時間：2022-06-08 01:55:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公立醫院總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、對口支援工作
為了貫徹落實衛生部《城鄉醫院對口支援工作管理辦法（試行）》文件精神，進一步提高我院的服務能力和醫療水平，我院于年月日與醫院建立了對口支援。根據該協議，醫院派出一名掛職副院長，負責雙方的溝通和協調，根據我院實際情況幫助我院重點科室-心內科提高技術水平。年里，醫院名高年資主治醫師對我院神經內科疾病治理進行指導。我院派去盡名醫務人員前往醫院免費進修和培訓。目前，醫院與我院均按照協議積極工作，爭取早日達到二級甲等醫院水平。
二、積極開展基層醫療機構的分工協作
我院作為社區衛生服務中心，與上級指導中心-醫院開展了對口幫扶，實施了雙向轉診，截止年月底，共有名社區居民前往指導中心完善相關檢查。同時我院在年開展農村巡診醫療工作，包括以下內容：、選派有三年以上臨床經驗的醫護人員每周下鄉巡診，將特困戶、養老院老人等作為重點人群，建立健康檔案，開展醫療服務。、定期開展義診宣傳一次，深入村組院落，為群眾送醫送藥。、與鄉衛生院、村衛生所聯絡，積極建立健全區、鄉、村三級農村合作醫療轉診制度。、免費接收農村衛生人員來我院進修學習，對其開展業務培訓、手術帶教、病例討論、查房會診等，通過傳授專業學術知識，提高農村醫務人員業務技能。
三、建立社會監督機制，加強信息公開。
市衛生局醫管科對我院相關工作已進行了指導。我院正與保險公司商議參加醫責險的相關事宜。其他監督機制尚未引入。
我院在信息公開方面投入較大，投資了萬元安裝了戶內、戶外顯示屏，投資萬元安裝了窗口服務滿意度評價器。充分利用電子屏、公示欄、藥品監督牌、醫德醫風監督牌、意見箱等途徑開展信息公開。信息公開工作得到了上級部門的好評。
四、推進常見病種臨床路徑管理。
推行臨床路徑管理，可以把患者就醫過程中的內容詳細化、規范化、程序化，做到步步明晰，步步有據可依。我院作為綜合性二級乙等醫院、分科少，引入臨床路勁是一項大的挑戰，年來，我院醫務科從單病種入手，選擇了種我院常見病，試行臨床路徑管理。個病種覆蓋了個專業，涉及個科室，目前該項工作剛剛起步，變異率、入組率正在統計中。
五、推進優質護理服務示范工程
我院聘用一批護士，充實了臨床一線護士隊伍，最大限度地保障臨床護理崗位的護士配置。目前，我院已與醫院建立對口支援，計劃選定我院內科護理單元，作為示范，推進優質護理服務示范工程。我院護理部將從建章立制入手，通過推進優質護理服務示范工程，改進護理服務，豐富工作內涵，充實護理人員隊伍，完善臨床護理質量管理。
六、醫院信息化建設
今年，我院在原有his系統的基礎上，投資萬元，安裝了檢驗網絡系統、體檢網絡系統、病歷首頁網上直報系統、出生證明網上直報系統等系統，在山西衛生信息網建立信息平臺，公布醫療服務信息，按時進行
衛生網絡直報。院領導對信息工作高度重視，為信息科配備人員、設備，指定專人負責。醫院有意向開展電子病歷，但由于資金緊張，尚未開展。
七、推廣預約診療服務
根據衛生局要求，我院及時開展了預約診療服務，設定了預約電話，我院安裝了全國預約掛號系統，開通了網上預約掛號。
八、實行同級醫療機構檢查結果互認。
多年來，我院堅持執行醫療機構檢查結果互認制度，
互認項目包括檢驗、影像、病理等余項，本年度涉及患者約人次。
九、積極優化診療流程，改善就醫環境。
1．1國外公立醫院改革經驗
無論是經濟發達的歐美國家，還是拉美、亞洲等發展中國家，公立醫院在興辦開始階段基本上都是由政府統一籌資和舉辦的，經營及管理醫院的費用納入財政預算。由于出資方單一、肩負社會公益責任等原因，大多數國家的公立醫院隸屬于政府衛生部門，實施“政事合一、管辦合一”的集中管理模式。公立醫療系統采用決策、執行與監管“三位一體”的組織結構，保證了行政管理的統一，提高了政策執行的協調性和政府活動的效能型。然而隨著社會經濟發展，國家對醫療管理干預程度的不斷加深，集中管理模式由于缺少明確法人、責權不明而帶來的問題逐漸凸顯，包括組織和協調成本高［3］，醫院運行效率低下［4］，醫療服務質量差［5］等，世界范圍內的公立醫院管理體制改革迫在眉睫。由于不同國家或地區的自身情況差異，面臨的問題和挑戰不同，采取的改革辦法也各有不同，多數改革都圍繞著公立醫院的產權與公立醫院的經營管理權方面展開。政府下放權力，確立公立醫院獨立法人地位，以達到提高公立醫院的自主性與醫療市場的競爭性的目的。文章總結過往國際改革經驗，根據改革后權利及責任的不同，將公立醫院改革大致分為私有化體制改革、集團化體制改革、公司化體制改革、自治機構體制改革。
1．1．1私有化管理體制改革
由于經濟增長放緩，市場蕭條等原因，部分國家政府選擇減少在公立醫院方面的投入。為保證醫療服務市場能夠滿足居民不斷增長的就醫需求，政府將私人資本引入衛生醫療領域，并放寬政策，鼓勵私人資本對公立醫院通過產權購買、管理層購買、服務外包、租賃業務等形式參與公立醫院體制改革，同時要求與私立醫院共同承擔社會公益性責任。因分攤籌資責任及財務問題，澳大利亞州政府與聯邦政府在公立醫院管理上發生沖突，導致公立醫院發展緩慢，與私立醫院相比，住院時間長、醫院利用率低、且醫療費用高。為解決以上問題，政府開展醫療改革，如外包非核心業務，利用公私合伙計劃（PPP）將原屬于政府職能范圍內的公立醫院的經營管理、籌資等責任以及建筑所有權、產權等公立醫院財產向私有企業轉移，政府通過合作與監管的手段控制公立醫院管理。但近幾年。隨著私有服務比重不斷提高，私立醫院業務量增加，使得澳大利亞居民個人醫療負擔加重，公費醫療制度陷入困境［6］。俄羅斯聯邦在普京上臺后，經濟開始復蘇，同時開始逐步加大在醫療衛生領域的投入，但仍無法緩解個人醫療費用支出較高所帶來的社會壓力。為更快更好地解決醫療衛生服務問題，政府選擇對公立醫療機構管理體制進行改革。俄羅斯聯邦政府將原有的大部分公立醫院進行私有化和市場化，并鼓勵個人與企業承擔公立醫院管理任務，減少大型公立醫院的數量，將注意力轉向初級衛生保健系統建設及基層醫生的培養，降低成本，提高資金管理使用效率。但體制改革時間較短，仍無法判斷其改革成效［7］。上世紀90年代初期，印度政府削減了大量的衛生系統撥款，使得公立醫院發展緩慢，無法承擔滿足醫療服務需求的責任。在保證公立醫院非營利性的前提下，印度政府通過把管理職能有代價地移交給私人的方式，來吸引社會資本提供基礎醫療衛生保健服務。私人機構在與政府達成協議后，擁有醫院人事權、工作選擇權等權利，政府只具有監督其保持公益性的職能；部分州還允許私人單獨投資、私有化管理公立醫院的非臨床服務。依靠所得資金，公立醫院覆蓋率及服務效率大幅提高。不斷完善私人化管理的服務項目的同時，為避免醫療市場不公平性的發生，管理部門還加大規范私立機構醫療行為的力度，政府在監管規范醫療市場上承擔著越來越重要的角色［8］。私有化管理體制改革的國家還有馬來西亞［9］、黎巴嫩［10］、烏茲別克斯坦、阿塞拜疆［11］等。或是因為戰爭原因，或是財政原因導致政府無法獨立滿足醫療服務市場需求，這些國家都先后選擇了提高私有化程度的方式，轉移公立醫院等醫療機構的產權，完成私有化改革體制，依靠社會的力量增加醫療衛生服務供應能力。
1．1．2集團化管理體制改革
公立醫院作為政府投資興辦的醫療機構，其作用除了體現出政府職責外，更重要的是彌補市場的不足。但由于政府化的行政管理結構復雜，與社會企業相比辦事效率較低，使得公立醫院面對市場的需求變化，無法做出快速正確的反應；與此同時，隨著社會進步，世界人口結構及疾病譜不斷變化，各國政府持續加大醫療衛生支出仍無法滿足社會需要。在不失去公立醫院產權的前提下，為使其具有更好的市場適應力、競爭力，部分國家選擇了對公立醫院進行集團化的管理體制改革。集團化管理體制改革指的是，政府允許全部或部分公立醫院共同成立“醫療集團公司”，政府仍扮演“出資人”身份，但不對“醫療集團公司”進行直接管理，而是組建獨立于衛生部門的機構，來管理集團業務；同時政府還扮演“服務購買者”及“董事會制衡者”的角色，以法規及有效的監管來控制醫療衛生服務市場。“醫療集團公司”有以下特點：集團公司成為獨立法人實體，具有董事會等法人治理結構；新成立的管理機構類似于核心的“控股公司”或“母公司”身份，通過多層次的組織結構，來控制包括大型公立醫院、社區醫院在內的醫院成員；集團中的醫院成員類似于“子公司”身份，具有法人地位的同時，享有制定服務價格、人事任免權、保留盈利等權力；“醫療集團公司”接受公司法約束，以私立醫院公平競爭者的姿態出現在醫療衛生服務市場中。德國政府在20世紀90年代末期面臨著公立醫院床位數過多和三級醫院過多的問題，這導致了公立醫院運營效率低下、經營狀況差，到1999年時累計虧損已達2億多馬克，為實現改善經營狀況的局面，德國政府決定進行公立醫院管理體制改革，引入集團化管理，由醫院提供醫療衛生服務，而政府只承擔醫療服務購買的目標。柏林市政府將其所屬的10家公立醫院進行合并，成立有限公司，土地、資產等產權都歸公立醫院公司所有，可進行抵押貸款等企業操作，政府與公司談判簽訂完成服務保障合同。在保證國有資產不流失的前提下完成了體制改革，有效地提高了醫院人員工作的積極性與責任感［12］。英國的公立醫院在市場中占有絕對的主導地位，但因其數量過多給財政帶來巨大壓力。英國政府于1946年開始改革，政府從參與執行者轉變為規則制定者。政府在全英范圍內，鼓勵公立醫院進行托拉斯式壟斷整合，形成約300個左右的醫院托拉斯。在保證社會公眾利益的前提下，政府只對公立醫院起導向性作用，向其購買醫療衛生服務，但不參與任何公立醫院經營運作，公立醫院的運作行為完全由董事會決定。這一系列舉措，使得公立醫院在兼顧社會責任的同時，明確了發展方向，提升了管理水平與運行效率［14］。美國政府因其自由的市場經濟大背景，從上世紀開始就對公立醫院進行了改革。政府不參與具體管理運營，細節工作由公立醫院經營者獨立完成，醫院都以獨立的董事會為最高權力機構。每個公立醫院與鄰近的社區醫院、康復醫院等醫療機構成立醫療集團，實現雙向轉診網絡，實現社會醫療覆蓋。政府在體制改革后，只負責經費撥付及價格監督的作用［15］。日本因多數公立醫院經營不善，政府決定進行管理體制改革，在關閉了大量赤字的公立醫院后，引進民營醫院的經營手法，強化獨立法人的公司化形象，建立醫療集團對剩余的公立醫院進行管理，部分公立醫院還直接雇傭民間專業管理團隊進行管理［16］；哈薩克斯坦也啟用了相似的管理體制，公立醫院在改革后，從法律及財政上獨立，成立醫療集團公司，政府或保險公司則負責代表國民，同公立醫院集團簽訂醫療服務合同［11］。
1．1．3公司化管理體制改革
公司化體制改革后，在社會身份上，“醫療公司”具有明確獨立法人實體；在從屬關系上，與衛生部門徹底分開；在管理上，啟用與私人企業類似的公司式管理結構。從改革方式上來說，公司化體制改革與集團化體制改革相似，都是為了改變“管辦合一”的狀況，而整合公立醫院資源，單獨成立“醫療公司”對公立醫院進行管理。但公司化改革與集團化改革最重要的不同之處是，獨立的公立醫院個體仍不是法人，且不是所有的“醫療公司”都受到公司法的約束；同時，政府可以直接通過公司董事會，而非僅通過立法、監督、協調等方式對醫院進行管理，政府仍為公立醫院的間接控制者。公司化管理體制改革后，從公立醫院角度看，雖然公司所有權仍屬于政府，但資源分配權、使用權及部分經營權、人事權都掌握在集團成員手中；從政府角度看，降低了因復雜隸屬關系導致的組織與協調成本，將政府從細節工作中解放出來，行政職能得以轉化［17］。因“管辦合一”所導致的種種問題所累，1985年開始新加坡政府開始對公立醫院的管理體制進行改革。首先是成立新加坡醫療有限公司，將其所屬的公立醫院注冊為公司法人，每個附屬的公立醫院成立自己的董事會，但成員均由政府任命。改革后有效地提升了公立醫院的服務質量、就醫環境、效率等。上世紀90年代末期，政府又將現有的公立醫院重組為兩個擁有獨立法人地位的醫療公司，在保留了決策權等重大權利的前提下，將部分管理權力下放，進一步提高了公立醫院的自主性與積極性［18］。香港政府于1990年，在政府衛生部門之外成立了醫院管理局，通過醫院管理局對香港所有的公立醫院進行統一管理，而醫院管理局直接接受衛生福利局的管理。醫管局作為獨立的法人負責管理與經營公立醫院，而政府通過對董事局的任命及政策性指導等方式對其進行控制［19］。
1．1．4自治化管理體制改革
部分國家因為經濟或體制等原因，選擇進行自治化管理體制改革，將權利下放給地方政府，地方政府再將舉辦權和經營權分開，建立以地方衛生行政部門為主體的、明確法人身份的新管理體系，實現了系統內部的“管辦分開”。改革后，公立醫院仍受政府直接管理，但個體或區域性形成法人治理結構；設有董事會，董事會在人事及經營方面有部分自主的權利，通常政府還設有獨立的監管機構監督董事會的決定。監督、決策和管理各方權責明晰，既便于政府管理，也有利于醫院自治。法國［20］，波蘭［21］和以色列［22］等國家都進行了公立醫院自治化管理體制改革，以上各國分別以獨立的醫院或州（?。閱挝辉O立了醫院管理委員會，但不以成立公司或集團的方法整合醫療資源；不改變公立醫院員工的編制、科室等設置；院內設董事會，醫院的發展建設、院長的任命等重大事項都由董事會決定，董事會成員由政府決定，董事會接受醫管會統一管理，并接受相關部門監督。從各國改制后的短期效果來看，自治化可以提高醫院效率，控制醫療衛生費用支出。
1．2國內公立醫院改革經驗
我國最初的公立醫院主要是由接收舊政府的公立醫院與野戰醫院組成。國內對醫院管理的研究起步較晚，主要采用前蘇聯“管辦一體”式的管理體制。直到20世紀80年代，在國企改革的背景之下，公立醫院開始圍繞著產權和經營權展開了內部治理機制改革。在改革中研究者發現，醫療衛生服務的特殊性可能導致市場失靈。在社會經濟基礎不足與政府“多給政策少給錢”、“三補政策”的背景下，公立醫院發展偏離公益性，國有資產流失的同時，并沒有從根本上提高社會的醫療水平、降低群眾的醫療負擔，反而醫藥檢費用激增、亂辦醫、醫患關系緊張等問題不斷涌現，社會現實迫使政府重新反思公立醫院的管理體制改革問題。近幾年來，作為醫改的重要組成部分，公立醫院改革受重視程度不斷提高。管理部門在分析總結國外公立醫院發展經驗，并結合我國實際情況研究后，發現公立醫院當前需要處理的首要問題是政事不分、管辦不分。從2009年開始，國務院先后了《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》、《醫藥衛生體制改革近期重點實施方案（2009—2011年）》和《關于公立醫院改革試點的指導意見》等文件。文件中強調了“政事分開”、“管辦分開”的重要性，要求明確政府與公立醫院之間的職責范圍，完善公立醫院“法人治理結構”，強化政府監督管理的角色，并先后提出17個國家級、37個省級改革試點城市。試點城市改革操作主要選擇學習新加坡、香港的公司化管理模式，但各地改革辦法不同，根據主管單位及所有權不同，大致分為衛生局內醫管系統體制改革，市屬醫管系統體制改革，醫療集團系統體制改革及其他形式體制改革。
1．2．1衛生局內醫管系統體制改革
衛生局醫管系統改革是在原衛生行政系統內部建立新的醫院管理部門，與原有分管部門徹底分開，形成類似公司的法人治理結構，原有分管部門負責宏觀控制與監督。新形成的管理部門成立董事會，承擔政府出資人的職責，同時負責所屬公立醫院的管理運營工作。董事會仍由政府控制，衛生行政部門可通過董事會影響公立醫院運營。這種模式國內的先行者是濰坊市，濰坊市于2005年就開始嘗試施行衛生局體制內管辦分開改革，設立衛生監督執法中心與醫院管理中心兩個平行機構。醫院管理中心有人事權、財政支配權等權利，形成政府、主管單位、醫院的三層監管體系［23］。施行類似管理體制改革的試點城市還有寶雞市［24］、七臺河市［25］、洛陽市［26］、北京市［27］、昆明市［28］、遵義市［29］和株洲市［30］等，這些城市都在衛生行政系統內成立了醫管中心、醫管委員會或醫管局。各地新成立的機構雖然在管轄范圍、職能界定上稍有出入，但都政府履行著公立醫院醫院管理的職責。
1．2．2市屬醫管系統體制改革
市屬醫管系統體制改革與衛生局內醫管系統體制改革的治理模式類似，都是將公立醫院所有權與經營管理權分離，完善公立醫院的內部法人治理結構，解決公立醫院資產主體缺失的問題。不同點是市屬醫管系統體制分離更加徹底，將公立醫院從衛生行政部門中徹底剝離出來，單獨成立管理機構直接向市政府或國資委負責。衛生行政部門從具體管理事務中解放出來，工作的重心僅放在宏觀控制與監督上。個別地區還成立了單獨的監督機構，形成了完整的三權分立結構。這種模式的最早試點城市為無錫市，2005年無錫市政府就成立了衛生管理中心。衛生管理中心設有專職負責公立醫院經營管理的醫院管理中心，這是與無錫市衛生局平級的事業單位，工作人員僅有1／3來自衛生局，其他人員來自財政、人社等部門［31］。2008年全國范圍試點展開后，作為適合我國當前實際情況的改革方案，市屬醫管系統體制改革先后在廈門市［26］、鞍山市［26］、深圳市［32］、鄂州市［26］、西寧市［33］、成都市［34］等被廣泛推廣。
1．2．3醫療集團系統體制改革
醫療集團系統體制改革與前兩種改革模式最主要的不同在于，改革后的公立醫院系統不再是松散的組織，而是實施集團化戰略，集團成員緊密的結合在一起。新成立的醫療集團建立法人治理結構的同時，整合優化醫療衛生資源，發揮集團化優勢，推行雙向轉診、交叉補償等機制，完善區域性健康服務體系。公立醫院集團仍保持非營利性質，代表政府出資人利益，但結構更加獨立靈活，更適應市場，同時向社會融資的能力大大提高。“管辦分開”后，政府的職能重心轉化到為醫療衛生事業提供更加公平有效的競爭環境的宏觀層面上來。早在1996年南京的鼓樓醫院就在業務需求之下，開啟了我國公立醫院集團系統體制改革的先河，然而因利益分配和權責不明等原因，將公立醫院重組，形成緊密型的醫院集團過程艱難。在17個國家級試點中上海市［35］，鎮江市［36］、馬鞍山市［37］、蕪湖市［38］選擇了成立公立醫院集團的模式，在資源共享、優勢互補的情勢下，都取得了極大的成功。特別是上海的申康醫院發展中心，作為政府辦醫的責任主體，申康的管理不斷規范化，為上海地區的醫療衛生服務質量提高做出了極大的貢獻。申康的規模不斷擴大，現已包括綜合醫院、中醫醫院、?？漆t院共34所，成為國內集團化體制改革的標志。
1．2．4其他形式體制改革
除了以上三種在國內廣泛試行的改革模式外，還有少量試點地區選擇了其他種類的改革模式，包括托管式體制改革、轉讓式體制改革、契約式體制改革等。托管式體制改革的成功試點是蘇州市。蘇州市通過向社會公開招標的形式來選擇管理中心的經營管理法人，政府則扮演監督管理與購買服務的角色［38］。轉讓式體制改革的范例是宿遷市［38］與金華市［39］，這類改革是將公立醫院進行產權轉讓，政府通過使用轉讓金購買服務等辦法來調節市場。契約式體制改革的適用范圍很小，在北京海淀區曾被啟用。區政府將公共衛生服務內容劃入公共服務委員會管轄，公委會與其他部門互不隸屬，負責領導醫院，控制公立醫院管理經營權等［38］。
2我國公立醫院體制改革分析
【關鍵詞】公立醫院 經濟管理 績效考核 指標體系
一、效績考核體系的重要性
績效考核管理最先是在國外的企業中衍生而出的，隨著醫療改革的提出，這一管理理念也運用到醫院的經濟管理中去。公立醫院實行效績考核管理具有重要的意義。在新的醫改中，強調了公立醫院應該更加注重公益性質，而效績考核管理恰恰能更好地、客觀地反映出公立醫院在經濟管理的情況和管理的不足之處，以便于在作出決策時，能很好提供了可以參考的資料。作為一種科學的管理方法，是符合一個管理現代醫院的重要辦法之一，有利于增強醫院的經濟管理能力。同時也有利于提高醫院員工的工作積極性，對員工的工作作出評價，不但使得員工自身能對自己的工作能力有所了解，也可以為管理層的領導們了解其管理方式的狀況，從而可以不斷的進行調整和完善管理方式，使得員工的優勢得以發揮出來。
二、公立醫院經濟管理存在的問題
（一）公立醫院的公益性質弱化
目前仍存在許多公立醫院對自身性質的不明確，存在兩極化的現象，一是單方面的追求醫院盈利最大化，二是追求社會效益的極大化。公立醫院單方面追求極大化利益，把自身定位成一個盈利性的醫院，這一做法就與私立醫院沒有差別了，只慮考慮醫院自身的利益，而忽視人民群眾的利益是不被允許的。例如，公立醫院的醫生給病人開藥方，只開最貴的藥，或者做最貴的身體檢查等等，并不是依據病人的自身病情而開藥，而是想法設法抬高醫藥費用。對于另一種極端化的表現，是指公立醫院認為應該把醫院自身的全部財務資金最大限度的應用在為社會提供福利的方面，這顯然是把醫院的公益性絕對化了。這兩個現象是非常極端的，忽略了客觀事實，這樣下去公立醫院是無法發展下去的。
（二）公立醫院缺少預算工作
公立醫院缺少制定預算計劃，要么就是只有簡易的預算計劃，并沒有起到其作用。主要體現在：會計人員只是機械性地記錄簡單的支出項目，對于資金應該如何合理使用，沒用作出良好的預算，會計賬單的記錄缺少完整性，只有支出項的部分，缺乏事前預算計劃和事后賬目核計的部分。
（三）資金運轉能力低下
公立醫院對于財政下撥的資金，資金的使用能力底下。一是缺少有效、合理的長期性投資。往往公立醫院只能進行一些短期投資，沒辦法著眼于長遠的目標，降低資金的使用率。二是缺少科學的決策，資金投資途徑窄，回報率底下，虧損的風險同時也會增大。
（四）公立醫院財務緊缺
公立醫院的主要經濟來源是政府下撥的補收入，然而政府卻對公立醫院的投入較小，醫院僅僅只能靠這些維持部分員工的工資支付，其他方面的開支全都由醫療收費和藥品提成來填補、周轉，使得公立醫院發揮不出其自身的公益性質。再加上因為資金的管理能力欠缺，造成了資金結構的不合理，容易造成公立醫院負債累累。
（五）缺少內控機制
主要體現在一下幾個方面：首先，公立醫院在設備、藥物、固定資產采購方面能力欠缺，事前沒有做好預算準備，對于采購的物品沒有計劃，事后缺少物品的逐一核對，監管不嚴格。其次，醫院領導對于財務管理工作的不重視，使得財務部門缺少實際的職能，會計人員沒辦法發揮出其專業的知識技能。最后對于內部審計的環節，許多公立醫院根本就不存在內部審計，或者只是流于形式的內部審計，在實際中并沒有發揮出審計的作用。
三、公立醫院的績效考核指標體系
因此應該通過績效考核管理的手段來解決公立醫院在經濟管理中出現的問題。確保公立醫院能較好的發揮出自身的公益性質，同時也避免了資金的浪費，主要還是可以提高員工們的工作效率，為公立醫院的經濟管理打下良好的基礎?！蛾P于完善政府衛生投入政策的意見》（財社[2009]66號）提出了，“建立健全科學合理的績效考評體系對醫療機構及其提供的醫療服務進行量化考評，并將考核結果與政府投入相結合”。所謂績效考核，是指不同對象對醫院的醫療服務進行全方面的考評。例如病人對醫院的評價、投資人對醫務人員或者醫院本身進行評價等等。
（一）如何制定公立醫院的績效考核指標
在制定公立醫院的績效考核指標應該充分根據醫院的在市場的競爭中所處的位置，以及目標來制定。通常來說，公立醫院具有三個主要任務：醫療服務、科研、教學。所以在制定指標是也要圍繞著著三個主要任務展開。
首先是經濟效應指標。政府一般只對公立醫院下撥?？睿缤话l的緊急事件、科研項目資金、教學設備采購等的專項資金。在政府對公立醫院下撥的資金中，公立醫院只能依靠自身的運轉來維持醫院的日常開銷，在保證不損害病人利益又保證醫院能較為合理的開展醫療服務工作的前提下，同時也確保公立醫院的經濟利益提高，這對于一個公立醫院來說，是需要良好的經濟管理能力的，所以應該作為首要的績效考核指標。只有確保了經濟能力的提高，才嫩更好的開展醫療服務工作，也確保了公立醫院能發揮出自身的公益性。
其次是醫療服務質量指標。公立醫院的宗旨就是為人民提供最好的醫療服務工作，將這一指標作為考核的標準是非常重要的。例如醫務人員出現了醫療事故，應該根據情節的嚴重情況對相關的負責人進行懲罰，扣除相關的考核分數，因為考核分數與工資等員工待遇相掛鉤，因此這樣與醫務人員的個人利益相聯系在一起，所以可以提高醫務人員的責任心。
再有是科研水平和教學成果的指標?？蒲兴降牟煌f明了公立醫院在我國醫學界的地位高低，科研水平高說明公立醫院醫資力量雄厚，在國內醫學界有較高的地位，因此，這一指標的制定可以促使公立醫院加強關于醫療方面的科研，不僅可以解決老百姓的看病問題，也可以推進我國醫療工作的進步。教學成果指的是醫院可以為將來培養更多的人才，鼓勵公立醫院的員工不斷學習新知識、新技能，在日常工作的同時也做到完善自身能力，加強對員工的專業素養的培訓，提高公立醫院在醫療市場競爭中的自身優勢。
（二）成立績效考核委員會
公立醫院應該聘請專業的人員對績效考核進行管理，成立績效委員會。績效委員會在對公立醫院經濟管理的事前、事中、事后三個方面全權管理和監督。建立每一個醫務人員的績效數據庫，定期對員工進行考核并記錄。實行輪流換崗制度。避免存在某寫員工利用職務之便，做出違反亂紀的行為。
四、總結
綜上所述，公立醫院提高績效考核的管理是為了確保醫院能在科學的管理下運營，并更好地為人民服務，實現民有所醫的目標。
關鍵詞：永續盤存；公立醫院；藥品；盤點制度；
中圖分類號：R197.3 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2015）-01-00-01
藥品盤點是公立醫院藥品管理中的一項重要工作，也是目前公立醫院管理中較為薄弱的環節?，F有的研究實踐表明，目前我國一些公立醫院正在進行積極有益的探索，以能總結出一套行之有效的管理方法。許百紅等（2007）采用了新的二級庫存藥品盤點方法，實現了將藥品盤點的“使用誤差”控制在±0.3%的范圍內，彭海瑩等（2008）提出了采用貨位號盤點的方法，能夠實現每月賬物相符超過90%。本文則從會計管理的視角，從盤點制度的原理，以及要解決的實質性問題出發，探索基于永續盤存法的公立醫院藥品每日盤點制度的具體做法及效果，希望對公立醫院解決藥品管理的難點提供借鑒。根據財政部、衛生部財社[2010]36號文《醫院財務制度》的規定，藥品作為公立醫院存貨的一項重要類別，需要按照“計劃采購、定額定量供應”的辦法進行管理。公立醫院要“合理確定儲備定額，定期進行盤點，年終必須進行全面盤點清查，保證賬實相符?！必斦控敃2010]27號文《醫院會計制度》規定，庫存物資應按物資類別設置“藥品”一級明細科目，并在“藥品”一級明細科目下設置“藥庫”和“藥房”兩個二級明細科目，并按“西藥”、“中成藥”、“中草藥”進行明細核算。醫院物資管理等部門應當在本科目明細賬下，按品種、規格等設置數量金額明細賬。
從會計管理的角度，存貨盤存方法通常包括實地盤存法和永續盤存法。傳統的公立醫院管理中，大多采用實地盤存法，由于藥品的數量金額明細賬設立在“醫院物資管理等部門”即通常設立在藥房和藥庫，每月需要和財務部門的二級“藥庫”或“藥房”金額賬進行核對，以保證賬賬相符。由于目前公立醫院規模的不斷擴張，藥品的入庫、驗收、領用數量極多，次數頻繁，金額巨大，加之公立醫院行政管理人手緊張，導致藥庫、藥房和財務的核對工作成為公立醫院管理的一個難點，無論在藥品的實物管理和價值管理方面均需要加強，往往表現在財務和藥房、藥庫金額差異較大，無法查明原因；藥房、藥庫賬實不符，實際盤點差異較大。個別醫院甚至存在以存定耗，用倒軋方式推算藥品支出，“做到”賬賬、賬實相符，甚至有醫院存在藥品丟失的現象。但若采用藥品的永續盤點法，則可以減少舞弊和差錯的發生，準確核算藥品成本，合理保證藥品核算的賬賬相符、賬實相符基礎。
首先，利用信息化手段加強公立醫院藥品管理。通過建立藥品進銷存系統和財務系統的聯結，作到藥品核算中具有規格型號的數量金額明細核算在藥房、藥庫和財務之間共享，實現藥品的進銷存實時管理，實現藥庫、藥房數量金額賬和財務金額賬實時核對，從而實現了各級核算單位藥品存貨的賬面一致，保證藥品核算中藥庫和藥房賬和財務賬的賬賬相符，以及藥庫和藥房藥品明細賬和藥品實際庫存賬賬賬相符，為藥品的實物管理打下基礎。
在此基礎上，探索推廣永續盤存法在藥品盤點中的創新應用，即藥品管理的每日盤點制度。永續盤存法又稱“賬面盤存制”。它是對于資產的增加和減少，根據各種有關憑證，在賬簿中逐日逐筆進行登記，并隨時結算出各種資產賬面結存數額的一種方法。是區別于實地盤存法（又稱定期盤存制）的一種盤點方法，實地盤存法是指平時只在賬簿中登記存貨的增加數，不記減少數，期末根據清點所得的實存數，計算本期存貨的減少數。
永續盤點法下的藥品每日盤點制度，即將每月一次的藥品盤點工作分解到每日門診停診之后進行，具體做法主要四個步驟：
一、盤點計劃的制定
財務處負責盤點計劃的制定，在制定計劃過程中，主要依據不重不漏的原則，保證每個月每個規格型號都能夠實際盤點。
每日下午門診結束后，財務處將當日需要盤點的藥品規格型號清單發藥房和藥庫，作為當日盤點計劃下達。同時，信息中心將列入盤點計劃藥品存量隱藏，藥庫和藥房無法讀出賬面藥品存量，實現盲盤。
二、盤點工作的執行
由藥房和藥庫根據當日盤點計劃自行盤點，填寫實際盤點數字。財務處進行抽盤，抽盤原則為隨機抽樣，抽盤品種不低于當天盤點品種的50%。
三、盤點結果的反饋
財務處抽盤和藥房、藥庫自盤數據一致表示當日盤點工作完成，財務處通知信息中心開放藥品存量數據，藥房和藥庫確認當日盤點的藥品品種賬實是否相符，如賬實相符表示當日盤點工作結束，可以正常下班。如賬實不符，需要查明原因，并進行報告。
四、與定期盤點相結合
在每季度最后一日門診結束后仍作為盤點日，對全部藥品進行盤點。若公立醫院采取永續盤存法下藥品每日盤點制度，對公立醫院藥品管理有著非凡的經濟意義和價值。采用每日盤點法不僅可以使財務部門加強對藥品的實時監管，使賬賬、賬實和賬表相符，減少藥品管理中的損耗現象；而且可以及時發現藥品收發過程中的工作差錯，為提高醫療的安全性提供基礎。同時在每日門診停診之后，藥房發藥相對工作量下降，具有一定空余時間，將繁雜的突擊工作分解為充分利用零星工作時間安排的日常工作內容，可以提高工作效率。
參考文獻：
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關鍵詞：公立醫院 財務分析 思考
公立醫院財務分析報告是根據財務報表及會計、統計等相關的資料定期編制的反映某一時期內經營狀況、財務狀況的文件。隨著醫藥衛生體制改革的不斷深化，出現了民營醫院等多種經營體制的醫療機構，這對公立醫院產生了強烈的沖擊。公立醫院為了自身的發展，就有必要運用科學的分析方法對財務的狀況進行正確地分析與判斷。因此，如何做好公立醫院財務分析是一個需要探討的問題。
1 公立醫院財務分析的現狀
2011年前公立醫院執行的財務制度對財務分析工作的闡述不夠科學、規范、完整，再加上各公立醫院的重視程度不一，財務人員素質也有高有低，造成公立醫院財務分析工作存在以下問題：
1.1財務分析指標主次不分明、堆砌數據、羅列指標，針對性不強
目前，有部分公立醫院的財務分析報告往往對財務報表每個項目的數據變動情況——詳細說日月，報告中財務指標運用泛濫，分析問題時只言片語，抓碰要矛盾。無法總結成績、發現不足，也沒有深入實際研究數字變化所包含的會計信息并揭示其變化規律，致使財務分析的實際效果大打折扣。
1.2重視程度不高，財務分析流于形式，分析文字過于簡單
傳統的管理體制使會計人員局限于完成機械單一的記賬、算賬、報賬等會計工作，缺乏舉一反三的綜合分析能力，影響了財務分析工作的水平。目前，大多數公立醫院財務分析只局限在做些粗淺的數字對比，使用的財務分析指標缺乏前瞻性和預測性，無法充分、全面的反映未來的現金流轉情況，對問題的分析只是浮在表面，不深入，提出的建議和對策無實際操作性，使用價值不大。
1.3偏重對財務報表結果的分析，財務分析的深度不夠
在工作實踐中財務分析經常被等同，于財務報表分析，造成這種認識上偏差的主要原因是對財務分析的目的認識不清楚。對公立醫院經濟活動進行分析，不僅是為了正確評價過去，反映現狀，更重要的應該是預測未來發展趨勢，通過財務分析為財務預測、決策和控制提供依據。因此不僅需要了解整體財務狀況和經營成果，更重要的是要找出這些結果形成的原因，并通過適當的標準作出綜合性的評價。
2 解決公立醫院財務分析存在問題的對策和思考
隨著醫藥衛生體制改革的不斷深化，公立醫院的內外部環境發生了深刻變化，現有的經濟管理體制、運行機制都有待進一步規范。提升財務分析水平已成為目前公立醫院經營管理的一項重要工作，2012年執行的公立醫院新財務制度對財務分析工作提出了明確的要求。因此，公立醫院應該進一步做好財務分析工作。
2.1正確認識公立醫院財務分析的重要作用，做好財務人員的業務培訓，提高財務人員的職業判斷能力
公立醫院的財務分析不是簡單的數據資料分析，而是一個定性、定量的系統工程，需要相關職能部門提供基礎數據資料，因此，各級領導必須提高認識，把財務分析工作放在重要位置，這是做好財務分析的基礎和組織保證。要把公立醫院財務分析水平提高到一個新的層次，就必須加強財務人員專業理論知識和法律法規的培訓，不斷提高財務人員的業務水平和職業判斷能力，使其盡快改變重核算、輕分析的思想，在公立醫院經濟管理中起到應有的重要作用。
2.2認真做好公立醫院財務分析，提高公立醫院經營決策水平
隨著社會主義市場經濟的發展和現代醫院制度的完善，要運用科學、有效的手段，分析公立醫院人力、物力和財力的利用情況，以及成本、效率、效益之間的關系。當前，公立醫院財務分析主要是運用資產負債表、收入支出總表、現金流量表、會計報表附注以及財務情況說明書和相關的資料對財務狀況和經營成果進行分析，財務人員要通過對醫療服務及科研、教學成果與醫療資源消耗進行比較分析，找出各科室之間成本、效益的差距和存在的問題，采取措施進一步挖掘營運潛力，促使公立醫院以盡可能少的勞動消耗，取得盡可能好的社會效益和經濟效益。
2.3掌握國家宏觀經濟政策，為領導決策提供最佳的財務分析信息。
公立醫院是國民經濟的組成部分，面對的是復雜多變的醫療服務市場，在這個大市場里，宏觀經濟環境的變化或行業競爭對手政策的改變都會或多或少地影響公立醫院的競爭力。近年來大中型公立綜合醫院業務量、業務收入持續增長，與近年來我國GDP保持7％～10％的高增長率和國家對新醫改的大量投入有著重要的關系。因此，財會人員在日常的工作中應多了解國家宏觀經濟和醫療保險的相關政策和規定，這有助于進行財務分析和預測，對完善財務分析報告大有益處。
2.4重視各種財務分析方法的綜合運用
財務報告分析的基本功能是將大量的醫療等收支數據轉換成對特定會計的決策信息，提供給公立醫院的管理部門，以提高管理決策的準確性。財務分析要綜合運用差額分析法、比率分析法、因素分析法來分析。要整體分析與單項分析相結合，在單項指標分析的基礎上對各指標進行綜合分析，并形成一套完整的綜合分析體系，以全面掌握公立醫院財務狀況和發展趨勢；財務人員應綜合運用財務管理、金融、法律、市場信息及其他有關資料，使財務分析更真實、完整地反映公立醫院的財務狀況和財務成果。
3 結語
總之，財務分析是對公立醫院經濟運行全方位的系統分析，通過提高財務分析水平，充分發揮財務分析在公立醫院經濟管理應有的作用，可以揭示經濟運行和財務管理中潛在的問題和發展趨勢，防范經營管理中的風險，為公立醫院經濟決策提供合理的建議和真實、準確的經濟信息。
參考文獻：
[1]何宏巖，建立非營利性醫院財務分析體系的探討[J]，中國醫院管理，2005,25(6)：52--53.
關鍵詞：公立醫院；成本管理；精細化
一、公立醫院成本管理精細化的背景與意義
第一，公立醫院成本管理精細化的背景。新醫改政策提出，醫院應當加強成本管理與核算控制，嚴格醫院預算和收支控制。與此同時，新的《醫院財務制度》也要求我國公立醫院逐步同國際接軌，采用更加科學合理的成本預算管理體系，實現成本管理的精細化[1]。在此背景下，為了推進我國醫療體系市場化，醫療服務的補償方式發生了較大轉變，當前差額撥款、定向撥款的補貼方式使得公立醫院必須承受更大的來自市場的壓力。公立醫院在參與市場競爭的過程中，為了提升自身的競爭力，保持健康持續運營，就不僅需要關注醫療質量的提升，還要關注醫院成本的控制，如此才能在保證一定利潤的前提下，實現公立醫院的正常運營。因此，醫院成本管理的重要性不言而喻。為了維護醫院的良性運轉，推進公立醫院成本管理精細化改革，將變“糊涂賬”為“明白賬”，通過構建科學、系統的成本管理體系，降低公立醫院機構碎片化、權責不明導致的協調問題，提升成本管理的效率，改善我國公立醫院經營中的整體效益。第二，公立醫院實施成本管理精細化的意義。公立醫院實施成本管理精細化主要有三個方面的重要意義：一是改變原有的粗放型管理模式。通過精細化成本管理，維持公立醫院一定的利潤空間，能夠促進我國公立醫院的可持續化發展。二是完善醫院績效考核體系。成本管理精細化要求醫院制定統一的、科學的績效考核體系，明確考核指標，量化考核目標，將醫療質量、病患體驗以及醫院各科室的效益綜合考量，做到既調動醫護人員的工作熱情，降低競爭成本，又兼顧醫院的公益性和口碑，實現醫院的良性發展。三是醫院各科室、各部門協調性增強?？梢酝ㄟ^合理配置優化重組醫院原有的醫療設備和資源，通過減少不必要的消耗支出成本、科學安排醫療設備更新等方式合理增收，實現管理效率的有效提升。
二、醫院成本管理精細化理論概述
（一）醫院成本管理理論及精細化理論概述
醫院成本管理理論起源于衛生經濟學，主要是借鑒了經濟學中對于企業的成本核算方法，并經實踐證明獲得了不錯的成效。西方國家醫院成本管理理論發展較早且較為成熟，并衍生出了作業成本法、平衡計分卡以及疾病診斷相關分組等多種成本管理方法及理論[2]。我國醫院成本管理理論出現較晚，隨著社會主義市場化程度的提高和我國醫療衛生體系改革的逐步深入，我國才逐步開始了醫院成本管理。醫院成本管理的核心即是實現醫院費用、消耗和經營三個方面的成本控制，相較于企業成本管理，醫院成本管理的復雜性更高。這主要表現在三個方面：一是由于醫院服務項目繁多因此核算方法復雜；二是由于醫院成本項目經常隨服務項目改變而變更，其多變性和各項目之間的差異性決定了成本管理難度大；三是由于醫院新技術、新設備以及新的服務項目的引進往往會改變原有的成本支出項目，進而影響整個醫院的成本結構。總而言之，醫院成本管理理論的目的在于通過科學的成本核算和控制方法，降低醫院不必要的成本損耗，優化資源配置，提高醫院的管理效率，在保障醫院經濟效益的前提下促進其社會效益的提高。精細化理論一開始也是應用于企業，最早是由日本企業家豐田英二提出。精細化理論總結而言可以概括為四個方面：一是精益求精，即要求將管理服務的各個環節做到盡善盡美；二是準確完善，即要求在管理過程中，對于數據的收集與核算要做到準確無誤，同時管理的時間控制和工作方法要盡可能做到準確完善，不出紕漏；三是操作細化，即要求工作程序細化并明確分配到個人，在權責明晰的基礎上通過細化分工提升工作效率；四是嚴格管理，這一點主要是針對企業的執行標準和各項規章制度，要求員工嚴格遵守，避免工作偏差導致的企業損失[3]。醫院精細化理論則是將其引入醫院的經營管理中，以求深化醫院管理的環節，并在成本預算、成本分析、成本核算和成本控制四個關機鍵環節貫徹精細化的理念，提升醫院管理水平。
（二）醫院成本管理精細化的內涵
醫院成本管理精細化內涵極為豐富，它要求醫院管理者貫徹成本細分理念，在整個醫院成本管理控制過程中，實現精細化、定量化的管理模式，以期實現醫院成本最小化和收益最大化，合理配置醫院極為緊張的醫療資源，實現醫院社會效益和經濟效益的雙重可持續發展。從橫向看，醫院成本管理精細化要求醫院各科室、各部門在實際運營中實現成本的精細化控制。從縱向看，醫院成本管理的精細化可劃分為醫院整體的成本管理精細化、科室管理精細化、項目成本管理精細化以及病種成本管理的精細化。總結而言，醫院成本管理精細化要求在成本管理過程中，實現成本預算、成本分析、成本核算以及成本控制整個環節的精細化管理，并將精細化的理念貫穿至整個醫院每個微小環節的運作中，尤其是人力成本、藥品及醫療設備成本的管控上。
三、新醫改后我國公立醫院成本管理存在的問題
第一，管理體系不健全，管理理念落后。我國醫院的成本管理研究起源于20世紀80年代，相比西方發達國家還有較大差距，因此醫院成本管理理念還未深入落實到實際管理中，而研究理論也稍有滯后。我國公立醫院機構設置和服務項目并未完全統一，因此機構零碎化、管理范圍重疊以及權責不明現象還比較普遍，大部分公立醫院還沒有形成統一、科學的管理體系。在此背景下，我國公立醫院也缺乏明確的管理制度，更缺乏專門、專業的管理人才，因此在人力成本控制上，難以實現權責分明并落實績效制度，在醫療資源的使用成本控制上，缺乏對于成本的有效預算和各部門之間的相互監督。第二，缺乏管理會計人才和制度保障。我國公立醫院在發展過程中，往往更重視醫學人才的培養和發展，公立醫院專業管理會計人才匱乏，醫院從事管理會計工作的員工職業技能培訓少，經驗和技術上存在明顯短板。因此，成本管理水平明顯低于企業，難以充分利用當前信息化管理系統對于成本信息進行有效的采集和分析。其次，公立醫院缺乏實施成本管理精細化的制度保障。這主要是由于公立醫院服務項目繁多，項目變動大以及行業專業性要求高導致的成本管理難度大。隨著醫院引進新設備、新技術或者醫院服務項目的改變，醫院成本結構也將出現變化。因此，大部分醫院沒有出臺規范的成本管理細則，難以從制度上保障并落實成本管理工作。第三，信息化程度不高。由于我國醫療資源較為緊張，公立醫院的發展還沒有跟上發達國家的腳步，目前重診療輕管理服務的現象還沒有得到根本改善。當前我國公立醫院信息化程度不高，信息系統平臺建設慢，沒有發揮其應有的效果，且應用范圍較小。醫院大部分工作還是有賴于人工，而公立醫院自身成本管理人員的水平限制又導致人工核算的準確性、及時性難以保障，因此不能針對醫院成本管理中的疏漏進行及時調整，阻礙了公立醫院成本管理精細化工作的推進。四、公立醫院構建精細化成本管理體系的方法第一，成本預算精細化。我國公立醫院傳統的成本核算工作往往重事后管理而輕視了事前成本管控，成本預算作為事前成本管控工作，對于控制醫院成本，明晰醫院費用支出有重要作用。在成本預算過程中，對于三類支出尤其要做好預算工作：一是人力成本費用，它包括醫護人員的工資、福利以及專業技能培訓等方面；二是基本公用費用，即水電、燃料等日常損耗；三是醫療資源和設備費用，這部分費用關系到醫院的發展，更應綜合考量醫院已有設備使用情況、當前醫院可使用支出、醫院診療水平等各方面因素來確定是否進行采購換新。第二，成本分析精細化。成本分析精細化對于指導未來公立醫院成本支出，節省不必要的成本損耗有極為重要的意義。它要求公立醫院要根據已有材料，分析各項成本支出情況以及成本預算的執行情況，對于各科室的成本分析，要同各個科室負責人進行充分溝通，了解醫院各項成本升降原因，以期未來更科學地完成成本預算工作，并推廣降低成本的方法和經驗，來實現醫院經濟效益的提升。第三，成本核算精細化。公立醫院成本核算精細化要求醫院、科室、項目和病種縱向所有機構和環節對于資產、負債、凈資產、收入和支出等各個項目按照標準的會計核算方法，進行逐條錄入登記，在院級、科級和項目核算過程中，醫院應當根據自身情況，采用作業成本法或者平衡計分卡等方法進行科學核算，確定醫院各項支出及比例，實現成本核算的精準化、管理細化。第四，成本控制精細化。成本控制精細化要求公立醫院要著重在藥品成本、設備成本和人力成本三個方面進行精細化控制管理。藥品成本控制方面，要遏制藥占比過高的現象，推廣合理用藥的理念；藥品采購上，尤其要注意加強藥品審查監督，規范采購流程，在保證藥品質量的前提下，盡力壓縮采購成本；在設備成本控制上，要綜合考量投入產出，不輕易采購大量新設備，對于已有設備，要合理配置資源，避免設備閑置產生的成本浪費。
參考文獻：
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關鍵詞 醫院管理 人力資源 績效管理
中圖分類號：R197.32 文獻標識碼：A
醫院績效管理是針對公立醫院的經營管理狀況、存在的問題，以提升醫院管理水平目標，配套實施醫院績效，實現醫院戰略，調動員工工作積極性與創造性，其目的是為了醫院戰略目標持續提升醫院員工和醫院組織的績效。
加強醫院績效管理，有利于激發醫護人員的工作熱情，提高工作效率，降低醫療成本，優化服務質量，推進醫院的可持續發展。
1 公立醫院績效管理存在的問題及成因
1.1 誤讀績效管理涵義
一些公立醫院管理者對醫院績效管理的涵義理解存在著一定的認識偏差，認為績效管理就是績效考核。僅憑借領導的主觀認知，采取單一、垂直的考核方法，以簡單量化的指標，對員工進行事后考核，考核之后又沒有結果反饋，誰對誰錯無人知道，更不說總結改進提高了。實質上，這種做法與績效管理是背道而馳的。真正的績效管理是一個包括計劃、溝通、考評和反饋四個階段的完整系統。績效管理的重心在事先溝通。由于醫院管理者對績效管理的理解不到位，導致醫院績效管理停留在低水平層次，從而影響醫院的健康發展。
1.2 績效管理目的有悖于公益性
績效管理只是一個管理流程，而不僅僅只是績效考核?？冃Э己说哪康脑谟谔嵘龁T工和組織的績效，而不是簡單的考核和獎懲。在不少公立醫院，實施績效管理，就是按照績效考核的結果來進行利益分配。從而導致績效管理為考核而考核，為獎懲而獎懲。只強調醫院的經濟效益，忽視公立醫院的社會效益。作為非營利性社會組織的公立醫院，公益性是其顯著的特征。醫院績效管理的方向出了問題，管理的出發點漠視醫院的公益性和績效管理的終極目的，在現實生活之中導致醫護人員濫用抗生素、濫開高價藥等不良現象屢禁不絕。
1.3 績效考核目標忽視員工的利益訴求
當前，一些公立醫院在績效管理過程中，存在重計劃，輕溝通；重考核，輕反饋等現象。一些醫院的管理者在制定績效管理目標的時候，往往忽視與被考核部門及其員工的溝通，認為下屬部門和員工與醫院領導層屬于上下級關系，他們只扮演執行任務、完成考核指標的角色，沒有權利和義務參與績效考核目標的制定。由于醫院管理層忽視了溝通的作用，不重視被考核部門及其人員的利益訴求，單向制定績效考核目標，不僅績效考核體系繁雜，而且考核結果隨意性強。招致被考核部門和人員產生不滿情緒，影響員工特別是優秀員工的工作積極性，乃至造成人才流失。這樣，既難以實現醫院績效管理目標，提升管理效益，又挫傷被考核員工的組織歸屬感。
1.4 績效評價機制乏力
在公立醫院，不同崗位、相同崗位的不同級別員工所承擔的工作量與工作的復雜難易程度有很大的差別，但是醫院并沒有根據不同科室功能、不同崗位、不同職位制訂個性化的員工考核標準，而是采用“大一統”的指標體系，用一把尺子來丈量員工的業績。其績效評價機制難以反映不同級別不同崗位員工的業績，很多時候干多干少一個樣，這一情況在行政和后勤部門顯得尤為突出。這種粗放式的管理評價機制妨礙員工的個性和創造力的發揮，最終影響醫院整體的可持續發展。
2 加強公立醫院績效管理的對策建議
2.1 增強醫務人員特別是醫院管理者的績效管理意識
績效管理是現代醫院廣泛運用的一種管理模式，它把組織目標與個人目標加以整合，讓醫院“做正確的事”，“正確做事”，實現醫院管理者和醫護人員的共同成長，最終促成醫護人員個人自我實現和醫院基業常青，達成雙贏。因此，必須強化醫護人員特別是醫院管理者的績效管理意識。醫院管理者要帶頭學好績效管理知識，杜絕管理誤區。醫護人員要充分認識績效管理的重要性，樹立正確的績效管理理念。通過績效管理，持續地提升個人、組織的績效。
2.2 強化公立醫院的“公益性”
“公益性”是公立醫院的基本屬性。公立醫院在績效管理的過程中，要始終明確其經營的理念、管理目標與重點，把公益性放在突出的位置，協調經濟效益與社會效益關系。通過社會效益來提高其社會美譽度，良好的美譽度能夠轉化成良好的經濟效益。同時，各級政府應增加對公立醫院的財政投入，建立科學的財政補償方式和補償機制，在兼顧醫院持續健康發展的同時，保證公立醫院的公益性。
2.3 優化公立醫院的績效管理系統
伴隨著日趨激烈的醫療市場競爭，要有效調動每個員工的積極性，提升醫院的社會效益和經濟效益，績效管理是不可或缺的重要環節。優化公立醫院的績效管理系統，必須堅持以人為本和系統管理的理念，把績效管理與全方位、全過程的管理質量體系結合起來，把醫院的發展戰略貫穿于績效管理全過程。以績效管理為契機，促醫院管理規范化，把醫院管理者從日?，嵥槭聞罩薪夥懦鰜?，引導員工自我管理，激勵員工以推動醫院更好發展。
2.4 完善公立醫院績效評價機制
目前，一些公立醫院績效管理之所以存在這樣或那樣的不足與缺陷，其關鍵原因在于績效評價機制的不科學性。傳統的績效管理往往只關注績效考核結果與利益分配，這顯然有悖于公立醫院的發展戰略?？冃Ч芾淼哪康氖菐椭岣叨强己丝坼X。為此，從醫護人員角度出發，科學設置績效考核指標體系，建立的完善驅動醫護人員可持續敬業的績效評價機制，通過績效管理，提高醫務人員的工作效率，實現醫院可持續發展。
3 結語
績效管理是現代醫院管理的戰略工具。公立醫院要順應公立醫院改革發展的要求，通過績效管理的成功實施，深化公立醫院各項改革，持續提升員工的能力和醫院的核心競爭力。
基金項目：衡陽市社會科學基金“衡陽市公立醫院績效管理研究”[2011B（F）021]
參考文獻
一、新醫改背景下公立醫院財務管理中存在的問題
1.財務人員缺乏財務預算管理意識
公立醫院是傳統的事業單位，但是很多醫院缺乏財務管理的意識，認為只要在醫院中投入適當的資金，醫院就會產生對應的經濟效益和利潤。但是實際情況與人們想法存在一定差距，這些人員對醫院的財務預算管理的理解存在誤區。醫院需要細致的進行資金運作，分析資金的成本收益，如果沒有進行有效的預算，那么就會失去目標利潤，還可能影響資金的管理工作，所以在新醫改背景下，公立醫院財務管理工作應改變將會計核算作為財務工作的重點的傳統觀念。
2.成本管理不規范影響財務控制
大部分公立醫院雖根據自身管理需要，借鑒企業成本核算經驗和做法，開展了成本核算工作，但是很多醫院還僅停留在科室成本核算上，為算獎金服務。相關人員并沒有重視成本核算工作，經常因為馬虎或大意，出現錯誤，甚至為了某些局部利益隨意調控科室成本，從而導致財務的宏觀調控受到影響，財務部門沒有發揮出積極作用。部分人員在進行成本管理過程中，沒有考慮醫院的自身特點，只進行簡單的算賬，從而使醫院的成本管理只是一個空殼，醫院的風險管理也起不到實際作用。所以相關單位，應從細節抓起，做好成本管理，以免影響財務控制。
二、加強公立醫院財務管理的措施
1.增強財務預算管理意識，提高財務管理水平
醫院應高度重視預算管理加強預算管理，使其對醫院經濟運行產生強大的約束力，更新預算管理觀念，使預算管理成為全局性財務管理行為和理念，并正確處理好需要與可能的關系，分清輕重緩急，堅持勤儉辦事業的原則，開源節流，增收節支，挖掘內部潛力，努力提高資金使用效果。預算編制要細化并具有較強的操作性和可控性。同時，要加大預算執行的分析、評價和監督的力度。圍繞實現醫院預算，醫院可采取相應的措施，目前科技的不斷發展，網絡財務成為時展的標桿，財務報表基本通過計算機進行操作，財務人員能夠通過這種方式查詢需要的財務信息和法規。這種方式能夠更新財務人員的知識存儲量，并對知識網絡進行創新。網絡財務的出現能夠增加的企業的財務管理質量，在新醫改的背景下，強化醫院的內部管理，從而使財務管理得到提高。
2.建立合理的補償機制，建立內部審計制度
在公立醫院中，合理有效的補償機制是非常重要的，財務人員應積極的探索合理的醫療收費標準和價格，在保證醫院資金成本的基礎上，增加醫院的利潤。在這種情況下，要保證公立醫院的補償機制能夠順利實施，要制定合理的稅收制度。補償機制的具體內容有：財政補助，在縣級及縣級以上的公立醫院逐步推行藥品零差率改革的大背景下，應將在職職工基本工資納入財政補助范圍。在公立醫院的醫療費用中，醫療服務的價格較低，很難將醫療服務的價值和成本反應出來，所以需要發揮杠桿效應，在醫療改革和醫療市場變化的過程中，通過測算醫療服務成本，使之作為向有關部門提請調整醫療服務價格的依據，或尋求降低成本的方法，從而建立一個合理的價格補償機制。公立醫院應充分發揮內部審計的作用，加強醫院的內部控制，從而規范財務人員的會計行為，并對此進行規范。內部審計能夠提高會計信息的真實性，在資金完整性的保護和安全性的維護方面發揮著重要作用，并且在醫院預算管理執行過程的監督中發揮重要作用。相關人員應該加強公立醫院的內部控制體系，從醫院的規章制度入手，明確內部控制的重點，保證財務的監督作用得到發揮。財務管理部門應切實落實事前審核、事中復核和事后監督的各項措施和制度，避免出現經濟損失的可能性。一直以來，公立醫院對財務管理和資金的使用情況不夠重視，所以財務人員沒有較強的資金時間價值觀念，造成醫院的資金使用率不高。建立有效的內部審計制度，能夠有效提高資金的利用效果。
關鍵詞：公立醫院 改革 矛盾
醫療衛生行業是一個專業性較強、具有高技術和高風險特征的殊服務行業。它的發展狀況在相當程度上能夠綜合反映一個國家的民生活質量和社會福利水平。改革醫療衛生體系，不僅涉及到國家政的承受能力，而且還涉及到人民群眾的切身利益。改革的成功與否對我國醫療衛生事業的長遠發展將會產生深遠的影響。而作為傳統劃經濟的產物，公立醫院已經成為我國醫療服務機構的主體。公立院改革的成功與否，在很大程度上又決定了我國整個醫療衛生體制革的成敗。
一、我國公立醫院發展過程中所面臨的矛盾
自上個世紀80年代的擴大規模以解決“看病難、住院難和手術難”三難現象。到90年代初開始并持續至今的內部運行機制改革，再到本世紀初開始的醫院分類管理。雖然國家已經出臺了大量有關公立醫院改革的相關政策，但目前公立醫院的改革仍舉步維艱。
(一)市場化競爭主體與醫院經營和管理機制的矛盾
完全的市場化競爭主體必須具備與之相適應的導人市場的體制和機制，如資本運作、監管、領導機制、激勵、價格、用人等等。隨著我國由計劃經濟體制向市場經濟體制的轉變，公立醫院實際也已進入準市場狀態，這需要醫院逐步向市場化競爭主體轉變，但公立醫院現有的經營和管理機制距離市場化競爭主體地位仍相距甚遠。
首先，在管理體制上，公立醫院產權關系的不明晰一方面導致政府的政事不分，從而使政府從“辦醫院”向“管醫院”方向轉變的道路頗為艱辛，這也是部分城市提出研究如何管辦分離的最主要原因。另一方面，公立醫院產權關系的不明晰也導致醫院的國有資產所有權和經營權不分?，F有的公立非營利性醫院都是國有資產，因此其在做出重大決策時，應該由相應的國有資產管理部門來管理，而不應是院長一人說了算。但實際上現在的公立醫院往往在這方面權利很大，幾百萬元或上千萬元的設備只要院長同意就可購買，根本不需經國有資產管理部門批準。
其次，公立醫院的法人治理結構不明確，即雖然公立醫院具有獨立法人資格，但不具備獨立法人的地位和機制。公立醫院的直接法人代表是醫院院長，但公立醫院院長目前承擔的責、權、利難以統一，這最終造成公立醫院院長的權力畸形，即在某些方面沒有任何權力，而在另外一些方面卻又權力過大。如院長在人事權上就權力過小，甚至沒有任何人事權，在部分地區，醫院的人事權在人事局，或者連衛生局也沒有人事權。
第三，醫院目前實施的院長負責制形同虛設。一個醫院運行的9好壞，雖然與醫院院長能力有較大關系。但問題的核心不是院長的能力問題，而是如何形成發揮院長權力的必要氛圍。一方面，按照醫院院長的選拔程序和黨管干部原則。必然會影響到院長權力的實施。另一方面，目前院長的任期目標與院長利益關系較小，與民營醫院或企業相比，缺乏內在驅動力，院長行為完全來自于其責任心和醫德。正是由于這方面的原因，導致了目前各地實施的“院長負責制”流于形式，從而使公立醫院院長既難當也好當。
(二)醫院補償方式與收費制度的矛盾
目前公立醫院的補償方式是80％左右的醫院總收入來自于醫療服務，而政府補償只占醫院總收入的10％左右。雖然政府補償嚴重不足，但政府又嚴格規定了醫院的收費方式和收費標準，且藥品和醫療器械的市場化。因此，醫院的正常運行一方面需要政府給予相應補償，而在政府補償不到位和收費標準無法提高的前提下，醫院的發展舉步艱難。
我國醫院目前收費的標準是按患者接受的服務項目計收。如何確定服務項目的種類以及服務的價格是實施這一制度的關鍵。目前，各類醫院所依據的收費的項目和收費的標準是由物價部門在經過市場調研的基礎上確定的，一般每2年更新一次。這一制度雖然在計劃經濟時代起了較大的作用，但隨著世界乃至我國醫學科學技術日新月異的發展和各級各類醫院在教學科研上的積極有效探索，對各種病例的治療方案、治療方法已經發生很大的改變，新的受到患者及其家屬接受的醫療服務項目正在不斷地產生，醫院現有的僵化的收費方式和收費標準越來越受到質疑和挑戰。
(三)公立醫院社會定位和市場定位間的矛盾
從社會定位看，由于公立醫院是非營利性機構，因此承擔著政府賦予的部分社會福利職能，社會效益特別是社會的滿意度的提高應成為其經營的重要目標之一。但在實際生活中，公立醫院的社會滿意度相對較低，這充分反映出政府、醫院職工和患者及其家屬對醫院工作的不滿意。盡管導致不滿意的原因也包括一些公立醫院自身無法解決的資金、技術等方面的客觀因素。
從市場定位看，政府對醫院的補償現狀決定了公立醫院必須在醫療市場中取得收入、堅持生存，即作為一個市場主體存在。在政府補償不到位的情況下，公立醫院的社會定位往往與其市場定位存在著較大的差距，從而使公立醫院無所適從或干脆自行其是。反映這一矛盾的最典型政策是“低廉優質”服務。
政府明確要求公立醫院向社會提供低廉優質的醫療服務，與這一要求相適應，政府本應拿出足夠的補貼，滿足醫院提高市場競爭能力的需要和完善內部運行機制的需要。但在目前政府補償機制和醫院內部運行機制不完善的情況下，醫院存在以藥補醫現象是必然的結果，低廉優質也只能成為一個口號，其最終結果也就導致政府和群眾對日漸攀升的醫療費用的不滿。
另外，由于我國醫療保險政策的特殊性，不同人員對公立醫院的定位判斷會產生一定的差異，這也導致了患者對醫院的不滿。在我國的醫療保險政策中，衛生行政部門、醫療保險部門和患者都將醫院作為服務的提供方。因此凡是涉及到醫?；颊叩馁M用問題，應由患者與醫保部門交涉。但在患者看來。醫院實際上既是衛生服務提供方，也是醫保方的代言人，因此即使是由于醫保制度的不完善而導致的效率低下往往也會引起患者對醫院的不滿。
(四)現行醫院改革政策不完善
現行醫院改革尚未建立起相應的補償機制。毋庸質疑，現行的部分醫院改革政策已經或正在按照政策制定者的意圖發揮出一定效果，但這都以增加醫院的成本或負擔為代價。而政府卻又沒有建立相應補償機制。如要求醫院收費透明，即須向患者提供收費清單，但其中打印的成本就完全由醫院承擔，而又沒有相應的收費項目。據調查，一個中等規模的醫院每年會因此而多支出20萬左右的成本。在醫院其他收費項目為低成本收費的前提下，不能產生成本分擔，這就會迫使醫院通過其他渠道來補償，如分解收費、大處方等等。現行的改革政策是在希望不增加政府投入的前提下，提高醫院的服務質量。這使收入渠道日漸減少、收入水
平日漸降低的大量的基層醫院的生存愈發困難。
現行改革政策的內涵不明確。自本世紀初以來。新的改革政策或模式層出不窮，但這些政策往往在實際操作過程中難以執行，或與出臺政策的初衷相悖。同時，由于這些改革政策的內涵不明確，從而使其在實踐中缺乏可操作性。如政府提出要“引入競爭”或“將醫院推向市場”，但如何引入競爭、醫院市場化的程度如何卻未予明確。現行改革政策缺乏可持續性。公立醫院的許多改革政策都移植于國有企業的改革，由于沒有考慮醫院的特殊性，改革政策缺乏可持續性。
二、從產權入手解決我國公立醫院改革矛盾中的對策
在對醫院進行營利性和非營利性分類管理以后，公立醫院產權制度改革的基本框架逐漸成型。
(一)科學確定營利性醫院的所有權及其約束力
通過醫院治理結構的創新來優化所有權約束機制：通過對剩余價值索取權和控制權的合理配置，形成科學的法人治理結構。正確看待改制過程中公立醫院的有形資產和無形資產。一方面正確評估醫院的有形資產，尤其做好現存國有資產的評估：一方面正確評估醫院的無形資產。醫療行業屬于技術密集型行業，其輸出的醫療技術服務是醫院經過長期積累而形成的，具備較高的無形資產價值。只有處理好這二者之間的關系，才能實現醫院所有權、分配權、經營管理權的有效控制。
(二)公立醫院要正確看待改制過程中的資本積累與分配
公立醫院改革后，各投資主體必然會產生強烈的分配要求。為此，投資主體必須在充分考慮以下三個方面的基礎上實施利潤分配：一是醫院的運營具有投資大、技術含量高的特點，一定程度的資本積累對醫院的長期穩定發展至關重要；二是現階段國有資產在醫院的投資中仍占有很大比重，醫院必須按照國家規定的財務會計制度進行收益核算，充分考慮資產的保值增值，不能損害國家利益；三是分配要體現按勞分配與按資分配相結合的原則，體現出腦力勞動和高新技術服務的價值。
(三)政醫政事分開
衛生行政主管部門要轉換職能，實行政醫分開。改變因政府與醫院職能交叉、角色錯位所導致的產權關系模糊，以及產權歸屬不清而帶來的弊端；必須讓醫院自由進入市場，醫院的產權交易以市場為基礎，市場同時接受衛生行政主管部門的監控，衛生行政主管部門通過法律法規的完善，進行規范管理和引導：政府及衛生行政主管部門應當消除對公立醫院產權轉讓過程中不必要的行政于預，加速產權市場的培育，逐步建立以產權為依托的新管理機制。
(四)完善相關的法規與管理條例
我國至今沒有關于醫院實施產權改革的規范性文件，也缺乏暫行規定。公立醫院在改制過程中和改制后的運行，只能參照國有企業現在的規范性文件和暫行規定，但公立醫院畢竟與國有企業在性質、功能、服務模式等諸多方面存在較大差異。這在法律環境上影響了改制后公立醫院的健康運行。因此，政府應及時總結目前正在進行改制的公立醫院的做法，發現存在的問題，提出今后一段時間公立醫院改革運行的規范化操作程序及管理條例。同時應當看到，規范是漸進的、逐步完善的，不可能一步到位，不能怕出問題，不能等市場磨合完善之后再做政策方面的打算。
(五)公立醫院產權改革要因地制宜、循序漸進
公立醫院產權改造的主要方式可以通過破產、股份合作制、公有民營、租賃承包、兼并、收購、組建醫療集團以及在資產評估基礎上的公開出售等多種形式來實現。公立醫院在選擇產權制度改革方式時應考慮：醫院的現有規模、醫院的基礎、醫院的功能及其承擔的任務、醫院的經營狀況、影響醫院運轉的主要問題、區域衛生規劃對醫院布局設置的要求、醫院職工的經濟及心理承受度等等。對規模較小、長期虧損、無需再承擔公共衛生服務任務的醫院可以選擇拍賣方式；對服務半徑較大、有一定技術力量、承擔一定的公共衛生服務，但資金短缺、設備簡陋、運轉困難的醫院，可以選擇股份合作制方式；對人才、技術、設備不足，按照區域衛生規劃又必須設置的醫院，可以選擇資源重組的方式；對形成規模、基礎厚實、技術力量強、享有良好社會信譽但發展空間受限的醫院，可以選擇組建醫院集團的方式，謀取資源互補，共同發展。
參考文獻：
關鍵詞:公立醫院 “管辦分離” 改革
中圖分類號:G931文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)10-241-02
長期以來,我國的公立醫院一直具有事業單位的屬性,實行“管辦合一”模式管理。目前,這種“管辦合一”的模式,存在監督機制失衡、出資人缺位、醫療服務效率低下等弊端。如何改革公立醫院的管理體制,黨的“十七大”報告中提出“管辦分開”的改革思路,但如何實現“管辦分開”亦有不同路徑和爭議。
一、改革的基本任務和目的
根據國務院《關于公立醫院改革試點的指導意見》,公立醫院改革要堅持公益性質,把維護人民群眾健康權益放在第一位。此次公立醫院改革試點的主要任務有5點。(1)完善服務體系。優化公立醫院布局,建立公立醫院與城鄉基層醫療衛生機構的分工協作機制。(2)改革公立醫院管理體制和運行、監管機制。積極探索管辦分開的有效形式,增強公立醫院的生機和活力,進一步完善分配激勵機制。(3)改革公立醫院補償機制,逐步取消藥品加成政策,實現由服務收費和政府補助來補償的機制。(4)加強公立醫院內部管理,提高醫療服務質量。(5)加快推進多元化辦醫格局。鼓勵社會資本進入醫療服務領域,鼓勵社會力量舉辦非營利性醫院。
加快實行管辦分離、放開市場、公平競爭是醫療衛生體制改革的重要保障。深化醫藥衛生體制改革,更是無法回避公立醫院產權改革問題。在當前新醫改行進過程中,公立醫院改革無疑是重點之一,對此通過管辦分開等管理體制方面的改革,引入競爭機制,優化資源配置,推行資源整合與共享,在管理科學化、服務人性化、技術現代化、資源一體化等方面進行探索,以建立一套“產權清晰、權責明確、政事分開、管理科學”的公立醫院管理體制和運行機制,使人民群眾得到實惠,醫院得到發展。
二、公立醫院現行管理體制存的主要問題
1.現行產權制度不明晰,政府管理職能錯位,醫院缺乏經營自。現有的公立醫院產權制度是在計劃經濟下形成的產權結構,產權分別隸屬于行政主管部門和主要企事業單位,醫院不具有法人產權,在現實中形成了政府產權。正是由于政府產權的存在,在計劃經濟條件下,衛生行政部門既辦醫院又管醫院,醫院缺乏經營管理自和靈活性。在向社會主義市場經濟轉變的過程中,這一現象仍沒有發生根本性的轉變。政府對醫院管理進行直接干預,隨意性過大,管理調控錯位、越位,依法行政力度不夠,加上行政管理能力和經濟能力的限制,難以實現資源高效利用。衛生行政部門仍是對醫院事務大包攬;領導班子的配備全部由上級組織部門負責,要求院長對全院工作負責,但院長又無權選擇副職。此外,政府作為醫療機構的所有者又是管理者導致了政府部門社會管理職能與國有資產運營職能不分,在治理醫療服務市場失靈方面政府管理職能缺乏力度,甚至嚴重不到位;同時,因政府在醫療管制方面的滯后,也造成了衛生資源配置的效率低下,影響了衛生服務的公平和效率。
2.融資渠道單一,醫院補償機制不健全,醫療費用增長過快。我國公立醫院一直使用內部融資機制,其補償渠道包括政府財政補助、醫療服務收費和藥品差價收入。改革開放以來,為促進衛生事業發展,各級財政在比較困難的情況下,不斷增加對衛生事業的投入。但各級衛生部門均普遍反映政府財政補助相對不足,政府籌資比例在衛生總費用中比例也急劇下降,衛生資源使用效率也呈現低下狀況,國家大量投入形成的醫療資源過分集中于大部分公立醫院,要么表現為一些大醫院的高端設備和基礎設施建設,要么流失于體制性損耗。醫療服務收費方面,我國實行的是壓低服務價格的供方籌資政策和“以藥補醫”的衛生補償政策,醫療收費中不設勞務收入,大量技術勞務價格長期低于成本,基本醫療服務收費標準受到政府物價部門的嚴格控制,沒有隨社會經濟發展進行及時調整,只對一些應用新儀器、新設備和新開展的醫療診治服務按成本制定收費標準。
3.委托―關系下存在的行政管理不力。我國現行公立醫院治理結構存在的是一種委托―關系。委托―關系是一種契約關系,在這種契約關系下,委托人授權人為實現委托人的利益而從事某些活動,為了防止人利用委托人的授權從事有損于委托人利益的活動,就需要設計一種機制或合同,給人提供某種激勵,使之按有利于委托人的目標努力工作。委托--關系廣泛存在于一切組織和一切合作性活動中,存在于組織的每一個管理層級上。
在我國,國家和公立醫院管理者之間是一種委托--關系,委托人即國家作為出資者對公立醫院的資產享有財產終極所有權,通過任命人即醫院經營者經營公立醫院,并促使人完成國家賦予的使命。作為委托人的衛生行政部門,沒有公立醫院財產的所有權,所以面對與醫院經營者之間的信息不對稱,缺乏收集信息的積極性。而在對醫院經營者的監督方面,由于經營績效的難以測量性,就應當使監督者享有剩余索取權,否則缺乏監督責任心和效率。
三、管辦分離是公立醫院管理體制改革的方向
1.管辦分離:完備體制,加強管理體制。管辦分開是指分離政府作為服務供給者、出資者和監管者的職能,類似國有資產管理委員會推進國有資本有序進退,成立專門職能機構進行統籌管理。其中,衛生行政部門不再直接擁有和控制醫院,轉而成為醫療市場的監管者,履行政策制定、宏觀調控和公共衛生管理的職能。
今年年初,成都市成立了內地首個副省級城市醫院管理局。時至今日,該市在醫院的效率提升上有了一些改善。無獨有偶,據悉,東莞、深圳等也在紛紛準備設立醫管局。醫療機構管辦分離有利于將管理權下放到醫院,使得衛生主管部門集中精力搞好行業監管。但是,管辦分離要想達到預期的目的,還需要有其他配套措施,例如價格管理體制、醫院的融資體制、政府的監管體制的保障等。還有人的因素也很重要,即醫管機構領導者、醫院管理者的素質,以及衛生主管部門領導的管理素質的高低,都會對改革的具體效果產生重要影響。
2.合理的價格管理體制。目前的醫療服務價格結構與醫療成本之間的關系嚴重扭曲,勞務價格嚴重偏低,例如一天的一級護理費只有8元等,而一些藥品和檢查的價格偏高。在目前價格體制下,公立醫院無法增加符合病人需要的服務,無法提高服務質量,同時迫使醫院通過多開藥、開貴藥、多檢查、做貴檢查來彌補虧損。這樣就造成醫院成本管理、質量管理、醫療服務管理混亂,病人不滿。因此,建立一個合理的價格管理體制勢在必行,而該體制應由政府、醫院、醫保等共同組成。
3.合理的融資體制。醫院的融資關系到醫院的長期發展,關系到醫院是否真正能夠成為自主管理經營的實體。醫院目前主要通過自身積累、銀行貸款、政府支持進行擴大基本建設和大型設備購買。管辦分離后的醫院是否可以從資本市場融資?這是不少醫院關心的問題。英國公立醫院管辦分離后,政府對醫院的資本市場融資有嚴格限制,要求首先從政府那里獲得貸款,只有當資本市場貸款利息低于政府貸款時才被允許進行市場融資。
對于管辦分離后的公立醫院,政府資金的投入方式可以以投入醫保、“補需方”為主。但是,在醫院的基本建設和大型設備的投資上,政府不應讓醫院自己籌資,這樣才能保證醫院的長期發展不依靠從病人那里籌資。具體而言,管辦分離后的公立醫院享有獨立的經營管理權,但是公立醫院要能夠有效運營,需要相應的外部條件。
4.引入企業的法人治理結構。在公立醫院建立法人治理結構能夠大幅度提高醫院的運行效率。對于干部的考核,更加注重業績導向,更加注重社會滿意度和職工滿意度在評價干部業績中占有的比例。同時,清晰界定醫院管理中心董事會、監事會、管理層和醫院管理層各自的職責、功能,這是引入企業法人治理結構成功與否的關鍵。一些文章認為,不能夠簡單地把企業的一套引入事業單位的改革進程中,其理由是事業單位主要注重追求社會效益而不是追求利潤,企業的動機就是利潤最大化。筆者認為,搞活公立醫院的新型管理機制,目的是打破醫院管理中的“大鍋飯”、“鐵飯碗”,提高醫院管理效率和醫療服務水平,滿足社會多層次需求的新型管理機制。事實上,任何社會單元無論是追求社會效益或是經濟效益,都存在著提高管理或運行效率的問題,醫院作為事業單位,引入法人治理結構的目的,就是為了提高公立醫院的運行效率,更好地提高醫療資源利用率,充分發揮醫療資源的社會效能。公立醫院與企業的差異,就在于提高運行效率所產生收支結余后的處置方式不同。這幾年的實踐表明,引入法人治理結構之后的公立醫院,可有效引導公立醫院經營者更多地專注于完成社會賦予的醫療服務質量和數量以及醫療資源使用的有效性。
四、結語
管辦分離后,醫院經營的績效主要取決于醫院管理者,而不是上級政府。因此,醫院管理者必須有更高的素質,不僅懂醫療,還要懂管理、法律、政策等。
在新醫改提出的五項基本改革任務中,公立醫院改革最為艱巨,因為它聚集了醫療衛生領域最主要和最關鍵的資源,任何重大的改革失誤都會對廣大人民群眾的醫療需要造成重大影響。因此,公立醫院改革既要大膽,也要謹慎;既要允許做各種嘗試,也要避免“一窩蜂而上”;鑒于醫療衛生的特殊性,對于管辦分離的改革應當避免采取一種模式,應當從具體情況出發,先做試點,及時總結經驗,然后再考慮推廣。管辦分離所涉及的產權改革非常復雜,公立醫院可以首先將主要精力放在經營管理方式的改革上,避免馬上將產權制度的改革作為重點突破。而國有民營可能是一個好的過渡形式,既能夠改善經營管理,也比較容易解決醫院公益性的問題,值得嘗試。
參考文獻:
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【關鍵詞】公立醫院；績效管理體系；構建
0.引言
績效管理指的是各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。而筆者通過對當前很多公立醫院開展績效管理的狀況來看，仍然存在著一些突出的問題，筆者在對這些問題進行綜合考慮的基礎上，提出了基于PDCA循環法的績效管理體系，取得了良好的應用效果。
1.當前公立醫院績效管理中存在的主要問題
筆者通過對當前公立醫院的績效管理現狀進行分析后發現，存在以下明顯的問題：
（1）考核目的不明確
一般情況下，對績效進行考核，主要達到一是為價值分配提供依據，二是作為企業經營管理的工具，不斷尋找企業的不足并加以改進的目的。而對于公立醫院來說，績效管理的目標就是促進公立醫院和諧發展，提升員工積極性，提高人民群眾健康水平。但是當前很多公立醫院的考核目的并不明確，考核僅僅是完成領導交付的任務而已，關于考核的目標管理，更沒有規范化、制度化，使得其在實際中并沒有調動員工的積極性和促進執行力的提升。
（2）缺乏有效的長期戰略規劃
當前，盡管公立醫院試圖通過經濟核算方案，利用經濟杠桿來促進職工的工作積極性，增強醫院實力，拉動醫院向既定目標發展，但這種以偏概全的考核往往導致這樣的結果各部門年年都能夠完成甚至超額完成醫院下達的指標，但醫院的競爭力并沒有因此增強。究其原因在于，各項考核不能與醫院戰略發展需求充分連接，從而不能真實、全面地衡量各部門及個人的實際工作業績，因而也就不能準確判斷其行為與醫院發展要求之間的契合程度。
（3）績效管理體系不完整
筆者針對某公立醫院研究發現，其在個人年度考核、干部目標管理以及經濟核算之間就沒有形成一個完整的考核體系，使得在執行過程中也僅僅是為了完成任務而已，更加沒有統籌規劃的部門。同時，在個人年度考核、干部目標管理以及經濟核算內部之中也存在著一定的問題。比如，對于年度個人考核來說，類似于工作總結的興形式，無法對考核進行量化。干部目標管理中，大多以民主評議代替。而經濟核算雖然設置了相應的目標，也僅僅是作為獎金發放的依據，無法實質區分每個醫護人員的工作差異。
（4）考核指標不科學、考核結果無反饋
在當前公立醫院的考核指標中，大多數都是財務指標，雖然可以對醫院的短期績效進行有效反映，但是對于長期績效作用卻有限。同時只從財務角度衡量績效，反應的績效面很窄，無法體現醫療質量、技術水平、科研教學等發展能力、以及患者滿意度等服務質量方面的績效，從而使這些工作很難落實。除此之外，對于考核結果沒有進行反饋也造成了廣大干部員工不知道自己的工作優勢在什么地方，而又有哪些問題需要改進。
2.公立醫院績效管理體系的構建
（1）構造現代化的績效管理模型
公立醫院應該積極對落后的績效管理模型進行摒棄，而采用現代化的績效管理模型，可以采用PDCA循環法，也即是“績效計劃、績效實施與計劃、績效考核以及績效反饋與應用”四個重要組成部分，在運用過程中主義四個部分的相互配合、層層遞進以及循環變化，在動態變化中進行有效掌控。
（2）績效計劃的制定
績效計劃是績效管理體系的首端，是績效管理體系執行的重要的基礎。因此，在公立醫院構造完善績效管理體系時，應該首先開始對績效計劃的制定工作。在制定過程中，可以按照以下步驟進行績效計劃的確定：1）分解和轉化公立醫院的長期戰略；2）制定部門和崗位的指標；3）對各級指標的體系和權重進行科學合理確定。
（3）績效監控
績效監控是連接績效計劃與績效考核的中間環節，對績效計劃的實施和績效的公正考核都有著極其重要的作用，因此，實施有效的績效監控非常重要。在績效管理中，績效監控的耗時是最長的，也是非常重要的階段。在具體的實施過程中，1）下級在執行績效管理體系時遇到問題，上級應該予以幫助和指導；2）如果績效計劃在執行過程中偏離了實際，要進行適時合理的調整；3）員工或部門偏離目標計劃時，應該可以及時發現；3）績效監控應為績效考評和反饋提供客觀和公正的依據。
（4）績效的考核
績效考核是通過收集、分析、評價和傳遞個人在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況，對照工作目標和考評標準，評定被考評對象的工作目標完成情況、個人發展情況等等。在實施績效考核時可以成立相應的績效考核組織，并設定科學的考核周期，完善相應的考核項目，以保證績效考核的全面、客觀和公正。
（5）績效考核結果的運用
在公立醫院的績效考核中，考核結果的獲取并不是績效管理的結束，而恰恰是這一環節，對績效管理能否有效實施具有重要的作用。首先，可以將績效考核作為獎金發放的依據，提升對相關人員的激勵作用；其次，還可以將績效考核結果作為干部的職務等級升降的標準；最后，除了將績效考核作為激勵作用的手段以外，還可以根據績效考核結果的實際情況，對發現的問題進行及時改進，避免在未來的工作中再犯。
3.結語
綜上所述，本文結合公立醫院開展績效管理的現狀，構建了一個能夠全面反映公立醫院績效管理狀況的績效管理體系，筆者相信，只要在實踐中進行有效運用，必將提高公立醫院的競爭力，促進醫院的長期發展。
參考文獻：
[1]邢紅娟.公立醫院績效管理體系的構建[D].首都經濟貿易大學，2010
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關鍵詞：公立醫院 國有資產 管理
一、前言
一直以來，我國各大公立醫院在進行國有資產管理過程中設定的目標均是以“保值增值”為主，這種管理目標雖然在一定程度上推動了醫療衛生事業的發展，但是在醫療衛生改革不斷發展的背景下，尤其是在新醫改方案的影響下，這種單純以保值增值作為管理主要原則和目標的模式顯現出很多問題，嚴重影響公立醫院國有資產使用效率的提高。所以，對新醫改背景下如何加強公立醫院國有資產管理進行分析和總結對于提高公立醫院國有資產管理效率將非常重要。下文就公立醫院國有資產存在的問題和加強資產管理的幾點措施進行分析。
二、當前我國公立醫院國有資產管理存在的問題
（一）資產使用效率低
公立醫院國有資產使用效率低主要表現在購置的很多儀器和設備沒有得到充分使用，很多甚至長期出現閑置狀態，難以在較短時期內回收建設資金。比如一臺CT的價格從260萬～2000萬不等，若醫院購買一臺CT400萬元，每天平均只有20人使用，那么CT檢測收入約為4萬元，扣除各種人工成本和材料消耗成本，一臺CT的成本回收將非常困難，直接造成醫院出現國有資產使用效率低的問題。另外，很多公立醫院缺乏資源合理配置意識，購置前未進行深入、充分的可行性論證與經濟效益分析，導致設備重復購買，造成資源浪費，給醫院經濟可持續發展帶來了較大影響。
（二）管理制度不健全，資產登記混亂
目前，大多數公立醫院均設置有專門的國有資產管理制度，但是由于各種主客觀原因限制，這些管理制度相對而言還不是很完善，而資產從申請、購置、使用以及最后的處置涉及很多環節，任一個環節的忽視都會直接導致賬實不符的現象。比如，購入環節：醫院在登記時大多只是登記購買和國家投入的資產，而對于一些無償調撥或者社會單位和企業捐贈的資產則大多沒有登記。報廢處置環節：使用科室往往只強調實物的移交而對相關報廢手續的完成不夠重視等。
（三）國有資產管理執行缺乏監督，執行不到位
按照事業單位國有資產管理制度相關規定，資產配置、使用、處置均應由主管部門以及同級財政部門審核或審批，比如，對外出租、出借資產，無論是財政資金購置還是非財政資金購置的設備，均應事先履行相關審批手續，取得的收入該上繳財政抑或是納入本單位預算，統一核算、統一支出。在實際中，相關的審批手續履行與實施的事后監督機制不完善，導致了國有資產的流失。
三、加強公立醫院國有資產管理的措施
（一）整理并健全公立醫院國有資產管理體制
俗話說“沒有規矩不成方圓”，要做好公立醫院國有資產管理，首先必須有一個健全且規范的管理制度作為理論支撐，如此才能夠確保資產管理工作按照既定目標一步一步規范且順利的開展。目前，公立醫院均設置有國有資產管理體制，但是大多數體制均存在人、事、資產三個方面監管混亂的現象。所以，在健全國有資產管理體制之前必須要對已存在的體制進行有序整理，順好醫院所有相關人員的責權，盡可能使人、事、資產三方面的監管工作相互協調。然后在整理好舊體系的基礎上對體制進行完善和健全，確保整個公立醫院能夠一如以往保持公益性的同時實現國有資產的增值目的。
（二）轉變國有資產管理目標
公立醫院是一個為廣大人民提供優惠醫療服務的重要團體。按照目前的體制，大部分公里醫院的建設資金和運轉資金大多均來自財政支出，可以說公立醫院是一個國家政府職能在醫療領域的延伸，因此也決定了公立醫院國有資產與企業國有資產性質的不同，是屬于非經營性資產。但是，由于國家政策以及醫院體制等多方面的影響，公立醫院真正從國家財政中得到的資金遠遠無法滿足其發展需要，雖然有些醫院能夠通過自籌的方式滿足運轉及發展的需求，但是這在一定程度上制約了大多數醫院的發展。所以，在這種背景下公立醫院為了在激烈競爭中更好的生存，均不斷地增加各種檢查或者服務項目以取得更多資金。這種管理模式雖然能夠在一定程度上實現公立醫院國有資產的增值，但是這種以贏利為目的方式久而久之也直接導致了醫患的矛盾，影響社會安定。所以，為了提高公立醫院國有資產管理效率，醫院應該適當的轉變管理目標，將“保值增值”目標轉變成為“保質增效”目標。簡單來說就是以實現公立醫院國有資產的安全完整和效益提高為根本準則和出發點，促進公益化服務性公立醫院的建成。
（三）對公立醫院資產管理開展信息化建設
信息化是當今社會發展的主流，是科學技術不斷發展的必然結果，對社會各領域進行信息化建設，應該是現代社會當前一項亟待解決的問題。公立醫院是一個國家政府職能在醫療領域的延伸，是為廣大人民提供公益的重要載體，對公立醫院國有資產管理進行信息化建設，必然要成為國家信息化建設的一個重要組成部分。努力推動醫院的信息化建設步伐，在推動國家醫療衛生事業發展方面將發揮著非常重大的作用。具體建設方法是：對醫院所有部門所有工作（包括財務處理工作、物資處理工作以及藥品處理工作等）的信息系統進行一次全面且深入的信息化集成，使整個公立醫院所有資產的管理從靜態轉為動態，從復雜轉為便捷，從信息的不流通轉為相互共享，真正實現從根本上提高資產管理效率的目的。
（四）提高醫院資產管理透明度和監管力度
由于當前很多公立醫院國有資產管理過程中存在明顯的監督力度和財務會計信息透明度不足的問題，因此直接造成很多醫院盲目的購買各種使用頻率不高的設備和儀器，以及在登記入賬時賬目明顯不符等現象。這種現象直接嚴重影響公立醫院的信譽，嚴重削弱公眾對醫院的信任。針對這種情況，為了能夠使公立醫院的國有資產能夠真正發揮作用，所有的保障資金能夠真正發揮其使用效果，真正體現公立醫院履行政府職能的性質，推動公眾了解更多的醫療信息，提升對公立醫院的信任度，使公立醫院在激烈競爭中能夠長盛不衰，必須要采取多項有效措施提高醫院資產管理的透明度和監管力度。比如，根據新醫改要求對《公立醫院財務制度》進行修訂，將公立醫院財務會計信息披露和相關部門監管和審計兩個內容納入制度中，要求相關人員嚴格執行；衛生部門委托相關的審計機構按照標準要求定期對所有公立醫院的財務會計信息狀況進行審計，并將這些審計結果通過公告的方式讓更多民眾了解；醫院內部督促相關醫務人員要堅持做到自我監督和約束，嚴格按照管理制度工作等。
四、結束語
綜上所述，公立醫院國有資產的有效管理對于促進衛生事業的發展起著至關重要的作用，隨著時代的發展，對公立醫院國有資產進行科學化、制度化以及標準化管理應該成為一種必然選擇，只有如此才能夠最大限度的保障公立醫院國有資產能夠真正發揮其應有作用，推動衛生事業向前發展。
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