時間：2023-06-05 09:56:01
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效管理體系優化，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
科學的績效管理體系是一個由績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋依次運作的系統。而多數醫院幾乎每個環節都存在基礎性弊端?？冃в媱濍A段：短期目標與長期戰略的不協調；績效實施階段：管理實質與管理形式的失衡；績效考核階段：考核指標與考核結果無差異；績效反饋階段：溝通形式與面談技巧的缺乏。
（二）缺乏科學有效的成本核算機制
目前，我國大多數公立醫院往往重視對直接成本管理，缺乏對間接成本的管理，重視事后成本管理，忽略對事前成本進行分析，從而導致了業務科室成本在醫院里占據著整個成本管理的主要地位?，F行醫院主要是實行獎金分配形式，這種簡單的分配形式容易忽視對其職能部門的管理成本，這使得績效評估標準缺乏科學依據。
（三）薪酬制度對外缺乏競爭力，對內缺乏公平性。
績效管理理論說明，績效管理的結果不應該只是以工種和資歷作為分配的主要指標，也應該把薪酬體系中的動態工資部分作為重要指標。但是我國公立醫院實行的是傳統的等級工資制，這種工資制不能真正反映出醫務人員的能力、業績、貢獻，起不到應有的激勵作用。因為存在著平均分配的現象，再加上工資體制的僵化和工資標準的低水平，極易造成大量優秀人才的流失和整體的工資效率低下。
針對上述問題，公立醫院應該建立合理的績效考核標準及薪酬分配體系，最大限度的激勵醫務人員的工作能力，提高公立醫院的服務水平。
（一）建立科學的考核體系
優化管理體系首要任務是建立一個制度化、程序化、系統化的績效考核體系。制度化—考核制度要公開、透明、穩定，考核要定期進行;程序化—執行考核要按照一定的標準，有章可循，遵循一定的流程，防止暗箱操作或領導個人化評定;系統化—績效考核標準的設計要科學、系統、全面。
（二）以平衡計分卡構建績效管理系統
公立醫院是非營利和公益的醫院，建立績效管理體系時要注意考慮到非財務性指標，包括社會效益、 醫療品質、病人滿意度、 學習與成長等。 這些指標比盈利指標更能體現醫院的公益性和成長前景。平衡記分卡是績效管理體系中一個十分重要的評價體系，它主要從顧客、財務、內部流程、學習與成長和社會效益五個層面來評估，因此公立醫院構建績效管理系統時應以平衡計分卡構建績效管理系統，評價指標可以根據醫院發展戰略在五個層面賦予不同的權重。以“社會公益”和“ 達成組織使命和目標” 為原則，根據醫院的總體戰略和階段性目標，合理確立各層面權重以過程管理為保證，覆蓋管理全程。
（三）應當以質量和社會效益為根本實施績效考核分配制度。
新醫改《意見》別提出對醫務人員實行“以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和和崗位績效工資制度”。醫院應該調動醫護人員的積極性，把醫護人員的能力、貢獻和工作量進行綜合考慮，作為評定綜合績效考核的標準。同時要營造優秀醫院文化，把績效作為核心價值觀導向，建立以績效為特征的優秀醫院文化。為醫院提供長效激勵機制，最終實現醫院的發展戰略。公立醫院應使績效管理作為醫院發展的核心動力，通過運用創新的制度，對員工及其部門進行有效的工作考核，來進行薪酬的合理分配。要提高醫護人員的薪酬，尤其是年輕醫護人員的薪酬。建立科學的考核機制，將質量和公益效果作為科學考核的根本。把資金更多的用于“簡單再生產”，資金的來源有醫療收入和政府給予的免稅、藥品加價等。
（五）完善成本核算機制
成本核算關系到整個醫院的效率和資本運作，是醫院績效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基礎工作。為了便于數據處理，醫院應當統一科室代碼。并采取內部結算的形式進行管理和成本核算。對各科室物資的流動和相互提供的勞務采取內部結算的方式。其次，應當在財務成本上積極推行全成本核算方式。將全部成本項目進行核算，如所有科室所消耗的活勞動和物化勞動。最后要加強醫院職工對績效成本核算的管理意識。使醫院醫護人員及全體管理人員意識到醫院管理的重要內容之一便是實施全成本核算，這是涉及醫院及工作人員切身利益的機制，因此要充實財務科人員，提高人員的素質，做好培訓工作。對各科室應配備核算員，專職的或者兼職的，搞好成本核算與管理工作，組成科室醫院兩級核算網。
（四）醫院管理去行政化，建立新型的監管關系。
政府作為公立醫院的監管機構應該進一步明確職責，把政府宏觀調控和市場機制進行有效結合，進一步區分宏觀管理醫院與醫院自主管理。具體而言，政府醫療衛生管理機構應該綜合運用行政法律和經濟等有效手段管理和引導醫療服務市場，解決好例如醫療與行政職能不分、醫療與行政職能錯位等弊端；制定不同醫院不同的收費標準、費用、稅收以及不同的政策調控措施；建立由政府、專業協會與中介機構組成的監管機制，并制定監管標準，分類指導，分類管理；要制定發展衛生事業的中長期規劃，提高衛生資源的優化配置，調整我國目前衛生資源分配不均的現狀，特別要提高偏遠地區及農村地區的醫療設施醫療水平，提高疾病預防的能力。
參考文獻:
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【關鍵詞】 航空企業 績效管理 績效考核 優化設計 提升策略
績效管理是企業保持長期穩定發展的有力工具，也是企業文化和企業創造力的激發媒介。管理實踐表明要想不斷規范和提升企業管理，需要不斷優化企業績效管理方案。目前各個行業中的各企業對績效管理越來越重視，然而，由于我國績效管理的研究及應用起步較晚，目前不同行業的企業績效管理方案均存在不同問題，需要進一步根據本行業特點進行優化升級。本文重點關注航空企業績效管理的優化問題，以**航空公司N分公司為例，對其現有績效管理方案的現狀及存在的問題進行分析的基礎上，提出優化建議，最終以點帶面為其他航空企業績效管理方案的優化設計提供參考。
一、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理的現狀與不足
1、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理現狀
有著較為完善的績效管理體系，其績效管理過程是根據分公司的總體工作目標，結合崗位職責，對部門和員工的工作目標、計劃、行為不斷進行引導、跟進、評估、激勵，使企業和員工價值不斷提升的循環過程。該公司當前績效管理體系的評估范圍不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評估范圍。
為了保證績效評估的執行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級績效考評委員會，該委員會成員由各級班子成員及管理人員組成委員會逐級對其下屬部門或個人進行績效評估。直接主管對其下屬實行單頭考評，考評委員會負責督導工作、受理下級員工申訴、保存績效評估檔案。由人力資源部門負責制定績效管理的制度，對上述委員會實施提供培訓及輔導，并對實施情況進行檢查、監督和指導。該公司績效管理的基本流程如圖1所示。
N公司績效考評采取按月評估，季度小結，年度考核的頻度實施，月度評估時間為下月實際工作日的第1至第5個工作日;季度小結的時間為下一季度第1至第10個工作日;年度考核時間為次年1月4日至1月25日。其績效管理根據考核對象的不同，可分為兩類人員。對這兩類人員分別采用不同的月度評估方法：第一類人員包括實職管理人員、生產技術人員、營銷人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業績目標考核為主（70%），行為目標考核為輔（一般員工的權重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標10%）的方法進行評估;第二類人員主要是指機關一般工作人員（如黨務、行政等類人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫材料、檢查指導、辦事情等）考核為主，行為目標考核為輔的方法進行評估。
該公司注重對員工績效考核的反饋管理，根據其績效管理辦法，評估者有權在第一時間保證得知考核結果，結果要報上一級績效考核委員會和有關職能部門備案。在牽涉到員工排名時，在員工承諾繼續提高或改善績效的前提下，考核結果可以減小公示范圍，采取相對保密的方式。
2、N分公司績效管理辦法評價
根據上文對N分公司績效管理的現狀分析，可以對其績效管理體系做出如下評價。
首先，N公司的績效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統的績效管理模式，十分注重于考核這一環節，定期對特定員工（該公司當前績效管理體系的評估范圍并不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績效進行考核，雖然比較注重對績效考核結果的反饋管理，但對員工績效的監督不夠到位，評估過程采用的方式不夠科學和客觀，此外這種傳統的績效管理模式側重于當前績效的考核管理，對未來績效的測評和對組織發展缺乏有效的支持。
其次，N公司績效考核體系與公司發展戰略銜接不夠，作為航空企業，航空運輸安全是其運營管理的核心工作之一，也是企業整體戰略的核心戰略?？冃Ч芾響摲沼诠緫鹇?，通過有效的績效考核，能達到激勵員工潛力進而更好的執行公司戰略的目的。N公司現有的績效考核體系主要側重于對員工正常工作內容的考核，激勵員工保質保量完成企業正常工作內容。其績效考核忽略了對企業特殊工作要求層面的考核，比如并沒有專門的安全績效考核，這樣無法保證員工清楚地知道企業對自己的期待和安全要求，從長遠來說不能使績效管理體系緊密銜接企業特殊戰略需求。
再次，N公司績效考核手段和方式的科學性有待進一步提高。通過前文介紹可以看到，N公司特有的企業性質，決定了其選擇了傳統的績效考核模式，從上而下逐級考核的方式，這種考核過程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績效考核方式很大程度上削弱了績效考核的人性化特點，使得績效激勵效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評者主觀因素的影響。
最后，N公司績效考核指標設置標準一致性不足，根據N公司現行的績效管理辦法，根據考核對象的不同，其采用了針對兩類人員不同的績效管理，針對第一類人員采用了量化指標考核，第二類人員則由于工作性質的特殊性，采用行為目標指標考核。該公司對兩類人員考核依據的劃分標準，導致了不同的考核評估手段，公司整體角度而言，不利于整體業績的提升，應該著重考慮在考核指標一致性前提下根據業務性質的不同進行權重設置。
二、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理體系的優化設計
根據N公司現有的績效管理體系的現狀及存在相關不足可以看到，該公司績效管理體系存在進一步優化的空間，其原有的績效考核體系無法滿足企業未來發展的需求。本文結合當前績效管理體系的最新研究結論，在肯定其原有績效管理體系的前提下，從以下幾個方面對其現有的績效管理體系進行補充和完善，以期實現對其績效管理體系的重新優化。
1、引入安全績效考核概念，強化公司績效管理體系與公司安全戰略的緊密銜接
安全績效是指為了滿足企業實現安全生產的目標，將安全任務目標落實到具體個人行動并取得可測量的安全結果的過程，此外，這也是對安全結果進行評價和反饋的過程。為了實現管理安全、風險和質量的目的，安全績效應當可以測量。此外安全績效也是為了監控企業已知的安全風險并識別新的安全風險，評估現有的安全計劃和政策是否適當和有效，確定未來的安全管理優先級，提供對潛在安全問題的早期預警。因此安全績效實質上也是對風險管理效果的管理和公司的安全作業水平的衡量。
安全績效的考核設計應當在明確企業安全責任的前提下進行，根據企業安全作業的需求，設置恰當的安全績效目標，并選擇科學合理的安全績效考核方法，比如，KPI關鍵指標法、BSC平衡計分卡、指標破解法和安全指標積分法等。
2、在現有的績效管理體系中引入勝任特征模型，構建基于勝任特征的績效管理體系
基于勝任特征的績效管理體系是一個注重過程控制的動態管理體系，其強調績效管理的動態化，可以實現績效考核過程的監督輔導和持續有效的溝通，并能夠快速發現并解決問題。因此，該績效管理體系目前得到了眾多企業的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設計了一套切實可行的基于勝任特征的績效管理流程體系如圖2所示。
將勝任特征模型引入到績效管理體系并不是全盤否定傳統績效管理模式，它只是對原有的績效管理模式進了內容上的補充和完善，對原有的績效管理流程進行了優化，使其更為合理有效。同時也使績效管理工作更有明確性和針對性。更進一步講，勝任特征模型在績效管理中的應用，為企業績效目標設定和員工培訓開發奠定了良好的基礎，為企業有效地進行管理體制改革和實現人力資本升值提供了一定幫助。
3、實現績效考核標準和指標的科學性、客觀性
績效考核指標和標準應做到一致性、個性化和具體化。考核指標應該能夠對員工的崗位職責進行全方面多角度的衡量，指標的設置應該具有可操作性，逐漸由少變多、變全，不要在數量上過多、過于繁瑣，應實現考核指標的簡潔化。
績效管理工作是一個循序漸進的系統過程，太過繁瑣的考評指標一方面加大了考評者的工作量，此外也使得難以區分各個考核指標的權重。此外，指標的設計上還要注意平衡性和可量化性，要實現最大程度的量化。針對N公司第二類員工的工作內容的績效考核指標不能量化的情況，要盡可能的細化，全面衡量、層層分解設置出科學的、關鍵的考核指標，并將考核指標量化到部門和個人。最后，考核評定者需要掌握指標的提取和評價標準設計方法，學會動態修正指標的方法，實現科學、客觀的考核過程。
綜上所述，本文通過上述三方面，從理論上對**航空公司N分公司的績效管理體系進行了優化設計，在現實操作中，企業應結合自身現實，結合企業發展需求，不斷推進自身績效管理體系的優化，實現動態化的績效管理模式，這將為企業謀求進一步發展注入動力。
三、航空企業績效管理的提升策略
通過對？鄢？鄢航空公司N分公司的績效管理體系的優化設計為其他航空企業進行績效管理體系的優化提供了借鑒。盡管不同的航空企業都有著自己獨立的績效考評體系，但根據航空企業的性質，整個航空行業的績效管理均存在不同的問題，因此，本文通過研究N公司的績效管理優化過程，對整個航空企業的績效管理進行了思考，并從以下幾個方面提出了航空企業績效管理的提升策略。
第一，提高管理者對績效管理重要性的認識和重視。航空企業的國有企業性質，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業的績效管理水平，管理層對績效考核的重要作用的認識水平起到很大作用。盡管多數企業管理者對員工的績效管理十分重視，但對績效管理于企業的意義和作用的認識還需進一步提升。當前整個行業也存在績效考核流于形式的問題，如此一來，導致績效考評數據與事實不太相符。因此，管理者認識到績效管理對企業的重要戰略意義，從微觀上而言，可以使考評結果真實地反映員工的工作效率，對工作效率不高的員工進行有效督促，改進自身工作的不足，宏觀角度來說能最大程度地發揮企業人力資源的效用，從而不斷提升企業的績效管理實效，更有效地促進企業的整體運營和發展。
第二，績效管理應以充分調動被考核者的積極性為目的。傳統的績效考核方法由于過多地強調同級員工之間工作能力的對比，因此一定程度上導致被考核者對績效產生抵觸情緒，如此基于績效考核設置的激勵薪酬制度無法有效的調動被考核者的積極性。本文中的N分公司的績效考核中雖然特別關注了對考核結果的保密性但其考核中主觀評定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績效激勵作用。為了改變這種情況，必須要改變績效考核目的，更加重視員工個體的自我發展，尊重每位員工，激勵員工進行自我標桿，自發尋找差距，通過肯定其成績，不斷激勵其提升自身的工作水平。這樣以來，能夠保證績效評價方法的激勵作用，為薪酬體系設計提供有效的支持。
第三，持續改進，不斷提升績效管理水平?？冃Э己耸强冃Ч芾碇械暮诵墓ぷ鳌？茖W的績效管理應當是一種動態過程，根據企業發展的變動不斷改進。隨著社會不斷進步，航空運輸對經濟發展的巨大推動作用越發強大，因此，航空企業應著重關注員工工作效率的提升，這就需要航空企業持續改進績效管理手段，不斷提升績效管理水平。實現動態化的績效考核模式，可以大大提高企業績效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對實現構建動態績效考核流程具有重要意義。
總而言之，要想提升我國航空企業績效管理的水平，需要領導提高認識水平，加大重視程度，不斷規范和完善績效考核制度和體系，只有這樣績效管理才能達到應有的實效，更好地促進航空企業的發展。
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基于日清自主管理的全員績效管理體系背景
績效管理以共同的績效目標為向導，通過管理者與員工持續不斷的雙向溝通，實現企業與員工的共贏?？冃Ч芾頇C制的建立，就是要打破以前大鍋飯局面，不斷提高企業綜合素質和市場競爭力?，F如今，如何通過建立完善的績效管理體系，提高企業發展的軟實力，已成為眾多電力企業重點關注的課題。風力發電企業與傳統的火電、熱電相比，具有以下特點：
（1）地域具有分散性。各風電場、項目部分散，往往是跨地區經營管理的模式，本部與各下屬項目部不在同一區域，在日常管理、溝通交流上存在障礙。
（2）企業多處于發展期。公司經營方式多處在快速發展期，生產運營經驗不成熟，前期的規劃發展業務占到公司業務范圍的很大比重。
（3）員工溝通程度不夠。風力發電企業在組建時，員工多來自電力系統的其他傳統火電廠，在日常工作中的溝通交流程度不夠，工作默契程度欠磨合。
（4）本部與生產單位管理模式不同。風力發電企業的本部與各下屬單位、項目部的運作管理模式上有很大區別，如果建立單一的績效考核辦法，會造成績效考核脫離生產工作實際，需要針對不同運營情況建立不同體系，分開進行科學考核。
國內對電力企業的績效管理研究中，多以傳統發電企業為主，對于風電、水電、太陽能發電等企業的績效管理研究較少?；谝陨咸攸c，風力發電企業的績效管理體系構建，就需要對傳統的績效管理體系有所改進，克服企業跨地域、欠溝通、重發展、異模式的難點，由此出發建立科學的績效管理體系。
風力發電企業績效管理現狀分析
在建立全員績效管理體系之前，風力發電企業在企業的運營和績效管理方面，處在摸索階段，分析其管理現狀，主要包括以下特點：
（1）考核缺乏目的性。傳統的考核過程中通常是為了應付上級單位檢查而考核，沒有認識到績效考核對提升企業效益和管理水平的作用，或者即使認識到了考核的重要性，卻因為宣傳、培訓力度不夠，無法達到預期效果。
（2）考核制度沒有形成體系。實踐過程中往往制訂了考核管理辦法，但是作為一個系統的體系，考核過程缺乏必要的配套措施。
（3）指標設計不合理。由于考核內容不夠具體，指標設定寬泛，定性描述性指標增多，無法評判，大大降低了考核的可操作性，同時增加了考核者的主觀性。
（4）考核過程存在問題。比如考核權力過于集中在高層，考核工作沒有制度化和規范化，純粹為了考核而考核?？荚u手段、考核角度單一，統統采用一套標準，這樣就不能有針對性的進行考核，考核缺乏真實和有效性。
基于日清自主管理的全體績效管理體系構建
結合發展期風力發電企業特點，建立基于自主管理的全員績效管理體系思路為：構建完善的制度、標準體系保障――構建層級清晰、結構緊湊的三級考核體系――統一績效合約為管理工具――持續提升員工自主管理能力。
明確績效目標
明確目標，是構建全員績效管理體系的首要前提。按照時間維度，將公司績效目標確定為年度、月度2個級別。以公司年度目標責任書為依據，明確企業年度目標；梳理公司組織架構，層層分解企業目標，落實到每月目標。
建立績效合約
績效合約是全員績效管理的工具，是上下級簽訂的績效書面協議。由于風力發電企業的本部與各風電場項目部管理模式的不同，在建立本部管理崗位績效合約與風電場/項目部績效合約時，運用了不同績效管理考核機制。
（1）組織績效層面，導入部門主要負責人績效合約，分別設置了關鍵業績指標、月度重點工作、工作目標、臨時重要任務以及獎懲/否決事項。其中，關鍵業績指標占績效評價40%，月度重點工作占40%，工作目標20%。在實施過程中，部門負責人可以通過計劃或障礙，預先描述工作中可能會遇到的問題并提出解決對策，實現事前得到幫助。績效評價得分由上級領導按照下屬自評和現場確認進行評分，實現事事有管理、事事有反饋、事事有評價。
（2）本部個人績效層面，在崗位工作目標庫的基礎上，經與上級主管溝通確認，包含月度重點工作與個人工作目標兩大模塊，各占50%權重。月度重點工作強調員工重點關注崗位及部門工作的改進、創新性提升。個人工作目標主要結合崗位職責對工作進行過程控制。個人績效合約也同時設置了“計劃或障礙”一欄，預先對問題進行描述，針對問題，事先提出解決對策，并與上級進行溝通確認，利于問題更好地解決，實現績效目標，完成工作任務。
（3）生產現場個人績效。生產崗位員工績效管理，遵循按勞分配、多勞多得的原則。在風電場、項目部的運行、電氣檢修維護等崗位，采用工時工分法，同一班組內員工使用一張績效合約。將風電場運行、檢修、維護的固定性工作按照需要時間、工作難度等進行分級分類，根據每項工作的安全風險、技能要求等要素共同確定工作項目的定額分值，通過統計員工一定時期獲取的定額分值來確定員工的工作業績。在合約中添加獎勵項、否決/懲罰項，對員工的非日常工作事項進行評估，確保員工的各項工作表現均納入績效合約中。
建立日清自主管理機制
日清自主管理是在公司總體目標下，賦予企業成員適當的決策權和管理權，通過員工自我約束、自我發現問題、自我解決問題，變被動管理為主動管理。通過制定日清工作計劃，以日清工作計劃為管理績效工具；利用月度績效合約將企業、部門、班組工作落實到員工每天的工作當中；預先計劃管理提升員工的能力；逐步形成日清自主管理的企業文化。
日清自主管理采用靜態管理和動態管理雙向結合，構建靜動相結合的PDCA精益鏈，如圖1所示。
在靜態管理上，以實現企業、部門、班組效益為導向，簽訂月度績效合約、季度/年度績效合約，不斷深入和推進，最終實現企業目標。
在動態管理上，從領導層、管理層、員工層3個層次進行梳理，分別設置領導層月清工作計劃表、管理層周清工作計劃表、員工層日清工作計劃表。動靜結合，實現日清日畢，自主管理。
完善績效管理保障措施
為保證績效管理體系的順利實施，需要同時建立一系列的保障措施：
（1）建立配套的績效管理制度體系，如《績效管理辦法》《績效管理實施細則》等。
（2）完善績效溝通機制，通過各層面績效改進會議、月度績效反饋與面談等完善績效溝通機制。
（3）采用“強制正態分布法”對績效考核結果進行調整和修正，解決公司以往采用的績效考核結果僅僅與獎金掛鉤，激勵小、應用范圍窄等問題。
（4）豐富各項結果運用，為公司員工的管理決策，如晉升、轉崗、降職等提供必要的依據，同時也為員工的培訓、職業生涯規劃、薪酬設定等問題，提供行之有效的依據。
（5）探索全員績效管理體系IT化運行，促進自主管理體系的鞏固實施。
基于日清的全員績效管理體系在風力發電企業的應用與實踐
初步構建的全員績效管理體系，在以風力發電為主的國電電力河北新能源開發有限公司實施運行，整個體系的構建與實施取得了三個效果：一是動靜結合，日清與績效完美匹配，由結果控制轉為過程控制。在實施績效管理的同時輔以日清自主管理，將靜態的合約動態分解為每天、每周的目標，實現了動態控制。二是根據工作特點設立不同考評機制，更加貼合新能源發電企業實際。設立的不同屬性的績效合約，與公司工作實際更加貼合，避免了傳統績效管理體系“一手遮天”的局面。三是日清以及績效的溝通機制，加強了企業的溝通，實現了全員參與。溝通的機制使全員均參與到績效管理體系中來，避免了閉門造車和管控困難的局面。該體系于2012年4月開始探索實施，7月績效合約試運行。通過不斷地優化和改進，公司各個方面均取得顯著成效。
經營管理效益
（1）實現了責任壓力的層層傳遞：各部門在制定績效目標的過程中，充分注重了對公司下達年度目標的分解落實，堅決將公司下達指標層層分解到各班組和廣大員工，形成了責任壓力的層層傳遞。通過績效管理的實施，使壓力得到了有效分解和傳遞，工作效率得到了有效提升。2012年，公司圓滿完成了國電電力下達的利潤指標，榮獲國電電力2011-2012年度文明單位、國電電力2012年度“四好”領導班子等多種榮譽稱號。公司多名同志獲得集團公司和國電電力個人榮譽。
（2）為人力資源的優化指明了方向。以前，在人力資源工作中需要解決的問題很多，比如“干多干少、干好干壞一個樣”“分配不公”“干部選拔憑印象”“企業員工培訓靠感覺”等長期困擾公司人力資源工作的“老大難”問題。實施績效管理后，根據對員工的績效評價情況，為員工薪酬分配、職位變動、教育培訓和職業生涯發展等都提供了科學和堅實的依據。
（3）自主管理氛圍基本形成。通過全員績效合約、日清自主管理的實施，目前公司全員自主管理的思想已充分得到認可，并逐漸形成自主管理的工作習慣和管理習慣，起到自發性、主動性、創新性、改進性的整體調動，建立良好的工作氛圍。
社會效益
基于日清自主管理的全員績效管理體系實施，為后續建立科學完善的人力資源管理體系提供了科學可靠的數字依據。為新能源發電企業提供了一套以績效體系為基礎的，集薪酬分配、崗位變動、教育培訓和職業生涯發展為一體的人力資源管理體系。有效提高了就業員工的生產技能水平，員工綜合素質得到了明顯提高。
關鍵詞：地勘單位；戰略性；績效管理體系
中圖分類號：C962 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）05-0084-02
一、戰略性績效管理體系的提出
戰略性績效管理體系即以組織戰略為導向，促使企業在計劃、組織、協調、控制等所有管理活動中全方位地發生聯系，并對聯系的方式、聯系的過程和聯系的結果進行適時監控的體系。戰略性績效管理體系也是以績效計劃、績效實施、績效評估和績效反饋這一循環體系為基礎。戰略績效管理體系的有效性取決于因果關系、持續改進和流程控制三方面的因素?？冃Ч芾眢w系三個目的、五項關鍵決策和作為績效管理體系核心構件的四個循環環節結合在一起，形成了戰略性績效管理體系的“目的、環節和關鍵決策模型”。
對于戰略性績效管理體系的結構組成，筆者持三層結構的觀點，即戰略性績效管理體系應有以下三個層次的結構組成：一是目標制定層――戰略制定體系、目標體系、指標體系；二是管理實施層――績效管理制度、績效組織責任體系、績效溝通體系、績效評估體系和績效反饋體系；三是評估結果應用層――薪酬和福利管理、培訓管理、人員配置管理、企業文化建設等。
與傳統的績效管理體系的構成相比，筆者的分類方法有兩個突出的改變：一是將戰略管理的全過程納入績效管理系統，績效管理體系與戰略管理結合得更加緊密，確保了績效管理的戰略性；二是從系統管理理論的角度出發，強調了績效管理體系與人力資源管理體系的其他子體系之間的溝通和聯動效用。
二、地勘單位實施戰略性績效管理的必要性
（一）有助于提高整個地勘單位工作績效
在地勘單位進行制定績效考核管理計劃時，便將總體的戰略目標進行了細化分解，把每個職工的績效考核指標作為一個點，由多個點匯集成二級單位績效考核指標的一個集，由多個集匯總成地勘單位的總體戰略目標。因為每個員工都能清楚直觀地了解他在總體戰略目標中的位置與狀態，體會到自己在組織中的重要性，所以激發員工的主觀能動性，使他們自覺地與總體戰略目標保持一致、提高工作效率。另外，由戰略性績效管理體系的持續改進特性所決定，戰略性績效管理體系必將根據績效評估結果的反饋持續地改進績效考核指標體系，不斷提高總體戰略目標，實現戰略性績效管理體系提高地勘單位提高整體工作績效的目標。
（二）有助于提高地勘單位的溝通持續性
在整個戰略性績效管理體系中，溝通是貫穿始終的。績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考核反映出的問題以及考核指標本身存在的問題展開實質性的溝通，并服務于地勘單位后一階段改善和提高總體戰略目標的一種管理方法?？冃贤ㄔ谡麄€戰略性績效管理體系中占有相當重要的位置。可以說如果績效管理體系中缺乏有效的績效溝通，那企業的績效管理就不能稱之為績效管理，至少在某種程度上不能算是完整的績效管理體系。在戰略性績效管理體系中，由于每個點和集都能清晰直觀地了解自己在總體戰略目標中的位置與狀態，使管理者和被管理者能夠通過指標的完成進度以及在完成中遇見的問題，達到及時有效地溝通，使地勘單位的績效溝通達到常規性和持續性，有助于員工優化后一階段的工作績效，提高員工的工作滿意度，推動地勘單位整體戰略目標的達成。
（三）有助于發掘員工潛力提高整體素質
績效評估結果應用很重要的一個方面就是識別并發掘員工的潛力?？冃Э己司拖褚幻骁R子，把績效考核結果反饋給員工，可以使員工發現自身的缺點與不足，有助于員工通過自身努力逐步改進。另外，績效考核也像一把尺子，可以使領導清晰地判斷出每位員工特長與特點，帶有針對性的對員工的培訓與學習，可以發掘員工本身的潛力，使學習和培訓的效果達到最大化，從而提高地勘單位員工整體職業素養和崗位技能。
三、地勘單位戰略性績效管理體系的構建
（一）績效管理目標體系
企業的戰略來源于企業的使命和遠景，它是企業績效目標和績效指標確立的前提，也是績效管理模式選擇的基礎。只有圍繞企業的戰略目標進行績效目標、指標的分解和考評標準的設置，才能保證企業的績效管理與戰略目標的一致性。地勘單位應該依據國家對地勘系統未來五年內的戰略目標結合本單位具體實際情況，制定符合本單位實際情況的長期戰略目標和短期戰略目標。
（二）績效管理指標體系
由于地勘單位是從事資源、環境勘查的專業隊伍，其工作專業技術含量高，大部分工作在野外進行，工作過程難以監控，工作時間彈性較大。它的社會責任是為國家提供礦山開發利用的礦產資源地，并提供大量地化、物化找礦信息及科研認識。因此，要求從業人員具備較高的專業知識和靈活運用科技的能力，要有創新思維和技術。針對大部分地勘單位而言，一般組織結構為總局（院）、二級單位，結合這些特點和實際情況，筆者將績效管理分為兩個層面：管理類績效管理和非管理類績效管理。根據每個層面的工作性質和目標運用不同的績效考核方法和指標，對各個層面的人員做出科學、全面的考核結果。
（三）績效管理過程體系
績效管理過程體系包括：績效計劃、績效管理、績效評估、績效反饋四個環節?？冃Ч芾磉^程體系的科學性和優越性體現在績效溝通和績效改進，通過績效管理體系內各級之間持續不斷的雙向溝通，再與日常工作相結合，使績效管理過程體系的四個環節根據績效目標實施中出現的問題及時進行改進。讓地勘單位所有工作都圍繞著提高整體績效展開，部門的工作支撐和服務地勘單位整體績效的實現，個人的工作為地勘單位的整體績效的實現創造價值，從而使地勘單位戰略落到實處。
1.績效計劃
在績效計劃階段，管理者與被管理者之間需要在對被管理者績效的期望上達成共識。在共識的基礎上，被管理者對自己的工作目標做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎，績效管理是一項協作性活動，由被管理者和管理者共同承擔。
2.績效管理
根據績效計劃，管理者要對被管理者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調整?？冃в媱澆⒉皇窃谥贫ㄖ缶鸵怀刹蛔?，隨著工作的開展會根據實際情況不斷調整。
3.績效評估
在績效期結束的時候，依據預先制定好的計劃，主管人員對下屬的績效目標完成情況進行評估。在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被評估者表現的數據和事實，可以作為判斷被評估者是否達到關鍵績效指標要求的證據。同時，所得到的績效評估的結果具有多種用途。
4.績效反饋
主管人員還要與下屬進行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，實現以下目的：（1）對評估者的表現達成雙方一致的意見；（2）使員工認識到自己的成就和優點；（3）使下屬了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；（4）使下屬了解主管對自己的期望；（5）制定下一階段的績效改進計劃；（6）協商下一個績效管理周期的目標與績效標準。
（四）績效管理組織體系
績效管理組織體系的有效性是保障績效管理制度實施的基礎。根據地勘單位的具體情況，筆者認為應該建立由高層績效管理委員會和人事績效管理小組組成的績效管理組織體系。要充分發揮績效管理組織體系的有效性筆者認為應注意以下三點：第一，以單位高層領導的重視為基礎。高層績效管理委員會在規劃完未來遠景與使命，確定總的戰略目標后，應積極灌輸績效管理理念，營造實施績效管理的良好氛圍，實施以人為本的管理方法，帶頭執行績效管理制度。第二，以中基層管理者的支持為支撐。中基層管理者是實際工作與總的戰略目標聯系的橋梁和紐帶，中基層管理者的支持在績效管理工作推進中起到至關重要的作用。第三，以人事管理小組的實施為保障。人事管理小組應參與到績效管理實施的全過程，既是績效管理制度和流程的設計者又是績效管理過程的監督者。
（五）績效管理制度體系
建立與績效管理相配套的管理制度是績效管理體系運行的保證和依據。地勘單位應該結合單位本身特性，制定一套保障績效管理體系有效運作的績效管理制度體系?？冃Ч芾碇贫瓤梢院w包括單位組織績效考評管理規定、個人崗位績效考評管理規定、員工個人績效申訴制度、績效反饋方式、績效輔導制度、績效考評結果應用制度等。但績效管理制度體系的建立一定要注意以下幾個方面：第一，要進行科學的工作分析。要根據地勘單位總體戰略目標以及地勘單位工作性質的特殊性，制定切實符合單位自身情況的管理制度。第二，建立合理的制度內容。把員工的績效考核指標與單位的總體戰略結合起來，注意提高員工工作的滿意度，保護員工的工作積極性。第三，建立制度周期化。每種制度的建立都有特定的客觀條件限制，崗位的變化、要求的變化以及目標的變化都會影響制度的有效性，因此制度的建立也應該根據客觀條件的變化而相應地進行改進。
四、結語
對地勘單位戰略績效管理體系的構建，其目的是更好地實現組織的戰略目標。地勘單位可通過定期的員工培訓，使員工隨時掌握組織所需的核心技術與技能，并調動員工的工作積極性、激發員工的潛能，來提高工作績效，從而提高組織績效，保證戰略目標的順利實現。將員工的個人發展與單位的可持續發展緊密聯系起來，形成利益共同體，為社會建造出可持續發展的新型地勘單位而努力。
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關鍵詞：供電企業 管理升級 績效管理體系
1.當前供電企業在績效管理體系中存在的主要問題分析
1.1當前供電企業在績效管理理念上還存在一定偏差
當前很多供電企業認為績效管理就是績效考核，績效管理的主要內容不外乎對員工工作業績進行打分考核。這是當前很多供電企業對績效管理普遍存在的認識，不能對績效考核的理念予以把握。對于績效考核來講，績效考核僅僅是作為績效管理的一個組成部分，應當包含績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效考核結果的運用等這一系列環節。在績效管理理念上存在偏差，還突出的表現很多供電企業只是注重生產，而對管理比較忽視，認為只要能夠實施安全生產，就一定能夠實現企業利潤的增長。
1.2缺少系統完善的績效管理機制
對于供電企業來講，建立系統和完善的績效管理機制，能夠使公司全體管理者和員工緊緊圍繞企業的總體戰略目標努力工作；但是當前很多供電企業在績效考核體系中還很嚴重的存在一系列問題，突出的表現在員工參與制定績效管理體系的積極性不高，績效管理動力不足；一般來講，企業員工參與制定企業績效管理體系制定的程度和參與度越高，員工對企業績效管理的認識程度就會越高，績效管理的動力也就會越充足。
1.3在績效考核和績效評價方面還存在著諸多不科學的地方
當前很多供電企業在制定績效考核指標的時候，與被考核人、被考核崗位之間不能建立很好的關聯，存在績效考核指標不細化的現象；即使一些供電公司制定了過細的考核指標，但是在執行的時候，往往不切合實際。一些供電企業在績效考核和績效評價方面存在的不科學，還突出的表現在績效考核的頻次太高，過頻的績效考核一方面增加了考核管理者的工作量，很多考核人員往往形成敷衍了事的態度，考核的真正作用發揮不出來；另一方面是，受諸多崗位性質決定，其工作績效完成的周期比較長，但是一些供電企業往往不能很好的認識到這些崗位的特點，采取一刀切的考核模式。
2.推動供電企業管理優化升級、加強績效管理體系建設，需要重點從以下幾個方面著手
2.1供電企業需要不斷提升企業績效管理理念
在文章的第一部分對當前供電企業績效管理中存在的績效管理理念偏差的情況，供電企業管理者要對績效管理的理念予以全面把握，摒棄在管理理念上存在的把績效管理僅僅是作為企業人力資源管理的一種工具、摒棄將績效管理同績效考核等同起來的理念；需要對績效管理理念中的方式、手段等予以全面把握，樹立企業上下全員績效意識，從企業發展的戰略角度把握績效管理理念的重要意義。這就需要供電企業管理層不能簡單的把績效管理看作是人力資源管理機構的日常事務性工作，而是應當從關乎企業戰略全局的角度去思考如何借助于績效管理提升供電企業的績效水平，幫助企業更好的達成戰略目標。供電企業提高企業績效管理理念，要充分認識到績效管理作為企業業務機構與人事機構共同開發、是幫助提高企業業務水平的績效水平的重要手段；要對績效管理予以客觀看待，不能存在抵制、消極、應付的心態去看待績效管理；供電企業提升績效管理理念，需要在制定企業績效管理體系的同時，對公司的戰略目標予以明確，從企業戰略目標角度積極思考供電企業如何利用績效管理實現總體戰略目標；還要從績效管理在提升企業業績、提升部門業績、提升各級管理者和全體員工業績的焦點予以全面考慮，不能僅僅局限在物質激勵和職務晉升層面上。
2.2供電企業要準確、全面掌握績效管理的全過程
一般來講，一個完整的績效管理過程往往是由制定績效管理計劃、績效管理的實施、績效考核、績效溝通與反饋、績效結果的運用等五個方面。構成績效管理全過程的五個環節是緊密聯系、不可或缺的，缺乏任何一個環節，都會為企業績效管理帶來漏洞，發生一些難以預料的困難。供電企業在績效管理實踐中，要對績效考核予以高度重視。往往在企業中很多人將績效管理同績效考核等同起來，模糊了績效管理與績效考核的區別。作為績效管理體系中的重要一個環節，對員工的績效考評往往會涉及到員工、企業、管理三方面關系；在供電企業中，員工、企業、管理三者之間存在的關系是：員工是績效考評的客體，作為被考核對象而存在；企業是考核的主體，作為考核具體實施者而存在；管理則是企業對員工績效考核具體方案的執行因素。供電企業準確、全面把握績效管理的全過程，要高度重視企業是如何通過變革績效管理的制度與方法讓企業員工更加積極主動的去適應市場和消費需求的變化。理想的企業績效考評制度應當著眼于激發員工內心追求的激情和創新能力，讓員工辛勤付出能夠通過回報予以滿足，對于促進企業獲取持續的發展勁頭、保持旺盛的競爭優勢具有至關重要的作用。
2.3供電企業要建立健全高效、可行的績效管理系統
在建立健全績效管理系統的時候，供電企業首先要明確企業的績效管理戰略體系，通過制定切實可行的人力資源管理手段，借助于績效管理的動力機制來不斷完善企業績效管理體系。這就需要，供電企業要設計科學的體系，編制出全面、詳細而又切實可行的績效體系方案；在方案制定完以后通過組建績效管理團隊的方式，發揮供電企業在績效管理中的主體作用，在績效管理具體流程、管理理念中確定企業每個員工的角色、確定每個崗位與之相關聯的權限和義務。隨后，供電企業在績效管理中要積極實現績效管理的流程化，按照企業績效管理的相關理念、制定績效管理的具體操作流程，使績效管理完全處在制度化和程序化的條件下運行；在實施績效管理的流出化過程中，需要注意不斷提升績效管理的水平和檔次，不要僅僅通過單一的績效考核，還要注意實現績效管理者與員工之間的交流溝通。
3.結語
推動供電企業管理升級必須高度重視績效管理體系建設，必須要清醒的認識到當前供電企業在績效管理還很現實存在的問題：在績效管理理念上存在一定偏差、缺少系統完善的績效管理機制、在績效考核和績效評價方面還存在著諸多不科學的地方。供電企業要從企業總體戰略目標出發，切實采取這樣的措施：供電企業需要不斷提升企業績效管理理念、供電企業要準確、全面掌握績效管理的全過程、供電企業要建立健全高效、可行的績效管理系統。只有這樣才能在推動供電企業優化升級中更好的實現績效管理體系建設。
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關鍵詞：政府績效管理 ISO質量管理體系 績效考核體系
1.問題源起
B區分局在原有的工商行政管理機制的基礎上，引入ISO9001質量管理體系,但出現了ISO與績效考核體系無法無縫對接的兩張皮的問題，筆者通過對兩張皮的現象進行分析，發現這些現象的實質是過程管理與結果管理的相脫離。而政府績效管理強調過程管理和結果管理，從政府績效管理出發，注重政府績效考核和績效管理的公共性，可以更清楚地審視“兩張皮”的問題，也可以從中探索優化兩者結合的思路。
2.績效管理
對于績效管理的涵義，胡雷等人認為：“績效管理是改進公共組織和公共項目的生產力、質量、時效性、回應性以及有效性的綜合系統。它是一種“融入多種判斷價值的工具模式”。 1胡稅根（2005）指出，績效管理是“公共部門主動吸納企業績效管理的經驗和方法，引入了市場競爭機制、強調顧客導向、提高公共服務質量等新思路和新方法”。2而克內和伯曼等人則非常概括地將績效管理定義為“面向結果的公共項目管理”。3
3.過程考核與結果考核的脫離
ISO質量管理體系與績效考核體系在B區工商分局結合的時候出現的“兩張皮”的問題，一方面是從操作層面上沒有利用ISO質量管理體系形成的文件程序和過程記錄。另一方面是績效考核方法沒有貫徹ISO的精神內核。ISO注重的是過程，考核又過于注重結果而使得考核只是為了考核。兩張皮問題的實質其實是過程與結果的互相脫離?？冃Э己伺cISO質量管理體系形成兩張脫離的皮意味著績效管理被擱置。政府部門績效管理的特點是過程與結果的統一，績效考核的結果是為了更好的形成績效管理，績效管理與ISO質量管理體系存在著契合點。
從政府績效管理的特點和要求出發，探索政府部門績效考核與ISO質量管理體系的對接，不能忽視的是政府部門的公共性特點。因為政府與私人企業畢竟不同，政府具有鮮明的公共性。因此，必須注意政府部門的公共性對績效考核的要求，從而保證在政府績效管理的基點上認識政府績效考核與ISO質量管理體系結合的問題。政府部門的公共性要求結合過程和結果考核。與企業考核關注度結果所不同的是公共部門的考核要求結合過程與結果的考核，在結合過程當中應當不能“削足適履”。只關注結果的績效考核可能就會導致在具體可操作的指標和難以實現實操性質的指標上出現失衡。因此，設計分局的績效考核體系必須結合過程考核與結果考核，以過程考核作為基礎。從這個角度出發，不至于依賴考核主體的一次性主觀考核。
績效管理是指“利用績效信息協助設定同意的績效目標，進行資源配置與優先順序的安排，以告知管理者維持或改變既定目標計劃，并且報告成功符合目標的管理過程”。4可見，績效管理注重一個完整的管理過程、側重于信息的溝通與績效提高、伴隨管理活動的全過程和事先的溝通與承諾。政府績效管理意味著績效管理的每個過程都基于政府的公共性進行。
4.信息溝通的重要性
筆者認為，必須加強信息溝通。“在公共組織的管理過程中，要使公共組織各部門在一個共同目標下協調一致地努力工作離不開有效的溝通，組織運作效率的提高和經濟效益的實現也都離不開管理者與被管理者之間的有效溝通”“績效溝通的作用有助于激勵員工提高績效，促進信息交流，促進組織的學習等”。5為實現有效溝通，上級在溝通時應當疏離這樣的觀念，即任何政策與指令只有在符合下級實際情況、被下級認可接受的條件下，借助下級的努力才能落實；下級組織則應主動向上級匯報，并從整個工作需要的角度，與上級時刻保持聯系，保持一致。目前各科室也指導工商所隊，但是這些指導與“監控與評估”和“重新設定績效目標”是不能相互對接的的。所以信息的及時溝通，包括信息交流、激勵、績效反饋，能夠更好反映考核對象的情況，使考核更有針對性，達到“確認績效障礙――克服績效障礙”“ 獎勵與指導――設定績效目標”的績效管理過程。
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注 釋：
1.理查德威廉姆斯.組織績效管理.清華大學出版社.2002.第37頁
2.胡稅根.公共部門績效評估――迎接效能革命的挑戰.[M].浙江科技大學出版社年.2005
3.轉引自劉旭濤.政府績效管理：制度、戰略和方法.[M].機械工業出版社.2003年.第98頁
關鍵詞 KPI 績效管理 物流企業
一、企業績效管理的相關理論及模式
1.績效管理的定義
所謂績效管理，是對人所具備的技能以及知識的管理，目的是使人的才智等精神教室可以創造更高的財富。它是人力資源管理中的一個非常重要的模塊?？冃Ч芾淼暮脡?，對組織的效率和產出有著直接的影響。
績效管理不同于績效考核，他是一個系統的過程，是通過對組織所關注的目標完成情況的觀察和監控，來更好地實現組織的戰略目標。
2.企業績效管理評價方法
企業績效評價方法就是進行企業績效評價指標要素的分析并確定各要素對企業績效的影響，并通過企業績效評價指標要素的比較和優化，依據企業的實際需要，形成一個完善的由多種評價方法構成的體系。主要有：綜合平衡計分卡法、標桿法、關鍵業績指標評價法（KPI）等。
3.物流企業應用的績效管理框架
目前應用最廣泛的績效管理框架主要是關鍵業績指標法（Key Performance Indicator，KPI），平衡計分法及其他方法在我國國內，尤其在我國的物流、物流相關企業運用不多。
KPI的精髓，是企業在設置業績指標時必須將其與企業的戰略掛鉤，這里“關鍵”兩個字意味著在一個企業某一階段企業戰略中要解決的主要問題。例如處于超常增長狀態的企業，業務迅速增長帶來企業的組織結構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規范不健全成為制約企業有效應對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業具有戰略意義的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。
二、物流企業在績效管理的應用現狀分析
中國物流企業績效管理體系的建設尚處于初級階段，具體表現為：
1.大部分物流企業對績效管理的認識不夠
從績效管理的目的來看，75.9%的被調查物流企業認為“薪酬與績效結合起來”是薪酬管理的主要目的；只有28.90%的被調查物流企業認為績效管理的目的是“確定每個員工的績效目標”；只有19.30%的被調查物流企業把“改變物流企業的組織文化”視為績效管理的目的之一。
在調查中發現，在所有涉及的物流企業中，只有不到六成的企業表示在績效相關制度的制訂過程中，有企業中層管理者的參與。而企業的一線員工參與到績效相關制度制訂過程的物流企業不到17%。這樣的結果不難發現，績效管理并沒有很好地起到貫徹企業的經營戰略并對其進行分解與宣貫的作用。并且并沒有通過績效考核來真正達到提高企業員工績效、促進企業戰略實現的目的。
以上各個方面的調查數據都表明，不管從“績效管理的目的”，還是從“績效管理制度的制訂”，或者從“績效管理制訂所起的作用”的角度來看，國內物流企業關于績效管理的定位還存在很大的差距。
2.大部分物流企業的績效管理體系尚未完善
有46.78%的被調查物流企業的高層管理者根本沒有正式的、書面的績效計劃；被調查的物流企業中大約有40%的中層管理者也不存在正式的、書面的績效計劃；還有53.10%的物流企業對普通員工更無正式書面的績效計劃。
除此之外，關于物流企業的正式、書面的培訓計劃的調查結果是，將近73.11%的高層沒有；71.08%的中層管理者沒有；對于普通員工大約有78.27%的被調查物流企業也不存在正式的培訓計劃。有46.40%的被調查物流企業“管理人員制訂，員工在形式上參與，但是不起真正作用”。
在績效考核實施方面，有19.40%的被調查物流企業雖然有績效考核委員，但是并沒有發揮作用；有15.70%的被調查物流企業沒有績效考核委員會，但是他們一直在打算建立；還有44.70%的被調查物流企業內部既不存在績效考核委員會，也沒想過要建立。
在對管理者的績效考核培訓方面，被調查的物流企業的結果是有63.50%的企業從來就沒有對企業內部的任何一位高層管理者進行過這方面的培訓；61.7%企業根本就沒有對任何中層管理人員進行過關于怎樣進行績效考核方面的培訓。還有40.60%的企業在績效考核后，并沒有要求績效考核的負責人與員工關于績效考核的結果進行正式的面談。
以上各個方面的數據都表明，國內物流企業的人力資源管理體系還不完善，在執行的過程還經常出現各種各樣的紕漏，國內物流企業還需要花大力氣來完善現有的績效管理體系。
3.大部分物流企業對績效管理的滿意度不高
很大一部分物流企業對“績效計劃的制訂/目標設定”并不是很滿意，有45.50%的被調查物流企業認為“一般”，有17.3%的被調查物流企業認為“不是很滿意”，有10.4%的被調查物流企業認為“非常不滿意”。
很大一部分被調查物流企業對“績效考核的過程”并不是很滿意，有49.50%的被調查物流企業認為“一般”，有21.7%的被調查物流企業認為“不是很滿意”，有9.4%的被調查物流企業認為“非常不滿意”。
絕大部分被調查物流企業對“培訓發展計劃的制訂”并不是很滿意，有29.80%的被調查物流企業認為“一般”，有35.40%的被調查物流企業認為“不是很滿意”，有20.8%的被調查物流企業認為“非常不滿意”?！?/p>
以上各個方面的數據都表明，很大一部分被調查物流企業對績效管理體系的滿意度不高。國內物流企業有必要去分析造成這種現狀的原因，并采取行之有效的方法與措施來提高績效管理體系的滿意度。
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企業的資金都是依靠自身努力賺得的，屬于自身勞動成果；政府的財政資金則是納稅人的收入，是非自有資產，所有權實為納稅人所有，這是政府資金的運用需要嚴格績效管理體系的主要原因。企業并非政府，在實施績效管理過程中機械化，反而顯得過于刻板。績效管理需要結合企業自身的狀況來制定，它具有優越性，但并非使用績效管理就一定能發揮績效作用。大型國有企業實施績效管理，的確可以幫助其合理化資源配置；成熟的企業實施績效管理，也有利于評價企業業績，改善管理模式。但對于初期企業，其實沒有必要實施績效管理體系，因為效果并不明顯，主要矛盾并不是企業管理體系與企業利潤，而應該是利潤與成本之間的矛盾。所以，并非所有企業都適合利用績效管理來提升企業核心競爭力，需要結合具體問題具體分析。
2企業績效管理中核心競爭力的體現
所謂核心競爭力，就是企業在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。一般來說，不同的企業，其核心競爭力也不同，也就是核心業務能力的不同。核心競爭力可以表現在產品質量、數量上，可以表現在技術水平上，也可以表現在人員素質上，更可以表現在管理水平上。在企業績效管理中，核心業務能力大致可以分成三個方面的內容。
2.1對核心產品的績效管理
每個企業都具有自己特有的核心產品，比如豐田公司，它的核心產品就是豐田汽車，以汽車為本，而不是做其他的產品；又比如說娃哈哈集團，它是以飲料為主的生產者，而不是做汽車產品。所以，一個成功的企業，必然是有一項或者幾項核心產品，寶潔公司的核心產品有洗發水、沐浴露、咖啡等六大產品。企業在產品的績效管理中，重點就是對核心產品的把握，如何提高核心產品的市場競爭力，這是績效指標制定時需要考慮的問題；如何改進核心產品的不足，這是績效改進時需要分析的問題。對核心產品的績效管理，是企業績效管理中最為重要的一個內容。
2.2對人力資源的績效管理
人力資源戰略是企業長期生存和發展的支柱性戰略。從本質上說，企業由眾多人才組成，產品、技術、管理、服務都是隨人的組合而進一步產生的，所以人力資源的績效管理可以看做對企業的根本管理。人力資源績效，從方向上可以分成兩種：一是對領導層的績效管理；二是對其他員工的績效管理。有人說，對領導層無需績效管理，其實有所偏頗。領導層是企業組織的龍頭，是企業的大腦。如果出現懶惰、腐朽等不良現象，則最直接地影響企業生命。所以，人力資源績效首先要評價領導層的業績。當然，實施過程中可能存在一定的難度，這也是現實不可避免的。對于其他員工的績效管理，眾多企業都有相應的績效管理策略，比如對員工的年底考評制度，這也是一種績效管理方式。但對員工的績效考評往往只是對其業績的考評，出來結果后如何進行溝通、改善，基本上沒有后文。
2.3對組織結構與項目的績效管理
企業項目和內部組織結構的合理性也是企業核心業務能力的體現。在企業接受項目的時候，必須對項目的可實施性進行評價；項目實施過程中，又要對項目進度進行抽查；最后還要進行項目驗收；這些都是屬于對項目的績效管理范疇。而企業內部組織架構，是維持企業正常運行的保障，對企業的規定、部門組織的合理性等事項都要進行定期績效評估，以謀求運行效率最大化。
3優化績效管理，提升核心業務能力的若干建議
長期以來，企業的管理方式存在弊端。這使得績效管理在提升企業核心業務能力的時候難以發揮作用。為此，企業必須結合自身的內外部環境，結合制度的發展戰略，綜合分析，推進績效管理體系，使其發揮重要作用。推進績效管理是一個從認識到實踐的過程。本文認為，企業優化績效管理、提升核心業務能力應該從以下幾個方面入手。
3.1深入學習和理解績效管理理論
對企業績效管理，一些企業在認識層面上還存在誤區，認為績效管理就是簡單地對業績、人員的考評而已，不存在改進、溝通的問題，這就大大降低了績效管理的作用。績效管理，是一整套包括企業組織運行、項目評價、人力資源管理、產品質量管理等一系列的管理模式組合而成的體系。合理地應用績效管理體系，可以大大提高企業效率、降低成本，維持企業秩序。在管理中，最為重要的是突出核心業務的績效管理，產品、人力資源、組織結構三大模塊的績效管理對企業的幫助最為顯著。
3.2核心業務績效管理的實施
針對核心業務的績效管理的有效實施對企業發展至關重要。首先，需要科學地制定一套績效管理指標體系。針對于不同的模塊，比如說單個項目、企業組織運行、產品、人力的績效，要定制側重點不同的方案。人力要側重于人性，產品要側重于質量，組織運行要側重于秩序，項目要側重于利潤。其次，賦予各級管理者相應的職能。一方面，領導層的“拍腦袋”的決策方式需要進行一定的約束；另一方面，核心業務的績效管理涉及的范圍較為廣泛，單單依靠一個領導的智慧，是力不從心的，這就需要賦予每個級別管理者相應的職權，讓其在本范圍內實施監督和管理。再次，對于人力資源的績效管理，企業需要做到“以人為本”，就是要針對員工具體情況來制定績效管理方式，不可放松管理，也不可過于嚴苛，一般需要編制員工職責說明書，讓員工人盡其才，認真履職。
3.3建立科學的績效考核體系
1.1組織保障不力導致績效管理體系運行不暢績效管理體系的建設與運行不是“一勞永逸”的，指標體系必須根據國家電網公司的戰略重心、省公司的戰略實施進程動態調整；而關鍵業績指標目標值的確定需要結合上級公司要求、公司目標，在充分尊重機關部門和基層單位意見的基礎上形成。這就需要建立權責明確的績效管理組織體系保障其日常運作。
1.2運行機制不健全導致績效管理的實施效果不佳組織績效管理并非簡單的年初確定績效考核指標、下達目標、年末比照目標考核打分的線性過程?？冃Ч芾淼膶嵤┻^程及對其有效監控的缺失，可能會導致電力公司的績效目標不能及時下達、跟蹤、檢討與監控，造成績效管理與電力公司實際運作“兩張皮”，并對部門的工作目標和員工的工作行為產生消極影響，使得組織績效管理體系的實施效果大打折扣。因此，必須相應的建立健全常態化的運行機制以保障與支撐組織績效體系實施到位。
1.3應用機制缺失導致組織績效執行力難以延伸到每個員工受長期均等化分配觀念的影響，電力公司在各單位間、部門間、員工間的收入分配差距較小，而且組織績效考核結果與所在單位薪酬總額及其負責人收入的關聯性不大，掛鉤力度不能對單位負責人形成有效的激勵約束，也不能真正形成基層員工對組織績效的切實關切，最終導致組織績效與整體人力資源管理體系脫節。
2電力公司組織績效管理體系的完善對策
2.1建立績效管理的組織體系
為確保組織績效管理體系的權威性及其實施的公平公正性，建立健全相應的績效管理組織體系是首要前提。因此，電力公司必須建立健全相關的績效管理組織，包括績效管理領導小組、績效管理委員會以及績效管理辦公室，并明確各管理機構的具體職責范圍，保障組織績效管理工作有序、高效、公正地開展。
2.2建立常態化的績效管理運行機制
（1）年初確定目標值。預報年度績效目標建議值，指標的建議值在原則上是要由于本單位前三年的指標實際完成平均值；核定年度績效目標值，每年初公司年度工作會議召開前5天，組織完成各基層單位年度業績考核責任書的編寫、修訂和簽訂前的準備工作。（2）季度分析。每年4月、7月、10月初，各基層單位將年度業績考核責任書中簽訂的績效指標執行情況及結語分析材料報各指標責任部門，由績效管理辦公室組織季度分析會，指標責任部門對所負責的指標完成情況檢查、分析，制定績效改進措施。（3）年末預測。每年12月初各單位將績效指標年度預計完成數和結語分析報告報公司相關責任部門和績效管理辦公室；12月中旬，各考核責任部門將本部門負責的績效指標預計完成情況和初步考核意見送交績效管理辦公室；12月下旬，各考核責任部門提出考核確認意見送交績效管理辦公室，匯總后提交領導小組。（4）考核兌現。每年1月初，各基層單位將各項績效考評指標完成情況報各指標責任部門，指標責任部門依據相關指標考評細則對所負責的各項指標進行考核，分析考核中存在的問題，并將考核結果、考核工作意見或建議報績效管理辦公室；統計、計算各基層單位最終考核成績，報績導小組審定；績效管理辦公室根據審定結果擬定組織績效兌現方案，上報領導小組審批，并編寫電力公司年度績效考核執行情況，報告職代會。（5）績效申訴與反饋。為保證績效管理的客觀、公平、公正，防止人為因素（如人際關系）等非考核因素對考核過程和結果的影響，需要建立健全考核的申訴機制。當二級單位對考核結果產生異議時，有權在得知考核結果7個工作日內向績效管理委員會提出申訴，逾期申訴則被認定無效。績效管理委員會在接到申訴后，需在15天內組織相關機構人員就申訴的內容進行審查，最終將審查結果通知申訴單位。
2.3組織績效目標的有效分解機制
（1）基層單位負責人、部門負責人的績效目標分解。將績效指標體系分解到基層單位，形成基層單位的關鍵績效指標體系。另一方面，根據部門具體職能與角色分配將公司層面的重點工作計劃分解下達給基層單位，形成本部部門的重點工作任務，以此確定基層單位負責人、部門負責人的年度業績考核指標及考核指標目標值。（2）關鍵部門、崗位的績效目標監控。明確電力公司關鍵部門與關鍵崗位，采取單位負責人與關鍵部門、崗位簽訂業績考核責任書，月度看板跟蹤、季度分析、年度綜合考核及兌現的方式進行年度業績考核。由績效管理辦公室按月將其關鍵績效指標完成情況進行分析排序并公布。（3）例外調整。受外部環境等一系列不可控因素的影響，會存在部分績效指標無法達成預期目標，各單位、部門可以通過對指標執行情況、指標影響因素及存在問題進行分析，形成結語報告提交績效管理辦公室，最終由領導小組審定批準。
2.4績效與薪酬掛鉤機制
（1）績效考核結果與負責人業績薪酬掛鉤。負責人年度薪酬由基本薪金、績效薪金、一次性獎勵構成，分別占40%、50%、10%，其中，績效薪金與年度業績考核結果直接掛鉤。由領導小組確定績效薪金基數，結合各單位考核分數、規模系數及負責人所在級別績效倍數等因素計算負責人績效薪金。并將考核結果作為負責人獎懲和選拔任用的重要依據。（2）績效考核結果與基層單位工資總額掛鉤。規范電力公司的工資總額管理，建立體現勞動總量與勞動價值的工資總額決定機將基層單位的年度業績考核結果與本單位工資總額掛鉤，發揮工資總額在運營績效提升中的牽引和調控作用，健全工資總額決定機制。
3結語
績效管理包括計劃、實施、考核、反饋、結果應用等。目前發電企業在進行績效管理時大都停留在績效考核這一環節，即在員工完成其工作任務后由企業管理者對他們的工作進行事后考核及評價，作為獎懲的依據，與獎金直接掛鉤。如果績效管理只關注這一階段，將會把部門以及員工推向較為被動的地位，影響其未來工作的積極性。另外，這種不完整的績效管理不能充分發揮管理者的作用，即在計劃階段幫助其訂立績效目標，在實施過程中指導員工，并進行優化提高，故不利于發電企業整體績效提高。
二、發電企業績效管理的改進措施
1.結合企業文化建設，優化績效管理環境
企業的管理環境和文化對該企業有效進行績效管理具有重要意義，文化作為一種意識形態對人的行為具有指向作用，所以建設企業績效管理文化可以引導員工適應企業制度，也有利于員工提高工作執行力。要使員工接受企業文化，首先要營造一種合適的文化氛圍，使績效文化對員工產生潛移默化的影響，引導員工將其看作一種鼓勵機制。想要在企業內部營造起績效氛圍需要所有員工的認可和共同努力，秉承“安全與效益并重”的信念自覺地建設這種績效文化環境，所以企業管理者要重視對員工進行績效文化的宣傳和鼓勵。
2.構建科學的績效管理體系
在建設績效管理體系的過程中，發電企業要綜合考慮多種方面的因素，例如，企業內部部門員工的安排組合、現階段企業績效建設的實際情況、管理者的領導水平、各級部門在建設過程中的重心等。建設績效管理體系要層次分明，組織是第一層面，部門和員工分別是第二三層面。組織層面要重視建設的過程和結果，使公司的整體規劃更加合理，通過組織與領導整體提高公司的績效水平；部門層面要認清與組織的關系，充分理解并支持上一級的戰略規劃，明確組織的績效建設目標，落實每一項建設工作，給組織的建設工作起到重要的支撐作用；員工層面是績效建設的基礎，要把績效建設工作落實到個人崗位，結合每個員工的工作特殊性來明確績效管理作用，從而為上一級部門的績效建設工作打好基礎。
3.讓發電企業采用合適的績效評價方法
如果在績效評價中只依照一種標準，會使評價機制過于單一片面，所以對績效管理進行評價最理想的方法是建立一套由各種工具組合起來的方法。評價績效的工具分為多種：較為常用的是360度法和關鍵事件法，也有考核法和行為效能法這種專業性較強的評價工具，除此之外還有平衡計分卡、經濟增長值、目標管理法這種自成一體的評價方法。把這些不同的評價工具組合起來，以一種最適合企業管理的工具為主，以其他幾種工具為輔組成一個具有企業特色的績效管理方法。考察一種績效方法是否真正適合本企業需要設計很多方面的因素，例如，企業的發展方向、建設理念、績效系統定位等。對企業不同層面的員工也要使用不同的評價工具，對企業負責人可以應用關鍵績效指標評價法、平衡計分卡作為評價工具；對于部門負責人的績效評價，可以選擇目標管理法、關鍵績效指標法等；對于員工個人，360度評價法、關鍵事件法都是對其進行績效評價的有效評價工具。
4.實現績效管理系統和業務系統的融合對接
公司的績效管理系統要充分考慮與業務系統的相互聯系?？冃Ч芾硇枰獞闷髽I信息，通過集成公司人員的基礎信息并加以組織，以此來維護公司人力資源系統。而多數的業務集成與生產經營之間的關系表現得更為密切，例如，財務系統、電力生產系統、業務系統等?？冃Ч芾硐到y與財務系統集成體現在績效管理后完成的財務指標；績效管理系統與生產系統的集成表現在生產部門生產指標的完成情況；績效管理系統和業務系統的集成表現在實際完成的工作量，通過績效目標量和實際完成量的比較為績效評價提供依據。
三、結論
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保組織及其子系統績效成果能夠與組織的戰略目標保持一致，并促進組織戰略目標實現的過程。隨著這一管理體系的完善，它不僅僅適用于各種企業，同時還可應用于高職院校的管理。但是經過分析發現，現階段高職院?？冃Ч芾眢w系建設過程并不是十分完善，進而影響到這一體系的應用效果，在此，為進一步提高績效管理的應用效果，對這一體系的總體框架進行深入分析。
關鍵詞：
高職院校；績效管理體系；總體框架
在1982年，由于相關人力資源管理理論提出之后，績效管理體系被提到戰略高度。隨著這一領域的相關專家對這一體系的深入研究，使得這一體系不僅僅適用于相關企業管理，同時也可以適應于高職院校的管理。通過實踐證明，在高職院校中應用績效管理體系具有十分重要的意義，通過這一體系的運用不僅僅可以提高其管理效率，同時還能進一步促進相關院校的整體質量建設，因此，相關部門要重視這一課題的研究。然而，在實際建設過程中，我們發現，現階段有部分高職院校的績效管理體系并不完善，這直接導致其作用得不到相應的發揮，進而導致管理效率的下降。為進一步促進相關高職院校的績效管理水平提高，在此選擇高職院校績效管理體系總體框架進行深入的研究。
一、管理模式建立
1.績效管理體系的主要類型
通過多年的研究，現階段可以應用于高職院校的績效管理體系主要有以下三類：一是以目標分析為主的模式。這一模式主要是指相關建設人員可以從戰略高度明確相關院校的發展思路，并根據其實際情況進行其內部管理脈絡的確定；二是以流程分析為主的模式。這一模式在應用過程中側重于相關管理人員對教學進度以及相關科研情況的控制與了解，進而不斷規范其管理行為，提高管理水平；三是以價值鏈為主的模式。這一管理模式可以讓學校領導清楚的認識到教學的價值所在，并根據其實際情況，讓內容管理措施服從于教學價值。
2.相關績效管理體系模式的內容
現階段，我國各個高職院校的發展情況不盡相同，其管理水平以及相關建設水平存在一定的差異，因此，筆者認為我國相關高職院?？梢圆捎枚喾N管理模式相結合的形式進行建設。在實際建設過程中，若是采用以目標分析為主的管理模式，其主要構建的內容為：相關院校的發展目標以及辦學宗旨為首要內容，其次為學校的發展目標實現的相關策略，接著是相關部門相關績效指標，最后則是相關人員的績效指標。若是采用以流程分析為主的模式，則其主要構成的內容為：相關院校的發展目標以及辦學宗旨為首要內容，其次為學校的核心業務，接著是相關部門的主要職責，最后則是相關人員的崗位職責。若是采用以價值鏈為主的模式，則其主要構成的內容為：相關院校的發展目標以及辦學宗旨為首要內容，其次則為各個組成層面的治療。在實際建設過程中，我們要將以上三種體系的內容進行相互組合，通過這樣的建設方法就可以充分考慮到高職院校的實際情況，進而不斷提高其績效管理水平，促進高職院校全面發展。
二、高職院校組織層面關鍵績效指標
要想不斷提高績效管理體系的建設水平，進行相關指標的選取是十分關鍵的一個環節，因此，高職院校的相關部門要積極進行這一方面的研究，為這一體系的順利應用提供一定的保障。在相關關鍵績效指標確定之前，相關建設人員必須對高職院校的發展目標進行分析，進而確定其內部管理運行過程中的相關策略，并根據其實際情況確定績效管理所要達到的各種目標，同時，相關人員還要根據各個組織層面的影響因素，將關鍵績效管理指標確定為以下幾個方面：
1.效益指標
根據各個高職院校的發展情況，結合實際情況，將其效益指標定位為辦學所需要的資金、教師隊伍的建設以及知名度、招生的數目以及生源質量、學生與教師的比例、該院校的社會地位等。在進行這些效益指標制定過程中，每個高職院校根據自身需要，對各個指標進行合理的調整，進而為整個管理體系的建設打下堅實的基礎。
2.人才培養指標
人才培養指標是整個系統構建過程中的重要組成部分，因此，相關人員一定要重視這一方面的研究。在進行指標制定的過程中，要積極結合相關高職院校的實際情況，并根據高職院校的辦學特色進行指標的制定。人才培養指標是根據現階段高職院校學生培養的實際情況，將其人才培養指標定位為現有人才培養質量、人才培養評價指標以及相關社會服務指標等。
3.教學與科研指標
教學與科研是提高高職院校教學質量與整體水平的重要環節，通過相關指標的制定，教師以及相關教學科研管理人員能夠全面了解本院校的整體情況，進而根據實際情況，采取相應的解決策略。根據各個高職院校教學進度與相關科研情況，將其指標定位為學校精神培養、管理措施創新、管理流程以及辦學氛圍優化等。
4.學生學習指標
主要為學風建設、教師教學態度、學生創新能力培養、教師可持續發展動力等。以上四個方面的關鍵指標是進行績效管理體系建設最為關鍵的組成部分，可以說，績效管理體系水平的高低直接取決于相關指標選取的質量。因此，相關部門一定要重視以上四個方面指標的選取，進而不斷規范其體系建設流程，為提高高職院校的績效管理水平提供一定的保障。
三、相關保障措施的提出
1.組織文化保障
在進行這一體系建設以及完善的過程中，通過組織文化方面的活動不僅可以促進這一體系的健康發展，同時，這些活動也是一種管理模式。各個高職院校根據自身的具體情況進行相關文化活動的組織，通過這樣的方法，可以積極帶動相關教師以高職院校的辦學目標為教學目標，將個人的榮譽與學校相結合，為師生創造出一個良好的氛圍，進而積極促進績效管理制度的發展。
2.平衡好團隊激勵與個人激勵的關系
績效管理理論和實踐都非常強調團隊激勵，隨著知識經濟時代的來臨，現代社會中的許多工作愈加復雜，僅靠個體能力就能獨擔重任的可能性大幅度減小，要想有更好的部門績效和學校整體績效，就必須依靠團隊合作。但是在實際工作中，若是相關激勵措施采取的較為簡單，并無法體現出多勞多得或是獎勵貢獻等效果，這就會直接阻礙績效管理制度的完善，因此，在進行實際操作過程中，相關人員一定要根據其實際情況采取相應的措施，在團隊激勵與個人激勵之間達到平衡。
3.平衡好經濟利益與職業發展的關系
在進行高職院?？冃Ц母镎叩倪^程中，要想不斷提高績效管理系統的實施水平，最重要的一個環節就是高職院校要平衡好經濟利益與職業發展的關系。相關高職院校的管理部門要根據實際情況，進而制定出相關高效的人才培訓方法，在日常管理過程中，重視教學質量的不斷提高以及教學方法的改進，從而不斷促進相關高職院校人才培養質量的提高，為績效管理體系的實施打下堅實的基礎。通過上文對這一課題的分析，我們可以發現，績效管理體系的總體框架較為復雜，因此，在進行建設的過程中，相關部門必須重視管理模式的相互結合以及相關關鍵指標的選取，進而不斷提高高職院校進行績效管理體系建設的水平。通過分析發現，進行高職院校績效管理意義重大，在此，針對績效管理體系構建的模式以及關鍵指標進行深入分析，希望能夠不斷提高高職院校的績效管理水平，促進人才培養水平的提高。
作者：段彥輝 單位：廣東省廣州松田職業學院
參考文獻：
［1］劉亮.高職院校全面預算管理研究：基于戰略、預算、績效一體化框架［J］.四川職業技術學院學報，2015（2）：23-25.
關鍵詞：企業內部；績效考核管理；體制
隨著全球經濟一體化和現代企業制度的建立， 我國企業市場競爭不斷加劇， 競爭的基礎和層面不斷多樣化。在此經濟背景下，我國企業只有不斷地增強自身實力與水平，才能在激烈的競爭中得以生存和發展。這就要求我國企業按照市場經濟的要求， 建立企業激勵和約束機制， 完善與規范企業績效考核管理體制，而開展績效考核能夠正確衡量和判斷企業的實際經營水平， 有利于提高管理能力， 從而增加企業的整體效益， 促進企業持續發展。這就要求我們的企業必須注重人力資源，吸引和留住人才，建立一整套科學而有效的績效考核管理體系，以發揮人才的最大效能，從而增強企業的綜合競爭力。因此，企業實行行之有效地績效管理就成了當務之急。
一、績效管理的概述
（一）企業績效管理的涵義
績效管理是指管理者與員工之間在確定目標與如何實現目標上所達成共識的過程，是增強員工成功達到目標的能力，促進員工取得優異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力素質，改進與提多年勞動密集型產業的制約，使得我國國民素質落后于經濟發展的高企業績效水平。
早在 20 世紀初，伴隨著管理學的誕生，企業家們就已經意識到績效的重要性。隨著社會經濟活動的頻繁，績效管理考核的指標也逐步顯現出多樣化的發展趨勢。美國的學者Motowidlo和Borman提出了關系績效的概念，它包括：為成功完成工作而保持高度的熱情和付出額外的努力；遵守組織的規定和程序；贊同、支持和維護組織目標。他們認為這種績效管理方法有利于對員工進行綜合考核，提高員工士氣并最終提高組織績效。
（二）績效考評原則
1、目標量化性原則
公司采取目標管理的績效考核模式，編制的績效考評項目要明確具體，對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低等做出明確的界定和具體的要求。
2、可操作性原則
制定的績效指標要具備可操作性，要實現個人目標與企業戰略相匹配，引導員工用正確的方法做正確的事，不斷優化工作效能。。
3、公正性原則
考評者對被考評者的業績和行為進行客觀公正評價，切忌摻雜個人感情、主觀武斷。
4、時效性原則
績效考評是對考評周期內工作成果的綜合評價，不應將考評期之前的行為強加于本次的考評結果中，也不能取近期的業績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業績。
二、中國企業內部績效考核管理體制的發展現狀分析
我國經濟體制改革的幾十年中，經歷了不同時期的經濟發展模式，整體經濟雖然在發展，但是我國企業在管理方面與西方發達國家的差距卻越來越大，尤其是在企業內部績效考核管理方面。直到今天，我國多數企業的經營策略還是處于一種零散型、臨時應對型的運營思想。無論是從企業管理、還是生產與研發，無論是市場營銷還是品牌管理，與國際化的品牌相持而言時，我們多數會發現，中國企業嚴重缺乏系統，建立系統的多數也只是一種基礎企業運營結構，而不是戰略層面的系統。而 2004年有關中國企業內部績效考核現狀調查數據表明：中國企業內部績效管理體系的建設尚處于初級階段。具體表現為：
（一）大部分被調查企業對績效管理的定位認識不清。
從績效管理的目的來看，75.9%的被調查企業認為"薪酬與績效結合起來"是薪酬管理的主要目的；只有28.90%的被調查企業認為績效管理的目的是"確定每個員工的績效目標"；只有19.30%的被調查企業把"改變企業的組織文化"視為績效管理的目的之一。從績效管理制度的制訂來看，只有59.30%被調查企業的"中層管理者"參與了績效管理制度的制訂，只有16.50%被調查企業的"一般員工"參與了績效管理制度的制訂。從績效管理制度所起到的主要作用來看，調查結果表明：績效管理在"傳遞公司戰略"方面并沒有發揮很大的作用；在"推動員工工作業績的提升"方面并沒有發揮很大的作用。以上各方數據表明，不管從"績效管理的目的"，還是從"績效管理制度的制訂"，或者從"績效管理制訂所起的作用"的角度來看，國內企業關于績效管理的定位認識不清
（二）大部分被調查企業的績效管理體系尚未完善。
從績效計劃制定體系來看，有46.78%的被調查企業的高層沒有正式的、書面的績效計劃；40%的中層管理者沒有正式的、書面的績效計劃；53.10%的普通員工沒有正式的書面的績效計劃。從績效制定參與體系來看，有46.40%的被調查企業"管理人員制訂，員工在形式上參與，但是不起真正作用"。從績效管理體系來看，有19.40%的被調查企業雖然有績效考核委員，但是并沒有發揮作用；有60.4%的被調查企業沒有績效考核委員會。從績效考核培訓體系看，有63.50%的被調查企業根本就沒有對任何高層管理人員進行過如何進行績效考核的培訓；61.7%的被調查企業根本就沒有對任何中層管理者進行過如何進行績效考核的培訓。從績效反饋與跟進看，59.6%的被調查企業對"在績效考核后，沒正式要求管理者與員工就績效考核的結果進行面談。以上各方數據都表明，國內企業的人力資源管理體系還不完善，在執行的過程經常出現各種紕漏，國內企業還需要花大力氣來完善績效管理體系。
（三）大部分被調查企業對績效管理的滿意度不高。
以上各方數據都表明，大部分被調查企業對績效管理體系的滿意度不高。因此，中國企業有必要去分析造成這種現狀的問題所在，并采取行之有效的方法與措施來提高績效管理體系的滿意度。
三、目前企業實施績效考核過程中存在的問題
目前，隨著經濟全球化的發展，我國企業面臨體制轉型與內部改革，我國經濟體的轉型意味著體制變革，這就需要我國企業加強內部控制，打造健全的內部績效考核體制，提高競爭力。而績效管理系統的運行受到企業文化氛圍、企業戰略、企業管理歷史、企業員工對績效管理的理解和支持以及人力資源管理其他職能對績效管理的影響等，所以企業在具體實施績效考核過程中還存在很多問題。
（一）績效考核定位不明，流于形式
在現實企業操作中，很多企業內部績效考核制度存在定位不準確的問題，缺乏目的性，考核流于形式。而目前在一些二、三線城市或不發達地區的企業，績效考核只是用來罰款和扣錢的工具，導致員工無法心服口服的執行，對考核的結果不充分利用，結果白白耗費了人力，財力，績效考核流于形式。
（二）績效考核指標不科學，成效差
績效考核的一個重要問題就是選擇和確立績效指標。實際中，很多企業所采用的績效指標常常根據經營指標的完成情況、工作態度和思想覺悟等來定。但是這些指標是否具有可操作性，能不能與績效計劃相結合欠缺考慮。在實踐中，績效考核指標在一些企業中僅僅以管理制度的形式被使用，考核的實質過程卻受到忽視，考核僅僅只是得到一個"考核達標"或"考核不達標"的結果，很多企業從表面上看制定的是績效管理制度，而實際上真正去做的卻只有績效評估這一個環節，實質上并沒有看到企業和員工的績效水平有什么提高，反而企業員工對績效管理的有效性感到懷疑，對績效管理工作越來越缺乏熱情，增加了管理的難度，也降低了員工的積極性。
（三）績效考核有失公平，缺乏反饋
在企業內部的績效考核制度中，最讓員工不能遵守的和信服的就是績效考核的有失公平。在績效評定中，考核者是評定結果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾，如感情誤差、近因效應、趨中效應、對比效應、偏見誤差以及主觀確定評價因素權重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結果難免失之偏頗。而考核方法存在問題，考核結果不公平，不及時與員工進行反饋溝通，造成員工對考核產生反感情緒和抵觸心理，降低了考核的功能和作用，加重了員工對考核制度的不滿和對人事部門的不信任，致使負面影響加大，從而制約著企業的健康發展。比如，一些企業中，員工不知道績效考核制度是什么，不知道企業的績效考核是怎么進行的，不清楚考核指標是如何制定出來的等等。
（四）績效考核管理體系銜接性差，缺乏整體連續性
成功的績效管理主要由目標設計、過程指導、考核反饋、激勵發展四部分組成，其績效考核有準備、實施、考評、總結、應用開發五個階段，整個績效管理過程中應緊密相連。績效考核不單是考核員工工作目標完成是否達標，還應注重目標完成后的獎勵，并為員工創造更高的工作期望。而應用開發的實施可根據員工工作成績水平，對各個不同業績水平的員工進行有針對性的開發，既能挖掘有潛力的員工，為高水平的員工提供相應的激勵，又能提高公司整體生產效率。然而，許多企業僅僅停留在前四個階段，而忽視了關鍵的應用開發，忽略了戰略體系與績效管理的銜接性。
四、提升企業內部績效考核管理體制的策略
（一）加強對企業內部績效考核的戰略定位認識
首先，高層管理人員應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規工作，而應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。其次，各級管理人員與員工應改變對績效管理的認識，績效管理是幫助業務部門和員工提高績效水平的管理利器。各級管理人員與員工應該正確使用績效管理，而不能抱著一種"應付"，甚至是"抵制"的心態來看待績效管理。第三、績效管理體系的設計應從公司發展戰略著手，考慮如何利用績效管理來推動公司戰略目標的達成。在績效管理的實施過程，更應該時刻考慮如何來讓績效管理更好地為公司戰略目標的實現服務。最后，企業在設計績效管理系統的時候，更多地應該考慮如何"提升企業的業績"、"提升部門的業績"、"提升各級管理人員與員工的業績"，而不應該僅僅停留在"發獎金"、"晉升"這個層次上。
（二）實現企業內部績效考核標準化與周期性
績效管理中要制定出具有科學可行性的績效考核標準。為制定出科學合理的考核標準，就要確定每個人的績效考核指標，管理者要制定出員工的考核指標，確立員工工作方向，自上而下來制定，使考核指標與企業戰略相結合，使考核標準深入到員工內心深處，使考核落實到各個崗位。另外，績效考核的內容要與企業文化和管理理念相一致，并且符合職位說明書中所描述崗位特點和要求。要設計一套準確可行的考核指標，首先要對企業的文化和管理理念了解，其次進行有效的工作分析，確定企業每個部門、每個員工的績效考核指標。此外，不同的職位，不同的考核目標，考核的周期也應不同。企業規模越大，考核周期可以適當地放長；考核指標的性質比較穩定，績效考核的周期可以適當放長，反之，相對縮短；對復雜程度高的指標體系考核周期可以相對較長，反之就應較短，以實現及時性。同時，公司人力資源部門應該對績效考核的標準和準則進行定期的跟蹤修正，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標。
（三）鼓勵企業內部員工有效溝通 ，建立良好的績效反饋體系
績效考核的積極目的是使員工了解業績目標與企業之間的關系，通過反饋評價信息，使被考評者意識到自己在過去的工作中取得的進步和需改進和提高的方面。而績效反饋在這個過程中，起到了極為重要的作用。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。因此，企業人力資源管理者可以通過調查問卷、訪談等方式，在企業內部建立一種內部交流和溝通的平臺，讓工作人員在平臺中互相交流和溝通，通過鼓勵企業內部員工有效溝通 ，建立良好的績效反饋體系，將每一個人的職業生涯規劃與組織整體的職業生涯戰略規劃進行有機結合。績效管理是一個復雜的過程，需要員工和管理者共同參與，管理者要經常與員工進行溝通，讓員工明確自己的工作目標，并不時地肯定員工的工作，使員工心理得到滿意感。
（四）加強對企業人員績效考核培訓，確保績效管理有效實施
中國企業的績效管理體系之所以會出現各種各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。因此，企業必須加大績效管理方面的培訓力度，對各層次人員進行績效管理培訓，包括人力資源部、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。培訓的內容應該至少包括績效管理的理念與技能，包括如何制訂績效計劃，如何與下面面談，如何給予下屬反饋，如何輔導下屬。讓企業各個層面的人員在績效管理的各個環節都能夠參與進來，參與績效管理制度的制訂，參與績效管理體系的開發，通過參與來提升整個企業的績效管理水平，提升整個企業的"績效"意識，促使績效管理體系的順利實施。
（五）完善企業內部績效考核管理體系的建設
績效管理系統的運行過程是由績效計劃、績效追蹤、績效評估、績效反饋、績效結果應用五個相互關聯的環節構成的，他們環環相扣，缺一不可，共同維護著績效管理系統的正常運行。因此，企業在建立績效管理體系時，重點要注意戰略體系與績效管理的銜接性注重"績效計劃-績效反饋與跟進-績效考核-薪酬獎勵"等各個環節之間的配合，打造企業內部績效考核管，體系的生態鏈；對績效考核管理體系的每個環節，包括"績效計劃"、"績效反饋與跟進"、"績效考核"、"薪酬獎勵"等都嚴格把關，做到科學、規范；根據績效考核結果的評估分析，供管理人員為人力資源管理的決策提供信息，比如可以將績效考核的結果應用于人力資源管理中計劃、招聘、甄選、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體的人力資源決策中。同時績效考核的應用和正確的開發還可以提供員工優劣勢的信息，為員工個人在績效改進、職業生涯發展方面提供借鑒。
五、結語
隨著知識經濟的到來，全球經濟趨向一體化，內部管理機制或技術的創新提升，成為一個企業在激烈市場競爭中保持領先優勢和可持續發展的制勝法寶。在現代企業管理過程中，為提高企業的整體辦事效率，充分調動企業員工工作積極性，最大限度地為企業創造出效益，越來越多的企業管理者開始意識到績效考核的先進性和在管理中發揮的作用。企業導入績效管理可以公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬發放提供基礎依據，激勵業績優秀的員工、督促業績不佳的員工，同時績效管理也能促進組織和個人績效提升、促進管理流程和業務流程的優化?？傊?，企業內部績效考核管理體系的設計與建立應當以自身特點和戰略目標為導向，通過選擇那些對實現企業目標具有促進作用的內部績效考核體系為企業獲得持續競爭力和價值創造力提供保障。
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