時間：2023-07-16 08:50:07
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購管理總流程，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
針對海外大型火力發(fā)電廠項目物資管理的問題，以管理需求為導(dǎo)向進行流程信息化分析。首先，從外部接口管理的分析到物資管理系統(tǒng)的接口需求，進而從采購內(nèi)部管理流程中各環(huán)節(jié)信息化應(yīng)包含的功能，最后闡述了物資編碼在信息化建設(shè)的要點。
關(guān)鍵詞:
海外大型火力發(fā)電廠;采購管理;信息化
在海外火力發(fā)電總承包項目中，隨著競爭的加劇、項目利潤的減少，項目需要走向精細化管理的方向。物資管理的水平和信息化程度在項目執(zhí)行階段直接關(guān)系到項目能否順利實施、剩余物資是否造成浪費等問題。因此總包方在采購管理過程中，需要監(jiān)控好物資動態(tài)變化，保證設(shè)備材料的及時性、可用性、齊套性和冗余量。國外大型總包項目較成熟的使用SAP、IBM、Oracle等基于ERP的管理系統(tǒng)。在國內(nèi)，石化行業(yè)總包業(yè)務(wù)較早采用了SPM(SmartPlantmanagement)系統(tǒng)。為了拓展總包業(yè)務(wù)的管理深度，我國的火電總包單位也在積極革新企業(yè)的管理流程，努力發(fā)展適合自己的信息化管理系統(tǒng)。目前行業(yè)內(nèi)也較多應(yīng)用SAP、Poweron等信息系統(tǒng)進行項目管理［1］。項目管理軟件的實施狀態(tài)依賴于總包單位進行有效的流程梳理和標(biāo)準(zhǔn)化，明確的各責(zé)任部門的工作界面，規(guī)范數(shù)據(jù)接口和物資材料編碼系統(tǒng)。首先，采購物資管理應(yīng)明確對外接口需要的業(yè)主需求，明確信息化輸入和輸出要點。
1物資管理系統(tǒng)接口管理
要做好物資流程梳理和信息化接口管理，首先需明確與接口單位或個人的輸入輸出數(shù)據(jù)。為此物資系統(tǒng)對于外部不同接口需進行模塊化管理。
1．1設(shè)計接口管理
海外火力發(fā)電建設(shè)項目總包方面對設(shè)計單位的接口，有大量的技術(shù)資料、廠家資料等文件需要交互性的文件傳送和審批管理。對于正式提交審批的文件主要有:技術(shù)規(guī)范書和設(shè)計圖紙以及隨之產(chǎn)生的設(shè)備材料清冊［2］。設(shè)計接口的管理需要實現(xiàn)設(shè)計圖紙?zhí)柎a、設(shè)備名稱、設(shè)備的物資編碼查洵以及分類統(tǒng)計功能。
1．2費控接口管理
費控接口管理主要關(guān)注兩方面:一方面是設(shè)備材料的采購費控目標(biāo)需分解到采購包，另一方面是向業(yè)主收入合同的收款項目與采購合同價格項的匹配和收款進度跟蹤。設(shè)備材料費控目標(biāo)的下達通常到采購包級別的設(shè)備編碼，實現(xiàn)項目整體費用控制可監(jiān)控可衡量，另外采購合同與收入合同在收款項目上需要一一匹配。尤其在海外項目實施過程中，需涉及到設(shè)備報關(guān)、退稅的一系列監(jiān)管。因此，在收入合同價格項目或出口免稅表格價格項目不詳細的情況下，需要對采購包級別甚至是設(shè)備部件級別的編碼與收入合同收款項進行匹配。物資信息系統(tǒng)除了實現(xiàn)采購合同與收入合同在設(shè)備材料編碼下的動態(tài)查詢，還可全面監(jiān)控收入合同向分包合同的向下分解狀態(tài)。避免發(fā)貨無收款項目、有收款項目無貨可發(fā)、發(fā)貨收款不匹配的情況發(fā)生。
1．3計劃接口管理
采購物資管理系統(tǒng)需要項目依據(jù)整體的進度計劃，分解到設(shè)備材料的采購和供貨進度計劃。進一步分解為采買進度計劃、催交進度計劃、運輸進度計劃、支付進度計劃等。項目計劃管理與各個環(huán)節(jié)的執(zhí)行實際時間需要做到動態(tài)更新，能根據(jù)實際的執(zhí)行情況在進度監(jiān)控過程中根據(jù)狀態(tài)采取相應(yīng)的管理措施。因此，采購進度監(jiān)控需要添加預(yù)警信息。
1．4財務(wù)接口管理
財務(wù)接口管理主要針對各個采購合同的支付計劃、增值稅票的管理、出口退稅的管理、合同下保函的管理等方面。信息化系統(tǒng)需要實現(xiàn)采購合同在系統(tǒng)內(nèi)部的支付流轉(zhuǎn)和分類統(tǒng)計，實現(xiàn)交貨設(shè)備與增值稅票或其他發(fā)票的比對檢查;實現(xiàn)各個合同下保函及有效期的監(jiān)控和管理;實現(xiàn)對出口退稅需要的單據(jù)和數(shù)據(jù)進行自動索引和歸檔統(tǒng)計。
1．5施工接口管理
施工接口管理主要是針對設(shè)備材料清冊的完整性和進度確認(rèn)。設(shè)備材料清冊得復(fù)核需要現(xiàn)場施工進行二次施工圖設(shè)計和現(xiàn)場工勘情況調(diào)整的材料，應(yīng)作為采買模塊的輸入;項目施工現(xiàn)場的進度或者施工工序的調(diào)整可能帶來設(shè)備材料進度需求計劃的調(diào)整，采購管理應(yīng)針對性的進行調(diào)整以滿足項目整體進度要求。物資管理系統(tǒng)需要支持物資需求計劃的更新及對設(shè)備物資清冊的校審，能通過批準(zhǔn)的物資需求計劃調(diào)整設(shè)備材料要求到現(xiàn)場的時間，精細化采購的設(shè)備材料管理深度和進度
1．6質(zhì)量接口管理
質(zhì)量管理在物資管理系統(tǒng)中強調(diào)設(shè)備監(jiān)造管理和質(zhì)量文件管理。在采購過程中，通常收入合同明確部分重要設(shè)備詳細的ITP文件要求，而采購合同也會相應(yīng)依據(jù)收入合同、國家或者行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等對設(shè)備提出監(jiān)造要求等質(zhì)量監(jiān)管。在監(jiān)造執(zhí)行過程中，系統(tǒng)會輸出整套的質(zhì)量文件，如設(shè)備的材料證明、生產(chǎn)檢驗證明、試驗合格證明、合格證明等制造文件、設(shè)備發(fā)運中隨貨帶的圖紙、說明書、安裝運行維護手冊等供項目查詢使用。在采購管理過程中，隨著監(jiān)造計劃細分到具體設(shè)備，調(diào)用標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)造項目衡量設(shè)備或者材料的質(zhì)量情況，并對質(zhì)量整改項目進行跟蹤，對質(zhì)量文件進行分類歸檔管理成為總包方質(zhì)量體系建設(shè)的重要一環(huán)。
1．7安全接口管理
安全管理在采購過程中主要針對運輸?shù)陌踩芾怼}儲的安全管理兩個部分。在運輸?shù)陌踩芾磉^程中，特別關(guān)注重大件運輸和危險品運輸?shù)陌踩芾?在倉儲過程中，特別強調(diào)危險品貨物的倉儲管理。系統(tǒng)需要在前段信息維護加入對危險源的識別工作，在設(shè)備材料清冊的重量尺寸和貨物危險品屬性的維護中，需要清晰標(biāo)注潛在危險屬性，在執(zhí)行過程中進行分類分級管理。
1．8外單位接口管理
在物資管理中，主要的外單位接口管理是針對信息交互的需求。如資料提交和確認(rèn)過程，與分包商或者業(yè)主的信息交互主要通過文檔系統(tǒng)的控制進行文檔信息的傳遞和審核確認(rèn)過程，并在文件流轉(zhuǎn)中控制版本的自動更新。總包方能與授權(quán)供應(yīng)商進行系統(tǒng)線上的圖紙資料提交審核和確認(rèn)過程;能讓其線上提交裝箱清單、質(zhì)量文件等需要向總包方提交的電子文件并有效進行審核和版本控制。
2采購管理內(nèi)部流程梳理
在理清與外部的接口后，采購管理內(nèi)部也需要分模塊進行操作，做好物資管理信息化，需要采購內(nèi)部各崗位之間能進行有效流程銜接和界面劃分。
2．1采買及合同管理
在采買管理模塊中，信息系統(tǒng)需要解決基本的招投標(biāo)流程文件的流轉(zhuǎn)和審批，進而解決設(shè)計圖紙關(guān)聯(lián)的設(shè)備材料清冊，并在清冊中實現(xiàn)物資編碼系統(tǒng)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一［3］。在合同管理中，系統(tǒng)除了實現(xiàn)合同的線上管理和支付的在線管理，更需要合同下的設(shè)備材料清單對應(yīng)編碼，對應(yīng)合同價格、技術(shù)要求和供應(yīng)商等多屬性信息。
2．2催交管理
合同催交管理分為資料催交和設(shè)備材料催交兩個方面。資料催交需要支撐版本控制流程審批等功能;設(shè)備材料催交更注重設(shè)備和材料的生產(chǎn)進度與整體的設(shè)備物資計劃之間的匹配程度，并相應(yīng)產(chǎn)生延遲預(yù)警信息。
2．3監(jiān)造管理
監(jiān)造單位需要依據(jù)分包合同、收入合同和相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)編制監(jiān)造大綱和監(jiān)造計劃、檢查核實設(shè)備的質(zhì)量情況。各企業(yè)可根據(jù)設(shè)備逐漸積累設(shè)備的工廠試驗計劃并形成相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)量表。通過廠家的監(jiān)造管理，有利于總包方形成自身的質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)或公司標(biāo)準(zhǔn)，增加市場競爭力。
2．4物流管理
在與物流單位簽訂物流合同后，物流管理需要從原始的設(shè)備材料清冊開始匹配到設(shè)備裝箱清單，再依據(jù)合同價格信息、貨物信息等形成報關(guān)單、發(fā)票、裝箱單等信息，進而實現(xiàn)物流環(huán)節(jié)的信息流轉(zhuǎn)自動化，也方便依據(jù)單個設(shè)備信息編碼對物流流轉(zhuǎn)狀態(tài)的查詢。
2．5倉儲管理
在采購管理過程中，倉儲管理直接面對設(shè)備材料需求方，根據(jù)設(shè)計圖紙信息把設(shè)備材料分發(fā)到各個施工方手上。因此，倉儲信息系統(tǒng)應(yīng)支持設(shè)備編碼對于設(shè)計圖號的匹配和查詢。根據(jù)設(shè)計要求進行材料配發(fā)，在多系統(tǒng)、多項目情況下，實現(xiàn)材料之間互相流轉(zhuǎn)，并根據(jù)需求預(yù)測信息盤點庫存和需求差距，形成庫存預(yù)警信息。采購管理分模塊進行流程梳理和優(yōu)化，匹配與流程相適應(yīng)的信息系統(tǒng)，能有效減少信息溝通的難度，實現(xiàn)異地辦公的有效銜接，加強項目采購部分的文檔建設(shè)和信息查詢水平。
3物資管理系統(tǒng)的編碼
良好的編碼形式是業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)使用效率和效果的保障［4］。信息化和編碼體系需總包方與其分包方形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。在設(shè)備材料清冊和信息匯總和分類中，編碼是每個系統(tǒng)中不可或缺的因素。控制成套分包商的編碼與總包方一致，將大大減少后續(xù)的轉(zhuǎn)換工作量。在信息系統(tǒng)組建設(shè)備材料清冊并建立編碼系統(tǒng)時需注意以下幾點:1)項目級編碼、企業(yè)級編碼、行業(yè)級編碼需有機結(jié)合，促進行業(yè)、企業(yè)和項目之間信息接口的標(biāo)準(zhǔn)化。2)編碼需規(guī)范、有效，能對專業(yè)、材料種類等信息進行有效區(qū)分并保證單個材料物資編碼唯一性。3)編碼需具有擴展性和兼容性，能與其他分包商、業(yè)主單位的編碼結(jié)合使用。編碼后續(xù)的更新發(fā)展需要有可持續(xù)發(fā)展的保障。
4結(jié)論
海外大型火力發(fā)電廠建設(shè)項目總包方物資管理水平的提高需要其管理流程與信息系統(tǒng)相適應(yīng)。物資系統(tǒng)建設(shè)需要根據(jù)總包方流程對已有軟件系統(tǒng)進行二次開發(fā)，同時也需要總包方根據(jù)信息化流程要求改革自身的流程和制度以滿足信息化發(fā)展的要求。因此在系統(tǒng)選用和二次開發(fā)時需要充分考慮對外接口崗位或單位的系統(tǒng)需求、采購內(nèi)部管理流程、人員分工設(shè)置、集團或行業(yè)物資編碼體系等以打造適應(yīng)企業(yè)的信息系統(tǒng)。總包方引入合適的采購管理信息系統(tǒng)，利用細化設(shè)計圖紙和材料清冊相對應(yīng)的設(shè)備編碼，對項目的物資分層次、分類別進行跟蹤、統(tǒng)計、查詢，將參建各方協(xié)調(diào)在同一平臺上共享信息，分工協(xié)作，能在大型復(fù)雜的項目管理中，有效減少管理成本和信息缺失給項目的執(zhí)行帶來的執(zhí)行風(fēng)險。
作者：于海波 單位：中國能源建設(shè)集團廣東省電力設(shè)計研究院有限公司
參考文獻:
［1］熊偉．電力工程EPC總承包項目信息化管理研究［D］．北京:北京郵電大學(xué)，2014．
［2］于海波．淺析海外發(fā)電廠物資材料清冊管理［J］．東方企業(yè)文化，2015(21):336．
關(guān)鍵詞：采購管理、中小建筑企業(yè)、實現(xiàn)
中圖分類號： C29 文獻標(biāo)識碼： A
筆者公司正面臨一個由分散采購向集中采購轉(zhuǎn)化的過程，將材料采購權(quán)集中到公司采購，解決分散采購存在的問題，通過進行企業(yè)實際調(diào)研和分析,搭建協(xié)同辦公軟件平臺，初步將企業(yè)采購過程管理推向了信息化管理方式。
建筑企業(yè)材料采購的特點
建筑企業(yè)采購不同于辦公用設(shè)備、文具、公司汽車等非生產(chǎn)類采購，也不同于加工制造業(yè)采購，有其固定的模式，重點放在交易過程的供應(yīng)商的價格比較，通過供應(yīng)商多家競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。建筑企業(yè)采購是根據(jù)建筑產(chǎn)品在施工程中對材料、機械設(shè)備的需求，依照施工計劃進行采購，但由于建筑產(chǎn)品單件性和周期性較長、存在變更等不定因素，建筑企業(yè)采購又具有動態(tài)變化的特點，這就要求在采購管理中必須把物資采購過程中每個環(huán)節(jié)都納入到管理中來，這樣才能不出現(xiàn)問題，保證工程順利實施。
采購管理中存在的問題
目前建筑企業(yè)的材料管理大多數(shù)還停留在手工管理的狀態(tài)，缺乏歷史數(shù)據(jù)庫，紙版數(shù)據(jù)形式造成了數(shù)據(jù)單一孤立、容易出錯，而建筑材料品種繁多，不利于對采購成本的匯總、分析，管理中主要存在以下幾方面問題：
2.1．采購管理松散
采購需求分散：項目部分散，提交采購計劃散亂，不便于對采購數(shù)據(jù)進行積累、統(tǒng)計及匯總，也不利于對采購材料的數(shù)量進行管控、對價格進行分析節(jié)制；
缺乏全過程管控：采購行為發(fā)生后，物流、信息流、資金流沒有貫穿于從采購到付款的整個流程。通常公司在自行采購中只審核分公司上報的采購計劃，對該采購單是否到貨，付款情況監(jiān)管力度不夠，存在監(jiān)管漏洞；
管理流程不明確：中小企業(yè)存在采購行為不明確等問題，采購管理中常出現(xiàn)集中采購與分散采購行為交替管理的現(xiàn)象，集團沒有明確規(guī)定集中采購物資范圍，每個公司都有自己的管理方式，因此，在管理中必須健全管理制度，明確管理流程，筆者通過對所在公司的采購流程進行分析總結(jié)，將大宗材料列為集中采購類，將其他材料列為自行采購類，并梳理出公司集中采購流程與自行采購流程；
材料管理隨意性很大：對材料管理信息不能分門別類，不常用的材料基本不做管理。有些材料的名稱叫法不統(tǒng)一。應(yīng)協(xié)調(diào)各部門材料人員，嚴(yán)密管理，減少因基礎(chǔ)問題不一致導(dǎo)致采購行為反生錯誤，造成工期延誤。
2.2．供應(yīng)商管理不健全
分散的供應(yīng)商管理：在采購管理過程中，供應(yīng)商管理是必不可少的一環(huán)，采購行為的實現(xiàn)、建筑企業(yè)成本的控制都和其密不可分，因此，企業(yè)也必須將其看成是企業(yè)管理的一部分，建立建全的供應(yīng)商管理庫，對供應(yīng)商進行集中管理，優(yōu)化供應(yīng)商資源，從而建立長期、穩(wěn)定戰(zhàn)略合作的供應(yīng)關(guān)系；
采購資源不共享:雖然分散自行采購具有靈活性，但很多采購行為不能形成規(guī)模，資源信息集中在分公司，某分公司數(shù)據(jù)共享給其它分公司難度大，沒有集團管控，各個分公司的采購資源不共享，發(fā)揮不了集團統(tǒng)一采購的效益和談判優(yōu)勢。
采購管理實現(xiàn)
筆者在協(xié)同軟件平臺下，以SQLServer2005為數(shù)據(jù)庫管理程序，實現(xiàn)了采購過程管理，系統(tǒng)架構(gòu)如下圖。采購管理由采購過程管理和供應(yīng)商管理兩部分組成，采購管理模塊內(nèi)部按照供應(yīng)商管理、采購過程管理的順序建立業(yè)務(wù)流關(guān)系，在模塊間建立同合同管理、用款管理的關(guān)聯(lián)。
3.1.采購過程管理模塊
通過表單和流程，實現(xiàn)整個采購過程的信息化管理。不同權(quán)限人員看到不同的信息，清晰地體現(xiàn)出管理模塊下采購申請、采購詢價、采購到貨的全過程信息，（如下圖）。
采購申請階段
發(fā)起部門填寫物品名稱、規(guī)格型號、需求數(shù)量、計價單位等。權(quán)限限定發(fā)起人只能看到采購申請相關(guān)的信息（顯示為上圖——采購申請部分）。
采購審批階段，即供貨商信息確認(rèn)階段
集中采購的監(jiān)控環(huán)節(jié)（顯示上圖——采購審批部分），采購申請信息自動顯示在該部分。物資采購經(jīng)由集團采購部確認(rèn)供貨信息后流轉(zhuǎn)到下一環(huán)節(jié)。集中采購信息即大宗物資采購繼續(xù)流轉(zhuǎn)于集團采購部，由集團采購員采買，分散自行采購信息流轉(zhuǎn)到分公司采購員，由分公司采購員采買。
支持與系統(tǒng)合同管理模塊的關(guān)聯(lián)，當(dāng)采購詢價并涉及到采購合同簽訂時，通過關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)項和關(guān)聯(lián)文檔的方式建立聯(lián)系，通過《物資采購單》即可調(diào)用本次采購合同文本。
采購到貨階段
由材料員填寫到貨信息（顯示上圖——采購到貨部分）。
此采購流程結(jié)束后，單據(jù)將知會發(fā)起部門和采購部門，此時，被知會人員將會看有整個采購單的所有信息（如上圖）。
采購付款階段
采購付款是與采購管理相關(guān)聯(lián)的一個模塊，通過關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)項和關(guān)聯(lián)文檔的方式建立聯(lián)系。采購付款可以分為集中采購用款和分散自行采購用款，由集團采購部審核公司材料用款。
集中采購的材料用款由集團采購部發(fā)起，分公司發(fā)起自行采購材料用款，集團采購部審核有無提交過物資采購流程，付款金額是否符合采購合同的約定。兩個模塊相互制約加強集中管理力度。
3.2.供應(yīng)商管理模塊
規(guī)范供應(yīng)商審核
設(shè)置表單與流程，以供應(yīng)商資格審核為供應(yīng)商管理框架，利于組織與維護所有供應(yīng)商的業(yè)務(wù)信息。供應(yīng)商資格審核通過后，添加到供應(yīng)商庫中進行管理。
通過單據(jù)將申請人信息、申請類別等信息分為新增供應(yīng)商資格和新增供應(yīng)商類別兩種，具體如下表所示。
選擇條件 申請類別選擇
新增加一個新的供應(yīng)商 請選擇新增供貨商資格
對于原來已存在的供應(yīng)商，新增供應(yīng)商類別 請選擇新增供貨商類別
供應(yīng)商分類管理
通過材料類別的劃分，使供應(yīng)商的管理更有針對性。用枚舉管理實現(xiàn)供應(yīng)商基礎(chǔ)信息管理，公司對所采購的材料按用途分為三十八類，供應(yīng)商按所供貨的材料對應(yīng)到三十八種材料類別中進行管理，如下圖。實現(xiàn)材料與供應(yīng)商的聯(lián)動，供應(yīng)商選擇的唯一性。
基礎(chǔ)信息建設(shè)和制度完善
建造一個統(tǒng)一平臺，先將內(nèi)部管理機制確定，才能將采購管理模塊做全。
基礎(chǔ)信息建設(shè)：
統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺和統(tǒng)一規(guī)劃的數(shù)據(jù)庫
各個功能模塊運行于一個系統(tǒng)平臺，從而為本地以及異地項目建立一個完整的應(yīng)用平臺，使業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)同步的、精細化的管理。[1]
定義標(biāo)準(zhǔn)的材料類別
統(tǒng)計公司業(yè)務(wù)涉及到的材料名錄，劃分材料類別，為采購過程管理中的供應(yīng)商選擇提供選擇項如下圖，建立數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，擺脫了信息孤島的問題。
基礎(chǔ)信息批量錄入
受軟件開發(fā)和購買資金限制，通常系統(tǒng)只提供在前臺一個一個添加基礎(chǔ)信息的功能，基礎(chǔ)信息量大，增加了數(shù)據(jù)維護的工作量。
筆者所在公司以SQLServer數(shù)據(jù)庫，用編寫并執(zhí)行數(shù)據(jù)庫程序，批量導(dǎo)入數(shù)據(jù)，后臺執(zhí)行存儲過程實現(xiàn)基礎(chǔ)信息的導(dǎo)入。
采購管理制度完善：
集團采購的管理模式
是企業(yè)由分散采購轉(zhuǎn)為集中采購的輔助工具，強化了集團采購部的執(zhí)行力。
統(tǒng)一采購類別
根據(jù)公司的實際采購業(yè)務(wù)和審批流程，將采購分為集中采購和自行采購兩大類：
集中采購：定購金額大，有合同的采購行為，須由公司采購部確定供應(yīng)商，以降低整體成本；
自行采購：項目部急用，用量較少，采購行為由各項目直屬分公司采購員執(zhí)行，公司采購部對該行為進行審核。
統(tǒng)一材料單位
手工管理采購申請和采購到貨沒有統(tǒng)一的材料單位，采購申請是從項目提料角度，通常以“張、根、桶”等為計量單位，采購到貨是從采購結(jié)算角度，通常以“公斤、噸”等為計量單位，采購申請和采購到貨使用不一致的計量單位，大大增加了系統(tǒng)實現(xiàn)和成本核算的復(fù)雜度，因此，實施時設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的材料型號規(guī)格，才能統(tǒng)一材料計量單位。
4.結(jié)束語
加強企業(yè)材料員、采購員的信息化培訓(xùn)，提高員工信息化認(rèn)識水平，通過權(quán)責(zé)明確企業(yè)采購管理制度，從而促進企業(yè)信息化的順利實現(xiàn)。
[關(guān)鍵詞]網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)采購；采購管理；煤業(yè)集團；庫存控制
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.018
[中圖分類號]F253.4；F224 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）06-00-01
近年來，信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在人們?nèi)粘Ｉ罴肮ぷ髦械膽?yīng)用越來越廣泛，許多企業(yè)結(jié)合自身特點搭建了電商平臺進行原材料采購及產(chǎn)品銷售，這有利于提升企業(yè)的市場競爭力。但就煤業(yè)集團而言，其還在采用傳統(tǒng)的采購管理和庫存控制模式，大大制約了企業(yè)管理現(xiàn)代化與信息化的實現(xiàn)。基于此，本文提出了一種基于網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)采購的煤業(yè)集團庫存控制模式，旨在為相關(guān)研究與實踐提供參考。
1 基于網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)采購的煤業(yè)集團庫存控制模式概述
該模式利用信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建煤業(yè)集團網(wǎng)絡(luò)采購平臺，并在此基礎(chǔ)上，組件庫存控制系統(tǒng)，利用網(wǎng)絡(luò)采購平臺采購物料。在此模式下，采購權(quán)仍隸屬于煤業(yè)集團公司，各個二級單位以生產(chǎn)計劃、庫存量為基礎(chǔ)，利用網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫對采購需求進行計算，從而制訂采購計劃，并上報給集團公司。集F公司匯總各個二級單位上報的采購計劃，利用采購平臺統(tǒng)一采購物料，有效降低采購成本，提升采購效率和采購?fù)该鞫龋瑥亩鴮崿F(xiàn)降庫存的目的，有效提升煤業(yè)集團庫存管理的效率和質(zhì)量。這種庫存控制模式的實施，能夠?qū)⒚簶I(yè)集團公司總庫房庫存降到接近于零，即將總庫房作為供應(yīng)商向各個二級單位供應(yīng)物料的中轉(zhuǎn)庫房。
基于網(wǎng)絡(luò)采購的煤業(yè)集團庫存控制模式的實施，需要利用信息技術(shù)建立控制系統(tǒng)，系統(tǒng)與采購子系統(tǒng)、各個二級單位物資管理和生產(chǎn)管理子系統(tǒng)連接，二級單位制訂采購計劃后，由集團公司內(nèi)部局域網(wǎng)進行傳輸，集團公司匯總采購計劃，明確采購需求，并在網(wǎng)絡(luò)采購平臺采購信息，利用互聯(lián)網(wǎng)尋找供應(yīng)商，縮減傳統(tǒng)采購模式的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了物資采購的精益化管理。
2 網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)采購煤業(yè)集團庫存控制模式的具體庫存控制流程
2.1 構(gòu)建庫存控制模型
采購需求計劃最早在制造企業(yè)中應(yīng)用，對于煤炭生產(chǎn)來說，其屬于地下作業(yè)過程，在作業(yè)的過程中會受到地質(zhì)環(huán)境因素的影響，但需要注意的是，煤炭地質(zhì)變化也有一定的規(guī)律可循，不能簡單照搬采購需求計劃的邏輯，需要以煤炭企業(yè)生產(chǎn)特性和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，合理進行優(yōu)化改進。對于煤業(yè)集團來說，部分物料由子公司制造，因此，需要構(gòu)建二級單位的庫存控制模型，通過采購管理實現(xiàn)庫存控制，其核心在于獲得采購需求計劃。
2.2 對物料分類編碼
煤礦集團往往需要地下作業(yè)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)和工藝較為復(fù)雜，需要的物料種類繁多，采用傳統(tǒng)ABC分類方法難以實現(xiàn)物料準(zhǔn)確分類，需要在ABC分類方法基礎(chǔ)上考慮物料生產(chǎn)類別、材質(zhì)、及倉儲空間等因素，進行分類編碼，之后再計算各個類別物料的采購需求，制訂采購計劃。
2.3 編制采購需求計劃輸入文件
二級單位物料采購需求計劃輸入文件內(nèi)容包括：①生產(chǎn)進度計劃，生產(chǎn)部門制訂未來一定時期的生產(chǎn)進度計劃；②主產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單，生產(chǎn)部門需要的物料種類、數(shù)量等清單，地質(zhì)情況不同，物料需求量也存在一定差異，但地質(zhì)變化規(guī)律有跡可循，因此可對前幾個周期的物流實際需求量進行加權(quán)移動平均，從而計算出之后一個周期內(nèi)需要的物料需求結(jié)構(gòu)清單；③庫存安全量，要保證不間斷生產(chǎn)及安全性要求的保險庫存量；④庫存文件，其記錄各種物料相關(guān)參數(shù)時間的變化，主要涉及計劃到貨量、庫存量及物料總需要量等。
2.4 編制采購需求計劃輸出文件
物料采購需求計劃輸出文件內(nèi)容主要包括：①凈需求量，它指的是煤業(yè)集團二級單位以生產(chǎn)部門提供的進度計劃為基礎(chǔ)，計算得到一定時間內(nèi)所需的物料數(shù)量；②計劃接受訂貨，它指的是煤業(yè)集團二級單位要確保生產(chǎn)部門生產(chǎn)提供的物料需求量及具體到貨時間；③計劃發(fā)出訂貨，它指的是煤業(yè)集團二級單位向集團公司發(fā)出采購需求單據(jù)中確定的所需物料數(shù)量及供貨時間，需要注意的是，此單據(jù)是考慮采購提前期而計算的數(shù)據(jù)。
2.5 對采購需求計劃進行處理
基于網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)采購的煤業(yè)集團庫存控制模式本質(zhì)上是通過采購管理來進行庫存控制，集團公司在匯總各個二級單位采購需求計劃之后，需要對采購需求計劃進行有效處理，從而實現(xiàn)精益化的采購管理，有效控制庫存，具體流程如下。
（1）準(zhǔn)備。采用網(wǎng)絡(luò)采購方式能夠縮短采購周期，提升采購效率，因此需要及時確定物料編碼、計劃期時間、物料結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)進度等采購需求計劃輸入文件。
（2）逐級處理。確定好時間單位之后，將物料分類、生產(chǎn)進度計劃等文件輸入，系統(tǒng)通過計算得到采購需求計劃輸出文件及對應(yīng)物料消耗狀況，以生產(chǎn)進度計劃為依據(jù)，計算未來一個周期內(nèi)按照此生產(chǎn)進度計劃所需的各個種類物料數(shù)量，并輸出計劃發(fā)出訂貨量。
需要注意的是，在實際生產(chǎn)過程中，如果二級單位受到地質(zhì)環(huán)境的影響，其物料需求量會存在較大的波動，集團公司應(yīng)當(dāng)能夠隨時從其他二級單位調(diào)撥物料，從而保證其能夠順利完成生產(chǎn)過程。
3 結(jié) 語
本文提出了一種基于網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)采購的煤業(yè)集團庫存控制模式，即各個二級單位向集團公司傳送制訂的物料采購需求計劃，集團公司進行采購需求計劃匯總、分析和計算，通過網(wǎng)絡(luò)采購平臺進行采購，實現(xiàn)采購的精益化管理，從而改善庫存控制。
主要參考文獻
關(guān)鍵詞：物資集采系統(tǒng)；施工企業(yè)；應(yīng)用
中圖分類號：TU221 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-02
市場經(jīng)濟條件下，采購管理一直是企業(yè)價值鏈管理的核心環(huán)節(jié)，控制采購成本已經(jīng)成為企業(yè)盈利的重要手段之一。為實F高效率、高質(zhì)量、低成本采購，國內(nèi)外許多大型企業(yè)都采取了集中采購的管理模式，同時將信息技術(shù)運用到集中采購管理，建立企業(yè)集中采購管理系統(tǒng)，通過系統(tǒng)的有效運行對采購環(huán)節(jié)進行有效的控制和管理，促進企業(yè)管理水平提升，從而達到降低成本增加效益的目的，集中采購已成為現(xiàn)代企業(yè)采購管理的一個普遍模式。
一、集中采購與集中采購系統(tǒng)
采購是指企業(yè)在一定的條件下從供應(yīng)市場獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)資源，以保證企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營活動正常開展的一項企業(yè)經(jīng)營活動。集中采購是指在同一企業(yè)或同一企業(yè)集團內(nèi)部的采購管理集中化趨勢，即通過對同一類材料進行集中化采購來降低采購成本。
由于集中采購數(shù)量多、金額大，環(huán)節(jié)比較復(fù)雜，需要有規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒毯捅憬莞咝У男畔⒒脚_做支撐，這樣集中采購系統(tǒng)（亦稱電子化采購平臺）便應(yīng)運而生，其科學(xué)的流程設(shè)計能有效提高采購過程的規(guī)范化，信息化平臺能夠為采購全流程提供必要的信息支持，使供應(yīng)商的信息及與采購相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)能夠及時方便的獲取。
二、物資集中采購的優(yōu)勢
1.集中采購是控制成本增加效益的有力措施
企業(yè)的集中采購，一般是由企業(yè)負責(zé)物資管理的部門組織進行的，該部門將企業(yè)內(nèi)所有子公司提報的采購計劃匯總后統(tǒng)一進行采購。通過這種方式可以匯總企業(yè)內(nèi)子公司的物資需求，同品類物資的采購量增大，會使企業(yè)在與供應(yīng)商的談判時，具有更強的議價能力，實現(xiàn)規(guī)模效益。同時，可以控制訂貨節(jié)奏，減少交易次數(shù)，節(jié)約交易費用，從而降低采購成本，增加企業(yè)效益。
2.集中采購是促進采購管理向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
供應(yīng)鏈管理是一種新的管理理念，其優(yōu)勢在于用集中化、系統(tǒng)化的思路統(tǒng)籌整個供應(yīng)鏈上的各個功能，強調(diào)對供應(yīng)鏈的物資流、信息流、資金流加以集成，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效益的最大化。從供應(yīng)鏈的角度看，實施集中采購有利于加強對供應(yīng)商管理。通過集中采購，企業(yè)能夠與實力強、信譽好的供應(yīng)商保持長期、穩(wěn)定合作關(guān)系，建立起優(yōu)良而穩(wěn)定的供應(yīng)渠道，確保物資供應(yīng)質(zhì)優(yōu)價廉。
3.集中采購有利于降低采購風(fēng)險
通過集中采購，企業(yè)能夠動態(tài)的把握市場供需的態(tài)勢和價格走勢，從而實現(xiàn)正確決策和快速調(diào)整，有效的監(jiān)控采購資金流動，進行動態(tài)分析，增強抗風(fēng)險能力。
4.集中采購有利于杜絕采購過程中的腐敗現(xiàn)象
通過集中采購，實現(xiàn)統(tǒng)一監(jiān)管，能夠克服分散采購中的不規(guī)范操作行為。在企業(yè)內(nèi)部形成公平、公開、公正的采購環(huán)境，避免權(quán)力和個人意志的干擾，實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)的決策民主、操作公開、過程設(shè)控、永久追溯，杜絕采購過程中腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。
三、物資集采系統(tǒng)的應(yīng)用
水運工程施工企業(yè)施工地域廣、工程項目多且較為分散，傳統(tǒng)的物資采購模式要實現(xiàn)整個企業(yè)內(nèi)部物資管理的統(tǒng)一管控難度較大，這就需要利用信息化手段，建立符合生產(chǎn)經(jīng)營實際的集中采購管理系統(tǒng)，運用該系統(tǒng)實現(xiàn)對物資采購的集中、統(tǒng)一、有效的管理。
物資集采系統(tǒng)主要分為物資采購管理、供應(yīng)商管理、合同管理、專家管理四大模塊。
1.物資采購管理模塊
物資采購管理可分為采購計劃管理、方案管理和尋源管理三個子模塊。施工項目部物資管理人員負責(zé)采購計劃和采購方案的編制工作，依據(jù)系統(tǒng)流程逐級進行上報審批，已審批通過并生效的采購計劃與采購方案涉及同種物資，可自動生成計劃和方案之間的關(guān)聯(lián)，從而實現(xiàn)計劃與方案的一一對應(yīng)。項目部物資管理人員通過物資采購計劃查詢功能可以查詢到計劃的執(zhí)行情況。而通過集采系統(tǒng)，企業(yè)物資管理部門的人員可以對采購計劃進行匯總，實現(xiàn)集中管理；并通過采購計劃管理，全面掌握采購計劃的進展情況，實現(xiàn)對采購計劃執(zhí)行進程的監(jiān)管。
依據(jù)審批通過的采購計劃和采購方案進入下一步流程――采購尋源管理，對物資采購方式進行選擇。尋源管理分為：招標(biāo)尋源、詢價尋源、競爭談判尋源和其他采購尋源幾種管理方式。一般采取招標(biāo)尋源采購方式，包括：采購尋源、標(biāo)書開啟、專家評標(biāo)、監(jiān)督檢查、定標(biāo)審批、定標(biāo)確認(rèn)幾個步驟。由企業(yè)的物資管理部門采購招標(biāo)公告，供應(yīng)商依據(jù)招標(biāo)公告內(nèi)容進行招標(biāo)響應(yīng)。網(wǎng)上詢價和報價代替了傳統(tǒng)訂貨，采購人員與供應(yīng)商在網(wǎng)上進行商務(wù)技術(shù)交流與洽談，實現(xiàn)了采購業(yè)務(wù)的異地和電子化處理。網(wǎng)上采購不僅實現(xiàn)了完全的密封報價，競爭更加公平，而且使物資采購由貨比三家變?yōu)樨洷榷嗉遥员M可能合理的價格在網(wǎng)上實施采購，采購成本控制能力顯著提高。
通過集采系統(tǒng)，物資管理部門和需用單位可實時在網(wǎng)上查詢采購進度情況，監(jiān)察部門可以實時在網(wǎng)上跟蹤采購業(yè)務(wù)運行情況，實施網(wǎng)上采購監(jiān)控。
2.供應(yīng)商管理模塊
供應(yīng)商管理包括供應(yīng)商注冊、變更和推薦幾個環(huán)節(jié)。凡具有合作意向的供應(yīng)商，均需要通過物資集采系統(tǒng)的供應(yīng)商門戶進行網(wǎng)上注冊并通過審批，納入企業(yè)供應(yīng)商統(tǒng)一管理。當(dāng)供應(yīng)商信息發(fā)生變更時，可通過變更審核環(huán)節(jié)進行修改。對提供的商品質(zhì)優(yōu)價廉，且服務(wù)優(yōu)、信譽好，有長期合作意向的供應(yīng)商，可以由項目部物資管理人員向上一級單位進行推薦審批，納入企業(yè)合格供應(yīng)商名錄。經(jīng)過注冊并且通過審核的供應(yīng)商，可以參與采購尋源相關(guān)流程。而供應(yīng)商也可以通過信息查詢功能，對自己的注冊狀態(tài)進行查詢。
3.采購合同管理模塊
依據(jù)審核通過的采購計劃、采購方案和采購尋源過程中確定的供應(yīng)商，項目部物資管理部門與物資供應(yīng)商依據(jù)供應(yīng)商中標(biāo)確定的報價及項目部需要的物資供應(yīng)數(shù)量簽訂物資采購合同，按照物資集采系統(tǒng)設(shè)定的審批流程逐級進行審核。審核通過的采購合同，即可進入執(zhí)行環(huán)節(jié)。企業(yè)各級分管領(lǐng)導(dǎo)和物資管理部門可通過合同查詢、執(zhí)行情況查詢兩項功能監(jiān)督采購合同的執(zhí)行情況，經(jīng)過層層把關(guān)，大大降低了合同執(zhí)行過程中的風(fēng)險。
4.專家管理模塊
專家管理是對評標(biāo)專家進行新增和推薦的一項功能，涉及人員的專業(yè)領(lǐng)域較為廣泛，包括：工程技術(shù)、質(zhì)量、安全、物資、監(jiān)察、財務(wù)部門等與施工生產(chǎn)及管理密切相關(guān)的各類專業(yè)人員。由企業(yè)的物資管理部門負責(zé)專家推薦工作，經(jīng)審核通過的專家進入到專家管理庫，依據(jù)各自擅長的專業(yè)領(lǐng)域，參與采購尋源管理不同環(huán)節(jié)的專家評標(biāo)工作。
四、結(jié)語
物資集采系統(tǒng)的運行，要求所有采購業(yè)務(wù)必須嚴(yán)格按照管理制度和統(tǒng)一的流程進行規(guī)范操作，否則各管理節(jié)點均無法通過運行，避免了業(yè)務(wù)運作中的隨意性。將信息技術(shù)運用到物資采購過程中，每項業(yè)務(wù)的工程信息及采購情況系統(tǒng)會實時記錄在案，實現(xiàn)了采購信息的高度集成和廣泛共享，真正把“操作公開、過程受控、全程在案、永久追溯”的管理要求落到實處，使物資采購管理工作更加規(guī)范化、科學(xué)化。
參考文獻：
[1]丁寧.采購與供應(yīng)商管理.清華大學(xué)出版社，北京交通大學(xué)出版社，2012，9.
關(guān)鍵詞：物資采購；成本；因素；流程控制；措施
1 影響物資采購成本的因素
目前，學(xué)術(shù)界對采購成本的定義還沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識，對采購成本的內(nèi)涵和外延還缺乏準(zhǔn)確的描述和界定，按傳統(tǒng)定義法，將采購成本定義為“采購物料過程中的購買、包裝、裝卸、運輸、存儲等環(huán)節(jié)所支出的人力、物力、財力的總和”。采購成本的構(gòu)成具有多樣性和動態(tài)性特征，影響采購成本的主要因素有：
1.1 采購價格因素
采購價格是企業(yè)成本和費用的主要組成部分，控制采購價格是控制采購成本高低的決定因素。
1.2 采購數(shù)量因素
開發(fā)企業(yè)內(nèi)部資源，降低采購量滿足需用量，同時采用經(jīng)濟批量的采購方式是影響采購成本的重要因素。
1.3 采購物資的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)因素
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展繁榮，及時、準(zhǔn)確掌握物資的市場信息，選擇適合的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、性價比，國產(chǎn)替代進口等物資，有利于控制采購成本。
1.4 物資的運送方式因素
以最短的里程，最低的費用和最短的時間及時、準(zhǔn)確、安全、經(jīng)濟地完成物資在空間的轉(zhuǎn)移是影響采購成本的重要因素。
1.5 物品儲備方式因素
先進科學(xué)的物資儲備方式對節(jié)約人力和運費，都有著十分重要的作用。
1.6 采購策略因素
發(fā)電企業(yè)的分散采購，不利于發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，根據(jù)物資的性質(zhì)，應(yīng)合理制定采購策略、管理模式，科學(xué)的采購策略、管理模式是影響采購成本的重要管理因素。
1.7 員工的素質(zhì)因素
良好的采購工作，是保證準(zhǔn)時供應(yīng)，有效控制采購成本的關(guān)鍵因素。而這需要具備一定專業(yè)知識、業(yè)務(wù)能力和豐富經(jīng)驗的物資管理員工。
2 物資采購流程控制分析
物資采購流程管理的優(yōu)與劣關(guān)系到整個發(fā)電企業(yè)采購成本管理的成敗，對物資采購流程的控制就顯得越來越重要。
2.1 計劃管理環(huán)節(jié)
計劃管理是物資供應(yīng)工作的起點。發(fā)電生產(chǎn)需要的物資是在先利用現(xiàn)有庫存量和企業(yè)內(nèi)部可利用資源后，不足的部分才向市場購買。在這個環(huán)節(jié)，要重點關(guān)注二個量的控制：
2.1.1 物資需要量。物資需要量是發(fā)電企業(yè)為滿足正常的生產(chǎn)經(jīng)營而需要的物資數(shù)量，是物資需求計劃編制的基礎(chǔ)。需求計劃需經(jīng)專業(yè)技術(shù)部門結(jié)合消耗定額、修舊利廢、自制加工、積壓改造等審核物資需求數(shù)量；預(yù)算管理部門審核材料費用控制在預(yù)算范圍內(nèi)。
2.1.2 物資采購量。物資采購量是在物資需要量的基礎(chǔ)上，結(jié)合自有庫存、聯(lián)合儲備庫存、回收復(fù)用而確定的。物資采購量由物資管理人員審核控制。
計劃管理環(huán)節(jié)還應(yīng)按采購管理權(quán)限控制，逐級上報審批，并按物資分類采購管理策略分級實施控制。
2.2 采購方式的控制
集團化發(fā)電企業(yè)推行集中采購為主，分散采購為輔的采購管理模式。采購方式一般分為公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價采購、直接采購、總包配送、網(wǎng)絡(luò)采購等，選擇何種采購方式由實施集中管理的單位根據(jù)物資分類、標(biāo)的大小統(tǒng)一控制確定。采用公開、公正、有效的采購方式，有利于控制采購成本。
2.3 供應(yīng)商的選擇控制
采購渠道的選擇，直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益，是物資采購控制的重要一環(huán)。為有效降低采購質(zhì)量風(fēng)險，合同執(zhí)行風(fēng)險，獲取滿意的服務(wù)，應(yīng)在采購前開展供應(yīng)商的評價，經(jīng)審核合格的供應(yīng)商方可進入采購程序。根據(jù)采購物資的重要程度，實施分級推薦、評審、績效管理。
2.4 采購價格的控制
采購價格的確定，直接影響到企業(yè)的成本，是物資采購控制的重中之重。在確定采購價格時，應(yīng)弱化采購人員與領(lǐng)導(dǎo)的個人行為，實行詢價（或評標(biāo)）與定價（或定標(biāo)）相分離、采購與監(jiān)督相分離的原則，重要采購實行集體決策。按不同的采購方式，設(shè)定執(zhí)行不同的控制程序。實行承辦人制度，落實詢價、定價、監(jiān)督各自職責(zé)分工。
2.5 入庫驗收控制
驗收是買賣交易中的重要環(huán)節(jié)，驗收過程應(yīng)由獨立于計劃、采購的人員來承擔(dān)，根據(jù)采購單上的數(shù)量和質(zhì)量要求，獨立地檢驗貨物，特殊物資應(yīng)委托專業(yè)管理機構(gòu)進行驗收。對于驗收不合格的物資需辦理退、換貨。
2.6 倉儲保管控制
倉庫管理人員負責(zé)庫存物資的存放、保管、保養(yǎng)，防止倉儲損失，并會同財務(wù)人員定期進行庫存盤點，確保帳、卡、物相符率達100%，防止出現(xiàn)盤虧。建立實施委托儲備、聯(lián)合儲備、虛擬超市，降低自儲規(guī)模，防止庫存積壓。
3 降低物資采購成本的措施
3.1 科學(xué)制定物資采購管理策略
一個好的物資采購策略應(yīng)當(dāng)充分考慮外部市場環(huán)境，合理界定采購物資屬買方市場還是賣方市場。對于買方市場可引入供應(yīng)商競爭降低采購成本；對于賣方市場，應(yīng)建立與承包商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，降低缺貨風(fēng)險。采購過程應(yīng)注意減少供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)，建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，以實現(xiàn)最大程度的價格優(yōu)惠。實施物資分類采購管理，對大宗通用物資、共性物資具備打捆采購條件的，實行打捆采購；對資源緊缺、供貨周期長、市場化程度低的重要物資，實行戰(zhàn)略采購；對需求量大、需連續(xù)供應(yīng)的物資，可實行長約采購。
3.2 嚴(yán)格采購計劃審批
鼓勵勤儉節(jié)約，對于修舊利廢，回收復(fù)用制定獎勵政策，以降低采購量。采購前應(yīng)加強庫存核查，避免重復(fù)采購。按管理權(quán)限嚴(yán)格執(zhí)行需求計劃、采購計劃、招標(biāo)計劃的審批控制。各環(huán)節(jié)的流程審批，有利于降低人為因素對采購結(jié)果造成的不利影響。
3.3 做好預(yù)算限額管理
預(yù)算管理是一種控制機制。制定采購預(yù)算，是在具體實施物資采購行為之前對物資采購成本的一種估計和預(yù)測，是對整個采購資金的一種理性規(guī)劃。有了采購預(yù)算的約束，能確保采購資金控制在一定合理范圍內(nèi)，有利于提高采購資金的使用效率，優(yōu)化采購管理中資源調(diào)配，可有效控制采購資金的流向和流量，從而達到控制物資采購成本的目的。
3.4 經(jīng)濟合理地選擇供應(yīng)商
本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的物資供應(yīng)商提供均等的機會，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高物資采購實施的質(zhì)量。目前，主要通過招標(biāo)采購、競爭性談判、詢價采購和直接采購、采購五種方式選擇供應(yīng)商。五種不同的采購方式按其特點來說可分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購。通常采取招標(biāo)的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低物資價格，從而有利于控制采購成本。由此，對于大額、批量物資通常選用招標(biāo)的方式確定供應(yīng)商。招標(biāo)管理應(yīng)加強入圍單位的資格審查，確保在同一標(biāo)準(zhǔn)平臺上的公平競爭，實施供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，同時應(yīng)策劃合理的評標(biāo)辦法，加強評標(biāo)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高評標(biāo)質(zhì)量，可有效的選擇質(zhì)高價優(yōu)的供應(yīng)商。對于采用非招標(biāo)方式采購的，應(yīng)做好質(zhì)量、價格、交貨期、付款、服務(wù)等比選后，確定供應(yīng)商。采用采購模式的，應(yīng)按采購協(xié)議實施對機構(gòu)的采購管理控制。
3.5 強化監(jiān)督機制
加強物資采購過程控制，避免個人專權(quán)和決策失誤，有效執(zhí)行采購策略和程序，應(yīng)強化采購過程監(jiān)督管理。監(jiān)督管理部門應(yīng)制定監(jiān)督管理制度，明確管理職責(zé)。實施從采購計劃的制定開始，到采購物資的結(jié)算完畢全過程監(jiān)督機制。把監(jiān)督貫穿采購活動的全過程是確保采購管理行為規(guī)范和保護企業(yè)自身利益有效途徑。
3.6 推進物資管理信息系統(tǒng)的建設(shè)與應(yīng)用
各大型發(fā)電集團已著手建立ERP管理系統(tǒng)，而物資管理信息系統(tǒng)是其中的子模塊之一。開展物資管理信息系統(tǒng)建設(shè)，可有利于實施物資的集中管理，提高管理效率，固化管理流程，減少人為因素，確保剛性執(zhí)行。加強信息系統(tǒng)開發(fā)管理，建立發(fā)電企業(yè)與供應(yīng)商統(tǒng)一電子商務(wù)平臺，由發(fā)電企業(yè)上傳采購物資清單，供應(yīng)商實行網(wǎng)絡(luò)報價，管理系統(tǒng)自動按價格排序，增加了采購過程透明度，有效地引入了供應(yīng)商競爭，有利于降低采購成本。
3.7 物資采購全成本控制
在探討物資采購管理中降低成本的問題時，應(yīng)該確立物資采購全成本控制的概念。我們所關(guān)注的應(yīng)該是整個物資采購過程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購物資的價格，要考慮相關(guān)方面的利益。單獨降低某項成本而不顧及其他方面的利益，這種成本降低是不會體現(xiàn)在物資采購管理的效益之中的。
降低企業(yè)采購成本，需要建立全過程成本的概念，達到對整個物資采購管理總成本的控制和降低。通過對采購管理模式、管理策略、管理程序、控制方法、采購監(jiān)督等管理手段的研究，制定可行的控制采購成本措施，可有效地達到降低總采購成本、規(guī)范采購管理行為的目的。
單位的政府采購預(yù)算工作是我國事業(yè)單位預(yù)算的一項重要內(nèi)容，不僅是事業(yè)支出能力的重要建設(shè)部分，也是政府對事業(yè)單位進行調(diào)控的一部分。本文以A事業(yè)單位政府采購的實際情況為例，分析了加強政府采購預(yù)算管理的重要意義，探討了現(xiàn)階段存在的問題，并提出相關(guān)政策建議。
關(guān)鍵詞：
事業(yè)單位；政府采購；預(yù)算編制
在我國全面落實中央關(guān)于深化財稅體制改革的有關(guān)要求下，遵循現(xiàn)代國家治理理念，堅持改革創(chuàng)新，完善體制機制，事業(yè)單位的相關(guān)職能和地位越來越重要，在全面深化社會主義體制改革的今天，經(jīng)濟運行風(fēng)險加大了財政增收的不確定性，對事業(yè)單位財政資金的統(tǒng)籌保障提出更高要求。為了更好的統(tǒng)籌資金，事業(yè)單位有必要進一步提高政府采購預(yù)算管理水平。事業(yè)單位通過加強政府采購制度的規(guī)范，從而實現(xiàn)對事業(yè)單位的財政和資金的合理監(jiān)督和管理，促進國家事業(yè)單位各項工作科學(xué)、高效、可持續(xù)良好發(fā)展的局面。
一、事業(yè)單位政府采購預(yù)算管理的作用
(一)事業(yè)單位政府采購預(yù)算有助于加強政府調(diào)控。國家對財政性資金的宏觀調(diào)控，對我國社會主義經(jīng)濟社會的健康發(fā)展起到促進作用，通過事業(yè)單位的政府采購預(yù)算的調(diào)控，進而令財政的收支平衡，加強了政府對市場的調(diào)控力度和管理控制，政府采購是國家財政支出的一項重要工作內(nèi)容，事業(yè)單位的政府采購預(yù)算管理可直接促進我國國民經(jīng)濟中的各個環(huán)節(jié)的健康發(fā)展。北京市財政局每年劃撥給A事業(yè)單位專項資金用于補貼文化事業(yè)發(fā)展A事業(yè)單位將這部分資金用于原創(chuàng)劇目等項目的采購成本中，市政府通過專項資金的定向資助為A事業(yè)單位在藝術(shù)創(chuàng)作上提供資金支持，很大程度上推動了A事業(yè)單位在藝術(shù)生產(chǎn)及制作上的進程，使A事業(yè)單位在國際表演藝術(shù)領(lǐng)域的核心競爭力和品牌影響力有了新提升，為社會主義文化強國建設(shè)和首都文化中心城市建設(shè)做出了新貢獻。
(二)事業(yè)單位政府采購預(yù)算有助于科學(xué)分配資金，有助于增強采購管理的公開透明性。國家財政資金是國家公共資金來源，政府的采購?fù)ㄟ^公開、公平、公正的原則進行招投標(biāo)的方式，通過這種方式選擇供應(yīng)商既尊重了采購活動的市場經(jīng)濟行為和規(guī)律，能夠為事業(yè)單位采購到物美價廉的工程、貨物和服務(wù)等，從而節(jié)省了大量資金，在很大程度上提高了我國財政資金的利用效率，又在某種程度上杜絕了潛在腐敗情況的發(fā)生。A事業(yè)單位根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》《中華人民共和國政府采購法》及其相關(guān)規(guī)定，結(jié)合大劇院的實際情況制定了《A事業(yè)單位采購管理規(guī)定》規(guī)范A事業(yè)單位采購管理工作，通過組織公開招標(biāo)、競爭性談判、詢價等采購方式規(guī)避采購風(fēng)險，節(jié)約了大量的預(yù)算資金；采購管理過程中除了采購部門經(jīng)辦人及部門負責(zé)人參加招投標(biāo)外，院紀(jì)委負責(zé)監(jiān)管參與采購活動的部門及人員遵紀(jì)守法、廉潔自律的情況，財務(wù)部門對采購執(zhí)行情況進行監(jiān)督，確保采購過程公開、透明，防范了A事業(yè)單位采購中的廉政風(fēng)險。
(三)事業(yè)單位編制政府采購預(yù)算能夠起到規(guī)劃作用，采購預(yù)算是以定量的方式展現(xiàn)未來的采購計劃，通過編制采購預(yù)算可以使各單位負責(zé)人認(rèn)真規(guī)劃未來，促使各單位盡早確立預(yù)期發(fā)展目標(biāo)，制定采購計劃。通過規(guī)劃，各單位負責(zé)人可以從不同的角度對整體規(guī)劃提出看法，為更好的實現(xiàn)整體規(guī)劃提出相關(guān)建議，并及時與有關(guān)部門溝通，因此沒有采購預(yù)算的規(guī)劃缺乏標(biāo)準(zhǔn)，缺乏依據(jù)。A事業(yè)單位每年6月份開始統(tǒng)計下年度全院采購預(yù)算，各部門必須先規(guī)劃預(yù)算需求，提前了解本部分相關(guān)生產(chǎn)任務(wù)及業(yè)務(wù)進度，各部室根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)對項目可行性進行調(diào)研形成報告，請專家完成相關(guān)采購項目論證意見后制定下一年的采購規(guī)劃。財務(wù)部通過匯總采購預(yù)算，提供全院資金需求匯總，為院領(lǐng)導(dǎo)總體決策提供依據(jù)。
(四)事業(yè)單位通過采購預(yù)算設(shè)立預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，管理者根據(jù)采購預(yù)算監(jiān)控單位目標(biāo)實現(xiàn)程度和經(jīng)營狀況，通過將政府采購總預(yù)算分解至各部門層級，定期或不定期的比較某一期間各責(zé)任中心的實際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，管理者可以發(fā)現(xiàn)問題并明確經(jīng)營中存在的問題及潛在風(fēng)險，從而相應(yīng)調(diào)整采購預(yù)算，促進單位價值增長。A事業(yè)單位財務(wù)部通過政府采購培訓(xùn)規(guī)范大劇院的采購流程，通過預(yù)算溝通協(xié)調(diào)會的形式督促各部門項目預(yù)算執(zhí)行進度，按月編制部門預(yù)算執(zhí)行情況表，從多維度分析對比各部門各采購項目預(yù)算執(zhí)行情況，關(guān)注重點項目的預(yù)算執(zhí)行進度，對執(zhí)行率低的項目及時與部門負責(zé)人溝通，了解異常原因，及時解決問題，按照流程追加或調(diào)整采購預(yù)算，及時糾偏，促進A事業(yè)單位各項目采購管理工作有序開展，為A事業(yè)單位各項工作順利進行提供資金保障。
二、我國事業(yè)單位政府采購預(yù)算管理中存在的問題
(一)使用自有資金的政府采購預(yù)算編制的隨意性較普遍。隨著行政事業(yè)單位全面預(yù)算的公開，事業(yè)單位對編制預(yù)算的重視程度均大幅度提高，但對使用單位自有資金項目采購的管理上遠落后于財政資金的采購管理，業(yè)務(wù)部門對使用自有資金的項目采購預(yù)算不夠重視，項目預(yù)算編制有一定的隨意性導(dǎo)致財務(wù)部門對項目預(yù)算編制不全。以A事業(yè)單位為例，有采購需求的業(yè)務(wù)部門在使用自有資金采購時曾經(jīng)出現(xiàn)過因不重視政府采購預(yù)算編制，認(rèn)為項目用的是自有資金，有購買需求時才報采購計劃，導(dǎo)致我單位編制預(yù)算不能全面掌握單位的整體實際需求，即便臨時追加調(diào)整預(yù)算也使政府采購預(yù)算編制難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
(二)政府采購的雙方信息交流不對稱。在政府采購管理工作上，采購雙方出現(xiàn)信息不對稱的情況較為普遍，因此，對單位的采購形成阻礙和壓力，影響采購的決策。例如A事業(yè)單位的原創(chuàng)劇目的舞美、服裝等的采購過程中，一直以來都是由院長及相關(guān)部門負責(zé)人組成談判小組對舞美制作廠家采用競爭性談判方式采購。經(jīng)調(diào)研，因業(yè)內(nèi)從事舞美制作的廠家真正能夠滿足A事業(yè)單位的高標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)性強等制作需求的廠家不多，競爭性談判過程越來越艱難，采購過程中甚至出現(xiàn)因不足三家應(yīng)談而流標(biāo)的現(xiàn)象。
(三)政府采購目錄里的定點采購方式尚需完善。根據(jù)《北京市2015政府采購集中采購目錄及標(biāo)準(zhǔn)》規(guī)定“凡納入集中采購目錄的項目均必須按規(guī)定委托集中采購機構(gòu)采購”，在2015年政府采購目錄中通用軟件類的人力資源管理類軟件的供貨商只有四家，經(jīng)過與這四家供貨商無數(shù)次的溝通后，四家供貨商所提供的軟件及服務(wù)均無法滿足業(yè)務(wù)需求。如果只是從定點目錄里選擇集中采購機構(gòu)的話，所采購項目的性價比將無從考量；另外如采購單位使用公開招標(biāo)方式選擇服務(wù)商，根據(jù)《中華人民共和國政府采購法》規(guī)定：采購單位不能就服務(wù)商是否為集中采購機構(gòu)做出限定。綜上所述，政府采購目錄里部分項目的供貨商尚待補充，定點采購方式的規(guī)定缺乏價格競爭，采購流程尚待完善。
(四)政府采購預(yù)算監(jiān)督管理機制不健全。我國的政府采購管理制度起步較晚，對相關(guān)的法律法規(guī)的完善和健全尚需一定的時間，對政府采購預(yù)算的相關(guān)工作沒有加強監(jiān)督和管理審查，致使相關(guān)的采購和預(yù)算等工作出現(xiàn)松懈，不能嚴(yán)格規(guī)范實施采購預(yù)算管理工作。以A事業(yè)單位為例，在采購過程中一直嚴(yán)格履行北京市財政局相關(guān)采購管理規(guī)定和A事業(yè)單位政府采購流程，采購管理工作目前全部由財務(wù)部管理，并沒有專門的監(jiān)管部門，同時因無法可依而缺乏預(yù)算管理的懲罰措施，因此難以對采購工作做到有效監(jiān)管。
三、提高事業(yè)單位政府采購預(yù)算管理水平的相關(guān)對策
(一)加強政府采購預(yù)算管理工作的培訓(xùn)。事業(yè)單位人員應(yīng)對政府采購預(yù)算進行全面深入的了解。相關(guān)部門應(yīng)加大對采購預(yù)算管理工作進行廣泛宣傳，繼續(xù)加強和完善相關(guān)的政府采購信息的規(guī)定和工作制度，并對其采購信息進行公告，從而形成較為成熟的宣傳機制，使各級領(lǐng)導(dǎo)對事業(yè)單位的政府采購工作提高認(rèn)識。A事業(yè)單位應(yīng)大力加強對單位主要部門負責(zé)人員的培訓(xùn)工作，把政府采購、預(yù)算編制等工作流程納入業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)工作中，強化業(yè)務(wù)部門采購預(yù)算意識、注重采購預(yù)算編制能力等多種能力的培養(yǎng)，使有關(guān)人員對政府采購政策充分掌握并能根據(jù)采購需求科學(xué)匯總上報預(yù)算需求，確保財務(wù)部門高質(zhì)量的完成政府采購預(yù)算編制工作。
(二)健全政府采購預(yù)算管理制度。針對事業(yè)單位政府的采購管理，應(yīng)建專門采購管理組織和機構(gòu)，建立健全采購預(yù)算的內(nèi)部控制制度，全面協(xié)調(diào)事業(yè)單位政府采購各個部門的情況，如關(guān)于采購的需要、預(yù)算和相關(guān)情況的了解。A事業(yè)單位應(yīng)在實際采購中成立專門的采購處室根據(jù)實際工作需要制定統(tǒng)籌全院的采購工作，制定相應(yīng)的實施細則和條例，并對采購的相關(guān)規(guī)則和流程進行科學(xué)化管理和規(guī)范、制定相應(yīng)的人員定額和崗位職能，建立健全配套的監(jiān)督審核機制，把內(nèi)控制度落實到實處。
(三)進一步完善政府采購目錄等相關(guān)規(guī)定，提供更人性化的服務(wù)。相關(guān)部門應(yīng)進一步完善政府采購目錄定點服務(wù)的供應(yīng)商統(tǒng)一采購制度，盡可能為業(yè)務(wù)部門提供更多的供應(yīng)商，為采購部門創(chuàng)造更多的選擇機會，滿足事業(yè)單位業(yè)務(wù)發(fā)展需求；同時應(yīng)進一步完善定點服務(wù)采購流程，完善定點服務(wù)供應(yīng)商的價格競爭機制，將定點服務(wù)與其他采購方式相結(jié)合，最大程度為國家節(jié)約財政資金。A事業(yè)單位在進行政府采購時，各部門先在供應(yīng)商目錄內(nèi)選擇至少三家供應(yīng)商就相同的服務(wù)需求進行詢價，由部門統(tǒng)一形成書面意見報相關(guān)審批部門進行會簽，由人力資資源管理部、財務(wù)部對人員數(shù)量及所提供服務(wù)價格等進行標(biāo)底研究提出意見后形成書面的采購詢價比價報告，報請院長辦公會研究后選擇供應(yīng)商。
(四)完善政府采購監(jiān)督機制。為確保事業(yè)單位政府采購預(yù)算管理工作的順利開展和落實，相關(guān)部門需要進一步完善政府采購監(jiān)督機制的相關(guān)規(guī)定，確定各業(yè)務(wù)部門在相關(guān)采購過程中的監(jiān)督職責(zé)，實現(xiàn)對政府采購的跟蹤與監(jiān)督等工作，同時也需要各業(yè)務(wù)部門配合編制科學(xué)的政府采購預(yù)算從而進一步提高事業(yè)單位的政府采購資金的使用效益。A事業(yè)單位應(yīng)梳理采購流程，加強監(jiān)管力度，建立專門的采購監(jiān)督管理部門，對采購工作進行審計與紀(jì)檢雙監(jiān)督，審計部門負責(zé)對采購事項的事前立項，調(diào)研進行監(jiān)督，財務(wù)部門對政府采購事項及時組織事后績效跟蹤，紀(jì)檢部門對采購工作事中參與，三部門分工合作，聯(lián)合辦公，實現(xiàn)對采購管理工作的全程監(jiān)管，只能這樣才能最大程度上提高資金使用效益，最大程度避免廉政風(fēng)險，促進A事業(yè)的健康發(fā)展。
參考文獻：
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【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；采購管理；意義；策略
1 供應(yīng)鏈管理概述
1.1 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的定義
關(guān)于供應(yīng)鏈（Supply Chain， SC）的定義有很多，其中，美國供應(yīng)鏈協(xié)會對供應(yīng)鏈的解釋為：企業(yè)在生產(chǎn)和銷售最終產(chǎn)品或服務(wù)過程中包含的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至于一切向前的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶以一切向后的關(guān)系，供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N關(guān)系的集成；我國學(xué)者馬士華對供應(yīng)鏈的解釋則是：圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€網(wǎng)狀的鏈條結(jié)構(gòu)。不論怎么去解釋，供應(yīng)鏈均可以被認(rèn)為是一個價值鏈，這個價值鏈包含了供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶，它是從客戶需要開始，到提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶需求結(jié)束，所以，這也是一條增值鏈。供應(yīng)鏈管理將相對松散、獨立的群體聯(lián)系起來，通過彼此之間的信任與合作，整合成一個完整的增值鏈。
顧名思義，供應(yīng)鏈管理，則是對供應(yīng)鏈這條增值鏈進行有效管理。嚴(yán)格地說，供應(yīng)鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對供應(yīng)商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學(xué)者曾總結(jié)：20世紀(jì)的70～80年代，得市場者得天下；90年代，得物流者得天下；21世紀(jì)則是做好供應(yīng)鏈管理者得天下，誰的供應(yīng)鏈管理做得好，誰將在激烈的競爭中取勝。供應(yīng)鏈管理能夠促進企業(yè)加強供應(yīng)商管理，節(jié)約交易成本和采購成本；促進企業(yè)完善庫存管理，降低存貨數(shù)量和循環(huán)周期；促進企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量。可見供應(yīng)鏈管理的重要性。
1.2 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容、原則與困境
供應(yīng)鏈管理的具體內(nèi)容涉及供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、需求四個方面，包含供應(yīng)商、用戶的合作關(guān)系管理，產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃，企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間的物料供需管理，產(chǎn)品涉及與制造管理，用戶服務(wù)和物流管理，庫存管理，信息管理等。
供應(yīng)鏈管理一般遵循以下原則：第一，內(nèi)外兼顧。外部企業(yè)與企業(yè)內(nèi)部的管理同等重要。第二，縱橫聯(lián)合。材料供應(yīng)商和最終用戶同為關(guān)系處理對象。第三，信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚或是產(chǎn)品需求預(yù)測等，都要保持信息暢通。第四，風(fēng)險分擔(dān)與利益共享。供應(yīng)鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔(dān)風(fēng)險、風(fēng)險收益。
企業(yè)實行供應(yīng)鏈管理同樣存在許多困難，如：（1）供應(yīng)鏈管理的成本較高。企業(yè)打造供應(yīng)鏈，實施管理的成本較高，普通企業(yè)難以承受。（2）部門間的協(xié)調(diào)難度較大。供應(yīng)鏈管理對企業(yè)間的內(nèi)部協(xié)調(diào)提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。（3）客戶需求的多樣性增強。供應(yīng)鏈管理強調(diào)產(chǎn)品的單一性和規(guī)模性，面對客戶需求的多樣性，調(diào)整難度較大。
2 供應(yīng)鏈管理下的采購管理
2.1 采購管理的意義
采購管理作為其中的一個重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)發(fā)展有著重要意義。
（1）降低企業(yè)的采購成本。實施有效的采購管理，最直接的成效就是降低企業(yè)的采購成本，從第一環(huán)節(jié)，減少企業(yè)的經(jīng)營成本。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，采購成本占企業(yè)總成本的平均比率為60%，具體如零售業(yè)占60～85，計算機業(yè)占60～80，汽車業(yè)占60～80，電子產(chǎn)品業(yè)占50～70，制藥業(yè)占25～50，服務(wù)業(yè)占10～40，鋼鐵業(yè)占75%，輕工業(yè)占80%，在有色金屬工業(yè)中甚至達到90%。采購管理能夠促進企業(yè)建立合適的采購方案和價格監(jiān)測體系，及時調(diào)整采購數(shù)量，降低庫存占有率。
（2）提升企業(yè)的運行效率。采購管理將企業(yè)內(nèi)部各部門的材料需求信息進行了整合，并依據(jù)產(chǎn)品的需求、銷售情況制定了細致地生產(chǎn)計劃，強化了內(nèi)部資源的運轉(zhuǎn)效率。各個部門在溝通協(xié)調(diào)中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業(yè)的整體運行效率。
（3）增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。采購管理促進的成本降低、效率提升，就是提升企業(yè)競爭力的舉措。除此之外，采購管理使企業(yè)與供應(yīng)商的談判能力、對產(chǎn)品市場的分析能力均有較大幅度的提高，是企業(yè)外部競爭力增強的重要推動力。
由于傳統(tǒng)采購審批環(huán)節(jié)多、內(nèi)部組織成本高、采購周期延長，容易導(dǎo)致存貨積壓和待料停產(chǎn)等不利影響，強化供應(yīng)鏈管理十分必要。
2.2 供應(yīng)鏈管理下采購策略
（1）完善企業(yè)內(nèi)部的采購流程構(gòu)造。目前部分制造企業(yè)采用集中與分散相結(jié)合的采購模式，即根據(jù)總、分/子公司的不同權(quán)限，分為總部集中采購，分、子公司分散收貨分散付款；分、子公司分散采購、分散收貨分散付款兩種模式。前一種模式能夠有效降低采購成本，但對企業(yè)采購管理效率提出較高要求；后一種模式便于分、子公司及時進行采購，但不利于降低企業(yè)的整體采購成本，容易各自為戰(zhàn)。因此，完善企業(yè)內(nèi)部的采購流程，把兩種模式的優(yōu)點進行整合，提升內(nèi)部組織的運轉(zhuǎn)效率，是供應(yīng)鏈管理下的采購發(fā)展方向。
（2）加強供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系建設(shè)。供應(yīng)鏈管理下，采購方和供應(yīng)商之間的關(guān)系從博弈走向合作，與供應(yīng)商之間形成戰(zhàn)略合作關(guān)系是主要特點。供應(yīng)商與采購方基于合作互信的基礎(chǔ)上，共同面對市場風(fēng)險，最小化交易成本、極大化收益，是一種帕累托最優(yōu)狀態(tài)。現(xiàn)實競爭中，供應(yīng)商有尋求采購方進行戰(zhàn)略合作的需要。在經(jīng)濟形勢不確定性逐漸增加的情況下，為了降低風(fēng)險，穩(wěn)定生產(chǎn)，供應(yīng)商愿意與采購方進行戰(zhàn)略合作，既可以明確市場，又可以減小生產(chǎn)成本，一舉兩得。同理，當(dāng)采購方向另外一方供應(yīng)原料時，也應(yīng)該積極與對方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。戰(zhàn)略合作關(guān)系的建設(shè)，有利于共同抵御市場風(fēng)險，加強整個供應(yīng)鏈的競爭力，達到共贏。
（3）堅決實現(xiàn)JIT為主要管理目標(biāo)。所謂JIT（Just In Time，準(zhǔn)時生產(chǎn)制）是指在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)膬r格、恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，及時采購物品，這是制造企業(yè)降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵舉措。供應(yīng)鏈管理下的采購管理，應(yīng)該以實現(xiàn)JIT為主要目標(biāo)。通過JIT的實現(xiàn)，降低企業(yè)的庫存率和庫存成本，提高企業(yè)的物流管理能力。另外，JIT還廣泛運用于企業(yè)向客戶配送產(chǎn)品中，達到提升運行效率的目的。
3 結(jié)語
供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)的重要利潤源泉，采購管理是其中降低成本的關(guān)鍵一環(huán)，所以，企業(yè)還應(yīng)健全采購管理的制度保障，形成良好地績效激勵機制；應(yīng)增強相關(guān)人員培訓(xùn)，配備足夠的人員力量。
參考文獻：
[1]王艷娜.供應(yīng)鏈管理下企業(yè)采購流程的優(yōu)化研究[D].西安電子科技大學(xué)，碩士學(xué)位論文，2005.
關(guān)鍵詞：采購管理；管理；成本控制；管理效能；監(jiān)察
中圖分類號：C93文獻標(biāo)識碼： A
一、房地產(chǎn)企業(yè)采購現(xiàn)狀和常存的問題
前幾年，對于大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)來說，也許“錢”不是問題，如何花錢、把錢花好卻是問題；但目前宏觀調(diào)控下的房地產(chǎn)企業(yè)，利潤越來越低，對成本的控制成了企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。所以花好錢對于房地產(chǎn)企業(yè)來說都是最重要的工作，位于整個價值鏈較前端的采購管理就是如何花好錢的重要一環(huán)。
采購管理是從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽訂，一直到采購材料進場為止的過程管理。為了控制成本，降低產(chǎn)品價格，不同規(guī)模的企業(yè)的采購管理有很大的差異，萬科、中海、招商、綠城等大型企業(yè)集團公司，一般在公司總部成立材料采購中心，對電梯、設(shè)備、裝修材料、衛(wèi)生潔具、貴重苗木、石材等實現(xiàn)集中采購以降低成本，統(tǒng)一控制材料質(zhì)量，對鋼材、水泥、砌塊、石子等材料由施工企業(yè)采購，公司工程部門對材料質(zhì)量進行驗收。規(guī)模較小的企業(yè)，沒有實行跨地域開發(fā)項目，其材料管理形式通常是由公司采購主要材料，如鋼材、水泥、混凝土等，承建施工方采購輔助材料，如磚、沙、石子等。
縱觀國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)采招管理現(xiàn)狀，整體仍處于較粗放階段，主要表現(xiàn)為重進度、輕管理，電話傳真多、電子信息化少，事情做得多、知識積淀少等。綜合到實際工作中所接觸到的各種案例及對采購管理的理論知識的分析，傳統(tǒng)的物資設(shè)備采購管理主要存在以下幾個問題：
1、企業(yè)沒有合理的采購計劃，沒有將近期及長期的采購計劃納入統(tǒng)籌規(guī)劃；
2、企業(yè)沒有戰(zhàn)略采購的意識，沒有將采購管理上升到戰(zhàn)略的高度；
3、缺乏明確的采購目標(biāo)要求，沒有有效分析采購需求及供應(yīng)商資源；
4、個別企業(yè)一味尋求低價，不重視與供應(yīng)商建立長期的合作伙伴關(guān)系；
5、采購過于分散，不能達到企業(yè)利益的最大化的目的；
6、缺乏對次采購結(jié)果的有效跟蹤評估；
7、缺乏對采購過程的績效監(jiān)察。
二、相關(guān)企業(yè)在采購管理的方法研究與對比
針對以上的問題，現(xiàn)在普遍推行招投標(biāo)采購。招標(biāo)采購已是目前各房地產(chǎn)企業(yè)普遍采用的采購方式，但其效果差異很大，有的也僅僅是一種形式，并未真正通過招標(biāo)采購過程尋找合適的供應(yīng)商；而有的企業(yè)又一味的通過最低價中標(biāo)和不斷壓價的方式選擇供應(yīng)商，結(jié)果造成供應(yīng)商工程實施中配合度低，提出變更、簽證多，用工期和拒交房與開發(fā)單位討價還價的等，最終對工程質(zhì)量和進度造成不良影響。
為了確保論文的研究有計劃，有深度，出成效,并對昆山CEC公司有借鑒作用，我選取蘇州附近的在招標(biāo)或物資采購控制領(lǐng)域較有經(jīng)驗，或成本控制較好的三家單位進行調(diào)研,分別為蘇州A公司、江蘇B集團和浙江C公司。通過對上述三家企業(yè)的物資采購制度和實際操作經(jīng)驗的調(diào)研,分析昆山CEC公司目前采購制度中存在的漏洞和瑕疵。
蘇州A公司為一家民營房產(chǎn)企業(yè)，所有采購招標(biāo)工作均勿需經(jīng)過當(dāng)?shù)卣袠?biāo)管理部門，該企業(yè)招標(biāo)制度中明確根據(jù)標(biāo)的金額確定招標(biāo)方法及審批權(quán)限，其中50萬以下的采購項目采取邀請招標(biāo)方式，中標(biāo)結(jié)果由總經(jīng)理終審；50萬以上的采購項目均采用公開招標(biāo)方式，但是審批權(quán)限不同，1000萬元以下的公開招標(biāo)項目按程序由總經(jīng)理終審，1000萬元以上的公開招標(biāo)項目在推薦承包商及設(shè)置招標(biāo)條件時，預(yù)先報董事會批準(zhǔn)。同時制度還明確各部門在采購過程中的職責(zé)，清晰分工，明確流程，確保采購工作的順利進行并且取得了良好的成效。顯然對于采購管理僅有制度還不完全，還需要有一個有效的監(jiān)督機制，為此，該公司專門成立一個監(jiān)察部，對各項采購工作的流程、權(quán)限、采購過程進行監(jiān)督，同時還及時進行各項目采購成果、效率的評估，總結(jié)經(jīng)驗和得失，并將與采購相關(guān)的信息內(nèi)容進行公布，接受全體員工的監(jiān)督。從而形成一個高效的良性循環(huán)，為高效的工程進度提供基礎(chǔ)。
江蘇B集團在采購制度上與蘇州A公司較為相似，但是該集團有一個特色就是在多年開發(fā)經(jīng)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上建立一個合作良好的長期供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，同時建立一套行之有效的合作單位評價系統(tǒng)，利用這套評價系統(tǒng)及時調(diào)整數(shù)據(jù)庫信息，確保數(shù)據(jù)庫信息的準(zhǔn)確性和有效性。在有長期供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫的前提條件下，在確保價格在同等條件、招標(biāo)程序符合法律和公司規(guī)定的保證下，優(yōu)先選擇數(shù)據(jù)庫中的企業(yè)，確保中標(biāo)單位的素質(zhì)和施工質(zhì)量，達成預(yù)期選取優(yōu)質(zhì)合作企業(yè)的招標(biāo)目的。
浙江C公司作為一家集團式企業(yè)項目公司，該集團公司采用項目制開發(fā)方式和集團集權(quán)式的招標(biāo)方式，各項目公司不設(shè)立招標(biāo)和成本控制部門，10萬元以下采購項目由項目公司自行確定，報集團公司備案，10萬以上采購內(nèi)容項目公司負責(zé)在年初制訂招標(biāo)計劃報集團招標(biāo)部門，由集團招標(biāo)部門根據(jù)時間先后、標(biāo)的金額確定合適的招標(biāo)方式，充分運用集團公司強大的資源和信息平臺，選取優(yōu)質(zhì)合作企業(yè)，確保項目的順利進行。過程中項目公司除需根據(jù)工程進度情況對招標(biāo)計劃實時進行調(diào)整外，還在招標(biāo)過程中參與采購項目的考察工作對入圍單位有推薦和建議權(quán)，為與中標(biāo)單位的后續(xù)合作提供基礎(chǔ)。
相對于上述三家企業(yè)各有特色和各有側(cè)重的采購制度和方式，昆山CEC公司原有的采購程序就顯得有些單薄和無力，或者說未有嚴(yán)格意義上的采購制度，只要是招標(biāo)采購管理部門有要求的采購項目均根據(jù)要求進場招標(biāo)，而不要求公開招標(biāo)的項目就具體情況具體分析，根據(jù)各項目的要求及上級公司的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，這種情況使得昆山CEC公司各部門在采購時沒有明確的制度指導(dǎo)，各項采購工作均要進行一事一問，造成采購工作時的困擾和采購工作的有所滯緩，對工程的進度有一定的影響。同樣在原有的制度和方式上，昆山CEC公司根本談不上對招標(biāo)采購的效能進行監(jiān)察和提升，這也是論文探索和研究的目的之一，也將為企業(yè)今后的工作提供參考。
三、昆山CEC公司采購管理的探索和實踐
1、探索和實踐
“不以規(guī)矩，不成方圓”。昆山CEC公司通過對上述公司的調(diào)研和對自身經(jīng)驗的總結(jié)，結(jié)合法律法規(guī)制訂出一套符合自身發(fā)展需求的《招標(biāo)比選管理辦法》，該辦法明確采購工作的組織機構(gòu)及職權(quán)：采購工作的發(fā)起部門為各職能部門，職能部門提出采購計劃，并根據(jù)各項目采購進度提供招標(biāo)所需的基礎(chǔ)資料，包括招標(biāo)范圍、質(zhì)量等級、招標(biāo)工期、資格條件、招標(biāo)控制價（建議）、報價要求、技術(shù)要求、合同（付款方式、違約責(zé)任、工期節(jié)點、現(xiàn)場管理要求等）。招標(biāo)工作小組由公司經(jīng)營團隊和提出招標(biāo)的職能部門負責(zé)人以上人員組成,負責(zé)招標(biāo)工作的全過程管控。同時成立了由公司黨支部、工會等相關(guān)部門人員組成的招標(biāo)監(jiān)督小組，負責(zé)對招投標(biāo)全過程進行監(jiān)督管理。這樣就有了一個完整的采購組織機構(gòu)和清晰的職權(quán)，為后續(xù)采購工作的開展提供了一個良好的基礎(chǔ)。
然后，針對采購方式界限不明確的問題，清晰的界定了所有采購項目標(biāo)的在10萬元以下的，均采用職能部門內(nèi)部比選的方式確定中標(biāo)單位；采購項目標(biāo)的在10萬元以上50萬元以下的，均采用公司比選的方式，由招投標(biāo)部門負責(zé)，職能部門配合，委托中介機構(gòu)在社會公共媒介上招標(biāo)公告或在公司公共平臺上公告，并由招標(biāo)工作小組負責(zé)管控；采購項目標(biāo)的在50萬元以上的，采用公開進場招標(biāo)的方式進行招標(biāo)，這就清晰了招標(biāo)的范圍，同時規(guī)定了確定入選單位、開標(biāo)、評標(biāo)的流程。
這個制度清晰了采購工作的整體脈絡(luò)，為各項采購工作的開展提供了良好的制度支撐，為工程進度打下堅實的基礎(chǔ)。
2、比較和結(jié)論
在此制度開始實施后，根據(jù)制度開展的各項采購工作均取得了良好的成效。比如說昆山產(chǎn)業(yè)園二期景觀綠化工程，預(yù)計工程造價400萬元，按照規(guī)定須采用公開進場方式招標(biāo)。采用資格預(yù)審方式，因工程造價在500萬元以內(nèi)，資格條件只能設(shè)置城市園林綠化施工叁級（含）以上資質(zhì)，昆山地區(qū)滿足資格條件的綠化單位有四、五十家，資格預(yù)審情況下評標(biāo)辦法采用昆山市招標(biāo)辦通用的的四種方式。開標(biāo)時隨機抽取評標(biāo)辦法和R值，根據(jù)以往進場招標(biāo)項目的投標(biāo)報價測算，第三種方式下R%的取值抽取到83%時評標(biāo)基準(zhǔn)價最低，但是R%抽取到83%的幾率只有六分之一，經(jīng)多次探討，對于此類工程造價不是很大，投標(biāo)單位較多又無法預(yù)測中標(biāo)單位綜合實力的項目，可以采用資格后審方式下“合理造價區(qū)間隨機抽取中標(biāo)人法”，資格后審方式下資格審查在開標(biāo)后評標(biāo)前進行，招標(biāo)時間可以縮短至20天（資格預(yù)審方式下從發(fā)出公告到確定入圍單位至少10天，發(fā)售招標(biāo)文件后20天開標(biāo)，整個招標(biāo)過程至少30天）；采用“合理造價區(qū)間隨機抽取中標(biāo)人法”招標(biāo)人可以直接確定工程下浮率及中標(biāo)價格，在發(fā)包人確定的投標(biāo)報價的前提下抽簽確定中標(biāo)單位。
結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌鰞r格，與標(biāo)辦商議后，確定本工程發(fā)包價為321萬元（下浮率為17%），并據(jù)此擬訂招標(biāo)文件及發(fā)包價，嚴(yán)格按照公司招標(biāo)管理制度審批流程，開標(biāo)時邀請了招標(biāo)監(jiān)督小組人員監(jiān)督執(zhí)行開標(biāo)全過程，順利完成了工程招標(biāo)工作。本次招標(biāo)過程嚴(yán)謹(jǐn)、有序，提高了招標(biāo)時效，減小了成本管控的風(fēng)險。
另外，從管理效能來看，借助財務(wù)數(shù)據(jù)，項目的最終能效體現(xiàn)為項目的各項主要指標(biāo)，以已完工項目作為選取對象進行項目對比，見下表。
項目對比表
縱向角度來看，一期和二期采用的是滾動式開發(fā)模式，工期整體跨度5年，由于工程項目的特性，其有效成本的時間性較強，比如土地（采用出讓的方式分期取得）、主要材料-鋼材、水泥、黃沙、石材等在此期間均有一定的上漲幅度；人工成本同樣有大幅度的漲幅等等，基于以上這些因素的影響，在此對兩個項目不作縱向的對比。
橫向角度來看，在此就兩個項目的概算與決算進行對比。基地一期總建筑面積3.85萬平方米，建設(shè)期17個月，超出概算43.33%，項目總投超概算0.94%，項目收益率低于概算10.25%，從各主要指標(biāo)看基本是超概算的。
二期總建筑面積6.1萬平方米，建設(shè)期17個月，項目建設(shè)已有一期的建設(shè)經(jīng)驗積累。同時 實施上述《招標(biāo)比選管理辦法》,從制度執(zhí)行結(jié)果，在2013年完成二期項目建設(shè)，比概算節(jié)約了31%，項目總投比概算節(jié)約5.98%，項目收益率比概算高15.56%，財務(wù)角度看，二期各項主要指標(biāo)基本是比概算節(jié)約的。
總體來看，二期在一期的基礎(chǔ)上，總結(jié)經(jīng)驗，完善制度，通過采購管理將成本控制放在指導(dǎo)性的位置上，做到了有效控制。
四、展望
在2013年，通過采購管理及效能監(jiān)察工作的研究，結(jié)合在采購管理尤其是工程項目采購方面的實際情況，逐步建立和完善了適合公司自身發(fā)展相配套的招標(biāo)比選管理制度，經(jīng)過一年多的運行，已經(jīng)初見成效，所以在近期的重點主要是制度的建立和完善。而以后的重點就是側(cè)重于制度的深入細化和對制度監(jiān)督流程的規(guī)范和執(zhí)行，充分抓住效能監(jiān)察的核心，掌握效能監(jiān)察即“管理的再管理,監(jiān)督的再監(jiān)督”,是對管理對象履行職責(zé)及依法管理的效率、效果、效益情況進行的監(jiān)督檢查，建立采購管理效能監(jiān)察的長效管理機制，在具體項目建設(shè)的工作中做好責(zé)任落實、督促監(jiān)督檢查、問題整改等環(huán)節(jié)，將采購管理及效能監(jiān)察真正落到實處,才能使采購管理更加精細,經(jīng)營運作更加規(guī)范,確保各個建設(shè)項目在按時、保質(zhì)保量、在可控的成本范圍內(nèi)順利完成，為公司整體經(jīng)營計劃的完成保駕護航，同時也是懲防腐敗體系建設(shè)向企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的延伸。
參考文獻：
[1]金義合.房地產(chǎn)采購管理[M].中國建筑工業(yè)出版社，2008，
[2]林密.工程項目招投標(biāo)與合同管理[M].中國建筑工業(yè)出版社，2007
關(guān)鍵詞：物資采購；業(yè)務(wù)流程；采購成本
中圖分類號：F250 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-00-01
企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要有兩類：成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異。由于采購成本普遍占企業(yè)總成本的60%以上，采購在傳統(tǒng)觀念里被視為企業(yè)的成本中心。然而，隨著企業(yè)對采購重視程度的提高、采購管理水平的不斷提升，企業(yè)采購效率的日益改善，采購被視為企業(yè)的“第三利潤源”。采購成本的高低會直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價情況和最終獲利情況。在此背景下，如何提高采購管理水平成為企業(yè)關(guān)注的核心問題，而對采購業(yè)務(wù)進行流程再造是實現(xiàn)采購管理水平顯著提升的方法之一。
一、采購各環(huán)節(jié)流程
（一）需用計劃報送流程
需用單位產(chǎn)生物資需求后，由該單位的計劃員收集并確定物資規(guī)格和需求，并將需求分類填寫采購申請表，轉(zhuǎn)交物資采購計劃員。同時，物裝分公司倉庫提供備品、配件的庫存信息，物裝分公司物資采購計劃員和倉庫管理員一起對庫存信息進行匯總、分類，物資采購計劃員收到需用單位計劃員報送的采購申請表后，根據(jù)庫存情況審核采購申請，需要修改則將采購申請轉(zhuǎn)交需用單位計劃員，如果不需要修改則交由需用單位經(jīng)理檢查申請并授權(quán)采購，需用單位將采購申請報送物裝公司。
（二）物資裝備分公司采購計劃員對采購計劃的處理流程
物資裝備公司采購計劃員收到需用單位遞交的采購申請，檢查需用物資是否屬于庫存物資，屬于庫存物資的且?guī)齑婺軌驖M足的，采購計劃員通知倉庫管理員準(zhǔn)備送貨，通知需用單位準(zhǔn)備接貨；需用物資不屬于庫存物資或?qū)儆趲齑嫖镔Y但庫存不能滿足需求的，采購計劃員檢查是否存在可參照的合同，如果存在可參照的合同，則基于合同與采購申請?zhí)顚懖少徲媱澅恚徊淮嬖诳蓞⒄盏暮贤模瑒t基于采購申請?zhí)顚懖少徲媱澅恚a(chǎn)生采購計劃并遞交采購小組，進入采購環(huán)節(jié)。
（三）采購環(huán)節(jié)流程
采購小組接收采購計劃后，將采購任務(wù)分配給采購員，如果采購計劃屬于某公司采購，則按照某公司采購的相應(yīng)要求選擇供應(yīng)商，物資計劃員完成采購訂單正式文本，交由采購部負責(zé)人審批采購訂單，審核、蓋章并分發(fā)給相關(guān)部門，向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單，收到采購訂單確認(rèn)后要隨時監(jiān)控訂單狀態(tài)并對關(guān)鍵物資進行協(xié)調(diào)監(jiān)造。采購員要隨時按照合同規(guī)定檢查供應(yīng)商是否履行了承諾，如果供應(yīng)商沒有及時履行承諾則進行催交催運，并與供應(yīng)商一起解決遇到的問題。如果電話確認(rèn)供應(yīng)商己交運，則在信息系統(tǒng)中更新采購信息，對關(guān)鍵物資組織出廠檢驗，安排運送時間，辦理入庫手續(xù)。如果采購計劃不屬于中石化采購，則判斷該物資的采購是否與供應(yīng)商簽訂過合同，如果是，則參照合同由物資采購員完成采購訂單正式文本，之后的流程與上述流程相同；如果該物資沒有與供應(yīng)商簽訂過合同，則在供應(yīng)商名錄和以前的采購訂單中尋找滿足要求的供應(yīng)商，進行招標(biāo)或詢比價，選定供應(yīng)商后由物資采購員完成采購訂單正式文本，之后的流程與上述流程相同。
二、緊急采購流程
需用單位確認(rèn)對物資的緊急需求，需用單位計劃員填寫物資緊急需用計劃表，獲得廠級領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)確認(rèn)后，遞交至物資裝備分公司，物資裝備公司的物資采購計劃員登記緊急需用計劃表，核對庫存確定是否有足夠的庫存。如果庫存能夠滿足，則通知庫房準(zhǔn)備發(fā)貨，通知需用單位準(zhǔn)備領(lǐng)料，需用單位辦理出庫手續(xù)。如果庫存不能滿足需求，則組織現(xiàn)有庫存物資發(fā)貨，同時產(chǎn)生采購計劃，遞交采購小組并同時將信息反饋給需用單位。采購小組與現(xiàn)有或推薦的供應(yīng)商取得聯(lián)系，確認(rèn)價格和相關(guān)條件，遞交采購計劃。物資到貨后，物資采購員通知物資采購計劃員和需用單位，并組織送貨到現(xiàn)場，物資采購計劃員、需用單位、物資采購員補辦相關(guān)手續(xù)，物資采購員完成采購訂單的正式文本，由采購負責(zé)人審核蓋章后分發(fā)至相關(guān)部門，完成緊急采購流程。
三、項目采購流程
項目采購流程與一般物資采購流程的區(qū)別在于采購申請?zhí)岢龅牧鞒滩煌１疚膶椖坎少徚鞒痰慕榻B僅限于采購申請?zhí)岢隽鞒獭?/p>
如圖1所示，工程項目組委托物裝公司代為采購并簽訂物資供應(yīng)協(xié)議，物資裝備公司針對較大型的基建項目和技措、技改項目成立專門的對口采購小組，并任命主要的采購協(xié)調(diào)員，工程項目提出設(shè)計與采購預(yù)算，項目組、物裝公司領(lǐng)導(dǎo)和中石化相關(guān)部門制定物資采購策略和方案，項目采購協(xié)調(diào)員填寫物資需用計劃表，項目采購小組提出采購申請，之后的采購流程與一般物資采購流程相同。
隨著制造業(yè)高新技術(shù)的發(fā)展，客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的快速提供、低價、柔性、環(huán)保要求越來越高，信息技術(shù)的穩(wěn)健發(fā)展使企業(yè)之間的快速全面溝通成為可能，企業(yè)僅僅依靠自身的力量去參與競爭幾乎是不可能的。企業(yè)間的協(xié)同與合作成為新經(jīng)濟形勢下的一種必然選擇。企業(yè)之間的競爭，日益體現(xiàn)為供應(yīng)鏈之間的競爭。因此，未來對企業(yè)進行流程再造，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，還要考慮讓上游供應(yīng)商和下游客戶參與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造，通過企業(yè)間的資源整合，發(fā)揮整體效能，將供應(yīng)鏈中各個企業(yè)的核心競爭力融合為供應(yīng)鏈的整體競爭力，從而提升整個供應(yīng)鏈的市場競爭優(yōu)勢。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù);電力物資;招標(biāo)采購;規(guī)劃
隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，大數(shù)據(jù)作為重要的戰(zhàn)略資源已經(jīng)在全球范圍達成共識。2011年，一些國際組織便報告稱看好大數(shù)據(jù)；2012年開始，英國、法國、美國等國家相繼啟動了大數(shù)據(jù)發(fā)展規(guī)劃。國內(nèi)，以大數(shù)據(jù)為主導(dǎo)的信息化浪潮來勢兇猛。2014年3月，大數(shù)據(jù)被寫入政府工作報告；2015年8月，國務(wù)院印發(fā)《促進大數(shù)據(jù)發(fā)展行動綱要》，特別強調(diào)通過大數(shù)據(jù)的發(fā)展，提升創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新活力和社會治理水平；2015年10月，十八屆五中全會提出，實施國家大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。如今，在城市建設(shè)、金融、電子商務(wù)、公共服務(wù)等領(lǐng)域，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用隨處可見，并正在改變著各行各業(yè)。一個大數(shù)據(jù)的時代已然來臨。而對于招標(biāo)采購行業(yè)來說，研究和應(yīng)用大數(shù)據(jù)是提質(zhì)增效、實現(xiàn)精益化管理提升的迫切要求。筆者所在單位屬于電網(wǎng)行業(yè)，2014年起，在集團公司內(nèi)部的物資采購管理要求和歷史采購數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合已有大數(shù)據(jù)應(yīng)用研究成果，建立了物資全供應(yīng)鏈條上的大數(shù)據(jù)應(yīng)用規(guī)劃和藍圖。本文就電力物資招標(biāo)采購管理大數(shù)據(jù)應(yīng)用規(guī)劃進行探討。
一、大數(shù)據(jù)在招標(biāo)采購管理
中的應(yīng)用規(guī)劃研究思路由于大數(shù)據(jù)在物資管理領(lǐng)域的研究處于起步階段，缺乏成熟的應(yīng)用理論，現(xiàn)有理論無法直接應(yīng)用于招標(biāo)采購大數(shù)據(jù)分析中。根據(jù)招標(biāo)采購管理業(yè)務(wù)的特點，大數(shù)據(jù)在招標(biāo)采購管理中的應(yīng)用需實施“四步走”戰(zhàn)略。第一步，歷史采購數(shù)據(jù)挖掘和診斷。基于信息化平臺和歷史采購數(shù)據(jù)，對大量無序、雜亂的數(shù)據(jù)進行梳理診斷，包括數(shù)據(jù)分類整合、數(shù)據(jù)質(zhì)量分析、數(shù)據(jù)應(yīng)用需求分析、數(shù)據(jù)應(yīng)用價值分析，為大數(shù)據(jù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；第二步，根據(jù)招標(biāo)采購業(yè)務(wù)的特點，結(jié)合實際業(yè)務(wù)需求調(diào)查情況，提出大數(shù)據(jù)可能應(yīng)用的方向，甄選出大數(shù)據(jù)應(yīng)用點，并將其系統(tǒng)性、體系化地在招標(biāo)采購業(yè)務(wù)流程中串聯(lián)，隨業(yè)務(wù)流程進行場景化應(yīng)用；第三步，對甄選出的大數(shù)據(jù)應(yīng)用點進行評估分析，運用定性與定量分析兩種方法判斷大數(shù)據(jù)應(yīng)用點的優(yōu)先順序；第四步，對招標(biāo)采購大數(shù)據(jù)應(yīng)用點的開展進行規(guī)劃和分析，提出大數(shù)據(jù)在招標(biāo)采購管理中的實施方案。
二、規(guī)劃制定方法和過程
（一）歷史采購數(shù)據(jù)挖掘和診斷
招標(biāo)采購業(yè)務(wù)流程中，涉及需求預(yù)測、計劃申報、招標(biāo)采購、專家管理、供應(yīng)商管理等不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，每項關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都有豐富的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，這為數(shù)據(jù)分析提供了基礎(chǔ)。將所有歷史采購數(shù)據(jù)進行匯總、梳理，站在物資供應(yīng)鏈條的高度，將零散雜亂的字段歸類整理成若干類別。在數(shù)據(jù)整合分類的基礎(chǔ)上，對數(shù)據(jù)質(zhì)量進行分析。通過資料分析、訪談?wù){(diào)研、問卷調(diào)查等多種途徑，了解招標(biāo)采購管理人員對于大數(shù)據(jù)分析方向的潛在業(yè)務(wù)需求，為大數(shù)據(jù)應(yīng)用點的提出建立基礎(chǔ)。
（二）大數(shù)據(jù)在招標(biāo)采購業(yè)務(wù)中的應(yīng)用
結(jié)合招標(biāo)采購業(yè)務(wù)的特點，甄選相關(guān)大數(shù)據(jù)應(yīng)用點，在招標(biāo)采購業(yè)務(wù)場景中進行串聯(lián)，隨業(yè)務(wù)流程進行場景化應(yīng)用，進而提高招標(biāo)采購業(yè)務(wù)的管理水平。結(jié)合調(diào)研訪談、問卷調(diào)查結(jié)果，招標(biāo)采購業(yè)務(wù)流程共包括物資分析、招標(biāo)分析、供應(yīng)商分析、專家分析四個分析范疇，甄選出十四個大數(shù)據(jù)應(yīng)用點，分為事前和事后兩個時間階段。具體見圖1。事前階段，通過一系列大數(shù)據(jù)分析點，為物資采購準(zhǔn)備基礎(chǔ)參考。通過集采物資范圍分析和策略性物資分類分析，優(yōu)化物資分類方法；通過招標(biāo)分包策略分析和評標(biāo)方法分析，確定最優(yōu)的分包策略和評標(biāo)方法；通過供應(yīng)商分類管理、供應(yīng)商綜合評價、供應(yīng)商行業(yè)對標(biāo)分析、潛在供應(yīng)商及產(chǎn)品信息分析，為供應(yīng)商的最優(yōu)選擇和快速匹配提供基礎(chǔ)；通過評標(biāo)專家綜合評價，為評標(biāo)專家的選取提供依據(jù)；將物資分析與招標(biāo)分析相結(jié)合，通過物資類別與招標(biāo)方式匹配分析，為每個物資品類提供最合適的招標(biāo)方式。事后階段，通過一系列大數(shù)據(jù)分析點，總結(jié)和分析物資采購規(guī)律。通過重點物資報價規(guī)律分析，總結(jié)重點物資的投標(biāo)報價規(guī)律，優(yōu)化價格評分公式；通過中標(biāo)率分析和中標(biāo)占比分析，對中標(biāo)結(jié)果進行總結(jié)分析；通過供應(yīng)商投標(biāo)行為分析，根據(jù)供應(yīng)商投標(biāo)歷史行為判斷疑似違規(guī)現(xiàn)象，為圍標(biāo)、串標(biāo)行為提供預(yù)警判斷。
（三）大數(shù)據(jù)應(yīng)用點評估
對于招標(biāo)采購業(yè)務(wù)流程中的每一個大數(shù)據(jù)應(yīng)用點，運用定性評估分析和定量評估分析兩種方法，評定該應(yīng)用點的優(yōu)先地位。在定性評估分析中，對于每一個大數(shù)據(jù)分析點，基于對業(yè)務(wù)流程的了解和對數(shù)據(jù)現(xiàn)狀的梳理，從應(yīng)用價值、數(shù)據(jù)需求、可行性分析、優(yōu)先級評價四個角度進行評估分析。綜合考慮應(yīng)用價值和可行性兩個維度，將全部大數(shù)據(jù)分析點劃分為四個優(yōu)先級：應(yīng)用價值高、可行性高的，屬于第一優(yōu)先級；應(yīng)用價值低、可行性高的，屬于第二優(yōu)先級；應(yīng)用價值高、可行性低的，屬于第三優(yōu)先級；應(yīng)用價值低、可行性低的，屬于第四優(yōu)先級。在定性評級分類的基礎(chǔ)上，運用層次分析法對大數(shù)據(jù)應(yīng)用藍圖中的數(shù)據(jù)分析點進行定量評價分析。層次分析法是將與決策有關(guān)的元素分解為目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，通過定量分析確定層次權(quán)重的多目標(biāo)綜合決策方法。在運用層次分析法對國網(wǎng)物資全供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)應(yīng)用藍圖中的數(shù)據(jù)分析點進行評價排序時，按照以下步驟流程進行：構(gòu)造層次結(jié)構(gòu)模型、專家打分、構(gòu)造成對比較矩陣、計算權(quán)重向量并進行一致性檢驗、計算組合權(quán)重向量并進行一致性檢驗。
（四）大數(shù)據(jù)在招標(biāo)采購管理中的實施方案
通過對大數(shù)據(jù)應(yīng)用點進行全面的評估分析，結(jié)合定性分析和定量評估的結(jié)果，確立大數(shù)據(jù)應(yīng)用實施方案。依據(jù)四個優(yōu)先級的劃分和權(quán)重數(shù)值高低，將大數(shù)據(jù)應(yīng)用分為三個實施階段，確定開展實施大數(shù)據(jù)的首要目標(biāo)、短期目標(biāo)和中長期目標(biāo)。首要實施目標(biāo)對應(yīng)于第一優(yōu)先級，共有五個應(yīng)用點；短期實施目標(biāo)對應(yīng)于第二優(yōu)先級，共有兩個應(yīng)用點；中長期實施目標(biāo)對應(yīng)于第三和第四優(yōu)先級，共有七個應(yīng)用點。在每個實施階段，參照定量評估結(jié)果確立的優(yōu)先順序開展實施。電網(wǎng)公司招標(biāo)采購業(yè)務(wù)大數(shù)據(jù)應(yīng)用點實施規(guī)劃，如表1所示。大數(shù)據(jù)應(yīng)用的首要目標(biāo)是第一優(yōu)先級中應(yīng)用價值高、可行性強、實施周期短的分析點，以此作為切入點，預(yù)期能在最短的時間周期內(nèi)實現(xiàn)物資業(yè)務(wù)管理水平的提升。短期目標(biāo)是第二優(yōu)先級中可行性較強、難度不大、應(yīng)用價值也比較高的大數(shù)據(jù)應(yīng)用點，預(yù)期通過5年的大數(shù)據(jù)應(yīng)用實施。中長期目標(biāo)是第三和第四優(yōu)先級中實現(xiàn)難度大、實施周期長的大數(shù)據(jù)應(yīng)用點，通過未來若干年的數(shù)據(jù)改進、技術(shù)積累和人才培養(yǎng)，爭取在10年內(nèi)實現(xiàn)大數(shù)據(jù)應(yīng)用點全部落地，全面推廣實施招標(biāo)采購業(yè)務(wù)大數(shù)據(jù)應(yīng)用。
三、大數(shù)據(jù)應(yīng)用規(guī)劃實施的保障
體制機制建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、人才隊伍建設(shè)是物資管理三項基礎(chǔ)體系建設(shè)，大數(shù)據(jù)工作的開展實施，也應(yīng)當(dāng)落實到三項基礎(chǔ)體系建設(shè)中，分別從數(shù)據(jù)應(yīng)用需求、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量、技術(shù)攻關(guān)能力三個方面加以改進。
（一）重視體制機制建設(shè)，提高數(shù)據(jù)應(yīng)用需求
體制機制建設(shè)是保障大數(shù)據(jù)應(yīng)用工作持續(xù)順利開展的基礎(chǔ)，在物資業(yè)務(wù)管理實踐中，應(yīng)當(dāng)建立起基于數(shù)據(jù)分析的常態(tài)化績效考核，設(shè)計專門的考核指標(biāo)，對各層級單位、部門通過大數(shù)據(jù)應(yīng)用輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行的情況進行考評，并與單位、部門的工作業(yè)績直接掛鉤。通過這樣的體制機制建設(shè)，提高大數(shù)據(jù)應(yīng)用的工作需求，為各單位、部門的大數(shù)據(jù)開展實施提供動力。
（二）重視標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，提高業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量
大數(shù)據(jù)分析的實現(xiàn)是以數(shù)據(jù)支持作為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量的提高離不開數(shù)據(jù)管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，大數(shù)據(jù)應(yīng)用體系的構(gòu)建也必然以標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)管理體系作為基礎(chǔ)。大數(shù)據(jù)分析屬于數(shù)據(jù)的應(yīng)用層面，是建立在數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)加工的基礎(chǔ)之上的。在物資數(shù)據(jù)的管理流程中，通過對數(shù)據(jù)的一步步挖掘，數(shù)據(jù)的利用深度逐級加深，最終通過可視化呈現(xiàn)手段，為物資決策提供輔助參考信息。
（三）重視人才隊伍建設(shè)，提高技術(shù)攻關(guān)能力
關(guān)鍵詞：油田物資 采購管理 物資質(zhì)量
1、前言
油田企業(yè)采購物資工作同他類企業(yè)該項工作包含顯著的差別，具體體現(xiàn)為，物資的采購類別眾多，同時采購總量較為龐大。為此油田企業(yè)開展該項工作，不但需要提升采購工作效率，節(jié)約投入成本。同時，還需要保障物資采購整體質(zhì)量水平。就該類狀況，采購物資階段中，油田企業(yè)需要強化管控，方能滿足綜合標(biāo)準(zhǔn)要求。
質(zhì)量關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展動力、核心生命力，當(dāng)前，市場經(jīng)濟的全面快速發(fā)展，令較多企業(yè)實現(xiàn)了擴充經(jīng)營，面臨了廣泛的發(fā)展機遇。該類狀況下，油田企業(yè)進行物資采購階段中可具備更豐富的比選對象。同時，基于目前經(jīng)濟形勢，油田企業(yè)要想提升產(chǎn)量，創(chuàng)設(shè)顯著效益，便需要強化物資采購管控，深入了解供應(yīng)商資質(zhì)，優(yōu)選信譽優(yōu)質(zhì)、物資價格適中、質(zhì)量優(yōu)秀，且售后服務(wù)健全的生產(chǎn)方，這樣方能提升油田總體產(chǎn)量，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的迅猛提升，并降低由于物資質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致的安全事故機率。
2、完善油田物資采購管理，提升采購物資質(zhì)量科學(xué)策略
2.1完善供應(yīng)商管控，優(yōu)化物資采購?fù)緩?/p>
供應(yīng)商為物資采購供應(yīng)源頭，倘若不注重優(yōu)質(zhì)管理，會對物資采購整體質(zhì)量形成不良影響。為此應(yīng)實施動態(tài)管理考核，通過深入實地考察分析，引入ERP線上管理以及網(wǎng)絡(luò)調(diào)查集成方式，精準(zhǔn)、清晰、科學(xué)的進行供應(yīng)商資質(zhì)評估。應(yīng)通過動態(tài)量化管理明確考核具體細則以及工作流程，遵循評估標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)防供應(yīng)商考核過程中帶有主觀性。同時，應(yīng)強化供應(yīng)商核心實力以及合同內(nèi)容的考評管理。利用調(diào)查表分析，全面明確供應(yīng)方的財務(wù)資產(chǎn)狀況、信用等級，進而為客觀公正的評價打下堅實基礎(chǔ)。倘若發(fā)掘供應(yīng)方呈現(xiàn)出財務(wù)困難、無法優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)，進而令綜合質(zhì)量不良滑坡的現(xiàn)象，則不應(yīng)將其作為推薦對象，且不履行采購訂貨。另外，選擇供應(yīng)商應(yīng)遵循三優(yōu)先原則，即將原生產(chǎn)方作為首選，倘若不具備條件則應(yīng)優(yōu)選商，并應(yīng)優(yōu)先考量物資采購的總體性價比，進而省略中間銷售經(jīng)營環(huán)節(jié)，保證物資采購價格貼近出廠價。另外，采購實踐階段中應(yīng)依據(jù)首先周邊而后省內(nèi)范圍，以及跨區(qū)域采購原則，應(yīng)令采購物資的范圍半徑實現(xiàn)合理管控，有效的縮減地域范疇，進而在確保物資綜合質(zhì)量的同時，全面的減少發(fā)貨持續(xù)期限，節(jié)約運輸管理經(jīng)費，并令油田企業(yè)獲取更為便捷快速的售后服務(wù)。
2.2強化物資計劃管理，預(yù)防重復(fù)采購
油田企業(yè)物資供應(yīng)管理機構(gòu)應(yīng)明確計劃申請的嚴(yán)格要求，進行需求提報階段中，應(yīng)清晰需要的物資種類、規(guī)格、名稱、技術(shù)指標(biāo)、具體要求、交貨期限以及實際用途。應(yīng)在確保需求計劃科學(xué)精準(zhǔn)的同時，應(yīng)用油田庫存資源。應(yīng)做好各類計劃數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，明確自身管控物資消耗狀況與發(fā)展變化方向，同時應(yīng)聯(lián)合生產(chǎn)以及他類輔助部門進行協(xié)同合作。一線生產(chǎn)部門申報計劃應(yīng)給予全面重視，通過科學(xué)的市場調(diào)研，進行全面審核，明確物資應(yīng)用的基礎(chǔ)部門，例如采油部門、計量部門在環(huán)境季節(jié)不同、生產(chǎn)任務(wù)類別不同的狀況下實際的需求物資特征規(guī)律，進而做出采購物資計劃的全面優(yōu)化協(xié)調(diào)，令其符合生產(chǎn)需求，并預(yù)防物資的不良積壓，提升綜合應(yīng)用效率，降低成本經(jīng)費投入。
2.3做好合同簽訂協(xié)調(diào)管理，注重質(zhì)檢控制
履行采購合同簽署前期，應(yīng)對合同事項內(nèi)容進行全面審核評估，保證采購合同的精準(zhǔn)清晰、細化具體。同時，應(yīng)核準(zhǔn)合同質(zhì)量條款內(nèi)容，明確索賠管理依據(jù)。質(zhì)量為合同標(biāo)的以及內(nèi)在、外在的集成展現(xiàn)，涵蓋具體的名稱、類別、標(biāo)準(zhǔn)、要求以及技術(shù)參數(shù)等。針對油田企業(yè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化的物資產(chǎn)品，需要符合執(zhí)行依據(jù)參考，而對于不具備標(biāo)準(zhǔn)的物資產(chǎn)品，則應(yīng)標(biāo)注企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)代碼，并提供相關(guān)存檔。各類非標(biāo)以及進口商品，應(yīng)履行技術(shù)協(xié)議的規(guī)范簽訂，將其形成對合同內(nèi)容的有效補充。技術(shù)質(zhì)量相關(guān)協(xié)議材料應(yīng)清晰載明：倘若到貨物資沒有符合約定標(biāo)準(zhǔn)，需要怎樣懲處等規(guī)則條款，完成處罰需要簽字明確，并應(yīng)在回款中扣除相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。
良好的質(zhì)檢管控可有效提升采購物資質(zhì)量，為此應(yīng)做好標(biāo)識標(biāo)注的清晰驗證，提升質(zhì)量責(zé)任管理可溯源性。同時，驗收管理人員以及質(zhì)檢機構(gòu)應(yīng)將對于標(biāo)識的核查檢驗視為一項重要標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)合同內(nèi)容進行驗收管理。針對各類物資的型號、名稱、生產(chǎn)方信息、質(zhì)量合格憑證等應(yīng)細化驗收，清晰填寫相關(guān)報告。另外，應(yīng)實現(xiàn)監(jiān)管關(guān)口的有效前移，就生產(chǎn)開始前期、實踐生產(chǎn)階段中以及完成生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)進行核查檢驗，有效的更新以往單純的入庫驗證模式，令檢驗管理更為主動高效，預(yù)防供應(yīng)方經(jīng)受金融危機影響導(dǎo)致利潤空間縮減，進而引發(fā)以次充好，影響物資質(zhì)量的不良行為。
另外，應(yīng)引入第三方驗證管理模式，對各類重要、高技術(shù)含量的油田企業(yè)物資，可委托具備優(yōu)質(zhì)資質(zhì)水平的機構(gòu)進行全面檢驗。還可聯(lián)合各個機構(gòu)、部門專項技術(shù)人員協(xié)同驗收管理，確保物資采購的優(yōu)質(zhì)優(yōu)秀。再者，應(yīng)強化用戶質(zhì)量回訪管理，積極深入生產(chǎn)應(yīng)用機構(gòu)全面匯總意見，明確服務(wù)態(tài)度、整體質(zhì)量水平包含的問題，進而有效的改善，實現(xiàn)全面優(yōu)化。
檢驗階段中倘若發(fā)掘存在質(zhì)量問題，應(yīng)快速的聯(lián)系業(yè)務(wù)人員以及供應(yīng)方簽署會談紀(jì)要，明確后續(xù)階段中倘若引發(fā)該類問題應(yīng)應(yīng)用的處罰管理策略。
針對不符合標(biāo)準(zhǔn)物資應(yīng)提升懲處力度，首次不合格可停止入庫以及支付結(jié)算相關(guān)業(yè)務(wù)。并不在進行新業(yè)務(wù)合同的簽訂，同時暫停履行完成簽訂的采購合同。倘若相同類別物資持續(xù)的引發(fā)兩次不合格問題，則應(yīng)暫停訂貨。對于監(jiān)督核查不通過、欠缺合格報告，應(yīng)暫停發(fā)貨并將余下存貨封存，依據(jù)合同內(nèi)容規(guī)定，就質(zhì)量嚴(yán)重等級快速實施降級、退換貨以及索賠處理，全面保障油田企業(yè)合法權(quán)益。
另外，物資供應(yīng)管理單位應(yīng)定期深入油田企業(yè)、建設(shè)機構(gòu)針對產(chǎn)品的整體質(zhì)量、供應(yīng)的環(huán)節(jié)流程、服務(wù)水平實施回訪，進而創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)管理體制，應(yīng)每季度履行質(zhì)量回訪一次，明確生產(chǎn)建設(shè)油田一線具體的物資供應(yīng)管理核心需要以及意見與建議，快速落實解決其提出的各類質(zhì)量問題，進而提升供應(yīng)單位整體工作服務(wù)質(zhì)量以及物資產(chǎn)品綜合水平。
2.4激發(fā)油田管理核心優(yōu)勢，履行集中采購管理
油田企業(yè)包括較多統(tǒng)一同時獨立的體系，各體系物資需求豐富多樣，為此做好物資采購供應(yīng)以及分配管理具有一定難度。油田內(nèi)部由于較多物資為分散性，批量采購有限，因此令總體價格較難全面降低，令物資價格居高不下，采購經(jīng)費較多，生產(chǎn)成本則有所提升。為確保油田生產(chǎn)需要物資的優(yōu)質(zhì)連續(xù)供應(yīng)，可有的放矢、全面管控，對于總量較大同時長線的物資應(yīng)履行集中采購，引入競爭管理機制，省略中間流程，滿足油田生產(chǎn)建設(shè)需要，節(jié)約采購成本，提升綜合效益。采購總量有限的物資，應(yīng)做好市場行情研究評估、細化調(diào)查，良好掌握各類物資的總體價格以及供應(yīng)商具體狀況，應(yīng)將其作為核心基礎(chǔ)有效的進行采購價格的合理調(diào)節(jié)，進而優(yōu)選供應(yīng)商，提升采購物資質(zhì)量水平。
3、結(jié)語
總之，油田物資采購管理工作尤為重要，我們只有激發(fā)企業(yè)核心優(yōu)勢，履行集中采購、完善供應(yīng)商管控、優(yōu)化采購?fù)緩健娀媱澒芾怼㈩A(yù)防重復(fù)采購、做好合同簽訂協(xié)調(diào)管理、注重質(zhì)檢控制，方能提升物資采購管理整體水平，優(yōu)化采購物資質(zhì)量，實現(xiàn)可持續(xù)的全面發(fā)展。
參考文獻：
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從生產(chǎn)物流的角度來說,生產(chǎn)計劃是企業(yè)生產(chǎn)活動的主要依據(jù),生產(chǎn)作業(yè)計劃是企業(yè)的具體執(zhí)行計劃,是生產(chǎn)物流滿足生產(chǎn)需求的關(guān)鍵依據(jù)。作為生產(chǎn)管理領(lǐng)域當(dāng)今最流行的先進管理思想與方式,制造資源計劃(Manufacture Resource Planning,MRPⅡ)、準(zhǔn)時制生產(chǎn)(Just in Time,JIT)以及約束理論(Theory of Constraints,TOC)等理論為生產(chǎn)作業(yè)計劃制訂提供了較好的方法,但從系統(tǒng)假設(shè)、計劃控制以及實施效果等方面來說,其仍存在不足之處。
由于上述幾種方法各有優(yōu)缺點,國內(nèi)外很多學(xué)者研究了對幾種方法的改進模式,例如Johnny等[1]對JIT和MRPⅡ兩者相結(jié)合,提出改進的生產(chǎn)作業(yè)計劃與控制模式框架。在實際應(yīng)用中,有學(xué)者提出了JIT和MRP[2][3]以及TOC與MRPⅡ的具體集成方案[4]。張凡[5]對三種生產(chǎn)管理系統(tǒng)進行了比較分析,陳建華等[6]將三者結(jié)合起來,形成集成化生產(chǎn)管理模式。
上述三種生產(chǎn)計劃管理模型主要應(yīng)用在生產(chǎn)物流中,而電力物資管理既有電力行業(yè)的特殊性,又具備物流管理的一般性,本文通過借鑒生產(chǎn)物流的計劃管理模式,通過對比三者的優(yōu)缺點及各自的適應(yīng)性,同時對三者基本思想加以整合,構(gòu)建TOC、 MRP以及JIT相結(jié)合的集成化物資采購計劃與控制模型,與電力物資采購模式相結(jié)合,對現(xiàn)有的電力物資采購管理模式進行優(yōu)化。
2集成背景和基本思路
21集成背景
電力物資需求管理的主要模式分年度物資需求計劃、批次物資需求計劃兩種實施模式。省公司計劃發(fā)展部制訂電網(wǎng)規(guī)劃,按照時序?qū)㈨椖康那捌诠ぷ饔媱潯⒔ㄔO(shè)周期細化到各年度,已完成前期工作的項目可進入項目儲備,具備列入年度投資計劃的條件,形成里程碑計劃,作為計劃編制基礎(chǔ)。公司項目主管部門根據(jù)年度里程碑計劃中的項目投資、建設(shè)安排,將相應(yīng)的項目物資采購需求形成下一年度物資需求計劃,批次物資需求計劃的提出需嚴(yán)格基于年度物資需求計劃。
年度物資需求計劃制訂后由物資部結(jié)合公司采購戰(zhàn)略、經(jīng)濟發(fā)展趨勢、產(chǎn)能情況、歷史數(shù)據(jù)、價格走勢等,對年度物資需求計劃進行分析預(yù)測,提出公司年度物資采購方案建議。物資需求單位根據(jù)年度物資需求計劃和年度物資采購批次安排,在每批次內(nèi)提報的物資需求計劃形成月度物資需求計劃,其為正式實施招標(biāo)采購的物資需求計劃。月度物資采購計劃管理,由地、市公司編制,省公司匯總并審核,審核通過后報總部物資供應(yīng)公司審核物資采購計劃,審核通過后提交到總部物資部審核。經(jīng)總部計劃、招標(biāo)審查會專家審核通過后實施采購。
22集成思路及集成化的計劃與控制模型
對MRPⅡ、TOC與JIT各自優(yōu)缺點的分析我們不難發(fā)現(xiàn),三者的側(cè)重點和適用環(huán)境不同,并在追求目標(biāo)、計劃展開方式、物料需求以及能力控制存在諸多不同點,但并非完全對立,在某些方面是相通的,通過取其長處,實現(xiàn)三者優(yōu)勢互補,與電力物資采購管理模式相結(jié)合,定能更好地實行物資計劃與控制的職能。
基于電網(wǎng)物資的采購流程和特點,建立如下集成電力物資管理模型,如圖2所示。
首先,物資需求計劃的制訂采用的是MRP思想,通過物資需求預(yù)測,經(jīng)分類匯總、綜合平衡審批后形成公司年度物資需求計劃,并作為電力物資管理的主要依據(jù),用于制訂公司年度采購策略,并進一步確定采購模式及采購方式等具體信息,為月度物資需求計劃的制訂做好準(zhǔn)備工作。
其次,月度物資需求計劃制訂后,除將物資采購方案進行分配,還要考慮到采購方案的可執(zhí)行性,作為采購計劃的執(zhí)行方,制訂瓶頸平衡計劃,對瓶頸資源進行調(diào)整,并考慮庫存情況,對物資需求計劃進行修正。
瓶頸資源平衡結(jié)束后,進行電力物資需求計劃的制訂。由于電力物資供應(yīng)具有不確定性,除要考慮采購計劃的執(zhí)行外,為避免因物資采購延遲而對項目生產(chǎn)計劃執(zhí)行造成的影響,還要考慮項目部門的物資需求,根據(jù)項目實施進度、物資變動情況做出基本調(diào)整。物資供應(yīng)公司應(yīng)實時對項目物資需求信息進行了解,對已到貨物資實施優(yōu)先生產(chǎn),對計劃期內(nèi)無法到貨的物資向上層的月度物資采購計劃及時反饋,對月度物資采購計劃進行調(diào)整。
最后,將JIT采購管理模式應(yīng)用到電力物資現(xiàn)場管理中,結(jié)合對關(guān)鍵資源的調(diào)度,實現(xiàn)對電力物資管理的實時供應(yīng),滿足電力物資實時供應(yīng)的要求。
3結(jié)論
電力物資采購管理是保證電網(wǎng)建設(shè)的基礎(chǔ)和重要環(huán)節(jié),通過三者集成思想,將MRPⅡ計劃的優(yōu)勢應(yīng)用到電力物資計劃管理的制訂這一層次,TOC及時調(diào)整瓶頸資源,并運用JIT保證項目類物資的及時供貨,將三者有效融合,對電力物資采購模式的短板進行改造,才能從整體上優(yōu)化整個采購管理模型。
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