時(shí)間：2023-07-25 17:16:20
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購成本管控措施，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管理管控 采購經(jīng)營 降低成本
在本鋼的企業(yè)經(jīng)營中，財(cái)務(wù)的管控作用愈來愈顯現(xiàn)出舉足輕重的地位。從上游采購資源的投入，中間生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理，到產(chǎn)品的產(chǎn)出、直至產(chǎn)品的銷售，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要強(qiáng)化采購的管控作用。
一、通過發(fā)揮財(cái)務(wù)管理部門的參謀作用實(shí)施管控
隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化進(jìn)程加快，金融體系的動蕩，鋼鐵企業(yè)面臨越來越復(fù)雜的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而這些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的存在，如果企業(yè)沒有及時(shí)地分析原因，有效地采取管控措施來規(guī)避和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，將會引起企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。本鋼板材股份有限公司與北營公司重組之后這對于本鋼這樣特大型鋼鐵企業(yè)來說更是如此。針對企業(yè)在經(jīng)營活動中采購、生產(chǎn)、存貨管理、應(yīng)收賬款等方面存在等風(fēng)險(xiǎn)，有效地采取措施來規(guī)避和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而使本鋼企業(yè)走出財(cái)務(wù)困境，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本獲取更高的利潤。
首先，要參與公司生產(chǎn)經(jīng)營的全過程管理。作為企業(yè)的財(cái)務(wù)部門應(yīng)直接參與制定公司的年度經(jīng)營計(jì)劃，組織、編寫公司財(cái)務(wù)年度預(yù)算、決算，對全公司的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃做到心中有數(shù)。只有對采購、生產(chǎn)、銷售情況有一個(gè)全面的了解，才能對生產(chǎn)經(jīng)營成本有一個(gè)準(zhǔn)確的分析。在制定和下達(dá)財(cái)務(wù)經(jīng)營成本管控指標(biāo)時(shí)才能夠有的放矢，更貼近實(shí)際和科學(xué)合理。
其次，要參與經(jīng)營決策管理，為經(jīng)營者提供科學(xué)的決策依據(jù)。比如做好信息收集。這種市場信息的收集不僅要收集采購銷售的市場情況，還要對國外國內(nèi)采購銷售信息、鋼鐵生產(chǎn)信息以及相關(guān)行業(yè)的信息等進(jìn)行全面的收集。只有這樣，才能準(zhǔn)確的把握市場脈搏，在多變的市場中做到處變不驚，從容應(yīng)對，才能給領(lǐng)導(dǎo)提供科學(xué)的決策依據(jù)。
再次，為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營決策提供科學(xué)依據(jù)。作為財(cái)務(wù)部門要定期對企業(yè)原燃料采購成本、原燃料結(jié)算、估價(jià)入賬情況、應(yīng)付賬款等進(jìn)行定期的分析，使企業(yè)的經(jīng)營決策者對采購成本、原燃料結(jié)算、應(yīng)付帳款支付做到心中有數(shù)，便于經(jīng)營決策。每月對原燃料結(jié)算情況進(jìn)行一次分析，總結(jié)原燃料結(jié)算中存在的問題，對已經(jīng)結(jié)算的原燃料核定量和估價(jià)入賬的差量核對準(zhǔn)確及時(shí)，對每月與供應(yīng)商產(chǎn)生的質(zhì)計(jì)量異議和需要降級結(jié)算的原燃料都要在會議上進(jìn)行及時(shí)地處理，以免產(chǎn)生不必要的商務(wù)糾紛。同時(shí)也能為領(lǐng)導(dǎo)決策提供可能產(chǎn)生的問題提出建設(shè)性意見。
除此之外，財(cái)務(wù)部門要力求與采購部門相互配合，財(cái)務(wù)部門要對采購部提出采購成本控制的理論指導(dǎo)，同時(shí)采購部門要對財(cái)務(wù)部門提供可靠的采購成本數(shù)據(jù)和技術(shù)方案。例如：采購部門每月計(jì)劃采購數(shù)量、采購成本單價(jià)、運(yùn)費(fèi)、采購資金額度以及計(jì)劃外采購情況都要及時(shí)與財(cái)務(wù)部門溝通。對企業(yè)的原燃料采購決策的制訂和討論，必須要財(cái)務(wù)部門全過程的參與，不能拋開財(cái)務(wù)部門去憑空想象，閉門造車去制定和決策。
二、通過發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的中心組織作用實(shí)施管控
第一，重視發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的宏觀指導(dǎo)作用。一個(gè)企業(yè)的采購成本控制如何，關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營管理工作的好壞。比如：本鋼板材公司這樣的單位，每年原燃料采購總值達(dá)400多億元，那么，每噸采購價(jià)格降低1元錢，就是4000萬元。而在生產(chǎn)過程需要怎樣的精細(xì)管理才能節(jié)省出4000萬元呢？當(dāng)然，這不是說只抓采購和銷售，對生產(chǎn)工藝過程的中間環(huán)節(jié)就不管了，這也是不對的。但是要抓住影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主要矛盾。企業(yè)經(jīng)營決策領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)讓財(cái)務(wù)部門在原燃料采購中去扮演組織者的角色。
第二，發(fā)揮好組織指導(dǎo)作用。要對各生產(chǎn)廠礦進(jìn)行降成本的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和財(cái)務(wù)管控宏觀指導(dǎo)，強(qiáng)化全公司人員的成本意識，如果企業(yè)員工沒有成本意識，那么這個(gè)企業(yè)終究會虧損倒閉。所以，一是指導(dǎo)制定出科學(xué)的考核體系，讓各個(gè)子公司在這個(gè)體系下接受嚴(yán)格考核。二是組織全體職工制定出降成本，降費(fèi)用及挖潛，技術(shù)改造措施，保證生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的完成。
第三，發(fā)揮好協(xié)調(diào)作用。要積極協(xié)調(diào)各采購部門，圍繞成本開展各項(xiàng)工作，要定期地召開成本分析協(xié)調(diào)會議，對采購價(jià)格、銷售價(jià)格、生產(chǎn)成本、消耗指標(biāo)、市場形勢、質(zhì)計(jì)量異議處理、存貨資金管理、企業(yè)融資風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)項(xiàng)稅銷項(xiàng)稅的抵扣情況等，都要進(jìn)行分析和預(yù)測，針對當(dāng)年存在的問題提出改進(jìn)措施。此外，財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)降成本的中心組織部門，發(fā)揮其積極的組織作用，定期召開經(jīng)濟(jì)活動分析會，對采購及生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的問題及時(shí)地進(jìn)行分析和調(diào)整。對各部門提出的意見和建議進(jìn)行必要的篩選和整理，提出改進(jìn)意見，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學(xué)的依據(jù)。
第四、財(cái)務(wù)管理部門要從核算統(tǒng)計(jì)型職能向財(cái)務(wù)管控型職能轉(zhuǎn)變。要建立健全財(cái)務(wù)管控相關(guān)制度，通過完善的管控機(jī)制，使公司的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)有章可循，有據(jù)可查。使全公司的生產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)管理納入管控制中，大額資金調(diào)度、對外投資、技術(shù)改造、提供擔(dān)保、固定資產(chǎn)出借租賃、資產(chǎn)置換等實(shí)施有效管控，從管理上也能堵塞國有資產(chǎn)流失和企業(yè)浪費(fèi)漏洞。
三、通過發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的審計(jì)監(jiān)督作用實(shí)施管控
本鋼要想使生產(chǎn)經(jīng)營管理工作做的出色，就必須依靠和發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的審計(jì)監(jiān)督作用。因?yàn)樗墓ぷ骱脡氖且粋€(gè)企業(yè)經(jīng)營管理工作優(yōu)劣的重要標(biāo)志。因此，要制定出一整套審計(jì)監(jiān)督管理制度，來保證本鋼經(jīng)濟(jì)效益提高及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常有效的開展。
一是要堅(jiān)持審計(jì)制度。對采購單位的采購情況，訂貨合同的履行情況，基層單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況，成本控制情況，銷售部門的銷售情況，銷售量與銷售費(fèi)用的比率情況，各項(xiàng)費(fèi)用支出情況等進(jìn)行全面的審計(jì)。對審計(jì)中出現(xiàn)的問題，要及時(shí)的予以糾正，嚴(yán)重問題要依法進(jìn)行追究，絕不包庇縱容。
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；采購工作；戰(zhàn)略采購；成本控制
1前言
隨著經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展，建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)類型逐漸多樣，采購物資類型增多，選擇范圍擴(kuò)大，這增大了采購工作的難度，尤其是增加了成本控制的難度。從2020年開始，企業(yè)提出要緊緊圍繞“打造戰(zhàn)略采購、提升采購效能、構(gòu)建智慧供應(yīng)鏈、助推公司高質(zhì)量發(fā)展”的戰(zhàn)略思路，加強(qiáng)戰(zhàn)略供應(yīng)商的開發(fā)構(gòu)建，將戰(zhàn)略采購落實(shí)到采購工作之中。截至目前，我公司已經(jīng)開發(fā)構(gòu)建了水泥、風(fēng)電單樁、鋼筋加工設(shè)備、波形護(hù)欄、地材貿(mào)易商、地材加工商、集裝箱及周轉(zhuǎn)物資租賃等六品類的物資設(shè)備的戰(zhàn)略供應(yīng)商25家，建立起了穩(wěn)定的物資供應(yīng)體系。在確保物資穩(wěn)定供應(yīng)的基礎(chǔ)上，也切實(shí)降低了采購價(jià)格，讓企業(yè)的采購成本相比以往有了一定程度的下降。在將來，還需要將戰(zhàn)略采購模式進(jìn)一步擴(kuò)展運(yùn)用，融入更多的采購工作之中，對企業(yè)的采購成本實(shí)現(xiàn)有效管控。
2戰(zhàn)略采購的內(nèi)涵與意義
2.1內(nèi)涵。所謂戰(zhàn)略采購，從本質(zhì)上來說，這是一種和傳統(tǒng)常規(guī)采購模式存在明顯區(qū)別的采購模式。傳統(tǒng)采購模式中，往往追求“最低采購價(jià)格”，也就是對于一類物資，通過貨比三家的方式，對市場進(jìn)行綜合調(diào)研，選擇最低價(jià)格的商家作為供應(yīng)商。而戰(zhàn)略采購，并不關(guān)注單一物資的市場最低價(jià)，而是著眼于宏觀角度，強(qiáng)調(diào)采購總體成本最低。從物資采購的角度來說，成本來源并不單純是采購價(jià)格，物資運(yùn)輸、質(zhì)量等都會產(chǎn)生相應(yīng)的成本。一味追求物資的市場最低價(jià)，那么可能在其他方面增加成本支出，最終導(dǎo)致整體成本并不是最為低廉的。基于傳統(tǒng)采購模式存在的一些缺陷，提出了戰(zhàn)略采購的新模式，強(qiáng)調(diào)從采購工作的宏觀整體角度出發(fā)，建立起采購供應(yīng)體系，從整體上保證成本最低。2.2意義。戰(zhàn)略采購的提出，具有很多實(shí)際的意義，這一點(diǎn)需要業(yè)界人士形成認(rèn)識。結(jié)合我司實(shí)際情況來講，公司采購體系的發(fā)展，經(jīng)歷了兩大階段的變革。第一階段，是以基層項(xiàng)目部為單位，基于線下采購的模式，貨比三家，對需要的物資進(jìn)行采購。第二階段，是提升采購層級，整合規(guī)模優(yōu)勢，基于招標(biāo)+電子采購的模式，完成物資設(shè)備的采購。在經(jīng)過這兩個(gè)階段的采購發(fā)展之后，公司逐步建立了完善的采購運(yùn)行體系，保證采購的合規(guī)性。不過，近年來，公司發(fā)展逐步進(jìn)入到轉(zhuǎn)型期，提出了更高質(zhì)量的發(fā)展要求，這也導(dǎo)致采購體系逐漸與公司發(fā)展實(shí)情不符，表現(xiàn)出一些問題，如采購效率低、周期長，無法快速滿足建設(shè)項(xiàng)目的物資需求；采購效益不明顯，成本偏高，導(dǎo)致項(xiàng)目利潤縮窄。因此，在這樣的背景之下，戰(zhàn)略采購就成為一個(gè)全新的考慮對象。對于建筑企業(yè)來講，戰(zhàn)略采購的實(shí)施，能夠讓采購工作打破傳統(tǒng)采購模式下存在的種種問題，幫助企業(yè)采購體系進(jìn)一步優(yōu)化構(gòu)建，這能夠給建筑企業(yè)帶來積極的意義，比如降低采購成本，提高物資供應(yīng)效率，保障工程建設(shè)等。
3戰(zhàn)略采購對采購成本管控的積極作用
在建筑企業(yè)的采購工作當(dāng)中，戰(zhàn)略采購可以發(fā)揮出積極的作用。從工程項(xiàng)目的成本支出來看，物資設(shè)備的采購成本，占據(jù)了絕對的大頭，比例往往超過50%，甚至更多。由于物資設(shè)備的成本占比很高，那么對采購進(jìn)行有效控制，就能切實(shí)降低工程整體的建設(shè)成本，達(dá)到提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的作用。采購和成本之間，具有密切的關(guān)系，不同的采購模式，涉及的流程環(huán)節(jié)不同，對應(yīng)的成本也不相同。比如在招標(biāo)模式下的采購，除了采購本身需要支出成本，招標(biāo)環(huán)節(jié)一樣需要支出成本。而建設(shè)戰(zhàn)略采購體系，可以幫助企業(yè)建立起更加高效的采購模式，這對于企業(yè)的成本管控，也能夠起到積極的作用。具體來說，戰(zhàn)略采購對成本管控的積極作用，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：3.1減少傳統(tǒng)采購中的各種問題降低采購成本。在傳統(tǒng)采購中，存在很多問題，導(dǎo)致采購成本偏高。比如分散性重復(fù)采購的現(xiàn)象，普遍存在于傳統(tǒng)采購模式中，企業(yè)不同項(xiàng)目需要的相同物資設(shè)備，往往是各自分散采購，這實(shí)際上就形成了重復(fù)采購，增加了采購成本。再比如采購效率低，招標(biāo)模式的采購，需要完成一個(gè)完整的招投標(biāo)流程，期間需要花費(fèi)不少時(shí)間，大大拖慢了采購的效率。再比如監(jiān)管難度大，采購人員拿回扣的問題時(shí)有發(fā)生，這會導(dǎo)致企業(yè)采購并未真正獲得最優(yōu)惠價(jià)格，增加了成本支出。基于傳統(tǒng)采購模式下的種種問題，構(gòu)建戰(zhàn)略采購體系，就可以有效減少重復(fù)性采購、縮短采購時(shí)間、增強(qiáng)采購?fù)该鞫鹊龋瑥亩鈧鹘y(tǒng)采購模式中的弊端，降低相應(yīng)的成本。3.2轉(zhuǎn)化企業(yè)與供貨商關(guān)系實(shí)現(xiàn)互惠互利。在傳統(tǒng)采購模式下，雖然表面上企業(yè)和供貨商之間是合作的關(guān)系，在實(shí)際上兩者之間存在一定的對抗性競爭。企業(yè)希望壓低采購價(jià)格，而供貨商則希望維持足夠的利潤。在這之中，就會有部分供貨商基于信息不對稱，隱瞞、虛報(bào)一些信息，這會給企業(yè)采購工作帶來危害，增加成本支出。在戰(zhàn)略采購的模式下，企業(yè)和供貨商之間，可以建立起真正的合作關(guān)系，將以往的對抗性競爭關(guān)系，轉(zhuǎn)化為互惠互利的合作關(guān)系，雙方之間保持信息公開，這樣既可以讓供貨商獲得穩(wěn)定的訂單，又可以讓企業(yè)獲得實(shí)惠，減少采購成本。3.3快速響應(yīng)工程建設(shè)需求提高工程效益。在工程項(xiàng)目建設(shè)中，對于各類物資設(shè)備的需求，是必然存在的。而且在物資采購這個(gè)方面，往往并不會一次性采購全額的物資，一般是隨著工程建設(shè)的持續(xù)推進(jìn)，分批采購物資，這樣可以避免物資長時(shí)間存放導(dǎo)致的變質(zhì)問題。傳統(tǒng)采購模式下，由于采購的周期較長，這就可能導(dǎo)致在工程建設(shè)中途，物資采購沒有跟上，出現(xiàn)物資短缺的問題，導(dǎo)致工程建設(shè)陷入停滯。施工無法進(jìn)行，但是相應(yīng)的人力成本、設(shè)備成本卻依然在支出，這就會導(dǎo)致白白損失成本。基于戰(zhàn)略采購的構(gòu)建，可以快速響應(yīng)工程建設(shè)的物資需求，盡快提供所需要的物資，從而大大降低施工停滯的風(fēng)險(xiǎn)，從而可以避免額外的成本支出，達(dá)到了管控成本的效果。3.4能夠指導(dǎo)企業(yè)全局采購工作設(shè)定明確標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略采購模式，目前在企業(yè)中的推行程度還不夠深，只是運(yùn)用到了一部分環(huán)節(jié)，有些方面的采購工作，還是局限于傳統(tǒng)模式當(dāng)中。不過，戰(zhàn)略采購模式的建立，為其他方面的傳統(tǒng)采購也能形成有效指導(dǎo)，那么就是可以將戰(zhàn)略采購供應(yīng)商的供貨價(jià)格，作為最高限價(jià)，對于仍舊使用傳統(tǒng)采購的部分，則要以最高限價(jià)作為指導(dǎo)，不得超過最高限價(jià)，這樣能夠?qū)Σ少徆ぷ餍纬捎行е笇?dǎo)。3.5助力公司采購供應(yīng)鏈建設(shè)降低整體成本。在現(xiàn)代化采購中，建立采購供應(yīng)鏈，已經(jīng)成為很多企業(yè)所關(guān)注的一個(gè)要點(diǎn)。戰(zhàn)略采購在一定程度上，和采購供應(yīng)鏈存在一些相似甚至重合之處。所以，通過戰(zhàn)略采購的實(shí)施，可以幫助公司建立起完善的采購供應(yīng)鏈，從而達(dá)到降低整體采購成本的積極作用。
4建筑企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略采購的相關(guān)對策
戰(zhàn)略采購對于建筑企業(yè)來講，能夠發(fā)揮出積極的作用，為了降低企業(yè)的成本，就需要通過有效措施，將戰(zhàn)略采購落實(shí)到位，使其發(fā)揮出理想的效果。4.1做好戰(zhàn)略采購的供應(yīng)商開發(fā)。在實(shí)施戰(zhàn)略采購過程中，開發(fā)戰(zhàn)略供應(yīng)商是最為基礎(chǔ)、也是最為重要的一步工作。戰(zhàn)略供應(yīng)商的開發(fā)，需要公司進(jìn)行統(tǒng)一組織、全面規(guī)劃，立足企業(yè)采購的整體需求，制定相應(yīng)的工作方案，搭建平臺，為戰(zhàn)略供應(yīng)商的開發(fā)做好準(zhǔn)備，創(chuàng)造有利條件。而戰(zhàn)略采購供應(yīng)商的具體開發(fā)流程，可以分為四個(gè)環(huán)節(jié)：一是企業(yè)采購中心，需要基于歷年采購數(shù)據(jù)，結(jié)合當(dāng)前工程建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)際采購需求，確定戰(zhàn)略采購的主要采購品類，應(yīng)當(dāng)以大宗物資、標(biāo)準(zhǔn)品與關(guān)鍵性物資為主，針對這些物資品類，制定相應(yīng)的開發(fā)計(jì)劃，并持續(xù)開發(fā)不同的采購物資品類。二是組織各單位舉薦供貨方資源，展開市場調(diào)研，對廠家進(jìn)行摸排，根據(jù)需求的區(qū)域分布。確定供貨商的覆蓋范圍。針對水泥、鋼筋這類大宗物資，可以采取高層對接的方式，簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，確定采購細(xì)節(jié)條款。對于其他較為成熟的采購物資品類，可以立足年度招標(biāo)確定戰(zhàn)略供應(yīng)商。三是公司內(nèi)部會簽戰(zhàn)略協(xié)議，對協(xié)議的條款、內(nèi)容嚴(yán)格把關(guān)，避免存在漏洞。四是要設(shè)定戰(zhàn)略供應(yīng)商考核指標(biāo)，每年對供應(yīng)商進(jìn)行考核。基于考核結(jié)果，對戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行篩選、新增和調(diào)整。經(jīng)過三年的開發(fā)，就可以形成穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴，建立起穩(wěn)定的采購戰(zhàn)略合作關(guān)系。在開發(fā)戰(zhàn)略供應(yīng)商的過程中，還需要注意“采、評、定、監(jiān)督”相互分離，不能出現(xiàn)重疊，尤其是相關(guān)參與人員要注意區(qū)別，不能由相同人員參與不同環(huán)節(jié)工作，避免人為因素帶來的影響。4.2做好戰(zhàn)略供應(yīng)商的使用。開發(fā)戰(zhàn)略供應(yīng)商，這是實(shí)施戰(zhàn)略采購的前提工作，在確定基本的戰(zhàn)略采購供應(yīng)商之后，還需要注意到戰(zhàn)略供應(yīng)商的使用，最大程度發(fā)揮出相應(yīng)的價(jià)值。對于建筑企業(yè)來講，戰(zhàn)略供應(yīng)商是一類核心資源，公司上下應(yīng)該保持協(xié)同一致，對戰(zhàn)略采購予以堅(jiān)決執(zhí)行和全面維護(hù)，促進(jìn)規(guī)模集成的實(shí)現(xiàn)，確保公司和戰(zhàn)略供應(yīng)商之間能夠形成深度互信，形成緊密的黏性，能夠不斷創(chuàng)造采購價(jià)值。而對于公司內(nèi)部的各級采購主體，在采購工作中也應(yīng)當(dāng)優(yōu)先和戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行對接，基于戰(zhàn)略采購價(jià)格的指導(dǎo)，簽訂采購合同，并且將采購信息、考核評價(jià)等信息及時(shí)反饋給戰(zhàn)略供應(yīng)商，由公司采購中心，大力保證戰(zhàn)略采購落地。而對于一些特殊的采購情況，需要經(jīng)過采購中心評價(jià)審議，如果不適用戰(zhàn)略采購，那么也必須要以戰(zhàn)略采購價(jià)格為標(biāo)準(zhǔn)，采購不能超過這一價(jià)格。4.3構(gòu)建持續(xù)性的戰(zhàn)略采購發(fā)展計(jì)劃。戰(zhàn)略采購需要長期堅(jiān)持，這就需要構(gòu)建起持續(xù)性的發(fā)展計(jì)劃。第一，要對目前已經(jīng)開發(fā)的戰(zhàn)略供應(yīng)商，做好維護(hù)工作，并立足考核評價(jià)，對戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行篩選、新增和調(diào)整，不斷提高戰(zhàn)略供應(yīng)商的整體水平。第二，要對尚未納入戰(zhàn)略采購的物資設(shè)備，加快戰(zhàn)略采購的構(gòu)建，對于小宗物資、非標(biāo)準(zhǔn)物資等，也要盡快推動戰(zhàn)略采購的構(gòu)建，盡可能在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建起完善的戰(zhàn)略采購體系。第三，要加強(qiáng)戰(zhàn)略采購專業(yè)人才的培訓(xùn)，從企業(yè)內(nèi)部選拔，或者是從外部招聘，組建一支高水平的戰(zhàn)略采購人才隊(duì)伍，提高戰(zhàn)略采購工作的整體水平。第四，搭建供應(yīng)鏈金融體系，保障戰(zhàn)略供應(yīng)商的支付，做到誠信履約，增強(qiáng)供應(yīng)商和企業(yè)之間的互信度，讓采購工作不斷創(chuàng)造新的價(jià)值。
5結(jié)束語
對于建筑企業(yè)來講，戰(zhàn)略采購能夠給企業(yè)采購工作帶來多方面的積極作用，尤其是可以降低采購的成本支出，保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。對此，就需要做好戰(zhàn)略供應(yīng)商的開發(fā)、使用和維護(hù)，構(gòu)建持續(xù)性發(fā)展計(jì)劃，讓戰(zhàn)略采購切實(shí)融入建筑企業(yè)。
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關(guān)鍵詞：施工企業(yè);物資管理;意義;環(huán)節(jié);建議
1施工企業(yè)進(jìn)行物資管理的重要意義
施工過程需要用到很多的材料和物資，如何能對這些物料進(jìn)行有效的管理，是一個(gè)企業(yè)能夠保持順利生產(chǎn)和運(yùn)行的重要基礎(chǔ)工作。在建筑施工過程中，物資供應(yīng)的及時(shí)性和供應(yīng)質(zhì)量直接關(guān)系到建筑成本的控制和工程能否如期進(jìn)行。物資管理部門必須結(jié)合動態(tài)的市場經(jīng)濟(jì)行情，在保證物資采購成本最低的情況下為正常施工提供保質(zhì)保量的物料供應(yīng)。同時(shí)合理的物資供應(yīng)控制和庫存水平控制，可以為施工提供正確的用料決策，有效降低施工損耗和控制施工用料成本，有效的提高物資庫存周轉(zhuǎn)率。
2施工現(xiàn)場物資管理的主要環(huán)節(jié)
施工物資管理指的是對施工過程所需要的全部材料進(jìn)行計(jì)劃性申請、采購、并統(tǒng)計(jì)物資消耗的合理性。為保證物資管理符合實(shí)際施工需求，物資管理部門必須緊密聯(lián)合技術(shù)和預(yù)算部門的材料需求計(jì)劃進(jìn)行采購，通過有計(jì)劃的采購，合理分配材料使用，為工程的順利施工提供科學(xué)的物資保障。施工物資管理基本上分為以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：
2.1根據(jù)施工圖紙來測算施工過程需要的材料類型和各種材料的需求數(shù)量形成材料采購單，并對各項(xiàng)材料的質(zhì)量要求作詳細(xì)的說明
2.2根據(jù)采購清單進(jìn)行采購職責(zé)劃分。對施工需求的鋼筋，水泥、木料、砂石料、燃料、電纜線，水管道等通過統(tǒng)一的與各大供應(yīng)商進(jìn)行集中招標(biāo)談判的形式進(jìn)行采購。通過集中采購來防止不同供應(yīng)商的材料價(jià)格差距，合理降低施工成本。
2.3材料入庫時(shí)要嚴(yán)格把控驗(yàn)收環(huán)節(jié)。對各種采購材料按照采購合同和清單進(jìn)行逐一的材料型號、數(shù)量、質(zhì)量等核對，確保入庫的物資完全符合施工需求。
2.4做好施工過程中物資的使用統(tǒng)計(jì)和分析，對各種材料的消耗與實(shí)際的測算進(jìn)行對比，分析超出預(yù)算的物資使用原因，為工程成本控制和后期工程施工提供依據(jù)。
3施工企業(yè)物資管理的現(xiàn)狀分析
3.1施工中的物資采購人員對物資采購成本控制意識不強(qiáng)，由于材料市場的價(jià)格是實(shí)時(shí)變動的，這就導(dǎo)致物資采購的賬面成本與實(shí)際的支出存在著一定的誤差。就算出現(xiàn)了物資需求問題，管理部門只是一味的進(jìn)行物資補(bǔ)充來解決問題，不重視如何從根源上找出物資損壞或缺少的原因。這就造成了施工中的物資成本不能得到很好的控制。在人工成本控制方面，往往只重視追趕工期，對具體項(xiàng)目的實(shí)際人員配置不能很好的做到人工成本控制。這在一定程度上也造成了人工成本的負(fù)擔(dān)。
3.2物資價(jià)格市場化程度不斷提高，越來越隨行就市，價(jià)格波動頻繁，振幅加大，給企業(yè)物資采購價(jià)格管理帶來了難度。
3.3很多集團(tuán)公司物資集中采購力度不斷加大，但同時(shí)，采購時(shí)間過長，環(huán)節(jié)過多，采購的時(shí)效性不能滿足現(xiàn)場施工要求，經(jīng)常造成停工待料現(xiàn)象發(fā)生。
3.4物資采購大多數(shù)也進(jìn)行了公開招標(biāo)采購，但采購程序還不夠規(guī)范，評標(biāo)過程還不夠客觀公正，甚至有暗箱操作的現(xiàn)象發(fā)生。
4加強(qiáng)施工企業(yè)物資管理的相關(guān)建議
4.1通過完善企業(yè)內(nèi)控制度來提升物資管理水平。合理的內(nèi)部管理制度可以確保物資管理能夠得到有效的執(zhí)行和落實(shí)。對于內(nèi)部制度的完善主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
4.1.1強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的權(quán)利制衡關(guān)系。物資管理部門掌握著施工企業(yè)的采購大權(quán)，一方面要將物資管理部門與統(tǒng)計(jì)技術(shù)和成本管控部門進(jìn)行相互權(quán)利制衡。通過相互制約確保物資采購權(quán)力和執(zhí)行情況能夠被大眾監(jiān)督。另一方面，物資管理的具體實(shí)施人員應(yīng)該有上下級領(lǐng)導(dǎo)的有效權(quán)力控制。使得物資管理能夠符合整體工作計(jì)劃。
4.1.2企業(yè)要加強(qiáng)人才引進(jìn)的機(jī)制建設(shè)，通過公開公正的人才招聘渠道，為社會人才提供同等的競爭平臺，通過優(yōu)勝劣汰來引進(jìn)先進(jìn)讓人才。使得企業(yè)能夠通過掌握高技術(shù)人才來提升自身的物資管理水平。同時(shí)要加強(qiáng)人才的綜合素質(zhì)培訓(xùn)和考核，確保他們能夠?qū)W有所成，通過合理的考核激勵(lì)來提高他們學(xué)以致用的工作積極性。
4.1.3將物資管理水平和管理人員的實(shí)際收入進(jìn)行掛鉤。施工企業(yè)中吃大鍋飯的情況嚴(yán)重的制約了工作人員實(shí)際才能的發(fā)揮，通過制定合理的獎(jiǎng)懲措施，將物資成本管理能力與具體的工作人員的收入結(jié)合，使員工能夠摒棄事不關(guān)己高高掛起的從業(yè)心態(tài)。通過自身利益的追逐過程來滿足企業(yè)物資管理的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
4.2優(yōu)化施工企業(yè)現(xiàn)場物資管理流程，注重細(xì)節(jié)決定成敗的成本管理理念。施工企業(yè)的物資管理中，在施工過程的物資管理是整個(gè)管理的核心。施工過程中的物資管控，詳細(xì)來說，就是對施工各環(huán)節(jié)需要什么物料，需求數(shù)量要有清楚的計(jì)算，根據(jù)需要進(jìn)行集中采購，采購中藥對材料市場價(jià)格動態(tài)和施工材料的需求浮動進(jìn)行合理的物資確定。對物資的具體使用要形成完整的出入庫記錄，在保證施工質(zhì)量的前提下，合理的規(guī)劃物資成本投入。
4.3充分利用現(xiàn)代化的信息處理技術(shù)，建立施工企業(yè)物資管理系統(tǒng)。從采購招標(biāo)到物資供應(yīng)商的管理都通過先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)來測算物資需求和物資采購成本預(yù)算。對于一些流程化的物資管理，通過軟件更新的形式形成一套完善的網(wǎng)絡(luò)處理流程。
5結(jié)語
總而言之，施工企業(yè)物資管理水平對工程的質(zhì)量和施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有著很大的影響力。相關(guān)的物資管理人員必須正視自己的崗位責(zé)任和道德素養(yǎng)，結(jié)合施工計(jì)劃進(jìn)行合理的物資管理，通過物資的采購成本的控制和施工過程中物資投入的有效分配，確保施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本能夠得到科學(xué)合理的規(guī)劃。施工企業(yè)從人才、技術(shù)和管理三個(gè)方面強(qiáng)化施工物資管理能力，在確保施工項(xiàng)目質(zhì)量符合要求的情況下，為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益提升貢獻(xiàn)自己的專業(yè)力量。
作者:王甫東 單位:中鐵十七局集團(tuán)上海軌道交通工程有限公司
摘要：對于任何企業(yè)和項(xiàng)目負(fù)責(zé)部門來說，承攬一項(xiàng)重大工程，對項(xiàng)目的造價(jià)預(yù)算都是相當(dāng)重視的。工程項(xiàng)目造價(jià)其中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是對物資采購成本的控制，這是顯而易見的。本文主要從影響物資采購成本的因素、控制物資采購成本的措施及其意義等方面著手來探討工程項(xiàng)目造價(jià)中的一系列問題以及解決辦法。同時(shí)，希望通過討論得出一些切合實(shí)際的控制采購成本的辦法以及物資采購的管理辦法，以供相關(guān)部門人員參考。
引言
近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，各類工程項(xiàng)目在全國各地如雨后春筍般迅速興起。各企業(yè)部門之間的競爭也越來越激烈，很多企業(yè)把大量精力放在了市場競爭之上，而忽略了工程項(xiàng)目造價(jià)本身涉及的問題，尤其是對物資采購成本的控制相當(dāng)不規(guī)范，并沒有一些統(tǒng)一的原則或管理辦法，同時(shí)物資采購成本的控制問題又是棘手的。因此，我們將對工程項(xiàng)目造價(jià)中的物資采購成本的控制進(jìn)行探討。
影響物資采購成本的因素
對于工程來講，采購成本是指與工程采購活動有關(guān)的成本性態(tài)。廣義的采購成本包括物資的取得成本（包括訂貨成本與購置成本）、儲存成本（包括固定和變動儲存成本）以及缺貨成本。習(xí)慣上又可以把采購成本分為可見成本和隱性成本，大多數(shù)企業(yè)以此為基礎(chǔ)進(jìn)行成本的衡量與控制。1.可見成本的影響因素影響可見成本的主要是采購價(jià)格，即日常中通常說的成本，主要與物資本身的價(jià)值、市場上的供求關(guān)系和采購價(jià)格的底線有關(guān)。其中經(jīng)常著手把控的是市場上的供求關(guān)系，通過多年累積的經(jīng)驗(yàn)或者對價(jià)格走勢的長期觀察來進(jìn)行判斷并作出最終決定。另外，可見成本還與交易成本、質(zhì)量成本、運(yùn)輸成本以及運(yùn)營和物流方面的成本有密切關(guān)系。2.隱性成本的影響因素通常所說的隱性成本，就是指與人力、財(cái)力、物力、信息等不易衡量的資源。如果在造價(jià)中對這些細(xì)節(jié)估計(jì)得較準(zhǔn)確或者控制得比較嚴(yán)格，同樣能在很大程度上降低項(xiàng)目成本。首先，人力資源包括人的數(shù)量和相關(guān)人員的素質(zhì)，倘若能從整體上提高員工采購能力，這無疑是一項(xiàng)重要的降低人力資源成本的措施。總之，原則上就是用更少的人力達(dá)到盡可能成功的效益。人員數(shù)量也不宜過多，這樣一方面直接增加了薪資金額，同時(shí)可能出現(xiàn)人滿為患的現(xiàn)象。其次，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的成本，比如，采購資金的來源為何處，是企業(yè)常用的周轉(zhuǎn)資金還是貸款等。最后，對工程信息的了解也能影響采購成本，比如對工程原料的需求是否了解以及對工程進(jìn)度掌握或控制得是否到位。
物資采購成本控制的措施
如上述，已把影響物資采購成本的各類因素闡述出來，對于企業(yè)負(fù)責(zé)人或者相關(guān)管理人員需要關(guān)注的就是具體采用哪些措施去控制去控制采購成本。總結(jié)起來，可通過如下幾個(gè)方面來具體控制：1.企業(yè)內(nèi)部建立完善的采購制度，對審批權(quán)限嚴(yán)加控制明確的規(guī)章制度是任何單位或企業(yè)運(yùn)營的基本保障，“無規(guī)矩不成方圓”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須嚴(yán)加管理，制定詳細(xì)且嚴(yán)格的采購流程，并對相關(guān)人員就行定期培訓(xùn)，提高采購人員的采購能力。需要提醒的是，采購部門內(nèi)部最好分權(quán)運(yùn)作，這樣工作內(nèi)容涇渭分明，不容易出現(xiàn)的現(xiàn)象，具體問題責(zé)任追究到個(gè)人，改善了工作風(fēng)氣，另外，這樣可以使各小部門之間相互制約，避免公飽私囊現(xiàn)象的出現(xiàn)。審批部門是用來把關(guān)的，他們的工作要定期檢查，高層領(lǐng)導(dǎo)要時(shí)常巡視。2.合理控制物資采購的數(shù)量采購之前，采購部門要熟練掌握相關(guān)工程的進(jìn)度以及當(dāng)前市場上該物資的流通情況，制定當(dāng)前和長期的采購計(jì)劃，使采購工作有條不紊的進(jìn)行。這些同時(shí)也涉及到管理成本和儲存成本的問題，采購人員要熟悉并靈活地掌握這些因素，對采購有系統(tǒng)的目標(biāo)和計(jì)劃。在這些方面，河北遷鋼就做的尤為出色。采購人員還要與設(shè)計(jì)部門聯(lián)系，優(yōu)化設(shè)計(jì)、優(yōu)化施工方式對成本的影響也較大，爭取多部門合作共同促成物資采購的效益/成本比最高。3.嘗試使用創(chuàng)新的物資采購方式首先，可以采用逐一采購，統(tǒng)一配送的方式，這樣從各個(gè)環(huán)節(jié)上爭取做到所采購物資的最優(yōu)化，避免供應(yīng)商渾水摸魚，最后采用統(tǒng)一配送的方法，使采購回來的物資能及時(shí)入庫，被合理的儲存和管理。其次，擇優(yōu)選擇供應(yīng)商，對各個(gè)供應(yīng)商的供貨情況做出詳細(xì)記錄，包括入庫的數(shù)量、使用質(zhì)量等，并與供貨穩(wěn)定且制定價(jià)格合理的供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系，并對其供貨來源、應(yīng)急庫存等情況作出進(jìn)一步了解。最后，與供應(yīng)商的合作需要采購人員具有較高的合同談判能力，因?yàn)榧词故桥c長期合作且值得信賴的合作伙伴之間的談判也時(shí)常存在矛盾，談判人員要知己知彼，盡可能多的去獲得對方的信息，并且對己方的情況要更加熟練，爭取在談判桌上占得先機(jī)。4.物資運(yùn)輸成本的控制采購人員要根據(jù)物資的性質(zhì)和數(shù)量采取合理的運(yùn)輸方式，經(jīng)過多年的運(yùn)作，最終最好長期與一家物流公司建立合作，雙方彼此信賴。而針對物資在運(yùn)輸過程中質(zhì)量能否保證的問題雙方要達(dá)成并簽署協(xié)議，以免最終出現(xiàn)問題責(zé)任無從追究。采購人員要用科學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法做出效益/成本比，最終決定與哪一家物流公司合作，怎樣建立穩(wěn)定的物資運(yùn)輸線。5.物資儲存費(fèi)用的控制物資到貨驗(yàn)收入庫是物資采購的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)物資庫至少要由兩班人同時(shí)管理，需要有共同的簽字，并與施工連隊(duì)一起驗(yàn)收，必要的時(shí)候要請相關(guān)技術(shù)人員參與驗(yàn)收，尤其是對物資的質(zhì)量要進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，以免出現(xiàn)問題給企業(yè)與個(gè)人造成不必要的損失。另外，出庫更要做好詳細(xì)記錄，走出的物資種類與數(shù)量要一絲不茍的進(jìn)行登記，要根據(jù)工程進(jìn)度和需求量適度發(fā)放，以免造成庫外堆積，這樣對物資的質(zhì)量也有及其不良的影響。需要格外注意的是，出庫的物資盡量不要再重復(fù)入庫，這很不利于庫存的管理。6.商業(yè)信用在與其他企業(yè)的往來過程中，企業(yè)要逐漸建立起商業(yè)信用，這屬于從微觀角度來控制成本。企業(yè)可以在規(guī)定的折扣期內(nèi)獲取免費(fèi)的信用，這些無形之中是企業(yè)的一種資本，但是企業(yè)由于在實(shí)際工程項(xiàng)目中可能存在資金緊缺的時(shí)候，需要考慮對放棄部分商業(yè)信用而付出的代價(jià)，確保缺貨成本與放棄商業(yè)信用而付出代價(jià)之和最小。物資采購成本控制的意義目前，各企業(yè)在工程項(xiàng)目投標(biāo)方面競爭極為激烈，工程項(xiàng)目的成本控制顯得尤為重要，其中對物資采購成本的控制占相當(dāng)重要的一部分。有效控制工程項(xiàng)目物資采購成本，可保障工程項(xiàng)目順利開展，確保工程項(xiàng)目質(zhì)量和工程工期，以及對企業(yè)獲得最大化盈利和增強(qiáng)競爭實(shí)力等都具有實(shí)質(zhì)性意義。因此，對物資采購成本的控制，是一切獲利的前提。
結(jié)論
在每一個(gè)工程項(xiàng)目中，各企業(yè)的目的都是為了盈利。因此，為了達(dá)到這一目標(biāo)，企業(yè)一方面采取在價(jià)格與數(shù)量上提高收入；另一方面盡量的降低成本。而后者是主觀較為容易控制的。成本是內(nèi)源性的，可以由企業(yè)自行分析，可操作性與自主性均較強(qiáng)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注經(jīng)營管理成本，而物資采購成本占據(jù)了經(jīng)營管理成本的大部分，可以說對物資購成本進(jìn)行了管控，實(shí)際上企業(yè)就取得了低成本的優(yōu)勢，同樣在項(xiàng)目的報(bào)價(jià)上可操作空間也就加大了。總之，企業(yè)應(yīng)該從自身管理出發(fā)，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，將物資采購這一環(huán)節(jié)盡可能的做好，最終無論對企業(yè)還是內(nèi)部員工的利益都是巨大的。
作者：戴雄鋒
1開展全方位、全過程成本管理。
在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)必須更新成本管理思想，從全局著眼，從細(xì)處著手，加強(qiáng)全過程管控，全面剖析成本管理的對象、內(nèi)容，探究適合煤炭機(jī)械制造企業(yè)的成本管理策略。深入剖析各種成本控制方法的特點(diǎn)和適用范圍，打造全面成本管理體系，從材料采購到產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)，到機(jī)械制造和銷售，針對全過程的成本消耗嚴(yán)加管控，徹底轉(zhuǎn)變以往只注重機(jī)械制造成本的單一的管理模式，提高成本管理效率。①降低采購成本。加強(qiáng)材料采購管理，降低采購成本。規(guī)范采購流程和內(nèi)控制度，比質(zhì)比價(jià)，最低價(jià)中標(biāo)，選擇供貨及時(shí)、信譽(yù)度高的廠家，實(shí)行批量采購，部分主材實(shí)行代儲代銷，規(guī)范庫存管理，降低庫存，把采購成本降到最低。②嚴(yán)格定額消耗管理。技術(shù)部門應(yīng)對生產(chǎn)的每種產(chǎn)品提供圖紙清單，同時(shí)應(yīng)對圖紙清單上每一種材料制定材料消耗定額，車間使用材料時(shí)要嚴(yán)格按照材料消耗定額發(fā)料，實(shí)行限額發(fā)料制度，降低材料消耗。③降低人工成本。通過事前制定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值，詳盡記錄事中過程，并且強(qiáng)化事后總結(jié)和控制。按照現(xiàn)代企業(yè)制度定員、定編，提高工時(shí)利用率，按照單位人工成本標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格落實(shí)責(zé)任成本，優(yōu)化人力配置，減少人力資源浪費(fèi)，非生產(chǎn)工時(shí)和臨時(shí)用工適當(dāng)精簡，用最少的勞動投入控制工資總額，減少工時(shí)費(fèi)用支出。④有效控制間接費(fèi)用。對車間的低值易耗品、非生產(chǎn)性費(fèi)用等管理費(fèi)用下達(dá)定額指標(biāo)和明確開支標(biāo)準(zhǔn)，廠部可控費(fèi)用分解下達(dá)到職能管控單位，并與分管領(lǐng)導(dǎo)掛鉤考核，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算審批，加強(qiáng)環(huán)節(jié)管控，降低期間費(fèi)用，減少產(chǎn)品攤銷成本。⑤加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場成本管控。降低成本的重點(diǎn)要放在生產(chǎn)現(xiàn)場管理。加強(qiáng)質(zhì)量管理，每道工序把好質(zhì)量關(guān)，減少不合格品和重復(fù)修復(fù)次數(shù)，縮短交貨時(shí)間，降低質(zhì)量成本。降低產(chǎn)成品和半成品庫存，減少資金占用，減少由于設(shè)備更新?lián)Q代造成庫存產(chǎn)品報(bào)廢損失。提高機(jī)器利用率，加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)，以最優(yōu)的技術(shù)性能來保證設(shè)備安全高效運(yùn)行，提高操作工人技能，減少停機(jī)時(shí)間，合理安排班次生產(chǎn)，充分發(fā)揮機(jī)器效率，提高效率降低成本。實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，按照國家通用標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)產(chǎn)品，提高工作效率。⑥優(yōu)化設(shè)計(jì)、改進(jìn)工藝降低成本。應(yīng)大力開展技術(shù)革新，改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，調(diào)整工藝流程，實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的先進(jìn)性和經(jīng)濟(jì)上的合理性的科學(xué)統(tǒng)一。高度重視產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，科學(xué)設(shè)計(jì)是最大的成本節(jié)約，充分發(fā)揮技術(shù)人員積極性，減少產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺陷，結(jié)合實(shí)際積極創(chuàng)新，向科技要效益。改進(jìn)生產(chǎn)工藝，重組生產(chǎn)流程避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，降低工序成本，縮短工作線，減少不必要的環(huán)節(jié)。⑦合理安排資金，降低資金占用。資金安排上要分清輕重緩急，優(yōu)先保證正常生產(chǎn)資金，減少材料、半產(chǎn)品、產(chǎn)成品庫存資金占用，及時(shí)收回銷售欠款，減少資金占用，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，保證資金安全平穩(wěn)運(yùn)行。
2全員參與成本管控。
面向員工定期開展成本知識講座，宣傳成本管理理念，端正員工的成本觀，引導(dǎo)其正確認(rèn)識成本管理的作用，在企業(yè)內(nèi)部努力促成全員關(guān)心成本管理的良好格局，變少數(shù)人的成本管理為全員參與管理。讓每名職工都懂得當(dāng)家理財(cái)?shù)闹匾裕膭?lì)員工立足本職，充分發(fā)揮主觀能動性，上至管理層，下至機(jī)械制造車間，調(diào)動全員共同參與成本管控。
3提高自動化水平降低成本。
提高裝備自動化水平，降低制造成本和人工成本。通過分析制約生產(chǎn)效率的關(guān)鍵工序和人工成本高的瓶頸點(diǎn)，選用自動程度高的數(shù)控設(shè)備和柔性生產(chǎn)資源，使用多技能員工和通用性設(shè)備，提高工效。結(jié)合成本管理情況對工藝流程進(jìn)行合理調(diào)整，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)行的制造單元，提高生產(chǎn)效率。
4運(yùn)用信息化管理系統(tǒng)，提高工作效率。
建立企業(yè)資源計(jì)劃（REP）現(xiàn)代化信息管理平臺，及時(shí)向管理層反饋產(chǎn)品形成過程中的資源、客戶、原材料、人工成本、其他費(fèi)用、銷售、庫存等信息，集合資金流、信息流、工作流、物流構(gòu)建以ERP為管理中心的制造系統(tǒng)，這樣可以極大的優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃，及時(shí)準(zhǔn)確的核算成本，提高工作效率，及時(shí)反饋信息，為決策提供依據(jù)，降低成本投入。
5完善成本管控體系，嚴(yán)格落實(shí)確保實(shí)效。
健全成本管控機(jī)制，明確各部門、各崗位和專兼職成本核算員的具體成本管理職責(zé)，形成了專門性的成本管理手冊，圍繞人工成本，提出人工成本管控及對標(biāo)管理相關(guān)制度和辦法，嚴(yán)格定員定編，組織勞動用工整頓，精簡機(jī)構(gòu)，整組提效，堅(jiān)持人數(shù)與人工效率掛鉤、人工效率與工資水平掛鉤、工資總額與企業(yè)效益掛鉤的原則控制工資成本，嚴(yán)格落實(shí)制度，降低成本提高效益。
關(guān)鍵詞：燃?xì)馄髽I(yè)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；防范措施；分析探討
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.11.259
1 燃?xì)馄髽I(yè)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的意義
燃?xì)馄髽I(yè)財(cái)務(wù)管理的實(shí)質(zhì)是通過對企業(yè)資金運(yùn)動過程中形成的的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行收集、加工整理、對財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審計(jì)和分析，對企業(yè)未來的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測和分析，為企業(yè)決策層進(jìn)行財(cái)務(wù)決策提供財(cái)務(wù)信息資料等一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理活動。企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于存在許多不確定性因素而影響企業(yè)的財(cái)務(wù)活動，使企業(yè)的實(shí)際收益與預(yù)計(jì)收益發(fā)生偏差，給企業(yè)造成損失的可能性。在燃?xì)馄髽I(yè)的經(jīng)營管理中防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的重要內(nèi)容之一。研究燃?xì)庑袠I(yè)如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，建立健全內(nèi)部控制，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提高燃?xì)馄髽I(yè)盈利水平具有重要的意義。
2 對燃?xì)馄髽I(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的成因分析
2.1 燃?xì)馄髽I(yè)債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，應(yīng)收賬款比重大
企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和債務(wù)結(jié)構(gòu)對企業(yè)的發(fā)展擴(kuò)張會產(chǎn)生重要的影響，資本結(jié)構(gòu)和債務(wù)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)不合理的狀況會給企業(yè)的正常經(jīng)營帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。目前燃?xì)夤?yīng)企業(yè)是具有一定壟斷性的行I，其重要的財(cái)務(wù)特征是通過高資金投入來獲得高額的利潤，為了獲得大量的資金來滿足燃?xì)馄髽I(yè)的發(fā)展，燃?xì)馄髽I(yè)一般是通過舉借長期債務(wù)、短期債務(wù)等融資方式籌集資金，部分燃?xì)馄髽I(yè)債務(wù)比例過高，給企業(yè)發(fā)展帶來潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如果不能有效地控制好債務(wù)結(jié)構(gòu)，必然會給燃?xì)馄髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患，大大提高了燃?xì)馄髽I(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性。燃?xì)馄髽I(yè)在經(jīng)營過程中還會產(chǎn)生大量的應(yīng)收賬款，燃?xì)馄髽I(yè)面對的客戶種類繁多，特別是工業(yè)用戶其用氣量大，賒銷金額高、應(yīng)收賬款周期長，在目前經(jīng)濟(jì)速度放緩的環(huán)境條件下，出現(xiàn)了行業(yè)性的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，將給燃?xì)馄髽I(yè)應(yīng)收賬款的回收產(chǎn)生重大的風(fēng)險(xiǎn)，由于應(yīng)收賬款占用燃?xì)馄髽I(yè)的資金多，產(chǎn)生呆賬的可能性也比一般企業(yè)高，在這種情況下燃?xì)馄髽I(yè)可能由于資金回收相對比較困難，影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，有可能形成燃?xì)馄髽I(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
2.2 燃?xì)馄髽I(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流量的變動會產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
燃?xì)馄髽I(yè)在經(jīng)營過程中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量分為經(jīng)營現(xiàn)金流入量和經(jīng)營現(xiàn)金流出量，燃?xì)馄髽I(yè)銷售的產(chǎn)品與一般企業(yè)不同，其銷售的產(chǎn)品需要通過輸氣管道、大型燃?xì)夤捱\(yùn)輸車、大型儲氣罐等特殊途徑提供給客戶，在投資方面固定成本一般要高于其他商業(yè)企業(yè)，燃?xì)夤?yīng)企業(yè)在經(jīng)營過程中運(yùn)輸成本比較高，車輛的購置、租賃等各項(xiàng)費(fèi)用支出比較大，產(chǎn)生的現(xiàn)金流出量比較大，如果燃?xì)馄髽I(yè)資金計(jì)劃不科學(xué)，就可能出現(xiàn)影響燃?xì)馄髽I(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展。燃?xì)馄髽I(yè)產(chǎn)生的經(jīng)營現(xiàn)金流入量是銷售燃?xì)獾氖杖耄細(xì)鈨r(jià)格的變動將直接影響燃?xì)馄髽I(yè)的現(xiàn)金流入量，燃?xì)馄髽I(yè)的價(jià)格是由政府相關(guān)部門制定的，不是由市場決定的，在經(jīng)營過程中燃?xì)馄髽I(yè)提供氣源的上游企業(yè)如果提價(jià)，而燃?xì)馄髽I(yè)銷售價(jià)格不變，這樣就增加了燃?xì)馄髽I(yè)的成本，給企業(yè)帶來一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
2.3 燃?xì)馄髽I(yè)在成本控制方面管控水平偏低
燃?xì)馄髽I(yè)的成本一般包括燃?xì)獾牟少彸杀竞推髽I(yè)的固定資產(chǎn)的投資成本，燃?xì)獬杀臼侵鳡I業(yè)務(wù)成本的重要組成部分，直接影響到燃?xì)馄髽I(yè)的經(jīng)營利潤水平。燃?xì)馄髽I(yè)在經(jīng)營過程中不能過多地考慮市場經(jīng)營因素，應(yīng)該根據(jù)政府的調(diào)控、環(huán)境保護(hù)的要求等各方面的具體規(guī)定確定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。為了保證氣源的充足，保證及時(shí)向社會提供足夠的燃?xì)夤?yīng)，燃?xì)馄髽I(yè)必須進(jìn)行燃?xì)獾膽?zhàn)略儲備，使企業(yè)庫存積壓比較多，燃?xì)馄髽I(yè)在購進(jìn)燃?xì)鈺r(shí)的成本價(jià)格與市場燃?xì)獾匿N售價(jià)格不能進(jìn)行匹配。
3 防范燃?xì)馄髽I(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施
3.1 優(yōu)化燃?xì)馄髽I(yè)的負(fù)債結(jié)構(gòu)，降低資本成本
燃?xì)馄髽I(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和負(fù)債結(jié)構(gòu)是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展非常重要的因素，對燃?xì)馄髽I(yè)的資本結(jié)構(gòu)要進(jìn)一步優(yōu)化，逐步降低其綜合資本成本，增加燃?xì)馄髽I(yè)的盈利水平對降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有重要的影響作用。就燃?xì)馄髽I(yè)來說，可供選擇的籌資方式有兩種即采用股權(quán)融資和債務(wù)融資。債務(wù)融資方式的資本成本低而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)比較大，股權(quán)融資方式的資本成本比較高但風(fēng)險(xiǎn)比較小。
3.2 加強(qiáng)燃?xì)馄髽I(yè)應(yīng)收賬款的管理
加強(qiáng)燃?xì)馄髽I(yè)應(yīng)收賬款的管理，進(jìn)一步減少壞賬損失。對客戶采取應(yīng)收賬款的賬齡分析管理法，控制大客戶的欠款額度，積極催收客戶欠款，對長期欠款的客戶采取必要的措施來催收欠款。對客戶進(jìn)行資信評估，建立客戶信用檔案制度，對信用不良的客戶采取預(yù)收賬款的方式或終止燃?xì)獾墓?yīng)，減少應(yīng)收款中占用資金。燃?xì)馄髽I(yè)采取先進(jìn)的現(xiàn)代化信息技術(shù)管理手段來進(jìn)行遠(yuǎn)程智能化管理，及時(shí)掌握客戶用氣動態(tài)，并按時(shí)收繳燃?xì)赓M(fèi)用，降低燃?xì)赓M(fèi)的收款成本，減少壞賬成本，降低燃?xì)馄髽I(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
3.3 加強(qiáng)燃?xì)馄髽I(yè)經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入量的管理，提高企業(yè)的償債能力
燃?xì)馄髽I(yè)經(jīng)營活動現(xiàn)金流出量方面，燃?xì)獾牟少彸杀臼侵饕牧鞒隽恳蛩兀細(xì)馄髽I(yè)通過建立健全燃?xì)鈨r(jià)格預(yù)測信息系統(tǒng)，對燃?xì)獾膬r(jià)格走向進(jìn)行科學(xué)地預(yù)測和詳細(xì)地分析，爭取以最低的價(jià)格采購燃?xì)猓档腿細(xì)獾牟少彸杀荆瑫r(shí)，管控好各項(xiàng)費(fèi)用支出，這樣就能減少經(jīng)營活動的現(xiàn)金流出量。在經(jīng)營活動現(xiàn)金流入量方面，應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行政府相關(guān)部門確定的燃?xì)怃N售價(jià)格，在政府相關(guān)部門允許的情況下，提高計(jì)劃指標(biāo)以外的燃?xì)庥昧績r(jià)格，增加燃?xì)獾匿N售收入。
3.4 加強(qiáng)燃?xì)馄髽I(yè)的成本控制
燃?xì)馄髽I(yè)的成本構(gòu)成主要包括燃?xì)獾牟少彸杀尽⑦\(yùn)輸成本、倉儲成本和各項(xiàng)期間費(fèi)用，為了降低燃?xì)馄髽I(yè)的成本，減少各項(xiàng)費(fèi)用的支出，必須對燃?xì)馄髽I(yè)的成本費(fèi)用進(jìn)行控制。根據(jù)政府相關(guān)部門的規(guī)定和企業(yè)的具體情況，制度科學(xué)嚴(yán)格地燃?xì)獠少彙⑦\(yùn)輸、倉儲成本和期間費(fèi)用的管控制度，進(jìn)行精細(xì)化管理，將各項(xiàng)成本費(fèi)用指標(biāo)分解落實(shí)到每一個(gè)部門和環(huán)節(jié)，將成本指標(biāo)和各部門的考核獎(jiǎng)懲辦法結(jié)合起來，為燃?xì)馄髽I(yè)持續(xù)執(zhí)行成本管控制度創(chuàng)造好的執(zhí)行環(huán)境，以提高燃?xì)馄髽I(yè)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控能力。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：成本；模式；科研院所；競爭能力
企業(yè)綜合成本主要包括管理、市場開拓、采購、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、營銷、售后服務(wù)、稅收等。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)之間的競爭是綜合實(shí)力的競爭，而企業(yè)綜合成本管控水平影響企業(yè)競爭與效益的重要因素之一。如果說產(chǎn)品參與市競爭的價(jià)格的底線是產(chǎn)品的綜合成本，那就必須加強(qiáng)、改進(jìn)、創(chuàng)新成本費(fèi)用管理的方式和方法，在成本、費(fèi)用的管控上下功夫，降低企業(yè)綜合運(yùn)行費(fèi)用和各類產(chǎn)品的消耗，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營市場開拓全過程中，把握好企業(yè)綜合成本費(fèi)用這一主線，按“單位成本+單位產(chǎn)品目標(biāo)利潤水平”來定位產(chǎn)品市場價(jià)格，力求將綜合成本控制在預(yù)算范圍，提高產(chǎn)品的性價(jià)比，擴(kuò)大市場占有率，保證企業(yè)有一定的市場競爭力。近年來科研院所以推行全面預(yù)算為契機(jī)，以預(yù)算管理為切入點(diǎn)；以產(chǎn)品（項(xiàng)目）成本管理為基礎(chǔ)；以資金的收付管理和風(fēng)險(xiǎn)管理為重點(diǎn)；以內(nèi)控制度建設(shè)為保證；建立成本費(fèi)用管理和監(jiān)激勵(lì)督機(jī)制，按企業(yè)化的模式管理科研院所的財(cái)務(wù)，創(chuàng)新成本管控模式，取得了初步的成效。
一、以預(yù)算管理為切入點(diǎn)
以推行全面預(yù)算管理為契機(jī)，結(jié)合科研院所的實(shí)際情況，積極推進(jìn)成本管理體系的建設(shè)。目前預(yù)算管理已具體體現(xiàn)在科研院所的經(jīng)營思想中，并在生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)方面發(fā)揮著重要作用，初步形成了以經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向，以年度預(yù)算為控制目標(biāo)，在生產(chǎn)、銷售、投資、研發(fā)全方位推進(jìn)全面預(yù)算管理。
科研院所預(yù)算編制采取自上而下和自下而上相結(jié)合的方式。自上而下是科研院所確定了生產(chǎn)經(jīng)營的總目標(biāo)后，預(yù)算管理綜合部門根據(jù)經(jīng)營生產(chǎn)總目標(biāo)，制定目標(biāo)分解方案，并將此目標(biāo)層層分解到預(yù)算責(zé)任單位。預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)分解的目標(biāo)編制部門預(yù)算報(bào)預(yù)算歸口管理部門審核、協(xié)調(diào)、平衡、匯總后，報(bào)科研院所預(yù)算委員會審核，批準(zhǔn)后執(zhí)行。
在推進(jìn)預(yù)算管理的過程中，注重預(yù)算管理的持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新。主要表現(xiàn)在：
第一，預(yù)算的全面性。每一個(gè)員工都是預(yù)算的執(zhí)行者，涉及現(xiàn)金和財(cái)務(wù)的活動都納入預(yù)算管理。從投資、采購、科研生產(chǎn)、銷售的每一個(gè)環(huán)節(jié)都處于預(yù)算的控制中。
第二，充分體現(xiàn)與戰(zhàn)略、規(guī)劃的結(jié)合。戰(zhàn)略和規(guī)劃確定的目標(biāo)需通過預(yù)算來實(shí)施。在預(yù)算管理中充分體現(xiàn)戰(zhàn)略和規(guī)劃的內(nèi)容，同時(shí)根據(jù)科研院所實(shí)際情況提出更加具體和明確的努力方向。
第三，實(shí)行月度預(yù)算。科研院所在執(zhí)行年度預(yù)算的基礎(chǔ)上提出了月度執(zhí)行預(yù)算，月度執(zhí)行預(yù)算作為每月的控制預(yù)算，并把月度預(yù)算執(zhí)行和季度、半年執(zhí)行預(yù)算相結(jié)合，能夠及時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行情況和執(zhí)行中存在的問題，把預(yù)算的過程和結(jié)果更緊密地結(jié)合在一起，有效地保證年度目標(biāo)的完成。
第四，預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合。預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合，使領(lǐng)導(dǎo)把主要精力放在科研院所的發(fā)展和管理上，以及各種不能標(biāo)準(zhǔn)化的例外事項(xiàng)，從而使預(yù)算工作更加重點(diǎn)突出，減少人為因素，如通過制定分項(xiàng)目的外協(xié)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，機(jī)關(guān)人員的辦公費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)人員的辦公費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，中層干部移動電話標(biāo)準(zhǔn)，成熟產(chǎn)品材料定額標(biāo)準(zhǔn)和工時(shí)定額標(biāo)準(zhǔn)等。標(biāo)準(zhǔn)的制定，使預(yù)算管理工作變的“復(fù)雜問題簡單化，簡單問題標(biāo)準(zhǔn)化”，提高了預(yù)算編制的效率和預(yù)算執(zhí)行的效果，標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)科研院所發(fā)展不斷進(jìn)行優(yōu)化。
第五，預(yù)算費(fèi)用實(shí)施動態(tài)管理和固定管理相結(jié)合的辦法。如市場部門，實(shí)行成本支出與收入、合同、回款掛鉤的動態(tài)預(yù)算管理辦法。人員的費(fèi)用支出與個(gè)人當(dāng)年的簽訂合同、回款、收入按一定的比例計(jì)提限額，限額內(nèi)據(jù)實(shí)報(bào)銷，費(fèi)用的增長率不能超過收入的增長率，有效控制費(fèi)用超支和超預(yù)算。對無創(chuàng)收任務(wù)部門和服務(wù)部門實(shí)行固定預(yù)算管理，無特殊情況不得超支，對于突發(fā)的，未列入預(yù)算且必須的支出要經(jīng)過特批，方可開支，并要在季度末調(diào)整部門預(yù)算。
二、以產(chǎn)品、項(xiàng)目成本管理為基礎(chǔ)
第一，實(shí)施全過程、全方位的成本核算和成本管理。從產(chǎn)品、項(xiàng)目立項(xiàng)開始，項(xiàng)目承擔(dān)人員就要進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)算，計(jì)劃部門組織技術(shù)，財(cái)務(wù)，采購人員進(jìn)行經(jīng)費(fèi)評審，批準(zhǔn)后方可實(shí)施。與產(chǎn)品、項(xiàng)目相關(guān)的市場開拓費(fèi)用、開發(fā)費(fèi)用、產(chǎn)品項(xiàng)目生產(chǎn)成本、運(yùn)輸費(fèi)用及售后服務(wù)費(fèi)用等，能分清楚的直接記入該產(chǎn)品、項(xiàng)目，不能分清楚的，按一定的辦法分?jǐn)偂Ｘ?cái)務(wù)的信息化，對產(chǎn)品、項(xiàng)目管理變得簡單和方便。除產(chǎn)品生產(chǎn)成本和項(xiàng)目成本按項(xiàng)目核算外，營業(yè)費(fèi)用、開發(fā)費(fèi)用也按項(xiàng)目核算和管理。立項(xiàng)成功的繼續(xù)按項(xiàng)目核算；立項(xiàng)不成功產(chǎn)品、項(xiàng)目開發(fā)費(fèi)用和成本當(dāng)期列入期間費(fèi)用，這樣核算和管理產(chǎn)品、項(xiàng)目的成本就比較完整、全面、準(zhǔn)確。產(chǎn)品、項(xiàng)目的盈虧一目了然。為產(chǎn)品、項(xiàng)目考核奠定了基礎(chǔ)，為產(chǎn)品定額的制定和修改提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，能有效地挖掘成本潛力。
第二，建立分門別類的產(chǎn)品生產(chǎn)成本、科研項(xiàng)目成本的成本管理辦法。對定型產(chǎn)品，實(shí)施定額管理，對新產(chǎn)品、非定型產(chǎn)品和科研項(xiàng)目實(shí)施成本預(yù)算管理，推進(jìn)成本管理的持續(xù)改進(jìn)，對產(chǎn)品成本和項(xiàng)目成本實(shí)行全過程控制，從而提升產(chǎn)品、項(xiàng)目的成本競爭能力。在這一體系中，建立科研院所所的內(nèi)部嚴(yán)密、科學(xué)合理的定額成本是關(guān)鍵，通過對定額成本、預(yù)算成本與實(shí)際成本分析對比，實(shí)施對成本的事前、事中、事后全過程管理控制。定額成本、預(yù)算成本提供了成本考核的基本依據(jù)，通過差異分析，找到成本變動的直接原因和改善差異的有效方法，特別是對新產(chǎn)品、非定型產(chǎn)品和科研項(xiàng)目，隨著產(chǎn)品和項(xiàng)目的不斷成熟和完善，成本預(yù)算也不斷準(zhǔn)確和完善，為以后定額成本的制定奠定了基礎(chǔ)。
第三，加強(qiáng)供應(yīng)環(huán)節(jié)管理，實(shí)行采購部門與使用部門雙贏互動和相互制約的材料采購制度。材料和器件采購成本的降低是有效降低產(chǎn)品、科研院所每年給采購部門下達(dá)綜合采購成本降低率指標(biāo)，并與采購人員的年終獎(jiǎng)金掛鉤。實(shí)施陽光采購，所有的采購價(jià)格在網(wǎng)上公開，供一定權(quán)限的人員參考定價(jià)；對材料實(shí)行招標(biāo)議標(biāo)采購，比價(jià)采購，同時(shí)加強(qiáng)采購合同的管理，采購的材料價(jià)格、質(zhì)量必須經(jīng)使用的認(rèn)可。對一些技術(shù)要求高的器件，采購人員無能為力的，由使用部門負(fù)責(zé)洽談技術(shù)指標(biāo)和價(jià)格，采購人員負(fù)責(zé)簽訂合同和付款。使用部門和采購部門的相互制約，有力地降低了采購成本。在優(yōu)化采購、集中采購、招標(biāo)采購的基礎(chǔ)上，對項(xiàng)目和產(chǎn)品成本進(jìn)行事前預(yù)算，編制材料、外協(xié)申購單，采購人員必須以申購單為依據(jù)進(jìn)行采購。根據(jù)研究所的特點(diǎn)，制定科學(xué)合理的準(zhǔn)確率，并進(jìn)行材料估價(jià)入庫，定期進(jìn)行存貨盤點(diǎn)。
第四，加強(qiáng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本管理，通過擴(kuò)大規(guī)模降低制造成本，將節(jié)約的理念貫穿到工藝設(shè)計(jì)、外協(xié)管理、現(xiàn)場操作、流程制定等各各環(huán)節(jié)。比如通過優(yōu)化和節(jié)約固定資產(chǎn)的購置成本進(jìn)一步降低產(chǎn)品、項(xiàng)目成本。對研究所而言，固定資產(chǎn)的折舊是產(chǎn)品、項(xiàng)目成本主要影響因素之一。對購買設(shè)備、儀器，盡量避免重復(fù)投資購買，科研生產(chǎn)急需的，需方、采購部門、設(shè)備管理部門聯(lián)合招標(biāo)、議標(biāo)，財(cái)務(wù)參與，審計(jì)監(jiān)督，提高設(shè)備儀器的性價(jià)比。在保證質(zhì)量的前提下，通過降設(shè)備儀器的購置成本來降低固定資產(chǎn)的折舊，從而降低生產(chǎn)成本。
第五，加強(qiáng)營銷費(fèi)用的管理.通過網(wǎng)絡(luò)營銷和大客戶戰(zhàn)略降低銷售費(fèi)用，在客戶比較集中的地區(qū)召開產(chǎn)品推薦會，一方面取得了很好的市場效果，另一方面控制了營銷費(fèi)用。
三、以資金的收付和風(fēng)險(xiǎn)管理為重點(diǎn)
第一，建立以資金收付管理為重點(diǎn)的資金預(yù)算管理體系。現(xiàn)金流量的預(yù)算是資金預(yù)算管理的重點(diǎn)和核心組成部分。通過提高資金周轉(zhuǎn)效率和優(yōu)化資金的使用和管理模式，降低資金成本，來提高資金的使用效益。
第二，充分利用銀行信用和商業(yè)信用結(jié)算工具，如履約保函、預(yù)付款保函、承兌匯票等來緩減資金的壓力和控制資金成本，降低風(fēng)險(xiǎn)
第三，“以收定支，與成本費(fèi)用匹配”的原則編制現(xiàn)金流量預(yù)算。根據(jù)科研院所的規(guī)劃和市場預(yù)測，財(cái)務(wù)部門測算后，形成初步現(xiàn)金流量預(yù)算。考慮期初、期末現(xiàn)金余額，測算資金缺口，確定融資規(guī)模，綜合平衡，編制資金總收支預(yù)算。
第四，建立現(xiàn)金收支的周報(bào)、月報(bào)報(bào)告制度，并按月度、季度、年度進(jìn)行考核、分析，提出相關(guān)建議并進(jìn)行通報(bào)。
第五，加強(qiáng)信用風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)的控制。針對經(jīng)營活動中信用風(fēng)險(xiǎn)和資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，科研院所應(yīng)建立了客戶信用檔案，推行客戶信用評級制度，加強(qiáng)信用風(fēng)險(xiǎn)防范，將應(yīng)收賬款管理作為工作重點(diǎn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的溝通和信息共享，強(qiáng)化賬齡管理，定期與客戶對賬；通過應(yīng)收票據(jù)貼現(xiàn)降低應(yīng)收款的占用，對商業(yè)票據(jù)采用抵押、反擔(dān)保措施，努力將信用風(fēng)險(xiǎn)和資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)降到最低。
四、以財(cái)務(wù)內(nèi)控制度建設(shè)為保證
第一，制度先行，加強(qiáng)內(nèi)部會計(jì)控制制度建設(shè)和執(zhí)行力度，規(guī)范財(cái)務(wù)管理。科研院所對原有的不適應(yīng)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行檢查和修訂，保證財(cái)務(wù)管理制度與國家的法律、法規(guī)以及實(shí)際情況保持一致。
第二，財(cái)務(wù)部門積極參與業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)流程及成本制度的制定，不僅使業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)流程有機(jī)結(jié)合，加強(qiáng)了成本制度的可操作性，從源頭上發(fā)揮財(cái)務(wù)管理部門對成本控制作用
第三，加強(qiáng)制度執(zhí)行中的定期檢查。一方面努力完善和優(yōu)化成本管理制度，確保制度具有較強(qiáng)的可操作性；另一方面通過定期檢查制度，確保各項(xiàng)成本管理制度能夠嚴(yán)格執(zhí)行。
五、以激勵(lì)和約束機(jī)制快速推進(jìn)成本管理的提升
樹立以人為本的成本管理理念，成本管理要充分挖掘人的潛力，調(diào)動人的積極性，必須將全體職工動員起來，全員重視成本，全員抓成本管理，完善成本管理制度，使責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。強(qiáng)化成本與市場、成本與效益、成本與產(chǎn)品競爭力、特別是成本與職工的切身利益相掛鉤的激勵(lì)制度。成本控制的主體是對人，工程技術(shù)人員和生產(chǎn)工人影響著產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)成本的耗費(fèi)水平，供應(yīng)、銷售人員的業(yè)務(wù)活動影響著采購成本及產(chǎn)品銷售費(fèi)用的水平，因此，綜合成本的發(fā)生與員工的活動密切相關(guān)。在日常成本管理中，運(yùn)用激勵(lì)辦法，成本與工資掛鉤，節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)，超支受罰，有力地推進(jìn)了成本預(yù)算、成本核算、成本考核工作。
適用條件及利弊簡要分析如下：A和B屬事前粗控，事后細(xì)控，適用于在招標(biāo)和合同簽訂階段沒有充足的時(shí)間進(jìn)行考察，暫定中等參考價(jià)格，工程實(shí)施中再考察確定，靈活、便利、安全。但常因組織考察、材料選購程序、費(fèi)用控制意見不一，難以達(dá)成共識，決策周期緩慢，影響工程進(jìn)度。C模式因事前確定了最高限價(jià)，由乙方自行決定采購活動，職責(zé)明晰，便利實(shí)施，決策快速，管控省力省時(shí)，但如無相應(yīng)質(zhì)量監(jiān)督管控約束措施，常出現(xiàn)低質(zhì)高價(jià)。
2裝飾裝修工程材料不同管控模式實(shí)施中遇到的問題
采用A模式的某工程，因甲方缺少采購人員和供貨倉庫場地，現(xiàn)場管理人員對物資交貨驗(yàn)貨等各種交接程序缺乏了解，雙方為供貨時(shí)間、到場地點(diǎn)也不能達(dá)成一致，多次倒運(yùn)，增加了成本和管理難度，最終將甲供材料轉(zhuǎn)交乙方自購。采用B模式的某工程，在招標(biāo)和合同簽訂時(shí)將石材、墻地磚等關(guān)鍵材料作為由甲定乙供材料并列明暫定價(jià)，并約定了材料價(jià)格確認(rèn)及調(diào)整辦法。但實(shí)施時(shí)沒有細(xì)化合同約定的三方采購控制流程和相應(yīng)的管理辦法，甲方為控制材料費(fèi)用和質(zhì)量，事先對擬購材料與供應(yīng)商進(jìn)行了詢價(jià)和初步洽商，但乙方以參與度不夠?yàn)橛桑芙^與供應(yīng)商簽約，導(dǎo)致工程施工進(jìn)度的拖延，產(chǎn)生了糾紛和爭議。采用C模式的某工程，甲方確定了最高限價(jià)，但無有效配套詳細(xì)質(zhì)量監(jiān)督要求和措施，乙方采購管件質(zhì)量較次，后期出現(xiàn)跑冒滴漏等問題，更換維修，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，增加了維修成本。
3通過以上裝飾裝修工程中采用的材料管控模式遇到的問題，建議如下
3.1明確實(shí)施采購行為主體，規(guī)范管理制度流程，監(jiān)理健全協(xié)同監(jiān)管機(jī)制。
3.1.1采用A模式時(shí)，甲方應(yīng)設(shè)立管控組織機(jī)構(gòu)并明確職責(zé)分工，一般做法是在主管副總領(lǐng)導(dǎo)下，建立和理順設(shè)計(jì)部、造價(jià)部、工程部、現(xiàn)場管理部、物資供應(yīng)部對甲供材料管控運(yùn)作制度和流程，監(jiān)理公司參與，乙方提交需求計(jì)劃給現(xiàn)場甲方代表和監(jiān)理后，設(shè)計(jì)部應(yīng)對材料質(zhì)量檔次標(biāo)準(zhǔn)審核確定，造價(jià)部應(yīng)對計(jì)劃數(shù)量和價(jià)格進(jìn)行審核監(jiān)控、工程部負(fù)責(zé)招標(biāo)事項(xiàng)、物資供應(yīng)部負(fù)責(zé)采購數(shù)量、庫存數(shù)量、交貨時(shí)地、出入庫手續(xù)等事項(xiàng)，現(xiàn)場管理部和監(jiān)理負(fù)責(zé)簽收交驗(yàn)合格證、抽檢材料等。此外，在實(shí)施過程中及時(shí)對實(shí)際采購數(shù)量和使用數(shù)量做好管控分析，盡量避免超領(lǐng)冒批出現(xiàn)剩貨，將損耗控制在定額損耗范圍中。3.1.2采用B模式時(shí)，合同中應(yīng)明確實(shí)施主體及三方參與確定材料采購價(jià)格的主要管控要點(diǎn)，設(shè)立含甲、乙、監(jiān)理三方的招標(biāo)工作小組，增強(qiáng)招標(biāo)工作計(jì)劃性，同時(shí)設(shè)立相應(yīng)的招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，保持對檔次費(fèi)用決策溝通順暢，提高決策效率。在材料采購計(jì)劃之前進(jìn)一步細(xì)化有關(guān)監(jiān)管操作程序和審批管控流程，及時(shí)商定有關(guān)事項(xiàng)。甲方應(yīng)提前考察了解，做好調(diào)查摸底及檔次效果與費(fèi)用對比分析，多渠道增加對材料質(zhì)量與價(jià)格的認(rèn)知度，收集有效資料，確保有效監(jiān)督。3.1.3采用C模式時(shí)，應(yīng)在限價(jià)的同時(shí)做好品牌檔次的匹配要求，細(xì)化控制有關(guān)耐久性、環(huán)保性等質(zhì)量指標(biāo)和檢驗(yàn)檢測要求，并應(yīng)約定質(zhì)量管控要求，如限價(jià)的材料及其樣本或樣品應(yīng)事先得到發(fā)包人的審批認(rèn)可后才可用于工程內(nèi)。發(fā)包人應(yīng)指定樣品保管責(zé)任人和存管地點(diǎn)和制定相應(yīng)察看對比使用管理要求。適當(dāng)延長質(zhì)保期限，提高質(zhì)保金比例，強(qiáng)化違約條款約定等措施。
3.2動態(tài)監(jiān)管及采購招標(biāo)運(yùn)作方式要點(diǎn)和其注意事項(xiàng)
3.2.1如甲定乙供材料的實(shí)施中，雙方如爭議大、難達(dá)成一致，在甲方具備供應(yīng)條件和有足夠時(shí)間改變管控模式時(shí)，應(yīng)及時(shí)洽商變更材料管控模式，避免出現(xiàn)更大的糾紛和影響。否則，應(yīng)及時(shí)調(diào)整策略，消除爭議。3.2.2如果約定相關(guān)指定材料供應(yīng)商必須通過聯(lián)合招標(biāo)確定的，招標(biāo)文件應(yīng)當(dāng)由雙方共同起草或確認(rèn)，其中的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和條件應(yīng)當(dāng)經(jīng)過雙方共同認(rèn)可，發(fā)包人主要側(cè)重于與功能要求和價(jià)格有關(guān)的因素，承包人主要側(cè)重于工期、質(zhì)量和安全等的要求。聯(lián)合招標(biāo)應(yīng)分別確定各指定供應(yīng)商的合同價(jià)格、權(quán)力和責(zé)任、違約處理、款項(xiàng)支付方式、指定供應(yīng)商與承包人簽訂合同的前提以及承包人對指定供應(yīng)商的選定予以否決的條件、指定供應(yīng)商的保修的責(zé)任及退換貨品約定等，防止毀約帶來的被動和進(jìn)度延誤風(fēng)險(xiǎn)。3.2.3委托第三方公開招標(biāo)集中采購，實(shí)現(xiàn)有效管控監(jiān)督，最大限度的降低采購成本，簽署相對公平合理的采購供應(yīng)合同。
4結(jié)語
關(guān)鍵詞：酒店管理；成本管理；措施
現(xiàn)代酒店業(yè)已成為一個(gè)綜合性的服務(wù)行業(yè)，除了提供飲食和住宿之外，其輔助服務(wù)項(xiàng)目逐漸增多，成為集娛樂、健身、商務(wù)會議、婚禮宴請、購物等服務(wù)項(xiàng)目于一體的現(xiàn)代化設(shè)施[1]。酒店作為服務(wù)行業(yè)的重要分支，對推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展、提高人民生活質(zhì)量具有積極的作用，其中，酒店成本管控是對實(shí)現(xiàn)酒店全收益管理的重要舉措之一。
一、健全成本預(yù)算管理系統(tǒng)是開展酒店成本管控的首要任務(wù)
（一）細(xì)化酒店成本預(yù)算
首先，在建立健全的酒店管理制度的前提下，開展成本預(yù)算控制是酒店加強(qiáng)成本管控的重要手段。預(yù)算控制，就是以分項(xiàng)目、分階段的預(yù)算指標(biāo)來達(dá)到控制的目的。營業(yè)成本預(yù)算是酒店預(yù)算的重要組成部分，酒店?duì)I業(yè)成本是各業(yè)務(wù)部門本身可以控制的成本，業(yè)務(wù)部門可以根據(jù)歷年的經(jīng)驗(yàn)、來年的營銷計(jì)劃及市場情況進(jìn)行成本數(shù)據(jù)的預(yù)測，匯總下一年的預(yù)算。
酒店成本預(yù)算一般由業(yè)務(wù)部門先擬定預(yù)算，報(bào)財(cái)務(wù)部審核，經(jīng)多次研究對標(biāo)，匯總平衡各項(xiàng)目的合理性后，報(bào)總經(jīng)理審批，最后由董事會決議通過。
（二）深化成本核算及分析的方法
酒店必須在預(yù)算執(zhí)行過程中不斷對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，用以作為控制支出的手段。成本核算有助于合理制定酒店各類產(chǎn)品的銷售價(jià)格，為各類作業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)，并揭示成本變動的原因。各業(yè)務(wù)部門在整體預(yù)算的框架中掌握成本核算的基本知識，切實(shí)參與本部門的成本管控工作，由財(cái)務(wù)部按各業(yè)務(wù)部門的成本數(shù)據(jù)，披露實(shí)際執(zhí)行結(jié)果。部門負(fù)責(zé)人將相關(guān)信息逐一與預(yù)算作比較、分析，找出產(chǎn)生差異的原因，對下一階段預(yù)算控制的重點(diǎn)和方向作進(jìn)一步的布局與調(diào)整；其次財(cái)務(wù)部也需介入各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的監(jiān)控中，規(guī)定原材料的采購量及采購成本，定期進(jìn)行市場調(diào)查，與各物資類型的供應(yīng)商開展采購定價(jià)會議，在每月上旬對上月的各類型成本數(shù)據(jù)進(jìn)行差異化分析，從實(shí)際經(jīng)營管理中找出偏離成本標(biāo)準(zhǔn)的主要原因并提出改善化的建議。
（三）優(yōu)化考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制
預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果應(yīng)與酒店制定的獎(jiǎng)懲制度掛鉤，以增加預(yù)算控制的嚴(yán)肅性。一方面酒店對供應(yīng)商進(jìn)行季節(jié)的考核，以管控單價(jià)的合理變動，另一方面也對各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行定期的考核，設(shè)立合理的市場價(jià)格偏離度，以提高成本管控環(huán)節(jié)中主要人員的責(zé)任感及積極性。
二、規(guī)范采購管理是內(nèi)控環(huán)節(jié)的核心要素
（一）設(shè)計(jì)規(guī)范合理的采購程序
采購程序要科學(xué)合理、簡單直接，抓住重點(diǎn)，降本增效，如建立規(guī)范的“申請-審批-采購-驗(yàn)收-付款”流程。采購工作程序既要減少中間環(huán)節(jié)，又要保持與各業(yè)務(wù)進(jìn)程的緊密聯(lián)系和及時(shí)溝通，避免溝通不及時(shí)而導(dǎo)致采購原料物資的損失浪費(fèi)，以及因供應(yīng)物資的流通不暢而影響酒店的正常經(jīng)營，降低效益。
（二）界定科學(xué)的采購標(biāo)準(zhǔn)
酒店應(yīng)界定科學(xué)、有固定格式的采購標(biāo)準(zhǔn)，不僅可以減少采購失誤，而且便于查找原因，完善管理，最終從根本上杜絕采購成本的隨意性支出。
（三）確定最佳采購批量
成本管控人員應(yīng)以制度化的形式固定批量采購的各項(xiàng)細(xì)節(jié)，讓倉庫主管人員及業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人定期依據(jù)酒店經(jīng)營情況，確定每批采購量和兩次采購過程之間的時(shí)間間隔。
（四）確定最佳性價(jià)比的采購價(jià)格
由于酒店行業(yè)的特殊性，酒店所需原材料的采購價(jià)格會隨季節(jié)的更替而變動頻繁。酒店需確定合理的采購量，避免在采購過程中出現(xiàn)盲目性與隨意性。酒店也可采用供應(yīng)商比價(jià)競爭的方法，根據(jù)價(jià)格與質(zhì)量選擇合適的供應(yīng)商，以穩(wěn)定價(jià)格。
（五）嚴(yán)格控制付款環(huán)節(jié)
核準(zhǔn)付款是采購業(yè)務(wù)的最后一環(huán)，要求應(yīng)付系統(tǒng)崗位的主管人員嚴(yán)格核對付款憑據(jù)，手續(xù)清晰、資料完備，查清解決問題后方可付款。
三、完善庫存控制是鞏固成本管控過程的重要手段
（一）原料物資驗(yàn)收的控制
原料物資驗(yàn)收的控制工作要求驗(yàn)收人員有強(qiáng)烈的責(zé)任感，對原料物資的嚴(yán)格驗(yàn)收，是確保購進(jìn)貨物的量、質(zhì)、價(jià)與原采購計(jì)劃相一致的有效手段。具體應(yīng)檢驗(yàn)三個(gè)方面：
1.盤點(diǎn)數(shù)量：到貨數(shù)量應(yīng)和送貨單、采購訂單的數(shù)量一致。
2.檢查質(zhì)量：到貨物資的品質(zhì)應(yīng)當(dāng)和采購規(guī)格規(guī)定的要求相符。
3.核對價(jià)格：送貨單上價(jià)格應(yīng)當(dāng)和采購訂單、供應(yīng)單位報(bào)價(jià)單上的價(jià)格一致。
（二）原料物資領(lǐng)貨及發(fā)貨的控制
發(fā)貨是從總倉的存貨中發(fā)出原料物資供業(yè)務(wù)部門使用的過程。對原料物資發(fā)貨的控制不僅可以確保內(nèi)控審批的完整性，而且可以為成本核算提供準(zhǔn)確的入賬依據(jù)，為成本分析提供差異產(chǎn)生的源頭信息。
1.直接發(fā)貨
由于酒店行業(yè)的特殊性，一般來說，食品原料如新鮮蔬菜、新鮮水果及大多數(shù)乳制品極易變質(zhì)，因此均是當(dāng)天購入，當(dāng)天使用，屬于直撥原料。雖然在實(shí)際中有些食品原料可能會在驗(yàn)收以后第二天使用，但直接計(jì)入成本可以簡化記錄工作，符合成本效益原則。
2.總倉發(fā)貨
對于不立即用于制作加工的食品原料、低值品和其他原料物品，酒店就應(yīng)該根據(jù)預(yù)計(jì)的需要量進(jìn)貨，驗(yàn)收合格后送入總倉保管，業(yè)務(wù)部門需要時(shí)，經(jīng)審批從總倉發(fā)出，計(jì)入成本。
（三）存貨控制
存貨控制就是要求既能使存貨占用資金最少，又能及時(shí)到貨，防止經(jīng)營中斷，同時(shí)還需確保各類存貨賬實(shí)相符，避免存貨出現(xiàn)的盤盈盤虧的特殊狀況。
鑒于酒店存貨特別是食品原料的特殊性，酒店在總倉外還需設(shè)立業(yè)務(wù)部門的二級倉庫，包括存放在廚房冰箱、貨架上的食品原料；已領(lǐng)用尚未使用的食品原料；廚房里正在制作菜肴的食品原料以及在營業(yè)點(diǎn)上的調(diào)味品、醬料、酒水飲料等。為加強(qiáng)控制，每月月底財(cái)務(wù)人員也應(yīng)對二級倉的存貨價(jià)值進(jìn)行計(jì)算，盤點(diǎn)時(shí)，每樣原料都清點(diǎn)計(jì)價(jià)，并列入食品酒水庫存盤點(diǎn)清單。如果某種產(chǎn)品已做成半成品，可由廚師長作估價(jià)處理。
四、酒店客房及餐飲服務(wù)過程的管控
（一）客房服務(wù)過程的管控
酒店客房成本由三部分組成，一是低值品的耗用，包括客房標(biāo)配的六件套、日常使用的文具餐具及布草等；二是客房部的人工成本，包括員工工資及福利費(fèi)；三是應(yīng)由客房部承擔(dān)的間接費(fèi)用，包括客人使用的能耗費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊等。
酒店通常把客房部與前廳部合并為一個(gè)利潤中心，收入來源于前廳部，成本發(fā)生在客房部，因此，我們進(jìn)行預(yù)算控制時(shí)重點(diǎn)要對客房部的這幾個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行控制，主要包括：物料消耗、水電消耗、人工費(fèi)用、布草消耗、外洗費(fèi)用。
每期期末酒店還需對客房成本實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)之間進(jìn)行差異性分析，差異原因一般有以下幾點(diǎn)：物料用品價(jià)格發(fā)生變化；預(yù)測不準(zhǔn)確；特殊原因造成客人入住率的變化等。酒店管理人員應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況分析差異產(chǎn)生的原因并采取改進(jìn)措施。
（二）餐飲服務(wù)過程的管控
餐飲成本的預(yù)算控制一般采用標(biāo)準(zhǔn)成本控制法。餐廳每天食品成本的確定是計(jì)算每日每個(gè)餐廳所出售食品的成本，每天計(jì)算成本，有利于經(jīng)營者及時(shí)了解一天的經(jīng)營情況和存在的問題，看到過去的各種改進(jìn)措施是否有效。
確定餐飲的標(biāo)準(zhǔn)成本，首先要確定標(biāo)準(zhǔn)配方，標(biāo)準(zhǔn)配方卡應(yīng)在餐飲總監(jiān)會同行政廚確定餐廳經(jīng)營的菜式后，由行政總廚根據(jù)實(shí)際用量填列，并將填列完整的標(biāo)準(zhǔn)配方卡及時(shí)送交財(cái)務(wù)部，由成本會計(jì)根據(jù)確定的用料名稱、數(shù)量計(jì)算出成本金額，作為控制成本的依據(jù)。
餐飲成本采用實(shí)際食品成本率與標(biāo)準(zhǔn)食品成本率相對比的方法，進(jìn)行比較分析。一般分為合理差異和不合理差異。合理差異有：1）設(shè)計(jì)新菜式，推廣新品種發(fā)生變化所引起的差異；2）食品原料價(jià)格突然大幅度變化引起的差異；3）會計(jì)政策性的變更，核算口徑的調(diào)整等引起的差異。不合理的差異有：原材料積壓過多、驗(yàn)收隨意，保管不善、浪費(fèi)現(xiàn)象屢見不鮮、職工偷盜、未按標(biāo)準(zhǔn)配方制作等。
因此，在實(shí)際工作中，餐飲成本的管控應(yīng)先制定標(biāo)準(zhǔn)成本；其次將實(shí)際成本與制定的標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較以確定餐飲成本的節(jié)約程度；最后采取有效的措施，及時(shí)消除不利差異。
五、結(jié)束語
酒店管理是一項(xiàng)細(xì)致的、長期的、艱巨的任務(wù)，若想在市場激烈的競爭中占有一席之地，酒店管理者就要不斷創(chuàng)新發(fā)展，謀求良好的生存之道，就要在科學(xué)有效的現(xiàn)代化酒店管理的模式下，勤開源，巧節(jié)流，永葆酒店經(jīng)營基業(yè)長青。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)；成本；管控
中小企業(yè)一直是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要推動力量之一，在當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)逐步進(jìn)入“新常態(tài)”的大環(huán)境下，在“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿”主要經(jīng)濟(jì)任務(wù)的驅(qū)動下，中小企業(yè)需要盡快建立核心競爭優(yōu)勢，在產(chǎn)業(yè)整合調(diào)整的過程中，不斷成長壯大。這其中，做好成本管控至關(guān)重要。
一、中小企業(yè)成本管控的重要性
1.做好成本管控是提升管理業(yè)績的關(guān)鍵
成本管控主要是指通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的全周期管控，實(shí)現(xiàn)對成本要素的精細(xì)化核算，通過數(shù)據(jù)橫向與縱向比較，分析企業(yè)成本構(gòu)成及相關(guān)要素的缺陷，并實(shí)施改進(jìn)措施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)低成本運(yùn)營，促進(jìn)企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。對于中小企業(yè)而言，成本管控更是企業(yè)管理的重中之重。可以說，成本管控是通過一系列管理手段的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的逐步降低，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)營利潤，形成企業(yè)管理業(yè)績與競爭優(yōu)勢。如工程施工企業(yè)通過實(shí)施詢價(jià)、招標(biāo)等采購成本控制措施，有效降低了施工材料成本，這些業(yè)績的取得離不開成本管控措施的實(shí)施。
2.做好成本管控是促進(jìn)規(guī)模擴(kuò)張的基礎(chǔ)
中小企業(yè)要擺脫“中小”的帽子，關(guān)鍵在于規(guī)模擴(kuò)張。實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，需要中小企業(yè)通過經(jīng)濟(jì)活動的有效實(shí)施，不斷積累資本，促進(jìn)企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)與多元化投資，實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)向大型企業(yè)與企業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)變。成本管控通過一系列控制措施的實(shí)施，滲透到中小企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在提高企業(yè)管理效率的同時(shí)，使得中小企業(yè)的成本利潤率不斷提升，形成現(xiàn)金凈流入，實(shí)現(xiàn)資金資本的積累，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張。如生產(chǎn)制造企業(yè)通過營運(yùn)成本的管控，壓縮了對中小企業(yè)自身的資金占用，并增加對企業(yè)外資金的無償占用，減輕中小企業(yè)的負(fù)擔(dān)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金的積累，為規(guī)模擴(kuò)張打下基礎(chǔ)。
二、中小企業(yè)成本管控的主要問題
1.成本管控體系相對薄弱
中小企業(yè)一般由企業(yè)主一人說了算，缺乏現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的搭建，使得在成本管控體系建設(shè)方面無章可循。一是有的中小企業(yè)實(shí)行“一支筆”管理，企業(yè)主有相當(dāng)大的權(quán)力，由于企業(yè)主信息有限，一旦決策失誤，必然造成損失，企業(yè)成本管控將無從下手。二是有的中小企業(yè)“想到哪，干到哪”，“干到哪，算到哪”，缺乏事前預(yù)測分析，缺少過程控制，造成企業(yè)成本無管控，放任自流，使得中小企業(yè)蒙受損失。三是有的中小企業(yè)缺乏內(nèi)外部交流，即便發(fā)現(xiàn)了問題，卻難以找到原因，使得成本管控成了無源之水。如有的工程施工企業(yè)材料采購部門與財(cái)務(wù)部門缺乏對采購物資付款條件的溝通，而完全以現(xiàn)金作為支付手段，造成企業(yè)已有的銀行承兌票據(jù)變現(xiàn)較慢，一定程度上造成了企業(yè)成本的增加。
2.成本管控意識相對薄弱
中小企業(yè)由于規(guī)模較小，企業(yè)主一般只重視銷售量或業(yè)務(wù)量的增加，而忽視企業(yè)成本管控的重要作用，管控意識相對薄弱。一是有的中小企業(yè)不重視財(cái)務(wù)人員，僅聘請兩個(gè)財(cái)務(wù)人員，甚至只聘請一位財(cái)務(wù)人員，使得財(cái)務(wù)人員人力有限，難以發(fā)揮成本管控的引領(lǐng)指導(dǎo)作用。二是有的中小企業(yè)財(cái)務(wù)人員水平有限或僅滿足于會計(jì)核算，沒有發(fā)揮財(cái)務(wù)人員加強(qiáng)成本管控的職業(yè)素養(yǎng)，造成人力資源浪費(fèi)。三是有的中小企業(yè)成本管控全部交由財(cái)務(wù)部門辦理，缺乏全員協(xié)同管控意識，使得財(cái)務(wù)部門勢單力薄，難以將管控措施推行下去，造成成本管控有名無實(shí)，無法發(fā)揮降本增效的作用。
三、中小企業(yè)成本管控的主要措施
1.加強(qiáng)成本預(yù)算管理
成本預(yù)算管理是中小企業(yè)需要著重加強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理手段。加強(qiáng)成本預(yù)算管理，一是做好歷史數(shù)據(jù)積累和行業(yè)形勢預(yù)判，為制定預(yù)算年度的成本管控目標(biāo)提供決策依據(jù)。二是做好成本要素分解，將預(yù)算目標(biāo)分解到各要素，并落實(shí)到中小企業(yè)每個(gè)人員。三是做好全員參與，成本預(yù)算關(guān)系到每個(gè)人，而不僅僅是財(cái)務(wù)人員自己的事情，需要全員參與，并提出意見，作出符合中小企業(yè)實(shí)際的成本預(yù)算。四是做好成本預(yù)算的過程控制和后評價(jià)，及時(shí)采取糾偏措施，保證成本控制目標(biāo)完成，并做好改進(jìn)與完善工作。
2.加強(qiáng)管控體系建設(shè)
成本管控體系要求中小企業(yè)從企業(yè)治理結(jié)構(gòu)到業(yè)務(wù)部門職責(zé)有清晰的安排。一是參照現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，建立符合中小企業(yè)實(shí)際的治理結(jié)構(gòu)，目的在于避免因信息不對稱而造成的成本管控失誤。二是明確成本管控的部門分工與職責(zé)，確保管控落地。如工程施工企業(yè)一般以項(xiàng)目部作為成本核算單位，企業(yè)應(yīng)對項(xiàng)目部的成本管控制定目標(biāo)，并加強(qiáng)現(xiàn)場指導(dǎo)與跟蹤，不斷修訂指標(biāo)，以保證成本管控到位。三是加強(qiáng)成本管控考核，建立中小企業(yè)成本管控目標(biāo)體系，并結(jié)合不斷發(fā)生變化的實(shí)際情況，對成本管控指標(biāo)定期修訂，保證指標(biāo)符合實(shí)際，考核發(fā)揮效應(yīng)。
關(guān)鍵詞：作業(yè)成本法；采購成本；分析；控制
一、作業(yè)成本法概述
（一）作業(yè)成本法的主要觀點(diǎn)和計(jì)算原理
作業(yè)成本法思想是由庫泊和卡普蘭于1988年在前人研究成果的基礎(chǔ)上首次提出，它的主要思路是“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品（服務(wù)或顧客）消耗作業(yè)”。
作業(yè)成本法確切的說是一種成本分配的方法，它能夠?qū)㈤g接成本和輔助成本更精確地分配到產(chǎn)品和服務(wù)中。它的主旨是將企業(yè)的所有經(jīng)營活動看成相互關(guān)聯(lián)的作業(yè)，企業(yè)的每一項(xiàng)作業(yè)都會消耗資源，而產(chǎn)品（或者服務(wù)）是由作業(yè)生產(chǎn)出來。產(chǎn)品成本是全部作業(yè)所消耗資源的總和。在計(jì)算產(chǎn)品成本時(shí)，先按相互關(guān)聯(lián)的作業(yè)來歸集和計(jì)算作業(yè)成本，然后以成本對象為標(biāo)準(zhǔn)，將與之相關(guān)的各項(xiàng)作業(yè)成本進(jìn)行分配。
（二）作業(yè)成本法的概念
作業(yè)成本法的核心是作業(yè)和成本動因。所謂的作業(yè)是指企業(yè)定組織（采購部門、產(chǎn)品線或者其他成本中心）重復(fù)執(zhí)行的任務(wù)或活動。
成本動因是指作業(yè)成本或產(chǎn)品成本的驅(qū)動因素，主要包含資源成本動因和作I成本動因。資源成本動因主要是衡量一項(xiàng)作業(yè)的資源消耗量，作業(yè)成本動因主要是衡量一個(gè)成本對象需要的作業(yè)量，被用來作為作業(yè)成本的分配基礎(chǔ)。
（三）作業(yè)成本法的特點(diǎn)和優(yōu)勢
1.作業(yè)成本法的特點(diǎn)
（1）作業(yè)成本法的計(jì)算分為兩個(gè)階段，即將作業(yè)執(zhí)行中耗費(fèi)的資源分配到作業(yè)，再根據(jù)上一步驟中計(jì)算的作業(yè)成本分配到相關(guān)成本對象。
（2）由于作業(yè)成本法認(rèn)為將成本分配到成本對象有三種形式：追溯、動因分配和分?jǐn)偅虼怂鼜?qiáng)調(diào)成本分配的因果關(guān)系。
（3）作業(yè)成本法強(qiáng)調(diào)使用不同層面和數(shù)量眾多的作業(yè)動因?qū)⒆鳂I(yè)成本分配到產(chǎn)品中去。
2.作業(yè)成本法的優(yōu)勢
（1）作業(yè)成本法克服了傳統(tǒng)成本計(jì)算方法中將固定成本分?jǐn)偨o不同的產(chǎn)品的缺點(diǎn)，即隨著產(chǎn)量的增加，單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ǔ杀緯陆担瑥亩鴮?dǎo)致平均成本會隨產(chǎn)量增加而下降，從而增加當(dāng)前利潤，刺激管理者過度生產(chǎn)。
（2）傳統(tǒng)成本計(jì)算方法下，制造費(fèi)用的分配主要是按照產(chǎn)量為基礎(chǔ)進(jìn)行分配，而實(shí)際上有些費(fèi)用項(xiàng)目不是隨產(chǎn)量而變化的，這樣就會產(chǎn)生不實(shí)的成本信息，給決策者產(chǎn)生誤導(dǎo)。作業(yè)成本法克服了這一缺點(diǎn)，可以獲得更準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本。
（3）由于作業(yè)成本法是以作業(yè)過程為控制要素，有助于企業(yè)從成本動因著手，能夠使成本控制更為有效，從而為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息支持。
二、采購成本的含義
在制造企業(yè)中，采購是一個(gè)普通而重要的經(jīng)營環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的制造企業(yè)采購只是以價(jià)格高低來進(jìn)行采購決策，這種價(jià)格導(dǎo)向模式的采購更注重企業(yè)的短期效益，對于長遠(yuǎn)價(jià)值關(guān)注較少，缺乏全面的成本戰(zhàn)略考慮，因此也違背了企業(yè)的總體戰(zhàn)略意圖。正因?yàn)槿绱耍P者認(rèn)為，采購成本的范疇不僅包含采購原材料、設(shè)備等物品的成本，還應(yīng)包含與采購作業(yè)相關(guān)的采購人員的工資、運(yùn)費(fèi)、倉儲費(fèi)、供應(yīng)商問題引起的停工損失以及訂貨不及時(shí)而造成的缺貨成本等。
三、基于作業(yè)成本法的采購成本分析與控制
（一）確定采購作業(yè)鏈
從采購成本的各項(xiàng)支出不難發(fā)現(xiàn)，若將采購所有的相關(guān)活動歸納總結(jié)的話，也可以將其看作是一項(xiàng)作業(yè)程序，即選擇供應(yīng)商―訂購―運(yùn)輸―檢查―接收入庫―支付貨款，再加上因供應(yīng)商過失問題和企業(yè)訂購不及時(shí)問題造成的停工損失等成本，這個(gè)程序是循環(huán)往復(fù)的。
在將采購活動認(rèn)定為上述作業(yè)鏈時(shí)，同時(shí)也認(rèn)定了執(zhí)行采購作業(yè)的資源成本，即識別每項(xiàng)跟采購相關(guān)的作業(yè)的作用、與其他作業(yè)的區(qū)別以及每項(xiàng)作業(yè)與耗用資源的關(guān)系。
制造企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，采用根據(jù)采購流程自上而下進(jìn)行分解的方法，或者是與采購人員進(jìn)行咨詢了解并總結(jié)的方法等，亦或是兩者綜合使用。
（二）設(shè)計(jì)采購作業(yè)成本庫
在制造企業(yè)的采購作業(yè)鏈中均存在著資源的消耗，主要有采購人員薪酬及福利、采購材料所支付的對價(jià)、訂貨費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)及缺貨停工損失等，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)資源消耗動因，將采購作業(yè)的資源成本根據(jù)動因進(jìn)行區(qū)分，歸集各種采購作業(yè)的費(fèi)用，再分別按照單位級作業(yè)成本庫（主要是采購作業(yè)直接消耗的人工、支付的對價(jià)等）、批次級作業(yè)成本庫（主要是與采購批量有關(guān)的費(fèi)用）、采購材料的種類級作業(yè)成本庫和采購維持級作業(yè)成本庫分別列為成本庫。這種成本庫分類方法一經(jīng)確定，就可以根據(jù)企業(yè)自身運(yùn)營穩(wěn)定程度長期管理和使用。
（三）確定成本動因，并將資源成本按照動因分配至采購作業(yè)中
采購成本根據(jù)動因分配到采購作業(yè)鏈中，確定的成本動因一定要跟采購作業(yè)存在因果關(guān)系。一個(gè)成本庫可以有多個(gè)成本動因，在實(shí)踐中可以為每個(gè)成本庫選擇一個(gè)與成本庫費(fèi)用線性關(guān)系強(qiáng)的動因。如材料入庫作業(yè)，它的成本動因有搬運(yùn)次數(shù)、搬運(yùn)距離和搬運(yùn)數(shù)量等，選擇一個(gè)最能影響材料入庫作業(yè)成本增加的因素作為成本動因。
在根據(jù)作業(yè)成本庫確定了成本之后，接著根據(jù)成本動因來確定單位作業(yè)成本，可以用公式表達(dá)為：單位采購作業(yè)成本=本期采購作業(yè)成本庫歸集總成本/采購成本動因總量，最后再通過作業(yè)量與單位采購作業(yè)成本相乘來計(jì)算采購成本對象應(yīng)負(fù)擔(dān)的采購成本。
在此基礎(chǔ)上，我們按照每個(gè)供應(yīng)商提供的采購材料單價(jià)×采購量+單位采購作業(yè)成本×每項(xiàng)采購作業(yè)的成本動因數(shù)量+因供應(yīng)商問題和訂貨不及時(shí)造成的缺貨停工損失的公式來計(jì)算向每個(gè)供應(yīng)商采購某種材料所花費(fèi)的總成本，并在此基礎(chǔ)上建立采購成本TCO統(tǒng)計(jì)表，該表格式可參考西南交大張蓓老師的成果（見表1），通過統(tǒng)計(jì)表能夠很清晰的反映出采購作業(yè)的資源消耗，從而能夠?qū)φ麄€(gè)采購作業(yè)作出相應(yīng)的調(diào)整，去除不必要的不產(chǎn)生價(jià)值的作業(yè)程序，采取措施降低必要作業(yè)程序的成本，從而從整體上降低采購成本。同時(shí)，通過統(tǒng)計(jì)表還可以利用總成本指數(shù)（TCO/采購價(jià)格）來選擇低成本供應(yīng)商，即總成本指數(shù)低的供應(yīng)商要優(yōu)于指數(shù)高的供應(yīng)商。
四、基于作業(yè)成本法的采購成本控制方法的適用條件
由于作業(yè)成本法存在不符合對外財(cái)務(wù)報(bào)告需要、確定成本動因比較困難和開發(fā)維護(hù)成本高等局限性，因此基于作業(yè)成本法的采購成本分析和控制方法也有其適用的一些條件，例如采購成本在企業(yè)產(chǎn)品成本中的比重較高，采購的材料比較復(fù)雜、多樣，企業(yè)面臨的行業(yè)競爭比較激烈，有降低成本的需求等，在筆者實(shí)踐過程中，制造企業(yè)的的采購活動與該種方法的適用條件的契合度較高，因此可將此種方法作為降低制造企業(yè)采購成本、提高利潤的一種方式。
五、結(jié)語
制造企業(yè)采購實(shí)行作業(yè)成本法管理和控制，能夠更真實(shí)和精確的計(jì)算采購成本，從而使企業(yè)的產(chǎn)品成本更貼合實(shí)際，為管理者提供更有價(jià)值的決策信息，同時(shí)也能夠有效改進(jìn)企業(yè)的采購理念和采購流程，進(jìn)行采購成本控制，降低企業(yè)產(chǎn)品成本，提升企業(yè)的競爭力和市場占有率。
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制造企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)體系中起著重要的支撐作用，制造業(yè)企業(yè)的日常運(yùn)行環(huán)節(jié)必將伴隨著成本的產(chǎn)生，以前原始成本控制往往關(guān)注于對生產(chǎn)過程的成本控制，造成了對于產(chǎn)品從采購、銷售等流程的關(guān)注不夠。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種以生產(chǎn)為導(dǎo)向的成本控制方法已經(jīng)難以迎合當(dāng)今制造業(yè)企業(yè)發(fā)展的形勢。很多企業(yè)表面看起來很大，其實(shí)內(nèi)部卻很混亂，或者是企業(yè)不夠大，但管理問題多，并由此導(dǎo)致出一系列問題。
近年來，隨著成本的不斷升高，很多企業(yè)不得不關(guān)閉工廠，而轉(zhuǎn)向低成本國家投資，比如：泰國、印度、越南、東歐國家等等。因此，探討如何更科學(xué)有效的降低成本在我國現(xiàn)階段具有迫切的現(xiàn)實(shí)意義。
二、當(dāng)前制造業(yè)企業(yè)成本管控存在的問題及其成因
我國現(xiàn)在還有許多制造企業(yè)對于成本控制存在許多問題。采購環(huán)節(jié)的成本控制從采購質(zhì)量、供應(yīng)商合作、采購人員評價(jià)與激勵(lì)等方面提出問題；生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本從降低單位生產(chǎn)成本，節(jié)約原材料等提出問題；銷售服務(wù)環(huán)節(jié)的成本控制從控制銷售經(jīng)費(fèi)著手、樹立良好品牌等方面提出問題。有些企業(yè)采取一味的低成本采購原料，而忽略質(zhì)量；有些企業(yè)采取一再降低人工費(fèi)用，而忽略企業(yè)人文因素。殊不知這些并不能解決企業(yè)現(xiàn)有存在的問題，而是將一個(gè)問題轉(zhuǎn)向另一個(gè)問題。企業(yè)的問題不是一個(gè)部門的問題，往往是一個(gè)企業(yè)整體的問題，下面就從采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售服務(wù)環(huán)節(jié)3個(gè)環(huán)節(jié)整體討論：
1.采購環(huán)節(jié)的成本控制
采購人員一提到成本控制，往往覺得控制采購成本就是盡量降低采購價(jià)格，并以此為業(yè)績考核，結(jié)果實(shí)際情況是不但沒能真正減少采購成本，反而造成了采購質(zhì)量降低、物流成本增加，致使材料被迫不得不返工，最終還是造成了采購浪費(fèi)。企業(yè)往往認(rèn)為采購成本控制是單一的采購部門的職責(zé)，沒能實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理。沒有采購上下游部門的一同參與，光靠采購部門一個(gè)不能實(shí)現(xiàn)真正的成本控制。與供應(yīng)商的合作不充分。制造業(yè)企業(yè)在控制采購成本的時(shí)候，只是一味的壓低采購價(jià)格而不考慮供應(yīng)商的利益，現(xiàn)實(shí)后果往往是削減了供應(yīng)商的利潤。更嚴(yán)重的后果是如此一來，大多供應(yīng)商純粹是為了短期合作，并沒有達(dá)到一種雙贏的局面，尤其是企業(yè)可能既沒有得到長期穩(wěn)定且價(jià)格合理的貨源，而且還有可能造成不必要的庫存積壓，增加企業(yè)成本。沒有形成對于采購部門人員成熟的評價(jià)和激勵(lì)機(jī)制。目前制造業(yè)企業(yè)對采購人員往往重視不高，缺乏公正有效的采購績效考核標(biāo)準(zhǔn)。同樣，對于供應(yīng)商也只是從質(zhì)量管理的角度進(jìn)行審核，而沒有真正建立一個(gè)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫來進(jìn)行管理以及科學(xué)的評價(jià)體系。損失了與信譽(yù)良好的供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略性的長遠(yuǎn)合作的關(guān)系。
2.生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制不得不說，制造業(yè)企業(yè)對生產(chǎn)制造階段的成本控制關(guān)注相比其他階段較多，但還是有一些問題的。一般制造業(yè)企業(yè)將產(chǎn)品的制造成本分為料、工、費(fèi)三部分，且成本控制的重點(diǎn)在對于原材料的控制。不能合理的利用原材料減少不必要的浪費(fèi)，如不加以利用邊角料而直接丟棄等等。另外，企業(yè)在生產(chǎn)效率的把控上往往做的不好，生產(chǎn)效率低下，加班加點(diǎn)，單位時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)成本太高等，造成這些問題往往是由于缺乏對員工進(jìn)行科學(xué)有效的績效考核機(jī)制。此外，在各項(xiàng)費(fèi)用上的管控也往往做得不夠，基本都是參照經(jīng)驗(yàn)主義，不夠準(zhǔn)確。
3.銷售服務(wù)環(huán)節(jié)的成本控制
企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品最終是要面向市場的，也就是銷售階段的形成。企業(yè)往往為了提高營銷服務(wù)的質(zhì)量而忽視了成本控制。造成銷售費(fèi)用持續(xù)上漲，而擠占了企業(yè)整個(gè)銷售利潤。有些企業(yè)銷售人員在銷售時(shí)沒有站在顧客額角度上、或者一味的夸大自己企業(yè)產(chǎn)品等等一系列問題。更有甚者有些企業(yè)銷售部獨(dú)大，沒有將企業(yè)其他部門考慮進(jìn)去，忽略了企業(yè)部門之間的溝通，由此也帶來了一些沒有必要的浪費(fèi)。
三、加強(qiáng)制造業(yè)企業(yè)成本管控的對策措施
談及了這么多存在的問題，那么到底如何解決這些問題？針對上述制造業(yè)成本控制存在的問題及其成因，建議從采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)采取針對性措施，以加強(qiáng)制造企業(yè)成本管控。
1.加強(qiáng)采購環(huán)節(jié)的成本控制
首先，原材料不應(yīng)單方面只考慮價(jià)格因素，而忽略其他因素。采購部門應(yīng)積極與品質(zhì)管理部門取得聯(lián)系，確保原材料的品質(zhì)達(dá)標(biāo)，對所采購原材料的品質(zhì)能掌握清楚，不能因價(jià)格低廉而慌忙采購次品，以次充好而帶來的后果更為嚴(yán)重。
其次，要根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃安排采購原材料時(shí)間，盡量縮短原材料在庫時(shí)間。避免成批采購與生產(chǎn)計(jì)劃無關(guān)或遠(yuǎn)期生產(chǎn)計(jì)劃所需原材料。與生產(chǎn)部門溝通原材料到公司的最佳時(shí)間。避免長期占壓公司流動資金。
最后還要與供應(yīng)商磋商長期采購合同，建立長期穩(wěn)定的供貨渠道，不僅能夠保證原材料的品質(zhì)還可以適當(dāng)延長付款時(shí)間，緩解公司財(cái)務(wù)壓力。與供應(yīng)商磋商不是一味的追求低價(jià)格，要建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)庫管理評價(jià)體制，剔出有問題的供應(yīng)商，選擇信用良好的供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略性的長遠(yuǎn)合作關(guān)系。
2.加強(qiáng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制
針對企業(yè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的各種問題，首先確認(rèn)‘質(zhì)量是企業(yè)的生命’在此基礎(chǔ)上再解決減低成本的問題。
企業(yè)計(jì)算出產(chǎn)品單位所耗用的料、工、費(fèi)。既然制定了就不能是一紙空文，需要生產(chǎn)管理者積極管理配合執(zhí)行。發(fā)現(xiàn)問題解決問題，找出不合理的因素，適時(shí)改進(jìn)工藝，有針對的解決各環(huán)節(jié)問題。例如為提高產(chǎn)品合格率，可以采取計(jì)件與獎(jiǎng)懲相結(jié)合，以達(dá)到提高產(chǎn)量和控制廢品率。為控制原料浪費(fèi)，可以提高員工節(jié)約意識，嚴(yán)格執(zhí)行單位產(chǎn)品耗用原料表。實(shí)行不間斷的監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)有耗用過多原料時(shí)，主動查找原因。培養(yǎng)企業(yè)員工‘家’行為，讓員工以愛家的意識來愛護(hù)工廠，維護(hù)工廠生產(chǎn)機(jī)器的使用，減少機(jī)器維修概率。企業(yè)合理的管控制度是一方面，企業(yè)員工的素質(zhì)是另外一方面。提高培養(yǎng)員工愛廠的意識，可以在很多方面減少不必要的浪費(fèi)行為。適時(shí)建立獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)制度，不能吃大鍋飯，對于有貢獻(xiàn)的人員就應(yīng)該予以獎(jiǎng)勵(lì)，給予適當(dāng)?shù)臅x升機(jī)會，以此來調(diào)動員工積極性，如果做與不做都一樣，那么還有誰愿意長時(shí)間的去做。
3.加強(qiáng)銷售服務(wù)環(huán)節(jié)的成本控制
最后談及企業(yè)銷售環(huán)節(jié)，一個(gè)企業(yè)的生存離不開任何一個(gè)環(huán)節(jié)，銷售服務(wù)環(huán)節(jié)的成本控制也不容小視，為了銷售出產(chǎn)品，企業(yè)不能不加限制，此環(huán)節(jié)是控制成本的最后一環(huán)節(jié)。企業(yè)利潤的實(shí)現(xiàn)也看銷售費(fèi)用的多少。此環(huán)節(jié)也是不能忽略的。產(chǎn)生諸多問題，需要建立一個(gè)良好的企業(yè)文化，培養(yǎng)企業(yè)員工具有企業(yè)文化意識。一次的成功銷售并不能代表永久，難得的是一直成功。應(yīng)該與客戶建立相互信賴的契機(jī)，建立長期合作關(guān)系。
在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該與各個(gè)部門建立及時(shí)的溝通機(jī)制，有問題在企業(yè)內(nèi)部先得到良好解決，盡量不要打擾到客戶，有問題的產(chǎn)品堅(jiān)決不能銷售，不能只看眼前小利，而放棄了企業(yè)的未來。建立良好的銷售機(jī)制，給銷售人員上升空間，可以采取高額激勵(lì)制度，帶動全體銷售人員積極性，切不可取‘大鍋飯’行為，賣與不賣一個(gè)樣。控制銷售成本，可以將銷售費(fèi)用與銷售業(yè)績直接掛鉤，避免出現(xiàn)銷售成本倒掛。可以按銷售人員或銷售團(tuán)隊(duì)計(jì)算銷售成本，與財(cái)務(wù)部直接溝通，實(shí)時(shí)監(jiān)控銷售費(fèi)用多少。也可以內(nèi)部競賽業(yè)績考核等等。銷售人員負(fù)責(zé)回籠資金，盡快把銷售貨款收回，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
