時間：2022-08-24 06:23:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業銀行管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
所謂商業銀行實施管理創新，主要的就是運用全新的思想、方式對銀行內部進行管理調配，從而達到在思想管理、方法管理、模式管理、制度管理、文化管理等在內的一種管理創新。首先商業銀行通過改革相關的管理體制，詳細劃分各個機構、部分和具體人員的職責范圍，建立起明確的責任歸屬制。其次通過改革銀行內部的管理手段和方式，建立一套以量化管理和定性管理相結合的現代銀行管理模式，并不斷的增添相應的指標體系。再就是調整銀行內部各個部門的管理層次，簡化管理的流程，壓縮繁瑣的管理步驟，實行高效率的管理模式。商業銀行是以營利為目的的金融機構，金融負債、金融資產分別是它籌集資金的方式和經營的對象。商業銀行作為特殊的金融企業，在競爭逐漸激烈的市場上要想取得最后的勝利，實現可持續的發現，需要加入創新的時代潮流中，革新內部的各項管理工作，積極的應對市場變化帶來的風險。同時，商業銀行為了適應不斷變化的市場需求，就需要建立一種新型的可持續發展的管理模式，采取各種有效措施，充分發揮內部資源調配的作用，突破原先繁瑣而呆滯管理模式，打開另一條創新型的管理渠道。
二、商業銀行實施管理創新的影響因素
商業銀行實施管理創新的過程是漫長而艱巨的，因為商業銀行的管理創新要求它不僅要充分整合各類資源，還需要實現根本的營業目標。這種有計劃有目的的創新管理不僅需要一定的條件作為推進的因素，還有可能受到眾多因素的制約。筆者從商業銀行所處的市場環境下分析出影響商業銀行實施管理創新的因素，包括以下幾個方面：
1.思想方面。商業銀行是金融行業中的特殊機構，它需要靠人去支配和調動各類資源，然后才能實現經營的目標。因此，在商業銀行進行管理創新時，首要影響因素就是銀行人員的思想，包括管理人員和普通職工的思想都有可能對銀行實施創新管理產生或大或小的影響。如果銀行內部人員從管理層到下級人員都存在守舊思想，或是對管理創新的意義和重要性認識不清晰，那么創新的觀念一旦受到制約就無法深入銀行管理核心中，因而無法實現銀行的管理創新。
2.物質方面。就當前形勢來看，商業銀行在資金籌集方面仍然面臨著嚴峻的挑戰，且主要表現在投資的成本數額超過獲得效益的數額，在實際的經營中難以獲得價高的，效益，有些時候甚至可能會承擔較大的風險。商業銀行主要依靠信貸的業務來維持自身的日常經營，由于市場經濟的突變性，商業銀行僅僅依靠信貸業務來滿足不斷變化的市場需求是不行的，而借助股票融資的方式去籌集資金很顯然是不夠的，這樣容易使銀行陷入被動的局面，資金籌集不足，銀行管理就會容易失效的局面。
3.利益方面。商業銀行要實施的管理創新首先就需要打破原有的利益格局，在保證不影響銀行正常運營的前提下進行利益的再分配和調整，才能保證銀行管理上實現創新。正是由于利益的分配問題，可能會導致原有利益所屬者失去既得的利益，在經過調整后仍然不滿自身利益的得失而影響管理創新的后續開展工作，使得管理創新的工作打了折扣。而工作效率一旦下降，高效率的管理模式就難以實現。
4.外界方面。商業銀行在進行創新管理過程中，不僅會受到自身因素的影響，還有可能會受到外界環境的推進和阻礙。商業銀行在激烈的金融市場上同政策性銀行、信用社、郵政儲蓄、非金融機構等一同應對經濟多元化、全球化帶來的機遇和挑戰，它們之間既是相互合作的模式又是相互競爭的狀態。商業銀行在進行管理創新時還需要考慮眾多外在因素的影響，這無疑使它面臨更多需要解決的問題。同時隨著市場很可能有來自各種政策和法律等的變化和要求，這些政策和法律又可能對商業銀行的發展有利，還有可能會阻礙其管理的創新過程。
三、商業銀行管理創新的建議
商業銀行如何在保證不影響盈利的前提下有效實施管理創新，筆者根據當前商業銀行發展現況和相關數據資料提出以下幾點策略及建議：
1.吸收和引進管理創新的理念。商業銀行在進行管理創新時，首先就需要扭轉陳舊的管理理念，積極吸收和引進先進的管理觀念，讓相關部門和工作人員學習這些觀念，讓創新的理念深入每一個在職人員，從而保障管理創新后續工作的開展。同時，商業銀行還需要結合自身的性質、特點和定位，將經營思想和管理哲學聯系起來，打造出符合發展需要且具有自身特點和時代特征的商業銀行文化。將這些創新文化進行闡述、表達和發揚，去影響員工的觀念，影響員工的態度，直到影響員工的行為。從而保障銀行內部人員在思想上達到高度的一致，并且認同這些先進的理念，實現管理思想上的創新。
2.創設和營造管理創新的氛圍。創新從某個方面來說也可以是打破常規，打破原有的、陳舊的氛圍，讓新的、先進的思想融入進來，從而形成一種全新的優良氛圍。商業銀行在實施管理創新時，首先需要鼓勵員工大膽創新、解決思想，并根據實際的情況進行各種創新活動，營造寬松的創新環境才能得到真正的創新。商業銀行在營造寬松創新環境時，首先必須堅持以人為本的創新理念，樹立依法崇新的觀念，讓員工在積極、愉悅的氛圍中進行創新，商業銀行的管理才能得到實質的創新。
3.引進和開發創新型人才。高效、合理的人才運用同時也是管理創新上的一個突破口，也是加快商業銀行管理創新的要點所在。首先在用人觀念上要堅持綜合素質和專業能力并重的原則，并大膽重用有創新思想的員工。其次運用多種方式引進和選拔人才，提供優厚的福利待遇吸引人才。最后建立科學的用人機制，挖掘員工內在潛力，實行激勵制度，強化內部團隊精神，實現管理創新的目標，從而推動商業銀行的發展。
4.實施管理制度、模式創新。用管理制度、管理模式推動管理的創新無疑是商業銀行進行管理創新的又一大法寶，管理制度和管理模式一起創新，用先進的管理制度和管理模式去影響銀行的各項管理工作，從而保障銀行內部的組織機構形成一個大的框架，這個大的框架一旦形成就會實現高速高效的運轉模式，商業銀行在管理上的創新就容易實現，且實現的效果會更好。
5.推行管理技術的創新。知識經濟時代的今天，技術是未來商業銀行競爭和發展的關鍵點，也是商業銀行在金融領域站穩腳跟的不二武器。商業銀行首先需要推行日益高新的技術，積極的學習和引進先進的技術，并鼓勵員工自己開發新的技術，且給予一定的資金支撐。同時，商業銀行還要注意先進技術的應用能力，加大對員工的培訓力度，讓管理技術實現創新，以促進商業銀行的可持續發展。
6.整理和完善金融法規體系。在世界經濟國際化競爭日趨激烈的今天，金融行業有些法律政策已經不適應商業銀行長遠發展的需要。這就需要相關部門要根據國家經濟發展的實際情況，對金融行業的法律法規做出全面的整理和完善，從而形成一套權威的、適合商業銀行未來發展的、與國際法規結合的、健全的金融領域法規體系，促進商業銀行的管理創新的提高。
四、結語
本文概述了管理會計的含義，對商業銀行管理會計的應用現狀與存在的問題進行了分析，同時探討了商業銀行管理會計應用的途徑，以供參考。
關鍵詞：
商業銀行；管理會計
在當前宏觀經濟進入新常態下，在利差收窄、增速放緩、金融脫媒、市場競爭加劇、市場監管趨嚴的經營環境中，商業銀行在轉型構建全市場、全客戶、全價值鏈的管理業務和綜合服務模式中，管理會計的應用起著非常關鍵的作用。
一、管理會計概述
管理會計以加強企業管理、提高經濟效益為目的，以現代管理科學為基礎，運用多種技術、方法，對企業經營活動進行預測、規劃和控制，是與財務會計并列的、著重為改善經營管理、提高經濟效益服務的一個會計分支，是為“管理”服務的“會計”，履行預測、決策、規劃、控和考核的職能。
二、管理會計在商業銀行中的應用現狀
隨著利率市場化的逐步完成、風險積聚和金融脫媒程度的加劇、互聯網金融的快速發展、同業競爭的加劇，經濟金融環境在客觀上促使商業銀行尋求改進管理方式、提高管理水平、科學決策以及提高自身科學競爭力的更為科學先進的管理理論。而管理會計理論的日趨成熟以及在發達國家良好的實踐效果，為商業銀行精細化管理的探索提供了科學依據。對于整體金融業而言，我國管理會計的工具方法無論是在國有控股商業銀行、全國性股份制商業銀行還是在城市商業銀行已漸漸普及，各個銀行在引入管理會計的內容、應用推廣方式上各有不同。例如，工行銀行開始應用時間是2004年，從2000年開始啟動機構、產品、部門、客戶四維度的管理會計系統開發；2004年業績價格管理系統和成本還原系統上線，目前機構、產品、部門為維度的矩陣式管理體系已在全行投入使用。上海浦發銀行2003年起建設了以責任會計、內部資金轉移價格、全國成本管理和風險資本分攤為主要內容的績效分析和評價體系。從管理會計理論方法在商業銀行應用的情況來看，隨著管理會計的推廣應用，銀行業財務管理水平有所提升，完善了綜合經營計劃體系和績效評價體系，但國內銀行對管理會計的應用程度還相對較低，目前主要應用的是全面預算管理、費用核算、資金管理與內部資金轉移定價、績效考核等等。
三、商業銀行管理會計應用中存在的問題
(一)內部環境制約使得管理會計的應用效果不理想
商業銀行內部的軟環境和硬環境直接影響管理會計的應用效果。軟環境的制約因素主要有兩個方面，一是管理模式和組織架構亟待改變，二是未建立科學的評價體系。與國外銀行相比，我國商業銀行在組織架構和管理模式方面存在較大差異，國內銀行多采用總、分、支的管理模式，而國外銀行多采用扁平化事業部制，使得管理會計很難在傳統的組織架構和管理模式下得到很好應用。
(二)應用模式選擇不當
從西方和我國商業銀行管理會計應用實踐來看，目前能基本滿足企業管理會計需求的模式主要有責任會計模式、全面成本管理模式、全面預算模式、本量利分析模式。但由于客觀上存在商業銀行經營業務特點與工業企業的差異，我國商業銀行組織架構與西方商業銀行的差異，國有控股商業銀行、股份制商業銀行、城市商業銀行在組織架構上的差異，在選擇管理會計的模式時，未能充分考慮這些因素的影響，有些甚至照搬國外的模式，導致實施管理會計的效果并不理想。
(三)管理會計信息系統存在缺陷
目前部分商業銀行建立了管理會計信息系統，并且在預測、決策、規劃、控制及考核等方面發揮了其應用優勢，但是管理會計作為管理的決策支持系統，面對的是復雜多變的外部環境，在應用價值鏈分析銀行業務流程、確定銀行競爭優勢及處理銀行定位問題時，不僅需要內部信息，還需要采集競爭對手的相關資料數據以便對競爭對手進行跟蹤了解。通過對競爭對手相關信息的分析，能夠使商業銀行盡可能地掌握競爭對手的優勢、劣勢及可能對銀行產生的影響，這對于銀行決策層進行決策和管理都具有非常重要的參考意義。
四、商業銀行管理會計應用的路徑
(一)改善管理會計應用的內部環境
要改善商業銀行管理會計應用的內部環境，需要自上而下營造應用管理會計的氛圍。高管領導層應認識到，在如今大數據、互聯網時代，作為一種理論和實踐均具備創新空間的管理工具，管理會計以組織戰略為基礎，以價值創造為導向，其目的是為管理服務，應高度重視管理會計在行內的推廣應用。一方面，為便于管理會計在行內有序開展應用，應根據行內資源狀況、組織架構、經營模式等制定管理應用的階段規劃，并圍繞規劃制定系統建設、人才培養、制度建設、激勵約束機制等詳細計劃；另一方面，要為系統建設、人才培養以及其他規劃工程合理配置人力、財力及物力資源。
(二)全面設計，選擇合適的應用模式
目前，商業銀行主流的組織架構形式為“一級法人、分級管理”，在短期建立網點、人員為責任中心的模式尚不現實的情況下，應強化一級分行的條線管理職能，按條線對所轄分支機構的業務、產品進行統一的專業化和精細化管理。在成本和風險分攤的基礎上，可以建立銀行分部門、分產品、分客戶的管理機制。在實行責任會計時，全面預算模式更為合適。與傳統的責任會計模式相比，全面預算模式能更全面地反映企業的價值，同時可以實現激勵方式的多樣化，這對于國內業務種類繁多的大型商業銀行來說更為合適。
(三)因地制宜，建立和完善科學的管理會計系統
在設計管理信息系統時，要滿足深入開展分機構、分客戶、分產品核算的需要，分別建立包括利率、流動性、資本充足率等內容在內的資產負債管理模塊、客戶信息數據分析模塊、產品數據集中分析模塊、風險預警機制等功能模塊，建立一套“機構預算、業務預算、產品預算、客戶預算”一體的全面預算管理體系，包含運營成本、稅務成本、內部資金成本、風險成本、資本成本等在內的全面成本管理體系及以經濟增加值(EVA)、關鍵績效指標體系(KPI)等為方法的績效管理體系為主體的系統，形成“前、中、后”一體的管理循環。
(四)充分利用管理會計工具系統，為管理提供“定量化”支持
以管理會計平臺為依托，將各放射狀的系統重構為一條環形信息路，銀行各層級各部門可以共亨信息成果，服務績效評價和管理經營，增強信息應用時效性，準確計量客戶貢獻、產品效益、員工業績、部門條線業績和機構業績，滿足評價與激勵決策，調動全行經營活力和價值創造的積極性。
五、結束語
總而言之，在當前經濟金融新常態下，商業銀行的業務增速明顯放緩，選擇先進的管理理論進行管理創新對于商業銀行實施精細化管理進而提高競爭力具有重要意義。
參考文獻：
論文摘要：當商業銀行為適應內外部環境而高度重視戰略管理的同時，戰略管理會計也將成為其必然的選擇。文章將圍繞戰略管理會計的原理、特征和技術方法，分析和探討戰略管理會計在商業銀行中的應用，使之成為推動商業銀行制度創新和管理發展的有力工具。
隨著高新技術的發展和全球經濟一體化的加快，對戰略管理的推崇引起企業管理理念和經營模式的一系列變革。由于局限于本企業這一單一的會計主體，傳統的管理會計已不能完全適應市場和競爭環境的變化。為適應戰略管理的需要，作為管理決策支持系統的管理會計將逐步延伸至競爭對手分析，并從戰略的角度重新審視企業的組織架構、業務流程、產品開發以至資源配置等各個領域。由此，戰略管理會計應運而生。
一、戰略管理會計較之于傳統管理會計的特點
盡管目前對戰略管理會計仍處在理論研討和初期實踐的階段，關于戰略管理會計的定義也多種多樣，但較之于傳統管理會計，戰略管理會計有其顯明的特點。
1.戰略管理會計拓展了管理會計對象的范圍。由于傳統管理會計注重本企業內部的決策、計劃及控制執行，只對本企業的成本管理、決策及責任會計負責，因此忽視了外部環境所帶來的影響，其所提供的信息與企業戰略決策缺乏明顯的相關性。而戰略管理會計則站在戰略的高度，充分關注企業外部環境的變化，以企業取得競爭優勢作為主要目標。其不僅要收集、分析企業內部的數據信息，更要走出企業為本企業提供外部市場環境及競爭者的信息，從而得以知己知彼，保持和增強企業的競爭優勢。
2.戰略管理會計注重長遠目標和整體利益。傳統管理會計往往注重于單體企業在有限期間內的發展，其提供的信息主要是對企業內部經營決策及經營管理發揮作用。對投資方案的評價也僅限于從財務效益的角度展開，企業經營業績表現在當期利潤上，注重追求企業短期利潤的最大化。而戰略管理會計則主要服務于企業的長期戰略，追求企業長久的競爭優勢，從長遠利益角度來分析、評價企業的資本投資。企業的經營成果也從單純地反映經營利潤提升到反映企業總體價值的增加上。
3.戰略管理會計注重非財務信息的研究。傳統管理會計研究的主要對象是企業的財務信息，其忽視了非財務信息對企業的影響。當外界環境及企業內部管理體系的變化帶來對管理會計信息的新需求時，只注重于單一財務信息的傳統管理會計顯然不再能適應這一變化的要求。而戰略管理會計則根據外界環境及企業戰略管理的需要，從企業內外廣泛收集、加工和運用各種與企業戰略決策相關的信息，其中包括更多更為復雜的非財務、非經濟、非物質層面的信息，得以幫助企業最終做出正確的戰略決策。
4.戰略管理會計在處理信息上更為多元和綜合。傳統管理會計的具體應用更多地體現在預測分析、決策分析、預算編制、績效評價等基本職能中。而戰略管理會計為適應外界環境和企業內部的變化，其應用方法較傳統管理會計有著很大的變化。如，企業核算的重心從有形資產向無形資產轉移；引進作業成本管理辦法以改進傳統的成本計算方法；更多地使用行業環境分析、企業價值鏈分析、矩陣定位分析和對手分析等綜合應用工具；實行目標成本管理、非財務指標的業績評價及分層激勵機制等；從而更加有助于企業管理層在更廣泛、更深入的層面上掌握信息和做出決策二、戰略管理會計將成為商業銀行必然的選擇
由于我國市場經濟的起步較晚，而商業銀行真正意義上的研究和運用戰略管理更是不足二十年的時間。因此，戰略管理會計在我國，尤其在商業銀行中尚屬新生事物。但基于以下幾方面的考慮，戰略管理會計必然成為商業銀行在推動制度創新和管理發展的有力工具。
1.作為市場主體的需要。隨著市場經濟的快速發展和現代企業制度的推行，商業銀行已基本蛻變為自主經營、自負盈虧的市場主體。市場主體化要求商業銀行不能再孤立、單一地思考和研究問題，這為戰略管理會計的應用提供了可能。同時，信息技術的發展和電子計算機的普及應用，使得信息的收集、整理和傳遞成本大大降低，從而為戰略管理會計的應用提供了有力的技術支持。
2.獲取競爭優勢的需要。在日趨激烈的競爭環境下，商業銀行要想能夠生存和發展，就必須站在戰略的高度上進行科學決策和管理，以謀取卓越的競爭優勢。這需要商業銀行能夠把握正確的發展方向、選擇適當的經營戰略，以及進行有效的監督控制。在這樣的要求下，商業銀行需要借助戰略管理會計為其提供有力的決策支持。
3.適應新經濟形勢的需要。由于我國的市場經濟體制尚不成熟，目前商業銀行正處于產權重組、調整和上市的關鍵時期。在這種新形勢下，如何順應歷史的潮流，選擇正確的發展方向，制定適當的經營戰略，成為商業銀行管理上亟待解決的一個問題。而傳統的管理會計在這方面往往是無能為力的。因此，戰略管理會計的實行就成為一種迫切的需要。
三、戰略管理會計在商業銀行應用的主要領域
1.在成本管理中的應用。商業銀行是經營貨幣的特殊企業，除了要按傳統管理會計的方法進行成本管理外，更應站在戰略和業務流程的角度探究成本管理。尤其要運用作業成本管理的辦法重新審視銀行運營的各個環節，并通過業務流程和管理流程重塑達到有效降低成本的作用；要通過運用企業價值鏈的分析，把成本管理看作是一個對投資立項、研究開發、設計、生產、銷售和售后服務實行全方位監控的過程，從而有助于拓寬成本管理的范圍和尋找降低成本的途徑，最終達到降低成本的目的。
2.在新產品策略中的應用。在開發新的金融產品過程中，商業銀行往往選擇成本領先戰略或產品差異化戰略。從前者看，商業銀行需要特別注重競爭對手的成本分析、營銷的成本分析和成本在定價決策中的作用，需要運用行業價值分析和作業成本控制等戰略管理會計方法，以實現低成本領先優勢。從后者看，商業銀行則更為注重產品的高質量、服務的高水平等因素。為了追求產品的差異性并通過此途徑贏得客戶的青睞，商業銀行往往需要借助于增加必要的成本投入和金融創新。在這種情況下，競爭對手的成本分析就由重要轉變為必要，營銷的成本分析和定價決策也不如成本領先戰略那么重要。
3.在客戶價值分析中的應用。在客戶需求多元化和高標準趨勢不斷增強、銀行對客戶和人才競爭日趨激烈的大背景下，客戶價值分析無疑是商業銀行學習和運用的重要手段。因此，商業銀行需要運用戰略管理會計的方法，對特定客戶與銀行之間的業務往來、甚至利益關系進行全面的分析，核算出該客戶給銀行帶來的現實損益和預期損益，進而依據一定的標準來評價該客戶對銀行的價值貢獻。在此基礎上，對客戶進行策略定位和提供富有個性化的金融服務。
4.在人力資源管理中的應用。“得人者得天下”，以人為本才能使人、財、物達到最優配置。傳統管理會計忽略了對人力資源的單獨確認、計量和揭示。而這些正是現代銀行管理的核心。因此，運用戰略管理會計中靈活多樣的財務與非財務指標分析方法，正好可以幫助銀行加強人力資源管理。它既可以應用于為提高銀行整體和員工個人績效而進行的人力資源戰略規劃，也可以應用于日常的人力資源管理和事后的員工績效評價。通過對人力資源的知識結構、能力結構等方面的分析和評價，并實施恰當的管理，可以最大限度地發揮人力資源的價值，保證銀行各項戰略的實現。5.在銀行風險管理中的應用。戰略管理會計較之于傳統管理會計更為關注銀行長期的戰略性問題。它既重視銀行的資金運營過程，也重視其他的價值鏈活動；既重視現有的經營范圍內的活動，也重視各種可能的活動。因此，戰略管理會計更能把握銀行各種潛在的機會，以及回避可能的風險，如經營多樣化而導致的風險、市場變化導致的風險、資產和客戶過分集中而產生的風險等等，以便從戰略的角度最大限度地平衡銀行的現實收益和潛在風險。
6.在績效考核評價中的應用。績效評價是銀行管理中的一項主要內容，而評價依據大多來自管理會計提供的信息。我國傳統管理會計重結果不重過程，因而難以提高人員的積極性和創造性。戰略管理會計則將績效評價指標與銀行實施的戰略有機地結合，充分提高績效評價的效果。在具體方法上，銀行可運用業績層次法對績效目標進行分解，并通過成本中心和利潤中心的設計進行責任目標考核；可運用平衡記分卡的方法把財務指標、客戶關系、運營流程和學習發展有機地結合起來；可通過尋找行業標桿或同業比較，對自身的業績表現進行評估和尋找差距，由此建立自己的績效目標和實現該目標的戰略。
隨著金融體制改革的不斷深入和對戰略管理會計的不斷學習與實踐，相信戰略管理會計在商業銀行的應用領域也將越來越廣，并在推動商業銀行制度創新和管理發展中發揮越來越大的作用。
參考文獻：
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一、管理會計的核心是責任制，主線是預算管理
我國已在20世紀80年代全面引進西方管理會計的理論與方法。經驗和教訓告訴我們，管理會計是一項系統性極強的管理機制，其應用是一個龐大的系統工程，不可以隨意拆解。若將其中某一單項技術拆分應用不可能達到預期的目的，或者結果是花大錢辦小事，得不償失。
管理會計不是一門純粹的管理技術，而是一種管理機制，這種管理機制就是目標管理責任制。它以責任制為核心，以預算、控制、考核為主線，以核算為基礎，構成管理會計的全部。
（一）管理會計的事前管理是以預算編制為重心。管理講究事前管理、事中管理和事后管理，管理會計的理論與方法也是從這三方面著手的。事前管理內容包括預測、決策和預算三部分，但管理會計是以預算為重心。在企業管理中，一切預測活動是為決策服務的，決策分析的結果就是確定下一步行動目標。為了保證決策確定的目標得以實現，必須通過編制總預算將確定的目標具體化，并通過量化形式將經營目標落實于經營管理的各個環節和各個方面，形成總預算統馭下的分級預算、分部門預算、分產品預算、分客戶預算、分貨幣預算等，為經營管理的過程控制提供標準，為經營管理的事后評價和考核提供依據。
（二）管理會計的事中管理是以預算執行中的差異分析與控制為重點。管理會計事中管理的主要內容，是對預算執行情況在年度內進行監控，以期企業的經營運轉按照預算量化的目標推進。分級預算、分部門預算、分產品預算、分客戶預算、分貨幣預算確定后，必須按照管理的頻率將各類預算進一步分解為月度預算或旬度預算，配之以分級核算、分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算，按月或按旬反映實際經營管理結果。
分級預算、分部門預算、分產品預算、分客戶預算、分貨幣預算一般情況下是按月監控的，預算數與實際核算出來的結果之間會有差異，而差異又有有益差異與有害差異之分。對差異進行分析，確定是有益差異還是有害差異，進而制定調控措施，干預和調控有害差異向有益差異轉化，保證企業的經營朝著預算確定的方向運行，這就是管理會計事中管理的基本內涵。
（三）管理會計的事后管理是以業績考核為要點。管理會計事后管理的內容就是對企業一年來執行預算的結果進行分析與評價，分析完成或未完成預算目標的主客觀原因，評價業績，確定考核的獎懲方案，并與薪酬掛鉤。
（四）管理會計是以責任制為核心。無論是分級預算管理、分部門預算管理，還是分客戶預算管理、分產品預算管理，其核心都是責任的落實與管理。分級預算管理的責任人是各級機構的主要負責人，分部門預算管理的責任人是部門的主要負責人，分客戶預算管理的責任人是客戶經理（個人、組、處），分產品預算管理的責任人是每種產品的經營管理者（小組、處室、部門）等等。管理會計以責任管理為核心，通過責任主體的落實，確定每一責任體的預算管理目標，并通過對責任體預算執行情況的如實核算，實施預算控制，最后對責任體的業績進行以責任目標完成情況為基礎的考核。
綜上可見，預算是企業未來發展的目標，是企業控制管理的標準，是企業評價與考核業績好壞的尺度。以預算管理為主線、以責任管理為核心的管理會計，是企業管理流程再造的一項系統工程，是一項管理機制，而不是一項管理技術。
二、分級管理、分部門管理、分產品管理、分客戶管理和分貨幣管理
推行管理會計應以引入一項管理機制為認識上的先導。同樣，推行管理會計下的分級管理、分部門管理、分客戶管理、分貨幣管理，是這一管理機制下的具體應用。無論是分級管理、分部門管理，還是分客戶管理、分貨幣管理，管理的循環框架均由確定責任主體、制定預算、核算、差異分析與實時調控、分析評價與考核五部分組成。但是不同類別的管理，其內容是有別的，現簡要探討如下：
（一）分級管理。對商業銀行來說，就是按總行、一級分行、二級分行、支行的不同級次進行的、以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分級管理的主要是實施按管理級次確定責任主體、按管理級次分解預算并確定每一級次的經營管理目標，按級次進行核算，按級次進行預算控制，按級次進行目標責任考核的管理體制。分級管理所要解決的是如何將每一級次機構的經營管理業績與該級次機構負責人的經營管理目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的數據基礎。
（二）分部門管理。對商業銀行來說，就是在同一級次的機構內部，對各經營和管理的所有部門進行的以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分部門管理的主要內容是實施按部門確定責任主體、按部門分解預算并確定每一部門的經營或管理目標、按部門進行核算、按部門進行預算控制、按部門進行目標責任考核的管理體制。分部門管理所要解決的問題是如何將部門的經營管理業績與該部門負責人的經營管理目標責任考核結合起來，與該部門員工的目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的數據基礎。
（三）分產品管理。對商業銀行來說，就是對銀行經營管理的產品進行的、以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分產品管理的主要內容是實施按營銷每種產品的人群確定責任主體、按責任主體分解預算并確定每一種產品的經營管理目標、按產品進行核算、按產品進行預算控制、按產品進行并進行目標責任考核的管理體制。分產品管理所要解決的問題，是如何將每一產品的經營管理業績與該產品經營管理負責人的經營管理目標責任考核結合起來，與該產品經營管理相關人員群組的經營管理目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的數據基礎，為分析評價每一產品盈利能力提供客觀的數據基礎。多年來，商業銀行一直在進行分產品管理的探索，但尚未有實質性的進展，難點很多，其中許多概念性的問題還沒有得到解決。例如，如何、合理地確定商業銀行“產品”概念，把工商的產品概念、產品成本概念、成本核算和產品管理方法，如何借鑒到商業銀行等等問題。長期以來，我們一直將“存款”、“貸款”、“結算”定義為金融產品，這種觀念對不對，需要。我個人認為，“存款”、“貸款”、“結算”不具備產品的基本特征。
（四）分客戶管理。對商業銀行來說，就是對銀行的重點客戶進行以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分客戶管理的主要內容是實施按客戶經理確定責任主體，按重點客戶分解預算并確定每一重點客戶的經營管理目標，按重點客戶進行核算，按重點客戶進行預算控制，按重點客戶進行分析并對客戶經理（個人、科組或處室）進行目標責任考核的管理體制。分客戶管理所要解決的問題是如何將對重點客戶的營銷及客戶對銀行貢獻率的大小與該客戶經營管理負責人的經營管理目標責任考核結合起來，與該客戶經營管理相關人員群組的經營管理目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的數據基礎，為分析、評價和進一步開發重點客戶提供客觀的數據基礎。
（五）分貨幣管理。對商業銀行來說，就是對銀行經營管理的貨幣幣種進行的預算管理工作。分貨幣管理的主要內容是實施按銀行經營管理的幣種分解預算并確定每一幣種的經營目標、按幣種進行核算、按幣種進行預算控制、按幣種進行分析并進行經營決策的管理體制。分貨幣管理所要解決的問題，一是分析評價每一經營貨幣的盈利能力，二是為進行由于貨幣之間的不匹配所帶來的缺口損益和缺口風險進行管理和提供數據。
（六）分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理之間的關系。
一方面，它們是相互關聯的。這體現在三個方面：一是分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理的起點是預算目標的確定，而分級預算、分部門預算、分客戶預算、分產品預算、分貨幣預算是銀行總預算下按照不同管理要求進行的分預算，是總預算的分解預算。二是分級預算、分部門預算、分客戶預算、分產品預算、分貨幣預算與總預算之間，以及各種預算之間是互動的，任一預算項下的項目金額變動，都會總預算和其他分預算金額的變動。三是分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理之間及其與綜合管理之間是相互影響和相互映襯的，綜合管理是以分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理為基礎的，而分級管理、分部門管理又與分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理為依托，另一方面各種管理的目標是一個，就是完成總預算確定的經營管理目標。
另一方面，它們又是有差別的管理，側重點不同。前文已經論述，各種管理所要解決的不同，確定的分解目標有差別，管理的不同，責任確定的主體不同，核算計量的方法也是有差別的。
三、還應分渠道管理問題
該渠道是指銀行經營產品的營銷渠道（Channels），又稱分銷渠道。前面我們談的是分部門的管理、分產品的管理、分客戶的管理、分貨幣的管理。但銀行營銷產品、服務客戶都是通過各種營銷渠道完成的，營銷渠道的管理對商業銀行來說是非常重要的。西方國家的商業銀行設置了專門的部門管理營銷渠道，這一點值得我們借鑒。
營銷渠道可分為兩類，一類是與客戶進行面對面營銷服務的渠道，叫做有人機構網點；另一類是非面對面營銷服務的渠道，包括ATM機營銷渠道、電話銀行（Call Center）營銷渠道、手機銀行（Wap）營銷渠道、網上銀行營銷渠道等。傳統的銀行營銷渠道是通過單一營銷渠道棗有人機構網點向客戶提供服務的。隨著的和競爭的需要，銀行的營銷渠道多樣化，客戶可以根據需要進行選擇。但是，商業銀行建造每一種營銷渠道是要投入巨額資金的，而建造每一種營銷渠道的目的是增強銀行整體盈利能力。因此，必須建立并進行以責任為核心、以預算管理為主線的營銷渠道管理。首先要確定每一種營銷渠道的責任主體；其次要建立分渠道的預算管理體系，包括分渠道的預算編制體系、核算體系、控制與體系；最后要建立分渠道的評價與考核體系。同理，分渠道管理與綜合管理、分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理之間是既相互關聯又有管理差別的關系。
四、核算從一維核算發展到多維核算
按照會計科目進行核算，是人們對會計核算特征的常規認識，當機廣泛于會計工作時，一些人對會計科目產生懷疑，進而又對會計核算產生懷疑，認為進入計算機，會計科目沒了，會計核算也不存在了。我不同意這種看法。因為，進入計算機時代，會計科目并沒有消失，會計核算依然存在，會計核算已從一維發展到多維，核算功能發生了巨大的變化。
（一）會計科目的實質，就是對經營活動的分類。會計是對經營活動的觀念和過程控制，而觀念的總結和過程的控制是以對經營活動進行分類為基礎的。在以手工核算為主的落后時代，會計核算僅采取一種分類標準，即。所以說，傳統的會計科目定義是指對企業經營活動按照經濟內容的分類，而對企業經營活動按照其他標準的分類反映，由于核算手段跟不上，則通過統計來完成。但是，會計科目并不僅僅限于按經濟內容標準來分類，隨著核算手段的化，可實現按多種標準進行分類。
（二）計算機時代，會計科目可以實現多重分類。隨著電算化的應用與完善，核算已跳出一維空間，會計核算的分類標準已不再局限于按經濟內容分類，它已擴展到按部門分類、按產品分類、按客戶分類、按貨幣分類、按區域分類、按行業分類、按期限分類、按風險分類。人們對會計科目的認識也不能停留在按照經濟內容分類的標準上，要與時俱進。同時，會計核算也不再局限于按照經濟內容分類標準進行的財務會計核算，它已發展到對企業經營活動進行的事后反映，發展到對企業經營活動按照管理需要設定的各種分類標準進行的事后反映。只要管理需要，我們可以實現同源數據下的按經濟內容分類的財務會計核算、按部門分類的分部門會計核算、按產品分類的分產品會計核算、按客戶分類的分客戶會計核算、按貨幣分類的分貨幣會計核算、按區域分類的分區域會計核算、按行業分類的分行業會計核算、按期限分類的分期限會計核算、按風險分類的分風險會計核算，等等。從這一意義上講，將會計劃分為財務會計與管理會計已失去了實踐意義，將會計分類為管理會計與核算會計更具有價值和實踐意義。
在當今高度發達的信息，無論在上還是技術條件上，都已實現科目從一維分類到多維分類的飛躍、會計核算從一維核算到多維核算的飛躍，這一飛躍值得理論界及時，更值得實務界搶抓戰機。
五、分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算的意義僅僅是為推行管理會計提供基礎
在商業銀行管理會計的實務中有一項重要的邏輯關系，即管理會計是一種管理機制，它以責任管理為核心，以預算、控制、考核為主線，以核算為基礎，構成管理會計的全部。在這一管理體制的內在邏輯中，核算僅僅是基礎，核算為管理體制服務，在確定了預算模式、控制方式和考核內容后，才能確立核算體系，確保核算體系為管理體制服務。這一邏輯順序不能倒過來，不能在沒有建立分部門、分產品、分客戶、分貨幣預算模式、控制方式、考核和體系的情況下，先行建立分部門、分產品、分客戶、分貨幣的核算體系，這樣違反了管理會計的基本，這樣做投入大，收益小。
這里還需指出，分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算不是管理會計，它們是推行管理會計工作中的一個環節，屬于事后核算的范疇，不能把建立與推行分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算簡單化為管理會計在銀行的應用。這種觀念上的偏差和處理上的簡單化，不僅理論上是錯誤的，而且實務上是有害的。
六、內部資金價格在管理會計應用中的重要作用商業銀行在推行管理會計時，會遇到一個非常棘手的，即內部資金價格問題，也可以稱為內部資金轉移價格問題。內部資金價格有兩個范疇，一是在一個法人內部的資金轉移價格，二是在一個集團內部的資金轉移價格。這里討論的是前者。
（一）內部資金價格的重要作用
1.內部資金價格是定價的依據。如信貸部門發放貸款，其定價不得低于從“內部資金市場”取得資金的價格；又如存款部門吸收存款的價格，不得高于“賣”到“內部資金市場”的價格。
2.內部資金價格是衡量內部機構業績的“蹺蹺板”。如內部資金定價高，存款部門的業績會受益，但貸款部門的業績會受損；相反，如內部資金定價低，存款部門的業績會受損，但貸款部門的業績會受益。
3.內部資金價格是實施銀行經營戰略的工具。內部資金價格同樣具有杠桿作用，用以引導資金的流向，是銀行貫徹經營戰略的工具之一。
4.內部資金價格是進行資產負債管理的手段。例如存款部門將存款“賣”到“內部資金市場”時存在資產與負債之間利率缺口、期限缺口問題；又如信貸部門從“內部資金市場”買入資金發放貸款，也存在資產與負債之間的利率不匹配、期限不匹配等問題。這些內部資金交易的過程既可以進行量化缺口風險的工作，也可以進行缺口風險的轉移和控制工作。
上述四點列舉了內部資金價格的作用，然而內部資金價格發揮其作用則是通過兩種途徑：一是虛擬的“內部資金市場”，也叫做“內部資金池”；二是實體的“內部資金市場”。
（二）內部資金定價
在虛擬的“內部資金市場”下，內部資金的定價有成本法、市價法兩類，其表現形式又有低進高出、平進平出和高進低出三種交易方式：
1.虛擬的“內部資金市場”下的低進高出定價，是指資金供給部門和資金剩余部門以低于基準價格強行將資金“賣”給內部資金池，資金使用部門從內部資金池“買”資金用款時是以高于基準價格交易的。這種定價交易方式將部分利潤強行留在內部資金池，侵占了資金供應部門和資金使用部門的部分業績，容易挫傷各部門的積極性。
2.虛擬的“內部資金市場”下的平進平出定價，是指資金供給部門和資金剩余部門以基準價格將資金“賣”給內部資金池，資金使用部門從內部資金池“買”資金用款時也是以同樣的基準價格定價交易的。這種定價交易方式不存在內部資金池截留利潤問題，但這種單一價格定價的合理性問題就顯得十分突出。
3.虛擬的“內部資金市場”下的高進低出定價，是指資金供給部門和資金剩余部門以高于基準價格強行將資金“賣”給內部資金池，資金使用部門從內部資金池“買”資金用款時是以低于基準價格定價交易的。這種定價交易方式是通過內部資金池向內部各經營管理部門讓利，內部資金池每年都有“政策性”虧損，是一種擴張型戰略取向的定價交易選擇。
在實體的“內部資金市場”下，內部資金的定價都是通過內部各經營管理單位（部門）與內部資金市場實際交易完成的，內部資金價格隨著期限、風險、外部市場價格、經營戰略等各種因素的變化而變化。同時內部資金市場的交易品種不僅包括實有資金的交易品種，而且包括衍生交易品種。
（三）內部資金定價的步驟和原則
內部資金價格在推廣、管理工作中的作用是廣泛和重要的，然而定價的方式和實現的形式也是多樣和復雜的。我認為，要解決內部資金價格，首先，要確定是選擇“虛擬的內部資金市場”交易形式，還是選擇實體的內部資金市場交易形式，這一點非常重要。它涉及到組織架構和機構設置問題，涉及到管理體制的方方面面，而且常常被忽視。應該說，上述兩種交易形式各有優缺點，銀行要結合經營戰略和自身的實際情況加以選擇。但有一點是明確的，實體的內部資金市場交易形式不僅能夠實現內部資金價格在應用管理會計方面的功能，而且能夠實現銀行資產負債管理中缺口風險量化和缺口風險轉移的功能，而“虛擬的內部資金市場”交易形式則無法實現這些功能。
其次，在確定的交易方式下內部資金定價問題。概括起來，內部資金定價時要注意以下幾個問題：
1.定價要有依據。要么以成本為依據，要么以市場為依據，要么以經營管理戰略為依據，不能靠拍腦袋定價。
2.定價政策要有相對穩定性。不能朝令夕改，隨意調整。
3.定價政策要透明。因為定價政策關系到各責任主體的利益，關系到各責任主體的經營管理決策。
4.定價要公平。盡量避免因價格的不公平導致一些責任主體享有政策上的收益，而另一些責任主體被迫擔負政策上的損失，從而挫傷各責任主體的積極性。
七、的成本核算體系能否建立是推行管理會計的關鍵
之所以這樣說，是因為成本信息對于分部門、分產品、分客戶、分貨幣、分營銷渠道管理是至關重要的。如果沒有建立起成本核算體系（包括分部門、分產品、分客戶、分貨幣、分營銷渠道成本核算體系，同下），建立在成本核算體系基礎之上的預算管理體系就不可能搭建起來。如果沒有建立起成本核算體系，就無法對部門的、產品的、客戶的、貨幣的、營銷渠道的效益進行和研判。如果沒有建立起成本核算體系，就無法從部門、產品、客戶、貨幣和營銷渠道各自不同的角度，進行科學有效的決策。如果沒有建立起成本核算體系，更談不上控制與績效考核工作了。
成本核算體系的建立非常重要，是推行管理會計時不能忽略的一個環節。
（一）商業銀行的成本概念
對于成本，人們并不陌生。一般認為成本就是費用，就是業務費用加人事費用，控制成本就是控制業務費用和人事費用。而成本的概念更是五花八門，有認為是利息支出和手續費支出，也有認為再加上折舊，還有認為是全部支出，等等。上述認識都是錯誤的，錯誤的認識會科學管理機制的應用效果。
實際上，費用與成本是兩個并行的概念，兩者既有區別又有聯系。費用是資產的耗費，它與一定的會計期間相聯系。成本則是按一定對象所歸集的費用，是對象化了的費用。將費用對象化到部門上時就是部門成本；將費用對象化到產品上時就是產品成本；將費用對象化到客戶上時就是客戶成本；將費用對象化到貨幣上時就是貨幣成本；將費用對象化到營銷渠道上時就是營銷渠道成本。談成本，一定要有對象化的目標，不能泛泛而論，商業銀行在研究、分析和推行成本核算、成本管理工作時，尤其要注意這一點。成本核算體系的建立要與管理體制相適應，是會計工作的一項法則，不能違背。只有在確定了分部門管理體制之后，才能著手搭建分部門成本核算體系。分產品、分客戶、分貨幣、分渠道成本核算體系的建立也是這個道理。
（二）要認真、嚴肅地借鑒工商的成本核算較之商業銀行的成本核算與管理體系，工商企業的成本核算與管理體系比較成熟。商業銀行在建設成本核算與管理體系時，需要認真地、借鑒工商企業的做法。在借鑒工商企業成本核算體系方面談談我個人的一些思考：
1.完全成本與變動成本。
上有完全成本與變動成本之分，完全成本就是傳統意義上的成本概念，是指生產經營產品或提供服務所消耗人財物的全部費用；變動成本則是指生產經營產品或提供服務所消耗人財物的部分費用，是指在相關范圍內隨生產、銷售產品或提供服務的量進行正相關變動的費用；在相關范圍內不隨生產、銷售產品或提供服務的量變動而變動的費用叫固定成本。三者之間的數量關系為：完全成本=固定成本+變動成本。
管理會計提出變動成本的概念，意義在于經營管理決策需要邊際利潤（價格-變動成本）的與管理。同樣，商業銀行的經營決策也不能缺少邊際利潤的管理理念。這就要求商業銀行在設計、搭建成本核算體系時，要考慮經營管理的需要，一方面要建立完全成本核算體系，這是基礎；另一方面要考慮在完全成本核算體系的基礎上，進一步建立變動成本核算體系。
2.直接費用、間接費用與期間費用問題。
對于工商企業的成本規則來說，企業直接為生產產品和提供勞務而發生的直接人工、直接材料和其他直接費用，直接計入產品或勞務的成本；企業為生產產品和提供勞務而發生的各項間接費用，需要按照一定的分配標準將這些費用分攤到各項產品和勞務的成本中；企業行政管理部門為組織和管理生產經營活動而發生的管理費用和財務費用，為銷售和提供勞務而發生的銷售費用，不參與產品和勞務的成本計算，作為期間費用直接計入當期損益。
作為商業銀行，成本的核算是否要依循工商企業的做法，將費用首先劃分成直接費用、間接費用和期間費用，然后再對其中的直接費用和間接費用進行成本的計算？我認為，商業銀行的成本核算要借鑒工商企業的做法，但不能盲從，否則銀行的成本核算體系的建設會走向“死胡同”。我認為：
（1）期間費用的劃分不適合商業銀行。這是因為工商企業經營的是有形產品，其經營產品的資金流和物資流常常是脫節的，而工商企業的收入確認往往與物流掛鉤。為了貫徹穩健性原則，會計上把與生產經營產品的物流關聯度不太緊密的企業管理費、財務費、銷售費，作為期間費用直接列入損益，不再進行成本核算。也就是說，對于一家運轉著的或商業企業，不管它是否生產了產品，也不管它是否銷售出去了產品，對于維持正常運轉所必須開支的企業管理費、財務費、銷售費，全額列入當期損益表中，避免出現企業產品大量積壓，而已消耗的資金也大量掛在庫存產品中，隨物流的靜止而停放資產負債表的庫存商品項下，造成虛盈實虧的問題。但商業銀行經營的是貨幣，屬于服務行業，不存在經營產品的物流問題，商業銀行的收入確認不與物流掛鉤，因此期間費用的劃分不適用商業銀行。
（2）通過會計分錄的賬務處理來直接核算成本的設想是行不通的。直接費用直接計入成本對象，間接費用通過合理的分配比例分配計入成本對象，這是建立成本核算體系要遵循的最基本原則。在商業銀行進行成本核算時，會遇到這樣的問題，是否可以通過設計一套賬務處理體系，在通過記錄經營事項的借貸會計分錄的同時，便可核算出部門成本、產品成本、客戶成本等？我認為這是不可能的。道理很簡單，直接費用可以通過會計分錄的賬務處理在配加部門碼、產品碼、客戶碼、貨幣碼的情況下，將費用直接歸集到成本對象項下，但間接費用不可能通過會計分錄完成成本歸集的過程，因為間接費用需要按照一定的分配比例在不同的成本對象之間進行分攤，而且分攤的結果也不可能再通過會計分錄將間接費用記錄在各成本對象項下，而是通過成本計算的系統方法、通過編制成本計算表、通過編制部門損益表、產品損益表、客戶損益表等工作來完成。
（3）建議的工作方向。對于商業銀行的成本核算，將費用劃分為直接費用、間接費用和期間費用三類是無意義的，僅劃分為直接費用和間接費用即可，并且按照“直接費用直接計入成本對象，間接費用通過合理的分配比例分配計入成本對象”的原則，建立成本核算體系。在此基礎上，將費用劃分為變動費用和固定費用來部門、產品、客戶等對象的變動成本和固定成本，對商業銀行的經營決策也是有意義的。
3.成本計算的。
成本計算的基本方法有品種法、分批法和分步法三種。品種法是以某一種產品品種為成本計算對象，來歸集費用、計算成本的一種方法。分批法是以某一批產品為成本計算對象，來歸集費用、計算成本的一種方法。分步法是以產品的生產步驟為成本計算對象，來歸集費用、計算成本的一種方法。成本的計算是進行成本管理和控制的手段，企業應根據自身的經營管理情況，選擇適合本企業特點的成本計算方法。
對于商業銀行，如何根據銀行經營管理的特點和自身的管理要求，借鑒工商企業的成本計算方法，建立銀行的成本計算與核算體系，這是需要認真的。在設計商業銀行成本計算與核算體系時有兩個問題需要著重考慮：一是品種法、分批法、分步法在商業銀行的適用性。每種方法都有它的特點和適用范圍，這些產生于工商企業成本計算方法的應用特點和適用范圍能否結合商業銀行的經營管理特點和管理要求引用到分部門成本核算、分產品成本核算、分客戶成本核算、分貨幣成本核算、分營銷渠道成本核算中？我認為是可以的，但必須具體結合每種管理體制的經營特點和管理要求加以確定。二是每一種管理體制下（指分部門管理、分產品管理、分客戶管理、分貨幣管理、分營銷渠道管理），都有自身的經營特點和管理要求，都對應不同的成本計算方法。商業銀行在建立成本核算體系工作中，不能僅將一種成本計算方法作為其內部各種管理體制下成本計算的惟一方法。在分部門管理體制下，其經營特點和管理要求決定了它所對應的成本計算方法。同理，分產品、分客戶、分營銷渠道的管理體制都對應各自的成本計算方法。即使在一種管理體制下，由于產品經營特點的不同和管理要求的差別，也可能對應不同的成本計算方法。
八、推行管理不能違背的幾條原則
（一）主體框架不可拆分原則
如上所述，管理會計是一項系統性極強的管理機制，其應用是一個龐大的系統工程。它以責任制為核心，以預算、控制、考核為主線，以核算為基礎，構成管理會計的主體框架。在此框架內，責任主體的落實、全面預算的確定、核算反映、差異與適時的控制、績效的考核，一環扣一環，環與環之間存在著極強的內在邏輯關系，不可拆分，不可倒置，不可“缺斤少兩”，否則，將破壞管理會計作為一項管理機制的功效。
（二）責權利相結合原則
管理會計是以責任制為核心的，企業經營管理的責任隨著責任主體的確定而落實到各個經營管理的責任中心。在分部門管理體制下，是以企業內部各部門為責任中心；在分產品管理體制下，是以企業內部各產品營銷的部門、處室、科組或團隊為責任中心；在分客戶管理體制下，是以企業內部各客戶經理、客戶營銷服務處室或客戶營銷團隊為責任中心等。這些責任中心在充分享有經營決策權的同時，承擔與其經營管理決策權相適應的責任，并且配套與其承擔責任相對等的利益機制。責權利結合是運用管理會計必須遵守的原則，每一個環節都不能忽略。
（三）責任認定的可控性原則
由于各責任中心的業績與其責任主體相關人員的利益是直接掛鉤的，因此對其業績的考核評價必須遵循可控性原則。這是因為一個責任中心若不能控制其可實現的收入或控制其可發生的費用，也就無法合理地反映其真正的業績，從而也就無法合理地評價與考核其業績。一般情況下，銀行發生的收入和費用，總體上來看都是可控的，但對于每個責任中心來說，并不都是可控的，管理會計要求將這些收入和費用，通過“直接收入與費用直接確認，間接收入與費用分配確認”方式，分解到各可給予其控制的責任中心。為此在設計和運行分部門管理體制、分產品管理體制、分客戶管理體制和分營銷渠道管理體制時，須考慮如下：
1.責任中心責任預算的編制與確定，要注意可控性原則。
2.配合各管理體制設計的核算體系，收入的核算和費用的核算要注意可控性原則。
3.控制系統的設計與運行必須注意可控性原則，各責任中心不可能對自己無法控制的因素采取調控措施。
4.對責任中心的、評價和考核，一定要貫徹可控性原則，否則，考核的結果就不合理、不公正，會挫傷各責任人的積極性。對于因不可控因素所的責任中心業績，考核時一定要予以扣除，只有可控的收入或費用，才是責任中心真正的業績。
（四）區分責任中心與責任中心責任人業績的原則
管理以責任主體落實為起點，以業績考核為落腳點，而且在進行業績考核時，必須區分責任中心與責任中心責任人的業績。不能簡單將責任中心的業績與責任中心責任人的業績劃等號。舉一個例子，一個能力較強的零售業務經理花費同等的努力，在北京分行零售業務部門創造的利潤與在青海分行零售業務部門創造的利潤是不一樣的，或者說在創造同等的利潤情況下，所付出的努力是不一樣的。道理很簡單，因為所處的區域環境、環境、人文環境是不同的。因此，在進行業績考核時，一定要區分責任中心的業績和責任中心責任人的業績，這對于一個分支機構遍布全國或全球的商業銀行而言，尤為重要。不能對處于不同區域環境、經濟環境和人文環境的同性質的責任中心（如所有一級分行的公司業務部門），實施同一指標值下的利益掛鉤考核。在區分責任中心業績與責任中心責任人業績方面，需要遵循的基本原則是，同等能力的人在付出同等努力后，應該取得同等的利益。
（五）管理會計與核算會計相分離原則
從會計學科分類上，管理會計的實質是“過程的控制”，它所要解決的核心是生產經營過程的事前控制、事中控制和事后考評。核算會計的實質是“觀念的”，它所要解決的核心問題是事后反映，如實、完整、及時地反映生產經營的結果和財務狀況。然而在會計的管理循環中，管理會計與核算會計是管理循環中相互連接的鏈條，不可分割。但從內部控制角度考慮，兩者必須分離，因為管理會計工作涉及到經濟事項和會計事項的審批。按照《會計法》要求，會計核算必須與經濟業務事項和會計事項的審批、經辦和財物保管分離，并相互制約。否則，就會出現內控失衡問題，就會導致其他一系列問題的產生。因此，落實內部控制要求，將管理會計與核算會計分離，是推行管理會計必須遵循的原則。
管理會計與核算會計分離的另一個好處是，強化專業化管理。管理會計專司事前、事中和事后的控制與管理工作，將責任的落實工作、預算的編審與分解工作、差異分析與控制工作、業績考核和分析工作抓細抓實抓精；核算會計專司事后的反映工作，不僅僅要做好綜合核算工作，更要按照分部門管理、分產品管理、分客戶管理、分貨幣管理和分營銷渠道管理的要求，組織分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算和分營銷渠道核算工作，做到每種專項核算既要如實、客觀，又要及時、完整，充分發揮核算工作應有的基礎管理功能。否則，會計工作就會顧前不顧后，或者顧后不顧前，管理控制工作抓不上去，核算工作也無精力抓實、抓細、抓到位。
（六）效益原則
與推廣管理會計工作要遵循效益原則。這里的效益包含兩個：
1.推行管理會計的目的是促進效益的提高。不是為推行管理會計而推行管理會計，也不是僅僅為加強內部管理而推行管理會計，應該是為了促進業務提高效益而推行管理會計，為了通過加強管理提高盈利水平而推廣管理會計。
2.機制的選擇要有成本與效益的分析。管理會計是一種管理機制，機制不是萬能的，每一種機制都有它的優缺點、適用環境和適用條件，而且一種機制的建立與運行是有成本的。因此推行管理會計之前要進行可行性，要研究新機制的建立與運行所要花費的成本，要研究新機制的應用會給帶來的有形效益和無形效益，要進行成本與效益的分析。如果效益大于成本，則可行；如果成本大于效益，需要三思而抉擇。
管理會計在各行各業沒有統一的模式，行業特點及管理層需求決定了管理會計差別化的內容。經驗教訓表明，戰略目標不清晰或問題不明確將嚴重影響管理會計的實施效果。
1.受傳統財務會計和成本會計的干擾，對管理會計理念缺乏深刻認識?，F代管理會計是對傳統財務會計和成本會計的超越，是企業經營管理和決策服務的重要工具。在統籌考慮銀行總目標和子目標方面，管理會計與傳統財務會計或成本會計的差異較大。
2.片面剛性壓縮成本費用，對成本費用差異化不進行深入分析。管理會計的成本控制強調分清是有利的成本差異還是不利的成本差異，然后針對分析結果提出管理對策。
3.成本費用主體化基礎和方法不盡合理。成本費用核算應細化到各條線、部門、網點、產品或客戶等不同的責任中心。明確具體條線、部門或網點的最小核算中心，分別確定可主體化和不可（或無法）主體化的成本費用等等事項都取決于組織整體戰略需要。此外，選用何種成本費用主體化方法應依據擬要解決的問題，甚至采用不同方法的組合以解決不同問題。
4.混淆管理會計和財務會計數據，誤用管理會計數據。盡管管理會計和財務會計的相關數據或指標存在一定的數量關系，但仍存在誤用管理會計數據情況，如直接用管理會計數據進行帳務核算或直接將管理會計數據提供給外部使用者（如監管部門、稅務部門），都可能導致信息誤導給銀行帶來負面影響。
5.部分實施措施可操作性較差。例如考核單位績效數據和成本費用細分數據的統計分析等。從發達國家銀行的管理會計實踐看，成功運行的關鍵是在系統或工具操作的繁難和實效間達成動態平衡。
6.就數據論數據，不結合經濟意義進行分析，導致數據無法升級為信息。管理會計的最大優勢是其能將數據和數據背后的經濟意義統一進行分析，最終挖掘出大量具有實際意義和可操作性強的信息。如成本費用差異有利與否，應從經濟意義上去找依據，而不應僅是數據或指標間的簡單比較。
7.績效考核指標中缺少非財務指標，指標計算靈活性較差。管理會計的績效考核應以最大限度調動下屬單位積極性為目的，制訂不同于財務會計指標的績效考核指標；除財務指標外，績效考核指標還應有非財務指標，其計算方法應較靈活。
二、東北地區某中型城市商業銀行管理會計實踐
該行自2010年以來，分步推行了系統整合和開發，在財務會計、成本核算、分產品分客戶盈利分析、資產負債管理等方面進行一系列的探索和實踐，總結了如下實踐經驗：
1.管理層高度重視是成功實施管理會計的大前提。此項目的實施是該行董事會與高級管理層的集體決策，總行主管行長親自掛帥，組成了相關部門專家參加的項目組，形成定期匯報制度，保證了項目開展。
2.適時進行制度變革是成功實施管理會計的保障。該行財務管理制度的適應性變革及未來擬采取的一系列管理模式和組織架構的改革，為管理會計實施提供了較好的內部環境和組織保障。
3.數據及其信息質量是成功實施管理會計的核心。根據全行的發展戰略以及約束與激勵機制，重點開發PA、ECIF、利潤貢獻度分析等決策支持系統子模塊；深入分析和挖掘決策支持系統的財務和非財務數據信息；研發開放的且可操作性強的實用模型，運用特征分析、關聯度分析、趨勢預測和決策分析等技術手段、加大管理會計實施深度；實現管理會計與財務會計有機結合，不斷拓展會計管理工作的內涵和外延，為該行經營管理水平的提高及核心競爭力的增強提供有力保障。
4.專業型人才梯隊建設是成功實施管理會計的關鍵。項目的成功不可能只依靠采購現成的基礎系統軟件成品，研發人員尤其是二次研發人員、模型開發人員和管理人員是項目成功推行并延長系統生命周期的關鍵。可以說，該行在項目研發和實施中總結的最寶貴經驗就是持續培養一批懂技術、懂管理、懂業務的專業人才或全面能手，以保證管理會計項目旺盛的生命力。
三、管理會計系統下一步需完善的要點
1.建立全面的指標體系，實現管理或戰略發展要求。指標體系可體現核心績效指標和內生動力指標兩大部分，核心績效指標應體現相關財務指標和外部監管指標，內生動力指標應體現資源掛鉤、責權利對等方面指標，從而實現資本內生動力、稀缺資源配置、提升資本效率等等多項戰略及管理要求的傳導。
2.建立合理的成本費用及利潤分攤規則。尤其針對受業務系統所限及管理架構的變化等原因，部分資產負債及損益事項暫無法核算至責任中心的情況，如何科學合理地制定成本、費用及利潤的分攤規則，既可激發責任中心積極性又可體現公平公正。
3.實現財務會計和管理會計有機整體的數據流初衷是：財務會計數據→管理會計數據源→模式或模型數據輸入輸出→管理或決策信息→業務或管理措施的實施→再至財務會計數據，這一數據或信息流循環提高的過程。但在實踐中發現“模式或模型數據”環節是數據環流的瓶頸，導致管理或決策信息量相對較少，主要原因在于模式或模型開發等數據挖掘能力與水平還亟待提高。
【關鍵詞】商業銀行 管理會計 全面預算管理 費用核算 績效考核
隨著經濟全球化程度的不斷提高，我國金融體制改革不斷提速，日趨完善的市場經濟對商業銀行提出了更嚴格的要求。傳統的管理理念、管理方式已難以滿足銀行發展需求，銀行業轉型已刻不容緩。旨在分析過去、控制現在和規劃未來的管理會計，在商業銀行管理模式中起重要作用，是推動銀行管理模式發展的重要一環。
一、管理會計在商業銀行中的作用
管理會計以現代管理科學作為前提，應用專門的技術與對策，通過對各類信息收集、分類、匯集以及分析等，為企業決策提供支持和參考。理解銀行管理會計需注意以下幾個方面：第一，管理會計立足本銀行的經營管理，按照管理層需要編制報告，為內部決策提供參考；第二，管理會計不受會計準則約束，以管理層需求為準；第三，管理會計是對銀行各個責任單位的經營和業績進行控制、評價和考核的學科。
從1993年我國銀行業商業化改革方案實施以來，銀行成為自主經營、自負盈虧、自我發展的獨立市場主體，而管理會計自身特質及其作為決策制定工具的身份，使其在商業銀行中的應用成為必然。目前，我國銀行業管理會計的應用主要表現在綜合經營計劃的編制與應用、成本核算與費用管理、內部轉移價格、責任會計、業績考核和決策分析等方面，成為商業銀行抵御信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險等危機的工具。由此可見，管理會計在現代商業銀行管理中發揮著極其重要的作用。
二、西方商業銀行管理會計應用現狀
目前，管理會計已成為西方商業銀行的主流管理方法，它通過電子、網絡等手段，準確提供業務經營和財務數據信息分析，體系已臻成熟。其應用領域主要包括以下幾個方面：
（一）利用本、量、利分析法進行產品定價、風險管理和投資決策
通過對各項業務的成本核算，測算其盈虧平衡點；將盈利分析與風險分析相結合，確定產品定價；通過分產品、分客戶的風險量化核算，取得風險、成本、效益平衡，為投資決策提供依據。
（二）利用作業成本法進行成本核算、分攤和控制
商業銀行作業成本法與制造類企業原理一致，西方銀行一般開發專用軟件進行成本分解。在精細的成本量化基礎上，決定各項產品的擴大或收縮，控制高成本、高風險客戶發展，提高成本利潤率。
（三）利用全面預算管理和績效考核體系落實經營責任制
西方商業銀行管理會計建立了以經濟增加值為核心的預算管理體系，將各項財務指標與非財務指標相結合，形成平衡計分卡與經濟增加值相結合的績效評價模式。通過對指標層層分拆，落實到各個“責任中心”。
三、我國商業銀行管理會計應用現狀及存在的問題
我國商業銀行在管理會計的理念、方法和推廣上已經取得長足發展，一些銀行已經建立起管理會計系統，國內管理會計應用主要體現在以下方面：
1.全面預算管理。包含商業銀行業務經營的主要方面，以綜合經營計劃為載體，形成機構績效、產品績效和部門績效掛鉤的全方位預算約束體系。
2.費用核算。推行財務集中，將費用核算層級上移，甚至一個分行只有一個財務核算中心，同時采用總量控制和收入成本比控制的方法控制費用，部分商業銀行還對單項費用實行上限控制。
3.資金管理與內部資金轉移定價。各商業銀行普遍擁有自己的資金池，將資金集中到總行統一管理，全行統一調度。分支行在資金上存和使用時按內部資金轉移價格計算成本收入。
4.績效考核。我國商業銀行已經基本建立以經濟增加值為核心的績效考評體系，輔以其他利潤、成本、業務量等方面指標，構成多維度的考核體系，并依此作為費用、薪酬、職位晉升的重要依據。
雖然管理會計在我國商業銀行中的應用已經逐漸普及，但是距離將管理會計真正系統性的應用到成本控制、風險控制和績效考核上還有差距，存在的問題表現在以下方面：
1.全面預算管理不完善。管理會計以責任制為核心，旨在從全局的高度做出預算規劃和動態監測，并落實到責任主體，而非僅關注于如何完善會計核算、成本利潤等指標分攤。商業銀行有眾多分支機構，各機構之間的指標制定、責任劃分難以做到考慮全面細致；且大多數商業銀行根據自身的業務系統和信息管理系統、定期下達上期指標完成度，全面預算管理的動態要求相比仍有一定的滯后性，不利于建立完善的風險評估機制。以上均影響了管理會計在商業銀行戰略規劃中的作用。
2.組織架構不完善。我國商業銀行日益發展，經營手段日益更新，規模日益擴大，銀行內部上下層級、同一層級各部門不斷增多，且多存在“重存貸指標輕內部管理，重數量輕質量”的情形。因此，要強化管理會計在商業銀行中的應用，必須優化銀行內部部門設置、在機構精煉的基礎上全方位明確責任主體。
3.業績考核不健全。我國商業銀行業績考核雖然已經做出了巨大進步，從僅考慮事后結果指標向事中、事前的發展潛力指標傾斜，然而這些指標大都是圍繞銀行產出的。如何設立有效的績效考核指標規范和激勵后臺服務部門、前后臺所有的服務過程，將通過指標拉動績效轉變為內部推動價值產出，還值得深入思考。
4.管理會計信息系統建設不完備。雖然我國商業銀行加強了系統建設，提高自動化程度，但在數據質量上還存在一些問題，比如手工錄入數據較多、系統漏洞、數據加工方法不科學以及非財務信息缺失等。商業銀行會計信息系統的建設程度將極大影響管理會計的成效。
5.從業人員素質不高。管理會計是一門實踐性很強的管理科學，又是融合了會計、企業管理、行為科學以及決策學等多門學科的綜合叉學科，對從業人員要求很高。同時，管理人員往往對管理會計理解存在偏差，或是夸大其作用或是認識不足，這些都影響了管理會計的應用實施。
四、商業銀行管理會計應用中存在問題的對策
（一）強化管理會計意識，加強組織建設
商業銀行應對管理會計的定義、范圍、職責和內容等有明確認識，對管理會計所要達成的目標要定位清晰，將管理會計與本行的發展規劃緊密結合，最終將其應用于產品定價、營銷管理評估等、項目決策追蹤等，并通過管理會計制定和修正本行的發展戰略。為此，應加強管理會計崗位建設，建立從總行到分行的管理會計體系。
（二）完善成本核算
通過完善內部資金轉移價格形成機制、改革成本核算模式等對成本進行更科學的核算。對內部資金價格的制定上，要能反應真實的資金機會成本和機會收益，更多考慮市場資金價格，這樣也更有利于與其他行的比較和競爭。對產品成本核算上，也要充分考慮開發成本、推廣成本、對產品投入資本的機會成本等因素，建立一整套成本核算體系。
（三）優化績效考核
在考核體系建設上，縱向考核和橫向部門考核應并重。應加大資本回報率指標權重，引入平衡計分卡方式，增加客戶滿意度、員工成長性和企業文化等非財務指標考核，激發內部創造價值的長效動力，避免經營行為短期化。同時，區分橫向部門間性質，比如對直接經營部門、前管理部門、后臺保障部門制定不同的績效考核方式，最大程度激勵和約束員工行為。
（四）加強信息系統建設
考慮到管理會計面對的是繁雜的數據加工工作，因此管理會計應用必須建立統一的數據收集和處理系統。為此，可以建立綜合信息平臺，打破系統間獨立狀況，通過數據的生成、歸集和使用實現信息的動態有效利用。
（五）加強隊伍建設
對各層級管理人員可以通過培訓使其樹立管理會計的理念；對財務人員，可以通過鼓勵其參加相關職業資格考試、培訓學習、加強外部交流等使其掌握管理會計的應用能力。
（六）銀行外部支持
中央銀行、銀監部門、各級政府等應完善商業銀行的激勵約束機制，引導銀行建立管理會計信息系統；會計學術理論界應重視管理會計應用研究，深入實踐，開展典型案例方面的分析及其應用經驗的推廣等。
參考文獻
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關鍵詞：商業銀行；管理會計體系；構建與應用
從美國次貸危機的爆發到歐債危機的持續蔓延，國際銀行業的巨頭們紛紛陷入了沼澤中，但中國銀行業在近些年卻從一個名不見經傳的小角色躋身全球銀行業排行榜前列。歸其原因，離不開國家經濟持續健康的發展以及對銀行業嚴格的監督管理政策。自21世紀以來，我國銀行業內部治理框架發生了變化，引入國際上先進的風險管理手段，提升了我國商業銀行的管理水平。但和國際上一些先進的商業銀行相比，仍然存在著較大的差距，而這種差距主要在于管理技術精細化管理水平上。所以，中國銀行業要想在未來的競爭中拔得頭籌，就要提升自己的核心競爭力，構建一個具有強大經營管理能力，能夠實現資本增值的現代化商業銀行管理會計體系。那么，這樣的管理會計體系具有什么特色，如何科學的構建管理會計體系成為了本文探究的主要問題。
一、管理會計的歷史與現狀
會計學科發展到今天，已形成了財務會計與管理會計兩大分支，其中，管理會計是會計學科進一步發展的結果?？赡軐Χ鄶等藖碚f，管理會計是枯燥乏味的，但卻又高深莫測，各種抽象的專業術語，讓你覺得可望而不可即。其實不然，在實際生活中，幾乎我們每個人都會和管理會計有著或多或少的聯系。簡單的說，管理會計就是為”管理“服務的”會計“，它主要是為企業提高管理水平提供有用的信息資料。正所謂運籌帷幄，方能決勝千里，管理會計就是決策者身后的”諸葛亮”，搜集信息并進行整理和綜合分析，據以制定出科學合理的作戰方案。20世紀初，泰羅的”科學管理理論”將管理學從經驗管理階段轉向了科學管理階段，從”成本會計”中萌生并成長起來的管理會計，為會計服務于企業管理開辟了新道路。管理會計至此之后開始了階段性的發展歷程。直到20世紀80年代后，戰略管理會計開始誕生，管理會計的發展進入了新的階段。以多維度價值衡量為核心內容的管理會計體系應運而生。在設計價值計量和管理的各個經營管理環節中，管理會計扮演著重要的角色，發揮著不可替代的作用，現代商業銀行管理會計體系也已經將精細化管理推向了極致。
二、商業銀行構建管理會計體系的必然性
20世紀末，國內商業銀行就已經引入了管理會計。十幾年間，管理會計不斷發揮著自己的作用，不僅為商業銀行制定了發展戰略，促使其核心競爭力的提高，而且幫助銀行創造了經營收益，實現了自我價值。到20世紀90年代末時，銀行業外部經營環境發生了一系列巨大變革，我國銀行業的發展從此步入了一個全新的歷史階段。1．利率管制已基本開放，利率市場化進入新階段經過10多年的發展，利率市場化已經邁出了實質性的步伐。因此，銀行業因利率管制所帶來的重要利潤來源不復存在，現如今的銀行必須考慮定價問題，來應對激烈的同行競爭。2．金融脫媒愈演愈烈當今世界，資本經濟發展迅速，金融脫媒已然成為經濟發展的必然趨勢，商業銀行也因此受到了巨大的挑戰。為了銀行業的持續發展，必須建立多元化的產品和服務體系，準確衡量客戶和產品的利潤貢獻，這時借助管理會計這樣的定理管理分析工具就發揮著重要作用。3．監管要求不斷增強，銀行陷入資本困境2012年我國推行了新資本管理辦法，使得銀行的資本充足率受到更嚴格的限制。資本成為銀行最核心和最稀缺的資源。我國商業銀行要想從資本短缺的泥潭中脫身，必須要做的就是進行戰略選擇，通過對資本金的補充、業務結構的調整、資本管理信息系統的完善，來提高資本充足率。4．外部環境的變化在如此競爭激烈的環境中，始終為顧客提供高質量的產品與服務對于商業銀行的生存和發展至關重要，所以建立一個以客戶和產品為中心的組織架構體系迫在眉睫，而管理會計對客戶和產品的盈利化衡量提供了不可缺少的前提條件。在這個重重壓力與約束的經營環境下，商業銀行可以說是舉步維艱。只有對資源合理有效的配置，對商業銀行內部追求精細化管理，才能實現可持續發展。而這些，都需管理會計作為后方強有力的支持力量。所以，構建商業銀行管理會計體系可以說是大勢所趨。
三、構建商業銀行管理會計體系所面臨的挑戰
不僅受到銀行管理水平、會計體系的制約，根深蒂固的傳統觀念也會影響著商業銀行管理會計體系，使得它的建設與發展受到了阻礙。主要在以下幾個方面得以體現：1．對管理會計認識不充分一直以來，銀行都會受到傳統經營理念的影響，側重的是對財務的核算。雖然近幾年來，銀行經營理念發生了較大變化，但人們對于管理會計的認知、理解和接受能力似乎還是有些不足，未能主動的學習管理會計的方法，利用管理會計的管理職能。2．基礎數據管控薄弱管理會計體系建設會覆蓋銀行各個方面的數據，數據之多，管控難度可想而知，而管控難度的系數之大必然會造成數據質量較低；業務類型和統計口徑的不同也會造成數據的標準不一致。如此種種，都體現了銀行在基礎數據管控方面的力度不足。3．信息系統實施復雜核算是管理會計運用中最為重要的環節。而為了實現核算的精細準確必然需要一個科學、有效、優質的信息系統作為支撐。但是銀行業務系統繁多，各業務的復雜程度又不趨于統一，將這些數據分類進行整合，然后再從一個統一的系統中反映出來，實施困難程度可想而知。所以在這種情況下，導致很難滿足管理會計系統假設的需要。4．成本分攤制度不完善管理會計對于成本的管理是十分重視的，為了衡量各個方面的價值創造能力首先要以取得準確的成本為基礎。雖然銀行根據自身的業務需要，已經構建了自己的成本分攤方法，但是由于分攤設置不太合理，進而影響到了分攤結果，使得銀行對于經營業績準確性的評價有些偏差。因此，要想構建有價值的管理會計體系，必須解決好成本分攤模型在準確性和科學性方面的問題。
四、構建商業管理會計系統應做的準備
1．強化管理會計的地位和作用管理會計是一門實踐性非常強的應用管理學科，它的出現對于商業銀行內部相關人員是個不小的挑戰，它不僅要求工作人員必須具備較高的經濟、金融和管理方面的能力，還要求他們有較強的求知欲和學習能力。因此，要建立一個由銀行管理層至分支機構自上而下的支持體系，并對相關人員進行多方面的培訓，促使管理會計工作獲得認可和支持，方便工作的高效開展。2．優化基礎數據質量銀行內部要建立一個統一的數據倉庫，將業務相關數據設置統一的標準。對目前的數據進行整理，可用的信息留下，無用的信息進行清理，一些不完善的信息則根據相關規定進行補充和完善，并對數據加強管控，防范垃圾數據二次進入。3．優化信息系統建設開發新一代銀行綜合應用系統，完善銀行各業務系統的建設，確保管理會計中所需要的大量數據信息能夠從財務核算系統中自動采集出來，且效率高，從而減少時間的浪費。盡量避免業務手工記錄的出現，為建立管理會計信息系統提供保障。4．劃分責任中心，提高統籌管理意識一家銀行想要維持高效的運轉，離不開組織內部分工合作。如果缺少責任中心的劃分，就容易出現權責重疊或者經濟責任歸屬不清的情況。相反，劃分責任中心，使每個組織單元的權責與績效能夠明確劃分，進而促進員工工作的積極性，實現銀行經營目標。
五、構建獨具特色的商業銀行會計管理體系
天下大事，必精于細。管理會計體系是一種細節管理，但細節管理遠非一朝一夕之功，需要耗費些時日，更需要持之以恒。商業銀行現今運用成熟的現代管理會計方法和工具，來實施財務精細化管理，努力提升銀行價值。1．內部資金轉移定價作為經營貨幣的特殊企業，銀行產品主要是以貨幣的形態存在的。其中，我們所熟知的負債業務，對銀行來說，不僅僅是開展資產業務的資金來源，更是一種產品。但是，在引入內部資金轉移價格（FTP）前，由于我們無法獲知銀行”負債”和“資產”的盈利性，而只有將FTP引入后，這兩類產品才可以獨立核算，從而獲得”機會收益”和”機會成本”。因此，FTP是實現銀行產品、客戶、行業等多維度的盈利性核算的必要條件，通過建立FTP來明晰產品核算，提高商業銀行競爭力。2．風險成本的劃分與管理商業銀行在日常的經營業務中，承擔著各種類型的風險，如貸款的本金無法收回的信用風險；利率或者匯率的變動帶來的市場風險，還有操作風險等?？梢哉f，管理與經營風險貫穿于銀行經營活動的始終。但是風險與收益并存，面對高風險的同時，銀行就有機會獲取高收益。但是，高收益的獲取并不是一個必然事件，需要銀行自身做到防患于未然。所以，銀行若想在承受住風險的壓力下，實現盈利與資本增值，必須要做到的就是能夠準確的識別出風險，并通過各種手段來管理風險，從而有效的控制和化解，獲得收益。3．多維度盈利和分析體系銀行涉及的業務很多，覆蓋的員工也比較廣泛，工作流程復雜，這使得運營成本的劃分成為諸多成本中影響管理會計盈利核算準確性最關鍵的環節。運營成本的劃分包括了成本核算和成本分攤。成本核算是運營成本的基礎和前提，成本分攤為銀行實現精細化管理提供了必要的工具。商業銀行制定成本分攤需要將銀行的各個維度都兼顧到，但是各種維度所體現的多樣性恰巧給制定成本分攤方案增加了困難。作為商業銀行管理會計體系的核心，多維度盈利和分析體系發揮著巨大的作用。管理會計為商業銀行開啟了知識經濟時代精細化管理之門，所以推行這種獨具特色的商業銀行管理會計體系，不僅僅是順應了當下價值管理的世界潮流，也是現如今商業銀行提升核心競爭力的必然要求，更是成為商業銀行通向成功的必由之路！
參考文獻：
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理的構建，從而有利于激發學生的創造性根據卡爾•羅杰斯的人本心理學，讓學生從被動的聽講者變為主動的學習者，可以使得學生對教師的習慣性的敬畏之情轉為本性好奇心驅動下的學習之情，從而有利于學生安全心理的構建。在安全心理下，個體將減少僵化表現，以新鮮自然的方式來實現自我，從而步入創造之路。［2］而學習小組的方式根本作用就是調動學生的積極性，主動學習，而且教師的評價不針對學生個體，而是針對學習小組，從而使個體安全心理提高，有利于培養學生的創造力?；谏鲜鲈?，在《商業銀行管理》教學過程中引入學習小組的方式。
二、《商業銀行管理》學習小組的實踐
(一)運用狀況介紹
2014年2月下旬至4月底，分別在一本和三本的金融專業兩個班級的《商業銀行管理》課程中運用了學習小組的教學方法。一本班級的《商業銀行管理》共計40課堂學時，按教學計劃講授36課時、研討4課時，學生共計91人。三本班級的《商業銀行管理》共計48學時，學生共計94人。兩班學生均是在大二下學期上該課程。分組方式:采用EXCEL隨機分組法，將每班學生隨機分成16組，每組5－6人。分成16組的原因:我國目前在境內上市商業銀行共16家，這16家上市商業銀行的年報內容詳細(按照證券交易所對上市公司的要求披露相關信息)真實(經權威機構審計)。每組負責一家上市銀行的數據搜集、整理和匯報。小組任務:在整個課程中，共布置小組任務6次，分別為:根據銀監會最新年報做出銀行業統計數據表;搜集所負責銀行的歷次股票和債券的發行情況;搜集所負責銀行的股權結構和股權投資并做成圖表;分析所負責銀行的資產結構、負債結構和盈利結構;分析所負責銀行的中間業務種類及收入構成情況;分析所負責銀行的資本充足率動態變化狀況并解釋原因。這6次任務基本上包含了《商業銀行管理》課程的主要知識點。匯報方式:由于討論課時有限(4學時)，前三次作業由教師在課堂上進行點評，后三次作業由各小組學生上臺進行PPT演示，并及時答辯。上臺演示學生由任課教師隨機選取。成績評價:根據小組作業情況和上臺展示情況，由任課教師給小組的6次作業分別打分，加權平均后成為小組作業的總成績。每個小組只有一個成績(組內成員成績一樣)。分組作業成績占期末總評成績的20%。
(二)《商業銀行管理》學習小組效果的描述性統計
為了驗證學習小組方式在《商業銀行管理》課程中的運用效果，設計調查問卷并在最后一次課由學生隨堂填完上交。為了解學生對各操作環節的看法、對學習小組方式的認可度、以及學生特征對各操作環節和總體評價的影響，設計的問卷涉及三類問題:學生對各操作環節上的反饋、學生對學習小組的總體評價、學生特征(學生性別、生源區域、獲得獎學金與否、參加社團活動與否、知道家庭金融資產比例與否)。共發出185份，有效問卷177份(其中一本班級86份，三本班級91份)。學習小組調查問卷的統計結果如表1至表3所示。學生特征對各選項的影響:經過比較發現，學生性別、生源區域、獲得獎學金與否、參加社團活動與否、知道家庭金融資產比例與否等表層和深層特征的差異對各項目選項的選取沒有明顯差異(差異一般在五個百分點以內，限于篇幅不再贅述)。
(三)問卷調查結果及操作過程中存在問題分析
1.《商業銀行管理》適合采用學習小組方式根據被調查者對學習小組的總體評價(見表2)，81%的被調查者認為學習小組對課程學習有正向作用，91%的被調查者認為學習小組對成員間的關系有正向作用，超過88%的被調查者認為《商業銀行管理》適合采用學習小組的方式，而且將近90%的被調查者不排斥在后續課程中使用學習小組方式。2.一本班級與三本班級在多個選項上存在明顯差異將一本班級和三本班級的調查問卷分別統計，對比發現，一本班級和三本班級在9個項目的選擇上存在超過十個百分點的差異(見表3)。整體傾向是三本班級的被調查者比一本班級更喜歡學習小組方式。根據對兩類學生多年教學觀察，認為存在這一差異的原因是一本班級和三本班級在課時、班級穩定程度、學生性格、學生素質上存在差異(見表4)。課時數的差距使得三本班級有相對充分的時間開展課后的學習以及課堂上的匯報和討論，認為學習小組浪費時間的較少;三本班級人員相對固定，關系相對融洽，即使搭便車的比一本班級多，仍然覺得學習小組的方式很好;學生性格上的差異又使得三本學生表現欲望相對強，課堂匯報環節主動挑其他匯報組的毛病，很有主人翁精神;三本學生更喜歡新鮮活躍的教學方式，而且很快能融入進去，并在學習小組的作業中有很多創新。3.本次學習小組運用過程中存在的問題這次問卷調查顯示，雖然學習小組得到多數被調查者的認同，但在運作過程中也發現存在一些問題。就分組方式上，隨機分組的方式受到有些學生(尤其是一本班級學習較好的女生)的強烈反對，一些學生提出了自由組合、按宿舍分組、按學號分組等分組方式;分組展示環節，上臺學生如何選取是個問題，如果隨機選取，選取好學生和差學生都有可能，從而嚴重影響小組成績，若小組自選，容易導致小組學習過程中其他組員的消極對待;分組展示環節，每組只關心自己組的展示，對其他組的展示一點不關心，甚至如果不是自己上臺連自己組的展示也不關心，從而產生浪費時間又學不到知識的感覺;兩個班級都存在比重不小的搭便車行為，在這種情況下組內成員一樣的成績就存在嚴重的不公平現象，付出更多的組員不能獲取更高的成績，付出較少甚至沒有付出的組員也獲得較好的成績。
三、《商業銀行管理》學習小組要素的再建構
(一)分組方式選擇
學習小組的分組方式對組內的相互協作及組間的競爭產生極大影響，從而影響其在教學上的效果［3］，因而一些研究探討了學習小組的分組方式(王靜，陳英和，2008)［4］。綜合相關研究和實踐體會，學習小組的分組方式整體上看有三種:同質分組、異質分組和隨機分組。成員的特征分為表層特征(性別、民族、種族、教育背景等)和深層特征(人格特征、能力水平、認知風格等)。若成員特征相同，即同質分組，否則即為異質分組。調查問卷中，學生選取自由組合、按宿舍、按學號等方式分組即會形成同質分組，該分組方式往往使組員在性別、宿舍、班級、學習成績、學習風格等方面具有同質性。異質分組較多見的是以能力水平的異質性為標準分組。具體做法是教師在分組前對學生學習特征進行打分，用聚類分析法對學生進行分類，然后在每類學生中按比例抽調成員，組成小組［5］。按照這種方式分組可以實現組內異質、組間同質。而隨機分組則按隨機性原則對學生進行分組，這樣出現同質小組的概率比較小，多數小組都是一定程度上的異質小組，而且這種分組方式較為方便快捷。采取何種分組方式應根據小組的學習任務不同而定。若是為了完成共同的教學任務，則宜采用異質分組，通過小組成員間的差異實現互補性;若是為了完成差異性的教學任務，則應根據學生資質不同分組(同質分組)，對不同小組布置有針對性的學習任務。若小組存續時間較短且時間有限，則適宜采用方便快捷的隨機分組;若是為了建立長期而固定的學習小組，則應根據學習小組的任務進行同質或異質分組。由于《商業銀行管理》的分組作業是以小組完成共同任務為主導而進行的設計，因而宜采用異質分組。但由于課時較短，在時間有限的情況下則適宜采取隨機分組。調查問卷中，54．6%的被調查者支持隨機分組，反映出學生對隨機分組較為接納。
(二)成績評定方式的再構建
小組學習會因責任分散而使部分學生產生依賴小組其他成員、坐享其成的懶惰思想和行為;另一些學生可能會認為，在小組學習中自己的努力所取得的成果屬于集體，從而不愿意發揮自己的聰明才智，呈現消極合作態度。這兩種現象都是搭便車行為。為避免這種行為出現，從而降低小組學習的效果，需要設計有效合理的考核體系。借鑒徐林清(2013)［6］的評價建立小組考核體系:1.小組成果集體考核。小組展示時，由教師和每個小組對展示小組進行評分，以加權平均成績作為小組集體成果的最終成績(避免教師個人打分的主觀性)。2.小組考核個人努力程度和貢獻程度。小組給出每個成員的努力程度系數或小組貢獻系數。同樣為避免個人打分的主觀性，采取小組成員背對背打分，加權平均算出各個成員的小組貢獻系數。個人努力程度和貢獻程度由小組合作過程中的表現、是否上臺展示、是否主動提問等因素決定。3.計算每個學生個體得分。用小組成員的貢獻系數乘以小組成果打分，計算每個學生個體得分。這樣的評分體系區分出了小組和組內成員的成績差異，有利于激勵每個成員的積極努力。
(三)上臺展示環節的再構建
在學習小組對課程學習的作用的調查中，6．3%的被調查者認為有負效應，12．6%的被調查車認為正負兼有，而在這些選擇負效應的選項中，90%的選擇都是“浪費了時間”。根據進一步調查了解，學生所指的浪費時間主要在上臺展示環節(如前所述)。學習小組成果的展示環節本應是學習小組方式最重要的環節，但由于責任人明確，往往使得其他組員對這一環節高度不重視，從而不能通過此環節有效獲取相關知識，為此應該進行合理設計以提高學生對該環節的重視。根據經驗，認為課進行如下改進:1.由小組決定上臺展示成員。如上所言，隨機抽選上臺組員會產生因展示組員自身能力差異而導致小組成績的差異，而由組員商定，必將推選形象、談吐和知識素養較高的同學擔任主講，可以更好吸引臺下學生的重視，讓更多的學生積極參與進來。上臺展示組員應該提高其小組貢獻系數。2.小組展示后，不僅教師對其打分，其他小組也對其打分(見成績評定)，并要求其他小組對展示內容進行提問，提問同學增加其在小組的貢獻系數。3.由于課時限制，嚴格控制每組匯報時長。
四、結論
(一)信貸市場風險管理方法相對落后同歐美等發達國家的商業銀行相比，就信貸風險管理的方法而言，我國商業銀行的風險管理方法依舊停留于量化模型的理論介入階段。我國大部分的商業銀行在其信貸風險管理水平還滯留于頭寸匹配管理以及根據資產負債指標進行管理的低水平上，其信貸風險測算工作難以實現科學化與制度化，這樣的窘狀是同商行內部量化分析手段缺乏、管理不夠嚴密以及相關數據信息不完善等現實情況息息相關的，從而使得商業銀行出現了對于潛在的信貸風險難以進行預測，風險識別不夠精確等一系列問題。
(二)信貸風險管理缺乏持續性監管我國的商業銀行普遍存在著對于市場準入監管力度大而對于銀行信貸業務的監管力度小的弊端，從而導致了商業銀行的信貸風險管理缺乏持續性監管，特別是對于如銀證通等金融創新工具的監管力度明顯不足。一方面，商業銀行對于當下開展的金融創新方式的具體監管方式缺乏必要的經驗，并難以形成科學全面的監管機制;另外一方面，針對于金融機構的退出機制而言缺乏必要的規定，使得金融機構的退出形式沒有按照科學的流程開展，從而進一步弱化了金融市場對于金融機構的懲戒約束力度，同時還容易致使商行出現道德風險，進而最終導致銀行的經營風險。
(三)信貸風險監管力度相對不足當前我國大部分的商業銀行其監管重點為機構經營的合規性領域，例如對于金融機構其業務操作流程以及所涉及到的業務范圍是否合乎規范予以管理。其實，就監管的實效而言，這種監管方式對于金融市場的把握不全面，敏感度較低，從而難以全面反映出銀行信貸的風險性因素，另外其監管措施同樣呈現出滯后于金融市場發展的弊端。其實，商業銀行的信貸風險管理應當在充分了解信貸市場運作的基礎之上，嚴格遵守審慎監管的科學原則，從而制定出相對完善的監管對策，而正是由于我國商業銀行難以把握好信貸風險監管這一重要環節，從而使得信貸風險大大提升。
(四)內部調控體系不夠完善我國商業銀行還存在著內部調控體系不健全的明顯不足，具體表現為銀行內部缺乏相對完善的針對于現代金融企業的相關決策制度與程序，從而導致金融決策者缺乏有效的制約管理手段;銀行的各個職能部門僅僅注重對于具體業務的調控，而對于職能部門的內部管理缺乏必要調控;相關業務崗位的責任制度相對抽象，缺乏必要的量化考核等。
二、實現我國商行信貸風險管理進一步完善的相關路徑
(一)實現金融監管及協調力度的強化面對我國商業銀行在信貸風險管理過程中所出現的種種不足，就整個金融市場的監管而言就應當充分發揮其協調控制的重要作用。一方面，對于商行監管的重心由傳統的市場準入領域的監管轉移到關于銀行工具或是銀行產品等經營過程中的風險領域監管上來并且還應當建立相應的退出機制，從而實現對于商業銀行的持續性監管上來。在這個過程中，對于我國商業銀行業務往來的監管如銀行同證券或是保險之間所有的業務往來都應當強化監管的力度，督促銀行對于業務辦理過程中所潛在的金融信貸風險予以有力防范與化解，從而保證商業銀行的資金有效利用，充足的資金儲備也能夠切實提高商行對于金融風險的抵御能力。金融市場的監管部門理應制定長期盡管規劃，實現其監管的預見性與持續性，提高監管效率;另一方面，針對于商業銀行的金融監管還應當實現由當前的風險監管替代以往的合規監管作為金融監管的重點內容，這就要求在我國金融市場內部應當建立相應的風險評估以及預警機制，以便做到防患于未然，同時監管當局還可以制定相應的非現場監管指標體制，為風險評估與防范提供可靠數據支持。
(二)構建相對健全的信貸風險預警體系首先，商業銀行應當建立相對完善的信貸風險監控體系，對于每一筆信用貸款業務都要做到嚴密周全，在資格審核、貸前信用調研與審查、相應貸款審批以及具體的發放，甚至是貸后的追蹤管理等環節都要做到從嚴處理，對于各個環節所潛在的風險強化其稽核監管的強度與廣度，對于相應的責任認定工作也要做到科學嚴密，逐步建立起逐筆測算、逐戶分析以及定期審核的制度，從而能夠為信貸風險預警提供詳實有效的數據;其次，商業銀行還應當根據自身信貸狀況建立相應的分級預警機制，即可以根據信貸風險的風險程度將信貸風險分為不同的級別，針對于不同的風險級別制定相應的預控管理辦法與解決方案;最后，商行還可以依托當前便捷的計算機網絡技術以及風險分析軟件等提高風險防范的預警水平，可以針對于不同級別的信貸項目開發相應的風險分析與預警軟件平臺，對于銀行的每一筆信貸業務進行全程跟蹤與監測，及時發現潛在的風險，避免出現更大的經濟損失。
(三)進一步培育信貸風險管理文化商業銀行應當充分確立以誠信審慎為核心的文化機制，正是通過培育科學健全的信貸風險管理文化從而將個人信貸行為同企業發展相關聯，將銀行的業務拓展同風險管理相結合，這就要求商業銀行內部的每一位員工都應當秉承誠實守信的良好品質對待每一位顧客以及每一筆信貸業務，堅持以實事求是、審慎務實的工作態度對待信貸審查工作，從而做到對客戶負責，對銀行負責，對自己的工作負責。商業銀行通過建立誠實守信，審慎務實的信貸管理文化氛圍，通過建立一支作風嚴謹、品德高尚、技術過硬的信貸業務團隊方能夠保障安全信貸工作的持續有效開展。同時，銀行還應當充分強化信貸工作人員的風險管理意識，既要使信貸工作人員增強其風險管理意識，實現信貸業務的規范化操作，又要充分解決商行當前信貸質量普遍不高的現實問題，切實加強其業務技能培訓，同時還要完善信貸管理制度。
(四)實現信貸風險內部管控的加強首先，應當在銀行內部建立民主科學的信貸決策體制，提高對于信貸業務的約束力度，一方面可以構建科學的授權體制，即由一級法人堅持分類授權以及分業經營的原則建立起相對全面的授權經營體制，例如信貸的審批與信用證的開立都需要得到相應的授權許可方可，同時商業銀行信貸客戶經理的權責分工也要進一步明確;其次，還要強化權責，實現不同崗位的明確分工，通過進一步梳理工作流程構建崗位責任制度，切實做到各崗位人員各司其職，各自承擔崗位責任;最后，商業銀行的內部管控離不開稽核監管工作，做好銀行的內部稽核工作，相關部門既要及時發現各部門管理過程中的問題，同時還要將考評結果如實反饋到上級管理層，從而為各規章制度的進一步完善提供必要的現實基礎，最終實現商行內部管控的進一步完善。
【關鍵詞】 商業銀行； 激勵機制； 年薪制； 股票期權
國內外的實踐經驗證明：企業經營的好壞，關鍵在人；人有沒有積極性、主動性和創造性，關鍵在管理；管理的好壞，關鍵在于企業家的選擇、激勵與約束；而激勵又是關鍵之關鍵。激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列的方針、政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構和激勵措施的總和。美國前150家大公司總裁的薪酬構成的分析表明，在總裁的總薪酬中，48%為股票期權，其他股票薪酬形式占11%，業績獎金占23%，基本工資占18%。商業銀行在設計激勵方案時雖然不能照搬美國的激勵模式，但可以借鑒美國的成功經驗設計出符合本地實際的具有自身特點的激勵方案。根據國內外銀行經營的實踐，筆者認為，商業銀行對高層管理人員的激勵，可以考慮實行“年薪+股票期權激勵”的方式。
一、年薪制及其理論基礎
隨著公司規模的不斷擴大，所有權和控制權逐漸分離，在社會上形成了一支強大的經理人隊伍，企業的控制權逐漸被經理人控制。為了把經理人的利益與企業所有者的利益聯系起來，使經理人的目標與所有者的目標一致，形成對經理人的有效激勵和約束，產生了年薪制。因此年薪制的主要對象是企業的經營管理人員。目前，“年薪制”還沒有一個公認的統一的完整定義，在美國、日本和歐洲，所實行的“年薪制”由于當地的文化和法律差異有著不同的表現。本文中“年薪制”的基本含義是指企業以年度為單位，根據個人貢獻情況和企業經營成果支付高級管理人員的一種人力資本參與分配的收入制度與激勵制度。
現代企業理論認為，企業是人力資本和物質資本的合作契約，企業形成的根本原因是人力資本和物質資本合作的生產性能夠創造新的財富。隨著社會的發展、環境的變化，人力資本和物質資本在博弈過程中談判力也發生了變化，這就決定了他們在企業中的地位發生了改變。人力資本和物質資本關系協調的過程也就構成了企業發展和制度變革的主線。在古典企業中，人力資本在與物質資本博弈過程中的談判力弱勢造成了它只能處于被物質資本雇傭的地位。雇傭勞動作為一種商品用于交易，雇傭工人領取僅能維持生計的固定報酬，剩余利潤全部歸資本所有者占有。隨著社會的發展，古典企業向現代企業轉變，物質資本所有者的談判力逐漸減弱，而人力資本所有者的作用和地位與日俱增，形成了物質資本和人力資本的合作關系。因此，確立經營者的合理權益、對經營者的功績進行激勵勢在必行。而且，物質資本所有者承擔的風險逐漸降低，人力資本所有者成為企業風險的承擔者之一，人力資本所有者應該擁有企業的部分剩余收益分配權。對企業經營者實行年薪制，就是承認企業經營者的特殊勞動價值，將其收入分配與其經營責任、經營成果和經營風險掛鉤，合理確定其收入。年薪制比較完整客觀地反映了企業家的工作績效，在工資關系上突出了企業家人力資本的重要性，同時，使得企業家收入與企業經濟效益掛鉤，體現了利益、責任與風險的一致性原則。
在我國年薪制受到了企業家的普遍歡迎。中國企業家調查系統《中國企業經營者成長與發展專題調查報告（2003）》統計表明：“年薪制”在企業家中最受推崇，選擇比重為51.5％；其次是“股息加紅利”；第三為“期權股份”。但是，年薪制只考慮了企業的年度收益，在信息不對稱的情況下，容易導致企業家行為短期化，追求短期的高收入后一走了之。另外，年薪制不包含長期報酬，在缺乏動力激勵的情況下，企業家可能通過其他渠道獲取收入，如通過各種途徑“尋租”、在職消費、公款吃喝等。為彌補這一缺陷，可以借鑒國外企業實施的股票期權等長期激勵機制，使企業家的個人利益與企業利益更加緊密地結合在一起。由此可以看出，筆者選擇“年薪+股票期權激勵”的激勵方式是有理論與現實依據的。
二、商業銀行管理層年薪激勵模型
商業銀行高層管理人員的年薪收入（用S表示）可以由薪金收入和利潤分享兩部分組成，即
Y＝α＋β（π－πb） （α＞0，0＜β＜1） （1）
上式中，α為按勞分配的固定年薪，也就是基本工資（可以看作是固定的常數），β是分享系數，π是利潤指標，可以用稅后凈利潤來衡量。πb表示獎勵的利潤基數，也就是正常情況下銀行能獲得的利潤，這部分利潤與管理層的努力程度無關，應從利潤中減去。另外，πb部分也可以看作銀行為管理層制定的利潤指標，超過該指標的部分才能進行利潤分享。（1）式可以理解為管理層的年薪收入是銀行利潤的增函數，因此Y是一條向右上方傾斜的直線（如圖1所示）。
（一）基本工資α的確定
基本工資α主要包括崗位工資、學歷工資、年功工資、福利、津貼、交通費、通訊費、招待費等以及其他該職位相應的合法隱性收入，如發放的各種物品，按規定享受的車、房等。基本工資是一個人的基本生活保障，必須能保證基本的生活需要。這部分收入基本上與管理者的工作績效無關。因此，為了激勵商業銀行的高級管理者，筆者認為這部分收入不宜過高，只要能滿足人的基本生活需要就可以了。而且筆者特別反對有些人的觀點，即認為這部分收入應包含所謂的“養廉費”！筆者認為，“廉”不是靠錢來養的，而是要靠道德修養和制度約束。一般來說，隨著人們擁有的財富增多，人的欲望也會越來越大，所以，人越養只會越貪！
（二）利潤分享系數β的確定
β（π－πb）部分可以看作是績效工資或銀行利潤分享（剩余索取權）部分，即根據經營者的業績或銀行的盈利狀況對他們進行的獎勵，或分享部分利潤。這部分與經營者對銀行貢獻的大小密切相關，貢獻越大收入越多，使經營者的利益與銀行利益密切結合起來，能起到更好的激勵效果。這里關鍵是確定β的值。顯然其值越大，在銀行的稅后凈利潤中分配給經營者的也就越多，激勵效果越大，但是其邊際效果呈遞減趨勢。而且其值越大銀行用于發展的資金就會越少，不僅對銀行的發展不利，從長期來看，對增加管理層的收入也不利。
如果我們用效用函數U表示管理層年薪的激勵效果，很顯然，U是β和π的增函數，記為：
U=F（β，π） （2）
dU/dβ＞0，dU/dπ＞0，但d2U/dβ2＜0，效用曲線凹向原點（如圖1所示）。
由年薪制的現實結構可以看出，年薪制比較完整客觀地反映了經營者的工作績效，在工資關系上突出了經營者人力資本的重要性，同時，使得經營者收入與企業經濟效益掛鉤，體現了利益、責任與風險的一致性原則。通過對美國38個大型公司建立以業績為基礎的薪酬機制的分析表明，在建立以業績為基礎的薪酬機制后，公司的業績大幅提升，表現為資本回報率三年平均增長率由2%上升至6%，資產回報率三年平均增長率由-4%上升至2%，每股收益三年平均增長率由9%上升至14%，人均創造利潤三年平均增長率由6%上升至10%。
但是，年薪制僅考慮了企業的短期收益，在信息不對稱的情況下，容易導致經營者行為短期化。為彌補這一缺陷，在設計商業銀行的激勵機制時可以借鑒國外企業實施的股票期權等長期激勵機制，使經營者的個人利益與銀行的利益更加緊密地結合在一起。鑒于銀行業的特殊性，商業銀行在設計考核指標時，不僅要注意銀行的盈利能力，更應該關注銀行經營風險的防范，考核時要把不良資產率作為重要的考核指標之一。 轉貼于
三、股票期權與激勵機制設計
股票期權制度是期權的一種金融衍生工具，它是借助股票期權這種手段讓企業管理者擁有一定的剩余索取權并承擔相應的風險的一種激勵方式。股票期權（Employee Stock Options），又稱為優先認股（沽）權，是由企業產權的所有者向其高級管理人員或技術骨干提供的一種在一定期限內按照預先約定的價格購買或出售一定數量的本公司股票的權利。由于股票期權的設計一般只針對以總裁為首的少數高層管理人員或技術骨干，因此通常也被稱為“高級管理者股票期權”，是企業所有者即委托人對管理者即人實行的一種長期激勵的薪酬制度，實際上是一種看漲期權。相對于以“工資+獎金”為基本特征的傳統薪酬激勵體系而言，股權激勵使企業所有者、經營者之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的戰略發展關系，為企業解決經營者“道德風險”等問題提供了一種有效途徑。股票期權作為一種激勵制度，曾經對西方發達國家公司的發展起到了非常明顯的推動作用。特別是20世紀80年代以后，美國股市的日益活躍以及新經濟特別是IT業的日益蓬勃，股票期權制度越來越明顯地呈現其激勵效應，也得到了越來越多公司的青睞。許多成功的高科技公司因為大力推行股票期權激勵制度而得以迅速發展?？梢哉f，股票期權激勵機制對西方公司特別是高科技公司所帶來的經濟效益，簡直是一個奇跡。據著名的《Fortune》報道，目前全球最大500家企業中已有89%的企業，實施高層經理人員股票期權計劃。根據著名的布萊克·斯科爾斯（Black Scholes）期權定價理論與公式計算，1998年在美國最大100家企業高層經理人員的薪酬收入中，高達53.3%來自股票期權。據著名的《福布斯》雜志每年5月對美國800家上市公司的調查結果顯示，在企業家的薪酬結構中，股票期權行權收益的中位數從1985年的4 947美元上升到1997年的88萬美元，增長了178倍，而同期的規定工資和獎金的中位數僅從73萬美元上升到122萬美元，增長不到一倍。股票期權激勵把“報酬激勵”與“所有權激勵”巧妙地結合起來，對經營者來說，使其長期行為和利益與企業所有者利益休戚相關，并且使其成為企業的所有者之一，擁有部分所有權。對企業而言，企業形成開放式股權結構，可以不斷吸引和穩定優秀管理人才；經營者的股票期權收入由證券市場提供，可以減輕企業支付現金報酬的負擔，節省大量營運資金，使企業在不支付資金的情況下實現對經營者的激勵，還可以減少非對稱信息，降低成本；可以矯正經營者的短視行為，使經營者不但關心企業的現在，更加關注企業的未來。
關于股票期權的有效期限和行使期限的確定。期權的有效期一般為10年，強制持有期為3至5年不等。期權執行日期的確定也有兩種方法：一是在預先確定的持有日（比如說，2012年）獲得期權，且獲得期權必須立即執行，否則過期，這種期權在高級管理層的薪酬和為股東創造價值之間建立直接聯系，適用于經理可以基本控制價值創造過程的情況；二是在預先確定的持有日（比如說，2012年）獲得期權，在持有日到某個確定的執行日（比如說，2021年）間都可以執行期權，超過這個時間則過期，這種期權的特點在于，執行期更長，因此期權價值更高，但執行期長，也可能出現環境變化頻繁，從而經理創造價值的能力受到外部因素的影響。為了解決這個問題，可以設計分階段實施股票期權的激勵措施，比如在到期的一至三年、三至五年、五至八年、八至十年可以行使多少權利等等。
應注意的是股票期權激勵制度本身是一柄“雙刃劍”，在西方國家的實踐中既有過很大成效，也有過明顯的負效應。因此，在實施股權激勵的同時，必須注意避免其負效應，充分發揮其正效應。
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摘要：上世紀90年代以來，國外的商業銀行開始重視客戶關系管理。隨著我國加入WTO，商業銀行不但要面臨來自國內的銀行的競爭壓力，還要面對國際銀行的壓力。在這種情況下，我國商業銀行如何挖掘自身潛力，尋找優質客戶，開展客戶關系管理就成為一項非常重要的課題。分析了我國商業銀行實施客戶關系管理的必然性和重要作用，并對實施客戶關系管理提出了粗淺的看法。
關鍵詞：商業銀行；客戶關系管理；策略
1、商業銀行客戶關系管理的內涵
銀行客戶關系管理主要是為銀行保持已有的客戶。吸引新的客戶而設立的銀行與客戶的聯系通道并進行渠道的管理，同時分析客戶需要為銀行決策提供支持。銀行主要通過客戶關系管理來加強和完善客戶關系，為客戶提供優質服務，并提高客戶服務效率，使銀行能在快速變化的市場競爭中，把握客戶的需求，贏得更多的客戶，整體上降低銀行的運營成本=
2、銀行實施客戶關系管理的必然性
2．1加強客戶關系管理是商業銀行提高競爭力，增強盈利能力的必然選擇
加強客戶關系管理，將客戶的需求挖掘出來，將銀行的金融產品推銷出去。并通過后臺的協同工作，發揮銀行整體優勢，為客戶提供全方位的金融服務?？蛻粲惺裁匆螅y行就做什么業務，開發什么產品，商業銀行正是這樣在滿足客戶需要的過程中來不斷進行服務創新，來贏得市場和客戶，增強自己綜合性的盈利能力。
2．2實施客戶關系管理是銀行推行市場營銷戰略的必然選擇
市場營銷觀念認為，只有通過一個完整、有效的體制和對社會負責的態度來挖掘、引導和滿足客戶的需要和需求?！獋€企業才能有效地達到其追求利潤的目標。
2．3實施客戶關系管理是滿足客戶多樣化需求，進行金融服務制度創新的必然選擇
客戶關系管理的出現就是為了更好的滿足客戶的需求。它要求銀行在為客戶提供服務時，不再是“我有什么，你用什么”而應是“你需要什么，我為你設計什么”。這種服務理念上的更新，使銀行的服務手段更加多樣化、個性化，從而能夠在最大程度上滿足客戶的需求。
3、商業銀行實施客戶關系管理的作用
3．1客戶關系管理能提高商業銀行的銷售收入
商業銀行客戶關系管理的本質是客戶價值差別化管理，以及應對方法差別化管理。而客戶關系管理能幫助銀行識別客戶價值的差別化和需求差別化，便于銀行明確目標，采用最合適的方法對最具價值的客戶和最具成長性的客戶不斷創收，開發一般客戶和潛在客戶，對低于邊際成本的客戶找到問題所在和原因。
3．2客戶關系管理能改善銀行服務，提高客戶滿意度
客戶關系管理強調服務是個性化的，能提高客戶對銀行滿意度的。是銀行整體營銷的一個環節。客戶評價銀行服務質量不僅看其技術質量，也看其功能質量。
3．3為銀行產品定位，市場決策提供決策支持
通過客戶關系管理，銀行可以快速的了解客戶的需求變化，并預測未來一定時期客戶的需求。從而使銀行在產品定位和市場決策上能適應這種需求的變化，使銀行能夠提供客戶最需要的業務和服務，從而達到引導客戶消費和吸引客戶的目的，不斷鞏固銀行在市場競爭中的優勢地位?，F代金融業的競爭和發展已開始突破傳統業務的框架，進入一個“以客戶為中心”的變革時代，注重收集客戶信息，并進行充分的數據挖掘、分析和創新服務，設計出高附加值，個性化的金融產品，為客戶提供完善的金融服務已成為現代商業銀行經營的核心。客戶關系管理為銀行提供了一個收集、分析和利用各種方式獲得客戶信息的系統，也提供了一種全新的經營戰略和方法。它可以幫助銀行充分利用它的客戶關系資源擴展新的市場和業務渠道，提高客戶的滿意度和銀行的盈利能力，使銀行在激烈的競爭中立足和發展。
4、商業銀行實施客戶關系管理面臨的困難
4．1沒有健全的客戶關系管理體系
目前我國的商業銀行中存在著管理鏈條長、市場反應慢、組織結構和業務流程不能適應市場和客戶已發生深刻變化的要求。客戶戰略缺少明確的尋求方向，在處理與客戶的關系方面，往往采取單向的促進方式，未對客戶關系中多種制約因素采取持續和經常的協調管理，對區域經濟文化趨勢和重點客戶、潛力客戶的價值分析不深解少前瞻性的定位機制，造成客戶不穩定。營銷層次過低，在客戶管理上存在大客戶、小銀行的現象，銀行市場拓展體系與客戶群體無法實現資源對等，在服務的量上、層次上、地域上無法滿足客戶日益增長的金融需求?？蛻粜畔⒔涣鳈C制不暢，由于沒有統一專門的軟件和管理工具，客戶檔案資料收集不全不規范，系統內客戶信息交流機制無法建立，信息獲取滯后。
4．2對客戶關系管理在認知上存在的問題
(1)以客戶為中心的經營觀念還沒有完全樹立起來。傳統的繹營模式和服務方式還在不同程度地影響著國內商業銀行尤其是四大國有商業銀行，還沒有真正地認識到客戶是銀行生存的根基，以客戶為中心是銀行生存發展的需要，銀行和客戶的角色還沒有發生實質性的轉化。因此，客戶關系管理在國內商業銀行的運用還沒有建立起牢固的思想觀念基礎，缺乏推動客戶關系管理的主動性。
(2)對客戶關系管理的理解有誤區。由于在實際工作中，有的銀行間對客戶的競爭，人際關系起了主導作用，一個企業因為換了關鍵人物就轉向其他銀行的例子舉不勝舉?？蛻絷P系管理由此被片面的理解為人際關系，認為銀行競爭客戶有好的人際關系就行，只要與客戶的關系好，就能開發客戶、留住客戶。
(3)對“客戶就是上帝”的認識也存在片面性。傳統的理念認為“客戶就是上帝”。客戶關系管理的一個重要目標就是要發現并實現客戶價值，追求客戶價值的最大化。如果在客戶關系管理中，把所有的客戶都作為上帝，那么，銀行就難以實施差別化服務和個性化服務。一些只為優質客戶才提供的服務也提供給普通客戶，無疑將加大服務成本。客戶關系管理體現出來的是“客戶并非都是上帝”，通過客戶關系管理，可以細分客戶，甄別客戶對銀行的貢獻大小。
5、銀行客戶關系管理的實施策略
5．1針對客戶關系管理重組銀行業務流程
客戶關系管理要實施成功首先要進行業務流程重組。商業銀行的客戶關系管理涉及銀行各層機構的崗位、職能的重新定位，要通過銀行營銷組織架構的重新設計，并最終建立起一套全新的扁平化營銷體系。這要求逐步整合信息渠道，獲取全面、準確、及時的客戶信息，通過有效分析客戶的利潤貢獻率來制定相應的市場、銷售和服務策略，并具此審視各項業務流程，對不合理、不科學的部分進行優化，以達到方便客戶、減少客戶等待時間，提高客戶服務效率的目的。只有根據業務發展的要求對組織結構進行扁平化整合，按照市場細分后的不同客戶群來重組新的內部職能部門，才能從組織實施上保證以客戶為中心的經營理念得以貫徹落實。
5．2調整和改進銀行客戶關系管理業務流程
由于客戶關系管理包含的內容非常豐富，實施前應根據銀行的需要，對實施方案進行總體規劃，并從控制和使用新工具、新流程的業務人員角度出發，對項目需求進行細化，分階段以漸進方式推進客戶關系管理。在實施的過程中，要能夠根據業務需求隨時調整系統，而不至于偏離銀行應用的目標可先開發局部應用模塊，在特定部門、區域進行試驗和質量測試，評估階段成果并加以調整和改進，然后向系統添加功能或在更多部門部署。最后實現與其他應用系統的集成。
5．3明確市場定位
目前國際上通行的“二八”法則其實質是本利對稱，即商業銀行80％的效益來自20％的優良客戶。按照這一法則，界定和選擇大客戶是銀行客戶關系管理的首要問題。從關系營銷角度看，市場定位實際上是銀行與特定客戶群體的關系定位，即確定與誰打交道，這種關系定位，不僅僅指銀行與其產品消費即客戶的關系定位，也包括與存在于銀行特定市場環境中其他關系主體的關系定位。作為商業銀行必須全面分析區域內的經濟結構、趨勢和同業情況按照成本收益法對現有客戶進行分析、論證，找準自己的優劣勢，確定自己的客戶定位。在這過程中，要把維護現有客戶、拓展潛在客戶、挖掘潛在客戶與客戶定位結合起來，集中資源優勢，有的放矢開展針對性的營銷，提高客戶的整體質量，提升經營效益。實施客戶關系管理，在確定的經營重點和市場目標中尋找那些具有一定規模和需求潛力的客戶作為優質客戶。根據客戶的現實需求和潛在需求，從了解客戶需耍什么轉向為什么需要，從中發現市場機會。細分市場后，通過規模、業務量、信譽等指標將客戶劃分等級，建立客戶分層策略：然后對產品或服務方式進行有效地整合，集中資源為特定的客戶群提供優質與個性化的服務，并通過顧問式的服務，創造客戶需求。
5．4處理好信息、流程、技術和人員的關系
為了取得客戶關系管理實施的成功，銀行應更多理解信息、流程、技術和人員這四大要素及其相互關系，并積極管理這些要素的整合，以確?？蛻絷P系管理實施中各階段上的信息、流程、技術和人員的完美組合。在客戶關系管理實施的不同階段，這四個要素的重要性不太一樣。例如在建立項目團隊時，人員的作用是比較突出的；為了確定需求時，就希望能確一個結構化的流程來識別需求，并進行優先級排序。在考慮系統集成時，技術因素就非常重要了。
一、周期法該方法是由結構化系統分析和設計組成的一種管理信息系統開發方法，圖1結構化生命周期法的開發過程亦稱結構化生命周期法。其基本思想是將系統的生命周期劃分為系統調查、系統分析、系統設計、系統實施與轉換、系統維護與評價等階段。應用系統工程的方法，按照規定的步驟和任務要求，使用一定的圖表工具，完成規定的文檔，在結構化和模塊化的基礎上進行管理信息系統的開發工作。結構化生命周期法的開發過程一般是先把系統功能視為一個大的模塊，再根據系統分析設計的要求對其進行進一步的模塊分解或組合。基本做法如圖1所示。結構化生命周期法主要特點是：
⑴開發目標清晰化。結構化生命周期法的系統開發以"用戶第一"為目標，開發中要保持與用戶的溝通，取得與用戶的共識，這使管理信息系統的開發建立在可靠的基礎之上。
⑵工作階段程式化。結構化生命周期法每個階段的工作內容明確，這便于開發過程的控制。每一階段工作完成后，要根據階段工作目標和要求進行審查，這使階段工作有條不紊，也避免為以后的工作留下隱患。
⑶工作文件規范化。結構化生命周期法每一階段工作完成后，要按照要求完成相應的文檔報告與圖表，以保證各個工作階段的銜接與系統維護工作的便利。
⑷設計方法結構化。結構化生命周期法采用自上而下的結構化、模塊化分析與設計方法，使系統間各個子系統間相對獨立，便于系統的分析、設計、實現與維護。結構化生命周期法被廣泛地應用于銀行管理信息系統的開發中。該方法適合于銀行業務工作比較成熟、定型的系統，如作為銀行管理信息系統信息采集的自助銀行、企業銀行、電話銀行、銷售點服務系統、多媒體查詢系統等為客戶提供金融服務、信息咨詢的系統。在管理系統開發方式上，銀行根據系統的復雜程度以及自己的人力、資金等狀況，可在獨立開發、合作開發、委托開發、購買現成軟件這四種模式中選擇其一。
二、原型法該方法是一種根據用戶需求，利用系統快速開發工具，建立一個系統模型，在此基礎上與用戶交流，最終實現用戶需求的快速管理信息系統開發方法。原型法開發過程包括系統需求分析、系統初步設計、系統調試和系統轉換、系統檢測與評價等階段。用戶僅需在系統分析與系統初步設計階段完成對應用系統的描述，開發者在獲取一組基本需求定義后，利用開發工具生成應用系統，快速建立一個目標應用系統的最初版本，并把它提交給用戶試用、評價、根據用戶提出的修改補充，再進行新版本的開發，反復這個過程，不斷地細化和擴充，直到生成一個用戶滿意的應用系統。原型法的開發過程如圖2所示。目前,我國市場上的管理信息系統快速開發工具有：POWERBUILDER、VISUALBASIC、VISUALFOXPRO、DELPHI等。利用這些面向對象的開發工具，可使開發者的精力和時間集中于分析應用問題及抽取反應應用系統實質的事物邏輯上，而不再拘泥于應付處理繁瑣的開發實現細節，節省了大量的編程工作，并且使系統界面美觀，功能較強。原型法具有開發周期短、見效快、與業務人員交流方便的優點，被廣泛地應用于銀行的財務報表系統、信貸管理系統、工資人事管理系統、固定資產管理系統等的開發中。
三、綜合法綜合法是將周期法和原型法兩者結合使用，采用結構化生命周期法的設計思想，在系統分析與系統初步設計上采用原型法作出原始模型，與用戶反復交流達成共識后，繼續按結構化生命周期法進行系統詳細設計及系統實施與轉換、系統維護與評價階段的工作。綜合法的優點是它兼顧了周期法開發過程控制性強的特點以及原型法開發周期短、見效快的特點。商業銀行在管理信息系統開發中，可針對不同的實際情況，合理采用綜合法，使開發過程更具靈活性，往往會取得更好的開發效果。
四、實例今年上半年筆者采用原型法，開發了交通銀行南通分行計劃信息管理系統，下面就以該系統為例具體介紹一下原型法的主要開發過程。
（1）系統需求分析、系統初步設計。通過與計劃處交流，明確了本系統的設計目標，即通過對財會處人民幣和國外部折美元會計月報表、資產負債表、損益表及計劃處信貸收支表數據進行收集、存儲、檢索、傳輸、加工、分析，為計劃處及其它管理部門的科學決策服務。并根據確定的設計目標初步完成系統基本數據流圖、主要功能模塊圖、網絡結構圖的設計。
（2）系統模型的確定。為實現不同部門間信息資源的共享，本系統的基本模式設計為典型的Client/Server體系結構，在分行計劃處設立數據庫服務器，作為數據處理中心，計劃處及其它管理部門的客戶機，通過局域網與服務器相連，進行操作。Server端采用Sybase數據庫作為數據庫系統，Client端采用PowerBuilder6.5作為開發工具，網絡協議采用TCP/IP的通訊協議。
（3）系統模型的實現。使用面向對象的PowerBuilder6.5設計界面快速且美觀，因此本系統的Client端設計重點不是在界面設計上，而是在提高系統的通用性上。由于計劃處報表統計條件改變頻繁，這給生成報表數據帶來一定的難度。本系統設計上采用?quot;參數表驅動法"，使數據與程序相分離，即基于通用報表結構的報表程序，極大地減輕了報表的編程工作量。Server端設計主要是建立帳務類、字典類、控制類系統數據庫表。
（4）用戶審核。將本系統的最初版本提交給計劃處使用，筆者根據計劃處在使用過程中提出的修改意見，不斷完善系統，如此重復，直至計劃處滿意為止。
（5）系統維護與評價。本系統提交給計劃處正式投入使用，為維護方便，筆者建立系統開發檔案，至此，本系統的開發過程基本結束。電子商務網站訪問量的統計南通航運職業技術學院王建華內容提要：作者就電子商務網站建設中的一個實際問題--網站訪問量統計，介紹了電子商務網站訪問量統計信息和方法。關鍵詞：點擊數；頁讀數；訪問人數；訪問量我們的主頁的頁讀數是多少？有多少人在訪問我們的網站？這往往是電子商務網站迫切需要知道的實際問題。遺憾的是，大多數電子商務網站建立初期，往往只考慮網站的內容和版面，并沒有想到某一天會要跟蹤網站的訪問量。當廣告客戶詢問網站的訪問量，想知道有多少人訪問網站，瀏覽網頁時，為跟蹤訪問量忙得疲憊不堪的工作人員往往拿不出令人信服的統計資料。本文就此問題，談談電子商務網站訪問量的統計信息和方法，目的在于拋磚引玉。
一、點擊數和頁讀數Web服務器能記錄它得到的每次請求的信息。對我們有用的請求的信息包括：點擊的日期和時間、主機名、請求、被授權的訪問者的登錄名、Web服務器的反應碼、涉及者、訪問者的useragent、訪問者的IP地址、訪問者的主機名（如果其IP地址可以被翻譯出來）、傳輸的字節數、被訪問的文件的路徑、訪問者發送的Cookies、Web服務器發送的Cookies。上述能收集到的訪問量數據不多，而且得到的信息也不可靠?？捎玫男畔⒉粶蚀_，但不是完全不可用。雖然數據不精確，但仍然可以知道有多少人在用我們的網站。正如我們知道的，用計數器可以很容易地知道有多少點擊數，但對于更精確的分析，我們將不得不存儲得到的點擊數。一個簡單的辦法是把信息存儲在Web服務器的log文件中，然后定期地加載數據庫的br或直接把信息寫到數據庫的br中。點擊是我們的服務器收到的任何文件請求，包括圖像、聲音文件和任何出現在頁面上的東西。如果直接加載數據到數據庫中，我們需要一個已經實現這種功能的Web服務器（如Microsoft腎IS），或需要源代碼。也可以用第三方的API，如Apache的DBILogger。實現了這樣的功能，就可以收集失敗點擊的次數（只需計算狀態碼為4xx的點擊的數量）。頁讀數更準確些，因為它把一頁當作一個整體，而不是它的各個部分。計算點擊數不如計算頁讀數得到的信息量大，而且點擊數計算的結果與其它網站很難進行比較。頁讀數就不同了：按時間塊的頁讀數，可以查看每5分鐘的頁讀數變化；按訪問者的域名分類的頁讀數，可以確定他們是在工作時，工作前還是工作后訪問我們的網站；按登錄用戶的頁讀數和非登錄用戶分類的頁讀數，可以確定允許用戶登錄是否值得；按信息來源分類的頁讀數，可以確定訪問者進入頁面是通過一個連接還是一個旗幟廣告？他們從哪里來？這些信息可以幫我們了解訪問者的興趣，可以確定往哪兒投資，與哪些人合作；按訪問者的硬件平臺、操作系統、瀏覽器及其平臺統計的頁讀數，可以確定Mac用戶和PC用戶的比例各為多少？Netscape和IE的用戶各為多少；按訪問者主機統計的頁讀數，可以確定訪問者中有多少人用AOL？有多少人用Earthling?總之，頁讀數的統計，也就電子商務網站訪問量的統計鼻子
二、頁讀數的統計為了計算頁讀數，需要制定一些把頁讀數從點擊數中區分出來的方法。下面是電子商務網站經?？紤]到的一些因素：文件名、文件類型（HTML、GIF、WAV等）、Web服務器的反應碼、訪問者的主機。一旦確定了哪些點擊是頁讀數，哪些不是，就可以計算網站的頁讀數了。我們按照文件的路徑確定頁讀數算在哪個具體部分，如:/web/99/13/index0a.html算做Web的頁讀數；而/sys/99/12/index3a.html則算做Sys的頁讀數。如果這種標準在網站的各個層次上實行，可以得到網站的詳細統計。我們有時希望把一個頁讀數算在某一部分，在其它部分算在另一部分。電子商務網站頁讀數的統計方法通常有如下幾種。
1．遠程數據跟蹤頁讀數增長的速度是多少？年底的時候我們期望的頁讀數是多少？網站的哪部分頁讀數增長得最快？哪部分最慢？各種瀏覽器的比例隨著時間變化的趨勢是怎樣的？人們過多久訪問我們的網站一次？從其它網站的旗幟廣告第一次進入我的網站的人，他們隨后讀了多少頁？一旦我們看到可用的各種類型的信息，我們就會得到需要長距離回答的各種問題。如果我們對回答這些問題感興趣，那么多天的跟蹤就會有用。進行遠程數據跟蹤，可以考慮使用數據庫。我們可以編寫程序從點擊數日志中提取想要的信息。如果數據庫設計得合理，查詢信息的時間比用程序從日志文件中提取信息快好多倍。數據量越大，這種差別越明顯。如果只存儲感興趣的點擊，可以節省大量的數據空間。也可用SQL從數據庫中提取數據。SQL是一種小型的、簡練的只需學很少的命令和語法的語言。而且，其命令結構簡單明晰，好的程序員建立一個SQL查詢比編程做同樣的事快得多。而且其結果錯誤更少，更容易理解。如果不想用SQL，可以用一種數據庫訪問工具如MSAccess或Excel。這些工具都很好用，而且是圖形界面。
2．計算訪問時間電子商務網站的市場部和廣告部都喜歡統計訪問時間，即某人在離開我們的站點前停留了多長時間。但是，用HTTP是不可能確定這個數值的。假設一個客戶在正午時訪問Hot的一個頁，然后該客戶在12:28p.m.訪問Hot的另一頁，那么該客戶對Hot的訪問時間是多長呢？該客戶可能在這28分鐘內一直盯著第一個Hot頁，但是該客戶也可能在這28分鐘內新開了一個窗口，瀏覽另一個網站。但是，我們的用戶確實需要這種信息，那么該怎么告訴他們呢？我們可以去InternetAdvertisingBureau，它定義了一個訪問為"沒有連續30分鐘的不活動的訪問者的一系列頁面請求"。當有人問起我們的網站的訪問時間時，我們也可以在IAB的定義的基礎上告訴他們。
3．計算訪問來源如果訪問者點擊某個連接或某個旗幟廣告到達我們的網站，他的瀏覽器會隨著這個請求發送他剛離開的站點的URL，這個URL稱為"referer"。Netscape和IE對訪問的來源的處理方式不同。如果我們點擊原始頁到一個有frame的頁，Netscape將把原始頁作為對包含frame的頁和每個frame中的頁的來源；IE把原始頁作為包含frame的頁的來源，這個包含frame的頁反過來把它本身作為各個frame頁的來源。進一步，我們可能還會得到每頁的頁讀數的數據。如果把網站分成頻道或部分，則可能得到每部分的數據。需要注意的是，上述方法計算出的頁讀數不是我們的網站的實際頁讀數。這是因為我們統計的是在Web服務器的訪問日志中計算訪問記錄，而很多請求從不在訪問日志中留下痕跡。因為沒有十全十美的方案，所以使用哪種統計方法取決于網站的實際情況。
三、計算訪問人數計算訪問人數比計算頁讀數難得多，而且沒有絕對可靠的計算訪問者人數的方法?；旧嫌腥N信息可以用來跟蹤訪問者：IP地址、成員名（如果網站使用成員注冊）和cookie。最簡單的辦法是計算log文件中的唯一IP地址的數量。但是，最容易的辦法通常不是最好的辦法。這種方法是可用的最不準確的辦法。大多數人在每次連接時得到不同的IP地址。這是因為很多ISP為用戶賦予動態的IP地址，例如，當一個AOL用戶上網時，AOL給他一個IP地址，當他斷開連接時，AOL把這個地址賦給另一個用戶。這樣，當我們進行統計時，我們不知道這是兩個用戶。如果要求用戶使用成員身份登錄，統計將很容易和準確。但很多人不喜歡需要登錄的網站，這就使得跟蹤成員名的統計沒有實際意義。最后，可以使用cookies。為每個訪問者定義一個包含唯一值的cookie，我們把它稱為機器ID。如果某人訪問我們的網站時沒有提供機器ID（可能她是第一次訪問，或者她的瀏覽器不接受cookies），把她當作新用戶，并為她訪問的頁發送一個cookie。使用這種方法要注意的是：
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