時間：2023-06-05 09:55:49
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業(yè)文化舉例分析，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【摘 要】隨著市場競爭的加劇，企業(yè)間的競爭將演變?yōu)槲幕母偁帯?a href="http://www.fhxhlc.com/haowen/126963.html" target="_blank">企業(yè)文化建設(shè)方面存在定位不準(zhǔn)確的現(xiàn)象將直接影響其核心競爭力的提升，反之，準(zhǔn)確的企業(yè)文化定位能夠成為商家進(jìn)行企業(yè)形象傳播、區(qū)隔競爭對手及溝通消費(fèi)者獲得消費(fèi)者認(rèn)同的決勝武器。本文就嘗試剖析企業(yè)文化定位與消費(fèi)者認(rèn)同的關(guān)系，為企業(yè)制定準(zhǔn)確的企業(yè)文化定位提供理論依據(jù)。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化 定位 消費(fèi)者認(rèn)同
一、引言
隨著市場競爭不斷加劇，商品成為用于建構(gòu)自我、實(shí)現(xiàn)自我認(rèn)同的道具，那么為企業(yè)塑造鮮明的文化定位已經(jīng)成為商家進(jìn)行企業(yè)形象傳播、區(qū)隔競爭對手及溝通消費(fèi)者獲得消費(fèi)者認(rèn)同的決勝武器。然而長期以來，我們企業(yè)總是以某種“一統(tǒng)模式”來構(gòu)建企業(yè)文化，企業(yè)文化定位缺乏個性無法吸引并滿足消費(fèi)者的符號需要，這會大大阻礙消費(fèi)者的認(rèn)同感的獲得。久而久之，企將會逐步喪失其競爭優(yōu)勢，無法獲得長足的發(fā)展。本文就嘗試從消費(fèi)者認(rèn)同的角度分析企業(yè)的文化定位，探索企業(yè)文化定位與消費(fèi)者認(rèn)同的關(guān)系。
二、企業(yè)文化定位
（一）企業(yè)文化與企業(yè)文化定位。自上世紀(jì) 80 年代企業(yè)文化（Corporate Culture 或 Organizational Culture）研究興起以來，國內(nèi)外學(xué)者以各種認(rèn)識從不同的角度對企業(yè)文化進(jìn)行了多種多樣的闡釋和解讀。企業(yè)文化理論之父Edgar H.Schein（1985）認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)成員在相互作用的過程中形成的，為大多數(shù)成員所認(rèn)同的，并且是新成員在認(rèn)識、思考和感受問題時必須掌握的一套價值體系，是推動企業(yè)前進(jìn)的源動力及核心競爭力。約翰?科特（1992）指出企業(yè)文化是企業(yè)員工，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的價值觀和行為方式。Z理論創(chuàng)始人威廉?大內(nèi)則認(rèn)為，企業(yè)文化是指導(dǎo)企業(yè)制定員工和客戶政策的宗旨，一個企業(yè)沿襲下的傳統(tǒng)和氛圍構(gòu)成了其企業(yè)文化。邢以群，葉王海（2006）指出企業(yè)文化根植于組織并對組織成員的行為和企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重要影響。郭秀敬（2011）則將企業(yè)文化定義為，一個企業(yè)在自身發(fā)展過程中形成的，并以價值觀為核心的獨(dú)特的文化管理模式。基于以上定義，我們可以知道企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成和培育起來的具有本企業(yè)特色并為全體員工共享和認(rèn)同的價值觀、信念、行為規(guī)范、企業(yè)精神、經(jīng)營管理理念等，它一企業(yè)價值觀為核心，是企業(yè)根據(jù)本企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定的獨(dú)特的文化管理模式。企業(yè)文化建設(shè)需要經(jīng)歷一系列的環(huán)節(jié)，而在這諸多環(huán)節(jié)中，企業(yè)面臨的首要問題是企業(yè)應(yīng)該塑造怎樣的企業(yè)文化即企業(yè)文化定位問題。王軍（2004）指出文化定位是指企業(yè)在一定的社會經(jīng)濟(jì)文化背景下，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展歷程、發(fā)展戰(zhàn)略、人員構(gòu)成及目前管理問題等現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研，是樹立企業(yè)獨(dú)特個性及在確定目標(biāo)顧客心目中差異形象和位置的企業(yè)戰(zhàn)略活動，是塑造企業(yè)文化的首要一環(huán)。
（二）企業(yè)文化定位的重要性。杰克?特勞特在其撰寫的著作《定位》中陳述：定位是如何使企業(yè)在潛在客戶的心智中顯得與眾不同，定位也因此被譽(yù)為是“第三次生產(chǎn)力革命”。準(zhǔn)確的企業(yè)文化定位對企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建、維持、提升等具有不可忽視的重要作用，是企業(yè)核心競爭力構(gòu)建過程中最重要的因素之一。首先，準(zhǔn)確的企業(yè)文化定位能夠使企業(yè)重新審視自己的過去和現(xiàn)在、方向及目標(biāo)。同時也會使企業(yè)對自己的優(yōu)勢、劣勢以及與競爭對手之間的差異進(jìn)行更為全面而深入的了解，并從中提煉出最具價值的且不同于其他企業(yè)的部分，并以此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略。其次，企業(yè)文化的最終追求就是員工行為習(xí)慣的形成、共同的行動模式以及明確的價值行為選擇。厲以寧指出，不同企業(yè)的企業(yè)文化的共性之一就在于增強(qiáng)員工認(rèn)同感和企業(yè)凝聚力。最后，企業(yè)文化表現(xiàn)為一系列的基本價值判斷或價值主張，那不同企業(yè)特性就決定了有不同的價值主張，這些不同的價值主張就是企業(yè)獨(dú)有鮮明的特點(diǎn)。獨(dú)特的企業(yè)文化定位會外化為個性的經(jīng)營理念、價值觀念、行為準(zhǔn)則和品牌特征及企業(yè)形象等從而促進(jìn)企業(yè)與顧客、利益相關(guān)者之間達(dá)成共識，起到提高企業(yè)形象感召力的作用，獲得消費(fèi)者的認(rèn)同。
三、消費(fèi)者的認(rèn)同與企業(yè)文化定位
（一）認(rèn)同概念。“認(rèn)同”（identity）一詞起源于拉丁文的idem（即相同）。在哲學(xué)和邏輯學(xué)中，Identity就被譯成“同一性”，它既表示兩者之間的相同或同一，也表示同一事物在時空跨度中所體現(xiàn)出來的一致性和連貫性。“認(rèn)同”概念最早是由威廉?詹姆斯和弗洛伊德提出。最初是作為一個心理學(xué)概念出現(xiàn)的。Weeks J 認(rèn)為， 認(rèn)同即你和一些人有何共同之處 ，以及你和他者有何區(qū)別之處。邢虹文提出認(rèn)同首先是人們對自身角色以及與他人關(guān)系的一種定位，在這里，“角色”是人們在社會中的位置，也是想象中的自身社會形象或身份它確定了人們行為的“腳本”。基于以上分析我們知道認(rèn)同 （identity）首先是關(guān)于“我是誰”或“自我形象”（self-image）的概念。其次，認(rèn)同的獲得需要我們對自我根源的不斷追尋，對自我身份的不斷追問。
（二）企業(yè)文化定位與消費(fèi)者認(rèn)同。在認(rèn)同理論家們那里，認(rèn)同是連接社會結(jié)構(gòu)和個人行動的一個關(guān)鍵概念。根據(jù)我們對認(rèn)同概念的分析，我們可以很清楚的知道，別人的看法對于我們獲得自我認(rèn)同非常重要，認(rèn)同的目的是為了使自我的身份趨向中心。如果說，認(rèn)同產(chǎn)生危機(jī)是自我的被邊緣化，為了克服這種邊緣化，就要在人們之間的相互關(guān)系中增加確定性、建設(shè)性的因素，而消費(fèi)與自我概念相符的符號就可以是這些因素之一。由此而言，消費(fèi)者的認(rèn)同之所以與企業(yè)的定位策略相關(guān)是由于消費(fèi)者傾向于表現(xiàn)出不同的行為和態(tài)度來強(qiáng)化他們的認(rèn)同。舉例來說，Zhang and Khare （2009） 發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的全球和國家身份認(rèn)同會影響其對國際及本國品牌的偏好。擁有全球身份認(rèn)同的消費(fèi)者會更偏好國際品牌。自我驗(yàn)證 （Swann 1983）還提出自我驗(yàn)證的觀點(diǎn)，自我驗(yàn)證是由人都具有加強(qiáng)保持自我一致性的需要即自我一致性理論發(fā)展而來 （e.g.， Festinger 1957）. 根據(jù)Swann （1983）的介紹， 人們都在不斷尋求保持他們身份認(rèn)同的穩(wěn)定，必要的時候還會采取行動來捍衛(wèi)自己的認(rèn)同。自我驗(yàn)證理論是基于人們?yōu)榱双@得對外界的控制感和預(yù)測感，會不斷地尋求或引發(fā)與其自我概念相一致的反饋。人們營造驗(yàn)證自我的社會環(huán)境，選擇某種標(biāo)志或符號，表明自己的態(tài)度以及加入某個團(tuán)體來鞏固他們的集體身份認(rèn)同（Swann et al. 2004）。總之，主張一旦人們有了關(guān)于自我的想法，他們就會采取采取行動努力證明和保持這些自我觀念。人們常常通過消費(fèi)某些物品，包括手表、汽車、名牌包包等表達(dá)自我，強(qiáng)化自己的個性表征。消費(fèi)能夠界定個人的個性及社會存在。看一個人消費(fèi)風(fēng)格就體現(xiàn)著他的人格，我們常常通過消費(fèi)來凸顯自我的個性，也會通過消費(fèi)某樣物品，獲得某個群體的歸屬感。美國學(xué)者喬納森?弗里德曼指出：“在最一般的意義上，消費(fèi)是創(chuàng)造認(rèn)同的特定方式，一種在時空的物質(zhì)重組中的實(shí)現(xiàn)方式。就此而言，它是自我建構(gòu)的一種工具……”比如消費(fèi)時尚使消費(fèi)者獲得一種具有進(jìn)入某個“時髦社會圈”的門票之感。
[關(guān)鍵詞]中職教育 物流管理 課例研究
[中圖分類號]U652 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1009-5349（2014）08-0185-02
首先，案例教學(xué)的目標(biāo)，就是使學(xué)生主動掌握一般的知識、能力和態(tài)度。在案例教學(xué)中，學(xué)生是通過掌握了基本概念、基本范疇和獲取知識的基本方法來掌握知識的。因此，學(xué)生所獲得的知識是“生產(chǎn)性的知識”“活動的知識”，這種知識會促使學(xué)生進(jìn)一步主動掌握知識，并使學(xué)習(xí)過程始終朝這一方向努力。其次，在案例教學(xué)中，教學(xué)內(nèi)容的確定要遵循一些原則。1.基本原則，即強(qiáng)調(diào)要選擇一些基本知識，包括基本概念、基本原理、基本規(guī)則、基本規(guī)律等，使學(xué)生掌握學(xué)科的知識結(jié)構(gòu)。2.基礎(chǔ)原則，即教學(xué)內(nèi)容對學(xué)生來說應(yīng)是基礎(chǔ)性的東西，教學(xué)內(nèi)容的選擇必須從學(xué)生的實(shí)際出發(fā)，適合學(xué)生的知識水平和智力發(fā)展水平，切合學(xué)生的生活經(jīng)驗(yàn)。3.范例性原則，即教師教給學(xué)生的知識必須是經(jīng)過精心挑選的、基本的、基礎(chǔ)的知識和特別清楚的、典型的事例，使學(xué)生能以點(diǎn)帶面、舉一反三，幫助學(xué)生實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)的遷移和知識的實(shí)際運(yùn)用。第三，案例教學(xué)的教學(xué)程序應(yīng)該劃分為幾個階段：1.范例性的闡明“個”的階段。即要求通過典型例子來說明事物的特征，目的讓學(xué)生掌握事物的本質(zhì)特征。2.范例性的闡明“類”的階段。即通過對上一階段“個”的認(rèn)識成果進(jìn)行歸類、推理，使學(xué)生認(rèn)識這一類事物的普遍特征。其目的在于使學(xué)生從“個”的學(xué)習(xí)遷移到“類”的學(xué)習(xí)中，掌握同一類事物的普遍特征。3.范例性的掌握法則、規(guī)律的階段。即要求通過前兩個階段所獲得的認(rèn)識，提高到規(guī)律性的認(rèn)識，其目的在于使學(xué)生掌握事物發(fā)展的普遍規(guī)律。4.反理性的獲得關(guān)于世界范圍內(nèi)的知識和經(jīng)驗(yàn)的階段。其目的在于使學(xué)生認(rèn)識世界，了解社會，同時也加強(qiáng)對自身的認(rèn)識，學(xué)會正確的評價自己，增強(qiáng)行為的自覺性。最后，在教學(xué)策略的運(yùn)用上，主要強(qiáng)調(diào)：1.動機(jī)激發(fā)策略，即教師舉例要對學(xué)生有意義，使學(xué)生覺得這些例子是有趣和重要的，以激發(fā)學(xué)生的欲望和動機(jī)。2.對教學(xué)內(nèi)容進(jìn)行教學(xué)論分析的策略，教師在備課時應(yīng)對教學(xué)內(nèi)容進(jìn)行分析。（1）對基本原理的分析，即教師在備課時應(yīng)分析哪些是具有普遍意義的內(nèi)容，這些內(nèi)容對今后教學(xué)起什么作用，選擇哪些范例，能使學(xué)生掌握基本原理、基本規(guī)律；（2）對智力作用的分析，分析該課內(nèi)容對學(xué)生智力活動應(yīng)該起什么作用，以便在教學(xué)時突出重點(diǎn)，強(qiáng)化學(xué)生的智力活動；（3）對未來意義的分析，即分析該課的內(nèi)容對學(xué)生今后生活和前途發(fā)展是否具有價值，如何調(diào)動學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性；（4）對內(nèi)容結(jié)構(gòu)的分析，要分析該課的內(nèi)容有哪些要素，其重點(diǎn)、難點(diǎn)、層次如何；（5）對內(nèi)容特點(diǎn)的分析，分析該課有哪些內(nèi)容能引起學(xué)生的興趣，通過哪些直觀手段可引發(fā)學(xué)生提出問題，布置什么作業(yè)能使學(xué)生有效的應(yīng)用等。
本課例借助了社會熱點(diǎn)問題，以社會上實(shí)際發(fā)生的真切例子作為研究內(nèi)容，分析企業(yè)文化存在的深刻內(nèi)涵，借此完成教學(xué)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)良好的教學(xué)效果。
一、教學(xué)設(shè)計(jì)過程
本文以針對中等職業(yè)學(xué)校物流管理專業(yè)的學(xué)生為對象，講授對《企業(yè)文化》的理解。
（一）教學(xué)目標(biāo)
中等職業(yè)學(xué)校本著以“能力為目標(biāo)，以任務(wù)為載體，以學(xué)生為主體”的教學(xué)理念，根據(jù)職業(yè)學(xué)校學(xué)生的差異特點(diǎn)和認(rèn)知發(fā)展規(guī)律。設(shè)定的教學(xué)目標(biāo)要有梯度，循序漸進(jìn)，其能力目標(biāo)是培養(yǎng)學(xué)生具有正確理解企業(yè)文化各種要素的能力。知識目標(biāo)為掌握企業(yè)文化的概念、內(nèi)容、功能。德育目標(biāo)是培養(yǎng)學(xué)生在日常學(xué)習(xí)生活中具有良好的心理素質(zhì)，以適應(yīng)未來社會的需要。
（二）教學(xué)要點(diǎn)
為了更好的實(shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)，結(jié)合教材自身特點(diǎn)和學(xué)生實(shí)際情況，確定本課例的重點(diǎn)為掌握企業(yè)文化所包含的內(nèi)容，難點(diǎn)是正確認(rèn)識企業(yè)文化的功能，關(guān)鍵是能進(jìn)行簡單的企業(yè)文化設(shè)計(jì)。
（三）教法分析
1.教學(xué)方法
職業(yè)學(xué)校要注重培養(yǎng)學(xué)生創(chuàng)新意識和實(shí)踐能力的形成，盡可能的在課堂上創(chuàng)設(shè)互動平臺。作為中等職業(yè)學(xué)校的學(xué)生，單純的講授書本無法激發(fā)他們的學(xué)習(xí)興趣。因此，本課例確立了“鼓勵學(xué)生發(fā)散思維，激發(fā)學(xué)生熱情參與，培養(yǎng)學(xué)生創(chuàng)新精神”的教學(xué)指導(dǎo)思想，并以教學(xué)目標(biāo)作為依據(jù)。主要采用案例教學(xué)法，配以情境教學(xué)法、設(shè)疑導(dǎo)學(xué)法等多種教學(xué)方法。
2.學(xué)習(xí)方法
當(dāng)代教育的一個重大課題是教會學(xué)生學(xué)習(xí)。本課例以自主探究學(xué)習(xí)為主，就是用學(xué)生的觀點(diǎn)去判斷，用學(xué)生的思維去創(chuàng)新，用學(xué)生的語言去表達(dá)。為此，著重學(xué)生運(yùn)用討論學(xué)習(xí)法和合作探究法，以最大限度發(fā)揮學(xué)生的主體作用。
（四）教學(xué)程序
1.組織教學(xué)
在一個新內(nèi)容引入時，為了讓學(xué)生快速進(jìn)入學(xué)習(xí)狀態(tài)，教師要組織教學(xué)，然后溫故知新，采用提問搶答的方式使學(xué)生加深對舊知的印象。
2.導(dǎo)入新課
導(dǎo)入的功效如車之發(fā)軔、歌之起調(diào)。良好的導(dǎo)入可以激發(fā)學(xué)生的興趣，變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”。在此課例當(dāng)中，選擇播放了工商銀行和交通銀行的企業(yè)文化宣傳片，增強(qiáng)學(xué)生對企業(yè)文化的印象。這種直觀的導(dǎo)入引起了學(xué)生對即將學(xué)習(xí)知識的關(guān)注，為落實(shí)新知埋下伏筆。
3.講授新知
階段一 宣傳片：感受文化――知識串聯(lián)。首先，就導(dǎo)入的視頻創(chuàng)設(shè)問題情境“你喜歡哪家銀行的企業(yè)文化，是什么吸引到你？”讓學(xué)生自由發(fā)言觀察到的企業(yè)文化要素，然后教師在學(xué)生總結(jié)的基礎(chǔ)上進(jìn)行知識要素串聯(lián)，啟發(fā)學(xué)生歸納出企業(yè)文化的概念。本階段通過對概念的初步理解，為進(jìn)一步學(xué)習(xí)企業(yè)文化的內(nèi)容做鋪墊。
階段二 資料片：理解文化――落實(shí)重點(diǎn)。然后，為了讓學(xué)生體會到企業(yè)文化的重要性，教師選擇新聞上熱議的富士康員工跳樓事件作為案例教學(xué)，企業(yè)文化可以說是富士康興衰的根本。因此，教師先通過播放富士康繁盛時期的企業(yè)文化資料片，引導(dǎo)學(xué)生將注意力都放在對富士康的關(guān)注，接下來，組織學(xué)生自主閱讀案例資料，討論分析每段資料的中心意思。教師再對學(xué)生歸納的中心意思加以點(diǎn)撥，即由每一個中心意思來引出本堂課的重點(diǎn)――企業(yè)文化的內(nèi)容。這樣的討論學(xué)習(xí)，不僅提高了學(xué)生自主學(xué)習(xí)的能力，而且活躍了課堂氣氛。
階段三 案例：剖析文化――攻克難點(diǎn)。接下來，教師順?biāo)浦鄣奶岢鰧W(xué)生都非常感興趣的問題，正處在事業(yè)巔峰的富士康為什么會接二連三的發(fā)生跳樓事件？“它的企業(yè)文化暴露了什么問題？”教師此時組織學(xué)生分組討論，最后根據(jù)討論結(jié)果，深刻剖析企業(yè)文化功能與企業(yè)盛衰之間的關(guān)系。以學(xué)生的回答為例，學(xué)生總結(jié)出富士康企業(yè)制度冰冷等問題，即由暴露的問題引出富士康企業(yè)文化功能存在缺陷。
同時，教師也針對富士康員工心理素質(zhì)較弱這一事實(shí)，進(jìn)一步滲透德育思想，告知學(xué)生在日常生活中就要加強(qiáng)自身心理素質(zhì)的培養(yǎng)。至此，教學(xué)難點(diǎn)得以突破。
4.能力訓(xùn)練
實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)學(xué)生的認(rèn)知能力和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)了以班級文化為主體的課堂練習(xí)，鼓勵學(xué)生設(shè)計(jì)班級口號和班牌，并讓學(xué)生分組合作探究，小組之間辯論競爭，最終共同選出最優(yōu)方案。
5.布置作業(yè)
針對學(xué)生課堂練習(xí)完成情況和學(xué)科專業(yè)特點(diǎn)，布置了如下作業(yè)：為你喜愛的物流企業(yè)設(shè)計(jì)標(biāo)識和標(biāo)語。
課的最后，要充分肯定學(xué)生的表現(xiàn)，并鼓勵學(xué)生對本課做小結(jié)，而教師再用中遠(yuǎn)物流的企業(yè)宣傳標(biāo)語“做最強(qiáng)的物流服務(wù)商，做最好的船務(wù)人”來進(jìn)一步激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)熱情。
關(guān)鍵詞:建筑企業(yè);戰(zhàn)略制定;實(shí)施框架;戰(zhàn)略鉆石
中圖分類號:TU71
文獻(xiàn)標(biāo)識碼:B
文章編號:1008-0422(2010)08-0159-02
1引言
我國城市化程度的不斷提高、全球化進(jìn)程的加快以及居民收入水平與消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化為我國建筑企業(yè)帶來了巨大的機(jī)遇;而建筑業(yè)的低準(zhǔn)入門檻長久以來造成的行業(yè)產(chǎn)能過剩、競爭激烈、利潤微薄等狀況,為建筑企業(yè)的生存帶來了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的形勢下,只有通過成功、有效的戰(zhàn)略管理,才能為企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢、開拓生存空間。
企業(yè)戰(zhàn)略管理從本質(zhì)上說就是對戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的管理過程[1]。對于任何一個企業(yè)來說,成功的戰(zhàn)略管理一方面要求企業(yè)制定的戰(zhàn)略本身是合理的,另一方面要求戰(zhàn)略得到有效的貫徹與實(shí)施,二者缺一不可。相關(guān)研究[2]顯示,盡管我國有越來越多的企業(yè)意識到了戰(zhàn)略管理的重要性并有所加強(qiáng),但多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略管理并未獲得滿意成效,建筑企業(yè)也包括在內(nèi)。究其原因,可以歸納為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施兩方面的問題。
2企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的基本理論
2.1戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系
戰(zhàn)略制定決定了企業(yè)“做什么”,而戰(zhàn)略實(shí)施則是對戰(zhàn)略規(guī)劃所列活動的執(zhí)行過程。戰(zhàn)略制定顯然是戰(zhàn)略實(shí)施的前提,而戰(zhàn)略實(shí)施又為企業(yè)戰(zhàn)略的階段性調(diào)整提供反饋信息。因此,戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施是不斷互動并且互相依賴的。
2.2戰(zhàn)略制定的五要素
根據(jù)西方對企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)研究,企業(yè)制定的戰(zhàn)略應(yīng)該包括一套完整的行動選擇方案,這些選擇可以被劃分為五類要素[3],這五類要素即構(gòu)成了戰(zhàn)略鉆石模型,如圖1。
領(lǐng)域:指企業(yè)將積極涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,包括企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、營銷渠道、細(xì)分市場、地域、技術(shù)以及價值創(chuàng)造過程的階段等。
工具:指企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)領(lǐng)域的手段,如并購、聯(lián)盟、內(nèi)部投資與成長等等。
特色:指企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)中可以擊敗競爭對手的特征和屬性,這包括企業(yè)的形象、定制化、技術(shù)優(yōu)越性、價格、質(zhì)量與可靠性等等。
進(jìn)程:指戰(zhàn)略行動的時機(jī)和步驟。由于企業(yè)面臨的內(nèi)外部資源與環(huán)境是動態(tài)的,因此戰(zhàn)略必須包含實(shí)施的時機(jī)以及實(shí)施步驟。
經(jīng)濟(jì)邏輯:指企業(yè)應(yīng)該如何獲得利潤,即如何獲得超過成本的經(jīng)濟(jì)收益,這是企業(yè)戰(zhàn)略制定的核心要素。
企業(yè)制定的戰(zhàn)略只有全面綜合地考慮到這五方面的因素,并在每一個方面都給出相應(yīng)計(jì)劃時,才可以認(rèn)為是完整的戰(zhàn)略。因此,上述戰(zhàn)略鉆石模型也被用來檢驗(yàn)一套戰(zhàn)略的完整性與合理性。
2.3戰(zhàn)略實(shí)施工具與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)
實(shí)踐證明,戰(zhàn)略要想在企業(yè)成功實(shí)施,需要多方面的條件,如與戰(zhàn)略配套的組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、公司治理、薪酬激勵手段、企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)量化考評等等,如果這些條件得不到很好地滿足或應(yīng)用,戰(zhàn)略的實(shí)施就會受阻。而部分西方學(xué)者更直接地將上述因素統(tǒng)一歸納為戰(zhàn)略實(shí)施的工具[1],企業(yè)決策者或最高管理者通過選擇適合的工具來促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成,這種視點(diǎn)更具有直接性和目的性。
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)是管理整個企業(yè)并影響其關(guān)鍵產(chǎn)出的任務(wù),包括公司業(yè)績、競爭優(yōu)勢、創(chuàng)新、戰(zhàn)略變革和生存等等[1]。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略管理中的具體任務(wù)一是對于選擇何種戰(zhàn)略實(shí)施工具以及資源配置方式做出決策;二是與戰(zhàn)略的關(guān)鍵利益相關(guān)者進(jìn)行溝通并獲得其支持。
3我國建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施存在的主要問題
3.1戰(zhàn)略制定方面
3.1.1 對戰(zhàn)略的內(nèi)涵與作用認(rèn)識不足
盡管企業(yè)戰(zhàn)略至今尚未有一個被廣泛接受的定義,但一般認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)制定并實(shí)現(xiàn)其長遠(yuǎn)目標(biāo)的方式或路徑[4]。目前,我國部分建筑企業(yè)對戰(zhàn)略的內(nèi)涵及作用存在一些片面的認(rèn)識,如:不承認(rèn)企業(yè)戰(zhàn)略的作用及其必要性,不愿意去研究與制定企業(yè)戰(zhàn)略;以短期的效益為導(dǎo)向,錯誤地將運(yùn)營活動認(rèn)定為企業(yè)戰(zhàn)略,致使企業(yè)戰(zhàn)略核心的定位被忽視等等[5]。
3.1.2 戰(zhàn)略制定方式不合理
我國建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定的機(jī)制機(jī)構(gòu)還不健全,制定的方式不夠合理。目前,很多建筑企業(yè)由企管部、企業(yè)規(guī)劃部或企業(yè)戰(zhàn)略部等部門獨(dú)自制定企業(yè)戰(zhàn)略,再交企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)拍板決定,也存在由營銷、財務(wù)等職能部門代替決策部門制定戰(zhàn)略的情況,這違背了企業(yè)戰(zhàn)略的整體性與思想性原則[6],使戰(zhàn)略的有效性受到嚴(yán)重影響。
3.1.3 對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析不到位
很多建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定時對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析不到位,不能很好地把握企業(yè)擁有的戰(zhàn)略資源與核心能力。主要表現(xiàn)為忽視宏觀政治環(huán)境與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)系、企業(yè)高管因缺乏產(chǎn)業(yè)組織理論及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的基礎(chǔ)知識而對企業(yè)所處環(huán)境的分析無從下手、對企業(yè)所處外部環(huán)境的復(fù)雜性認(rèn)識不足、對企業(yè)內(nèi)部條件分析的正確性不能準(zhǔn)確判斷等等[5]。
3.1.4 戰(zhàn)略本身存在缺陷
我國建筑企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略管理的時間并不長,在戰(zhàn)略管理的實(shí)踐活動中常常缺乏成熟的經(jīng)驗(yàn)和正確的指導(dǎo)。排除企業(yè)對戰(zhàn)略的重視程度和對戰(zhàn)略內(nèi)涵理解的問題,建筑企業(yè)制定出的發(fā)展戰(zhàn)略本身也常常存在缺陷,包括戰(zhàn)略必備要素的缺失、戰(zhàn)略目標(biāo)不具體、范圍與深度不合適、戰(zhàn)略文本混亂以及戰(zhàn)略的可操作性欠佳等等。
3.2戰(zhàn)略實(shí)施方面
3.2.1 戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略制定脫節(jié)
我國部分建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定后忽視戰(zhàn)略的實(shí)施,戰(zhàn)略制定部門對戰(zhàn)略實(shí)施部門也沒有必需的指導(dǎo)與協(xié)作,戰(zhàn)略制定與實(shí)施嚴(yán)重脫節(jié),使企業(yè)戰(zhàn)略不能發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用,甚至流于形式。
3.2.2 缺乏長期有效的戰(zhàn)略溝通
建筑業(yè)屬于勞動密集型行業(yè),市場準(zhǔn)入條件相對寬松,行業(yè)壁壘較低。建筑企業(yè)員工整體的文化層次不夠高,對企業(yè)戰(zhàn)略的理解程度偏低,導(dǎo)致戰(zhàn)略無法有效地逐級轉(zhuǎn)化為各級員工的具體目標(biāo)。由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通,企業(yè)的戰(zhàn)略意圖不能清晰地傳達(dá)給員工,企業(yè)各部門缺乏共同的方向和目標(biāo),無法形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略共識,最終導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施過程中缺乏核心與重點(diǎn),效果受到嚴(yán)重影響[7]。
3.2.3 企業(yè)員工對戰(zhàn)略的準(zhǔn)備不充分
由于當(dāng)前很多建筑企業(yè)戰(zhàn)略的制定存在“跟風(fēng)”的心態(tài),急于求成而不重實(shí)效,戰(zhàn)略很可能脫離企業(yè)未來的實(shí)際情況,使得企業(yè)員工特別是基層員工對戰(zhàn)略難以充分理解,嚴(yán)重影響了戰(zhàn)略的執(zhí)行力。另一方面,我國建筑企業(yè)的傳統(tǒng)觀念更多地認(rèn)為人員僅僅是以勞動力形式存在的生產(chǎn)工具,這使得企業(yè)在人才的培養(yǎng)、使用、績效考核和企業(yè)文化建設(shè)等方面均存在很多問題,使得企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施受到嚴(yán)重的阻力。
3.2.4 組織架構(gòu)與戰(zhàn)略實(shí)施不協(xié)調(diào)
與戰(zhàn)略適應(yīng)的組織架構(gòu)是保證企業(yè)戰(zhàn)略順利實(shí)施的重要手段與工具,而目前我國相當(dāng)多的建筑企業(yè)對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展缺少充分的考慮和要求,企業(yè)內(nèi)決策職能與經(jīng)營職能缺少分工,限制了戰(zhàn)略管理的研究和實(shí)施。相當(dāng)多的建筑企業(yè)試圖在舊有組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行新戰(zhàn)略的實(shí)施,當(dāng)企業(yè)組織規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、市場范圍發(fā)生改變后就會帶來很多問題,使戰(zhàn)略不能順利實(shí)施。
3.2.5 薪酬與激勵機(jī)制不完善
薪酬體系與激勵機(jī)制是重要的戰(zhàn)略實(shí)施工具,它可以使企業(yè)員工的精力行動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。而目前我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施上缺乏完善的薪酬與激勵體系,傳統(tǒng)的績效評估與激勵機(jī)制不能很好地促進(jìn)和服務(wù)于戰(zhàn)略的實(shí)施,從而使戰(zhàn)略實(shí)施在很大層面成為戰(zhàn)略制定者的任務(wù)而非整個企業(yè)共同的目標(biāo)。
3.2.6 忽視企業(yè)文化對戰(zhàn)略的作用
企業(yè)文化對于企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施有著重大影響,良好的組織文化能使企業(yè)成員對戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感,使之自覺而盡心盡力地實(shí)施戰(zhàn)略。而目前國內(nèi)大部分建筑企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中很少給予企業(yè)文化足夠的重視,忽視企業(yè)文化的同步建設(shè),造成企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。企業(yè)員工在原有企業(yè)文化剛性的影響下,難以適應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)施所引發(fā)的較大變革,使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施困難。
3.3對問題的歸納總結(jié)
以上是我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定與實(shí)施過程中存在的主要問題和主要矛盾。無論是在戰(zhàn)略制定還是在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中,企業(yè)各級人員對于戰(zhàn)略的認(rèn)識、理解和態(tài)度至關(guān)重要,而目前我國建筑企業(yè)在對戰(zhàn)略的觀念方面存在一定的問題,這制約了戰(zhàn)略管理在建筑企業(yè)的發(fā)展。
排除觀念與態(tài)度方面的原因,我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面也存在一些管理、操作層面上的問題。在戰(zhàn)略的制定階段,首先是企業(yè)戰(zhàn)略制定方式的選擇不夠合理,其次是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析不到位,這兩點(diǎn)直接導(dǎo)致了制定的戰(zhàn)略本身可能存在缺陷;在戰(zhàn)略的實(shí)施階段,首先是不能很好地與戰(zhàn)略制定階段互動銜接,其次是戰(zhàn)略實(shí)施工具的選擇利用還有很明顯的落后或不足(人員、組織結(jié)構(gòu)、薪酬與激勵、企業(yè)文化等方面),再次是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)未能充分發(fā)揮作用(戰(zhàn)略溝通不佳等)。
4 建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施框架
4.1框架的建立思路
以上分析了我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定與實(shí)施過程中存在的主要問題,并結(jié)合戰(zhàn)略的相關(guān)理論對問題進(jìn)行了歸納。但上述分析不能反映出現(xiàn)存各問題之間的邏輯與互動依賴關(guān)系,對于從全局和整體上改善現(xiàn)狀、提高建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理水平指導(dǎo)意義不大。為此,在前述分析的基礎(chǔ)上,試圖尋找建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施各要素間的邏輯關(guān)系,建立起一個基本的框架。其思路如下:
4.1.1企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施之間的紐帶即是企業(yè)戰(zhàn)略本身,它是戰(zhàn)略制定的成果,也是戰(zhàn)略實(shí)施的依據(jù)。
4.1.2在戰(zhàn)略制定方面,對于戰(zhàn)略管理應(yīng)用時間短、成功經(jīng)驗(yàn)偏少的建筑企業(yè)來說,戰(zhàn)略制定的首要任務(wù)是選擇合適的戰(zhàn)略制定方式,包括合適的人選和工作開展形式,必要的準(zhǔn)備條件等等;其次,企業(yè)應(yīng)將重點(diǎn)放在戰(zhàn)略分析上,對企業(yè)歷史現(xiàn)狀、內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行全面的分析,做出合理的判斷與規(guī)劃。
4.1.3對于制定出的戰(zhàn)略,必須在完整性與思想性上嚴(yán)格要求,考察其是否滿足了戰(zhàn)略的鉆石五要素,即是否回答了企業(yè)的目標(biāo)領(lǐng)域是哪里、如何進(jìn)入目標(biāo)領(lǐng)域、通過何種方法取得競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略行動的時機(jī)和步驟以及如何獲得利潤,五要素缺一不可;同時,企業(yè)戰(zhàn)略還應(yīng)該合理分層,包括公司戰(zhàn)略使命與目標(biāo)、公司層戰(zhàn)略、經(jīng)營層戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等等。
4.1.4在戰(zhàn)略實(shí)施方面,企業(yè)可將管理重點(diǎn)歸結(jié)為實(shí)施工具與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)兩大方面的內(nèi)容。實(shí)施工具包含組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)與過程(如戰(zhàn)略記分卡的應(yīng)用)、人員與薪酬、企業(yè)文化、公司治理等多方面的內(nèi)容;而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)則強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理人員的能力素質(zhì)與戰(zhàn)略管理的匹配以及一系列相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)活動,包括對使用何種戰(zhàn)略工具的決策、對企業(yè)戰(zhàn)略資源配置的決策以及與利益相關(guān)者的溝通等等。
4.1.5通過戰(zhàn)略制定,企業(yè)獲得了戰(zhàn)略內(nèi)容,而戰(zhàn)略內(nèi)容是戰(zhàn)略實(shí)施的前提。隨著戰(zhàn)略的實(shí)施,戰(zhàn)略內(nèi)容也會做出相應(yīng)的調(diào)整,同時戰(zhàn)略實(shí)施還為企業(yè)戰(zhàn)略的階段調(diào)整制定提供必備的信息。
4.2框架的結(jié)構(gòu)
依照前述思路,提出的建筑企業(yè)制定與實(shí)施框架見圖2。
4.3框架的補(bǔ)充說明
4.3.1 戰(zhàn)略制定方式選擇
典型的四種戰(zhàn)略制定形式及各自優(yōu)缺點(diǎn)見表1[6]。
4.3.2 戰(zhàn)略鉆石應(yīng)用舉例
框架中的戰(zhàn)略鉆石表示建筑企業(yè)所制定的戰(zhàn)略必須能回答其所包含的全部五個要素的問題,如果缺少就說明戰(zhàn)略不完整。以下用戰(zhàn)略鉆石對世界著名工程承包商――奧地利斯特拉巴格公司(Strabag)的戰(zhàn)略進(jìn)行簡要分析,以舉例說明戰(zhàn)略鉆石的應(yīng)用。
基本背景:斯特拉巴格公司(Strabag)是世界上著名的工程承包商之一,在美國《工程與新聞記錄》(ENR)的排名中,曾連續(xù)兩年位列國際承包商第四名的位置。該公司是建筑企業(yè)成功實(shí)施戰(zhàn)略管理的典范企業(yè)之一,以下用戰(zhàn)略鉆石對其戰(zhàn)略進(jìn)行分析:
1)斯特拉巴格在哪些領(lǐng)域競爭?公司90%以上的業(yè)務(wù)集中在歐洲,其主營業(yè)務(wù)是房屋建筑與土木工程、道路建筑,其在這兩個方面的工程主要來自德國、捷克和波蘭。與很多歐洲工程承包商在業(yè)務(wù)發(fā)展上不同,公司這種聚焦區(qū)域市場的做法獲得了極大的成功[8]。
2)斯特拉巴格使用何種工具進(jìn)入這個領(lǐng)域競爭?公司歷史上曾進(jìn)行過一系列的兼并收購和資本運(yùn)作活動,尤其是2005年收購德國的旭普林公司和迪威達(dá)集團(tuán)大大擴(kuò)充了公司在土木工程方面的實(shí)力。
3)斯特拉巴格的特色是什么?公司擁有具備創(chuàng)新性和高度多樣化的業(yè)務(wù)組合,在復(fù)雜的土木工程項(xiàng)目上,公司的技術(shù)水平領(lǐng)先于競爭對手。公司側(cè)重于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、工業(yè)和環(huán)境工程建設(shè),在大中型項(xiàng)目上具有核心競爭力。
4)斯特拉巴格的進(jìn)程?公司從上世紀(jì)末至今進(jìn)行了一系列收購與資本運(yùn)作,發(fā)展戰(zhàn)略確定之后,就迅速擴(kuò)張鞏固其目標(biāo)市場。
5)斯特拉巴格的經(jīng)濟(jì)邏輯?公司瞄準(zhǔn)業(yè)務(wù)收入的增長和盈利能力的提升,并確保公司的業(yè)務(wù)收入和盈利在未來持續(xù)增長。為此,公司采取了六項(xiàng)戰(zhàn)略舉措,包括:在增長的市場擴(kuò)大公司的市場地位,特別是在東歐和俄羅斯市場;有效利用公司在德國和奧地利本土市場的領(lǐng)導(dǎo)地位;加強(qiáng)公司的原材料基地以保持公司應(yīng)對原材料市場價格波動的更大獨(dú)立性;擴(kuò)大公司的PPP業(yè)務(wù)和特許經(jīng)營工程,保證公司可持續(xù)收入的來源;投資可增值資產(chǎn);堅(jiān)持嚴(yán)格的成本、資金和風(fēng)險管理規(guī)則等。
通過戰(zhàn)略鉆石的應(yīng)用,便可以幫助了解公司的戰(zhàn)略,并對戰(zhàn)略的完整性與適用性做出判斷。
5結(jié)論與建議
本文建立的建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施框架,可以幫助建筑企業(yè)更好地從總體上把握企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程,也有利于建筑企業(yè)對自身戰(zhàn)略管理的評估、檢驗(yàn)與優(yōu)化。但該框架僅包含了企業(yè)戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵要素,有待于進(jìn)一步補(bǔ)充與完善。
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韓國在戰(zhàn)后逐漸發(fā)展成為太平洋區(qū)域新興的產(chǎn)業(yè)大國，在鋼鐵、造船、汽車、半導(dǎo)體等領(lǐng)域擁有世界性競爭力，類似三星、現(xiàn)代、LG等擁有較強(qiáng)技術(shù)能力的企業(yè)品牌，已被廣大中國消費(fèi)者熟知。
在國際市場上，韓國貿(mào)易規(guī)模從1962年的4千萬美元，驟增到了目前的2200億美元，從而成為了世界排行第10位的貿(mào)易國。這一切都是以世界先進(jìn)的優(yōu)秀人力資源為基礎(chǔ)，并積極開展“企業(yè)外貿(mào)交易”的結(jié)果。韓國在短期內(nèi)迅速發(fā)展的主要秘訣是：以優(yōu)秀的人力資源為重心，積極進(jìn)軍海外市場，形成了全球化市場，不僅在亞洲鄰國，而且在美國及歐洲市場也獲得了成功。
在眾多國家中，韓國、日本與中國在地理和文化上有許多相似點(diǎn)，韓國和日本近20年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，有著不少中國可以借鑒的部分，希望本文能對進(jìn)入全球化的中國企業(yè)有著參考作用。
二、日韓企業(yè)全球化運(yùn)作的發(fā)展過程
韓國人口不過4800萬人，全國國土中，可利用的土地資源只占20%，在天賦資源如此缺乏的情況下，韓國企業(yè)在80年代中期，產(chǎn)業(yè)政策逐步褪色，一直以來在政府引導(dǎo)下成長發(fā)展的韓國企業(yè)，逐漸按照自已的判斷和選擇，開始進(jìn)入“獨(dú)自站立的海外發(fā)展時代”。
全球化熱潮興起后，企業(yè)紛紛進(jìn)行戰(zhàn)略性投資，不僅在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而且在半導(dǎo)體等新型產(chǎn)業(yè)中，也實(shí)施了競爭性的大規(guī)模投資。1997年的金融危機(jī)，企業(yè)由于市場生存環(huán)境開始變化，開始艱難的結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步擺脫危機(jī)，獲得巨大成功。
1.支配結(jié)構(gòu)：多元化人際關(guān)系，以透明、為股東負(fù)責(zé)的方式運(yùn)營
（1）民主化、金融危機(jī)給眾多勞動企業(yè)、市民團(tuán)體、收益股份、外國投資者等留下了可以吶喊的環(huán)境。
（2）企業(yè)為滿足眾多利害關(guān)系者，采用透明經(jīng)營方式，尤其全部采用了以股東為中心的經(jīng)營方式。
2.財務(wù)結(jié)構(gòu) : 引進(jìn)全球化金融系統(tǒng) è 向收益、實(shí)效為主的經(jīng)營轉(zhuǎn)換
（1） 由于外匯危機(jī)、小股東及外國股東力量的加強(qiáng)，韓國企業(yè)逐步融入全球化的金融體系中。
（2）在單純的外在發(fā)展中，追求贏利性，確保實(shí)效發(fā)展，使個別小公司比集團(tuán)公司更有優(yōu)先化的發(fā)展成就。
3.品質(zhì)策略 : 全球化競爭加劇 è 追求高附加值，優(yōu)良品質(zhì)
（1）新產(chǎn)業(yè)和新市場全球化競爭的深化，給國內(nèi)企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。
（2）從量到質(zhì)，從低附加值到高附加值產(chǎn)品，從OEM到自主發(fā)展品牌的發(fā)展策略。
（3）韓國企業(yè)通過海外直接投資，積極應(yīng)對全球競爭。
4.經(jīng)營基礎(chǔ) : 經(jīng)營向獲取收益和保守化發(fā)展
（1） 引進(jìn)以股東收益為中心的英、美經(jīng)營模式， 更強(qiáng)調(diào)安全性。
（2） 由于政府對企業(yè)所有結(jié)構(gòu)的牽制， 經(jīng)營基礎(chǔ)更加保守化。
韓國企業(yè)的經(jīng)營體系在轉(zhuǎn)型時期，最大的變化是人事和企業(yè)部門的變化，創(chuàng)業(yè)元老和家族人員逐步退出決策層，外來職業(yè)經(jīng)理人逐步增多。此外，為解決勞動力問題， 采用了增加臨時工雇傭的對策。
韓國中小企業(yè)取得全球化成功的因素，希望對向往全球化的中國眾多企業(yè)有所幫助。韓國中小企業(yè)雖然有著特有的專業(yè)技術(shù)成功秘訣， 但是大部分成功的中小企業(yè)中總能找到的5個共同的成功因素：先占有策略、獨(dú)占技術(shù)的確保、行動為首的領(lǐng)導(dǎo)地位、客戶優(yōu)先主義，融洽的人事管理，具體內(nèi)容如下：
1. 先占有策略
創(chuàng)立中小企業(yè)的時候， 在進(jìn)什么市場，運(yùn)用怎樣的經(jīng)營策略極為重要，眾多成功的中小企業(yè)是先占有空白的市場領(lǐng)域，通過相當(dāng)時期的資本積累而構(gòu)筑企業(yè)成長的情況很多。中小企業(yè)為成功推進(jìn)先占有策略，以遵守以下3種原則為宜：
（1）占領(lǐng)基本市場的空白領(lǐng)域
占領(lǐng)是以強(qiáng)勢構(gòu)建的企業(yè)及商標(biāo)為形象基礎(chǔ)，占據(jù)原有市場的空白領(lǐng)域。
【舉例】
人們提到自行車就想到韓國三千里自行車，三千里品牌已經(jīng)有50年以上歷史。隨著自行車從當(dāng)初的交通工具轉(zhuǎn)換成現(xiàn)在的休閑工具，為了改變企業(yè)印象，品牌換成LESPO，但其累積的技術(shù)和銷售經(jīng)驗(yàn)還是以自行車市場為主。公司曹型來會長說：“三千里如今還維持獨(dú)一無二的市場占有率，原因是由50年以上持續(xù)專門生產(chǎn)自行車的品牌印象所造成的。”
（2）看穿未來的市場
現(xiàn)在的市場經(jīng)濟(jì)體制下，發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)機(jī)會就想鉆進(jìn)來的的企業(yè)很多，需要看
穿未來，有進(jìn)入空白市場的先見之明。
【舉例】
隨著人民生活水平提高，消費(fèi)者健康意識在逐漸增強(qiáng)， Pulmuwon公司看穿了消費(fèi)者對無公害食品和健康營養(yǎng)食品需求的增大，因此進(jìn)入了別人都不愿意投資的低成長，低附加價值的豆腐產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)技術(shù)改良的，強(qiáng)調(diào)安全性、自然性、無添加性的豆腐產(chǎn)品，樹立了自然健康的Pulmuwon企業(yè)品牌形象。公司南承宇社長說：“我們一開始就注重開發(fā)健康營養(yǎng)食品，而消費(fèi)者的需求是有超前思想的公司應(yīng)該想到的。”
（3）開發(fā)先占有的市場
開發(fā)新市場只是一個開始，市場開發(fā)工作如同開發(fā)新田地，先占有者開發(fā)市場，并確保占領(lǐng)市場。新概念的產(chǎn)品為了給消費(fèi)者宣傳和教育，需要很多的努力和資金，但只要占領(lǐng)這個市場，就是有大企業(yè)再進(jìn)入這個市場，也不容易追上先行者。
【舉例】
KASS是電子秤市場開拓的先行者，雖然電子秤比普通秤精確且價格低廉，但無法在重量折扣上欺騙消費(fèi)者，因此被商人們排斥。開始階段，市場開拓面臨極大的困難，但電子秤的實(shí)質(zhì)購買者是消費(fèi)者，因此KASS對消費(fèi)者展開了持續(xù)的說服和宣傳活動，結(jié)果成功的開拓了電子秤市場。
2. 獨(dú)占技術(shù)的確保
先確保別人沒有的技術(shù)并進(jìn)行持續(xù)的開發(fā)，這構(gòu)成了中小企業(yè)非常重要的競爭要素，大多數(shù)成功的中小企業(yè)都是通過專門技術(shù)開發(fā)的聚焦戰(zhàn)略，構(gòu)筑企業(yè)成長的基礎(chǔ)。中小企業(yè)為了確保獨(dú)占技術(shù)需要兩個原則：
（1）先占技術(shù)
這類技術(shù)不需要很多的資金和設(shè)備，只要熟練的研究技術(shù)人力就能開發(fā)。中小企業(yè)在領(lǐng)會消費(fèi)者的需求之后，開發(fā)獨(dú)占可以應(yīng)用的新技術(shù)是非常重要的。堅(jiān)持在技術(shù)方面走在前面，拉大技術(shù)差距的戰(zhàn)略比用專利保護(hù)技術(shù)更為重要。
【舉例】
某空調(diào)公司原來的核心零件蓄電池全部依賴進(jìn)口，后來公司設(shè)立技術(shù)研究所，經(jīng)過兩年多的時間，投入40億（韓幣）資金最終開發(fā)成功，成功的實(shí)現(xiàn)了國產(chǎn)化。公司社長黃光宴說：“中小企業(yè)要生存，就要不斷的進(jìn)行技術(shù)開發(fā)和培養(yǎng)自主創(chuàng)新能力。”
（2） 通過長期技術(shù)積累
這是一種技術(shù)開發(fā)的聚焦策略，長期堅(jiān)持在某個領(lǐng)域累積技術(shù)可以確保強(qiáng)力的技術(shù)優(yōu)勢。
【舉例】
UNION是生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)用電池的企業(yè)，利用專業(yè)技術(shù)取得了良好的市場業(yè)績，在行業(yè)里新開發(fā)了很多種類的電池新品，其中封閉型電池以O(shè)EM方式供應(yīng)給美國最大電池公司Johnson Control Corp，從中國、印度等地通過技術(shù)出口的方式也收到了很好的效果。公司魯相國社長說：“雖然銷售額不大也沒有賺很多錢，但把勝負(fù)放在一個領(lǐng)域里長期積累最重要。”
3. 行動型的領(lǐng)導(dǎo)力
經(jīng)營企業(yè)常常被比喻為戰(zhàn)爭，為了生存要冒險的進(jìn)行決斷以左右勝敗。成功的企業(yè)家有獨(dú)特的才能，就是行動型的領(lǐng)導(dǎo)力。查看成功的中小企業(yè)經(jīng)營者的行動型，我們會發(fā)現(xiàn)有四種領(lǐng)導(dǎo)力：
（1）強(qiáng)烈成功欲望的領(lǐng)導(dǎo)力
成功企業(yè)家中的大部分不是為了掙錢，做富翁才做企業(yè)家，而是他們有強(qiáng)烈的成功欲望，使命感和成就感。
【舉例】
舉一個在世界TENT供應(yīng)市場著名企業(yè)的例子，李閏在社長在1989年因跟中國外交關(guān)系不確定大部分企業(yè)不敢在中國投資的情況下，果斷進(jìn)入中國市場，并在之后的四年里，堅(jiān)持不懈地進(jìn)行努力，從而構(gòu)筑了該領(lǐng)域在中國投資規(guī)模最大的企業(yè)生產(chǎn)基礎(chǔ)，鞏固了其世界最大TENT供應(yīng)企業(yè)的地位。
（2）現(xiàn)場領(lǐng)導(dǎo)力
有這么一句話：中小企業(yè)的存亡在老板的手中， 中小企業(yè)要成長主要看老板的能力，下面是孫子提出的將軍應(yīng)具備的5個條件，也適用于今日的中小企業(yè)經(jīng)營者。
〈1〉智 : 表示智謀，給部下提供最準(zhǔn)確方案。
〈2〉信 : 表示信任， 得到部下信任。
〈3〉仁 : 表示仁慈，對部下做到仁慈。
〈4〉勇 : 表示勇氣，有前進(jìn)的勇氣和決斷后退的勇氣。
〈5〉威: 表示威嚴(yán)，對自己和部下都嚴(yán)格。
【舉例】
生產(chǎn)切削工具的世界級制造商宋虎根社長說：“事業(yè)要成功，最重要的是可以做好的信念，因此要懂得世界技術(shù)發(fā)展趨勢”宋虎根社長經(jīng)常去美國出差，但大多是轉(zhuǎn)一天當(dāng)天就回來，他以身作則，是公司里最忙的人。
（3）引起共鳴的領(lǐng)導(dǎo)力
中小企業(yè)的文化跟經(jīng)營者的個性一樣，中小企業(yè)中經(jīng)營者的影響力是非常重要的。經(jīng)營者要提升社內(nèi)的氣氛，讓社員們興致勃勃的努力工作，人不可以只為了錢，夢想才是最總要的，這就是企業(yè)追求的成就感。
（4）模范的領(lǐng)導(dǎo)力
有些企業(yè)經(jīng)營者，辦企業(yè)主要的目的在于掙錢，而相對忽視企業(yè)本身的成長，這部分人很容易分不清企業(yè)和自己。認(rèn)為口袋里的錢足夠了，就不再追求企業(yè)成長。相反有些經(jīng)營者有社會責(zé)任感，這樣的經(jīng)營者才是我們社會值得尊重的模范領(lǐng)導(dǎo)者
【舉例】
東洋機(jī)電的經(jīng)營者，用獨(dú)特的思考方式領(lǐng)導(dǎo)員工成為強(qiáng)大的企業(yè)，公司的格言是“干凈的崗位，愉快的員工，結(jié)實(shí)的公司”，公司沒有出勤表，在公司開設(shè)大學(xué)，保障全部員工自我開發(fā)和自我實(shí)現(xiàn)。公司趙邴浩社長說：“如果有員工快速成長，我會把經(jīng)營讓給他，公司變大之后我可能會給公司發(fā)展造成負(fù)面影響，我不把我的孩子當(dāng)繼承人，如果公司是家族化的，對員工來說主人翁意識就是虛構(gòu)的了。”
4. 客戶優(yōu)先主義
有些技術(shù)很好的企業(yè)本應(yīng)該可以成功的，但因其技術(shù)開發(fā)不以客戶需求為前提而導(dǎo)致失敗，因此中小企業(yè)以客戶為中心思考和實(shí)踐是有必要的。具體來說客戶優(yōu)先主義有如下兩條：
（1）構(gòu)筑客戶強(qiáng)烈的信賴感
在企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中，堅(jiān)持講信用需要克服很多困難和損失，要有把信用當(dāng)成生命的經(jīng)營理念。特別是要站在顧客的立場上構(gòu)筑信賴關(guān)系，如因?yàn)闋顩r改變而不遵守信用，也許短期內(nèi)有所成就，但長期來看因?yàn)槭タ蛻舳〉目赡苄跃驮龃罅恕?/p>
【舉例】
風(fēng)險企業(yè)的代名詞Humax卞大丘社長，開始企業(yè)經(jīng)營的時候得到了平凡但非常重要的經(jīng)驗(yàn)。“在交易當(dāng)中信譽(yù)最重要，我們跟某大企業(yè)共同開發(fā)核心自動化機(jī)器的時候，各自有劃分的業(yè)務(wù)，但我們當(dāng)作是自己完全開發(fā)的想法工作，結(jié)果事情進(jìn)展的非常順利，和大企業(yè)的信賴關(guān)系也大大增加。從這次合作，我們體會到企業(yè)經(jīng)營很多時侯是從人際關(guān)系開始的，但維持這個關(guān)系則是靠相互的信賴。”
（2）持續(xù)滿足客戶需求
很多新產(chǎn)品進(jìn)入市場后都失敗了，新產(chǎn)品想取得市場成功，就必須能滿足顧客的購買需求，為一個客戶不滿意的產(chǎn)品努力，所投入的產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用及宣傳促銷費(fèi)用等都是白白浪費(fèi)。客戶滿足是新產(chǎn)品成功的鑰匙，是企業(yè)勝敗的關(guān)鍵。
5 融洽的人際關(guān)系
常說一個企業(yè)就是一個人，人際關(guān)系好的企業(yè)是明亮健康的企業(yè)。企業(yè)成員之間互相理解、尊重、合理的職能分配，會消除內(nèi)部糾紛而構(gòu)筑融洽的人際關(guān)系，可以讓員工精心發(fā)揮并勤勉的提高生產(chǎn)力，因此成為企業(yè)成長的原動力。
因此，中小企業(yè)在市場取得成功，需要員工們良好的人際關(guān)系和團(tuán)結(jié)，這需要穩(wěn)定的勞資關(guān)系和積極主動的工作熱情。
（1）穩(wěn)定的勞資關(guān)系
好好培養(yǎng)和管理優(yōu)秀人才，是中小企業(yè)經(jīng)營的最重要的課題。中小企業(yè)無論是開發(fā)核心技術(shù)還是想繼續(xù)發(fā)展，都需要穩(wěn)定的企業(yè)人力構(gòu)造及勞資關(guān)系，大部分成功的中小企業(yè)都做到了這一點(diǎn)。
【舉例】
自動倉庫系統(tǒng)制造商新興機(jī)械克服激烈的競爭，在跟大企業(yè)的對抗中常能取得勝利，公司認(rèn)為中小企業(yè)的人力可以贏過大企業(yè)的人力。公司社長曹基正說：“我們公司的優(yōu)點(diǎn)是沒有技術(shù)員的流動，員工對公司有主人翁意識，全體員工在對大企業(yè)的競爭中都有必勝的決心，并在勝利中得到喜悅。”
（2）積極主動的工作熱情
大部分成功的中小企業(yè)，其企業(yè)成員具有主動工作的熱情，不是考慮公司給我多少我就做多少，而更多的是為企業(yè)發(fā)展主動勤勞工作，與此相對應(yīng)，經(jīng)營者也會隨著企業(yè)的成長，給員工提供豐富多采的生活和實(shí)惠，從而達(dá)到好的工作效果。
【舉例】
太容盤地是中小企業(yè)當(dāng)中少有的以民主方式經(jīng)營的公司，因此該公司不僅1個人可以充當(dāng)2-3個人的角色，還能發(fā)揮企業(yè)團(tuán)結(jié)的力量，公司沒有一次勞資糾紛，公司姜彬丘社長是首爾商大教授出身，但在公司里象是“大哥”，跟員工沒有距離感。他經(jīng)常為沒有住處的員工安排宿舍，提供保障金，從而得到了員工的信賴及尊重。他認(rèn)為公司成長才能給員工提供更好的報答，因此有著堅(jiān)定讓公司好好發(fā)展的信念。
三、日韓企業(yè)的操作方式
1、日本企業(yè)的運(yùn)營方式
日本在鋼鐵、造船、電器、電子、汽車等許多產(chǎn)業(yè)部門都達(dá)到了世界第一的水平。日企在二戰(zhàn)后高速發(fā)展，特別在70年代，頂住了因油價波動而不景氣的全球經(jīng)濟(jì)壓力，仍然取得了優(yōu)秀成績。日企的快速成長不是因?yàn)樘烊毁Y源或原材料等物質(zhì)上的生產(chǎn)要素，而完全是靠人力和技術(shù)等企業(yè)經(jīng)營及行動要素造成的。
(1)Z 理論
OUCHI是日本企業(yè)文化研究者，OUCHI研究日本企業(yè)經(jīng)營的特性，提出了效率企業(yè)經(jīng)營方式，這就是Z理論。Z理論主要觀點(diǎn)是：生產(chǎn)效率僅僅靠現(xiàn)代機(jī)器設(shè)備是不行的，而是要靠有成效的人事制度和適應(yīng)的企業(yè)文化。
日本企業(yè)的人事管理特征是〈1〉終身雇傭〈2〉升職制度〈3〉開發(fā)一般經(jīng)歷〈4〉決定集團(tuán)意識〈5〉對員工的全體關(guān)心。
(2) Z企業(yè)文化
日企的經(jīng)營管理特點(diǎn)是基于日本人的基本價值觀和日本社會的文化特點(diǎn)而形成的，日本企業(yè)Z企業(yè)文化是〈1〉企業(yè)和職員及職員之間的信賴感〈2〉相互之間的親密感〈3〉職員的共同參與意識〈4〉職員們的自律性和平等感〈5〉責(zé)任感。這些對企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)有很大的影響，其特性如下：
許諾和穩(wěn)定
日本企業(yè)的終身雇傭和長期評價及業(yè)績序列制度是企業(yè)和成員之間的關(guān)系，跟日本的傳統(tǒng)文化價值有著密切的關(guān)系。在日本上下級之間的關(guān)系是被下屬的忠誠心和上司的穩(wěn)定所支配的，這些關(guān)系反映了企業(yè)成員和企業(yè)許諾以及企業(yè)對員工的全體關(guān)心。
開發(fā)性和共同意識
日本企業(yè)的又一個文化特征是企業(yè)成員之間開放的溝通，這是企業(yè)和成員及成員之間的長期相互關(guān)系。企業(yè)成員共享公司在人際關(guān)系的所有情報資料。這種特性也是部分美國優(yōu)秀企業(yè)所具有的，比如美國惠普公司。
2. 韓國企業(yè)運(yùn)營方式
韓國企業(yè)的特征是以老板少數(shù)核心人物為中心的體系，這是由韓國傳統(tǒng)的幼教文化和家族制度所形成的。韓國的經(jīng)濟(jì)特性也能說明韓國企業(yè)構(gòu)造的要素，業(yè)主中心的執(zhí)政經(jīng)營直接關(guān)系到企業(yè)的所有權(quán)。60年代以后的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國際化雖然帶來了韓國企業(yè)的快速成長，但以富有企業(yè)為中心的資本集中和執(zhí)政經(jīng)營還是仍在繼續(xù)。
韓國企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)有著非常密切的關(guān)系，而所有權(quán)在很大程度上受社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響。預(yù)想未來，韓國企業(yè)在成長和發(fā)展過程中在企業(yè)構(gòu)造和經(jīng)營方面會有很大的變化。
以下是美國、日本和韓國企業(yè)經(jīng)營方面的對比表
美國企業(yè) 日本企業(yè) 韓國企業(yè)
目標(biāo) 長期經(jīng)營目標(biāo)，戰(zhàn)略 長期經(jīng)營目標(biāo)，戰(zhàn)略 短期目標(biāo)
雇傭 短期雇傭 終身雇傭 短期雇傭
升職評價 急速的能力評價 圓滿的升職 急速的評價
培訓(xùn)計(jì)劃 專門培訓(xùn)計(jì)劃 一般培訓(xùn)計(jì)劃 非體系化
意識決定 個人意識決定 共同意識決定 個人及少數(shù)意識決定
責(zé)任 個人責(zé)任 集體責(zé)任 個人責(zé)任
意識構(gòu)造 個人主義 集體主義 個人少數(shù)意識
關(guān)心 部分，差別關(guān)心 全體關(guān)心 部分，差別關(guān)心
補(bǔ)償制度 能率效率制度 年功序列制度 團(tuán)隊(duì)補(bǔ)償制度
價值 能率，競爭，合理性 穩(wěn)定，協(xié)助，穩(wěn)定 能率， 競爭，協(xié)助，穩(wěn)定
四. 中國企業(yè)運(yùn)作海外市場的建議
利用龐大的人力和物質(zhì)資源快速成長的中國企業(yè)，已經(jīng)開始把眼光投向世界，以世界最多人口，巨大的國內(nèi)市場為基礎(chǔ)的中國企業(yè)，現(xiàn)在要跟潮水般涌到中國的外國企業(yè)競爭。所有的經(jīng)濟(jì)游戲規(guī)則需要新的變化，現(xiàn)在國內(nèi)市場不再是只屬于中國企業(yè)的市場，海外市場也不是只屬于海外企業(yè)的市場，僅靠價格競爭成為世界化企業(yè)是有局限性的。
在只靠價格競爭而不滿足消費(fèi)者質(zhì)量要求水準(zhǔn)的企業(yè)遲早是走下坡路的。現(xiàn)在中國企業(yè)不是強(qiáng)調(diào)變化，而是要自己追求變化，現(xiàn)在開始要改變，為了跟全世界的企業(yè)在中國競爭，在全球競爭，沒有更體系、戰(zhàn)略化的事業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略是不可能取得勝利的。優(yōu)秀的中國企業(yè)以穩(wěn)定的國內(nèi)市場為基礎(chǔ)穩(wěn)健的進(jìn)入海外市場，是他們當(dāng)前最大的任務(wù)。
所有國家在文化、歷史及經(jīng)濟(jì)情況等部分是存在差異的，在承認(rèn)這樣差異的基礎(chǔ)上，追求世界化能減少很多錯誤。中國企業(yè)的價值觀在本國可以行得通，但要進(jìn)入海外市場，則需了解世界共同遵守的游戲規(guī)則是什么?要知道待進(jìn)入國家的市場特性、文化、商業(yè)習(xí)慣。
另外學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐某晒ζ髽I(yè)也很重要，企業(yè)的成功和消費(fèi)者的支持絕對不是旦夕之間形成的。所以有時與其自已消耗時間進(jìn)入海外市場，不如尋找一個精通當(dāng)?shù)厥袌龅暮献骰锇橐黄疬M(jìn)入該海外市場。
五. 日韓企業(yè)運(yùn)作海外市場失敗案例
很多企業(yè)都希望進(jìn)軍海外市場從而實(shí)現(xiàn)全球化，但并非所有企業(yè)都是可以成功的。以下特別分析了日韓兩國代表性企業(yè)的失敗案例及進(jìn)軍海外的失敗因素，希望對中國企業(yè)進(jìn)入海外市場起到借鑒作用。
DAWOO公司選擇了東歐及中亞等國作為海外經(jīng)營的試驗(yàn)國，但最終DAWOO還是償?shù)搅耸〉淖涛丁Ｖ饕〉脑蚴牵谝籇AWOO過多的使用了韓國式的經(jīng)營方式。例如在韓國國內(nèi)成功的連鎖擴(kuò)張方式，在歐洲市場是行不通的，其次是DAWOO疏忽了核心技術(shù)的研發(fā)，最后是現(xiàn)金流通不暢的問題。
日本的FUJITECH電梯制造公司充滿信心的進(jìn)軍美國市場，最初他們沒有選擇特定的區(qū)域集中開發(fā)，而是大規(guī)模地開發(fā)了美國全國區(qū)域。FUJITECH公司沒有注意到美國各區(qū)域之間偏愛的差異性，最終造成重大損失。在日本，可以同時進(jìn)行全國市場開發(fā)，但在美國不行。在美國，全國性推廣的公司幾乎是很少見的。大部分公司在全國開發(fā)市場前，都是先嘗試選擇開發(fā)一兩個市場區(qū)域，都積累經(jīng)驗(yàn)后，再全國擴(kuò)張。
進(jìn)軍海外市場的失敗因素很多，主要有以下幾個因素：
1、沒有深入細(xì)致的市場調(diào)查。 在沒有調(diào)查到自身產(chǎn)品對當(dāng)?shù)厥袌龅倪m應(yīng)性等基本情況之前，就盲目的進(jìn)入市場是不可能成功的。
2. 對當(dāng)?shù)匚幕腻e誤理解。海外經(jīng)營的基本出發(fā)點(diǎn)是對當(dāng)?shù)貒业奈幕私狻ｉ_發(fā)適合于當(dāng)?shù)厝说漠a(chǎn)品，錯誤的理解會帶來災(zāi)難性的后果。
3. 對客戶的要求未能有效回應(yīng)。歐洲或美國市場是以誠信為主的市場國，一旦失去信用，想再進(jìn)入相同市場是不可能的。
4. 與不正當(dāng)企業(yè)簽署總合同。與開發(fā)國商商談時，商會以豪華的辦公室，隆重的接待對方，會夸耀其與當(dāng)?shù)卣H密關(guān)系等，很容易誤認(rèn)其公司是有實(shí)力企業(yè)。結(jié)果，一旦與這種公司簽訂總合同，不僅會造成業(yè)績很差，而且即使再遇到優(yōu)秀合作公司，因總合同也不能更改。
組織設(shè)計(jì)
組織發(fā)展、設(shè)計(jì)這個詞大家并不陌生，但難就難在，在新常態(tài)下，如何設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，讓它保持足夠的彈性。面對外面紛繁復(fù)雜的環(huán)境變化能夠保持它的敏捷反應(yīng)，讓它不僵化。大家都知道，VUCA時代充滿了不確定性、模糊性，如果組織內(nèi)部僵化，就沒有辦法隨機(jī)應(yīng)變，體現(xiàn)到組織設(shè)計(jì)上，一個最大的挑戰(zhàn)就是如何應(yīng)對這種小組織、小團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)，保持組織足夠的敏捷性，外部環(huán)境一旦發(fā)生變化，內(nèi)部不會牽一發(fā)動全身，而是總有一些部分能夠快速反應(yīng)。大家都知道戰(zhàn)略決定組織，但是今天中國企業(yè)面臨的一個非常大的問題是，恰恰是組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略難以匹配。很多企業(yè)還維持著20年前的組織形態(tài)，但是戰(zhàn)略已經(jīng)是今年的戰(zhàn)略。如果組織內(nèi)部想做結(jié)構(gòu)調(diào)整，是牽一發(fā)動全身的事，尤其是當(dāng)企業(yè)規(guī)模已達(dá)幾千人，甚至幾萬人的規(guī)模，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)真的是非常勞神費(fèi)心的事。
舉一個例子：現(xiàn)在很多房地產(chǎn)公司的組織架構(gòu)都是由若干專項(xiàng)任務(wù)小團(tuán)隊(duì)組成的，內(nèi)部稱為微團(tuán)隊(duì)。從組織內(nèi)部調(diào)派人手，攻堅(jiān)一個項(xiàng)目，把外面出現(xiàn)的問題解決后，微團(tuán)隊(duì)成員再退回到自己所屬的體系當(dāng)中去，這樣省去了很多麻煩，解決問題的效率也非常高。這種微團(tuán)隊(duì)的組織方式，保持了組織內(nèi)部的敏捷性，一旦有問題產(chǎn)生，他們能最快速地反應(yīng)。這需要在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時認(rèn)真思考。
企業(yè)文化
企業(yè)文化大家都不陌生，難就難在有時企業(yè)文化只是停留在墻上的一個口號。從一個初創(chuàng)公司角度來講，企業(yè)文化的建立其實(shí)和創(chuàng)始人的核心價值觀以及其倡導(dǎo)的思想密切相關(guān)。從某種意義上講，一個初創(chuàng)公司，企業(yè)文化就是老板的核心價值觀，但隨著企業(yè)發(fā)展壯大，它的文化、制度已經(jīng)成熟了，HR體系要做的就是傳播和鞏固。要知道，文化不是不可動的，文化到一定程度有可能制約組織的發(fā)展。現(xiàn)在Y時代的員工，最看重的是什么？先是發(fā)展平臺，然后才是工作狀態(tài)――他們工作是為了開心，不開心了明天就去外面的世界看看。如果你的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的還是管控思維，這樣的人在你的企業(yè)中留不住。如果你想看看企業(yè)文化對于員工的保留有多重要，可以研究一下谷歌。
筆者曾經(jīng)在2012年快畢業(yè)時應(yīng)聘過谷歌，他們企業(yè)做雇主品牌的人跟我大吐苦水，說當(dāng)時Facebook起來之后，對谷歌的人才有很大沖擊。后來我?guī)退治觥⒃\斷，為什么這些人會去Facebook？他們說去Facebook，是因?yàn)槟抢锃h(huán)境很酷，一個更酷的環(huán)境，節(jié)奏更快。谷歌在我們看來是非常具有創(chuàng)新活力的公司，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，它已經(jīng)變成一個很大的公司了，公司大了可能會出現(xiàn)官僚病，組織反應(yīng)速度也會變慢。而創(chuàng)意型的員工，最討厭的就是組織結(jié)構(gòu)帶來的束縛、文化帶來的束縛，他希望去一個更酷的環(huán)境，而且是創(chuàng)業(yè)型的平臺，有足夠的發(fā)展空間，這時，谷歌能不能把自己打造成無數(shù)個微型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就格外重要了。所以企業(yè)發(fā)展到一定階段后，文化，是需要重新塑造的。要知道，HR的任務(wù)不僅僅是傳播組織文化，更要能夠重塑組織文化。
設(shè)計(jì)思維
擁有設(shè)計(jì)思維一般會被認(rèn)為在研發(fā)團(tuán)體和技術(shù)團(tuán)隊(duì)蠻重要。因?yàn)樗麄円獎?chuàng)新，要設(shè)計(jì)出來新東西，但是為什么這個對HR也重要呢？
Y時代的員工要工作得開心，他們是非常強(qiáng)調(diào)員工體驗(yàn)的一代。員工體驗(yàn)包含兩個層面：第一個層面是硬件的，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司之一――滴滴，滴滴公司的硬件裝飾非常可愛，很互聯(lián)網(wǎng)化，健身、休閑的地方功能俱全，不過體驗(yàn)不僅僅取決于硬件，還要看軟件，包括員工用的考勤系統(tǒng)、報銷系統(tǒng)、假勤系統(tǒng)，是糟糕難用的系統(tǒng)，還是反應(yīng)快捷的系統(tǒng)，這也是員工體驗(yàn)的重要構(gòu)成方面；軟件層面還包括在企業(yè)中感受到的員工發(fā)展設(shè)計(jì)，所有的設(shè)計(jì)、流程、機(jī)制是為了控制員工，還是發(fā)展員工，這是更重要的員工體驗(yàn)，也需要設(shè)計(jì)。而這種設(shè)計(jì)不僅僅需要專業(yè)能力，更需要一些信息化的技術(shù)手段來完成。
數(shù)字化
這是一個數(shù)字化變革的時代，數(shù)字化HR無處不在。這兩年大家都在談?wù)摯髷?shù)據(jù)，很多人誤以為只有產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)人員才需要關(guān)注這個事情，跟HR無關(guān)。但是人力資源已經(jīng)進(jìn)入了大數(shù)據(jù)時代，如果你的企業(yè)沒有數(shù)字化管理系統(tǒng)，就很難收集數(shù)據(jù)，沒有數(shù)據(jù)哪來的大數(shù)據(jù)，沒有大數(shù)據(jù)何談大數(shù)據(jù)分析呢？
一直以恚人力資源部都是按照職能板塊進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的，然而這樣做也產(chǎn)生了弊端，很多HR部門內(nèi)部缺乏有效的協(xié)同，難以發(fā)揮整合的價值。同時，員工之間的人才數(shù)據(jù)無法有效整合，存在不同的信息孤島，嚴(yán)重影響了對一個人或團(tuán)隊(duì)綜合評估和發(fā)展的可能性。如果企業(yè)人才的選、用、育、留的數(shù)據(jù)相互割裂，將導(dǎo)致無法一體化追蹤和管理關(guān)鍵人才的尷尬難題。所以，我們需要打通這些壁壘，讓圍繞每一個人才的所有數(shù)據(jù)都得到整合。
與其說大數(shù)據(jù)給HR帶來的是一種工具上的提升，不如說是一場思維上的變革。在這場變革中，HR既要脫離已有的框架和工具，用更全面的視角看到以往從未關(guān)注到的變量，又要從心理學(xué)、組織行為學(xué)、管理學(xué)的層面更深入地把握個體和組織，觀察到真正的問題，觸及更深刻的本質(zhì)，提出更科學(xué)的假設(shè)，更要對技術(shù)和數(shù)學(xué)有深刻的洞察，了解技術(shù)和數(shù)據(jù)可以幫助我們實(shí)現(xiàn)什么目的。
人才數(shù)據(jù)分析
以前我們在做人才數(shù)據(jù)分析時，都是簡單的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，如人員結(jié)構(gòu)、不同學(xué)歷占比、不同年齡占比、性別占比等，但是這些數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。現(xiàn)在我們要做的分析是：什么樣的人才到公司以后，更有可能成為高績效人才？高績效人才的基因是什么？我們可以通過大數(shù)據(jù)做關(guān)聯(lián)分析。大數(shù)據(jù)做的分析不是因果關(guān)系，而是相關(guān)關(guān)系，因?yàn)橐蚬P(guān)系太難界定了。例如，醫(yī)學(xué)是最典型的因果關(guān)系研究，知道病理、病因，就可以研發(fā)相應(yīng)的藥品。醫(yī)藥公司新藥上市賣得非常貴，就是因?yàn)樗麄兠磕晖度霂资畠|美金來確定這些因果關(guān)系，而且需要花很長時間，一般新藥研發(fā)需要10-20年。
但是現(xiàn)在是VUCA時代，誰愿意花時間等？所以我們要發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)的關(guān)系，當(dāng)這個現(xiàn)象出現(xiàn)時，那個現(xiàn)象也會出現(xiàn)，我們知道這種相關(guān)性就行了。人才數(shù)據(jù)、大數(shù)據(jù)已經(jīng)走到現(xiàn)實(shí)生活中來，但是大家先別談大數(shù)據(jù)，先把人才相關(guān)的數(shù)據(jù)整合起來，你要確定數(shù)據(jù)不是一個孤島。數(shù)據(jù)有的在這張表上，有的在那張表上，想把績效數(shù)據(jù)和人才基本數(shù)據(jù)做關(guān)聯(lián)，做起來特別費(fèi)勁，沒有信息化系統(tǒng)是很難完成的。
敏捷學(xué)習(xí)
前幾天我們團(tuán)隊(duì)在梳理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)模型時，有一個素質(zhì)項(xiàng)誰都不舍得放棄，這一項(xiàng)叫“敏捷的終身學(xué)習(xí)”。因?yàn)檫@個對大家來說太重要了，外面世界變化太快，只有不斷學(xué)習(xí)，才跟得上腳步。大家希望每個員工都能敏捷學(xué)習(xí)，但是如何設(shè)計(jì)員工的學(xué)習(xí)體驗(yàn)、學(xué)習(xí)內(nèi)容，是企業(yè)內(nèi)部需要研究的一個重要課題。
每個組織都需要一個平臺，讓員工按照自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃隨時隨地定制學(xué)習(xí)路徑，監(jiān)控自己的學(xué)習(xí)過程，甚至在這個過程中隨時隨地碎片化學(xué)習(xí)，而且能夠游戲化。舉例來說，北森內(nèi)部的學(xué)習(xí)平臺有一個積分通關(guān)的機(jī)制，有一個職級晉升路徑，當(dāng)完成一定課時之后，可以去挑戰(zhàn)這個，向上一個級別晉升。通過一個考試，學(xué)習(xí)和效果評估就聯(lián)系起來了。我們不需要強(qiáng)迫員工學(xué)習(xí)，員工就會完成這個路徑。所以，我們的學(xué)習(xí)平臺可稱為“敏捷”，而且很多人在地F上也會花很多時間學(xué)習(xí)，如果我們的學(xué)習(xí)變成這樣的產(chǎn)品，隨時隨地給大家推送一些信息，碎片化的知識點(diǎn)、視頻課程等，都是確保員工敏捷學(xué)習(xí)的重要設(shè)計(jì)。
敬業(yè)度
員工的敬業(yè)度，是每個管理者都關(guān)心的話題。蓋洛普每年的分析發(fā)現(xiàn)，中國所有的老板都在抱怨員工不夠敬業(yè)。投入度、忠誠度等都和敬業(yè)度有關(guān)系，敬業(yè)度是一個全球范圍內(nèi)大家都關(guān)注的問題，以前中國企業(yè)一年做一次敬業(yè)度調(diào)查，甚至有的企業(yè)一年都做不了一次。
用大白話來解釋“敬業(yè)度調(diào)查”就是：你的員工在企業(yè)中表現(xiàn)出來的工作狀態(tài)，是不是很投入？他對組織是不是高度認(rèn)可？在企業(yè)中是不是時刻處于自發(fā)的被激勵的狀態(tài)？這都是敬業(yè)度的范疇。影響員工敬業(yè)度的因素有很多，如管理者的成熟度、企業(yè)文化的開放性等，和員工自己的特性也有關(guān)系。敬業(yè)度調(diào)查里有一項(xiàng)非常重要的是組織氛圍調(diào)查，組織的氛圍、文化怎么樣，員工愿不愿意投入工作的氛圍中？敬業(yè)度調(diào)查對于重塑組織管理上的工作重點(diǎn)很有幫助，所以鼓勵大家每年還是要調(diào)查掌握員工的敬業(yè)度怎么樣，如果不夠高，到底是出于什么原因。
數(shù)字化時代，敬業(yè)度可以突破信息化技術(shù)來保證管理者和企業(yè)能夠時刻對員工敬業(yè)度保持關(guān)注，以前就算做了敬業(yè)度調(diào)查，一年一次，中間有些人因?yàn)榫礃I(yè)度不高可能已經(jīng)跑掉了。
一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要是企業(yè)為了尋求經(jīng)濟(jì)效益是自身不斷發(fā)展而制定的一種成本費(fèi)用的管理策略。在制定戰(zhàn)略中要對企業(yè)資源進(jìn)行全面系統(tǒng)的整合，要對企業(yè)的競爭對手、自身優(yōu)勢、發(fā)展目標(biāo)定位以及競爭力進(jìn)行詳細(xì)考察和分析，還要明確企業(yè)的成本管理模式和理念，以此來保障企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。
二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在建筑企業(yè)中的實(shí)踐
在建筑企業(yè)的運(yùn)營管理過程中，要不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，確保自己在市場競爭中能夠立于不敗之地。因此，建筑企業(yè)在設(shè)計(jì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，要對企業(yè)自身的資源和優(yōu)勢進(jìn)行深入了解和掌握，在此基礎(chǔ)上確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，是采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略還是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。建筑企業(yè)選擇進(jìn)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，我們就要通過各種手段和方式對企業(yè)施工中成本費(fèi)用的控制和優(yōu)化。
（一）更新建筑企業(yè)的價值鏈
對于建筑企業(yè)來說，通過對企業(yè)資源的重新整合，明確在企業(yè)成本支出中影響較大的事項(xiàng)，從而改變成本支出的競爭基礎(chǔ)。通過對建筑企業(yè)價值鏈的更新實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，能都在一定程度上降低企業(yè)的運(yùn)行成本以及人工成本。比如建筑企業(yè)可以從施工設(shè)備、施工工人的選擇以及施工材料的選購等方面進(jìn)行成本的節(jié)約。
（二）對于成本驅(qū)動的控制
通常情況下，建筑企業(yè)的價值鏈與企業(yè)的成長和發(fā)展配合較好，那么我們就需要轉(zhuǎn)換角度，牢牢控制企業(yè)的成本驅(qū)動這個重要的因素，從而實(shí)現(xiàn)減少建筑企業(yè)成本支出的最終目的。舉例來說，建筑企業(yè)在進(jìn)行機(jī)器設(shè)備和物料選購時，要提前規(guī)劃一個合理的規(guī)模范圍，其主要是通過一次性的大量購買來降低設(shè)備和物料的價格。因此，建筑企業(yè)要在產(chǎn)品采購的過程中，時刻關(guān)注市場上的各種營銷活動，還可以將產(chǎn)品的種類進(jìn)行擴(kuò)大，從而提高建筑企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。在此期間，大規(guī)模的采購活動能夠與原材料的供應(yīng)商進(jìn)行磋商，增加建筑單位采購人員的溝通交流以及談判的能力，為今后的產(chǎn)品采購奠定了基礎(chǔ)。就長遠(yuǎn)來說，也能在一定程度上降低采購的成本。通過實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，最終實(shí)現(xiàn)建筑成本的降低。
（三）其他因素
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在建筑企業(yè)的實(shí)施中，除了以上兩個主要因素外，還有一些次要因素影響著建筑企業(yè)的成本節(jié)約。在企業(yè)的發(fā)展中，要培養(yǎng)員工的節(jié)約意識，在一點(diǎn)一滴中貫徹精打細(xì)算的核心企業(yè)文化。建筑企業(yè)在施工過程中，有些機(jī)器設(shè)備可以進(jìn)行重復(fù)利用，對于散落的施工水泥、混凝土等材料可以進(jìn)行清理并再次利用。企業(yè)要將成本節(jié)約的理念貫穿于整個企業(yè)管理經(jīng)營中，大到企業(yè)管理層，小到每一位企業(yè)員工。只有這樣，才能將成本節(jié)約的理念落到實(shí)處，從而使建筑企業(yè)通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。以此同時，建筑企業(yè)在生產(chǎn)過程中要轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，積極利用高科技手段有效進(jìn)行成本的節(jié)約。技術(shù)的革新和發(fā)展有利于企業(yè)成本的大幅度降低，還能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和施工效率，從而有效減少成本的支出。
三、如何有效強(qiáng)化建筑企業(yè)運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的措施
建筑企業(yè)在運(yùn)用成本領(lǐng)先策略之前，要先對企業(yè)的競爭對手有一個全方位的了解，通過分析得出與競爭對手成本存在的差距，做到知己知彼方能百戰(zhàn)不殆。建筑企業(yè)通常可以采取以下兩種途徑獲得成本優(yōu)勢：更新低成本的價值鏈或者在此基礎(chǔ)上提高成本的控制手段。但在具體實(shí)踐過程中，都要采取一些措施才能保證建筑企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。
（一）運(yùn)用高科技設(shè)備開發(fā)和創(chuàng)新施工技術(shù)
科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。在激烈的市場競爭中，建筑企業(yè)要牢牢把握“創(chuàng)新”這個核心競爭力。在施工過程中，企業(yè)要對施工設(shè)備進(jìn)行及時的更新，運(yùn)用現(xiàn)代化的技術(shù)手段，提高施工的工作效率和工作質(zhì)量，從而大大減少施工成本的支出，實(shí)現(xiàn)了建筑企業(yè)的節(jié)約成本的核心理念。因此，我們可以清楚地看到，現(xiàn)代化高科技手段以及先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備能夠不斷為企業(yè)生產(chǎn)帶來革新，提高效率的同時，實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)的利益最大化。
（二）對成本進(jìn)行有效控制重建新的企業(yè)文化
建筑企業(yè)要想利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在激烈的市場中擁有自己的優(yōu)勢，就要堅(jiān)持以節(jié)約成本作為企業(yè)發(fā)展的核心理念，在細(xì)節(jié)上、一點(diǎn)一滴的小事情上進(jìn)行節(jié)約，并把節(jié)約的理念融入到企業(yè)文化中，并在潛移默化中影響單位的每一位員工，以此來保證成本的控制。在進(jìn)行成本控制時，將內(nèi)部與外部成本控制、短期與長期成本控制相結(jié)合，不僅要對施工作業(yè)的成本進(jìn)行控制，還要對戰(zhàn)略性成本進(jìn)行把握。因此，建筑企業(yè)要把“成本控制”作為企業(yè)治理的核心和目標(biāo)去完成，要從多角度、全方位以及全過程去體現(xiàn)“成本控制”的理念，要對企業(yè)員工進(jìn)行節(jié)約意識的培訓(xùn)，讓企業(yè)員工對企業(yè)成本文化認(rèn)可的基礎(chǔ)之上，在具體的工作中去踐行，從根本上實(shí)現(xiàn)成本的有效控制。
（三）抓住發(fā)展機(jī)遇發(fā)揮成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢
對于擁有一套完備的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢的建筑企業(yè)來說，與競爭對手進(jìn)行市場競爭，要使擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)能夠獲取更多的利潤。值得注意的是，雖然利用價格差異能有效地開拓市場份額，但簡單的發(fā)動價格戰(zhàn)并不一定能獲得絕對的利潤，還要考慮其他因素。因此，在市場競爭中，與競爭對手進(jìn)行價格大戰(zhàn)時，要選擇合適的時機(jī)，以此來抓住企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇，充分發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在競爭中要多角度的進(jìn)行衡量，要對價格戰(zhàn)產(chǎn)生的潛在影響進(jìn)行合理分析，利用好成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的積極作用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的有機(jī)統(tǒng)一。
做足功課有備而來
接到面試通知后，就該著手準(zhǔn)備了，事先準(zhǔn)備充分，臨場才能發(fā)揮自如。
①深入了解目標(biāo)公司
詳細(xì)了解目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、分公司情況、英文名稱的全稱和簡稱等等。掌握這些基本資料是必須要做的功課。很多公司在招聘員工時十分看重“是否與企業(yè)文化相融合”這一點(diǎn)，既然你已被通知去面試，說明你的背景已基本合格，那么面試者主要看什么呢？chemistry fit——?dú)馕断嗤叮惚仨毮軌蚝瓦@個企業(yè)，和企業(yè)中的員工氣味相投。因此，對公司所推崇的企業(yè)文化、管理理念也是你要了解的重點(diǎn)。另外，了解公司所處行業(yè)的最新動態(tài)可以讓你在面試時提出一些有深度、有針對性的問題，讓考官對你刮目相看。
提示：要在面試前得到有關(guān)信息，常常采用的有這樣幾個方法：1.充分利用人際關(guān)系，與近年進(jìn)入目標(biāo)公司工作的師兄師姐們溝通，以預(yù)測面試題目的方向。從目前的情況來看，向往屆畢業(yè)生咨詢相關(guān)信息，仍然是最普遍也最為有效的方式之一；2.查詢該企業(yè)的資料，深入了解該企業(yè)的企業(yè)文化特點(diǎn)，聯(lián)系當(dāng)前情況，自己預(yù)測考題；3.利用網(wǎng)絡(luò)資源，登錄目標(biāo)公司及同業(yè)公司的網(wǎng)站，是得到相關(guān)資料的便捷有效的途徑。
②分析考官的心理期望
很多時候面試官對應(yīng)聘者面試表現(xiàn)的滿意與否，取決于應(yīng)聘者是否達(dá)到了他的心理期望值。獲得面試機(jī)會的應(yīng)聘者盡管經(jīng)歷背景各不相同，但大致可分為兩類：第一類具有專業(yè)資格和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，在面試中占絕大多數(shù)；第二類的所學(xué)專業(yè)、工作經(jīng)歷與應(yīng)聘職位并不相關(guān)，但在某些方面有特長，這類屬于少數(shù)派。在接到面試通知的那一刻，就該冷靜審視一下，自己屬于哪一類？在面試時應(yīng)該如何表現(xiàn)才能達(dá)到考官的心理期望？
提示：面試考官對第一類應(yīng)聘者的期望是希望他在面試中表現(xiàn)得沉穩(wěn)、專業(yè)；對第二類應(yīng)聘者則希望看到他們機(jī)敏的反應(yīng)、出色的學(xué)習(xí)能力。
③過一遍程序
要想好寒暄、問候語。可別小瞧開場白，它可是至關(guān)重要的，“前三分鐘定終身”是招聘經(jīng)理們從來都不愿承認(rèn)的公開秘密。你給面試考官的第一印象，從言談舉止到穿著打扮將直接影響到你被錄用的機(jī)率。
從面試考官的角度再研究一遍自己的簡歷。面試考官肯定會針對你的簡歷進(jìn)行提問。這一環(huán)節(jié)分為兩種：一種是粗線條整體快速串一遍，另一種是摘錄重點(diǎn)。不過兩種的目的是一致的，找出簡歷中是否有夸大其辭或做假的地方，可別小瞧了那些招聘經(jīng)理，他們一個個可都是火眼金睛。
試探性地問自己幾個專業(yè)方面的問題。在針對簡歷提問時，或在這之后，招聘官會再了解你對業(yè)務(wù)難題或一些問題的看法，這些問題通常業(yè)務(wù)性很強(qiáng)，回答的好與壞可以充分反映出你的專業(yè)水平，反映你的敏感度、邏輯思維性、分析問題的能力以及語言的組織能力。另外，面試官可能會聊一些輕松的話題，話題一般從簡歷的細(xì)節(jié)中提取，比如你的興趣愛好，外語水平，將來的打算或校園生活等。要知道除了業(yè)務(wù)和學(xué)歷外，白領(lǐng)之間的人際融合也非常重要，溝通能力、情商等等都會是考察的重點(diǎn)。
提示：寒暄問候的話題可以是：天氣、一路的交通、辦公室附近的建筑物(最好事先弄清大建筑物的英文怎么說)等等。
招聘經(jīng)理們會避免直截了當(dāng)?shù)貙啔v中的可疑部分進(jìn)行提問，而把疑問藏于看似不經(jīng)意的小問題之中。出于禮貌，你起碼應(yīng)該準(zhǔn)備一個問題。此時你提不出問題，會給對方造成兩種印象：一，你對該企業(yè)沒多大興趣，這樣當(dāng)然會惹惱招聘經(jīng)理。二，你沒有能力提出好問題，這樣招聘經(jīng)理會認(rèn)為你反應(yīng)較慢。
化解面試招數(shù)
眼下流行的面試手段層出不窮，除了傳統(tǒng)的問答式面試，了解一下名企面試的其它慣用招數(shù)，多做幾手準(zhǔn)備，一定會對你有所幫助。
①行為面試
行為面試是傳統(tǒng)問答式面試的改進(jìn)，考官的提問會更強(qiáng)調(diào)實(shí)踐性，當(dāng)面試官想考察應(yīng)聘者是否具有領(lǐng)導(dǎo)才能時，傳統(tǒng)的提問方式較為抽象模糊：你認(rèn)為該怎樣激勵下屬？而現(xiàn)在考官的提問會很具體，并要求你舉例：請告訴我你最近一次向他人布置工作時發(fā)生了什么情況？接著他還會追問你本人、你的同事以及你的上級對這次工作完成結(jié)果的評價。
在面試咨詢公司時，應(yīng)聘者有時會遇上“情景測試”的問題，考官會設(shè)計(jì)一定的場景，考察應(yīng)聘者的應(yīng)變和溝通能力。譬如，他和你是偶然相逢的兩位陌生乘客，正坐在相鄰的座位上，由他作出決定是和你聊天度過這枯燥的旅程，還是假裝睡覺避免和你談話，這時你會如何表現(xiàn)呢？
提示：最初的面試是淘汰，而不是一個挑選過程。考官并不寄希望在第一輪面試中就找到滿意的員工，而只是為了剔除素質(zhì)較差者。因此在這輪面試過程中，如果犯了一些小錯千萬不要泄氣，保持鎮(zhèn)定穩(wěn)定發(fā)揮。
②小組討論
是否具備團(tuán)隊(duì)合作精神是目前許多外企在招聘員工時十分強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，因此可以實(shí)地考察應(yīng)聘者團(tuán)隊(duì)合作能力的小組討論，近來成為外企偏好的一種面試方式。小組討論往往會讓多個應(yīng)聘者共同解決一個有趣的問題，類似于集體游戲，它可使應(yīng)聘者更自然地展示自己的性格和能力。
小組討論先讓應(yīng)聘者作自我介紹、主題演講，接下來將進(jìn)入集體游戲或討論一個問題，對應(yīng)聘者做進(jìn)一步考察。
提示：不論何種形式的小組討論，考察的意圖在于對個人能力和團(tuán)隊(duì)合作能力的綜合評價。因此要把握好個人表現(xiàn)與小組表現(xiàn)的平衡，切忌以自我為中心，做出只顧自己表現(xiàn)不注意小組其他成員的行為。例如：急于打斷別人的發(fā)言或在別人發(fā)言時忙著整理自己的發(fā)言提綱。
在短暫的時間內(nèi)應(yīng)聘者之間很難達(dá)成默契，但你至少要讓考官們感覺到你為促進(jìn)小組成員間的分工合作所做的努力。
③案例分析
案例分析是讓應(yīng)聘者在有限的時間內(nèi)分析真實(shí)的商業(yè)問題，最早被咨詢公司所采用。
由于案例分析可以很好地測試應(yīng)聘者的商業(yè)知識、自信心和分析、推理、溝通能力。現(xiàn)在這一方式已被廣泛地應(yīng)用于外企的面試過程。案例分析有時會和小組討論的方式相結(jié)合進(jìn)行，種類有商業(yè)案例分析、數(shù)據(jù)估量和腦筋急轉(zhuǎn)彎等。
關(guān)鍵詞：建筑 企業(yè)管理 挑戰(zhàn) 期盼 分析探討
建筑企業(yè)管理有兩大部分。一部分是指建筑企業(yè)內(nèi)部管理，它以生產(chǎn)活動為中心，包括基本生產(chǎn)過程、輔助生產(chǎn)過程、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程等。另一部分是指建筑企業(yè)涉及外部流通領(lǐng)域的管理，它是建筑企業(yè)與外部進(jìn)行往來周旋的活動，包括工程任務(wù)承攬、材料和機(jī)具的采購、職工的招聘、信息的收集等。對于內(nèi)外活動的管理，稱為企業(yè)經(jīng)營管理。本文主要研究建筑企業(yè)管理面臨挑戰(zhàn)，探討建筑企業(yè)管理期盼與展望，為建筑施工企業(yè)在建筑企業(yè)管理方面的開展提供借鑒。
一、建筑企業(yè)管理面臨挑戰(zhàn)
筆者根據(jù)多年的建筑企業(yè)管理工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，加上對于建筑企業(yè)管理文獻(xiàn)的分析，對于建筑企業(yè)管理面臨挑戰(zhàn)進(jìn)行了深入的研究。總體來講，建筑企業(yè)管理面臨挑戰(zhàn)主要是體現(xiàn)在以下兩個方面：一個是企業(yè)管理信息系統(tǒng)未形成，另一個是項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)也為形成。首先，企業(yè)管理信息系統(tǒng)未形成，國內(nèi)建筑企業(yè)奮力追趕國際先進(jìn)水平，雖不懈努力，但差距始終存在。成熟的、代表行業(yè)管理水平的、自主研發(fā)的、建筑企業(yè)管理信息系統(tǒng)幾乎沒有形成。其次，項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)也為形成，通用的、實(shí)用性較強(qiáng)的、國產(chǎn)化的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)也沒有形成。建筑行業(yè)是國內(nèi)各行業(yè)中成長較快的一個行業(yè)，在國家經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的大好形勢下，不能及時建立適用性強(qiáng)、與時代同步的企業(yè)管理信息系統(tǒng)及項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，無疑對建筑行業(yè)的整體發(fā)展不利。
二、建筑企業(yè)管理期盼策略
1、企業(yè)人員的管理與控制
在建筑工程施工開展之前，要確保每一位施工人員和管理人員都具備一定的資質(zhì)，嚴(yán)格資質(zhì)審查的過程，并實(shí)行持證上崗的制度。對于管理者來說，要不得增強(qiáng)自己的管理與組織能力，提高自己的專業(yè)素質(zhì)與綜合水平，不斷總結(jié)在管理過程中的經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)對實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累。對于建筑工程的項(xiàng)目經(jīng)理來說，必須要求項(xiàng)目經(jīng)理具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并且要具有項(xiàng)目經(jīng)理證書和其他的資格證書。另外，對于各環(huán)節(jié)、各工種的專業(yè)技術(shù)人員來說，也需要具備相應(yīng)的資質(zhì)證書，并要熟練掌握專業(yè)技能和操作方法。監(jiān)理工程師也需要持有監(jiān)理工程師的資質(zhì)證書，確保監(jiān)理人員具備相應(yīng)的執(zhí)業(yè)資格。除此之外，還要加強(qiáng)對技術(shù)人員和操作人員的教育與培訓(xùn)，不斷提高這些人員的專業(yè)素質(zhì)與技術(shù)水平。由于很多建筑工程項(xiàng)目的施工人員主要是農(nóng)民工組成，這些農(nóng)民工沒有受到過專業(yè)的培訓(xùn)與教育，因此，必須加強(qiáng)對這些施工人員的培訓(xùn)，這樣才能保證建筑工程施工質(zhì)量。
2、施工組織以及技術(shù)管理
在實(shí)際的建筑施工之前，需要有相關(guān)部門對于建筑施工過程進(jìn)行管理，包括施工管理方案以及施工管理規(guī)章制度等。建筑施工極為復(fù)雜，需要大量的人力、物力、財力，對于機(jī)械化的要求也是很高，因此，必須要提前做好建筑施工組織準(zhǔn)備，同時對于施工力量進(jìn)行分散與分配，明確施工管理責(zé)任，做好分工的細(xì)致與明確，發(fā)揮出施工組織在建筑施工中的作用。另一方面，施工技術(shù)管理主要包括以下幾點(diǎn)：第一，圖紙的審查。施工設(shè)計(jì)圖紙是建筑施工的直接依據(jù)，審核圖紙，不僅僅要審核道路轉(zhuǎn)角、結(jié)構(gòu)物、走向，而且還包括地質(zhì)、水文、線路障礙以及地貌地表等。第二，現(xiàn)場勘查。建筑工程現(xiàn)場勘查的直接目的是為了搞好建筑工程任務(wù)分工，機(jī)械設(shè)備進(jìn)場，通過現(xiàn)場勘查熟悉工程范圍之內(nèi)的地形、地面排水、構(gòu)建物以及供水、供電等環(huán)節(jié)。第三，組織設(shè)計(jì)。建筑施工組織設(shè)計(jì)是指導(dǎo)工程施工全局性的技術(shù)文件，主要是對整個工程項(xiàng)目進(jìn)行全面組織與安排，根據(jù)施工工期的要求，對于施工人員、設(shè)備、材料以及組織方案進(jìn)行設(shè)計(jì)，提高建筑施工質(zhì)量與效率。
3、實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化管理
眾所周知，建筑工程施工總是不斷變化著的，很容易受到各種內(nèi)外因素的影響。在實(shí)際的工程建筑施工管理過程中，施工企業(yè)需要嚴(yán)格關(guān)注市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，更多的關(guān)注市場信息，尤其是對于工程建筑施工管理方面的信息資料，施工企業(yè)有關(guān)部門需要嚴(yán)格進(jìn)行掌控，這對于提升工程建筑施工管理水平意義重大。工程建筑施工管理信息很多，例如各種定額資料、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、政策文件等。舉例來講，工程建筑施工造價管理中，起重要作用的各種造價信息主要包括：價格信息.指數(shù)，已完工程信息。加強(qiáng)造價信息管理，首先要建立造價資料的積累制度，其次是資料數(shù)據(jù)庫的建立和網(wǎng)絡(luò)化管理，積極推廣使用計(jì)算機(jī)建立工程造價資料數(shù)據(jù)庫，開發(fā)通用的工程建筑施工造價管理程序，使設(shè)計(jì)和技經(jīng)人員方便查到自己需要的資料。
4、企業(yè)工程造價統(tǒng)計(jì)管理
做好工程造價統(tǒng)計(jì)管理，這也是提高建筑工程施工企業(yè)管理水平的必要條件。因此，企業(yè)必須要在平時將建筑工程造價統(tǒng)計(jì)進(jìn)行嚴(yán)格審核與分析。一般來講，工程造價統(tǒng)計(jì)分析主要是分為兩大方面的內(nèi)容：第一，建筑工程造價管理部門需要考核工程整體項(xiàng)目與部分項(xiàng)目在造價方面是合理，安排是否得當(dāng)，進(jìn)而提高建筑工程造價的科學(xué)性。第二，造價管理部門還需要進(jìn)行橫向的考慮，看看此建筑工程與其他類型的工程在造價上是否出入過大，造價管理是否合理。同時，將建筑工程的預(yù)算結(jié)果進(jìn)行計(jì)算，尤其是對于一些必須的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，造價管理部門需要嚴(yán)格審核。另外，造價管理部門還需要檢查建筑工程量度、工程選定額度以及材料的價格，進(jìn)而根據(jù)這些數(shù)據(jù)檢查該項(xiàng)目工程造價是否合理。
5、塑造先進(jìn)企業(yè)文化
企業(yè)文化是一種軟實(shí)力，在建筑施工管理中起著至關(guān)重要的作用，因此，施工企業(yè)文化建設(shè)，也是建筑施工管理的重要內(nèi)容。企業(yè)文化是一種無形資產(chǎn)，它是一種無形的力量，在實(shí)際的建筑施工管理中，可以時時刻刻對于施工以及管理人員敲響警鐘，保證施工進(jìn)度與施工質(zhì)量。文化是一種精神力量，在一定的條件下還可以轉(zhuǎn)變?yōu)槲镔|(zhì)力量，通過對于施工以及管理人員思想觀念的影響，進(jìn)而直接影響其行為，從而將質(zhì)量與安全觀念灌輸?shù)绞┕さ娜^程當(dāng)中。為此，施工企業(yè)需要加大企業(yè)文化的建設(shè)力度，對于員工的思想觀念進(jìn)行疏導(dǎo)與引導(dǎo)，增強(qiáng)施工與管理人員的責(zé)任與安全質(zhì)量意識，從而保證建筑工程施工的暢通性。另外，企業(yè)還需要加強(qiáng)文化宣傳，包括科學(xué)文化以及思想道德素養(yǎng)宣傳，進(jìn)而提高施工管理人員職業(yè)精神。
三、總結(jié)
綜上所述，建筑企業(yè)管理不僅直接關(guān)系到人民建筑使用的安全性，而且還直接影響建筑企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。建筑企業(yè)只有加強(qiáng)企業(yè)施工的規(guī)范化管理，才能保證建筑的質(zhì)量，從而保障廣大人民群眾的利益。企業(yè)只有加強(qiáng)建筑施工安全的管理，才能在競爭激烈的建筑行業(yè)立足，保障建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。深入研究現(xiàn)階段建筑企業(yè)施工管理存在問題，創(chuàng)新建筑企業(yè)施工管理策略，是今后我國建筑施工企業(yè)在施工管理方面的重大目標(biāo)與方向。
參考文獻(xiàn)：
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一、 項(xiàng)目介紹
1. 項(xiàng)目名稱：“遠(yuǎn)方”主題休閑會所（暫命名）
2. 經(jīng)營范圍：
1） 消費(fèi)：品茶、品酒、茶點(diǎn)、冷熱飲料及特色茶點(diǎn)等店內(nèi)消費(fèi)
2） 銷售：茶葉、紅酒、茶具、酒具、古玩、字畫、特色茶點(diǎn)、工藝禮品等店內(nèi)物品銷售
3） 娛樂：提供“麻將”、茶藝、抽獎活動等免費(fèi)服務(wù)
4） 活動：舉辦品茶會、品酒會、書畫筆會、賽棋、等各種活動收入
3. 項(xiàng)目地址：陽光時代廣場
4. 場地面積：208平方米（附設(shè)置草圖）
1） 大包間：1間＝8位
2） 小包間：4間＝20位
3） 六人卡座：2個=12位
4） 四人卡座：待定
5） 雙人卡座：3個＝6位
6） 大散座區(qū)（12人）：1個＝12位
7） 總座位數(shù)設(shè)計(jì)：64人，11桌，5包間
二、 市場分析
1. 市場需求分析
本項(xiàng)目所在地為明光黃金商務(wù)區(qū)，周邊多以中青年中高端收入為主，該類人群追求的是精致的生活品質(zhì)，交際應(yīng)酬多，追求個性化服務(wù)。但周邊除卻沒有非常合適的休閑娛樂、聊天洽談的場所，這就為本項(xiàng)目的經(jīng)營提供了寶貴的優(yōu)質(zhì)客戶來源。
明光的茶樓、咖啡屋、酒吧類的休閑場所，經(jīng)營中基本上以娛樂休閑、親友聚會為主，而適合商務(wù)洽談的休閑場所卻不多，雖然部分茶樓可提供上網(wǎng)服務(wù)，但卻幾乎沒有茶樓可以提供電腦，這就給沒有帶手提電腦的客戶洽商造成了不便。而能夠做主題文化經(jīng)營的平價式休閑會所就更少了。目前，國外小資階層中新興的“休閑辦公”文化，正是在中國高端文化及收入人群中快速流行，本項(xiàng)目正當(dāng)借此潮流快速發(fā)展的時機(jī)。
2. 市場定位
理念：“遠(yuǎn)方茶道館”（釋意：每個人都有個在追尋的遠(yuǎn)方夢）
模式：會員制管理及服務(wù)、平價式消費(fèi)
功能：集娛樂休閑、親友聚會、商務(wù)洽談、主題文化經(jīng)營為一體
經(jīng)營：經(jīng)營的主要任務(wù)就是會員卡的銷售和會員活動的組織，并且在會員中發(fā)展本店商品的“團(tuán)購”客戶，尋找各種商業(yè)機(jī)會。高檔的會員制會所將成為開拓、穩(wěn)定各類客戶提供交際平臺，是公司展現(xiàn)企業(yè)文化、提升公司形象的最佳場所。
三、 投資預(yù)算
1. 全年項(xiàng)目總投資：638000元
1） 房租：150000
2） 裝修：260000
3） 人員工資：72000
a） 茶樓經(jīng)理1人：2000元/月
b） 服務(wù)員2人：1000元/月
c） 收銀員2人：1000元/月
4） 用具及首批進(jìn)貨（詳見附件——采購清單）：150000
四、 經(jīng)營模式
1. 盈利模式
1） 茶點(diǎn)小食品、茶飲店內(nèi)消費(fèi)
2） 店內(nèi)商品銷售
3） 麻將娛樂（待定）、節(jié)目表演等有償服務(wù)
4） 各類文化、宣傳活動的無償策劃、組織，及有償提供場地及服務(wù)
2. 價格體系（參考附件——各項(xiàng)服務(wù)價格點(diǎn)單）
1） 基礎(chǔ)消費(fèi)
a） 茶位費(fèi)：5元/位（個人消費(fèi)滿38元免）
b） 單人卡座：5元/小時
c） 雙人卡座：8元/小時
d） 普通包間費(fèi)：18元/小時
e） 豪華包裝費(fèi)：28元/小時
2） 茶飲消費(fèi)
a） 10——80元/位；
b） 28——388元/壺/瓶
3） 食品消費(fèi)
a） 小茶點(diǎn)及水果5——20元/份（消費(fèi)滿258元免，包間贈送）
b） 特色滋補(bǔ)糕點(diǎn)18-188元/例
4） 活動消費(fèi)
a） 各類活動場地提供：500元/次（僅限大廳50平方米，限非旺銷時間段）
b） 各類活動其他服務(wù)：500元/次
5） 商品銷售
a） 各類名茶：50-10000元/斤/盒
b） 各類名壺：100-10000元/把
c） 滋補(bǔ)養(yǎng)生茶：100-5000元/斤/盒
d） 各類紅酒：80-1000元/瓶/盒
e） 各類字、畫、奇石、古玩等藝術(shù)品：100-100000元/件
f） 各類書籍：10-500元/本/套
g） 各類手工藝品：會員積分免費(fèi)兌換，2-200元/件
6） 娛樂消費(fèi)
a） 包間麻將桌：免費(fèi)
b） 電腦上網(wǎng)：免費(fèi)
3. 毛利率分析
1） 店內(nèi)飲品消費(fèi)毛利率：300%-1500%
a） 品茶：1500%
舉例：大多數(shù)茶平均采購成本約60元/斤，一壺茶用量約15-30克，平均成本為1.8-3.6元；一壺茶平均售價為50元/壺，另加占用茶位或包間時間的基礎(chǔ)費(fèi)用，按1小時5元計(jì)算，平均收入為55元。
b） 滋補(bǔ)養(yǎng)生茶飲：800%
c） 品酒：300%（店內(nèi)品酒不多，一般為舉辦品酒會消費(fèi)，幫毛利率略低）
2） 店內(nèi)食品消費(fèi)毛利率：
a） 茶點(diǎn)小食品：250%
舉例：花生平均采購成本為10元/包，一小碟用量約為1/5包，平均成本為2元，平均售價為10元。
b） 特色滋補(bǔ)養(yǎng)生茶：800%
舉例：一份特色滋補(bǔ)養(yǎng)生茶的原料的采購成本為12元，"廚房"人工成本平均為5元，成本共計(jì)為17元；平均售價為138元/例。
3） 活動場地提供毛利舉：
a） 純場地提供：166%
舉例：大廳50平方米場地，收入按500元/天計(jì)算，即13.33元/天/平方米，成本按租金2元/天/平方米計(jì)算
b） 場地提供及服務(wù)：273%
舉例：大廳50平方米場地，收入按場地500元/天計(jì)算，服務(wù)500元/2人/天計(jì)算，共計(jì)收入為1000元/天；成本按按租金2元/天/平方米，人員33元/人/天計(jì)算，2人50平方米成本共計(jì)366元
c） 舉辦活動銷售商品：以銷售商品獲取利潤，場地及服務(wù)免費(fèi)提供。
4） 商品銷售毛利率
a） 各類名茶、名壺、名酒、：100%
b） 各類字、畫、奇石、古玩等藝術(shù)品：300%
c） 各類書籍及手工藝品：20%-50%
4. 營銷策略
1） 以開發(fā)股東及管理人員自身關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，建立第一批會員為首批穩(wěn)定客戶群
2） 以各類活動促銷擴(kuò)大知名度，如免費(fèi)品茶、品酒會；書畫筆會；交友會等
3） 以會員卡預(yù)售、積分返禮、存茶養(yǎng)壺、個性化服務(wù)等長期留住客戶
4） 與各文化協(xié)會、會員單位建立合作關(guān)系，淡季時間段可固定安排舉辦活動
五、 盈虧預(yù)測
1. 基本經(jīng)營目標(biāo)
1） 每天50%上客率，人均消費(fèi)20元以上，商品及活動銷售每月營業(yè)額10000元；
2） 會員卡銷售200張（500-1000元/張），已預(yù)約會員約20人；
2. 投資收益預(yù)算
1） 64位*20元*30天+10000元＝每月收入48400元*12月＝全年收入580800元；全年成本338000元；約半年收回成本，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)毛利242800元，當(dāng)年毛利率為72%。
2） 當(dāng)穩(wěn)定會員達(dá)到150人，每位會員平均消費(fèi)到3000元，即可收回全部投資。
六、 風(fēng)險預(yù)測
1. 實(shí)際投資超出預(yù)算；
2. 采購或人工成本過高；
3. 管理制度不完善；
4. 經(jīng)營目標(biāo)完不成；
七、 風(fēng)險控制辦法
1. 嚴(yán)格按照預(yù)算控制投資，或出讓部分股份，讓房東或供貨商以房租或貨物出資，減少首期投入資金，有效控制風(fēng)險。
2. 人工成本采用固定薪金＋浮動獎金相結(jié)合的辦法，一方面控制固定費(fèi)用，另一方面有效提高員工積極性。
因此，定位必須以消費(fèi)者需求空檔為終點(diǎn)，以企業(yè)資源和產(chǎn)品特征為起點(diǎn)，以競爭品牌的品牌定位和市場策略為路障，最終走一條自己的康莊大道。
藥品定位三個層次
定位的精髓在于，在目標(biāo)消費(fèi)者心目中，形成一種心智位置的搶占，也就是占據(jù)“第一”的位置，形成關(guān)于品牌的“第一”的概念，讓消費(fèi)者購買時形成“首選”。 占領(lǐng)消費(fèi)者大腦中的制高點(diǎn)；
在產(chǎn)品過度、傳播過度的醫(yī)藥市場，精準(zhǔn)定位已經(jīng)成為品牌運(yùn)作和市場營銷的核心命題。
對于醫(yī)藥企業(yè)，定位可分為三個層次：
一、 企業(yè)戰(zhàn)略定位：企業(yè)整體的戰(zhàn)略性市場、經(jīng)營方向抉擇，為企業(yè)確立產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)和資本運(yùn)作的方向；
二、 品牌戰(zhàn)略定位：具體單品牌和產(chǎn)品的市場選擇、功能定位，為品牌運(yùn)作和延伸提供準(zhǔn)繩，具有短期有效性和長期適應(yīng)性的特征；
三、 傳播策略定位：創(chuàng)立自身能有效提供、消費(fèi)者需求空缺而競爭者無法提供或未提及的傳播概念和說服理由，講求簡潔、清晰、尖銳，形成快速認(rèn)知和記憶，讓消費(fèi)者認(rèn)識你，選擇你，同一種藥品，在針對醫(yī)生和大眾時，說辭要因人而異；
三層次定位含義不同，卻又互相滲透，相互統(tǒng)一。比如，正大福瑞達(dá)戰(zhàn)略定位在眼病市場，旗下產(chǎn)品潤舒品牌定位在眼睛炎癥市場，潤潔品牌定位于眼睛日用保健市場；用紅藍(lán)白三色包裝，分別將功能定位在“抗過敏”、“緩解視疲勞”和“滋潤”功能上，實(shí)現(xiàn)了細(xì)分市場的覆蓋；在傳播定位上，則用“眼干眼澀眼疲勞”癥狀訴求，提示視疲勞市場，“刻苦的學(xué)習(xí)，投入的工作，快節(jié)奏的生活，眼疲勞，點(diǎn)潤潔”的廣告訴求，來提示受眾使用。實(shí)現(xiàn)傳播的快速到達(dá)和記憶。
再比如，修正藥業(yè)定位于“良心藥、放心藥”的普藥，斯達(dá)舒定位于胃病市場中的青年人，通過“胃酸、胃痛、胃脹”三大癥狀定位，讓消費(fèi)者對號入組，從而抓住廣大目標(biāo)市場。
三者統(tǒng)一性越強(qiáng)，企業(yè)和產(chǎn)品的品牌形象就會越犀利，競爭力越強(qiáng)大。再如“天士力—復(fù)方丹參滴丸”將定位統(tǒng)一于“現(xiàn)代中藥”，“宛西仲景—六味地黃丸”將定位統(tǒng)一于“古方正藥”和“藥材好藥才好”等，從而在各自市場成就領(lǐng)先地位。
而如果自上而下，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差和錯位，都會導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭的海浪中迷航，發(fā)生失誤甚至失敗。
藥品定位誤區(qū)
綜合分析，在市場運(yùn)作過程中，醫(yī)藥企業(yè)在“品牌定位”方面，主要有三方面的誤區(qū)。
一、定位過寬：貪多嚼不爛
按照定位原理，就是要做到市場細(xì)分和目標(biāo)市場確立，用來復(fù)槍而不是散彈槍。一些成功品牌，沃爾沃強(qiáng)調(diào)“安全”，寶馬集中“駕駛樂趣”，金利來定位為“男人世界”等。
但不少企業(yè)，往往會對自己的產(chǎn)品過于偏愛，自以為產(chǎn)品優(yōu)勢太多，必須一一說足，想把消費(fèi)者一網(wǎng)打盡；或者頻繁更換，朝秦暮楚，搖擺不定，結(jié)果導(dǎo)致重點(diǎn)不明，定位不清，形象混亂，目標(biāo)消費(fèi)者無所適從，對品牌認(rèn)知不清。結(jié)果產(chǎn)品只能扎在普藥堆中，打價格戰(zhàn)，無法形成企業(yè)的強(qiáng)勢品牌。
因此，在產(chǎn)品利益點(diǎn)多時，必須學(xué)會“舍得”，聚焦訴求，精準(zhǔn)定位。在醫(yī)藥品牌中，排毒養(yǎng)顏膠囊聚焦于排毒和養(yǎng)顏的女性市場，江中健胃消食片集中在健胃和消食的消化不良市場，二者在傳播定位時，一個用“排出毒素，一身輕松”，一個用“肚子脹，不消化，找江中”，用消費(fèi)者聽得懂的語言，簡單明了地告知消費(fèi)者，暗示消費(fèi)者，占有消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)了品牌的成功。
二、定位模糊：霧里看花
與上相反，定位時，在殘照競爭對手或者選擇目標(biāo)市場時，定義失誤或不充分，傳播概念界定過于專業(yè)或歧義，往往會導(dǎo)致消費(fèi)者墜入云里霧里，無法真正意識到品牌的獨(dú)特利益，只有模糊的印象，認(rèn)同度、記憶度和忠誠度，無法建立或維持。
比如曾經(jīng)有廠家推出溫胃舒和養(yǎng)胃舒，訴求是治療胃寒和胃熱，其專業(yè)術(shù)語的定位策略，成為進(jìn)軍消費(fèi)者心智的障礙，要知道，消費(fèi)者根本無法辨別自己的病癥是胃寒或胃熱，又如何做出購買選擇；再如某胃藥品牌傳播定位為“小胃病”，以區(qū)分葵花胃康靈所瞄準(zhǔn)的“老胃病”市場，通過比附，差異化是形成了，但“小胃病”本身卻并不容易識別，同樣的定位還有“全面感冒”等。借助持久的傳播固然能形成品牌認(rèn)知和銷售，但就定位本身而言，短期內(nèi)不容易快速傳播、認(rèn)知，長期內(nèi)不容易延伸和演變。有的獨(dú)特之處，對品牌只有一種模糊的概念。
三、定位脫節(jié)：無本之木
定位必須要以企業(yè)資源為基礎(chǔ)。比如新康泰克、芬必得，傳播定位于12小時起效，是以中美史克的緩釋技術(shù)為基礎(chǔ)的；白加黑的“白天服白片不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”，也是建立在對配方上獨(dú)特性，感康用“抗病毒，治感冒”切割市場，也恰是因?yàn)楫a(chǎn)品中含有對病毒有抵抗作用的金剛烷胺。
而定位脫節(jié)的特征是，定位本身有足夠強(qiáng)大的吸引力，能直接撬動市場，引發(fā)消費(fèi)者的偏好。但是，企業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)、價位、渠道選擇和廣告促銷等，卻與定位本身脫節(jié)，使定位本身成為無本之木，無法支撐起消費(fèi)者的信任心理，引發(fā)對品牌本身的懷疑，最終枯死。
比如，感冒藥確定了“一粒見效”，其定位符合感冒患者的迫切需求。但如果產(chǎn)品在配方、療效上，無法支持這個定位，消費(fèi)者就會認(rèn)為你是在夸大和欺騙，產(chǎn)品自然會失敗；
近幾年來，市面上眾多通過媒體爆炒成功的醫(yī)藥保健品，以犧牲行業(yè)信任度為代價，產(chǎn)品無法支撐定位，短期內(nèi)固然實(shí)現(xiàn)盈利，但最終卻蹤跡不見，或被消費(fèi)者所拋棄，或觸犯法規(guī)被淘汰。 藥品定位三個原則
在藥品定位時，該如何規(guī)避誤區(qū)，確立準(zhǔn)確、清晰的定位呢？筆者認(rèn)為應(yīng)遵循三大原則。
一、消費(fèi)者需求空檔為終點(diǎn)
誰是定位的決定者？不是老板，不是策劃人，不是廣告文案，是目標(biāo)消費(fèi)者。
定位的標(biāo)準(zhǔn)是什么？不是好看好聽，不是新奇刺激，而是能切合消費(fèi)者利益需求，容易為消費(fèi)者理解和信任。
也就是說，品牌定位必須以消費(fèi)者的需求空檔和心智感知點(diǎn)為準(zhǔn)繩，是定位等一切營銷活動的目的地。
這依賴三個關(guān)鍵性的工作：
1、與目標(biāo)消費(fèi)者調(diào)研、溝通，透過表面的訊息，挖掘消費(fèi)者內(nèi)心真實(shí)的需求點(diǎn)；
2、確立定位時，要寬窄適當(dāng)，銳利清晰，以消費(fèi)者為導(dǎo)向進(jìn)行翻譯；
3、所有營銷活動圍繞定位來進(jìn)行，包括產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)、價位、傳播概念和促銷手段等，建立并鞏固定位，讓競爭對手無法超越。
二、產(chǎn)品特征為起點(diǎn)
定位必須建立以產(chǎn)品為起點(diǎn)，不能漫無邊際，脫離實(shí)際，牽強(qiáng)附會。必須經(jīng)得起推敲。不止是短期有效性，更要具備長期適應(yīng)性，否則品牌定位頻繁更換，損失的不止是營銷推廣費(fèi)用，還有大好的市場。
產(chǎn)品特征的選擇，不一定是產(chǎn)品獨(dú)有優(yōu)勢，也可以是品類共有，而消費(fèi)者不知道，競爭對手忽略，只要第一個說出來，就能率先占有消費(fèi)者的心。
仲景六味地黃丸訴諸“藥材好”，九芝堂六味地黃丸訴諸“不含糖”等，都是從產(chǎn)品特征出發(fā)的。
三、競爭品牌定位為路障
在定位的起點(diǎn)和終點(diǎn)確立后，競爭對手就成為前進(jìn)的路障，定位必須“繞道而行”，走差異化的道路。只有如此，才能突出自己，走出新路。即使采取跟隨策略，也必須進(jìn)行針對性的創(chuàng)新。
在設(shè)計(jì)品牌定位時，針對競品，必須回答好三個問題：
一是要選對競爭對手，我要和誰競爭？
二是我的定位與之相比是否獨(dú)特？
三是我如何通過有效的推廣策略讓消費(fèi)者認(rèn)可這種獨(dú)特性？
只有有效回答上述問題，才能讓定位更有競爭力和殺傷力，在市場推廣中，搶奪競品市場，成就自己的天下。
附：醫(yī)藥保健品定位策略
醫(yī)藥保健品要想成就品牌，市場熱賣，定位策略是基石。按醫(yī)藥保健品的市場特征分析，可分為八種策略。
一、明確病癥，功能訴求
方法：直接點(diǎn)明核心病癥，既能圈定目標(biāo)消費(fèi)者，使之易于理解，對號入座，又能進(jìn)行潛移默化式市場教育。
舉例：慢嚴(yán)舒檸“刷牙惡心干嘔”等，斯達(dá)舒“胃酸、胃痛、胃脹”； 恩威潔爾陰“止癢、止白帶，消除異味”，達(dá)克寧“腳癢，水泡，脫皮”。
二、從消費(fèi)群出發(fā)
方法：直接指明產(chǎn)品消費(fèi)人群，按人群來細(xì)分市場，突出產(chǎn)品專業(yè)性和個性化，從而贏得消費(fèi)者的認(rèn)同、信任和偏好，樹立獨(dú)特的品牌形象和品牌個性。
舉例：葵花胃康靈用“專治老胃病”主打中老年胃病市場。護(hù)彤“專治兒童感冒”；
三、依托購買目的
方法：自我治療訴求或禮品訴求。
舉例：腦白金“今年爸媽不收禮，收禮只收腦白金”，匯仁腎寶“他好我也好”，麗珠得樂的“其實(shí)男人更需要關(guān)懷”；男性對女性，太太口服液“每天一個新太太”。
四、產(chǎn)品物理屬性
方法：挖掘產(chǎn)品本身所特有的差異化賣點(diǎn)，作為定位手段。包括：藥材獨(dú)特性，地域特征，劑型，包裝，使用情境等。
舉例：仲景六味地黃丸訴求“藥材好，藥才好”，江蘇頤海藥業(yè)推出賽福林六味地黃滴丸，，三精“藍(lán)瓶”。
五、產(chǎn)品差異化利益點(diǎn)
方法：深度洞悉產(chǎn)品利益，并對接消費(fèi)者需求，從而為消費(fèi)者提供購買理由。包括概念、機(jī)理、功能利益等。常與“明確癥狀”統(tǒng)一使用。
舉例：白加黑“白天服白片不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”，泰諾的“30分鐘起效”，新康泰克“12小時緩解感冒癥狀”。
六、新品類定位
方法：對產(chǎn)品創(chuàng)新，或?qū)οM(fèi)者未滿足的需求進(jìn)行洞察，進(jìn)行傳播上和定位上的差異化，創(chuàng)立品類，成為第一，使產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中成為某類產(chǎn)品的代名詞或領(lǐng)軍品牌。
舉例：曲美是第一個減肥藥準(zhǔn)字產(chǎn)品，采樂是首個去頭屑特效藥，王老吉第一個成為“預(yù)防上火的飲料”。
七、攻防式定位
方法：分析同類產(chǎn)品的弱點(diǎn)，提出針對性的攻擊策略，搶競爭品牌的市場份額，或深化競爭對手訴求，在其基礎(chǔ)上升級或細(xì)化。
舉例：血爾口服液針對紅桃k定位在“補(bǔ)血持久”，并將市場集中在城市高端白領(lǐng)女性為主，進(jìn)行有效區(qū)隔。
八、企業(yè)品牌個性、文化
舉例來說，六西格瑪可能是包含了諸多質(zhì)量分析工具、統(tǒng)計(jì)手段分析的“工具箱”，很多公司引入六西格瑪?shù)闹饕康木褪窍Ｍ麊T工能學(xué)習(xí)和應(yīng)用這個“工具箱”計(jì)算出企業(yè)項(xiàng)目中的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，再用這些數(shù)據(jù)去解決工程中的具體問題。又比如：六西格瑪同時也意味著一種企業(yè)文化，也有相當(dāng)數(shù)量的許多公司把引入六西格瑪看作是公司企業(yè)文化變革的一部分、員工思維轉(zhuǎn)變的一種手段等等。
總而言之，無論是將六西格瑪看作是一種方法論、工具抑或蘊(yùn)含多種期待的文化綜合體。事實(shí)上，能夠成功推行六西格瑪?shù)墓緩淖陨淼亩ㄎ徊呗陨祥_始就能很好地體現(xiàn)出更多的六西格瑪?shù)暮x，那么如何為六西格瑪定位呢？下面我們分三點(diǎn)來看看定位策略會給公司帶來怎樣的利弊影響？
支點(diǎn)一：沒有明確定位
說起定位策略，企業(yè)中最容易犯的錯誤首先就是對六西格瑪沒有明確定位的情況。造成這種情況的原因大致有以下幾方面：
原因一：跟著“風(fēng)”的方向
跟剛進(jìn)入中國時的情況不同，今天的六西格瑪已經(jīng)在企業(yè)管理界成為一種流行，所以也出現(xiàn)了很多企業(yè)“跟風(fēng)”、“追棒”的現(xiàn)象。這種情況自然是弊多利少，因?yàn)椤案L(fēng)”、“追棒”意味著公司只有著像“風(fēng)”一樣的目標(biāo)，“風(fēng)”往哪里吹，公司就轉(zhuǎn)向哪里。這就讓這些企業(yè)在剛開始實(shí)施六西格瑪時就失去了扎實(shí)的目標(biāo)根基，同時也顯示出很多企業(yè)上管理項(xiàng)目只是某些高管的一時興之所至，所以可想而知最后的結(jié)果自然多以失敗告終。
原因二：小心謹(jǐn)慎、看風(fēng)使舵，無法明確地為未來定位。
六西格瑪?shù)某晒ν菩斜仨氁蕾囉诠咀陨隙聫?qiáng)有力的支持。然而在一些公司，由于信息部門對六西格瑪?shù)氖┬惺中⌒闹?jǐn)慎，結(jié)果是局部先試點(diǎn)，然后從公司自下而上推行。這種實(shí)施方式的原因說白了就是怕一個“萬一”，為了讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠規(guī)避掉一些實(shí)施六西格瑪失敗的責(zé)任而采取的辦法。結(jié)果把好好一個項(xiàng)目弄成了“四不像”。
六西格瑪?shù)耐菩械拇_會給企業(yè)帶來較大的影響，因此短期內(nèi)在小范圍內(nèi)試行六西格瑪有它有利的一面。但長期在小范圍內(nèi)推行，就會造成推行方向搖擺不定，公司該項(xiàng)目的人員也會失去信心，使六西格瑪?shù)拈L遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)受限。“心有多大，舞臺就有多大。”如果心懷太多不確定，就很難走遠(yuǎn)。
支點(diǎn)二：改進(jìn)流程及質(zhì)量的“方法和工具”
六西格瑪?shù)亩x是一種解決問題的方法和工具，它能夠有效融合于六西格瑪DMAIC流程改進(jìn)方法論以及DFSS流程設(shè)計(jì)方法論 中，成為追求完美品質(zhì)，關(guān)注流程持續(xù)改進(jìn)的一種方法和工具。很多企業(yè)把六西格瑪?shù)膶?shí)施定位于培養(yǎng)和訓(xùn)練一些流程和統(tǒng)計(jì)工具應(yīng)用的專家，他們希望通過對六西格瑪這樣一套較完整的“統(tǒng)計(jì)工具及方法論”的學(xué)習(xí)，來解決一些“硬骨頭”的麻煩和困難。
這樣定位的好處在于：
1. 資金投入少，運(yùn)作起來較容易，可短時間內(nèi)提升績效，并直接影響員工以規(guī)范的流程做事。（用數(shù)據(jù)說話）
2. 是基于數(shù)據(jù)分析和解決問題，迅速提高員工綜合能力水平的有效手段。
3. 對推行部門來說，壓力小，負(fù)面影響小，不會因?yàn)橐淮瓮度胩噘Y金不能很快收回而承擔(dān)不必要的工作績效風(fēng)險。
六西格瑪項(xiàng)目推進(jìn)過程與成果：
1.在開始推行7個月的時間里，項(xiàng)目成員學(xué)會掌握了大多數(shù)統(tǒng)計(jì)分析圖表和工具的運(yùn)用（帕拉圖、直方圖、箱線圖、假設(shè)檢驗(yàn)、MSA、FMEA等），并成功完成項(xiàng)目。
2.領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目運(yùn)作給企業(yè)帶來的改變給予了充分肯定。在短時間內(nèi)，員工對工作的想法和思路有了明顯突破，項(xiàng)目收益是投入的9倍。
3.在較短時間內(nèi)，員工學(xué)習(xí)了流程改進(jìn)方法論DMAIC與流程設(shè)計(jì)方法論DFSS，對各種項(xiàng)目應(yīng)用不同方法有了較清晰的認(rèn)識。
同時，這樣定位不利之處在于：
1.作為一項(xiàng)“工具”在使用過程中難免有“生搬硬套”的現(xiàn)象。員工在應(yīng)用中難免出現(xiàn)了為了工具而工具，為了數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù)的“表面“形式。
2.由于六西格瑪不包括建立有效的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，數(shù)據(jù)收集成本難以達(dá)到最低。
3.工具的學(xué)習(xí)能形成系統(tǒng)性的、持續(xù)的改進(jìn)的成果，但是于此同時，績效指標(biāo)難以達(dá)到最大化。
支點(diǎn)三：“達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)，改進(jìn)業(yè)務(wù)績效”的手段
自ISO9000:2000對質(zhì)量目標(biāo)提出“最高管理者應(yīng)確保在組織的相關(guān)職能和層次上建立質(zhì)量目標(biāo)”的要求，以及一些企業(yè)陸續(xù)地將KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）作為質(zhì)量目標(biāo)之后，六西格瑪在公司的定位也逐漸向質(zhì)量目標(biāo)、KPI傾斜，成為公司及各部門“達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)，改進(jìn)業(yè)務(wù)績效”的手段。不但質(zhì)量目標(biāo)明確、量化的要求與六西格瑪“以數(shù)據(jù)說話”的DMAIC改進(jìn)過程方法論十分吻合，而且質(zhì)量目標(biāo)“關(guān)注客戶需求”與六西格瑪“關(guān)注顧客，重視質(zhì)量的組織文化”也有異曲同工之意。
于是在越來越多的企業(yè)中，六西格瑪變成了支撐業(yè)務(wù)部門績效、質(zhì)量目標(biāo)改進(jìn)的重要手段。這種定位的好處在于：
1. 能夠有效地將六西格瑪融入公司現(xiàn)有的質(zhì)量體系及績效管理系統(tǒng)，更有助于推進(jìn)這兩方面的提升與改善。
2. 六西格瑪對企業(yè)走向精細(xì)化科學(xué)管理是非常適合的，所以用其支撐及改進(jìn)質(zhì)量目標(biāo)可以在通過企業(yè)內(nèi)各個部門共同努力來實(shí)現(xiàn)。
3. 毋庸置疑，六西格瑪確是“打破部門界限”以實(shí)現(xiàn)和改進(jìn)質(zhì)量目標(biāo)、提升績效可選用的最佳工具和方法之一。
4. 六西格瑪項(xiàng)目管理方法也適合于實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)及績效管理系統(tǒng)的過程管理。
5. 與各部門、各層次人員的績效直接掛鉤，吸引各層人員關(guān)注的眼球。對廣大員工充分理解、接受、重視和應(yīng)用六西格瑪方法論、理念有促進(jìn)作用。
同時，其不利影響在于：
關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 內(nèi)部控制環(huán)境 文獻(xiàn)研究
一、國外研究文獻(xiàn)回顧
20世紀(jì)80年代，西方學(xué)者開始認(rèn)識到內(nèi)部控制必須考慮控制環(huán)境問題，1988年美國AICPA《審計(jì)準(zhǔn)則公告第55號》指出控制環(huán)境與控制政策、會計(jì)系統(tǒng)并稱為內(nèi)部控制的“三要素”，自此控制環(huán)境理論開始進(jìn)入廣大學(xué)者研究的視野，并逐漸為人們所熟知。
最早對控制環(huán)境深入研究的是美國COSO 委員會，其在1992年提出的報告《內(nèi)部控制――整體框架》指出內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制的五個要素之一，強(qiáng)調(diào)了控制環(huán)境是其他內(nèi)部控制要素的基礎(chǔ)。2004年COSO委員會的新《企業(yè)風(fēng)險管理框架》，將“控制環(huán)境”定義為內(nèi)部環(huán)境，認(rèn)為內(nèi)部環(huán)境是其他所有風(fēng)險管理要素的基礎(chǔ)，影響到企業(yè)控制活動的設(shè)計(jì)和執(zhí)行。2006年COSO頒布《財務(wù)報告內(nèi)部控制：小型公眾公司指南》規(guī)定內(nèi)部控制環(huán)境的七條原則：誠信與道德觀、董事會、管理層經(jīng)營風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)利與責(zé)任、人力資源、財務(wù)報告。2011年COSO委員會新頒布的《內(nèi)部控制――整合框架》征求意見稿，其中構(gòu)建原則導(dǎo)向 （principles-based）的框架中體現(xiàn)出對控制環(huán)境前所未有的重視。
國外學(xué)者對于內(nèi)部控制環(huán)境的研究主要關(guān)注于，探究影響內(nèi)部控制效率效果的控制環(huán)境因素，比較典型的有Doyle et al.（2007）通過對內(nèi)部控制存在重大缺陷的799家公司進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)控制環(huán)境與缺陷存在緊密聯(lián)系。Sun et al.（2012）以自愿披露內(nèi)部控制審計(jì)報告的中國公司為樣本進(jìn)行研究，認(rèn)為控制環(huán)境中內(nèi)部董事與外部董事之間的信息不對稱程度和獨(dú)立董事的比例，會影響到公司是否自愿披露內(nèi)部控制審計(jì)報告。Klamm et al.（2012）指出控制環(huán)境中的特定要素或內(nèi)容會促使企業(yè)未來發(fā)生重大缺陷。
二、國內(nèi)研究文獻(xiàn)回顧
（一）國內(nèi)文獻(xiàn)統(tǒng)計(jì)分析
國內(nèi)可查的文獻(xiàn)開始于1990年，丁平通過探討控制環(huán)境對審計(jì)業(yè)務(wù)的影響，評價了內(nèi)部控制環(huán)境概念對于內(nèi)部控制理論的貢獻(xiàn)，由此拉開了我國理論界關(guān)于內(nèi)部控制環(huán)境的研究帷幕。
在中國學(xué)術(shù)期刊網(wǎng)絡(luò)出版總庫中輸入“內(nèi)部控制環(huán)境”，精確查找可檢索到相關(guān)記錄1 728條，經(jīng)過甄別，與內(nèi)部控制環(huán)境直接相關(guān)的文獻(xiàn)有600篇左右，按照研究時間整理（見下頁圖1），可發(fā)現(xiàn)我國學(xué)者對于內(nèi)部控制環(huán)境的研究相對于國外稍晚些，從2000年之后才開始呈現(xiàn)快速遞增的趨勢。對內(nèi)部控制環(huán)境的研究，不同的學(xué)者所關(guān)注的內(nèi)容有所不同，主要集中于內(nèi)部控制環(huán)境基礎(chǔ)理論構(gòu)建、控制環(huán)境建設(shè)、案例分析、控制環(huán)境評價這四個方面（見下頁圖2）。還有學(xué)者對內(nèi)部控制環(huán)境的研究針對于不同的實(shí)體對象，經(jīng)統(tǒng)計(jì)位于研究文獻(xiàn)數(shù)最多的前五位分別是：上市公司、民營企業(yè)、商業(yè)銀行、國有企業(yè)和高校（見下頁圖3）。
縱觀國內(nèi)外相關(guān)研究，從內(nèi)部控制環(huán)境開始受到重視，到控制環(huán)境理論的提出、不斷發(fā)展和完善，這是人們對控制環(huán)境認(rèn)識不斷深化的過程，也是控制環(huán)境在內(nèi)部控制系統(tǒng)中地位越來越重要的表現(xiàn)，因此總結(jié)分析內(nèi)部控制環(huán)境理論，積極構(gòu)建相關(guān)理論支撐，對建立健全企業(yè)內(nèi)部控制、降低控制風(fēng)險意義重大。
（二）國內(nèi)研究現(xiàn)狀
國內(nèi)學(xué)者的研究從2000年后開始逐漸增多，尤其是近五年研究成果層出不窮。本文從控制環(huán)境理論構(gòu)建、控制環(huán)境建設(shè)、案例分析研究、控制環(huán)境評價和不同實(shí)體對象內(nèi)部控制環(huán)境研究五個角度，對國內(nèi)控制環(huán)境研究進(jìn)行系統(tǒng)的回顧與總結(jié)。
1.內(nèi)部控制環(huán)境理論構(gòu)建研究。在內(nèi)部控制環(huán)境基礎(chǔ)理論方面，一些學(xué)者從內(nèi)部控制環(huán)境本源出發(fā)，對內(nèi)部控制環(huán)境的內(nèi)容和構(gòu)成要素進(jìn)行剖析。王世定（2001）提出控制環(huán)境應(yīng)包括管理理念和經(jīng)營風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)分配、董事會、管理方法和人力資源等。有學(xué)者從戰(zhàn)略管理環(huán)境分析角度展開研究，劉治宇（2010）重構(gòu)我國特色的內(nèi)部控制環(huán)境因素框架。楊瑞平（2010）通過探討控制環(huán)境因素的劃分原則，提出內(nèi)部控制環(huán)境應(yīng)包括：發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)分配、治理層責(zé)任、管理理念和風(fēng)格、員工道德價值觀與勝任能力。楊天泓（2013）指出在自組織機(jī)制的作用下，內(nèi)部控制環(huán)境能在自身的基礎(chǔ)功能之上形成衍生功能，即通過系統(tǒng)內(nèi)的能量傳遞，成為內(nèi)部控制優(yōu)化的原動力。夏寧、孟焰（2013）從縱觀演化角度、中觀結(jié)構(gòu)角度、微觀要素角度，將內(nèi)部控制環(huán)境劃分為三個層次，并構(gòu)建了理論框架進(jìn)行內(nèi)在檢視。
我國學(xué)者還從改善會計(jì)信息質(zhì)量的角度出發(fā)，得出內(nèi)部控制環(huán)境是影響會計(jì)信息質(zhì)量的重要因素。除此之外，還有學(xué)者從公司治理、人力資源、企業(yè)文化、控制環(huán)境規(guī)范等角度，研究分析內(nèi)部控制環(huán)境。
2.內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)研究。對于內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)，學(xué)者們從不同的角度出發(fā)，各抒己見。胡繼榮、杜景來（2002）針對我國現(xiàn)狀，提出應(yīng)兼顧內(nèi)外，注重人的因素來加強(qiáng)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)。劉靜、李竹梅（2005）通過分析內(nèi)部控制環(huán)境現(xiàn)狀、成因，提出建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度、激勵約束機(jī)制，處理好內(nèi)部控制點(diǎn)與面關(guān)系，加大處罰和依據(jù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)特點(diǎn)等改善內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的五條措施。李小云（2009）、梁彩霞（2014）都從現(xiàn)代企業(yè)制度、組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)和企業(yè)文化等方面，提出了優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境的相應(yīng)措施。沈烈等（2014）提出了內(nèi)部控制的最佳“土壤”應(yīng)為和諧內(nèi)部控制環(huán)境，而和諧內(nèi)部控制環(huán)境的核心應(yīng)是以人為本的重要觀點(diǎn)與結(jié)論。
3.內(nèi)部控制環(huán)境案例分析研究。案例研究是用來揭示現(xiàn)象背后所隱藏的本質(zhì)，在內(nèi)部控制環(huán)境研究中，不少學(xué)者希望借助這種方法更加直觀、深入地說明控制環(huán)境問題。如吳水澎等 （ 2000） 通過對“亞西亞”案例的分析，指出應(yīng)從制度建設(shè)、審計(jì)監(jiān)督等方面完善內(nèi)部控制環(huán)境。丁瑞玲、王允平（2005）從巨人集團(tuán)和海爾集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)探討了內(nèi)部控制環(huán)境所起的作用。姚曉蓉（2010）以中國聯(lián)通，鄭慶華、張迪（2012）以雙匯瘦肉精事件，分析討論了企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的有效途徑。
4.內(nèi)部控制環(huán)境評價研究。從圖2可以看出，我國學(xué)者對內(nèi)部控制環(huán)境評價的研究較少，有限的研究集中在評價指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和評價方法的選擇上。王志堅(jiān)、谷粟（2008）從公司治理架構(gòu)、公司文化、人力資源政策三個角度設(shè)計(jì)出了公司內(nèi)部控制環(huán)境評價指標(biāo)體系。任吉（2010）以同樣的三個角度設(shè)計(jì)出了指標(biāo)體系，并采用層次分析法進(jìn)行評價舉例。
在評價方法的選擇上，劉開瑞、馬錦（2010）認(rèn)為可以采用模糊綜合評價法來進(jìn)行內(nèi)控環(huán)境評價，敖世友（2010）建立了內(nèi)部控制環(huán)境評價的管理熵模型，田金玉、趙鑫（2010）建立多元線性回歸模型評價企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)。
5.不同實(shí)體對象內(nèi)部控制環(huán)境研究。從文獻(xiàn)統(tǒng)計(jì)分析可以看出，關(guān)于上市公司內(nèi)部控制環(huán)境的研究居于多數(shù)，如鄭海英（2004）指出控股股東與公共股東權(quán)利不均對內(nèi)部控制環(huán)境帶來影響，并針對上市公司內(nèi)部控制環(huán)境提出對策建議。還有許多學(xué)者如劉思含（2010）、賈講用等（2012），均以上市公司為研究對象，針對上市公司內(nèi)部控制環(huán)境缺失提出了相應(yīng)對策。
關(guān)于民營企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境研究，黃楊梅等（2008）通過案例分析，認(rèn)為完善內(nèi)部控制環(huán)境對民營企業(yè)的發(fā)展意義重大。于而立（2009）以浙江省近500家民營企業(yè)為樣本，調(diào)查內(nèi)部控制環(huán)境狀況，并得出要加強(qiáng)“軟”環(huán)境建設(shè)的結(jié)論。
還有一些學(xué)者聚焦于商業(yè)銀行，梁曉娟（2005）指出商業(yè)銀行通過調(diào)整所有權(quán)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化制度建設(shè)、提高人力資源管理水平和培養(yǎng)內(nèi)控文化，可以改善內(nèi)控環(huán)境。歐陽昌永（2007）結(jié)合國有商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)特點(diǎn)，對內(nèi)部控制環(huán)境要素進(jìn)行分析，并提出了優(yōu)化措施。劉雪峰（2013）指出影響商業(yè)銀行內(nèi)部控制環(huán)境的因素有：管理制度、組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)層態(tài)度、企業(yè)文化和人力資源管理。
關(guān)于國有企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的研究，肖堯春（2007）對50家國有企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的進(jìn)行調(diào)查，趙璐（2014）對河南省大中型國有企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境進(jìn)行調(diào)查，分析了內(nèi)部控制環(huán)境的問題成因及提出完善對策。
王雪峰（2008）認(rèn)為高校內(nèi)部控制環(huán)境包括法人治理結(jié)構(gòu)、文化和人三個方面因素，并對現(xiàn)狀和成因進(jìn)行分析，提出改進(jìn)建議。闞淑媛、楊紅艷（2012）指出高校內(nèi)部控制環(huán)境文化建設(shè)滯后、組織結(jié)構(gòu)不健全、激勵約束機(jī)制和審計(jì)獨(dú)立性缺乏問題，并提出優(yōu)化建議。
三、啟示與展望
我國學(xué)者對內(nèi)部控制環(huán)境理論的研究，主要從公司治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和人力資源等控制環(huán)境組成要素出發(fā)來分析控制環(huán)境，或直接評價控制環(huán)境對于企業(yè)經(jīng)營諸如公司治理、會計(jì)信息質(zhì)量、成本費(fèi)用等所造成的影響，以此來構(gòu)建相關(guān)的控制環(huán)境理論。需要注意的是，關(guān)于內(nèi)部控制環(huán)境組成要素理論界和實(shí)務(wù)界有著不同的看法，如何合理劃分控制環(huán)境要素，對于提高內(nèi)部控制有效性顯得尤為重要。
分析企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的缺陷和優(yōu)化對策，是國內(nèi)外相關(guān)研究的主流趨勢，學(xué)者們通過分析研究內(nèi)部控制環(huán)境缺陷，提出相對應(yīng)的優(yōu)化措施。優(yōu)化控制環(huán)境建設(shè)的對策建議集中于公司治理、企業(yè)文化建設(shè)、內(nèi)外部監(jiān)督約束等方面。如何將這些優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境建設(shè)的對策建議結(jié)合不同性質(zhì)企業(yè)的實(shí)際情況，或提出更具體、有針對性的措施，應(yīng)該成為下一步應(yīng)用性研究的方向。
內(nèi)部控制環(huán)境案例研究，通過分析不同企業(yè)控制環(huán)境所引起的內(nèi)部控制成功或失敗的事實(shí)，能夠起到反思現(xiàn)在、指導(dǎo)未來的作用。縱觀相關(guān)的研究，案例分析研究所占的比重還非常小，下一步可考慮擴(kuò)大案例研究比重，擴(kuò)展案例研究的范圍，如引用國外內(nèi)部控制環(huán)境相關(guān)案例，為我國內(nèi)部控制環(huán)境應(yīng)用研究提出思路和指導(dǎo)。
內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)劣，能否發(fā)揮應(yīng)有的作用，需要進(jìn)行相應(yīng)的評價。從研究現(xiàn)狀來看，我國學(xué)者已有評價指標(biāo)設(shè)計(jì)、評價模型建立等研究，但是研究數(shù)量還非常少，研究也不夠深入。對內(nèi)部控制環(huán)境評價進(jìn)行深入研究，形成公認(rèn)的、綜合性的評價指標(biāo)體系，規(guī)范評價方法使其更加易于應(yīng)用，對于建立內(nèi)部控制環(huán)境科學(xué)的評價體系意義重大。J
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