時間：2023-06-07 09:11:57
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇作業(yè)成本控制，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘 要：當(dāng)前，宏觀經(jīng)濟形勢復(fù)雜嚴(yán)峻，應(yīng)對市場經(jīng)濟危機，煤炭企業(yè)作業(yè)成本的高低直接影響企業(yè)在市場經(jīng)濟中競爭力。在煤炭市場化的今天，煤炭企業(yè)只有加強企業(yè)作業(yè)成本管理來實現(xiàn)經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，才能夠真正在競爭中獲得發(fā)展。本文通過剖析煤炭企業(yè)作業(yè)成本控制過程的特點及存在的問題，提出建立作業(yè)成本核算制度，強化作業(yè)目標(biāo)成本管理，完善管理方法等措施以加強煤炭企業(yè)的成本管理。
關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè) 成本控制 經(jīng)濟運營
一、煤炭企業(yè)作業(yè)成本控制建立的背景及現(xiàn)狀
在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，成本控制有著極其重要的地位。生產(chǎn)和經(jīng)營的目的是追求利潤最大化，追求利潤最大化，必須最大限度地降低成本。探索先進的成本控制管理，是企業(yè)適應(yīng)外部市場，謀求自身不斷發(fā)展的迫切需要。企業(yè)作業(yè)成本控制管理，是實用的先進的管理模式，是精細(xì)化管理提高經(jīng)濟效益的體現(xiàn)，是增強應(yīng)對市場發(fā)展的適應(yīng)能力，增強作業(yè)工人的成本意識將發(fā)揮強有力的作用，在推動實施成本控制和管理是當(dāng)務(wù)之急。
二、煤炭企業(yè)作業(yè)成本控制過程中存在的問題
（1）企業(yè)的決策層和主要管理層對企業(yè)作業(yè)成本管理的重要性已經(jīng)有了充分的認(rèn)識，但在基層區(qū)隊，班組，仍然沒有足夠的認(rèn)識。與此同時，成本管理的部門單一，人員較為集中。長期以來，把成本管理視為僅僅是財務(wù)、供應(yīng)、企管部門的事，成本管理未形成上掛下聯(lián)的系統(tǒng)機制，沒有形成“人人關(guān)注成本，人人節(jié)支降耗”的全員成本意識，沒有形成“煤炭生產(chǎn)活動中產(chǎn)生的作業(yè)成本”理念。（2）在作業(yè)成本控制上，控制的力度不夠，措施不得力。在生產(chǎn)過程中往往只重視節(jié)約，而沒有在成本和技術(shù)，成本和安全性，成本和質(zhì)量方面尋求控制；只集中在內(nèi)部成本控制，而忽略了企業(yè)之外對作業(yè)成本影響的因素。在成本控制中有兩個問題：一是注重生產(chǎn)過程中核算，忽略前期預(yù)測和生產(chǎn)過程中的控制；二是加大管理措施，而技術(shù)措施薄弱，導(dǎo)致成本和控制技術(shù)之間的差距，又沒有很好的發(fā)揮技術(shù)措施在作業(yè)成本控制中的作用。（3）在作業(yè)成本核算分析上，廣度和深度不夠。一是礦級成本核算分析的多，區(qū)隊（部門）、班組、崗位成本核算分析少；二是只重視材料、電力等作業(yè)成本項目的核算分析，沒有重視其他成本構(gòu)成項目的核算分析；三是只重視產(chǎn)量成本核算分析，而沒有重視質(zhì)量成本、安全成本的核算分析；四是適應(yīng)外部會計要求核算的多，圍繞內(nèi)部管理需要核算的少，致使成本核算資料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據(jù)。（4）在成本考核和分配上，考核力度不夠，成本控制成果沒有直接與職工利益相掛鉤； 只重視生產(chǎn)區(qū)隊、班組的考核，忽略了職能管理部門、崗位和輔助生產(chǎn)區(qū)隊的考核。成本考核沒有納入煤炭企業(yè)統(tǒng)一的考核分配體系，致使成本控制存在許多“空白”；四是不按成本習(xí)性進行區(qū)別考核，而是只與某一計劃水平下的單位成本對比考核，造成評價責(zé)任不清，成本升降的原因不明，給基層單位留下了通過提高產(chǎn)量降成本的余地，不利于礦井的可持續(xù)發(fā)展。
三、切實做好煤炭企業(yè)作業(yè)成本控制工作
（1）建立完善作業(yè)成本控制管理模式。作業(yè)成本管理作為一種先進的管理模式，已成為一種更加科學(xué)，合理，實用的成本管理模式。作業(yè)成本管理是以提高客戶價值、增加企業(yè)利潤為目的，基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法。它通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計量、最終計算產(chǎn)品成本，同時將成本計算深入到作業(yè)層次，對企業(yè)所有作業(yè)活動追蹤并動態(tài)反映，進行成本鏈分析，包括動因分析。作業(yè)分析等，為企業(yè)決策提供準(zhǔn)確信息，指導(dǎo)企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡不能創(chuàng)造價值的作業(yè)，從而達到降低成本，提高效率的目的。按照作業(yè)成本的定義，通過統(tǒng)計分析往年成本支出數(shù)據(jù)，調(diào)查現(xiàn)有實際運營成本和理論技術(shù)測定的方法，結(jié)合現(xiàn)有的運量和實際運用設(shè)備，確立作業(yè)成本的項目和開支范圍，編制作業(yè)成本目錄，核定單位標(biāo)準(zhǔn)用量。根據(jù)作業(yè)成本控制管理辦法，結(jié)合年度下達的經(jīng)營指標(biāo)分解指標(biāo)，各部門制定出本部門的作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)，按照作業(yè)成本的內(nèi)容，將任務(wù)落實到各生產(chǎn)崗位，把目標(biāo)控制落實到各生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中，對各項可控成本分類細(xì)化到最末端，凡是影響成本升降，大到大型材料，小到低值易耗品都要明確責(zé)任人和控制目標(biāo)。（2）細(xì)化作業(yè)成本控制過程，實行分級落實。企業(yè)為一級成本中心，主要負(fù)責(zé)對生產(chǎn)礦井、輔助單位的直接生產(chǎn)作業(yè)成本（即人工成本、材料配件費、電費、折舊、設(shè)備租賃費、大修費等）進行預(yù)算核定、檢查、監(jiān)督、匯總、分析和考核。對生產(chǎn)礦井和輔助單位（即內(nèi)部專業(yè)化單位）實行內(nèi)部模擬市場定價。生產(chǎn)礦井、輔助單位為二級成本中心，主要負(fù)責(zé)對掘進、回采、運輸、通風(fēng)、排水、供電等生產(chǎn)過程中發(fā)生的直接生產(chǎn)作業(yè)成本進行預(yù)算核定、檢查、監(jiān)督、分析和考核。按直接生產(chǎn)成本預(yù)算、核算和考核各區(qū)隊或車間的單位成本和總成本。區(qū)隊、車間為三級成本中心，主要負(fù)責(zé)對礦井的區(qū)隊或車間中的班組發(fā)生的直接生產(chǎn)成本如人工成本、電費、材料配件消耗、大型周轉(zhuǎn)材料，利用班組核算軟件進行預(yù)算核定、檢查、監(jiān)督、分析和考核。班組作業(yè)單元為四級成本中心，主要負(fù)責(zé)對班組中的人工成本、材料配件消耗、單臺設(shè)備的材料配件消耗、維修費用，利用班組核算軟件進行預(yù)算核定、檢查、監(jiān)督、分析和考核。按每人的貢獻分配工資和材料節(jié)約獎。（3）設(shè)立作業(yè)成本目標(biāo)，與激勵政策相結(jié)合。煤炭企業(yè)受自然地質(zhì)條件影響較大，基于安全、質(zhì)量等多方面的要求，根據(jù)礦井生產(chǎn)的經(jīng)濟技術(shù)特點，通過反復(fù)地測算，難以達成目標(biāo)作業(yè)成本時，企業(yè)只能犧牲自己的利潤收益。首先應(yīng)對煤炭企業(yè)作業(yè)成本變化進行綜合分析。煤炭企業(yè)作業(yè)成本構(gòu)成項目主要有材料費、職工薪酬、電力、修理費、折舊費、地面塌陷賠償費和其他支出等項。按成本構(gòu)成項目對企業(yè)成本進行成本分析，是成本分析的重要環(huán)節(jié)，它可以揭示企業(yè)成本控制的主要矛盾。按照ABC分析法的要求，影響煤炭企業(yè)作業(yè)成本的主要因素主要有材料、職工薪酬、修理費。從成本控制對象的可控性來看，煤礦企業(yè)的成本與其它企業(yè)的成本有一顯著不同的特點，就是煤炭生產(chǎn)過程中的材料消耗只是有助于產(chǎn)品的形成，而不構(gòu)成產(chǎn)品實體，具有較高的回收、復(fù)用價值。（4）注重創(chuàng)新，加強科學(xué)成果在作業(yè)成本控制中的應(yīng)用。煤炭企業(yè)降成本、挖潛力的“大頭”在井下，要降低成本。首先應(yīng)從技術(shù)設(shè)計開始抓起，把好技術(shù)設(shè)計關(guān)。由生產(chǎn)礦長、總工程師負(fù)責(zé)，組織生產(chǎn)班子及技術(shù)部門人員，根據(jù)礦井實際情況，制定出系統(tǒng)合理的開拓布局方案，要堅持效益、科學(xué)的原則，對每一采區(qū)、每一采場組織制定出幾種可行方案，多方面進行論證，采取“優(yōu)中選優(yōu)”，從中選出在設(shè)備、人力、能耗等方面成本最低的設(shè)計方案。盡最大可能地降低掘進率，堅決杜絕無效進尺，減少巷道的二次維修和擴修。要充分發(fā)揮技術(shù)部門和工程技術(shù)人員的職能和作用，全面加強技術(shù)管理，依靠技術(shù)進步，探索改革傳統(tǒng)的支護方式，尋找替入材料，盡力降低生產(chǎn)成本，從而使成本管理與技術(shù)管理相互融匯，相互促進。
四、結(jié)束語
煤炭企業(yè)作業(yè)成本管理是一項復(fù)雜性、長期性、系統(tǒng)性的工程，其主要控制環(huán)節(jié)在井下，需要各部門齊心協(xié)力，齊抓共管，抓好每一個環(huán)節(jié)。在實際操作過程中，還要進一步摸索，加強創(chuàng)新，不斷掌握作業(yè)成本管理的新方法、新途徑，使成本管理更好的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，在企業(yè)跨越式發(fā)展中發(fā)揮更大作用。
關(guān)鍵詞：X物流公司 成本核算 成本控制 時間驅(qū)動作業(yè)成本法
一、引言
成本控制是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)之一，隨著時代的發(fā)展，人們對成本控制有了更高的要求：不僅需要對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種成本進行有效核算和監(jiān)督，更要為企業(yè)進行成本控制、制定發(fā)展戰(zhàn)略提供準(zhǔn)確、詳實的成本信息。在傳統(tǒng)觀念下，企業(yè)只是將各種性質(zhì)的費用簡單地計入產(chǎn)品成本之中，未能為企業(yè)開展成本控制提供更多有效的成本信息。作業(yè)成本法的提出雖然在一定程度上彌補了傳統(tǒng)成本核算方法的先天不足，然因其在數(shù)據(jù)搜集和處理的過程中耗力費時，讓很多企業(yè)望而卻步。Ribgy通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)成功運用作業(yè)成本法的企業(yè)很少。針對作業(yè)成本法的實施困難、模型不易更新等缺點，卡普蘭與安德森（2005）提出了一種改進的作業(yè)成本法，即時間驅(qū)動作業(yè)成本法（time-driven activity based costing，簡稱TD-ABC）。本文正是在這種以管理為導(dǎo)向的成本核算方法的基礎(chǔ)上構(gòu)建了一個成本控制模型，以期在準(zhǔn)確核算企業(yè)不同客戶、不同業(yè)務(wù)的實際成本的同時，及時識別公司業(yè)務(wù)流程中存在的薄弱環(huán)節(jié)和資源閑置現(xiàn)象，以充分挖掘企業(yè)發(fā)展的潛力，提高經(jīng)營效率。
二、時間驅(qū)動作業(yè)成本法的基本原理
根據(jù)美國哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭（Robert S.Ka-plan）和羅賓·庫珀（Robin Cooper）對TD-ABC的描述，TD-ABC把作業(yè)耗費的時間作為資源動因與作業(yè)動因的統(tǒng)一，通過估計有效產(chǎn)能及單位作業(yè)產(chǎn)能消耗以確定作業(yè)成本動因率，并據(jù)此歸集企業(yè)的間接成本。雖然TD-ABC并不需要像作業(yè)成本法一樣需要復(fù)雜的作業(yè)字典，但同樣要遵循“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”的核心思想。作業(yè)是利用TD-ABC方法進行成本歸集的橋梁，因此，作業(yè)中心及主要作業(yè)的確定就成了成本核算的基礎(chǔ)。而完成一項作業(yè)需要若干個子作業(yè)做支撐，完成每個子作業(yè)所需時間之和即為完成某項作業(yè)的時間。TD-ABC主要包括以下幾個核心步驟，如圖1所示。
1.估算單位時間產(chǎn)能成本。在利用TD-ABC進行成本核算的過程中，公司的管理人員無需通過問卷調(diào)查來獲得他們在各項工作中所投入的時間比例，而是直接估計公司所投入資源的實際產(chǎn)能占理想產(chǎn)能的比例。這個比例可以通過有經(jīng)驗的經(jīng)理或管理者通過觀察所得，也可以根據(jù)以往歷史數(shù)據(jù)經(jīng)回歸分析計算得出，管理人員可以根據(jù)公司的實際情況選取合適的方法。估算單位時間的產(chǎn)能成本不需要非常精確，只需達到近似準(zhǔn)確就可以了。如果估計的偏差過大，隨著時間的推移，TD-ABC在實施的過程中也會及時地揭示出這一偏差。
2.估計作業(yè)單位時間數(shù)。這個數(shù)據(jù)的獲得可以通過向員工詢問了解，也可以直接觀察獲得。羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）等認(rèn)為，盡管在規(guī)模較大的組織中向員工調(diào)查可能會有很大的幫助，實際上卻沒有必要采用這種方式。另外，需要注意的是這里所指的時間數(shù)是員工在正常情況下完成該項作業(yè)所要花費的合理時間，而非實際投入的時間。
3.計算成本發(fā)生因素的單位費用。成本發(fā)生因素的單位費用等于所計算出的前兩個參數(shù)的乘積，即單位時間產(chǎn)能成本與所估計作業(yè)單位時間數(shù)的乘積。假如在客戶服務(wù)部門，單位產(chǎn)能成本為每分鐘2元錢，處理一個客戶訂單大概需要10分鐘，則處理客戶訂單這項作業(yè)的成本發(fā)生因素的單位費用為20元（10分鐘×2元/分鐘）。同樣也可以計算出其他作業(yè)的成本發(fā)生因素的單位費用。當(dāng)計算出每個作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)的單位費用時，在交易完成之后，就可以把這些費用歸集到各個客戶。
4.成本分析與報告。在公司運用TD-ABC之后，管理人員就可以持續(xù)不斷地獲得公司的每個部門各個項目的成本狀況。同時還能了解各項作業(yè)所耗費的時間，便于對其加強管理與控制。
二、基于TD-ABC的成本控制模型
通過前文的分析，本文構(gòu)建的基于TD-ABC的成本控制模型框架如圖2所示。該模型主要利用TD-ABC法進行成本核算，通過引入成本分析模塊以獲取精準(zhǔn)的成本信息，側(cè)重于對公司瓶頸作業(yè)的優(yōu)化和閑置生產(chǎn)能力的分析，以達到成本控制的目的。主要有以下三部分組成。第一，前饋控制模型。主要任務(wù)是通過對公司業(yè)務(wù)流程的識別，確定主要作業(yè)和作業(yè)中心，確定責(zé)任歸屬及考核標(biāo)準(zhǔn)，制定公司成本的標(biāo)準(zhǔn)，并對影響營運成本的經(jīng)濟活動進行事前的規(guī)劃與審核。第二，過程控制模型也稱為事中控制。主要任務(wù)是運用TD-ABC對公司成本的核算，并在此基礎(chǔ)上引入成本分析模塊，即利用TD-ABC核算的成本信息，及時發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中存在的可以改善和優(yōu)化的瓶頸作業(yè)和可以充分利用的閑置生產(chǎn)能力。瓶頸作業(yè)一般都要求滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)，瓶頸的存在制約著系統(tǒng)其他作業(yè)的運轉(zhuǎn)，閑置產(chǎn)能是指有效產(chǎn)能中未被充分利用的那部分產(chǎn)能，是“剩余的生產(chǎn)能力”。一定程度上，作業(yè)的資源使用率可以反映其對公司整個系統(tǒng)的重要性，資源使用率越高，其對整個系統(tǒng)就越重要，同時也意味著該作業(yè)制約著整個系統(tǒng)的有效產(chǎn)出，是整個系統(tǒng)的瓶頸所在。因此，可以用資源使用率作為識別瓶頸作業(yè)和閑置生產(chǎn)能力的依據(jù)。簡單來講，具有較高資源利用率的作業(yè)可作為系統(tǒng)的瓶頸作業(yè)，而低的資源利用率則可以反映系統(tǒng)的閑置生產(chǎn)能力。第三，反饋控制模型。主要是指對過程控制執(zhí)行的結(jié)果進行分析總結(jié)，確定責(zé)任的歸屬，評定、考核成本績效。主要包括對瓶頸作業(yè)的優(yōu)化以及對閑置生產(chǎn)能力的管理，找出問題的癥結(jié)，提出改進措施并加以貫徹執(zhí)行，循環(huán)往復(fù)，以使成本利用狀態(tài)達到最優(yōu)。
上述模型主要是通過對企業(yè)資源使用效率進行分析來達到成本控制的目的，因而應(yīng)首先對企業(yè)的資源使用效率設(shè)置一個閥值作為成本控制的目標(biāo)，以便識別企業(yè)的瓶頸作業(yè)和閑置生產(chǎn)能力。企業(yè)的資源使用效率范圍是從0到100%。當(dāng)企業(yè)的某項資源使用效率為0時，那么該資源就處于閑置狀態(tài)。同樣，當(dāng)企業(yè)資源的使用效率為100%時，那么該資源就處于滿負(fù)荷工作狀態(tài)，這時企業(yè)的經(jīng)濟效益基本可以達到最大化，但如果企業(yè)長期處于滿負(fù)荷狀態(tài)，勢必會對企業(yè)的客戶服務(wù)質(zhì)量造成不利影響。因而，在日常的經(jīng)營中，公司有必要將資源利用率控制在一個合適的范圍。這個范圍沒有確定的標(biāo)準(zhǔn)，要視公司的實行情況而定。
三、基于TD-ABC成本控制模型在X物流公司的應(yīng)用
X物流公司作為中國通信產(chǎn)業(yè)服務(wù)有限公司某省分公司的一個專業(yè)子公司，目前主要服務(wù)于中國電信、中國移動和中國聯(lián)通等多家通信運營商，并長期與華為、中興、貝爾、大唐、烽火通信等大型通信設(shè)備企業(yè)廠商保持緊密合作關(guān)系。本文以X物流公司為試驗對象，搜集其2012年11月各項相關(guān)成本的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，利用TD-ABC成本控制模型，精確核算各項作業(yè)的成本及資源利用率，并據(jù)此對公司的瓶頸作業(yè)及閑置生產(chǎn)能力進行分析，以為公司進一步開展成本控制提供理論支持。
（一）前饋控制
1.確定作業(yè)中心。經(jīng)實際考察X物流公司的部門詳情及作業(yè)流程，確定了6個作業(yè)中心，分別為訂單中心、質(zhì)檢中心、通信線纜部、通信設(shè)備部、財務(wù)部和易家灣倉庫中心。
2.設(shè)置成本控制目標(biāo)。對于X物流公司來說，其每年的業(yè)務(wù)量要隨著通信運營商業(yè)務(wù)量的變化而變化。因而它一年四季的業(yè)務(wù)量并不是一成不變的，而是有“淡季”、“旺季”之分。為了保證客戶能夠享有正常的服務(wù)水平和公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)與公司管理層工作人員深入分析，一致認(rèn)為對于X物流公司來說一個合適的資源使用率應(yīng)該是70%左右，并依此作為下文判定瓶頸作業(yè)的臨界點，即資源利用率高于70%的為該公司的瓶頸作業(yè)；反之則不是。
（二）過程控制
1.單位時間產(chǎn)能成本。通過統(tǒng)計公司各部門員工11月份上班的總時間得出各部門的理論產(chǎn)能。鑒于X物流公司的業(yè)務(wù)特性，除易家灣倉庫中心外，其余部門每人每天的工作時間均為8小時。2012年11月共有22個工作日。而為滿足物流服務(wù)的及時性，易家灣倉庫中心每周六、周日會有2人值班，以備不時之需；工作日的每天工作時間平均為9小時。各個部門的人員分布：b1：貿(mào)易部，7人；b2：質(zhì)檢中心，9人；b3：通信線纜部，8人；b4：通信設(shè)備部，8人；b5：財務(wù)部，6人；b6：易家灣倉庫中心，15人。如此便可得到X物流公司各個部門所提供的理論產(chǎn)能，以貿(mào)易部和易家灣倉庫中心為例t1=7×8×22×60=73 920（分鐘），t6=15×9×22×60+2×8×8×60=185 880（分鐘）。結(jié)合公司的其他基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，可求得各作業(yè)中心的單位時間產(chǎn)能成本，具體見下頁表1。
2.單位作業(yè)產(chǎn)能消耗及資源消耗。在本文中，單位作業(yè)的產(chǎn)能消耗是指正常情況下的產(chǎn)能消耗，成本動因量的確定是本步驟的關(guān)鍵。而不同情況下的產(chǎn)能消耗差異將通過成本動因量的計算來體現(xiàn)。
3.各成本對象最終成本的確定。計算出被歸集的這三個主要客戶的成本費用，及其所占公司總成本費用的百分比。
4.公司整體資源的耗用分析。據(jù)統(tǒng)計，在X物流公司中，其來自中國電信、中國移動和中國聯(lián)通等三大通信運營商的業(yè)務(wù)占其總業(yè)務(wù)量的75%左右，所以根據(jù)中國電信、中國移動和中國聯(lián)通等三大通信運營商在X物流公司的成本費用歸集信息，來分析估量其整個公司的資源使用效率。經(jīng)分析整理得出表2所示的信息。
5.瓶頸作業(yè)與閑置生產(chǎn)能力的識別。由表2可知，易家灣倉庫中心和通信線纜部的資源利用率較高，分別為85.24%和74.18%，根據(jù)瓶頸作業(yè)的定義并結(jié)合該公司的實際經(jīng)營現(xiàn)狀可以判定這兩個部門的作業(yè)為X物流公司的瓶頸作業(yè)，同時，需要注意的是質(zhì)檢中心的資源利用率也高達68.50%，是公司潛在的瓶頸作業(yè)，在對現(xiàn)有瓶頸作業(yè)進行優(yōu)化的同時也要加強對質(zhì)檢中心的關(guān)注。另外，還可以發(fā)現(xiàn)X物流公司有4大部門的資源利用率都小于70%，尤其是通信設(shè)備部，資源利用率只有30.41%，近70%的產(chǎn)能被浪費掉了或處于閑置狀態(tài)，因此管理人員應(yīng)該對這部門閑置產(chǎn)能多加關(guān)注，找出原因，加強管理。
（三）反饋控制
1.瓶頸作業(yè)的優(yōu)化。據(jù)上文分析，易家灣倉庫中心和通信線纜部為X物流公司的瓶頸作業(yè)。因此，建議X物流公司應(yīng)按照以下要求對這兩個部門的作業(yè)進行優(yōu)化改善。（1）充分挖掘瓶頸作業(yè)的產(chǎn)能。分析瓶頸作業(yè)的產(chǎn)能利用率是否還有可以提升的空間。當(dāng)前，質(zhì)檢中心和通信設(shè)備部分別還有將近15%和26%的可利用空間，因而X物流公司應(yīng)該進一步提高這兩個部門的產(chǎn)能利用率，以使其更好地為公司的經(jīng)濟效益做貢獻。（2）適當(dāng)增加或調(diào)整質(zhì)檢中心和通信設(shè)備部的產(chǎn)能。易家灣倉庫中心和通信線纜部的產(chǎn)能雖然還有提升的空間，但其提升空間畢竟有限；當(dāng)客戶訂單大增或是又有新的客戶出現(xiàn)時，易家灣倉庫中心和通信線纜部產(chǎn)能的制約定會影響公司的經(jīng)濟效益和服務(wù)質(zhì)量。還有可能導(dǎo)致潛在客戶和新老客戶的流失，不利公司的長期發(fā)展。（3）公司在對瓶頸作業(yè)的工序進行優(yōu)化和改善的同時，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注新的瓶頸作業(yè)產(chǎn)生的可能性。除易家灣倉庫中心和通信線纜部外，質(zhì)檢中心和財務(wù)部最有可能成為制約公司高效運營的下一個瓶頸作業(yè)。因此，保持整個公司的運營體系中瓶頸工序的持續(xù)有效改進是提高整個系統(tǒng)效益和效率的有效途徑。
2.閑置生產(chǎn)能力的管理。由計算結(jié)果可以看出，通信設(shè)備部的閑置產(chǎn)能率最高，此部門主要負(fù)責(zé)通信終端設(shè)備的配送，其業(yè)務(wù)流程與通信線纜部相似；通信設(shè)備部與通信線纜部所提供的產(chǎn)能大致相當(dāng)，然而其所提供的服務(wù)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于通信線纜部，這正是由于資源配置不均所引起，又恰恰是管理人員所忽視的。因此，X物流公司應(yīng)在考慮市場變化所導(dǎo)致的產(chǎn)能閑置量的基礎(chǔ)上，重新分配各部門的產(chǎn)能。例如，將通信設(shè)備部的產(chǎn)能向通信線纜部轉(zhuǎn)移，或者直接將其合并，減少開支，以達到節(jié)約成本的目的等。同時，為了便于對閑置生產(chǎn)能力進行管理和控制，公司應(yīng)該建立專門記錄閑置生產(chǎn)能力的明細(xì)賬，按部門或作業(yè)核算均可?；蛘吒鶕?jù)閑置生產(chǎn)能力產(chǎn)生的來源，直接計入其所屬部門或作業(yè)。便于管理人員及時發(fā)現(xiàn)和核查，并采取相應(yīng)的措施，以切實達到成本控制的目的。
四、結(jié)論
TD-ABC作為一種新的成本核算方法，它不僅是傳統(tǒng)作業(yè)成本法在理論上的突破，更是其在實踐應(yīng)用上的創(chuàng)新。本文通過對X物流公司基于TD-ABC的成本控制研究發(fā)現(xiàn)，較之作業(yè)成本法，利用TD-ABC進行成本核算所提供的成本信息更為精確、詳細(xì)。它不僅利于管理者識別公司的瓶頸作業(yè)進而對其優(yōu)化，更讓管理層能清楚地看到公司的資源閑置量，為加強公司的成本明細(xì)管理提供了保障，從而更利于公司對其成本進行控制。然而，需要注意的是TD-ABC更適用于以勞動時間為主要成本動因的服務(wù)行業(yè)。因此，企業(yè)在考慮選用TD-ABC進行成本核算和改善成本控制水平時，一定要結(jié)合自身的業(yè)務(wù)模式及其發(fā)展戰(zhàn)略，不能盲目引進，以免得不償失。
參考文獻：
1.葉劍.基于時間驅(qū)動作業(yè)成本法的第三方物流成本管理研究[D].清華大學(xué)，2011.
摘 要：在市場經(jīng)濟與全球經(jīng)濟一體化的環(huán)境下，企業(yè)面對范圍越來越廣、程度越來越劇烈的競爭，成本控制事關(guān)企業(yè)生死存亡，而傳統(tǒng)的成本控制方法與體系有明顯的缺陷?；诖朔治隽斯?yīng)鏈產(chǎn)生的背景以及由此對企業(yè)成本管理產(chǎn)生的影響；進而提出要有效實現(xiàn)供應(yīng)鏈成本控制，要結(jié)合作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法，以增強企業(yè)競爭能力，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
關(guān)鍵詞：作業(yè)成本；目標(biāo)成本；供應(yīng)鏈
1 傳統(tǒng)成本控制的缺陷與供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)
1.1 傳統(tǒng)成本控制方法的不適應(yīng)性
傳統(tǒng)的成本控制是適應(yīng)工業(yè)革命的出現(xiàn)而產(chǎn)生和發(fā)展的，其中標(biāo)準(zhǔn)成本法、變動成本法最為典型，在企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。然而，伴隨著知識經(jīng)濟的到來，通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，信息的流通、思想的傳播、觀念的更新達到了前所未有的廣泛和迅速。新經(jīng)濟擴大了用戶對產(chǎn)品和服務(wù)的選擇范圍，提升了用戶對產(chǎn)品和服務(wù)的知情權(quán)，也為用戶實現(xiàn)個性化、多樣化的需求創(chuàng)造了條件。在這種情況下，企業(yè)己難以僅僅依靠傳統(tǒng)的成本控制手段，如通過控制單位產(chǎn)品的物資消耗來提高材料利用率以降低材料成本；通過提高勞動生產(chǎn)率控制產(chǎn)品單耗工時以降低人工成本；通過提高產(chǎn)品產(chǎn)量、擴大生產(chǎn)規(guī)模以降低單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的固定成本等。wwW.133229.CoM目前，許多企業(yè)己經(jīng)使制造成本降到了盡可能低的程度。在這樣的情況下，如果僅依靠傳統(tǒng)成本的管理思想，企業(yè)發(fā)展會受到巨大限制。
1.2 供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)
所謂供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€將供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理就是為了滿足用戶的需求，對供應(yīng)鏈的物流、信息流和資金流進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，以尋求各節(jié)點企業(yè)之間戰(zhàn)略合作關(guān)系實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率優(yōu)化。供應(yīng)鏈管理的主要特點包括：系統(tǒng)觀念：不再孤立地看待各個企業(yè)及各個部門，而是考慮所有相關(guān)的內(nèi)外聯(lián)系，并把整個供應(yīng)鏈看成是一個有機聯(lián)系的整體；共同目標(biāo)：產(chǎn)品與服務(wù)的最終消費者對成本、質(zhì)量、服務(wù)等要求，應(yīng)該成為供應(yīng)鏈中的所有參與者共同的績效目標(biāo)，才會使得利潤最大化；主動積極的管理：對在供應(yīng)鏈中增加價值的以及與成本有關(guān)的所有聯(lián)系體進行積極主動的管理。
1.3 供應(yīng)鏈管理對現(xiàn)代企業(yè)成本控制的影響?yīng)?/p>
運用供應(yīng)鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)地設(shè)計與管理各供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，使企業(yè)達到供應(yīng)鏈的總成本最優(yōu)，更能滿足客戶的需求兩個目的。這樣，供應(yīng)鏈管理必然對企業(yè)成本控制的諸多方面帶來比較大的影響。第一，供應(yīng)鏈管理使企業(yè)改善服務(wù)和降低庫存水平這兩個管理目標(biāo)同時實現(xiàn)，而傳統(tǒng)的庫存理論認(rèn)為這兩者不可同時兼得。第二、供應(yīng)鏈管理使企業(yè)成本控制活動范圍更廣泛。既包括關(guān)于倉庫和制造工廠的數(shù)量、布局和能力以及材料在物流網(wǎng)絡(luò)中流動等方面的決策，又包括采購、生產(chǎn)決策、庫存策略和運輸策略。第三、供應(yīng)鏈管理使企業(yè)成本控制更重視信息技術(shù)的應(yīng)用和信息的收集工作。
2 作業(yè)成本與目標(biāo)成本在供應(yīng)鏈成本控制中的必要性
2.1 供應(yīng)鏈成本控制的基本流程
供應(yīng)鏈成本管理認(rèn)為：控制成本要從成本發(fā)生的源流著手，其重點內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的源流，其措施的著力點也應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。其基本控制程序為：供應(yīng)鏈分析價值鏈分析作業(yè)鏈分析成本動因分析。第一步是描述企業(yè)的供應(yīng)鏈；第二步描述企業(yè)的價值鏈，確定價值鏈由哪些具體的價值活動構(gòu)成，通過價值鏈分析，可以找出各價值活動所占總成本的比例和增長趨勢，識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快，最終可能改變成本結(jié)構(gòu)的價值活動，列出各價值活動的成本驅(qū)動因素及相互關(guān)系；第三步描述企業(yè)的作業(yè)鏈，將成本控制深入到作業(yè)層次；最后，分析成本動因，找出成本發(fā)生的根本所在，最有效地控制成本。
2.2 作業(yè)成本與目標(biāo)成本在供應(yīng)鏈成本控制中的必要性
（1）作業(yè)是供應(yīng)鏈成本控制的基礎(chǔ)。
供應(yīng)鏈管理也稱“需求鏈管理”，是為滿足最終顧客需要而形成的一系列作業(yè)的集合體，這個集合體構(gòu)成了一個虛擬的企業(yè)。其中，每個成員企業(yè)都可看作為最終顧客提品或服務(wù)的一項作業(yè)，每一項作業(yè)的完成都要消耗一定的資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價值，轉(zhuǎn)移到下一項作業(yè)，依次轉(zhuǎn)移，直到形成最終產(chǎn)品。需要運用作業(yè)成本管理的基本思想，以作業(yè)為控制基礎(chǔ)，通過對作業(yè)成本動因的分析來計算產(chǎn)品生產(chǎn)成本，并為企業(yè)作業(yè)管理提供相對正確的成本信息和成本控制方法，它將控制的重心放在提高客戶價值上。
（2）目標(biāo)成本法在供應(yīng)鏈成本控制中的運用。
目標(biāo)成本法是一種行之有效的成本控制方法，是成本控制和目標(biāo)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。目標(biāo)成本是為了保證企業(yè)目標(biāo)利潤的實現(xiàn)而制定的標(biāo)準(zhǔn)，是立足于市場調(diào)查，從市場需求出發(fā)，在確定產(chǎn)品售價和目標(biāo)利潤的基礎(chǔ)上，倒求出的成本水平。供應(yīng)鏈管理的最終目的是用系統(tǒng)的管理思想最大限度地降低企業(yè)產(chǎn)品進入市場的成本，獲得最大利潤，同時使用戶的價值最大化和用戶成本最小化。這就是供應(yīng)鏈管理基于價值增值和用戶滿意的管理思想的體現(xiàn)。
3 作業(yè)成本與目標(biāo)成本在供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用
作業(yè)成本法與目標(biāo)成本法是兩種現(xiàn)代成本管理方法，在運用中側(cè)重點有所不同。在供應(yīng)鏈成本控制過程中引入作業(yè)管理的思想，進行作業(yè)成本管理，同時與目標(biāo)成本管理相結(jié)合，不僅能把目標(biāo)成本管理深入到作業(yè)層次，而且通過科學(xué)的作業(yè)成本計算，可以努力使供應(yīng)鏈成本控制在目標(biāo)成本的計劃范圍之內(nèi)，以確保目標(biāo)成本管理的成功實現(xiàn)，并通過作業(yè)成本核算的準(zhǔn)確成本信息進一步修正、完善目標(biāo)成本，從而使企業(yè)真正意義上實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，增強企業(yè)的競爭能力。在供應(yīng)鏈成本控制中，其基本步驟為：
3.1 確定目標(biāo)成本
首先根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，確定目標(biāo)成本，這具有重大意義。確定了目標(biāo)成本，這樣可以層層分解，給企業(yè)各個職能部門、各責(zé)任人明確了目標(biāo)和方向。對于目標(biāo)成本的設(shè)定，方法是多種多樣的，但其基本思想是運用：（1）目標(biāo)成本=目標(biāo)售價-目標(biāo)利潤；（2）目標(biāo)成本=目標(biāo)售價*（1-目標(biāo)利潤率）進行展開的。首先根據(jù)市場調(diào)查，結(jié)合歷史資料，合理預(yù)測產(chǎn)品的銷售價格和銷售產(chǎn)量；其次確定合理的目標(biāo)利潤率，以確定目標(biāo)利潤；最后確定目標(biāo)成本。
3.2 結(jié)合目標(biāo)成本進行作業(yè)成本控制
（1）上游作業(yè)成本控制。它主要包括：檢查存貨水平；原輔材料的供應(yīng)情況及價格的調(diào)查；供應(yīng)商資信情況的調(diào)查、評估及供應(yīng)商的確定；采購量的確定；采購合同的簽訂；收貨及資金結(jié)算等作業(yè)。首先，應(yīng)采用作業(yè)成本計算法，分批次單獨計算每批的采購成本，然后，將材料采購任務(wù)分配給每個采購員，每人負(fù)責(zé)若干種主要原材料的采購，最后，根據(jù)各種原材料的目標(biāo)成本和作業(yè)執(zhí)行的有效性考核每個采購員的經(jīng)濟責(zé)任完成情況。
（2）企業(yè)內(nèi)部作業(yè)成本控制。企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈成本，主要是指庫存成本以及生產(chǎn)過程中的間接成本。在這里，要充分發(fā)揮作業(yè)成本管理的優(yōu)勢，運用成本動因分析，對成本進行控制，從而降低企業(yè)的成本。在企業(yè)內(nèi)部運用作業(yè)成本法，劃分各個作業(yè)后，然后根據(jù)不同情況進行相應(yīng)的處理：對于無效作業(yè)要盡力消除，對于維持性作業(yè)，因為它雖然不增加顧客價值，但又無法消除，應(yīng)通過提高作業(yè)效率，增強作業(yè)的關(guān)聯(lián)性以減少其耗費。
（3）下游作業(yè)成本控制。供應(yīng)鏈條中的下游作業(yè)成本主要是指訂貨完成成本，其中包括交易成本、運輸成本、服務(wù)成本等。在這一階段主要作業(yè)包括：尋找購買商；就交易的各項條件與購買商進行磋商，即進行估價、報價；取得訂單及其傳遞；與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)；向購買商交付產(chǎn)品，提供運輸服務(wù)；退貨處理等。
3.3 運用作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法的成本分析
首先，進行價值鏈分析，識別出增值作業(yè)與非增值作業(yè)。對于企業(yè)來說，價值鏈可以分為外部價值鏈和內(nèi)部價值鏈兩個部分。外部價值鏈分析是使企業(yè)明確自己在價值鏈中的位置，分析利用與上、下游價值鏈關(guān)系的可能性，開發(fā)出適銷對路的產(chǎn)品。內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)各業(yè)務(wù)單元之間的價值鏈。其次，進行成本動因分析。分析出非增值、低效率作業(yè)后，需要進一步分析導(dǎo)致這些作業(yè)產(chǎn)生的原因，以便做出相應(yīng)的措施。從戰(zhàn)略的角度分析成本動因，可分為結(jié)構(gòu)性動因和執(zhí)行性動因。再次，運用價值工程法，優(yōu)化成本動因，以達到控制成本的目的。了解成本動因后，利用成本企劃的價值工程法，即成本（c）=價值（v）/功能（f），通過工藝流程分析、產(chǎn)品設(shè)計等對成本動因進行選擇、優(yōu)化、控制、革新、消除、減少不增值作業(yè)，提高增值作業(yè)效率，改進現(xiàn)有成本狀況，最終達到控制成本的目的。其基本過程如下圖所示：
3.4 通過作業(yè)成本管理修正和預(yù)測目標(biāo)成本
企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中實際發(fā)生的成本是否與目標(biāo)成本相符，目標(biāo)成本的可實現(xiàn)性如何，可以通過作業(yè)成本管理方法來分析、檢驗。作業(yè)成本管理中作業(yè)成本的核算可真實準(zhǔn)確地反映出企業(yè)的資源耗費，同時在核算的基礎(chǔ)上進行作業(yè)成本分析，找出差異的原因，提出改進控制的措施，這樣不僅有利于目標(biāo)成本的實現(xiàn)，而且也為科學(xué)制訂目標(biāo)成本提供了依據(jù)。
在目標(biāo)成本制訂和下達后，通過作業(yè)成本核算得出的各產(chǎn)品的實際成本應(yīng)當(dāng)控制在其目標(biāo)成本范圍之內(nèi)，如果與目標(biāo)成本有偏差，應(yīng)當(dāng)深入到作業(yè)層次分析作業(yè)鏈及作業(yè)成本，找出成本差異所在。對于超過目標(biāo)成本的差異，要查明原因和成本責(zé)任的環(huán)節(jié)及責(zé)任者，然后采取控制措施，針對不合理處進行調(diào)整，努力消除無效作業(yè)，減少不增值作業(yè)，提高作業(yè)價值，降低成本耗費。
參考文獻
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基于作業(yè)管理的成本控制系統(tǒng)(執(zhí)行子系統(tǒng))具體分為計量子系統(tǒng)、運行子系統(tǒng)和評價子系統(tǒng)。這三個子系統(tǒng)有機結(jié)合構(gòu)建了成本控制系統(tǒng)，該系統(tǒng)分別對成本計量方法，成本控制的運行過程和成本控制結(jié)果的評價進行了討論。
(一)計量子系統(tǒng)
1.計量子系統(tǒng)的功能要進行成本控制，首先就要進行成本核算。計量子系統(tǒng)介紹了成本核算方法，為成本控制提供成本信息，是運行子系統(tǒng)和評價子系統(tǒng)的基礎(chǔ)，其功能是建立并實施作業(yè)成本核算制度。
2.作業(yè)成本核算制度作業(yè)成本核算制度提供關(guān)于資源、作業(yè)、產(chǎn)品的成本信息。在計算產(chǎn)品成本時，將重點放在作業(yè)上，即以作業(yè)為成本核算對象，通過對作業(yè)成本的核算，追蹤成本的形成和積累過程而得出產(chǎn)品的成本。
(1)建立作業(yè)中心及成本庫。作業(yè)中心是一系列相互聯(lián)系、能夠完成某一特定功能的作業(yè)集合。作業(yè)中心是成本歸集中心，也是責(zé)任考核中心。一般來講，作業(yè)中心是基于管理目的而不是專門以成本核算為目的而劃分的。劃分后的作業(yè)往往數(shù)以百計，因此，通常把相關(guān)的多個作業(yè)進行合并建立作業(yè)中心。成本庫是指作業(yè)所消耗資源的歸集中心，作業(yè)成本法中將每一個作業(yè)中心所耗資源歸集在一起作為一個成本庫。
(2)識別作業(yè)與戰(zhàn)略成本動因。在建立作業(yè)中心，將同質(zhì)作業(yè)成本歸入成本庫后，要從成本庫多個作業(yè)動因中選出恰當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)動因作為該成本庫的代表成本動因，即識別作業(yè)成本動因。確定作業(yè)成本動因的關(guān)鍵在于要為每個成本庫選擇一個能夠反映作業(yè)消耗量與實際消耗量高度相關(guān)的成本動因。首先，作業(yè)成本動因應(yīng)該與作業(yè)類型相匹配；其次，作業(yè)成本動因應(yīng)該和實際消耗作業(yè)的情況具有高度相關(guān)性；最后，作業(yè)成本動因應(yīng)該有助于提高績效。成本控制并不是一味地降低成本而忽略企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決策，在選擇作業(yè)成本動因的同時要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略成本動因。戰(zhàn)略成本動因是指對企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和成本行為產(chǎn)生長期影響的成本驅(qū)動因素，將成本控制與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，從戰(zhàn)略高度來控制成本，實現(xiàn)在保持企業(yè)競爭優(yōu)勢前提下的成本控制。
(3)計算成本動因率。作業(yè)動因量是正確分配成本庫費用的基礎(chǔ)，是指產(chǎn)品消耗的“成本動因”的數(shù)量。例如，當(dāng)生產(chǎn)批次作為成本動因時，作業(yè)動因量就是次數(shù)。作業(yè)動因量一般是對有關(guān)原始記錄進行分類、匯總得到，有時也可以根據(jù)工人或技術(shù)人員的工作經(jīng)驗數(shù)據(jù)分析得到。
(4)計算實際作業(yè)成本，進行作業(yè)成本差異分析。產(chǎn)品包含的所有作業(yè)的作業(yè)成本之和，即為產(chǎn)品的制造費用。作業(yè)成本差異分析主要是對實際發(fā)生的各項作業(yè)成本與預(yù)先制定的成本標(biāo)準(zhǔn)進行對比分析，計算出各類差異，并在此基礎(chǔ)上全面分析差異形成的原因，落實責(zé)任，為成本責(zé)任的考核和新標(biāo)準(zhǔn)、新措施的制訂提供依據(jù)。
(二)運行子系統(tǒng)
運行子系統(tǒng)分別從戰(zhàn)略層面和作業(yè)層面進行成本控制，并對成本控制運行子系統(tǒng)進行了整體優(yōu)化。戰(zhàn)略層控制指導(dǎo)作業(yè)層控制，作業(yè)層控制體現(xiàn)戰(zhàn)略層控制，戰(zhàn)略層控制和作業(yè)層控制共同完善進而促進整體優(yōu)化。
1.戰(zhàn)略層成本控制戰(zhàn)略層成本控制就是將企業(yè)成本控制與戰(zhàn)略成本管理結(jié)合，從企業(yè)競爭戰(zhàn)略角度進行的成本控制。在競爭環(huán)境中，成本控制目標(biāo)因競爭戰(zhàn)略而異。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下成本控制目標(biāo)是保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的前提下，追求成本水平的絕對降低，表現(xiàn)為對生產(chǎn)成本和經(jīng)營費用的控制。差異化戰(zhàn)略下成本控制目標(biāo)則是在企業(yè)實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的前提下，降低產(chǎn)品全生命周期成本，實現(xiàn)持續(xù)性的成本節(jié)約，表現(xiàn)為對產(chǎn)品生命周期中不同階段成本的控制，如對研發(fā)成本、制造成本和消費成本的控制。
2.作業(yè)層成本控制作業(yè)層成本控制是從成本發(fā)生的根源(作業(yè))進行的成本控制。作業(yè)層成本控制以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，包括增值作業(yè)與非增值作業(yè)分析，關(guān)鍵增值作業(yè)的重點分析、比較作業(yè)成本與先進成本水平并進行差異分析、分析作業(yè)之間的相互關(guān)系等內(nèi)容。作業(yè)與作業(yè)之間有效銜接對于企業(yè)最終價值的創(chuàng)造至關(guān)重要。所以分析作業(yè)與作業(yè)是否能夠有效銜接，并找出存在的問題，可以為優(yōu)化作業(yè)鏈提出相應(yīng)對策。
3.整體優(yōu)化
從價值鏈角度分析成本，是客觀全面的分析，不僅對企業(yè)內(nèi)部的成本進行分析，而且重視企業(yè)自身所處的整個價值鏈活動中供應(yīng)商和顧客對企業(yè)利潤的影響以及競爭對手價值鏈的分析。所以，從價值鏈角度來進行成本控制，可以讓管理層站在戰(zhàn)略的高度考慮企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢，以價值鏈理論為指導(dǎo)，運用價值鏈分析方法從戰(zhàn)略的角度去挖掘降低成本的潛力，提高產(chǎn)品及其企業(yè)的價值，增強企業(yè)的競爭能力，作業(yè)分析為流程再造、作業(yè)鏈和價值鏈的整體提升提供了前提。
(三)評價子系統(tǒng)
評價子系統(tǒng)是對成本控制的效果進行評價，動態(tài)衡量成本控制目標(biāo)的完成情況和過程的執(zhí)行情況，并提供反饋信息的過程。評價子系統(tǒng)是基于作業(yè)管理的成本控制系統(tǒng)的最后一環(huán)，是本次循環(huán)的終點也是下一次循環(huán)的起點。它對過去的業(yè)績進行總結(jié)，更對未來成本控制系統(tǒng)的改進與提升提供了有力的信息支持。評價指標(biāo)以統(tǒng)性、科學(xué)性、可操作性與戰(zhàn)略導(dǎo)向性為原則，將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來進行成本控制的綜合評價，全面、系統(tǒng)地分析成本控制的績效水平。
基于作業(yè)管理的成本控制系統(tǒng)在企業(yè)中運行的保障
(一)變革固有的生產(chǎn)管理模式
變革固有的生產(chǎn)管理模式，要求以提升顧客價值為導(dǎo)向來組織生產(chǎn)，落實成本責(zé)任，進行業(yè)績考核，強化成本意識，企業(yè)的管理工作必須向程序化、標(biāo)準(zhǔn)化方向邁進。
(二)實施適時生產(chǎn)系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理體系
適時生產(chǎn)系統(tǒng)是一種“需求拉動型”系統(tǒng)，即根據(jù)顧客需求通過作業(yè)鏈決定生產(chǎn)，實現(xiàn)零庫存以控制庫存成本，但要求良好的供應(yīng)商及客戶關(guān)系。全面質(zhì)量管理以顧客需求為起點而設(shè)計產(chǎn)品，其終點是保證產(chǎn)品質(zhì)量。改進產(chǎn)品質(zhì)量，降低質(zhì)量成本，可以提升企業(yè)競爭優(yōu)勢、保持市場占有率，帶來企業(yè)的長期發(fā)展。
(三)建立完善的成本控制評價制度
關(guān)鍵詞：作業(yè)成本法；物流成本；成本控制；框架
在經(jīng)濟新時期的大環(huán)境下，企業(yè)一定要迅速而且準(zhǔn)確地把握市場有效需求，把產(chǎn)品開發(fā)周期縮短、盡量減少采購供應(yīng)的周期、生產(chǎn)過程中的加工周期以及流通配送的過程，全方位減少作業(yè)鏈過程中各項成本，才可以提高這個企業(yè)生存和競爭的能力以應(yīng)對趨勢日益明顯的全球化的經(jīng)濟和一體化的市場。因此，在企業(yè)的管理方面必須調(diào)整著重點，要把“作業(yè)”而不是傳統(tǒng)的“產(chǎn)品”放在首位。作業(yè)和成本動因是作業(yè)成本法的主要核心，作業(yè)成本需要資源利用資源動因來分配給作業(yè)來形成，而成本核算對象需要作業(yè)成本利用動因來分配。所以，我們將利用構(gòu)建以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)關(guān)于物流成本控制的框架來解決現(xiàn)在我國企業(yè)存在的幾個問題。
一、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
在世界范圍內(nèi)，美國和日本的物流發(fā)展數(shù)一數(shù)二，帶動了其在物流作業(yè)成本控制方面也處在世界領(lǐng)先水平。而我國由于引入物流這一概念的時間相對較晚，所以大多數(shù)企業(yè)對物流成本管理不熟悉，完全使用作業(yè)成本法核算的企業(yè)就更少了，再加上制度不健全等其他因素，導(dǎo)致我國目前的物流成本管理還處在初級階段。下面主要介紹美國和日本的相關(guān)研究成果以及我國現(xiàn)在的研究水平。
1.國外研究現(xiàn)狀
美國是最先提出“物流”這一概念并應(yīng)用與實際的國家之一，同時美國的經(jīng)濟相對發(fā)達，對物流業(yè)成本核算的研究較早，研究程度也較為深入。IMA在1992年就了物流成本管理相關(guān)公告，該公告深刻分析了作業(yè)成本法的相關(guān)模擬運用，同時把作業(yè)成本同傳統(tǒng)成本展開比較分析并以某一企業(yè)的物流成本作業(yè)的成本核算作為案例加以論述。而在2002年，美國又有相關(guān)學(xué)者提出供應(yīng)鏈成本理論框架應(yīng)由產(chǎn)品、關(guān)系以及成本三個要素組成，而其中成本又可分為直接成本、作業(yè)成本以及交易成本。
西則修，日本早稻田大學(xué)教授，深入研究作業(yè)成本法的應(yīng)用，著有“物流活動會計與管理（2003）”。他著眼于怎樣根據(jù)ABC法來對企業(yè)物流過程中運輸價格、倉儲價格、成本預(yù)算進行確定，從而提高物流效率。日本致力于推廣物流作業(yè)成本法的湯淺和夫，在“供應(yīng)鏈管理可以懂得物流（1999）”中把物流ABC法和供應(yīng)鏈物理法用管理的角度進行解釋，從而闡述了綜合物流的新動向--供應(yīng)鏈管理。同時，日本現(xiàn)行的倡導(dǎo)ABC法的最核心著作，“物流ABC使用的方法--徹底的低成本物流的實現(xiàn)（2003）”也是由湯淺和夫所著，這本書進一步解釋了以物流ABC法為基礎(chǔ)怎樣核算以及分析成本，大力倡導(dǎo)企業(yè)使用物流ABC法。
2.我國研究現(xiàn)狀
我國在物流這一領(lǐng)域的起步相對于美國和日本來說相對較晚，初期發(fā)展速度較為緩慢，目前還處于起步發(fā)展的階段。發(fā)展初期，我國只有部分學(xué)者對物流成本管理領(lǐng)域進行了探究，沒有摸清物流成本控制的框架。但學(xué)術(shù)界不斷努力，深入探究作業(yè)成本法產(chǎn)生的背景、作業(yè)成本法的基本內(nèi)容、如何應(yīng)用作業(yè)成本法以及其對現(xiàn)代管理會計的沖擊，使得社會開始廣泛接受這些觀點。開始形成濃厚的研究氣氛。
在我國財政部通過會計科研課題證明作業(yè)成本法不僅可以適用于制造企業(yè)同時也同樣適用于非制造業(yè)之前，在我國幾乎只有制造業(yè)應(yīng)用作業(yè)成本法進行成本核算。近年來國內(nèi)學(xué)者對作業(yè)成本法在非制造業(yè)的應(yīng)用做了廣泛深入的研究，譬如物流企業(yè)。我國學(xué)者郭曉順在2002年深刻分析了物流企業(yè)應(yīng)用作業(yè)成本法的背景，綜合考慮作業(yè)成本法實施的環(huán)境、需要滿足的條件和要求以及使用的范圍，對比物流企業(yè)成本控制現(xiàn)狀，證明了作業(yè)成本法很適用于物流企業(yè)進行成本控制，為作業(yè)成本法在物流企業(yè)的應(yīng)用奠定了理論基礎(chǔ)。我國學(xué)者陳小龍和孟大偉據(jù)此結(jié)論，進一步實際在某一企業(yè)的供應(yīng)物流中使用了作業(yè)成本法來核算，取得了比出傳統(tǒng)成本法更好的效果，為作業(yè)成本法在物流企業(yè)的應(yīng)用提供了實踐的經(jīng)驗。同時，國內(nèi)學(xué)者還對作業(yè)成本法的精確性進行研究，結(jié)合物流企業(yè)自身特點，進一步研究企業(yè)具體實際應(yīng)用作業(yè)成本法應(yīng)怎樣進行成本核算。
二、以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)企業(yè)物流成本控制框架
以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的物流成本控制框架有較高的控制效率。企業(yè)物流成本框架主要分為事前、事中以及事后控制三個環(huán)節(jié)，構(gòu)建框架的過程中要時刻把握作業(yè)成本法的基本原理和思想，企業(yè)物流成本控制的每一個過程，都要關(guān)注合理的物流作業(yè)劃分、資源動因以及科學(xué)的確定作業(yè)動因。
1.事前控制
事前控制首先是要建立作業(yè)中心。這需要根據(jù)作業(yè)的特點和類型詳細(xì)的劃分各項作業(yè)，劃分時要注意把專屬作業(yè)、不增值作業(yè)和共同消耗作業(yè)區(qū)分開，再把相互關(guān)聯(lián)的多個作業(yè)歸集到一起建立作業(yè)中心。在建立作業(yè)中心需要注意幾個問題：第一，各項作業(yè)生產(chǎn)工序以及重要程度。每一個作業(yè)中心都有自己的主要作業(yè)，確定好主要作業(yè)后再按照作業(yè)中心需要完成的工作把他相關(guān)的上下工序中的其他作業(yè)歸集到一起，確保每個作業(yè)中心都可以完成一定的工作。第二，把性質(zhì)相同的作業(yè)歸集到同一作業(yè)中心。同時還要根據(jù)企業(yè)最迫切的需要來進行作業(yè)合并，進而建立作業(yè)中心。例如企業(yè)目前最大的需要是確保成本計量的準(zhǔn)確性，那進行作業(yè)合并時應(yīng)該適當(dāng)增加合并力度。其次確定目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。確定目標(biāo)成本是企業(yè)實行成本控制的核心。在充分競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)產(chǎn)品的利潤和價格是通過外部的競爭條件而不是企業(yè)管理者決定的，企業(yè)只是接受者而非決定者。而利潤指的是同類生產(chǎn)中第一的競爭者的利潤。所以，企業(yè)確定目標(biāo)成本和利潤就要考慮成本、客戶和競爭。最后根據(jù)目標(biāo)利潤、目標(biāo)產(chǎn)量以及目標(biāo)銷量，分解其目標(biāo)成本。
2.事中控制
（1）各作業(yè)中心的實際作業(yè)成本核算
①首先確認(rèn)物流作業(yè)。確認(rèn)物流作業(yè)首先要對企業(yè)的經(jīng)營活動進行透徹的分析，確定企業(yè)物流活動中有哪些物流作業(yè)，為使用作業(yè)成本法核算企業(yè)物流成本打好基礎(chǔ)。
②第二，要明確每一項物流作業(yè)會使用的資源。以之前確定的作業(yè)中心為基礎(chǔ)，核算每個作業(yè)中心作業(yè)過程中實際使用的資源。
③第三，要確定資源動因，合理配置資源費用。根據(jù)企業(yè)內(nèi)年度銷售的信息，確定生產(chǎn)過程中每一項物流作業(yè)的需求量，然后根據(jù)資源動因以及其他的相關(guān)條件，核算出企業(yè)生產(chǎn)單位費用率。也叫作單位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本。核算出每一項物流作業(yè)的資源使用情況后，還要以此為基礎(chǔ)確定各項由資源使用而產(chǎn)生的資源動因、各項作業(yè)使用的資源動因量，在進行分配。同時分配資源費用可以分為直接分配和間接分配。
④第四，要掌握動因成本，在產(chǎn)品中分配作業(yè)成本。建立物流作業(yè)成本庫，需要依據(jù)以上的方法核算出資源動因的分配率，并且根據(jù)每一項物流作業(yè)所使用的資源動因，有效地把企業(yè)內(nèi)部和外部發(fā)生的資源使用分配給每一項物流作業(yè)，再把每一項物流作業(yè)配置到的物流費用集算到一起。例如：
企業(yè)采購作業(yè)分配的人工費用=人工費用的資源動因分配率*采購作業(yè)使用的人工工時數(shù)；
分配的水利費用=水利費用的資源動因分配率*采購作業(yè)使用的用水度數(shù)；
確定好所有物流作業(yè)的作業(yè)動因以后，就可以通過他們得出作業(yè)動因的數(shù)量總和，在以此為依據(jù)分別算出每一項物流作業(yè)的成本分配率：
成本分配率=物流作業(yè)成本總和/作業(yè)動因數(shù)量總和
計算出物流作業(yè)的成本分配率以后，就可以進一步計算分?jǐn)偟矫恳粋€物流成本對象的物流作業(yè)成本。
（2）實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本差異計算與分析
基于上一步驟計算出來的各作業(yè)和各產(chǎn)品的實際成本，分別計算成本差異，并據(jù)此進行分析，找出各個作業(yè)中心和各個產(chǎn)品脫離實際的原因，以制造費用為例進行說明：
①全面剖析作業(yè)成本庫制造費用的差異。變動制造費用是造成成本庫制造費用差異的主要原因，而引起變動制造費用差異的原因可以分為兩大部分：由成本動因量的差異引起；有成本庫變動成本動因率的差異引起。
②產(chǎn)品制造費用差異分析。消耗每一成本庫的制造費用差異的和，構(gòu)成整體產(chǎn)品制造費用的差異。引起產(chǎn)品消耗各個成本庫的制造費用的差異是由用來表示產(chǎn)品所使用成本庫的成本動因量差異以及由成本庫的成本動因率差異這兩大部分組成。
3.事后控制
（1）作業(yè)中心的業(yè)績考核
考核作業(yè)中心的業(yè)績，首先要據(jù)企業(yè)的實際情況，確定出幾個不同級別的目標(biāo)變動成本動因率。其次要確定基準(zhǔn)變動成本動因率，即要求達到的最低變動成本動因率。根據(jù)基準(zhǔn)變動成本動因率，把目標(biāo)變動成本動因率提高一個等級，作為本月內(nèi)的中級目標(biāo)，把此時的變動成本動因率作為二級的變動成本動因率。然后以二級變動成本動因率為基礎(chǔ)，在提高一個等級，作為本月內(nèi)的高級目標(biāo)，把此時的變動成本動因率作為三級的變動成本動因率。在確定好三級目標(biāo)變動成本動因率以后，將制定的計劃目標(biāo)變動成本率與本月內(nèi)實際發(fā)生的成本動因量相乘，從而得到各成本庫的上述三級目標(biāo)變動成本。在確定了企業(yè)每個成本庫的每一級的目標(biāo)變動成本以后，根據(jù)本月實際的成本庫成本級別，來考察沒各成本庫的變動成本異常，超支還是節(jié)約，同時可以按照超出或者節(jié)約的額度來計算罰款金額和獎金金額。
（2）作業(yè)改進措施
通過全面的理論分析以及企業(yè)實際情況的綜合考慮，可以利用下面幾類方法實現(xiàn)減少成本：首先要提高作業(yè)時時間和資源的利用率；其次把握好提高物流經(jīng)營過程的核心環(huán)節(jié)是除去非增值作業(yè)；第三歸集被過分細(xì)化的有關(guān)作業(yè)，降低成本動因的總數(shù)以提高作業(yè)的總效率；第四使用成本最低的作業(yè)在其它條件完全一樣的時候；第五通過資源集合的原理，實施資源與作業(yè)的分享化；第六以作業(yè)成本計算所得出的信息為基礎(chǔ)，確定資源的使用計劃，重新合理分配未使用資源。
三、結(jié)論
以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的企業(yè)的物流成本控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)是作業(yè)，通過資源以及作業(yè)直接得出預(yù)算，利用事中控制有利于分析哪一環(huán)節(jié)存在差異，更有利于管理，同時根據(jù)企業(yè)實際情況增添了許多非財務(wù)成本動因，所以在差異分析的時候可以更清晰地反應(yīng)出企業(yè)運作中無效率環(huán)節(jié)和生產(chǎn)過程中的瓶頸因素有哪些，可以使企業(yè)減少成本費用，優(yōu)化資源配置，同時提供了有利于企業(yè)價值鏈優(yōu)化的必要信息。隨著日益完善的社會主義市場經(jīng)濟，我國企業(yè)將會面臨更加激烈的競爭和更大的挑戰(zhàn)，所以必須不斷地采用新技術(shù)新工藝，不斷提高自動化和信息化水平，這也就為作業(yè)成本法的廣泛使用提供了條件，所以以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的企業(yè)物流成本控制必將在日后得到廣泛的應(yīng)用。
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[關(guān)鍵詞]作業(yè)成本法 成本控制 作業(yè)中心 控制流程
一、前言
隨著近年來企業(yè)面臨的生產(chǎn)環(huán)境、市場環(huán)境以及管理環(huán)境的不斷變化，作業(yè)成本法（Activity-Based Costing，ABC），作為一種新興的成本核算技術(shù)和企業(yè)管理手段，越來越受到理論界與實務(wù)界的關(guān)注。與傳統(tǒng)的成本核算體系相比，作業(yè)成本法能更精確地完成制造費用在不同產(chǎn)品之間的分配，從而提供準(zhǔn)確的成本信息，為企業(yè)經(jīng)營管理及決策服務(wù)。當(dāng)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多、制造費用的比例較高時，作業(yè)成本法具有顯著的優(yōu)勢，特別是對于那些“小批量、多品種、更新快”生產(chǎn)型企業(yè)而言，作業(yè)成本法尤為適用。然而，隨著作業(yè)成本法運用范圍的逐漸擴大，一個突出的問題逐漸顯現(xiàn)，這就是如何建立基于作業(yè)成本法的成本控制系統(tǒng)？無疑，作業(yè)成本法顯著提高了企業(yè)成本核算的精確度。但是，在成本管理工作上，僅僅進行準(zhǔn)確的核算是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須實施有效的成本控制。大多數(shù)企業(yè)對傳統(tǒng)成本核算體系中采用的標(biāo)準(zhǔn)成本、目標(biāo)成本等成本控制方法已經(jīng)比較熟悉，并廣泛運用，但對基于作業(yè)成本法的成本控制卻往往感到無所適從。因此，要使作業(yè)成本法在實踐中得到廣大企業(yè)的真正認(rèn)可并充分發(fā)揮其內(nèi)在優(yōu)勢，就必須解決作業(yè)成本法下的成本控制問題。
二、作業(yè)成本法下引入標(biāo)準(zhǔn)成本控制方法的可行性分析
在作業(yè)成本法下，成本流程被視作“資源作業(yè)產(chǎn)品”，而不是直接從資源耗費到產(chǎn)品。這是作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本管理觀的顯著區(qū)別。正是這個區(qū)別，使基于作業(yè)成本法的成本控制工作與傳統(tǒng)的成本控制存在較大的差別。然而也正是因為這一點，才使作業(yè)成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)能夠有機地結(jié)合起來。
在傳統(tǒng)的“大批量、品種少”的生產(chǎn)方式下，標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)是非常有效且廣泛應(yīng)用的成本控制方法，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的觀念已深入人心。然而，在采用作業(yè)成本法的現(xiàn)代企業(yè)中，直接使用產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的作法已不太可能。這是因為，傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本是基于成本對象（產(chǎn)品）的穩(wěn)定性而建立起來的，而采用作業(yè)成本法的企業(yè)往往具有“批量少、品種多、變化快”的生產(chǎn)特點，其最終產(chǎn)品具有明顯的不穩(wěn)定性，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的概念在一定程度上已經(jīng)喪失。這給成本控制工作帶來了很大的難度。
然而，我們發(fā)現(xiàn)，基于作業(yè)成本法對成本流程的理解，在作業(yè)成本法下引入標(biāo)準(zhǔn)成本控制方法并不是沒有可能。盡管“小批量、多品種”生產(chǎn)企業(yè)無法完全保證產(chǎn)品的穩(wěn)定性，但一般說來，只要其產(chǎn)品的目標(biāo)市場和生產(chǎn)技術(shù)未發(fā)生實質(zhì)性變化，其產(chǎn)品所需作業(yè)卻往往是穩(wěn)定的，即，產(chǎn)品的多樣性和易變性與作業(yè)的穩(wěn)定性并存。這種條件下，可以將作業(yè)視為一種穩(wěn)定的“中間產(chǎn)品”，則其標(biāo)準(zhǔn)成本亦具有較強的穩(wěn)定性，因此，將作業(yè)成本而非產(chǎn)品成本作為成本控制的對象，并按照傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本法的思路對其進行成本控制是完全可行的。只要實現(xiàn)了對作業(yè)成本的有效控制，事實上也就能實現(xiàn)對最終產(chǎn)品成本的控制。
三、基于作業(yè)成本法的成本控制流程設(shè)計
按照作業(yè)成本法的理解，成本流程被視作“資源作業(yè)產(chǎn)品”。此時成本控制的中心環(huán)節(jié)在“作業(yè)”，而非“產(chǎn)品”。成本控制的基本思想是在作業(yè)成本法的基礎(chǔ)上引入標(biāo)準(zhǔn)成本法，為成本控制對象（作業(yè)中心）制定標(biāo)準(zhǔn)成本，并以此為依據(jù)對各作業(yè)中心的實際成本進行控制，并對實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異進行分析，查找原因，尋找對策。具體而言，成本控制流程應(yīng)主要包括以下幾個環(huán)節(jié)（見圖1）。
1.作業(yè)鏈分析與再造
實施成本控制的首要工作是進行作業(yè)鏈分析與再造。由于在傳統(tǒng)成本控制體系中根本沒有這項工作，因而它在實踐中最容易被忽視。事實上，作業(yè)成本法的作用不僅是精確完成成本核算，而且更重要的是將其提升為作業(yè)管理，以提高企業(yè)整體價值鏈的效率。作業(yè)鏈分析與再造的目的就是要實現(xiàn)從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度提升企業(yè)作業(yè)鏈的效率，為成本控制創(chuàng)造良好的條件。事實上，從廣義的角度看，作業(yè)鏈分析與再造本身也是成本控制的一部分。在進行作業(yè)鏈分析與再造過程中，需要識別并區(qū)分增值作業(yè)與非增值作業(yè)，高效作業(yè)與低效作業(yè)，然后采用技術(shù)分析等手段，盡可能去除非增值作業(yè)，改善低效作業(yè)；另外，還需要分析作業(yè)之間的聯(lián)系，盡量實現(xiàn)作業(yè)之間環(huán)環(huán)相扣，無斷開或重疊，提高作業(yè)鏈的整體效率。
2.明確成本控制對象
在完成作業(yè)鏈分析與再造之后，需要明確成本控制中心（也可稱作責(zé)任中心），這是實施成本控制的必要準(zhǔn)備。為了提高成本控制的有效性，在確定責(zé)任中心時，應(yīng)盡量使成本開支的決定者（或?qū)嵤┱撸┡c成本開支的責(zé)任承擔(dān)者保持一致。通常，成本控制人員會將作業(yè)中心直接設(shè)定為責(zé)任中心。但是必須注意到，在劃分作業(yè)中心時，往往會將成本動因相同的幾種作業(yè)歸入同一個作業(yè)中心，而這幾種作業(yè)可能是由若干個不同的部門分別提供的，此時該作業(yè)中心的成本由幾個部門共同負(fù)責(zé)，成本控制難度就會較大。因此，盡管出于簡化成本核算的需要，可以將若干種作業(yè)并入同一個作業(yè)中心，但范圍不宜過大，特別是當(dāng)幾種作業(yè)由不同部門分別提供時，最好能將其分設(shè)為不同的成本中心，以便于成本控制工作的順利開展。
如果在作業(yè)中心的確定環(huán)節(jié)已充分注意到上述問題，此時責(zé)任中心的劃分及選擇就比較簡單了，一般的，責(zé)任中心的確定應(yīng)符合企業(yè)生產(chǎn)循環(huán)的特點，最好能以生產(chǎn)流程中確定的作業(yè)中心直接作為責(zé)任中心，即，實現(xiàn)責(zé)任中心與作業(yè)中心的一一對應(yīng)。
3.制定各作業(yè)中心的“標(biāo)準(zhǔn)成本”
以作業(yè)中心為對象，為其制定標(biāo)準(zhǔn)成本。作業(yè)中心標(biāo)準(zhǔn)成本的制定原理與傳統(tǒng)成本觀下的標(biāo)準(zhǔn)成本基本相同，但也有自己的特點。在作業(yè)成本法下，成本流程被視作“資源作業(yè)產(chǎn)品”，作業(yè)中心的標(biāo)準(zhǔn)成本則由“作業(yè)消耗資源”與“產(chǎn)品消耗作業(yè)”兩個環(huán)節(jié)的效率共同決定（見圖2）。
由圖2可知，作業(yè)中心的標(biāo)準(zhǔn)成本可分解為兩個層次：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)單價與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)量。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)單價則可進一步分解為單位作業(yè)資源耗用標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量與資源標(biāo)準(zhǔn)單價的乘積。由此可知，要確定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)單價，需要事先合理確定單位作業(yè)的資源耗用標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量與資源標(biāo)準(zhǔn)單價，二者的制定原理與方法與傳統(tǒng)成本系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)成本的制定程序完全一樣。
標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)量則取決于單位產(chǎn)品對作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)耗用量與產(chǎn)品產(chǎn)量，其中的關(guān)鍵是合理制定單位產(chǎn)品對作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)耗用量，它主要由“產(chǎn)品消耗資源”環(huán)節(jié)的效率決定。
4.成本差異分析
作業(yè)中心的實際成本發(fā)生后，將其與該中心的標(biāo)準(zhǔn)成本進行比較，并進行成本差異分解，尋找成本差異的產(chǎn)生原因。成本差異的分解見下式：
成本差異=作業(yè)中心實際成本—作業(yè)中心標(biāo)準(zhǔn)成本=單位作業(yè)實際價格×作業(yè)實際數(shù)量—單位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)價格×作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量=（單位作業(yè)實際價格—單位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)價格）×作業(yè)實際數(shù)量+（作業(yè)實際數(shù)量—作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量）×單位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)價格=作業(yè)價差+作業(yè)量差
作業(yè)價差的產(chǎn)生是由于單位作業(yè)實際價格相對于單位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)價格發(fā)生了偏離。具體原因則需追溯到作業(yè)對資源的消耗效率與資源價格兩方面。例如，當(dāng)出現(xiàn)正的作業(yè)價差時，可能是由于作業(yè)消耗資源的效率下降或資源價格失控。
作業(yè)量差的產(chǎn)生則來源于作業(yè)實際數(shù)量相對于作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的偏離，歸根到底則是單位產(chǎn)品對作業(yè)的實際消耗偏離了標(biāo)準(zhǔn)消耗。
5.尋找對策
經(jīng)過成本差異分析，明確了各作業(yè)中心成本差異的產(chǎn)生原因，然后可采取針對性的應(yīng)對措施。其基本方法與傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)相似。但要注意的是，當(dāng)成本差異出現(xiàn)時，盡管很可能是成本控制環(huán)節(jié)的問題，但也可能是由于標(biāo)準(zhǔn)本身制定不合理所致。特別是在“小批量、少品種”生產(chǎn)型企業(yè)中，產(chǎn)品變化快，它對作業(yè)的耗用標(biāo)準(zhǔn)事實上很難準(zhǔn)確制定，因此，及時地調(diào)整和修正標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)成為基于作業(yè)成本法的成本控制系統(tǒng)的一項經(jīng)常性工作。
最后，我們對作業(yè)成本法下的成本控制循環(huán)進行一個簡要說明。圖1所示的5個程序構(gòu)成了基于作業(yè)成本法的一個完整的成本控制循環(huán)周期。但是在實踐中，只要企業(yè)的生產(chǎn)組織流程和作業(yè)鏈沒有發(fā)生實質(zhì)性變化，企業(yè)在實施了作業(yè)鏈分析和改造以及完成了成本控制中心的選擇后，可以在以后的若干個生產(chǎn)周期內(nèi)反復(fù)進行后續(xù)的成本控制工作就可以了，因此，程序1與程序2并不需要經(jīng)常進行；而程序3到程序5的成本控制工作在每個生產(chǎn)循環(huán)中都需要重復(fù)進行。因此，我們將包括程序1到程序5的全過程成本控制流程稱為基于作業(yè)成本法的成本控制大循環(huán)，而將程序3到程序5的成本控制稱為小循環(huán)。小循環(huán)發(fā)生若干次后，如果生產(chǎn)組織形式及技術(shù)特點已發(fā)生了明顯變化，此時就需要實施一次成本控制大循環(huán)，然后又是在新的基礎(chǔ)上的若干次小循環(huán)。如此反復(fù)進行。
總之，在現(xiàn)代生產(chǎn)環(huán)境中，作業(yè)成本法是一種有效的成本核算方法和企業(yè)管理手段。為了進一步加強作業(yè)成本法的實用性，必須解決作業(yè)成本法下的成本控制問題。與傳統(tǒng)的成本控制不同，作業(yè)成本法下的成本控制應(yīng)以“作業(yè)”為成本控制對象，通過對作業(yè)中心實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異分析，來發(fā)現(xiàn)成本失控原因，并采取相應(yīng)措施。
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［關(guān)鍵詞］價值鏈會計；物流作業(yè)成本；成本控制
［中圖分類號］F252［文獻標(biāo)識碼］A［文章編號］1005-6432（2012）14-0026-02
1 引 言
當(dāng)前，我國企業(yè)正面臨著內(nèi)外部環(huán)境的深刻變化，科技高速發(fā)展、企業(yè)國際化趨勢加速、全球競爭日趨激烈，為此越來越多的企業(yè)開始重視先進的管理思想和方法的運用，但物流成本的管理卻仍局限于使用傳統(tǒng)的成本會計方法與手段。加深對物流成本控制的認(rèn)識，進而實施系統(tǒng)、有效的物流成本管理，能夠幫助企業(yè)低成本、高質(zhì)量地滿足客戶需求，獲取成本競爭優(yōu)勢，消除企業(yè)的“物流冰山”，從而最終使企業(yè)的價值達到最大化。
2 我國物流成本控制當(dāng)前存在的問題
2.1 對物流成本及其管理的認(rèn)識有限、重視不夠
我國沒有對物流成本作出科學(xué)合理的界定，這導(dǎo)致隱含的物流成本乘數(shù)效應(yīng)未能體現(xiàn)出來，自然也得不到企業(yè)的重視。實際上，我國多數(shù)企業(yè)對物流成本及其管理的認(rèn)識有限、重視不夠。多數(shù)企業(yè)并沒有將物流成本管理作為優(yōu)化生產(chǎn)過程、有效降低企業(yè)成本從而提高競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，物流的倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等各環(huán)節(jié)分散在不同的部門，未被統(tǒng)一納入一個專門的物流部門進行管理。
2.2 傳統(tǒng)的物流成本核算與管理存在很多弊端
多數(shù)企業(yè)的物流成本沒有設(shè)置單獨的會計科目來進行物流核算，而是將部分的物流成本混合計入產(chǎn)品的制造成本、銷售成本等當(dāng)中。運輸費、搬運費等物流顯性成本易于發(fā)現(xiàn)并管理，可是物流環(huán)節(jié)所消耗的資金利息等隱性成本不能被明確而有效的確認(rèn)、分類和分析，作為企業(yè)管理當(dāng)局無法從中獲得有效的物流成本數(shù)據(jù)，無法對物流成本進行有效的控制。
2.3 物流成本控制沒有被納入價值鏈的框架之中
由于上述對于物流成本及其核算與管理的認(rèn)識不足，我國多數(shù)企業(yè)從企業(yè)內(nèi)部來看，只關(guān)注單項的顯性物流成本的控制，沒有基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈系統(tǒng)，將所有的物流成本納入統(tǒng)一的物流部門中進行有效的管理；從企業(yè)外部來看，多數(shù)企業(yè)不關(guān)心外部環(huán)境的變化對企業(yè)的影響，不關(guān)心外部供應(yīng)價值鏈系統(tǒng)對企業(yè)物流成本的影響，不利于企業(yè)物流成本的管理。
3 價值鏈會計相關(guān)研究綜述
我國會計學(xué)家閻達五教授在2003年首先提出了“價值鏈會計”的概念，基于會計本身不僅是一個信息系統(tǒng)還是一項管理活動，在新形勢下，會計應(yīng)該迎合管理的需要。因而研究價值鏈會計的文獻也越來越多，從最初單純的理論研究到現(xiàn)在的不斷增加的應(yīng)用研究。
我國研究價值鏈會計的文獻大體上可分為理論框架研究和應(yīng)用研究兩大類。其中包括作業(yè)成本法在價值鏈會計中的應(yīng)用的相關(guān)研究，作業(yè)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各個工作流程，企業(yè)內(nèi)部價值鏈正是各作業(yè)與作業(yè)之間的關(guān)系構(gòu)成的，所以作業(yè)成本法是企業(yè)內(nèi)部價值鏈會計中的方法。
隨著信息技術(shù)的發(fā)展，價值鏈會計得到越來越多的技術(shù)支持，讓價值鏈會計在實踐中推廣成為一種可能性，而企業(yè)管理的需要則使其成為一種必然性。對于其發(fā)展方向，筆者認(rèn)為推進價值鏈會計與其他先進管理理念的結(jié)合是價值鏈會計發(fā)展的重要方向，比如作業(yè)管理是企業(yè)先進的管理模式，可以設(shè)法推進價值鏈會計與企業(yè)作業(yè)管理的結(jié)合，基于價值鏈會計進行作業(yè)成本的控制，可以有效地進行成本管理，形成成本上的競爭優(yōu)勢，從而保持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。
4 基于價值鏈會計的物流作業(yè)成本控制的體系
(1)建立物流成本管理部門，重構(gòu)作業(yè)流程
建立物流作業(yè)管理部門，將所有物流成本納入該部門進行集中統(tǒng)一管理。物流作業(yè)管理部門包括產(chǎn)品價值鏈上的每一個作業(yè)環(huán)節(jié)中執(zhí)行相關(guān)業(yè)務(wù)功能時所涉及的作業(yè)流程、信息、業(yè)務(wù)系統(tǒng)和人員。產(chǎn)品價值的形成和實現(xiàn)過程滲透到產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計、產(chǎn)品的材料采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)、產(chǎn)品的銷售、產(chǎn)品的使用等五個環(huán)節(jié)當(dāng)中，物流成本管理部門應(yīng)該劃分清楚各環(huán)節(jié)作業(yè)中的增值作業(yè)、非增值作業(yè)與逆增值作業(yè)，重構(gòu)作業(yè)流程，以便優(yōu)化作業(yè)價值鏈，為更好地實施物流作業(yè)成本管理奠定基礎(chǔ)。
(2)基于價值鏈會計進行物流作業(yè)成本核算
物流作業(yè)管理部門的重要任務(wù)之一是，對物流作業(yè)成本基于價值鏈會計的思想，專門設(shè)置單獨的會計科目來進行物流核算，對物流環(huán)節(jié)所消耗的資金利息等費用、由于物流活動組織不當(dāng)所引發(fā)的風(fēng)險、由于管理效率不高所增加的時間成本等隱性成本進行明確而有效的確認(rèn)、分類、分析，基于企業(yè)價值鏈系統(tǒng)從財務(wù)會計的數(shù)據(jù)當(dāng)中提取出物流作業(yè)成本的數(shù)據(jù)，提供給企業(yè)管理當(dāng)局，使之能夠進行有效的物流成本控制決策和物流績效評價，從而提高物流成本管理的水平。
(3)基于價值鏈對企業(yè)物流過程實施全面控制
物流作業(yè)成本的控制應(yīng)該分為方案的初步落實、方案的具體實施與協(xié)調(diào)、方案的整體實現(xiàn)等三個階段來進行，整個實施過程中應(yīng)對方案的流程和制度方法進行動態(tài)管理，及時溝通與協(xié)調(diào)，及時修正和完善。最終實現(xiàn)企業(yè)物流總成本最低的目標(biāo)，形成企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢，使企業(yè)的總價值達到最大化。
5 案例分析
山東省某公司是一家中小型的鋼鐵公司，其產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量在國內(nèi)市場上具有一定的影響力，其規(guī)模正在不斷擴大。鋼鐵產(chǎn)業(yè)競爭激烈，又是資源消耗型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)環(huán)保成本較高。隨著鋼材價格的持續(xù)高漲，鋼鐵行業(yè)的景氣度持續(xù)下滑，而該企業(yè)的物流成本也持續(xù)上漲，導(dǎo)致該企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不斷下滑?；谄髽I(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境狀況，如何有效地進行物流成本控制，獲取競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)業(yè)績成為企業(yè)管理的重中之重。該企業(yè)應(yīng)該基于價值鏈會計理論與思想對物流作業(yè)成本進行有效地控制和管理，取得成本競爭優(yōu)勢，進而提升企業(yè)的市場競爭力?；谠摴镜纳鲜霰尘埃梢詷?gòu)建基于價值鏈會計的物流作業(yè)成本控制體系如下。
5.1 建立物流成本管理部門，重構(gòu)作業(yè)流程
該公司以前從未對企業(yè)內(nèi)部物流有足夠的重視，更未專門設(shè)立物流管理的組織機構(gòu)，為提高物流成本的管理水平，該企業(yè)應(yīng)該建立物流成本管理部，將所有物流成本納入該部門進行集中統(tǒng)一管理。
(1) 劃分作業(yè)，重構(gòu)作業(yè)流程
通過對該公司的作業(yè)分析，劃分作業(yè)中增值作業(yè)、非增值作業(yè)與逆增值作業(yè)。這需要根據(jù)公司每項作業(yè)的特點逐一劃分，來確定出作業(yè)的類型，以便公司作出物流作業(yè)成本的優(yōu)化決策。最終，經(jīng)過劃分以后，確定下來：該公司的增值作業(yè)主要是訂單處理作業(yè)；非增值作業(yè)包括可消除作業(yè)和不可消除作業(yè)，其中可消除作業(yè)包括質(zhì)量檢驗作業(yè)、包裝作業(yè)、驗貨作業(yè)，不可消除作業(yè)包括采購作業(yè)、存儲作業(yè)、裝卸搬運作業(yè)、廠內(nèi)運輸作業(yè)；該公司的逆增值作業(yè)主要是廢品的廠內(nèi)運輸作業(yè)。在此基礎(chǔ)上，重構(gòu)該公司的物流作業(yè)流程。
(2)實施新作業(yè)流程的保障措施
為實施新的物流作業(yè)流程，該公司可采取以下策略盡量消除逆增值作業(yè)、非增值作業(yè)。
①建立供應(yīng)商評價體系，選擇合適的供應(yīng)商
由各部門的代表組建成立供應(yīng)商評價小組，依據(jù)采購物資在生產(chǎn)中所起作用對供應(yīng)商進行分類，建立各供應(yīng)商的評價準(zhǔn)則，建立供應(yīng)商的評價體系，收集好各供應(yīng)商的資料運用德爾菲法進行加權(quán)綜合評價，按照分?jǐn)?shù)的高低對供應(yīng)商進行排列，并建立供應(yīng)商檔案。
②實行準(zhǔn)時化生產(chǎn)
在恰當(dāng)?shù)臅r間和地點，按照恰當(dāng)?shù)臄?shù)量和質(zhì)量為客戶提供恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，消除一切沒有必要的材料消耗與人工，從而使企業(yè)實現(xiàn)零庫存的狀態(tài)。
③實行有效的質(zhì)量管理措施
為了消除質(zhì)量檢驗作業(yè)、包裝作業(yè)、驗貨作業(yè)和廢品的廠內(nèi)運輸作業(yè)，公司應(yīng)該積極采取全面質(zhì)量管理，消除一切不能增加產(chǎn)品價值的無效作業(yè)。公司應(yīng)該積極地引進現(xiàn)代管理理論方法和技術(shù)，運用有效的激勵措施來激勵員工，全面提高質(zhì)量管理水平。
5.2 基于價值鏈會計進行物流作業(yè)成本核算
該公司可以通過增設(shè)“物流成本”科目對物流成本進行單獨核算，按照物流費用發(fā)生的部門設(shè)置二級科目，并按照物流功能設(shè)置運輸費、存儲費、裝卸費、包裝費等三級科目，生產(chǎn)經(jīng)營活動中所因物資流動所產(chǎn)生的耗費先匯集計入“物流成本”賬戶，期末時按一定的分配標(biāo)準(zhǔn)，確定本期損益所應(yīng)該負(fù)擔(dān)的物流成本，并將其從“物流成本”賬戶的貸方轉(zhuǎn)入“本年利潤”賬戶。通過專門的會計核算，可以實現(xiàn)對物流環(huán)節(jié)所消耗的資金利息、設(shè)備折舊、人員培訓(xùn)等費用，尤其是由于物流活動組織不當(dāng)所引發(fā)的風(fēng)險、由于管理效率不高所增加的時間成本等隱性成本進行明確而有效地確認(rèn)、分類、分析。通過物流成本的明細(xì)核算，可以進一步明確經(jīng)濟責(zé)任，使可控成本更加可控。
5.3 基于價值鏈對企業(yè)物流過程實施全面控制
(1)制訂分步走的階段性目標(biāo)
通過制訂階段性目標(biāo)以保障最終的長期目標(biāo)的完成。為此，需要將整個方案的實施劃分成三個階段來完成：方案的初步落實階段、方案的具體實施與協(xié)調(diào)階段、方案的整體實現(xiàn)階段。
(2)進行實時動態(tài)控制
對于方案的流程和制度方法等需要實施動態(tài)控制。由物流成本管理部負(fù)責(zé)，定期或不定期地反映各個部門所出現(xiàn)的問題，并及時地分析問題的原因，找到解決問題的辦法，從而對各階段的實施方案及時作出修正和完善。
摘 要 隨著國內(nèi)保險市場的逐漸開放以及經(jīng)濟發(fā)展的影響，保險公司所面臨的社會環(huán)境變得越來越復(fù)雜，而市場競爭也變得日益激烈。在這種情況下，如何降低成本，提高資金利用率，取得理想的經(jīng)濟效益，并提高公司的競爭能力已經(jīng)成為決定保險公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵問題。受社會發(fā)展和客戶需求的影響，傳統(tǒng)的成本核算方法已經(jīng)無法滿足保險公司成本信息的需求，因此，使用科學(xué)、先進的核算方法對保險公司的預(yù)算管理以及成本控制有著極其重要的意義。本文重點分析了作業(yè)成本法在保險公司預(yù)算管理以及成本控制中的應(yīng)用。
關(guān)鍵詞 作業(yè)成本法 保險公司 預(yù)算管理 成本控制
隨著我國保險行業(yè)的發(fā)展，國內(nèi)一些經(jīng)濟實力較強的企業(yè)以及外資保險公司都開始進入保險市場中，因此，加劇了保險公司之間的競爭。保險公司要想在這樣的環(huán)境下得以生存和發(fā)展，就必須在提高服務(wù)質(zhì)量的同時，加強公司的預(yù)算管理和成本控制，提高資金利用效率，從而獲得理想的經(jīng)濟效益。我國多數(shù)保險公司目前使用的傳統(tǒng)核算方法是根據(jù)各種保險產(chǎn)品中所占的比例，然后對費用進行分?jǐn)偅@種方法使保險公司無法獲得準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)和利潤情況，從而影響了公司的正常發(fā)展。近年來，隨著保險行業(yè)間競爭的不斷加劇，各個保險公司為了提高競爭能力以及資金的利用率，紛紛引進先進的成本核算方法，作業(yè)成本法作為一種新型的核算方法，在保險行業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。本文首先介紹了作業(yè)成本法，并分析了目前保險公司預(yù)算管理和成本控制中存在的問題，對作業(yè)成本法在保險公司中應(yīng)用的意義以及基礎(chǔ)過程進行了闡述，最后針對作業(yè)成本法的應(yīng)用提出了相應(yīng)的建議措施。
一、作業(yè)成本法
作業(yè)成本法又被稱為ABC法，是以作業(yè)為資源消耗的主體，通過資源動因依據(jù)將資源成本合理的分配到作業(yè)中，再根據(jù)作業(yè)動因?qū)⒆鳂I(yè)成本正確的歸集到相關(guān)服務(wù)和產(chǎn)品中。作業(yè)成本法的發(fā)展對于成本管理理論有著極其重要的意義。隨著經(jīng)濟以及計算機信息技術(shù)的快速發(fā)展，作業(yè)成本法在金融保險行業(yè)得到了廣泛的運用。作業(yè)成本法作為一種新型的核算方法，雖然計算方式比較復(fù)雜，但與傳統(tǒng)的核算方法相比，其具有不可忽略的優(yōu)點，作業(yè)成本法可以與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)兼容，與其他會計方式相比，其操作原理較為簡單易懂。作業(yè)成本法制度的建立與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)之間有著密切的聯(lián)系，這種與其他業(yè)務(wù)相兼容的特點有利于企業(yè)資源的共享，并能有效地滿足企業(yè)和社會對成本信息的需求。由于作業(yè)成本法的建立是以企業(yè)的業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的，因此，其提供的成本信息具有更高的可靠性和準(zhǔn)確性，彌補了傳統(tǒng)核算方法存在的弊端。由于信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)內(nèi)部信息資源共享的實現(xiàn)，有利于作業(yè)成本法的實施。此外，作業(yè)成本系統(tǒng)數(shù)據(jù)可以和企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)兼容，通過一個系統(tǒng)實現(xiàn)多個信息系統(tǒng)的信息共享，在很大程度上降低了獲取信息的成本，給作業(yè)成本法的實施提供了有利條件。隨著會計準(zhǔn)則與作業(yè)成本法的不斷完善，兩者之間的沖突也在不斷的消失，從而使作業(yè)成本法得到了廣泛的應(yīng)用和快速的發(fā)展。
二、保險公司預(yù)算管理和成本控制中存在的問題
1.公司資源存在較大的浪費
由于保險公司在使用傳統(tǒng)預(yù)算管理過程中都是將上年度公司的預(yù)算管理執(zhí)行情況為基礎(chǔ)，而影響預(yù)算管理的因素會隨著公司的發(fā)展不斷地變換，針對這一情況，公司通常會通過適當(dāng)?shù)卦黾踊驕p少預(yù)算管理項目，從而確定公司未來一段時間內(nèi)的成本控制和預(yù)算管理。這種方法極易使公司上年度的資源浪費情況繼續(xù)延續(xù)下去，最終給公司的資源造成較大的浪費。
2.不合理的預(yù)算管理和成本控制
由于傳統(tǒng)的預(yù)算管理和成本控制是以單一的成本管理為基礎(chǔ)，從而造成保險公司在制定成本預(yù)算管理過程中的基礎(chǔ)較弱，此外，傳統(tǒng)的預(yù)算管理針對公司績效和預(yù)算管理之間存在的差異無法給出準(zhǔn)確的分析和評價，從而使公司的預(yù)算管理無法發(fā)揮實際作用，給公司提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
3.預(yù)算的范圍不夠全面
保險公司在進行預(yù)算管理過程中過分重視生成成本的預(yù)算，而且還會受到公司內(nèi)部的控制和管理的限制。此外，保險公司習(xí)慣將財務(wù)方面的指標(biāo)作為預(yù)算管理中的重點，而忽略了對效率、質(zhì)量以及信譽等指標(biāo)進行控制和管理的重要性。
三、作業(yè)成本法在保險公司中應(yīng)用的意義以及基礎(chǔ)過程
1.作業(yè)成本法在保險公司中應(yīng)用的意義
加強公司的預(yù)算管理和成本控制是確保保險公司經(jīng)濟效益以及快速發(fā)展的關(guān)鍵，而作業(yè)成本法的意義在于其可以根據(jù)公司預(yù)算管理和成本控制的實際需求，選擇合適的成本管理和核算方法，從而有效地避免保險公司資金浪費嚴(yán)重的情況，在減少成本的同時有效地提高公司的競爭能力。通過應(yīng)用作業(yè)成本法可以有效地減少保險公司中存在的低效作業(yè)或無效作業(yè)，使公司的資源能夠得到合理的利用，以作業(yè)成本為基礎(chǔ)而制定的預(yù)算編制可以實現(xiàn)責(zé)任落實到各個層面以及個人，從而有利于公司的預(yù)算管理和成本控制的執(zhí)行。在保險公司所處的內(nèi)外部環(huán)境未出現(xiàn)較大變化的前提下，公司的預(yù)算管理和成本控制可以按照當(dāng)前的預(yù)算計劃對公司的各個環(huán)節(jié)進行控制和管理，公司員工和各個環(huán)節(jié)按照預(yù)算計劃進行工作，有利于實現(xiàn)公司預(yù)算管理和成本控制的實施。
2.應(yīng)用作業(yè)成本法的基礎(chǔ)過程
公司的預(yù)算管理和成本控制的作業(yè)成本預(yù)算過程包括的內(nèi)容有：作業(yè)是公司提供的產(chǎn)品所消耗的環(huán)境、方法、材料、技術(shù)以及人力的結(jié)合產(chǎn)物，而作業(yè)的劃分應(yīng)該根據(jù)公司的實際情況，并仔細(xì)分析公司的經(jīng)營特點，通過和作業(yè)成本相結(jié)合，有利于作業(yè)成本在公司預(yù)算管理和成本控制中作用的發(fā)揮，確保能及時地提供可靠性和準(zhǔn)確性較高的預(yù)算管理和成本控制信息，從而提高公司的資金使用效率和競爭能力。在實際過程中，公司應(yīng)該以明確劃分作業(yè)為前提，劃分作業(yè)的過程中，應(yīng)該充分考慮公司的相關(guān)業(yè)務(wù)、成本以及發(fā)展目標(biāo)等因素，并制定相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)，以確保作業(yè)成本法的實際應(yīng)用效果。此外，公司的預(yù)算過程應(yīng)該按照分級負(fù)責(zé)的原則進行，首先由決策管理層制定出公司的整體發(fā)展目標(biāo)，然后由公司基層單位結(jié)合實際情況研究制定出相應(yīng)的預(yù)算管理和成本控制方案。
四、作業(yè)成本法應(yīng)用過程中的建議措施
1.加大預(yù)算管理目標(biāo)考核的力度
公司在預(yù)算管理和成本控制中應(yīng)用作業(yè)成本法的過程中，加大預(yù)算管理目標(biāo)考核力度是一項非常重要的措施。根據(jù)實際情況來看，公司的預(yù)算管理和成本控制直接影響著公司的發(fā)展和經(jīng)濟效益，因此，通過加大預(yù)算管理目標(biāo)考核力度，從公司的實際經(jīng)營狀況為基礎(chǔ)，科學(xué)的分析和研究作業(yè)成本法在應(yīng)用過程中的影響、制約因素，并及時地消除這些不利因素。此外，通過借鑒國外先進的管理方法，以降低企業(yè)管理成本，加強監(jiān)督管理和控制，從而促進公司的快速發(fā)展。
2.擴大作業(yè)成本管理應(yīng)用的范圍
公司在預(yù)算管理和成本控制中應(yīng)用作業(yè)成本法，最為重要的就是以作業(yè)成本為基礎(chǔ)條件。但就目前的實際情況來看，部分保險公司在應(yīng)用作業(yè)成本法的過程中做的不夠到位，作業(yè)成本法的實際實施和發(fā)展離公司制定的目標(biāo)仍有一定的距離，從而給作業(yè)成本法的推廣造成了不利影響。此外，應(yīng)用實施作業(yè)成本法是一項極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，公司必須投入大量的人力、物力和財力，要想取得理想的應(yīng)用效果也必須經(jīng)歷一個過程，因此，必須擴大作業(yè)成本法在保險公司中的應(yīng)用范圍，從而實現(xiàn)公司競爭能力和經(jīng)濟效益的提高。
五、結(jié)論
綜上所述，隨著保險行業(yè)間的競爭越來越大，如何降低成本，提高資金利用率，取得理想的經(jīng)濟效益，并提高公司的競爭能力已經(jīng)成為決定保險公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵問題。由于傳統(tǒng)的核算方法已經(jīng)無法滿足保險公司的發(fā)展需要，因此，作業(yè)成本法作為一種先進的核算方法得到了廣泛的應(yīng)用，經(jīng)實踐證明，作業(yè)成本法的應(yīng)用有利于保險公司的預(yù)算管理和成本控制。本文通過對目前保險公司預(yù)算管理和成本控制中存在的問題以及作業(yè)成本法在保險公司中應(yīng)用的意義以及基礎(chǔ)過程的科學(xué)分析，對作業(yè)成本法的應(yīng)用提出了相應(yīng)的建議措施，旨在為保險公司的發(fā)展提供有效的參考資料。
參考文獻：
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[2]羅伯特?貝爾，費利克斯?施密德，羅杰?米爾斯. 成本管理系統(tǒng)設(shè)計――用作業(yè)成本法建立成本控制模型.陳良華，楊譯.北京：中國人民大學(xué)出版社.2003：13-50.
關(guān)鍵詞：成本控制；發(fā)展；戰(zhàn)略成本；作業(yè)成本
無論企業(yè)管理的主題如何變化， 我們都能從企業(yè)發(fā)展的歷史中看出: 成本控制總是企業(yè)管理控制無法回避的核心問題之一。當(dāng)然， 隨著時代的變遷和企業(yè)管理主題的變化， 成本控制的主題也會發(fā)生變化。當(dāng)今及未來的企業(yè)環(huán)境需要企業(yè)更加注重成本控制對企業(yè)長期發(fā)展的影響， 從而形成了戰(zhàn)略成本控制。本文首先論證了戰(zhàn)略成本控制是成本控制主題在當(dāng)代的發(fā)展， 然后進一步論述戰(zhàn)略成本控制的基本理念和主要方法。
一、成本控制主題的歷史變遷
在成本控制發(fā)展史上， 成本控制隨現(xiàn)代企業(yè)由高速增長階段到成熟階段的發(fā)展而引起企業(yè)管理者的注意的。早期成本控制的主題是以成本核算為主的事后成本控制。19世紀(jì)末20 世紀(jì)初， 隨著社會化大生產(chǎn)程度的提高， 生產(chǎn)規(guī)模的擴大和競爭程度的加劇， 經(jīng)營者意識到成本的高低決定了企業(yè)的生存和發(fā)展， 因而加強成本控制則成為企業(yè)管理控制的主題。20 世紀(jì)以后， 資本主義社會生產(chǎn)力的發(fā)展更加迅速， 規(guī)模經(jīng)濟更為企業(yè)所重視， 而大量生產(chǎn)迫使企業(yè)必須改革傳統(tǒng)的管理方法以適應(yīng)企業(yè)競爭的需要， 從而出現(xiàn)了科學(xué)管理。正是在此背景下， 發(fā)展形成了計件工資和標(biāo)準(zhǔn)化工作原理。在此基礎(chǔ)上，“標(biāo)準(zhǔn)成本”和“預(yù)算控制”等方法成為成本控制的重要形式。
第一次世界大戰(zhàn)以后， 企業(yè)規(guī)模不斷擴大和市場競爭日趨激烈， 成本控制更被企業(yè)所重視并不斷開發(fā)新的控制方法。美國通用電氣公司工程師麥爾斯(M·files， 1947 年)提出“價值工程”的概念， 追求功能與成本的配比， 運用功能成本的概念加強成本控制。另外， 美國管理學(xué)家德魯克的“目標(biāo)管理理論”又進一步推動了成本管理思想的發(fā)展。根據(jù)德魯克的理論將目標(biāo)管理原理與成本控制相結(jié)合， 最終形成了目標(biāo)成本管理體系， 對產(chǎn)品成本進行事先控制。1952 年， 美國會計學(xué)家希琴斯又提出了責(zé)任成本會計概念。責(zé)任成本會計強調(diào)確定各級責(zé)任中心、分解落實責(zé)任成本、責(zé)任成本核算以及加強各責(zé)任中心的成本控制。
20世紀(jì)中后期， 西方主要資本主義市場由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，“以銷定產(chǎn)”成為企業(yè)經(jīng)營活動的經(jīng)營理念， 從而導(dǎo)致傳統(tǒng)的制造成本法提供的成本信息相關(guān)性減弱。為了提升成本信息的有用性， 于是便產(chǎn)生了以成本習(xí)性分析為基礎(chǔ)的變動成本核算方法。但是， 這種成本核算及控制方法也只能解決短期的相關(guān)性問題， 就長期而言，變動成本法還不能夠適應(yīng)現(xiàn)代成本控制的需要。
從20世紀(jì)80年代以來， 高新技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等給企業(yè)帶來了極大的沖擊， 傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程及其生產(chǎn)組織和方法不再適應(yīng)知識經(jīng)濟的時代需要， 產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了極大的變化， 產(chǎn)品的直接人工成本比例大幅度下降， 而制造費用中所謂的“固定費用”的比例卻大幅度上升。另外， 環(huán)境保護成為社會廣泛關(guān)注的社會問題， 消費者的環(huán)保意識也不斷增強。面對這樣的環(huán)境， 尋求持久的核心競爭力則成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。為了配合企業(yè)戰(zhàn)略管理， 將成本控制與戰(zhàn)略相結(jié)合， 因而產(chǎn)生了戰(zhàn)略成本管理控制。
二、戰(zhàn)略成本控制: 基本原則與戰(zhàn)略定位
1. 全面成本控制。戰(zhàn)略成本控制從戰(zhàn)略管理的角度來研究與成本有關(guān)的影響企業(yè)價值增值的因素， 這種成本控制首先是一種全面成本控制。全面成本控制首先是全過程成本控制， 即對包括產(chǎn)品設(shè)計過程， 制造過程及銷售過程在內(nèi)的整個價值形成過程都進行成本控制。在此理念下，降低成本不僅要在生產(chǎn)過程中控制費用的發(fā)生， 降低生產(chǎn)過程的成本支出， 還要在供應(yīng)過程和銷售過程控制費用的發(fā)生， 降低其成本支出。因此， 全過程成本控制將成本控制向前延伸到設(shè)計過程、供應(yīng)過程， 向后延伸到產(chǎn)品銷售及用戶使用階段。
全面成本控制也包括全方位的成本控制。現(xiàn)代成本控制是一種全方位、多角度的成本管理， 它將成本控制與具體的作業(yè)管理結(jié)合起來， 根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理， 準(zhǔn)確尋找成本的動因， 再根據(jù)成本動因準(zhǔn)確計算成本， 便于開展有針對性的成本控制， 促進企業(yè)持久的核心競爭力的形成和維護。全面成本控制還要求以相對成本節(jié)約觀作為成本控制的基本原則， 即將成本的節(jié)約與效益結(jié)合起來， 追求效能成本。
全面成本控制的全員性需要企業(yè)所有成員的認(rèn)同和積極參與成本控制， 尤其是企業(yè)的高層管理人員， 一方面自身應(yīng)更加重視成本控制的積極作用， 另一方面還要努力創(chuàng)造一種企業(yè)文化， 在成本控制過程中， 注意充分發(fā)揮各級各類人員的主動性和積極性， 在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)基礎(chǔ)上， 借用共同愿景進行交互控制， 促進企業(yè)成本的有效控制。
2. 戰(zhàn)略成本控制定位。戰(zhàn)略成本控制定位是戰(zhàn)略成本控制的重要內(nèi)容， 它根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略需要， 選擇合適的成本戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本控制定位一般包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的成本控制、差異化戰(zhàn)略下的成本控制及是專一化戰(zhàn)略下的成本控制。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要是低成本戰(zhàn)略。根據(jù)這種戰(zhàn)略， 企業(yè)在提供相同產(chǎn)品或服務(wù)時， 以成本領(lǐng)先優(yōu)勢作為其核心競爭能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的生產(chǎn)成本控制非常重視技術(shù)創(chuàng)新， 技術(shù)的進步是降低成本的最關(guān)鍵的途徑， 因而企業(yè)努力采用新技術(shù)提高生產(chǎn)率并降低產(chǎn)品單位成本。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)產(chǎn)品或所提供的服務(wù)與其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有獨特的優(yōu)勢， 從而在市場上以獨特的產(chǎn)品或服務(wù)贏得消費者， 建立起本企業(yè)在行業(yè)有的競爭地位。但企業(yè)在實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略并獲得相應(yīng)經(jīng)濟利益的同時， 也會因之而發(fā)生一些額外成本， 因此實施差別化戰(zhàn)略的企業(yè)，其成本控制的重點是追加成本控制， 因而效能成本的概念應(yīng)得到更大的重視。
在戰(zhàn)略選擇過程中， 企業(yè)也可以通過市場細(xì)分的方法， 形成以特定顧客群體為營銷對象的戰(zhàn)略優(yōu)勢。從成本戰(zhàn)略控制角度來看， 這種戰(zhàn)略更加重視顧客價值與企業(yè)成本控制， 實施這種戰(zhàn)略容易致使企業(yè)在顧客價值的追尋中， 忽視了成本控制， 其結(jié)果是市場占有率比重提升了， 顧客的價值也提高了， 但企業(yè)的價值反而下降了。例如， 20世紀(jì)80年代中期， 世界最大汽車制造者——通用汽車公司建立了一家子公司， 生產(chǎn)一種名為Saturn 的小汽車， 結(jié)果是顧客非常滿意， 商品供不應(yīng)求， 但企業(yè)為此不僅是滿負(fù)荷的工作， 而且其差額利潤一般而相應(yīng)的成本卻是市場的兩倍。因此， 專一化戰(zhàn)略下的成本控制應(yīng)以追求與企業(yè)價值一致的顧客價值最大化為其戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、戰(zhàn)略成本控制的方法: 作業(yè)成本法
戰(zhàn)略成本控制發(fā)展過程中， 形成了多種成本控制方法。例如， 我國邯鋼借助于市場機制實行成本控制模式， 模
擬市場對內(nèi)部成本管理采用“一票否決制”， 取得了令人矚目的成績并引起社會的廣泛關(guān)注。模擬市場成本控制的主要內(nèi)容和做法包括(1) 確定目標(biāo)成本。在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上， 考慮國內(nèi)先進水平和本單位成本歷史最好水平， 根據(jù)目標(biāo)利潤推算出企業(yè)的目標(biāo)成本， 作為成本控制的目標(biāo);(2) 分解落實目標(biāo)成本。通過成本目標(biāo)分解， 把成本控制目標(biāo)落實到企業(yè)內(nèi)部的每一責(zé)任單位， 乃至每個責(zé)任人員，并以此作為企業(yè)內(nèi)部各級單位和個人奮斗的目標(biāo)和考核與獎懲的依據(jù); (3) 實行成本否決的獎懲制度。在期末進行業(yè)績評價， 對完不成所確定目標(biāo)成本的單位和個人， 扣除其全部獎金。
戰(zhàn)略成本控制在當(dāng)前的發(fā)展的一個非常重要方面就是作業(yè)成本法的運用。作業(yè)成本法， 簡稱ABC 法(Activi－ty—Based Costing) ， 它是根據(jù)生產(chǎn)消耗作業(yè)， 作業(yè)消耗資源的原理， 將企業(yè)活動分成若干作業(yè)或作業(yè)中心， 將作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)， 并盡量削減非增值作業(yè)， 從而減少資源消耗， 控制成本。
作業(yè)成本計算法是一種通過對作業(yè)的追蹤并進行動態(tài)反映， 其基本特征概括起來有: (1) 作業(yè)成本法不以部門為中介， 而是以作業(yè)為媒介， 分兩步歸集和分配間接費用，它先將耗費的資源按作業(yè)來歸集， 然而再將各作業(yè)上的資源耗費分給各受益對象。(2) 作業(yè)成本法不再計算部門綜合分配率， 直接地按成本動因作為分配分配依據(jù)， 計算因果分配率， 分配歸集各作業(yè)的間接費用。(3) 成本責(zé)任中心中由部門變?yōu)樽鳂I(yè)中心， 成本責(zé)任中心的劃分更細(xì)了。(4)以增加顧客價值為目標(biāo)的業(yè)績評價。顧客價值是指顧客實現(xiàn)的價值與顧客付出的代價之差—— 前者顧客擁有的期望值。后者是顧客付出的買價與顧客發(fā)生的附加成本， 如學(xué)習(xí)如何使用產(chǎn)品花費時間等。
ABC 將作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。增值作業(yè)就是能增加顧客價值的作業(yè)， 反之則為非增值作業(yè)。在此基礎(chǔ)上， 根據(jù)成本動因的同質(zhì)性可以將作業(yè)進行合并， 確定作業(yè)中心。作業(yè)中心是指構(gòu)成一個業(yè)務(wù)過程的相互聯(lián)系的作業(yè)集合， 它可以用來匯總作業(yè)過程及其產(chǎn)出的成本。ABC 認(rèn)為資源的耗費及成本的產(chǎn)生取決于成本動因， 間接費用的分配應(yīng)以成本動因為尺度。成本動因(Cost Driver)不僅是分配間接費用的恰當(dāng)依據(jù)， 它還揭示了成本發(fā)生的因果關(guān)系， 揭示了消除浪費、改進作業(yè)管理效率的可能性。
在成本動因分析的基礎(chǔ)上， 運用適當(dāng)?shù)某杀居嬎愠绦蚴亲鳂I(yè)成本法對傳統(tǒng)成本法的又一創(chuàng)新。(1) 總的來說是分兩步: 第一步按作業(yè)中心歸集直接材料、直接人工等直接計入產(chǎn)品成本; 第二步分配間接制造費用; (2) 確定成本歸集組， 即作業(yè)中心; (3) 按照作業(yè)歸集組歸集制造費用;(4) 選擇引起資源耗費的原因—— 選擇分配已耗資源的依據(jù)——成本動因; (5) 將已耗資源與成本動因相比較， 計算分配率; (6) 將產(chǎn)品已耗作業(yè)量與(4) 相比較， 分配作業(yè)制造費用。
作業(yè)成本法力圖克服傳統(tǒng)成本控制的不足， 通過對成本動因分析， 揭示了資源耗費與成本發(fā)生的前因后果， 有利于提高功能價值比率， 降低成本， 從而提高企業(yè)的競爭力， 以提供有利于企業(yè)決策的成本信息。
參考文獻:
1．姜大鵬，和炳全．顧客價值與持續(xù)競爭優(yōu)勢．商業(yè)研究，2005，（6）：19-21．
摘要：中小企業(yè)在ERP背景下，成本控制模式是不同的，本文分析了中小企業(yè)成本控制出現(xiàn)的問題，以及ERP背景下成本控制與傳統(tǒng)成本控制的區(qū)別，構(gòu)建了中小企業(yè)成本控制模式，指出在ERP背景下，信息化健全的中小企業(yè)，使用作業(yè)成本控制模式能提高企業(yè)成本管理水平，對降低企業(yè)成本有重要意義。
關(guān)鍵詞：ERP系統(tǒng) 成本管理 控制模式
國中小企業(yè)成本控制存在較多問題，成本居高，利潤偏低，嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展，隨著信息化的發(fā)展和市場競爭的加劇，企業(yè)對成本的控制要求越來越高，紛紛建立ERP系統(tǒng)，很多企業(yè)已取得成效，但有很多中小企業(yè)仍停留在傳統(tǒng)成本管理上，探討ERP背景下中小企業(yè)成本控制體系構(gòu)建具有重要意義。
成本控制，從廣義的角度講，包括事前計劃、事中控制、事后反饋分析。狹義的成本控制是指日常的成本控制。
企業(yè)成本控制的方法有目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法，而標(biāo)準(zhǔn)成本法是目標(biāo)成本法的一種。ERP標(biāo)準(zhǔn)成本控制模式是ERP系統(tǒng)最常用的一種模式，它能將ERP系統(tǒng)與標(biāo)準(zhǔn)成本法結(jié)合，ERP系統(tǒng)充分利用其信息的集成性，就能方便地計算出不同產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本、實際消耗，并同時生成成本差異報告，幫助企業(yè)實施實時成本控制。
一、ERP環(huán)境下，中小企業(yè)成本控制出現(xiàn)的問題
（一）管理層不了解成本控制的模式
ERP背景下，成本控制模式很多，中小企業(yè)有很多的成本控制模式選擇，如標(biāo)準(zhǔn)成本控制模式、作業(yè)成本管理模式、價值鏈成本管理模式，等等。由于很多中小企業(yè)的管理層人員是非財務(wù)人員出身，只注重宏觀形式企業(yè)管理，不注重微觀層面的財務(wù)管理，特別是不了解成本控制模式，財務(wù)部門過多的依賴傳統(tǒng)成本管理模式。
（二）ERP信息理念落后
中小企業(yè)的各個部門間普遍缺少有效的信息溝通，從而難以為企業(yè)的成本控制提供準(zhǔn)確的信息。中小企業(yè)的采購部、生產(chǎn)部、銷售部各自獨立，各自的信息在本部門流通，但部門間的信息很難流通，如銷售部的數(shù)據(jù)傳到生產(chǎn)部則很難做得到。企業(yè)的物流信息與資金回籠信息也很難傳到生產(chǎn)部門，生產(chǎn)成本核算與控制難以獲得準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。
（三）缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有充分發(fā)揮ERP管理軟件的作用
中小企業(yè)只注重年度戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用，忽略企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在管理上，ERP企業(yè)管理軟件只是擺設(shè)。中小企業(yè)引入金蝶或用友ERP管理平臺，絕大部分只用到財務(wù)模塊的功能，而對于采購、銷售、生產(chǎn)、存貨等模塊用之甚少，ERP核心作用沒有發(fā)揮出來。
（四）盡管有ERP背景，不同的軟件之間數(shù)據(jù)接口困難
中小企業(yè)由于財會信息人才的缺乏，成本核算的數(shù)據(jù)分散，成本核算數(shù)據(jù)與ERP數(shù)據(jù)難以對接，財務(wù)人員普遍重視過去手工成本的核算、成本分析，其成本控制仍停留在傳統(tǒng)階段，成本管理方法落后。
二、ERP背景下成本控制與傳統(tǒng)成本控制的區(qū)別
傳統(tǒng)的成本控制強調(diào)以事后成本控制為主，以實際成本法為主，著重于企業(yè)內(nèi)部，使用單一金蝶或用友財務(wù)軟件處理，缺乏軟件的實時性，成本實時數(shù)據(jù)滯后。ERP背景下，ERP成本控制實現(xiàn)了事前計劃、事中控制和事后分析的統(tǒng)一。著重于整個企業(yè)上下游供應(yīng)鏈成本管理。企業(yè)使用金蝶或用友ERP管理平臺，能將實時的物流數(shù)據(jù)、資金數(shù)據(jù)同步傳送，財務(wù)獲取的原始信息及時、準(zhǔn)確，為成本核算奠定了堅實的基礎(chǔ)。
三、ERP環(huán)境下，中小企業(yè)成本控制控制模式的構(gòu)建
中小企業(yè)由于管理水平參差不齊，ERP成本控制模式也不一樣。ERP成本控制模式的構(gòu)建框架如下圖所示。該模式框架能完整反映ERP背景下的成本控制。如，成本控制的事前計劃、事中控制、事后反饋，也包含了企業(yè)常見的價值鏈管理。
該模式十分突出作業(yè)成本控制，借助ERP強大的功能模塊數(shù)據(jù)為總賬模塊使用，使用最新的作業(yè)成本法分配間接費用，體現(xiàn)出成本管理的先進性、準(zhǔn)確性，便于企業(yè)進行事后的成本分析、成本決策。
四、ERP環(huán)境下，中小企業(yè)成本控制模型的選擇和應(yīng)用
（一）在ERP背景下，信息化健全、管理制度完善的中小企業(yè)，應(yīng)使用具有作業(yè)成本的成本控制模式
信息化健全的中小企業(yè)，說明ERP管理平臺運轉(zhuǎn)正常，各種數(shù)據(jù)傳遞暢通，財務(wù)管理水平高，信息化人才較多，這樣的企業(yè)有能力實施作業(yè)成本控制模式。
作業(yè)成本管理，不再按傳統(tǒng)的制造費用按部門歸集費用，它已突破傳統(tǒng)的成本對象概念，突出銷售訂單和生產(chǎn)任務(wù)單直接作為實質(zhì)上的成本對象，不再使用半成品編碼。ERP管理平臺集成財務(wù)、材料物流、車間管理等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，全過程跟蹤生產(chǎn)作業(yè)與過程，成本管理細(xì)化到每一作業(yè)，實現(xiàn)了真正意義上的作業(yè)成本管理體系。該成本控制模型突出了如下的應(yīng)用思想：
1.應(yīng)用ERP背景下成本控制模式，需十分重視成本控制的事前計劃、事中控制、事后反饋分析。
（1）事前計劃。從成本控制模型可看出，事前計劃是指生產(chǎn)過程之前的管理，主要通過采購模塊系統(tǒng)、生產(chǎn)任務(wù)管理、物料需求計劃等子模塊。企業(yè)在ERP管理平臺基礎(chǔ)設(shè)計項目中設(shè)定產(chǎn)品BOM清單，輸入生產(chǎn)計劃，結(jié)合企業(yè)的材料、人工、制造費用等標(biāo)準(zhǔn)成本、運行成本模擬核算功能，預(yù)測產(chǎn)品的制造成本，BOM清單制定好后，就為事中的成本控制提供了保證。另外在制造費用方面，制定標(biāo)準(zhǔn)的成本動因分配率，為事中控制制造費用做好準(zhǔn)備。
（2）事中成本控制。主要是指庫存和生產(chǎn)過程的管理，生產(chǎn)管理、倉存管理、存貨管理是其重點。生產(chǎn)部門通過ERP生產(chǎn)管理平臺執(zhí)行采購建議，采購部根據(jù)采購指令執(zhí)行材料采購，嚴(yán)格控制庫存量，ERP系統(tǒng)實現(xiàn)實時控制，降低生產(chǎn)成本。在制造費用方面，通過實時的成本動因分配率與標(biāo)準(zhǔn)的成本動因分配率進行比較，動態(tài)地控制制造費用支出，降低制造費用成本，是整個成本控制中最重要的部分。
（3）事后成本控制。是指成本報表分析的管理，企業(yè)產(chǎn)品入庫后，對實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進行差異分析，尋找成本降低的途徑。
2.應(yīng)用ERP背景下成本控制模式，需十分重視價值鏈管理，控制企業(yè)總體成本水平。價值鏈管理強調(diào)上、下游單位的成本數(shù)據(jù)管理，如企業(yè)生產(chǎn)從進料開始，就加強與信譽好的供應(yīng)商真誠合作，降低企業(yè)大宗材料進貨成本；在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)部門要與采購部門、銷售部門要與生產(chǎn)部門加強合作，降低因采購部材料斷料，生產(chǎn)部將成為無米之炊，造成停工損失的風(fēng)險；銷售部門要與產(chǎn)品客戶關(guān)系融洽，盡快收回資金，降低企業(yè)壞賬損失。ERP背景下，通過價值鏈管理，能控制企業(yè)的總體成本水平。
3.應(yīng)用ERP背景下成本控制模式，其核心是作業(yè)成本控制管理。第一，在制定作業(yè)中心時，應(yīng)從產(chǎn)品角度出發(fā)確定有關(guān)的作業(yè)中心，如與產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品批次、品種、設(shè)施有關(guān)的作業(yè)中心。第二，確定適當(dāng)?shù)某杀緞右?，如產(chǎn)品檢驗費用的成本動因是直接材料費用，勞動保護費用的成本動因是直接人工成本；第三，根據(jù)作業(yè)總量確定成本動因費用分配率，按分配率分配間接費用。第四，標(biāo)準(zhǔn)成本動因分配率管理，因不同的作業(yè)會產(chǎn)生作業(yè)費用、作業(yè)量，兩者相除為成本動因分配率。在ERP背景下，會有很多的標(biāo)準(zhǔn)成本動因分配率，當(dāng)實際成本動因分配率與標(biāo)準(zhǔn)比較，是偏高、偏低，從而為企業(yè)實際控制提供了調(diào)整成本的依據(jù)。第五，根據(jù)產(chǎn)品成本做出成本決策，對于成本高的項目，應(yīng)加強成本管理，分析原因，提高成本管理水平。
4.應(yīng)用ERP背景下成本控制模式，采用作業(yè)成本法控制成本，企業(yè)須注意以下幾點。第一，采用作業(yè)成本法時會計人員崗位較多，人工成本增加；第二，ERP管理平臺軟件資金較大，增加了中小企業(yè)的資金壓力。第三，成本動因的確認(rèn)存在困難，財務(wù)核算比較細(xì)化，難度較大。第四，企業(yè)需要較多的配套管理制度，這是成本控制模式下，企業(yè)需要解決的。
（二）在ERP背景下，財務(wù)較規(guī)范的中小企業(yè)，應(yīng)使用標(biāo)準(zhǔn)成本控制模式
財務(wù)較規(guī)范的中小企業(yè)使用標(biāo)準(zhǔn)成本控制模式是比較好的，因其技術(shù)要求沒有作業(yè)成本法高，在ERP背景下，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本是完全可行的。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)能集成計劃基礎(chǔ)、采購管理模塊、倉存管理模塊、存貨模塊數(shù)據(jù)，主要表現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)管理。
標(biāo)準(zhǔn)成本的制定是標(biāo)準(zhǔn)成本法核算的前提和關(guān)鍵，其數(shù)據(jù)來源于歷史數(shù)據(jù)分析和技術(shù)方法的測算，制定出一定時期內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)成本。ERP系統(tǒng)中，在維護成本類型下設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)物料單價，在指定的產(chǎn)品成本類型下設(shè)置單位標(biāo)準(zhǔn)的BOM物料清單、工藝路線、成本中心標(biāo)準(zhǔn)費率，計算標(biāo)準(zhǔn)成本。
采購、倉存管理、產(chǎn)品入庫、銷售出庫、生產(chǎn)領(lǐng)料、其他出入庫等物流相關(guān)業(yè)務(wù)，物流系統(tǒng)、總賬系統(tǒng)均按標(biāo)準(zhǔn)成本核算，實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本差異單獨記賬。通過存貨相關(guān)報表，可查看材料、產(chǎn)品物流成本明細(xì)。最后通過成本差異還原為產(chǎn)品的實際成本。
ERP標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)同樣遵循上頁圖的ERP成本控制模式（除作業(yè)成本管理外），同樣強調(diào)事前計劃、事中控制、事后反饋三步。中小企業(yè)應(yīng)用該成本控制模型應(yīng)突出如下幾點：
1.做好充分的事前計劃，設(shè)定好標(biāo)準(zhǔn)控制目標(biāo)。制定好標(biāo)準(zhǔn)成本，這是生產(chǎn)員工的工作目標(biāo)，是企業(yè)衡量節(jié)約與超支的尺度。事前計劃應(yīng)詳細(xì)周全，如產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本單價，該值不僅反映本企業(yè)的平均水平，也要與行業(yè)企業(yè)平均成本做比較，制定出適合本企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本體系。
2.重點加強生產(chǎn)過程中的事中控制，及時調(diào)整成本差異，降低生產(chǎn)成本。事中控制的對象就是產(chǎn)品成本的差異，差異來源于直接材料成本差異、直接人工差異、制造費用差異。具體計算時可用價格差異、用量差異、總差異來表達。
（1）差異計算。用量差異=（實際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量）×標(biāo)準(zhǔn)價格；價格差異=（實際價格-標(biāo)準(zhǔn)價格）×實際數(shù)量；總差異=（實際數(shù)量×實際價格）-（標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)價格）。
（2）直接材料成本差異。材料價格變動的差異：對價格的變動就要分析企業(yè)是否是批量進貨，是否是臨時訂貨、舍近求遠(yuǎn)。材料用量變動的差異：領(lǐng)用偏高是否是生產(chǎn)浪費太多，是否是生產(chǎn)技術(shù)落后、劣質(zhì)材料引進。明確責(zé)任歸屬。
（3）直接人工成本差異。主要分析單位人工勞動生產(chǎn)率的高低、企業(yè)付加班工資多、企業(yè)提工資而沒有提高產(chǎn)量、出現(xiàn)窩工行為，重點分析勞動生產(chǎn)率的影響。
（4）制造費用成本差異?？煞譃楣潭ㄐ缘闹圃熨M用和變動性的制造費用，重點分析變動的制造費用。如企業(yè)的單位動力消費、單位產(chǎn)量修理費用、單位產(chǎn)量運輸費用，根據(jù)具體情況確定責(zé)任。
3.事后分析考核詳細(xì)，突出獎勤罰懶。通過對成本差異進行分析，找出原因，尋找降低成本的新途徑。同時明確責(zé)任，落實獎罰制度，提高全員降低成本的風(fēng)氣。
4.ERP背景下，應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本控制模式時，企業(yè)注意如下幾點：第一，標(biāo)準(zhǔn)成本法多以生產(chǎn)過程為主，忽視了其他環(huán)節(jié)的成本管理，標(biāo)準(zhǔn)成本的具體指標(biāo)體系偏少，如，成本差異的價格差異、用量差異、總額差異等，不像作業(yè)成本法，作業(yè)中心項目多，成本動因分配率多，可比項目多。因此標(biāo)準(zhǔn)成本法指標(biāo)要考慮周全；第二，標(biāo)準(zhǔn)成本法適用于短期的標(biāo)準(zhǔn)成本制定，因通貨膨脹等因素的變化，成本項目價格周期變化較快，這需要時刻調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)成本，更新成本標(biāo)準(zhǔn)體系指標(biāo)。
五、結(jié)束語
中小企業(yè)應(yīng)用ERP成本管理模式有一定難度。只要中小企業(yè)更新管理理念，積極探究中小企業(yè)成本管理模式，特別是探索ERP價值鏈成本管理模式，并積極應(yīng)用作業(yè)成本法和標(biāo)準(zhǔn)成本法等先進的管理手段，將對企業(yè)成本管理起到至關(guān)重要的作用，對降低中小企業(yè)成本有重大的意義。
參考文獻：
一、成本控制的基本含義
所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本治理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本治理目標(biāo)實現(xiàn)的治理行為。它包括成本猜測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)按成本發(fā)生的時間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制進行成本猜測和成本計劃，對控制核算提出要求；事中控制進行成本控制和成本核算，為分析、考核提供依據(jù)；事后控制進行成本考核和成本分析，對猜測計劃提供信息。
成本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學(xué)地組織實施成本控制，可以促進企業(yè)改善經(jīng)營治理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。
二、成本控制的基礎(chǔ)工作
成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎(chǔ)工作。成本控制不從基礎(chǔ)工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。
1、定額制定。定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數(shù)量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據(jù)各地區(qū)收入水平、企業(yè)工資戰(zhàn)略、人力資源狀況等因素。在現(xiàn)代企業(yè)治理中，人力成本越來越大，工時定額顯得非凡重要。在工作實踐中，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和成本控制需要，還會出現(xiàn)動力定額、費用定額等。定額治理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心，建立定額領(lǐng)料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依靠定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產(chǎn)成本；同時，定額也是成本猜測、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成本控制工作的重中之重。
2、標(biāo)準(zhǔn)化工作。標(biāo)準(zhǔn)化工作是現(xiàn)代企業(yè)治理的基本要求，它是企業(yè)正常運行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項治理工作達到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標(biāo)準(zhǔn)化工作極為重要。第一，計量標(biāo)準(zhǔn)化。計量是指用科學(xué)方法和手段，對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的量和質(zhì)的數(shù)值進行測定，為生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是成本控制提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。假如沒有統(tǒng)一計量標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，那就無法獲取準(zhǔn)確成本信息，更無從談控制。第二，價格標(biāo)準(zhǔn)化。成本控制過程中要制定兩個標(biāo)準(zhǔn)價格，一是內(nèi)部價格，即內(nèi)部結(jié)算價格，它是企業(yè)內(nèi)部各核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業(yè)購銷活動中與外部企業(yè)產(chǎn)生供給與銷售的結(jié)算價格。標(biāo)準(zhǔn)價格是成本控制運行的基本保證。第三，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂，沒有質(zhì)量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質(zhì)量控制下的成本控制，沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。
3、制度建設(shè)。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設(shè)是根本，文化建設(shè)是補充。沒有制度建設(shè)，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額治理制度、預(yù)算治理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設(shè)有兩個問題。一是制度不完善，首先在制度內(nèi)容上，制度建設(shè)更多的從規(guī)范角度出發(fā)，看起來像命令。正確的做法應(yīng)該是制度建設(shè)要從運行出發(fā)，這樣才能使責(zé)任人找準(zhǔn)位置，便于操作。二是制度執(zhí)行不力，老是強調(diào)治理基礎(chǔ)差，人員限制等客觀原因，一出現(xiàn)利益調(diào)整內(nèi)容，就收縮起來，最終導(dǎo)致制度形同虛設(shè)。
三、傳統(tǒng)成本控制的局限性
現(xiàn)代企業(yè)高風(fēng)險的經(jīng)營環(huán)境、靈活的顧客化生產(chǎn)、高度自動化的制造環(huán)境要求有與之相適應(yīng)的成本控制系統(tǒng)，而服務(wù)于相對穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的傳統(tǒng)成本控制越來越暴露出自身的局限性。傳統(tǒng)成本控制系統(tǒng)以責(zé)任會計控制、標(biāo)準(zhǔn)成本制度等為核心，具有如下特點及局限性：1、傳統(tǒng)成本控制主要是依據(jù)組織機構(gòu)的職能、權(quán)限、目標(biāo)和任務(wù)來劃分責(zé)任中心，形成縱橫交錯的責(zé)任控制系統(tǒng)。橫的方面建立的是按職能部門劃分的責(zé)任費用中心，縱的方面建立的是廠部、車間、班組三級責(zé)任中心。它的局限性主要是不易分清許多不屬于單一職能部門但又具有關(guān)聯(lián)性和同質(zhì)性的費用的歸屬。同時，輕易造成不同責(zé)任中心為了本部門利益而損害企業(yè)整體利益，成本控制難以達到全局的最優(yōu)。2、傳統(tǒng)成本控制以產(chǎn)品為核心制定耗費標(biāo)準(zhǔn)，以直接材料、直接人工、變動制造費用、固定制造費用等成本為產(chǎn)品制定標(biāo)準(zhǔn)成本。它采用的標(biāo)準(zhǔn)成本是單一的、僵化的，并答應(yīng)有一定程度的低效率，這與現(xiàn)代治理潮流相抵觸。3、傳統(tǒng)成本控制只強調(diào)控制產(chǎn)品生產(chǎn)過程中發(fā)生的費用，對事前成本控制重視不夠，對設(shè)計方案存在的過剩設(shè)計或無效設(shè)計所造成的先天成本缺陷無能為力。4、傳統(tǒng)成本控制把成本費用的發(fā)生看作是數(shù)量的驅(qū)動，以數(shù)量為單一基礎(chǔ)編制費用預(yù)算，輕易造成成本費用信息的扭曲。5、傳統(tǒng)成本控制的差異分析基準(zhǔn)只是與產(chǎn)量相關(guān)的業(yè)務(wù)活動，通過比較實際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本來確定成本差異額。這種差異分析是滯后性的，只揭示結(jié)果而不是原因。由于傳統(tǒng)成本控制存在諸多缺陷，因此，我們建立以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本控制系統(tǒng)，簡稱作業(yè)成本控制。
四、作業(yè)成本控制
以作業(yè)成本作為制造階段成本控制目標(biāo)。作業(yè)成本法是以生產(chǎn)的自動化、電腦化為基礎(chǔ)，同適時制與全面質(zhì)量治理緊密配合而形成的一種成本計算方法。它著眼于成本動因，依照資源耗費的因果關(guān)系進行成本分析。從成本計算的角度看，它是以成本作業(yè)為核算對象，而不是以產(chǎn)品為核算對象。通過企業(yè)成本的核算，追蹤成本的形成和積累過程，由此得出最終產(chǎn)品成本。根據(jù)作業(yè)對企業(yè)價值的貢獻，可以把作業(yè)分為兩類：一類是增加價值的作業(yè)，一類是不增加價值的作業(yè)。作業(yè)成本法不僅克服了傳統(tǒng)成本計算方法中間接費用責(zé)任不清、信息嚴(yán)重扭曲的缺陷，同時它還提供了一種成本治理的新思路。成本治理的目的就是努力消除不增加價值的作業(yè)，綜合增加價值的作業(yè)，使之發(fā)揮最大效用。因此，作業(yè)成本法不單純是一種成本計算方法，而是一種將成本計算與成本治理相結(jié)合的新型成本計算方法。
作業(yè)成本控制符合現(xiàn)代企業(yè)高風(fēng)險的經(jīng)營環(huán)境、靈活性的顧客化生產(chǎn)、高度自動化的先進制造環(huán)境的一種新型的成本控制方法。它將標(biāo)準(zhǔn)成本制度從為產(chǎn)品制定耗費標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)向為作業(yè)制定增值成本標(biāo)準(zhǔn),費用預(yù)算從以數(shù)量為基礎(chǔ)編制的彈性預(yù)算轉(zhuǎn)向了以成本動因為基礎(chǔ)編制的彈性預(yù)算,差異分析從以數(shù)量性變量為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向了以成本動因為基礎(chǔ)進行，從為各個生產(chǎn)部門之間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品或勞務(wù)制定以傳統(tǒng)成本計算為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格轉(zhuǎn)向為各個作業(yè)中心制定以作業(yè)成本計算為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。以作業(yè)為基礎(chǔ)的新的成本控制的理論與方法是成本治理在成本控制方面的重要應(yīng)用，也是成本控制系統(tǒng)隨歷史發(fā)展的必然趨勢。
五、成本控制的范圍是產(chǎn)品壽命周期
關(guān)鍵詞：汽車零部件；成本核算；成本控制
1汽車零部件行業(yè)市場現(xiàn)狀分析
我國汽車行業(yè)在2017年達到2900萬臺這一歷史最高產(chǎn)銷水平后，從2018年開始逐年呈現(xiàn)穩(wěn)中有降的趨勢，根據(jù)乘聯(lián)會的《2020年我國乘用車產(chǎn)能問題分析》，中國乘用車產(chǎn)能總體利用率從2017年的66.6%降至2020年的48.5%，產(chǎn)能也處于過剩狀態(tài)，市場整體從增量市場競爭變成存量市場競爭。作為高端制造行業(yè)的代表之一，汽車行業(yè)受整體經(jīng)濟環(huán)境的影響，也存在嚴(yán)重的行業(yè)內(nèi)卷現(xiàn)象，價格戰(zhàn)愈發(fā)激烈。另一方面，2020年全球經(jīng)濟受到受疫情沖擊嚴(yán)重，國際量化寬松的環(huán)境帶來的通貨膨脹造成了鋼材，鋁材，橡膠，樹脂等大宗原材料成本快速上漲，給汽車及零部件行業(yè)制造成本帶來了巨大的上漲壓力。整車廠的成本壓力增大，整車廠對占平均整車成本超過60%的汽車零部件的成本管理目標(biāo)也會水漲船高，成本競爭壓力會在第一時間傳遞給行業(yè)上游的汽車零部件企業(yè)。同時，汽車零部件屬于典型的工業(yè)品，采購頻次低但采購批量大，整車廠經(jīng)過多年的摸索基本上都形成了系統(tǒng)化的詢比價競標(biāo)流程，對于絕大多數(shù)沒有技術(shù)專利壁壘的產(chǎn)品，成本價格導(dǎo)向下的企業(yè)競爭力優(yōu)勢會成為確保企業(yè)拿到項目，獲得訂單的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。面對愈發(fā)激烈的市場競爭和不斷上行的成本壓力，企業(yè)需要通過提升技術(shù)創(chuàng)新和整體管理水平來應(yīng)對挑戰(zhàn)。為了贏得激烈的市場競爭，通過有效提升成本管理水平，精益化的成本核算和管控能力，可以幫助企業(yè)在競標(biāo)過程中更好地掌握主動，進而實現(xiàn)贏得市場的目標(biāo)。
2汽車零部件行業(yè)主要成本核算控制方法
適合于汽車零部件行業(yè)進行成本費用核算和控制的方法主要有標(biāo)準(zhǔn)成本控制法，作業(yè)成本控制法和目標(biāo)成本控制法。
2.1標(biāo)準(zhǔn)成本控制法
標(biāo)準(zhǔn)成本控制法是指通過調(diào)查分析，運用技術(shù)測定等方法制定的，在有效經(jīng)營條件下能達到的目標(biāo)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本控制是以預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，將實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進行對比，核算和分析成本差異，進而采取措施，對成本進行有效控制的管理方法[1]。制定標(biāo)準(zhǔn)成本需要確定直接材料和直接人工的標(biāo)準(zhǔn)成本，然后確定制造費用的標(biāo)準(zhǔn)成本，在此基礎(chǔ)上加總確定單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，即：單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本=直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本+直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本+制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本。由于材料成本和直接人工成本相對固定，標(biāo)準(zhǔn)成本控制法也可以進一步簡化成為單位產(chǎn)品制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本一項指標(biāo)。在汽車零部件行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)成本控制法一般是針對某一特定生產(chǎn)工藝品類的產(chǎn)品，以完整生產(chǎn)線或者完整工廠為基礎(chǔ)，按照平均產(chǎn)品成品率和正常生產(chǎn)設(shè)備開工率前提下核算出來的，通常以重量或者體積為單位進行量化評估。行業(yè)內(nèi)部針對市場和技術(shù)成熟度比較高的產(chǎn)品，往往會采用這種簡單直接而高效的成本控制方法來核算平均成本。這種方法不僅有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層或者業(yè)務(wù)人員從宏觀層面掌握企業(yè)整體的成本競爭力水平，也是企業(yè)在行業(yè)內(nèi)部進行成本對標(biāo)的基本參考指標(biāo)，來快速判斷企業(yè)在行業(yè)內(nèi)部的成本競爭力水平，挖掘成本改善課題。這種成本控制法的問題在于對于工藝特殊的個性化定制產(chǎn)品，或者達不到平均經(jīng)濟批量的產(chǎn)品，往往不能適用。同時，由于并不是針對具體產(chǎn)品的成本評估，一般不能簡單用于某款具體產(chǎn)品的成本核定結(jié)果來使用。
2.2作業(yè)成本控制法
作業(yè)成本控制法是將間接成本和輔助費用更準(zhǔn)確地分配到產(chǎn)品和服務(wù)中的一種成本計算方法。企業(yè)的全部經(jīng)營活動是由相互關(guān)聯(lián)的作業(yè)組成的，產(chǎn)品成本是全部作業(yè)需要消耗的資源總和，通過對作業(yè)及其成本的計量、分析和管理，然后計算產(chǎn)品涉及到的成本，也可以用于分析和改進作業(yè)，是能夠增加企業(yè)價值的新型成本管控方法，把企業(yè)管理延伸到作業(yè)層面，對所有企業(yè)作業(yè)進行追蹤并動態(tài)反應(yīng)，可以提供相對更加準(zhǔn)確的成本信息，幫助企業(yè)精準(zhǔn)決策[2]。作業(yè)成本控制法下，成本動因是成本的驅(qū)動因素，成本動因可分為資源動因和作業(yè)動因兩種，資源動因用來衡量一項作業(yè)的資源消耗量，而作業(yè)動因衡量成本對象的作業(yè)量，是產(chǎn)品成本增加的驅(qū)動因素。這種成本管控方法需要企業(yè)將生產(chǎn)作業(yè)執(zhí)行過程消耗的資源明確追溯和分配到作業(yè)，計算作業(yè)成本然后根據(jù)作業(yè)動因計算作業(yè)成本分配比率，然后再根據(jù)作業(yè)成本分配率以及產(chǎn)品所消耗的作業(yè)數(shù)量，將作業(yè)成本最終分配給相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)等成本核算對象，可以將這一路徑概括為資源→作業(yè)→產(chǎn)品。在對資源追溯分配到作業(yè)的過程中，需要盡量做到直接追溯或者動因追溯，而盡量避免分?jǐn)傋匪莘绞健Ｏ鄬τ跇?biāo)準(zhǔn)成本控制法，作業(yè)成本控制法對標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)水平和現(xiàn)場管理水平有一定的要求，比較契合對汽車零部件行業(yè)的管理要求，因而具有廣泛的推廣空間。同時，作業(yè)成本控制法可以做到針對每一款產(chǎn)品的獨立精確成本核算，而不是像標(biāo)準(zhǔn)成本作業(yè)法那樣只能測算到生產(chǎn)線或者工廠的整體平均成本水平。在當(dāng)代汽車零部件行業(yè)環(huán)境下，客戶為了增強成本管控水平，對產(chǎn)品的成本細(xì)化需求不斷加深，并且會依據(jù)各項直接和間接成本明細(xì)來作為判定成本合理性的重要依據(jù)，作業(yè)成本控制管理方法與客戶的期望要求能做到相互匹配。實施成本作業(yè)控制需要精益化的現(xiàn)場管理，也需要企業(yè)投入必要的資源來做好現(xiàn)場作業(yè)測量和資源追溯劃轉(zhuǎn)分配工作，對企業(yè)的管理水平要求比較高，所以真正能夠?qū)崿F(xiàn)作業(yè)成本也并不容易。企業(yè)做好作業(yè)成本控制的話，就能精確掌握該產(chǎn)品的具體成本水平和利潤空間，也可以為類似產(chǎn)品的新項目成本評估提供更加準(zhǔn)確地參考，更好地支持企業(yè)精準(zhǔn)參與市場競爭，提升客戶服務(wù)專業(yè)水平。
2.3目標(biāo)成本控制法
目標(biāo)成本控制法是以市場為導(dǎo)向，對產(chǎn)品進行利潤計劃和成本管理的方法，是一種全過程、全人員、全方位的成本管理方法。全過程是從整體供應(yīng)鏈的角度考慮，供應(yīng)鏈中涉及到的原材料和外采產(chǎn)品的采購及其生產(chǎn)加工再到售后服務(wù)的一切活動，包括供應(yīng)商、制造商和物流商在內(nèi)的全部環(huán)節(jié)；全人員指從中高層管理人員到基層人員再到一線作業(yè)人員全覆蓋；全方位指從生產(chǎn)過程管理到后勤保障、質(zhì)量控制、員工培訓(xùn)、企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)監(jiān)督等企業(yè)內(nèi)部各職能部門各方面的工作以及企業(yè)競爭環(huán)境的、內(nèi)外部價值鏈和供應(yīng)鏈管理、知識管理等[3]。相比較標(biāo)準(zhǔn)成本控制法的事后成本反映，目標(biāo)成本控制法強調(diào)的是對成本形成的全過程進行監(jiān)控；而作業(yè)成本控制法局限于對現(xiàn)有作業(yè)的成本監(jiān)控，沒有將供應(yīng)鏈涉及到的所有作業(yè)環(huán)節(jié)與客戶的需求緊密結(jié)合；目標(biāo)成本控制法則能夠保證供應(yīng)鏈單元的最終產(chǎn)品能夠以特定的成本、功能及技術(shù)質(zhì)量來進行生產(chǎn)，然后再以特定的價格進行銷售，實現(xiàn)了成本的針對性有效管理，能夠幫助企業(yè)打造成本競爭力的同時在一定程度上保證企業(yè)的利潤水平。整車廠在推出一款新車型產(chǎn)品時，對市場銷售價格區(qū)間水平和相應(yīng)的目標(biāo)成本水平會有定量的分析和管理，總的目標(biāo)成本會被進一步分解到內(nèi)部制造成本和配套零部成本目標(biāo)。汽車零部件企業(yè)需要充分掌握客戶的目標(biāo)成本要求基礎(chǔ)上，根據(jù)市場競爭環(huán)境動態(tài)，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)來制定具體的項目目標(biāo)和報價策略。零部件企業(yè)市場營銷工作的起點要從了解客戶目標(biāo)價格水平開始，如果客戶目標(biāo)價格低于正常合理成本水平，往往需要零部件企業(yè)通過作業(yè)成本法計算得出的成本明細(xì)來協(xié)調(diào)客戶對零部件采購目標(biāo)價格進行修正。在此基礎(chǔ)上分析并預(yù)估市場競爭行情，進一步結(jié)合企業(yè)內(nèi)部資源能力水平和發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃，整體確定報價方案。為了確保獲得項目的同時能夠正常盈利，就需要企業(yè)用好目標(biāo)成本控制法，制定具體的供應(yīng)鏈方案和工藝技術(shù)質(zhì)量服務(wù)方案。
3對汽車零部件企業(yè)成本管理的建議
當(dāng)下面對巨大的市場競爭壓力，汽車零部件企業(yè)為了能夠立足持續(xù)發(fā)展，贏得市場競爭，需要通過有效的成本管理工作來推動企業(yè)提升整體競爭力。有效的成本管理工作，需要將標(biāo)準(zhǔn)成本控制法，作業(yè)成本控制法和目標(biāo)成本控制法三者有機結(jié)合起來使用，做到融匯貫通。標(biāo)準(zhǔn)成本控制法通過對過去的總結(jié)可以讓企業(yè)從宏觀和整體上了解自身的綜合成本水平，在評估新項目時可以作為基本成本水平參考；作業(yè)成本法是針對現(xiàn)有的具體產(chǎn)品，分解到具體的作業(yè)，再進一步追溯涉及到的資源，來對成本進行精確量化，能夠幫助企業(yè)明確具體的成本和盈利水平的同時，對后續(xù)類似的新項目產(chǎn)品報價時起到重要的特定參考作用；目標(biāo)成本法以市場和客戶為出發(fā)點，可以使企業(yè)內(nèi)外部得到充分銜接，幫助企業(yè)更好地化解成本壓力，來積極應(yīng)對激烈的市場競爭。汽車零部件企業(yè)只有將這三種成本控制法靈活運用起來，才能夠助力企業(yè)在成本核算和成本控制方面做到精準(zhǔn)有效，助力企業(yè)在市場營銷工作中做到運籌帷幄，決勝千里。
參考文獻：
[1]溫素彬，韋海欽.標(biāo)準(zhǔn)成本法：解讀與應(yīng)用案例[J].會計之友，2020（24）：151-156.
[2]肖煜，楊守杰.作業(yè)成本法在現(xiàn)代企業(yè)的應(yīng)用探究[J].商場現(xiàn)代化，2021（08）：97-99.
