時間：2023-06-05 09:56:01
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效管理體系優(yōu)化，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
科學(xué)的績效管理體系是一個由績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋依次運作的系統(tǒng)。而多數(shù)醫(yī)院幾乎每個環(huán)節(jié)都存在基礎(chǔ)性弊端?？冃в媱濍A段：短期目標(biāo)與長期戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)；績效實施階段：管理實質(zhì)與管理形式的失衡；績效考核階段：考核指標(biāo)與考核結(jié)果無差異；績效反饋階段：溝通形式與面談技巧的缺乏。
（二）缺乏科學(xué)有效的成本核算機制
目前，我國大多數(shù)公立醫(yī)院往往重視對直接成本管理，缺乏對間接成本的管理，重視事后成本管理，忽略對事前成本進(jìn)行分析，從而導(dǎo)致了業(yè)務(wù)科室成本在醫(yī)院里占據(jù)著整個成本管理的主要地位?，F(xiàn)行醫(yī)院主要是實行獎金分配形式，這種簡單的分配形式容易忽視對其職能部門的管理成本，這使得績效評估標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)依據(jù)。
（三）薪酬制度對外缺乏競爭力，對內(nèi)缺乏公平性。
績效管理理論說明，績效管理的結(jié)果不應(yīng)該只是以工種和資歷作為分配的主要指標(biāo)，也應(yīng)該把薪酬體系中的動態(tài)工資部分作為重要指標(biāo)。但是我國公立醫(yī)院實行的是傳統(tǒng)的等級工資制，這種工資制不能真正反映出醫(yī)務(wù)人員的能力、業(yè)績、貢獻(xiàn)，起不到應(yīng)有的激勵作用。因為存在著平均分配的現(xiàn)象，再加上工資體制的僵化和工資標(biāo)準(zhǔn)的低水平，極易造成大量優(yōu)秀人才的流失和整體的工資效率低下。
針對上述問題，公立醫(yī)院應(yīng)該建立合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)及薪酬分配體系，最大限度的激勵醫(yī)務(wù)人員的工作能力，提高公立醫(yī)院的服務(wù)水平。
（一）建立科學(xué)的考核體系
優(yōu)化管理體系首要任務(wù)是建立一個制度化、程序化、系統(tǒng)化的績效考核體系。制度化—考核制度要公開、透明、穩(wěn)定，考核要定期進(jìn)行;程序化—執(zhí)行考核要按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，有章可循，遵循一定的流程，防止暗箱操作或領(lǐng)導(dǎo)個人化評定;系統(tǒng)化—績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計要科學(xué)、系統(tǒng)、全面。
（二）以平衡計分卡構(gòu)建績效管理系統(tǒng)
公立醫(yī)院是非營利和公益的醫(yī)院，建立績效管理體系時要注意考慮到非財務(wù)性指標(biāo)，包括社會效益、 醫(yī)療品質(zhì)、病人滿意度、 學(xué)習(xí)與成長等。 這些指標(biāo)比盈利指標(biāo)更能體現(xiàn)醫(yī)院的公益性和成長前景。平衡記分卡是績效管理體系中一個十分重要的評價體系，它主要從顧客、財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長和社會效益五個層面來評估，因此公立醫(yī)院構(gòu)建績效管理系統(tǒng)時應(yīng)以平衡計分卡構(gòu)建績效管理系統(tǒng)，評價指標(biāo)可以根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略在五個層面賦予不同的權(quán)重。以“社會公益”和“ 達(dá)成組織使命和目標(biāo)” 為原則，根據(jù)醫(yī)院的總體戰(zhàn)略和階段性目標(biāo)，合理確立各層面權(quán)重以過程管理為保證，覆蓋管理全程。
（三）應(yīng)當(dāng)以質(zhì)量和社會效益為根本實施績效考核分配制度。
新醫(yī)改《意見》別提出對醫(yī)務(wù)人員實行“以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和和崗位績效工資制度”。醫(yī)院應(yīng)該調(diào)動醫(yī)護(hù)人員的積極性，把醫(yī)護(hù)人員的能力、貢獻(xiàn)和工作量進(jìn)行綜合考慮，作為評定綜合績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。同時要營造優(yōu)秀醫(yī)院文化，把績效作為核心價值觀導(dǎo)向，建立以績效為特征的優(yōu)秀醫(yī)院文化。為醫(yī)院提供長效激勵機制，最終實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。公立醫(yī)院應(yīng)使績效管理作為醫(yī)院發(fā)展的核心動力，通過運用創(chuàng)新的制度，對員工及其部門進(jìn)行有效的工作考核，來進(jìn)行薪酬的合理分配。要提高醫(yī)護(hù)人員的薪酬，尤其是年輕醫(yī)護(hù)人員的薪酬。建立科學(xué)的考核機制，將質(zhì)量和公益效果作為科學(xué)考核的根本。把資金更多的用于“簡單再生產(chǎn)”，資金的來源有醫(yī)療收入和政府給予的免稅、藥品加價等。
（五）完善成本核算機制
成本核算關(guān)系到整個醫(yī)院的效率和資本運作，是醫(yī)院績效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基礎(chǔ)工作。為了便于數(shù)據(jù)處理，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一科室代碼。并采取內(nèi)部結(jié)算的形式進(jìn)行管理和成本核算。對各科室物資的流動和相互提供的勞務(wù)采取內(nèi)部結(jié)算的方式。其次，應(yīng)當(dāng)在財務(wù)成本上積極推行全成本核算方式。將全部成本項目進(jìn)行核算，如所有科室所消耗的活勞動和物化勞動。最后要加強醫(yī)院職工對績效成本核算的管理意識。使醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員及全體管理人員意識到醫(yī)院管理的重要內(nèi)容之一便是實施全成本核算，這是涉及醫(yī)院及工作人員切身利益的機制，因此要充實財務(wù)科人員，提高人員的素質(zhì)，做好培訓(xùn)工作。對各科室應(yīng)配備核算員，專職的或者兼職的，搞好成本核算與管理工作，組成科室醫(yī)院兩級核算網(wǎng)。
（四）醫(yī)院管理去行政化，建立新型的監(jiān)管關(guān)系。
政府作為公立醫(yī)院的監(jiān)管機構(gòu)應(yīng)該進(jìn)一步明確職責(zé)，把政府宏觀調(diào)控和市場機制進(jìn)行有效結(jié)合，進(jìn)一步區(qū)分宏觀管理醫(yī)院與醫(yī)院自主管理。具體而言，政府醫(yī)療衛(wèi)生管理機構(gòu)應(yīng)該綜合運用行政法律和經(jīng)濟(jì)等有效手段管理和引導(dǎo)醫(yī)療服務(wù)市場，解決好例如醫(yī)療與行政職能不分、醫(yī)療與行政職能錯位等弊端；制定不同醫(yī)院不同的收費標(biāo)準(zhǔn)、費用、稅收以及不同的政策調(diào)控措施；建立由政府、專業(yè)協(xié)會與中介機構(gòu)組成的監(jiān)管機制，并制定監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，分類指導(dǎo)，分類管理；要制定發(fā)展衛(wèi)生事業(yè)的中長期規(guī)劃，提高衛(wèi)生資源的優(yōu)化配置，調(diào)整我國目前衛(wèi)生資源分配不均的現(xiàn)狀，特別要提高偏遠(yuǎn)地區(qū)及農(nóng)村地區(qū)的醫(yī)療設(shè)施醫(yī)療水平，提高疾病預(yù)防的能力。
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【關(guān)鍵詞】 航空企業(yè) 績效管理 績效考核 優(yōu)化設(shè)計 提升策略
績效管理是企業(yè)保持長期穩(wěn)定發(fā)展的有力工具，也是企業(yè)文化和企業(yè)創(chuàng)造力的激發(fā)媒介。管理實踐表明要想不斷規(guī)范和提升企業(yè)管理，需要不斷優(yōu)化企業(yè)績效管理方案。目前各個行業(yè)中的各企業(yè)對績效管理越來越重視，然而，由于我國績效管理的研究及應(yīng)用起步較晚，目前不同行業(yè)的企業(yè)績效管理方案均存在不同問題，需要進(jìn)一步根據(jù)本行業(yè)特點進(jìn)行優(yōu)化升級。本文重點關(guān)注航空企業(yè)績效管理的優(yōu)化問題，以**航空公司N分公司為例，對其現(xiàn)有績效管理方案的現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出優(yōu)化建議，最終以點帶面為其他航空企業(yè)績效管理方案的優(yōu)化設(shè)計提供參考。
一、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理的現(xiàn)狀與不足
1、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理現(xiàn)狀
有著較為完善的績效管理體系，其績效管理過程是根據(jù)分公司的總體工作目標(biāo)，結(jié)合崗位職責(zé)，對部門和員工的工作目標(biāo)、計劃、行為不斷進(jìn)行引導(dǎo)、跟進(jìn)、評估、激勵，使企業(yè)和員工價值不斷提升的循環(huán)過程。該公司當(dāng)前績效管理體系的評估范圍不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評估范圍。
為了保證績效評估的執(zhí)行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級績效考評委員會，該委員會成員由各級班子成員及管理人員組成委員會逐級對其下屬部門或個人進(jìn)行績效評估。直接主管對其下屬實行單頭考評，考評委員會負(fù)責(zé)督導(dǎo)工作、受理下級員工申訴、保存績效評估檔案。由人力資源部門負(fù)責(zé)制定績效管理的制度，對上述委員會實施提供培訓(xùn)及輔導(dǎo)，并對實施情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)。該公司績效管理的基本流程如圖1所示。
N公司績效考評采取按月評估，季度小結(jié)，年度考核的頻度實施，月度評估時間為下月實際工作日的第1至第5個工作日;季度小結(jié)的時間為下一季度第1至第10個工作日;年度考核時間為次年1月4日至1月25日。其績效管理根據(jù)考核對象的不同，可分為兩類人員。對這兩類人員分別采用不同的月度評估方法：第一類人員包括實職管理人員、生產(chǎn)技術(shù)人員、營銷人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業(yè)績目標(biāo)考核為主（70%），行為目標(biāo)考核為輔（一般員工的權(quán)重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標(biāo)10%）的方法進(jìn)行評估;第二類人員主要是指機關(guān)一般工作人員（如黨務(wù)、行政等類人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫材料、檢查指導(dǎo)、辦事情等）考核為主，行為目標(biāo)考核為輔的方法進(jìn)行評估。
該公司注重對員工績效考核的反饋管理，根據(jù)其績效管理辦法，評估者有權(quán)在第一時間保證得知考核結(jié)果，結(jié)果要報上一級績效考核委員會和有關(guān)職能部門備案。在牽涉到員工排名時，在員工承諾繼續(xù)提高或改善績效的前提下，考核結(jié)果可以減小公示范圍，采取相對保密的方式。
2、N分公司績效管理辦法評價
根據(jù)上文對N分公司績效管理的現(xiàn)狀分析，可以對其績效管理體系做出如下評價。
首先，N公司的績效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統(tǒng)的績效管理模式，十分注重于考核這一環(huán)節(jié)，定期對特定員工（該公司當(dāng)前績效管理體系的評估范圍并不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績效進(jìn)行考核，雖然比較注重對績效考核結(jié)果的反饋管理，但對員工績效的監(jiān)督不夠到位，評估過程采用的方式不夠科學(xué)和客觀，此外這種傳統(tǒng)的績效管理模式側(cè)重于當(dāng)前績效的考核管理，對未來績效的測評和對組織發(fā)展缺乏有效的支持。
其次，N公司績效考核體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略銜接不夠，作為航空企業(yè)，航空運輸安全是其運營管理的核心工作之一，也是企業(yè)整體戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略?？冃Ч芾響?yīng)該服務(wù)于公司戰(zhàn)略，通過有效的績效考核，能達(dá)到激勵員工潛力進(jìn)而更好的執(zhí)行公司戰(zhàn)略的目的。N公司現(xiàn)有的績效考核體系主要側(cè)重于對員工正常工作內(nèi)容的考核，激勵員工保質(zhì)保量完成企業(yè)正常工作內(nèi)容。其績效考核忽略了對企業(yè)特殊工作要求層面的考核，比如并沒有專門的安全績效考核，這樣無法保證員工清楚地知道企業(yè)對自己的期待和安全要求，從長遠(yuǎn)來說不能使績效管理體系緊密銜接企業(yè)特殊戰(zhàn)略需求。
再次，N公司績效考核手段和方式的科學(xué)性有待進(jìn)一步提高。通過前文介紹可以看到，N公司特有的企業(yè)性質(zhì)，決定了其選擇了傳統(tǒng)的績效考核模式，從上而下逐級考核的方式，這種考核過程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績效考核方式很大程度上削弱了績效考核的人性化特點，使得績效激勵效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評者主觀因素的影響。
最后，N公司績效考核指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)一致性不足，根據(jù)N公司現(xiàn)行的績效管理辦法，根據(jù)考核對象的不同，其采用了針對兩類人員不同的績效管理，針對第一類人員采用了量化指標(biāo)考核，第二類人員則由于工作性質(zhì)的特殊性，采用行為目標(biāo)指標(biāo)考核。該公司對兩類人員考核依據(jù)的劃分標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了不同的考核評估手段，公司整體角度而言，不利于整體業(yè)績的提升，應(yīng)該著重考慮在考核指標(biāo)一致性前提下根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同進(jìn)行權(quán)重設(shè)置。
二、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計
根據(jù)N公司現(xiàn)有的績效管理體系的現(xiàn)狀及存在相關(guān)不足可以看到，該公司績效管理體系存在進(jìn)一步優(yōu)化的空間，其原有的績效考核體系無法滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。本文結(jié)合當(dāng)前績效管理體系的最新研究結(jié)論，在肯定其原有績效管理體系的前提下，從以下幾個方面對其現(xiàn)有的績效管理體系進(jìn)行補充和完善，以期實現(xiàn)對其績效管理體系的重新優(yōu)化。
1、引入安全績效考核概念，強化公司績效管理體系與公司安全戰(zhàn)略的緊密銜接
安全績效是指為了滿足企業(yè)實現(xiàn)安全生產(chǎn)的目標(biāo)，將安全任務(wù)目標(biāo)落實到具體個人行動并取得可測量的安全結(jié)果的過程，此外，這也是對安全結(jié)果進(jìn)行評價和反饋的過程。為了實現(xiàn)管理安全、風(fēng)險和質(zhì)量的目的，安全績效應(yīng)當(dāng)可以測量。此外安全績效也是為了監(jiān)控企業(yè)已知的安全風(fēng)險并識別新的安全風(fēng)險，評估現(xiàn)有的安全計劃和政策是否適當(dāng)和有效，確定未來的安全管理優(yōu)先級，提供對潛在安全問題的早期預(yù)警。因此安全績效實質(zhì)上也是對風(fēng)險管理效果的管理和公司的安全作業(yè)水平的衡量。
安全績效的考核設(shè)計應(yīng)當(dāng)在明確企業(yè)安全責(zé)任的前提下進(jìn)行，根據(jù)企業(yè)安全作業(yè)的需求，設(shè)置恰當(dāng)?shù)陌踩冃繕?biāo)，并選擇科學(xué)合理的安全績效考核方法，比如，KPI關(guān)鍵指標(biāo)法、BSC平衡計分卡、指標(biāo)破解法和安全指標(biāo)積分法等。
2、在現(xiàn)有的績效管理體系中引入勝任特征模型，構(gòu)建基于勝任特征的績效管理體系
基于勝任特征的績效管理體系是一個注重過程控制的動態(tài)管理體系，其強調(diào)績效管理的動態(tài)化，可以實現(xiàn)績效考核過程的監(jiān)督輔導(dǎo)和持續(xù)有效的溝通，并能夠快速發(fā)現(xiàn)并解決問題。因此，該績效管理體系目前得到了眾多企業(yè)的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設(shè)計了一套切實可行的基于勝任特征的績效管理流程體系如圖2所示。
將勝任特征模型引入到績效管理體系并不是全盤否定傳統(tǒng)績效管理模式，它只是對原有的績效管理模式進(jìn)了內(nèi)容上的補充和完善，對原有的績效管理流程進(jìn)行了優(yōu)化，使其更為合理有效。同時也使績效管理工作更有明確性和針對性。更進(jìn)一步講，勝任特征模型在績效管理中的應(yīng)用，為企業(yè)績效目標(biāo)設(shè)定和員工培訓(xùn)開發(fā)奠定了良好的基礎(chǔ)，為企業(yè)有效地進(jìn)行管理體制改革和實現(xiàn)人力資本升值提供了一定幫助。
3、實現(xiàn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的科學(xué)性、客觀性
績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)做到一致性、個性化和具體化。考核指標(biāo)應(yīng)該能夠?qū)T工的崗位職責(zé)進(jìn)行全方面多角度的衡量，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該具有可操作性，逐漸由少變多、變?nèi)?，不要在?shù)量上過多、過于繁瑣，應(yīng)實現(xiàn)考核指標(biāo)的簡潔化。
績效管理工作是一個循序漸進(jìn)的系統(tǒng)過程，太過繁瑣的考評指標(biāo)一方面加大了考評者的工作量，此外也使得難以區(qū)分各個考核指標(biāo)的權(quán)重。此外，指標(biāo)的設(shè)計上還要注意平衡性和可量化性，要實現(xiàn)最大程度的量化。針對N公司第二類員工的工作內(nèi)容的績效考核指標(biāo)不能量化的情況，要盡可能的細(xì)化，全面衡量、層層分解設(shè)置出科學(xué)的、關(guān)鍵的考核指標(biāo)，并將考核指標(biāo)量化到部門和個人。最后，考核評定者需要掌握指標(biāo)的提取和評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計方法，學(xué)會動態(tài)修正指標(biāo)的方法，實現(xiàn)科學(xué)、客觀的考核過程。
綜上所述，本文通過上述三方面，從理論上對**航空公司N分公司的績效管理體系進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計，在現(xiàn)實操作中，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身現(xiàn)實，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求，不斷推進(jìn)自身績效管理體系的優(yōu)化，實現(xiàn)動態(tài)化的績效管理模式，這將為企業(yè)謀求進(jìn)一步發(fā)展注入動力。
三、航空企業(yè)績效管理的提升策略
通過對？鄢？鄢航空公司N分公司的績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計為其他航空企業(yè)進(jìn)行績效管理體系的優(yōu)化提供了借鑒。盡管不同的航空企業(yè)都有著自己獨立的績效考評體系，但根據(jù)航空企業(yè)的性質(zhì)，整個航空行業(yè)的績效管理均存在不同的問題，因此，本文通過研究N公司的績效管理優(yōu)化過程，對整個航空企業(yè)的績效管理進(jìn)行了思考，并從以下幾個方面提出了航空企業(yè)績效管理的提升策略。
第一，提高管理者對績效管理重要性的認(rèn)識和重視。航空企業(yè)的國有企業(yè)性質(zhì)，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業(yè)的績效管理水平，管理層對績效考核的重要作用的認(rèn)識水平起到很大作用。盡管多數(shù)企業(yè)管理者對員工的績效管理十分重視，但對績效管理于企業(yè)的意義和作用的認(rèn)識還需進(jìn)一步提升。當(dāng)前整個行業(yè)也存在績效考核流于形式的問題，如此一來，導(dǎo)致績效考評數(shù)據(jù)與事實不太相符。因此，管理者認(rèn)識到績效管理對企業(yè)的重要戰(zhàn)略意義，從微觀上而言，可以使考評結(jié)果真實地反映員工的工作效率，對工作效率不高的員工進(jìn)行有效督促，改進(jìn)自身工作的不足，宏觀角度來說能最大程度地發(fā)揮企業(yè)人力資源的效用，從而不斷提升企業(yè)的績效管理實效，更有效地促進(jìn)企業(yè)的整體運營和發(fā)展。
第二，績效管理應(yīng)以充分調(diào)動被考核者的積極性為目的。傳統(tǒng)的績效考核方法由于過多地強調(diào)同級員工之間工作能力的對比，因此一定程度上導(dǎo)致被考核者對績效產(chǎn)生抵觸情緒，如此基于績效考核設(shè)置的激勵薪酬制度無法有效的調(diào)動被考核者的積極性。本文中的N分公司的績效考核中雖然特別關(guān)注了對考核結(jié)果的保密性但其考核中主觀評定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績效激勵作用。為了改變這種情況，必須要改變績效考核目的，更加重視員工個體的自我發(fā)展，尊重每位員工，激勵員工進(jìn)行自我標(biāo)桿，自發(fā)尋找差距，通過肯定其成績，不斷激勵其提升自身的工作水平。這樣以來，能夠保證績效評價方法的激勵作用，為薪酬體系設(shè)計提供有效的支持。
第三，持續(xù)改進(jìn)，不斷提升績效管理水平。績效考核是績效管理中的核心工作?？茖W(xué)的績效管理應(yīng)當(dāng)是一種動態(tài)過程，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的變動不斷改進(jìn)。隨著社會不斷進(jìn)步，航空運輸對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大推動作用越發(fā)強大，因此，航空企業(yè)應(yīng)著重關(guān)注員工工作效率的提升，這就需要航空企業(yè)持續(xù)改進(jìn)績效管理手段，不斷提升績效管理水平。實現(xiàn)動態(tài)化的績效考核模式，可以大大提高企業(yè)績效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對實現(xiàn)構(gòu)建動態(tài)績效考核流程具有重要意義。
總而言之，要想提升我國航空企業(yè)績效管理的水平，需要領(lǐng)導(dǎo)提高認(rèn)識水平，加大重視程度，不斷規(guī)范和完善績效考核制度和體系，只有這樣績效管理才能達(dá)到應(yīng)有的實效，更好地促進(jìn)航空企業(yè)的發(fā)展。
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[4] 張桂周：探究現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理與績效考核的有機結(jié)合[J].人力資源管理，2013（12）.
基于日清自主管理的全員績效管理體系背景
績效管理以共同的績效目標(biāo)為向?qū)?，通過管理者與員工持續(xù)不斷的雙向溝通，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。績效管理機制的建立，就是要打破以前大鍋飯局面，不斷提高企業(yè)綜合素質(zhì)和市場競爭力?，F(xiàn)如今，如何通過建立完善的績效管理體系，提高企業(yè)發(fā)展的軟實力，已成為眾多電力企業(yè)重點關(guān)注的課題。風(fēng)力發(fā)電企業(yè)與傳統(tǒng)的火電、熱電相比，具有以下特點：
（1）地域具有分散性。各風(fēng)電場、項目部分散，往往是跨地區(qū)經(jīng)營管理的模式，本部與各下屬項目部不在同一區(qū)域，在日常管理、溝通交流上存在障礙。
（2）企業(yè)多處于發(fā)展期。公司經(jīng)營方式多處在快速發(fā)展期，生產(chǎn)運營經(jīng)驗不成熟，前期的規(guī)劃發(fā)展業(yè)務(wù)占到公司業(yè)務(wù)范圍的很大比重。
（3）員工溝通程度不夠。風(fēng)力發(fā)電企業(yè)在組建時，員工多來自電力系統(tǒng)的其他傳統(tǒng)火電廠，在日常工作中的溝通交流程度不夠，工作默契程度欠磨合。
（4）本部與生產(chǎn)單位管理模式不同。風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的本部與各下屬單位、項目部的運作管理模式上有很大區(qū)別，如果建立單一的績效考核辦法，會造成績效考核脫離生產(chǎn)工作實際，需要針對不同運營情況建立不同體系，分開進(jìn)行科學(xué)考核。
國內(nèi)對電力企業(yè)的績效管理研究中，多以傳統(tǒng)發(fā)電企業(yè)為主，對于風(fēng)電、水電、太陽能發(fā)電等企業(yè)的績效管理研究較少?；谝陨咸攸c，風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的績效管理體系構(gòu)建，就需要對傳統(tǒng)的績效管理體系有所改進(jìn)，克服企業(yè)跨地域、欠溝通、重發(fā)展、異模式的難點，由此出發(fā)建立科學(xué)的績效管理體系。
風(fēng)力發(fā)電企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析
在建立全員績效管理體系之前，風(fēng)力發(fā)電企業(yè)在企業(yè)的運營和績效管理方面，處在摸索階段，分析其管理現(xiàn)狀，主要包括以下特點：
（1）考核缺乏目的性。傳統(tǒng)的考核過程中通常是為了應(yīng)付上級單位檢查而考核，沒有認(rèn)識到績效考核對提升企業(yè)效益和管理水平的作用，或者即使認(rèn)識到了考核的重要性，卻因為宣傳、培訓(xùn)力度不夠，無法達(dá)到預(yù)期效果。
（2）考核制度沒有形成體系。實踐過程中往往制訂了考核管理辦法，但是作為一個系統(tǒng)的體系，考核過程缺乏必要的配套措施。
（3）指標(biāo)設(shè)計不合理。由于考核內(nèi)容不夠具體，指標(biāo)設(shè)定寬泛，定性描述性指標(biāo)增多，無法評判，大大降低了考核的可操作性，同時增加了考核者的主觀性。
（4）考核過程存在問題。比如考核權(quán)力過于集中在高層，考核工作沒有制度化和規(guī)范化，純粹為了考核而考核。考評手段、考核角度單一，統(tǒng)統(tǒng)采用一套標(biāo)準(zhǔn)，這樣就不能有針對性的進(jìn)行考核，考核缺乏真實和有效性。
基于日清自主管理的全體績效管理體系構(gòu)建
結(jié)合發(fā)展期風(fēng)力發(fā)電企業(yè)特點，建立基于自主管理的全員績效管理體系思路為：構(gòu)建完善的制度、標(biāo)準(zhǔn)體系保障――構(gòu)建層級清晰、結(jié)構(gòu)緊湊的三級考核體系――統(tǒng)一績效合約為管理工具――持續(xù)提升員工自主管理能力。
明確績效目標(biāo)
明確目標(biāo)，是構(gòu)建全員績效管理體系的首要前提。按照時間維度，將公司績效目標(biāo)確定為年度、月度2個級別。以公司年度目標(biāo)責(zé)任書為依據(jù)，明確企業(yè)年度目標(biāo)；梳理公司組織架構(gòu)，層層分解企業(yè)目標(biāo)，落實到每月目標(biāo)。
建立績效合約
績效合約是全員績效管理的工具，是上下級簽訂的績效書面協(xié)議。由于風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的本部與各風(fēng)電場項目部管理模式的不同，在建立本部管理崗位績效合約與風(fēng)電場/項目部績效合約時，運用了不同績效管理考核機制。
（1）組織績效層面，導(dǎo)入部門主要負(fù)責(zé)人績效合約，分別設(shè)置了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、月度重點工作、工作目標(biāo)、臨時重要任務(wù)以及獎懲/否決事項。其中，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)占績效評價40%，月度重點工作占40%，工作目標(biāo)20%。在實施過程中，部門負(fù)責(zé)人可以通過計劃或障礙，預(yù)先描述工作中可能會遇到的問題并提出解決對策，實現(xiàn)事前得到幫助?？冃гu價得分由上級領(lǐng)導(dǎo)按照下屬自評和現(xiàn)場確認(rèn)進(jìn)行評分，實現(xiàn)事事有管理、事事有反饋、事事有評價。
（2）本部個人績效層面，在崗位工作目標(biāo)庫的基礎(chǔ)上，經(jīng)與上級主管溝通確認(rèn)，包含月度重點工作與個人工作目標(biāo)兩大模塊，各占50%權(quán)重。月度重點工作強調(diào)員工重點關(guān)注崗位及部門工作的改進(jìn)、創(chuàng)新性提升。個人工作目標(biāo)主要結(jié)合崗位職責(zé)對工作進(jìn)行過程控制。個人績效合約也同時設(shè)置了“計劃或障礙”一欄，預(yù)先對問題進(jìn)行描述，針對問題，事先提出解決對策，并與上級進(jìn)行溝通確認(rèn)，利于問題更好地解決，實現(xiàn)績效目標(biāo)，完成工作任務(wù)。
（3）生產(chǎn)現(xiàn)場個人績效。生產(chǎn)崗位員工績效管理，遵循按勞分配、多勞多得的原則。在風(fēng)電場、項目部的運行、電氣檢修維護(hù)等崗位，采用工時工分法，同一班組內(nèi)員工使用一張績效合約。將風(fēng)電場運行、檢修、維護(hù)的固定性工作按照需要時間、工作難度等進(jìn)行分級分類，根據(jù)每項工作的安全風(fēng)險、技能要求等要素共同確定工作項目的定額分值，通過統(tǒng)計員工一定時期獲取的定額分值來確定員工的工作業(yè)績。在合約中添加獎勵項、否決/懲罰項，對員工的非日常工作事項進(jìn)行評估，確保員工的各項工作表現(xiàn)均納入績效合約中。
建立日清自主管理機制
日清自主管理是在公司總體目標(biāo)下，賦予企業(yè)成員適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)和管理權(quán)，通過員工自我約束、自我發(fā)現(xiàn)問題、自我解決問題，變被動管理為主動管理。通過制定日清工作計劃，以日清工作計劃為管理績效工具；利用月度績效合約將企業(yè)、部門、班組工作落實到員工每天的工作當(dāng)中；預(yù)先計劃管理提升員工的能力；逐步形成日清自主管理的企業(yè)文化。
日清自主管理采用靜態(tài)管理和動態(tài)管理雙向結(jié)合，構(gòu)建靜動相結(jié)合的PDCA精益鏈，如圖1所示。
在靜態(tài)管理上，以實現(xiàn)企業(yè)、部門、班組效益為導(dǎo)向，簽訂月度績效合約、季度/年度績效合約，不斷深入和推進(jìn)，最終實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
在動態(tài)管理上，從領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、員工層3個層次進(jìn)行梳理，分別設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)層月清工作計劃表、管理層周清工作計劃表、員工層日清工作計劃表。動靜結(jié)合，實現(xiàn)日清日畢，自主管理。
完善績效管理保障措施
為保證績效管理體系的順利實施，需要同時建立一系列的保障措施：
（1）建立配套的績效管理制度體系，如《績效管理辦法》《績效管理實施細(xì)則》等。
（2）完善績效溝通機制，通過各層面績效改進(jìn)會議、月度績效反饋與面談等完善績效溝通機制。
（3）采用“強制正態(tài)分布法”對績效考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整和修正，解決公司以往采用的績效考核結(jié)果僅僅與獎金掛鉤，激勵小、應(yīng)用范圍窄等問題。
（4）豐富各項結(jié)果運用，為公司員工的管理決策，如晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供必要的依據(jù)，同時也為員工的培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬設(shè)定等問題，提供行之有效的依據(jù)。
（5）探索全員績效管理體系IT化運行，促進(jìn)自主管理體系的鞏固實施。
基于日清的全員績效管理體系在風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的應(yīng)用與實踐
初步構(gòu)建的全員績效管理體系，在以風(fēng)力發(fā)電為主的國電電力河北新能源開發(fā)有限公司實施運行，整個體系的構(gòu)建與實施取得了三個效果：一是動靜結(jié)合，日清與績效完美匹配，由結(jié)果控制轉(zhuǎn)為過程控制。在實施績效管理的同時輔以日清自主管理，將靜態(tài)的合約動態(tài)分解為每天、每周的目標(biāo)，實現(xiàn)了動態(tài)控制。二是根據(jù)工作特點設(shè)立不同考評機制，更加貼合新能源發(fā)電企業(yè)實際。設(shè)立的不同屬性的績效合約，與公司工作實際更加貼合，避免了傳統(tǒng)績效管理體系“一手遮天”的局面。三是日清以及績效的溝通機制，加強了企業(yè)的溝通，實現(xiàn)了全員參與。溝通的機制使全員均參與到績效管理體系中來，避免了閉門造車和管控困難的局面。該體系于2012年4月開始探索實施，7月績效合約試運行。通過不斷地優(yōu)化和改進(jìn)，公司各個方面均取得顯著成效。
經(jīng)營管理效益
（1）實現(xiàn)了責(zé)任壓力的層層傳遞：各部門在制定績效目標(biāo)的過程中，充分注重了對公司下達(dá)年度目標(biāo)的分解落實，堅決將公司下達(dá)指標(biāo)層層分解到各班組和廣大員工，形成了責(zé)任壓力的層層傳遞。通過績效管理的實施，使壓力得到了有效分解和傳遞，工作效率得到了有效提升。2012年，公司圓滿完成了國電電力下達(dá)的利潤指標(biāo)，榮獲國電電力2011-2012年度文明單位、國電電力2012年度“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子等多種榮譽稱號。公司多名同志獲得集團(tuán)公司和國電電力個人榮譽。
（2）為人力資源的優(yōu)化指明了方向。以前，在人力資源工作中需要解決的問題很多，比如“干多干少、干好干壞一個樣”“分配不公”“干部選拔憑印象”“企業(yè)員工培訓(xùn)靠感覺”等長期困擾公司人力資源工作的“老大難”問題。實施績效管理后，根據(jù)對員工的績效評價情況，為員工薪酬分配、職位變動、教育培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展等都提供了科學(xué)和堅實的依據(jù)。
（3）自主管理氛圍基本形成。通過全員績效合約、日清自主管理的實施，目前公司全員自主管理的思想已充分得到認(rèn)可，并逐漸形成自主管理的工作習(xí)慣和管理習(xí)慣，起到自發(fā)性、主動性、創(chuàng)新性、改進(jìn)性的整體調(diào)動，建立良好的工作氛圍。
社會效益
基于日清自主管理的全員績效管理體系實施，為后續(xù)建立科學(xué)完善的人力資源管理體系提供了科學(xué)可靠的數(shù)字依據(jù)。為新能源發(fā)電企業(yè)提供了一套以績效體系為基礎(chǔ)的，集薪酬分配、崗位變動、教育培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展為一體的人力資源管理體系。有效提高了就業(yè)員工的生產(chǎn)技能水平，員工綜合素質(zhì)得到了明顯提高。
關(guān)鍵詞：地勘單位；戰(zhàn)略性；績效管理體系
中圖分類號：C962 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）05-0084-02
一、戰(zhàn)略性績效管理體系的提出
戰(zhàn)略性績效管理體系即以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，促使企業(yè)在計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等所有管理活動中全方位地發(fā)生聯(lián)系，并對聯(lián)系的方式、聯(lián)系的過程和聯(lián)系的結(jié)果進(jìn)行適時監(jiān)控的體系。戰(zhàn)略性績效管理體系也是以績效計劃、績效實施、績效評估和績效反饋這一循環(huán)體系為基礎(chǔ)。戰(zhàn)略績效管理體系的有效性取決于因果關(guān)系、持續(xù)改進(jìn)和流程控制三方面的因素?？冃Ч芾眢w系三個目的、五項關(guān)鍵決策和作為績效管理體系核心構(gòu)件的四個循環(huán)環(huán)節(jié)結(jié)合在一起，形成了戰(zhàn)略性績效管理體系的“目的、環(huán)節(jié)和關(guān)鍵決策模型”。
對于戰(zhàn)略性績效管理體系的結(jié)構(gòu)組成，筆者持三層結(jié)構(gòu)的觀點，即戰(zhàn)略性績效管理體系應(yīng)有以下三個層次的結(jié)構(gòu)組成：一是目標(biāo)制定層――戰(zhàn)略制定體系、目標(biāo)體系、指標(biāo)體系；二是管理實施層――績效管理制度、績效組織責(zé)任體系、績效溝通體系、績效評估體系和績效反饋體系；三是評估結(jié)果應(yīng)用層――薪酬和福利管理、培訓(xùn)管理、人員配置管理、企業(yè)文化建設(shè)等。
與傳統(tǒng)的績效管理體系的構(gòu)成相比，筆者的分類方法有兩個突出的改變：一是將戰(zhàn)略管理的全過程納入績效管理系統(tǒng)，績效管理體系與戰(zhàn)略管理結(jié)合得更加緊密，確保了績效管理的戰(zhàn)略性；二是從系統(tǒng)管理理論的角度出發(fā)，強調(diào)了績效管理體系與人力資源管理體系的其他子體系之間的溝通和聯(lián)動效用。
二、地勘單位實施戰(zhàn)略性績效管理的必要性
（一）有助于提高整個地勘單位工作績效
在地勘單位進(jìn)行制定績效考核管理計劃時，便將總體的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化分解，把每個職工的績效考核指標(biāo)作為一個點，由多個點匯集成二級單位績效考核指標(biāo)的一個集，由多個集匯總成地勘單位的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。因為每個員工都能清楚直觀地了解他在總體戰(zhàn)略目標(biāo)中的位置與狀態(tài)，體會到自己在組織中的重要性，所以激發(fā)員工的主觀能動性，使他們自覺地與總體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致、提高工作效率。另外，由戰(zhàn)略性績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)特性所決定，戰(zhàn)略性績效管理體系必將根據(jù)績效評估結(jié)果的反饋持續(xù)地改進(jìn)績效考核指標(biāo)體系，不斷提高總體戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理體系提高地勘單位提高整體工作績效的目標(biāo)。
（二）有助于提高地勘單位的溝通持續(xù)性
在整個戰(zhàn)略性績效管理體系中，溝通是貫穿始終的?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼暮诵?，是指考核者與被考核者就績效考核反映出的問題以及考核指標(biāo)本身存在的問題展開實質(zhì)性的溝通，并服務(wù)于地勘單位后一階段改善和提高總體戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理方法。績效溝通在整個戰(zhàn)略性績效管理體系中占有相當(dāng)重要的位置?？梢哉f如果績效管理體系中缺乏有效的績效溝通，那企業(yè)的績效管理就不能稱之為績效管理，至少在某種程度上不能算是完整的績效管理體系。在戰(zhàn)略性績效管理體系中，由于每個點和集都能清晰直觀地了解自己在總體戰(zhàn)略目標(biāo)中的位置與狀態(tài)，使管理者和被管理者能夠通過指標(biāo)的完成進(jìn)度以及在完成中遇見的問題，達(dá)到及時有效地溝通，使地勘單位的績效溝通達(dá)到常規(guī)性和持續(xù)性，有助于員工優(yōu)化后一階段的工作績效，提高員工的工作滿意度，推動地勘單位整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
（三）有助于發(fā)掘員工潛力提高整體素質(zhì)
績效評估結(jié)果應(yīng)用很重要的一個方面就是識別并發(fā)掘員工的潛力?？冃Э己司拖褚幻骁R子，把績效考核結(jié)果反饋給員工，可以使員工發(fā)現(xiàn)自身的缺點與不足，有助于員工通過自身努力逐步改進(jìn)。另外，績效考核也像一把尺子，可以使領(lǐng)導(dǎo)清晰地判斷出每位員工特長與特點，帶有針對性的對員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，可以發(fā)掘員工本身的潛力，使學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的效果達(dá)到最大化，從而提高地勘單位員工整體職業(yè)素養(yǎng)和崗位技能。
三、地勘單位戰(zhàn)略性績效管理體系的構(gòu)建
（一）績效管理目標(biāo)體系
企業(yè)的戰(zhàn)略來源于企業(yè)的使命和遠(yuǎn)景，它是企業(yè)績效目標(biāo)和績效指標(biāo)確立的前提，也是績效管理模式選擇的基礎(chǔ)。只有圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行績效目標(biāo)、指標(biāo)的分解和考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，才能保證企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。地勘單位應(yīng)該依據(jù)國家對地勘系統(tǒng)未來五年內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合本單位具體實際情況，制定符合本單位實際情況的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo)。
（二）績效管理指標(biāo)體系
由于地勘單位是從事資源、環(huán)境勘查的專業(yè)隊伍，其工作專業(yè)技術(shù)含量高，大部分工作在野外進(jìn)行，工作過程難以監(jiān)控，工作時間彈性較大。它的社會責(zé)任是為國家提供礦山開發(fā)利用的礦產(chǎn)資源地，并提供大量地化、物化找礦信息及科研認(rèn)識。因此，要求從業(yè)人員具備較高的專業(yè)知識和靈活運用科技的能力，要有創(chuàng)新思維和技術(shù)。針對大部分地勘單位而言，一般組織結(jié)構(gòu)為總局（院）、二級單位，結(jié)合這些特點和實際情況，筆者將績效管理分為兩個層面：管理類績效管理和非管理類績效管理。根據(jù)每個層面的工作性質(zhì)和目標(biāo)運用不同的績效考核方法和指標(biāo)，對各個層面的人員做出科學(xué)、全面的考核結(jié)果。
（三）績效管理過程體系
績效管理過程體系包括：績效計劃、績效管理、績效評估、績效反饋四個環(huán)節(jié)。績效管理過程體系的科學(xué)性和優(yōu)越性體現(xiàn)在績效溝通和績效改進(jìn)，通過績效管理體系內(nèi)各級之間持續(xù)不斷的雙向溝通，再與日常工作相結(jié)合，使績效管理過程體系的四個環(huán)節(jié)根據(jù)績效目標(biāo)實施中出現(xiàn)的問題及時進(jìn)行改進(jìn)。讓地勘單位所有工作都圍繞著提高整體績效展開，部門的工作支撐和服務(wù)地勘單位整體績效的實現(xiàn)，個人的工作為地勘單位的整體績效的實現(xiàn)創(chuàng)造價值，從而使地勘單位戰(zhàn)略落到實處。
1.績效計劃
在績效計劃階段，管理者與被管理者之間需要在對被管理者績效的期望上達(dá)成共識。在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己的工作目標(biāo)做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)，績效管理是一項協(xié)作性活動，由被管理者和管理者共同承擔(dān)。
2.績效管理
根據(jù)績效計劃，管理者要對被管理者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。績效計劃并不是在制定之后就一成不變，隨著工作的開展會根據(jù)實際情況不斷調(diào)整。
3.績效評估
在績效期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的計劃，主管人員對下屬的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估。在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被評估者表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷被評估者是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的證據(jù)。同時，所得到的績效評估的結(jié)果具有多種用途。
4.績效反饋
主管人員還要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，實現(xiàn)以下目的：（1）對評估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的意見；（2）使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點；（3）使下屬了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面；（4）使下屬了解主管對自己的期望；（5）制定下一階段的績效改進(jìn)計劃；（6）協(xié)商下一個績效管理周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)。
（四）績效管理組織體系
績效管理組織體系的有效性是保障績效管理制度實施的基礎(chǔ)。根據(jù)地勘單位的具體情況，筆者認(rèn)為應(yīng)該建立由高層績效管理委員會和人事績效管理小組組成的績效管理組織體系。要充分發(fā)揮績效管理組織體系的有效性筆者認(rèn)為應(yīng)注意以下三點：第一，以單位高層領(lǐng)導(dǎo)的重視為基礎(chǔ)。高層績效管理委員會在規(guī)劃完未來遠(yuǎn)景與使命，確定總的戰(zhàn)略目標(biāo)后，應(yīng)積極灌輸績效管理理念，營造實施績效管理的良好氛圍，實施以人為本的管理方法，帶頭執(zhí)行績效管理制度。第二，以中基層管理者的支持為支撐。中基層管理者是實際工作與總的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系的橋梁和紐帶，中基層管理者的支持在績效管理工作推進(jìn)中起到至關(guān)重要的作用。第三，以人事管理小組的實施為保障。人事管理小組應(yīng)參與到績效管理實施的全過程，既是績效管理制度和流程的設(shè)計者又是績效管理過程的監(jiān)督者。
（五）績效管理制度體系
建立與績效管理相配套的管理制度是績效管理體系運行的保證和依據(jù)。地勘單位應(yīng)該結(jié)合單位本身特性，制定一套保障績效管理體系有效運作的績效管理制度體系?？冃Ч芾碇贫瓤梢院w包括單位組織績效考評管理規(guī)定、個人崗位績效考評管理規(guī)定、員工個人績效申訴制度、績效反饋方式、績效輔導(dǎo)制度、績效考評結(jié)果應(yīng)用制度等。但績效管理制度體系的建立一定要注意以下幾個方面：第一，要進(jìn)行科學(xué)的工作分析。要根據(jù)地勘單位總體戰(zhàn)略目標(biāo)以及地勘單位工作性質(zhì)的特殊性，制定切實符合單位自身情況的管理制度。第二，建立合理的制度內(nèi)容。把員工的績效考核指標(biāo)與單位的總體戰(zhàn)略結(jié)合起來，注意提高員工工作的滿意度，保護(hù)員工的工作積極性。第三，建立制度周期化。每種制度的建立都有特定的客觀條件限制，崗位的變化、要求的變化以及目標(biāo)的變化都會影響制度的有效性，因此制度的建立也應(yīng)該根據(jù)客觀條件的變化而相應(yīng)地進(jìn)行改進(jìn)。
四、結(jié)語
對地勘單位戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建，其目的是更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。地勘單位可通過定期的員工培訓(xùn)，使員工隨時掌握組織所需的核心技術(shù)與技能，并調(diào)動員工的工作積極性、激發(fā)員工的潛能，來提高工作績效，從而提高組織績效，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。將員工的個人發(fā)展與單位的可持續(xù)發(fā)展緊密聯(lián)系起來，形成利益共同體，為社會建造出可持續(xù)發(fā)展的新型地勘單位而努力。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：供電企業(yè) 管理升級 績效管理體系
1.當(dāng)前供電企業(yè)在績效管理體系中存在的主要問題分析
1.1當(dāng)前供電企業(yè)在績效管理理念上還存在一定偏差
當(dāng)前很多供電企業(yè)認(rèn)為績效管理就是績效考核，績效管理的主要內(nèi)容不外乎對員工工作業(yè)績進(jìn)行打分考核。這是當(dāng)前很多供電企業(yè)對績效管理普遍存在的認(rèn)識，不能對績效考核的理念予以把握。對于績效考核來講，績效考核僅僅是作為績效管理的一個組成部分，應(yīng)當(dāng)包含績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效考核結(jié)果的運用等這一系列環(huán)節(jié)。在績效管理理念上存在偏差，還突出的表現(xiàn)很多供電企業(yè)只是注重生產(chǎn)，而對管理比較忽視，認(rèn)為只要能夠?qū)嵤┌踩a(chǎn)，就一定能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利潤的增長。
1.2缺少系統(tǒng)完善的績效管理機制
對于供電企業(yè)來講，建立系統(tǒng)和完善的績效管理機制，能夠使公司全體管理者和員工緊緊圍繞企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)努力工作；但是當(dāng)前很多供電企業(yè)在績效考核體系中還很嚴(yán)重的存在一系列問題，突出的表現(xiàn)在員工參與制定績效管理體系的積極性不高，績效管理動力不足；一般來講，企業(yè)員工參與制定企業(yè)績效管理體系制定的程度和參與度越高，員工對企業(yè)績效管理的認(rèn)識程度就會越高，績效管理的動力也就會越充足。
1.3在績效考核和績效評價方面還存在著諸多不科學(xué)的地方
當(dāng)前很多供電企業(yè)在制定績效考核指標(biāo)的時候，與被考核人、被考核崗位之間不能建立很好的關(guān)聯(lián)，存在績效考核指標(biāo)不細(xì)化的現(xiàn)象；即使一些供電公司制定了過細(xì)的考核指標(biāo)，但是在執(zhí)行的時候，往往不切合實際。一些供電企業(yè)在績效考核和績效評價方面存在的不科學(xué)，還突出的表現(xiàn)在績效考核的頻次太高，過頻的績效考核一方面增加了考核管理者的工作量，很多考核人員往往形成敷衍了事的態(tài)度，考核的真正作用發(fā)揮不出來；另一方面是，受諸多崗位性質(zhì)決定，其工作績效完成的周期比較長，但是一些供電企業(yè)往往不能很好的認(rèn)識到這些崗位的特點，采取一刀切的考核模式。
2.推動供電企業(yè)管理優(yōu)化升級、加強績效管理體系建設(shè)，需要重點從以下幾個方面著手
2.1供電企業(yè)需要不斷提升企業(yè)績效管理理念
在文章的第一部分對當(dāng)前供電企業(yè)績效管理中存在的績效管理理念偏差的情況，供電企業(yè)管理者要對績效管理的理念予以全面把握，摒棄在管理理念上存在的把績效管理僅僅是作為企業(yè)人力資源管理的一種工具、摒棄將績效管理同績效考核等同起來的理念；需要對績效管理理念中的方式、手段等予以全面把握，樹立企業(yè)上下全員績效意識，從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略角度把握績效管理理念的重要意義。這就需要供電企業(yè)管理層不能簡單的把績效管理看作是人力資源管理機構(gòu)的日常事務(wù)性工作，而是應(yīng)當(dāng)從關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略全局的角度去思考如何借助于績效管理提升供電企業(yè)的績效水平，幫助企業(yè)更好的達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。供電企業(yè)提高企業(yè)績效管理理念，要充分認(rèn)識到績效管理作為企業(yè)業(yè)務(wù)機構(gòu)與人事機構(gòu)共同開發(fā)、是幫助提高企業(yè)業(yè)務(wù)水平的績效水平的重要手段；要對績效管理予以客觀看待，不能存在抵制、消極、應(yīng)付的心態(tài)去看待績效管理；供電企業(yè)提升績效管理理念，需要在制定企業(yè)績效管理體系的同時，對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)予以明確，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)角度積極思考供電企業(yè)如何利用績效管理實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)；還要從績效管理在提升企業(yè)業(yè)績、提升部門業(yè)績、提升各級管理者和全體員工業(yè)績的焦點予以全面考慮，不能僅僅局限在物質(zhì)激勵和職務(wù)晉升層面上。
2.2供電企業(yè)要準(zhǔn)確、全面掌握績效管理的全過程
一般來講，一個完整的績效管理過程往往是由制定績效管理計劃、績效管理的實施、績效考核、績效溝通與反饋、績效結(jié)果的運用等五個方面。構(gòu)成績效管理全過程的五個環(huán)節(jié)是緊密聯(lián)系、不可或缺的，缺乏任何一個環(huán)節(jié)，都會為企業(yè)績效管理帶來漏洞，發(fā)生一些難以預(yù)料的困難。供電企業(yè)在績效管理實踐中，要對績效考核予以高度重視。往往在企業(yè)中很多人將績效管理同績效考核等同起來，模糊了績效管理與績效考核的區(qū)別。作為績效管理體系中的重要一個環(huán)節(jié)，對員工的績效考評往往會涉及到員工、企業(yè)、管理三方面關(guān)系；在供電企業(yè)中，員工、企業(yè)、管理三者之間存在的關(guān)系是：員工是績效考評的客體，作為被考核對象而存在；企業(yè)是考核的主體，作為考核具體實施者而存在；管理則是企業(yè)對員工績效考核具體方案的執(zhí)行因素。供電企業(yè)準(zhǔn)確、全面把握績效管理的全過程，要高度重視企業(yè)是如何通過變革績效管理的制度與方法讓企業(yè)員工更加積極主動的去適應(yīng)市場和消費需求的變化。理想的企業(yè)績效考評制度應(yīng)當(dāng)著眼于激發(fā)員工內(nèi)心追求的激情和創(chuàng)新能力，讓員工辛勤付出能夠通過回報予以滿足，對于促進(jìn)企業(yè)獲取持續(xù)的發(fā)展勁頭、保持旺盛的競爭優(yōu)勢具有至關(guān)重要的作用。
2.3供電企業(yè)要建立健全高效、可行的績效管理系統(tǒng)
在建立健全績效管理系統(tǒng)的時候，供電企業(yè)首先要明確企業(yè)的績效管理戰(zhàn)略體系，通過制定切實可行的人力資源管理手段，借助于績效管理的動力機制來不斷完善企業(yè)績效管理體系。這就需要，供電企業(yè)要設(shè)計科學(xué)的體系，編制出全面、詳細(xì)而又切實可行的績效體系方案；在方案制定完以后通過組建績效管理團(tuán)隊的方式，發(fā)揮供電企業(yè)在績效管理中的主體作用，在績效管理具體流程、管理理念中確定企業(yè)每個員工的角色、確定每個崗位與之相關(guān)聯(lián)的權(quán)限和義務(wù)。隨后，供電企業(yè)在績效管理中要積極實現(xiàn)績效管理的流程化，按照企業(yè)績效管理的相關(guān)理念、制定績效管理的具體操作流程，使績效管理完全處在制度化和程序化的條件下運行；在實施績效管理的流出化過程中，需要注意不斷提升績效管理的水平和檔次，不要僅僅通過單一的績效考核，還要注意實現(xiàn)績效管理者與員工之間的交流溝通。
3.結(jié)語
推動供電企業(yè)管理升級必須高度重視績效管理體系建設(shè)，必須要清醒的認(rèn)識到當(dāng)前供電企業(yè)在績效管理還很現(xiàn)實存在的問題：在績效管理理念上存在一定偏差、缺少系統(tǒng)完善的績效管理機制、在績效考核和績效評價方面還存在著諸多不科學(xué)的地方。供電企業(yè)要從企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，切實采取這樣的措施：供電企業(yè)需要不斷提升企業(yè)績效管理理念、供電企業(yè)要準(zhǔn)確、全面掌握績效管理的全過程、供電企業(yè)要建立健全高效、可行的績效管理系統(tǒng)。只有這樣才能在推動供電企業(yè)優(yōu)化升級中更好的實現(xiàn)績效管理體系建設(shè)。
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關(guān)鍵詞：政府績效管理 ISO質(zhì)量管理體系 績效考核體系
1.問題源起
B區(qū)分局在原有的工商行政管理機制的基礎(chǔ)上，引入ISO9001質(zhì)量管理體系,但出現(xiàn)了ISO與績效考核體系無法無縫對接的兩張皮的問題，筆者通過對兩張皮的現(xiàn)象進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)這些現(xiàn)象的實質(zhì)是過程管理與結(jié)果管理的相脫離。而政府績效管理強調(diào)過程管理和結(jié)果管理，從政府績效管理出發(fā)，注重政府績效考核和績效管理的公共性，可以更清楚地審視“兩張皮”的問題，也可以從中探索優(yōu)化兩者結(jié)合的思路。
2.績效管理
對于績效管理的涵義，胡雷等人認(rèn)為：“績效管理是改進(jìn)公共組織和公共項目的生產(chǎn)力、質(zhì)量、時效性、回應(yīng)性以及有效性的綜合系統(tǒng)。它是一種“融入多種判斷價值的工具模式”。 1胡稅根（2005）指出，績效管理是“公共部門主動吸納企業(yè)績效管理的經(jīng)驗和方法，引入了市場競爭機制、強調(diào)顧客導(dǎo)向、提高公共服務(wù)質(zhì)量等新思路和新方法”。2而克內(nèi)和伯曼等人則非常概括地將績效管理定義為“面向結(jié)果的公共項目管理”。3
3.過程考核與結(jié)果考核的脫離
ISO質(zhì)量管理體系與績效考核體系在B區(qū)工商分局結(jié)合的時候出現(xiàn)的“兩張皮”的問題，一方面是從操作層面上沒有利用ISO質(zhì)量管理體系形成的文件程序和過程記錄。另一方面是績效考核方法沒有貫徹ISO的精神內(nèi)核。ISO注重的是過程，考核又過于注重結(jié)果而使得考核只是為了考核。兩張皮問題的實質(zhì)其實是過程與結(jié)果的互相脫離?？冃Э己伺cISO質(zhì)量管理體系形成兩張脫離的皮意味著績效管理被擱置。政府部門績效管理的特點是過程與結(jié)果的統(tǒng)一，績效考核的結(jié)果是為了更好的形成績效管理，績效管理與ISO質(zhì)量管理體系存在著契合點。
從政府績效管理的特點和要求出發(fā)，探索政府部門績效考核與ISO質(zhì)量管理體系的對接，不能忽視的是政府部門的公共性特點。因為政府與私人企業(yè)畢竟不同，政府具有鮮明的公共性。因此，必須注意政府部門的公共性對績效考核的要求，從而保證在政府績效管理的基點上認(rèn)識政府績效考核與ISO質(zhì)量管理體系結(jié)合的問題。政府部門的公共性要求結(jié)合過程和結(jié)果考核。與企業(yè)考核關(guān)注度結(jié)果所不同的是公共部門的考核要求結(jié)合過程與結(jié)果的考核，在結(jié)合過程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)不能“削足適履”。只關(guān)注結(jié)果的績效考核可能就會導(dǎo)致在具體可操作的指標(biāo)和難以實現(xiàn)實操性質(zhì)的指標(biāo)上出現(xiàn)失衡。因此，設(shè)計分局的績效考核體系必須結(jié)合過程考核與結(jié)果考核，以過程考核作為基礎(chǔ)。從這個角度出發(fā)，不至于依賴考核主體的一次性主觀考核。
績效管理是指“利用績效信息協(xié)助設(shè)定同意的績效目標(biāo)，進(jìn)行資源配置與優(yōu)先順序的安排，以告知管理者維持或改變既定目標(biāo)計劃，并且報告成功符合目標(biāo)的管理過程”。4可見，績效管理注重一個完整的管理過程、側(cè)重于信息的溝通與績效提高、伴隨管理活動的全過程和事先的溝通與承諾。政府績效管理意味著績效管理的每個過程都基于政府的公共性進(jìn)行。
4.信息溝通的重要性
筆者認(rèn)為，必須加強信息溝通。“在公共組織的管理過程中，要使公共組織各部門在一個共同目標(biāo)下協(xié)調(diào)一致地努力工作離不開有效的溝通，組織運作效率的提高和經(jīng)濟(jì)效益的實現(xiàn)也都離不開管理者與被管理者之間的有效溝通”“績效溝通的作用有助于激勵員工提高績效，促進(jìn)信息交流，促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)等”。5為實現(xiàn)有效溝通，上級在溝通時應(yīng)當(dāng)疏離這樣的觀念，即任何政策與指令只有在符合下級實際情況、被下級認(rèn)可接受的條件下，借助下級的努力才能落實；下級組織則應(yīng)主動向上級匯報，并從整個工作需要的角度，與上級時刻保持聯(lián)系，保持一致。目前各科室也指導(dǎo)工商所隊，但是這些指導(dǎo)與“監(jiān)控與評估”和“重新設(shè)定績效目標(biāo)”是不能相互對接的的。所以信息的及時溝通，包括信息交流、激勵、績效反饋，能夠更好反映考核對象的情況，使考核更有針對性，達(dá)到“確認(rèn)績效障礙――克服績效障礙”“ 獎勵與指導(dǎo)――設(shè)定績效目標(biāo)”的績效管理過程。
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注 釋：
1.理查德威廉姆斯.組織績效管理.清華大學(xué)出版社.2002.第37頁
2.胡稅根.公共部門績效評估――迎接效能革命的挑戰(zhàn).[M].浙江科技大學(xué)出版社年.2005
3.轉(zhuǎn)引自劉旭濤.政府績效管理：制度、戰(zhàn)略和方法.[M].機械工業(yè)出版社.2003年.第98頁
關(guān)鍵詞 KPI 績效管理 物流企業(yè)
一、企業(yè)績效管理的相關(guān)理論及模式
1.績效管理的定義
所謂績效管理，是對人所具備的技能以及知識的管理，目的是使人的才智等精神教室可以創(chuàng)造更高的財富。它是人力資源管理中的一個非常重要的模塊。績效管理的好壞，對組織的效率和產(chǎn)出有著直接的影響。
績效管理不同于績效考核，他是一個系統(tǒng)的過程，是通過對組織所關(guān)注的目標(biāo)完成情況的觀察和監(jiān)控，來更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.企業(yè)績效管理評價方法
企業(yè)績效評價方法就是進(jìn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)要素的分析并確定各要素對企業(yè)績效的影響，并通過企業(yè)績效評價指標(biāo)要素的比較和優(yōu)化，依據(jù)企業(yè)的實際需要，形成一個完善的由多種評價方法構(gòu)成的體系。主要有：綜合平衡計分卡法、標(biāo)桿法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價法（KPI）等。
3.物流企業(yè)應(yīng)用的績效管理框架
目前應(yīng)用最廣泛的績效管理框架主要是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI），平衡計分法及其他方法在我國國內(nèi)，尤其在我國的物流、物流相關(guān)企業(yè)運用不多。
KPI的精髓，是企業(yè)在設(shè)置業(yè)績指標(biāo)時必須將其與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，這里“關(guān)鍵”兩個字意味著在一個企業(yè)某一階段企業(yè)戰(zhàn)略中要解決的主要問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在，績效管理體系則相應(yīng)地必須針對這些問題的解決設(shè)計管理指標(biāo)。
二、物流企業(yè)在績效管理的應(yīng)用現(xiàn)狀分析
中國物流企業(yè)績效管理體系的建設(shè)尚處于初級階段，具體表現(xiàn)為：
1.大部分物流企業(yè)對績效管理的認(rèn)識不夠
從績效管理的目的來看，75.9%的被調(diào)查物流企業(yè)認(rèn)為“薪酬與績效結(jié)合起來”是薪酬管理的主要目的；只有28.90%的被調(diào)查物流企業(yè)認(rèn)為績效管理的目的是“確定每個員工的績效目標(biāo)”；只有19.30%的被調(diào)查物流企業(yè)把“改變物流企業(yè)的組織文化”視為績效管理的目的之一。
在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在所有涉及的物流企業(yè)中，只有不到六成的企業(yè)表示在績效相關(guān)制度的制訂過程中，有企業(yè)中層管理者的參與。而企業(yè)的一線員工參與到績效相關(guān)制度制訂過程的物流企業(yè)不到17%。這樣的結(jié)果不難發(fā)現(xiàn)，績效管理并沒有很好地起到貫徹企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略并對其進(jìn)行分解與宣貫的作用。并且并沒有通過績效考核來真正達(dá)到提高企業(yè)員工績效、促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的。
以上各個方面的調(diào)查數(shù)據(jù)都表明，不管從“績效管理的目的”，還是從“績效管理制度的制訂”，或者從“績效管理制訂所起的作用”的角度來看，國內(nèi)物流企業(yè)關(guān)于績效管理的定位還存在很大的差距。
2.大部分物流企業(yè)的績效管理體系尚未完善
有46.78%的被調(diào)查物流企業(yè)的高層管理者根本沒有正式的、書面的績效計劃；被調(diào)查的物流企業(yè)中大約有40%的中層管理者也不存在正式的、書面的績效計劃；還有53.10%的物流企業(yè)對普通員工更無正式書面的績效計劃。
除此之外，關(guān)于物流企業(yè)的正式、書面的培訓(xùn)計劃的調(diào)查結(jié)果是，將近73.11%的高層沒有；71.08%的中層管理者沒有；對于普通員工大約有78.27%的被調(diào)查物流企業(yè)也不存在正式的培訓(xùn)計劃。有46.40%的被調(diào)查物流企業(yè)“管理人員制訂，員工在形式上參與，但是不起真正作用”。
在績效考核實施方面，有19.40%的被調(diào)查物流企業(yè)雖然有績效考核委員，但是并沒有發(fā)揮作用；有15.70%的被調(diào)查物流企業(yè)沒有績效考核委員會，但是他們一直在打算建立；還有44.70%的被調(diào)查物流企業(yè)內(nèi)部既不存在績效考核委員會，也沒想過要建立。
在對管理者的績效考核培訓(xùn)方面，被調(diào)查的物流企業(yè)的結(jié)果是有63.50%的企業(yè)從來就沒有對企業(yè)內(nèi)部的任何一位高層管理者進(jìn)行過這方面的培訓(xùn)；61.7%企業(yè)根本就沒有對任何中層管理人員進(jìn)行過關(guān)于怎樣進(jìn)行績效考核方面的培訓(xùn)。還有40.60%的企業(yè)在績效考核后，并沒有要求績效考核的負(fù)責(zé)人與員工關(guān)于績效考核的結(jié)果進(jìn)行正式的面談。
以上各個方面的數(shù)據(jù)都表明，國內(nèi)物流企業(yè)的人力資源管理體系還不完善，在執(zhí)行的過程還經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的紕漏，國內(nèi)物流企業(yè)還需要花大力氣來完善現(xiàn)有的績效管理體系。
3.大部分物流企業(yè)對績效管理的滿意度不高
很大一部分物流企業(yè)對“績效計劃的制訂/目標(biāo)設(shè)定”并不是很滿意，有45.50%的被調(diào)查物流企業(yè)認(rèn)為“一般”，有17.3%的被調(diào)查物流企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有10.4%的被調(diào)查物流企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。
很大一部分被調(diào)查物流企業(yè)對“績效考核的過程”并不是很滿意，有49.50%的被調(diào)查物流企業(yè)認(rèn)為“一般”，有21.7%的被調(diào)查物流企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有9.4%的被調(diào)查物流企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。
絕大部分被調(diào)查物流企業(yè)對“培訓(xùn)發(fā)展計劃的制訂”并不是很滿意，有29.80%的被調(diào)查物流企業(yè)認(rèn)為“一般”，有35.40%的被調(diào)查物流企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有20.8%的被調(diào)查物流企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”?！?/p>
以上各個方面的數(shù)據(jù)都表明，很大一部分被調(diào)查物流企業(yè)對績效管理體系的滿意度不高。國內(nèi)物流企業(yè)有必要去分析造成這種現(xiàn)狀的原因，并采取行之有效的方法與措施來提高績效管理體系的滿意度。
參考文獻(xiàn)：
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企業(yè)的資金都是依靠自身努力賺得的，屬于自身勞動成果；政府的財政資金則是納稅人的收入，是非自有資產(chǎn)，所有權(quán)實為納稅人所有，這是政府資金的運用需要嚴(yán)格績效管理體系的主要原因。企業(yè)并非政府，在實施績效管理過程中機械化，反而顯得過于刻板。績效管理需要結(jié)合企業(yè)自身的狀況來制定，它具有優(yōu)越性，但并非使用績效管理就一定能發(fā)揮績效作用。大型國有企業(yè)實施績效管理，的確可以幫助其合理化資源配置；成熟的企業(yè)實施績效管理，也有利于評價企業(yè)業(yè)績，改善管理模式。但對于初期企業(yè)，其實沒有必要實施績效管理體系，因為效果并不明顯，主要矛盾并不是企業(yè)管理體系與企業(yè)利潤，而應(yīng)該是利潤與成本之間的矛盾。所以，并非所有企業(yè)都適合利用績效管理來提升企業(yè)核心競爭力，需要結(jié)合具體問題具體分析。
2企業(yè)績效管理中核心競爭力的體現(xiàn)
所謂核心競爭力，就是企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。一般來說，不同的企業(yè)，其核心競爭力也不同，也就是核心業(yè)務(wù)能力的不同。核心競爭力可以表現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量上，可以表現(xiàn)在技術(shù)水平上，也可以表現(xiàn)在人員素質(zhì)上，更可以表現(xiàn)在管理水平上。在企業(yè)績效管理中，核心業(yè)務(wù)能力大致可以分成三個方面的內(nèi)容。
2.1對核心產(chǎn)品的績效管理
每個企業(yè)都具有自己特有的核心產(chǎn)品，比如豐田公司，它的核心產(chǎn)品就是豐田汽車，以汽車為本，而不是做其他的產(chǎn)品；又比如說娃哈哈集團(tuán)，它是以飲料為主的生產(chǎn)者，而不是做汽車產(chǎn)品。所以，一個成功的企業(yè)，必然是有一項或者幾項核心產(chǎn)品，寶潔公司的核心產(chǎn)品有洗發(fā)水、沐浴露、咖啡等六大產(chǎn)品。企業(yè)在產(chǎn)品的績效管理中，重點就是對核心產(chǎn)品的把握，如何提高核心產(chǎn)品的市場競爭力，這是績效指標(biāo)制定時需要考慮的問題；如何改進(jìn)核心產(chǎn)品的不足，這是績效改進(jìn)時需要分析的問題。對核心產(chǎn)品的績效管理，是企業(yè)績效管理中最為重要的一個內(nèi)容。
2.2對人力資源的績效管理
人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)長期生存和發(fā)展的支柱性戰(zhàn)略。從本質(zhì)上說，企業(yè)由眾多人才組成，產(chǎn)品、技術(shù)、管理、服務(wù)都是隨人的組合而進(jìn)一步產(chǎn)生的，所以人力資源的績效管理可以看做對企業(yè)的根本管理。人力資源績效，從方向上可以分成兩種：一是對領(lǐng)導(dǎo)層的績效管理；二是對其他員工的績效管理。有人說，對領(lǐng)導(dǎo)層無需績效管理，其實有所偏頗。領(lǐng)導(dǎo)層是企業(yè)組織的龍頭，是企業(yè)的大腦。如果出現(xiàn)懶惰、腐朽等不良現(xiàn)象，則最直接地影響企業(yè)生命。所以，人力資源績效首先要評價領(lǐng)導(dǎo)層的業(yè)績。當(dāng)然，實施過程中可能存在一定的難度，這也是現(xiàn)實不可避免的。對于其他員工的績效管理，眾多企業(yè)都有相應(yīng)的績效管理策略，比如對員工的年底考評制度，這也是一種績效管理方式。但對員工的績效考評往往只是對其業(yè)績的考評，出來結(jié)果后如何進(jìn)行溝通、改善，基本上沒有后文。
2.3對組織結(jié)構(gòu)與項目的績效管理
企業(yè)項目和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的合理性也是企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力的體現(xiàn)。在企業(yè)接受項目的時候，必須對項目的可實施性進(jìn)行評價；項目實施過程中，又要對項目進(jìn)度進(jìn)行抽查；最后還要進(jìn)行項目驗收；這些都是屬于對項目的績效管理范疇。而企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)，是維持企業(yè)正常運行的保障，對企業(yè)的規(guī)定、部門組織的合理性等事項都要進(jìn)行定期績效評估，以謀求運行效率最大化。
3優(yōu)化績效管理，提升核心業(yè)務(wù)能力的若干建議
長期以來，企業(yè)的管理方式存在弊端。這使得績效管理在提升企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力的時候難以發(fā)揮作用。為此，企業(yè)必須結(jié)合自身的內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合制度的發(fā)展戰(zhàn)略，綜合分析，推進(jìn)績效管理體系，使其發(fā)揮重要作用。推進(jìn)績效管理是一個從認(rèn)識到實踐的過程。本文認(rèn)為，企業(yè)優(yōu)化績效管理、提升核心業(yè)務(wù)能力應(yīng)該從以下幾個方面入手。
3.1深入學(xué)習(xí)和理解績效管理理論
對企業(yè)績效管理，一些企業(yè)在認(rèn)識層面上還存在誤區(qū)，認(rèn)為績效管理就是簡單地對業(yè)績、人員的考評而已，不存在改進(jìn)、溝通的問題，這就大大降低了績效管理的作用?？冃Ч芾恚且徽装ㄆ髽I(yè)組織運行、項目評價、人力資源管理、產(chǎn)品質(zhì)量管理等一系列的管理模式組合而成的體系。合理地應(yīng)用績效管理體系，可以大大提高企業(yè)效率、降低成本，維持企業(yè)秩序。在管理中，最為重要的是突出核心業(yè)務(wù)的績效管理，產(chǎn)品、人力資源、組織結(jié)構(gòu)三大模塊的績效管理對企業(yè)的幫助最為顯著。
3.2核心業(yè)務(wù)績效管理的實施
針對核心業(yè)務(wù)的績效管理的有效實施對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。首先，需要科學(xué)地制定一套績效管理指標(biāo)體系。針對于不同的模塊，比如說單個項目、企業(yè)組織運行、產(chǎn)品、人力的績效，要定制側(cè)重點不同的方案。人力要側(cè)重于人性，產(chǎn)品要側(cè)重于質(zhì)量，組織運行要側(cè)重于秩序，項目要側(cè)重于利潤。其次，賦予各級管理者相應(yīng)的職能。一方面，領(lǐng)導(dǎo)層的“拍腦袋”的決策方式需要進(jìn)行一定的約束；另一方面，核心業(yè)務(wù)的績效管理涉及的范圍較為廣泛，單單依靠一個領(lǐng)導(dǎo)的智慧，是力不從心的，這就需要賦予每個級別管理者相應(yīng)的職權(quán)，讓其在本范圍內(nèi)實施監(jiān)督和管理。再次，對于人力資源的績效管理，企業(yè)需要做到“以人為本”，就是要針對員工具體情況來制定績效管理方式，不可放松管理，也不可過于嚴(yán)苛，一般需要編制員工職責(zé)說明書，讓員工人盡其才，認(rèn)真履職。
3.3建立科學(xué)的績效考核體系
1.1組織保障不力導(dǎo)致績效管理體系運行不暢績效管理體系的建設(shè)與運行不是“一勞永逸”的，指標(biāo)體系必須根據(jù)國家電網(wǎng)公司的戰(zhàn)略重心、省公司的戰(zhàn)略實施進(jìn)程動態(tài)調(diào)整；而關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值的確定需要結(jié)合上級公司要求、公司目標(biāo)，在充分尊重機關(guān)部門和基層單位意見的基礎(chǔ)上形成。這就需要建立權(quán)責(zé)明確的績效管理組織體系保障其日常運作。
1.2運行機制不健全導(dǎo)致績效管理的實施效果不佳組織績效管理并非簡單的年初確定績效考核指標(biāo)、下達(dá)目標(biāo)、年末比照目標(biāo)考核打分的線性過程。績效管理的實施過程及對其有效監(jiān)控的缺失，可能會導(dǎo)致電力公司的績效目標(biāo)不能及時下達(dá)、跟蹤、檢討與監(jiān)控，造成績效管理與電力公司實際運作“兩張皮”，并對部門的工作目標(biāo)和員工的工作行為產(chǎn)生消極影響，使得組織績效管理體系的實施效果大打折扣。因此，必須相應(yīng)的建立健全常態(tài)化的運行機制以保障與支撐組織績效體系實施到位。
1.3應(yīng)用機制缺失導(dǎo)致組織績效執(zhí)行力難以延伸到每個員工受長期均等化分配觀念的影響，電力公司在各單位間、部門間、員工間的收入分配差距較小，而且組織績效考核結(jié)果與所在單位薪酬總額及其負(fù)責(zé)人收入的關(guān)聯(lián)性不大，掛鉤力度不能對單位負(fù)責(zé)人形成有效的激勵約束，也不能真正形成基層員工對組織績效的切實關(guān)切，最終導(dǎo)致組織績效與整體人力資源管理體系脫節(jié)。
2電力公司組織績效管理體系的完善對策
2.1建立績效管理的組織體系
為確保組織績效管理體系的權(quán)威性及其實施的公平公正性，建立健全相應(yīng)的績效管理組織體系是首要前提。因此，電力公司必須建立健全相關(guān)的績效管理組織，包括績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組、績效管理委員會以及績效管理辦公室，并明確各管理機構(gòu)的具體職責(zé)范圍，保障組織績效管理工作有序、高效、公正地開展。
2.2建立常態(tài)化的績效管理運行機制
（1）年初確定目標(biāo)值。預(yù)報年度績效目標(biāo)建議值，指標(biāo)的建議值在原則上是要由于本單位前三年的指標(biāo)實際完成平均值；核定年度績效目標(biāo)值，每年初公司年度工作會議召開前5天，組織完成各基層單位年度業(yè)績考核責(zé)任書的編寫、修訂和簽訂前的準(zhǔn)備工作。（2）季度分析。每年4月、7月、10月初，各基層單位將年度業(yè)績考核責(zé)任書中簽訂的績效指標(biāo)執(zhí)行情況及結(jié)語分析材料報各指標(biāo)責(zé)任部門，由績效管理辦公室組織季度分析會，指標(biāo)責(zé)任部門對所負(fù)責(zé)的指標(biāo)完成情況檢查、分析，制定績效改進(jìn)措施。（3）年末預(yù)測。每年12月初各單位將績效指標(biāo)年度預(yù)計完成數(shù)和結(jié)語分析報告報公司相關(guān)責(zé)任部門和績效管理辦公室；12月中旬，各考核責(zé)任部門將本部門負(fù)責(zé)的績效指標(biāo)預(yù)計完成情況和初步考核意見送交績效管理辦公室；12月下旬，各考核責(zé)任部門提出考核確認(rèn)意見送交績效管理辦公室，匯總后提交領(lǐng)導(dǎo)小組。（4）考核兌現(xiàn)。每年1月初，各基層單位將各項績效考評指標(biāo)完成情況報各指標(biāo)責(zé)任部門，指標(biāo)責(zé)任部門依據(jù)相關(guān)指標(biāo)考評細(xì)則對所負(fù)責(zé)的各項指標(biāo)進(jìn)行考核，分析考核中存在的問題，并將考核結(jié)果、考核工作意見或建議報績效管理辦公室；統(tǒng)計、計算各基層單位最終考核成績，報績導(dǎo)小組審定；績效管理辦公室根據(jù)審定結(jié)果擬定組織績效兌現(xiàn)方案，上報領(lǐng)導(dǎo)小組審批，并編寫電力公司年度績效考核執(zhí)行情況，報告職代會。（5）績效申訴與反饋。為保證績效管理的客觀、公平、公正，防止人為因素（如人際關(guān)系）等非考核因素對考核過程和結(jié)果的影響，需要建立健全考核的申訴機制。當(dāng)二級單位對考核結(jié)果產(chǎn)生異議時，有權(quán)在得知考核結(jié)果7個工作日內(nèi)向績效管理委員會提出申訴，逾期申訴則被認(rèn)定無效?？冃Ч芾砦瘑T會在接到申訴后，需在15天內(nèi)組織相關(guān)機構(gòu)人員就申訴的內(nèi)容進(jìn)行審查，最終將審查結(jié)果通知申訴單位。
2.3組織績效目標(biāo)的有效分解機制
（1）基層單位負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人的績效目標(biāo)分解。將績效指標(biāo)體系分解到基層單位，形成基層單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。另一方面，根據(jù)部門具體職能與角色分配將公司層面的重點工作計劃分解下達(dá)給基層單位，形成本部部門的重點工作任務(wù)，以此確定基層單位負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人的年度業(yè)績考核指標(biāo)及考核指標(biāo)目標(biāo)值。（2）關(guān)鍵部門、崗位的績效目標(biāo)監(jiān)控。明確電力公司關(guān)鍵部門與關(guān)鍵崗位，采取單位負(fù)責(zé)人與關(guān)鍵部門、崗位簽訂業(yè)績考核責(zé)任書，月度看板跟蹤、季度分析、年度綜合考核及兌現(xiàn)的方式進(jìn)行年度業(yè)績考核。由績效管理辦公室按月將其關(guān)鍵績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析排序并公布。（3）例外調(diào)整。受外部環(huán)境等一系列不可控因素的影響，會存在部分績效指標(biāo)無法達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，各單位、部門可以通過對指標(biāo)執(zhí)行情況、指標(biāo)影響因素及存在問題進(jìn)行分析，形成結(jié)語報告提交績效管理辦公室，最終由領(lǐng)導(dǎo)小組審定批準(zhǔn)。
2.4績效與薪酬掛鉤機制
（1）績效考核結(jié)果與負(fù)責(zé)人業(yè)績薪酬掛鉤。負(fù)責(zé)人年度薪酬由基本薪金、績效薪金、一次性獎勵構(gòu)成，分別占40%、50%、10%，其中，績效薪金與年度業(yè)績考核結(jié)果直接掛鉤。由領(lǐng)導(dǎo)小組確定績效薪金基數(shù)，結(jié)合各單位考核分?jǐn)?shù)、規(guī)模系數(shù)及負(fù)責(zé)人所在級別績效倍數(shù)等因素計算負(fù)責(zé)人績效薪金。并將考核結(jié)果作為負(fù)責(zé)人獎懲和選拔任用的重要依據(jù)。（2）績效考核結(jié)果與基層單位工資總額掛鉤。規(guī)范電力公司的工資總額管理，建立體現(xiàn)勞動總量與勞動價值的工資總額決定機將基層單位的年度業(yè)績考核結(jié)果與本單位工資總額掛鉤，發(fā)揮工資總額在運營績效提升中的牽引和調(diào)控作用，健全工資總額決定機制。
3結(jié)語
績效管理包括計劃、實施、考核、反饋、結(jié)果應(yīng)用等。目前發(fā)電企業(yè)在進(jìn)行績效管理時大都停留在績效考核這一環(huán)節(jié)，即在員工完成其工作任務(wù)后由企業(yè)管理者對他們的工作進(jìn)行事后考核及評價，作為獎懲的依據(jù)，與獎金直接掛鉤。如果績效管理只關(guān)注這一階段，將會把部門以及員工推向較為被動的地位，影響其未來工作的積極性。另外，這種不完整的績效管理不能充分發(fā)揮管理者的作用，即在計劃階段幫助其訂立績效目標(biāo)，在實施過程中指導(dǎo)員工，并進(jìn)行優(yōu)化提高，故不利于發(fā)電企業(yè)整體績效提高。
二、發(fā)電企業(yè)績效管理的改進(jìn)措施
1.結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，優(yōu)化績效管理環(huán)境
企業(yè)的管理環(huán)境和文化對該企業(yè)有效進(jìn)行績效管理具有重要意義，文化作為一種意識形態(tài)對人的行為具有指向作用，所以建設(shè)企業(yè)績效管理文化可以引導(dǎo)員工適應(yīng)企業(yè)制度，也有利于員工提高工作執(zhí)行力。要使員工接受企業(yè)文化，首先要營造一種合適的文化氛圍，使績效文化對員工產(chǎn)生潛移默化的影響，引導(dǎo)員工將其看作一種鼓勵機制。想要在企業(yè)內(nèi)部營造起績效氛圍需要所有員工的認(rèn)可和共同努力，秉承“安全與效益并重”的信念自覺地建設(shè)這種績效文化環(huán)境，所以企業(yè)管理者要重視對員工進(jìn)行績效文化的宣傳和鼓勵。
2.構(gòu)建科學(xué)的績效管理體系
在建設(shè)績效管理體系的過程中，發(fā)電企業(yè)要綜合考慮多種方面的因素，例如，企業(yè)內(nèi)部部門員工的安排組合、現(xiàn)階段企業(yè)績效建設(shè)的實際情況、管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平、各級部門在建設(shè)過程中的重心等。建設(shè)績效管理體系要層次分明，組織是第一層面，部門和員工分別是第二三層面。組織層面要重視建設(shè)的過程和結(jié)果，使公司的整體規(guī)劃更加合理，通過組織與領(lǐng)導(dǎo)整體提高公司的績效水平；部門層面要認(rèn)清與組織的關(guān)系，充分理解并支持上一級的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確組織的績效建設(shè)目標(biāo)，落實每一項建設(shè)工作，給組織的建設(shè)工作起到重要的支撐作用；員工層面是績效建設(shè)的基礎(chǔ)，要把績效建設(shè)工作落實到個人崗位，結(jié)合每個員工的工作特殊性來明確績效管理作用，從而為上一級部門的績效建設(shè)工作打好基礎(chǔ)。
3.讓發(fā)電企業(yè)采用合適的績效評價方法
如果在績效評價中只依照一種標(biāo)準(zhǔn)，會使評價機制過于單一片面，所以對績效管理進(jìn)行評價最理想的方法是建立一套由各種工具組合起來的方法。評價績效的工具分為多種：較為常用的是360度法和關(guān)鍵事件法，也有考核法和行為效能法這種專業(yè)性較強的評價工具，除此之外還有平衡計分卡、經(jīng)濟(jì)增長值、目標(biāo)管理法這種自成一體的評價方法。把這些不同的評價工具組合起來，以一種最適合企業(yè)管理的工具為主，以其他幾種工具為輔組成一個具有企業(yè)特色的績效管理方法?？疾煲环N績效方法是否真正適合本企業(yè)需要設(shè)計很多方面的因素，例如，企業(yè)的發(fā)展方向、建設(shè)理念、績效系統(tǒng)定位等。對企業(yè)不同層面的員工也要使用不同的評價工具，對企業(yè)負(fù)責(zé)人可以應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)評價法、平衡計分卡作為評價工具；對于部門負(fù)責(zé)人的績效評價，可以選擇目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等；對于員工個人，360度評價法、關(guān)鍵事件法都是對其進(jìn)行績效評價的有效評價工具。
4.實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合對接
公司的績效管理系統(tǒng)要充分考慮與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的相互聯(lián)系?？冃Ч芾硇枰獞?yīng)用企業(yè)信息，通過集成公司人員的基礎(chǔ)信息并加以組織，以此來維護(hù)公司人力資源系統(tǒng)。而多數(shù)的業(yè)務(wù)集成與生產(chǎn)經(jīng)營之間的關(guān)系表現(xiàn)得更為密切，例如，財務(wù)系統(tǒng)、電力生產(chǎn)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)集成體現(xiàn)在績效管理后完成的財務(wù)指標(biāo)；績效管理系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)的集成表現(xiàn)在生產(chǎn)部門生產(chǎn)指標(biāo)的完成情況；績效管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成表現(xiàn)在實際完成的工作量，通過績效目標(biāo)量和實際完成量的比較為績效評價提供依據(jù)。
三、結(jié)論
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保組織及其子系統(tǒng)績效成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程。隨著這一管理體系的完善，它不僅僅適用于各種企業(yè)，同時還可應(yīng)用于高職院校的管理。但是經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段高職院?？冃Ч芾眢w系建設(shè)過程并不是十分完善，進(jìn)而影響到這一體系的應(yīng)用效果，在此，為進(jìn)一步提高績效管理的應(yīng)用效果，對這一體系的總體框架進(jìn)行深入分析。
關(guān)鍵詞：
高職院校；績效管理體系；總體框架
在1982年，由于相關(guān)人力資源管理理論提出之后，績效管理體系被提到戰(zhàn)略高度。隨著這一領(lǐng)域的相關(guān)專家對這一體系的深入研究，使得這一體系不僅僅適用于相關(guān)企業(yè)管理，同時也可以適應(yīng)于高職院校的管理。通過實踐證明，在高職院校中應(yīng)用績效管理體系具有十分重要的意義，通過這一體系的運用不僅僅可以提高其管理效率，同時還能進(jìn)一步促進(jìn)相關(guān)院校的整體質(zhì)量建設(shè)，因此，相關(guān)部門要重視這一課題的研究。然而，在實際建設(shè)過程中，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段有部分高職院校的績效管理體系并不完善，這直接導(dǎo)致其作用得不到相應(yīng)的發(fā)揮，進(jìn)而導(dǎo)致管理效率的下降。為進(jìn)一步促進(jìn)相關(guān)高職院校的績效管理水平提高，在此選擇高職院校績效管理體系總體框架進(jìn)行深入的研究。
一、管理模式建立
1.績效管理體系的主要類型
通過多年的研究，現(xiàn)階段可以應(yīng)用于高職院校的績效管理體系主要有以下三類：一是以目標(biāo)分析為主的模式。這一模式主要是指相關(guān)建設(shè)人員可以從戰(zhàn)略高度明確相關(guān)院校的發(fā)展思路，并根據(jù)其實際情況進(jìn)行其內(nèi)部管理脈絡(luò)的確定；二是以流程分析為主的模式。這一模式在應(yīng)用過程中側(cè)重于相關(guān)管理人員對教學(xué)進(jìn)度以及相關(guān)科研情況的控制與了解，進(jìn)而不斷規(guī)范其管理行為，提高管理水平；三是以價值鏈為主的模式。這一管理模式可以讓學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)清楚的認(rèn)識到教學(xué)的價值所在，并根據(jù)其實際情況，讓內(nèi)容管理措施服從于教學(xué)價值。
2.相關(guān)績效管理體系模式的內(nèi)容
現(xiàn)階段，我國各個高職院校的發(fā)展情況不盡相同，其管理水平以及相關(guān)建設(shè)水平存在一定的差異，因此，筆者認(rèn)為我國相關(guān)高職院校可以采用多種管理模式相結(jié)合的形式進(jìn)行建設(shè)。在實際建設(shè)過程中，若是采用以目標(biāo)分析為主的管理模式，其主要構(gòu)建的內(nèi)容為：相關(guān)院校的發(fā)展目標(biāo)以及辦學(xué)宗旨為首要內(nèi)容，其次為學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)的相關(guān)策略，接著是相關(guān)部門相關(guān)績效指標(biāo)，最后則是相關(guān)人員的績效指標(biāo)。若是采用以流程分析為主的模式，則其主要構(gòu)成的內(nèi)容為：相關(guān)院校的發(fā)展目標(biāo)以及辦學(xué)宗旨為首要內(nèi)容，其次為學(xué)校的核心業(yè)務(wù)，接著是相關(guān)部門的主要職責(zé)，最后則是相關(guān)人員的崗位職責(zé)。若是采用以價值鏈為主的模式，則其主要構(gòu)成的內(nèi)容為：相關(guān)院校的發(fā)展目標(biāo)以及辦學(xué)宗旨為首要內(nèi)容，其次則為各個組成層面的治療。在實際建設(shè)過程中，我們要將以上三種體系的內(nèi)容進(jìn)行相互組合，通過這樣的建設(shè)方法就可以充分考慮到高職院校的實際情況，進(jìn)而不斷提高其績效管理水平，促進(jìn)高職院校全面發(fā)展。
二、高職院校組織層面關(guān)鍵績效指標(biāo)
要想不斷提高績效管理體系的建設(shè)水平，進(jìn)行相關(guān)指標(biāo)的選取是十分關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，因此，高職院校的相關(guān)部門要積極進(jìn)行這一方面的研究，為這一體系的順利應(yīng)用提供一定的保障。在相關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)確定之前，相關(guān)建設(shè)人員必須對高職院校的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分析，進(jìn)而確定其內(nèi)部管理運行過程中的相關(guān)策略，并根據(jù)其實際情況確定績效管理所要達(dá)到的各種目標(biāo)，同時，相關(guān)人員還要根據(jù)各個組織層面的影響因素，將關(guān)鍵績效管理指標(biāo)確定為以下幾個方面：
1.效益指標(biāo)
根據(jù)各個高職院校的發(fā)展情況，結(jié)合實際情況，將其效益指標(biāo)定位為辦學(xué)所需要的資金、教師隊伍的建設(shè)以及知名度、招生的數(shù)目以及生源質(zhì)量、學(xué)生與教師的比例、該院校的社會地位等。在進(jìn)行這些效益指標(biāo)制定過程中，每個高職院校根據(jù)自身需要，對各個指標(biāo)進(jìn)行合理的調(diào)整，進(jìn)而為整個管理體系的建設(shè)打下堅實的基礎(chǔ)。
2.人才培養(yǎng)指標(biāo)
人才培養(yǎng)指標(biāo)是整個系統(tǒng)構(gòu)建過程中的重要組成部分，因此，相關(guān)人員一定要重視這一方面的研究。在進(jìn)行指標(biāo)制定的過程中，要積極結(jié)合相關(guān)高職院校的實際情況，并根據(jù)高職院校的辦學(xué)特色進(jìn)行指標(biāo)的制定。人才培養(yǎng)指標(biāo)是根據(jù)現(xiàn)階段高職院校學(xué)生培養(yǎng)的實際情況，將其人才培養(yǎng)指標(biāo)定位為現(xiàn)有人才培養(yǎng)質(zhì)量、人才培養(yǎng)評價指標(biāo)以及相關(guān)社會服務(wù)指標(biāo)等。
3.教學(xué)與科研指標(biāo)
教學(xué)與科研是提高高職院校教學(xué)質(zhì)量與整體水平的重要環(huán)節(jié)，通過相關(guān)指標(biāo)的制定，教師以及相關(guān)教學(xué)科研管理人員能夠全面了解本院校的整體情況，進(jìn)而根據(jù)實際情況，采取相應(yīng)的解決策略。根據(jù)各個高職院校教學(xué)進(jìn)度與相關(guān)科研情況，將其指標(biāo)定位為學(xué)校精神培養(yǎng)、管理措施創(chuàng)新、管理流程以及辦學(xué)氛圍優(yōu)化等。
4.學(xué)生學(xué)習(xí)指標(biāo)
主要為學(xué)風(fēng)建設(shè)、教師教學(xué)態(tài)度、學(xué)生創(chuàng)新能力培養(yǎng)、教師可持續(xù)發(fā)展動力等。以上四個方面的關(guān)鍵指標(biāo)是進(jìn)行績效管理體系建設(shè)最為關(guān)鍵的組成部分，可以說，績效管理體系水平的高低直接取決于相關(guān)指標(biāo)選取的質(zhì)量。因此，相關(guān)部門一定要重視以上四個方面指標(biāo)的選取，進(jìn)而不斷規(guī)范其體系建設(shè)流程，為提高高職院校的績效管理水平提供一定的保障。
三、相關(guān)保障措施的提出
1.組織文化保障
在進(jìn)行這一體系建設(shè)以及完善的過程中，通過組織文化方面的活動不僅可以促進(jìn)這一體系的健康發(fā)展，同時，這些活動也是一種管理模式。各個高職院校根據(jù)自身的具體情況進(jìn)行相關(guān)文化活動的組織，通過這樣的方法，可以積極帶動相關(guān)教師以高職院校的辦學(xué)目標(biāo)為教學(xué)目標(biāo)，將個人的榮譽與學(xué)校相結(jié)合，為師生創(chuàng)造出一個良好的氛圍，進(jìn)而積極促進(jìn)績效管理制度的發(fā)展。
2.平衡好團(tuán)隊激勵與個人激勵的關(guān)系
績效管理理論和實踐都非常強調(diào)團(tuán)隊激勵，隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，現(xiàn)代社會中的許多工作愈加復(fù)雜，僅靠個體能力就能獨擔(dān)重任的可能性大幅度減小，要想有更好的部門績效和學(xué)校整體績效，就必須依靠團(tuán)隊合作。但是在實際工作中，若是相關(guān)激勵措施采取的較為簡單，并無法體現(xiàn)出多勞多得或是獎勵貢獻(xiàn)等效果，這就會直接阻礙績效管理制度的完善，因此，在進(jìn)行實際操作過程中，相關(guān)人員一定要根據(jù)其實際情況采取相應(yīng)的措施，在團(tuán)隊激勵與個人激勵之間達(dá)到平衡。
3.平衡好經(jīng)濟(jì)利益與職業(yè)發(fā)展的關(guān)系
在進(jìn)行高職院校績效改革政策的過程中，要想不斷提高績效管理系統(tǒng)的實施水平，最重要的一個環(huán)節(jié)就是高職院校要平衡好經(jīng)濟(jì)利益與職業(yè)發(fā)展的關(guān)系。相關(guān)高職院校的管理部門要根據(jù)實際情況，進(jìn)而制定出相關(guān)高效的人才培訓(xùn)方法，在日常管理過程中，重視教學(xué)質(zhì)量的不斷提高以及教學(xué)方法的改進(jìn)，從而不斷促進(jìn)相關(guān)高職院校人才培養(yǎng)質(zhì)量的提高，為績效管理體系的實施打下堅實的基礎(chǔ)。通過上文對這一課題的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，績效管理體系的總體框架較為復(fù)雜，因此，在進(jìn)行建設(shè)的過程中，相關(guān)部門必須重視管理模式的相互結(jié)合以及相關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)的選取，進(jìn)而不斷提高高職院校進(jìn)行績效管理體系建設(shè)的水平。通過分析發(fā)現(xiàn)，進(jìn)行高職院校績效管理意義重大，在此，針對績效管理體系構(gòu)建的模式以及關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行深入分析，希望能夠不斷提高高職院校的績效管理水平，促進(jìn)人才培養(yǎng)水平的提高。
作者：段彥輝 單位：廣東省廣州松田職業(yè)學(xué)院
參考文獻(xiàn)：
［1］劉亮.高職院校全面預(yù)算管理研究：基于戰(zhàn)略、預(yù)算、績效一體化框架［J］.四川職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2015（2）：23-25.
關(guān)鍵詞：企業(yè)內(nèi)部；績效考核管理；體制
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立， 我國企業(yè)市場競爭不斷加劇， 競爭的基礎(chǔ)和層面不斷多樣化。在此經(jīng)濟(jì)背景下，我國企業(yè)只有不斷地增強自身實力與水平，才能在激烈的競爭中得以生存和發(fā)展。這就要求我國企業(yè)按照市場經(jīng)濟(jì)的要求， 建立企業(yè)激勵和約束機制， 完善與規(guī)范企業(yè)績效考核管理體制，而開展績效考核能夠正確衡量和判斷企業(yè)的實際經(jīng)營水平， 有利于提高管理能力， 從而增加企業(yè)的整體效益， 促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。這就要求我們的企業(yè)必須注重人力資源，吸引和留住人才，建立一整套科學(xué)而有效的績效考核管理體系，以發(fā)揮人才的最大效能，從而增強企業(yè)的綜合競爭力。因此，企業(yè)實行行之有效地績效管理就成了當(dāng)務(wù)之急。
一、績效管理的概述
（一）企業(yè)績效管理的涵義
績效管理是指管理者與員工之間在確定目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，是增強員工成功達(dá)到目標(biāo)的能力，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力素質(zhì)，改進(jìn)與提多年勞動密集型產(chǎn)業(yè)的制約，使得我國國民素質(zhì)落后于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的高企業(yè)績效水平。
早在 20 世紀(jì)初，伴隨著管理學(xué)的誕生，企業(yè)家們就已經(jīng)意識到績效的重要性。隨著社會經(jīng)濟(jì)活動的頻繁，績效管理考核的指標(biāo)也逐步顯現(xiàn)出多樣化的發(fā)展趨勢。美國的學(xué)者M(jìn)otowidlo和Borman提出了關(guān)系績效的概念，它包括：為成功完成工作而保持高度的熱情和付出額外的努力；遵守組織的規(guī)定和程序；贊同、支持和維護(hù)組織目標(biāo)。他們認(rèn)為這種績效管理方法有利于對員工進(jìn)行綜合考核，提高員工士氣并最終提高組織績效。
（二）績效考評原則
1、目標(biāo)量化性原則
公司采取目標(biāo)管理的績效考核模式，編制的績效考評項目要明確具體，對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的高低等做出明確的界定和具體的要求。
2、可操作性原則
制定的績效指標(biāo)要具備可操作性，要實現(xiàn)個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷優(yōu)化工作效能。。
3、公正性原則
考評者對被考評者的業(yè)績和行為進(jìn)行客觀公正評價，切忌摻雜個人感情、主觀武斷。
4、時效性原則
績效考評是對考評周期內(nèi)工作成果的綜合評價，不應(yīng)將考評期之前的行為強加于本次的考評結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業(yè)績。
二、中國企業(yè)內(nèi)部績效考核管理體制的發(fā)展現(xiàn)狀分析
我國經(jīng)濟(jì)體制改革的幾十年中，經(jīng)歷了不同時期的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，整體經(jīng)濟(jì)雖然在發(fā)展，但是我國企業(yè)在管理方面與西方發(fā)達(dá)國家的差距卻越來越大，尤其是在企業(yè)內(nèi)部績效考核管理方面。直到今天，我國多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營策略還是處于一種零散型、臨時應(yīng)對型的運營思想。無論是從企業(yè)管理、還是生產(chǎn)與研發(fā)，無論是市場營銷還是品牌管理，與國際化的品牌相持而言時，我們多數(shù)會發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)嚴(yán)重缺乏系統(tǒng)，建立系統(tǒng)的多數(shù)也只是一種基礎(chǔ)企業(yè)運營結(jié)構(gòu)，而不是戰(zhàn)略層面的系統(tǒng)。而 2004年有關(guān)中國企業(yè)內(nèi)部績效考核現(xiàn)狀調(diào)查數(shù)據(jù)表明：中國企業(yè)內(nèi)部績效管理體系的建設(shè)尚處于初級階段。具體表現(xiàn)為：
（一）大部分被調(diào)查企業(yè)對績效管理的定位認(rèn)識不清。
從績效管理的目的來看，75.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為"薪酬與績效結(jié)合起來"是薪酬管理的主要目的；只有28.90%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理的目的是"確定每個員工的績效目標(biāo)"；只有19.30%的被調(diào)查企業(yè)把"改變企業(yè)的組織文化"視為績效管理的目的之一。從績效管理制度的制訂來看，只有59.30%被調(diào)查企業(yè)的"中層管理者"參與了績效管理制度的制訂，只有16.50%被調(diào)查企業(yè)的"一般員工"參與了績效管理制度的制訂。從績效管理制度所起到的主要作用來看，調(diào)查結(jié)果表明：績效管理在"傳遞公司戰(zhàn)略"方面并沒有發(fā)揮很大的作用；在"推動員工工作業(yè)績的提升"方面并沒有發(fā)揮很大的作用。以上各方數(shù)據(jù)表明，不管從"績效管理的目的"，還是從"績效管理制度的制訂"，或者從"績效管理制訂所起的作用"的角度來看，國內(nèi)企業(yè)關(guān)于績效管理的定位認(rèn)識不清
（二）大部分被調(diào)查企業(yè)的績效管理體系尚未完善。
從績效計劃制定體系來看，有46.78%的被調(diào)查企業(yè)的高層沒有正式的、書面的績效計劃；40%的中層管理者沒有正式的、書面的績效計劃；53.10%的普通員工沒有正式的書面的績效計劃。從績效制定參與體系來看，有46.40%的被調(diào)查企業(yè)"管理人員制訂，員工在形式上參與，但是不起真正作用"。從績效管理體系來看，有19.40%的被調(diào)查企業(yè)雖然有績效考核委員，但是并沒有發(fā)揮作用；有60.4%的被調(diào)查企業(yè)沒有績效考核委員會。從績效考核培訓(xùn)體系看，有63.50%的被調(diào)查企業(yè)根本就沒有對任何高層管理人員進(jìn)行過如何進(jìn)行績效考核的培訓(xùn)；61.7%的被調(diào)查企業(yè)根本就沒有對任何中層管理者進(jìn)行過如何進(jìn)行績效考核的培訓(xùn)。從績效反饋與跟進(jìn)看，59.6%的被調(diào)查企業(yè)對"在績效考核后，沒正式要求管理者與員工就績效考核的結(jié)果進(jìn)行面談。以上各方數(shù)據(jù)都表明，國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理體系還不完善，在執(zhí)行的過程經(jīng)常出現(xiàn)各種紕漏，國內(nèi)企業(yè)還需要花大力氣來完善績效管理體系。
（三）大部分被調(diào)查企業(yè)對績效管理的滿意度不高。
以上各方數(shù)據(jù)都表明，大部分被調(diào)查企業(yè)對績效管理體系的滿意度不高。因此，中國企業(yè)有必要去分析造成這種現(xiàn)狀的問題所在，并采取行之有效的方法與措施來提高績效管理體系的滿意度。
三、目前企業(yè)實施績效考核過程中存在的問題
目前，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，我國企業(yè)面臨體制轉(zhuǎn)型與內(nèi)部改革，我國經(jīng)濟(jì)體的轉(zhuǎn)型意味著體制變革，這就需要我國企業(yè)加強內(nèi)部控制，打造健全的內(nèi)部績效考核體制，提高競爭力。而績效管理系統(tǒng)的運行受到企業(yè)文化氛圍、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)管理歷史、企業(yè)員工對績效管理的理解和支持以及人力資源管理其他職能對績效管理的影響等，所以企業(yè)在具體實施績效考核過程中還存在很多問題。
（一）績效考核定位不明，流于形式
在現(xiàn)實企業(yè)操作中，很多企業(yè)內(nèi)部績效考核制度存在定位不準(zhǔn)確的問題，缺乏目的性，考核流于形式。而目前在一些二、三線城市或不發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)，績效考核只是用來罰款和扣錢的工具，導(dǎo)致員工無法心服口服的執(zhí)行，對考核的結(jié)果不充分利用，結(jié)果白白耗費了人力，財力，績效考核流于形式。
（二）績效考核指標(biāo)不科學(xué)，成效差
績效考核的一個重要問題就是選擇和確立績效指標(biāo)。實際中，很多企業(yè)所采用的績效指標(biāo)常常根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)的完成情況、工作態(tài)度和思想覺悟等來定。但是這些指標(biāo)是否具有可操作性，能不能與績效計劃相結(jié)合欠缺考慮。在實踐中，績效考核指標(biāo)在一些企業(yè)中僅僅以管理制度的形式被使用，考核的實質(zhì)過程卻受到忽視，考核僅僅只是得到一個"考核達(dá)標(biāo)"或"考核不達(dá)標(biāo)"的結(jié)果，很多企業(yè)從表面上看制定的是績效管理制度，而實際上真正去做的卻只有績效評估這一個環(huán)節(jié)，實質(zhì)上并沒有看到企業(yè)和員工的績效水平有什么提高，反而企業(yè)員工對績效管理的有效性感到懷疑，對績效管理工作越來越缺乏熱情，增加了管理的難度，也降低了員工的積極性。
（三）績效考核有失公平，缺乏反饋
在企業(yè)內(nèi)部的績效考核制度中，最讓員工不能遵守的和信服的就是績效考核的有失公平。在績效評定中，考核者是評定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾，如感情誤差、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、對比效應(yīng)、偏見誤差以及主觀確定評價因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。而考核方法存在問題，考核結(jié)果不公平，不及時與員工進(jìn)行反饋溝通，造成員工對考核產(chǎn)生反感情緒和抵觸心理，降低了考核的功能和作用，加重了員工對考核制度的不滿和對人事部門的不信任，致使負(fù)面影響加大，從而制約著企業(yè)的健康發(fā)展。比如，一些企業(yè)中，員工不知道績效考核制度是什么，不知道企業(yè)的績效考核是怎么進(jìn)行的，不清楚考核指標(biāo)是如何制定出來的等等。
（四）績效考核管理體系銜接性差，缺乏整體連續(xù)性
成功的績效管理主要由目標(biāo)設(shè)計、過程指導(dǎo)、考核反饋、激勵發(fā)展四部分組成，其績效考核有準(zhǔn)備、實施、考評、總結(jié)、應(yīng)用開發(fā)五個階段，整個績效管理過程中應(yīng)緊密相連。績效考核不單是考核員工工作目標(biāo)完成是否達(dá)標(biāo)，還應(yīng)注重目標(biāo)完成后的獎勵，并為員工創(chuàng)造更高的工作期望。而應(yīng)用開發(fā)的實施可根據(jù)員工工作成績水平，對各個不同業(yè)績水平的員工進(jìn)行有針對性的開發(fā)，既能挖掘有潛力的員工，為高水平的員工提供相應(yīng)的激勵，又能提高公司整體生產(chǎn)效率。然而，許多企業(yè)僅僅停留在前四個階段，而忽視了關(guān)鍵的應(yīng)用開發(fā)，忽略了戰(zhàn)略體系與績效管理的銜接性。
四、提升企業(yè)內(nèi)部績效考核管理體制的策略
（一）加強對企業(yè)內(nèi)部績效考核的戰(zhàn)略定位認(rèn)識
首先，高層管理人員應(yīng)該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規(guī)工作，而應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，各級管理人員與員工應(yīng)改變對績效管理的認(rèn)識，績效管理是幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理利器。各級管理人員與員工應(yīng)該正確使用績效管理，而不能抱著一種"應(yīng)付"，甚至是"抵制"的心態(tài)來看待績效管理。第三、績效管理體系的設(shè)計應(yīng)從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手，考慮如何利用績效管理來推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。在績效管理的實施過程，更應(yīng)該時刻考慮如何來讓績效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)。最后，企業(yè)在設(shè)計績效管理系統(tǒng)的時候，更多地應(yīng)該考慮如何"提升企業(yè)的業(yè)績"、"提升部門的業(yè)績"、"提升各級管理人員與員工的業(yè)績"，而不應(yīng)該僅僅停留在"發(fā)獎金"、"晉升"這個層次上。
（二）實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)化與周期性
績效管理中要制定出具有科學(xué)可行性的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。為制定出科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，就要確定每個人的績效考核指標(biāo)，管理者要制定出員工的考核指標(biāo)，確立員工工作方向，自上而下來制定，使考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，使考核標(biāo)準(zhǔn)深入到員工內(nèi)心深處，使考核落實到各個崗位。另外，績效考核的內(nèi)容要與企業(yè)文化和管理理念相一致，并且符合職位說明書中所描述崗位特點和要求。要設(shè)計一套準(zhǔn)確可行的考核指標(biāo)，首先要對企業(yè)的文化和管理理念了解，其次進(jìn)行有效的工作分析，確定企業(yè)每個部門、每個員工的績效考核指標(biāo)。此外，不同的職位，不同的考核目標(biāo)，考核的周期也應(yīng)不同。企業(yè)規(guī)模越大，考核周期可以適當(dāng)?shù)胤砰L；考核指標(biāo)的性質(zhì)比較穩(wěn)定，績效考核的周期可以適當(dāng)放長，反之，相對縮短；對復(fù)雜程度高的指標(biāo)體系考核周期可以相對較長，反之就應(yīng)較短，以實現(xiàn)及時性。同時，公司人力資源部門應(yīng)該對績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則進(jìn)行定期的跟蹤修正，在考核體系當(dāng)中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標(biāo)。
（三）鼓勵企業(yè)內(nèi)部員工有效溝通 ，建立良好的績效反饋體系
績效考核的積極目的是使員工了解業(yè)績目標(biāo)與企業(yè)之間的關(guān)系，通過反饋評價信息，使被考評者意識到自己在過去的工作中取得的進(jìn)步和需改進(jìn)和提高的方面。而績效反饋在這個過程中，起到了極為重要的作用。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進(jìn)。因此，企業(yè)人力資源管理者可以通過調(diào)查問卷、訪談等方式，在企業(yè)內(nèi)部建立一種內(nèi)部交流和溝通的平臺，讓工作人員在平臺中互相交流和溝通，通過鼓勵企業(yè)內(nèi)部員工有效溝通 ，建立良好的績效反饋體系，將每一個人的職業(yè)生涯規(guī)劃與組織整體的職業(yè)生涯戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行有機結(jié)合?？冃Ч芾硎且粋€復(fù)雜的過程，需要員工和管理者共同參與，管理者要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，讓員工明確自己的工作目標(biāo)，并不時地肯定員工的工作，使員工心理得到滿意感。
（四）加強對企業(yè)人員績效考核培訓(xùn)，確?？冃Ч芾碛行嵤?/p>
中國企業(yè)的績效管理體系之所以會出現(xiàn)各種各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。因此，企業(yè)必須加大績效管理方面的培訓(xùn)力度，對各層次人員進(jìn)行績效管理培訓(xùn)，包括人力資源部、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該至少包括績效管理的理念與技能，包括如何制訂績效計劃，如何與下面面談，如何給予下屬反饋，如何輔導(dǎo)下屬。讓企業(yè)各個層面的人員在績效管理的各個環(huán)節(jié)都能夠參與進(jìn)來，參與績效管理制度的制訂，參與績效管理體系的開發(fā)，通過參與來提升整個企業(yè)的績效管理水平，提升整個企業(yè)的"績效"意識，促使績效管理體系的順利實施。
（五）完善企業(yè)內(nèi)部績效考核管理體系的建設(shè)
績效管理系統(tǒng)的運行過程是由績效計劃、績效追蹤、績效評估、績效反饋、績效結(jié)果應(yīng)用五個相互關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)構(gòu)成的，他們環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，共同維護(hù)著績效管理系統(tǒng)的正常運行。因此，企業(yè)在建立績效管理體系時，重點要注意戰(zhàn)略體系與績效管理的銜接性注重"績效計劃-績效反饋與跟進(jìn)-績效考核-薪酬獎勵"等各個環(huán)節(jié)之間的配合，打造企業(yè)內(nèi)部績效考核管，體系的生態(tài)鏈；對績效考核管理體系的每個環(huán)節(jié)，包括"績效計劃"、"績效反饋與跟進(jìn)"、"績效考核"、"薪酬獎勵"等都嚴(yán)格把關(guān)，做到科學(xué)、規(guī)范；根據(jù)績效考核結(jié)果的評估分析，供管理人員為人力資源管理的決策提供信息，比如可以將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源管理中計劃、招聘、甄選、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體的人力資源決策中。同時績效考核的應(yīng)用和正確的開發(fā)還可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，為員工個人在績效改進(jìn)、職業(yè)生涯發(fā)展方面提供借鑒。
五、結(jié)語
隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，全球經(jīng)濟(jì)趨向一體化，內(nèi)部管理機制或技術(shù)的創(chuàng)新提升，成為一個企業(yè)在激烈市場競爭中保持領(lǐng)先優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展的制勝法寶。在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，為提高企業(yè)的整體辦事效率，充分調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造出效益，越來越多的企業(yè)管理者開始意識到績效考核的先進(jìn)性和在管理中發(fā)揮的作用。企業(yè)導(dǎo)入績效管理可以公平的評價員工的貢獻(xiàn)，為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績不佳的員工，同時績效管理也能促進(jìn)組織和個人績效提升、促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。總之，企業(yè)內(nèi)部績效考核管理體系的設(shè)計與建立應(yīng)當(dāng)以自身特點和戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過選擇那些對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)具有促進(jìn)作用的內(nèi)部績效考核體系為企業(yè)獲得持續(xù)競爭力和價值創(chuàng)造力提供保障。
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