時間：2023-06-29 17:14:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核的想法和建議，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
目前，從較多的著作以及管理咨詢公司的統計結果中可以了解到，在企業的績效管理當中，存在著很嚴重的重考核、輕反饋的現象。員工表現令人不滿意的主要原因之一，是他們覺得“從工作中沒有得到任何的反饋”。據估計，企業績效不佳的原因，有一半就是缺乏反饋。員工并不知道自己做得好不好，而只是單憑自己感覺做得不錯，那么他們就會繼續按照原來的做法去做。
由于績效反饋是在績效考核結束后實施，是考核者和被考核者根據考核結果制定培訓計劃和改進措施來提高員工績效，因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。目前，績效管理已被越來越多的企業所重視，但一些企業忽視了績效反饋的作用，使績效管理體系變成了“績效考核手段”，成為發放獎金的標準。而員工只知道考核的成績與期末獎金的發放有對應關系，卻不知道應該怎樣根據考核結果對行為進行改進，更不用說找到提高績效的措施與途徑了。時間久了，就會對“績效管理”的真正內涵產生誤解，認為績效管理只不過是領導把下屬分成
三六九等的工具或發放員工獎金的借口，這對企業的發展極為不利。
一、表現形式
通常情況下，考核結果無反饋的表現形式有以下兩種：
第一種是在考核結果中沒有多少考核信息可以反饋。績效考核工作本應基于提高員工工作能力、改善工作質量而進行，在整個考核過程中應該是十分公開才對。但在實際工作當中，由于某些因素的影響，考核者對于一些結果并沒有公開，而是屏蔽了一些不利的信息，考核行為成為一種暗箱操作，這使得員工根本不知道應在哪些方面改進及如何改進工作。
第二種是指考核者沒有將考核結果反饋給被考核者的意識。這種情況的出現往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使考核者沒有駕馭反饋績效考核結果的能力和勇氣。或者原有的績效考核主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對面地進行溝通，往往是將考核表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣一來，員工并不知道自己業績的好壞，也就無從改進績效。從而，績效考核也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。
二、幾點建議
針對上面這兩種情況，為使企業的績效反饋得以實施，可以考慮以下建議：
第一，要使考核者和被考核者從思想上認識績效反饋在績效管理中所處的重要地位和績效反饋對于整個績效管理工作的重要意義。要進行績效管理培訓，使考核者與被考核者認識績效管理實質，要將考核所得到的結果有針對性地應用到被考核者所應改進的各個方面中去，使被考核者了解到自己工作中的不足。績效管理中的績效考核工作，并不是為了考核而考核，也就是并不是根據考核結果把企業內所有人都分成三六九等，或根據考核結果來發放獎金，這些都不是績效考核的目的。對員工考核的真正目的是發現不足和差距，根據考核結果和需要結合實際情況來改進完善部門績效和個人績效，從而提高整個企業的綜合實力，使企業能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
第二，將績效反饋效果作為一項考核指標對各個部門進行考核。將績效反饋效果作為一項考核指標來考核部門的績效是很有必要的。在具體實施過程中，可以將績效反饋效果作為部門績效考核指標中的最后一項指標。而該指標的考核可以不必與當月的其他考核指標同時完成，它可以放在同一經營時期的期末對某一部門進行考核。績效反饋效果這一指標的考核是在哪一時間完成的，就影響哪一期的績效獎金。
在考核中常見的情形是，比如銷售部門，它的考核指標有銷售額、客戶拜訪率、新客戶開發量、客戶投訴率等；再如生產部門，也有一系列專門的考核指標，有生產完成量、次（廢）品率、月節材量等。通過這些指標的考核，可以很清楚地考核各部門的業務水平，也可以得出各部門現階段狀況與目標狀況之間的差距，并且可以具體到部門中個人的業務量水平效果以及與目標狀況之間的差距。但是，通常出現的情形是，考核完成后，根據考核結果也決定出了一套反饋改進績效的方案，可是往往由于執行力度不足以及沒有完善的制度保證，從而使得根據績效考核結果制定的改進、改善員工績效的計劃難以執行下去。將績效反饋效果作為部門考核指標這使得績效反饋的執行有了強有力的制度保證。因此，將績效反饋效果作為一項考核指標提到考核日程上來考核部門績效是很有必要的。
第三，建立一個績效考核申訴小組。在企業內部建立一個由公司管理層、外聘的人力顧問組成的績效考核申訴小組，主要職責是領導和指導績效考核工作、聽取部門領導的初步考核意見和匯報、糾正考核中的偏差、有效控制考核尺度等，為績效考核的客觀公正提供進一步的保障。在績效考核中，由于各人的想法、觀點有異，無論是員工還是中高層管理者，只要是被考核的對象，只要對考核或反饋有意見或建議，都可以向這個申訴小組反映。通過這個申訴機制，可以保證企業內部的信息流通順暢而不會被刻意地屏蔽掉。
在執行時，應以意見和建議為主導，無論職位大小、工作年限長短，均要一視同仁。在最終整理績效反饋成果時，應把該申訴機制所得出的結果充分考慮進去。
關鍵詞：企業 績效考核 GS 考核系統
中圖分類號：C812 文獻標識碼：A
一、績效考核的基本理論
1.績效考核的概念
績效考核是企業對員工在工作過程中表現出來的業績，工作的數量、質量和社會效益、工作能力、工作態度（含品德）等進行評價，并用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和經營效益。
2.績效考核的內容
考核是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。在我國傳統的績效考核中，常常將考核內容分為德、能、勤、績四個方面。
“德”是人的精神境界、道德品質和思想追求的綜合體現。德決定一個人的行動方向――為什么而做；行動的強弱――做的努力程度；行為的方式――采取何種手段達到目的。
“能”主要指人的能力素質，即認識世界和改造世界的能力。對能力的評價應該在素質考察的基礎上，結合其在實際工作中的工作表現來判斷。一般包括動手操作能力、認識能力、思維能力、表達能力、研究組織指揮能力、協調能力、決策能力等。
“勤”就是指一種工作態度，它主要體現在日常工作表現上，如工作的積極性、主動性、創造性、努力程度以及出勤率上。對勤的評價不僅要有對量的衡量，如出勤率，也要有質的衡量，即是否以滿腔的熱情，積極、主動地投入工作。
“績”，就是員工的工作業績，包括完成工作的數量、質量、經濟效益。在企業中崗位責任不同的人，其工作業績的評價重點也有側重。對績的考核是對員工績效評價的核心。
3.績效考核的方法
常用的績效考核方法主要有以下幾種：一是以業績報告為基礎的績效考核方法，如自我報告法和業績評定表法；二是以員工比較為基礎的績效考核方法，如簡單排序、配對比較或強制分布法；三是關注員工行為及個性特征的績效考核方法，如因素考核法、圖解式考核法、行為錨定評定表法；四是以個人績效合約為基礎的績效考核方法；五是以特殊事件為基礎的績效考核方法，如關鍵事件法和不良事故考核法；六是立體考核法，如360度考核方法；七是其他績效考核方法，如工作標準法（勞動定額法）、自我考核法、民意測驗法和綜合法（各類績效考核的方法進行綜合運用）。
4.常用的績效考核指標設計方法
績效考核指標設計的3種方法，一是用“目標管理法”設計績效考核指標；二是用“平衡計分卡法”設計績效考核指標；三是用“關鍵績效指標法”設計績效考核指標。
GS目標管理法，最早是管理學大師德魯克開創其研究的，現在廣泛地運用于各個機構和組織的管理實踐當中，是目前最常見的績效考核方法。
BSC是USA的卡普蘭教授創立的，據調查，目前全世界的前500強的企業中有70%企業已運用了BSC，可見其確實對企業績效管理和運營有一定的作用。它主要包括4個考核維度，內部運營，客戶，學習和成長和財務。
KPI關鍵績效指標是對業績產生關鍵影響力的那部分指標。KPI指標是企業戰略目標的分解，具體化和內化過程的結果。確定KPI主要有三種方法，即標桿基準法、成功關鍵分析法和策略目標分解法。
指標設計方法 優點 缺點
GS目標管理法 1.明確的目標引導員工合理安排時間、投入精力 1.沒有指出達到目標所要求的行為
2.目標的合理分解使任務、責任明確，效果立竿見影 2.傾向于短期目標，容易助長短期行為
3.有助于改進組織結構與職責分工，改變職權不清的情況 3.績效標準因人而異難于進行相互比較。
4.目標經商量設定，客觀公平，可減少人為偏差
5.強調自我控制，可提高士氣和創造性
6.實用性強，成本費用低
7.有利于促進上下級交流和相互了解，改善人際關系
BSC平衡計分卡 1.具有系統性和全面性，達到內部外部、長期短期平衡，可以為組織績效管理提供戰略框架 1.依賴于公司的戰略清晰度和正確性，如果一個公司本身戰略不夠清晰或方向錯誤，那么平衡計分卡很難發揮出積極作用，甚至會出現負面作用。
2.通過上下共同明晰目標、制定指標、實現平衡的過程，可以促進組織學習提高 2.BSC實施難度大，工作量也大建立較為困難。尤其是確立各個績效指標之間的因果關系難度較大。
3.通過快速反應機制：市場-戰略-目標-推進，可以使變革管理更加及時、有效 3.更加適合于公司和部門層面的業績評價，落實到基層員工則數據收集難度會加大，不能有效地考核個人
4.通過指標平衡、流程改進，可以為組織內的協調和聯系提供劑和粘合劑 4.BSC系統龐大，短期很難體現其對戰略的推動作用。
KPI關鍵績效指標 1.目標明確，有利于公司戰略目標的實現 1.KPI指標比較難界定；
2.提出了客戶價值理念 2.KPI會使考核者誤入機械的考核方式；
3.有利于組織利益與個人利益達成一致 3.KPI并不是針對所有崗位都適用。
二、企業實施GS系統考核前的現狀和存在的問題
企業實施GS系統考核前，實行的是KPI 考核的方式，經過幾年的實踐執行，暴露出一些比較突出的問題，嚴重制約著企業經營政策和管理措施的有效落地和執行。
1.KPI考核指標體系存在欠公平性
企業的KPI關鍵績效指標，由于分工不同，有的崗位有明確的考核指標，如收入數、銷售額、發展數、維護數、流失數等，這些在報表上看得見，領導關注度高，考核相對容易，因此考核指標設置和考核時容易偏向只注重可量化的指標。但有些崗位經常需要承擔相對長期性、過程型、輔和難以量化的關鍵工作任務，這些工作任務在KPI指標中往往不能體現，但KPI考核結果應用在員工薪酬分配、晉升管理、培訓學習等方面，從而對績效考核結果形成不公正或不公平的影響。
2.KPI考核在過程績效考核方面欠缺
企業的KPI考核只能反映指標的完成情況，無法看到任務執行的過程。由于企業處于業務轉型期，企業規模不斷擴大，企業組織結構調整頻繁，改革創新措施不斷推出，考核制度體系和考核結果已不具有可比性，同時根據企業精確化管理的要求，不僅需要對員工的結果績效進行考核，還需要對員工的過程績效進行考核，增強執行力。
3.KPI考核體系難以支撐執行過程管控
對企業管理者與部門經理而言，作為任務部署者，目前企業采取的傳統績效考核體系存在兩點明顯不足：一是不能即時全面地掌控工作任務的執行情況；二是任務執行者缺乏與上級的溝通交流。任務的執行情況，過程中存在的問題及解決方案，意見及建議等等，缺少一個及時快速的溝通渠道，影響共識的達成，對任務的執行造成不必要的阻礙。
三、企業建立GS考核系統的情況
工作目標設定（Goal Setting，簡稱GS）是指員工在考核期內應該完成的主要工作及其效果；是對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔和難以量化的關鍵工作任務完成情況，即對過程績效的評價方法。GS能彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基層員工的表現。
從GS在國內外的成功實踐來看，企業在績效目標設定中，一般會將KPI與GS相互結合，協同運用，從而實現客觀公正與全面衡量的標準。
1.建立GS考核系統的目的
建立加強實行重點工作進度和質量的全過程控制、痕跡化管理，改變結果難以量化的重點工作推進無抓手、結果難以考核的狀況，形成一套上下暢通的溝通機制。
2.建立GS考核系統的目標
一是建立對專項任務的責任機制，強化執行力，讓責任人在落實專項工作中產生主動意識，而非“有義務的”操作。二是與KPI管理共同組成更準確有效的員工績效考核體系。
3.建立GS考核系統的效能
（1）彌補KPI的不足，全面反映員工績效情況
GS重點工作管理系統將不能量化的工作納入綜合評價體系，納入考核。GS系統成為整個考核評價體系的重要一環，根據崗位的不同，與KPI指標考核分配不同權重，評價體系達到相對的公正，形成考核評價、晉升發展、薪酬分配良性循環。
（2）實現任務過程規范化管理，加強任務過程控制力
第一，任務計劃。根據KPI目標創建計劃，分解后的計劃細項，具體到每個執行人員。第二，每日執行計劃。查看待辦，規劃并執行自己的行程、執行方法、采用工具等。第三，常規報告。任務進展情況，競爭對手情況，客戶情況，意見，建議，動態等。第四，任務控制。對任務進展情況進行評估，采取相應措施等。第五，任務評價。任務目標完成情況，成本，費用，動態，異常處理，下階段目標與計劃等。
（3）上通下達，建立暢通的交流渠道
GS重點工作管理系統通過對重點工作的過程跟蹤及反饋，實現痕跡化管理。第一，任務部署時，明確任務內容、預期目標、交付成果要求、完成時限、匯報周期、責任部門、公司分管領導等內容，可采用自下而上申請上報和自上到下任務派發二種方式。第二，任務推進中，可以跟蹤任務部署的分解路線，查看定期匯報，進行問題決策，開展工作交流。第三，任務結束后，通過GS評價模型進行評分。
GS通過過程管理解決了任務跟蹤問題，通過針對任務的定期匯報、問題請示、工作交流等功能解決了任務溝通問題。溝通渠道的建立，對任務起到了巨大的推進作用，掃清了任務執行過程中的障礙，無疑可以提高工作效率，降低工作成本，減少內耗。另一方面，通過交流工具，領導與員工實現在同一框架內的無障礙對話，為同一目標而努力，拉近了距離，加強了企業的向心力和凝聚力。
（4）優化員工績效考核指標體系框架
優化后的員工績效考核指標體系框架為：量化KPI+具象化崗位職責KPI+GS任務指標+加分減分項。這個體系框架，很好地解決了崗位工作性質與考核評價體系的矛盾，在考核評價體系上的創新給員工帶來光明的前景，推動企業與個人雙發展。
（5）變被動到主動，提高員工積極性
企業管理者一直關注的是員工的積極性主動性，希望員工能主動承擔能力范圍內更多、更艱巨的任務，提高團隊的活力，希望員工能主動與上級交流，而不是僅等著上級指示。
GS重點工作管理系統為員工創造了一個主動申請任務的環境，對公司的經營管理想法提出自己的建議。這是一個公平競爭的平臺，為有準備者提供先機，從而在單位內部形成一個“目標明確、競爭有序、好壞分明、優勝劣汰”的良好的競爭環境。
四、企業建立GS系統后考核權重分配
綜合績效考核，主要衡量員工在本崗位工作的綜合業績結果。綜合績效考核全員采取KPI+GS的績效考核模式。KPI考核本崗位所涉及的關鍵KPI量化業績指標和崗位KPI指標；GS考核體現“目標清晰、計劃有序、結果導向”的工作要求，采用任務式管理，重點考核任務完成的質量和時序進度。
第一，員工績效考核采取KPI+GS的績效考核模式，實行100分制。考核權重KPI占比70%（其中基礎工作占比40%，重點考核指標占比30%），GS占比為30%。其中，班組長員工績效考核權重為：部門總經理占40%，分管副經理占60%。普通員工績效考核權重為：部門總經理占20%，分管副經理占35%，直屬班組長占45%。
第二，GS考核采取滾動方式，單獨記錄、統計、評價、計分，分自評、上級評測兩部分。自評僅做偏離度考察，不納入最終得分；期末直接將GS考核結果輸入到當期績效考評總分中。其中，班組長員工GS評價權重為：部門總經理占40%，分管副經理占60%；普通員工GS評價權重為：分管經理或副經理占40%，直屬班組長占60%。
第三，GS考核按照分段評估法進行考核。超出期望值可以加分，低于期望值可以減分。GS考核按0-1-2-3-4分段評估，定義如下：
4：超出期望，系數=1.33；
3：符合期望，系數=1.0；
2：低于期望，系數=0.67；
1：遠低于期望，系數=0.33；
0：未啟動，系數=0
班組長、普通員工無GS任務的，參照0.67處理；多任務GS計分采用加權平均（GS任務權重×完成質量權重）
五、關于GS系統考核工作的建議
1.加強GS系統考核執行過程的監控
在GS重點工作的提報階段，開展專項培訓，通過成功案例，指導員工根據崗位說明書的崗位職責，確定自己的重點工作任務，并對任務進行細化、分解，制定若干個階段要完成的階段性工作任務和時間節點，及時提交上級主管審批。在GS重點工作的執行階段，在每個階段性工作完成時間節點前，要提前一周通過系統功能實現短信、郵件、待辦事項等方式通知責任員工，及時關注階段性工作完成進度，及時匯報工作中存在的問題和改進措施。在GS重點工作的評估階段，系統功能要強制要求上級主管反饋意見和建議，反饋分段評分依據等，確保溝通反饋結果準確無疑義，有利于員工下一步有針對性地高效開展工作。
【摘 要】事業單位職工績效考核是評價職工工作實績的重要途徑，有效的績效考核能夠起到提升單位整體工作效能和質量、激勵員工的作用，但是在實際運行中由于存在考核指標缺乏針對性、流于形式等問題，客觀上阻礙了績效考核管理實效的發揮。本文針對事業單位績效考核管理存在問題的剖析，提出相應的對策。
【關鍵詞】事業單位；績效考核；問題；對策
一、當前事業單位績效管理中存在的問題
（1）考核指標欠針對性。事業單位績效考核指標設計往往是針對“人”的“德、能、勤、績、廉”模式，針對工作實效的指標僅有“績”一項，針對性較差。其次，和企業管理有較為明確的考核指標模式相比較，事業單位的績效考核指標量化程度較低，多為綜合比較或橫向比較評價。（2）考核過程流欠規范。事業單位績效考核的組織實施者和職工都對考核的重視程度不夠，走程序、做形式的想法仍然比較普遍。由于缺乏量化的考核指標，更容易出現的是“老好人”和“憑印象”等不實事求是的做法，導致考核的結果不能客觀反映出單位職工的工作實績，容易造成領導在激勵職工時出現決策失誤。其次，事業單位績效考核私密性相對較差，傳統的書面填寫評價表、手工匯總統計的考核程序使績效考核時容易受到人情關系、群體利益等影響，產生不客觀評價，甚至代為評價等現象，嚴重影響到績效考核的公信度。（3）考核結果應用不重視。績效考核結果應用與收入報酬等激勵形式結合不緊密，難以調動職工積極性。在根據年度考核結果確定考核優秀等次時，往往是科室、部門名額平均分配，科室內職工“輪流坐莊”。
二、提升事業單位績效考核管理實效的途徑
（1）轉變績效考核管理理念。積極借鑒吸收企業人力資源管理的先進工具和方法，探索嘗試如KPI、平衡計分卡等績效考核方法，提高考核的針對性、可操作性，對職工進行全方位、多層次、立體化的考評，強化對工作實績的考核。在管理理念上，將以往傳統的“人事管理”這一事務性的管理轉變為“人才管理”戰略性的管理目標，切實將人力資源作為單位發展，實現組織目標的保障。（2）制定合理、科學的考核方案。一是考核主體客觀評價工作實效。首先，由分管領導對部門負責人考核，部門負責人對部門一般工作人員考核能夠較為客觀反映工作的實效。其次，從擴大民主、減少個人感情因素的角度，可安排同一部門的職工進行評價，但評價權重不宜設置過高。二是考核模式以年度與日常相結合。建立年考核、季考評、日考勤的績效考核管理模式；重視年度考核，兼顧日常考核。三是評價指標體現可合理性。首先，設計定性評價與定量評價相結合考評體系。量化指標的設定降低綜合比較評分出現的概率，要講清楚“好在哪里”和“不好在哪里”，減少會因私交等工作外的因素影響考核結果的可能性。其次，制定共性與個性相結合的考評指標。共性的考核指標以德、能、勤、廉為主，個性指標以績為主。個性指標根據崗位職責確定結合階段工作的重點靈活設置，按照工作客觀難易程度，可以針對性的設定不同的難度系數附加分值，如“單位重點工作”、“部門重點工作”等。四是不同崗位類型針對性的考核。在崗位設置管理工作中，明確規定了管理、專業技術、工勤三個類別的崗位。對于管理崗位，側重對于管理思路、管理方法、管理實效的考核；在考核指標的設計中可以設置決策、溝通協調、對于下屬的管理能力等指標。對于專業技術崗位，側重于學術、專業研究等方面的考核；可以設置專業研究、論文撰寫、教育培訓等指標。對于工勤崗位，側重于崗位操作技能；可以設置工藝技術革新、帶徒帶教等考核指標。（3）優化績效考核操作程序。對事業單位傳統的書面評價和人工匯總統計的操作的方式進行優化。根據績效考核辦法和考核規則開發考核軟件，讓職工通過網絡獨立評分，減少外界影響，給予職工充分的民主空間，同時也提高統計、匯總效率，避免了人工統計可能產生的差錯。（4）將績效考核結果的應用落到實處。一是及時反饋考核結果。績效考核不僅是領導客觀、準確掌握職工工作實績和全面情況的重要途徑，也是職工了解自我的重要途徑。通過領導或組織部門談話等形式向職工反饋考核結果，知曉組織、領導、其他職工對自己的意見和建議，從而及時總結經驗，發現不足，調整工作方式方法，使之與客觀需要和組織要求相一致，以順利完成工作目標。二是強化考核激勵效果。提高考核結果與收入、培訓、提任等激勵措施之間的關聯度。日常考核結果側重應用于培訓、階段獎勵等階段性的激勵，年度考核結果側重應用于年度考核獎勵、提任等長期的激勵。
參 考 文 獻
[1]彭珊娜.績效考核在中國事業單位人事改革中的應用[J].經營管理者.2009（8）
[2]張俊.淺談事業單位績效考核評價指標體系[J].行政事業資產與財務.2011（12下）：178～179
[3]夏曉慧.淺議績效考核在企業中的應用[J].企業導報.2009（6）：159
[4]鐘蘭芳.淺談事業單位績效考核[J].中國人才.2011（3）：77～78
施工企業在績效管理工作中一定要重視計劃的重要性，績效管理部門在制定計劃的過程中一定要先將組織的整體目標按照各個部門的工作內容進行合理的分化，同時還要對各個部門的職責進行詳細的了解，在這一基礎上，管理者要根據實際的情況來制定下一階段具體的績效考核標準，通常來說，績效考核計劃應該對員工具體的工作內容、完成時需要達到什么樣的程度和怎樣將任務完成等等都清晰明確的傳達給員工，所以績效計劃能夠有效的對建筑企業的員工起到引導和約束的作用，績效計劃一般可以分為三個階段，第一階段是準備階段，第二階段是溝通階段，最后一個階段是確認階段。
（1）準備階段。為了能夠更好的保證溝通效果的實現，搜集和整理相關信息是必要的一個流程。這里所指的信息主要分為三大類，一種是組織信息，一種是一個團隊的信息，一類是員工個人的信息。第二就是要根據公司的具體情況來進行溝通方式的選擇，在溝通方式選擇上需要考慮的因素有很多。通常需要考慮的因素有企業的具體環境，員工的個人性格以及工作方式等等，這樣才能更好的保證預期效果的實現。
（2）溝通階段。在工作中溝通階段需要遵循以下幾個原則。首先要營造比較輕松愉悅的氛圍，在溝通中，溝通雙方通常都要站在平等的位置，這樣才能為溝通打下良好的基礎，雙方在溝通時才能夠仔細的聽取對方的想法和建議，很多實際的例子表明，被考核者的自越大，績效管理的效果就越好
（3）確認階段。在經過很長時間的的準備和溝通以后，很多企業都在這一過程中都形成了一套自己的績效計劃，這一計劃需要有關部門的審核，這樣才能夠更好的確保計劃能夠產生更好的效果。
2、做好績效評價的內容設計
在建筑企業組織績效考核的時候，評價需要解決的兩大問題是評價內容的劃定和評價方式的選擇，也就是要劃定一些績效考核指標。績效指標就是指要在實際的考核中解決什么樣的問題，當前在建筑企業的績效考核當中有很多需要考核的內容，企業人員的個人能力和業績完成情況都是考核中的一個重點內容。雖然在考核中達到完全的標準和公平難度相對較大，但是這種績效考核制度能夠更好的約束職工的行為，促進施工企業經濟效益的實現，對企業的發展也起著重要的作用。績效標準包含很多的內容，考核標準主要有三種，在進行考核標準制定時，需要仔細的考慮指標制定的合理性和科學性，在內容的制定和方式的選擇上要使其具有充分的可行性，同時還要針對不同的崗位和職責來確定不同的考核內容和考核標準，如果將這些考核內容用書面的形式表現出來，一定要確保其簡潔性和準確性。一般情況下績效評價的內容主要包含工作態度、工作能力和工作效果三個方面，所以在考核指標上也應該注意這三個方面的內容。
3、正確選擇績效評估方法，克服常見誤差
績效考核在績效管理中發揮著重要的作用，績效考核體系的有效性對組織人力資源、協調控制員工關系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核可能不會起到真正的、積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，在選擇績效評估方法時要遵循以下原則：最能體現組織目標和評估目的；對員工起到正面引導和激勵作用；能比較正確、客觀地評價員工工作；評估方法相對比較節約成本；評估方法實用性強，易于執行。績效考核中常見的誤差及克服：
①績效評價標準模糊不清。這是造成績效考評方法失效的原因之一。
②暈輪效應。暈輪效應是指考核者對被考核者某一績效要素評價較高，就會導致對此對象的其他績效要素也評價較高。尤其是那些考核者印象比較好的員工，這種問題就更容易發生了。
③居中趨勢。所謂居中趨勢，就是被考核者的考評等級都向中間靠攏，這種過于集中的評價結果會使績效考評喪失作用，對于企業提高績效的作用很小。
4、結語
一、構建現代化的企業人力資源績效考核思想觀念
當前部分缺乏管理經驗的企業中，人力資源管理工作中績效考核往往會與員工薪資待遇有效的關聯在一起，這也能夠在一定程度上促進企業員工的發展。但在企業人力資源績效管理體系構建過程中，要求制定者要具備現代化的績效考核思想觀念，這樣才能更好的體現出來績效考核的過程。在具體實施過程中，還要注意提升考核對象及被考核對象雙方績效的均衡性，績效考核負責人要注重與下屬之間的交流和溝通，以此來提高員工的工作業績。另外，在企業人力資源績效考核體系過程中，還要對績效考核成績行為過程的公平與公正進行充分強調，并采種物質、精神及職業晉升等多種方式來實現與企業員工利益進行關聯，確保企業人力資源績效考核體系能夠得到有效的落實。
二、制定更加切實合理的考核指標
在人力資源績效考核體系構建過程中，不僅要具備完備的考核計劃和具有可行性的考核方式，同時還要制定更加合理的考核指標，并在后期具有周全的績效管理評價，員工也能夠對績效進行反饋。因此需要制定切實合理的考核指標，以此來依據來對績效考核中出現的問題進行有效指導，并采取針對性的發展培訓方式來提升員工工作技能。制定完善的獎懲制度全面提高績效考訂的效力，并在企業運營過程中充分的利用績效考核的結果，為人事管理部門各項決策提供重要的依據。另外，在績效考核過程中，對于員工提出的合理化建議也要及時進行采納，以此來提高員工在績效管理工作中的積極性。
三、制定完善的績效考核計劃
一個完善的企業人力資源績效管理體系中，績效考核計劃可以說是極其重要和基礎的環節，并且借助于該計劃不但能夠使得企業員工清楚地認識到開展績效考核之目的，同時更重要的是可以讓他們在熟悉掌握績效考核中諸如方式、標準以及權值等內容基礎上，最大程度地保障企業人力資源績效管理體系發揮巨大的作用。為此，企業在績效考核計劃制定中首先必須根據自己所想要實現的績效管理目標進行不同時期分解，隨后結合企業具體部門的工作內容制定出不同時期的績效考核標準、方式等，最后再將其與企業不同時期發展目標相結合制定出相對應的績效考核計劃。
四、選取科學化的企業人力資源績效考核評價工具與方法
在實踐工作中，績效考核通過體現企業員工的工作績效，從而為企業人力資源管理工作提供重要的指導。在現代企業績效考核體系構建過程中，需要選取科學的人力資源績效考核評價工具和方法。現階段較為常見的績效考核評價工具與方法大致包括以下幾個方面：
首先，關鍵業績指標方法。即通過對企業經營管理內部某一特定流程輸出及輸入端關鍵參數信息的設置與計算分析方式達到衡量流程績效的一種量化式管理指標方式。此種績效考核評價方式多應用于經營單位的績效考核，對于生產服務性員工而言并不?m用。
其次，平衡計分卡方式。即將企業在較長一段經營管理使其內的戰略目標逐步分解并轉換成為各種相互平衡的績效考核指標體系。一般通過對財務指標、客戶指標、內部流程指標以及學習成長指標的分析實現周期性的績效考核。
最后，SWOT分析方式。即針對績效考核過程當中所涉及到的S（優勢）、W（劣勢）、O（威脅）以及T（機會）進行分析。此種績效考核評價方式多適用于對競爭要素要求較高的企業人力資源績效考核過程當中。
五、創新績效管理措施
在當前互聯網時代，互聯網在企業發展中已全面普及，企業都加快了自身信息化建設的進程。在當前企業人力資源績效考核工作中，可以采用人力資源績效網上考評軟件來采集員工績效考核相關數據。這也使企業人力資源績效考核方法得以不斷擴棄，進一步實現了績效考核過程的優化。而且在當前企業人力資源管理工作中，需要對人力應用機制進行不斷完善，注重對一些有想法有目標的年輕人的大膽任用，并向這些年輕人征求更具新穎性和實用性的考核方法，確保考核內容能夠與員工的實際工作更為貼近，并將工作的全部內容及一些細節問題都涵蓋在內。在具體考核過程中，還可以通過對員工工作耐心和責任感進行觀察，督促員工樹立認真負責的工作態度，從而全面自身的綜合素質，促進員工與企業的共同發展和進步。
1.2無法界定工作職責對考核結果的影響在我國的電力企業中，對于內部工作職責的界定往往都是很模糊的，而不同部門以及不同崗位的工作內容和工作性質都是存在著較大區別的，那么如果無法清晰的界定企業內部的工作職責，就很難真實的反映出每一名員工的工作效果。舉例來說，模糊的績效考核體系體現出考核的原則、內容、權重的分配以及考核指標的設置等與企業的經營發展目標不夠和諧和統一，有著很大的隨意性，在考慮員工的過程中，所得出的考核結論就可能不是公正和客觀的，同時員工也是不愿意去接受這樣的考核結果的，員工不知道如何做才能得到企業的認可，從而失去了考核的意義。
1.3績效考核人員主觀意識對考核結果的影響通常情況下，績效考核都是分為兩類的，即定性考核和定量考核，而考核人員的主觀意識對定性考核的結果是有著非常大的影響的，我國電力企業處于相對壟斷企業，其具有明顯的經濟優勢，而這就會大大的提升人與人之間關系的復雜程度，員工對彼此之間的關系是十分敏感的，在績效考核的過程中，考核人員的判斷是很容易受到這些因素的影響的。舉例來說，如果需要員工對彼此的績效進行互評，就易出現競爭性攻擊的問題，下級對自己的上級通常都會做出較高的評價，一些有背景的員工往往都沒能端正的對待績效考核工作，這些因素對于實際的考核結果都是有著重要的影響的。
1.4績效考核缺乏有效的溝通和反饋機制作為電力企業績效管理工作中的一項重要內容，有一個良好的溝通和反饋機制對于提升企業的績效管理水平是有著重要的影響的，以績效考核的方式，電力企業能夠準確并且及時的發現企業和員工存在的問題，而如果這些問題無法得到及時的反饋和有效的溝通，那績效考核的存在也就沒有任何意義了。現階段，我國的很多電力企業都是不夠重視績效考核中的溝通和反饋工作的，還有一部分企業根本就沒有設置溝通反饋環節，這一環節就只在被考核人和企業的人力資源部門之間進行了。
1.5個人績效考核與部門績效考核相脫節。每一名員工的個人績效考核的總和就是部門績效，而每一個部門績效考核的總和就是企業的績效，所以，員工個人的績效與其所在部門的績效是有著非常大的相關性的，然而，很多企業卻將這兩者獨立起來了，從而影響了考核結果的真實性。而這一問題就可能會導致業績較差部門排位靠前的員工是強于業績優異部門排位靠后的員工的，這與實際的考核結果是不符的，影響了績效考核工作的公正性，同時這樣還會降低業績優異部門員工的工作熱情，大大的打擊了他們努力工作的積極性。
2做好電力企業績效管理工作的有效對策
2.1合理的設置考核指標和評價標準在電力企業推進績效管理工作的過程中，在設置考核指標時必須充分的考慮到電力企業的實際情況和自身特點，從而分層界定企業的關鍵考核指標，分別建立完善的經營績效類、客戶服務類、安全管理類以及綜合支持類等績效考核的指標庫，充分的考慮到國際先進水平、國內的領先水平和基本水平等，建立最為科學合理的電力企業的戰略發展目標，同時大力的推廣和實行紅綠燈制度和內部排名制度。設置員工的個人指標時，應在充分的考慮到崗位差異的基礎上設置出更加具體和個性的考核指標，同時編制出相應的不同崗位的績效考核表。
2.2量化考核指標，合理的設置考核的周期首先，對于電力企業的不同部門以及不同崗位來說，應分別設置相應的考核周期；其次，應借鑒交警處罰的形式中的有益內容進一步的完善績效加減分考核通用標準表，可以量化的指標就一定要量化，而無法量化的指標也要盡可能的將其量化，盡可能的消除因考核人員的主觀意識而帶來的不利影響，同時充分的提升績效考核工作的可操作性。
2.3采取有效合理的考核方式經過多年的實踐經驗，我們認為最為有效合理的考核方式應為：制定績效考核目標-實際績效監控和指導-績效評價-績效改進，電力企業績效管理工作的核心內容就是不斷的改進員工工作中的問題，以提升員工個人績效的方式提高整個部門的業績，同時應合理的設置考核周期。建議對一線員工實行月度考核的方法，管理人員應時刻的關注和評價員工的工作情況，及時的糾正他們工作中的問題，從而不斷的完善電力企業績效管理工作的根本目標。
2.4做好績效考核的反饋和溝通工作績效考核的反饋和溝通能夠直接的體現出此次考核工作到底是成功的還是失敗的，并且其還應是雙向的溝通，以改進企業和員工的績效為出發點，反饋和溝通工作重點討論考核工作中出現的問題，同時制定出有針對性的改善對策，因此，績效考核人員應高度的重視這一環節，做好了績效考核的反饋和溝通工作，他們才能夠全面的了解員工的真實想法以及對工作的期望，也能夠及時的發現企業發展過程中的問題，保證企業戰略發展目標的順利實現。
2.5應在充分的結合了崗位實際的情況下設置考核指標績效考核工作要想體現出科學性和合理性，那么就應充分的結合企業崗位的實際情況，設置考核指標是應遵循統一的標準，所以，每一個層級、每一個部門以及每一個指標之間都應有統一的參照標準，防止指標出現沖突的問題，從而保障績效考核工作的權威性。如果能夠設置有效并且嚴格的績效考核標準，那么就能夠更加真實的反映出各個崗位的工作成果，參照各個崗位的說明書設置績效考核標準，制定出可衡量并且易達成的績效考核目標。
3總結
“在全球范圍來看，國資委目前針對中央企業制定的績效薪酬體系，和跨國公司比起來，在績效考核方面差距并不太大，差距大的是薪酬方面。”9月23日下午，在北京的嘉里中心的公司會客室里，華信惠悅公司大中華區首席顧問丁敬平博士接受記者采訪時如是說。
受國務院發展研究中心委托，丁敬平與其同事不久前剛剛完成一份長達400頁的《中國國有企業負責人績效與薪酬管理研究報告》。而丁敬平們所以被選中，是因為華信惠悅公司是一家全球最大的人力資源和精算咨詢公司之一，在36個國家擁有90多個辦事機構。
“相關部門看中的是，我們在做績效與薪酬研究時，擁有全球網絡資源，我們有能力提供客觀可信的數據和資料，我們的視野是全球的。”丁敬平博士說。
用市場化解決問題
“在當下，國有企業改革中的敏感問題之一就是企業負責人的薪酬問題，而就在這個問題上，和跨國公司比起來，我們的薪酬理念、結構等方面都不一樣。”采訪中，一切入這個話題，丁敬平博士就變得格外審慎。
丁敬平認為，市場化應該成為制定薪酬的理念和原則。“市場化的最大好處是，每個崗位都有與其相對應的公開的信息，收入水平就成為透明的。”
在國有企業里，面對收入多寡不一的現象，一個普遍的心理就是：你拿這么多，我拿這樣少，這是不公平的。“如果市場化以后，這樣的簡單想法自然就是沒有道理的，因為，市場行情是客觀存在的，想改變，只能提升自己的能力、改變自己的位置。”
此外，結構上的差距也是顯而易見的，最突出的就是國有企業負責人的薪酬結構中，固定的部分很低，浮動的部分，比如福利、津貼等等都很高，此外，還有遠遠高于工資收入的職務消費。“這樣做的結果就是，企業沒有少花錢，可達到的效果并不是最好。”丁敬平說。
國資委成立以后，對中央企業采取了績效管理的方式。在外企，績效考核的結果有兩方面的用途，它不僅僅是企業負責人薪酬變化和分配的重要依據，更是下一屆是否繼續留任的主要依據。
“這是毫不含糊的，因此，央企的績效考核結果應用也不應該含糊，否則就會失去考核的嚴肅性。”說起國資委上個月公布的179家中央企業*年經營業績考核結果，丁敬平博士認為，與國外相比，國資委的績效管理在原理和流程設計上，整體沒有什么大的區別，但是，從細節上看，還有一些改進的余地。
“人”“事”考核應分開
作為一套行之有效的管理方式，跨國公司對企業負責人績效管理的通行方式是：誰聘任、誰負責，一級考一級。即由股東會對董事長進行考核，董事長對總經理進行考核，總經理對副總經理和下屬各部門經理進行考核，依次類推。
國資委是出資人的代表，按照現代企業的法人治理結構，它應該對董事會成員進行聘任和績效管理，再由董事會負責對企業經營者的聘任和績效管理。丁敬平博士分析說：“中國目前的情況是，國資委將對董事會和經營者的績效管理都納入了自己的管轄范圍，績效考核存在客體過寬的問題。”
據丁敬平博士介紹，在績效管理上，現在越來越多的外國公司對下屬企業采用“平衡記分卡”的方式。這種管理方式要求企業完成的不僅是幾個量化指標，而是一組指標體系。對負責人則更多地采用由考核者主持、360度考核的方法，即由被考核者的上級、下級、同事、客戶等所有相關者對其進行評價，被考核者本人也進行自我評估，最后加權平均得出考核結果。“這樣可盡量保證考核結果的準確和公正。”
“現在國資委對央企的考核是‘人’‘事’不分的”，丁敬平博士說，對企業的考核是對“事”的考核，對企業負責人的考核是對“人”的考核。盡管企業的績效指標結果會反映負責人的貢獻，但它不能全面反映企業負責人的個人狀況，如企業負責人的能力發展、道德品格、企業責任心等，而這些潛在的素質對企業的長遠發展和社會影響是至關重要的。所以，丁敬平博士建議：“在具體考核時，應該運用不同的指標體系”。
考核指標太籠統
每個企業都有各自的特點，比如，所處行業、規模、現實條件、市場環境等。各個企業業務起點和自身發展戰略也是不一樣的，由此，企業負責人所要付出的努力也是不一樣的。“簡單地提出同樣的要求、用一把尺子去衡量企業績效，很難實現他們之間的公平性。”丁敬平博士說。
他進一步分析指出，這種“一刀切”可能導致“鞭打快牛”的結果，即原來效益好的企業因指標起點高，結果績效得分可能不高，而起點低的企業績效得分反而會高。另外，用一個利潤指標來衡量所有企業也可能導致不合理的情況出現，比如，對市場競爭程度高的企業，可以突出利潤指標，而對市場競爭程度低的企業和社會公用型企業也突出利潤指標就不盡合理。
摘要:現代企業逐步建立了績效考核制度,但由于績效考核的復雜性和不可控因素的影響,很多企業績效考核并沒有達到預期的理想效果。本文通過對績效考核中存在的“兩難境地”的分析,認為企業應該從制定科學合理的績效考核制度、把握恰如其分的“度”、公平客觀考核等方面采取相應的措施,增強績效考核的有效性,最大限度地提高員工的工作積極性和工作質量。
關鍵詞:績效考核;考核管理;度
當前,隨著市場經濟的深入發展,企業的績效考核體系已初步建立,并日趨規范化、科學化、系統化。績效考核在幫助企業實現目標中起著舉足輕重的作用,一方面,績效考核能夠幫助企業判斷每一個員工的工作結果,從而確定企業整體的績效水平;另一方面,績效考核的項目(KPI)和標準事實上成為組織 企業對員工的工作行為和結果的期望和要求,進而成為塑造員工行為的工具。績效考核確實對員工工作有一定的激勵作用,但在實際的執行過程中勢必會出現“兩難”境地。一方面,如果績效在考核中的“度”偏小,有礙于工作質量效率較高的員工的積極性的充分發揮,必然導致企業缺乏創新能力、活力和動力;另一方面,如果績效在考核中的“度”太大,會加大員工的心理壓力,工作質量和效率低的員工容易出現破罐子破摔的情況,員工隊伍中容易出現兩極分化,不利于企業整體勞動效率的提高,反而有悖初衷。以上兩種情況均非績效考核所要達到的理想狀態,所以如何把握績效在考核管理中的“度”的問題,是績效考核部門需要認真思考的。
解決上述績效考核在執行過程中存在的兩難問題,主要應把握好以下三個方面:
一、制定科學合理的制度,是決定“度”的基礎
管理制度是管理機制的重要組成部分,科學合理的制度決定著機制的有效性。制定科學合理的績效考核制度,是績效管理的基礎。績效考核是企業對管理過程的一種控制,其核心的管理目標是通過評估員工及團隊、組織的績效,對結果通過績效進行反饋、分析績效差距來激勵員工提高工作質量和效率,進而改善企業管理水平和業績。“問渠那得清如許,為有源頭活水來”。所以,建立科學合理的考核制度,是企業充滿活力的源泉。
1.績效考核制度目標,激勵與指導共生。績效管理的目標不是為考核而考核,其主要功能是引導員工的行為,幫助員工提高工作效率,向更有益于實現企業的目標方向去努力。體現員工工作能力、工作實效的績效考核系統能引導員工不斷創造佳績,績效考核的意義不僅是對員工工作績效情況的評估,同樣也是員工的一種高層次需求――成就感需要的滿足。通過目標考核,員工需要感到有為實現公司目標出力的參與感;通過對員工本人發展意識的了解,使員工感到有培養提高和升遷發展的機會,有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以,績效考核不僅在分配和人力選拔上有指導意義,而且有更廣泛的激勵作用。
2.績效考核制度內容,全面與重點并存。績效考核的內容包括員工的工作任務的完成率、工作質量、創新能力、日常工作表現等諸多方面,在某種意義上,績效考核指標本身的明細程度其實就是企業管理制度完善與否的重要標志:考核指標越籠統、越粗略,員工對具體工作越不了解,考核無效果;考核指標越詳細、越具體合理,管理制度越完善,達到指標的可能性越大,考核效果越好。但不論這些指標如何全面也不能涵蓋員工工作的方方面面,因此,績效考核制度的內容具有相對的針對性,是在全面基礎上重點突出。指導績效考核的重要原則之一就是“你只能得到你所考核的東西(you get what you measure)”。也就是說,應該將所希望的員工表現出的行為和結果都放到考核系統中去,不加考核的項目一般不會引起員工注意,更不會努力去做,衡量指標選取不當或不夠全面很可能會導致評價者的注意力被那些與企業最終目標無關的工作引開,所以選取正確的衡量指標對績效考核至關重要。
3.績效考核制度方法,務實與有效融合。好的考核方法應具有普遍性,可以鑒別出員工的行為差異,使考核者以最客觀的態度開展考核工作。根據考核內容主體不同,績效考核方法也可以從考核主體出發采用不同的形式和多種方式進行績效考核,熟練的運用不同的績效考核方法可以有效的減少績效考核的誤差,提高績效考核的準確度。無論是360度考核(全視角考核法)、關鍵績效指標考核,還是目標管理的績效考核,好的考核方法應該從以下方面加以衡量:(1)能體現組織目標和考核的目的;(2)能對員工的工作起到正面引導和激勵作用;(3)能比較客觀、公正地評價員工的工作;(4)考核方法相對來說比較節約成本;(5)考核方法實用性強,易于操作。企業必須根據市場形勢的變化和實際工作的需要,將企業戰略目標層層分解到部門及崗位,并將指標與職能部門薪酬掛鉤,強化經營單位和職能部門的責任感。績效考核目標應該是明確的、量化的,緊盯工作任務進度,對目標完成進度應實行日統計跟蹤、周匯報分析、集中講評、月考核兌現,把工作任務的完成情況作為衡量基層干部和每位員工工作能力的重要標準。
二、原則下的適度靈活,發揮“度”的張力
充分發揮績效在考核管理中“度”的作用,是盤活企業人氣,提高員工工作積極性,激發員工工作創造力的重要手段。在“度”的物質層面,作為企業績效考核的部門和管理者,要盡最大可能的使“度”的尺寸適合企業發展的需要,發揮“度”的激勵作用;在“度”的精神層面,企業要使員工能“人盡其才、才盡其用”,“熱情是最好的老師”,也是員工工作最大的動力。員工只有在他樂于從事的工作中才能找到工作的樂趣,企業只有為員工提供充分實現個人價值的舞臺,才能使有才干有能力的員工安心于本職工作,并長期保持一股工作的沖勁,盡其智慧,必能產生無窮無盡的效能。
1.“度”的尺寸不能一刀切。在績效考核中實行“一刀切”是最差、最笨,也是最不得人心的方法,結果是錢不少花,但人人對考核結果不滿意,勢必影響公司的士氣。由于現代企業的分工越來越細,企業內部的崗位也因工作性質、勞動強度、工時、工作環境等的不同而不同,所以“度”的把握必須根據工作實際,做到因地制宜,具體問題具體分析。在不同的基層單位、崗位、工種上,對績效設置不同的“度”,即使在同一部門工作,由于每名員工的知識、能力、態度等綜合素質存在差異,他們之間工作實績也不盡相同。反之,“度”則相同。在相同中衡量出不同,在不同中尋找出相同,充分發揮績效考核的標準作用。
2.“度”的時限不是一成不變的。變化是永恒的主題,“度”一經設定也不是永恒不變的,更不可能是一步到位的。企業要根據市場發展的需要、員工薪酬的變化、工作效率的高低、員工工作積極性的高低等因素對績效中的“度”進行必需的調整。績效考核是員工層和領導層就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在調整時,企業必須在認真調查了解,仔細分析企業的工作效率、員工工作積極性和創新能力的基礎上,充分聽取員工的意見和建議,確立員工的績效等級,找出員工績效的不足,進而制定相應的改進計劃,幫助員工改進工作中的缺陷和不足,使員工向更高的績效目標邁進。績效在上上下下反復修正了數次之后,終究會找到最合適的平衡點。所以,績效考核中的“度”在長時期內是不斷變化的,但在短時間內是相對穩定的。
3.“度”的執行要統籌兼顧。任何企業、任何時候都不可能給予每個人以絕對平均的機會,機會的不均會伴隨著企業的成長永遠存在。“度”的尺寸說到底就是體現效率與公平的問題,績效考核作為分配的重要依據,必須處理好效率和公平的關系。市場經濟是一種優勝劣汰的經濟,誰要在競爭中取勝,就必須追求效率,降低經營成本,增強企業競爭力。正確處理好提高效率與兼顧公平的關系,企業把效率放在第一位,強調效率優先是必然的、合理的。因此,有些企業在考核中過分的強調效率,大多數企業的績效更多地應當向在創造利潤過程中做出直接貢獻的員工傾斜,落實也比較到位,薪酬和績效考核辦法細致完備且不斷修正改進,使企業骨干和重點崗位人員得到了很好的激勵,但卻忽視了“度”雙刃劍的作用。在壓力過大的情況下,同等同級的員工受到相距甚遠的待遇,造成員工心理嚴重失衡,有些員工可能失去工作的動力,引發不穩定、不和諧。企業應該在貫徹按勞分配原則的前提下,讓廣大員工平等地享受企業改革發展成果,使員工把企業利益與個人利益有機地聯系在一起。在解決當前收入分配中的突出問題時,既要注重效率,反對平均主義;也要講求公平,防止收入差距過分加大。企業的分配機制既能使企業具有較高的效率以創造更多的財富,又能實現對勞動者勞動價值的公平體現,保障員工最基本的生活,讓希望始終在員工心頭閃耀,激發員工的工作激情,達到企業和個人雙贏的目的。
三、操作過程的人性化,完善“度”的執行
俗話說:“制度是死的,人是活的。”制度只能保證在一定的常規情形和范圍內達到既定的目的。但是,不可能顧及所有可能出現的情形。活的人只有掌握好執行制度的尺寸才能真正實現制度背后的目的。對于執行者來說,不斷向制度執行者灌輸制度背后的理念,而不是一味強調不折不扣地執行制度,才是可取之道。
1.執行人的責任。績效考核的執行者要正確理解績效考核在公司里的作用,考核可以成為執行者管理下屬,實現管理意圖的工具。每一個實施考核的執行者都是績效考核這一工具的直接應用者,每一個直線執行者都是考核實施的直接責任主體,人力資源部門只不過是輔助執行者和組織者。直線執行者要勇敢地承擔起責任,只要能公平、公正地對待下級,給予下級的評價客觀中肯,下級一般都會心悅誠服接受。考核者的上級也要關心下屬對間接下級的考核評價,對于有違事實的考評結果要堅決糾正,維護企業績效考核體系的公正性。
2.做好上下溝通。績效考核的管理者應考慮在企業內部塑造一種上下溝通的文化氛圍。溝通是績效管理核心環節之一,沒有良好的溝通,績效考核很難發揮作用。首先,企業領導應身體力行,養成主動溝通的習慣。作為企業文化的建設者和傳播者,他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。管理者可以借助績效考核這一工具,加強和下屬的溝通,使下屬能深入了解管理者對未來業務的設想,更深入地理解公司制定的規章制度,增強員工的責任感和使命感,創造性地發揮作用。作為執行人員,定期安排固定的時間,傾聽基層的員工的意見和建議,更多的了解基層的真實情況,使組織減少官僚作風,保持溝通的順暢。
3.強化監督指導。什么事情失去監督就會產生腐敗。人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監督的作用,在績效考核的各關鍵環節中,人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用,對考核的信息進行審核,對考核的結果要監督,這樣才能使考核形成良好的機制,幫助員工發現不足,提出改進意見,最終提升工作業績。績效考核主管部門和員工之間的考核、監督與評價必須是雙向的。只有雙向監督,才能使員工深切地感到,組織上隨時都在考核自己、監督自己,要嚴于律己,積極奮進;只有雙向監督才能使績效考核主管部門體會到,員工們隨時也在監督自己、評價自己,并自覺接受員工的監督,做好本職工作。
4.正確認識考核結果。考核結果的客觀性、公正性是相對的,不同人的理解很難一致,尤其在利益驅動下更難保持客觀。一般情況下企業大多數員工認可就行了,根本做不到所有人都滿意。只要能促進企業績效逐步改善,促進良好企業文化形成,考核結果基本被認為是合理的。其次,績效考核的目的是什么?當然是促進企業的可持續發展。企業不能只注重員工表現得怎么樣,卻缺乏對員工能力的評估、潛力的挖掘,以及個人成長的引導和促進。企業應該強化過程管理,經常找員工面談,了解他們的想法和要求,這樣才會使員工和管理者真正并肩站在一起。再次,要正確理解企業績效的改善。組織績效改善是一個比較緩慢的過程,不可能立竿見影。人力資源部門需要根據考核結果,不斷調整考核方案,不斷輔導考核者,提高企業績效考核管理水平。績效考核過程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差,一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此,要克服近因效應、光環效應、暗示效應等干擾,全面、客觀、公正地對被考評者的工作進行評價,減小偏差,使考核的有效性最大化。
總之,績效考核是一項復雜的系統工程,要持續不斷地根據考評工作中存在的問題改進考核工作,采取科學有效的方法準確把握績效考核中的“度”,充分發揮績效在考核中“度”的作用,強化協作,提升績效。
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［關鍵詞］商業銀行；績效管理；管理體制
1我國商業銀行績效管理的現狀及問題
1．1現狀
1．1．1從整體上看
我國商業銀行采用績效管理使用的方法有關鍵績效指標、平衡積分卡等，相對而言，這些方法的理論已經較為成熟，但是如何將各種方法有機地結合在一起還并沒有真正的達到。整體來說，我國的商業銀行在實際運用績效管理過程中，并沒有真正的深入，而是浮于表面。
1．1．2從總資產上看
根據2014年金融信息提供商（以下簡稱SNL）的報道，中國工商銀行是世界上排名第一的銀行，總資產達到3．062萬億美元。在這些全球排名前20位的銀行當中，美國和英國各占30％，而中國占了40％，其中包括中國的工行、建行、農行和中行。
1．2存在的問題
總體上來看，我國商業銀行存在績效管理制度不足等問題，可以概括為“重考核，輕管理”。集體表現有以下幾個方面。
1．2．1績效目標與計劃方面
首先，組織分配給各個部門的目標太多，導致戰略及價值導向不清楚。其次，在給定部門目標后，沒有將各項指標量化，使得員工缺乏對目標的明確認識。最后，到了績效考核時，組織只看重結果而不關心員工的職業發展，員工離職現象嚴重，影響組織整體績效。
1．2．2績效輔導與溝通方面
首先，溝通過程不規范，溝通與輔導較少且無記錄可尋。其次，在溝通輔導過程中使用的方法不恰當，導致員工有不良情緒。最后，缺乏真正的績效輔導和溝通的計劃，即使有也不曾落實。
1．2．3績效考核與反饋方面
績效考核方法單一，對于如何對員工考核想法不明確，內容及指標較為簡單，考核結果也是對同級員工之間的比較，沒有凸出不同級、不同崗員工之間的比較結果。但是我國商業銀行除上述一些銀行業共同存在的問題外，自身還有一些獨有的問題，如下。（1）績效管理的本質理解不透徹。商業銀行定位模糊是因為其對為什么要進行考核沒有清晰的認識，只是為了考核而考核，要不然就是為了最終工資如何分配，這樣就太過片面。（2）績效管理職責不明確。大多商業銀行沒有明確績效管理應有的職責，當出現問題時，大家一頭霧水滿把抓，導致整個體系無法運行。總之，我國商業銀行仍處于績效管理的初級階段，接下來還要不斷地突破、創新，在他行或他國的經驗之上找到適合本國商業銀行的道路。
2發達國家商業銀行績效管理的經驗
2．1管理理念先進
組織績效源于員工績效，美國商業銀行領悟到這些，對于員工個人績效非常重視，注重員工個人能力培養，為其制定有效的職業成長計劃，不斷改進員工個人績效，最終使得美國商業銀行的綜合競爭力得以提高。
2．2考核內容完善
相較我國考核內容來說，美國商業銀行非常清楚為什么考核，怎么考核，考核要達到什么樣的效果，并時常將考核內容跟組織發展聯系起來，而且通過考核結果做出相應的決策，達到了良好的效果。
2．3職責劃分明確
我國的商業銀行職責劃分是不明確的，而美國恰恰相反，對于員工和經理的責任劃分清楚，并派專人提供輔導和反饋，讓員工和經理可以合作愉快，有時經理會幫助員工制定相應的目標，幫助員工實現其職業發展。
3改善我國商業銀行績效管理的對策建議
3．1績效管理制度建設
3．1．1加強績效信息的收集分析
收集績效信息并不是越多越好，而是要有針對性收集，必須收集與績效有直接關聯的信息。
3．1．2績效的反饋與溝通
績效管理是一個系統性的過程，它的真正內涵并不是去評估員工或組織的績效，而是對整個過程進行管理，為企業價值的實現奠定基礎。面對商業銀行的這種總、分行的管理模式，不利于分支之間的溝通，信息不順暢，無法及時的發現問題、解決問題，最后影響到績效管理過程的進行。
3．1．3強化績效管理的實施
因為績效管理的實施對于整個組織的戰略發展很重要，所以需要組織的所有成員積極配合才可以，有時可以專門派出一個協調小分隊進行協調，以免不良情緒影響績效管理實施。
3．1．4注重績效考核結果的運用
績效考核結果在一定程度上反映了員工與崗位的匹配程度，可以作為晉升、解雇或調整崗位的依據；可以作為確定工資、獎勵的依據；可以作為員工潛能開發和教育培訓的依據。
3．2商業銀行的深化改革
3．2．1實現產權結構多元化
面對目前商業銀行的產權問題，其結構單一，治理不完善，最終導致銀行內部的監管較為薄弱。因此，必須進行股份制，實現產權結構多樣化，從根本上促進商業銀行的最本質目標的實現。
3．2．2通過一定方式引入資金
商業銀行雖想提升自身的盈利能力、增加資金，除了自身經營的積累外，還可發行股票或者政府注資等。
3．2．3通過一定手段約束不良資產的運行
從2011年的數據看到，不良貸款的絕對額增加，商業銀行要想憑借自身能力化解著實困難，如果條件允許，可以適當考慮征得政府機關的支持，同時，也要加大監管力度，防止不良貸款繼續滋生。
4結語
現如今中國的經濟正不斷地向世界經濟熱浪中涌進，這樣的變化改變了金融行業的經營模式，尤其對銀行業的沖擊極大，因此，對于商業銀行的績效管理應給予相當的重視，對績效結果設置激勵體系，從促進員工績效入手來促進組織整體績效，最終實現組織的全面發展戰略目標。
作者:石冠峰 馬樂 羅柱 單位:石河子大學 深圳市瑞世興科技有限公司
參考文獻:
關鍵詞：銷售人員;績效考核;績效反饋
一、Z公司績效考核現狀分析
1.Z公司簡介
渭南市臨渭區至安電子有限責任公司(以下統稱為Z公司)成立于2004年，是一家現代化管理的專業安防公司。該公司現有員工269人，其中銷售人員151人。主要從事閉路監控工程、防盜報警工程、小區智能樓宇對講及遠程抄表工程、綜合布線工程、背景音樂、LED顯示屏、電子巡更系統工程等的設計、施工和維修，同時經營各種相關器材及對講機、家用報警器等。該公司是經渭南市公安局核準成立，并頒發了《社會公共安全行業經營資格證》，是渭南地區比較專業的安防公司。
2.Z公司銷售人員績效考核難點
Z公司對銷售人員的績效考核從定量和定性兩方面進行，并制定企業銷售人員績效考核的指標體系。采用的方法是目標管理法，銷售經理擔任考評者，重點評估財務指標（如銷售量、銷售額、貨款回收率等指標）以此來決定銷售人員的提成系數比例及提成數量。Z公司針對銷售人員的考核存在以下難點：
(1)工作時間的不固定性，使得日常考勤難以進行。企業內部的管理人員和專業技術人員有固定的辦公場所和上班時間，而銷售人員需要獨立開展銷售工作，外出工作頻率較高，因此企業無法對其進行日常考勤。
(2)工作過程中難以進行追蹤和監控。銷售人員在工作過程中，企業很難通過觀察去衡量員工是否在竭盡全力的工作，即使有好的辦法，但這種追蹤和監控會耗費大量的物力和人力，使企業得不償失。
(3)受外界環境的影響，銷售人員的業績波動性大。例如電子產品的銷售，可能在節假日、寒暑假等時期，營業額會達到一個高峰，而淡季或者說消費群的不斷變化，都會對銷售人員的業績產生很大的影響。
(4)銷售人員的離職率高。作為銷售人員，由于其工作時間、地點的不確定性，以及銷售額的波動性，會使員工內心缺乏安全感，而且隨著對業務的不斷熟練，就會產生跳槽心理，從而導致了高的離職率。
二、構建銷售人員績效考核體系
為了對銷售人員的績效進行客觀評價，筆者設計了一套績效考核體系。該體系包括：績效計劃、績效考核、績效反饋、績效激勵，這四個環節是逐步推進的循環過程。
1.績效計劃
(1)將企業的年度計劃和部門的工作計劃結合。銷售部門應根據企業的發展戰略目標，最終確定本部門的關鍵績效指標。企業高層制定好年度計劃后，應將該計劃層層分解，并將這一信息傳遞給銷售人員，使得銷售人員了解公司的經營理念和戰略目標。
(2)讓銷售人員參與到績效指標的制定過程中。績效指標最終是用來考核員工的，那么在形成這一指標時，應聽取員工的想法。這樣可以使銷售人員與企業對于好績效的標準達成共識，避免制定的標準不被銷售人員認可，反而產生抵觸心理。
2.績效考核
(1)月度考核。作為一種短期考核手段，月度考核是必不可少的。月度考核主要是針對關鍵性的銷售指標進行監控和評估，及時掌握市場的動態、客戶的需求，并不斷調整銷售思路。
(2)年度考核。如果說月度考核是過程控制，那么年度考核就是結果控制，它是對一整年的績效進行的整體監控和評估。進行年度考核時，可將財務指標和非財務指標相結合，對銷售人員的業績和能力做出評定。考評方式可采用360度考評法，收集各方信息，提高考評的信度和效度。
3.績效反饋
(1)適當縮短反饋周期。在考評結束后，部門經理應盡快匯總出考核結果，在五日之內將結果反饋給員工。雙方應約定反饋的時間、地點。盡量采取面談的方式。雙方在面談中，銷售經理應對銷售人員已經取得的成績給予表揚，重點是雙方共同找出存在的問題，并提出可行的改進措施。
(2)明確反饋目的。績效反饋不是為了批評，而是查找原因。很多主管忽略了績效反饋的目的，在整個反饋過程中，只是批評員工。為了有效解決這一問題，要求銷售主管在面談之前，收集整理與下屬績效相關的數據和資料。在面談過程中，以提高銷售人員和企業的績效為目的。
4.績效激勵
(1)將考核與銷售人員的薪資掛鉤。銷售人員的薪資組成部分包括：基本工資、津貼、獎金。其中基本工資的比重很小，獎金應占很高比例，獎金發放體現了多勞多得的原則，對員工有很大的激勵作用，促使員工去開拓新的市場和發掘潛在客戶。
(2)將考核與員工的培訓開發相掛鉤。在反饋面談中，銷售經理和銷售人員應明確員工現階段的知識技能水平，今后在多長的時間內應提升到怎樣的水平，如果需要企業應提供相應的專項培訓。同時找出導致現有績效水平與預期水平之間差距的原因，將需改進的地方列成清單，便于銷售人員比對改進。
銷售人員在企業的經營過程中起著很重要的作用，企業需要構建科學有效的績效評估體系，對員工的貢獻進行衡量并對其進行有效地激勵，從而提高員工的主觀能動性和工作熱情，促使企業戰略目標的實現。
參考文獻：
[1]許蓮芳:我國中小企業銷售人員績效管理淺析[J]. 法制與社會, 2010,(05).
[2]郝曉丹：大中型企業如何運用激勵手段[J]. 財經界(學術版), 2009,(08).
關鍵詞：電信企業；績效管理；企業轉型；價值提升
1背景和意義
寧波電信海曙分局在2006年開始就開展了績效管理的工作，其中經過主要三個階段，即績效管理工作的基礎建設、運行、績效管理運行體系的改進等等，目前企業下屬包括本級4個部門和17個電信支局，全部執行崗位績效工資制。當前，企業的績效管理處于持續改進、深化、提高的階段。應對優化績效管理機制，應對企業員工利益公正的分配過程，將電信企業經營目標和績效考核緊密結合，發揮激勵效果將給電信企業帶來增速發展效應。海曙電信企業的全員績效考核，第一，促使員工更加明確企業目標，明確努力方向；第二，考評企業員工貢獻值，促進良性競爭有效的途徑；第三，促進員工自身技能不斷提升，促進企業良性發展；第四，增加企業的整體凝聚力；最后，發揮導向作用，可以營造良好企業文化的氛圍。本文結合電信企業的績效管理現狀調研和分析，提出改善方案。
2海曙電信績效管理的現狀、困難和存在的問題
目前，海曙電信的企業績效管理工作仍處在不斷完善、優化中，員工尚不能完全理解，績效評價具有局限性［1］，考核體系十分繁瑣，也不夠完善，利益分配難以一刀切均勻，所以在實踐過程中難免存在一些問題，主要表現如下：
2.1員工“后知后覺”，考核過程有待及時傳遞。績效管理模式種類多樣，其中在過去的績效管理方面，電信企業并沒有做過分析或評估。開展績效管理，如果企業員工對企業的成本和收益沒有足夠的意識，那么在員工之間，對企業存在普遍的想法是“扣錢總有理由”，績效管理的真正激勵目的難以達成。
2.2管理層的打分困難。電信企業文化歷史悠久，富有人情味特點，員工之間往往都比較熟悉，甚至之間都是朋友或親戚關系，考核打分時容易受到影響。多數的打分結果差距非常小，難以展現真實的差異情況。由此產生的結果，使得原本績效考核激勵作用并沒有發揮有效的作用。
2.3建立績效考核體系困難。績效考核指標（KPI）的制定主要依據為個人承擔崗位的職責和企業的業務指標分解。績效考核會存在兩個常見現象：第一，電信企業指標從上級公司往下分解，目標卻難已體現。即團隊或員工認為各自的工作執行并完成得很好，績效考核結果理應優秀，而因企業目標沒有體現，企業績效并不理想的現象。第二，電信企業指標從上級公司往下分解，目標越放大，最終團隊或個人都沒有完成，考核都很差，而公司的績效表現優秀。這兩種現象都會影響電信員工和電信企業的良性發展。
2.4二次分配企業員工利益困難。實行崗位績效工資的制度是更加注重員工的業績和對企業的貢獻，更加注重績效二次分配對前端營銷一線的傾斜。企業在運作的過程中，各個部門、各個崗位之間有非常多的協作或者交叉部分如圖1所示。其導致的結果其一，往往企業出現某些問題時候很難分清責任，其二，企業出現該部分獎勵時很難做好二次分配。最后，崗位績效工資在競聘上崗、多勞圖1績效考核中二次分配困難多得、收入掛鉤業績的機制中存在一定的阻力。
3海曙電信績效管理改善方案
海曙電信公司員工的績效管理現階段處在再改善、再優化階段，主要開展績效管理工作也是圍繞改善和優化。在夯實當前工作的基礎上，改善各崗位的考核體系，凸顯績效管理對各崗位工作的正面激勵成效。方案包括宣傳績效考核、完善績效管理、加大年度考核、組織績效面談、分析解決績效管理難點的閉環流程。
3.1加強并深入開展績效考核宣傳和培訓工作
通過在企業里對各部門、支局責任狀的簽訂，開展不定期績效培訓，在業績宣傳欄增設績效宣傳版塊，充分宣傳企業績效管理的有關內容，譬如考核計劃、考核措施、考核成果等，通過對績效考核的全過程進行全方位的宣傳報道，對員工學習績效考核、學習、提升并取得的成效進行宣傳報道，對績效考核過程中具有典型經驗或教訓的事情進行宣傳報道。以此打破員工對績效管理片面理解，即對績效考核就是“扣錢總有理由”的誤解。改善和優化績效突出的是企業效益和員工績效的良性發展的最終目的，通過培訓，在企業增強以績效考核為導向的氛圍，即團隊、個人的工作都以考核內容為導向。建立由企業各部門、各支局負責績效考核、分配的責任人組成的虛擬隊伍，通過對虛擬隊伍有關績效考核工作的相關知識和方法的強化培訓，并由其傳遞績效管理的知識和內容，從而進一步提高員工對績效管理工作的認知。
3.2群策群力，不斷完善企業績效管理
完善企業績效管理，需要結合企業實際經營目標情況，對績效考核計劃、績效實現、績效檢查、績效反饋等環節進行完善。制定各崗位職責的說明，從而更加明確崗位設置和人崗匹配，突出員工個人素質和能力［2］，實行各崗位對直接上級負責，強化崗位職責對員工錄用、績效考核和績效二次分配的導向作用。溝通各專業部門，科學、合理地落實績效考核指標，將其細分為主要績效考核指標和基礎績效考核指標。其中，“基礎績效考核指標”目標為至少做到范圍之內，結果落在范圍之內是應該達到的，不獎不扣。結果落在范圍之下則懲罰，在范圍之上則獎勵；其中，“主要績效考核指標”目標為獎賞、激勵做到更好，是能夠顯現績效的重要部分。績效考核指標管理如圖2所示。“基礎績效考核指標”和“主要績效考核指標”既相互獨立又相互促進，前者做好之后，對整個績效考核是補充，前者做差之后，整個績效考核也會不好，真正的績效考核得分，即兩者考核得分之和。由此也可以看出，“基礎績效考核指標”做好是整體績效優秀的必要條件，而“主要績效考核指標”做好是整體績效優秀的充分條件。
3.3對企業全員開展年度的績效考核
根據簽訂的電信企業部門、支局責任書及員工績效合同書，為發揮績效考核的激勵作用，開展企業員工的年度考核工作［3］，調動廣大員工的工作積極性，對所有員工做好年度考核工作。根據上級公司的考核指導意見，建立適合企業自身特點的考核辦法，開展年度評級工作。將年度評級和年度“評優評先”相結合，形成企業中人人重視績效考核、人人爭先工作氛圍。
3.4對績效考核出現典型現象，要開展績效面談工作
針對績效考核出現典型人員，一要對績效優秀的人員組織面談，總結經驗并將具有提高績效的做法復制。二要對績效落后的人員進行面談，總結教訓并優化考核制度。最終實現提升電信企業及所有員工績效的最終企業目標。
3.5對績效管理中的難點需要提升分析和解決能力
針對企業各專業線、各層級管理人員，開展績效調研分析和總結工作，充分了解并進一步提高企業員工對績效工作的了解水平。對調研中了解到的難點，譬如績效合理申述，對員工合理的訴求，需要建立健全相關申述流程，即需要經過包括以下流程：第一，申述調查，與申述涉及的相關人員核實申述內容，調查相關原委并聽取意見和建議；第二，溝通和協調，充分了解和掌握客觀事實，與申述當事人協商解決方案；第三，處理方案，綜合各方面的信息后，對申述內容進行認定，對申述提出處理方案并提交上級參考決策；第四，落實方案，將申述認定結果、處理方案反饋給申述人和相關部門并督促落實。通過以上方式，妥善解決相關難點，減少績效管理中相關措施實施的阻力和增加相關措施實施的支持。
4總結
通過對寧波電信海曙分局的績效管理工作調研與分析，表明推行績效管理是企業提升管理水平和提高企業員工工作積極性的重要手段之一。績效管理應根據企業的經營目標、績效應用成效及時作出改善和優化，即分析企業經營目標與員工績效改善的實際應用成果，尋找問題并不斷優化、修正和解決。電信績效管理與電信企業的改革發展、執行力建設、企業競爭實力提升等緊密相關［4］，通過電信企業績效管理改善方案，不斷提高電信企業的績效管理水平，促進電信企業與員工價值雙贏目標的實現。
參考文獻：
［1］馬璐,黎志成.企業績效評價系統的創新與內涵［J］.武漢理工大學學報(信息與管理工程版),2004(04).
［2］石建忠.企業員工價值的模糊評估模型［J］.中國人力資源開發.2010(05).
1.療養院
嚴格地說療養院也是屬于醫療機構的一部分，療養院是運用療養因子，在規定的生活制度下專門為增強體制、疾病療養、康復療養和健康療養而設立在療養地（區）的醫療機構。療養院在幫助療員恢復的同時，療養院也配有專門的休息娛樂場所，這些地方可以供療員在治療之余愉悅心情，這種好的環境讓許多療員早日得以康復。
2.績效管理
根據管理學中對績效的定義，“績效基本含義是指“成績和效果”，也就是說你在工作中所收獲的東西和最終達到的目的。“績效管理”就是一個團體管理辦法中按勞分配的一種管理方式，他可以促進員工的積極性，讓員工主動的去工作。“績效管理”和“績效考核”是不一樣的，“績效考核”中存在的人為因素比較多，這種管理可能會助長不正之風，在考核過程中也會存在著不公平，還有考核人員的不負責，以及考核人員周圍生活圈子的影響，這種管理制度，會讓有些人討厭。
二、當前療養院的管理方式
各個療養院都有自己的管理制度和要求，員工也是按照規章制度來辦事，同時療養院是以盈利為目的的，員工往往重視的的也是利益，在工作中，缺乏對待療員的熱情，他們之間的關系僅僅是療員和醫生的關系，員工對療員的服務工作也是機械性的重復著，在這種管理制度下，療員在療養院的生活過的比較壓抑，這對于他們的身體康復是無益的，長時間可能還會抑郁。
三、療養院在績效管理上的不足
1.重理論，輕實踐
療養院在績效管理上理論比較多，可能員工都牢牢地記在心里，用績效管理的理論卻實踐的是的是績效考核，在員工的心里，績效管理只是一個幌子，僅僅是一個形式而已。這種做法讓員工覺得心里不平衡，可能在工作中表現的更差強人意。其實這種做法會讓大家在不知不覺中改變，時間久了，大家也就都知道這種管理方式的存在只是一種標志，沒有實際的意義。只有實踐過的一些東西，才會被大家接受，而且也愿意去接受。
2.管理比較渙散
不同的員工工作起來狀態不一樣，新員工在某些方面還是不懂，可是沒有人去教他們，他們也不知道怎么辦，慢慢的也就失去了信心，績效管理在實施中沒有人去監督，僅僅是各干各的，沒有互相團結在一起。在新員工需要正確引導的時候，老員工只是象征性的給新員工做一下簡單的交待，這種工作之間的交接是毫無意義的，沒有人去認真的管理這些事，領導者可能高高在上，一般不去過問下面那些人一天的工作，上行下效，各種問題就會不斷的出現，總之就是管理方面比價渙散，認真負責的并不多。
3.管理方方面面太嚴格
績效管理作為一種比較有效的管理手段，但是在管理方面可能涉及的面太廣了。管理中員工的個體是關鍵，我們只能選擇重要的方面去涉及，而不必去將一些無關緊要的小細節也考慮在內，管理的太多太嚴格了，可能有人就會受不了，比如要求員工統一著裝、穿著得體這些事情是正確的，但是要求員工長期加班，還不給加班費，這估計有好多人可能就不同意了，總之，太嚴格的管理是不正常的，是一種病態的管理。
4.不能適應社會的發展
社會在進步，人類的思想也在進步。我們從小就知道長大了要為人民服務，但是等我們長大的時候，好像我們又忘了當初的那些想法，可能還會覺得當時的想法太幼稚，很可笑，但是在績效管理方面，好多人并沒有把大的方向走正確，他們忘了自己的初衷，這就需要有人出來正確的引導他們，并對其進行思想教育，跟著國家發展的大方向，應該堅持“以人為本”的原則，真真正正的為人民做好事，為老百姓去做貢獻。正確的引導是需要領導的帶頭和員工的共同努力的。
四、績效管理的合理化建議
1.將理論付之于實踐中
理論性的東西只有在實踐中才能發揮它的作用，看到它的不足之處，純粹的理論知識不在實踐中操作，就不能證明他的合理性，所以績效管理辦法的實施才是關鍵，不在于理論性的規章制度有多少，重要的是從真正的實踐中獲得管理的好辦法。
2.加強隊伍管理
每一個團體都有它的每一個分工者，我們的領導應該做好帶頭作用，做一個好的表率，而不是身為領導者，對于整個團體的管理只是偶爾的動動嘴皮子，要有一些實質性的東西，比如開個員工大會，讓每位員工大膽的說出自己的想法，提出一些管理上和生活上的合理化建議。關心每一位員工的生活，讓員工在這個大集體里感受到家的溫馨，每個員工也就可以充分的發揮它的作用了。
3.管理上有松有嚴
在一個大團體里，嚴格的管理固然重要，可是任何事都是過猶不及。太嚴格的管理，會讓員工有一種壓抑感，他們想早早的遠離這種環境，工作中也不能大展身手，在這種管理制度下，人人都活得很累，時間久了也就沒有心情去好好的工作了。相反的過松的管理制度，會讓大家變得很隨意，上班下班一個樣子，這更加影響療養院的發展，所以有嚴有松的管理制度才是較好的選擇。這樣的管理才能讓員工快樂的工作。
4.多關注一些社會焦點
現在的通信技術相當發達，每天會有大量的信息供我們參考和學習，可以將國家最新的理念和方針放在明顯的地方，供大家學習和交流。定期召開座談會，關心一下各位療員的身體康復情況，讓療員感受到每一位員工以及療養院對他們的關心和愛護。讓療員和療養院員工之間成為好朋友，建立起他們之間的良好友誼。
五、結束語
