時間：2023-02-21 16:14:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇薪酬績效考核方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：績效考核；績效管理；關鍵績效指標；績效面談
績效管理、績效考核是時下企業管理最熱門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機關、事業單位、學校醫院蔓延之勢。從百度搜索的結果我們可以發現，人們更熱衷于“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個重要部分，而非全部。本文擬探討企業為什么要從績效考核轉向績效管理，以及開展績效管理時應注意些什么問題。
一、為什么企業更熱衷于績效考核
原因一：從工作的內容上看，績效管理有著更豐富的內容和持續性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學習、應用各種管理知識也才二十年左右，要在企業中全面推進績效管理工作確實存在很大難度。
原因二：將績效考核的結果作為薪酬發放的依據，可以準確鎖定特定人群的調資，有效降低全面調資方案所造成的沖擊。
一直以來，薪酬分配長期困擾著企業管理者，每次調資都讓管理者很頭痛。每次根據內外部環境變化調整薪酬分配方案時，都會改變企業薪酬的側重點和傾向。在企業調整薪酬時，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達自己的不滿。薪酬調整后員工之間相互攀比嚴重影響工作積極性。企業幾次調整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業調資難以取得預期效果。
有了績效考核，窘況不再出現。通過為不同群體或個人制訂區別性的績效考核方案，并依據考核結果發放薪酬，薪酬方案變得更科學和易于推行，期間即使有員工對自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現和業績上找原因，無法責怪企業和管理者。
管理者通過為各群體制訂不同的考核標準，可以實現區別調資，充分發揮薪酬的激勵作用。這種方法明顯區別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準確鎖定需要側重和傾向的群體，并對其進行薪酬調整。
二、為什么需要從績效考核轉向績效管理
1、單純的績效考核對于持續提升企業績效的效果很不明顯
對于那些希望通過開展績效考核來持續改進和提升企業績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費大量的人力。通過觀察發現，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。
原因一：推行操之過急。績效考核是企業人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業領導認為，只要實行了績效考核就可以解決企業管理中的一切問題。在這種高期望值的推動下，出現了績效考核的推行操之過急，指標設置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強制推行等不當做法，這也為績效考核過程中一些問題的發生埋下了隱患。
原因二：主觀評價指標的評分不好把握。公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經理完成，各部門的經理在給員工打分時全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價高于實際，使績效考核過松；有些管理者對本部門員工的評價低于實際表現，導致出現考核過嚴傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。
原因三：人力資源部門代包代辦。由于企業各部門及人力資源部門本身對于績效考核認識不透徹，不少企業的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓、各類考核方案的設置、考核指標選擇、考核過程的組織實施、數據結果的匯總等來看，整個過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對于整個過程也不太關心。在這種考核方式中更不會看到績效反饋和績效面談等環節，考核對于企業的作用僅停留在方便薪酬發放上。
原因四：考核指標設置過于詳盡。這種現象普遍存在。細觀不少部門經理設置的考核方案，經常在一個方案中設置多達二十項以上的考核指標，包含各類定量和定性指標。經了解，一些經理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學合理；另一些經理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據這種績效考核的結果來發放薪酬，每月薪酬發放時都需要進行一次廣泛的評分，以及海量的指標匯總和統計計算，極為耗費人力。這種詳盡的考核指標體系的另一個負面作用就是，由于制訂的指標過多，指標制訂者很難估算出各指標的主要波動區域和極限值，以及各指標波動對最終考核結果造成的影響幅度，往往是每月考核結束后，由于考核結果波動過大嚴重影響公平，考核者不得不人為將考核結果進行調整，十足的吃力不討好。
2、持續的績效管理才能帶來持續的績效提升
績效管理關注于持續發現和解決企業的績效問題，績效管理的各個環節具有很好的PDCA管理循環特性，整個績效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現況提出績效目標；執行和實施計劃；評估實施效果；反饋出現的問題，根據反饋及時調整和制訂新的績效目標。整個績效管理過程是一個循環的持續的管理流程，正是這種持續的、關注企業戰略的、不斷適應變化的管理方法給企業帶來了持續的績效提升。
3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中
近年來隨著企業競爭加劇，各界人士廣泛認識到了人力資源管理的重要性，對人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協會(IPMA－HR)就提出，人力資源部門除了要充當好人力資源專家外，還必須做好“業務伙伴”、“變革推動者”以及“領導者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業發展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。
由于績效管理能夠影響和波及到企業的各個層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現，績效管理就成為一個非常好的實踐和推行新理念的切入點。通過將全新的人力資源管理理念運用于企業績效管理工作中，能更快、更有效地實現新觀念和新角色的轉換，將人力資源部門快速轉變和升級為業務伙伴及變革推動者，使整個人力資源管理工作更密切關注和服務于企業戰略。
關鍵詞：績效管理；問題；對策
中圖分類號：F253.9文獻標識碼:A
文章編號:1005-6432(2008)41-0103-03
一、金程物流目前人力資源管理現狀
金程物流有限公司是面向生產制造型企業和商品流通企業提供物流服務為核心的運輸服務企業。公司設董事會等十二個部門。人力資源部門負責公司的員工招聘、培訓、考核、勞動關系管理工作。在招聘、培訓等方面，人力資源部與其他部門有決策權（招聘高層管理、技術、營銷人員除外），公司總經理事后審核，但在崗位設計、考核方案或考核指標的設計、薪酬設計方面人力資源部僅僅有建議權，上述方案通常是總經理直接下達行政命令，由人力資源部門傳達并與相關部門一同直接執行。
金程物流定期對一線員工開展培訓工作，每周一由公司的內設培訓講師會對員工進行思想教育與工作技能培訓，一線員工的薪水基本上是按員工工作時間、行車里程、客服工作來設計，在推行績效考核前，薪酬水平處略高于市場平均水平，中層管理人員的考核基本上是公司總理根據印象加以評價。
2006年年底公司經濟效益下滑，為擺脫公司困境，人力資源部推出了新的績效管理方案。第一，加強對一線員工的培訓工作，對一線員工培訓由每周一次，改為一周兩次，培訓內容多是教育員工與公司同呼吸共命運；第二，將原來對中層主管的“面對面”考核、固定工資改為由總經理擬定考核方案發放薪水；第三，設立了員工申訴系統，允許對考核方案、結果提出異議；第四，每個月的最后一個周末對公司績效管理進展情況進行總結。
公司從實施績效管理工作，推行近一年多時間，效果十分不理想，不但沒有取得相應的效果，反而導致員工大量流失。
二、績效管理中存在的問題
1.對經濟指標的考核等同于績效管理工作，忽視了整個管理過程
績效管理是人力資源管理的重心，績效管理在人力資源管理中不是孤立的，績效管理實施后是否能產生績效，不僅僅與績效管理本身的設計、執行有關，而且與企業中的人力資源規劃、薪酬設計、培訓與開發等相關模塊緊密關聯。績效管理有四個階段，分別是準備階段、實施階段、考評階段、應用開發階段，考核只是其中重要的環節。但公司將績效管理視同為績效考核，只重視最后的考核結果，不重視過程。考核缺乏必要的培訓與溝通。只重視對以往員工表現的評價，忽略了對將來績效改進的引導，更多的是將績效當做一種兌現獎懲的手段。金程物流的一線員工經常將貨交叉發錯地點。主管除了按考核方案扣分（扣錢）外，并沒有指導員工如何避免發錯。
2.企業人力資源管理體系的其他模塊存在弊端
對企業而言，人力資源管理中的績效管理本身并不是孤立存在的，崗位設計、薪酬設計直接影響到績效管理工作，公司崗位設計、薪酬設計不合理，所以考核結果不理 想。
表現一：中層管理人員的崗位設計不合理，崗位職責重疊，導致多頭領導，難以統一考核標準。
公司招聘了一名總經理助理，但工作內容實質上仍是與行政經理一樣從事行政管理工作，權限僅相當于行政主管，兩者的崗位職責基本重疊。同樣一個員工的行為，經兩個上級考核出兩種結果，使員工無所適從。設置這樣的崗位，不但考核無法順利進行，而且人為制造兩者的矛盾，導致“總經理助理”跳槽走人。
表現二：一線員工的薪酬設計不科學、不合理，經過考核后，一線員工平均薪酬中公司當月產值指標占工資的比例過高。
公司將一線員工的考核指標定為基本工資與公司效益相結合，明顯存在不合理、不科學的地方。公司的產值多少要影響公司一線員工的收入，占到員工收入的30%，不符合公平公正的原則。公司效益不好時，使一線員工的薪酬遠低于市場薪酬，導致駕駛員集體跳槽。
3.對中層管理人員的考核流于形式
公司對中層管理人員進行的績效考核，由公司總經理直接設計考核指標，打破原來的固定工資制，體現以績效為導向的薪酬結構，但執行過程中，總經理經常忙于處理事務，不重視考評。考評不能堅持原則，打分隨心所欲。以績效為導向的薪酬結構未能執行。對中層的考核流于形式，仍然回到僅靠老板一時主觀臆斷評定中層管理人員的情況。這樣做喪失了考核本身的公信力，人為破壞考核體系的權威性和有效性，制造員工間的矛盾。
4.績效考核評審、申訴系統形同虛設
公司對員工的考核雖設立了評審、申訴系統，員工對考核方案及考核結果有意見，可以越級直接找總經理反映。但當一線員工提出公司產值的多少，對員工基本工資影響太大，希望相應減少時，該意見未被采納，評審、申訴系統形同虛設。
三、存在這些問題的深層次的原因
1.企業的經營理念決定了績效管理等同于績效考核
公司老板有句名言：“我只要效益，不管方法、手段。”企業形成了以“結果”為中心的企業文化與經營理念。隨著企業的不斷發展，這種只重視結果不重視過程的弊端會逐漸顯露出來。公司高層有這樣的認識，在這種文化的影響下，推行績效管理自然不會重視過程了。
2.公司高層過多干預人力資源管理
公司受外部大環境的影響，如油價上漲、同行競爭企業過多等原因，造成企業效益下滑，企業給員工提供的薪酬對外沒有競爭力，公司在招聘行政主管時，經過幾次招聘，均未成功。最后公司高層將這個崗位名稱提升為總經理助理，目的是通過在不提高員工待遇的情況下，通過“封官”來籠絡人才。人才引進后，崗位職責、薪酬、考核等全部是按照基層主管來對待，所以就出現了上文所述的行政部多頭領導，考核無法進行的情況。
公司將產值作為考核一線員工的主要指標，表面上是將員工與組織結合成利益共同體，實現組織與員工共同發展。真實目的是分擔經營風險，降低人工成本。這必然會扭曲股東利益最大化，只顧眼前利益，看不到績效管理給企業帶來的好處。
3.公司中層管理者的薪酬低于市場水平，存在骨干流失的風險
公司的中層人員由三類人員組成，一類是隨老板共同打天下的，是公司的核心成員，如各級主管等。對其考核同樣與公司的產值相結合。公司效益下滑，其薪酬將遠低于往年水平，甚至低于市場平均水平，導致公司骨干流失。老板通過暗中的補貼來平衡。另一類是家族成員，考核結果對他們基本上沒有影響。最后一類是新進公司的人員，考核基本上是只考核他們。出現了對中層的考核基本上是流于形式。
4.績效管理評審、申訴系統只是為了改進一線員工的操作流程
績效管理的考評階段有兩個系統，分別是“員工績效評審系統”和“員工績效申訴系統”，主要功能是監督部門領導考核員工，研究并解決績效管理中的問題，保證考評的公正性，允許員工提出異議，減少矛盾。公司設置的上述兩個系統，并沒有考慮到上述系統的功能，設計這兩系統只是為了改進操作流程中存在的不足，公司高層對員工提出的改進工作流程的建議通常會接受，但是，對涉及“動錢”這一敏感事項時，基本上沒有商量的余地，不論公司董事會，還是公司高層，對此態度十分堅決，這不屬于與員工討論的范圍。造成這兩個系統形同虛設。
四、改進金程物流績效管理的方案
1.重視管理過程
改變高層管理人員“重結果，不重過程”的經營觀念，認清績效管理的目的是不斷提升企業的整體素質以增強企業的核心力，只有改變高層管理人員的經營理念，才有可能獲得績效管理的成功。中層管理人員要加強培訓，加強主管和員工的溝通。加強對員工的思想培訓，讓員工融入到整個績效管理體系中來。參與績效管理制度和系統的規劃與設計全過程，使他們對績效管理制度有更加深入的理解和認同。針對經常出現交叉發錯貨的現象，應先分析原因，然后教會員工如何避免錯誤。發錯貨的關鍵原因是一線員工知識水平不高，不認識貨物包裝上印刷的外文單詞。如果是有兩票進倉發向國外不同城市的貨，外包裝如果很相近，員工通常就會犯錯誤，避免錯誤的方法很簡單，貼上不同顏色的標簽，并用中文注明發貨地點，此外，凡是有此類貨物，均由外語水平較好的員工在發貨前做最后一次檢查。
2.建立完善的人力資源管理體系，設計合理公平的考核指標
績效管理并不是孤立存在的，績效管理需要有完善的人力資源管理的其他模塊的支持。事實證明公司人為打亂原有的人力資源體系，改變薪酬結構、用考核來降低員工薪酬、用“封官”來籠絡人才，這些“非常規方法”都不可行。這就要求企業高層在推行績效管理時，一步一個腳印，按照現代企業的人力資源管理的理念，腳踏實地做好每一個工作，建立并完善崗位設計、薪酬等相關模塊。重新整合績效考核和薪酬管理，提高績效考核的效果。
要重點培訓公司高層管理人員。讓高層管理人員接受必要的培訓，轉變管理理念。只有這樣才能使績效管理順利進行。
在設計一線員工關鍵考核指標時，剔除考核中不合理的指標（產值等），同時還考慮金程物流中存在許多高風險崗位，按行駛里程、貨物運送量、油耗、安全記錄及差錯率等考核指標，并設一定的權重來執行。
3.打破家族企業的管理模式，對中層員工的考核一視同仁
金程物流是由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營，影響公司發展或有要調動資源的崗位基本上由股東的親戚控制，未能做到人盡其才。在推行績效管理時，應打破家族式經營管理模式，做到人盡其才。可以采取以下方法：①將經營權與所有權分離，股東按股權享有利益，若參與公司經營管理，應按公司對外招聘方案執行；②為了避免掌握核心業務的員工難于管理，考核后員工離職，崗位空缺，可采取關鍵崗位“輪崗”的方式來讓更多員工管理人員掌握公司的核心業務；③制定切實有效的考核標準，對公司員工一視同仁地考核。將金程物流的考核指標加以書面化，由人力資源部結合公司不同崗位的實際情況，按照定量準確、先進合理、突出特點、簡潔扼要的原則設計中層人員的考核指標。
4.利用績效考核的申訴與評審兩個系統，提升企業核心力
通過外聘培訓講師對管理層進行強化培訓，樹立“以人為本”的理念，實施人性化的管理制度。從公司長遠的利益來看，將員工視為企業的“成員”真正去關心和愛護他們；改革績效考核存在的弊端，調動職工積極性；真正采納員工合理意見，增加企業的核心力。只有這樣，才可以推行績效管理體系，擺脫公司目前的困境。
作者單位：常州機電職業技術學院
參考文獻：
[1]李紅衛，徐時紅.績效考核的方法及關鍵績效考核指標的確定[J].經濟師,2002,(5):15-19.
[2]李明輝.民營企業薪酬管理探討[J],湖南工業職業技術學院學報,2002,(12):41-42.
關鍵詞：新醫改；醫院績效考核；薪酬設計
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年4月19日
當前，隨著醫院績效考核管理模式的普及，各級管理者開始認識并了解績效考核與合理的薪資設計對于醫院管理的重要作用。所以，當前醫院在發展績效考核與薪酬設計工作上，應當立足于我國新醫療改革政策要求，進一步探索出更能符合員工利益、促進醫院長久發展的績效考核與薪酬設計體系。
一、新醫改政策相關要求
2008年我國出臺新醫療改革方案（征求意見稿），并在其中明確指出：要不斷推行人事制度改革，完善分配激勵制度，推行聘用制和崗位制度管理規定，進一步嚴格工資總額管理，實行以服務質量與崗位工作量為標準的綜合績效考核和薪酬分配，從而有效調動醫院工作人員積極性。2009年10月1日起，醫療機構全面實行績效工資，對于薪酬分配，相關規定要求個人績效不能直接與其服務過程中的相關經濟收入掛鉤，醫院不能以追求經濟效益為主，醫療機構內要建立起科學合理的績效考核和薪酬設計體系，最大限度的體現“救死扶傷”的社會公益性。
二、醫院績效考核與薪酬設計體系存在的問題
我們可以看到，現行的醫院職工薪酬結構體系中，績效主要是以員工在工作崗位中的實際貢獻為主要標準，科學合理的績效考核與薪酬設計體系能夠有效地推進醫院內部分配的公平性，但在當前我們在新醫改背景中進行的相關探索，仍存在許多問題：
（一）績效考核標準不科學。首先，醫院在開展績效考核工作時，仍然會更加注重經濟效益指標而忽視社會效益的巨大作用，采取以收支結余為指標的績效獎金分配，各項評定以實際“利潤”為主，醫生以及各項工作人員的行為都以醫院追求利潤最大化為指標，這就造成醫生為了使醫院獲取更多的利益，對病患采取了過度醫療的方式，不僅增加了病患的負擔，更讓醫院形象大打折扣，無形中增加了病患矛盾，惡化了醫患關系。除此之外，以收支結余為主要指標也很容易造成醫院內部分配的不公。例如臨床醫生在工作中承擔著較大的風險和責任，對于技術素質水平要求更高，但是我們可以看到，醫院醫技科室擁有大量先進技術設備，容易在工作中獲取較高的收益，所以醫技科室的獎金報酬要高于臨床醫生，這就使得臨床醫生心理不平衡產生；再如同樣是處于臨床科室，外科收入往往要高過內科，這樣的內部不均衡，致使醫療工作人員所得報酬與所承擔風險、任務得不到公平比對。其次，現行的績效考核指標并不能真實地反映醫務人員的工作強度和價值。我們在進行績效考核時通常是根據工作量來進行的，忽視了其中存在的質量問題，一味地發展這種按門診次數、檢查人數、手術次數為工作量標準的績效模式，會使醫務人員為了追求更多的工作量而縮短門診時間，不利于其醫療服務的有效運行，這種價值與強度上的不匹配也是當前績效考核存在的缺陷之一。
（二）醫院管理人員績效難以量化。在醫院內部，大家通常將目光放置在醫生以及相關醫技人員，對于醫院管理部門往往不太重視，醫院行政管理部門，是確保醫院各環節正常運行、醫院內部關系協調發展的重要環節，他們的工作性質與醫生護士不同，很難加以量化，加之傳統固有思維的束縛，導致現在許多醫院內并未對管理部門的績效考核加以規范，管理行政人員的獎金通常是按照醫院的平均水平按比例發放，這就造成了行政人員對于自身工作的懈怠，長此以往，會使得醫院的管理水平得不到質的提升，無法滿足當代社會醫院發展的需求，嚴重阻礙醫療機構的正常有序發展。
（三）薪酬與績效考核不能切實掛鉤。在新醫改的背景下，我國公立醫院開始注重對績效考核管理模式的重視，但大多未能建立起科學的績效考核與薪酬分配體系，所建立的體系常常只是一種形式并未起到真正作用，造成薪酬設計與績效考核無法達成統一，薪酬模式依舊按照傳統方式頒發，起不到激勵作用，影響醫院內許多員工的積極性。
三、健全醫院績效考核與薪酬設計工作的途徑
落實醫院績效考核與薪酬設計工作，是符合當前新醫改環境所進行的必要環節，同時也是醫院人力資源管理一項極其重要的工作。建立健全醫院績效考核，能夠改善職工的組織行為，帶動其工作積極性，通過挖掘員工內在的潛質，促進醫院工作的不斷進步。除此之外，科學有效的績效考核體系，是合理設計薪酬分配的重要根據，這也是進一步優化醫院管理，在新醫改的背景下深化醫療系統改革的需要。
（一）關鍵績效指標的確立。關鍵績效指標，就是基于對醫院戰略目標分解后產生的、用來衡量醫院員工表現業績和醫院經營業績的能夠進行量化的關鍵性指標。確定關鍵性指標有幾個原則：第一，具體原則，即績效指標不能籠統與模糊不清，要與實際工作目標切中；第二，可度量原則，即績效指標能夠數量化或者行為化，驗證績效指標的各項數量標準是可度量的；第三，可實現原則，即我們在設立績效指標時不要過高或過低，應保證在合理的情況下能夠實現；第四，現實性原則，即績效指標是在現實中可以被證明與觀察的；第五，有時限原則，即績效指標的完成通常具有特定期限的限制。
關鍵績效指標的確立：首先，要對醫院內各個崗位的職責、崗位技能與其考核標準進行進一步明確，保證我們對于醫院的各個環節有著深刻的認識，包括其工作量與工作難度；其次，根據不同的崗位設置，選擇不同的關鍵績效指標。
績效考核的指標來源，主要有以下三種：第一種，將醫院的經營目標細分至各個科室和個人，形成各具特色的績效考核指標；第二種，通過對不同工作績效的分析，得出個人績效指標；第三種，通過對突發事件中的應對表現來設計績效考核指標。我們對于不同科室、不同工作崗位的醫療機構人員應采取不同的考核標準，根據不同評價者不同角度的評價，綜合多方面因素對醫院各個環節進行全方位考核分析，得出相對公平的考核結果。
（二）加強績效考核監管工作。第一，醫院應當成立專業的績效考核小組。該小組的成立，能夠改變原有模式下由上級領導單一決定的考核方式，形成醫院內部各個方面的綜合考察。應當從醫院各個科室、機構中選舉出業務素質、道德水平較高的工作人員組成，并在日常生活中加深對其培訓，保證整個考評過程的相對公平；第二，醫院應當設計出不同形式的考核方案。方案內容可涉及參評人員的各方面素質，通過各項指標比例權重劃分，量化出較為客觀的員工績效考核成績；第三，績效考核工作關系到醫院內部每位員工的切實利益，所以應當讓員工真正參與進這項工作當中，在規范考核指標、設計考核方案等環節，保證員工對績效考核的了解程度，把握員工的思想動態。
（三）落實績效考核與薪酬設計掛鉤工作。首先，我們要落實績效考核的客觀真實性，讓其能夠真正成為衡量薪資標準，設計薪酬分配的重要指標，保證薪酬分配制度能夠與績效考核掛鉤達到激勵效果，通過薪酬的到位來促進工作人員的服務質量和服務態度；其次，醫院員工薪酬應當在績效標準的提升中也有所提高，保證兩者相互協調發展。
當前，實行績效考核是我國深化事業單位改革的重要手段，同樣在醫院內部實施績效考核與薪酬設計工作，能夠滿足新形勢下醫療衛生服務事業的需求，我們在這過程中，應當深刻領會新醫改關于績效考核與薪酬分配的精神，不斷在醫院體系內建立與完善科學有效的綜合績效考核體系，并在此基礎上完善績效薪酬設計，從而進一步調動廣大醫務人員的工作積極性。誠然，我們在這條改革之路上仍存在許多不足，對于該體系的完善工作仍存在許多漏洞，未來，我們應當持續不斷地將新醫改精神貫徹至醫院工做日常中，讓績效考核與薪酬設計工作邁向新的階段。
主要參考文獻：
關鍵詞：績效考核；員工激勵；問題；對策
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
收錄日期：2015年10月15日
在經濟全球化的大背景下，企業的發展不僅需要資金和技術的支持，一個高效、健全的績效考核激勵制度已經越來越受到企業管理者的重視。但現行的員工激勵制度對員工的激勵方式比較單一，且激勵效果不明顯。企業對員工的激勵理論是在綜合比較多種成功的員工激勵機制上提出來的。該理論講求對員工進行系統的、全面的、多層次的激勵，從而達到最佳的激勵效果。在當今這個高速發展的21世紀，在企業員工激勵思想普遍落后的情況下，企業如何制定出有效的績效考核制度并構建出最優的員工激勵機制，對于現代企業而言具有重大和深遠的意義。本文以新疆紫羅蘭餐飲業為例，研究企業績效考核對員工激勵的影響，以及如何制定最有效的激勵方案，讓員工和企業一起共同發展。
一、新疆紫羅蘭餐飲公司簡介
新疆青鶴實業（集團）有限公司，始建于1993年5月8日，1994年進軍食品餐飲行業，成立烏魯木齊市紫羅蘭食品有限公司；2008年，公司加盟新加坡國際品牌――BreadTalk（面包新語），引領新疆人民進入更加時尚的飲食生活。青鶴集團是新疆維吾爾自治區農業產業化經營的龍頭企業，并多次被評為自治區優秀企業。
烏魯木齊市紫羅蘭食品有限公司成立于1994年。紫羅蘭是一個充滿活力的企業，通過十多年來不懈努力，已逐步在疆內食品行業樹立起優良的品牌形象，贏得了市場的青睞，消費者的喜愛，“紫羅蘭”食品品牌已成為新疆食品行業的知名品牌。“紫羅蘭”產品在多次行業評比活動中贏得各種獎項。目前該餐飲店遍布烏魯木齊市的大街小巷。
二、新疆紫羅蘭餐飲公司在員工激勵機制方面存在的問題
（一）沒有了解員工真正的需要。新疆紫羅蘭餐飲公司過于專注自己的企業利潤而忽視了員工的本質需要，沒有做到適時的和員工溝通，沒有去了解員工內心的真正需求，從而使員工和餐飲公司的利益點產生分歧和差距。這樣就使餐飲公司的凝聚力下降，管理上出現的許多問題都可以歸結為溝通不暢所致，這也顯出管理溝通在企業中的重要性。
（二）工作內容與激勵方式單一。員工的工作內容過于單一也是妨礙員工發揮工作熱情的一個重要因素。激勵方式單一也是新疆紫羅蘭餐飲企業激勵制度缺陷的又一表現。新疆紫羅蘭餐飲的薪金與福利待遇主要體現在以下幾個方面：薪金水平和外部同行業或同專業相比不具有競爭力；餐飲內部待遇不公平；付出與得到并不平衡；除員工期望的基本薪金待遇之外，并沒有其他方面的生活保障等。當員工付出與所得到的回報嚴重不匹配時，跳槽也就成為了必然。
（三）缺少對企業文化的重視。紫羅蘭餐飲公司每年都會考核員工，還建立了員工績效考核檔案，但一個人關注的側重點決定于他努力的方向，紫羅蘭餐飲公司的員工并沒有去重視自己所從事行業的發展，導致了整個餐飲行業的發展停滯和滯后，而且員工沒有積極的心態就沒有努力的決心。所以，公司必須改變員工對本身職業發展的重視度，依據公司的發展戰略制定員工職業生涯規劃，充分理解組織的愿望，把個人發展的需求與組織發展的規劃相結合，才能確定符合實際的職員職業生涯目標。
三、新疆紫羅蘭餐飲公司績效考核對激勵的優化設計
針對存在的上述問題或者薄弱環節，本文通過調查分析提出如下粗淺建議：
（一）了解員工的需要。首先，公司的管理人員要高度重視員工的需要，要意識到滿足員工的需求是調動員工積極性的基本前提，要把盡量滿足員工合理的需要作為調動員工積極性的基本策略和方法；其次，管理人員要花時間去研究員工的需要。研究員工的需要，除了要經常進行認真觀察外，管理人員還要時常與下屬員工談心，了解員工較隱秘的個人需要；最后，管理人員根據調查的結果具體分析員工的需要，再結合新疆紫羅餐飲店的實際情況采取有針對性的激勵措施。
（二）實施全面薪酬體系。實施全面的薪酬體系，對于餐飲企業績效管理激勵有良好的優化作用。實施全面薪酬體系中的直接薪酬對員工的激勵效果是最為明顯的，現代企業員工的直接薪酬主要包括以下幾方面：
1、基本工資。基本工資屬于員工基本生活保障部分。制定員工基本工資的主要依據有國家規定最低工資、工作評價、市場因素等。企業應結合具體情況，制定基本工資標準，最好高于國家規定的企業員工基本工資。適當加大基本工資在總工資中的比重對現代企業而言是十分必要的。
2、獎金。獎金是現代企業對員工超額完成任務以及出色的工作業績所給付的薪資。紫羅蘭餐飲企業應將獎金與員工的績效考核緊密地結合起來。超額完成任務，給予及時的獎金激勵；正常完成任務，發放正常的基本薪金；未按時保質保量完成任務，以扣、停獎金的形式，給予必要的懲罰，只有這樣才能使獎金起到應有的激勵作用。
3、津貼。現代企業內的津貼由職務職位津貼和業績津貼兩部分組成。職務職位津貼主要按所聘任的職務、任職崗位及上崗時間長短確定；業績津貼主要依據個人表現，由工作時間、完成任務的數量和質量以及對企業貢獻的大小來確定。
4、改革薪酬制度，建立多層次的激勵機制。企業要改革薪酬制度，讓員工的付出與回報成正比。首先，要建立一整套規范的職位管理體系；其次，將物質獎勵與精神獎勵相結合，增強企業的向心力，有效優化人員結構，提高隊伍素質和工作能力；再次，按職位價值確定報酬，讓員工從注重職位高低轉變到注重自身能力的提高上來，以價值貢獻換得報酬；最后在可能的條件下輪換工作崗位以增加員工的新奇感、求知欲，不斷豐富員工的視野和閱歷，從而賦予工作以更大的挑戰性，進一步激發員工的工作激情。
（三）公平合理的評價與激勵員工。績效考核可以向員工表明哪些地方做得較好，哪些地方做得還不夠，哪些需要改進。公平合理的績效考核對組織內成員非常重要。在此基礎之上可以采取的激勵報酬包括：薪酬、福利、職位晉升、職位調整、培訓、淘汰等物質與非物質的內容。
四、完善紫羅蘭績效考核對激勵的保障措施
（一）樹立激勵的保障措施思想和意識
1、高度重視激勵保障措施系統建設。建立激勵的保障措施系統必須得到公司管理高層的重視和支持。公司管理高層應該轉變傳統的績效考核觀念，樹立激勵的保障措施觀念，吸收國外跨國公司的成功經驗，在公司內部開始激勵保障措施系統的建設。在建設初期，可以由部分部門進行試點，探索出適合本公司的激勵保障措施系統，待經驗和制度成熟時，再推廣到全公司。
2、由評價性考核轉變為發展性考核。評價性考核將員工單純地置于評價考核的地位，把員工視為“被考核”的角色，這樣的管理是一種“單向”管理，新疆紫羅蘭餐飲公司應該由傳統的評價性考核轉向發展性考核。組織考核員工的目的，不僅僅是要評價員工的價值和工作效率，更為關鍵的是要促進員工的績效提高，通過提高員工績效，來促進組織整體績效提升。
（二）完善和落實績效考評與激勵的保障措施方案。公司在對人力資源部員工或者員工的直接上司與員工進行績效面談后，在雙方共同努力下制訂績效改進方案，此績效改進方案是未來一個生產周期和考核周期的員工工作指導手冊。人力資源部員工或者直接上司不應該在制定完績效改進方案后就撒手不管，而是要全程輔導和指導員工按照績效改善方案，不斷地提高自己的績效。并且在這個過程中不斷地提高自身的技能水平，改善工作方式、提高工作敬業度等，通過在工作中的持續改進和持續輔導，將績效改善方案加以完善和落實。
（三）創新激勵保障措施制度
1、將激勵保障措施與公司戰略結合起來。將激勵保障措施納入公司的戰略管理中，把激勵保障措施作為公司戰略管理的一個重要部分，在進行績效信息分析時，結合公司的戰略進行分析。在績效改善方案制定時，結合公司的戰略來進行指定。例如，將公司戰略層層分開，逐漸劃分為部門戰略與目標、團隊戰略與目標，最后細分到每個人的戰略與目標，確定每個人的工作任務和工作量。個人的績效改進方案就需要結合個人的工作任務來進行修訂和完善，從而最終保證公司整體層面上的戰略與目標達成。
2、將激勵保障措施與個人職業生涯結合起來。激勵保障措施與個人的職業生涯發展結合起來，就是要將員工績效方面的成長與在職業生涯方面的成長相結合，不斷地幫助員工在績效方面提高和進步，從而促使其在職業生涯上取得更多成功。而且在員工遭遇到績效瓶頸或者績效難題的時候，能夠對員工提供幫助和輔導，幫助員工克服問題，制定績效改善方案。在方案制定時，考慮到員工的職業生涯規劃和職業生涯目標，形成個性化的、有針對性的績效指導方案。這樣不僅能夠迅速提高員工的績效，使激勵保障措施能夠取得更大成果，而且能夠使員工的職業生涯發展更為順利，使員工獲得績效成功和職業生涯成功，從而保證員工的績效提高和組織的良好發展。
五、結論
本文以研究紫羅蘭餐飲公司為例，以調查激勵員工的積極性為基礎的績效考核將引導員工把對企業的價值實現自覺的同自己的工作結合起來。這樣的績效考核會引導員工從企業發展的大局出發，加強團隊合作，提升企業在市場上的整體競爭力，給企業帶來利潤的同時也讓員工更有動力為企業付出，使企業更有凝聚力，創造更多的價值。只有建立好的考核制度，才能保證企業能有好的收獲，員工更好地發揮潛在的能力，以此來提高連鎖餐飲公司的效益和利潤，讓企業用最少的成本來達到最大的效益。
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（一）企業薪酬管理
所謂的薪酬就是企業員工勞動所得的報酬，是對員工價值的直接衡量方式。企業薪酬管理是企業管理中重要的組成部分，關系到員工的切身利益，薪酬管理的質量在很大程度上影響企業運營效益，關系到企業員工的成長。
（二）績效考核的內涵
績效考核是企業績效管理中的一個環節，主要是通過一定的評價標準，對員工工作行為、成績等做出中肯的評估，經過有效的考核與分析，以考核的結果為依據，擬定員工的薪酬待遇。績效考核工作能夠激發員工的潛能，同時提升員工的積極性，為企業創造更多的利潤。
二、績效考核的作用
績效考核的作用主要體現在以下幾個方面：
第一，在企業運營過程中，采用績效考核方式，能夠將企業的戰略目標有效的分解成若干個短期的發展目標，例如將年度發展目標分解為月發展目標等。然后再目標實施過程中對員工的績效實施考核，起到一定的督促作用，幫助企業戰略目標的完成。第二，企業績效考核是一項動態化的工作，還需要根據企業發展的實際情況等，不斷的進行計劃、執行、反饋與檢查，不僅包括企業績效目標的設定、實施等，還包括了對績效目標的改進與優化，在過程中容易發現企業運營中潛在的問題，以便及時的進行處理;第三，通過績效考核能夠分配員工利益所得。在企業薪酬結構中，一般包括績效工資以及固定工資兩部分，績效工資就是需要依靠績效考核決定，通過績效考核是對員工工作表現的評價，同時也能反饋員工的工作業績。第四，績效考核具有很強的激勵作用，員工在績效考核機制下更容易提升自身各項素質，為企業整體的發展出謀劃策。同時，良好的績效考核方式能夠為企業留住優秀的人才，為企業打下堅實的人力資源基礎。
三、保證企業薪酬管理中績效考核作用發揮的措施
（一）實施動態化績效考核方式，激勵企業薪酬的調整
設置定職定崗制度，對企業內部管理機制增強了解，從而從企業發展的角度出發，對薪酬進行界定，保證企業工作開展過程中預留足夠的空間。企業薪酬包括員工的固定工資以及績效工資，員工的工齡、職位等因素有時也會成為員工基本工資的評定標準。在相同崗位等級下，完成績效人物相同，那么薪酬待遇也一定相同。在企業薪酬管理過程中，需要實施動態化的績效考核，結合企業發展的實際情況等，及時的對企業的薪酬制度進行調整。同時，必須確定績效考核的目標，這樣更有利于崗位競爭機制的建立，讓員工認識到自身工作與崗位要求的差距，引導其不斷的提高自身的工作能力，提高個人績效水平。
（二）強化績效考核，提升薪酬管理水平
在我國經濟發展過程中，特別是在市場經濟環境下，企業之間的競爭力越來越大，只有不斷的提升企業管理水平，才能幫助企業實現長遠的發展目標，讓企業保持高速發展的狀態。績效考核能夠增強企業員工的責任意識，通過有效的績效考核工作，能夠將企業發展目標層層分解，同時分解到不同的工作崗位上，讓企業戰略目標與員工個人發展結合到一起。同時，企業需要制定合理的績效考核方案，優化績效考核方式等，不斷的提升企業薪酬管理的整體水平。同時，應該將對員工績效考核的結果與其崗位晉升、工資獎勵等掛鉤，采取有效的激勵制度，提高員工的工作熱情，發揮績效考核結果的積極作用。
（三）優化對企業績效考核人員的培訓
為了保證企業薪酬管理的有效性，發揮績效考核的作用，必須建立有效的考核體系，為企業績效考核工作提供可靠的依據。同時，必須保證考核人員具有較高的素質以及專業能力。因此，必須加強對企業績效考核人員的培訓，讓其明確自身的工作職責，保證在執行績效考核過程中本著公平公正的原則，時刻保持清醒的頭腦，保證績效考核結果的準確性。
另外，作為績效考核人員，在制定考核計劃的過程中，應該加強對被考核人員的考察與溝通，保證績效考核計劃的有效性。在整個考核過程中，考核者也需要與被考核者保持聯系，能夠將考核的結果及時的反饋給被考核者，幫助其認識工作中存在的不足，提出相應的工作建議，幫助其提高工作能力。
關鍵詞：工程項目；績效；薪酬
中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1006-8937（2012）08-0037-02
在現代安裝工程項目中，具有施工過程復雜、風險性大、不確定因素多等特征，其薪酬管理涉及面廣、影響因素多、設計難度較大。由于安裝工程項目管理團隊多為臨時性組建，再加上項目管理較為復雜，因此不同項目給企業帶來的投資回報有所不同。工程項目自身的差異性，決定了不同崗位在不同項目中，對員工的能力需求有所不同。如項目大小、工期長短、技術難度、項目管理方式等，都會造成不同項目給予員工的回報以及企業價值回報有所差別。
以當前工程項目制定的薪酬標準來看，仍采取傳統的崗位評價方法，以單一形式量化考核，而忽略了項目自身特征、環境影響因素等內容，往往在項目實施過程中，難以通過薪酬反映員工的真實付出，與項目管理的復雜性、動態性不相符。實際上，薪酬作為員工工作回報的一種形式，是員工勞動付出程度的客觀體現，對激發員工工作積極性具有重要意義。在現代化工程項目中，應認識到績效管理與薪酬制度相結合的重要性，發揮薪酬制度對員工付出的補償作用，結合相關要素，不斷調整并優化薪酬體系，以促進工程項目的順利實現，提高企業價值回報率。
1績效與薪酬管理概述
1.1績效
績效主要指組織內成員完成某一項目的效率和效能。對于企業來說，績效主要針對員工完成任務的效率、數量、質量；對于員工個人來說，績效則是對自己工作態度、工作行為、工作表現的考評。員工的工作績效水平將對企業整體效率產生影響，同時客觀反映員工自我價值。因此，結合工程項目實際，加強對員工考評的公平性、合理性，更利于員工個人發展與企業進步。
1.2薪酬管理
所謂薪酬，主要指員工由于雇傭關系的存在，而在雇主方獲得的各種經濟收入、福利待遇等。薪酬體現了員工的工作狀況，也是保證員工生活質量的基礎。薪酬可分為工資、獎金等經濟回報，也可分為員工的滿足感、成就感、良好的工作氛圍等非經濟回報。員工薪酬狀況主要由企業管理者決定，并對其支付標準、發放水平等進行調整與優化，包括對企業各崗位員工的薪酬水平以及日常薪酬管理。加強員工薪酬管理，主要發揮如下作用：確保員工薪酬的吸引力，留住更多人才，提升企業核心競爭力；針對員工的客觀付出，給予對應回報，發揮激勵作用；通過科學的薪酬管理體制，實現短期、中期與長期經濟利益，形成企業與員工的利益聯盟；有效控制人工成本，確保企業工作效率。
1.3薪酬管理的制定原則
①公平性。有關薪酬制度的制定，應首先體現公平性。從企業方面來說，其公平性直接從企業文化中表現出來；而企業對于公平感的認可，與給予員工的薪酬密不可分；企業可以根據市場調查結果，以外部公平性來保證員工的薪酬水平；或者通過工作組織評價方式，以內部公平來優化薪酬結構；從員工方面來說，增強薪酬管理過程以及管理制度的公平性認可與感知，員工通過自己的薪酬，與企業外部的勞動市場情況相對比，實現薪酬水平的平衡，增強企業歸屬感。
②有效性。有效性主要指薪酬管理制度是否發揮應有作用，協助企業完成既定經營目標。所謂經營目標，一方面是財務指標，如成本、利潤率等；另一方面則是定性指標，如員工能力、產品質量等。在制定薪酬制度過程中，企業必須從整體經營戰略為出發點，充分考慮某一項目在決策、實行等不同階段的差異性。因此在設計薪酬體系時，必須考慮項目所處的不同階段相適應，實現目標的有效性。
③激勵性。在制定薪酬制度過程中，應充分杜絕“平均主義”原則。要求薪酬結構中的極差、等級數量、變化范圍等具備激勵性，以此激勵員工進步與發展。
2績效與薪酬管理的關聯
以經濟學角度為出發點，績效與薪酬已成為企業與員工之間的對等承諾。薪酬作為企業給員工的承諾，組織應對完成任務的員工給予約定的薪酬待遇；績效則是員工給企業的承諾，員工進入某一項目必須符合前提條件，也就是對企業做出相應承諾。通過這一原則，體現了績效與管理的內在關聯。也就是說，通過績效為企業構建薪酬管理體系提供科學依據；反過來薪酬管理體系則是員工實現自我價值的根本保障，利于企業戰略目標的實現。具體分析主要包括以下幾個方面。
2.1發揮績效考核在薪酬管理中的重要性
當前，績效考核的重要性正在逐漸被企業認知并應用。主要發揮以下重要作用：
①通過有效的績效考核，可實現員工工作績效的量化處理，并與薪酬管理相結合，實現企業發展目標與個人業績的有機融合。這樣，不僅利于發揮薪酬制度對員工的激勵作用，更利于組織文化的引導。
②通過有效的績效考核，更利于提高薪酬管理效率，優化薪酬結構。以工程項目為例，通過應用合理的薪酬結構，獲知以什么樣的指標作為衡量薪酬差距的依據；處理不同人員的薪酬關系，應用不同方案。通過績效考核，實現不同崗位員工的對比，以此調整崗位薪酬，發揮崗位效益。
③通過有效的績效考核，可將薪酬方案簡化，降低設計難度，同時發揮薪酬方案的積極作用，提高運行效率，實現企業有效管理。
2.2績效考核結果對薪酬管理的決定作用
績效管理是否發揮應有的作用，其結果是最直接的表現。可以將績效考核的結果劃分為薪酬支付與員工發展兩部分來看。
①通過全面薪酬管理方式，將員工的工作績效與個人職業生涯規劃相結合，既增強員工對企業價值、企業文化的認同感，同時也可發揮績效的激勵作用，確保員工個人職業生涯順利實現。反過來，個人職業生涯的發展與實現，促進組織發展與進步。
②實現績效與薪酬相掛鉤。績效作為支持企業實現戰略目標的有效途徑，采取績效薪酬管理模式，當前已成為各個企業、項目人力資源的認可。但是薪酬績效模式能否發揮應有作用，與薪酬制度的制定密不可分，是今后人力資源管理工作的研究重點。
3基于績效管理的薪酬體系制定
3.1增強規劃性與遠瞻性
作為工程項目的人力資源管理人員，應積極參與到工程項目的方案設計以及投標報價中。在設計工程項目整體方案以及投標階段，包括了各種商務人員、工程技術人員，如果缺乏人力資源管理人員的加入，可能對人工費用的估計不足，與實際人工成本產生差異，不利于績效考核的順利實現。如果預算的員工薪酬費用過高，則員工的期望值加大，在實際施工過程中，可能加大人工成本支出；如果預算的員工薪酬費用過低，難以保證更多的薪酬擴展空間，不利于薪酬激勵制度的實現。因此，工程項目的規劃應充分考慮薪酬問題，具備整體規劃性與遠瞻性。
3.2完善績效評價體系
對于安裝工程項目來說，各項經濟指標是否順利完成，取決于各個部門、各個崗位員工的業績水平。員工收入狀況也與整個項目的效益水平相掛鉤、因此，應將整個工程項目的經濟指標、總體任務等劃分到各個部門、各個崗位，構建公平、合理、完善的績效評價體系。將員工薪酬與績效考核相掛鉤，以此提高員工工作效率，更好地發揮自我效能，促進項目整體利益提高。
另外，當前工程項目中應該思考的問題是：員工個人利益與項目整體利益，哪一點對員工薪酬的影響力度更大。有些管理者認為，如果項目整體水平沒有提高，項目難以獲得經濟回報，那么員工個人利益再突出，也難以獲得相應獎金或績效。實際上，這是一種片面的思想。在工程項目中，某一單獨部門或者崗位的表現，并不能完全代表項目整體水平。而員工的個人薪酬水平應該與部門業績或者崗位業績相掛鉤，只要對部門或者崗位作出突出貢獻，就應該獲得獎勵；但是對于項目的高層領導來說，其工作的點滴失誤，都有可能對整體項目造成影響，因此其薪酬水平應該與項目的整體水平相掛鉤。
3.3參考相關數據或政策
①國家相關規定。國家或者地方政府對于薪酬管理狀況，提出了一些基本規定，對實現績效與薪酬具有一定參考價值。在工程項目中，必須充分了解相關法律法規以及行業工資管理規定，同時注意設計的薪酬制度及績效考核原則，不得違反國家相關規定。
②參考同類型的工程項目的經驗。與類型相同、規模相近的工程項目勞動生產率、人工成本以及工資利率等相適應，更利于新工程項目的薪酬設計公平性、合理性、客觀性。但是在實際操作中，考慮到商業競爭問題，可能其他企業或者相應項目的數據難以獲得。
③行業勞動力價值。企業或者工程項目的薪酬水平如何，將對能否留住高水平的專業技術人員具有重要意義。對于安裝工程項目來說，其行業勞動力狀況將對企業產生直接影響。企業獲得市場勞動力的價格信息，可主要通過以下途徑：參考政府信息、企業間的交流、專業管理公司以及離職人員的反饋等。
④員工期望值。不同企業或者不同的項目，其涉及的環境、規模、文化以及前景等有所不同，不同崗位員工對企業或者項目的期望值也有所不同。在安裝工程項目中，由于工程進度與工程質量的特殊要求，應加強與員工的溝通，在制定薪酬制度時，既要考慮員工期望，也要注重控制成本，實現二者平衡。只有這樣，才能發貨績效薪酬的重要作用，激勵員工進步，實現效益最大化。
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[關鍵詞]國有企業；薪酬；績效考核；綜合運用
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.31.077
1薪酬管理和績效考核的綜合運用
1.1薪酬管理和績效考核的關系
薪酬管理是績效考核管理的重要組成部分，績效考核管理發展到比較深的層次是薪酬管理，企業的基本分配受到了薪酬管理的好壞的影響，可以說績效考核管理是綜合性管理。為了提高績效考核管理的水平，只有做好薪酬管理工作，這樣才能夠保障績效考核工作的順利進行。企業建立競爭性和公平性的薪酬管理體系，是績效考核管理深入推廣的保障。
1.2績效基礎上的薪酬制度特征
首先，薪酬制度是以市場競爭為動力。隨著市場經濟的不斷發展，國有企業在建立薪酬體系的時候就不能夠固步自封，建立的時候要注意外部人力資源市場與本企業內部人力資源市場的對接，逐步實現與市場機制接軌。
其次，薪酬制度的根本目的是實現企業目標。國有企業戰略目標是國有企業進行薪酬改革的出發點，其根本目的在于實現企業的發展目標。
最后，薪酬制度的中心是績效，通過績效的方式可以改變原來國有企業以資歷為中心的薪酬制度，圍繞績效為中心建立薪酬制度。
2國有企業薪酬與績效考核的現狀
2.1經營者缺乏約束機制
當前我國國有企業薪酬與績效考核的瓶頸是經營者缺乏約束機制。國有企業經營者缺乏約束機制，主要表現在內部約束機制的缺乏，從國有企業內部約束機制來看，在企業的內部并沒有建立有效的經營者約束機制。其中信息不對稱是導致約束經營者能力下降的主要原因，也直接可能導致國有企業內部控制的問題。
2.2績效考核形式化嚴重
雖然在國有企業當中有短期和長期的績效考核，但是在方法上還采用的是傳統的方式，考核手段還是憑借經驗，在一定程度上存在著平均主義，直接導致了考核內容形式化嚴重。同時，大多數的國有企業一般的績效考核都是一個年度進行一次，但是由于缺乏有效的考評組織，很多時候都是由財務人員進行自我行為的認定，在缺乏量化標準的情況下，員工只能通過印象、直覺對被考評者的工作情況進行認定，這樣就很容易導致考核的結果缺乏公正性和形式化嚴重。在年度考核中缺乏量化考核的指標，對職工的考核只是通過德、能、勤、績、廉五方面來進行，而不是通過職工的技術水平、工作質量、工作數量、成本控制等方面來正確、客觀地評價職工。有的縣級公立醫院績效工資分配方案只是在對內部獎金測評分配方案的基礎上進行的再次分配，仍然存在著吃“大鍋飯”的現象，甚至有的醫院還存在“權利分配”的問題，對醫院員工的利益考慮得較少，難以體現績效工資制度的公平性和科學性。因此在我國很多國有企業當中獎金并沒有起到激勵員工的作用，很多員工都認為獎金是自己應得的，績效考核的形式化起不到很大的激勵作用。
2.3工資結構設計的缺陷
國有企業薪酬與績效考核綜合應用中陷入困境的主要原因在于工資結構設計上的缺陷。國有企業中的技術人員、職能部門人員、工人、管理人員之間的工資差距在設計上存在不合理的問題，因此不能夠實現以工資為績效度量的基礎，不能更好地發揮出績效考核的功效，尤其是對于一些承載企業發展核心的技術人員和優秀員工，自身的勞動成果并沒有得到應得的報酬，這都表明國有企業設計科學工資結構勢在必行。
2.4缺乏科學的績效考核評價體系
在我國國有企業之間存在著較大的區別，有充分參與市場競爭的國有企業，有處于壟斷地位的國有企業，由于兩種國有企業所處的競爭環境不同，因此不能適用統一的評價體系，一般的國有企業的做法是以企業往年的業績為依據，確定一個模糊的評價標準，并與職業經理人進行洽談，一些經理人會從選擇一個更好實現的評價標準出發，導致了評價標準隨意性較大。同時，有的國有企業對職業經理人的考核指標也過于簡單，只注重眼前利益，忽視了長遠利益，無法全面地反映出職業經理人的全部表現，直接導致了國有企業經理人短視的行為。
3完善國有企業薪酬與績效考核的對策
3.1建立經營者約束機制
加強國有企業薪酬與績效考核的有效途徑是建立經營者約束機制，薪酬包括了內部薪酬和外部薪酬兩種，國有企業建立經營者約束機制要將內部薪酬和外部薪酬相結合，內部薪酬包括了員工的精神上的滿足和上升空間，外部薪酬主要是指員工的獎金、福利、工資、分紅、股票等。從實際情況來看，隨著經濟的不斷發展，在國有企業當中內部薪酬的作用越來越重要，它可以起到從精神上鼓勵員工的作用，可以起到激勵國有企業員工工作積極性和創造性的作用。
3.2加大績效考核的力度
國有企業要從自身的特點出發制定出規范化、科學化、定量化的績效考核體系，明確考核程度和考核指標、健全考核組織，要將薪酬和考核結果直接掛鉤，這樣可以有效地消除在國有企業考核體系中的形式化和平均主義，這樣才有利于在分配上拉開一般崗位和關鍵崗位的分配差距，留住一般人才和關鍵性人才。國有企業建立以績效為導向的激勵機制，必須建立公平、公正、便于操作、易于良好的績效考核體系，國有企業員工可以依據考核的結果來獲得培訓、升遷的機會。同時國有企業要做好崗位分析和崗位評價的工作，要有計劃地引入養老計劃和股權等激勵方式，這將有利于國有企業加大績效考核的力度。
3.3建立新的薪酬體系
薪酬與績效考核的結合打破了國有企業傳統的薪酬制度，因此要建立以薪酬為重點、以職位為依托的新的薪酬體系。首先，國有企業要將薪酬制定的管理權限下放到具體的部門當中，制定薪酬策略要由部門經理分析各個崗位的職位和本身的工作目標來制定，這樣制定出的薪酬策略更加科學；其次，國有企業要建立績效薪酬的考評體系，一般來說指標可以包括以下四個方面：其一是評估員工的工作態度和遵紀守法的情況；其二是通過杠桿管理和目標管理的方法，對員工完成既定工作目標的情況進行評估；其三是考查改進工作的能力，主要包括工作經驗、專業技術水平、學歷條件和接受的培訓等；其四是評估員工的人際溝通能力和管理技巧，主要包括了員工與其他部門之間的關系和完成工作的能力。
3.4做好薪酬管理的基礎性工作
完善國有企業薪酬與績效考核的基礎是做好薪酬管理的基礎性工作。首先，國有企業要給予管理者適當的薪酬獎勵，例如可以實施股票期權制、年薪制，對骨干可以實施結構工資制的薪酬方式，結構內容的選擇和分等定級可以影響到結構工資的科學性和合理性；其次，要建立工作評價制度，通過崗位評測、職位分析，調整精簡機構，根據實際情況確定勞動差別，這樣就可以為做好薪酬收入的差別提供良好的量化基礎，需要說明的是工作評價制度應該是持續運作的，要隨著外部經濟環境的變化不斷調整崗位，并對勞動差別進行重新的確定；最后，建立崗上競爭、內部競爭上崗的機制，不斷形成國有企業人員能進能出、崗位能上能下的局面，國有企業在進行薪酬制度改革的過程中，要提高人力資源的系統性水平，為國有企業薪酬與績效考核的綜合運用提供保障。
4結論
綜上所述，國有企業在我國市場經濟的發展過程中可以起到中流砥柱的作用，可以促進我國社會的發展進步。在國有企業的日常運行中，要建立完善、科學的薪酬和績效考核體系，這樣既能夠保證國有企業正常運行，也能夠提升國有企業的經濟效益。
參考文獻：
一、公立醫院改革前薪酬管理體系存在的問題
（一）領導對薪酬管理重視不足
醫院部分領導對薪酬管理者的能力水平不能做出充分的考量與調整，這直接導致薪酬管理優化的滯后。在其決策層，一些領導的年齡較大，思想開放程度不夠，他們并不認為薪酬管理者的水平對薪酬管理價值的影響很大，個別人甚至存在任人唯親、任人惟近的問題。另一方面，從醫院的薪酬管理實際來看，薪酬管理重視程度不足，致使薪酬管理行為缺乏動態支持。在某一個職位的職能范圍發生變更后，并沒有動態評估該職能職位的指標性評價，致使薪酬調整成為一句空話，薪酬管理難以形成動態性跟蹤與發展。
（二）薪酬激勵機制不成熟
醫院在當前建立的薪酬管理制度中，基本是以績效為導向，以工作年限、工作經驗等為隱性指標，激勵效果顯然不足。在醫院工作中，薪酬體系的完善建立，是對員工或團隊價值的直接體現。雖然醫院在薪酬管理方面不斷成熟化，但是績效考評與市場的鏈接度、與員工的流動性結合顯然不夠。在市場發生變化、員工發生流失或新聘等情況時，薪酬管理不能緊跟著進行調查、分析、調整，這使得薪酬激勵僅停留在傳統階段，無法緊隨政策、緊跟形勢，適應新常態，適應新問題。
（三）薪酬體系缺乏公平性
缺乏內部流動機制，城鄉醫院薪酬福利待遇差距較大。鄉鎮醫院的客戶群體大多集中在農村和城鄉結合部，農村地區的經濟環境差異較大，因此，職工付出了同樣的勞動，所得的報酬差異較大，有些條件好的地區付出的勞動較少，但所得報酬較多；有些經濟環境較差的農村地區，勞動強度很高，但所獲經濟報酬卻很少。造成了內部的不公平，薪酬區域上的兩極分化影響了員工工作的積極性。
二、公立醫院改革后薪酬管理體系優化設計
（一）薪酬體系設計的原則
薪酬體系的設計遵循兩大基本原則：一是競爭性：二是公平性。本文的薪酬體系優化是針對上文提出的問題進行的，特別是如何構建一套既充滿公平性，又充滿競爭性的薪酬體系。薪酬體系的設計要體現出公平性、要構建合理的薪酬結構、要設定好績效考核標準。
（二）薪酬激勵體系設計的基本思路
公立醫院改后后，應該更加重視薪酬福利及績效管理，為此，本文主要從這兩方面進行體系優化。
1.薪酬福利管理體系
薪酬總額劃分為基本工資、崗位工資、績效工資、獎金四個部分，并按照平行導向的理念進行薪酬管理，即依據生活導向確定基本工資，依據管理導向確定崗位工資，依據業績導向確定績效工資，依據榮譽導向確定機動獎金額度。根據崗位性質不同，對不同崗位劃分不同的薪酬比例結構。
2.績效管理體系
成立專門的績效考核機構
績效考核委員會，負責對全轄員工的考核與評價，績效管理體系還應包括績效溝通與反饋、考核結果的確認與申訴等環節，做到了績效考核的公平公正，調動了廣大員工工作的積極性。
（三）薪酬激勵體系優化方法
1.加強領導對薪酬管理的關注
要想提升領導重視度，薪酬管理者必須將薪酬管理制度革新的價值與看點陳述清楚。在領導的首肯下，積極爭取在員工中形成廣泛認同。要從資金支持上下功夫，爭取多重渠道對薪酬管理體制進行推介、宣傳，將企業領導的重視度提上去，醫院的發展才更加有動力。此外，在薪酬管理體系中，建議提出讓領導掛帥，分屬分擔某一個部門的薪酬管理工作。在工作中找問題，從問題中提經驗，領導的參與，將讓薪酬管理更加游刃有余，符合實際。
2.優化動態薪酬激勵機制
醫院在薪酬體系的建立中，秉持了激勵為本的原則，通過對薪酬類別的具體化分類，對應建立考評指標。當然，在薪酬體系中，績效鼓勵的比重太小，影響了薪酬的鼓勵性價值發揮。故而，要健全薪酬體系中的激勵機制，首先要提升績效性工資的比重。在原有比例值基礎上整體上調10%，作為績效管理部分。這不僅可以增強績效考核的驅動力，更能提升員工工作意愿，形成良好的工作積極氛圍。其次，要適應新形勢、新常態、新問題，不斷適應性地調整動態薪酬體系，改善不合時宜的內容，擴大考評面向著利于企業發展的方向。動態化薪酬激勵機制的建立，將使得薪酬管理行為更加科學化、理性化、人性化。
關鍵詞：人力資源薪酬管理存在問題創新措施
1分析企業薪酬管理理念發展
薪酬管理需要利用各類制度實現企業人力資源管理目標，且必須有創新性理念。傳統企業薪酬管理理念非常重視物質獎勵，按照古典經濟學概念，薪酬是一種施工費用，僅僅會被當作一種生產成本。對于員工來講，薪資報酬成為員工努力工作的唯一標準。隨著人力資源理念學說的發展，員工對薪酬要求也在形式上不斷發生變化，出現了間接性經濟報酬及非經濟報酬等，薪酬作為員工工作的動力及價值點，其作用也越來越重要。企業薪酬理念的不斷發展使得價值可比性理論逐漸出現，并成為企業薪酬管理中的重要論點內容。價值可比性是一種公平性理論，能夠在薪酬管理中較好地體現公平性，如何提高員工的工作積極性、安全感、幸福感，如何緩解員工與薪酬管理的矛盾，是目前薪酬管理的重要內容。在薪酬管理工作中必須保證最大程度公平性、公正性，將薪酬管理制度進行優化、改進，保證企業薪酬管理具備一定的靈活性及彈性，保證員工不滿情緒能夠得到緩解。隨著信息技術的建設發展，員工對于薪酬的關注度、參與度及理解程度不斷提升，因此，企業對員工薪酬進行管理的過程中，必須將薪酬組成、份額、評估等進行充分考慮，對員工業績及技能標準進行正確判定。
2分析企業薪酬管理特點
2.1敏感性特點
對于企業工作中的每一位員工來講，大部分員工在尋找工作過程中，首先考慮的要素是薪酬，薪酬對員工本身利益產生直接影響，因此，人力資源管理中的薪酬問題也成為員工最為重點關注的內容之一，所以薪酬管理存在較強敏感性。
2.2特權性特點
雖然薪酬是企業員工的重點關注對象，但是實際工作中，企業大部分工作人員對企業薪酬管理的標準及運行模式不夠深入了解，這就使得企業薪酬在實際管理中存在特權性。
2.3特殊性特點
因為企業薪酬管理工作具備一定的敏感性及特權性，這就會使得不同企業薪酬管理方式存在較大區別，這和企業性質及員工本身工作價值有著直接關系。不同類型行業中的薪酬管理，有著不同形態，因此薪酬管理存在一定特殊性。
3分析企業薪酬管理目前存在的問題
3.1薪酬體系設置不具備較強科學性
目前薪酬激勵上，收入分配確定的依據不完全合理。薪酬大都與管理級別、職稱、資歷掛鉤較多，與崗位承擔的責任、崗位重要性關聯少。績效獎金雖然基本實現多勞多得，但大多只和產值掛鉤，不能完全體現員工的技術能力、工作質量和綜合貢獻。缺乏多角度和中長期激勵機制，企業吸引和留住優秀人才難度大。仍然存在企業與員工通過雙方協商方式，對薪酬進行確定，這其中存在非常大的隨意性、不科學性。因而不能保證薪酬管理的有效性，薪酬管理做不好，會嚴重降低員工工作積極性。
3.2企業缺乏完善性績效考核評價體系
崗位價值在實際考核評價過程中，量化標準設定不具備科學性，行業復雜程度及崗位復雜程度缺乏企業公認的評測標準依據，使得考核體系缺少公平性，這會對員工在企業發展中的創造力及積極性產生不良影響。在薪酬管理過程中，大多績效考核只重視經營指標，未能充分重視管理、客戶、成長類指標，獎勵制度也只是在少數員工中執行。在傳統的管理過程中，往往會建立一些具備挑戰性的績效目標，而挑戰性的績效目標需要部門合力完成，這只會全面體現管理人員的績效考核情況，未能充分體現基層工作人員績效達成情況，更是缺乏相關配套的績效考核制度。
3.3薪酬管理未能充分進行市場調查
目前企業人力資源管理中，很多企業未能對市場薪酬管理進行充分詳細的調查，使得薪酬管理水平缺乏一定市場定位標準。很多崗位薪酬嚴重超過行業標準，還有很多行業薪酬過度低于行業標準，這些問題的出現，使得薪酬管理中的競爭性原則及經濟性原則能被有效遵循，這嚴重影響了企業薪酬管理功能的有效發揮。因為薪酬缺乏有效的市場調查工作，使得薪酬管理過程中的福利政策也存在單一化及不健全問題，長此以往，即使福利費再增加，工也對福利沒有感覺，這影響優秀人才的招納。
4分析企業薪酬管理創新措施
4.1合理評估崗位價值，優化薪酬體系結構
組織開展崗位價值評估，對每個崗位工作進行科學定量、定性測評，評估過程中，充分考慮崗位對知識技能的要求、對解決問題能力的要求、崗位所承擔的責任等，使性質相同或相近的崗位有統一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的高低，崗位價值評估為建立公平合理的薪酬體系提供科學的依據。根據企業職業發展通道設計及崗位工作特征，將員工進行適當分類，形成不同的薪酬序列。可將薪酬分為固定薪酬和浮動績效薪酬，固定薪酬可與工齡、職務、崗位評估得分等掛鉤，浮動績效薪酬需要根據員工實際工作量、工作質量及企業效益、員工個人考核等綜合確定。根據崗位性質確定各類型崗位的固定薪酬和浮動績效薪酬的比例，確定好各系列主要的薪酬分配模式，同崗位但工作特點不同，應采取不同的薪酬模式，確定不同的固定薪酬、浮動績效薪酬比例關系，如經營類企業中，技術骨干的工作量和工作貢獻與經營產值強相關，其浮動部分比例應高于與經營產值弱相關的一般行政人員及辦事人員。根據薪酬結構、系列和比例關系，測算崗位固定薪酬部分，劃分薪酬等級，并與企業效益、產值等結合。此外，還要不斷完善薪酬普調機制、薪酬個調機制，充分考慮企業員工發展的需要，對不同薪酬系列進行細化，鼓勵員工能力發展，優化薪酬體系。
4.2完善績效考核管理體系，推動分配公平
要保證企業人力資源管理的薪酬管理工作能夠具備創新發展要求，就需要建立完善的績效考核管理體系及對應的績效考核制度，保證績效考核結果能夠與薪酬分配進行全面結合，建設評估及分配系統互動制度。將績效考評結果與員工本身薪酬及績效相聯系，確保績效考核公正性及公平性，保證薪酬體系符合科學性及合理性要求，并為員工提供對應的反饋信息及數據，讓員工能夠更加清楚地掌握自身特點及缺點，推動其自身發展。除此之外，還能夠讓企業全面甄別出高效及低效員工，保證企業員工培訓工作針對性，同時還能夠將其作為員工晉升及轉崗的有效依據。
4.3確保薪酬水平滿意度提升
薪酬設計目標，是為同行業同規模但不同企業類型的員工建立薪酬標準，這就要求企業開展充分有效的市場薪酬水平調查，考查本企業薪酬費用率，制定合理的薪酬政策，既要保證行業標準基本相同，又要確保員工崗位與薪酬獲得能夠形成正比，提升員工對薪酬水平的滿意度，更好地推動企業發展。薪酬體系設計的基本原則要結合外部環境、市場水平、公司發展戰略、公司人力資源戰略、企業文化，要體現合法性、合理性、公平性、透明性、競爭性、經濟性、激勵性，打破傳統薪酬設計理念上按行政級別、職稱高低定薪酬的慣例，依據市場“價格”為相應的技能、知識及經驗付酬，依據崗位對組織的價值與影響付酬，依據員工的績效高低付酬，依據員工素質與價值觀付酬，真正實現“以崗定薪”。在總成本不變的情況下，要增加福利的種類和提高福利的多樣性，更好地滿足員工的不同需求。可結合企業效益及實際情況，設置長期激勵機制，增加薪酬待遇、福利計劃的吸引力和滿意度，提升留才效果。同時，企業還必須將薪酬管理透明度加強，利用這種方式，讓員工都能充分了解薪酬評定基本依據，清楚自身薪資構成，明白他人加薪原因及自身加薪原因等。薪酬管理的公平性及公正性，能夠將薪酬管理中的沖突性問題及誤解問題全面減少，并能夠對員工形成一定的鼓勵作用及引導作用。
4.4建立完善的薪酬溝通途徑
薪酬管理在創新的過程中，還需要保證薪酬溝通途徑的有效建設，增加薪酬申訴通道，對員工反饋建議進行及時關注，這樣才能保證企業薪酬管理基本作用的有效發揮。特別是新時期建設過程中，薪酬溝通是薪酬管理中不可或缺的重要內容，只有將薪酬溝通及薪酬管理進行結合并實施，才能保證薪酬管理制度的合理性及科學性。企業在薪酬管理方案開始實施之前，需要對員工進行備忘錄發放，備忘錄中必須能夠對薪酬方案進行解釋，并能夠對薪酬實施步驟進行詳細說明、分析、公示。同時，薪酬管理方案的實施需要各個部門負責人進行交流及溝通，針對已經建設好的薪酬方案進行分析，確定薪酬方案能夠被企業各個部門及工作人員全面支持及配合，且需要與企業工作人員進行持續性溝通、調整，提升員工對薪酬管理的參與度，將薪酬管理方案進行全面優化。
5結語
上文已經對薪酬管理問題及措施進行了全面詳細的分析，綜上所述，薪酬管理的科學性及合理性能夠在很大程度上提高企業的凝聚力及核心競爭力，讓企業人本管理能夠進一步實現，保證企業管理更具備人性化特點。對于現代化企業來講，若薪酬管理不夠完善，人力資源管理工作則不能有效進行，反之，人力資源管理過程中的很多問題則能夠利用對應措施進行有效解決。隨著我國知識經濟的高效發展，人才在企業發展中受到的重視度越來越高。企業發展中建設完善的薪酬制度，能夠有效提升人才在企業中的地位，同時還能保證員工充分發揮其積極主觀能動性，進一步激發員工工作潛力。
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關鍵詞：事業單位 薪酬管理 改革實踐
作為人力資源管理重要組成部分的薪酬管理，需要管理理論和實踐的有機結合。但縱觀目前研究文獻，大多都是薪酬管理的定性理論研究，能夠結合實際工作情況進行研究的文獻不多，定量研究的文獻更是少之又少。因此，本文嘗試將薪酬管理的有關理論與單位實際情況相結合，從定量研究的角度嘗試對薪酬管理做一些探討，希望能夠為從事人力資源管理特別是薪酬管理工作的同仁提供一些參考。
一、單位及薪酬制度改革背景介紹
薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分，在吸引、激勵和保留優秀人才，提高企業核心競爭力方面具有重要意義。該研究所主要承擔航天工業所需的新材料、新工藝的科研及生產，現有職工1000余人。研究所原有的收入分配制度是2002年建立的，職工薪酬由職務工資+津貼+獎金組成。隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立與完善，特別是2006年事業單位收入分配制度改革后，新的“崗位工資+薪級工資+津貼補貼+績效工資”崗位績效工資結構取代了傳統的“職務工資+津貼”的工資結構，原有的薪酬管理機制的弊端越來越明顯，“對外競爭性、對內公平性”的薪酬優勢正在逐步喪失，薪酬分配的激勵和導向作用難以得到充分體現。主要表現為：職工工資缺乏正常增長的依據，同時職工職務、職稱發生變化時，也無法進行相應的調整；在獎金分配方面，傳統的課題結算式的獎金分配政策多年未變，其不合理性已經日趨凸顯。因此，如何快速建立起與國家關于事業單位收入分配制度改革要求相銜接的薪酬分配制度已經刻不容緩。
為充分發揮薪酬分配的激勵與導向作用，提高研究所核心競爭力，同時積極響應國家事業單位收入分配制度改革的要求，我單位人力資源部門在單位改革領導小組的指導下，對單位原有的薪酬系統構架和薪酬分配形式進行了全面剖析，完成了數據收集整理、核心問題分析、上級和國家現行政策研究等基礎工作，歷時一年多，制定了新的薪酬分配制度，并于2010年起全面實施。
二、新的薪酬分配制度介紹
新的薪酬分配制度充分考慮了基層職工和中層管理人員工作性質、考核重點、職務內涵等方面的差別性，針對其工作的不同特點，結合各自的考核重點，設定了兩套既有聯系又有差別的考核方案，確保新的薪酬分配制度既能體現對外競爭性，又能體現對內公平性。
1.基層職工的薪酬分配制度
圖1基層職工的薪酬結構圖
新的收入分配制度實施崗位績效工資體系，其由基礎工資、職位工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。其中，基礎工資與國家2006年事業單位工資收入分配改革方案進行接軌，由該方案中的崗位工資和薪級工資構成，不同崗位、不同職稱、職務對應不同的崗位工資標準，不同的工作年限、任職年限和所聘崗位對應不同的薪級工資，實現了現行工資與檔案工資的有機結合。
職位工資，是根據國家的相關政策法規，結合研究所的實際情況增設的。在設計中，充分借鑒了原有工資改革時職位評價辦法中的可操作部分，同時考慮到新舊工資體系的平穩銜接過渡，職位工資仍按照原有的工資分配辦法。另外，根據崗位工作內容及崗位工作勝任情況，每年年底進行梳理和微調，每兩年進行重新評價一次，體現了崗變薪變的動態管理理念。
績效工資方面，充分考慮與績效考核的關聯，依據工作崗位和任務性質的不同而實施不同的績效工資核定辦法，突出績效考核因崗而異、以人為本的科學管理理念。其具體細則為：對機關部門職工績效工資的確定辦法是：依據整體經濟狀況、部門年度績效目標及結論等因素，確定各部門的年度績效工資總額，結合個人績效考核表現來確定績效工資，充分發揮績效工資分配的杠桿作用；對本級基層單位職工績效工資的確定：依據單位相關獎勵政策規定，結合單位績效考核結論確定該單位年度績效工資總額，重點強調以業績貢獻為尺度的績效工資核定政策。
在津貼補貼上，明確規定了發放項目和發放要求，同時，細化薪酬的發放流程和特殊情況下的薪酬實施要求，確保全面覆蓋各類人員，體現了與國家和上級政策的一致性。
2.中層管理人員的薪酬分配制度
為落實中層管理人員的崗位目標責任，確保單位戰略目標及各項科研生產任務的分解和落實，確保國有資產的保值增值，擴大單位規模，提高經營業績及職工收入水平，激勵管理人員提高管理水平，最終不斷強化企業核心競爭力，本著堅持責任、風險、報酬相統一的原則，對中層管理人員實行年薪制，包括基本年薪和績效年薪兩部分。
（1）基本年薪
主要依據所整體經濟狀況、年度工資總額預算、單位經營規模、管理難度、管理幅度等因素綜合確定，基本年薪每年核定一次。基本年薪是管理人員年度的基本收入，主要關注管理規模，與績效考核結論略有關聯。
管理責任人（中層正職）基本年薪的計算公式：
W1＝W0×L×H0
其他管理人員（中層副職）基本年薪的計算公式：
W2＝W0×L×M×H0
式中：
W0＝ ×工資調節系數
其中，工資調節系數依據所上一年度經營狀況及本年度工資總額預算等因素，在每年年初綜合考慮各因素后確定。
L為綜合評價系數：
L＝Q1×30％＋Q2×30％＋Q3×20％＋Q4×20％
其中Q1為固定資產系數，根據單位上年度固定資產總值確定，固定資產總值在1億元及以下的取值為1，每增加5000萬元取值增加0.1，最高值為1.4。Q2為總產值系數，根據單位上年度年總產值確定，年總產值在1000萬元及以下的取值為1，每增加1000萬元取值增加0.1，最高值為1.4。Q3為科研工作量系數，根據單位上年度科研工作量占全所總科研工作量比例確定，比值為10%及以下的取值為1，每增加10%取值增加0.1，最高值為1.4；Q4為人員規模系數，根據單位上年度年均從業人員人數確定。100人以下取值為1，100人以上的人員數量每增加50人取值增加0.1，最高值為1.4。M為其他管理人員基本年薪占管理責任人基本年薪的比例系數，按75%-85%的標準，由所在單位管理責任人根據其績效表現，確定比例系數。H0為中層管理人員年度績效考核系數，考核稱職及以上等次的取值為1，基本稱職的取值為0.9，不稱職的取值為0.5。
（2）績效年薪
參考以往文獻，引入經濟增加值（EVA）理念，嘗試從定量角度直接與其經營業績掛鉤，綜合考慮經營成果、本單位在編在崗職工績效工資水平、本人績效考核結論等因素后確定其績效年薪，績效年薪是管理人員年度的效益工資。
管理責任人（中層正職）績效年薪的計算公式：
其他管理人員（中層副職）績效年薪的計算公式：
式中W1為所在單位本年度在編在崗職工人均績效工資；K1為調節系數，依據所整體績效工資水平，取值一般為1.2～2.0之間，綜合考慮各因素后確定；H為管理人員年度績效考核系數= ；F1為縱向科研任務計劃按時完成率；D為本年度橫向課題來款額；D0為上一年度橫向課題來款額； 為橫向課題來款額增長率，上年度來款額在2000萬元及以下的， 值高于1的按1計算，上年度來款額高于2000萬元的， 按實際計算結果計算；P為本年度利潤；P0為年度基期利潤；C為年末占用資本的成本=凈資本×4.1%；C0為年初占用資本的成本=凈資本×4.1%；M為其他管理人員績效年薪占管理責任人績效年薪的比例系數，按75%-85%的標準，由所在單位管理責任人根據其績效表現，確定比例系數。
三、新的薪酬分配制度主要創新點
1.薪酬分配既實現了與事業單位收入分配制度改革的有機銜接，又能夠及時動態調整
新的薪酬分配制度規定，實行職工現行工資與檔案工資有機結合，實現了職工相對固定工資與職工檔案記載工資的一致性，解決了職工職務、職稱變化只能調整檔案工資而無法與現行工資聯動調整的問題；形成了職工薪酬的正常增長機制；新體系中沿用原有職位評價辦法的同時又明確了動態調整的要求，確保了新舊工資體系的合理銜接和平穩過渡。
2.革新了傳統的獎金分配模式，建立了基于績效考核的工資分配制度
按照分層分類的原則，針對不同層次、不同崗位類型的職工分別設計了不同績效工資分配辦法，改變了過去基層按課題提獎分配、機關按獎金系數分配的過于簡單、粗獷的獎金分配制度，充分體現直接考核者在績效工資分配過程中的主導作用，有利于調動其發揮工作積極性。同時績效工資的發放由傳統的現金分配改為上報分配標準由院人力資源部門發放，既充分放權又不失監督，解決了過去以現金形式分配獎金缺乏有效監控的問題。
3.分別設計了針對一般職工和中層管理人員的薪酬分配制度，引入經濟增加值理念并嘗試進行量化
新的薪酬分配方案確定了中層管理人員實行年薪制管理并大膽嘗試，在基薪和績效薪金計算公式的設計過程中，先后采用了文獻閱讀、專家咨詢、德爾菲法、數理模型法等多種方法選取指標，同時結合基層單位的經營特點和目標考核要求，將部門的成長與發展作為考核重點，并且與個人績效考核結論、橫向課題來款情況有機結合起來，引入經濟增加值EVA考核指標，以不同權重比例落實相關考核要求，初步建立了適應改革發展要求的中層管理人員的激勵和約束機制。
四、實施應用效果
經過一年多的實施，新的薪酬分配制度達到了預期的效果，進一步發揮了薪酬分配的激勵和導向作用，有效調動了職工的積極性、主動性和創造性。主要表現有：一是滿足了國家關于事業單位實施崗位績效工資制的要求，形成了職工薪酬的正常增長機制；二是薪酬分配制度與全員績效考核工作同步實施，建立了有效的激勵考核機制，執行兼顧效率與公平的薪酬分配理念，對調動全所職工、特別是中層管理人員的積極性、激發工作和創新活力起到了積極作用；三是職工對新的薪酬分配方案的滿意度不斷提升，初步建立起了與研究所市場化轉型相適應的薪酬體系，為未來組織戰略目標的達成提供了有力的支撐和保障。
五、后續完善工作的思考
1.將職工能力納入薪酬分配要素，逐漸樹立“能本管理”理念
能本管理是人本管理理論的進一步延伸和發展，是以人的能力為本的管理，強調能力至上的觀念，提倡企業采取各種有效手段，為有能力的人創造便利條件，使有能力的職工最大限度激發其能力。因此，在下階段薪酬分配政策完善過程中，應進一步強調有能力的人在單位中的重要作用，建立以能力為導向的員工職業發展通道，將職工能力納入薪酬分配要素并附以重要權重，進一步完善基于崗位、績效要素的收入分配制度。
2.進一步完善管理人員薪酬制定方法與動態調整機制
密切關注不同發展階段各項考核指標關注重點的變化情況，同時結合現行中層管理人員薪酬管理辦法實施過程中積累的大量原始數據，采用經濟學、統計學等數理模型，通過數學建模等方法，進行合理性趨勢分析與績效考核指標的篩選工作，同時結合單位實際情況，及時相應調整年薪計算公式中的指標和相應的權重分配，使其更加完善和科學。
3.薪酬內涵廣義化，多角度滿足職工薪酬需求
本研究所職工大部分為知識性職工，員工的需要處于馬斯洛需要層次理論中的較高層次，不僅僅關注生存和安全的需要，更為重視社交、歸屬感、自我實現的需要。因此，要采用內在薪酬和外在薪酬相結合的薪酬管理策略，實現報酬形式多樣化，不只強調物質報酬，更重視對職工的非經濟報酬。通過采取在職培訓、職業生涯輔導、榮譽表彰等形式，實施具有針對性的個性化薪酬管理策略，從多角度滿足職工的薪酬需求。
4.嘗試引入寬帶薪酬管理體制，完善薪酬分配機制
由于本研究所職工大部分為研發型職工，在企業的核心競爭力競爭中起著舉重輕重的作用，但是由于稀缺性、知識性等特點，其流動性也比較高，一旦流失率過高，會對研究所造成不可估量的損失。寬帶薪酬管理體制的引入，可以針對處于不同層次的職工，結合職工需求特點及薪酬梯隊的層次，采用不同的薪酬管理模式，較為有效地解決員工流失率過高的問題。因此，要在新的薪酬分配制度的基礎上，結合職工不同層次的劃分，針對性地采用不同的薪酬管理機制，最終激發全體職工的積極性與主動性。
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關鍵詞：事業單位 人力資源管理體系 崗位
人力資源管理是以崗位管理和人員管理為核心而展開的一系列管理活動的總稱。現代人力資源管理包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理六大模塊。[1]這六大模塊是一個有機整體，相互銜接，密不可分。事業單位在運用這些模塊構建人力資源管理體系時要結合自身特點――公益性和社會服務性，科學靈活的加以創新。
1.依職能設崗
事業單位是我國特有的機構概念。與企業相比，事業單位不是以獲利為目的,具有公益性和較高的服務性特點。其人力資源體系構建必須要結合事業單位的不同特點和功能。崗位的設置應依各部室的職能而確定，其落腳點在于工作分析。工作分析以“崗位”為中心，是明確崗位職責、崗位任職資格、崗位從屬關系等一系列要素的過程。它是對崗位基本價值定位以及崗位對任職者素質要求的一種分析，最終的成果文件是職位說明書。[2]
針對事業單位的特點，在進行工作分析時，不同部門、同一部門崗位分析要注意職責重疊、責任交叉、責任推諉、職能缺位等情況，一經發現應盡早協調解決，理順崗位間權責關系。這對于事業單位精簡機構、明確責任、提升效率有著重要的意義。
工作分析的實施主體應是在崗員工，因為他們最熟悉本崗工作；各部門主管人員應站在部門的角度上，與在崗員工溝通交流，對崗位說明書進行審核、調整。只有這樣，制定的成果文件――職位說明書才更具操作性，更實用。同時，人力資源部門應從總體統籌協調不同部門間、同一部門內部崗位聯系，提供專業化技術指導，對崗位不僅細分還要進行整合，制定出完整的工作方案，確定較科學的工作流程，提高工作效率。
2.據崗位招人――事業單位實行“崗位聘用制度”
在“依職能設崗”中得出工作分析的成果文件――職位說明書，它對不同職位應具備的知識、技能、個性品質等方面都做了明確規定，為人員甄選提供了依據。甄選以空缺職位所要求的任職資格為依據進行，來判斷應聘者在學歷、專業、性格等方面是否符合要求，對他們進行全方位的考察。
隨著人力資源管理先進理念、技術的推廣，事業單位無論在外部公開招聘還是內部競聘上崗過程中也采用多種測評方法，如情景面試、無領導小組討論、文件筐作業等。這樣能夠對應聘者進行綜合評價，區分他們的人格特點、知識技能水平等，預測未來績效，從而達到“為事擇人，事得其人”的目的。
3.按績效考核
要衡量在特定崗位工作的人員完成工作結果和在工作過程中的行為表現如何，這就需要有一個監督考核體系。事業單位同樣要進行績效考核，才能檢驗崗位和人員配置是否匹配。一套行之有效的績效考核制度要求有以下三點：第一，客觀、準確，即績效考核指標要和組織目標及崗位要求相一致；第二，可量化――可以在考核時加以測量；第三，要得到廣大職工的認可和支持，管理者要和員工就績效考核方法、考核指標的選取、所占比重等問題達成基本共識。只有在此基礎上制定的績效考核方案執行度才高，約束力才強，激勵作用才更顯著。
在事業單位中，往往以處（科）室的直線領導（如處（科）長）對本處（科）室工作人員在工作中的表現、職責履行情況進行監督、考核予以評價，或以領導層、中層組成的領導班子形成考核小組對員工工作業績進行評價，忽視了部門間接觸較多的普通員工間的評價。工作中每個職能部門在組織中都承擔著特有的職責，彼此間密切聯系，如后勤服務部門像辦公室、人事部門等的考核就要由它們所服務的其他部門一定比例職工也參與其中，這樣考核出的結果更有綜合參考價值。
4.績效考核結果的應用――薪酬激勵
績效考核可以評價職工的實際工作效果并對其進行針對性的獎懲，主要體現在薪酬方面。薪酬包括基本工資、獎金、福利，職工通過對薪酬的感知進而影響他們的工作態度、行為及績效結果，即薪酬具有激勵作用。
事業單位崗位績效工資中的基本工資（包括崗位工資和薪級工資）和津貼補貼項目執行的是國家、地方統一規定的標準，相對比較穩定，屬于保障因子；績效工資是事業單位收入分配中活的部分，主要體現工作人員工作業績和實際貢獻。它與員工的績效掛鉤，按績效考核結果來計發。[3]
在基本工資外設置績效工資，有利于進一步加大事業單位搞活內部分配的力度，增強薪酬的激勵功能。國家對績效工資進行總量調控，事業單位在核定的績效工資總量內享有分配自，使績效工資與工作人員表現、業績相聯系，合理拉開差距，調動大家的積極性。[4]同時，將績效工資總量與單位完成社會公益目標任務及考核情況相聯系，促進事業單位不斷提高公益服務的能力和水平，避免片面追求經濟效益，忽視社會效益。
5.促績效優化，事業單位和員工共同發展
績效考核只是績效管理的一個環節，后者的概念更為豐富，是從績效計劃（績效目標的確定）到考核標準的制定，從具體考核、評價的實施，乃至信息反饋、總結和改進工作等活動的一個系統、完整的管理過程，它目的在于績效的提高和優化。人力資源部門應牽頭組織考核，明確每個環節的實施辦法，取得領導支持，調動各職能部門參與，達共識，找不足，促改進，注重培訓與開發，不斷提高職工能力，改進職工工作績效，提高事業單位公共服務水平。
6.結語
人力資源管理體系框架中的這五個環節是一個有機整體，密不可分，環環相扣，互相滲透。如依職能設崗中工作分析的過程指導績效考核指標的制定，工作分析通過支持工作評價來間接地支持薪酬體系的設計；績效考核可以評價據崗招人的效率，為薪酬分配提供依據，同時為員工晉升、調崗、培訓與開發提供決策支持。它們最終落腳點在于績效優化，不僅要提高事業單位公共服務水平，還要重視個人職業生涯管理，使組織與員工共同發展。理清人力資源管理體系這幾個環節的脈絡關系，應用到事業單位改革進程中，必將使改革的步伐更穩健、有力。
參考文獻：
[1]趙軼.人力資源管理[M].清華大學出版社，2012.1
[2]董克用，朱勇國.人力資源管理專業知識與實務[M].中國人事出版社,2009.5
[3]申瀅.事業單位薪酬激勵機制研究[J].經濟研究導刊,2009(12)
[4]倪一平.事業單位崗位績效工資制度在實施中的問題與思考[J].人力資源管理,2011(8)
一、實際操作中遇到的困難
（一）績效考核制度偏離醫院宗旨
由于政府加大治理醫療行業不正之風，加之看病難、看病貴呼聲高漲，醫院的績效工資分配受到了極大的挑戰。作為一個經濟體的醫院要正常運營，財政撥款有限，只有靠醫院自我增收解決。醫院為了生存和發展，只有靠醫療服務收費增加收益。因此，在制定考核指標時，還是采取了以經濟質量為導向的辦法，關注收入、成本、收支結余等財務指標，出現了趨利行為明顯的現象，忽視了公立醫院的公益性質，不能與社會環境和諧發展的狀況。
（二）公立醫院現有的分配制度基本上是能上不能下，實際上形成了終身待遇
盡管在工資以外有獎金，但實際上平均主義、吃大鍋飯的現象仍占主導，嚴重遏制了職工的積極性和創造性。隨著外資、民營資本不斷進入醫療行業，公立醫院的薪酬分配制度必然造成工作效率低下和優秀人才的流失。
（三）缺乏有效的績效考核機制
職工的薪酬不能簡單地由崗位決定，而應該是由“崗位、責任、貢獻”決定，這就是績效考核。但目前的狀況是沒有完善的績效考核機制，沒有定崗定編，沒有準確的崗位描述，導致評估的標準不夠科學客觀。而就算制定了較為科學的績效評估標準，在實際操作中因為評估人員素質水平或評估角度、方法等原因，使評估的過程出現偏差，使得之前制定的標準不能準確落實和實施，這就導致了薪酬和績效考核的脫節，分配的依據不夠充分。
二、建立績效考核與收入分配的新模式
建立新的績效考核制度，充分發揮績效收入分配制度的激勵作用，必須強化全面績效考核，強化收入分配激勵與約束功能，以績效考核為核心、質量持續改進為重心，以病人滿意度提高為目標導向，建立科學合理量化的評價標準，合理拉開檔次，更好地發揮職工的積極性和創造性，增強醫院活力，提升醫院社會效益和經濟效益。
（一）績效管理流程再造
根據衛生部2004年12月《關于加強醫療機構財務部門管理職能、規范經濟核算與分配管理的規定》，醫療機構財務部門的主要職能及工作范圍第2條規定：負責經濟核算和獎金分配核算工作。醫院財務部門在醫院改革過程中一直承擔了醫院績效管理工作，導致醫院人力資源工作嚴重滯后。財務管理職能與人力資源管理職能絕對不能混淆，必須進行績效管理組織流程再造，加強人力資源管理工作，培養造就一批醫療界人力資源管理隊伍。醫院人力資源部門作為績效工資獎金分配、考核的主管部門，在合理定員定編的前提下，財務部門作為核算執行發放的配合部門，其他職能部門配合人力資源部門做好績效管理工作。
（二）建立科學的績效管理體系
根據公立醫院績效工資改革思路，對醫院所有崗位體系進行梳理，減少合并行政管理層級，重新定崗定編，明確崗位職責，編制崗位說明書，設計科學合理的績效指標體系，建立分類別、不同層級的關鍵績效考核指標，科學、公平、公開考核，健全和完善績效管理制度，建立公開透明的績效評價體系，在堅持以公益性為前提下，建立以素質能力和業績為導向的績效管理體系。
（三）核定量化績效工資比例
根據崗位特性和所處的管理層級合理調整固定工資與績效工資比例，逐步增加績效工資比重，績效工資比例越大，激勵作用也越明顯，但并不是越高越好，固定工資太低，人們的危機感太強，也容易造成不穩定。根據國家規定標準和地區薪酬水平及行業平均水平確定，按照當地政府及上級主管部門政策的規定，合理預測全年工資總額，每月根據實際情況完成當月工作量指標、工作效益指標和效率指標進行量化測算，按照80%標準月考核后發放。一般情況下，人員薪酬工資總額，控制在總收入或總支出的比例在20%，保障性工資部分應占薪酬總額的40%，績效工資部分應占薪酬工資總額的60%，根據績效工資的總額，設定出在醫院各崗位類別之間的分配額度或比例，并且根據各崗位的關鍵考核指標標準，計算科室或個人的績效工資數，以保證績效工資分配制度達到預期的激勵效果。
（四）績效考核的主要內容。績效考核應該包括社會效益和經濟效益等多個方面的內容
第一，醫療業務方面的考核。包括門診人次、出院人次、檢驗檢查人次。
第二，醫療質量方面的考核。包括治愈率、好轉率、診斷正確率、檢查正確率等等。
第三，醫療服務方面的考核。包括病人滿意率、病人投訴率、門診人均費用、出院病人平均住院日等。
第四，經濟效益方面的考核。包括收支結余、人均醫療成本率、固定資產產出率。
第五，工作難度和醫療技術成果方面的考核。包括危重疑難病人率、高難度手術開展情況等。在實際制定考核指標過程中，應結合各類科室的特點，制定相應的適合科室發展的考核方案。
綜上所述，建立新的績效考核與收入分配制度，使職工個人收入與貢獻相關聯，使醫院內部分配趨向于按勞動成果分配，績效工資取決于其實際從事的工作崗位和在崗位上所付出的努力、取得的業績，使收入分配制度更加公平。只有通過這種綜合的績效考核與收入分配制度，才能推動醫院各項工作的開展，促進醫院全面發展。
