時間：2023-06-22 09:38:41
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核與績效考評，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：360度績效考核 優劣勢 提高 方法
一、什么是360度績效考核
360度績效考核方法是對一個組織的成員，由他的上級、下級、平級及企業內部和外部客戶的多角度評價。這種考核與傳統考核方法不同，上級的評價不是員工績效考核的唯一來源，而是將組織內外部與員工有關的主體作為績效考核的信息來源。
二、360度績效考核的優劣勢
1.360度績效考核的優點
（1）360度績效考核法強調工作的過程，而不單純是強調結果。有來自管理、客戶、學習發展的指標，能全面評價一個人對組織的貢獻和價值；
（2）360度考核法信息來源比較全面，能減少由于領導個人偏見造成的對員工的評價誤差；
（3）由多個部門多人參與績效評價，且每個人評價所占的權重不同，減少了偏見誤差。被評價者對結果接受的程度較好。
2.360度績效考核法也存在著其明顯的弱點
（1）360度績效考核法強調做事的過程，導致人們會忽略績效目標，會注重去搞好人際關系，這樣在在管理下屬的時候不敢大膽管理，影響管理效果；
（2）不同的評價者素質參差不齊，對考核標準的理解不同，造成評分的差距較大，易受環境、心情、情境的影響，在下級和上級考評上體現明顯；
（3）各評價主體所占權重多大，如何以科學的標準設定，指標是否能體現出評價者對被評價者的重要性有待考證；
（4）很多企業使用360度績效考核法來決定員工的年終獎金，會造成員工的不滿，未達到360考核的目的。
三、哪些企業適用360度績效考評方法
1.從企業性質角度，對于考核指標清晰的生產及銷售型企業，很容易設定定量指標，無需使用360 考評，而對難以量化考核指標，職能或研發人員占多數的企業就比較適合360度績效考評；
2.從發展階段角度，360度績效考評適合企業穩定發展階段，人員相對穩定，對各部門工作內容及人員有一定了解；
3.從被考核對象角度，360考評是對被考核者的全面考核，考核成本較高，所以只適合對公司的中高層進行考核。
三、提高360度績效考核的方法
1.工作分析與培訓到位
工作分析是績效考核的基礎，它能幫助明確定義出合理的績效標準和考核方法。只有了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力等的前提下，才能對不同的崗位設定比較合理的考核指標，讓員工的努力朝著企業發展的需要前進。確定標準后加強對各級人員360度考核方法的培訓以確保績效管理的有效實施。
2.明確績效考核的作用和目的
績效考核通過提高員工的績效來提高組織的績效，實現企業戰略目標。所以企業的高層、人力資源管理部以及企業員工要全面地認識績效考核目的不僅是要考核人，更重要是激勵人、培養人。通過績效考核激勵員工，確定員工的發展方向是企業績效考核的關鍵。
3.建立績效為導向的企業文化
企業文化是企業核心價值觀的表現，對員工有重要的行為規范與引導作用。要使員工按照企業戰略目標方向努力工作，就要讓員工自覺地樹立與組織一致的目標。所以，為員工營造積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，打造一個合適的鼓勵積極創造的企業文化，將會對企業的績效產生強大的推動作用。
4.及時溝通、反饋
從制定360度績效考核計劃開始，就應及時了解員工心理變化，在考核過程中對考核的結果及時反饋，指出不足及改進意見，引導員工將績效反饋集中在行為或結果上，增加績效反饋的可信度，所以溝通和引導在整個績效考核的過程中是貫穿始終的。
5.考核方案的設計應注重整體思路
360考評應根據企業的工作流程設計全面考核方案，不同的考核人對被考核人，這樣就避免了不管對其他部門業務或人員是否熟悉，都對該部門進行考核。影響考核效果。
6.獲得管理層的支持
360績效考評要獲得高層管理者的支持，營造敢說實話，實事求是的評價氛圍。同時，強調考評目的對考評方法的影響作用。在引入360度績效考評的初期階段，允許新老系統同時存在， 即還是保留以前的績效考評系統。新老系統同時運行時，360度績效考評主要用于員工的發展和團隊建設，老的績效考評系統則用于基本工資管理、人員提升等。
7.注意使用360度績效考評的文化差異
360 度績效考評誕生于國外，在國內得到了一定的實踐。但由于國內外文化差異，因而在國內的企業使用360度績效考評系統時應注意文化的適用性。這主要體現為：
（1）績效考評后，結果反饋的指標確定，這個標準應由企業內部被考核人員所在部門的專家、人力資源管理部門以及企業的管理人員和員工代表共同參與制定確定，并對表面效能以及實質效能進行檢驗；
（2）反饋程序，績效考評的關鍵是反饋，反饋的過程同時將影響組織氣氛，所以企業實施反饋應注意企業文化的差異，績效考評前應對所有參與評價或被評價人員培訓，說明反饋的標準目的及應用，增大正效應。在反饋程序上，可結合民主評議方式進行；
關鍵詞：事業單位；績效考評；問題；對策
中圖分類號：F272 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-0000-01
績效考評是采用一定的方法，并參照一定標準綜合評價職工的多方表現，如思想品德、工作成績以及工作能力等，其在人事管理中占據著基礎位置，發揮著重要作用[1]。事業單位通過實施績效考評，加強內部管理，建立競爭激勵機制，有助于職工工作積極性的提高，可為事業單位打造素質過硬，效率較高的優質隊伍，實現事業單位管理的目標。
一、當前事業單位績效考評工作存在的問題
（一）績效考核指標脫離工作實際
績效考核指標是績效考評工作的核心內容。十多年來，我國事業單位一般都按照1996年人事部印發的《事業單位工作人員考核暫行規定》實施，考評標準內容也不夠系統與細致，考核指標缺乏量化和細化，難以保證被考核者的行為能通過績效考核手段與單位中心工作保持一致。另一方面，粗放的考核指標使考核者在評價過程隨意性較大，“印象分、平均分”現象頻出，使得考核工作流于形式。
（二）職工對考核工作的認同度較低
績效考核制度是一項與現代企業管理理念相伴而生的一項重要制度，對于習慣于享受固定工資的老職工簡單的將績效考核是作為“扣錢”，無法認同與考核是加強和改進個人工作的手段。年輕職工認為粗放的績效考評模式，無法體現他們的工作能力和工作價值。另一方面，財政全額撥款的事業單位無經營壓力，中層領導干部存在“講感情，講面子”的心理，不愿意去得罪下屬，沒有認識和體會到績效管理對于促進部門工作的積極一面。
（三）績效考核結果運用范圍小
許多事業單位在實際工作中，都沒有對績效考評結果的運用和反饋環節引起重視，考核結果運用范圍較小，沒有給予一定的精神或物質獎勵，或不與薪酬、職位晉升等掛鉤，沒有體現優秀職工的工作能力和價值，導致事業單位的大多數職工都存在著“工作干好干壞都一樣的思想”，對于職工工作能力的改進、以及骨干職工激勵作用仍然欠缺[2]。
二、解決事業單位績效考核工作存在問題的若干方法
（一）建立科學的考核指標體系
事業單位可以將單位的使命和任務轉換為考核目標。首先考核目標應做到定性與定量相結合，針對可以量化的就盡可能用數據說明，以減少主觀因素，讓考核工作更為客觀。完成指標制定后，事業單位應建立考核指標動態管理機制，根據組織發展的新目標新任務，適時調整評估內容和評估標準，更好的發揮考核指標作為連接工作績效和組織目標的紐帶作用。同時，應將公正客觀、公開透明以及責權利相結合原則充分體現在考核過程中，讓考核成為常態，以綜合性評價職工的目標完成情況以及包括德、能、勤、績、廉在內的多個方面，并聯系崗位的具體特點，將崗位不同環節的側重點和薄弱的地方區分開來，使綜合性考核更加全面與細致。
除此之外，還需對考核的目標范圍予以區分，將一定橫向的比對加入考核的過程中，設置相應的指標比較各部門、各崗位的考核結果，這樣才能良好的應用績效考評，提升整個單位的工作效率。
（二）采取全面的考核操作辦法
在考核方法上，可對考核范圍進行擴大，從多層次、全方位的角度展開績效考評，比如上級考核、同級考評、自我評估等；對實際工作情況進行深入了解，利用多種考核方法，如排序法、相比較法等將各考核環節的具體工作予以落實，進一步加強考核的靈活變通性。同時，應公開考核的各項指標與結果，讓所有職工都擁有充分的知情權，借助民主測評的方法，全面、仔細的分析測評結果。另外，在利用現代、合理的科學方法，使考核更加多樣化，進而能夠更加全面的利用績效考評方式加強對企事業單位的管理。
（三）提高職工對于績效評估工作的認同感
通常來說，績效評估對于職工是一件有壓力的事情，因此提高職工對于績效評估的認同度就要從個人獲益角度出發。對于較高文化層次的年輕職工而言，通過績效分配鼓勵他們超越目標，獲得成就感，從承擔的責任中體會工作的意義，得到與自己價值相匹配的收入。對于工齡較長的老職工而言，要關注這類人員的工作環境、收入等保健因素，績效評估體系設計應保證他們完成日常工作后，可以獲得較為穩定的績效工資收入。要讓中層領導干部直觀感受到績效管理是其工作上的好伙伴，他可以通過實施績效管理將目標傳遞給下屬，告訴下屬自己對他們的期望，通過團體的努力實現自己的管理目標。另一方面，要采取措施給予其充分績效考核和分配權力，發揮其管理的主觀能動性，進一步改變績效管理只是去得罪下屬的消極認識。
（四）不斷完善績效考核的激勵機制
如果只進行考評，而沒有讓被考核員工知曉結果，這樣的考核便喪失了其原有的意義。利用考核測評，可把員工分為四類，分別為核心型、骨干型、問題型以及僵化型。同時，還應將其和職工的薪酬待遇、崗位聘任以及職位晉升相掛鉤，將績效獎金及時兌現，達到獎優懲劣、獎勤懲懶的目的，讓核心型員工、骨干型員工從中得到獎勵，進而鞭策問題型員工，教育僵化型員工，呈現出創優爭先的良好氛圍[3]。
三、結語
事業單位實施績效考評是有意義的，若要促進其工作的規范化、合理化，讓相應的工作效益進一步提高，就應將實際的工作情況結合起來，制定合理的績效考核辦法，利用相應的目標指標展開績效考評，促使績效考評朝著更加規范、公平的方向發展，提升其工作效率，提高其工作質量。另外，良好的績效管理辦法也有助于事業單位管理的加強，促進其發展的進一步加快。
參考文獻：
[1]張敦莉.對事業單位績效考核工作的思考[J].行政事業資產與財務，2014，36：23-24.
關鍵字：海南；中小企業；績效考評；對策
物流中小企業人力資源的績效考核也稱為成績或者結果測評，是物流中小企業為了實現生產經營目標，運用特定的指標和標準體系，采取科學有效的科學方法對各個級別的管理人員或者一線工作人員完成任務的實績或者效果做出的不同層次和性質的價值判斷活動過程。
1 物流中小企業人力資源管理中的績效管理現狀
1.1 績效考評的價值定位缺失
誠個然，在眾多物流中小企業中，績效考核與獎金等掛鉤，但是對績效管理認識偏狹隘，沒有認識到人力資源的績效考核是一種極為重要的管理手段，是管理組織不可或缺的途徑之一。良性的績效管理不僅僅具有極強的激勵功能，讓員工及各級管理人員不斷提升自己的工作能力，增加工作實績；而且具有很強的規范功能，讓組織的所有人員，明白什么是應該做的，什么是不應該做的，什么是必須做的以及如何做，到達什么標準等等。同時，還具有整合功能，，能夠促進物流中小企業整合力量，促進物流企業的良性和持續發展。因此，物流中小企業的人力資源中的的績效考核是極為重要的關鍵環節。
1.2 績效考評的標準缺乏針對性和體系化
雖然，都知道績效考核有三大效標，即以品質、行為和結果為考核依據。然而在現實物流中小企業中，不同的崗位有著很強的自我特征，而考核具有普適性，很難突出崗位的特征和適應不同崗位的需要，沒有體現人力資源的績效管理要具有針對性。同時對任何員工的考核雖然要抓住各級員工工作的性質，建立考核標準，但是無論哪個層級的員工的考核標準和指標都具有自我的體系和科學性，而實際中，績效考核的標準往往重視某個方面或者某幾個方面，沒有構建科學合理且能夠有效反映崗位要求的指標體系。
1.3 績效考核的配套制度缺乏系統化
績效考核不是績效考核或者人力資源管理的目的，績效考核的目的在于通過對員工的工作實績進行評估，不斷的改進員工的工作績效，提高工作質量和效率，實現人與工作的較完美結合。那么這就要求績效考核有著系統的配套制度，諸如晉升、降級制度，獎金制度，辭退、辭職、任免制度，福利制度，培訓制度等等，要建立系統的配套制度，充分的實現人力資源考核的目標。
1.4 績效考核結果應用不充分和績效評估總結不到位
正如上面提到的績效管考核的不是簡單的績效考核一樣，我們要對人力資源管理考核的結果進行充分利用。要利用人力資源的考核結果過對人力資源考核系統進行檢驗，要對用人系統進行檢驗，對人力資源管理的培訓、薪酬、獎金、福利等制度進行檢驗，要對組織的戰略規劃的得當與否進行檢驗等等。而物流中小企業往往就考核而考核，沒有對考核結果進行充分挖掘，有效的利用績效考核的結果，實現人力資源或者企業重大的管理戰略目標。
而且績效評估的總結極不到位，績效評估和總結絕不是人力資源部門自己的事情，也不是上級領導或者管理者自己的事情，而是全體工作人員必須有效參與的重大事項。而在現在的物流中小企業中人力資源管理的績效考核的評估總結本身做的工作不到位，沒有很好的額認識到評估總結對于人力資源管理的重要地位，只是草率的處理一下。另一方面，沒有很好的發動各個部門的領導，更沒有很好的調動各級員工，進行比較深入系統的績效面談，讓員工從內心深處了解自己那些優勢，有那些不足等等，真正的發揮到提高績效，有效反饋，消除沖突的績效考核管理。
1.5 績效考核缺乏規避制度
績效規避制度指的是績效考核中，對避免人情、主觀等因素影響到績效考核的公正性，公平性和有效性的一系列措施。在現實的物流中小企業中，由于制度的缺乏，人情社會發揮著難以估量的影響，形成很多非正式的小團體，對績效考核的公正性與公平性形成了巨大影響。因而必須建立相應的規避制度去實現克服主觀，以客觀的標準體系對讓你的行為進行考評。
1.6 績效考核的360度考評或者互評難以實現
在中小企業中，360考評或者互評難以實現的原因有以下幾點，第一、家族式的運作模式。在這種模式下，用人為親，人力資源管理人員無法利用自己的權限對其進行有效管理，其活動范圍被嚴格的限制在極小的活動權限內；第二、權力的垂直體系明顯。在中小物流企業中，人力資源管理考核所遵循的路線是企業的權力路線，通常物流中小企業的領導，對物流企業的各級工作人員進行監督評估，而對于領導者的績效考核卻不受員工的監督，這明顯的說明他們的績效考核沒有很好的實現上下互通，從而沒有實現有效的互評和360度考評，領導者可以主觀的做出任何決斷。
2 改善物流中小企業人力資源管理中績效考核的對策
隨著社會科學技術和市場經濟的進一步發展，物流中小企業的發展機遇眾多，然而，也面臨的眾多市場競爭。物流中小企業想在激烈的競爭中，擁有自己的一席之地，就需要不斷的加強自身的人力資源管理建設，建立具有物流中小企業自我特征的就績效考核系統。
2.1 加強思想糾偏，明確績效考核管理的價值，建立目標體系
人力資源績效管理之初，最為重要的是明確人力的價值，建立目標體系。這能夠為物流中小企業的建設奠定堅實的基礎。而這一切必須做好以下幾個工作：第一、加強人力資源管理人員的思想培訓，明確績效管理的重要地位；第二、加強組織上下的反饋，讓每一個工作人員意識到自己的績效管理，對于自己的重要作用；第三、與關員工在互動中將組織戰略目標層層下分到每個員工的工作中，并讓每個員工明確自己的任務完成對于組織目標實現的重要性；第三、制定好適時的溝通監控反饋制度，保證每個員工目標完成的進步和質量，保證每個員工目標前進的方向和完成的質量，保證每位員工及時準確的了解到自己工作被認可的程度等等，實現目標體系的全程監控。
2.2 對工作崗位進行科學分組，建立各自的考核指標體系
績效考核指標的體系化建設不夠完善，是導致績效考核管理盲區存在的重要原因之一。對于此，物流中小企業必須很好的結合自身的崗位設置，將崗位進行科學分類，對與每類崗位制定出符合其特點和要求的考評體系，保證考評體系能夠很好的發揮其規范作用、整合作用和激勵作用，很好的反映每個崗位的工作實績、能力技能的要求，素質的提高。
2.3 加強人力資源的結果的綜合應用
綜合應用績效的考評結果要求物流中小企業從不同的戰略目標審視、年度目標計劃制定、人力資源管理、制度建設及企業文化等方面系統地運用，不是單一地運用于工資扣罰或獎金分配而浪費掉企業耗費大量人力物力而產生的績效考評結果。
那么如何才能綜合運用績效考評結果？
首先是戰略目標審視：根據年度企業績效考評結果，對照企業戰略目標的年度分解標準值，審視企業戰略目標的實現程度，分析其關鍵原因，作為企業戰略質詢及戰略調整的重要信息輸入，也是企業年度目標計劃制定的重要依據。尤其是戰略地圖中的各個關鍵成功因素及其所對應的戰略主題，是否需要進行重新篩選與定位，并將結果就應用于下一年度戰略目標、戰略主題、關鍵成功因素的確定。
其次是人力資源管理運用：績效考評結果主要運用于人力資源規劃、薪酬管理（獎金分配、薪酬級檔調整）、員工激勵、培訓與發展、素質模型、績效考評指標變動及其崗位調整等方面。
人力資源規劃方面。根據結果的不同，對的后備人才中的人選進行調整，并對人力資源質量的結構性調整提供參考；連續幾年業績優秀，將其列為重點后備人才，相應對接班人計劃、人力資源配置與接替計劃進行調整。
員工激勵方面。根據結果的不同，在原有員工激勵需求明確的基礎上，可以對員工激勵的程度進行相應調整。
培訓與發展方面。根據結果的不同，在原有員工培訓與發展需求明確的基礎上，可以對員工培訓內容、培訓進度及培訓預算進行相應調整。連續幾個業績優秀人員，可以考慮對其職業生涯設計進行調整，列入后備人才庫。
素質模型方面。業績優秀者所具備的素質本身就是企業素質模型建立的依據。每年還需要定期根據績效考評結果對素質模型進行反饋與調整。
績效考評指標變動方面。根據結果的不同，需要對各個層面的績效考評指標進行調整，已經連續考評良好的一些指標，可以淘汰一些指標結果不良的方面，需要增加一些前置性指標。同時，還要根據企業內外部情況及績效考評結果而對目標值進行相應的調整。
崗位調整方面。根據勞動合同及相應崗位管理制度，對結果優秀者進行晉升、增加工作內容或輪換其他重要崗位，對結果較差者給予轉崗、培訓、待崗、辭退等處理。
第三是制度建設及企業文化建設方面的應用。企業需要定期根據全部績效考評結果及考評實施過程遇到的問題，對企業相應的管理制度，尤其是績效管理制度進行重新審視并做出相應的調整。企業績效與企業文化是相輔相成的關系，所以也需要根據企業績效結果及各層次績效考評結果對企業文化建設的成果進行檢測與反省，以評估企業文化建設的實際效果。
當然，除了以上提及三大方面的結果運用，一些企業還可以根據自身特點及一些特殊需要，而對績效考評結果進行創造性地運用。
2.4 加強經營模式的轉變，實現制度化管理
中小物流企業應該改變傳統的家族式經營模式，促進實現制度管理。這能夠很好的避免任人唯親，裙帶關系等等，保證人力資源管理權限的充分發揮。對于物流中小企業的制度建設主要是做好以下幾個方面：第一、建立與人力資源考核的晉升、免職、降級、獎勵、薪資、福利制度；第二、建立人力資源績效管理的信息反饋制度，如績效面談等，保證員工知道做什么、如何做、做到了什么水平，還需要改進的方面等等。第三、加強績效分檔制度建設，績效分檔制度能夠很好的調動工作人員的熱情。
參考文獻
關鍵詞復烤企業人力資源績效考核
隨著市場競爭的日趨加劇，企業的競爭也進一步凸顯，特別是人才的競爭，這對企業的人力資源管理提出了巨大的挑戰，如何提升企業人力資源管理水平，提升整體人力資源的競爭實力也是企業當前乃至今后必須面對的問題。如果我們企業重視了人力資源的開發，重視保持員工需求與企業目標一致，那么企業就可以在激烈的市場競爭中立于不敗。
我們都知道人力資源管理已經形成了一個完整的體系，包括崗位評價、人員測評、績效考評、薪酬和文化建設等方面，而其中績效考核在其中處于核心地位，人力資源管理的其他方面都與績效考核有關，績效管理是企業的核心管理問題之一，如果我們企業沒有建立一個相對完善的對員工的考核體系與評價標準，也就談不上任人為才，并且復烤企業作為季節性加工企業，員工流動大，人力資源成本高，因此如何構建復烤企業的績效考核體系，也是我們作為復烤企業管理人員必須關注的重點。
績效考核是人力資源開發與管理中非常重要的范疇，是在我們從事管理活動中大量使用的管理手段，為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息，考核的結果可以為人力資源管理、生產管理、財務管理等其他職能部門的管理提供參考依據，我們常說：沒有考核就沒有科學的人力資源管理。從理論上來說，績效考核的有效實施，能夠整合并激活人力資源管理的各項職能活動，形成強大的內驅力和拉動力，通過不斷的改善員工個人的績效，最終實現企業整體績效的提升。
正因如此，績效考核受到越來越多企業的重視，很多企業都將這一機制引入到自己企業的管理活動中，以期實現對人力資源的充分開發和利用。那么如何構建有效的復烤企業人力資源績效考核體系呢？
一、復烤企業人力資源績效考核體系構建
（一）明確考核的目的
戰略目的：戰略目的是績效考核的最重要的一個目的，他主要通過強化員工的工作活動和工作結果使得員工的行為和目標能夠與企業的戰略保持一致。
管理目的：我們企業在做多項管理決策時都要使用績效考核的信息，如薪酬的發放、獎金的發放、晉升的決策、解除勞動合同的決策等等。
員工開發的目的：為了對員工進行進一步的開發，使員工能有效的完成工作任務。當員工的工作情況沒有達到公司、管理者期望時。就需要通過績效反饋員工的弱點和不足，幫助員工認識自身的不足和努力方向，達成績效改進。
（二）科學制定績效指標
選擇和確定什么樣的績效指標是考核中的一個重要的、同時也是難于解決問題。現在很多企業在績效考核中仍從德、能、勤、績”四個方面開展。但是對如何科學的制定考核指標以及考核指標的操作行卻考慮的不周全，我們都知道績效考核包括任務績效和周邊績效，所謂任務績效就是與被考核人的職責、工作任務完成的結果直接相聯系，從工作數量、質量、成本和他人的反應等方面加以評價。周邊績效是對達成職責、任務、以及對組織運行有影響支持性工作因素，涉及到工作態度、工作風格、組織協作等工作等等。我們對周邊績效考核往往采用的是行為性的描述進行評價，一般來說，越接近生產一線的職位，就越是強調“任務績效”的分量，越是接近管理職務的，特別是中高層管理人員職位，就越是注重“周邊績效”。
（三）設置合理的考核關系
要想使考核行之有效，必須確定好由誰來考核，也就是確定好考核者和被考核者的關系。通常來說，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行考核。
（四）績效考核與其他工作的協調
實施績效考核就是為了更好的改進工作績效提升員工工作能力的一項重要手段，但是實際在工作中很多企業在實施績效考核中，在考核前未進行考核前的溝通，事后未進行考核后的反饋，考核流于形式，所以我們在進行考核前一定要做好溝通，考核后要做好反饋。
（五）績效考核需要把握的方法
在“評價方法”上，有定性的評價和定量的評價，一般對業績的評價易于定量，對素質的評價以定性為主。考評必須先分后和，也就是先考察每月的業績，年終評素質，最后按一定比例綜合形成員工的全年考評得分，這樣可以避免籠統的憑年終印象評分所造成的主觀性。月度的績效考核立足于工作業績，年終考評立足于人員素質，前者比較客觀，后者比較主觀，所以月度的業績考評分所占的比重必須高于年度素質評分，在一定程度上消除評價中主觀成分。定性的評價方式也是多種多樣的，比如直接上級的考評比較細致和準確，但容易失之過寬，間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差，自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬，下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊病等等，總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的。建立涵蓋全面、要求準確的崗位責任制，使評議有標準可循，同時盡量使評分標準變得易于把握。在設計中可以努力使它們比較具體，量化，易于把握。提升評議人員的素質，這些人員包括對各部門主管，如公司的高層管理人員、中層管理人員，同時還包括參與評議的人員在品德、能力、和見識方面的要求，要在培訓、選拔、任用、考核方面提升考評人員的素質。為體現公司對考評的重視，公司應該成立考評領導小組，人員組成要有充分的代表性。公司人事或企管部門的專業考核人員則組成考核事務辦公室，制定考核制度，對執行考核的過程進行監督和檢查，對考核后的結果進行分析，接待考評者的投訴等等。
二、實施績效考核的工作步驟
（一）首先做好績效考評前的準備
制定公司績效考評制度和流程，用制度的方式把考評固定下來。我公司是復烤煙葉生產加工型企業，主要宗旨就是如何為客戶提供放心的產品質量，為客戶提供優質的服務質量，圍繞這個目的公司每年均根據市場形勢制定了年度公司一級公司目標。并根據各部門的職能將公司一級目標，分解成部門二級工作目標下發各部門。各部門為了達成部門目標的實現將二級目標分解到各崗位，并根據各部門各崗位的性質和職責建立部門月度考評實施方案，通過實施月度考評達成部門目標的實現從而支撐公司年度目標的實現。
通過建立績效考評制度達成公司管理員工的目的，公司建立了對員工試用期考評，月度考評、年度考評的績效考評制度，通過試用期考評確定是否聘用新員工，對于月度考評及時考核員工工作任務的完成情況，適時糾正員工的工作行為，從而達成員工工作任務的完成。對于年度考評，通過建立年度對員工關鍵指標的考核結合月度考評結果，對員工年度工作情況及表現做綜合績效考評。
建立員工績效考評反饋機制，對于員工的月度考評，及時建立反饋信息，傳遞對員工月度工作考評的結果，從而使員工及時糾正工作中的缺失，調整工作狀態，對于年度考評各部門要求要做好對員工績效考評的溝通，使員工能及時了解自身的不足，提升自身能力。
（二）考評標準
我們在實際工作中針對不同類的考評制定不同的考評標準和考評方式：對于試用期考評主要是從新員工的工作態度、學習能力、勞動紀律以及與工作崗位的匹配情況進行考核，主要采用用工部門主管對新員工進行試用期考核。對于平時考核主要是結合員工每月的崗位工作目標進行分解，每月對員工的工作績效按目標分解情況逐項進行考核觀察追蹤，并建立考核檔案，每月一考核。
對于年終考核主要結合本部門的具體情況設定評價標準，參考平時月度考評記錄，依據公開、公平、公正、權威四個原則，開展員工自評，由部門結合員工月度考評總結，主要從工作業績（目標工作完成度、工作完成的質量和滿意度、工作效率及臨時交辦的工作），工作態度（溝通、協調性及工作的積極性、遵章守紀性、出勤情況）學習及活動（培訓參與情況、參與公司活動情況提交合理化建議情況）進行考評，由部門結合員工月度考評總結及對員工在一年內的考評等方面的表現進行一次年度考評。年度考評與員工崗位晉升及評優掛鉤。
（三）考評前的溝通
在實施考評前考評人員和被考評人員做好溝通，就考評的意義、考評的用途、考評的目的進行溝通，做好績效考評計劃，并對參與考評的人員做好績效考評制度，考評的操作方法，考評結果的撰寫以及考評后的溝通方法和技巧進行培訓。
（四）考評的實施
考評的實施由直接上級對直接下級考評，部門領導對部門全體員工考核的真實性負責。直接主管經理對所管轄的部門考核進行審核。同時部門對員工考核成績的好壞作為對部門負責人的月度考核成績。
每年年初由企管員和各部門主管根據公司下達的總體業務關鍵目標下達分解制定出各部門的關鍵工作目標，部門關鍵目標核準后由部門負責人將部門關鍵目標分解，與員工確定各崗位的年度工作目標。由部門主管與部門崗位人員根據部門工作目標議定個人工作目標績效標準并分解到月。員工的關鍵工作績效指標的確定，根據員工的崗位描述內容結合部門工作目標，找出影響該崗位的關鍵業績去衡量員工的工作業績。部門領導對員工工作進行績效觀察，根據考核指標的考核評分進行考核劃等。90分以上為出色，80-89分為優良、70-79分為可接受，60-69分為需改進，59分以下為表現不良。考核結果交人力資源部備案，考核結果每年匯總一次，并進行綜合評定。
三、績效考評結果的的應用
（一）試用期考評的結果主要是用來確定新員工的留用與否。
（二）月度考評結果與員工月度效益工資掛鉤，并作為年度考核的基礎數據。
（三）年度考評結果作為發放員工年終獎金，崗位晉升，員工淘汰和培訓的依據通過各階段的考評溝通能及時指出員工優點和缺點所在，提出工作要求并確定下一考核周期的工作任務和目標。為了確保考核工作不流于形式，制定了獎懲措施，對在考評過程中出現明顯不符合實際情況的結果，將對考核人予以考核。通過實施員工績效考評，不斷的提升了員工的工作績效，達成了企業和員工的共同成長。通過員工有效實現工作目標達成實現員工年度目標。促進企業效益的提升。
參考文獻：
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[2] 婁學.行政事業單位人力資源管理相關問題[J].合作經濟與科技，2015（18）.
Abstract: With economic globalization and the advent of the information age, each enterprise is facing increasingly fierce competition in the market. In order to improve our own competitive ability and the ability to adapt, enterprise may pay attention to their human resource management. The performance evaluation is an important content of the work of enterprise human resource management,and in reasonable employing, justice allocation, and mobilizing the motivtion of the staff plays an important role. Based on the introduction of performance evaluation methods used for enterprises, how to set up suitable performance evaluation system for development of their own and the correct implementation of performance evaluation are analyzed.
關鍵詞:績效考評方法;適當選擇;正確實施
Key words: performance evaluation methods;proper selection;correct implementation
中圖分類號:F271 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)19-0054-01
0引言
現代企業的績效考評制度要朝著規范化方向發展,績效考評是人力資源管理的一個核心內容,很多企業已經認識到考評的重要性,并且在績效考評的工作上投入了較大的精力,下面我們先簡單介紹幾種常用的績效考評方法。
1績效考評常用方法簡介
1.1 關鍵績效指標:關鍵績效指標,又稱KPI(Key Performance Indicator,KPI),是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標;是用于評估和管理被評估者績效的定量化或者行為化的標準體系。也就是說,關鍵績效指標是一個標準體系,它必須是定量化的,如果難以定量化,那么也必須是行為化的。
1.2 “德能勤績”考核法:這是我國傳統的績效評價方法,目前我國許多企業都采用這種考核方法。這種考核方法在內容上較為全面,不僅僅考核業績,“德能勤”也占到非常大的部分。它適用于企業中層以上級別的員工,對于一線的操作工人,效果不佳。這種考核法一般為年考,在結果運用上一般是職位升降、入黨提干。它不適合“以工作績效為主要關注點”的月度考核,這是典型的模糊考核。
1.3 360度績效反饋:360度考核法又稱為全方位考核法,最早由英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。360度考核法也是員工參與管理的一種方式,增加了他們的自主性和自我控制,有利于員工積極性和忠誠度的提高,有利于提高員工的滿意度,更能體現出員工的價值。但這些優點大多停留在理論階段,在實踐過程中,不僅優點沒有多少,反而暴露出種種弊端。
1.4 平衡記分卡:平衡記分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡,實現績效考核――績效改進以及戰略實施――戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面,使之成為組織戰略的實施工具。
1.5 目標管理:目標管理簡稱:MBO (Management by Objective),是以目標為導向,以人為中心,以成果為標準,而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”,俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下,自上而下地確定工作目標,并在工作中實行“自我控制”,自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。
2完善績效管理系統
一個企業要想建立一個良好的績效管理系統,首先需要打造好適合自己企業運行的管理系統, 這就必須注意五種平衡關系的建立,那就是:權利平衡、工作平衡、資源平衡、制度平衡、利益平衡。處理不好這五種平衡關系,要想成功推行有效的績效考評就相當困難。合理科學的考核指標是整個考核工作的基礎和前提條件。考核的指標并非越細致越好,它必須簡單明了、容易操作,同時還應該能夠科學地反映工作中與績效密切相關的關鍵因素,即KPI(關鍵績效指標)。建立企業的KPI指標體系,若公司涉足許多領域,每個領域的行業特征、員工構成、工作性質都有很大的不同,都需要有針對性地制定各自的指標體系。
3建立適合企業自身發展的績效考評體系
一個企業可以選擇的績效考核方法有很多,績效考核的方法直接影響到考核標準的成效和考核結果,因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法,考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結果必須相當可靠,即對同一員工的多次測評結果應具有較高的一致性;效度是指考核能達到所期望目標的程度如何選擇適合本單位所需要的考核方法呢?我認為要從以下幾方面加以衡量和鑒別:①能體現組織目標和考核的目的;②能對員工的工作起到正面引導和激勵作用;③能比較客觀、公正地評價員工的工作;④考核方法相對來說比較節約成本;⑤考核方法實用性強,易于操作。
4正確的實施績效考評
一個企業建立好適合自己的績效考評體系后,正確的實施是成功的關鍵。首先要選擇合格的考評人員,考評者是保證績效管理有效運行和工作質量的主體。另外,參與管理的考評者的數量也會影響績效考評質量。建議在績效考評過程中要做好記錄,鼓勵員工參與績效考評,其次,建立員工申訴系統。在考評過程中,做好績效溝通和結果反饋工作也十分重要,否則就是紙上談兵。績效反饋的目的是為了改進和提高績效。通過反饋,讓員工知道自己在過去的工作中取得了何種進步,自己在哪些方面還存在不足,有待在今后的工作中加以改進提高。總之,績效考評作為一項基礎管理,不但具有深奧的理論性,還具有很強的實踐性,企業需要依據自身特色構建一套適用的績效考評體系,充分發揮其功能和作用,促進經濟效益提高。
5結束語
績效考核作為績效管理的一個環節,發揮著至關重要的作用,它是提高組織經營管理水平,實現組織活動良性循環的必要途徑,也是影響組織成員的主動性和努力方向的一個重要因素,更是組織開展人力資源規劃以及進行各項人事管理工作的前提和依據,所以,如何選擇適合自己企業的績效考核方法與體系是企業人力資源管理的重要內容。總之,考評方法很多,效果各不相同,只有真正了解企業自身特點和績效考評方法,對癥下藥,才能進行有效的考評,讓企業的核心競爭力真正得到提升。
參考文獻:
1.當前人力資源績效管理體系面臨的問題
1.1績效評價的目的單一
績效評價是人力資源績效管理中的一個工作核心，它可以為企業的績效管理人達到績效管理目標、提升績效管理水平提供重要的參考依據。但是，當前我國企業對于績效評價的目的還認識不夠，片面地認為績效評價的目的就是評選優秀、發放獎勵。這樣以來，我國企業的績效管理人往往是將績效評價與發放獎金聯系在一起，績效評價過程中考慮到的是員工的各種經濟利益，通常為了不得罪員工而充當“老好人”，對員工的評價都相對較高，與此同時企業員工也在績效考評中刻意地隱藏自身的問題或者不足，盡可能地讓企業績效管人很難通過績效考評來發現企業的問題、員工的問題，如此一來就完全背離了績效考評的初衷。
1.2績效考核指標不科學
績效考核指標企業進行人力資源績效管理的一個重要參考標準，績效考核指標是否科學、全面將直接關系到企業績效管理的成效。然而當前我國許多企業并沒有認識到制定科學地績效考核指標的重要意義，導致企業人力資源績效管理水平一時間難以有效提升。企業績效考核指標的問題具體體現在兩個方面：首先，企業的績效考指標沒有照顧到不同部門之間工作的差異性。現在一些企業以為對企業全體員工采取統一的績效考核指標是一種十分公平的做法，體現了對員工的一視同仁，然而這樣的績效考核指標看似合理，實際上卻十分不科學。例如某大型羽絨服品牌公司對各個部門的員工實行一套統一的績效考核指標，統一根據業務量來進行績效考核，在一年之中銷售部和生產部都銷售和生產了大量羽絨服產品，按照企業的績效考核指標可以獲得較高的提成和獎勵，然而公司的企劃部、行政部等部門雖然也做了大量工作，可是這些部門的許多工作都難以量化，由此可見該羽絨服公司的采用這樣的績效考核指標是不合理的。其次，績效考核指標的引領性作用難以體現。科學的績效考核指標可以引導企業員工認真奮斗目標、提升企業的業績，因此考核指標的制定一定要堅持“可達性”原則，讓企業員工“跳一跳”能夠摸得著，而不是設置的越高越好，如果指標太高反而會打消員工的工作積極性。
1.3績效管理需要企業部門共同參與
企業要想提升人力資源績效管理的效果，不僅要單純地依靠人力資源管理部門，還需要其他部門一起參與并承擔管理責任。例如企業的績效考核指標要想制定的科學合理，就要經過企業的上、下級和各個部門相互溝通、協商，這樣才能盡可能地照顧到各個部門的崗位特點、工作性質。與此同時，企業要制定科學的參與規則，保證各部門有序地參與企業的績效管理，不會對企業人力資源績效管理者造成額外的干擾。例如某企業在實行各部門交叉打分的績效考評方式，以此來保證企業人力資源績效管理的科學合理性，但是在實施過程中沒有制定出一套約束規則，結果出現了部門之間拉關系打高分的現象，同時也出現了部門之間互相壓低分數的情況，這樣就嚴重影響到企業的績效管理工作。由此可見，企業要想加強自身人力資源績效管理體系建設，必須要讓各個部門同時參與到績效管理之中，與此同時要有一套合理的保證機制，保證企業各部門有序地參與企業人力資源績效管理。
2.完善企業人力資源績效管理體系的舉措
2.1完善績效考評內容
企業要想切實加強和完善自身的人力資源績效管理工作，首當其沖要完善績效考核的內容，而且考核的內容應該照顧到“工作能力考評”、“工作態度考評”、“工作績效考評”以及“綜合素養考評”等眾多的層面，只有保證績效考評內容的全面性才能達到人力資源績效管理的最佳目標。企業完善“工作能力考評”的內容要涉及到企業工作人員的業務技能、創新能力、隨機應變能力以及發展潛能，通過完善“工作能力考評”的內容有助于從多個方面激發企業員工的工作活力和創造活力，從而切實提升自身的績效。企業完善“工作績效考評”的內容要照顧到企業工作人員的“年度任務達成度”、“員工工作完成情況與企業期望值的差距”以及“員工的工作性質和工作量”等多個部分，要從“數量”和“質量”兩個層面對員工的實際工作績效進行考察。另外，企業同樣也要完善“工作態度考評”和“綜合素質考評”兩個部門的具體內容，例如員工的職業素養、員工的責任意識以及員工的道德素質等，這樣將有利于培養員工的敬業奉獻精神，激發員工的工作積極性，提升企業政策執行的力度。
2.2確立科學的績效考核指標
確立科學的績效考核指標是保證績效管理工作有序開展的基礎性舉措，倘若缺少一套科學有效的人力資源績效考核指標，企業人力資源管理部門很難構建起一個完善的績效管理體系，提升企業人力資源績效管理的水平。為此，企業在制定人力資源績效考核指標的時候要本著SMART原則，保證考核指標能夠衡量、可以實現和目標清楚、明確。首先，要把關好企業關鍵績效指標的制定。企業要讓人力資源績效管理人員牽頭并在企業管理層領導和各部門負責人協助下組建一個負責關鍵績效指標制定的工作組，工作組本著長、短期利益同時兼顧、定性和定量考核相結合的原則，在經過討論、分析以及找員工談話的情況下制定出企業的關鍵績效考核指標。例如國內某著名發電廠制定的關鍵績效考核指標分為了業務性指標與安健環指標兩個大類，兩個大類中又分別包含了一級考核指標與二級考核指標，如此全面的關鍵績效考核指標有利地保證了企業人力資源績效管理工作的有序開展。其次，企業要重視“平衡計分卡綜合評估指標”的制定。企業通過“平衡計分卡綜合評估指標”可以把企業的整體目標細化為更為具體的績效考核指標，這樣將方便于企業進行周期性考評，也可以在一定程度上避免績效管理者在考評過程中由于主觀原因而出現偏差。
2.3優化績效考評目標
企業績效考評的目標不應該僅僅局限在獎懲方面，而是要謀求激發員工潛能、提升工作績效。例如著名學者Leveland提到，當一個企業把人力資源績效考評的目標放到促進員工發展上時，可以實現最大化的企業績效管理效益。為此，企業今后要努力優化績效考核目標，將目標由側重獎懲擴展到涉及員工職位升遷、員工淘汰和員工培訓等多個方面。如此一來，企業在多元化的績效考核目標的作用下將可以從不同方面激勵員工，提升員工的工作熱情。例如國內某房地產企業的績效考核目標涉及到獎懲、職位升遷以及員工培訓等多個方面，不僅有利于調動員工的工作積極性，調動了企業的凝聚力，而且大大提升了企業用人的科學性，為企業的健康發展提供了良好保障。
2.4注重績效管理的反饋控制
做好績效管理的反饋控制也是完善企業人力資源績效管理的一項不可缺少的工作，為此，企業首先要建立一套有效的溝通機制。企業要完善上、下級之間與部門之間的溝通機制，努力實現上級對下級工作的實時指導和部門之間的工作交流，保證上、下級能夠通過溝通和協商來解決實際工作中的一些問題，從而為實現企業的整體目標而邁進。其次，企業績效管理者要及時反饋績效考核結果。企業人力資源績效考核的最終目的是激發員工的潛能、提升企業的業績，要想達成這一目標需要通過績效考核結果來發現企業內部存在的問題，在對企業自身的情況有一個清醒的認識的前提下及時修正和完善自身管理，從而實現企業的良好發展。
[關鍵詞] 企業 績效考評 誤差 研究對策
一、企業績效考評誤差的表現與原因
1.對考評定位的模糊與偏差
考評的定位問題其實質就是通過績效考評要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么？考評的定位直接影響到考評的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考評定位的模糊，主要表現在考評缺乏明確的目的，僅僅是為了考評而進行考評，這樣做的結果通常是使考評流于形式，考評結束后，考評的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之。對績效考評定位的偏差，主要體現在片面看待考評管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。 根據現代管理的思想，考評的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和考核員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；其次才是考評的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業都將考評在員工心目中的形象是一種負面形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理重點一個環節看待，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產生、績效的考評，構成了一個循環。因此，績效考評首先是為了績效的提升。可見，考核評的定位問題是核心問題，直接影響到考評的其他方面特點。因此，關于考評的其他誤差在很大程度上都與這個問題有關。
2.績效指標的確定缺乏科學性
選擇和確定什么樣的績效考核指標是考評中一個重要的同時也是比較難于解決的問題。企業采用的績效指標，通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。但是，對于如何科學地確定績效考評的指標體系以及如何使考評更具有可操作性，需要考慮周到。一般來說，員工的績效中可考評的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對工作結果的評價；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，一般為工作過程的一些表現。在企業的績效指標中，僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，所采用的考評指標多為評價性的描述，考評時多以考評者的主觀感覺，缺乏客觀性，應該是行為性的描述，進行客觀的考評。
3.考評周期的設置不盡合理
所謂考評的周期，就是指多長時間進行一次考評。 從考評的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考評周期。對于任務績效指標，需要較短的考評周期， 考評者對被考評者在這些方面的工作產出有較清楚的記錄和印象，如果周期過長再進行考評，就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產出及時進行考評和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題積攢起來處理。對于關于人的表現的指標標，則適合在相對較長的時期內進行考評。因為這些具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，但在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考評時的依據。
4.考評關系不夠合理
要想使考評有效地進行，必須確定好由誰來實施考評，也就是確定好考評者與被考評者的關系。通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行考評。考評關系與管理關系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理才的績效最有發言權。當然，管理者也不可能得到關于被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其他方面獲得信息。
5.績效考核與其他工作環節銜接不好
要想做好績效考核，還必須做好考評期開始時的工作目標和績效指標確認工做和考評期結果的反饋工作。這樣做的前提是基于將績效考核放在績效管理的體系中考慮，鼓勵地看待考評，因此就沒有能夠重視考評前期與后期的相關工作。在考評之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考評結束后，主管人員需要與員工進行績效考評面談，考評的定位是績效考評的核心問題：通過績效考評要解決什么問題，績效考評工作的管理目標是什么。僅僅為了考評而考評，必然使考評流于形式。同時，績效指標的確定一定要有科學性，合理設置考評周期，確定好由誰實施考評，做好考評期開始時的工作目標和績效指標，確認工作和考評期結束時的結果反饋工作。
二、糾正績效考評誤差的措施與對策
1.對考核者實施有效的培訓
通過培訓使考核者認識到在考核中經常存在的幾種時常出現的錯誤，并幫助他們制訂控制這些錯誤產生的策略。同時，對考核體系的程序性問題也要進行解釋，包括考核工作進行的頻率、工作的標準體系是什么等等，要使考核者對考核的內容和標準有充分的正確的理解。
2.使用工作日志方法
使用工作日志的方法對員工的關鍵進行系統的記錄，就可使考核時有據可依，使考核結果更加準確，有利于減少考核中的光環效應誤差、暈輪效應、趨中效應誤差以及近期效應誤差等。
3.選擇有效的考核工具
根據考核的需要，來選擇正確的考核工具。比如強制分布法就可以避免趨中勢效應誤差以及寬松或嚴格誤差的產生。
4.選擇有效的考核者
考核者如果在自己熟悉的領域中進行考核，就對考核的標準和維度更為熟悉了解，就更能有效地避免主觀誤差的產生，提高考核過程的有效性。
關鍵詞：績效管理；戰略目標實現
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A
文章編號：1009-0118（2012）06-0184-03
大同超高壓供電公司成立于1982年，是華北地區最早的超高壓供電企業之一，是我國西電東送北通道的重要運行維護單位，肩負著晉北、蒙西電力東送首都北京的光榮使命。目前，管理著23條2492公里500千伏超高壓輸電線路、1座500千伏開閉站、2座500千伏串補站。公司下設10個職能處室、4個管理中心和4個生產單位。截止2011年底，公司在冊職工381人。在20年的發展歷程中，公司圓滿完成了各項生產任務，確保了安全可靠供電。為了實現國家電網公司提出建設“一強三優”，打造綠色電網，創建和諧企業，建設現代公司的戰略目標，績效管理作為促進企業戰略目標實現的重要因素，探索適合的管理模式，已經成為必要。
一、現狀分析
2006年大同超高壓供電公司開始推行績效管理，當時的績效管理主要是工作任務完成情況的考核。績效考核結果的應用也僅限于月度獎金的發放。2009年度華北電網有限公司開發了ERP績效考核信息系統，并在全網推廣應用。公司開始應用績效考核系統進行績效考核工作。存在的問題是：
（一）員工對績效管理的認識缺乏統一性
在績效考核上員工采取自我保護的態度，自評分接近滿分，基本上失去相互比較的意義。在員工360°考評上，抱著一團和氣的態度，以求自保，評優時出現“輪流坐莊”的現象；在對部門負責人的評議上，那些堅持原則、敢抓敢管的，評議的平均分數明顯低于那些工作四平八穩的干部。由于不對績效管理缺乏能系統的看待，績效考核，只是為管理者提供簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。
（二）考核內容與企業戰略脫節
績效考核的內容主要是從“德、能、勤、績”四個方面，由考核人對員工進行打分并排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，考核內容與企業發展戰略完全脫節，難以體現企業發展要求。同時，由于個別績效內容難以區分績效優劣層次，考核人極易在衡量員工績效表現的過程中產生從眾心理或者不自覺地夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。在以戰略為導向的管理時代，績效管理已成為戰略管理的重要組成部分，是對戰略實施過程進行測評與監控的最重要手段之一。因此，績效考核內容的設計必須以戰略為導向，充分體現企業的戰略發展目標。
（三）績效管理僅僅被視為一種專業技術
員工對考核的態度很不認真。人力資源部門費盡力氣制定的考核制度，希望通過績效考核能夠區分出員工工作的優劣，引導員工改進工作作風和工作方法，但往往事與愿違，考核的結果大家都差不多，而且考核結果對員工個人幾乎沒有任何影響。造成這種局面，主要原因是沒有將績效管理與人力資源管理系統中的其他業務相配合，單純將績效管理作為一種專業技術。
（四）輕視績效管理的過程，流于形式
只重視績效管理的結果，忽視績效管理的過程；績效考核只是一系列的制度以及實施過程，考核結束了就將結果放在一邊，并沒有用于改善企業管理。績效管理實際上流于形式，失去了其存在的意義。
二、績效管理研究的原則
（一）整體規劃，科學化、流程化的原則。強化績效管理的系統性和規范性，整體設計管理模式。
（二）正激勵原則。充分發揮績效管理的激勵機制，加大激勵力度，激發員工潛能，促進企業戰略目標的實現。
（三）“以人為本”的原則。績效管理需要廣大職工的積極參與，管理的實施，要與企業的生產實際相結合，決不能給員工增加不必要的工作量。
三、研究的主要內容和方法
（一）規范日常績效管理
1、建立健全績效管理機制，提供制度保障
成立了績效管理委員會。績效管理委員會是績效的最高領導機構，主要負責領導、組織、協調公司整體績效管理體系建設，確認公司績效考核指標；負責研究和審定公司績效管理原則，審查公司績效管理辦法和管理制度；負責對公司各單位年度績效考核結果進行最終審查；負責組織審查公司整體關鍵績效指標的設計方案；負責組織對績效管理及考核工作中存在的問題進行研究，聽取各單位（部門）的意見和建議，對績效管理及考核工作中的重大問題進行決策；負責審查公司整體績效管理及考核標準；負責審查公司績效考核結果使用方案。
修訂了《大同超高壓供電公司績效考評管理辦法》和按照職能劃分的14個績效考核實施細則。考評辦法中明確了績效考核工作中各級組織、人員的職責，明確了考核人和被考核人，規定了考評周期、流程。根據公司實際情況公司領導為其分管的專職的副總師、職能（中心）部門和生產單位行政正職的考核人；公司分管黨務工作的領導為支部書記的考核人；各職能（中心）部門正職為其所在部門員工的考核人；生產單位行政正職為副職、綜合辦主任、班長的考核人；綜合辦主任為綜合辦成員的考核人；班長為班組成員的考核人。考評周期為季度考評。考評實施從上至下的考評方法，各部門組織進行季度績效目標的設定、月度回顧工作，考評期末績效管理辦公室召開季度績效考核會，對公司各部門一個季度的整體工作展開績效考核，并將考核情況匯總上報績效管理委員會，績效管理委員會召開會議平衡各部門的考核結果，績效管理辦公室在公司內部網上公布公司的考核結果，各部門根據公司的考核結果組織對部門人員的考核，最后將考核結果上報公司。
按職能制定了安全保衛、安全生產、交通安全、財務、生產技術、發展策劃、行政管理、廠務公開民主管理、人力資源、企業和諧穩定、后勤、審計、紀檢監察、物資供應、信息化共計14個囊括127項考核內容的的實施細則，詳細規定了考核辦法及分值，為了和ERP績效信息系統相對應，每一個實施細則的正常分值總分為3分，最高分值不超過5分。每季實施考核時，14個專業負責人對公司16個部門逐一、逐項進行評分，各部門最后得分為：各專業考核總和÷考核專業數，部門考核總分為：部門得分×部門人數。各部門實施考評時總分不得超過公司考核的總分。
2、建立健全績效指標管理體系
（1）分級建立績效指標。建立公司級績效指標。每年年初，根據上級單位與公司簽訂的企業負責人績效責任書中的指標結合公司年度重點工作計劃，確定公司級關鍵績效指標。建立部門級和崗位級績效指標。為了保障年度績效目標的實現，公司將各個目標進行了分解，分解到各個部門，各部門按照公司的目標分解建立部門級績效指標，并將績效指標分解到各個崗位。組織人員采集績效指標數據，維護到ERP績效考評信息系統中，便于全年的績效考評工作；（2）建立指標維護管理體系。明確了公司績效管理員負責公司績效指標庫的維護。各部門指定專人負責部門績效指標的管理。
3、建立健全績效運行管理體系
公司各職能（中心）部門的管理人員的績效考評工作，應用績效考評信息系統進行（即ERP績效考評模塊）。
生產單位的員工、管理中心的非管理人員的績效考評采用電子文檔的形式進行。考核內容為工作任務完成情況。
無論是管理人員還是生產一線人員，公司采取按季度的頻率進行考評，每季季初，各部門組織本部門員工進行季度績效目標的設定工作，月初組織進行目標回顧，查找目標完成過程中存在的偏差，制定糾偏措施，季末公司公布考評結果，各部門組織進行目標監控、評分工作。
4、健全績效結果應用體系
績效考評結果應用于以下五個方面：季度績效獎金的發放、應用于崗位薪級的調整、員工職業生涯的規劃、優秀員工的評選、應用于教育培訓。
（二）特殊績效公司給予嘉獎
對于一些難度較大、技術含量高、不易實現的企業戰略目標，以及涉及公司榮譽的項目，公司制定了《大同超高壓供電公司特殊績效獎勵辦法》，對在科學技術、管理創新和各類競賽活動中做出突出貢獻的的集體和個人公司給予嘉獎。獎勵項目包括14項，獎金額度最低為500元，最高為60000元，獎勵人員包括公司主業、多經和勞務輸入人員，此舉極大的激發了廣大員工的積極性、創造性，促進了企業戰略目標的實現。
（三）量化評價員工績效
制定年度績效評價辦法。此辦法的評價原則：公開、公平、公正的原則；按業績評價，對事不對人的原則；逐步完善的原則。年度績效評價分按照下列公式計算：年度績效評價分=日常績效考核分×70%+業績積分×30%。按照年度績效評價分確定年度績效等級。人員切塊開展評價，切塊為：中層正職、中層副職、管理人員、生產一線人員。年度績效等級分為A、B、C、D四個等級。A級管理人員不超過15%，一線生產人員不超過20%。其中規定年度內出現下列情況之一者，不得評價為A級：發生有人員責任的一般及以上安全事故；各級檢查查出有違規問題的；發生違規行為給公司造成影響的；年出勤率低于95%的；公司決定的其它事項。年度內出現下列情況之一者，評價為D級：參與組織、教唆他人參加組織者；被新聞媒體曝光、被投訴問題，嚴重損害公司形象經查證屬實的直接責任者；反映問題經有關部門解釋不聽勸阻，無理取鬧、越級上訪，嚴重損害公司形象者；發生重大責任事故給公司造成重大損失者；交通事故負全責并造成重大損失者；嚴重違背社會公德被公安機關治安處罰的當事人；事假累計一個月的；公司決定的其它事項。
四、成果實施后所產生的效果
（一）實現了全員績效管理的目標
2010年度，上級單位明確提出實施全員績效管理的目標，依據當時的考評模式在大同超高壓供電公司難以實現，原因如下：1、基層單位的生產一線人員并未和機關管理人員一樣，人手一機配備了計算機，ERP績效考評信息系統難以在基層單位推廣；2、公司為輸電線路、串補站的運行、維護單位，一線人員幾乎所有的工作日在野外、和遠離公司的串補站，績效考評信息系統應用中的時效性難以完成；3、一線人員的考核指標難以確定。新修訂的考評辦法大膽的采用同樣的考核模式，不同的實現方式，即：管理人員采用信息系統，基層人員應用電子表格，管理人員指標考核、一線人員工作任務完成情況的考核方法，使一線人員的參與進了績效考核工作，實現了全員績效管理的目標。
（二）促進了企業戰略目標的實現
年初上級單位簽訂的《企業負責人績效責任書》成為了公司年度的奮斗目標，經過目標分解責任的層層傳遞，分解到了具體的崗位，但一些工作量大、技術含量極高的指標成了燙手的山芋，每年需要分管領導多次做工作、協調，才能分解下去，特殊績效的獎勵辦法的和實施，極大的激發了員工爭先創優積極性，2010年度發放獎金16.6萬元，2011年上半年發放7萬元，促進了企業戰略目標的實現。
（三）績效評價有了依據
日常績效考評結果，除非有特殊情況，否則全公司員工的考評結果一樣，等級無法確定，新制定的評價方法采取日常績效考核和業績積分的辦法，使考評結果有了差距，并且采取了不同人員切塊排序的方法，比較公平合理，等級的確定為日后升薪、評優、教育培訓、職務晉升提供了有力的依據。
（四）優化了績效考評流程
成果實施之前公司的績效考評流程比較單一，年初簽訂部門負責人績效考核責任書，年末組織各專業進行評價。普通員工的績效是每季進行一次，僅限于直接主管和被考核人。一年之中各指標的完成情況缺乏有效的溝通渠道，領導的意見難以貫穿其間。新的績效考評流程為，每季度先召開績效辦公室會議，所有專業對各部門進行考核，考核結果經過績效委員會的認定之后，公布考評結果，各部門再組織員工進行考評。
參考文獻：
關鍵詞:醫藥衛生體制改革 績效考核 考評方案
目前大多數醫院績效考核實行成本核算模式的考評方案，對科室在開展醫療活動中的各項收入和支出進行記錄、計算，結余按一定比例提成。以收入為導向的成本核算考核體系越來越不適應發展的需要，工作中顯現出許多缺陷。工作量績效考評方案，從根本上切斷科室收入與獎金分配的關系，更加關注綜合目標，關注醫療服務質量，技術難度、成本控制、群眾滿意度，避免單純的經濟取向。它是以工作量考核為基礎，技術、管理等生產要素參與分配，堅持向高風險、關鍵崗位、優秀人才、臨床一線傾斜的綜合考評模式。工作量績效考評方案依據RBRVS評估項目及內容引入績效費率、護理時數概念，這些先進理念的引入，使得醫院績效考評工作更趨合理。筆者從一個財務人員角度，談談醫院績效工資考評方面的幾點建議。
一、以收入為導向的成本核算方案存在的缺陷
無法全面反映不同科室醫療服務高技術、高風險的價值含量；不能體現提供不同醫療服務所需的技術含量和風險因素。如化驗費和手術費，化驗室人員只要遵守操作規程，就可輕松完成本職工作，。對一名外科醫生來說，需要高度付出，才能成功完成一例手術。兩者的技術含量和風險含量是不同的，是無法用收入簡單衡量的。
以科室為核算單元，以收入為評價標準，科室間缺乏可比性。由于科室的規模水平、醫院投入、技術水平等不同，收入存在明顯的差異。如我院消化內科購置了胃鏡等大型醫療設備，收入大幅度提高，該科室績效工資平均水平在內科系統前列。相反傳染科，該科室承擔了本地區傳染病的防治，在公共衛生服務方面不可缺少，但是該科室收不抵支，僅以收支為依據，衡量科室績效工資顯然是不公平的。
科室獎金數與工作量間的相關性較差，難以反映實際工作量水平的變化，醫生和護理人員的工作全部以收入來體現，無法反映各自的工作數量和質量，科室受醫療服務、衛生材料價格等外部因素影響比重大。如我院2011年2月依據市物價局、衛生局聯合下發的收費標準，對部分醫療項目進行了調整，由于CT收費標準的提高，影像科績效工資大幅度提高，遠遠高于臨床一線科室。
導致醫療費用的不正當增長。科室為提高收入，就會為病人多開檢查項目，而不是因病情的需要；科室為提高收入，就會擅自提高醫療項目收費標準，濫向病人收費；科室為提高收入，就會故意延長病人在院時間，增加病人的平均住院日。以上幾種現象導致醫療費用的不斷增長，增加了病人的經濟負擔，嚴重影響了白衣天使形象和公立醫院的聲譽。
二、以工作量為基礎的績效考評方案優勢
(一)符合國家深化醫藥衛生體制改革要求
符合國家深化醫藥衛生改革的要求，新醫改方案中提出“改革人事制度，完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性。”
符合2010年衛生部等五部委聯合《關于公立醫院改革試點的指導意見》的要求，《意見》中提出，二級以上公立醫院全面推進十項改革措施，其中績效考核要求二級以上公立醫院要積極開展人事和收入分配制度，完善人員績效考核制度，實行崗位績效工資，充分調動醫務人員的積極性。要從根本上切斷科室收入與獎金分配的關系，更加關注綜合目標，關注醫療服務質量、技術難度、成本控制、群眾滿意度，提高臨床一線護士和醫師工資待遇水平。
(二)符合醫院自身發展要求
工作量績效考評方案，改變過去以科室為核算單元，對各項收入和支出進行記錄、計算，結余按一定比例提成核算模式，績效考核僅僅局限于會計核算，充分發揮會計人員財務管理職能，提升醫院管理水平，促進醫院的可持續發展。
工作量績效考評方案可以提升職工的積極性、創造性，充分體現醫護人員的技術價值，激發員工的工作積極性，不斷創新工作，改變過去以收入為導向的思想，轉變為以工作量、服務質量和病人滿意度為重點，醫患關系去向融洽，充分體現了醫院的公益性。
工作量績效考評方案可以發揮醫院管理人員的管理職能，提高工作效率。醫院通過信息化平臺，對各種財務數據進行整合，減少人為因素影響，充分發揮財務人員的管理職能，提高工作效率。
三、以工作量考核為基礎績效考評具體實施方案
根據年度預算方案，確定績效工資在人員經費的比例，嚴格控制績效工資增長幅度，保證醫院可持續發展。
根據崗位不同進行分類，全院醫師、護士、技師、行政后勤全面分開，充分體現不同崗位的勞動投入價值，依據工作量大小、質量優劣和滿意度等情況，實現多勞多得、優勞優得，適當分開檔次，績效分配向臨床一線傾斜。
總之績效管理是醫院管理的一部分，它需要醫院領導層面的關注，績效工資考評方案選取適當與否，關系到患者、職工甚至社會的利益，關系到職工積極性、創造性的提升。當然以工作量為基礎的績效考評方案的有效實施，需要質量控制和綜合目標考核等手段配合。公立醫院績效考評需要不斷探索，在成長中不斷完善。
參考文獻：
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關鍵詞：國有企業；政工干部；績效考評
從本質上看，政工干部應當屬于國企中的重要部分，針對政工干部也需要給予全方位的考核，以此來確保績效的提高。面對新的形勢，國企內部的政工干部也需要提升自身具備的綜合水準，不斷改善企業的績效。結合國企干部績效的現實情況，企業有必要遵照因地制宜的基本思路來考評干部的績效，推進績效考評流程的不斷完善。
一、績效考評的重要意義
國有企業構成了市場經濟中的必要部分。在企業的內部，政工干部肩負了思想宣傳的重要職責，政工干部應當把最根本的政策和方針向國企員工宣傳，做到全方位的思想宣傳和引導。由此可見，政工干部應當構成思想宣傳的關鍵人員，本身就起到了不可忽視的作用。在很大程度上，國企政工宣傳的綜合水準直接決定了管理者和內部職員具備的綜合素養，進而也決定著國企能夠獲得的綜合效益。
針對政工干部而言，國有企業需要給予必備的考核。這是因為，只有通過全面績效考評的方式，國企才能夠明確政工人員現有的整體素質，從而給出搞好政治工作的可行對策。在績效考評中，國有企業也需要因地制宜，不斷健全現有的績效指標，通過這種方式來改進現有的績效考查體系。
二、政工干部績效現存的缺陷
首先，政工干部相關的績效考評仍欠缺健全的體系，考評指標通常很片面。從目前來看，很多國企都逐步重視了針對政工績效的全面測評，與此同時也適當改進了原有的績效指標。然而不應當忽視，仍有部分國企并沒能真正意識到政工績效的重要性，因此也忽略了績效指標的健全。從本質上看，政工干部應當服務于思想宣傳的特殊領域，因此短時很難看出政治工作獲得的成效性。受到主觀情緒的干擾，政工績效考評仍表現出顯著的主觀色彩，沒能緊密結合政工干部日常的工作狀況。現今很多國企仍沿用非量化的績效測評體系，通過這種途徑測評得到的政工績效也欠缺客觀性。
其次，針對績效考評，欠缺全方位的反饋機制。從現狀來看，很多國企的政工干部都覺得政治工作的績效是抽象性的，因而沒有給予必備的重視。在考評完畢后，績效考核的相關人員也并沒能給予實時性的反饋信息。實際上，績效考評得到的反饋信息有助于幫助政工人員彌補平日工作中的缺陷，從而優化現存的政工服務。如果缺乏后期的考核反饋，那么政工干部就很難明確日常工作獲得的實效以及現存的不足，這樣做不利于健全現有的考評流程。
再次，針對傳統的績效流程，很多國企并沒有加以改進。對于國有企業而言，需要同時重視社會效益和經濟收益，在二者之間尋求適當的平衡點。相比于其他類型的單位，國有企業應當設計出符合自身的政工績效考評，與此同時也需要改進不適當的績效模式。截至目前，很多國企中的管理者并沒能意識到改進績效的必要性，因此沿用了不適當的績效考評。這樣做，實際上并沒能充分考慮政工績效具備的特殊性質，政工干部績效的覆蓋面也相對較窄。
三、探求完善措施
面對新時期的背景，國有企業不僅有必要改進不適當的經營模式，同時也需要適當完善政治工作的績效考評。具體而言，完善國企政工干部績效的措施包含了如下：
1.設置科學的績效指標
提高政治工作的績效，國企應當設置更健全的政工績效指標。在干部考核時，企業需要遵照更全面的指標來加強考核。在設置指標時，國有企業就需要真正考慮到政工干部平日的工作流程，績效指標應當包含工作質量、思政教育的水準、日常工作的態度等。經過綜合歸納，才能夠給出具備客觀性的干部績效評價。通過完善現有的指標，可以為后期的政工績效考評提供全面的指引。
2.關注反饋的信息
在績效考評中，不能夠缺少對于考核的反饋。政工干部只有做好了信息的反饋，才能有助于改進后期的政治工作。經過各階段的考評之后，政工干部都需要給出適當的反饋信息，有關部門需要通過歸納得出現階段政治工作的優勢和弊病。由此可見，關注績效考評中的信息反饋，能夠加強政工干部與其他部門人員的密切互動，從而實現政治工作的整體改進。
3.選擇適當的考評方案
在績效考評中，考評方案應當構成其中的要點。作為政工干部，應當在平日工作中不斷提升思想政治工作的綜合質量。為此，國企中負責干部績效考評的人員需要因地制宜，選擇最適合政工干部自身的考評方案。具體而言，在績效考評中應當包含多層次的績效指標，以此來杜絕考評的片面性。通過自評的方式，政工干部也可以明確現階段政治工作的漏洞，從而全面加以改進。
四、結語
相比于其他類型的企業，國有企業內部的政工干部具備了更顯著的作用。國有企業只有做好了全方位的思政工作，才能夠為國企綜合實力的提升打好基礎。在企業的內部，政工干部應當表現出自身的重要價值，不斷督促管理人員以及企業員工，確保企業人員思政水平的整體提高。落實績效考評，能夠從根源上確保政工干部具有優良的績效，在此基礎上構建多層次的績效考評體系。然而截至目前，國企政工干部相關的績效考核還沒有達到完善，有待長期的改進。未來的實踐中，相關人員還需要不斷摸索經驗，從而服務于國企政工干部整體績效水準的提高。
參考文獻：
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關鍵詞：高校教師；績效考核；對策
中圖分類號：G52 文獻標識碼：A
收錄日期：2011年12月8日
目前，新疆許多高校已將教師績效考核作為學校人事管理工作的一項重要內容，也取得了一定成績，但最終結果往往不盡如人意。究其原因，一方面是相關考核部門及考核人員對于績效的內涵界定不清，績效考核僅停留于形式，導致績效考核離目標越來越遠；另一方面是設立考核體系時沒有考慮到高校教師工作的特殊性。隨著我國教育改革的不斷深入，如何充分調動高校教師的積極性，促進高等教育質量的提高，是新疆高校發展面臨的一個重要課題。
一、新疆高校教師績效考核中的問題
我國高校教師年度績效考核研究起步晚，理論和實踐基礎相對薄弱，在實踐中存在不少問題，對高校人力資源管理、教學質量管理、學科專業建設管理等管理職能也造成了一定的影響，新疆各高校同樣存在。
（一）績效考核定位模糊。考核的定位，就是通過績效考核解決什么問題。考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的目標上，對考核目的定位過于狹窄。目前，新疆許多高校績效考核的目的僅僅是為了期末發獎金或課時津貼，將考核定位于確定利益分配的依據。這必然使得教師對考核形成負面的消極印象，產生心理上的壓力。面對考核時不能客觀評價他人和自己，評價總是偏高而且居中趨勢明顯，從而導致考核結論的信度和效度較低。
（二）績效考核導向不合理。隨著我國高等教育大眾化的進一步深入，大學作為一種高等教育機構，目的是讓幾乎所有的人都接受高等教育。因此，教學工作在高校的發展中占有中心地位，然而目前各高校之間的考評排名，都是以科研經費的多少、SCI文章的多少為主要依據，各高校內部對教師的績效考核則過分強調科研成果的數量，發表了多少被SCI收錄的學術論文或完成了多少國家級的科研項目，往往成為了最重要的評價標準。這就導致學校將主要精力放在了進行學術研究、取得學術成果的考核上，在教學上投入的精力則不足。這樣，不僅使學校的教學質量難以得到保障，而且也導致了一些低水平科研成果的泛濫，滋生學術腐敗，浪費學校的人力、財力和物力，影響了學校辦學效益的提高，如上海交通大學高教研究所楊頡教授通過對我國重點大學教學科研質量的調查結果表明：在自然科學領域，雖然2004年教師人均的論文產量是2000年的260%，但是重點高校應用型科技成果轉化的專利均價2004年比2000年減少了近一半，技術合同均價則減少了1/3。
（三）績效考核指標和方法不科學。績效考核指標是學校自身發展戰略目標在教師這個具體對象上的分解，也是提高教師自身素質和教學科研水平的一個重要手段。因此，科學的績效考核指標的設計應該與學校的自身特點和戰略發展目標相結合，這樣才能將個人的發展與學校的發展結合起來。但新疆不少高校在指標的設計過程中，往往沒有廣泛征求專家和教師的意見，而是直接由管理者通過討論和研究制定，勢必造成指標層次偏低或偏高、評價標準不能反映實際工作狀況等情況；考核指標設計過于籠統，沒有因人因崗而異；考核指標重科研，輕教學、品德素質等方面的考評。另外，新疆多數高校現行考核方式往往較為簡單，通常是集體投票表決或領導直接圈定，容易挫傷教師的積極性。
（四）績效考核過程缺乏完整性、連續性以及考核結果缺乏應用性。績效的產生和形成是一個持續的、動態的過程，對績效的考核工作也應該是一項常態化的、不間斷的工作，不應該僅僅在年末或學期結束時才進行。而實踐中的績效考核基本上都是在年末或學期結束時進行一次集體考核，忽略了績效的過程監控與行為考核，缺少對教師日常績效評價數據的收集和積累，客觀上造成了考核過程的不完整，導致考核結論的不準確和不合理。高校教師績效考核結果的應用是整個教師考核體系的重要組成部分，其結果應用是否科學合理直接影響著考核體系的科學性和有效性。目前，新疆高校在教師績效考核結果的運用中存在的問題主要表現為：績效評價結果反饋不及時或沒有反饋；績效考核結果與教師的切身利益結合不緊密；教師的績效考核結果與教師個人發展沒有很好地結合。這樣不僅浪費了人力、物力資源，而且大大挫傷了教師的工作積極性和創造性，阻礙了教師與教學管理者之間的信任和溝通，使績效考核與績效管理成為空中樓閣。
二、完善新疆高校教師績效考核工作對策建議
（一）樹立發展性的考評理念。高校教師績效考核的根本目的是為了充分發揮人力資源的潛能并促進教師全面發展，從傳統的以獎懲為目的考核轉變為以教師發展為本的考核。一方面高校可通過績效考評，找出教師現有能力與職業發展所需之間的差距以及影響教師績效提升的因素，并據此來制定教師的培養計劃，幫助教師不斷進步和發展；另一方面高校要高度重視教師績效考評結果的反饋，并提供給予教師有針對性的指導與幫助，使每個教師懂得如何改進自己的工作，促進教師的自我成長和自我提高。總之，要以績效考評為契機，通過高校和教師雙方的共同努力，不斷增強教師獲得高績效的能力，提高教師隊伍的整體水平。
（二）建立科學的考核指標體系。高校教師的績效考核不能照搬照抄一般企事業單位的績效考核指標，而是應該根據教師自身特點，結合實際情況制定合理的考核制度。對于不同學科、不同專業的教師，在考核內容相同的情況下，可以對不同的考核項目分別設定不同權重，以體現不同學科和專業教師工作的差異性。由于高校教師的工作具有如前所述的基本特點，因此，科學的績效考核指標體系的構建既要符合高校目標和定位，又要體現高校教師的工作特點，還要符合全面客觀地反映教師的基本情況和對教師的基本要求。
建立科學的績效考核指標體系。績效指標體系設置應堅持公開公正性原則、可操作性原則、動態性和發展性原則、獨立性和彈性原則。具體從以下方面入手：
1、科學、合理地確定高校教師應該完成的教學、科研工作量。教師應完成的教學、科研工作量來源于對教師教學、科研工作的基本要求，按照國家教育部的規定，高校教師應以70%的時間完成教學，30%的時間從事科研和其他工作；而對高校專職科研人員，則要求有70%的時間從事科研工作，30%的時間從事教學及其他工作。在保證完成教學任務的同時，參照上述標準，對不同職稱的教師及專職科研人員所需完成的科研工作提出不同要求。
2、科學、合理地劃分考核層次。考核應按照管理權限分類分級進行，將同類同級人員放在一起可增加考核的可比性，避免不同類別不同等級人員放到一起而產生的不公平現象。
3、確定具體考核內容。考核的內容一般是根據績效目標和績效計劃而定。在實施過程中，也可依具體情況、具體環境來確定績效考核的具體內容。一般來說，考核的內容主要與教師的教學、科研等方面有關。并要能真正體現出教師在教學和科研工作中的水平。其中，對教師的科研考核，由于各學科的差異性，其研究探索的途徑、方法，研究周期的長短，出成果的形式都各不相同。因此，對不同學科教師的科研要求也應不同。
4、設置教學業績與科研業績可以相互貫通的指標。使教學業績與科研業績在一定范圍內可以相互轉化，以社會必要勞動時間為統一標準，使教學工作量與科研工作量可以相互轉化，同等對待。也可實行“一票肯定”制度，靈活考評，鼓勵突出。
（三）制定科學規范的績效考核流程。科學規范的績效考核流程是保證實現績效考核目標的重要保障。根據績效考核的目的和高校教師的工作特點，建議分為以下步驟：第一，考核宣傳。在績效考核之前應廣泛宣傳績效考核的重大意義：促進教師發展、提高組織效率、增強學校競爭力；第二，考核培訓。并不是所有的參與者都能認真對待并順利進行績效評價。在考核開始前，應對所有的考核參與者進行一次培訓，內容包括：績效考核程序和標準，使參與者充分了解績效考評系統，培養其責任感；掌握績效考評的技巧和方法，從而盡量減少考核誤差；第三，考評實施。在考評實施中一定要注意考評標準的充分解釋和有效執行。比如，對院系領導的考核中，優秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職的標準必須在考核之前告知每位參與考評的人員，以便每位考核教師能有效評價被考核者。同時，強調考評的嚴肅性和實施過程的科學性；最后，績效考核結果反饋與申訴。績效考核結束以后，高校管理者需要將績效考核的結果反饋給教師，并與教師專門進行面對面的績效反饋談話。通過績效考核反饋面談，使教師了解本年度工作的考核結果，了解自己取得的成績和存在的不足，還可以與其他教師進行橫向比較，以便進一步明確需要改進的地方和需要努力的方向。另外，建立必要的績效申訴程序。即在考核結束后的一定時限內，給予對考核結果不滿意或認為不合理的教師申訴的機會，且應建立由校長、各部門主管和教師代表共同組成的績效考核委員會，指導績效考核工作，聽取各部門管理者的初步考評意見和匯報，糾正考核中的偏差，有效控制考評尺度。
（四）績效考核年度周期合理化。在目前高校實施的以崗位津貼為主要抓手的所謂績效管理中另一個普遍的特點是“注重實績，強化考核”；并且考核的周期“年度化”。比如，某高校在實施崗位津貼中規定：“在聘期內，對所有受聘人員每年度考核一次，考核分優秀、稱職、基本稱職、不稱職四等。對取得突出成績者發放實績獎勵。院系教師如在聘期內年度教學質量考核評估中，連續兩年成績均名列本院系教師前5%的，下次聘任可上浮半級；連續兩年考核評估成績均在后5%以內且考核成績在70分及以下的，下次聘任下調半級。對于年度考核兩年均為基本稱職者，進行教育警示，下次聘任時其職級津貼下調半級；對考核不稱職者，除不發當年職級津貼的20%外，次年職級津貼下降到相應級次。”
“注重實績，強化考核”對于促進高校教師按時完成崗位任務，提高工作效率并沒有錯，但是規定每年考核一次是否合理有待商榷，它帶來的直接后果是迫使眾多的老師在科學研究中不愿做長期的個人投入，考核年度化這種做法只能誘發學術研究急功近利的傾向，從而對學術和教育長遠發展產生負面影響。
（五）績效考核要重視同行評價。“就學術成果本身專業水平的評價來說，無論是對教學質量的評價，還是對科研論文、著作的學術水平評價，專業人員要求同行評價其工作，認為只有同行才能判斷其水平的高低。因此，在美國高校，同行專家評價被廣泛用于學術評價工作中。”
對教師科研水平的考核應主要通過同行評議進行。首先，同行評議能夠充分發揮評議專家的知識和經驗。同行專家一般都是該專業領域資深學者，他們淵博的知識、合理的知識結構以及多年從事教學科研工作所積累的經驗和洞察力，能夠在教學科研業績評價中利用自己的知識和經驗起到把關作用；其次，同行專家能夠對被評議者起到指導和提高教學科研質量的作用。被評議者由于知道將接受同行專家的評議，從而產生壓力和形成動力，這就促使教師以更大的責任心和更大的熱情投入科研工作，在準備接受評議的過程中得到了鍛煉，在實際的評議過程中，出于各種不同觀點的問題的公開提出和討論，也有助于認清問題的實質、澄清疑問。當然，同行評議也存在局限性，由于同行評議主觀性比較強，無法堵塞人情關系網，同行有趨同的科學思想和研究范式，不利于支持創新。
績效考核方法的選擇是否得當，對績效考核結果的有效性和公正性會產生較大影響。高校教師的工作特點決定了高校在對教師進行績效考核時，應將定性考評和定量考評結合起來，唯有如此，才能對教師的工作績效做出全面科學的判斷。同時，為了盡可能降低定性考評可能產生的負面影響，定性考評可根據實際需要，綜合采用教師自我考評、學生考評、同事考評以及領導考評等方式，以全面衡量被考評教師的績效，做出客觀、公正的評價。
三、結語
在經濟全球化和高等教育國際化、大眾化以及市場化不斷發展的形勢下，我國高校面臨的競爭日趨激烈。新疆高校如何在激烈的競爭中處于不敗之地，無疑高校教師起著至關重要的作用。績效管理是一個復雜的系統工程，我們應當充分領會績效管理理論的基本理念，根據實際情況的變化，不斷地發展和完善現行的績效管理體系和理論，以求得最佳的管理效果。
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關鍵詞：醫院；管理人員；績效考核
一、醫院管理人員績效考核中存在的問題
1.醫院管理人員分類較多，工作內容復雜
醫院管理人員的主要工作就是根據醫院總體目標，為臨床一線提供保障和服務，具有較強的服務性和輔。在實際工作中，醫院管理人員種類繁多。從管理層次來看，有高層、中層和基層管理人員；從管理分工來看，有行政管理、人事管理、醫療管理、護理管理、財務管理和設備管理等人員。但無論是從管理層次來看，還是從管理分工來看，都能體現出管理工作種類繁多、內容復雜的特點。同時，不同的管理科室主要工作內容是不同的。因此，對工作內容不同的管理人員和管理科室，難以利用單一的考核模式進行統一評價，難以確保不同管理工作考核的公平性。
2.工作分析不到位，績效考評體系不完善
工作分析是人力資源管理工作的基礎，也是建立良好績效考評體系的前提。管理人員在他們的工作崗位上應該做什么、怎么去做、做到何種程度等問題必須通過科學的工作分析來解決。目前，很多醫院在對管理人員建立績效考評體系前沒有進行工作分析，或只是粗略地進行了分析，不能涵蓋管理人員的全部工作內容。這種情況下建立起來的績效考評體系帶有很大的盲目性。有的醫院對管理人員考核指標不明確、考評標準籠統，考評時以偏概全，甚至關鍵績效指標缺失。這在很大程度上影響了考評結果的客觀性、真實性和準確性，削弱了考評的作用。
3.績效溝通重視不夠，缺乏績效反饋機制
績效溝通是實現績效考核目標的重要手段，貫穿于績效考核整個過程中。及時、準確的績效反饋能夠激發員工工作激情，也能使員工了解自己平時工作中的問題，進而進行有針對性地改進。然而，大多數醫院在考核結果確定后績效考核工作就結束了，既不關心考核結果，也不對考核結果進行溝通和反饋。若被考評者不知曉自己工作中的問題，不僅可能錯誤得不到改正，還可能放棄自己工作中的一些優點。只有通過績效溝通和反饋，被考評者才能了解自己平時工作中的薄弱環節和存在的問題，才能及時改正。
二、醫院管理人員績效考核的改進策略
1.明確管理人員崗位職責
醫院中不同的管理科室有各自的管理方向和職能范圍，每個科室內不同的管理崗位也有各自的崗位職責。首先，要根據醫院整體發展規劃明確每個管理科室的職責，形成職能準確、責任清晰、權限明確的職能部門職責系統；正確引導并要求管理科室和管理人員嚴格履行職責，合理行使職權，實現管理效能的最大化。其次，要明確規定各個管理科室內不同管理崗位的職責，明確各個管理崗位的工作內容、數量和質量、應承擔的責任等，以保證各項管理活動有序進行。最后，根據科室職責和崗位職責將其落實到績效考評內容中，使不同科室、不同層級的管理人員考核標準有規可循、有據可依，從而確保考核工作的公平性及有效性。
2.建立績效考核組織體系
績效考核成功實施的先決要素之一就是要有強有力的組織保障體系。因此，醫院高層管理者要率先樹立正確的績效考核理念，做績效考核的首倡者和支撐者，積極構建有效的績效考核組織，確保績效考核落到實處。首先，要成立由院長掛帥，醫院高層管理者、職能部門及業務部門負責人參與的績效考核領導小組。其次，要加強管理人員對績效考核重要性和必要性的認識，增進管理人員對績效考核的了解和理解，消除各種誤解和抵觸情緒。最后，要開展績效考核的操作技能培訓，使考評人員能有效地運用績效考核這個工具。與此同時，要采取有效措施監督考評人員的行為，避免考評人員人情打分、合謀打分等不良現象的發生。
3.完善績效考核反饋機制
績效考核是醫院就員工績效問題所進行的一個雙向溝通過程，只有讓員工充分了解考核的目的、意義、內容、方法、結果及其應用，才能真正發揮績效考核的作用，才能有效地激勵員工努力工作。因此，要完善績效考核反饋機制，保證績效溝通途徑暢通無阻。考評人員在整個考核過程中要靈活運用多種溝通方式將考核結果及時反饋，既要肯定員工的成績，也要指出其缺點和差距。被考核者也可以通過溝通陳述意見，說明自己的困難以及需要解決的問題。因此，要鼓勵員工積極參與績效反饋過程，要把績效溝通和反饋的重點放在解決問題上；同時，得到員工對考評結果的認可，以便不發生糾紛，保證良好的工作秩序。
綜上所述，醫院管理人員績效考核工作對于提高工作人員的工作積極性、促進醫院發展具有非常重要的作用和意義，因此醫院有必要分析管理人員績效考核工作中出現的問題然后提出具體的解決對策，以發揮出績效考核工作的效果，進而促進醫院的健康發展。
參考文獻
[1]曹陽.醫院績效管理與考核淺談[J].中華全科醫學,2010(4):510-511
