時間：2023-06-06 09:31:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇市場競爭戰略管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：競爭戰略戰略管理競爭情報
strategicmanagementofenterprisesandcompetitiveintelligence
abstract:strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.
keywords:competitivestrategystrategicmanagementcompetitiveintelligence
在日益激烈的市場競爭環境中，企業競爭戰略的選擇和制定關系著企業參與市場較量的成敗，所以，關于競爭戰略制定和實施的現代管理模式——戰略管理受到現代企業的關注。競爭戰略的選擇和制定是競爭情報研究的核心問題，競爭情報的研究是企業戰略管理的基礎。因此，企業競爭情報及研究就是以戰略管理為目的的關于競爭環境和競爭對手的信息活動。
1企業競爭戰略和競爭戰術及其特點
隨著商品經濟的發展，來源于軍事術語的戰略一詞逐漸用于經濟領域。70年代，以哈佛商學院為淵源的一股戰略研究熱潮風行美國，80年代，michaele.porter等學者的開拓性工作不僅推進了戰略理論和方法的研究，而且受到了全世界的矚目。迄今，戰略及戰略管理在理論界的研究成果日益豐厚，在實踐界的認同和應用越來越廣泛，尤其受到企業界的熱烈反映。
在軍事上，戰爭的勝利既有賴于戰略又有賴于戰術，良好的戰略和高超的戰術都是必要條件，僅有其中之一是不行的。在商業經濟活動中，戰略和戰術同樣是互不可缺的。但戰略與戰術是有區別的，為了更好地理解競爭戰略情報研究的具體內容，我們將首先討論兩者的概念、區別和特點。
1．1競爭戰略和競爭戰術的概念和區別
在經濟界關于戰略和戰術的概念有多種提法，如戰略表示重要決策，戰術表示次要決策；戰略是長期的，戰術是短期的。這些觀點雖然在一定程度上表明了兩者的區別，但在實際操作上難于鑒別，因此，我們采用將軍事上的概念移植到商業中的作法來界定競爭戰略和競爭戰術的概念。在軍事上競爭戰略是關于戰役的地點、時間和條件的決策，而競爭戰術是在戰役過程中有關兵力的分組、行動的決策；或者說競爭戰略指明的是在哪里（where）與敵人作戰（競爭），競爭戰術指明如何（how）去實施。那么，用在經濟活動中，競爭戰略就是關于企業在何處的選擇，包括地域、產業和部門的選擇的決策；競爭戰術就是關于企業戰略實施如何具體執行的決策，包括有關職能部門的各種事情：管理、科研、生產、營銷、會計等等。例如：tcl欲進入新的產業——it產業的決策就是競爭戰略決策。而進入后，在廣告宣傳上，是通過電視還是通過報紙進行產品推銷的決策就是競爭戰術決策。
競爭戰略要解決的核心問題是企業如何憑借實力進入某地、某產業和某個部門并在其中確定自己的競爭目標與方針，以指導企業在競爭中取勝；競爭戰術解決的核心問題是企業如何在戰略性競爭策略指引下，制定出能夠捕獲市場機會的能夠發揮其競爭優勢的一系列措施與計劃，最終贏得競爭市場。
1．2競爭戰略和競爭戰術的特點
競爭戰略的特點是：戰略不僅受環境力量和資源可得性影響而且受戰略的決策者價值觀和期望的影響，作為企業的關鍵管理資源要素影響著企業的長期發展方向，并直接決定和影響著戰術的選擇或制定。
競爭戰術的特點是：戰術可以是靈活而多樣的，在不斷變化的競爭環境中，通過戰術的創新，不僅可以很好地使企業的競爭目標得以實現，而且可以增強企業的競爭優勢。作為企業的動態管理資源要素，連接著企業的競爭目標與競爭市場，影響著戰略實施的結果，而且影響著企業的生產經營過程。
2戰略管理
2．1戰略管理的含義
隨著市場競爭環境的復雜多變和競爭戰略理論研究及實際應用的深入，出現了戰略管理的概念，70年代開始，美國的一些大公司著手重視戰略管理，學術界也積極探索戰略管理的理論和技術。戰略管理的提出和運用，不僅使戰略研究更加科學、全面、系統，而且標志著現代企業管理的發展進入了一個嶄新的階段。
對于來講，戰略管理則是研究企業高層管理者如何在特定的環境下有效地制定、實施和評價企業競爭戰略和戰術，以使企業能充分利用自身優勢，抓住外部機會和避開外部威脅，達到企業競爭目標的動態過程。
2．2戰略管理的階段
戰略管理過程（strategicmanagementprocess）包括三個階段：戰略制定、戰術運用（戰略實施）和戰略評價。
戰略制定——包括確定企業任務，分析企業的外部機會與威脅和企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰略，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定過程所要決定的主要問題有：企業進入何種新產業？放棄何種產業？如何配置資源？是否進入新的地域？是否擴大市場范圍？是否擴大經營或進行多元經營？是否進行合并或建立合資公司？如何防止被敵意接管？由于沒有任何企業擁有無限的資源，戰略制定者必須確定在可選擇的戰略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產品、市場、資源和技術相聯系。
戰術運用（戰略實施）——在這一過程中，要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰術，以便使制定的戰略得以貫徹執行，也就是戰略實施階段。戰術運用活動包括培育支持戰略實施的企業文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統，制定各種行動。方案和具體計劃措施。戰術運用往往被稱做是戰略管理的行動階段，實施意味著動員雇員和管理者將已制定的戰略付諸行動。已經制定的戰略無論多么好，但如未能實施，便不會有任何實際作用。戰術運用活動受企業中的所有雇員及管理者的素質和行為的直接影響，往往被看作是戰略管理過程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開發和利用是關鍵環節。為激勵整個公司的管理者和雇員以自豪感和熱情為實現已明確的目標而努力工作，要求每個分公司或部門在戰術運用階段都必須回答諸如這樣的問題：“為實施企業戰略中屬于我們責任的部分，我們必須做什么？”以及“我們能將工作做得多好？”
戰略評價——這是戰略管理的最后階段。由于外部及內部因素處于不斷變化之中，所有戰略都將面臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰略管理階段出了問題，而戰略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰略評價活動包括：重新審視外部與內部因素；度量業績；采取糾正措施。戰略評價是必要的，因為今天的成功并不保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題并存，自滿的公司必然失敗。
3戰略管理與競爭情報
戰略管理屬企業高層管理活動，其核心是戰略決策。戰略決策必須根據企業的宗旨和目標，在對企業的內部優勢和薄弱環節、外部威脅和市場機會進行系統化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環境和競爭對手的各要素和事件的狀態、變化及其相互聯系的數據或信息的過程，這一過程的目的是向企業的管理人員描繪出一個全面的、動態的競爭環境的圖景，以使企業充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰略，創建和保持持久的競爭優勢。從這一意義上說，競爭情報是戰略管理的基礎，無論是戰略的制定，還是戰略的實施和評價，都需要對企業的競爭環境、競爭對手和競爭戰略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。
3．1戰略管理的情報研究過程
戰略管理的情報研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業能夠執行其所期望的在市場中取勝的戰略。選擇和制定企業的競爭戰略是競爭情報研究的最關鍵環節，是在競爭環境及競爭對手的情服研究基礎上開展的，關系著企業參與市場競爭的結果。圖1是競爭情報的過程和競爭戰略管理的關系。
3．2戰略管理的情報研究的主要問題
戰略管理的情報研究是體現信息活動價值和效用的重要環節，是體現競爭情報“智力性”、“謀略性”的主要過程。競爭戰略管理情報研究的主要內容涉及的問題有：
（1）在特定的環境及競爭對手分析的情況下，企業能否進入新的或改變原有的地域、行業和部門？進入的標準有哪些？
（2）在企業現有的資源實力的基礎上，企業在戰略改變過程中如何定位？
（3）在戰略制定過程中有哪些戰略可以選擇？
（4）在可選擇的戰略中企業能夠和最期盼實施的戰略是什么？
（5）在競爭策略實施的過程中還需要進一步監測的環境及競爭對手的因素有哪些？
【關鍵詞】傳統管理會計 戰略管理會計 現代企業 運營
隨著全球經濟的迅猛發展，傳統管理會計已難以滿足企業戰略管理的要求。戰略管理會計以其長期性、整體性、外向性、靈活性和宏觀性的特點，從戰略的高度，滿足企業發展需要，對傳統管理會計將產生深遠的影響。
一、傳統管理會計局限性日益凸顯
（一）傳統管理會計已無法適應企業發展戰略的需要
隨著市場經濟的發展，市場競爭的加劇，市場風險也進一步擴大。企業破產、兼并、重整、集團企業、跨國企業、戰略管理等許多新問題出現，亟待新的管理會計理論的指導。在當今激烈的競爭環境中，衡量競爭優勢的指標不僅有財務指標，還要有大量的非財務指標。
（二）傳統管理會計觀念落后，缺少對高新技術發展的適應性
自20世紀80年代以來，高新制造技術、電腦輔助設計與制造、彈性制造系統等的普及與發展改進了企業的生產工藝，引發了制造技術革命，同時也引發了諸多問題。
（三）傳統管理會計對外部環境的戰略觀念重視不足
外部環境是企業生存的基礎，既為企業提供了生存與發展的機會，又可能對企業的經營造成某種威脅。在市場競爭中，企業優勝劣汰是客觀規律。因而，管理會計作為信息的輸出者，應明確企業所處的相對競爭地位，提供便于企業競爭戰略的會計資料，達到預警的目的。而傳統的管理會計不能真正做到了解競爭對手分析企業所處的競爭地位。
二、企業實行戰略管理的要求催生了戰略管理會計
隨著全球經濟一體化的加強和信息社會化的發展，企業管理的特征逐漸發生改變，企業界特別是跨國公司對企業的管理不再局限于內部管理，而是在重視內部管理的同時，又重視企業外部環境的管理，這種管理模式即是企業戰略管理。企業為了達到戰略目標，獲取核心能力和超額回報，必須研究自身所處的內部環境―――企業擁有的資源和能力，還要研究企業的外部環境―――包括競爭者、客戶、政府、國際市場等，并及時傳遞環境變化的信息。由于傳統的管理會計無法滿足企業的這種需要，故這種重視外部性因素和長期性信息的任務便落在戰略管理會計身上。由此，戰略管理會計應運而生。
三、戰略管理會計的新時代特征
（一）戰略管理會計提供了更廣泛、更有用的信息
戰略管理會計提出了超越傳統管理會計主體范圍更廣泛、更有用的信息。戰略管理會計站在戰略高度，著眼全球，面對競爭對手。它的目的之一就是營造企業的競爭優勢，而企業的競爭優勢又是建立在相對成本對比的基礎之上。相同條件下，誰擁有了成本優勢誰就擁有了競爭優勢，從而使企業在競爭中立于不敗之地。
（二）戰略管理會計提供了更全面的會計資料
戰略管理會計提供了包括非財務信息在內的更為全面的會計資料。傳統的管理會計只強調服務于企業的內部職能，對企業的外部環境有所忽略。因而提供的信息同企業的戰略決策失去相關性。戰略管理會計克服了傳統管理會計在這方面的缺陷，大量提供了包括宏觀與微觀的、經濟的與非經濟的、財務與非財務的、物質資源與人力資源的、數量與非數量的、乃至天時、地利、人和等各個方面的信息，使企業管理者能夠在掌握全局、知己知彼的情況下做出制勝的決策。
（三）戰略管理會計改進了企業績效考評的尺度
傳統管理會計忽略了相對競爭地位在獲得投資報酬方面的作用。實際上，企業相對競爭地位是企業持續穩定盈利的主要來源。這就要求把戰略思想貫穿于整個業績評價中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統投資指標。
四、戰略管理會計在現代企業中的應用
（一）制定戰略目標
戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。公司戰略目標主要是確定經營方向和業務范圍方面的目標；競爭戰略目標主要研究的是產品和服務在市場競爭上的目標問題；職能戰略目標所要確定的是在實施競爭戰略目標過程中，公司各個職能部門應發揮什么作用，達到什么目標。戰略管理會計要從企業外部和內部收集各種相關信息，運用戰略管理會計進行系統分析，并以此為基礎提出各種可行的戰略目標，供企業管理當局決策時參考。
（二）實施戰略成本管理
成本管理是傳統管理會計和戰略管理會計共同關注的焦點，它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產與銷售進行全方位監控的過程。傳統管理會計主要考慮企業內部生產過程中各種耗費的控制，而戰略成本管理主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。
（三）開發人力資本，加強對無形資產的管理
人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的一項重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及年度的員工績效評價。戰略管理會計的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工，以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源投資分析。
參考文獻：
[1]鄭玲戰.戰略管理會計初探[J].株洲工學院學報，2002.
[關鍵詞] 戰略管理過程 戰略理論 戰略選擇
在21世紀，現代企業所面臨的是一個與以往完全不同的社會環境，信息網絡化、經濟全球化和知識經濟是當前競爭環境的主要特點。面對高度復雜和迅速變化的生存環境，現代企業為了生存和達到盈利的目標，必須對外部和內部的各種信息進行搜集和分析，把握環境的變化和發展趨勢，通過優化內部資源配置以達到內外部各種資源的動態平衡。這也正是現代企業戰略管理所要解決的核心問題。在企業經營管理活動中，企業戰略管理要將企業的主要目標、政策和行為整合起來，使其成為有內在有機聯系的整體模式或規劃。
一、現代企業戰略管理過程
現代企業戰略管理可以歸為戰略分析、戰略制定與戰略實施三個環節。戰略分析是指對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因素進行分析，這是戰略管理的基礎，戰略分析主要包括內外部環境分析、戰略目標和意圖設定等幾個方面。在戰略分析的基礎上，戰略制定主要包括四部分內容：公司戰略、競爭戰略、職能部門戰略以及各種戰略方案的評估抉擇。戰略實施是貫徹執行既定戰略規劃所必需的各項活動的總稱。目前戰略管理研究發展的一個趨勢是對戰略實施的研究越來越重視。這里的戰略實施主要是指為具體落實企業選定的戰略方案而采取的各種措施。在戰略的實施過程中，為了使預期的目標能夠實現，必須對戰略的實施進行控制。換句話就是說將經過信息反饋回來的實際績效與預期的戰略目標進行比較，如二者有顯著的偏差，就應當采取有效的措施進行糾正。當這種偏移出現的時候，甚至可能會重新審視環境，制定新的戰略方案，進行新一輪的戰略管理過程。
二、現代企業戰略管理中理論的新發展
對于現代企業的戰略管理，在理論研究方面得到了更全面的和更深入的發展，并在實踐的應用過程中發揮了重要作用。
1.以環境為基點的戰略管理理論。以環境為基點的戰略管理理論形成主要以錢德勒《戰略與結構》的出版為起點，通過分析環境、戰略、結構三者之間的相互關系。他認為企業的經營戰略應當適應環境，滿足市場的需要，同時組織結構又必須適應企業戰略，隨著戰略的變化而變化。在其后，就戰略構造問題的研究，形成了設計學派和計劃學派。設計學派以安德魯斯及其同仁為代表，他們主張經營戰略是在使組織自身條件與環境機會相適應的基礎之上，建立了將戰略構造分為制定和實施兩個部分的基本模型。計劃學派以安索夫為代表，他認為戰略構造是一個有控制、有意識的正式計劃過程，通過目標、項目、預算的分解來實施所制定的戰略計劃等，企業的高層管理者負責計劃的全過程，而具體制定和實施計劃的人員必須要對高層管理者負責。
2.以產業(市場)結構分析為基礎的競爭戰略理論。波特在其出版的《競爭戰略》中，闡述了競爭戰略理論的基本思路，“是將產業組織理論中的結構一行為一績效這一范式引入企業戰略管理研究之中，提出了以產業(市場)結構分析為基礎的競爭戰略理論。”這一理論在一定程度上彌補了經典戰略忽視企業對競爭環境進行分析與選擇的缺陷。波特認為，企業盈利能力取決于其選擇何種競爭戰略，而競爭戰略的選擇應基于:(1)選擇潛在利潤率高的產業。不同的產業的利潤率和發展潛力是不同的,因為企業所選擇的那個產業的內在盈利能力決定了企業獲利能力與機會。(2)在已選擇的產業中確立自己的競爭戰略地位。在一個產業中，不管它的吸引力,以及提供的盈利機會如何，處于競爭優勢地位的企業要比劣勢企業更有利可圖。而要正確的選擇有吸引力的產業,以及給自己的競爭優勢定位，必須要對將進入的一個和幾個產業結構狀況和競爭環境進行分析。
3.以資源、知識為基礎的核心競爭力理論。由于市場競爭程度的加強和環境的快速變化使企業面臨更多的挑戰。戰略理論研究的眼光從企業的外部轉向了企業內部，并強調能帶來價值的獨特性資源和知識。因此，這一時期的企業戰略理論稱為以資源、知識為基礎的核心競爭力理論。該理論假設企業具有不同的資源，構成了獨特的能力，資源不能在企業間自由流動，而且其他的企業很難復制某企業特有的資源；企業利用這些資源的獨特方式是企業形成競爭優勢、實現戰略管理的基礎。理論的主要內容是企業經營戰略的關鍵在于培養和發展企業的核心競爭力。
三、現代企業戰略選擇應注意的問題
現代企業是在一定的環境下生存的，企業的生產經營活動必然與環境中的各種因素發生各式各樣的關系。現代企業在制定戰略時，要正確處理這種相互關系基礎上,分析自己所處的環境發及現有的經營資源能力,而且要動態地分析在戰略實施過程中各經營資源可能發生的變化，以及由此對企業競爭能力的影響，以保證實現自己的戰略目標。企業在制定戰略時，還要分清戰略決策與業務決策的區別。最后，企業在進行戰略決策時,應注意以下問題:
1.決策目標要明確具體，不能含糊不清或抽象空洞。
2.制定戰略決策要考慮企業獲利能力，選用能以最小投入獲得最大產出或以最低成本獲得最大收益的方案。
3.戰略決策必須要可行，即能夠為內部各部門和外部環境所允許，并能順利地實施。
4.制定戰略決策要考慮社會責任，企業的存在與發展離不開社會的支持和制約，應該把企業利益與社會利益統一起來。
四、結論
企業競爭是市場經濟件下企業生存和發展的發動機和推進器。企業要想在激烈的競爭中能立于不敗之地，就必須樹立競爭觀念，強化競爭意識，制定正確的企業戰略，并抓住有利時機，集中企業各方面的優勢，取得競爭的主動權。
參考文獻:
[3]趙黎明:現代企業管理學.天津大學出版社, 2002
一、從企業戰略的高度來看戰略管理會計
1981年, 英國學者西蒙斯最早將管理會計與戰略管理相結合,提出戰略管理會計之說。戰略管理會計是明確強調戰略問題及相關重點的一種管理會計方法,是一種外向型和具有長遠意義的管理系統。它站在戰略的角度上,以企業價值最大化為最終目標, 旨在幫助企業管理層從長遠利益出發,科學地審視、分析企業的經營現狀, 持續地降低企業經營成本,并把握各種潛在機會, 回避可能的風險, 從而最大限度地增加企業盈利能力和價值創造能力。依據戰略管理會計, 企業管理者必須根據本企業自身情況,以市場為導向, 從長遠利益出發, 全方位地制定動態的戰略戰術,才可避免企業經營中出現的成本浪費現象, 時時為企業注入新鮮的活力,使企業保持長久的競爭優勢。戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次,即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。戰略管理會計要從企業外部和內部收集各種相關信息、運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。
二、戰略管理會計的目標及特點
(一)戰略管理會計的目標
傳統管理會計的最終目標是利潤最大化,利潤最大化雖然能夠使企業講求核算和加強管理,但是,它不僅沒有考慮企業的遠景規劃,而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷,戰略管理會計的目標應立足于企業的長遠發展,權衡風險與報酬之間的關系。企業價值是企業現實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現。因此,企業價值最大化也就是戰略管理會計的最終目標。戰略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面:(1)協助管理當局確定戰略目標;(2)協助管理當局編制戰略規劃;(3)協助管理當局實施戰略規劃;(4)協助管理當局評價戰略管理業績。
(二)戰略管理會計的特點
與傳統管理會計相比, 戰略管理會計具有以下特點。
(1)戰略管理會計具有明顯的外向性;(2)戰略管理會計更加注重長遠目標和全局利益;(3)戰略管理會計提供更多的非財務信息;(4)戰略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理;(5)戰略管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性;(6)戰略管理會計拓展了管理會計人員的職能范圍。
三、戰略管理會計的主要內容和方法
(一)戰略管理會計的主要內容
關鍵詞：戰略；質量成本；價值鏈
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
一、前言
在市場經濟大背景下，客戶需求的多樣化、個性化在當代經濟生活中表現的越來越明顯，由此導致的企業間的競爭也越來越激烈。求生存、謀發展，最大限度地提高自身的盈利能力是當今企業亟待解決的問題。質量管理作為經營戰略管理中的重要組成部分，對企業核心競爭力的塑造起到了關鍵作用。目前，不少企業已經在企業內部實施了全面質量管理，但由于缺乏戰略規劃，導致質量管理目標和企業整體的戰略目標出現了某種程度的不協調，因其忽視了質量提高的同時也帶來了質量成本的提高，所以實施后的成效并不顯著。“沒有戰略的企業就像一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉圈，又像個流浪漢一樣無家可歸。”這句話形象地說明了戰略管理對企業的重要性。基于企業的戰略視角，質量主要從兩個方面影響企業的效益：成本與收益。質量成本控制應以提高顧客滿意度和企業收益率為目標，管理層也應根據戰略規劃，在產品的整個壽命周期內植入質量成本控制理念，從而最大限度地提高企業自身價值。
二、戰略定位分析――質量成本控制的前提
一個企業能夠選擇恰當的競爭戰略是企業成功的必要前提，戰略定位分析就是通過各種不同的方法對企業的內外部環境進行分析，幫助企業選擇適合自己所處行業特征及自身特點的競爭戰略。把質量成本管理會計提升到戰略層次，從根源上實施質量成本管理，改變了傳統質量成本管理以“產品”為對象的管理方式，根據不同的戰略定位，采取不同的對策，為優化質量成本提供戰略定位的分析框架。
美國戰略管理學者邁克爾?波特提出了三種基本競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。不同的戰略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，企業應根據具體情況，選擇適宜的質量成本戰略，以獲取競爭優勢。例如，在成本領先的競爭戰略下，企業質量成本控制的重點是在產品設計到生產的各個階段，在保持產品質量的前提下，通過有效的成本控制，挖掘降低成本的潛力，以實現和維持行業內的成本最低。企業可制定目標質量成本，將目標質量成本指標落實到責任單位，建立質量成本控制體系，確保目標質量成本的實現。而在差異化的競爭戰略下，企業成本管理的重點則在于產品的設計階段，更加注重產品的功能分析和顧客的個性化需求，標新立異至關重要，然而實施的直接后果就是有可能導致成本上升并最終帶來商品銷售價格的上升。企業在質量成本控制中推行差異化戰略，關鍵要做好成本與收益的權衡。企業要想持久地保持成本領先和差異領先的地位是有一定難度的，通過戰略分析，企業可選擇目標集聚戰略。目標集聚戰略是指主攻某個特定的顧客群、某種產品系列的一個細分段或某個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優勢。
三、價值鏈管理――質量成本控制的拓展
價值鏈分析是戰略成本管理的有效工具之一，是指通過對企業內外部價值鏈的每一項價值活動及各項價值活動之間的聯系的分析，通過區分增值和非增值作業以及分析聯系點對價值活動的影響來為企業選擇競爭戰略和維持競爭優勢提供及時的決策信息。傳統的成本分析只是局限于企業的內部，開始于材料采購，結束于產品銷售。可以說是，開始的太遲，結束的太早，喪失了通過了解企業的供應商和顧客聯結關系來改善企業自身成本的機會。
價值鏈質量成本管理是一種從產品設計和投產開始，就以“零缺陷”為最終目標的管理觀念。在實施價值鏈質量成本管理過程中，質量標準的設定因時因地而異，要不斷改進。產品設計、生產與售后服務質量并重，實施產品生命周期全過程的質量控制。在企業實施全面質量成本管理即發動全體員工積極參加，從供應商的選擇開始，到產品的設計，生產流程的確定，產品的生產、銷售各階段都要加強質量管理，通過相關人員的自我控制實現故障的實時消失。運用戰略管理原理，管理質量成本，提高本企業競爭優勢。
四、提高企業收益率――質量成本控制的核心
產品質量和成本是企業生存和發展的兩個輪子，能否協調好兩者關系，直接影響到企業經濟效益的提高。企業生產經營活動的最終目的是使自己的產品滿足特定用戶的特定需求并獲取最大利潤。顧客滿意又能減少過高質量所帶來的不經濟現象為判斷標準的“合理質量”的管理觀念越來越受到青睞。對企業來說，開展質量成本管理，關鍵問題就是通過不斷實踐和優化，找到適宜的質量成本結構，在滿足產品符合性、適用性質量的前提下，最大限度地降低產品成本中的質量成本。
降低成本和提高收益是企業最關心的問題，企業在整個產品生命周期的質量控制過程中都應關注成本和收益的均衡，以“高收益率”為企業質量管理的導向。基于質量成本的質量集成控制追求是以提高顧客滿意度和收益率為目標而采用的質量改進方法和技術。在產品設計階段，以顧客需求為中心，挖掘顧客潛在需求，運用質量功能配置、系統可靠性設計、產品成本與投資收益預測等方法和手段，以全面滿足顧客需求為目標進行產品設計。在產品生產階段，采用“功能整合”的思想，盡可能利用大批量生產的優勢降低成本；對整個生產過程進行嚴格監控，減少不合格品；同時，嚴格控制質量過剩造成的成本損失。在產品的市場銷售階段，盡可能采用企業原有的銷售渠道，以維系老顧客、吸引新顧客為主，在成本和收益權衡的基礎上提高售后服務水平。
五、結束語
在市場競爭激烈、產品生命周期縮短以及新的制造環境等條件下，傳統質量成本管理的缺陷已表現得越來越明顯，戰略管理的重要性則被提升到前所未有的高度，質量成本控制的戰略管理價值也正被更多的企業所認識。本文以戰略管理為立足點，探討了質量控制的前提、拓展、核心，以期企業管理層樹立戰略管理意識，在企業內部建立健全的質量成本控制體系，最終提高企業價值。
（作者單位：河南大學工商管理學院）
主要參考文獻：
[關鍵詞] 戰略性激勵戰略優勢制度激勵管理激勵
一、現代人力資源管理的核心理念
基于西方學者多年來對人力資源管理理論研究成果，前瞻企業管理實際發展大趨勢，在知識經濟背景下，企業人力資源管理的核心理念可以概括為“戰略性激勵”，相對于傳統人事管理，現代人力資源管理的根本特性是“戰略性”；相對于企業其他方面的管理，現代人力資源管理是以激勵為核心的。
所謂“激勵”，就是從滿足人的多層次、多元化需要出發，針對不同員工設定績效標準和獎酬值，以最大限度地激發員工工作積極性和創造性去實現企業目標。一個企業的人力資源利用效果如何，是由許多復雜因素共同作用的結果，但其中管理的激勵作用是最重要的因素之一。人力資源不同于其他非人力資源的根本特征就是，它依附于員工活的人體而存在，與員工個人密不可分，其他人或企業要使用人力資源，都要經由它的天然所有者個人的“積極主動”配合才能實現。因此，人力資源管理工作能否“以人為本”，有效激發員工的積極性，最大限度地發揮員工的主體能動性和創造性，就成為決定企業運營績效優劣的關鍵因素和人力資源管理戰略性問題。
二、現代人力資源管理的戰略目標
人力資源戰略管理的基本任務，就是通過人力資源管理來獲得和保持企業在市場競爭中的戰略優勢。所謂“競爭戰略優勢”，是指一個企業所擁有的相對于競爭者更為優越的穩定市場地位或發展潛能。競爭戰略優勢是一個復雜的管理系統，它是企業在市場競爭中卓越行動、得天獨厚的條件和雄厚扎實的要素能力等的有機統一，是不斷獲取、保持、發揮、強化和更新優勢的動態過程。一般來說，企業競爭戰略優勢可通過實施低成本戰略、差異化戰略和人力資源全球化戰略三種基本方式來獲取。
第一，企業低成本戰略。其核心思想是以比競爭對手較低的產品或服務成本獲取市場競爭優勢。低成本戰略優勢的實質是較高的企業工作績效，較高的工作績效可以通過技術創新、企業創新和管理創新等途徑來實現，而提高工作績效最直接、最重要的途徑就是改善人力資源管理。
第二，產品差異化戰略，即通過為顧客提供獨特的差異化產品或服務，滿足消費者的特殊需要，來獲取市場競爭優勢。差異化戰略的核心思想是如何滿足利益相關者個人或群體的需要，這同樣可以通過工藝改進、售后服務或營銷宣傳等多種途徑來達到，但所有這些與人力資源管理直接相關。只有在企業內部推行以人為本的人力資源管理政策和投資方略，滿足員工的物質利益和精神追求需要，才能獲得市場競爭的人力資源戰略要素和人力資本股權激勵效應，才能在企業內部形成凝聚力，有條不紊地應對外部競爭。在激烈的市場競爭中，企業只有與利益相關者群體結成“戰略伙伴”關系，取得利益相關者的理解、長期支持和合作，它才具有獲取和保持競爭優勢的可能和條件。
第三，人力資源全球化戰略。在全球化的市場競爭中，人力資源將成為企業健康運作和市場競爭成敗的戰略性資源，企業擁有全球經濟霸權的標志是看是否掌握核心知識產權和專業化人力資本，在當今全球經濟一體化的國際市場競爭環境中，各類企業如何通過人力資源管理系統成功擴展其人力資本運營實力，不斷提高跨企業管理水平，實現全球化的人力資源戰略目標，是企業取得競爭戰略優勢的關鍵問題。
三、現代人力資源激勵體系的兩個基本層面
實現人力資源戰略管理目標的主要途徑，就是合理構建有效的現代人力資源激勵體系。企業人力資源激勵體系包括制度激勵與管理激勵兩個方面，在實踐中辨證地整合在一起。特別是對于正處于轉型期的中國企業來說，制度激勵問題相對于管理激勵問題來說更具有根本決定性和現實意義。
由于存在東西方文化背景的差異，現代企業在人力資源激勵管理上自然各有側重。經濟學的制度激勵理論與管理學的管理激勵理論，實際上是企業人力資源激勵管理活動在市場經濟具體文化背景下的理論反映。東方文化背景下人力資源激勵管理的典型形態是日本模式。日本企業更多的是從人的社會性層面實行激勵管理，注重“管理激勵”，強調員工從業者，充分利用了人的“社會性”或“合群性”動機，通過終身雇傭、年序工資、內部晉升和開發培訓等，進行人力資源激勵管理。西方文化背景下人力資源激勵管理的典型形態是美國模式，更強調“產權”制度約束，在人力資源激勵管理中多從經濟人理性層面考慮問題，與經濟學中的制度激勵理論相接近。美國模式的基本特點可以概括為：側重“制度激勵”，注意利用市場競爭機制；在企業內部專業化分工的基礎上，主要通過外部市場的競爭壓力，對在職員工進行契約化制度管理。
無論是在理論還是實踐上，制度激勵與管理激勵的區分都只有相對的意義。在企業戰略層面上和操作實務中，制度激勵與管理激勵都必須統一納入人力資源管理這個本體系統，將之有機結合起來，并整合為完整的企業激勵體系和運作機制。管理激勵措施及其實施必須建立在制度激勵的民主基石之上，制度激勵必須為管理激勵的有效實現提供制度前提、企業保障和人文環境。
四、現代人力資源戰略性激勵體系的三次整合
傳統的人力資源管理理論體系的大都是按照基本管理職能來安排理論體系，難以體現現代人力資源管理的核心理念和戰略管理邏輯。以“戰略性激勵”為核心，本文通過三個基本層面的整合激勵使企業保持戰略的競爭力，探索人力資源管理理論新模式。
1．基本管理層面的戰略性激勵。企業是由個體和工作團隊組成的，其運作和發展必須有基于專業化分工企業技術基礎的一系列約束企業成員行為的契約規范。人力資源管理的基本任務就是：從獲取和保持企業市場競爭優勢出發，根據企業結構變革進行相應的工作職位設計，隨時招募和選拔企業所需人力資源，并通過制定和形成適宜的契約化管理規范，將員工的日常工作績效與基本薪酬掛起鉤來，不斷調整和協調企業成員的行為傾向、化解人際矛盾和利益沖突。這是保證企業在物質技術層面上正常運行的基礎。
2．產權制度層面的戰略性激勵。現代契約理論證明，任何企業實質上都是一種由人力資本與非人力資本組成的“特殊合約”。人力資本產權在企業制度安排中具有一種特殊決定性的地位和作用，非人力資本產權權能和權益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發揮作用和實現；企業制度安排隨契約條件的改變而在企業成員的互動博弈中實現變遷，其基本趨勢就是：人力資本及其所有權在企業契約中具有越來越大的競爭優勢，并在與非人力資本進行競爭與合作的博弈過程中不斷演化出多樣化的企業制度安排及公司治理模式。因此，現代企業應按照“以人為本”的基本原則和經營理念，徹底變革產權制度和治理結構，通過推行員工持股計劃、管理者收購或經理股票期權計劃等，實現人力資本股權化運營，以保證企業長期經營戰略目標的完成和通過市場的長期考驗。
但是孤立地討論藍海戰略是不可取的。
在探討《藍海戰略》得失之前，應該避免兩種態度：一味吹捧或一棒子打死。吹捧或棒打只能增加戲劇性的熱鬧，但于科學的理論研究毫無裨益。我想，正確的方法，仍然是坐下來像自然科學家那樣認真研究其理論體系，發現其價值，為我所用；同時也洞察其不足，避免誤入歧途。
《藍海戰略》何以風靡全球
《藍海戰略》成為財經暢銷書有其必然原因。一個原因是在全球范圍內，企業戰略實踐在不斷地向前發展，企業界和理論界客觀上對創新戰略理論有著很強的需求；二是此書作者敏感地意識到了這一需求，吸納、整合、深化、發展了企業經營管理戰略領域的已有成果，取得了突破。
正如作者所說，自從波特的以產業競爭為分析基礎、以三大競爭策略為核心內容的競爭戰略理論發表以來，幾乎每年都有新的研究成果，比較著名的戰略理論有：供應鏈理論、價值鏈理論、客戶價值理論、7S戰略分析法、社會營銷理論、人力資本理論、品牌戰略理倫、領導理論、核心競爭力理論，等等，但總的來講，沒有在理論框架上取得重大突破。另一方面，企業的經營管理實踐在不斷發展，企業不斷面臨著新的問題，許多企業已經明顯感到原有的戰略理論無法指導其實踐。為了激烈的競爭中突圍，這些企業在從戰略事務中大膽運用了新思路。那些敏感的戰略理論研究者注意到了這一點，并從中發現了戰略新大陸。
例如在戰略營銷理論方面，無論是在國外還是在國內，近幾年出現了一種新的營銷理論，國外稱之為游擊營銷理論，在中國則被稱為式營銷、低成本超增長營銷或爆破點營銷、靶點營銷、超限戰略營銷，科特勒也推出了《水平營銷》一書。所有這些營銷理論都有一個共同點，那就是對傳統戰略思維的質疑和大膽突破，而且在理論與實踐上都得到了許多營銷人的認可。
在全球化的競爭環境和市場態勢下，創新、突破是企業界和理論界共同面對的挑戰。而《藍海戰略》的及時出版，順應并滿足了企業界和理論界對于戰略經營理論的現實需求。《藍海戰略》非凡的商業智慧和生動活潑的文風，很快便吸引了讀者的目光，引起了業界的高度關注。《藍海戰略》在戰略經營理論上的確取得了獨特的理論成就，成為財經暢銷書也就是情理之中的事。那么，《藍海戰略》到底在哪些方面取得了成就呢?
《藍海戰略》的理論成就
《藍海戰略》在以下幾個方面取得了突破性成果。
首先，《藍海戰略》成功整合了客戶價值、客戶導向、項目管理、新業務開發、競爭戰略、價值鏈、核心競爭能力、企業增長理論，形成了一個突破性業務增長和戰略性新業務開發的戰略管理系統。 《藍海戰略》首先列舉事實，然后從100多個案例中逐步推導出理論觀點，沿用的是西方傳統的實證主義研究法。與中國人常用的純粹推理的演繹方法相比，這種方法確保了研究結果的客觀性，即使最終的結論不一定完全正確，但其分析、歸納的過程仍能給人帶來啟示。《藍海戰略》本身就是一個研究范本：理論要創新，研究者必須從全新的視角切入研究領域。《藍海戰略》在考察傳統的戰略理論時就突破了原有的理論框架和戰略視野：不僅僅關注贏得競爭，更關注怎樣超越競爭。
研究戰略的人很多，但很多人無非是對傳統的理論修修補補。修補當然也是必要的，但拓寬思路、另辟蹊徑更有價值。《藍海戰略》不像《定位》那樣否認傳統理論的價值，而是認可并整合所有相關理論的精華，消化吸收，為我所用，進而形成了獨特的實戰型戰略理論。它在增長型業務和戰略性新業務開發，即所謂的藍海業務研究上，建構了一個操作性很強、學理色彩濃重的戰略理論。《藍海戰略》建立起來的三工具(戰略布局圖、四步操作框架、四象限戰略視覺圖)、六原則(重建市場邊界、關注全景而非數字、超越現有需求、遵循合理的戰略順序、克服關鍵組織障礙、寓執行于戰略)構成了一個完整的實戰型戰略制定、執行系統。這就是《藍海戰略》在學術上取得的最大成就。
其次，《藍海戰略》在市場分析、戰略突破口選擇、突破性業務增長、戰略性新業務開發等戰略關鍵點上進行了深入研究，并取得了突破。
《藍海戰略》針對客戶分析概念提出了客戶三層次理論，尤其突出其“非客戶”概念在戰略突破上的作用。我認為，這的確具有非常明顯的戰略創新價值。這一符合市場導向、顧客價值的理論創新，為正在苦苦尋找戰略突破的企業指明了方向。
更為可貴的是，《藍海戰略》不僅為尋求突破性增長的企業指明方向，而且為它們提供了如何尋找突破口的六大具體方法：放眼替代性行業，放眼行業內的不同戰略類型，放眼客戶鏈，放眼互補性產品或服務，放眼客戶的功能性或情感性訴求，20放眼未來趨勢。從而從整體行業假設、行業細分假設、客戶細分假設、產品定義假設、產品品牌定位假設、競爭對抗性假設六個方面突破了傳統的戰略思維框架，在戰略思想上頗多創新。而這個六個方面綜合起來，基本上覆蓋了企業在業務突破性增長戰略的所有突破口，的確能為企業戰略創新提供切實可行的新思路。這是《藍海戰略》取得的第二個重要理論成就。
《藍海戰略》提出的藍海概念，及其對于如何構建一項藍海業務的系統論述，其實已經在無意中提出了兩個全新的戰略業務概念，一個是突破性增長業務，一個是戰略性新業務開發。作者用藍海指示“企業目前未知的市場”。作者的意圖是這樣的：首先將所有市場劃分為企業已經進入的市場，即紅海；和企業尚未進入甚至尚未發現的市場，即藍海。然后重點論述藍海如何才能被發現、識別和占有。最后，通過具體的分析過程，加深人們對于藍海及其開發戰略的理解。
再次，《藍海戰略》將增長概念、創新概念與企業經營戰略理論進行了卓有成效的理論結合，突顯了企業增長戰略這一新戰略類型對于企業經營的實戰價值。
正如上文所述，如果我們對《藍海戰略》進行深入研究，就能發現：藍海就市場而言，是指“未知市場”；就企業業務組合而言，則包括對于企業生存、發展具有重要意義的兩塊增長型業務：突破性增長業務和戰略性新業務開發。雖然作者未能明確指出這兩個概念，但其戰略思想已經涉及了這兩個概念。因此，可以說《藍海戰略》已經率先在這兩個增長型業務領域開辟了新的研究道路。
除此之外，《藍海戰略》還給了企業由藍海概念帶來的突破性增長業務、戰
略性新業務開發兩方面的啟示。《藍海戰略》的理論出發點是高利潤增長，戰略業務創新是其主要思路，系統的戰略管理過程掌控則是其創新理論得以實施的方法：只有依靠戰略性創新，企業才能突破原有的思維局限，開發出增長型業務；只有將戰略創新納入科學嚴謹的戰略管理系統，創新的成功概率才能得到保證，創新行為才能獲得系統支撐；只有意識到企業發展戰略思想和戰略方法上有可能突破，企業才能找到獲得戰略思維的靈感，才能通過新方法找到增長型業務的突破口，成功開創新業務或履行舊業務。可以說，《藍海戰略》第一次對企業所有業務類型中增長型業務做出了系統研究，這是《藍海戰略》取得的第三個重要成就。
《藍海戰略》的理論偏失
《藍海戰略》雖然具有創新性理論價值，但并非完璧。在我個人看來，其偏失之處主要在以下幾個部分。
首先，在整體戰略建構上，未能對市場競爭的基本特性有更深入的理解并準確把握。
《藍海戰略》批評波特產業競爭戰略及其他戰略思想圍繞競爭而展開，甚至認為企業發展戰略以競爭為其中的一個維度來展開足錯的。顯然，波特的競爭戰略理論與科特勒的營銷理論一樣，應該是一個通用理論，總體上不存在大的錯誤，其理論也是可以繼續細化研究的。《藍海戰略》片面攻擊競爭理論是不可取的，也是錯誤的。事實上，就任何一家企業的業務構成來說，主營業務一定是市場競爭型業務，是紅海業務，而藍海業務中的一個類型――突破性增長業務，不過是對紅海業務改換顏色。藍海業務中的戰略性新業務開發則是企業產業細分甚至跨產業發展業務，其目的仍然是圍繞競爭而展開的，區別僅僅在于它是想暫時避開競爭，即以先行者的身份進入另一市場，而不是直接面對面展開競爭。
從以上對藍海戰略的分析可以看出，無論紅海、藍海，無論企業采取紅海或藍海戰略，客觀存在的市場永遠足以競爭為其基本特性的，并不以企業和專家的意志為轉移。紅海、藍海戰略的重大區別只在于以不同的方式、角度來看待、處理競爭問題，僅此而已。事實上，它們要處理的對象是一樣的，即怎么在市場競爭中獲得優勢地位，從而獲得更多的利潤和發展機會。
進一步深入分析，我們又會發現，藍海戰略并不足像作者所宣稱的那樣，與競爭戰略是完全對立的。恰恰相反，它們在理論思想上完全是一致的：藍海戰略是對三大競爭戰略(成本領先、集中化、差異化)的細化和發展，尤其是對差異化戰略在突破性增長業務和戰略性新業務開發領域的理論深化、細化。
在市場經濟條件下，藍海市場遲早要變成紅海市場，藍海戰略遲早要過渡到紅海戰略。這一事實也證明這兩個戰略理論并非是風馬牛不相及，而是表現形式不一樣的同質異構戰略而已。總之，市場永遠是競爭的市場，企業永遠足競爭的企業，業務永遠是競爭的業務，企業不可能通過某種戰略創造一個沒有競爭的市場：獨占是暫時的，競爭是永恒的。
其次，在市場分析框架上，作者未對紅海。藍海市場做實質性的理論區分。
《藍海戰略》在分析市場界定時，對紅海、藍海的區分也足十分粗糙的，沒有在理論上進行深入細致的思考。但對市場的認識、對市場的區分是所有市場營銷理論、企業管理理論、企業戰略理論的基礎，在這一問題的認識上不清晰甚至模糊，必然對其理論形態、結構產生負面影響。
由于對紅海(已經開發的市場)缺乏深入研究，作者沒有意識到，紅海之中其實隱藏著許多個“暗海”，即人們暫時還沒有發現但其實已經存在的市場，而這些“暗海”正是企業現在和將來可以開發、進入的藍海中的―部分。套用一下《藍海戰略》的區分邏輯，我們不妨把這部分“暗海”稱之為“海中藍海”。“海中藍海”一詞可以形象地表現“紅中孕藍、由紅變藍、紅中有藍”的市場特征和戰略思想。
由于對藍海(未知市場)市場缺乏深入思考，作者沒有指出真正的完整的藍海由三個部分組成：其一，與紅海同一產業中“海中藍海”，如電腦發展史上個人電腦的出現；其二，與紅海產業有部分交叉但又結合了其他產業的特點雜交而產生的“關聯產業藍海”，如快遞行業，以前分屬郵政、貨物運送業，但通過模式及服務產品創新，創造了一個新產業；其三，與紅海產業不相關的“新產業藍海”，如電腦、網絡的出現，迪斯尼世界公園的出現。
最后，在戰略管理上，《藍海戰略》未能清晰區分傳統業務、舊業務突破性增長和戰略性新業務開發對企業管理所產生的不同要求。
[關鍵詞] 中小商業銀行 競爭戰略 研究 意義 現狀
隨著我國社會主義市場經濟體制改革的深入，我國已打破了國有銀行一統天下的局面。近年來，中小商業銀行越來越多的出現在了公眾面前，成為整個金融體系的重要組成部分。他們的存在不僅極大地改變了原有金融業的壟斷格局，而且極大地活躍和豐富了整個金融市場，也加速了金融業由賣方市場向買方市場更徹底的轉變。
一、中小商業銀行競爭戰略選擇研究的意義
我國中小商業銀行涵蓋的范圍較廣、層次較多，包括具有中等規模的交通銀行、實力相對較強的中信、光大和招商銀行，尚屬小銀行的華夏、民生、廣東發展、深圳發展、福建興業、上海浦發銀行，還有區域性較強的城市商業銀行。雖然這些銀行資產規模相當有限，但由于其靈活的機制，相對快速的市場反應性，處理客戶關系上的細膩手法，較高的決策與經營效率等，還是在金融市場上占得了一定的市場份額。
目前來看我國中小商業銀行都沒有采取真正的競爭戰略管理，只是采取了一些競爭方式。首先，金融商品本身具有同質性、易模仿性和無專利權的特性。這些特性的存在使得金融業的競爭更趨激烈，并在一定程度上決定了金融產品的趨同性。其次，中小商業銀行的實際情況也決定了必須采取與眾不同的戰略對策。我國的中小商業銀行應該采取主動與四大銀行形成一定差異的特色化發展戰略，以力求避免在同一層次上、同一范圍內、無特色的且不具優勢的產品與四大銀行進行的低層次競爭。中小商業銀行可以說是規模有限、資源有限、精力有限、能力有限，這一切都決定了中小商業銀行在業務上還不能進行“全面開花”式的業務拓展。因此，根據自身的實際情況與特點，選擇一定范圍的市場，集中優勢與資源，開發一些針對性強的、具有成本優勢的產品并提供某些特別的優質服務才是中小商業銀行當前發展的正確策略。為了改變目前中小商業銀行的盲目競爭狀況，提高其盈利能力與水平，以使其能抵御外資金融企業的沖擊，中小商業銀行應重新審視自己的發展戰略及市場競爭戰略。
二、中小商業銀行競爭戰略的國外研究現狀
1.最早提出競爭戰略構想的是哈佛商學院教授邁克爾?波特。邁克爾?波特認為競爭是市場經濟條件下企業必須面對的生存法則，而競爭致勝的全部基礎在于經營績效的提高。因此，競爭優勢方面的出色表現可以有兩種非常不同的方式表現，一是運營效率，二是戰略定位。運營效率就是要把那些先進的做法學過來并且加以實施。另外他還提出了差異化戰略。差異化戰略是使企業獲得高于同行業平均利潤水平的一種有效的競爭戰略, 這種戰略的重點是創造被全行業和顧客都視為是獨特的產品和服務。按照波特教授的一般性企業競爭戰略原則去思考一些中國銀行業的戰略定位問題, 不難看出, 有效的差異化戰略能夠幫助銀行擺脫同質化競爭的壓力, 提高利潤水平, 贏得細分市場的客戶,從而最終為銀行在競爭中贏得優勢。
2.美國服務市場營銷學專家格魯諾斯(Christian Cronroos)分析了銀行的差異化營銷戰略。他首先總結了服務產品的基本特征，并與銀行實際相結合，對銀行服務的特征進行了分析:(1)銀行服務是非實體的服務。(2)銀行服務是一種或一系列行為，而不是物品。(3)銀行服務在某種程度上講生產與消費是同時進行的。(4)銀行顧客在一定程度上是參與生產的。(5)銀行服務營銷是兩極營銷。銀行的差異化營銷應該是兩極的差異化營銷模式。
3.對中小商業銀行規模經濟、管理效率與績效的研究。Berger (1995)、 Roussakis (1997)等一批知名的西方學者，對中小商業銀行的規模經濟進行了大量的理論和實證研究。Berger(1995)通過對銀行規模與銀行贏利之間的關系，認為規模并不能算作銀行盈利的充分條件。Roussakis (1997)同樣認為，雖然“規模大小是一個銀行具備功能的大小和多樣性的重要決定因素”，但是比銀行資產和流動性項目更有意義的是“一項累積的、綜合的資產負債平衡表”基礎上的“累積收入”的評價。他的研究結論說明銀行成功的關鍵因素是“有效管理”而非規模，強調收入或經營效益更多地與成本管理和經營策略有關。
4.國外中小商業銀行的市場競爭戰略。(1)市場細分與選擇目標市場。國外中小商業銀行廣泛采用市場細分,交叉使用多種策略確定目標市場;(2)營銷組和策略。從服務營銷的觀點來看,銀行營銷組合主要有產品、促銷、渠道、價格等因素。國外銀行的銷售渠道策略強調多樣化和系統化。
國外不少銀行還重視品牌塑造，并取得了一定的成效。花旗銀行已樹立全世界最受尊敬的銀行服務為理念，其目標是在世界世界100個國家建立高效、方便、高質量的卓越品牌形象。在品牌創立過程中，花旗銀行堅持以客戶為中心，了解客戶需求，改善銀行的服務態度，提高銀行信譽。在形象方面，在世界各地的分行都是用同樣的標記和業務程序，樹立了銀行整齊、統一的形象。
三、中小商業銀行競爭戰略的國內研究現狀
從中小銀行的股權結構角度出發，分析研究現有中小銀行“一股獨大”的缺點，并探討解決問題的途徑。張吉光指出，中小銀行中的地方金融機構大多存在地方政府“一股獨大”的現象，由此引起的產權不清晰、所有者缺位問題。
從我國經濟發展的現狀分析，認為我國目前中小商業銀行為中小企業發展做出了巨大貢獻。為此，從推動我國經濟發展的角度出發，應大力支持民營中小銀行的發展。如吳敬璉指出，銀行改革應“兩條腿走路”。
從中小商業銀行的發展戰略定位來分析，認為中小商業銀行應有不同于大銀行的客戶定位。其中有從客戶市場出發的，把目標市場定位于中小客戶的;有從業務產品分析的，認為應該把產品定于中間業務和零售業務的，如薛莉《中小商業銀行市場定位戰略研究》中論述的;從市場策略定位選擇上，應該定位于求異型、市場追隨戰略等。如青島大學經貿學院李延敏在《中小商業銀行應求異型市場定位》一文中提出，所謂求異型市場定位，是銀行在金融產品提供、金融服務方式、目標客戶選擇和主要競爭方式的確定上都沒有顯示出與眾不同的特性。
研究分析中小商業銀行業務發展所受的限制，參考國外支持中小商業銀行發展的經驗，建議監管當局應當給予中小商業銀行更為寬松的稅收、監管等方面的政策。如武漢大學商學院畢先萍認為，在現代市場經濟條件下，銀行要想獲得長足發展，必須在充分發揮市場機制基礎性資源配置作用的前提下，有效發揮政府對市場機制的“拾遺補缺”的作用，糾正“市場失靈”。尤其在向市場經濟轉軌過程中，中小銀行在產權、管理等制度安排上處于不斷深化的過程中，需要政府提供適宜的制度環境。如統一的資金清算體系、規范的社會信用秩序、存款保險制度等等。
對于商業銀行的市場競爭，國務院發展研究中心金融研究所副所長巴曙松(2005年)指出，目前商業銀行的競爭已經從原來的規模競爭開始向創新競爭轉化，而且差異化越來越明顯。今后預計各商業銀行將通過對自己的仔細分析制定不同的戰略定位選擇，包括區域競爭戰略、產品競爭戰略和客戶競爭戰略。
浙商銀行行長龔方樂(2005年)認為，資本約束的增強要求股份制商業銀行從不斷擴充資本的外延增長模式，轉向在有限的資本條件下，以資本回報為核心的集約增長方式。上海銀行董事長傅建華(2005年)指出，我國的市場已開始走向差異化，消費者的偏好和選擇也日趨多樣化，金融深化程度的不斷提高使得消費者對金融服務的需求也呈現出多層次的狀態。同時，作為市場定位的基礎，應不斷發展客戶分類和管理技術，選擇中小客戶作為業務發展重點，按客戶對銀行的貢獻度劃分一般客戶與優質客戶，積極爭取高端個人客戶，建立和實行差異化服務;鞏固優勢業務，加快業務創新，打造特色業務和產品體系。
上述成果有效推動我國商業銀行競爭戰略的研究由理論層面進入政策層面，有力地推動了中小商業銀行在內的核心競爭力的提高，同時也為中小商業銀行日后如何選擇競爭戰略及其在競爭中取勝提供了理論基礎。
參考文獻:
[1]邁克爾?波特:競爭戰略.華夏出版社,1997年版
[2][美]弗雷德?R?戴維:戰略管理.經濟科學出版社,2006.2
【關鍵詞】 財務管理 企業戰略 戰略管理會計 地位 作用
一、傳統財務管理的缺陷與不足
我國加入WTO后，為了適應經營環境的變化，很多企業已經意識到必須轉變以往粗放型的經營觀念。如何選擇競爭戰略，如何創造和保持競爭優勢，成為各企業必須研究的課題。財務部門作為企業戰略決策的重要支持部門，由于其傳統財務管理工作存在著許多不足與缺陷，在對企業戰略的決策上顯得支持力不夠。
1、會計信息系統整體滯后
傳統的企業會計信息系統針對的是手工會計職能的自動化，事后收集和反映會計數據是其主要特點，決策支持和管理控制功能薄弱。總分公司管理模式下管理層次多、間距長，而集約化經營又要求權限的相對集中，信息系統基礎落后必然使大量的數據采集、上報、匯總等工作需手工完成，導致效率低下和人力浪費。企業財務管理不僅需要企業內部各部門的信息，還需要外部的金融市場、宏觀政策、行業分析和同業競爭等有關信息。目前國內信息系統基礎還相當薄弱，經營管理急需的外部市場信息難以收集。
2、成本資料的缺乏和財務分析的欠缺
對成本效益的分析和管理，是企業財務管理的中心。從國外的資料來看，他們十分注重分產品、分部門和分地區的盈利能力報告。而目前國內的企業要做到這一點，還面臨著許多困難。從實務的角度來說，原有的企業會計工作流程沒有區分上述成本，難以歸集分產品和分部門的成本和費用，也就難以與相應的收益相配比。從理論的角度來說，企業自身業務開展的特點也造成傳統的會計核算方法難以提供準確的成本信息，再加上現行的銀行財務管理要為核算、報表等工作，所以財務分析側重于對傳統會計核算結果的分析，而對于深層次的原因無法細分。隨著金融創新的不斷深化，會出現越來越多的金融產品，成本資料的缺乏、財務分析不足的現象將更為突出。
3、傳統管理會計的最終目標是利潤最大化
為追求利潤最大化，企業往往急功近利，搞短期行為。而戰略管理會計則將企業價值最大化作為其最終目標，立足于企業的長遠發展，克服了利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，有利于企業規避風險。企業價值是企業現實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現，因此，戰略管理會計以企業價值最大化為最終目標，是有利于企業的長遠發展的。
4、激勵約束機制的不完善
“一級法人、分級管理”是目前我國企業常用的管理體制。普遍的“人”問題是這種體制的一大特點。由于激勵約束機制的不完善，總公司核定的計劃往往指令化、硬性化；而分公司的經營活動多為短期行為，帶有被動完成總公司核定計劃的傾向。在策略方案選擇上，“逆向選擇”或“道德風險”不能得到有效控制。這種機制下的財務管理工作，分公司的重點、難點在于如何用足指標、用好指標，總公司的重點則是監控指標，這與集約經營的決策支持要求相距甚遠。
二、財務管理為企業戰略決策提供重要依據
1、戰略管理會計的形成
針對傳統財務管理的不足，不少企業開始進行財務改革，并逐步推行應用管理會計。例如，進行預算管理、差異分析、量本利分析、內部轉移定價等。這些基礎管理會計的應用，改變了粗放型經營的模式，從企業內部看成本結構，通過成本的歸集和分配，將費用、成本按部門、產品進行細分。從這些年使用來看，企業已從管理會計的初步應用中，感受到其對提高企業綜合競爭力的作用。但是，現行企業管理會計的應用，還主要局限于內部，僅是對已發生的費用、成本進行歸集和分配，有些甚至是零星的、不系統的，遠不能滿足充分競爭環境下企業經營的需要。
在新的經營環境下，企業之間更多地體現在綜合競爭實力、管理水平、戰略目標、競爭優勢等方面。企業不僅需要合理規劃和運用自身各項資源，還需將資金、客戶、網點、設備和網絡等經營資源緊密結合起來，形成供應鏈，并準確及時地反映各種動態信息，監控經營成本和資金流向，提高對政策、市場反應的靈活性和財務效率。為了適應企業發展的需要，國內外學者提出戰略管理會計這一概念。戰略管理會計的形成是以企業生存環境的不確定性的加強為背景，它關注的焦點在于市場和競爭對手，是站在戰略高度為企業尋求比較優勢，為企業在新形勢下迎接新的機遇和挑戰創造良好的條件，運用戰略管理會計的理論和方法，有助于企業在當今日趨激烈的國內外市場競爭中立于不敗之地。
2、戰略管理會計的功能
推行支持戰略決策的財務管理，使得財務工作的內容由目前的交易處理、優化稅務狀祝、準備稅務申報表、成本管理、實時會計控制、預算制定及實施財務狀況報告和監督等重點，逐步轉向改善基本財務作業流程、提供具有附加價值的企業營運分析、評估企業風險與機會，發展企業的績效管理架構等戰略性工作。戰略管理會計的功能下要體現在五個方面。
（1）制定戰略目標。戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為二個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。公司戰略目標主要是確定經營方向和業務范圍方面的目標；競爭戰略目標主要研究的是產品和服務在市場競爭上的目標問題；而職能戰略目標所要確定的是在實施競爭戰略目標過程中，公司各個職能部門應發揮什么作用，達到什么目標。戰略管理會計要從企業外部和內部收集各種相關信息、運用戰略管理會計進行系統分析，以此為基礎提出各種可行的戰略目標，供企業管理當局決策時參考。
（2）完善財務作業基本流程。當前，企業技術進步和電子化的作用，已得到廣泛認同，但其應用的深度和廣度還需進一步挖掘。隨著業務部門人員計算機知識水平的提高，國外企業引入了所謂的流程再造技術，即通過引入計算機、通信等現代化手段，以完善計算機應用流程為目標，將傳統的手工工作流程加以改造，以提高整個系統的工作效率，進而提高經濟效益。在國內，也有這樣一種趨勢，即期望通過信息化贏得市場中的競爭優勢。推行戰略管理會計也必須利用這個潮流，借鑒流程再造的思想，將實現決策支持功能作為系統需求，融入正在或即將開始的計算機系統重構工作中，以突破現有的信息系統基礎薄弱、原始信息極度欠缺的困境。
（3）提供具有較高附加價值的營運分析。價值鏈分析是支持戰略決策財務管理最常用的分析方法之一。推行支持戰略決策的財務管理，需要將企業業務流程按產品或項目重新劃分，以確定其價值鏈，并進行經濟價值增值分析。通過衡量價值對所有的成本，包括資金成本的增值程度、對業績的貢獻程度，知道現行價值鏈中哪些環節是增值的、哪些是不增值的；通過分析，能進一步評估：哪種產品、服務以及哪個經營環節或經營活動能夠產生較高的價值，是競爭優勢所在，需要增加何種資源投入。對于不增值的產品，企業應減少投入甚至取消。在分析企業內部價值鏈的同時，需要擴展價值鏈，將其向外部延仲，分析競爭對手，對影響銀行競爭優勢的各種外部因素進行綜合分析。
（4）著重進行事前風險評估。盈利性、流動性、安全性是企業經營必須遵循的三性原則。傳統的財務管理中，對風險的管理有很大局限性，多是事后管理。而戰略管理會計，改變了原來風險管理的舊模式，財務人員需要更多地參與風險管理。風險管理不再是某一部門的事，而是每一個員工都必須負責的。對風險的評估應該是持續的，需要風險管理部和各部門相互合作。戰略管理會計著重事前風險評估，尤其在新產品開發、新客戶拓展時，風險和回報都必須認真計量、確認，并以此評估經營機會，最終作為決策依據。
（5）開發人力資本，加強對無形資產的管理。傳統管理會計，通過劃分責任中心進行績效考核，也通過綜合考評等方式改進績效考核體系。但這種績效考核仍側重于財務數據，考核結果往往是事后的、靜態的反映。而基于新型管理信息系統的績效考核體系，增加了更多的非財務因素，更側重于外部性、長期性因素，它使得企業的決策能夠持續并前后一致地貫徹，使企業能夠確保業務流程與決策保持一致及密切配合。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的一項重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及年度的員工績效評價。戰略管理會計的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工，以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源投資分析。因此，這種績效評估，更準確地反映了經營水平，也更好地保障了總體目標的實現。
三、提供企業戰略決策支持，財務管理改革需重視
戰略管理會計的前景非常誘人，但是對財務系統進行大幅度的改進需要時間，而且會遇到許多困難。財務變革是一個轉型的大變革，在進行財務變革時不可避免地會遇到各種各樣的障礙，諸如企業機制、領導能力、組織結構、企業文化等。這些問題大多是全行業性的重大問題，甚至是社會問題。因此，要有充分思想準備，推行戰略管理會計應循序漸進。
1、加強財務管理人員的技能提高
隨著財務部門功能的轉換，財務人員必須具備績效衡量、價值鏈分析、經濟資本管理等方面的專長，適應和推動組織轉變的能力，同時具有綜合分析信息的能力。為了適應新的要求，財務人員還必須加強對產品及市場知識、各業務環節相互聯系的理解以及交流技巧。加強對現有財務管理人員的培訓和引進適應新型財務管理的復合型人才，是推行改革的必要準備。
2、建立和完善會計信息系統
會計信息系統的建立和完善是戰略管理會計的另一條件，即實現信息資源采集、加工和分析的計算機加工處理，并將新的成本核算法融入銀行的財務系統和績效測評體系中。大部分企業現行系統的數據資源是分散的，信息關聯性較差。各企業新一代計算機系統的使用和實現數據集中，為實施策略性財務管理提供了良機。在新一代系統中，會計信息系統不僅要滿足會計核算的需要，還應有能力為計劃、控制、決策及業績評價等部門提供信息。在新系統的逐步實施中，財務部門要積極參與系統需求討論。只有信息系統的進一步完善，全面推行戰略管理會計才更有實際可行性。
3、改革需循序漸進
當前可從財務管理部門自身開始進行改革。在現行管理會計應用的基礎上，應進一步拓展管理會計的觀念和應用范圍，可在小范圍內應用戰略管理會計中的一些理論和方法。例如，可先從資本性支出投入、機構重組、產品定價等方面入手；可根據業務流程確定內部價值鏈，從而進行分析決策。隨著會計信息系統的建立和完善，財務部門應將重心逐步轉移到策略性分析上來，真正為企業業務經營起到風險評估、績效考核和決策支持的作用。
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「關鍵詞企業戰略管理/戰略思維/戰略比較
「正文
戰略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個簡單而權威的定義進行詮釋論文，即戰略回答企業的兩個基本問題：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企業長期存在及發展的基礎是創造價值，價值的不同理解和定義構成了前一個問題的答案，如何創造價值則是后一個問題的解答，至于價值如何分配則是企業各種利益攸關者之間的博弈結果。這樣，我們可以說企業戰略就是如何實現企業自身所定義的價值創造。
一、企業戰略管理理論的發展
一般認為，20世紀50年代以前是企業戰略管理理論發展的萌芽階段。自20世紀五六十年代以后，企業戰略管理理論獲得了很大的發展。其中，60年代有錢得勒的“結構跟隨戰略”假設和安東尼—安索夫—安德斯范式。進入70年代以后，戰略理論研究的核心問題逐漸轉向實際操作，其主流如70年代的經營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。
20世紀80年代以后，世界經濟格局發生了深刻的變化，企業經營環境的變化日益明顯，從外部環境看，技術創新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業管理的挑戰越來越大；從內部環境看，員工素質普遍提高、自我發展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化管理論文。戰略管理研究轉向重視企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業愿景驅動性管理，另外一些學者在波特的競爭理論上進行發展，提出了競爭優勢觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。
20世紀90年代以后，創新和創造未來成為企業戰略管理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰略管理理論發展的一個新熱點，有較大影響和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業生態系統使用演化理論、達韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學者敏銳地感受到知識經濟條件下知識在價值創造過程中的作用，如瑞克認為在知識經濟條件下企業已經越來越把知識看成是自己最有價值的戰略資源，并提出了以知識為本的戰略。
二、企業戰略管理的三種戰略思維及其比較
企業戰略管理考慮的是如何利用自身有效的資源/資產，在充滿競爭的環境下去滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構成了企業戰略管理的戰略思維出發點。縱觀各種戰略管理理論，無不是從這三者出發來考慮企業的戰略制定，因此，形成了三種截然不同的戰略思維，即以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維
1.以資源為本的戰略思維
以資源為本的戰略思維認為企業是一系列獨特資源的組合，企業可以獲得超出行業平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業中取勝所需要的能力結合起來。
加里。哈默爾和C.K.普拉哈拉德認為生產商品和提供服務的特殊能力是企業的核心能力，他們提出核心競爭力是企業可持續競爭優勢與新事業發展的源泉，并認為核心競爭力應成為企業戰略的焦點，企業只有把自己看作是核心能力、核心產品和市場導向的事業這樣的層次結構時，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個類似的戰略考慮，他認為差異化是競爭優勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產品/企業出發的觀念，指企業內在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認為應根據企業生產的商品和提供的服務來制定戰略。
許多企業由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學習、治理結構等等，這種資源可以通過企業所提供的產品或服務而體現出來，從而在競爭中具備競爭優勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術優勢使然。
2.以競爭為本的戰略思維
過去20多年以來，以競爭為本的戰略思維一直占據著主導地位。以競爭為本的戰略思維認為在決定企業盈利性的因素中，市場結構起著最重要的作用，企業如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優良業績的關鍵。畢竟，企業需要比競爭對手擁有某些優勢才能在市場競爭中生存和發展。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優勢就成為這種戰略思維的主要焦點。
根據波特的競爭模型，企業戰略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業的競爭戰略，最后實施所選定的戰略。一般認為企業可以通過規模經濟、范圍經濟和垂直整合獲得競爭優勢。企業一旦實現規模經濟，規模經濟帶來的低成本就可以成為企業競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業把市場份額作為經營的重要目標，因為高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團控制微波爐市場即是如此。零售業態的發展與變革無疑證明了范圍經濟確確實實可以給企業帶來競爭優勢（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實了垂直整合可以幫助企業樹立競爭優勢。
3.以顧客為本的戰略思維
隨著實物經濟向服務經濟的轉變，企業與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉變成了一種關系，這樣，維系顧客遠比吸引顧客重要。網絡盛行的今天更是如此，企業都把顧客維系作為企業持續發展的基礎與保障。因此，顧客在企業戰略制定中的地位越來越重要。
以顧客為本的戰略思維認為顧客是企業經營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業戰略的出發點。正如日本戰略專家克尼奇。歐米所說：制定戰略時把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細研究顧客的需要。對歐米來說，戰略始于顧客，顧客決定產品。成功的戰略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點，他認為戰略的本質就是向顧客提供價值。
以顧客為本的戰略思維把顧客視為企業的一部分，它把顧客與企業存在的關系過程中給企業所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業盈利能力的度量，因此，發現/引導（甚至是創造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關系便成為這種企業戰略的重點。企業根據顧客來調整企業的各種資源組合和經營行為，以便為顧客提供更多的價值。惠普公司正在積極實現這一變革，把公司的組織結構從以產品線為中心改為以現有顧客和潛在顧客為中心，它首創地設立了客戶業務經理崗位，由客戶業務經理向顧客提供服務。客戶業務經理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。
4.三種戰略思維的比較
以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維這三種戰略思維并沒有優劣之分，僅僅反映了不同環境條件下不同企業制定企業戰略時的戰略思考方向，當然，企業更多的是綜合運用這三種戰略思維來制定自己的企業戰略。下面，我們來對這三種戰略思維進行比較。
以資源為本的戰略思維把企業所能掌握和利用的資源視為企業持續競爭優勢的源泉。本質上講，這是一種從企業出發的戰略觀點，由內而外來考慮企業戰略的制定，因為企業的核心能力決定企業所服務的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰略考慮更多的是企業具備什么獨特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰略存在一個問題，即戰略不是以顧客需求為中心。一旦企業的核心能力與顧客需求毫不相關，或企業的差異化不被顧客所認識和接受，那么，以資源為本的戰略就會陷入困境。
以競爭為本的戰略思維以行業吸引力作為企業戰略取向的指標，把競爭對手的經營行為作為自身經營行為的標桿，考慮的是行業內的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業而言是一種零和戰略。不過，以競爭為本的戰略思維并不太重視價值的創新。企業若從這種戰略思維出發來考慮戰略的制定，則不可避免地產生三種影響：一是企業注重模仿而不是創新，因而企業常常接受競爭對手的成功之道并進行模仿；二是企業更多的是應對式地展開經營，這是競爭的本質使然；三是企業對新出現的市場和顧客需求的變化把握不夠。
以顧客為本的戰略思維則是由外而內的一種戰略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業應該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業發展的基礎，并由此來對企業進行變革，以應對這種要求。采取這種戰略思維的企業以顧客價值作為戰略的取向，以價值創新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業而言是一種非零和的戰略。當然，以顧客為本制定戰略要求企業能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提品和服務，這種挑戰和壓力并不是一般的企業所能面對和應付自如的。
當然，以企業內在的基礎來制定戰略（以資源為本的戰略）還是有意義的，特別是波特的低成本戰略，因為成本和收入都是盈利能力的基本決定因素。但是，以顧客需求為基礎的戰略與顧客的關系更緊密一些。以競爭為本的戰略考慮更多的是企業的外部競爭對手，它考慮的是企業在激烈的競爭環境下如何生存，但并不重視價值創新，從而忽略了企業應該如何發展。在一個追求群贏、競爭與合作并重的知識經濟時代里，把競爭對手作為企業的利益攸關者可能要更好一些。相對而言，以顧客為本的戰略思維則是從顧客需求出發，以價值創新來滿足顧客需求，驅使企業不斷地創新與變革，以適應不斷變化的環境和顧客需求，這更符合知識經濟條件下企業戰略制定的需求。
三、知識經濟條件下企業戰略制定所面臨的挑戰
知識經濟是現代的主流經濟，是現代經濟的主要增長點和主導發展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產要素的地位空前提高；知識需求成為人類實現其它一切期望的前提，知識生產本身成為社會經濟生活的中心。知識經濟給企業經營環境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業經營環境的不確定性越來越強，變化越來越快。企業戰略是企業綜合考慮顧客需求、企業資源和市場競爭這三個因素，尋找實現企業自身所定義的價值創造的途徑。然而，知識經濟對這三個因素都產生了深刻的變革，因此，制定企業戰略時要充分關注知識的變革作用。
第一，知識經濟條件下知識競爭的形態多種多樣，包括企業之間的現有知識資源的競爭、擁有知識創新能力的人力資源競爭、企業內部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業內部知識創新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業戰略時需要從全新的角度來分析市場、評估競爭狀況。
第二，盡管目前知識尚不能在企業的資產負債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經濟的進一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產和金融資產而成為企業最重要、最大的企業資產。而且，現代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態的已有知識掌握已經不能滿足企業知識競爭的需要，駕馭知識的學習、研究開發能力培養就成了企業構造自己知識競爭優勢的要點。這樣，評估企業資源時需要把企業的知識資源/資產評估納入進來。
第三，具備知識創新能力的顧客是知識經濟條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業戰略更加靈活，具備足夠的柔性來適應顧客需求的變化。
因此，制定戰略時企業就需要充分考慮知識經濟所帶來的變革影響，綜合運用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰略思維，敏銳抓住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優化配置企業的各種資源，向顧客提供更多的價值，滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。
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關鍵詞：中小企業；企業戰略管理；模式
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.13.245
1 引言
目前，國內存在一種理論，即戰略管理主要是針對大型企業的，對中小企業來說言過其實。其實，制定和實施戰略對中小企業來說，同樣是必要的，而且同樣可以給小企業帶來意想不到的收益。由于當前中小企業在戰略管理方面存在各種各樣的問題，已經影響了中小企業的正常運行和進一步發展。因此，制定一個科學的戰略管理模式已成為中小企業迫在眉睫的任務。
2 研究意義
對中小企業戰略管理在理論和實踐方面都存在深刻的研究意義。
2.1 理論意義
（1）對中小企業戰略管理能力的研究，拓寬的研究領域。本文從中小企業管理模式和實施途徑來研究，豐富了研究視角，完善了戰略管理的理論研究。（2）本文將中小企業戰略管理能力作為研究對象，并概述我國中小企業的戰略管理能力現狀和現階段主要的幾種戰略管理模式，為下一步的研究提出依據。
2.2 實踐意義
我國是從20世紀70年代末80年代初開始引入戰略管理的。經過這些年的發展，我國在戰略管理研究方面取得了很大的進展。本文有助于中小企業戰略管理能力的提高，為企業的改善提供依據，同時也可為政府部門的科學管理提供依據。
3 中小企業戰略管理存在的主要問題
戰略管理是一個持續的動態過程，中小企業由于資源和能力有限，在戰略管理方面面臨的困難更多。
（1）管理不規范，缺乏戰略管理基礎；（2）戰略主導不足； （3）戰略管理與環境適用性不高；（4）企業戰略意識淡薄，戰略意圖不明確；（5）企業缺乏經營理念，戰略定位模糊；（6）盲目擴張發展，企業資源與戰略不符；（7）戰略分析制定缺少員工參與度，應該全員參與。
4 中小企業戰略管理的模式與實現途徑
4.1 中小企業實施戰略管理的幾種模式
為適應激烈的市場競爭，提高企業產品的市場占有率并提高企業的經營效益，中小企業必須結合自身的特點，制定出切實可行戰略管理策略。目前，我國中小企業選擇的戰略一般有以下幾種：
（1）專業優勢戰略。它是根據中小企業的規模小，可用資源有限而制定的戰略。實行此戰略要有效的找到企業的優勢，通過進入能夠有效發揮企業優勢的細分市場進行專業化經營，形成企業特色產品，提高市場占有率。這樣既可以提升自己的品牌形象，又可以避免與大企業競爭，市場受到擠壓與占領。
（2）市場空白戰略。中小企業可以根據“人無我有，人有我快”的原則，尋找產品市場的空白根據船小好調頭的特點，快速的占有空白市場；遇到同類大企業的產品迅速撤離。例如，塑料管材由于運輸困難等原因本身就不適合大企業生產，小企業可以根據需求地的劃分，迅速占領市場。待需求地供大于求，則可迅速撤離。
（3）技術優勢戰略。所謂技術優勢戰略是指以專有技術為導向來推動企業經營發展的戰略。中小企業通過在某一產品上的創新和發明，進入市場。這樣既可以占有市場，也可以培育自己的無形產品，提升企業知名度。
（4）企業聯合戰略。這是根據中小企業力量單薄，產品我壞奶氐闃貧ǖ姆⒄拐鉸浴O喙夭品的企業可以在平等互利的基礎上結成同盟，生產配套產品，共同開發市場，以此與大企業競爭，占領市場份額。
4.2 實現途徑
（1）抓住戰略基石：核心能力和競爭優勢。中小企業在競爭中制勝的關鍵是制定出合適的競爭戰略，獲得競爭優勢，因此抓住戰略基石的關鍵在于，制定出適合企業的戰略管理策略。
（2）低成本戰略：要求企業在達到有效規模的生產能力時，根據以往生產的基礎全力以赴降低成本，最大限度地減少廢品造成的費用和生產浪費等方面的費用。
（3）市場戰略：積極面向國內外兩個市場，開發領域內的新產品，強化管理，創造符合自己特色的品牌。
（4）人才戰略：中小企業開展多方面的招聘渠道，不拘一格的多層次選拔各種優秀人才，最便捷的就是廣泛招聘優秀大中專畢業生，要以考察能力為主，學歷、證書為輔。
（5）專業化戰略：過專注于某一點帶動公司的成長。核心業務構成了公司的基本骨架。
（6）創新戰略：中小型企業要有一定的創新能力和改革意識，取得某種產品的專利或某一核心技術的獨有權，形成自己的技術優勢，發展企業的核心競爭力，
5 結論
戰略管理策略的實施是我國中小型企業發展必不可少的。選擇適合中小型企業的戰略管理模式，一方面可以滿足中小企業的發展需求，也可以滿足促進經濟增長和改革與發展的需求。在選擇戰略管理模式要考慮自己的特色，不能影響企業的正常運行，全員參與，加快動態戰略實施過程，使中小企業在激烈的市場競爭中能夠生存，并不斷發展壯大。
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關鍵詞：環境信息 競爭戰略 方法研究
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）04（b）-0222-01
1 研究的背景和意義
現代市場最有標志性的特征就是競爭。任何一家企業處于市場環境中都不可避免的面臨著競爭，從而也都需要制定競爭戰略，當然中國企業也不例外。中國作為一個泱泱大國，其企業所處的環境尤為復雜、特殊。尤其在世界市場爆發了全球金融危機，中國加入WTO以后，如何才能讓企業在變化莫測的外部環境和日益加劇的激烈競爭中立于不敗之地？如何制定合理策略建立長遠競爭優勢，使企業在市場競爭中穩步發展？這就需要企業根據所處的外部競爭環境，在結合自身資源優勢，制定出適合企業長期發展的、不可復制性高的、可操作性強的競爭戰略。
2 外部環境與企業戰略的關系
企業和外部環境是密切相關的。系統論的觀點指出：在社會這個大的整體系統中，企業與外部環境雖然各是一個單獨的子系統，但是它們之間相互聯系、相互支撐，不斷進行著物質、資源、信息以及能量的交換，從而共同變化、發展。企業的經營活動與外部環境有著非常緊密的聯系，外部的環境因素會對企業的正常運營和企業的績效產生直接而深遠的影響。在一個有著大量不穩定、不確定因素的外部環境中，企業的戰略調整就顯得尤為復雜和迫切。只有對外部環境進行深入的分析，牢牢的把握住宏觀環境發展變化趨勢，精確預測宏觀競爭狀況和準確定位企業在市場中的地位，深入了解競爭對手的動態，明確競爭成功的關鍵因素所在，不斷發現新的商機和將要面臨的新的挑戰，并快速準確的制定出科學的應對之策，重新調整企業戰略，才是一個企業的能夠健康、穩定、向上的發展的途徑所在。
3 外部環境分析對企業的作用
任何一個企業的生存和發展都要受到其所在的外部環境的影響，受到變化莫測的外部環境信息的制約。我們所研究的企業的外部環境分析包括：國家政治經濟環境、市場環境以及科學技術環境等。而我們對企業外部環境的作用主要有以下三個方面。
（1）回避企業風險。根據準確的信息分析制定出的戰略決策可以幫助企業減少盲目性。一個企業只有經過準確的信息分析，才能對整個行業市場動向有一個正確的了解，才能做出正確的決策安排，從而保證切也的各項活動能夠取得良好的效果。
（2）優化企業決策。信息分析是企業決策的前提和基礎，只有進行了正確的信息分析，企業才可能制定出科學合理的決策，企業才有可能不斷向著健康的方向發展。
（3）提高企業的核心競爭力。一個企業能否在所處行業中占有一席之地，企業的核心競爭力起著關鍵性的作用。外部環境的信息分析，幫助企業決策者們不斷的調整戰略，使他們的決策更加的精準，從而提高企業的核心競爭力。
4 競爭戰略的概念及其制定意義
所謂競爭戰略，指的就是在某一產業里制定政策從而占有一個有利可圖并且持續穩定的地位。選擇和制定競爭戰略對企業的長久的生存及健康的發展有著重大而深遠的意義。
一是有利于企業了解自己所處的外部環境因素，明確自身優勢劣勢以及在市場競爭中所處的地位，從而能夠制定出有效的經營戰略，強化企業的競爭能力。
二是有利于企業提高自身獲利的能力，實現企業利潤的最大化。
三是有利于企業制定正確的奮斗目標、明確長遠的發展方向，建立長遠的競爭優勢，提高企業的核心競爭力，來維持自身的生存和促進企業的向上發展。
5 三種基本競爭戰略概述
目前被企業廣泛采取的競爭戰略有以下三種：成本領先戰略、差別化戰略和目標集聚戰略，這是由現代管理學之父波特提出的。以下分別對三種競爭戰略做以下概述。
（1）成本領先戰略。成本領先戰略也被稱為低成本戰略。就是指企業利用一切手段使自身全部的成本低于行業內其他競爭對手的成本，甚至是使自身成本在同行業中成為最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種競爭戰略。
（2）差異化戰略。差異化戰略就是指使自己企業的產品與同行業的競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的獨特性的一種競爭戰略。
（3）目標聚集戰略。目標聚集戰略也被稱為集中化戰略，是指企業在準確分析產品和市場的基礎上，通過對市場進行細分，集中企業核心資源，主攻某一特定的客戶群，或是主攻某一個特定的市場等。
6 競爭戰略制定步驟及幾種分析工具簡介
企業競爭戰略的制定一般分為以下四個步驟：企業外部環境的分析、企業內部環境的分析、構造SWOT矩陣，最后制定競爭戰略。
企業競爭戰略制定過程中需要借助必要的分析工具，以保證研究的科學性、準確性和可靠性。信息分析工具有許多種，本文重點介紹的分析工具是PEST分析、 SWOT分析。
（1）PEST分析。PEST分析是指通過政治法律（Political）、經濟（Economic）、社會文化（Social）和技術（Technological）等因素進行分析，來確定這些因素的變化對企業戰略管理過程的影響。
（2）SWOT分析。所謂SWOT，即對企業的優勢（Strength）、弱勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats analysis）的全面評估。從內因和外因兩方面來分析企業在競爭中的優勢S、劣勢W、機會O、威脅T以及競爭地位。
通過SWOT分析工具來制定戰略的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱勢因素，利用機會因素，規避威脅因素。我們需考慮的各種環境因素相互匹配起來并加以組合，得出的不同組合來制定公司未來競爭戰略對策。
SWOT分析工具所能得到的對策組合包括以下四種。
一是WT對策即最小與最小對策。這種對策所需考慮弱勢因素W和威脅因素T，目的是使這些因素都趨于最小。
二是WO對策即最小與最大對策。考慮弱點因素W和機會因素O，其目的是努力使弱點因素趨于最小，使機會因素趨于最大。
三是ST對策即最大與最小對策。著重研究優勢因素S和威脅因素T，目的是努力使優勢因素趨于最大，使得威脅因素趨于最小。
四是S0對策即最大與最大對策。著重考慮優勢因素S和機會因素O，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大化。
7 結論與展望
在競爭戰略制定過程中起著決定性影響的因素是外部環境，主要包括宏觀的經濟環境和企業所處的行業環境，而這兩者是變化多端的。盡管大多的宏觀因素是有一定的可預知性的，但始終還是存在著一個未知的風險系數，它往往一開始并不被人們所重視，可一旦爆發，其破壞力將是不可估量甚至是毀滅性的。如何對此類的風險系數進行盡可能的預測和規避將成為企業競爭戰略選擇過程中最大的難題。外部環境是瞬息萬變的，企業不僅應該設立自身的風險控制部門，進行對外部環境因素實時監控。更應該建立聯動系統，保證各行業間的信息暢通，定期組織行業外的討論峰會，合力提高風險意識。
參考文獻
[1] 王曉芳.外部環境分析中的企業戰略調整[J].中國商人（經濟理論研究），2005（4）：59-61.
