時(shí)間：2023-06-02 09:20:10
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇產(chǎn)品開(kāi)發(fā)績(jī)效考核方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
[關(guān)鍵詞]產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理；工作流程；績(jī)效考核系統(tǒng)
中圖分類號(hào)：C37 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2015）18-0366-02
工工作業(yè)績(jī)和為員工薪資、培訓(xùn)和晉升等管理工作提供參考依據(jù)的重要職能。然而，目前典型的制造企業(yè)，考慮到設(shè)計(jì)人員不多，特別是對(duì)于設(shè)計(jì)人員的績(jī)效考核難度很大。同時(shí)考評(píng)的及時(shí)性、公正性與操作簡(jiǎn)便性也是考評(píng)過(guò)程中面臨的主要問(wèn)題。針對(duì)此問(wèn)題，在本課題組開(kāi)發(fā)的PDM系統(tǒng)上，運(yùn)用系統(tǒng)中工作流程管理，結(jié)合某配套型中小企業(yè)模型設(shè)計(jì)了一種績(jī)效考核系統(tǒng)。
1 系統(tǒng)設(shè)計(jì)原理
PDM系統(tǒng)用戶為研究型，基于該類型用戶特點(diǎn)[1]要求用戶的考核以工作業(yè)績(jī)?yōu)橹饕目己藘?nèi)容，以項(xiàng)目為基本單元進(jìn)行考核，即績(jī)效考核以項(xiàng)目為考核周期。項(xiàng)目中績(jī)效考核的業(yè)績(jī)考核數(shù)據(jù)主要由活動(dòng)資源和組織資源提供。
設(shè)計(jì)過(guò)程包括任務(wù)、信息和人員三種因素；這三個(gè)因素在設(shè)計(jì)過(guò)程中互為補(bǔ)充和支持，共同描述了企業(yè)的設(shè)計(jì)過(guò)程形態(tài)[2，3]。本文研究的系統(tǒng)是以PDM系統(tǒng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理為單元，通過(guò)流程管理過(guò)程中人員、任務(wù)、活動(dòng)的數(shù)據(jù)記錄及一定的規(guī)則約束關(guān)系，并結(jié)合特定的考核標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)衡量方法來(lái)實(shí)現(xiàn)的。圖1所示為該系統(tǒng)模型。系統(tǒng)主要模塊功能有考核參數(shù)管理、項(xiàng)目考核管理和員工績(jī)效統(tǒng)計(jì)等。項(xiàng)目創(chuàng)建時(shí)把項(xiàng)目相關(guān)的基本屬性添到數(shù)據(jù)庫(kù)中，流程啟動(dòng)過(guò)程中，把設(shè)計(jì)人員所參與的活動(dòng)如方案設(shè)計(jì)、任務(wù)設(shè)計(jì)、任務(wù)審核、更改修改、更改審核和系統(tǒng)管理等的最終結(jié)果與流程控制有關(guān)的數(shù)據(jù)儲(chǔ)存在控制數(shù)據(jù)庫(kù)中，同時(shí)把與相關(guān)數(shù)據(jù)如監(jiān)控記錄、歷史記錄等儲(chǔ)存在相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)之中。用戶通過(guò)考核參數(shù)設(shè)置操作系統(tǒng)規(guī)則。由信息查詢可以檢索出與某設(shè)計(jì)人員有關(guān)的內(nèi)容和任務(wù)完成具體情況，查看流程過(guò)程中設(shè)計(jì)人員的累計(jì)績(jī)效分值。項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，通知系統(tǒng)調(diào)用考核算法組件，對(duì)項(xiàng)目組成員考核，報(bào)表打印。系統(tǒng)可設(shè)定一定的考核周期，對(duì)這一周期內(nèi)，設(shè)計(jì)人員的所有項(xiàng)目考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)，最后得到評(píng)定結(jié)果，可以將用戶的績(jī)效考評(píng)結(jié)果輸出。
2 關(guān)鍵技術(shù)
2.1 定制工作流模板
配套企業(yè)的流程相對(duì)較簡(jiǎn)單，流程類型少，流程思路清晰，流程中的角色和任務(wù)類型不多。為了滿足客戶化要求，讓研究的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)流程與企業(yè)流程相適應(yīng)，筆者在工作流流程設(shè)計(jì)器中定義了系統(tǒng)固化流程，并根據(jù)此固定的流程模式開(kāi)發(fā)了基于角色任務(wù)工作臺(tái)。定制工作流是流程設(shè)計(jì)的實(shí)例化，被固化于后臺(tái)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)調(diào)用定制好的流程模板接口，其工作原理如圖2所示。
項(xiàng)目管理應(yīng)用程序調(diào)用數(shù)據(jù)接口，把相關(guān)的流程數(shù)據(jù)通過(guò)接口傳送到定制的工作流程數(shù)據(jù)端口處，借助工作流引擎，把工作流程控制數(shù)據(jù)和相關(guān)數(shù)據(jù)生成工作列表，同時(shí)工作流引擎響應(yīng)并處理來(lái)自個(gè)人工作臺(tái)的消息（包括事件和數(shù)據(jù)）和各界面的消息，激活相關(guān)活動(dòng)，將任務(wù)具體化后傳遞到工作臺(tái)處顯示出來(lái)，并更新數(shù)據(jù)庫(kù)信息。模板接口傳遞參數(shù)有ID_DoMan，ID_Task，ID_BeginTime，ID_EndTime，ID_Pro-ject等。
2.2 數(shù)據(jù)接口技術(shù)
績(jī)效考核系統(tǒng)作為PDM系統(tǒng)的功能模塊與系統(tǒng)的其他功能模塊間存在數(shù)據(jù)交換。其主要與工作流管理、用戶管理和編碼管理模塊進(jìn)行數(shù)據(jù)集成。
績(jī)效考核系統(tǒng)與用戶管理數(shù)據(jù)接口通過(guò)角色規(guī)則定義器實(shí)現(xiàn)。定義器包括角色管理和權(quán)限設(shè)置兩部分。角色管理主要是針對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中存在的不同角色進(jìn)行定義分類，屬性包括有角色類型、角色名稱、各種評(píng)分在本角色中所占的權(quán)重以及備注等信息的設(shè)置。這為前臺(tái)考核評(píng)分對(duì)象的展現(xiàn)提供依據(jù)，也是計(jì)算考核結(jié)果和生成考核結(jié)果的基礎(chǔ)。權(quán)限設(shè)置中對(duì)用戶進(jìn)行角色授權(quán)，使用戶具有權(quán)限操作，對(duì)高級(jí)權(quán)限的用戶具有考核管理的設(shè)置操作，一般用戶具有查詢?yōu)g覽考核信息權(quán)限。
基于工作流程的特點(diǎn)，與工作流管理數(shù)據(jù)接口的實(shí)現(xiàn)，可在工作流系統(tǒng)中嵌入考核機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)人員的績(jī)效考核，通過(guò)建立流程階段性的考核，按照定制的工作流模型對(duì)相關(guān)的活動(dòng)過(guò)程設(shè)定考核機(jī)制。通過(guò)各環(huán)節(jié)考核機(jī)制目標(biāo)參數(shù)調(diào)入考核算法組件，可實(shí)現(xiàn)考核成績(jī)的計(jì)算。此類依托工作流管理數(shù)據(jù)接口實(shí)現(xiàn)的考核為動(dòng)態(tài)考核。因所有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)束的數(shù)據(jù)均歸于歷史數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或項(xiàng)目結(jié)束后的考核需要手動(dòng)考核。
在與編碼管理數(shù)據(jù)接口實(shí)現(xiàn)中，PDM系統(tǒng)采用分類編碼的方法，在編碼前要對(duì)編碼進(jìn)行編碼類定義。采用后臺(tái)編碼接口實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)分類編碼。系統(tǒng)的編碼操作中對(duì)每類對(duì)象做編碼模板，類編碼后，在對(duì)具體考核對(duì)象、任務(wù)等編碼時(shí)，通過(guò)調(diào)用后臺(tái)編碼接口，直接獲取編碼號(hào)。
企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)是企業(yè)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分，肩負(fù)著反映員
2.3 考核機(jī)制
活動(dòng)（任務(wù)）是工作流的基本單元，自主計(jì)算考核是通過(guò)對(duì)其管理資源監(jiān)控、計(jì)劃和執(zhí)行的控制實(shí)現(xiàn)的。考核機(jī)制emi嵌入到每個(gè)活動(dòng)ti之中，工作流的任務(wù)考核智能性是通過(guò)嵌入工作流活動(dòng)中的多個(gè)emi的協(xié)作實(shí)現(xiàn)的。考核機(jī)制元是嵌入柔性工作流活動(dòng)中的智能實(shí)體，定義考核機(jī)制元EM=（M，D，E，P，T），其中，M為監(jiān)控規(guī)則，D為執(zhí)行規(guī)則，E為考核規(guī)則，P為計(jì)劃規(guī)則，T為接觸管理器，主要實(shí)現(xiàn)與管理資源及其他機(jī)制的交互。
3 績(jī)效考核算法
績(jī)效評(píng)估有很多種方法[4]，系統(tǒng)的考核算法采用加減賦分法來(lái)實(shí)現(xiàn)。程序?qū)崿F(xiàn)考核，要求標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體且可以衡量。因此績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可以從工作的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間等方面描述。根據(jù)PDM績(jī)效考核系統(tǒng)的研究，考核因素有時(shí)間、人員和活動(dòng)，這些映射在數(shù)據(jù)庫(kù)基本信息表中。定義Q為系統(tǒng)考核關(guān)鍵參數(shù)表，映射關(guān)系為：Q=（Start_A，End_A，Start_B，End_B，Con，Type），其中Start_A（B）是計(jì)劃起始活動(dòng)時(shí)間（實(shí)際），End_A（B）是計(jì)劃結(jié)束活動(dòng)時(shí)間（實(shí)際），Con是控制參數(shù)集合，Type是控制點(diǎn)的類型集合。本系統(tǒng)從計(jì)劃、角色和任務(wù)來(lái)反映考核的因素。企業(yè)設(shè)計(jì)人員考核的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)主要為按時(shí)完成和按要求完成。因此本文主要從時(shí)間、質(zhì)量的控制來(lái)考核設(shè)計(jì)人員。考核控制參數(shù)有任務(wù)相關(guān)時(shí)間和退回次數(shù)。其中質(zhì)量的控制，采用審查退回次數(shù)來(lái)衡量。質(zhì)量控制參數(shù)關(guān)系如圖3所示，某個(gè)考核任務(wù)有ti和ti+1環(huán)節(jié)，下級(jí)任務(wù)對(duì)上級(jí)任務(wù)考核，返回次數(shù)K越多質(zhì)量成績(jī)MS越低，返回一次，根據(jù)考核規(guī)則扣除一定的分值H。時(shí)間控制參數(shù)關(guān)系如圖4所示，（t1，t2）是計(jì)劃的任務(wù)時(shí)間段，（T1，T2）是項(xiàng)目計(jì)劃的時(shí)間段，以t2為基準(zhǔn)點(diǎn)，在（t2，T2）和（t2，t1）間分別設(shè)立時(shí)間域，實(shí)際完成時(shí)間t落入不同的區(qū)域做不同的加減分處理（加減h）。考慮到同時(shí)間域在不同任務(wù)中的影響程度不同，引入敏感系數(shù)b，其與任務(wù)總時(shí)間、項(xiàng)目總時(shí)間成反比關(guān)系。靈敏系數(shù)越小，趨向目標(biāo)時(shí)間的同段時(shí)間域?qū)Y(jié)果影響越大。因此，得到PDM績(jī)效考核算法如下：
4 系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)
采用實(shí)體-聯(lián)系方法建立數(shù)據(jù)模型，用來(lái)描述客觀實(shí)體之間、實(shí)體與屬性之間的聯(lián)系。根據(jù)數(shù)據(jù)處理流程分析，設(shè)計(jì)出圖5所示的績(jī)效考核系統(tǒng)E-R關(guān)系圖。圖5中，？1～1表示一對(duì)一的聯(lián)系；？1～N表示一對(duì)多的聯(lián)系；N～1表示多對(duì)一的聯(lián)系；M～N表示多對(duì)多的聯(lián)系。數(shù)據(jù)庫(kù)模式主要由基本信息表、項(xiàng)目過(guò)程的動(dòng)態(tài)表和結(jié)果表組成。基本信息表描述的是系統(tǒng)靜態(tài)的數(shù)據(jù)，它的數(shù)據(jù)來(lái)源于企業(yè)業(yè)務(wù)管理部門(mén)、設(shè)計(jì)人員信息和權(quán)限等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。項(xiàng)目過(guò)程的動(dòng)態(tài)表的數(shù)據(jù)來(lái)源于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中、任務(wù)的執(zhí)行中，系統(tǒng)對(duì)過(guò)程的記錄。結(jié)果表主要有計(jì)算考核結(jié)果表，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)表。
結(jié)語(yǔ)
本文研究設(shè)計(jì)的績(jī)效考核系統(tǒng)符合配套型中小企業(yè)管理制度。該系統(tǒng)可以根據(jù)流程管理的數(shù)據(jù)對(duì)設(shè)計(jì)技術(shù)人員的績(jī)效進(jìn)行考核，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化和客觀化。該系統(tǒng)擴(kuò)展了PDM的功能，并加強(qiáng)了企業(yè)人力資源的管理，提高了企業(yè)信息管理的效率。
參考文獻(xiàn)
[1] 孫靖韜.業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)，山東大學(xué)學(xué)報(bào)[J].2012，4.
關(guān)鍵詞：應(yīng)用研發(fā)人員；績(jī)效考核；團(tuán)隊(duì)績(jī)效；能力（行為）考核；考核實(shí)施
一、目前常見(jiàn)的研發(fā)人員的績(jī)效考核方式
（一）基于勝任力的績(jī)效考核方式
基于勝任力的績(jī)效考核即針對(duì)研發(fā)人員的關(guān)鍵職位序列，提取各職位關(guān)鍵勝任素質(zhì)，如研發(fā)知識(shí)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、創(chuàng)新能力、項(xiàng)目管理能力、成就導(dǎo)向和思維能力等。然后根據(jù)提取的關(guān)鍵能力素質(zhì)，找出對(duì)應(yīng)于關(guān)鍵能力素質(zhì)的關(guān)鍵行為，從行為的角度去評(píng)估研發(fā)人員的能力，從而進(jìn)行對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效評(píng)估。
（二）基于研發(fā)業(yè)績(jī)的績(jī)效考核方式
基于研發(fā)業(yè)績(jī)的績(jī)效考核即根據(jù)企業(yè)的研發(fā)策略，從企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，形成對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，確保企業(yè)以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向研發(fā)新品。研發(fā)人員的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)來(lái)源于公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)或崗位職責(zé)、項(xiàng)目計(jì)劃以及部門(mén)或崗位短板，經(jīng)常從項(xiàng)目成本、項(xiàng)目周期、項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目數(shù)量等四個(gè)維度來(lái)考核，主要的考核項(xiàng)目有：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、研發(fā)項(xiàng)目合格率、項(xiàng)目計(jì)劃達(dá)成率、項(xiàng)目費(fèi)用控制率、專利數(shù)量等。
（三）研發(fā)人員項(xiàng)目提成的積分制
這種方式是基于研發(fā)工作的特點(diǎn)――研發(fā)項(xiàng)目具有一定的周期性、團(tuán)隊(duì)性和時(shí)間性，因而在對(duì)研發(fā)人員績(jī)效評(píng)估的過(guò)程中，將每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目變成虛擬的團(tuán)隊(duì)和虛擬的工程，采取項(xiàng)目總額提成制，根據(jù)不同項(xiàng)目的不同發(fā)展模塊或階段、所需花費(fèi)的工程師人員數(shù)量和工作天數(shù)進(jìn)行總額核算。根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算形成各研發(fā)人員工時(shí)工資額度，并以工時(shí)考核形成業(yè)績(jī)考核，將考核結(jié)果跟績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤。
綜上，由于研發(fā)的高難度及工作的不確定性，研發(fā)工作人員往往要求團(tuán)隊(duì)的合作來(lái)完成，對(duì)團(tuán)隊(duì)合作性要求較高，若不考核研發(fā)人員的業(yè)績(jī)僅考核勝任能力，那么企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成難以保證，但是若像傳統(tǒng)的職能部門(mén)的人員一樣考核進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，由于一方面研發(fā)工作目標(biāo)分解到個(gè)人難度較大，另一方面由于研發(fā)工作的團(tuán)隊(duì)合作性要求，對(duì)個(gè)人的業(yè)績(jī)考核往往造成個(gè)人為了追求個(gè)人績(jī)效利益而放棄團(tuán)隊(duì)的績(jī)效利益，影響整體研發(fā)工作的完成。
因此，設(shè)計(jì)出即要讓研發(fā)人員關(guān)注研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，又能對(duì)研發(fā)個(gè)人工作起到激勵(lì)作用，對(duì)整個(gè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有幫助的績(jī)效考核體系非常關(guān)鍵。在此，本文基于以上三種績(jī)效考核工具的優(yōu)勢(shì)，從系統(tǒng)性思維出發(fā)，設(shè)計(jì)以研發(fā)項(xiàng)目提成管理為前提，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)考核與研發(fā)個(gè)人能力（行為）考核相結(jié)合的研發(fā)人員績(jī)效考核體系。具體設(shè)計(jì)如下。
二、研發(fā)項(xiàng)目提成管理為前提
在項(xiàng)目立項(xiàng)前，由公司的研發(fā)項(xiàng)目評(píng)審組，對(duì)不同項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，綜合確定項(xiàng)目需要的人員數(shù)量、工時(shí)、費(fèi)用等，共同確定項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理和研發(fā)人員，由項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理對(duì)整個(gè)研發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。初步確定研發(fā)人員需求及費(fèi)用及各人員能力等級(jí)所對(duì)應(yīng)的工時(shí)工資額及工時(shí)預(yù)計(jì)。讓研發(fā)人員對(duì)研發(fā)人員可以結(jié)合這個(gè)預(yù)計(jì)和項(xiàng)目的實(shí)際情況確定研發(fā)項(xiàng)目對(duì)自己的價(jià)值。
同時(shí)，研發(fā)項(xiàng)目評(píng)審組綜合評(píng)審研發(fā)項(xiàng)目難易程度、規(guī)模、利潤(rùn)等方面因素計(jì)提項(xiàng)目總獎(jiǎng)金，并將項(xiàng)目總獎(jiǎng)金一部分比例分配在各項(xiàng)目里程牌，根據(jù)各項(xiàng)目里程碑的完成情況發(fā)放，總獎(jiǎng)金剩余部分在項(xiàng)目完成后根據(jù)完成情況發(fā)放。獎(jiǎng)金的發(fā)放同整個(gè)項(xiàng)目的績(jī)效掛鉤，而個(gè)人獎(jiǎng)金根據(jù)能力等級(jí)所對(duì)應(yīng)的工時(shí)工資額乘以實(shí)際工時(shí)在項(xiàng)目整個(gè)工時(shí)工資的比例來(lái)計(jì)算。
三、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)考核與研發(fā)個(gè)人能力（行為）考核相結(jié)合
分離項(xiàng)目的整體績(jī)效與個(gè)人績(jī)效考核，對(duì)個(gè)人的考核單純強(qiáng)調(diào)能力以及在項(xiàng)目中的總體工作態(tài)度表現(xiàn)，并將個(gè)人在各項(xiàng)目中的能力考核在年底匯總作為能力等級(jí)評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)，而能力等級(jí)將成為下年度參與項(xiàng)目時(shí)工時(shí)工資額的依據(jù)，與獎(jiǎng)金分配相聯(lián)系。
（一）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效業(yè)績(jī)考核
對(duì)于應(yīng)用研發(fā)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)具體如表1所示。主要包括：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、技術(shù)評(píng)審合格率、項(xiàng)目計(jì)劃完成率、設(shè)計(jì)的可生產(chǎn)性、項(xiàng)目費(fèi)用控制等，該類別指標(biāo)主要為客觀性指標(biāo)。
至于各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重的確定，可以按照德?tīng)柗品ā哟畏治龇ā⑾鄬?duì)比較法、模糊評(píng)價(jià)法、經(jīng)驗(yàn)評(píng)估法等方法根據(jù)自身管理需要進(jìn)行相應(yīng)確定。
（二）研發(fā)人員個(gè)人能力（行為）考核
根據(jù)對(duì)研發(fā)人員的關(guān)鍵勝任能力，提取相應(yīng)能力行為特征并考慮個(gè)人在項(xiàng)目中的工作態(tài)度表現(xiàn)，設(shè)計(jì)研發(fā)人員的能力（行為）指標(biāo)，如表2所示，并相應(yīng)劃分等級(jí)，根據(jù)等級(jí)打分。
四、績(jī)效考核的實(shí)施
由于研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，對(duì)應(yīng)的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的完成承擔(dān)的責(zé)任又非常大，因此在對(duì)研發(fā)人員考核時(shí)采取項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行考核，一方面可以便于研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的管控，另一方面研發(fā)人員在項(xiàng)目中的表現(xiàn)研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理最為清楚，最有發(fā)言權(quán)。在各項(xiàng)目結(jié)束時(shí)由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行能力和行為表現(xiàn)進(jìn)行考核，并說(shuō)明整個(gè)項(xiàng)目的完成情況，研發(fā)人員的獎(jiǎng)金同項(xiàng)目的總獎(jiǎng)金在各里程牌以及項(xiàng)目終期的完成考核聯(lián)系。
在年終時(shí)，人力資源部門(mén)匯總加權(quán)研發(fā)人員在各項(xiàng)目中各能力的得分情況，并非完全是全部能力得分的加總，了解各研發(fā)人員的能力短板，制定相應(yīng)的培訓(xùn)方案。再根據(jù)能力得分綜合評(píng)定能力等級(jí)。年度能力（行為）績(jī)效表如表3所示。
五、績(jī)效反饋與績(jī)效結(jié)果運(yùn)用
績(jī)效考核不是目的，只是一種管理手段，在績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用上一方面是在績(jī)效反饋時(shí)上級(jí)把考核結(jié)果及時(shí)反饋給下級(jí)，并與下級(jí)進(jìn)行溝通幫助下級(jí)及時(shí)改進(jìn)工作，另一方面考核結(jié)果可以應(yīng)用于人員調(diào)配、獎(jiǎng)金分配、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、職業(yè)生涯發(fā)展等方面：
（一）績(jī)效考核為人員調(diào)配和員工培訓(xùn)提供依據(jù)
對(duì)研發(fā)人員的能力（行為）考核結(jié)果為員工的晉升、調(diào)整和淘汰提供決策支持。如果研發(fā)人員在各項(xiàng)目中的能力（行為）考核和所參與項(xiàng)目完成情況較為出色時(shí)，相應(yīng)評(píng)定的能力等級(jí)較高，而能力等級(jí)較高相應(yīng)地影響相應(yīng)工資收入和獎(jiǎng)金。另一方面如果研發(fā)人員的能力（行為）考核在各項(xiàng)目中都差強(qiáng)人意，就要進(jìn)行針對(duì)性的適崗培訓(xùn)，如果經(jīng)過(guò)培訓(xùn)依然難以適應(yīng)工作，就要考慮淘汰。
針對(duì)研發(fā)人員的能力行為考核，還可以讓人力資源部根據(jù)研發(fā)人員的各能力考核結(jié)果，制定更有針對(duì)性的員工能力培訓(xùn)計(jì)劃，幫助員工彌補(bǔ)不足、提升績(jī)效。同時(shí)，從能力的考核結(jié)果也可以間接地驗(yàn)證衡量培訓(xùn)的有效性，如果通過(guò)培訓(xùn)，員工的績(jī)效有所提高，說(shuō)明培訓(xùn)有成效，如果績(jī)效沒(méi)有提升，則培訓(xùn)的成效就有疑問(wèn)了。
（二）績(jī)效考核為獎(jiǎng)金分配與工資提供依據(jù)
根據(jù)個(gè)人能力（行為）考核結(jié)果評(píng)定能力等級(jí)，相應(yīng)的能力等級(jí)對(duì)應(yīng)于未來(lái)項(xiàng)目的工時(shí)工資額度，在獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)根據(jù)項(xiàng)目的整體團(tuán)隊(duì)績(jī)效提取總獎(jiǎng)金，再根據(jù)個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)比例提取個(gè)人的獎(jiǎng)金，讓獎(jiǎng)金發(fā)放更具科學(xué)客觀性。
（三）績(jī)效考核為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供支持
通過(guò)個(gè)人能力（行為）考核，劃分能力等級(jí)，給研發(fā)人員技術(shù)發(fā)展的通道，進(jìn)行晉升技術(shù)等級(jí)，避免研發(fā)人員為了能向上發(fā)展，只能放棄研發(fā)工作從事管理，浪費(fèi)技術(shù)人才的現(xiàn)象發(fā)生。
參考文獻(xiàn)：
1、步超.研發(fā)項(xiàng)目績(jī)效考核模式設(shè)計(jì)及應(yīng)用[D].山東大學(xué),2005.
2、盧嵐,劉波.研究開(kāi)發(fā)人員的激勵(lì)模式研究[J].丹東師專學(xué)報(bào),2002(12).
3、吳錦霞.自主創(chuàng)新型項(xiàng)目的績(jī)效考核分析[J].才智,2010(5).
一般企業(yè)雖然對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)立項(xiàng)時(shí)進(jìn)行必要的技術(shù)分析和經(jīng)濟(jì)分析，但沒(méi)有對(duì)產(chǎn)品全生命周期進(jìn)行動(dòng)態(tài)價(jià)值評(píng)估。就產(chǎn)品的生命過(guò)程而言，要經(jīng)歷一個(gè)開(kāi)發(fā)、引進(jìn)、成長(zhǎng)、成熟、衰退等階段。在產(chǎn)品生命周期的不同階段進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，可以相應(yīng)采取適當(dāng)?shù)募夹g(shù)、銷售、制造等策略，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值最大化。一些企業(yè)雖然項(xiàng)目管理本身比較完善，但由于外部不確定因素不斷變化，常常出現(xiàn)項(xiàng)目成本控制不住、周期拖長(zhǎng)、項(xiàng)目范圍隨意變更等問(wèn)題，導(dǎo)致項(xiàng)目最終結(jié)果與預(yù)設(shè)目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)等問(wèn)題。對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行動(dòng)態(tài)的投資收益分析，可以揭示在產(chǎn)品生命周期的不同階段的核心價(jià)值，考量企業(yè)本身的資源和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系。同時(shí)，把投資評(píng)價(jià)結(jié)果關(guān)聯(lián)到對(duì)高層決策管理人員考核上，從新產(chǎn)品立項(xiàng)一直到產(chǎn)品退出市場(chǎng)進(jìn)行客觀連續(xù)的經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)，建立從頭至尾的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)激勵(lì)約束機(jī)制，嚴(yán)控方向性風(fēng)險(xiǎn)。筆者所在企業(yè)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)考核上采用“442”模式，即按照新品開(kāi)發(fā)的難易程度，確定不同產(chǎn)品的考核時(shí)間(從立項(xiàng)起3年)，以及不同的獎(jiǎng)勵(lì)比例(新產(chǎn)品超額利潤(rùn)的30%～50%)，按照“442”的比例，即上述獎(jiǎng)勵(lì)額度中，設(shè)計(jì)及工藝技術(shù)人員占40%；市場(chǎng)人員占40%；其他相關(guān)人員占20%。該考核方法覆蓋新產(chǎn)品整個(gè)生命周期，實(shí)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目終身負(fù)責(zé)制。
2建立高效的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織機(jī)制
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略從屬于公司發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)首先明確企業(yè)的重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和發(fā)展方向等公司戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，制定與總體戰(zhàn)略相符合的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，明確新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方向、范圍和目標(biāo)，通過(guò)組織機(jī)制為紐帶將新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員組成責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，根據(jù)需要設(shè)立靈活的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織——項(xiàng)目管理委員會(huì)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目組兩級(jí)組織。項(xiàng)目管理委員會(huì)作為公司項(xiàng)目管理的最高領(lǐng)導(dǎo)和管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是公司重大項(xiàng)目建議和立項(xiàng)評(píng)審；確定重大項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)展情況；審批項(xiàng)目實(shí)施中超出計(jì)劃的各種資源需求；審批重大項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整及其關(guān)閉申請(qǐng)；確定項(xiàng)目獎(jiǎng)懲意見(jiàn)；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)研發(fā)、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)以及人力資源等職能部門(mén)的合作與配合，明確各環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目組的主要職責(zé)是編寫(xiě)項(xiàng)目策劃書(shū)；提出并確定項(xiàng)目組成員；組織項(xiàng)目實(shí)施，按要求上報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況；審批項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)費(fèi)用支出；提出項(xiàng)目變更申請(qǐng)或超出項(xiàng)目計(jì)劃的資源需求；項(xiàng)目小組成員的績(jī)效考核；提出項(xiàng)目驗(yàn)收申請(qǐng)；項(xiàng)目應(yīng)用情況的跟蹤和應(yīng)用總結(jié)的編寫(xiě)；項(xiàng)目關(guān)閉申請(qǐng)的提出等。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中具有項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的管理權(quán)。這種兩級(jí)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織機(jī)制，突破了從以往新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目交給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或由職能部門(mén)承擔(dān)的局限性，避免了項(xiàng)目組由于忙于管理其本職工作，對(duì)客戶需求、技術(shù)工藝與其他資源配置部門(mén)的協(xié)調(diào)難以勝任，需要配置的人財(cái)物資源得不到落實(shí)等導(dǎo)致新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗的因素。
3建立新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程機(jī)制，系統(tǒng)化管理新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)全過(guò)程
合理地運(yùn)用項(xiàng)目PROJECT管理工具和全生命周期管理方法，從新產(chǎn)品項(xiàng)目立項(xiàng)、開(kāi)發(fā)、工藝試驗(yàn)、研究性試驗(yàn)、性能測(cè)試、型式試驗(yàn)、批量生產(chǎn)到銷售，建立一套嚴(yán)格的新產(chǎn)品流程決策程序、系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和周詳?shù)捻?xiàng)目計(jì)劃。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生的研發(fā)費(fèi)用由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審核后由財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行專戶記賬列支匯總，原則上不得突破預(yù)算；項(xiàng)目負(fù)責(zé)人定期提交階段成果報(bào)告，項(xiàng)目管理委員會(huì)按季度評(píng)估，并對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中的有關(guān)請(qǐng)求進(jìn)行審議評(píng)價(jià)。這種全方位的細(xì)致的分析與評(píng)價(jià)，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的不同階段多次反復(fù)進(jìn)行，由傳統(tǒng)一次性決策轉(zhuǎn)變?yōu)槎嚯A段追蹤決策，最大限度地降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。
4建立技術(shù)與市場(chǎng)雙向適應(yīng)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)機(jī)制，化解市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)最大的風(fēng)險(xiǎn)在于營(yíng)銷組織和規(guī)劃的不力，導(dǎo)致技術(shù)與市場(chǎng)脫節(jié)。用戶的潛在需求創(chuàng)造產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)機(jī)會(huì)，產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展也會(huì)主動(dòng)引導(dǎo)消費(fèi)者需求，市場(chǎng)和技術(shù)的雙向適應(yīng)性是保證新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功的關(guān)鍵因素，新產(chǎn)品研發(fā)周期與客戶需求開(kāi)發(fā)周期的結(jié)合點(diǎn)必須重合。否則新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)對(duì)接不了市場(chǎng)需求，或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)仿制快速與市場(chǎng)接軌而給對(duì)手“做菜”。市場(chǎng)前期策劃與市場(chǎng)推廣應(yīng)超前于新產(chǎn)品實(shí)體開(kāi)發(fā)，并且應(yīng)與品牌定位相結(jié)合；市場(chǎng)定位后對(duì)潛在客戶推廣工作應(yīng)與新產(chǎn)品實(shí)體研發(fā)進(jìn)度同步實(shí)施；在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的投資估算中必須有市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用預(yù)算，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員必須是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目組成員。
5建立聯(lián)合研發(fā)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制
由于缺乏相應(yīng)的投資收益體制支持，企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體制主要是各自為戰(zhàn)。實(shí)踐證明，企業(yè)內(nèi)部采用并行工程并和外部合作研發(fā)，可以極大加快新產(chǎn)品項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度和快速進(jìn)入市場(chǎng)。建立聯(lián)合研發(fā)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制，以法律形式規(guī)范合作各方的權(quán)利義務(wù)。在聯(lián)合研發(fā)協(xié)議中，明確原有相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸屬，明確研發(fā)本身產(chǎn)生知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸屬、許可權(quán)限；同時(shí)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，要及時(shí)收集整理各種原始資料(包括各種經(jīng)濟(jì)成本數(shù)據(jù)、制度資料、流程規(guī)范、技術(shù)參數(shù)、試驗(yàn)數(shù)據(jù)、技術(shù)方案、工藝要求、圖表、音像制品等)，資料內(nèi)容必須真實(shí)可靠，保存完整；新產(chǎn)品研發(fā)人員與本企業(yè)簽訂保密協(xié)議，防范技術(shù)成果流失。
6利用信息技術(shù)建立研發(fā)項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)化制造結(jié)合機(jī)制，拓展產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值
借用CAD、CAPP、ERP和CAE等信息化技術(shù)手段，在研發(fā)階段，從物料選擇到零件選用盡可能借用現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)物料零件清單，采用通用加工工藝，提高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化率，減少在制品種占用和提高規(guī)模化制造水平；產(chǎn)品設(shè)計(jì)采用模塊化設(shè)計(jì)思路，盡可能借用已有標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)模塊功能，在電腦上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品模擬裝配、機(jī)械及電氣特性動(dòng)態(tài)分析，快速完成設(shè)計(jì)優(yōu)化。利用智能單元、在線檢測(cè)、物聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)拓展產(chǎn)品價(jià)值實(shí)現(xiàn)方式，從客戶角度出發(fā)，在傳統(tǒng)產(chǎn)品上加入服務(wù)要素，建立服務(wù)性制造創(chuàng)新機(jī)制，為市場(chǎng)提供客戶需求的整體解決方案，包括實(shí)物產(chǎn)品和以實(shí)物產(chǎn)品為載體而搭載的各種技術(shù)和資源、服務(wù)等為客戶需求創(chuàng)新推出的整體解決方案，滿足客戶經(jīng)營(yíng)全過(guò)程及產(chǎn)品全生命周期的需求，企業(yè)也從單一產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚩蛻籼崞啡芷诜?wù)和關(guān)注客戶經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，創(chuàng)新開(kāi)發(fā)服務(wù)產(chǎn)品，創(chuàng)造新的服務(wù)價(jià)值。
7結(jié)語(yǔ)
關(guān)鍵詞：適應(yīng)性績(jī)效 績(jī)效管理 績(jī)效考核
當(dāng)今的績(jī)效管理體系主要以任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效為中心，二者都是以個(gè)人工作的內(nèi)容為核心，但是隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的急劇變化，變化和動(dòng)態(tài)性成為組織的特征之一，這就要求員工面對(duì)不確定工作情境、加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，而以前的績(jī)效管理體系卻忽視了這種動(dòng)態(tài)的變化，針對(duì)這一情況提出了適應(yīng)性績(jī)效這一概念。適應(yīng)性績(jī)效使績(jī)效管理由“人-職務(wù)”為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭?職務(wù)-發(fā)展”為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)人與組織的共同進(jìn)步和發(fā)展；適應(yīng)性績(jī)效改變了績(jī)效的結(jié)構(gòu)。
1 適應(yīng)性績(jī)效對(duì)煙草企業(yè)人力資源管理的影響
1.1 適應(yīng)性績(jī)效對(duì)績(jī)效管理的影響 傳統(tǒng)的以任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效為主的績(jī)效管理體系往往只重視對(duì)員工過(guò)去績(jī)效結(jié)果和員工對(duì)組織效能的貢獻(xiàn)程度，同時(shí)也忽略了員工的個(gè)人潛能的開(kāi)發(fā)和未來(lái)發(fā)展。這是因?yàn)槿蝿?wù)績(jī)效的衡量屬于結(jié)果導(dǎo)向型考核，評(píng)價(jià)員工過(guò)去的工作業(yè)績(jī)，主要的立足點(diǎn)是工作崗位上任務(wù)的完成情況；周邊績(jī)效一般包括員工的交際行為和對(duì)工作的責(zé)任意識(shí)，涵蓋了員工崗位以外的對(duì)組織能起良好效果的行為，周邊績(jī)效的提出改變了任務(wù)績(jī)效只求結(jié)果不求過(guò)程的考核模式，使任務(wù)績(jī)效以“人-職務(wù)”匹配的績(jī)效管理模式向由任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效共同指導(dǎo)的“人-職務(wù)-組織”相匹配的新模式。然而這種模式卻不能使員工從中取得長(zhǎng)期的利益。適應(yīng)性績(jī)效因其順應(yīng)環(huán)境與人的和諧發(fā)展的需要應(yīng)運(yùn)而生，通過(guò)強(qiáng)調(diào)對(duì)組織環(huán)境變化的主動(dòng)、容忍行為、個(gè)體自我管理和對(duì)各種動(dòng)態(tài)環(huán)境變化的情緒適應(yīng)，適應(yīng)性績(jī)效把績(jī)效管理理論擴(kuò)張到以員工和組織共同的長(zhǎng)期的最大化利益為核心的“人-職務(wù)-組織-發(fā)展”的新模式。
1.2 適應(yīng)性績(jī)效對(duì)人力資源其他模塊的影響
1.2.1 對(duì)職位分析的影響 職位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，也為績(jī)效管理中的績(jī)效考核提供了明確標(biāo)準(zhǔn)，其重要性越來(lái)越受到煙草企業(yè)的重視。適應(yīng)性績(jī)效改變了傳統(tǒng)績(jī)效的結(jié)構(gòu)，那么對(duì)于考核的標(biāo)準(zhǔn)也需加以重建，在工作說(shuō)明書(shū)中也需要有所體現(xiàn)。適應(yīng)性績(jī)效主要改變的是任職資格的要求，在任職資格要求中需要體現(xiàn)出適應(yīng)性績(jī)效的維度，如：對(duì)緊急事件的處理、學(xué)習(xí)的勝任力、人際、文化的適應(yīng)性等。
1.2.2 對(duì)招聘選拔的影響 適應(yīng)性績(jī)效對(duì)于員工的素質(zhì)水平提出了更高的水平。傳統(tǒng)的招聘選拔比較關(guān)注員工的與任務(wù)完成情況相關(guān)的勝任力，適應(yīng)性績(jī)效需要員工增強(qiáng)在創(chuàng)造性、文化適應(yīng)性、人際適應(yīng)性、持續(xù)學(xué)習(xí)能力以及緊急事件處理能力等方面的勝任力，這就要求人力資源管理者加強(qiáng)在這些方面的測(cè)評(píng)，設(shè)計(jì)合理的測(cè)評(píng)程序，采取更為科學(xué)的測(cè)評(píng)方法，對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行綜合全面的測(cè)評(píng)，從中選出最優(yōu)秀的應(yīng)聘者。
1.2.3 對(duì)煙草企業(yè)培訓(xùn)的影響 煙草企業(yè)培訓(xùn)對(duì)于煙草企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義，有助于改善煙草企業(yè)績(jī)效，增強(qiáng)煙草企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。適應(yīng)性績(jī)效的八個(gè)維度要求煙草企業(yè)的培訓(xùn)不應(yīng)只著眼于對(duì)員工工作技能的提高，而應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)員工的創(chuàng)造性和適應(yīng)性等方面的指導(dǎo)。煙草企業(yè)可以針對(duì)需要適應(yīng)的環(huán)境來(lái)設(shè)計(jì)一個(gè)模擬的情景，從而有助于提高培訓(xùn)的效果。培訓(xùn)遷移的過(guò)程中也應(yīng)該注意做好員工創(chuàng)造性和適應(yīng)性等方面的評(píng)價(jià)。
1.2.4 強(qiáng)調(diào)文化的適應(yīng)性 煙草企業(yè)文化是一個(gè)公司的靈魂，象征著組織的軟實(shí)力。適應(yīng)性績(jī)效正好切合了煙草企業(yè)的文化，要求員工適應(yīng)文化的發(fā)展，其實(shí)文化的適應(yīng)性不僅僅體現(xiàn)在煙草企業(yè)的文化上，還體現(xiàn)在組織所在的文化背景下，從這個(gè)層面來(lái)說(shuō)，適應(yīng)性績(jī)效的提出增強(qiáng)了組織的凝聚力。
2 適應(yīng)性績(jī)效對(duì)煙草企業(yè)績(jī)效管理的調(diào)整和實(shí)施中應(yīng)注意的問(wèn)題
傳統(tǒng)的績(jī)效管理對(duì)于外部環(huán)境的變化反應(yīng)滯后，常常使煙草企業(yè)陷入被動(dòng)，也使員工難以適從。適應(yīng)性績(jī)效的特點(diǎn)正好可以反映出對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性和預(yù)見(jiàn)性，可以使績(jī)效管理體系形成一個(gè)“自適應(yīng)”的系統(tǒng)。
2.1 計(jì)劃績(jī)效 計(jì)劃績(jī)效是整個(gè)績(jī)效管理的開(kāi)始階段，主要解決制定績(jī)效考核目標(biāo)和績(jī)效考核周期。適應(yīng)性績(jī)效的提出對(duì)于計(jì)劃績(jī)效的主要影響在于績(jī)效考核的目標(biāo)的確定。績(jī)效目標(biāo)的確定也要遵循“SMART”原則，對(duì)于員工的學(xué)習(xí)能力、人際和文化適應(yīng)性、緊急事件處理能力等方面要設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，并設(shè)立相應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。由于環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，績(jī)效考核周期需要相應(yīng)的縮短，提高績(jī)效管理的準(zhǔn)確性。
2.2 監(jiān)控績(jī)效 監(jiān)控績(jī)效主要是做好與員工的溝通以及輔導(dǎo)咨詢。傳統(tǒng)的輔導(dǎo)是改善個(gè)體的知識(shí)、技能和態(tài)度的技術(shù)，適應(yīng)性績(jī)效對(duì)于輔導(dǎo)提出了更高的要求，在員工的緊急情況應(yīng)對(duì)能力、學(xué)習(xí)和人際適應(yīng)能力以及抗壓能力等方面進(jìn)行更多的指導(dǎo)。在咨詢和溝通過(guò)程中，也要多關(guān)注員工這些方面的能力。
2.3 考核績(jī)效 考核績(jī)效主要是利用績(jī)效考核方法對(duì)于績(jī)效目標(biāo)的完成情況做出考核。考核方法在其中發(fā)揮著決定性的作用。要根據(jù)適應(yīng)性績(jī)效的特點(diǎn)來(lái)選擇合適的考核方法。由于適應(yīng)性績(jī)效主要描述員工行為，所以可采用評(píng)級(jí)量表法、行為錨定法和相對(duì)比較法進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。在所有這些評(píng)價(jià)方法中評(píng)級(jí)量表法是應(yīng)用最多的。評(píng)級(jí)量表法根據(jù)煙草企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將適應(yīng)性績(jī)效的維度特征確定下來(lái)，每個(gè)特征設(shè)計(jì)成五個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)。
2.4 績(jī)效反饋 績(jī)效反饋是整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效反饋可以幫助員工分析成功和失敗的原因，同時(shí)給員工提供建議和意見(jiàn)。適應(yīng)性績(jī)效對(duì)員工提出了更高的要求，管理者更應(yīng)該對(duì)員工加以關(guān)注，績(jī)效反饋就給管理者和員工架起了一個(gè)溝通的平臺(tái)。
2.5 應(yīng)注意的問(wèn)題
2.5.1 與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配 適應(yīng)性績(jī)效強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效的自主性和對(duì)煙草企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用，即根據(jù)煙草企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、員工的潛能以及環(huán)境的變化共同確定員工績(jī)效目標(biāo)范圍，不輕易的變更，要求員工對(duì)于變化適時(shí)的改變自己的行為，來(lái)確保煙草企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.5.2 與員工的價(jià)值觀相匹配 這種匹配性主要體現(xiàn)在員工是否接受適應(yīng)性績(jī)效的考核體系，由于傳統(tǒng)的考核體系主要依據(jù)的是客觀數(shù)字，其公正性易于接受，而適應(yīng)性績(jī)效體系主要考核員工工作行為，采取的是主觀評(píng)價(jià)，如果員工質(zhì)疑其公正性，那么就會(huì)產(chǎn)生惡劣的后果，所以在考核前應(yīng)對(duì)管理者進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，并讓員工參與到績(jī)效目標(biāo)的確定以及績(jī)效評(píng)價(jià)的全過(guò)程，盡可能做到評(píng)價(jià)客觀化。
2.5.3 與傳統(tǒng)績(jī)效體系互補(bǔ) 上文已經(jīng)說(shuō)到適應(yīng)性績(jī)效與任務(wù)績(jī)效、周邊績(jī)效不是互斥的，而是對(duì)其的補(bǔ)充與改進(jìn)。我們不能忽視傳統(tǒng)績(jī)效體系的作用，適應(yīng)性績(jī)效主要增強(qiáng)了應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的預(yù)見(jiàn)性，在設(shè)計(jì)績(jī)效體系時(shí)要根據(jù)煙草企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)確定適應(yīng)性績(jī)效考核內(nèi)容的權(quán)重。
3 利用適應(yīng)性績(jī)效解決企業(yè)績(jī)效管理中的問(wèn)題
在傳統(tǒng)的績(jī)效思路下，在外部環(huán)境發(fā)生改變后，企業(yè)主要調(diào)整績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)置與后續(xù)薪酬的關(guān)聯(lián)，所以在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)期，員工的薪酬待遇的降低在很多時(shí)候都是不可避免的。但以適應(yīng)性績(jī)效為基礎(chǔ)的績(jī)效管理讓每個(gè)員工都參與到企業(yè)整體績(jī)效的提升中，意識(shí)到自己是企業(yè)整體績(jī)效不可或缺的一份子，更能接受企業(yè)整體績(jī)效目標(biāo)無(wú)法完成是每個(gè)員工的責(zé)任，易于接受個(gè)人薪酬與企業(yè)整體績(jī)效相應(yīng)降低的事實(shí)。
A公司是一家中型電子企業(yè)，主要生產(chǎn)通訊電子產(chǎn)品，以對(duì)外貿(mào)易為主。A公司主要分為三個(gè)部門(mén)，分別是營(yíng)銷部、生產(chǎn)部和產(chǎn)品研發(fā)部，對(duì)這三個(gè)部門(mén)的考核是不同的：對(duì)營(yíng)銷部門(mén)主要考核年銷售額的完成與超出情況，對(duì)生產(chǎn)部門(mén)主要考核生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量情況，對(duì)技術(shù)研發(fā)部門(mén)的考核主要是產(chǎn)品的更新和技術(shù)的改進(jìn)情況。國(guó)際金融危機(jī)的爆發(fā)，給企業(yè)帶來(lái)了巨大的影響，公司的出口面臨很大的挑戰(zhàn)。A公司決定采用適應(yīng)性績(jī)效調(diào)整原有的績(jī)效管理體系。
3.1 確定績(jī)效考核的目標(biāo) 績(jī)效考核目標(biāo)的確定要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，由于公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在于鞏固原有客戶和開(kāi)發(fā)新客戶，所以在績(jī)效目標(biāo)的制定上要向這方面傾斜，為了使績(jī)效目標(biāo)制定在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，企業(yè)的管理者與營(yíng)銷、生產(chǎn)和研發(fā)三個(gè)部門(mén)的骨干員工一起制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)反復(fù)論證后，比較柔性的確定了公司的年度績(jī)效目標(biāo)區(qū)間，并鼓勵(lì)員工盡可能的實(shí)現(xiàn)更高的績(jī)效目標(biāo)。A公司在確立了總體的績(jī)效目標(biāo)區(qū)間后，對(duì)營(yíng)銷、生產(chǎn)和研發(fā)三個(gè)部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，降低了原有任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效考核內(nèi)容的權(quán)重，增加了適應(yīng)性績(jī)效考核內(nèi)容的權(quán)重。對(duì)營(yíng)銷人員的考核，在任務(wù)績(jī)效部分，適當(dāng)弱化了一些諸如年銷售額等硬性指標(biāo)的考核，增加了老客戶保有量和新客戶開(kāi)發(fā)量等創(chuàng)新型指標(biāo)；對(duì)周邊績(jī)效的考核，增加了團(tuán)隊(duì)協(xié)作滿意度和客戶滿意度等指標(biāo)；對(duì)適應(yīng)性績(jī)效的考核，主要是積極開(kāi)拓新市場(chǎng)、提出創(chuàng)新性的營(yíng)銷方案、適應(yīng)在新地區(qū)快速開(kāi)展工作、應(yīng)對(duì)突況等指標(biāo)。對(duì)生產(chǎn)部門(mén)人員的考核，對(duì)任務(wù)績(jī)效的考核，增加了成本控制指標(biāo)；適應(yīng)性績(jī)效方面，主要考察流程的優(yōu)化改進(jìn)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等內(nèi)容。對(duì)研發(fā)部門(mén)的考核，在任務(wù)績(jī)效部分增加了新產(chǎn)品的客戶評(píng)價(jià)情況；周邊績(jī)效上增加了與營(yíng)銷部門(mén)的協(xié)作情況的考核；適應(yīng)性績(jī)效部分，重點(diǎn)考核新知識(shí)、環(huán)境的適應(yīng)性。評(píng)價(jià)的來(lái)源主要是上級(jí)評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)和客戶評(píng)價(jià)。考核周期采用半年考核一次。
3.2 監(jiān)控績(jī)效 由于A公司員工首次接觸適應(yīng)性績(jī)效，監(jiān)控績(jī)效就顯得尤為重要。在具體的實(shí)施過(guò)程中，A公司領(lǐng)導(dǎo)特別注意與員工的溝通，并且這一溝通持續(xù)整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，另外，對(duì)員工的輔導(dǎo)主要針對(duì)適應(yīng)性績(jī)效考核的指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，確保員工在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)取得良好的績(jī)效。
3.3 實(shí)施績(jī)效考核 A公司運(yùn)用評(píng)級(jí)量表法對(duì)適應(yīng)性績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以營(yíng)銷人員“積極開(kāi)拓新市場(chǎng)”為例進(jìn)行說(shuō)明（見(jiàn)表1）。考核的主體主要是上級(jí)、同事以及客戶。
■
在績(jī)效考核的過(guò)程中，為了防止出現(xiàn)績(jī)效考核誤差，A公司對(duì)所有考核主體進(jìn)行了相關(guān)的培訓(xùn)，指出可能存在的誤區(qū)，并在考核過(guò)程中避免這些誤區(qū)；另外，對(duì)于員工的申訴，成立了專門(mén)的申訴協(xié)調(diào)委員會(huì)，負(fù)責(zé)調(diào)查、處理員工的申訴。
3.4 績(jī)效反饋階段 通過(guò)采用新的績(jī)效管理體系，一些在新市場(chǎng)開(kāi)拓、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等方面表現(xiàn)出色的員工薪酬出現(xiàn)了大幅上漲，激勵(lì)了這些員工的工作勁頭，而這些努力可以預(yù)計(jì)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)結(jié)束后，可以給企業(yè)帶來(lái)可觀的經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)大多數(shù)員工而言，雖然總體的薪酬有所下降，但由于采用的是相對(duì)考核方式，不會(huì)因客觀原因造成的績(jī)效下滑而失去信心，只要主觀上努力還是會(huì)受到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。
參考文獻(xiàn)：
[1]陶祁，王重鳴.管理培訓(xùn)背景下適應(yīng)性績(jī)效的結(jié)構(gòu)分析[J].心理科學(xué)，2006年03期.
[2]王靜，焦麗莉.淺議適應(yīng)性績(jī)效[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)，2007年04期.
[3]龐艷.人力資源管理視角下的適應(yīng)性績(jī)效研究[J].現(xiàn)代商業(yè)， 2007年17期.
中國(guó)作為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，其遙遙領(lǐng)先的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、廣闊的消費(fèi)市場(chǎng)，世界500強(qiáng)企業(yè)不斷增加的中國(guó)企業(yè)數(shù)量，媒體一度引用的數(shù)據(jù)——中國(guó)年度專利數(shù)已經(jīng)超過(guò)頭號(hào)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)美國(guó)……這些看似美好的數(shù)據(jù)容易讓人們覺(jué)得中國(guó)的企業(yè)已經(jīng)可以與世界上頂級(jí)企業(yè)比肩。這是真的嗎？如果能夠去深入了解一下目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)能力、企業(yè)管理水平和企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力，心中就會(huì)充滿了疑惑。而且，不難發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上各個(gè)行業(yè)的頂尖產(chǎn)品仍然是歐美日優(yōu)秀企業(yè)所研發(fā)的，更多的時(shí)候，我們的企業(yè)是在做模仿，或者是在為別人的設(shè)計(jì)進(jìn)行OEM，這種曾經(jīng)為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)的企業(yè)分工模式，其弊端在2008年全球金融危機(jī)時(shí)暴露得淋漓盡致。
有理由相信，雖然在企業(yè)規(guī)模上，中國(guó)已經(jīng)出現(xiàn)了一些世界級(jí)的企業(yè)，可是在產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新能力卻還有很大的差距，這使得我們很大的經(jīng)濟(jì)總量處于產(chǎn)品制造價(jià)值鏈的末端。幸運(yùn)的是，國(guó)內(nèi)很多有先見(jiàn)之明的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，在不遺余力的探索和建設(shè)自身的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)體系，希望可以自己擁有真正的競(jìng)爭(zhēng)力。在這個(gè)過(guò)程中，從國(guó)外引入的各種先進(jìn)的產(chǎn)品研發(fā)體系方法層出不窮，也都離不開(kāi)PDM/PLM系統(tǒng)的應(yīng)用，本文正是基于當(dāng)前流行的IPD和PDM/PLM系統(tǒng)的結(jié)合，創(chuàng)造的一種建立創(chuàng)新研發(fā)體系的方法。
一、企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和研發(fā)現(xiàn)狀
1.企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)
中國(guó)加入WTO以后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)越來(lái)越開(kāi)放，每個(gè)企業(yè)面對(duì)更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)都無(wú)法回避，只有迎頭趕上，提升自己才有出路。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的盛行，消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的個(gè)性化要求越來(lái)越高，而產(chǎn)品生命周期又在不斷地縮短，發(fā)達(dá)國(guó)家在產(chǎn)品研發(fā)體系和生產(chǎn)制造方面所具備的能力能更好地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，而國(guó)內(nèi)企業(yè)在逐漸失去勞動(dòng)力的成本優(yōu)勢(shì)后，如果不能發(fā)展自己的創(chuàng)新研發(fā)能力、提升管理水平，必定會(huì)被市場(chǎng)淘汰。
雖然企業(yè)所面臨的各種各樣的問(wèn)題很多，但簡(jiǎn)而言之，多數(shù)企業(yè)都面臨如下的挑戰(zhàn)。
（1）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，要求企業(yè)快速推出新產(chǎn)品，方能取得市場(chǎng)先機(jī)。
（2）產(chǎn)品生命周期大幅度縮短，產(chǎn)品更新?lián)Q代頻率加快。
（3）市場(chǎng)需求多樣化、個(gè)性化成為趨勢(shì)。
（4）客戶對(duì)產(chǎn)品功能、質(zhì)量及性能的要求越來(lái)越高，價(jià)格卻在不斷降低。
（5）技術(shù)發(fā)展日新月異，沒(méi)有最先進(jìn)只有更先進(jìn)。
（6）價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致利潤(rùn)持續(xù)下滑，企業(yè)內(nèi)部成本卻持續(xù)上升。
（7）關(guān)鍵技術(shù)人才短缺，企業(yè)無(wú)法形成研發(fā)體系。
（8）無(wú)法控制的研發(fā)項(xiàng)目成本加大，造成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力減弱。
企業(yè)要想在全球化的市場(chǎng)大潮中更加游刃有余，沒(méi)有別的出路，必須認(rèn)真應(yīng)對(duì)上述挑戰(zhàn)，通過(guò)不斷完善內(nèi)部管理、打造自身的產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)體系，讓這些所謂的挑戰(zhàn)成為優(yōu)勢(shì)，才能在激烈地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
2.企業(yè)的研發(fā)現(xiàn)狀
雖然我們知道企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是如此嚴(yán)峻，也知道企業(yè)應(yīng)該去提升自己以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是企業(yè)建立創(chuàng)新的研發(fā)設(shè)計(jì)能力從來(lái)不是喊口號(hào)那么簡(jiǎn)單，這其中所涉及的各種變革和資金投入都是企業(yè)不得不考慮的問(wèn)題。很多世界級(jí)企業(yè)的歷史已經(jīng)很好地證明了，這是個(gè)非常艱難的過(guò)程。筆者從事企業(yè)研發(fā)技術(shù)和管理信息化多年，走訪過(guò)百余家大小型企業(yè)，深刻地理解企業(yè)在這方面所面臨的困境，這些困境主要是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都存在以下幾種現(xiàn)狀。
（1）項(xiàng)目研發(fā)成功率低，大批資金投入研發(fā)卻得不到很好的回報(bào)。
（2）研發(fā)管理不成體系，人員流動(dòng)造成企業(yè)知識(shí)財(cái)富的流失。
（3）設(shè)計(jì)工具平臺(tái)落后，企業(yè)知道但不愿改變。
（4）企業(yè)意識(shí)落后，甚至沒(méi)有基本的研發(fā)管理概念。
（5）研發(fā)設(shè)計(jì)人員平均素質(zhì)不高，學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)吃力。
（6）資金有限，對(duì)于建立產(chǎn)品研發(fā)體系的高額投入心有余而力不足。
（7）難以找到適用的PDM/PLM系統(tǒng)或服務(wù)團(tuán)隊(duì)，系統(tǒng)常常不能落地。
（8）沒(méi)有專業(yè)的企業(yè)信息化人才，對(duì)IT技術(shù)輔助產(chǎn)品研發(fā)體系建立缺乏客觀認(rèn)識(shí)。
（9）研發(fā)內(nèi)部管理極不規(guī)范，常常一人兼多職，無(wú)評(píng)審環(huán)節(jié)，造成隨意性極強(qiáng)。
（10）技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)未分離，缺乏技術(shù)規(guī)劃與運(yùn)作機(jī)制。
上述這些企業(yè)的現(xiàn)狀嚴(yán)重阻礙了企業(yè)在探索和建立自身產(chǎn)品研發(fā)體系、提高創(chuàng)新能力的積極性，使得很多企業(yè)處于想改變卻無(wú)從下手的尷尬境地。
3.如何改變現(xiàn)狀應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)
在這樣的現(xiàn)狀之下，企業(yè)要去應(yīng)對(duì)當(dāng)前的挑戰(zhàn)，該怎么辦？在很多企業(yè)中大獲成功IPD方法為企業(yè)帶來(lái)了希望，同時(shí)借助先進(jìn)的IT技術(shù)，如PDM/PLM系統(tǒng)，可以幫助企業(yè)迅速克服或者跨越目前的現(xiàn)狀，快速建立起適合自身的產(chǎn)品研發(fā)體系。
二、IPD方法概述
首先， 介紹一下IPD是什么，IPD即Integrated Product Development（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)），是一套集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的先進(jìn)思想、成熟模式和科學(xué)方法于一體的管理體系。
IPD最早的雛形是1986年由美國(guó)PRTM公司提出的基于產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（縮寫(xiě)PACE），20世紀(jì)90年代，PACE迅速在全球各主要公司得到廣泛應(yīng)用。20世紀(jì)末，由美國(guó)IBM公司以PACE為原型，集合多種先進(jìn)工具形成IPD體系。IPD體系在IBM推行獲得成功之后，又在波音公司、華為公司成功推行，并幫助其大大改善了其公司業(yè)績(jī)。
IPD的核心思想是：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)投資決策；基于市場(chǎng)的創(chuàng)新（MBI：Market-base Innovation）；跨部門(mén)、跨系統(tǒng)的協(xié)同；基于平臺(tái)的異步開(kāi)發(fā)模式和重用模式；結(jié)構(gòu)化的并行開(kāi)發(fā)流程；資源平臺(tái)（能力中心）建設(shè)。IPD的整體框架如圖1所示。
從圖1可以看出，IPD是一套系統(tǒng)的產(chǎn)品研發(fā)體系，它涉及到了企業(yè)的深層變革。IPD將產(chǎn)品研發(fā)真正提升到了戰(zhàn)略的高度，多部門(mén)協(xié)作組成統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)從多方面入手，引導(dǎo)企業(yè)改善內(nèi)部管理，建立真正由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，通過(guò)與市場(chǎng)的深度接軌，企業(yè)的各項(xiàng)工作有了準(zhǔn)確的導(dǎo)向，能夠幫助企業(yè)有的放矢，好鋼用在刀刃上。
實(shí)際上，IPD是根據(jù)大量成功的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理實(shí)踐總結(jié)出來(lái)，并被大量實(shí)踐證明是一種高效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式。通過(guò)IPD，可建立起基于市場(chǎng)和客戶需求驅(qū)動(dòng)的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為一項(xiàng)投資來(lái)管理，以更有效地管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和新產(chǎn)品，達(dá)到加快市場(chǎng)反應(yīng)速度，縮短開(kāi)發(fā)周期，減少報(bào)廢項(xiàng)目，減少開(kāi)發(fā)成本，提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可生產(chǎn)性、可維護(hù)性的目的。IPD是一個(gè)全公司范圍的項(xiàng)目，不應(yīng)該被局限地理解為是一個(gè)研發(fā)系統(tǒng)內(nèi)部的項(xiàng)目，各部門(mén)不僅僅需要參與，而且需要投身其中。IPD的核心是要形成由來(lái)自于市場(chǎng)行銷、研發(fā)系統(tǒng)、生產(chǎn)、用戶服務(wù)、財(cái)務(wù)和采購(gòu)等方面人員組成的貫穿整個(gè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程的管理模式，即從客戶需求、概念形成、產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品等環(huán)節(jié)，一直到產(chǎn)品生命周期管理的完整過(guò)程。
IPD已經(jīng)被國(guó)內(nèi)外很多有實(shí)力的企業(yè)進(jìn)行了實(shí)踐驗(yàn)證，并取得了良好的應(yīng)用效果，證明了其是有效幫助企業(yè)建立產(chǎn)品研發(fā)體系的方法論，通過(guò)將IPD順利引入，企業(yè)將能夠很好地應(yīng)對(duì)全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所面對(duì)的挑戰(zhàn)。
實(shí)行IPD，事實(shí)上是將對(duì)企業(yè)整個(gè)的價(jià)值創(chuàng)造核心過(guò)程進(jìn)行重構(gòu)，使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)更加關(guān)注市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，建立起規(guī)范的結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)過(guò)程，并且通過(guò)改善過(guò)程管理和采用合適的IT工具與系統(tǒng)（如PDM/PLM等），逐步建立完善的文檔與產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理模式，使得整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程更加高效。很難想象，如果沒(méi)有IT系統(tǒng)的輔助，IPD如何能夠推行下去。
IPD所覆蓋的范圍如此廣泛，對(duì)于廣大企業(yè)尤其是中小型企業(yè)來(lái)講，無(wú)疑又是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，況且IPD的實(shí)施也并非一日之功，需要企業(yè)持之以恒的關(guān)注和投入，除了要有真心也要有真金。但是我們并不建議企業(yè)完全照搬IPD的做法，而是應(yīng)深刻理解其方法、理念，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和實(shí)力進(jìn)行評(píng)估，建立適合自身的底層管理架構(gòu)和組織架構(gòu)，循序漸進(jìn)，通過(guò)IT系統(tǒng)將其固化下來(lái)，減少人的環(huán)節(jié)。在此，筆者建議可以分為兩大步驟來(lái)引入IPD。
首先，根據(jù)IPD的要求選擇合適的PDM/PLM系統(tǒng)搭建起基礎(chǔ)應(yīng)用平臺(tái)，為IPD掃清技術(shù)障礙。主要包括：實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、仿真、和管理一體化的工作平臺(tái)；按照CBB的原則，建立企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)/圖文檔庫(kù)；產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中的設(shè)計(jì)變更和數(shù)據(jù)修改通過(guò)軟件系統(tǒng)追蹤和管理；建立共享協(xié)同機(jī)制，實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)崗位在一個(gè)平臺(tái)上的共享和協(xié)同；企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)的項(xiàng)目追蹤和管控；建立適用于IPD的組織機(jī)構(gòu)和評(píng)審機(jī)制；建立績(jī)效考核管理辦法；將產(chǎn)品研發(fā)數(shù)據(jù)直接導(dǎo)入到ERP數(shù)據(jù)庫(kù)中。
第二步，在基本架構(gòu)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上進(jìn)行IPD的高級(jí)主題，主要包括：產(chǎn)品/市場(chǎng)戰(zhàn)略管理；需求管理；項(xiàng)目管道；市場(chǎng)管理與分析。
限于篇幅，下文將重點(diǎn)介紹SolidWorks Enterprise PLM（以下簡(jiǎn)稱為EPLM）是如何為企業(yè)建立起適合IPD的基礎(chǔ)應(yīng)用平臺(tái)。
三、SolidWorks Enterprise PLM解決方案
SolidWorks Enterprise PLM是基于SolidWorks全產(chǎn)品線（SolidWorks 、Electrical、Simulation、Composer和EPDM）搭建的產(chǎn)品生命周期解決方案，與大多數(shù)PLM系統(tǒng)不同的是，它將設(shè)計(jì)、仿真和也作為產(chǎn)品研發(fā)體系中的重要環(huán)節(jié)，倡導(dǎo)從設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中盡量避免后續(xù)問(wèn)題，更早地投入運(yùn)營(yíng)，減少后續(xù)更改成本。并且采用開(kāi)放型易于擴(kuò)充的架構(gòu)，便于集成需求管理、企業(yè)知識(shí)庫(kù)管理、工藝和生產(chǎn)制造等各個(gè)環(huán)節(jié)。設(shè)計(jì)仿真管理一體化的平臺(tái)如圖2所示。通過(guò)一體化平臺(tái)概念的引入實(shí)現(xiàn)IPD所倡導(dǎo)的核心價(jià)值，如圖3所示。
除了一體化的設(shè)計(jì)仿真管理平臺(tái)，SolidWorks Enterprise PLM系統(tǒng)還包括了需求管理、項(xiàng)目管理、BOM配置管理、制造過(guò)程管理、ERP接口、成本管理、績(jī)效考核、供應(yīng)商管理、合同管理、質(zhì)量管理、售后問(wèn)題追蹤和決策支持等系統(tǒng)模塊，來(lái)幫助企業(yè)很好地固化IPD的基礎(chǔ)應(yīng)用。SolidWorks Enterprise PLM基于IPD所規(guī)劃的業(yè)務(wù)拓?fù)浼軜?gòu)圖如圖4所示。
圖2 SolidWorks設(shè)計(jì)仿真管理一體化平臺(tái)
圖3 研發(fā)流程改變幫助業(yè)務(wù)決策
在系統(tǒng)架構(gòu)層，Enterprise PLM使用擴(kuò)展性強(qiáng)、開(kāi)放的二次開(kāi)發(fā)接口的底層技術(shù)，整個(gè)系統(tǒng)層次清晰，是基于目前業(yè)界流行多層體系架構(gòu)，其穩(wěn)定可靠，是企業(yè)管理系統(tǒng)的首選。并且在底層將SolidWorks的CAD工具、電氣設(shè)計(jì)工具Electrical、仿真分析軟件Simulation和分享軟件Composer等集成在一起，實(shí)現(xiàn)了平臺(tái)一體化，企業(yè)不必?fù)?dān)心在IPD推行中遇到技術(shù)障礙，所有相關(guān)工作都在一個(gè)平臺(tái)中進(jìn)行。
在功能組件層，Enterprise PLM具備多個(gè)可自定義配置的子系統(tǒng)，包括圖文檔管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理、配置管理、工作流管理、項(xiàng)目管理和工藝管理等，利用這些子系統(tǒng)，可以為企業(yè)搭建符合IPD規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用模式。實(shí)際上，實(shí)際業(yè)務(wù)流程的工作正是使用這些功能模塊進(jìn)行的。
在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)層，Enterprise PLM使用IPD的CBB（共用構(gòu)建模塊，Common Building Block）理念為企業(yè)建立了設(shè)計(jì)復(fù)用的能力，大大地縮短了企業(yè)研發(fā)設(shè)計(jì)的流程，并有效降低研發(fā)制造成本。
在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)層以上便是使用上述三層所構(gòu)建的IPD應(yīng)用層，通過(guò)IPD方法論與Enterprise PLM系統(tǒng)的結(jié)合，企業(yè)將在多個(gè)層面建立起符合IPD的管理規(guī)范，然后共同作用實(shí)現(xiàn)IPD的總體目標(biāo)（圖5）。
（1）建立收集市場(chǎng)需求的機(jī)制，并使用IPD方法對(duì)需求進(jìn)行分析，對(duì)需求劃分優(yōu)先級(jí)和緊急程度。
（2）將從需求到產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造過(guò)程中的所有數(shù)據(jù)集中管理，并通過(guò)系統(tǒng)歸檔和跟蹤變化。
（3）將項(xiàng)目管理應(yīng)用到整個(gè)產(chǎn)品研發(fā)工作過(guò)程中，通過(guò)規(guī)范的項(xiàng)目規(guī)劃、進(jìn)度管控和風(fēng)險(xiǎn)控制等措施，可以很好地保障項(xiàng)目質(zhì)量，提高項(xiàng)目成功率，降低項(xiàng)目成本。
（4）建立產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。IPD主流程及階段流程是項(xiàng)目級(jí)的流程，它需要功能級(jí)的過(guò)程管理流程（子流程）進(jìn)行支撐，而這些流程都可以由EPLM自定義出來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)固化。
（5）跨越制造的鴻溝。設(shè)計(jì)的交付成果將通過(guò)制造過(guò)程規(guī)劃、ERP直接傳遞到制造環(huán)節(jié)，再無(wú)需人工或者通過(guò)不同系統(tǒng)的加工轉(zhuǎn)換。
（6）產(chǎn)品數(shù)據(jù)從設(shè)計(jì)開(kāi)始，沿著EPLM所設(shè)定的管道在合適的時(shí)間流轉(zhuǎn)到所需要的地方，真正做到了“在合適的時(shí)間讓合適的人獲得合適的數(shù)據(jù)”。
（7）實(shí)現(xiàn)一個(gè)共享源的協(xié)同工作環(huán)境。EPLM系統(tǒng)的協(xié)同環(huán)境是建立在底層的統(tǒng)一共享源上，使用者可以在具體的文檔對(duì)象上進(jìn)行協(xié)同，并將成果再歸檔在唯一的地方。
（8）管理績(jī)效考核數(shù)據(jù)。EPLM提供了IPD所需要的績(jī)效考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，通過(guò)KPI指標(biāo)的跟蹤，來(lái)改善流程和工作的效率。
（9）所有評(píng)審環(huán)節(jié)都可以通過(guò)EPLM發(fā)起和關(guān)閉，并控制狀態(tài)阻止未評(píng)審的工作往下進(jìn)行。
（10）使用者在工作的同時(shí)就可以積累知識(shí)財(cái)富，比如設(shè)計(jì)思路和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)等。
四、客戶案例及收益
1.實(shí)施背景
這里以中國(guó)變配電設(shè)備重點(diǎn)研發(fā)和制造中心的龍頭型企業(yè)為例進(jìn)行論述EPLM在實(shí)施IPD的方法及收益。
SolidWorks EPLM實(shí)施前，該電氣企業(yè)在企業(yè)流程化建設(shè)開(kāi)展了大量細(xì)致化工作，生產(chǎn)品質(zhì)流程體系、研發(fā)體系流程均已建立，借助優(yōu)質(zhì)客戶的外在壓力，該電氣企業(yè)TQM推行卓有成效。但該電氣企業(yè)在流程操作方面規(guī)范性不夠，流程不能按管理層預(yù)期落地，執(zhí)行力差；同時(shí)企業(yè)在IT化建設(shè)上只引進(jìn)了用友ERP，企業(yè)內(nèi)部溝通方式單純依賴外部郵件系統(tǒng)，溝通效率低。該電氣企業(yè)管理層敏銳感覺(jué)到上述問(wèn)題是企業(yè)發(fā)展的瓶頸，決定借助外腦為公司管理問(wèn)題進(jìn)行診斷。于是2011年該電氣企業(yè)與SolidWorks合作進(jìn)行PDM/PLM項(xiàng)目建設(shè)。
（1）項(xiàng)目成功率低：每年立項(xiàng)之后的項(xiàng)目，真正成功上市的不到70%，浪費(fèi)了大量的研發(fā)投入。
（2）研發(fā)效率降低：研發(fā)人員從過(guò)去十多人發(fā)展到2011年100多人，但并沒(méi)有提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，人員增加后管理跟不上，反而造成推諉、扯皮的現(xiàn)象加重了，項(xiàng)目一多就亂。
（3）部門(mén)隔閡嚴(yán)重：技術(shù)部門(mén)內(nèi)部設(shè)計(jì)與工藝、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)之間經(jīng)常相互抱怨，技術(shù)部門(mén)與市場(chǎng)、生產(chǎn)、采購(gòu)之間很難協(xié)調(diào)。研發(fā)進(jìn)度很慢，而且經(jīng)常返工，設(shè)計(jì)師、工藝部和供應(yīng)部為此經(jīng)常扯皮。
（4）流程不統(tǒng)一：很多來(lái)自不同企業(yè)的技術(shù)人員各自有自己的一套流程和用語(yǔ)，溝通困難，文檔亂。
3.企業(yè)收益
經(jīng)過(guò)跟蹤產(chǎn)品研發(fā)管理數(shù)據(jù)，在IPD的關(guān)鍵指標(biāo)上，企業(yè)的產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短40%以上；產(chǎn)品開(kāi)費(fèi)減少50%以上；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)力提高25%以上；新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100%。具體地，還有其他不易量化的收益，其中較為顯著的效益如：項(xiàng)目成功率大幅提高；產(chǎn)品可靠性得到提高；提高企業(yè)執(zhí)行力。一般性的效益包括：提高了工作協(xié)同性與溝通效率；責(zé)任定位明確與責(zé)任可追溯性提高；物料選型與優(yōu)化得到支持；改善員工工作成果；財(cái)務(wù)部門(mén)能夠?qū)?xiàng)目進(jìn)行評(píng)估分析。
五、結(jié)語(yǔ)
(一)深化領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制
強(qiáng)化省旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展指導(dǎo)協(xié)調(diào)委員會(huì)職能，建立定期議事協(xié)調(diào)制度、目標(biāo)管理制度、績(jī)效考核制度、督辦問(wèn)責(zé)制度，及時(shí)協(xié)調(diào)解決旅游業(yè)發(fā)展中的重大問(wèn)題。形成能夠調(diào)動(dòng)全省各地、各部門(mén)和各種社會(huì)力量，工作效率高、綜合實(shí)力強(qiáng)、全方位一體化的大旅游組織協(xié)調(diào)模式。旅游資源豐富的省轄市、縣(市、區(qū))要設(shè)立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。研究制定實(shí)施方案和保障措施，組織動(dòng)員各方面力量，形成合力，確保目標(biāo)任務(wù)和各項(xiàng)措施落實(shí)。在重點(diǎn)旅游市嘗試成立旅游發(fā)展委員會(huì)，強(qiáng)化綜合統(tǒng)籌協(xié)調(diào)職能，解決旅游發(fā)展過(guò)程中的區(qū)域分割、部門(mén)分割、利益分割等問(wèn)題。組建酒店管理協(xié)會(huì)、旅行社管理協(xié)會(huì)等行業(yè)協(xié)會(huì)，加強(qiáng)行業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)功能。
(二)推進(jìn)戰(zhàn)略合作
落實(shí)與國(guó)家旅游局的戰(zhàn)略合作協(xié)議，充分利用與鐵道部、工業(yè)和信息化部的戰(zhàn)略合作機(jī)制完善旅游服務(wù)功能。強(qiáng)化省政府各部門(mén)之間的合作，形成各部門(mén)齊抓共管的強(qiáng)大合力，共同推動(dòng)休閑農(nóng)業(yè)與鄉(xiāng)村旅游、生態(tài)旅游、文化旅游、水上旅游、地質(zhì)科考游、低碳旅游、體育旅游、工業(yè)旅游、康體養(yǎng)生等旅游業(yè)態(tài)向規(guī)模化、精品化、品牌化健康發(fā)展。依托重點(diǎn)旅游城市獨(dú)特的旅游資源和發(fā)展優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)各具特色的旅游產(chǎn)品，促進(jìn)條塊融合，形成“大旅游、大產(chǎn)業(yè)、大發(fā)展”的良好格局。強(qiáng)化區(qū)域合作，與環(huán)渤海、長(zhǎng)三角、珠三角區(qū)域(市)及河北、陜西、山西、湖北、山東、安徽等地簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，變競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為合作伙伴，加強(qiáng)在市場(chǎng)拓展、游客互送等方面的合作，共同推進(jìn)區(qū)域大旅游格局的形成。加強(qiáng)與港中旅、華僑城、華強(qiáng)等大型企業(yè)合作，提升旅游產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平;支持航空公司建設(shè)網(wǎng)絡(luò)狀航線體系、增加國(guó)家航班、開(kāi)通支線機(jī)場(chǎng)到國(guó)內(nèi)主要客源地的航線。強(qiáng)化與主要旅游客源地鐵路系統(tǒng)的合作，解決旅游旺季車票供需矛盾問(wèn)題。強(qiáng)化與國(guó)內(nèi)外知名科研院所、高校的合作，建立分支機(jī)構(gòu)或科研基地，加強(qiáng)對(duì)旅游發(fā)展問(wèn)題的研究。強(qiáng)化與銀行、擔(dān)保公司等金融機(jī)構(gòu)的合作，構(gòu)建堅(jiān)實(shí)的旅游業(yè)投融資平臺(tái)。強(qiáng)化與主流媒體的合作，積極加強(qiáng)與央視、香港鳳凰衛(wèi)視等重點(diǎn)新聞媒體的合作，深化雙方的關(guān)系，構(gòu)建宣傳營(yíng)銷平臺(tái)。
(三)強(qiáng)化考核體系
完善對(duì)各省轄市、重點(diǎn)旅游縣(市、區(qū))旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展年度考核辦法，將年度產(chǎn)業(yè)發(fā)展任務(wù)科學(xué)分解，明確相關(guān)部門(mén)和地方的責(zé)任與考核標(biāo)準(zhǔn)、考核機(jī)制和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，制定任務(wù)書(shū)、時(shí)間表、責(zé)任狀、考核表、線路圖，將考核落實(shí)到位。完善獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)制度，對(duì)旅游產(chǎn)業(yè)有特殊貢獻(xiàn)的政府部門(mén)、社會(huì)團(tuán)體及個(gè)人給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。
內(nèi)容摘要：本文首先介紹事業(yè)部制的起源、理論解釋、優(yōu)點(diǎn)與種類；其次根據(jù)資產(chǎn)管理公司實(shí)際戰(zhàn)略定位，提出資產(chǎn)管理公司的事業(yè)部制方案并介紹資產(chǎn)管理公司事業(yè)部制變革應(yīng)關(guān)注事項(xiàng)；最后，對(duì)資產(chǎn)管理公司設(shè)立的三個(gè)事業(yè)部提出了具體的績(jī)效評(píng)價(jià)方案。
關(guān)鍵詞：資產(chǎn)管理公司 事業(yè)部 事業(yè)部制管理
目前，資產(chǎn)管理公司商業(yè)化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略已基本確定，由原來(lái)政策性不良資產(chǎn)處置機(jī)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)化經(jīng)營(yíng)不良資產(chǎn)處置、債轉(zhuǎn)股企業(yè)管理、控股企業(yè)股權(quán)管理的金融服務(wù)公司。為更好地推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由原來(lái)的職能型向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變。
事業(yè)部制的起源
事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于上世紀(jì)20年代初，美國(guó)通用公司和日本松下公司同時(shí)采取了這種制度。當(dāng)時(shí)，通用汽車公司合并收買(mǎi)了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理適應(yīng)不了這種急劇的發(fā)展而顯得十分混亂。時(shí)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P•斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對(duì)原有組織的改組，使通用汽車公司的整合與發(fā)展獲得了較大成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。
在日本，“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助在1927年也采用了事業(yè)部制。所謂事業(yè)部，是指企業(yè)按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客和市場(chǎng)等來(lái)劃分與設(shè)立的二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位，是受總公司控制的利潤(rùn)中心，這些經(jīng)營(yíng)單位擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，既有利潤(rùn)創(chuàng)造和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。
事業(yè)部制變革動(dòng)因的理論解釋：結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略說(shuō)。管理者作為組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的主導(dǎo)力量，發(fā)展戰(zhàn)略是組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化最重要的決定要素。隨著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生改變，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和創(chuàng)新，以配合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。其代表學(xué)者錢(qián)德勒（Chandler）曾明確提出，事業(yè)部產(chǎn)生的原因是多元化戰(zhàn)略的實(shí)施；企業(yè)多元化戰(zhàn)略又可以分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，前者傾向于采用合作型事業(yè)部形式，后者則采用競(jìng)爭(zhēng)型事業(yè)部。邱國(guó)棟（2003）也論證，應(yīng)以影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的各個(gè)因素為基礎(chǔ)，把戰(zhàn)略相關(guān)性大的部門(mén)合并成戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，使戰(zhàn)略相關(guān)性大的部門(mén)之間發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，以有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。
事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)
與傳統(tǒng)集權(quán)式、職能型的組織架構(gòu)相比，事業(yè)部對(duì)于大型企業(yè)具有更多的優(yōu)點(diǎn)。
事業(yè)部對(duì)本部門(mén)業(yè)務(wù)的專業(yè)化、集約化經(jīng)營(yíng)，有利于業(yè)務(wù)統(tǒng)一規(guī)劃和資源優(yōu)化配置，有利于推動(dòng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展；事業(yè)部相對(duì)分權(quán)并按照業(yè)務(wù)流程進(jìn)行職責(zé)分工，部?jī)?nèi)職能單位橫向聯(lián)系順暢，能有效提高經(jīng)營(yíng)決策效率和市場(chǎng)反應(yīng)速度；具有高度的穩(wěn)定性和良好的適應(yīng)性。各事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況。事業(yè)部經(jīng)理及其他管理人員擁有較大的經(jīng)營(yíng)自和財(cái)務(wù)分配權(quán)，能充分調(diào)動(dòng)部?jī)?nèi)員工的工作積極性和主動(dòng)性；事業(yè)部通常是公司的利潤(rùn)中心，投入和產(chǎn)出都可以用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量，有利于公司對(duì)部門(mén)的績(jī)效管理和評(píng)價(jià)；事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立，部?jī)?nèi)經(jīng)營(yíng)管理各項(xiàng)職能齊全，有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人員的綜合管理能力，有利于培養(yǎng)人才。各事業(yè)部的管理層從整體觀念出發(fā)組織部門(mén)的各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)，能使自己得到全面培訓(xùn)，提升全面管理能力，對(duì)企業(yè)或公司來(lái)說(shuō)，就能得到更多的全面人才。有利于提高公司最高管理層的決策效率。事業(yè)部能夠讓高層管理者擺脫了日常行政事務(wù)，成為強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，提高了決策的效率；同時(shí)通過(guò)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行授權(quán)，調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的積極性和主動(dòng)性；有利于根據(jù)業(yè)績(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。由于各事業(yè)部作為一個(gè)利潤(rùn)中心實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，所以根據(jù)各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)能夠進(jìn)行產(chǎn)品的利弊分析，便于調(diào)整生產(chǎn)方向和生產(chǎn)要素，更好地適應(yīng)社會(huì)生產(chǎn)和需求結(jié)構(gòu)的變化。由于在企業(yè)內(nèi)部引進(jìn)了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使各事業(yè)部之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的提高，同時(shí)事業(yè)部?jī)?nèi)部供、產(chǎn)、銷之間也比較容易協(xié)調(diào)。
事業(yè)部的類型
產(chǎn)品型事業(yè)部。按照不同產(chǎn)品或不同產(chǎn)品生產(chǎn)線而成立，其產(chǎn)品是指在市場(chǎng)銷售的商品形態(tài)的成品。這種事業(yè)部是最普遍的一種事業(yè)部形式，是最能發(fā)揮事業(yè)部分權(quán)管理效能的形態(tài)。
區(qū)域型事業(yè)部。按不同地區(qū)的特點(diǎn)組成，采用這種劃分的以零售以及批發(fā)行業(yè)為多。這一組織形式將責(zé)任下放到較底層次，能夠充分利用當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)條件，著重本地區(qū)的市場(chǎng)和問(wèn)題。但由于在地區(qū)一級(jí)增加了諸如人事、采購(gòu)等多項(xiàng)服務(wù)，需要很多具有全面管理能力的人員，往往難以維持經(jīng)濟(jì)的集中服務(wù)，使高層經(jīng)營(yíng)管理增加了困難。
策略事業(yè)單位（SBU）。將一組相關(guān)業(yè)務(wù)作為企業(yè)整體業(yè)務(wù)中的具有戰(zhàn)略重要性的部分來(lái)安排，這種組織結(jié)構(gòu)形式就是SBU模式。它如同獨(dú)特的小型企業(yè)，能確保類似單獨(dú)的營(yíng)業(yè)單位，推銷與處理某些產(chǎn)品或產(chǎn)品系列。策略事業(yè)單位的經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品負(fù)有從供研究的實(shí)驗(yàn)室起至產(chǎn)品工程、市場(chǎng)研究、生產(chǎn)、包裝和營(yíng)銷工作的指導(dǎo)和推銷的責(zé)任，并對(duì)利潤(rùn)負(fù)最后的責(zé)任。
市場(chǎng)型事業(yè)部。從產(chǎn)品銷售出發(fā)按不同市場(chǎng)的特點(diǎn)組成的事業(yè)部。由于市場(chǎng)類別區(qū)分的方法很多，可按地區(qū)、顧客（年齡、性別、文化層次、收入等）、產(chǎn)品、配銷渠道等許多因素分類。市場(chǎng)型事業(yè)部的建立要求對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)的細(xì)分、找出最主要的幾個(gè)市場(chǎng)建立事業(yè)部。
參謀型事業(yè)部制。總公司的參謀部門(mén)根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)分別成立事業(yè)部，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、技術(shù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及設(shè)備投資等工作，進(jìn)行全面綜合的規(guī)劃設(shè)計(jì)。但它僅限于計(jì)劃的設(shè)計(jì)，不負(fù)責(zé)該計(jì)劃的決定和實(shí)施。因此，這類事業(yè)部?jī)H停留在職能分權(quán)階段，還不是真正意義上的事業(yè)部。
資產(chǎn)管理公司事業(yè)部制方案
為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理公司發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，推進(jìn)各產(chǎn)品專業(yè)化發(fā)展步伐。商業(yè)化轉(zhuǎn)型后的資產(chǎn)管理公司經(jīng)營(yíng)著不良資產(chǎn)管理、股權(quán)投資、債轉(zhuǎn)股企業(yè)管理等多種業(yè)務(wù)，處于產(chǎn)品多元化的發(fā)展階段，必須對(duì)公司組織架構(gòu)進(jìn)行重新規(guī)劃，要按照“集中管理、分散經(jīng)營(yíng)”的管理模式，將組織架構(gòu)由職能型變革為事業(yè)部制。
事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)是在公司最高決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客等來(lái)劃分事業(yè)部，如寶潔公司按產(chǎn)品類別劃分事業(yè)部；麥當(dāng)勞公司按區(qū)域成立事業(yè)部；一些銀行則按顧客類型為依據(jù)來(lái)劃分事業(yè)部，各事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)力。
目前資產(chǎn)管理公司的發(fā)展戰(zhàn)略剛剛確立，處于變革初期階段，不宜采用過(guò)于復(fù)雜的事業(yè)部模式，事業(yè)部選擇上應(yīng)按照產(chǎn)品線成立事業(yè)部，具體方案見(jiàn)圖1。
資產(chǎn)管理公司事業(yè)部制變革應(yīng)關(guān)注事項(xiàng)
實(shí)現(xiàn)總部由經(jīng)營(yíng)管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變。實(shí)施事業(yè)部制，就是通過(guò)有效分權(quán)，將具體經(jīng)營(yíng)（如市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品研發(fā)、客戶服務(wù)等）交由事業(yè)部運(yùn)作，總部將專注于戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)資源分配、重要人事任免（如事業(yè)部負(fù)責(zé)人）、重要風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)控制與監(jiān)督（審計(jì)）等工作。
明確劃分權(quán)限。事業(yè)部制實(shí)際上是在總部授權(quán)的范圍內(nèi)實(shí)施業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理，是經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的下放。因而實(shí)施事業(yè)部制首要明確合理的權(quán)限劃分，即哪些權(quán)限授權(quán)事業(yè)部，哪些權(quán)限在總部支持保障部門(mén)。
對(duì)事業(yè)部和支持保障部門(mén)分別績(jī)效管理。對(duì)事業(yè)部按利潤(rùn)中心考核，員工收入除確定基本工資外，其余收入完全根據(jù)任務(wù)完成情況進(jìn)行分配。對(duì)支持保障部門(mén)則按成本中心進(jìn)行管理，定崗定酬，實(shí)行固定工資制。
資產(chǎn)管理公司事業(yè)部考核方案
（一）股權(quán)管理事業(yè)部
投資管理事業(yè)部的主要職責(zé)：一是對(duì)公司現(xiàn)有投資領(lǐng)域進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)既定的利潤(rùn)目標(biāo)，二是在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域提高公司的市場(chǎng)影響力，三是發(fā)現(xiàn)新的投資機(jī)會(huì)或投資領(lǐng)域，四是控制各領(lǐng)域重大風(fēng)險(xiǎn)。在上述職責(zé)定位的基礎(chǔ)上，股權(quán)事業(yè)部績(jī)效考核指標(biāo)如表1所示。
（二）資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部
資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部的主要職責(zé)：對(duì)現(xiàn)有不良資產(chǎn)的資產(chǎn)處置情況進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)既定的收現(xiàn)、利潤(rùn)目標(biāo)；不良資產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)完成商業(yè)化收購(gòu)，提高公司在不良資產(chǎn)處置主業(yè)的市場(chǎng)影響力；建立戰(zhàn)略關(guān)系，為新收購(gòu)業(yè)務(wù)做好前期培育；控制不良資產(chǎn)管理領(lǐng)域重大業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在上述職責(zé)定位的基礎(chǔ)上，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部績(jī)效考核指標(biāo)如表2所示。
（三）債轉(zhuǎn)股事業(yè)部
債轉(zhuǎn)股事業(yè)部的主要職責(zé)：一是管理現(xiàn)有的債轉(zhuǎn)股企業(yè)，實(shí)現(xiàn)既定的利潤(rùn)與分紅目標(biāo)，二是有效行駛股權(quán)管理職責(zé)，維護(hù)股權(quán)資產(chǎn)的保值與增值，提高公司在債轉(zhuǎn)股企業(yè)的影響力，三是完成戰(zhàn)略分類，對(duì)目前債轉(zhuǎn)股企業(yè)未來(lái)發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，按重點(diǎn)發(fā)展、股權(quán)維持、轉(zhuǎn)讓三個(gè)層次進(jìn)行分類，對(duì)重點(diǎn)發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略性管理關(guān)系，設(shè)計(jì)未來(lái)上市等新規(guī)劃，四是控制債轉(zhuǎn)股企業(yè)管理中重大風(fēng)險(xiǎn)。在上述職責(zé)定位的基礎(chǔ)上，債轉(zhuǎn)股事業(yè)部績(jī)效考核指標(biāo)如表3。
上述績(jī)效考核指標(biāo)的確定，基于對(duì)各事業(yè)部的職責(zé)定位，如職責(zé)定位發(fā)生改變，或在外部市場(chǎng)發(fā)生重大變化，考核指標(biāo)體系需要相應(yīng)調(diào)整。
參考文獻(xiàn)：
1.吳曉輝.探析商業(yè)銀行事業(yè)部制改革.銀行家，2008,2
2.鄧智毅.對(duì)國(guó)有大型商業(yè)銀行推行事業(yè)部制改革的幾點(diǎn)思考.中國(guó)金融，2007
（一）缺乏統(tǒng)一規(guī)劃
產(chǎn)品分散在不同業(yè)務(wù)管理部門(mén)，部門(mén)之間信息不能共享，組織效率不高；產(chǎn)品規(guī)范性差，營(yíng)銷宣傳隨意，操作流程多樣；產(chǎn)品歸屬不夠清晰，核算不到位，不少產(chǎn)品無(wú)人維護(hù)，協(xié)調(diào)困難；缺乏信息反饋渠道，客戶需求、意見(jiàn)建議和產(chǎn)品市場(chǎng)反響零星地、斷續(xù)地反映到管理層，缺少對(duì)產(chǎn)品全面的持續(xù)跟蹤評(píng)價(jià)，產(chǎn)品功能落后于市場(chǎng)需求的變化。
（二）產(chǎn)品高度同質(zhì)化
長(zhǎng)期以來(lái)國(guó)內(nèi)銀行的產(chǎn)品在功能、營(yíng)銷模式、定價(jià)機(jī)制等方面同質(zhì)化問(wèn)題明顯。不少銀行產(chǎn)品市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的取得不是靠?jī)?nèi)涵式的潛力挖掘，而是靠外延式的高投入或競(jìng)相壓低價(jià)格，最后往往導(dǎo)致“兩敗俱傷”。
（三）產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足
首先，基層行在理念上存在錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，認(rèn)為產(chǎn)品創(chuàng)新是總行的職責(zé)。事實(shí)上，產(chǎn)品創(chuàng)新來(lái)源于客戶需求，來(lái)源于基層銀行的實(shí)踐。缺少了基層行的信息支持，產(chǎn)品創(chuàng)新就是無(wú)源之水、無(wú)本之木。其次，對(duì)創(chuàng)新的激勵(lì)不到位。基層行缺乏創(chuàng)新長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，創(chuàng)新壓力不足、積極性不高。第三，產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)和配置均不到位，在一定程度上制約了產(chǎn)品創(chuàng)新。
（四）缺乏針對(duì)產(chǎn)品的盈利性分析
目前國(guó)內(nèi)銀行尚沒(méi)有建立產(chǎn)品定量分析模型，無(wú)法將產(chǎn)品規(guī)模、成本、價(jià)格、收入、利潤(rùn)進(jìn)行量化分析，無(wú)法確定產(chǎn)品貢獻(xiàn)度和盈利性，從而不能對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行合理分類，確定產(chǎn)品所處的生命周期，導(dǎo)致一些“衰退型產(chǎn)品”往往侵蝕了“厚利型產(chǎn)品”的利潤(rùn)，卻不能適時(shí)退出，產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)效率不高。
二、提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力的主要措施
（一）健全銀行內(nèi)部產(chǎn)品管理組織機(jī)構(gòu)
為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品管理的統(tǒng)一規(guī)劃，真正建立起面向市場(chǎng)的產(chǎn)品管理體系，必須明確銀行產(chǎn)品管理部門(mén)及其職責(zé)，具體負(fù)責(zé)產(chǎn)品統(tǒng)一管理、新產(chǎn)品研發(fā)與營(yíng)銷推廣、產(chǎn)品功能優(yōu)化、核心產(chǎn)品品牌化和商業(yè)化、產(chǎn)品運(yùn)行監(jiān)測(cè)和信息采集分析、產(chǎn)品經(jīng)理培訓(xùn)與考核等工作，使產(chǎn)品管理部門(mén)為前臺(tái)營(yíng)銷部門(mén)提供規(guī)范化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的支持。
（二）加強(qiáng)產(chǎn)品梳理優(yōu)化，提升服務(wù)水平
對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行梳理，建立統(tǒng)一產(chǎn)品目錄，明確核心產(chǎn)品系列和重點(diǎn)產(chǎn)品，同時(shí)，采取有效措施完善產(chǎn)品功能，優(yōu)化產(chǎn)品操作流程，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品的改造和優(yōu)化升級(jí)，在現(xiàn)有產(chǎn)品基本功能上，增加期望服務(wù)、增值服務(wù)、潛在服務(wù)和附加服務(wù)，通過(guò)改造、嫁接、變異和重新包裝，創(chuàng)造新的產(chǎn)品。對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的操作流程，按照客戶便利原則進(jìn)行必要的合并或重排，在控制風(fēng)險(xiǎn)前提下減少處理環(huán)節(jié)，提高效率。針對(duì)目標(biāo)客戶，還應(yīng)實(shí)現(xiàn)從為客戶提供單個(gè)產(chǎn)品服務(wù)向提供綜合化服務(wù)轉(zhuǎn)變，對(duì)客戶需求進(jìn)行深度挖掘，滿足客戶的個(gè)性化、差別化、綜合化需求，提高客戶忠誠(chéng)度和滿意度。
（三）建立產(chǎn)品分析評(píng)價(jià)模型，制定差別化產(chǎn)品營(yíng)銷策略
對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查和盈利能力分析，建立以產(chǎn)品貢獻(xiàn)度和盈利能力為緯度的矩陣分析模型，根據(jù)產(chǎn)品盈利能力、市場(chǎng)占有率、可替代性、生命周期、風(fēng)險(xiǎn)度高低、品牌特點(diǎn)等進(jìn)行分類，對(duì)成長(zhǎng)性和收益性較好、已進(jìn)入收獲期的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，要保持現(xiàn)狀并延長(zhǎng)其收獲期；對(duì)成長(zhǎng)性下降，但有較高收益貢獻(xiàn)率的擴(kuò)張產(chǎn)品，要通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品營(yíng)銷組合或改進(jìn)產(chǎn)品性價(jià)比，擴(kuò)大產(chǎn)品業(yè)務(wù)量；對(duì)收益貢獻(xiàn)率不高但成長(zhǎng)性高的產(chǎn)品，應(yīng)在積極投入保持?jǐn)U張態(tài)勢(shì)的同時(shí)，降低經(jīng)營(yíng)成本；對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)率低且成長(zhǎng)性出現(xiàn)疑問(wèn)的產(chǎn)品，要分析其所處生命周期，對(duì)引入期或成長(zhǎng)初期產(chǎn)品應(yīng)增加營(yíng)銷投入，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低單位產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)成本，對(duì)難以達(dá)到目標(biāo)的或處于衰退期的產(chǎn)品，可以考慮退出市場(chǎng)。
（四）完善產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制，建立面向市場(chǎng)的產(chǎn)品創(chuàng)新管理體系
一是要增強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)，營(yíng)造創(chuàng)新氛圍，構(gòu)建鼓勵(lì)創(chuàng)新的良好內(nèi)部環(huán)境，培育積極創(chuàng)新的企業(yè)文化。二是樹(shù)立以“客戶為中心”的創(chuàng)新理念，研究客戶需求變化，優(yōu)化創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程，將分散化、多環(huán)節(jié)的產(chǎn)品管理和創(chuàng)新模式改造成圍繞目標(biāo)客戶、圍繞目標(biāo)市場(chǎng)的高效工作機(jī)制，更好地推進(jìn)產(chǎn)品管理與創(chuàng)新。
摘 要 企業(yè)中的人員選拔工作是企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分，是人力資源管理工作高校開(kāi)展的基礎(chǔ)。企業(yè)在對(duì)人才進(jìn)行選拔時(shí)會(huì)根據(jù)相關(guān)的人力資源的規(guī)劃進(jìn)行篩選，最終選出適合本企業(yè)發(fā)展的人才進(jìn)行錄用。企業(yè)應(yīng)該編制科學(xué)合理的人員選拔計(jì)劃以及培養(yǎng)計(jì)劃以此來(lái)提高企業(yè)對(duì)人才的選拔質(zhì)量。本文就對(duì)企業(yè)人員培養(yǎng)計(jì)劃和人員選拔計(jì)劃的編制進(jìn)行分析，希望可以相關(guān)人力資源管理工作人員起到一定的借鑒意義，從而有效的提高的企業(yè)的人力資源管理工作質(zhì)量。
關(guān)鍵詞 人員培養(yǎng) 人員選拔 計(jì)劃編制
一、企業(yè)人員選拔計(jì)劃的編制
（一）對(duì)于企業(yè)人員選拔計(jì)劃的編制工作
首要要了解人員選拔工作的目的，人才選拔的目的與企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的是相一致的，其根本上是為了通過(guò)人才的有效選拔來(lái)增加企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)在未來(lái)的快速發(fā)展。人才的選拔是為了從招聘的候選人中，選出符合企業(yè)發(fā)展要求的人才，并與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略相呼應(yīng)。企業(yè)類型的不同對(duì)于人才的需求也是不盡相同，在對(duì)人才進(jìn)行選拔時(shí)，企業(yè)的人事部門(mén)要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行選擇，例如世界500強(qiáng)企業(yè)需要在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中不斷的保持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以就應(yīng)該從加大產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力度以及創(chuàng)新力度的方向出發(fā)來(lái)對(duì)人才進(jìn)行選拔，這就要求了企業(yè)要不斷的對(duì)員工進(jìn)行招聘和調(diào)動(dòng)。
（二）選拔計(jì)劃編制內(nèi)容
主要是針對(duì)在選拔過(guò)程中對(duì)候選人員特征或條件評(píng)價(jià)問(wèn)題的解決。通俗來(lái)講就是確定企業(yè)需要候選人員的哪些特征條件。選拔計(jì)劃內(nèi)容也是以選拔目的為中心來(lái)進(jìn)行編制的，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展水平，來(lái)確定選拔人員所具有的水準(zhǔn)。在對(duì)選拔標(biāo)準(zhǔn)確定是，要根據(jù)所招聘職位的不同來(lái)進(jìn)行差異化標(biāo)準(zhǔn)制定。例如高層管理人員、中層管理人員以及基層工作人員，所在職位不同其對(duì)于選拔人員應(yīng)具備的特征也是不僅相同。除此之外還要確定同一層次人群中的不同類別人員的不同特征l件。同樣是企業(yè)中層的管理人員，行政管理人員與財(cái)務(wù)管理人員的職位類別要求也是不同的。另外同一類別的不同職位其特征要求也是不僅相同的，企業(yè)的人力資源管理部門(mén)在進(jìn)行人員選拔方案編制時(shí)，要充分考慮到以上這幾種情況，從而保證選拔計(jì)劃的科學(xué)合理性。
二、人員培養(yǎng)計(jì)劃編制
綜合素質(zhì)人才是企業(yè)發(fā)展的必要保證，具有過(guò)硬專業(yè)技能的人才更是企業(yè)快速發(fā)展的巨大推動(dòng)里。所以企業(yè)的人力資源管理部門(mén)要注重對(duì)人才的培養(yǎng)工作，企業(yè)在制定人員培養(yǎng)計(jì)劃時(shí)，要注重培養(yǎng)工作的普遍性與差異性，要將關(guān)鍵崗位的培訓(xùn)與普通崗位的培訓(xùn)工作相結(jié)合，通過(guò)人員培養(yǎng)工作的有效開(kāi)展來(lái)保證企業(yè)備用人才的配給，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力。
對(duì)于人才的培養(yǎng)工作是一項(xiàng)長(zhǎng)期漫長(zhǎng)的工作，企業(yè)的人力資源管理部門(mén)需要制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的人員培養(yǎng)方案，加大對(duì)技術(shù)性綜合人才的培養(yǎng)力度。另外在制定培養(yǎng)計(jì)劃時(shí)，企業(yè)還要制定嚴(yán)格的考核、選拔、再培訓(xùn)等步驟的實(shí)施計(jì)劃，以技能培養(yǎng)為基礎(chǔ)來(lái)拓展企業(yè)員工的管理、財(cái)務(wù)等方面的知識(shí)技能，以此來(lái)打造出一個(gè)專業(yè)性較高的綜合性人才團(tuán)隊(duì)，增加企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，有效的推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。
三、人才培養(yǎng)及選拔計(jì)劃實(shí)施要點(diǎn)分析
（一）樹(shù)立正確的人力資源管理理念
樹(shù)立正確的管理理念是人才培養(yǎng)計(jì)劃和選拔計(jì)劃有效實(shí)施的根本措施，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)也要摒棄傳統(tǒng)的管理理念，樹(shù)立正確的人力資源管理理念，將“以人為本”作為管理理念中的核心內(nèi)容，將人力資源的發(fā)展看作事業(yè)單位發(fā)展工作的重要組成部分。相關(guān)工作人員可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況來(lái)對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置，以滿足當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展需求。人力資源的管理要以滿足社會(huì)發(fā)展需求為基礎(chǔ)，來(lái)實(shí)施企業(yè)人才的培養(yǎng)及選拔計(jì)劃，提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)水平，充分挖掘員工的崗位潛能。
（二）完善對(duì)員工的績(jī)效考核工作制度
企業(yè)單位對(duì)于員工績(jī)效考核工作的形式化，在很大程度上影響了人力資源管理工作的發(fā)展，這也就在一定程度上影響了培養(yǎng)計(jì)劃的實(shí)施效果。所以完善績(jī)效考核體制就顯得尤為重要。績(jī)效管理部門(mén)要從自身做起來(lái)避免考核工作向著形式化的方向發(fā)展，考核部門(mén)要將員工平時(shí)的工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)、以及員工自身的工作能力作為考核標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)對(duì)員工進(jìn)行綜合考核。考核部門(mén)要把握好考核的度，對(duì)員工有一個(gè)正確并且合理的考核，并將考核結(jié)果作為對(duì)員工薪資調(diào)整的依據(jù)，以及來(lái)激發(fā)員工參加企業(yè)人才培養(yǎng)工作的積極性，讓每個(gè)員工都以最好的狀態(tài)投入到企業(yè)的人才培養(yǎng)工作中去。
四、結(jié)語(yǔ)
本文就人才培養(yǎng)計(jì)劃以及選拔計(jì)劃的編制與實(shí)施展開(kāi)分析，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展得今天，企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)在未來(lái)是否可以良好發(fā)展密切相關(guān)。提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)里的最根本有效的方法就是加大對(duì)人才的選拔與培養(yǎng)，通過(guò)打造一支專業(yè)素質(zhì)過(guò)硬的綜合性人才隊(duì)伍來(lái)為企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展提供充足保障。
參考文獻(xiàn)：
[1] 張萌物，張彥波.中小民營(yíng)企業(yè)須盡快走出人事風(fēng)險(xiǎn)防范誤區(qū)[J].交通企業(yè)管理，2008（05）.
憑借《梨園春》、《武林風(fēng)》、《溝通無(wú)限》、《華豫之門(mén)》這些具有鮮明中原文化特色的品牌欄目群以及扎實(shí)有效的覆蓋落地，河南衛(wèi)視不僅對(duì)河南市場(chǎng)發(fā)揮著強(qiáng)大的影響力，對(duì)河南周邊省份市場(chǎng)乃至全國(guó)主要市場(chǎng)也有著較強(qiáng)的滲透力和輻射力。這也正是目前越來(lái)越多的商家選擇河南衛(wèi)視的重要原因。
將頻道品牌價(jià)值轉(zhuǎn)化成廣告效益
河南衛(wèi)視廣告經(jīng)營(yíng)部主任王扎根介紹，2006年，河南衛(wèi)視的收視、覆蓋、品牌價(jià)值均有了大幅提升，頻道廣告收入達(dá)到3億多元，與2005年相比增長(zhǎng)了35％。為了能把品牌價(jià)值轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的廣告收益，河南衛(wèi)視堅(jiān)持走以品牌化為中心的整合營(yíng)銷之路。
在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和廣告形式研發(fā)上，河南衛(wèi)視圍繞品牌做足文章。從平播廣告和特殊形式廣告兩方面入手，結(jié)合不同客戶的需求，開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)了新的廣告產(chǎn)品，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)優(yōu)勢(shì)品牌資源的推介和開(kāi)發(fā)力度。先后策劃組織了一系列針對(duì)品牌欄目《梨園春》、《武林風(fēng)》、《溝通無(wú)限》、《華豫之門(mén)》總冠名的廣告營(yíng)銷活動(dòng)，還依托四大品牌欄目開(kāi)發(fā)了一系列在全國(guó)具有較大影響力的大型賽事活動(dòng)資源。
在價(jià)格策略上，河南衛(wèi)視根據(jù)不同行業(yè)、不同季節(jié)和不同的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)制定了較為科學(xué)、靈活的銷售價(jià)格體系，最大限度地提高廣告資源價(jià)值。王扎根介紹說(shuō)，河南衛(wèi)視的廣告價(jià)格嚴(yán)格實(shí)行明碼明價(jià)、明折明扣，為廣告公司提供了公開(kāi)、公正、公平的廣告競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，建立了良好的廣告競(jìng)爭(zhēng)秩序，這樣，可以加快廣告的成交速度。“電視廣告這種產(chǎn)品具有不可再生性，廣告時(shí)段稍縱即逝，廣告價(jià)格的透明化減少了飛單跳單現(xiàn)象，所有公司在衛(wèi)視廣告部拿到的都是一樣的價(jià)格、折扣，這樣就縮短了客戶簽單的時(shí)間。”
在渠道建設(shè)上，河南衛(wèi)視一方面完善廣告機(jī)制，積極構(gòu)建順暢的銷售渠道，另一方面著力抓好重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)行業(yè)的廣告開(kāi)發(fā)。在開(kāi)發(fā)力量比較薄弱的地區(qū)和行業(yè)，他們選擇有明顯客戶優(yōu)勢(shì)和良好合作信譽(yù)的廣告公司作為地區(qū)或行業(yè)公司，最大限度地調(diào)動(dòng)各方面積極性，謀取媒體、客戶、廣告公司三方共贏的局面。2006年，河南衛(wèi)視先后在濟(jì)南、石家莊、北京、天津、南京、杭州、廣州、上海等地舉行了多場(chǎng)廣告招商會(huì)和客戶座談會(huì)，進(jìn)一步加大了對(duì)這些重點(diǎn)區(qū)域的廣告開(kāi)發(fā)力度。
在頻道宣傳推介上，我們充分利用《廣告導(dǎo)報(bào)》、《媒介》等行業(yè)雜志以及布特斯中國(guó)電視廣告投放網(wǎng)、中國(guó)廣告資源網(wǎng)等行業(yè)網(wǎng)站推介河南衛(wèi)視的品牌欄目和優(yōu)勢(shì)廣告資源。2006年10月，我們?cè)谌珖?guó)電視媒體中，率先開(kāi)通了可以與客戶進(jìn)行網(wǎng)上互動(dòng)交流的河南衛(wèi)視廣告經(jīng)營(yíng)部新浪博客。
客戶服務(wù)方面的重要舉措和創(chuàng)新
王扎根介紹，在客戶服務(wù)方面，河南衛(wèi)視著重強(qiáng)調(diào)服務(wù)的細(xì)節(jié)化、專業(yè)化與創(chuàng)新性，加強(qiáng)與客戶的深度溝通，積極探索個(gè)性化的媒企合作模式。一方面臺(tái)里積極做好常態(tài)服務(wù)，專門(mén)組建了大客戶服務(wù)科，建立了較為完備的大客戶服務(wù)檔案，這不僅全面了解客戶的個(gè)性需求，隨時(shí)跟蹤客戶的發(fā)展動(dòng)態(tài)，而且做到根據(jù)客戶的個(gè)性需求，為其量身打造宣傳方案；另一方面，河南衛(wèi)視注重創(chuàng)新和研發(fā)戰(zhàn)略，為配合重點(diǎn)客戶的市場(chǎng)營(yíng)銷，充分發(fā)揮衛(wèi)視豐富的節(jié)目資源優(yōu)勢(shì)，先后為貴州益佰制藥、寶潔公司等企業(yè)錄制了《品牌故事》專題節(jié)目，全面展現(xiàn)了企業(yè)品牌魅力。此外，河南衛(wèi)視還在全國(guó)率先啟動(dòng)了對(duì)廣告客戶的市場(chǎng)保護(hù)行動(dòng)，主動(dòng)加強(qiáng)與河南省質(zhì)量監(jiān)督局、省工商局、省藥監(jiān)局等政府職能部門(mén)的聯(lián)系，并建立了和諧的公共關(guān)系，為客戶營(yíng)造了良好的市場(chǎng)環(huán)境。
2006年年底，正當(dāng)各大電視臺(tái)大張旗鼓地移師北京，隆重舉辦各種類型廣告推介會(huì)的時(shí)候，河南衛(wèi)視廣告經(jīng)營(yíng)部卻在三亞“悄悄”地召開(kāi)“溝通、服務(wù)、共贏――河南衛(wèi)視媒企高層懇談會(huì)”。廣告經(jīng)營(yíng)部主任王扎根說(shuō)：“不虛張聲勢(shì)，不做無(wú)用功，要把錢(qián)花在刀刃上。”他介紹，三亞的推介會(huì)由臺(tái)長(zhǎng)周紹成親自率隊(duì)，分管廣告的副臺(tái)長(zhǎng)王仁海、廣告管理中心主任劉保合、總編室主任張少輝、衛(wèi)視四大欄目制片人等相關(guān)人員全部參加會(huì)議，與到會(huì)的近三十家企業(yè)和廣告公司老總進(jìn)行面對(duì)面溝通交流。這些企業(yè)和廣告公司老總認(rèn)為，河南電視臺(tái)臺(tái)長(zhǎng)和分管廣告經(jīng)營(yíng)的副臺(tái)長(zhǎng)親赴一線組織會(huì)議、推介節(jié)目、聽(tīng)取意見(jiàn)，足見(jiàn)河南電視臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營(yíng)意識(shí)到位和對(duì)營(yíng)銷的足夠重視，通過(guò)了解全臺(tái)的發(fā)展態(tài)勢(shì)、節(jié)目管理和業(yè)務(wù)部門(mén)的具體舉措，可以更加全面地了解河南衛(wèi)視的發(fā)展前景，增強(qiáng)了在河南衛(wèi)視投放廣告的信心。王扎根說(shuō)：“這種模式直接面對(duì)決策層，到達(dá)率很高，效果明顯。去年三亞的懇談會(huì)共簽定2007年度廣告合同金額約1．8億元，同時(shí)，會(huì)議還對(duì)于在電視產(chǎn)業(yè)發(fā)展中如何建立生產(chǎn)部門(mén)和廣告經(jīng)營(yíng)部門(mén)對(duì)接的運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行了積極的探索。”
2007年廣告營(yíng)銷重點(diǎn)
王扎根介紹，河南衛(wèi)視今后的廣告經(jīng)營(yíng)工作將全面服務(wù)于“滿足客戶的整體需求”，并啟動(dòng)全新的系統(tǒng)化“服務(wù)升級(jí)改造工程”，首推“誠(chéng)信服務(wù)”、“創(chuàng)新思維”，重點(diǎn)構(gòu)建“一站式”、“專業(yè)化”的廣告服務(wù)流程，進(jìn)一步提升在市場(chǎng)調(diào)研、營(yíng)銷咨詢、效果分析等方面的專業(yè)服務(wù)能力，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)策略，理順經(jīng)營(yíng)機(jī)制，力爭(zhēng)為客戶提供全面、科學(xué)、合理而又極具競(jìng)爭(zhēng)力的整體解決方案。
同時(shí)，河南衛(wèi)視進(jìn)一步探索品牌欄目和獨(dú)播劇目、大型活動(dòng)的“捆綁式”營(yíng)銷，憑借河南衛(wèi)視的傳播力和號(hào)召力，充分挖掘自身資源和社會(huì)性資源，在活動(dòng)策劃、整合傳播、公關(guān)服務(wù)等方面持續(xù)創(chuàng)新，尋求突破，全面服務(wù)于客戶的品牌傳播和銷售促進(jìn)。
[關(guān)鍵詞] 虛擬股票 激勵(lì)機(jī)制 非上市公司 作用
高素質(zhì)人才是公司持續(xù)發(fā)展的重要因素，員工為公司努力工作的同時(shí)期望得到獎(jiǎng)勵(lì)是很合理的，傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制方案是考核當(dāng)期績(jī)效，直接用現(xiàn)金支付，但這種方法有個(gè)最大缺陷，是只顧眼前利益，員工收益與公司持久發(fā)展脫鉤。如何提高薪酬激勵(lì)機(jī)制，將薪酬激勵(lì)機(jī)制與公司可持續(xù)發(fā)展有效結(jié)合顯得很重要。股票激勵(lì)方式是薪酬激勵(lì)中，經(jīng)實(shí)踐證明行之有效的辦法。股票激勵(lì)主要包括：股票期權(quán)；限制性股票；股票增值權(quán)；虛擬股票；業(yè)績(jī)股票等。對(duì)眾多的非上市公司，股票激勵(lì)方式只能采用虛擬股票激勵(lì)方法，含虛擬股票獎(jiǎng)勵(lì)員工總薪酬收入如下：
A員工薪酬=B基礎(chǔ)工資+C基礎(chǔ)獎(jiǎng)勵(lì)+D虛擬股票獎(jiǎng)勵(lì)
D虛擬股票獎(jiǎng)勵(lì)=E虛擬股票股數(shù)×F虛擬股票價(jià)格
一、虛擬股票激勵(lì)辦法在非上市公司發(fā)展中的作用
國(guó)內(nèi)大多非上市公司，虛擬股票的實(shí)施對(duì)公司員工有效果顯著的激勵(lì)作用，員工除正常工資獎(jiǎng)金外，通過(guò)努力工作，提高公司收益，得到公司分紅及公司凈利潤(rùn)提高的升值收益，類似于低正常股利加額外股利激勵(lì)辦法，不僅保持公司人才穩(wěn)定，而且吸引更多人才，促使公司長(zhǎng)久發(fā)展。
例如：武漢市光谷軟件園某IT公司是一家非上市公司，主業(yè)是生產(chǎn)芯片，集成電路等相關(guān)軟件的高新技術(shù)公司，面對(duì)竟?fàn)幖ち业耐校诩夹g(shù)力量明顯不足，發(fā)展前景堪憂的情況下，公司分析了行業(yè)內(nèi)外狀態(tài)，重新設(shè)計(jì)分配辦法，使用虛擬股票制度對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，方案實(shí)施后引進(jìn)了不少人才，公司經(jīng)營(yíng)進(jìn)入健康發(fā)展期。
又如：著名的上海貝嶺股份有限公司，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目主要是集成電路生產(chǎn)及貿(mào)易，員工中半數(shù)是電子、機(jī)械等專業(yè)技術(shù)人員。1990年信息傳媒產(chǎn)業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)代，國(guó)內(nèi)外許多生產(chǎn)集成電子等高新技術(shù)產(chǎn)品公司急需相關(guān)人才，為增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)，許多非上市公司實(shí)行虛擬股票激勵(lì)方法留住、引進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才。對(duì)于當(dāng)時(shí)還未上市的貝嶺公司，發(fā)現(xiàn)公司人才嚴(yán)重不足，現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制已不適應(yīng)發(fā)展需求。面臨存亡之際，公司管理層1997年7月果斷實(shí)行虛擬股票期權(quán)分配方案。通過(guò)虛擬股票股權(quán)激勵(lì)，深化公司獎(jiǎng)勵(lì)分配，增強(qiáng)了員工在公司的聚合力，員工更關(guān)心公司的發(fā)展及收益，不僅維持原有團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，還引進(jìn)對(duì)公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)更新、成本降低等各項(xiàng)技術(shù)人才，及時(shí)占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，公司進(jìn)入快速發(fā)展階段。1998年9月全體員工努力，終于在上海證券交易所成功上市，當(dāng)時(shí)上市股價(jià)6.53元，公司注冊(cè)資本僅67萬(wàn)元，經(jīng)近二十年持續(xù)發(fā)展，至2016年每股市價(jià)16元左右，其間還有分紅配股，總股本達(dá)6738萬(wàn)股（為全流通股），真正實(shí)現(xiàn)了公司與員工收益雙盈。為國(guó)內(nèi)國(guó)外提供優(yōu)質(zhì)集成電路產(chǎn)品，成為國(guó)內(nèi)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)重要企業(yè)，在國(guó)際上有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。是成功實(shí)現(xiàn)虛擬股票激勵(lì)企業(yè)之一。
綜上所述，受其它股權(quán)激勵(lì)方式限制的非上市公司，可根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)員工薪酬獎(jiǎng)勵(lì)部分增加虛擬股票。虛擬股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)：
1.虛擬股票實(shí)施以公司實(shí)現(xiàn)未來(lái)業(yè)績(jī)指標(biāo)為前提，有效避免經(jīng)營(yíng)中人為的短期行為，有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
2.調(diào)動(dòng)員工極積性，公司可自行在凈利潤(rùn)中按合理比率提取虛擬股票基金，虛擬股票實(shí)行前提是公司要有足夠的凈利潤(rùn)，員工先要?jiǎng)?chuàng)造足夠業(yè)績(jī)，保證虛擬股票方案兌現(xiàn)。凈利潤(rùn)越多，可分配的虛擬股票總值越大，員工收益越多，這種約束機(jī)制可使公司經(jīng)營(yíng)良性循環(huán)。
3.持有虛擬股票的員工不用付現(xiàn)購(gòu)買(mǎi)公司獎(jiǎng)勵(lì)的虛擬股票， 虛擬股票由公司分給員工，員工獲取虛擬股票，還可因虛擬股票股價(jià)升值帶來(lái)收獲。
4.虛擬股票僅有分紅權(quán)，員工按虛擬股票份額得到公司紅利，但不擁有公司股權(quán)，不影響公司股本結(jié)構(gòu)。不參與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案制定及實(shí)施。
5.虛擬股票價(jià)格是內(nèi)部?jī)r(jià)，股價(jià)根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀態(tài)確定，不同于上市公司股票二級(jí)市場(chǎng)價(jià)格，受市場(chǎng)上下波動(dòng)股票價(jià)格忽高忽低，避免市場(chǎng)上人為炒作，價(jià)格和價(jià)值嚴(yán)重背離，避免股票過(guò)度投機(jī)，不受上市公司股權(quán)激勵(lì)方案限制。如：最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告被注冊(cè)會(huì)計(jì)師出具否定意見(jiàn)或者無(wú)法表示意見(jiàn)的審計(jì)報(bào)告；最近一年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國(guó)證監(jiān)會(huì)予以行政處罰等不得實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的約束。
6.持有擬股票員工在權(quán)益上不享受公司所有權(quán)及表決權(quán)，不能出售也不能轉(zhuǎn)讓。員工因各種原因離開(kāi)公司，虛擬股票與員工沒(méi)關(guān)聯(lián)關(guān)系會(huì)自動(dòng)失效，加強(qiáng)了員工與公司聚合力等等，這些優(yōu)勢(shì)是上市公司其它股票激勵(lì)不具有的。我國(guó)證券市場(chǎng)目前處于發(fā)展階段，能上市的公司不是很多，對(duì)眾多非上市公司而言，在員工收益分配中增加虛擬股票激勵(lì)，現(xiàn)實(shí)有很好的實(shí)施成果，長(zhǎng)遠(yuǎn)有很好的激勵(lì)效應(yīng)。
二、提取虛擬股票基金
虛擬股票激勵(lì)方法實(shí)施首先要有虛擬股票基金，虛擬股票基金是在公司凈利潤(rùn)中按合適比例提取基金。虛擬股票基金提取應(yīng)考慮公司過(guò)去、現(xiàn)在及將來(lái)的經(jīng)營(yíng)狀況，同行的經(jīng)營(yíng)狀況，提取比例過(guò)高會(huì)影響公司經(jīng)營(yíng)，提取過(guò)少起不到激勵(lì)作用。因此虛擬股票基金在凈利潤(rùn)中提取的最佳量化原則，必須以保障公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)保留經(jīng)營(yíng)必要的凈利潤(rùn)為前提，以公司持續(xù)發(fā)展和員工的最大利益為原則。
常用做法之一是，設(shè)置虛擬股票提取凈利基數(shù)，在此基礎(chǔ)內(nèi)為公司經(jīng)營(yíng)保底線，確保公司正常經(jīng)營(yíng)必須保留的利益，不提取虛擬股票基金。在此基數(shù)上按虛擬股票提取比例，提取虛擬股票基金，虛擬股票提取比按銷售收入及凈利檔次遞增而遞增，因?yàn)殇N售收入及凈利潤(rùn)不斷提高，工作難度逐步增加，員工付出將更多，將得到更多的相應(yīng)回報(bào)。虛擬股票基金的具體提取計(jì)算公式為（假定不考慮其它因素）：
G虛擬股票基金=（H實(shí)現(xiàn)的凈利-Q虛擬股票提取凈利基數(shù)）×J虛擬股票提取比=（L實(shí)際銷售收入-M銷售收入基數(shù)）×N銷售凈利率×J虛擬股票提取比
Q虛擬股票提取凈利基數(shù)=M銷售收入基數(shù)×N銷售凈利率
例如某報(bào)業(yè)類非上市公司正常年度銷售收入20000萬(wàn)元，銷售凈利率為20%。凈利潤(rùn)4000萬(wàn)元。公司管理層發(fā)現(xiàn)還有市場(chǎng)未開(kāi)發(fā)，公司有擴(kuò)張實(shí)力，公司凈利會(huì)進(jìn)一步提高。員工工作潛力還可充分調(diào)動(dòng)。決定采用虛擬股票激勵(lì)，方案設(shè)置：虛擬股票提取凈利基數(shù)4000萬(wàn)元。銷售收入基數(shù)20000萬(wàn)元，員工適當(dāng)努力年銷售收入超20000萬(wàn)元至30000萬(wàn)元間，虛擬股票按凈利潤(rùn)5%提取。很努力年銷售收入超30000萬(wàn)元至40000萬(wàn)元之間，虛擬股票按凈利潤(rùn)6%提取。經(jīng)過(guò)極致努力年銷售收入超40000萬(wàn)元，虛擬股票按凈利潤(rùn)7%提取。見(jiàn)表1所示（假定不考慮其它因素）。
1.適當(dāng)努力年銷售收入達(dá)25000萬(wàn)元時(shí)：
虛擬股票基金=（25000-20000）×20%×5%=50（萬(wàn)元）
2.很努力年銷售收入達(dá)35000萬(wàn)元時(shí)：
虛擬股票基金=（35000-20000）×20%×6%=180（萬(wàn)元）
3.極致努力年銷售收入超40000萬(wàn)元達(dá)45000萬(wàn)元以上時(shí)：
虛擬股票基金=（45000-20000）×20%×7%=350（萬(wàn)元）
公司在提取的虛擬股票基金中，選取適合公司經(jīng)營(yíng)的方法，如提取涉及的指標(biāo)提取比例等，最終按虛擬股票激勵(lì)方案，分配虛擬股票給每位員工。員工按簽定合約中的條件行權(quán)。公司利益增長(zhǎng)，員工分配虛擬股票增長(zhǎng)，員工收入增加，公司價(jià)值最大化和員工財(cái)富最大化充分結(jié)合。
三、虛擬股票股價(jià)的量化
公司提取了擬股票基金具有發(fā)放虛擬股票資本，按何股價(jià)核發(fā)，密切關(guān)系到公司和員工利益，虛擬股票價(jià)格同樣需要合理制定，股價(jià)過(guò)高，公司兌現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)，股價(jià)過(guò)低則不利于調(diào)動(dòng)員工極積性。虛擬股票股價(jià)核定原則是，與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，按業(yè)績(jī)核定內(nèi)部?jī)r(jià)格。主要量化方法有如下3種。
1.歷史指標(biāo)法。即按企業(yè)近年來(lái)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)同期指標(biāo)，最好及最差績(jī)效指標(biāo)，本年經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，確定虛擬股票股價(jià)。缺點(diǎn)是只考慮主要?dú)v史經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，忽略以后發(fā)展及同行經(jīng)營(yíng)狀態(tài)， 缺點(diǎn)是不全面，應(yīng)用較少。
2.預(yù)算指標(biāo)法。即根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定公司預(yù)算，公司將過(guò)去現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)與未來(lái)聯(lián)系，根據(jù)各類相關(guān)指標(biāo)，確定虛擬股票股價(jià)，重點(diǎn)是編制預(yù)算時(shí)與公司未來(lái)業(yè)績(jī)掛鉤，使虛擬股票股價(jià)在可實(shí)施范圍內(nèi)。缺點(diǎn)是只考慮公司內(nèi)部。
3.外部標(biāo)準(zhǔn)法。即公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品具有普遍性，與行業(yè)上市企業(yè)在二級(jí)市場(chǎng)股票價(jià)格為參照數(shù)，本公司的業(yè)績(jī)?cè)谛袠I(yè)中所處水平，結(jié)合公司內(nèi)在指標(biāo)確定虛擬股票股價(jià)。缺點(diǎn)是只考慮公司外部。
公司在虛擬股票股價(jià)量化時(shí)，應(yīng)考慮各種因素，將公司過(guò)去未來(lái)相結(jié)合，行業(yè)內(nèi)外相結(jié)合，確定合理的量化數(shù)值。虛擬股票股價(jià)應(yīng)是動(dòng)態(tài)的，與公司經(jīng)營(yíng)利益同向波動(dòng)， 公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)波動(dòng)較大時(shí)應(yīng)根據(jù)變化及時(shí)修正，保證實(shí)施方案的進(jìn)行。在確定虛擬股票股價(jià)時(shí)采用上述3種方法綜合確定。具體量化方法如下：
虛擬股票股價(jià)=歷史指標(biāo)法權(quán)重×歷史指標(biāo)法確定的虛擬股票價(jià)格+預(yù)算指標(biāo)法權(quán)重×預(yù)算指標(biāo)法確定的虛擬股票價(jià)格+外部標(biāo)準(zhǔn)法權(quán)重×外部標(biāo)準(zhǔn)法確定的虛擬股票價(jià)格
其中：歷史指標(biāo)法權(quán)重+預(yù)算指標(biāo)法權(quán)重+外部標(biāo)準(zhǔn)法權(quán)重=1
例如某傳媒非上市公司根據(jù)歷史指標(biāo)法、預(yù)算指標(biāo)法、外部標(biāo)準(zhǔn)法確定的虛擬股票股價(jià)和對(duì)應(yīng)的權(quán)重指標(biāo)見(jiàn)表2所示。（假定不考慮其因素）
則按照虛擬股票股價(jià)綜合法確定的股價(jià)為：
虛擬股票股價(jià)=7.8×0.3+10.3×0.4+8.1×0.3 =8.89（元/股）
虛擬股票股價(jià)的合理確定，對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要。虛擬股票股價(jià)與員工收益相關(guān)，員工盡心盡力努力工作.促進(jìn)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)， 虛擬股票股價(jià)上漲，員工得到的收益必然增加，公司的發(fā)展與員工收益良性嘔貳
四、虛擬股票股數(shù)分配方案
虛擬股票激勵(lì)方案中很重要一項(xiàng)是如何分配股票，具體內(nèi)容是按簽定的合約及考核辦法執(zhí)行，還要注意特殊情況的處理。
虛擬股票激勵(lì)合約：公司可專設(shè)虛擬股票績(jī)效考評(píng)部門(mén)，也可由獎(jiǎng)金考核部門(mén)擔(dān)任，設(shè)定激勵(lì)方案，交公司董事會(huì)和股東大會(huì)審議批準(zhǔn)實(shí)施。年度終結(jié)，績(jī)效考評(píng)部門(mén)根據(jù)批準(zhǔn)的方案，確定參與符合條件的虛擬股票激勵(lì)人員，并簽定合約，主要包含虛擬股票股數(shù)，虛擬股價(jià)，兌現(xiàn)股票條件，兌現(xiàn)股票份額及時(shí)間 。以明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。
虛擬股票激勵(lì)考核方式：必須與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效和每位員工工作業(yè)績(jī)掛鉤，業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)要求員工通過(guò)努力工作達(dá)到，而不是很輕松不付出就能達(dá)到。因而制定員工業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)重要。業(yè)績(jī)考核應(yīng)制定公平公正方案。業(yè)績(jī)考核采取月月考核，年終總考核。業(yè)績(jī)考核對(duì)象是公司領(lǐng)導(dǎo)層及全體員工。可采取逐層逐級(jí)，全員全額全方位考核公司各部門(mén)各員工，公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行考核，各部門(mén)經(jīng)理對(duì)部門(mén)內(nèi)員工進(jìn)行考核，最終績(jī)效考評(píng)部門(mén)確定具體考核結(jié)果，報(bào)相關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)。業(yè)績(jī)考核內(nèi)容是具體的，全部員工在企業(yè)管理決策、技術(shù)開(kāi)發(fā)，生產(chǎn)銷售、銷售管理費(fèi)用、市場(chǎng)拓展、售后服務(wù)、客戶投訴率、職業(yè)道德等方面達(dá)到公司要求的程度。各類考核指標(biāo)的制定一定要定量化，只有定量指標(biāo)績(jī)效考核才能做到公平公正和可操作。
虛擬股票激勵(lì)特殊處理：
1.在公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展中工作業(yè)績(jī)突出，對(duì)公司有重大貢獻(xiàn)的員工，開(kāi)拓新市場(chǎng)，節(jié)省成本，研發(fā)新產(chǎn)品等可另行多獎(jiǎng)勵(lì)虛擬股票。
2.高管及核心人員在公司內(nèi)部因崗位調(diào)動(dòng)，經(jīng)董事會(huì)通過(guò)，未行權(quán)部分可作調(diào)整。
3.因工傷不能工作員工，已得到的虛擬股票不作調(diào)整。
4.不符合考核要求、觸犯法律法規(guī)、嚴(yán)重?fù)p害公司利益等行為，導(dǎo)致的職務(wù)降低或解除聘用合同的可減少或取消虛擬股票。
五、虛擬股票激勵(lì)實(shí)施中主要問(wèn)題及改進(jìn)方法
虛擬股票激勵(lì)方案執(zhí)行中，遇到問(wèn)題是正常的，一定要用科學(xué)態(tài)度解決，合理保障虛擬股票激勵(lì)方案順利實(shí)施。在考核及實(shí)施過(guò)程中，嚴(yán)格按相關(guān)法律法規(guī)辦，準(zhǔn)備相應(yīng)應(yīng)對(duì)機(jī)制及時(shí)處理突發(fā)事項(xiàng)。具體需要注意的主要問(wèn)題有：
1.虛擬股票從公司凈利潤(rùn)中提取以現(xiàn)金分配給員工，公司凈利減少股東權(quán)益也減少；實(shí)際支付時(shí)可能要大量現(xiàn)金，對(duì)于現(xiàn)金流緊張的公司有一定壓力。因此在訂實(shí)施方案時(shí)合理提取虛擬股票基金，增強(qiáng)現(xiàn)金流動(dòng)性。
2.防止為多提虛擬股票基金，虛增銷售及利潤(rùn)。做好公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及內(nèi)部監(jiān)督， 規(guī)范履行相應(yīng)程序，堅(jiān)持公開(kāi)公平原則，使監(jiān)督管理落到實(shí)處。
3.做好虛擬股票風(fēng)險(xiǎn)防范工作，分析因?qū)嵭刑摂M股票方案相關(guān)經(jīng)營(yíng)偏離常態(tài)原因，如銷售增加凈利卻大幅下降，市場(chǎng)占有逐步減少，客戶投訴增多等，解決考核中新問(wèn)題及時(shí)做出正確的調(diào)整。
4.增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，如：?jiǎn)T工職業(yè)道德素質(zhì)，與客戶溝通能力，客戶滿意度，產(chǎn)品質(zhì)量反饋，市場(chǎng)信息的收集，新產(chǎn)品研制，新市場(chǎng)的開(kāi)拓等，將公司經(jīng)營(yíng)與員工個(gè)人收益密切掛鉤，充分調(diào)動(dòng)員工在公司經(jīng)營(yíng)中的參與度。
結(jié) 語(yǔ)
虛擬股票激勵(lì)方案要根據(jù)公司具體情況制定，當(dāng)銷售市場(chǎng)、公司內(nèi)部等內(nèi)外環(huán)境變化時(shí)，虛擬股票激勵(lì)要相應(yīng)更新，同時(shí)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)也要變更。公司要以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)制定虛擬股票激勵(lì)方案， 通過(guò)虛擬股票激勵(lì)機(jī)制建立起公司利益與員工利益掛鉤的共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則， 全體員工努力工作最終公司及員工利益雙豐收。
參考文獻(xiàn)：
[1]周群：《關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的成本研究》，《經(jīng)營(yíng)管理者》2013年第12期
[2]陳旭：《股權(quán)激勵(lì)機(jī)制在創(chuàng)業(yè)板公司的實(shí)施問(wèn)題研究》，《中外企業(yè)家》2014年第1期
[3]謝朝陽(yáng)：《基于企業(yè)增長(zhǎng)周期的EVA虛擬股權(quán)激勵(lì)研究》，《統(tǒng)計(jì)與決策》2014年第1期
[4]李春福：《股權(quán)激勵(lì)模式在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用及存在的問(wèn)題和建議》，《企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)》2015年第32期
一、制定本大綱的宗旨
1.明確企管小組的機(jī)構(gòu)性質(zhì)和職責(zé)范圍，便于企管小組開(kāi)展工作，及與各公司（企業(yè)）工作協(xié)調(diào)；
2.使企管小組有計(jì)劃地開(kāi)展工作，推動(dòng)XXX集團(tuán)快速穩(wěn)定地向前發(fā)展；
3.進(jìn)一步明確XXX（集團(tuán)）管理工作重點(diǎn)，使各所屬公司的管理工作與之協(xié)調(diào)同步。
二、重申企管小組的性質(zhì)、組織原則與職能
（一）企管小組的性質(zhì)
企管小組是XXX集團(tuán)的決策機(jī)構(gòu)，并受XX先生委托處理日常工作，同時(shí)負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)內(nèi)各公司工作的協(xié)調(diào)、督促、檢查、考核等。
（二）企管小組的組織結(jié)構(gòu)
1.人員組成：
組長(zhǎng)：XX先生
成員：略
2.組織原則：
XXX集團(tuán)內(nèi)各公司（包括合資公司）的重大事務(wù)由企管小組成員集體決策，協(xié)商論證做出科學(xué)決策。XX先生有最終決定權(quán)。
3.企管小組下設(shè)兩個(gè)辦公室：
南方辦公室工作由XXX負(fù)責(zé)；
北方辦公室工作由XXX負(fù)責(zé)。
（三）企管小組工作職責(zé)
1.決定XXX集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與調(diào)整；
2.XXX集團(tuán)內(nèi)高層管理人員的任免、調(diào)動(dòng)與考核；
3.制定XXX集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃；
4.制定XXX集團(tuán)產(chǎn)品發(fā)展方向、技術(shù)發(fā)展方向的策略；
5.對(duì)投資項(xiàng)目、重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估與決策；
A.生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入XX萬(wàn)元以上項(xiàng)目的審批；
B.非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入XX萬(wàn)元以上項(xiàng)目的審批；
C.組織重大采購(gòu)和銷售合同的評(píng)審。
6.審定XXX集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)、物資管理制度；
7.審定XXX集團(tuán)統(tǒng)一的人才激勵(lì)政策和人事管理制度；
8.組織對(duì)各公司進(jìn)行階段性財(cái)務(wù)狀況檢查，定期審計(jì)；
9.對(duì)各公司融資、貸款項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審與決策；
10.決定重要部門(mén)的管理模式，針對(duì)有問(wèn)題部門(mén)進(jìn)行指導(dǎo)、調(diào)整或整改；
11.監(jiān)督檢查各公司、部門(mén)的經(jīng)營(yíng)狀況，調(diào)查落實(shí)重大投訴意見(jiàn)，做出處理決定并監(jiān)督落實(shí)；
12.組織臨時(shí)性活動(dòng)。
三、企管小組辦公室職責(zé)及工作要求
（一）辦公室職責(zé)
1.作為企管小組的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)處理企管小組職責(zé)中的日常事務(wù)，當(dāng)好XXX先生以及領(lǐng)導(dǎo)小組各位成員的參謀，協(xié)助搞好各公司之間的綜合協(xié)調(diào)；
2.負(fù)責(zé)組織編制XXX公司總體年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行督促和檢查；
3.組織建立健全各項(xiàng)總體的管理規(guī)章制度，負(fù)責(zé)督促和檢查各項(xiàng)工作的落實(shí)情況，促進(jìn)XXX（集團(tuán)）各項(xiàng)管理工作的規(guī)范化；
4.負(fù)責(zé)組織對(duì)XXX公司高層管理人員的業(yè)績(jī)考核，并監(jiān)督各公司對(duì)中層管理人員的考核。對(duì)各公司經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況等日常工作進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)，向企管小組反映考核結(jié)果，提出處理意見(jiàn)；
5.負(fù)責(zé)企管小組來(lái)往電文的處理和文件資料的檔案管理工作，負(fù)責(zé)對(duì)會(huì)議、文件決定的事項(xiàng)進(jìn)行催辦和落實(shí)。
6.負(fù)責(zé)企業(yè)文化的建設(shè)、《XXX通訊》的編制發(fā)行、網(wǎng)站的更新維護(hù)；
7.完成企管小組交辦的臨時(shí)性工作。
（二）工作要求
1.鑒于以上職責(zé)，企管小組辦公室將以組織會(huì)議、文件會(huì)簽、文件傳遞（緊急事務(wù)可電話溝通，事后補(bǔ)辦手續(xù)）、情況通報(bào)等方式開(kāi)展工作，因此要求各企業(yè)必須指定一名，職務(wù)相當(dāng)、能力較強(qiáng)且工作性質(zhì)較穩(wěn)定的工作人員為聯(lián)絡(luò)員；
2.聯(lián)絡(luò)員應(yīng)對(duì)往來(lái)文件分類妥為保管，要留底備查，不得遺失；
3.各公司負(fù)責(zé)人是往來(lái)文件的簽署人（特殊情況可授權(quán)他人，但要說(shuō)明原因）；
凡標(biāo)有密級(jí)的文件，知曉權(quán)應(yīng)限定在規(guī)定的范圍內(nèi)，以免泄密。
四、2006年重點(diǎn)工作
（一）研究并擬定XXX公司中、長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃
這項(xiàng)工作分以下三個(gè)步驟進(jìn)行：
1.收集資料與信息。尤其是相關(guān)行業(yè)、類似企業(yè)在其發(fā)展壯大過(guò)程中的得失成敗、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)方面的資料，和國(guó)家、行業(yè)有關(guān)政策信息，市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息。將這些內(nèi)容進(jìn)行編輯整理，形成專題材料，供有關(guān)高層人員學(xué)習(xí)。這項(xiàng)工作六月底之前完成；
2.編制幾種規(guī)劃范本并征求有關(guān)人員意見(jiàn)。這項(xiàng)工作八月底前完成；
在征求意見(jiàn)的基礎(chǔ)上拿出正式《XXX公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃討論稿》供下個(gè)年會(huì)討論。這項(xiàng)工作九到十二月完成。
（二）公司組織機(jī)構(gòu)建設(shè)
1.2006年應(yīng)首先確定XXX公司的統(tǒng)一稱謂。因?yàn)閄XX公司發(fā)展到目前狀態(tài)，各分公司、企業(yè)分屬行業(yè)不同、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不同，稱謂混亂。在沒(méi)有注冊(cè)、成立集團(tuán)公司以前，應(yīng)暫時(shí)設(shè)定XXX公司的內(nèi)部稱謂，明確總部各職能部門(mén)、機(jī)構(gòu)稱謂，進(jìn)而明確各分公司、企業(yè)下屬各部門(mén)稱謂，作到自上而下機(jī)構(gòu)名稱對(duì)應(yīng)統(tǒng)一，便于對(duì)口部門(mén)間的協(xié)調(diào)和溝通。
2.現(xiàn)在各分公司由于企業(yè)名稱各異，導(dǎo)致歸屬、級(jí)別不清。XXX公司目前內(nèi)部公司、工廠、服務(wù)部、分公司、小組等稱謂極為隨意、混亂，應(yīng)盡快明晰、統(tǒng)一，便于分層、垂直管理。
3.各公司主要負(fù)責(zé)人，中、高層管理人員稱謂五花八門(mén)，總經(jīng)理、經(jīng)理、副總經(jīng)理、副經(jīng)理、總監(jiān)、部長(zhǎng)、主任、負(fù)責(zé)人等職務(wù)、級(jí)別無(wú)法對(duì)照，對(duì)進(jìn)一步制定考核辦法，獎(jiǎng)懲條例造成障礙，因此盡快制定內(nèi)部分級(jí)體系，確定相關(guān)人員職級(jí)稱謂。
（三）落實(shí)06年XXX集團(tuán)總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
制定了XXX公司2005年總體經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)，企管小組按以下步驟予以落實(shí)：
1.出臺(tái)XXX公司2006年總體計(jì)劃與目標(biāo)分解方案，同時(shí)征求各單位意見(jiàn)。（屆時(shí)下發(fā)《關(guān)于XXX公司2006年總體計(jì)劃與目標(biāo)分解方案征求意見(jiàn)的通知》，對(duì)反饋意見(jiàn)的征集方法與期限做出解釋）
2.三月底之前，XXX公司2006年總體計(jì)劃與目標(biāo)分解方案定稿并下發(fā)各公司，要求各公司及有關(guān)部門(mén)嚴(yán)格執(zhí)行。（屆時(shí)將下發(fā)《關(guān)于嚴(yán)格執(zhí)行XXX公司2006年計(jì)劃的通知》和《企管小組對(duì)2006年計(jì)劃執(zhí)行情況的檢查管理辦法》）。
3.企管小組將跟蹤計(jì)劃的落實(shí)情況，按照《企管小組對(duì)2006年計(jì)劃執(zhí)行情況的檢查管理辦法》對(duì)生產(chǎn)、銷售、利潤(rùn)、質(zhì)量、成本、安全、技術(shù)開(kāi)發(fā)等具體指標(biāo)，每月進(jìn)行一次檢查、評(píng)定。每季度進(jìn)行一次通報(bào)，公布檢查結(jié)果。
4.六月底之前，制定出與計(jì)劃完成情況掛鉤的年終考核辦法。平時(shí)計(jì)劃執(zhí)行情況和全年計(jì)劃完成情況將作為對(duì)企業(yè)和企業(yè)管理者評(píng)價(jià)的重要依據(jù)，與年終分配、獎(jiǎng)懲掛鉤
（四）資金統(tǒng)籌和審計(jì)工作
1.企管小組將加強(qiáng)XXX公司資金統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作。對(duì)全公司所有重大項(xiàng)目投資、融資方案進(jìn)行認(rèn)真策劃、論證，得出科學(xué)決策方案。對(duì)全公司內(nèi)資金流動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌，合理安排、調(diào)動(dòng)，支持分公司解決資金周轉(zhuǎn)的困難，減少融資成本，提高生產(chǎn)效率。
2.企管小組將組織財(cái)務(wù)人員對(duì)所有分公司分年中、年底兩次進(jìn)行經(jīng)營(yíng)成果和資金運(yùn)用的審計(jì)工作，通過(guò)嚴(yán)格的審計(jì)，可以減少全公司的跑冒滴漏，有助于降低成本，規(guī)范運(yùn)作，提高營(yíng)利水平。
（五）對(duì)XXX（集團(tuán)）高層管理人員進(jìn)行績(jī)效考核
1.四月底以前，制定出XXX（集團(tuán)）高層管理人員認(rèn)定辦法，并按此辦法對(duì)XXX（集團(tuán)）內(nèi)高層管理人員進(jìn)行重新認(rèn)定。
2.六月份以前，出臺(tái)《XXX公司高層管理人員績(jī)效考核試行辦法》。被考核者所在崗位本期計(jì)劃完成情況將作為考核的一項(xiàng)重要內(nèi)容；
3.七月份，組織對(duì)XXX（集團(tuán)）高層管理人員進(jìn)行一次考核。這次考核將作為一次嘗試。在此基礎(chǔ)上，企管小組將總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)考核辦法作進(jìn)一步改進(jìn)，年底前拿出一套較為完善的考核辦法。
4.第一次考核結(jié)束后，將開(kāi)始制定考核結(jié)果與績(jī)效掛鉤的試行辦法并進(jìn)行模擬評(píng)定工作。通過(guò)模擬評(píng)定，摸索出一套績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人收入、福利掛鉤的管理辦法。
5.各分公司（企業(yè)）參照以上辦法，對(duì)本公司內(nèi)中、高級(jí)管理人員進(jìn)行考核，并上報(bào)企管小組考核結(jié)果。
（六）開(kāi)展質(zhì)量成本年的活動(dòng)
2006年是XXX公司質(zhì)量成本年。這是XX先生在首次XXX公司計(jì)劃會(huì)上提出的。企管小組將發(fā)動(dòng)、組織、協(xié)調(diào)、落實(shí)各分公司有效開(kāi)展質(zhì)量成本年工作。
1.通過(guò)廣泛宣傳、動(dòng)員、發(fā)動(dòng)全公司員工積極加入到質(zhì)量成本年工作中來(lái)，企管小組辦公室將設(shè)專人負(fù)責(zé)該項(xiàng)活動(dòng)，督促各分公司針對(duì)自身特點(diǎn)，通過(guò)提高產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量來(lái)降低生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)成本。
2.通過(guò)考核，制定獎(jiǎng)懲制度來(lái)表彰先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，各分公司要分階段做好總結(jié)工作，結(jié)合自身特點(diǎn)制定獎(jiǎng)懲辦法，通過(guò)考核、評(píng)比、表彰有貢獻(xiàn)者，推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。懲罰質(zhì)量責(zé)任人和浪費(fèi)現(xiàn)象。各分公司定期將該項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果上報(bào)企管領(lǐng)導(dǎo)小組。
3.企管領(lǐng)導(dǎo)小組將設(shè)定“XX質(zhì)量獎(jiǎng)”對(duì)先進(jìn)集體和個(gè)人進(jìn)行表彰，并將這一活動(dòng)深入、持久的開(kāi)展下去，在全公司范圍內(nèi)形成質(zhì)量不斷提高，成本不斷降低的良好局面。
五、基礎(chǔ)管理工作
企管小組今年將完成以下幾項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作：
（一）制定完善高層管理人員的聘用、考核、激勵(lì)與約束管理辦法
1.制定《XXX公司合資、獨(dú)資機(jī)構(gòu)經(jīng)理人聘用合同范本》，四月份完成。
2.制定《XXX公司高層管理人員績(jī)效考核辦法》，六月底以前拿出試行辦法，待七月份第一次考核后，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上修改，爭(zhēng)取九月份定稿。
3.制定《XXX公司高層管理人員年終獎(jiǎng)勵(lì)考核辦法》。九月份以前拿出討論稿；4.制定《XXX公司高級(jí)管理人員長(zhǎng)期激勵(lì)辦法》。十月拿出討論稿。
（二）制定完善關(guān)鍵崗位、重要崗位人員的各項(xiàng)規(guī)章制度
1.制定XXX公司管理人員的工作規(guī)范，包括：
《XXX公司管理人員職業(yè)道德要求》
《XXX公司管理人員職業(yè)紀(jì)律要求》
《XXX公司管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)要求》
以上工作八月份以前完成。
2.其它關(guān)鍵重要崗位管理制度下半年陸續(xù)出臺(tái)。
（三）為穩(wěn)定XXX公司員工隊(duì)伍，企管小組將研究制定企業(yè)員工的管理辦法
1.完善XXX集團(tuán)統(tǒng)一的企業(yè)員工招聘、錄用管理辦法，制定：
《XXX企業(yè)員工聘用管理規(guī)定》
《XXX企業(yè)員工合同管理規(guī)定》
《XXX企業(yè)員工檔案管理規(guī)定》
計(jì)劃七月份出臺(tái)討論稿。
2.研究制定XXX公司統(tǒng)一的企業(yè)員工薪資結(jié)構(gòu)框架及長(zhǎng)期激勵(lì)辦法，建立統(tǒng)一的薪酬福利管理結(jié)構(gòu)和規(guī)范，各分公司（企業(yè)）結(jié)合自身狀況和地區(qū)、行業(yè)差異制定相應(yīng)的薪資等級(jí)水平，八月份出臺(tái)以下征求意見(jiàn)稿：
《XXX公司員工薪資管理規(guī)定》
《XXX公司員工獎(jiǎng)金、福利金管理規(guī)定》
《企業(yè)員工勞動(dòng)紀(jì)律與獎(jiǎng)懲條例》
其它待遇方面的規(guī)定，如員工培訓(xùn)計(jì)劃等。
（四）組織推動(dòng)XXX公司企業(yè)文化的建設(shè)和宣傳工作
1.完善統(tǒng)一規(guī)范的XXXCI系統(tǒng)，五月底以前，下發(fā)以下規(guī)定：
《XXX公司企業(yè)員工行為規(guī)范細(xì)則》
《XXX公司標(biāo)識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)色使用規(guī)定》
其它有關(guān)規(guī)定
2.推動(dòng)各項(xiàng)學(xué)習(xí)、教育、培訓(xùn)活動(dòng)的開(kāi)展版權(quán)所有
A.在XXX集團(tuán)高層管理人員范圍內(nèi)組織財(cái)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)。具體教材，由企管小組辦公室負(fù)責(zé)推薦、購(gòu)買(mǎi)、郵寄。六月份以前，第一批材料組織完成；
B.二季度起，組織各單位開(kāi)展企業(yè)文化專題培訓(xùn)。由企管小組辦公室負(fù)責(zé)確定主題，選定學(xué)習(xí)材料，制定活動(dòng)要求，并檢查各單位進(jìn)度。具體辦法另行通知；
C.年底，進(jìn)行一次各公司開(kāi)展學(xué)習(xí)、培訓(xùn)情況調(diào)查評(píng)比，對(duì)活動(dòng)開(kāi)展較好的公司或部門(mén)通報(bào)表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)。
3.創(chuàng)辦并利用媒體開(kāi)展企業(yè)文化宣傳工作
A.創(chuàng)辦一份企業(yè)內(nèi)刊（暫定名為《XXX通訊》），做文字方面的宣傳。創(chuàng)刊號(hào)爭(zhēng)取在七月份前出版。以后正常情況每季發(fā)行一刊，逐步做到每月發(fā)行一刊；
B.組織做好TSB網(wǎng)站的更新、維護(hù)工作，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)以圖片、聲像形式宣傳企業(yè)文化。
（五）制定和完善各項(xiàng)審批管理制度及執(zhí)行程序和辦法
四月份開(kāi)始制定下發(fā)下列文件：
《XXX公司中、高層管理人員任免申報(bào)審批辦法》
《XXX公司重大投資項(xiàng)目、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目申報(bào)審批辦法》
《XXX公司重大融資、貸款項(xiàng)目申報(bào)審批辦法》
《XXX公司重大采購(gòu)、銷售合同評(píng)審辦法》
其他一些管理文件
以上辦法均附有相關(guān)表格。
