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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應鏈管理模式論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
>> 基于Arena的供應鏈庫存策略仿真研究 基于供應鏈的供應商管理庫存模式研究 基于灰色預測理論的庫存預測模型研究 基于可控提前期的供應鏈庫存優化模型研究 基于供應鏈管理導向的企業聯合庫存問題研究 基于供應鏈的工程項目物資庫存管理研究 基于物聯網的供應鏈庫存管理模型研究 基于供應鏈管理的制造企業庫存管理優化研究與實踐 基于供應鏈的企業庫存成因及優化控制研究 基于庫存成本的供應鏈需求信息共享價值研究 基于供應鏈管理的車輛器材庫存控制方法研究 基于供應鏈的警用車輛器材庫存控制策略研究 基于供應鏈管理的家具制造業庫存控制研究 基于仿真的裝備供應鏈庫存模型研究 供應鏈管理模式下的協議庫存物資計劃預測管理探討 供應鏈管理模式下的協議庫存物資計劃預測管理 基于戰略與需求預測的庫存管理研究 基于供應商管理庫存信用風險的供應鏈違約風險控制 基于供應鏈的企業庫存管理模式的比較分析 基于供應鏈管理的庫存優化與相關技術 常見問題解答 當前所在位置：l.
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供應鏈管理提出了全新的庫存觀念，突破了傳統庫存思想的限制。A鉆探公司所采用供應鏈管理模式下的鉆井企業庫存控制方法加快周轉、降低了庫存，提高了經濟效益，持續提升了倉儲管理水平，尤其是提高了庫存控制水平，對于同類型集團型企業具有借鑒意義。
關鍵詞：
供應鏈管理模式；庫存控制；方法；效果
傳統的庫存思想認為庫存是維系生產與銷售的必要措施，是一種必要的成本。供應鏈管理提出了全新的庫存觀念，最大特點就是通過整合供應鏈各個環節資源實現集成式管理，從而提高整個供應鏈的效率。倉儲是集團型企業的重要物流資源，因此應該推行供應鏈管理模式下的庫存控制。本文以集團型企業A鉆探公司為例，研究集團型企業在供應鏈管理模式的庫存控制方法以及實施效果，對于同類型企業具有借鑒意義。
中國石油A鉆探工程分公司（簡稱A鉆探公司），為中國石油天然氣集團公司的直屬專業化石油工程技術服務公司。公司業務范圍涉及地質勘探、鉆井、測井、錄井、井下作業等石油工程技術服務的各個環節，國內業務分布在23個省市自治區，國際業務遍及18個國家[1]。隨著石油鉆井行業轉型升級步伐的不斷加快，石油企業承擔的物資保障工作量愈加繁重，現有硬件條件、外部環境和日益增加的物資需求之間的矛盾更加突出。如何提高倉儲管理水平和效率，滿足物資需求、保障生產，是石油企業工作中關注的重點。A鉆探公司引入供應鏈管理模式后，在保障生產的前提下，面對各種不利因素和實際困難，保持了很高的倉儲管理經濟指標，所采用供應鏈管理模式下的鉆井企業庫存控制方法加快物資周轉、降低了庫存，提高了經濟效益，持續提升了倉儲管理水平。
1A鉆探公司物資倉儲管理的現狀
A鉆探公司物資倉儲管理的現狀可以概括為以集中采購為核心，專業化歸口管理為手段的統一管理。這是從以物資短缺、大儲備保生產為標志的計劃管理，分散采購、分散管理，各企業倉儲管理自成體系過渡而來的。伴隨著A鉆探公司的重組改制，物資倉儲管理也逐步納入統一規范管理的軌道。A鉆探公司物資采購管理部組建后，成立了物資管理處，全面負責A鉆探公司物資倉儲管理業務。以建立和完善A鉆探公司物資倉儲各項規章制度，規范倉儲管理及操作行為，提升倉儲工作地位為目標，三年內相繼出臺了一系列物資倉儲管理方面的規章制度，針對倉儲業務各工作環節編制修訂了多項A鉆探公司企業標準，對倉儲管理工作提出了統一規范的標準和要求。
2A鉆探公司引入供應鏈管理模式的原因
A鉆探公司供應鏈管理模式的引入是基于以下原因：為了提高整個供應鏈的效率。隨著石油鉆井行業對倉儲管理提出了更高的要求，作為物資管理專業的單位，A鉆探公司急需加強倉儲管理整體水平。面對庫容小、庫房設施簡陋等不利因素，如不探索新的倉儲管理方法，那么滿足日益增長的物資供應需求將成為一句空話。為A鉆探公司今后的發展、生存著想，也必須大力加強倉儲管理，鞏固基本功，確保倉儲方面專業、高效的服務質量。因此，在這種情況下，采用先進的倉儲管理理論來指導整體工作就成為必然趨勢。而供應鏈管理理論作為企業物流方面的先進管理理論，經過國內外企業的大量應用，證明在倉儲管理面臨的新環境下，是指導工作切實可行、有效、先進的理論。在戰略合作意識、誠信共贏思想、科學管理手段，引領企業管理活動的今天，可以說企業物流管理，已經全面進入到了供應鏈管理的時代。而庫存控制是供應鏈管理績效評價的重要指標。在上述環境下，采用供應鏈管理的理論，指導庫存控制方面整體工作，是毫無爭議的一種選擇。
3A鉆探公司供應鏈管理模式下的庫存控制方法
A鉆探公司管理人員通過集體調研和商討，確定了供應鏈管理模式下庫存控制方法的基本思路是：以計劃為中心，全面了解掌握鉆井生產動態，強化物資保障供應，細化管理流程，促進執行力建設，積極推行代儲代銷，降低營運成本；抓好供應商管理，推行戰略供應商合作，保持器材物資供應的連續性和有效性；加強質量管理工作，把好驗收入庫關口，杜絕假冒或劣質產品進入生產環節；建立供應商評估機制，在質量、價格、交貨期、服務等方面進行評估，優勝劣汰，動態考核，從源頭抓起，保證采購質量，降低采購風險；做好生產所需物資信息的收集，積極和各級管理部門進行溝通，在規范各項工作同時，理順工作流程，優化程序，切實提高管理水平和工作效率。A鉆探公司在供應鏈管理模式下，摒棄傳統的實物庫存控制思想，將一體化、集成化、全過程的管理方法，應用在庫存控制方面的工作，從尋源、計劃、訂單、倉儲、考核等各方面開展庫存控制，而不是單純的在倉儲管理工作中進行控制，方法如圖1。
3.1采購尋源采購尋源是供應鏈管理理念下庫存控制的第一步。主要是與供應商建立合作伙伴關系，積極推行聯合庫存控制。傳統的物資管理觀念中沒有超越企業的邊界，把供應商看成討價還價的利益博弈對手，供應鏈管理環境下突破以往框架，重新定位與供應商的關系，并與供應商結成利益一致的合作伙伴[2]。虛擬供應鏈使各企業擺脫供應鏈上的從屬地位，供應商感到平等和安全的情況下，在庫存控制過程中，供應商往往起到很大的作用，具體到代儲代銷的執行，需要供應商的大力支持。目前，除燃料油外，其他絕大部分類別物資均按照代儲代銷模式進行管理，未使用前由庫房代保管為顧客資產（屬供應商），使用后予以結算。庫房在確保必要的賬務庫存后，剩余實物建立顧客資產不進賬。據了解，石油企業代儲代銷涉及的物資會有數千種之多，但鉆探公司代儲代銷涉及的物資則不太多。
3.2制定計劃制定計劃主要是基于對用戶需求的深刻理解。是以計劃為中心，促進物資組織預見性和準確率，加快周轉，減少積壓。及時了解掌握鉆井生產物資需求，強化生產組織供應，圍繞油料、化工、鉆機設備配件等物資組織重點、難點，加大用料分析和計劃管理，實行以月度計劃為主，補充計劃和臨時計劃為輔的計劃上報模式。同時，根據總公司井型、鉆井工藝技術變化等信息，及早考慮相應物資保障，提高計劃的準確性和預見性，努力做到“多批次，少批量”，達到“供的上，保的住，不積壓”的目標，以加快物資周轉。加強溝通協調，堅持每周與設備維修供貨廠家等進行業務對接，核實計劃、供料情況；積極到鉆井隊等用料單位進行回訪，了解所供物資的使用情況及用料單位的意見和建議，及時與總公司技術部門、設備管理部門聯系，反饋相關信息。針對成品油供應、技術提速中的鉆頭改型，化工料品種、用量等變化情況，與技術、采供部門溝通，加快審批程序，為鉆井生產持續提速提供物資保障。
3.3管理訂單管理訂單是供應鏈管理理念下庫存控制中很重要的方法，具體而言就是對采購訂單的管理，精確掌控供應商送貨情況。采購訂單管理是根據企業市場的用料計劃和實際能力以及相關的因素，所制定的切實可行的采購訂單計劃，并下達至訂單部門執行[3]。對供應商送貨情況的精確掌控是從企業層面對其供應商的正確選擇，A鉆探公司的產品供應部負責對供應商送貨情況進行評估，并對供應商送貨流程進行合理監測，最大程度地防止供應商出現延遲交貨、供應商送貨不足、供應商不送貨導致訂單作廢等違約現象的發生。并對訂貨日、交貨期限、訂單有效期限、作廢訂單等做出相應的約定，以便最大程度地防止送貨不足等現象的發生。
3.4倉儲管理倉儲管理這一步的目的是抓好標準化庫房管理，夯實基礎，從而摒棄傳統的實物庫存控制。把物資供應、倉儲作業作為研究對象，圍繞物資的接運、驗收、保管保養、庫存控制、發放、配送等管理環節，建立各環節的標準化管理流程、規范和標準，實施可控制、可量化、可考核的標準化管理，開展標準化庫房建設。各服務部按照標準，對庫區進行清理、整頓，對庫房物資進行歸類定置擺放，對新到物資確保不出現發串、發亂現象。公司針對一般材料控制標準，下達各庫房庫存控制指標，定期考核，確?！昂侠韼齑姹Ｉa，期末庫存有下降”。組織各庫點每月進行一次盤庫檢查，做好盤庫記錄和盤庫分析，合理調整庫存結構，降低資金占用，提高庫房利用率。
3.5進行過程考核進行過程考核是供應鏈管理理念下庫存控制的最后一步。通過對庫存控制過程的考核來指導后續工作，摒棄單純的只運用獎勵和懲罰兩種手段的考核方式，將考核作為一種管理手段，堅決杜絕為了考核而考核的弊端。促使職工改進工作方法，發揮主觀能動性，積極創新。該企業針對員工工作前瞻性不夠、工作流程不熟悉等情況，要求各崗位人員要在明確崗位職責和工作流程的基礎上，列出一周、一月及日常工作流程，通過列表等方式，明確工作內容，變事后控制為事前預防。保證管理層對安排的工作不遺漏，并抓好各項基礎資料的完善和規范，使工作有可追溯性。自行設計改造了“傳輸帶伸縮支撐架”、“噸袋簡易吊索具”、“料臺鐵板安全改造”、“傳輸帶導向板”、“木板襯墊堆碼方法”、“鋼絲繩盤吊鉤”、“裝卸使用鐵板”，解決了物資裝卸及堆碼的瓶頸問題。其中實施傳輸機接力、各種裝卸機具配合裝卸，改變了傳輸機只能裝車不能卸車的弊端，采用雙環4鉤代替吊帶吊裝噸袋化工，使每車15噸袋裝卸由30分鐘降低到16分鐘，裝卸速度大幅提高；大力推廣托盤使用，使化工料存放由每平方米1.33噸增加到2.04噸，整體庫內存放量增加三分之一，提高了裝卸效率，降低了勞動強度。該企業抓好倉庫和井隊材料員的管理，解決好末端管理。針對倉儲管理中存在的問題，完善細化管理措施，不定期巡井檢查，幫助、指導、監督井隊材料員搞好井隊倉庫的管理；督促井隊材料員及時收集反饋井隊材料使用狀況和需求信息，嚴格按照總公司物資管理制度和鉆井隊現場管理規定入庫驗收、管理和發放物資，保證到井物資驗收簽字手續齊全，材料消耗明細清楚，單井核銷及時真實，賬務數據準確，防止材料隱性流失，確保井隊材料消耗真實可靠。
4引入供應鏈管理模式后的庫存控制效果分析
表1是A鉆探公司引入供應鏈管理模式后，其倉儲管理指標的變化。從表1中可以看出，引入供應鏈管理模式后，該企業的庫存控制工作取得了很好的效果。具體而言，A鉆探公司引入供應鏈管理模式后，庫存控制的效果表現在倉儲管理效率逐年提高和開創了庫存控制管理新模式。
4.1倉儲管理效率逐年提高在引入供應鏈管理模式后，該企業的倉儲管理效率逐年提高。近幾年隨著鉆井隊的增加和水平井增加，物資采購量和發出量逐年增長，但庫存周轉次數逐年增加，周轉天數逐年減少，說明在物資保障量增加的同時，物資周轉加快，資金利用率提高，管理水平逐步提高。
4.2開創了庫存控制管理新模式A鉆探公司在引入供應鏈管理模式后，開創了庫存控制管理的新模式。庫存控制方面產生的創新理論和技術，具有很強的操作性、可推廣性和可復制性，可以很容易地推廣到其它物資管理領域，將有力地促進企業的發展，提高其整體經濟效益。特別是對于與A鉆探公司類似的集團型企業來說，更具有重要的借鑒意義，對促進管理水平的提高，提供了一種新的模式。
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相對于其他類型公司而言，跨國公司的供應鏈根系龐大，這對其供應鏈管理能力提出了更高的要求?？鐕局挥懈咚降卣瞎湥ＷC供應鏈的效率、柔性與可靠性達到較高水平，才能提高全球物流的效率，有效降低物流成本，并加快對市場需求變化的反應速度，更好地滿足顧客需求，提高其核心競爭力。
1跨國公司供應鏈管理特點和成功案例分析
1.1跨國公司供應鏈管理的特點跨國公司是全球性的，經營面向全球市場，物流遍布全球，在所經營的產品范圍內，對全球市場有很大的影響力。因此，跨國公司的供應鏈管理歷來有自身鮮明的特點：（1）供應鏈根系龐大，供應鏈管理的任務重；（2）跨國公司在供應鏈中具有主導力量；（3）供應鏈整合的難度大、重要性高。（4）當前，信息技術的高速發展給跨國公司的供應鏈管理提供了進行深層變革的技術基礎，又給跨國公司的供應鏈管理注入了一些新的特點：如信息化、柔性化、反應迅速化、整合程度提高后的管理一體化。
1.2跨國公司供應鏈管理成功案例分析因為上述特點，跨國公司為提高供應鏈管理的水平，必須依據本公司的經營狀況和供應鏈管理的現狀，選擇合適的供應鏈模式，不斷對現有供應鏈進行重組與整合，最大限度地優化供應鏈。在企業競爭全球化并且日趨激烈的今天，主動的挑戰者可以借助供應鏈管理創新迅速崛起，如戴爾；主動的持續改進者可以借助供應鏈管理水平的不斷提高增強或保持競爭優勢，前者如海爾，后者如摩托羅拉。對這些跨國公司成功的管理經驗進行總結，可給經營者提供許多改進、重組與整合供應鏈，從而提高供應鏈管理水平的思路和方法。
（1）戴爾模式。該模式是基于“直銷模式”的供應鏈管理。在庫存方面，因為與客戶保持直接關系，用接單后生產（Build-to-or-der）和準時化（Just-in-time）的生產方式，裝配車間不設任何倉儲空間，配件由供應商直接送到裝配線上，生產出來的產品直接送給指定客戶，原配件和成品均實行零庫存。在信息處理方面，公司與客戶直接發生銷售和售后服務關系，縮短了客戶信息反饋的時間，有效減少了信息的損耗；并且，通過與供應商共享客戶信息，不僅鞏固了與供應商的合作關系，而且提高了整個供應鏈處理信息和滿足客戶需求的能力。在配送方面，該模式縮短了產品在供應鏈上的傳遞時間，使公司有了極大的自和自由度，公司以合同方式與第三方物流建立伙伴關系，完成產品的配送任務。
（2）海爾模式。該模式是基于“一流三網”的管理模式。“一流”是以訂單信息流為中心，“三網”分別是全球供應鏈資源網、全球配送資源網和信息網。具體做法是：以訂單信息流為中心，實現JIT過站式物流，最大限度地減少庫存；整合全球供應鏈資源網，優化外部資源，建立強大的全球供應鏈網絡，供應商由原來2200多家優化至721家，其中不乏世界500強企業，同時實行并行工程，使一些國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中；整合全球配送網絡，已形成全國最大的分撥物流體系，配送網絡從城市到農村，從沿海到內地，從國內到國外，從B2B到B2C，體系健全，配送效率和可靠性大幅提高；在信息網方面，海爾在內部實施了ERP，在外部搭建了CRM和BBP平臺，并且采用信息集成程度最高的LES物流執行系統，建成了內外信息高速公路，為市場反應能力的增強和物流效率的提高打下了最堅實的基礎。
（3）摩托羅拉模式。該模式的特點是：①建立數字化物流系統。基于該系統，實施全球化采購，本地化生產，進行上百個型號產品和幾萬種原材料的管理。②專設了一個從事物流管理的團隊。該團隊的主要成員由托羅拉各事業部的物流骨干人員及總公司的骨干人員組成。該團隊主要負責摩托羅拉物流工作的協調和物流服務商的選擇等管理工作。③通過加強物流服務商管理，提高物流效率。首先，采用招標的方式選擇物流服務商。選擇物流商的基本原則是根據公司全球的物流總量，統一標準招標，最終按“5+2”方式確定物流商，即5家貨運企業和2家快遞服務商。在該模式下，一方面招標形成的競爭機制促進了物流服務質量的提高，另一方面，物流服務商數量的精簡與合理匹配可簡化公司對物流服務商的日常管理，提高管理與物流效率。其次，實行全球運輸管理百分考核制。通過成立的全球性物流資源公司對本公司的物流服務備選商和服務商實行全面、嚴格的考評，及時淘汰不合格者。最后，物流業務量分配遵循“80/20”原則。服務好的物流公司拿到80%的業務，稍次的物流公司拿到20%的業務，保證某些重要線路上有兩家物流商同時服務，若一家因為一定原因不能提供服務時另一家可迅速接管整個業務，保持一定的彈性，避免風險。
2跨國公司供應鏈管理與物流管理的關系因為跨國公司具有經營和市場面向全球、業務量巨大等特點，決定了跨國公司的供應鏈管理和物流管理之間的一些特有關系
2.1物流管理對供應鏈管理有極高的依存度物流管理與供應鏈管理原本不可分割，對跨國公司而言，這兩者之間的關系更是高度依存。因為跨國公司的供應鏈根系龐大，供應鏈管理的水平直接影響物流管理的水平，供應鏈整合不好，物流的效率便無法從根本上提高。
2.2供應鏈管理的模式決定物流管理的戰略思路跨國公司根據本公司基本情況選擇相宜的供應鏈管理模式，此后，公司的所有物流策略只能在供應鏈管理模式框架內優化。
2.3物流管理是供應鏈管理的重要支柱信息整合和物流整合是供應鏈整合的兩個最重要目標，只有這兩個目標都實現了，跨國公司為整合供應鏈付出的巨大成本才會得到降低，市場反應速度也才能提高。因此，只有物流管理策略得當，水平提高，其整合供應鏈的作用和效率才會體現出來。
2.4跨國公司與供應商和物流服務商建立的戰略伙伴關系，成為提高物流管理水平的重要資源
3跨國公司的物流策略分析根據以上分析，跨國公司要提高物流效率，必須選擇適合公司特點的供應鏈管理模式，對公司的供應鏈進行有效整合，并分別從供應鏈的上下游和公司內部著手，選擇合適的物流策略
3.1供應方物流策略在跨國公司供應鏈的上游，是公司的供應商，公司與供應商之間的物流策略一般有以下幾種：①發包策略。跨國公司專注于核心業務，利用自己在整個供應鏈中的主導地位，在與供應商共享客戶信息的前提下，將部分非核心業務采用招標等競爭的方式發包給供應商，同時，將供應方物流也同時發包給了供應商，跨國公司在此基礎上實施JIT采購和原材料配送，庫存和運輸的任務轉嫁給供應商。②基于數字化系統的全球采購策略。在跨國公司建立了健全的數字化信息系統后，利用快捷的海量信息，全球范圍內低價JIT采購，同時實施JIT原材料配送，最大限度地降低庫存。③JIT策略。這種策略一般與其他策略配合使用。④接單后生產（Build-to-order）策略。這種策略一般也與其他策略配合使用?；谟唵涡畔⒘鞯挠行Ч芾?，接到訂單后再采購原材料和生產，實現集約化物流，消滅呆滯庫存。⑤戰略伙伴策略。利用跨國公司的信息和客戶資源，與供應商和物流服務商建立戰略伙伴關系，實現上游供應鏈的集成物流，創造多贏的局面。超級秘書網
3.2銷售方物流策略在跨國公司供應鏈的下游，是公司的客戶，跨國公司與客戶之間的物流策略一般有：①配送體系構建與整合策略?？鐕靖鶕约旱慕洜I特點，利用信息網略，構建并整合公司的全球配送體系，實現JIT成品分撥物流體系、備件配送體系和返回物流體系。②物流服務商選擇策略。用“競合”的思維，選擇優秀的物流服務商，并且與物流服務商之間維持柔性的競爭性的合同關系，保證成品配送的效率、可靠性和可持續性。③就地生產策略。全球采購，就地生產，減輕成品向下游配送的任務，將配送任務向供應方合理轉嫁。
3.3公司內部物流策略跨國公司作為一個開放的系統，內部物流策略應根據外部物流策略的選擇而選擇，一般而言，內部物流策略的基本思路是：利用公司先進的信息系統，實現庫存最小化，消滅呆滯庫存。
綜上所述，跨國公司應該選擇相宜的供應鏈管理模式，利用信息技術，整合整個供應鏈，在此基礎上，選擇合適的物流策略，加強物流管理，提高物流效率，降低物流成本，最終達到全面提高供應鏈管理水平乃至提高公司核心競爭力的目的。
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【論文關鍵詞】可持續發展;綠色供應鏈;管理
當今社會,環境己經日益成為影響和制約社會經濟發展的一個關鍵因素?？沙掷m發展戰略逐漸被人們所重視,該戰略將生態環境與經濟發展看成是一個互為因果的有機整體,它是一種綜合性的發展戰略,在發展經濟的同時又考慮到自然生態環境的長期承載能力,從而保證環境和資源既能滿足經濟發展的需要,又可以滿足人類長遠生存的需要。
面對日益激烈的競爭壓力和多樣化的市場需求,我國企業長期運行的傳統管理模式必須轉變——實施供應鏈管理,即在不斷完善企業生產管理的同時,進行全面優化,將客戶需求、對原材料生產、供應、加工、包裝、物流、營銷、消費及回收服務等一系列過程進行整合。
供應鏈上企業利益的最大化是傳統企業供應鏈所追求的目標,其對資源和環境的可持續發展的作用十分有限,因為它只顧及企業的成本和企業內部環境的改善,而其在制造和流通過程中對周圍環境和人員所產生的影響及所使用產品的廢棄物和排放物如何處理、回收與再利用等問題并沒有考慮到。新的形勢下,企業所面臨的環境要求越來越高、競爭壓力越來越大,我國企業要想從根本上解決發展與環境的矛盾問題必須有效實施綠色供應鏈管理。綠色供應鏈管理是指以可持續發展理論與供應鏈管理的基本原理為指導對綠色供應鏈內參與的行為主體之間的物流、信息流于資金流進行計劃、組織、領導、協調與控制等,其目的是通過優化與提高相關活動的速度、準確性、與環境的友好程度等途徑來實現資源的最優配置、增進福利、實現與環境相容的目標。
一、綠色供應鏈管理研究現狀綜述
關于綠色供應鏈管理的研究,國外學者對此研究的較多,研究的成果主要包括三個方面:從環境法規角度研究綠色供應鏈(Webb,L、Steve Lippman、Geoffrey J.L.F.Hagelaar、Jack 、Steven V. Walton);從環境績效角度研究綠色供應鏈(Porter,M.E、 vander Linde,C.、Sinding,K、Beamon,B.M);從綠色合作角度研究綠色供應鏈(Hall、Jeremy、Ken Green、Barbara Morton)。在我國,對綠色供應鏈管理的研究還處于起步階段,研究的重點在于概念介紹、集成特性、體系結構、主要研究內容等方面,主要研究成果可以概括為三個方面:綠色供應鏈概念及內容研究(但斌、劉飛、時炎、侯先榮、郭素金、武春友、朱慶華、汪應絡、王能民、蔡舜山、李慶濤);基于績效的綠色供應鏈研究(周勇、鄭任、郭婷婷、孫曉博、劉威);綠色供應鏈管理的模型及成員間的合作研究(曹杰、廖媛紅、王洪剛、李向東,閻洪、竇一杰、朱慶華,田一輝)等。
盡管國內外關于綠色供應鏈管理的研究時間較短,但是已經得到了學術界與企業界在內各個領域的關注。在綜合前人的研究成果的基礎上,本文比較認同王能民對綠色供應鏈界定:綠色供應鏈是指在以資源最優配置、增進福利、實現與環境相容為目標的以代際公平與代內公平為原則的從資源開發到產品的消費過程中物料獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、銷售、使用到報廢處理、回收等一系列活動的集合,是由供應商、銷售商、零售商、消費者、環境、規制及文化等要素組成的系統,是物流、信息流、資金流、知識流等運動的集成。從綠色供應鏈的定義來看,其具有不同于傳統供應鏈的內涵具體體現為以下幾點:(1)綠色供應鏈運營的目標是自愿的最優配置、增進福利以及實現與環境相容,三者之間相互協調、相互關聯。(2)從系統構成來看,其成員較傳統供應鏈要廣。(3)綠色供應鏈的運營是建立在物流、信息流、資金流、知識流運動的基礎上的。
二、實施綠色供應鏈的重要意義
實施綠色供應鏈管理對于提高我國企業的國際競爭力、保護環境和實施可持續發展戰略具有十分重要的意義。
1、提高企業競爭力
首先,實施綠色供應鏈管理可以減少對企業流動資金的占用并降低庫存成本。綠色供應鏈管理要求組成供應鏈的各個環節(包括原料供應商、生產企業、中間商、零售企業等)建立良好的供需關系,減少各環節的信息不對稱,使得需求信息能夠準確快速的傳遞,從而減少盲目生產和庫存。其次,實施綠色供應鏈管理可以有效地減少流通費用,產生規模效益,提高企業的價格競爭力。供應鏈中各結點企業形成一個利益共同體,為了使共同體的利益最大化,各結點企業將相互合作、協調,減少不必要的時間耽擱,并對市場需求作出快速準確地反應,促進各結點企業在市場中的競爭力。最后,實施綠色供應鏈管理將提升各接點企業的美譽度及品牌形象,從而贏得市場。綠色供應鏈在節約能源和原料的同時,極大地提高了資源的利用率、降低成本,而且減少了環境的治理費用,使企業的利潤空間得以擴大。另外,隨著國際上綠色貿易壁壘的實施,綠色供應鏈管理的應用在不僅提升了企業的研發創新能力,給企業帶來競爭優勢,而且可以促進我國企業更大限度的參與國際競爭。
2、實現供應鏈各結點企業之間的多贏
為了提高整個供應鏈的經營效率,實現對客戶需求的快速反應,建立新型的合作伙伴關系是綠色供應鏈管理中各結點企業的共同選擇。綠色供應鏈把原料供應商、生產商、中間商、零售商緊密聯系在一起,之間相互協調,使需求信息得以快速正確的傳遞、流通渠道保持通暢,從而提高服務質量,贏得市場。
3、提高企業在競爭環境中的適應性
我國加入WTO已有十余年,隨著國際、國內經濟社會的快速發展,我國企業面臨的競爭環境日新月異。市場化的意識已經深入人心,多元化競爭加劇了競爭的白熱化。另外,國際化大型企業不斷進入我國市場,國際化競爭使得我國企業面臨著世界范圍的競爭。因此,為了適應不斷變化的競爭環境,我們必須實施科學合理的的綠色供應鏈管理。
4、促進人與自然的和諧發展
綠色供應鏈管理以可持續發展理論與供應鏈管理的基本原理為指導,對綠色供應鏈內各結點企業進行管理,在追求資源的最優配置、增進福利的同時,努力實現與環境的相容。這對促進全球經濟增長和保護生態環境、實現人與自然和諧發展具有重要意義。
三、目前我國企業實施綠色供應鏈管理的主要問題分析
1、綠色供應鏈管理理念推廣尚淺,傳統觀念根深蒂固。綠色供應鏈管理理論起源于國外,且尚未形成系統的理論體系,絕大部分的研究成果也基本上都局限在概念提出階段,實際應用綠色供應鏈管理的企業基本上局限在一些國際型大企業,因此,綠色供應鏈管理理念還未在我國得到廣泛的宣傳與推廣。另外,作為發展中國家,很多地方政府和企業為了發展經濟,依舊遵循先發展后治理的舊觀念,依然將經濟發展作為第一位,甚至不惜犧牲環境為代價,還沒有形成綠色生產的觀念。
2、法律法規不健全,宏觀環境急需改善。作為發展中國家,我國很多法律法規尚不健全,還需不斷的完善。例如我國法律法規對企業環境污染行為的處罰較輕,監督的有效性得不到體現,致使很多企業為了降低成本而選擇直接交納相應的費用與罰款,而不是治理其污染。諸如此類的情況提高了制造商的收益,使制造商的成本外化合法化,而導致供應鏈各結點企業在追求利潤最大化時,個體利益與整體利益不一致,造成環境惡性發展。綠色供應鏈管理要求各結點企業形成一個有機整體,追求整體利益與環境相容,實現社會利益的最大化,因此,建立健全我國的法律制度,改善宏觀環境刻不容緩。
3、企業社會責任意識不強,忽視對社會環境的影響。依據傳統理念,企業根據消費者的需求,以市場為導向,按照傳統的方式進行設計、生產和銷售。供應鏈各結點企業過分強調消費和需求的主流作用,甚至為了降低庫存,不惜夸大和炒作虛無的概念,而實際上并無任何創新,致使消費陷入誤區,造成資源的極大浪費,不僅不能夠提升環境社會效益和企業內部效益,還將削弱企業的競爭力和戰略管理能力。各結點企業并沒有意識到自身引導和宣傳健康消費、綠色消費的責任,沒有考慮供應鏈對社會和環境帶來的負而影響,為了追求自身的經濟利益,勢必以犧牲外部的利益為代價,最終將不可避免地影響社會和企業的可持續發展。
四、我國企業實施綠色供應鏈管理的策略
1、企業轉變傳統環境觀念,確立綠色供應鏈管理的戰略地位
企業必須主動提高社會責任感,建立真正意義上的綠色供應鏈,在將環境納入到成本控制的同時,著眼于長遠利益,明確企業在綠色供應鏈中的位置,分擔風險并致力于各自的核心競爭力,使個體的行為符合整體環境價值最大化要求。這就要求企業必須把綠色供應鏈管理提高到戰略層次的高度。高層領導作為企業文化的倡導者和制度的制定者,他們的價值觀對于成功的實施綠色供應鏈戰略起著至關重要的作用,因此,必須轉變高層答理者傳統的觀念,使其樹立新的“綠色”理念,從而提高全體員工的可持續發展意識,通過營造和宣傳企業的綠色文化,使企業內部形成強大凝聚力,樹立企業的“綠色形象”、創造企業的“綠色品牌”。
論文摘要：結合工程建設行業的現狀，分析了工程建設項目及其管理的特點，給出了建設工程項目供應鏈及其管理的定義，并對傳統工程管理中；入供應鏈管理的必要性進行了分析，并在此基礎上分析工程項目管理中采用供應鏈管理優勢。
論文關鍵詞：供應鏈管理；工程項目供應鏈；工程項目管理
1 引言
隨著消費者的日趨理性及國外建筑企業的不斷涌人，建筑市場環境發生了巨大變化，表現在：顧客（業主）需求趨于多樣化和個性化，需求不確定性增加，同類建筑產品的壽命周期縮短，更高強度的競爭及國內建筑市場的國際化等等。這些變化使企業面臨的是一個變化迅速且難以預測的買方市場；在動態復雜的市場環境下，快速滿足顧客的需求，單靠單個建筑企業自己的資源已經是不可能的了。隨著全球市場和信息技術的發展，建筑企業之間合作的趨勢日益明顯，建筑企業之間的競爭越來越表現為由相關企業組成的及時響應顧客（業主）需求并組合生產最終建筑產品的鏈狀組織之間的競爭，即建筑供應鏈之間的競爭。為提高競爭力，各個供應鏈上的建筑企業群體都致力于通過總體規劃、重組、協調、控制和優化，以提高自身及其所在供應鏈競爭力，達到多贏的目的。
2 工程項目供應鏈管理必要性分析
傳統的工程建造模式下，業主、咨詢工程師、建造承包商和物料供應商之間的關系被看作是臨時性的或者短時性的合作，并且競爭多于合作。盡管相當部分工程項目的順利完成需要參與各方的通力協作，但由于缺乏共同的利益基礎，在實際建設過程中各成員組織間抱怨和扯皮的事情很多，大量時間消耗在解決日常問題上，沒有足夠的精力進行長期的預測和計劃工作，供給與需求之間缺乏信任合作的氣氛為工程的進展增加了很多不確定性。最終，處于整個生產建造鏈條中的各成員組織的經營目標是分散的，并且它們的利益相互抵觸，都想從對立利益中分取較大的分額，卻導致了工程總體建造成本的大幅度攀升或建造質量的下滑。解決上述矛盾的途徑必須從工程項目管理模式和管理理念兩個方面進行，前者以合作伙伴模式、總承包模式為代表，后者則要求在工程管理中引入集成思維的供應鏈管理思想。
3 建設工程項目供應鏈管理
3.1 建設工程項目供應鏈及其管理的定義
根據建筑業自身的產業特點和業務范圍，合理的建筑供應鏈通常包括兩個層次：企業層次和項目層次。本文主要研究后者。企業層次的建筑企業供應鏈主要是企業從戰略層面出發，通過確定自身的核心競爭力和尋找與本企業優勢互補的上下游合作伙伴而形成的一個能滿足相關建筑產品和服務需求的鏈狀企業網絡，這種供應鏈是長期性的和相對穩定的。項目層次的項目供應鏈是指為了完成具體的工程項目而從建造運作的層面出發由核心企業組建的臨時性的針對特點建筑產品的供需網絡，項目供應鏈的成員往往從建筑企業供應鏈的眾多成員中結合項目的具體情況挑選得到。
結合建筑工程項目的特點與傳統供應鏈的概念，可定義建設工程項目供應鏈為：在工程項目建設中，以核心承包企業為組織者，通過對信息流、物流、資金流的控制，將咨詢公司、設計商、各設計分包商、材料供應商、工程分包商、勞務分包商和設備供應商以及業主連成一個整體的供需網絡模型。建供工程項目供應鏈管理則是指是指以主承包商為核心，采取設計商、承包商、業主和供應商之間協作雙贏的商務戰略，借助先進的信息技術，對建設項目生產過程（設計、施工等）中所涉及的所有活動和參與方進行集成化統一管理。既強調企業內部的跨部門集成化管理，也強調企業外部跨公司的集成化管理。通過建立企業間共同的戰略目標，完善的信任與合作機制，協同的工作模式和信息共享機制，達到提高企業績效，快速響應客戶需求，從而增強企業核心競爭力。
3.2 建設工程項目供應鏈管理
建設工程項目供應鏈管理目標是以核心承包企業為中心，整合供應鏈上各個節點企業，實現整個工程項目采購、建造、運營、物流系統的一體化、協調化、集成化和同步化。即從工程投標、設計、咨詢，材料采購，設備租賃、購買，工程施工，到工程竣工、驗收移交業主，各個環節通過建設項目供應鏈信息管理系統高效協同工作，形成一個最優的工程建造運營體系，降低整個供應鏈的物流成本、建造成本，提高工程質量，縮短施工工期，提高整個供應鏈的經濟效益，同時提高對業主的服務水平，滿足業主的要求。
由于建設工程項目供應鏈管理模式注重總的工程成本與業主服務水平之間的關系。為此要把供應鏈各個只能部門有機的結合在一起，從而最大限度的發揮供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的。建設項目供應鏈管理也同制造業一樣圍繞三個回路展開，即作業回路（業主化需求一一集成化管理一一業務流程重組一一面向對象的過程控制），策略回路（業主化策略——信息共享——調整適應——創造性團隊）和性能評價（供應鏈建模——合作伙伴選擇——過程協調控制——供應鏈績效評價）回路，供應鏈正是圍繞這三個回路形成一個相互協調的整體。
4 建設工程項目供應鏈管理優勢分析
建設工程項目供應鏈管理可以減少整條建筑產品供應渠道的物流成本和建造成本，使建筑產品更具競爭力，提高對業主服務水平，創造價值優勢，其優勢主要體現在以下幾個方面：
（1）加快建設進度。現代建筑企業之間的競爭越來越注重對客戶響應時間和建造時間的競爭，建筑企業在實施供應鏈管理后通過去掉某些重復環節和流程重組整合生產流程，同時實施多個并行工程，能大量減少不必要的等待時間和消耗，從而加快了建設進度。
關鍵詞:電子商務；供應鏈；物流
1、電子商務模式
帶來了供應鏈管理的變革供應鏈管理是由物流管理發展而來的，但已超出了物流管理的范圍。供應鏈管理的核心是通過供應鏈上貿易伙伴的密切合作來獲得潛在競爭優勢。傳統的供應鏈管理存在庫存過大、反應過慢、業務處理滯后等缺陷。電子商務模式下的供應鏈能夠彌補這些缺陷。
電子商務在供應鏈管理中的應用。電子商務在供應鏈中主要應用采購過程的協調、物料計劃人員與儲運公司業務協調、銷售過程的協調、公司日?；顒右约皢T工的交流、提供客戶服務、進行電子支付等。在物流過程中，電子商務時代的物流管理目標是，在產品運送途中時，配送中心就已接到電子通知，公司可對該貨物進行征訂。當貨物到達時，工人可將產品卸下來通過掃描輸入到系統，此時庫存記錄會馬上變更。計算機根據征訂結果，通知工人將某種產品取下來并與庫中或某被選產品匹配打包，裝入出庫的卡車上運送給客戶。這樣，貨物可不在倉庫停留，進出庫幾乎是同時的。
電子商務的供應鏈管理優勢。電子商務的供應鏈彌補了傳統供應鏈的不足，它不是僅限于企業內部，而是延伸到供應商和客戶，甚至供應商的供應商和客戶的客戶之間，建立的是一種跨企業的協作，覆蓋了從產品設計、需求預測、外協和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務等全過程。居于同一供應鏈的廠商之間不在是獨自盈利，而是共贏。電子商務模式帶來了供應鏈管理的變革。它運用供應鏈管理思想，整合企業的上下游的產業，以中心制造廠商為核心，將產業上游供應商、產業下游經銷商（客戶）、物流運輸商及服務商、零售商以及往來銀行進行垂直一體化的整合，構成一個電子商務供應鏈網絡，消除了整個供應鏈網絡上不必要的運作和消耗，促進了供應鏈向動態的、虛擬的、全球網絡化的方向發展。
2、電子商務與供應鏈管理的結合
電子商務與供應鏈管理結合的必要性分析。
電子商務下的供應鏈管理是增強企業競爭力的重要途徑。結合后的管理充分利用現代電子商務技術，通過改造和集成業務流程、與供應商以及客戶建立協同的業務伙伴聯盟，提高了企業的競爭力。根據有關資料統計，結合后的管理實施可以使企業總成本下降10%；供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%以上；訂貨-生產的周期時間縮短25%~35%；供應鏈上的節點企業生產率增值提高10%以上。這些數據說明，在電子商務環境下，供應鏈企業在不同程度上都取得了發展。因此，結合后的管理模式可以幫助尤其是中小企業形成企業集群，增強市場競爭力。
電子商務供應鏈管理可有效地實現供求關系，刺激消費需求。在電子商務技術的支持下，結合后的管理通過生產企業內部、外部及流通企業的整體協作，大大縮短了產品的流通時間、加快了物流配送的速度，并將產品按消費者的需求生產出來，快速送到消費者手中，從而提高“生產—銷售—消費”的供求速度，刺激消費需求。它還能使物流服務功能系列化，在傳統的儲存、運輸、流通加工等服務的基礎上、增加了市場調查和預測、采購及訂單處理、配送、物流咨詢、物流解決方案的選擇與規劃、庫存控制的策略建議等增值服務。這種快速、高質量的服務，必然會提高企業的聲譽、提高消費者的滿意程度，使消費群體聚增，擴大供求市場。
電子商務下的供應鏈管理可降低社會庫存。在傳統企業中供應鏈缺乏有效管理，庫存積壓較為嚴重求。結合后的管理，可以對組成供應鏈上的各個環節加以優化，建立良好的相互關系，減少各個環節的信息延遲，消除信息出錯現象，促進產品需求信息的快速流通，以減少盲目生產和社會庫存量，避免庫存浪費和減少資金占用。
電子商務下的供應鏈管理可有效的降低采購成本。結合后的管理還可以幫助企業減少訂單流程的成本以及其循環時間。
供應商能夠通過網絡方便地取得存貨和采購信息，可以在采購過程中去除中間不必要的環節，精心計劃流通路線，從而有效地降低流通費用，還可以借助網絡對流程進行跟蹤監控。用于采購管理的人員也可以從低價值的勞動中解放出來，從事具有更高價值的工作。
總之，供應鏈管理與電子商務的結合，能使大量分散的企業連接成一個動態的、集成的、虛擬的、全球性的供應鏈網絡，在更大范圍內搜索有關的供應商和服務商，從而降低企業的采購成本和物流成本，提高企業對市場和最終顧客需求的響應速度。
3、電子商務與供應鏈管理的結合可行性分析
信息技術對集成化供應鏈管理提供了有效的支持。目前，條碼、GIS、GPS、電子數據交換（EDI）等技術逐漸被國內企業所采用，一部分企業應用Internet/Intranet技術，建設了一些比較先進的企業網絡系統，初步實現了企業內部不同部門之間和企業之間的信息交換和數據共享。雖然目前我國供應鏈管理支持信息技術的普及性與先進性和發達國家相比還有較大差距，但已經為電子商務和供應鏈的集成做好了理論與技術上的準備。
結合的思想準備較為充分。在上海財經大學的一次調查中，59家企業中有3.4%的企業主管不重視供應鏈管理模型的戰略實施;有23.7%的企業一般性的重視供應鏈管理；57.6%的主管比較重視；15.3%的主管非常重視。由此可看出，企業主管對供應鏈管理的作用是較為重視的。可見，經過多年供應鏈管理思想的推廣，我國企業領導層和員工對高新技術的了解和利用高新技術發展企業的意識有了明顯的提高，這為電子商務和供應鏈的集成進行了思想上的準備。
互聯網的發展為二者的結合創造有利的條件。2010年月15日，CNNIC了《第25次中國互聯網絡發展狀況統計報告》，數據顯示，截止2009年12月31日，我國網民總人數達到億人，普及率達到28.6%，.com域名注冊增值2783652個。商務交易類的用戶規模增長最快，年均增幅為68%，其中網上支付用戶年增幅80.9%，網上銀行和網絡購物用戶規模分別增長了62.3%和。中國互聯網應用的消費商務化特征走強趨勢明顯。
電子商務技術和應用環境有了很大變化，特別是B2B電子商務不僅使供應鏈上各節點企業之間的聯系以“主導企業”為中心變得更加緊密，而且供應鏈的整體動作也更為高效。
供應鏈管理的外部環境得到改善。近年來，我國的物流配送業、連鎖業、零售業、倉儲運輸業有了長足的發展，商品物流配送中心在我國發展勢頭很快，這將在供應鏈干線物流）與末端物流間起實物與信息的銜接作用。新晨
4、結語
通過以上的分析，我們可以看到電子商務和供應鏈管理作為企業提高競爭力的兩大“利器”，在實踐過程中有互相滲透，相互結合的趨勢。電子商務對于制造和分銷的重要性無疑是先進的供應鏈管理。如果以高速、低成本與客戶、供應商進行交流和協作是有效供應鏈管理的關鍵成功因素，那么完全電子化的供應鏈就是對未來的展望，而支持未來供應鏈管理的信息系統將是和電子商務平臺的完美結合。而且電子商務使得企業間供應鏈的整合可以更有效的達成，使供應鏈上的各企業關注自己核心競爭力的培養，并與其他它企業成為一個協調發展的有機體，從而達到全面提高企業競爭力的目的。
【參考文獻】
陳月波.電子商務實務[M].電子工業出版社，2007
論文關鍵詞:供應鏈管理優化長鞭效應知識管理運作體系合作伙伴關系
1企業供應鏈中“長鞭效應”的優化策略
當供應鏈下游的消費者需求改變時，需求信息在沿著供應鏈逆流而上時被逐級放大，從而導致供應鏈上游進行生產或供應決策時一級比一級維持更高的庫存水平，在最終到達源頭的供應商時，其庫存水平、獲得的需求信息和實際顧客需求信息會發生巨大的偏差，這種因信息扭曲失真產生的變化在圖形顯示上很像一根被甩起的長鞭，被稱為“長鞭效應”。該效應普遍存在于供應鏈之中，導致企業經營風險加大、庫存成本上升、利潤下降、產品積壓并占用大量資金，進而極大削弱了企業的競爭力。要有效緩解“長鞭效應”必須基于其內源性。
為了打破供應鏈上各節點企業為自身的利益而產生需求扭曲的長鞭效應，我們可致力于以下幾方面工作。
1.1實施VMI策略
一是要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式，由供應商和用戶一起確定供應商的訂單業務過程。二是建立一種訂單的處理標準模式，如EDI標準格式。三是把訂貨、交貨和票據處理各個業務功能集成在供應商一方。實施VMI的關鍵是庫存狀態的透明性。供應商能夠隨時跟蹤和檢查到客戶、銷售商的庫存狀態，快速、準確地作出補充庫存的決策，對企業的生產狀態作出相應的調整，從而敏捷地適應市場的需求變化。
1.2建立基于電子商務的信息共享系統
供應鏈系統從生產、分配、銷售到用戶不是孤立的行為，是一環扣一環、相互制約、相輔相成的，因此必須通過信息及網絡技術實現供應鏈信息的協調一致，使系統管理具有足夠的靈活性及可變性，以有效化解長鞭效應。電子商務環境下供應鏈管理的核心信息技術可采用信息編碼技術—統一標準的信息編碼能保證信息系統正常的運轉并使供應鏈中的貿易伙伴通過標準化來實現數據交換與共享;自動識別與數據采集技術—應用于供應鏈過程監控中;電子數據交換(EDI);地理信息系統(GIS)與全球定位系統(GPS)技術;互聯網與網絡技術—供應鏈成員通過互聯網及時地獲得供應鏈上的有關信息，并快速作出需求相應。這些技術可使供應鏈上各節點企業共享全球化網絡中信息所帶來的巨大利益，以保證企業及供應鏈的高效運行。
1.3適時更新供應鏈管理模式
一是ECR消費者有效反應模式。通過形成需求拉動和連續同步的商品供應鏈來快速傳遞和反饋市場信息，以減低庫存和成本、縮短交貨周期、消除商品供應鏈上存在的各種浪費，實現供應鏈效率化的終極目標。二是QR快速反應模式。面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備“產品”，而是要準備各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務或產品，使供應鏈的運營敏捷、柔性化。三是CPFR聯合計劃、預測與補貨模式。通過電子化的交流與溝通，合作修改銷售計劃和補給計劃，從而提高計劃的前瞻性和準確性，有效地減少事后性帶來的高成本。
2企業供應鏈中“知識管理，的優化策略
供應鏈中的知識是供應鏈系統具有知識的總和，包括從原材料供應商、零部件制造商、分銷商到最終消費者之間各個環節組織或企業所具有的知識，分為正式結構知識和非正式結構知識，其中正式結構知識包括網頁上的內容、電子數據交換的事務信息和各種文件等，通常是容易編碼化為正式格式的顯性知識，如專利、商標、商務計劃、市場研究以及客戶名單等;非正式結構知識包括電子郵件、論壇上的留言和協調過程等、它不容易格式化和記錄且同具體環境相關.通常被嵌入在過程或人的頭腦中，故要實現其隱性知識的價值，企業須根據具體情況通過采取專家系統和知識工程等各種有效方法和手段進行系統地識別和挖掘，然后進行科學分類和系統測度、整合，使之有序組織化，最終實現編碼化，以培育和形成企業的核心知識。供應鏈上各節點企業創造知識、共享與傳播知識、學習和運用知識的模式優化可側重于以下幾個方面工作:
2.1建立Intranet
Intranet是供應鏈上各節點企業的內部網絡，它將企業內部各成員的知識資源通過網絡聯系起來，即建立個人間的知識共享。一是要在企業構建“百家爭鳴，百花齊放”的開放式知識共享環境，使員工能夠、敢于把自己的想法和觀點表達和分享出來。二是完善Intranet這一員工相互交流與溝通的平臺。通過Intranet，供應鏈上各節點企業內部員工既可以保持自己的核心知識，保證企業的競爭優勢，同時又能夠通過參與成員間的知識共享與交流，使自身獲得新的知識，進而豐富自身的知識庫并提升自身的競爭優勢，如企業內部員工可加人一共同的“QQ群”，借以暢快地自己愿意與他人或組織分享的供應鏈管理方面的相關顯性知識和隱、技能并能得到相應的“積分”和“等級”，以便能享受更多的優惠和獲得企業一定量的物質獎勵。
2.2建立Extranet
Extranet是供應鏈上各節點企業間的協同網絡?！皡f同’能夠保持供應鏈上各節點企業間信息等資源的協調同步和共享，把單個節點企業擁有的知識轉化為供應鏈的知識，使供應鏈能迅速對市場需求進行響應，以期實現和滿足客戶需求，共同創造和獲取最大的商業價值及利潤。建立Extranet的前提是供應鏈上各節點企業進行知識共享在于預期共享知識比其獨占知識能夠獲取更大的收益。
2.3依托Internet等先進網絡資源
Internet等先進網絡資源能使供應鏈上各節點企業與供應鏈外部時刻保持聯系，如企業能夠分享各種預測，看到訂單的狀態，隨時輸入及修改需求計劃;供應商可以了解外部企業的原料需求并參與投標;核心企業可以從全局范圍了解業務運作情況、供應商和客戶信息，并通過平衡核心競爭力和避免無效操作來調整設計自己的供應鏈以便能對供應鏈上的物流、信息流、資金流進行有計劃的控制等。
3企業供應鏈中“運作體系”的優化策略
針對各類不同的企業，我們可將供應鏈管理流程運作優化歸結為三種不同的體系:
3.1自上而下的供應鏈集成管理
供應鏈的上游為了滿足預期的市場需求，事先對市場需求進行預測，然后基于預測做計劃性的采購、庫存與制造后續市場可能會需要的半成品或成品的管理運作模式。該模式適合穩定性和規律性產品的生產，可分戰略、戰術和運營三個層面展開。在每個層面應確定其各自的功能，同時把不同層面、不同功能集成起來，使之成為支持和保證供應鏈管理流程運作有效運行的完整體系。在供應鏈管理戰略層面上，企業為了形成能提高價值和獲取市場競爭優勢的集成供應鏈，需要依據詳細考察的內外部環境和條件分析結果，制定供應鏈發展規劃、供應鏈的目標和基本策略，同時配制供應鏈的關鍵資源，或給出供應鏈的基本組件、確定整個供應鏈上的行為主體或利益集團，制定跨越各種功能邊界的組織架構;在供應鏈管理戰術層面上，通過上一層次的總體布署工作，供應鏈目標和基本策略將被轉化為可具體操作的行為，主要有計劃、尋源、制造、配送、退回等五個基本流程;在供應鏈的運營層面上，著重于如何提高供應鏈的運營效率即運用監督控制方法和業績測評方法等來監督、控制、評估供應鏈的運行狀況。若供應鏈出現異常，應及時采取措施，消除風險隱患，防止出現損失。
3.2自下而上的供應鏈集成管理
從供應鏈的下游出發，所有的生產制造和銷售活動都是根據顧客真實的、明確的訂單來安排進行的管理運作模式。該模式應根據訂單生產或根據訂單設計生產，顧客需求激發最終產品供給，生產是由需求驅動;適合產成品結構比較復雜、產品生命周期短而且成品市場有很大的波動性的產品生產。
3.3上下結合的供應鏈集成管理
由于在供應鏈運作流程中，自上而下、自下而上的供應鏈集成管理各有千秋，因此在實際供應鏈管理時，應根據不同產品市場需求的特點，結合它們的優勢，做到既能快速獲知顧客的精確市場需求，又能制造相當數量的半成品或基礎產品以實現規模經濟，待收到客戶訂單后，再從事產成品的生產。
4企業供應鏈中“合作伙伴關系”的優化策略
供應鏈管理是一種跨企業集成化管理的新思想，其中一個重要的方面就是建立鏈上各企業間的共享信息、信任并且開誠布公、相互協調和計劃、利益共享和風險共擔、承擔相互的依賴性、擁有共同的目標的合作伙伴關系。選擇合適的供應商并與之建立戰略合作伙伴關系對于供應鏈管理至關重要，如果企業選擇合作伙伴不當，不僅會侵蝕企業的利潤，而且還會使企業失去與其他企業合作的機會，無形中阻礙了企業競爭力的提升。
戰略合作伙伴的選擇應基于非優勢業務外包、具有相同價值觀及戰略思想、伙伴數目少而精的原則，強調合作伙伴間直接的、長期的戰略信任和合作。
4.1戰略合作伙伴關系的確立
首先，企業應對自身進行缺陷分析以確定企業核心能力之外所需的經營能力，進而確定伙伴選擇的領域范圍—企業將非核心能力業務外包給戰略合作伙伴。其次，通過考察合作伙伴的地理位置、資金實力、服務水平、技術條件、資信狀況、業績水平、聲譽及其與其他企業合作的經歷和結果等，初步篩選出優質合作伙伴和低劣合作伙伴。最后，利用直觀判斷法、招標法等對眾多候選優質合作伙伴進行優中選優，并與其確立戰略合作伙伴關系。
4.2戰略合作伙伴關系的維持與激勵
要維持長期的戰略合作伙伴關系，對合作伙伴的激勵是非常重要的。沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的合作關系。企業可通過給予合作伙伴價格折扣、柔性合同、贈送企業股權或利潤對開制等方式，讓合作伙伴和企業共享成功，多贏共榮。應避免合作伙伴因要實現自身利益最大化而作出有損于供應鏈整體效率和利潤的行為。
關鍵詞：車輛；供應鏈；庫存；控制策略
中圖分類號：E233 文獻標識碼：A
Abstract： Study on the strategies of the police vehicle equipment control under the supply chain environment， helping to solve the problem of low efficiency of inventory management. Keeping equipment reasonable inventory level and improving the response speed of the supply chain， will have a special significance to improve the police vehicle equipment support efficiency and security benefits greatly.
Key words： vehicle； supply chain； inventory； control strategy
警用車輛器材是車輛維修的重要物質基礎，有利于保證警用車輛隨時處于完好狀態，及時滿足業務工作需求。其庫存要求做到“合理儲存，妥善保管”，滿足日常業務建設需要的同時要做好戰備器材的儲備，以做好隨時應對突發事件的準備。因此，做好供應鏈環境下的警用車輛器材控制策略研究，將有助于解決庫存管理效率低下的問題，保持器材合理的庫存水平和提高供應鏈的反應速度，對于大幅提高警用車輛器材保障效率和保障效益都具有特別重要的意義。
1 庫存控制優化關注的因素和實現途徑
供鏈庫存控制強調各節點間的協作與系統優化。通過節點間的合作實現車輛器材供應商、配送中心和部隊用戶之間庫存控制活動的統一。
1.1 庫存控制優化關注的因素。包括供應鏈流程優化、器材分類、市場風險和政策環境以及器材的生命周期。供應鏈流程時間的長短會直接影響庫存水平，合理順暢的供應鏈流程，是后續庫存控制優化工作的保障。警用車輛維修器材分類是實現庫存控制優化的最根本途徑，過程中當然要考慮最優訂貨批量的問題。警用車輛維修器材戰略庫存還要考慮市場風險的存在以及政策環境因素的影響。器材的備品備件庫存周期問題等也是需要考慮的因素之一。
1.2 庫存控制優化實現途徑。庫存控制優化實現途徑有兩個：一是從單位自身角度，采用VMI或consignment的方法對不同的器材種類采用不同的庫存策略和補貨策略。另一個是從供應鏈層面，通過供應鏈信息同步和協同運作實現整體庫存優化。
2 不同器材的庫存管理與控制策略
不同的警用車輛維修器材，采取的庫存管理與控制策略也不同。作者對警用車輛維修器材進行分類時，考慮兩個指標：一是器材的重要程度；二是器材供應市場的復雜程度。將車輛維修器材分為四類：戰略器材、重要器材、風險器材和一般器材。戰略器材和重要器材對警用車輛維修器材保障非常重要，戰略器材的供應市場較復雜，重要器材獲得較容易；風險器材和一般器材保障的重要性不高，但風險器材供應市場較復雜，供應不可靠，而一般器材容易獲得。不同器材的庫存管理與控制策略見表1。
3 警用車輛維修器材供應鏈庫存控制策略
3.1 車輛維修器材供應鏈管理多級庫存控制。供應鏈中的庫存控制，是用系統優化的思想，與上下游節點共同合作，來降低整個供應鏈的庫存。因此，警用車輛維修器材庫存控制策略需要考慮器材供應商―配送中心―被保障單位多級庫存控制優化。如圖1所示。
從圖1中可知，警用車輛維修器材供應鏈管理包括三級庫存：供應商級庫存、配送中心級庫存和被保障單位級庫存。聯合庫存管理（JMI）是一種風險分擔的庫存管理模式，強調用戶和供應商的相互協調，同時參與，由雙方共同制定庫存計劃，以保持供應鏈相鄰節點間對需求的一致性，消除需求變異放大現象。能有效、合理地降低庫存風險和庫存成本。是一種戰略供應商聯盟的新型合作關系的管理模式。
多級庫存優化與控制主要有兩種庫存控制策略：一種是集中式策略，是將控制中心放在配送中心上，由配送中心對供應鏈系統的庫存進行控制，協調上游供應商和下游所屬倉庫的庫存活動；另一種是分布式策略，是把供應鏈庫存控制分為三個成本中心，即供應商級、配送中心級和被保障單位級，各自根據其庫存成本做出優化控制的策略。
3.2 車輛維修器材需求差異庫存控制策略。警用車輛維修器材庫存管理不僅需要分析器材生命周期的趨勢演變，還要從警用車輛維修器材需求差異的角度考慮如下問題：建立庫存的范圍、建立庫存的器材種類、獲取維修器材的方式、維修器材的庫存級別和維修器材保障的及時性。常采取如下庫存控制策略：
（1）日庫存策略。車輛維修器材的庫存量控制在一天的器材需求量波動范圍內。適用于車輛維修器材需求數量高的品種，如汽車前后保險杠和汽車輪胎等。
（2）周庫存策略。車輛維修器材的庫存量控制在一周的器材需求量波動范圍內。適用于車輛維修器材需求數量較高的器材品種，如火花塞、汽油濾清器等。
（3）月庫存策略。車輛維修器材按月消耗補充庫存，80%的車輛維修器材品種適用此策略。
（4）非庫存策略。車輛維修器材的年需求量小于3件的器材品種。當年需求量大于3件時，庫存策略由不建立庫存變為庫存件。
進行庫存需求預測時，如果遇到車輛維修器材啟動庫存、尖峰需求等特殊問題時需要另外考慮。
3.3 車輛維修器材庫存定量控制策略。警用車輛維修器材庫存定量控制采用Q，R策略。定義供應鏈中“車輛維修器材供應商―配送中心―被保障單位”每個層次為一級，在供應保障系統任何層級的庫存等于該級的現有庫存加上所有下游庫存。被保障單位的訂貨點R和訂貨量Q分別用下列公式計算：
R：訂貨點；
L：供應商到配送中心的提前期加上配送中心到被保障單位間的提前期（天）；
AVG：配送中心的平均日需求；
STD：配送中心平均日需求的標準差；
z：滿足不同服務水平的安全系數（已知）。
Q：最佳訂貨量；
K：每次訂貨所產生的固定成本；
D：平均周需求；
h：單位時間持有成本。
假定被保障單位車輛維修器材的平均周需求是45，標準差為32，每階段需要維持97%的服務水平z=1.88，每階段之間以及配送中心和供商間的提前期是一周。每階段的固定訂貨費用K和持有成本如表2所示：
在每一級，當級庫存低于該級的訂貨點時，就訂購器材。每個被保障單位的訂貨量根據實際情況利用上式計算得出。
配送中心采購模式常用的是批量采購，即在一個訂貨周期，由各個被保障單位同時上報周期內需求訂單，然后再集中或分散配送至用戶。所以，這里的訂貨周期即為以上計算的每個被保障單位訂貨點的優化。由于各被保障單位的需求不同，訂貨點會出現差別。權衡所有被保障單位的訂貨點，然后取一個合理值作為配送中心的訂貨點。車輛維修器材年度需求平穩的前提下，這個訂貨點即可作為配送中心的訂貨周期。
4 庫存控制信息流設計
在供應鏈管理環境下強調供應鏈上、下游節點（車輛維修器材供應商、配送中心和被保障單位）之間通過聯盟與合作，建立一體化的信息系統，實現供求信息在節點之間的實時共享，減少或克服需求信息在傳遞過程中的失真現象。供應鏈中警用車輛維修器材供應商、配送中心和被保障單位三者在整體運作效果最優思想指導下相互協作，統一決策、協調運行。供應鏈管理環境下警用車輛維修器材的庫存控制信息流如圖2所示。
參考文獻：
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【關鍵詞】供應鏈；庫存管理；轉型升級；策略
1引言
隨著企業逐漸發展及管理理念的不斷優化，革新管理機制及模式是必然選擇，企業應結合目前在庫存管理方面所遭遇的發展瓶頸，積極引入先進的理念，重新審視本單位所制定物資供應方案的科學性和可行性，注重策略的落實效果，生成動態化的反饋機制，不斷優化供應鏈模式，進而為企業庫存管理探索一條可持續發展的道路。
2基于供應鏈的庫存管理轉型升級的必要性
2.1減少呆滯庫存及資金占用
對于企業來講，大量庫存積壓不僅占用既占用采購資金，所需的倉儲設施、設備、人員規模巨大，倉儲場地租賃、二次運輸等綜合運營成本高，對企業帶來極大的資金壓力?；诠溵D型升級庫存管理能夠區別于過去的管控方式，突出了用戶的核心主導位置，通過各個專業聯合管控，有效解決了傳統管理機制中獨自為政的弊端，一定程度上減少了溝通和信息傳遞的成本，將用戶主體的積極性充分激發，整體成本輸出降低，自然使得企業自身和物流均獲得高額的利潤[1]。
2.2提升庫存管理水平
部分企業運用過去的庫存管理模式，其與現代化和集約化社會結構間的差距逐漸增大，說明已經很難跟得上時代行進的腳步，落后于經濟的發展進程。在此種不科學的理念的作用下，很容易帶來集中于短期利益、成本提高的問題，進而將導致供貨不及時的情況，例如，斷貨缺貨等，均隸屬于延遲交貨的范疇，對供應商自身形象和市場地位的影響明顯，并且不利于開展長期的合作活動，反作用于企業自身，致使出現管理水平低下的情況。而將供應鏈管理理念充分運用到企業庫存管理中，強化供需管理，引入JMI等模式，既能夠降低企業自身的庫存壓力，又能夠維持穩定的運行狀態，使得企業的庫存管理朝著良性的方向發展，保障了多方主體的利益，對于構建長期的合作機制也能夠起到促進作用。因此，在后續的管理模式轉型升級中，要細化JMI模式的應用流程，協調企業和供應商之間的利益關系，從而降低運營成本，實現整個供應鏈的優化。
2.3助力企業優選管理模式
基于供應鏈的管理模式可基本圈定為CPER、JMI、VMI，但并非以上模式均適用于我國的企業庫存管理工作中，在應用前可深度研究以上三種模式的基本特征，為企業匹配對應的模式。就CPER模式而言，其尚處于理論階段，對實際工作和方案的設定所起到的實際作用不大，仍需要在實踐中找出適用點和作用機制；就VMI模式而言，其所設定的核心是供應商，較為適合大型超市等運用，但與我國機械生產的近況不匹配；就JMI模式而言，其將企業作為核心，更為契合我國企業發展的情況，可有效提升主觀能動性和管理的積極性，進而達到科學管控、高效益產出的目標。
3基于供應鏈的庫存管理轉型升級的舉措
供需管理、采購、倉儲、配送等工作是供應鏈管理模型的組成環節，也是影響庫存管理的重要模塊，各環節間既獨立存在，又相互影響。圍繞供應鏈管理理念，企業應著力平衡各個環節的關系，圍繞影響庫存的主要因素，采用專業技術手段，通過專業細分、專業聯合，有效降低庫存管理成本，實現企業可持續發展[2]。
3.1整合用戶需求，實現精準供應，最大限度降低庫存
基于供應鏈的庫存管理要確定各主體的分類和定位，分別將供需雙方作為共同發出動作的責任人。企業應設置專門物資供應部門，將需方復雜、分散的需求集中進行整合、加工和處理，應用需求臺賬、供應臺賬、差異臺賬、處理臺賬四賬管理技術，提前明確需求內容、節點，及時將需方信息傳遞到供應方，提前安排生產、采購、物流、倉儲等節點工作，實現精準供應，進而降低企業的庫存。
3.2優化采購技術，有效管控庫存
第一，隨著企業的不斷發著，許多大型企業的采購職能逐漸從“保證供應”升級到“成本管控”。物資供應部門將物資供應管理延伸至計劃端、采購端、制造端、用戶端。用戶端提前提報年度需求計劃，預估次年物資年度用量；計劃端負責處理需求單位年度需求計劃，編制年度采購計劃；采購端結合通過集中采購形成年度戰略采購框架協議；制造端根據每月、每季的實際生產進度安排，指導廠家排產和催交催運。各環節相互配合，達到過程管控的目的。第二，利用先進的采購模式或技術，結合市場供應情況和物資的不同特性，達到降低庫存、儲物于商的目的。代儲代銷模式：通過“現場端安全儲備+供應商端（梯次滾動）供應”兩環節實現庫存控制。單點結算模式：與供貨方的結算以雙方簽訂的買賣合同作為結算依據，以物資使用后作為結算節點，減少庫存資金壓力。二八采購原則：與供應商簽訂年度框架合同后，供應商根據年度需求計劃總量的80%進行備貨或原材料備料，有效減少工程尾料和供應商的庫存占用。退換貨機制：擬定物資退換貨目錄，將部分一次性使用且尚未結算的物資納入退換貨范圍，與供方簽訂退換貨協議，對于項目完工后未出庫或已出庫但未使用的目錄物資實行退貨管理[3]。
3.3完善倉儲布局，運用倉儲管理技術，提升倉儲保障能力
在整個供應鏈管理中，倉儲不僅占用較大部分成本，而且管理水平直接影響著資金效率、總體決策和發展，建立最優的庫房布局和最小的庫存設計，以最優的庫存齊套率滿足生產建設最大的需求，從占有倉儲資源向控制倉儲資源轉變，提高庫房使用率和庫存周轉率，這是企業發展的必然選擇。第一，構建庫存管理體系，從庫點、庫容、管理等方面重點提升庫存管理水平。整合資源，完善倉庫布局：根據生產建設區域位置和大宗物資物流流向，按照“綜合物流成本最低、保供時效最高”的原則進行倉庫布點。統一集中儲備，共享庫存：根據區塊生產建設年度計劃和進度計劃，按照物資屬性分類分庫，統一集中儲備，共享庫存，減少重復儲備，實現區域整體利益最大化。優化庫容結構：在庫存滿足安全儲備條件的基礎上，充分利用制造廠和途中加工廠的庫存資源，形成“廠家庫+途中庫+現場庫+自有庫”的庫容結構保供，實現從占用資源向控制資源轉變的“零庫存”管理目標。第二，運用庫存控制技術，采取降存量、控增量的方式控制庫存。降存量：及時提供庫存信息，建立預警機制，配合設計和采購端平庫利庫?？卦隽浚菏樟蠒r對入庫物資嚴格把關，實行無動態物資報告和預警制度，防止積壓的產生。定期對各類庫存報表進行全面、科學分析，及時反饋庫存積壓、工程余料情況。
3.4完善物流布局，提升配送效率
整合運力資源，提升物流保障能力：根據貨源的分布區域和配送服務形式建立和完善運力資源庫，確定運力資源庫的規模、保障運力的質量、降低運輸成本，從而減少庫存當量。優化配送流程，確保及時高效配送：提前踏勘配送線路，擬定定點、定時、定線的配送工作模式開展服務工作，通過運行流程的優化、多種配送技術的運用與各專業的聯動形成共享區域內及時物流圈，提高物資配送效率。
4結語
（一）生產組織方式的缺陷
訂單的隨機性、重復生產的不確定性以及產品的專用是中小型企業生產方式最顯著的特點。隨著中小型企業的逐步發展，企業的市場份額也在逐步擴大，用戶的訂單數量以及訂單的種類都在不斷地增加，新的用戶也會逐步出現，在現有的庫存管理條件下，中小型企業生的產負荷日益加重。
（二）市場需求變化加快
當前的市場需求變化速度不斷加快，這也對企業的庫存管理造成壓力。企業常會因為對市場需求預測的不準確而造成產品或原材料的積壓。也可能會導致延遲交貨，增加生產成本甚至損失客戶的情況發生。
（三）缺乏對庫存材料的分類管理
如果企業銷售范圍的擴大，產品的種類也會逐漸增加，這將不可避免地導致企業所需的原材料和輔助材料種類的大幅度增加。由于這些原料和輔助材料數量及特征各不相同，如價格，需求率和功能等會有很大的區別，這就要求企業應對這些原材料及輔助材料進行分類管理。
（四）缺乏一套有效的庫存管理信息系統的支持
目前，企業庫存系統的各個節點之間的信息傳輸，只停留在傳真，電子郵件和其他信息傳輸等傳統傳遞方式上，與現代信息傳輸方式相比，這些傳遞方式的效率較低，延遲現象非常嚴重，會嚴重影響中小型企業決策的準確度和需求預測的精度。
（五）客戶需求不確定，難以應對及時的要求
二、中小企業庫存管理的優化
從供應鏈管理的高度來說，庫存管理是要在將企業的庫存水平控制在盡可能低的同時滿足顧客的服務需求，實現庫存的合理性、經濟性、可得性和最優性，提高物流系統效率，這也是庫存管理的終極目標。
（一）庫存管理的整體化
庫存管理的優化是在供應鏈管理環境下整個供應鏈成員的努力成果。這里需要注意三個方面的內容：首先需要考慮整個供應鏈的庫存需求，運用合理地管理優化方法和控制策略；其次，為了達成供應鏈整體效益最大化，需從供應鏈整體利益出發；最后需要避免供應鏈庫存管理的次級優化問題。
（二）信息共享的最大化
根據現實生活中的實際情況，如各部門信息溝通不暢導致各部門之間相互配合和協調性較差，供應鏈庫存系統的構成復雜等，都會給新生的供應鏈管理的實現增大障礙，不利于企業庫存管理優化的實施，信息共享可以有效的解決這一問題。
（三）庫存管理的集成化
要使企業物流運作過程更加流程化，便于庫存管理優化，就需要供應鏈上的企業成員庫存管理高度集成化。雖然我國的企業的庫存管理有了很大發展，但是基本問題還是存在，企業各部門之間還是零散的單獨存在，呈分割狀態，使得企業集成化的程度低下。
三、中小企業庫存管理優化策略
庫存管理現已成為制約廣大中小企業生存發展的一個重要因素。如果企業無法有效地控制庫存，則會對企業的現金流造成沉重壓力使企業面臨巨大風險。企業要想實現有效的庫存控制必須滿足以下條件：首先是能快速獲取信息和信息的標準化，各部門完成信息共享。其次是要能準確掌握庫存的真實情況。基于以上條件提出以下策略：第一，建立和完善客戶數據信息收集系統，準確掌握市場需求變化，提高對市場需求預測的準確性。第二，建立和完善銷售網絡，根據銷售情況適時調整產品生產和庫存。第三，建立和完善內部監管體系，掌握真實可靠的庫存情況。第四，建立和完善聯合庫存管理系統。把經銷商和企業庫存聯合在一起，建立信息共享與溝通系統。通過信息的交換聯系進行統2014年第4期中旬刊（總第549期）Times一管理，實現戰略同盟分擔風險。
四、結論
關鍵詞：服務供應鏈；體系結構；物業服務供應鏈
中圖分類號：F719.0 文獻標識碼：A
近年來，服務業在各國經濟活動中所占比重越來越大。許多學者認為在制造領域內取得顯著成效的供應鏈理論如果應用到服務領域中，也會對服務業的發展起到很好的促進作用。2000年之后，關于服務供應鏈的研究陸續出現，研究者從不同的視角闡述了對服務供應鏈的理解，這些成果對于將來的研究起到了奠基性的作用，但是離成熟的理論形態還相距甚遠。因此，本文通過綜述國內外研究現狀，并探討服務供應鏈的理論體系結構，以期對下一步研究提供可以借鑒的參考。
1 文獻研究綜述
1.1 服務供應鏈的概念和內涵。服務供應鏈的研究近幾年才開始，目前還未形成統一的定義[1]。本文按照服務的介入程度不同，將人們對服務供應鏈的定義分為三類：第一類觀點認為服務供應鏈是傳統供應鏈的下游部分。這種認識是基于服務在產品的分銷、配送、維修和回收等環節所表現出的巨大作用。代表人物有Dirk、Steve[2]和胡正華[3]等。第二類觀點認為服務供應鏈是在服務行業中應用供應鏈思想管理有形產品。如醫院采用供應鏈管理中的藥品庫存管理和信息集成的思想，提高服務績效。代表人物有Jack[4]等。第三類觀點認為服務供應鏈是在服務行業中應用供應鏈思想管理無形服務。持此觀點的有Ellram[5]、田宇[6]和于亢亢[7]等人。
本文將服務供應鏈理解為以服務為主導的集成供應鏈。當客戶向一個服務集成商提出服務請求后，它立即響應客戶請求，向客戶提供系統集成化服務，并且在需要的時候分解客戶服務請求，向其他服務提供商外包部分服務性活動。這樣從客戶的服務請求出發，通過處于不同服務地位的服務提供者對客戶請求逐級分解，由不同的服務提供者彼此合作，于是就構成了一種供應關系，同時服務集成商承擔各種服務要素、環節的整合和全程管理，稱之為服務供應鏈（Service Supply Chain，SSC）。在一定意義上，服務供應鏈延續了現代供應鏈管理中以客戶為中心的理念，用服務拉動整條供應鏈的管理和運作，以期通過服務的整合滿足客戶多樣化的需求。
1.2 服務供應鏈的模型。目前，國內外對于服務供應鏈的模型研究主要集中在結構模型。Ellram[5]建立了一個包含服務能力管理、需求管理、客戶關系管理、供應商關系管理、服務傳遞管理和現金流管理等管理內容的通用服務供應鏈模型。該模型的優點在于它反映出了服務供應鏈的主要管理活動內容，具有普遍的適用性。而不足之處在于未能反映服務供應鏈中的成員結構。
于亢亢[7]以服務為節點，以工作量為緩沖，以間接服務供應商，直接服務供應商，整合服務集成商和最終客戶為主體，建立了包括需求管理、客戶關系管理、供應商關系管理、技能管理、服務傳遞管理等主要活動，融合實體流和信息流的服務供應鏈結構模型。該模型克服了Ellram模型的不足，但是該模型是以電子制造服務業為背景建立，其通用性有待考證。
另外，國內的一些學者針對不同服務行業，結合行業特性提出了服務供應鏈模型。例如，王珍[8]歸納了物流服務新觀念，提出了第三方物流服務供應鏈結構。陳小峰[9]以需求和反饋為主線，提出了物業服務供應鏈機構模型。施麗容[10]以港口為核心企業建立了港口供應鏈結構模型。
1.3 服務供應鏈的應用領域。在物流服務供應鏈研究方面。田宇[6]認為其基本結構是集成物流服務供應商的供應商集成物流服務供應商制造、零售企業模式，其中集成物流服務供應商的供應商指傳統的功能型物流企業，如運輸企業、倉儲企業等，它們因其提供的服務功能單一、標準，且業務開展往往局限于某一地域，而被集成物流服務供應商在構建全國甚至全球服務網絡時吸納為供應商。
在旅游服務供應鏈研究方面。張英姿[11]指出，旅游服務組合產品實際上是一條由一個分工協作的系統提供給旅游者的服務供應鏈。供應鏈管理的理念與旅游服務系統的特征相形相應。黃小軍[12]等認為針對旅行者的、以旅行社安排的旅游活動順序為依據的旅游服務系統是一條服務于旅行者的服務供應鏈。
在港口企業服務供應鏈研究方面。陽明明[13]認為港口供應鏈是以港口為核心企業，將各類服務供應商（包括裝卸、加工、運輸、倉儲報關、配送，甚至金融、商業服務等企業）和客戶（包括付款人和船公司等）有效結合成一體，并把正確數量的商品在正確的時間配送到正確地點，實現整個供應鏈成本最低。與典型的制造型供應鏈不同的是，港口供應鏈沒有制造環節，它是以港口作為主導供應鏈的核心企業。施麗容[10]在陽明明研究的基礎上提出了港口企業供應鏈治理策略。王玖河[14]等以整體最優為出發點，從3個目標基礎上建立了港口企業的集成供應鏈多目標規劃模型。
在物業服務供應鏈研究方面。陳小峰[9]在分析物業服務的特點基礎上，提出了物業服務供應鏈概念，認為物業服務供應鏈是以物業服務供應商、物業服務商和業主為主體的鏈式結構。
1.4 服務供應鏈管理和企業績效的關系研究。目前對于服務供應鏈與企業績效的關系研究很少見到。較為相關的研究包括：
金立印[15]以中國民航服務業為對象，考察了作為服務供應鏈管理動力源泉的服務領導力和組織文化同供應鏈管理活動間的關系，并實證檢驗了服務供應鏈管理模式對顧客滿意及企業經營績效有何作用。研究結果表明，服務供應鏈戰略管理活動，運作管理活動和顧客信息系統的構建通過有效提升顧客滿意度，能為企業帶來利潤，增加企業績效。
于亢亢[7]以電子制造服務供應商為對象，研究發現服務供應鏈管理與企業績效有極大相關性。并認為服務供應鏈發揮作用的關鍵是用服務拉動整條供應鏈的管理和運作，以通過服務的整合滿足客戶多樣化的需求。
1.5 服務供應鏈和產品供應鏈的關系研究。服務供應鏈思想源于產品供應鏈，同時是對產品供應鏈的補充。Shostack[16]把組織提供到市場上的物品分為4類：純粹的實體產品、附帶服務的實體產品、伴有產品的服務和純粹的服務，并且在一條橫軸上從左至右順序排列，稱之為產品/服務連續譜系圖（如圖1所示）。
產品供應鏈的作用對象是有形的產品，并且按照供求關系，逐級由供應商傳遞給制造商，最終到達用戶手中。帶有這種傳遞特征的產品一般都是實體產品。當產品進入消費領域后，其流通性隨之消失。在消費市場日益成熟的今天，人們越來越追求個性化、時尚化的消費方式，對服務多樣性、便利性的需求被強烈激發出來。將整個服務提供過程整合起來實施基于客戶價值管理的服務供應鏈，正是適應了客戶的這種需求，在服務不斷深化的條件下，服務供應鏈的作用越來越重要。因此，產品供應鏈和服務供應鏈實際上反映的是生產領域和消費領域中，企業為滿足客戶需求所采取的方法與手段。服務供應鏈不僅僅是對產品供應鏈的補充，而是與產品供應鏈有相同的理論序位和價值內涵。參考相關文獻，將兩者的區別和聯系簡單總結如表1所示。
2 服務供應鏈的體系結構
參照文獻[1]對供應鏈體系結構的梳理方法，本文提出的服務供應鏈體系結構包括理論基礎、供應鏈成員、研究的目標和內容（如圖2所示）。服務供應鏈的理論基礎包括服務運營管理和供應鏈管理兩部分。服務供應鏈的成員包括服務供應商、服務集成商和最終用戶。服務供應鏈的管理目標是提高服務質量，降低系統總成本。服務供應鏈研究和實施的主要內容包括如下幾方面：
2.1 服務供應鏈設計。服務供應鏈的設計從整體角度勾畫企業藍圖，是一種擴展的企業模型。它不僅包括服務流系統，還包括組織、信息和價值傳遞。不同類型的服務對供應鏈設計有不同的要求。例如，顧客參與程度高的服務（旅游服務）和顧客參與程度低的服務（物流服務），對供應鏈提出的要求就不同。前者強調顧客感知的重要性，而后者則更注重準時和便利。服務供應鏈設計應考慮的因素包括：服務傳遞過程、服務設施、服務地點、服務能力、服務情境、質量保障和信息收集等。
2.2 合作伙伴選擇。合作伙伴關系是指服務供應鏈成員在一定時期內共享信息，共擔風險，供貨利益的協議關系。由于服務的易失性，導致服務供應鏈穩定性相對較差，因此選擇良好的合作伙伴對于提高服務供應鏈的穩健性有著重要的意義。對于供應商選擇基本方法包括：線性加權法、層次分析法、數學規劃法、作業成本法、數據包絡法、模糊評價法、遺傳算法和神經網絡等。這些方法都是制造供應鏈供應商選擇的主要方法，在借鑒到服務供應鏈時應該注意評價指標的設計要適合服務的屬性。
2.3 服務流程管理。服務供應鏈在實施和運作的過程中需要對一些關鍵流程進行管理。這些流程包括信息流、服務能力、需求、客戶關系、供應商關系、服務傳遞和現金流等。服務的無形性、異質性以及生產消費同時發生等特性使得服務流程管理面臨新的課題。比如服務能力管理就是要解決服務商在自身能力不足的情況下，如何利用供應商的服務能力來向顧客提供無差異服務的問題；再如，服務傳遞管理包含服務質量如何監督的問題，因此服務質量的評價則是人們首先要解決的問題。
2.4 集成技術。集成技術一直是供應鏈研究的熱點問題，作為一種是智能技術，其重要性在服務供應鏈中也是不可或缺的。服務供應鏈的集成技術包括信息集成和服務流程集成。在服務供應鏈中，集成化的信息可以對服務流和資金流進行有效控制，并且通過對需求不確定性的預見可增加快速響應能力，或降低服務成本。而服務流程的集成對于提高服務供應鏈的運作效率以及對節點企業進行協調與控制起著至關重要的作用。
2.5 績效評價體系。服務供應鏈的績效評價體系包括評價緯度、評價方法選擇和評價指標體系等。服務供應鏈評價受人為因素影響較大，如何根據不同的評價緯度，科學選擇評價方法和指標體系成為將來研究的一個重要課題。在前期研究階段，借助產品供應鏈評價方法是很有必要的，但是應該注意兩者之間的差別，切不可照單全收。另外，由于服務業的多樣性和復雜性，形成的服務供應鏈的結構形態和運作方式也可能多樣共存，進行評價時應注意評價方法的適用性。
3 示 例
居住物業服務是為保證居住物業的使用正常，以滿足使用者各種居住需求為目的的有償性、專業性的委托服務。我國的居住物業服務伴隨著市場經濟的建立、房地產綜合開發以及住房商品化的推行而得以快速發展。盡管如此，物業服務在實際運作中卻問題頻發，主要表現為：（1）面對業主的新需求，物業服務商未能進行快速響應，造成供需結構矛盾；（2）物業服務涉及到的利益主體和關聯產業較多，公共關系復雜，物業服務對此協調乏力；（3）物業服務缺乏規范性，服務質量差，服務收費高。
針對上述問題，提出用服務供應鏈思想整合物業服務：把物業服務部分業務外包，以降低成本，加快響應速度；將物業服務與關聯產業及公共關系部門進行有效集成，以加強信息溝通，提高協調能力；整合服務供應鏈資源，提高服務水平。本文所構建的居住物業服務供應鏈的結構模型如圖3所示。
物業服務的內容包括公共服務和專項服務。由于這兩種服務在供應鏈成員之間所形成的資金流、服務流和信息流不同，所以在供應鏈結構中構成兩個模塊，即公共服務模塊和專項服務模塊。除此之外，涉及到人們衣食住行的外部相關部門與社區居民也有密切聯系，不過因業務關系不屬于服務供應鏈范疇，所以是鏈外利益主體。
（1）公共服務模塊。公共服務由服務商和供應商直接提供給客戶（服務流①和服務流②），資金則由客戶支付給服務商，再由服務商支付供應商（資金流①和資金流②）。資金流①是住戶繳納的物業管理費，資金流②是服務商按照承包合同支付給供應商的勞動報酬，服務商的收入是兩者的差額。
（2）專項服務模塊。專項服務的經營方式主要有物業公司自主經營和對外招租兩種形式。自主經營的項目，如商業網點、文體娛樂等，顧客和服務商之間形成逆向的資金流和服務流。對外招租的項目，如餐飲店、理發店等，承包商直接向顧客提供服務并取得收益（服務流③和資金流③），承包商與服務商定期結算承包費（資金流④）。
（3）物業服務供應鏈外部協調。市政、街道、居委會、衛生等部門雖然不是物業服務供應鏈成員，但是卻對物業管理有很大的影響。它們與服務商的業務往來包括公共性代辦事務、社區聯動管理、信息公告等。供應鏈外部協調的關鍵是做好外部信息流（信息流④）與內部信息流（信息流①②③）的整合。
物業服務供應鏈將整個服務過程整合起來實施基于客戶價值的管理，有助于把握客戶需求，做出及時響應，提高服務質量，降低服務成本。
4 結束語
服務供應鏈將整個服務過程整合起來實施基于客戶價值的管理，有助于把握客戶需求，做出及時響應，提高服務質量，降低服務成本。當然，在發展之初服務供應鏈理論仍有其不完善之處，將來可做的研究工作還有很多，如前面提到的服務供應鏈實施的幾部分內容，均有待深入研究。另外，作為一種先進的服務運營模式，服務供應鏈不但應該受到學術界的重視，更應該引起企業界的廣泛關注，因為理論只有同實踐結合起來才能發揮出應有的作用。相信隨著社會各界對服務供應鏈重視程度逐步提高，相關的理論和技術問題會得到完善和解決，服務供應鏈的理論體系會更加充盈豐富。
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1.研究現狀及其分析
目前，國內外關于電子商務管理的研究還處于初期階段。從研究論文的數量來看，有關電子商務管理的研究論文只是近幾年才問世，不僅數量少，而且增長勢頭較為緩慢。筆者于2006年上半年在網上“中國期刊全文數據庫”以"篇名、關鍵詞”為檢索項對“電子商務管理”進行檢索，從1999年到2005年共有26篇（見表1)。另外，筆者利用Dialog、Inspec、EBSC0等外文數據庫和Yahoo、Google等國外著名搜索引擎工具，以"electroniccom mercemanagement"、"e-commercemanagement"為關鍵詞，檢索到較高相關度的文獻數量也很少，僅有幾十條。
由此可見，國內外學術界對有關電子商務管理的研究還不夠重視，成果較少。從研究論文的內容來看，這些研究主要集中在以下幾個方面：
1.1電子商務環境下管理理論與管理方法的研究
近10年來，國內外學者大多側重于以電子商務對企業管理變:革方面的影響為出發點，來研究適應電子商務環境新的管理理論與管方法。20世紀末，國外在信息化引起管理變革的研究方面已經：形成了一些新的較為成熟的觀點和理論，如企業資源計劃、客戶關系管理、業務流程再造、虛擬企業、供應鏈管理等這些新的管理；理論與管理方法都與電子商務環境密切相關，因此，國內外學術界也已開始以上述管理變革的觀點和方法為出發點探討電子商務環境下的管理理論與管理方法創新問題，如電；子商務環境下的物流與供應鏈管理方法、營銷管理方法與策略、企業戰略管理方法、金融業務創新和金融風險管理方法、客戶關'系管理、人力資源管理、資金流管理、信息流管理、財務管理、知識管理、信用管理、安全管理、風險管理等。
從總體上看，在國外，電子商務環境下新型管理理論框架已初露端倪，一種以信息流為直接管理對象，以高效率、低成本、高質量為目標的管理理念正在形成⑺。在國內，大連理工大學楊德禮教授指出了當前值得研究的有關電子商務管理的若干問題：（1)電子商務引發的管理變革研究；（2)電子商務的運行環境與保障體系研究；（3)裉據電子商務引發的管理變革，研究電子商務環境下管理理論與管理方法的創新以及管理學科發展的有關問題；（4)研究基于電子商務的經濟系統描述（建模）分析、評價以及監控問題。2001年，楊德禮主持了國家自然科學基金重點項目"電子商務環境下管理理論與方法研究”，他從“電子商務環境下的企業戰略管理方法”、"電子商務環境下信息管理的特點與相應方法”等12個方面全面研究了電子商務環境下管理理論與管理方法，將電子商務管理理論與方法推上了一個新的臺階。
從國內外對有關電子商務環境下管理理論與管理方法的研究來看，系統性的、理論性的研究較少。這些研究大多僅僅從某一個方面來探討電子商務環境下的管理理論與方法，并沒有從整體上全局性地對電子商務管理進行系統性的理論研究。也就是說，目前對電子商務環境下管理理論與管理方法的研究缺乏系統性和整體性，割裂了電子商務環境下企業所有管理活動之間的有機聯系。比如，在探討電子商務環境下的物流管理時，并沒有同時探討客戶關系管理、知識管理、信用管理、戰略管理等管理活動及其相互之間的關系，更沒有將這些管理活動納入到一個完整的系統中進行考慮。另外，目前這些研究還不夠深入，沒能深度觸及一些亟待解決的難題，比如，如何順應管理變革的趨勢建立適用于電子商務的新型管理理論與方法；電子商務環境下政府的行為和作用以及如何對電子商務進行宏觀調控等。
1.2 電子商務管理的系統性研究
從2000年起，國內外學者探索性地開展了電子商務管理的系統性理論化研究。他們紛紛從不同的角度研究電子商務管理活動。在美國,RaviKalakota等從理論和實踐的角度以大量生動的電子商務實踐案例指導企業應如何從事電子商務活動;MartinV.Deise等從管理者的角度出發，論述了戰略、戰術等各個層面的電子商務管理實踐操作;SandeepKrishnamurthy通過對著名公司或成功或失敗的電子商務案例研究，幫助現在和未來的管理者借助于整合的商務模型、市場和因特網技術更好地了解電子商務管理過程；BrendaKiena探討了企業如何規劃和維護網站，從實務的角度研究企業的電子商務管理活動在國內，程大為研究了電子商務運行的經濟規律，并從經濟學的角度闡述了電子商務管理理論；黃建康則探討了企業電子商務管理與戰略的原理、內容和方法。
在國內，最早系統性地提出電子商務管理的知識體系和管理體系的是華中師范大學王學東教授。2001年，王學東分3個部分系統地論述了構建面向企業應用的企業電子商務管理體系：第一部分主要論述了企業電子商務的組織形態，明確虛擬企業、電子商務企業和企業電子商務之間的演進發展與聯系；第二部分主要概述了企業電子商務管理原理，闡述企業電子商務組織的管理機制、組織結構、運營模式、運作流程，并應用系統的觀點剖析了企業電子商務系統；第三部分主要分析了企業電子商務組織的經營管理內容，即宏觀層面的企業電子商務管理的戰略和微觀層面的以企業電子商務的信息流、資金流、物流為主線的企業電子商務管理的具體內容隨后，王學東于2005年明確提出電子商務管理的核心思想就是信息流、資金流、物流的協同與和諧的觀點，初步構建了電子商務管理體系，具體闡述了電子商務管理的原理、內容和方法，深入剖析了電子商務管理思想的產生與發展，明確了電子商務管理的性質、職能、對象與體制，架構了電子商務管理的組織與運行平臺。
從2003年起，國內學術界開始重視電子商務管理領域的研究。2003年10月，由中國高校電子商務專業建設協作組支持的’‘電子商務與電子政務管理”國際會議在江西財經大學召開，會議的主題之一就是探討電子商務管理問題。這次國際會議是國內第一次正式地將電子商務研究引入管理領域，這次會議所倡導的從管理的角度研究電子商務掀起了電子商務管理研究新的。
總體來看，國內外對電子商務管理的系統性研究剛剛起步，雖然取得了一定的進展，但研究深度不夠，范圍不廣，成果不多，仍然沒能形成一套成熟的完善的電子商務管理理論體系。
1.3 電子商務管理的協同問題的研究
20世紀90年代，隨著電子商務迅猛發展，國內外學者嘗試著將協同思想引入電子商務管理領域中，開始研究電子商務管理中的協同問題，并出現了一些就電子商務活動中某一方面的"管理協同”、“協同管理”問題的研究。總體看來，這些研究主要集中在以下兩個方面：（1)試探性地提出電子商務信息流、資金流、物流協同管理平臺和電子商務項目協同管理模型。2001年，王學東應用系統和協同的觀點深入剖析了電子商務中息流、物流和資金流的內在聯系和互動機理，構建了信息流、資金流、物流協同互動的五大平臺。高維娜將網絡企業、項目管理、協同理論有機結合在一起，提出了網絡企業中的項目協同管理模型，并提出了基于WebServices的網絡企業項目協同管理平臺。李靈運用了協同學、系統科學、博奕論的方法，初步建立了電子商務項目協同管理的系統模型和電子商務項目協同管理的機制。（2)探討虛擬企業的協同管理問題。王碩探討了協同理論在虛擬企業協調發展中的應用，關注虛擬企業各要素非線性關系，并運用協同學理論建立了虛擬企業目標函數。荊琦給出了虛擬企業實現協同管理的幾種管理模式，如層次管理、階段管理、職能管理、目標管理、盟員管理等"。王學東針對虛擬企業合作過程中各主體間的沖突，對虛擬企業中的協同管理進行了研究，并構建了協同管理體系。
當前，在電子商務管理的協同問題研究中，供應鏈協同管理已經成為管理領域研究的熱點。在國外，供應鏈協同管理思想受到了理論界和企業界的廣泛重視，并取得了一定的研究成果。如1995年，由國際著名的商業零售連鎖店Wal-Mart等5家公司聯合研究提出了面向供應鏈協同管理的有效策略——協同計劃、預測與補給(CPFR)。HauLee和Anderson分析了協同供應鏈應具備的基礎條件、面臨的諸多挑戰和價值收益等問題_。2000年，Ito和Salleh指出供應鏈各成員間的協同是實現供應鏈協同管理的關鍵，并提出了協同供應鏈系統基于電子黑板的協商問題。2003年，R.Mclvor等人研究了電子商務對供應鏈協同管理的支持oAkkermans和PaulBogerd等人建立了供應鏈協同管理的理論模型，側重研究了非技術因素對實_現協同的重要影響1231。在國內，有關供應鏈協同管理的研究剛剛開始。李勇等對供應鏈管理中的戰略協同進行了研究，認為戰略協同是：對供應鏈管理中事關全局的重大核心問題的合作與協調，是實施供：應鏈協同管理的重要基礎。張翠華等從戰略協同、策略協同和協同技術3個方面對供應鏈協同管理的：現狀進行綜述，并探討了供應鏈協：同管理的發展趨勢。
總體來看，目前國內外有關電子商務管理的協同問題的研究中，分散的、間接的研究成果較多，大多是針對電子商務活動中某一個方面的協同管理進行研究。而協同學在電子商務管理中系統化、理論性的研究成果較少，沒有將協同理論與和諧理論和電子商務管理理論有機地系統地結籲合起來，也沒有觸及深層次的理論研究，如電子商務管理的協同理論、方法與模式研究，電子商務協同管理的方法與模式研究等。
2.總結和建議
綜上所述，國內外學者圍繞電子商務管理的研究雖取得了一定的進展，但目前還處于初級階段，發表的學術論文和著作不僅數量少，而且深度不夠。具體來說，目前國內外的研究仍然存在一些較為突出的問題：
(1) 理論研究的滯后性。尤其是在中國的電子商務管理中，理論脫離實際是一方面，但更多的情形是理論研究落后于實踐，無法滿足實際的需要。
(2) 分散的、應用性的研究較多，而系統的、理論性的研究較少。目前有關電子商務管理的研究各行其是，尚未形成系統化的理：論，尚不能對我國電子商務管理的實踐活動提供有價值的指導。
(3) 直接借鑒國外管理方法的研究較多，而結合我國實際探索本：土化的電子商務管理理論與方法：的較少。相對于發達國家而言，我國的電子商務管理實踐落后且缺乏經驗。因此，國內學者大多以引進和介紹國外理論研究為主，沒能：結合中國的管理傳統和實踐的特：點，探索出有中國特色的電子商務管理理論。
(4)微觀的研究較多，宏觀的研究較少。國內外學者大多專注于電子商務環境下企業管理變革的研究，而很少研究電子商務環境下政府宏觀管理理論與方法的創新問題。
