時間：2023-09-04 16:54:38
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業全面成本管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：成本管理；全面成本管理；資金籌集成本
一、全面成本管理簡述
（一）全面成本管理的內涵
從時間上說，全面成本管理既包括對生產過程中成本的管理與控制，也包括產品設計及試制階段、銷售及售后服務階段的成本管理，它貫穿于企業生產經營的全過程；從內容上說，既包括產品生產成本的管理與控制，也包括產品設計及試制成本、資金籌集成本、材料采購成本、銷售費用、管理費用、財務費用、質量成本、使用生命周期成本、人力資源成本及戰略成本管理.實行全面成本管理是企業經營目標實現有力的保證。
（二）全面成本管理的意義
1.能夠從根本上降低企業的成本，整合管理系統，保證信息的共享。
在企業發展戰略中，成本管理處于及其重要的地位。如果在某一市場上同類產品的質量和性能相差無幾，那么決定產品在市場競爭的主要因素則是價格，而決定產品價格高低的主要因素則是成本，因為只有降低了成本，才有可能降低產品在該市場上的價格。
2.能夠細化考核，明確責任。
全面成本管理的優點在于細化，每一個點都有人對成本的消耗負責，改變了以往誰都在管卻誰都沒有管的尷尬境地，明確了各個部門的責任。
3.能夠很好地使中小企業進行價格決策。
目前中小企業在定價上很不規范，直接原因就是成本的計算不夠科學，如果實施了全面成本管理系統，每個產品實際的全部成本就會一目了然的呈現出來，進而就可以為是否承接某一有價格限制的訂單做出科學的判斷依據。
二、全面成本管理在中小企業中的具體運用
由于全面成本管理特別注重各個流程中的成本管理，所以下面就以流程成本為序逐個介紹全面成本管理的主要做法：
1.資金籌集成本的管理
資金籌集成本是指企業在籌集資金時所付出的代價。目前中小企業普遍存在著籌資難的問題，并且其正常經營所需的資金數量不足，且籌資條件要比大企業苛刻，所以應該特別關注中小企業的資金籌集成本。
中小企業在加強融資成本管理時，應綜合考慮融資渠道融入資金的成本，而不能僅僅從資金成本最低的某一種方式籌資，而是要根據業務發展的需要合理地安排各種籌資方式的結構，以優化資本結構，使企業的加權平均資金成本最低。
2.材料采購成本和儲存成本的管理
采購成本是全面成本管理中非常重要的源頭成本，是成本控制中很重要的一環。許多中小企業由于沒有設置專門的采購部門和系統的申購制度，材料采購與否是憑管理人員和倉庫管理人員的直覺而定的，所以有時候會因為倉庫沒有原料而停產，造成延誤交貨時間和經濟損失，有時候倉庫會有擱置很長時間沒有領用的材料，造成儲存成本增加而導致成本上升。
因此，中小企業應制定系統的采購制度建立、完善采購制度，實現采購成本控制。抓好進貨管理的核算，要做到材料質量符合技術標準，采購時要價比三家，組織進貨時要做到小批量，多批次，以降低儲存成本，減少資金占用，減少倉儲費用，并盡量消滅和減少庫存物資積壓、變質和霉爛等造成的經濟損失。
3.產品生產成本的管理
生產成本的管理主要是對產品實體形成的過程中所發生的生產成本進行的管理。對生產成本的管理主要是實施標準成本制度，即通過監督成本的發生將實施成本與計劃成本、定額成本或標準成本等進行比較，及時揭示差異，并將有關信息反饋給相關管理部門，以便今后采取更有力的措施控制生產成本。
4.期間費用的管理
對于期間費用的管理，一般應采用經費預算作為控制標準，特別是針對那些與產品沒有直接關系的間接費用，更需編制費用預算，事先制定預算，在日常的管理和控制中要嚴格按照預算的規定，本著厲行節約的原則，在能夠達到目標的前提下精打細算，盡可能減少它們支出的絕對數額或者提高支出的效益。針對中小企業行政開支嚴重，應堅決壓縮行政開支，在實際操作中可參考現代管理學中的零基理論行事。針對銷售費用高的問題，中小企業應制定合理的促銷策略，選擇有效的銷售方式，力爭以最少的銷售費用支出實現最佳的銷售收入。
5.質量成本管理
如果質量成本控制不好，將可能直接增加了企業的采購成本、產品制造成本、庫存資金占用成本、客戶服務成本，而間接導致客戶定單的減少和企業品牌的減分，甚至企業的關門或破產。由于現代市場經濟條件下產品的質量越來越受到客戶的關注，而中小企業由于產品質量問題發生的成本也越來越多。因此中小企業必須重視產品質量成本，加強質量成本管理，減少質量損失，這樣才能使中小企業的整體成本降低。
6.人力資源成本管理
現代市場的競爭最終將是人才的競爭，中小企業要發展就要做好人力資源的開發與管理工作，提高人力資源的使用效率。中小企業目前人才引進渠道過窄，隨意性大，缺乏完整的人力培訓計劃，而且崗位設置和人員配備也不合理，薪酬制度也欠合理，這樣就影響了工作效率，使得企業成本增加。企業在改革工資分配制度，進行人力資源成本管理時也不能僅僅從人力資源成本的絕對數上考慮，而應該更多的從相對數上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，關注其成本效益率。
綜上所述，大多數中小企業的成本管理還處于一種傳統的注重短期利益的模式中。隨著商品經濟的國際化發展，市場范圍日益擴大，競爭日益激烈，僅僅著重于短期利益的成本管理模式，已不能適應戰略管理的需要。因此中小企業要想在長遠上立足，就必須用全面成本管理的方法來武裝自己，解決當前中小企業所面臨的成本管理問題。（作者單位：冀中能源股份有限公司顯德汪礦）
參考文獻：
[1]周寶源.管理會計學[M].天津：南開大學出版社，2007：362-365.
一、我國建筑企業成本管理存在的主要問題
（一）成本控制意識差。長期以來，有些項目簡單地將項目成本控制的責任歸于項目成本管理主管或財務人員，其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，這樣表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，唯獨沒有了成本的責任控制。如果生產為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工而浪費人工費；如果技術人員現場布置不合理，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。
（二）沒有正確處理好工期、質量與成本的關系。企業發展的不同階段有不同重點。以前在成本失控、虧損嚴重的大形勢下，以成本控制為重，是形勢所逼；而近兩年質量管理成為新的重點，國家在糾偏，企業也要糾偏，否則就跟不上形勢的發展。對于工期要求緊的工程，進度控制當然又要擺在第一位。但為了保證工程的按期交付，盲目趕工期、要進度，會造成工程成本的額外增加。為了提高工程質量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程質量不合格，返工和停工又會造成經濟的損失。這樣顧及不全面，發展失衡，都會造成成本流失。
（三）非生產性開支居高不下。近年來，企業普遍存在著非生產性費用開支增長過快，這既有主觀原因，也有客觀原因。客觀上：一是企業的生產經營區域不斷擴大，自然費用開支也就隨之增加；二是施工規模擴大，項目部機構設置增加，管理人員增多，各種費用膨脹；三是近幾年職工工資的較快增長，計提養老、住房等其他附加費的比例逐年增加。主觀上：一是沒有嚴格施行財務預算管理；二是非生產性費用開支沒有很好地施行責任成本管理，費用開支控制不嚴；三是非生產性固定資產投入大，使折舊費、材料消耗、修理費增加；四是費用開支隨意性大，有的超計劃標準，花錢大手大腳，存在攀比、講排場和浪費的現象，等等。
二、建筑企業如何進行成本管理
（一）投標階段的成本管理。在投標階段，成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標價格提供依據。根據施工現場的踏勘情況，技術部門提出施工技術措施；生產部門提出施工組織方案和設備配備情況；勞資部門提出工種結構和人員配制；結合招標文件規定的材料供應方式（甲方供應或指定采購地點）確定施工中各種消耗材料（構件）價格；根據施工所在地和現駐地的距離及需要調遣的人員和設備數量計算出動員和遣散費用；財務部門根據項目經理部管理人員數量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場管理費用；最后根據招標文件規定的工期要求，按上述方法計算出工程的總體施工費用預算，即完成工程圖紙規定內容的直接花費，稱之為施工預算。然后根據招標文件規定的營業稅金計取比例和方式確定工程應交稅金，再加上投標費用（購標書、差旅費、公關費用等）；預計發生交工后保修服務費（保修期內發生的維修費和保修期滿后的預留保修費清算，銀行撤銷戶等的差旅費）等費用構成了建筑業企業承攬該工程的全部直接支出，稱之為工程預算成本，并依此可做出投標的最低報價。
（二）施工準備期間的成本管理。工程中標后，企業應根據中標額調整預算成本以確定工程項目的預算成本。要將計取的間接費用、計劃利潤、定額編制測定費等項目從中標金額中減掉，按國家現行規定，工程稅金一般在工程所在地交納，在確定預算成本中的稅金時，先看向業主收取的稅金夠不夠交納，如果超過或不夠時，要按實際應交數予以調整，現場經費中的臨時設施費根據實際需要進行調整，先將從業主手中收取的金額減掉，再根據施工現場實際情況由項目經理部提出該項費用計劃，經企業（或分公司）審批后作為預算成本的組成部分。預算成本是項目經理部成本的最高限額，不得突破。項目經理部要根據企業（或分公司）的預算成本，編制責任預算。編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經濟規律，對將要實施的工程項目作出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當地市場行情和供應條件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。
（三）施工期間的成本管理。工程直接費用主要是指項目成本形成過程中直接構成工程實體的人工費、材料費、機械使用費。工程項目施工期間，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實施性施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據實做出正確的預測。材料的成本控制可從兩個方面入手，即用量控制和材料價格控制。要嚴格控制人工費，首先要分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住；還要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全面施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率；同時，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。根據企業的施工生產和管理能力，精簡重疊職能的部門，合并職能相近部門，弱化附屬非管理部門，有效地控制公司辦公經費。
（四）竣工驗收期間的成本管理。建筑業企業按照圖紙要求完成施工并經業主驗收后，進入工程結算階段，直到該工程項目所有款項收回結束。在結算前，工程財務人員要計算出各分部分項工程的直接成本與預算成本對比，以發現是否存在中標額（預算）外需要業主簽認的費用，如因業主原因導致的停工損失、設計變更的費用增加等。一般來說，工程最終結算額=中標價格（施工圖預算）+現場簽認費用。在業主提出最終結算額前，預算人員必須與財務人員進行認真全面核對，互相補正以免漏項，確保取得足額結算收入。
建筑業企業為了在競爭中求得生存和發展，確保與業主的合同條款中的承諾得以實現，要有效地對“三大目標”進行控制，即合理地處理好成本目標、工期目標、質量目標。在工程保修期內，項目經理部應根據實際工程質量，合理預計可能發生的維修費用，并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。根據實際情況，項目部可委派專人或就近施工的人員代管，盡量節約開支。
（五）加大成本管理工作宣傳力度，增強全員責任成本意識。工程項目成本管理和控制，不只是管理的問題，而是管理、經濟、技術與法律等的綜合反映。加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優越性方面來引導和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，這樣人人關心、處處把關、層層控制，只有全心全意依靠廣大工人，調動職工的積極性、主動性、創造性，才能形成強大的凝聚力和群體敬業精神，克服只管干活拿錢，不管投入產出的傳統觀念，樹立“企業是我家、人人都有責”的大局觀念。切實增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現成本控制的根本轉變。
論文摘要：成本管理是企業內部管理永恒的主題，全面加強成本管理是目前集團做大做強的需要，是企業打造大集團、提升競爭力的保證。
1全面加強成本管理的必要性
1．1煤炭行業的經濟形勢
當前煤炭經濟形勢很好，產銷兩旺，價格回升，煤炭經濟狀況有所改善，職工收入有所增加。這是近年來國家對煤炭行業采取一系列政策措施效應的體現，也是國民經濟持續快速發展強力拉動的結果。但是，應該清醒地看到，目前煤炭經濟形勢的好轉，主要是煤炭產量增加和價格上升形成的，煤炭產量結構和經濟運行質量沒有質的提高。煤炭工業的發展仍面臨著很大挑戰。為此。優化產業結構，提高行業競爭力，夯實企業內部管理基礎，特別是全面加強成本管理尤為重要。
1．2企業的內部管理
為保證企業做大，規模擴張的成果，必須要有強有力的管理手段和管理基礎。只有抓好內部管理夯實基礎管理工作，才能打好做大的根基。根基建立的關鍵是抓好成本管理，企業競爭力的強弱，關鍵是成本費用的高低。過去幾年，集團公司在成本管理方面做了大量的工作，也取得了一定成效。但目前的成本管理工作與企業發展的要求還有很大差距，還存在諸多問題：①部分單位領導重生產輕管理的意識還很濃，成本管理工作參差不齊，市場形勢的好轉掩蓋了內部管理的漏洞，過緊日子的思想淡化，意識差，應該實現的利潤被成本所擠占。②成本核算和分析重結果，不重過程，控制手段弱。③成本核算口徑不統一，不規范，沒有可比性。這些問題都須各級管理人員加以重視。
2加強成本管理
成本管理貫穿于企業整個經營活動中。在現階段，集團公司應從以下幾方面加強成本管理，夯實基礎，提高集團公司效益。
2．1全面實施責任目標成本管理責任目標成本管理是以落實企業內部各級領導、各個部門、各個崗位的經濟責任制為手段，以目標成本控制為對象，以總成本和單位成本雙向控制為重點，對企業成本的投入，實行全員、全方位、全過程的最大責任控制。自集團1999年創建這一管理體系并運行5年以來，已取得了很好的經濟效益和社會效益。運行的最大特點是規范了人們的行為，提高了各級人員的管理意識，使生產經營的各個環節有序運行，變以往的行政命令式為制度約束式。
2．2抓好生產過程中的成本控制煤礦成本控制重點在井下，采、掘、開環節直接成本在煤炭生產成本中占40％左右，機、運、通等輔助生產環節的成本約占30％，因此控制好井下、生產、輔助各環節、各過程的成本，才能最大限度地節支降耗。
(1)加強生產過程成本控制。首先把生產過程中涉及成本形成的過程逐一摸清。根據生產組織方式確定每一工作面、每一掘進頭的生產工藝。將材料、工資、電費、修理費等成本項目逐一分解到采煤、掘進、運輸、通風、機電等各個環節，再依據各種成本消耗定額，測定每個環節的直接成本即標準成本。例如：依據每個掘進頭的支護方式、斷面的大小、組織方式等測定每個掘進頭的每米巷道直接成本。在運行過程中做到日常控制、分析和考核。
(2)抓好生產設計上的“先天成本”。煤礦的成本水平，很大程度上取決于技術工作的“先天成本”。當開拓系統、巷道布置、設備造型、開采工藝等技術方案確定后，生產過程中發生的直接成本基本已確定。至于在給定的生產系統內，使用既定的方法和設備進行生產，僅是一個后天保證問題，生產過程的成本控制僅限于減少浪費，降低消耗，節約支出等。而對于因技術不合理造成的成本偏高，則無能為力。因此要解決煤炭生產的“先天成本”問題，必須全力把住工程優化設計關，注意抓好兩方面工作。
首先，在開采方案的設計上，要反復論證，優中選優，充分考慮利用現有系統，減少新開工、降低工程造價。其次，在老礦的開采設計上，根據井深巷遠，環節多，系統長，用人多的特點，重點在收縮老區、簡化系統，實行合理集中生產、降低通風、排水、供電、提升等固定成本費用上優化設計。
2．3依靠科技進步降低成本
煤礦是勞動密集型企業，在原煤成本主要項目中人工成本約占20％。要想使生產成本大幅下降，必須依靠科技進步，走集約化發展生產之路，通過科學合理組織生產，提高單產、單進，實現減線、減面、減人、提效。近幾年來，邯礦集團緊緊抓住技術創新這條主線，依靠科技進步，實現了成本下降。狠抓高產高效礦井建設和高產高效采煤隊建設，大力提高礦井日產和工作面單產水平，減少礦井工作面個數，節約工資支出。在生產和施工中，要廣泛采用新工藝、新技術。
通常情況下，均是由于非人為原因、人為原因導致企業成本數據出現缺乏真實性的情況。分析成本數據缺乏真實性的原因，主要是因為部分負責人為了使自身獲取的利益得到提高，出現對原始資料、成本數據隨意篡改的情況，導致企業出現虛盈實虧的情況。同時，因為沒有及時的數據，使工作人員在實際的工作中無法再最快的時間內將數據輸入，導致數據缺乏真實的情況。
二、完善企業成本管理控制的相關措施
（一）構建激勵業績評價與標準成本的制度
首先企業在實際的發展中要想有著良好的成本管理制度進行約束，則需要基于良性運轉能力的基礎下將合理科學的激勵評價制度進行構建，全方位推進成本管理工作。其次，細化企業成本管理目標，主要是對企業預算、技術、生產等方面的標準數值進行統一規定，確保能夠真正的轉移成本管理的重心工作。這樣不但使企業能夠把握良好的戰略機會，并且能夠使企業與市場的相關改變的需求互相使用。
互相結合長效評價以及衡量績效，能夠使業績評價機制發揮自身的作用，給企業構建激勵機制、績效評價奠定基礎。企業給基于創造價值的基礎下，確保銷售、供應、生產能夠實現一體化，全方面利用年度追蹤、季度報告、月度追蹤、價值貢獻等方面的工作，使企業能夠具有科學、長效的發展趨勢，將評價向導的作用全面發揮。
（二）健全成本管理方式的相關措施
企業成本管理實際的工作水平在很大程度上受到成本管理的影響。現今，因為企業在實際的發展中沒有合理的成本管理方式，造成成本管理無法將自身的作用全面發揮。企業成本控制中應該對成本控制范圍進行深入完善，因為企業傳統的成本控制與成本管理只是控制產品某一環節的生產成本，造成無法真正的實現成本控制管理。
因此，企業應該構建健全的預算制度，對企業成本控制有著非常重要的作用，并且，還應該加強監督企業實施成本預算管理的過程，在企業運用成本時，全面的監督企業成本管理控制的工作，確保有效利用企業資源、企業成本的效率得到提高，將企業成本管理控制的作用全面發揮。企業實施成本管理控制時對成本控制管理方式全面完善，成本管理工作采用信息化的方式進行輔助，確保成本管理控制工作水平得到提高。
（三）構建企業成本控制責任機制
企業在實際的生產經營活動中，構建完善的成本控制、成本管理責任制度能夠促進企業成本管理工作人員的工作責任感與工作積極性全面提高，確保成本管理工作效率明顯提高。企業對成本管理工作全面重視，并落實相關責任制度，能夠起到相互監督的作用。
目前，企業成本管理控制制度在具體的應用中存在較多的弊端，針對性的構建成本控制責任機制能夠全面落實成本控制工作，對成本管理控制能夠起到監督的作用。另外，企業在落實成本管理控制工作時，需要全體工作人員的積極配合，因此，企業員工應該將成本管理意識有效提高，對成本管理控制全面認識，確保企業競爭力得到全方位提高，促進企業快速的發展。
三、結語
關鍵詞：成本管理；全壽命周期成本管理；全面成本管控；標準成本管理；作業成本管理
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2011年12月26日
一、我國電網企業成本管理中的問題
繼2002年后，我國電力體制改革逐步推進。2009年5月，國務院批轉國家發改委關于深化經濟體制改革工作意見，提出要加快推進電網企業主輔分離和農電體制改革。電力體制改革步伐的加快增大了電網企業的成本管理壓力，電網企業需主動加強成本管理，提升經營績效。
（一）成本管控范疇有待拓寬。電網企業是典型的資金密集型企業，電網企業購電成本、折舊費用等占總成本的比重較大，成本可控空間較小。隨著近年來電網建設步伐的加快、電網建設投資力度加大、電網企業固定資產規模迅速增加，折舊費用呈現快速剛性增長趨勢，同時，為執行國家電價政策和節能調度政策，購電成本優化的空間較小。近幾年，我國電網企業十分注重對可控成本的管理，如國家電網公司制定了包括材料費、修理費、其他可控費用在內的3項可控費用指標，對輸配電成本進行嚴格控制，實現了成本節約。因3項可控費用占主營業務成本的比重不足20%，為了全面控制成本增長，亟須打破可控成本的傳統范疇，在更大范圍內實行成本管控。
（二）成本管控周期有待拓展。電網企業通常按照會計年度對成本進行分期管理，但單純按年進行成本管理，割裂了成本項目在時間序列上的關聯性，不利于基層電網企業主動控制基建投資和對外投資成本，容易造成企業過于關注短期業績，不利于電網的長遠發展。為了服務于電網企業的可持續發展，需要打破按會計年度進行成本管理的傳統做法，延伸成本管控周期。
（三）標準成本管理有待加強。電網企業長期以來形成的管理鏈條長、管理層級多等特點增大了成本管理難度，而標準成本管理則可以打破層級壁壘、增強成本管控力度、提升成本管理的科學化水平。因我國電網企業經營區域較廣，各地區地理環境、氣候條件、經濟發展程度均存在較大差異，實施標準成本管理的難度較大，致使成本的標準化管理成為電網企業成本管理的難點。隨著電網建設步伐的加快和電網企業管理水平的提升，電網企業需要進一步實現成本管理的標準化，提升成本管理績效。
二、國外電網企業成本管理經驗
20世紀八十年代以來，各國電力監管部門加強了對電力企業的成本監管力度。為了應對日益增大的市場競爭壓力，電力企業紛紛將成本管理作為戰略重點，通過優化成本管理贏取利潤空間。
（一）全面成本管控和標準成本管理。全面成本管控是將成本費用等費用性支出、基建和對外投資等資本性支出、企業常規支出和例外支出等全部納入成本管控范疇，對成本資源進行全面規劃、統籌協調。全面成本管控在國際電力企業成本管理的實證研究和實務管理中都得到了應用。
標準成本管理指通過制定產品的成本標準實現成本控制。標準成本管理理念最初被用于西方制造企業，對提升企業績效起到了推動作用。隨著國際電力成本管控體制的發展，標準成本管理在電力行業得到廣泛應用。
全面成本管控和標準成本管理在英國電力監管中得到了較為全面的應用，文獻運用全口徑成本分析法，對電力企業的兩大成本――經營性成本和資本性成本進行了量化比對研究，指出合理的成本管理機制應有利于節約這兩類支出，并應在二者出現沖突的情況下使經營者做出正確的決策。
英國電力監管機構OFGEM首先實現了對配電企業成本的全口徑管控。OFGEM對配電企業成本的監控范圍既包括運行、檢修、事故搶修等日常生產成本，也包括財務費用、培訓費用、人力資源成本等管理成本，并對經營性資本支出和非經營性資本支出實施不同的監控政策，對例外支出、非經營性資本支出以及發生頻率低但影響較大的支出予以專門監控，對輸配電成本實現了全口徑監控。為了優化成本管理，提升成本管理績效，OFGEM在全口徑成本監控的基礎上對生產費用和基建投資進行了統籌協調。如，OFGEM經過統計分析發現，基建投資和生產費用之間存在互補關系，若增加運行維護支出，則可推遲基建投資；而增加基建投資，也可導致運營成本的降低，基建投資額較高的配電企業每年可節約200萬～500萬英鎊的運行維護費。為了確保基建投資效率，OFGEM規定新增基建投資所致的運營成本節約額應達到總收入的0.5%～1%。
在全面成本管控的基礎上，OFGEM進一步對輸配電企業實施標準成本監控。OFGEM在實施標準成本監控時，也遇到各配電企業地區差異大、成本標準難統一的難題，其解決問題的途徑為：1、通過復合規模系數（包含線路長度、用戶數量、配電臺區3個因素）統一成本標準，對普遍存在的規模差異進行統一調整；2、謹慎考慮個別差異，僅對差異特別大的個別因素（如倫敦地區的工資水平高于英國其他地區）進行了調整，對于不普遍且難以量化的地區差異，一般不予考慮；3、規范和細化配電企業成本資料的上報標準，2009年4月，OFGEM了《配電價格控制復核，成本報告規則：方針和指引》，對成本項目的具體分類和定義、成本數據的歸納、展現及上報等逐項做出詳細界定，為成本標準的制定提供了準確且有可比性的基礎數據。
英國實行以全面成本管控和標準成本管理為基礎的輸配電成本監管模式取得了顯著的成果：1990～2008年英國的配電和輸電價格分別下降了50%和41%；1990～2003年英國配電企業每年經營成本下降7.7%；1990～2008年電力企業的稅前資本成本率（Pre tax WACC）從8.5%下降至6%左右，相當于為客戶創造了約3.12億英鎊的價值。成功的輸配電成本監控體制不但有效地降低了成本，還促使了英國輸配電質量的提高和電網投資規模的上升：1990～2005年英國停電頻次下降了30%，次均停電時間縮短了30%；1990～2004年英國的配電網年均投資規模從20世紀八十年代末的年均38億英鎊增至年均155億英鎊，2004～2009年年均投資預計74億英鎊；1990～2005年英國的輸電網年均投資規模從20世紀八十年代末的2.5億英鎊增至4億英鎊，2005～2012年年均投資預計將達15億英鎊。
（二）全面成本管控和作業成本管理。全程成本管控是指突破傳統的年度成本管理模式，縱向延伸成本管控周期，在較長的時間內對成本費用實行管控。對于以資產密集為特征的電網企業來說，其重點是圍繞資產的全壽命周期開展全周期成本管控。全程成本管理常與作業成本管理結合起來，以便細化成本管理，實現挖潛增效。
作業成本管理是將生產過程細分為不同的作業，對作業進行核算和管控，進而細化成本信息、優化作業管理，提高運營績效。從20世紀八十年代后期開始，國外許多電力企業改變了較為粗放的成本管理模式，通過作業成本法重構成本管理模式，建立成本與各類作業的關系，為成本管理提供精確的依據，以實現生產作業的標桿化管理，提升經營業績。2008年底，澳大利亞能源監管機構AER相關資料顯示，其監管的9家配電企業均不同程度地用到了作業成本管理法。
美國JEA公司在全程成本和作業成本管理方面取得了成功經驗。該公司是美國佛羅里達州杰克遜維爾市的市政企業，主要從事供電、供水、污水處理業務。2001年該公司的供電用戶數量居美國市政電力企業的第8位。從1998年開始，JEA公司全面實施全程成本和作業成本管控：公司全面實施了資產全程管理戰略，并將傳統的按職能劃分的部門結構重新按照生產周期進行重組，采用全程成本管理模式；在公司CEO的直接領導下，成立了由財務經理、生產經理、預算人員組成的領導小組，負責在公司的160個成本中心推行全程成本管理。在該領導小組的協助下，各成本中心的經理將其生產過程細分為作業和子作業，分析各項作業的成本動因及其投入和產出，把生產作業第一線的成本消耗實時錄入成本信息庫，生成作業成本報告，以便剔除非增值作業，控制作業成本。JEA公司通過全成本管理和作業成本管理，為其優化作業管理、提高經營績效打下了堅實的基礎，并取得了顯著的效果：該公司的電價在美國屬于低水平，但財務業績在美國地方電力企業中名列前茅。
三、對我國電網企業成本管理的啟示
（一）實施全口徑成本管理，拓展成本管理的廣度。打破傳統成本的局限、更新和拓展成本管控的范疇，建立電網企業全口徑成本管控體系，有利于電網企業全面有效管控成本資源，實現統一規劃、統籌協調，推動生產經營與電網建設的協調發展。為此，建議電網企業：
1、建立全口徑成本費用管控機制。將各項成本、費用、營業外支出全部納入成本管控范疇，做到對所有成本費用進行管控、所有成本費用均在控。
2、建立投資效益考核機制。將對外投資、基建投資等資本性支出納入成本管理范疇，加強基建投資成本管理，控制工程造價，避免盲目投資，確保投資收益。
3、建立生產成本與基建成本整體協調機制。量化分析基建投資和生產費用的互補關系，在核定檢修運行費用時逐漸引入資產成新率指標，避免僅以資產額為基礎核定成本費用時對資產規模較小的電網企業帶來不利影響，促進生產經營與電網建設的協調發展。
（二）實施全壽命周期成本管理。為了克服傳統分期成本管理對企業長遠發展帶來的不利影響，亟須延伸電網企業成本管理周期，在資產的全壽命周期內實行成本管理，實現資產全壽命周期成本收益最大化的目標，推動電網企業的可持續發展。具體實施時應做到：1、建立成本長期管控機制。避免企業的短期行為，以促進電網企業的長遠發展；2、研究制定資產全壽命周期成本管理的具體措施。對各成本項目實行全程管控，實現資產全壽命周期成本效益的最大化；3、針對關鍵資產建立成本數據庫。對重點建設項目全壽命周期內的成本收益進行跟蹤監控和量化分析，積累有關成本數據，優化成本管理，推動電網建設的科學發展。
（三）實施標準成本管理，統一成本管理尺度。標準成本管理既是企業改進內部管理的有效途徑，也是監管機構實行成本監管的重要依托。全面實施標準成本管理，可以增強電網企業成本管理的科學性，加大電網企業集團總部對基層電網企業的成本管控力度，推進電網企業成本管理績效的整體提升。其相關措施為：
1、制定更加明確細化的成本核算規則。在新企業會計準則的基礎上，對成本費用項目的分類、內容、定義、口徑、核算方法等進行更加細化明確的規定，確保各單位成本信息的可比性和準確性，為標準成本管理提供必要的基礎支撐。
2、制定科學的電網成本標準。在細化成本信息的基礎上，綜合考慮地區差異的普遍性、可量化性、影響程度等因素，對于各地區普遍存在且可量化的地區差異因素應在科學測算和全面分析的基礎上一并考慮；對于不普遍、難以量化且影響程度較小的地區差異因素可暫時不予考慮，以確保成本標準的統一性。
3、全面實施標準成本管理。通過成本標準的全面實施，統一成本標準，減少無效成本消耗，加強電網企業成本管控力度，增強成本管理的科學性。
四、結論
在電網企業建立全口徑、全周期成本管理機制，全面實施標準成本和作業成本管理，可以拓寬成本管理廣度、延長成本管理縱深、統一成本管理標準、將成本管控落實到各生產作業環節，有助于電網企業加強成本管控力度，提升成本管理的標準化、精益化和科學化水平，促進電網企業實現效益目標和可持續發展。
主要參考文獻：
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[3]孟凡生.電力企業成本計算模式問題研究[J].電力技術經濟，2003.15.4.
關鍵詞：戰略成本管理；現代企業；應用
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01
戰略成本管理是成本管理與戰略管理兩者的結合而發展起來的，是傳統成本管理對競爭環境變化而進行的適應性變革。戰略成本管理主要指的是通過戰略的眼光，以成本為切入點準確辨別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，也就是通過成本數據與信息，為戰略管理的各核心步驟提供戰略性的成本信息，有助于提升企業的競爭實力，是一種有效的管理模式。
一、戰略成本管理的優勢
（一）強化了現代企業的經營管理
現代企業內部管理工作中，戰略管理的理論研究已有顯著成效，并且，還出版了大量的相關著作。實際操作過程中，多數企業相繼構建了如研究開發部、戰略研究部等專業的戰略研究機構，但實踐中將重心放到了企業的經營戰略管理上，并沒有過多的注重戰略成本管理。企業內部管理屬于一個整體性的系統，戰略成本管理必不可少，科學合理應用戰略成本管理已經是企業會計管理工作中必須考慮的。
（二）健全現代成本管理體系
戰略成本管理是現代成本管理中的核心部分，其很好的克服了傳統企業成本管理中將成本局限在微觀層面上的范圍，將精力轉向了企業整體戰略的層面上，比如，生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯的成本分析等，對于企業成本的有效預測、合理決策有很大的幫助，從而明確適應于企業的經營戰略，詳細界定企業發展與強化成本管理兩者的關系，促進企業經濟效益的全面提升。
（三）加快了新的成本管理觀念的形成
企業要想不斷提升自身市場競爭實力，就必須一如既往的用相同的成本為客戶提供最佳的使用價值，或者用低成本為客戶提供同樣的使用價值。現代企業使用什么樣的成本戰略較為合理，直接由整個企業的經營戰略及競爭戰略而最終決定，成本管理應提供優質的服務給企業經營管理，促進企業更好的發展。
二、戰略成本管理在現代企業中的應用途徑
（一）樹立戰略成本管理觀念
應加強企業和員工戰略成本管理觀念的形成，從管理層角度上分析，除了要在思想上促進戰略成本管理的全面實施，還必須給予必要的資源支持，明確有利于企業的目標及核心調整點，通過有效的舉措提高管理效率。從企業職工角度上分析，應培養一批專業的團隊加強協作。企業領導與職工樹立科學的成本意識，創新成本觀念，積極主動的在企業內部推廣戰略成本管理。此外，嚴格按照戰略成本管理的要求，對企業的組織結構進行全面優化，以確保戰略成本管理的實施有強有力的組織保障，不斷健全扁平化組織形式，各部門間要積極交流、協作，力爭培養一批學習型組織與動態式的人才隊伍，讓各部門共同配合努力完成工作任務。
（二）加強戰略成本控制
戰略成本控制共涵蓋了控制標準的明確、具體活動的衡量以及錯誤舉措的整改。其中，控制標準的明確主要將戰略成本計劃作為前提，所以，控制標準的合理高效與否直接決定了控制工作最后的成效。對具體活動衡量過程中，應通過實際明確的控制標準認真全面的分析企業所有活動的成本行為，以此找出存在的問題，并采取有效方法予以整改，提供強有力的信息支持。并且，該活動能夠將戰略成本控制具有的動態特征全面的體現出來；首先會通過控制標準對企業成本活動及時掌握，以及通過控制標準與分析結果揪出活動過程中的偏差，及時改進，其次會結合企業內外部環境情況，不斷完善計劃與控制標準，營造氛圍良好的競爭環境及戰略目標。進行戰略成本控制時，應給予必要的組織支持，調動企業全員的參與積極性。
（三）戰略成本管理中充分運用計算機技術
戰略成本管理貫穿于企業各環節階段，所以，企業必須充分運用先進的計算機技術，構建一個網絡化交互式的、超企業邊界的不但涵蓋高效先進的軟硬技術，同時具有先進管理思想與管理理念的會計信息管理系統。構建一個完善的計算機管理系統和國際互聯網對企業經營過程中所需的供應商信息、市場需求信息等及時的收集，從而構成完善的戰略管理平臺，促進戰略成本管理的有效運行。另外，會計工作者應熟知相關的業務知識，在成本核算工作中實行會計電算化，采用這些會計軟件對于企業管理者的成本預測、決策十分有利，同時，還能夠有效監控控制過程，加強成本管理的事前預測、事中控制以及事后分析工作，確保企業成本管理工作的高水平。
（四）加強全面成本管理
成本管理涉及企業經營全程，從設計階段到開發策劃階段都應注重成本的節約。企業要想實現利潤最大化，就應該構建起成本確定市場的觀念，充分利用成本決策作用。此外，成本管理中，必須對企業的總體效益予以考慮，在動態成本效益觀念的基礎上認真分析成本及其控制事項，加強投入與產出間的對比以明確投入的科學必要性，企業應以自身效益為出發點，合理的升降成本，實施動態式的成本管理模式。
三、結論
綜上所述可知，現代企業實施戰略成本管理不僅促進了企業的成本管理方法與管理手段的全面改革，而且還使得企業的成本管理工作水平越來越高，增強企業的市場競爭實力，已經成為了現代企業健全成本管理體系和強化成本管理的最佳方法。
參考文獻：
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[2]李曉佳.淺析我國戰略成本管理的問題及解決途徑[J].北方文學（下半月），2010（07）.
[3]曹燕紅.戰略成本管理應用研究[J].北方經貿，2010（08）.
一、工程項目成本的概況
1、成本的概念
成本是耗費勞動的貨幣表現形式。成本屬于商品經濟的價值范疇。是商品價值構成的重要組成部分。從本質上講，成本是一種價值犧牲，其作為各種犧牲的表現形式，成本從經濟角度看，并不是全部犧牲都可以在現金流量上進行直接反映。非財務成本、財務成本及機會成本為成本的三大分類。
2、工程項目成本的概念
作為一項綜合性指標，工程項目成本是項目施工過程中各項耗費的總和。施工組織、技術及經濟管理等屬于工程項目成本管理包含的內容。建設工程一般都具有工期長、工序多及施工復雜等特點，為此，必須遵循工程項目需求進行工程項目成本的有效控制。遵循成本支出性質對工程項目成本進行劃分，可分為合同成本、目標成本、實際成本三類；遵循計入財務的方式對工程成本進行分類，可分為直接成本、間接成本兩大類。
3、工程項目全面成本管理的概況
全員、全面及全過程為全面成本管理TCM內成本管理“三全性”的重要體現。全面成本管理要求，工程項目各個環節、各個部門等都積極加入成本管理，并對科學管理加以強調，做好全員成本管理工作。通過全面成本管理體系的建立，將全體員工的主動性充分發揮出來，不斷對成本管理進行改進，實現成本降低的目的。
二、工程項目全面成本管理的相關理論
1、控制理論
控制理論由美國數學家維納創立，目前在多個領域得到了廣泛地應用。控制是指控制主體對受控個體的一種能力作用，在此作用下按照施控主體的預定目標受控客體進行運動，最終實現該目標。實現預定目標是控制的目的，換言之根據既定狀態被控對象進行有效運行。在控制系統內，施控主體、受控客體、施控和受控之間作用傳遞為其三個基本組成部分，如圖1所示。遵循有無反饋回路控制系統分為2種形式：開環控制系統、閉環控制系統。作為一種簡單控制方式，開環控制的特點為只有正向作用存在于施控主體和受控對象間。反饋控制系統為閉環控制系統，正反饋與負反饋為反饋的主要形式。做好正、負反饋工作，可為工程項目全面成本管理提供理論基礎。在社會經濟系統內前饋控制也被叫做事前控制。在項目全面成本管理中，該理論主要應用于以下2個方面：第一，遵循企業統一成本控制相關要求，與項目實際情況相結合，進行符合項目具體情況的成本管理制度的制定，進而對各項費用開支情況進行約束，避免浪費與誤差等現象的出現；第二，項目施工過程研究中，實現成本目標時，可能出現極大的影響因素，為此，可選用科學有效的方式，降低對成本造成極大的影響。如季節性、地質情況等。
2、制度經濟學理論
在社會經濟發展中，制度資本和制度成本對其起決定作用。作為制度機制判斷的主要標準，制度經濟學對市場交易變化和發生將產生極大影響。制度成本是指市場交易過程中實際支付的成本，同時還包含機會成本（制度影響下，不能順利進行的市場交易或放棄的交易）。在制度作用下，可有效降低交易成本，但其還應涵蓋邊際成本。通過成本管理控制，實現成本有效降低。
三、加強工程項目全面成本管理的措施
作為建設工程管理、運行等工作的決策依據，工程項目全面成本管理對工程經營發展發揮著重要的作用。對工程項目成本有效利用及科學管理，可以對工程建設事業的高速發展提供更好地服務，這也是建設企業的主要任務。為提高工程項目全面成本管理的水平，必須實現成本管理規范化、提高成本管理人員的素質，只有這樣才能為工程項目全面成本管理水平的提升提供一份強有力的保障，才能實現成本管理的社會效益與經濟效益。
1、實現工程項目全面成本管理規范化
為順利開展工程項目全面成本管理工作，相關單位管理人員必須對有關法律法規進行熟練掌握，并按照相關規章制度對成本管理要點進行學習及熟悉掌握，完善全面成本管理制度，構建成本管理工作責任制及保障機制。根據《工作目標綜合考評辦法》進行工程項目全面成本管理體系的建立。如發現全面成本管理工作存在重大問題，應及時采取行之有效地措施加以處理，確保全面成本管理的質量，為成本管理水平的提升提供強有力的保障。為有效控制工程建設成本，必須嚴格遵循經濟責任制原則，有效結合責、權、利，并在項目內進行各成本中心的確定，要求其具備控制成本的能力與責任，進而完善項目成本控制責任體系。但責任又屬于一種權利，為將各個成本中心的主動性與積極性充分調動起來，必須定期考評員工業績，并明確獎懲制度。
2、提高成本管理人員的素質
目前在工程項目全面成本管理中普遍存在管理人員業務素質較低的現象，如財務資料信息整理過于敷衍、資料收集不認真，歸檔不規范等，這些現象的大量存在導致工程項目成本管理工作難度不斷加大。在成本管理中，為對全面成本管理水平進行有效提升，財務及相關部門專職人員必須端正工作態度、指導管理兼職人員，確保其操作的規范性，在各個環節、各個層面上確保成信息的準確性，企業應組織專業知識培訓課程，定期地讓工作人員參加，以此有效提升成本管理人員的專業素質，確保成本管理信息、數據的完整性與準確性，確保管理流程的規范性，實現工程項目全面成本管理的科學有效性。成本管理應通過全體員工來完成，作為一個綜合性指標，成本涉及各個部門，因此工程建設企業必須加大成本控制意識，遵循定額、限額及計劃等原則進行有效管理。從全方面多層次對成本管理中存在地弊端進行杜絕，避免浪費，形成完善的成本管理網。成本管理貫穿于建設企業經濟管理的整個過程，如施工組織設計、材料使用等。為此，建設企業全體人員必須加強成本控制意識，積極參與成本管理工作，為貫徹落實成本管理，達到預期目標提供可靠的保障。
3、工程項目全面成本管理信息系統的建立
因施工企業具有較大的規模，要求其技術與生產方式必須與社會經濟、企業發展相適應。在工程項目成本管理活動中，成本信息數量也急劇增加，如選用人工方式對工程項目成本信息進行處理，不僅浪費時間，更消耗人力，同時具有較差的準確性。為達到工程項目全面成本管理的動態化、全面化，必須實現全面成本管理的信息化集成，進行工程項目成本動態管理系統的開發。通過工程項目成本管理信息系統的建立，以計算機為信息化的主體，不僅可以對處理資料的時間進行有效降低，更能形成各類綜合性的成本資料，以此幫助項目管理人員對信息進行及時掌握，確保信息的完整、準確性，并為工程項目全面成本管理提供可靠的信息保障。
四、結束語
【關鍵詞】戰略成本管理成本成本動因分析成本決策
一、戰略成本管理概述
（一）戰略成本管理的概念及內涵
“戰略”一詞原屬軍事術語。將“戰略”觀念運用于企業管理形成了企業戰略管理，其定義為：企業的高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展。根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰略成本管理（StrategicCostManagement）的提出。
成本管理是企業管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本數據和信息，來發展及確認能促進公司競爭優勢的最優戰略。
（二）戰略成本管理的基本思想
戰略成本管理思想是關于戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：
1、成本的源流管理思想
管理成本要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發生的源流。成本發生的源流包括時間源流、空間源流和業務源流。從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點，是企業可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業的組織結構、職能分工、管理制度以及企業文化、外部協作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件。改變成本發生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現。
2、與企業戰略相匹配思想
戰略成本管理要以企業戰略為核心展開，企業可以采取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業的發展階段不同，其目標和戰略重點也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業的發展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發生反向變動，為了避免戰略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰略措施之間要協調配合。
3、成本管理方法措施的融入思想
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業務管理和業務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優先于成本管理措施與方法本身。
（三）企業戰略成本管理的特點
要明確企業戰略成本管理的基本特點，必須注意企業戰略成本管理與戰術成本管理的區別，不應相互混淆。我認為，企業戰略成本管理具有以下的基本特點：
1、對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。
2、戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執行目標，所以在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。
3、企業戰略成本決策的重大性。
企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。
（四）戰略成本管理的基本框架
在大多數的戰略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件；戰略定位分析主要包括成本領先戰略、差異領先戰略、目標集聚戰略、生命周期戰略及整合戰略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質量管理等。
二、由成本動因看企業戰略成本管理存在的問題及解決對策
（一）戰略成本動因的定義、特點及分類
成本動因（costdriver）是指引起產品成本發生的原因。
這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰略成本動因是指從戰略上對企業的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：
1、與企業的戰略密切相連，如企業的規模、整合程度等。
2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
3、與作業性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰略的意義上作出成本決策，為我國企業進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
（二）結構性成本動因帶來的問題與對策
結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：
1、規模經濟：所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業為了為自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。
3、學習（learning）與溢出：企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計，提高優質品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業進度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。
4、地理位置：企業的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業的工資成本和納稅支出。
（2）企業所處環境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。
（3）企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業經營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優越的生活環境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業的促銷成本和銷售成本如運費。
（三）執行性成本動因帶來的問題與對策
執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：
1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯系：所謂聯系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類：一類是企業內部聯系；另一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯系。
（1）企業內部聯系。企業內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯系、生產作業和內部后勤的聯系、廣告和直接上門推銷之間的聯系、品質控制與售后服務之間的聯系。針對相互聯系的活動，企業可以采取協調（coordination）和最優化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。
（2）垂直聯系：垂直聯系反映的是企業活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。
3、全面質量管理：與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業帶來降低成本的重大機會。超級秘書網
上述兩種戰略成本動因的最主要的區別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業而言，執行性成本動因總結的越多，將越有助于企業的成本管理。
總之，戰略成本動因分析為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，應引起企業領導者的高度重視。
參考文獻
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3、《戰略管理》中國財政經濟出版社張士玉王濱有張士宏2002
關鍵詞：核電企業；成本管理；管理質量；提升策略
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）003-000-01
成本管理質量提升的總體管理策略就是以中核集團公司關于核電運營企業“以安全為中心的運行業績和以成本為中心的經濟效益”的中心任務為指導，分路徑，樹標桿，建流程，明責任，持續推進成本管理工作，實現成本管理績效優秀與管理流程先進的目標。本文針對管理質量提升的具體策略展開系統分析，具體如下。
一、核電企業的成本管理目標及方向
（一）總體目標。為適應當前核電市場發展環境，我公司提出了“五年內單位售電成本達到國內優秀水平，成本管理流程達到國際先進水平”的發展總體目標。
（二）方向。1.優化大修成本。在目前已完成大修維修標準工時定額編制的基礎上，后續嵌入服務采購流程中，提升生產計劃管理和承包商市場化管理的精細化。2.優化外部用工成本。提出外部用工成本管控目標、機制和措施。例如，根據《外部人力考核辦法》優化內部調配，實施考核。3.進一步完善計劃預算考核JYK一體化的流程。優化公司全面預算管理體系，業務流程；明確公司內部預算管理的責任體系；優化公司考核體系。4.管理性費用的控制。繼續制定完善相關標準，是的各類管理費用開支項目的標準得以全面。
二、核電企業成本管理的特點及現狀
（一）核電企業成本管理特點。核電企業成本管理的總體是要以保障核電企業生產機組的安全穩定運行為基礎，以經濟成本效益為管理導向，通過責任成本管理模式作為主要管理模式，以企業的資產全壽命作為管理主線，并構建科學合理的監督評價機制[1]。管理內容可分成固定成本與變動成本等兩大類。固定成為指不會發生變動如員工薪資、大型修理費用、運維管理費等；變動成本指會因電量變化而發生變化的成本如燃料費、安全生產應急非、營業稅金、接網費等。
（二）核電企業運營成本管理現狀。我國核電企業以往的成本管理模式，主要是在預算基礎上對成本加以管控，但成本管理是根據包括成本規劃、成本管理標準的制定及完善、成本管理先進技術的培訓、管理組織、成本預算及控制、成本考核等多個方面內容構建的綜合管理體系，所以僅從預算角度出發的管理模式則顯得十分片面，甚至無法適應當前的市場環境，因此必須加快成本管理的改革進程。
三、成本管理質量提升的原則
（一）統一與分散管理相結合。在成本管理過程中應當對各個部門成本管理工作內容進行充分協調，所謂協調就是要通過統一和分散相結合的管理原則。統一是指核電企業的成本管理應當由企業的高層領導和財務部門展開統一的牽頭規劃，并制定相應的統一的成本管理標準與制度，結合不同部門的管理重點進行分別推廣[2]。分散是指不同部門在財務部門統一規劃的基礎上，應在其管轄范圍之內進行成本管理，并結合自身成本管理特點，進行具體細化，實施優化控制，并在自己部門內部落實責任。統一管理可由公司總經理和總會計師擔任組長和副組長，各領域領導擔任成員。分散管理主要是由財務部門承擔具體管理職能，各項工作具體由各職能部門來實施。
（二）專業與職能管理相結合。從實質上看來看，提升成本管理質量和管理理念及技術有著重要關系，因此構建完善的核電企業的成本管理標準，必須有具備先進管理技術的專業人員參與其中。例如我工期于2014年組織與大亞灣核電運營管理有限公司對標會議2次，主要圍繞預算管理、成本管理與資產管理等內容進行探討，并吸取先進專業經驗，同時邀請EUCG（美國電力成本協會）專家來公司開展財務對標培訓研討會[3]。我企業包括財務人員、采購人員等所有職能部門中的技術人員可借此機會學習先進的專業管理技術，通過專業和職能相結合的方式不斷提升成本管理質量。
（三）重點與全面管理相結合。成本管理作為一項綜合性一項工程，涉及整個企業的方方面面，包括成本規劃、成本管理標準的制定及完善、成本管理先進技術的培訓、管理組織、成本預算及控制、成本考核等多個方面，對于如此多的方面，我們應當先抓柱管理重點，本著先重點后全面的原則，通過一定的步驟，采取分流程的管理模式提升成本管理質量。
四、提升成本管理質量的實施策略
（一）積極開展成本預測，合理確定成本目標。科學的成本預測是提高成本管理質量的基礎，在成本管理中應當構建全面的成本預算體系，通過成本預算來強化成本管理的約束力，由各部門共同參與成本預算，通過各部門的信息溝通，使成本預算結果更為可靠。
（二）加強成本控制精細程度，使成本控制目標具體化。要想提升成本管理質量，必須細化成本管理內容，構建全面的管理體制，一是建立成本責任制，預算指標通過層層分解，落實到領域負責人，簽訂績效考核責任書；二是設立降本增效專項獎，鼓勵員工采取措施降低成本。總之，通過不斷細化成本管理制度，以帶動各部門的成本控制職能最大化發揮，最終提高企業的整體成本管理質量。
（三）加強成本分析，為成本決策提供可靠依據。成本分析的作用是為企業成本決策提供更為準確、可靠的依據。同時也可以從中找出不足，以此找到不斷完善成本管理的切入點，因此構建科學的成本考核以評價機制也是提高成本管理的一項重大工作。可將成本管理指標及管理項目細化到季度或者月，進行季度或月評價，再對不同季度或月份的成本差異進行分析，分析當前管理模式的不足以及改進方向。
五、結束語
不斷提升成本管理質量是當前發展環境對核電企業的客觀需求，以往僅在預算管理上開展的成本管理模式，已經顯然不能適應當前核電市場發展與競爭的市場環境。因此我公司提出了“五年內單位售電成本達到國內優秀水平，成本管理流程達到國際先進水平”的成本管理改革目標，并逐步制定了管理質量提升的具體模式。相信通過企業各級領導的帶動，及各部門人員的共同努力，定能早日實現成本管理質量提升的改革目標，確保可持續發展。
參考文獻：
[1]吉利.孫婷婷.毛洪濤.國有施工企業成本管理方法應用情況調查分析[J].經濟體制改革，2012（06）.
一、企業戰略成本管理與erp平臺的異同
所謂戰略成本管理，是企業成本管理的重要分支，它是從戰略層面上通過對傳統成本理論系統諸如成本管理思想、成本管理方法、培養職工等方面環節的深化提升，不斷提升管理能力的全面性、系統性和前瞻性。相對傳統的管理模式而言，其更具有管理的先進性、科學性。
所謂erp平臺，是指企業資源計劃系統，其核心是以財務管理會計為核心的信息系統，將企業內部所有資源整合，對采購、生產、成本、庫存、分銷、運輸、財務、人力資源進行規劃，從而達到對管理的最佳資源組合與配置。
二、當前股份制企業在成本管理上存在的問題和矛盾
問題之一：管理缺乏創新性。在企業管理中，成本管理作為企業核心管理的一種手段，具有為企業提供決策和戰略服務的功能。但從一些股份制企業而言，企業的成本管理未能真正地按照現代企業的要求去運作，好多企業僅僅是做著如何控制自身產品成本的簡單執行，從本質上卻未從企業長遠發展的戰略高度出發，前瞻而又有針對性地分析競爭對手的管理手段，以至于在自身的管理上固步自封，缺乏進取。
問題之二：管理缺乏前瞻性。戰略成本管理，它本身是通過管理會計人員提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以此達到企業有效適應外部持續變化環境的目的。當前一些股份制企業，未能將國有大企業先進的管理理念應用到新的企業管理中，依然采用本文由收集整理傳統的成本會計方式計算管理成本，從宏觀上缺乏對企業價值鏈的系統性分析，使企業成本管理信息無法為決策提供準確、及時的信息。
問題之三：管理缺乏系統性。企業管理是一項系統工程。對于成本管理而言，更應當如此。在股份制企業管理中，如果在抓企業成本管理上僅僅是對生產環節中的產品資料要素諸如原料供應、工時、費用等進行控制，而缺乏對企業生產發展、市場開拓、資源合理配置等因素不進行全面的分析，造成了信息缺失。加之一些企業對運用信息技術進行企業管理動力不足，也是造成管理水平低下的主要因素。
問題之四：管理缺乏靈活性。當前，從一些股份制企業管理的模式來看，控制成本的手段主要是從原材料采購入手，往往忽略了企業與供應商、營銷商的互動關系，沒有真正研究透市場的內在需求，使產品銷售、物資采購、生產計劃等環節與市場需求嚴重脫節，造成企業的資金流、物流、信息流不能有效互動，直接影響企業效益的全面提升。
三、企業戰略成本管理與erp平臺相融合的途徑
就民營企業而言，與國有企業進行整合重組，其根本的目的就是要運用國有企業先進的管理經驗以及資金、科技、人力資源等方面的比照優勢，在競爭中為用戶提供質量更高、價格更低的產品，從而獲得經營的最大利潤。對此，就股份制企業而言，要想全面提升企業管理的內在素質和質量，將企業戰略成本管理與erp平臺相融合，不失為全面提高企業經營水平的有效途徑和手段。
途徑之一：有機地將戰略成本管理與erp平臺緊密融合，做到宏觀管理與微觀管理相統一。戰略成本管理是一種長期性、全局性、外延性、前瞻性的成本管理活動，而erp系統是建立在軟件系統和網絡系統之上，包括質量、設備、分銷、運輸、數據采集等，它是對供應鏈和企業運作供需鏈結構的全面管理。所以，按照科學發展觀的要求，股份制企業經營管理者，也必須遵循戰略成本管理思想，不斷創新管理模式，盡快建立和完善企業erp管理平臺，通過科學有效的作業鏈，將各項資源在erp系統中進行優化配置，提升微觀成本管理的內在素質，助動企業管理內在質量的全面進步和升級。
途徑之二：有機地將戰略成本管理與erp平臺緊密融合，做到機制體制創新。就現代企業管理而言，戰略成本管理的最終目標是提高企業經營收益，提高成本效率。要想如此，就必須利用erp平臺微觀的管理來實現。在基本環節上，只有將erp平臺控制管理的視野從企業內部擴大到企業外部，才能更好地實現對企業管理成本的全面控制。
途徑之三：有機地將戰略成本管理與erp平
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關鍵詞：農信社 全面成本管理 成本控制
當前，銀行業面臨利率市場化、互聯網金融、金融脫媒、監管趨緊等諸多新挑戰，規模高速擴張和盈利高速增長的時代已經結束，存貸款利差空間收縮，而全面成本管理是融合成本管理、精益管理、績效考核等綜合性的管理模式，能夠有效破解管理瓶頸，降低成本與提高效益，促進農信社健康、持續發展，同時對于提升我國金融市場的整體發展也將發揮積極作用。
一、全面成本管理
（一）全面成本管理的概述
全面成本管理是一種現代的財務管理方法，它改變了傳統成本管理的思路，將成本管理與企業戰略和發展目標進行緊密的結合，并由事后核算管理擴大為事前預測、事中控制和事后核算與評價的全過程成本控制模式。全面成本管理增加對企業價值鏈中增值活動的分析過程，并以此確定成本控制責任中心，以成本控制責任中心為單位進行預算編制和成本控制。責任中心成本的細化分解有利于每個成本責任中心明確成本控制目標，實施有針對性的成本控制活動，并通過績效評價，激發員工的積極性和改進成本控制的方法。全面成本管理以產品和客戶為方向進行成本歸集與管理，分析單個產品和客戶的成本動因，有利于提高增值產品和服務的資源投入量，減少不增值產品的資源浪費，提高企業對資源的利用效率。
（二）全面成本管理的重要性
面對農村金融市場，農信社承擔著低保、貧困生生源地助學貸款、扶貧貸款等民生類業務，積極踐行普惠金融，這需要一套過硬的管理體系，才能降低企業經營的風險，降低金融服務的成本。而作為縣級法人的農信社，管理還比較薄弱，諸如成本管理手段還相對落后，全面管理的理念沒有形成，對經營和產品數據的整理加工能力不足等。所以全面成本管理能夠有效提高農信社的管理效能，提高農信社的市場開拓能力與企業管理能力，激發出更多的市場開發創新思路，從而在開拓農村金融市場中獲得經濟利益，并促進自身的成長與發展。
（三）全面成本管理的流程
全面成本管理流程主要有全面成本管理體系設計和全面成本控制體系實施環節。
1、全面成本管理體系設計
全面成本管理體系設計要求在企業內部建立完善的調查與分析機制，從產品研發投入、采購、生產到銷售等每個環節進行成本管理。
開發設計階段進行成本控制時，需要將各部門的成本細化，分部門進行有效實施，并做好資源共享，減少溝通不暢造成流程不規范，致使經營費用增加。
生產環節需要制定費用分攤制度，做好生產過程中的消耗控制，制定嚴格的定額消耗標準，嚴格控制生產數量安排，重視對勞動員工的激勵，調動員工的積極性及主動性，做到不浪費任何資源。
銷售階段需要做好市場調研，根據客戶需求確定產品價格，關注產品市場動態走勢，鎖定目標消費群體，以產品、價格、服務占領市場地位，同時保證銷售款項的及時收回，使企業資金可以快速流動，增加企業盈利。
2、全面成本控制體系實施環節
為加強成本管理，可以設立專門的成本控制管理小組，進行各部門監督、互助，使企業成本管理全面運行。要加強企業成本管理體系建設，尤其對重點領域各環節進行成本預算，做到精細化成本劃分控制，如：材料成本、人工成本、輔料成本、水電費、折舊費、修理費、稅費及其他成本等。在企業內部建立有效的成本考核流程，收集成本考核結果、制定成本考核計劃、堅持逐層分散的原則，以成本為中心，將企業員工的收入與考核結果統一，真正實現員工利益與企業利益相一致；不斷完善企業成本管理制度，拓展成本管理內容，在企業每個環節將成本控制明晰化、具體化，避免盲目管理、錯誤管理發生，實現企業整體成本總體下降，加速全面成本管理的完善與實施。
二、農信社成本管理現狀分析
（一）成本管控主體單一
目前，農信社的成本管理主體多為計劃財務部門，而其他業務部門的成本管理責任不明確，主動性不夠。一方面，計劃財務部門僅按照預算，對各業務部門的支出進行核算與管理，僅僅在數量方面能起到控制和記錄的作用，對預算支出方向的控制和結構合理性的監控上能力不足。另一方面，農信社的預算管理多采用以總量控制的預算管理模式，各部門會花精力去爭取每年的部門預算規模，“多要預算”成為預算編制的目標。而農信社也更多地關注業務部門的業務量完成情況，對預算執行的質量，成本利用效率等方面關注程度不高，不利于各業務部門成本管理責任的強化。
（二）預算編制水平與預算管理能力有待提高
當下農信社的預算編制細化和績效性還有待提高，表現為預算與實際情況結合度較差，過寬的預算無法對成本責任中心起到約束和激勵作用。而計劃財務部門管理成本活動多集中在事后的核算上，形成了被動式的成本管理模式。同時，農信社的信息化程度低，軟件對成本數據的分析加工能力不強，都影響著計劃財務部門的成本分析活動。高層管理者也無法獲取精確科學的成本分析數據，影響做出的成本控制發展戰略質量。
（三）績效評價體系中成本控制活動評價內容不足
績效評價體系影響企業管理的方向和重點，農信社也有其重點關注的發展內容，績效評價體系也相應地反映這樣的方向。農信社也同商業銀行一樣，在開拓市場與完成金融服務量上投放更多的精力，以至于績效評價體系也傾向于設置較多的業務完成量對比指標，導致業務部門的工作更多地著眼于開拓市場，而在優化部門內部的成本結構，通過確立提質增效思路來獲取收益還不是很強烈，這樣也就不利于形成全面成本管理的管理理念。
三、農信社全面成本管理的對策
（一）以全面成本管理角度豐富成本控制責任主體
在農信社中推行全面成本管理方法，首先要解決成本管控主體單一問題。單純依賴計劃財務部門的成本控制活動，無法實現對成本的精準分析和全面管控。那么，農信社需要在現有組織機構的基礎上，劃分出N個具體的成本控制責任中心，并且在各成本責任中心大力推廣全面成本控制和全面成本管理評價的工作流程與方法。例如遠程集中授權和事后監督，就改變了由計劃財務部門考核同級部門成本管理的模式，通過統籌管理，由各部門的成本控制責任中心對所轄單位成本管理情況進行監督，由于責任中心對所管理單位更為了解，實現了從橫向管理改為縱向管理后信息傳遞的有效性，成本的經濟性。這樣，不僅縮小了計劃財務部門成本管理的難度，也提高了全社成本管理的能力，也為下一步進行預算編制與績效考核管理奠定基礎。
（二）提高預算編制的科學性與成本管理的能力
一方面，實施全面成本管理，要以成本責任中心為預算編制中心，采用零基預算和滾動預算的方法，增加預算與實際業務活動的貼合度，降低總額預算與增量預算帶來的預算失真，積極發揮預算的控制作用。提高成本作業中心的預算編制能力，重點在于提高對成本責任中心的成本內容的辨識能力與核算能力，尤其是對成本責任中心中單個產品和客戶的成本內容，以及不同產品和客戶間的成本結構的分析辨認，能做出相對精準的估算，以提高預算編制的準確度。例如定期產品定價上，農信社應當分析長短期定期產品的成本與收益，采取針對不同的金額和存期進行利率定價，實現成本的差異化和精細化管理。
另一方面，農信社應加大對信息化建設的投入力度，尤其是對成本核算、預算管理和對相關數據的處理加工能力的提高，應當做為實施全面成本管理的基礎性工作來推進。而管理會計職能的信息化發展，也有助于實施滾動預算管理策略，為全面成本管理提供必要的技術支持。
（三）加強績效評價體系建設與成本管控效果評價的聯系
農信社推行全面成本管理，應通過績效評價指標體系，來傳遞農信社的管理傾向和管理重點。獎金績效、職務晉升等管理方法與員工成本控制活動越密切，越會增強員工成本控制的主動性，從而實現成本管理的良性循環。
一方面，績效評價體系的指標要明確、科學、合理、公平。防止出現不同責任中心，預算分配不公的情況，導致不同部門之間員工的消極情緒，不利于激發農信社的團結協作精神，造成不必要的資源浪費，使得成本管控效果降低。
以省聯社模擬利潤為例。模擬利潤是指在現有財務會計核算的基礎上，實行全面成本管理，強化成本預算、核算及控制管理，采取資金轉移定價、成本分攤方式，將各項業務過程劃分為存量、增量，模擬計算出可比性的利潤，模擬利潤不是真實利潤，當計算因子或公式足夠科學合理時，模擬利潤的結果應該與真實利潤非常接近。建立基于內部資金轉移定價及成本分攤基礎上的模擬利潤，最直接的影響就是改變了農信社現有的成本核算體系。關于考核指標需要注意以下三個方面的內容：
第一、強調資本成本的概念，在不同層次的指標設計中考慮資本成本、費用分攤等因素，同時，在資產質量、效益、中間業務收入、客戶的拓展及維護方面考核指標加大占比權重。
第二、考核指標上不再只關注結果性指標，如市場占比、業績規模、收入增長率等，也關注對農信社可持續發展具有驅動作用因素的指標，如有效客戶數的保持、客戶滿意度、內部流程的優化等。按照平衡計分卡的思想，這些非財務類指標對于支持農信社整體戰略遠期目標的實現具有非常重要的意義。
第三、農信社結合自身的實際情況，應建立覆蓋各級經營機構以經濟增加值為核心的考核指標體系和管理辦法。在考核中構造相應的計算公式對本社的經濟資本進行計算，通過確定資本成本率核算資本成本和經濟增加值，探索運用按產品或授信特征確定經濟資本占用系數的方法計算經濟資本占用，并在計劃或預算內考核資本占用和經濟增加值貢獻。
另一方面，獎罰政策要明確，鼓勵方向要清晰，具體措施要落實。對于預算指標沒有完成的，或者超預算的都要進入嚴格的懲罰程序，如扣罰獎金、停止晉級等。鼓勵通過工作流程創新贏得客戶和市場，實現成本結構的優化與單位產品服務成本的降低，并給予足夠的獎勵，發揮創新的帶動和激勵作用。實施全面成本管理需要績效評價體系的支持，才能營造出一個有利的管理環境，促進該方法的不斷發展。
全面成本管理方法有很多管理優勢，但是實施起來需要注意和解決的問題較多，需要建立起一套相互協調、相互照應的管理體系。因此，農信社推廣和發展全面成本管理方法，需要針對當下成本管理活動中存在的問題，有針對性地進行解決，適當地調整與完善，這樣才能推動全面成本管理在農信社的應用，發揮出該方法的成本管理作用，促進農信社的不斷發展。
參考文獻：
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摘 要 財務成本管理是保障房地產企業經濟效益穩定增長的有效手段之一。本文針對目前房地產企業存在的各種問題，例如財務成本管理意識薄弱與方式粗放問題、項目工程預決算管理問題、財務成本管理體系問題等，從樹立財務成本管理意識、完善項目工程預決算管理體系、健全財務成本管理機制三方面進行對策探究，提出建立合理化、合法化、規范化、科學化的財務成本管理體系；將預算體系進行分階段指標對比；使用清單報價模式或者工程量清單模式等具體舉措。
關鍵詞 房地產 財務成本 問題對策
一、房地產財務成本管理簡析
房地產企業指對房地產開發、建設、管理、銷售、服務等一系列活動的企業。財務成本則是財務會計的流量概念之一，指按照財務會計制度和成本核算規定，通過一定的成本核算程序計算的企業成本，由產品成本、勞務成本等組成，具體表征為成本或資源的不利變化給企業經濟效益造成的損失或流出。房地產財務成本管理是指房地產企業在開發、建設、經營等生產過程中，控制成本和費用的策略措施，通過預測、計劃、分析、控制、考核、核算、決策等一系列的具體方法和相關舉措，實現財務成本管理過程的科學性、規范性、合理性目標，主要包括生產管理、技術管理、勞動管理、質量管理和物資管理等環節，其主要目的是通過系統、科學、合理（法）的方法降低房地產企業的財務成本，保障企業經濟效益的穩定增長。
總之，企業財務成本管理過程，首先應針對具體內容進行事前精準預測，為制定計劃和正確決策提供先決條件；其次應在管理過程中進行事中分析與控制的相關環節；最后應在管理過程進行事后考核與核算的相關環節。于此，通過全方面、多維度的定位管理，使房地產企業財務成本管理過程形成系統化、規范化、科學化的循環管理體系，保證財務成本管理各個環節高效協作、相輔相成，促使企業根據財務成本管理制定正確的經營管理策略，提高企業財務資金管理水平，增長企業生產經營管理能力，促進企業整體穩定、快速、健康、有序發展。
二、探討房地產財務成本管理的若干問題
（一）財務成本管理意識薄弱與方式粗放問題
房地產企業財務成本管理是經營管理中的關鍵環節，對降低企業成本而提高經濟效益起著至關重要的作用。但是，目前大多數房地產企業并未意識到財務成本管理對于企業成長發展的核心作用，不能建立行之有效的指導原則和科學體系，換言之，企業注重項目設計階段的財務成本管理，而輕視甚至省略了項目實施階段的財務成本管理；或者企業注重建材投資和機械設備方面的財務成本控制，而輕視甚至忽略施工實踐和建設過程方面的財務成本控制。總之，多數房地產企業財務成本管理意識薄弱，未形成全面性、全方位、系統化的財務成本管理體系，不能在市場競爭激烈的背景下合理應對、有效解決財務成本管理方面的具體問題。另外，多數房地產企業財務成本管理方式粗放，缺乏財務成本預測、計劃、決策等環節的合理指導；而且傳統的財務決算報告管理方式使財務成本管理滯后信息變換，難以及時、正確的彌補財務成本管理核算錯誤，從而造成企業經濟損失，使企業難以實現開源節流的戰略目標。
（二）項目工程預、決算管理問題
目前，我國多數房地產企業財務成本管理中工程項目預、結算問題主要表現如下：其一是因傳統定位換算法導致工程預、決算的準確性、真實性、合理性下降，加之工程預、決算定額更新速度慢、頻率低，容易造成預、決算計算繁瑣導致錯誤頻出，影響項目工程的建設進度和效率；其二是項目工程預、決算過程中設計單位、施工部門、建設單位三者之間溝通不足、管理不當，不能實現綜合管理下的統籌規劃，增加預、決算款項，為房地產企業造成不可預測的經濟風險；其三是項目工程預、決算環節容易出現造假、制假現象，例如部分項目工程利用高預算假象，賺取差額以使國家或者政府投資建設的項目資金流入個人腰包，造成工程質量下降的“豆腐渣”工程，嚴重威脅人民群眾的生命財產安全。
（三）財務成本管理體系問題
因上述管理意識薄弱和管理方式粗放問題，導致房地產財務成本管理難以形成原則性的指導機制，即多數房地產企業缺乏全面系統的財務成本管理舉措，不能建立適應自身情況的財務成本管理體系，或是未形成、完善財務成本管理體系，使財務成本管理流于形式，從而影響財務成本管理控制、指導功能的實現。其具體表現如下：其一是企業財務管理相關崗位設置不科學、不合理，易造成權責不明、降升不同、獎懲不等的管理差異現象，難以激發企業員工的積極性和主動性，降低企業整體的競爭力，影響企業的長遠發展；其二是企業財務管理舉措和模式單一、落后，不能及時發現并糾正財務成本管理預測、核算、控制等階段的問題，難以有效發揮財務成本管理的作用，使粗放化、模糊化的管理方式造成重大的經濟損失。
另外，房地產企業財務成本管理主要包括前期費用管理、土地成本管理、工程成本管理、營銷費用管理、財務費用管理以及管理費用控制等環節，其不同程度影響到企業經營管理效能。但是，目前大多數企業不能完全貫徹財務成本管理中“全要素、全方位、全過程、全方面、全人員”的控制原則，使企業財務成本管理存在漏洞而面臨未知的經濟風險。
三、針對房地產財務成本管理的對策研究
房地產企業財務成本管理是增強企業競爭力，提升企業經濟效益的關鍵環節，于此，必須從宏、微觀角度監督企業各類生產成本，貫徹“全面性、系統性”的管理原則，全方位、全過程的控制財務成本。其具體對策如下：
