時間：2023-08-29 16:44:38
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇零售行業(yè)商業(yè)模式，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)鍵詞：物聯(lián)網(wǎng)；流通領(lǐng)域；商業(yè)模式
中圖分類號：F713；F062.5
文獻標志碼：A
文章編號：1009—6116（2012）03-0042--06
流通業(yè)是我國國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)性、先導性產(chǎn)業(yè)。商業(yè)技術(shù)，包括在流通領(lǐng)域應(yīng)用的一系列信息化技術(shù)，是流通現(xiàn)代化的核心要素，流通業(yè)的發(fā)展在很大程度上得益于商業(yè)技術(shù)進步的推動。研究表明，商業(yè)技術(shù)進步對商業(yè)發(fā)展的貢獻率高達70%以上。隨著物聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代技術(shù)已成為提升我國流通企業(yè)核心競爭力、降低企業(yè)運營成本、提高流通效率和經(jīng)濟效益的重要戰(zhàn)略。而在推進物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)的過程中，商業(yè)模式變得異常關(guān)鍵。在流通領(lǐng)域運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展，按照全產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的理念構(gòu)建多方共贏的商業(yè)模式，是推進流通現(xiàn)代化的必然選擇。
一、文獻回顧
商業(yè)模式的概念最早是在20世紀50年代被提出的，但直到90年代，伴隨著以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的興起，才受到了人們的廣泛關(guān)注。Paul Timmers（1998）從價值理論角度，認為商業(yè)模式是由產(chǎn)品、服務(wù)和信息構(gòu)成的體系結(jié)構(gòu)，同時描述了各參與者及其角色、體系、結(jié)構(gòu)的收入來源以及各參與者的潛在利益。Ami和zott（2001）也提出了類似觀點，他們從產(chǎn)業(yè)鏈角度考察商業(yè)模式，認為商業(yè)模式是整個產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)和其他合作伙伴創(chuàng)造價值的一種方式。Rappa（2001）和Dubosson（2002）等則從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度，將商業(yè)模式定義為企業(yè)創(chuàng)造價值并實現(xiàn)贏利的一種商業(yè)方式。其中，Dubosson（2002）把商業(yè)模式看做是企業(yè)創(chuàng)造價值、提供價值和傳播價值的網(wǎng)絡(luò)體系，企業(yè)和其合作伙伴可以在這一網(wǎng)絡(luò)體系中實現(xiàn)共贏。我國學者王閱（2009）等人也從價值鏈的角度，認為商業(yè)模式是企業(yè)利用自身資源，通過整合物流、信息流、資金流和商流，把自己的商品和服務(wù)提供給客戶以獲取收益的盈利模式。不難看出，盡管國內(nèi)外學者對商業(yè)模式的概念有不同的理解，但實際上都是從微觀企業(yè)的角度，認為商業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng)造價值的模式。
由于物聯(lián)網(wǎng)是一個相對較新的事物，實踐發(fā)展快于理論研究，現(xiàn)有關(guān)于物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的研究主要局限于對現(xiàn)有運營商發(fā)展模式的總結(jié)和未來發(fā)展模式的設(shè)想。例如，中國電子商務(wù)中心從服務(wù)提供主體和方式角度，提出了物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的系統(tǒng)集成商主導、運營商提供網(wǎng)絡(luò)連接、運營商提供數(shù)據(jù)流量、運營商為客戶開發(fā)相關(guān)服務(wù)和運營商提供定制服務(wù)五大類商業(yè)模式。張云霞（2010）、陶冶（2010）等通過對AT&T、Verizon、韓國SK電訊、中國移動等中外運營商運作商業(yè)模式的研究和分析，總結(jié)出通道型、合作型、自營型、定制型等幾種類型的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。其中。通道型和合作型模式由于由電信運營商和系統(tǒng)集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自營型和定制型模式，由于受開發(fā)、應(yīng)用成本較高、風險較大的限制，目前實際應(yīng)用還較少。根據(jù)中國移動現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展，周曉瓊（2010）總結(jié)了七種物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，即企業(yè)投資自建型、企業(yè)自建運營型、定位平臺型、免費開放型、全租賃傭金型、運營商系統(tǒng)集成型、運營商與系統(tǒng)集成商合作型、運營商產(chǎn)品庫型模式。同時根據(jù)現(xiàn)有模式的特點和物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢，還提出了未來可能形成的平臺租賃運營型、平臺廣告運營型和項目型三種新模式。李卓賢（2011）通過對現(xiàn)有物聯(lián)網(wǎng)模式的梳理，認為目前我國物聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式主要有通道服務(wù)、平臺運營、應(yīng)用服務(wù)、合作開發(fā)推廣和產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟五種模式，其中前三種模式主要是以運營商為主體，為企業(yè)客戶或大眾開發(fā)并提供相關(guān)的服務(wù)；后兩種模式則是從產(chǎn)業(yè)鏈的角度，通過運營商與系統(tǒng)集成商以及客戶合作，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈上不同利益主體的共贏。
上述研究基本上對國內(nèi)外現(xiàn)有物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式進行了總結(jié)，并指出了現(xiàn)有商業(yè)模式的價值缺陷。范鵬飛等（2010）則通過對電信運營商物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)分析，從物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的角度，提出了政府BOT模式、通道兼合作模式、廣告模式和自營模式，并認為政府BOT模式應(yīng)當是現(xiàn)階段我國物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的首選模式。在上述研究基礎(chǔ)上，針對目前物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的“孤島”狀態(tài)和云計算產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，李卓賢（2011）提出了一種“云聚合”商業(yè)模式，即根據(jù)用戶服務(wù)需求，企業(yè)利用云計算網(wǎng)絡(luò)，整合內(nèi)外部資源，最終形成運營商、商家、用戶以及其他市場參與者共同創(chuàng)造價值的網(wǎng)絡(luò)模式。鄭欣（2011）則從廣義角度，提出了系統(tǒng)集成商核心型、運營商運營型、運營商合作推廣型、移動金融型、用戶自建體系型、公共事業(yè)應(yīng)用型、廣告平臺型等模式。
相對于原來微觀層面企業(yè)角度的研究，現(xiàn)有的對物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的研究突出了物聯(lián)網(wǎng)作為公共物品的特性，從企業(yè)角度的盈利模式拓展到產(chǎn)業(yè)鏈盈利模式乃至政府與企業(yè)合作的盈利模式，這對于我們今后相關(guān)的研究具有重要的指導意義。具體到研究中提出的不同的商業(yè)模式，其適用性還有待于實踐檢驗。當然，現(xiàn)有研究也存在明顯不足，如對不同物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的適用條件、發(fā)展前景缺乏深入研究，尤其針對物聯(lián)網(wǎng)不同應(yīng)用領(lǐng)域的商業(yè)模式研究十分缺乏。例如，在流通領(lǐng)域，在物聯(lián)網(wǎng)概念還沒有提出前，RFID、GPS、GIS等物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)就已在發(fā)達國家流通業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用。沃爾瑪在2004年就已向自己最大的100家供應(yīng)商提出必須在2007年在貨品包裝上設(shè)置RFID芯片。德國麥德龍集團基于IBM的先進中間件和基于射頻識別（RFID）技術(shù)的集成服務(wù)，2006推出的“Smart Helves”未來商店中所有貨物都貼有RFID或“智能標簽”。但時至今日，關(guān)于物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的商業(yè)模式研究還基本上處于空白狀態(tài)，現(xiàn)有的少數(shù)研究基本上集中在物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在物流、零售領(lǐng)域的應(yīng)用情況。本研究根據(jù)流通業(yè)的特點，借鑒現(xiàn)有和正在形成的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，擬主要從供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的角度探討物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的商業(yè)模式。
二、物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的商業(yè)模式設(shè)計
根據(jù)流通領(lǐng)域物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的特征和現(xiàn)有的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的特點，結(jié)合我國物流、零售業(yè)發(fā)展狀況，我國流通領(lǐng)域應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展可選擇的商業(yè)模式主要有以下三種類型。
（一）基于供應(yīng)鏈管理的共贏商業(yè)模式
隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展和應(yīng)用，企業(yè)之間的競爭觀念發(fā)生了很大改變，已經(jīng)由單個企業(yè)之間的競爭逐漸演化成整個供應(yīng)鏈之間的競爭，供應(yīng)鏈管理（SCM）應(yīng)運而生。供應(yīng)鏈管理是指圍繞核心企業(yè)，利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺，構(gòu)建生產(chǎn)商、批發(fā)商、分銷商、零售商等供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，促進物流、信息流、資金流的順暢流動，提高供應(yīng)鏈整體運營效率。在流通領(lǐng)域?qū)嵤┕?yīng)鏈管理模式，不僅可以改變流通企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，而且可以使企業(yè)利用信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)對經(jīng)營網(wǎng)點（或賣場）的銷售情況進行實時管理，并把消費者的需求及時反饋給供應(yīng)商或生產(chǎn)企業(yè)，促使零售企業(yè)參與上下游供應(yīng)商的管理，提升流通企業(yè)的核心競爭力。因此，在流通領(lǐng)域建立基于供應(yīng)鏈管理的共贏商業(yè)模式（見圖1），能夠更有效地整合物流、商流、信息流和資金流，提高供應(yīng)鏈運行效率，促進位于供應(yīng)鏈核心地位的流通企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。
這種物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的特點是：大型零售企業(yè)與電信運營商、系統(tǒng)集成商以及物流企業(yè)、供貨商合作，大型零售企業(yè)處于整個供應(yīng)鏈管理的核心地位，電信運營商負責業(yè)務(wù)平臺建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運行和業(yè)務(wù)推廣等，系統(tǒng)集成商負責開發(fā)商業(yè)系統(tǒng)的開發(fā)和集成，物流企業(yè)、供貨商是零售企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。在這一模式中，完整的流通價值鏈包括原材料供應(yīng)鏈、商品分銷渠道與企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，這一鏈條的整合決定了流通的效率和物流現(xiàn)代化的進程。采用這種模式，一方面，能夠減輕零售企業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺建設(shè)的人力、物力和財力，可以使其專注于企業(yè)經(jīng)營。另一方面，可以有效地調(diào)動所有參與者的積極性，讓所有參與物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)的各個環(huán)節(jié)都從中收益，獲得相應(yīng)的商業(yè)回報，從而大大提高運營效率。
這種模式的實施條件，一是要求供應(yīng)鏈的核心企業(yè)是實力雄厚、信息化程度高、供應(yīng)鏈管理較好、管理能力較強的大型商貿(mào)企業(yè)，如物美集團、國美、蘇寧等。大型零售企業(yè)在整個供應(yīng)鏈管理中具有話語權(quán)，能夠很好地協(xié)調(diào)電信運營商和系統(tǒng)集成商以及相關(guān)企業(yè)，同時電信運營商和系統(tǒng)集成商能夠根據(jù)零售企業(yè)的建議對物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用系統(tǒng)進行改進，有利于整個供應(yīng)鏈中價值鏈的提升。二是要有強有力的信息化技術(shù)支撐。信息化是供應(yīng)鏈管理得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。要實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的供應(yīng)鏈管理模式，要求供應(yīng)鏈中的零售企業(yè)、物流企業(yè)和電信運營商等廣泛采用條碼、智能標簽、無線射頻識別等自動識別和標志技術(shù)，以及電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、可視化技術(shù)、貨物跟蹤技術(shù)等，而且零售企業(yè)與物流企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)能夠通過共用信息系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共用、資源共享、信息互通。三是要求零供雙方實施業(yè)務(wù)流程再造。目前，我國大多數(shù)零售企業(yè)多采取代銷或聯(lián)營模式，自營比率很低，整體上缺乏核心競爭力。要推行供應(yīng)鏈管理模式，要求零供雙方根據(jù)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用的特點和狀態(tài)，進行業(yè)務(wù)流程重組，提高供應(yīng)鏈中企業(yè)的核心競爭力。
當然，這種模式也存在一定的局限性，它主要適用于大型零售企業(yè)、物流企業(yè)，而且要求供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間形成緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，企業(yè)之間的合作共贏意識非常強。如果供應(yīng)鏈中任何一個企業(yè)出現(xiàn)不合作態(tài)度，則可能造成整個供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定。從當前我國流通業(yè)發(fā)展的實際情況看，由于流通企業(yè)整體規(guī)模偏小，缺乏大型零售企業(yè)集團，要在整個行業(yè)推行物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的供應(yīng)鏈管理模式，不太現(xiàn)實，而應(yīng)主要鼓勵大型流通企業(yè)或物流企業(yè)與電信運營商和系統(tǒng)集成商合作，通過構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的商業(yè)模式，實行供應(yīng)鏈管理，最終實現(xiàn)多方的互利共贏。
（二）基于行業(yè)共性平臺的商業(yè)模式
針對目前物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用推進緩慢，電信運營商核心競爭力尚未形成以及流通領(lǐng)域存在大量的中小企業(yè)的現(xiàn)狀，要推動物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在流通領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，需要以政府為主體，搭建行業(yè)共性平臺，為廣大的中小流通企業(yè)創(chuàng)造應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和平臺的機會。因此，基于行業(yè)共性平臺的商業(yè)模式（見圖2），是流通領(lǐng)域推動物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的最急需、也是最可能得到廣泛應(yīng)用的模式。
這種模式的特點是，以政府為主導，主要是地方政府部門，通過招標的方式，委托有條件的項目運營商建立傳感終端、標志及開發(fā)業(yè)務(wù)應(yīng)用，并由電信運營商負責相應(yīng)的平臺及推廣業(yè)務(wù)應(yīng)用。廣大的中小流通企業(yè)可以通過政府的擔保，參與到物聯(lián)網(wǎng)平臺應(yīng)用中來，通過這種共性平臺的建設(shè)，能夠使物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在流通領(lǐng)域的應(yīng)用得到很快的推廣。由于在這種模式中，政府是重要的主導力量，能夠協(xié)調(diào)各方面的利益關(guān)系，而且還能夠起到擔保作用，因此，能夠較好地保障共性平臺的穩(wěn)定性和可靠性。
這種模式的實施條件：一是要求政府主導行業(yè)共性平臺建設(shè)，政府要非常重視流通業(yè)的發(fā)展，而且在整個商業(yè)模式的形成過程中起決定作用，能夠很好地協(xié)調(diào)項目運營商、電信運營商以及流通企業(yè)之間的關(guān)系。二是要求行業(yè)協(xié)會、商會等中介組織積極參與行業(yè)共性平臺的建設(shè)。由于該模式主要針對中小流通企業(yè)，流通企業(yè)的實力不強，缺乏話語權(quán)，需要行業(yè)協(xié)會等中介組織把這些中小流通企業(yè)組織起來，代表它們和電信運營商以及政府進行談判和協(xié)商，形成物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的良好環(huán)境。
在實際應(yīng)用中，各城市可以通過物聯(lián)網(wǎng)示范工程的建設(shè)，把行業(yè)共性平臺作為公共服務(wù)來抓，推動基于行業(yè)共性平臺的商業(yè)模式的發(fā)展。這種模式的推廣和應(yīng)用，可以提高一個城市或地區(qū)流通業(yè)的現(xiàn)代化水平，同時對物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起到重要的推動作用。
需要注意的是，這種模式由于是“政府主導”，如何協(xié)調(diào)政府“有形之手”和市場“無形之手”對這種商業(yè)模式的推動作用，是其實施的一大難題。如果政府在整個商業(yè)模式運作過程中參與過多、管得太多，則可能導致項目運營商、電信運營商以及流通企業(yè)發(fā)展受限制，進而可能使中小流通企業(yè)不愿意參與這種模式的運營。同時，由于流通企業(yè)的商業(yè)信用體系還不健全，在商業(yè)信用評價標準缺失、企業(yè)普遍缺乏誠信的情況下，政府作為擔保方，如何對中小流通企業(yè)進行有效的管理也是行業(yè)共性平臺模式實施的難點。
（三）基于消費者需求的定制化商業(yè)模式
隨著人們收入水平的提高和居民消費結(jié)構(gòu)持續(xù)升級，尤其是80后、90后新興消費群體的形成，個性化、時尚化、品牌化消費將成為主流，并催生了網(wǎng)絡(luò)購物、手機支付等新興消費模式。這意味著對零售商提出了更高的要求，要求零售企業(yè)能夠根據(jù)消費者需求提供定制化服務(wù)方案。定制服務(wù)是商品和服務(wù)的供給者根據(jù)消費者的消費習慣和消費能力將其劃分為更小的消費群體，提供更為符合其需求的特殊產(chǎn)品。定制服務(wù)以其個性化為消費者提供更為個性化的高質(zhì)量服務(wù)，需要我們運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，創(chuàng)造滿足消費者需求的定制化商業(yè)模式。
這種模式的特點是，電信運營商處于主導地位，他們自建平臺，根據(jù)物流或零售企業(yè)的具體需求特殊制定M2M業(yè)務(wù)，并應(yīng)用到物流或零售企業(yè)的商業(yè)管理系統(tǒng)中（見圖3）。這種模式的好處在于靈活性大，能夠在盡可能短的時間內(nèi)快速響應(yīng)消費者需求變化，更好地滿足消費者的需求。
但是，與前兩種物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的商業(yè)模式相比，其實施條件比較苛刻。首先，要求整個產(chǎn)業(yè)鏈或價值鏈中的運營主體，包括電信運營商、零售企業(yè)、物流企業(yè)等，都要樹立以消費者為核心的思維，通過竭盡所能滿足消費者的需求，創(chuàng)造新的價值。其次，要求電信運營商和物流企業(yè)或零售企業(yè)具有較好的協(xié)商機制，并且物流企業(yè)和零售企業(yè)在M2M業(yè)務(wù)開發(fā)中，要參與進去，及時反饋信息，以便于系統(tǒng)更好地改進，滿足物流企業(yè)或零售企業(yè)的需求。第三，要求零售終端具備快速反應(yīng)能力，實施需求鏈管理（DCM），通過多種渠道和數(shù)據(jù)分析，了解消費者的需求，并通過信息傳輸，將適應(yīng)消費者需求變化的信息反饋給物流企業(yè)以及電信運營商，以便物流企業(yè)、電信運營商盡可能作出最快的反應(yīng)和決策，利用物聯(lián)網(wǎng)運營平臺，創(chuàng)造滿足消費者需求的定制服務(wù)。第四，要求以信息化平臺為支撐，尤其隨著云計算的興起和發(fā)展，云支付平臺將成為其形成要素之一，消費者可以利用交互電視、智能手機、電子閱讀器等云終端，方便地采用一切既便捷又安全的支付手段完成交易。換句話說，云消費應(yīng)是定制化商業(yè)模式的必備要件之一。
在當前階段，定制化商業(yè)模式相當于“奢侈品”的開發(fā)，其初期投入大、應(yīng)用成本較高，推進起來較為困難。同時，由于這種模式是自發(fā)的市場化行為，又涉及包括消費者在內(nèi)的不同利益主體的關(guān)系，如何建立穩(wěn)定的價值鏈協(xié)同機制是關(guān)鍵。如果各利益主體間的協(xié)同關(guān)系處理得不好，某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)短板，則可能導致整個價值鏈無法運行，進而使這種定制化商業(yè)模式失敗。盡管從當前物聯(lián)網(wǎng)和流通業(yè)在中國發(fā)展階段來看，推行定制化的商業(yè)模式還存在較大的風險，但是，隨著物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的逐步成熟，以及電信運營商所在行業(yè)競爭日趨激烈，開發(fā)適應(yīng)零售業(yè)發(fā)展的定制化商業(yè)模式必然成為物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的重要趨勢。
三、結(jié)論與政策建議
（一）主要結(jié)論
從行業(yè)自身發(fā)展角度，只有以實力雄厚的大型零售企業(yè)為核心，通過運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，加強與電信運營商以及上下游企業(yè)的合作，實行供應(yīng)鏈管理，才能形成物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的最為有效的商業(yè)模式。從政府扶持流通業(yè)發(fā)展的角度，針對眾多的中小流通企業(yè)，可以以政府為擔保人，通過建立基于物聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)共性平臺的商業(yè)模式，把區(qū)域內(nèi)或地方上的中小流通企業(yè)集中起來，為它們提供信息和服務(wù)，從整體上提高流通業(yè)發(fā)展水平。從消費者需求角度，在未來國家擴大內(nèi)需戰(zhàn)略的實施過程中，定制化服務(wù)將成為促進消費的重要手段之一，而運用物聯(lián)網(wǎng)和云計算技術(shù)，建立定制化的商業(yè)模式，可以通過更好地滿足消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的需求，把更多潛在的需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實需求，實現(xiàn)促進消費的目的。同時，研究也表明，要推動物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的供應(yīng)鏈管理模式、行業(yè)共性平臺模式和定制化模式的形成，協(xié)同機制的建立至關(guān)重要。
（二）促進物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用商業(yè)模式發(fā)展的政策建議
為推進物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的商業(yè)模式的形成和發(fā)展，國家應(yīng)從政策上進行鼓勵和支持。
1 加快推進流通信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。信息化是物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式形成的基礎(chǔ)。從當前我國流通業(yè)整體信息化水平來看，與發(fā)達國家還存在很大差距。要加快推進物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的供應(yīng)鏈管理、行業(yè)共性平臺和定制化模式，必須要把推進信息化作為重要手段，加大支持公益性的信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的力度，為物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用商業(yè)模式的形成構(gòu)建良好的運營平臺。
2 把鼓勵和支持大型流通企業(yè)發(fā)展與培育基于供應(yīng)鏈管理的商業(yè)模式結(jié)合起來。加快培育大型流通企業(yè)集團已成為近年來我國流通業(yè)發(fā)展的重要任務(wù)。但在實際操作中，培育具有競爭力的大型流通企業(yè)集團的實施路徑尚不明確，致使中國流通業(yè)國際競爭力的提升任重道遠。可以把培育基于供應(yīng)鏈管理的物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用商業(yè)模式作為一個切入點，從少數(shù)有實力的大型流通企業(yè)人手，鼓勵大型流通企業(yè)與電信運營商合作，運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立緊密的供應(yīng)鏈管理的商業(yè)模式。并充分利用和整合大型零售企業(yè)、行業(yè)協(xié)會、供貨商的資源，加快供應(yīng)鏈管理的政策研究，鼓勵批發(fā)商、物流商、零售商、生產(chǎn)商通過并購、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟、簽訂供應(yīng)合同等方式實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合，從供應(yīng)鏈整合和優(yōu)化角度，培育一批掌控全球供應(yīng)鏈運營、具有實力的大型零售企業(yè)，提升流通業(yè)國際競爭力。
關(guān)鍵詞：零售商業(yè)模式 演進機理 蘇寧云商
我國零售商業(yè)模式內(nèi)涵與結(jié)構(gòu)
本文通過典型案例研究的方法，圍繞商業(yè)模式的文獻回顧，提出研究商業(yè)模式的理論框架。張艷（2013）通過對中國零售業(yè)縱向歷史演進和零售業(yè)態(tài)橫向發(fā)展的對比，提出零售商業(yè)模式是在特定的市場環(huán)境下，零售企業(yè)以經(jīng)營模式和盈利模式為核心要素，創(chuàng)造性開發(fā)了經(jīng)營管理中的某一邊際要素或多個邊際要素，形成獨具一格的競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生明顯的市場辨識度和影響力，并獲得持續(xù)穩(wěn)定的價值回報，認為商業(yè)模式核心要素由“自營和套利”、“聯(lián)營和銷售分成”以及“租賃和租金”構(gòu)成，核心要素的任一組或三組的組合都可以稱為基本層的零售商業(yè)模式，即任何零售企業(yè)的開端均來自基本層的商業(yè)模式。基本層的商業(yè)模式可以無條件被模仿；邊際要素則由超出一般零售企業(yè)經(jīng)營的商品、價格、服務(wù)、技術(shù)應(yīng)用、商譽、企業(yè)文化等有形要素和無形要素構(gòu)成，核心要素加上一個或若干個邊際要素則形成高級零售商業(yè)模式（見圖1）。高級層次的零售商業(yè)模式難以在短時間內(nèi)被模仿，因此是零售企業(yè)追求的方向。
通過對零售商業(yè)模式的核心要素與邊際要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），擬對蘇寧云商不同階段的商業(yè)模式進行縱向研究與分析。
蘇寧商業(yè)模式縱向演進研究
（一）第一階段（1990-1999年）：蘇寧空調(diào)
1990年蘇寧家電成立，專營空調(diào)。經(jīng)過三年努力，擁有300多人的空調(diào)安裝隊伍和4000多家批發(fā)客戶，形成覆蓋中國大部分地區(qū)的分銷網(wǎng)絡(luò)，1996年批發(fā)零售銷售額達到15億元，初具規(guī)模。商業(yè)模式構(gòu)成如表2所示。
商品。經(jīng)營單一品類單一品牌春蘭空調(diào)。1993年擴為多種品牌空調(diào)，依然是單一品類。價格。采取低價策略與南京市國有商場競爭。通過淡季打款給供應(yīng)商，承擔經(jīng)營風險獲得更低進價在旺季銷售。銷售規(guī)模的擴大，使得供應(yīng)商愿意減少自己的利潤配合蘇寧給消費者降價，補貼消費者。服務(wù)。擁有300人專業(yè)安裝隊伍，上門服務(wù)、免費安裝、即買即裝即用，而當時的國有商場并不能提供上述服務(wù)。渠道控制。與廠商建立高級合作關(guān)系，達成資本融合的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)雙方資源的集約和有效降低成本。開設(shè)覆蓋全國范圍的批發(fā)門市約4000家。
蘇寧空調(diào)階段成功關(guān)鍵詞：商品（空調(diào)）、價格（低價）、服務(wù)（免費送貨與安裝）。這一階段，蘇寧空調(diào)的經(jīng)營方式和盈利方式為自營套利。競爭對手是區(qū)域內(nèi)的南京國有商場。國有商場的空調(diào)經(jīng)營方式?jīng)]有創(chuàng)新，不能提供快速上門安裝服務(wù)。
（二）第二階段（1999-2009年）：蘇寧電器
1999年12月，蘇寧砍掉年銷售額達幾十億的批發(fā)業(yè)務(wù)，在南京新街口開辦當時中國單店營業(yè)面積最大的綜合電器店，并全面導入連鎖概念，從單品空調(diào)的批發(fā)零售轉(zhuǎn)型為綜合家電連鎖大賣場，在全國范圍內(nèi)推進全資、合資和特許經(jīng)營三種連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)，建立集終端零售、物流配送和售后服務(wù)為一體的電器連鎖服務(wù)體系。商業(yè)模式構(gòu)成如表3所示。
商品。砍掉空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向開設(shè)綜合電器連鎖店。價格。大規(guī)模連鎖店形成低成本采購的議價優(yōu)勢，在更多品類中形成雙邊市場，獲得更大的價格優(yōu)勢來補貼消費者。服務(wù)。以顧客為中心拓展新服務(wù)范圍。如：分期付款、消費信貸、與交通銀行開通聯(lián)名信用卡、與銀聯(lián)開辟自動繳費終端、與中國移動開通業(yè)務(wù)體驗廳等各種舉措。渠道控制。從一線市場到四線市場建立覆蓋全國的實體連鎖店，開店1700多家，開店速度更快、效率更高。2001年平均40天開一家店，2002年20天開一家店，2003年7天開一家店，2004年5天開一家店，2005年2.2天開一家店，開店的最高記錄是1天開店83家（含重新開店）。與此同時，蘇寧開始啟動國際化進程，2009年6月收購日本LAOX公司27.76%股權(quán)，成為LAOX公司最大股東；2009年12月收購香港鐳射電器。信息技術(shù)。確定信息技術(shù)系統(tǒng)是企業(yè)的核心競爭力的戰(zhàn)略。把大量的資金和精力投入到后臺建設(shè)信息系統(tǒng)的升級。2000年蘇寧國產(chǎn)ERP上線；2006年與IBM、SAP合作，投入8000萬，歷時9個月，實現(xiàn)了全新的SAP/ERP系統(tǒng)的上線， 2010年僅買紙這一項，每年節(jié)約1個億。物流建設(shè)。堅持自主發(fā)展物流，進行人才培養(yǎng)和物流基地的建設(shè)。
蘇寧電器階段成功關(guān)鍵詞：商品（電器專營）、價格（低價）、服務(wù)（支付方式創(chuàng)新）、信息技術(shù)的應(yīng)用、渠道控制方面的全國連鎖和國際化戰(zhàn)略，物流基礎(chǔ)建設(shè)和人才培養(yǎng)。經(jīng)營方式和盈利方式以自營套利為主，聯(lián)合經(jīng)營為輔。
（三）第三階段（2009年-） ：蘇寧云商
2009年蘇寧易購線上業(yè)務(wù)啟動，2012年蘇寧提出“去電器化”，提出“店商+電商+服務(wù)零售商”的云商模式，商業(yè)模式結(jié)構(gòu)如表4所示。
商品。實施“去電器化”全品類經(jīng)營戰(zhàn)略，商品經(jīng)營范圍延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產(chǎn)品等。目前蘇寧線上線下?lián)碛?.5億會員，1700多家實體店，雙線平臺整體SKU數(shù)量已經(jīng)超過400萬。蘇寧與瑞典著名快時尚品牌Lindex合作，成為Lindex在中國大陸地區(qū)的總。計劃到2015年引進10萬商家，自營+第三方商戶商品總數(shù)將超過1000萬（SKU），滿足一站式消費需求。消費者既可以通過蘇寧PC端、移動端、智能電視端等實現(xiàn)自由便捷的購物，還可以去蘇寧門店進行體驗、服務(wù)，O2O融合零售，推進門店互聯(lián)網(wǎng)化。
價格。繼續(xù)保持低價的競爭優(yōu)勢，線上線下價格統(tǒng)一。
服務(wù)。為消費者提供全面、快速、專業(yè)的服務(wù)。通過大數(shù)據(jù)、云計算預(yù)測消費者的消費行為，店面采用熱度分析系統(tǒng)、客流計數(shù)系統(tǒng)、摘機系統(tǒng)，記錄客流店內(nèi)分布、客流總數(shù)、消費者體驗產(chǎn)品次數(shù)等數(shù)據(jù)，更準確的分析消費者購物行為，制定精準銷售策略，挖掘每個消費者的個性需求，構(gòu)建完整的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營理念。率先引進“電子價簽”，優(yōu)化價格管理；門店覆蓋WIFI，為消費者體驗店內(nèi)電視、電腦、手機等智能終端提供網(wǎng)絡(luò)硬件條件。未來蘇寧將在全國推進建設(shè)200家3C服務(wù)中心和1000家終端服務(wù)點，雙方共享服務(wù)資源，為消費者提供新機上門、軟件上門服務(wù)以及延保和遠程服務(wù)等，同時雙方也會在蘇寧門店共建服務(wù)中心，為消費者營造最優(yōu)的服務(wù)體驗。蘇寧易購的支付工具易付寶除了線上的支付功能之外，還將會被用作線下支付。用戶進入蘇寧線下店之后，通過電子手段自由選擇商品，購物車信息會直接到前臺結(jié)算，此時用戶可以選擇現(xiàn)金支付，也可以選擇易付寶支付。支付成功之后，蘇寧的自動化設(shè)備會完成自動揀選和包裝。
信息技術(shù)。2009年年底，蘇寧易購正式上線；2013年蘇寧云臺啟動，不僅永久免除年費、技術(shù)服務(wù)費和日用、百貨、服裝、鞋帽、圖書等重點招商品類的傭金，還將免費為商戶提供基本類目規(guī)劃、基礎(chǔ)店鋪裝修、基礎(chǔ)流量導入、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析、服務(wù)器和帶寬支持、即時通訊、信譽擔保、品牌背書、易付寶第三方支付、網(wǎng)銀支付、快捷支付等支付工具以及手機支付、門店支付、貨到付款等支付方式。
渠道控制。全渠道拓展，包括實體店、蘇寧易購網(wǎng)店、電視購物、定制等渠道、門店互聯(lián)網(wǎng)化、O2O模式等，實現(xiàn)全渠道無縫銜接。
物流配送。2010年啟動“物流云”規(guī)劃，全國已建成16個大型物流基地、12個全國配送中心、58個區(qū)域配送中心、200個城市配送中心、5000個物流配送點，形成主銷城市半日送達的高效物流網(wǎng)絡(luò)。針對電子商務(wù)銷售單獨規(guī)劃的自動化倉庫也在南京及廣州落成投入運營。獲得北京、上海、天津、南京、蘇州、無錫、武漢、呼和浩特等22個省市地區(qū)的物流快遞牌照，快遞隊伍近6000人規(guī)模。
企業(yè)文化。所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發(fā)的、自覺的內(nèi)在驅(qū)動力。企業(yè)處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業(yè)運用不同的技術(shù)工具，會形成不同思維文化的定勢。
結(jié)論與啟示
從蘇寧的空調(diào)連鎖經(jīng)營、電器連鎖經(jīng)營至蘇寧云商“店商+電商+零售服務(wù)商”商業(yè)模式的形成，歷時23年。隨著我國經(jīng)濟社會的迅猛發(fā)展，新技術(shù)特別是信息技術(shù)在全社會的廣泛應(yīng)用，蘇寧的零售商業(yè)模式也完成了從基本模式到高級模式的演進。零售商業(yè)模式的升級從現(xiàn)象上看，是零售商業(yè)企業(yè)獨立完成的，但從本質(zhì)上看，體現(xiàn)了社會整體的進步及行業(yè)間的互相作用。
在蘇寧商業(yè)模式的不同發(fā)展階段，人力、資本和技術(shù)發(fā)揮不同的推動作用。第一階段，人力發(fā)揮了主要作用；第二階段，資本和信息技術(shù)發(fā)揮主要作用；第三段，信息技術(shù)發(fā)揮主要作用。
在蘇寧商業(yè)模式的不同發(fā)展階段，套利、租金和銷售分成的基本盈利模式并未隨著商業(yè)模式的演進而出現(xiàn)本質(zhì)變化。套利、租金和銷售分成是零售業(yè)利潤源，也是零售商業(yè)模式的核心構(gòu)成。
從傳統(tǒng)的大眾化營銷向一對一營銷轉(zhuǎn)變，從關(guān)心成本向關(guān)心核心顧客價值轉(zhuǎn)變，從提供標準化服務(wù)向定制化服務(wù)轉(zhuǎn)變。
零售商業(yè)模式從基本型到高級型的演進并沒有鮮明的邊界或拐點。零售商業(yè)模式向更高層次的演進，并不意味著企業(yè)市場風險的降低。零售商業(yè)模式的市場風險與該行業(yè)的壟斷競爭的市場結(jié)構(gòu)相關(guān)。
雙邊市場的形成并不局限于大規(guī)模銷售平臺，即一方面擁有大規(guī)模消費者，另一方面擁有大規(guī)模供應(yīng)商，單一品類商品也能實現(xiàn)雙邊市場效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟與雙邊市場的形成是相互作用的結(jié)果，兩者缺一不可，由此帶來的消費者剩余最大化，是零售企業(yè)開展價格戰(zhàn)的前提。
未來互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的商業(yè)模式，盈利模式將以基本零售商業(yè)模式為核心，形成產(chǎn)品定制、包銷服務(wù)、物流供應(yīng)鏈服務(wù)、商品和消費者數(shù)據(jù)化服務(wù)、品牌和促銷的社會化推廣服務(wù)，以及資金增值管理服務(wù)的一系列多維度高附加值的商業(yè)服務(wù)。
參考文獻：
門窗開始零售，是一種新的商業(yè)模式
門窗工程市場的艱難和零售市場的無線可能使得許多門窗企業(yè)紛紛探索零售轉(zhuǎn)型之路。零售其實是一種新的商業(yè)模式，與工程市場是截然不同的用戶群體、產(chǎn)品需求和生產(chǎn)組織方式，門窗企業(yè)如何才能成功實現(xiàn)從工程市場到零售市場的轉(zhuǎn)型？除了在產(chǎn)品和服務(wù)方面進行相應(yīng)調(diào)整之外，轉(zhuǎn)變思維是關(guān)鍵！
記者：面對目前的房地產(chǎn)困境，今年整個行業(yè)中提得最多的詞語就是：轉(zhuǎn)型、零售，很多門窗企業(yè)或是從原來的工程市場轉(zhuǎn)型零售市場，或者在保持工程市場的前提下，進駐零售市場，您如何看待這種現(xiàn)象？
鄧總：首先說說零售門窗行業(yè)，過去可以說是沒有這個行業(yè)的，老百姓只有在門窗出現(xiàn)功能性損壞的時候才會換舊窗戶。現(xiàn)代意義的門窗零售是大約10 年前從廣東佛山開始做起來的，發(fā)展到今天，佛山大概有超過2000 家這樣的工廠在做零售門窗，價格、回款做的都非常好，形成了業(yè)主對門店、門店對門窗廠、即C2B2M 的全新商業(yè)模式。這種商業(yè)模式創(chuàng)建以后，既解決了業(yè)主對建筑門窗使用功能的要求和高品質(zhì)的價值主張，同時，門窗廠、經(jīng)銷商（門店）都有了良好的盈利。
零售門窗市場目前處于剛剛起步階段，但是未來市場潛力非常巨大，可以從以下幾個數(shù)據(jù)上來看：建筑門窗每年的需求量按建筑面積計算，現(xiàn)在每年新竣工的民用建筑面積約為20 億平方米；我國門窗的既有建筑面積的保有量約為600 億平米的規(guī)模，這些建筑大部分是近十幾年蓋起來的，假設(shè)窗戶十年更換一次，平均一年就要有60 億平方米建筑面積門窗的市場需求，大約為現(xiàn)在新建建筑市場門窗面積三倍的體量，同時，價格是工程門窗的2-3 倍。
雖然有很多企業(yè)看到這塊市場的巨大，但實際上很少有企業(yè)真正明白如何從工程門窗市場向零售門窗市場轉(zhuǎn)型，在北方地區(qū)轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)不會超過3-4 家，因為轉(zhuǎn)型不是簡簡單單說轉(zhuǎn)型就轉(zhuǎn)型了，轉(zhuǎn)型會涉及很多方面的根本的轉(zhuǎn)變。
在轉(zhuǎn)型的過程中最關(guān)鍵的是要轉(zhuǎn)變思維，零售市場需要一種全新的零售門窗思維模式，如果運用對開發(fā)商和工程市場的思維方式來做零售門窗，就很難成功。具體來說，有五個方面是比較重要的：
第一是品牌，市場上門窗產(chǎn)品眾多，在琳瑯滿目的產(chǎn)品種類中，業(yè)主只會選擇知名品牌的產(chǎn)品，所以說企業(yè)的品牌形象對于業(yè)主的選擇有很大；的影響，打造品牌也就成為門窗企業(yè)開拓零售市場非常重要的一步；
第二是渠道，企業(yè)需要形成自己的產(chǎn)品銷售渠道，針對企業(yè)和產(chǎn)品的特點打造適合自身的產(chǎn)品零售渠道；
第三是產(chǎn)品，零售市場具有與工程市場完全不相同的產(chǎn)品需求，個人消費者對門窗產(chǎn)品應(yīng)有的氣密性、水密性、風壓、保溫等物理性能不是太了解，反而對門窗的外觀裝飾功能，以及紗窗、遮陽、安全防護等延伸功能比較重視。所以說，門窗企業(yè)在轉(zhuǎn)型零售市場時必須要開發(fā)出適合于零售門窗市場的產(chǎn)品；
第四，和工裝市場大批量的生產(chǎn)模式不相同，零售市場要求企業(yè)的生產(chǎn)組織方式發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，即運用信息技術(shù)實現(xiàn)混線生產(chǎn)與柔性制造的生產(chǎn)模式；
第五，企業(yè)需要形成一個完整的涵蓋從業(yè)主到經(jīng)銷商（門店）、經(jīng)銷商到門窗廠的全流程的電子商務(wù)運營模式，在工廠內(nèi)徹底實現(xiàn)信息化的柔性；制造或者混線生產(chǎn)，快速高效的智能化生產(chǎn)線，才能滿足零售市場產(chǎn)品定制化、差異化、多樣化的特點。
只有做好以上這五點，才有可能真正做好門窗零售市場。
最終實現(xiàn)零售，需要線上線下相結(jié)合
如今，各行各業(yè)都在與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，對門窗行業(yè)來說，眾多企業(yè)也在根據(jù)時代潮流做出相應(yīng)改變，積極依托移動互聯(lián)網(wǎng)平臺開放性優(yōu)勢構(gòu)筑線上營銷體系。然而，在擁抱互聯(lián)網(wǎng)+的同時，也要考慮門窗產(chǎn)品所特有的線下測量、安裝等服務(wù)，實現(xiàn)線上、線下無縫結(jié)合，把更優(yōu)質(zhì)更便捷的產(chǎn)品和服務(wù)提供給客戶才是關(guān)鍵。
記者：目前互聯(lián)網(wǎng)+ 已經(jīng)滲透到各行各業(yè)，線下線上相結(jié)合也已經(jīng)非常普遍，門窗行業(yè)也不例外。請幫我們描述一下在實際的門窗零售過程中，線上線下具體會經(jīng)歷哪些步驟和過程？
鄧總：首先，門窗廠要實現(xiàn)零售門窗的在線定制。業(yè)主到實體門店體驗并形成需求，由門店通過在線軟件對業(yè)主提供在線設(shè)計、報價、出圖紙的服務(wù)，訂單確認后，雙方簽訂合同，正式下單。下單后，工廠按照既定的設(shè)計方案在交期前將產(chǎn)品生產(chǎn)出來，通過物流系統(tǒng)交付客戶，由經(jīng)銷商完成安裝。在這里面，很重要的一點是“在線”，包括在線瀏覽產(chǎn)品、在線設(shè)計、在線報價等，當今的門窗零售應(yīng)該充分運用互聯(lián)網(wǎng)這一便利、開放的平臺，在減少運營成本的同時，也為客戶提供高效便捷的服務(wù)。簡單的說就是利用線上來實現(xiàn)個性化定制，線下完成生產(chǎn)和安裝，線上線下無縫結(jié)合，為用戶提供一站式的完善的消費體驗。
[關(guān)鍵詞] 互聯(lián)網(wǎng) 實體零售商業(yè) 商業(yè)模式 創(chuàng)新 發(fā)展空間
[中圖分類號] F713.33 [文獻標識碼] A [文章編號] 1004-6623（2017）01-0059-06
在電子商務(wù)沖擊下，我國零售業(yè)實體店倒閉現(xiàn)象頻現(xiàn)，實體零售商業(yè)面臨的生存壓力不小。而相比之下，發(fā)達國家互聯(lián)網(wǎng)更加發(fā)達，實體店雖然也受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊，但沖擊程度明顯比國內(nèi)要小。在很多發(fā)達國家，大部分服裝，甚至電子商品等，消費者仍會選擇在購物中心進行購買，大型商場內(nèi)仍然人頭攢動。
根據(jù)我國的實際情況，零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新勢在必行。需要根據(jù)營商環(huán)境變遷，對一系列要素進行重組和配置，滿足市場需求，同時也更好地實現(xiàn)企業(yè)自身的價值。
一、互聯(lián)網(wǎng)時達國家實體零售業(yè)現(xiàn)狀
發(fā)達國家電商在零售業(yè)市場所占的銷售份額逐漸上升，實體店也曾出現(xiàn)關(guān)閉潮，或者申請破產(chǎn)保護。為應(yīng)對電商日益激烈的沖擊，發(fā)達國家實體零售商業(yè)采取了如下相關(guān)措施：
1. 借助強大供應(yīng)體系降低價格。如很多國外實體零售業(yè)，已開始朝著品類全、質(zhì)量好、價格低的方向發(fā)展。百思買集團執(zhí)行線上線下價格匹配制度，從今年3月開始，其店內(nèi)價格將與包括蘋果、亞馬遜等在內(nèi)的19家在線購物網(wǎng)站一致；塔吉特承諾，顧客購物回家后1周內(nèi)，如果發(fā)現(xiàn)某個電商的價格更低，將會退回差價；美國好市多提供優(yōu)質(zhì)低價可靠的服務(wù)，優(yōu)質(zhì)低價到亞馬遜等電商只能避開價格戰(zhàn)，靠以量取勝；沃爾瑪推出“掃描即得”，一項基于iPhone的自助結(jié)賬服務(wù)，顧客在沃爾瑪消費時，只需用該軟件掃描物品條形碼，就可直接自助付款結(jié)賬，完成整個購買過程，顯著提高了運營效率，節(jié)約了成本，抵補了與電商的經(jīng)營差價。
2. 社區(qū)化、便利店式的零售商業(yè)快速發(fā)展。諸如沃爾瑪之類的大型超市已開始轉(zhuǎn)型，在大學校園附近開設(shè)類似便利店的小型購物店，這些新型店每季度銷售額增長速度甚至達到兩位數(shù)。在日本，便利店已經(jīng)成為日本超市之外最流行的零售業(yè)態(tài)，一些百貨公司、大型超市開始探索小型綜合超市、便利店，以適應(yīng)家庭微型化、老齡化、少子化的消費需求。很多便利店在選址時，注重在地鐵、車站周邊、住宅區(qū)和都市寫字樓集中地區(qū)，做到真正便捷與高效。
3. 差異化戰(zhàn)略被零售商業(yè)精細利用。實施差異化戰(zhàn)略的途徑主要有兩種，一是商品外觀、技術(shù)等存在差異，二是塑造自己的獨有品牌，在服務(wù)等方面保持自己獨有特性。在早期階段這二者分開的居多，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代二者更加趨于融合。發(fā)達國家零售企業(yè)自有品牌創(chuàng)新不斷，品牌不斷細分，市場不斷細分，強化品牌開發(fā)和市場推廣，實現(xiàn)差異化經(jīng)營，重拾商品定價權(quán)。越來越多零售企業(yè)針對越來越細分的各個階層和各種不同興趣的市場需求，進一步拓展自有品牌的范圍，開發(fā)充滿創(chuàng)意的產(chǎn)品，以及面向特殊需求的商品。如高品質(zhì)、綠色、特味、瘦身等各種定位的商品正不斷出現(xiàn)在市場上，吸引了不同購買群體的廣泛注意。
4. 線上線下全渠道策略綜合運用。發(fā)達國家零售實體企業(yè)開始主動對接互聯(lián)網(wǎng)，利用網(wǎng)絡(luò)分發(fā)優(yōu)惠券以及組織各種促銷活動。如當人們在店內(nèi)用智能手機比價時，零售企業(yè)促銷活動自動彈出，激發(fā)起他們參與店鋪活動的熱情。美國零售額排名前十的零售商基本上都同時開辟線上和線下市場，注重多重市場的整合運營，進攻即最好的防守。很多零售商認為，相比對電商這種新模式的沖擊抵抗，主動利用這種新模式，不失為更好的選擇，通過線上、線下的有機融合，以線上促銷帶動線下發(fā)展等，可以充分享受各種策略的益處。
5. 零售商業(yè)體驗店拓展全新視角。實體店鋪最大的優(yōu)勢在于營造購物的體驗感。良好的購物體驗環(huán)境和觸覺能給顧客帶來沉浸式的購物體驗。美國著名的青少年服飾連鎖 Urban Outfitters紐約曼哈頓店，占地面積 5300平方米，其實質(zhì)是快樂的生活放松中心，顧客在里面可以體驗幾小時，很有樂趣；阿迪達斯和英特爾攜手，推出了虛擬鞋墻；美妝實體零售商絲芙蘭采用獨家傳感技術(shù)，允許顧客自行體驗氣味族。 在店鋪內(nèi)部他們還提供了更多的互動區(qū)域，包括護發(fā)產(chǎn)品演示吧、流行趨勢展示臺等，VR技術(shù)也已經(jīng)被一些商家運用到與顧客的線下互動中。越來越多的店鋪把更多的空間留給顧客，讓他們無拘無束地在店鋪里感受產(chǎn)品，增加店鋪空間的體驗感，加強了品牌與顧客之間的互動。
二、互聯(lián)網(wǎng)時代國內(nèi)消費者行為
變遷及實體零售業(yè)困境
（一）互聯(lián)網(wǎng)時代消費者行為變遷
1. 由“孤陋寡聞”轉(zhuǎn)化為“見多識廣”。在互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)和大數(shù)據(jù)為消費者日益熟悉利用的情況下，中國零售商業(yè)的主導權(quán)發(fā)生了重大變化，真正進入到消費者時代，傳統(tǒng)的以商家為中心，依靠優(yōu)越地理位置占據(jù)壟斷地位的商業(yè)時代已經(jīng)一去不復返。互聯(lián)網(wǎng)時代新生代消費者不僅注重線下消費，很多轉(zhuǎn)移到線上消費，消費者理念和消費者行為發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，消費者接收信息的方式和手段越來越豐富，接收到的信息越來越多，消費者再也不是“孤陋寡聞”的商品銷售被動接受者，而轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙姸嘧R廣”的商品比較者，彼此間溝通和交流更加通暢，信息交換異常迅速，對商品的評價也由“消極被動”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺e極參與”。
2. 由“消遣負擔”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白非蟊憬荨薄Ｎ覈鞘腥丝诒姸啵貏e是一些大城市，上下班擁擠，花費時間多，一些企業(yè)加班也是常事，去超市購物往往難有空閑，電商就很好解決了這個矛盾，讓大家可以把更多的時間用在休息和娛樂上。而在發(fā)達國家，由于城市人口規(guī)模不大，百萬級人口規(guī)模的城市不多，有的國家三點半以后就下班了，加班就更少，所以逛街、購物對他們來說是一種消遣并不是負擔，對電商的需求也沒有我們這么迫切，因此國外的電商很多時候充當?shù)氖莻€人間的二手用品交易和一些市場買不到的商品的交易平臺。
（二）國內(nèi)零售商業(yè)發(fā)展跳躍性帶來的困境
1. F代實體零售業(yè)誕生時間遲。從1992年開始，中國實體零售商正式引入現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)，1998年電子商務(wù)開始出現(xiàn)，前后只相差6年，因此我國發(fā)展電商時，現(xiàn)代零售業(yè)其實是欠發(fā)達的，其中最明顯的一個特征就是大型超市的普及率、連鎖零售商業(yè)的覆蓋率都不高，全國前20家零售商只占城市零售總額的13%左右。自上世紀90年代后，中國工業(yè)化和信息化發(fā)展迅速，不同零售業(yè)態(tài)緊密地出現(xiàn)，雖然僅用了20年的時間就走完了美國超過一個半世紀的零售業(yè)態(tài)變革，但從整個行業(yè)發(fā)展狀態(tài)而言仍處于初級發(fā)展階段。我國的現(xiàn)代零售業(yè)不像發(fā)達國家那么過于成熟和強大，結(jié)果就是電商通過不斷蠶食傳統(tǒng)實體零售渠道的市場份額發(fā)展起來，而在發(fā)達國家電商目前更多是實體零售業(yè)的補充。
2. 國內(nèi)實體零售業(yè)售后服務(wù)不完善。發(fā)達國家現(xiàn)代零售業(yè)體系較為完善，線下實體店退貨人性化，通常30天內(nèi)都是免費退貨的，甚至出現(xiàn)過一年之內(nèi)免費退貨的服務(wù)，他們的售后服務(wù)完善，而中國很多的實體店貨物售出后，退貨換貨非常麻煩，相反電商的服務(wù)態(tài)度很好，退換貨也比較容易，如果有不合理的地方，可以直接在網(wǎng)上給予差評，這樣將會直接影響這個企業(yè)或賣家的信用，而很多消費者是通過看這個企業(yè)或賣家的信用決定在不在這家購買，因此電商企業(yè)或賣家非常注重自己的信用和在消費者心中的形象，在售后服務(wù)方面做得比較好。
3. 國內(nèi)實體店價格比電商高很多。國內(nèi)電商的壯大很大程度歸根于國內(nèi)消費者對于價格較高的敏感度，而隨著房價的上漲，實體店鋪租金越來越高，人工成本也越來越高，造成實體店的商品售價居高不下，有的甚至是電商的5到6倍，而電商經(jīng)營成本較低，早期的電商不需要交稅，僅需要能夠存儲一定貨物的空間，也不需要眾多的導購和管理人員，在這種情況下電商的經(jīng)營成本要遠低于實體店的經(jīng)營成本，實體店的經(jīng)營困難也就能很好的理解。
4. 實體店同質(zhì)性問題造成用戶體驗感覺差。目前實體店缺乏用戶體驗的頂層設(shè)計和生態(tài)鏈。很多實體店都注重績效，過分關(guān)注銷售業(yè)績和利潤，因此都會充分利用現(xiàn)有的空間，造成商品擺放緊湊，商店空間擁擠，所謂一寸空間一寸金。消費者進入這樣的實體店購物，沒有體驗到購物的愉悅和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并且實體店產(chǎn)品和布局差異性小，沒有給客戶足夠的新鮮感和吸引性，購物愉快的體驗本來是實體店的優(yōu)勢所在，結(jié)果反而成了實體店的劣勢所在，再加上空間有限，產(chǎn)品選擇上的局限性，相比互聯(lián)網(wǎng)電商的消費多樣性選擇，更加突出了實體店的劣勢。
5. 缺乏與供應(yīng)商形成深入穩(wěn)固的互利共贏機制。不少實體零售商在經(jīng)營時對市場、商品研究不夠透徹，門店管理效率不高，沒有對自己經(jīng)營的關(guān)鍵產(chǎn)品進行精細化管理，并且為獲得更大的回報，一直致力于壓榨供應(yīng)商的利潤空間，以至于和供應(yīng)商的關(guān)系較緊張，很少有實體零售商與供應(yīng)商形成穩(wěn)固、密不可分的互利共贏機制。在電商的沖擊下，原先的供應(yīng)商更愿意與電商企業(yè)或賣家合作，電子商務(wù)寬松的環(huán)境也使得供應(yīng)商更愿意與電商企業(yè)或賣家形成緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而使得實體零售企業(yè)原先充當生產(chǎn)商到消費者之間橋梁作用的角色被徹底削弱。
6. 零售商業(yè)模式創(chuàng)新定位和措施不合理。在電子商務(wù)的強烈沖擊下，零售企業(yè)、行業(yè)開始尋求實體店生存的機遇，體驗店模式開始出現(xiàn)，通過打造一個全新的體驗環(huán)境，和提供優(yōu)秀、周到的服務(wù)，來吸引客戶購買產(chǎn)品。這點國外實體零售業(yè)也在這樣做，但由于國內(nèi)消費者消費理念與國外不同，在實踐中，很多實體零售業(yè)主會發(fā)現(xiàn)一個比較尷尬的經(jīng)歷，一是有些體驗店很少有人光顧，根本起不到宣傳、推廣銷售的目的；二是即使進入體驗店的客戶，購買的人其實也很少，大多都記住商品的名稱，然后回家上網(wǎng)購買，體驗店變成人們娛樂和發(fā)現(xiàn)適合商品的地方，已經(jīng)失去了設(shè)立的原有價值。
不少學者建議實體零售業(yè)轉(zhuǎn)型走全渠道，一些實體零售企業(yè)也正在做，線上線下全出手，聽上去的確是一個好辦法，但實踐表明，真正的實體零售業(yè)成功轉(zhuǎn)型，走全渠道的很少，做成了四不像，這一方面是因為傳統(tǒng)實體零售業(yè)很多理念根深蒂固，很多做法都是傳統(tǒng)的，讓其快速轉(zhuǎn)型，很不現(xiàn)實；其次，有的在改變中又把全渠道理解為電商加上實體體驗店，反而影響了企業(yè)的發(fā)展。
三、互聯(lián)網(wǎng)時代實體零售商業(yè)面臨的契機
雖然實體零售商業(yè)現(xiàn)在發(fā)展遇到了沖擊，但業(yè)界普遍預(yù)測到2020年，純網(wǎng)絡(luò)零售占社會零總額的比重大約在18%～20%左右，依然有80%以上的交易在線下發(fā)生，實體零售業(yè)還有很大的發(fā)展空間和潛力。也有一些電商人士認為，實體零售業(yè)將來肯定會重塑輝煌。實體零售業(yè)未來發(fā)展前景看好的原因很多，研究認為主要可以歸納為以下兩個方面：
1. 制造業(yè)過剩產(chǎn)能將會轉(zhuǎn)移，商品差異化加劇。在過去的10多年里，我國實體零售商業(yè)往往依靠規(guī)模化優(yōu)勢來獲取利潤空間，如規(guī)模化經(jīng)營、規(guī)模化采購等，依據(jù)規(guī)模化效應(yīng)進行談判，降低商品進價，達到擊敗競爭對手的目的。而未來電商不斷發(fā)展，零售實體商業(yè)不僅面臨同行的競爭，也將面對電商的更加激烈的競爭，以往以價取勝的策略已經(jīng)無路可走，加大商品差異化，走特色、差異化經(jīng)營，將是實體零售商業(yè)在未來競爭中的取勝法寶。而中國制造業(yè)產(chǎn)能過剩，未來需要進一步轉(zhuǎn)移和釋放，零售商業(yè)是其轉(zhuǎn)移的重要渠道之一。互聯(lián)網(wǎng)時代供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)的利益相關(guān)者，可以實現(xiàn)信息的無縫對接，可以更加靈活地進行定制化生產(chǎn)，這為牽線零售商業(yè)和制造業(yè)過剩產(chǎn)能對接創(chuàng)造了便利條件，從而構(gòu)建一條貫通消費終端和制造業(yè)源頭的一體化便捷型供應(yīng)鏈。
2. 快速發(fā)展的技術(shù)正改變商業(yè)，為實體商業(yè)贏得獨特發(fā)展視角。隨著大數(shù)據(jù)的運用，零售商業(yè)的開店選址、供應(yīng)鏈協(xié)同、精準營銷以及對客戶的細分，都將更多基于數(shù)據(jù)的分析；隨著先進科技在實體零售商業(yè)的運用，體驗式零售商業(yè)將會越來越具有吸引力，個人設(shè)計、工廠直供將大行其道，科技正在改變零售商業(yè)，為零售商業(yè)的發(fā)展贏得獨特的視角。未來增強現(xiàn)實、3D打印、無人機送貨、谷歌眼鏡、室內(nèi)定位導航、大數(shù)據(jù)分析、移動支付和傳感器等眾多技術(shù)將被廣泛應(yīng)用到實體零售商業(yè)經(jīng)營中，線上和線下的邊界也將模糊化，零售商業(yè)的發(fā)展空間巨大。
此外，近十幾年來，伴隨著我國房地產(chǎn)熱潮和一些商I實體的圈地投資，商業(yè)物業(yè)的租金成本不斷提高，近年來達到了制高點。過去一兩年的零售商業(yè)關(guān)店潮，其中相當大程度上便是由于店鋪租金太高而無法承受。隨著“關(guān)店潮”發(fā)展，商業(yè)物業(yè)不久便會呈現(xiàn)總體過剩局面，可以預(yù)見，未來實體零售店鋪租金將會普遍下調(diào)，這將大大降低實體零售商業(yè)的成本，提高實體零售商業(yè)的競爭力。
四、互聯(lián)網(wǎng)時代實體零售
商業(yè)模式創(chuàng)新的幾種模式
1. 推行名品低價。信息爆炸時代，各種好玩、實用的產(chǎn)品信息透過互聯(lián)網(wǎng)傳遞給消費者，消費者接觸的信息越來越多，眼界越來越寬，對商品越來越挑剔，在這種情況下，推行“名品低價”，更適應(yīng)消費者的心理和市場的需要。所謂“名品低價”并非追求絕對低價，而是側(cè)重性價比，較高質(zhì)量的商品，較低的價格，目前國內(nèi)外一些企業(yè)推行的小眾品牌就是典型。國內(nèi)外一些實體零售商已經(jīng)將“名品低價”策略應(yīng)用得非常熟練，取得了良好的市場反饋。如宜家、迪卡儂和優(yōu)衣庫等，銷售與實體零售業(yè)市場相反呈現(xiàn)逆增長，其實現(xiàn)在連汽車行業(yè)的寶馬、奔馳等很多奢侈品牌也都開始采用“名品低價”策略。
2. 發(fā)展社區(qū)商業(yè)。我國社區(qū)商業(yè)還處于初級階段。以每百萬人擁有社區(qū)便利店店鋪數(shù)量統(tǒng)計，日本是388家，中國城市平均為54家，而且中國城市便利店單店效率遠遠低于日本。近年來無論是家樂福開出的esay、還是大潤發(fā)首家高端超市RHLavia，亦或是華潤萬家旗下的樂購EX-PRESS標超，以及從零售商業(yè)跨國公司的風向標也可以看出，這種凸顯便利的未來社區(qū)性超市，將成為業(yè)界一大亮點和成為實體零售業(yè)生存的主流業(yè)態(tài)之一。
3. 二手經(jīng)濟與實體店的聯(lián)動發(fā)展模式。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，消費者可以收集到越來越多的信息，和擁有更多的物品購買、處理通道，消費者不僅在網(wǎng)上購買新品，也越來越多在網(wǎng)上轉(zhuǎn)售服裝和其它二手商品。事實上，越來越多的消費者在購買商品前，都會考慮該商品的轉(zhuǎn)售價值。很多商品消費者都喜歡在網(wǎng)上比較他們手里的商品是貴了還是便宜了，會考慮自己的商品有沒有出售的可能，也是響應(yīng)環(huán)保號召，“廢物”充分利用。這對實體零售而言是一個非常好的消息，因為消費者能通過轉(zhuǎn)售獲益，再購買新的商品。實體零售商業(yè)可以充分利用這點，與二手成衣交易網(wǎng)站達成合作，允許消費者根據(jù)轉(zhuǎn)售的物品，獲取零售商業(yè)實體的優(yōu)惠券、優(yōu)惠卡或折扣，這將對實體零售行業(yè)產(chǎn)生直接影響。
4. 以體驗和服務(wù)為主的購物中心。零售商業(yè)的另一個發(fā)展方向是向購物中心發(fā)展，成為大體量、一站式的商業(yè)綜合體，大到有足夠的吸引力、號召力和集客能力。這種購物中心的存在，也能帶動周邊商業(yè)配套的發(fā)展，從而成為一個商業(yè)和娛樂集聚區(qū)。事實上，國外一些大型超市也正朝著此方向發(fā)展，如沃爾瑪宣布創(chuàng)辦“樂世界”購物中心就是這一思路，注重購物體驗，給消費者以震撼感，吸引人氣，提升銷售業(yè)績，集區(qū)域零售商業(yè)體驗和服務(wù)為一體。此外，未來的實體零售業(yè)一定是用互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)武裝起來的商業(yè)業(yè)態(tài)，其地理布局、技術(shù)手段、商業(yè)模式都將會發(fā)生重大變化，線上線下融合是未來的必然趨勢，全渠道戰(zhàn)略也是實體商業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)發(fā)展的必然選擇。
5. 創(chuàng)造零售商業(yè)加盟新時代。傳統(tǒng)實體零售商業(yè)的發(fā)展模式是跑馬圈地，不斷進行擴展，發(fā)展直營店，在互聯(lián)網(wǎng)時代，實體零售商業(yè)發(fā)展的一個重要趨向是朝著便利店、社區(qū)化和小型超市的方向發(fā)展。為應(yīng)對激烈的競爭，降低經(jīng)營成本，一些規(guī)劃比較長遠的商業(yè)集團開始動員員工進行創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)新加盟方式，發(fā)展內(nèi)加盟模式。這種模式的興起，將有助于創(chuàng)造分散經(jīng)營，同時也體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的思想，降低經(jīng)營的成本與風險，同時提高企業(yè)競爭力，是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時展的一種商業(yè)經(jīng)營模式趨向性的變革，也創(chuàng)造了連鎖加盟的新時代。
五、互聯(lián)網(wǎng)時代實體
零售商業(yè)模式創(chuàng)新策略
1. 創(chuàng)新不應(yīng)改變商業(yè)邏輯關(guān)系。互聯(lián)網(wǎng)時代很多實體零售商業(yè)受到?jīng)_擊，但即使電商發(fā)展普及率很高的北上廣地區(qū)，像宜家、迪卡儂、Zara等實體零售門店依然生意興隆，互聯(lián)網(wǎng)不但沒有沖垮它們反而助其成長。經(jīng)過研究我們也發(fā)現(xiàn)，很多傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型線上，發(fā)展電商新渠道也并沒有達到預(yù)期的效果。造成這樣的原因在于，互聯(lián)網(wǎng)雖然改變了人們的消費理念和消費行為，改變了供應(yīng)鏈的秩序，但并沒有改變零售商業(yè)的基本邏輯：即以消費者為中心來開發(fā)產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)，以拉動式供應(yīng)鏈來驅(qū)動商業(yè)模式創(chuàng)新和加速產(chǎn)品和服務(wù)價值流動和實現(xiàn)，這也是商業(yè)的核心要義。大量研究表明，無論是線上還是線下的成功的零售商業(yè)企業(yè)，其普遍特征都是遵循零售商業(yè)的基本邏輯和核心要義，以客戶為中心，開發(fā)自有品牌，注重創(chuàng)新，強化供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)和敏捷，推行體驗式消費等，這些都是實體零售商業(yè)轉(zhuǎn)型的重要方向。
2. 需要處理好供應(yīng)鏈協(xié)同。實體零售商業(yè)發(fā)展一直以來就存在缺貨和庫存的兩難困境，解決這一矛盾有賴于供應(yīng)鏈上各個參與者的協(xié)同，包括分銷體系、物流體系和生產(chǎn)制造。以前實體零售商業(yè)時代，一些零售商已經(jīng)采取了一些措施，并取得了不錯的效果，但付出的代價也比較大，在互聯(lián)網(wǎng)時代并不是所有企業(yè)都可以采用類似方法。供應(yīng)鏈協(xié)同的關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)的無阻礙流通，而互聯(lián)網(wǎng)最大的優(yōu)勢就在于數(shù)據(jù)和信息流動的快捷和低成本，因此在互聯(lián)網(wǎng)時代數(shù)據(jù)全供應(yīng)鏈分享的貫通非常方便，在信息高度共享的情況下完全可以實現(xiàn)零售商業(yè)的低庫存，甚至零庫存，實現(xiàn)低成本、高效率。而跨境電商的興起，相應(yīng)服務(wù)機構(gòu)的不斷涌現(xiàn)，也為實體零售商整合全球供應(yīng)鏈提供有力保障。
3. 從銷售商品轉(zhuǎn)向提供服務(wù)和情懷。互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者心態(tài)已經(jīng)發(fā)生變化，零售企業(yè)應(yīng)由銷售商品向提供商品和服務(wù)綜合型轉(zhuǎn)變。事實上，在未來，僅僅提供商品和服務(wù)還遠遠不夠，具有生命力的實體店也應(yīng)是具有情懷的實體店。實體零售商業(yè)要從環(huán)境布置、商品陳列以及服務(wù)人員的修養(yǎng)都要顯示出經(jīng)營者的情懷。它告訴消費者，這不僅僅是零售商業(yè)店鋪，更突顯了對人性的關(guān)懷，彰顯人格的存在，這也是零售商業(yè)差異化經(jīng)營的重要途徑所在，因為商品的差異化只是局部的、相對的，而情懷的關(guān)懷則是多樣化的。
4. 注重產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈掌控。現(xiàn)在經(jīng)營比較好的實體零售企業(yè)，就是注重產(chǎn)品的研發(fā)，所有的產(chǎn)品基本都是企業(yè)自身研發(fā)，這樣做的好處在于既保障了產(chǎn)品的質(zhì)量，也對其他競爭者形成了天然的壁壘，構(gòu)筑了自己獨特的競爭優(yōu)勢。同時為了節(jié)省成本，互聯(lián)網(wǎng)時代的零售企業(yè)應(yīng)該全球布局產(chǎn)業(yè)鏈，規(guī)模化采購、以最低成本和高效率的模式組織生產(chǎn)，提升對供應(yīng)鏈掌控和市場的把握能力。
5. 運用大數(shù)據(jù)提高管理績效。互聯(lián)網(wǎng)時代，實體零售企業(yè)要通曉運用大數(shù)據(jù)來對企業(yè)進行管理，把大數(shù)據(jù)貫穿到企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，用大數(shù)據(jù)對顧客群體進行細分，運用大數(shù)據(jù)進行市場營銷，要利用數(shù)據(jù)分析，對社交網(wǎng)絡(luò)等網(wǎng)上瀏覽痕跡進行大數(shù)據(jù)挖掘，發(fā)掘市場的新需求，并根據(jù)分析的結(jié)果，掌握潛在客戶的心理行為和偏好，根據(jù)客戶的喜好進行精準化、個性化推薦，開發(fā)更具有針對性、更符合市場需求的個性化產(chǎn)品，減少競爭壓力，以此增加新的客戶、提高客戶的忠誠度、降低客戶流失率、提高客戶滿意度等。
七、Y 論
互聯(lián)網(wǎng)時代電子商務(wù)快速發(fā)展，對實體零售商業(yè)形成一定沖擊，但未來實體商業(yè)的前景仍然會較好，實體零售商業(yè)店鋪倒閉潮也是暫時的。發(fā)達國家零售商業(yè)的發(fā)展歷史告訴我們，中國實體零售商業(yè)的問題在于發(fā)展歷程短、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)存在問題，再加上跑馬圈地中店鋪租金的不斷抬升造成的成本提高。我們也應(yīng)看到一些實體零售商業(yè)在這股浪潮中不僅沒有受到?jīng)_擊，相反經(jīng)過經(jīng)營模式創(chuàng)新，反而贏得更大的發(fā)展空間。這一切都證明實體零售商業(yè)如能通曉互聯(lián)網(wǎng)特點，遵循零售商業(yè)的發(fā)展趨勢，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈，注重研發(fā)和自由品牌，突出產(chǎn)品差異化，仍然可以大踏步前行。
未來，實體零售商業(yè)發(fā)展面臨的問題是如何運用新技術(shù)，創(chuàng)造自己的經(jīng)營模式和環(huán)境，用新技術(shù)武裝自己的商業(yè)經(jīng)營，更加把握自己店鋪的市場定位和客戶精準細分，統(tǒng)籌涵蓋線上和線下的全渠道，實現(xiàn)實體和虛擬的融合。實體零售商業(yè)的前景在于把握自身發(fā)展方向和各實體零售商業(yè)經(jīng)營人的戰(zhàn)略目標。
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Entity Retail Business Model Innovation and Development Space
Li Fu
（Department of International Business Wuxi Institute of Commerce， Jiangsu Wuxi 214153）
讓我們先做兩道選擇題。
一家路邊攤似的水果店，與一家品類齊全、“海底撈式”服務(wù)的水果店擺在一起，你會對誰說，“I Want You”？同樣地，一家貨源、質(zhì)量有限的水果店，與一家基于SAAS系統(tǒng)，建立“農(nóng)戶-地域品牌-O2O-消費者”空地一體化供應(yīng)鏈的水果店擺在一起，你又會對誰說，“I Love You”？
沉睡千年的水果行業(yè)，遇到互聯(lián)網(wǎng)，迸發(fā)出的是行業(yè)的嬗變和商業(yè)模式的改寫。然而，似乎所有的商業(yè)模式都在完成交易的那一刻，戛然而止。而此時，正是水果營行的開始……
無論是從單一地賣水果，到賣健康、服務(wù)、文化，水果依然是水果，但水果營行卻遠非一家普通的水果店。
小業(yè)態(tài)崛起
如果把中國地圖繪在一張宣紙上，以廣西南寧為中心，濺墨一滴，1年多的時間，從南到北，14個省20余座城市，暈開的是近300家水果營行門店。而這個飛快的連鎖經(jīng)營模式，被業(yè)界稱為“水果營行速度”。
僅2014年，家樂福、沃爾瑪、華潤萬家等十大零售巨頭在內(nèi)地關(guān)店超過35家；然而，與之相對的是，7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地――以便利店、專賣店為主的小型社區(qū)零售店，組成小業(yè)態(tài)商業(yè)模式，大有取代大型商超的態(tài)勢。
毫無疑問，水果營行趕上了小業(yè)態(tài)商業(yè)崛起的時代大勢。
2014年8月，水果營行在深圳市前海深港合作區(qū)成立，注冊資本10億元，是一家水果O2O電子商務(wù)企業(yè)。水果營行的創(chuàng)立緊隨移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，定位于“互聯(lián)網(wǎng)+水果”，旨在以O(shè)2O模式讓顧客享受到新鮮水果。但打著這個旗號的企業(yè)不計其數(shù)，水果營行如何尋找突破口？
為了試水，水果營行創(chuàng)始人易德將第一批10家店布局到廣西南寧――這個東南亞高質(zhì)量水果的貨源地。不到1年的時間，水果營行單店單月最高銷售額高達60萬元，以小業(yè)態(tài)商業(yè)模式的創(chuàng)新者的姿態(tài)，連續(xù)攻克上、廣、深等在內(nèi)的20余座城市。
在水果品質(zhì)競爭中，易德異常重視水果供應(yīng)鏈的建設(shè)。目前，水果營行籌建了近40個水果基地，與全球多個知名水果產(chǎn)地建立了直供合作。為了整合供應(yīng)鏈、冷鏈物流體系，易德在全國設(shè)立了4大冷庫，近20個配送中心。
供應(yīng)鏈僅是基礎(chǔ)，水果營行想要做得是確保每一顆水果都符合食品安全標準，降低消費者選擇難度，提升品牌質(zhì)量。因此，水果營行從源頭建立果品安全機制。同時，水果營行以后臺數(shù)據(jù)為支撐，在推動非標準化果品的精細化管理上先行探索。
根據(jù)生鮮果品特點，水果營行以數(shù)量控損為核心，帶動合理定價、科學訂貨協(xié)同運作，并將其貫穿到營運、采購、配送、加工各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。目前水果營行打破了果品行業(yè)損耗瓶頸，將平均20%的損耗率，降低到5%～8%。
在人才與團隊建設(shè)上，水果營行實行了特殊的“師徒制度”――每個入職員工都由老員工傳幫帶，老員工只有順利完成帶人任務(wù)考核，才可以晉升，從而實現(xiàn)了各個門店服務(wù)專業(yè)和流程的規(guī)范統(tǒng)一，并且深度綁定了優(yōu)秀員工，解決快速發(fā)展過程中人才培養(yǎng)與儲備問題。
事實上，水果營行服務(wù)、人才以及質(zhì)量管控的前置，是其線下到線上，逆向O2O的必經(jīng)之路。
簡單來說，水果營行先將線下店鋪做為流量入口，再與線上商城形成互動，打通線上線下，從而實現(xiàn)以水果為切入口，逐漸進入生鮮市場，并在全國布局社區(qū)門店的生態(tài)閉環(huán)。
此外，水果營行還可以靈活運用店鋪閑散資源，通過線上下單，門店配送的方式，輻射單店周邊3千米范圍，實現(xiàn)1小時內(nèi)極速送貨上門，解決 “最后一公里”的O2O行業(yè)痛點，滿足消費者對水果高頻次、即時性的需求，提高客戶的服務(wù)體驗。
最佳合伙人
門店并非水果營行的全部，卻是其商業(yè)模式的基礎(chǔ)。
在水果營行深圳總部，有一張直營門店計劃分布圖，上面標明了未來水果營行的發(fā)展目標和區(qū)域位置。而支撐易德“雄心壯志”的正是其“合伙人眾籌”的連鎖經(jīng)營組織方式。
事實上，自水果營行O2O項目啟動開始，來自10余個天使合伙人的2000多萬元融資就已到位。資本的認可，證明模式的可行，但尚不足以支撐裂變式的門店增長計劃。
2015年，國務(wù)院印發(fā)了創(chuàng)新金融服務(wù)模式的指導文件，其中“合伙人眾籌”的初創(chuàng)公司組織形式，讓易德眼前一亮。
在水果營行，每個分店的投資額在100萬元左右，從投資額全額到賬的第45天開始，投資人可以每月從銷售額中分紅10%，直到投資額2倍為止。此后，水果營行贈送投資者萬分之一分紅股。
每個分店從選址、裝修、陳列、人員培訓、市場推廣，到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營分析等均無需合伙人過多參與。水果營行保姆式的經(jīng)營服務(wù)，讓合伙人成為監(jiān)督者和宣傳者，不僅釋放了合伙人的壓力，更可以在品牌、經(jīng)營、管理方面，實現(xiàn)總部垂直化的統(tǒng)一管理，最大化地實現(xiàn)水果營行的品牌化。
水果零售再定義
對于水果營行的異軍突起，我們曾以為是其順應(yīng)了小業(yè)態(tài)的發(fā)展，并擁有過人的商業(yè)模式和O2O布局。不過，結(jié)果卻令人失望。
在眾多的生鮮電商、零售企業(yè)中，從其商業(yè)模式中拆出任何一塊，都會找到等于甚至優(yōu)于水果營行的商業(yè)構(gòu)想和思維。而水果營行快速擴張的內(nèi)涵又在哪里？
很多水果電商都僅僅把自己的生意停留在賣水果，并未對這個傳統(tǒng)行業(yè)深耕細作。而水果營行卻選擇了一條截然不同的道路――把水果玩出文化，這在行業(yè)內(nèi)尚屬首次。
在水果營行門店，服務(wù)人員人手一本水果健康選購指南，根據(jù)顧客家庭成員結(jié)構(gòu)、膳食營養(yǎng)實際需求，提供水果知識宣傳和購買建議。另外，水果營行的每款果品都標明了營養(yǎng)成分、產(chǎn)地、適宜人群和搭配水果類型介紹，依據(jù)菜單式銷售，為顧客提供“海底撈式”服務(wù)。
這種售前水果文化知識教育，僅是水果營行打造水果健康文化的開始。事實上，水果營行開始在社區(qū)店布局，以街道、社區(qū)為單位，運用專業(yè)的營養(yǎng)師、果雕師隊伍，開展以水果健康文化、營養(yǎng)搭配指導、水果藝術(shù)創(chuàng)意果切果雕等為內(nèi)容的宣導活動。
通過構(gòu)建網(wǎng)格式的消費意識、行為、習慣改造體系，水果營行試圖改變消費者陳舊的水果消費模式和習慣，倡導“輕食”理念，打造消費者心中“水果健康營養(yǎng)行家”的形象認知，而不是傳統(tǒng)意義的水果零售商。
每逢周末，水果營行門店便組織員工走進社區(qū)，開展水果健康知識宣傳，組織居民開展水果知識親子互動問答和水果游戲。通過社區(qū)宣教，教會居民與孩子如何認識水果、挑選水果、營養(yǎng)搭配、制作果盤以及健康營養(yǎng)知識等。這一切，不但起到了品牌宣傳作用，更讓人們對它產(chǎn)生了好感和信賴。
事實上，水果營行的消費教育只是其水果文化的一部分。通過對消費者購買行為的改變，水果營行正在試圖改變整個水果行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營思維和模式。
現(xiàn)在隨著越來越多的傳統(tǒng)零售企業(yè)開啟電子商務(wù)的大門，特別是以蘇寧、國美為代表的零售巨頭開始涉足電商市場時，無論是在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域還是在電子商務(wù)領(lǐng)域都掀起了一場軒然大波。可讓無數(shù)人跌破眼鏡的是擁有豐富零售經(jīng)驗、完善的企業(yè)管理制度、強大的運營管理團隊和快速靈活的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的傳統(tǒng)零售企業(yè)在電子商務(wù)這個新戰(zhàn)場上似乎得了“戰(zhàn)場適應(yīng)綜合癥”。
我們從不懷疑未來的零售行業(yè)都會走電子商務(wù)化這條路。但未來的電子商務(wù)是不是就是我們今天的B2C模式呢？今天大家普遍遵循并認同的電子商務(wù)模式是不是就應(yīng)該被傳統(tǒng)零售企業(yè)尊為圭臬呢？
商業(yè)零售業(yè)態(tài)發(fā)展的過程中，每一個新的零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)都帶來了一次商業(yè)零售的革命。但這種革命更多的是商業(yè)理論和形態(tài)上“漸進式”和“改良式”的，而不是非此即彼的“階級斗爭”式的革命。新的零售業(yè)態(tài)并沒有完全取代原有的零售形式，而是彼此互相依存、互相補充。同理，電子商務(wù)也應(yīng)該是傳統(tǒng)零售業(yè)在新領(lǐng)域和新形態(tài)環(huán)境中的一個延伸與升級。可現(xiàn)實卻是那么多的傳統(tǒng)零售企業(yè)在開拓電子商務(wù)市場的道路上折戟沉沙，不停的上演著屬于自己的一幕“滑鐵盧”戰(zhàn)役。
年初，張近東先生主動向媒體暢談蘇寧電器未來的電子商務(wù)之路。有鑒于蘇寧的行業(yè)地位和代表性，其中的部分觀點是很值得探討和思考的。這里筆者就幾個對于已經(jīng)或計劃進入電商領(lǐng)域的傳統(tǒng)零售企業(yè)而言需要給予關(guān)注并深思的幾個要素略做闡述：
一、霧里看花水中望月--模糊不清的商業(yè)模式與盈利模式
“沃爾瑪+亞馬遜”是商業(yè)模式嗎？
到目前為止還很少聽到哪一家傳統(tǒng)零售企業(yè)對自己電子商務(wù)的商業(yè)模式有清晰和令人信服的闡述。我們聽到的是相當多的管理層在大談所謂的“布局”、“規(guī)劃”和“戰(zhàn)略”。唯獨很少有人能清清楚楚明明白白的告訴大家“我的商業(yè)模式”是什么？我未來如何賺錢？
譬如蘇寧的目標是做沃爾瑪+亞馬遜。姑且不論做電商是不是只有亞馬遜一個模式可以效仿？也不論即使做到了“中國的亞馬遜”也不過是一個復制的過程。特別需要說明的是，如果我們的傳統(tǒng)零售企業(yè)僅僅從市場占有率和銷售額等硬指標上來衡量自己是不是“沃爾瑪”和“亞馬遜”的話，就未免太膚淺了。請大家千萬不要忽略了無論是沃爾瑪還是亞馬遜都具有其獨特的商業(yè)模式、強大的基于數(shù)據(jù)挖掘的業(yè)務(wù)分析能力以及獨特的粘性極強的客戶體驗。而這些軟實力因素都是上述企業(yè)最核心且慢慢積淀的，也恰恰是被我們的傳統(tǒng)零售企業(yè)選擇性忽視的。
這里筆者建議所有希冀在電商領(lǐng)域分一杯羹的傳統(tǒng)零售商們都應(yīng)思考一下這樣幾個問題：
1.沃爾瑪和亞馬遜是學習與效仿的對象還是終極目標？
2.為什么要把沃爾瑪與亞馬遜作為學習與效仿的對象？還有其它標桿企業(yè)嗎？
3.沃爾瑪和亞馬遜的核心競爭力是什么？
4.國內(nèi)的傳統(tǒng)零售企業(yè)準備如何學習？階段性的目標與操作策略是什么？
二、夢里花落知多少--企業(yè)競爭優(yōu)勢與核心競爭力的迷夢
傳統(tǒng)零售企業(yè)進入電商領(lǐng)域時往往對自己既往的“硬”實力過于看重和自信。我們看到太多傳統(tǒng)零售企業(yè)沉醉在自己強大的供應(yīng)鏈、完善的倉儲物流體系、龐大的線下資源等優(yōu)勢中無法自拔，且往往會將這些優(yōu)勢誤以為是自己在電商領(lǐng)域的核心優(yōu)勢。
我們并不諱言以上這些確實是競爭優(yōu)勢，但必須要澄清的是這不是核心競爭力！那么什么才是真正的核心競爭力呢？回答這個問題之前先回答什么不是核心競爭力？在我看來凡是易于復制和模仿，且只要用“錢”可以解決的都不是核心競爭力。真正的核心競爭力應(yīng)該是非常難于效仿、不經(jīng)歷長期的積累與沉淀、沒有海量資金的持續(xù)投入是不可能做到的，屬于某企業(yè)獨有的與眾不同的、具有其特有性格特質(zhì)的某種有形無質(zhì)的東西。
但遺憾的是包括蘇寧等國內(nèi)傳統(tǒng)零售企業(yè)在進軍電子商務(wù)領(lǐng)域時，核心思維還停留在傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的競爭要素上。如“大蘇寧戰(zhàn)略”中一個重要的內(nèi)容就是所謂的“智慧型供應(yīng)鏈平臺”。說穿了無非就是在供應(yīng)鏈系統(tǒng)上加強信息化程度，與供應(yīng)商更緊密的聯(lián)系在一起，加強議價能力。這與蘇寧是否做電商沒有實質(zhì)上的關(guān)系。即使蘇寧一直都線下渠道擴張路線，“智慧型供應(yīng)鏈平臺”也是需要投入的領(lǐng)域之一。“大蘇寧戰(zhàn)略”中另一個重要的內(nèi)容“實體店和網(wǎng)購業(yè)務(wù)共享后臺操作系統(tǒng)”與其說是戰(zhàn)略不如說更像一個噱頭。
近期京東、淘寶與蘇寧在內(nèi)的各大家電與3C類的電商巨頭開展價格大戰(zhàn)，究其根本都沒有核心競爭力的表現(xiàn)。
三、坐困迷城不自知--運營要素的缺失與信息化的誤區(qū)
傳統(tǒng)零售企業(yè)在進入電商領(lǐng)域后，經(jīng)常會不自覺的將之前的一些業(yè)務(wù)經(jīng)驗帶入新的領(lǐng)域。這就導致很多傳統(tǒng)零售企業(yè)在其線上業(yè)務(wù)繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的零售管理方式。而對互聯(lián)網(wǎng)時代最重要的前沿IT技術(shù)架構(gòu)應(yīng)用、數(shù)據(jù)整合與分析、以用戶為中心的運營管理體系，以提供更便捷、更優(yōu)質(zhì)和更好用戶體驗的商業(yè)形態(tài)為制高點的業(yè)態(tài)特性明顯重視不夠或不能理解。筆者認為這是導致傳統(tǒng)零售企業(yè)在電子商務(wù)領(lǐng)域不能成功的最大障礙！
傳統(tǒng)零售企業(yè)另一個津津樂道的領(lǐng)域就是其完善的信息系統(tǒng)與IT架構(gòu)。但所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。在傳統(tǒng)零售行業(yè)由于其經(jīng)過多年的發(fā)展，業(yè)務(wù)模式和運行規(guī)律相對成熟穩(wěn)定。因此只要肯花錢，建立一套支撐業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)體系的IT系統(tǒng)并不困難。業(yè)界也有較多的系統(tǒng)集成商與供應(yīng)商提供相對較成熟的IT架構(gòu)和解決方案。
但是，當傳統(tǒng)零售企業(yè)遵循既往的經(jīng)驗再次開始投資其電商業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)時，得到的結(jié)果卻大相徑庭。在電商領(lǐng)域，不同業(yè)務(wù)特性的企業(yè)其業(yè)務(wù)系統(tǒng)也應(yīng)該不同。對于起步階段的企業(yè)可能會有一些共性化的業(yè)務(wù)需求。這部分需求是可以用標準化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)去覆蓋的。但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候一定是像京東商城那樣走“自主開發(fā)、相信自己”的道路。
對于進入電商領(lǐng)域的傳統(tǒng)企業(yè)，筆者建議在初期首先考慮如何建立相對陌生的“流程化管理、精細化運營與數(shù)據(jù)化營銷”的業(yè)務(wù)運營體系。
四、此身不向今生度, 更待何生度此身——管理層的角色變換與理念更新
傳統(tǒng)零售企業(yè)在電商業(yè)務(wù)的管理層設(shè)置上一般有兩種做法，一是像蘇寧一樣內(nèi)部調(diào)整，二是請外援。這兩種方式很難說孰優(yōu)孰劣。但不管是哪一種方式，都必須做好電商團隊負責人與企業(yè)高層之間在理念、業(yè)務(wù)等方面的統(tǒng)一認識。
現(xiàn)實是很多傳統(tǒng)零售接企業(yè)的高管層甚至在進入電商領(lǐng)域相當長一段時間后都還沒有摸到電商運營的脈絡(luò)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點。傳統(tǒng)零售企業(yè)務(wù)必須要意識到，想要構(gòu)建一個完整的電子商務(wù)體系往往意味著一場顛覆式的營銷和管理革命。如果企業(yè)從上至下沒有清醒、理性的認識和執(zhí)行力的話，對于可能對既有業(yè)務(wù)的影響沒有足夠心理準備的話，很可能面對的就是“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”的局面。
由此導致的后果就是頻繁的走馬換將和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的搖擺不定。這種搖擺往往會加劇高管層對電子商務(wù)領(lǐng)域特性的認知障礙。對于進入電商領(lǐng)域的傳統(tǒng)零售企業(yè)而言觀念的轉(zhuǎn)變與理念的更新往往比充足的資金準備和豪邁的口號更重要。
五、上帝的眼淚——遙遙無期的“以用戶為中心”的經(jīng)營理念
互聯(lián)網(wǎng)時代無論是電子商務(wù)、社區(qū)化還是移動互聯(lián)，其關(guān)鍵核心點就在于人、在于一個個作為個體的消費者。
可嘆的是雖然很多傳統(tǒng)零售企業(yè)都強調(diào)“以用戶為中心”的理念，但真正了解用戶消費需求，了解互聯(lián)網(wǎng)時代消費特性并有清晰思路與行之有效措施的企業(yè)則少之有少。因為沒有樹立用戶體驗第一的意識，沒有長期對業(yè)務(wù)規(guī)則的沉淀，沒有對其消費者群體的單一視圖與消費行為特性的分析，也沒有一個強大而又高效的能對相關(guān)數(shù)據(jù)做多維分析的數(shù)據(jù)倉庫，造成了電商以用戶為中心的理念在實際操作中大家都做的不太好的現(xiàn)象。
事實上“以用戶為中心”的業(yè)務(wù)模式絕不僅僅是良好的購物環(huán)境、高性價比的商品與高素質(zhì)的業(yè)務(wù)人員等可以囊括的。真正的“以用戶為中心”要求企業(yè)從上之下建立起“以用戶為中心”的經(jīng)營理念，各經(jīng)營要素都要圍繞用戶體驗來進行。企業(yè)的各個部門的設(shè)立和業(yè)務(wù)目標都應(yīng)該圍繞用戶來進行。企業(yè)需要知道它的用戶是誰？在哪里？通過什么途徑購買我的商品與服務(wù)？什么時間來買？隔多長時間來買？用戶為什么來購買？為什么不來購買？什么時候購買？用戶更親睞哪些商品？用戶的購買力如何？用戶購買的商品是自己使用還是給他人使用？如果是給他人使用，那個人是誰？用戶為什么購買商品給他人？
提醒傳統(tǒng)零售業(yè)的經(jīng)營者一句話，在互聯(lián)網(wǎng)時代最重要的資源不是資本、不是商品、也不是供應(yīng)鏈，而是消費者！誰擁有消費者誰就擁有未來！
對于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，要想在電子商務(wù)的路上走好走遠必須意識到自己是在一個全新的戰(zhàn)場和領(lǐng)域，必須要有歸零的心態(tài)。傳統(tǒng)零售企業(yè)進入電子商務(wù)領(lǐng)域不僅僅意味著其對自身的一場革命，同時也務(wù)必要學會辯證的看待當前主流的電商運營模式，切忌盲目的跟隨與模仿。對現(xiàn)有的出身于傳統(tǒng)零售業(yè)的電商而言，風險與機遇是并存的。
在這里，筆者建議傳統(tǒng)零售企業(yè)在進入電商領(lǐng)域時多思考如下幾個問題：
(一)如何完成“以產(chǎn)品為中心”向“以用戶為中心”的業(yè)務(wù)體系的整體轉(zhuǎn)變？
(二)如何實現(xiàn)從既有的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)成的“信息孤島”向整合型多維分析的數(shù)據(jù)倉庫推進？
(三)如何做到通過業(yè)務(wù)規(guī)則的積累與建立，在數(shù)據(jù)倉庫和邏輯數(shù)據(jù)模型的技術(shù)基礎(chǔ)上智能化的運用商業(yè)規(guī)則實現(xiàn)真正的商業(yè)智能？
日前,在2009中國國際面料設(shè)計大賽的媒體訪談會上,中國紡織工業(yè)協(xié)會副會長孫瑞哲向與會記者公布了上半年中國紡織服裝行業(yè)的運行數(shù)據(jù),并對這些數(shù)據(jù)做出了詳盡的分析,以國際化的視角和敏銳的洞察力指出了中國紡織服裝行業(yè)的生存、發(fā)展之路。
中國紡織工業(yè)協(xié)會副會長孫瑞哲以2009年上半年行業(yè)運行數(shù)據(jù)為依據(jù),認為中國的紡織行業(yè)正處在一個“震蕩起暖”的階段。
所謂“震蕩”是因為全球的經(jīng)濟形勢仍然起伏不定,而“起暖”是因為一些關(guān)鍵性的指標呈現(xiàn)好轉(zhuǎn),紡織行業(yè)已逐漸走出去年四季度和今年1、2月份的陰影。但由于出口形勢波動下行,特別是規(guī)模以下企業(yè)的生存形勢嚴峻,行業(yè)“兩極分化”必然進一步加劇。因此整個行業(yè)的走勢可以概括為:
整個紡織品服裝出口負增長之勢難以扭轉(zhuǎn);
行業(yè)的兩極分化現(xiàn)象和趨勢更加明顯;
內(nèi)需的增長將很大程度上彌補外銷負增長所造成的行業(yè)增長的缺口;
行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級不僅僅是勢在必行,而是不得不行。
數(shù)字下行業(yè)的生存實態(tài)
產(chǎn)值加快增速
從整個世界經(jīng)濟的增長率來看,今年全球的經(jīng)濟增長是-1.3%。其中發(fā)達國家的總體經(jīng)濟增長率是-3.8%,例如日本,達到了-6.2%,為日本衰退以來的最低點,美國也達到-2.8%,歐元區(qū)為-4.2%。再看發(fā)展中國家,發(fā)展中國家國際貨幣基金組織的預(yù)期是正的增長1.6%,印度是正的增長4.5%,而“金磚四國”中的另外兩個國家,俄羅斯是-6%,巴西是-1.3%。中國是保8%增長。
從我國紡織行業(yè)來看, 1～5月份生產(chǎn)仍然大幅回落,但是增速比前一階段有所加快。1～5月份全行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)是5.17萬戶,完成的工業(yè)總產(chǎn)值同比僅增長了5.21%,增速比去年的同期回落了12.06個百分點。但和今年1～4月比,這個增速加快了0.5個百分點,也就是說從2月份以來3、4、5連續(xù)三個月累計產(chǎn)值的增速是加快的。
固定資產(chǎn)投資增長
今年1-5月份,行業(yè)500萬元以上項目的固定資產(chǎn)投資同比增長了5.7%,比去年同期回落了11、12個百分點,但和今年1～4月比,投資的增速加快了4.09個百分點,這也是一個回暖的信號。
出口仍呈下降態(tài)勢,訂單向大企業(yè)集中
出口目前仍然處于下降的狀態(tài),1～5月份累計出口同比下降了11.13%,比去年同期回落26.44個百分點,累計降幅比1至4月擴大了0.97個百分點。
1～5月份規(guī)模以上企業(yè)的出貨值同比下降8.23%,但比全國出口增速下滑幅度減緩2.9個百分點。這說明規(guī)模以上企業(yè)的出口形勢要好于規(guī)模以下的企業(yè),訂單在向大型企業(yè)集中。
而全行業(yè)的出口價格指數(shù)和去年同期相比,紡織品服裝出口價格指數(shù)是101.87%,而其中紡織品出口價格指數(shù)97.49,低于去年;服裝是104.95%,高于去年。也就是說總體上出口的價值在提升。
內(nèi)銷的增長回補了出口下降帶來的缺口
內(nèi)銷的增速比較穩(wěn)定,特別是5月份衣著類的零售額增長明顯提速。1～5月份規(guī)模以上紡織企業(yè)累計實現(xiàn)內(nèi)銷的產(chǎn)值同比去年增長了9.42%,增速較去年同期回落了10.94個百分點,但比1～4月加快了0.85個百分點,而且?guī)讉€月以來整個紡織行業(yè)的內(nèi)銷產(chǎn)值在持續(xù)提速。而同時,今年1～5月規(guī)模以上企業(yè)出貨值下降8%,但內(nèi)銷同比增長了7.54個百分點。也就說出口下降在一定程度上拉低了整個產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值,但內(nèi)需的增長回補了這個缺口。
衣著類零售總額增速
從以往的經(jīng)驗來看,社會零售總額的增長和衣著類的零售增長相比,衣著類零售增長的曲線遠遠高于全社會零售增長的曲線。但是2008年金融危機開始,這兩條曲線就逐漸接近。曾經(jīng)有兩個時期,即2008年10月份和今年的4月份,甚至出現(xiàn)了衣著類零售的增速低于社會消費品零售總額的趨勢。而今年 5月份又回歸到以往的情況,5月份整個衣著類零售總額的增速是22.1%。
行業(yè)利潤仍然延續(xù)負增長
從今年年初到現(xiàn)在,整個行業(yè)的利潤仍然延續(xù)了去年年底開始的一個負增長態(tài)勢,1～5月整個規(guī)模以上企業(yè)實現(xiàn)的利潤同比下降了0.14%,比去年同期的增速水平(2008年是8.37)下滑了8.51個百分點。全行業(yè)實現(xiàn)的利潤率是3.37,而2008年同期是3.53%。但是3.37%相比于今年1、2月份(1、2月份是2.94%)來說有所提高。5月份全行業(yè)的虧損面是23.46%, 51700家規(guī)模以上的企業(yè)虧損面是23.46%。虧損企業(yè)的數(shù)字比去年同期增長了15.07%。
中國紡織服裝行業(yè)面臨的考題
國際市場需求不振消費結(jié)構(gòu)下行位移
目前國際市場的需求仍然不振。以美國為例,5月份整個服裝、服飾的零售額,比去年5月份下降了6.96%。美國幾家主要的零售商和品牌商,如Macy's,J.C.Penney, Levis等銷售額也驗證了下行的趨勢。美國最大的百貨店Macy's,其一年銷售額在200億美元左右,而今年全年的銷售預(yù)期與2008年持平,這比2007年下滑了8%。再如Liz Claiborne,預(yù)計今年整體的銷售額會下降10%以上。Polo Ralfh Lauren也預(yù)計全年的收入會減少10%以上。所以,整個美國的主流消費百貨公司和品牌連鎖對今年的預(yù)期都在調(diào)低。
在這種情況之下出現(xiàn)的了“打折成風”。美國的店分成兩個層次,一種是 “第五大道”、 Macy's的Bloomingdale之類,匯集了世界各個奢侈品牌。在這些店中,過季產(chǎn)品最多可以打到3折,當季產(chǎn)品也有打折,這種情況在以往是不曾出現(xiàn)的。第二是過去的大眾消費品牌,比如Levis,J.C.Penney旗下的Nine West等。這兩個品牌的打折率都很高。例如一個包,其傳統(tǒng)的定價是在70美元到200美元之間,但是現(xiàn)在30～40美元就能買到非常好的,同樣的情況也發(fā)生在日本。
所以在短期內(nèi),對于國外市場的需求不能抱一種非常樂觀的態(tài)度,甚至在相當長的時期里,都要做好應(yīng)對這種蕭條狀況的心理準備。
另外一個值得關(guān)注的現(xiàn)象是傳統(tǒng)百貨的打折和那些能夠降低消費者采購成本的商業(yè)模式,如一些折扣店或者大賣場,其所受到的沖擊遠遠小于中高檔的百貨連鎖店。可見,金融危機的爆發(fā)正改變著人們的消費觀念和消費方式,整個消費群體正在向低一個層次下滑,即所謂“消費結(jié)構(gòu)的下行位移”。
國內(nèi)拉動內(nèi)需僅靠國家投資收效不大
一季度城鎮(zhèn)居民的人均衣著支出同比增長了8.03%,增速比去年同期下降了1.71個百分點。農(nóng)村居民的人均衣著支出同比增長了4.46%,比上年同期下降了1.38個百分點。
雖然中央政府的投資力度已經(jīng)非常大。要拉動內(nèi)需,僅僅通過國家投資來拉動是不行的。要消費就要談到消費力,居民的收入一般分成兩個方面,一個是屬于勞動性的收入,比如說工薪階層的工資和獎金;一個是資產(chǎn)性的收入,比如資本市場收入,即“二元經(jīng)濟”。而中國國民的收入結(jié)構(gòu)應(yīng)該說還是“一元結(jié)構(gòu)”,也就是說絕大多數(shù)中國老百姓的收入還是來源于勞動性的收入,結(jié)構(gòu)還比較單一,消費力也較弱。
落后的商業(yè)模式侵蝕著企業(yè)的利潤
同樣品牌的商品,放在中國的百貨店和國外的百貨店銷售,我們同樣品牌的產(chǎn)品往往要比別人貴一半。什么原因?很大程度上是商業(yè)成本。國外一些百貨店,無論是在美國,還是在歐洲,不僅僅是出租它的店面,同時還擁有相當比例的自主品牌,這些自主品牌形成了完整的采購鏈和供應(yīng)鏈,從而使其整個商業(yè)過程中的成本得到了有效控制。
Macy's今年在迪拜開發(fā)了美國本土以外的第一個店,帶去了它們高檔的Bloomingdale,接下來,他們還要面向中國大陸地區(qū)開設(shè)百貨店。一旦國外這些商業(yè)實體進入到中國,以其完善的物流配送體系,及其自主品牌在整個商業(yè)環(huán)節(jié)中所占的比例來說,一定會對我國的商業(yè)形成巨大的沖擊。
匯率的因素仍是出口企業(yè)的壓力點
匯率對行業(yè)的壓力也比較大,今年1～5月人民幣對美元的平均匯率比去年升值了3.7%,對歐元平均匯率比去年同期升值了19.8%。所幸的是,日元匯率比去年同期貶值了5.4%。但三大市場中,有兩大市場都面臨著匯率的增值,另外,橫向看印度的盧比,在5月份,匯率比去年同期貶值了10.22%;印尼盾,貶值8.28%;韓元貶值了20.7%。匯率的影響應(yīng)該說對整個出口市場的結(jié)構(gòu)變化也會造成深遠影響。從今年美國商務(wù)部公布的1～4月從世界進口的紡織服裝的情況來看,總體下降了10.91%,其中從中國進口下降了6.86%,從印度進口下降了3.44%,越南增長了21.19%,所以受匯率影響,紡織服裝出口的環(huán)境壓力還是比較大的。而且一年期的人民幣對美元還是處在升值預(yù)期。
生產(chǎn)要素價格的持續(xù)上漲會加大行業(yè)的成本壓力
5月份整個行業(yè)的主要原料棉花和滌綸短纖,比今年1月份時分別高出了15.41%和24.16%。勞動工資方面,到去年年底,東部沿海地區(qū)的紡織的職工小時工資是1.54美元,是印度的1.8倍,越南的2.7倍,巴基斯坦的2.75倍。
釋放風險創(chuàng)造機遇的解題之道
向商業(yè)模式要成本
較之傳統(tǒng)的商業(yè)模式,直銷和網(wǎng)購的模式越來越受到關(guān)注。比如,美國的高檔百貨店Nordstrom從上個世紀末就開始進行網(wǎng)上直銷,因為這種品牌更容易建立網(wǎng)上營銷的信譽。日本的很多企業(yè)也在走“網(wǎng)上直銷”的商業(yè)模式。
國內(nèi)一些中心城市,傳統(tǒng)的專業(yè)批發(fā)市場已經(jīng)大幅度向零售進行轉(zhuǎn)變,如北京大紅門、官園、秀水、女人街等批發(fā)市場的零售額已經(jīng)大幅度超過了批發(fā)額。其最大的優(yōu)勢是商業(yè)成本低,比傳統(tǒng)的百貨業(yè)低30%～40%以上。這從另外一個側(cè)面映襯了目前國內(nèi)零售業(yè)商業(yè)模式的落后。
所以對于紡織服裝行業(yè)來說,關(guān)注商業(yè)模式在當下有其特殊意義:第一要關(guān)注新的商業(yè)模式,中心城市傳統(tǒng)的專業(yè)市場;第二,要關(guān)注面向中西部的消費,包括這些地方的零售批發(fā)市場。在強調(diào)品牌提升的同時,我們的產(chǎn)業(yè)如何從制造向服務(wù),甚至向直銷來延伸,即所謂“制造零售商”的概念,研究怎么讓生產(chǎn)環(huán)節(jié)的產(chǎn)品,減少流通環(huán)節(jié)的成本,來直接傳遞到消費者的手里,這很可能成為我們下一步的突破點。
生產(chǎn)地轉(zhuǎn)移
通過對國外品牌走勢的觀察發(fā)現(xiàn),這些品牌實際上一直在走一條降低成本的道路。這就是生產(chǎn)地的轉(zhuǎn)移,從60年代末70年代初開始,到了80年代、90年代則成了燎原之勢。
在我國紡織服裝業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移實質(zhì)上是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移地區(qū)與承接地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的必然,這種移動可達到產(chǎn)業(yè)資源優(yōu)化配置的目的,有利于產(chǎn)業(yè)升級。但我們要注意這種轉(zhuǎn)移不應(yīng)局限于產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)部分的轉(zhuǎn)移,還在對未來的零售、物流及時尚業(yè)的轉(zhuǎn)移奠定基礎(chǔ)。
設(shè)計外包
一些大的品牌、大的百貨公司很多都把自己的設(shè)計外包給它的供貨商或者是專業(yè)的設(shè)計機構(gòu),來降低自己在設(shè)計方面的運營成本。中國的企業(yè),為什么過去只拿到了整個供應(yīng)鏈利潤中10%～20%的利潤空間?因為在中間設(shè)計服務(wù)的這個環(huán)節(jié)很少有企業(yè)能切入進去,為客戶提供完善的“一站式”的服務(wù)。國內(nèi)企業(yè)所接的很多訂單并不直接來自于國外的品牌市場和流通市場,而是間接地來自香港等地的供貨商,這些供貨商之所以有能力給下單,是因為其設(shè)計能力獲得了品牌的認可。因此,國內(nèi)企業(yè)可以根據(jù)自己的實力揚長避短嘗試設(shè)計外包的形式。
采購環(huán)節(jié)外包
如Liz Claiborne和德國最大的百貨店Karstadt(Arcandor子公司)最近就把自己的采購部門賣給了香港的利豐行。采購的外包也意味著它要削減自己的運營成本,但是這樣會帶來另外一個問題:百貨或品牌把采購權(quán)力下放給像利豐行這樣的機構(gòu),這些“綜合服務(wù)提供商”,提供從設(shè)計到采購,到整個生產(chǎn)流通監(jiān)控,甚至物流配送的服務(wù)。因其對中國市場的了解要比歐美市場更加充分,則必然對我國制造行業(yè)的成本造成進一步的擠壓。
因此,在金融危機的背景之下,我國企業(yè)應(yīng)該突破枷鎖,努力使自己能夠具備這種從設(shè)計到采購,到提供物流配送全套的服務(wù)。這是一個不能回避的課題,要爭取自己的利潤空間就要突破現(xiàn)有的利益格局。
提升產(chǎn)業(yè)集中度
產(chǎn)業(yè)集中度一是指產(chǎn)業(yè)的集聚效應(yīng),目前中國紡織工業(yè)協(xié)會在全國試點了145家產(chǎn)業(yè)集群,這145家產(chǎn)業(yè)集群的產(chǎn)值占到全行業(yè)的60%。二是今后行業(yè)的規(guī)模、效益,將向一些優(yōu)秀企業(yè)集中,呈現(xiàn)“兩極分化”趨勢。目前全國高于3億銷售額的規(guī)模企業(yè)數(shù)量不斷上升,銷售收入逐年遞增,用工數(shù)占全行業(yè)比重也在上升。這實際上反映了產(chǎn)業(yè)配套能力,是一個核心競爭力。
【關(guān)鍵詞】家居零售企業(yè)；以消費者需求為導向；體驗式服務(wù)；培育便利優(yōu)勢
20世紀90年代以來，在國家政策的引導下，跟隨市場經(jīng)濟發(fā)展的腳步，我國家居零售業(yè)也得到蓬勃發(fā)展，家居消費迅速增長，家居零售企業(yè)的消費模式也由單一模式發(fā)展為多元化商業(yè)模式并存。伴隨著國際交流的日益密切，營銷環(huán)境的不斷變化，居民的消費理念發(fā)生了很大的變化，我國家居零售企業(yè)也在積極努力，不停的探索各種商業(yè)模式。
一、我國家居零售企業(yè)營銷的三個不同時期
在改革開放的大好形勢下，國外的家居企業(yè)開始進入我國市場，例如宜家、百安居等，并且得到消費者的認可。面對一大批消費者青睞于國外家居產(chǎn)品，我國傳統(tǒng)的家居零售企業(yè)受到很大挑戰(zhàn)，但這也促使他們開始學習借鑒國外企業(yè)的成功經(jīng)驗，積極進行新的商業(yè)模式的探索。回顧我國家居零售企業(yè)發(fā)展，企業(yè)的營銷共經(jīng)歷了三個不同的時期。
1、初期萌芽階段
我國家居企業(yè)發(fā)展和家居用品在市場上銷售，始于改革開放初期。這一時期主要是分散的單店經(jīng)營，商品種類也非常單一，無規(guī)模，低檔次。
2、迅速發(fā)展階段
國家商品房政策推出后，家居用品的需求量也快速增多，檔次有所提高，家居銷售也逐漸形成規(guī)模。
3、規(guī)模化、品牌化階段
21世紀以來，居民收入不斷增加，消費觀念也隨之改變，市場的主流變?yōu)閷τ诩揖友b飾的個性化需求。面對市場環(huán)境的變化，為滿足消費者多樣化、個性化需求，我國家居零售企業(yè)開始修建大規(guī)模高檔次的家居賣場，后來還出現(xiàn)了家居旗艦店。
二、我國家居零售企業(yè)傳統(tǒng)營銷現(xiàn)狀
我國家居零售企業(yè)營銷模式大多還屬于傳統(tǒng)的營銷模式，剛剛完成從比較原始的攤主式經(jīng)營階段到終端零售集團連鎖階段的轉(zhuǎn)型。其表現(xiàn)在兩個方面：
1、傳統(tǒng)的營銷心理習慣
我國的家居零售終端的營銷者們認為，消費者會通過衡量產(chǎn)品的功效與功能，判斷產(chǎn)品特征來選擇整體用途最大的產(chǎn)品，因此他們更加側(cè)重于在產(chǎn)品的功能特色與功效上做文章。
2、傳統(tǒng)的營銷模式
我國家居零售企業(yè)的營銷者們更多關(guān)注的是價格的競爭和新產(chǎn)品的開發(fā)，為使自己的產(chǎn)品更有特色并且更便宜，他們更加關(guān)心與生產(chǎn)商的聯(lián)系和溝通，而對零售終端的競爭卻很少關(guān)注。
三、我國家居零售企業(yè)的營銷策略
1、以消費者的需求為導向
家居零售企業(yè)需要在營銷模式上不斷整合現(xiàn)有資源，高度重視改革創(chuàng)新，從關(guān)注和滿足消費者的需求角度出發(fā)，盡最大可能減少消費者在購物過程重的體力支出，縮短搜索信息的時間，人性化陳列產(chǎn)品，讓消費者在消費過程中感受到輕松和愉快。
（1）產(chǎn)品營銷差異化策略
各家居零售企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身的資源優(yōu)勢和本行業(yè)的特點，找到明確的產(chǎn)品定位，設(shè)置獨特的銷售主題，找到與本企業(yè)對口的消費層次、消費特點的消費群體，并且提供有差異的產(chǎn)品組合。為避免同類行業(yè)之間的低端無序競爭，要建立符合本企業(yè)產(chǎn)品特色的品牌。
（2）與顧客建立關(guān)聯(lián)策略
把顧客與企業(yè)聯(lián)系在一起，形成一種互助、互求、互需的關(guān)系，減少顧客的流失，來贏得長期而穩(wěn)定的市場。這就要求家居企業(yè)更多的了解消費者對經(jīng)濟衰退做出如何反應(yīng)以及怎樣重新定義價值，并且不削減市場調(diào)研預(yù)算。
（3）更多關(guān)注家庭價值觀策略
金融危機襲擊全球后，老百姓更多的是躲在家里，壓縮開銷。在消費信心不足的情況下，他們更有可能選擇儲蓄而不是消費。因此，家居企業(yè)在做廣告時，應(yīng)更加注重營造溫馨舒適的家庭氛圍，跟老百姓一起打好心理戰(zhàn)。
2、更多關(guān)注體驗式服務(wù)
（1）關(guān)注顧客的情感體驗，增加與顧客的溝通
企業(yè)要與顧客多溝通多交流，抓住與顧客接觸的機會，接受并分析顧客的信息反饋，了解到產(chǎn)品的不足服務(wù)，這也能幫助企業(yè)預(yù)測到最新的市場動態(tài)，提前進行產(chǎn)品的采購和上架。
（2）使多種感官刺激相結(jié)合，給顧客以全方位體驗
在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，將會有越來越多的產(chǎn)品通過網(wǎng)絡(luò)來銷售。那么，體驗營銷將是應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)營銷的一個有利武器。家居銷售行業(yè)有網(wǎng)絡(luò)銷售所無法取代的行業(yè)特點，就是可以再賣場中營造溫馨浪漫的家庭氛圍，裝飾不同風格的家居環(huán)境，供顧客進行方位的體驗，滿足顧客的個性化、多樣化的需求。
3、積極培育便利優(yōu)勢，給顧客提供最大方便
商品經(jīng)濟的高度發(fā)展，帶來的是人們生活節(jié)奏的加快，在這種大環(huán)境下，只有把購物過程便利性重視起來，才能更好的迎合消費者心理。在購物之前，消費者更希望通過簡單的途徑就了解到關(guān)于家居零售商及其所提供的商品的完整信息；也希望到達家居零售場所有便利的交通工具，最好是距離自己居住的地方不是太遠。在購物的過程中，家居賣場的設(shè)計是否合理，商品陳列是否方便拿取也有很大關(guān)系；另外，消費者還關(guān)心在遇到問題時，是否能得到服務(wù)人員及時良好的服務(wù)。除此之外，商家也應(yīng)當考慮到如何節(jié)約消費者的交易時間成本，以及購物結(jié)束后，對于商品的搬運、送貨、安裝等服務(wù)的需求。
【參考文獻】
[1]楊玉新.我國家居零售企業(yè)營銷策略研究[J].黑龍江對外貿(mào)，2011（10）：109-110.
我國零售企業(yè)整體的供應(yīng)鏈管理存在效率低下，物流成本過高，信息化基礎(chǔ)薄弱等問題。而物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以有效促進供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的資源和信息共享，進一步優(yōu)化零售企業(yè)的供應(yīng)鏈。
在過去十年中，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息技術(shù)發(fā)展迅速，有效地促進了零售業(yè)的發(fā)展，也加劇了零售企業(yè)間的競爭，尤其對于網(wǎng)絡(luò)零售商而言。其實很多業(yè)界人士已經(jīng)認識到，當下網(wǎng)絡(luò)零售商圈的激烈競爭已經(jīng)超出單個零售商彼此競爭的范圍，進一步表現(xiàn)為零售企業(yè)供應(yīng)鏈彼此之間的競爭。但是，我國零售企業(yè)整體的供應(yīng)鏈管理水平遠落后于國外零售業(yè)巨頭，主要表現(xiàn)在管理效率低下，物流成本過高，信息化基礎(chǔ)薄弱等方面。
而物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以有效促進供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的資源和信息共享，進一步優(yōu)化零售企業(yè)的供應(yīng)鏈，零售商可以通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)打造出智慧的供應(yīng)鏈，提升自身的供應(yīng)鏈管理水平，從而可以更智慧地為消費者服務(wù)。
京東商城的供應(yīng)鏈管理分析
在零售行業(yè)中，持續(xù)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率是企業(yè)在商業(yè)競爭中脫穎而出的關(guān)鍵。零售業(yè)的典范企業(yè)沃爾瑪通過自身強大的信息系統(tǒng)將現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率控制到30天左右，國內(nèi)連鎖零售巨頭蘇寧和國美控制在40 天左右，而京東商城目前可做到10 天。之所以京東可以做到如此短的時間，得益于其將物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理中，井然有序的供應(yīng)鏈管理讓京東的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率持續(xù)降低。
一、在采購環(huán)節(jié)，京東商城依靠其包含RFID、EPC、GIS、云計算等多種物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的先進系統(tǒng)對一個區(qū)域進行發(fā)散分析，從而了解客戶的區(qū)域構(gòu)成、客戶密度、訂單的密度等，根據(jù)這些數(shù)據(jù)提前對各區(qū)域產(chǎn)品銷售情況進行預(yù)測，根據(jù)預(yù)測銷售量備庫，同時決定采購商品分配到哪些區(qū)域的倉庫，及各倉庫分配數(shù)量。
二、在倉儲環(huán)節(jié)，京東商城應(yīng)用的主要是RFID 技術(shù)、EPC庫存取貨技術(shù)、庫存盤點技術(shù)以及智能貨架技術(shù)，以此實現(xiàn)倉庫自動化管理。京東商城將自身庫房劃分為三大區(qū)域，分別為收貨區(qū)、倉儲區(qū)、出庫區(qū)。在收貨區(qū)，京東商城首先對供應(yīng)商送來的商品進行質(zhì)量抽檢，然后利用EPC和電子標簽技術(shù)給每一件商品貼上條形碼標簽，作為該件商品的獨一無二的身份識別證據(jù)，隨后全部商品在倉儲區(qū)域上架入庫，每一貨架均有唯一編號。上架時，京東倉庫商品管理人員會利用PDA（手持終端）設(shè)備掃描商品條形碼和商品進行關(guān)聯(lián)后傳入信息系統(tǒng)。這樣，用戶訂單下達后，倉庫商品管理人員可以依據(jù)系統(tǒng)記錄直接到相應(yīng)的貨架取貨，無需核對商品名稱。
三、在分揀環(huán)節(jié)，京東商城同樣應(yīng)用的是RFID、EPC 等技術(shù)。首先通過erp 系統(tǒng)確定訂單所需商品發(fā)貨庫房，然后自動查詢到商品在倉庫中的位置，信息將自動發(fā)送到庫房管理人員隨身攜帶PDA 上，在工作人員分揀貨物完畢后，貨物將放在對應(yīng)的周轉(zhuǎn)箱上傳送到掃描臺，確認無誤后，打印發(fā)票清單送到發(fā)貨區(qū)域準備進行運輸。這些技術(shù)的應(yīng)用提高了商品分揀的自動化程度，較少量的分揀人員即可高效完成工作，效率大幅度提高的同時，節(jié)約了大量的人工成本。
四、在運輸配送環(huán)節(jié)，京東商城主要應(yīng)用的是GIS 地理信息管理系統(tǒng)技術(shù)，這種技術(shù)是物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用的典型實例，京東商城通過和一家地圖服務(wù)商合作，將后臺系統(tǒng)和該公司gps 系統(tǒng)進行關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)了可視化物流。京東商城的GIS 系統(tǒng)可以使物流管理人員在系統(tǒng)后臺即時查看物流運行狀況，同時，車輛位置信息、停駐時間、包裹分配時間、配送員和客戶交接時間都會形成海量原始數(shù)據(jù)。京東商城物流管理者通過大量分析這些數(shù)據(jù)，可以做出合理的人員安排計劃，優(yōu)化服務(wù)區(qū)域配送人員分配，縮短配送時間，優(yōu)化配送流程。
制約因素
先進的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)大幅度提高了京東商城的自建物流體系效率，但由于目前建設(shè)規(guī)模不足以及管理不到位，京東商城在供應(yīng)鏈管理上依然面對成本高昂、配送延遲、服務(wù)水平差等問題。尤其到了節(jié)假日促銷和雙11 時，由于訂單量巨大，配送延遲事件時有發(fā)生，嚴重影響了客戶體驗。之所以形成以上現(xiàn)象，就是因為一些制約因素在阻礙著京東商城在物聯(lián)網(wǎng)道路上的前進步伐，具體表現(xiàn)如下：
一、對物聯(lián)網(wǎng)認識程度不足。在京東企業(yè)內(nèi)部，大部分高級管理者對物聯(lián)網(wǎng)有一定的認知，但是對其應(yīng)用的范圍僅局限在企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的物流部分，缺乏對物聯(lián)網(wǎng)在供應(yīng)鏈管理中全部環(huán)節(jié)的整體認知，而且中層員工和基層員工依舊缺乏對物聯(lián)網(wǎng)的基本認知，企業(yè)內(nèi)部也未行有效的培訓以提高員工的認知程度，從而提高自身應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的水平。在企業(yè)外部，表現(xiàn)在供應(yīng)商無法有效應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和京東商城進行更有效的合作，并且顧客缺乏使用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)幫助自己有效選購商品的意識。
二、不掌握物聯(lián)網(wǎng)核心技術(shù)。京東商城作為物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的主要使用者，目前的自有技術(shù)主要在軟件層次的信息管理系統(tǒng)方面，在物聯(lián)網(wǎng)的硬件技術(shù)專利上缺乏，同時缺乏和相關(guān)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廠商的密切合作。這一缺陷對自身發(fā)展的影響主要表現(xiàn)在：一是無法在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)更高層次的物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，二是不利于向供應(yīng)鏈上下游推廣物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。
三、缺乏物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新。目前，物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用示范主要由政府資助，京東商城自身在商業(yè)模式上投入也少。京東商城已經(jīng)在供應(yīng)鏈的大部分環(huán)節(jié)應(yīng)用了物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，但主要表現(xiàn)在管理水平和盈利能力的提高，在商業(yè)模式上缺乏創(chuàng)新。缺乏創(chuàng)新的表現(xiàn)有面向消費者的物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用缺乏，和供應(yīng)商的合作模式上未能超越傳統(tǒng)環(huán)境下的模式水平。
四、未建立有效的安全及隱私保護體系。物聯(lián)網(wǎng)作為前沿技術(shù)，其安全和隱私問題主要涉及兩方面，一是企業(yè)機密，二是個人隱私。在商品RFID 標簽中，通常包含經(jīng)營者信息和用戶信息，若在信息傳遞中保護不當，會導致嚴重的安全威脅。目前，物聯(lián)網(wǎng)安全問題主要有：數(shù)據(jù)權(quán)限和挖掘技術(shù)、數(shù)據(jù)泄露、數(shù)據(jù)篡改等。在物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用中，京東商城需要全面考慮這些問題，從技術(shù)和制度上設(shè)計并建立良好的安全體系，而不是在問題發(fā)生后去解決這些問題。
破解對策
一、推動物聯(lián)網(wǎng)相關(guān)標準制定工作。京東商城作為物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的主要使用者，要結(jié)合應(yīng)用實踐，爭取在物聯(lián)網(wǎng)標準的制定過程中起到主導作用。首先京東商城要制定自主知識產(chǎn)權(quán)的RFID編碼標準，使其符合零售企業(yè)的應(yīng)用實際，努力使自身使用的編碼標準成為國家標準的一部分，以打破供應(yīng)鏈中企業(yè)之間的技術(shù)和制度隔閡。
二、加強物聯(lián)網(wǎng)相關(guān)技術(shù)研發(fā)工作。京東商城需要加強與物聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商的合作，借助外部力量，研發(fā)針對零售企業(yè)的物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用整體解決方案，提高自身物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用水平。同時加強具有自主知識產(chǎn)權(quán)的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)研發(fā)，例如面向消費級市場及企業(yè)級市場的物聯(lián)網(wǎng)軟硬件客戶端技術(shù)等，以向供應(yīng)鏈上下游企業(yè)推廣，打造零售行業(yè)的物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用生態(tài)，提高整個零售行業(yè)的競爭力。
三、推進物聯(lián)網(wǎng)新商業(yè)模式創(chuàng)新工作。京東商城作為最早使用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的企業(yè)，在商業(yè)模式上創(chuàng)新做了大量工作，已實現(xiàn)了物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)消費級的應(yīng)用。在現(xiàn)有實踐基礎(chǔ)上，京東商城應(yīng)該進一步推動物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)的規(guī)模化應(yīng)用，只有規(guī)模化的應(yīng)用才可以有效降低物聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用成本，探索出更新更好的商業(yè)模式。
四、強化物聯(lián)網(wǎng)各層次人才培訓工作。京東商城需要加強對內(nèi)部管理層人員物聯(lián)網(wǎng)意識的培訓，使他們認識到物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略不僅是關(guān)系國家未來發(fā)展的國家級戰(zhàn)略，同樣是決定企業(yè)未來是否可以生存發(fā)展的企業(yè)核心戰(zhàn)略，使全員積極推廣物聯(lián)網(wǎng)在企業(yè)中的應(yīng)用，有助于研發(fā)新技術(shù)和創(chuàng)新商業(yè)模式。另外需要加強對供應(yīng)鏈上下游合作伙伴的培訓，使其積極參與到物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)環(huán)境的建設(shè)中來。
一些朋友把“互聯(lián)網(wǎng)+”理解成就是互聯(lián)網(wǎng)加傳統(tǒng)行業(yè)，比如互聯(lián)網(wǎng)加汽車，互聯(lián)網(wǎng)加餐飲，互聯(lián)網(wǎng)加醫(yī)療，這就是“互聯(lián)網(wǎng)+”。我非常同意，“互聯(lián)網(wǎng)+”必須是要和傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合，而不是互聯(lián)網(wǎng)自己玩。
但是，如果理解“互聯(lián)網(wǎng)+”就是簡單的相加，任何一個傳統(tǒng)行業(yè)，做了一個網(wǎng)站，開通了微信功用，就叫“互聯(lián)網(wǎng)+”了，這樣的“互聯(lián)網(wǎng)+”是不會有未來的。
我相信真正意義上的“互聯(lián)網(wǎng)+”，是移動通信網(wǎng)絡(luò)+大數(shù)據(jù)收集、挖掘、分析、整合+智能感應(yīng)能力形成的新的業(yè)務(wù)體系和新的商業(yè)模式，而不是簡單地把一些互聯(lián)網(wǎng)的營銷、互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合。如果還停留在只是把傳統(tǒng)行業(yè)加上一點互聯(lián)網(wǎng)就叫“互聯(lián)網(wǎng)+”，技術(shù)和業(yè)務(wù)模式還是停留在過去，那么它不是引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，而是會被淘汰。
舉一個例子說說什么是簡單相加，什么是真正意義上的“互聯(lián)網(wǎng)+”。
讓傳統(tǒng)的商業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，把傳統(tǒng)的實體店搬到互聯(lián)網(wǎng)上，這件事情已經(jīng)做十幾年了，確實已經(jīng)取得巨大成功，全面沖擊了傳統(tǒng)的零售業(yè)。一些比較特殊的行業(yè)，正在遭受電子商務(wù)全面的打擊，比如曾經(jīng)很火的中關(guān)村開始全面退出電子產(chǎn)品的銷售，一些知名的電子商場關(guān)門。這就是互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)的結(jié)合。
但是這種電子商務(wù)是不是“互聯(lián)網(wǎng)+”呢？
我覺得不是。這還只是互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)簡單的結(jié)合，它的本質(zhì)是互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)物，而不是智能互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)物。它是零售面向電子時代的第一步。消費者要買一個東西，還是要去商店，只是從去一個實體店，變成了網(wǎng)店。生產(chǎn)流通的環(huán)節(jié)，生產(chǎn)―批發(fā)―零售的基本格局并未真正改變，流通的社會成本很高，并未發(fā)生質(zhì)的變化。
“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的移動電子商務(wù)會是什么情況？
是移動通信網(wǎng)絡(luò)、大數(shù)據(jù)和智能感應(yīng)能力加入進來，整個模式都可能面臨變化，效率會大大提升。
比如一個產(chǎn)品出廠之時，就被內(nèi)置了NFC的芯片，或者ID code碼，當有人看到別人在使用這個產(chǎn)品，或是在街上看到這個產(chǎn)品，想購買，只要拿手機靠近這個產(chǎn)品，就馬上讀出銷售地址，進行電子支付，完成購買行為。這種情況下，產(chǎn)品本身成為宣傳渠道，產(chǎn)品本身變成了銷售渠道。
用一件衣服舉例，它的出廠價是100元，通過第一次批發(fā)，達到160元，再次批發(fā)，達到240元，在商店零售，這件衣服很可能價格是360元。流通環(huán)節(jié)成為社會成本大大增加的一個重要原因。
如果用戶讀取商品本身的NFC標簽，或是ID CODE碼就可以購買，那就是原廠價格，用戶可能只需要150元就可以購買這件產(chǎn)品。這樣，生產(chǎn)商和用戶都是獲益者，而批發(fā)商和零售商慢慢被邊緣化。
這才是“互聯(lián)網(wǎng)+”。它是大數(shù)據(jù)和智能感應(yīng)能力加入后，對傳統(tǒng)行業(yè)的改造，同時也是對互聯(lián)網(wǎng)的改造。如果僅僅抱著互聯(lián)網(wǎng)三個字，永遠是：自由、開放、共享，卻不承認新的技術(shù)和新能力的作用，我相信一樣會慢慢被淘汰的。
主題：商業(yè)創(chuàng)新增強消費拉動力
積極探索新的消費載體拓展新的商業(yè)發(fā)展空間
日本零售業(yè)態(tài)競爭中的創(chuàng)新與探索
快樂營銷：點燃新的消費激情
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美麗的拉菲
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消費習慣改變供應(yīng)鏈運輸終端壓力增大
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2010年美國最有價值的零售品牌
2009年美國最大的77家商業(yè)服務(wù)業(yè)企業(yè)
2009年美國500強出爐沃樂瑪重奪冠
品牌折扣中心的復興
【關(guān)鍵詞】微型超市；社區(qū)商業(yè)；商業(yè)模式
所謂微型超市，是指依托社區(qū)，為滿足社區(qū)人口的日常生活消費的需求，打造以農(nóng)產(chǎn)、畜產(chǎn)、水產(chǎn)、熟食、主食、日配、糧油副食、休閑食品、酒水飲料、洗化、日雜等商品結(jié)構(gòu)為主并結(jié)合實際商圈配套其他商業(yè)業(yè)態(tài)而構(gòu)成的面積為200～500㎡的連鎖微型超市（簡稱微超）。
一、行業(yè)環(huán)境分析
（一）宏觀行業(yè)環(huán)境分析
據(jù)《中國連鎖零售企業(yè)經(jīng)營狀況分析報告2012-2013》，隨著中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整及增速放緩，連鎖零售行業(yè)也迎來了自身的變革時代。2012年中國連鎖百強銷售規(guī)模達到1.87萬億元，同比增長10.8%，增速為歷年最低。零售業(yè)人工、租金等各類成本高企，使行業(yè)利潤受到嚴重擠壓。同時電子商務(wù)正通過低廉的價格、便捷的支付、上門送貨等周到服務(wù)迅速搶占傳統(tǒng)零售市場份額。
報告顯示，2012年國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)零售交易規(guī)模達1.31萬億元，同比增長67.5%，占當年社會消費品零售總額的6.23%。截至2012年底，國內(nèi)B2C、C2C與其他零售電商模式企業(yè)數(shù)已達24875家，較2011年增加19.9%。網(wǎng)絡(luò)零售在一定程度上擠壓了實體零售企業(yè)的市場份額。以全國連鎖百強為例，2012年連鎖百強銷售額占社會消費品零售總額的9%，比前一年下降2.2個百分點，2003年以來首次出現(xiàn)比重下降的情況。
2012年20家主要便利店企業(yè)銷售增長達到28%，同店比增長高達17%，門店增長14%。
據(jù)以上行業(yè)信息分析，大賣場的競爭能力已經(jīng)減弱，因為高額的商業(yè)租金和銷售業(yè)績下滑，導致許多知名的大賣場卷入了關(guān)店潮。在今年10月沃爾瑪方面也向外界證實，由于公司策略調(diào)整，將在巴西和中國關(guān)閉約50家業(yè)績表現(xiàn)不佳的門店。家樂福、樂購、永輝等知名企業(yè)，近年來也關(guān)閉了多家業(yè)績不佳的門店。
為何近幾年來大賣場的生意不好做了呢？筆者認為有以下幾個原因：
1、租金成本上升原因。廉租期過后，租金大幅上升。像沃爾瑪、家樂福等大賣場店址許多選擇在商業(yè)中心或購物中心中，中心商業(yè)地產(chǎn)商為了吸引客流和招商，以極低的租金引進知名品牌的超市企業(yè)。而當廉租期滿之后，低租金成本的優(yōu)勢消失，所以大賣場不再具有價格競爭優(yōu)勢，因而選擇關(guān)店。
2、電商的擠壓。大賣場的商品結(jié)構(gòu)中有50%是非食品，而大賣場的毛利最高的也是非食品，說白了是靠非食品賺錢。可是由于電商的興起，非食品的銷售遭受巨大的擠壓，靠非食品賺錢已經(jīng)越來越困難。
3、交通的惡化。如今中國的一二線城市沒有幾個不是車多為患的。交通的時間成本比10年前增長了200%。如果駕車去坐落在商業(yè)中心的大賣場購物，10公里的路程往返加泊車就需要2個小時。而作為大賣場是滿足顧客一次性購足的需求，一般家庭是每周開車去大賣場購物一次。可是面對2個小時的道路交通成本，越來越多的家庭選擇了就近購物或網(wǎng)上購物，去大賣場購物頻次由一周一次，變成1個月一次。
與此相反，社區(qū)商業(yè)卻越來越受到客戶的喜愛。近年，社區(qū)的菜店、水果店、社區(qū)便利店、食雜店等卻發(fā)展紅火。因為顧客的購買習慣發(fā)生了很大的變化，對便利性要求越來越高，從重價格變成重品質(zhì)、重服務(wù)、重時間成本，簡而言之，顧客更在乎讓渡價值。所以，步行10分鐘就可以買到日常生活消費品的社區(qū)商業(yè)是顧客的最佳選擇。
（二）微觀市場環(huán)境分析
就大連的超市環(huán)境而言，超市行業(yè)的業(yè)態(tài)包括：大賣場如沃爾瑪、家樂福、新瑪特、永輝等；標超業(yè)態(tài)如大商優(yōu)生活、萬客隆；便利店如快客、太陽系等；社區(qū)菜市場如藝峰等；食雜店。
1）沃爾瑪?shù)暧校?數(shù)碼廣場店、2奧利匹克店、3華南廣場店、4福佳新天地店、5周水前店、6香爐礁山姆店；
2）家樂福店有：1黃河路店、2北京街店、3三八廣場店；
3）大商新瑪特：1中南路店、2馬蘭廣場店、3黑石礁店、4錦繡店、5新華綠洲店、6青泥店、7旅順店、8開發(fā)區(qū)店、9金州店；
4）大商優(yōu)生活只有1家店，位于綠波；
5）萬客隆超市有13家店；
6）“藝峰生鮮超市”有108家店；
7）樂哈哈超市大約有100家店；
8）快客有300多家店；
9）太陽系有120家店。
以上大賣場多分布在繁華商業(yè)區(qū)，而標超只有十幾家店，分布在社區(qū)的大部分是社區(qū)菜市場（所謂生鮮超市）和便利店、食雜店。
而大連所謂的生鮮超市，如藝峰生鮮連鎖超市，其實就是菜市場+食雜店，其盈利模式是蔬菜全部自營，部分水果自營，糧油、水產(chǎn)、主食、熟食、包裝商品、日配等商品全部是以出租的形式招商租賃。盈利模式是依賴便宜的蔬菜價格招徠顧客和租客，靠賺取政府的補貼（每個店約20～40萬）、和招租租金來獲取利潤。賣場租賃經(jīng)營是粗放式的，沒有統(tǒng)一收款、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一管理，因而可以歸納成社區(qū)菜市場。
樂哈哈超市一般面積在100～200㎡，是屬于連而不鎖的夫妻店，雖然有統(tǒng)一的品牌，然而商品的配送和經(jīng)營管理也是粗放式的，實際上每個店都是一個獨立的夫妻店。商品結(jié)構(gòu)也都是貨架商品（包裝商品）。
快客和太陽系是典型的便利店，面積大多在100㎡以內(nèi)，只銷售便利商品。
二、微型超市的市場定位
所謂微超——是介于便利店與標超之間的零售業(yè)態(tài)，將傳統(tǒng)的標超進行濃縮，依托社區(qū)，滿足社區(qū)人口日常消費品的需求。具體解釋為：
在200～500㎡的社區(qū)商鋪中，以生鮮商品（農(nóng)產(chǎn)、水產(chǎn)、畜產(chǎn)）、日配品、即食商品（熟食、涼拌菜、主食、配餐）、糧油副食、休閑食品、煙酒飲料、和日雜家百等商品結(jié)構(gòu)組成的，滿足社區(qū)人口一日三餐、以及日常生活用品消費的便利性需求的社區(qū)零售商業(yè)。
微超的面積選擇200～400㎡的原因：
1、在標超的所有商品中AA類商品大約占20%，而標超的面積在1000～3000㎡，單品數(shù)在8000～15000SKU，因而只需要2000～3000個單品的微超，需要的面積為200～400㎡。
2、微超的服務(wù)半徑大約為500米，而在這個半徑區(qū)域內(nèi)的社區(qū)人口數(shù)量大約在3000戶左右，每天對日常消費品的購買力大約在1萬元～2萬元，因而這個面積可以滿足經(jīng)營平效。
3、社區(qū)的商鋪大多面積較小，有些商鋪是居民住宅改造而成，而且大連的很多社區(qū)公建都是2層結(jié)構(gòu)，每層面積大多在100～200㎡，太大的面積也很難找得到。
三、微型超市的競爭優(yōu)勢
1、因為微超位于社區(qū)，地理位置貼近顧客，服務(wù)于500M核心商圈，與標超、大賣場相比，具有地理位置上的便利的資源優(yōu)勢。
2、社區(qū)的商業(yè)設(shè)施大部分比商業(yè)街的公建租金便宜，一般是商業(yè)街的50%甚至更低，因而具有固定成本領(lǐng)先優(yōu)勢。
3、也正因為微超貼近社區(qū)，因而在顧客信息獲取以及商品促銷信息方面也比大賣場和標超更加快捷、更加有效。
4、微超所涵蓋的商品品類與標超相同，因而從商品結(jié)構(gòu)上比便利店具有優(yōu)勢。
5、微超采取集約式經(jīng)營方式，所有品類均統(tǒng)一收款、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一管理，因而比社區(qū)菜市場具有管理成本優(yōu)勢和經(jīng)營質(zhì)量優(yōu)勢。
6、微超的商品結(jié)構(gòu)與標超類同，但是單品數(shù)卻只有標超的20%，雖然不如標超的商品豐富，但是因為經(jīng)營的單品都是標超中最暢銷的商品，因而從平效上看卻應(yīng)該比標超還要高出一些。
7、微超采取連鎖經(jīng)營方式，比較社區(qū)菜市場、食雜店，擁有規(guī)模優(yōu)勢和成本領(lǐng)先優(yōu)勢。
8、建立配送中心和中央廚房可以提升微超的運營效率和降低采購成本。
四、微超的商業(yè)模式
1、坐銷：即實體店鋪銷售，開門納客，通過良好的購物環(huán)境和齊全的品類，等候客戶的光臨。
2、行銷：即店外促銷+采購+批發(fā)。利用貼近社區(qū)的地理位置，將促銷活動頻繁地向店外的社區(qū)客戶宣傳；可以根據(jù)客戶的需求，采購本店沒有的商品；總部的商品以及自有品牌的商品可以向其他超市或零售網(wǎng)點、餐飲業(yè)、機關(guān)食堂等批發(fā)銷售。
3、電銷：即電子網(wǎng)絡(luò)營銷。以小店鋪大倉庫的模式，通過電子網(wǎng)絡(luò)傳媒，開辟線上銷售和線上促銷宣傳。將A類商品置于實體店內(nèi)經(jīng)營，客戶下單可以在10分鐘內(nèi)直接配送到戶；而B類、C類商品則存放在配送中心，客戶下單后，隨著配送車輛當日即可送達。所以電銷的終端配送費用也很低廉，而且顧客還可以從線上買到生鮮和熟制品。
4、連鎖經(jīng)營：即統(tǒng)采統(tǒng)購、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理、標準化、快速復制，以達到規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。
5、物流及供應(yīng)鏈體系：包括常溫物流中心（DC）、生鮮物流中心（PC）、中央廚房（CK），以及供應(yīng)鏈管理ERP系統(tǒng)。
坐銷、行銷以及電銷是具體的盈利模式，連鎖經(jīng)營是大的商業(yè)模式框架，而物流及供應(yīng)鏈體系是盈利模式的支撐。在供應(yīng)鏈體系中，還應(yīng)包括蔬菜種植基地的建設(shè)。
