時間：2023-05-29 17:24:34
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應鏈戰略規劃方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：物流戰略；戰略層次；戰略規劃設計
在過去，全局的戰略規劃很少為企業青睞，企業的管理者對戰略的認識，及其規劃、實施等都知之甚少，對物流戰略的商業價值沒有得到很大程度上的利用和認同。現如今，市場行情瞬息萬變，企業在這種大環境下，要想在眾多的同行，及其它潛在競爭企業中保持穩定的運營及更高的追求――穩步上升態勢，勢必要制定對企業未來的整體規劃。現在，對物流及供應鏈管理在企業的競爭力和獲利性上的重要性的認識提高，因而把物流戰略推向了企業戰略的核心地位。
一、何謂物流戰略
廣義的講，物流戰略是指為尋求物流的可持續發展，就物流發展目標以及達成目標的途徑與手段而制定的長遠性、全局性的規劃與謀略。
就狹義而言，物流戰略是指企業在充分了解市場環境和物流環境及分析自身物流條件的基礎上，為適應未來環境的變化，以求得長期生存和不斷發展，對企業物流發展目標、實現物流發展目標的途徑和手段所進行的總體謀劃。
物流戰略對不同的企業而言有著不同的意義理解，對物流企業而言就是該企業的總體全局戰略；對于工商企業而言，是該企業的職能戰略，是企業總體戰略的總要一部分，它與制造、營銷、財務戰略共同構成了企業戰略。但總而言之，物流戰略是對企業的生存及長遠發展有重要的作用，它具有全局性、長遠性、競爭性、指導性、穩定性的特點。
二、物流戰略的層次
雖然很多企業管理者認識到物流的潛力，認識到物流戰略對企業經營中所起到的重要作用，但往往感到無從下手。要獲得高水平的物流績效，首先必須了解一個企業的物流系統的各部分的運轉協作，才能進行相應的物流戰略的規劃與設計。
一個企業的物流戰略通常分為4個重要層次，其共同確立了企業構造物流戰略的框架：
1.全局性戰略。全局性的物流戰略師以顧客服務為導向性。顧客服務是發生在買方、賣方和第三方之間的一個過程。這個過程引起產品或服務交換中的增值。向內部和外部顧客提供及時準確的交貨是物流活動存在的首要目的，無論交貨是出于何種動機或目的，接受服務的顧客始終是形成物流需求的核心與動力。所以，顧客服務是制定物流戰略的關鍵。
2.結構性戰略。結構性戰略是物流系統的結構部分，其包括渠道設計和設施的網絡戰略。企業在了解了顧客的服務需求，就要考慮如何滿足它們。其具體包括：優化物流渠道、重構物流系統，以此來降低供應鏈物流成本；以及庫存分析、用戶調查、運輸方式分析、信息及其系統狀況分析、合作伙伴績效評價等為優化物流系統提供參考。
3.功能性戰略。在物流金字塔的第三層包含了物流戰略的職能部分，尤其是運輸、倉儲和物料管理方面的分析。當前，職能部分的戰略考慮主要是對企業物流作業管理的分析與優化。由于市場，供應模式和顧客服務需求隨時變化，物流作業必須加以調整來適應這些新的要求。
4.基礎性戰略
戰略物流金字塔的最后一層為執行層，包括支持物流的信息系統、指導日常物流運作的方針與程序、設施設備的配置及維護，以及組織與人員問題。
三、物流戰略規劃與設計
物流戰略的設計的主要是戰略目標的選擇及戰略方案的優選，其主要包括四個要素，以示確定現代企業的經營領域；二是尋找現代企業競爭優勢；三是決定現代企業戰略方案；四是設立戰略方案的標準。
1.確定企業的經營領域。經營領域的選擇是企業制定戰略中的首要問題。經營領域的選擇正確與否，直接關系到企業今后發展的前途命運，特別是在以經濟和科技為主要特點的綜合國力較量成為國際競爭主要方面的國際背景下，企業成為競爭的主題，企業經營領域的選擇對企業的生存更有著生死攸關的作用。
2.尋找企業的競爭優勢。對于企業而言，競爭是永恒的主題，特別是在非壟斷的自由競爭行業，大多數都會經歷優勝劣汰的過程。
企業競爭優勢主要有三個來源：Ⅰ價值活動本身，其是構筑競爭優勢的基石。Ⅱ價值鏈內部聯系，價值活動是由價值鏈的內部聯系聯結起來的，基本活動之間、不同支持活動之間、基本活動與支持活動之間存在著聯系，這些聯系是某一價值活動進行的方式和成本與另一活動之間的關系，競爭優勢往往來源于這些聯系。Ⅲ價值鏈的外部聯系，供應商、渠道買方的各種活動進行的方式會影響企業活動的成本或利益，反之也是如此。
3.決定現代企業戰略方案。為促使公司物流的長期發展，建立有利的市場競爭地位，企業根據各自的具體情況與產業環境及其發展態勢，制定不同的戰略計劃方案。基于行業競爭的基本物流戰略方案最常使用的有三種：總成本領先戰略，標新立異戰略(歧異戰略)，及目標聚集戰略。
4.設立戰略方案的標準。戰略方案標準的設定，對企業選擇合適的物流戰略方案起著重要的作用。這個標準的設定是由整個物流系統的使命所決定的，即在一定時期內要實現的目標。是物流戰略規劃中的各項策略制定的基本依據，它為整個物流系統設置了一個可見和可以達到的未來，為物流基本要點的設計和選擇指明了努力的方向。
四、小 結
物流戰略規劃對企業的重要性不言而喻，企業制定適合自身發展的物流戰略對企業在行業競爭、地域競爭中，保持良好的競爭優勢，有著重大意義。
參考文獻：
[1]汪婭：我國中小企業的物流發展戰略研究物流科技，2006
蘇寧云商集團股份有限公司1990年創立于中國南京，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一，中國最大的商業零售企業。2012年實現營業收入983.57億元，員工突破18萬人。
問題
零售行業供應商的貸款需求具有季節性、周期性的短期特征，額度較小，并且銷售憑據通常分散在不同的零售門店和省市地區，這給中小供應商企業帶來了融資難題。
隨著蘇寧“科技轉型、智慧服務”新十年戰略規劃的推進，尤其是2013年“店商+電商+零售服務商”的“云商模式”確立與實施，各種類型、各種需求的供應商紛紛進入蘇寧的供應鏈體系，打通蘇寧與供應商之間、行業上下游與銀行系統間的產業金融，成為蘇寧亟待研究與解決的重要課題。
解決方案
作為中國商業零售的領軍者，蘇寧積極推進“供應鏈金融業務”，即利用供應鏈平臺上聚集的大量上下游間結算數據、上下游間訂單數據、庫存數據、日常交易詳單數據等，幫助零售供應鏈上下游企業解決貨款賬期問題。
蘇寧“供應鏈金融業務”主要分為蘇寧企業出資的“蘇寧小貸”，和蘇寧與銀行合作的“轉售銀行保理”兩大金融產品，其中蘇寧“轉售銀行保理”已覆蓋交行、中行、光大、花旗、渣打、匯豐等國內外7家銀行，是國內開展電商金融業務覆蓋銀行數量最多的電商平臺。
2012年12月6日，蘇寧發起設立“重慶蘇寧小額貸款有限公司”，凡是蘇寧經銷、代銷供應商均可以操作，此項業務單筆融資額最高可達1000萬元。“蘇寧小貸”目前已經推出“省心貸”和“隨心貸”兩種產品，其中“省心貸”固定借款期限最長90天。而“隨心貸”采用的是隨借隨還的形式，借款期限最長30天，能夠滿足供應商短期資金需求。
成效
2012年，蘇寧“轉售銀行保理”業務累計成交量超過30億元，截至目前，已有多家供應商進行此項產品操作，預計2013年覆蓋品牌廠商數量將超千家。該業務有效加速了供應商資金的回籠速度，為其再生產經營提供了有效的資金保障。
蘇寧小貸，無需擔保，手續簡便。2013年1月，重慶永協成為蘇寧小貸首家成功融資企業。在資金充裕之后，重慶永協快速加大了新品研發、市場營銷、售后服務體系升級等資金投入，更快成長。目前小貸公司已經成功服務了多家中小企業，并通過與供應商的充分溝通，后期將開發并上線更多貼近供應商需求的信貸產品。
蘇寧供應鏈金融服務，圍繞蘇寧與供應商之間真實的貿易行為，通過閉環運作，形成供應鏈、物流、金融的高效融合，有效降低了風險。加強了對供應鏈上下游企業的把控力，提升了與供應商的協作能力，培育并優化供應商隊伍，加速開放平臺建設，提高供應鏈效率和競爭力，提升客戶粘性。
信息技術和電子商務的飛速發展，促進了物流模式的不斷變革，第三方物流的發展方興未艾，第四方物流又橫空出世，成為物流業發展的主要方向。那么，我國第四方物流發展的驅動力何在？
所謂第四方物流，根據其首創者美國埃森哲（原安德森）咨詢公司的定義，是指一個供應鏈集成商，它調配和管理組織自己的以及具有互補性的服務提供商的資源、能力和技術，以提供一個綜合的供應鏈解決方案。通俗地講，第四方物流是有領導力量的物流提供商，它通過其影響整個供應鏈的能力，為客戶評估、設計、制定和運作全面的供應鏈解決方案，使快捷、高質量、低成本的物流服務得以實現。
我國第四方物流的興起除了市場需求的驅動外，更因為第四方物流本身具有第三方物流所沒有的優勢以及其對客戶企業的巨大價值，而且發展第四方物流具有潛力巨大的社會經濟效益。
一、市場需求驅動
目前，如何降低物流成本和提高物流速度已經成為我國企業最為頭痛的老大難問題。據EIU（英國經濟學家情報社）2001年的報告：中國制造企業有90％的時間花費在物流上，只有10％用于制造。也就是說，中國企業物流倉儲成本占據了總銷售成本的30％～40％。再據摩根斯坦利公司的《中國物流報告》：中國每年的物流費用超過2000億美元，但大多數的物流服務是企業自營的。由于加入世貿組織和國企的股份制改造，中國的物流業開始從單一環節的服務（如倉儲或點到點的運輸）向一體化服務發展。摩根斯坦利公司預測未來10年中國第四方物流的服務收入將有20％的增長幅度。我國的全國第三產業普查結果表明，我國全社會物流費用占國民生產總值的20％以上，而美國在1996年就降為10.5％左右。可見，中國在第四方物流方面的需求將會越來越大，市場需要第四方物流的快速發展！
二、第四方物流自身的優勢驅動
1、具有對整個供應鏈及物流系統進行整合規劃的優勢
第三方物流的優勢在于運輸、儲存、包裝、裝卸、配送、流通加工等實際的物流業務操作能力，在綜合技能、集成技術、戰略規劃、區域及全球拓展能力等方面存在明顯的局限性，特別是缺乏對整個供應鏈及物流系統進行整合規劃的能力。而第四方物流的核心競爭力就在于對整個供應鏈及物流系統進行整合規劃的能力，也是降低客戶企業物流成本的根本所在。
2、具有對供應鏈服務商進行資源整合的優勢
第四方物流作為有領導力量的物流服務提供商，可以通過其影響整個供應鏈的能力，整合最優秀的第三方物流服務商、管理咨詢服務商、信息技術服務商和電子商務服務商等，為客戶企業提供個性化、多樣化的供應鏈解決方案，為其創造超額價值。
3、具有信息及服務網絡優勢
第四方物流公司的運作主要依靠信息與網絡，其強大的信息技術支持能力和廣泛的服務網絡覆蓋支持能力是客戶企業開拓國內外市場、降低物流成本所極為看重的，也是取得客戶的信賴，獲得大額長期訂單的優勢所在。
4、具有人才優勢
第四方物流公司擁有大量高素質國際化的物流和供應鏈管理專業人才和團隊，可以為客戶企業提供全面的卓越的供應鏈管理與運作，提供個性化、多樣化的供應鏈解決方案，在解決物流實際業務的同時實施與公司戰略相適應的物流發展戰略。
三、對客戶企業的巨大價值驅動
1、提升客戶企業的核心競爭力
根據核心競爭力理論，核心競爭力是企業在市場競爭中保持持續長久競爭優勢的源泉！采用第四方物流，企業可以專注于核心業務，將物流等非主業進行“業務外包”，從而極大的提升企業核心競爭力。
2、大幅度降低物流成本
降低物流成本包括兩個方面的含義：
（1）減少物流資本投入、降低資金占用。通過第四方物流，企業可以大大減少在物流設施（如倉庫、配送中心、車隊、物流服務網點等等）方面的資本投入，降低資金占用，提高資金周轉速度，減少投資風險。
（2）降低庫存管理及倉儲成本。第四方物流公司通過其卓越的供應鏈管理和運作能力可以實現供應鏈“零庫存”的目標，為供應鏈上的所有企業降低倉儲成本。同時，第四方物流大大提高了客戶企業的庫存管理水平，從而降低庫存管理成本。
3、改善物流服務質量，提升企業形象
由于第四方物流不是物流的“利益方”，即它不是客戶企業的競爭對手，而是利益共享關系，是戰略合作伙伴。因而，企業可以利用第四方物流專業化的供應鏈物流管理運作能力和專業化高素質的物流人才制定出以顧客為導向、快捷、高質量、低成本的物流服務方案，改善物流服務質量，從而極大的提升企業形象。
4、全球化戰略的需要
在全球經濟一體化和加入WTO的沖擊下，中國企業必須應對全球化挑戰，制定全球化戰略。然而生產制造企業一般缺乏全球化物流運作的能力，而通過第四方物流進行全球采購、配送和服務是其物流全球化戰略的捷徑。
四、潛力巨大的社會經濟效益驅動
1、有助于大幅度降低社會物流費用
大力發展第四方物流可以從兩個方面大幅度降低社會物流費用：
（1）優化第三方物流。或許從局部來看，第三方物流是高效率的，但從地區和國家整體來說，第三方物流企業各自為政，不能最優整合社會資源，造成社會資源的大量浪費。而第四方物流發展滿足整個社會物流系統的要求，最大程度整合社會資源，減少貨物物流時間，節約資源，提高物流效率，也減少了環境污染。
（2）提高社會物流設施的整體利用率。第四方物流的發展有助于促進現有的交通工具、交通道路設施、倉儲設備、電信設施等物流存量資源整合，避免重復建設，提高社會物流設施的整體利用率。
2、有助于促進物流行業的快速發展
根據中國物流與采購聯合會、中國物流信息中心統計報告：2003年我國社會物流總值295437億元，同比增長27%（按現價計算），明顯高于同期GDP的增長速度。物流總值的高速增長，表明經濟增長對物流的需求越來越大，對物流的依賴程度也越來越高，第四方物流的蓬勃發展正成為促進物流產業快速發展的驅動力。
3、有助于打破地區封鎖，促進經濟體制改革
第四方物流是從整個社會物流系統的角度來運作物流的，它最大程度整合整個地區、國家、甚至全球的社會資源，建立供應鏈聯盟，有利于整合物流管理體制，打破行業壟斷，消除部門分割、地區封鎖現象，促進經濟體制改革。
“做社會化物流不是今天的想法，而是四五年前的想法。”在馬云看來，物流之于電子商務，供應鏈管理之于企業運營，都是未來競爭的制高點。當下，線上線下渠道的沖突、非結構化物流的無序和供應鏈金融的風險，正制約著制造業、零售業和金融服務業向電子商務轉型。
資源整合 業務聯動
避免線上線下競爭和沖突
線上下線渠道的此消彼長，已經成為商業活動的顯著特點。中華全國商業信息中心統計顯示，自2011年底以來，全國零售百強發展速度明顯放緩，2013年1-2月，銷售額增速低至6.9%。而去年“雙十一”，淘寶竟然創下了一天191億元交易和7800萬件包裹的紀錄。
“電子商務與實體渠道不是誰替代誰的問題，而是如何定位和配合的問題。”北京鵜鶘信息咨詢有限公司總經理、客戶體驗研究資深顧問邢焱告訴《中國計算機報》記者。
如何避免線上線下渠道的競爭和沖突呢？這需要從供應鏈管理中找答案。以更低的成本、更好的質量、更快的速度來滿足客戶的需求，是供應鏈管理的本意。但是，在新興電子商務渠道與傳統銷售渠道并存的環境中，如何保證同樣的價格、同樣的質量、同樣的響應速度和同樣的服務，成為供應鏈管理的新課題。
蘇寧云商于6月8日宣布實施全國線上線下同價策略。這一策略為傳統企業向電商的轉型樹立了標桿，蘇寧云商董事長張近東視之為蘇寧新10年轉型的根本性突破。但是，價格策略僅僅是線上線下渠道沖突的表象，營銷資源和業務資源的整合，產品策略、渠道策略和促銷策略的協同，才是實現品牌和消費體驗一致性的根本。
資源整合和業務聯動是線上線下渠道并行的理想狀態。為達到這一目標，戴爾服務（中國）有限公司負責電商戰略規劃與實施的董事總經理楊念農建議：“一是要區隔傳統模式銷售范圍和電子商務銷售范圍，從根本上杜絕不同渠道的矛盾；二是要與分銷商建立伙伴關系并調整分銷商管理的KPI；三是制定出較為系統的產品價格體系，進行合理的價格管理，避免因為價格差異形成直接沖突；四是鼓勵和推動兩類渠道間的交叉促銷，增進電子渠道與實體渠道的合作。”
供應導向 開放創新
解電商非結構化物流難題
傳統渠道和銷售模式是相對有序且大批量的配送，訂單主要來源于各零售渠道及大客戶，倉儲物流只需要每天有規律地、針對有限的點進行大批量的配送即可，稱得上是結構化物流模式。
“電子商務的物流是無序的、大批量和小批量兼有的、直接面對終端客戶的配送。”楊念農告訴記者，“電子商務具有訂單大量化、配送分散無規律化、交易金額和數量較小、配送時間要求嚴格等特點。”可以說，電子商務物流已經進入非結構化時代。
更為復雜的是，電子商務存在著大量的逆向物流，即退換貨問題。楊念農說：“電子商務逆向物流必然帶來資金及票據等財務問題，帶來倉儲作業、質量檢驗和再加工、客戶服務和客戶滿意度維護等難題。”
如何應對非結構化物流的挑戰？工夫在詩外。瑞士洛桑國際管理發展學院樂高供應鏈管理教席教授卡洛斯·科登提出了變市場導向為客戶和供應導向、變內部創新為開放式創新的解決方法。卡洛斯·科登認為，在增長停滯甚至萎縮的市場中，與其銷售收入增長10%，不如供應鏈成本降低10%，因為后者在減少了投入的基礎上，還提高了收入。
換句話說，面對非結構化物流的難題，企業需要重新思考供應鏈，從壓低供應商價格轉向與供應商結成創新伙伴。引入大數據技術，開展產品關聯度分析和客戶欲求預測，是不錯的嘗試。這種方式既推動了客戶參與供應商的研發，探索了“生產兼消費者”（prosumer）模式，也促進了供應鏈各企業的協作生產和開放式創新。
邁克·戴爾的成功實踐是上述觀點的有力佐證。當年，大規模定制和直銷模式成就了戴爾，也為戴爾積淀、升華了成熟的供應鏈管理經驗。在收購畢博之后，管理咨詢的方法與戴爾的信息技術、供應鏈管理經驗融合，形成了從戰略到IT服務的全方位解決方案。如今，戴爾服務的解決方案已經成功應用于電子商務的訂單與倉儲物流管理之中。
互為擔保 跨界合作
供應鏈金融重塑生態系統
“對于中小企業來說，外貿電子商務是做海外的生意。”敦煌網CEO王樹彤如是說，“首先要繞開傳統渠道，直接同海外中小買家建立業務關系；其次要建立高效的網絡推廣營銷體系；再次是全新和快速的供應鏈體系，物流、支付、服務基本都可在線上操作和管理。”
供應鏈因電子商務而轉型。商流原本是貨物所有權的轉移，如今承載了激發靈感、提升客戶體驗、推進研發創新的職能。資金流原本是交易資金在供應鏈中的轉移過程，如今發展成供應鏈金融等新業態。借用戴爾服務（中國）有限公司董事總經理趙津寧的觀點：“在電子商務和互聯網的沖擊下，銀行的實體邊界和業務邊界已經被打破，新的金融服務形態不斷涌現，如供應鏈金融、小額貸款、人人貸等。盡管這些業務形態還處于探索之中，但已在無形中挑戰著商業銀行金融中介的地位。假以時日，金融機構在金融資源調配中的核心地位或將讓位于更為開放透明的互聯網平臺。傳統銀行戰略轉型迫在眉睫，銀行與電子商務企業、互聯網企業以及掌握大量數據化信息的其他企業的合作、聯盟和滲透將不失為一種有效策略，其中供應鏈金融是目前運用的較為成功的服務模式。”
[關鍵詞]物流；管理咨詢；現狀
Abstract:ThispaperdiscussesthestatusofChinaLogisticsManagementConsulting,andforecastthefutureoflogisticsmanagementconsultingindustryinChina.
Keywords:logistics;managementconsultingindustry;report
1引言
物流管理咨詢業產生和發展是我國管理咨詢業發展成熟和專業化的一個標志。傳統的管理咨詢包括戰略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、薪酬激勵等方面。物流管理咨詢除了包括以上幾個方面咨詢以外，還包括物流企業和企業物流的物流業務管理診斷、物流市場的調研與分析、第三方物流運作模式、物流園區或物流中心選址、規劃與實施、物流設備的選型、物流工程監理、供應鏈管理流程優化、企業物流操作、物流信息技術、物流企業財務管理、物流企業營銷管理、海關事務咨詢、供應鏈運作咨詢等。因此，相對一般管理咨詢來說，物流管理咨詢更專業、更實際、范圍更廣。
2我國物流管理咨詢業發展的現狀
我國物流管理咨詢業發展與物流概念的引入和管理咨詢業發展是分不開的。物流概念是從20世紀80年代開始傳入我國。咨詢的引入也在20世紀80年代，而管理咨詢業的產生是90年代后半期。因此，我國國內管理咨詢業的發展也就在不到10年的時間，物流管理咨詢業發展也就是近5年的事。如果包括早期國外的管理咨詢公司在中國開展的物流管理咨詢服務，也就在15年左右的時間。縱觀這些年的發展，我國的物流管理咨詢業大致經歷了以下的階段：
2.1管理咨詢為主兼顧物流的咨詢業務萌芽階段
80年代物流的概念開始引入中國，咨詢業也在那時剛剛在中國開始起步。80年代咨詢業首先起源于政府創辦咨詢企業，主要集中在投資、科技和財務咨詢等領域。所以可以說，80年代中國還沒有真正意義上的物流管理咨詢。90年代以后，隨著我國市場經濟的日趨完善，市場競爭日趨激烈，國外管理咨詢公司大批進入我國市場，我國的管理咨詢業開始起步，開始從信息咨詢逐步轉向管理咨詢。國外管理咨詢公司高度重視企業的物流供應鏈方面咨詢，開始在管理咨詢中進行物流業務方面的管理咨詢活動，如埃森哲為和光進行了一系列的咨詢中就有物流咨詢。國內的管理咨詢公司也在咨詢過程中開始重視物流管理的咨詢。
2.2物流管理咨詢業快速發展階段
進入21世紀，隨著我國經濟的高速發展，科學技術不斷進步，全球化信息網絡和全球化市場形成及技術變革的加速，圍繞新產品的市場競爭也日趨激烈。在這其中，物流管理在企業營運中所起到的作用也越來越受到我國企業領導層的關注。因此，物流成為中國的一個熱門行業，企業和政府紛紛意識到現代物流的重要作用。與此同時，我國管理咨詢業也進入高速發展階段。物流領域對咨詢業務需求顯現，各種政府物流規劃、物流中心物流園區規劃、物流業務規劃、物流倉儲設備等各種需求都很大。因此催生了國內的專業物流管理咨詢公司的產生，其中不乏比較優秀的管理咨詢公司，如歐麟、揚子江。同時，一大批管理軟件公司和設備公司（如招商迪辰等）由于業務發展的需要，也給客戶提供物流業務流程的咨詢服務。但是客觀地說，從軟件或者設備公司轉變的管理咨詢公司缺乏獨立性和公正性，難以給客戶提供一個科學的咨詢方案。
2.3物流管理咨詢業專業化和綜合性統一階段
目前，我國企業物流管理咨詢業迅速發展。北京、上海等地的優秀物流管理咨詢企業，如揚子江、歐麟、睿文等等，通過認真學習國外出色咨詢企業的咨詢經驗與程序，并結合自己企業的專業優勢，形成了符合中國咨詢企業實際的一套咨詢方法。經過堅持不懈地市場拓展，這些企業已度過艱難的創業時期，在咨詢實踐中逐步贏得了顧客的信任。
隨著物流業熱度開始消減，對物流咨詢的需求也開始了理性和成熟，物流管理咨詢公司如果沒有核心的競爭力，很難在激烈的市場環境中生存。為求生存發展，許多物流咨詢公司逐步走向細分階段，在專業化方面更進一步，如專門從事物流設備咨詢的物流咨詢公司、專門從事管理和物流業務流程業務的公司。
但是，同時由于物流咨詢市場涵蓋著非常廣泛的領域，必須滿足客戶從戰略規劃、業務流程重組、信息系統到設備選型、培訓等一系列服務，因此，物流咨詢公司開始和咨詢服務的上下游企業進行合作，整合各種資源，為企業提供一攬子服務的能力。
因此，我國物流咨詢公司在打造自己核心競爭力的同時，也提供綜合的業務服務。
3國內物流管理咨詢公司的發展趨勢分析
從國內的專業物流咨詢公司的現狀來看，從原先的一般物流管理咨詢開始轉向專業化咨詢階段，同時整合多種物流資源，為客戶提供集成的管理咨詢服務。國內物流管理咨詢公司的近況大致趨勢如下：
（1）服務專業化。目前很多管理咨詢公司都傾向于專業化方向發展，打造核心競爭力。從地域來看，北京的本土物流管理咨詢公司長于物流政策和政府物流發展規劃，而上海的物流管理咨詢公司長于物流方案設計、物流設備咨詢和企業的物流供應鏈規劃。在上海物流咨詢市場，如歐麟專長于設備咨詢。揚子江物流管理咨詢則專注于物流企業和企業物流供應鏈規劃、業務流程設計和培訓等。
（2）服務多樣化。除提供專業咨詢外，幾乎所有的物流咨詢公司都還提供物流培訓業務，除此以外，為了滿足客戶的需求，一些咨詢公司還和戰略合作伙伴一道，提供一攬子物流供應鏈方面服務。例如，揚子江物流管理咨詢有限公司通過與物流企業、咨詢業、制造業、物流軟件、大
學研究所、建筑設計研究院等都建立了良好的合作伙伴關系，來提供物流咨詢、信息系統服務、物流倉儲設施設備等一攬子的服務來提高綜合物流服務。
（3）核心產品化。優秀的物流管理咨詢公司需要有核心競爭力的產品，并在專業化、多樣化服務的基礎上，打造自己核心產品。因此很多管理咨詢公司開始打造核心競爭力的咨詢產品，以取得市場的競爭優勢。例如揚子江物流管理咨詢公司開始專注于物流金融咨詢、航空物流咨詢和供應鏈運作（SCOR）的咨詢等，其中在物流金融咨詢方面，揚子江已經推出了適合物流企業、制造企業和銀行等多贏的咨詢方案產品。目前已經與物流企業、銀行達成共識，在中國共同推廣物流金融產品服務。通過核心產品的推出，使揚子江在物流咨詢行業取得了驕人的成績。國內其它物流咨詢公司也像揚子江一樣，也推出自己擅長的核心產品。
總之，我國物流管理咨詢業迅速發展迅速，涌現了一大批優秀物流管理咨詢企業，這些企業已經形成了符合中國物流業實際的一套咨詢方法。相信經過堅持不懈地市場拓展，這些企業在咨詢實踐中將逐步贏得了顧客的信任，推動我國物流管理咨詢業的整體發展。
參考文獻：
1.榮書霞.《中國咨詢業走向有序化》中國中小企業[J]2004年10期
2.袁紅利《影響中小管理咨詢企業競爭力的關鍵因素及其識別方法》天津財經學院學報[J]2004年06期
2005年行業中發生的幾樁大型收購行為也是一些企業戰略的外在體現。UPS以1億美元回購股份，中外運收購了國內最大的民營快遞企業――申通快遞，TNT收購華宇物流，以及寶供物流、宅急送等若干企業也在與大型外資或國有企業接觸，以便賣得好身價，這些事件顯示出很多企業比以往更加注重戰略規劃。
外資企業憑借資金跑馬圈地，馬士基、DHL、UPS、TNT、佐川急便等均已在中國設立總部；國有企業依靠政策、實力及人脈優勢借機轉型，中外運、中遠都在大力發展自己的行業解決方案及標準化業務。但是為什么國內物流企業在戰略上沒有表現出步步為營的態勢呢？
某大型物流公司的老總認為,很多國內物流企業處于戰略缺失的狀態，很多公司缺少一個明確的中長期目標，特別是沒有一個三到五年的戰略目標和遠景規劃，隨著行業的發展及環境的變化只是被推動前進，而不能主動出擊。
作為供應鏈管理，物流涉及到太多的復雜環節，這可能在某種程度上制約了企業戰略的制定。其實這樣說更準確一些，在很多國內企業中不是沒有戰略，而是執行不下去。物流網絡的龐大、環節的復雜、區域及行業的千差萬別，難以實現一盤棋的戰略規劃。
著眼于戰略實施的細節，現代物流企業的發展應當以增強核心業務的內涵發展為重點，明確企業的核心業務定位和市場定位，講清自己的核心優勢及差異化在哪里。從品牌、文化方面都要給予相應的支撐，否則戰略也是空中樓閣。
焦點案例
UPS：謀定而“先”動
從本刊研究部所做的2005年度物流行業媒體監測看出，這一年UPS的宣傳幾乎是鋪天蓋地，以絕對強勢的比例占據了各大媒體，大部分的宣傳圍繞著一個主題：強調其在中國的落地及中國本地化。
這種宣傳的原由就是UPS與其合作伙伴中外運分手了。明眼人從這種宣傳的態勢能夠看出，UPS的這一舉措是蓄謀已久的，可以說，在跨國合作中，這又是一樁為了離異的婚姻。
UPS的有備而來多方面有據為證，從2001年收購“飛馳”，擴大物流服務范圍；并購銀行，開拓資金鏈增值服務；吞并零售店，實現多層次信息鏈；到2003年其具有里程碑意義的換標事件，摘掉老LOGO的盾牌上方帶著蝴蝶結的包裹圖案；直至2004年與中外運分手單飛，2005年在中國的大規模品牌推進，一連串事件表明其不僅規劃做得好，執行更是步步為營。所以說其是“先”動，并非一個謀字而能概括得了。
某物流專業人士分析，外資物流企業加大在中國的擴張是必然趨勢，但是從另一個方面來說，因為中國市場尚不很規范，走得快的未必順利。謀事在人，成事在天，且不談結果會怎樣，但是我們想，跨國物流企業在戰略規劃方面更為成熟的“謀定而動”的思路，值得國內物流企業深思并借鑒，有幾方面的啟示：
供應鏈的范圍和增值服務應該拓展，既降低經營風險又提升企業核心競爭力
新經濟時代下的供應鏈應該是以市場需求為導向，以客戶需求為中心，將客戶、供應商、研發中心、制造商、經銷商和相關服務商聯結成一個完整的網鏈結構，這種網鏈可以體現在整個供應鏈，也可以體現在供應鏈的某些環節。
談到增值服務，UPS為客戶提供金融服務，為海關提供企業進出口歷史記錄，幫助建立詳細的數據庫，嚴查類似轉移定價或偷稅之類的不法行為，深受海關歡迎，它所提供的這些增值服務還是為自身的物流業務服務的，為了更加有效地保障其物流增值服務――報關、清關和貨運等業務。因此，UPS通過為客戶提供金融服務和為海關提供其數據庫資料，讓客戶不得不優先選擇其作為物流服務商，從而進一步提高了其物流核心競爭力。
并購也是物流企業快速發展的法寶，企業應適時而購
并購是企業發展擴張的有力法寶，“并購”已經成了各個行業發展的關鍵詞之一。但是盲目收購會給自身帶來包袱，收購得當則絕對起到1+1>2的效果。在物流業內，通過收購或資源整合等方式也可以實現物流企業的快速發展，上文提到的幾個收購案例不知結果會如何，希望藉此能夠帶動我國物流業的并購與資源整合，從而促進物流業的快速發展。
物流企業不應僅僅關注市場，更應關注管理
由于物流企業更多是一種B2B的銷售行為，所以很多物流企業的注意力集中在客戶身上，更注重關系，這本無可厚非。但是很多物流企業的內部管理較差，跑單、回扣等現象在行業內似乎是司空見慣的。中國企業不應僅僅關注市場，更應加強管理，有句話說得好：企業可能不是因為管理而生存下來的，但是如果死掉，卻一定是管理的問題。
物流企業的品牌標志應該與時俱進
有戰略眼光的企業，開始關注品牌。其實這方面國際企業早已經領先一步，而且品牌先發制人的作用不可小覷。我國大多數物流企業，最顯著的標志就是“××物流”，相比之下，既容易與其他企業的標志混淆，又不能體現更多的品牌內涵，也不容易記憶。
整合、加強網絡化
中國物流與采購聯合會副會長 戴定一
長期從事流通領域信息系統建設和生產資料市場監測、分析、預測以及物流信息化等方面的工作，曾獲部委級科技進步一等獎、二等獎，獲得國家政府特殊津貼和國內貿易部有突出貢獻的中青年專家等稱號。
現代物流的基本理念是整合優化，其發展方向可以有橫向、縱向兩個視角。從橫向來看就是共性資源的整合，例如把倉儲、運輸、裝卸、貨代等等服務分別整合起來，成為規模化、標準化的平臺。從縱向來看，就是把客戶所需要的所有上下游服務整合起來，成為專業化、個性化的服務。例如汽車物流、化工物流、鋼鐵物流等等，專業化分工是可以無限分下去的。
物流業可能與IT業有相似之處，都是跨行業滲透的，覆蓋很廣。因此企業發展物流要有明確的定位，否則會很盲目。大型龍頭企業，他們可能是兩者兼顧，既做標準化的平臺服務，又做某些領域的專業化物流/供應鏈服務，可以是一種綜合物流的戰略。小型企業如果做標準化的倉儲、運輸、裝卸、貨代服務，必然會被整合到一個大的網絡體系中去，背靠大樹才能乘涼；如果做專業化服務可以鎖定行業甚至鎖定客戶，把專業化整合深入下去，與客戶結成雙贏的戰略合作關系。標準化服務追求平均利潤率、價格透明、操作規范；專業化服務呢，則強調個性化、不可替代性，可能有更多一些增值空間。這方面中遠物流曾有過探索，他們的國際海運已經成為規模化、標準化的平臺；但是在專業化方面，最初是采取大客戶部的方式，就是后來物流公司的前身。經過幾年的探索，有些行業成功了，例如汽車、電力、會展等，形成了成熟的行業解決方案；有些行業進去過但又退出了，比如零售行業。這里有自身的優勢是否能夠發揮的問題，也有行業本身的發展進程需要什么樣的服務最有效的問題。
對參與飽和市場競爭的公司而言，降價是利潤增長最大的克星。價格戰的勝利者往往也是利潤爭奪的犧牲者。迄今為止大多數管理者已經意識到，“培養”顧客期待低價的能力無異于自掘墳墓。幸好還有相對高明的選擇，令企業在飽和市場利潤的爭奪中脫穎而出。以下列出的五個步驟對那些渴望避免非理性降價的戰略實施者具有重要價值。
制定計劃
無數公司將其耗費巨資建立起來的戰略規劃束之高閣，不予執行。制定戰略規劃的目的在于創造可持續帶來利潤的競爭優勢。為了達到這個看起來難以實現的目標，在你的戰略規劃中應包含以下四個元素：
以事實為依據。隨著競爭環境的改變，確保公司戰略建立在事實、充分論證過的假設以及有競爭力的情報的基礎上是十分必要的，這樣做并不意味著排斥通常所說的“直覺”。一個普遍的事實是，有太多的決策者過于相信他們對某個行業及其顧客的經驗和知識，以此作為制定戰略規劃的依據，沒有注意到其直覺的判斷是否建立在足量的客觀研究的基礎之上；然而對于決策來說，過度的直覺和過度的分析一樣危險。
保持外部關注。提品和服務的基點在于解決顧客最關鍵的問題，管理者應當善于站在顧客的立場上看待問題。一家鐵路運輸公司制定了12項戰略措施，但沒有一項是旨在解決顧客關鍵問題的。所有的方案都集中在內部流程和技術應用上。當市場供過于求的趨勢愈發明顯，公司發現它無法阻止利潤的大幅下滑，那些過于“內傾化”的戰略舉措遭到了慘痛的失敗。
明確期望結果。缺少了對實施過程中/后所期望結果的明確定義，這樣的戰略規劃無異于白日做夢。許多公司沉浸在一年一度“感覺良好”的戰略會議中，卻沒有一項可行的方案用以監控實施結果。好的方案必須對期望的結果進行明確的定義，同時令公司對目標的實現過程有清晰的把握。
應付突發事件。為突發事件做好充足的準備是一流戰略區別于二流戰略的重要因素。在信息不充分的情形下面對難題果斷決策，需要的不僅是行業知識和經驗，還要有相當高的風險容忍度。同時，那些足以產生高額回報的戰略措施本身能夠識別來自市場的變化，進而對其可能帶來的威脅進行評估。類似的突發事件有：碼頭罷工、恐怖襲擊、關鍵人員離職、競爭者推出足以改變市場格局的新產品等。
實施創新
創新是擴大市場份額，確保利潤增長的有限的幾項措施之一。隨著競爭的加劇，公司愈發無法指望對其現有產品組合稍加修飾就能創造高額利潤。創紀錄的利潤增長來自石破天驚的發明創造。通常這種創新需要決策者在沒有明確盈利前景的情況下進行孤注一擲的嘗試。
那些能夠帶來長期盈利能力的創新往往能夠先于對手解決顧客的某個關鍵問題。盡管實施新的生產流程以提高效率并降低成本的方法有助于企業在競爭中不落伍，但卻無法獲取長期競爭優勢。事實上，無論引進新的供應鏈管理，還是融合更多技術，這些都不是創新，因為競爭對手最終也會如法炮制。
為何有些公司會領先于市場的腳步？通過產品組合縱向擴展或覆蓋面的擴大，原有的市場也隨之增大。典型的例子是Hidden Valley沙拉調料。隨著競爭日趨激烈，該公司將原有只為沙拉配置調料擴展到生產烤馬鈴薯、雞和各種蔬菜的調味品，這屬于創新。
毫無疑問，創新是艱巨的過程。它需要創造性的思維，從那些司空見慣的流程中覓到新的商機。一個好的主意沒準就會變成下一個價值數億美元的專利，可如果讓競爭對手占了先，那它對你來講就什么也不是。
令客戶愿意與你合作
確保產品能夠滿足客戶關鍵性的需求，且該項需求由客戶定義，是創造長期利潤的關鍵。首先要摒除那些足以令客戶“瘋狂”的“小障礙”，如未回復的電話、電子郵件，以及缺乏變通的規章制度等。
接下來必須了解一個基本的商業法則――利潤來自外部，確切地說是來自客戶。客戶對你最新配置的供應鏈管理系統可不感興趣，他們只需要你按時供給他們符合要求的高品質的零部件。除了你自己，沒人關心你是否獲利，忽視這一點將是致命的。
通常公司在制定決策時易犯的錯誤是，他們認為自己比客戶本人更加了解他們的需要。這種傲慢的心態只會令客戶反感，繼而投向競爭者那里。
重視效率的提升
即使那些注重結果分析和監控的企業也不總是能夠找到導致生產率下降的因素，特別對于處在生產第一線的人員就更是如此。最普遍的做法是削減成本，如裁員，像舊設備升級或延長工作時間的做法常常不在經理人考慮之列。然而從執行層面講，成本削減和無謂的縮減是有區別的。無謂的縮減常常以客戶和商業流程為導向，而事實上，所有與滿足客戶關鍵需求不相干的因素都應被列為清除的對象。
以實時數據作為決策依據
能夠達此程度的公司通常具備一個強大的決策模型，該模型能夠實現組織所需當前數據和未來數據的連接。運用此模型，組織得以將視線從公司現有產品、服務和流程上移開，開始思考為滿足客戶新的需求所需的戰略部署。
【摘要】虛擬物流管理作為一種新的先進的物流模式，能在較短的時間內通過外部資源的有效整合，實現對市場機遇的快速響應，幫助企業獲得眾多的好處，但由此給各聯盟企業帶來的新的風險問題及其負面影響不容忽視。通過闡述虛擬物流風險與虛擬物流風險管理的內涵，指出需要進一步深入研究的問題。
虛擬物流的概念最初是由美國的Stuart等人于1996年提出的。Stuart認為虛擬物流是利用日益完善的通訊網絡技術及手段，將分布于全球的企業倉庫虛擬整合為一個大型物流支持系統，以完成快速、精確、穩定的物資保障任務，滿足物流市場的多頻度、小批量訂貨需求。Miles和Gregory認為虛擬物流本質上是“即時制”在全球范圍內的應用，是小批量、多頻度物資配送過程。它能使企業在世界任何地方以最低的成本跨國生產產品，以及獲得所需物資，以贏得市場競爭速度和優勢。其后國內的學者也開始研究虛擬物流，GB／T18354—2001物流術語將其定義為以計算機網絡技術進行物流運作與管理，實現企業間物流資源共享和優化配置的物流模式。
通過對虛擬物流概念的論述，可知虛擬物流是指多個具有互補資源和技術的成員企業，為了實現資源共享、風險共擔、優勢互補等特點的戰略目標，在保持自身獨立性的條件下，建立的較為穩定的合作伙伴關系。虛擬物流管理模式的最大好處之一就是可以在較短的時間內，通過外部資源的有效整合，實現對市場機遇的快速響應。但由于虛擬物流并沒有改變各節點企業在市場中的獨立法人屬性，也沒有消除其潛在的利益沖突。因此，虛擬物流也給各聯盟企業帶來了一些新的風險問題。
風險是損失發生的不確定性，也即人們對未來行為的決策及客觀條件的不確定性而可能引起的后果與預定目標發生多種負偏離的綜合。虛擬物流風險是指由于虛擬物流組織系統內部和外部環境的不確定性因素，導致合作聯盟的成員企業發生損失的可能性。虛擬物流組織中的風險可以分為兩大類：一類是來自于虛擬物流組織外部的風險，包括市場風險、金融風險、政治風險、自然災害風險等；另一類是來自于虛擬物流組織內部的風險，包括能力風險、協作風險、投資風險、運行流程風險等。
虛擬物流作為一種現代物流管理模式，在其醞釀、組建、運行及解體等不同階段都存在一定的風險，尤其是在市場／法律環境還不完善的情況下，虛擬物流的聯盟成員間容易出現互不信任和不規范的行為，從而導致虛擬物流管理模式的中途失敗，給企業帶來不可挽回的損失。因此，虛擬物流的風險問題及由此帶來的負面影響不容忽視，需要加強對虛擬物流風險管理方面的理論研究。所謂風險管理是指風險承受主體對可能遇到的風險進行預測、識別、評估、分析，并在此基礎上有效處置風險，以最低成本實現最大安全保障的科學管理方法。為此，虛擬物流風險管理就是以最小的成本，在分析虛擬物流風險的基礎上，選擇最優的風險處理技術，確保虛擬物流組織安全的一系列活動。
2虛擬物流風險管理研究現狀
物流服務業的蓬勃發展，與物流事故頻頻發生的矛盾日趨尖銳，已經因擾和威脅著一些物流企業的生存和發展，物流風險管理已引起人們的普遍關注。近年來，物流風險管理的研究主要集中在以下領域。
(1)物流服務商。國內學者對物流風險管理的研究，主要是站在物流服務商的角度考慮的。最近幾十年來現代物流業在取得突飛猛進發展的同時，也給現代物流服務帶來了一系列新的風險，如投資風險、物流方案風險、金融服務風險、商品特性風險、責任范圍加大風險等。我國目前還沒有關于物流服務的專門法律，國際上也沒有相應的公約，因而國內學者從企業管理、合同管理、分包方管理、保險等4個方面對物流服務商的法律責任進行了研究，并在此基礎上指出通過注重物流服務質量、實施ISO9000標準認證，實行相關保險，以及嚴格選擇和管理使用好外協單位等措施來提高風險防范能力。
(2)第三方物流。盡管第三方物流這種物流運作模式具有很高的經濟效益和廣闊的發展前景，但是第三方物流運作具有很高的風險。如運作系統的戰略柔性喪失、潛在的信息不對稱、企業的道德行為及不能滿足企業對物流資源的需求等，為此應通過建立第三方物流運作的績效評價機制、完善激勵機制、設計有效的運行策略和實施客戶關系管理等來進行有效的風險防范。
(3)動態聯盟。動態聯盟實際上是一種對市場環境變化做出快速反應的企業間的動態合同，一方面可以幫助企業獲得相應市場靈活性，同時也帶來了一些風險因素。目前，國內學者通過對動態聯盟建立過程進行分析研究，對其存在的內、外部風險做了具體的識別歸納，建立了動態聯盟風險評估方法和風險防范體系框架，并制定了風險預控粗對策表，對動態聯盟中的風險進行分類預控。此外，國內的學者根據動態聯盟風險特征，給出了基于Internet／Web的企業動態聯盟風險防范系統設計初步方案，建立了項目風險優化模型，采用遺傳算法來求解模型，通過計算結果證明了算法的有效性和模型的實用價值。目前國際上的研究課題，都力圖提供一套完整的支撐企業動態聯盟運作與管理的工具系統，但對動態聯盟的風險防范還要做大量開發工作。
(4)戰略聯盟。目前國內學者通過分析戰略聯盟內、外部環境，認為聯盟內的風險主要來源于失去核心競爭優勢、被收購與兼并、盟友間不可避免的矛盾和文化差異導致聯盟失敗等，提出通過建立AHP層次結構模型來選擇伙伴的方法；聯盟外的風險主要由突發事件造成聯盟“猝死”，以及外部競爭的挑戰造成聯盟失敗。采取的防范措施主要有選擇合適的聯盟伙伴、建立戰略聯盟的信任機制、協調戰略聯盟的利益分配和強化戰略聯盟的責任約束機制等。國外的研究認為戰略聯盟組織中存在著兩類顯著和同等重要的風險，即協作風險和績效風險，并深入分析了兩類風險的形成機理和表現形式。
(5)供應鏈。供應鏈作為各獨立企業組成的合作組織，在其組建和運行過程中，也存在很大風險。目前，國內學者從系統結構、管理模式與運行機制等方面對供應鏈風險的形成機理進行了深入的分析，指出供應鏈聯盟中主要有7個關鍵風險因素。在此基礎上，提出運用模糊評價方法和風險因素分析方法相結合的模糊風險因素分析法，以及SWOT風險分析法對供應鏈風險進行評估，指出運用動態合同體系和增加敏捷信任的方法來實現對供應鏈風險的防范，并進一步建立跨國供應鏈聯盟風險管理的戰略規劃框架。除此之外，還對供應鏈的風險及分配模型做了深入的研究，提出降低供應鏈風險的方法，并在此基礎上根據Holmstrom的團隊理論提出了供應鏈產出分配模型。國外研究認為，網絡給供應鏈上各節點帶來效益和費用節省的同時，也帶來了同樣的危機和風險，并在此基礎上具體分析了風險的來源；通過對國際供應鏈風險的形成因素進行分析，提出處理這些風險的戰略措施。
(6)虛擬企業。虛擬企業又稱虛擬組織、擴展企業、網絡企業等，它是一些相互獨立的商業過程或企業的暫時聯合，這種管理模式的好處是可以實現風險合理分擔，但這并不意味著虛擬企業的風險不存在或總體風險減少，因此虛擬企業的風險問題及由此帶來的負面影響不容忽視。目前，國內已有人對虛擬企業的風險進行了比較深入細致的分析，提出了一種面向生命周期的虛擬企業風險管理概念框架圖，識別并分析了虛擬企業聯盟內、外部的風險因素，列舉了幾種虛擬企業風險的定性與定量評估方法。在此基礎上，提出通過運用預控粗對策表來實現對虛擬企業風險問題的分類預控，以及設計運用風險核對表來實現對虛擬企業風險進行監控，進一步給出利用風險傳遞算法來實現風險評價、識別、調整和優化的模型，實現對虛擬企業風險問題的控制。此外，還提出虛擬企業中的利益／風險分配機制的基本原則及分配比例的計算方法，實現對虛擬企業的利益／風險合理分配／分擔。
3虛擬物流風險管理需要進一步研究的問題
目前，由于虛擬物流風險管理研究屬于現代物流研究領域中的前沿課題，對該問題研究仍處于初步了解和探索階段，大量的問題需要進行系統的深入研究。不僅要求虛擬物流組織風險管理者提出一系列針對現實虛擬物流風險問題的對策，也要求經濟管理科學工作者提出一整套于理解現實有補、對解決現實問題有益，且適合國情的虛擬物流風險管理理論，同時還要對各種歷史和現實問題進行細致的實證分析，用豐富詳實的經驗材料，對各種理論的科學性和各種方法的有效性做出檢驗，并不斷地拓展應用范圍。
借鑒已有的研究，對虛擬物流風險管理應從以下4個方面進行重點研究。
(1)利用風險管理基本原理，參考第三方物流、動態聯盟、戰略聯盟、供應鏈及虛擬企業等的風險管理理論，尤其要深入研究虛擬物流組織的特點，找出各種風險因素，建立虛擬物流風險管理理論框架模型，并依據模型從風險識別、風險分析(風險估計和評價)、風險規劃及風險控制4個方面對虛擬物流的風險管理進行詳細闡述。
(2)綜合現代物流理論、虛擬企業理論、運籌學理論、模糊數學理論、灰色系統理論、遺傳算法理論及計算機科學等相關學科理論，提出解決虛擬物流運行管理過程中的風險識別、風險分析、風險規劃、風險控制，以及聯盟伙伴間的風險分擔與利益分配等問題的途徑及策略，并建立解決這些問題的數學模型，進一步指出解決方案或措施，這是虛擬物流風險管理的核心內容，也是運作過程中必須解決的重要問題。
(3)對虛擬物流風險管理的研究，不但需要進行具體理論、具體方法的研究，同時需要分析虛擬物流組織實際運作過程中的風險問題和具體解決措施，從而科學、合理的設置虛擬物流風險管理的組織機構。
(4)針對虛擬物流合作伙伴間的投資額大小及各自承擔風險的大小，確定合理的收益分配比例，形成新的利益／風險分配格局，確定分配機制的基本原則，這是決定虛擬物流組織成敗的關鍵。
對虛擬物流風險管理問題進行深入、細致、系統的研究，無論對于風險管理理論研究人員還是實際管理人員，都是一項艱巨的工作。然而，虛擬物流作為在新的全球經濟競爭形勢下，隨著信息技術的迅速發展而逐漸形成的一種新的物流模式，伴隨著虛擬物流理論的不斷成熟、虛擬物流應用實踐的不斷探索和創新，以及現代風險管理理論的不斷發展，其風險管理研究理論必將取得豐碩成果。
參考文獻：
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國美總裁王俊洲透露，國美多渠道的發展戰略，與國美20多年的經營理念一致，也與大股東黃光裕的想法一致。王俊洲表示，國美電子商務在未來2-3年內，將占到銷售額20%到30%，使電商平臺能夠反哺實體店。
在消息宣布當日，國內主流家電供應商幾乎全部派遣核心高管到場，國美向外界展示了多年積累的供應商資源優勢。
除了業務方面的新規劃外，國美又推出了新企業文化口號，為“被信任，是一種快樂”，并強調其已經在國美奉行26年，是國美成功的基石，在新階段被賦予了全新的內涵。
線上線下
國美總裁王俊洲表示，市場現狀決定了國美和國內零售業轉變的方向。
2012年9月，王俊洲在接受本報記者采訪時表示，電商成本并不低，認為電商成本低是誤讀。同時，國美試圖向外界傳達，線上線下同價的方案。
3個月后，國美將庫巴網和國美在線整合，將后臺打通信息共享。王俊洲稱，在未來兩到三年，國美電子商務占到銷售額20%到30%，2013年電子商務將比2012年有明顯的增長，使未來電商平臺能夠反哺實體店，而實體店線下的采購能夠支持電商的發展，形成符合各自成本的盈利結構。
同時在總部采購業務經營體系，整合現有線上、線下業務平臺，拓展新業務模式，實現業務體系后臺的統一管理和資源共享：一是將電子商務的線上采購業務納入現有業務體系，二是拓展商品供應渠道，將新成立的國美配件公司統籌管理，以豐富差異化產品在線上、線下的供應能力。
在實體店的改造包括，在一級市場全面推動新一代新活館（大店）的優化升級工作，將在2013年實現一級市場單店提升5%的目標。未來二級市場將占比國美門店25%左右，并推動二級市場可盈利的快速增長，2013年在二級城市計劃新開門店200家。
新品牌戰略中“電器”二字去掉了，意在表示線下商品的品種拓寬。除了業務方面的新規劃外，國美推出了新企業文化口號，為“被信任，是一種快樂”，并強調其已經在國美奉行26年，是國美成功的基石，并在新階段被賦予了全新的內涵。國美已經經歷了三個階段：從創業期的“買電器，到國美，花錢不后悔”到發展期的“薄利多銷服務當先”，再到今天戰略轉型期的“被信任，是一種快樂”。
供應商關系
比起新對手京東或者亞馬遜，國美具有26年的歷史，其一大優勢在于供應商關系。
國美在宣布2013年-2015年企業戰略規劃當日，國內主流家電供應商幾乎全派核心高管到場，包括海爾集團執行副總裁周云杰、創維集團CEO楊東文、康佳集團總裁陳躍華、長虹多媒體產業集團董事長林茂祥、樂金電子（中國）執行總裁宋教瑛、博西家用電器（中國）有限公司副總裁王偉慶等。
同日，這些家電供應商與國美成立“信聯盟”，并簽訂協議。國美高級副總裁李俊濤將此描述為，“供應商們正在排著隊和國美簽訂包銷合同，不像以往有些時候，幾百臺幾百臺地談，現在一開始都是10萬臺的包銷，這樣才過癮。”
在表達“信”概念同時，國美向外界傳遞了其供應商關系的優越性。為了向供應商展示誠意，國美出臺降低和供應商來往過程中成本損耗的具體措施：實現庫存從區域共享到全國共享的轉變；以“周訂單”模式加快商品庫存周轉；協同型戰略合作，降低交易成本；搭建城市與區域物流網絡，以物流共享提升產業鏈效率；開放信息系統與供應商實現網上對賬與結算；采取單品采購單品經營模式。
國美高級副總裁牟貴先表示，“比如說我們建立的ECP平臺，有幾種不同的數據，比如銷售數據、庫存、訂單狀況、確認的費用等，在這樣一個平臺上，有很多數據一般零售商不愿意去交給別人。但國美這樣的共享平臺，能把所有的數據共享。每個廠家都會有個鑰匙，隨時都可以看到。”
王俊洲也透露，國美的整個經營狀態跟供應鏈開放，包括銷售情況、庫存情況、賬戶情況等。王俊洲稱，在一個透明化的平臺，不做不透明的生意。
在蘇寧、京東兩面夾擊的新競爭關系面前，國美做出上述決策，寄希望于通過供應鏈平臺建設，提升商品競爭力和綜合毛利率。但國美所必須面對的一個事實是，電子商務的快速增長，已對實體店增長形成一定的壓力，電商已不僅僅是一個產品銷售的渠道，而是一個真正捕捉用戶需求、與用戶互動的大社區平臺，“B2C+實體店”代表了未來5年甚至10年的盈利模式方向。
完成對旗下國美網上商城和庫巴網的后臺整合后，國美在線將分為兩個業務單元，在組織、財務和營運等方面保持相對獨立。在集團總部采購業務經營體系，整合現有線上、線下業務平臺，拓展新業務模式，實現業務體系后臺的統一管理和資源共享：一是將電子商務的線上采購業務納入現有業務體系；二是進一步加強公司業務模式的創新，拓展商品供應渠道，將新成立的國美配件公司統籌管理，以豐富差異化產品在線上、線下的供應能力，滿足消費者差異化的購物需求。“對于我們來講，線上線下共享平臺這么一個概念或是一個方案，就是解決我們電子商務高成本的問題，使國美在電商行業里面具有成本領先的優勢。”王俊洲說。
影子黃光裕
黃光裕的影響在新戰略中隱現。
據記者了解，國美2013-2015年戰略亦是大股東黃光裕的意愿。王俊洲透露，今天國美談到多渠道的發展戰略，是和國美20多年的經營理念一致的，與黃光裕的想法也一致。
伴隨著新戰略，國美集團配套進行了組織結構調整，整合現有線上、線下業務平臺和營運體系。調整主要集中于采購業務體系和營運體系。高級副總裁李俊濤主管采購業務體系管理工作，統籌傳統家電業務、生活家電業務、3C業務以及差異化商品、配件業務、國美在線的商品采購業務。高級副總裁何陽青主管營運體系工作，統籌國美一級市場營運中心、二級市場營運中心、連鎖發展中心、客服中心、會員經營事業部。
在總部營運體系中，根據門店所在區域的一、二級市場的歸屬進行劃分，原國美旗艦店事業部更名為一級市場營運中心，負責所有一級市場門店的營運管理工作，原國美標準店事業部更名為二級市場營運中心，負責所有二級市場門店的營運管理工作。
關鍵詞：不確定環境 供應鏈金融 實體交易
引言
受國際復雜經濟形勢和我國經濟體制改革的影響，當前國內經濟環境處于動態發展變革期，經濟形勢錯綜復雜，行業領域供應鏈整體外部環境呈現不確定性，大多數企業的發展形勢也并不樂觀，產業供應鏈發展隨著經濟形勢的衰退也進入了“冬眠期”，從行業供應鏈角度的金融體系建設和供應鏈實體交易決策的研究就顯得尤為重要。
另一方面，隨著國家經濟體制改革力度的不斷加大，許多企業也紛紛進行了企業組織結構和戰略規劃的調整改革，如國內一些裝備制造企業為適應市場需求的發展，從客戶滿意度方面出發改變傳統的以生產制造為主的運營模式，逐漸實現了向工業服務商的戰略模式轉型。企業間的改革創新發展，必然導致行業領域內供應鏈體系的變革動蕩，造成各節點企業在供應鏈體系中的角色和定位轉變。這樣不確定的環境在很大程度上改變了供應鏈上整體資金流的運作動向，對供應鏈實體企業之間的交易決策制定造成嚴重的信息紊亂影響，制約了行業領域供應鏈金融體系的健全發展。
因此，在當前不確定環境下，要保證和維護供應鏈實體交易決策的環境穩定性，必須要從供應鏈金融體系的建立入手，清除供應鏈實體企業間的思想障礙和風險因素，充分利用現代科技力量，建立健全信息共享機制和市場需求預測體系，維護供應鏈實體交易活動的整體穩定性。
供應鏈金融理論研究現狀梳理
對于供應鏈金融的概念理解，學者較多的定位于融資模式方面。
（一）國外供應鏈金融理論研究闡述
供應鏈金融是近年來發展較熱的一類融資模式，國外學者對這方面的研究熱情也處于持續升溫的狀態，一大批相關學術研究成果不斷涌現。Michael Lamoureux（2008）等人認為供應鏈金融是從企業所處行業環境領域，對資金獲取和資本成本合理配置的機制。E Camerinelli（2009）充分分析了銀行等金融機構在供應鏈融資管理過程中的角色和作用，并從價值鏈增值的角度深入研究了供應鏈金融理論。HC Pfohl和 M Gomm（2009）對當時的研究現狀進行總結梳理，發現并抓住資本成本這一研究“斷層”，提出了相應的供應鏈金融概念框架和數學模型。ML Gomm（2010）針對供應鏈金融問題提出了調查模型并得出供應鏈金融理念不僅能夠提高供應鏈銷售量和投資量，還能夠提高資本成本利率的結論。
（二）國內供應鏈金融理論研究闡述
閆俊宏（2007）等從中小型企業的角度出發，討論了基于供應鏈金融的企業融資模式，并針對供應鏈條資金流的流動過程設計了三種相應的融資模式，并做了相關的對比分析工作。馮瑤（2008）將供應鏈所有節點企業、行業附屬及銀行等相關機構綜合關聯分析，主要強調了模式創新對供應鏈整體網絡系統的影響。胡躍飛（2009）等對供應鏈金融的概念界定做了深層次的研究分析，從財務的發展演變過程角度分析了相關經濟環境對供應鏈金融理論發展的影響。熊熊（2009）等運用數學建模的科學理論思想，對信用風險產生的融資影響進行定性分析，很大程度上提升了對這種融資模式產生積極影響的評估標準。劉生華（2011）將供應鏈金融的風險體系從“三個維度”進行了深入分析探討，并針對三方面的信用風險提出了相應的應對措施。
本文認為供應鏈金融就是在傳統融資渠道和方式的基礎上發展起來的一種以基于供應鏈系統網絡的融資理論方法。隨著供應鏈金融管理模式的不斷發展，供應鏈金融風險因素也逐漸顯現出來，這主要是供應鏈實體企業與銀行等金融機構之間的信息不對稱現象造成的。風險因素長期積累之后，供應鏈金融體系就會出現嚴重的風險危機，嚴重影響供應鏈實體企業之間交易決策的制定。
供應鏈實體交易決策過程產生的問題分析
在供應鏈實體交易決策研究領域，通過以上總結分析可以看出，成本控制一直是研究的相關熱點問題。本文對供應鏈實體交易過程中影響成本控制的幾類因素進行分類討論，并總結了供應鏈實體交易理論發展和決策實施過程中的相關問題，具體如下：
（一）決策制定條件不充分
行業領域所處的宏觀環境產生的動態因素對供應鏈各實體企業之間的交易活動影響較為嚴重，宏觀環境有內外兩方面。其中外部環境的影響因素主要包括政府相關政策實施、經濟形勢波動以及行業領域相關突發擾動事件的發生等；而企業內部環境條件包括企業規模大小、產品性能高低、企業信譽程度以及品牌影響力等。供應鏈各實體組織要想進行相關交易活動，首先要充分考慮企業內部條件是否符合，進而結合當前外部環境現狀制定交易決策。而當前供應鏈管理過程中對于各實體交易者之間信息共享機制的建設并不全面，信息傳遞過程并不暢通，交易活動雙方信息不對稱的情況時有發生，這都很大程度上改變著企業之間的交易活動的進行狀況和決策制定；另一方面，當前外部環境中政策條件和經濟條件都處于較不確定的狀態，各行業領域也頻繁發生各類隨機擾動事件，嚴重擾亂企業雙方交易決策的執行力。
（二）機會主義思想盛行
機會主義的產生主要是人性自私的一面和交易雙方信息不透明導致的，在供應鏈實體交易決策實施過程中，參與交易的實體企業往往更多的從自身利益最大化角度出發，為增加自身利益故意扭曲信息實際信息，放大相關不真實信息影響，以擾易對方的決策判斷力，甚至損害其他實體企業利益。為防止和降低機會主義思想帶來的影響，供應鏈實體交易過程往往會增加相應的認證、檢驗等過程，這都在很大程度上增加了供應鏈實體交易過程的復雜性和交易成本，降低了供應鏈整體資金流的運作效率。
（三）市場預測機制不健全
市場需求信息直接決定著企業和供應鏈的戰略規劃方向和生產計劃的制定實施，所以供應鏈應該建立健全市場信息的預測分析機構，為供應鏈實體企業之間提供更多交易機會，建立更廣闊的交易平臺。但是當前供應鏈管理的側重點仍較多的集中于供應鏈上游企業的生產制造環節，對于供應鏈下游企業快速響應市場需求預測體系的建設方面關注較少。市場預測機制功能體系的不完善，會造成供應鏈整體運營信息的缺失，不能快速做出響應市場需求，阻礙供應鏈整體運營發展的同時，也不能為各實體企業之間的交易決策提供數據參考依據。
供應鏈實體交易決策過程問題優化措施
（一）供應鏈實體交易決策環境優化措施
供應鏈行業外部環境方面，針對外部擾動因素的動態隨機干擾影響，首先針對供應鏈核心企業建立干擾因素分析收集組織機構，調研深挖行業領域內外傳統干擾因素的產生原因和解決措施，并分類統計建立相應的擾動事件“數據池”，當外部環境發生類似擾動事件時，可迅速調動相關數據對當前擾動事件進行分析判斷，調用傳統的應對解決方案；其次，將擾動響應機制推廣到供應鏈各實體企業，全面建設擾動事件響應組織，充分利用各實體企業不同的企業文化理念，發揮企業間的創新能力，豐富健全供應鏈擾動事件響應機制，為供應鏈各節點企業提供良好的實體交易環境。
供應鏈實體企業內部條件方面，以提高供應鏈整體發展能力為目標，加強實體企業間信息共享力度，促進企業之間的全面合作和協同發展。另外，鼓勵供應鏈實體企業之間互幫互助，共同提高企業整體實力，為實體企業彼此提供強有力的合作伙伴，保證供應鏈實體交易決策的順利執行。
（二）供應鏈實體交易決策思想優化措施
機會主義思想的影響程度由供應鏈各節點企業之間的協同合作力度和合作頻率所決定，隨著供應鏈網絡節點企業業務領域的不斷擴張，行業領域各節點企業之間的接觸密度和業務往來頻率會越來越高，實體企業之間的機會主義思想就會逐漸弱化，聯盟共贏的思想將快速發展。
因此，首先應對供應鏈整體企業灌輸供應鏈金融理論思想，使得各節點企業充分認識到供應鏈管理中聯盟共贏的重要性，并通過各節點企業領導層自上而下的對企業進行聯盟思想的改革和共贏意識的提升，為實體企業之間的業務合作提供基本的思想保證；其次，通過大力推進供應鏈下游企業對于市場信息的快速響應機制建設，以及不斷將客戶信息傳遞到供應鏈上層，使得上游供應商、制造商更多地接觸到來自市場的需求信息，并不斷加強彼此之間業務往來，提高交易活動的發生率，通過實際業務交流來弱化機會主義思想，提高企業之間對于聯盟共贏思想的認識；最后，建立供應鏈聯盟共贏思想宣傳組織機構，專門負責供應鏈節點企業之間的思想宣傳和建設工作，同時嚴厲打擊供應鏈各節點企業之間的機會主義思想，通過教育和宣傳等方式使企業充分認識到在供應鏈環境下機會主義思想的弊端，并從根本上杜絕機會主義思想的盛行，為供應鏈實體交易決策環境提供良好信譽保證。
（三）供應鏈實體交易市場預測體系優化措施
首先，要從供應鏈整體上強化下游實體企業對于市場需求信息預測機制建立的重視程度，通過相應培訓和激勵措施，選拔優秀的市場推廣專員，打造特定的市場需求信息調研搜集團隊，并通過對調研信息的分類整理和統計分析，建立相應的客戶需求信息數據庫，為供應鏈金融體系的建立提供實時動態準確的數據信息支持；其次，充分利用現代信息技術科技力量，如條碼掃描、基于物聯網的RFID射頻掃描技術，將各種信息掃描收集終端充分運用到市場信息搜集的工作中，快速準確的搜集市場需求信息，為供應鏈實體企業間的交易提供準確的數據參考信息；最后，運用相應的數據分析軟件，對數據進行聚類挖掘，充分提取其中所蘊含的知識信息，了解客戶需求和潛在的需求方向，為企業生產計劃和營銷規劃提供準確的市場定位；加大力度維護和提高供應鏈信息化管理系統的集成性，將供應鏈上下游各節點企業之間的信息化系統充分銜接，建立專門的信息化管理團隊維護各企業之間的信息化接口，保證信息傳遞的順暢。在此基礎上充分運用各類信息傳遞系統，如EDI等信息傳遞技術等，將市場需求信息快速反映到上游制造商和供應商，保證供應鏈上下游信息管理的一致性，促進行業內供應鏈各網絡節點企業之間的交易決策制定。
綜上所述，供應鏈金融體系的整體建立和市場信息共享、預測體系的健全仍將是供應鏈實體交易決策優化的主要途徑和目標，供應鏈所有節點企業應該通過彼此的協同合作快速建立健全相應的市場預測體系機構，降低當前不確定環境下的各類干擾因素的影響，提高供應鏈實體交易決策的運維管理能力。
參考文獻：
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5.馮瑤.供應鏈金融：實現多方共贏的金融創新服務[J].新金融，2008（2）
6.胡躍飛，黃少卿.供應鏈金融：背景、創新與概念界定[J].財經問題研究，2009（8）
國內物流企業面臨四個挑戰
目前全球大型物流企業差不多入駐中國，對國內的物流企業帶來強大沖擊。葉偉龍認為，國內物流企業將主要面臨四個方面的挑戰：
第一是理念即企業對物流和供應鏈的認識。中國的物流行業對于現代物流的理解與國外有比較大的差距。雖然很多企業都冠名之物流企業，甚至供應鏈管理等，但實際上企業負責人對供應鏈管理的認識程度還是很低的。有相當多的企業僅僅是在做物流或者是供應鏈管理過程當中的最為低端的運輸和倉儲服務，更多的所謂物流公司、供應鏈公司越來越像一個純粹的道路運輸企業和倉儲企業。再加上企業目前缺少整合整體行業服務的能力，極大地影響了中國物流業整體競爭能力的培育，也不利于與外資物流企業在中國市場上競爭、合作。
第二是行業內部自身的惡性競爭和來自于國外物流企業競爭壓力。國內的物流行業競爭十分激烈，物流公司之間的競爭慘烈，服務價格偏低，同時外資物流企業憑借自身的資金和管理優勢，在中國本土上的某一些領域已經具有壟斷地位，對正在發展期中的中國的物流企業形成直接的威脅。
第三是成本，中國物流企業運營成本和管理體制有關，整體中國物流企業運營成本高居不下。近年來。國內物價、油價、人力等成本不斷上漲，但國內物流企業很少有漲價，而每一次競價之后，企業往往要犧牲本來就很微薄的利潤。這在一定程度上也誘使了一些物流運輸企業違反國家相關規定，包括違反國家有關的稅收政策，經營一些非營業性的活動，在這種情況下，中國國內的物流企業經營成本持續加大，利潤空間進一步縮小，微利物流企業已經是相當不錯的結果了。2009年受金融危機的影響，國家出臺了關于物流業振興的綱要，相關的協會，行業組織提出多個建議與方案，包括對物流企業的營業稅能否降到3%，目前危機已過，但稅收還是在5%以上，整個行業的運行始終處于低效。
第四是快速發展中的融資風險，中國的物流企業和整個行業要快速發展，相當多的企業在發展融資當中遇到風險。特別是對很多的中小型物流企業在快速發展、擴大規模均遇到不同程度的資金不足問題，使得投資建設物流設施、基礎設施難度進一步增大，物流企業資產性成本也很大，負債率普遍較高。
明確企業發展方向
葉偉龍表示，要培育物流企業的競爭力，除外國的條件之外，核心和關鍵還是企業自身的問題。國內物流企業要提高競爭力需要把握好四個方面的問題。首先要明確企業戰略定位，中國絕大多數物流企業都缺少明確的戰略定位；其次是精準的市場細分，理論上說每一個行業都有它的物流需求，如果一個物流企業沒有主要的目標市場，你這個企業遲早將毀掉；三合適的發展路線，也就是說企業有了方向之后必須有目標。
“企業既要有明確的戰略定位，又需要有比較精準的市場細分，同時又要有階段性目標，人才也非常關鍵。” 葉偉龍強調必須要有一部分能夠理解物流，同時能夠實踐物流理論或者供應鏈理論的骨干隊伍，才有可能去實現整個企業的戰略，保證整個企業的競爭力能夠到達一定的層次。
“中遠物流戰略定位是做整合物流的服務商。” 葉偉龍介紹，整合物流服務的內容包括客戶原材料的采購、制造、裝配、訂貨、庫管和分銷及客戶的上下游原材料的供應商的采購、分銷等在內的服務，“現在中國的物流企業絕大部分是在做其中的倉儲、運輸部分，這在供應鏈當中是最為低端的，而且不是供應鏈中的核心的部分。”
“供應鏈不是我們現在所理解的倉儲和運輸。” 葉偉龍對供應鏈有自己的理解，供應鏈公司的最核心的功能和關鍵是如何為客戶實現“雙流”和“資金流”的更高效的運行。供應鏈管理公司圍繞著核心客戶，來完成核心客戶貿易合同當中的采購執行和銷售執行，同時配套以金融機構來為客戶實現融資服務，而這種融資服務，是圍繞著客戶和銀行進行連鎖，完成協同采購的融資和協同銷售的融資，實現物權的轉讓，如果能夠把核心客戶的貿易執行、采購執行和銷售執行和融資服務能夠進行有效地嫁接，再輔之于倉儲和運輸，這就是供應鏈管理公司的優勢。供應鏈管理公司和物流公司之間的最大的差異在于利潤來源不一樣，物流公司的利潤來源應該是和客戶共同成長，共贏共生，前提主要是在為客戶降低成本，從降低的成本當中獲得自己的一部分效益和利益。但是供應鏈管理公司是在和客戶共同在供應鏈領域當中創造新的價值，并且和客戶在分享這種新的價值。
深圳市怡亞通供應鏈股份有限公司、深圳市飛馬國際供應鏈股份有限公司兩家民營的供應鏈管理公司在證交所上市就是為客戶及其上游和下游客戶提供采購和分銷服務。
做精做細
據葉偉龍介紹，中遠物流經過八年的實踐，現正在按照公司的第二個五年戰略規劃，逐漸地往前推進。“剛剛成立的時候，海外的咨詢公司和合作伙伴對我們能力進行評價，認為中遠物流在2002年的時候只能做貨運和簡單的貨物管理――貨代。到了2008年，我們在做新一輪的五年規劃，他們基本判斷我們的服務能力可以滿足整個供應鏈的需求。”
在細分市場方面如何來開展？葉偉龍表示，中遠物流設定了四條標準，第一個行業發展的趨勢，中遠物流判斷的標準方法如果這個行業在過去五年它的產值的增長值和未來五年我們的預測它的產值的增長值明顯高于同期的GDP，這種行業中遠物流是不會去接觸和進入的，但中遠物流會關注這個行業自身的利潤率。比如說中國的制造業，要考慮如果這個行業的平均利潤率，制造業的平均利潤率，如果平均利潤是5.52%，中遠物流不會進入，這個行業發展空間有限，第三方物流利潤低。
第二看行業對物流需求。理論上中遠物流希望關注的行業其供應鏈越復雜越好，行業的供應鏈越復雜可以使得一旦和這個行業合作之后，它就很難離開供應商管理部門。另外中遠物流也很關注這個行業前十位的企業加起來的產值占整個行業的產值比，產業的集中度越高，越有利于供應鏈的市場推廣。第三個，物流外包程度，中遠物流分析這些行業和細分市場的時候，會分析已經在這個行業做的物流公司情況，中國物流公司排100強的有多少個企業在這個行業做，世界前20位的物流公司多少已界入在這個行業，如果競爭太激烈，意味著要付出的代價更大。第四是市場競爭程度。中遠物流每五年會做一次評估，每一年會做一次數據分析。
葉偉龍表示，從2003年到2009年，中遠物流選擇了幾個行業進行了全面分析。第一個電子，第二個家用電器，第三個重化工，第四個會展，第五個汽車。這是中遠物流第一個五年規劃所進行的細分。兩年前，中遠物流在做第二個五年規劃的時候，再次回顧和評估今后五年的發展趨勢，對行業及產品結構進行了調整，第一個是電子，依然保留著，第二個家電和電子產品，增加了電子產品，也包含了精密儀器。第三個是化工，第四個是會展，第五全面退出了汽車物流市場，進入一個嶄新的領域，航空及制造市場。第六新增設立探索新的商業模式專業公司。
如在電力物流領域當中，中遠物流一直是我們國家最大的電力物流服務商，為中國的水電、火電、通電、核電，所有的電力公司、電力造廠商以及海外性的電廠提供成套電子設備，從生產、工廠到組裝工具的全程的跨國物流服務，包括海外。同時，在難度最大的核電物流領域當中，中遠物流是我們國家目前為止唯一一家能夠為成套核電設備、核原料以及核廢料提供全程物流服務的，在國內核電市場的成套裝備當中，中遠物流應該說占據了市場85%以上的市場份額。
芬美意公司每年投入產品研發的費用達到營業收入的10%，保證新增專利項目平均達到25個/年，現有產品的總數目已超過45000種。芬美意公司對固定資產也有相應的投資，占總年收入的8%。投資包括：在墨西哥、美國、歐洲新建廠房，擴大現有和新增設備的生產能力，實施全新的全球供應鏈管理和庫存控制系統方案（Adexa公司提供）。Adexa所提供的Enterprise Planning System (eGPS)系統依然勝任企業內外部的協同功能。
面臨的挑戰
香精香料行業面臨各種各樣的財務壓力，這就直接影響到供應鏈的發展。顧客期望更高的價值回報；具有競爭力的產品日日更新；知識產權保護，先進科研的緊逼――微分子生物、色譜分析和光譜分析；政府規章制度對公司成本影響；聯盟兼并使競爭對手具備更強的討價能力和市場競爭能力。
作為一家私營企業，芬美意面臨的最大的挑戰是與擁有大量財政資源的公共企業（如上市股份公司）進行競爭。伯納德?芬美意先生說:“我們必須非常謹慎得當地花每一分錢來保證提高產品質量和運作效率。當然，作為私有企業，我們更加靈活，決策快速，我們在這方面做得相當不錯。”芬美意公司實施的供應鏈項目就是提高質量和效率的最佳例子。
項目的目標
芬美意公司期望達到以下幾個目標：
* 降低現有庫存水平的10%-20%
* 將計劃的完成時間從15-20天縮短為1天
* 遠程系統的整合――芬美意公司和客戶―包括啟動合作計劃
* 改善分銷渠道
* 使不同的產品系列和原料來源達到利潤最大化、成本最小化
* 全球性的原料供給在一個統一的計劃下調配和安排
* 整個供應鏈信息的同步化和所有工廠的同步管理
事實上，Syncro 項目的目的就是創建一個不受任何時間和空間影響的全球性生產和物流管理中心。通過供應鏈數據的整體審視和應用一個能夠儲存并處理大量數據的系統，芬美意就能完成全球性供應鏈的統一規劃，而不是依靠流程中四五個在不同區域的ERP系統來完成。
伯納德?芬美意先生向我們提供下面的片斷來展示Syncro 項目的要點：“芬美意公司擁有24的生產基地，另加3個化工廠。我們必須同他們交換信息。例如，我們在全球不同的車間生產相同的香料，但是一些訂單有完成時間的要求，一些訂單則要考慮到效率的問題。比如說一個訂單是來自雅加達的客戶，但是我們可能不會在雅加達生產此香料，可能在日內瓦生產，原料又是由另外一個工廠供給。這個作業網絡是龐大而復雜的。在實施Adexa 供應鏈方案之前（這個供應鏈解決方案使我們可以同時掌握所有工廠的庫存情況，查看所有的供應鏈數據資料），我們對各個工廠的管理是獨立進行的，并不知道其它工廠的運作情況。當你輸入訂單信息時，你必須運行MRP 系統來決定完成訂單所需的生產原料，接著確定原料的來源，大概需要15-20天才能得到答案。接著你還得下采購訂單，等待原料被運到目的地。這個漫長的過程是無法忍受的。然而，在實施Adexa 供應鏈方案之后，所有的作業點都是彼此連接的，我們能在短時間內獲得所需的信息。像一個全球性MRP 系統，在同一天我們就能知道為完成訂單各自所需要做的工作。這是我們希望獲得的最佳的收益之一。”
在戰術規劃方面，Syncro項目的目標是：它必須能夠與 芬美意公司現有的ERP系統（MFG/Pro）和其它應用系統實現一體化，特別是“Fir customer SAP”系統。Syncro 項目需要很強的實施能力，對實施速度也有很高要求。它必須具有很高的彈性來整合新的數據資源，例如合同制造商的信息。同時，與客戶協同作用過程的自動化，使客戶關系得到增強，客戶忠誠度也會提高，最終帶來源源不斷的生意。另外，芬美意公司可以通過讓客戶參與新產品、新服務的開發，來更好地了解不同區域的顧客需求，確保計劃的準確性。透明度和協作是Syncro 項目的基礎。全球化作業的透明度、信息的整合和有效的共享，是我們實現企業目標的大前提。
軟件供應商的選擇
假如你在搜索引擎中輸入“Supply Chain”，就會出現大量的SCM軟件供應商，有的提供物流運輸系統，有的是采購，有的是APS系統，也有的是MRP系統。大多數軟件供應商都聲稱自己能提供完整的供應鏈系統服務，但實際上部分軟件往往只是由專業人士僅用幾百個小時把不同的應用程序拼裝而成的。從眾多的軟件供應商中找出能夠提供完整的一體化解決方案的、并能在互聯網上實現全球信息共享的供應鏈系統供應商并不是一件容易的事情。基于這兩個主要要求，芬美意經過一番努力后把目標鎖定在四個公司：i2、Manugistics、Numetrix和Adexa公司。
經過初期的考察后，供應商名單馬上減少至兩個，Numetrix確認無法達到我們對數據量的管理要求，Manugistics則因為技術的原因無法達成整合的要求，只剩下 i2和Adexa。最終這兩家公司被邀請去參加由我們公司設計的演練測試。測試結果將作為評估兩家公司能力的標準。伯納德先生說：“我們告訴供應商我們并不相信簡單的PowerPoint演示，所以我們向他們提供一種運作模擬場景，并要求將他們這種運作場景融入各自的系統模型中，然后為我們展示運作的結果。”
兩家公司被要求從兩個MFG/Pro(ERP系統)節點中摘錄15種產品的庫存數據信息。他們要在4天時間內完成數據摘錄和集合處理工作，芬美意公司將在第五天進行結果分析。Adexa公司完成了所有制造/生產節點的所有產品的庫存數據的摘錄和集合處理工作，而不僅僅是兩個節點的15種產品的庫存數據。當芬美意評估團隊看到運作結果時，Adexa公司無疑已經贏得先機。接著，會議的內容是利用更多的時間來分析他們的全球性數據系統、鑒別各種負荷不平衡問題和以前從未遇到的其他問題。
Adexa公司的方案具備供應鏈規劃、協同運作、生產事件管理等功能，同時還能為產品的研發生產的工程活動提供計劃功能。E-全球化計劃系統（eGPS）涵蓋戰略規劃、戰術計劃和運作三個層面。Adexa公司從具體的復雜功能開始著手，并且最后完成系統的建設。即使今天，在如此復雜生產環境中，工廠規劃（Plant Planner）和倉儲布置（Shop Floor Sequencer）兩個子系統的功能仍然是eGPS區別于其他系統的主要工具。
從整體上判斷，系統的關鍵是它的一元化數據模型“Unified Data Model”。它的作用非常的大，是單機上的單個數據庫所不能比擬的。另外一個主要的特性就是它在任何復雜的決策環境、優先條件，或者競爭優勢的條件下的建模能力，這種建模能力在規劃和協調管理中得到很好的應用。
項目實施
從局部的ERP系統向全球性供應鏈規劃系統轉換，這一變革的涉及面非常廣。局部的ERP系統就是內部的系統管理，也就是說，你能夠把握每一項工作的進展和方向，并且了解完成每一項工作所需的資源。當實施全球化方案后，你可能碰到諸如知道需要生產某種產品，但是卻不知道它的具體需求的問題。因為產品的需求來自另外一個工廠。當然局部的ERP系統的數據相當重要，全球供應鏈解決方案的成敗取決于局部ERP系統的數據的準確性，因為全球供應鏈解決方案的數據是在局部ERP的基礎上的整合而來的。
任何一個環節的數據信息的錯誤都會影響到其它的節點。這就是芬美意公司在項目實施過程中遇到的最大挑戰。對于一些員工來說，接受這種挑戰是一件相當不容易的事情，特別是當員工的報酬是同局部的績效水平掛鉤的情況下尤為突出。但在實施過程中，這些問題是不可避免的，也是必須要解決的。
在軟件的適用性方面，特別是針對公司的特殊要求方面，并不存在任何問題。該軟件的功能幾乎能夠滿足所有的要求，這樣芬美意就有機會嘗試一些新的功能應用。項目的進展，無論是廣度還是深度，都非常地快，它所引起的問題是史無前例的，包括Adexa公司的R&D部門成員在內，沒有人有過這樣的經驗。在芬美意 公司不斷要求的作用下，Adexa為系統開發出更多的應用功能。伯納德先生說：“他們太棒了，能夠承擔任何壓力，并且很好地完成工作，大家建立了很好的合作關系。”
對于芬美意公司來說，培訓也不是一件太困難的事情。在系統的運作和使用方面，基本的培訓是有必要的。事實上，獲取數據信息的方法非常簡便。對于芬美意的員工來說，最重要的培訓是如何理解工作環境的變化，仍然是從局部向全球化轉變的問題。在系統方面，這一轉化則進展順利，與MFG pro 的整合可以說是成功的。
部分的數據信息直接來自客戶，從而使訂單的接收和完成過程更加自動化，運作速度得到提高。此外，通過向供應商提供有效的客戶需求信息和庫存數據，建立一種“供應商管理庫存”（SMI）或者“供應商擁有庫存”（SOI）的關系機制。在簡化了整個的作業程序的同時，當然也要求客戶方能夠承擔更多的責任，提供更準確的數據信息。例如，芬美意公司的客戶決定把庫存單位“公斤”改為“克”，但是這位客戶卻忘了通知芬美意公司，結果，庫存補貨系統的補貨要求立即提高到原來的1000倍。
另外，再舉一個正面例子，在客戶的計算機系統崩潰時，與客戶庫存數據的整合作用就顯得尤為突出。由于芬美意公司每天都通過XML文件錄得來自客戶系統的庫存信息，客戶就能夠從芬美意公司反饋中重新獲得自己的庫存信息。以前，在芬美意公司根本沒有掌握客戶庫存信息的情況下，這種事情是難以想象的。
下面再列舉一個有關提高客戶服務水平的例子， 芬美意公司能夠在客戶確定自己的需求之前就預先知道并準備好發貨。例如，在一個星期五下午，芬美意公司對客戶進行了一次庫存和需求的同步監測，Adexa系統顯示：必須立即進行生產才能滿足此客戶的下一個訂單需求，而同時客戶端的計劃子系統卻發生故障。在沒有得到客戶的確認情況下，芬美意公司決定馬上進行這一定單的生產，以便星期一發貨。當客戶發現訂單需求并向芬美意公司打來緊急電話時，芬美意公司的貨物早已經在運往客戶的途中。
實施結果
績效參數并不能完全反映出像Syncro這樣大的軟件項目的應用價值。因為其中有很多影響因素，例如，由于從區域性向全球化轉變需要一個較長的過程，還有其他的人為因素和文化差異問題等等。
顯然，芬美意公司在世界范圍內的員工都共享相同的語言的數據信息，僅這一點就令公司獲得巨大的投資回報。具體表現在效率和生產能力的提高――在員工沒有增加的同時，公司的規模卻日益擴大，銷售量和產品品種不斷地增加。系統的實施在公司的財務秤桿上也發揮了作用，表現在庫存成本、運輸費用和管理費用的降低。
在生產制造方面，進行計劃所需的時間已經從15-20天下降到1天。由于建立了“供應商管理庫存”（SMI）和“供應商擁有庫存”（SOI）關系機制，安全庫存水平也下降了10%-20%，客戶關系也得到加強。總之，這些成績都歸功于透明度的提高，以及芬美意公司和客戶之間的數據交換的自動化。供應鏈解決方案的實施和信息的共享，將不斷地推動公司的發展。
項目展望
