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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式的設計與創新，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：商業模式；創新路徑；商業模式創新
中圖分類號：F271 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2015）12-0042-02
當今時代，信息化膨脹、高科技飛速發展、市場瞬間變化，消費者的喜好不斷地發生顛覆性變化，給企業的發展和經營帶來很大的挑戰。企業要想把握市場機會，商業模式的創新尤其重要。
一、商業模式的界定
彼得?德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”[1]面對千變萬化的市場，企業要想發展壯大、脫穎而出，必須不走尋常路，設計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的商業模式，最主要的是創新。早在20世紀50年代就有人提出了“商業模式”的概念，但直到40年后（20世紀90年代）才流行開來。
2002年，瓊?馬格麗塔認為，商業模式是一項幫助顧客創造價值實現而進行的活動；[2]2012年江曉興認為，商業模式是指準確判斷產品鏈利潤區所在，并且根據利潤區的轉移迅速調整戰略，將客戶群的選擇、價值的獲取、產品差異化和業務范圍的確定等各方面的戰略措施，都圍繞最高利潤區來進行配置。[3]
隨著商業模式實踐的廣泛應用，企業不斷的對商業模式進行動態維持和創新設計，商業模式漸漸成為企業價值創造最大化目標所形成的一個系統和活動集合，一個新型的商業模式對于企業的長遠發展非常有利，目前我國大部分企業正在進行商業模式的創新。
二、企業商業模式創新的特征
（一）實效性
企業商業模式的創新一定要具有實效性的特征，對于企業來說，商業模式創新如果提供全線的服務或產品，對于企業的產業領域，開創一個全新的盈利模式，同時給企業提供更大的競爭力和更加持久的盈利能力。商業模式的創新，雖然在一定程度上表現為企業成本降低和效率提高，但涉及到多個方面的共同發展，競爭者不容易模仿，這樣給企業帶來更多的實際經濟效益，同時能讓企業持續時間更長，對企業在同行業中的競爭非常有利，商業模式的時效性對于企業的可持續發展提供持久的盈利模式。
（二）外向性
一個存在多年的行業，規模越大、越景氣，固有的市場規則就越難打破。而商業模式的創新從根本上思考設計企業的行為，注重從客戶和市場的角度出發，更多的考慮企業經濟等方面的因素，具有一定的外向性。一個企業根據客戶的要求，從客戶的需求出發，具有外向性的特征，外向性會給企業帶來更多的機會，從同行業中脫穎而出，外向性常是企業商業模式創新的一個重要起點。
（三）整體性
對于一個企業來說，整體性是商業模式創新的又一亮點，企業其他的創新和商業模式創新的一個很大區別是整體性。商業模式的創新不僅限于一個單一要素的變化，往往是整個企業多個因素的一個集成創新，商業模式的創新往往伴隨著企業的工藝、產品、服務、運作流程、組織結構等多方面的變化創新。商業模式的創新多表現在服務的創新，主要表現在組織形態、服務方式、服務內容等多方面的創新。
從以上的分析可以看出，成功的商業模式要經過不斷的創新和變化，成功的商業模式要與眾不同，具有難以模仿的特征，成功的商業模式要具有獨特的價值，要腳踏實地，企業要根據自身的綜合因素收支平衡、量入為出。
三、企業商業模式創新規劃
巴菲特說：“未來的競爭不是服務的競爭，不是產品的競爭，而是商業模式的競爭。”對于一個成功企業來說，依賴產品和服務競爭的時代已經過去，成功的商業模式成為企業創新的核心價值鏈，一個企業要想做大做強，就必須選擇一條適合自己的發展道路。
（一）打破行業原有規則
每個企業都會關注市場、戰略、管理執行、競爭策略等，但如今一個新金融時代，傳統的規則已經被打破和顛覆，在傳統的商業模式設計中，存在著很多的問題和弊端，對于我國的企業來說，要想長久生存，就必須在商業模式上有所創新，尤其是對于規模大的企業來說，企業家要打破固有的傳統理念，對企業進行重新的構建，打破原有的行業規則，跟上新時代的步伐。第一、企業要注重商業模式設計能力和增強軟實力；第二、企業需要有效的解決逆向選擇、信息不對稱、道德危機、固有商業模式等問題，以減少管理協調監督成本和管理環節；第三、企業要通過動態合約設計，與利益相關者形成收益激勵、風險分擔、違約懲罰等動態合約，使商業模式系統優化；第四、企業要把利益對立轉為利益一致，力求做到企業股東、利益相關者、客戶皆大歡喜，合作共贏。俗話說：商場如戰場，既然商場是戰場，不是你死就是我亡，但對于現代的企業來說，要顛覆吃獨食的思維，善于分享未來收益。[4]
（二）實現價值創造最大化
培根說：“善于識別與把握時機是極為重要的，在一切大事業上，人在開始做事前要像千里眼那樣察視時機，而在進行時要像千手神那樣抓住時機。”
一個成功的企業，戰略定位非常重要，戰略定位最主要是從消費者需求結構的變化角度入手，去發現市場價值、開發出獨特的價值主張同時尋找企業商業系統定位的過程。新的商業模式下，戰略定位是商業模式的企業點，是企業戰略的核心，一定要分析好企業所對應的目標客戶的需求，從而實現價值創造的最大化。
如今，商業模式創新具有顛覆性特征，能帶來戰略性的競爭優勢，是新時期企業應該具備的關鍵能力。企業要提升商業模式創新能力，應著力于以下幾個方面。
科學確立商業模式創新的核心戰略。核心戰略是創新商業模式的指導原則和基本要求，是企業商業模式創新成功的前提。2013年全市電子商務市場主體累計達到11萬戶，同比增長25.3%，電子商務交易額實現3000億元，網絡零售市場規模超過550億元。此外，還涌現出豬八戒網、好車網、網上朝天門等創新性項目。但上述很多項目還缺乏核心戰略的指導，對長遠發展造成了不利影響。因此，企業要科學確立商業模式創新的核心戰略：一是要以價值創造、價值傳遞和價值提供為要旨，實現企業價值最大化;二是要以客戶需求為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶;三是以企業聯盟為載體，講求合作，通過聚合彼此價值鏈上的核心能力，創造更大的價值和形成更強的群體競爭;四是以應變速度為關鍵，提高適應能力和應變速度，奠定競爭基礎;五是以信息網絡為平臺，搭建企業價值創造的新平臺。
適時選擇和調整商業模式創新的基本思路。重慶正逐漸進入大數據時代，在此背景下，重慶企業要適應市場變化進行商業模式創新，可以有以下五種基本思路。第一，基于價值活動進行商業模式創新。重點關注價值活動的定位、設計與匹配上，并通過重新定位價值鏈、重組價值鏈以及構造獨特的價值活動體系三種策略予以實現。例如，重慶企業在整合銀行、酒店、旅游等資源方面還存在很大空間，還缺乏跨行業整合資源進而改變行業和企業價值鏈構成的行業領先者。第二，基于資源能力的商業模式創新。充分挖掘重慶的餐飲、食品以及物業管理行業，特別是重慶火鍋在新資源以及現有資源方面的潛在價值，從而形成競爭優勢。第三，基于價值網絡的商業模式創新。重點打造獨特的價值網絡，企業可以選擇成為交易的組織者、交易平臺的構建者或是交易的中介者，設計各種交易機制將企業自身與價值創造伙伴有機聯系起來，形成價值創造的合力。目前，服裝業正式進入O2O時代，重慶的服裝產業擁有一定基礎，還形成了“渝派”服裝的口碑，應當抓住這一基于價值網絡的商業模式創新機遇，促進產業發展上臺階。第四，基于收入模式的商業模式創新。通過設計各種收入機制來實現商業利益，或者利用一切可能擴大收入來源。第五，基于價值曲線的商業模式創新。企業通過創造獨特的價值曲線實現服務創新，在為顧客提供非凡的價值感受的同時獲得自身的成功。
以流程再造保障商業模式創新的順利推進。無論采取何種商業模式創新方式，都必定要對組織進行流程的重組與再造，徹底改變組織中價值的流動方式。在流程再造的過程中應根據企業的實際情況，形成切實可行的方案，保證企業在流程再造后各部分配合流暢，更能適應目前多變的外部環境與顧客需求。另外，商業模式創新的根本目的是增加企業的利潤，在進行商業模式創新的過程中一定要注意，企業應當具備將客戶價值轉化為企業利潤的能力，至少是在未來有轉化為利潤的可能。商業模式不是一成不變的，成功的商業模式永遠是能夠適應當前的內外環境的選擇。
（作者單位：重慶社會科學院產業經濟研究所）
關鍵詞：創業導向；商業模式；企業績效；框架設計
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）20-0018-04
引言
隨著技術的進步和競爭的加劇，能否在復雜多變的市場環境中獲取關鍵資源，滿足快速變化的顧客需求，是關系到企業生存的重要問題。面對諸多挑戰，創業導向逐漸被企業所采用，以此不斷創新，增強自身承擔風險的能力，并能采取超前行動，打敗競爭對手，從而在行業競爭中取得優勢[1]。從創業導向戰略實施到績效得到提升，受到多種類型變量的影響。在此過程中，企業根據價值主張進行價值創造，最終實現價值獲取。而這一路徑轉化機制如何運行，正屬于商業模式構念的解釋范疇。
商業模式是基于價值鏈的利益相關者的交易結構[2]，是企業以資源和能力投入為基礎，通過構建其所處的價值鏈和外部網絡來實現價值創造和價值獲取的方式，能夠解釋企業如何獲得長期競爭優勢的構念[3]。在之前關于創業導向與企業績效關系的研究中可以看出，學者們的研究焦點已經由二者的直接關系，轉變為兩者之間的轉換機制[4]。學者們試圖打開這一轉化機制黑箱，挖掘其作用機理。商業模式與創業導向密切相關，同時在很大程度上影響著企業的績效。因此，本文將嘗試引入商業模式，設計關于“創業導向、商業模式與企業績效”關系的研究框架，進而探討創業導向與企業績效的關系。
一、文獻回顧
1.商業模式
電子商務的興起，使人們意識到存在著新的創造價值的方式，商業模式概念也逐漸流行起來。最初的商業模式研究主要集中于電子商務領域，之后越來越多的學者開始論證商業模式的普適性，并試圖將這一概念的研究成果推廣至傳統行業。雖然商業模式概念持續受到效度關注者的質疑，因為其經驗研究的結論并不統一，構成要素之間的關系復雜混亂，但商業模式解釋了企業創造價值的新方式，并且已經經歷了大傘構念生命周期的“初始時的興奮”和“效度受到質疑”這兩個階段，逐漸走向成熟。
商業模式在被概念化的過程中，曾出現過多種定義，國外學者Morris對其中的主要觀點進行了歸納，并劃分為經濟類、運營類和戰略類[5]（見表1）。經濟類視角將商業模式定義為盈利模式，解釋企業如何賺錢的問題。運營類視角則更加關注公司內部結構與外界要素的互動轉化，將商業模式視為連接公司內外要素的運作系統。戰略類視角將“價值”概念納入商業模式范疇，把商業模式描述為組織通過價值創造與價值獲取，以獲得可持續競爭優勢的方式。
通過對商業模式主要定義的梳理與歸納，不難發現，雖然學者們關于商業模式概念本身并未達成一致的觀點，但關注的焦點均為商業模式中的價值問題[6]，并且認為，商業模式具有系統性[7]。因此，本文傾向于將商業模式理解為企業為滿足客戶價值主張進行價值創造，并最終獲取價值的一系列活動模式，包括客戶價值、內部價值與合作價值三個維度。
2.創業導向與企業績效
在創業導向研究早期，Miller認為創業導向型企業會采取積極主動的措施來打擊競爭者，在此過程中，需要開發新產品，拓展新市場，能夠主動預測環境變化情況并率先采取行動與之相適應，承擔可能因此帶來的財務風險[8]。因此，他認為創業導向應該從創新性、風險承擔性和先動性三個方面進行測量。之后，很多學者沿用了Miller提出的概念，并據此進行研究。之后，Lumpkin與Dess在前人研究的基礎上，加入了自治性和競爭主動性，認為創業導向包含創新性、風險承擔性、先動性、自治性和競爭主動性這五個相對獨立的維度，這五個維度在特定的情境下是不相關且沒有相互作用的[1]。這種定義方式和維度設計目前得到了創業導向研究者的普遍認可。
在早期的研究中，學者們致力于直接考察創業導向與績效的關系。例如，Zahra和Covin對3個樣本進行了長期的觀察，發現創業導向與企業績效正向相關，且關系強度隨著時間的推移而變得明顯[9]。Wiklund以瑞士小企業為目標，發現創業導向有助于促進績效的提升，并且創業導向戰略實施時間越長，這種促進作用越強[10]。
中介變量的引入，是學者們關注公司創業過程的結果。研究的重點已經從創業導向能否促進企業績效提升，轉移到創業導向通過何種方式或途徑促進績效[9]。學者們開始探究創業導向與績效的中間轉化機制，試圖通過中介變量挖掘這一“轉化黑箱”的作用機理。Barrett和Weinstein提出，創業導向在向績效轉化的過程中，市場導向發揮了中介作用[11]。Matsuno的研究證實了這一觀點，并搭建了創業導向與企業績效之間的橋梁[4]。張玉利對185家位于渤海地區的企業進行了研究，發現創新性、先動性通過機會探索能力和開發能力的中介作用提升企業績效[12]。對中介變量的研究，豐富了創業導向的理論體系，從新的角度解釋了創業導向型企業是如何獲得競爭優勢的。
3.商業模式、創業導向和企業績效
通過對商業模式、創業導向和企業績效的文獻回顧，創業導向可以直接促進或者通過某些中介因素間接促進企業績效的提升。而商業模式解釋了公司內外價值轉化的作用機理。因此，商業模式有可能是創業導向轉化為績效的“黑箱”。但關于創業導向與商業模式直接關系的研究還很少，只有少數學者從側面提及創業導向與商業模式的關系。比如，崔楠和江彥若在實證研究中，將商業模式分為市場驅動型和驅動市場型。其研究表明，與顧客導向和競爭導向相匹配的市場驅動型商業模式，有助于績效的提升；驅動市場型商業模式則更加需要與創業導向的高度匹配，來幫助企業獲得高績效水平[13]。夏勤偉在其論文中分析了創業導向和新創企業績效之間的關系，提出了商業模式創新在其中起到中介作用的觀點[14]。
二、研究框架設計
通過上述分析，關于創業導向、商業模式與企業績效之間，還有許多問題值得深入研究。為了繼續探討其中的作用機理，本文將嘗試構建研究框架，幫助解決研究目的、研究內容及研究方法等方面的問題。
1.研究目的
本文旨在探究創業導向、商業模式與企業績效之間的關系，將從理論方面、方法方面和實踐方面對研究目的做出解釋。
在理論方面，通過研讀、分析現有文獻，構建創業導向、商業模式與企業績效的關系模型，并證明將商業模式嵌入創業導向與企業績效轉化黑箱的可行性，分析商業模式對二者關系產生影響的方式，為企業戰略調整及商業模式創新提供理論依據。
在方法方面，根據上述構建的創業導向、商業模式與企業績效關系模型，選擇合適的量表，分別測量三者維度，并對其關系進行實證研究，最終得出結論。
在實踐方面，厘清創業導向、商業模式與企業績效的關系，解釋三者運行方式，并為企業發展提出切實可行的建議。
2.研究內容
為了實現上述研究目的，此研究框架應包括四部分內容，即創業導向與企業績效的關系，創業導向與商業模式的關系，商業模式與企業績效的關系，創業導向、商業模式與企業績效之間關系驗證。為了驗證商業模式是否是影響創業導向及其發揮作用的結構性權變因素，進而進一步探究創業導向影響績效的轉化機制，關于三者關系的研究內容可以通過以下思路開展：第一，進一步對創業導向、商業模式與企業績效的文獻進行研究，建立三者關系模型。第二，設計關于創業導向、商業模式與企業績效三方面的量表，分別確定維度，進行小規模發放，并通過Cronbach的內部一致性系數進行信度檢驗，以保證量表的穩定性和一致性，同時要從區別效度和收斂效度兩個方面來考慮問卷的效度問題，以保證其有效性。第三，驗證在創業導向與企業績效之間，商業模式發揮何種作用、如何發揮作用，建立轉化機制模型，同時考慮引入環境調節變量與組織調節變量。需要說明的是，由于實施創業導向戰略需要消耗企業資源，因此企業從中受益將是長期過程，需要進行長期的追蹤研究，以保證研究的準確性，從而解釋創業導向、商業模式與企業績效之間的關系。第四，根據研究結果，為企業創業導向戰略決策的實施，以及商業模式變革提出合理建議，確保企業創業導向與商業模式的高度匹配，從而使企業在競爭中保持優勢。
3.研究方法
根據以上研究目的及研究內容，關于創業導向、商業模式與企業績效三者的研究框架，本文將采用如下方法進行設計。第一，繼續研讀相關文獻，厘清創業導向與企業績效、創業導向與商業模式、商業模式與企業績效之間的關系，為研究框架的設計提供理論支撐。同時，結合案例分析，實地調研，為調查問卷設計和研究假設的提出提供基礎。第二，通過整理文獻，深入了解創業導向、商業模式與企業績效的相關維度，總結和設計《關于創業導向、商業模式與企業績效關系的調查問卷》，來進行數據收集工作。第三，根據結構方程模型，并結合文獻研究方法，分別分析創業導向與企業績效、創業導向與商業模式、商業模式與企業績效之間的關系。第四，驗證創業導向、商業模式與企業績效三者之間的關系。根據實證結果與三者之間關系的分析，著重探討商業模式在創業導向與績效轉化機制中的作用。第五，根據上述研究結果，結合企業實際情況，采用系統動力學研究方法，對企業創業導向、商業模式與企業績效的運作情況進行仿真模擬，為企業提供相關對策建議。
綜合上述分析，建立關于“創業導向、商業模式與企業績效之間關系”的研究框架（見圖1）。
三、結論
根據之前學者的研究，本文嘗試性地提出了一個關于“創業導向、商業模式與企業績效之間關系”的研究框架。這一框架旨在研究三者之間的關系，并提出商業模式在創業導向與績效之間發揮的作用，進一步打開創業導向轉化為企業績效的作用“黑箱”。該框架的設計主要包括研究目的、研究內容及研究方法三個方面，為后續相關研究提供了思路。
參考文獻：
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何為商業模式畫布
商業模式畫布覆蓋了商業的4個主要方面：客戶、提供物（產品/服務）、基礎設施和財務生存能力。細分下來，可以分為9個構造塊：
客戶細分：客戶細分所要解決的問題是“我們正在為誰創造價值？誰是我們最重要的客戶？”
價值主張：價值主張則要解決“我們該向客戶傳遞什么樣的價值？我們正在幫助我們的客戶解決哪些難題？我們正在滿足哪些客戶需求？”為客戶創造價值。
渠道通路：公司溝通、接觸其細分的客戶傳遞其價值主張是通過渠道通路。“我們的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我們的渠道與客戶的例行程序進行整合？”
客戶關系：客戶關系用來描述公司與特定客戶細分群體建立的關系類型。“我們每個客戶細分群體希望我們與之建立和保持何種關系？這些關系成本如何？如何把它們與商業模式的其余部分進行整合？”
收入來源：如果客戶是商業模式的心臟，那么收入來源就是動脈。“什么樣的價值能讓客戶愿意付費？他們更愿意如何支付費用？每個收入來源占總收入的比例是多少？”
核心資源：每個商業模式都需要核心資源，這些資源使得企業組織能夠創造和提供價值主張、接觸市場、與客戶細分群體建立關系并賺取收入。核心資源可以是實體資產、金融資產、知識資產或人力資源。
關鍵業務：和核心資產一樣，關鍵業務也是創造和提供價值主張、接觸市場、維系客戶關系并獲取收入的基礎。關鍵業務可以分為制造產品、問題解決、平臺/網絡等幾類。
重要伙伴：商業模式的優化和規模經濟的運用、風險和不確定性的降低、特定資源和業務的獲取等三種動機有助于創建合作關系。很多公司創建聯盟來優化其商業模式、降低風險或獲取資源。
成本結構：成本結構構造塊用來描繪運營一個商業模式所引發的所有成本。成本結構分為成本驅動和價值驅動兩種類型，而很多商業模式的成本結構介于這兩種極端類型之間。
設計新商業模式
商業人士每天都在不知不覺地進行設計。我們設計組織、戰略、商業模式、流程，還有項目。為了設計新商業模式，我們必須考慮復雜的環境，例如競爭對手、技術、法律以及環境等。而商業人士缺乏的是對設計工具的掌握，這些工具可以補充其商業技能。
現在，我介紹6種商業模式的設計方法：客戶洞察、創意構思、可視思考、原型制作、故事講述和情景推測。
1.客戶洞察
企業在市場研究上投入了大量的精力，然而在設計產品、服務和商業模式上卻往往忽略了客戶的觀點。我們要從客戶的角度來看待商業模式，這樣可以讓我們找到全新的機會。這并不意味著要完全按照客戶的思維來設計商業模式，但是在評估商業模式的時候需要把客戶的思維融入進來。創新的成功需要依靠對客戶的深入理解，包括環境、日常事務、客戶關心的焦點及愿望。
蘋果的iPod是一個很好的案例。蘋果知道人們需要能夠搜索、下載和收聽數字內容，包括音樂，并且用戶愿意為這種能成功解決這些問題的服務付費。蘋果為客戶建立了一種無縫音樂體驗，將iTunes音樂與媒體軟件、iTunes在線商店和iPod媒體播放器整合在一起。以這種價值主張為核心的商業模式，使得蘋果成為在線數字音樂市場的領導者。
我們可以使用移情圖，這是一個可視思考工具。我們可以將其稱為“超簡客戶分析器”，這個工具可以幫助你超越客戶的人口學特征，更好地理解客戶的環境、行為、關注點和愿望。
2.創意構思
新的商業模式需要產生大量商業模式創意，并篩選出最好的創意，這是一個富有創造性的過程。這個收集和篩選的過程被稱作創意構思。
創意構思的過程可以采取多種形式：團隊構成的關鍵問題；全情投入的關鍵問題；擴展的關鍵問題；條件篩選的關鍵問題；“原型制作”的關鍵問題。
3.可視思考
對于商業模式的相關工作來說，可視思考是必不可少的。我們所謂的可視思考，是指使用諸如圖片、草圖、圖表和便利貼等視覺化工具來構建和討論事情。因為商業模式是由各種構造塊及其相互關系所組成的復雜概念，不把它描繪出來將很難真正理解一個模式。
有兩種方便實用的視覺化思考的技術：便利貼和結合商業模式畫布略圖描繪。便利貼的功能就像創意的容器，你可以增加、減少或在商業模式構造塊之間進行調整移動。而繪圖甚至能比便利貼更加有效。草圖和圖畫在許多方面都能發揮作用。最明顯的作用是基于簡單圖畫解釋和交流商業模式。
4.原型制作
原型制作來自設計和工程領域，在這些領域中，原型制作被廣泛地用于產品設計、架構和交互設計。不必把商業模式原型看成像是某個商業模式草圖。相反，原型是一個思維工具，可以幫助我們探索不同的方向——哪些是商業模式應該嘗試選擇的方向。
原型作為探索新可能性的思考輔助工具，可以幫助我們獲得對商業模式本質更好的理解。同樣的設計理念可以應用于商業模式創新，通過創造商業模式原型，我們可以探索創意的各方面，比如新的收入來源。
5.故事講述
講故事的目的，是要把一種新的商業模式以形象具體的方式呈現出來。故事的內容一定要簡單易懂，主人公也只需要一位。可以從公司、客戶兩種視角出發。講故事可以采用談話和圖畫、視頻片段、角色扮演、文本和圖畫、連環圖畫等技巧。
6.情景推測
2012年以來，商業模式創新受到中央政府重視。總書記在十報告關于“實施創新驅動發展戰略”中提到，“加快新技術新產品新工藝研發應用，加強技術集成和商業模式創新”。
2012年12月15～16日中央經濟工作會議上，提出了 2013年六大任務，其中第三項“加快調整產業結構，提高產業整體素質”中，又一次提出“加強產品創新、品牌創新、產業組織創新和商業模式創新”。
商業模式是企業基本特征之一，只要開門做生意，就有商業模式。面對同樣的商機，即使戰略相同和經營管理能力相似，但經營效率和投資效益仍有高下之分，原因在于商業模式不同。歐美大企業十多年前開始實施商業模式創新。Mercer咨詢公司 2008年研究表明，1998～ 2007年間，在晉級《財富》世界500強的 27家企業中，有 11家認為成功關鍵在于商業模式重構。1980～ 1997年期間，標準普爾 500公司的股票市值年均增長 12.3%；市場份額領先的大公司，股票市值年均增長只有 7.7%；而商業
模式重構后的公司，股票市值年均增長23.3%。
2008年，IBM對企業首席執行官調查表明：商業模式重構已經成為越來越多的大企業共識。幾乎所有接受調查的首席執行官都認為公司商業模式需要調整；三分之二以上的 CEO認為有必要進行大刀闊斧的變革。
風險投資界更是很早就關注商業模式。風險投資公司 Highland Capital Partners創始人兼董事合伙人 Higgins在談到自己從業二十年的成敗體會時說：回顧我們公司的發展，我們每次投資失敗都因為技術問題，而每次成功都歸于新商業模式。不少新興企業一開始就重視商業模式創新。
為什么越來越多的企業開始重視商業模式創新？因為商業環境正在發生巨大而深刻的變化，改變了產業鏈價值分布、企業邊界、運營條件和成本結構。不少企業面臨增長瓶頸，或者規模收益遞減，或者陷入紅海。一些企業技術領先、戰略清晰、管理到位，行業地位名列前茅，也不差錢，擁有眾多競爭優勢條件，但卻沒有獲得與行業地位相匹配的經營 業績和投資價值。
越來越多的企業發現，僅僅從戰略、技術創新、經營管理等方面調整改善，并不能有效消除成長瓶頸，擺脫成長困境，此時，需要考慮調整優化甚至升級重構商業模式。確實不少企業通過商業模式創新，擺脫了紅海，突破了增長瓶頸，實現有效益的增長。
二、什么是商業模式？
創新商業模式，首先需要界定商業模式概念，給出商業模式的準確定義。但如何定義商業模式，到目前為止，業界和學術界尚未形成共識。這些定義或者相當抽象含糊，難以在現實中描述刻畫出來。例如，把商業模式定義為“價值主張、價值傳遞和價值分享”；或者定義的內容比較局部，不能反映全貌。例如，把商業模式定義為企業盈利的方法；或者給出的定義含有戰略、價值鏈和運營方面的內容。例如，把商業模式定義為包含價值主張。
我們先來看一個實例。
S公司創立于 2003年，是全球領先的分布式太陽能發電技術領先企業。公司把目標客戶定位于大型連鎖超市。因為為了保證用戶滿意度，每天需要長時間開燈照明，24小時開啟冷氣，用電量大；同時，超市擁有大片閑置房頂，是應用太陽能技術的絕佳對象。
但全部超市安裝太陽能發電設備需投資 10多億美元，用戶心有畏懼，不愿意投資。S公司本身輕資產，沒有足夠的抵押籌集這筆巨資。如何解決上述問題？
解決方案：S公司與用戶簽訂 10年以上購電協議，電價不超過普通電能。融資、設計、安裝、管理和維修等都由S公司負責。S公司自身不承擔設施的投資和運營費用，也不擁有這些資產，而是通過金融合作伙伴募集項目資金，將“電力購買協議”打包出售給投資者。投資者實際擁有太陽能設施。S公司的收益來源包括：出售光伏裝備盈利，提供整合的太陽能服務—太陽能電力生產，產量保障服務，太陽能設施監控服務。實現運營專業化、資產輕量化、收益多樣化。
S公司的解決方案可以由圖（1）描述出來。
如果投資者不滿足于固定收益，希望獲得更高的收益率，并且資本提供者處于強勢地位，融資合約還可以調整。例如，可以給予投資者轉股權，或者下一輪 VC融資時優先認購權……
對上圖，我們如何給出一個名稱？顯然，上圖描述的不是戰略，也不是經營管理。而是一個由用戶、技術提供者、資本提供者以及政府在內利益相關者之間的交易結構。交易結構的參與者各獻其能——提品服務或者資源能力，各得其利。
因此，我們把商業模式定義為企業與其利益相關者的交易結構。利益相關者即交易主體。包括企業內部和外部資源能力、產品及服務提供者。交易主體可以是有著完整業務活動和組織架構的企業，甚至集團企業，也可以是專業化的碎片單元。例如，專業工作室甚至個人。
利益相關者交易結構內容見圖（2）：
商業模式的利益相關者交易結構定義，打開了傳統的企業邊界——法律邊界、組織邊界和治理邊界。從利益相關者交易結構角度考察企業，我們可以發現從戰略、營銷、組織等角度難以觀測到的很多差異，企業利益相關者及交易結構表現出豐富的多樣性。
為了增進理解，再舉一例。
某航空公司為了提高客戶黏性，除了常規的里程累計積分獎勵外，還給 6折以上機票乘客提供免費接送服務。如何低成本高效率實現這一服務？顯然，航空公司自己買車雇司機和管理是最差的解決方案。圖（3）是該航空公司給出的一個解決方案。
圖（3）展示了航空公司、旅行社、車行和司機之間的交易結構和交易內容。各自提供資源能力，通過交易，彼此增值。航空公司擁有客戶資源和機場載客運營特許權；旅行社擁有管理能力，獲得航空公司運營授權后，還擁有運營車輛車身廣告權；司機擁有運營能力。
三、如何實現商業模式創新？
商業模式創新體現在對利益相關者的調整和利益相關者交易結構的調整優化和升級上。創新商業模式，首先需要理解著眼點在于增加利益相關者價值。包括：提高收益，降低成本，降低風險。同時，有助于企業自身提高進入壁壘，保護價值空間。
好的商業模式，通過構建利益相關者多維度、多層次的交易結構安排，相互耦合，提供比傳統商業模式更好、更高的系統集成交易價值，還可以提高進入和模仿壁壘，有效鎖定、增強現有客戶和利益相關者及其資源能力，增強持續發展能力。
企業商業模式創新可以從企業層面入手。
再生銀行：美國一家垃圾回收公司。創始人是兩個年輕小伙子：帕特里克 ·菲茨吉拉德和羅恩·高南。公司成立以來，發展迅速，獲得了 4000多萬美元的風險投資。已將業務擴展到了紐約、賓夕法尼亞、弗吉尼亞、新澤西等 6個州的70多個地區。
他們是如何做到的？
在政府支持下與環保機構合作或收購整合環保機構。申請政府補貼，作為啟動資金，建立回收分類垃圾高科技體系——公司向居民免費提供一個垃圾桶，用于投遞可回收垃圾。垃圾桶底部裝有 RFID標簽，記錄該戶居民的數據信息。回收垃圾箱的卡車尾部裝有一個RFID檢測裝置，在垃圾箱被清空時，會自動獲取居民的 ID號碼。
住戶每投遞 10磅可回收垃圾，再生銀行就向住戶支付 5美元。每天支付一次，劃到專門為住戶開立的銀行卡上。住戶拿銀行卡可到參加該創意計劃的商家消費。商家從持卡住戶的消費中獲得利潤，拿出其中利潤的 30%支付給再生銀行。再生銀行將每天獲得的垃圾賣掉獲得收益；同時獲得政府每年 1200萬美元補貼。
顯然，再生銀行構建了一個包括：政府、環保機構、居民、銀行和商家在內的利益相關者交易結構。
飛格達電子公司：一家專業從事液晶顯示屏（LCD）及液晶顯示模塊（LCM）系列產品研發、生產、銷售的高科技民營企業。從 2005年 1月創建至今，LCD市場利潤微薄，與飛格達同時成立的一家公司，投資 5000萬元，如今卻經營慘淡。飛格達當初投資 100萬元，卻做成這個領域的第一名。飛格達如何實現的？
首先分析潛在的“利益相關者”。
2006年的 LCD和 LCM市場，黑白屏大行其道，由于競爭激烈，利潤微薄，很多制造商開始準備撤退。當時，飛格達電子研發出了假彩的 LCD和LCM，這明顯領先于市場主流的黑白屏。但是，要不要繼續做下去？做下去的話要采取什么樣的做法？經過飛格達的分析，當時市場存在四類“利益相關者”：終端產品 MP3組裝商、設計公司、各種零配件制造商、客戶。飛格達屬于其中的零配件制造商。那么，這四類相關者在當時是什么關系呢？
（1）“產品組裝商”收集“客戶”的需求，并向“設計公司”提設計要求；
（2）“設計公司”選取各“零配件制造商”的零配件，組合設計；（3）“產品組裝商”根據“設計公司”的方案，向“零配件制造商”選取零配件，然后組裝成品后銷售給“客戶”。
這里，“產品組裝商”占據支配位置，就像是樹干，而“設計公司”和“零配件制造商”，則分別像是兩個樹枝，處于被動的受支配位置，很難做大，成長性有限。同時，由于 LCD和 LCM市場進入門檻不高，競爭非常激烈，市場看淡。
構建新的交易結構：首先，飛格達利用本來就不充裕的資金，以較低的價格吸納原材料，積極增加庫存，這樣做的好處是，大大縮短了交貨時間。當時行內通常的交貨時間是 15天，飛格達則把他縮短到 3天（最快可達到 1天），這樣就為第一個利益相關者——“產品組裝商”帶來了更快的市場反映能力，業務量也迅速增加。這使飛格達的資金周轉效率大大提升。和競爭對手資金一個月周轉一次相比，飛格達可以達到一周一次，利潤增加，現金流也更加充沛。那么增加庫存會不會占壓大量資金？原來，飛格達對“產品組裝商”的應收賬期，和對供應商的應付款賬期，都是 30～ 60天，這兩部分可以做到相互抵消。
接下來，如何與第二個利益相關者——設計公司建立新的交易結構呢？經過多年的市場淘汰和積淀，MP3市場的 LCD和 LCM設計已經達到了標準化水平，這給飛格達電子提供了一個新的發展思路。飛格達制作了幾十種標準的產品樣本，分發給二十幾家設計公司，和他們訂好協議：假如在設計中采用飛格達電子的產品，那么，最后可以享受一定比例的提成。
在別的公司準備退出，而且從來就沒有過提成先例的情況下，飛格達建立了和設計公司之間的利益分配結構。
經過這樣的模式轉換，飛格達將市場變成穩定的三角形結構業務系統，其在MP3市場的份額也扶搖直上，從以前的無名小卒變成了行業老大。在高速發展的過程中，飛格達電子承包了一家以前在東北做黑白屏的工廠，還準備通過融資，收購利潤豐厚的上游原料供應商——玻璃廠，以完善公司的產業鏈條。
我們可以玩味這兩筆交易，采取承包的手法消除了潛在的產權問題，又不會帶來重資產運營的風險；而收購玻璃廠，則為公司后面商業模式的繼續升級，提供了新的動力和新的戰略選擇。
優劣，取決于看問題的角度。
飛格達電子之所以能夠在進入門檻低、競爭程度激烈的低層級競爭行業中享受高增長，除了其把握市場趨勢的眼光，還在于其獨到的看問題角度，從利益相關者而非競爭對手角度出發看問題。
從“利益相關者”的角度看市場格局，看到的是各個主體在自己的利益驅動下有可能形成的合作關系，以及相應的信息流，產品流和資金流運動；從“競爭對手”的角度出發去看市場格局，看到的則是主體之間的爭奪關系，以及相互博弈的格局。
飛格達電子的聰明之處，就在于考慮到了“利益相關者”各自的立場，把自己的利益一部分分給了合作伙伴，從而促進了整個市場更為充沛的信息流、產品流和資金流運動。這從“競爭對手”的角度來說是不值得的，因為喪失了一部分的利益，而從“利益相關者”的角度來說，卻是形成了良性的市場循環，做大了自己的市場份額，因而得到了更大的利益。
中小企業商業模式創新還可以從業務環節入手。
雷士照明的加盟店模式：1998年創立后 10年，成為行業老大。雷士照明當時有上萬個競爭對手。創始人決定發展加盟店，建立品牌和渠道。連鎖加盟是一種成熟的擴張模式。但企業與加盟商的交易模式可以差異很大。通常的做法是收取加盟費。但雷士對符合條件的加盟店，不但不收加盟費，反而倒貼三萬元補貼其裝修和樣品展示費用，并給店員發基本工資。同時，設定進貨量，例如，要求第一單進貨不少于 10萬元。同時，雷士照明還給加盟店提供增值服務。例如，縮短交貨期。一年內開 300家店。
新型復印機銷售模式：20世紀 50年代中期，美國商業復印市場上有兩種復印技術：光影濕法和熱干法。這兩種復印方法產量低——平均每臺復印機每天只能復印 15到 20張，90%的復印機每個月的復印量少于 100張；質量差——復印件也不能持久保存，并且很臟。當時復印機廠家盛行的做法：對復印機設備用成本加上一個適當的價格賣出——售價 300美元左右，以吸引更多的客戶購買，對配件和耗材單獨收取比較高的費用。
Chester Carlson發明出了一項在當時可以稱得上是令人驚奇的復印新技術——靜電復印術。基本原理：利用靜電把色粉印在紙上。用這種技術復印出來的復印件是干的，并且頁面既干凈又整潔，復印的速度也非常快，每天可以達到數千張，遠遠高于當時采用前兩種技術的復印機。
Carlson找到了當時的IBM、柯達、通用電氣等大公司，希望合作把這項技術商業化。這幾家公司經過評估，認為缺乏商業價值。Carlson后來找到Haloid公司總裁Wilson，獲得對方認同。兩人一起發明了靜電復印機。但每臺復印機的生產成本高達 2000美元！如何才能讓客戶為這種高質量的新技術產品支付這么貴的價格呢？
Carlson和 Wilson設計了一種新的銷售模式：將復印機以較低的租金租賃給客戶，每月復印張數低于 200張不收取費用，超過 200張，每張收取 3美分。
嘉蘭圖：一家工業設計公司。傳統模式是按項目一次性向客戶收費。一個項目從十幾萬到上百萬元。嘉蘭圖采用新的交易結構。設計新產品并申請專利，并將專利授權給其他企業，收取授權費。例如：一款老年手機，功能簡單實用，如按鍵較大，屏幕顏色對比強烈，手機最下方還設有“兒子鍵”和“女兒鍵”，可直接撥通兒女電話。當時沒有任何公司推出有年齡特點的細分產品。于是，嘉蘭圖為該產品申請了專利，2009年將它授權給一家品牌商，在指定區域銷售。從每一部手機中，收取一筆授權費。為了控制客戶不如實提供銷售數量的行為風險，嘉蘭圖要求自己負責手機的芯片采購。這樣，產品越暢銷，嘉蘭圖收入就越高。2010年，公司從該手機獲得的授權費近 1000萬元。
企業發展有五大元素：戰略定位，技術創新，經營管理，商業模式和金融。中小企業優勢資源能力不足，更需要重視通過商業模式創新，強化和保持有限的有效優勢，把關鍵劣勢、無效優勢和資源等通過尋找具有互補性的利益相關者和重構交易結構，轉化為有效優勢，這是企業獲得持續優勢的有效途徑。
【論文摘要】商業模式的定義在理論界有多種不同的理解，對商業模式創新尚缺乏完善研究。針對該問題，從商業模式的概念入手，對當前電信運營企業商業模式創新方式進行了分析，指出電信運營商商業模式創新應該從三個方面著手：一是在產品層面，著重于電信產品設計規則參與、產品創新和服務標準化；二是在企業層面，著重于電信業務組件和組織管理的再造和梳理；三是在產業層面，著重于外包策略和網絡聯盟在實現價值創新中的重要作用。
面對今天高度競爭的環境，許多企業對于商業模式是什么?該怎么設計和創新商業模式，現有的研究很難形成一個系統的、普遍適用的理論分析框架。
另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數已經達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業的價值創新進行分析，進而提出一個電信運營企業商業模式創新的基本理論框架。
1、電信運營企業商業模式創新的分析框架
由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubossonetal（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。
商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。
綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀。縱向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。
這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面。
產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2、電信運營企業商業模式創新的實現策略
2.1產品層次的創新
2.1.1電信產品創新
電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。
在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。
2.1.2服務創新
服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。
2.2企業層次的功能再造
2.2.1電信業務重整
電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模塊化再造
目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。
2.3電信產業層次的創新——構建價值創新網絡
由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2.3.1外包策略
外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。
2.3.2建立價值創新網絡聯盟
隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。
一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。
二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等。跨行業合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。
五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。
從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。
3、結論
商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。
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關鍵詞：戰略性新興產業 商業模式創新 路徑 對策
在全球經濟一體化和市場競爭日趨激烈的趨勢下，商業模式的重要作用日益受到全社會特別是產業界的高度重視。特別是美國蘋果公司在2010年5月以2213.6億美元的市值一舉超越了微軟公司，成為世界上最具價值的科技公司后，蘋果公司的商業模式引起了世界的廣泛關注。蘋果公司的成功，依靠的不是簡單的產品和技術創新，而是卓越的商業模式。
商業模式及其創新的內涵與特征
（一）商業模式及其創新的內涵
Timmers（1998）對商業模式概念進行了系統定義，他認為商業模式可以作為由產品、服務和信息構成的有機系統；有的學者認為商業模式指的是價值創造、價值傳遞和價值實現的邏輯過程（Ghaziani，2005），它闡明的是企業如何通過價值鏈中的具體定位來獲取利潤（Chesbrough，2002）；還有的學者認為商業模式是一個將技術可能性變為經濟價值的啟發式邏輯，強調技術和市場的連接性（Christoph，2011）。商業模式創新是指企業價值創造基本邏輯的創新變化，即把新的商業模式引入到社會生產體系，并為客戶和自身創造價值（Sosna ，2010）。根據眾多學者的研究（趙曉康，2009），本文認為商業模式創新就是在以客戶為中心的基礎上，準確判斷客戶現有和潛在的需求，據此優化組合企業的內外部資源，對企業價值分析體系要素進行發現和定義，從而建立新的價值主張模式、價值創造模式、價值傳遞模式和價值網絡模式的綜合過程。
（二）商業模式創新的特征
相對于傳統的技術、產品或工藝等創新，商業模式創新有其自身的一些特征：商業模式創新的出發點是為顧客創造更多的價值，而是更加注重客戶的需求，從為客戶創造更多的價值為出發點來設計企業的經營活動；商業模式創新是一種綜合集成創新，它不僅僅限于企業某一方面單一因素的變化，而是常常涉及企業經營活動多個方面、多種要素同時發生重大的變化，表現的更加具有系統性和整體性；商業模式創新還可能開創一個全新的可贏利領域，能提高企業核心競爭力，使企業獲得持續競爭優勢。
當然，作為戰略性新興產業的商業模式創新還有其自身獨特的特點。如：技術是重要支撐，常表現為技術支撐的商業模式創新，如風電的商業模式，就迫切需要解決高峰時的儲電及穩定供電的技術難題。商業模式創新還依賴于整個價值網絡，如移動互聯網產業就需要系統設備制造商、運營商、內容和服務提供商、終端設備制造商等的密切協作等（喬為國，2012）。
戰略性新興產業與商業模式創新關系分析
（一）商業模式創新是戰略性新興產業發展的關鍵驅動力
戰略性新興產業都是建立在技術創新、技術突破基礎上的技術驅動性的產業，然而僅依靠技術創新并不能帶動產業的發展，技術創新只有和整個商業模式結合起來才能實現產業化。企業將新技術推向市場都要借助一定的商業模式才能實現，商業模式是聯系技術及其經濟價值的橋梁（Chesbrough ，2002）。戰略性新興產業所面臨的挑戰是在技術和市場都存在諸多不確定性且在不斷發展變化的條件下，如何找出合適的商業模式，把技術特性與市場需求特性二者緊密聯系起來，努力實現技術的潛在經濟價值。因此，商業模式創新對于戰略性新興產業的發展至關重要，它可以幫助新技術實現產業化，或者可以在一定程度上彌補技術方面的缺陷，特別是對于我國許多企業在不具備太多關鍵技術的情況下，商業模式創新需要給予充分的重視（喬為國，2012）。
（二）新商業模式的建立有利于促進戰略性新興產業體系的形成
商業模式創新需要建立市場的多個不同主體之間的密切合作，特別是共性技術平臺搭建、基礎設施建設都需要政府的積極參與支持。如新能源汽車產業的發展，不僅需要開展車身材料、汽車電子、動力電池及其關鍵材料的技術攻關，以及生產、控制與檢測裝備等的研制，而且還要積極推進充電基礎設施建設，開展私人購買新能源汽車補貼試點，不斷探索新能源汽車整車租賃、電池租賃以及充換電服務等多種商業模式。這種不同的商業網絡的構建以及合作模式的變化會在原有的市場上產生新的商業機會或者會創造新的市場，從而引起產業本身以及附屬產品、服務的變化，有可能會催生一些新興的產業。
（三）戰略性新興產業發展能帶來已有產業（企業）商業模式重構
技術創新特別是激進型和破壞型的創新必然會引起商業模式相對比較徹底的變革創新，引發商業模式重構，這是戰略性新興產業的突破性帶來的應有之意（陳志，2011）。如蘋果公司自主設計了iPad的微處理器，獨立開發操作系統iOS，新技術的應用帶來了產業的徹底改變，iPhone就是手機、相機、音樂播放器和掌上電腦的功能的組合，將硬件、軟件和服務整合在一起，改變了普通人的消費方式，同時也開啟了手機數碼產品新的商業模式。
（四）經濟全球化背景下戰略性新興產業發展需要商業模式創新
后金融危機時代，世界主要發達國家和地區都加快了對新興技術和新興產業發展的戰略布局。可以預見在不久的將來全球將形成一個以新能源和節能環保產業、生物技術產業、信息產業及相關高科技產業為新的經濟增長點的產業發展新格局。新興產業通常是建立在顛覆性技術基礎之上，會導致傳統產業的產業鏈重構，甚至會使某些產業出現“創造性的毀滅”，隨著新技術的不斷商品化和新產品的產業化，新的商業模式也將不斷隨之產生。同時，經濟全球化背景下世界發達國家和地區都加快了以跨國公司為主導的國際分工進程，促進了商品、資本、人員、技術等生產要素的跨國界流動，形成了制造業新的全球價值鏈，而新的全球價值鏈的形成，新的產品、新的服務又需要新的商業模式。
商業模式創新路徑及戰略性新興產業商業模式創新對策
（一）商業模式創新路徑選擇
1.顧客價值創新。顧客價值創新是指企業從顧客的利益出發，通過為顧客提供新的產品和服務，改善顧客價值，給予顧客強烈的心理上的獲利感受，并通過改變顧客價值來使顧客滿意。顧客價值創新有三條創新途徑：一是要重新定義顧客和顧客需求，即發現潛在的顧客和發現顧客的潛在需求。二是要重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式，這是根據新的顧客需求來進行的，體現了對現有顧客價值的提升，改變了現有產品或服務的功能價值和顧客價值實現的方式，是對產品功能、結構和形態的創新。三是要提供新的服務方式和途徑，此目的是通過降低分銷過程中所增加的附加值，從而達到提高顧客價值的目的。企業可以通過壓縮分銷的環節，或者調整與分銷商的合作方式，甚至提供新的分銷渠道，與顧客之間建立新的信息傳遞和溝通渠道（高莉莉，2010）。
2.價值鏈創新。價值鏈創新的實質是圍繞顧客需求，優化整合企業內部資源，使資源利用達到最大化，同時發揮成本優勢，給企業創造更多的新的價值。具體有兩條創新路徑：一是價值鏈組合調整。就是圍繞顧客需求來確定重要的部分為中心，組合調整非重要的部分來適應這個中心。二是價值鏈優化整合。就是企業要積極發揮自身優勢，優化整合資源，實施歸核化戰略，以提高效率和降低總成本。
3.供應鏈體系創新。供應鏈體系創新的實質是優化配置企業的各種內外部資源，形成整個供應鏈協同創新，保障企業在變化多端的市場環境中動態發展。具體可以通過兩條途徑來實現：一是要重構供應鏈結構。通過優化供應鏈資源，加強協作關系，提高供應鏈應對市場變化的靈活性。二是要形成以顧客價值為中心的價值網絡。該價值網絡是以顧客價值為中心，企業需要考慮利潤產生的環節和自身實力，在價值鏈中選擇自己合理的位置，積極發展與合作伙伴、供應商、分銷商的聯系，發揮協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡（李椿等，2010）。
（二）戰略性新興產業商業模式創新對策
戰略性新興產業需要技術創新和商業模式創新雙管齊下，取得發展。
1.不斷進行價值創新，努力實現新興產業載體企業價值最大化。價值創新是商業模式的靈魂，企業必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，努力實現新興產業載體企業價值最大化。為此，要注重輕資產經營。輕資產主要是企業的無形資產，包括企業的經驗、企業的品牌、治理制度、規范的流程管理、與各方面的關系資源、資源獲取和整合能力、人力資源、企業文化等。同時，還要為廣義的客戶創造價值。廣義的客戶是指企業提品和服務所涉及的內部和外部的對象，包括顧客、員工、股東和社會。由于價值創造的目的是要讓整條企業價值鏈上的所有利益共同體受益，這就要求商業模式能夠創造四種價值：為顧客提供一流的產品和服務；為員工創造良好的成長和發展空間；為股東提供持續、穩定、高水平的價值回報；積極回報社會。
2.以客戶為中心，加快客戶商業模式創新。客戶商業模式創新是商業模式的中心，新興產業企業必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。為此，要精心研究客戶需求，加強和客戶的聯系和溝通，時時關注客戶需求的新變化，不斷提高客戶的滿意度。同時，還要實施客戶互動管理，讓客戶參與產品或服務的設計、制作及定價等過程。通過多種方式加強和客戶的溝通和交流，且要積極實施大客戶管理，鎖定大客戶，建立客戶經理制，為大客戶提供個性化服務。
3.加強政府扶持的力度，積極實施“綠色信貸”推動政策。為了促進新興產業的產業化，推進新興產業商業模式創新，需要打造以財政引導、資本市場為主體的金融環境。由于新興產業的發展存在諸多的不確定性，對新興產業技術的投資也具有一定的風險性，因此許多新興產業技術的示范工程必須由政府出面，加大支持力度，從而引導更多的民間資本投向新興產業技術領域。新興產業技術的推廣不能單純依靠市場行為，在發展的初期需要政府在財政、稅收、法律、資金等諸多方面給予大力扶持。同時，也需要銀行的“綠色信貸”推動，“綠色信貸”能夠促進和帶動國內及國際金融機構資金、外國政府貸款向新興產業領域傾斜，進一步調動新興產業載體企業的積極性和主動性，從而提高新技術的研發及推廣應用。
4.發揮行業協會和中介服務機構作用， 組建新興產業技術創新戰略聯盟。通過行業協會和中介服務機構與企業的相互配合協作，不斷發掘新商業構想，研究新技術，開拓新市場。通過成立各具特色的新興產業技術創新聯盟，優化整合不同區域、不同企業、不同研究院所及大專院校等的優質資源，積極開展技術創新，各成員通過減少創新成本、分攤創新風險、分享和轉移新技術等方式，能夠迅速捕捉新興技術和市場機會，不斷增強自主研發能力，有利于促進商業模式創新。
參考文獻
1.Timmers P.Business Models for Electronic Mar-kets[J].Journal on Electronic Markets，1998，8（2）
2.Ghaziani A，Ventresca MJ.Keywords and cultural change：frame analysis of business model public talk，1975 -2000[J].Sociological Forum，2005，20 （4）
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4.趙曉康.商業模式創新與企業競爭優勢：內在機理及實證研究[D].東華大學博士學位論文，2009
5.喬為國.戰略性新興產業的商業模式創新分析[J].科技促進發展，2012（3）
關鍵詞：顧客價值；商業模式；創新
中圖分類號：F062.9 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.10.03 文章編號：1672-3309（2012）10-08-05
著名管理學家彼得·德魯克曾經說過，企業唯一的使命在于創造顧客，正是顧客決定了企業是什么而不是什么。在當今市場競爭日益激烈、企業商業模式變遷日益頻繁的環境下，研究顧客讓渡價值下商業模式創新具有以下兩個方面的意義：一方面，為研究企業贏得競爭優勢和企業之間的競爭策略選擇提供了一個全新的視角；為現代企業管理者、競爭策略制定者進行商業模式創新提供了一種全新的思維方式，為企業實施成功的商業模式變遷提供有價值的指導；另一方面，加強企業對商業模式變遷問題的認識和理解，促進商業模式變遷理論在企業實踐中的應用，從而為企業價值的增長發揮更大的作用。
一、商業模式創新綜述
（一）商業模式創新興起緣由
商業模式創新作為一種新型創新形態，人們關注它的歷史很短，也就是10年左右。商業模式創新引起廣泛的重視，與20世紀90年代中期計算機互聯網在商業世界的普及應用密切相關。互聯網是一種具有創造性特點的媒介技術，它有許多特性，如無處不在、消除時間的局限、具有無限的虛擬容量、減少了信息不對稱、降低了交易成本等。正是由于這些特性，互聯網的出現改變了基本的商業競爭環境和經濟規則，標志 “數字經濟”時代的來臨。互聯網使大量新的商業實踐成為可能，一批基于它的新型企業應運而生。1998年后，美國政府也因此甚至對一些商業模式創新授予專利，以給予積極的鼓勵與保護。無論對準備創業的，還是在已有企業的人，這些都激勵他們在這個經濟變革時期，從根本上重新思考企業賺錢的方式，思考自己企業商業模式，商業模式創新開始受到重視。
到2000年前后，商業模式作為人們最初用來描述數字經濟時代新商業現象的一個關鍵詞，這時它的應用已不僅僅局限于互聯網產業領域，被擴展到了其他產業領域。不僅企業家、技術人員、律師和風險投資家們等商業界人士經常使用它，學術界研究人員等非商業界人士也開始研究并應用它。隨著2001年互聯網泡沫的破裂，許多基于互聯網的企業雖然可能有很好的技術，但又由于缺乏良好的商業模式而破產倒閉。2003年前后，創新并設計出好的商業模式，成了商業界關注新的焦點，商業模式創新開始引起人們的普遍重視，商業模式創新被認為能帶來戰略性的競爭優勢，是新時期企業應該具備的關鍵能力。商業模式創新興起，在全球商業界，更引起前所未有的重視。2006年就創新問題對IBM在全球765個公司和部門經理的調查表明，他們中已有近1/3把商業模式創新放在最優先的地位。而且相對于那些更看重傳統的創新，相對于產品或工藝創新者來說，他們在過去5年中經營利潤增長率表現比競爭對手更為出色（Pohle等，2007）。
（二）商業模式創新含義
要理解什么是商業模式創新，首先需要知道什么是商業模式。雖然最初對商業模式的含義有爭議，但到2000年前后，人們逐步形成共識，認為商業模式概念的核心是價值創造。商業模式，是指企業價值創造的基本邏輯，即企業在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提品和服務并獲取利潤的，通俗地說，就是企業如何賺錢的（Timmer，1998；Linder等，2000；Rapper， 2001）。商業模式是一個系統，由不同組成部分、各部分間連接關系及其系統的“動力機制”三方面所組成（Afuah等，2005）。商業模式的各組成部分，即其構成要素，如下表所示，大體有9個，可歸為5類。
商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化，即把新的商業模式引入社會的生產體系，并為客戶和自身創造價值，通俗地說，商業模式創新就是指企業以新的有效方式賺錢。新引入的商業模式，既可能在構成要素方面不同于已有商業模式，也可能在要素間關系或者動力機制方面不同于已有商業模式。
（三）國內外商業模式研究現狀
商業模式理論自出現以來，就一直成為理論界和企業界關注的焦點。理論界試圖把商業模式看作是能夠解釋不同企業之間出現的績效差異原因的工具而加以研究，而企業則把商業模式的正確選擇作為處在信息化時代的企業發展的根本條件，始終關注商業模式的設計、選擇和創新對企業發展的影響，側重于挖掘其對企業實踐的指導價值。迄今為止，國內外對商業模式的研究方興未艾，提出了許多對實踐具有很強指導性的成果。但這些對商業模式的研究焦點大部分聚焦在兩個方面：第一，內涵研究即著重考察商業模式的基本內涵。盡管各個學者從不同的角度和立場出發得出了許多不同的商業模式內涵解釋，但基本上對商業模式形成了一種總體看法：那就是商業模式是指一個企業如何通過創造價值，為自己的客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想。簡單點說，就是指企業“賺錢的方式”或者“做生意的方法”；第二，性質研究。具體表現在對典型案例的分類與經驗總結研究，著重考察各種具體商業模式，進行性質分析，特別是其利潤效應問題，代表性成果包括亞德里安提出的22種盈利模型（亞德里安，1999）與32種商業模式（亞德里安，2001）以及邁克爾.莫里斯（Michael Morris，2003）、阿福亞赫（Afuah）和圖西（Tucci，2000）等提出的其他商業模式分類方法。
由于企業的商業模式始終處于不斷變化之中，不同商業模式之間的轉換又非常復雜，因而，當前，商業模式研究面臨的一個集中性挑戰就是關于商業模式變遷問題的研究。盡管人們對各種已有商業模式的性質研究越來越系統，研究的觸角越來越廣泛，成果也越來越豐富，但對從一種商業模式變遷到另一種商業模式的研究，國內外的研究還顯得非常薄弱，基本上還處于沒有展開的狀態。
二、顧客讓渡價值理論綜述
（一）顧客讓渡價值的含義
顧客讓渡價值是著名管理學家菲利普·科特勒于1994年在《營銷管理》一書中提出來的， 他認為， “顧客讓渡價值”是指顧客總價值（Total Customer Value）與顧客總成本（Total Customer Cost）之間的差額。
顧客總價值是指顧客購買某一產品與服務所期望獲得的一組利益，它包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值等。
顧客總成本是指顧客為購買某一產品所耗費的時間、精神、體力以及所支付的貨幣資金等，因此，顧客總成本包括貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本等。由于顧客在購買產品時，總希望把有關成本包括貨幣、時間、精神和體力等降到最低限度，而同時又希望從中獲得更多的實際利益，以使自己的需要得到最大限度的滿足，因此，顧客在選購產品時，往往從價值與成本兩個方面進行比較分析，從中選擇出價值最高、成本最低，即“顧客讓渡價值”最大的產品作為優先選購的對象。企業為在競爭中戰勝對手，吸引更多的潛在顧客，就必須向顧客提供比競爭對手具有更多“顧客讓渡價值”的產品，這樣，才能使自己的產品為消費者所注意，進而購買本企業的產品。為此，企業可從兩個方面改進自己的工作：一是通過改進產品、服務、人員與形象，提高產品的總價值；二是通過降低生產與銷售成本，減少顧客購買產品的時間、精神與體力的耗費，從而降低貨幣與非貨幣成本。
（二）顧客讓渡價值的意義
顧客讓渡價值概念的提出為企業經營方向提供了一種全面的分析思路。
首先，企業要讓自己的商品能為顧客接受，必須全方位、全過程、全縱深地改善生產管理和經營，企業經營績效的提高不是行為的結果，而是多種行為的函數，以往我們強調營銷只是側重于產品、價格、分銷、促銷等一些具體的經營性要素，而讓渡價值卻認為顧客價值的實現不僅包含了物質的因素，還包含了非物質的因素；不僅需要有經營的改善，而且還必須在管理上適應市場的變化。
其次，企業在生產經營中創造良好的整體顧客價值只是企業取得競爭優勢、成功經營的前提，一個企業不僅要著力創造價值，還必須關注消費者在購買商品和服務中所傾注的全部成本。由于顧客在購買商品和服務時，總希望把有關成本，包括貨幣、時間、精力和精神降到最低限度，而同時又希望從中獲得更多實際利益。因此，企業還必須通過降低生產與銷售成本，減少顧客購買商品的時間、精力與精神耗費從而降低貨幣非貨幣成本。
顯然，充分認識顧客讓渡價值的涵義，對于指導工商企業如何在市場經營中全面設計與評價自己產品的價值，使顧客獲得最大程度的滿意，進而提高企業競爭力具有重要意義。
（三）提高顧客讓渡價值的若干方法
1、在顧客購買成本不變的情況下增加顧客取得價值。在顧客購買成本不變的情況下，顧客取得的產品價值、服務價值、人員價值和形象價值的每項因素變化都對總價值產生影響，進而決定了企業生產經營的績效。產品價值是顧客需求的核心內容之一，產品價值的高低也是顧客選擇商品或服務所考慮的首要因素。產品價值的實現是服從于產品整體概念的，現代營銷學認為產品包含三個層次的內容：核心產品（主要利益）、形式產品（包裝、品牌、花色、式樣）和附加產品（保證、安裝、送貨、維修）。現代的產品價值觀念要求企業在經營中全面考慮產品的三層價值，不可偏廢。服務價值是指企業向顧客提供滿意所產生的價值。可分為追加服務與核心服務兩大類，核心服務是消費者所要購買的對象，服務本身為購買者提供了其所尋求的效用，追加服務是伴隨產品實體的購買而發生的服務。核心服務差異趨同的情況下，追加服務越多，顧客的讓渡價值越大。高度重視對企業人員綜合素質與能力的培養，加強對員工日常工作的激勵、監督與管理，使其始終保持較高的工作質量與水平就顯得至關重要。決定著企業為顧客提供的產品與服務的質量，從而決定顧客購買總價值的大小。形象價值是指企業及其產品在社會公眾中形成的總體形象所產生的價值。塑造企業形象價值是一項綜合性的系統工程，涉及的內容非常廣泛。形象價值是企業“含金量”和形象力的競爭。
2、在顧客取得價值不變的情況下降低顧客購買成本。顧客購買成本是由貨幣成本、時間成本、精力成本及體力成本共同構成的。通常情況下。顧客購買商品首先要考慮貨幣成本的高低，因而貨幣成本是構成整體顧客成本的主要和基本因素。但必須明確的一點是：價格只是整體顧客成本的一部分。陷入價格戰爭對于企業來講并非明智選擇，除非企業明確讓利行為或已經通過各種手段切實降低產品生產成本，以降低顧客貨幣成本。所以，企業在營銷過程中應該更多地研究如何通過降低非貨幣成本來降低整體顧客成本。如何在正常貨幣成本甚至相比競爭對手更高的貨幣成本之下還能獲得顧客青睞，這才是企業應該重點考慮的。如通過多種渠道向潛在顧客提供全面而詳盡的信息，對于結構性能比較復雜、裝卸搬運不太方便的機械類、電氣類產品為顧客提供良好的售后服務等，就可以減少顧客為獲取產品情報和購買使用產品所耗費的精神和體力，從而降低顧客購買成本。
3、增加顧客取得價值的同時適當增加顧客購買成本。給顧客帶來的總取得價值遠大于競爭對手給用戶帶來的總取得價值，適度提高顧客的總成本，依然可以保持企業給用戶帶來的顧客讓渡價值的領先優勢。反之，降低顧客取得價值的同時，大量降低顧客購買成本，在理論上依然可以保證顧客讓渡價值的領先優勢將面臨產品和市場的重新定位及營銷組合的變化。總之，現代營銷導向強調通過滿足顧客需求來實現企業利益的最大化。滿足顧客需求的最佳辦法是向顧客提供高顧客讓渡價值。市場營銷強調以顧客需求為中心展開整個企業的經營活動，企業采用任何一個營銷組合策略，包括產品策略、渠道策略、促銷策略和價格策略等，如果不能起到直接或間接增加顧客讓渡價值的作用，則都是不成功的。企業內部各項活動的開展，也應圍繞增加顧客讓渡價值，形成價值優勢這一中心展開。
三、顧客讓渡價值與商業模式創新的聯系及其影響
（一）顧客讓渡價值是商業模式創新發展的重要組成部分，增加顧客讓渡價值是商業模式創新的終極目的
商業模式創新的3種基本路徑分別是顧客價值創新，成本結構優化和利潤保護機制轉換。其中，顧客價值創新為核心路徑，而成本結構優化和利潤保護機制轉移則是顧客價值創新戰略基點的延伸，它們基于顧客價值訴求的變化而做出相應的調整。同時，對我國企業的實際考察表明，在給定的資源條件和外部環境條件下，企業往往首先關注和利用顧客價值方面的創新機會。企業必須通過創新和優化價值活動結構，減少或壓縮支撐每一種價值活動的成本結構，提高價值活動的價值創造能力和收益水平。
傳統觀念認為，企業提供給顧客的產品或服務的價值就是顧客價值，然而事實并非如此。著名營銷學之父菲利普·科特勒在其所著的《營銷管理》一書中就提出了顧客讓渡價值的概念。所謂顧客讓渡價值是指總顧客價值與總顧客成本之差額。總顧客價值就是指顧客期望從某一特定產品或服務中獲得的一組利益之和，而總顧客成本是在評估、獲得和使用該產品或服務時所引起的顧客所有損失或費用之和。實質上，企業在為顧客設計、創造、提供價值時應該從顧客導向出發，把顧客對價值的感知作為決定因素。顧客價值是由顧客而不是由企業決定的，顧客價值實際上是顧客感知價值。既然顧客價值本質上是顧客感知價值，那么顧客如何感知企業所提供的價值就成為一個關鍵的問題。對這個問題的一個代表性研究是Woodruff教授基于信息處理的認知邏輯所提出的顧客價值層次模型。（如圖1）
這個模型認為，顧客使用途徑——結果模式形成期望價值，從最低一層開始，顧客首先會考慮產品的具體屬性和屬性效能。在購買和使用產品時，顧客會就這些屬性對實現預期結果的能力形成期望和偏好（第二層）。顧客還會根據這些結果對顧客目標的實現能力（最高層）形成期望。從分級表的頂部向下看，顧客會根據自己的目標來確定使用情景下各類結果的重要性。與此類似，重要的結果又引導顧客認定屬性和屬性表現的重要性。顧客使用同樣的期望屬性、結果和目標來評價產品，形成獲得價值（Received Value）。使用情景在顧客的評價和期望中起著重要作用，如果使用情景發生變化。產品屬性、結果和目標都會發生變化。例如，顧客對互聯網服務的使用在工作中和在家中進行娛樂這兩種情景下的價值等級是有很大區別的。
（二）基于顧客讓渡價值的商業模式改進
顧客價值概念模型是由Zeithaml等人提出的服務質量模型發展起來的。這個模型有兩個基本特征：一是根據顧客對期望和感知價值之間的比較對服務質量的定義；二是這兩種質量在傳遞過程中的差距的定義。顧客價值概念模型（如圖2）展示了產品從模糊的創意到傳遞給顧客的發展過程。它不僅包括來自顧客的感知價值的形成，也包括公司對顧客感知的反應。在產品發展的初始階段，公司可能只有許多企圖提供顧客價值的模糊創意，這種價值依賴于公司對顧客需求的感知以及公司的戰略、能力和資源，我們把這叫做公司計劃價值集合（即公司在產品的概念階段，根據顧客的特點，企圖給顧客提供的一系列價值）。
通過市場研究，公司將盡力去使它的計劃價值與未來用戶的偏好和欲望相匹配，來創造能滿足顧客需求的產品。公司設計、創造出產品，并把產品介紹到市場上。公司所設計的產品價值在顧客價值模型中叫做設計價值集合。由于在市場和產品發展之間的技術限制和錯誤的溝通，設計價值是不同于計劃價值的，這種差異就導致了設計差距。當產品在出售時，產品代表了顧客的許多種第一層次的價值。顧客對產品表現的期望都基于他們的感知，在顧客價值模型中這種期望叫做期望價值集合。這種價值集合不同于渴望價值集合，因為市場提供的任何產品都不可能準確與顧客的渴望相匹配。因此，顧客不得不選擇那些能與他們的期望最相匹配的產品或服務。這種讓步的差距越小，公司成功贏得顧客的機會就會越大。感知的差距反映了公司設計的價值與顧客對這種感知價值間的潛在的不匹配性。購買和使用之后，顧客將能得出他們經過實際經歷評價出的實際感受的價值。在我們的顧客價值模型中，顧客的這種評估價值叫做實受價值集合，顧客滿意的差距反映了期望和實受價值間的差距。
這里我們基于顧客讓渡價值分析的體驗營銷要素的幾個方面，就是基于該模型之上的進一步分析。計劃價值和渴望價值是從消費者需求的層面來進行闡述的：設計價值和感知期望價值則是通過體驗營銷策略進行分析，顧客實受價值則是顧客接受一種新的商品或者說是一種新的商業模式，并保持持續購買、重復消費的關鍵。
五、結論與展望
（一）企業應在提高顧客讓渡價值的前提下創新商業模式
讓渡價值是吸引和保留消費者的決定性因素，任何一個商業模式創新都應當把讓渡價值的承諾和履行放在首位。具體措施應該提高讓渡價值，降低成本的角度來實施。努力提高品牌社群給社群成員提供的四種價值：財務價值、社交價值、服務價值、形象價值，如提供社群成員更多的折扣優惠，給社群成員提供一個良好的交流平臺，是社群成員在與其他會員溝通中獲得的滿足感和歸屬感，提升顧客的品味與地位在提高價值的同時要降低參與品牌社群給社群成員帶來的四種成本：財務成本、時間成本、約束成本、精神成本。具體包括會費及其他名目收費的合理化，舉辦有趣的活動讓會員覺得值得投入時間，放寬積分消費的規則給會員更多的消費選擇自由，以會員許可的方式來聯系會員等。
（二）基于提高顧客讓渡價值，運用科學技術創新商業模式
新技術與新產品的出現導致產業格局發生激進式演變的實力不在少數，甚至，技術進步成為某些行業發生巨變的主導因素。當某一重大技術出現時，意味著新的商業模式的出現，敏銳的商業者需要時刻關注行業內的任何技術信息，特別是那些能夠給顧客帶來實際利益，甚至是改變其消費行為方式的前沿技術。現在成功的創新商業模式中，以淘寶網、攜程網為例。前者充分利用現代電子商務技術實現了B2C網上交易，極大地豐富了顧客的選擇空間，滿足了不同顧客的不同購買預期：同時更是極大地降低了顧客總成本（TCC）中的時間成本、精神成本和體力成本，提高了顧客讓渡價值。深受顧客歡迎，且創造出了一種新的生活消費方式。至于攜程網的成功，同樣是利用了IT技術的先進性，便利了顧客訂購機票的過程，并且通過網絡極強的整合能力為顧客提供了更多低廉的折扣機票，使得總顧客價值得到提高。因此，充分利用科學技術創新出可以極大地便利顧客消費的商業模式是十分必要的。
（三）超越單一商品化，提供個性化商品及服務有利于提高顧客讓渡價值，有助于商業模式創新成功
隨著物質生活水平的不斷提高，人們的某些需要得到了滿足之后，更高層次的需要變成為行為的動機，人們渴望著有一種新的生活方式來滿足他們更個性化的需要和欲望。由此，新的需求不斷出現，這給很多企業帶來新的機會，企業應該從增加顧客讓渡價值的角度上去分析顧客沒有得到滿足的需要，從而尋找新的市場機會。戴爾電腦公司作為全球第一家進行網絡直銷的公司，它為顧客提供了電腦定制服務，使得顧客可以根據自己的喜好和需要進行電腦配置組合，甚至于電腦外觀漆色都由顧客自己決定，這正迎合了人們對新的個性化生活方式的追求。人們愿意為此付出更多的金錢。這正是在總顧客成本不變，甚至是提高的情況下增加了顧客獲得的價值。使得戴爾電腦公司一躍成為了全美銷售量第二的電腦公司，成為了商業創新的經典案例。
一個企業的商業模式，從選擇、運用到調整、再造，直至被新的商業模式所取代的整個循環過程。每一步都是在創新，不斷創新是企業保持生命力的唯一途徑，沒有永恒的商業模式，只有永恒的創新。深入挖掘商業模式創新的價值，要求企業在商業實踐中，靈活運用商業模式的思維框架，采取有效的創新路徑和策略，有效鎖定目標市場，提出卓越的價值主張，創造高效的盈利模式，整合內外部關鍵資源和能力，逐漸形成一套獨特、卓越的價值創造和獲取機制，并與外界環境和企業戰略實現高度的動態匹配，從而獲得持續的競爭優勢。
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[關鍵詞]環境企業；商業模式創新；價值空間；生命周期
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.44.038
當前環境污染問題嚴重，跨行業、跨領域、系統性的思考、設計治理大氣、處置固廢、處理污水、修復生態的商業模式，是推動環境企業可持續發展的關鍵。依據中國證券監督管理委員會網站2015年2季度上市公司行業的分類結果，生態保護與環境治理業（行業大類代碼為77）共有14家上市企業，其中中小企業板3家，創業板6家。由于博世科（300422）、偉明環保（603568）是在2015年上市，缺少對應數據，可觀察12家上市公司2012―2014年歸屬于上市公司股東的凈利潤都是正值，因此，當前環境企業商業模式運行整體比較合理，環境企業迎來一個好的時代。但不同環境企業的利潤值變化是有差異的，利潤值連續變大的企業有7家，即中國天楹（000035）、桑德環境（000826）、國電清新（002573）、碧水源（300070）、中電環保（300172）、永清環保（300187）和中電遠達（600292）；出現波動的有3家，即凱美特氣（002549）、東江環保（002672）和維爾利（300190）；連續變小的企業有2家，即國禎環保（300388）和高能環境（603588）。商業模式是影響企業獲利能力或潛力的重要決定變量，通過透視這14上市企業的商業邏輯，可以洞察到環境企業商業模式的創新策略。
1 商業模式結構的分析框架
好的商業模式是環境企業成功的根本。但當前，商業模式仍然是異質性的概念，如商業模式就是解釋企業如何工作的一個故事；從技術中獲取價值的一個中間構造； 做生意的一個方法；企業已實施戰略的一個映射；組織創造、傳遞和獲取價值原理的一個描述；決定企業如何做生意的一個相互依賴、相互連接的活動系統[1][2]，而Cavalcante et al.（2011）將商業模式視為一個核心重復的標準過程（Core Repeated Standard Processes）。[3]從本質上看，商業模式完成兩大功能性任務：價值創造和價值獲取。因此，李永發和李東（2015）認為商業模式由三個組件組成：顧客價值主張（Customer Value Position）、盈利模式（Profit Model）和可重復的核心標準過程。[4]其中顧客價值主張組件定義了顧客價值；盈利模式組件定義了企業價值，可重復的核心標準過程成為顧客價值主張和盈利模式的約束條件，界定顧客價值主張和盈利模式實現的可行值。為了更直觀且更有效說明商業模式價值創造和價值獲取的功能，我們提出一個價值空間的概念，將價值空間定義為顧客價值與企業價值之積。參見下圖，由于組件間存在一個匹配關系，實際商業世界中，商業模式不同的組件或許存在冗余資源或活動，因此若假設CVP表示顧客價值主張組件的實際效應，PM表示盈利模式組件的實際效應，CRSP表示可重復的核心標準活動組件的實際效應，S（t）表示在時刻t時CVP，PM和CRSP產生的價值空間，即直角三角形的面積，則S（t）=CVP×PM，并且商業模式從時刻t1到時刻t2產生的總價值空間V=∫[DD（]t2[]t1[DD）]S（t）dt。一個特定商業模式最理想的狀態是各個組件間完美匹配，不存在冗余或不足狀態。
商業模式CPC 結構框架
2 商業模式的生命周期
企業商業模式生成演化是一個迭代過程，包括四個階段：探索階段、匹配階段、復制階段和重塑階段。企業家洞察到一個獨到的、有價值的商業概念，然而在商業概念實驗實踐之前，都應該歸屬于商業模式的前生命階段。但一旦進入實踐階段，哪怕只是剛吐芽的種子，盡管還產生不了任何實際價值，但作為真實模式的存在，進入到探索階段。探索階段一個重要的任務，就是找到藍圖模式，就是為這個商業模式幼苗想到理想的培養方向、目標。探索階段之后，就是匹配階段，此時真實模式和設計的藍圖模式相互融合、調整、修正，兩者相互作用的結果是調和模式，因此調和模式不等于藍圖模式。調和模式是一個理想與現實都妥協的穩定成果，若是產生的價值空間足夠大，便進入復制階段。但是商業模式效能不可能永遠維持在一個高水平，利潤區會因為顧客需求、市場競爭以及政策規制等變化而發生漂移，因此，商業模式必然會從復制階段進入重塑階段，在位者對當前的商業模式進行迭代、轉型。
商業模式生成演化的過程，其產生的價值空間在時刻發生變化，過程充滿了風險和不確定性。對于一個特定企業的特定商業模式而言，其創造出的價值空間必然是一個有限值，并且從商業模式投資到實際價值的產生存在一個時滯，因此，商業模式創新必然要有足夠現金流支撐到商業模式可創造出足夠大的價值，支撐企業可持續發展，而且還要選擇合適的時點重塑商業模式，通過不斷迭代，延續企業的壽命。
3 商業模式創新策略
3.1 創新顧客價值主張
深層次洞察政府、社會、客戶的環保痛點，善于描述獨特的價值主張。中國環境保護部《2014年中國環境狀況公報》顯示161個空氣監測點城市中超過90%空氣質量年均值超標；4896個地下水監測點位中，較差級和極差級水質的監測點比例共為61.5%。環境問題嚴峻，社會十分關切。若能在改善環境層面做出大的貢獻，將是環境企業提升社會聲譽、口碑的關鍵切入點。2013年，桑德環境發現鄉鎮環保是政府和社會的一個重要痛點，具有爆發性成長的潛力，于是創新鄉鎮環保的商業模式，并在土壤修復市場提前布局。上市公司，如永清環保和國電清新，從裝備制造商、環保設施運營商轉向定位于綜合環境服務商，本質上，改變環境企業對顧客價值的定義。
3.2 創新盈利模式
盈利模式創新策略主要聚焦于收入源、創收頻率、獲利時間的設計。環境產業是一個法規和政策引導型產業。2013年中央十八屆三中全會，首次明確了加快生態文明體制改革，用制度保護環境和資源。2014年3月，總理在《政府工作報告》中指出將節能環保產業建設成為一個生機勃勃的朝陽產業。2015年1月1日起施行新《環境法》迄今為止最嚴格的源頭保護制度，企業排污成本增大。法規和政策對于企業節能減排、環境保護的嚴格性約束，為環境企業創造了巨大的市場需求。商業模式創新的市場動力源于兩類客戶：一是政府類客戶。環境條件成為城市評比的一項核心要素，關乎城市、當地政府及其主政者重大利益，政府訴求成為環保市場爆發的示范力。中國環境保護部《2013年環境統計年報》顯示中國2013年環境污染治理投資總額是9037.2億元，污染治理設施直接投資為4479.5億元。二是企業類客戶。2013年8月，國務院《關于加快發展節能環保產業的意見》（國發〔2013〕30號），明確未來3年的發展目標：節能環保產業產值年均增速在15%以上，到2015年，總產值將達到4.5萬億元，成為國民經濟新的支柱產業。環境企業的盈利點主要在于：環保設備銷售、環保項目設計與安裝、總包、托管運營、建設運營。不同盈利點創造價值空間的能力不一致、價值耗散的風險不一致、從投資到價值獲取的時滯性也存在差異。
3.3 創新可重復的核心標準過程
增加、減少、創造、刪除、創新、整合可重復的核心標準過程中的核心活動，實際有效擴大商業模式特定時點的價值空間。環境保護是一項綜合性工程，需要推動行業領軍企業、相關科研院校、重點客戶和金融服務組織構建產業鏈網，促進不同價值活動之間的相互匹配、增強活動互補性，從而創造良性循環圈。跨界協同創新將會創造驚人的生產力，比如，大量碳元素留存于空氣中變成為污染物，而回歸土壤中就是肥料，因此，相關領域的跨界合作可以產生企業與企業間的共贏、人與自然的和諧共存。環保產業發展到現階段，企業間的并購行為會使得商業模式的核心活動發生改變，從而改變商業模式創新進程。碧水源模式的本質是一個整體解決方案提供商，創新PPP模式，戰略引入互補性合作者，必將加速其復制擴張的進程。國禎環保從設備商向解決方案提供商轉型，方向是沒有問題的，但是累積經驗、資源轉化、人員變動、觀念轉型，必然會經歷一個痛苦的過程。
參考文獻：
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首先，它是一套商業邏輯，即按照什么樣的邏輯思維為客戶創造價值，從頭到尾必須自圓其說。其次，它是基于“利他”的思維而開展商業活動的，即要么幫助客戶提高幸福指數，要么幫助客戶降低痛苦指數。再次，它是一套系統性的方法論，屬于科學的體系，一旦在某一個點上取得成功，即可以在更大的范圍內進行批量復制。這就需要系統性思考，以終為始，根據最終目標來配置各種資源，缺什么就補什么，最終搭建起一個以市場為導向的組織。
但是，商業模式創新的起點是“不走尋常路”，一定不能走抄襲、模仿的老路，必須在某一個方面或者某幾個方面做出創新（而不是全面超越），遠遠地超越現有的競爭對手，否則根本談不上什么商業模式。如果非要把抄襲、模仿算做一種商業模式的話，那只能稱為是“山寨模式”，永遠跟在別人后面揀點剩飯吃。
如何理解真正意義上的商業模式呢？我把商業模式設計的六個要素給大家介紹一下，只要按照這六個要素去做，就能設計出一套具有市場競爭力的商業模式。
要素之一：明確走向市場的模型
這個模型的最左側是企業，最右側是最終消費者，企業經過哪些環節把產品或服務交付給最終客戶，這中間可能涉及中間商、合作伙伴等，用一張圖描述出來，也有人把這張圖稱為渠道模型。當然，很多企業都不是單一渠道，而是多渠道并存，以便覆蓋不同的最終用戶群體，這就要求企業在商業模式的設計過程中把不同渠道是如何分工，如何運作，如何避免沖突等問題想清楚。時下流行的名詞B2B（商家對商家）、B2C（商家對顧客）、電子商務、服務外包等等都屬于商業模式的范疇，但是卻屬于頂層的商業模式，對于一家企業來講，真正意義上的商業模式設計是指在某一個特定的頂層商業模式之下，比如在B2B的模式下本企業如何通過商業模式設計比競爭對手做得更好。
要素之二：明確企業的贏利模式
弄清楚企業賺的是哪一份錢？憑什么能賺到這個錢？在哪些產品上可以不賺錢，甚至賠錢？通過這種搭配組合壓制對手，擠壓對手，通過犧牲局部利益來換取整體利益。另外，企業一定要清楚自己依靠什么賺錢，在哪一個方面遙遙領先？比如服務體驗、產品設計、物流配送等等。換句話說，企業賣的是什么？這個問題一定要想清楚。明確了依靠什么賺錢，就要持之以恒地加大在某一個或某幾個方面的投入，逐漸強化企業的特色，直到客戶能清晰地感知到，競爭對手能清楚地感知到。
要素之三：明確企業的價值鏈和生態系統
即把企業的所有利益相關者之間是什么關系，各自扮演什么角色，各自的價值如何體現描述清楚，把所有的上下游關系和所有的合作伙伴關系用一張圖畫出來，把各利益相關者在整個價值鏈上所創造的價值計算出來，把大家的工作關系理順。要知道，當今世界，靠自己的力量打天下已經不行了，甚至說過時了，必須整合更多的社會資源共同做一件大事，這樣才能提高企業的成功率，提高企業的安全系數。越多企業參與進來，企業的安全系數就越高，一旦搭建起一個完整的生物鏈，就相當于有了一個屏障，可以阻止競爭對手發起進攻。不夸張地說，未來的競爭，將是生物鏈的競爭，誰擁有了健康的生物鏈，誰就擁有了未來。這對于不喜歡合作，不擅長兼并，而喜歡單打獨斗的中國企業來說，無疑是一個挑戰。
要素之四：明確企業的價值主張
即給客戶帶來了什么與眾不同的獨到的價值創新，換句話說，站在客戶立場上來看比現有的解決方案有什么優勢和實實在在的意義？比如，可以是更便宜、更便捷、更安全、更有效、更穩定、更結實、更時尚等等，而在這些“更”的背后是企業的核心能力，因為要想實現這些價值創新，企業就要在資源配備上下工夫，需要很多年堅持不懈的努力，繼而成為企業的創新基因。企業有了某種核心能力才可能建立競爭優勢，才能與競爭對手拉開距離，才能讓目標客戶感受到本企業的價值所在。
要素之五：明確企業的組織架構
有了清晰的商業模式，就可以把企業的組織架構圖清晰地畫出來，這與大多數人所熟悉的那種自上而下的組織結構圖完全不同。不是明確上下級關系和隸屬關系，而是明確互相之間的合作關系和服務機制，圖的最上面是客戶。通過這個組織架構圖可以幫助企業在內部形成“握手關系”，讓每一個部門經理、每一位員工都明白自己在公司內部的角色定位，即誰是自己的“內部客戶”，誰是自己的“內部供應商”，自己的業績和表現由誰來參與評價，從而設計出跨部門的工作流程，成為標準化的規定動作。把監督約束機制固化下來，形成企業的內部管控體系，為信息化系統建設，為360度考評奠定基礎。
要素之六：明確企業經營管理的“道”
作為新興國家進入全球分工體系的重要途徑，中國企業整體上處于國際產業鏈低端，“微笑曲線”變成了“苦笑曲線”。201 2年中央經濟工作會議提出促進企業商業模式創新，商業模式創新首次被提升到國家戰略高度。目前不少央企仍處于產業鏈、價值鏈的中低端環節，培育一批具有國際水平的跨國公司迫在眉睫，不僅僅是轉變經營機制，更多的是要打造適合自身特點的商業模式，通過這種商業模式創造更多的價值，這是我們深化國企改革、進行結構調整和創新發展的目的。近期，我們連續推出中國人民大學商學院產業研究中心對商業模式創新的專題研究，希望能夠為國有企業的管理者提供有價值的信息。
價值創造的動態性體現在價值主張的變化中，這一變化會受到時間與空間兩方面的影響。而時間與空間本身也會產生交叉效應，從而演變出千變萬化的商業模式。
在研究商業模式的本質過程中，我們頭腦中總盤桓著蘇軾的那首詩《題西林寺壁》：“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。不識廬山真面目，只緣身在此山中。”
我們發現，商業模式外在各種形態的變化與觀察者角度的變化以及內心觀念變化呈現一種對應關系，也可以理解為客觀世界與主觀世界的互動的關系。我們只有整體、系統地把握住關于商業模式觀察的角度和觀念變化的不同方面，才能把握住商業模式的本質。同時，人們的商業模式的觀念是在不斷變化的，并呈現出一定的規律性，體現為商業模式的動態遞進狀態，直至趨于內在主觀世界與外在客觀世界的統一狀態。
理論上說，商業模式的主導觀念劃分為四種：盈利觀、運營觀、戰略觀和協同觀。其中前三種主導觀念，是企業視角；第四種觀念，是企業與外在環境相融合的整體系統的觀念視角。同時，每種觀念，又呈現出基于空間和時間變化的動態發展狀態。本文試圖描述這四種主導觀念及每種觀念之下的空間和時間的動態發展的規律性，以期對企業管理者以啟發。
對商業模式動態性關注不足
商業模式被首次提出實在1958年，而普遍認為商業模式作為一個獨立領域被廣泛研究則在1999年以后。對于商業模式本質的研究在商業模式的研究中則起到了基礎性和開創性作用，但目前仍有許多不足之處。
1.對商業模式本質的研究及不足
原磊（2010）將對商業模式的研究歸納為商業模式本質、商業模式體系構成、商業模式評估手段三個方面。其中，對商業模式本質的研究也經過了經濟類、運營類、戰略類、整合類四個階段。這四個階段依次遞進，整合類的階段包含了企業內部的分銷渠道、成本結構，也包含企業外部目標顧客、伙伴網絡。這一概括較為全面，相較其他幾個階段解釋力度更強。
然而，這些對商業模式本質的研究都存在忽略商業模式動態變化的問題，即忽略了商業模式的創新和發展。鐘根深（2006）認為，現有的研究成果中雖然包含有變革模式的研究，但這種動態性“大多局限于現象描述階段，側重于對某些特定的假設情形的靜態分析”。
基于此，對商業模式的研究也逐漸轉向了商業模式創新的研究。羅珉（2005）結合租金理論解釋了商業模式創新，他認為商業模式創新是一種“創造性破壞”，通過創新“打破現有優勢企業的競爭優勢”，從而獲得經濟租金。王琴（2010）則結合價值網絡重構探討商業模式創新，企業可以通過組合價值讓渡、附加產品、顧客分類和第三方市場增加等方式重塑價值網絡，從而實現商業模式的創新。
這些對商業模式創新的研究較好地解釋了商業模式為何創新及如何創新，對商業模式本質的研究起到了一定補充作用。但這些研究顯然沒有與對商業模式本質的研究很好地整合起來。與其說商業模式創新解決了商業模式動態變化的問題，不如說商業模式創新提供了解決這一問題的角度或思路。對商業模式本質的研究仍然無法回避商業模式始終處于變化的這一事實。
動態的商業模式既與企業所處的發展階段緊密相連，也同企業生產的產品的特點有關。動態性的商業模式本質上并不是不同的商業模式羅列，而是找到一組變量，能夠解釋商業模式是依據什么發生變化的。
對商業模式的動態性關注不足，就導致了商業模式的理論研究對實踐的關照不夠。主要表現為兩點，第一是在對實踐的解釋上存在較長的滯后性，往往當實踐高度發展后，相關理論才深入研究；第二是缺乏對實踐的引領和指導，由于相關理論往往停留在對實踐的解釋層面難以在實踐發展的同時指導實踐，更遑論對實踐加以引領。
2.對商業模式體系構成的研究及不足
商業模式本質往往與商業模式的體系構成緊密相連。商業模式的體系構成是對商業模式本質更具體的描述。因此，商業模式的體系構成是研究商業模式本質不可回避的問題。
對商業模式構成體系的研究中，上述缺乏動態描述的問題依然存在。此外，目前商業模式體系構成也較為龐雜。原磊（2010）整理了1996-2005年國外學者對商業模式體系構成的描述，描述中構成因素涉及的數量少則三個、多則八個乃至九個。其中，對商業模式本質解釋較為全面的整合類商業模式構成要素也最多。
這種過于龐大的系統容易造成與其他領域中概念的重疊；不斷擴展的外延也容易使得對商業模式的描述流于寬泛。事實上，對商業模式體系構成的描述需要以商業模式本質作為指導，在商業模式本質尚未明確的情況下，就難以形成全面而系統的商業模式體系構成。
商業模式本質
1.商業模式的價值主張
商業模式是企業實現價值的方法和方式，因此商業模式的變化直接體現為價值的變化。具體而言即價值主張的變化和價值實現的變化。
價值主張的變化即企業對于價值的認識，回答什么是有價值這一問題。例如企業通過勞動力，將簡單的原件加工為成品，期間耗費的勞動即是價值。在這一過程中，企業的價值主張便是通過更多更有效率的勞動創造出更大的價值。再例如便利店，通過更靠近顧客的選址為顧客帶來便利，企業的價值主張便是通過合理的選址為顧客創造價值。價值主張實質上是商業模式的內涵。
2.商業模式的時間動態性
隨著時代的進步、新技術的發展和企業本身所處階段的不同，商業模式始終處于變化發展之中；此外，隨著企業本身的產品不同，商業模式也會有所變化。也即商業模式本身具有時間上的動態性與空間上的動態性。
從時間動態性的角度而言，不同歷史時期的企業和企業發展的不同階段其價值主張都會有所不同。這一點從市場營銷觀念的變革即可較為鮮明地看出，例如在工業化初期和二次大戰后一段歷史時期，企業奉行“生產觀念”，即以增加生產為目的；而隨著歷史條件的變化，企業開始奉行“產品觀念”，即提高產品質量，這是由于產品供應開始增加，社會產品稍有富余。
處于不同發展階段的企業其價值主張也會有所不同。例如處于發展初期的企業，對利潤的追求程度較高，這與其初期規模較小、風險抵抗能力較弱緊密相關。而隨著企業的發展，改善產品質量，完善內部流程控制成為了企業追求的核心。
在不同歷史時期中，會有一種主導價值主張，企業的不同發展階段會對這種主導的價值主張進行一定的修正，或是有一定降低，或是有一定提高。隨著企業的發展，企業的價值主張也就不斷朝著更高層次發展，如果大部分企業都在更高層次上形成了某種價值主張，這時也就形成了新的歷史時期的主導價值主張。可以說，宏觀的歷史時期和微觀的企業相互影響也相互發展。
如果我們聚焦于某一較短時間內的商業模式的研究，不妨將歷史時期視為外生變量。我們甚至可以不必歸納這一時期普遍的價值主張，而只需把這一時期的歷史特點納入企業發展階段的考慮之中，從而以企業發展階段為主要方式，考察商業模式在時間上的動態性。
3.商業模式的空間動態性
商業模式的空間動態性指的是企業產品的不同，商業模式也會隨之發生變化，與時間相對應，我們稱其為商業模式的空間動態性。
例如對于標準化快銷品而言，提高產量是企業的核心追求。因為產品之間的異質性較小，企業只需要做到基本的質量控制，而產品銷售較快，營業周轉率高，從而企業提高勞動生產率能夠帶來較大的收益。對于奢侈品而言，完善產品本身的工藝和顧客關系管理較之提高產量而言更為重要，從而企業的價值主張即為不斷提高產品的質量。
4.商業模式動態性的進一步探討
商業模式會隨著時間的發展而變化，但這一變化不意味著對此前商業模式的完全否定。這種發展類似于辯證法中的揚棄思想，總是“取其精華、棄其糟粕”，以使得商業模式更加適應時代和產品的需要。
顯然，在某一時期存在著處于不同發展階段的企業，這些處于不同發展階段的企業也提供著不同的產品。因此，不同商業模式在時空上都可能并存，這也為我們研究商業模式的動態性提供了便捷。
對企業而言，商業模式不存在嚴格的好壞之分，只有適合與不適合。但對于整個社會而言，不同商業模式創造的價值有高低，商業模式也因此有了高下之分。因此，我們在研究商業模式時總是包含著價值判斷。價值主張
我們以最近二十年為時間點，考察這一特定歷史時期內企業的商業模式的變化情況，也即處于不同發展階段和提供不同產品企業的價值主張，并提出未來的發展方向。二十年問，對商業模式的研究主要分為盈利觀、運營觀、戰略觀、協同觀等四種價值主張的種劃分，這一點得到了研究者的認同，也與實踐相對應。
1.盈利觀
以盈利觀為主導的企業將利潤作為主要的追求，并且其利潤獲取的途徑主要通過擴大銷售規模與提高銷售量來達到。企業執著追求的是穩定而充足的收益，因此盡力擴大銷售量便成為了其主要的目標。
從時間上來看，持有盈利觀的企業主要是處于成長初期的企業，這些企業大多規模較小，風險抵抗能力較弱。這部分企業難以從銀行貸得充分的資金，因此需要依靠自身的利潤留存作為資本進行再投資，并不斷擴大規模，因此處于初期的企業大多實行盈利觀的商業模式。
從空間上來看，持有盈利觀的企業大多是一些標準化產品的生產制造型企業。由于其標準化的性質，因此企業不需要在研發上投入太多的精力，這部分企業大多是生產l生企業，固定資產投入較大，規模報酬遞增，需要具備足夠的生產量才能享有規模經濟性。
在現實中，這種類型企業并不少見。眾多的中小企業就是盈利觀的代表，這些企業雇員不多，規模不大，處于擴張的初期，需要充分的留存利潤以實現企業的成長；而一些生產制造型企業，例如富士康，也處于盈利觀主導。富士康主要通過不斷擴張、在各個地方設立工廠，以實現產量的增加和銷售的增加。富士康雖然并沒有忽視管理等環節，但毫無疑問，生產量的提高是其追求的主要目標。
2.運營觀
以運營觀為主導的商業模式，強調企業需要進行合適的流程、業務設計，各職能部門也需要緊密配合。而這一切都是為了形成企業在某一方面的核心競爭能力，這一競爭力可以是卓有成效的組織結構，也可以是強大的研發環節。我們可以從波特的價值鏈來理解這種商業模式，企業通過強化價值鏈上的某一環節某幾個環節，以實現價值的創造。
從時間上來看，持有運營觀的企業主要是處于發展期的企業，這些企業度過了創業期，有了較為穩定的市場，也具備了一定的資金儲備，具有一定的規模。此時，企業擴展市場的規模經濟l生減弱，進一步提升市場占有率的難度大大加大。企業便開始通過“質”而不是通過“量”來進行價值創造。因此，企業需要進行內部價值鏈的重塑，明確企業自身的資源，并強化價值鏈某一環節或某幾個環節，以實現價值的創造。由于企業此時積累了一定的資金，也能夠通過債務資本進行更為有效的融資，因此也具備進行相關改造的資本。
從空間上來看，持有運營觀的企業大多是一些品牌商和具有高度異質性的產品提供商。產品的高度異質性也體現在價值鏈環節的異質性，對于某些產品而言，設計是產品價值的核心部分，企業通過強化設計這一環節，提高了產品的價值。
針對商業模式的研究逐漸以企業運營為核心，強調企業需要進行合適的流程、業務設計，各職能部門問也需要緊密配合等。這一階段中，企業是否盈利并不是主要考量要點，而如何構建更為合理、高效的運營結構成為了企業的價值主張。
良好的運營模式能為企業帶來利潤，因此運營觀事實上并未完全否定盈利觀。但較之盈利觀，運營觀非但強調企業可以通過擴大銷售獲得利潤，也強調企業可以通過內部運營的改進獲得利潤。這種觀點是對盈利觀的發展。
在現實中，持有運營觀商業模式的企業以許多處于成長期的企業為代表。許多PE與VC資本投資的公司都處于運營觀主導的商業模式中，這些企業度過了成長初期，有了市場的生存能力，而PE、VC資本除了進行資金方面的投資，也往往具有一些咨詢性質的增值服務，希望通過改進企業內部流程管理，強化企業價值鏈環節；耐克、阿迪達斯等一些運動品牌商也屬于運營觀主導，他們強化了研發環節，為顧客提供了高度異質化的產品（例如耐克具有運動、生活、跑鞋、籃球鞋等不同種類的運動鞋），從而實現了價值的創造。
3.戰略觀
以戰略觀為主導的商業模式強調企業除了應該完善內部價值鏈的強化，也應該注重外部價值鏈的整合。除了企業內部的價值鏈條，不同企業也構成了一條完整的價值鏈條，這種價值鏈條才是產品價值的真正分解。例如，供應商、生產商、批發商、零售商就構成了一條完整的價值鏈條，處于各個鏈條的企業不僅需要提高自身的運營效率，也需要關注上下游的企業并在適當的時候結成聯盟。此時，企業主要通過外部資源與自身能力的有效結合來創造價值。
從時間上來看，處于成熟期的企業是這種商業模式的代表。這部分企業已經完成了內部價值鏈環節的塑造，具有相當大的規模和影響力，此時通過企業自身已經較難創造更大的價值，因此企業就需要通過與上下游企業的聯系，以幫助自己實現更大的價值創造。以生產商為例，他需要通過與供應商的有效合作，為自己提供更為低價的原料，也需要通過與批發商的合作，使得自己的產品能夠以相對高的價格賣出，從而實現價值的創造。
從空間上來看，一些規模化定制性產品的企業是這種商業模式的代表，這種企業大多是一些電腦企業和技術型企業。這些企業生產的同種產品具有標準化特點，但其產品系列和業務組合則具有高度的異廚性和差異化。其標準化的特點使得企業需要通過外部資源以實現標準化的大規模生產，而異質性的特點則決定了企業在利用外部資源時必須結合自身的能力。
無疑，戰略觀的商業模式也是對運營觀為主導的商業模式的包含并超越。企業只有具備了強大的運營管理能力，才能與上下游企業展開合作，創造價值。
現實中的大部分知名企業都以戰略觀主導其商業模式。例如，沃爾瑪就充分整合了上游供應商的資源，利用自身強大的信息管理系統，實行運營商的自動補貨，這種聯合使得企業關系既有競爭又存在合作。其合作主要產生于價值鏈問的企業，而競爭則是整個價值鏈條的競爭。而一些技術型企業，比如蘋果，其不同的產品具有高度的差異化，因此蘋果占據價值鏈條最后端的研發，通過強大的研發能力，整合前端的制造型企業，實現規模化生產。
4.協同觀
基于協同觀的商業模式以系統的視角將許多企業視為一個商業系統，此時企業并不是從自身，而是從整個商業系統出發思考企業的運轉。企業并不是將外部的資源納入企業內部，進行價值創造，而是許多企業自身的資源不斷向外溢流，以實現整個商業系統的價值創造。
從時間上看，高度成熟的企業是這種商業模式的代表。企業自身的價值創造已經達到了頂峰，企業吸收再多的資源也只能形成數量上的成長，而難以得到突破。此時企業就將自身納入整個商業系統中，通過自身的資源和能力使得整個商業系統的價值創造最大化。此時，企業與企業之間并不是一個承上啟下的價值鏈條，而是相互之間緊密聯合的價值網絡，每個企業不是孤立地進行價值創造，從某種意義上來說，企業與企業之間的關系本身也創造了價值。
從空間上來看，一些咨詢性質和提供用戶解決方案的企業便是這種商業模式的代表。這些企業本身并不吸收外部資源，而是將自身的資源不斷貢獻到外部，實現了整個商業系統價值的提升，為商業系統創造了價值。
協同觀的商業模式涵蓋了戰略觀，企業需要與上下游企業進行緊密的聯系，所不同之處在于企業不是單獨地進行價值創造活動，而是組成一個整體進行價值創造。
現實中，協同觀主導的商業模式相對較少，因為較少有企業能夠發展到高度成熟的階段。世界500強中有部分企業實行的就是協同觀主導的商業模式，例如埃克森美孚、殼牌石油等，他們通過幫助運營商建立分銷網點，以實現整體價值的最大化，但這種協同觀中仍然包含著不少戰略觀的組成成分，并非純粹的協同觀。而一些咨詢公司、顧客解決方案的提供者則是這種商業模式的典型代表。例如麥肯錫、IBM等機構，通過為其他企業提供咨詢，幫助其他企業改善自身的運營管理，將自身的資源不斷外溢到其他的企業，以實現更高的價值創造。
5.對于四種觀念的進一步探討
在這四種商業模式中，企業的發展階段決定了其起步，無論企業提供何種產品，幾乎所有的企業在最初都實行以盈利觀為主導的商業模式，而在此之后，隨著企業的發展和產品的分化，商業模式也開始分化。而產品本身的特點也決定了企業能夠到達的高度。我們可以通過下列矩陣來說明這一點：
6.對中國企業的借鑒
首先，中國的許多企業的價值主張大多不清晰，始終在各種觀念間搖擺，或是對價值主張的闡述與實際執行時發生偏差。因此，確定的價值主張，一以貫之的執行力是商業模式的前提與基礎。
其次，一些中國的大型企業，尤其是一些國有企業的商業模式沒有與自身的規模和發展階段相匹配。一些國有企業在經歷相當長的時期后，依然僅僅將創收當成其主要的目標，這極大地制約了自身的發展。如果這些大型企業能夠在價值主張上往前邁進一步，便能實現更多的價值創造。
最后，一些中國企業難以實現從戰略觀到協同觀的跨越。企業總是不遺余力地從外界爭取更多的資源，而這些資源在企業內部的運營效率則得不到保障，恰如一個只吃不吐的“貔貅”。事實上，隨著社會的發展，企業只有先予后取，共創共享，才可以使企業實現更大的價值創造。
關鍵詞：制造業服務化；服務價值鏈；商業模式創新；顧客價值
中圖分類號：F27
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2017.03.029
1 引言
隨著經濟全球化進程的推進和信息技術的快速發展，以產品生產為主的制造型企業與終端客戶的距離逐漸縮小，消費者能夠更方便的向企業傳達他們對產品的偏好，多樣化、個性化的消費需求趨勢彰顯。企業已有的生產及銷售模式已不能完全滿足消費者的需求，利潤空間日益縮小。提品不再是制造業的唯一價值來源，他們開始重視產品價值鏈中的服務成分，尋求增值服務的價值。一些制造企業向服務化方向拓展，將制造環節外包，專注于研發設計、品牌營銷等服務活動，服務在制造企業產品中占據越來越重要的地位。在西方發達國家服務業中，制造服務業占比甚至達到70%，全球500強約56%的企業從事的是服務業，服務化已成為眾多跨國公司的主要價值來源。而我國的制造企業仍未擺脫低附加值、高能耗、低層次的生產模式，制造業服務化是我國由“制造業大國”轉向“制造業強國”的關鍵所在。
在制造業服務化（或稱作制造業服務增強）的轉變過程中，服務給制造業生存發展帶來的變化不僅體現于產品生產，更重要的是對制造企業現有商業模式形成了嚴峻挑戰。與服務價值鏈有機結合，選擇一種適應性更強的商業模式，以獲取競爭優勢，提升企業績效就成了企業的客觀要求。可以說，實施商業模式創新并順應服務化發展趨勢已成為制造企業的必然選擇。
2 服務價值鏈及其實現方式
2.1 制造業服務化的演進趨勢
制造業服務化是企業基于產品服務（而不是生產），從價值鏈視角來整合企業資源，以更好滿足顧客需求，實現企業優化升級，提升企業競爭力的動態過程。按照其趨勢發展的進程，可將制造業服務劃分為業務服務化、服務增強型制造、服務導向型制造三種類型。
2.1.1 業務服務化
企業不再只是制造產品（或簡單附加服務）提供商，其服務范圍延伸至產品、服務、支持、知識等領域，成為“物品―服務包”提供商。一些企業將產品鏈從前期（市場調查與研發）延伸到后期（物流配送、營銷、售后服務）；另一些企業通過在產品生命周期的各個階段擴展產品鏈，實現了企業利潤的增長。
2.1.2 服務增強型制造
學術界將制造企業通過服務來增強產品競爭力，以及向服務轉型來獲取新價值來源的現象，稱為服務增強。從投入產出來看，在生產投入環節（投入服務化）和產出環節（產出服務化），服務要素和服務產品所占比例逐漸增大。國內外的很多知名制造企業都出現了明顯的服務增強趨勢，如國外的福特、通用、GE、IBM等，國內的華為、海爾等。
2.1.3 服務導向型制造
服務化已提升至企業戰略的高度，從服務顧客出發選擇一種全新的商業模式，已成為企業關注的焦點。以顧客為中心，開展服務導向型制造，成為本階段的重點。如有的強調在產品生命周期的各個階段，整合產品與服務資源，提高服務比例；有的強調以顧客為中心，發展為顧客提供整體解決方案的新型制造模式；有的強調對產業鏈重組整合，發展生產業，由傳統的生產制造商向服務供應商轉型。
2.2 服務價值鏈內涵
2.2.1 價值鏈的基本含義
按照波特的觀點，價值鏈是企業進行設計、生產、營銷、交貨及維護其產品的各種活動的集合，包括基本價值活動和輔助價值活動。這是一種以企業為中心的，注重企業內部價值活動的系統性結構。而在制造I服務化的趨勢下，傳統的價值鏈發生變化：由靜態轉向動態，由以企業為中心的價值鏈向以顧客為中心的服務價值鏈轉化。
2.2.2 服務價值鏈含義
服務價值鏈體現了制造企業生產與服務的深度融合，是對制造企業服務價值增值的描述和實現，通過顧客價值導向，制造業服務化對服務價值的創造、傳遞、獲取和增值進行描述和測度。
2.2.3 服務價值鏈內涵
在服務提供的整個過程和最終環節，通過資源重組整合，實現了服務的價值增值。因而，服務價值鏈是以服務顧客需求為導向，不僅在基本活動各個環節為顧客創造價值，而且在輔助活動的各個環節為顧客提供超值服務，這是由一系列彼此間存在一定關系的環節所組成的閉合鏈。服務價值鏈的核心是創造顧客價值。通過服務價值傳遞過程，追溯服務價值創造的本源，開展一系列的價值活動，創造了顧客價值，也為企業開辟了利潤的源泉。
2.3 服務價值鏈與商業模式創新
制造業服務化的重心是拓展服務價值鏈，創新商業模式，從而將組織和服務轉劃為顧客價值生成過程中的支持要素。基于服務價值鏈的內涵，企業的價值創造活動應以顧客為中心，以創造顧客價值為標準，優化價值鏈的關鍵環節和一般環節，創新現有的商業模式，并從戰略層面到執行層面去做整體考量。
商業模式描述了企業的運作方式，商業模式創新則重點關注顧客收益的創造。比如，需要重點考慮企業供應鏈上下游合作對象的選擇問題，考慮哪些是價值鏈創造價值的環節，還需考慮價值鏈上有競爭優勢的環節等等。
因此，結合制造業服務化發展趨勢，制造業商業模式創新應以顧客需求和顧客價值創造為主導，與服務價值鏈緊密銜接，選擇合適的價值活動，優化整合價值鏈。因而，商業模式創新主要體現在服務價值鏈的創新上，通過顧客需求驅動，實現企業在產品設計、產品質量、成本、服務等方面的顧客價值。
3 服務價值鏈視角的商業模式創新方式
3.1 基于顧客需求的產品創新
3.1.1 產品模塊化創新
對復雜產品重新進行總體設計、模塊分解、獨立生產和功能組合，最后就形成了模塊產品。如摩托車生產企業對從日本引進的總體產品設計方案，結合企業自身進行了模塊分解，建立零部件專業供應商，降低了企業的成本，提升了產品質量，使得摩托車模塊化組裝成立可能。
3.1.2 核心產品衍生附加產品
圍繞核心產品，加大研發力度，開發系統技術和關聯技術，為客戶提供核心產品+配套產品。如陜鼓集團擁有壓縮機方面的核心技術，早期只是集中生產軸流壓縮機，后來向成套設備（包括系統設計、系統設備提供、系統安裝調試）方向拓展，向客戶提供專業化的服務，提升了企業的效益。
3.1.3 非核心業務外包
基于價值鏈分析，聚焦于核心制造，將非關鍵性的業務外包，或將附加值和技術含量低的業務外包，圍繞核心技術研發和市場開發。例如，上汽集團2002年起就將包括物流、通用物資采購管理、設備維修，輔助設施的運行和維護和后勤等非核心業務活動逐步實施了一體化外包，降低了成本，有利于企業將集團有限的資源充分集中于高附加價值的核心業務。
3.2 基于顧客需求的服務創新
3.2.1 運作職能創新
主要指制造企業通過創新服務手段提升某項運作職能效率，降低成本的一種服務增強模式。例如，企業可以借助網絡平臺進行線上銷售，創新營銷渠道，并可利用互聯網技術低成本地向顧客提供全天候服務；通信技術的發展大大降低了信息運輸成本，增加了消費者與企業之間數據交付的速度與質量。
3.2.2 業務流程創新
針對制造業服務化的趨勢，從成本、質量、服務和效率四個方面革新業務流程，促進企業經營價值增長。例如電腦行業，為應對激烈的市場競爭和消費者的個性化需求，要求企業的前端部門（設計、營銷、市場、推廣等）和支持部門（產品、物流配送、服務、資金、人力資源等）無縫對接。為此，聯想設立了業務變革經理這一職位，負責公司的流程管理。聯想在2008年虧損2.26億美元后，業務變革經理對公司業務流程進行了梳理、調整和優化，從而一舉扭虧為盈，實現了2010財年盈利1.29億美元。
3.3 基于顧客需求的產品服務系統創新
3.3.1 定制化產品
為滿足顧客個性化需求，向顧客提供定制的個性化產品。例如，海爾根據消費者的個性需求，如家電的尺寸、款式、性能、功能、色彩等，提供個性定制服務方案和定制產品。德國化工巨頭巴斯夫擁有智能化生產廠房，向用秈峁叨取岸ㄖ蘋”的洗發水和液體肥皂。這正是“工業4.0”的體現，就是在同一條流水線上生產千萬種定制化的產品，并從下訂單到產品出庫的整個過程，實現全數字化。
3.3.2 生產集成
針對復雜制造產品，以主導產品為核心，不單單強調產品成套和全方位服務，而是強調為客戶提供生產集成裝備和服務。例如，陜鼓集團實施的“交鑰匙工程”，通過自行設計和委托設計，不僅為客戶提供主機產品，還提供項目配套產品（輔機、管路及配電等系統），并為流程（安裝、調試及運行等）裝置及基礎設計總包項目等系統服務解決方案。
3.3.3 服務集成
企業由制造商轉型為服務商。作為制造業服務化轉型比較成功的企業，IBM向用戶提供云計算解決方案，2012年已成為全球最大的IT服務提供商、外包提供商、咨詢提供商和產品支持服務公司，其服務收入占總收入的83%，利潤占94.9%。2016年，IBM宣布在中國實施“認知商業”戰略，表明未來IBM定位不再是硬件或軟件提供商，而是發展成一個認知解決方案和云平臺服務商。
4 結語
制造企業商業模式創新為一種基于價值主張挖掘客戶新需求，為了與之相匹配進而通過商業模式內部構成要素的重組或單一要素的變革實現創新，從而達到實現顧客價值的跳躍式增長，最終提升了企業的業績。而成功的商業模式創新，有利于增強制造業企業的國際競爭力。因此，對于企業的啟示在于：第一，轉變傳統觀念，不再注重只生產提供實物產品，而應該以創造顧客價值為中心，向用戶提供差異化的服務，從而創造獲取新商機；第二，借鑒信息產業和服務業等領域的經營和管理理念來改造自身，積極進行產業融合和跨界經營；第三，結合自身狀況和企業所處環境，圍繞企業核心競爭力，選擇合適的商業模式。
參考文獻
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