時間：2022-05-02 02:28:13
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公立醫(yī)院成本核算，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1. 醫(yī)院成本核算存在的難點
加強醫(yī)院成本管理，實行成本核算，就是為了“用比較低廉的費用提供比較優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)”。成本核算中存在的難點：政府定價的“大福利”與科室核算的“小利益”之間的矛盾；科室更多追求經(jīng)濟效益與醫(yī)院兼顧社會效益的矛盾；現(xiàn)實中存在的非營利性醫(yī)院的人事制度改革與成本核算不配套引發(fā)的問題；當前指標核算的有限水平無法應(yīng)對成本核算中科室提出的更高要求；制定科學的消耗定額的現(xiàn)實要求與實際操作的困難。導致這種狀況的原因主要有三個方面：醫(yī)院管理層對成本管理的作用認識不夠，成本意識不強，也從一個側(cè)面反映了醫(yī)院整體管理水平不高；單純講求經(jīng)濟效益，將成本核算引入歧途；我國尚未建立高層次的醫(yī)院成本會計制度和醫(yī)療服務(wù)成本核算體系。
2. 成本核算前的基礎(chǔ)工作
2.1 廣泛宣傳，提高職工對成本核算工作的認識
通過多種方式向職工宣傳實行成本核算的目的及其重要意義，讓職工認識到醫(yī)院實行成本核算的最終目的是有效地利用現(xiàn)有的有限的人力、物力、財力等衛(wèi)生資源，并進行合理配置，充分發(fā)揮其效益，降低成本，減輕患者及國家的負擔，同時也使醫(yī)院的管理提升到更高的檔次。
2.2 做好基礎(chǔ)工作，確保成本核算工作順利開展
2.2.1 人員培訓。在提高職工認識的基礎(chǔ)上，分部門、分科室舉辦了成本核算知識講座，所有科室的主任、護士長及部門負責人均參加了講座。同時，對核算管理人員進行了全面培訓，使其對成本核算的制度及核算方法都了如指掌。
2.2.2 清產(chǎn)核資。對各核算單位的固定資產(chǎn)進行全面清查。包括資產(chǎn)清查、產(chǎn)權(quán)登記、價值確認和資產(chǎn)核實等4個方面的內(nèi)容。
2.2.3 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)核對登記。對各核算單位占用的房屋面積重新測量登記。為各核算單位安裝水表、電表、中心供氧流量表等計量設(shè)施，做好水、電、氧氣等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的記錄。
2.2.4確保后勤服務(wù)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗。將清潔、保安、洗衣等后勤工作推向社會，醫(yī)院可與物業(yè)服務(wù)公司簽定合約，物業(yè)服務(wù)公司提供后勤保障，醫(yī)院對后勤工作的完成情況，按照合同要求進行監(jiān)督和質(zhì)控。
2.2.5 建立并健全相關(guān)制度 建立健全醫(yī)院物資、材料的計量、收發(fā)、領(lǐng)退和盤點制度及招標采購制度，固定資產(chǎn)管理制度、科室成本核算制度等一系列相關(guān)制度。
3. 醫(yī)院成本核算的方法
主要運用科學的方法進行成本歸集，全面了解各科室的投入與產(chǎn)出，便于比較、分析、考核各科室與各部門的經(jīng)濟收益和社會效益。（1）要明確科室收入歸屬項目以及科室與科室之間的檢查項目收入的分成原則。（2）確立科室費用消耗成本的分攤比例的原則。（3）確立科室分配管理費用的方法和比例。（4）形成科室核算的計算公式：科室收支盈虧=科室直接業(yè)務(wù)收入十科室間橫向分配收入―（業(yè)務(wù)支出十折舊費+借貸款利息展出分成十管理費用分配額）。（5）科室收支盈虧額將成為科室效益工資核發(fā)的主要依據(jù)。
全成本核算法即讓全員積極參與創(chuàng)收，降低成本，節(jié)約成本，所有的支出都參照企業(yè)準則及制度執(zhí)行并準確進行核算，具體方法如下： 嚴格降低各項成本并進行歸集如人員支出、差旅費、水電費、辦公費、勞務(wù)費、電話通訊費、招待費等均可按實際發(fā)生的原則確認；固定資產(chǎn)折舊可采用年限平均法（也稱直線法）、工作量法、加速折舊法如雙倍余額遞減法和年數(shù)總和法；存貨購進可采用先進先出法、后進先出法、加權(quán)平均法、移動平均法、個別法等；材料銷售可采用一次攤銷、五五攤銷、分次攤銷、平均攤銷等；大修理、廣告費、租賃費、宣傳費、培訓費、利息等均可采取預提和待攤費；其他應(yīng)收款、應(yīng)收賬款等均可按余額百分比法、賬齡分析法、賒銷百分比法和個別認定法計提壞賬準備等。通過成本核算后再進行分析探討，充分調(diào)動全員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，確保優(yōu)質(zhì)價廉的服務(wù)，既有利于單位增收，又有利于被服務(wù)者的實惠。
目標成本管理法即以收定支，并勵行節(jié)約，并事后進行考核和審核。具體方法如下： 首先根據(jù)預算確定收入。收入標準不得超過國家相關(guān)部門的最高指導價。
其次對所有的支出項目分為直接成本和間接成本，直接成本直接計入成本中去，間接成本通過分配。支出項目金額不得超過最高限額，否則超出由自已解決。 再次對收支進行決算，進行總結(jié)分析，哪些是做得好的，哪些是還需要改進的，只有不斷的總結(jié)分析，才能不斷的降低成本，提高質(zhì)量及效率。 最后是考核目標的完成情況和審核其執(zhí)行情況必要時可借處外部力量。目標的考核是促使按目標執(zhí)行并最大節(jié)約，審核的主要目的是促進成本的精益求精。
4. 完善醫(yī)院成本核算的措施
4.1確立成本核算理念
現(xiàn)代成本核算管理體系的主要內(nèi)容包括七個環(huán)節(jié)，即：符合實際的成本預測、科學合理的成本決策、積極先進的成本計劃、全面實施的成本控制、及時準確的成本核算、全面客觀的成本分析、嚴格公平的成本考核。這七方面內(nèi)容各有基本特點，同時又相互聯(lián)系，相輔相成。同時人的因素是決定一個醫(yī)院成本高低的關(guān)鍵。“以人為本”的成本管理，要以職工創(chuàng)造性和積極性的發(fā)揮程度為主要對象，即以人作為成本管理的中心和出發(fā)點，充分調(diào)動廣大職工管理和控制成本的創(chuàng)造性、積極性，從而達到降低和控制成本，提高效益的目的。
4.2健全成本核算的組織管理體系
醫(yī)院要充分重視成本核算的作用，編制統(tǒng)一的組織機構(gòu)，將醫(yī)院經(jīng)濟管理辦公室和財務(wù)科合并成立規(guī)劃財務(wù)處，實行院級統(tǒng)一領(lǐng)導、統(tǒng)一管理，改變了過去財務(wù)科和經(jīng)濟管理辦公室之間自成體系，只是數(shù)據(jù)之間的提供和合作的關(guān)系，妥善解決成本核算和成本控制的運行機制問題。各醫(yī)療、藥劑部門密切配合，制定有關(guān)成本控制制度、相關(guān)政策和措施，主動想辦法解決工作中出現(xiàn)的問題。行政、后勤部門與時俱進，明確成本控制的目的、意義和作用，增強成本控制意識，自覺培養(yǎng)節(jié)約、堵漏、降耗的良好習慣。這樣，就形成了以各部門為經(jīng)濟責任中心的管理、規(guī)范、高效、統(tǒng)一的成本控制管理體系。
4.3健全醫(yī)院成本核算制度醫(yī)院成本核算制度
要以醫(yī)院財務(wù)會計制度及國家有關(guān)規(guī)章制度為依據(jù)，體現(xiàn)社會主義市場經(jīng)濟的要求，適應(yīng)醫(yī)院的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)濟特點及醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營管理的具體要求，同其他有關(guān)業(yè)務(wù)制度、財務(wù)會計制度等規(guī)章制度相協(xié)調(diào)，在深入調(diào)查研究，廣泛發(fā)動群眾，認真總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上加以制定。具體包括成本預測和決策制度、成本定額、計劃、預算制度、成本控制制度、成本核算制度、成本報表制度、成本分析制度、成本考核制度、醫(yī)院內(nèi)部價格制度和結(jié)算制度、其他有關(guān)成本的規(guī)定。醫(yī)院成本制度一經(jīng)制定，要認真地組織貫徹執(zhí)行。
4.4實行“三級醫(yī)生負責制”的內(nèi)部管理模式
隨著醫(yī)療改革的進一步市場化，醫(yī)院要結(jié)合自身實際，實行“以病人選擇醫(yī)生，三級醫(yī)生負責制”的內(nèi)部管理模式，完善了原有獎金分配方式，將競爭機制引入到醫(yī)院的各個環(huán)節(jié)。摸索出一條以三級醫(yī)生負責制的醫(yī)療體系為成本考核對象，實行自我約束、自我激勵的醫(yī)院內(nèi)部管理體系。在獎金分配上向臨床一線傾斜，向知識型、技術(shù)型、風險型傾斜，向貢獻大的方面傾斜，優(yōu)化醫(yī)院的人員配置，使各科室的人員配置、科技含量得以進一步整合。
[關(guān)鍵詞]公立醫(yī)院;醫(yī)改;成本核算;控制
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.015
[中圖分類號]F275.3;R197.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-0020-01
“十二五”規(guī)劃要求不斷推進醫(yī)療改革，提高全民醫(yī)療水平。在此形勢下，醫(yī)療市場的競爭日益激勵，對于公立醫(yī)院，尤其是中小型醫(yī)院要想健康穩(wěn)定的發(fā)展，就必須積極做好內(nèi)部經(jīng)濟管理，而成本核算和控制直接關(guān)系到醫(yī)院的生存和發(fā)展。因此，加強醫(yī)改后公立醫(yī)院成本核算方面的研究具有重要現(xiàn)實意義。
1 醫(yī)改后公立醫(yī)院成本核算與控制的重要性
新一輪醫(yī)療改革的政策對各級公立醫(yī)院的發(fā)展有了新的要求，在此背景下，強化公立醫(yī)院成本核算和控制的重要性體現(xiàn)在這兩個方面。一是有助于完善公立醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)價格體系，因新醫(yī)改明確要求積極推動醫(yī)療服務(wù)價格合理形成機制，而公立醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)成本在對整體醫(yī)療服務(wù)價格有著直接性影響，成本和服務(wù)價格是呈正相關(guān)的關(guān)系，所以公立醫(yī)院重視成本核算及控制，可確保在良好的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量上實現(xiàn)成本最小化。二是有助于建設(shè)節(jié)約型醫(yī)院，伴隨環(huán)境友好型及資源節(jié)約型社會建設(shè)的不斷推進，對于公立醫(yī)院來說，要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須提高各類醫(yī)療資源的利用率，減少資源的浪費，進而減少成本，提升成本優(yōu)勢，強化自身市場競爭力。
2 強化醫(yī)改后公立醫(yī)院成本核算與控制的策略
2.1 強化基礎(chǔ)工作
在醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院落實成本核算和控制需要做好多項基礎(chǔ)性工作，比如，分類標準管理、數(shù)據(jù)錄入等，需要有穩(wěn)定的、長期性的安排，主要是設(shè)置專門成本管理人、相關(guān)人員編制及經(jīng)費等。清產(chǎn)核資是成本核算管理中的一項重要工作，也是醫(yī)院開展此項工作的基礎(chǔ)，是成本核算信息的來源。醫(yī)院各類資產(chǎn)是向廣大人民群眾提供醫(yī)療服務(wù)的物質(zhì)性基礎(chǔ)，也是為患者提供質(zhì)優(yōu)價廉醫(yī)療服務(wù)的基礎(chǔ)保障。醫(yī)院在開展重大科研活動或參與重大醫(yī)療項目時，必須進行科學的財務(wù)分析，特別要做好存量資產(chǎn)的盤活，科學有效地控制投資增量。通過規(guī)范各項成本核算的基礎(chǔ)工作，建立健全醫(yī)療物質(zhì)出入庫制度、登記制度、內(nèi)部結(jié)算、分配等制度，才能提高成本核算管理工作的效率。
2.2 健全組織結(jié)構(gòu)
成本核算和控制關(guān)系到醫(yī)院的各個方面。應(yīng)建立以醫(yī)院領(lǐng)導者為主導的成本核算管理小組，對全院成本管理和經(jīng)營效益負責，各個科室、職能部門需要設(shè)置專人開展成本核算工作，財務(wù)部門應(yīng)有專職成本核算人員，以提高成本核算的專業(yè)性和權(quán)威性。從戰(zhàn)略發(fā)展層面看，公立醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)濟管理機構(gòu)應(yīng)實行高度集中和相對分散有機結(jié)合，也就是高度集中的決策層和相對分散的執(zhí)行層。具體而言，就是醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)濟管理機制及相關(guān)機構(gòu)均由醫(yī)院領(lǐng)導直接負責，使各類成本信息和決策集中;而醫(yī)療器材和財務(wù)等部門則直接參與到各項成本管理中，這種成本核算管理組織結(jié)構(gòu)有助于醫(yī)院成本信息及時溝通。
2.3 協(xié)調(diào)成本核算和效益分配的關(guān)系
當前，公立醫(yī)院大多數(shù)是實施科室成本核算，而這種核算的主要目的是對科室收支和結(jié)余進行核算，以了解科室的經(jīng)濟效益。雖然科室成本是醫(yī)院核算管理中的重要組成，和科室的實際利益有直接關(guān)系，但因醫(yī)療市場供求的特殊性，科室收支和結(jié)余僅僅是成本管理績效中的一個考核指標，而醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)德品德等方面的考核只是成本核算管理中的輔指標，這在一定程度上會刺激科室為增加結(jié)余而想辦法創(chuàng)收，過于重視經(jīng)濟效益，進而導致用藥不合理、重復檢查等不規(guī)范行為。因此，需要協(xié)調(diào)好成本核算和效益分配的關(guān)系，轉(zhuǎn)變注重創(chuàng)收的理念。
2.4 結(jié)合預算管理
醫(yī)院的成本核算和控制需要全體工作人員積極參與，將成本控制落實到實際工作中。醫(yī)院是特色服務(wù)機構(gòu)，其服務(wù)的內(nèi)容、范圍及成本比企業(yè)復雜，尤其是醫(yī)改的不斷深入，使得公立醫(yī)院的成本管理更為復雜。目前，公立醫(yī)院的成本核算和控制范圍主要有人力、固定資產(chǎn)、醫(yī)療設(shè)備、衛(wèi)生材料、水電費、各類津貼等方面的成本，涉及醫(yī)院每一個科室和工作崗位，因此要結(jié)合醫(yī)院的預算管理，改進成本核算和控制指標，同時要動員全體醫(yī)務(wù)人員參與到成本核算和控制工作中，積極落實全過程成本核算和控制。
3 結(jié) 語
醫(yī)改是社會和經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，也關(guān)系到人民群眾的切身利益。在此形勢下，公立醫(yī)院應(yīng)不斷更新觀念，創(chuàng)新管理思路，落實好全過程成本管理工作，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的雙贏。
主要參考文獻
[1]陳巧紅.公立醫(yī)院加強成本核算與控制的研究[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2015，23（6）：144-146.
【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；全成本；核算；醫(yī)務(wù)
全面成本核算是指通過計劃、分析、控制成本，以實現(xiàn)降低成本的目標。在公立醫(yī)院推行全成本核算具有十分重要的意義，它可以提高醫(yī)療收支統(tǒng)計的準確度，為醫(yī)院做出未來的財務(wù)計劃提供科學的依據(jù)；它可以更換醫(yī)院整體的管理意識，促使醫(yī)院管理能力的提升，使醫(yī)院的管理朝著現(xiàn)代化、高效化、服務(wù)化邁進等等。推行全成本核算是時代交予公立醫(yī)院的重大任務(wù)，是國家實現(xiàn)全面建成小康社會的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)引起醫(yī)院全體成員的足夠重視。
一、目前公立醫(yī)院財務(wù)管理現(xiàn)狀
1.全成本核算理念匱乏
我國公立醫(yī)院傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式依然殘存著計劃經(jīng)濟時代的痕跡，一般采用全額或差額財政補助形式，這種財務(wù)管理方式不注重成本的核算，不講求經(jīng)營效益，醫(yī)院在運營過程中忽視了成本的存在，在統(tǒng)計增收的過程中沒有納入詳細的成本數(shù)據(jù)，導致虧損的出現(xiàn)也沒有得到醫(yī)院管理人員的足夠重視，使得醫(yī)院潛在的財務(wù)危機突出。并且醫(yī)務(wù)人員在意識上也誤認為成本核算只是財務(wù)部門進行的一種簡單的、形式化的會計計算而已，與自身的工作無關(guān)，這種觀念的長期存在致使例如人員支出、設(shè)備購入等經(jīng)濟環(huán)節(jié)沒有納入成本統(tǒng)計之中，而且公立醫(yī)院長期依賴國家的財政扶持，對于節(jié)約資源、控制成本等觀念沒有深入的思索，全成本核算觀念整體缺乏。
2.全成本核算體系尚未建立
從目前各大醫(yī)院推行全成本核算的方式來看，出現(xiàn)了管理模式和實施方式千差萬別、各具“特色”的現(xiàn)狀，并且大多數(shù)公立醫(yī)院還是簡單化的將一些支出不經(jīng)過分別地納入成本核算，這種不完全的成本核算方式嚴重影響了全成本核算制度的深入推進，也為醫(yī)療數(shù)據(jù)造假埋下了隱患。全成本核算要求要求如實反映醫(yī)療工作中的各種消耗，但目前的這種變形化的全成本核算只顧及了與獎金發(fā)放有關(guān)的那部分成本消耗，成本核算的內(nèi)容難免失真。我們在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，目前的成本核算也只是一種事后的統(tǒng)計，缺少全程的成本動態(tài)監(jiān)控機制，對于很多明顯不合理的成本消耗不能及時予以制止，只能在成本消耗之后再采取各種措施予以彌補，造成的損失難以挽回。
3.信息化全成本核算方法未普及
當前各大公立醫(yī)院尚未引進或研發(fā)全成本核算相關(guān)軟件，醫(yī)院信息系統(tǒng)的組建處在相對滯后的階段，沒有形成科學、規(guī)范、嚴謹、統(tǒng)一的信息核算新機制，制約了全成本核算在各大公立醫(yī)院的普及，全成本核算在醫(yī)院的推行也就缺少了相應(yīng)的平臺。計算機網(wǎng)絡(luò)的組建和更新直接影響到這種現(xiàn)代核算方法的運用，全成本核算方法更新較快，新一輪核算數(shù)據(jù)的引入需要有一個良好的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)環(huán)境做硬件支撐，公立醫(yī)院中的HIS、LIS與財務(wù)核算軟件沒有形成一體化的連接，甚至有些公立醫(yī)院還依靠原始的手工數(shù)據(jù)錄入方法來解決核算問題，這嚴重影響了全成本核算的效率，浪費了較大的人力、物力和財力，并且數(shù)據(jù)的可靠性得不到保證。
二、全面推進全成本核算的策略
1.強化全院成本管理意識
各級醫(yī)院首先要在全院大力宣傳成本意識，讓所有醫(yī)務(wù)人員認識到成本與他們每個人的工作都有關(guān)系，所做的每一項工作都要考慮到成本的集約化。醫(yī)院應(yīng)在成本管理環(huán)節(jié)加強控制，認真對各項成本費用進行確認和統(tǒng)計。建議組建相關(guān)的成本中心，對各部門各項成本的花費進行分析，當某些特殊的成本造成難以統(tǒng)計的情況時，各財務(wù)部門要及時與成本中心進行協(xié)商處理，及時備案，出臺回應(yīng)措施，嚴防成本預算漏洞，避免預算失誤帶來的經(jīng)濟危機。通過梯層控制系統(tǒng)的組建與運行，使成本控制得到有效的強化，進而增進成本的管理效率。
2.完善全成本核算體系
各級醫(yī)院要把主要精力放在全成本核算體系的建立和完善上，讓全成本核算體系規(guī)模化、規(guī)范化、制度化。各級醫(yī)院應(yīng)完善醫(yī)療物資采購體系，實現(xiàn)國家醫(yī)療補貼與自身采購相結(jié)合，降低醫(yī)療物資的成本。醫(yī)院要建立動態(tài)的醫(yī)療物資使用檢測制度，在醫(yī)療物品使用必須通過嚴格的流程，檢測物品使用情況，監(jiān)督物品流通環(huán)節(jié)，防止醫(yī)療腐敗的發(fā)生，形成良好的資源利用環(huán)境。要建立內(nèi)部控制機制，對于成本核算中的組織機構(gòu)控制、計劃控制、預算控制、分級管理責任控制等環(huán)節(jié)進行嚴格的內(nèi)控，真正降低成本，促使醫(yī)院管理彈性化、靈活化，為患者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，朝“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、可持續(xù)”的發(fā)展目標邁進。
3.建立信息化核算平臺
各大公立醫(yī)院要熱心于網(wǎng)絡(luò)硬件的構(gòu)建工作，積極學習和國外先進的網(wǎng)絡(luò)核算技術(shù)，并組建一支技術(shù)高超、政治合格的成本核算軟件研發(fā)團隊，形成一道強大的數(shù)字信息管理系統(tǒng)，實時報告成本花費信息，反映動態(tài)的運營狀況，積極配合醫(yī)院定期的成本核算工作。加強醫(yī)院信息技術(shù)人才的引進和培訓工作，逐步在各財務(wù)部門建立信息技術(shù)管理系統(tǒng)，在全院形成信息技術(shù)管理交流平臺，注重醫(yī)院工作數(shù)據(jù)的收集、整合和分析，為全成本核算體系提供強大的技術(shù)支持。
綜上所述，在信息化、數(shù)字化、市場化的背景下，各大公立醫(yī)院必須提升自身的經(jīng)濟管理能力，大力推行全成本核算，不斷探索醫(yī)院經(jīng)營管理的道路，增強醫(yī)院在市場經(jīng)濟中的競爭力，提高醫(yī)院管理的質(zhì)量和效率，科學配置醫(yī)療資源，著力降低醫(yī)療成本，讓百姓看得起病，拿得起藥，享受到醫(yī)改帶來的福利。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：成本核算；醫(yī)療服務(wù)項目；作業(yè)成本
中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）009-000-01
醫(yī)院加強成本核算是深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的要求，也是醫(yī)院科學管理、實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益最大化的有效措施。因此如何依靠醫(yī)院成本核算系統(tǒng)，順應(yīng)醫(yī)改的發(fā)展趨勢，實現(xiàn)醫(yī)院的精細化管理，已成為醫(yī)院在市場競爭中取得成敗的關(guān)鍵。本文結(jié)合實際，就筆者所在醫(yī)院成本核算的運行情況來簡要談下幾點看法：
一、當前醫(yī)院經(jīng)濟管理中成本核算存在的問題
（一）成本核算的內(nèi)容有待完善
醫(yī)院成本管理應(yīng)該包括三個部分：即物化成本、勞動成本和技術(shù)成本。然而，當前醫(yī)院僅僅只是反映和考核了門診量、出院人數(shù)和出院者占用總床日數(shù)等指標，而真正核心的指標，諸如醫(yī)療過程中存在的風險、醫(yī)護人員不同的技術(shù)含金量等并沒有體現(xiàn)出來，這無疑會影響部分醫(yī)護人員的工作積極性，沒有發(fā)揮成本核算應(yīng)有的作用。
（二）成本核算的范圍不全面
醫(yī)院的管理成本在總成本中占有較大的比重，它對醫(yī)院整體“節(jié)支”有著重大作用，但是，當前很多醫(yī)院卻對管理成本缺乏有效控制。目前醫(yī)院的全成本核算沒有對科室的醫(yī)療服務(wù)項目成本等進行系統(tǒng)全面的核算，僅僅只是核算到科室這一層面，其目的也僅僅是用于分配科室績效工資。
（三）成本核算的分攤方法不科學
面對日益增加的醫(yī)療間接成本，醫(yī)院對于間接成本分攤方法的不科學性也日益凸顯出來：目前，部分醫(yī)院對科室間接成本，有的按科室人員比重進行分攤，有的按照科室房屋使用面積分攤，有的按照門診量、出院人數(shù)和床位使用率等指標進行分攤。這些分攤方法過于簡單，僅僅只是憑借醫(yī)院管理者的主觀經(jīng)驗去判斷選擇分攤方法，也不夠客觀精確。
（四）成本核算的結(jié)果應(yīng)用受限
我國大部分醫(yī)院為公立醫(yī)院，受體制、歷史原因所限，在一定程度上影響了管理者的積極性，并最終影響成本費用信息使用價值受限。另一方面，當前大多數(shù)醫(yī)院的成本核算工作并未在事前和事中階段起到控制作用，成本核算工作也僅僅停留在對醫(yī)院各項經(jīng)營數(shù)據(jù)的統(tǒng)計階段，并不能為領(lǐng)導做出科學可行的經(jīng)營決策而提供數(shù)據(jù)支持。
二、我院實施全成本核算的效果
我院于2011年1月1日正式啟動醫(yī)院成本核算項目，在歷經(jīng)各地調(diào)研、流程梳理、數(shù)據(jù)提取、系統(tǒng)上線、后期調(diào)試等五個階段后全面啟動《醫(yī)院成本核算經(jīng)濟管理信息系統(tǒng)軟件（CBCS）》。這一全成本核算系統(tǒng)，客觀地反映了醫(yī)院的財務(wù)狀況、經(jīng)營成本情況，為醫(yī)院實現(xiàn)現(xiàn)代化管理提供了高科技平臺，為醫(yī)院的創(chuàng)建三級甲等醫(yī)院工作奠定了堅實的基礎(chǔ)。
（一）醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量和效益得到提升
醫(yī)院實行全成本核算后，醫(yī)院相關(guān)經(jīng)營管理者均有權(quán)限進入系統(tǒng)，根據(jù)需要實時動態(tài)了解醫(yī)院各個環(huán)節(jié)的效率，科主任也積極主動地通過系統(tǒng)及時了解科室經(jīng)營情況，作出科學的管理決策。醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量不斷提升，病人滿意度也越來越高。
（二）醫(yī)院運營效率得到提高
醫(yī)院各科室之間提供服務(wù)的，我們采取了內(nèi)部有償服務(wù)方式，實行內(nèi)部結(jié)算價格；部分科室共同完成同一醫(yī)療服務(wù)的，實行科室之間收入分成，從而提高了全院醫(yī)療資源的使用效率。例如，：臨床科室按內(nèi)部服務(wù)價格來承擔被服部和維修部等提供服務(wù)的成本；體檢中心和一些醫(yī)技科室按比例進行收入分成；醫(yī)院合并收費室和掛號室，人員共用，使其一體化，既節(jié)約人力成本，又有效利用了房屋使用面積。同時，醫(yī)院成立專門的領(lǐng)導小組，根據(jù)各個科室的資源使用情況，全面整合醫(yī)院的各項資源，如床位、大型設(shè)備、人力等各項資源，最大限度地提高醫(yī)院資源的利用率。
（三）醫(yī)院運營成本得到控制
醫(yī)院在實行全成本核算工作前，部分科室科主任、護士長都只注重科室創(chuàng)收，往往不關(guān)注科室成本，增收而不節(jié)支，浪費現(xiàn)象較為嚴重。而在實施科室全成本核算，并依據(jù)核算結(jié)果與科室績效掛鉤后，科室管理者的主人翁意識明顯增強，主動查漏補缺，各項科室開支都精打細算。如：有的科室主動了解設(shè)備、耗材的價格，將信息反饋給醫(yī)學裝備部，擇優(yōu)選擇廠家，降低采購成本；醫(yī)院腦科綜合大樓搬遷時，很多科室都主動提出不購買新固定資產(chǎn)，在不影響治療效果和檢查效果的情況下，繼續(xù)使用原固定資產(chǎn)，以節(jié)約科室成本。
三、醫(yī)院按醫(yī)療服務(wù)項目成本核算管理模式構(gòu)建的探討
雖然我院科室成本核算取得了初步成效，但隨著我國新醫(yī)改的逐步推行，僅對院級、科室進行成本核算，其精細程度還不足以滿足政府部門定價、醫(yī)保總額預付和醫(yī)院決策所需的信息，按病種付費是大勢所趨。對于臨床科室，其病種成本主要是醫(yī)療服務(wù)項目成本，對于醫(yī)技科室，則主要是醫(yī)技服務(wù)項目成本的核算[1]。
由于醫(yī)療服務(wù)項目不同于其他事項，若使用傳統(tǒng)的成本核算方式，會造成醫(yī)療服務(wù)行為的實際耗費與其醫(yī)療服務(wù)項目的分配之前不配比。而工業(yè)企業(yè)中的作業(yè)成本法則會避免問題，它能夠以病人的需求為導向，通過選擇各種個性化的作業(yè)動因，找到合適的間接成本分攤原則，從而能較好地完成醫(yī)院成本核算中間接成本分攤工作。
就大多數(shù)醫(yī)院目前的現(xiàn)狀而言，其成本體系尚未完善，醫(yī)療項目種類復雜，數(shù)量繁多，因此作業(yè)成本法的推行可以先選擇部分科室試點的方式，依其推行情況，再逐步推廣到更多的醫(yī)療科室。試點的科室應(yīng)該為在醫(yī)院業(yè)務(wù)地位重要、成本控制的潛力較大、醫(yī)療服務(wù)內(nèi)容較為清楚明晰、并且發(fā)生的各項成本支出能夠準確量化的科室。
參考文獻：
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[關(guān)鍵詞]公立醫(yī)院；成本分析；模算控制
[DOI]101.3939/jcnkizgsc20162.71.3.6
1前言
公立醫(yī)院成本分析與成本核算工作是醫(yī)院財會的一項主要工作，實現(xiàn)公立醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標規(guī)定的效益指標及成本管控目標，加強內(nèi)部成本核算的控制與管理，把成本管理和控制在同類醫(yī)院的指標水平上，增強公立醫(yī)院的核心競爭能力。成本控制和管理是醫(yī)院在市場競爭中求得生存和可持續(xù)發(fā)展的重要保障。醫(yī)院經(jīng)營管理工作要以成本控制為主，開展資源節(jié)約，這是科學發(fā)展觀的必然要求，也是降低醫(yī)療運行成本、實現(xiàn)醫(yī)院科學發(fā)展的重要方法。
2公立醫(yī)院的成本分析方法
2.1公立醫(yī)院財務(wù)指標分析方法
為了實現(xiàn)公立醫(yī)院成本控制目的，醫(yī)院對支出必須進行深入分析，例如，觀察人員支出占總支出的比例變化和勞動生產(chǎn)率同期的比較分析，若發(fā)現(xiàn)本年度醫(yī)院的人員支出較上一年同期增長明顯，而勞動生產(chǎn)率沒有提高，就要作深層分析：若是人員增長過快引起的，要制定合理的人員配置定額；若是因員工工作缺乏主動性，就要采取有效的激勵措施，發(fā)揮員工的潛能，給員工提供幸福的工作空間。醫(yī)院通過定期對財務(wù)報表的分析，也可實現(xiàn)成本控制目的。如果發(fā)生流動資產(chǎn)所占比例過大，降低流動資產(chǎn)收益率時，就要對流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進行縱、橫分析，從醫(yī)院實際出發(fā)，繼續(xù)把貨幣資金投入成本效益較好的項目或培育新興高科技醫(yī)療項目，合理利用自有資金和借貸資金；或運用現(xiàn)代物流配送方式，降低庫存物資儲備量；或及時清理往來款項等。
2.2公立醫(yī)院的預算執(zhí)行情況分析方法
財務(wù)人員要通過每月編制預算支出執(zhí)行情況表，與年度支出預算比較，能看出全院總支出的完成程度：若當期實際支出與預算基本相符，表成本執(zhí)行情況良好；若差異較大，就要編制明細支出項目完成情況表，細化分析，找出失控嚴重的項目，追根尋源，以采取措施進行整改；如醫(yī)院相關(guān)部門采取有效措施，使水電費或燃氣、燃料費支出下降明顯的，要予以肯定和獎勵。
2.3公立醫(yī)院投資方案的對比分析方法
醫(yī)院的投資管理一般體現(xiàn)在購置醫(yī)療設(shè)備、基本建設(shè)及物資采購上。一些醫(yī)院的醫(yī)療設(shè)備采購由醫(yī)院領(lǐng)導或使用單位提出，相關(guān)職能科室人員一般不參與分析，結(jié)果在投資方案對比分析中的效益分析沒有專業(yè)性和可信度。職能科室要從“經(jīng)濟性、效率性、效果性”等方面，對醫(yī)院購置或更新醫(yī)療設(shè)備帶來的社會效益和經(jīng)濟效益作比較全面、科學評價。
職能科室人員要在比較長期投資方案時，綜合研究方案的社會和經(jīng)濟等因素，選擇性價比高的醫(yī)療設(shè)備和物資，為決策者做好參謀。
2.4公立醫(yī)院發(fā)放物資的成本分析
（1）對醫(yī)院發(fā)放物資成本要分類進行分析。根據(jù)醫(yī)療、醫(yī)技、醫(yī)輔、行政管理科室的分類，醫(yī)療科室包括各科門診、病房等；醫(yī)技科室包括放射、檢驗、超聲等；醫(yī)輔科室包括病案室等；行政管理科室包括辦公室、總務(wù)科等。
（2）把醫(yī)院基期數(shù)據(jù)與報告期數(shù)據(jù)進行比較，在分析發(fā)放物資成本時，要考慮采購價格因素對物資成本的增減的影響，客觀真實反映物資成本。
2.5公立醫(yī)院的成本、收入、收益分析
醫(yī)院的成本核算，要將經(jīng)濟管理和技術(shù)管理結(jié)合起來，經(jīng)過對成本、收入、收益的測算分析，將醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量通過經(jīng)濟效益量化，責、權(quán)、利要清晰，管理目標要明確。勞務(wù)價值與獎金分配要掛鉤，推動醫(yī)務(wù)人員勞動效率的提高，在醫(yī)療服務(wù)過程中增強責任心。公認的成本收益評估標準主要有：計劃標準、歷史標準、行業(yè)標準和國際先進標準。
3加強公立醫(yī)院成本核算與成本控制
3.1公立醫(yī)院實施全成本核算，降低醫(yī)院運營成本
進行全成本核算，可合理降低醫(yī)院的運營成本，同時提供制定合理政策的科學依據(jù)。
醫(yī)院全成本核算能規(guī)范收入、成本、內(nèi)部服務(wù)數(shù)據(jù)采集方法和流程；建立科室全成本核算的架構(gòu)和經(jīng)營分析評價科學指標體系；為提高本部門的管理水平提供大量的數(shù)據(jù)和方法；為完善科室的績效考核提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；規(guī)范財務(wù)管理，整合信息系統(tǒng)，使信息資源充分共享，為醫(yī)院成本核算服務(wù)；奠定醫(yī)療項目核算和病種核算的基礎(chǔ)，為醫(yī)療定價，價格補償，按病種付費提供依據(jù)。一些醫(yī)院全成本核算工作已開始進行并取得了一定成就，要解決和堵塞不完全成本核算的一些弊端和問題。隨著醫(yī)院全成本核算工作的深入，完全成本核算一定會發(fā)揮巨大作用。
3.2建立完善的公立醫(yī)院的內(nèi)部控制制度
（1）建立醫(yī)院資金管理和財產(chǎn)管理制度。醫(yī)院對資金收支與保管業(yè)務(wù)應(yīng)完善嚴格的授權(quán)批準制度，辦理資金業(yè)務(wù)的不相容崗位要進行分離，相關(guān)機構(gòu)的人員要相互制約，確保醫(yī)院資金的安全。
（2）建立醫(yī)院投資決策機制和程序，完善采購與付款程序。實行重大投資決策集體審議聯(lián)簽等責任制度，加強投資立項、評估、決策、實施等環(huán)節(jié)的控制。
（3）完善醫(yī)院成本核算與控制制度和票據(jù)管理與收費稽核制度。做好成本費用的各項管理工作，建立健全院科室成本核算制度與單項定額成本管理制度，降低醫(yī)療成本。
（4）建立醫(yī)院內(nèi)部審計制度。醫(yī)院要重視內(nèi)部審計工作，定期或不定期地對醫(yī)院的經(jīng)濟活動進行審計。
3.3加強公立醫(yī)院成本核算的信息化體系建設(shè)
公立醫(yī)院全成本核算信息體系作為醫(yī)院評價醫(yī)療成本和管理的信息平臺，能真實準確計算醫(yī)療服務(wù)的成本，評價醫(yī)療服務(wù)的價值，使醫(yī)院管理層及時了解醫(yī)院各環(huán)節(jié)的效率與效益，控制異常的醫(yī)療費用增長，把醫(yī)院成本核算信息化上升到經(jīng)濟管理的高度，促進醫(yī)院發(fā)展。
公立醫(yī)院經(jīng)營管理應(yīng)通過建立全成本核算信息體系，發(fā)揮成本核算管理的作用，建立醫(yī)院全成本核算信息體系可提高醫(yī)院的工作效率和效益，控制醫(yī)院經(jīng)營運行成本，優(yōu)化醫(yī)院各種資源配置。
公立醫(yī)院全成本信息管理體系的建設(shè)，使醫(yī)院管理者掌握醫(yī)院狀況，了解科室的成本狀況，正確評價醫(yī)療服務(wù)的價值，實現(xiàn)成本核算數(shù)據(jù)與財務(wù)會計數(shù)據(jù)信息的一致，從醫(yī)療成本發(fā)生進行全方位的控制，管理好醫(yī)療成本，為實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營管理目標奠定良好基礎(chǔ)。
4結(jié)論
為實現(xiàn)成本控制目的，醫(yī)院對支出必須進行深入分析，通過定期對財務(wù)報表的分析，實現(xiàn)成本控制目的。財務(wù)人員要通過每月編制預算支出執(zhí)行情況表，與年度支出預算比較，分析全院總支出的完成程度：找出失控嚴重的項目，采取措施進行整改；醫(yī)院的投資管理體現(xiàn)在購置醫(yī)療設(shè)備、基建及物資采購上。醫(yī)院的成本核算，經(jīng)過對成本、收入、收益的測算分析，把醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量通過經(jīng)濟效益量化，進行全成本核算，合理降低醫(yī)院的運營成本，提供制定合理政策的依據(jù)。建立完善的醫(yī)院的內(nèi)部控制制度，要建立醫(yī)院資金管理和財產(chǎn)管理制度，建立投資決策機制，完善成本核算與控制制度和票據(jù)管理與收費稽核制度。建立內(nèi)部審計制度。把醫(yī)院成本核算信息化上升到經(jīng)濟管理的高度，進行醫(yī)院全成本信息管理體系的建設(shè)，對成本進行全方位的控制。
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關(guān)鍵詞：成本核算 成本控制 公立醫(yī)院 成本管理
一、淺析我國公立醫(yī)院的基本概念及成本核算管理的現(xiàn)狀。
公立醫(yī)院是指政府舉辦的納入財政預算管理的醫(yī)院，也就是國營醫(yī)院、國家出錢辦的醫(yī)院。也可以理解成國立醫(yī)院。
我國公立醫(yī)院的成本核算管理最開始經(jīng)歷了從無到有、從部分核算發(fā)展至全成本核算的歷程。隨著我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深入，我國公立醫(yī)院的改革處于前端事宜。醫(yī)院迫切需要加強內(nèi)外部經(jīng)濟管理來適應(yīng)外部環(huán)境的發(fā)展變化，因此，這無疑在要求醫(yī)院要開始建立一個完整的、客觀的成本核算數(shù)據(jù)來為醫(yī)院的發(fā)展提供有力的參考依據(jù)。但我國公立醫(yī)院現(xiàn)今仍然是還沒有建立一個屬于自身體系的成本核算管理系統(tǒng)，大多數(shù)成本核算管理模式都是借用企業(yè)與事業(yè)單位的管理模式來運轉(zhuǎn)，因此，這樣的管理體系勢必會給公立醫(yī)院的發(fā)展來來一定的阻礙。
二、我國公立醫(yī)院成本核算管理存在的弊端
目前，我國正在構(gòu)建節(jié)約型社會，要求社會各主體各單位的發(fā)展要全方位的節(jié)約資源，公立醫(yī)院同樣要展開成本核算管理體系，因為只有通過成本核算，才可以分析成本，通過收支，準確的找出管理漏洞，提高經(jīng)濟效益，因此，成本核算管理逐步成本我國公立醫(yī)院的必修課。但是，當前我國公立醫(yī)院成本核算管理還存在著以下一些問題，阻礙著成本管理的有效實施：
（一）公立醫(yī)院成本核算管理模式單一，無法具體化展開
公立醫(yī)院是屬于我國事業(yè)性單位，一直以來是實行企業(yè)化管理，是獨立核算、自負盈虧的經(jīng)濟實體。目前，我國大部分公立醫(yī)院的成本核算工作仍處于傳統(tǒng)的管理模式，成本會計核算管理模式單一，僅僅是圍繞院級和科級成本核算的某些項目而進行，并沒有實施全方位的成本核算管理，因此，成本核算無法達到精準和覆蓋醫(yī)院的全面性工作，也沒有真正按照成本核算管理的要求進行，有效的成本核算管理工作一直無法得到順利展開。
（二）我國公立醫(yī)院成本核算內(nèi)容多、難度大
醫(yī)院與其他行業(yè)相比屬于技術(shù)密集型行業(yè)，其醫(yī)療服務(wù)技術(shù)更新較快，成本變化也較快，這些變量決定著醫(yī)院的成本核算進行中會存在過多的不確定因素，因此醫(yī)院成本核算工作比較繁鎖、復雜。醫(yī)院會因為病人不同的需要和經(jīng)營狀況存在成本核算的項目、內(nèi)容有差異，另外，公立醫(yī)院長期以來沒有精確的成本核算管理模式，缼乏系統(tǒng)的經(jīng)濟管理的方式，這些長期遺留問題，使得醫(yī)院的成本在核算的方法、數(shù)據(jù)及信息應(yīng)用等方面相對薄弱，增大了成本核算方面的難度。
（三）我國公立醫(yī)院沒有建立全面的、系統(tǒng)的成本核算，工作人員對醫(yī)院成本核算意識的淡漠
長期以來，我國公立醫(yī)院沒有建立起適合自身的一套成本核算管理系統(tǒng)，沒有合理的規(guī)劃成本核算到底該怎樣去實施，又由誰去具體實施，所以我們習慣性的把成本核算當成財務(wù)部門工作人員的專職。都認為成本核算是財務(wù)部門或經(jīng)營管理部門的事，從而導致廣大職工對成本核算意識的淡漠。特別是行政、后勤這樣的部門普遍只存在支出的部門，仍帶有吃集體“大鍋飯”的態(tài)勢。無法提高全體職工的積極性，導致醫(yī)院無法真正有效的實施全面成本核算管理。
（四）醫(yī)院成本核算組織機構(gòu)設(shè)置不科學，部門不協(xié)調(diào)
成本核算主要的工作內(nèi)容應(yīng)由醫(yī)院的財務(wù)部門專門負責，但由于體制、觀念原因，傳統(tǒng)的醫(yī)院成本核算工作由開支較大的科室、部門自行上報成本核算數(shù)據(jù)，于是，容易忽視漏掉許多細節(jié)參考數(shù)據(jù)，部門之間相互不協(xié)調(diào)，造成財務(wù)部門不能發(fā)揮作用，與各部門數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，且我國大部分公立醫(yī)院機構(gòu)設(shè)置重復、人員臃腫，使得職工只追求收入，忽略節(jié)約成本。
三、如何加強我國公立醫(yī)院的成本核算的管理
成本核算在醫(yī)院管理中發(fā)揮著越來越重要的作用，對醫(yī)院的決策、內(nèi)部管理等多方面提供了重要的支持；是醫(yī)院加強經(jīng)濟管理的核心，是醫(yī)院實行科學管理、實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益最大化的有效措施之一。結(jié)合上文所闡述的我國公立醫(yī)院成本核算管理存在的弊端來看，本文主要探討在現(xiàn)階段醫(yī)院管理需求不斷變化的情況下，醫(yī)院的成本核算應(yīng)如何完善，才能更好的滿足管理的需要。
（一）要建立完善的、適應(yīng)醫(yī)院本身發(fā)展的成本核算組織體系
醫(yī)院成本核算應(yīng)以財務(wù)部門為中心，然后配備專職的財務(wù)人員負責，其他各部門分工協(xié)作。根據(jù)醫(yī)院自身的發(fā)展需要，由院領(lǐng)導統(tǒng)一組織和管理，制定有關(guān)規(guī)章制度以保證成本核算能有章可行，確保其穩(wěn)定性，建立健全的成本核算軟件系統(tǒng)，準確的計算、分析和控制成本，為醫(yī)院的發(fā)展提供準確的財務(wù)數(shù)據(jù)，以避免外部環(huán)境變化所帶來的財務(wù)風險。
（二）要增加醫(yī)院工作管理人員的成本管理的意識
醫(yī)院應(yīng)把成本管理作為醫(yī)院管理的重要手段，把“人”置于成本管理的主要掌控對象，以成本控制知識作為醫(yī)院文化建設(shè)的一部分，并普及其重要性。只有全體人員先從意識上領(lǐng)悟到成本核算的重要性，才能更有力的調(diào)動全體員工的積極參與執(zhí)行，建立一個自下而上、相互配合的以財務(wù)部門為中心的多層次的、全面的成本核算管理體系。
（三）加強與各科室的協(xié)調(diào)與溝通，讓成本核算更為人性化、合理化
認真聽取各科室意見，做好成本核算的解釋工作和科室間的協(xié)調(diào)工作，及時向院領(lǐng)導匯報科室反饋信息和日常核算中存在的問題，認真履行工作職責。成本核算是涉及醫(yī)院管理全方位的工作，它技術(shù)性強、工作量大，同時還涉及成本核算對象的確定、成本核算系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)的銜接等，故應(yīng)加強與各科室的協(xié)調(diào)與溝通，并積極宣傳財經(jīng)紀律和規(guī)章制度，在各相關(guān)科室、部門和職工的大力支持下，才能順利展開成本核算工作，讓成本核算更好地為醫(yī)院服務(wù)。
（四）做好成本分析工作，提供考核指標數(shù)據(jù)
做好成本分析工作是有效展開成本核算的前提。妥善保存各種原始記錄，健全各科室各部門的計量、驗收、盤存數(shù)量。同時制定醫(yī)院內(nèi)部合理結(jié)算價格，醫(yī)院的運行是一個全方位的大而復雜的系統(tǒng)，為完成某項工作可能同時需多個部門配合與協(xié)調(diào)，因此，為明確醫(yī)院各部門的經(jīng)濟責任，醫(yī)院應(yīng)對所有物資在各科室與部門之間的使用流動情況，以及相互提供的勞務(wù)采取內(nèi)部合理結(jié)算的形式進行成本核算和管理。為成本核算工作提供一個準確的參考指標，以避免成本核算管理走彎路或者出現(xiàn)浪費的現(xiàn)象。
（五）完善成本分析體系并嚴格控制醫(yī)院各種費用的支出
建立合理的醫(yī)院成本分析體系，合理組織收入，控制支出，進行全方位各環(huán)節(jié)的成本核算，并匯總及比較分析，以便隨時掌握醫(yī)院每個階段的成本費用構(gòu)成及變化，了解成本計劃執(zhí)行情況，并根據(jù)成本升降的實質(zhì)原因，尋求降低成本的途經(jīng)，提高經(jīng)濟效益。同時，醫(yī)院還可通過定期總結(jié)或有針對性的專題分析，提高成本決策水平。
（六）各項費用的嚴格控制
合理的定制醫(yī)療所需的衛(wèi)生材料及醫(yī)療服務(wù)項目的開支預算；定期檢查預算的執(zhí)行情況，并針對大的開支分析其消耗原因，盡量壓縮計劃外的開支。通過加強預算管理，完善成本分析體系，達到有效控制成本開支目的。
四、結(jié)束語
隨著經(jīng)濟快速多元化的發(fā)展，外部環(huán)境的競爭越來越大，因此，提高我國公立醫(yī)院的成本核算管理已成為一種必要的趨勢。醫(yī)院成本核算是一項復雜的系統(tǒng)工程，搞好成本核算有利于促進醫(yī)院管理和良性發(fā)展，提高其競爭力。作為成本核算管理工作者應(yīng)當重視、了解和探索醫(yī)院成本管理的發(fā)展趨勢，為院領(lǐng)導制定適合我院實際情況的成本管理計劃和措施提供決策參考，從而不斷完善和優(yōu)化成本核算管理體系。
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關(guān)鍵詞：成本；公立醫(yī)院；分配
中圖分類號：R19 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-00-02
醫(yī)院績效分配總體原則是以崗位聘任為手段，以能級管理為前提，實現(xiàn)國家、醫(yī)院、員工三個方面的和諧、公平和統(tǒng)一。主導思想：首先是按照國家和我省績效工資有關(guān)政策，合理定崗定編，宏觀控制人力成本，控制績效工資發(fā)放總額。在保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展和職工收入逐年穩(wěn)步提高，調(diào)控固定工資與績效工資的比例，發(fā)揮績效工資的激勵作用；其次是根據(jù)醫(yī)院的中長期發(fā)展戰(zhàn)略和管理目標，運用績效調(diào)控手段，確定績效分配的提留比例。鼓勵創(chuàng)新技術(shù)和提高服務(wù)質(zhì)量，采取了扶持新技術(shù)單項核算，設(shè)立風險基金，高強度醫(yī)療服務(wù)的優(yōu)質(zhì)護理專項提成。引導技術(shù)進步和優(yōu)質(zhì)服務(wù)；最后是實行分類管理，按照臨床、醫(yī)技、行政、后勤不同部門，設(shè)計不同的績效分配權(quán)重度，向臨床一線傾斜，向關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才傾斜。以下對成本核算與績效分配體制的問題談?wù)勛约旱目捶ā?/p>
一、成本核算的目的
能全面、真實、準確反映醫(yī)院成本信息，強化成本意識，降低醫(yī)藥成本，減輕患者負擔，提高醫(yī)院績效，增強醫(yī)院在醫(yī)療市場中的競爭能力。能為準確核定醫(yī)療收費標準、實施單病種付費提供科學依據(jù)。能為完善醫(yī)療保險機制提供參考依據(jù)。
二、公立醫(yī)院全成本核算與科室績效管理
公立醫(yī)療機構(gòu)新的全成本核算體系是以會計核算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，按成本控制對象歸集分配各項成本和費用，運用現(xiàn)代企業(yè)成本核算的理論方法，將各個層次的成本進行逐級分攤，最終實現(xiàn)財務(wù)核算與成本核算并軌，保證財務(wù)核算與成本核算結(jié)果一致的一種成本核算方法。其特點體現(xiàn)在以下三方面。
第一，實現(xiàn)了真正的醫(yī)療全成本。醫(yī)院的全成本核算根據(jù)院級、科室級、作業(yè)級、項目級等多級成本恒等關(guān)系，從管理科室、醫(yī)療輔助科室、醫(yī)療技術(shù)科室到直接醫(yī)療科室進行層層分攤，使直接醫(yī)療科室的成本真正保持在了全成本狀態(tài)，準確、完整地反映了最終醫(yī)療成果的成本。開展醫(yī)院的全成本核算要達到成本最低化的目的，必須實行全面成本管理，即全院、全員、全過程的管理，從醫(yī)院、科室、班組各個層次，診療、技術(shù)、經(jīng)營、后勤服務(wù)等各個環(huán)節(jié)都實現(xiàn)成本管理，通過計劃、決策、控制、核算、分析、考核等方法，計算每個環(huán)節(jié)的物化勞動和活勞動消耗，做到人人參與。做到醫(yī)院診療護理工作和經(jīng)營活動全過程都進行成本目標管理，這樣才能保證“全”成本的數(shù)據(jù)準確性。
第二，保證了醫(yī)院成本核算結(jié)果與財務(wù)會計核算的一致性。全成本核算體系在會計原則和成本項目確定上嚴格遵循了一貫性原則、收支配比原則和權(quán)責發(fā)生制原則，保證了會計資料的統(tǒng)一，便于分析、評價、利用。
第三，實現(xiàn)了財務(wù)會計與責任會計雙軌制的并軌。一段時期以來，醫(yī)院科室成本核算都是建立在責任會計的理論方法基礎(chǔ)上，對各責任單位的責任成本、收益進行考核。盡管方法各異，但基本上都是執(zhí)行雙軌制，核算結(jié)果與財務(wù)會計核算也不一致，雖然起到了控制費用、激勵科室的作用，但不能真正起到經(jīng)營決策的作用。全成本核算實現(xiàn)了科室醫(yī)療成本核算的結(jié)果與財務(wù)會計核算結(jié)果的一致，使財務(wù)會計和責任會計的雙軌制得到完美的統(tǒng)一，能夠很好地并軌。這樣醫(yī)療成本核算資料不僅能滿足醫(yī)院管理預測決策的需要，而且能滿足科室管理、預測決策的需要，使醫(yī)院每個科室都能發(fā)揮作用，保證醫(yī)院總體目標的實現(xiàn)，也為科室的績效考核管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。
醫(yī)院全成本核算與科室績效管理的關(guān)系醫(yī)院全成本核算與醫(yī)院的科室績效管理兩項工作相輔相成，相互促進，共同發(fā)展。公立醫(yī)院內(nèi)部科室績效管理中財務(wù)指標的科學訂立與考核需要全成本核算工作的有效配合。醫(yī)院全成本核算是正確合理實施分配制度的基礎(chǔ)，是分配制度改革的重要組成部分，進行分配制度改革首先要進行成本核算，成本核算與績效考核是科學評價員工工作績效、調(diào)動員工積極性、提升管理成效、節(jié)約運行成本的重要管理手段和方法。醫(yī)院全成核算的原始數(shù)據(jù)來源于醫(yī)院的各科室，通過對數(shù)據(jù)的歸集、分類、分攤，產(chǎn)生準確的成本數(shù)據(jù)，為科室的績效管理提供可靠的數(shù)據(jù)支持。全成本核算管理的最終目的是“優(yōu)質(zhì)、商效、低耗、可持續(xù)發(fā)展”，開展醫(yī)院全成本績效評價可以充分調(diào)動醫(yī)院衛(wèi)生人員的積極性，不斷提高衛(wèi)生服務(wù)的質(zhì)量和效率，從而使醫(yī)院整個衛(wèi)生系統(tǒng)績效得到有效的提高。當然科室的績效管理不能單純以全成本核算的數(shù)據(jù)作為獎金分配制度，而應(yīng)該在醫(yī)院各科室全成本核算數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上加入業(yè)績評價指標。對醫(yī)院的各科室進行科學、系統(tǒng)的績效管理。其根本目的是降低醫(yī)療成本，為患者提供最大限度的優(yōu)惠，并通過醫(yī)院科室的績效管理，進一步促進和激勵醫(yī)院全成本核算工作的開展。
三、醫(yī)療成本核算方法
醫(yī)療成本核算主要是醫(yī)療服務(wù)項目的成本核算。通常，醫(yī)院在核算工作中，把各科室劃分為項目科室和非項目科室。項目科室是指直接為患者提供醫(yī)療服務(wù)的科室，確定為直接成本中心；非項目科室是指間接為患者提供醫(yī)療服務(wù)的科室，確定為間接成本中心。具體方法如下。
直接成本歸集 成本歸集是成本核算的重點和難點。歸集所依據(jù)的標準與成本核算結(jié)果有密切關(guān)系。在醫(yī)療成本核算中常用以下歸集方法：（1）勞務(wù)費、公務(wù)費、業(yè)務(wù)費和原材料費按實際發(fā)生數(shù)計算，或按全院業(yè)務(wù)收入的百分比計算。（2） 固定資產(chǎn)折舊費直接影響醫(yī)療成本，目前還沒有統(tǒng)一的折舊標準，各醫(yī)院做法各異。醫(yī)院常用的折舊方法有：①平均年限法：（也稱直線折舊法）將固定資產(chǎn)價值按其使用年限平均計入各個時期醫(yī)療成本的方法。該方法比較適用于房屋、圖書、被服等折舊。②加速折舊法：是將固定資產(chǎn)每期計提的折舊數(shù)額，在使用初期計提的多，后期計提的少，從而相對加快折舊速度的一種方法。包括余額遞減法，雙倍余額遞減法，折舊年限積數(shù)法等。其中使用最多的是遞減折舊率法，它在各年的折舊率是按每年遞減而總和不變的原則計算得到。加速折舊法適用于中等價值而折舊年限短的設(shè)備。③單位工時數(shù)法：是以固定資產(chǎn)的原值在使用壽命期間規(guī)定完成的工作總量，按工作時數(shù)平均計算固定資產(chǎn)折舊的方法，它適用于固定資產(chǎn)在各個期間的使用程度很不均衡而且使用磨損特別大的情況。如大型醫(yī)療儀器CT，ECT等。為適應(yīng)醫(yī)療服務(wù)市場的建立，促進醫(yī)療技術(shù)進步，多數(shù)學者主張采用加速折舊法。
間接成本的分攤 間接成本具體實施分攤時，按受益原則將非項目科室成本向項目科室和其他非項目科室進行分攤。
四、實行成本核算的效果
（1）醫(yī)院實行全成本核算工作以來，可促使醫(yī)院及科室合理地安排和使用人力、財力、物力，各科室在積極創(chuàng)收的同時，始終堅持把控制消耗、降低成本、減少人為浪費作為重要工作來抓，服務(wù)意識、創(chuàng)收意識、成本意識、效果觀念進一步加強，取得了良好的效果。
（2）通過成本核算工作，科室利益與科室經(jīng)濟效益緊密掛鉤，促使科室人員自覺加強經(jīng)濟管理，努力節(jié)約開支，減少人為浪費。科室人員由被動執(zhí)行經(jīng)濟管理制度，變?yōu)橹鲃幼袷亟?jīng)濟管理制度，認識到：全成本核算管理工作是全員參與，全素質(zhì)、全過程控制成本的系統(tǒng)工程。
（3）成本核算后，降低了成本消耗，節(jié)約意識逐步增強，對易耗物品進行了嚴格請領(lǐng)與登記制度，實行統(tǒng)一請領(lǐng)，統(tǒng)一控制，統(tǒng)一管理，并與個人工作量掛鉤，有效地降低了物資消耗，杜絕了人為浪費，降低了可控成本。
（4）經(jīng)過成本核算后，大大提高了社會效益和經(jīng)濟效益，通過成本核算管理工作，科室積極挖掘潛力，降低成本，尋找新的經(jīng)濟增長點，經(jīng)濟效果穩(wěn)步上升。大部分科室在確保為患者優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時，本著對醫(yī)院、對患者負責的態(tài)度，根據(jù)患者病情合理掌握檢查和用藥標準，盡量減輕患者負擔，不斷強化成本意識。
五、實行成本核算所面臨的問題
（1）如何將成本核算與資金分配方案有機結(jié)合并使之更趨科學合理：成本核算雖然增強了職工的成本意識，也力爭按照“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則進行獎金分配，但是，由于在實施過程中往往單純以成本核算的結(jié)果作為獎金分配的依據(jù)，造成科室重收入、輕質(zhì)量，不合理檢查和用藥、不規(guī)范的收費等現(xiàn)象依然存在。同時，有些科室為了減少或降低成本，不敢引進先進設(shè)備或新技術(shù)，影響了正常業(yè)務(wù)的開展和技術(shù)進步，有的科室甚至偷工減料，損害了患者的利益。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院成本核算；ERP
中圖分類號：F221 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01
在我國深化醫(yī)療體制改革、公立醫(yī)院大改革、大發(fā)展的今天，公立醫(yī)院高投入、高消耗的現(xiàn)狀已成為社會比較突出的問題。應(yīng)當利用醫(yī)院成本核算這一經(jīng)濟手段，提供醫(yī)療服務(wù)全方位的成本信息，并且通過成本分析和控制，降低醫(yī)院運營成本和醫(yī)療服務(wù)成本。筆者認為，只有建立科學、可行的公立醫(yī)院成本核算體系，公立醫(yī)院才能通過醫(yī)療成本的核算和分析，挖掘增收節(jié)支的潛力，提高公立醫(yī)院的社會效益與經(jīng)濟效益。
一、我國醫(yī)院成本核算的現(xiàn)狀及存在的問題
目前，由于醫(yī)院認識到成本核算是其適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，也是醫(yī)療服務(wù)進入市場參與競爭的必然結(jié)果，所以開展成本核算又一時成為醫(yī)院熱門的話題。但是由于缺乏相關(guān)專業(yè)人員的正確指導，所以不少醫(yī)院都是在摸索中前進。這樣難免遇到疑惑與困難，如成本核算組織機構(gòu)設(shè)置的問題，醫(yī)院成本核算級次劃分的問題，管理費用的分攤問題，成本額核算數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)間的匹配問題，內(nèi)部定價規(guī)則的制定問題，間接費用分配的問題。最后，導致核算方法與真正意義上的成本相去甚遠，成本核算結(jié)果不能令人信服的局面。
同時，現(xiàn)行的公立醫(yī)院財務(wù)會計制度對成本核算只提出了原則性的要求，不能滿足實際需要，大多數(shù)公立醫(yī)院開展成本核算既不完全也不準確。
另外，缺乏完善統(tǒng)一的醫(yī)院成本核算系統(tǒng)，數(shù)據(jù)采集沒有和其他信息系統(tǒng)形成良好的接口，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，許多數(shù)據(jù)需要手工處理，使得任務(wù)繁重的成本核算工作很難推廣，致使公立醫(yī)院信息化程度低下。
二、基于ERP的公立醫(yī)院成本核算體系的建立
（一）公立醫(yī)院建立以ERP為基礎(chǔ)的成本核算體系的必要性
當前，絕大數(shù)醫(yī)院具有的信息系統(tǒng)（HIS）更加注重于醫(yī)院的業(yè)務(wù)即醫(yī)院對病人的服務(wù)，對于醫(yī)院的內(nèi)部管理，如醫(yī)療設(shè)備、房屋等固定資產(chǎn)，醫(yī)院及科室的庫存管理、所有物資與資產(chǎn)的采購等都沒有涉及，而這些信息在成本核算中都是必不可少的。因此，對于醫(yī)院成本核算，當前的醫(yī)院信息系統(tǒng)只能為其提供收入信息，而不能成為成本核算的基礎(chǔ)。在公立醫(yī)院中實施成本核算，需要搜集和處理大量的數(shù)據(jù)，包括各種明細成本的歸集，各種資源動因、成本動因的分析，以及按照作業(yè)動因分攤作業(yè)成本到核算對象。這一切如果靠手工輸入，幾乎難以完成。
ERP系統(tǒng)集中信息技術(shù)與先進的管理思想于一身，能夠?qū)⑨t(yī)院經(jīng)營過程中的每個信息采集點納入信息網(wǎng)絡(luò)之中，大量的數(shù)據(jù)可以通過網(wǎng)絡(luò)從ERP各子系統(tǒng)中直接采集，并建立與外部系統(tǒng)的公共接口，使得醫(yī)院財務(wù)信息系統(tǒng)不再是孤島，能夠?qū)⒔^大部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實時轉(zhuǎn)化，直接生成會計信息。同時ERP系統(tǒng)也為一個完整的數(shù)據(jù)倉庫，供各部門各系統(tǒng)隨時調(diào)用。建立醫(yī)院ERP系統(tǒng)將具有強大的財務(wù)管理功能，能夠?qū)崟r將成本數(shù)據(jù)信息傳入醫(yī)院成本核算系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)的收集與分析，從而進行相應(yīng)的預測、管理和控制活動。
（二）建立以ERP為基礎(chǔ)的成本核算體系的構(gòu)想
醫(yī)院ERP是以系統(tǒng)化的管理思想建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)之上的管理平臺，能夠用于管理醫(yī)院中所有的信息流和業(yè)務(wù)流。具有財務(wù)模塊、采購模塊、庫存管理模塊、固定資產(chǎn)管理模塊、人力資源模塊等產(chǎn)生的有關(guān)成本對象的最明細的數(shù)據(jù)能直接運用到成本核算系統(tǒng)中，這樣能節(jié)省數(shù)據(jù)收集成本，也能保持數(shù)據(jù)從前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)到最終成本核算系統(tǒng)之間的一致性。從ERP信息系統(tǒng)可以定期地獲得最明細的財務(wù)數(shù)據(jù)或非財務(wù)數(shù)據(jù)，例如，材料費用、人工費用、各工作中心的成本和采購信息等。當然，ERP系統(tǒng)不可能為成本核算系統(tǒng)提供所有的必要信息，如公立醫(yī)院的收入信息必須從非ERP信息系統(tǒng)獲取。
（三）以ERP為基礎(chǔ)的成本核算體系各模塊的功能
醫(yī)院ERP主要包括采購管理、固定資產(chǎn)管理、庫存管理、設(shè)備管理、總賬管理、應(yīng)付應(yīng)收管理以及人力資源管理等幾個子系統(tǒng)。
采購管理系統(tǒng)主要負責醫(yī)用耗材、后勤物資以及固定資產(chǎn)的購買入庫。該模塊中的數(shù)據(jù)主要流向庫存管理模塊與固定資產(chǎn)模塊，包括采購物資及固定資產(chǎn)的基本成本信息。
固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)負責固定資產(chǎn)從采購入庫到報廢出庫的全過程。醫(yī)院固定資產(chǎn)一經(jīng)采購，即需入賬，一經(jīng)發(fā)放，即需提取折舊，并將此折舊信息核算到具體使用該項固定資產(chǎn)的科室。包括從采購模塊中的固定資產(chǎn)成本數(shù)據(jù)、資產(chǎn)清查時的資產(chǎn)數(shù)據(jù)，以及提供每月固定資產(chǎn)的折舊信息。
庫存管理系統(tǒng)負責管理采購入庫的醫(yī)用耗材、后勤一般物資等。該模塊能夠直接管控各科室對物資的領(lǐng)用和消耗情況，并以費用的形式流入總賬模塊。另外還包括按供應(yīng)室內(nèi)部服務(wù)價格計算的各種費用，并將成本信息核算到相關(guān)科室，一并傳入總賬模塊。
設(shè)備管理系負責醫(yī)療設(shè)備的使用、維護和維修情況。接受從固定資產(chǎn)模塊傳入的設(shè)備信息，并記錄設(shè)備的維護、維修信息，將小額維修支出直接計入科室當月支出，傳入總賬模塊；大額支出直接計入固定資產(chǎn)的成本，并參與固定資產(chǎn)的折舊。
工資管理系統(tǒng)負責記錄每一職工的實際工資、獎金、各種福利費和社會保障費等，匯總產(chǎn)生其所在科室實時各核算單元的部分成本，傳入總賬模塊。
總賬模塊負責匯集所有其他模塊傳送進來的收入、支出數(shù)據(jù)。同時也將直接完成醫(yī)院公共管理費用，如水、電、氣、電話費及公用經(jīng)費等的輸入。
成本核算模塊負責歸集從總賬模塊傳入的所有明細成本數(shù)據(jù)，并按照一定的成本作業(yè)動因?qū)Τ杀緮?shù)據(jù)進行直接成本的歸集和間接成本的分攤，以完成公立醫(yī)院的成本核算，并利用其強大的成本分析功能完成公立醫(yī)院不同要求的成本分析。
（四）以ERP為基礎(chǔ)的成本核算體系的實現(xiàn)
本體系中，在ERP總賬模塊從其他相關(guān)子系統(tǒng)收集了所有成本核算需要的數(shù)據(jù)之后，將成本數(shù)據(jù)全部傳入ERP成本核算系統(tǒng)。除此之外，成本核算系統(tǒng)還需按照成本對象歸集HIS系統(tǒng)產(chǎn)生的收入明細數(shù)據(jù)，以完成對成本核算所需數(shù)據(jù)的歸集。另外，成本核算系統(tǒng)還需收集相關(guān)的成本動因數(shù)據(jù)，以便在成本核算時作為成本分攤的依據(jù)。同時，在公立醫(yī)院成本核算中，二級核算即科室成本核算相當于以各臨床、醫(yī)技科室為成本對象，將醫(yī)療輔助科室及其他管理類科室的成本合理地分配到各臨床、醫(yī)技科室中去；三級核算相當于以醫(yī)療服務(wù)項目或者病種為成本對象，將臨床、醫(yī)技類科室的成本分配到醫(yī)療服務(wù)項目或病種中去。在公立醫(yī)院完成所有的成本核算之后，可以根據(jù)公立醫(yī)院不同的需要，得到不同的分析結(jié)果，以完成對公立醫(yī)院運營之道、管理評價以及經(jīng)濟預測和決策支持。
三、以ERP為基礎(chǔ)的成本核算體系建立的難點
1.ERP本身就是一個十分復雜企業(yè)資源管理平臺。對于公立醫(yī)院來講，實施ERP的方式與傳統(tǒng)HIS不同，ERP多為成熟的商品化的產(chǎn)品，在一般性制造業(yè)企業(yè)來講，實施的過程主要體現(xiàn)在定義功能的設(shè)置和流程的配置，可以滿足絕大部分的業(yè)務(wù)需求。幾乎不需要對軟件進行修改，實現(xiàn)所謂的“零修改”。而面對復雜的醫(yī)療業(yè)務(wù)以及客戶化的工作勢必對成熟的流程設(shè)置進行全面修改，很少有經(jīng)驗可以借鑒。技術(shù)上也面臨著醫(yī)院服務(wù)性管理的集成上的難題。
2.當前醫(yī)院各類信息系統(tǒng)的集成一直就存在著困難，從行業(yè)標準化上、集成平臺的選擇上都尚未成熟。沒有良好的集成技術(shù)，很難真正的實現(xiàn)物流、資金流、人流、信息流的統(tǒng)一。
3.目前，我國醫(yī)療領(lǐng)域ERP剛剛進行探索，其服務(wù)提供的實施團隊不成熟，在醫(yī)院實際業(yè)務(wù)上了解不深刻。讓不懂醫(yī)院業(yè)務(wù)的人提供服務(wù)和技術(shù)支撐，在相互溝通上存在較大的難度。實施顧問對醫(yī)院的業(yè)務(wù)理解程度不夠深，影響了實施。
醫(yī)院作為一個相對獨立的經(jīng)濟實體，它的經(jīng)營不僅需要人、財、物等物質(zhì)和技術(shù)的保障，同時還需要與之相適應(yīng)的科學經(jīng)營制度和管理手段。醫(yī)院的成本核算和成本監(jiān)控是醫(yī)院經(jīng)營活動的重要手段之一，是醫(yī)院經(jīng)營管理的基本內(nèi)容，也是提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)營管理水平的有效方法。醫(yī)院全成本研究是醫(yī)院經(jīng)營管理工作中的一項重要內(nèi)容，然而長期以來，由于我國衛(wèi)生事業(yè)的福利性質(zhì)，醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)忽視經(jīng)濟管理，對醫(yī)療成本核算的研究甚少。本文針對結(jié)合我國醫(yī)院成本核算與信息技術(shù)應(yīng)用現(xiàn)狀，提出了以ERP為基礎(chǔ)建立醫(yī)院成本核算體系的初步設(shè)想，希望利用其先進的管理思想和完善的信息控制，完成醫(yī)院全成本的核算，實現(xiàn)管理會計與財務(wù)會計的統(tǒng)一。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：新醫(yī)改 公立醫(yī)院 成本管理 新思路
隨著經(jīng)濟建設(shè)速度的加快，我國醫(yī)療行業(yè)也得到了很大的發(fā)展。為了更好的解決目前存在的醫(yī)患矛盾，醫(yī)療系統(tǒng)提出了新醫(yī)改方案。新醫(yī)改方案中對于公立醫(yī)院的財務(wù)管理提出了更嚴格的預算和收支制度，特別是對于成本管理提出了更高的要求。加強成本核算管理，對于公立醫(yī)院減少浪費現(xiàn)象，提高財務(wù)核算準確性具有重要作用。本文將對新醫(yī)改環(huán)境下公立醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀進行分析，探討加強成本管理的重要性和新思路，希望為我國醫(yī)療行業(yè)的更好發(fā)展提供幫助。
一、新醫(yī)改環(huán)境下公立醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀
在傳統(tǒng)醫(yī)療環(huán)境下，我國公立醫(yī)院采用的成本管理方法主要是科室成本核算方法，該方法主要是將醫(yī)院的總成本進行分配，使各個科室進行逐級對應(yīng)的成本承擔。這種成本核算方法缺乏一定的科學性，特別是目前各個科室的醫(yī)療合作越來越多，導致成本核算的準確性不能保證。新醫(yī)改環(huán)境下，公立醫(yī)院采用的成本核算方法主要包括醫(yī)療服務(wù)項目核算法，病種成本核算方法以及床日診次成本法等。
新醫(yī)改環(huán)境下，公立醫(yī)院的成本核算工作取得了很大的成績，但同時也存在一定的問題。具體包括：公立醫(yī)院的核算水平總體偏低，給使用者帶來了不便；公立醫(yī)院的間接成本在整體成本費用中所占比重較多，許多公立醫(yī)院的成本管理對于間接費用的測量不夠準確；目前多數(shù)醫(yī)院的成本管理主要是從醫(yī)院總體和各個科室的層面進行核算，對醫(yī)院的經(jīng)營活動不能做出準確反應(yīng)，不適合進行精細化管理。
二、新醫(yī)改環(huán)境下公立醫(yī)院成本管理的重要性
新醫(yī)改環(huán)境下的成本核算工作對于保證公立醫(yī)院的良性運行具有重要作用，有效的成本核算可以為醫(yī)改補償、資源分配、費用控制以及服務(wù)定價等提供詳實可靠的依據(jù)。新醫(yī)改環(huán)境下的成本核算管理的重要性具體可以表現(xiàn)為以下幾個方面。
（一）新醫(yī)改環(huán)境下的成本管理可以提供科學的決策依據(jù)
在傳統(tǒng)環(huán)境下，公立醫(yī)院成本核算提供決策數(shù)據(jù)的科學性和可靠性都有待提高，這為政府的政策補償工作帶來了較大的難度。政府通常制定的補償數(shù)據(jù)具有一定的盲目性，這對于醫(yī)療資源的合理配置不利。同時，在政府監(jiān)管方面，不合理的成本管理體系也給監(jiān)管工作增加了難度，特別是對于公立醫(yī)院財務(wù)的監(jiān)管工作成為了政府監(jiān)管的難點。在新醫(yī)改方案中，國家明確提出要加大對醫(yī)療系統(tǒng)的投入，這部分投入的用途主要分別為三個方面，一是用來加大對基礎(chǔ)醫(yī)療設(shè)施的投入，二是加大對醫(yī)療科研的扶持力度，三是對離退休人員的政策補貼，另外對于公共衛(wèi)生會提供專項補助，從而促進公立醫(yī)院的發(fā)展。新醫(yī)改環(huán)境下的成本核算工作對于藥品的管理更加嚴格，通過增加財政投入、改變支付手段以及調(diào)整服務(wù)價格等方法來加大對公立醫(yī)院的補償。同時對于非營利性醫(yī)療部門的醫(yī)療服務(wù)要由政府部門進行主導定價，對營利性的醫(yī)療機構(gòu)進行自主定價。在成本核算時要對公立醫(yī)院的收費標準進行規(guī)范，并對醫(yī)療裝備的價格進行監(jiān)測，并根據(jù)市場的情況進行適當?shù)恼{(diào)整。新醫(yī)改環(huán)境下的成本核算工作可以為政府職能部門、醫(yī)院管理層提供更加準確的決策依據(jù)。政府職能部門根據(jù)核算數(shù)據(jù)可以制定更加科學的扶持政策，合理的分配醫(yī)療資源，核算公立醫(yī)院的收支情況等。
（二）新醫(yī)改環(huán)境下的成本管理可以提供廉價有效的醫(yī)療服務(wù)
新醫(yī)改環(huán)境下的成本管理工作可以為患者提供更好的廉價有效的醫(yī)療服務(wù)。公立醫(yī)院的建設(shè)初衷是為了更好的為人民群眾提供醫(yī)療服務(wù)，但目前我國醫(yī)患關(guān)系比較緊張，特別是虛開藥物，吃回扣的情況時有發(fā)生，導致人民群眾對于醫(yī)療機構(gòu)的信任程度越來越低。公立醫(yī)院在建院初期，其成本、設(shè)備等都是由政府投入建設(shè)，但在成本核算方面，相應(yīng)的土地、建筑等很少進行折舊核算，同時公立醫(yī)院的建設(shè)成本、預算支出以及人員薪酬等方面的核算也并不透明。長久以來，公立醫(yī)院的成本核算都是帶有簡單的收付實現(xiàn)制色彩，更多的是對收支的簡單計算，因此造成政府監(jiān)管工作的進展困難。而成本核算的不透明還會造成其他的不利影響，例如加大公立醫(yī)院的商業(yè)化程度，和患者爭利；導致醫(yī)療腐敗情況的加劇；加大人們對于醫(yī)療前景的擔憂，看病難等現(xiàn)象得不到改變。可見，新醫(yī)改環(huán)境下開展科學合理的成本管理對于提高公立醫(yī)院成本的透明度，為人們提供更好的廉價優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)具有重要作用。
三、新醫(yī)改環(huán)境下公立醫(yī)院成本管理的新思路
公立醫(yī)院的成本管理主要包含成本計劃、考核、分析和決策四個方面的內(nèi)容，完善的成本核算體系對于醫(yī)院的良性發(fā)展具有重要作用。在新醫(yī)改環(huán)境下，公立醫(yī)院應(yīng)該從以下四個方面加強成本管理。
（一）完善成本管理的組織機構(gòu)
新醫(yī)改環(huán)境下，完善成本管理的組織機構(gòu)對于提高公立醫(yī)院成本管理的有效性和科學性具有重要作用。總體來說，成本管理的組織機構(gòu)要由院領(lǐng)導牽頭，各個科室以及后勤保障等部門積極參與，在實際工作中可以指定各個科室成本核算的兼職人員，同時財會部門最好配備成本核算專項人員。對于有條件的公立醫(yī)院建設(shè)成本核算辦公室，辦公室的領(lǐng)導要由醫(yī)院領(lǐng)導兼職，確保核算辦公室的權(quán)威性。同時在確保成本管理相對集中的條件下，還要進行相對分散管理，相對分散的成本管理的執(zhí)行者主要是各級管理的執(zhí)行層負責。通過這兩種機制的有機結(jié)合，從而保證成本管理的高效性和統(tǒng)一性。
（二）加強成本核算的基礎(chǔ)管理工作
加強核算的基礎(chǔ)管理工作對于成本管理具有重要作用。公立醫(yī)院的成本核算規(guī)模較大，涉及到的數(shù)據(jù)較多，這些給成本核算的基礎(chǔ)工作帶來了很大的不利因素。在實際工作中，醫(yī)院需要做好數(shù)據(jù)錄入以及標準化分類工作。同時在基礎(chǔ)工作中，要做好對重大項目的財產(chǎn)分析工作，特別是在對存量資產(chǎn)盤活和確定投資增量方面要嚴格注意。
（三）提升預算管理水平
成本控制工作和預算管理工作具有很大的聯(lián)系，提升預算管理水平對于成本管理具有很好的促進作用。在成本管理中，要通過剛性的預算管理工作，具體來說，預算成本主要包括：人力成本、醫(yī)療設(shè)備成本、衛(wèi)生材料成本、水電費成本以及資金成本等。為了提高預算管理水平，醫(yī)院需要對成本定額進行確定，確保責任的清楚劃分；對醫(yī)院的運營情況進行分析，減小管理成本支出；合理配置病床資源，做好行政成本管理；對醫(yī)療結(jié)構(gòu)進行分析，減小醫(yī)療藥品比例等。
（四）提高獎金分配的合理性
當前，以科室作為成本核算基本單位的公立醫(yī)院仍然較多，這種核算方法主要是對科室的收支情況進行核算，從而確定科室獎金。這種核算方法雖然將科室成本核算納入了整體核算體系，但卻產(chǎn)生了一定的負面效應(yīng)。醫(yī)院對科室的考核也更多的以科室的收入作為總考核目標，而將醫(yī)德水平、醫(yī)療質(zhì)量等作為附屬考核目標，這會在某種程度上造成科室為了創(chuàng)收而追求收益大的項目，忽略患者的實際醫(yī)療需要。而對科室的成本核算數(shù)據(jù)進行分析，并以此作為核算獎金的基礎(chǔ)則可以有效避免上述情況的發(fā)生，從而提高醫(yī)療質(zhì)量，改善醫(yī)患關(guān)系。
四、結(jié)束語
新醫(yī)改環(huán)境下，有效的成本管理對于促進公立醫(yī)院的良性發(fā)展具有重要作用。在實際工作中，公立醫(yī)院管理人員要對新醫(yī)改環(huán)境下的成本核算工作引起重視，對目前存在的問題進行清晰把握，從完善成本管理的組織機構(gòu)，加強成本核算的基礎(chǔ)管理工作，提升預算管理水平，提高獎金分配的合理性等方面入手，切實加強成本管理工作，從而為我國醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展提供幫助。
參考文獻：
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財務(wù)管理作為公立醫(yī)院管理工作中的重要部分，隨著新醫(yī)改的深化，面臨著許多挑戰(zhàn)，本文通過對當前公立醫(yī)院的財務(wù)管理現(xiàn)狀的分析和探究，重點提出在新醫(yī)改背景下改善和優(yōu)化公立醫(yī)院財務(wù)管理方式的有效措施。
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【關(guān)鍵詞】
新醫(yī)改；公立醫(yī)院；財務(wù)管理方式
財務(wù)管理作為公立醫(yī)院管理工作中的重要部分，如何來改善財務(wù)管理方式，提高財務(wù)管理的水平，優(yōu)化資金的運行效率，降低公立醫(yī)院的醫(yī)療成本，提高經(jīng)濟和社會雙重效益，這是公立醫(yī)院財務(wù)管理的重點。
1 公立醫(yī)院的財務(wù)管理現(xiàn)狀
由于公立醫(yī)院的特殊性質(zhì)，在市場經(jīng)濟的影響下，其經(jīng)營上出現(xiàn)了計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的雙重特點，一些公立醫(yī)院對于財務(wù)管理不夠重視，經(jīng)營管理上不重視經(jīng)濟效益，財務(wù)管理水平不能適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟對醫(yī)院的發(fā)展要求，主要表現(xiàn)在以下幾方面。
1.1醫(yī)院制度不完善
（1）會計制度落后。會計制度是醫(yī)院財務(wù)管理工作的基本規(guī)范，隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，公立醫(yī)院所采用的舊的會計制度已不能適應(yīng)現(xiàn)代化醫(yī)院的需求，極大地限制了財務(wù)管理工作的有效開展。
（2）法人治理結(jié)構(gòu)不完善。公立醫(yī)院的運營管理有著行政調(diào)控和市場運作雙重特點，實際運行中容易發(fā)生矛盾。這種治理結(jié)構(gòu)的不完善使公立醫(yī)院的財務(wù)管理局限于可控范圍內(nèi)，而行政管理的強權(quán)治理很大程度上限制和降低了財務(wù)管理的權(quán)限與效率。
1.2在實際運作中有不足
（1）經(jīng)營資金不足。國民生活水平的提高，對身心健康有了更高的要求，因此對國民醫(yī)療水平的要求也更高。然而現(xiàn)階段政府對公立醫(yī)院的財政投入同日益增長的實際需求相去甚遠。另外當前大多數(shù)醫(yī)療機構(gòu)的運營資金是通過自籌方式實現(xiàn)的，在自身需求的刺激以及政府政策的鼓勵下，公立醫(yī)院大多采取負債融資方式來籌集運營資金，因此負債率逐年上升，由于其長期償債能力多數(shù)較弱，致使貸款風險不斷加大。
（2）成本核算工作不全面。當前大多數(shù)公立醫(yī)院的成本核算工作僅對于各科室的收入及費用實行簡單的統(tǒng)計與計算，并未進行有效的成本控制，而且其核算重點通常放在大型醫(yī)療設(shè)備及貴重藥品材料的采購上，不利于有效的成本控制與服務(wù)定價。其原因主要有：
1）實際預算控制不到位。公立醫(yī)院財務(wù)管理中的預算管理工作存在許多問題，例如預算重視程度低，預算制度執(zhí)行不到位，多流于形式，而且在執(zhí)行過程中隨意性較大，導致資金的運行效率低下。另外還存在預算編制不合理、不規(guī)范，在實際執(zhí)行中缺乏有效的監(jiān)督和考核等。
2）成本核算的范圍與實際內(nèi)容不一致。當前多數(shù)公立醫(yī)院成本核算的范圍各不相同，而成本項目的內(nèi)容也有較大差異。一些醫(yī)院進行的是全面核算，包括臨床、醫(yī)輔科室、醫(yī)療技術(shù)等直接成本耗費及行政后勤耗費，而有些醫(yī)院則實行部分成本核算，相互間差別較大。
（3）績效評價與績效管理工作不到位。當前多數(shù)公立醫(yī)院的績效評價主要是建立評價指標，通過設(shè)置不同的指標權(quán)重來對評價樣本排序和評分。這過程中存在如下問題：
1）績效反饋機制不夠完善，沒有有效的溝通和輔導。按照績效考核的流程，當評議小組取得最終考核結(jié)果時要及時地向被評人員和科室反饋考評結(jié)果。而在實際的考核工作中，這一重要環(huán)節(jié)往往被忽略，導致醫(yī)務(wù)工作者難以正確地認識到考核的意義，削弱了公立醫(yī)院績效考核工作的實際效果，因此也加大了考核制度的執(zhí)行難度。
2）績效評價的整體性不夠強。公立醫(yī)院的績效評價主要是反映各科室以及工作者的目標取向，缺乏對醫(yī)院組織目標整體反映。另外各公立醫(yī)院主要通過測評來分配獎金，沒有有效做到對醫(yī)院以及科室實際運行水平的全面評價。
2 新醫(yī)改下優(yōu)化公立醫(yī)院財務(wù)管理方式的策略
2.1提高運營資金流動的有效性
2.1.1強化對現(xiàn)金流動的管理：財務(wù)管理部門首先要編制好規(guī)范的現(xiàn)金流量表，正確反映出公立醫(yī)院的在經(jīng)營中的實際支付能力、運營能力以及投融資能力。這樣將現(xiàn)金流量的不同變化通過醫(yī)院經(jīng)營、投資、籌資三中主要活動進行解釋，能夠有效地反映出在一定時期內(nèi)的經(jīng)營情況。最后綜合各種報表來分析醫(yī)院的現(xiàn)金流動變化，據(jù)此得出醫(yī)院的現(xiàn)金流動情況并對此的作出合理有效的改進意見。
2.1.2加大融資管理力度：作為財務(wù)管理工作的重要內(nèi)容之一，融資與籌集資金能夠有效維持醫(yī)院的合理建設(shè)及長遠發(fā)展。融資管理主要包括對融資項目的指標、可行性和決策進行管理，規(guī)范融資過程的程序和手段來提高融資數(shù)據(jù)的準確性，減少決策性失誤。當前公立醫(yī)院籌集資金的主要途徑是通過銀行貸款，將來醫(yī)院也可以通過融資租賃的方式，利用醫(yī)療設(shè)備出租來融通資金，為公立醫(yī)院的資本運營帶來更多機會和空間，提高其經(jīng)濟效益。
2.1.3實行有效的欠款責任制，提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。在經(jīng)營運行中，公立醫(yī)院應(yīng)重視醫(yī)保扣款過程，最大程度上杜絕超額開藥現(xiàn)象，加要強和醫(yī)保部門的協(xié)調(diào)與溝通，收回各種醫(yī)療欠款。另外還要建立對應(yīng)收費用的分析表，對醫(yī)療欠款欠費狀況進行實時監(jiān)控，通過正確合理的渠道進行協(xié)調(diào)并催收醫(yī)療欠款。
2.2細化成本核算
作為醫(yī)療改革的重要突破口，成本核算能夠有效反映公立醫(yī)院經(jīng)營過程中在管理、制度上的漏洞以及政策的不足。從當前實際情況來看，我國公立醫(yī)院在成本核算的發(fā)展上基本有兩種趨勢：
2.2.1由部分成本核算向整體成本核算發(fā)展：隨著公立醫(yī)院對經(jīng)濟管理的重視和強化，其產(chǎn)權(quán)更加地明確，管理制度也在制度不斷健全。由于以前的部分成本核算使醫(yī)院經(jīng)營管理暴露出重大弊端，因此財務(wù)管理的成本核算轉(zhuǎn)變到全面核算是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求。
2.2.2由臨床科室的成本核算向職能部門的核算轉(zhuǎn)變：這一轉(zhuǎn)變過程體現(xiàn)了財務(wù)管理成本核算由易至難、由簡單至復雜的發(fā)展趨勢。隨著公立醫(yī)院對管理重視程度的加強，管理成本占總成本的比重逐步提高，但是由于行政部門核算基礎(chǔ)較差，分攤方法也比較復雜，自然成為公立醫(yī)院成本控制的難點。近些年來，公立醫(yī)院的成本核算工作逐漸地體現(xiàn)出了精細化，然而全面的成本核算不僅要靠創(chuàng)新核算方法，還要靠各種硬件設(shè)備的支持。因此公立醫(yī)院要注重加強財務(wù)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，提高財務(wù)核算軟件的應(yīng)用水平。
2.3充分結(jié)合發(fā)展規(guī)劃，實施全面的預算管理
全面預算管理要與公立醫(yī)院的長遠發(fā)展目標緊密結(jié)合，例如醫(yī)院的各方面同財務(wù)、資金等相關(guān)聯(lián)的發(fā)展規(guī)劃，將醫(yī)院在經(jīng)營運行中所遇到各種問題納入財務(wù)預算范圍中。以充分調(diào)查與評估為基礎(chǔ)，從業(yè)務(wù)預算到醫(yī)院運行各方面，構(gòu)成綜合財務(wù)預算來對日常的經(jīng)營管理進行指導。通過有計劃有目的地投放資源，從內(nèi)部對醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略進行調(diào)控。另外，有效的全面預算管理還應(yīng)建立必要的激勵機制，以充分發(fā)揮財務(wù)預算的有效性。
2.4構(gòu)建科學規(guī)范的績效評價考核制度
公立醫(yī)院的績效評價制度與其發(fā)展目的密切相關(guān)，在發(fā)展戰(zhàn)略的實施過程中要將戰(zhàn)略目標細分，并在每一層級中滲透績效考核，在績效評價同時一步步推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而醫(yī)院進行各科室及個人的分級評價時，要注意結(jié)合經(jīng)濟效益與社會效益、長遠目標與短期目標、財務(wù)績效與非財務(wù)績效。績效評價的主要目的是發(fā)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營管理中的不足之處，并合理改進各部門及各科室的工作效果。
2.5強化內(nèi)部財務(wù)控制
建立健全公立醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)控制制度，保障醫(yī)院的正常經(jīng)營運行，有效防范經(jīng)營風險。在領(lǐng)導層重視財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)上，制定和實施科學嚴格的部門預算制度，堅決防止無節(jié)制無計劃的財務(wù)開支，維護財務(wù)安全和財務(wù)預算的嚴肅性。建立健全醫(yī)院的內(nèi)部審計制度，強化內(nèi)部審計的權(quán)威性和獨立性，嚴格執(zhí)行內(nèi)部評審與評價，定期對內(nèi)部控制設(shè)計和實施的效果進行考核評價，嚴格指出并糾正各種財務(wù)和管理問題。
3 結(jié)語
公立醫(yī)院作為醫(yī)療機構(gòu)的主導，是我國新醫(yī)療改革的主陣地，同其他衛(wèi)生機構(gòu)的改革相輔相成。有效地改善和優(yōu)化公立醫(yī)院的財務(wù)管理方式，提高其財務(wù)管理水平，能夠提高公立醫(yī)院的經(jīng)濟和社會雙重效益，發(fā)揮其重要社會影響力。通過制定嚴格規(guī)范的財務(wù)管理制度，強化成本核算、建立有效的績效評價考核機制、加強內(nèi)部控制與監(jiān)督，維持公立醫(yī)院的健康穩(wěn)定發(fā)展，適應(yīng)市場化對醫(yī)療事業(yè)的新需求。
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關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；全成本管理；特點；作用；策略
中圖分類號：R197 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-01
全成本管理改變了過去的依靠預算與決算的傳統(tǒng)管理方式，更多的采用全過程的動態(tài)管理與控制模式，提升了醫(yī)院內(nèi)的正常經(jīng)營效率，能夠進一步的滿足市場競爭的需要，這是當前醫(yī)院更好的進行戰(zhàn)略管理與日常管理的最佳舉措。以下對此進行了深入的、全面的分析：
一、全成本管理的特點和作用
（一）全成本管理的特點
1.全要素的成本管理
對于給成本造成影響的所有因素，不管是針對技術(shù)上還是經(jīng)濟上的，都可以歸入全成本管理的范圍內(nèi)，這些基本上都涵蓋了公立醫(yī)院內(nèi)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的所有要素，并保證人力成本、固定資產(chǎn)與成本管理等內(nèi)容完全的納入到醫(yī)院的成本核算中，保證成本核算的數(shù)據(jù)在過去的基礎(chǔ)上更加完善、準確、及時，最終達到促進費用歸集與分攤方法更規(guī)范的目的，那么成本指標就能夠更加真實的體現(xiàn)出公立醫(yī)院內(nèi)的全部運營耗資狀況，能夠為醫(yī)院內(nèi)部的費用補償與最低成本控制奠定基礎(chǔ)。
2.全過程的成本管理
對于公立醫(yī)院的成本核算，還應(yīng)該在此層面上，針對成本進行深入的理解和分析，這樣能夠為醫(yī)院的規(guī)范日常經(jīng)營管理與政府制定出有效的、完善的定價策略等提供條件，并對收入成本水進行效益分析，并將醫(yī)院內(nèi)的各個部門、員工的考核與獎勵分配等于醫(yī)院內(nèi)的成本管理等全面、綜合的結(jié)合起來，能夠幫助增強員工的工作熱情，并將人力、物力、財力等資源有效的利用起來，增強醫(yī)院內(nèi)部的正常經(jīng)營效率，達到最低經(jīng)營成本的目的。
3.全員的成本管理
因為公立醫(yī)院的全成本管理根本就不能夠只限定在全成本核算上面，而是更多的展現(xiàn)了醫(yī)院在經(jīng)營中的整體性與全局性，尤其是因為成本產(chǎn)生于改進等因素針對的是醫(yī)院的全體員工，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，醫(yī)院內(nèi)的成本管理已經(jīng)不是單純的成本管理組織與機構(gòu)，或者是醫(yī)院財務(wù)人員的職責，而是醫(yī)院的各個科室與所有醫(yī)院的基本職責，公立醫(yī)院的每位領(lǐng)導都應(yīng)該對其引起高度重視，公立醫(yī)院內(nèi)的所有工作人員積極的參與其中，且增加部門之間的配合度，以此來達到全院都形成較強的成本意識與成本效益觀念，對于不同崗位的成本責任需要進一步落實到位，讓醫(yī)院每一位員工都樹立起節(jié)約成本的意識，不浪費，提升工作效率。增進工作質(zhì)量，保證成本管理能夠具備雄厚的群眾基礎(chǔ)。
（二）全成本管理的作用
1.醫(yī)院內(nèi)部實施全成本管理是現(xiàn)今時展的需要，這也是當前醫(yī)療服務(wù)快速的參與到市場競爭的結(jié)果所在。尤其是針對醫(yī)療服務(wù)長期過程中的計劃福利性，讓醫(yī)院內(nèi)的成本核算基礎(chǔ)性相當薄弱，醫(yī)院根本就不能夠按照成本來制定價格，這也導致醫(yī)療項目收入與成本的可比性不強。在我國，公立醫(yī)院的數(shù)目較多，醫(yī)院基本上都在國家的計劃下辦事，并聽取政府的指令行事，在投入上面不計成本，在產(chǎn)出上更是不計效益，也就是說醫(yī)院基本上都是處于不高水平的經(jīng)營運轉(zhuǎn)狀態(tài)下，技術(shù)與建設(shè)發(fā)展都不快，在市場經(jīng)濟運轉(zhuǎn)下，我國政府對醫(yī)院每年給的補貼開始減少，政策等也在過去的基礎(chǔ)上有所放松，面對種種情況，公立醫(yī)院都應(yīng)該轉(zhuǎn)變過去的觀念，不斷的利用各種多樣化的經(jīng)濟管理舉措，強化醫(yī)院內(nèi)部的管理，減少醫(yī)院成本，增加經(jīng)濟效益。
2.公立醫(yī)院實施的全成本管理能夠更好的發(fā)揮政府對醫(yī)療市場的全面調(diào)控作用，這也是保證全社會的公共福利事業(yè)穩(wěn)步快速發(fā)展的關(guān)鍵所在。這也是當前不斷的強化醫(yī)院科學管理的關(guān)鍵舉措，突出了更多的綜合性的、全面性的為人民服務(wù)的宗旨，對于公立醫(yī)院而言，不僅能夠借助企業(yè)管理的種種經(jīng)驗，還能夠增強整個醫(yī)院的工作效率。逐步減少醫(yī)院的運行管理成本，將現(xiàn)有的資源有效的利用起來，增強醫(yī)院效率，對醫(yī)院算清自己內(nèi)部的賬有很好的促進作用，保證醫(yī)院內(nèi)的決策有法可依、有據(jù)可循，并清楚的了解醫(yī)院內(nèi)的各個部門、各個科室所取得的不用的經(jīng)濟收益等，對于公共醫(yī)院而言，利用全成本管理根本據(jù)不會對整個醫(yī)院的公益性產(chǎn)生影響，因為醫(yī)院內(nèi)的全成本得到明顯的降低，那么就會為病患減輕負擔提供更加低廉的醫(yī)藥費用、更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，這也是當前的醫(yī)院參與市場競爭的手段，公立醫(yī)院為病患服務(wù)的宗旨，需要在實施全成本管理的基礎(chǔ)上，打破過去的公立醫(yī)院不具備較強的競爭力的狀況，并能夠幫助建立科學的、合理的管理分配制度，更好的促進醫(yī)院內(nèi)部的人事制度、后勤制度與科研制度進行有效的改革，強化醫(yī)院管理，增強醫(yī)院的資源利用率。
3.醫(yī)療機構(gòu)實施全成本核算能夠幫助醫(yī)院在其他醫(yī)療機構(gòu)中形成較強的競爭力。在競爭激烈的21世紀，一樣的醫(yī)療服務(wù)在多樣化的醫(yī)療機構(gòu)中價格也是存在著較大的差異性的，眾所周知，都是價低質(zhì)優(yōu)者獲勝，加之這些醫(yī)療機構(gòu)為了自身的生存與發(fā)展，都會利用多樣化的舉措來讓內(nèi)部成本得到控制，并提升服務(wù)質(zhì)量，全成本管理就為醫(yī)院內(nèi)的經(jīng)營管理與橫向考核等提供了更加有力的依據(jù)。
二、當前公立醫(yī)院全成本管理策略研究
（一）完善公立醫(yī)院的全成本核算體系
現(xiàn)今，構(gòu)建科學的成本核算體系是保證人們成本管理工作得到快速穩(wěn)定運行的關(guān)鍵所在，因為只有具備更加完善的、正確的成本核算信息，才能夠保證成本得到更加科學的管理。目前很多公立醫(yī)院都已經(jīng)在科室核算上，對成本核算展開了深入細化，并從公立醫(yī)院自身具備的特性出發(fā)，與公立醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)，并在全面成本管理體制的基礎(chǔ)上，核算級別不斷的從科室核算向項目核算、病種核算等上面轉(zhuǎn)變，整個核算的級別越細致，就代表核算管理的綜合水平越高，對于整個公立醫(yī)院來講，還應(yīng)該用自身的戰(zhàn)略目標作為首要的思考基準，對全成本管理的相關(guān)信息給予一個高度的、綜合的評價，并以此選擇一個均衡點，在此基礎(chǔ)上逐步建立起較為完善的，符合企業(yè)發(fā)展需要的能夠滿足當前的經(jīng)營管理水平需要的全成本核算管理體系。
（二）設(shè)立專業(yè)的成本管理組織機構(gòu)或部門
現(xiàn)今，在大部分的公立醫(yī)院中，成本核算與財務(wù)會計都已經(jīng)被定義為兩個獨立的、互不干涉的組織機構(gòu)，分別完成任務(wù)，這也就會為項目的正確處理帶來麻煩，例如，數(shù)據(jù)不能快速的、定時的得到傳輸，信息不能夠達到共享。所以，在很多公立醫(yī)院內(nèi)部，還應(yīng)該重新界定兩個部門的工作職責，打破兩個部門之間存在的獨立性與局限性，讓二者能夠更好的、有機的結(jié)合，實現(xiàn)資源與信息的共享，在現(xiàn)代管理制度背景下，成本核算與另外部分信息收集等工作都應(yīng)該讓財務(wù)部門來完成，并借助現(xiàn)今的計算機多媒體技術(shù)，將會計核算的相關(guān)資料、信息與數(shù)據(jù)等全部錄入到二個部門的信息共享資料庫中，與此同時，財務(wù)部門還應(yīng)該加大對成本信息預測與控制力度，并依照公立醫(yī)院自身具備的規(guī)模與工作量，開考慮是否需要另外設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)部門與成本核算部門，了解到倘若由一個部門來承擔工作能否完成，不能完成而另外設(shè)立兩個部門時，怎樣才能夠達到兩個部門的相互協(xié)調(diào)、合作、分工明確。
（三）強化信息化建設(shè)
信息化建設(shè)是現(xiàn)今醫(yī)院內(nèi)部管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，在實施的新醫(yī)改中，讓各個醫(yī)院都要逐步建立起內(nèi)部的醫(yī)藥衛(wèi)生信息系統(tǒng)，這也對當前的公立醫(yī)院信息化建設(shè)給出了更多的更高的要求，醫(yī)院內(nèi)部計算機多媒體技術(shù)的不斷利用，也逐步提升了醫(yī)院的成本核算效率，另外還減輕了病患的醫(yī)藥費用負擔。由此可見，在公立醫(yī)院內(nèi)部實施全成本核算，強化信息化建設(shè)，能夠讓醫(yī)院內(nèi)病患的健康與疾病檔案都實現(xiàn)信息化管理，這大大的減少了醫(yī)療成本，老百姓也從中獲得了益處，保證了醫(yī)院內(nèi)部的全面發(fā)展，公立醫(yī)院的信息化建設(shè)貫穿了整個醫(yī)療衛(wèi)生體系中，為醫(yī)院更好的展開全成本核算與管理提供了條件。
總之，在信息技術(shù)發(fā)展的社會，各大醫(yī)院都應(yīng)該更好的利用現(xiàn)代信息技術(shù)，并動員一切力量更好的展開全成本管理，提升經(jīng)營效率。
參考文獻：
[1]張迎建.公立醫(yī)院全成本管理研究――基于戰(zhàn)略視角[J].會計之友（下旬刊），2010（12）.
點
1、全要素的成本管理
對于給成本造成影響的所有因素,不管是針對技術(shù)上還是經(jīng)濟上的,都可以歸入全成本管理的范圍內(nèi),這些基本上都涵蓋了公立醫(yī)院內(nèi)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的所有要素,并保證人力成本、固定資產(chǎn)與成本管理等內(nèi)容完全的納入到醫(yī)院的成本核算中,保證成本核算的數(shù)據(jù)在過去的基礎(chǔ)上更加完善、準確、及時,最終達到促進費用歸集與分攤方法更規(guī)范的目的,那么成本指標就能夠更加真實的體現(xiàn)出公立醫(yī)院內(nèi)的全部運營耗資狀況,能夠為醫(yī)院內(nèi)部的費用補償與最低成本控制奠定基礎(chǔ)。
2、全過程的成本管理
對于公立醫(yī)院的成本核算,還應(yīng)該在此層面上,針對成本進行深入的理解和分析,這樣能夠為醫(yī)院的規(guī)范日常經(jīng)營管理與政府制定出有效的、完善的定價策略等提供條件,并對收入成本水進行效益分析,并將醫(yī)院內(nèi)的各個部門、員工的考核與獎勵分配等于醫(yī)院內(nèi)的成本管理等全面、綜合的結(jié)合起來,能夠幫助增強員工的工作熱情,并將人力、物力、財力等資源有效的利用起來,增強醫(yī)院內(nèi)部的正常經(jīng)營效率,達到最低經(jīng)營成本的目的。
3、全員的成本管理
因為公立醫(yī)院的全成本管理根本就不能夠只限定在全成本核算上面,而是更多的展現(xiàn)了醫(yī)院在經(jīng)營中的整體性與全局性,尤其是因為成本產(chǎn)生于改進等因素針對的是醫(yī)院的全體員工,在市場經(jīng)濟環(huán)境下,醫(yī)院內(nèi)的成本管理已經(jīng)不是單純的成本管理組織與機構(gòu),或者是醫(yī)院財務(wù)人員的職責,而是醫(yī)院的各個科室與所有醫(yī)院的基本職責,公立醫(yī)院的每位領(lǐng)導都應(yīng)該對其引起高度重視,公立醫(yī)院內(nèi)的所有工作人員積極的參與其中,且增加部門之間的配合度,以此來達到全院都形成較強的成本意識與成本效益觀念,對于不同崗位的成本責任需要進一步落實到位,讓醫(yī)院每一位員工都樹立起節(jié)約成本的意識,不浪費,提升工作效率。增進工作質(zhì)量,保證成本管理能夠具備雄厚的群眾基礎(chǔ)。
( 二) 全成本管理的作用
1、醫(yī)院內(nèi)部實施全成本管理是現(xiàn)今時展的需要,這也是當前醫(yī)療服務(wù)快速的參與到市場競爭的結(jié)果所在。尤其是針對醫(yī)療服務(wù)長期過程中的計劃福利性,讓醫(yī)院內(nèi)的成本核算基礎(chǔ)性相當薄弱,醫(yī)院根本就不能夠按照成本來制定價格,這也導致醫(yī)療項目收入與成本的可比性不強。在我國,公立醫(yī)院的數(shù)目較多,醫(yī)院基本上都在國家的計劃下辦事,并聽取政府的指令行事,在投入上面不計成本,在產(chǎn)出上更是不計效益,也就是說醫(yī)院基本上都是處于不高水平的經(jīng)營運轉(zhuǎn)狀態(tài)下,技術(shù)與建設(shè)發(fā)展都不快,在市場經(jīng)濟運轉(zhuǎn)下,我國政府對醫(yī)院每年給的補貼開始減少,政策等也在過去的基礎(chǔ)上有所放松,面對種種情況,公立醫(yī)院都應(yīng)該轉(zhuǎn)變過去的觀念,不斷的利用各種多樣化的經(jīng)濟管理舉措,強化醫(yī)院內(nèi)部的管理,減少醫(yī)院成本,增加經(jīng)濟效益。
2、公立醫(yī)院實施的全成本管理能夠更好的發(fā)揮政府對醫(yī)療市場的全面調(diào)控作用,這也是保證全社會的公共福利事業(yè)穩(wěn)步快速發(fā)展的關(guān)鍵所在。這也是當前不斷的強化醫(yī)院科學管理的關(guān)鍵舉措,突出了更多的綜合性的、全面性的為人民服務(wù)的宗旨,對于公立醫(yī)院而言,不僅能夠借助企業(yè)管理的種種經(jīng)驗,還能夠增強整個醫(yī)院的工作效率。逐步減少醫(yī)院的運行管理成本,將現(xiàn)有的資源有效的利用起來,增強醫(yī)院效率,對醫(yī)院算清自己內(nèi)部的賬有很好的促進作用,保證醫(yī)院內(nèi)的決策有法可依、有據(jù)可循,并清楚的了解醫(yī)院內(nèi)的各個部門、各個科室所取得的不用的經(jīng)濟收益等,對于公共醫(yī)院而言,利用全成本管理根本據(jù)不會對整個醫(yī)院的公益性產(chǎn)生影響,因為醫(yī)院內(nèi)的全成本得到明顯的降低,那么就會為病患減輕負擔,提供更加低廉的醫(yī)藥費用、更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù),這也是當前的醫(yī)院參與市場競爭的手段,公立醫(yī)院為病患服務(wù)的宗旨,需要在實施全成本管理的基礎(chǔ)上,打破過去的公立醫(yī)院不具備較強的競爭力的狀況,并能夠幫助建立科學的、合理的管理分配制度,更好的促進醫(yī)院內(nèi)部的人事制度、后勤制度與科研制度進行有效的改革,強化醫(yī)院管理,增強醫(yī)院的資源利用率。
3、醫(yī)療機構(gòu)實施全成本核算能夠幫助醫(yī)院在其他醫(yī)療機構(gòu)中形成較強的競爭力。在競爭激烈的21世紀,一樣的醫(yī)療服務(wù)在多樣化的醫(yī)療機構(gòu)中價格也是存在著較大的差異性的,眾所周知,都是價 低質(zhì)優(yōu)者獲勝,加之這些醫(yī)療機構(gòu)為了自身的生存與發(fā)展,都會利用多樣化的舉措來讓內(nèi)部成本得到控制,并提升服務(wù)質(zhì)量,全成本管理就為醫(yī)院內(nèi)的經(jīng)營管理與橫向考核等提供了更加有力的依據(jù)。 二、當前公立醫(yī)院全成本管理策略研究 (一)完善公立醫(yī)院的全成本核算體系 現(xiàn)今,構(gòu)建科學的成本核算體系是保證
人們成本管理工作得到快速穩(wěn)定運行的關(guān)鍵所在,因為只有具備更加完善的、正確的成本核算信息,才能夠保證成本得到更加科學的管理。目前很多公立醫(yī)院都已經(jīng)在科室核算上,對成本核算展開了深入細化,并從公立醫(yī)院自身具備的特性出發(fā),與公立醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng),并在全面成本管理體制的基礎(chǔ)上,核算級別不斷的從科室核算向項目核算、病種核算等上面轉(zhuǎn)變,整個核算的級別越細致,就代表核算管理的綜合水平越高,對于整個公立醫(yī)院來講,還應(yīng)該用自身的戰(zhàn)略目標作為首要的思考基準,對全成本管理的相關(guān)信息給予一個高度的、綜合的評價,并以此選擇一個均衡點,在此基礎(chǔ)上逐步建立起較為完善的,符合企業(yè)發(fā)展需要的能夠滿足當前的經(jīng)營管理水平需要的全成本核算管理體系。
(二) 設(shè)立專業(yè)的成本管理組織機構(gòu)或部門
現(xiàn)今,在大部分的公立醫(yī)院中,成本核算與財務(wù)會計都已經(jīng)被定義為兩個獨立的、互不干涉的組織機構(gòu),分別完成任務(wù),這也就會為項目的正確處理帶來麻煩,例如,數(shù)據(jù)不能快速的、定時的得到傳輸,信息不能夠達到共享。所以,在很多公立醫(yī)院內(nèi)部,還應(yīng)該重新界定兩個部門的工作職責,打破兩個部門之間存在的獨立性與局限性,讓二者能夠更好的、有機的結(jié)合,實現(xiàn)資源與信息的共享,在現(xiàn)代管理制度背景下,成本核算與另外部分信息收集等工作都應(yīng)該讓財部門來完成,并借助現(xiàn)今的計算機多媒體技術(shù),將會計核算的相關(guān)資料、信息與數(shù)據(jù)等全部錄入到二個部門的信息共享資料庫中,與此同時,財務(wù)部門還應(yīng)該加大對成本信息預測與控制力度,并依照公立醫(yī)院自身具備的規(guī)模與工作量,開考慮是否需要另外設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)部門與成本核算部門,了解到倘若由一個部門來承擔工作能否完成,不能完成而另外設(shè)立兩個部門時,怎樣才能夠達到兩個部門的相互協(xié)調(diào)、合作、分工明確。
(三) 強化信息化建設(shè)
信息化建設(shè)是現(xiàn)今醫(yī)院內(nèi)部管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一,在實施的新醫(yī)改中,讓各個醫(yī)院都要逐步建立起內(nèi)部的醫(yī)藥衛(wèi)生信息系統(tǒng),這也對當前的公立醫(yī)院信息化建設(shè)給出了更多的更高的要求,醫(yī)院內(nèi)部計算機多媒體技術(shù)的不斷利用,也逐步提升了醫(yī)院的成本核算效率,另外還減輕了病患的醫(yī)藥費用負擔。由此可見,在公立醫(yī)院內(nèi)部實施全成本核算,強化信息化建設(shè),能夠讓醫(yī)院內(nèi)病患的健康與疾病檔案都實現(xiàn)信息化管理,這大大的減少了醫(yī)療成本,老百姓也從中獲得了益處,保證了醫(yī)院內(nèi)部的全面發(fā)展,公立醫(yī)院的信息化建設(shè)貫穿了整個醫(yī)療衛(wèi)生體系中,為醫(yī)院更好的展開全成本核算與管理提供了條件。
總之,在信息技術(shù)發(fā)展的社會,各大醫(yī)院都應(yīng)該更好的利用現(xiàn)代信息技術(shù),并動員一切力量更好的展開全成本管理,提升經(jīng)營效率。
參考文獻
[1] 張迎建. 公立醫(yī)院全成本管理研究——基于戰(zhàn)略視角[J]. 會計之友(下旬刊), 2010,(12)
