發布時間：2022-04-11 02:50:17
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇零售管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
內容摘要：本文在分析供應商管理庫存（VMI）模式下網上零售商特征的基礎上，綜合考慮供應鏈合作風險及消費者感知等因素，構建了網上零售商選擇指標體系，為供應商如何選擇戰略合作伙伴提供了一套可依的標準。
關鍵詞：VMI網上零售商選擇指標體系網絡購物
供應商管理庫存(vendormanagedinventory，VMI)是指供應商等上游企業基于其下游客戶的生產經營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制。供應商管理庫存是為了適應供應鏈一體化而出現的一種全新的庫存管理模式。
供應商該以何標準來選擇網上零售商，目前國內外還缺乏此類研究成果，結合我國網上零售商的特點以及VMI模式實施現狀的研究成果則更少，理論上的缺乏使得實踐難以有效執行。基于此，本文構建了網上零售商選擇指標體系，旨在解決理論缺乏與實踐亟需的矛盾，為供應商選擇網上零售商提供可參考的依據。
網上零售商選擇指標體系構建原則
全面性原則。網上零售商的選擇是一項系統工程，供應商評價指標體系應能全面、準確地反映供應商各方面的情況，并且能將每個評價指標與指標體系的總目標有機地聯系起來，組成一個層次分明的整體，以便反映評價對象的優劣。
代表性原則。由于供應商對網上零售商的選擇評價是對各種因素綜合進行的結果，涉及多方面的問題，若把這些問題都羅列進指標體系，既不可能，也沒必要。在充分反映網上零售商信息的前提下。所選指標應具有代表性，盡量避免各指標內涵重疊。
定性與定量結合原則，定性指標受主觀因素的影響較大，易產生理解偏差；定量指標對很多模糊指標不能很好地進行描述，兩者優勢互補，選擇指標體系應采用定性與定量指標相結合的原則。
VMI模式下網上零售商特征分析及選擇指標體系構建
本文選取我國網絡購物買家在購物網站購買商品種類，以及我國網絡購物賣家出售商品種類最多的前十三類商品作為調查對象開展在線調查。根據調查結果，分析了VMI模式下我國網上零售商的基本特點，并據此構建了VMI模式下網上零售商的選擇指標體系，簡介如下：
（一）市場能力
描述網上零售商開發市場的能力，間接體現了該網上零售商的業務能力及競爭實力，可通過市場控制能力和市場擴張能力來衡量。
（二）服務質量
網上零售商是接觸消費者的終端，VMI模式下，網上零售商服務質量直接影響供應商產品在消費者心中的形象。服務質量主要反映在商業信譽是否好，服務是否及時等方面，這些都會影響產品的銷售情況。商業信譽依附于商品交換過程中，是網上零售商和消費者之間發生的一種商業關系，在VMI模式下，網上零售商的商業信譽很大程度上反映了消費者對網上零售商的信賴程度。良好的商家形象為網上零售商鍛造品牌效應提供了強有力的支持，主要體現為顧客重復購買行為以及消費者對網上零售商服務的接受程度。網上零售商不再管理庫存，衡量網上零售商的服務響應有別于傳統零售商的數量響應和交貨時間柔性，主要體現在平均訂單等待時間和新產品信息更新速度等方面。
（三）經營環境
經營環境主要指網上零售商經營的電子商務平臺的質量，經營環境的好壞主要反映在系統可靠性、操作便捷性、溝通便捷性等方面，這些因素能顯著影響消費者對網上商店的系統質量評價，進而影響網上零售商的銷售業績。作為電子商務正常運作的技術支撐，交易平臺的系統可靠性主要包括支付技術的安全性，比如消費者在交易過程中都比較關心自己銀行賬戶的安全問題，以及信息的保密程度，一旦發現隱私保密度不高則會撤離該電子商務網站。可靠性還涉及交易信息的正確性，包括商品的數量、質量等，具體可用支付安全度、隱私保密度、平均技術錯誤率等衡量。另外，能留住消費者的網上零售商，其運行平臺必須操作便捷。度量操作便捷性的具體指標有：個性化欄目設置、方便有效的超鏈接、支付系統的易操作性等。網絡購物在我國還處于初級階段，很多消費者對網絡購物流程不了解，購物網站是否提供可視化的購物指南會影響該網站對消費者的吸引力。溝通是達成交易的必要環節，消費者在購物時是否能很方便地詢問產品的相關信息或即時討價還價等都將影響消費者購買決策。消費者的這些溝通需求是否能滿足采用溝通的便捷性來衡量。（四）內部特征
描述網上零售商的自身條件，其經營特征將影響供應商產品的銷售情況；合作特征關系到VMI是否能夠實施，反映了供應商實施VMI模式風險的大小；技術特征反映了網上零售商的經營效率；財務特征反映了合作風險大小以及發展潛力。網上零售商的經營在互聯網上進行，其員工的技術特征不僅能反映其店面的經營效率，更重要的是這是衡量其未來發展潛力和創新能力的一個重要方面。由于在VMI模式下，網上零售商不需要持有商品庫存和負責商品的配送，只需銷售商品和傳遞信息，因此對于網上零售商來說，應該重點考察其運營效率、償債能力和發展能力，主要考核指標（見表1）。
結論
本文在借鑒前人研究的基礎上，結合實際調查，分析了VMI模式下網上零售商的特征，并據此提煉出一套有效可行的網上零售商選擇指標體系。關于該選擇指標體系需作兩點說明：
第一，與VMI模式下傳統零售商選擇指標體系可通用的指標有：市場能力及其二級指標、服務質量及其二級指標、內部特征及其二級指標；需作修改指標有：刪除服務質量指標下的三級指標——退換貨費用分配方式、內部特征指標下的財務特征視具體情況應增加相關指標；VMI模式下網上零售商選擇指標體系特有的指標有：經營環境下的二、三級指標，傳統零售商是實體店形式，衡量其經營環境的指標與網上零售商完全不同。
第二，與非VMI模式下網上零售商選擇指標體系不同之處。本指標體系的全部指標都可應用于非VMI模式下網上零售商的選擇，不同之處在于各指標所占權重不同。但是，目前市場為買方市場，在非VMI模式下，網上零售商在零供關系中處于優勢地位，因而往往都是網上零售商選擇供應商，這種情況下有價值的研究則為供應商選擇指標體系的構建。
綜上所述，VMI模式下網上零售商選擇指標體系的提出豐富了網上零售商選擇方面的研究成果，同時為供應商企業在實施VMI時如何選擇合適的網上零售商提供了理論指導。VMI的應用在我國網絡購物中仍處于初級階段，隨著其應用的深入，文中提出的選擇指標體系需進一步修改和完善。
據《商業周刊》的最新報道，隨著競爭的加劇、收入以及新增網絡購物用戶的增幅減緩，促使華爾街的分析家對網絡零售商的前景不再看好。
對于大多數網絡零售商來說，亞馬遜于10月21日的第三季度財務報告不乏亮點：贏利翻了三倍多，達到了5400萬美元，收入達到了14.6億美元，比去年同期的11.3億美元增長了29個百分點。而且據亞馬遜官員的預測，今年圣誕節期間公司的收入和贏利有望再創新高－第四財季的銷售額有望比去年同期增長31個百分點。
同時我們也看到前段時間網絡零售商巨頭們已經開始世界各地"跑馬圈地"，國內著名網絡零售商卓越已經被亞馬遜收編，成為亞馬遜家族成員之一，而現在華爾街的分析家開始對網絡零售商們大肆潑冷水，這其中由來如何？我們想知道到底是華爾街的分析家故意"責難"網絡零售商？還是網絡零售商自身潛伏著不可回避的困境呢？難道網絡零售這么快就會進入衰退期嗎？
危機潛伏制約網絡零售業？
如果單看亞馬遜的財務報告來說，我們發現華爾街的分析家們簡直是"腦袋進水"，面對源源不斷的贏利，洪水滔滔的收入，正值"青春年少"的網絡零售商怎么會"日落西山"呢？
華爾街對這些財務報表中的數字并不滿意，他們認為亞馬遜依然是一個新興公司，應該有更高的增長率。作為1440億美元規模網絡零售業的領頭羊，亞馬遜的表現令華爾街的分析家失望了。為此在一天內亞馬遜的股價"應聲而跌"，下滑了12個百分點，為34.60美元，創下了52個星期以來的最低價。
但是，當我們拋開簡單的公司財務報表，而將其放諸網絡零售產業以及相關臨近產業進行比較分析的話，我們發現，華爾街的分析家們還真不是吃干飯的。
增長率的減緩，畢竟與其所具有的新興產業身份是不相宜的，如果我們撥去表面浮華的面罩，會發現網絡零售背后躲藏著諸多制約甚至會阻礙網絡零售商發展因素，使得網絡零售產業危機重重。
危機重重之第一重危機，應首推網絡零售日益激烈的競爭。
如今，越來越多的IT公司以各種身份介入網絡零售，這種日益龐大的從業群體，使的網絡零售的利潤薄之又薄。
我們知道，網絡零售業相比傳統零售業最大的優勢，在于其價格以及購買便利上，當越來越多的IT從業者擠入這個隊伍，就等于給用戶更多的選擇，因而用戶心中的比價心理自然有了"發泄"的余地，為了購買到稱心的物品，越來越多的網上購物者會對各家網絡零售的相關商品進行價格比較，以及服務比較上。用戶的低價追求，使得網絡零售商披著高新技術的外衣也必須采取最原始的價格戰來招徠和挽留用戶。
曾經的卓越網和當當網就在"價格爭奪戰"中屢屢產生摩擦和沖突，當當網甚至推出"智能比價系統"，以實現同種商品價格始終處于比對方低一元的定價優勢上，經過當當的大肆宣傳和炒作，其實實在在影響了用戶的購物心理和購物習慣。
而這種價格上的"血拼肉搏"，已經讓網絡零售商在贏利的道路上"如履薄冰"，其利潤之薄可謂"吹彈可破"。
危機重重之第二重危機，則來自于比較購物網站的興起。
比較購物網站主要為網絡用戶提供了免費的網絡購物比較服務，通過這項服務用戶可以比較多家網絡商店的產品以及價格等信息。
由于越來越多的網絡零售商如雨后春筍般紛紛"落網生根"，網絡上的比價購物和現實中走店串戶般的比價購物已經相差無幾，用戶為了買到更便宜的商品，需要對所購買商品在各大網絡零售商網站上進行比較，這足以會打消用戶的購買積極性。
比較購物網站也就這樣應運而生，它正是為了減輕在網上商品比價過程中的煩瑣程序，以及減輕用戶的購物負擔而出現，從一誕生，其就受到了用戶和網絡零售商的"追捧"。網絡零售商可以通過這個平臺告之用戶自己商品的價格優勢，以達到打倒、打垮競爭對手的目的，這也正是為什么以及NexTag等比較購物網站都還是亞馬遜的合作伙伴。
目前，比較購物網站和網絡零售商間還算處于雙贏的狀態，我們知道，的營收主要來自于網絡商店支付的介紹費用以及其它通過獲得顧客的商品供應商支付的費用。
美國時間10月25日，通過首次公開招股便獲得了1.237億美元的收益，超過了此前的預期。
我們看到，比較購物已經從網絡零售商的背影中獨自走出，其已經借助自己處于用戶和網絡零售商之間的"和事佬"身份，運用"煽風點火"的手法，著實在兩者間謀的不少利益。這間接上都可能會給網絡零售帶來壓力，以及加劇網絡零售商間的"價格血拼"。
這是很明顯的，因為比較購物網站的存在恰恰會加劇網絡零售商之間的"價格戰"，它們的出現并逐漸壯大，對于網絡零售的價格戰猶如"火上澆油"，讓火焰蹦的更高。如果網絡零售商玩不轉"太極"手法，稍有不甚，其就可能會被自己所縱之火，燒及自身。
危機重重之第三重危機，則是用戶難以琢磨的消費心理。
我們無法得知如今參與網上購物用戶的平均購買次數有多少，購買商品的種類又如何。我們也無法統計那些注冊了的用戶有多少實施了網上購物行為。
但毋庸置疑的是，其中眾多參與網絡購買的，存在大量的為嘗試新鮮而進行網絡購買的用戶，也就是說，現在或經過很短時間就能根本上轉變用戶的購買心理，還真為時尚早。
顯然，我們的親身體驗并以及親眼所見，五一、十一黃金周，北京西單的人流逐年看漲，而那些傳統商家又利用打折對用戶"威逼利誘"，著實拿走用戶口袋中不少的錢，而這種誘惑還是跨地區，伴隨旅游高峰的不斷高漲，每個旅游的人都會象征性的買點東西作為旅游紀念。
如果說，用戶選擇網絡購物是因為其便利、省事的話，那么，用戶尤其是女性用戶身上所潛在的"試而不買"心理，網絡零售是無法滿足，而這種"試而不買"的結果是絕對會買的，所以，傳統零售對用戶消費心理的培養，也讓網絡零售的發展惑影重重。
另外，我們根據自己的購買經驗以及購買心理來看，網絡零售主要集中在書籍以及VCD等小件商品，大件商品的購買大多數用戶還是習慣去傳統零售店去購買。小件商品的低利潤率，再加上價格戰陰影，這都讓網絡零售商頭痛難忍。
危機重重之第四重危機，則是跨國的網絡零售商自身的全球收購行為。
恰恰是為了將自己的競爭對手消滅在搖籃中，甚至讓成為自己的贏利的工具，網絡零售商不得不展開跨地區、跨國界的收購并購行動。亞馬遜在中國對卓越的收購，則是最典型的。此番收購對于其抓住并占領中國網絡零售市場的意義是重大的，也給當當等其他中國網絡零售商帶來無比大的壓力。
但是，網絡零售的并購行為，也給自己的發展留下了一個隱藏的危機，因為并購的直接結果是首先需要"資金大吐血"，這種先付出后收獲的行為，也會增加自己實現贏利的成本，并購后企業間的相互融合過程也是令人頭疼的問題，企業文化以及各國國情的差別，都可能會成為網絡零售發展道路中的"絆腳石"，自然也會讓網絡零售商的贏利速度減下來。
顯然，IT行業的瞬息萬變本色，加上網絡零售業潛伏的四重危機，讓網絡零售商的發展前景，正如華爾街的分析家表示的，灰幕蒙蒙，前途難測。
內容摘要:當前,我國零售業競爭激烈,中外零售企業已開始全面對決,國外零售企業不僅具有先進的硬件設施和卓越的組織管理能力,在競爭中優勢明顯。本文主要研究了國外零售企業組織管理的發展趨勢,及其給我國零售企業組織管理的啟示。
關鍵詞:國外零售企業組織管理
國外零售企業組織的管理
現在,國外許多大型零售企業的組織管理正積極向扁平化方向發展。為了應對激烈的競爭和更好地適應消費者的需求,世界零售巨頭沃爾瑪和家樂福紛紛減少企業的管理層次,向下分權。在沃爾瑪的組織結構里,上層的CEO下面只設四個事業部:購物廣場、山姆會員店、國際業務、配送業務,下層就是龐大的分店。眾所周知,家樂福的各個分店具有較大的自主權,管理更趨扁平化。
組織扁平化
傳統的零售企業組織結構為“金字塔型”層級結構。在這種結構中,上下級間層級分明,每個人都有明確的權利和責任,中間為一個龐大的管理層。該結構在穩定的環境下,是一種比較高效的組織結構,適合企業的發展。但當前,企業面臨的環境變化迅速,就像英特爾前總裁葛洛夫所說的那樣:現代社會唯一不變的是變化。特別是在零售業,市場環境變化迅速,消費者需求日益多樣化和個性化。金字塔型的組織結構已明顯不利于零售企業的發展。同時,信息技術在零售業的廣泛應用使扁平化結構和管理成為可能。
管理分權化
當前,管理分權化已成為國外零售企業組織管理的共識。它和扁平化趨勢產生的背景一樣,都是由消費者需求的多樣性及技術在零售業的應用所推動的。分權化是指上層管理者把一些管理權和決策權與下級共享。這樣做的好處是顯而易見的,可以在較大程度上,鼓勵下級并使其努力工作,從而更好滿足消費者的需求,提高工作效率。
在沃爾瑪,不僅給商店經理分派任務,而且允許其享有決策資格。他們有權根據銷售情況并決定商品的促銷策略。JC彭尼是美國著名的百貨公司,歷來都重視管理的分權。每個季節,采購員在達拉斯總部選擇商品,并且把他們通過閉路電視展現給所有的彭尼店經理。在此過程中,每個經理都具有一定的建議權。
零售巨頭家樂福在管理分權方面做的更遠,它實行以門店為中心的管理體系。家樂福的門店和店長可以根據實際情況,具有獨立的行事權,包括商品組合結構的建議權和決定權、商品的價格變動權、人事管理權、商品的促銷權等。家樂福以門店為中心的管理體系是其海外經營成功的關鍵因素之一。
重視員工培訓
國外的零售企業一般都很重視員工的培訓。早在1975年,沃爾瑪就成立了培訓部門,培訓對象面向全體員工,包括底層的營業員。沃爾瑪為員工安排的培訓有:入職培訓、技術培訓、工作崗位培訓、海外培訓等。現在沃爾瑪在其總部本頓維爾已建立了一個非常現代化的培訓中心——沃爾頓零售學院。法國家樂福也非常重視員工的培訓,在每個區域總部幾乎都建立有培訓中心。它可以在六個月內,從培訓新員工開始,邊工作邊教學,培訓出能獨立帶班的組長。美國著名建材零售商HomeDepot非常重視員工的培訓,把其作為企業發展的關鍵。
瑪莎(Mark&Spencer)百貨公司是英國零售業中規模最大而且盈利能力最高的公司。非常重視員工的培訓,瑪莎百貨不僅在公司內部培訓員工,同時還把員工送到相應的供應商那邊學習。
注重企業文化建設
企業文化是指企業在長期的經營活動中并為各級員工普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。正確、合適的企業文化能大大提高員工的歸屬感和忠誠度,增強企業的向心力和凝聚力,促進企業的發展。國外的大型零售企業普遍重視企業文化的建設。他們不僅制定了切合企業自身的企業文化,而且通過各種途徑加以強化,使之深入人心。
廣泛運用信息技術
現代信息技術和計算機技術在西方零售企業組織管理中得到了廣泛的應用。在美國、歐洲、日本,許多零售企業采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系統來提高企業的管理水平和效率。沃爾瑪擁有世界上最大的私人衛星通訊網絡,早在1988年,管理者們就可在2小時內把全球4500家分店盤點一次。同時通過公司的閉路電視,總部能向各分店展示各種新產品的信息,以便合適地采購。信息技術及計算機技術在零售企業的大量運用極大地提高國外零售企業的管理效率和水平,成為國外零售企業獲得競爭優勢的關鍵之一。
廣泛采用連鎖經營
自1895年,世界上第一家連鎖店誕生以來,連鎖經營就以獨特的魅力風靡世界,目前已成為國外零售企業發展的主要組織形式。連鎖經營以產權或契約為紐帶,將獨立的店鋪組織起來形成整體,從而使企業經營實現規模化和集約化。國外零售企業在國內外的擴張,絕大部分采用連鎖經營的組織形式,以發揮規模效應。如美國沃爾瑪、德國麥德龍、英國特易購、法國家樂福、日本伊藤洋華堂等企業都是采用連鎖經營模式。
據有關資料稱,在歐洲,連鎖業實現的銷售額已占到社會商品銷售額的50%至60%。在美國,事實上連鎖店已經控制了美國的零售業,連鎖經營的銷售額已占社會零售額的60%以上。日本連鎖商店的銷售額已占零售總額的30%。
重視供應鏈的管理
近幾年來,消費者需求日益多樣化、價格競爭激烈,企業之間的競爭已不是單個企業之間的競爭,而是整個供應鏈之間的競爭,要求企業在整個供應鏈上來提高效率、降低成本,重視供應鏈管理(SupplyChainManagement)。所謂供應鏈管理是指將生產、流通和顧客消費與服務等過程作為一個整體來計劃、控制、協調,實現整個供應鏈的系統優化,從而使企業利益最大化。零售企業通過供應鏈管理,可以為顧客提供物美價廉的商品和服務,更好地滿足顧客的需求,增強企業的競爭能力,同時也能使零售商與供應商的關系變得融洽。
在國外零售業中,沃爾瑪與寶潔公司的合作可以說是零售企業供應鏈管理的典范。他們通過EDI和衛星通訊網絡共享信息。寶潔公司告訴沃爾瑪各種產品的成本,并保證其有穩定且價低的貨源;沃爾瑪也把各分店的銷售和存貨信息傳向寶潔。這種關系使雙方都獲得了"雙贏"。雖然家樂福對供應商施加許多苛刻的條件,但也很重視與供應商的伙伴關系。上世紀70年代,曾有28家法國企業與家樂福建立了長期穩定的關系,其中的23家現在已成長為大企業。現任家樂福CEO官迪朗說家樂福的秘訣是:與供貨企業建立長期穩定的合作關系,使雙方平等互惠、雙贏共榮。瑪莎百貨也同樣重視供商關系,其中有一部分供應商,從瑪莎成立之初就一直與其合作到現在。
對我國零售企業管理的啟示
努力提高組織管理的信息化水平
借鑒國外組織管理經驗,我國零售企業的組織管理應大量應用現代信息技術和計算機技術,適時引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系統。它可以極大地提高企業的管理效率,降低企業的管理成本和交易費用,增強零售企業的競爭力。這既是零售企業獲得競爭優勢的手段,也是流通產業現代化的必然之路。我國的零售企業應大力促進商業活動的信息化、智能化、網絡化等,以求得自身的發展。另外,我國零售企業也要切實提高處理信息的能力。現在市面上的許多數據庫軟件如Oracle、Sybase等,都具有良好的數據處理和挖掘創新能力,企業可以根據自己的實際情況和需要購買。
在組織管理中適當分權
當前零售企業面臨的市場環境變化迅速,即使在計算機的幫助下,企業管理人員也不能掌握一切信息,同時管理人員的能力也有限,因此企業應適當分權。零售企業可以把財務、采購、配送等集中起來,把促銷計劃、部分人事權下放給分店和相應人員,同時讓分店有一定的采購建議權,就像沃爾瑪和彭尼百貨一樣。另外,要采取各種方法切實改變管理人員的官僚作風,把員工當作合作伙伴,使每個員工心甘情愿地為企業的發展而奮斗。
切實加強零售企業文化建設
我國零售企業可以從企業精神、企業行為文化、企業物質文化三個方面來加強企業文化建設。首先要結合自身的情況進行企業價值觀和企業精神的提煉和設計。然后進行企業行為文化的設計,包括制定行為規范、完善規章制度等。最后是企業物質文化的建設和實施,包括建立企業文化的傳播部門、實施企業VI視覺形象工程。這里我要強調的是:在零售企業文化建設中,最為重要的一條是管理人員模范帶頭作用,不然企業文化的建設必定會失敗。積極的企業文化強調以人為本,員工在企業中受到重視,參與愿望能夠得到充分滿足,因而他們能最大限度地發揮積極性和創造性,同時也內在地增強了零售企業的競爭力。這些在國外大型零售企業中都得到了充分的驗證。
重視員工的培訓
人是企業管理和經營的載體,企業競爭歸根結底是人才的競爭。我國零售業要提高競爭力關鍵在于建立一個高素質的員工隊伍,并注重對員工的培訓和再提高。零售企業要舍得在員工培訓上的投入,積極建立全面的員工培訓制度。培訓不僅面向管理人員,也要面向零售企業的基層人員。另外,也要從觀念上著手,改變零售人員不需要太多培訓的偏見。
大力發展連鎖經營
我國零售企業應大力采用連鎖經營的發展模式,提高規模,增強實力。可通過兼并、收購股權、特許加盟等方式來擴大分店規模。在分店管理中,應注重整合效應,真正做到連鎖,發揮規模經濟效益,切實發揮連鎖總部的采購、管理、配送、營銷等功能。配送中心的建設一定要跟得上,因為它是連鎖企業的擴大經營規模的關鍵。此外,政府部門也應在稅收、金融、法律、行政等方面支持我國零售企業的連鎖發展,提高我國連鎖企業的集中度。
構筑良好的零供關系
零售企業應徹底拋棄以前那種與供應商互相制約、爭奪利益的狹隘思想,應面向消費者,從整體利益考慮,注重供應鏈的管理。信息共享是SCM的關鍵,信息技術的投入也是不可缺少的。我國零售企業應根據自己的實際情況,從管理、采購、配送、信息共享等方面出發,積極實行供應鏈管理。
在傳統的零售商—供應商關系中,零售商對供應商的商品需求變動遠大于零售商所面對的需求變動,產生所謂的牛鞭效應(牛鞭效應是指從零售商上溯到生產廠,庫存量大幅上漲,正像揮動的牛鞭,從手柄到鞭梢波動的幅度越來越大)。最后造成供應商存貨過多,面對消費者的反應變慢,同時也導致了零售商的銷售下滑。通過實行供應鏈管理和構筑供商的戰略合作伙伴關系,零售商和供應商可以共享信息,降低外部市場交易成本和管理成本,生產和銷售適合消費者的商品。另外零售商可考慮與重要的供應商交叉持股,從而使雙方更緊密的結合在一起。這種新型的零供關系,可以為雙方帶來巨大的利益,達到供商雙贏的狀態。
內容摘要：在21世紀，應用物流管理提高企業的競爭力已被國際企業普遍重視。而我國引入物流管理這一概念的時間較短，與國外企業相比，國內零售企業對其應用比較有限，并且存在運作效率低、統一配送率低、物流成本高、信息共享低以及信息化水平低等問題。究其原因，是因為零售企業尚未形成規模效應、物流管理觀念落后、與供應商合作不暢以及信息技術落后。為有效實施物流管理，國內零售企業可以從物流配送模式的選擇、加強與供應商的合作、提升企業的信息化水平等方面尋求對策。
關鍵詞：零售企業物流管理配送信息技術戰略合作
我國零售企業物流管理存在的問題
2004年12月底，我國商業和物流業向外資完全開放。物流管理作為我國零售企業和國外同行業競爭的利器，已經得到國內大多數零售企業的重視。但目前國內零售企業已在運作的物流體系普遍缺乏有效的經營管理，出現了以下帶有共性的問題：
物流的整體運作效率低
物流效率低在零售企業的突出表現是缺貨率高。根據羅蘭?貝格與中國連鎖經營協會在2003年9月對國內連鎖零售3個城市5家連鎖零售企業的12家大賣場進行調查，結果顯示：中國的終端缺貨率在10％左右，遠遠高于國際7％左右的水平。對零售企業來說，商品缺貨狀況將引發消費者的各種反應，最終導致企業的銷售損失，據粗略的測算，我國連鎖超市每年因商品缺貨造成的損失高達830億元人民幣。有關機構研究表明：在美國，連鎖零售企業如果購買商品缺貨，60.5％的消費者會購買同一類替代品，21.6％的顧客不再購買，14.8％的顧客會到另一家店購買時再實施消費行為，顧客的轉店率是17.9％；而在我國，當出現商品缺貨時，48％的人會購買同一品種的替代品，15％的消費者不再購買，31％的顧客會選擇到另一家店購買該商品，顧客的轉店率是37％。這意味著中國的超市將因缺貨而比美國的超市損失更多的顧客。
統一配送率不高
目前我國零售業的統一配送率不高，因此不少零售業的倉庫和車輛沒有得到有效的利用，車輛空載率普遍較高，商品的在庫周轉期一般都在15～30天。而且，我國零售企業的配送規模普遍較小，已經建成并投入運營的絕大多數配送中心也未達到經濟配送的規模，其中約60％的人員和設施處于閑置狀態。據有關機構對內地16家比較成功的連鎖企業的調查表明：沒有一個企業的配送中心對各分店經營的所有商品實行100％的統一配送，最好的達到80％～90％，如北京的華潤；少數企業的統一配送率在50％左右，大多數在60％～70％之間，如北京的好鄰居（60％左右），西客隆（70％左右）。當然，統一配送率低也有其他原因，如對于鮮活易腐商品、冷凍商品，分店不愿意統一配送，多采用生產者直接送貨上門的辦法，因此，雖然在國外連鎖店的統一配送率也難以達到100％，但統一配送率低肯定將影響配送中心優勢的發揮。
物流成本長期居高不下
在零售企業中，物流費用占據了整個流通費用的很大比重。歐、美、日等發達國家連鎖超市公司的物流成本通常占銷售額的4％～6％；冷鏈配送（包括冷凍、冷藏）的物流成本是常溫配送的2.5倍。而在我國，由于超市連鎖水平較低，很多超市各有各的供應商和物流渠道，這種各自為陣的渠道策略造成了物流活動分散，采購批量小，庫存積壓與斷貨現象并存，使物流成本長期居高不下。據統計，我國零售企業的平均物流成本一般占到銷售額的10％甚至更高，一些企業甚至占到企業經營總成本的20％以上，而因物流環節與企業內部其他環節不協調使得運作效率降低所造成的損失更是無法計算。
信息共享程度低
零售企業與供應商以及零售企業內各部門的信息共享非常重要，但我國現存的狀況卻令人擔憂。許多零售企業把已經掌握的信息作為私有財產，不與供應商共享，使得供應商無法獲得零售企業的庫存和銷售信息，結果商品成本提高，零售企業的商品競爭力也就降低了。在企業內部，單就運營和采購來看，兩者的必要信息不能充分共享，溝通不暢同樣導致了缺貨的嚴重。在商品管理方面，總店采購部門沒有很好地把握不同門店的需求差異，使得有些銷路不佳的商品長期滯留在貨架上，同時也阻礙了更多的暢銷產品上架銷售；數據管理方面，由于嚴重缺乏溝通，總部和門店數據庫數據嚴重不符，由于數據的不準確，門店經理對于總部和配送系統給出的補貨提示沒有信心。
信息化水平低
時至今日，國內零售企業的配送中心廣泛采用的還是傳統的“人海戰術”。以收貨為例，目前，有81.2％的批發企業和74.6％的零售企業仍是手工點貨，不僅效率低，而且差錯率高。盡管國內一些軟件公司也專門開發了各種專業的“商業進銷存”軟件，但由于缺乏實踐經驗的積累和現代物流理念的超前意識，大多數產品過于理想化，無法處理配送中心日常運作中的各種特殊、復雜情況，推廣應用極為有限。
導致問題的原因分析
零售企業尚未形成規模效應
盡管目前我國的零售企業都在積極發展連鎖經營，但規模普遍偏小，組織化程度低，許多企業的店鋪規模沒有達到國際公認的連鎖企業的贏利點（14家以上）。據統計，我國現有的連鎖商業企業平均每家擁有的店鋪數雖達到17家，但不少企業僅有3～4家。規模最大的上海聯華超市公司，2003年店鋪數雖達2259家，但與美國沃爾瑪在全球擁有5,085家分店，法國家樂福擁有10,378家分店相比，差之甚遠。此外，要實現規模效應，各個分店本身的規模（如經營面積、經營品種及配套齊全的程度等）也必須具有相應的規模水平。我國大多單體店鋪規模十分有限，而且還存在雖然單店數量不少，但在經營上是各自為政的現象，享受不了由大規模統一采購、統一配送、統一管理帶來的成本分擔的好處。由于國內零售企業的連鎖經營尚未形成規模效應，這樣連鎖經營的優勢就無法體現，而實現這一優勢的物流配送體系也就難以發揮出應有的效能，兩者之間還沒有形成相輔相成的良性互動關系。面對取消對外商投資商業企業限制以后的市場格局，如何做大做強連鎖經營，形成與外資商業企業競爭的實力，已成為國內零售企業迫在眉睫的重要問題。
落后的物流管理觀念
我國引進物流管理的時間短，許多企業對物流環節的認識程度不夠，更多的企業對現代物流管理的理念僅限于概念層次的了解，國內商業企業普遍缺乏對物流在經營戰略與戰術層次的綜合運作能力。目前，在這方面出現了兩種不同的傾向，其一是重前輕后，其二是盲目跟進。
所謂重前輕后，是指許多零售企業在不斷追求規模擴張的時候，只重視前臺門店的擴張，而忽視了物流配送體系的建設，從而導致了后臺物流系統的構筑及管理出現越來越多的問題，出現了在前臺店鋪數量不斷增長的同時，企業總利潤卻在不斷下降的利潤負增長趨勢。最主要的原因就是企業對前臺和后臺相輔相成的關系認識模糊，把前臺店面的擴張作為經營的重頭戲，而對在經營中起著重要支撐作用的物流系統的構建和管理重視不夠，投入的管理力度明顯不足，無法滿足需求。
所謂盲目跟進，是指目前一些大型零售企業紛紛熱衷于建立自己的物流配送體系。我國絕大多數大型零售企業都是在原來的國營商業企業基礎上改制而來的，計劃經濟體制下的“大而全”的經營思想仍然禁錮著相當一部分企業經營者的頭腦。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫無擅長的零售企業開始自辦物流，另一些企業則仍習慣于依靠自己原有的儲運力量。零售企業自辦物流，在倉儲、運輸、勞動力、設備等方面的直接投入浩大，場地、設備的運營、保養費用以及商品周轉占用資金等直接增加了企業的經營成本。由于零售企業主要業務集中于市場營銷，對儲運業務了解不多，加上市場的波動性，使各個企業分散的儲運資源利用率不高，車輛裝載率低、倉庫空倉率大，整體物流環節效率低下，也進一步造成企業總體的物流成本居高不下。缺乏有效的合作機制
在與供應商的關系上，許多零售企業持利益對立而不是利益與共、共同協作的心態。目前，我國零售企業的盈利模式大多處于第二階段——向供應商要利潤。為了獲利拼命積壓上游供應商的利潤空間，比如收取進場費、促銷費、管理費等通道費，與供應商之間形成了純粹的異常緊張的競爭關系。
在利益方面，零售企業往往無休止地追求自己單方面利益的最大化，忽視了與供應商風險共擔，利益均沾，爭取“雙贏”的戰略協作關系。一方面盡力壓低進價，一方面向供應商索取名目繁多的包括進場費、促銷費、廣告費等在內的通道費用，并采取拖延貨款，壓占供應商流通資金等違規做法。特別是一些超級終端航母，更是在和供應商的討價還價上處于上峰地位，不是正和博弈的雙贏關系，而是“你死我活”的針鋒相對。
在誠信方面，零售企業自身也存在一些問題。2002年國內發生的“華榕超市事件”就是一個典型案例。曾兩次進入“中國連鎖商業企業百強”的華榕超市是當年福建最大的連鎖商業企業。然而，在2001年末，華榕超市卻出現了高達5,500多萬元的凈債務，其中欠供應商債務達4,200萬元，離破產的邊緣越來越近。面對這一形勢，供應商們警覺起來，很快一些地區便相繼發生供應商逼債、砸碎商場玻璃門窗的事件，接下來，加盟華榕的多家超市相繼關門，最終導致了2002年華榕超市的倒閉。這一事件道出了零售企業對供應商的誠信的重要性。我國零售企業和供應商的關系如此緊張，必定不可能心平氣和的坐下來，本著互信互惠的原則，建立長期的戰略合作關系。而這種合作的不可能，也導致了零售企業物流管理的低效，從而影響企業的更多贏利。造成如此局面，有相關法規制定的不健全、市場監管力度不夠等多方面原因。因此，政府有關管理部門和機構應當采取相應措施，造就有利于形成零售企業和供應商有效的合作機制的市場環境，促使雙方關系的改善。
信息技術的應用落后
信息技術應用的落后也是導致配送中心作業效率低下，運營成本居高不下的重要原因之一。雖然進入20世紀90年代，中國的零售企業已逐步開始在企業內部進行信息化建設并取得了顯著進步，但從整體來看，目前的信息化水平還處在一個較低的層次，客戶關系管理、連鎖門店間的信息化、供應鏈管理、電子商務、數據的準確與數據模型、系統的穩定性等等都是零售企業急需解決的一些問題。
由于信息技術落后，許多采用計算機管理但功能不完善，很多物流信息如訂貨、存貨、補貨、銷貨、貨物的陳列配置、財務處理等均由人工操作，同時也造成缺乏顧客購買行為的原始記錄、數據分析等的信息處理系統，致使很多企業貨架空間分配不當，暢銷品缺少陳列而滯銷品充斥空間。一項調查顯示，在我國商店中，約有30％的商品在相當長時間內無人問津。而據業內人士介紹，僅POS系統的應用，至少可使經營成本降低1.5％，營業額提高8％。另外，由于企業間不能及時交換數據，致使發貨方和訂貨方無法掌握訂貨狀況、貨物在庫在途狀況。
我國零售企業有效實施物流管理的對策
物流配送模式的確定
物流配送是零售企業物流管理中關鍵的環節，如今流行的配送模式有自營配送、共同配送和第三方物流三種。采用適當的配送模式，不但有利于企業降低成本，更重要的是，使企業能整合內外部資源，提高物流效率。
各種配送模式各有特色，零售企業應從物流對企業成功的關鍵性和自身經營物流能力等角度（參見圖1），根據實際需要，決定企業是自營物流還是利用供應商或借助于第三方的社會物流，或者某些環節使用企業自營物流，另一些環節采用其他物流模式，所有這些并無定式。比如，物流對沃爾瑪的成功有極其關鍵的作用，沃爾瑪自身經營物流的能力也很強，所以，它選擇了自營這種物流配送模式。
根據當前國內社會物流服務整體水平還比較低的現狀，完全依靠社會所提供的3PL服務或物流全程服務尚不現實。一些新的物流企業服務費用太高，遠遠超出零售企業和消費者的承受能力。并且，由于當前社會物流服務水平一時未能跟上經濟發展的需要，所以，在近幾年內，大部分大型零售企業主要還得依靠自身的力量，在改造自身的物流資源的基礎上，有選擇性地借助供應商或3PL作為補充，如利用物流企業所提供的物流基地和運輸設備，相應減少企業自身在物流方面的大量投入。隨著社會物流服務水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企業應積極使用3PL所提供的服務，進一步降低新企業開辦初期資本的投入，以降低自身的經營成本，增強企業競爭力。
加強與供應商的戰略合作
隨著經濟和流通的發展，為得到更高的物流效率，企業物流管理已不再局限于企業內部，而是延伸至整個供應鏈，通過和鏈上伙伴的戰略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企業而言，與供應商的合作有著十分重要的意義。比如供應商可以通過與同業的伙伴關系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，美國著名的零售商J.C.Penny把其存貨控制和產品補充系統與其他供應商整合在一起，使供應鏈上的企業可以利用各自的能力與資源，減少重疊的成本。
國外在建立新型的物流供應鏈戰略合作方面采用的典型方法有兩種：ECR（效率型消費者對應）和QR（QuickResponse，快速反應）。他們的共同特征表現為超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率化。ECR和QR兩種方法，對我國的零售企業和供應商都是挑戰。零售企業要成功實施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改變觀念和供應商建立戰略合作伙伴關系外，還要重點解決以下問題：
信息共享為改變我國零售業信息共享度低的問題，零售企業要更新舊觀念，開放必要的信息與供應商高度共享，防止“牛鞭效應”，完善物流管理。
成本分擔零售企業實施物流管理所需的條件之一就是建立合理的成本分擔方案。目前，我國零售企業與供應商之間的緊張關系主要就是由此引發的，長此以往，穩定有效的物流系統就成了空中樓閣，難以實現。所以，零售企業要本著合作雙贏的思想，和供應商協商成本分擔方案。只有保障了供應商的利益，合理解決成本分擔，ECR和QR的成功實施才有可能。
績效評估和利潤方案供應商在零售企業的物流管理中做出了貢獻，如何評價其績效并按一定利潤方案分配收益，是我們要解決的另一個問題。供應商對整個物流鏈條利潤的上升做了很大的貢獻，應該得到應有的收益。如果沒有合理和完善的績效評估機制，這個鏈條很快就會瓦解。
提升企業物流信息化水平
以信息技術為優秀的現代高新技術改變了傳統的物流作業模式，拓展了以時間和空間為基本條件的物流運作范疇，為現代物流的實現提供了基礎，與此同時，新的物流經營理念也如雨后春筍般不斷破土而出：及時化戰略（JIT）、快速反應戰略（QR）、連續補貨戰略（CR，ContinuousReplenishment）、自動補充戰略（AR，AutomaticReplenishment）等等。這些物流戰略和技術的出現都與計算機及通信技術的發展息息相關，物流業的快速發展也正是得益于此。
但是，目前物流配送系統的信息化可以說“叫好不叫座”，炒得熱火，用起來卻差強人意。原因是多方面的，其中一個主要原因就是，企業對物流信息化認識上存在誤區，導致了“一步到位實現‘大而全’的物流信息化系統”的建設思路，以至于在實施目標的可操作性和過程的可控制性等工程問題上出現一系列的問題。因此，在提升零售企業物流信息化水平的過程中，應當把握以下三個基本原則：
實用性和循序漸進原則應用信息技術并非越新越復雜越好，而應以實用為首要原則。我國零售企業要量力而行，因為信息技術的投入使用意味著企業高額資金的支出，并伴隨著巨大的財務風險，產生很強的流通資金約束力，還要占據一定的設施、設備、專業人員對其容納、對接及日常運行進行看管維護。所以，我國零售企業一定要選用跟自身匹配的信息技術，避免掉入“信息陷阱”。
兼容性和適當超前原則在我國企業信息化發展的初級階段，盡管一些零售企業已經進行了程度不同的信息化建設，但由于系統建設往往受“大而全”方案指導思想的制約，使一些信息系統在企業內部實現了信息共享，但對外還是較為封閉的，形成一個個信息孤島，在Internet日益普及的時代，這樣的信息化系統在物流配送過程中將會出現互聯互通困難，造成信息不通暢，影響配送業務的進行。因此，實現物流信息化一定要注意企業內各部門間的兼容性以及與供應商的信息系統的兼容性。否則信息化的優勢將無法發揮。此外，信息技術的發展異常迅速，更新換代很快，因此在應用時要把握適度的超前性。
持續性和持之以恒原則信息化是現代物流的基礎，信息化是零售企業物流配送系統的優秀之一。由于我國的零售企業和廣大消費者所處的環境有較大的差異，因此零售企業物流配送系統的信息化不能追求一種模式和一步到位。應根據我國社會信息化的發展進程，針對不同的用戶環境，采取高、中、低級（寬帶、無線、撥號、電話、傳真）的多種信息化手段和技術逐步實現物流配送的信息化。因此，對零售企業來說，要對信息技術進行不斷的改造和升級，并保持持續的投入。
(1)內容摘要:當前,我國零售業競爭激烈,中外零售企業已開始全面對決,國外零售企業不僅具有先進的硬件設施和卓越的組織管理能力,在競爭中優勢明顯。本文主要研究了國外零售企業組織管理的發展趨勢,及其給我國零售企業組織管理的啟示。
關鍵詞:國外零售企業組織管理
國外零售企業組織的管理
現在,國外許多大型零售企業的組織管理正積極向扁平化方向發展。為了應對激烈的競爭和更好地適應消費者的需求,世界零售巨頭沃爾瑪和家樂福紛紛減少企業的管理層次,向下分權。在沃爾瑪的組織結構里,上層的CEO下面只設四個事業部:購物廣場、山姆會員店、國際業務、配送業務,下層就是龐大的分店。眾所周知,家樂福的各個分店具有較大的自主權,管理更趨扁平化。
組織扁平化
傳統的零售企業組織結構為“金字塔型”層級結構。在這種結構中,上下級間層級分明,每個人都有明確的權利和責任,中間為一個龐大的管理層。該結構在穩定的環境下,是一種比較高效的組織結構,適合企業的發展。但當前,企業面臨的環境變化迅速,就像英特爾前總裁葛洛夫所說的那樣:現代社會唯一不變的是變化。特別是在零售業,市場環境變化迅速,消費者需求日益多樣化和個性化。金字塔型的組織結構已明顯不利于零售企業的發展。同時,信息技術在零售業的廣泛應用使扁平化結構和管理成為可能。
管理分權化
當前,管理分權化已成為國外零售企業組織管理的共識。它和扁平化趨勢產生的背景一樣,都是由消費者需求的多樣性及技術在零售業的應用所推動的。分權化是指上層管理者把一些管理權和決策權與下級共享。這樣做的好處是顯而易見的,可以在較大程度上,鼓勵下級并使其努力工作,從而更好滿足消費者的需求,提高工作效率。
在沃爾瑪,不僅給商店經理分派任務,而且允許其享有決策資格。他們有權根據銷售情況并決定商品的促銷策略。JC彭尼是美國著名的百貨公司,歷來都重視管理的分權。每個季節,采購員在達拉斯總部選擇商品,并且把他們通過閉路電視展現給所有的彭尼店經理。在此過程中,每個經理都具有一定的建議權。
零售巨頭家樂福在管理分權方面做的更遠,它實行以門店為中心的管理體系。家樂福的門店和店長可以根據實際情況,具有獨立的行事權,包括商品組合結構的建議權和決定權、商品的價格變動權、人事管理權、商品的促銷權等。家樂福以門店為中心的管理體系是其海外經營成功的關鍵因素之一。
重視員工培訓
國外的零售企業一般都很重視員工的培訓。早在1975年,沃爾瑪就成立了培訓部門,培訓對象面向全體員工,包括底層的營業員。沃爾瑪為員工安排的培訓有:入職培訓、技術培訓、工作崗位培訓、海外培訓等。現在沃爾瑪在其總部本頓維爾已建立了一個非常現代化的培訓中心——沃爾頓零售學院。法國家樂福也非常重視員工的培訓,在每個區域總部幾乎都建立有培訓中心。它可以在六個月內,從培訓新員工開始,邊工作邊教學,培訓出能獨立帶班的組長。美國著名建材零售商HomeDepot非常重視員工的培訓,把其作為企業發展的關鍵。
瑪莎(Mark&Spencer)百貨公司是英國零售業中規模最大而且盈利能力最高的公司。非常重視員工的培訓,瑪莎百貨不僅在公司內部培訓員工,同時還把員工送到相應的供應商那邊學習。
注重企業文化建設
企業文化是指企業在長期的經營活動中并為各級員工普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。正確、合適的企業文化能大大提高員工的歸屬感和忠誠度,增強企業的向心力和凝聚力,促進企業的發展。國外的大型零售企業普遍重視企業文化的建設。他們不僅制定了切合企業自身的企業文化,而且通過各種途徑加以強化,使之深入人心。
廣泛運用信息技術
現代信息技術和計算機技術在西方零售企業組織管理中得到了廣泛的應用。在美國、歐洲、日本,許多零售企業采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系統來提高企業的管理水平和效率。沃爾瑪擁有世界上最大的私人衛星通訊網絡,早在1988年,管理者們就可在2小時內把全球4500家分店盤點一次。同時通過公司的閉路電視,總部能向各分店展示各種新產品的信息,以便合適地采購。信息技術及計算機技術在零售企業的大量運用極大地提高國外零售企業的管理效率和水平,成為國外零售企業獲得競爭優勢的關鍵之一。
廣泛采用連鎖經營
自1895年,世界上第一家連鎖店誕生以來,連鎖經營就以獨特的魅力風靡世界,目前已成為國外零售企業發展的主要組織形式。連鎖經營以產權或契約為紐帶,將獨立的店鋪組織起來形成整體,從而使企業經營實現規模化和集約化。國外零售企業在國內外的擴張,絕大部分采用連鎖經營的組織形式,以發揮規模效應。如美國沃爾瑪、德國麥德龍、英國特易購、法國家樂福、日本伊藤洋華堂等企業都是采用連鎖經營模式。
據有關資料稱,在歐洲,連鎖業實現的銷售額已占到社會商品銷售額的50%至60%。在美國,事實上連鎖店已經控制了美國的零售業,連鎖經營的銷售額已占社會零售額的60%以上。日本連鎖商店的銷售額已占零售總額的30%。
重視供應鏈的管理
近幾年來,消費者需求日益多樣化、價格競爭激烈,企業之間的競爭已不是單個企業之間的競爭,而是整個供應鏈之間的競爭,要求企業在整個供應鏈上來提高效率、降低成本,重視供應鏈管理(SupplyChainManagement)。所謂供應鏈管理是指將生產、流通和顧客消費與服務等過程作為一個整體來計劃、控制、協調,實現整個供應鏈的系統優化,從而使企業利益最大化。零售企業通過供應鏈管理,可以為顧客提供物美價廉的商品和服務,更好地滿足顧客的需求,增強企業的競爭能力,同時也能使零售商與供應商的關系變得融洽。
在國外零售業中,沃爾瑪與寶潔公司的合作可以說是零售企業供應鏈管理的典范。他們通過EDI和衛星通訊網絡共享信息。寶潔公司告訴沃爾瑪各種產品的成本,并保證其有穩定且價低的貨源;沃爾瑪也把各分店的銷售和存貨信息傳向寶潔。這種關系使雙方都獲得了"雙贏"。雖然家樂福對供應商施加許多苛刻的條件,但也很重視與供應商的伙伴關系。上世紀70年代,曾有28家法國企業與家樂福建立了長期穩定的關系,其中的23家現在已成長為大企業。現任家樂福CEO官迪朗說家樂福的秘訣是:與供貨企業建立長期穩定的合作關系,使雙方平等互惠、雙贏共榮。瑪莎百貨也同樣重視供商關系,其中有一部分供應商,從瑪莎成立之初就一直與其合作到現在。對我國零售企業管理的啟示
努力提高組織管理的信息化水平
借鑒國外組織管理經驗,我國零售企業的組織管理應大量應用現代信息技術和計算機技術,適時引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系統。它可以極大地提高企業的管理效率,降低企業的管理成本和交易費用,增強零售企業的競爭力。這既是零售企業獲得競爭優勢的手段,也是流通產業現代化的必然之路。我國的零售企業應大力促進商業活動的信息化、智能化、網絡化等,以求得自身的發展。另外,我國零售企業也要切實提高處理信息的能力。現在市面上的許多數據庫軟件如Oracle、Sybase等,都具有良好的數據處理和挖掘創新能力,企業可以根據自己的實際情況和需要購買。
在組織管理中適當分權
當前零售企業面臨的市場環境變化迅速,即使在計算機的幫助下,企業管理人員也不能掌握一切信息,同時管理人員的能力也有限,因此企業應適當分權。零售企業可以把財務、采購、配送等集中起來,把促銷計劃、部分人事權下放給分店和相應人員,同時讓分店有一定的采購建議權,就像沃爾瑪和彭尼百貨一樣。另外,要采取各種方法切實改變管理人員的官僚作風,把員工當作合作伙伴,使每個員工心甘情愿地為企業的發展而奮斗。
切實加強零售企業文化建設
我國零售企業可以從企業精神、企業行為文化、企業物質文化三個方面來加強企業文化建設。首先要結合自身的情況進行企業價值觀和企業精神的提煉和設計。然后進行企業行為文化的設計,包括制定行為規范、完善規章制度等。最后是企業物質文化的建設和實施,包括建立企業文化的傳播部門、實施企業VI視覺形象工程。這里我要強調的是:在零售企業文化建設中,最為重要的一條是管理人員模范帶頭作用,不然企業文化的建設必定會失敗。積極的企業文化強調以人為本,員工在企業中受到重視,參與愿望能夠得到充分滿足,因而他們能最大限度地發揮積極性和創造性,同時也內在地增強了零售企業的競爭力。這些在國外大型零售企業中都得到了充分的驗證。
重視員工的培訓
人是企業管理和經營的載體,企業競爭歸根結底是人才的競爭。我國零售業要提高競爭力關鍵在于建立一個高素質的員工隊伍,并注重對員工的培訓和再提高。零售企業要舍得在員工培訓上的投入,積極建立全面的員工培訓制度。培訓不僅面向管理人員,也要面向零售企業的基層人員。另外,也要從觀念上著手,改變零售人員不需要太多培訓的偏見。
大力發展連鎖經營
我國零售企業應大力采用連鎖經營的發展模式,提高規模,增強實力。可通過兼并、收購股權、特許加盟等方式來擴大分店規模。在分店管理中,應注重整合效應,真正做到連鎖,發揮規模經濟效益,切實發揮連鎖總部的采購、管理、配送、營銷等功能。配送中心的建設一定要跟得上,因為它是連鎖企業的擴大經營規模的關鍵。此外,政府部門也應在稅收、金融、法律、行政等方面支持我國零售企業的連鎖發展,提高我國連鎖企業的集中度。
構筑良好的零供關系
零售企業應徹底拋棄以前那種與供應商互相制約、爭奪利益的狹隘思想,應面向消費者,從整體利益考慮,注重供應鏈的管理。信息共享是SCM的關鍵,信息技術的投入也是不可缺少的。我國零售企業應根據自己的實際情況,從管理、采購、配送、信息共享等方面出發,積極實行供應鏈管理。
在傳統的零售商—供應商關系中,零售商對供應商的商品需求變動遠大于零售商所面對的需求變動,產生所謂的牛鞭效應(牛鞭效應是指從零售商上溯到生產廠,庫存量大幅上漲,正像揮動的牛鞭,從手柄到鞭梢波動的幅度越來越大)。最后造成供應商存貨過多,面對消費者的反應變慢,同時也導致了零售商的銷售下滑。通過實行供應鏈管理和構筑供商的戰略合作伙伴關系,零售商和供應商可以共享信息,降低外部市場交易成本和管理成本,生產和銷售適合消費者的商品。另外零售商可考慮與重要的供應商交叉持股,從而使雙方更緊密的結合在一起。這種新型的零供關系,可以為雙方帶來巨大的利益,達到供商雙贏的狀態。
內容摘要：在21世紀，應用物流管理提高企業的競爭力已被國際企業普遍重視。而我國引入物流管理這一概念的時間較短，與國外企業相比，國內零售企業對其應用比較有限，并且存在運作效率低、統一配送率低、物流成本高、信息共享低以及信息化水平低等問題。究其原因，是因為零售企業尚未形成規模效應、物流管理觀念落后、與供應商合作不暢以及信息技術落后。為有效實施物流管理，國內零售企業可以從物流配送模式的選擇、加強與供應商的合作、提升企業的信息化水平等方面尋求對策。
關鍵詞：零售企業物流管理配送信息技術戰略合作
我國零售企業物流管理存在的問題
2004年12月底，我國商業和物流業向外資完全開放。物流管理作為我國零售企業和國外同行業競爭的利器，已經得到國內大多數零售企業的重視。但目前國內零售企業已在運作的物流體系普遍缺乏有效的經營管理，出現了以下帶有共性的問題：
物流的整體運作效率低
物流效率低在零售企業的突出表現是缺貨率高。根據羅蘭?貝格與中國連鎖經營協會在2003年9月對國內連鎖零售3個城市5家連鎖零售企業的12家大賣場進行調查，結果顯示：中國的終端缺貨率在10％左右，遠遠高于國際7％左右的水平。對零售企業來說，商品缺貨狀況將引發消費者的各種反應，最終導致企業的銷售損失，據粗略的測算，我國連鎖超市每年因商品缺貨造成的損失高達830億元人民幣。有關機構研究表明：在美國，連鎖零售企業如果購買商品缺貨，60.5％的消費者會購買同一類替代品，21.6％的顧客不再購買，14.8％的顧客會到另一家店購買時再實施消費行為，顧客的轉店率是17.9％；而在我國，當出現商品缺貨時，48％的人會購買同一品種的替代品，15％的消費者不再購買，31％的顧客會選擇到另一家店購買該商品，顧客的轉店率是37％。這意味著中國的超市將因缺貨而比美國的超市損失更多的顧客。
統一配送率不高
目前我國零售業的統一配送率不高，因此不少零售業的倉庫和車輛沒有得到有效的利用，車輛空載率普遍較高，商品的在庫周轉期一般都在15～30天。而且，我國零售企業的配送規模普遍較小，已經建成并投入運營的絕大多數配送中心也未達到經濟配送的規模，其中約60％的人員和設施處于閑置狀態。據有關機構對內地16家比較成功的連鎖企業的調查表明：沒有一個企業的配送中心對各分店經營的所有商品實行100％的統一配送，最好的達到80％～90％，如北京的華潤；少數企業的統一配送率在50％左右，大多數在60％～70％之間，如北京的好鄰居（60％左右），西客隆（70％左右）。當然，統一配送率低也有其他原因，如對于鮮活易腐商品、冷凍商品，分店不愿意統一配送，多采用生產者直接送貨上門的辦法，因此，雖然在國外連鎖店的統一配送率也難以達到100％，但統一配送率低肯定將影響配送中心優勢的發揮。
物流成本長期居高不下
在零售企業中，物流費用占據了整個流通費用的很大比重。歐、美、日等發達國家連鎖超市公司的物流成本通常占銷售額的4％～6％；冷鏈配送（包括冷凍、冷藏）的物流成本是常溫配送的2.5倍。而在我國，由于超市連鎖水平較低，很多超市各有各的供應商和物流渠道，這種各自為陣的渠道策略造成了物流活動分散，采購批量小，庫存積壓與斷貨現象并存，使物流成本長期居高不下。據統計，我國零售企業的平均物流成本一般占到銷售額的10％甚至更高，一些企業甚至占到企業經營總成本的20％以上，而因物流環節與企業內部其他環節不協調使得運作效率降低所造成的損失更是無法計算。
信息共享程度低
零售企業與供應商以及零售企業內各部門的信息共享非常重要，但我國現存的狀況卻令人擔憂。許多零售企業把已經掌握的信息作為私有財產，不與供應商共享，使得供應商無法獲得零售企業的庫存和銷售信息，結果商品成本提高，零售企業的商品競爭力也就降低了。在企業內部，單就運營和采購來看，兩者的必要信息不能充分共享，溝通不暢同樣導致了缺貨的嚴重。在商品管理方面，總店采購部門沒有很好地把握不同門店的需求差異，使得有些銷路不佳的商品長期滯留在貨架上，同時也阻礙了更多的暢銷產品上架銷售；數據管理方面，由于嚴重缺乏溝通，總部和門店數據庫數據嚴重不符，由于數據的不準確，門店經理對于總部和配送系統給出的補貨提示沒有信心。
信息化水平低
時至今日，國內零售企業的配送中心廣泛采用的還是傳統的“人海戰術”。以收貨為例，目前，有81.2％的批發企業和74.6％的零售企業仍是手工點貨，不僅效率低，而且差錯率高。盡管國內一些軟件公司也專門開發了各種專業的“商業進銷存”軟件，但由于缺乏實踐經驗的積累和現代物流理念的超前意識，大多數產品過于理想化，無法處理配送中心日常運作中的各種特殊、復雜情況，推廣應用極為有限。
導致問題的原因分析
零售企業尚未形成規模效應
盡管目前我國的零售企業都在積極發展連鎖經營，但規模普遍偏小，組織化程度低，許多企業的店鋪規模沒有達到國際公認的連鎖企業的贏利點（14家以上）。據統計，我國現有的連鎖商業企業平均每家擁有的店鋪數雖達到17家，但不少企業僅有3～4家。規模最大的上海聯華超市公司，2003年店鋪數雖達2259家，但與美國沃爾瑪在全球擁有5,085家分店，法國家樂福擁有10,378家分店相比，差之甚遠。此外，要實現規模效應，各個分店本身的規模（如經營面積、經營品種及配套齊全的程度等）也必須具有相應的規模水平。我國大多單體店鋪規模十分有限，而且還存在雖然單店數量不少，但在經營上是各自為政的現象，享受不了由大規模統一采購、統一配送、統一管理帶來的成本分擔的好處。由于國內零售企業的連鎖經營尚未形成規模效應，這樣連鎖經營的優勢就無法體現，而實現這一優勢的物流配送體系也就難以發揮出應有的效能，兩者之間還沒有形成相輔相成的良性互動關系。面對取消對外商投資商業企業限制以后的市場格局，如何做大做強連鎖經營，形成與外資商業企業競爭的實力，已成為國內零售企業迫在眉睫的重要問題。
落后的物流管理觀念
我國引進物流管理的時間短，許多企業對物流環節的認識程度不夠，更多的企業對現代物流管理的理念僅限于概念層次的了解，國內商業企業普遍缺乏對物流在經營戰略與戰術層次的綜合運作能力。目前，在這方面出現了兩種不同的傾向，其一是重前輕后，其二是盲目跟進。
所謂重前輕后，是指許多零售企業在不斷追求規模擴張的時候，只重視前臺門店的擴張，而忽視了物流配送體系的建設，從而導致了后臺物流系統的構筑及管理出現越來越多的問題，出現了在前臺店鋪數量不斷增長的同時，企業總利潤卻在不斷下降的利潤負增長趨勢。最主要的原因就是企業對前臺和后臺相輔相成的關系認識模糊，把前臺店面的擴張作為經營的重頭戲，而對在經營中起著重要支撐作用的物流系統的構建和管理重視不夠，投入的管理力度明顯不足，無法滿足需求。
所謂盲目跟進，是指目前一些大型零售企業紛紛熱衷于建立自己的物流配送體系。我國絕大多數大型零售企業都是在原來的國營商業企業基礎上改制而來的，計劃經濟體制下的“大而全”的經營思想仍然禁錮著相當一部分企業經營者的頭腦。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫無擅長的零售企業開始自辦物流，另一些企業則仍習慣于依靠自己原有的儲運力量。零售企業自辦物流，在倉儲、運輸、勞動力、設備等方面的直接投入浩大，場地、設備的運營、保養費用以及商品周轉占用資金等直接增加了企業的經營成本。由于零售企業主要業務集中于市場營銷，對儲運業務了解不多，加上市場的波動性，使各個企業分散的儲運資源利用率不高，車輛裝載率低、倉庫空倉率大，整體物流環節效率低下，也進一步造成企業總體的物流成本居高不下。
。
缺乏有效的合作機制
在與供應商的關系上，許多零售企業持利益對立而不是利益與共、共同協作的心態。目前，我國零售企業的盈利模式大多處于第二階段——向供應商要利潤。為了獲利拼命積壓上游供應商的利潤空間，比如收取進場費、促銷費、管理費等通道費，與供應商之間形成了純粹的異常緊張的競爭關系。
在利益方面，零售企業往往無休止地追求自己單方面利益的最大化，忽視了與供應商風險共擔，利益均沾，爭取“雙贏”的戰略協作關系。一方面盡力壓低進價，一方面向供應商索取名目繁多的包括進場費、促銷費、廣告費等在內的通道費用，并采取拖延貨款，壓占供應商流通資金等違規做法。特別是一些超級終端航母，更是在和供應商的討價還價上處于上峰地位，不是正和博弈的雙贏關系，而是“你死我活”的針鋒相對。
在誠信方面，零售企業自身也存在一些問題。2002年國內發生的“華榕超市事件”就是一個典型案例。曾兩次進入“中國連鎖商業企業百強”的華榕超市是當年福建最大的連鎖商業企業。然而，在2001年末，華榕超市卻出現了高達5,500多萬元的凈債務，其中欠供應商債務達4,200萬元，離破產的邊緣越來越近。面對這一形勢，供應商們警覺起來，很快一些地區便相繼發生供應商逼債、砸碎商場玻璃門窗的事件，接下來，加盟華榕的多家超市相繼關門，最終導致了2002年華榕超市的倒閉。這一事件道出了零售企業對供應商的誠信的重要性。我國零售企業和供應商的關系如此緊張，必定不可能心平氣和的坐下來，本著互信互惠的原則，建立長期的戰略合作關系。而這種合作的不可能，也導致了零售企業物流管理的低效，從而影響企業的更多贏利。造成如此局面，有相關法規制定的不健全、市場監管力度不夠等多方面原因。因此，政府有關管理部門和機構應當采取相應措施，造就有利于形成零售企業和供應商有效的合作機制的市場環境，促使雙方關系的改善。
信息技術的應用落后
信息技術應用的落后也是導致配送中心作業效率低下，運營成本居高不下的重要原因之一。雖然進入20世紀90年代，中國的零售企業已逐步開始在企業內部進行信息化建設并取得了顯著進步，但從整體來看，目前的信息化水平還處在一個較低的層次，客戶關系管理、連鎖門店間的信息化、供應鏈管理、電子商務、數據的準確與數據模型、系統的穩定性等等都是零售企業急需解決的一些問題。
由于信息技術落后，許多采用計算機管理但功能不完善，很多物流信息如訂貨、存貨、補貨、銷貨、貨物的陳列配置、財務處理等均由人工操作，同時也造成缺乏顧客購買行為的原始記錄、數據分析等的信息處理系統，致使很多企業貨架空間分配不當，暢銷品缺少陳列而滯銷品充斥空間。一項調查顯示，在我國商店中，約有30％的商品在相當長時間內無人問津。而據業內人士介紹，僅POS系統的應用，至少可使經營成本降低1.5％，營業額提高8％。另外，由于企業間不能及時交換數據，致使發貨方和訂貨方無法掌握訂貨狀況、貨物在庫在途狀況。
我國零售企業有效實施物流管理的對策
物流配送模式的確定
物流配送是零售企業物流管理中關鍵的環節，如今流行的配送模式有自營配送、共同配送和第三方物流三種。采用適當的配送模式，不但有利于企業降低成本，更重要的是，使企業能整合內外部資源，提高物流效率。
各種配送模式各有特色，零售企業應從物流對企業成功的關鍵性和自身經營物流能力等角度（參見圖1），根據實際需要，決定企業是自營物流還是利用供應商或借助于第三方的社會物流，或者某些環節使用企業自營物流，另一些環節采用其他物流模式，所有這些并無定式。比如，物流對沃爾瑪的成功有極其關鍵的作用，沃爾瑪自身經營物流的能力也很強，所以，它選擇了自營這種物流配送模式。
根據當前國內社會物流服務整體水平還比較低的現狀，完全依靠社會所提供的3PL服務或物流全程服務尚不現實。一些新的物流企業服務費用太高，遠遠超出零售企業和消費者的承受能力。并且，由于當前社會物流服務水平一時未能跟上經濟發展的需要，所以，在近幾年內，大部分大型零售企業主要還得依靠自身的力量，在改造自身的物流資源的基礎上，有選擇性地借助供應商或3PL作為補充，如利用物流企業所提供的物流基地和運輸設備，相應減少企業自身在物流方面的大量投入。隨著社會物流服務水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企業應積極使用3PL所提供的服務，進一步降低新企業開辦初期資本的投入，以降低自身的經營成本，增強企業競爭力。
加強與供應商的戰略合作
隨著經濟和流通的發展，為得到更高的物流效率，企業物流管理已不再局限于企業內部，而是延伸至整個供應鏈，通過和鏈上伙伴的戰略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企業而言，與供應商的合作有著十分重要的意義。比如供應商可以通過與同業的伙伴關系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，美國著名的零售商J.C.Penny把其存貨控制和產品補充系統與其他供應商整合在一起，使供應鏈上的企業可以利用各自的能力與資源，減少重疊的成本。
國外在建立新型的物流供應鏈戰略合作方面采用的典型方法有兩種：ECR（效率型消費者對應）和QR（QuickResponse，快速反應）。他們的共同特征表現為超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率化。ECR和QR兩種方法，對我國的零售企業和供應商都是挑戰。零售企業要成功實施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改變觀念和供應商建立戰略合作伙伴關系外，還要重點解決以下問題：
信息共享為改變我國零售業信息共享度低的問題，零售企業要更新舊觀念，開放必要的信息與供應商高度共享，防止“牛鞭效應”，完善物流管理。
成本分擔零售企業實施物流管理所需的條件之一就是建立合理的成本分擔方案。目前，我國零售企業與供應商之間的緊張關系主要就是由此引發的，長此以往，穩定有效的物流系統就成了空中樓閣，難以實現。所以，零售企業要本著合作雙贏的思想，和供應商協商成本分擔方案。只有保障了供應商的利益，合理解決成本分擔，ECR和QR的成功實施才有可能。
績效評估和利潤方案供應商在零售企業的物流管理中做出了貢獻，如何評價其績效并按一定利潤方案分配收益，是我們要解決的另一個問題。供應商對整個物流鏈條利潤的上升做了很大的貢獻，應該得到應有的收益。如果沒有合理和完善的績效評估機制，這個鏈條很快就會瓦解。
提升企業物流信息化水平
以信息技術為優秀的現代高新技術改變了傳統的物流作業模式，拓展了以時間和空間為基本條件的物流運作范疇，為現代物流的實現提供了基礎，與此同時，新的物流經營理念也如雨后春筍般不斷破土而出：及時化戰略（JIT）、快速反應戰略（QR）、連續補貨戰略（CR，ContinuousReplenishment）、自動補充戰略（AR，AutomaticReplenishment）等等。這些物流戰略和技術的出現都與計算機及通信技術的發展息息相關，物流業的快速發展也正是得益于此。
但是，目前物流配送系統的信息化可以說“叫好不叫座”，炒得熱火，用起來卻差強人意。原因是多方面的，其中一個主要原因就是，企業對物流信息化認識上存在誤區，導致了“一步到位實現‘大而全’的物流信息化系統”的建設思路，以至于在實施目標的可操作性和過程的可控制性等工程問題上出現一系列的問題。因此，在提升零售企業物流信息化水平的過程中，應當把握以下三個基本原則：
實用性和循序漸進原則應用信息技術并非越新越復雜越好，而應以實用為首要原則。我國零售企業要量力而行，因為信息技術的投入使用意味著企業高額資金的支出，并伴隨著巨大的財務風險，產生很強的流通資金約束力，還要占據一定的設施、設備、專業人員對其容納、對接及日常運行進行看管維護。所以，我國零售企業一定要選用跟自身匹配的信息技術，避免掉入“信息陷阱”。
兼容性和適當超前原則在我國企業信息化發展的初級階段，盡管一些零售企業已經進行了程度不同的信息化建設，但由于系統建設往往受“大而全”方案指導思想的制約，使一些信息系統在企業內部實現了信息共享，但對外還是較為封閉的，形成一個個信息孤島，在Internet日益普及的時代，這樣的信息化系統在物流配送過程中將會出現互聯互通困難，造成信息不通暢，影響配送業務的進行。因此，實現物流信息化一定要注意企業內各部門間的兼容性以及與供應商的信息系統的兼容性。否則信息化的優勢將無法發揮。此外，信息技術的發展異常迅速，更新換代很快，因此在應用時要把握適度的超前性。
持續性和持之以恒原則信息化是現代物流的基礎，信息化是零售企業物流配送系統的優秀之一。由于我國的零售企業和廣大消費者所處的環境有較大的差異，因此零售企業物流配送系統的信息化不能追求一種模式和一步到位。應根據我國社會信息化的發展進程，針對不同的用戶環境，采取高、中、低級（寬帶、無線、撥號、電話、傳真）的多種信息化手段和技術逐步實現物流配送的信息化。因此，對零售企業來說，要對信息技術進行不斷的改造和升級，并保持持續的投入
世界經濟競爭方式主要以多元化的企業集團競爭模式為主，隨著我國企業改革的不斷深入，利用兼并、重組等方式，逐步形成且發展出很多具有國際競爭力的大型企業集團。在這些集團的運作過程中，資金問題一直是他們發展所面臨的主要問題。由于我國外部資本市場發展還不完善，投資者與企業存在著嚴重的信息與激勵問題，嚴重制約了企業在外部資本市場的融資活動。同時，由于集團內的資金一開始分散于內部各個經濟主體，集團總部可能面臨著資金缺乏的局面，下屬的各個企業又追求不同的經濟利益，甚至不少股東把上市公司當成“提款機”，資金被任意挪用或侵占，這些都造成了集團資金管理效率低下，嚴重制約了企業集團的發展。因此，充分發揮集團內部資本市場資金配置的有效性，實施集中管理模式，促使資金均衡、順暢的流動，是我國企業集團生存和發展的基礎。本文借用內部資本市場配置資源的理論，以S零售業集團的整合發展為研究基點，分析在整合中如何實施與完善內部資本市場資金的集中管理，從而真正發揮內部資本市場資金配置的有效性，達到事半功倍的效果。
一、企業集團內部資本市場資金配置的效用分析
企業集團為了追求整體的利益最大化，需要將下屬各投資機構產生的現金流集中起來進行重新分配，以提高內部投資效率。這種資本、勞務和技術的再分配使得企業內部實際上形成了一個內部市場，有產品與勞務的內部資本交易市場；信息技術和人才的內部知識產品（人才）市場；資本配置的內部資本市場。前兩者是指集團內部的實物流動，后者是指集團內部的資金流動。實物流動一般伴隨著資金流動，因此內部資本市場是內部市場的優秀，也使得內部資本市場理論逐漸成為研究企業集團內部資金配置最重要的理論之一。
在內部資本市場里，企業集團能夠把資金按從較低收益向較高收益的用途進行重新配置，即把投資從邊際盈利水平較低的活動轉移到較高的活動。由于集團總部擁有控制權，某個下屬公司運營產生的現金流可能會被用于具有更高報酬的另一個下屬公司的投資。換言之，一個分公司的資產可能被用作另一個分公司的融資。單個分公司之間在競爭稀缺資金，而母公司的工作是在競爭的多個下屬公司間權衡優劣。威廉姆森(1975)把內部資本市場的這種博弈描述為：多分部企業的現金不會自動地回到它們的源泉。在許多方面，現金流向高收益用途的配置是多分部企業最根本的貢獻。
企業集團內部資本市場的意義在于，它將分公司或下屬企業的資源置于統一的所有權之下。在內部資本市場中，單個分公司不再直接從外部出資者處籌集資金，而由母公司與外部資本市場交易，并由母公司在整個集團內部全盤調度，母公司與分公司在內部資本市場交易。母公司將根據它所觀察到的下屬企業的真實狀態來決定資金配置的方向，這意味著母公司有時愿意將較差分公司的資金轉移到更好的分公司中。如果不存在內部資本市場，則這種收益在集團是得不到的。因此在集團內部資本市場上，母公司充分擁有控制權，而且能有效監督分公司，由母公司來主導內部資金配置創造價值。由母公司集中管理的內部資本市場是一種更優的融資和投資模式。這樣不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團整體的經濟效益。這項融資方式也是企業集團所特有的。不僅不用對外支付利息或股息，可以保持集團的現金流量，而且不發生籌資費用，降低了管理成本。
當然，內部資本市場的規模存在邊界，與企業不能任意擴大一樣，隨著內部資本市場的擴大，總部的信息處理成本、監督成本會隨之增加。如果超過了與外部資本市場的交易成本，則內部資本市場的效用優勢就不復存在。
二、我國企業集團內部資本市場采用資金集中管理的原因與重點
（一）企業集團內部資本市場采用資金集中管理的原因
我國企業集團要想有充足的資金謀求發展，必須充分利用內部資本市場的資金配置功能。然而集團在發展過程中會出現集而不團、內部失控、協調力下降的矛盾，因此只有采取資金集中管理模式，才能實現資金合理配置。資金集中管理的優越性主要表現在以下方面：1.使集團減少了債權人的部分風險，增加了金融機構對公司的授信水平，擴大其籌資渠道，提升了社會形象；2.增強對旗下公司的調控能力，統一管理各下屬公司的收、支資金情況，以便動態監督其運營狀況，保證企業集團各下屬公司的項目投資與集團母公司的經營戰略相一致，便于編制預算；3.整合資源，化零為整，提高資金的利用效率和盈利能力，節約交易成本。
（二）企業集團內部資本市場采取資金集中管理的同時，還應該了解資金集中管理的重點
主要有：
1.以企業的經營發展要求為目標。企業集團應把資金集中投放在具有重要戰略價值、對競爭成功具有決定性的項目上，從而形成超過競爭對手的差別優勢，使企業在競爭中處于有利地位，而不是在所有方面平均地運用其資金。所以，內部資本市場上的資金集中管理的基本目標就是保持與經營相匹配的適度資金，保持現金資產和負債在期限、幣種、利率上有一個合理的結構。
2.以均衡高效為標準分步驟實施。
（1）收集信息，搭建平臺。在分析企業經營狀況的基礎上，通過搭建資金集中管理平臺，把握整個集團的資金實時動態情況，監控重大、異常的資金調動，清楚、及時地為企業集團的資金管理決策者提供信息支持。（2）統一結算。建立統一的集中結算平臺，與銀行網銀系統對接，實現資金的集中上收，根據預算自動下撥和內部自動轉賬。資金預算管理、資金結算系統與資金集中監控系統彼此結合，減少實際資金流動，提高資金周轉率。（3）引入并重視集中管理下的風險運作。合理利用理財手段，較好地在集中管理的模式中規避風險。借貸資金、委托貸款、相互投資與經營、資產置換等是目前集團企業內部資本市場常用的理財手段，資金集中監控、資金頭寸分析、缺口分析、投資組合管理、信貸風險管理等是常見的風險管理方法。只有兩者有機結合，才能夠讓資金集中管理發揮出預期的功效。
3.以市場需求為依據進行實時調整。資金集中管理模式的選擇實質上是根據行業特點和本集團的資金運行規律而決定的。高度集權的資金控制策略，對資金的集中控制和統一調配較好，但不利于發揮下屬公司的積極性，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉速度，影響企業對市場變化的應變能力，適用于經營品種單一、現金流穩定、有比較固定的上下游資金鏈的集團公司；較低程度的集權控制策略有利于調動成員企業積極性，但又存在資金分散、資金使用率降低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點，適用于多元化經營的集團企業，或現金流不十分穩定的行業，或剛剛采用資金集中管理的企業集團的初期。
集團公司只有根據管理的集權與分權的程度、行業的資金運行規律等實際情況明確資金管理的集權程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態平衡。
三、我國零售業集團整合過程中內部資本市場資金集中管理的應用
內部資本市場是業務經營多元化、組織結構多單位的企業或企業集團內資本籌集和分配機制的市場。基于我國國情，許多企業集團成員之間正從原來的行政控制向以資本為基礎的市場控制轉變，迫切需要通過市場的手段實現內部資源的配置，特別是資金的調配。其整合外在表現為政府推動和市場經濟發展的結果，但卻是內部資本市場替代外部資本市場的次優選擇。本文將以S零售業集團為例，針對集團整合的不同內容，分析其內部資本市場資金的集中高效管理。（一）組織結構整合，實施層次管控，采取資金統一結算，方便資金內涵信息的傳遞，產生經濟效益
S零售業集團組織規模較大，且業務單元較多，為了避免出現管理部門因信息劣勢而出現“總部超載”現象，在整合時建立“集團總部——事業部——經營公司”三個層次的管控模式。一線中設置超市商業、百貨、生產資料、購物中心、物流等事業部，并逐步將事業部的業務與其下的上市公司進行整合，加快事業部法人化改造，將集團中同類型業務實現統一管理。二線中建立企業清查中心、審計中心、人力資源中心、教育培訓中心，作為集團整合的輔助監督機構，來維持整合程序的正常進行，給資金集中管理提供了有利的組織保證。故采用資金統一結算，實行“收”、“付”分賬戶管理，收款賬戶只收不付，付款賬戶只付不收，各下屬企業每天在固定規定的時間將營業收入存入結算中心，由結算中心統一調撥。原則上所有經營性付款由資金結算中心統一對外支付，利用對賬方式加強內部往來，不僅有規則地收集與反饋了各事業部的運作信息資料，而且可幫助集團內部資本市場資金投放到位，為企業集團整合發展創造了良好的經濟環境。
（二）人員與文化意識整合，以分散風險和協同人力資源為出發點，統一理念，采取集中融籌資，盤活內部資金，減輕人工成本的負擔，從而合理調劑資金余缺，穩定集團發展中的資金供給
S零售業集團對集團總部及事業部管理人員實施競聘上崗，做好人員分流，成立業績考核部進行業績考核。并建立以業績為導向、創新與包容并舉的企業文化框架，逐步改變了國有企業集團人多效率低的局面，完成了集團與子公司形象上的有機統一，促進集團在資金管理上形成“占用房產講租金，使用資金講利息，進行投資講回報”的績效意識。這些舉措適應了該集團對內組合式發展，對外擴大企業聯盟、合縱連橫、共同發展的戰略目標，也在很大程度上要求集團除了外部尋求投資者以外，更應該嚴格實施資金集中籌集、使用、內部貸款等，盤活資金存量，進一步增加融資數額，節約交易成本和降低人力成本，從而使集團總部穩定內部資金流量來滿足自身的戰略規劃，避免因缺少資金、資金鏈斷裂而導致經營危機。
（三）業務規劃和資產重組整合，開發具有優秀競爭力的業務，采用集中預算與風險性合理評估，以業務優勢來融通內部資金，規避企業運作風險
S零售業集團對所屬的業務、品牌、資產進行整合，保留企業優勢經營效應，逐步實現優質資產的集約聯動。集團上下認清每一時期具有優秀競爭力的業務內容，同意內部資本市場在資金配置上優先考慮該業務的資金需求，減少不合理的資金占用，提高固定資產利用率和資金運轉速度，降低財務風險和投資風險。對于優秀業務的開發，認真實施集中預算管理制度，先對土地、建筑物、租金、設備購置、運營成本（人工成本、折舊攤銷）等逐項分析，擬定預計數，并結合同類型或相似型項目的運作，尋找可能出現的問題，比較計劃與實際的差異，抓住控制的節點與關鍵點，加強定期檢查和數據評估，努力避免集團內的無效競爭，盡量保證集團運行的事前風險控制。
四、面對整合，完善我國零售業集團內部資本市場資金的集中管理
（一）把資金集中管理與集團的業務流程再造、管理信息化相結合
運用業務流程再造來調整企業內部的分工體系，減少中間管理層次，改變各職能部門之間相互分割、職責不清的狀況；應用信息處理技術和網絡通訊技術，對企業資金流動進行全方位、多角度地管控，從而提高連鎖經營中資金使用的決策度和準確度，改善集團跨地域連鎖經營的資金瓶頸狀況。
（二）把資金集中管理與妥善處理內部資本市場與外部資本市場（特別是銀行）的關系相結合
通過現金池等方式來實現內外資本市場的互補，使集團有充足的資金為內部各投資項目融資。同時，通過投資機會的排序和內部資金再分配來強化控制力，緩解集團整體和各個下屬公司的融資矛盾，轉變主要依靠外部貸款來發展項目的狀況，優化資金結構。
（三）在資金集中管理模式上，逐步將內部銀行與結算中心合二為一，建立財務結算中心
財務結算中心作為企業集團的一個管理部門，負責整個企業集團的日常資金結算，代表集團籌措、協調、規劃、調控資金。還可以把結算中心融入財務公司，并且設立投資部門，發揮財務顧問、投資策劃、信息咨詢的作用，為集團集約優勢、組合發展更好地提供資金服務。
論文摘要:隨著社會主義市場經濟的不斷發展,中國零售商業對外資的全面開放,越來越多的外資零售巨頭在中國零售市場大肆攻城略地。使零售市場的競爭變得更加激烈,零售商業企業要全面加強企業管理,特別是市場營銷的管理。
0引言
隨著社會主義市場經濟的不斷發展,零售企業如雨后春筍般遍布大街小巷,中國零售商業對外資的全面開放,越來越多的外資零售巨頭在中國零售市場大肆攻城略地。使零售市場的競爭變得更加激烈,這就要求零售商業企業認清形勢,全面加強企業管理,特別注意加強市場營銷的管理。市場營銷是企業在變化的市場環境中,為滿足消費需求,實現企業目標的商務活動過程,它包括市場調研,選擇目標市場、商品促銷、商品儲運、商品銷售和提供服務等一系列與市場有關的企業業務經營活動。
宏觀經濟是企業的生存環境,企業無力改變,只能適應經濟環境的變化。企業要在激烈的市場競爭中,不斷擴大商品銷售,努力增加利潤,就要加強市場營銷管理,為完成企業的經營目標,對市場進行分析、評價、選定目標市場,對市場營銷的各種活動進行計劃、組織、實施和控制。
1正確分析和預測零售市場
零售企業要對目標市場進行市場環境調查和分析對比,發現和補捉市場機會。哪里有需求哪里就有市場,零售企業要把市場營銷的全部活動作為完整的信息體系,要運用科學的手段和方法,預計和推測未來的市場需求,供給量以及他們的變化規律。在消費需求的不斷變化中不斷發現那些尚未得到滿足的市場需求,以求在顧客的滿意之中不斷擴大市場銷售,長久地獲取豐厚的利潤。在市場分析、預測中還要充分注意國內外政治、經濟形勢及社會文化、法律等因素、競爭、技術因素、經營者可決策的企業內部因素。此次源自美國次級貸的金融危機不過是商業循環的導火索,每次經濟周期的形成因素不同,但是造成的客觀結果卻是相同的,即表現為經濟的起伏。企業要在經濟高漲期抓住發展機會,擴大商品銷售、增加利潤;在經濟收縮期更要注重市場營銷,針對消費行為變化的新特點,靈活運用市場營銷,制定出富有實效的,既能刺激消費、擴大消費,又能實現企業合理回報的市場營銷策略,使企業規避市場風險、保持穩健經營。
2制定可行的市場營銷計劃和措施
要加強市場營銷管理,就要制定可行的市場營銷計劃和措施,計劃包括預測將來、設定目標、決定戰略和技術、制定可行的營銷方案。目標分為長遠目標和短期目標,大型零售企業要有長遠的戰略目標,它包括取得的利潤、市場占有率、銷售額、銷售增長率等;近期目標是最近一年或更短的時間內的戰術目標,它包括近期實施那些營銷措施,搞那些促銷活動等。制定目標之后,還要制定戰略方案、戰術方案。所謂戰略方案,是指企業領導和市場部、營銷部門為了達到長遠目標所制定的長遠計劃,這主要是確定商品市場戰略;戰術方案是指為了達到短期目標所制定的市場營銷的單項計劃,確定最適合本企業的市場營銷組合。編制實施計劃,確定實施計劃業務內容、擔當部門、實施方法、必要的資金、人員、設備、所需要的時間和實施進度。
3確定市場營銷的組織機構
企業要搞好市場營銷就要建立完善的組織機構,才能使市場營銷活動有效進行。市場營銷組織機構體現企業內部的業務分工,各部門的職責范圍以及領導關系,是企業進行市場營銷活動的依據和前提。當新的市場營銷計劃編制出來后,應考慮本企業的市場營銷組織機構是否便于對市場營銷的組織領導,是否便于加快市場營銷的決策速度,是否適應計劃的實施和評價;如不適應,應進行相應的調整,其中主要是:確定內部的專業分工,決定市場營銷部門內的管理職位、專業職位的設置和業務分工;確定決定權的集中或分散程度以及每級組織中的決策人;根據業務內容、管理人員的素質、決策方法,決定組織機構內部所屬部門的數目、管理范圍、人員編制,組織機構的設置應便于調動銷售人員的積極性。只有這樣才能增強企業市場營銷的領導能力,實現企業資源的優化配置,對市場營銷進行切合實際、富有實效的組織領導,使市場營銷順利進行。
4市場營銷計劃的實施和控制
在市場營銷的具體計劃的實施中,零售企業各部門要明確詳細計劃,以及各部門在市場營銷計劃實施中的作用,做到分工明確,任務到人。為保證市場營銷計劃的順利完成,對實施工作應進行經常性的評價—反饋—修正。為此,應該確定評價成績的方法、評價項目、評價次數及評價人。在進行評價的基礎上,找出實際情況與計劃標準之間的差距,以便進一步改善市場營銷的管理活動。
企業市場營銷管理者要對市場營銷的每一個環節進行控制,確保其按期望目標運行,使實際結果與預期目標一致。要確定應對哪些市場營銷活動進行控制,設置控制目標,建立一套能測定營銷結果的標準,分析偏差原因,盡快采取改進措施,使達到預期目的。
北京翠微大廈就特別注意市場營銷的管理,主動順應翠微商圈獨特的營銷需求變化,消費模式的變化,及時對市場營銷做出相應的調整,制定了適合當地市場特點的營銷策略,形成了有效的翠微市場營銷模式。保證了銷售的順暢,商品銷售不斷取得突破,2007年銷售26億元,同比增長35.1%,2008年銷售近32億元,連續三年居北京市同行業首位,取得了相應的經濟收益。翠微的成功實踐,證明了加強零售企業市場營銷管理,是擴大商品銷售,提高企業效益,增強企業生存與發展能力的必由之路。
1正確分析和預測零售市場
零售企業要對目標市場進行市場環境調查和分析對比，發現和補捉市場機會。哪里有需求哪里就有市場，零售企業要把市場營銷的全部活動作為完整的信息體系，要運用科學的手段和方法，預計和推測未來的市場需求，供給量以及他們的變化規律。在消費需求的不斷變化中不斷發現那些尚未得到滿足的市場需求，以求在顧客的滿意之中不斷擴大市場銷售，長久地獲取豐厚的利潤。在市場分析、預測中還要充分注意國內外政治、經濟形勢及社會文化、法律等因素、競爭、技術因素、經營者可決策的企業內部因素。此次源自美國次級貸的金融危機不過是商業循環的導火索，每次經濟周期的形成因素不同，但是造成的客觀結果卻是相同的，即表現為經濟的起伏。企業要在經濟高漲期抓住發展機會，擴大商品銷售、增加利潤；在經濟收縮期更要注重市場營銷，針對消費行為變化的新特點，靈活運用市場營銷，制定出富有實效的，既能刺激消費、擴大消費，又能實現企業合理回報的市場營銷策略，使企業規避市場風險、保持穩健經營。
2制定可行的市場營銷計劃和措施
要加強市場營銷管理，就要制定可行的市場營銷計劃和措施，計劃包括預測將來、設定目標、決定戰略和技術、制定可行的營銷方案。目標分為長遠目標和短期目標，大型零售企業要有長遠的戰略目標，它包括取得的利潤、市場占有率、銷售額、銷售增長率等；近期目標是最近一年或更短的時間內的戰術目標，它包括近期實施那些營銷措施，搞那些促銷活動等。制定目標之后，還要制定戰略方案、戰術方案。所謂戰略方案，是指企業領導和市場部、營銷部門為了達到長遠目標所制定的長遠計劃，這主要是確定商品市場戰略；戰術方案是指為了達到短期目標所制定的市場營銷的單項計劃，確定最適合本企業的市場營銷組合。編制實施計劃，確定實施計劃業務內容、擔當部門、實施方法、必要的資金、人員、設備、所需要的時間和實施進度。
3確定市場營銷的組織機構
企業要搞好市場營銷就要建立完善的組織機構，才能使市場營銷活動有效進行。市場營銷組織機構體現企業內部的業務分工，各部門的職責范圍以及領導關系，是企業進行市場營銷活動的依據和前提。當新的市場營銷計劃編制出來后，應考慮本企業的市場營銷組織機構是否便于對市場營銷的組織領導，是否便于加快市場營銷的決策速度，是否適應計劃的實施和評價；如不適應，應進行相應的調整，其中主要是：確定內部的專業分工，決定市場營銷部門內的管理職位、專業職位的設置和業務分工；確定決定權的集中或分散程度以及每級組織中的決策人；根據業務內容、管理人員的素質、決策方法，決定組織機構內部所屬部門的數目、管理范圍、人員編制，組織機構的設置應便于調動銷售人員的積極性。只有這樣才能增強企業市場營銷的領導能力，實現企業資源的優化配置，對市場營銷進行切合實際、富有實效的組織領導，使市場營銷順利進行。
4市場營銷計劃的實施和控制
在市場營銷的具體計劃的實施中，零售企業各部門要明確詳細計劃，以及各部門在市場營銷計劃實施中的作用，做到分工明確，任務到人。為保證市場營銷計劃的順利完成，對實施工作應進行經常性的評價—反饋—修正。為此，應該確定評價成績的方法、評價項目、評價次數及評價人。在進行評價的基礎上，找出實際情況與計劃標準之間的差距，以便進一步改善市場營銷的管理活動。
企業市場營銷管理者要對市場營銷的每一個環節進行控制，確保其按期望目標運行，使實際結果與預期目標一致。要確定應對哪些市場營銷活動進行控制，設置控制目標，建立一套能測定營銷結果的標準，分析偏差原因，盡快采取改進措施，使達到預期目的。
北京翠微大廈就特別注意市場營銷的管理，主動順應翠微商圈獨特的營銷需求變化，消費模式的變化，及時對市場營銷做出相應的調整，制定了適合當地市場特點的營銷策略，形成了有效的翠微市場營銷模式。保證了銷售的順暢，商品銷售不斷取得突破，2007年銷售26億元，同比增長35.1%，2008年銷售近32億元，連續三年居北京市同行業首位，取得了相應的經濟收益。翠微的成功實踐，證明了加強零售企業市場營銷管理，是擴大商品銷售，提高企業效益，增強企業生存與發展能力的必由之路。
論文關鍵詞：零售企業市場營銷
論文摘要：隨著社會主義市場經濟的不斷發展，中國零售商業對外資的全面開放，越來越多的外資零售巨頭在中國零售市場大肆攻城略地。使零售市場的競爭變得更加激烈，零售商業企業要全面加強企業管理，特別是市場營銷的管理。
內容摘要：在21世紀，應用物流管理提高企業的競爭力已被國際企業普遍重視。而我國引入物流管理這一概念的時間較短，與國外企業相比，國內零售企業對其應用比較有限，并且存在運作效率低、統一配送率低、物流成本高、信息共享低以及信息化水平低等問題。究其原因，是因為零售企業尚未形成規模效應、物流管理觀念落后、與供應商合作不暢以及信息技術落后。為有效實施物流管理，國內零售企業可以從物流配送模式的選擇、加強與供應商的合作、提升企業的信息化水平等方面尋求對策。
關鍵詞：零售企業物流管理配送信息技術戰略合作
我國零售企業物流管理存在的問題
2004年12月底，我國商業和物流業向外資完全開放。物流管理作為我國零售企業和國外同行業競爭的利器，已經得到國內大多數零售企業的重視。但目前國內零售企業已在運作的物流體系普遍缺乏有效的經營管理，出現了以下帶有共性的問題：
物流的整體運作效率低
物流效率低在零售企業的突出表現是缺貨率高。根據羅蘭?貝格與中國連鎖經營協會在2003年9月對國內連鎖零售3個城市5家連鎖零售企業的12家大賣場進行調查，結果顯示：中國的終端缺貨率在10％左右，遠遠高于國際7％左右的水平。對零售企業來說，商品缺貨狀況將引發消費者的各種反應，最終導致企業的銷售損失，據粗略的測算，我國連鎖超市每年因商品缺貨造成的損失高達830億元人民幣。有關機構研究表明：在美國，連鎖零售企業如果購買商品缺貨，60.5％的消費者會購買同一類替代品，21.6％的顧客不再購買，14.8％的顧客會到另一家店購買時再實施消費行為，顧客的轉店率是17.9％；而在我國，當出現商品缺貨時，48％的人會購買同一品種的替代品，15％的消費者不再購買，31％的顧客會選擇到另一家店購買該商品，顧客的轉店率是37％。這意味著中國的超市將因缺貨而比美國的超市損失更多的顧客。
統一配送率不高
目前我國零售業的統一配送率不高，因此不少零售業的倉庫和車輛沒有得到有效的利用，車輛空載率普遍較高，商品的在庫周轉期一般都在15～30天。而且，我國零售企業的配送規模普遍較小，已經建成并投入運營的絕大多數配送中心也未達到經濟配送的規模，其中約60％的人員和設施處于閑置狀態。據有關機構對內地16家比較成功的連鎖企業的調查表明：沒有一個企業的配送中心對各分店經營的所有商品實行100％的統一配送，最好的達到80％～90％，如北京的華潤；少數企業的統一配送率在50％左右，大多數在60％～70％之間，如北京的好鄰居（60％左右），西客隆（70％左右）。當然，統一配送率低也有其他原因，如對于鮮活易腐商品、冷凍商品，分店不愿意統一配送，多采用生產者直接送貨上門的辦法，因此，雖然在國外連鎖店的統一配送率也難以達到100％，但統一配送率低肯定將影響配送中心優勢的發揮。
物流成本長期居高不下
在零售企業中，物流費用占據了整個流通費用的很大比重。歐、美、日等發達國家連鎖超市公司的物流成本通常占銷售額的4％～6％；冷鏈配送（包括冷凍、冷藏）的物流成本是常溫配送的2.5倍。而在我國，由于超市連鎖水平較低，很多超市各有各的供應商和物流渠道，這種各自為陣的渠道策略造成了物流活動分散，采購批量小，庫存積壓與斷貨現象并存，使物流成本長期居高不下。據統計，我國零售企業的平均物流成本一般占到銷售額的10％甚至更高，一些企業甚至占到企業經營總成本的20％以上，而因物流環節與企業內部其他環節不協調使得運作效率降低所造成的損失更是無法計算。
信息共享程度低
零售企業與供應商以及零售企業內各部門的信息共享非常重要，但我國現存的狀況卻令人擔憂。許多零售企業把已經掌握的信息作為私有財產，不與供應商共享，使得供應商無法獲得零售企業的庫存和銷售信息，結果商品成本提高，零售企業的商品競爭力也就降低了。在企業內部，單就運營和采購來看，兩者的必要信息不能充分共享，溝通不暢同樣導致了缺貨的嚴重。在商品管理方面，總店采購部門沒有很好地把握不同門店的需求差異，使得有些銷路不佳的商品長期滯留在貨架上，同時也阻礙了更多的暢銷產品上架銷售；數據管理方面，由于嚴重缺乏溝通，總部和門店數據庫數據嚴重不符，由于數據的不準確，門店經理對于總部和配送系統給出的補貨提示沒有信心。
信息化水平低
時至今日，國內零售企業的配送中心廣泛采用的還是傳統的“人海戰術”。以收貨為例，目前，有81.2％的批發企業和74.6％的零售企業仍是手工點貨，不僅效率低，而且差錯率高。盡管國內一些軟件公司也專門開發了各種專業的“商業進銷存”軟件，但由于缺乏實踐經驗的積累和現代物流理念的超前意識，大多數產品過于理想化，無法處理配送中心日常運作中的各種特殊、復雜情況，推廣應用極為有限。
導致問題的原因分析
零售企業尚未形成規模效應
盡管目前我國的零售企業都在積極發展連鎖經營，但規模普遍偏小，組織化程度低，許多企業的店鋪規模沒有達到國際公認的連鎖企業的贏利點（14家以上）。據統計，我國現有的連鎖商業企業平均每家擁有的店鋪數雖達到17家，但不少企業僅有3～4家。規模最大的上海聯華超市公司，2003年店鋪數雖達2259家，但與美國沃爾瑪在全球擁有5,085家分店，法國家樂福擁有10,378家分店相比，差之甚遠。此外，要實現規模效應，各個分店本身的規模（如經營面積、經營品種及配套齊全的程度等）也必須具有相應的規模水平。我國大多單體店鋪規模十分有限，而且還存在雖然單店數量不少，但在經營上是各自為政的現象，享受不了由大規模統一采購、統一配送、統一管理帶來的成本分擔的好處。由于國內零售企業的連鎖經營尚未形成規模效應，這樣連鎖經營的優勢就無法體現，而實現這一優勢的物流配送體系也就難以發揮出應有的效能，兩者之間還沒有形成相輔相成的良性互動關系。面對取消對外商投資商業企業限制以后的市場格局，如何做大做強連鎖經營，形成與外資商業企業競爭的實力，已成為國內零售企業迫在眉睫的重要問題。
落后的物流管理觀念
我國引進物流管理的時間短，許多企業對物流環節的認識程度不夠，更多的企業對現代物流管理的理念僅限于概念層次的了解，國內商業企業普遍缺乏對物流在經營戰略與戰術層次的綜合運作能力。目前，在這方面出現了兩種不同的傾向，其一是重前輕后，其二是盲目跟進。
所謂重前輕后，是指許多零售企業在不斷追求規模擴張的時候，只重視前臺門店的擴張，而忽視了物流配送體系的建設，從而導致了后臺物流系統的構筑及管理出現越來越多的問題，出現了在前臺店鋪數量不斷增長的同時，企業總利潤卻在不斷下降的利潤負增長趨勢。最主要的原因就是企業對前臺和后臺相輔相成的關系認識模糊，把前臺店面的擴張作為經營的重頭戲，而對在經營中起著重要支撐作用的物流系統的構建和管理重視不夠，投入的管理力度明顯不足，無法滿足需求。
所謂盲目跟進，是指目前一些大型零售企業紛紛熱衷于
建立自己的物流配送體系。我國絕大多數大型零售企業都是在原來的國營商業企業基礎上改制而來的，計劃經濟體制下的“大而全”的經營思想仍然禁錮著相當一部分企業經營者的頭腦。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫無擅長的零售企業開始自辦物流，另一些企業則仍習慣于依靠自己原有的儲運力量。零售企業自辦物流，在倉儲、運輸、勞動力、設備等方面的直接投入浩大，場地、設備的運營、保養費用以及商品周轉占用資金等直接增加了企業的經營成本。由于零售企業主要業務集中于市場營銷，對儲運業務了解不多，加上市場的波動性，使各個企業分散的儲運資源利用率不高，車輛裝載率低、倉庫空倉率大，整體物流環節效率低下，也進一步造成企業總體的物流成本居高不下。缺乏有效的合作機制
在與供應商的關系上，許多零售企業持利益對立而不是利益與共、共同協作的心態。目前，我國零售企業的盈利模式大多處于第二階段——向供應商要利潤。為了獲利拼命積壓上游供應商的利潤空間，比如收取進場費、促銷費、管理費等通道費，與供應商之間形成了純粹的異常緊張的競爭關系。
在利益方面，零售企業往往無休止地追求自己單方面利益的最大化，忽視了與供應商風險共擔，利益均沾，爭取“雙贏”的戰略協作關系。一方面盡力壓低進價，一方面向供應商索取名目繁多的包括進場費、促銷費、廣告費等在內的通道費用，并采取拖延貨款，壓占供應商流通資金等違規做法。特別是一些超級終端航母，更是在和供應商的討價還價上處于上峰地位，不是正和博弈的雙贏關系，而是“你死我活”的針鋒相對。
在誠信方面，零售企業自身也存在一些問題。2002年國內發生的“華榕超市事件”就是一個典型案例。曾兩次進入“中國連鎖商業企業百強”的華榕超市是當年福建最大的連鎖商業企業。然而，在2001年末，華榕超市卻出現了高達5,500多萬元的凈債務，其中欠供應商債務達4,200萬元，離破產的邊緣越來越近。面對這一形勢，供應商們警覺起來，很快一些地區便相繼發生供應商逼債、砸碎商場玻璃門窗的事件，接下來，加盟華榕的多家超市相繼關門，最終導致了2002年華榕超市的倒閉。這一事件道出了零售企業對供應商的誠信的重要性。我國零售企業和供應商的關系如此緊張，必定不可能心平氣和的坐下來，本著互信互惠的原則，建立長期的戰略合作關系。而這種合作的不可能，也導致了零售企業物流管理的低效，從而影響企業的更多贏利。造成如此局面，有相關法規制定的不健全、市場監管力度不夠等多方面原因。因此，政府有關管理部門和機構應當采取相應措施，造就有利于形成零售企業和供應商有效的合作機制的市場環境，促使雙方關系的改善。
信息技術的應用落后
信息技術應用的落后也是導致配送中心作業效率低下，運營成本居高不下的重要原因之一。雖然進入20世紀90年代，中國的零售企業已逐步開始在企業內部進行信息化建設并取得了顯著進步，但從整體來看，目前的信息化水平還處在一個較低的層次，客戶關系管理、連鎖門店間的信息化、供應鏈管理、電子商務、數據的準確與數據模型、系統的穩定性等等都是零售企業急需解決的一些問題。
由于信息技術落后，許多采用計算機管理但功能不完善，很多物流信息如訂貨、存貨、補貨、銷貨、貨物的陳列配置、財務處理等均由人工操作，同時也造成缺乏顧客購買行為的原始記錄、數據分析等的信息處理系統，致使很多企業貨架空間分配不當，暢銷品缺少陳列而滯銷品充斥空間。一項調查顯示，在我國商店中，約有30％的商品在相當長時間內無人問津。而據業內人士介紹，僅POS系統的應用，至少可使經營成本降低1.5％，營業額提高8％。另外，由于企業間不能及時交換數據，致使發貨方和訂貨方無法掌握訂貨狀況、貨物在庫在途狀況。
我國零售企業有效實施物流管理的對策
物流配送模式的確定
物流配送是零售企業物流管理中關鍵的環節，如今流行的配送模式有自營配送、共同配送和第三方物流三種。采用適當的配送模式，不但有利于企業降低成本，更重要的是，使企業能整合內外部資源，提高物流效率。
各種配送模式各有特色，零售企業應從物流對企業成功的關鍵性和自身經營物流能力等角度（參見圖1），根據實際需要，決定企業是自營物流還是利用供應商或借助于第三方的社會物流，或者某些環節使用企業自營物流，另一些環節采用其他物流模式，所有這些并無定式。比如，物流對沃爾瑪的成功有極其關鍵的作用，沃爾瑪自身經營物流的能力也很強，所以，它選擇了自營這種物流配送模式。
根據當前國內社會物流服務整體水平還比較低的現狀，完全依靠社會所提供的3PL服務或物流全程服務尚不現實。一些新的物流企業服務費用太高，遠遠超出零售企業和消費者的承受能力。并且，由于當前社會物流服務水平一時未能跟上經濟發展的需要，所以，在近幾年內，大部分大型零售企業主要還得依靠自身的力量，在改造自身的物流資源的基礎上，有選擇性地借助供應商或3PL作為補充，如利用物流企業所提供的物流基地和運輸設備，相應減少企業自身在物流方面的大量投入。隨著社會物流服務水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企業應積極使用3PL所提供的服務，進一步降低新企業開辦初期資本的投入，以降低自身的經營成本，增強企業競爭力。
加強與供應商的戰略合作
隨著經濟和流通的發展，為得到更高的物流效率，企業物流管理已不再局限于企業內部，而是延伸至整個供應鏈，通過和鏈上伙伴的戰略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企業而言，與供應商的合作有著十分重要的意義。比如供應商可以通過與同業的伙伴關系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，美國著名的零售商J.C.Penny把其存貨控制和產品補充系統與其他供應商整合在一起，使供應鏈上的企業可以利用各自的能力與資源，減少重疊的成本。
國外在建立新型的物流供應鏈戰略合作方面采用的典型方法有兩種：ECR（效率型消費者對應）和QR（QuickResponse，快速反應）。他們的共同特征表現為超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率化。ECR和QR兩種方法，對我國的零售企業和供應商都是挑戰。零售企業要成功實施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改變觀念和供應商建立戰略合作伙伴關系外，還要重點解決以下問題：
信息共享為改變我國零售業信息共享度低的問題，零售企業要更新舊觀念，開放必要的信息與供應商高度共享，防止“牛鞭效應”，完善物流管理。
成本分擔零售企業實施物流管理所需的條件之一就是建立合理的成本分擔方案。目前，我國零售企業與供應商之間的緊張關系主要就是由此引發的，長此以往，穩定有效的物流系統就成了空中樓閣，難以實現。所以，零售企業要本著合作雙贏的思想，和供應商協商成本分擔方案。只有保障了供應商的利益，合理解決成本分擔，ECR和QR的成功實施才有可能。
績效評估和利潤方案供應商在零售企業的物流管理中做出了貢獻，如何評價其績效并按一定利潤方案分配收益，是我們要解決的另一個問題。供應商對整個物流鏈條利潤的上升做了很大的貢獻，應該得到應有的收益。如果沒有合理和完善的績效
評估機制，這個鏈條很快就會瓦解。
提升企業物流信息化水平
以信息技術為優秀的現代高新技術改變了傳統的物流作業模式，拓展了以時間和空間為基本條件的物流運作范疇，為現代物流的實現提供了基礎，與此同時，新的物流經營理念也如雨后春筍般不斷破土而出：及時化戰略（JIT）、快速反應戰略（QR）、連續補貨戰略（CR，ContinuousReplenishment）、自動補充戰略（AR，AutomaticReplenishment）等等。這些物流戰略和技術的出現都與計算機及通信技術的發展息息相關，物流業的快速發展也正是得益于此。
但是，目前物流配送系統的信息化可以說“叫好不叫座”，炒得熱火，用起來卻差強人意。原因是多方面的，其中一個主要原因就是，企業對物流信息化認識上存在誤區，導致了“一步到位實現‘大而全’的物流信息化系統”的建設思路，以至于在實施目標的可操作性和過程的可控制性等工程問題上出現一系列的問題。因此，在提升零售企業物流信息化水平的過程中，應當把握以下三個基本原則：
實用性和循序漸進原則應用信息技術并非越新越復雜越好，而應以實用為首要原則。我國零售企業要量力而行，因為信息技術的投入使用意味著企業高額資金的支出，并伴隨著巨大的財務風險，產生很強的流通資金約束力，還要占據一定的設施、設備、專業人員對其容納、對接及日常運行進行看管維護。所以，我國零售企業一定要選用跟自身匹配的信息技術，避免掉入“信息陷阱”。
兼容性和適當超前原則在我國企業信息化發展的初級階段，盡管一些零售企業已經進行了程度不同的信息化建設，但由于系統建設往往受“大而全”方案指導思想的制約，使一些信息系統在企業內部實現了信息共享，但對外還是較為封閉的，形成一個個信息孤島，在Internet日益普及的時代，這樣的信息化系統在物流配送過程中將會出現互聯互通困難，造成信息不通暢，影響配送業務的進行。因此，實現物流信息化一定要注意企業內各部門間的兼容性以及與供應商的信息系統的兼容性。否則信息化的優勢將無法發揮。此外，信息技術的發展異常迅速，更新換代很快，因此在應用時要把握適度的超前性。
持續性和持之以恒原則信息化是現代物流的基礎，信息化是零售企業物流配送系統的優秀之一。由于我國的零售企業和廣大消費者所處的環境有較大的差異，因此零售企業物流配送系統的信息化不能追求一種模式和一步到位。應根據我國社會信息化的發展進程，針對不同的用戶環境，采取高、中、低級（寬帶、無線、撥號、電話、傳真）的多種信息化手段和技術逐步實現物流配送的信息化。因此，對零售企業來說，要對信息技術進行不斷的改造和升級，并保持持續的投入。
內容摘要：顧客服務已成為零售企業爭取并留住顧客的重要競爭手段，本文在服務質量模型的基礎上結合零售業的特點，指出了提升零售服務水平的途徑。
關鍵詞：差距模型零售服務質量管理
深入了解顧客所需，減少認知差距
造成零售商對消費者對服務期望認識出現偏差的原因在于對消費者需求缺乏深入的調查了解。所以縮小認知差距，提供優質服務最重要的第一步就是要了解顧客究竟需要什么。了解消費者需求不能憑主觀的判斷，需要實際的調查以掌握顧客真實的期望，其主要途徑有：
消費者調查。對消費者的調查可以采取三種不同的形式：全面調查、及時滿意調查和消費者訪談。全面調查即在消費者中進行較大規模的調查，采取問卷形式，樣本通常在50000份左右，每年進行一次。由于每年的問卷相同，因而能追蹤服務表現。及時滿意調查是在顧客購物后馬上詢問其是否滿意。對顧客的及時調查能了解最新的信息，并能向顧客表達企業提供優質顧客服務的意愿，還可以根據顧客反映的信息對當事員工進行獎懲。消費者訪談則是選取10到15名消費者進行深度訪談，如每個月和一組消費者訪談一小時左右，了解他們購物的經歷，以及對服務方面的建議。
重視顧客抱怨。顧客抱怨往往能提供更具體的信息，因此處理抱怨是提高服務水平花費最少的手段。需要注意的是不能被動地依賴顧客抱怨獲取信息，因為不滿意的顧客通常不會抱怨，所以鼓勵顧客抱怨應成為提高顧客服務的重點之一。商場應在顯眼的地方設置顧客服務臺或開設免費投訴電話，讓顧客便于反映問題和得到問題的反饋，當然對顧客抱怨一定要及時處理才能真正提高服務質量。
加強內部員工培訓。尤其是一線的售貨員和顧客服務代表由于直接接觸顧客，因此對顧客對服務的期望和問題有更多的了解。通過內部員工把握顧客需求可以向他們征詢，如在為顧客提供高質量服務時，你面臨的最大問題是什么？如果公司想在顧客服務上有所改變，你認為該從哪方面著手？
合理設定服務規范，減少標準差距
掌握了顧客期望和感受后，企業要利用這些信息來制定適當的標準和建立相應的系統提供顧客滿意的服務。服務質量標準要盡可能地體現出管理層對顧客服務期望的認識，減少標準差距。在制定服務規范的過程中需要注意的問題是：
管理層重視并參與
只有管理層對顧客服務重視并集中精力投入時，優質服務才有可能實現。管理高層必須愿意接受因提高服務質量而暫時出現的困難和增加的成本。同時管理層的決心要為一線的服務人員所感知，才能真正促使一線服務人員為提高顧客服務而努力。
通過創新解決服務問題
許多企業沒有制定高服務標準的原因要么是提高顧客服務的花費太高，要么是認為缺乏相應素質的員工，這些理由從另一側面反映了企業缺乏運用創造性思考或嘗試新方法來提高顧客服務。創新通常能在不增加甚至減少成本的同時提高顧客滿意，比如許多超市提供帶小孩座椅的推車而使得帶小孩的顧客可以從容購物。而運用新技術能簡化并提高服務質量，重復的任務可以通過系統處理從而解放人員來集中處理更多顧客的需要和問題，比如連鎖超市可以用計算機系統來集中處理送貨上門，設置專門的人員接聽訂貨電話記錄顧客的要求和送貨地點，然后訂單通過計算機傳遞到離顧客最近的超市。因而制定服務標準時應該積極地尋求新方法和新技術來保證高水準服務的實現。
服務規范要清晰具體
服務標準除了要滿足顧客需要這一基本原則外，應該清晰具體并能量化，否則就不能指導員工。另外服務標準的制定讓員工參與能讓他們更好地理解和接受該標準，如果由管理層強行武斷地下達標準只會受到員工的抵制。
運用服務規范進行評估
需要不斷地評估服務質量才能確保服務標準的實現。除了通過顧客調查來評估服務質量外，零售企業還可以利用“幽靈購買者”。“幽靈購買者”是職業購買者，專門負責評估商場服務質量。其通常需要報告的內容有：銷售人員多久才問候你？銷售人員的表現象是要做你這筆買賣嗎？銷售人員對商品的知識了解程度如何？“幽靈購買者”的報告最后反饋給銷售人員，并對得到高分的獎勵而對得分較低的則要求繼續測分達標。
準確提供標準服務，減少交付差距
設定好服務規范后，關鍵在實施過程中如何減少交付差距，即減少服務標準和實際提供的服務之間的差距。要達到和超越服務標準，必須要求服務人員具備相應的知識和技能，要對他們提供物質和精神上的支持，要加強內部溝通減少沖突，并適當授權給員工，以顧客和企業的最大利益為出發點。
提供信息和訓練
商場員工必須對商品和顧客需要有充分的了解，具備這些知識才能回答顧客的問題和推薦商品，同時也能逐漸地增強員工的自信和理解能力，有助于解決服務問題。而且員工在同顧客尤其是生氣和不安的顧客打交道時，需要掌握一定的社交技巧。所以必須培訓員工怎樣提供更好的服務并安撫不滿的顧客，尤其是對售貨員和顧客服務代表。
提供物質和精神支持
要提供相應的系統和設備來幫助員工有效地提供優質服務，如利用計算機系統提高結賬速度，為收銀員配備通話機同經理聯系以快速處理一些問題。另一方面，要處理顧客問題并始終保持微笑，服務人員會承受不小的心理壓力。所以營造同事間相互友愛支持，上級關心理解的氛圍將是對服務人員有力的精神支持，能鼓勵他們更好地工作。
加強內部溝通
顧客需要和企業需要之間有時會發生沖突，這也使得有的政策受到員工的抵制，如“無理由退貨”。解決這類沖突主要是制定更明確的服務指導方針和政策并解釋這項舉措的意義。例如當員工意識到“無理由退貨”帶來的信譽所創造的銷售額比顧客濫用該舉措而帶來的損失要多時，他們就會熱情地執行了。另外企業不同部門之間由于目標的不同往往存在沖突，化解這些沖突需要進行內部溝通，應該樹立以顧客滿意作為統一的目標。
適當授權
授權意味著最底層員工有權對提供什么樣的顧客服務做出重要決定。因為適當授權不僅會讓員工因為領導層的信任而受到激勵，而且能根據不同情況靈活快速地采取措施，所以此時員工服務質量通常會提高。但要幫助員工理解授權的目的并控制授權權限，否則容易導致混亂和權力濫用。另外，授權也要視員工而定，對某些員工授權可能會較困難，他們寧愿有更清晰的行為準則，不愿花時間去決策或承擔犯錯的風險。
坦誠進行服務溝通，減少宣傳差距
夸大提供服務會提高消費者的預期，而如果做不到的話，則顧客的感知達不到他們的期望，就會覺得不滿。這樣把服務宣傳得過高也許會在最初吸引較多的顧客，但其后會導致顧客不滿而使下次光臨的顧客減少。所以要讓顧客對服務質量滿意就必須進行誠實的宣傳，這要求：
各部門之間互相溝通。宣傳計劃由營銷部門制定，而具體的服務是由其他部門來提供。所以如果各部門之間缺乏溝通則會導致宣傳活動中的承諾和實際提供的服務不一致。因此在進行宣傳時，營銷部門和服務執行部門之間一定要溝通好才能協調一致。
獲得消費者理解。有時服務問題是由顧客導致的，譬如使用作廢的信用卡、弄壞了試穿的衣服、在未讀說明書之前不正確地使用產品。所以服務宣傳活動中應幫助顧客了解自己在接受優質服務中所承擔的角色和責任。同時也可以給消費者一些建議，告訴他們如何得到更好服務，比如最好在什么時候購物。當然在對外宣傳中還應當告訴消費者服務問題的處理措施和程序，以便問題出現后得到消費者的理解。
及時采取補救措施，彌補服務失誤
傾聽顧客抱怨
顧客在面臨真實的或誤解的問題時往往情緒激動，通常讓顧客一吐為快會減輕他們激烈的反應，如果打斷他們說完會更激怒顧客。顧客都希望能對他們的抱怨做出同情的反應。因此接待人員應表明他們很高興知道存在這樣的問題。切忌開始就對顧客抱怨抱以敵對的態度或是認為顧客在欺詐，否則不可能對此做出滿意的處理。要認真傾聽了解顧客想要的解決方法，避免想當然地認為自己知道顧客在抱怨什么以及顧客想要怎樣的解決方案。
提供公平的解決方案
服務補救的目的不只是簡單地解決問題而是怎樣挽留顧客。如果顧客覺得處理的公平會提升他們對商場的好印象。在評價解決方案是，顧客會比較別的顧客得到了怎樣的對待或類似問題在別的商場是如何解決的。這方面的信息通常來自報刊或是顧客與他人的交談。所以在提供解決方案時應了解顧客的評價標準，同時還應按程序進行注意過程的公平。
迅速地解決問題
顧客是否滿意服務補救還取決于解決問題的時間，所以在處理過程中應做到：減少人員接觸。當接觸的第一個人就能解決問題時，顧客會更滿意；而如果顧客需要接觸幾個工作人員，不僅花費太多的時間來重復問題，而且也容易導致不同員工之間自相矛盾的反應。清楚簡明地告訴顧客會采取什么方案來解決問題。快捷的服務依賴于清晰的指示。講顧客聽得懂的話。在給顧客解釋時不要說專業性的詞匯，這樣不僅不利于溝通，還會讓顧客有受怠慢之感。
[摘要]零售企業的跨國營銷已成為當今世界的一大潮流，然而，服務型企業在國際擴張中面臨的風險遠遠大于制造業面臨的風險。
[關鍵詞]零售企業跨國營銷風險管理理論綜述
一、引言
對今天的零售企業來說，國際化是一個重要趨勢（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世紀90年代以來，零售企業特別是大型零售企業也和其它行業一樣，正在大力向國外發展，零售企業的跨國營銷已成為當今世界的一大潮流。然而，服務型企業在國際擴張中面臨的風險遠遠大于制造業面臨的風險（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企業八佰伴正是因為沒有正視風險管理，盲目投資，最終在亞洲金融風暴的沖擊下徹底崩潰，黯然淡出其輝煌了30余年的商業舞臺[3]。顯然，零售企業在國際化進程中由于其跨國經營的性質，其營銷活動面臨著比國內企業更多、更復雜、破壞力也更強的國際風險，零售企業跨國營銷風險管理理論研究逐漸引起國內外學者的關注。
二、風險與風險管理的定義
（一）風險的定義
風險的基本含義是損失的不確定性。經濟,企業觀察經濟學家把風險定義為損失機會，這表明風險是一種面臨損失的可能性狀況，也表明風險是在一定狀況下的概率度；統計學家把風險定義為實際結果與預期結果的離差度，使用統計學中的標準差來衡量風險；保險學者把風險定義為一個事件的實際結果偏離預期結果的客觀概率。
本研究采用決策理論家的定義，他們把風險定義為損失的不確定性，這種不確定性又可分為客觀的不確定性和主觀的不確定性。客觀的不確定性是實際結果與預期結果的離差，它可以使用統計學工具加以度量；主觀的不確定性是個人對客觀風險的評估，它同人的知識、經驗、精神和心理狀態有關。
（二）風險管理的定義
美國學者Christin（1997）認為風險管理是企業或組織為控制偶然損失的風險，，以保全所得能力和資產所做的一切努力；另外兩位美國學者Willins,Lichard.Hans（1996）認為，風險管理是通過對風險的鑒定、衡量和控制，以最低的成本使風險所造成的損失控制在最低限度的管理方法。我國的陳佳貫(2000)認為，風險管理是企業通過對潛在意外或損失的識別、衡量和分析，并在此基礎上進行有效的控制，用最為經濟合理的方法處理風險，以實現最大安全保障的科學管理方法。可見，風險管理是一個系統過程，包括風險的識別、衡量和控制等環節；風險管理的目標在于控制和減少損失，提高有關單位或個人的經濟利益或社會效果；風險管理是一種管理方法。
三、跨國營銷風險管理的理論研究
隨著跨國企業不斷向全球化拓展以及國際競爭的不斷加劇，跨國企業將面臨更復雜的國際風險。Gloshal(1987)就曾論述到，對于跨國企業的管理者而言，風險控制是三個戰略目標之一[4]。
1987年，Beamish和Banks提出存在兩種類型的東道國風險：情境風險和交易風險。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影響國際市場進入模式選擇的兩個變量是環境變量和交易變量。
1992年，Miller提出了一個由三部分變量構成的、完整的國際風險模式。這三部分是：一般環境的不確定性；行業的不確定性；特定企業的不確定性[5]。Miller的這篇文章在學術界引起了極大的反響，他第一次對公司進入國際市場面臨的不確定性進行了系統而全面的分類，并提出一體化框架，為后來的研究提供了很好的指引，讓更多學者投入到國際風險的研究之中。
1995年，荷蘭學者KelthD.Brouthers從實證的角度對Miller提出的一體化框架進行了檢驗，并在此基礎上對一體化模型進行了補充。Bruthers將戰略風險劃分為兩大類，即管理控制風險和市場復雜性風險：管理控制風險，由管理經驗、文化差異和產業結構三個變量構成；市場復雜性風險，包括影響企業進入市場的能力、分銷產品/服務的能力和企業的獲利能力[6]。在我國，許暉等學者又對此模型加以擴展,借鑒Root（1994）對國際市場進入模式決策影響因素的研究[7]，構建一體化國際風險感知模型。許暉等人認為國際風險的感知主要由三部分構成,其中控制風險變量與以下三點相關:管理層對風險控制的意愿；管理層對目標市場的認知程度；替代的控制機制的可獲取性[8]。
四、零售企業跨國營銷風險管理的理論研究
商業（包括零售）領域內稍具規模的對外直接投資開始于20世紀70年代，到20世紀90年代以后，以零售企業為主的跨國營銷活動進入高潮，國際化戰略成為零售商的一個重大公司戰略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多數零售商中應用。綜觀國內外理論研究，學者們主要從以下三方面對零售企業跨國營銷風險管理進行研究。
（一）零售企業海外市場選擇中的風險評估
在對零售商海外市場選擇時，海外市場風險是重要的評估方面，全球零售發展指數GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，經濟政治風險作為其中主要的變量，占了40%的權重，可見海外市場選擇上面，市場風險是其主要的評估變量。從風險角度看，海外市場風險主要包括政治風險與經濟風險，而政治風險與經濟風險之間往往也具有一定的連帶關系，零售商海外擴張時往往關注那些政治經濟環境相對穩定的市場。
BenounandHelies-Hassid(1993)將影響零售商海外市場的因素模型化，他認為零售商對海外目標市場的選擇的外部限制包括政治風險，資金返還，法律進入障礙，國家財政可靠性[10]。Koch(2001)也認為零售商海外市場選擇的外部因素包括國家市場潛力、市場的競爭地位、預期的海外市場風險[11]。
（二）基于進入戰略的風險管理研究
有學者將零售企業開展跨國營銷的戰略研究與風險的探討相結合，許暉（2004）針對跨國企業對風險感知與國際市場進入戰略決策的進行互動研究，采用實證研究的方法證明，不同的國際風險對國際市場進入模式的影響也將不同，從而對其風險的感知將影響到企業選擇國際市場進入模式的決策[12]。對零售商海外市場進入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了學術界的認可[13]。根據McGoldrick（1995）的分析，零售商進入海外市場的方式主要由許可、租約或附屬經營、特許、合資、收購以及自我進入六種類型。如表1，許可（licensing）主要指零售商許可海外銷售機構以銷售自有品牌的方式進入，與其他進入方式相比，使用許可的方式進入國外市場，零售商只需要極少的前期投資，風險最低，但對海外市場的控制程度也最低；租約或附屬經營（concessions）同樣是低風險、低成本的進入方式，主要指在大型店鋪里店中店的經營；特許（Franchising）進入方式與許可進入方式很相似，所不同的是，特許方要給予被特許方經營方面的指導與幫助，該方式在海外市場保持一定的控制水平以及成本投入與風險之間實現了平衡；合資（jointventure）是指與熟悉本地市場的合作伙伴合資經營，合資方式縮短了進入新市場的適應時間，減少了成本與風險，成本與控制水平居中；并購（merger&acquisition）的進入速度快，但是成本與風險也極高；自我進入（self-startentry）的進入方式對海外市場控制程度最高，但是投入資金多，成本巨大，且可能遇到較大的政治與經濟風險，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等。
表1六種進入戰略選擇的特征
首先，對零售企業跨國營銷風險的研究還缺乏系統的理論體系和框架。雖然Miller的一體化跨國營銷風險模型得到大多數學者的認同，但如何運用于零售企業還沒有學者進行研究。
其次，零售企業跨國營銷中，風險管理是主要的考慮方面，全球零售發展指數GRDI中，經濟政治風險占了40%的權重。同時，EvansandMavondo（2002）的實證研究也證實了通過風險感知可以增加零售企業的績效[14]。
最后，對零售企業跨國營銷風險還僅停留在風險感知、風險識別階段，包括海外市場選擇中的風險評估、風險與海外市場進入戰略的關系等，在對零售企業跨國營銷具體的風險防范機制與策略上還沒有系統的理論研究，這也將是零售企業跨國營銷風險管理未來的主要研究方向。
內容摘要：本文運用邁克爾·波特的戰略定位法，闡明了我國大型零售商應如何瞄準顧客價值，取舍經營活動，整合系統能力和創造持久優勢。
截至2004年底，沃爾瑪百貨有限公司已連續3年被美國《財富》雜志排在全球500強首位。沃爾瑪為什么能在不到半個世紀內從無到有、從小到大、從弱到強地發展起來？這是因為它找到和培育了自己的優秀競爭力。不妨把沃爾瑪看成一顆大樹，樹根就是其發達高效的供應鏈管理系統，發揮的作用是為其從優秀服務到終端服務，再到外圍服務的整個價值創造系統供給養分；沃爾瑪天天平價的價值取向就是樹干，而提供超值名牌商品的定位就是丫枝，這些樹干和丫枝共同組成沃爾瑪的優秀服務。優秀服務之下是四種終端服務：沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店和沃爾瑪社區店。這樣，沃爾瑪就以其優秀服務為中心，以終端服務為渠道，為消費者開發和提供出眾多的外圍服務，如日落原則、超越顧客期望、三米微笑原則、無條件退貨原則、服務當地社區等，不一而足。
沃爾瑪雖然擁有優秀競爭力，但其在歐盟和日本市場征戰的經歷說明，當地企業也擁有天時地利人和，能夠開發出差異化戰略來形成與沃爾瑪的競爭均勢。因此，面臨零售業全面開放后沃爾瑪們在中國的擴張，我國大型零售商要想穩住地盤，逐步做大做強，也應積極發現和培育自己的優秀能力。為此首先要有一套優秀競爭力戰略，而制定這樣一套戰略，可以瞄準顧客價值、取舍經營活動、整合系統能力和創造持久優勢。
瞄準顧客價值
顧客價值，就是顧客眼中的好處。顧客群的特點不同，其眼中的好處有別。高端顧客看重商品和服務滿足自己偏好的有效性，而忽視其價格；低端顧客對價格高度敏感，卻并不在乎商品和服務的針對性。至于中端顧客，往往既重價廉又要物美，因此沃爾瑪能用“天天平價”加“超值名牌商品”打動他們。據此可知，瞄準顧客價值，就是盯住一類顧客群和他們眼中的好處，想方設法滿足其需要。哈佛商學院管理學家麥克爾·波特，將瞄準顧客價值視為競爭戰略的出發點，不過他使用的詞匯是“戰略定位”，意即找準企業應該創造的顧客價值何在。他認為可以利用三條渠道來進行戰略定位：一是從企業提供產品的結構考慮，看能否利用產品結構創造范圍效益和規模效益，從而滿足顧客的個性需求和低價需要；二是從顧客的需求偏好出發，找準顧客最嚴峻、最迫切、最廣泛、最持久的消費難題，迅速整合供給能力加以緩解，以此為顧客排憂解難；三是借助企業與顧客在地域空間或其他方面的聯系，量身打造產品或服務，使顧客同時享受價廉、物美、方便的實惠。據此，零售商瞄準顧客價值，要善于發現沃爾瑪們沒能察覺的顧客偏好，將它作為本企業目標加以開發；或是從本企業具有的獨特優勢出發，將其開發成能給顧客帶來明顯利益的競爭優勢；或是依據本企業接觸顧客的便利條件，將其打造成沃爾瑪們難以攻破的競爭優勢。
瞄準顧客價值，就是要明確本企業該為什么樣的顧客群服務，解決其什么難題，為其創造什么價值。我國零售市場潛力巨大，廣闊的二、三級城市市場和已經富裕起來的農村市場，應是巨大的開發空間。在這些市場中，我國零售商可避開與沃爾瑪們的正面交鋒，發揮自己在本土文化﹑政府公關﹑貼近顧客方面的優勢，瞄準某些顧客群的價值取向，開發自己獨特的優秀服務。如沃爾瑪的天天平價，只能對價格敏感族發生作用，但消費品中有許多大類都并非靠低價取勝，因而可以這樣錯開沃爾瑪們的優秀服務：若靠近高檔社區布點，可瞄準顧客群的健康追求，以綠色食品吸引顧客；如設立家電賣場，可突出隨時上門服務抓住顧客。又如沃爾瑪連鎖店，多以有車族為目標客戶群，建得規模大距離遠，令步行族十分不便。于是，就可利用這種楔機緊貼新建小區布局中型連鎖店，吸引買菜做飯的老年族為常客。再如，沃爾瑪們規模大占地廣，無法入住大學校園，更不能追隨建設工地，我們就可將商場搬進校園，甚至建立流動商場轉戰工地。總之，我國零售商完全能瞄準和開發越來越多的顧客價值。
取舍經營活動
一旦瞄準顧客價值，也就確立了本企業的戰略定位和優秀服務，接下來就要大膽取舍經營活動和經營品種，以開發自己的終端服務。所謂取舍，就是要明確如果為此類顧客創造界定的價值，哪些經營活動是必不可少的，而哪些商品種類又是完全不必的，這叫有所為有所不為。戰略定位和活動取舍是弱小企業集中優勢兵力打殲滅戰之策，有可能以小搏大，以弱勝強。但在取舍經營活動問題上，我國零售商大多存在著思維誤區，簡單地認為經營的品種越廣，承諾的服務越多，招攬的顧客就越多。實際上，經營品種越廣，企業形象越雜；承諾服務越多，經營紕漏就越多，結果往往將企業業務和名聲搞砸。
所以，我國零售商在戰略定位后，一定要抓住如何為顧客創造價值的優秀問題，敢于取舍經營活動和經營品種。要堅決克服經營范圍和經營品種毫無特色、千店一面的傳統習慣，緊盯顧客群的需求偏好和消費難題來調整商品范圍、添減商品種類、改變服務內容。在此基礎上，才能旗幟鮮明地突出自己的服務對象、服務宗旨、服務品種和服務特色，才能由此樹立企業形象和服務品牌，才能憑借鮮明的服務宗旨、服務品種和服務特色吸引服務對象，培養忠誠顧客，擴大口碑作用。取舍經營活動和經營品種要注意三點：選擇品種不要隨波逐流，即零售商要堅持自己的戰略定位，拒受短期利潤誘惑，不盲目經營那些容易混淆戰略定位、敗壞服務品牌的流行產品。不幸的是，這種現象在我國許多商場司空見慣，還美其名曰緊跟潮流，實則降檔為個體攤販。擴大品種可以挖掘潛力，意指零售商為強化自己的戰略定位，有條件的服務品種要上，沒條件的要創造條件上。如零售商場多無商品品牌，但為突出質量控制能力，可對重復消費率較高的日用品實行自有品牌策略，既可節省營銷費用，又能強化對上游廠商的控制力。強化經營應重視同業并購，即利用資本運作手段，整合其他企業資源來強化自己的戰略定位。我國零售商大多資金少而規模小，靠單打獨斗，很難在短期內按其戰略定位打造出為明確的顧客群服務的宗旨、品種、質量和品牌，所以同業并購應是大敵當前求生存的唯一出路。
整合系統能力
為打造自己差異化的優秀競爭力，我國零售商在瞄準顧客價值、取舍經營活動后，還要整合系統能力，也就是把選取的經營活動和經營品種有機組織起來，形成一套卓有成效的供應鏈系統，以便多快好省地實現為既定顧客群提供既定價值這一重要任務。鑒于供應鏈管理是零售商最為優秀和關鍵的環節，而我國零售商恰恰在這一環節凸現劣勢，這就需要強化下述四方面管理。
緊跟顧客群的需求偏好。對于鎖定的顧客群，要緊盯其需求偏好，想方設法加以滿足，這是供應鏈中第一重要環節。應將“讓顧客滿意”、“顧客就是上帝”等理念貫穿于企業經營始終，落實到企業運作細節。緊跟顧客群需求偏好，所需的不僅是在日常細節上切實為顧客著想，例如按顧客購物規律布局商品、設定通道、安裝燈光，或是表達熱情、營造氣氛、塑造形象，而且要敏感顧客動向，揣摩顧客心思，發現顧客不滿，滿足顧客所需。具體說來，管理人員要系統收集顧客信息，分析主流顧客群期望，并據此隨時更新商品組合，改進商品陳列，營造方便環境，促進顧客滿意。此外，把顧客利益放在首位，還要在采購中堅決維護顧客利益，確保商品質量，降低采購成本，杜絕假冒偽劣，防范質量失控。
強化與供應商的戰略聯盟。供應商構成零售商供應鏈的上游環節，對其經營成本和效益舉足重輕。零售商與供應商結成戰略聯盟，可強化共享利益，降低中間環節，降低交易成本；也可激發供應商積極性，提高其長期合作的忠誠度；還可加強產銷交流，加速存貨周轉，提高運營效率；甚至可建立起排他性供貨渠道，應對來自其他零售商的競爭。零售商與供應商結成戰略聯盟，可首先規范合作信用，不拖欠貨款，不借機扣款；繼而及時準確地訂貨、收貨和出貨，并與制造商共享這些銷售信息；三是與制造商休戚與共，共同維護市場價格體系；四是共同研究顧客需求，共同制定業務規劃，密切協調產銷銜接；五是開發零售商與制造商之間的OEM協作，降低雙方營銷成本；六是借鑒日本綜合商社經驗，打造集研發、生產到銷售為一體的排他性大型產業集團。
加強對物流配送系統的管理。物流配送體系的效率，相當大程度上決定著零售商的盈利水平。沃爾瑪獨特的配送體系，大大降低了運營成本，加速了存貨周轉，有效支撐著沃爾瑪“天天平價”的優秀服務。反觀我國零售商，往往只顧高速擴張規模，卻忽視物流配送的系統建設，結果嚴重制約規模效益的發揮，甚至整個企業成為高速擴張的犧牲品。因此，物流配送系統建設應是當務之急，為此可首先多渠道地利用“第三方”物流，形成卓有成效的配送系統，進而依靠雄厚起來的實力自建配送體系，量身打造優秀競爭力。
加強對供應鏈信息流的管理。信息共享是實現供應鏈管理效益的基礎。一條供應鏈要做到上中下游各環節協調，必須先在各環節主體間建立和運行高質量的信息傳遞與共享系統。當然，我國零售商目前尚不能象沃爾瑪那樣，投資4億美元發射商用衛星，實現全球聯網，即時監控和交流從收銀臺到生產線的整個物流狀況，但也應盡快提高供應鏈管理的信息化水平，盡快實現對各門店各種商品庫存、上架、銷量的信息化管理，減少缺貨情況發生。要利用信息技術建立與供應商的自動訂貨系統，據此向供應商發出采購指令﹑獲取收據和裝運清單，同時通知供應商其產品的銷售情況，特別是分類銷量﹑存貨﹑缺貨等。從這種基礎出發，零售商應逐步做到商店銷售與配送運營保持同步，配送運營與供應商生產保持一致。
創造持久優勢
最后，為打造優秀競爭力，我國零售商還必須創新外圍服務，以創造持久優勢。細節決定成敗，沃爾瑪非常重視提供超值的外圍服務來強化其優秀服務和優秀競爭力，為此開發了一系列方便顧客、服務顧客的經營原則和規章，結果不斷鞏固和加強了與主流顧客的關系。相形之下，我國企業注重細節的服務開發，仍沒提上議事日程。做得好的，無非提供一點微笑服務，而在要求退貨、換貨、認錯時，表現往往大失水準，令顧客反感，遭輿論譴責。至于提供的超越顧客期望的服務，實在猶如鳳毛麟角。按理說，像我國這樣的勞動力便宜的國家，多雇些人，多為顧客著想，在與顧客接觸面上多注重些服務細節，只需多用心思，是不會增加多少成本，但就是難得有企業想到。凡此種種，都在細節管理之列，值得零售商重視、改正和創新。
[摘要]入世后,國外大型零售業加快進入我國市場的步伐,我國的許多零售企業受到不同程度的影響,普遍出現年銷售額和利潤下降;少數零售企業更是陷入了經營困境,甚至因無法生存而遭淘汰。為扭轉這種現狀,零售業必須構建一個龐大而又敏感的有機反應系統。基于這樣的信息系統平臺,生產上不僅能夠做到零庫存,還可以及時調整產品方向,適應市場的不斷變化,以便能夠給消費者提供最合適的商品。我國零售業的信息化現狀正面臨著信息化水平低、投入小以及缺乏統一的信息化標準和規范等主要問題。沃爾瑪全球采購中心的信息化發展歷程給我國零售企業的信息化建設提供了很好的參考價值。
[關鍵詞]零售業;物流信息化;應用
我國加入WTO后,國外大型零售業加快進入我國市場的步伐,以收購、兼并、整合的方式進入中國的零售業。短時間內,我國的許多零售企業受到不同程度的影響,普遍出現年銷售額和利潤下降;少數零售企業更是陷入了經營困境,甚至因無法生存而遭淘汰。零售企業如何扭轉目前令人堪憂的現狀?根據我國加入WTO的承諾,在入世的第三年將全部取消零售業對外資特許經營的限制,國家為保護國內零售商業發展的緩沖期限已經逼近。如何迎接面臨的機遇與挑戰已經成為零售企業必須認真思考和解決的急迫課題。
為盡快地融入國際和國內電子商務的大環境,零售商可通過供貨商的產品信息平臺獲得產品的最新信息,然后通過交易平臺實現網絡下單,明確采購商品的名稱、型號、尺寸、花色、數量和價格等信息;生產商可以根據訂單做到按需生產和發貨。銷售商的銷售信息會通過網絡很快反饋給生產商。監控供應鏈每一個細節的商業數據變化,是任何一個企業經營者都不能忽視的問題。可以說為了最大限度地滿足消費者的需求,零售業必須構建一個龐大而又敏感的有機反應系統。基于這樣的信息系統平臺,生產上不僅能夠做到零庫存,還可以及時調整產品方向,適應市場的不斷變化,以便能夠給消費者提供最合適的商品。
一、物流信息化的涵義
物流信息化,是指利用電子信息手段,尤其是利用互聯網技術完成物流全過程的協調、控制和管理,實現從網絡前端到最終客戶端的所有中間過程服務。具體地說,物流信息化是一個整合性物流管理平臺,它將產、供、銷各個環節中的信號、數據、消息、情況等通過信息技術,如條碼技術、電子數據交換技術、全球定位系統、射頻技術、地理信息系統等,進行系統的智能采集和分析處理,并配合決策支持技術,對企業物流系統中涉及的各個流通環節及部門進行有效的組織和協調,從而實現企業物流管理和決策的高效率和高質量,進而降低物流成本。
物流信息化主要表現為物流信息的商品化、物流信息收集的數據化和代碼化、物流信息處理的電子化與計算機化、物流信息傳遞的標準化和實時化、物流信息存儲的數字化,開創了配送優化調度、動態監控、智能交通、倉儲優化配置等新型的物流管理技術和物流模式。
隨著我國大型連鎖零售企業的規模化跨區域發展,信息技術的應用廣度與深度不斷擴大,經營者開始考慮這樣的事情:如何與供應商共贏、如何培養忠實的消費群、如何用數據為企業的未來經營提出決策指導?在連鎖經營的推動過程中如何建立可復制的經營模式?等等。因此零售業信息化已不再局限于企業內部的進銷存管理,開始關注于影響它的兩大客戶:供應商及顧客。連鎖化的推行更使這些業界的管理者們認識到信息化不僅僅是硬件與軟件的集成,借助系統管理者們推動的是他們的管理模式,軟件不僅僅給應用者帶來效率,還承載著管理規范化的重任。這時的信息系統已不再是簡單的MIS概念了,它代表的先進的管理思想,擔負的流程標準化的重任,于是商業ERP(EnterpriseRe-soursePlanning)應運而生。高端商業ERP最大的價值是通過軟件將管理流程及管理規定固定在系統中,對每一個應用者而言是一個可重復的、在受控操作下可達到處理全部工作流目標的智能工具。其需求表現主要在于:多業態、跨區域、非對稱信息化的網絡集成、產品集成和應用集成。
二、物流信息化在零售業的應用——沃爾瑪全球采購中的信息管理
物流信息化提供了一套先進的、集成化的現代物流管理系統,通過對發貨倉庫和在途的庫存量進行及時監控、對運輸貨物在途狀況進行追蹤查詢、對物流運送各個環節實行自動報警機制并提高整個流程自動化程度,有效地實現系統之間、上下游企業之間以及資金流、物流、信息流之間的無縫連接;更好地協調生產與銷售、運輸、儲存等各環節的聯系;優化供貨程序、縮短物流時間及降低庫存,提高資金周轉率。
在物流信息化的推動下,當今國際零售業不斷擴大,尤其是連鎖經營迅速發展,出現了流通廣域化、店鋪復數化、商店規模大型化以及商品構成多樣化的現象。相應地,物流環節成為連鎖經營能否成功的關鍵因素。各大零售企業構筑自己富有效率的物流系統從事商品的調達、分揀、加工、在庫管理和進出貨業務。在軟件上,推進聯網化、條形碼標簽的導入及賬單等物流手續的標準化;在硬件配置上,推動分揀、檢查業務過程的自動化與機械化,以實現商品配送的計劃性與集約化,削減流通成本。
美國沃爾瑪1996年進入中國,截止2001年底總投資達到11億元人民幣,在我國共開設了19家門店,平均每家門店1.4萬平方米,2001年平均每店銷售額約3億元人民幣,平均毛利率為21.2%。沃爾瑪計劃2003在中國再開設7家新店,使在中國的連鎖店總數將達到35家;在以后5年內在中國開門店50家,每年在中國采購超過100億美元的商品。
在沃爾瑪全球采購中心,從第一次接觸供應商到售后退貨的處理完畢,一個完整的全球采購流程需要涉及多項針對供應商的考核和協作。從全球采購中心現行的信息管理系統可以發現,先進的信息技術在供應商的管理方面發揮了強大的功效。首先,沃爾瑪全球采購中心收集了豐富的市場信息和產品信息,這樣就使得供應商的選擇更加具有目的性和針對性。在與沃爾瑪全球采購中心合作之前,供應商需要提供一份供應商基本狀況表給采購中心的數據庫保存。這個表的信息為供應商的選擇帶來了方便。其次,供應商可以通過零售鏈接實時了解到自己的產品在沃爾瑪各個商店的銷售情況,達到供應商的自我管理。通過這個系統,供應商可以查詢到自己的產品在每個商店、每個時段(最細可以查到日銷售)、每個款式的銷售情況,并且可以將這些情況定期生成報告傳給供應商,甚至可以了解到其他供應商產品的相關信息。當供應商發現自己的商品快要缺貨時,還可以向采購員發出提醒訂貨的通知,化被動為主動。這種寶貴的市場信息不僅可以幫助供應商有效控制庫存和生產節奏,也給供應商開發新產品和調整產品戰略提供了依據。再次,通過對供應商數據的跟蹤和總結,沃爾瑪全球采購中心可以方便地提取各個供應商的驗廠報告、銷售記錄以及及時裝船率等重要信息。綜合這些寶貴的信息,可以對每一個供應商在各個項目上進行評分,從而為管理供應商提供了客觀依據,也加強了與供應商的談判能力。通過對供應商的評估體系,還可以挑選出合作順利、服務優良、產品暢銷的供應商作為公司的關鍵供應商;沃爾瑪公司可以對這些高水平的供應商采取更寬松、簡單的采購程序(比如:實行供應商質量自檢),甚至推行VMI的管理模式。這種方式可以建立供應商與零售商新的合作模式,密切與供應商的關系,達到降低供應鏈綜合成本的目的。
沃爾瑪擁有世界上最強大的物流運輸和分銷系統,美國本土的物流分銷系統使得沃爾瑪能在配送環節比競爭對手節省1%～3%的產品成本。在全球采購業務中由于涉及遠洋運輸,沃爾瑪采用了第三方物流的方式來完成產品從產銷地到海外的傳輸——選擇馬士基公司作為海運的合作伙伴。信息技術的應用使得沃爾瑪與第三方物流實現了無縫聯接,使得整個全球采購的供應鏈條順暢而緊湊。供應商可以事先依據零售鏈接的一個計算工具方便地計算出海上運輸日期,為買家進行采購決策提供方便。這個計算工具是由馬士基和沃爾瑪共同開發的,這種改進方便了供應商制作報價單,減少了很多不必要的與馬士基協商溝通過程。此外,在沃爾瑪核對供應商的裝船單、運輸提單等重要文件時,由于沃爾瑪和馬士基系統的聯網,船務協調員可以方便、快捷地核對文件。從而為貨款結算的順利、快捷進行提供了支持。
信息共享在全球采購中顯得非常重要,而沃爾瑪全球采購中心主要是通過強大的電子郵件系統和零售鏈接來實現信息的共享。首先,很多重要的電子郵件都需要抄送給相關的人員以實現信息共享;其次,有些特別有價值的采購活動可以在零售鏈接系統里的一個名叫“采購展覽”的地方進行公布,這個欄目可以同時被所有從事采購業務的人員看到,這樣的信息共享給全球各地的采購活動提供了極大便利。
中國企業必須尋求新的利潤增長點。當像沃爾瑪這樣控制了美國消費品市場的大零售商需要訂購某種商品時,可能有幾十甚至幾百家中國企業去爭取這份訂閱單,從而勢必加劇中國企業之間的價格競爭。上游商家的壟斷與下游加工企業的激烈競爭狀態,使下游的邊際利潤越來越小。其結果可能是,上游商家以最低的價格獲得最佳的商品。因此,中國企業依靠提升價格增加附加值或利潤的余地越來越小,中國企業應把增長點逐步轉向物流管理這一“第三利潤源”。
三、沃爾瑪全球采購中的信息化管理給我國零售業的啟示
我國零售業的信息化現狀正面臨著信息化水平低、投入小以及缺乏統一的信息化標準和規范等主要問題,這主要是由于我國零售業的信息化管理意識薄弱、缺乏內在動力以及資金缺乏等因素造成的。參照沃爾瑪全球采購成功實施信息化以推進沃爾瑪零售帝國膨脹的經驗,我國的零售業可以從中得到很大的啟示。
1.解決實際、追求實效的信息化方針。在具體的信息系統設計方面,我國零售企業應該借鑒沃爾瑪務實、追求實效的原則,抓住信息化的優秀功能和主要環節,將有限的人力和資金投入到最需要的地方。目前我國零售企業在管理水平、企業規模、供應鏈管理和信息管理方面與國際巨頭都存在著較大差距。如何正確地利用自身的優勢,實施正確的信息化戰略,不斷確立企業競爭優勢,將是我國零售企業無法回避的關鍵問題。沃爾瑪全球采購中心的信息化發展歷程給我國零售企業的信息化建設提供了很好的參考價值。
2.加快解決體制格局,對零售業實行“三跨”重組與業務流程再造。優化配置、壯大規模、以規模性整合達到規模性營銷,是我國零售業應對跨國零售巨頭挑戰的根本出路之所在。國際零售企業組織結構的集中化,使得規模效益的優勢得以顯現。以現代物流為紐帶,集中批量采購、統一配送,從而降低流通成本獲得價格優惠,這就使它能以更低的價格吸引更多的消費者,并且能獲取更高的利潤。因此,通過連鎖經營共享廣告、信息、市場推廣、統一配送、經營管理模式等資源,進而降低流通費用和進貨成本,才能最終通過規模實現利潤的增長。與國外大型零售企業相比,目前我國的條塊分割、地方保護主義和隱性壁壘,違背了資源自由流動和合理配置的要求,阻礙了我國零售業加快市場化、提高資本集中度的步伐。“入世”之后先拆關,在賦予外商國民待遇的同時,不要忘記給予國內企業的國民待遇。應對商業資源實行“三跨重組”(即跨所有制、跨部門、跨行業),盡快形成規模巨大、實力強大、形象良好、連鎖型的重量級零售企業集團,使之成為與國外大型零售企業競爭的中堅力量。
3.大力發展現代流通方式,借助現代信息技術改造傳統企業。眾所周知,電子商務正隨著國際互聯網絡的延伸在世界范圍內向縱深拓展,其擴展的速度是驚人的!2001年世界電子商務交易額約為3940億美元,預計今后每年以100%的速度遞增。在世界電子商務浪潮的推動下我國電子商務也得到了快速增長。2000年6月,經國務院批準,中國電子商務協會正式成立,架起了國內外電子商務發展的橋梁,加快了我國電子商務的發展步伐。
我們必須正確認識電子商務的本質特征,理解電子商務發展對國家競爭力的重要作用。美國商務部1999年報告將數字經濟概括為兩個方面:電子商務和使電子商務成為可能的信息技術產業。電子商務對經濟的影響遠遠超過了它本身活動的價值。一方面包括零售業(BTOC模式)在內的企業利用電子商務,通過提供更透明的信息,增加商業機會,發展新型服務,簡化銷售過程,降低成本等活動,取得競爭優勢;另一方面,在產業鏈中,正是由于電子商務的廣泛應用,形成了對信息技術產業的強大需求和拉動力。就是說,電子商務成為了信息產業與整個新經濟發展的發動機。
4.建立專門的信息化隊伍。我國很多零售企業自身的信息化隊伍不強,缺乏專業的信息化人才,所以造成領導拍腦袋的信息化決策大量存在。這很容易使企業陷入信息化方向上的錯誤,不僅浪費了資源,又不能達到信息化的整體提升。若能建立自身的信息化隊伍,專門對企業的信息化發展進行戰略設計和具體策略安排,就能解決信息化盲目建設的問題。當前,我國應充分發揮政府的宏觀規劃和指導作用,鼓勵企業推進信息化與電子商務的應用,改善信息基礎設施等電子商務的外部發展環境,建立和加強信息安全保障體系、認證體系、信用體系,促進電子商務在零售業中的應用。
5.以物流信息化為主導對我國零售業進行標準整合。應強調我國零售商在兼并、聯合與重組過程中不能只進行簡單的做大,而是要進行一種標準整合。所謂標準整合,輸入的是一種規格和一種標準,用一方的標準整合另一方。根據國際零售業經驗,標準整合有五個條件。首要的是物流信息化,包括組織物流管理的經驗與流暢的物流運行,這是現代零售業的支柱。依靠物流渠道的暢通革新業務流程,削減無效中間環節,確保以低價格吸引消費者。第二是力量極強的銷售團隊,其作用是對銷售機構成功控制并進行消費者意愿調查及市場預測分析,這需要長期培養。第三是銷售機構,這包括怎樣設計銷售機構,怎樣采購等一整套機構運轉機制。第四是資金流的控制,國外大的銷售商,其現金流是全世界流動的,經過銀行的結算中心,采購流通的現金流非常好,資金的調撥運轉非常清楚,資金的使用效率也非常高。而且大的經銷商都有自己的銀行聯盟,所有資金結算都在它自己的戰略聯盟銀行結算,可以大大節約資金流。第五是品牌優勢,國外大的零售商都把最好、最前沿的產品展示給消費者,這些好的品牌對廠商有指導意義。目前,我國并不完全具備這五條優勢,我國的零售業從經營理念到行為規范、思維模式、業務流程都有待規范。
[摘要]入世后,國外大型零售業加快進入我國市場的步伐,我國的許多零售企業受到不同程度的影響,普遍出現年銷售額和利潤下降;少數零售企業更是陷入了經營困境,甚至因無法生存而遭淘汰。為扭轉這種現狀,零售業必須構建一個龐大而又敏感的有機反應系統。基于這樣的信息系統平臺,生產上不僅能夠做到零庫存,還可以及時調整產品方向,適應市場的不斷變化,以便能夠給消費者提供最合適的商品。我國零售業的信息化現狀正面臨著信息化水平低、投入小以及缺乏統一的信息化標準和規范等主要問題。沃爾瑪全球采購中心的信息化發展歷程給我國零售企業的信息化建設提供了很好的參考價值。
[關鍵詞]零售業;物流信息化;應用
我國加入WTO后,國外大型零售業加快進入我國市場的步伐,以收購、兼并、整合的方式進入中國的零售業。短時間內,我國的許多零售企業受到不同程度的影響,普遍出現年銷售額和利潤下降;少數零售企業更是陷入了經營困境,甚至因無法生存而遭淘汰。零售企業如何扭轉目前令人堪憂的現狀?根據我國加入WTO的承諾,在入世的第三年將全部取消零售業對外資特許經營的限制,國家為保護國內零售商業發展的緩沖期限已經逼近。如何迎接面臨的機遇與挑戰已經成為零售企業必須認真思考和解決的急迫課題。
為盡快地融入國際和國內電子商務的大環境,零售商可通過供貨商的產品信息平臺獲得產品的最新信息,然后通過交易平臺實現網絡下單,明確采購商品的名稱、型號、尺寸、花色、數量和價格等信息;生產商可以根據訂單做到按需生產和發貨。銷售商的銷售信息會通過網絡很快反饋給生產商。監控供應鏈每一個細節的商業數據變化,是任何一個企業經營者都不能忽視的問題。可以說為了最大限度地滿足消費者的需求,零售業必須構建一個龐大而又敏感的有機反應系統。基于這樣的信息系統平臺,生產上不僅能夠做到零庫存,還可以及時調整產品方向,適應市場的不斷變化,以便能夠給消費者提供最合適的商品。
一、物流信息化的涵義
物流信息化,是指利用電子信息手段,尤其是利用互聯網技術完成物流全過程的協調、控制和管理,實現從網絡前端到最終客戶端的所有中間過程服務。具體地說,物流信息化是一個整合性物流管理平臺,它將產、供、銷各個環節中的信號、數據、消息、情況等通過信息技術,如條碼技術、電子數據交換技術、全球定位系統、射頻技術、地理信息系統等,進行系統的智能采集和分析處理,并配合決策支持技術,對企業物流系統中涉及的各個流通環節及部門進行有效的組織和協調,從而實現企業物流管理和決策的高效率和高質量,進而降低物流成本。
物流信息化主要表現為物流信息的商品化、物流信息收集的數據化和代碼化、物流信息處理的電子化與計算機化、物流信息傳遞的標準化和實時化、物流信息存儲的數字化,開創了配送優化調度、動態監控、智能交通、倉儲優化配置等新型的物流管理技術和物流模式。
隨著我國大型連鎖零售企業的規模化跨區域發展,信息技術的應用廣度與深度不斷擴大,經營者開始考慮這樣的事情:如何與供應商共贏、如何培養忠實的消費群、如何用數據為企業的未來經營提出決策指導?在連鎖經營的推動過程中如何建立可復制的經營模式?等等。因此零售業信息化已不再局限于企業內部的進銷存管理,開始關注于影響它的兩大客戶:供應商及顧客。連鎖化的推行更使這些業界的管理者們認識到信息化不僅僅是硬件與軟件的集成,借助系統管理者們推動的是他們的管理模式,軟件不僅僅給應用者帶來效率,還承載著管理規范化的重任。這時的信息系統已不再是簡單的MIS概念了,它代表的先進的管理思想,擔負的流程標準化的重任,于是商業ERP(EnterpriseRe-soursePlanning)應運而生。高端商業ERP最大的價值是通過軟件將管理流程及管理規定固定在系統中,對每一個應用者而言是一個可重復的、在受控操作下可達到處理全部工作流目標的智能工具。其需求表現主要在于:多業態、跨區域、非對稱信息化的網絡集成、產品集成和應用集成。
二、物流信息化在零售業的應用——沃爾瑪全球采購中的信息管理
物流信息化提供了一套先進的、集成化的現代物流管理系統,通過對發貨倉庫和在途的庫存量進行及時監控、對運輸貨物在途狀況進行追蹤查詢、對物流運送各個環節實行自動報警機制并提高整個流程自動化程度,有效地實現系統之間、上下游企業之間以及資金流、物流、信息流之間的無縫連接;更好地協調生產與銷售、運輸、儲存等各環節的聯系;優化供貨程序、縮短物流時間及降低庫存,提高資金周轉率。
在物流信息化的推動下,當今國際零售業不斷擴大,尤其是連鎖經營迅速發展,出現了流通廣域化、店鋪復數化、商店規模大型化以及商品構成多樣化的現象。相應地,物流環節成為連鎖經營能否成功的關鍵因素。各大零售企業構筑自己富有效率的物流系統從事商品的調達、分揀、加工、在庫管理和進出貨業務。在軟件上,推進聯網化、條形碼標簽的導入及賬單等物流手續的標準化;在硬件配置上,推動分揀、檢查業務過程的自動化與機械化,以實現商品配送的計劃性與集約化,削減流通成本。
美國沃爾瑪1996年進入中國,截止2001年底總投資達到11億元人民幣,在我國共開設了19家門店,平均每家門店1.4萬平方米,2001年平均每店銷售額約3億元人民幣,平均毛利率為21.2%。沃爾瑪計劃2003在中國再開設7家新店,使在中國的連鎖店總數將達到35家;在以后5年內在中國開門店50家,每年在中國采購超過100億美元的商品。
在沃爾瑪全球采購中心,從第一次接觸供應商到售后退貨的處理完畢,一個完整的全球采購流程需要涉及多項針對供應商的考核和協作。從全球采購中心現行的信息管理系統可以發現,先進的信息技術在供應商的管理方面發揮了強大的功效。首先,沃爾瑪全球采購中心收集了豐富的市場信息和產品信息,這樣就使得供應商的選擇更加具有目的性和針對性。在與沃爾瑪全球采購中心合作之前,供應商需要提供一份供應商基本狀況表給采購中心的數據庫保存。這個表的信息為供應商的選擇帶來了方便。其次,供應商可以通過零售鏈接實時了解到自己的產品在沃爾瑪各個商店的銷售情況,達到供應商的自我管理。通過這個系統,供應商可以查詢到自己的產品在每個商店、每個時段(最細可以查到日銷售)、每個款式的銷售情況,并且可以將這些情況定期生成報告傳給供應商,甚至可以了解到其他供應商產品的相關信息。當供應商發現自己的商品快要缺貨時,還可以向采購員發出提醒訂貨的通知,化被動為主動。這種寶貴的市場信息不僅可以幫助供應商有效控制庫存和生產節奏,也給供應商開發新產品和調整產品戰略提供了依據。再次,通過對供應商數據的跟蹤和總結,沃爾瑪全球采購中心可以方便地提取各個供應商的驗廠報告、銷售記錄以及及時裝船率等重要信息。綜合這些寶貴的信息,可以對每一個供應商在各個項目上進行評分,從而為管理供應商提供了客觀依據,也加強了與供應商的談判能力。通過對供應商的評估體系,還可以挑選出合作順利、服務優良、產品暢銷的供應商作為公司的關鍵供應商;沃爾瑪公司可以對這些高水平的供應商采取更寬松、簡單的采購程序(比如:實行供應商質量自檢),甚至推行VMI的管理模式。這種方式可以建立供應商與零售商新的合作模式,密切與供應商的關系,達到降低供應鏈綜合成本的目的。
沃爾瑪擁有世界上最強大的物流運輸和分銷系統,美國本土的物流分銷系統使得沃爾瑪能在配送環節比競爭對手節省1%～3%的產品成本。在全球采購業務中由于涉及遠洋運輸,沃爾瑪采用了第三方物流的方式來完成產品從產銷地到海外的傳輸——選擇馬士基公司作為海運的合作伙伴。信息技術的應用使得沃爾瑪與第三方物流實現了無縫聯接,使得整個全球采購的供應鏈條順暢而緊湊。供應商可以事先依據零售鏈接的一個計算工具方便地計算出海上運輸日期,為買家進行采購決策提供方便。這個計算工具是由馬士基和沃爾瑪共同開發的,這種改進方便了供應商制作報價單,減少了很多不必要的與馬士基協商溝通過程。此外,在沃爾瑪核對供應商的裝船單、運輸提單等重要文件時,由于沃爾瑪和馬士基系統的聯網,船務協調員可以方便、快捷地核對文件。從而為貨款結算的順利、快捷進行提供了支持。
信息共享在全球采購中顯得非常重要,而沃爾瑪全球采購中心主要是通過強大的電子郵件系統和零售鏈接來實現信息的共享。首先,很多重要的電子郵件都需要抄送給相關的人員以實現信息共享;其次,有些特別有價值的采購活動可以在零售鏈接系統里的一個名叫“采購展覽”的地方進行公布,這個欄目可以同時被所有從事采購業務的人員看到,這樣的信息共享給全球各地的采購活動提供了極大便利。
中國企業必須尋求新的利潤增長點。當像沃爾瑪這樣控制了美國消費品市場的大零售商需要訂購某種商品時,可能有幾十甚至幾百家中國企業去爭取這份訂閱單,從而勢必加劇中國企業之間的價格競爭。上游商家的壟斷與下游加工企業的激烈競爭狀態,使下游的邊際利潤越來越小。其結果可能是,上游商家以最低的價格獲得最佳的商品。因此,中國企業依靠提升價格增加附加值或利潤的余地越來越小,中國企業應把增長點逐步轉向物流管理這一“第三利潤源”。
三、沃爾瑪全球采購中的信息化管理給我國零售業的啟示
我國零售業的信息化現狀正面臨著信息化水平低、投入小以及缺乏統一的信息化標準和規范等主要問題,這主要是由于我國零售業的信息化管理意識薄弱、缺乏內在動力以及資金缺乏等因素造成的。參照沃爾瑪全球采購成功實施信息化以推進沃爾瑪零售帝國膨脹的經驗,我國的零售業可以從中得到很大的啟示。
1.解決實際、追求實效的信息化方針。在具體的信息系統設計方面,我國零售企業應該借鑒沃爾瑪務實、追求實效的原則,抓住信息化的優秀功能和主要環節,將有限的人力和資金投入到最需要的地方。目前我國零售企業在管理水平、企業規模、供應鏈管理和信息管理方面與國際巨頭都存在著較大差距。如何正確地利用自身的優勢,實施正確的信息化戰略,不斷確立企業競爭優勢,將是我國零售企業無法回避的關鍵問題。沃爾瑪全球采購中心的信息化發展歷程給我國零售企業的信息化建設提供了很好的參考價值。
2.加快解決體制格局,對零售業實行“三跨”重組與業務流程再造。優化配置、壯大規模、以規模性整合達到規模性營銷,是我國零售業應對跨國零售巨頭挑戰的根本出路之所在。國際零售企業組織結構的集中化,使得規模效益的優勢得以顯現。以現代物流為紐帶,集中批量采購、統一配送,從而降低流通成本獲得價格優惠,這就使它能以更低的價格吸引更多的消費者,并且能獲取更高的利潤。因此,通過連鎖經營共享廣告、信息、市場推廣、統一配送、經營管理模式等資源,進而降低流通費用和進貨成本,才能最終通過規模實現利潤的增長。與國外大型零售企業相比,目前我國的條塊分割、地方保護主義和隱性壁壘,違背了資源自由流動和合理配置的要求,阻礙了我國零售業加快市場化、提高資本集中度的步伐。“入世”之后先拆關,在賦予外商國民待遇的同時,不要忘記給予國內企業的國民待遇。應對商業資源實行“三跨重組”(即跨所有制、跨部門、跨行業),盡快形成規模巨大、實力強大、形象良好、連鎖型的重量級零售企業集團,使之成為與國外大型零售企業競爭的中堅力量。
3.大力發展現代流通方式,借助現代信息技術改造傳統企業。眾所周知,電子商務正隨著國際互聯網絡的延伸在世界范圍內向縱深拓展,其擴展的速度是驚人的!2001年世界電子商務交易額約為3940億美元,預計今后每年以100%的速度遞增。在世界電子商務浪潮的推動下我國電子商務也得到了快速增長。2000年6月,經國務院批準,中國電子商務協會正式成立,架起了國內外電子商務發展的橋梁,加快了我國電子商務的發展步伐。
我們必須正確認識電子商務的本質特征,理解電子商務發展對國家競爭力的重要作用。美國商務部1999年報告將數字經濟概括為兩個方面:電子商務和使電子商務成為可能的信息技術產業。電子商務對經濟的影響遠遠超過了它本身活動的價值。一方面包括零售業(BTOC模式)在內的企業利用電子商務,通過提供更透明的信息,增加商業機會,發展新型服務,簡化銷售過程,降低成本等活動,取得競爭優勢;另一方面,在產業鏈中,正是由于電子商務的廣泛應用,形成了對信息技術產業的強大需求和拉動力。就是說,電子商務成為了信息產業與整個新經濟發展的發動機。
4.建立專門的信息化隊伍。我國很多零售企業自身的信息化隊伍不強,缺乏專業的信息化人才,所以造成領導拍腦袋的信息化決策大量存在。這很容易使企業陷入信息化方向上的錯誤,不僅浪費了資源,又不能達到信息化的整體提升。若能建立自身的信息化隊伍,專門對企業的信息化發展進行戰略設計和具體策略安排,就能解決信息化盲目建設的問題。當前,我國應充分發揮政府的宏觀規劃和指導作用,鼓勵企業推進信息化與電子商務的應用,改善信息基礎設施等電子商務的外部發展環境,建立和加強信息安全保障體系、認證體系、信用體系,促進電子商務在零售業中的應用。
5.以物流信息化為主導對我國零售業進行標準整合。應強調我國零售商在兼并、聯合與重組過程中不能只進行簡單的做大,而是要進行一種標準整合。所謂標準整合,輸入的是一種規格和一種標準,用一方的標準整合另一方。根據國際零售業經驗,標準整合有五個條件。首要的是物流信息化,包括組織物流管理的經驗與流暢的物流運行,這是現代零售業的支柱。依靠物流渠道的暢通革新業務流程,削減無效中間環節,確保以低價格吸引消費者。第二是力量極強的銷售團隊,其作用是對銷售機構成功控制并進行消費者意愿調查及市場預測分析,這需要長期培養。第三是銷售機構,這包括怎樣設計銷售機構,怎樣采購等一整套機構運轉機制。第四是資金流的控制,國外大的銷售商,其現金流是全世界流動的,經過銀行的結算中心,采購流通的現金流非常好,資金的調撥運轉非常清楚,資金的使用效率也非常高。而且大的經銷商都有自己的銀行聯盟,所有資金結算都在它自己的戰略聯盟銀行結算,可以大大節約資金流。第五是品牌優勢,國外大的零售商都把最好、最前沿的產品展示給消費者,這些好的品牌對廠商有指導意義。目前,我國并不完全具備這五條優勢,我國的零售業從經營理念到行為規范、思維模式、業務流程都有待規范。
摘要零售業自有品牌戰略是零售企業應對市場激烈競爭的有效手段。它的產生有著深刻的背景，給零售業和工商企業之間的利益關系帶來了深刻的影響。但實施這一戰略，零售企業須注意謹慎選擇商品種類與合作廠商、充分利用最新技術手段、正確定位等問題。
關鍵詞零售業自有品牌戰略
零售企業自有品牌（PrivateBrand）戰略，是指零售企業通過搜集、整理、分析消費者對某類商品的需求特性的信息，提出新產品功能、價格、造型等方面的開發設計要求，進一步選擇合適的生產企業進行開發生產，最終由零售企業使用自己的商標對新產品注冊并在本企業內銷售的戰略。
1零售業自有品牌戰略及其產生的原因
隨著商業集團的擴大,配送功能的齊全,西方工商結合的形式也發生了根本變化,生產企業開始圍繞商業定單轉,最有代表性的表現就是商業企業自有品牌的發展,國際大型商業企業普遍采用自有品牌的經營戰略。著名的馬獅百貨公司是英國最大且盈利能力最高的零售商業集團,經營的所有商品只有一個“圣米高”牌,是世界上最大的“沒有工廠的制造商”。英國主要超市30％以上的商品為自有品牌,最高者達54％；美國超市中40％以上的商品為自有品牌；日本20世紀80年代末就有近40％的大百貨公司開發了自有品牌。
在中國，商品絕大部分使用的是制造商品牌。隨著社會主義市場經濟的逐步建立，流通領域的競爭愈加激烈，如何不斷地創新改革，謀求自身在新的商業零售體系中的市場地位已成為當務之急。實施自有品牌戰略，被越來越多企業所關注。
（1）廣告、包裝費用少。提高零售商與生產商之間博弈能力，有利于形成零售市場的差異化優勢。實施自有品牌戰略，廠商根據市場情況及時組織生產和供應某些自有品牌商品，可以使企業的商品構成和經營富有特色，同時企業以自有商品為基礎向消費者提供更全面的服務，借助于商品又可進一步強化企業形象，兩者相輔相成，形成企業自身對消費者獨特的訴求。
（2）對零售商來說，發展自有品牌，最大的好處在于其低廉的成本。以沃爾瑪為例，其自有品牌銷售額占全部銷售額的比重很高。沃爾瑪開發的sam＇schoice可樂，價格比普通可樂低10%，利潤卻高出10%，在沃爾瑪門店中的銷量也僅次于可口可樂。在當前激烈的競爭環境下，零售業整體進入微利狀態，價格戰成為大多數零售商在競爭中采取的最簡單也最有效的競爭手段。長期的促銷或價格戰不但使供應商的利益受損，商業企業自身的企業盈利水平也必然降低，企業在管理和各方面的投入自然跟不上，這對于企業長遠發展也非常不利。
（3）零售商可以充分利用產品的無形資產優勢。大型零售企業在長期的經營中形成了獨特的管理運營模式，商品名稱在消費者心目中往往都是根深蒂固。對于信譽好、知名度高的企業以企業名稱命名自有品牌商品并在企業內部銷售，把商場的良好形象注入到商品中，人們極容易把企業的優質服務和嚴謹管理同自有品牌商品的優良品質聯系在一起，進而轉化成對商品的依賴和接受，而自有品牌商品的成功，反過來又會進一步強化顧客對企業的滿意度。自有品牌戰略的實施，使企業的無形資產流動起來，也等于給企業增加了一個利潤來源。通過商品贏得商標的信譽，并使這種商標的信譽最終變成商店的信譽，從而贏得穩定的市場。
2零售業自有品牌戰略對工商關系的影響
長期以來，商家出售的商品大多是生產企業的品牌，而商家自有品牌的出現，是商業競爭發展到一定階段的產物，是商業經營領域的一大變革。建立和發展自有品牌，充分發揮品牌效應，也應該成為中國零售業的一個競爭策略。
國內商業資本在加速跑馬圈地的同時，開始揮舞自有品牌的大棒，招安制造商，要同工業資本分享部分利潤。零售業實施自有品牌，不僅是企業的一種經營戰略，從整個社會角度看，則體現出商業資本在生產和流通兩個領域中主導作用在不斷增強。我國商業的起步就是“前店后廠”，即從自有品牌開始的。同仁堂的中藥、吳裕泰的花茶、內聯升的鞋、盛錫福的帽子，長期以來都是自產自銷的。有關專家分析認為，自有品牌策略是商業競爭發展到一定階段的產物，零售業的發展一般從制造商的品牌開始，但在形成規模后，自有品牌的發展便成為發揮品牌效應的必由之路。
自有品牌實施增強了商品競爭力，尤其是價格競爭力。這主要產生于三個方面，自有品牌商品內部銷售，借助自己長期形成的商譽資產，省去了大量廣告等宣傳費用；自己生產或定制生產自有品牌商品，進貨不必經過中間環節，節省了部分流通費用；自有品牌商品，商家有制定價格的主動權，同時消費者在購買時無法在不同的賣場進行品牌比較，不受價格折扣的影響。自有品牌具有風格獨特、價格低廉、統一設計、統一貨源、統一價格的優勢，可以形成系列產品，尤其適合特定顧客的需要。商業企業走自有品牌之路有兩種方式：一是定制。即商家向廠家提出產品的性能、質量、規格、包裝等具體要求，打上自己的品牌上架銷售；二是自行生產。自行生產自有品牌商品的商業企業必須具備從策劃、設計到生產、銷售和售后服務的一整套合理結構的人才儲備和足夠的財力，用于建造生產基地、購買設備并支付生產人員的開支以及生產流通資金；而采取定制方式，與生產商規模小，產品質量高、無力投資品牌運作的生產企業合作結成協作關系，由于利益目標一致，可以利潤為紐帶，使這些小企業為自己生產，實現優勢互補，可以規避自己投資生產的風險。
3對零售業實施自有品牌戰略的思考
自有品牌戰略是零售企業沖出競爭重圍、實現差異化競爭的有效措施，零售企業在發展自有品牌商品方面擁有的諸多競爭優勢，然而，在實際操作過程中，零售企業實施自有品牌戰略又受到有關條件的限制。要充分認識其可行性，正確實施零售業自有品牌戰略。
（1）零售商在定位自有品牌時，必須十分謹慎地考慮到各方面的因素，既要有長期發展的戰略眼光，又要考慮到質量、成本和價格的最優組合；既要考慮到與上游生產廠家、供應商、運輸方的關系，又要考慮到下游的消費者的需要和方便；同時還必須處理好與其他品牌生產商和其他零售商之間的關系，以及加強對有關商標、品牌設計的法規、法律的研究，避免引發國外曾爆發過的零售商與生產商關于品牌包裝設計“仿冒和反仿冒大戰”。
（2）具備一定的規模和網絡優勢。自有品牌戰略的成功離不開規模經濟優勢的發揮，所以它必須以大規模經營和廣闊銷售網絡為基礎，這樣，企業才能以大訂單吸引生產企業的合作、降低單位產品的生產成本和經營費用，并利用自身廣大的銷售網絡加以推廣，自有品牌商品的各種優勢才能充分發揮。
（3）處理好工商關系，選擇恰當的合作伙伴。零售商對自有品牌商品的品質要求較高，在對潛在商品供應商進行選擇時要對其生產能力、交通狀況等因素都要做出慎重的考慮，品種越多，合作的廠家越多。貨源供給、質量監測等問題就越多，風險也越大。另一方面，對較有實力的制造商而言，他們更愿意生產自己的品牌產品，一般不愿意成為商企單純的供應商，商業企業多是考慮生產能力過剩的市場開拓能力較弱的制造商，而僅是這樣還不夠，這些制造商還應同時具備產品質量可靠、設備較為先進、人員素質較高、技術能力較強的條件，才能確保產品的信譽度。此外，商家還應隨時檢查產品的各項指標、在可能時應派專人驗收或深入企業參與管理，保證產品真正符合市場需求。
（4）充分利用電子商務的創新力量。電子商務的飛速發展，必將給商品流通領域包括零售業帶來巨大的影響,從而使生產商（供應商）與零售商、零售商與消費者、生產商與消費者之間的關系發生重大變化。一方面，生產商可以通過因特網直接向消費者進行銷售和提供產品、售前和售后服務、電子支付等，從而避開零售商銷售環節，脫離對傳統零售商的依賴；另一方面，網絡零售商作為新的市場進入者，很容易與生產商聯合，從而對傳統的零售商形成巨大的新的競爭威脅。因此，面對電子商務的浪潮，零售商特別是大型零售商，必須盡早采取行動，積極網絡人才，制定新的包括品牌戰略在內的競爭戰略目標與計劃，加強對電子商務的研究與應用，以利在未來的競爭中爭得主動。
我國自1992年零售業對外開放后，外商投資零售業的政策幾經演變，零售業的對外開放程度逐漸加大。并且隨著我國正式加入世貿組織，在經過短暫的過渡期后，零售業將于2004年對外商投資企業全部開放。外商投資零售企業從單店到連鎖，從零售到批發，從沿海到內地，從中方控股到外方控股，進行著有計劃的逐步擴張。外資零售企業的進入，不僅為我們帶來了國際上先進的經營理念、科學的管理模式和營銷策略，而且大大地刺激了我國零售業態的變革和發展。
一、外商投資我國零售業的現狀與趨勢
（一）投資規模普遍較大
由于進入中國零售業的外資企業大都資金充足、實力雄厚，所以投資規模普遍較大。
1.從數量上看：迄今為止，國際上50家最大的零售企業已有2/3進入中國。中國商業聯合會的《中國零售業白皮書》披露，到2001年底，限額以上外商投資零售企業在中國已發展到362家，其中110家法人單位，252家活動單位。港澳臺投資零售企業有100家法人企業，134家活動單位。
2.從銷售額上看：2001年限額以上外商投資零售貿易業商品零售額占中國限額以上批發零售貿易零售業總額的5.29％，占中國批發零售貿易業零售總額的1.46％。在外商投資零售業比較集中的北京，上海，外資所占市場份額分別為該市消費品零售總額的8.6％和8.9％。
3.從采購額上看：外商投資零售企業紛紛將全球采購中心移至中國內地，中國已成為國際零售業的重要采購基地。如沃爾瑪每年有100多億美元的中國商品往分布于世界各地的沃爾瑪出售。2001年沃爾瑪的直接采購額超過100億美元，家樂福為35億美元，麥德龍則達到50億元人民幣。采購額呈逐年穩定增長的趨勢。
（二）投資區位選擇
1.宏觀的地域選擇：外商投資零售企業開放區域已擴大到所有省會城市和計劃單列市，主要集中在上海、北京、深圳、廣州、南京、杭州等大中城市。外商投資零售企業有鞏固現有零售市場并逐步向中西部發展擴張的勢頭。
2.微觀的店址選擇：在國外零售業被稱作是“選址的產業”，店址選擇的好壞直接影響銷售額和利潤。外資零售企業普遍重視選址，遵循著一整套科學的方法，多是經過嚴格的論證，利用GIS系統，對商圈周圍的人口信息、消費水平進行集成。
（三）投資業態選擇
目前外商在中國零售市場避開了已出現過度競爭的百貨店和中國式的食品超市，所經營的零售業態形式主要為大型超市，倉儲式商場和會員店。大型綜合超市同時具備了食品超市和百貨店的雙重功能，能夠為大眾提供更多選擇、更低價位、更優質量的商品。到2001年底，家樂福已在中國開設了27家店，沃爾瑪已開設了19家店，麥德龍已開設了15家店，繼OK店之后，7-11便利店也拿到中國第一張外資連鎖便利店經營牌照。
（四）外資進入我國的策略
外資零售企業進入我國主要采取合資、自行開設新店、給予特許權和并購四種策略。這些零售巨頭在決定采用何種戰略之前，通常會對這個市場存在的文化差異以及進入障礙進行綜合評估，然后做出選擇，而且這四種策略常常混合使用。
此外，外資為了避免中央政府繁瑣的審批程序，部分選擇了各種渠道。如地方政府自行批準一些外商獨資的零售企業、中外合資合作零售企業、國內一些零售企業委托、聘請或承包給外商進行管理的企業。中外合資，實際上由外方公司進行管理，中外雙方成立合資的商業咨詢公司，直接管理國內商業企業以及外資提供專用品牌等等。
二、問題及其成因
外國零售企業在管理資源、人力資源、資金資源諸多方面優勢明顯。它們通過全球計算機網絡的統一管理，使管理成本大大降低；通過全球采購，得到供應商的折扣和返傭；通過高薪或其他手段挖走中國零售企業的優秀人才，搶占中國市場。
（一）外商投資我國零售業存在的主要問題
1.業態和地域過于集中，導致商業網點的地域性分布嚴重不合理。根據國家經貿委內貿局最近對全國27個城市零售業所做的調查顯示，目前，營業面積在8000平方米以上的大賣場和超市中，外資企業零售額的比重已達到23％，在百貨店中外資所占的比重為6％。外資零售企業絕大多數都避開了已過度競爭的百貨商店，而選擇位于高端的擁有良好發展前景的大型綜合超市，并且近80％的外商投資企業集中在東部城市。外商投資零售企業對其周圍的大，中、小零售企業的銷售額有不同程度的沖擊。
2.地方越權審批嚴重，部分外商違規開店，經營。雖然中國自1992年零售業才有步驟地對外開放，但各外商投資企業已采用各種途徑進入了中國市場。全國各地政府為吸引外資，致使全國有2/3的城市出現了違規審批行為。據不完全統計，截止到1999年底，中央正式批準的中外合資零售商業企業只有21家，實際上進入中國的外資企業近300家。例如：2001年家樂福未獲中國政府批準，獨自在全國各地開設超市27家，這違反了我國有關外資企業的規定，家樂福被要求停業整頓。外資零售企業在中國的股權不得超過65％。而家樂福1家沈陽分店、2家大連分店卻擁有100％的股權。2002年6月份，家樂福被勒令將其全資擁有的三家東北超市至少35％的股權出售給兩家中國公司。
3.外商投資零售企業對我國流通主渠道的控制權提出了嚴峻的挑戰。外資不僅僅是為了獲得流通利潤，更是為了能夠任意銷售合資企業在中國生產的商品，進而能夠銷售其國外母公司生產的商品，能夠銷售國外其他公司生產的商品。大型綜合超市從某種意義上說已成為一種稀缺資源，它往往占據有利地形，擁有巨大的人流，具備一個相對完善的物流系統和銷售網絡，對商品的成功展示起到了很大的作用，這對想依靠大型綜合超市占領市場或走出國門的我國生產企業來說吸引力是巨大的。外資零售企業牢牢掌握淘汰供應商的大權，通過大量的采購，迫使我國的供應商提供“物美價廉”的超低價商品，使我國的生產企業靠極低的利潤慘淡經營。而且一旦外商控制我國的分銷領域，我國相當一部分生產企業會淪為外商的加工車間，只能賺取少量的加工利潤，很難再大造民族自身品牌。
（二）問題的成因
1.投資國本國零售市場的過度飽和或過度競爭。零售業同一國的經濟發展水平呈正相關。西方發達國家的零售業經過幾十年的發展，已經逐漸走向成熟。并且近年來隨著國內并購活動的頻繁，零售業的集中度也相對提高了，人工成本和經營成本居高不下，零售企業的增長停滯或較為緩慢。而所有這些都促使外國零售商主動開拓全球市場。我國零售市場的逐步開放，為外商零售企業紛紛進入我國零售市場提供了條件。
2.中國市場前景廣闊、發展空間巨大。我國是擁有14億人口的發展中大國，足夠的人口規模和良好的經濟前景，促使外商零售企業紛紛進入我國零售市場。國內經濟的持續穩定增長，居民收入的增加和購買力的提高，使我國零售市場具有較強的吸引力；又因為零售業是勞動密集型產業，我國勞動力成本低下，外商更愿意分享我國的制造業優勢。
3.競爭優勢明顯。在經營規模方面，外資在中國的單店投資額達到3億多美元，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等在中國的單店平均建筑面積達9.455萬平方米，大大地高于我國零售企業的水平；在商品零售價格上，外資零售企業多采用低價策略，這對收入不高的中國消費者具有相當大的吸引力；在品牌經營方面，許多外資零售企業經過長期發展，正經營管理，服務、企業定位和購物環境等方面都形成了一定的特點，他們早已被世界各國的消費者認可，具有很強的品牌優勢。家樂福集團是歐洲最大、全球第二的零售商，它們在世界31個國家擁有9200多家連鎖店，去年的銷售額達到780億歐元。從1995年開始，家樂福相繼在我國的16個城市開設了28家大型綜合超市，并在上海、北京、武漢、廣州，大連等11個城市建立了自己的全球采購基地。
三、規范和發展外商投資企業的對策
（一）按照國際慣例，漸進開放零售市場
對中國零售市場規范和完善并不意味著國家力圖保護民族零售業，限制對外開放。在日益開放的市場中，培育能從事國際化經營的大型零售企業集團，發展充滿活力的中、小企業是我國零售業的長期目標。
1.集中審批權。隨著零售市場的進一步開放，在有效監控的條件下逐步下放審批權。消除中央和地方政府多渠道審批引進外資的混亂現象，保證中央政府對零售業的開放進行有效的宏觀調控，促進全國零售市場的均衡發展。
2.加強對外資零售企業的管理。一方面提高引資標準，讓那些具有資本、技術，管理優勢的大型零售企業進入我國零售市場。注重外資企業業態結構和資金來源的多元化。做好外資零售企業可能并購我國上市商業零售企業的管理工作。另一方面盡快建立和完善有關市場準入規則，并對違規進入的外資企業按國際慣例進行查處。對提前違規進入的外資零售企業要停止其再開新店，直到其現有違規店數量達到原定批準數量后才能再開新店。
3.逐步給予外資企業國民待遇。中國有關主管部門要在短短的保護期內，努力加快創造均衡的競爭環境，這是中國流通企業發展的前提和保證，國家應該在宏觀政策層面，對開放服務貿易持理性態度，縮小內外資企業在優惠政策上的差異，創造公平的競爭環境。
（二）建立和完善新建、擴建、改建大型零售商業網點的市場準入制度，以避免浪費資源，重復建設
1.根據國際慣例，地方政府可根據其具體情況頒布一些地方法規。各地政府應把商業網點的建立納入到城市規劃中進行綜合管理，行業協會組織聽證會，根據周圍已存在零售企業的經營狀況和零售業態的結構，當地居民的人口和收入狀況實際等情況，對零售企業（含外資零售企業）是否設立，新建建筑物的外觀、面積、高度是否合理提出明確的要求。
2.對于外資進入的新的流通領域，應擴大法律、法規的覆蓋面，促進零售業的規范發展。如特許經營管理辦法、經營管理辦法必須加快研究制定。
3.利用外資，優化我國零售市場的總體布局。鼓勵外資零售企業到我國中西部投資，盡量改善我國零售市場東西部差距巨大的布局結構。
