開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇企業物資管理研究3篇，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

企業物資管理研究篇1

在企業生產經營的各個環節中，采購作為其中的重要一環，在現代化企業發展中受到了廣泛重視。高效的采購管理工作能夠直接反映企業的管理水平，采購成本是企業經營的重要指標內容，對產品成本及價格產生著重要影響。基于供應鏈管理模式下，企業傳統的物資采購管理模式已被淘汰，而由以訂單驅動為導向的采購管理模式所代替，消費者的實際需求決定著訂單的形成，之后對供應商產生驅動，這個過程能從根本上降低企業的庫存成本，提高企業的采購效率，采購管理更趨向于科學化和專業化，因此加強對供應鏈管理下物資采購工作的研究，對企業的經營發展意義重大。

1供應鏈管理的含義

供應鏈管理，即供應鏈中的物流、服務流、信息流、資金流等都由核心企業掌握，從初期的物流采購到最終產品到達消費者手中，將生產商、供應商、銷售商等共同連成的網鏈結構模型(見圖1)。其主要是通過根據目標對涉及的供應鏈商流、物流、信息流、資金流及合作者關系等規劃、設計、運營、控制過程進行一體化的集成管理思想、方法和技術體系。

2物資采購在供應鏈中的作用

從全球市場由賣方轉入買方的趨勢來看，現代化企業的物資采購管理工作越來越突出，高效的采購除了降低庫存成本外，還能夠實現企業與供應商整體競爭優勢的提升。從對企業的利潤創造角度來看，產品利潤呈現逐年下降趨勢，同質化產品之間的競爭愈演愈烈，企業成本的節約引起了管理者的重視。這里以生產制造型企業為例，企業的成本由多個方面組成，而物資采購成本的占比高達70%，因此節約采購成本有助于企業效益的提升。從提升企業產品質量的角度看，產品質量是企業的根本，對原材料的要求也更高。因此企業物資采購是否高效，能否確保原材料質量，是企業經營發展的前提。從合作的角度來看，企業之間的關系已經從單純的買賣關系轉變為共同合作、聯合生產的關系，供應鏈上下游企業之間的溝通不斷加強，產品的復雜程度愈加明顯，合作企業更應以溝通為基礎，實現共同發展，進而形成利益共同體。綜合上述幾點可以看出，現代化企業中的采購管理工作，除了能降低資金成本外，更關鍵的是對企業核心競爭力的提升起著積極作用，同時能夠加速企業供應鏈管理的發展。

3供應鏈模式下的采購管理的轉變

3.1供需雙方買賣關系轉變為戰略合作關系在傳統市場經營中的供需雙方，只存在著買方和賣方的關系，而基于供應鏈模式下，供需雙方除了是買方和賣方的關系外，同時還有戰略合作關系，其存在著利益一致性的關系，不再只是單獨一方取得利潤，而是要合作雙方實現共贏。因此，供應鏈模式下的采購方式，即為供需雙方之間通過建立合作，并在合作的基礎上進行采購，這種方式從根本上降低了采購風險。鑒于供需雙方之間是利益共同體關系，采購信息和采購資源等促使雙方合作關系的建立，不僅減少采購環節，提高采購質量，同時對合作雙方的發展也起到了積極的促進作用。

3.2采購管理向外部資源管理轉變基于供應鏈管理模式下的采購工作，采購思想仍舊保守和傳統，對以庫存為基礎的采購繼續沿用，沒有針對動態的市場進行調整，使得企業的發展與市場導向相脫離，因此對采購工作進行調整刻不容緩，在采購中要積極加強與供應商之間的溝通，并根據市場發展動態不斷調整采購計劃，樹立供應鏈模式下的采購思想。利用供需雙方的信息和資源循環，從多個角度不斷優化采購環節，從而將采購管理向外部資源管理進行轉變，由此從根本上提高采購質量及采購效率，最終實現合作共贏。

3.3庫存采購轉變為訂單驅動采購傳統采購模式下，為了填補庫存進行采購，對采購工作而言，認為只要關注庫存這一要素，保持庫存穩定就是工作的目的，而完全忽視項目進程中物資需求的變化調整，企業的修理、改造工作等，采購處于被動的狀態，采購內容與實際的物資需求之間存在差異。而供應鏈管理模式下，由訂單驅動方式開展的采購活動的流程為：用戶需求訂單驅動→制造訂單產生→制造訂單驅動→采購訂單產生→采購訂單驅動→供應商采購。在此種訂單驅動模式下，供應鏈系統能夠對用戶的需求做出快速準時的反應，庫存成本也因此降低，而庫存周轉率得到了大幅提升。同時，訂單驅動模式下，采購工作流程得到了優化，采購部門的工作即為協調供應商與物資使用部門之間的關系。

4供應鏈管理環境下采購管理的優化措施

4.1強化供應鏈的整體觀念基于供應鏈模式，就企業物資采購管理工作而言，雖然形成了采購概念，但在實際采購中，處于供應鏈上的各個流程環節，供應鏈模式下的采購只是徒有形式，而工作的實效性還有待進一步提升。由于受傳統思想的影響，一旦部門利益與整體利益之間發生沖突，部門工作便會與供應鏈目標工作產生背離，這種情況下供應鏈工作效率和質量會大打折扣。解決上述問題的根本是樹立供應鏈觀念，不斷深化供應鏈環境下的采購管理觀念，并將其應用到實際工作中，對于供應鏈上各個流程環節而言，要能從根本上認識并了解供應鏈的實質內容，以往物資采購模式已經不復存在，應以供應鏈觀念為出發點，通過供應鏈上各流程部門間的高度配合，實現整體供應鏈管理下的物資計劃到需求，降低整體采購成本，進而實現整個供應鏈的價值最大化。

4.2確保供應鏈系統的穩定性基于供應鏈管理模式下的供應鏈系統，部門之間的溝通更為順暢，采購內容也更為詳細和具體，出錯率會更低。在實際采購過程中，會遇到突發狀況，所以對采購工作人員進行分配，將責任落實到個人，這對采購效率的提升及采購成本的降低都起著重要作用。供應鏈系統中明確采購管理流程能夠滿足供應鏈系統的戰略要求，同時也滿足管理外部資源的業務需求，對供應鏈管理起著積極作用，有助于實現供應鏈系統利益的最大化目標，因此供應鏈管理下的采購管理要積極確保供應鏈系統的穩定性，提升采購管理效率。

4.3企業加緊轉變采購模式，變“分散采購”為“集中采購”傳統的分散采購，不僅耗時耗力，而且采購的成本和質量也得不到有效控制，因此企業采購模式應盡快從分散采購向集中采購轉變，集中采購，即整體統計企業各部門的物資需求，采用統一的采購標準，減少信息失真問題，減少庫存成本，發揮集中采購的優勢，提高企業競爭力。與此同時，企業在進行集中采購時，要建立相應的約束機制，明確采購的權利和責任，最大限度地確保采購的公平性。

4.4在供應鏈模式下實現物資采購的流程再造基于供應鏈模式下的物資采購工作，除了要樹立現代化的采購觀念外，更要積極利用數字信息化的采購手段，徹底摒棄傳統物資采購流程及組織框架，構建現代化的物資采購流程體系，優化采購管理分工體系，簡化采購流程，從根本上解決企業部門只關注自身利益的問題，實現多部門、多方位、多管理融為一體從需求式到訂單式采購的管理模式，做到標準化、專業化、科學化的物資采購，由此實現供應鏈的價值最大化。

4.5加緊構建良好的供應商管理體系在實際采購管理工作中，對供應商的選擇非常重要，在選擇時要始終堅持質量優先、效率優先的基本原則，積極構建良好的供應商管理體系，具體可從以下幾方面著手：第一，質量是企業發展的根基，在與供應商合作的過程中，要不斷提升采購的質量，努力實現雙贏；第二，企業進行物資采購，是企業持續生產的基礎條件，選擇合適的供應商，能積極促進企業生產，提升企業效益；第三，企業與供應商合作前期，要對供應商進行詳細調查，確保供應商能夠如期交貨，以降低經濟風險發生概率；第四，對于不符合要求的供應商一律不用，提高對供應商的要求，選擇適合企業需求的、質量上乘的供應商。只有選擇高效優質的供應商，構建良好、規范、科學的供應商管理體系，才能確保供應鏈安全，進而提高采購管理水平。

4.6強化采購管理的競爭策略從競爭層面而言，企業與供應商之間的對抗關系十分明顯，在經濟市場不斷發展的過程中，競爭必不可少，而企業與供應商之間的競爭存在三方面，即采購方讓步、供應商讓步、雙方實力相當。具體為：第一，當采購方的優勢過強時，其通過壓榨策略壓低成本，而這個也是在一個可控的范圍，以不影響采購鏈條平衡為標準；第二，當供應商的優勢過強時，采購方要能從市場的大范圍著手，以尋找可以替代的物資；第三，如果采購方和供應商兩方勢均力敵，則可以采取共同協商的方法，達成合作共識，并實現雙贏。

4.7應用階層式采購策略階層式采購策略，即為將采購過程分環節處理，針對各個環節的不同需求制定不同的采購計劃。在實際采購過程中，以市場發展為基礎，采購管理人員要采取以市場發展為導向的采購策略，由此提升企業自身的競爭力。與此同時，對采購部門人員而言，在采購前期要全面分析市場，了解供應商價格和市場價格，精準把握一手價格，在此過程中要不斷強化部門之間的溝通和協調。企業在應用階層式采購策略時，要真正應用到企業各項發展目標中，并落到實處，進而明確各部門的相關責權。

5結語

綜上所述，企業物資作為企業生產經營的根本，不僅能夠幫助企業正常運轉，同時有助于生產鏈的有序運營，由此可見物資采購環節的重要性。供應鏈管理模式下，經濟的飛速發展對供應鏈管理模式提出了更高的要求，因此必須加強以采購為開端的整個供應鏈條的管理工作。企業應不斷加強采購環節的控制管理，從而實現對生產經營成本的控制，最終提升企業經濟效益。因此對于企業的物資采購環節而言，要進行科學、規范、專業的管理，嚴格把關物資的采購品質，不斷強化對采購人員的培訓，提高其綜合工作能力。在未來的很長一段時間內，供應鏈管理模式下的物資采購管理工作將作為供應鏈的重要內容，深入研究物資采購管理，對供應鏈管理發展的高效、有序運行起著積極的推動作用。

作者:張園園 單位:冀中能源股份有限公司物資供應分公司

企業物資管理研究篇2

一、引言

大宗物資采購，顧名思義，是指企業為滿足日常生產經營需要，以有償方式取得的單項或年批量發生金額較大、數量較多的貨物、服務等大宗采購行為。近年來，大宗物資采購因其在企業中發揮的重要作用而日益受到重視。國有企業持續完善采購管理體系，供應鏈增值效應多方位呈現，企業經濟效益也隨之提升，但國有企業大宗物資采購仍存在招標采購不規范、采購管控不到位、供應商管理薄弱等方面問題，甚至成為腐敗案件多發、高發、易發的重點風險領域。為了防范源頭腐敗，規范采購行為，開展大宗物資采購專項審計是行之有效的方法。大宗物資采購專項審計是通過評估大宗物資采購過程中存在的頻發問題和高風險點，梳理確定審計工作重點內容，并給予針對性審計建議，以達到降低審計風險，提高審計效率的目標。同時，通過實施審計監督持續強化廉潔風險防控意識，加強企業經營風險管控，切實降低采購成本，有效筑牢防止國有資產流失的堤壩。

二、大宗物資采購審計發現主要問題

(一)制度體系建設不到位不完善當前，國有企業越來越重視大宗物資采購管理制度對采購行為的規范和指導作用，也不斷完善制度體系建設，但仍存在不到位之處。一是大宗物資采購管理制度仍有缺失。部分國企仍存在未制定大宗物資采購管理制度，或采購制度遠遠滯后于大宗物資采購業務實際開展時間的問題，未能有效指導企業采購行為。二是大宗物資采購制度內容條款不合規。如有的國企存在違反不相容崗位分離原則，采購部門既負責采購合同內容的談判和擬定，也同時負責采購合同審核，未設置專門的獨立于采購部門的合同審核崗。又如有的國企脫離企業生產經營實際，人為提高大宗物資采購金額的標準，導致相當部分物資采購未能被納入監管范圍。三是大宗物資采購制度關鍵內控點缺失。如部分國有企業存在未將采購管理作為落實黨風廉政建設責任制和領導干部、關鍵崗位員工考核重要內容的問題，監管力度不足。

(二)供應商管控體系有缺陷供應商管控體系是否完善直接關系到能否優質優價實現國有企業大宗物資采購，但在實際采購中卻存在因供應商管控不到位問題，造成國有企業較大經營風險和廉潔風險。一是未建立健全大宗物資供應商管理機制。部分國企尚未設立大宗物資合格供應商名錄庫，對供應商的準入、考核、評級、凍結、退出等機制尚無明確要求和明確流程，對供應商缺乏有效管理。二是對供應商準入未嚴格把關。存在準入過程中未對新開發供應商做足夠考察（包含書面和實地調查），未能較全面了解供應商生產或服務能力、經濟狀況及履約能力等，帶來合作風險的情況。三是供應商庫可選供應商不足。供應商庫未持續新增合格供應商，易導致大宗物資采購長期集中于少數供應商，不但難以實現成本管控，甚至會造成乙方主導話語權，直接影響企業正常生產經營。四是供應商考核機制未能嚴格落實。存在對已出現不履行合同義務，或有價格欺詐行為，或采取不正當競爭手段的供應商，未將其納入黑名單，從供應商名錄中退出的現象，對供應商考核工作不到位。

(三)采購計劃管理不嚴謹一是企業缺乏穩定持續的采購計劃。存在較多的臨時性、預算外采購，易出現生產所需物資未能及時到位或大量積壓的問題，影響企業正常生產經營，甚至造成經濟損失。二是采購計劃編制不合理。采購計劃源于采購需求，采購需求又與企業實際的生產、經營、設計、研發、檢維修等密切相關，部分國企存在制定采購計劃未能有效結合生產計劃、實際庫存、價格趨勢等綜合情況的問題，造成采購計劃脫離實際，供應隨性、庫存波動大，未能有效服務于企業生產經營和業務發展。三是采購計劃內控制衡機制未能充分發揮。存在未有效設計和監督大宗物資采購申請、采購需求核實、采購審批流程及采購計劃下達等內控重點，容易造成多采亂采，甚至虛假采購等問題，既影響國有企業經濟效益，又關系到國企黨風廉政建設和反腐敗工作。

(四)采購方式透明度不高一是實行招標采購方式比重偏低。國有企業大宗物資采購原則上采用招標采購方式，但在實際采購中不少企業不主動或不愿意采取招標采購，而是避而采用透明度不高的非招標采購方式。除了采購物資市場來源單一、終端客戶直接指定特定品牌等正常因素外，非招標采購存在較大弊端，無法發揮市場主導作用，不利于企業降低采購成本，極易產生弄虛作假、以次充好等暗箱操作行為，腐敗問題頻發。二是詢價采購重要環節缺失。詢價采購是大宗物資非招標采購方式之一，也是大部分企業常用的采購方式，但在采購中經常存在詢價對象不具代表性、詢價過程不留痕、詢價評審不規范等問題。如有的企業詢價僅通過電話等口頭詢問方式，未留下任何詢價函、報價函、甚至電子郵件等書面依據，采購價格真實性存疑。三是僅向少數供應商詢價。企業存在向少數供應商詢價的情況，特別當供應商之間又存在關聯關系，極易形成價格聯盟，大宗物資采購圍標、串標風險較大。

(五)采購價格確認依據不充分采購價格的確定是大宗物資采購中的關鍵環節，同時也是高風險重點領域，容易出現價格采集機制低效無效、采購價格失真、價格審查流于形式、串通舞弊等方面問題。一是采購未建立合理、有效的價格形成模式。除公開招標采購外，企業邀請招標采購和詢比價等非招標采購均是在不充分市場化的環境下進行的，這就需要國有企業在大宗物資采購過程中保持對市場公允價格及其變動趨勢的關注度和靈敏度，將市場公允價格作為指導價來確認采購價格，防止大宗物資采購成本虛高。然而實際采購過程中，存在國有企業對大宗物資市場價格采集不到位，對公允市場價格確定缺乏支持依據，也存在對大宗物資市場價格采集隨意性大，未組織相關部門組成采購小組共同參與市場價格采集等問題。二是未綜合考慮采購價格的完整性和恰當性。企業時常片面看待采購價格，忽略市場公允價格之外的其他相關因素，如大宗物資的服務費和采購費、大宗物資的質量及供應商資信狀況等，考慮價格缺乏整體性思維。

三、大宗物資采購審計重點內容

針對大宗物資采購審計中常見的主要問題，有效制定審計重點內容，有助于降低審計風險，提高審計效果，充分發揮大宗物資采購審計對國有企業提質增效的作用。

(一)關注制度體系建設情況一是審查國企關于大宗物資采購管理的規章制度是否健全，包含但不限于采購決策機制、供應商管理機制、招標采購機制、價格確定機制、監督與責任機制等方面。二是審查國企內部控制機制是否全面有效，是否能夠得到執行和落實，內控制度內容是否合規合理，是否存在不恰當條款。三是審查國企對于違規處理處罰是否到位，是否將其作為落實黨風廉政建設責任制和領導干部、關鍵崗位員工考核的重要內容。

(二)關注供應商管控體系情況一是審查企業是否建立供應商名錄庫及其準入和退出機制，特別關注設置供應商準入條件是否能夠充分判斷供應商履約能力。二是關注大宗物資采購供應商中標情況或交易頻率，審查合格供應商名錄中各類大宗物資對應的供應商數量是否充足。三是審查供應商考核和更新情況，檢查企業是否定期對合格供應商進行評估，是否及時剔除不合格供應商。四是關注企業與供應商之間采購關聯交易情況，特別是當供應商為參股、控股企業時，審查是否存在采購價格明顯偏高等涉嫌利益輸送的情況。

(三)關注采購計劃管理情況一是審查大宗物資采購計劃編制合理性情況，是否存在臨時性、預算外采購，是否對臨時性、預算外采購進行特定的流程及權限審批。二是審查大宗物資采購計劃編制有效性情況。采購計劃依據是否充分，是否存在供需脫節導致采購成本上升、是否存在超需求量采購導致資金占用或物資閑置等損失浪費現象。三是審查大宗物資采購計劃內部控制制衡性情況。通過內部控制測試，檢查采購需求申請是否屬實，是否與實際情況存在偏差，采購審批流程是否覆蓋各相關崗位控制節點等，以發現采購計劃內部控制中的缺陷。

(四)關注采購方式選擇情況一是審查大宗物資采購方式的合規性和合理性。是否按照制度要求選擇相應的采購方式，是否為逃避招標采購而變換采購方式或為逃避招標監管而化整為零進行分包采購。核實采用非招標方式的理由，是否適用于不實行招標的主要情況。二是審查大宗物資采購詢價、競爭性談判等過程中相關佐證資料情況。是否記錄或留底詢價、談判中的重要要素，如詢價函、報價單、供應商基本資料等材料，避免采購價格確定缺乏書面依據的問題。三是重點審查常年向同一或某幾個固定供應商集中采購的情況。核實供應商之間是否存在高度關聯，同時針對采購方式、采購程序、采購價格等進行檢查，揭示相關問題或潛在風險。

(五)關注采購價格確定情況一是審查采購價格確定模式的合理性和有效性。重點核查國有企業確定大宗物資采購價格的依據是否充分、可靠。企業是否將市場公允價格作為采購指導價確定的重要依據，是否根據價格波動及時調整采購指導價，是否建立有效的市場價格收集機制，是否組建采購小組共同參與價格信息收集等采購相關工作。二是審查綜合考慮影響采購價格相關因素的情況。檢查是否周全考慮大宗物資質量、服務費等費用、供應商資信狀況等影響因素。三是開展大宗物資采購價格相關的內部控制測試，檢查內控體系是否存在缺陷，給大宗物資采購業務的順利開展埋下潛在風險隱患。

四、大宗物資采購審計建議

(一)加強大宗物資采購管理制度建設，確保制度執行到位國有企業應結合自身實際特點加強制度體系建設，除了集團層面制定大宗物資采購管理工作指引外，重點子企業能夠細化并出臺與大宗物資采購管理相關的系列規章制度，如采購管理制度、供應商管理辦法、采購招標管理辦法、采購合同管理制度。這些制度對大宗物資采購的各關鍵內控風險點均進行了規定，明確職責，優化流程，有效監督各崗位正確履職，大大規范了采購行為。同時，國有企業做好表率，進一步強化制度執行力，增強采購管控能力，將大宗物資采購實施情況作為國有企業落實黨風廉政責任制和關鍵崗位員工考核的重要內容，對有法不依、有規不循導致國有資產流失或造成重大不良影響的行為進行嚴肅追責問責。

(二)完善供應商管控體系，推動考核機制有效實施健全、規范的供應商管控體系是國有企業提高產品質量、提升經營效率的有效途徑，是國有企業增強核心競爭力和創造可觀經濟效益的有力保障。因此，國有企業應強化供應商管控力，完善供應商管理體制機制，敢于打破現有供應商潛在既得利益格局，本著嚴格準入、擇優合作、動態管理、共同發展的原則，建立有序有效的供應商網絡，提升產品品質，降低采購成本和相關風險。另一方面，國有企業要堅定落實優勝劣汰長效運行機制，設置科學的供應商業績考評指標體系，通過定期或不定期考核，甄別出不合格供應商，及時納入黑名單管理，以防范采購人員舞弊操縱，及時化解經營風險和廉潔風險。

(三)強化采購計劃和預算管理，推進采購方式合規化結合企業目標和內部采購需求，國有企業應強化計劃和預算意識，加強采購計劃和預算編制工作，協調采購部門和相關業務部門之間的溝通和配合，實現采購計劃與業務計劃的有效對接，為企業平穩持久地生產經營打牢基礎。同時，在采購過程中嚴格把關，科學審慎選擇采購方式，逐步增大招標采購比重，提高采購透明度，實現公平、公正采購。對于條件成熟的企業，可利用信息化平臺開展采購，充分發揮規模化、集中化采購模式的優勢，一方面提高企業議價能力，有效降低采購成本；另一方面，也有利于審計監督部門聚焦高風險點進行精準監督，預防腐敗滋生，進一步加強黨風廉政建設。

(四)建立采購整改長效機制，持續規范大宗物資采購行為國有企業應高度重視大宗物資采購審計中發現問題，主要負責人親自部署，親自落實，要求具體業務部門深刻剖析原因，挖掘本質因素，思考如何從體系上建立整改長效機制，做到新問題少犯、不犯，老問題避免再犯。既要抓好整改工作的第一公里和最后一公里，也要防止中梗阻，實現問題整改的當期閉環和持續閉環。此外，國企審計部門針對大宗物資采購管理存在的問題，應指導和督促企業落實具體整改措施，并通過定期跟蹤整改進度和現場檢查實際情況來落實審計整改是否到位，真正將審計整改落到實處。

作者:張帆 單位:福建省能源石化集團有限責任公司

企業物資管理研究篇3

一、相關概念解析

（一）精細化管理概述精細化管理是指一種新的管理理念，是在常規管理的背景下建立的一種新的管理模式，能夠最大限度地減少管理中占用的資源，利用較少的成本實現管理的目標。精細化管理是將管理的責任落實到每一個施工者或者制造人員中，通過對制造或者施工的全過程進行精確管理，實現管理方法的明確化、具體化。在精細化管理過程中，需要對每天的工作進行日清日結，對當天的施工或者制造進行全面檢查，從而能夠更加及時地發現存在的問題，并對問題進行快速、有效的處理，從而達到管理的目的。精細化管理最主要就是對管理內容進行細分，對施工或者制造全過程進行全面管理，從而提升管理的質量和水平。

（二）建筑工程物資管理及意義建筑工程物資管理是指對施工需要的材料、設備和人員進行科學規劃和控制，對需要的材料和設備進行采購、儲存和合理使用等，從而節約建筑工程的施工成本。另外，也有助于降低施工物資對資金的需求，減少建筑工程的風險，從而讓建筑工程企業獲取更多的利潤和提高其競爭力。一般情況下，建筑工程需要的物資由中標的企業進行采購和管理，而且需要專業的采購人員按照建筑工程的實際需求對材料和設備進行采購。由于各種材料具有不同的技術要求、規格型號等，采購人員必須要經過一系列的流程才能完成采購。首先，采購人員必須要對建筑工程設計圖紙進行研究，分析出需要的采購材料和設備，并且制定相應的采購方案和流程。其次，采購人員向上級物資部上報需購買的材料。此外，在材料購買后需要對材料進行儲存保管，確保材料的質量符合標準；同時，也要加強物資的核算，減少建筑工程對物資的過度使用，降低物資成本。

二、建筑工程物資管理流程、存在的問題及優化措施

（一）施工企業的物資管理流程1.采購前做好市場調研在對建筑材料進行采購前必須進行市場調研，明確該材料的市場價格，選取性價比最高的材料。采購前的市場調研流程如下：（1）建立專業的采購小組，對施工設計圖紙進行分析，既要總結出所需要材料的種類、數量和質量要求等，也要對租賃和購買的施工設備進行統計。（2）對材料和設備的成本進行市場調查，調查材料和設備的成本、質量要求等相關標準，分析不同供應商材料的性價比。（3）通過網絡等渠道對供應商的基本情況進行了解，充分掌握供應商材料的質量、供貨水平及能力、生產合格書、材料的價格和材料的運輸方式等，并且對材料進行抽查，檢測材料的質量是否符合施工要求。（4）在調查結束后，要根據匯總的信息編寫市場調研書和采購方案，從而選取性價比較高的施工材料和設備。2.對采購流程的管理在對建筑項目所需材料進行采購時，必須設置專門的采購機構對施工物資進行采購，并且將物資的價格和質量放在首位。物資采購機構必須按照相應的研報告和采購方案進行采購，要對每一項施工材料進行詳細的了解和分析，對物資進行精細化管理。在采購的過程中，需要對材料供應商的背景進行了解，對物資進行樣本檢測，保證材料符合施工要求。如圖1所示，體現的是規范化采購流程。圖1規范化的采購流程3.物資核算管理在建筑施工物資管理中，必須不定期地開展物資核算管理，對物資進行核算，從而更好地對物資進行管理和控制。（1）核算人員需要對現場進行檢查，將物資采購計劃指標與現場的施工情況進行比較和分析，對物資的使用情況和供應情況進行分析，判斷該材料是否出現短缺等問題。（2）對施工現場物資的實際消耗量與定額消耗用量進行比較，找到物資消耗較大的物資，并對其進行分析和管理，減少物資的消耗，從而有效地降低物資成本。（3）在施工過程中，需要對物資儲存室進行不定期抽查，對材料進行抽查，檢測該材料是否符合施工要求，也必須對物資賬存進行匯總和分析，對使用情況進行分析和核算。建筑工程的施工時間較長，施工材料的種類多，難以對物資進行全面管理。因此，施工企業必須加強物資核算管理，對物資的使用情況、供應情況等進行核算，保證施工物資能夠發揮出最大作用，減少物資的浪費，從而降低建筑工程的施工成本。4.結算與支付管理在建筑工程物資采購完成后，要對采購的發票、收料單等進行匯總和結算，以結算單作為依據，編制施工物資付款計劃方案，對各項物資進行分別付款，而且必須要對物資付款進行審批和管理，從而實現對物資的精細化管理。在結算時，必須對材料的使用情況和材料的購買情況、退還情況等進行匯總和計算，從而為支付提供充分的依據，保證支付順利地進行。5.物資儲存和使用管理在建筑工程物資管理中，要對物資儲存進行有效管理。由于建筑工程的施工時間較長，材料和設備會受到多方面因素的影響，導致材料的質量下降、設備不能正常使用，所以，必須要對物資儲存和使用進行管理。首先，應該根據物資的種類、用途和注意事項等進行分類儲存，防止材料在儲存過程中發生化學反應，影響材料的質量，也避免因外界因素導致設備不能正常使用。其次，要設置專門的物料管理人員，對材料的使用情況進行記錄，對各類物資進行定期檢查和匯總，防止因長時間未使用導致質量下降。最后，要對材料的使用情況進行全程記錄，對使用量和使用情況等進行記錄，從而有效地避免材料的浪費。

（二）存在的問題1.物資管理人才不足近年來，我國建筑業發展迅速，企業數量快速增加，對材料的需求也在不斷增加。因此，有必要加強材料管理的持續優化。因為如果材料管理人員的綜合素質和專業技能水平不高，將嚴重制約材料管理工作的順利開展。通過對實際情況的分析和討論，筆者發現，當前施工企業的專業人才數量不足。同時，企業物資管理人員待遇較低，難以吸引專業的管理人才，直接導致相關專業人才的缺乏，無法滿足企業的發展需求，如果不及時更新和優化材料管理的相關知識內容，難以提高管理工作的質量。施工企業的物資管理的難度不斷增加，對物資管理人員的要求也不斷提高。但從目前的情況來看，很多施工企業建筑工程的物資管理人員的專業水平參差不齊，缺乏專業的技術和經驗，從而使物資管理的能力下降，影響物資管理的效果，物資管理難以發揮出最大化作用。很多企業管理人員認為物資管理人員只是起到生產輔助作用，這種管理理念導致企業很難吸引先進的人才，從而在很大程度上影響物資管理工作的開展。因此，在實踐和應用中需要重點加強對物資管理相關人才的培養。施工企業如果存在管理人員整體素質參差不齊的現象，就不能很好地滿足市場發展的需求，使整個管理結果出現很多問題，影響后續工作的有序開展，也影響建筑工程的施工成本管控。2.對現代信息技術的應用不足為確保建筑材料管理科學、有序，有必要建立健全、科學、完善的管理體系，現階段，部分施工企業開始尋找新的物資管理方法，將信息技術不斷應用到物資管理中。然而，一些施工企業建筑材料管理體系仍不完善，不能滿足企業未來發展的需要。企業對BIM技術和信息技術應用較少，仍采用傳統的登記方式和統計方式對物資進行管理，這既浪費了人力、財力資源，又增加了物資管理的難度。3.施工企業各部門之間工作不協調工程項目物資成本控制管理僅僅依靠一個物資部門很難實現，需要施工企業各部門的相互配合、協作和指導，以實現總量控制、減少浪費。然而，部分企業在對工程項目物資管理的實際工作中，因現場定（限）額領料制度執行不到位，導致物資超耗，從而增加了工程項目的物資成本。設計定額量無人管理，導致物資部門在采購的時候沒有充足的依據支撐，無法控制物資的用量，很容易造成項目物資的總量得不到控制。而且，部門之間對物資信息缺乏共享性，導致物資信息難以發揮出最大化作用。

（三）加強建筑施工企業物資管理的優化措施1.建立三維立體化的施工物資管理模型BIM技術最顯著的特點是具有三維特征，可以幫助管理者在建筑材料管理過程中創建三維管理模型，增強模型的動態感和視覺感。在對物資管理中，施工企業可以采用三維立體化建筑模型，對建筑的物資進行統計和估計，從而估計出工程物資的需求。2.重視建筑施工物資信息的運用施工企業在采用BIM技術進行物資管理時，必須充分地掌握施工的物資。其中，不僅應包含建筑工程施工所需的數據，也應包括建筑材料管理過程中相關施工單位、操作人員、操作過程等方面的數據信息。此外，物資管理也需要重視施工材料信息、設計方案、施工和市場信息等。這些信息為管理者提供決策依據，能及時、有效地解決建筑施工物資管理過程中存在的問題。3.加強對超負差的管理超負差是用于控制材料運入現場偷工減料，實際到貨量少于計劃單量。傳統的材料沒有地磅進行稱重的時，實際到貨量無法稱重就會按計劃單量來進行支付；現在，有了地磅稱重就可以按實際支付，避免了供應商認為的一個材料損耗。采用超負差能夠避免偷工減料，節約了材料的成本。因此，必須加強對超負差過磅量和預算量的管理，要對超負差過磅量和預算量進行對比，從而可以得出實際材料損耗率，再進行項目材料盈虧分析。例如，鋼筋合同損耗率4‰，用預算量和過磅量對比得出的損耗率如果大于4‰就是虧損，小于4‰就是有效控制了材料的損耗。4.加強信息化管理和BIM技術應用為了提升建筑物資的質量管理，施工企業越來越注重對物資的質量管理，逐步形成科學、合理的材料質量管理體系。因此，必須要加強信息化管理和BIM技術應用，在項目施工中，可以通過車輛識別攝像頭、道閘、紅外光柵等硬件，實現無人值守稱重。自動識別車牌、地磅稱重、記錄過磅數據及圖片、打印收料單據，過磅量自動上傳至物資平臺中并與送貨單量進行對比分析出偏差情況，對不在允許范圍值內的偏差材料供貨商進行追責，根據超負差情況平臺進行供貨商評分排名，項目管理人員對評分較后供應商進行約談，減少材料由于人為因素損耗情況的發生概率。5.完善施工質量管控制度要運用科學、合理的方法來完善質量管理和控制體系，采用計算機和互聯網等先進的技術來規范施工質量管控，從而保證施工質量。完善施工質量管理和控制的相關內容，要保證設計圖紙、施工材料和施工人員專業性的管理和控制。對于設計圖紙，要保證設計圖紙的精準性。而且施工人員要充分了解圖紙，當圖紙與實際施工不符合時，施工人員應該與設計人員進行溝通，以保證施工質量。要保證施工材料的質量，對施工材料進行嚴格的控制，采用有合格證書和相應的檢測書的材料，要有相關的人員進行現場抽查和檢驗，不能出現質量不合格的材料，要保證施工材料的質量，從而減少建筑工程的安全隱患。要根據成本選擇合適的技術人員，保證施工人員的技術，要對施工人員進行相應的管理和控制進而控制，也要對施工人員進行現場的培訓。在進行評價和驗收時，不能以相關的評價人員的主觀評價方式進行評價，而要采用科學、合理的評價方式來評價，保證評價和驗收的嚴謹性和科學性，找出建筑工程存在的問題并及時解決，從而保證建筑工程在施工中的質量和安全，防止物資失效，讓物資發揮出最大化作用。

三、結語

綜上所述，基于精細化管理視角的施工企業建筑工程物料管理能夠減少物資的浪費，減少施工成本，提高企業的經濟效益，因此，必須完善建筑工程物料管理制度和方法。本文通過對精細化管理和物資管理的論述，分析了施工企業實施建筑工程物資精細化管理的必要性。通過對物資管理流程的研究，分析了物資管理存在的問題，并提出了針對性的建議，希望通過完善建筑工程物資管理制度和方法，能夠更加全面地對物資進行有效管控，減少材料的浪費，降低建筑工程的施工成本，促進建筑施工企業高質量發展。

作者:付謙 單位:中鐵十局集團物資工貿有限公司