時間：2023-06-27 17:57:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇全年經營計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
第一條 根據集團總部和酒店集團對酒店經營目標的要求，在酒店總經理的領導下對市場及酒店經營情況調查分析的基礎上，提出酒店全年經營計劃大綱；各部門根據經營計劃大綱編制各自的經營計劃，經酒店管理班子集體討論通過報酒店集團，集團總部審批后，由酒店財務部匯總編制酒店財務計劃。
第二條 酒店財務計劃主要包括經營計劃，資本性支出計劃，現金收支計劃，外匯收支計劃，還本付息計劃，人員編制和工時利用計劃等。
1.經營計劃的制訂，要以集團總部和酒店集團的管理目標為依據，以市場客源、價格等方面的變化和在上年費用支出的水平為基礎，結合物價上升指數并考慮酒店經營支出的水平，在酒店總經理的領導下，通過市場營銷部、房務部、餐飲部、人力資源部和財務部集體討論確定。
2.資本支出計劃的制訂，要根據酒店實際情況和工程部專業人員提出的維修改造計劃以及各部門提出的設備購置計劃，由財務部匯總編制。財務部根據集團總部和酒店集團的指示，按照計劃的現金需要數量，編制成表后報酒店集團與集團總部批準。
3.現金收支計劃的制訂，要根據經營計劃，資本性支出計劃，還本付息計劃，外匯收支計劃等由財務部編制，報酒店總經理送酒店集團和集團總部批準。
4.下年度的經營計劃編制時間在每年10-11月完成。
第三條 財務計劃報集團總部和酒店集團批準后，由酒店管理班子委托財務部將計劃指標下達到各個部門。酒店管理班子將按周、按月考核計劃完成的情況，并根據市場經營預測的情況，不斷地調整周、月、年的計劃。在財務計劃執行過程中，按時間劃分成年度計劃、三個月預測計劃和本月調整計劃。
第四條 為保證支付的合理性、經濟性，在資本支出計劃超過規定標準時要報酒店集團和集團總部批準；酒店財務部要按財務計劃審批每一筆支出，對沒有列入計劃的臨時急需開支，則需根據情況報酒店集團或集團總部批準。
第二節 會計核算原則
第五條 酒店的會計核算工作是根據中國的有關法律、法規、條例的有關規定制訂酒店會計制度和核算程序。
第六條 會計年度按公歷年度每年1月1日起至12月31日止確定。
第七條 會計核算采用“權責發生制”。
第八條 會計記帳采用借貸記帳法。
第九條 酒店的會計憑證、會計賬簿、會計報表等各種會計記錄都必須根據實際發生的經營業務進行登記，要求手續完備，內容完整、準確、及時。會計的一切自制憑證、帳簿、報表均用中英文書寫。
第十條 記賬本位幣為人民幣。
“大干120天”表彰大會致辭
各位領導、同事：
大家中午好！
為深入貫徹集團公司“大干120天”動員會精神，圓滿完成集團公司下達的年度生產經營計劃任務，全面實現企業利潤目標，XX公司積極響應集團公司“大干120天勞動競賽”決策部署。公司全體干部職工上下同心、戳力前行。
經營生產中，我們牢固樹立“經營保生產，生產促經營”的發展理念，緊跟大勢，超前經營。截至2018年底，全年共計完成產值XX萬元，完成年度計劃的XX%，較上年同期增長了XX%；公司共完成新簽合同額XX萬元，完成年度目標值的XX%，同比增長XX%；2018年底，公司實現營業收入XX萬元，同比增長XX%，；凈利潤完成XX萬元，同比增長了XX%。
9月份以來，公司研發設計、經營生產、安全質量、售后服務、6S管理等各方面都取得了長足進展，優異的成績凝聚了公司廣大干部職工不懈的努力和辛勤的汗水，這其中也涌現出了一大批優秀的勞務工作者，在此，我謹代表公司黨委對你們說一聲：辛苦了！
第二階段：予以預測。就是說你的主觀意見不管傾向哪一面，但企業是在被客觀的經濟環境所圍繞。也就是說所有的規劃必須從客觀出發，否則就是空中樓閣。
而你預測的內容一般也就是：社會、經濟走向、行業發展速度、技術應用程度、企業的行業地位、市場占有率、年的業績、企業方向、產品、顧客需求等。
第三階段：構想經營計劃概要。
依照你自己主觀的意見和客觀的環境因素，然后在去考慮：何時，何處，何人組織，何種辦法，何以實施，何以保障，到何種程度，用多少資金。這一套要是全做下來，你的經營計劃也就基本完成了。
第四階段：再設立一些個別計劃加以補充。
就是說你的企業的單項或部門計劃，一般的企業無外呼制品計劃、技術開發計劃、組織計劃、用人計劃、資金計劃、銷售計劃……
這里要注意的是這些個別計劃是整個基本計劃的源泉，而整體計劃又調控平衡個別計劃的確立，也就是大方向，兩者之間千萬不可有所沖突。
還有個比較重要的個別計劃就是利益計劃：
你的目標利益的設定方法是以你的利益實現為目標，來決定全年銷售額、總費用、和固定費用……
年輕人有的是時間和機會。做事不能太魯莽，切勿太急功近利，一定要知道，凡是有過程的。
不知道投資什么？你可以參考下：
1.考慮你的興趣，做你最喜歡做的。只有讓工作成為樂趣，你才能更好的在這個行業發展。
2.分析你擁有經驗，做你最擅長的。內行的身份，會讓你在很多事情上得心應手。
3.再看看你的資金情況！幾萬元，可能做不了什么大的投資。一方面，你可以作為自己生活保障，選擇一個平臺，去工作學習一番。另一方面，可以嘗試一些低投資的行業，比如個體戶、小攤販、網絡商店。逐漸積累成本和渠道。
4.這里強調一下關系渠道，這個靠社會生活中的積累，多一個渠道等于多一個機會。往往發財靠關系，這話也不是沒有道理的。
5.適當的也要考慮一下，地區的商情。這個說起來比較復雜，其實也是個人的經驗。做一個商人，需要有一定的商業嗅覺，到什么地區，就能估計到做什么會比較容易立足，也可以請教一下當地的投資顧問公司，甚至工商局。他們或許能給你不少啟迪。
業務“任脈”：從預測到計劃
以預測體系為源頭的計劃體系是整個企業均衡發展的前提保證，根據預測體系做出的計劃體系是公司均衡發展的指導和基礎。
企業的預測來源于兩個方面，一是市場環境變化的因素，二是企業內部追求的目標。預測是通過對戰略的分析和客觀歷史事實和現狀進行科學的調查和分析，對于企業管理來講，一個有效的預測能夠為企業計劃的制定提供基礎性依據。
企業計劃管理的過程包括結合戰略的銷售預測、銷售計劃、主生產計劃、物料需求計劃、采購計劃和生產計劃、物流計劃、分銷資源計劃等環節。一個企業經營的脈絡就是一個企業有效計劃管理的脈絡，主要包括以下四個方面。
第一，企業戰略的制定，首先需要企業管理者根據行業內部和外部需求，通過顧客調查、銷售員估計、經濟趨向關系、技術進步和輿論等手段提前預測出準確的企業產成品信息，進而根據產成品信息制定年度經營計劃和具體的銷售計劃。
第二，企業的銷售計劃是制定企業全年MPS（主生產計劃）的前提和依據，根據客戶合同和市場預測，把經營計劃或生產大綱中的產品系列具體化，使其成為展開物料需求計劃的主要依據，起到從綜合計劃向具體計劃的過渡作用。
第三，采購計劃是為維持正常的產銷活動，在某一特定的期間內，應在任何時購入何種物料以及訂購的數量是多少的估計作業。企業采購計劃的制定是否準確，將會影響到生產和銷售活動的正常運轉。而制定采購計劃的依據，就是對企業主生產計劃和BOM（物料清單）現有庫存的分析。
第四，企業根據預測制定了銷售計劃、主生產計劃、采購計劃，以及生產計劃，這些計劃是企業產銷運作和業務發展的支撐。除此之外，根據企業發展戰略和預測，企業在制定生產、采購、銷售等計劃的同時，會根據產銷需要制定相應的輔助計劃，比如物流計劃和分銷資源計劃等。這些輔助計劃和其他計劃一起，構成了企業業務系統運作的基礎。
財務“督脈”：從計劃到預算
科學的計劃要以預測為依據。對于企業管理來講，企業戰略的有效落地，正是從正確的計劃制定開始。但是只有把業務系統的計劃體系和財務系統的預算體系相結合，才能促進企業的協調運作，實現戰略落地。
執行計劃體系的條件是企業需要具備足夠的資本能力作為支撐，這點促使企業管理層不得不去花費大力氣做好科學、準確的預算體制。每年的9～10月，企業根據下一年度的計劃制定下一年的全面預算。采購、生產、銷售、研發、預算、日常費用預算各個環節都是根據產成品的銷售計劃制定。
除此之外，月度滾動預算以月度滾動計劃為前提，根據企業實際發生費用情況及滾動計劃的實時調整而制定。預算體系和計劃體系相輔相成，分別從企業的財務和業務體系促進企業戰略的有效實施。
企業進行全面預算體制的建設向上成就企業發展戰略，橫向貫穿企業價值鏈的各個環節，在企業運營管理體系中發揮重要的作用。企業管理在制定預算的過程中，預算編制的多維制定、預算執行的實時控制以及預算執行分析反饋等都應注重將企業戰略、業務計劃和預算高度整合，設計多個維度的預算編制和評估標準，充分體現業務計劃。
由此看來，計劃是企業在業務角度的戰略規劃，而預算則是從財務角度的以貨幣形式反映的計劃。企業計劃是資本預算和年度預算的基點和前提，而預算是企業年度經營計劃的落實和支撐。
打通“二脈”：融合預測、計劃和預算
研究表明，打通企業業務和財務體系二脈，關鍵在于把企業預測、計劃和預算體系進行高度融合和統一，而企業計劃和預算科學產生的惟一前提和依據是產成品預測。預測為計劃和預算體系制定提供依據，計劃是實現預測的重要工具和展現方式，而根據計劃制作的財務預算體系是企業戰略實現落地的工具。
年度預測、計劃和預算體系需要在執行中不斷修正才能保證有效的執行，而月度滾動是非常有效的修正工具，同時也是促進業務和財務體系均衡發展的有力保證。
第一章 部門職責和各類人員崗位職責
第一節 職能部門職責
一、綜合部職責
1、根據總經理指示，檢查各個時期的行政工作開展情況，為總經理部署工作提交材料；起草各個時期的工作計劃、總結和各種文件。
2、根據總經理的指示召集總經理辦公會議和專題會議，做好會議記錄；組織編制公司行政工作計劃和工作總結。
3、制定公司行政、人事、勞動、工資、后勤、文書、檔案、保密、安全生產、消防和治安保衛等方面規章制度，經總經理批準后組織實施。
4、通過戰略環境分析，會同有關部門擬定公司的發展戰略和規劃，報總經理批準后組織實施。
5、根據公司發展規劃和經營計劃，擬定人力資源發展規劃和計劃、年度薪資計劃、員工勞動保險與福利計劃。
6、根據公司的總體目標，制定本部門的工作目標并組織實施 。
7、負責公司辦公用品及設備、行政辦公車輛、食堂、宿舍、辦公環境、門衛值班等總務后勤管理。
9、負責員工績效考核、考勤管理和勞動紀律管理。
10、制定員工培訓計劃，集中組織各部門、公司在崗人員和新員工開展相應的業務技術培訓。
11、負責對公司各部門勞動紀律、安全保衛、總務后勤等方面的檢查監督。
12、負責公司領導的日常服務、會議服務和對外事務以及與政府及業務部門的溝通聯系。
13、負責企業工商資質管理工作。
二、財務部職責
1、參與制定本公司財務制度及相應的實施細則。
2、參與本公司的工程項目可信性研究和項目評估中的財務分析工作。
3、負責董事會及總經理所需的財務數據資料的整理編報。
4、負責對財務工作有關的外部及政府部門的聯絡溝通工作。
5、負責資金管理,調度.編制月,季,年度財務情況說明分析,向公司領導報告公司經營情況。
6、負責銷售統計,復核工作,每月負責編制銷售應收款報表,并督促銷售部及時催交樓款.負責銷售樓款的收款工作,并及時送交銀行。
7、負責每月轉賬憑證的編制,匯總所有的記賬憑證。
8、負責公司總長及所有明細分類賬的記賬,結賬,核對,每月按時完成會計報表的編制,并及時清理應收,應付款項。
9、協助出納做好樓款的收款工作,并配合銷售部門做好銷售分析工作。
10、負責公司全年的會計報表,帳薄裝訂及會計資料保管工作。
11、負責銀行財務管理,負責支票等有關結算憑證的購買,領用及保管,辦理銀行收付業務。
12、負責先進管理,審核收付原始憑證。
13、負責編制銀行收付憑證,現金收付憑證,登記銀行存款及現金日記賬,月末與銀行對賬單和對銀行存款余額,并編制余額調節表。
三、經營管理部職責
1、結合行業、競爭對手以及自身的情況分析，對公司重大問題進行研究，提出建議；對競爭對手進行跟蹤研究，對競爭對手的重大舉措進行預警，并給予相應的建議。
2、通過對戰略環境分析，會同有關部門擬定公司的發展戰略和經營策略，制定企業長遠發展規劃，經批準后組織實施。
3、制定公司計劃管理、統計管理、內部審計管理、目標管理、固定資產管理、經濟合同管理和信息管理等基礎管理方面的規章制度，經公司總經理批準后組織實施。
4、負責組織制定公司各項制度與流程，對下屬部門重大制度與流程進行審核及執行效果監督。
5、督導和檢查公司各部門的基礎管理工作，促進提升企業管理水平和經濟效益。
6、全面實行經營計劃管理。擬定年度經營計劃，組織開展經濟活動分析，并通過組織實施，提升經濟工作的運行質量。
7、全面實行審計監督管理。對各公司的各業務環節定期或隨機進行財務方面的審計和監督，建立經常性防錯糾弊的機制，及時發現和糾正財務管理、會計核算過程中出現的各種不良情況與問題，防止差錯和違紀現象發生。
8、加強統計管理，編報各類統計報表，真實全面反映企業運營狀況。通過數據資料的統計分析，找出管理的薄弱環節，提出改進建議報公司領導，為領導決策提供經營管理方面的信息支持。
9、配合財會和采購部門加強固定資產和物資管理，對資產與物資進行盤點。
10、負責公司各部門經營業績的考核，并對生產經營綜合計劃的執行情況進行跟蹤、監督和考核。
11、協調公司各項法律事務工作，與顧問單位進行溝通，協同做好經濟糾紛的調解和起訴、應訴工作，保障公司合法權益不受侵犯。
12、加強業務部門之間的橫向溝通，對經營中出現的問題及時協調解決，仲裁經營管理過程中部門間發生的爭議。加強對集團所屬公司日常業務流程管理和經營管理的監督和檢查。
13、負責集團公司檔案管理工作，對公司各類檔案進行收繳、整理、登記和保管，認真履行檔案管理制度。
14、負責經濟合同管理，對公司各類合同進行審查，規避法律風險，同時做好合同的登記、保管工作。
15、對各階段工作計劃和業務會議決議事項落實情況進行跟蹤、檢查、考核。
四、采購部職責
1、負責公司的招標采購。
2、負責標底的編制、審核工作。
3、配合招標小組完成大宗工程材料和設備的采購。
4、及時收集整理與項目開發建設相關的施工工藝、新技術、新產品以及各種建筑裝飾材料的相關信息為公司產品研發提供信息支持。
5、負責根據項目采購計劃以及工程施工需要做好項目采購資金使用計劃。
6、負責根據項目工程進度對所需建筑、裝飾材料的價格進行詢價、審核，并負責對公司采購的材料進行談判工作。
7、負責根據工程制定的各階段施工進度和采購計劃做好材料采購計劃。
8、對采購進場的材料按規范進行抽驗等工作，不符合要求的須督促進行退換等手續。
五、項目開發部工作職責
（一）新項目開發工作
在公司的戰略部署和公司領導的指引下，負責新項目尋找、研究及合作、談判等工作，為公司的持續發展儲備開發土地。
1、研究市場發展趨勢和投資方向，確定基本開發需求；
2、根據開發需求采用各種手段尋找可開發土地；
3、對擬開發土地進行詳細調研，并會同有關部門進行可行性分析；
4、對可行的項目與土地方進行初步項目合作洽談，并配合公司領導進行深入談判；
5、會同律師協助公司領導進行合同的起草與簽署工作；
6、依據合作協議會同公司相關部門辦理開發資料和土地的接收工作；
（二）負責房地產市場信息的搜集、整理及研究工作。
深圳九星印刷包裝有限公司長期專注于醫藥包裝領域，作為唯一的“中國醫藥包裝研發中心”，深圳九星身兼包裝配套服務企業和醫藥包裝行業引領者雙重身份。如何引領醫藥包裝發展？如何打造企業長期競爭力？地處開放地區的深圳九星較早地接觸到了精益管理，對這一先進的企業管理方法，深圳九星一直在學習、實踐。通過精益改善項目的實施，在快速換版、減少搬運、訂準化預測、工程標準化等生產環節的管理模式已具雛形。
近年，包裝行業產能過剩、產品同質化趨勢日益顯著，市場競爭越來越激烈。2012年，母公司華潤集團全面導入精益管理，深圳九星更深入地學習了精益管理概念與相關工具。為了長期系統地推行精益管理，打造包裝印刷精益工廠，公司還成立了專門組織——精益管理部，為精益管理的系統化開展做好組織保證和準備。精益管理部成立后，開始改變按項目推行的方法，利用價值流圖，引導全流程價值鏈，從全局到各環節、從上到下地推進精益管理。同年，在印刷包裝行業整體低迷的環境下，深圳九星實現了逆勢成長，精益管理效果顯著。
2013年，深圳九星將進入精益管理內部實踐與消化的關鍵時期，通過靈活運用精益理念與工具，從點、線、面全面落實推動企業內部精益管理工作，使之成為內部工作交流與檢討的利器。
如何管好你的價值流
精益管理中所指的價值，就是客戶愿意付費購買的產品功能或服務。例如彩盒，從功能上看，就是要滿足保護、展示兩大需求。彩盒一般需要經過文件制作、紙張裁切、印刷、表面處理、模切成型、粘合、包裝等過程，最后做成成品，經過運輸交與客戶。不同客戶對產品的要求不同，醫藥類產品要求防偽、防護、自動包裝，交期相對長，質量要求較高；食品等快消品要求展示功能強，交期與反應要求迅速；電子類產品要求結構設計規范合理、少量多樣、交期準時，因此要有針對性地為客戶提供服務。
精益管理中的價值流，通常指從接到訂單到原物料生產，再到成品交到客戶手中的整個活動過程。按有無附加值增加來看，該活動過程包括增值活動與未增值活動。價值流圖（VSM，Value Stream Map）又稱“物與情報流程圖”，是組織價值流的描繪方式，也是精益管理的重要工具之一。
價值流圖分為現況價值流圖和未來價值流圖。現況價值流圖是改善的起點，未來價值流圖可以具體展現企業目標。通過產品價值分析，制作現況價值流圖，能系統地發現質量、成本、效率甚至是安全等方面的瓶頸問題，進一步清晰企業經營戰略，進而形成持續改善計劃，規劃企業運營，引導內部管理形成統一合力，推進戰略落地，拉動企業年度經營目標的實現。
如何利用價值流圖實現上述目標？在此，我以深圳九星的具體實踐為例，加以簡單闡述。
首先，明確以營銷系統為龍頭，從客戶價值與差異化需求的角度重新構思，并藉此推動戰略梳理與微調。按質量、價格、交期、服務要求不同，調整營銷系統劃分，如深圳九星將營銷系統重新劃為三大版塊：集團醫藥包裝、醫藥食品包裝和非醫藥包裝。
其次，以生產為中心，按照從客戶到供應商的順序，繪制出價值流圖。在價值流圖上將部門分成信息接收與處理部門、產品加工與搬運部門。
然后，針對增值過程，圍繞客戶服務、工程評估、生產制造三大現場，定位部門職責。通過價值流的梳理，清晰內部部門定位。例如：增值的現場部門，如客服部、印前部、生產部、物流部、技標部、PMC部；現場服務部門，如品管部、設備部；綜合保證的周邊部門，如人資部、采購部、信息部、行政性部門。
最后，通過聚焦于流動，引導內部管理形成統一合力。深圳九星以價值流圖為基礎，明確內部精益管理的推進方向，以“提高過程穩定化，加快產品與信息流動”為長期目標。同時，將此作為各部門的年度工作計劃與長期體系建設的方向。
之后，各部門在價值流圖的基礎上，把握歷史數據，找出影響本部門價值流環節的主要薄弱因素，對現狀進行數據分析和調查，確定部門年度主要改善項目以及重點管理體系建設項目。
深圳九星通過價值流圖的使用，不但簡單、清晰地明確了上下游環節，產品增值過程也有了直觀的體現，部門的協同與支持一目了然。整個公司的運作過程躍然紙上，為年度經營計劃梳理提供了更加清晰的思路，如圖1所示。
之后，我們再運用柏拉圖等工具，對數據進行深入分析。比如說，根據表1中針對全年模切環節的損失工時數據，進行層別分類，再以年度為計量單位制定重點改善項目分析，分析出主要損失的工時是校版時間，占總損失工時的75%，如圖2所示。因此，模切車間將校版工時的降低作為年度改善的重點項目。這種柏拉圖讓現狀問題剝絲抽繭般層層展現，不僅可以進行有針對性的改善，也使整個管理過程具有了連貫性與系統性。價值流圖的運用還促進了整個運營體系的數據化管理，讓公司年度經營計劃與實施路徑更加科學、合理、清晰。
價值流圖的全局觀
實際上，繪制價值流圖的過程，就是對公司內信息與產品流動進行觀察的過程。它可以起到觀察與掌握增值過程，特別是發現浪費根源的作用。這也是目前所知道的發現浪費根源最簡單、最有效的方法。精益管理運用價值流圖，可使企業最高管理者的決策透明化，上下游部門的溝通更加有效。
繪制價值流圖僅僅是一種方法，要使企業“精益”起來，真正重要的是設定一個流動的愿景，并實現一個理想的流程。而價值流圖將理想的愿景具體化了，或至少設想了一個改善后的狀況。
價值流圖將精益概念和技術連結起來，有助于避免顧此失彼，使企業具有了改善實施計劃的基礎，便于設計企業物品與信息從入到出的流程運作。完整的價值流圖，首先是一個定量工具和現場布置圖。通過數據框可以詳細地描述一系列參數，如生產時間、移動距離、庫存量、良品率和作業人員數量等。數據可創造出一種緊迫感，也可用來作為改善前后的評量工具。價值流圖也有助于詳細說明為了使各環節最優化，管理者將采取哪些實際行動。
其次，價值流圖也是定性工具。它描述了應如何操作才能產生流動，哪里是增值步驟，哪些是非增值步驟等。深圳九星在進行年度經營計劃檢討時，只使用了定性的部分，就立即起到了畫龍點睛的效果。
【關鍵詞】 海洋采油廠；基建；精細化管理
一、研究意義
粗放管理，是一種強調理論和制度的管理模式，現階段很多企業的管理模式正處于粗放管理階段，相對于精細化管理而言，精細化管理更注重操作性、針對性、可操作性。作為油田企業的基建，不同于其他建筑施工，更具有代表性，要結合油田發展的需要，從流程上細化、優化管理工作，因此將精細化管理理論與勝利油田采油廠實際相結合是其目前急需解決的問題。運用精細化管理的科學方法，實現企業的量化、標準化、精細化操作，理順海洋采油廠基建的整體流程，通過精細化管理的推進，優化基建管理，為海洋采油廠的效益提升提供有力支撐。因此，本文的研究具有一定的現實意義和理論價值。
二、海洋采油廠基建現狀
勝利油田分公司海洋采油廠于1994年成立，主要擔負著渤海灣淺海地區埕島油田的開發生產和管理任務。2010年工程基建組共上報采油廠月度生產經營計劃39項，其中5項為仙河社區掛賬項目，2項為10年未結算項目，其他32項目前已竣工驗收完成25項，2010年完成工程造價約2416萬元。海洋采油廠基建共有4個職能部門，基建工程管理中心負責采油廠除海堤、河堤工程、道路維修工程等外所有工程建設項目的管理和廠屬項目的設計工作。海堤管理站負責采油廠海堤、河堤、道路維修等的工程管理。技術質量監督中心負責采油廠所有基建工程項目的技術質量監督管理。定額價格管理中心負責采油廠所有基建工程項目的預算編審和結算審定。
三、海洋采油廠目前存在的問題及改進建議
（1）計劃管理方面。基建組牽頭組織財務、預算部門對全廠各三級單位上報的基建維修項目進行了現場落實，按照輕重緩急的原則進行篩選后給廠領導報送了全年基建維修計劃。由于設計及概算脫節，沒有能夠及時上報采油廠月度生產經營計劃，考慮到部分項目急需維修，且基建項目施工受季節、天氣影響較大，基建組先行安排了施工圖設計并組織了施工。
（2）維修項目管理責任方面。在近幾年的基建維修費使用中，都出現了三級單位自行安排施工單位和工作內容的情況，由于基建施工的專業技術性，各三級單位并沒有專業技術人員，因此導致一些工程重復修理，沒有整體的維修計劃和詳細的施工方案，影響了維修的效果造成了資金上的重復使用。
（3）其他程序方面。基建工程管理并不僅是單純的施工管理，還包括設計管理、監理管理、質量監督及施工手續辦理等內容，在今年非基建部門牽頭運行的項目施工中，多次出現了地方執法部門責令停工的現象，原因就是沒有辦理施工許可證。在個別項目的檢查中，也不同程度地出現了內控資料不全，責任分工不明確的情況，由于費用渠道沒有落實造成的設計費用及監理費用的結算滯后，也將影響采油廠正常管理的運行。
（4）竣工驗收管理。竣工驗收管理參加驗收單位的統一會簽，一方面加大了各單位對竣工驗收的管理責任，實現共同管理，另一方面也更加符合分公司內控管理的要求，避免了迎檢的麻煩。在做好新工程驗收的同時，同時加強了對往年項目的管理，除定期派專人到到使用單位回訪外，在項目尾款結算前同使用單位進行全面檢查，并在回訪單上簽字，在確認沒有保修問題后，在辦理支付尾款手續。
（5）人員方面。基建組現有職工5人，退二線干部1人，負責人1人，施工人員2人（1名科級辦事員），合同人員1人，每年大小近40項維修項目，施工人員嚴重不足，同是存在年齡結構、專業結構不合理的現象，年齡方面是施工管理人員4人，2人48歲以上，2人31歲以上，近十年沒有進人；專業方面是這些年施工人員土建業務較好，電氣、管道安裝專業較弱，一直土建強安裝弱，影響到項目施工的整體性；無專業質量監督人員，現場施工管理人員，既當運動員又當裁判員，沒有建立有效的約束機制，因為人員不足，專業性不夠強；無預算經營管理人員，每年在項目管理過程中都會遇到工程費用增加的問題，這幾年尤其大型工程由于工期較長，都會遇到材料價格上漲人工費上漲的問題，年初計劃上報的預算年底完工結算就會造成結算超支，因為現場沒有專業人員能夠及時發現變動及時進行有效的控制。
（6）隊伍方面。施工企業隊伍素質有待于提高，分包、掛靠現象嚴重，這些年大型項目較少，大的施工企業小型維修項目不參與，導致零星維修隊伍掛靠現象嚴重，隊伍技術力量薄弱，沒有多少固定技術人員，產生分包現象，現場施工人員技術水平無法控制，導致近幾年施工項目在質量、進度管理上難度增加。
四、改進對策及建議
（1）計劃管理方面
在各業務單位充分落實維修現場的基礎上，協調好初步施工方案和概算的編制，能在年初一季度將全年主要基建維修計劃上報，在通過分公司維修計劃審核后及時簽訂合同，在二季度組織施工，實現正常的維修工程程序，并且能夠將結算時間與工程進度合拍。
（2）維修項目管理責任方面
規范基建維修費的使用是重點，在年初認真落實維修意向的基礎上，對全年的基建維修費進行總體控制，落實好項目責任單位，組織好項目施工管理，并通過組織各業務部門及使用單位的圖紙會審，解決好使用要求與投資控制之間的矛盾。項目計劃確定后，統一安排具備施工資質和經驗豐富的施工單位進行施工，并通過專業施工管理人員保證施工質量和數量，最后統一組織各單位的竣工驗收完成竣工交接，保證了管理思路清晰、責任明確。
（3）人員管理方面
為了進一步提高采油廠基建工作管理水平，更加有效的發揮崗位效益，建議增加施工管理人員尤其是電氣安裝人員，以解決項目施工專業配備不全的問題以及業務量大的問題，增加質量監督人員，形成有效的監督約束機制，提高工程質量管理水平，增加經營管理人員，從工程的立項到現場的施工，隨時監控工程造價的變化情況，把工程造價管理前移深入，從而有效的控制工程造價。
（4）隊伍方面
2012年1月20日，由中信銀行昆明分行與云南電視臺共同打造的“信福年華”中老年電視才藝秀活動正式落下帷幕，從2000多位中老年人中海選出的10個優秀節目登上了總決賽的舞臺。
此前，中信銀行昆明分行在轄內推廣七彩華齡卡，率先搶占中老年金融市場，此次才藝秀活動，結合信福年華卡的推廣，將中信銀行的品牌扎根于廣大中老年客戶心底，為繼續推廣信福年華卡，擴大市場奠定了堅實的基礎。
中信銀行昆明分行會計條線吹響服務型組織建設號角
2012年中信銀行昆明分行服務型組織建設大幕已經拉開，會計條線作為戰斗在服務一線的隊伍，更是本次活動的主角。為積極響應分行號召，全心投入到“為客戶服務，為管理服務，為上級服務，為同事服務，為下級服務，為創新服務，為春城中信服務”的“七個為”服務浪潮中，2012年1月19日會計條線召開了服務型組織建設誓師大會。
會上，中信銀行昆明分行副行長皇甫文忠通過對“service”每個組成字母的精辟闡述，深刻揭示了服務的內涵：不僅是微笑待客、對客戶親切友善，更需要精湛的業務技能和一切以客戶為中心的理念，短短幾句話，讓在場每一個人均對服務的本質有了新的理解和感悟。隨后，皇甫副行長為2011年度的服務明星頒發了流動紅旗，該紅旗將懸掛在服務明星柜臺窗口，既是榮譽，亦將接受客戶及全行的監督。
2012年，中信銀行昆明分行會計條線將通過開展服務提升訓練營、服務明星評選、服務心得分享等一系列活動，培養和提升服務能力，讓客戶感受到我們優雅的服務環境、和諧的服務氛圍、便利的服務流程、豐富的金融產品以及積極健康的人員形象，用服務贏得客戶。
中信銀行昆明分行
蟬聯“優秀行”稱號
2011年，面對國內外復雜多變的經濟金融形勢和嚴峻的宏觀調控政策，在分行黨委的正確領導下，在全體干部員工的共同努力下，全行緊緊圍繞 “轉型、提升、發展”的思路，突破思維，敢于拼搏，全年經營發展保持快速增長，經營指標完成情況超越全行平均水平，多數指標躋身系統前十，主要指標全面完成年度經營計劃，2011年業績達到了歷史最好水平。
【關鍵詞】 小型獨資企業； 產品成本預算； 凈現金流量
長期以來，中小型企業的成本預算管理，都被認為是難度很大的事情。由于中小型企業管理的科學規范性比較差、經營計劃和成本預算基本沒有、忽視財務管理的核心地位，企業管理者認為預算管理是大型國有企業的事情，小型企業沒有必要進行預算管理等原因，造成一些中小型企業在管理方面存在漏洞。企業經理人感覺忙碌了一年，收益并不理想。下面以銀瑞公司為例談談小型企業的成本預算管理對企業經營管理和經濟效益的積極作用。
銀瑞油罐公司是內蒙古的一家小型私人企業，以前都是老板一個人說了算，什么財務計劃和成本預算都沒有。2008年新上了彩色鋼板的加工和銷售項目，辛辛苦苦干了一年結果還出現了300萬元的虧損，而且在日常的生產經營中經常出現有時資金短缺不能有效地組織生產、不能按時供貨，結果被迫繳納罰款；有時候又有大量現金存在銀行無法發揮投資效益等情況。2009年以來，銀瑞油罐公司通過獵頭公司引進了高級財務管理人才，加強了企業管理，通過公司的財務成本預算管理，加強了成本控制，不僅給企業帶來了經濟利益，還通過預算管理制定了明確的企業發展戰略，建立了以戰略目標為基礎的預算指標體系，設置了有效的執行反饋體系，實施有效的生產經營管理，使企業在2009年嚴重的金融危機中，穩定地經營和發展，取得了令人滿意的經濟效益。
2009年銀瑞油罐公司經營彩色鋼板和油罐兩個產品，其中油罐是個老產品，企業經營了多年，積累了一定的經驗。2008年末在一次石油行業產品交流會上，遇到一家大型企業需要某種特殊的油罐產品122件。根據企業當時的生產能力來看，完成這樣的任務需要增加投資10萬元，主要用于增加固定資產10萬元，使用期限20年。為了對經濟這種產品做到心中有數，該企業進行了產品成本預算。
年初銀瑞油罐公司對主要產品――某種型號的油罐的銷售收入和成本進行了預算，按照簽定的供貨合同，預計2009年全年生產并銷售122件，根據供貨合同與產品銷售單價情況，預算全年各個季度的銷售收入見表1。
根據以上計算可以看到，如果銀瑞油罐公司按預算銷售122件產品的話，企業2009年將獲得7 564 000元的銷售收入。根據以上的產品銷售收入的預測，結合上年度企業應收賬款的情況，該企業預算出全年各個季度的現金收入情況如表2（根據以往的經驗，銷售收入可以在本季度收回70%，下季度收回30%）。
通過以上的計算可以看出，銀瑞油罐公司全年可以收回現金7 125 800元，如果企業資金回收工作做得好，企業流動資金就可以滿足組織生產的需要。這樣該企業就可以放心大膽地組織生產經營了。
然后，根據以銷售需要安排生產的原則，預算生產量情況如表3。
生產預算表中的數字，就是企業安排生產進度，組織生產活動的依據。同時也是進行編制直接材料費用預算表的依據。請看表4（材料采購價格是1 800元/噸）。
從表4可以看到，銀瑞油罐公司在2009年總計需要1 141 200元的材料采購資金。但是，這還不是全部的現金支出，企業除購買材料以外，還需要支付工人和管理人員的工資，需要支付機器設備的修理費用、保險費等等。所以還要進一步分析采購原材料的資金所需要的時點，以及油罐的生產成本。
目前，企業一部分材料是賒購原材料，根據以往的經驗每個季度原材料需要量的實際支付現金是60%，其余40%在下一個季度時付款。根據這些具體的情況，編制了采購現金支出表如表5。
以上表格中反映的是銀瑞油罐公司2009年為采購原材料所支付的現金。根據產品成本的構成，要預算全年的生產費用，還需要預算直接人工費用和制造費用，具體預算表編制如表6。
從表4、表6、表7中可以看出，2009年需要的材料采購費用是1 141 200元，其中需要付出現金的是1 023 680元；人工費是75 600元；制造費用合計是122 000元。現金總付出1 221 280元。這些數據可以編制成現金流量表來詳細地進行反映。
另外，從以上的預算表中，還可以采取和產品成本有關的料、工、費進行產品成本的預算，計算生產產品的總成本和單位成本。具體表格見表8和表9。
經過以上預算得出凈現金流量增加5 904 520元的結果，企業決定生產并經營這種產品。由于有了成本預算作指導，公司領導和會計人員做到了胸中有數，組織生產和銷售都做到了均衡有節奏，沒有出現2008年那種由于生產不均衡而影響收益的情況。客戶們都說“銀瑞公司供貨及時了，從瞎眼老牛變成千里馬了！”
不僅是油罐產品，彩鋼和其他產品也實行了成本預算，2009年財務結算的時候，當年實現利潤601萬元。
通過以上案例可以看出：由于銀瑞公司管理者認識到成本預算的重要性，并且進行了事先的成本預算，才在金融危機影響比較嚴重的2009年取得了比較好的收益。由此可見，中小型企業完全可以通過搞好成本預算管理推動企業的生產經營和業績提升。隨著我國經濟的全球化，小型企業將逐步地參加到國際經濟大循環當中去，也要講究工作效率和供貨的及時性和高質量、低成本。所以小型企業的成本預算工作必將走向正規化。
【參考文獻】
總經理辦公會議由總經理、副總經理、財務總監、辦公室主任參加。會議由總經理主持。會議主持人可根據會議內容，邀請董事長參加或確定其他人員列席。
二、議事、決策內容
（一）研究、落實董事會決議；
（二）公司經營方針、發展規劃、生產經營計劃；
（三）公司管理機構設置方案；
（四）中層和分支機構經理人選；
（五）各項規章制度的制定和修改；
（六）違規違紀人員處理；
（七）大額費用支出；
（八）先進單位、先進個人等榮譽稱號的授予；
（九）各項考核辦法的制定與修改；
（十）匯報各項規章制度檢查情況、各項考核情況；
（十一）每月、季度或全年生產經營情況、財務情況分析；
（十二）需要提交董事長或董事會研究處理的重大事項；
（十三）需要總經理辦公會研究處理的其他事項。
三、議題的申請和審定
各部、室、公司提出的事項先向分管副總經理報告，由分管副總經理確定提交總經理辦公會議討論議題；在提交總經理辦公會議討論之前，分管副總經理須向總經理匯報，征得同意后方能在會上正式提出。
四、議題的準備和決策
（一）提交會議討論的問題，應事先搞好調查論證，中心要突出，觀點要明確，依據要充分，意見要具體。
（二）時間、地點、參加人員、主要內容等由辦公室通知。
（三）參加會議人員，都要對討論的議題提出自己的看法、意見，表明態度，不得棄權。
（四）會議主持人根據討論情況，最后做出結論性發言，并以此做為會議決議或會議決定。會議主持人的結論發言，要對決議或議定事項的內容及落實時間、承辦單位或人員、辦理的程序等作出具體要求和明確表述。
（五）會議記錄由辦公室主任按規定如實記錄，會議結束后，送主持人審閱記錄內容并簽字。
（六）參加會議人員要嚴格執行保密紀律，保密期內不得泄密。
五、會議要求
（一）與會人員要在會議召開前5分鐘就座，因事不能參加，必須事先請假。
（二）會議期間，會場上嚴禁吸煙，與會人員不準會客，不處理其他公務，關閉通訊工具，專心聽取有關問題的討論并認真發表意見。
（三）會議保密。參加會議的人員要嚴格執行保密紀律，會議內容嚴格按照會議主持人的要求進行傳達，不得私自泄漏需要保密的會議內容和議定事項。
六、會議紀要
會議紀要由會議主持人審定并決定是否印發。會議紀要要寫明會名、時間、地點、主持人、參加人、記錄人，會議的主要內容和議定的事項、議定事項的承辦單位和承辦人、完成的時間和原則要求等。
會議紀要的分發范圍為出席會議的部門和領導。根據需要，經會議主持人批準，可擴大分發范圍。凡是不需要印發的會議紀要，但要求辦理的事項由辦公室通知承辦單位辦理。
2007年上半年，我行認真貫徹落實全國、全省金融工作會議精神和總行、省行的工作部署，結合實際，圍繞年初制定的工作目標和措施，狠抓落實。堅持從嚴治行、科技興行，加大市場拓展力度，加強基礎管理，調整經營策略，推進經營機制改革，促使上半年全行各項工作健康發展，各項業務狀況明顯改善，經營效益明顯提高。至六月末，全行人民幣各項存款余額417399萬元，比上年末增加60427萬元，增長16.9%，完成省行下達年增長計劃104%；外幣存款余額1449萬美元，比上年末增長529萬美元，完成年增長計劃106%；人民幣各項貸款余額180119萬元（剔除剝離不良貸款63686萬元），實際增投12181萬元，完成全年增投計劃的122%，剝離后，不良貸款比年初下降11.9個百分點；帳面利潤1364萬元，同比減虧4187萬元，完成計劃的137%，實際利潤虧損875萬元，同比減虧2870萬元。
上半年，我們主要的工作措施及成效有以下幾方面：
（一）、以資金組織工作為立足點，拓展籌資市場，促進存款穩步增長。上半年，我們在存款利率下調、國家開征存款利息稅、股市火熱、國債發行速度快，存款工作難度增大的不利情況下，采取有效措施，大力發展存款業務。一是抓好首季存款“開門紅”。首季是組織存款的黃金季節，我們通過正確分析形勢，促使全行上下提高認識，樹立信心。制訂并下發了《關于加強全市農行系統形象宣傳的意見》，組織全轄開展全方位的形象宣傳活動，加大宣傳公關力度，有效提高農行的社會形象，并動員全行抓住有利時機，加強金融服務，促使首季存款工作出現良好的開局，首季各項存款凈增55270萬元，為全年的業務經營打下堅實的基礎。二是發揮網點網絡優勢，加大市場拓展力度，積極拓展系統性、行業性的代收代付業務，組織對公存款。如各行抓住首季學生入學的有利時機，積極開展代收學費業務，發揮我行網點、網絡優勢，爭取各級法院訴訟費用和代收中聯通移動話費等。至6月底，全轄代收代付業務發生額21178萬元。三是完善激勵機制，調動資金組織積極性。全行在堅持依法按規的前提下，完善激勵機制，把存款納入綜合經營效益體系，與單位費用掛鉤，有效地調動干部員工組織存款的積極性。同時總結和推廣了去年＊＊＊＊、揭東支行學普寧、趕普寧抓存款的先進經驗，有效推動全行的存款工作。四是抓住機遇，協調各方面關系，依法按規、積極穩妥地做好接收他行存款業務和兌付農金會股金工作。共接收中國銀行＊＊、＊＊支行人民幣存款23640.5萬元，港幣存款1948.8萬元，美元存款57.5萬元；兌付農金會個人股金4899萬元，完成需兌付總額的58.8%。由于組織領導得力，準備工作充分，服務及宣傳工作做實做到家，接收中行＊＊＊＊屬下部分存款業務交接順利，平穩過渡，兌付農金會個人股金順利開展，從而有效提高了農行社會形象，拓寬了存款市場，促進各項業務有效發展。至6月底，全行各項存款余額417399萬元，比年初凈增60427萬元，在當地四行中，增量市場占有率44.84%，存量市場占有率28.83%，比年初提高1.83個百分點，暫居當地四行首位。
（二）、以不良資產剝離為重點，加強資產管理，優化信貸投放，提高資產質量。今年來，我們在做好貸款“清分”、企業信用等級評定、客戶統一授信管理等常規管理工作的同時，把做好不良貸款剝離作為甩掉包袱、加快發展的工作重點，把加強新增貸款管理、優化信貸投放作為效益的增長點，把加強清貸收息、盤活存量作為優化資產結構的重要措施。首先是做好不良貸款“內外部”剝離工作。年初按照省行部署，成立了資產管理部，結合＊＊＊＊實際，制訂了《＊＊＊＊不良貸款分帳經營分步實施意見》，為不良資產剝離工作打下基礎。實施不良資產剝離工作中，我們針對＊＊＊＊存在剝離資產戶數多、金額小、距省行路途遠、工作量大、涉及面廣、歷史遺留問題多、情況復雜、工作難度大等實際困難，分行及各支行領導親力親為，周密部署，坐鎮指揮，有關職能部門做好上傳下達工作，積極協調各方面關系，發揚不怕苦、不怕累的精神，日夜奮戰，在時間緊、任務重、政策性強、壓力大的情況下，按時按質按量完成不良資產剝離工作，剝離工作取得階段性成果：全行共剝離不良資產69923萬元，其中本金63686萬元，利息6237萬元，超過省行下達指標3138萬元，為我行甩掉包袱，走上良性發展道路打下堅實基礎。其次是瞄準優質資產市場，實施信貸有效投放。新貸款投放貫徹年初全市農行支行黨委書記、行長擴大會議精神，以“瞄準優質資產市場，確保貸款有效投放”為中心，堅持“三個有利于”原則，繼續實施“雙優”發展戰略。年初，分行信貸管理部門在基層行推薦的基礎上，對推薦的重點企業進行實地考察，按照有關標準，嚴格考核，評選、確定53戶市級重點企業作為2007年信貸重點支持對象，上半年支持信用總額17148萬元，其中增投貸款7950萬元，占新增貸款的53.8%，承兌匯票9179萬元，占新開出承兌匯票總額的82.77％。同時全面實施新投貸款本息收回責任人制度，確保新投貸款的綜合效益。至6月底，全行新投貸款到期收回率87.2%，利息收回率100%。第三是加大清貸收息力度，盤活存量。全行在做好經營管理自查自糾和不良貸款剝離工作的同時，堅持“二清”工作不放松，將清貸收息與不良貸款剝離工作有機結合起來，加大考核力度，把清貸收息任務分解下達到基層營業單位，到崗到人，將清收實績與收入掛鉤，“二清”工作取得一定的效果，到6月底，全行貸款利息收入6950萬元，比去年同期增加1631萬元。
（三）、注重經濟核算，狠抓增收節支，提高經營效益。一是全面推行綜合業務經營計劃。年初按照省行部署，以效益性、協調性、客觀公正性為原則，對各支行(部)、業務部門的經營信息進行采集，編制了《2007年＊＊＊＊綜合業務經營計劃》，分解下達了各支行（部）的經營任務，按季對計劃執行情況進行監測，對計劃執行有差距的單位進行幫促，通過分類指導和有效控制，促使全行經營計劃有效開展，提高了經營管理水平。二是合理擺布資金，提高資金營運收益。針對上半年本外幣存款大幅度上升，貸款規模小，資金充足寬裕的實際，加強了對資金的統籌安排，在保證正常業務需要的前提下，及時將閑置資金上存省行，最大限度增加資金收益。至6月底，上存省行資金人民幣193695萬元，上存省行資金利息收入2502萬元，同比增加281萬元。三是加強橫縱協調溝通，及時做好剝離不良貸款的資金清算工作，使資金最大限度產生效益，至6月底，已剝離的不良貸款并進入資金清算的共69923萬元。四是加強費用管理，杜絕不必要開支。根據《中國農業銀行廣東省分行費用管理辦法實施細則（試行）》，制訂了《中國農業銀行＊＊＊＊2007年費用分配管理辦法》，貫徹將基本費用實行定額管理，發展費用以收定支、比例管理，獎勵費用與實際增盈減虧額掛鉤的精神，強化財務管理，提高經營效益。到6月底全行總收入14408萬元，同比增收280萬元，總支出13043萬元，同比減支3908萬元，帳面盈利1364萬元，同比扭虧增盈4187萬元。
（四）、加大科技投入，加快網絡建設，提高科技應用水平。一是抓好儲蓄網點直連省行大機工作，發揮網點、網絡優勢。至6月底共有72個網點直連省行大機，占網點總數的89％，全轄網絡格局基本形成，網絡優勢逐步顯現。二是創造條件，爭取上級行支持，于3月份開通了活期儲蓄存款全省通存通兌業務。三是拓展網絡功能，開發代收代付業務操作平臺，為代收代付業務的開展提供科技保障，其中代收中聯通移動話費業務已進入實質性操作階段。四是在做好金穗信用卡加入全國自動授權網絡的基礎上，積極申辦金穗借記卡業務。
（五）、強化內部管理，全面落實從嚴治行。管理是金融行業的生命，嚴管理才能防范和化解金融風險，嚴管理才能真正出效益。一是開展經營管理自查自糾工作。認真貫徹落實副總理《落實“三講”教育整改措施，加強金融行業內部管理》的講話精神，強化內部管理，落實從嚴治行，自第一季度起全面開展經營管理的自查自糾工作。在督導落實各支行（部）開展經營管理自查自糾的基礎上，抽調業務骨干組成檢查組對各支行部自查情況進行檢查和抽查。對檢查中發現自辦經濟實體、財務收支和財務核算、信貸管理、信用卡透支等方面存在的問題，逐項進行糾正，對現在能整改的問題及時落實整改措施，對部分歷史原因形成一時難以整改的，則進一步摸查情況，理順關系，及時請示，待候處理。二是加強執法監察和安全保衛工作。落實了廉政教育和安全目標管理責任制，保衛部門和紀檢監察部門多次組成檢查組加強對營業單位的安全檢查和執法監察檢查，對檢查情況及時向被檢查單位進行反饋，對存在的問題提出執法監察建議，做到防微杜漸，防范于未然。上半年，全行實現經營安全無事故。三是落實、完善掛點聯系行制度。在總結去年掛點聯系行經驗的基礎上，今年結合各支行(部)的實際，重新調整了行領導和職能部門掛點單位和幫促內容，把掛點聯系行的內容重點放在清貸收息、市場拓展、自查自糾、基層黨支部建設方面，對掛點聯系方式做出具體的規定，切實改變了領導作風和機關作風，真正做到機關服務基層。四是改革完善經營機制。根據上級行改革精神，對分行內設機構進行職能調整，將分行市場拓展科與分行營業部的市場拓展部合并為分行市場開發部，成立了零售業務科，理順和完善市場拓展機制。
（六）、加強黨建和精神文明建設。一是按照上級行部署，認真開展“三講”教育回頭看活動，嚴格按照總行明確的四個階段的方法步驟和五項基本要求，不搞發明創造，不偷工減料，扎扎實實地開展“三講”教育“回頭看”活動。“回頭看”過程，分行黨委對去年“三講”教育整改措施落實情況進行回顧，針對存在問題著重在思想建設、作風建設、推進農業銀行發展和加強內控建設四方面進一步落實整改措施。同時，重點抓好“形象工程”和“民心工程”的建設，積極做好營業辦公大樓籌建及職工集資建房工作。經過多方努力，分行營業辦公大樓于3月30日破土動工，目前正在加緊建設中，職工住房問題也得到圓滿的解決。二是加強精神文明建設，發揮工青婦作用，組織開展乒乓球賽、藍球賽、插花比賽等形式多樣的文體活動，豐富職工文化生活，開展創建“青年文明號”、“青年崗位能手”、“巾幗建功”活動，提高全體員工的向心力、凝聚力，把全體員工的主人翁精神、積極性和創造力轉化為推動農業銀行發展的實際行動。
上半年，我行雖然取得了一定的成績，但存在的一些問題仍應引起我們的重視。一是存款增長出現新的不平衡狀態，增勢受阻。二是清貸收息工作雖下了不少力氣，但不良貸款仍呈上升之勢，特別是個別支行潛在的信貸風險應引起重視，到6月底，剔除剝離不良貸款因素，全行新增不良貸款13897萬元。三是新業務、新產品的開發有待加快。四是內部經營機制和管理機制有待進一步改革完善。
下半年我們要針對存在的問題，重點抓好以下幾方面工作：一是繼續抓好資金組織工作，加大業務拓展力度，進一步優化負債結構。二是加大清貸收息力度。要認真分析資產剝離后，不良貸款的變化情況，尋找原因，進一步建立健全清貸收息激勵機制，采取有效措施，在全轄掀起一個“清貸收息”的行動，確保清貸收息有一個質的飛躍。三是繼續拓展優質資產市場，全面啟動消費信貸業務，發掘新的效益增長點。四是要進一步完善內部機制，加強內控建設，確保安全經營、健康發展。五是要加強黨建工作，特別是要加強黨的基層建設，發揮黨支部在經營管理中的戰斗堡壘作用。
農村中小金融機構績效考評制度建設情況
大連農商行績效考評體系以四個層次為基礎，已建立地區差異管理機制。其績效考評體系有以下五個特征：一是將轄內12家一級支行分為四個層次，分別制定關鍵業務指標（KPI）考核方案；二是績效考核指標以平衡積分卡為依據，考核范圍涵蓋經營效益、轉型發展、基礎建設/重點工作三個領域，并引入經濟資本指標作為模擬考核項；三是在績效考評體系設計方面能夠體現從規模考核向管理及效益考核的轉變，尤其是引入經濟增加值指標，體現了經濟資本管理理念；四是把增量考核和地區占比考核作為重點，加大日均指標考核比重，取消時點指標占比，存量考核占比減少；五是注重歷史包袱化解，將抵債資產、不良貸款清收等項目納入考核指標，注重發展質量和發展前景。
農村中小金融機構績效考評制度存在的問題
首先，績效考核制度設計仍有待完善。一是考核指標設置不全面。各農村中小金融機構的績效考核指標中，定量指標均缺少資產利潤率、支農貸款、資本充足率、貸款集中度、流動性比例等指標。二是考核指標權重不科學。目前機構的考評指標設置整體偏重于規模和收益，一定程度上影響風險防控和穩健經營。三是考核指標分類層次較低。新型農村金融機構在對考核指標分類時，多分為業務發展類和管理類考核指標，與《銀行業金融機構績效考核監管指引》（下稱《指引》）中要求的“分為五大類考評指標”不相符，尤其是尚未引入社會責任類指標，說明機構對績效考評制度的認識和理解不到位。
其次，經濟資本在績效考核中的運用有待深入。大連農商行現階段對支行EVA和RAROC考核仍處于起步階段，2013年仍以利潤指標考核基層單位的經營效益，尚未使用EVA和RAROC。同時對經濟資本指標考核權重也未提及，不利于下一步具體應用和實施。
第三，“重業績、輕風控”的考核評價特征依然明顯。一是業績壓力偏大，經營計劃加碼。如大連農商行對支行的績效考評辦法中，存貸款和利潤等規模類指標權重占比高達70%以上，較大的績效壓力極易誘發基層經營單位的過度競爭和不規范行為，損害健康有序的市場環境。二是風險內控考核方式簡單，權重偏低。目前農村中小金融機構對風險內控指標的考核以定性評價和倒扣分為主，這種方式對員工的約束壓力小于經營效益和業務發展類指標。此外，各機構對風險內控指標的考核權重有待提高，9家農村中小金融機構風險內控指標（包括案防和安全保衛等指標）權重最高的40%，其余不超過30%，若除去信用風險和案防類指標，內控合規類指標不超過10%，距離《指引》第十一條“合規經營類指標和風險管理類指標權重應當明顯高于其他類指標”的要求差距較大。
第四，尚未制定對農商行總部管理部門的考核辦法。如大連農商行較重視對經營性分支機構的考核，制定了詳細的考核方案，但對于總部本級管理部門的考核辦法則尚未制訂，制度設計不健全。
監管促進農村中小金融機構績效考評制度完善的對策
（一）構建全方位績效考評監管機制，著力發揮監管激勵導向作用。一是提升績效考核在監管工作中的地位，將其納入全年監管工作，并在市場準入、非現場監管和現場檢查工作中予以考量、跟進和落實。二是建立跟進監管機制，密切關注機構績效考核相關工作進展情況，及時發出監管提示。三是將績效考評內容納入對機構非現場監管評價及監管評級之中，賦予一定權重，并督促機構將監管評價結果與對業務條線和分支機構的考核相掛鉤，切實將監管壓力和要求傳達至機構的每一層級、每個員工。四是建立經營指標完成情況監管評價制度。年終，對主要經營指標未完成、且與考核任務要求相差較大的機構，監管部門應約見其董事會和經營層，要求其作出說明。
