開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇國有企業(yè)內(nèi)部控制探討，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)濟全球化的程度不斷深化，世界經(jīng)濟環(huán)境已逐步成為影響國有企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)境因素。國有企業(yè)所面臨經(jīng)營風險的加劇要求國有企業(yè)內(nèi)部控制體系發(fā)揮出更為有效的作用。我國國有企業(yè)依舊處在改革過程中，企業(yè)內(nèi)部控制仍不完善，這就導致了國有企業(yè)內(nèi)部國有資產(chǎn)流失、風險預判能力弱、企業(yè)內(nèi)部管理層官僚主義盛行等問題頻繁發(fā)生，改善國有企業(yè)管理問題的根本出路在于強化企業(yè)內(nèi)部控制。本文對國有企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對企業(yè)內(nèi)部控制進行分析，并提出解決方案，希望對今后國有企業(yè)內(nèi)部控制的建立與發(fā)展提供借鑒。

一、內(nèi)部控制概述

（一）內(nèi)部控制定義

內(nèi)部控制，是指企事業(yè)單位和機關團體提高其經(jīng)營效率，充分有效地獲取并使用各種資源，達到既定的管理目標，而在內(nèi)部實施組織管理、計劃管理和程序管理，是促使各個經(jīng)營環(huán)節(jié)充分發(fā)揮其相互制約、相互協(xié)調(diào)作用的管理方法，是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，是管理的基本職能之一。2008年6月，我國財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會和保監(jiān)會五部聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，該體系將內(nèi)部控制定義為：“以企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工為主體，以保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略為目標，旨在實現(xiàn)控制目標的過程。”

（二）內(nèi)部控制的主要內(nèi)容

內(nèi)部控制包含五個方面：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督。其中控制環(huán)境是基礎、風險評估是依據(jù)、控制活動是手段、信息與溝通是載體、監(jiān)控是保證。

1.控制環(huán)境

控制環(huán)境是內(nèi)部環(huán)境組成要素的基礎，一個組織的控制環(huán)境受組織歷史和社會文化的影響，包含治理環(huán)境和管理環(huán)境，對設立、增強或者減弱程序、政策和效率產(chǎn)生重大影響。主要包括：組織機構、權責分配、治理結構、人力資源實務、企業(yè)文化與溝通等要素。

2.風險評估

風險管理的流程包括信息收集、風險識別、風險分析、風險評估四個階段。組織需要首先明確風險監(jiān)控目標，對可能影響組織目標實現(xiàn)的原因進行識別、分析，并制定必要的解決方案。使企業(yè)風險應對角色由被動應變者轉(zhuǎn)為主動思變者，找出風險控制點，建立完善的風險應對管理體系，在風險發(fā)生前就對其進行遏制。

3.控制活動

控制活動是在風險評估的基礎上，幫助管理階層確保指令能被執(zhí)行的政策和程序，是內(nèi)部控制體系中最具體和最重要的方面。企業(yè)的各階層、各職能均有不同的控制活動。所采取的措施一般體現(xiàn)在授權審批、財產(chǎn)保護、會計系統(tǒng)以及不相容的職務分離等方面。控制活動的靈活性決定了由于各類企業(yè)性質(zhì)及規(guī)模的不同，控制類型也會發(fā)生相應的變化，以適應企業(yè)的特殊性。

4.信息與溝通

信息與溝通主要作用在于通過建立有效的信息傳遞機制，及時、準確、完整地將收集到有效的各類信息，能夠在組織內(nèi)各階層之間有效傳遞并使用，從而保證內(nèi)部控制有效實施。企業(yè)經(jīng)營管理信息主要分為內(nèi)部信息和外部信息，內(nèi)部信息和外部信息都有可能對企業(yè)的內(nèi)部控制的執(zhí)行產(chǎn)生影響。

5.內(nèi)部監(jiān)督

內(nèi)部監(jiān)督主要是通過監(jiān)督和檢查企業(yè)內(nèi)部控制建立和完善的情況，對內(nèi)部控制的設立、實施情況進行監(jiān)督和評估的過程，以賬目間的彼此核對為主要內(nèi)容，以職務及崗位分離為手段，以查錯防弊為目的一種控制機制。其主要作用在于及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制體系中的問題，并采取相應的措施加以完善。在企業(yè)中，一般由內(nèi)部審計機構或者相關機構履行內(nèi)部監(jiān)督職能。

二、國有企業(yè)內(nèi)部控制制度存在的問題

（一）控制環(huán)境不完善

建國初期，我國實行的計劃經(jīng)濟體制要求國有企業(yè)的管理方向聽從國家的指示，政府管理色彩濃郁。經(jīng)濟制度改革后，國有企業(yè)并未徹底執(zhí)行國家關于政企分離的要求，國有企業(yè)管理獨立性較差。高層管理人員觀念陳舊，國有企業(yè)依賴于政府管理，經(jīng)營管理水平較低，管理方法逐步變得不合時宜。國有企業(yè)因其特殊的經(jīng)濟地位，政府通常對經(jīng)營不善的企業(yè)采取的保護機制，使企業(yè)的發(fā)展環(huán)境較為安逸，國有企業(yè)管理者危機意識的缺乏加重了這種現(xiàn)象的影響。其次，國有企業(yè)組織機構設置不當，內(nèi)部機構冗余，人員配置不合理，多有出現(xiàn)一崗多人或重復操作的現(xiàn)象。

（二）風險管理薄弱

風險一般可分為戰(zhàn)略風險、財務風險、市場風險、運營風險和法律風險等。在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化多樣的條件下，企業(yè)所面臨的風險變得日益復雜。然而，國有企業(yè)因為自然資源、企業(yè)規(guī)模或者其他原因，通常會達到壟斷規(guī)模，眾所周知，壟斷企業(yè)的獲利能力和獲利速度遠遠高于普通企業(yè)。此外，國有企業(yè)因其特殊的經(jīng)濟支柱地位，政府對經(jīng)濟利潤負增長甚至虧損的國有企業(yè)采取保護機制，使國有企業(yè)的發(fā)展環(huán)境較為安逸，危機意識的缺乏最終造成國有企業(yè)風險管理薄弱。我國諸多企業(yè)并沒有建立相應的風險應對體系來應對一些比較重大、特殊的業(yè)務風險。對于某些風險應急能力較弱的企業(yè)來說，風險處理不當很有可能造成企業(yè)重大損失甚至導致企業(yè)內(nèi)部面臨重組的局面。

（三）信息與溝通效率較低

國有企業(yè)由于其龐大的管理幅度和復雜的管理層次，部門與部門間缺少聯(lián)系。國有企業(yè)在逐漸擴展業(yè)務范圍的同時，也在一定程度上延長了信息傳遞鏈。這兩個是增加了保持信息與溝通及時性和有效性難度的主要原因，從而破壞了信息的真實性和完整性。其次，每個人都會若有若無地以個人利益最大化為出發(fā)點，當基層人員想要向高層管理者匯報情況時，必須要經(jīng)過基層人員的直接上級管理者，而基層人員的直接管理者會過濾掉對自己不利的信息，即信息傳遞中發(fā)生的層層篩選，使得高層管理者獲得的消息并沒有較大的實用性。結果就是，信息與溝通成效的不足，造成了企業(yè)內(nèi)部控制制度不能按照計劃實施。

三、國有企業(yè)內(nèi)部控制問題完善對策

（一）完善信息流通渠道

第一、國有企業(yè)機構龐大、管理層次較多，企業(yè)需要拓寬信息流通渠道來保證信息溝通中的順暢，具體表現(xiàn)在：增加信息傳遞媒介（口頭傳遞、下發(fā)文件、公告欄通知等）；縮短信息傳遞流程，企業(yè)要善用法約爾跳板———允許員工越級報告；企業(yè)內(nèi)部非正式組織的在信息溝通中是可以降低溝通成本，是提高企業(yè)溝通效率的重要組織，因此企業(yè)要善用非正式組織來傳遞企業(yè)信息。第二、要將企業(yè)內(nèi)部橫向溝通與縱向溝通相結合，信息由上、下級傳達的效果與同級間傳遞效果并不相同，上級向下級傳遞更具有可信度，使信息接收者更能保持信息的完整性；而同級間傳遞少了命令的成分，使信息接收者更易接受，信息的傳遞更具可接受性。所以，國有企業(yè)需要促進縱向聯(lián)系同時確保橫向聯(lián)系。

（二）完善人力資源管理體系

國有企業(yè)完善人力資源管理體系主要體現(xiàn)在人才的引進與留用，企業(yè)應當根據(jù)自身的組織目標，制定相應的人力資源管理計劃，設置準確的人員配置。第一、國有企業(yè)選拔優(yōu)秀管理者時，應向全社會招聘信息，而不是拘泥于企業(yè)內(nèi)部人員。只有通過擴大招聘范圍，才更有可能招聘到有能力并且有良好職業(yè)操守的優(yōu)秀管理人才。其次，企業(yè)內(nèi)部普通員工的招聘也必須采用公平、公正面向全社會范圍內(nèi)的招聘，為企業(yè)注入新鮮血液，提高國有企業(yè)內(nèi)部活力，從而提高企業(yè)工作效率。第二、在招聘到符合企業(yè)發(fā)展的人員后，員工能否充分發(fā)揮工作效率對于企業(yè)來說也是一大挑戰(zhàn)。國有企業(yè)需要采取合理的激勵機制，理想的激勵機制要求企業(yè)將物質(zhì)激勵與精神激勵相結合。物質(zhì)激勵方面，企業(yè)應當設立以業(yè)績?yōu)閷虻姆旨壷菩匠旯芾眢w制，對業(yè)績出色的員工給予更高的工資報酬。

（三）塑造完善企業(yè)文化

首先，企業(yè)文化是企業(yè)使命、經(jīng)營理念和方向目標的體現(xiàn)，它對組織內(nèi)部員工的行為產(chǎn)生約束性影響。國有企業(yè)首先需要創(chuàng)造一種與企業(yè)特點相契合的企業(yè)文化，真正挖掘企業(yè)內(nèi)部所表現(xiàn)出的優(yōu)秀價值觀，結合優(yōu)秀價值觀形成不同于規(guī)章制度又具有約束性的獨特文化。其次，管理者要想企業(yè)文化發(fā)揮應有的效果，應當將企業(yè)文化所傳遞的內(nèi)涵傳播于整個組織內(nèi)部，使企業(yè)內(nèi)部員工對企業(yè)文化做到真正認知與接受，增強企業(yè)內(nèi)員工的個人責任感以及對企業(yè)的歸屬感，使整個企業(yè)內(nèi)部凝聚成一種無形的合力。再次，國有企業(yè)可以在全社會范圍內(nèi)發(fā)揚品牌文化，提升企業(yè)影響力，樹立良好的企業(yè)形象。具體可以通過外部招聘來增加公眾對企業(yè)文化的認知，企業(yè)需要多參與到社會公益事業(yè)中，樹立企業(yè)敢于承擔社會責任的形象，增強社會公眾對企業(yè)形象的認同。

四、中石油昆侖燃氣有限公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀、問題及對策

（一）內(nèi)部控制現(xiàn)狀

中石油昆侖燃氣公司（以下簡稱昆侖燃氣）為進一步加強企業(yè)內(nèi)部控制，編制并向各個分公司分發(fā)《企業(yè)內(nèi)部控制手冊》，以下就內(nèi)部控制的五個內(nèi)容為出發(fā)點來觀察昆侖燃氣內(nèi)部控制現(xiàn)狀。

1.控制環(huán)境

昆侖燃氣通過對本企業(yè)的業(yè)務進行分類，共有儲運設施建設、油氣銷售、工程設計、工程建設、裝備制造、人力資源管理、財務管理、資本運營、物資管理、信息管理、合同與糾紛管理、發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營計劃、運營監(jiān)控、質(zhì)量節(jié)能16個業(yè)務類型。公司針對16個業(yè)務類型，設立了權限指引表。以下就油氣銷售為觀察點來說明該組織的權責分配問題。通過表格觀察得到，各類業(yè)務類型中的細致業(yè)務也有不同的部門來負責，由集團公司規(guī)定各部門職責范圍，部門經(jīng)理負責本部門的主要業(yè)務。當涉及到企業(yè)全局性問題時，又由分公司總經(jīng)理決策。既保證了各個部門的業(yè)務處理的相互獨立，又處在彼此聯(lián)系的系統(tǒng)中。

2.風險評估

通過編制業(yè)務流程目錄、風險數(shù)據(jù)庫以及制度索引，每項業(yè)務被劃分為五級，其中基本業(yè)務流程末級流程共計213個，重要業(yè)務流程目錄末級流程141個，關鍵控制點263個。較為細致的風險數(shù)據(jù)庫，為企業(yè)的風險預估與處理能力起到了非常重要的參考作用。

3.控制活動

根據(jù)企業(yè)編制的內(nèi)部控制手冊，昆侖燃氣針對各個部門操作的具體業(yè)務，編制業(yè)務流程圖，并針對每種不同的情況進行具體的規(guī)范，同時估計每個步驟中可能出現(xiàn)的風險并與風險評估中的處理措施相結合。

4.信息與流通

昆侖燃氣設計信息流匯總表、業(yè)務活動與應用系統(tǒng)索引目錄等有關信息與溝通的匯總表和索引表，旨在對組織中各部門的信息流向進行指引以及指導信息處理步驟，同時依據(jù)集團制度規(guī)范，編制有關信息與溝通的制度索引。通過對財務部門的信息流匯總表的分析，企業(yè)對于有關財務的內(nèi)部信息與外部信息內(nèi)容、來源、處理方式、傳播載體已經(jīng)下一步的去向都有詳細的指示，避免了信息流通中的盲目性，節(jié)省了時間成本，提高了企業(yè)信息溝通的效率。5.監(jiān)督監(jiān)督包括持續(xù)監(jiān)督、獨立評估和缺陷報告等。公司應以影響企業(yè)全局的決策和程序和可能產(chǎn)生負面影響的風險和事件為要點，對企業(yè)內(nèi)部控制體系的有效性實施監(jiān)督。昆侖燃氣針對持續(xù)監(jiān)督、獨立檢查和權限明確三個階段，都有相應的制度索引與明確的文件編號，來保證監(jiān)督過程中操作的嚴格性。

（二）昆侖燃氣內(nèi)部控制體系中存在的問題

1.形式重于實質(zhì)

昆侖燃氣公司作為中石油的下屬分支機構，為了迎合集團總公司的上市計劃，照搬COSO內(nèi)部控制框架來建立本公司的框架制度，未與企業(yè)具體情況結合，包括文化氛圍、發(fā)展規(guī)模和環(huán)境背景的不同。昆侖燃氣只是想要建立內(nèi)部控制體制，并未真正重視內(nèi)部控制機制。這種生硬地將薩班斯法案框架嵌套至本企業(yè)的做法，既造成資金的大量浪費又犧牲了部分執(zhí)行效率，最終結果就是內(nèi)部控制的有效性并未達到預期目標而又消耗了不必要的成本。

2.控制與效率關系處理不當

如何在保證內(nèi)部控制效果的同時又使工作效率最大化是企業(yè)內(nèi)部控制中的一大挑戰(zhàn)，這一問題主要體現(xiàn)在被檢查時和日常工作兩方面。昆侖燃氣為了迎接檢查，會在短時間內(nèi)進行準備工作來應付企業(yè)檢查人員，付出了較多的人力、物力資本，外部審計固然在短期內(nèi)提升了管理水平，但付出了一定的效率成本。企業(yè)內(nèi)部門往往為了應付檢查保證工作的無誤性，往往會對一項工作進行重復操作，增加了工作量的同時也影響了日常工作。

3.人力資源管理機制不合理

人力資源作為一種能為企業(yè)帶來正向增長的資源，逐步成為企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀競爭力。目前，昆侖燃氣公司內(nèi)部人力資源管理理念依舊滯后，在人才招聘、選拔、培訓等方面難以做到任人唯賢、公平公正。企業(yè)缺乏完善的人員招聘和選拔制度、缺乏公平的績效考核機制、缺乏富有成效的激勵體系，這就導致員工在所在崗位并未充分發(fā)揮作用，影響員工對企業(yè)的歸屬感和責任感，較大程度上削弱了內(nèi)部控制的執(zhí)行能力。

（三）昆侖燃氣內(nèi)部控制問題對策

1.建立與企業(yè)文化相符的內(nèi)部控制制度

要完善內(nèi)部控制管理，必須將內(nèi)部控制體系與企業(yè)本身的背景結合。企業(yè)文化促進內(nèi)部控制的發(fā)揮，而內(nèi)部控制又有深化企業(yè)文化的作用。昆侖燃氣在建設內(nèi)部控制的時候應將內(nèi)部控制目標與企業(yè)實際相結合，包括企業(yè)所依托的文化環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境，例如，北京分公司雖然與西藏分公司本質(zhì)并無差別，但是由于經(jīng)濟活力和宗教背景的不同，并不能夠采取同一種內(nèi)部控制制度。所以昆侖燃氣需要建立出適應自身特點的內(nèi)部控制體系。

2.效率與控制相結合

昆侖燃氣要想平衡好效率與控制的問題，必須實施更高層次的集約化管理，既保證員工的日常工作又實施有效的內(nèi)部控制措施。這就要求企業(yè)對目前各個崗位中不必要重復的工作進行削減，減輕各崗位的工作量，提高工作質(zhì)量和內(nèi)部控制有效性。例如，用網(wǎng)上審批來取代手工審批，既增加了正確性又減輕了員工的工作量，而且能夠?qū)?nèi)部控制體系與日常工作進行有效的融合。其次，就是需要在日常過程中就重視起工作的質(zhì)量以及工作流程標準化。

3.建立系統(tǒng)完善的人力資源管理計劃

要建立系統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)，需要建立公開、公平的人力資源招聘環(huán)節(jié)，一般要求企業(yè)制定職務說明書，之后依據(jù)職務說明書，將需要招聘人員的崗位向全社會公布，然后采取適合企業(yè)的招聘方式，最后將招聘結果向內(nèi)部與外部公示。其次建立以業(yè)績導向為主的薪酬分配體系，員工的薪酬收入與其業(yè)務績效相掛鉤，通過薪酬收入的多少考核員工對企業(yè)所做的貢獻。對于較大貢獻的人員給與的薪酬具有較強的市場競爭力，這樣不僅可以留住人才，同時也可以淘汰到“搭便車”的員工，從而提高企業(yè)效益，降低成本。通過對中石油昆侖燃氣公司內(nèi)部控制體系的分析，可以看出對于昆侖燃氣公司來說，內(nèi)部控制的嚴格性和實際性是影響該企業(yè)內(nèi)部控制效果的重要性質(zhì)。企業(yè)只有嚴格將內(nèi)部控制中每個環(huán)節(jié)嚴格執(zhí)行，才能將內(nèi)部控制的作用發(fā)揮到極致，從而提升企業(yè)優(yōu)秀競爭力和內(nèi)部價值。

參考文獻：

[1]李鳳鳴.內(nèi)部控制學[M].北京大學出版社,2002.

[2]梁運吉.內(nèi)部控制學[M].科學出版社,2014.

[3]王雙云.探析國有企業(yè)建立和執(zhí)行內(nèi)部控制體系有效性[J].中國經(jīng)貿(mào),2015(05).

[4]中華人民共和國財政部.企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范[M].中國財政經(jīng)濟出版社,2010.

[5]中華人民共和國財政部.石油石化行業(yè)內(nèi)部控制操作指南[M].中國財政經(jīng)濟出版社,2013.

[6]王銳.國有企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀、問題及對策[D].東北財經(jīng)大學,2007.

[7]付彩霞.國有企業(yè)內(nèi)部控制問題研究———以SY公司為例[D].河北農(nóng)業(yè)大學,2013.

作者:王欣雅 韓建民 單位:甘肅農(nóng)業(yè)大學