時間：2023-08-09 17:32:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇知識管理實施方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
論文摘要:本文結合圖書館知識管理發展現狀，重點對圖書館知識管理的實施方案進行了研究。論文首先分析了知識管理基本理論，并分別從知識管理基本概念、知識管理內涵、知識管理主要內容進行了分析，在此基礎上，本文主要分析了圖書館與知識管理的關系問題。
隨著科學技術的迅速發展，圖書館步人了信息化、網絡化、虛擬化時代，其職能也相應發生了深刻的變化。圖書館需要面臨快速變化且難以預測的讀者需求，必須與時俱進、拓展功能、緊跟時代主流，倡導變革。知識管理是一個開放的不斷完善的體系，可以預見在市場全球化、一體化的明天，在知識經濟時代它必定成為促進各行各業創新，實現再造工程的有利工具。同時，圖書館知識答理中遇到的問題及解決將會不斷豐富知識管理的理論和內容。圖書館應努力創造條件，營造自己的知識管理體系，來提高組織效益，更好地為讀者服務。
1知識管理的概念
對知識管理的解釋可以從廣義和狹義兩個角度來理解。廣義的知識管理不僅包括對知識進行管理，而且還包括對與知識有關的各種資源和無形資產的管理，涉及知識組織、知識設施、知識資產、知識活動、知識人員的全方位和全過程的管理。狹義的知識管理內容則指對知識本身的管理，包括對知識的創造、獲取、加工、存儲、傳播和應用。其中狹義的知識管理即對知識本身的管理，應該成為知識管理研究的核心內容。它包括三方面的涵義:(1)對顯性知識的管理，體現為對客觀知識的組織管理活動;(2)對隱性知識的管理，主要體現為對人的管理，因為人是主觀知識的載體;(3)對顯性知識和隱性知識之間相互作用的管理，即對知識變換的管理，體現為知識的應用或創新的過程。對顯性知識的管理，即信息管理，目前在圖書情報學領域己有大量的理論與實踐研究成果，但對隱性知識的管理和對知識變換的管理，目前無論是在理論上還是在實踐上都還沒有形成完整的模式。
2圖書館與知識管理的關系研究
2.1圖書館知識管理的內涵
圖書館的知識管理就是通過對圖書館所擁有的公共知識和組織內知識(包括顯性知識和隱性知識)進行組織、開發和利用，實現知識創新、知識擴散和知識增值的過程。圖書館的知識管理應理解為廣義上的“知識管理”，既包括工作內容上的知識管理，又包括組織管理上的知識管理。前者是屬于“科學的知識管理”范疇，主要是為了提高圖書館的服務效益;后者是屬于“組織的知識管理”范疇，是為了提高圖書館自身的管理效率。圖書館知識管理是指應用知識管理理論與方法，合理配置和使用圖書館各種資源，充分地滿足用戶不斷變化的信息與知識需求，并提升現代圖書館的各項職能和更好地發揮其作用的過程。圖書館知識管理有兩個層面的含義:一是作為一種管理理念和管理方法，改造圖書館管理和運營機制，降低成本，提高效率，增強圖書館的競爭力和創新力;二是作為一種服務，圖書館建立知識獲取和轉化機制，支持讀者有效地獲取信息，提煉知識，創造知識。
2.2圖書館知識管理的內容
2.2.1知識創新管理圖書館知識創新管理就是對知識的生產、擴散和轉移及其由相關機構和組織所構成的網絡系統的管理。它包括知識的理論創新管理、技術創新管理與組織創新管理三個方面。理論創新管理就是通過追蹤全世界圖書館學的最新發展動態，如對字圖書館、虛擬圖書館、多媒體圖書館等的深人研究，豐富和拓展圖書館學的研究領域，有利于圖書館學科的充實、更新與提高，而且促進了圖書館學教育的改革與發展;技術創新管理就是對由與技術創新全過程相關的機構和組織所構成的網絡系統的管理。
2.2.2人力資源管理知識管理是一種以人為核心的管理模式，人是知識管理最核心的管理因素，也是知識管理中最活躍和最主動的因素。圖書館是知識與用戶之間的橋梁，其工作本身就是在創造新知識、探索新規律、發現新技術。當前，信息技術的應用給圖書館帶來了深刻的變革，只有加強對人力資源的管理力度才能適應這一變革。圖書館的人力資源管理包括兩方面，一是對圖書館館員的管理，二是對讀者的管理。
2.2.3信息資源管理圖書館的信息資源管理不僅包括對原有紙質文獻的管理，還應包括對現代的電子文本及網絡資源的管理;不僅包括對圖書館內顯性知識的收集、整理、存儲與傳播，而且還應包括對圖書館內隱性知識的挖掘與利用。圖書館要有效的實施知識管理應該兩手齊抓，要充分利用顯性知識，設法挖掘、獲取、轉化和儲存所有對讀者和圖書館有用的隱性知識，使圖書館員由簡單的管理圖書向管理知識轉化，使其能夠順應時代潮流，成為真正的知識導航員。
2.2.4知識服務管理知識管理最終體現的是知識的價值和服務的價值，不論是對顯性知識的管理還是對隱性知識的管理，落到圖書館實處，都是為了以知識為內涵，以服務為中心，走知識服務之路。知識服務是圖書館聯結用戶和市場的紐帶，在圖書館的知識管理中占有重要地位。
3知識管理在圖書館中的實施研究
3.1圖書館知識管理的實施原則
知識管理強調的是“人人被管理，人人皆管理”的管理思想，即強調組織成員都要參與到組織管理中來。要培養館員參與圖書館知識管理的積極性，鼓勵館員參與知識管理的各個環節，并善于發現他人的思維價值，要使館員意識到自己所從事的工作是圖書館整個知識管理過程中不可缺少的一環，以此來激發館員參與的積極性。個體參與原則既體現了管理者對館員的尊重，又可以鍛煉館員的思維能力，并在組織中建立集體智慧的動力機制，使管理人員能夠更好地決策，并使更多的館員主動配合決策的執行。
明晰原則一面指要讓每位館員明白館內實施知識管理的具體目的、意義;另一面是指實施知識管理過程中各環節工作人員要責權明確、分工明確，并制定明確、詳盡的獎懲制度，對于積極參與知識管理，并做出貢獻的館員要予以獎勵，而對于懶散、懈怠、不認真履行其職責的館員則要適當予以懲罰。在館員間樹立起管理者的威信，從而建立起一種開放與信任的環境，為知識管理的順利實施打下良好的基礎。
知識管理強調組織內知識的共享，因此在知識積累的基礎上要努力實現知識的共享。另外，知識共享還要求館員主動將自己的學習心得、工作經驗經常地提供到圖書館的知識倉庫中，共同進行知識倉庫的建設與維護。知識只有經過交流才能發揮其更大的作用。在圖書館內，知識的交流一方面可以通過圖書館的內部網進行，另一方面也可以通過定期開展館員之間對工作經驗、學習心得等方面的交流進行。通過交流可以促進館員間的相互溝通，在業務知識上互通有無，營造一種和諧的工作氣氛，使圖書館的知識管理能順利開展。
3.2圖書館知識管理的實施條件
圖書館要實現有效的知識管理，關鍵是要建立適應知識管理的組織管理機制、技術機制以及有利于創新、交流、學習和知識應用的環境和激勵機制。
3.2.1管理組織機制圖書館的組織結構應從以往固定的等級模式轉向扁平化的網絡模式。數字圖書館尤其需要更多地采用臨時結構的組織方式，如特別業務小組(Task Force)或工程組(ProjectGroup)等，加強對快速變化的用戶需求及市場的反應。在組織結構中引人CKO(Chief Knowledge Of-if cer)體制是一種行之有效的做法。
3.2.2技術機制圖書館知識管理的實現應充分支持知識的表示與管理、知識的積累與傳遞、知識挖掘與再生以及知識利用與評價，充分支持基于虛擬資源體系的服務集成，充分支持以用戶為中心的個性化、專題化和智能化服務。這一技術系統實質上是一種將知識信息資源與用戶和用戶過程緊密結合的、靈活調用各種資源和功能的新型知識管理系統。它要求新的結構、技術和運行模式。
3.2.3環境和激勵機制在圖書館內部建立和造就一個能夠促進學習、交流、積累、創造和應用知識的環境，使每位員工都能認識并享受到這種環境的好處，積極為組織的知識創新、知識積累和知識服務貢獻自己的力量。要建立一套激勵機制和對員工的評價標準，使知識創造者和貢獻者在職務晉升、經濟收人和聲譽等面優先得到肯定和褒揚。既充分尊重個人的興趣和創造性，又強調基于組織目標的合作和團隊精神。
3.3圖書館知識管理的實施方案
確定知識管理要達到的目標，對于圖書館而言，實施知識管理的最直接目標就是要促進圖書館自身及圖書館內員工掌握好圖書館工作的知識和方式方法，不斷提高工作質量和工作效率，更好地為讀者服務。筆者主要從以下幾個方面淺談圖書館知識管理實施方案應包含的內容。
3.3.1建立圖書館知識管理網站該網站應包括的信息有:圖書館正在進行及正準備進行的知識管理項目介紹;圖書館內部關于知識管理的研究;圖書館知識管理小組可以向館員及讀者提供的服務內容介紹;還應提供一個圖書館內部知識管理的網上論壇;對參與知識管理活動，促進知識共享的館員的獎勵機制等，促使全體館員都來關注館內的知識管理活動。
3.3.2建立一套連續、系統和精心設計、行之有效的體制通過此體制來確定、獲取、組織及在圖書館知識網絡上傳播相關的知識，要給予足夠的資源來支持知識管理活動的深人開展。作為知識管理小組的負責人，首先必須給予足夠的領導地位和調動資源的能力。另外，還必須要具備知識管理的知識，懂得如何調節沖突，有能力承擔項目的管理、規劃和工作協調，能夠盡快地獲得并保持上級領導和用戶的支持。
3.3.3建立圖書館知識庫知識庫的內容包括:圖書館的人力資源情況(包括館員的職務、職稱、所屬部門、業務特長、科研成果等);圖書館內每個職位需要的技能及評價方法(針對館員的不同職位，詳細列出其應履行的職責及對其工作結果的評價方法);讀者資料(讀者的專業、年級、所借讀書、讀者疑難問題等);館員共享社區(館員業務經驗互相交流、業務知識互相學習、疑難問題尋求幫助的園地)。
3.3.4建立一個能夠與異地圖書館進行資源共享的技術基礎設施，促進知識信息的流通成功的知識管理技術基礎設施能夠在適當的時間以適當的方式將適當的知識傳遞給適當的員工，并可以大大減輕員工離職造成的損失。因為員工擁有的知識技能己經存貯在圖書館的知識庫中。
關鍵詞：高等院校；高深知識；知識管理；績效評價
中圖分類號：G647 文獻標識碼：A 文章編號：1672―0059（2014）01―0074―06
一、引言
績效評價緣起于西方發達國家工商業界針對質量管理提出的具體方案。隨后因社會各界對高等教育大眾化階段質量的質疑以及知識生產模式的轉變，使得以高深知識的生產和傳播為存在邏輯的高等教育機構逐漸采納了績效評價這樣一種質量管理方案。通過全球化對高等教育質量關照的話語滲透，基于績效評價來管窺高等教育質量迅速超越了國家界限，體現出一種政策借鑒學習和實踐模仿學習的形態。我國高等教育自1999年擴招以來，質量問題逐漸浮現并成為制約高等教育發展的主要瓶頸之一，對高等教育機構進行績效評價的話語也逐漸成為主流。在2010年頒布的《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020年）》中，針對高等教育明確提出，“改進管理模式，引入競爭機制，實行績效評估，進行動態管理”；在現代學校制度建設方面要“完善學校目標管理和績效管理機制。健全校務公開制度，接受師生員工和社會的監督”；在教師隊伍建設中要“落實教師績效工資”；在經費管理方面要“建立經費使用績效評價制度，加強重大項目經費使用考評”。可以說，績效評價已經被納入了我國高等教育的政策議程。但是無論是中國還是外國，高等教育機構在實施績效評價時似乎都是迫于外界壓力，而非心甘情愿。在這樣的情形下，績效評價只會是事倍功半，其對院校教育質量的改進和整個高等教育質量的改進功效也將大打折扣，甚至會產生一種負面效應。那么，如何才能讓績效評價對于院校教育質量，甚至于整個高等教育質量事半功倍呢？本研究擬從高等教育的內在邏輯――高深知識生產探究，以及圍繞高深知識應用傳播所進行的知識管理績效評價的視角去分析高等院校實施績效評價的內生性和可行性。
二、知識管理績效評價
知識管理（knowledge management）是上個世紀90年代西方發達國家企業界創造的一個新概念，并發起了一場風靡全球的知識管理運動。學界對“知識管理”內涵和本質的討論就像對“知識”的討論一樣，并沒有一個定論。從知識管理這個詞匯的產生到現在，其發展已經經歷了三個階段。第一階段（1990-1995年）的主要內容涉及對知識管理概念的界定，探究其潛在和實際的益處（見表1）。
第二個階段（1996-2001年）的主要內容涉及如何將知識管理操作化。許多組織也是在這個階段開始思考知識管理的重要性及其可能的實施方案的。在這一階段關于知識管理的研究主要聚焦于從過程管理的視角去分析“知識管理與組織發展之間的關系，知識管理的組織、實施框架、實施過程、技術改進、實施效果等”內容。表2所示為從組織發展的視角對知識管理的綜合理解。
第三階段（2002年至今）的主要內容涉及在具體的組織領域中如何設計知識管理項目，知識管理的標準、調查、績效評價等的應用情況。圖1所示為知識管理績效評價的設計和實施模型。模型中“關鍵性的策略”主要是指界定知識和使用知識的過程，明晰知識的源泉、形式和使用者，知識存儲的技術基礎設施等；“關鍵性的管理因素”是指通過領導力、資源的分配和管理等分析對知識管理的支持情況，以及通過對資源的協調、支配，并使用評估知識管理體系成功與否的指標等對知識管理體系的監控；“關鍵性的資源因素”是描述資金資源和為構建知識管理體系所需的知識資源；“關鍵性的環境因素”是描述促使組織去開發利用潛在的和已有的知識以保持其競爭力的外部力量。將知識管理績效評價應用到高等教育情境中也是這個階段的主要內容。
三、高等院校中的知識管理績效評價
（一）高等院校中高深知識生產探究與應用傳播的特征
因匯集了一流的科研從業人員和一批青年學子，再加上豐富的圖書、信息、科研和教學資源，高等院校成為了高深知識生產探究與應用傳播的重要基地和主體。在高等教育發展的精英階段，高等教育機構中高深知識的生產探究和應用傳播體現出吉本斯描述的模式1的特征，是一種契約式學科生產和傳播模式。其特點是：高深知識的生產探究與應用傳播是在傳統的學科認知環境中進行的；在這種環境中，基礎知識與應用知識有明確區分；知識生產探究的有效性由特定的專家團體來認定；知識的應用傳播主要是通過大學中被制度化了的學科專業來實現的閻。高深知識生產探究與應用傳播的質量控制主要是高等學校內部和個別社會組織的事，具有明顯的內隱性。
在高等教育發展的大眾化階段，高等院校中高深知識的生產探究與應用傳播雖然仍具有模式1的特征，但更多地體現了甚至在某種程度上是超越了吉本斯描述的模式2的特征。即在大眾化情境下，高等院校中高深知識生產探究與應用傳播的“去中心化”與“引領超越”并存，“學科模式”與“跨學科模式”并存，“格物致知”與“經世致用”并存，“自治反思”與“問責績效”并存。
第一，高等院校中高深知識生產探究與應用傳播的范圍――“去中心化”與“引領超越”。在模式2中，高等院校已經不再具有高深知識生產探究與應用傳播的中心地位。盡管高等院校作為知識生產者和傳播者的壟斷地位逐漸被削弱而且也不再處于決定何謂卓越的強勢地位，但是其在知識生產探究和應用傳播的過程中還是具有引領的優勢，具備超越的潛質。
第二，高等院校中高深知識生產探究和應用傳播的規模――“學科模式”與“跨學科模式”。在當今社會情境下，高等院校定單一學科的制度建設和知識生產不能夠迎接和回應越來越復雜的問題挑戰。跨學科的知識生產探究與應用傳播模式被越來越多的強調和應用。因為跨學科可以建立一個獨特但又不斷發展的框架來引導問題的解決；跨學科是動態的，體現的是在過程中解決問題的能力。
第三，高等院校中高深知識生產探究和應用傳播的效果――“格物致知”與“經世致用”。在現代社會的發展進程中，高等院校中高深知識的生產探究與應用傳播不僅要突出其格物致知的學術使命，還要要重視其經世致用的社會責任。高等院校不可能再回到傳統的象牙塔時代，做純粹陽春白雪的知識生產探究和精英式的傳播應用。它需要融入社會，在做格物致知的學術研究的同時也要圍繞特定的應用情境進行探究。在這種應用情境下，知識生產與傳播從一開始就要關注市場、政府、社會定群體的需求，并被利益相關者反復論證、談判和協商。
第四，高等院校中高深知識生產探究和應用傳播的質量控制――“自治反思”與“問責績效”。在精英高等教育和傳統的知識生產模式情境下，高等院校中高深知識生產探究與應用傳播的質量控制是高等學校內部和個別社會組織的事，體現出高等院校的“自治反思”特征；但是在大眾化高等教育和知識生產模式2的情境下，高等院校中高深知識的生產探究與應用傳播的質量控制更多體現的是從外部介入的“問責績效”特征。
綜上，這種“引領超越、跨學科生產和經世致用”的高深知識生產探究與應用傳播特征和“問責績效”的質量控制特征，不僅凸顯了高等教育質量管理的外部特性，還加速了社會彌散式知識管理時代的到來，為從知識管理績效評價在高等學校中的實施鋪平了道路。
（二）高等院校中如何實施知識管理績效評價
基于高等教育機構與知識生產、創新、轉換、傳播等的緊密關系，以及高等院校中充足的知識存量、現代化的信息設施、多渠道的知識準入、分享和傳播等條件，在高等院校中實施知識管理績效評價是可行的。但是在高等院校中實施的知識管理績效評價的概念與在其他組織機構中實施的知識管理績效評價的概念有很大差異。高等院校中的“知識管理績效評價”的內容和方式更為豐富，形式更為復雜，應該進行多角度綜合性的分析（定量分析、定性分析、經濟指標分析、非經濟指標分析、內部績效分析、外部績效分析、以項目為本的分析和以組織為本的分析等）。而且在具體實施時需要高等院校在院校文化、組織結構與制度、薪酬體系、信息交流技術支持等方面作出深刻和持續不斷的變革。相比之下，如果想在高等教育機構中實施知識管理績效評價，那就要更為重視對知識和權力關系的管理，要將“知識就是力量”落實到具體的行動中去，要在避免制度驅動的同時強調知識驅動。
克蘭菲爾德和泰勒在對7所英國高校知識管理績效評價案例研究的基礎上指出，如果想進一步推動知識管理績效評價在高等院校中的開展，則需要在以下五個方面達成共識并做出改進。首先是明確高校中的領導對知識管理績效評價的理解和認可度如何。案例中的7所高校，只有4所高校的領導對知識管理績效評價進行了不同程度的考慮。其次，學術人員和行政人員的特質及其對工作的態度影響院校的文化，進而影響院校采納知識管理績效評價的能力。第三，院校中的每一名成員都要深刻理解知識管理績效評價的原則，只有這樣才能充分挖掘知識資產的潛質。第四，高等教育機構中的學者對管理（manage）有一種天生的反感情緒，因此，高等教育情境中的知識管理績效評價最好要適應高等教育情境作出一些改變。第五，高等教育機構的結構和歷史也影響知識管理績效評價的實施和效果。
另外，因為高等院校的人力資源管理活動包括對教職員工的專業定位、培訓、發展、社會化、績效評價等，布魯爾等研究者建議可以從高校中已有的人力資源管理出發，整合布盧姆新的知識分類（事實性知識、概念性知識、程序性知識和元認知知識）從教職工的認知層面去消除知識管理績效評價的實施障礙。即使在一個組織文化不太確定的院校中，只要不是直接從學校層面，而是從次一級的單位比如院系層面出發，根據院系的具體情況定制一個適合該院系的知識管理績效評價方案就是可行的。而且只要讓院系的成員徹底地了解和理解知識管理績效評價的思想、內涵、方式、效果等，那么實施成功的可能性就很大。一個關于在馬來西亞高等教育機構中實施知識管理績效評價的研究表明，雖然馬來西亞大部分高校的組織文化還是一種自上而下的比較官僚的層級文化，但是有部分高校還是歡迎市場文化，并將市場文化很好地融合到了傳統的文化體系中。在具備這種官僚層級文化和市場文化結合體的高校中比較容易消除領導和教職員工文化價值認同方面的障礙，實施知識管理績效評價相對比較容易㈣。在高等教育機構中實施知識管理績效評價還應當配備和完善一套成熟的技術基礎設施，以確保院校中的所有成員可以隨時隨地接觸到相關的知識系統進而去管理和評價。總體來看，在高等教育機構中實施知識管理績效評價應該從領導力、組織結構、技術設備和組織學習這四個方面人手，將溝通交流作為實施媒介。
（三）高等院校中實施知識管理績效評價與質量改進之間的關系
盡管在高等院校中實施知識管理績效評價有很多障礙，但是只要實施了就會對高等教育質量有一定的促進作用。知識管理績效評價可以改進和提高高等院校的科研工作、課程設計、學生和校友發展、行政管理和戰略規劃等的質量。知識管理績效評價之所以能夠提高質量，是因為其可以幫助院校明晰無形資產，理解知識的流動范式，優先發展某些重要領域，促進組織學習，識別最優實踐，理解知識間的內在關系，明確組織社會網絡，發現變革契機，促進創新與合作，激發動機，形成一種績效和責任導向的文化。
以上分析表明，盡管在高等院校中實施知識管理績效評價存在著一定的阻礙，但是在高等院校中實施知識管理績效評價是可行的，而且實施知識管理績效評價有助于院校質量的改進和提高。
四、中國高等學校中實施知識管理績效評價的可行策略
無論什么樣的組織機構，其組織設計基本上都呈現出一個由“組織結構、組織文化、組織任務、信息決策制定過程、員工和獎懲體系”等構成的“菱形”。具體到高等學校中可以表現為如圖2所示的“組織菱形”。其中，組織結構可以代表院校中權力、院系劃分與布局、職能部門的分布情況；組織文化體現在大學理念、辦學目標、發展愿景、戰略規劃和人才培養等方面；人員包括教師、行政人員和學生三類群體；獎勵體系用來說明學校和院系如何獎賞教師、行政人員和學生的卓越表現；信息決策機制一方面是指院校信息系統完備情況、現代化的情況和決策制定的機制，另一方面是指院校中的師生員工能夠接觸到的信息和決策制定的程度，即信息決策制定的公開獲取程度；任務則是連接策略選擇、組織結構、組織文化、決策制定和個體發展的重要因素。高等院校的任務不外乎課程設計與設置、教師教學與科研、學生學習與發展、社會服務與對外交流。所有這些任務均與高深知識的生產探究與應用傳播緊密聯系，而且高等教育的邏輯起點本來就是高深知識的生產探究與應用傳播。因此，強調知識挖掘、知識創新、知識分享、知識轉化（將隱性知識轉換為顯性知識，將理論應用于實踐）與知識應用特性的知識管理，以及針對知識管理的績效評價在高等院校中的實施成為可能（詳見圖2）。也就是說從高等院校的知識視角，而非管理視角，基于特定的組織設置、組織文化、信息決策機制和獎懲體系等，將知識挖掘、創新、分享、轉化、應用的評價滲透于高校的課程設計與設置、教師教學與科研、學生學習與發展、社會服務與對外交流等領域中，形成一種基于知識管理的績效評價體系。
ERP項目的實施和推廣,是這幾年國內很多企業信息化工作的重要內容,目前已經有很多成功案例。這種形勢下,是否應該上ERP系統的概念之爭,已經不再是企業領導或者CIO們考慮的核心問題,他們更加關注ERP系統的實施效果和運維。如何更快更好地實施ERP項目,如何提供可靠的運維保障,充分挖掘ERP系統的潛力和價值,已經越來越成為ERP項目管理的關鍵命題。
保持實施和運維的一致
筆者所在的某大型國有企業A自2005年開始,在集團總部的統一部署下,成功進行了橫跨多個業務版塊,縱跨多級管理組織的SAP ERP項目實施,形成了集團內部不同的標準業務藍圖模板,培養了大量具備實施能力的內部顧問,取得了諸多成績。三年后集團下屬的各業務單元都已在SAP平臺的支撐下進行業務的經營管理。同時ERP實施團隊的主要業務由實施轉變為運維支持。
A集團的SAP ERP實施,采取的是大集中策略――服務器和數據庫資源都集中在集團總部,且所有上線單位的業務并存于同一個生產系統環境中。相應的,系統的配置和定制開發也完全由集團總部集中控制和管理。隨著數批ERP項目的滾動實施和成功上線,A集團的ERP系統越來越龐大復雜,對集團的項目實施、運維能力兩個方面都提出了更高的要求。
通過各種渠道反饋的信息,A集團意識到,必須找到對策,解決如何更好更快實施ERP,提供可靠的運維保障等問題。并且,這已經成為國內大型企業實施和運維ERP過程中的共性問題。
從2008年初開始,A集團總部成立了專門的項目組,在外部咨詢力量的配合下,結合自身特點,升級改造了與SAP系統集成的ERP項目管理平臺,對ERP項目的實施和運維管理進行了初步的探索和實驗。
ERP項目的實施和運維構成的是一個閉環的生命周期,理應實現良性的互動和可靠的管理。但實際情況卻是,企業難以保證實施和運維的一致性。換句話說,運維當中存在的問題,有些是實施過程存在先天不足造成的。反過來,如果實施的工作能扎實,運維就能更加輕松和規范。項目實施是全周期的起始,也是最基礎的部分。因此,著眼于完整周期,A集團提出了以流程驅動的SAP ERP 實施方法。
別身在聚寶盤還撿不到寶
一般來說,在ERP項目實施完成后,成果會以海量文檔的形式保存下來。進入運維階段,雖然對于系統變更有流程管控和記錄,但難以及時回滾到已歸檔的成果文檔中,這樣就可能造成管理文檔與SAP系統之間不完全匹配。這樣,不僅給運維工作帶來了隱患,更可惜的是,不能對ERP系統解決方案的全生命周期進行有效跟蹤和管理,無法形成集團ERP系統有關的知識庫,無法為運營維護和推廣實施積累經驗。這種情況就如同一個人身陷在聚寶盆里,雙腿被埋難以動彈,目力所及滿箱子都是珍寶,卻只能夠到手邊的那一點點。更糟糕的是,新的寶物還在不斷地生成,眼看不斷溢出箱子掉落一地,他卻毫無辦法。
因此,企業必須將前期ERP項目實施的成果和經驗固化下來,構建一個先進的項目實施、支持運維平臺,滿足全面管控的需要。從長遠考慮,企業有著滾動的ERP項目實施和推廣應用需求,如果充分復用前期成果,建立起適合集團各專業產業鏈的SAP實施標準模板,將會降低應用深化的難度,從而減少對外部資源的依賴,大大加速未來新增及推廣項目的實施進度,將直接為企業節約成本,創造價值。
因此,我們必須在ERP項目的實施和運維階段具備管理能力,能夠對于任何業務需求及時做出反應,始終記錄并優化需求導致的系統變更。
這種隨需而變的管理能力,應該是企業需要具備的。根據我們的經驗,企業想要掌握這種高級能力,首先必須在組織內部確定以業務流程為實施導向的指導思想,繼而優化工作模式,借助于SAP其他的信息系統來強化其應用,逐步形成有企業自身特色的工作模式。這種模式,我們將其定義為流程驅動的SAP ERP實施方法。
有效的工具和方法論
A集團ERP項目組在項目管理和運維方面已經使用了一系列的管理工具,但無法深入到業務和系統的層面,因此我們需要引入新的工具。經過反復咨詢,考察比較當前的技術狀況及成熟解決方案,我們根據集團的需求,制定了將業務流程管理和SAP ERP系統的項目管理和解決方案實現集成的框架目標,并通過招標最后確定了以IDS ARIS流程管理平臺和SAP Solution Manager系統相結合的技術方案。該方案充分利用了兩個成熟管理平臺各自的強大功能,并定義它們在SAP ERP項目實施和運維工作中的角色分工和工作界面,保證了其成為一個有機的整體,以實現流程驅動SAP ERP實施方法的有效執行。
這種組合方案突破了ERP系統實施和運維管理難點的關鍵需求。我們通過引進流程管理平臺、SAP項目實施支持工具、SAP平臺運維支持工具,完善ERP項目和系統維護管理體系,為企業流程管理做出一定的技術和人才準備。
在需求管理和變更管理方面,我們規范了現有的支持和運維工作流程,將業務需求、解決方案、系統實現的業務鏈有機連接,便于控制和追溯,以逐步適應企業內部控制的需要。
這種組合方案提供了ERP項目實施的項目管理模板,以及一整套業務流程建模的規范,可以逐步固化ERP項目實施和運維的經驗,加速實施推廣。
同時,它也完善了知識管理,能夠實現ERP項目交付的集中管理,搭建易于管理的、可實時更新的完整的項目文檔結構,并進行版本管理,有效減少文檔維護的工作量。同時,它還可以集中控制并分發業務人員需要的各類文檔和操作指南,實現可靠的知識轉移。
這種組合方案也降低了SAP ERP實施與運維成本。引入ARIS和SAP Solution Manager可以幫助企業有效降低在SAP ERP實施后期以及上線運行過程中,因業務需求不透明而產生的重復和冗余的工作。例如,在測試階段,由于流程不易于被理解,產生的重復測試和遺漏測試的現象。對于SAP ERP實施項目來說,使用ARIS和Solution Manager是在藍圖設計后,系統配置階段開始,可以更明晰和明確地管理業務需求,開始發揮其有效控制SAP ERP實施項目成本的作用,特別是在系統上線和持續改進的過程中,非常有利于SAP ERP的運維與升級。
這種組合方案為A集團建立了初始的業務流程地圖,為今后內控和其他管理項目奠定了應用基礎。利用ARIS業務流程建模系統和工具,A集團實現了業務流程與SAP ERP系統Solution Manager模塊中相關流程結構的雙向同步,實現業務流程與系統配置的統一管理,達到了公司業務流程與ERP SAP系統正確掛接的目的。建立的測試體系為今后項目實施單位的回歸測試、系統升級測試打下了基礎,能夠提高系統的測試效率。通過Solution Manager平臺建設,A集團對ERP實施單位的系統變更和解決方案進行了全生命周期的集中管理,包括需求變更、業務藍圖變更、方案監控、配置變更以及測試管理等。A集團應用Solution Manager模塊進行ERP項目實施及系統運維管理,指導并協同完成了公司的標準模板,便于未來在ERP項目實施和運維中推廣應用。
以上是對于工具選擇的介紹,對于方法論而言,一般來講,ASAP實施方法論是業內幾乎所有人都知道的SAP項目實施方法論,但它在流程規劃、流程搭建及上線后的優化和監控等方面存在不足之處。而流程驅動的SAP實施方法以AVE(ARIS Value Engineering)方法論為基礎,進行企業的全面信息化實施工作。
AVE模型是在全球大量的ERP實施項目中提煉出的標準模型,通過這套已經在ARIS中進行建模的控制體系,我們可以完全轉變以往的“IT驅動項目”的模式,達到“業務流程驅動項目”的模式。這也完全符合正在席卷全球的BPM/SOA(基于服務的架構)組合理念,SAP公司也已經將ARIS作為自己前端的BPM平臺,將流程與IT更加緊密地集成在一起。
AVE方法的主要特點如下:
• 管理閉環:從客戶期望看到的業務遠景到信息化實施方案的產生、發展以及持續改進的整個過程,都是基于流程優化進行管理的。
• 模型驅動:流程驅動SAP ERP實施,是通過建立企業相關的業務模型,描述一系列相互關聯的輸入輸出關系,這種關系的描述最終會成為對于一個完整的實施方案的描述。
• 體系架構完整:AVE實施方法是從不同的角度處理客戶需求,如流程、組織、應用系統和數據,保證體系架構的完整性。
• 項目管理量化:通過模型狀態如何有效反應客戶需求和客戶預期來對流程改進的結果進行量化。
• 實施過程全線跟蹤:需求和系統特征結合起來,最終提供的系統方案能夠追溯到具體的業務需求。
• 實施架構可以裁減:AVE工作包和交付物可以根據不同的項目特點進行客戶化、定制化。
流程驅動的SAP ERP實施方法在橫向時間軸上,主要由戰略、業務藍圖設計、實施上線和運行控制四個階段構成,項目實施工作內容由表及里、由此及彼不斷擴展。同時在各個階段對前一階段進行檢查,為SAP ERP實施提供有效可控的實施方案。
雙向同步 匹配業務和系統
工具和方法都已準備妥當,那如何將其與企業的獨特需求結合起來并落地實現呢?需求的實現將通過ARIS系統平臺與Solution Manager系統協同應用來實現。在圖1所示的流程圖中,紅色邊框區域表示在ARIS軟件平臺中實現的業務功能,藍色邊框區域表示在Solution Manager中實現的功能,背景為淺藍色的區域是ARIS與Solution Manager共同應用,協同完成的功能。ARIS與Solution Manager的協同是通過雙向同步的方式來實現兩個系統間的有效集成,進而滿足業務和系統實現匹配和實施的需求。
在使用如上所述工作模式的前提下,Solution是一個非常重要的概念。企業使用的SAP系統(包括所有組件,ECC/BW/EP/XI,包括所有已經上線的單位和未來要實施的單位,包括各種業務流程、業務模塊、功能)總體就是一個SAP解決方案,一個只有該企業獨有的SAP解決方案。從靜態的層面出發,我們可以把解決方案理解為一個相對穩定的業務流程和配置的倉庫,而我們所常說的項目,實際上只是用來形成解決方案的一個過程。從企業實施SAP的第一天開始,SAP解決方案就已經存在,隨著SAP的各個項目的不斷實施,解決方案就不斷地成長,最終成為一個解決方案庫。從動態的層面出發,解決方案本身在不斷地變化,變化的方式有兩種,一種是項目的變化(整體打包的、有計劃的、目的明確的變化),一種是運維的變化(小的、零散的、非計劃性的、按用戶需求的變化)。企業的SAP管理功能實際就是圍繞著解決方案及其兩種變化方式而展開。
“我們的工作分工是按模塊劃分的,但建模從業務出發,我們的工作范圍該如何劃分?為什么還要搭建流程架構,只把詳細的流程圖畫好不就可以了嗎?為什么要將配置和流程掛接起來,之前我們只寫一份配置清單就可以了啊?”……
實施顧問在了解到工作模式的內容后,提出了一系列尖銳的問題。但是當大家意識到這樣做帶來的價值時,都認可了這種工作模式。同時在ARIS中基于最底層的流程搭建了兩套流程體系,一套依據企業的實際業務,一套依據SAP的功能劃分。當企業的管理者和業務人員看到層次明確、切分清晰的流程體系時,都認為這就是自己想要的東西。而SAP顧問從流程中過濾出了自己熟悉的T-CODE。
A集團使用上述工作模式,是AVE方法論的一次完整而全面的使用,對AVE方法論的推廣使用具有切實可行的借鑒意義。總結起來,它具有四大突出特點。
第一,嚴密的項目實施邏輯。
在項目實施路線上,分四個大的步驟,架構、設計、實施、控制,延續了ARIS一貫的從戰略到設計、實施再到控制的整體思路,體現了循環管理的思想,既使得項目能夠有條不紊地實施,又能夠對項目質量進行監督和保證。另外,在實施步驟上,業務邏輯清楚,21個環節環環相扣,保證了項目的連貫性。
第二,業務與技術的有效結合。
該方法十分注重業務與技術的結合,且二者有主有次,首先從業務著手,然后落實于技術,最后再回饋到業務。在企業實踐中,業務運行質量的好壞始終是上至管理者、下至普通員工關心的第一位的問題,而技術和系統只是實現業務績效的有力工具。A集團本項目的21個詳細的實施步驟正是這種思想的直接體現。
第三,強調系統的動態和持續優化。
在項目實施和運維工作中不僅僅追求在系統上線時系統內流程與業務流程的一致性,而且希望通過流程管理制度來實現二者長期的一致,即每當實際業務流程出現變化時,應觸發ERP系統隨需求而改變,以此來保證系統長期跟上業務變化的步伐,實現系統的持續優化以及跟蹤。
第四,重視知識的固化。
實施過程中涉及到的建模規范、系統配置手冊、流程管理制度等都以文檔的形式加以保存,可以用于項目的跟蹤管理,也可以用于指導其他相似的項目。
但是該方法在實施過程中還存在一些不足,比如:
• 藍圖設計文檔的全部內容都維護在ARIS系統中時,自動生成的藍圖文檔格式難以滿足實際要求。
• 在Solution Manager中維護IMG配置項時,由于Solution Manager對藍圖架構的限制,無法精確對應。
• 變更管理的剛性審批流程難以與企業的變更管理流程契合。
信息技術基礎設施庫（IT Infrastructure Library，ITIL）的最新版本3.0在5月30日正式，距離ITIL的上一個版本v2.0已經有6年了。過去6年來，IT技術處在快速的發展和變化之中，這些發展和變化給IT服務管理帶來了非常豐富的實踐和挑戰，而這些實踐的積累和應對挑戰的需求推動了ITIL最新版本的誕生。那么新版的ITIL到底有哪些變化呢？
新版ITIL的變化
“應該說，ITIL 3.0的改變不是革命性的，而是根據現在IT服務管理市場的變化演變出的最新版本，是進化性質的，不過還是有些非常重要的變化。”談到新版ITIL的變化，BMC全球最佳實踐總監Ken Turbitt如是評價。具體來說，有以下幾個主要的改變：
ITIL框架圖
1. 面向服務的框架
新版ITIL的最大變化是徹底改變了看問題的角度。2.0版的ITIL更多的是從功能和功能操作、流程等角度出發，而新版ITIL完全是從IT為企業業務服務的角度出發。提出的全新ITIL框架（ITIL框架圖）主要包括兩大部分內容：
核心部分，它涉及IT服務管理的5個方面，由5本書組成；
在網站上提供相關的主題幫助、術語對照表以及流程圖等。
核心層的五個方面分別是服務策略、服務設計、服務轉換、服務運維和持續的服務改進，這5個核心部分彼此之間相互緊密聯系，其中，服務策略又是整個ITIL3.0的核心。中間5個核心部分由ITIL作者進行制定，是由廠商，大客戶，咨詢機構和第三方等行業進行補充。
2. IT服務管理生命周期
在3.0版本里面首次引入了生命周期的概念。它通過PDCA模型，可以持續不斷地循環改進IT服務，從而保證ITIL持續的生命活力。而在ITIL2.0的核心中，只有服務支持和服務交付，模塊之間彼此相對孤立，沒有太多聯系。
在ITIL2.0中，用戶可以選取9卷中的任意一本書、任意一個章節，并僅專注于這一個章節。在ITIL3.0中不僅可以如此，而且由于IT生命周期的建立，我們可以全面了解某個功能將如何影響業務，并能夠設計自己的IT服務管理模式。
“IT服務管理引入生命周期的概念，將改變以往各模塊之間相互割裂、獨立實施的狀況，使IT服務管理的實施過程成為一個不斷良性循環的有機整體。”BMC全球最佳實踐總監Ken Turbitt說。
3. 業務服務管理(BSM)
業務服務管理并不是一個新概念，早在很多年前，IT服務管理專業廠商BMC公司等已經將全部的產品、平臺和解決方案圍繞著BSM理念開展，這次被加入IT服務管理當中來，表明用戶將注意力更加集中到業務。不同之處在于，業務服務管理在ITIL3.0中被定義為IT服務策略，用來表明IT與業務的關聯度，幫助用戶使業務與IT建立起關鍵，并且在ITIL3.0中是非常核心的內容。
4. 配置管理系統
在ITIL2.0中我們都很熟悉CMDB（配置管理數據庫），它是2.0版本中的關鍵核心部件。在新版本中，CMDB仍然存在，只是作為中央聯盟數據庫連接各個數據庫。從CMDB配置管理數據庫轉變為現在的配置管理系統，不僅名稱有了變化，更重要的是，新版ITIL不再是一個簡單的數據庫來提供配置管理的功能，而是提供一個平臺供用戶根據業務需要進行配置。目前BMC的Atrium CDMB技術和平臺已經可以達到這樣的功能水平，相信在ITIL新版本后，其他公司的相關產品平臺也會跟進。
5. 其他變化
知識管理也被加入3.0版本中，知識庫的建立與積累將能夠使IT的知識資產得到增強，并提高服務效率和質量。除了知識管理外，ITIL 3.0還提供了豐富的新資源。ITIL 2.0只告訴大家應該做什么，而怎么做在2.0版本里面沒有更詳細的介紹，這也是很多企業面對ITIL 2.0時不知所措、舉步維艱的重要原因所在。在ITIL3.0中引入了很多行業案例，還包括一些具體實施方案以及專門針對中小型企業的實施方法，借助這些豐富的資源，用戶可以很方便地在企業中實施IT服務管理。此外，針對綠色IT和大量虛擬化技術應用的需求，ITIL也提出了相應的節約能耗和實現管理虛擬化的方法。
在ITIL3.0里面還加入了和業界其他標準的接口，如軟件開發標準CMMI、目前非常熱門的COBIT（IT治理控制框架）、6西格碼績效考核管理辦法和PMP項目管理方法等。ITIL和這些標準之間可能會存在一些重疊，包括在實施相關項目的時候互有交叉，所以在3.0版本里引入的同業界標準要兼容和整合，如哪些條目需要保留、哪些可以整合以及這些接口該怎樣整合等，在ITIL3.0里面都有詳細的介紹。
如何面對ITIL新版本
總體上看，新版ITIL在理念上從服務的角度提出IT服務管理，幫助用戶從業務角度上完成整體設計、實施以及持續優化自己的IT服務管理；在實踐操作上，讓IT從功能操作上向服務轉換，提供各種實踐的案例和主題，幫助用戶通過IT服務管理將企業的業務需求與IT管理實現量化對接，真正實現企業業務與IT的量化考核，體現IT管理的價值。
BMC軟件公司首席執行官Bob Beauchamp在接受采訪時告訴記者：“ITIL的最新版本讓企業可以根據自己的業務按需要,設計實施適合自己的ITIL應用。同時，新版本還提供了很多實施ITIL的具體方法和內容、規則和案例，而不僅僅是原則，這對廣大中小企業實施ITIL很有幫助。”
那么，已經實施了ITIL的用戶應該怎么辦？成功實施BMC BSM的豐田賽車有限公司的IT系統總經理Thomas Schiller的話頗有代表性，他說：“我們在實施ITIL時，已經考慮到業務和IT的緊密結合，并制定實施了量化對應，所以，公司當前的IT服務和業務接合得非常緊密和高效，暫時不會考慮新版本。”
“不過，”他補充說“當公司業務發生變化時或者需要調整和改進IT服務管理的時候，一定會根據新版本來實施，因為新版ITIL的確能給我們帶來一些更新的東西。”
特別值得一提的是，在制定新版本ITIL的過程中，沒有中國的公司參加，這不能不說是一個遺憾，而反觀國外，廠商、用戶和咨詢商等都積極參與其中。這也反映出我國在IT服務管理方面的差距，因此，ITIL在中國的普及還有很長的路要走。
相關鏈接:ITIL的版本變遷
ITIL從1980年由英國中央計算機和電信局（CCTA）提出至今共經歷了三個主要的版本：
V 1.0: 持續時間從 1986到 2001年。第一版的ITIL開發了40多卷圖書，主要是基于職能型的實踐。
[關鍵詞]現代企業；經濟管理體系；體系創新
企業的內部審核、人力資源、生產等一系列相關管理活動就是現代企業的經濟管理。伴隨著以市場經濟為導向的企業經營體制改革的逐步深入，讓我們感觸頗深：企業內部的經濟關系變得更加復雜；籌資渠道實現極大程度的市場化；利益分配也向多元化發展；企業的經濟管理工作面臨著更多新的要求和任務。我國企業在經濟管理方面面臨著不少問題。對于日益復雜的市場環境，企業即要提高競爭能力，又要增加市場份額，因而，嚴抓經濟管理，創建能適應時代要求、符合企業既得利益的經濟管理體系尤為重要。
一、現代企業經濟管理的基本概況
主要包括企業經濟管理體系的組織機構調協及其評審、企業的內部控制和審核、企業人力資源管理和優化、企業的生產過程的管理和改進。企業經濟管理體系的組織機構調協及其評審，即企業的管理者對企業管理的模式和方式組成了企業的經濟管理體系。企業經濟管理體系代表一般由企業的最高管理者指定，并被授予相關的職責和權限，以確保經濟管理體系得到完善的建立、實施以及保持。企業的相關管理層則通過制定實時的經濟管理方案和經濟發展目標，并對經濟管理進行評審，確保企業的經濟管理體系得到相應的建設。
企業的內部控制和審核，就是驗證企業經濟管理的成效，對經濟管理進行評審，這兩點至關重要。為確保企業能適宜、充分、有效地持續發展，實現對其有效的控制，企業的管理者應做到定期對企業的經營目標系統、企業組織系統、產品生產經營系統、產品研究和開發系統、經濟管理體系的改進和創新系統、企業財政支持系統等在內的經濟管理體系進行全面的評審。
企業人力資源管理和優化，概言之，即企業獲取可持續發展、贏得競爭優勢的最直接參與者，也是企業運行中的實際操作者。企業對人力資源進行科學管理和合理開發，一定重視對企業技術員工進行技能培訓和經驗交流，對相關經濟管理工作人員進行能力考核和繼續教育。
企業的生產過程的管理和改進育惠網-中國教育第一品牌。生產過程是企業最主要的部分，要實現現代企業經濟管理，就要對企業的生產過程實施持續的改進。1.企業的采購活動必須符合經濟管理的要求。2.企業的生產必須有實施方案和預期目標。
二、企業經濟管理體系創新的必然性和緊迫性
縱觀我國企業的現狀，不乏有令人擔憂之處。嚴峻的經濟環境不斷地要求我們及時改變經濟增長模式，迅速走出一條安全、清潔、環保、可持續發展的經濟增長之路。而育惠網-中國教育第一品牌在我國經濟發展過程中，比較普遍的還是粗放型的經濟增長方式。一部分企業顯現出管理較為落后、觀念落后、發展滯后、人力資源流動性較大、內部組織松散等問題，這些都對企業的經濟發展帶來極大的壓力，因而，最大限度地減免企業的非必要成本，加大管理效率和經營收益，發展資源節約型和發展環境友好型企業，促使企業又快又好發展，已經成為我國眾多企業的強烈愿景。
值得欣慰的是，知識經濟時代全面來臨，經濟全球化深度發展，這些無疑給企業的發展帶來了新的挑戰。知識經濟時代對信息化網絡化的要求越來越高，時代要求我們企業必須從管理入手，加大信息技術投進、加快企業的信息傳遞與反饋速度、從本質上提高企業的經濟管理效益，以期增加企業的經濟效益，獲得更大的發展空間。經濟全球化的深進不僅使企業的競爭面更大，競爭者更多，對企業的競爭理念和競爭方法均提出更高的要求，還對企業與整個社會、政府、其他相關行業等的關系也更加密切。無數事實證明，企業要想在世界市場上獲得更大的施展天地，只有扎扎實實地通過改善經濟增長方式、提高產品附加值等方法。
三、創新企業經濟管理，找準切進點
1.戰略創新。未來企業競爭的主要著力點一定是企業核心競爭力的培育，只有在高端戰略的指導下，立足于本企業的基本利益，注重捕捉外部環境的機遇，利用時勢便利造就企業的核心競爭能力。只有這樣，企業才能不斷對競爭方式創新，才能確保其在行業中的優先地位。
2.觀念創新。創新觀念有助于企業的領導者和管理者樹立“創新管理，振興企業”的思想，及時更新企業的經營理念和經濟管理戰略，采取積極措施，切實將創新意識融進企業的文化內涵中。
3.組織機構創新。企業創新經濟管理的另一個切入點是對一個企業的組織機構進行調整和創新。企業組織機構的扁平化、虛擬化和柔性化是最主要的發展趨勢。
4.知識管理創新。現如今，是知識經濟時代，因此知識管理也是創新企業經濟管理的一個切入點。現代的經濟管理理念將技術知識視作一種特殊的商品，在生產流通領域可以利用知識的使用獲取相當的利潤，使知識實現增值。
5.制度創新。制度的創新是企業經濟管理創新之難點。通過自主經營，完成自我積累，實現自負盈虧，達到自我發展的目的，企業的經濟細胞就會永遠充滿活力。創新的企業經濟管理制度必將在激發企業內部的產品開發活力的同時，促進企業激勵體系的逐步建立，高效運作，只有這樣，才能為企業經濟管理創新提供堅實的基礎和充分的推動力。
關鍵詞:組織學習;風險管理;建筑企業;知識管理
我國目前正處于工程建設的高峰期，日益增長的建設規模和復雜性，以及新的融資方式和工程技術的大量應用，導致了工程風險劇增。激烈的市場競爭，伴隨著大規模的產業改革及企業所有制結構的變化，迫使我國建筑企業不得不將風險管理作為項目管理的一個重點領域。把組織學習（Organizational Learning）理念引入到風險管理可以改變風險管理作為個體的一次性嘗試，從而實現組織風險管理知識和數據的共享和創新。
一、風險管理研究進展和發展趨勢
風險管理最先起源于第一次世界大戰后的德國，1931年美國管理協會（PMI）開始積極倡導和推廣風險管理，風險管理是其項目管理九大知識領域中非常重要的一部分。20世紀50年代以后，風險管理在美國業界開始得到真正的重視并得以推廣。目前風險管理在西方發達國家得到了廣泛的運用，并已經成為項目管理的重要工具。
在工程項目中，各參與方不同的背景和利益，決定了他們對風險持有不同的觀點，因此也導致了在整個項目周期過程中出現沖突和索賠。國內外的標準工程合同中大多規定建筑企業要承擔處理工程風險的主要責任，其在風險管理方面的能力是影響項目成功的關鍵因素。無效的風險管理會造成建設工程項目管理的失敗，其中包括：一是缺乏健全的風險管理程序；二是缺少項目周期各過程風險管理的連貫性；三是風險管理和其他管理過程缺乏有效的銜接；四是項目參與各方缺乏有效的溝通。其中，健全的風險管理程序是有效進行風險管理的基礎。因此，一些系統的風險管理程序應需而生，比如項目風險分析和管理模型（Project Risk Analysis and Management, PRAM）和項目風險知識管理環境模型（Project Risk Knowledge Management Environment, PRIME）。這些風險技術是以對風險的預測、識別、評估和科學分析為基礎，為項目管理人員提供了決策支持，使其能夠更合理的處置風險。
風險管理能為建筑企業提供更為安全的生產經營環境，能促進其決策的科學化、合理化，及其經濟效益的提高，并保障其經營目標的順利實現；其次，風險管理有利于資源優化，從而減少風險帶來的損失。另一方面，工程保險的局限性也要求建筑企業加強自身風險管理。事實上，建筑企業更多地了解本行業的內外環境，從而可以根據項目的不同風險特點，制定和實施出比保險更有效的風險處理方案。
二、組織學習研究進展
組織學習（Organizational Learning）是國際建筑工程管理領域的前沿課題之一，是建筑企業生存和發展的關鍵因素，它的理論和技術都在不斷地發展和更新。組織學習是組織及其成員個體對存在于組織內外的知識加以吸收、傳播、運用、創造和記憶，使組織適應不斷變化的環境的過程。作為一種重要而有效的知識管理技術，組織學習源于企業管理理論，并使企業的可持續發展建立在學習的基礎之上。近十年來，它已經被公認為是任何組織機構在激烈競爭中生存發展，取得成功的關鍵技術。
（一）組織學習的執行機構
組織學習致力于設計一個組織機構，使它能有效地執行其功能，實現機構的發展與完善。此外組織學習又是一個整體集成的過程，它需要一個有組織的支持環境。而學習型機構（Learning Organization）就為其提供了這樣一個環境。學習型機構是運用組織學習技術的載體，也是知識管理體系的具體表現形式。組織學習中的組織是各種機構的泛稱，它可以是大到國家和政府機構，小到企業、部門和項目等的各種形式。所有實施組織學習技術進行知識管理的機構，都可以成為學習型機構。
（二）組織學習的核心
從企業的知識觀來看，企業可以被視為知識的集合體，企業當前的知識存量決定了企業內各種資源效能發揮的程度。知識包括隱性知識和顯性知識。由于隱性知識具有的高度個人化特征，其共享程度非常有限，如果這種隱性知識不能轉化為顯性知識，它就不能擴散轉化成組織的知識；同樣，如果組織的顯性知識不能內化為員工個人的隱性知識，組織就會失去知識創新的基礎。因為組織本身不會創造知識，組織知識的創造依賴于個人隱性知識的創造和積累。因此，只有當顯性知識和隱性知識相互轉化時，組織內的知識才能得到不斷深化和創新，組織知識庫的儲量才會不斷增加，組織學習才會真正發生。從以上組織學習中知識的創造和傳播過程可見，組織學習實際上是知識在組織內交流、共享和存儲的過程，其最大特點是以一個共享的知識基礎為中心。因此，一個有利于知識交流、共享、創新、開放的環境和條件，對于構建一個高效的組織學習機制和模式是非常重要的。
（三）研究趨勢
目前，對組織學習技術的研究存在以下兩大趨勢：從對企業戰略管理進一步深入到對具體項目操作過程的管理；從建立單個學習型組織機構發展到建立起項目間的學習型組織網絡。然而建筑企業實現風險管理的組織學習不能一蹴而就，它要求對人員、系統、資金和技術進行長期地有計劃地投入。首先，建筑企業需要認識到知識創造、收集、存儲和開發這一動態管理過程的重要性。知識管理體系在建筑企業內的建立與完善，會對實現風險管理的組織學習有促進作用。但是，基于項目推動的建筑業在知識保留和知識通訊（Knowledge Retention and Communication）領域還很薄弱，有待于進一步研究。其次，進行風險管理的建筑企業需要建立組織學習的機制，并把這種機制融入到他們的企業文化中，以增強產品和服務的價值，提高企業競爭力。
三、我國建筑業風險管理和組織學習的研究現狀
組織學習，是指組織為實現其提高和改善自身適應環境變化的能力所開展的學習活動，以及組織應該怎樣開展這樣的學習活動。在國家“走出去”戰略的指引下，近年來國際工程事業發展十分迅速，企業經營環境的變化對企業的經營過程有著非常重要的影響，它促使企業為求得生存和發展不斷提高自身適應環境變化的能力。這種背景使得組織學習對于建筑企業的發展尤為重要。
同時，國際承包商比國內承包商面臨更多的風險、更大的競爭壓力。企業要獲得持久競爭優勢必須培育動態核心能力。企業的核心能力是一個以隱性知識為基礎，以學習、創新為基本內核的能夠使企業在相當長時間內保持顯示或潛在持久競爭優勢的整合性能力的動態知識系統。因此，企業學習力是支撐企業持久競爭優勢的本源之一。由于過去實行計劃經濟體制，我國建筑業項目風險所產生的損失都由政府承擔，人們對項目的風險性認識不足，幾乎沒有相關的研究。實踐證明，僅僅通過風險轉移（如工程保險）等方法來解決在建筑工程中的風險是遠遠不夠的。近年來，我國科研人員對風險分析理論做過一些探討，但尚未對在我國建筑企業中如何建立健全風險管理程序作深入研究。隨著建設項目的復雜化，建設項目采購方式的多樣化，不確定因素的多元化，各項目的實施都會面臨更多的風險，風險損失規模也會越來越大，這些都要求各項目組加強自身風險管理。
在國內，大多數建筑企業尚未建立專門的風險管理部門，風險分析和決策分散，沒有實現集中的風險管理；沒有形成完整、科學、有效的崗位職責體系，整體上缺乏風險管理技能；未能將風險――回報目標與個人目標相結合，缺乏風險管理的激勵措施；沒有完全形成全面和全方位的風險管理架構；欠缺合格的風險管理人員；風險管理中重視定性分析，而量化分析手段欠缺；信息技術的運用嚴重滯后，而且，項目風險的溝通和交流不健全，沒有統一的標準和體系。
風險管理技術的運用必須以掌握風險知識為基礎，而知識和信息交流的缺乏一直是中國建筑業一個嚴重的問題。對風險管理的組織學習可以使知識和相應項目案例及工具系統化，并在企業內部以可再度使用的形式提取知識。風險管理的組織學習應該是風險管理過程中的重要組成部分，與風險識別、風險分析、風險評估和風險控制有著極為緊密的聯系。風險管理的這四個階段為風險管理組織學習提供了學習的過程、機制、途徑和基礎，而風險管理的組織學習又可以通過知識的創新、收集、整理和傳播為風險管理各階段的決策提供必要和有效的信息和知識上的反饋和支持。組織學習是按經驗調整行為的過程，基于組織學習推動的建筑企業風險管理模式能夠使風險管理知識的產生（知識創造）、知識的儲存與完善（組織學習）、知識的活用（產品創新）有機結合起來，對三者間的關系進行合理地調整和統一，使其相互作用，在不斷的調整與融合過程中，共同促進企業風險管理水平和競爭優勢的提高。
四、解決方案初探
決策是項目管理的一個重要特征，是風險管理各個階段必要的組成部分。為了更有效地進行決策，項目經理和其他項目管理人員需要對相關或者類似的項目有綜合的理解。一個有效的溝通和文件管理系統對于風險管理的決策非常重要。如果項目管理人員能有一個基于過去項目數據的風險管理知識庫，這將有助于他們在項目開始之前制定有效的風險管理規劃，并在項目實施過程中管理風險。
基于知識的決策支持系統KBDSS（Knowledge Based Decision Support System）能幫助決策者選擇最合適的風險應對策略以減少風險及其影響。KBDSS包括兩部分：知識庫（Knowledge-base）和決策支持系統（Decision Support Shell），它們被整合在一起幫助風險決策。知識庫建立在文獻綜述、類似項目的問卷調查、半結構式訪談和深入訪談所獲得的數據分析的基礎上，主要包括三個主要部分：宏觀層（Macro Layer）、微觀層（Micro Layer）和效果/控制層（Effects/Controls Layer）。宏觀層處理建筑企業遇到的風險主要種類的問題。微觀層將這些風險的種類細化，這樣風險管理者能夠識別風險產生可能的原因、影響和相關的控制方法（包括減輕、接收、回避和轉移風險）。根據對業界專家的深度訪談的結果構建知識庫，包括主要和細化的風險種類。決策支持系統主要用于構建風險評價指標體系和相應對策。知識庫可以通過合適的計算機軟件導入到一個決策支持系統。通過圖形用戶界面（Graphical User Interface, GUI），使用者可以選擇已經存儲的知識，這就實現了針對風險管理的組織學習和培訓。隨著時間的推移，可以更新KBDSS 新的風險種類及相關信息。建筑企業中的KBDSS不僅可以幫助其進行有效地組織學習，而且能夠確保當重要專業人員離開組織時企業的持續管理。KBDSS能夠展示風險的變化及其屬性、過濾過的知識、已完類似項目知識及信息的分析，以幫助決策者進行最優決策。這樣，決策者可以持續地精煉知識和更新數據。
五、結論
中國建筑企業即將步入以知識管理為核心的企業知識化階段，企業間的競爭就是企業核心知識和能力的競爭，提高風險管理水平的關鍵在于提高企業風險知識管理和學習的能力。組織學習可以使建筑企業的信息資源得到開發和利用，形成知識庫，并將有用的信息在工程建設領域中應用。但目前對組織學習的應用目前還沒有得到我國大部分建筑企業的重視。因此如何建立一種基于組織學習推動的建筑企業風險管理模式是目前亟待解決的問題。KBDSS模型可以幫助建筑企業進行風險管理的組織學習，有助于建筑企業增強工程項目風險的意識，準確地識別自身風險管理和保險的需求，提高對風險的認識和分析水平，并制定出切實可行、全面系統的風險管理實施方案和風險防范應對措施。
（作者單位：劉俊穎，天津大學管理學院；劉瑞平，新加坡國立大學設計與環境學院）
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關鍵詞：房地產；工程管理；問題；措施
中圖分類號： F293 文獻標識碼： A 文章編號：
引言
國內經濟的飛速發展以及城鎮化進程加速了房地產的井噴式的發展，房地產毫無疑問已成為國內的主要產業之一。高速的發展也帶來了一系列的問題，而這些問題都可以歸結為企業管理不到位所致，而工程管理在房地產開發過程中起著舉足輕重的作用，因此，做好房地產工程管理對地產開發企業來說具有十分重要的意義。
房地產工程管理的內容
所有的投資的目的都是為了追逐利潤，房地產投資之所以這么火爆，也是因為其利潤可觀。房地產商終極的目的就是把商品（各類商品房）銷售出去，要想實現這一目的就需要更多的去滿足消費者的需求。消費者購買房產關注的無非就是地段、價格、房型、周邊配套、增值潛力、開發商品牌、工程質量、物業管理、景觀等因素，除地段外，要最大限度滿足這些內容就必須做好房地產的工程管理工作。
2.1 項目啟動會管理制
項目啟動會的目的是作出項目土地取得后的第一次、也是最重要的一次決策，明確項目的成功標尺及具體指標，需要對項目進行沙盤推演，設定項目的決策點、控制點，識別項目風險點，提出預案，建立本項目開發的總綱領文件。
2.2 設計管理
房地產狂熱的年代，設計對地產的重要性可能還沒體現，投資者是房子就來搶購，而現階段，投資及政策風險加大、市場競爭激烈，一個好的規劃設計方案往往直接能關系到整個工程的命運。項目設計研發階段就決定了項目總貨幣價值的90%，在房地產項目中，有了好的設計方案，在同等價位上就更有競爭優勢，這往往也是吸引消費者眼球的主要地方。在好的設計方案的基礎上才會產出優質的商品，蘋果成功的核心就在于對產品設計的狂熱追求，所以做好設計管理工作是房地產工程管理的主要內容之一。
2.3 前期管理
整個房地產過程中的各類證照申領行業中都籠統地歸到前期部門，或者叫前期開發部門，貫穿項目從申請建設用地預審及立項開始，到建設項目竣工驗收、交付使用的全過程，正式開工前以“一書五證”為前期工作的主要成果：選址意見書、建設用地規劃許可證、土地使用證、建設工程規劃許可證、建設工程施工許可證，項目完成以“一表一證”為竣工手續的主要成果：建設工程竣工備案表及商品房交付使用許可證。各個證照能否按時拿到，意味著項目開發是否多快好省，各階段是否合法合規，前期管理的重要性不言而喻。
2.4 施工及成本管理
施工管理直接決定了整個項目工程質量的好壞，由于房地產的施工時間較長，參與施工的各個合作單位眾多，住宅類地產項目簽訂的施工及材料采購類合同數量一般超過30個，涵蓋了酒店、辦公、酒店式公寓的大型商業綜合體項目的合同可以近百個。一個地產開發項目在施工過程中往往會遇到不少意料之外的困難，如何加強對整個施工過程中的人力、物力以及成本的管理十分重要。
相對與其它工程管理的不同點
房地產工程管理是伴隨著房地產的興起而發展起來的一種新的管理形式，雖然都屬于管理的范疇，特別是這個發展跨越性時代賦予了更多的內涵，有著不同于常規的東西。其區別主要體現在以下幾點:
3.1 過程上的不同
常規的工程管理都是走的“設計-組織施工-現場管理-驗收”這個基本過程。而房地產的工程管理包含了從拿地前工程成本預測、內部可行性研究，到拿地后的規劃設計階段再到各類合作單位招標、施工實施、竣工交付、售后服務、竣工結算等全過程，特別是商業項目，不同的業態落位，涉及到大量的工程設計條件協調，它不僅是施工的管理，更應該說是做項目管理，是資源的分配、協調管理，從過程和范圍上比其它的管理更為廣泛、更具有挑戰性。
3.2 管理的主體上的差異
關注主體的不同也就決定了方法上的差異，首先在控制進度上，常見的工程管理主要是微觀上的工程本身的管理，而房地產則是從宏觀上對整個項目建設進行整體的布局和掌控。其次，相對于主要關注于施工方案、構造和方法的常規管理，房地產工程管理更多的把營銷理念作為設計的參數，然后再根據設計出的參數進行招標和施工，這更貼近消費者，營銷意圖十分明顯。然后，常規的管理更注重的是如何把整個工程成本的控制到最低，而房地產工程管理除對成本的關注外，同時關注項目創造的總貨幣價值，換句話說它更注重的是投入和收益比，比如在階段性的銷售火爆期，給予施工方更好的付款方式、甚至額外支付趕工費，力爭提前銷售。最后，一般的工程都是要求按照設計要求和相關部門的質量標準去控制質量，房地產除此之外，更看重的是客戶對開發品牌的認可度，著力提高本地品牌的知名度、認知度。
3.3 監控對象的差異
一般的工程管理主要就是組織施工，然后對施工過程中的人和物料以及機械進行合理的管理，以保證實現對成本、進度和質量的最優的控制。房地產工程管理更多關注的是從內到外整個體系的完整情況、是否有序進行，真正的是做項目管理，不同深度地管理協調所有的參與者，而非單純的工程管理。
房地產的工程管理中常見的問題及解決方法
每年竣工的房地產項目眾多，但是真正的能讓消費者有口皆碑的卻極少，交房后會出現各種問題。其根本原因在于工程管理上存在著很多問題，這些問題如果不能解決，將會影響到房地產企業的進一步發展。主要問題如下：
4.1 項目開發戰略目標缺失
早期的地產項目頗有點做到哪算哪，跟著市場走，市場火多賺，市場差少賺，而現階段的地產項目最忌諱的就是，管理構架、項目目標、實施方案的缺失混亂，再次強調項目啟動會制度是確立該項目戰略目標的決策性會議，項目啟動會應采取總經理負責制，形成的會議決策是本項目的總綱領，是最重要的決策會議。各職能部門也是通過項目啟動會達成共識、做出各部門承諾，比如工程指標、銷售指標、財務指標等等，有了目標，才有努力、才有落實。項目啟動會制定的各項指標、工作節點是項目開發的核心控制要素，也是一次向項目團隊的交底會，項目啟動會不完整，絕不急于進入下一階段工作，否則只會在偏離的方向上越走越遠。
4.2 規劃設計的不完善，撒手制
很多小型房地產企業，把規劃設計這塊工作全部扔給設計院，本公司可能就派個有過從業經驗的人員跟蹤，拿到圖紙就去報規報建，而事實上，很多設計單位不一定了解客戶需求，把握不住客戶的設計控制要點，不清楚開發企業的成本控制要求，不擅長如何通過設計強化對工程質量通病進行預防，更不要說如何深入挖掘項目潛在價值，在設計階段創造更大的總貨幣價值。事實上在產品價值鏈中，利潤最高的部分是研發、營銷與服務，而生產環節的利潤最低。在研發方面具有競爭優勢的企業通常比在制造能力具有競爭優勢的企業有更高的競爭力。解決問題的方法無他，地產開發企業需要把設計管理的意識提高到戰略高度，建設一支從業經驗豐富，水平出眾的設計管理團隊，真正把設計研發、設計管理作為核心要素之一進行管理。
4.3 光注重進度，施工質量仍不夠重視，
如何在保證進度的前提下，不刻意提高施工成本的前提下，提高產品質量標準，是衡量一個建設方管理的水平重要標準，項目承包制下總承包單位“以包帶管”現象嚴重，其自身質保體系大多無法保證工程質量，承包單位不了解也不關心房地產的市場標準、客戶標準、部品標準、成本控制要求，造成建設方和施工方在質量意識上的較大差異，在施工的過程中，質量問題頻頻出現。
現階段建筑施工企業總體素質雖有提高，但和房地產市場的發展仍不甚相配的，勞務隊伍非職業化，不穩定，技術能力有限，責任心不強、質量意識、主人翁意識單薄，需要進行嚴格的管理。需要甲方重點考察，輸出技術、管理標準，協助其建立質量保證體系。
工程質量的管理手段要從常用的事后檢驗轉變為事前控制（預防）、事中控制（過程檢查）和零缺陷質量控制（分戶驗收）。從傳統的經驗管理轉變為規范檢驗行為和檢驗標準的制度化、體系化建設。通過專業積累和經驗總結，形成適合企業需求的質量控制標準。從傳統的工程質量靜態管理轉變為向工程質量動態管理逐步演變，通過設計完善的動態管理工具，輔以先進的信息設備，可以實現對施工部位、施工班組的動態跟蹤。
從傳統的工序、工藝質量檢驗轉為向為產品定位、設計研發和建造的全過程質量控制，房地產企業要真正做到以客戶質量標準作為施工質量的驗收標準。
4.4 成本管理落后，需與時俱進
傳統的工程成本控制是施工階段的合約成本控制，無外乎采取招標管理和合約管理作為降低施工成本的主要手段、通過施工組織和施工工藝控制施工成本、對主要材料設備價格進行控制和管理、控制現場簽證、審查工程結算進行成本管理。
而新階段的地產成本管理已經由傳統的施工合約成本控制轉為投資回報經營成本控制，由傳統的施工階段控制轉為向為投資分析、產品定位、設計研發、招標采購、工程建造、運營維護的全過程成本控制。
項目投資分析是項目成本控制的起點，開發成本受開發節奏、市場銷售價格、經營風險控制等條件的多重制約，產品定位的準確性、差異性決定了項目成本控制的優劣。
規劃設計方案指標、功能、技術參數、配套檔次的確定，決定了70%以上的工程成本。設計專業計算、設計參數確認、設計選型等決定工程成本的關鍵因素，如果不能在設計階段逐一研究確定，一旦反復將造成工程成本的極大浪費，依靠后期工程招標壓縮施工成本，只是治標不治本的做法。
對參與投標企業的考察篩選、招標文件中指定統一的管理標準、質量標準、技術標準、配合標準等方面的考核及要求，選擇高效率，重信譽重合約，管理組織扁平化，管理成本低的工程公司是有效降低成本的手段，杜絕層層轉包是從成本角度選擇承包商的重要指標，而采取最低價中標仍是控制工程建造成本的重點。
4.5 企業不重視知識積累、不重視知識沉淀
隨著房地產企業的發展，多個項目的開發，項目總結經驗時，常常發現，同一問題在不同區域不同項目多次重復犯錯，之前犯過的錯誤沒有形成寶貴的公司開發經驗，現階段很多地產企業中都意識到經驗的積累、知識的沉淀的必要性，有了雛形的“知識管理系統”想法，盡可能降低錯誤重犯的概率，避免在同一個地方摔倒兩次的現象產生，當然這種系統初級階段是一種非正式的、零散的、不系統的應用，但是隨著組織或企業的成長，特別是地域的擴張，一個自動化的知識管理系統就顯示出非常重要的意義，相對與原始的手工知識管理它可以為企業帶來更加巨大的利益。
根據地產企業的特點和實行相匹配的管理深度要求，一方面，企業可以通過辦公自動化系統，使產生信息的工作與處理該信息的工作盡可能地有效結合，從而壓縮總部和項目組的決策層次，使其向扁平化方向發展，以提高組織的應變能力；另一方面，可先構建集團層次的知識管理庫，每個項目公司在項目結束后，分部門分專業把項目獲得的經驗、技術等傳遞到集團的知識管理庫，先保存起來，隨后進行加工整理，最后通過網絡實現組織成員共享。其中，經營管理層負責制定企業的遠景目標和戰略，負責執行日常管理工作；項目小組層是項目小組在項目實施結束后，回到知識庫層，把他們在項目中獲得和創造的知識（成功與失敗的經驗教訓、工作中獲得的體會等）進行整理并存儲到知識庫層；知識庫層不是一個組織實體，它是一個“知識蓄水池”，主要是將經營層和項目小組層創造的知識以文本、數據、視頻的形式存儲到計算機中，并重新分類和整理。之后，將存儲的知識借助于集團內部信息網絡，在組織內部迅速擴散和傳播，達到知識共享的目的，實現經營管理層和項目小組層的創新。
總結
房地產的工程管理在目前來說還處在不斷的發展和成熟階段，還有很多的東西需要慢慢的去學習和完善，充分利用和學習其他企業的先進的管理方法和施工經驗，不斷的總結和完善管理制度，使得整個房地產項目都保證在一個很高的水平，這對房地產企業的進一步發展有著十分重要的意義。本文通過對該問題的分析和研究，對房地產工程管理所面臨的問題給出了基本的應對方案，希望能給相關人員起到一定的借鑒作用。
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關鍵詞：轉動課堂；云計算；大數據；信息與計算科學；資源建設
隨著計算機技術的不斷發展，數據存儲量和數據計算量的不斷增多，云計算可以通過分布在不同物理地點的計算機集群進行分布式計算，云計算用戶可以根據自身需要選取合適的計算機集群為其服務，云計算在處理和分析數據上有較強的優勢。
信息與計算科學專業以現代的網絡信息技術為背景，是將數學與大數據管理進行交叉融合的交叉學科。該專業要求學生在掌握良好的數學理論的基礎上，對信息與計算科學領域的大數據處理有一定的認識，能夠根據實際生產需要解決實際問題，并用計算機工具實現這個數學過程，可以說本專業需要學生達到一定的綜合實踐水平。
轉動課堂教學模式是依據地方性綜合性大學的人才培養目標，在借鑒國內外先進的課堂教學模式基礎上提出，以培養學生的思考能力、創新能力和實踐動手能力為核心的課堂教學模式。轉動課堂教學模式秉持“把教的創造性留給老師，把學的主動權還給學生”的教學理念，將課程總學時的60%用于課堂教學，其余40%用于學生課下自主學習、完成課后作業、參加創新創業等實踐活動；課堂教學時間也分為兩部分，一部分為教師精講，教師精講時間不得超過60%，一部分為互動及實踐訓練，其余40%以上的時間用于研討、互動和實踐訓練，課堂成為教師指導學生學習、鍛煉學生能力、引導學生創新的主戰場，轉動課堂包括學生課前自學、新課導入、知識講授、實踐練習、能力拓展和案例導引等環節-引。轉動課堂教學強調教師在學生的整個學習過程中是引導、指導和輔助的作用，學生才是學習的主體，學習過程是學生邊學邊練的過程，只有完全地從學生的角度去設計課堂教學和指導課外學習，才能真正地達到讓學生學會知識、提高能力，讓理論學習與實踐操作真正地統一。
在信息與計算科學專業的課堂教學過程中，需要與之相適應的學習資源才能保證轉動課堂模式的順利運用。采用云計算技術對學習資源和教學資源進行處理、分析和設計，充分利用云計算平臺大規模、虛擬程度高和安全可靠性好的優勢，不但能夠推動轉動課堂教學改革的深入開展，更為信息與計算科學專業培養應用型人才提供學習資源支持，促進學生學會自主學習和順利進行自我能力的建構，對于提高學生專業主修能力的水平，提升學生的職業競爭力都具有不重要的意義。
本文總結了基于云計算的學習資源建設原則及具體的實施步驟，為更好地實現基于云計算的信息與計算科學專業轉動課堂學習資源建設提供了重要的理論依據和指導。
1基于云計算的學習資源建設原則
基于云計算的學習資源建設的過程是一個集規劃、設計、制作、使用和完善的系統過程，在整個的建設過程中應該遵循一定的原則，才能保證云計算支持的學習資源建O的高效能和高使用率。
1.1微課設計作為學習資源建設的主體
教師在課堂上的時間是有限的，如何在有限的時間內更好地引導學生完成學習任務，幫助學生建構知識技能體系是轉動課堂改革中遇到的普遍問題。微課在轉動課堂中各個環節中進行有效的應用，微課在學生的學習和教師的講授中將起到重要的輔助作用。在轉動課堂教學過程中，微課成了學生自主學習中的引導者和推動器，教師可以把學習中的重點和疑難問題制作成微課，上傳到云平臺，供學生隨時點播學習，較好地解決了教學時間有限與教學內容寬泛的矛盾。利于學生的深入學習和下屆學生的學習。微課便于傳播，方便教師之間教學經驗和方法的交流，便于教師進行知識管理，并提高教師學科教學與信息技術的整合能力，有效促進教師的專業化發展，對于進行轉動課堂教學模式改革，提升教學質量具有重要意義。
1.2圍繞“自主學習任務單”設計學習資源
“自主學習任務單”是教師設計的幫助學生在課前明確自主學習的內容、目標和方法，并提供相應的學習資源，以表單為呈現方式的學習路徑文件包”。“自主學習任務單”設計強調服務于學生自主學習，以任務為驅動或以問題為導向，把教學要點、難點，隱性知識和顯性知識進行碎片化處理，讓學生能夠按照任務單的引導，進行自定進度的自主學習，學生通過云計算平臺提供的文字材料、圖片、音視頻、課件等不同方式實現自主學習，發現問題、解決問題，達成學習目標。教師通過多元數據庫工具、遠程教學平臺、多媒體教學設備實現教學資源管理的信息化。
1.3基于思維導圖思想的學習資源設計
思維導圖是一種將放射性思考具象化的方法。運用思維導圖思想構建學習資源可以幫助學生構建清晰的學習思路，激發創造性的思維，能夠強化對新知識的理解和內化，使學生的知識系統化。在學習資源建設過程中運用思維導圖的圖文并重技巧進行知識管理和思維訓練，把各級主題關系用相互隸屬與相關的層級圖表現出來，把主題關鍵詞與圖像、顏色等建立記憶鏈接。這樣處理的學習資源更有利于學生的發散思維訓練，有利于支持學生學習過程的自主化行為，利用記憶、閱讀、思維的規律，協助學生在專業學習的過程中達到邏輯、思考的平衡發展，促進學生自由化、個性化、多樣化的自主學習，推動轉動課堂的育人理念、培養模式、教學內容及學習資源的創新。
1.4績效技術引入轉動課堂學習資源建設
運用績效技術可以解決學習資源建設的效果評價問題。轉動課堂學習資源建設是一項較為復雜的體系工程，運用教育技術相關知識理論進行效果評價時，應注重對課程資源建設和使用情況的具體調查，包括問卷調查、個人訪談、使用數據統計等方式，強調課程評價在專業中作用，力爭評價的系統性、整體性和全面性等。在學習資源建設、使用發展過程中，學生的接受情況、使用頻率、與課程的匹配度問題是績效技術引入的主要原因。建立資源建設績效評價思維，能夠促進課程資源建設的可持續性健康發展。能夠讓優質的學習資源與轉動課堂教學改革形成一種流動的良性循環，讓學生和教師共享云技術的便利。
2基于云計算的學習資源建設的實施
基于云計算的信息與計算科學專業轉動課堂學習資源建設的總的實施路線如圖l所示，具體直觀地的設計了學習資源建設的實施步驟，規劃了學習資源內容和云平臺的基本功能，明確了學習資源建設的目標進行實證調查分析，對平臺的初步規劃進行績效評估，提出改進方案規劃設計云學習資源平臺。
2.1規劃學習資源內容和云平臺的基本功能
建設教學資源包括試題測試與訓練模塊、素材資源模塊、微課模塊和案例模塊等。教學資源能在標準的瀏覽器上運行，能夠滿足各種教學資源使用者的需求。基于云計算的共享型教學資源，用戶可以通過一站式搜索，應學習者要求訪問分布式存儲的各種教學資源。由于云計算對終端設備的要求不高，用戶可以通過智能手機，掌上電腦、ipad等便攜終端隨時隨地地訪問教學資源。另外，在用戶交互上，也可以提供多種解決方案。
2.2明確學習資源建設的目標進行實證調查分析
對學習資源進行實證調查分析，制定調查問卷以及訪談基本內容，問卷及訪談的內容要以課程建設的目標為中心，進而考察績效的實際情況。確定教師、學生與云計算環境之間的關系如圖2所示。
2.3對平臺的初步規劃進行績效評估
對影響績效的原因進行歸納分析，將提高績效的解決方案進行初步的設計，結合實證調查的結果提出學習資源建設過程中存在的主要問題，為優質、高效、資源高度共享的學習資源建設奠定堅實的數據支持和理論基礎。
2.4提出改進方案規劃設計云學習資源平臺
篩選最有效、科學、實際可行的解決問題方案，再結合轉動課堂改革的實際情況和發展條件，確定最優方案。充分考慮建設的學習資源在信息與計算科學專業的課程教學中的作用的有效性，實現用戶個性化、服務整合和信息聚合。
3基于云計算的學習資源建設的意義
3.1為轉動課堂模式改革提供信息化資源支持
傳統課堂教學重理論輕實踐，學生學習課程以總結性評價為主，學生的實踐動手能力不足，轉動課堂教學模式顛覆了傳統的知識傳授和知識內化的過程，讓學生在課上通過交互、練習與實踐訓練完成知識內化過程，提高課堂教學成效。轉動課堂以相信學生能夠進行知識的自我建構和技能的自我養成為前提，充分挖掘學生自主學習能力，通過教師精講、課堂互動和第二課堂等方式進行應用型人才的培養。通過基于云計算環境的學習資源的構建，對信息與計算科學專業的媒體資源建設問題進行研究，促進該專業轉動課堂教學改革的順利開展，并完成轉動課堂教學改革的全面提升教學質量的任務。
3.2促進教師與學生專業能力的養成和提高
目前各高校的信息與計算科學專業課程仍然沿用傳統教學模式，導致學生學習積極性不高、實踐能力較差。業界諸多學者提出面向應用的教學模式和項目驅動式教學法等新型教學方式來強化本專業課程的實踐學習，提高學生的動手能力和創新意識。基于云計算環境的學習資源的設計與建設通過云計算的虛擬化技術能夠為信息與計算科學專業的教師和學生提供實踐機會，讓學生更好地掌握軟件開發的方法和思維方式。最大程度地調動學生學習的積極性，改革教學評價方式，課堂實行精講互動練習，在實施過程中促進教師與學生專業能力的養成和提高。
3.3累積學習資源促進轉動課堂持續性發展
云計算的計算能力和數據存儲技術是建設教學資源的重要技術載體，能夠對學生的課外自主學習、模擬測試和日常自學情況進行大數據分析，能夠幫助教師更好地掌握學生自主學習情況和學習效果，能夠將課堂教學空間最大限度地進行延伸，使學生的學習變成“泛在學習”。教師將微課提前分發，即可用于學生課前預習，課上知識點講解，還可以用于學生課后鞏固。教師可以根據學生的課前反饋情況進行教學設計，微課使教師更有的放矢地{整教學策略，對于徹底打破傳統灌輸式教學具有重要的意義。
總之，借助云計算功能設計學習資源，將云計算環境的引入是轉動課堂深入開展的重要手段，為轉動課堂提高教學效率提供重要的支持和保障。
Abstract： The quality issue of IT operation and maintenance services has drawn increasing attention of customers and service providers. The service quality improvement can start from the research and analysis for customer needs and the status of services， through the analysis for the service quality problems and their root cause， to find the most effective way to solve the problem. Quality improvement using project-oriented approach to manage and implement， through the project plan and start meeting for formal confirmation of quality improvement objectives and their implementation and management methods， can effectively ensure the quality improvement work smoothly. IT service management system construction is the focus and fundamental to improve the quality of service， according PPMT implementation framework to define the specific content of management system， and fundamentally improve IT operation and maintenance service quality.
關鍵詞： IT服務管理；運維服務管理；服務質量改進；管理體系建設；PPMT實施框架
Key words： IT service management；operation service management；service quality improvement；management system construction；PPMT implementation framework
中圖分類號：C931.2；C932.2 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）23-0168-04
0 引言
當前，國內已經步入“服務經濟”的發展階段，以現代服務業為主導的現代產業體系也逐步建立起來。信息化在提升企業的運營效率和核心競爭力的同時，也使企業對信息化的需求和依賴程度不斷提高，而IT運維服務作為現代服務業的重要組成部分，為企業信息化提供了強大的支撐。因此，IT運維服務越來越受到各級政府和各類企業的重視。在IT運維服務業蓬勃發展的同時，IT運維服務的質量問題也引起了相關客戶和服務提供商的關注。
筆者有幸參加了W公司所承接的廣州市某信息中心網絡平臺與IT設備維護項目（以下簡稱本項目）的IT運維服務質量改進工作。在提供本項目的服務過程中，W公司收到了客戶方領導層對服務質量的嚴重不滿和投訴。筆者作為公司后端的IT服務管理咨詢顧問，受命啟動專門針對本項目的IT運維服務質量改進項目（以下簡稱本質量改進項目），著手改進其服務質量并提高客戶滿意度。本文將筆者在本質量改進項目中的主要實施方法和過程進行介紹和展現，希望能夠給同樣關注IT運維服務質量的同行們一點啟發和幫助。
1 對客戶需求與服務現狀的調研和分析
任何服務質量的改進都是源于對客戶需求的高度關注和對服務現狀的調研和分析[1]。筆者在介入本項目之初，就將重點工作放在對客戶需求的調查了解、以及對IT運維服務現狀的調查與分析兩個方面。
通過與客戶方和前端一線服務團隊的充分交流、以及對服務情況的現場調研，并在此基礎上進一步調閱和分析了本項目的招標文件、投標文件、項目合同書等關鍵資料，筆者了解到W公司在IT運維服務提供過程中主要存在以下四個方面的不足，需要進行重點質量改進，以盡快提高用戶的服務體驗和客戶滿意度。
①沒有為客戶提供針對三年服務期的一整套目標明確的工作計劃和時間表；沒有幫助客戶理清和優化IT服務管理業務流程；在日常服務過程中沒有認真落實IT資產管理辦法，沒有為客戶提供一套定制的IT資產管理系統軟件并有效使用起來，最終導致客戶的IT資產失去應有的管理，過去一年中IT資產數據基本沒有與實際情況同步變更，目前整個IT資產數據不全不實。②客戶需要對全區電子政務網絡提供系統化的診斷和保養，解決目前該網絡可靠性不高、上網速度慢的隱患，這項工作一直沒有開展；客戶強調提供服務的應當是一個有技術梯度的專業網絡團隊，而不僅僅是一名前端服務工程師。③提供服務的IT服務工程師技術能力不足，一個故障要反復上門幾次才能解決，服務只能依賴于個別技能較好的服務工程師。④每月例會上客戶提出的服務目標和要求盡快改進的重大問題基本無法實現，計劃和執行情況的檢查工作沒有開展，用戶的真實需求沒有上傳到公司，造成公司的決策偏差。
上述四個方面的問題，可以通過運維服務計劃和實施方案、資產普查、IT資產管理系統軟件的定制開發與應用、專業網絡團隊的診斷和保養、知識管理和業務培訓、團隊管理、問題管理、會議管理等方法分別予以解決。但是，如果只是采取“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的方法解決眼前的問題，也很難真正解決客戶在未來可能遇到的其它問題，只有充分挖掘上述四個方面問題的根源，從根本上解決導致這些問題的本質原因，才能真正保證以后的服務能夠充分滿足客戶的需求。因此，筆者對造成上述問題的根本原因進行了分析，發現這四個方面的問題，主要來源于兩個方面：一是W公司對客戶需求的理解偏差和溝通不暢，二是W公司沒有一整套嚴格的標準化的IT運維服務規范和管理制度。由于溝通不暢和需求理解偏差，所以客戶的重點需求沒有得到應有的重視和實現；由于缺乏標準化的IT運維服務規范和管理制度，所以需求理解偏差沒能及時發現和糾正、計劃和檢查沒有開展、不能發揮團隊能力。而這兩個方面的最根本原因，則是W公司沒有真正建立科學的標準化的IT運維服務管理體系。因此，筆者將本質量改進項目的工作重點放在IT運維服務管理體系建設方面。
2 質量改進項目的工作計劃與項目啟動
在明確了本質量改進項目的工作重點以后，在著手開始質量改進工作之前，首先要得到客戶和W公司雙方領導的確認，以保證質量改進項目的工作能夠真正實現對運維服務質量的改進目標。因此，筆者在前期調研和分析基礎上，草擬了《運維服務質量改進工作計劃書》，在征求雙方領導和運維服務團隊負責人等主要項目干系人的意見并獲得通過后，召開了“運維服務質量改進工作項目啟動會”。啟動會上有客戶方領導、W公司高層領導、運維服務團隊負責人（包括運維服務項目經理和W公司運維服務中心項目總監）、運維服務質量改進項目負責人（筆者）和其他項目干系人到會參加。通過項目啟動會的召開，將本質量改進項目的項目目標和工作范圍、項目組織結構（如圖1所示）、主要項目團隊成員和分工、項目工作內容和工作方式、項目進度計劃等內容進行了討論和確認，從而正式將質量改進工作以項目化運作的方式確立下來，并使本質量改進項目的目標和范圍得到各方面的正式確認，從而為質量改進工作的順利開展創造了一個良好的工作環境和管理基礎。
根據項目啟動會上確定的質量改進工作計劃書，本質量改進項目的總體目標包括完善運維服務管理體系建設、IT資產與運維管理系統軟件的定制開發、IT資產普查與資產數據庫的建立和維護、網絡診斷和優化及其整體解決方案的提供、加強對IT服務工程師的服務規范和服務技能的培訓、進一步完善運維知識管理和知識庫、對用戶提供常用軟件使用和常見故障處理的培訓等七個方面。在這七個方面的總體目標中，第一個目標“IT運維服務管理體系的建設”是重點，其它六個目標在完成相應的工作任務后，都要將其工作內容形成規范和制度，并集成到IT運維服務管理體系中去，從而保證W公司在今后的IT運維服務過程中、以及其他的IT運維服務項目中，能夠始終保持改進后的服務質量，并使本項目的經驗得以固化和重復使用。因此，筆者將本質量改進項目的工作重點集中在“IT運維服務管理體系建設”這個目標上，其他目標的實現則根據任務類型由其他項目干系人分工負責。例如，“IT資產與運維管理系統軟件的定制開發”由W公司軟件研發中心負責人負責完成；“IT資產普查與資產數據庫的建立和維護”和“對用戶提供常用軟件使用和常見故障處理的培訓”由運維服務項目經理負責完成；“網絡診斷和優化及其整體解決方案的提供”由W公司運維服務中心二線專家團隊負責、“加強對IT服務工程師的服務規范和服務技能的培訓”和“進一步完善運維知識管理和知識庫”由W公司運維服務中心后端的IT運維服務管理咨詢團隊負責。這樣分工負責后，質量改進項目的七個目標就得以落地執行。
3 IT運維服務管理的實施框架與體系建設
在IT運維服務管理體系建設工作中，首先需要確定一個科學的IT運維服務管理實施框架。目前實施IT運維服務管理的較成熟和普遍的方法是ITIL最佳實踐[2]和ISO 20000國際標準。綜合企業再造理論[3]、多層BPR實施體系結構[4]和技術管理咨詢的PPT模型，IT運維服務管理的規劃與實施，需要從作業流程（Process）、組織架構（People）、管理與評估系統（Management）、IT技術和工具（Technology & Tool）、企業文化和觀念（Culture）這五個方面進行考慮[5]；一般情況下，可以從前四個方面（即PPMT實施框架）實施IT運維服務管理，然后逐漸向第五個方面（即企業文化）滲透（如圖2所示）。因此，在本質量改進項目的IT運維服務管理體系建設中，筆者采用PPMT實施框架進行服務管理體系的設計和實施。
根據PPMT實施框架及項目需求，本質量改進項目的IT運維服務管理體系建設的主要內容包括IT運維服務管理業務流程及其配套的數據表單和統計報表的設計、運維服務管理組織結構及其崗位職責的設計、運維服務規范和管理制度的建立、IT資產管理及運維服務管理系統軟件的設計與開發等四個方面，在完成上述四個方面的設計以后，再將設計結果在IT運維服務項目過程中實施和應用。在設計和實施時，均要遵守“作業流程組織架構管理與評估系統技術和工具企業文化”的先后順序。
4 IT運維服務管理體系建設的具體內容
根據W公司與客戶的項目合同及其招標文件要求和投標文件承諾，在本質量改進項目中的IT運維服務管理體系建設可以從本項目的IT運維服務范圍和服務方式與服務級別、運維體系框架和各服務管理工作流程、運維服務組織結構及崗位職責、相關服務規范和管理制度、相關數據表單的格式設計與填寫說明、相關統計報表的格式設計與數據來源、IT資產管理和運維服務管理系統軟件的需求分析與設計說明等七個方面進行展開。在這七個方面的設計過程中，要兼顧考慮吸收本質量改進項目的另外六個目標在工作中形成的規范和制度，將其經驗和成果集成到IT運維服務管理體系中來。
4.1 IT運維服務范圍和服務方式與服務級別一般是由招標文件的要求和投標文件的承諾所決定的，然后再結合IT運維服務提供商（例如W公司）的管理水平和服務質量現狀進行設計和規定。
4.2 運維服務體系框架主要對所有的運維服務管理流程及其相互之間的關系進行總體規劃和說明，并通過服務管理流程關系圖對各流程的前后銜接關系進行描述和說明；然后通過各服務管理工作流程的詳細流程圖對各工作流程在各種情況下的處理規則進行描述和說明。在本項目中的運維服務管理流程，主要包括服務級別管理、IT資產管理、日常工作管理、常用服務流程、備件管理流程、桌面運維流程、網絡運維流程、其他工作流程等八個方面，每個方面又包括多個服務管理流程，總共包括21種管理流程。究竟應當包括哪些流程，應當根據具體運維服務項目的實際情況和客戶需求，結合ITIL最佳實踐和ISO 20000標準進行梳理和設計。
4.3 運維服務組織結構一般由IT運維服務提供商和客戶雙方參與本項目的人員組成，一般可以分為一線、二線、后臺支持、第三方支持等四個級別；運維服務項目經理一般介于一線和二線之間，作為一線服務團隊的管理者，同時也是二線服務團隊的成員之一。在確定了服務組織結構后，再根據所設計的各運維服務管理流程的需要進行崗位分工，再根據崗位分工確定各個崗位的職責；通常可以分為客戶方管理人員、運維服務項目經理、服務臺、服務工程師、配置管理員和服務助理等崗位或角色。
4.4 相關服務規范和管理制度一般是指在IT運維服務管理流程以外、無法或不便于通過流程方式進行規范的管理制度和相關規定。它作為運維服務管理流程的有效補充，使IT運維服務的提供過程實現進一步的科學化和標準化。在本項目中的相關服務規范和管理制度主要包括服務臺工作規范、日常運維服務規范、網絡運維服務規范、資產普查工作規范等方面。其中服務臺工作規范又包括服務熱線接聽規范、故障判斷技術規范、事件類別判斷方法、事件優先級判斷方法、服務單回訪規范等；日常運維服務規范又包括上門維護服務規范、備件庫管理規范、運維檔案管理規范等；網絡運維服務規范又包括網絡設備日常維護規范、網絡安全運維規范等；資產普查工作規范又包括普查工作組織架構、普查人員上門服務要求、普查準備工作、普查工作注意事項、普查數據檢查標準、普查數據錄入和統計規范等。具體應當包括哪些服務規范和管理制度，也沒有一定之規，主要根據具體項目的實際情況和服務管理需要而制定，制定者需要具備一定的項目管理、服務管理和質量管理的基本知識和經驗。
4.5 相關數據表單的格式設計主要是根據各運維服務管理流程的需要，在某些服務管理流程的某些環節需要工作人員填寫相應的數據表單，則根據該環節和整個流程的需要、以及后期統計報表采集數據的需要進行表單內容和格式的設計。在本項目中的數據表單包括了常用數據表單、備件管理表單、桌面運維表單、網絡運維表單、資產普查表單和其他表單等六大類。其中常用數據表單包括服務單、用戶投訴處理單、收款服務單等；備件管理表單包括備件借用登記表、備件清單、備件出入庫登記表等；桌面運維表單包括設備采購驗收單、設備采購匯總表、設備采購明細表、資產報廢登記表、資產報廢意見書、供應商維修設備回執單、設備維修回執單、設備維修報價單、設備采購報價單、升級換件登記表、用戶入網申請單等；網絡運維表單包括網絡故障報告、網絡系統端口登記表、配線間鑰匙借用登記表、網絡巡檢報告表等；資產普查表單包括資產登記表、資產普查匯總表、資產普查明細表、資產標簽等；其他表單包括知識庫表單、配置變更登記表、日報檢查問題記錄表等。
4.6 相關統計報表的格式設計主要是根據IT運維服務管理的各種管理需要，從各服務管理流程和相關數據表單及數據庫等數據源中采集數據，從而對需要生成的相關統計報表的格式和數據來源進行設計，其主要目的是供運維服務團隊的管理者和客戶方管理人員了解運維服務狀況，并據此進行服務管理。在本項目中的統計報表主要包括服務單統計報表、故障報修統計報表、硬件故障統計報表、網絡故障統計報表、軟件故障統計報表、服務質量統計報表、資產統計報表、服務費用統計報表、運維服務周報和月報表等九大類，在每個大類中又包括多種具體的統計報表，共計有45種統計報表需要進行格式設計和說明。
4.7 IT資產管理和運維服務管理系統軟件是對前述的服務管理流程、服務組織結構、服務規范和管理制度、數據表單、統計報表等內容的固化，通過計算機軟件系統的方式將其固化到計算機程序中，從而保證這些管理規則的嚴格執行。因此，對該系統軟件的需求分析與設計應當在前述各個方面的設計基礎上進行，同時兼顧今后可能存在的變革，并適當考慮軟件系統的靈活性進行系統分析和設計。根據本項目的具體需求，其IT資產管理和運維服務管理系統軟件的功能模塊主要包括個性化視圖、事件管理、網絡運維管理、資產管理、運維檔案管理、廠商資料管理、知識庫、統計分析報表、用戶意見反饋、系統管理等。
5 項目實施結果與結論
筆者根據本文前述的實施方法和過程，對本項目的運維服務質量進行化化和改進。由于本項目的服務質量對客戶和W公司雙方都有較大影響，所以本質量改進項目得到了雙方各級領導的重視和大力支持，從而較順利地完成了質量改進工作任務，取得了預期的質量改進效果。
本質量改進項目的成功實施，驗證了筆者在實施過程中所應用的項目化管理和實施方法、PPMT運維服務管理實施框架、IT運維服務管理體系建設的主要內容等，在IT運維服務管理及其質量改進中是行之有效的。IT服務管理體系的建立，使服務提供商“建立起一套持續改進的機制，使自己能不斷地發現問題、解決問題”[1]，從而從根本上解決了服務質量問題。這對關注IT運維服務管理及其服務質量的其他同行們，無論是客戶還是服務提供商，均具有一定的參考價值和借鑒意義。
參考文獻：
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呼叫中心知識庫就是對特定信息進行分類收集、合理存儲、智能查詢并可更新維護的數據庫系統。它是呼叫中心系統重要組成部分，是日常業務運行的載體。一套健全的知識庫系統，不但可以保證日常業務的正常運行，還可以成為呼叫中心管理和業務拓展的得力工具。
呼叫中心知識庫的作用主要表現在以下幾方面:在呼叫中心運營服務中，知識庫是支持座席人員進行準確、高效、標準服務的基礎，也是企業積累共享知識資源的重要途徑;隨著呼叫中心的不斷發展，以及座席人員流失、更新等，呼叫中心對知識庫的要求、依賴程度也越來越高;知識庫系統有助于改變傳統的獲取幫助的工作方式，減少因翻閱書籍、手冊等而浪費的寶貴在線時間;呼叫中心經理也應認識到知識管理的重要性，不僅僅是提高效率，同時也會降低整個運作的成本。
雖然知識庫在呼叫中心中的作用越來越重要，但它并不是呼叫中心系統的“標準配置”。很多呼叫中心在建立之初都忽略了它的作用，系統中甚至沒有這一功能。很多管理者對呼叫中心的概念僅限于系統集成商或軟件開發商對產品的介紹，忽視了知識庫對業務運營的支撐作用，這一缺陷所造成的弊病在以后持續的運營中才逐漸顯露出來。
沒有或不完善的知識庫系統會阻礙呼叫中心的健康發展。因此，呼叫中心知識庫建設就有必要列為我們的一個研究課題。
走個性化路線
呼叫中心知識庫發展到今天，仍沒有形成標準、固定的模式，也沒有出現廣泛適用的通用產品。發展歷史較短是主要原因，另外，應用呼叫中心的行業廣泛，業務知識多種多樣，要按需定制等也是其中的重要因素。目前，呼叫中心知識庫大致可以分為三種類型:
第一種，為“DIY”型。主要在呼叫中心發展初期，呼叫中心系統大多不包含這一模塊，呼叫中心的運營者在工作當中感受到這一缺陷，于是借助各種資源，自行開發自己的知識庫系統，使用的工具也多種多樣，從簡單的Office功能到數據庫，再到瀏覽器。“DIY”型知識庫的優點是功能和形式最貼近業務特點，適用性強，成本較低;缺點是功能有限，往往是想到哪里，做到哪里，“補丁摞補丁”，缺乏統一規劃，缺乏分析和管理功能。
第二種，為“模塊”型。客戶（呼叫中心運營者）的需求已經反映到軟件開發商的層面，開發商逐漸將這一功能增加到呼叫中心系統中去，形成知識庫模塊。“模塊”型產品的優點是界面統一、與主系統的融合性強;缺點是通用性產品與某一特定呼叫中心業務的適用性差，往往是僅利用到模塊的一小部分功能，而某些需要著重加強的功能不能突出，缺乏靈活性。
第三種，為“知識管理”型。近年來，知識管理的理念越來越廣泛地被企業所接受，其中有顯性知識與隱性知識的劃分。知識定制、知識共享、知識沉淀等概念在呼叫中心管理中越來越體現出其巨大價值，一些呼叫中心先行者開始尋找適合于自己的實施方案，并將這種應用模式以管理型知識庫的形式固定下來。這類知識庫完全滿足呼叫中心運營的需要，同時，知識管理的概念還將在呼叫中心的運營和業務發展方面體現出無窮的價值和生命力。
從知識庫的發展來看，傳統的知識庫有其不可避免的缺陷，但無論多么完美的管理工具，都需要管理者靈活的應用，在實踐中賦予它生命力，所以，今天的呼叫中心應盡量結合自己的業務特點，定制自己的管理型知識庫。
設計思路循導向
知識庫不同于字典，它的信息是動態的、有機的、電子化的。現代化的呼叫中心知識庫應該包括:計算機及網絡硬件設備、計算機軟件系統（包括查詢、學習、考試、共享、答疑等應用模塊，培訓、反饋、審核等管理模塊）、信息源、信息及系統維護員、信息使用者等。
呼叫中心知識庫是實現業務活動的一種工具，因此，數據庫的設計思路也必須圍繞呼叫中心的業務和管理，也應該考慮到工作計劃、組織結構和監督監控等因素。一般設計思路應遵循這樣幾個導向:堅持以業務流程、規范業務、方便客戶、方便座席人員、數據價值最大化為以及數字管理為導向。同樣，作為軟件工程的一部分，知識庫建設中要遵循的一些基本原則，即安全性原則、標準化原則、準確性原則、全面性原則、穩定性原則、靈活性原則、易維護原則、關聯性原則。
呼叫中心知識庫軟件系統的功能包括:查詢、自學、考試、反饋、知識共享、業務更新、公告、培訓管理、反饋管理、知識審核。
建設前有的放矢
國內某知名IT服務企業，目前的前座席規模為55人，通過800號碼對外提供服務。由于業務發展和遷址等原因新招聘座席60余人。同時，因為技術服務的專業性非常高和幫助系統不十分方便、完善等，知識庫建設的問題提到了議事日程。
呼叫中心知識庫的建設目的是:為了提高座席的工作效率，輔助降低平均通話時長;在優化流程、培訓員工之時，快速定位客戶的問題;實現知識積累，為向SmartCenter方式過渡提供知識儲備。
客戶們對于同一個問題得到不同的回答。這些不同的答案可能都是正確的，但這種情況并非經常存在。提供錯誤的回答，或者是不必要的復雜回答也許會對客戶的滿意度產生負面影響。
如果知識不能共享，那么在接到其他工程師已經解決了的問題的時候，呼叫中心的工程師或普通座席仍然需要把這個問題作為一個新的問題來解決。這所帶來的后果是不僅浪費了寶貴的時間，同時也會造成對同一問題的不同的回答。
此外，前期使用的幫助系統有更新的必要，大量書面等形式資料依然存在;由于沒有按照標準的流程發現、解決問題，加之經驗不足，個體差異比較明顯;不經意或錯誤的談話內容，引發多余的通話時間。
建設時有條不紊
呼叫中心知識庫建設，首先要按行業特點進行知識分類。我們在系統建設中按使用頻率將知識內容劃分為兩大類:常用知識文檔（FAQ）和專業知識。FAQ集中多數人會經常用到的信息（非基礎或崗位必備知識），信息量適當控制以提高查詢速度。專業知識經過全面、系統地組織，達到呼叫中心內部有效地實現知識共享的目的。總之，要做到知識分類清晰、層次分明。
關鍵詞：Ontology 知識組織 應用
中圖分類號：TP3文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）27-0215-03
一、Ontology概述
1．Ontology的起源和概念。Ontology（本體）原本是一個哲學上的概念，是表述哲學理論的一個術語，由希臘ontos（存在）與logos（學說、言論）派生而來。在西方哲學史中，它被解釋為“關于存在及其本質和規律的學說、言論”。可以這樣理解，作為一個哲學概念，Ontology是對客觀世界的一個特定的分類體系，這個體系不依賴于任何特定的描述語言。
近一二十年來，Ontology也逐漸受到計算機科學科學界的關注，從研究的情況可以看出，把現實世界的某個應用領域抽象或概括成一組概念及概念間的關系，構造這個領域的本體，會使計算機對該領域的知識的處理與組織大為方便。因此本體論現在已被廣泛應用在知識工程、知識表示、信息檢索、信息摘要、知識管理等領域。
在知識工程領域，Neches等人最早給出了對于Ontology的定義，他認為，“一個Ontology定義了組成相關領域詞匯的基本術語和關系，以及用于組合術語和關系以定義詞匯的外延的規則。”（Neches R，1991）
此后，很多學者都對ontology給出了自己的定義，但是始終沒有形成一個統一的認識。美國斯坦福大學的知識系統實驗室的學者Gruber指出，“An ontology is an explicit specification of a conceptualization”（Gruber，1993），即“本體是概念化的一個明確的規范說明”，幾年后，學者Borst對這個定義作了進一步的修改，認為，“Anontology is a explicitly formal specification of shared conceptualization”（Borst，1997），即“本體是對共享概念模型的明確的形式化的規范說明”。這兩個定義后來成為人們經常引用的對于本體的定義。
其中，“明確（explicitly）”是指所用的概念的類型及其約束都必須是明確定義的，“形式化（formal）”是指Ontology必須是計算機可讀的，“conceptualization”是指通過抽象客觀世界的概念而得到的一些概念模型，“共享（shared）則表示Ontology代表的是該領域所接受的共性知識，是公認的概念集合。
2．Ontology的構成。Ontology本身可以看作是對現實世界的一種表示思想和方法，這種方法用本體的思想來分析該領域的概念集合，而后將這些概念集合使用一定的表示方法進行組織。本體的研究方法認為，本體表示一般具有以下共同的特征：該領域存在著對象（object）；對象具有屬性（property or attribute），屬性可以賦值（value）；對象可存在于不同關系（relation）之中；屬性和關系會隨時間的推移而變化；不同的時刻會有不同的事件（event）發生；在某一時刻存在著某一特定的過程（process），對象參與過程其中；領域及其對象處于不同的狀態（state）；某一事件能對其它事件和狀態產生影響（effect）；對象由部分（part）組成。
因此，按照上述方法分析，一個Ontology應該包括以下幾個方面的內容：（1）該領域對象類的層次體系，即不同對象之間存在著is-a、kind-of、part-of的關系。根據上面的特征，這里的類就是上述對象經抽象加工后的集合。本體能夠通過這個層次體系將該領域的概念組織成一個樹形體系。（2）對象類的屬性以及屬性的取值范圍。上面提到，屬性可以賦值，因此屬性的值存在取值范圍的問題，而屬性及其取值范圍是由具體的對象決定的，并且這些屬性可以根據對象間等級關系繼承和改變。（3）對象之間除了層級關系之外的其他語義關系。對象除了屬性之外，還有相互之間的關系。除了一般的層次關系外，對象間還可能存在很多種關系，例如cause-by，result-in等等。語義關系廣泛的存在于知識本體當中。（4）本體還包括一定的推理規則，也就是所謂的公理（axiom），這些公理代表永真的事實，再用本體的語義關系進行邏輯推理時，可以起到很大的作用。
二、Ontology的分類
根據描述對象的不同，可以將Ontology分為以下幾類：（1）領域本體（Domain Ontology）：領域本體在一個特定的領域內可重用，它們提供該特定領域的概念定義和概念之間的關系，提供該領域中發生的活動以及該領域的主要理論和基本原理等。對特定領域的本體研究和開發目前已涉及許多領域，包括企業本體、醫學概念本體、酶催化生物醫學本體、陶瓷材料機械屬性本體等等。（2）通用本體（Generic Ontology）：它覆蓋了若干個領域或者具有通用性，通常也叫作核心本體（Core Ontology）。它包括的是關于世界的一般性知識和概念，比如時間、空間、狀態等等。因此，通用本體可以跨學科領域使用。比較有代表性的通用本體當屬CYC。（3）語言學本體（Terminological Ontology）：語言學本體，顧名思義是指關于語言、詞匯等的本體。典型的實例有GUM（generalized upper model）和WordNet。Wordnet是基于心理語言規則的英文詞典, 由Pronceton大學研制，它以synsets為單位組織信息，其中synsets是指特定的上下文環境中可互換的同義詞的集合。（4）知識表示本體（Representational Ontology）：并不將其本身限定于任何特定領域,這些Ontology規定實體的表示方式卻不規定什么應該表示。一種眾所周知的表示Ontology就是框架Ontology，其中定義框架、槽、槽約束，并允許以面向對象或基于框架的方式表達知識。（5）任務本體（Task Ontology）或應用本體（Application Ontology）：這是為某一特定的應用而建立的本體。與上述本體所不同的是，任務本體主要涉及動態知識，而不是靜態知識。比如，在某圖書館建立數字圖書館的過程中，可以建立該圖書館的數字資源的本體，應用于該圖書館的信息表示與檢索中。
除此之外，還有人根據Ontology對概念意義說明的形式化程度對其進行了分類，具體的將本體劃分為以下幾種：（1）完全非形式化的（highly informal）： 完全采用自然語言表示的本體。（2）結構非形式化 （structred informal）： 采用受限的或結構化的自然語言表示，以減少二義性。比如Enterprise ontology文字版本。（3）半形式化的（half informal）：這是一種用人工定義的形式語言表達本體。比如Enterprise ontology的Ontolingua版本。（4）嚴格形式化的（rigorously informal）：在這種本體中，所有術語都具有形式化的語義，并能在某種程度上證明包括一致性和完整性等方面的屬性。比如:TOVE（T Oronto Virtual Enterprise）。
三、知識本體與傳統知識組織工具的關系
知識本體作為一種知識組織工具，與傳統的知識組織工具――敘詞表，分類法似乎有著很大的相同之處。但是，知識本體又不同于敘詞表和分類法，具體的講，知識本體與傳統的知識組織工具有著以下的區別和聯系：（1）傳統的知識組織工具中的術語均是規范的科學語言，而Ontology中的概念、術語可以用自然語言和半自然語言來表達。這是兩者在邏輯表達形式上的區別。（2） 分類法、敘此表中確實反映了術語之間的一些語義關聯，但是Ontology包含的術語之間的關系更為豐富、深入、全面和細致，也正是因為這些關系，才使我們能夠無需借助專業領域術語，實現語義檢索以及對領域知識的自然、半自然語言表達。（3）傳統知識組織工具中，知識點的組織分布一般是線性的、一維的，而Ontology中的知識點、概念分布是網狀的，它不單純是一張平面的網格，而是一個在四維空間中伸縮動態的、跨時空的網狀結構。（4）Ontology是一個開放集成的體系，它的底層知識庫與概念集可以隨著學科領域的更新和發展隨時進行修正和更新，在這一點上，傳統知識組織工具“望塵莫及”。（5）傳統知識組織工具相對穩定，結構保守而單一，不可能經常修訂。而Ontology的結構應該是一個基于XML的開放體系，可以被復用，可以增加或減少枝節，可以對每個枝節處進行修改和校驗，可以對原有的模式進行保存。 而且，將概念內容掏空后的框架skeleton又可以用作其它領域本體的框架。譬如，花卉學本體一旦構建完成，如果將其中的木本植物分類部分去掉，就變成為“草本花卉本體”；如果將植物分類樹的其它不屬于觀賞植物的部分添加完整，那么就可以成為一個完整的植物學本體；再將植物學本體推而廣之，添加上分類體系框架相同的微生物學和動物學的知識與術語詞匯，就會成為完整的宏觀生物學本體。
四、Ontology對于知識組織的作用及未來發展方向
從前面的介紹我們可以看出，Ontology對于知識組織而言，可以作為一個較有效的組織工具。尤其是Ontology所建立起來的概念體系，往往是進行知識組織的基礎。它在思維、信息傳播、組織和檢索中都到了十分關鍵的作用。總的來說，ontology對知識組織而言具有以下幾個方面的作用（Dagobert Soergel，1999）：（1）為各個領域以及領域間的關系提供了一種語義路徑圖，因此可以在組織知識時提供方向性的指引或者作為一種參考工具。具體的，包括以下幾項具體的功能：1）將概念和術語進行聯系并提供定義；2）在分類/本體的體系環境下對概念進行闡述與解釋；3）有助于跨學科、跨語言和跨文化的概念、術語建立關聯。（2）促進交流與學習。通過提供概念體系結構，來幫助作者和讀者；支持各種學習過程和培訓資料的開發，并可以激勵學生去創造新的概念結構。（3）為研究項目和實施方案的設計提供概念基礎：幫助研究者和實施人員了解該研究項目、政策、計劃或實施方案的概念語境，并將問題結構化；為更多類似的、長期性的研究及成果中所涉及的變量和指標提供一致的定義。（4）為各種活動提供分類指南：例如對疾病診斷的分類，用來安排任務的員工技能分類表以及供顧客使用的商品分類表等。（5）支持情報檢索：為終端用戶檢索（end-user searching）提供基于知識的支持（例如，目錄樹、搜索主題的指南性分類，為了找到檢索概念而對分層或概念圖進行的瀏覽，將用戶提問術語映射為數據庫中使用的標識符或是自由文本索引中使用的多種自然語言的表達式）；支持等級式擴展檢索；支持檢索結果的結構化顯示；為標引提供工具（詞表控制，面向用戶或問題的標引）。
另外，知識本體還可以為KBS（知識庫系統）提供概念基礎；為軟件系統中數據共享的定義和對象層次提供概念基礎；可以跨學科、跨語言、跨文化的進行上述工作；可以作為單語、雙語或多語種字典供人們使用，并且可以作為自然語言處理的字典/知識庫―對數據抽取和自動摘要/標引進行機器翻譯和自然語言理解。
從知識組織的角度來看，知識本體的確比傳統的知識組織工具更適合于網絡環境下的知識組織與表達，但是不管怎樣，其目的都是為了有助于信息檢索和溝通，因而如何將本體這一知識組織工具的研究繼續深入下去，實現信息的智能化檢索以及語義網絡這一第三代網絡系統，將是知識組織專家未來的研究方向。
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[8]B.Chandrasekaran,John R.Josephson,V.Richard Benjamins.What are Ontologies,and Why do we need them.IEEE Intelligent Systems.
January/February 1999.
龍頭企業和重點項目培育工程（年10月～2015年12月）
工作目標：每年確定培育紡織行業龍頭企業30家，其中織造類10家，紡紗類4家，色織布類4家，服裝、家紡類6家，印染類3家，產業布類3家。實行動態管理，滾動培育。形成10億元以上集團企業20家，20億元以上集團企業8家，50億元以上集團企業有所突破。實施120只重大項目，投資總額80億元。年均實施30只以上重點項目，投資近30億元。工作舉措：鼓勵企業做強做大。強化龍頭企業示范帶動，支持龍頭企業通過科技研發、品牌塑造搶占行業制高點，提高紡織產業集群國內外市場競爭力。圍繞做強優勢、做大市場、做優集群的大項目建設，推進重點項目的實施。責任部門：經信局牽頭，相關部門、企業、紡織協會配合。
區域國際品牌培育工程（年10月～2015年12月）
工作目標：積極開展品牌經營戰略，通過3～5年的培育，從單一品牌到綜合品牌，從有形品牌到無形品牌，逐步形成擁有自主知識產權及核心技術的著名品牌，變數量規模型為品牌效益型；將“紡織”建成區域國際品牌。到“十二五”末，建立區域國際品牌示范區1個，區域國際品牌示范企業5家，區域名牌1個；新增集體商標、證明商標各2只，企業國內外注冊品牌300只，其中：境外注冊商標100只，國家級品牌6只，商務部“中國出口名牌”2只，省級品牌產品、著名商標各10只，省出口名牌5只。工作舉措：圍繞對紡織產業發展影響較大的技術領域，每年組織實施一批產業發展關鍵共性技術、核心技術的攻關項目，重點扶持一批創牌項目，通過重點項目創牌，實施帶動紡織產業發展。責任部門：經信局、工商局、質量技監局、商務局牽頭，相關部門、企業、紡織協會配合。
“兩化”深度融合試驗區建設（年10月～2015年12月）
工作目標：1.推進制造執行系統應用，促進紡織業精細化生產。重點培育企業20家；2.提升企業管理信息化水平。骨干企業在企業資源計劃（ERP）、財務管理（FM）、知識管理（KM）、供應鏈管理（SCM）等環節的業務流程信息化水平達到50%以上，重點培育50家企業；3.印染生產過程節能減排信息化深度應用。萬元GDP綜合能耗年均下降6%，工業用水重復利用率打70%以上，COD排放年均下降3%，重點培育企業30家；4.推進紡織電子商務平臺建設。重點培育30家企業，年均實現網上交易額達30億元；5.企業關鍵領域信息化覆蓋率達90%以上。工作舉措：開展信息技術在設計研發、制造執行、印染生產節能減排、企業管理、電子商務應用、公共服務平臺建設等環節推廣和應用；特別推動信息技術在節能減排領域的應用，促進印染生產過程信息化控制進一步提升。主要業務系統數據實現互通和共享，企業信息化程度顯著提升。責任部門：經信局、商務局牽頭，相關部門、企業、紡織協會配合。
浙中紡織品綜合市場建設（年10月～2015年12月）
工作目標：建設浙中紡織綜合市場，紡織品主體交易區、紡織配套產品交易區、倉儲物流區等分區擁有獨立的功能結構體系，通過便捷的交通組織將各個分區連接為一體，成為功能齊全、分工協作、配套專業、效率一流的紡織產品產銷的集散地。工作舉措：科學規劃市場和方案論證，加快市場周邊道路、停車場等配套設施建設。責任部門：經濟開發區牽頭，相關部門、企業、紡織協會配合。
省棉紡織品質量檢驗中心建設（年5月～2014年12月）
工作目標：年完成省中心計量認證，通過省級考核驗收，2013年完成省中心新大樓主體工程建設，2014年新大樓投入使用，實現紡織品全項目檢驗檢測。工作舉措：加快省棉紡織品質量檢驗中心建設進度，增加高檔先進的檢測儀器和設備，增強質量檢測和服務功能，建成具有國家先進水平的省級中心，還需投資500萬元的國內外先進檢測儀器和設備，增加公益性全額事業編制10名。積極爭取上級經費支持，加大財政支持力度。責任部門：質量技監局牽頭，經信局、發改局、科技局、商務局、財政局、紡織協會配合。
紡織服裝人才培養基地建設（年10月～2015年12月）
工作目標：以“國家紡織服裝人才培養基地”為載體，進一步加大企業人才開發的力度，建立健全科學合理的人才資源管理和多層次的企業各類人才培訓體系，構筑人才培養、使用、評價、激勵的新型人才開發機制。到“十二五”末，引進和培養中、高層管理、技術人才300名，年均80名以上；重點扶持培育符合紡織產業發展實際的職業中專1家以上、實訓基地7個，培養紡織各類產業工人10000名以上，年均3000多名。工作舉措：在原有人才引進、培養政策的基礎上，制訂并實施《市紡織產業人才隊伍建設實施方案》，明確目標，落實責任。重視和加強與中國紡織工業協會、科研單位、大專院校和國內知名品牌大企業的協作和業務交流。實施人才戰略，整合各種培訓資源，加大紡織產業技術工人、熟練工人的培訓力度，實行校企聯合培訓，解決紡織產業工人短缺問題。責任部門：組織部牽頭，經信局、人力社保局、教育局、科技局、財政局、有關技校、企業配合。
