時間：2023-08-31 16:08:29
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇價值創(chuàng)造與商業(yè)模式，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】 商業(yè)模式； 財務要素； 弱嵌入
【中圖分類號】 F270 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）01-0014-06
一、引言
21世紀進入了互聯網經濟時代，互聯網裹挾顛覆激活了商業(yè)模式創(chuàng)新的熱情。在交易層面，互聯網改變了交易場所、拓展了交易時間、豐富了交易品類、加快了交易速度、減少了中間環(huán)節(jié)[1]，在由互聯網精神、互聯網理念、互聯網經濟組成的互聯網思維的指導下，各種商業(yè)模式創(chuàng)新層出不窮，跨界、迭代、速度、極致、簡約等互聯網思維正在充斥整個商業(yè)世界。Amazon、Facebook、京東、阿里巴巴等一大批基于互聯網的新興商業(yè)模式企業(yè)迅速崛起，激活了學者對商業(yè)模式研究的熱情。然而，從其本源看，商業(yè)模式與財務管理屬于“業(yè)務與財務”關系的范疇，根據“業(yè)務決定財務，財務反作用于業(yè)務”的邏輯，商業(yè)模式應該而且肯定會與企業(yè)財務產生千z萬縷的聯系，令人遺憾的是無論學界還是實務界，鮮有探討商業(yè)模式與企業(yè)財務的聯系。本文聚焦商業(yè)模式與財務管理的聯系，通過對商業(yè)模式要素及其表達方式的文獻梳理，提煉出商業(yè)模式中的財務要素，以期激活學界對商業(yè)模式與財務管理聯系的研究熱情，為后續(xù)研究提供基礎。
本文研究意義主要有：其一，提煉商業(yè)模式中財務管理要素，為后續(xù)基于財務視角的商業(yè)模式研究提供基礎。其二，指出財務要素“弱嵌入”商業(yè)模式之中，即商業(yè)模式中的財務要素具有相對獨立性，對“財務反作用于業(yè)務”提供了新的闡釋。
二、文獻回顧
Hamel[2]是最早使用結構化表達商業(yè)模式構成要素的學者之一，他以顧客界面、核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略資源、價值網絡為一階要素建立了橋接模型，認為商業(yè)模式有以上四大構成要素，每個元素又包含若干子元素，這四大元素由顧客價值、結構配置與企業(yè)邊界這三座“橋梁”連接起來，且依靠效率（Efficiency）、獨特性（Uniqueness）、配稱（Fit）和利潤推進器（Profit Booster）來作為支撐。盡管Hamel提出了商業(yè)模式四個要素及其之間的關系，但是并沒有直接刻畫商業(yè)模式的財務要素，從“利潤推進器”這一和財務相關度最高的概念看，橋接模型只是將財務要素作為商業(yè)模式的支撐要素。
Zott and Amit[3]重點關注創(chuàng)造價值的方式，建立了包括設計要素和設計主題為要素的運營系統(tǒng)模型，即企業(yè)通過運營系統(tǒng)創(chuàng)造價值，但運營系統(tǒng)模型沒有提及明確的財務要素。Osterwalder et al.[4]以顧客、產品、財務和內部管理為一階要素，構建了BM2L模型，在重點考查了“發(fā)現價值”“創(chuàng)造價值”“獲取價值”后，認為商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值、傳遞價值以及獲取價值的原理，并且認為商業(yè)模式由九個構造塊（Building Blocks）組成。（1）顧客方面，分為客戶關系（Customer Relationship）、客戶細分（Customer Segments）和渠道通路（Channels）；（2）產品方面只包括價值主張（Value Propositions）；（3）內部管理方面分為核心資源（Key Resources）、關鍵業(yè)務（Key Activities）、重要合作（Key partnerships）；（4）財務方面，包括收入來源（Revenue Streams）和成本結構（Cost Structure）。四者的關系如圖1所示，BM2L模型提到了明確的財務要素，將其分解為收入和成本，從其構造的模型結構可以推測，他們認為財務方面是商業(yè)模式其他要素的結果。
Mark et al.[5]也有類似的貢獻，他們以顧客價值、盈利模式、關鍵資源、關鍵流程為一階要素，建立了四要素模型，重點說明商業(yè)模式怎樣洞察價值、創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值。他們把商業(yè)模式劃分為四個方面：顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程。其中，與財務管理相關度最高的當屬盈利模式，其內容包括收益模式、成本結構、利潤模式、資源利用和周轉速度等四個方面，如圖2所示。
Demil and Lecocq[6]重點關注了商業(yè)模式的財務方面，從財務學角度構建了RCOV模型，即收入（Revenue）-成本（Cost）-組織（Organization）-價值（Value）模型，他們認為商業(yè)模式的三個要素是資源和能力、價值主張、企業(yè)內部和外部的組織，其中，價值主張決定了收入規(guī)模和結構，反映價值或企業(yè)邊界的內部和外部組織決定了成本規(guī)模和結構，最后收入規(guī)模結構與成本規(guī)模結構決定了利潤，如圖3所示。
顯然，在RCOV模型中，與財務相關的要素包括收入規(guī)模和結構、成本規(guī)模和結構以及二者共同決定的利潤，盡管該模型揭示了價值主張與收入規(guī)模和結構、內部外部組織與成本規(guī)模和結構之間的因果關系，但是并沒有揭示商業(yè)模式中財務要素對業(yè)務要素的影響。
最簡潔的商業(yè)模式模型當屬Itami and Nishino[7]建立的二要素模型，他們認為：商業(yè)模式=盈利模式+業(yè)務系統(tǒng)。其中，盈利模式反映企業(yè)獲取利潤的邏輯；業(yè)務系統(tǒng)包括傳遞系統(tǒng)和學習系統(tǒng)，是為了向顧客傳遞自己的產品或服務而設計，兩個要素的目標均為創(chuàng)造價值和獲取價值。二要素模型將商業(yè)模式劃分為業(yè)務與財務兩個平行的系統(tǒng)，簡潔清晰，但是沒有闡明盈利模式和業(yè)務系統(tǒng)的關系。
Shafer et al.[8]認為商業(yè)模式是“企業(yè)為了在價值網絡中創(chuàng)造并獲取價值而遵循的潛在邏輯和做出的戰(zhàn)略選擇”，并以此為基礎構建了核心邏輯模型，對商業(yè)模式構成要素及其關系進行刻畫，他把商業(yè)模式解讀為一種反映企業(yè)家對因果關系基本假定的核心邏輯，由戰(zhàn)略選擇、價值網絡、價值創(chuàng)造和價值獲取四個要素組成。通過戰(zhàn)略選擇進行定位，通過營運活動創(chuàng)造價值，通過財務（成本、財務方面、利潤）獲取價值，所有的這些活動均在價值網絡中進行，如圖4所示。
Chesbrough[9]首次將技術引入商業(yè)模式，構建了啟發(fā)邏輯模型，認為商業(yè)模式是將技術的潛在價值轉化為顧客價值的一系列流程，包括價值主張、市場、價值鏈、成本和利潤、價值網競爭優(yōu)勢等要素。Teece[10]提出環(huán)狀邏輯模型，將顧客放在商業(yè)模式的核心位置，認為商業(yè)模式是反映企業(yè)如何創(chuàng)造價值、向顧客傳遞價值并獲取價值，是確定企業(yè)向顧客傳遞價值、誘使顧客支付價款，并將其轉化為利潤的方式。環(huán)狀邏輯模型以價值為中心，指出了企業(yè)向顧客創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的價值實現路徑，并且認為伴隨價值創(chuàng)造與向顧客傳遞價值過程，商業(yè)模式誘使顧客付款，從而實現企業(yè)價值。顯然，啟發(fā)邏輯模型的財務要素是成本和利潤；環(huán)狀邏輯模型的財務要素是價值和利潤，并且實現利潤是企業(yè)獲取價值的路徑。
由哈佛大學教授約翰遜（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同撰寫了《商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》，他們將商業(yè)模式概括為三個要素：“客戶價值主張”，指在一個既定價格上企業(yè)向用戶提品或服務時所需要完成的任務；“資源和生產過程”，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式；“盈利公式”，即企業(yè)創(chuàng)造利潤的方法，它是為股東實現經濟價值的過程。據此，商業(yè)模式可以歸納為由“客戶價值主張、關鍵資源和能力、盈利模式”組成的三維立方體，筆者稱之為“三維立體模型”。成功的商業(yè)模式一定是基于企業(yè)獨特的關鍵資源和能力，為用戶創(chuàng)造了價值且一定能為企業(yè)帶來盈利的模式。特不一定會帶來商業(yè)價值，但優(yōu)秀的商業(yè)模式必須是獨特的，我國學者吳伯凡將優(yōu)秀商業(yè)模式的內容概括為：獨特的客戶價值主張、獨擅的關鍵資源和能力、獨享的盈利模式。約翰遜和克里斯坦森版的商業(yè)模式研究維度如圖5所示。
基于商業(yè)模式是利益相關者交易結構的邏輯，魏煒和朱武祥[11-12]認為商業(yè)模式是連接顧客價值和企業(yè)價值的橋梁，它由定位、業(yè)務系統(tǒng)、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構、企業(yè)價值六個要素有機組成，其中，關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構、企業(yè)價值四個要素均為財務要素。顯然，魏朱模型是以財務要素為主導的商業(yè)模式模型，彰顯出財務要素在商業(yè)模式中的重要性，如圖6所示。
王雪東和董大海[13]在系統(tǒng)研究商業(yè)模式的九種模型化表達方式后，借鑒計算機層級網絡中三層網絡等級概念，將商業(yè)模式模型化地表達為三層：核心層、匯聚層、接入層，可將其概括為“134”模型，即一個核心層內容：顧客；三個匯聚層內容：顧客價值、企業(yè)價值、伙伴價值；四個接入層內容：洞察價值（價值模式）、創(chuàng)造價值（運營模式）、傳遞價值（營銷模式）、獲取價值（盈利模式）。“134”模型是基于價值的商業(yè)模式表達，提出企業(yè)獲取價值的同時，強調企業(yè)與顧客和合作伙伴的共生共贏。可以看出，其二階要素中的“企業(yè)價值”和三階要素中的“創(chuàng)造價值”和“獲取價值”，均為與財務管理緊密相關的要素。
三、商業(yè)模式中財務要素的提煉
（一）商業(yè)模式和財務具有天然的血緣關系
通過研究學者構造的商業(yè)模式模型發(fā)現，與財務最相關商業(yè)模式構成要素有Hamel橋接模型中的“戰(zhàn)略資源”①，BM2L模型中的“財務方面”和“內部管理方面”，財務方面分為“收入”“成本”和“利潤”，內部管理方面主要是指“關鍵資源”；Johnson and Christensen四要素模型中的“盈利模式”和“關鍵資源”，盈利模式分為“收益模式”“成本結構”、“利潤模式”和“資源利用周轉速度”，關鍵資源分為人員、技術、產品、設備、信息、渠道、品牌、合作伙伴與聯盟；Demil and Lecocq構建的RCOV模型中的“資源和能力”“收入規(guī)模和結構”“成本規(guī)模和結構”“利潤”；Itami and Nishinoz創(chuàng)建的雙要素模型中的“盈利模式”，Shafer的核心邏輯模型中的“創(chuàng)造價值”與“獲取價值”，創(chuàng)造價值包括資源，獲取價值包括成本、財務方面、利潤；Teece的環(huán)狀邏輯模型中的“為顧客創(chuàng)造價值，吸收付款，并把他們轉化為利潤”；魏朱模型中的“關鍵資源能力”“盈利模式”“自由現金流結構”“企業(yè)價值”等。
（二）商業(yè)模式包含財務要素
通過對商業(yè)模式中與財務相關要素的提煉，發(fā)現“收入”“成本”“利潤”“關鍵資源”等出現頻率較高，盡管“資源利用和周轉速度”要素只在BM2L模型中提到，但它不僅是唯一的關于效率的要素，并且還是連接資產負債表和利潤表、體現商業(yè)模式綜合性的要素，筆者認為也應將其歸入商業(yè)模式與財務相關的要素中。據此，可以提煉出六個與財務管理相關的商業(yè)模式要素：收入、成本、利潤、關鍵資源、資源利用和周轉速度、現金流結構。其中“收入、成本、利潤”與利潤表相對應，“關鍵資源”與資產負債表相對應，“資源利用和周轉速度”是資產負債表與利潤表相匹配的要素，主要體現運營效率；“現金流結構”與現金流量表相對應，體現收益質量與公司價值。商業(yè)模式中的財務要素的提煉如表1所示。
（三）盈利模式在商業(yè)模式要素中舉足輕重
任何商業(yè)模式在財務上均需要解決三個基本問題，企業(yè)盈利的模式和驅動力是什么？資源（資產）如何進行配置？價值怎樣創(chuàng)造和獲取？無論多么優(yōu)秀的商業(yè)模式，獲得了多少活躍用戶，市場占有率有多高，最終都必須回歸商業(yè)活動的本質：盈利。在商業(yè)活動中，盡管獲取利潤和取得市場占有率之間存在著動態(tài)博弈關系，追求市場占有率往往會以犧牲利潤為代價，但無利潤區(qū)是所有企業(yè)的黑洞，以產品為中心、重視市場占有率的舊世界已轉換為以客戶和利潤為中心的新世界[14]。因此，獲利是商業(yè)模式在財務方面的內在要求，獲取利潤驅動力是企業(yè)目標在商業(yè)模式上的本質體現，而財務要素是商業(yè)模式“落地”的關鍵，創(chuàng)新盈利模式是企業(yè)將核心資源和能力轉化為企業(yè)營業(yè)收入的主要路徑，盡管商業(yè)模式中本身就包含著盈利模式，但盈利模式并不是商業(yè)模式設計的第一要素。如360董事長周鴻將商業(yè)模式依次劃分為四個模式：產品模式、用戶模式、推廣模式和收入模式[15]，盡管將收入模式排在最末位，但這并不意味著其認為盈利模式不重要，而是認為盈利模式建立的基礎是產品模式、用戶模式、推廣模式，也可以解讀為：企業(yè)為目標客戶提供了優(yōu)質的產品、定位了特定用戶群體并采用合理的方法加以推廣，收入自然就會產生，即利潤模式是產品模式、用戶模式、推廣模式的結果。雖然各個企業(yè)獲取收入的方法各不相同，但一般可將互聯網行業(yè)的盈利模式劃分為三種：互聯網商業(yè)、廣告收入、免費加增值服務模式（Freemium）②。
（四）商業(yè)模式目標與財務目標具有同質性
通過分析商業(yè)模式模型的文獻發(fā)現，構建基于價值創(chuàng)造和價值獲取商業(yè)模式模型代表著未來的方向，而財務管理目標是企業(yè)價值最大化，商業(yè)模式目標與財務管理目標具有本質上的一致性。在商業(yè)模式目標中，無論是交易類還是價值類定義，均以創(chuàng)造和實現價值為最終目標，據此可以推斷，判斷商業(yè)模式優(yōu)劣的標準是：是否為用戶創(chuàng)造價值進而實現了企業(yè)自身價值，而圍繞價值的創(chuàng)造（形成）、傳遞、分配、實現形成一條完整的價值鏈。首先，價值創(chuàng)造是價值鏈的首要環(huán)節(jié)，一般由商品或服務的供應方通過營運活動完成；其次，在價值傳遞過程中，進行價值分配，一般由企業(yè)營銷活動完成；最后，價值實現由供需雙方通過合理的盈利模式、匹配的成本結構和利潤來實現。
（五）商業(yè)模式構成要素研究需與商業(yè)實踐共進
仔細梳理文獻發(fā)現，無論是商業(yè)模式的結構化表達方式還是邏輯化表達方式，均不能充分體現當前最新的商業(yè)模式――平臺和生態(tài)圈商業(yè)模式的特征，平臺的商業(yè)模式最本質的特點是連接，其盈利模式建立在連接紅利（Linkage dividend）[16-17]的基礎之上，如何獲取連接紅利是創(chuàng)造價值和獲取價值的關鍵，因此，研究最新商業(yè)模式表達方式需要深入研究平臺和生態(tài)圈商業(yè)模式的特征，并采用體現各要素因果關系的表達方式。
四、結論
商業(yè)模式與財務管理的關系歸屬于業(yè)務與財務的關系，二者如影隨行，具有天然的血親聯系。一方面，商業(yè)模式中的財務要素包括“收入、成本、利潤、關鍵資源、資源利用和周轉速度”六個要素，其中“收入、成本、利潤”與利潤表相對應，反映企業(yè)盈利模式；“關鍵資源”與資產負債表相對應，反映企業(yè)資源和能力；“資源利用和周轉速度”連接資產負債表和利潤表，反映企業(yè)運營效率；“現金流結構”與現金流量表相對應，反映企業(yè)價值與收益質量。另一方面，財務要素“弱嵌入”商業(yè)模式之中，根據嵌入強度劃分為：零嵌入、弱嵌入、強嵌入。零嵌入是指財務要素獨立于商業(yè)模式而存在，即財務不受商業(yè)模式的影響；弱嵌入是指財務要素既嵌入于商業(yè)模式中之中，受到商業(yè)模式選擇的影響，但又不是商業(yè)模式的附庸，具有相對自主性和能動性；強嵌入是指財務要素是商業(yè)模式的附庸，即商業(yè)模式完全包含和覆蓋了財務要素，財務沒有自主性和獨立性。
盡管有關商業(yè)模式的研究文獻汗牛充棟，但是研究討論商業(yè)模式對財務活動影響的文獻屈指可數，具有創(chuàng)新性、啟迪性的主張和觀點更是鳳毛麟角，究其原因，主要是研究者沒有梳理出商業(yè)模式對財務活動產生影響的概念框架，使得該領域的研究缺少理論基礎。因此，搭建商業(yè)模式與財務管理關系的理論框架是后續(xù)開展研究的基礎。
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【關鍵詞】商業(yè)模式；戰(zhàn)略；價值創(chuàng)造；競爭優(yōu)勢
隨著國內外對商業(yè)模式研究的深入，商業(yè)模式與競爭戰(zhàn)略的關系問題日益突出（李東，2010）。二者關系的模糊，使管理者在經營管理中對使用戰(zhàn)略還是使用商業(yè)模式感到困惑。有的管理者撇開戰(zhàn)略，在沒有任何戰(zhàn)略意圖的情況下單獨使用商業(yè)模式，這給企業(yè)經營帶來了很大危險（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關系變得非常重要。對商業(yè)模式和戰(zhàn)略的關系的深刻揭示也有助于對商業(yè)模式本質及其相關理論的理解。文章借助已有的理論或研究結論，在對商業(yè)模式形成過程進行案例說明的基礎上，分析和揭示了商業(yè)模式與戰(zhàn)略的具體關系。
一、文獻回顧與總結
（一）商業(yè)模式的概念
Morris，Schindehutte and Allen（2003）通過對30個商業(yè)模式定義的歸納，認為，商業(yè)模式的定義可分為三個層面：經濟（盈利）層面、運營層面、戰(zhàn)略層面。經濟層定義將商業(yè)模式描述為企業(yè)的經濟模式或盈利模式，其本質內涵為企業(yè)獲取利潤的邏輯；運營層定義把商業(yè)模式描述為企業(yè)的運營結構，重點說明企業(yè)通過何種內部流程和基本構造設計來創(chuàng)造價值；戰(zhàn)略層定義把商業(yè)模式描述為對不同企業(yè)戰(zhàn)略方向的總體考察，涉及市場主張、組織行為、增長機會、競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性等。模式應該揭示經營系統(tǒng)如何協調凝聚起來的本質，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一個整合性的概念，商業(yè)模式是一種簡潔的表述，旨在說明企業(yè)如何對企業(yè)戰(zhàn)略、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢。
本文使用Morris等的整合性定義，不過為使該定義表述得更全面和確切，對運營結構的描述應從內部流程擴展到外部，包括與外部的交易和合作流程，并將運營結構改稱為“運營邏輯”。從戰(zhàn)略層面的定義和變量可以看出，戰(zhàn)略層包含了運營邏輯甚至經濟邏輯。為了避免內容的重復，本文用“戰(zhàn)略方向”來表達戰(zhàn)略層面的內容，并規(guī)定它僅包含戰(zhàn)略原則（包括使命、戰(zhàn)略目標、定位、競爭戰(zhàn)略、核心競爭力等），這并不影響商業(yè)模式概念及構成要素的完整性。所以，商業(yè)模式包括三個層面的邏輯，即經濟邏輯、運營邏輯、戰(zhàn)略方向。
（二）戰(zhàn)略的概念
希特等（2009）認為，戰(zhàn)略就是設計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。
（三）商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關系
研究商業(yè)模式與戰(zhàn)略關系的文獻較少，且僅限于淺層次的探討，尚未對兩者的關系本質和結構進行深入揭示。
1.商業(yè)模式與戰(zhàn)略是高度一致的。梁曉雅、陸雄文（2009）通過系統(tǒng)分析中國本土企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新及路徑選擇，指出商業(yè)模式是對戰(zhàn)略的具體化，兩者高度一致。
2.商業(yè)模式和戰(zhàn)略是相近和互補的。Mansfield and Fourie （2003）認為商業(yè)模式與戰(zhàn)略非常接近，但戰(zhàn)略的很多內容是商業(yè)模式所缺少的，兩者必須結合使用。商業(yè)模式描寫價值創(chuàng)造的邏輯，而戰(zhàn)略內容中也包含了對價值的創(chuàng)造的策略，比如波特的價值鏈模型就是對價值創(chuàng)造過程的描述，同時他們認為戰(zhàn)略的資源基礎觀點也非常接近于商業(yè)模式的概念，資源基礎觀點認為企業(yè)通過內部資源和能力創(chuàng)造價值并獲得競爭優(yōu)勢。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通過研究發(fā)現，在簡單的競爭環(huán)境中，戰(zhàn)略和商業(yè)模式是一一對應和難以區(qū)分的概念，環(huán)境變化時，變革戰(zhàn)略是商業(yè)模式所不具備的。
二、商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關系研究
很多文獻在研究商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關系時，將戰(zhàn)略理論等同于戰(zhàn)略內容，或將戰(zhàn)略原則等同于全部戰(zhàn)略內容，與商業(yè)模式相比較，于是得出了片面的或錯位的結論。所以，有必要將戰(zhàn)略理論和戰(zhàn)略內容區(qū)分開，本文也將從理論和內容兩個層次上對商業(yè)模式和戰(zhàn)略的關系進行研究。
（一）案例說明與模型構建
本部分，首先通過案例說明商業(yè)模式的形成過程，由此提出商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關系，并構建關系模型。在商業(yè)模式概念出現之前，企業(yè)主要依據戰(zhàn)略安排所有的價值活動。當商業(yè)模式概念出現后，研究人員開始對成功企業(yè)的價值活動方式進行研究，并歸納成某種所謂的商業(yè)模式。具體商業(yè)模式形成過程通過圖1和案例來說明。
從圖1可以看出，首先，企業(yè)按照戰(zhàn)略理論制定出具體戰(zhàn)略內容；然后，研究者通過對企業(yè)已實施的戰(zhàn)略措施體系的分析和比較，歸納出三種商業(yè)模式（只針對前六家企業(yè)），即商業(yè)模式A、B、C。
圖1商業(yè)模式形成過程
在商業(yè)模式概念尚未應用于企業(yè)管理，以及國美電器具有較大市場影響力之前，我們從未提及國美具有某種商業(yè)模式，而國美自身也從未依據商業(yè)模式構建自己的價值活動，它只是運用戰(zhàn)略工具規(guī)劃、安排自己的活動。可以審視一下國美的戰(zhàn)略制定過程。第一步，制定戰(zhàn)略目標，即國美在家電銷售零售行業(yè)的領導地位以及為利益相關者帶來的預期利益或收益。第二步，國美通過SWOT分析和戰(zhàn)略定位，認為中國經濟的持續(xù)發(fā)展將增加消費者對電器的需求。八、九十年代，家電主要由百貨大樓銷售，購物缺乏便利性。國美電器于是發(fā)現了這個難得的機會，開始自建連鎖商店，方便顧客購買，由此給顧客帶來更高的價值，國美的戰(zhàn)略定位是家用電器的便捷傳遞者和服務者。第三步，選擇業(yè)務競爭戰(zhàn)略。通過對家電產品特點的分析，發(fā)現家電產品的差異性很小，零售經營過程也很難實施可持久的差異化，而且自身的經營成本比百貨大樓低，所以業(yè)務競爭戰(zhàn)略必須采取低成本戰(zhàn)略。第四步，對價值鏈進行分析，發(fā)現核心競爭力來源，并構建競爭優(yōu)勢。國美認識到零售行業(yè)最大的競爭優(yōu)勢就是終端（渠道）控制，于是，國美通過密布的連鎖賣場建立起了強大的競爭優(yōu)勢，使其在價值鏈中處于主導地位。第五步，圍繞業(yè)務戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢構建具體的職能戰(zhàn)略。采購和供應上，它采用信息化和整合的供應鏈，與外部利益相關者合作，這些都降低了經營成本；銷售上，采用低價策略、標準化的服務；財務上，將收入來源定位于場位費、銷售返利、房產增值等，并高效利用對供應商的延遲付款帶來的財務資源（案例來源：根據作者長期對零售業(yè)的考察并結合參考文獻[7]整理而成）。以上戰(zhàn)略措施經過實施，構成了國美電器價值活動方式。當國美發(fā)展成行業(yè)領導者時，人們開始關注國美的經營模式，研究的焦點集中于這些具有可視性的價值活動方式即職能戰(zhàn)略措施體系，歸納出其所包含的經濟邏輯、運營邏輯及其所體現的戰(zhàn)略方向等，并把這些內容稱為國美模式。實際上，我們往往簡單地把以上戰(zhàn)略措施稱為國美模式。
因為只有（職能）戰(zhàn)略措施直接表現為企業(yè)的價值活動方式，使命、戰(zhàn)略目標、定位、競爭戰(zhàn)略、核心競爭力等只是指導戰(zhàn)略措施的構建，并不直接表現為價值活動方式，所以，本文將這些戰(zhàn)略內容歸為戰(zhàn)略原則。因此，戰(zhàn)略內容包括戰(zhàn)略原則和戰(zhàn)略措施體系兩部分。
圖2 商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關系模型
（二）商業(yè)模式與戰(zhàn)略的聯
1．商業(yè)模式與戰(zhàn)略具有相同的本質。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等認為商業(yè)模式與戰(zhàn)略是不同的，它們的區(qū)別主要在于，商業(yè)模式是“價值創(chuàng)造”導向，戰(zhàn)略是“建立競爭優(yōu)勢”導向。然而，從商業(yè)模式概念的遞進過程可以看出，這兩種導向應是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）認為，從經濟層面到運營層面再到戰(zhàn)略層面，定義的綜合性是遞進的。目前來看，國外對商業(yè)模式的定義大部分屬于戰(zhàn)略層面（原磊，2007）。
“價值創(chuàng)造”導向是基于經濟層面和運營層面的定義而對商業(yè)模式的定位，其中經濟層面描述的是對企業(yè)價值的創(chuàng)造（包括成本控制和收入來源），運營層面描述的是對顧客價值的創(chuàng)造。這兩個層面的定義未強調所創(chuàng)造的價值必須具有獨特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏這三個特點的價值是不可持續(xù)的，這樣的商業(yè)模式無法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商業(yè)模式的概念進一步發(fā)展，出現了戰(zhàn)略層面的商業(yè)模式定義，即商業(yè)模式是符合以上三個特點的價值創(chuàng)造邏輯，能為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。可見，戰(zhàn)略層面的商業(yè)模式的本質，是對能夠獲得競爭優(yōu)勢的價值創(chuàng)造活動的描述（經濟邏輯、運營邏輯、戰(zhàn)略方向分別描述了價值活動開展方式及其所遵循的戰(zhàn)略原則）。盡管Mansfield and Fourie后來又提出了整合性定義，但其與戰(zhàn)略層定義實質是相同的，只是在內容描述上顯得更飽滿些。戰(zhàn)略是通過對企業(yè)行為的謀劃獲取競爭優(yōu)勢（希特，2009），而競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)價值鏈的某些環(huán)節(jié)（波特，1985），這些環(huán)節(jié)能夠創(chuàng)造獨特的、不可替代的、不可模仿的價值，可以看出，戰(zhàn)略的本質是通過對符合以上三個特點的價值創(chuàng)造活動的規(guī)劃，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。由以上分析可知，商業(yè)模式和戰(zhàn)略的本質是相同的，從價值活動實施前的角度定義，它們都是對能夠獲得競爭優(yōu)勢的價值創(chuàng)造活動的規(guī)劃或設計；從實施后的角度，它們就成了對帶來了競爭優(yōu)勢的價值創(chuàng)造活動的描述。
2．商業(yè)模式是對已實施的戰(zhàn)略的描述，與戰(zhàn)略在內容上高度一致。商業(yè)模式的內容可以通過其構成要素或三個邏輯層面來描述，構成要素和三個邏輯層面是完全一致的，它們可以歸入不同的邏輯層面。
（1）商業(yè)模式是對已實施的戰(zhàn)略的描述。我們將價值鏈上的價值活動方式作為中介（中間變量），來對商業(yè)模式和戰(zhàn)略的內容進行比較分析。價值活動方式包含了價值創(chuàng)造過程中所有的價值活動、結構及價值璉中的伙伴關系。首先，經濟邏輯和運營邏輯是對戰(zhàn)略措施體系的描述，它們是等價的。價值鏈各環(huán)節(jié)由企業(yè)的各種職能構成，職能戰(zhàn)略是對價值鏈上所有價值活動的具體規(guī)劃，實施后的（職能）戰(zhàn)略措施體系直接表現為企業(yè)價值璉上的價值活動方式。根據商業(yè)模式的定義，運營邏輯和經濟邏輯是對價值活動方式的描述，所以它們實際上就是對已實施的戰(zhàn)略措施體系的描述。正如前面案例和圖1所示，運營邏輯和經濟邏輯是從已實施的戰(zhàn)略措施體系（價值活動方式）中歸納而來，是戰(zhàn)略措施體系本身所具有的。需要說明的是，經濟邏輯描述了企業(yè)在價值璉環(huán)節(jié)上的盈利方式，而盈利實際上是對企業(yè)價值的體現或回報，所以經濟邏輯可以看做是對企業(yè)價值的創(chuàng)造過程。經濟邏輯和運營邏輯包含了企業(yè)價值和顧客價值創(chuàng)造方式，是對戰(zhàn)略措施體系的全面描述，所以它們是等價的。其次，（商業(yè)模式中的）戰(zhàn)略方向描述了戰(zhàn)略原則。因為商業(yè)模式來自于對價值活動方式的描述和分析，商業(yè)模式中的戰(zhàn)略方向必然從價值活動方式中得到。盡管價值鏈活動方式是對戰(zhàn)略措施體系的直接體現，但企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、核心競爭力又體現在戰(zhàn)略措施體系上，所以可以通過可視的價值鏈活動來察覺這些戰(zhàn)略原則。通過對價值活動的分析可能無法察覺所有戰(zhàn)略原則，但這并不影響戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略原則的高度一致性。
（2）商業(yè)模式和戰(zhàn)略在內容上高度一致。因為商業(yè)模式是對戰(zhàn)略的描述，兩者在內容上必然一致。下面結合案例進行說明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）經過對19個文獻中提到的商業(yè)模式構成要素的匯總分析，認為能夠獲得競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式，包含三個方面的八個要素：價值定位（產品或服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰(zhàn)略）；價值創(chuàng)造和傳遞系統(tǒng)（資源和能力、價值創(chuàng)造過程、價值鏈中的定位）；價值獲取（收入來源、企業(yè)經濟）。根據前面的案例，國美電器的采購、供應、銷售、人力資源管理等職能戰(zhàn)略措施，都屬于價值活動方式，它們構成了“價值創(chuàng)造過程”。國美在“價值鏈中的定位”是通過控制終端而占據價值鏈中的主導地位；“產品和服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰(zhàn)略、資源和能力”等要素可在國美的戰(zhàn)略定位、低成本戰(zhàn)略、核心競爭力等戰(zhàn)略內容中完全體現；“收入來源、企業(yè)經濟”指國美在財務上的收入和運作方式。可以看出，商業(yè)模式的構成要素與戰(zhàn)略內容一一對應且高度一致。
3．商業(yè)模式理論屬于戰(zhàn)略理論范疇。既然商業(yè)模式與戰(zhàn)略在本質和內容上是一致的，商業(yè)模式理論必然屬于戰(zhàn)略理論范疇。明茨伯格等（2002）將戰(zhàn)略理論歸為十大學派。其中學習學派將戰(zhàn)略視為一種模式，模式是對已實施的戰(zhàn)略的描述。學習學派認為戰(zhàn)略無法提前設計，只有根據變化的環(huán)境及不斷的試錯，即經歷持續(xù)的學習過程，才能得到一個有效的模式。這些觀點，將商業(yè)模式理論與學習學派聯系了起來。由于競爭的強化和新技術的不斷涌現，新的商業(yè)模式層出不窮，為了建立有效或更好的商業(yè)模式，不斷的試錯或學習也是不可避免的。然而，隨著商業(yè)模式理論的發(fā)展，更多的戰(zhàn)略理論，如核心競爭力，市場定位等被其吸納了進來，這些都是為了設計具有競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式的需要，在直觀的經濟邏輯、運營邏輯基礎上增加的。這使得商業(yè)模式理論與設計和定位學派等更多的學派產生了聯系，并逐漸顯示出與這些學派的理論的趨同。總之，所有商業(yè)模式理論內容均可從戰(zhàn)略理論中尋蹤溯源。
（三）商業(yè)模式與戰(zhàn)略的區(qū)別
1．商業(yè)模式理論與戰(zhàn)略理論研究的側重點不同。由于新技術（如互聯網）、新觀念（如價值網絡）的不斷涌現，企業(yè)在制定戰(zhàn)略措施體系時可以有更多選擇，于是很多別具特色的（職能）戰(zhàn)略措施體系出現了。這引起了人們對戰(zhàn)略措施體系及其所呈現的商業(yè)模式的研究的興趣，商業(yè)模式理論的主要研究對象或側重點就是這些別具特色的戰(zhàn)略措施體系。從圖1可以看出，商業(yè)模式理論從戰(zhàn)略制定的結果處開始研究，著重于對特定（屬于某個企業(yè)的）戰(zhàn)略措施體系的分析，歸納出其包含的各種內在邏輯特別是價值創(chuàng)造邏輯，不同的邏輯呈現出不同的商業(yè)模式。商業(yè)模式所包含的邏輯關系對企業(yè)構建具體的戰(zhàn)略措施具有很好的指導作用，這是戰(zhàn)略理論所欠缺的。戰(zhàn)略理論從戰(zhàn)略制定的源頭開始研究，主要研究戰(zhàn)略制定方法及形成過程，缺少對具體戰(zhàn)略措施的研究。因為戰(zhàn)略理論缺少對具體戰(zhàn)略措施體系內在邏輯的研究，人們并沒意識到運營邏輯和經濟邏輯是戰(zhàn)略措施體系本身所包含或應該包含的，所以往往認為商業(yè)模式和戰(zhàn)略是兩回事。
2．商業(yè)模式和戰(zhàn)略在概念表述上不同。由于理論研究的側重點不同，造成它們在概念表述上不同。商業(yè)模式從戰(zhàn)略措施層面著手研究，所以在概念表述上，除了戰(zhàn)略方向，還包含從戰(zhàn)略措施體系中得到的經濟、運營邏輯，這與戰(zhàn)略的概念表述區(qū)別很大。特別是經濟層面或運營層面的商業(yè)模式定義，不包含戰(zhàn)略方向，讓人覺得商業(yè)模式無任何戰(zhàn)略意圖。
3．商業(yè)模式理論擁有戰(zhàn)略理論所不具備的特點。由于難以歸類，商業(yè)模式常常通過案例來描述，比如國美模式、京東模式等，這賦予了商業(yè)模式理論的具體性和形象性特點。這些特點使商業(yè)模式理論對管理者更具指導性，更易于接受和產生興趣。企業(yè)可以借鑒這些具體的模式來構建自己的戰(zhàn)略措施。另外，由于商業(yè)模式的直觀性，基于對商業(yè)模式的分析和創(chuàng)新可以更好地尋找企業(yè)核心競爭力來源。
4．戰(zhàn)略理論的很多重要內容是商業(yè)模式理論所不具備的。比如波士頓矩陣、SWOT分析等分析工具，并未出現在商業(yè)模式理論中，另外很多戰(zhàn)略學派的重要戰(zhàn)略理論或觀點也是商業(yè)模式理論所未涉足的。由于以上區(qū)別，戰(zhàn)略制定過程中，應將商業(yè)模式理論與戰(zhàn)略理論相結合。理論側重點的不同，并不影響商業(yè)模式與戰(zhàn)略在內容上的一致，只是內容的形成方法不同而已。
本文使用理論研究方法并結合案例對商業(yè)模式和戰(zhàn)略的關系進行了深入揭示，所形成的各種結論或觀點對于戰(zhàn)略理論和商業(yè)模式理論的發(fā)展具有重要的啟發(fā)作用。盡管本文是以商業(yè)模式的最初形成過程為基礎展開的論述，但所得結論在商業(yè)模式重塑或創(chuàng)新情況下也是適用的。這是因為，商業(yè)模式的重塑或創(chuàng)新可以視為新的戰(zhàn)略措施體系的構建，這基本重復了商業(yè)模式的最初形成過程，唯一不同的是，新的戰(zhàn)略措施體系的構建需要商業(yè)模式理論與戰(zhàn)略理論相結合，但這并不影響本文中所得出的各種結論。
參考 文 獻
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一、商業(yè)模式創(chuàng)新的內涵、動因和實施
（一）盈利模式論
持此類觀點的研究認為，商業(yè)模式的本質就是企業(yè)的運營模式、賺錢方式，既包括確保企業(yè)獲利的運營機制，也包括企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中為達到持續(xù)盈利的目的進行的一系列戰(zhàn)略調整（Stewart，2000； Linder，2000；Amit & Zott，2001王波等，2002；邁克爾·拉帕，2004）。由此認為，商業(yè)模式創(chuàng)新即企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中為確保持續(xù)獲利而進行的降低成本、拓展客戶源、調整產品或服務的供應模式等系列改變。
盈利模式論對商業(yè)模式創(chuàng)新動力的解釋也更多偏向于競爭壓力以及新的市場機會等方面。如Malhotra（2000）指出，為適應動態(tài)的、不連續(xù)的、激進變革的商業(yè)環(huán)境，就必須創(chuàng)新商業(yè)模式。Sosna等（2010）認為，新創(chuàng)新者、競爭者和規(guī)則的出現導致現存商業(yè)模式缺乏盈利性，迫使企業(yè)只能通過持續(xù)不斷的商業(yè)模式創(chuàng)新保持競爭力。也有一些研究認為，商業(yè)模式創(chuàng)新很多時候是為滿足新的市場機會進行的。例如，德勤咨詢公司（2002）在對15家企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新進行研究后發(fā)現，商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力是為滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求，比如美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務等。也有一些創(chuàng)新是為抓住特定時期的市場機會。例如，Lindgardt（2009）認為，商業(yè)模式創(chuàng)新能夠幫助企業(yè)抓住在經濟倒退時特定的商業(yè)機會，那些在經濟倒退時期表現出色的公司都是利用危機提供的機會重新煥發(fā)生機。
關于商業(yè)模式創(chuàng)新的實施途徑，盈利模式論認為主要是依靠企業(yè)制定戰(zhàn)略并付諸實踐實現。Mitchell等（2003）通過研究得出結論，一個成功的企業(yè)必須能夠將持續(xù)有效的戰(zhàn)略和強有力的商業(yè)模式創(chuàng)新密切結合，這些戰(zhàn)略目標包括：建立在低成本基礎上的低價格、更吸引人的產品和服務、更多的選擇和信息、密切的客戶關系。還有一些研究指出，商業(yè)模式創(chuàng)新的實施必然經歷一個循序漸進的過程。
（二）價值創(chuàng)造論
價值創(chuàng)造論更強調商業(yè)模式創(chuàng)新的外部效益。按照價值創(chuàng)造論的觀點，商業(yè)模式創(chuàng)新就是企業(yè)及其上下游供應商、客戶以及橫向合作伙伴創(chuàng)造價值模式的改變（Linder、Cantrell，2000），這種轉變可能表現為一系列業(yè)務過程的更新、一套新的買賣機制、一種新的營銷方案等（Petrovic，2001；馬格利·杜波森，2002等），核心是能夠通過重新組合資源，不僅能夠超越競爭對手，還能為自己、上下游企業(yè)、合作伙伴和客戶創(chuàng)造更多的價值（Afuah、Tucci，2003）。
價值創(chuàng)造論者對驅動商業(yè)模式創(chuàng)新的因素歸解為多個方面，即涵蓋前述盈利模式論提出的市場競爭壓力驅動、需求拉動等，也包括新技術產業(yè)化的驅動以及具有戰(zhàn)略思維的企業(yè)家推動等因素。Christensen（1997）針對“突破性技術”的商業(yè)化過程進行研究，認為，與持久性技術相比，突破性技術是一種比較激進的技術創(chuàng)新，依靠傳統(tǒng)的商業(yè)模式實現商業(yè)化是不可能的。Gambardella和McGahan（2009）分析了生物制藥企業(yè)技術授權模式的產生過程：即傳統(tǒng)商業(yè)模式下，上游企業(yè)只能將其技術出售給為數有限的幾家下游企業(yè)，導致上游創(chuàng)新企業(yè)的利潤受到限制，并在談判中失去討價還價的能力。為擺脫這種局面，上游企業(yè)投資開發(fā)出更具普遍應用性的技術，并進行商業(yè)模式創(chuàng)新。這樣既確保上游企業(yè)增加獲利，又帶動了全行業(yè)的技術進步。
也有一些研究分析了富有冒險精神和戰(zhàn)略思維的企業(yè)家通過創(chuàng)新商業(yè)模式為企業(yè)乃至行業(yè)創(chuàng)造更多價值的案例。例如，Linder和Cantrell（2000）訪談了約70名企業(yè)高管，受調查者表示其至少有30%的創(chuàng)新是集中于商業(yè)模式。IBM（2006）對全球765個CEO或公司高管進行調查，結果發(fā)現約40%的受訪對象希望自己能夠參與和掌控所在行業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，他們認為，這種創(chuàng)新完全有可能從根本上改變行業(yè)發(fā)展前景。
與盈利模式論者相類似，價值創(chuàng)造論者也認為商業(yè)模式創(chuàng)新的主體是企業(yè)，但是更加強調商業(yè)模式創(chuàng)新是一個漸進的過程，這一過程可能經歷不間斷的試錯、學習和再實踐，同時，由于知識的擴散可以一定程度上抵消商業(yè)模式創(chuàng)新錯誤的負面影響，這種試錯和學習的過程應該得到鼓勵（Sosna，2010）。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新的實施將至少經歷四個步驟：一是初始商業(yè)模式的設計和測試；二是新商業(yè)模式的發(fā)展過程；三是精煉和改進新商業(yè)模式的過程；四是通過組織和學習保持商業(yè)模式不斷成長（Sosna，2010；McGrath，2010）。
（三）體系論
體系論者的研究與盈利模式論、價值創(chuàng)造論最顯著的差異在于，強調商業(yè)模式創(chuàng)新的主體不限于個別的企業(yè)，而是涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源等相關者，圍繞持續(xù)獲利、創(chuàng)造價值、鞏固或提高競爭優(yōu)勢等目標進行資源重組和機制調整等各類制度安排的變革。較早的研究指出，商業(yè)模式是對企業(yè)至關重要的三種流量——價值流、收益流和物流——的混合體（Mahadevan，2000）。Amit等（2001）認為，商業(yè)模式創(chuàng)新是一種利用商業(yè)機會創(chuàng)造價值的交易內容、結構和治理架構，包括由公司、供應商、候補者和客戶組成的網絡運作方式。Osterwalder（2005）認為，商業(yè)模式是一種建立在許多構成要素及其關系上，用來說明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具，可以解釋企業(yè)如何通過創(chuàng)造顧客價值、建立內部結構以及與伙伴形成網絡關系來開拓市場、傳遞信息、創(chuàng)造關系資本、獲得利潤并維持現金流。
關于商業(yè)模式創(chuàng)新的動力，體系論認為個別的動力都無法解釋企業(yè)推動商業(yè)模式創(chuàng)新的動機。例如，Mahadevan（2004）考查了不同因素對商業(yè)模式創(chuàng)新的影響，結果表明，伴隨行業(yè)內競爭加劇和現有客戶需求的變化，企業(yè)現有商業(yè)模式的價值趨于減小，迫使企業(yè)采用新技術或利用外部環(huán)境變化帶來的機會實施創(chuàng)造價值的新策略，實現商業(yè)模式創(chuàng)新。Venkatraman和Henderson（2008）從壓力逼迫的角度分析了商業(yè)模式創(chuàng)新的動力，得出結論認為技術和經營方式的變化會給企業(yè)帶來壓力，當這種壓力達到臨界點時，企業(yè)就會產生商業(yè)模式創(chuàng)新的需要。
體系論者從多個角度探討了商業(yè)模式創(chuàng)新實施的途徑。一部分研究側重于強調改變商業(yè)模式構成要素及其之間的關系來實現商業(yè)模式創(chuàng)新。例如，Weill等（2001）提出了“原子商業(yè)模式”概念，指出每個原子商業(yè)模式都具有戰(zhàn)略目標、營收來源、關鍵成功因素和必須具備的核心競爭力這四個特征，通過改變原子商業(yè)模式的組合方式可以構成新的商業(yè)模式。Osterwalder（2004、2007）指出，企業(yè)可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素激發(fā)商業(yè)模式創(chuàng)新。Amit和Zott（2009）最近的研究強調從系統(tǒng)的視角研究商業(yè)模式創(chuàng)新。他們認為，涉及商業(yè)模式活動各環(huán)節(jié)的參與者應從以下兩個維度著手商業(yè)模式創(chuàng)新：一是設計組成因素，包括內容、結構和治理；二是設計主題，包括新穎性、鎖定性、互補性和效率，這部分是商業(yè)模式活動系統(tǒng)價值創(chuàng)造的源泉。
（四）小結
商業(yè)模式創(chuàng)新的內涵有狹義、廣義之分。狹義的商業(yè)模式創(chuàng)新主要指企業(yè)為獲利并保持競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略方向調整以及生產經營模式變革，如前述盈利模式論。廣義的商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)及其上下游、橫向合作者以及競爭者共同參與的，圍繞創(chuàng)造客戶價值、建立新的供求關系和運營網絡進行的市場開拓、價值傳遞、資本關系創(chuàng)造、利潤獲取等系列活動，如前述價值創(chuàng)造論和體系論。就解釋商業(yè)模式創(chuàng)新如何促進新興產業(yè)發(fā)展這一問題而言，廣義的概念及其對于創(chuàng)新動因、實施路徑的解釋更為合適。
二、商業(yè)模式創(chuàng)新與新興產業(yè)發(fā)展
（一）新興產業(yè)發(fā)展是商業(yè)模式創(chuàng)新的重要動力
關于新興產業(yè)發(fā)展推動商業(yè)模式創(chuàng)新的研究，早期多以總結信息技術驅動商業(yè)模式創(chuàng)新的案例為基礎。Timmers（1998）、 Kodama（2004）、Venkatraman（2008）等都強調信息技術體系在推動商業(yè)模式創(chuàng)新中的作用。魏江（2012）等指出，正是伴隨信息技術與電子商務的迅猛發(fā)展，商業(yè)模式創(chuàng)新才成為理論和實踐界的熱門話題。有關商業(yè)模式創(chuàng)新的研究從開始聚焦于電子商務領域，到后來互聯網泡沫破滅，大量電子商務企業(yè)倒閉，戴爾等一批非互聯網公司依靠其獨特的商業(yè)模式崛起，逐漸擴展到非信息領域，從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)擴展到成熟企業(yè)。也有一些研究將商業(yè)模式分解成客戶價值主張、企業(yè)資源和能力以及盈利模式等幾個關鍵環(huán)節(jié)，逐一分析信息技術對各個環(huán)節(jié)的影響，進而證明信息技術是商業(yè)模式創(chuàng)新的潛在驅動力（王茜，2011）。
（二）新興產業(yè)發(fā)展壯大迫切需要商業(yè)模式創(chuàng)新
苗圩（2011）多次強調，在現代市場條件下，商業(yè)模式創(chuàng)新與科技創(chuàng)新、企業(yè)的產品創(chuàng)新同等重要，特別是制造業(yè)、現代服務業(yè)的加速融合，推動生產體系的重構，已經成為新經濟的顯著特點。陳志（2012）認為，商業(yè)模式是產業(yè)形成的必要條件，因為技術本身沒有任何經濟價值，只有將其商業(yè)化才有“產業(yè)”的形成；此外，新興產業(yè)的技術路線尚未確定，可替代技術之間的激烈競爭、不斷上升的研發(fā)成本意味著再先進的技術也需要通過商業(yè)化獲得滿意的經濟回報。汪克強（2013）指出，技術進步之后的商業(yè)缺失，往往制約了產業(yè)利潤的積累和對持續(xù)創(chuàng)新的投入，影響了創(chuàng)新能力的再提升和產業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)，只有創(chuàng)新商業(yè)模式才能為新興產業(yè)發(fā)展提供持久活力和強大動力。也有一些研究在總結近年來蘋果、谷歌等企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新案例的基礎上，認為新興產業(yè)發(fā)展必然帶來全新的商業(yè)模式。
（三）小結
綜上述，商業(yè)模式創(chuàng)新有利于推動新技術實現產業(yè)化，也有利于基于新技術衍生的新興產業(yè)發(fā)展壯大并持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。反過來，新興產業(yè)在經歷科學發(fā)現技術發(fā)明到產業(yè)化、發(fā)展壯大的過程中，也不斷激勵企業(yè)嘗試創(chuàng)造新的商業(yè)模式，以適應新的技術、創(chuàng)造新的客戶價值、塑造新的競爭優(yōu)勢、形成新的供求關系和產銷網絡。可以認為，商業(yè)模式創(chuàng)新與新興產業(yè)發(fā)展——尤其是基于新技術衍生發(fā)展的新興產業(yè)——之間具有密切的正相關聯系。但現有研究針對兩者之間如何相互促進發(fā)展的機理和路徑方面的研究仍然比較缺乏。
三、新興產業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的障礙與制約
（一）來自決策者內部的阻力
一些研究表明，企業(yè)管理部門在決策是否改變現有商業(yè)模式的過程中，往往會受諸多因素的影響最終放棄計劃創(chuàng)新的初衷。這可能是決策層主觀判斷的結果。例如Sosna（2010）指出，管理層已經形成的基于現有環(huán)境的思維方式和不完備的認知反應會對商業(yè)模式創(chuàng)新試驗產生阻礙。Chesbrough（2002）認為，企業(yè)內已經建立的商業(yè)模式會強烈影響管理者在進行創(chuàng)新商業(yè)模式決策過程中所需要的信息。也可能是受到企業(yè)組織結構、管理層人員變動等客觀因素的影響。例如Sosna（2010）的研究表明，商業(yè)模式創(chuàng)新與企業(yè)組織結構內部權力結構的現狀有關，分散的權力中心不利于商業(yè)模式創(chuàng)新的實施。Chesbrough（2009）指出，一些大公司的部門經理可能推動商業(yè)模式創(chuàng)新的實施，但是他們往往頻繁調動，以致商業(yè)模式創(chuàng)新的實施缺乏連續(xù)性而最終失敗。
（二）來自利益集團、制度安排等外部環(huán)境的制約
現有商業(yè)模式格局下的利益既得者往往是阻礙商業(yè)模式變革的主要阻力。一些研究分析了近期發(fā)生在國內移動通訊領域的“微信是否該收費的爭論”案例，認為部分運營商等利益集團聯合打壓騰迅公司的QQ、微信等即時通話業(yè)務，正是由于互聯網企業(yè)創(chuàng)造的新商業(yè)模式觸及了現有移動通信市場商業(yè)模式格局下主要參與者的既得利益（竇含章、董江，2012）。此外，不恰當的產業(yè)管制、不配套的舊的政策環(huán)境等制度安排也在很大程度上阻礙了商業(yè)模式的變革。陳志（2012）首先以我國醫(yī)藥、汽車等領域準入環(huán)節(jié)冗長的審批周期和不恰當的準入規(guī)定為例，分析其對我國生物制藥、新能源汽車等新興產業(yè)發(fā)展的嚴重制約；又以美國蘋果公司帶來的全新商業(yè)模式為例，認為正是美國具有能夠有力、持續(xù)協調資金、人才等要素市場的政策環(huán)境，才能激勵新興產業(yè)不斷創(chuàng)新商業(yè)模式；并指出，商業(yè)模式創(chuàng)新無法得到知識產權保護等制度環(huán)境的缺失也是造成創(chuàng)新阻礙的重要制約。
關鍵詞：戰(zhàn)略性新興產業(yè) 商業(yè)模式創(chuàng)新 路徑 對策
在全球經濟一體化和市場競爭日趨激烈的趨勢下，商業(yè)模式的重要作用日益受到全社會特別是產業(yè)界的高度重視。特別是美國蘋果公司在2010年5月以2213.6億美元的市值一舉超越了微軟公司，成為世界上最具價值的科技公司后，蘋果公司的商業(yè)模式引起了世界的廣泛關注。蘋果公司的成功，依靠的不是簡單的產品和技術創(chuàng)新，而是卓越的商業(yè)模式。
商業(yè)模式及其創(chuàng)新的內涵與特征
（一）商業(yè)模式及其創(chuàng)新的內涵
Timmers（1998）對商業(yè)模式概念進行了系統(tǒng)定義，他認為商業(yè)模式可以作為由產品、服務和信息構成的有機系統(tǒng)；有的學者認為商業(yè)模式指的是價值創(chuàng)造、價值傳遞和價值實現的邏輯過程（Ghaziani，2005），它闡明的是企業(yè)如何通過價值鏈中的具體定位來獲取利潤（Chesbrough，2002）；還有的學者認為商業(yè)模式是一個將技術可能性變?yōu)榻洕鷥r值的啟發(fā)式邏輯，強調技術和市場的連接性（Christoph，2011）。商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)價值創(chuàng)造基本邏輯的創(chuàng)新變化，即把新的商業(yè)模式引入到社會生產體系，并為客戶和自身創(chuàng)造價值（Sosna ，2010）。根據眾多學者的研究（趙曉康，2009），本文認為商業(yè)模式創(chuàng)新就是在以客戶為中心的基礎上，準確判斷客戶現有和潛在的需求，據此優(yōu)化組合企業(yè)的內外部資源，對企業(yè)價值分析體系要素進行發(fā)現和定義，從而建立新的價值主張模式、價值創(chuàng)造模式、價值傳遞模式和價值網絡模式的綜合過程。
（二）商業(yè)模式創(chuàng)新的特征
相對于傳統(tǒng)的技術、產品或工藝等創(chuàng)新，商業(yè)模式創(chuàng)新有其自身的一些特征：商業(yè)模式創(chuàng)新的出發(fā)點是為顧客創(chuàng)造更多的價值，而是更加注重客戶的需求，從為客戶創(chuàng)造更多的價值為出發(fā)點來設計企業(yè)的經營活動；商業(yè)模式創(chuàng)新是一種綜合集成創(chuàng)新，它不僅僅限于企業(yè)某一方面單一因素的變化，而是常常涉及企業(yè)經營活動多個方面、多種要素同時發(fā)生重大的變化，表現的更加具有系統(tǒng)性和整體性；商業(yè)模式創(chuàng)新還可能開創(chuàng)一個全新的可贏利領域，能提高企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。
當然，作為戰(zhàn)略性新興產業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新還有其自身獨特的特點。如：技術是重要支撐，常表現為技術支撐的商業(yè)模式創(chuàng)新，如風電的商業(yè)模式，就迫切需要解決高峰時的儲電及穩(wěn)定供電的技術難題。商業(yè)模式創(chuàng)新還依賴于整個價值網絡，如移動互聯網產業(yè)就需要系統(tǒng)設備制造商、運營商、內容和服務提供商、終端設備制造商等的密切協作等（喬為國，2012）。
戰(zhàn)略性新興產業(yè)與商業(yè)模式創(chuàng)新關系分析
（一）商業(yè)模式創(chuàng)新是戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展的關鍵驅動力
戰(zhàn)略性新興產業(yè)都是建立在技術創(chuàng)新、技術突破基礎上的技術驅動性的產業(yè)，然而僅依靠技術創(chuàng)新并不能帶動產業(yè)的發(fā)展，技術創(chuàng)新只有和整個商業(yè)模式結合起來才能實現產業(yè)化。企業(yè)將新技術推向市場都要借助一定的商業(yè)模式才能實現，商業(yè)模式是聯系技術及其經濟價值的橋梁（Chesbrough ，2002）。戰(zhàn)略性新興產業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是在技術和市場都存在諸多不確定性且在不斷發(fā)展變化的條件下，如何找出合適的商業(yè)模式，把技術特性與市場需求特性二者緊密聯系起來，努力實現技術的潛在經濟價值。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新對于戰(zhàn)略性新興產業(yè)的發(fā)展至關重要，它可以幫助新技術實現產業(yè)化，或者可以在一定程度上彌補技術方面的缺陷，特別是對于我國許多企業(yè)在不具備太多關鍵技術的情況下，商業(yè)模式創(chuàng)新需要給予充分的重視（喬為國，2012）。
（二）新商業(yè)模式的建立有利于促進戰(zhàn)略性新興產業(yè)體系的形成
商業(yè)模式創(chuàng)新需要建立市場的多個不同主體之間的密切合作，特別是共性技術平臺搭建、基礎設施建設都需要政府的積極參與支持。如新能源汽車產業(yè)的發(fā)展，不僅需要開展車身材料、汽車電子、動力電池及其關鍵材料的技術攻關，以及生產、控制與檢測裝備等的研制，而且還要積極推進充電基礎設施建設，開展私人購買新能源汽車補貼試點，不斷探索新能源汽車整車租賃、電池租賃以及充換電服務等多種商業(yè)模式。這種不同的商業(yè)網絡的構建以及合作模式的變化會在原有的市場上產生新的商業(yè)機會或者會創(chuàng)造新的市場，從而引起產業(yè)本身以及附屬產品、服務的變化，有可能會催生一些新興的產業(yè)。
（三）戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展能帶來已有產業(yè)（企業(yè)）商業(yè)模式重構
技術創(chuàng)新特別是激進型和破壞型的創(chuàng)新必然會引起商業(yè)模式相對比較徹底的變革創(chuàng)新，引發(fā)商業(yè)模式重構，這是戰(zhàn)略性新興產業(yè)的突破性帶來的應有之意（陳志，2011）。如蘋果公司自主設計了iPad的微處理器，獨立開發(fā)操作系統(tǒng)iOS，新技術的應用帶來了產業(yè)的徹底改變，iPhone就是手機、相機、音樂播放器和掌上電腦的功能的組合，將硬件、軟件和服務整合在一起，改變了普通人的消費方式，同時也開啟了手機數碼產品新的商業(yè)模式。
（四）經濟全球化背景下戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展需要商業(yè)模式創(chuàng)新
后金融危機時代，世界主要發(fā)達國家和地區(qū)都加快了對新興技術和新興產業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略布局。可以預見在不久的將來全球將形成一個以新能源和節(jié)能環(huán)保產業(yè)、生物技術產業(yè)、信息產業(yè)及相關高科技產業(yè)為新的經濟增長點的產業(yè)發(fā)展新格局。新興產業(yè)通常是建立在顛覆性技術基礎之上，會導致傳統(tǒng)產業(yè)的產業(yè)鏈重構，甚至會使某些產業(yè)出現“創(chuàng)造性的毀滅”，隨著新技術的不斷商品化和新產品的產業(yè)化，新的商業(yè)模式也將不斷隨之產生。同時，經濟全球化背景下世界發(fā)達國家和地區(qū)都加快了以跨國公司為主導的國際分工進程，促進了商品、資本、人員、技術等生產要素的跨國界流動，形成了制造業(yè)新的全球價值鏈，而新的全球價值鏈的形成，新的產品、新的服務又需要新的商業(yè)模式。
商業(yè)模式創(chuàng)新路徑及戰(zhàn)略性新興產業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新對策
（一）商業(yè)模式創(chuàng)新路徑選擇
1.顧客價值創(chuàng)新。顧客價值創(chuàng)新是指企業(yè)從顧客的利益出發(fā)，通過為顧客提供新的產品和服務，改善顧客價值，給予顧客強烈的心理上的獲利感受，并通過改變顧客價值來使顧客滿意。顧客價值創(chuàng)新有三條創(chuàng)新途徑：一是要重新定義顧客和顧客需求，即發(fā)現潛在的顧客和發(fā)現顧客的潛在需求。二是要重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式，這是根據新的顧客需求來進行的，體現了對現有顧客價值的提升，改變了現有產品或服務的功能價值和顧客價值實現的方式，是對產品功能、結構和形態(tài)的創(chuàng)新。三是要提供新的服務方式和途徑，此目的是通過降低分銷過程中所增加的附加值，從而達到提高顧客價值的目的。企業(yè)可以通過壓縮分銷的環(huán)節(jié)，或者調整與分銷商的合作方式，甚至提供新的分銷渠道，與顧客之間建立新的信息傳遞和溝通渠道（高莉莉，2010）。
2.價值鏈創(chuàng)新。價值鏈創(chuàng)新的實質是圍繞顧客需求，優(yōu)化整合企業(yè)內部資源，使資源利用達到最大化，同時發(fā)揮成本優(yōu)勢，給企業(yè)創(chuàng)造更多的新的價值。具體有兩條創(chuàng)新路徑：一是價值鏈組合調整。就是圍繞顧客需求來確定重要的部分為中心，組合調整非重要的部分來適應這個中心。二是價值鏈優(yōu)化整合。就是企業(yè)要積極發(fā)揮自身優(yōu)勢，優(yōu)化整合資源，實施歸核化戰(zhàn)略，以提高效率和降低總成本。
3.供應鏈體系創(chuàng)新。供應鏈體系創(chuàng)新的實質是優(yōu)化配置企業(yè)的各種內外部資源，形成整個供應鏈協同創(chuàng)新，保障企業(yè)在變化多端的市場環(huán)境中動態(tài)發(fā)展。具體可以通過兩條途徑來實現：一是要重構供應鏈結構。通過優(yōu)化供應鏈資源，加強協作關系，提高供應鏈應對市場變化的靈活性。二是要形成以顧客價值為中心的價值網絡。該價值網絡是以顧客價值為中心，企業(yè)需要考慮利潤產生的環(huán)節(jié)和自身實力，在價值鏈中選擇自己合理的位置，積極發(fā)展與合作伙伴、供應商、分銷商的聯系，發(fā)揮協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡（李椿等，2010）。
（二）戰(zhàn)略性新興產業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新對策
戰(zhàn)略性新興產業(yè)需要技術創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新雙管齊下，取得發(fā)展。
1.不斷進行價值創(chuàng)新，努力實現新興產業(yè)載體企業(yè)價值最大化。價值創(chuàng)新是商業(yè)模式的靈魂，企業(yè)必須借助商業(yè)模式進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供，努力實現新興產業(yè)載體企業(yè)價值最大化。為此，要注重輕資產經營。輕資產主要是企業(yè)的無形資產，包括企業(yè)的經驗、企業(yè)的品牌、治理制度、規(guī)范的流程管理、與各方面的關系資源、資源獲取和整合能力、人力資源、企業(yè)文化等。同時，還要為廣義的客戶創(chuàng)造價值。廣義的客戶是指企業(yè)提品和服務所涉及的內部和外部的對象，包括顧客、員工、股東和社會。由于價值創(chuàng)造的目的是要讓整條企業(yè)價值鏈上的所有利益共同體受益，這就要求商業(yè)模式能夠創(chuàng)造四種價值：為顧客提供一流的產品和服務；為員工創(chuàng)造良好的成長和發(fā)展空間；為股東提供持續(xù)、穩(wěn)定、高水平的價值回報；積極回報社會。
2.以客戶為中心，加快客戶商業(yè)模式創(chuàng)新。客戶商業(yè)模式創(chuàng)新是商業(yè)模式的中心，新興產業(yè)企業(yè)必須立足以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值。為此，要精心研究客戶需求，加強和客戶的聯系和溝通，時時關注客戶需求的新變化，不斷提高客戶的滿意度。同時，還要實施客戶互動管理，讓客戶參與產品或服務的設計、制作及定價等過程。通過多種方式加強和客戶的溝通和交流，且要積極實施大客戶管理，鎖定大客戶，建立客戶經理制，為大客戶提供個性化服務。
3.加強政府扶持的力度，積極實施“綠色信貸”推動政策。為了促進新興產業(yè)的產業(yè)化，推進新興產業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新，需要打造以財政引導、資本市場為主體的金融環(huán)境。由于新興產業(yè)的發(fā)展存在諸多的不確定性，對新興產業(yè)技術的投資也具有一定的風險性，因此許多新興產業(yè)技術的示范工程必須由政府出面，加大支持力度，從而引導更多的民間資本投向新興產業(yè)技術領域。新興產業(yè)技術的推廣不能單純依靠市場行為，在發(fā)展的初期需要政府在財政、稅收、法律、資金等諸多方面給予大力扶持。同時，也需要銀行的“綠色信貸”推動，“綠色信貸”能夠促進和帶動國內及國際金融機構資金、外國政府貸款向新興產業(yè)領域傾斜，進一步調動新興產業(yè)載體企業(yè)的積極性和主動性，從而提高新技術的研發(fā)及推廣應用。
4.發(fā)揮行業(yè)協會和中介服務機構作用， 組建新興產業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯盟。通過行業(yè)協會和中介服務機構與企業(yè)的相互配合協作，不斷發(fā)掘新商業(yè)構想，研究新技術，開拓新市場。通過成立各具特色的新興產業(yè)技術創(chuàng)新聯盟，優(yōu)化整合不同區(qū)域、不同企業(yè)、不同研究院所及大專院校等的優(yōu)質資源，積極開展技術創(chuàng)新，各成員通過減少創(chuàng)新成本、分攤創(chuàng)新風險、分享和轉移新技術等方式，能夠迅速捕捉新興技術和市場機會，不斷增強自主研發(fā)能力，有利于促進商業(yè)模式創(chuàng)新。
參考文獻
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Abstract： Business model evolution is the necessary process of the company's value creation. This paper analyzed business model evolution from the customer value creation perspective， and points out that the key of the business model is to create value for customers， the goal of business model evolution is to pay attention to "new mode takes the place of the old model". On the basis， the author analyzes the influencing factors of business model evolution， and comes to this： customer's consumption concept is the precondition， grasp the customer value segmentation， innovation， relocation， and value experience is power， goal is the most suitable model for customer. This paper provides valuable reference and basis for business model practice of small and medium-sized enterprise.
關鍵詞： 演進；商業(yè)模式；顧客價值
Key words： evolution；business model；customer value
中圖分類號：F76 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）02-0006-03
1 提出問題
早在20世紀50年代就已有人提出了“商業(yè)模式”的概念，但直到90年代，日益加劇的全球化競爭導致企業(yè)的經營環(huán)境更加動蕩不定，產業(yè)價值轉移的趨勢日益明顯，有些產業(yè)甚至呈現超強競爭的態(tài)勢。而商業(yè)模式創(chuàng)新是塑造新游戲規(guī)則的重要途徑，加上信息與互聯網技術的發(fā)展和廣泛應用，因此，從商業(yè)模式角度思考企業(yè)發(fā)展的問題逐漸受到學者和企業(yè)家們的重視。例如，埃森哲（Accenture）在就“公司創(chuàng)造和獲取價值的核心邏輯是什么”這個問題對40家美國公司70位高管進行訪談時發(fā)現，他們都提到了商業(yè)模式（Linder和Cantrell，2000）。即使在傳統(tǒng)產業(yè)，管理者也逐漸意識到商業(yè)模式創(chuàng)新對于企業(yè)提升競爭優(yōu)勢的重要意義。
正如管理大師彼得·德魯克說：“如今企業(yè)間的競爭，是商業(yè)模式間的競爭而不是產品之間的競爭”。而Hamel則把商業(yè)模式表述為“企業(yè)做生意的方式”或。從根本上說，商業(yè)模式描述了企業(yè)如何運行。成功的商業(yè)模式可以回答彼得·德魯克常問的三個問題：業(yè)務的本質是什么？誰是顧客？顧客珍視什么？它也能解決每個經營管理者都要面對的基本問題：如何通過經營管理來盈利。
商業(yè)模式作為一種運營機制，企業(yè)通過運用它來持續(xù)達到主要目標。商業(yè)模式作為一個有機的整體，通過各個不同的部分組成，這些部分之間相互促進、共同作用，最終實現商業(yè)模式運行。Thomas的觀點是，商業(yè)模式是一項構造，該構造可以通過一項可盈利的業(yè)務將企業(yè)運營中涉及的客戶、供應商、資源等聯系起來。起初，商業(yè)模式強調收益模式，但是企業(yè)僅僅追求收益，忽視了銷售鏈中對顧客價值的重視。真正地剖析收益來源，發(fā)現企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的最終目的是為滿足消費者的需求，只有這些需求得到滿足后才真正創(chuàng)造了價值。因此，多種多樣的商業(yè)模式必須以顧客價值實現為中心，通過不斷挖掘用戶價值發(fā)展商業(yè)模式，贏得商業(yè)機會和企業(yè)發(fā)展。
2 現有文獻中從價值創(chuàng)造角度對商業(yè)模式的研究比較
商業(yè)模式最早的定義之一是Paul Timmers（1998）的觀點：商業(yè)模式可以看作是一個由成品流、服務流和信息流構成的系統(tǒng)。其后，Weill和Vitale（2001）在Paul Timmers研究的基礎上，在增加了市場參與者的地位后，提出：商業(yè)模式是對公司的供應商、顧客、投資者等相關利益者的角色的描述。Amit和Zott（2000）認為，商業(yè)模式是企業(yè)實現效率與創(chuàng)新的關鍵，是企業(yè)為自身、供應商及客戶創(chuàng)造價值的重要方式。在國內相關領域中，王波、彭亞利（2002）認為，商業(yè)模式有兩種理解：一是經營性商業(yè)模式，即企業(yè)通過完善運營機制來不斷獲利；二是戰(zhàn)略性商業(yè)模式，指一個企業(yè)在不斷變化的外部和內部環(huán)境中調整自身的戰(zhàn)略以實現持續(xù)盈利。袁新龍和吳清烈（2005）提出，商業(yè)模式是一個由不同部分組成系統(tǒng)，該系統(tǒng)的各部分相互關聯互動，體現在企業(yè)既為顧客提供價值，同時自身也實現價值獲得收益。
從客戶價值角度出發(fā)的商業(yè)模式創(chuàng)新認為商業(yè)模式創(chuàng)新是創(chuàng)造出優(yōu)于現有方法的方案，從而更好地為客戶解決問題。Mitchell提出，商業(yè)模式創(chuàng)新是以客戶滿意的方式為客戶提供所需的服務。Magretta則將商業(yè)模式創(chuàng)新與價值鏈理論相結合，認為商業(yè)模式是對企業(yè)價值鏈的改進，不斷實現客戶價值。
從戰(zhàn)略的角度來看，根據邁克爾·波特的戰(zhàn)略觀點，成功企業(yè)包括三種：專注、差異化和低成本化發(fā)展。在山寨經濟肆虐的市場環(huán)境下，國內差異化競爭的商業(yè)模式發(fā)展難度很大；隨著東南亞市場的開拓，低成本優(yōu)勢也在消失；因此只有專注才是目前中國企業(yè)的最大的契機，發(fā)展專注于自己顧客的商業(yè)模式，才能真正取得成功。
因此，經營者對于商業(yè)模式認知正由經營運作向戰(zhàn)略層次轉變，由最初的企業(yè)關注自身、利潤等向顧客價值、戰(zhàn)略目標等轉變。但是企業(yè)運用商業(yè)模式的最終目的都是實現企業(yè)利益最大化。隨著企業(yè)環(huán)境的變化，行之有效的商業(yè)模式必須面臨調整隨著時間的推進與企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)要由以自身利益為主導轉向以顧客利益為主導發(fā)展。
3 理論框架分析
從顧客價值角度看，就要形成對“顧客份額”的追求，將顧客看成不同的個體，尊重其個性化需求，并從顧客的行為特征來看問題，通過對消費者行為追蹤，設計滿足其消費行為的多類商品項目的組合。大多數消費者對于價格都比較敏感，偏向于較低的價格或折扣，這一點往往成為新商業(yè)模式的突破口。目標客戶更重視產品價格卻忽視產品裝飾，新的商業(yè)模式挖掘顧客需求這方面的特性可以形成成本優(yōu)勢，從而以較低的價格獲得利潤。
由于新商業(yè)模式有較大的低成本優(yōu)勢，其帶來的大額利潤可以支持其進一步擴張。因為商業(yè)模式創(chuàng)新易被模仿，新入侵者出現，模仿改進原有模式，進一步侵占更多客戶市場。由于舊模式隱含的高成本以及提供許多超出現有客戶需求的服務，使用舊商業(yè)模式的公司很難在成本價格上與新商業(yè)模式的公司持平。因此，舊商業(yè)模式公司大都采用重新定位目標市場客戶的做法，轉移公司注意力，發(fā)展高端市場，但仍不能排除新商業(yè)模式低價對客戶的影響，舊模式不斷被影響，日益艱難。新商業(yè)模式繼續(xù)發(fā)展，在保持低成本優(yōu)勢的前提下，增加產品附屬價值，贏得更大市場空間，進一步壓迫舊模式。舊模式逐漸消亡后，市場漸轉為新商業(yè)模式間針對效率、差異化、客戶、供應商等的競爭，新一輪的市場競爭由此開始。雖然以上闡述的是新商業(yè)模式逐步替代舊商業(yè)模式的過程，但對于每一個單獨的企業(yè)來說也都是一樣的，企業(yè)的商業(yè)模式隨著市場不斷被拓展，顧客需求不斷被滿足，終有過時的一天，企業(yè)要在優(yōu)勝劣汰的環(huán)境中持續(xù)運作就必須不斷根據顧客的新需求，以自己原有的商業(yè)模式為競爭對手，開拓出新的商業(yè)模式，維持并擴大自己的市場份額，在以顧客價值為導向的過程中，實現利益最大化。
4 基于價值創(chuàng)造的商業(yè)模式演進案例探討
4.1 顧客的消費觀念是影響商業(yè)模式演進的前提 消費者消費觀念的變化引領著商業(yè)模式的變化與演進。以電信業(yè)為例，要贏得顧客份額，實現企業(yè)價值，就必須不斷對商業(yè)模式進行完善修改。電信的發(fā)展與社會經濟發(fā)展高度相關，隨著電信產業(yè)的快速發(fā)展，用戶需求也不斷提升，呈現出多樣化、個性化的趨勢。傳統(tǒng)的語音業(yè)務已不能滿足客戶的需求，隨著3G市場的日趨成熟，用戶的需求將會發(fā)生井噴式的爆發(fā)，運營商之間的競爭也將加劇。在這種形勢下，中國電信必須通過研發(fā)新技術，開發(fā)新產品，推出新業(yè)務來滿足用戶需求。
4.2 把握顧客價值的細分、創(chuàng)新、重定位及價值體驗是推動商業(yè)模式不斷演進的核心
4.2.1 顧客價值細分 例如，隨著人們的旅游悠閑意識的提高使中國旅游市場得到迅速發(fā)展。然而，由于人們對待旅行需求的差異是很大，其所要求的突破常規(guī)體現自我的旅行方式對旅行社的產品服務也提出了更高的標準。因此，許多南方沿海經濟發(fā)達旅游中介紛紛推出“點菜式”自助旅游，挖掘顧客的細分要求，收到了不錯的效果。實施顧客價值細分的商業(yè)模式，外部市場需具備；客戶間差異性增加；客戶更加成熟。當客戶期望更高質量的服務和產品時便推動企業(yè)演進商業(yè)模式開發(fā)更多個性化的產品，引導企業(yè)良性發(fā)展。
4.2.2 顧客價值重定位 這種重新定位可以通過改變目標市場實現，很多奢侈品品牌都是這樣成長起來的，在企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸時重新定位顧客價值，引導顧客價值到一個新的領域，如世界著名奢侈品Prada，在20世紀70年代時，時尚環(huán)境變化，公司一度瀕臨破產邊緣，Miuccia Prada接管家族企業(yè)，將公司傳統(tǒng)品牌理念和現代化先進技術進行結合，引領顧客審美向簡約發(fā)展，吸引到一批奢侈品愛好者，企業(yè)化險為夷，獲得了高額利潤。每個企業(yè)都可能遇到發(fā)展瓶頸，類似情況下，企業(yè)就應重新定位客戶價值，抓住契機開創(chuàng)另一個輝煌。
4.2.3 顧客價值體驗，改進產品質量以及提出個性化服務，在本質上都是為顧客創(chuàng)造良好的價值體驗 同為電商的PPG和凡客，凡客在經營時借鑒PPG商業(yè)模式在顧客價值方面的缺失。凡客老總因為看到顧客在網抱怨關于物流速度太慢的抱怨后，立即意識到客戶在網上購物后的迫切心理。于是，凡客于08年4月建立了“如風達”物流公司，在各大一線城市中，公司擁有自己的倉庫，一天兩次接貨，大大提高了送貨的速度。凡客優(yōu)化服務流程，開放網上評論、及時對失敗服務補救，從源頭上留住了顧客。逐漸形成以顧客為中心的商業(yè)模式，其商業(yè)模式的演進針對顧客對自身商業(yè)模式做出的改進，最終適應顧客的動態(tài)需求。
4.3 最適合顧客的模式是商業(yè)模式演變過程中新舊模式替代的目標 阿里巴巴公司的創(chuàng)建靈感源于對外經貿部的網站建設，其初始目標是為中國的中小企業(yè)搭建了一個對外出口銷售產品的貿易平臺。他們的首先不是為贏利，而是為增加企業(yè)的知名度，讓風投能為大眾信服。為此，阿里巴巴的商業(yè)模式利用低價方式吸引中小企業(yè)成為“中國供應商”，在公司業(yè)務形成一定規(guī)模后，順理成章地向中小企業(yè)加收服務費。阿里巴巴從客戶角度出發(fā)，以信息網絡技術為支撐，建立網上交易模式，突破了傳統(tǒng)模式時間空間的限制，適應了現代社會需要，是一種商業(yè)模式的創(chuàng)新。隨企業(yè)規(guī)模的擴大，阿里巴巴也致力于追求做大做全，更多地希望把直接消費者培養(yǎng)成忠誠用戶。因此，阿里巴巴做出了在淘寶上投資20個億的決定，改進消費模式，事實證明這一舉措確實明智。阿里巴巴推行的培養(yǎng)忠誠客戶的商業(yè)模式，在吸引新客戶的成本遠高于保住老客戶的今天十分成功，而抓住顧客的要領就是不斷調整商業(yè)模式適應顧客的需要。
5 研究結論
商業(yè)模式演進是一個復雜的過程，涉及因素較多，因素間關系又彼此錯綜復雜。本文在分析了商業(yè)模式的定義及其演進過程中顧客價值的重要性。針對以上問題，本文認為，顧客價值出發(fā)的商業(yè)模式的演進應結合我國經濟發(fā)展轉型時期的產業(yè)形勢和產業(yè)發(fā)展特點，并且可以將相關理論應用與于實踐中。
在實踐中也可以將上述理論應用于江蘇中小企業(yè)，隨著網絡的發(fā)展，顧客對于網絡的依賴程度提高，電子商務公司也從傳統(tǒng)會展中得到啟發(fā)，發(fā)現商機，改變傳統(tǒng)的商業(yè)模式，發(fā)展網絡會展，從傳統(tǒng)會展中爭取客戶，在不斷探討嘗試商品網絡交易會，拓展客戶領域，發(fā)展新的會員。同時大力運用信息技術和網絡技術，構建區(qū)域性網絡在線銷售平臺，促進網絡在線交易，不斷以客戶為導向改進商業(yè)模式。
總的來說，我們面臨的是新的經濟形勢與新的市場需求。美國未來學家托夫勒曾指出，人類經濟發(fā)展的歷史將表現為三個階段：商品經濟時代、服務經濟時代和體驗經濟時代。進入新世紀以來，全球經濟一體化不斷發(fā)展，世界金融文化不斷融合，企業(yè)面臨的外部環(huán)境以不同于以往的速度迅速的變化著。消費者的需求由以往的單一、簡單向個性化、高端化不斷發(fā)展，顧客逐漸更加重視產品的精神化部分。這對于企業(yè)來說是個挑戰(zhàn)，企業(yè)如何更好地滿足消費者的消費過程與體驗是現代企業(yè)獲得成功的關鍵。企業(yè)需要的是專注與創(chuàng)新，同時兼顧效率，專注于企業(yè)的優(yōu)勢部分，面對不同年齡層、職業(yè)、文化的顧客創(chuàng)新不同的營銷戰(zhàn)略以及相切合的商業(yè)模式，通過創(chuàng)新來提升顧客滿意度。歸結到最后，不管是營銷變革還是渠道變革，實質上都是抓住顧客價值的商業(yè)模式變革。
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論文摘要：文章從價值創(chuàng)造角度，探討了我國商業(yè)模式的創(chuàng)新，認為，商業(yè)模式創(chuàng)新對我國企業(yè)發(fā)展的成敗起著關鍵性的作用。文章研究了商業(yè)模式創(chuàng)新的發(fā)展背景，并給出創(chuàng)新商業(yè)模式的五個核心戰(zhàn)略。
一、商業(yè)模式創(chuàng)新的發(fā)展背景
所謂商業(yè)模式就是企業(yè)市場價值的實現模式。當今企業(yè)經營環(huán)境發(fā)生了激烈的變化。主要特征是：信息化、市場化、全球化，傳統(tǒng)的商業(yè)模式受到嚴重挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，以適應經營環(huán)境的深刻變化。
1．企業(yè)經營環(huán)境的第一個變化是信息化。隨著互聯網技術的飛速發(fā)展，越來越多的企業(yè)日益關注于企業(yè)在網絡環(huán)境的生存與發(fā)展。很多現實中的經營活動正復制到虛擬世界中，例如網絡銀行、網絡教育、網絡購物、網絡拍賣等等。這些以無店鋪經營、與客戶直接雙向溝通等為特征的商業(yè)模式，將會大幅度地降低企業(yè)的流通費用和經營成本，提高運作效率。
2．企業(yè)經營環(huán)境的第二個變化是市場化。當今市場已進入全方位的買方市場，顧客追求個性的張揚和標新立異的愿望得以實現，已成為新的趨勢。僅僅依靠以往的價格優(yōu)惠和單純的質量優(yōu)勢已不夠，消費者更加注意產品的設計、造型等方面的創(chuàng)新，消費者對商品的要求越來越高。不僅要求產品本身符合標準，而且對各種服務的要求也越來越多。
3．企業(yè)經營環(huán)境的第三個變化是全球化。近10年來，世界經濟體制發(fā)生了巨大變化，全球經濟一體化加快發(fā)展，生產經營的全球化、金融自由化和貿易自由化，使得技術、資金、勞務、專利等，以前所未有的速度在全球范圍內流動和轉讓。
二、商業(yè)模式創(chuàng)新的核心戰(zhàn)略
1．商業(yè)模式以價值創(chuàng)新為靈魂。商業(yè)模式的靈魂在于價值創(chuàng)新。企業(yè)必須借助商業(yè)模式進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供，從而實現企業(yè)價值最大化。商業(yè)模式應該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。
（1）注重輕資產經營。追求企業(yè)的價值最大化，并不是要求企業(yè)的資產最大化，有效的資產必須能高效地創(chuàng)造價值，輕資產經營即在此背景下應運而生。所謂輕資產經營，是在資源有限的基礎上科學配置各種資源，以最少投入的商業(yè)模式實現企業(yè)價值最大化。輕資產是知識經濟時代奠定企業(yè)競爭基礎的各種資產，包括企業(yè)的品牌、企業(yè)的經驗、規(guī)范的流程管理、治理制度、與各方的關系資源、客戶關系、人力資源等等。通過企業(yè)的優(yōu)勢資源整合各種社會資源為企業(yè)創(chuàng)造新的價值。許多跨國企業(yè)把投資投向直接產生經濟效益的部分，而間接創(chuàng)造效益的土地、廠房、汽車、電腦甚至辦公桌椅等都是租用。因此真正決定企業(yè)創(chuàng)造財富能力的，是企業(yè)資產經營水平的高低。以輕資產模式經營，可以獲得更強的盈利能力，更快的速度和更持續(xù)的增長力。
（2）加強企業(yè)市值管理。實現企業(yè)價值最大化，對于上市公司而言，必須加強市值管理，以穩(wěn)定和提升公司市值為出發(fā)點，提升自身價值水平，獲得投資者認可，使股價充分地反映公司的價值。上市公司的一切經營行為，無論是投資、融資、再融資或是股利政策等等，都必須圍繞以市值最大化這個核心的目標來進行。
（3）構造企業(yè)價值網。今后的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業(yè)正從獨立創(chuàng)造價值走向合作創(chuàng)造價值，有多條價值鏈構造企業(yè)價值網。在價值網中，企業(yè)可將眾多的合作商連在一起，通過有效的資源整合，構成快速、可靠、便利的系統(tǒng)，以適應不斷變化的市場環(huán)境。價值網通過網絡的彈性適應市場的不確定性，以增強價值創(chuàng)造方式來滿足顧客多樣化的需求，從而實現企業(yè)價值最大化。
（4）為廣義的客戶創(chuàng)造價值。價值創(chuàng)造的目的是讓企業(yè)價值鏈上的所有利益共同體受益。廣義的客戶包括顧客、股東、員工、社會。這就要求商業(yè)模式能創(chuàng)造四種價值：為顧客提供一流的產品和服務；為股東提供持續(xù)、穩(wěn)定、高水平的價值回報；為員工創(chuàng)造良好的成長和發(fā)展空間；回報社會。其中，創(chuàng)造顧客價值是創(chuàng)造其他價值的基礎和保障。
2．商業(yè)模式以占領客戶為中心。商業(yè)模式創(chuàng)新必須以客戶為中心，由企業(yè)本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值。從消費者的角度出發(fā)，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創(chuàng)造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。
（1）精心研究客戶需求。以客戶為中心，就是要精心研究客戶需求，要從客戶角度出發(fā)，重要的不是企業(yè)能夠為客戶提供什么，而是客戶希望得到什么。客戶的期望值比產品本身更重要，提高滿意度的關鍵是企業(yè)必須按照客戶的要求，有效地滿足客戶對自己產品或服務的期望值。
（2）實施大客戶管理。無論什么樣的行業(yè)，大客戶都具有收入貢獻大和業(yè)務增長潛力大的特點，是企業(yè)的“黃金客戶”，必須鎖定大客戶，建立客戶經理制。對大客戶由專人實施，定人服務、顧問服務、終生服務。目前，國內很多企業(yè)都在實施大客戶管理，最為典型的是電信行業(yè)，如中國移動針對年輕的客戶群開發(fā)了移動夢網，中國電信開發(fā)了全球眼、新視通、會易通等產品，以滿足特定大客戶群的需求。
（3）實施客戶互動管理。以客戶為中心必須深化服務，實施客戶互動管理。讓顧客在企業(yè)經營過程中占主導地位，將客戶前置，讓其參與產品或服務的設計、制作、定價等過程。企業(yè)可以運用因特網、電子郵件與顧客交流，讓顧客提供意見、建議，參與產品開發(fā)。通過這種方式產生的新產品才能真正滿足顧客的需求，有效提高顧客的忠誠度。
（4）創(chuàng)造新的附加值。一個產品的價格，實際上是由“產品成本+附加值”構成的。為什么同類型的產品，譬如手表，有的售價僅幾十元，而有的卻可以賣到數萬元？這其中，“附加值”起著關鍵作用。當今企業(yè)，創(chuàng)新附加值已不在產品之中，而在產品之外。在實踐中有三條途徑：①文化附加值；②服務附加值；③附件附加值。
3．商業(yè)模式以經濟聯盟為載體。據統(tǒng)計，目前企業(yè)創(chuàng)造的價值曲線，1/3源于企業(yè)內部，2/3源于企業(yè)之間。新的商業(yè)模式不再是企業(yè)的孤軍奮戰(zhàn)，必須以聯盟為載體，發(fā)展聯盟經濟。通過合作，聚合彼此價值鏈上的核心能力，創(chuàng)造更大的價值和形成更強的群體競爭力。
企業(yè)發(fā)展聯盟經濟，主要做到以下三點：
（1）強化供應鏈管理。供應鏈由消費者的需求出發(fā)，經過產品設計、原材料供應、生產制造、批發(fā)、零售、售后服務等環(huán)節(jié)，到最后把產品送到最終用戶的各項制造和商業(yè)活動所形成的網鏈結構。供應鏈提供的是一種新的思考方法和發(fā)展途徑，它可使企業(yè)創(chuàng)新經營理念、再造業(yè)務流程。因此，打破區(qū)域、行業(yè)限制，強化上下游企業(yè)之間的合作與整體運作，盡快形成供應鏈，是當前企業(yè)必須共同解決的課題。
（2）打造企業(yè)核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)在市場競爭中，取得并擴大優(yōu)勢的決定性的力量。供應鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，企業(yè)為了贏得競爭優(yōu)勢，勢必要把主要精力聚焦在主業(yè)上，集中在供應鏈中最具優(yōu)勢的環(huán)節(jié)上，把優(yōu)勢強化到最大，以形成企業(yè)的核心能力，從而最大限度地挖掘核心能力要素的價值潛力。
（3）外包非核心業(yè)務。在有限的資源條件下，為取得競爭中的最大優(yōu)勢，企業(yè)僅保留最為關鍵的核心業(yè)務，而將所有類似于枝叉的非核心業(yè)務外包出去，交由專業(yè)的公司打理。今后，凡是離市場較遠的后臺業(yè)務，凡是機械重復能數字化的業(yè)務，凡是可以離開現場在網絡能運作的業(yè)務都可以外包。由此，將使企業(yè)更加專注于自身的核心競爭力，同時擴大企業(yè)支配資源的范圍。
4．商業(yè)模式以應變能力為關鍵。如果說商業(yè)模式決定了企業(yè)的成敗，應變能力則是商業(yè)模式成敗的關鍵。應變能力是企業(yè)面對復雜多變市場的適應能力和應變策略，是競爭力的基礎。（1）時間是第一成本。時間是第一成本，企業(yè)必須因時、因地，因競爭對手、因顧客消費心理的變化等作出快速調整，要在變化中把握方向和機遇加快發(fā)展自己。為了達到這一目標，企業(yè)搜集市場信息時要突出“早”和“全”，做應變決策時要突出“快”和“準”，這樣才能爭取主動，搶占先機。在實踐中要把握以下五點：①靈敏信息；②準確判斷；③正確決策；④快速行動；⑤敢冒風險
（2）JIT隨需而變。JIT是一種應市場需求而變的“拉動式”管理體系，這一觀念的確立可以促使企業(yè)按市場規(guī)律辦事，要求企業(yè)在各個環(huán)節(jié)做到在準確的時間、準確的地點、提供準確的產品，達到消除浪費、節(jié)約時間、節(jié)約成本和提高物流服務質量的目的。JIT從顧客的角度而不是從企業(yè)或職能部門的角度來研究什么可以產生價值；按整個價值流確定供應、生產和配送產品所有必須的步驟和活動；創(chuàng)造無中斷、無繞道、無等待、無回流的增值活動流；及時創(chuàng)造僅由顧客拉動的價值；隨市而變，不斷消除浪費，追求完善。
（3）個性化定制。個性化最為典型的產物就是大規(guī)模定制。它集企業(yè)、客戶、供應商和環(huán)境等于一體，根據客戶的個性化需求，在系統(tǒng)思想指導下，用整體優(yōu)化的觀點，充分利用企業(yè)已有的各種資源，在現代設計方法學、模塊化技術、信息技術和先進制造技術等的支持下，以大批量生產的高效率和高質量提供定制的產品和服務。這種新的生產方式全面考慮了制造運作系統(tǒng)控制的需求集合，包括：產品品種的迅速增加、批量變小和訂單的隨機性增大等。
5．商業(yè)模式以信息網絡為平臺。新的商業(yè)模式必須重視信息網絡的力量，脫離信息網絡平臺，企業(yè)將無競爭力可言。
（1）構造虛擬經濟的競爭力。信息社會，網絡平臺可以造就無數神話。企業(yè)必須具有敏銳的商業(yè)意識，抓住商機，馳騁在網絡世界，同時很好地與現實相銜接。號稱網絡第一食品的“QQ能量棗”，以“虛擬+現實”的商業(yè)模式被業(yè)界廣為稱道。傳統(tǒng)食品企業(yè)綠盛公司與天暢科技公司合作，首次在網絡游戲中銷售真實物品，游戲玩家可以在游戲中的虛擬食品店，下單購買真實物品，通過專門配送系統(tǒng)，可立即送到購買者手中，買家還可選擇事前信用卡付款或貨到再付款。這是國內首次將傳統(tǒng)產業(yè)嵌進網游產業(yè)，形成網絡內外的互動對接，在網絡時代首次實現了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。
（2）加快企業(yè)商務電子化。企業(yè)商務電子化是一種全新的商業(yè)模式，它將企業(yè)經營的全部商務活動，通過信息技術實行電子化、數字化運作，以大大提高效率，降低成本，縮短周期，增強競爭能力。
（3）推動流程再造。重構企業(yè)組織結構的核心是實施流程再造：原有的塔型結構正在被精良、敏捷、具有創(chuàng)新精神的扁平化“動態(tài)網絡”結構所取代。這種組織形式通過水平、對等的信息傳遞來協調企業(yè)內各部門、各小組之間的活動，實現了動態(tài)管理，不僅使信息溝通暢通、及時，降低監(jiān)督協調成本，使市場信息與決策層的反饋更加迅速，提高企業(yè)對市場的快速反應能力，而且極大地調動組織成員的潛能和積極性，促進相互間知識和經驗的交流，形成學習型組織，從而更好地適應競爭日益激烈的市場環(huán)境。
以上是商業(yè)模式創(chuàng)新的五條核心戰(zhàn)略，這是創(chuàng)新商業(yè)模式的指導原則和基本要求。當然，在實踐中應當因企制宜，靈活應用，結合實際進行創(chuàng)新。任何商業(yè)模式都有其適合的環(huán)境和生存的土壤。好的商業(yè)模式必須始終保持靈活性和應變能力，只有具有動態(tài)匹配商業(yè)模式的企業(yè)才能獲得成功。
三、商業(yè)模式創(chuàng)新是制勝關鍵
商業(yè)模式是企業(yè)競爭的最高形態(tài)，關系到企業(yè)生死存亡和興衰成敗。企業(yè)要想獲得成功就必須從制定成功的商業(yè)模式開始，新興的新企業(yè)是這樣，傳統(tǒng)的老企業(yè)更是如此。未來企業(yè)的競爭，將是商業(yè)模式的競爭。
中國企業(yè)的發(fā)展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后，現在已經進入創(chuàng)新驅動的發(fā)展階段，技術創(chuàng)新固然重要，但必須以商業(yè)模式創(chuàng)新為先決條件，否則技術創(chuàng)新的市場價值將無法實現。現在，中國企業(yè)最缺的是成功的商業(yè)模式，因此商業(yè)模式的創(chuàng)新就已成為當今中國企業(yè)競爭制勝的關鍵。
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[關鍵詞]商業(yè)模式;企業(yè)經營理論;理論框架;結構性維度
[中圖分類號] F270[文獻標識碼] A
[文章編號] 1673-0461(2009)11-0001-08
市場經濟的特點之一,便是競爭。市場競爭與企業(yè)商業(yè)模式之間存在著一種挑戰(zhàn)和回應的關系。今天,新經濟的出現和互聯網公司的大起大落大大地促進了人們對企業(yè)經營規(guī)律認識的深化,進而使企業(yè)商業(yè)模式越來越受到重視。美國管理學家加里?哈默爾(Hamel,2003)認為,為了創(chuàng)造新市場和財富,管理者首先需要考慮整個商業(yè)概念的創(chuàng)新。商業(yè)概念或商業(yè)模式是一個框架,用于明確如何創(chuàng)立公司、銷售產品和獲取利潤。先行者們不是小幅度調整已有的商業(yè)模式,而是以非常規(guī)的方式創(chuàng)造出全新的模式。[1]哈佛大學管理學家瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認為,一個好的商業(yè)模式對任何一個成功的組織來說,仍然是不可或缺的,不管它是一家新企業(yè)還是一家老公司。[2]
一、商業(yè)模式的含義
任何一個組織,無論是否涉及商業(yè)領域,都存在著一個商業(yè)模式(business model)①問題。
商業(yè)模式這個詞最早是出現在20世紀70年代的計算機科學雜志上,是被用來描寫資料與流程之間關聯與結構的(Konczal, 1975[3];Dottore, 1977[4])。在電子商務興起后,大量的新公司采用不同以往的方式經營他們的業(yè)務,為了和“傳統(tǒng)經營”進行區(qū)別而廣泛的使用商業(yè)模式一詞。瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認為,“商業(yè)模式”這個術語最初來自電子表格軟件的廣泛應用,它使得計劃人員可以根據不同的假設方便地修改參數,從而得到不同的計劃方案。[2]
美國著名管理學家彼得?德魯克(Drucker,1994)將商業(yè)模式稱為企業(yè)經營理論(business theory)。[5]美國管理學家邁克爾?漢默博士(Hammer,2004)將商業(yè)模式稱為“運營創(chuàng)新”(operational innovation),并認為這是企業(yè)的深層變革(deep change)。漢默強調,運營創(chuàng)新可能很陌生或者缺乏魅力,但它卻是實現卓越業(yè)績的惟一持久基礎。它不同于運營改良和運營優(yōu)化,運營創(chuàng)新意味著要用全新的方法來完成任務,開發(fā)產品,提供客戶服務,或者完成企業(yè)運作的其他活動。今日的經濟充斥著天花亂墜的宣傳手法,而顧客從未像現在這樣成為市場的強大主宰,運營創(chuàng)新在這種情況下就成為高級經理人手中最強大的戰(zhàn)略武器。只有理解運營創(chuàng)新如何產生,以及理解運營創(chuàng)新的障礙來自何處,經理人才能嫻熟地運用這一利器,使企業(yè)在競爭中遙遙領先,并始終保持領先優(yōu)勢。[6]
瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認為,商業(yè)模式是在描寫企業(yè)的每個部分如何匹配起來進而組成的一個系統(tǒng),是為了幫助顧客創(chuàng)造價值所進行的活動。[2]瑞士洛桑大學學者馬格利?杜波森(Dubosson et al,2002)等人認為,商業(yè)模式是企業(yè)為了進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供所形成的企業(yè)結構及其合作伙伴網絡,以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[7]美國密歇根大學商學院公司戰(zhàn)略學助理教授阿蘭?阿福亞赫(Afuah,2004)進一步指出,商業(yè)模式是企業(yè)在給定的行業(yè)中,為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并將企業(yè)推到自己獲利的位置上,運用其資源執(zhí)行什么樣的活動,如何執(zhí)行這些活動以及什么時候執(zhí)行這些活動的集合。這就決定了商業(yè)模式是運用企業(yè)的資源在特定的時間、以特定的方式、執(zhí)行特定的活動為目的,明確為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并確立企業(yè)獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[8]
印度班加羅爾管理學院教授馬哈迪溫(Mahadevan,2000)認為,商業(yè)模式是對企業(yè)至關重要的三種流量――價值流、收益流和物流的惟一混合體。[9]羅素?托馬斯(Thomas,2001)認為,商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。[10]美國賓州大學沃頓商學院教授拉菲爾?阿米特和法國楓丹白露大學助理教授克里斯多夫?左特(Amit and Zott, 2000)認為,商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點和企業(yè)為自己、供應商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。[11]
加里?哈默爾(Hamel,2003)認為,我們必須拓展創(chuàng)新的觀念,商業(yè)模式創(chuàng)新是產品的延伸。更重要的是,狹窄的創(chuàng)新觀念不可能創(chuàng)造新的市場和財富。如今,只有徹底創(chuàng)新才能引領明顯的進步。這要求我們必須急劇增加現有的戰(zhàn)略變化,創(chuàng)造能夠讓我們尋找新主題和新方向的成千上萬新思想。然后最高管理層的角色――即最高管理人員――從戰(zhàn)略制造者的角色發(fā)生轉換,變成在最革新的公司里不斷涌現的思潮中尋找新商業(yè)模式的人。[1]
美國北卡羅萊納州立大學教授邁克爾?拉帕(Rappa,2004)認為:“商業(yè)模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。商業(yè)模式規(guī)定了公司在價值鏈中的位置,并指導其如何賺錢。”他進一步指出,商業(yè)模式明確了一個公司開展什么樣的活動來創(chuàng)造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安`類型。[12]
筆者認為,商業(yè)模式至少包括三個層面的含義:其一,任何組織的商業(yè)模式都隱含有一個假設成立的前提條件,如經營環(huán)境的延續(xù)性,市場和需求屬性在某個時期的相對穩(wěn)定性以及競爭態(tài)勢等等,這些條件構成了商業(yè)模式存在的合理性;其二,商業(yè)模式是一個結構或體系,包括了組織內部結構和組織與外界要素的關系結構,這些結構的各組成部分存在內在聯系,它們相互作用形成了模式的各種運動;其三,商業(yè)模式本身就是一種戰(zhàn)略創(chuàng)新或變革,是使組織能夠獲得長期競爭優(yōu)勢的制度結構的連續(xù)體。
【關鍵詞】“互聯網+”；傳統(tǒng)商業(yè)模式；重構；發(fā)展
一、前言
隨著計算機技術的推動，互聯網從20世紀90年代開始迅速發(fā)展，使企業(yè)有了更廣闊的創(chuàng)新空間，并具有多種選擇途徑，商業(yè)模式也得到一定的變革且備受關注。推動商業(yè)模式創(chuàng)新的因素有很多，如：信息技術的發(fā)展、消費需求的變化、企業(yè)管理的變化等。隨著“互聯網+”的出現，傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經無法適應當下的經濟環(huán)境，使企業(yè)面臨更大挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)必須做出相應的調整，對自身的優(yōu)勢進行分析，采取最合適的商業(yè)模式，努力提高自身的市場競爭力。
二、商業(yè)模式的含義
中西方學者對商業(yè)模式的含義進行了不同的解讀，采用了多種方式和模型，如：描述、展示、陳述、架構以及概念性工具或者模型、結構性模板等。隨著互聯網的發(fā)展，商業(yè)模式得到等廣泛的傳播與應用，其含義也發(fā)展到更廣闊的層面，從信息管理領域拓展到企業(yè)管理領域。但是，對于商業(yè)模式并沒有具體的定義。Amit和Zott將商業(yè)模式界定為一種可以跨越核心企業(yè)便捷并相互依賴而發(fā)展的運營活動體系。Chesbrough的看法略有不同，商業(yè)模式是一系列流程，目的是將技術價值轉化為顧客價值。
三、“互聯網+”對商業(yè)模式的影響
信息技術在互聯網的基礎上不斷發(fā)展，對傳統(tǒng)的商業(yè)模式產生了巨大的影響。互聯網的出現使世界各地聯系更加密切，避免了傳統(tǒng)模式受時空的限制，使信息能夠更有效的傳播，對企業(yè)、顧客、供應商三者的關系進行了新的定格。
其一，“互聯網+”打破了傳統(tǒng)商業(yè)模式和產業(yè)分工，形成了跨界協作，對不同區(qū)域的文化以及意識形態(tài)進行融合，形成新的模式，將過去并不能聯系到一起的各種元素進行結合，進而提高了一定的價值。
其二，“互聯網+”使商業(yè)模式產生一定的隨機性和變化性，企業(yè)只有通過不斷地更新和變革，來適應不斷變化的“互聯網+”時代。同時，淘汰了傳統(tǒng)的分銷渠道，如今的O2O模式形成了全新的價值創(chuàng)造模式，省去了傳統(tǒng)的渠道和中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了相應的成本。網絡具有一定的特點和優(yōu)勢，簡化了傳統(tǒng)的生產和銷售方式，實現了低成本高收益，降低了制造產品額難度，加強了各方面的溝通，為合作提供了更好的平臺。
四、“互聯網+”時代商業(yè)模式的構成要素
在“互聯網+”時代的背景下，社群模式作為一種新興的價值創(chuàng)造模式，而跨界協作則作為一種新興的資源調節(jié)模式，而平臺則起著一定的中間作用，連接社群和跨界協作，三種要素共同保證商業(yè)模式的變革和發(fā)展。
1.社群
社群可以存在于具體的領域，也可以存在于一定的虛擬空間，是由一定具有共同價值觀的社會單位聚集在一起而形成的。在互聯網中，社群之間處于互相交叉的網狀中，主要目的是滿足客戶的需求，為客戶服務。在這種情況下，市場的定義也發(fā)生了一定的改變，市場已從原來的廠商與消費者的互動和價值交換轉換為廠商與社群消費者合作網絡成員間進行交流和增值的地方。
2.跨界
所謂跨界是指跨越一定的行業(yè)和領域進行相應的合作。通過這種合作方式，可以創(chuàng)造出更多的價值，滿足不同行業(yè)和文化的需求而形成新的事物。互聯網本身為其提供了無邊界創(chuàng)造價值的可能，保證了虛擬經濟與實體經濟的融合，促進了商業(yè)模式的發(fā)展。
3.平臺
平臺作為商業(yè)模式的核心部分，為商業(yè)和合作提供了一定的場所和環(huán)境。其一，平臺可以是供需雙方進行有效的交流和溝通，保證信息的傳遞和接收，降低各用戶收集信息所需的成本，實現雙方的價值轉換進行價值創(chuàng)造。其二，平臺的存在為創(chuàng)造制度提供了一定的依據，能夠更好的對商業(yè)進行管理，避免出現功利主義行為，保證消費者和供應商共同的利益。
五、“互聯網+”時代商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展的建議
1.挖掘市場用戶需求，把握社群顧客
要想提高企業(yè)的競爭力，就必須挖掘行業(yè)內其他企業(yè)所忽視的市場，對社群客戶的需求進行調查，根據第一競爭者優(yōu)勢，快速進入市場，搶占先機。
2.以跨界的方式獲取關聯利潤
跨界可以提高企業(yè)的效益，利用虛擬整合，跨過傳統(tǒng)的產業(yè)邊界，進而有可能使原本具有合作關系的兩個不同行業(yè)轉變成競爭關系。企業(yè)應把握r機，合理的利用技術跨界以及利用已有社群實現跨界，充分發(fā)揮互聯網時代的優(yōu)勢。
3.創(chuàng)造新興的消費需求
企業(yè)正通過社群劃分的不同，嘗試對現有的消費者需求進行改變，進而轉變原有的消費習慣。由于消費習慣的改變，消費量也在不斷增加，企業(yè)若想處于領先的發(fā)展地位，就必須掌握消費者需求的變化情況，走在價值鏈的前端。
六、結語
商業(yè)模式創(chuàng)新是激發(fā)創(chuàng)造商業(yè)價值的動力，隨著互聯網的發(fā)展，商業(yè)模式創(chuàng)新受到更多企業(yè)的關注，商業(yè)模式逐漸成為企業(yè)具有競爭力的一種途徑。在“互聯網+”時代下，傳統(tǒng)商業(yè)模式受到的很大的沖擊和變革，不論在形式還是構成上，同時，如今的商業(yè)模式具有更廣闊的發(fā)展空間。
參考文獻：
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[2]肖葉飛.互聯網+時代傳統(tǒng)媒體的商業(yè)模式與戰(zhàn)略轉型.《新聞戰(zhàn)線》.2016.
商業(yè)模式是近年來管理學領域研究的熱點。許多創(chuàng)業(yè)者盡管能夠識別很好的創(chuàng)業(yè)機會，擁有豐富的資源，但仍然無法成功創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)，究其原因可能是沒有能夠設計出合理的商業(yè)模式。彼得德魯克曾說過，未來企業(yè)的競爭不再是只限制在產品或服務，而是商業(yè)模式之間的競爭。可見商業(yè)模式的地位將越來越重要，學者們對商業(yè)模式的探索也越來越深入。本文從商業(yè)模式內涵、商業(yè)模式的構成要素、商業(yè)模式的創(chuàng)新以及商業(yè)模式評估等方面對現有文獻進行梳理，理清現有研究發(fā)展的脈絡和不足，并對未來研究方向進行展望。
【關鍵詞】
商業(yè)模式;內涵;構成要素;創(chuàng)新;評估
一、引言
自20世紀90年代，商業(yè)模式作為專業(yè)術語出現以來，圍繞商業(yè)模式的理論探討逐漸興起。目前，眾多學者探討了商業(yè)模式的方方面面，在研究的深度和廣度上均有很大的發(fā)展。本文系統(tǒng)梳理了商業(yè)模式的內涵、構成要素、創(chuàng)新以及評估這四個方面的相關研究成果，以期發(fā)現現有文獻的不足，為后續(xù)研究提供更為豐富的視角。
二、商業(yè)模式內涵的研究
商業(yè)模式的內涵具有復雜性體現在商業(yè)模式是一個系統(tǒng)，研究者很難全面的去把握，因此也就出現對商業(yè)模式多種多樣的解釋，無法形成較為權威的定義。在整理已有的研究成果中，較為有代表性的大部分是從盈利模式、運營結構、戰(zhàn)略方向以及系統(tǒng)視角來定義商業(yè)模式的。
（一）盈利模式
企業(yè)經營的目的是獲取利潤來維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此從盈利的角度去理解商業(yè)模式也體現了商業(yè)模式的最終目的。Rappa（2000）認為企業(yè)的商業(yè)模式的核心就是指導企業(yè)如何賺取利潤，是企業(yè)賴以生存的模式，并詳細地描述企業(yè)在價值鏈中如何獲取利潤。Timmers（1998）認為商業(yè)模式是包含產品、服務和信息的框架，并在其中對參與者的利益以及利潤的來源給予了很好的描繪。Afuah和Tucci（2001）認為商業(yè)模式是企業(yè)獲取利潤的依據，他們認為，企業(yè)通過提供比競爭對手更大的價值來贏得顧客賺取利潤。Itami和Nishino（2010）認為，商業(yè)模式應該是一箭雙雕，既要滿足企業(yè)當前利益與利潤訴求，還要服務于企業(yè)未來的發(fā)展。
（二）運營結構
Amit和Zott（2001）認為商業(yè)模式的核心是為企業(yè)自身、供應商、伙伴以及顧客創(chuàng)造價值，并且將商業(yè)模式看成是聯結各商業(yè)活動參與者交易的平臺。Mahadeven（2000）認為商業(yè)模式的框架式由企業(yè)與商業(yè)伙伴以及買方之間價值流、收入流和物流構成的。Magretta（2002）將商業(yè)模式與價值鏈結合，認為商業(yè)模式是描述企業(yè)如何運作的，并且以客戶為中心為企業(yè)創(chuàng)造價值。Mayo和Brown（1999）提出商業(yè)模式是為了創(chuàng)建競爭力強勁的企業(yè)并保持企業(yè)的競爭力，為企業(yè)相互依存的關鍵系統(tǒng)進行的總體設計。
（三）戰(zhàn)略方向
許多學者認為戰(zhàn)略是與商業(yè)模式漸趨融合的。王偉毅和李乾文（2005）認為商業(yè)模式與戰(zhàn)略有融合的部分，但是也存在著差別。他們認為，商業(yè)模式描述的是一個相互協調的有序系統(tǒng)而戰(zhàn)略是將戰(zhàn)勝競爭對手，獲取良好的績效為主要目的。但在很多時候，商業(yè)模式是與戰(zhàn)略融合的。因此，從戰(zhàn)略的角度來思考商業(yè)模式也是值得嘗試的渠道。DussonTorbay（2002）等認為商業(yè)模式是對企業(yè)及其伙伴網絡為獲得可持續(xù)收益流，創(chuàng)造目標顧客群體架構、營銷、傳遞價值和關系資本的描述。李振勇（2009）認為商業(yè)模式以實現利潤最大化為核心，形成一個相互協調的，高效的，并且具有核心競爭力的系統(tǒng)，企業(yè)通過提品和服務為企業(yè)獲取可持續(xù)發(fā)展的資本的整體解決方案。
（四）系統(tǒng)視角
Morris等（2005）將商業(yè)模式的主要定義進行歸納分為三類：經濟類、運營類、和戰(zhàn)略類，并認為應用一種整合的視角來對商業(yè)模式進行定義。Osterwalder（2005）提出商業(yè)模式是一個商業(yè)模式是一個概念性工具，它借助一組要素以及要素之間的聯系，用以說明一個企業(yè)的商業(yè)邏輯。它描述了企業(yè)向一個或多個顧客群提供的價值，企業(yè)為產生持續(xù)的贏利性收入所建立的架構以及移交價值所運用的合作網絡與關系資本。
雖然學者們從多個側面給予商業(yè)模式解釋，但是本文可以發(fā)現在解釋商業(yè)模式時逐漸傾向于“盈利模式+運營結構+戰(zhàn)略方向”這三種視角整合來認識商業(yè)模式這一概念。因此本文認為商業(yè)模式是用來描述企業(yè)的盈利模式、運營結構以及戰(zhàn)略方向的邏輯結構體系。
三、商業(yè)模式構成要素研究
基于不同的研究視角，商業(yè)模式構成要素存在很大的差異性。早期對商業(yè)模式的研究大多是將商業(yè)模式簡單的羅列，沒有突出關鍵要素。例如，Howitz（1996）提出了價格、產品、分銷、組織特征以及技術五個要素。Donath（1999）認為，商業(yè)模式構成要素是理解顧客、營銷戰(zhàn)術、公司治理、內部網絡能力、外部網絡能力五個要素。
近年來，學術界對商業(yè)模式構成要素的研究逐漸傾向于將各要素之間形成一個邏輯結構體系。比如：Gordijin等（2001）提出了e3value用于指導商業(yè)伙伴合作的價值網絡建模，以及判斷價值網絡是否具有可持續(xù)性的盈利能力研究。e3value的根本貢獻在于提供了一種以價值為主線的研究方法，用于分析商業(yè)模式構成體系，并對體系中的價值交易活動建模，說明參與主體為誰提供何種經濟價值。Osterwalder（2011）提出九要素模型，具體包括價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴關系、成本結構以及收入模型九個要素。
本文認為對于商業(yè)模式構成要素的研究要么簡單化，要么太過于豐富，還無法將商業(yè)模式的構成要素準確、簡潔、全面的概括起來。雖然學術界對于商業(yè)模式構成要素的研究參差不齊，但是也有許多交叉的地方，比如顧客，價值主張以及經濟模式等，這些關鍵要素的重復出現，體現了企業(yè)在運營過程對哪些環(huán)節(jié)的關注度較高。根據王偉毅與李乾文對商業(yè)模式組成要素整合的進行分析，學者們對構成要素的研究大多來源于案例的歸納總結特別是電子商務領域的案例，這樣對商業(yè)模式構成要素的理解就存在很大的局限性。
四、商業(yè)模式的創(chuàng)新研究
商業(yè)模式創(chuàng)新作為商業(yè)模式理論研究的重要組成部分，也是學術界研究的熱點問題。眾所周知，創(chuàng)新是一個企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。企業(yè)要想持續(xù)贏利并能在市場上占有一定的生存空間，就需要在商業(yè)模式的設計上持續(xù)創(chuàng)新。本文從商業(yè)模式創(chuàng)新的概念和商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑兩個維度來對國內外相關的研究成果進行歸納。
（一）商業(yè)模式創(chuàng)新概念的研究
現有對商業(yè)模式創(chuàng)新概念的界定呈現多元化的現象。本文根據文獻[12]、[13]以及[14]整理了主要商業(yè)模式創(chuàng)新概念（見表1）。
表1商業(yè)模式創(chuàng)新概念概覽
ily：宋體;mso-ascii-font-family：Calibri; mso-ascii-theme-font：minor-latin;mso-fareast-font-family：宋體;mso-fareast-theme-font： minor-fareast;mso-hansi-font-family：Calibri;mso-hansi-theme-font：minor-latin'>]盧小平.廣州汽車：后來居上[J].大經貿，2007（3）
作者簡介：
金晶（1990.02-），浙江寧波人，廈門大學經濟學院2013級在職研究生，現供職于中國工商銀行股份有限公司寧波分行東門支行，研究方向：金融理論與實踐。
由表1可以看到，對商業(yè)模式創(chuàng)新的解釋大部分圍繞價值鏈、戰(zhàn)略以及系統(tǒng)的視角來界定。雖然學術界對于商業(yè)模式創(chuàng)新概念在研究視角上存在許多分歧，但這也為深入研究商業(yè)模式創(chuàng)新這一領域提供了更多的思路。
（二）商業(yè)模式創(chuàng)新途徑研究
1.從商業(yè)模式構成要素的角度
商業(yè)模式是可以分解為若干的關鍵要素的，從這些要素入手來設計商業(yè)模式，也是對商業(yè)模式創(chuàng)新的重要渠道。例如，Weill（2000）等提出的“原子商業(yè)模式”的概念，他們認為改變要素之間的關系是很重要的，并提出每個原子商業(yè)模式具有戰(zhàn)略目標、營收來源、關鍵成功要素和必須具備的核心競爭力這四個特征，企業(yè)可以改變原子商業(yè)模式的組合方式來構成新的商業(yè)模式組合時，往往會忽略商業(yè)模式的整體性，這給商業(yè)模式創(chuàng)新帶來了難度。Osterwalder（2002）指出，在商業(yè)模式這一體系中企業(yè)可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素來激發(fā)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
2.基于價值鏈的商業(yè)模式創(chuàng)新
邁克爾?波特認為任何企業(yè)的價值鏈都是由一系列相互聯系的創(chuàng)造價值活動構成的。按照其提出“價值鏈分析法”，企業(yè)的價值活動包括基本活動和輔助活動兩大類。價值鏈將企業(yè)所有的利益參與者都納入其中，再進行優(yōu)化排列。企業(yè)可以集中優(yōu)勢資源專注于價值鏈上某幾個環(huán)節(jié)，在這幾個環(huán)節(jié)上尋找利潤增長點。企業(yè)也可以對價值鏈的某些環(huán)節(jié)的順序進行重新排列。在價值鏈中，企業(yè)要處理好與上下游企業(yè)的關系。在衡量企業(yè)資源和外部環(huán)境條件下，對價值鏈優(yōu)化整合可以給企業(yè)帶來超額利潤。高闖、關鑫（2006）認為，在明確的外部假設條件、內部資源和能力（企業(yè)被界定在某一產業(yè)內）前提下，企業(yè)商業(yè)模式是企業(yè)價值鏈的一個函數，并可以將其看做是一種基于價值鏈創(chuàng)新的企業(yè)價值活動及對這些價值活動所涉及的全體利益方進行優(yōu)化整合以實現企業(yè)超額利潤的有效地制度安排的集合。
本文通過對商業(yè)模式文獻的梳理，發(fā)現對商業(yè)模式的創(chuàng)新研究尚處于起步階段，有很多不足。學者在對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究汲取了對商業(yè)模式定義和構成要素等的相關研究成果，但還很不成熟，并且商業(yè)模式創(chuàng)新的理論研究在實踐中的操作較少，缺乏實踐的支持。從價值鏈和構成要素的角度進行商業(yè)模式創(chuàng)新的觀點固然很新穎，但是價值鏈和構成要素是由許多變量組成，這給管理者在實踐中帶來很大的困難。
五、商業(yè)模式的評估研究
目前大部分的學者都致力于對商業(yè)模式定義、構成要素和創(chuàng)新等的研究，而對商業(yè)模式評估這一領域的研究相對較少，并且很不成熟。Hayes和Fenngegan（2005）從創(chuàng)新（內部技術創(chuàng)新和外部創(chuàng)新）、經濟控制、功能整合、供應鏈或價值鏈整合以及投入來源五個方面來對商業(yè)模式進行評估。本文根據Morris等（2003）提出的內部匹配性和外部匹配性以及DubossonTorbay等（2002）使用平衡積分卡來評估商業(yè)模式的基礎上，利用主觀測量法和客觀測量法嘗試建立了商業(yè)模式匹配度測量指標體系（見表2和表3）。
表2商業(yè)模式匹配度客觀測量指標
總體來說，客觀測量法所使用的指標雖然難以獲得，但是其測量準確性相對較高;而主觀測量法的測量結果帶有很大的主觀性，導致測量結果模糊不清。
六、未來的展望
商業(yè)模式的理解一直都沒有明確，學術界無法給予正式的地位，甚至有些學者認為其只是“紙上談兵”而已。國內外對商業(yè)模式的研究日趨增多，并且越來越深入，可見商業(yè)模式的重要作用已經得到社會各界的認可，不是只有修辭學而已。
本文通過對商業(yè)模式定義、構成要素、創(chuàng)新以及評估的綜述和
概括，也為日后商業(yè)模式研究提供了很好的思路，但是要想確立商業(yè)模式在理論界的地位，還需要學者們多多努力，來進一步解決在研究商業(yè)模式時出現的質疑和爭論。本文認為未來至少可以從幾個方面對商業(yè)模式進行深入的研究：
第一，準確界定商業(yè)模式的定義。目前，學術界對商業(yè)模式的定義有許多不同角度的解釋，拓展了商業(yè)模式的研究視角，但不利于商業(yè)模式的深入發(fā)展，因此，在理論研究方面，首要任務是進一步厘清商業(yè)模式的定義，這會給商業(yè)模式構成要素、創(chuàng)新以及評估等的研究帶來直接的影響。
第二，現有研究對于商業(yè)模式評估的關注度不高。目前，對商業(yè)模式的研究大多集中于定義、構成要素和創(chuàng)新的研究，為了形成對商業(yè)模式更加系統(tǒng)性的研究也應對其評估問題進行探討。
第三，本土化研究。對于商業(yè)模式的探討具有理論和現實的意義，但是，目前國內的研究較少且不夠充分。中國的文化有其獨特性，我國的學者應借鑒國外的優(yōu)秀研究成果加以本土化，使商業(yè)模式的研究具有很強的理論意義和實踐價值。
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作者簡介：
【論文摘要】商業(yè)模式的定義在理論界有多種不同的理解，對商業(yè)模式創(chuàng)新尚缺乏完善研究。針對該問題，從商業(yè)模式的概念入手，對當前電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新方式進行了分析，指出電信運營商商業(yè)模式創(chuàng)新應該從三個方面著手：一是在產品層面，著重于電信產品設計規(guī)則參與、產品創(chuàng)新和服務標準化；二是在企業(yè)層面，著重于電信業(yè)務組件和組織管理的再造和梳理；三是在產業(yè)層面，著重于外包策略和網絡聯盟在實現價值創(chuàng)新中的重要作用。
面對今天高度競爭的環(huán)境，許多企業(yè)對于商業(yè)模式是什么?該怎么設計和創(chuàng)新商業(yè)模式，現有的研究很難形成一個系統(tǒng)的、普遍適用的理論分析框架。
另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數已經達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業(yè)務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業(yè)的價值創(chuàng)新進行分析，進而提出一個電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的基本理論框架。
1、電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的分析框架
由于人們對商業(yè)模式本質認識上的分歧，準確界定商業(yè)模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業(yè)模式從根本上講是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認為，商業(yè)模式是企業(yè)為自己、供應商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業(yè)模式是企業(yè)價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業(yè)模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務所涉及的總體構造。[7]Dubossonetal（2002）認為，商業(yè)模式是企業(yè)進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認為，商業(yè)模式是反映企業(yè)商業(yè)活動的價值創(chuàng)造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業(yè)模式的目的是為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并確立企業(yè)獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。
商業(yè)模式創(chuàng)新的本質是獲取更大的價值。就商業(yè)模式創(chuàng)新的方式，Thomas（2001）認為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確開展什么樣的活動來創(chuàng)造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業(yè)模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業(yè)模式創(chuàng)新是通過對企業(yè)全部價值活動進行優(yōu)化選擇，并對某些核心價值活動進行創(chuàng)新，然后再重新排列、優(yōu)化整合而成。
綜上所述，商業(yè)模式的本質是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，而價值創(chuàng)造是通過企業(yè)本身以及上、下游的合作而被創(chuàng)造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是一個企業(yè)內部的事。就電信業(yè)而言，隨著數據增值業(yè)務快速發(fā)展和3G時代的日益臨近，電信業(yè)價值創(chuàng)新系統(tǒng)演變呈現出如下趨勢：一是電信產業(yè)鏈由鏈狀演變?yōu)榫W狀。縱向方面，新加入環(huán)節(jié)增多，更為細分化；橫向方面同一環(huán)節(jié)內的企業(yè)不但數量大幅增加，而且更為專業(yè)化。
這種趨勢要求對電信運營企業(yè)對產出重新定位或重新創(chuàng)造，與其他相關企業(yè)結成聯盟，以使企業(yè)的能力和價值創(chuàng)新活動相匹配。二是在電信業(yè)價值創(chuàng)新系統(tǒng)內部，各環(huán)節(jié)對價值創(chuàng)造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統(tǒng)中發(fā)生轉移，向對價值創(chuàng)造起關鍵作用的環(huán)節(jié)聚集，表現為網絡運營環(huán)節(jié)的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業(yè)務外包成了必然選擇。同時，每一環(huán)節(jié)的運作效率對整個系統(tǒng)的影響越來越大，各成員企業(yè)間聯系更為緊密，逐漸發(fā)展成以戰(zhàn)略聯盟、優(yōu)勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業(yè)相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業(yè)變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業(yè)業(yè)務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個層面。
產品層次的創(chuàng)新，包括電信產品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業(yè)層次的創(chuàng)新，包括業(yè)務創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新，其實質是電信運營企業(yè)業(yè)務和管理功能的梳理和優(yōu)化。電信產業(yè)層次的創(chuàng)新，按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協作分為業(yè)務外包和戰(zhàn)略聯盟兩種形態(tài)。電信運營企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創(chuàng)新。
2、電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現策略
2.1產品層次的創(chuàng)新
2.1.1電信產品創(chuàng)新
電信產品創(chuàng)新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發(fā)、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優(yōu)化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創(chuàng)新的內容與程度，電信產品創(chuàng)新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。
在進行電信產品創(chuàng)新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發(fā)展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。
2.1.2服務創(chuàng)新
服務模塊化創(chuàng)新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規(guī)范化，并為產品創(chuàng)新提供業(yè)務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業(yè)化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發(fā)展相配套的服務規(guī)范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。
2.2企業(yè)層次的功能再造
2.2.1電信業(yè)務重整
電信業(yè)務的重整涉及營銷與業(yè)務辦理、網絡規(guī)劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業(yè)務模塊再造的主要目的是對企業(yè)內部業(yè)務要素重新配置，充分發(fā)揮其盈利潛能。業(yè)務再造的主要方法是對業(yè)務環(huán)節(jié)的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業(yè)現有業(yè)務環(huán)節(jié)中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環(huán)節(jié)后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業(yè)務環(huán)節(jié)進行整合，以使業(yè)務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模塊化再造
目的是打破傳統(tǒng)的組織業(yè)務部門分割狀態(tài)，通過對企業(yè)管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創(chuàng)新，快速相應顧客需求。對電信企業(yè)，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業(yè)務發(fā)展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。
2.3電信產業(yè)層次的創(chuàng)新——構建價值創(chuàng)新網絡
由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業(yè)發(fā)展的空間的同時，也將原來3個不同產業(yè)的企業(yè)放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業(yè)難以在所有環(huán)節(jié)建立起核心競爭優(yōu)勢。另一方面，日益?zhèn)€性化多樣化的需求對電信企業(yè)的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協作分為業(yè)務外包和戰(zhàn)略聯盟兩種形態(tài)。運營企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創(chuàng)新。
2.3.1外包策略
外包策略的實施是在電信產品或業(yè)務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業(yè)外包有兩種基本類型：業(yè)務外包和管理外包。業(yè)務外包主要是指對前后臺業(yè)務進行外包；也有一些企業(yè)對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業(yè)務外包主要是將前后臺業(yè)務進行外包。管理業(yè)務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業(yè)務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環(huán)節(jié)業(yè)務或職能外包給其他企業(yè)，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創(chuàng)新，有利于發(fā)揮各價值模塊的核心優(yōu)勢，在合理利益共享機制下實現協同。
2.3.2建立價值創(chuàng)新網絡聯盟
隨著電信運營環(huán)境和技術復雜度不斷增加，電信價值創(chuàng)新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變?yōu)橛呻娦胚\營商、供應商群（設備制造商、系統(tǒng)集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業(yè)、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業(yè)通過戰(zhàn)略聯盟獲得整體的優(yōu)勢，成了企業(yè)的可行的選擇。戰(zhàn)略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業(yè)聯盟可以分為以下幾種形態(tài)。
一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統(tǒng)集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業(yè)務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。
二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業(yè)聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發(fā)商合作開發(fā)手機游戲，與銀行合作開發(fā)電子銀行，與醫(yī)療界合作提供遠程醫(yī)療，與政府合作提供電子政務等等。跨行業(yè)合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創(chuàng)造差異化的特色服務優(yōu)勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變?yōu)橐环N對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業(yè)核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業(yè)中的部分企業(yè)也是電信運營商的行業(yè)用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業(yè)用戶的需求，增加了他們各自的業(yè)務范圍，為企業(yè)創(chuàng)造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。
五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業(yè)化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業(yè)協會、通信企業(yè)家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業(yè)服務機構的聯盟。
從中國電信行業(yè)已有的戰(zhàn)略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業(yè)SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業(yè)務的低質、重復。在電信行業(yè)戰(zhàn)略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業(yè)的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發(fā)產品等環(huán)節(jié)上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業(yè)間聯盟關系管理是構建戰(zhàn)略聯盟的關鍵。電信企業(yè)間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰(zhàn)略聯盟利益這幾個方面著手。
3、結論
商業(yè)模式的本質是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是運營企業(yè)內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個層面：產品層次的創(chuàng)新，企業(yè)層次的創(chuàng)新和產業(yè)層次的創(chuàng)新。在產品層次的創(chuàng)新上，應該盡量謀求成為設計規(guī)則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創(chuàng)新，從標準化角度對電信服務進行規(guī)范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業(yè)層次再造上，注重從管理和業(yè)務模塊功能梳理的角度，促使企業(yè)組織管理模塊化，以及業(yè)務組件清晰。在產業(yè)網絡層次的創(chuàng)新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創(chuàng)新。
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關鍵詞：商業(yè)模式：創(chuàng)新；顧客價值
一、引言
近年來，有關商業(yè)模式的問題日益引起關注。人們發(fā)現，在新經濟中存在并加速兩種轉化，即價值的來源從具體事物轉向創(chuàng)意，從產品轉向服務。這里，“創(chuàng)意”的主要內容就是對商業(yè)模式的思考、設想、試探性實踐。豐厚的利潤回報證明，企業(yè)創(chuàng)新運用新商業(yè)模式能幫助企業(yè)在日益變化的環(huán)境中更好的立足。由此，商業(yè)模式創(chuàng)新就成為企業(yè)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新中最具經濟潛力的一種重要形式，為具有遠大理想的企業(yè)家所追捧。本文選擇從顧客價值的角度探討商業(yè)模式創(chuàng)新的方法和模式。
二、商業(yè)模式及商業(yè)模式創(chuàng)新
商業(yè)模式是企業(yè)為持續(xù)達到其主要目標而確立并運用的運營機制，以及對運營機制進行擴展和利用的全部相關策略的集合，它是由各個不同組成部分有機結合、相互支持、共同作用的整體結構。Thomas認為商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。Afuah又進一步提出商業(yè)模式是企業(yè)在給定的行業(yè)中，為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并將其推到自己獲取價值的位置上，運用其資源執(zhí)行什么樣的活動，如何執(zhí)行這些活動以及什么時候執(zhí)行這些活動的集合。綜合看來，商業(yè)模式即是關于做什么、如何做、怎樣賺錢的問題，其實質是一種創(chuàng)新形式。這種創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經營的整個過程，企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環(huán)節(jié)，企業(yè)依據它獲利。對于商業(yè)模式創(chuàng)新的涵義，哈佛大學Christemen教授的“顛覆性創(chuàng)新理論”認為，產品和流程創(chuàng)新多為延續(xù)性創(chuàng)新(支持的技術)，而商業(yè)模式的創(chuàng)新則屬于破壞性創(chuàng)新，它常常要求打破原有組織障礙，發(fā)展新能力，建立新的技術標準等等，因而也能為企業(yè)帶來更多的財富和發(fā)展機會。李東根據商業(yè)模式的Meta結構，認為商業(yè)模式創(chuàng)新可以表達為以下基本類型創(chuàng)新的組合：顧客價值轉換、成本結構轉換和利潤保護方式轉換。實際的模式轉換可以看成是這幾類轉換的各種組合。
三、基于顧客價值的商業(yè)模式創(chuàng)新途徑
商業(yè)模式創(chuàng)新必須以客戶為中心，由企業(yè)本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值。商業(yè)模式的創(chuàng)新只有從消費者角度出發(fā)，認真考慮顧客所期望獲得的利益。把競爭的視角深入到為用戶創(chuàng)造價值的層面，才能獲得游刃有余的競爭空間。本文從顧客價值出發(fā)，綜合各學者在商業(yè)模式創(chuàng)新及價值創(chuàng)新上的策略方法，總結出顧客價值下的商業(yè)模式創(chuàng)新途徑。
(一)精心研究分析客戶需求
以客戶為中心，就是要深入研究客戶需求，根據目標顧客需求提出對顧客的價值主張。洞察顧客需求是企業(yè)經營的起點。客戶期望值比產品本身更重要，提高滿意度的關鍵是企業(yè)必須按照客戶要求，有效地滿足客戶對自己產品或服務的期望值。通過合適的產品和服務滿足顧客需求。研究顧客是企業(yè)需要持續(xù)地做好的工作，能夠幫助企業(yè)更好地服務顧客，發(fā)現新的市場機會。從根本上創(chuàng)新企業(yè)商業(yè)模式。
(二)顧客價值創(chuàng)新
基于顧客價值的商業(yè)模式創(chuàng)新以顧客價值為基礎，為了以更好、更適合的方式服務顧客，歸根結底是顧客價值的創(chuàng)新。只有這樣，企業(yè)才能獲得重建市場空間、開創(chuàng)價值創(chuàng)造的新視角。如面對顧客更高層級的需求，企業(yè)可以努力豐富產品的功能屬性，也可以大幅度提高某些功能的水平，或兩者兼具。具體而言，企業(yè)顧客價值創(chuàng)新途徑包括增加產品或服務的功能屬性、重新定義產品價值、降低顧客代價等。對創(chuàng)新途徑的選擇首先取決于企業(yè)對市場的充分了解。同時也取決于企業(yè)的資源條件。
(三)鞏固企業(yè)資源能力建設
基于顧客價值的商業(yè)模式創(chuàng)新要達到顯著提高顧客價值的目的，往往需要以企業(yè)資源能力建設為基礎。自身能力和條件是企業(yè)更好服務顧客的前提，具體包括：企業(yè)組織結構建設、管理制度標準的建立、信息系統(tǒng)的建設等。顧客價值的商業(yè)模式創(chuàng)新尤其注重信息系統(tǒng)和產品平臺的建設，它為顯著改進產品的功能和質量提供了基礎。如信息系統(tǒng)中的客戶關系管理系統(tǒng)，在客觀分析研究顧客需求的基礎上對顧客進行分類，實施客戶互動，為更好服務客戶提供了條件。產品平臺廣泛存在于許多領域，如POS系統(tǒng)和條碼識別技術方便零售業(yè)更好地服務顧客，數字傳播技術則為新聞、通訊和音像制品業(yè)的整合提供了平臺。
四、四大商業(yè)模式的顧客價值創(chuàng)新模式
(一)顧客價值轉移(收縮)模式
顧客價值轉移模式是指企業(yè)采取措施減少對無利可圖客戶的產品和服務種類或者將對“不良”客戶的投入轉移到更加有利可圖的客戶上，從而加強有利客戶的利潤。減少無用服務客戶的成本。傳統(tǒng)觀念下認為賣方提供一種產品，客戶購買。如果賣方向客戶出售的價格高于成本，這筆交易就有利可圖。但是當今環(huán)境的觀念下，越來越多的企業(yè)發(fā)現在追求“市場份額”過程中客戶群和業(yè)務種類擴大的同時利潤卻在穩(wěn)步下降。這主要是由不斷增加的服務客戶成本和維持業(yè)務成本引起的。當企業(yè)業(yè)務不斷增加，客戶群覆蓋范圍不斷擴大，其內部管理運營成本和難度也在持續(xù)上升，導致企業(yè)凈利潤降低，盈利能力減弱。顧客價值轉移型商業(yè)模式能扭轉陷入這種不利局面的企業(yè)，關鍵在于分析客戶行為和真正盈利能力。客戶贏利系統(tǒng)的建立使企業(yè)能夠通過開發(fā)單個客戶水平層次上的客戶贏利能力精確動態(tài)模型，來挑選并發(fā)展可以產生巨大長遠價值的戰(zhàn)略性客戶，達到優(yōu)化業(yè)務類別的目的，使投資最大化發(fā)生效用。隨著環(huán)境條件改變，定價水平調整和投資的重新分配，企業(yè)形成新的模式，無論管理上還是盈利能力都會提高。
(二)顧客價值細分模式
顧客價值細分模式是企業(yè)通過分析辨別出不同客戶偏好和需求特點，讓客戶得到分別對待服務，甚至可以細致到每位客戶得到專門服務。這種模式支持目標高度明確的市場營銷，提供改進、溝通和服務。隨著行業(yè)的成熟，客戶差異性和成熟度的提高正在改變市場基本性質。市場發(fā)展早期，大部分客戶得到標準產品的良好服務，但隨著競爭日益激烈，產品市場被不斷分割，以滿足客戶對產品的不同應用目的和不同程度需求。企業(yè)旨在改進產品更好地服務不同客戶。如世界著名牛仔褲品牌Levi’s在發(fā)現顧客愿意為購買適合的牛仔褲而支付更高價格后，開發(fā)了定做業(yè)務，以符合不同顧客的不同腰圍、臀圍及褲線長度等需求。目前，Levi’s定做業(yè)務已經占到全部銷售額的很大部分。顧客價值細分模
式實施要求企業(yè)市場必須具備兩個前提條件：客戶差異性必須增加；客戶必須更加成熟。當客戶期望更完善的性能或者提高產品和服務個性化，即要求企業(yè)提供更多產品和服務選擇。細分模式通過專門化服務。使產品服務與客戶需求直接相關，并且可以幫助企業(yè)更好地感知顧客需求，采取策略吸引保持客戶，實現利潤增長。
(三)顧客價值擴展模式
顧客價值擴展模式是企業(yè)根據客戶需要，開發(fā)將產品、服務、體驗等多樣化方式集合的方案為客戶帶來更多價值而不僅僅是提品。這種模式包括從產品到“產品+附加產品(服務)”形式，產品到解決方案形式等，強調顧客的體驗過程，而不是產品本身。惠普的商業(yè)模式就是典型的顧客價值擴展模式，它提出為客戶提供更豐富的消費體驗的價值主張，實際上就是成為一個全面解決方案供應商。如惠普提出為客戶提供服務體驗、購買體驗、使用體驗及應用體驗等個性化體驗是其通過提供全面客戶體驗創(chuàng)造價值的具體內容。市場發(fā)展日益復雜多樣化，顧客已不能滿足于產品提供的解決某種需要的能力，他們更加重視購買產品的樂趣，使用產品的體驗過程，甚至是產品帶來的地位提升的虛榮感。當顧客開始理解他們系統(tǒng)的經濟性和在供應商尋求區(qū)別于他人的努力情況下，顧客價值擴展模式應運而生。顧客價值擴展模式要求企業(yè)更加投入研究客戶系統(tǒng)，比客戶更了解其系統(tǒng)的經濟性，創(chuàng)造一個獨特而又適宜的方案改進顧客系統(tǒng)。這種方案是從整體上考慮顧客消費產品的全部成本，從減少顧客消費投入(付出)出發(fā)對產品或者服務的形式和內容雙方面進行延伸，幫助顧客取得最大的消費經濟性。要求企業(yè)必須對市場、顧客、競爭者、供應商等都保持高度警覺，采用靈活的組織形式，應對外界變化。
(四)顧客價值重定位模式
顧客價值重定位模式是企業(yè)為扭虧為盈或因發(fā)現更好機遇，重新定義產品或客戶，以尋找新機會，獲得更大利潤。這種重新定位可以通過多種方式實現：一是改變目標市場，如丹麥B&O音響品牌的傳統(tǒng)客戶是知識淵博的高保真音響愛好者。但在企業(yè)面臨行業(yè)不景氣低利潤情況下，開始強調產品外觀，傳達產品代表主人身份地位的信息，從而吸引大批奢侈品追求者，企業(yè)獲得巨大成功。二是重新定義產品。如IBM在20世紀90年代以前是美國著名的電腦制造商，專攻硬件設備，虧損事件以后逐漸轉向軟件和服務業(yè)務，實現向“微笑曲線”的高端轉型。三是轉移目標顧客所處價值鏈環(huán)節(jié)。英特爾通過改變市場營銷和品牌戰(zhàn)略來迎合消費者，將其最重要的客戶由個人電腦制造商轉為最終環(huán)節(jié)用戶，現在英特爾已經是顧客選擇電腦的重要依據。正如企業(yè)采取藍海戰(zhàn)略突破傳統(tǒng)競爭激烈的“紅海”，拓展新的非競爭性市場空間一樣，從虧損中脫身的唯一辦法是從根本上重新定位客戶。每個企業(yè)都可能面臨不可逆轉的利潤零增長點，或者所處行業(yè)市場遇到飽和的問題，類似情況下，客戶重新定位模式就得到觸發(fā)，預測和利用這種模式就為企業(yè)創(chuàng)造新顧客價值增加了機會。
關鍵詞：互聯網+商業(yè)模式創(chuàng)新趨勢
一、“互聯網+”商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展歷程
（一）“互聯網+”1.0時代——“平臺+免費”商業(yè)模式創(chuàng)新
所謂平臺商業(yè)模式創(chuàng)新，即借助互聯網平臺，打造網絡商務閉環(huán)，構建一體化的多邊市場平臺。平臺價值在于通過互聯網集合客戶群體，通過各種客戶群體的互動創(chuàng)造最大商業(yè)價值。例如百合網、世紀佳緣等相親網站，就是通過相親的男女方客戶互動產生盈利；再比如淘寶網通過建立開放式的購物平臺，為消費者提供了一站式、多元化的購物體驗，并收取入駐商家的宣傳費用。所謂免費商業(yè)模式創(chuàng)新，即在互聯網上給予消費者免費的基礎服務，其主要形式分為三種：一是基于雙邊或多邊市場的免費服務或免費產品，借助第三方支付彌補產品與服務的成本；二是除了基礎服務免費外，對高級服務進行溢價收費；三是利用免費服務培養(yǎng)忠實客戶，養(yǎng)成良好使用習慣，進而采取后續(xù)收費模式。作為“平臺+免費”商業(yè)模式創(chuàng)新的佼佼者，奇虎360在2007年異軍突起，憑借著免費的殺毒服務，成功塑造了品牌形象，相繼推出的安全衛(wèi)士與軟件管家等免費服務，為客戶提供了優(yōu)質的服務體驗。2008年，“360安全瀏覽器”的推出，更是為奇虎360帶來了大量現金流，免費的網站導航服務，廣告費盈利模式彌補了其經營成本，隨后的360游戲與360其他自主軟件也吸引了大量用戶，在用戶優(yōu)勢下，平手其他品牌，形成了多邊化的協同效應，促進了行業(yè)發(fā)展。
（二）“互聯網+”2.0時代——“內容+社區(qū)”商業(yè)模式創(chuàng)新
在互聯網商業(yè)模式中，產品、平臺與社區(qū)分別是根本的三個層次，在“平臺+免費”商業(yè)模式創(chuàng)新快速發(fā)展過程中，“內容+社區(qū)”商業(yè)模式創(chuàng)新優(yōu)勢逐漸展現，以小米為代表的商業(yè)模式創(chuàng)新引起了社會廣泛關注。“內容+社區(qū)”商業(yè)模式核心在于媒體屬性+商品與社交屬性，通過媒體傳播產品的內容將消費聚合，而后通過社區(qū)消費者的培養(yǎng)、沉淀，形成共同的價值觀，進而開展商業(yè)活動。“互聯網+”2.0時代的內容，即全媒體化內容，企業(yè)借助媒體網絡，更有針對性地吸引客戶、提高消費者的忠誠度與粘性。伴隨著微博、微信等自媒體的出現與快速發(fā)展，使得全媒體化的社會關系網絡逐漸完善，企業(yè)能夠與消費者產生內容互動鏈接，隨時調整發(fā)展戰(zhàn)略，拓寬銷售渠道，提高口碑與品牌價值。互聯網的社區(qū)化發(fā)展，打破了時間與空間的局限性，讓人們可以在任何時間與地點購買商品，在網絡社區(qū)進行溝通與交流。以小米社區(qū)為例，在小米手機設計階段，便積極吸納手機發(fā)燒友，共同探討手機的功能。從小米1到小米6歷經六展歷程，小米秉承“一切環(huán)節(jié)皆體驗”的商業(yè)理念，通過小米社區(qū)持續(xù)不斷的培養(yǎng)忠實客戶，通過提高客戶的參與感與忠誠度，擴大了市場份額。在及時有效的互動溝通中，小米公司不斷提高服務水平，提高產品的使用體驗，形成了良性發(fā)展循環(huán)。
（三）“互聯網+”3.0時代——“互聯網+O2O產業(yè)鏈”商業(yè)模式創(chuàng)新
隨著移動4G網絡的快速發(fā)展，“互聯網”+3.0時代的到來，各行各業(yè)與互聯網的融合與滲透率不斷提高，互聯網產業(yè)鏈外延不斷拓寬，O2O線上線下商業(yè)模式成為了當前的關鍵詞。相較于“平臺+免費”與“內容+社區(qū)”商業(yè)模式創(chuàng)新而言，“互聯網+O2O產業(yè)鏈”商業(yè)模式創(chuàng)新的優(yōu)勢在于“流量至上”商業(yè)邏輯，隨著前期發(fā)展的流量積累，企業(yè)的競爭優(yōu)勢日趨明顯，在大流量的堆積下，流量的變現功能凸顯，例如視頻網站、旅游網站與購物網站，縱向的產業(yè)鏈發(fā)展趨勢明顯。“互聯網+O2O產業(yè)鏈”商業(yè)模式創(chuàng)新的本質是借助互聯網開展O2O線上線下深度融合發(fā)展，一方面提高了傳統(tǒng)產業(yè)鏈的物流、信息流、資金流效率，另一方面重塑傳統(tǒng)產業(yè)鏈，打造了新型商業(yè)模式與供需程序，拓寬了市場空間。以京東商城為例，隨著京東自營物流的布局日趨完善，其產業(yè)鏈的閉環(huán)逐漸形成，通過定制供貨與自營銷售等方式，塑造了京東物流的核心競爭力。與“互聯網+”2.0時代相比，3.0時代的變現特征在于線上與線下共同變現。通過線上線下的融合，創(chuàng)新商業(yè)模式，遵循顧客導向，利用互聯網技術解決傳統(tǒng)供需矛盾，擴大供給與需求，提升產業(yè)資源利用率。例如，以現象級Uber、滴滴、快的為代表的打車、租車商業(yè)模式，就是借助互聯網平臺與技術，將傳統(tǒng)產業(yè)與互聯網相融合，開創(chuàng)了新型商業(yè)模式。
（四）“互聯網+”4.0時代——“互聯網+跨界生態(tài)網絡”商業(yè)模式創(chuàng)新
基于互聯網生產力工具理論視域下，近年來跨界商業(yè)生態(tài)網絡組建形成。相較于“互聯網+O2O產業(yè)鏈”商業(yè)模式創(chuàng)新，“互聯網+”4.0時代真正開啟了全社會的資源整合模式，除了傳統(tǒng)產業(yè)鏈的“互聯網+”發(fā)展之外，國內互聯網巨頭憑借著流量優(yōu)勢、資源優(yōu)勢與經驗優(yōu)勢，推動了“連接一切，跨界融合”的全產業(yè)鏈生態(tài)發(fā)展。根據阿里研究院研究報告指出，“互聯網+”的根本在于傳統(tǒng)產業(yè)的數字化與在線化發(fā)展。在物聯網、云計算與大數據等技術不斷革新趨勢下，移動終端設備與互聯智能終端設備層出不窮，為“互聯網+跨界生態(tài)網絡”商業(yè)模式創(chuàng)新奠定了堅實基礎，從后端數據支持到前端數據支持，再到基礎設備支撐，多個方面協同發(fā)展共同締造了“互聯網+”的新型跨界生態(tài)網絡。縱觀BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）三家企業(yè)，目前都在向著“互聯網+跨界生態(tài)網絡”商業(yè)模式發(fā)展，一方面是云計算和大數據技術的對外開放，例如百度醫(yī)療云與金融云、阿里巴巴政務云與電商云；另一方面是跨界與融合發(fā)展趨勢明顯，例如京東與國美、阿里巴巴與蘇寧等，多家大型互聯網巨頭企業(yè)的聯合，通過各種社會優(yōu)質資源的整合，構建了更豐富、更健康也更龐大的新型跨界生態(tài)網絡。除了互聯網巨頭之外，傳統(tǒng)產業(yè)巨頭也在積極轉型升級，包括萬達集團、聯想集團與蘇寧集團等，紛紛通過“互聯網+生態(tài)網絡”的方式，拓寬了產品線與服務體系，不斷提高用戶的消費體驗與附加值。在多元化合作路徑下，越來越多的跨界、跨產業(yè)生態(tài)網絡不斷發(fā)展壯大，引領著“互聯網+”商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展。
二、“互聯網+”商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展趨勢
跨界融合新業(yè)態(tài)。自“互聯網+”4.0時代以來，跨界融合成為商業(yè)模式創(chuàng)新的新趨勢，通過培養(yǎng)行業(yè)新生態(tài)的方式，跨界融合取得了長足發(fā)展。蘋果電腦跨界手機，顛覆手機行業(yè)龍頭諾基亞；騰訊以微信平臺跨界通信領域，顛覆傳統(tǒng)運營商的短信與語音服務，開創(chuàng)“微時代”；特斯拉進入汽車產業(yè)，阿里巴巴攜手上汽公司等，互聯網的跨界發(fā)展取得了杰出成果。未來“互聯網+”時代，企業(yè)的競爭絕不僅是產品與服務的競爭，更是跨界融合的競爭。隨著科技不斷發(fā)展、互聯網滲透率不斷提升，行業(yè)間邊界越來越模糊，行業(yè)與企業(yè)的跨界競爭壁壘不斷降低，使得跨界競爭成為了新常態(tài)。客觀而言，跨界融合需要企業(yè)利用競爭優(yōu)勢打造新的生態(tài)，秉承共享、共贏與合作原則，完善商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，揚長避短強化企業(yè)核心競爭力。市場配置共享經濟。經濟全球化背景下，以WeWork、Airbnb與共享單車等為代表的共享經濟商業(yè)模式大熱，憑借著其獨特的管理模式與商業(yè)模式，顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)模式。從資源配置角度而言，共享經濟的價值在于提高資源配置率，激活閑置資源，讓參與者獲取共享紅利，并實現多方共贏互利的目的。以Airbnb為例，從2008年成立以來，品牌已經在全球兩百個國家擁有兩百萬套房源，全球范圍內的客戶量超過三千五百萬戶，品牌估值已經超過兩百五十億美元。國內方面，從短租平臺到出行交通工具，再從物品分享到知識技能共享等，共享經濟商業(yè)模式也取得了飛速發(fā)展。根據市場調查數據顯示，我國2016年共享經濟市場規(guī)模高達兩萬億元，參與人數超過五億人，涉及領域包括房屋短租、生活服務、生產能力以及金融、知識技能和交通出行等方面。在國內共享經濟熱潮下，誕生了小豬短租、神州租車、共享單車與滴滴出行等新興知名企業(yè)。“三流”融合新閉環(huán)。信息流、資金流與物流是商業(yè)模型的基本要素。其中，物流是產品與服務的表現，資金流是支付與資金運轉的表現，信息流是商業(yè)信息與產品信息的互動。在“互聯網+”時代的未來，利用“三流”合一打造商業(yè)閉環(huán)，將有助于推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，京東、蘇寧與阿里巴巴等企業(yè)，均是打造商業(yè)閉環(huán)的杰出代表。借鑒其成功的完整內部商業(yè)生態(tài)打造經驗，現代企業(yè)可以從以下幾個方面入手：首先是信息流的把握，要借助微博、微信等平臺，充分發(fā)揮互聯網工具的作用與價值，深入了解客戶需求，及時、準確采用大數據分析，為商業(yè)模式創(chuàng)新與產品服務創(chuàng)新奠定堅實基礎；其次是物流體系的構建，充分實現產品價值，提高產品附加值。在互聯網時代，企業(yè)的產品信息與品牌的價值信息能夠輕松通過互聯網傳遞。為了打造商業(yè)閉環(huán)，現代企業(yè)需要秉承“線上線下結合”發(fā)展理念，通過與物流公司、互聯網公司合作，打造線上線下無縫的服務體系；再次是資金流的保障，借助第三方支付渠道與金融管理部門，保障資金流的良好循環(huán)，打造商業(yè)模式的生態(tài)圈，實現對消費者行為數據的全方位了解；最后，通過“三流合一”的方式布局線上線下，構建閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)，其類型可包括以下三種：一是自上而下的商業(yè)閉環(huán)，其主要對象是互聯網企業(yè)，通過向下整合資源，構建內部生態(tài)閉環(huán)，以BAT為代表，通過補充線下實體店，收購實體線下企業(yè)的方式，進行線下布局，打造閉環(huán)生態(tài)圈。以阿里巴巴為例，其不僅成立了菜鳥網絡科技公司負責物流端，而且還投資和收購了蘇寧、文化中國、海爾日日順與快的打車等企業(yè)，補充了其信息流與資金流；二是自下而上的商業(yè)閉環(huán)，主要以傳統(tǒng)企業(yè)為主，通過順應互聯網時展趨勢，尋求線下向線上的商業(yè)延伸，構建O2O閉環(huán)生態(tài)。例如蘇寧電器、銀泰寶貨與萬達百貨等，借助互聯網平臺與支付體系，推動了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；三是垂直一體化打造閉環(huán)，例如已經構建生態(tài)圈的樂視與小米等，通過產業(yè)鏈上下游積極延伸，整合了內容、平臺與終端資源，構建了完整生態(tài)圈。小眾市場長尾模式。所謂長尾模式，即以“款多量少”的核心理念，推動企業(yè)發(fā)展的模式。對于傳統(tǒng)制造企業(yè)而言，借助互聯網平臺直接面對消費者，其優(yōu)勢在于降低消費者的購買成本，同時提高服務商的運作效率，有助于充分滿足消費者的個性化需求。尤其是在物聯網體系下、眾籌模式下，通過及時了解消費者的真實需求，制造企業(yè)可以利用定制化或小眾市場運作方式，降低庫存成本，提高銷售量。長尾模式下C2M、C2B、C2F最為常見，在近年來發(fā)展迅速。C2M模式核心在于按需生產，C2B直接連接品牌企業(yè)和消費者，C2F則是互聯網平臺與工廠連接定制個性化的網絡產品。客觀而言，在定制與按需生產的模式下，能夠讓消費者買到價格低而性價比高的產品，隨著市場經濟背景下消費者需求的多樣化與個性化趨勢，C2B、C2M、C2F模式必然更符合市場規(guī)律，將成為未來發(fā)展的主流，現階段國內外已經出現諸多類似網站，開啟了全新的互聯網商業(yè)定制時代。個性化、小批量、多樣化的小眾市場長尾模式，生產銷售企業(yè)利用信息化技術充分掌握了分散客戶的個性化需求，打破了傳統(tǒng)商業(yè)流通環(huán)節(jié)的信息不對稱瓶頸，能夠按需生產、定向銷售，通過創(chuàng)新與創(chuàng)意的融合，打造企業(yè)核心競爭力。
三、“互聯網+”商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展的啟示
順應互聯網發(fā)展潮流。從“平臺+免費”到“內容+社區(qū)”商業(yè)模式創(chuàng)新，再從“互聯網+O2O產業(yè)鏈”到“互聯網+跨界生態(tài)網絡”商業(yè)模式創(chuàng)新，隨著互聯網技術的不斷革新與廣泛應用，“互聯網+”商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展過程中，呈現出了不同的結構特征與商業(yè)特質。從“線上流量變現”到“線下融合聚變創(chuàng)新”，“互聯網+”商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展歷程的真實寫照，其實就是互聯網發(fā)展潮流、發(fā)展規(guī)律的映射。隨著網絡時代對生活與工作的影響越來越明顯，消費者的需求愈加多元化，企業(yè)需要采用互聯網思維，順應時展的趨勢與潮流，積極做出改變，遵循商業(yè)邏輯與價值邏輯，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。注重商業(yè)模式創(chuàng)新價值。“互聯網+”時代背景下，企業(yè)除了要注重技術創(chuàng)新以外，更要高度關注商業(yè)模式創(chuàng)新的價值，強調深度挖掘客戶需求，把握客戶的痛點。借助互聯網工具，實現產業(yè)鏈整合或跨界融合，與互補性的社會資源合作，發(fā)揮優(yōu)質資源的優(yōu)勢，打造合作共贏的商業(yè)生態(tài)網絡。通過更高效的為客戶提供全過程體驗與解決方案，提高產品與服務附加值，創(chuàng)造更大商業(yè)價值。遵循商業(yè)模式創(chuàng)新的基本原則。保持商業(yè)模式的持續(xù)生命力，需要始終保持價值創(chuàng)造與價值獲取動力，這就是商業(yè)模式創(chuàng)新的基本原則。價值創(chuàng)造是基礎，價值獲取是目的，前者是指創(chuàng)造顧客價值，后者是指獲取企業(yè)價值，兩者需要同時兼顧。通過創(chuàng)造附加值，讓消費者感受其消費收益大于支付成本，則有助于為消費者帶來最佳的購物體驗，有助于企業(yè)培養(yǎng)忠實的客戶。與此同時，企業(yè)通過營業(yè)收入補償成本費用獲取更多利潤，才更有利于推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在商業(yè)模式創(chuàng)新基本原則下，價值創(chuàng)造與價值獲取需要平衡兼顧，符合商業(yè)發(fā)展規(guī)律。反之在過度的“燒錢”發(fā)展模式下，在缺乏合理盈利方式下，在產品創(chuàng)新與服務創(chuàng)新難以有所作為的形勢下，必然不會產生最佳的商業(yè)效果，其商業(yè)模式難以符合市場與客戶需求，不利于企業(yè)或商業(yè)模式的可持續(xù)發(fā)展。
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