發布時間：2022-05-02 11:01:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇中小企業成本管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1我國中小企業成本管理的特點
1.1成本管理目標單一一般情況下，中小企業的成本管理目標較之大型企業相對簡單，前者是在滿足消費者需求的同時實現利潤最大化，而后者則除了要求企業價值最大化外還要兼顧經濟市場中其他中小企業的成本管理要求。在保證產品質量前提下降低成本以實現利潤最大化，既是中小企業成本管理的動因，也是其目標的直接體現。
1.2成本管理觀念落后在我國，傳統的企業管理主要通過規模效益和增強供應商與分銷商的談判能力來降低產品成本，期望以此達到轉移成本的目的。然而，因中小企業的規模又與市場需求有著緊密聯系，當今消費者個性消費需要使得商品趨向規模縮小、種類增加。傳統的成本管理觀念已不再適應市場潮流，呈現出落后勢態，其目的僅局限于降低成本，而較少從效益角度來分析成本效用。從現代成本管理角度出發，一味節約并降低成本的手段很可能降低產品質量并降低企業的總效益。由此可見，傳統的成本管理在市場經濟背景下是消極的，已不再適應競爭逐漸激烈的經濟環境。中小企業應充分利用自身特點，通過成本管理創新并運用作業成本管理、成本企劃等方法來提高企業的經濟效益與市場占有率。
1.3成本管理方法靈活與大型企業相比，中小企業具有自身的一些特點，并受到人員及制度的限制，其成本管理方法也具有差異性。大型企業規范的成本管理方法具有剛性特點，而中小企業成本管理方法則比較靈活多變。
1.4成本管理環境較弱我國中小企業所面臨的環境促使其形成了有別于大企業的成本管理特點。經濟環境角度來看，中小企業多為民營企業，從其經濟結構、資金來源、企業組織形式、發展水平及經濟政策影響等方面都與大型企業存在差異。法律環境來看，企業成本管理由于過分側重其內部管理屬性，使得適應中小企業成本管理的相關法規較少。從文化環境來看，中小企業則多為家族式管理模式，同時其員工的專業素養與大企業相比普遍較低。目前大企業已采用與現代企業制度相適應的成本管理制度，具有剛性特征，而中小企業的柔性化特征則較為明顯，這種成本管理環境較為薄弱。
1.5成本管理組織的協調性差合理的組織結構是科學管理、有效控制的前提，它不僅有利于內部協調，提高工作效率，還便于進行相結合的檢查和制約，防止并糾正各種錯弊。中小企業成本管理組織的小規模、融資難、易創建及管理結構簡單等特點決定其受環境影響程度較大、協調性較差。中小企業成本管理組織結構在成本管理上缺乏開拓與創新意識，評價中小企業組織合理性的標準主要包括有效性、指揮性、管理層次、責權對等和協調一致。
2我國中小企業成本管理中的問題分析
2.1對成本管理理論的研究起步較晚，相對滯后我國中小企業成本管理的理論研究比國外晚，其系統性也較差，針對單一成本管理方法進行研究，缺乏對方法間聯系的研究，進而無法形成全面系統的方法體系。在成本管理方法應用方面，也缺乏繼承連貫性；并且僅局限于企業內部的成本管理研究而忽略了對競爭對手的研究，缺乏戰略思考。與現代成本管理中對信息的及時性、全面性、準確性與實時共享性相比，傳統的手工操作則很難達到。
2.2對成本管理不夠重視，成本管理觀念落后通過企業成本管理的范圍、目的及手段等方面可以看出，中小企業對成本管理還不夠重視，其多認為成本管理就是控制產品的生產成本，并將范圍也局限于內部生產耗費過程，而忽略了對其他相關企業及相關領域成本進行研究與管理。成本管理的目的也僅局限于降低費用而較少從效益角度分析成本效用，并主要通過節約方式來降低成本。
2.3成本管理制度不夠完善多數中小企業看似有著完整的成本管理框架，實則其內部缺少管理措施，即成本管理制度的缺乏導致成本管理效果不明顯，甚至有些中小企業未建立嚴格有效的管理制度，導致無法控制成本管理，久而久之使得企業成本不斷增加，企業的經濟效益逐漸受到阻礙，并最終對企業的生存與發展產生不利影響。
2.4企業領導者成本管理意識較差在我國，由于多數中小企業的領導者不是出身于財務工作，對成本管理的內涵了解相對較少，因此其成本管理意識也比較淡薄，成本管理意識較差，不會在成本管理進行事前成本預測、成本決策和成本計劃，也不會進行事中的成本控制與事后的成本分析、成本考核和成本檢查。目前中小企業各級的成本組織目標和責任相對還不夠明確，造成成本管理混亂局面，使得企業各部門間難以相互協調與默契配合。
3加強我國中小企業成本管理的對策研究
3.1建立可行有效的成本控制制度建立可行有效的成本控制制度是進行成本控制的一項重要戰略措施。成本控制的激勵約束機制可從幾個方面進行：結合企業部門業務特點來確定業績評價對象，明確業績評價目標，結合不同的行業特點選擇與之相適應的評價標準，對業績評價對象進行評價并將結論進行總結，提出評價報告并對評價結果進行考核與激勵。建立嚴格的成本控制考核機制，獎懲兌現。
3.2盡快實現現代化的成本管理手段隨著信息技術的發展與大范圍普及，計算機技術已被廣泛應用在各個行業，同時也成為降低成本的主要手段，其具有傳統方法無法相比的效果。因此，中小企業應重視對這些新技術的運用，適當投入財力、人力與物力，統籌信息管理系統的發展規劃并建立ERP系統，以達到減少企業各自為戰、盲目投入現象。
3.3強化員工專業素養建設中小企業應提高對專業人才的吸引與任用，針對在職成本管理，員工則要加強培訓與再學習，以提高其專業知識的同時開辟降低成本的新途徑。企業可以通過定期進行專業考核來提高員工科學文化素養，增加員工的激勵約束力度，并結合一系列激勵措施，鼓勵員工進行成本管理方面的了解和創新。
3.4樹立成本管理的系統觀念企業應通過對各種程序與規范進行完善來保證成本管理措施的有效性實施，加強企業成本管理能夠得到良性發展。樹立一系列的業務處理、業績評價的獎罰措施，并通過對組織結構的設定和職能分工的劃分使企業各項活動的進行能夠利于降低成本，同時也以利于成本管理的方式進行。盡管這些措施的功能無法直接作用于成本發生過程本身，但對處理業務的行為要按成本管理需要加以倡導與約束。
總之，成本管理在中小企業發展中極為重要，成本管理是企業效益的根本所在。企業只有通過運用適于自身發展的成本管理方式才能保證企業在激烈的市場競爭中立于不敗。
作者：尹東單位：四川財經職業學院
1中小企業成本管理的目的與現實意義
在我國，中小企業是社會勞動力就業的主要承擔者，同時勞動力也是維持推動企業發展的重要因素。因此，充分動員和組織企業全體員工，在保證產品質量的前提下，對企業生產經營過程的各個環節進行科學合理的管理，力求以最少的生產耗費取得最大的生產成果，即成本管理的目的所在。在企業管理中，成本管理占據優秀位置。成本管理并非只是要求降低成本，而是通過員工素質的提升來科學有效的降低成本，提高生產效率與最終收益來加強企業的競爭力。總之，成本管理能夠建立并保持企業的長期競爭優勢。成本管理的現實意義在于通過細化考核和明確責任來真正實現成本降低目標；有利于價格決策。全面的成本管理能夠有效的細化每個工序，使每個步驟都有專人對成本負責，同時能夠整合管理系統，并保證信息的共享，這就為成本管理創造了良好環境，并真正實現成本降低。另外，中小企業在當前市場上對商品定價不夠規范，其多是由于企業對成本計算不精確所致。通過成本管理，建立全方位成本管理系統，能夠將產品全程成本詳細列出，并通過結合市場調查與分析，即可大幅提高商品定價決策的準確性。
2成本管理的國內外研究現狀分析
2.1成本管理的國外研究現狀
國外對企業成本管理的研究，主要是針對提高成本管理信息的有用性以及通過利用先進計算機技術來拓展成本管理功能，并提高成本管理效率等。于二十世紀八十年代，英國人肯尼斯·西蒙茲就提出了戰略成本管理理論，他是從企業在市場競爭中所處的地位角度來行研究的。隨后，美國哈佛商學院教授邁克爾·波特在其著作中提出運用價值鏈分析戰略成本的方法。1988年，英國人羅賓·庫倫提出另外一種戰略成本模式，其優秀是作業成本制度，即把作業成本法全面引入傳統的成本管理體系，進而促進了戰略管理會計崗位的產生。
2.2成本管理的國內研究現狀
由于我國前期的計劃經濟影響，以及對中小企業成本管理的研究相對較晚，使得我國目前的中小企業成本管理水平相對較低，通常只注重企業內部產品生產過程管理來滿足對外會計報表提供成本數據的需求。我國一些研究部門與學者隨著經濟發展逐漸認識到成本管理的重要性，并通過引進借助國外成本管理先進思想，運用信息技術載體及作業成本管理等來實時提供各項資源和各項作業成本管理分析。結合目前我國的中小企業成本管理現狀來看，很多企業依然實施傳統的成本管理，其水平較落后。
3我國中小企業成本管理現狀的原因分析
3.1缺乏先進有效的成本管理方法
在我國，手工操作依然是多數中小企業在成本管理上所采取的手段，這種看似成本最低化，實則會使員工陷入循環的工作狀態而不去尋求提高工作效率、改進工作方法。隨著計算機技術的廣泛普及與應用，其高效準確與及時性越來越受到認可，甚至對手工操作所無法控制的原材料消耗與流向都能夠進行很好處理，以克服手工操作的諸多弊端，協助管理者做出準確決策。
3.2缺少專業人才
由于各方面原因使得中小企業難以吸引并留住成本核算方面的人才，且企業的管理者對此不夠重視，使得企業沒有適應市場管理需求的專業團隊，而不可避免的將企業推向粗放經營中。
3.3缺少完善的成本監督機制
成本監督機制是保證成本管理中數據真實性與準確性的重要政策。我國中小企業由于受到企業發展局限性限制，其人力資源與制度上都存在相對較大的缺陷，甚至一些企業只安排一個會計或者出納來替代獨立財務部門來負責企業所有財務工作。另外，人力資源的短缺是導致專業會計人員匱乏的主要原因，而成本監督機制則需要專業會計人員通過對企業內部考察和實際情況研究進行定制，這恰恰是中小企業缺乏完善的成本監督機制的原因所在。
4加強中小企業成本管理的思考
4.1改進成本核算方法，加大成本控制力度
中小企業應結合自身實際情況，采取有效的成本核算方法，調整好各部門各環節的成本控制工作，進而實現企業整體的成本控制。只有這樣，才能促使中小企業擁有更大的市場占有率和行業競爭力。
4.2加強企業員工專業素養培養
通過進行定期的專業培訓學習來提高員工的專業素養，同時也要加強對員工的激勵與約束力度，鼓勵員工進行成本管理方面的學習與了解。此外，中小企業管理者還應提高對專業人才的培養與任用，并為他們提供通暢的晉升渠道，以加強其積極探索精神。
4.3完善中小企業成本監督機構
成本監督機構與成本管理工作的效率及企業能否可持續發展有著密切關系，成本監督必須考慮對人力資源的培養，這是企業實施可持續性發展的重要途徑。中小企業成本監督機制的設置不是一個急于求成的過程，而是一個循序漸進的過程，首先要構建一個設想的框架，然后分析和探討這種結構是否合理并符合企業自身情況；其次要對框架進行小范圍的測試，測試是一個探索的過程，也是決定這個框架是否可以實施的依據；最后將調整的框架結構運用到企業中，對企業的發展起到應有的作用。
在激烈的市場競爭中，企業如逆水行舟，不進則退。當企業在發展到一定規模時，成本管理工作在整個企業管理中的重要性便凸顯出來，只有進行科學合理，適應市場經濟需求的成本管理方法才能保證企業在激烈競爭中平穩快速的發展。
作者:尹東 單位:四川財經職業學院
一、中小企業建立質量成本管理的意義
在企業的發展過程中，主導企業優秀競爭力的最重要因素就是質量和成本，高質量的產品可以吸引高端消費群體，獲得高額回報，低成本低價格的產品可以滿足大眾的需求，獲得廣闊的市場空間，兩者都是當下企業的主要競爭模式，大企業可以通過詳細的市場細分來占領市場，只要其市場定位正確，就可以很容易取得成功。而對于中小企業而言，無論是資金還是技術實力，都無法與大企業抗衡，要想更好的生存，質量成本管理更是占據著舉足輕重的地位。具體而言，中小企業建立質量成本管理體系具有如下意義:
(一)提高產品質量，增強企業優秀競爭力
一個健全的質量成本管理體系可以從產品的各個方面著手來全面提高產品質量，增強企業優秀競爭力。而完善的質量成本管理體系是一個系統化的工程，要求企業從生產準備階段一直到產品最終完成并包裝階段都要嚴格進行質量成本的控制，完善的質量成本管理體系不僅從原材料采購的源頭入手，抓好原材料的質量關，其對產品的整個生產過程也進行嚴格的質量控制和成本考核，即能夠保證產品的質量，又能夠降低成本并提高企業的效益，增強企業的優秀競爭力。中小企業所生產的產品由于在資金和技術實力方面無法與大企業競爭，所選擇的細分市場只能是邊緣化的產品，也就是大企業不關注的產品或服務，但即使在這樣的‘角落’里，由于同樣存在著想‘分一杯羹’的中小企業，要想在這樣的細分市場里脫穎而出，中小企業同樣需要具備自己的優秀競爭力，而這樣的優秀競爭力，同樣也是質量和成本。一句話，控制了質量，降低了成本，不論是與大企業競爭還是與中小企業競爭，都可以取得很好的業績。
(二)降低產品成本，增加企業效益
完善的質量成本管理體系將產品質量放在首位，通過全面分析影響產品質量的各項因素，揭示出制約產品質量的重要因素，在保證產品質量及性能的基礎上，去除產品的多余的不必要的功能和生產中不必要的環節，力求在產品質量、性能和成本之間尋求一個最優的平衡，也就是力求產品價值的最大化。有了質量過硬的產品，再配以較低的成本，中小企業就可以在此基礎上制定一個合理的最具競爭力的銷售價格，在細分市場中將更容易找到吸引消費者的“賣點”，將會形成相對穩定的客戶群，這些穩定的消費群體在適當的情勢下會為企業帶來更多的消費者，從而使企業的規模越來越大。這樣的例子不勝枚舉。
(三)完善內部管理，建立可持續的長效機制
中小企業建立質量成本管理體系不是一朝一夕之事，其是企業運營過程中始終要常抓不懈的一項重要工作，其不僅決定著中小企業是否能夠發展壯大，更決定了企業是否能夠在激烈的市場競爭中生存與否。一個完善的質量成本管理體系其實就是一個完善的內部控制制度，通過有效的控制生產過程中可能出現質量問題的環節，就能避免因監控不到位造成的質量責任事故;一個完善的質量成本管理體系，更可以在較長時期內監控產品的制造過程，不斷尋求降低產品成本的途徑和方法，達到質量、效益的全面提升，為企業發展謀求更廣闊的市場空間，并為企業未來發展提供源源不斷的助力。
二、中小企業質量成本管理現狀
(一)缺乏質量成本管理意識
質量成本管理是一個系統化的工程，需要從企業主到員工的全面認識與配合，然而，中小企業由于規模、待遇等方面的原因，很難吸引并雇傭到學歷、素質和能力都較高的員工，員工普遍缺乏質量成本管理的意識，工作只是為了完成老板交待的任務，至于這些任務或工作到底是什么或者要達成怎樣的目的就與自己無關了。其工作起來也往往各自為政，缺乏整體意識和團隊合作精神，干完了交差了就萬事大吉了，至于其他人做什么或怎樣做都與自己無關，更不要說按照質量成本管理體系的要求，形成一個全面整體的質量控制體系了。
(二)難于界定產品質量責任
由于沒有一個完整的質量控制體系，產品在生產過程中質量往往難以監控，企業的生產體系(或過程)也不像大企業那樣嚴密，人員分工也不明確，一人身兼多職的現象也比較普遍，當產品出現質量問題的時候，往往也無法界定產品出現質量問題的真正原因所在，生產過程的每一個環節都可能是引起質量責任的原因，分工不明確的最終結果就是一旦出現質量問題時，由于分工不夠明確導致了員工的相互推諉，質量責任很難界定并追究。而這些問題的產生也是因為沒有適當的質量成本管理體系所造成的。
(三)產品質量差，無法保證產品質量的相對穩定
中小企業的又一特點就是追求短期利益，這主要是因為中小企業的產品處于邊緣化造成的，產品的‘短線’行為比較嚴重，中小企業設備簡單，往往轉型也比較快，這就使得其更看重短期快速的獲利而不重視長效機制。這反過來也導致了中小企業的產品質量相對較差，且產品質量也不穩定，即使一時能夠生產出質量較好的產品，往往也因為急功近利而忽視了后期產品質量的控制，一味盲目的擴張，等質量問題出現了再糾正為時已晚。中小企業質量不穩定的又一原因可以歸結為中小企業人員流動性大，人員素質較低，這都可能造成其產品質量差及質量不穩定，但仔細分析卻能夠發現，中小企業沒有一個能夠保證質量穩定的長效機制，才是導致這一現象的根本原因。(四)產品質量控制缺乏制度保證中小企業經營的最大特點就是家族式管理，管理的主要力量是家族成員，通過人的“看管”來控制產品質量，而不是通過一整套完善的制度來約束并激勵員工來提升質量或服務。而人的力量是有限的，再認真負責的人也有疏忽大意的時候，更何況他們的監督對象可能是幾人甚至是幾十個人呢。人來監督的最大缺點就是有監督和沒監督時人的表現會不一致，每個人“憑良心”來做事，一旦監督不利或疏忽大意就會影響產品質量。這種家族式的管理模式最大的特點就是沒有一個有效的制度性保證來長效的控制產品的質量，這都使得中小企業無論在質量還是在成本上缺乏競爭力。
三、完善中小企業質量成本管理的對策
質量成本管理并非朝夕之事，中小企業要想在競爭中打破弱勢格局，就必須站在企業整體的高度，全面實施質量成本管理措施，才能起到長效作用。
(一)將質量成本管理制度化，建立全面的質量控制體系
中小企業由于人員少，技術薄弱，所生產的產品往往是工藝相對簡單、大企業不屑于生產的邊緣化產品，所以在生產時往往不重視生產過程的控制，認為質量成本管理是大企業的事。如果產品質量出了問題，失去了現有的市場，大不了轉型改做其他生意。然而這是一種極其錯誤的觀念。當下的許多大企業也都是從小企業發展起來的，這些大企業當初如果不重視產品的質量，不將產品質量作為一項日常工作來抓，恐怕也不會有今天的輝煌。建立全面的質量控制體系，并不需要多么深奧的理論基礎，只需要將生產過程進行制度化的設計，將生產的每一步驟進行標準化的設計即可，也不需要投入過多的人力物力。
(二)通過程序化的工作順序來進行不同工序的質量控制
質量成本管理更多的是程序化的日常事務，也就是通過對企業的工藝流程進行全面的剖析，將生產過程細化到每一個具體的工序，分析每一工序具體的操作步驟，進而分清哪些是提高產品質量的關鍵工作，哪些可能是多余的或可以改進的工作過程，如此一來，自然也就有了全面的質量成本管理體系。經過這一過程的分析與實驗，不但可以改進產品質量，更重要的是可以避免因對整個生產過程監控不到位而產生的質量責任及因工藝流程不細而產生的難以糾偏的尷尬境地。并且通過這一過程，也可以將工作過程進行重新細分，并設計成最適宜生產且易于控制質量的工作過程，對每一工作過程的各環節也同樣進行工序設計，力求將生產的每一個細節固定下來，不論是新員工還是老員工都采用同樣的方式進行生產，就可以最大限度的保證產品質量，并降低產品的生產成本。
(三)加強員工質量成本意識，建立各工序質量責任負責制
要想控制產品質量并降低產品成本，最關鍵的地方就是進行質量責任控制，再健全的制度目的也只有一個，也就是讓員工在規范化的制度內生產出優質的產品來。制度化的設計能夠在出現質量責任時，分清是哪個環節或人員出了問題，以糾編或進行相應的懲罰。加強員工質量成本意識，建立各工序質量責任負責制，就是要讓生產過程中的每一個環節都在規定的條件及要求下進行，每個工序對自己的工作質量負責，對于上一工序不合格的產品拒絕接收，并避免將不合格產品流向下一道工序。有了制度化的保證，就可以最大限度的消除人為因素帶來的質量不穩定情況，并讓每一個員工產生責任意識。
(四)獎勵與約束機制的并進
建立質量成本管理體系雖然目的是提高產品質量，但要想提高產品質量不能一味的懲罰，還要有相應的獎勵機制，并做到賞罰分明。對于能夠始終保持高質量或低廢品率的員工，一定要給予必要的獎勵，以激勵其工作熱情，避免因為激勵不到位而產生的消極怠工及優秀員工的流失問題。要知道，培養一個成熟的員工所付出的代價往往大于在工資待遇方面給予其的補償。
作者:葛寰中 單位:哈爾濱金融學院
【摘要】
改革開放以來，我國經濟飛速發展，世界地位日益提高，我國的中小企業如雨后春筍，是現在經濟發展中不可或缺的主力。但在成本管理方面的問題比較嚴重。如何解決中小企業成本管理存在的主要問題，助其提升競爭力，是每個管理者都應思考的問題。
【關鍵詞】
中小企業；成本管理；科學技術創新
一、我國中小企業成本管理的特點及其重要性
（一）我國中小企業的特點
我國中小型企業的特點是企業的規模比較小，綜合實力不強結構簡明，組織靈活，反應敏捷，數量眾多，發展迅猛，對經濟增長作用重大，資金流動快且金額較小，向外部籌集資金的能力不強，內部管理水平低，生產效率也不高，生命周期普遍較短，核算方法落后，成本信息質量不高；未形成全員參與等等。正是因為這些特點使得中小企業在整個經濟形勢下，有著相對較弱的競爭地位。鑒于此，提升中小企業成本管理水平，從而提高中小企業的經濟效益和社會效益，具有重要的實際意義。
（二）我國中小企業成本管理的重要性
在社會主義市場經濟體制和現代企業制度下，成本管理指企業在生產經營過程中通過對各項成本費用進行成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列的科學管理系統的總稱，以達到來降低成本、提高經濟效益、加強企業風險管理的目的。現代企業制度中最重要的生產經營管理是成本管理。成本管理水平的高低會直接影響到企業的發展潛力的大小，是企業能否在競爭激烈的市場經濟條件下可持續發展的重要影響因素。需要強化成本管理意識，深入發現成本管理過程中存在的問題，并且結合先進的成本管理理論提出對策和解決方法，提高經濟效益，提升企業的經營管理水平，增強在市場中的競爭力改善中小企業成本管理的實施環境。
1.成本管理有助于提高企業效益
對于中小企業來說，無論市場環境是否有利于企業發展，節約和降低成本費用都是增加企業效益的手段，一旦企業僅關注產品和服務質量忽視成本管理，雖然一定程度上能夠增加客戶的忠誠度，但仍可能為企業帶來成本過高企業流失或者利潤降低甚至虧損的處境，加強成本管理、提高產品和服務性價比都能夠提高客戶的信任度，獲取更多市場占有率，更有助于為企業獲取更多利潤空間，提升企業效益。
2.成本管理有助于企業長期發展
為了適應嚴峻的市場競爭形式，中小企業必須有可持續的優秀競爭力，做好成本控制，持續改善型降低成本，不斷引進先進的成本控制理念和方法，完善售后服務體系，提高企業管理水平，才能保障企業的長期發展。
二、我國中小企業成本管理中存在的問題
（一）成本管理理念落后和成本
管理方法陳舊我國中小企業存在成本管理觀念落后的現象主要表現對成本管理的目的、范圍及手段等方面的認識存在偏差，大部分中小型企業仍將成本管理的范圍局限于企業內部甚至只包括生產過程而忽略了對其他相關企業及相關領域成本行為管理，企業外部資源利用少，忽視供應鏈管理。
（二）成本管理混亂
一方面，現階段中小企業對成本管理的認識存在著許多不足，一些企業的管理者將成本管理簡單地理解為減少開支，壓縮費用，降低成本，這樣一來很容易導致產品質量的降低，給企業帶來更嚴重的經濟損失；此外，企業里的一些工作人員認為成本管理就是財務部門的事，與自己無關，因而在工作中的配合度不高，影響了成本管理在工作中應有價值的發揮。另一方面，對于我國現在的中小企業來說，大部分企業的管理者就是其投資人，企業的決策大部分由企業的管理者個人做出，他們直接干預企業的成本管理，制定企業的成本預算，導致財務人員的職能得不到充分發揮，在資金使用上會出現不盡合理甚至不科學的問題。如此一來，不利于企業健康科學地發展，不利于其提高競爭力。
（三）企業內部對成本管理重視不足
很多中小企業在成本管理上存在不足，把成本管理看作是少數管理人員和財務人員的事，沒有普遍在員工心中形成成本控制意識，廣大職工成本意識淡薄，浪費現象嚴重，企業的成本管理在沒有眾多職工的參與下自然難以取得良好的成效。現象嚴重，優秀員工的離職對企業來說不僅是損失一個具有生產力的員工，還包括替代這一個體的成本，包括直接成本和間接成本兩部分。其中，直接成本主要包括招聘、挑選和培訓新員工的成本，而這個成本一般是離職員工月薪的二到三倍，間接成本主要包括員工離職前的低效成本和空職成本。
（四）科學技術創新投入不足
科技進步是增加企業利潤和促進經濟發展的原動力。但是一些中小企業沒有意識到技術創新對增加企業利潤的重要作用，不愿意在研發人員、研發經費、合作研究等方面投入，導致科技人員奇缺，人才流失嚴重。因此科學技術創新能力的提高對于企業提升市場競爭力和企業可持續發展起到重要意義。大部分中小企業特別是內地企業是勞動密集型企業，對勞動力的技術水平要求較低，企業為追求眼前利益、為了降低成本，盡可能減少科研投資、技術創新投入。特別是科研經費、技術創新經費所占無幾甚至為零，企業忽視了技術創新能力的提高，致使企業市場競爭能力下降，可持續發展受到了制約。因此，企業管理者就應不斷增加技術創新投入，改進技術水平達到有效降低產品成本，才有較強的市場競爭力，并得以更好的生存發展。
三、我國中小企業成本管理問題的解決策略探析
（一）盡快實現現代化的成本管理手段
隨著信息技術的發展與大范圍普及，計算機技術已被廣泛應用在各個行業，同時也成為降低成本的主要手段，其具有傳統方法無法相比的效果。因此，中小企業應重視對這些新技術的運用，適當投入財力、人力與物力，統籌信息管理系統的發展規劃并建立ERP系統，以達到減少企業各自為戰、盲目投入現象，改變落后的管理理念。
（二）改善成本管理觀念
通過成本管理，企業可以發現管理過程中的一些漏洞，從而有針對性的去完善管理方法及制度，更重要的是，企業可以在成本管理的帶動下，不斷改進生產技術，提高產品的產量和質量，提升產品的競爭優勢，通過宣傳、咨詢、培訓等途徑給全體員工灌輸成本節約意識，使成本管理理念滲透到每個員工。企業管理者應提升成本管理觀念，把成本管理看成是貫穿于企業經濟活動的各環節的事情，而不僅僅局限于企業生產過程。
（三）重視企業內部的成本管理體系
根據企業的具體情況規劃設計、因地制宜，找到適合特定企業或者部門的成本管理方法，優化中小企業成本管理，使企業能夠持續發展。要體現成本管理中的“三全性”——全員、全面、全過程，使產品的生產管理組織流程每一個環節、每一個工藝、每一個部門、甚至生產現場每一個工位操作工，都能參與到成本管理中。對此生產及運營管理人員進行績效考核，建立明確的、可操作性強的考核標準。企業還可改進薪酬制度，采用貢獻和薪酬掛鉤的工資分配制度，以此激勵職工發揮工作積極性。
（四）加大科學技術創新投入，推動成本控制
在“科學技術是第一生產力”環境下，中小企業必須意識到注重技術創新可以大幅拓寬利潤上升的空間。通過技術創新，企業在產品設計、產品生產技術、工藝流程上不斷改進，即可降低產品生產成本，也能及時滿足消費者對產品需求的變化和升級。從價值角度分析，以技術創新促進成本管理，可以改進生產流程，使得流程變得更為有效，提高生產效益；可以改進產品設計，不降低產品品質和質量前提下可減少生產原料，提高經濟效益；可以在采購階段對所需原材料、零配件實行價值分析，得到產品最低成本，從而降低原材料成本和采購費用等，提高經濟效益。通過應用新的技術成果轉化可以提高生產效率，節能降耗，減廢降損；通過技術創新、技術改造、開發新產品等措施將會增加產品銷售量，提高新產品市場占有率，可增加產品服務的附加值，可以適當提高產品售價。因此企業要進一步加大科學技術創新投入，科學技術創新能幫助產品取得低成本優勢，讓企業以科技含量較高的優質產品占有可觀的市場份額，使中小企業改變在成本控制方面的低效率，進而轉化為高效率和高效益。
四、結論
成本管理在企業日常經營管理中是一項非常重要的工作，是企業效益的根本所在，因此更需要加強成本管理工作。加強成本管理工作，強化中小企業管理者和全員成本管理意識，建立健全成本管理制度體系，加強產品價值鏈分析，結合企業生產經營全流程制定成本管理體系，建立適合自身的成本管理核算方法，強化成本管理業績評價考核，保證企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
作者:林敏慧 亓瑩 吳華珣 單位:中山大學附屬第三醫院
一、戰略成本管理的內涵和基本內容
(一)戰略成本管理的含義及特點。
戰略成本管理指企業利用搜集到的成本信息來制定企業發展的宏觀戰略，以降低成本并增強企業的戰略地位，全方位地應對當前的市場競爭，并最終為企業提供持續發展的動力。在成本管理方法中導入戰略管理思想，通過提供相關的分析資料，幫助管理者制定企業戰略，并根據不同時期企業不同的經營戰略來調整更新成本管理方法，這樣，企業可以隨時以最好的競爭優勢面對競爭，有利于保持持久的競爭優勢。戰略成本管理順應了外部競爭環境的變化，其特征概括起來有以下幾點:
(1)長期性。戰略成本管理的最終目標是企業的可持續發展，是一種長遠策略，目的在于提高企業的戰略競爭優勢，不斷提升企業的競爭地位;
(2)外向性。戰略成本管理突破企業圍墻的限制，延伸到了企業的外部，考慮到了企業外部供應鏈、競爭對手的成本管理狀況，擴展了成本管理的空間范圍;
(3)競爭性。戰略成本管理將戰略思想融入到成本管理之中，最終目標是增強企業的競爭能力，提升企業的競爭地位，改善了傳統成本管理一味降低成本而忽視企業競爭能力的弊端;
(4)動態性。隨著企業的發展，不同的時期有不同的發展戰略，但是不管任何時候，戰略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二者相輔相成，相互促進，共同形成適應企業發展戰略的戰略成本管理思想與原則。
(二)戰略成本管理的主要方法及內容。
綜合來看，戰略成本管理的方法及內容主要包括價值鏈分折、戰略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業所在產業鏈進行的價值分析，不僅包括企業內部的價值活動分析，還包括產業鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為自己創造成本優勢提供條件;戰略定位分析通過對競爭環境進行分析，確定企業的所處的位置，進而選擇競爭戰略，并制定與競爭戰略相適應的成本管理方法，戰略定位分析解決了企業如何把成本管理同具體的發展戰略相結合的問題;成本動因在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業成本的驅動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
二、我國中小企業戰略成本管理應用現狀及問題
戰略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業依然停留在傳統的成本管理階段，對于戰略成本管理，有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些:
(一)相關理論不完善。
目前，我國的戰略成本管理研究并不是特別多，并且大多數停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統的成本管理，也沒有典型的我國運用戰略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數中小企業便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內能看到利益的傳統的成本管理方法，戰略成本管理的整個發展都比較緩慢滯后。
(二)宏觀環境不健全。
國內有一些大企業已經試著運用戰略成本管理改善了自己的成本管理活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管理體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業寥寥無幾，大的宏觀環境也不健全，企業運用戰略成本管理阻礙重重。所以，很多企業對于實施戰略成本管理也只能想想而已。
(三)成本控制機制不健全。
戰略成本管理是一個全面且具有持續性的管理機制，這個機制的建立有成本，資金、時間以及人才，對一些企業的管理者來說，雖然知道戰略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見到成效，所以不容易開始。管理者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業戰略成本管理的運用。
三、中小企業實施戰略成本管理的途徑及措施
(一)整合理論，培養人才。
理論是用來指導實踐的，要實施戰略成本管理，必須要有正確的完善的理論作指導，所以，企業應該首先搜集相關的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的理論框架，繼而進行人才的集中培訓，為企業實施戰略成本管理打好基礎。
(二)轉變思想，靈活運用。
企業中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵，在戰略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經驗的干擾，首先必須對管理者進行相關的培訓，使管理者首先轉變觀念。戰略成本管理動態性的特點要求企業需要根據企業不同時期競爭戰略采用不同的成本管理方式，對中小企業來講，絕對不能把大企業的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據自己的競爭戰略、依據自己業務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優勢、同時降低成本的戰略成本管理目標。
(三)整合資源，增值產出。
從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業的成本管理有影響作用，企業與供應商之間后者負責提供產品或服務，包括產品的設計、質量、包裝等都由供應商主導負責，企業作為供應鏈下游，若要進行有效的成本管理，應主動出擊，對供應商對企業成本管理的影響方面進行細分，劃分為有價值、價值少以及無價值環節，然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業的影響取決于其選擇的產品企業是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產出，所以，對企業來講，應該做好市場調研，對產品的銷量、銷售方式、銷售區域、運輸等方面進行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產出。通過整合外部供應鏈實現與供應商、顧客之間的有效協同，追求企業戰略成本管理的價值最大化。
四、結語
總之，在市場經濟條件下，戰略成本管理是未來企業成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業而言，是時候轉變思想，從戰略高度對企業自身及其外部供應鏈上下游企業的成本行為和成本結構進行分析，為實施適應企業發展戰略的成本管理做準備，最終實現企業的可持續競爭能力的提升。
作者：段俊芳 單位:湖北經濟學院法商學院
一、生產成本管理對企業經營的現實意義
（一）能夠提高企業的經濟效益
對于企業來說，降低成本也就意味著經濟效益的提高。影響成本的因素是眾多的，要做好成本管理不僅僅是針對直接成本，而是要針對成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關系，結合企業實際來做好成本管理，進而提高企業的經濟效益。
（二）在市場競爭中配合企業取得優勢
在當前激烈的市場競爭中，企業要取得競爭優勢，就需要采取多種戰略舉措，這些舉措通常需要成本管理給予配合。成本管理能夠降低企業成本，成本降低也就使企業的產品定價更低，從而為企業在價格方面爭取優勢。此外，在資源限制條件下，加強企業的成本管理工作，在開展該項工作的過程中不斷創新，能夠使企業在投入有限的經濟資源及原材料的情況下，生產出更多的產品，減少了資源的浪費，也可以利用成本的代償性特征，通過增加其他方面的成本以節約受限制資源，使受限制資源的邊際收益最大化，從而提高企業效益。
二、中小企業生產成本管理現狀及存在的問題
（一）中小企業生產成本管理所處的環境和現狀
對中小企業成本管理問題進行分析，首先要了解當前中小企業所處的環境，尤其要了解企業發展狀況及企業管理環境等方面的問題。隨著全球經濟一體化進程的加快，中小企業生存環境日益復雜，市場競爭日益加劇。當前我國中小企業發展狀況如下圖所示。從圖中我們不難看出，我國中小企業的發展涉及資金方面的問題共有三點：一是融資困難，融資成本高；二是應收賬款壓力大；三是生產成本上升，經濟效益下滑。主要形成原因是我國中小企業起步晚，基礎差，但發展的速度快。目前，我國約有1200多萬家企業，其中957萬家是中小企業。據統計資料顯示，到2008年6月底中小經濟占GDP的比重已超過1/3，我國中小企業發展勢頭良好。但規模仍然較小，其中小規模、低層次、非科技型中小企業已占到了總數的80%，平均每戶的雇員人數不到15人，注冊資本也只有100萬元左右。中小企業在遇到外部環境的顯著變化時應急反應慢，抵御風險的能力差，相當數量的中小型企業面臨生產經營成本高、稅費重、融資難等困難，加之大多數的企業經營者缺乏現代成本管理意識，多數情況下僅憑經驗進行企業管理，企業沒有完善的成本管理內部控制制度，企業生產成本管理存在諸多問題亟待解決。
（二）中小企業生產成本管理中存在的問題
1.生產成本管理觀念落后，內部成本控制效率低。當前，我們很大一部分企業的管理者在思想觀念上還停留在以產量來衡量成績的階段。這種現象主要體現在以下幾方面。首先，很多企業重視生產產量，忽視成本，未能建立起成本責任制度。這些企業管理者認為，只有廣大職工一心一意將產量提高，才能提高經濟效益。特別是在企業所生產的產品供不應求時，這種思想尤為突出。這使得企業在提高產量的同時可能會造成成本的提高，資源和原材料的浪費。其次，由于受到觀念的影響，很多企業僅執行一級核算，未建立成本責任中心與成本相關的考核指標，未形成全面的日常成本控制體系。這就導致企業為了保證正常生產和產品產量穩定增長而對投入缺乏科學控制，在產品的原材料領用上審核不嚴格、物資設備消耗量增加，雖然產量是提高了，但成本卻沒有得到有效控制。在這種情況下，一旦市場形勢發生變化，則可能造成生產越多虧損越多的嚴重后果。最后，還有一些企業內部未能形成整體的成本意識，主要體現在一些企業人員片面地認為加強企業成本管理、提高企業經濟效益屬于企業領導和財務部門的事情，與自身無關。這些觀念的存在都導致企業內部成本控制的低效率。
2.生產成本管理方法缺乏科學性，有待改善。現代成本會計的七個職能，即成本預測、成本計劃、成本決策、成本預算、成本控制、成本分析、成本考核，這七個職能之間環環相扣，缺一不可。只有履行好這些相應的職能，加強事前、事中和事后各個階段的成本管理，才能起到較好的效果。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策的依據，成本控制是實現成本決策既定目標的保證，成本分析和成本考核是實現成本決策目標的有效手段。在實際的成本管理方面，由于一些中小企業受到實際情況的影響，未能形成系統的成本管理體系，即便是事后反映，也難以達到有效的調節和控制。
3.生產成本會計核算不健全。首先，成本會計核算中會計人員仍然停留在報賬型會計上，沒有樹立全員參與成本管理的思想。其次，計算機及網絡時代的到來為企業生產成本管理提供了更好的平臺，但是很多中小企業并沒有充分利用和發揮其作用。這樣做的后果一是數據資源傳遞較慢，存在資源的浪費；二是不利于形成有機聯系的企業整體成本管理系統，系統之間相互分割；三是財務軟件僅滿足財務會計要求，不能充分反映成本管理信息，從而制約了成本管理的創新；四是，多數中小企業財務機構的設置不夠科學，存在著層次不清、分工不明的弊端，內部財務管理缺乏崗位激勵和監督機制。
4.缺乏成本約束激勵機制。中小企業大多不能嚴格執行成本管理制度。從企業內部治理來看，中小企業管理者通常出現一人說了算的現象，為了美化企業對外形象，任意修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業無法獲得準確的成本資料進行管理，也可能無法調動職工的企業向心力和工作積極性。
三、中小企業生產成本管理問題的解決對策
（一）觀念上樹立現代生產成本管理新理念
現代企業管理是以人為中心的管理，而成本責任則體現以人為中心的觀念。首先，企業領導應加強自身管理素質、財務及企業管理知識的提高，在將企業經濟效益作為首要目標的同時，樹立全員成本管理意識。注重對企業內部各個部門、車間的成本管理，通過管理加宣傳的模式，逐步使廣大職工群眾人人關心成本，從思想意識上重視成本，在實際工作中主動節約各項開支，從而實現開源節流，為企業創造更大的效益。其次，在企業內部建立相應的成本責任制。在當前市場經濟的大環境中，傳統的依靠理想信念來開展企業管理工作的體制已經難以適應當前發展。要使企業各級管理部門及員工的工作積極性得到提高，成本得到有效控制，必須結合實際，建立并實施有效的企業內部協調與控制機制。通過科學合理的責、權、利相結合體制，獎罰分明的物質激勵措施，來規范和約束廣大職工群眾，最終逐步形成良好的工作習慣。最后，根據企業實際，加強責任會計制度的監理，通過責任會計的設置責任中心、編制責任預算、實施責任監控和進行業績考核評價。實現企業成本管理方面的分權管理，逐級授權，層層負責，激發人的內在積極性，明確權責范圍，使各生產部門始終保持與企業整體目標一致。
（二）采用科學先進的生產成本管理方法
充分認識到成本管理在各個階段應控制的重點工作，如在事前要抓好生產成本預測、決策和成本計劃工作，通過預測、決策和計劃來指導日常生產；事中要抓好生產成本控制和核算工作，加強對原材料和相關成本控制；事后要抓好生產成本的考核和分析工作，注重不斷反思總結，達到逐步改善的目的。科學的生產成本管理包括培養企業管理者生產成本控制的系統觀念，在生產成本控制中引入先進的方法和手段，對企業的“作業流程”進行根本、徹底的改造。結合企業實際，對影響企業生產成本的主要因素進行分析，加強對這些主要因素的核算。另外，強調協調企業內外部及與顧客的關系，從企業整體出發，協調各部門、各環節的關系，要求企業的物資供應、生產和銷售等環節的各項作業形成連續、同步的“作業流程”，消除一切不能增加價值的作業，促使企業整體的優化，提高企業競爭優勢。
（三）加強生產成本會計核算
首先，會計人員應提高業務素質，樹立起全員參與成本管理的思想意識，建立健全會計賬簿，不斷學習先進的成本核算方法。根據企業生產的特點，與本行業其他企業之間應進行一定的交流，更為全面地分析成本構成，采用科學的會計核算方法，以滿足現代企業管理的需求。其次，企業應恰當地利用計算機及網絡管理平臺來進行產品成本控制，使企業內部形成有機聯系的成本管理系統，使財務軟件不僅滿足財務會計要求，還能夠充分全面地反映成本管理信息，最終提高成本會計信息處理的準確性與及時性。此外，中小企業應明確財務部門職能，在認真執行國家有關的財務管理制度的基礎之上，結合企業實際建立健全企業財務管理的相關規章制度，通過有效的制度來規范成本控制工作，通過制度來約束行為，建立有效的財務監督體系。
（四）通過激勵機制創新成本管理新模式
生產成本管理主體要由生產成本管理機構向全員生產成本管理拓展，充分利用激勵機制，建立以人為本的生產成本管理文化。企業領導應提高自身現代企業管理意識，建立各部門、各職位、各人員之間的相互監督機制，以及會計部門獨立核算和內部牽制制度，通過培訓與教育模式使員工在工作中從技術方面、操作方面做好成本控制，使廣大職工群眾真正關心企業的成本。
1.改革生產一線關鍵崗位或控制點的用人機制，通過有效可行的舉措實現人盡其才、合理配置。時刻關注員工的需求，為他們提供自由和發展的空間，提高員工收入水平和相關福利待遇，從而實現員工隊伍的穩定和企業健康和諧發展。
2.從根本上降低成本，管理好生產。這就需要建立一支相對比較專業的成本管理隊伍，在企業的各個生產車間配備成本工程師。成本工程師需要從掌握生產特點、精通生產工藝和了解設備性能的生產技術人員中選擇任用，或者從生產車間的關鍵崗位或控制點選擇任用。讓他們參與到企業成本的決策、預算、控制、預測、分析、計劃和考核中去，積極發揮在降低生產消耗、挖掘企業潛力等相關方面的良好作用，確保成本信息的真實性、完整性和及時性。同時，還要積極引導他們轉變觀念，同舟共濟為降本增效、開源節流方面獻計獻策。
3.健全組織管理機構，理清各職能部門的責任。中小企業應當根據其經營管理特點、規模、管理理念和經營戰略、外部環境等諸多因素的綜合分析，在職責分解的同時，搞好整合，使整個企業的組織體系在相互制衡的前提下協調高效運行。同時，明確職位層次順序，保證信息溝通渠道流暢。這樣有利于充分發揮各級組織機構和人員的積極性，也有利于分清責任，提高企業整體運轉的效率和效果。
作者：何柳賀志武單位：西安文理學院商學院
一、強化成本管理的建議
（一）完善企業成本管理體系
1.實施價值鏈管理
價值鏈是企業用來進行研究開發、設計、生產、營銷、顧客服務的活動集合。實行企業價值鏈管理，要求將企業的生產、營銷、財務、人力資源等方面有機地整合起來，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使它們形成相互聯系的整體，真正按照“鏈”的特征實施企業的業務流程。建立一套與市場競爭相適應的管理模式，從整體上降低組織成本，提高業務管理水平和經營效率，實現增值。
2.管理主體向全員成本管理拓展
成本控制的主體應該包括對企業成本的形成和發生負有責任的影響者與參與者。企業的領導團隊決定和影響著企業成本形成的基礎條件，技術設計人員影響著產品設計成本，采購人員的業務活動影響著采購物資的采購成本，生產工人的工藝水平影響著生產成本的耗費水平，其他管理部門也影響著企業的資金使用成本、資金占用成本等。企業應將全體員工視為成本控制的主體，并將成本控制意識作為企業文化的一個部分，自上而下樹立成本和效益意識。
（二）生產實行經濟責任制
降低生產成本就必須把握整個過程，采購價格直接決定了原材料的采購成本，通過招標采購，將隱蔽的權力公開化，將集中的權力分散化，利用不同供應者之間的競爭，從中獲取價格利益，從而選擇出質量好價格低的供應商購入生產所需的原材料。另外，生產車間作為成本中心，實行經濟責任制考核。在運行過程中要控制好各項成本，確保生產出質優、量多、成本低的產品以適應市場需要，發揮產品效益。
（三）樹立戰略成本管理理念
把降低成本的工作從管理部門擴展到產品設計、供應、生產等各個部門，形成全體員工降低成本的格局，形成縱橫貫穿企業內部各部門的“組織化成本意識”。其次，將降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開發品種種類、規模就注入成本思想。注重事前的成本管理，從戰略成本管理的視角來分析成本管理的這一目標。
（四）采用科學合理的成本核算方法
目前中小企業絕大多數采用的是傳統的成本計算方法,以計算、匯總、分配、再匯總的形式計算產品的制造成本和以標準成本為優秀手段進行成本預算。作業成本管理方法是“以顧客為中心”的科學先進的成本核算方法。作業成本管理重點研究成本發生的前因后果。通過對所有作業活動進行跟蹤反映,對最終產品形成的過程中所發生的作業成本進行有效控制。要從單純降低料工費項目的生產過程成本的管理拓寬到開發、制造、銷售、市場營銷、服務在內的全過程的成本管理,達到實現企業長期目標的持續的動態的成本管理，變傳統的被動式成本核算管理為主動的戰略成本管理。
二、中小企業成本管理應注意的問題
（一）內部控制
內控制度是企業在處理生產經營活動時相互聯系、相互制約的一種管理體系，包括為保證企業正常經營所采取的一系列必要的管理措施。中小企業尤其應該重視內部控制，構建企業內部控制框架。
（二）組織結構
大多數中小企業仍然采用簡單的直線職能制，企業由領導一人決策，缺乏必要的監控機制。企業管理的重點要突出顧客服務，以外部顧客的要求來設計任務，保證價值增值的實現，最終才能提高企業的運營效率。
（三）員工責任制度
建立全員、全方位、全過程的責任成本管理網絡體系，改變成本責任由財務部門獨立承擔的傳統格局。層層分解成本指標，實行成本否決，讓全體職工都樹立成本主人翁意識，成為成本控制的個體，形成一個貫穿全過程的、覆蓋全方位的責任成本管理體系。
（四）成本核算制度
建立以市場為導向的實際成本核算體系。各單位、部門完全按市場價格核算成本，這種核算方法避免了大量成本差異很難準確分配而導致的成本核算失真的問題，同時防止了計劃價格與市場行情脫節的弊端，便于比較工序成本和工序效益。成本管理是企業管理的優秀和關鍵。企業管理從決策過程到生產過程，再到銷售和售后服務過程，都要按照這一思想方法進行管理。成本管理必須調動產品設計、生產作業、質量管理等各個環節和每個員工的積極性，發揮全體員工的智慧，運用各種知識、技術手段，在確保產品必要功能的前提下，盡可能降低成本。中小企業在設計自身的成本管理模式時，應更為科學化、規范化，成本管理組織體制才能朝著良性化的方向發展,并促進了決策的合理化，以及控制的全面化和深入化。
作者：劉燕單位：江蘇航天水力設備有限公司
1中小企業成本管理存在的問題
1.1采購成本高
中小企業成本構成中，采購成本一般大于60％，人工支出(工資、福利費等)占20％，管理費用占15％，利潤占5％。由此可見，采購成本構成了企業生產成本的主體，也是企業成本控制中最富有價值的部分。以一個采購成本占總成本60％、利潤率為5％左右的企業為例，只要將采購成本降低8％，就可以將利潤率提高到11％。而目前中小企業采購成本高恰是困擾其發展的主要問題。
1.2生產成本高
中小企業的成本管理處于一種注重短期利益的模式中，認為生產成本管理就是控制企業的生產成本，只限于生產耗費的活動，因而管理模式單一，生產成本控制也只限于反饋性控制。
1.3銷售成本高
近幾年，隨著市場競爭日益加劇，市場需求增長放慢，來自企業前后向的雙重擠壓和競爭使中小企業產品的銷售價格不斷下滑，銷售數量的增長速本論文由整理提供度減緩，營銷成本不斷上升，盈利減少，中小企業承受著比以往更大的生存競爭壓力。因此，強化營銷成本意識，有效降低營銷成本，增加企業利潤，就成了中小企業的當務之急。
2原因分析
2.1對成本的地位認識不足
成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力也應來自于企業內部經營管理的需要，但是有些中小企業并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，忽略了成本管理對企業經營管理中的重要地位。
2.2成本管理戰略觀念缺乏
許多中小企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業成本管理缺乏戰略觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區。很多企業的成本管理觀念落后，組織化程度不高。成本管理組織化就是要求實行統一領導、分級管理的原則，要建立成本管理責任制度，保證目標成本的順利實現。企業所擁有的資源不能夠充分發揮效應，就是一種浪費，這對于廣大的中小企業來說更是不可取。
2.3成本管理方法手段陳舊
許多中小企業在成本管理手段上仍然采用手工操作。這樣表面上是節省了投資硬件的開支，但員工常常就會陷入一些繁重事務性勞動當中，而沒有機會或者是時間去思考和改進管理中存在的問題。而且采用手工的及時性和準確性也得不到保證，更無法對物質的消耗和流向進行控制，這樣最直接的后果是管理者無法做出準確的決策。
2.4成本管理人才專業性不強
中小企業往往無法吸引高素質的人才，但這并不意味著只能用低素質的員工。而企業管理者常常忽略這一點，認為成本核算比簡單，只要認真負責就可以做，而沒有根據企業需要培養一支能夠適應成本管理需要的專業員工隊伍，這樣不可避免地使自己處于粗放經營的模式中。因此，現有的成本管理模式已不能滿足市場競爭的需要，必須樹立新的成本觀，選擇適合企業自身特點的生產方式和成本管理模式。
3成本管理的對策
3.1降低采購成本
(1)針對性地建立和完善采購管理制度。使采管理尊重市場規律，對采購管理制度糾偏。建立科學、客觀的采購業績評價體系。科學、客觀地評價采購業績，可以激發采購人員主觀能動性，引導采購人員主動降本增效。激發采購人員工作熱情和采購創新意識。
(2)提高采購部門的員工素質。在影響采購成本的各項因素中，如市場走勢的判斷、合同條款的商定、采購時機的把握等無不體現著采購人的行為藝術。各工業企業的人力資源部門應根據用人標準和崗位職責，對采購崗位進行詳細描述，將真正勝任的人才選拔到采購崗位上來。
(3)建立企業的信息平臺。采購就是從紛繁復雜的市場中獲取有用信息，并快速進行采購決策的過程。信息化建設可以為采購人員提供便捷的信息渠道，把采購人員從大量的手工工作中解脫出來，有更多的時間集中研究市場信息和采購發展戰略問題，為企業提供了降低采購成本的機會。
3.2采取有效措施降低生產成本
(1)建立完善的現代成本控制體系。加強中小企業財務管理，及時對較大金額費用進行分析決策，這些具體制度必須是成文的、系統的、剛性的、責權明晰和長期有效的。實施目標成本控制，實施管理創新。
(2)建立成本控制中心。成本控制又可以細劃成材料成本控制、能源動力成本控制、人員成本控制、維護運行成本控制幾個方面。實現生產經全過程的成本控制。嚴格控制原材料采購成本，通過因特網、實地垂詢等多種途徑了解材料價格信息，建立采購成本數據庫，及時地隨市場價格予以調整材料最高限價，實行節獎超罰。要在事前、事中、事后的三個階段同時進行控制。
(3)應從戰略層面來考慮消減成本。在成本細分過程中，根據單位成本占總成本的比重，明確成本控制重點，并從源頭抓住重點成本項目進行全體員工在內的全方位、全流程控制，使每位員工都有清晰明了的責任成本控制標，每個員工都切實感受到自己的責任，因此能自覺做到自我加壓、自我約束、挖掘潛能、追求自身利益最大化。
(4)將成本控制意識作為企業文化的一部分。從戰略上重視成本控制要落實到企業的方方面面。包括每個細小環節。中小企業的員工整體素質較低，而科學的成本控制體系又與員工的素質密切相關。要使員工認識到，成本控制制度不是哪一個人的事情，而是員工的集體行為，從而提高員工的素質。要將培養員工的成本控制意識作為培養企業文化的一部分。超級秘書網
(5)重視企業信息化的建設。對廣大中小企業而言，推進信息化建設可以節約大量成本。幫助企業實現電子商務模式，以此拓寬交流范圍，縮短交流時間。同時，通過推動信息化促進企業管理的革新，加大經營投入，加快統計信息化網絡基礎設施建設。此外，企業要做出詳細的投資預算，加大信息化工程建設，投入一定資金，對統計信息建設進行改造和完善，建立統計管理信息系統。加強統計信息化教育，提高信息統計人員素質。
3.3采取積極措施降低銷售成本化營銷成本意識。中小企業應樹立起“服務營銷”的思想與“關系營銷’，的理念，將成本耗費融合在市場與消費者的有機結合之中，形成現代市場營銷服務觀和信用觀。
(2)優化控制營銷成本，分析營銷成本的合理性：①供銷規模控制。通過供銷規模成本控制，降低相關費用，提高供銷效益。②網點布局和服務設施控制。企業營銷活動的成本控制可以通過網點布局與服務設施的合理化進一步得以實現。同時。，優化各網點服務構的設施和人員結構，建立起科學的物流系統，使物流最大限度地降低。③廣告方式控制。少廣告費用，降低產品推廣成本。使用低促銷的營銷策略，使其產品順利進入市場并逐漸做目標市場。
(3)形成有效會計控制與即時監控機制，減少不必要的營銷成本。成本控制應當具有完善的預警機制，引用營銷杠桿等指標體系，與險做到前饋與后饋管理相結合，為進行正確營銷決策提供保證，以達到減少不必要營銷成本的目的。
我國中小企業數量眾多，在國民經濟中發揮著重要作用。與大型企業相比，中小企業具有結構簡單、決策迅速、反應敏捷等優點。但生產規模偏小，難以形成規模效益；在生產效益、技術進步、資金籌措等諸多方面無法與大型企業相提并論。以至于長期以來，我國中小企業的高速發展都是以資源的大量消耗為代價，在財務上表現為成本高、贏利少。而且中小企業技術基礎相對薄弱，高級人員配備不足，加上資金因素，很難實施全面的技術更新。因此，中小企業應強化成本意識，注重成本管理。本文擬就目前中小企業成本管理中存在的若干問題提出一些建設性思路。
一、正確定位企業成本管理主體
很多企業特別是中小企業在成本管理主體上存在失誤，把成本管理作為少數管理人員和財務人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看做生產者，導致管理成本的不懂技術，懂技術的不懂成本。廣大職工的成本意識淡薄，對于哪些成本應該控制、怎么控制等問題無意也無力過問。而且職工們認為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重。企業的成本管理失去如此大的管理群體自然難以真正取得成效。
企業應意識到這個問題，實行全員成本管理。不論是經理、財務人員或生產負責，還是全體員工，都要樹立成本意識。企業管理人員要組織全體員工進行成本教育，使大家明白企業成本與本職工作之間的關系。而且產品的生產過程是成本形成與統計的過程，對生產流程中的每道工序、每臺設備、每位操作者所發生的材料與工時消耗數據，都要及時記錄，準確填報。因此，可以把員工的個人利益與填報生產過程中的這些原始數據聯系起來，獎優罰劣。從而形成人人關心成本，個個獻計獻策的良好氛圍。萬眾一心做好成本管理，必然能使成本下降，提高產品市場競爭力。
二、堅決壓縮行政開支
中小型企業也是麻雀雖小，五臟俱全。滿足企業管理和生產要求的崗位一應俱全，各部門、科室的各項開支如果不加限制，日積月累會成為企業一個不輕的負擔。
壓縮行政開支是說起來容易做起來卻難，既可能流于口頭空喊，又可能激發上下級和部門之間的矛盾。因此，中小企業可參照現代管理學中的零基理論行事。零基理論是指在遇到難題爭執不下時，各方都退到起點，即從零開始思考問題。企業各部門、科室對各自的行政費用進行詳細的預算，重新申報業務需要，主管人員組織審核，適當地節省開支，講究資金利用率，最終進行評定。正所謂“好鋼用在刀刃上”，行政管理費用不是不開支，而是要會開支。
三、運用作業成本管理
成本計算既是成本會計的中心也是成本管理的基礎，其重要地位毋庸置疑。而目前中小企業絕大多數采用的是傳統的成本計算方法，即包括以匯總、分配、再匯總的形式計算制造產品成本和以標準成本為優秀手段進行成本預算。泰鑫麻業有限公司采用的是實際成本法下的品種法。在這種核算制度下，間接費用或間接成本的分配標準為直接人工小時，這種分配方式在企業產品品種少和間接費用數額不大的情況下能夠適用。但隨著企業產品品種的增多，人工工時在各產品間很難精確界定，而且間接費用或間接成本也逐漸增加，使得分配也難以做到合理。
作業成本核算就是基于傳統成本核算制度下間接費用或間接成本分配不真實而提出來的。在作業成本制度下，成本歸屬從因果關系出發，間接費用或間接成本不在各產品間直接分配，而在各作業項間進行分配，這樣就體現了費用分配的因果性。從而使作業成本乃至產品成本的計算較為準確。而且作業成本概念的提出是人們對成本認識的深化。它把企業生產經營過程描述為一個為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合。其中，作業推移的過程也是價值在企業內部逐步積累、轉移，直到最后形成轉移給顧客的總價值(即最終產品成本)的過程。中小企業需要的正是這種“以顧客為中心”的作業成本管理方法。[來源:作業成本管理最為重要的一點在于，不是就成本論成本，而是把著眼點放在成本發生的前因后果上。通過對所有作業活動進行跟蹤反映，對最終產品形成的過程中所發生的作業成本進行有效控制。在當前激烈的市場競爭中，中小企業在成本管理上必須進行戰略的考慮。要從單純降低料工費項目的生產過程成本的管理上，拓寬到從產品設計開始，包括技術開發、制造、銷售、市場營銷、服務在內的全過程的成本管理，進一步深入到為最終產品形成過程中發生的所有作業成本的管理，達到實現企業長期目標的持續的動態的成本管理。
四、樹立成本效益觀
當前大多數公司的成本管理好壞都以企業是否節約為依據。從降低成本乃至力求避免某些費用的發生人手，強調節約和節省，認為降低產品成本就意味著增加了企業的收益。也許你會說這沒有什么不妥，但是隨著市場經濟的發展，賣方市場逐漸向買方市場轉變。面對激烈的市場競爭，中小企業不能再將成本管理簡單地等同于降低成本。因為，企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品能在市場上實現的效益。在市場經濟的環境下，適應瞬息萬變的環境，獲得經濟效益，取得持續性的競爭優勢，始終是企業管理者必須考慮的首要問題。因此，在企業成本管理工作中應樹立成本效益觀。
企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想。從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”重要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。盡可能少的成本付出是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。如在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場占有率大幅度提高。那么，盡管為實現產品的新增功能會相應的增加一部分成本，但只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。又如，企業推廣合理化建議，雖然要增加一定的費用開支，但能使企業獲得更好的效益；引進新設備要增加開支，但因此可節省設備維修費用和提高設備效率，從而提高企業的綜合效益；為減少廢次品數量而開發的檢驗費及改進產品質量等有關費用，雖然會使企業的近期成本有所增加，但企業的市場競爭能力和生產效益會因此而逐步提高；為充分論證決策備選方案的可行性及先進合理性而發生的費用開支，可保證決策的正確性，使企業獲得最大的效益或避免可能發生的損失。這些支出都是不可不花的。這種成本觀念體現了“花錢是為了省錢”的思想，即為了長期的大量的減支(相當于現實的機會收入或未來的真實收入)應該支出某些看起來似乎高昂的費用。這都是成本效益觀念的體現。中小企業通過樹立成本效益觀念，將降低成本運用得更為靈活。向市場提供質量更高、功能更全的產品和服務，使企業獲得更多利潤。
五、講究資金運行效率，運用“集群成本管理”
中小企業資金規模不大，且融資通道有限，若盲目投資，遭遇失敗，很可能一蹶不振。由此可見，資金的運行需經過縝密的分析。對欲采取的投資方案，在市場調研的基礎上，進行技術經濟可行性分析。不可過分追求尖端技術和產品，更不可以輕易投資“夕陽產業”，以求穩扎穩打，最大限度地避免失敗。但如果因循守舊，一味維持現狀亦不可取，企業密切關注我國乃至世界范圍產業結構和升級。不斷改革工藝，更新設備，積極的積蓄資金、技術和人才力量，瞅準時機，實現產業升級，爭取最大限度的發揮資金運行效率。另一方面，企業要想在市場經濟環境中與大型企業并存甚至抗衡，就必須突破小而全的傳統生產經營模式，培育自身優秀競爭力，與處于同一產業鏈的中小企業形成聯盟，通過合資、技術交換、產能互換、市場共享等方式，顯著提高產品開發、市場開拓能力，從而大幅度降低設計、生產、銷售各個環節的成本，提高了企業的資金運行效率。
六、選準目標市場，按單生產
由于中小企業生產規模小，營銷能力有限，用于廣告宣傳的資金不足。如果撒開大網，漫海捕魚，必定難有收獲，也會使企業市場營銷費用過高。而且，有的中小企業生產的產品檔次不高，容易過時，這使得企業要么退出市場，要么降價促銷。將本就不大的利潤空間進一步壓縮，有時甚至陷入蒙受虧損的境地。所以，選擇合適的目標市場就顯得尤為重要。此外，中小企業資金短缺，除低值易耗商品和小日用品采用存貨生產外，一般廠家宜采用訂貨生產。
這種選擇相對集中市場的做法，既可以培育相對優勢，又可以提高局部市場占有率，獲得相對完整的市場信息。更重要的是能節約營銷開支，在某種程度上減少了單位產品的成本。同時，按單生產既避免了生產的盲目性，克服產品的滯銷，也保證了產品的質量。按合同期限交貨，還能建立良好的市場信譽。最終，加速資金的周轉，在很大程度上彌補了資金不足的困難。
論文關鍵詞：中小企業；成本管理；成本計算
論文摘要：隨著改革的深化，我國中小企業自身素質和管理水平已有很大進步。但就成本管理層面考察，仍有一些企業產品成本居高不下，缺乏市場競爭力和盈利空間，制約著企業的發展壯大。這就需要廣大中小企業正確定位企業成本管理主體，堅決壓縮行政開支，運用作業成本管理，講究資金運行效率，找準目標市場，按單生產，并樹立現代成本效益觀，發揮成本的最大效益，提升中小企業的市場競爭能力。
一、正確定位企業成本管理主體
很多企業特別是中小企業在成本管理主體上存在失誤，把成本管理作為少數管理人員和財務人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看做生產者，導致管理成本的不懂技術，懂技術的不懂成本。廣大職工的成本意識淡薄，對于哪些成本應該控制、怎么控制等問題無意也無力過問。而且職工們認為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重。企業的成本管理失去如此大的管理群體自然難以真正取得成效。
企業應意識到這個問題，實行全員成本管理。不論是經理、財務人員或生產負責，還是全體員工，都要樹立成本意識。企業管理人員要組織全體員工進行成本教育，使大家明白企業成本與本職工作之間的關系。而且產品的生產過程是成本形成與統計的過程，對生產流程中的每道工序、每臺設備、每位操作者所發生的材料與工時消耗數據，都要及時記錄，準確填報。因此，可以把員工的個人利益與填報生產過程中的這些原始數據聯系起來，獎優罰劣。從而形成人人關心成本，個個獻計獻策的良好氛圍。萬眾一心做好成本管理，必然能使成本下降，提高產品市場競爭力。
二、堅決壓縮行政開支
中小型企業也是麻雀雖小，五臟俱全。滿足企業管理和生產要求的崗位一應俱全，各部門、科室的各項開支如果不加限制，日積月累會成為企業一個不輕的負擔。
壓縮行政開支是說起來容易做起來卻難，既可能流于口頭空喊，又可能激發上下級和部門之間的矛盾。因此，中小企業可參照現代管理學中的零基理論行事。零基理論是指在遇到難題爭執不下時，各方都退到起點，即從零開始思考問題。企業各部門、科室對各自的行政費用進行詳細的預算，重新申報業務需要，主管人員組織審核，適當地節省開支，講究資金利用率，最終進行評定。正所謂“好鋼用在刀刃上”，行政管理費用不是不開支，而是要會開支。
三、運用作業成本管理
成本計算既是成本會計的中心也是成本管理的基礎，其重要地位毋庸置疑。而目前中小企業絕大多數采用的是傳統的成本計算方法，即包括以匯總、分配、再匯總的形式計算制造產品成本和以標準成本為優秀手段進行成本預算。泰鑫麻業有限公司采用的是實際成本法下的品種法。在這種核算制度下，間接費用或間接成本的分配標準為直接人工小時，這種分配方式在企業產品品種少和間接費用數額不大的情況下能夠適用。但隨著企業產品品種的增多，人工工時在各產品間很難精確界定，而且間接費用或間接成本也逐漸增加，使得分配也難以做到合理。
作業成本核算就是基于傳統成本核算制度下間接費用或間接成本分配不真實而提出來的。在作業成本制度下，成本歸屬從因果關系出發，間接費用或間接成本不在各產品間直接分配，而在各作業項間進行分配，這樣就體現了費用分配的因果性。從而使作業成本乃至產品成本的計算較為準確。而且作業成本概念的提出是人們對成本認識的深化。它把企業生產經營過程描述為一個為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合。其中，作業推移的過程也是價值在企業內部逐步積累、轉移，直到最后形成轉移給顧客的總價值(即最終產品成本)的過程。中小企業需要的正是這種“以顧客為中心”的作業成本管理方法。
作業成本管理最為重要的一點在于，不是就成本論成本，而是把著眼點放在成本發生的前因后果上。通過對所有作業活動進行跟蹤反映，對最終產品形成的過程中所發生的作業成本進行有效控制。在當前激烈的市場競爭中，中小企業在成本管理上必須進行戰略的考慮。要從單純降低料工費項目的生產過程成本的管理上，拓寬到從產品設計開始，包括技術開發、制造、銷售、市場營銷、服務在內的全過程的成本管理，進一步深入到為最終產品形成過程中發生的所有作業成本的管理，達到實現企業長期目標的持續的動態的成本管理。
四、樹立成本效益觀
當前大多數公司的成本管理好壞都以企業是否節約為依據。從降低成本乃至力求避免某些費用的發生人手，強調節約和節省，認為降低產品成本就意味著增加了企業的收益。也許你會說這沒有什么不妥，但是隨著市場經濟的發展，賣方市場逐漸向買方市場轉變。面對激烈的市場競爭，中小企業不能再將成本管理簡單地等同于降低成本。因為，企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品能在市場上實現的效益。在市場經濟的環境下，適應瞬息萬變的環境，獲得經濟效益，取得持續性的競爭優勢，始終是企業管理者必須考慮的首要問題。因此，在企業成本管理工作中應樹立成本效益觀。
企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想。從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”重要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。盡可能少的成本付出是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。如在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場占有率大幅度提高。那么，盡管為實現產品的新增功能會相應的增加一部分成本，但只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。又如，企業推廣合理化建議，雖然要增加一定的費用開支，但能使企業獲得更好的效益；引進新設備要增加開支，但因此可節省設備維修費用和提高設備效率，從而提高企業的綜合效益；為減少廢次品數量而開發的檢驗費及改進產品質量等有關費用，雖然會使企業的近期成本有所增加，但企業的市場競爭能力和生產效益會因此而逐步提高；為充分論證決策備選方案的可行性及先進合理性而發生的費用開支，可保證決策的正確性，使企業獲得最大的效益或避免可能發生的損失。這些支出都是不可不花的。這種成本觀念體現了“花錢是為了省錢”的思想，即為了長期的大量的減支(相當于現實的機會收入或未來的真實收入)應該支出某些看起來似乎高昂的費用。這都是成本效益觀念的體現。中小企業通過樹立成本效益觀念，將降低成本運用得更為靈活。向市場提供質量更高、功能更全的產品和服務，使企業獲得更多利潤。
五、講究資金運行效率，運用“集群成本管理”
中小企業資金規模不大，且融資通道有限，若盲目投資，遭遇失敗，很可能一蹶不振。由此可見，資金的運行需經過縝密的分析。對欲采取的投資方案，在市場調研的基礎上，進行技術經濟可行性分析。不可過分追求尖端技術和產品，更不可以輕易投資“夕陽產業”，以求穩扎穩打，最大限度地避免失敗。但如果因循守舊，一味維持現狀亦不可取，企業密切關注我國乃至世界范圍產業結構和升級。不斷改革工藝，更新設備，積極的積蓄資金、技術和人才力量，瞅準時機，實現產業升級，爭取最大限度的發揮資金運行效率。另一方面，企業要想在市場經濟環境中與大型企業并存甚至抗衡，就必須突破小而全的傳統生產經營模式，培育自身優秀競爭力，與處于同一產業鏈的中小企業形成聯盟，通過合資、技術交換、產能互換、市場共享等方式，顯著提高產品開發、市場開拓能力，從而大幅度降低設計、生產、銷售各個環節的成本，提高了企業的資金運行效率。
六、選準目標市場，按單生產
由于中小企業生產規模小，營銷能力有限，用于廣告宣傳的資金不足。如果撒開大網，漫海捕魚，必定難有收獲，也會使企業市場營銷費用過高。而且，有的中小企業生產的產品檔次不高，容易過時，這使得企業要么退出市場，要么降價促銷。將本就不大的利潤空間進一步壓縮，有時甚至陷入蒙受虧損的境地。所以，選擇合適的目標市場就顯得尤為重要。此外，中小企業資金短缺，除低值易耗商品和小日用品采用存貨生產外，一般廠家宜采用訂貨生產。
這種選擇相對集中市場的做法，既可以培育相對優勢，又可以提高局部市場占有率，獲得相對完整的市場信息。更重要的是能節約營銷開支，在某種程度上減少了單位產品的成本。同時，按單生產既避免了生產的盲目性，克服產品的滯銷，也保證了產品的質量。按合同期限交貨，還能建立良好的市場信譽。最終，加速資金的周轉，在很大程度上彌補了資金不足的困難。
論文關鍵詞：中小企業；成本管理；成本計算
論文摘要：隨著改革的深化，我國中小企業自身素質和管理水平已有很大進步。但就成本管理層面考察，仍有一些企業產品成本居高不下，缺乏市場競爭力和盈利空間，制約著企業的發展壯大。這就需要廣大中小企業正確定位企業成本管理主體，堅決壓縮行政開支，運用作業成本管理，講究資金運行效率，找準目標市場，按單生產，并樹立現代成本效益觀，發揮成本的最大效益，提升中小企業的市場競爭能力。
摘要：隨著社會經濟的不斷發展，人們越來越關心所處的生活環境，注重與自然保持緊密的聯系，越來越多地人將園林綠化微地形景觀運用于室內。本文通過分析園林綠化微地形景觀的合理運用，提出室內園林綠化微地形景觀的具體作用。此次研究的主要目的是為了更合理地在室內運用園林綠化微地形景觀。
關鍵詞：園林綠化；微地形景觀；合理運用
1園林綠化微地形景觀的作用
1.1景觀作用
建設良好的園林微地形有利于凸顯園林綠地景觀層次，通過微地形資源的合理配置使園林植物呈現的立體效果最大化。同時，在建設園林微地形時，設計者可以選取不同高度的植物進行種植，這種種植方式一方面可以美化園林微地形的景觀，另一方面有利于提升整體園林微地形的設計效果[1]。
1.2空間作用
在建設園林微地形景觀時，微地形景觀可以采用多種方式進行建造，例如：開放式、敞開式、半敞開式等，微地形空間運用不同方式進行建造，會產生不同的園林景觀效果。在設計微地形結構時可以將微地形結構與園路結合在一起，利用不同的植物進行園路建設，使植物產生引導路線的功能。也可以根據地形的不同、地勢高低起伏狀況種植與地形相適應的植物，使園林景觀的空間效果達到最大。
1.3生態作用
園林微地形景觀在建造過程中能夠產生多種環境，例如：干旱、潮濕等，這些不同的生態環境有利于園林微地形景觀的可持續發展。園林微地形可以利用地勢高低，改善光熱條件，在適當的位置增加或減少光熱，使植物在合適的生長環境下成長。同時，園林微地形也可以改善陰坡、陽坡的地理環境，使該環境適合植物生長。微地形景觀面積的不斷增多，使地表綠地面積的增大，有利于提高綠地地表的蓄水功能減少大風和各種自然災害，維持園林地形景觀的生態平衡。
2室內園林綠化微地形景觀的合理運用
2.1改善室內生活環境
微地形景觀在室內園林綠化的合理運用，使室內綠地面積的增多，有利于改善室內的生活環境。在微地形景觀中綠色植物的種植是景觀建設的主要部分，當微地形景觀在室內進行建設時，室內的綠地面積有所增加。由于室內環境本身具有狹小的特點，綠地面積的增多，有利于提升室內的空氣質量，改善室內的生活環境，使室內生態化程度達到最大[2]。例如：在室內園林綠化微地形建設過程中，原本室內環境中的土壤比較干旱，但由于室內園林綠化微地形建設需要濕潤的土壤進行種植，園林綠化微地形景觀的設計者就會對土壤進行灌溉，改善土壤的形態，使干旱的土壤轉變成濕潤的土壤，濕潤土壤有利于更多植物的生長，使室內綠地面積不斷增加，有利于室內形成濕潤的環境，形成良好的生態環境。
2.2豐富室內景觀
微地形景觀在室內園林綠化的合理運用，有利于豐富室內的微地形景觀。在許多室內園林景觀中室內所種植的植物存在單一化現象。積極利用微地形景觀，合理布置室內園林綠化區域，種植合適的植物。微地形景觀主要是通過種植多樣的植物，合理安排布局使景觀內容不斷豐富，提升景觀效果。例如：在某一室內園林綠化地區只是種植大面積的草坪，只有這一種植物，使室內園林綠化地區的景觀內容較為單一，通過微地形景觀在室內園林綠化中的不斷運用，種植多種植物，使各類植物有機結合，有利于豐富景觀內容[3]。
2.3提升室內景觀效果
微地形景觀在室內園林綠化的合理運用，有利于提升室內的景觀效果。微地形景觀在室內進行園林綠化建造時，根據室內地勢高低的不同，土壤狀況的不同種植不同的植物，站在觀賞者的角度呈現出不同的室內園林綠化景觀。在室內園林可以將園林構筑物和觀賞性最強的植物設置在園林地勢最高點，并將其作為室內園林景觀設計的重點，以此來吸引觀賞者。并且設計者在進行園路建設時應該將園路建設與微地形景觀結合在一起。
結束語
在本次研究中，分析了園林綠化微地形景觀的景觀作用、空間作用和生態作用運用，提出了室內園林綠化微地形景觀的合理運用可以改善室內生態環境、豐富室內景觀、提升室內景觀效果，這對室內園林綠化微地形景觀的合理運用提供重要的參考意義。
作者:公曦紅 單位:昆明藝術職業學院 云南云筑建筑設計有限公司
一、中小企業的成本管理思想
與國有企業不同，中小企業大多以民營企業為主，無論是企業的建設還是發展，對于資源和要素的獲取都是以市場方式實現的，這也直接導致了中小企業具有經營規模小、中小投資者為投資主體以及經營不確定性等特點。成本管理作為中小企業管理工作的一項重要內容，企業發展中的很多因素都會對管理水平造成影響，因此，樹立科學完善的成本管理思想是非常重要的。
1、明確自主創新是推動中小企業發展的不竭動力
對于中小企業，尤其是生產型中小企業，其發展對于自主創新具有非常高的要求，其不僅是企業提高市場競爭力的重要手段，而且也是實現可持續發展目標的主要途徑。但是，在新技術的研發中，由于存在很多不確定性，從而導致企業在此方面的投入具有很大的風險，與企業可持續發展之間的取舍，同樣是成本管理的一個重要問題。在中小企業的發展中，技術的創新主要是為企業可持續發展目標的實現提供服務的，所以，在對技術進行研發和創新中，企業必須盡可能降低不確定性對企業資金造成的風險，將技術研發的成本控制在企業能夠承受的范圍內，做到技術領先水平和企業可持續發展等方面達到相互支持，各方均有所兼顧。
2、意識到中小企業長期面臨著資金供給不足的問題
就我國目前中小企業發展的現狀來看，普遍面臨著資金供給不足的問題，究其原因，一方面是因為中小企業自身財務管理上缺乏科學性和完善性，財務管理機制不健全，導致資金浪費現象嚴重;另一方面是因為社會發展對中小企業缺乏正確的認識，對中小企業的發展缺乏大力支持，使得企業發展目標的實現面臨諸多阻礙，導致資金無法實現有效循環使用，加上政府部門政策性關注點都集中在了國有企業和外資企業的發展上，更是加劇了中小企業資金周轉的困難程度。近年來，隨著我國社會經濟的飛速發展，中小企業雖然在一定程度上實現了自我完善，但資金供給不足的現象卻仍沒有得到有效解決，阻礙了中小企業的可持續發展。
3、充分認識成本、業務量和利潤之間的管理對成本管理思想的重要意義
在當前中小企業成管理工作中，能夠對管理水平造成影響的因素有很多，比如說業務量、利潤等，成本、業務量、利潤三者之間存在著密不可分的聯系，處理好三者之間的關系也是中小企業成本管理的重中之重。首先是要對本量利關系中的相關性進行正確認識，所謂“相關”，從理論上來看指的是在企業發展過程中，已經達到的業務量水平，成本、業務量以及利潤安排與實施要以“相關”作為前提，即相關的成本、相關的業務量和相關的利潤。對于相關的研究，我們需要注意以下幾個方面的內容，首先，要對中小企業經營和發展中的業務范圍進行全面系統的了解。在當前市場經濟發展中，中小企業的業務范圍主要以民用品為主，在確保產品生產質量的前提下，維持企業長期而又穩定的發展。不僅對于技術具有較高要求，而且還要確保技術的更新速度和完善性。其次，對于國有企業來說比較困難的業務，中小企業可以將其順利完成，比如說咨詢業中介組織和建筑的規劃與設計等。最后，對于中小企業發展來說，內部相關條件涉及了多個方面的內容，比如說技術、資金、人才和管理等，要實現以上要素之間的有效協調和平衡，突出可控性，合理應對不斷變化的市場需求，進而將企業發展的目標順利實現。
二、中小企業成本管理的方法
1、強化成本意識，實行全員成本管理
成本意識是各項成本管理工作順利開展的前提和基礎，對于一些中小企業來說，如果想要從根本上提高成本管理的整體水平，首要任務就是強化管理人員的成本意識，無論是企業的主管、生產職工，還是財務負責人，都要樹立成本意識。同時，還要在此基礎上實行全員成本管理，我們應該充分認識到，成本管理工作并不是某一個人或某一個部門的事情，而是整個企業甚至整體集團的事情，所以，如果想要從根本上提高成本管理的整體效率和質量，中小企業管理層就必須從企業發展的實際情況出發，帶領全體員工和部門積極參與到成本管理工作中，做到將成本管理工作全面化、具體化，進而更好的促進企業的可持續發展。同時，還應該在此基礎上加大成本分析力度，建立科學完善的成本管理機制，近年來，伴隨著計算機技術和網絡技術的不斷普及與發展，企業成本管理也逐步向數字化和智能化方向發展，先進技術的廣泛應用，不僅為成本管理工作的信息處理提供了高效的工具，而且從根本上提高了成本管理的整體水平，提高了企業的經濟效益。然而，單單做到這些還是不夠的，企業還應該將成本管理結果進行合理應用，這是成本管理工作價值的最終體現，就目前中小企業的發展來看，很多環節都與成本管理有著密切的聯系，比如說利潤調節、成本調節、稅負控制等，所以，成本管理成果一旦使用不正確，勢必會直接影響到企業各項工作的順利開展，甚至還會給企業造成無法挽回的損失。因此，對成本管理及結果進行正確應用也是非常重要的。
2、將水平性成本管理方法融入到中小企業的成本管理體系中
所謂水平性成本管理方法，主要是指將企業發展中與成本相關的各項因素綜合起來統籌考慮，構建完善的成本管理系統。目前，我國中小企業的水平成本管理方法主要包括三個方面的內容:
(1)成本的管理范圍由最初的制造成本管理逐步擴展到全過程的成本管理。從管理學的角度分析，企業的成本管理不單單只是包括制造成本，而且包括了與產品相關的所有支出，比如說研發、訂貨、供應和銷售等，甚至售后服務的成本也應該考慮到成本管理中。以上所介紹的任何一個環節都會給產品的成本管理水平造成影響，這也是構建水平性成本管理方法的意義;
(2)企業成本的管理與控制還應該從運營角度出發，將成本貫穿于整個運營過程中。運營管理作用成本管理的一項重要內容，賦予成本更多的整體企業內外資源，選擇企業發展路徑，甄別企業追求速度和增加積累等項功能，從而進一步增強成本管理的內在活力;
(3)對于生產型中小企業來說，作業鏈的有效整合對成本管理水平的提升具有重要意義。通過作業鏈的有效整合，可以使成本管理的各個環節實現無縫對接，加快資金周轉速度，盡可能避免資金長時間占用的情況發生。從水平性成本管理的角度來看，傳統成本管理模式中所涉及的計算方法和計算標準都是實現成本目標的重要措施，他們都是企業成本管理體系中的重要組成部分，統一為企業價值增值服務，而目標成本管理無疑成為了該體系中統籌全局的關鍵所在。所以，建立以目標成本管理為中心的水平性成本控制方法，是中小企業推行成本管理整合的現實選擇。
3、以垂直性成本管理方法加強中小企業價值鏈管理
所謂垂直性成本管理，主要是指將成本管理與企業的價值鏈有效結合在一起。這種管理方法的思路主要包括兩個方面的內容，即內部價值分析和外部價值鏈分析。其中，內部價值分析主要是以企業發展目標為優秀，通過對現有資源的優化配置，將各項資源的價值在企業發展中充分發揮出來，提高企業價值的增值性。簡單的說，就是以最低的成本為企業發展創造更高的經濟效益和社會效益。同時，還要進一步擴大產品的功能，使其具有較長的壽命周期，其功能以多元、用途廣為最佳，如果是專用產品，那么則應該盡可能提高產品的整體質量。想要將這一目標順利實現，就要求中小企業將成本、功能與價值三者有效結合在一起，既然這里以價值鏈的思路對成本加以控制，就要以生產中的經濟性和用戶使用時的經濟性加以考量。其次是外部價值鏈方面的思路，就我國目前中小企業成本管理的現狀來看，已經做到了管理的全面性和系統性，在這種情況下，外部價值鏈方面的管理就要從原材料出發，對產品各個環節的成本管理進行完善，一直到產品最終進入用戶。在這種管理模式下，企業首先實現成本選擇范圍的進一步擴大，無論是原材料質量、供應商選擇，還是采購成本，都應該做到全面考慮。其次，要把供應商成本全面反映在相對應的產品成本中，使價值鏈的內涵價值量與成本投入量一致，以此來確保成本管理更具針對性，從根本上提高成本管理水平，促進中小企業的可持續發展。由此可見，以垂直性成本管理方法加強中小企業價值鏈管理也是中小企業成本管理的一個主要方法。
三、結語
綜上所述，隨著市場經濟體制改革的不斷深入，成本管理工作對中小企業發展所發揮的重要作用也逐漸被企業重視起來。從本文的分析我們看出，當前中小企業成本管理中仍然存在一些有待解決的問題，在未來的時間里，企業必須結合自身的實際情況，采取科學的完善措施，從而更好的促進企業的可持續發展。
作者：韋性江
一、我國中小企業成本管理存在問題分析
1．成本管理意識有待提高
目前，成本管理已作為中小企業管理重中之重。但仍有部分員工對于成本管理工作不夠重視，特別是對于自身職責范圍內的成本費用沒有相關責任意識，成本管理難以落到實處。部分企業成本管理意識較為片面，僅對企業生產領域加以成本費用控制，或者將成本管理片面的理解為減少支出和開銷，一味強調節約，而未衡量適當成本增加為企業帶來的效益進行比較。部分中小企業甚至管理者也對成本管理不夠了解，在進行成本管理時，未按照產品和服務具體情況和要求，對產品成本費用進行分解，按生產工藝流程逐個計算，也未分項目分部門進行成本核算和匯總，而是籠統估計，未精確計算，更未按成本價值鏈要求進行分析、統籌安排和要求。
2．成本管理體系還不健全
當前，部分企業成本管理制度還不完善，沒有建立相關的成本管理制度，部分企業雖然制訂了相關的成本管理規定，但是沒有落到實處，使得成本管理制度形同虛設，影響員工進行成本管理的積極性，不利于成本管理的落實。同時，我國中小企業往往缺少ERP系統等成本管理系統對自身的成本管理加以支撐。
3．成本戰略定位脫離實際
中小企業往往對企業自身存在的弱點和面臨的外部環境威脅不能準確定位，缺乏全過程的成本戰略管理，一些中小企業成本戰略管理還停留在傳統的成本管理理念上，影響了戰略成本會計的開展，沒有更新戰略成本管理理念的長期意識，未形成戰略成本會計體系，無法調動和組織所有部門的全體員工共同參與管理。對成本管理戰略缺乏全面切實可行的方案，導致企業的戰略定位脫離實際，也無法落到實處。
4．成本核算方法還有待提高
我國大多數的中小企業大部分都采用傳統的成本會計核算方法，而傳統成本會計核算往往會局限于產品財務方面的信息，忽視非財務方面的信息，忽略產品的設計成本、市場成本等等，不能準確提供各個生產環節的成本信息。核算方法不科學，造成不能準確地反映出產品的真實成本，從而不利于針對性地進行成本控制。比如，對制造業中典型資源：材料費、職工薪酬、折舊費、辦公費、修理費、運輸費等費用的分攤，是按傳統的根據產品品種的產量來分配，還是根據每批次的作業成本消耗來分配，分配方法不同，核算出的品種單位成本往往會有很大的差異，不利于最終的銷售定價。
5．從業人員素質有待提高
中小企業由家族型企業發展而來的較多，企業的所有者、管理者通常比較注重企業的經濟效益，為了降低生產產品的成本，他們就會減少甚至取消對員工的教育培訓投入，同時也缺乏積極的人才激勵機制，致使員工素質無法提高，成本觀念淡薄，成本控制的積極性也不高，造成企業的技術人才和熟練工流失，反而會增加企業的成本。
二、強化我國中小企業成本管理的對策與建議
1．樹立科學的成本管理意識
中小企業由于管理水平相對落后，因此更應加強全面成本管理意識的樹立。即培養企業全體員工參與、實施的生產經營全流程成本管理。除企業管理者和財務部門人員應重視成本管理外，還應強化企業各部門人員的成本管理意識，使得每位員工都意識到成本管理的重要性，明白自身在企業生產經營流程中的作用，盡量降低成本費用。管理范圍方面，除生產過程外，還應加強對原材料的采購和產品銷售環節成本費用管理，應強化產品價值鏈分析，并通過分析競爭對手的成本鏈和價值鏈，加強外部成本管理。企業應當明確自身在行業價值鏈中的地位，利用SWOT分析等手段，加強競爭對手分析，了解自身的競爭優勢和劣勢，對可能面臨的機會和挑戰進行分析。具體成本管理方式上，除強調傳統成本管理的有形動因管理外，應對于結構性成本等無形成本加以管理，如企業整合情況、規模大小、市場占有率、生產設備布局等。
2．建立健全成本管理體系
建立一套完善的成本管理制度體系，主要內容應包括：各部門成本管理應達到的標準；成本管理業績評價的考核尺度；成本管理業績報告制度等。應從明確企業成本管理的總目標開始，按照成本管理職能設置相關指標，并將指標值落實分解到不同的部門，并由部門負責人負責，不同部門又應將成本管理責任落實到人頭，成本管理落實情況應層層反饋，并定期加以評價，在月末或年終結合考核進行兌現。應強化企業生產經營的科學化，建立完善的生產成本管理規章制度，提高員工生產成本管理意識。應將成本管理整合在生產業務的全過程之中，明確制度規范。因此，成本管理制度應覆蓋企業全部業務內容和領域的與成本相關的活動，在形式上適應業務成本管理的需要，對整個生產經營過程各個環節發揮作用。
3．強化成本戰略管理
企業在建立成本管理體系時，應首先分析企業內外部環境，分析競爭態勢，對于企業可能的機會、內部條件等進行綜合分析，了解企業自身存在弱點和面臨的威脅，加強企業戰略分析。主要包括：企業外部環境，如國家政策環境、市場競爭環境和產業環境；企業內部條件，包括企業在成本管理方面存在的優勢和不足；競爭對手情況，主要包括競爭對手產品成本情況和市場占有情況，明確自身相對成本地位，以便企業把握恰當的成本管理方式。明確企業成本管理戰略后，首先應與原材料供應商就購進、服務、運送、質量保證、訂單處理等具體情況進行溝通，優化原材料庫存成本、購進成本和講述協調成本。內部生產經營全過程應結合內部價值鏈分析加強質量監測，以最低的成本獲得最優的合格產品。銷售下游方面，企業應與分銷商或者客戶就包裝成本、運輸、營銷費用等加以協商，降低相關費用，實現企業間基于競爭的合作共贏，最終實現企業價值最大化。
4．優化成本核算方法
雖然中小企業無論在生產規模還是經營規模方面都不如大企業，但也可以采用適合企業自身發展的特點建立一套適合本企業完整的成本管理核算方法。現代成本管理核算的方法有作業成本法、目標成本法、標準成本法等，這些核算方法也或多或少有其自身存在的優缺點，因此，中小企業應在成本管理核算方法體系中找出適合自己的核算方法。比如，作業成本法的邏輯依據就是生產導致作業發生，產品耗用作業，作業耗用資源，資源消耗產生成本。作業成本法把成本動因分為了資源動因和作業動因兩類，資源動因是將各項資源費用歸集到不同作業的依據，作業動因是將不同作業中歸集的成本再分配到成本對象的依據。采用作業成本法不僅可以提高成本計算結果的精確性，還可以引導企業經營管理者對成本動因的關注，從而克服傳統成本中對間接費用責任不清的不足，使傳統成本法下很多不可控的間接費用，都能在新的核算系統中找到相關責任人，從而有利于企業更精確的找到成本管理中的短板，對癥下藥，也能為企業更準確的制定各品種之間的銷售單價，取得必要的、合理的利潤奠定基礎。
5．加強員工業務培訓
企業進行的成本管理活動包含在原材料的采購、產品設計與研發、產品制造、財務管理和營銷等的各個方面，而每個方面都離不開人的管理與操作。因此中小企業應高度重視人才的開發與培養，大力加強員工的教育培訓投入，同時也要制定相應的企業層面、部門層面、個人層面的業績評價標準和考核激勵機制。通過對企業各層次的業務培訓不斷提高中小企業管理者和員工的素質，掌握相關的成本管理理論與技術，切實達到各自崗位成本控制目標。
三、結語
總之，中小企業在市場競爭中處于不利地位，因此更需要加強成本管理工作。加強成本管理工作，應強化中小企業管理者和全員成本管理意識，加強成本管理戰略分析，建立健全成本管理制度體系，加強產品價值鏈分析，結合企業生產經營全流程制定成本管理體系，建立適合自身的成本管理核算方法，強化成本管理業績評價考核，幫助我國中小企業在激烈的市場競爭中提高經濟效益，保持競爭優勢。
作者：吳立君 單位：上海南方水泥有限公司
一、當前中小企業成本管理的誤區
盡管中小企業越來越重視成本管理，但部分中小企業主要實行一種以短期利益為導向、以事后核算為重點、狹義的算賬報賬型成本管理模式，在管理觀念、管理內容和實際操作中普遍存在著以下幾個誤區：一是僅重視事后的成本核算，缺少事前的成本預測和成本決策；二是局限于形式上的成本管理工作，僅強調生產中的成本節約與成本降低，忽視領導者決策所導致的失誤成本；三是只關注投產后的成本節省，忽略投產前的產品設計成本和研發成本；四是只關注日常生產經營過程中的顯性成本管理（如直接材料、直接人工、制造費用等成），忽視了企業在籌資管理、組織機構管理、品牌創立、組織文化建設等方面的隱性成本管理；五是只關注成本費用的報賬數，忽略成本費用的實際發生數，導致成本費用真實性的下降；六是只關注生產領域的成本節約和產量提高，忽視了流通領域的產品銷售成本；七是缺乏對自身價值鏈、產業價值鏈和競爭對手價值鏈等的全面分析，也不能及時根據企業所處環境變化積極采取競爭戰略來設計成本管理模式。
二、中小企業成本管理創新的意義
毫無疑問，成本高低影響著中小企業對社會貢獻的大小，決定著中小企業自身發展的程度；降低成本是中小企業增加利潤的重要來源，也是增加社會物質財富的重要途徑之一。具體來說，成本管理創新對中小企業有以下幾個方面的現實意義：一是成本管理創新是保證中小企業正常運行的需要，有利于中小企業更加節約人力物力財力消耗，遏制資源浪費，從而保證企業生產經營活動的正常進行；二是成本管理創新是提高中小企業經濟效益的需要，有利于中小企業更好地控制生產經營過程中的各種耗費，增加企業利潤，提高其經濟效益；三是成本管理創新是提升中小企業市場競爭力的需要，有利于中小企業的產品成本和服務成本等低于其他企業同類產品及服務，使其取得更大的價格競爭優勢，更為有效地提高其市場競爭力；四是成本管理創新是走出中小企業成本管理誤區的需要，有利于廣大中小企業通過成本管理切實獲得生存和持續發展的持久競爭優勢。
三、中小企業成本管理創新的策略
3.1更新成本管理觀念，營造成本管理氛圍一要增強成本管理意識，樹立創新的成本管理理念；二要實施成本管理戰略，根據自身實際情況和全員的參與對成本管理進行規劃；三要管理者及全體員工進行教育成本管理的宣傳和培訓力度，向其灌輸生產與管理并重的思想；四是建設成本管理文化，充分調動全體員工力量，營造較為良好的成本管理氛圍。
3.2實施全面成本管理，完善成本管理體系一要將成本管理工作視為一項系統工程，實行全面成本管理，加強過程成本控制；二要采用產品生命周期報告法，關注產品成本的各個環節（包括設計、銷售及消費階段的成本控制），從全局上控制企業成本；三要建立和完善成本管理的相關規章制度，明確相關職責，充分調動和發揮全體職工成本管理的積極性；四要構建和完善包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等環節的成本管理體系。
3.3優化企業資源配置，合理降低生產消耗一要合理配置企業資源，合理利用共享資源，特別是提高設備的利用廣度和強度，提高設備利用的合理性，保證設備的工作精度；二要堅持勤儉辦廠，反對鋪張浪費，嚴格控制材料成本，減少不必要的損耗和浪費，提高材料的綜合利用率；三要選擇合格的供應商集中統一采購，制定科學合理的批生產計劃，嚴格控制不合格品率，保證合理的庫存；四要加強安全生產責任意識，制定合理的工時定額。
3.4加強科研創新投入，提高勞動生產效率一要通過改善勞動條件、改進操作規程、使用新材料、提高員工的文化素質和技術水平等方式，在保證產品質量的基礎上，不斷提高勞動生產率；二要培養企業的科技隊伍，不斷完善企業現有產品的工藝技術，提升自主創新能力；三是要加強新產品研制過程中的質量控制，降低質量風險；四要加強產學研合作，加速科技成果轉化。
3.5提高財務人員素質，提升成本管理水平一要提高財務人員的素質，特別是加強對成本核算人員的培訓，強化其專業技能，提高其專業水平；二要培養財務人員的職業道德，強化其法律意識，使其能約束自己的行為；三要加強財務部門與其他各部門的溝通與交流；四要引進ERP信息化管理系統，實現財務、業務一體化管理，實現成本管理水平的提升。
3.6優化內外價值鏈條，發揮聯盟協同效應一要從消費者的角度來理解價值，把成本降低和價值保持或提高結合起來，并結合整個價值鏈來優化企業價值；二要通過優勢互補，在上下游的不同企業間進行產業鏈的重構；三要在具有相同價值活動的企業競爭對手之間進行價值鏈聯盟，通過優勢互補、共同管理、共擔風險并最終共獲利益；四要重視和開發上下游企業間價值鏈以及利益相關者資源。
作者：沈旭 單位：中國電子科技集團公司第五十三研究所
一、當前中小企業成本管理的誤區
盡管中小企業越來越重視成本管理，但部分中小企業主要實行一種以短期利益為導向、以事后核算為重點、狹義的算賬報賬型成本管理模式，在管理觀念、管理內容和實際操作中普遍存在著以下幾個誤區：一是僅重視事后的成本核算，缺少事前的成本預測和成本決策；二是局限于形式上的成本管理工作，僅強調生產中的成本節約與成本降低，忽視領導者決策所導致的失誤成本；三是只關注投產后的成本節省，忽略投產前的產品設計成本和研發成本；四是只關注日常生產經營過程中的顯性成本管理（如直接材料、直接人工、制造費用等成），忽視了企業在籌資管理、組織機構管理、品牌創立、組織文化建設等方面的隱性成本管理；五是只關注成本費用的報賬數，忽略成本費用的實際發生數，導致成本費用真實性的下降；六是只關注生產領域的成本節約和產量提高，忽視了流通領域的產品銷售成本；七是缺乏對自身價值鏈、產業價值鏈和競爭對手價值鏈等的全面分析，也不能及時根據企業所處環境變化積極采取競爭戰略來設計成本管理模式。
二、中小企業成本管理創新的意義
毫無疑問，成本高低影響著中小企業對社會貢獻的大小，決定著中小企業自身發展的程度；降低成本是中小企業增加利潤的重要來源，也是增加社會物質財富的重要途徑之一。具體來說，成本管理創新對中小企業有以下幾個方面的現實意義：一是成本管理創新是保證中小企業正常運行的需要，有利于中小企業更加節約人力物力財力消耗，遏制資源浪費，從而保證企業生產經營活動的正常進行；二是成本管理創新是提高中小企業經濟效益的需要，有利于中小企業更好地控制生產經營過程中的各種耗費，增加企業利潤，提高其經濟效益；三是成本管理創新是提升中小企業市場競爭力的需要，有利于中小企業的產品成本和服務成本等低于其他企業同類產品及服務，使其取得更大的價格競爭優勢，更為有效地提高其市場競爭力；四是成本管理創新是走出中小企業成本管理誤區的需要，有利于廣大中小企業通過成本管理切實獲得生存和持續發展的持久競爭優勢。
三、中小企業成本管理創新的策略
3.1更新成本管理觀念，營造成本管理氛圍
一要增強成本管理意識，樹立創新的成本管理理念；二要實施成本管理戰略，根據自身實際情況和全員的參與對成本管理進行規劃；三要管理者及全體員工進行教育成本管理的宣傳和培訓力度，向其灌輸生產與管理并重的思想；四是建設成本管理文化，充分調動全體員工力量，營造較為良好的成本管理氛圍。
3.2實施全面成本管理，完善成本管理體系
一要將成本管理工作視為一項系統工程，實行全面成本管理，加強過程成本控制；二要采用產品生命周期報告法，關注產品成本的各個環節（包括設計、銷售及消費階段的成本控制），從全局上控制企業成本；三要建立和完善成本管理的相關規章制度，明確相關職責，充分調動和發揮全體職工成本管理的積極性；四要構建和完善包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等環節的成本管理體系。
3.3優化企業資源配置，合理降低生產消耗
一要合理配置企業資源，合理利用共享資源，特別是提高設備的利用廣度和強度，提高設備利用的合理性，保證設備的工作精度；二要堅持勤儉辦廠，反對鋪張浪費，嚴格控制材料成本，減少不必要的損耗和浪費，提高材料的綜合利用率；三要選擇合格的供應商集中統一采購，制定科學合理的批生產計劃，嚴格控制不合格品率，保證合理的庫存；四要加強安全生產責任意識，制定合理的工時定額。
3.4加強科研創新投入，提高勞動生產效率
一要通過改善勞動條件、改進操作規程、使用新材料、提高員工的文化素質和技術水平等方式，在保證產品質量的基礎上，不斷提高勞動生產率；二要培養企業的科技隊伍，不斷完善企業現有產品的工藝技術，提升自主創新能力；三是要加強新產品研制過程中的質量控制，降低質量風險；四要加強產學研合作，加速科技成果轉化。
3.5提高財務人員素質，提升成本管理水平
一要提高財務人員的素質，特別是加強對成本核算人員的培訓，強化其專業技能，提高其專業水平；二要培養財務人員的職業道德，強化其法律意識，使其能約束自己的行為；三要加強財務部門與其他各部門的溝通與交流；四要引進ERP信息化管理系統，實現財務、業務一體化管理，實現成本管理水平的提升。
3.6優化內外價值鏈條，發揮聯盟協同效應
一要從消費者的角度來理解價值，把成本降低和價值保持或提高結合起來，并結合整個價值鏈來優化企業價值；二要通過優勢互補，在上下游的不同企業間進行產業鏈的重構；三要在具有相同價值活動的企業競爭對手之間進行價值鏈聯盟，通過優勢互補、共同管理、共擔風險并最終共獲利益；四要重視和開發上下游企業間價值鏈以及利益相關者資源。
作者：沈旭 單位：中國電子科技集團公司第五十三研究所
一、中小企業成本管理現狀
目前我國中小企業的成本管理現狀不容樂觀，主要表現在：
1.中小企業成本管理是生產導向性成本管理。企業的生產經營包括購、產、銷三個部分，這三個部分是相互銜接的。目前我國的中小企業成本管理只側重于“產”這個環節的生產性費用，忽視了“購”和“銷”環節產生的流通性費用。但是如果只是單純降低了生產性費用，而流通性費用過高，產品的總成本仍不會有實質上的降低。同時，中小企業通常只看到了企業中發生的各類“顯性成本”，如人工成本、材料成本等，卻對企業中各類“隱性成本”，如組織成本、協調成本等視而不見，這些隱形成本的存在也會增加企業產品的總成本。
2.中小企業成本管理側重于內部管理。中小企業只側重于企業內部的生產經營核算，而忽視了企業所處的生產環境對成本的影響，這些影響包括上游供應商、下游經銷商及客戶、外部競爭對手等，這些外部利益相關群體對中小企業的成本管理起到了十分重要的作用。比如供應商的不同選擇會對材料質量、運輸費用、供貨時間等形成影響，這些又會影響產品的生產成本。但是由于中小企業自身發展等因素的影響，往往只考慮到企業內部的成本管理，而未將外部相關利益群體納入企業成本管理的范疇，企業成本管理還缺乏全盤性。
3.中小企業成本管理與企業戰略的一致性較低。目前中小企業成本管理以短視行為為主，成本管理理念主要仍是控制，即“就成本論成本”，單純地為降低成本而降低成本，旨在保證企業短期經濟效益目標的實現。這種理念忽視了企業長期發展戰略對成本管理的要求，企業的成本管理不能根據外部環境和內部條件的變化進行及時修訂，同時，企業的成本管理與競爭戰略幾乎沒有聯系，成本管理與企業戰略的契合度相對較低，企業戰略對成本管理的指導作用無從顯現。
二、價值鏈成本管理的內涵
價值鏈最早由美國哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年在其出版的《競爭優勢》中提出，之后得到快速的發展并在很多方面得到了廣泛的應用。波特教授提出將價值鏈作為一種有效的分析工具，分析企業如何識別自身的競爭優勢并選擇采用何種競爭戰略，從而幫助企業獲得并保持競爭優勢。價值鏈成本管理拓寬了成本管理的時空范圍。空間上從企業內部擴展到外部整個價值鏈，將價值鏈延伸到供應商、銷售商、顧客和競爭對手等。時間上價值鏈成本管理向前擴展到研究開發成本和產品設計成本，向后擴展到產品銷售成本、售后服務成本以及顧客使用成本等，價值鏈成本管理延伸到產品整個生命周期發生的全部成本。
三、中小企業價值鏈成本管理的要點
本文將從戰略理念、內部價值鏈、縱向價值鏈、橫向價值鏈四個方面來分析中小企業價值鏈成本管理的要點。
1.中小企業成本管理應從戰術向戰略轉移。我國多數中小企業的管理只著眼于當前，沒有清晰的企業發展戰略，這就導致企業在發展中定位不夠清晰，很多行為都是短視行為。所以，中小企業應結合企業所處的經濟環境、行業情況等作出適合企業的發展戰略，所有的生產經營活動均圍繞發展戰略展開。對于企業成本管理來說，不同的戰略對成本的要求是不同的，比如企業是以成本領先戰略為目標的，那么，降低成本當然非常關鍵；但是如果企業是以差異化產品戰略為目標的，那么，成本降低就不一定是重點。所以，中小企業應根據所采取的競爭戰略來及時設計動態的成本管理模式。
2.優化企業內部價值鏈。內部價值鏈在整個價值鏈體系中占有重要的地位，所有的外部因素都要作用于內部價值鏈才能產生相應的效果，因此內部價值鏈分析與優化是企業價值鏈成本管理的一個關鍵。中小企業首先要梳理企業的生產流程，形成企業內部價值鏈，然后區分鏈條上的增值和非增值活動。增值活動是指最終對顧客價值的形成起促進性作用的活動，非增值活動是指對資源的消耗不合理、對最終顧客價值的形成不起作用或者即使消除也不會對客戶價值產生影響的活動。比如某小型工業企業的內部價值鏈為：接受訂單——購買原材料——原材料入庫——生產——產成品入庫——發貨——銷售及售后。價值鏈上每一個活動成本降低，都可以帶來企業短期成本減少，但從長期的企業發展來看，每種單一活動的成本并不是減少越多越好，我們需要結合企業長期的發展規劃來進行整個價值鏈的優化。例如，產成品入庫檢驗不能創造價值，但是對產成品的入庫檢驗可以減少不合格品售出的概率，保證產品質量。如果我們把這筆費用削減，會造成不合格品上升，從而導致顧客體驗不好，從而影響銷售和企業效益，降低成本不能以產品價值降低下降為代價。
3.優化縱向價值鏈。縱向價值鏈是將上游供應商、下游銷售商、優秀企業融為一體的價值鏈。在縱向價值鏈分析的過程中，要建立與上、下游企業之間的戰略合作伙伴關系，以幫助企業降低成本，獲得成本優勢。對于上游供應商，應完善與上游供應商價值鏈的聯系，建立詳細的供應商檔案以及相應的篩選機制，因為供應商所供材料的好壞與價格可以直接影響企業的成本，所以需要結合本企業實際情況認真進行系統的評價篩選，甚至可以建立供應商聯盟，實現企業之間的共贏。對于下游銷售商，應與銷售商建立起長期的合作伙伴關系，共同對市場進行調研，了解市場需求，并與銷售商積極研討產品的市場發展前景，有針對性的設計、生產產品，做到產銷不分離。同時，應給予銷售商有效的支持，包括運輸管理、庫存產品管理、銷售產品管理等各個方面，在一定范圍內幫助銷售商更好的進行產品銷售，真正和銷售商融為一體。
4.優化橫向價值鏈。橫向價值鏈是指優秀企業與競爭對手之間的價值鏈。企業在激烈的市場競爭中會面對很多不同類型的競爭對手。企業應先將競爭對手進行分類，包括優秀競爭對手和次要競爭對手，對于優秀競爭對手，企業應主要對其進行分析，在搜集資料的基礎上，整理競爭對手價值鏈，確定價值鏈的每一個組成部分，形成一個完整的競爭對手價值鏈分析圖。在此基礎上，對比分析競爭對手的成本水平、支出結構等，通過分析企業可以清楚地了解競爭對手和自己在成本管理中的優劣勢，分析差異原因，確定本企業的競爭優勢和劣勢，明確企業的發展戰略。對于次要競爭對手，企業也應該給予一定的關注，關注次要競爭對手的發展態勢，因為次要競爭對手和主要競爭對手之間也會經常發生轉變。
作者：艾珺 單位：西安歐亞學院會計學院
