時間：2023-02-21 16:14:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇薪酬績效考核方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)鍵詞：績效考核；績效管理；關(guān)鍵績效指標；績效面談
績效管理、績效考核是時下企業(yè)管理最熱門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機關(guān)、事業(yè)單位、學(xué)校醫(yī)院蔓延之勢。從百度搜索的結(jié)果我們可以發(fā)現(xiàn)，人們更熱衷于“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個重要部分，而非全部。本文擬探討企業(yè)為什么要從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理，以及開展績效管理時應(yīng)注意些什么問題。
一、為什么企業(yè)更熱衷于績效考核
原因一：從工作的內(nèi)容上看，績效管理有著更豐富的內(nèi)容和持續(xù)性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學(xué)習、應(yīng)用各種管理知識也才二十年左右，要在企業(yè)中全面推進績效管理工作確實存在很大難度。
原因二：將績效考核的結(jié)果作為薪酬發(fā)放的依據(jù)，可以準確鎖定特定人群的調(diào)資，有效降低全面調(diào)資方案所造成的沖擊。
一直以來，薪酬分配長期困擾著企業(yè)管理者，每次調(diào)資都讓管理者很頭痛。每次根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化調(diào)整薪酬分配方案時，都會改變企業(yè)薪酬的側(cè)重點和傾向。在企業(yè)調(diào)整薪酬時，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達自己的不滿。薪酬調(diào)整后員工之間相互攀比嚴重影響工作積極性。企業(yè)幾次調(diào)整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業(yè)調(diào)資難以取得預(yù)期效果。
有了績效考核，窘?jīng)r不再出現(xiàn)。通過為不同群體或個人制訂區(qū)別性的績效考核方案，并依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放薪酬，薪酬方案變得更科學(xué)和易于推行，期間即使有員工對自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現(xiàn)和業(yè)績上找原因，無法責怪企業(yè)和管理者。
管理者通過為各群體制訂不同的考核標準，可以實現(xiàn)區(qū)別調(diào)資，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。這種方法明顯區(qū)別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準確鎖定需要側(cè)重和傾向的群體，并對其進行薪酬調(diào)整。
二、為什么需要從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理
1、單純的績效考核對于持續(xù)提升企業(yè)績效的效果很不明顯
對于那些希望通過開展績效考核來持續(xù)改進和提升企業(yè)績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費大量的人力。通過觀察發(fā)現(xiàn)，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。
原因一：推行操之過急。績效考核是企業(yè)人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業(yè)管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認為，只要實行了績效考核就可以解決企業(yè)管理中的一切問題。在這種高期望值的推動下，出現(xiàn)了績效考核的推行操之過急，指標設(shè)置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強制推行等不當做法，這也為績效考核過程中一些問題的發(fā)生埋下了隱患。
原因二：主觀評價指標的評分不好把握。公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經(jīng)理完成，各部門的經(jīng)理在給員工打分時全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價高于實際，使績效考核過松；有些管理者對本部門員工的評價低于實際表現(xiàn)，導(dǎo)致出現(xiàn)考核過嚴傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。
原因三：人力資源部門代包代辦。由于企業(yè)各部門及人力資源部門本身對于績效考核認識不透徹，不少企業(yè)的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓(xùn)、各類考核方案的設(shè)置、考核指標選擇、考核過程的組織實施、數(shù)據(jù)結(jié)果的匯總等來看，整個過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對于整個過程也不太關(guān)心。在這種考核方式中更不會看到績效反饋和績效面談等環(huán)節(jié)，考核對于企業(yè)的作用僅停留在方便薪酬發(fā)放上。
原因四：考核指標設(shè)置過于詳盡。這種現(xiàn)象普遍存在。細觀不少部門經(jīng)理設(shè)置的考核方案，經(jīng)常在一個方案中設(shè)置多達二十項以上的考核指標，包含各類定量和定性指標。經(jīng)了解，一些經(jīng)理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學(xué)合理；另一些經(jīng)理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據(jù)這種績效考核的結(jié)果來發(fā)放薪酬，每月薪酬發(fā)放時都需要進行一次廣泛的評分，以及海量的指標匯總和統(tǒng)計計算，極為耗費人力。這種詳盡的考核指標體系的另一個負面作用就是，由于制訂的指標過多，指標制訂者很難估算出各指標的主要波動區(qū)域和極限值，以及各指標波動對最終考核結(jié)果造成的影響幅度，往往是每月考核結(jié)束后，由于考核結(jié)果波動過大嚴重影響公平，考核者不得不人為將考核結(jié)果進行調(diào)整，十足的吃力不討好。
2、持續(xù)的績效管理才能帶來持續(xù)的績效提升
績效管理關(guān)注于持續(xù)發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)的績效問題，績效管理的各個環(huán)節(jié)具有很好的PDCA管理循環(huán)特性，整個績效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現(xiàn)況提出績效目標；執(zhí)行和實施計劃；評估實施效果；反饋出現(xiàn)的問題，根據(jù)反饋及時調(diào)整和制訂新的績效目標。整個績效管理過程是一個循環(huán)的持續(xù)的管理流程，正是這種持續(xù)的、關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的、不斷適應(yīng)變化的管理方法給企業(yè)帶來了持續(xù)的績效提升。
3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中
近年來隨著企業(yè)競爭加劇，各界人士廣泛認識到了人力資源管理的重要性，對人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協(xié)會(IPMA－HR)就提出，人力資源部門除了要充當好人力資源專家外，還必須做好“業(yè)務(wù)伙伴”、“變革推動者”以及“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業(yè)發(fā)展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。
由于績效管理能夠影響和波及到企業(yè)的各個層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現(xiàn)，績效管理就成為一個非常好的實踐和推行新理念的切入點。通過將全新的人力資源管理理念運用于企業(yè)績效管理工作中，能更快、更有效地實現(xiàn)新觀念和新角色的轉(zhuǎn)換，將人力資源部門快速轉(zhuǎn)變和升級為業(yè)務(wù)伙伴及變革推動者，使整個人力資源管理工作更密切關(guān)注和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。
關(guān)鍵詞：績效管理；問題；對策
中圖分類號：F253.9文獻標識碼:A
文章編號:1005-6432(2008)41-0103-03
一、金程物流目前人力資源管理現(xiàn)狀
金程物流有限公司是面向生產(chǎn)制造型企業(yè)和商品流通企業(yè)提供物流服務(wù)為核心的運輸服務(wù)企業(yè)。公司設(shè)董事會等十二個部門。人力資源部門負責公司的員工招聘、培訓(xùn)、考核、勞動關(guān)系管理工作。在招聘、培訓(xùn)等方面，人力資源部與其他部門有決策權(quán)（招聘高層管理、技術(shù)、營銷人員除外），公司總經(jīng)理事后審核，但在崗位設(shè)計、考核方案或考核指標的設(shè)計、薪酬設(shè)計方面人力資源部僅僅有建議權(quán)，上述方案通常是總經(jīng)理直接下達行政命令，由人力資源部門傳達并與相關(guān)部門一同直接執(zhí)行。
金程物流定期對一線員工開展培訓(xùn)工作，每周一由公司的內(nèi)設(shè)培訓(xùn)講師會對員工進行思想教育與工作技能培訓(xùn)，一線員工的薪水基本上是按員工工作時間、行車里程、客服工作來設(shè)計，在推行績效考核前，薪酬水平處略高于市場平均水平，中層管理人員的考核基本上是公司總理根據(jù)印象加以評價。
2006年年底公司經(jīng)濟效益下滑，為擺脫公司困境，人力資源部推出了新的績效管理方案。第一，加強對一線員工的培訓(xùn)工作，對一線員工培訓(xùn)由每周一次，改為一周兩次，培訓(xùn)內(nèi)容多是教育員工與公司同呼吸共命運；第二，將原來對中層主管的“面對面”考核、固定工資改為由總經(jīng)理擬定考核方案發(fā)放薪水；第三，設(shè)立了員工申訴系統(tǒng)，允許對考核方案、結(jié)果提出異議；第四，每個月的最后一個周末對公司績效管理進展情況進行總結(jié)。
公司從實施績效管理工作，推行近一年多時間，效果十分不理想，不但沒有取得相應(yīng)的效果，反而導(dǎo)致員工大量流失。
二、績效管理中存在的問題
1.對經(jīng)濟指標的考核等同于績效管理工作，忽視了整個管理過程
績效管理是人力資源管理的重心，績效管理在人力資源管理中不是孤立的，績效管理實施后是否能產(chǎn)生績效，不僅僅與績效管理本身的設(shè)計、執(zhí)行有關(guān)，而且與企業(yè)中的人力資源規(guī)劃、薪酬設(shè)計、培訓(xùn)與開發(fā)等相關(guān)模塊緊密關(guān)聯(lián)。績效管理有四個階段，分別是準備階段、實施階段、考評階段、應(yīng)用開發(fā)階段，考核只是其中重要的環(huán)節(jié)。但公司將績效管理視同為績效考核，只重視最后的考核結(jié)果，不重視過程。考核缺乏必要的培訓(xùn)與溝通。只重視對以往員工表現(xiàn)的評價，忽略了對將來績效改進的引導(dǎo)，更多的是將績效當做一種兌現(xiàn)獎懲的手段。金程物流的一線員工經(jīng)常將貨交叉發(fā)錯地點。主管除了按考核方案扣分（扣錢）外，并沒有指導(dǎo)員工如何避免發(fā)錯。
2.企業(yè)人力資源管理體系的其他模塊存在弊端
對企業(yè)而言，人力資源管理中的績效管理本身并不是孤立存在的，崗位設(shè)計、薪酬設(shè)計直接影響到績效管理工作，公司崗位設(shè)計、薪酬設(shè)計不合理，所以考核結(jié)果不理 想。
表現(xiàn)一：中層管理人員的崗位設(shè)計不合理，崗位職責重疊，導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，難以統(tǒng)一考核標準。
公司招聘了一名總經(jīng)理助理，但工作內(nèi)容實質(zhì)上仍是與行政經(jīng)理一樣從事行政管理工作，權(quán)限僅相當于行政主管，兩者的崗位職責基本重疊。同樣一個員工的行為，經(jīng)兩個上級考核出兩種結(jié)果，使員工無所適從。設(shè)置這樣的崗位，不但考核無法順利進行，而且人為制造兩者的矛盾，導(dǎo)致“總經(jīng)理助理”跳槽走人。
表現(xiàn)二：一線員工的薪酬設(shè)計不科學(xué)、不合理，經(jīng)過考核后，一線員工平均薪酬中公司當月產(chǎn)值指標占工資的比例過高。
公司將一線員工的考核指標定為基本工資與公司效益相結(jié)合，明顯存在不合理、不科學(xué)的地方。公司的產(chǎn)值多少要影響公司一線員工的收入，占到員工收入的30%，不符合公平公正的原則。公司效益不好時，使一線員工的薪酬遠低于市場薪酬，導(dǎo)致駕駛員集體跳槽。
3.對中層管理人員的考核流于形式
公司對中層管理人員進行的績效考核，由公司總經(jīng)理直接設(shè)計考核指標，打破原來的固定工資制，體現(xiàn)以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，但執(zhí)行過程中，總經(jīng)理經(jīng)常忙于處理事務(wù)，不重視考評。考評不能堅持原則，打分隨心所欲。以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)未能執(zhí)行。對中層的考核流于形式，仍然回到僅靠老板一時主觀臆斷評定中層管理人員的情況。這樣做喪失了考核本身的公信力，人為破壞考核體系的權(quán)威性和有效性，制造員工間的矛盾。
4.績效考核評審、申訴系統(tǒng)形同虛設(shè)
公司對員工的考核雖設(shè)立了評審、申訴系統(tǒng)，員工對考核方案及考核結(jié)果有意見，可以越級直接找總經(jīng)理反映。但當一線員工提出公司產(chǎn)值的多少，對員工基本工資影響太大，希望相應(yīng)減少時，該意見未被采納，評審、申訴系統(tǒng)形同虛設(shè)。
三、存在這些問題的深層次的原因
1.企業(yè)的經(jīng)營理念決定了績效管理等同于績效考核
公司老板有句名言：“我只要效益，不管方法、手段。”企業(yè)形成了以“結(jié)果”為中心的企業(yè)文化與經(jīng)營理念。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，這種只重視結(jié)果不重視過程的弊端會逐漸顯露出來。公司高層有這樣的認識，在這種文化的影響下，推行績效管理自然不會重視過程了。
2.公司高層過多干預(yù)人力資源管理
公司受外部大環(huán)境的影響，如油價上漲、同行競爭企業(yè)過多等原因，造成企業(yè)效益下滑，企業(yè)給員工提供的薪酬對外沒有競爭力，公司在招聘行政主管時，經(jīng)過幾次招聘，均未成功。最后公司高層將這個崗位名稱提升為總經(jīng)理助理，目的是通過在不提高員工待遇的情況下，通過“封官”來籠絡(luò)人才。人才引進后，崗位職責、薪酬、考核等全部是按照基層主管來對待，所以就出現(xiàn)了上文所述的行政部多頭領(lǐng)導(dǎo)，考核無法進行的情況。
公司將產(chǎn)值作為考核一線員工的主要指標，表面上是將員工與組織結(jié)合成利益共同體，實現(xiàn)組織與員工共同發(fā)展。真實目的是分擔經(jīng)營風險，降低人工成本。這必然會扭曲股東利益最大化，只顧眼前利益，看不到績效管理給企業(yè)帶來的好處。
3.公司中層管理者的薪酬低于市場水平，存在骨干流失的風險
公司的中層人員由三類人員組成，一類是隨老板共同打天下的，是公司的核心成員，如各級主管等。對其考核同樣與公司的產(chǎn)值相結(jié)合。公司效益下滑，其薪酬將遠低于往年水平，甚至低于市場平均水平，導(dǎo)致公司骨干流失。老板通過暗中的補貼來平衡。另一類是家族成員，考核結(jié)果對他們基本上沒有影響。最后一類是新進公司的人員，考核基本上是只考核他們。出現(xiàn)了對中層的考核基本上是流于形式。
4.績效管理評審、申訴系統(tǒng)只是為了改進一線員工的操作流程
績效管理的考評階段有兩個系統(tǒng)，分別是“員工績效評審系統(tǒng)”和“員工績效申訴系統(tǒng)”，主要功能是監(jiān)督部門領(lǐng)導(dǎo)考核員工，研究并解決績效管理中的問題，保證考評的公正性，允許員工提出異議，減少矛盾。公司設(shè)置的上述兩個系統(tǒng)，并沒有考慮到上述系統(tǒng)的功能，設(shè)計這兩系統(tǒng)只是為了改進操作流程中存在的不足，公司高層對員工提出的改進工作流程的建議通常會接受，但是，對涉及“動錢”這一敏感事項時，基本上沒有商量的余地，不論公司董事會，還是公司高層，對此態(tài)度十分堅決，這不屬于與員工討論的范圍。造成這兩個系統(tǒng)形同虛設(shè)。
四、改進金程物流績效管理的方案
1.重視管理過程
改變高層管理人員“重結(jié)果，不重過程”的經(jīng)營觀念，認清績效管理的目的是不斷提升企業(yè)的整體素質(zhì)以增強企業(yè)的核心力，只有改變高層管理人員的經(jīng)營理念，才有可能獲得績效管理的成功。中層管理人員要加強培訓(xùn)，加強主管和員工的溝通。加強對員工的思想培訓(xùn)，讓員工融入到整個績效管理體系中來。參與績效管理制度和系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計全過程，使他們對績效管理制度有更加深入的理解和認同。針對經(jīng)常出現(xiàn)交叉發(fā)錯貨的現(xiàn)象，應(yīng)先分析原因，然后教會員工如何避免錯誤。發(fā)錯貨的關(guān)鍵原因是一線員工知識水平不高，不認識貨物包裝上印刷的外文單詞。如果是有兩票進倉發(fā)向國外不同城市的貨，外包裝如果很相近，員工通常就會犯錯誤，避免錯誤的方法很簡單，貼上不同顏色的標簽，并用中文注明發(fā)貨地點，此外，凡是有此類貨物，均由外語水平較好的員工在發(fā)貨前做最后一次檢查。
2.建立完善的人力資源管理體系，設(shè)計合理公平的考核指標
績效管理并不是孤立存在的，績效管理需要有完善的人力資源管理的其他模塊的支持。事實證明公司人為打亂原有的人力資源體系，改變薪酬結(jié)構(gòu)、用考核來降低員工薪酬、用“封官”來籠絡(luò)人才，這些“非常規(guī)方法”都不可行。這就要求企業(yè)高層在推行績效管理時，一步一個腳印，按照現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的理念，腳踏實地做好每一個工作，建立并完善崗位設(shè)計、薪酬等相關(guān)模塊。重新整合績效考核和薪酬管理，提高績效考核的效果。
要重點培訓(xùn)公司高層管理人員。讓高層管理人員接受必要的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變管理理念。只有這樣才能使績效管理順利進行。
在設(shè)計一線員工關(guān)鍵考核指標時，剔除考核中不合理的指標（產(chǎn)值等），同時還考慮金程物流中存在許多高風險崗位，按行駛里程、貨物運送量、油耗、安全記錄及差錯率等考核指標，并設(shè)一定的權(quán)重來執(zhí)行。
3.打破家族企業(yè)的管理模式，對中層員工的考核一視同仁
金程物流是由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，影響公司發(fā)展或有要調(diào)動資源的崗位基本上由股東的親戚控制，未能做到人盡其才。在推行績效管理時，應(yīng)打破家族式經(jīng)營管理模式，做到人盡其才。可以采取以下方法：①將經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離，股東按股權(quán)享有利益，若參與公司經(jīng)營管理，應(yīng)按公司對外招聘方案執(zhí)行；②為了避免掌握核心業(yè)務(wù)的員工難于管理，考核后員工離職，崗位空缺，可采取關(guān)鍵崗位“輪崗”的方式來讓更多員工管理人員掌握公司的核心業(yè)務(wù)；③制定切實有效的考核標準，對公司員工一視同仁地考核。將金程物流的考核指標加以書面化，由人力資源部結(jié)合公司不同崗位的實際情況，按照定量準確、先進合理、突出特點、簡潔扼要的原則設(shè)計中層人員的考核指標。
4.利用績效考核的申訴與評審兩個系統(tǒng)，提升企業(yè)核心力
通過外聘培訓(xùn)講師對管理層進行強化培訓(xùn)，樹立“以人為本”的理念，實施人性化的管理制度。從公司長遠的利益來看，將員工視為企業(yè)的“成員”真正去關(guān)心和愛護他們；改革績效考核存在的弊端，調(diào)動職工積極性；真正采納員工合理意見，增加企業(yè)的核心力。只有這樣，才可以推行績效管理體系，擺脫公司目前的困境。
作者單位：常州機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：新醫(yī)改；醫(yī)院績效考核；薪酬設(shè)計
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年4月19日
當前，隨著醫(yī)院績效考核管理模式的普及，各級管理者開始認識并了解績效考核與合理的薪資設(shè)計對于醫(yī)院管理的重要作用。所以，當前醫(yī)院在發(fā)展績效考核與薪酬設(shè)計工作上，應(yīng)當立足于我國新醫(yī)療改革政策要求，進一步探索出更能符合員工利益、促進醫(yī)院長久發(fā)展的績效考核與薪酬設(shè)計體系。
一、新醫(yī)改政策相關(guān)要求
2008年我國出臺新醫(yī)療改革方案（征求意見稿），并在其中明確指出：要不斷推行人事制度改革，完善分配激勵制度，推行聘用制和崗位制度管理規(guī)定，進一步嚴格工資總額管理，實行以服務(wù)質(zhì)量與崗位工作量為標準的綜合績效考核和薪酬分配，從而有效調(diào)動醫(yī)院工作人員積極性。2009年10月1日起，醫(yī)療機構(gòu)全面實行績效工資，對于薪酬分配，相關(guān)規(guī)定要求個人績效不能直接與其服務(wù)過程中的相關(guān)經(jīng)濟收入掛鉤，醫(yī)院不能以追求經(jīng)濟效益為主，醫(yī)療機構(gòu)內(nèi)要建立起科學(xué)合理的績效考核和薪酬設(shè)計體系，最大限度的體現(xiàn)“救死扶傷”的社會公益性。
二、醫(yī)院績效考核與薪酬設(shè)計體系存在的問題
我們可以看到，現(xiàn)行的醫(yī)院職工薪酬結(jié)構(gòu)體系中，績效主要是以員工在工作崗位中的實際貢獻為主要標準，科學(xué)合理的績效考核與薪酬設(shè)計體系能夠有效地推進醫(yī)院內(nèi)部分配的公平性，但在當前我們在新醫(yī)改背景中進行的相關(guān)探索，仍存在許多問題：
（一）績效考核標準不科學(xué)。首先，醫(yī)院在開展績效考核工作時，仍然會更加注重經(jīng)濟效益指標而忽視社會效益的巨大作用，采取以收支結(jié)余為指標的績效獎金分配，各項評定以實際“利潤”為主，醫(yī)生以及各項工作人員的行為都以醫(yī)院追求利潤最大化為指標，這就造成醫(yī)生為了使醫(yī)院獲取更多的利益，對病患采取了過度醫(yī)療的方式，不僅增加了病患的負擔，更讓醫(yī)院形象大打折扣，無形中增加了病患矛盾，惡化了醫(yī)患關(guān)系。除此之外，以收支結(jié)余為主要指標也很容易造成醫(yī)院內(nèi)部分配的不公。例如臨床醫(yī)生在工作中承擔著較大的風險和責任，對于技術(shù)素質(zhì)水平要求更高，但是我們可以看到，醫(yī)院醫(yī)技科室擁有大量先進技術(shù)設(shè)備，容易在工作中獲取較高的收益，所以醫(yī)技科室的獎金報酬要高于臨床醫(yī)生，這就使得臨床醫(yī)生心理不平衡產(chǎn)生；再如同樣是處于臨床科室，外科收入往往要高過內(nèi)科，這樣的內(nèi)部不均衡，致使醫(yī)療工作人員所得報酬與所承擔風險、任務(wù)得不到公平比對。其次，現(xiàn)行的績效考核指標并不能真實地反映醫(yī)務(wù)人員的工作強度和價值。我們在進行績效考核時通常是根據(jù)工作量來進行的，忽視了其中存在的質(zhì)量問題，一味地發(fā)展這種按門診次數(shù)、檢查人數(shù)、手術(shù)次數(shù)為工作量標準的績效模式，會使醫(yī)務(wù)人員為了追求更多的工作量而縮短門診時間，不利于其醫(yī)療服務(wù)的有效運行，這種價值與強度上的不匹配也是當前績效考核存在的缺陷之一。
（二）醫(yī)院管理人員績效難以量化。在醫(yī)院內(nèi)部，大家通常將目光放置在醫(yī)生以及相關(guān)醫(yī)技人員，對于醫(yī)院管理部門往往不太重視，醫(yī)院行政管理部門，是確保醫(yī)院各環(huán)節(jié)正常運行、醫(yī)院內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，他們的工作性質(zhì)與醫(yī)生護士不同，很難加以量化，加之傳統(tǒng)固有思維的束縛，導(dǎo)致現(xiàn)在許多醫(yī)院內(nèi)并未對管理部門的績效考核加以規(guī)范，管理行政人員的獎金通常是按照醫(yī)院的平均水平按比例發(fā)放，這就造成了行政人員對于自身工作的懈怠，長此以往，會使得醫(yī)院的管理水平得不到質(zhì)的提升，無法滿足當代社會醫(yī)院發(fā)展的需求，嚴重阻礙醫(yī)療機構(gòu)的正常有序發(fā)展。
（三）薪酬與績效考核不能切實掛鉤。在新醫(yī)改的背景下，我國公立醫(yī)院開始注重對績效考核管理模式的重視，但大多未能建立起科學(xué)的績效考核與薪酬分配體系，所建立的體系常常只是一種形式并未起到真正作用，造成薪酬設(shè)計與績效考核無法達成統(tǒng)一，薪酬模式依舊按照傳統(tǒng)方式頒發(fā)，起不到激勵作用，影響醫(yī)院內(nèi)許多員工的積極性。
三、健全醫(yī)院績效考核與薪酬設(shè)計工作的途徑
落實醫(yī)院績效考核與薪酬設(shè)計工作，是符合當前新醫(yī)改環(huán)境所進行的必要環(huán)節(jié)，同時也是醫(yī)院人力資源管理一項極其重要的工作。建立健全醫(yī)院績效考核，能夠改善職工的組織行為，帶動其工作積極性，通過挖掘員工內(nèi)在的潛質(zhì)，促進醫(yī)院工作的不斷進步。除此之外，科學(xué)有效的績效考核體系，是合理設(shè)計薪酬分配的重要根據(jù)，這也是進一步優(yōu)化醫(yī)院管理，在新醫(yī)改的背景下深化醫(yī)療系統(tǒng)改革的需要。
（一）關(guān)鍵績效指標的確立。關(guān)鍵績效指標，就是基于對醫(yī)院戰(zhàn)略目標分解后產(chǎn)生的、用來衡量醫(yī)院員工表現(xiàn)業(yè)績和醫(yī)院經(jīng)營業(yè)績的能夠進行量化的關(guān)鍵性指標。確定關(guān)鍵性指標有幾個原則：第一，具體原則，即績效指標不能籠統(tǒng)與模糊不清，要與實際工作目標切中；第二，可度量原則，即績效指標能夠數(shù)量化或者行為化，驗證績效指標的各項數(shù)量標準是可度量的；第三，可實現(xiàn)原則，即我們在設(shè)立績效指標時不要過高或過低，應(yīng)保證在合理的情況下能夠?qū)崿F(xiàn)；第四，現(xiàn)實性原則，即績效指標是在現(xiàn)實中可以被證明與觀察的；第五，有時限原則，即績效指標的完成通常具有特定期限的限制。
關(guān)鍵績效指標的確立：首先，要對醫(yī)院內(nèi)各個崗位的職責、崗位技能與其考核標準進行進一步明確，保證我們對于醫(yī)院的各個環(huán)節(jié)有著深刻的認識，包括其工作量與工作難度；其次，根據(jù)不同的崗位設(shè)置，選擇不同的關(guān)鍵績效指標。
績效考核的指標來源，主要有以下三種：第一種，將醫(yī)院的經(jīng)營目標細分至各個科室和個人，形成各具特色的績效考核指標；第二種，通過對不同工作績效的分析，得出個人績效指標；第三種，通過對突發(fā)事件中的應(yīng)對表現(xiàn)來設(shè)計績效考核指標。我們對于不同科室、不同工作崗位的醫(yī)療機構(gòu)人員應(yīng)采取不同的考核標準，根據(jù)不同評價者不同角度的評價，綜合多方面因素對醫(yī)院各個環(huán)節(jié)進行全方位考核分析，得出相對公平的考核結(jié)果。
（二）加強績效考核監(jiān)管工作。第一，醫(yī)院應(yīng)當成立專業(yè)的績效考核小組。該小組的成立，能夠改變原有模式下由上級領(lǐng)導(dǎo)單一決定的考核方式，形成醫(yī)院內(nèi)部各個方面的綜合考察。應(yīng)當從醫(yī)院各個科室、機構(gòu)中選舉出業(yè)務(wù)素質(zhì)、道德水平較高的工作人員組成，并在日常生活中加深對其培訓(xùn)，保證整個考評過程的相對公平；第二，醫(yī)院應(yīng)當設(shè)計出不同形式的考核方案。方案內(nèi)容可涉及參評人員的各方面素質(zhì)，通過各項指標比例權(quán)重劃分，量化出較為客觀的員工績效考核成績；第三，績效考核工作關(guān)系到醫(yī)院內(nèi)部每位員工的切實利益，所以應(yīng)當讓員工真正參與進這項工作當中，在規(guī)范考核指標、設(shè)計考核方案等環(huán)節(jié)，保證員工對績效考核的了解程度，把握員工的思想動態(tài)。
（三）落實績效考核與薪酬設(shè)計掛鉤工作。首先，我們要落實績效考核的客觀真實性，讓其能夠真正成為衡量薪資標準，設(shè)計薪酬分配的重要指標，保證薪酬分配制度能夠與績效考核掛鉤達到激勵效果，通過薪酬的到位來促進工作人員的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度；其次，醫(yī)院員工薪酬應(yīng)當在績效標準的提升中也有所提高，保證兩者相互協(xié)調(diào)發(fā)展。
當前，實行績效考核是我國深化事業(yè)單位改革的重要手段，同樣在醫(yī)院內(nèi)部實施績效考核與薪酬設(shè)計工作，能夠滿足新形勢下醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)事業(yè)的需求，我們在這過程中，應(yīng)當深刻領(lǐng)會新醫(yī)改關(guān)于績效考核與薪酬分配的精神，不斷在醫(yī)院體系內(nèi)建立與完善科學(xué)有效的綜合績效考核體系，并在此基礎(chǔ)上完善績效薪酬設(shè)計，從而進一步調(diào)動廣大醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。誠然，我們在這條改革之路上仍存在許多不足，對于該體系的完善工作仍存在許多漏洞，未來，我們應(yīng)當持續(xù)不斷地將新醫(yī)改精神貫徹至醫(yī)院工做日常中，讓績效考核與薪酬設(shè)計工作邁向新的階段。
主要參考文獻：
關(guān)鍵詞：績效考核；員工激勵；問題；對策
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
收錄日期：2015年10月15日
在經(jīng)濟全球化的大背景下，企業(yè)的發(fā)展不僅需要資金和技術(shù)的支持，一個高效、健全的績效考核激勵制度已經(jīng)越來越受到企業(yè)管理者的重視。但現(xiàn)行的員工激勵制度對員工的激勵方式比較單一，且激勵效果不明顯。企業(yè)對員工的激勵理論是在綜合比較多種成功的員工激勵機制上提出來的。該理論講求對員工進行系統(tǒng)的、全面的、多層次的激勵，從而達到最佳的激勵效果。在當今這個高速發(fā)展的21世紀，在企業(yè)員工激勵思想普遍落后的情況下，企業(yè)如何制定出有效的績效考核制度并構(gòu)建出最優(yōu)的員工激勵機制，對于現(xiàn)代企業(yè)而言具有重大和深遠的意義。本文以新疆紫羅蘭餐飲業(yè)為例，研究企業(yè)績效考核對員工激勵的影響，以及如何制定最有效的激勵方案，讓員工和企業(yè)一起共同發(fā)展。
一、新疆紫羅蘭餐飲公司簡介
新疆青鶴實業(yè)（集團）有限公司，始建于1993年5月8日，1994年進軍食品餐飲行業(yè)，成立烏魯木齊市紫羅蘭食品有限公司；2008年，公司加盟新加坡國際品牌――BreadTalk（面包新語），引領(lǐng)新疆人民進入更加時尚的飲食生活。青鶴集團是新疆維吾爾自治區(qū)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的龍頭企業(yè)，并多次被評為自治區(qū)優(yōu)秀企業(yè)。
烏魯木齊市紫羅蘭食品有限公司成立于1994年。紫羅蘭是一個充滿活力的企業(yè)，通過十多年來不懈努力，已逐步在疆內(nèi)食品行業(yè)樹立起優(yōu)良的品牌形象，贏得了市場的青睞，消費者的喜愛，“紫羅蘭”食品品牌已成為新疆食品行業(yè)的知名品牌。“紫羅蘭”產(chǎn)品在多次行業(yè)評比活動中贏得各種獎項。目前該餐飲店遍布烏魯木齊市的大街小巷。
二、新疆紫羅蘭餐飲公司在員工激勵機制方面存在的問題
（一）沒有了解員工真正的需要。新疆紫羅蘭餐飲公司過于專注自己的企業(yè)利潤而忽視了員工的本質(zhì)需要，沒有做到適時的和員工溝通，沒有去了解員工內(nèi)心的真正需求，從而使員工和餐飲公司的利益點產(chǎn)生分歧和差距。這樣就使餐飲公司的凝聚力下降，管理上出現(xiàn)的許多問題都可以歸結(jié)為溝通不暢所致，這也顯出管理溝通在企業(yè)中的重要性。
（二）工作內(nèi)容與激勵方式單一。員工的工作內(nèi)容過于單一也是妨礙員工發(fā)揮工作熱情的一個重要因素。激勵方式單一也是新疆紫羅蘭餐飲企業(yè)激勵制度缺陷的又一表現(xiàn)。新疆紫羅蘭餐飲的薪金與福利待遇主要體現(xiàn)在以下幾個方面：薪金水平和外部同行業(yè)或同專業(yè)相比不具有競爭力；餐飲內(nèi)部待遇不公平；付出與得到并不平衡；除員工期望的基本薪金待遇之外，并沒有其他方面的生活保障等。當員工付出與所得到的回報嚴重不匹配時，跳槽也就成為了必然。
（三）缺少對企業(yè)文化的重視。紫羅蘭餐飲公司每年都會考核員工，還建立了員工績效考核檔案，但一個人關(guān)注的側(cè)重點決定于他努力的方向，紫羅蘭餐飲公司的員工并沒有去重視自己所從事行業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致了整個餐飲行業(yè)的發(fā)展停滯和滯后，而且員工沒有積極的心態(tài)就沒有努力的決心。所以，公司必須改變員工對本身職業(yè)發(fā)展的重視度，依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃，充分理解組織的愿望，把個人發(fā)展的需求與組織發(fā)展的規(guī)劃相結(jié)合，才能確定符合實際的職員職業(yè)生涯目標。
三、新疆紫羅蘭餐飲公司績效考核對激勵的優(yōu)化設(shè)計
針對存在的上述問題或者薄弱環(huán)節(jié)，本文通過調(diào)查分析提出如下粗淺建議：
（一）了解員工的需要。首先，公司的管理人員要高度重視員工的需要，要意識到滿足員工的需求是調(diào)動員工積極性的基本前提，要把盡量滿足員工合理的需要作為調(diào)動員工積極性的基本策略和方法；其次，管理人員要花時間去研究員工的需要。研究員工的需要，除了要經(jīng)常進行認真觀察外，管理人員還要時常與下屬員工談心，了解員工較隱秘的個人需要；最后，管理人員根據(jù)調(diào)查的結(jié)果具體分析員工的需要，再結(jié)合新疆紫羅餐飲店的實際情況采取有針對性的激勵措施。
（二）實施全面薪酬體系。實施全面的薪酬體系，對于餐飲企業(yè)績效管理激勵有良好的優(yōu)化作用。實施全面薪酬體系中的直接薪酬對員工的激勵效果是最為明顯的，現(xiàn)代企業(yè)員工的直接薪酬主要包括以下幾方面：
1、基本工資。基本工資屬于員工基本生活保障部分。制定員工基本工資的主要依據(jù)有國家規(guī)定最低工資、工作評價、市場因素等。企業(yè)應(yīng)結(jié)合具體情況，制定基本工資標準，最好高于國家規(guī)定的企業(yè)員工基本工資。適當加大基本工資在總工資中的比重對現(xiàn)代企業(yè)而言是十分必要的。
2、獎金。獎金是現(xiàn)代企業(yè)對員工超額完成任務(wù)以及出色的工作業(yè)績所給付的薪資。紫羅蘭餐飲企業(yè)應(yīng)將獎金與員工的績效考核緊密地結(jié)合起來。超額完成任務(wù)，給予及時的獎金激勵；正常完成任務(wù)，發(fā)放正常的基本薪金；未按時保質(zhì)保量完成任務(wù)，以扣、停獎金的形式，給予必要的懲罰，只有這樣才能使獎金起到應(yīng)有的激勵作用。
3、津貼。現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)的津貼由職務(wù)職位津貼和業(yè)績津貼兩部分組成。職務(wù)職位津貼主要按所聘任的職務(wù)、任職崗位及上崗時間長短確定；業(yè)績津貼主要依據(jù)個人表現(xiàn)，由工作時間、完成任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量以及對企業(yè)貢獻的大小來確定。
4、改革薪酬制度，建立多層次的激勵機制。企業(yè)要改革薪酬制度，讓員工的付出與回報成正比。首先，要建立一整套規(guī)范的職位管理體系；其次，將物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，增強企業(yè)的向心力，有效優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提高隊伍素質(zhì)和工作能力；再次，按職位價值確定報酬，讓員工從注重職位高低轉(zhuǎn)變到注重自身能力的提高上來，以價值貢獻換得報酬；最后在可能的條件下輪換工作崗位以增加員工的新奇感、求知欲，不斷豐富員工的視野和閱歷，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，進一步激發(fā)員工的工作激情。
（三）公平合理的評價與激勵員工。績效考核可以向員工表明哪些地方做得較好，哪些地方做得還不夠，哪些需要改進。公平合理的績效考核對組織內(nèi)成員非常重要。在此基礎(chǔ)之上可以采取的激勵報酬包括：薪酬、福利、職位晉升、職位調(diào)整、培訓(xùn)、淘汰等物質(zhì)與非物質(zhì)的內(nèi)容。
四、完善紫羅蘭績效考核對激勵的保障措施
（一）樹立激勵的保障措施思想和意識
1、高度重視激勵保障措施系統(tǒng)建設(shè)。建立激勵的保障措施系統(tǒng)必須得到公司管理高層的重視和支持。公司管理高層應(yīng)該轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的績效考核觀念，樹立激勵的保障措施觀念，吸收國外跨國公司的成功經(jīng)驗，在公司內(nèi)部開始激勵保障措施系統(tǒng)的建設(shè)。在建設(shè)初期，可以由部分部門進行試點，探索出適合本公司的激勵保障措施系統(tǒng)，待經(jīng)驗和制度成熟時，再推廣到全公司。
2、由評價性考核轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展性考核。評價性考核將員工單純地置于評價考核的地位，把員工視為“被考核”的角色，這樣的管理是一種“單向”管理，新疆紫羅蘭餐飲公司應(yīng)該由傳統(tǒng)的評價性考核轉(zhuǎn)向發(fā)展性考核。組織考核員工的目的，不僅僅是要評價員工的價值和工作效率，更為關(guān)鍵的是要促進員工的績效提高，通過提高員工績效，來促進組織整體績效提升。
（二）完善和落實績效考評與激勵的保障措施方案。公司在對人力資源部員工或者員工的直接上司與員工進行績效面談后，在雙方共同努力下制訂績效改進方案，此績效改進方案是未來一個生產(chǎn)周期和考核周期的員工工作指導(dǎo)手冊。人力資源部員工或者直接上司不應(yīng)該在制定完績效改進方案后就撒手不管，而是要全程輔導(dǎo)和指導(dǎo)員工按照績效改善方案，不斷地提高自己的績效。并且在這個過程中不斷地提高自身的技能水平，改善工作方式、提高工作敬業(yè)度等，通過在工作中的持續(xù)改進和持續(xù)輔導(dǎo)，將績效改善方案加以完善和落實。
（三）創(chuàng)新激勵保障措施制度
1、將激勵保障措施與公司戰(zhàn)略結(jié)合起來。將激勵保障措施納入公司的戰(zhàn)略管理中，把激勵保障措施作為公司戰(zhàn)略管理的一個重要部分，在進行績效信息分析時，結(jié)合公司的戰(zhàn)略進行分析。在績效改善方案制定時，結(jié)合公司的戰(zhàn)略來進行指定。例如，將公司戰(zhàn)略層層分開，逐漸劃分為部門戰(zhàn)略與目標、團隊戰(zhàn)略與目標，最后細分到每個人的戰(zhàn)略與目標，確定每個人的工作任務(wù)和工作量。個人的績效改進方案就需要結(jié)合個人的工作任務(wù)來進行修訂和完善，從而最終保證公司整體層面上的戰(zhàn)略與目標達成。
2、將激勵保障措施與個人職業(yè)生涯結(jié)合起來。激勵保障措施與個人的職業(yè)生涯發(fā)展結(jié)合起來，就是要將員工績效方面的成長與在職業(yè)生涯方面的成長相結(jié)合，不斷地幫助員工在績效方面提高和進步，從而促使其在職業(yè)生涯上取得更多成功。而且在員工遭遇到績效瓶頸或者績效難題的時候，能夠?qū)T工提供幫助和輔導(dǎo)，幫助員工克服問題，制定績效改善方案。在方案制定時，考慮到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)生涯目標，形成個性化的、有針對性的績效指導(dǎo)方案。這樣不僅能夠迅速提高員工的績效，使激勵保障措施能夠取得更大成果，而且能夠使員工的職業(yè)生涯發(fā)展更為順利，使員工獲得績效成功和職業(yè)生涯成功，從而保證員工的績效提高和組織的良好發(fā)展。
五、結(jié)論
本文以研究紫羅蘭餐飲公司為例，以調(diào)查激勵員工的積極性為基礎(chǔ)的績效考核將引導(dǎo)員工把對企業(yè)的價值實現(xiàn)自覺的同自己的工作結(jié)合起來。這樣的績效考核會引導(dǎo)員工從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，加強團隊合作，提升企業(yè)在市場上的整體競爭力，給企業(yè)帶來利潤的同時也讓員工更有動力為企業(yè)付出，使企業(yè)更有凝聚力，創(chuàng)造更多的價值。只有建立好的考核制度，才能保證企業(yè)能有好的收獲，員工更好地發(fā)揮潛在的能力，以此來提高連鎖餐飲公司的效益和利潤，讓企業(yè)用最少的成本來達到最大的效益。
主要參考文獻：
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（一）企業(yè)薪酬管理
所謂的薪酬就是企業(yè)員工勞動所得的報酬，是對員工價值的直接衡量方式。企業(yè)薪酬管理是企業(yè)管理中重要的組成部分，關(guān)系到員工的切身利益，薪酬管理的質(zhì)量在很大程度上影響企業(yè)運營效益，關(guān)系到企業(yè)員工的成長。
（二）績效考核的內(nèi)涵
績效考核是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，主要是通過一定的評價標準，對員工工作行為、成績等做出中肯的評估，經(jīng)過有效的考核與分析，以考核的結(jié)果為依據(jù)，擬定員工的薪酬待遇。績效考核工作能夠激發(fā)員工的潛能，同時提升員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。
二、績效考核的作用
績效考核的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
第一，在企業(yè)運營過程中，采用績效考核方式，能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標有效的分解成若干個短期的發(fā)展目標，例如將年度發(fā)展目標分解為月發(fā)展目標等。然后再目標實施過程中對員工的績效實施考核，起到一定的督促作用，幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成。第二，企業(yè)績效考核是一項動態(tài)化的工作，還需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況等，不斷的進行計劃、執(zhí)行、反饋與檢查，不僅包括企業(yè)績效目標的設(shè)定、實施等，還包括了對績效目標的改進與優(yōu)化，在過程中容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營中潛在的問題，以便及時的進行處理;第三，通過績效考核能夠分配員工利益所得。在企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)中，一般包括績效工資以及固定工資兩部分，績效工資就是需要依靠績效考核決定，通過績效考核是對員工工作表現(xiàn)的評價，同時也能反饋員工的工作業(yè)績。第四，績效考核具有很強的激勵作用，員工在績效考核機制下更容易提升自身各項素質(zhì)，為企業(yè)整體的發(fā)展出謀劃策。同時，良好的績效考核方式能夠為企業(yè)留住優(yōu)秀的人才，為企業(yè)打下堅實的人力資源基礎(chǔ)。
三、保證企業(yè)薪酬管理中績效考核作用發(fā)揮的措施
（一）實施動態(tài)化績效考核方式，激勵企業(yè)薪酬的調(diào)整
設(shè)置定職定崗制度，對企業(yè)內(nèi)部管理機制增強了解，從而從企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，對薪酬進行界定，保證企業(yè)工作開展過程中預(yù)留足夠的空間。企業(yè)薪酬包括員工的固定工資以及績效工資，員工的工齡、職位等因素有時也會成為員工基本工資的評定標準。在相同崗位等級下，完成績效人物相同，那么薪酬待遇也一定相同。在企業(yè)薪酬管理過程中，需要實施動態(tài)化的績效考核，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際情況等，及時的對企業(yè)的薪酬制度進行調(diào)整。同時，必須確定績效考核的目標，這樣更有利于崗位競爭機制的建立，讓員工認識到自身工作與崗位要求的差距，引導(dǎo)其不斷的提高自身的工作能力，提高個人績效水平。
（二）強化績效考核，提升薪酬管理水平
在我國經(jīng)濟發(fā)展過程中，特別是在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭力越來越大，只有不斷的提升企業(yè)管理水平，才能幫助企業(yè)實現(xiàn)長遠的發(fā)展目標，讓企業(yè)保持高速發(fā)展的狀態(tài)。績效考核能夠增強企業(yè)員工的責任意識，通過有效的績效考核工作，能夠?qū)⑵髽I(yè)發(fā)展目標層層分解，同時分解到不同的工作崗位上，讓企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工個人發(fā)展結(jié)合到一起。同時，企業(yè)需要制定合理的績效考核方案，優(yōu)化績效考核方式等，不斷的提升企業(yè)薪酬管理的整體水平。同時，應(yīng)該將對員工績效考核的結(jié)果與其崗位晉升、工資獎勵等掛鉤，采取有效的激勵制度，提高員工的工作熱情，發(fā)揮績效考核結(jié)果的積極作用。
（三）優(yōu)化對企業(yè)績效考核人員的培訓(xùn)
為了保證企業(yè)薪酬管理的有效性，發(fā)揮績效考核的作用，必須建立有效的考核體系，為企業(yè)績效考核工作提供可靠的依據(jù)。同時，必須保證考核人員具有較高的素質(zhì)以及專業(yè)能力。因此，必須加強對企業(yè)績效考核人員的培訓(xùn)，讓其明確自身的工作職責，保證在執(zhí)行績效考核過程中本著公平公正的原則，時刻保持清醒的頭腦，保證績效考核結(jié)果的準確性。
另外，作為績效考核人員，在制定考核計劃的過程中，應(yīng)該加強對被考核人員的考察與溝通，保證績效考核計劃的有效性。在整個考核過程中，考核者也需要與被考核者保持聯(lián)系，能夠?qū)⒖己说慕Y(jié)果及時的反饋給被考核者，幫助其認識工作中存在的不足，提出相應(yīng)的工作建議，幫助其提高工作能力。
關(guān)鍵詞：工程項目；績效；薪酬
中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1006-8937（2012）08-0037-02
在現(xiàn)代安裝工程項目中，具有施工過程復(fù)雜、風險性大、不確定因素多等特征，其薪酬管理涉及面廣、影響因素多、設(shè)計難度較大。由于安裝工程項目管理團隊多為臨時性組建，再加上項目管理較為復(fù)雜，因此不同項目給企業(yè)帶來的投資回報有所不同。工程項目自身的差異性，決定了不同崗位在不同項目中，對員工的能力需求有所不同。如項目大小、工期長短、技術(shù)難度、項目管理方式等，都會造成不同項目給予員工的回報以及企業(yè)價值回報有所差別。
以當前工程項目制定的薪酬標準來看，仍采取傳統(tǒng)的崗位評價方法，以單一形式量化考核，而忽略了項目自身特征、環(huán)境影響因素等內(nèi)容，往往在項目實施過程中，難以通過薪酬反映員工的真實付出，與項目管理的復(fù)雜性、動態(tài)性不相符。實際上，薪酬作為員工工作回報的一種形式，是員工勞動付出程度的客觀體現(xiàn)，對激發(fā)員工工作積極性具有重要意義。在現(xiàn)代化工程項目中，應(yīng)認識到績效管理與薪酬制度相結(jié)合的重要性，發(fā)揮薪酬制度對員工付出的補償作用，結(jié)合相關(guān)要素，不斷調(diào)整并優(yōu)化薪酬體系，以促進工程項目的順利實現(xiàn)，提高企業(yè)價值回報率。
1績效與薪酬管理概述
1.1績效
績效主要指組織內(nèi)成員完成某一項目的效率和效能。對于企業(yè)來說，績效主要針對員工完成任務(wù)的效率、數(shù)量、質(zhì)量；對于員工個人來說，績效則是對自己工作態(tài)度、工作行為、工作表現(xiàn)的考評。員工的工作績效水平將對企業(yè)整體效率產(chǎn)生影響，同時客觀反映員工自我價值。因此，結(jié)合工程項目實際，加強對員工考評的公平性、合理性，更利于員工個人發(fā)展與企業(yè)進步。
1.2薪酬管理
所謂薪酬，主要指員工由于雇傭關(guān)系的存在，而在雇主方獲得的各種經(jīng)濟收入、福利待遇等。薪酬體現(xiàn)了員工的工作狀況，也是保證員工生活質(zhì)量的基礎(chǔ)。薪酬可分為工資、獎金等經(jīng)濟回報，也可分為員工的滿足感、成就感、良好的工作氛圍等非經(jīng)濟回報。員工薪酬狀況主要由企業(yè)管理者決定，并對其支付標準、發(fā)放水平等進行調(diào)整與優(yōu)化，包括對企業(yè)各崗位員工的薪酬水平以及日常薪酬管理。加強員工薪酬管理，主要發(fā)揮如下作用：確保員工薪酬的吸引力，留住更多人才，提升企業(yè)核心競爭力；針對員工的客觀付出，給予對應(yīng)回報，發(fā)揮激勵作用；通過科學(xué)的薪酬管理體制，實現(xiàn)短期、中期與長期經(jīng)濟利益，形成企業(yè)與員工的利益聯(lián)盟；有效控制人工成本，確保企業(yè)工作效率。
1.3薪酬管理的制定原則
①公平性。有關(guān)薪酬制度的制定，應(yīng)首先體現(xiàn)公平性。從企業(yè)方面來說，其公平性直接從企業(yè)文化中表現(xiàn)出來；而企業(yè)對于公平感的認可，與給予員工的薪酬密不可分；企業(yè)可以根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果，以外部公平性來保證員工的薪酬水平；或者通過工作組織評價方式，以內(nèi)部公平來優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)；從員工方面來說，增強薪酬管理過程以及管理制度的公平性認可與感知，員工通過自己的薪酬，與企業(yè)外部的勞動市場情況相對比，實現(xiàn)薪酬水平的平衡，增強企業(yè)歸屬感。
②有效性。有效性主要指薪酬管理制度是否發(fā)揮應(yīng)有作用，協(xié)助企業(yè)完成既定經(jīng)營目標。所謂經(jīng)營目標，一方面是財務(wù)指標，如成本、利潤率等；另一方面則是定性指標，如員工能力、產(chǎn)品質(zhì)量等。在制定薪酬制度過程中，企業(yè)必須從整體經(jīng)營戰(zhàn)略為出發(fā)點，充分考慮某一項目在決策、實行等不同階段的差異性。因此在設(shè)計薪酬體系時，必須考慮項目所處的不同階段相適應(yīng)，實現(xiàn)目標的有效性。
③激勵性。在制定薪酬制度過程中，應(yīng)充分杜絕“平均主義”原則。要求薪酬結(jié)構(gòu)中的極差、等級數(shù)量、變化范圍等具備激勵性，以此激勵員工進步與發(fā)展。
2績效與薪酬管理的關(guān)聯(lián)
以經(jīng)濟學(xué)角度為出發(fā)點，績效與薪酬已成為企業(yè)與員工之間的對等承諾。薪酬作為企業(yè)給員工的承諾，組織應(yīng)對完成任務(wù)的員工給予約定的薪酬待遇；績效則是員工給企業(yè)的承諾，員工進入某一項目必須符合前提條件，也就是對企業(yè)做出相應(yīng)承諾。通過這一原則，體現(xiàn)了績效與管理的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。也就是說，通過績效為企業(yè)構(gòu)建薪酬管理體系提供科學(xué)依據(jù)；反過來薪酬管理體系則是員工實現(xiàn)自我價值的根本保障，利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。具體分析主要包括以下幾個方面。
2.1發(fā)揮績效考核在薪酬管理中的重要性
當前，績效考核的重要性正在逐漸被企業(yè)認知并應(yīng)用。主要發(fā)揮以下重要作用：
①通過有效的績效考核，可實現(xiàn)員工工作績效的量化處理，并與薪酬管理相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標與個人業(yè)績的有機融合。這樣，不僅利于發(fā)揮薪酬制度對員工的激勵作用，更利于組織文化的引導(dǎo)。
②通過有效的績效考核，更利于提高薪酬管理效率，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。以工程項目為例，通過應(yīng)用合理的薪酬結(jié)構(gòu)，獲知以什么樣的指標作為衡量薪酬差距的依據(jù)；處理不同人員的薪酬關(guān)系，應(yīng)用不同方案。通過績效考核，實現(xiàn)不同崗位員工的對比，以此調(diào)整崗位薪酬，發(fā)揮崗位效益。
③通過有效的績效考核，可將薪酬方案簡化，降低設(shè)計難度，同時發(fā)揮薪酬方案的積極作用，提高運行效率，實現(xiàn)企業(yè)有效管理。
2.2績效考核結(jié)果對薪酬管理的決定作用
績效管理是否發(fā)揮應(yīng)有的作用，其結(jié)果是最直接的表現(xiàn)。可以將績效考核的結(jié)果劃分為薪酬支付與員工發(fā)展兩部分來看。
①通過全面薪酬管理方式，將員工的工作績效與個人職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，既增強員工對企業(yè)價值、企業(yè)文化的認同感，同時也可發(fā)揮績效的激勵作用，確保員工個人職業(yè)生涯順利實現(xiàn)。反過來，個人職業(yè)生涯的發(fā)展與實現(xiàn)，促進組織發(fā)展與進步。
②實現(xiàn)績效與薪酬相掛鉤。績效作為支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效途徑，采取績效薪酬管理模式，當前已成為各個企業(yè)、項目人力資源的認可。但是薪酬績效模式能否發(fā)揮應(yīng)有作用，與薪酬制度的制定密不可分，是今后人力資源管理工作的研究重點。
3基于績效管理的薪酬體系制定
3.1增強規(guī)劃性與遠瞻性
作為工程項目的人力資源管理人員，應(yīng)積極參與到工程項目的方案設(shè)計以及投標報價中。在設(shè)計工程項目整體方案以及投標階段，包括了各種商務(wù)人員、工程技術(shù)人員，如果缺乏人力資源管理人員的加入，可能對人工費用的估計不足，與實際人工成本產(chǎn)生差異，不利于績效考核的順利實現(xiàn)。如果預(yù)算的員工薪酬費用過高，則員工的期望值加大，在實際施工過程中，可能加大人工成本支出；如果預(yù)算的員工薪酬費用過低，難以保證更多的薪酬擴展空間，不利于薪酬激勵制度的實現(xiàn)。因此，工程項目的規(guī)劃應(yīng)充分考慮薪酬問題，具備整體規(guī)劃性與遠瞻性。
3.2完善績效評價體系
對于安裝工程項目來說，各項經(jīng)濟指標是否順利完成，取決于各個部門、各個崗位員工的業(yè)績水平。員工收入狀況也與整個項目的效益水平相掛鉤、因此，應(yīng)將整個工程項目的經(jīng)濟指標、總體任務(wù)等劃分到各個部門、各個崗位，構(gòu)建公平、合理、完善的績效評價體系。將員工薪酬與績效考核相掛鉤，以此提高員工工作效率，更好地發(fā)揮自我效能，促進項目整體利益提高。
另外，當前工程項目中應(yīng)該思考的問題是：員工個人利益與項目整體利益，哪一點對員工薪酬的影響力度更大。有些管理者認為，如果項目整體水平?jīng)]有提高，項目難以獲得經(jīng)濟回報，那么員工個人利益再突出，也難以獲得相應(yīng)獎金或績效。實際上，這是一種片面的思想。在工程項目中，某一單獨部門或者崗位的表現(xiàn)，并不能完全代表項目整體水平。而員工的個人薪酬水平應(yīng)該與部門業(yè)績或者崗位業(yè)績相掛鉤，只要對部門或者崗位作出突出貢獻，就應(yīng)該獲得獎勵；但是對于項目的高層領(lǐng)導(dǎo)來說，其工作的點滴失誤，都有可能對整體項目造成影響，因此其薪酬水平應(yīng)該與項目的整體水平相掛鉤。
3.3參考相關(guān)數(shù)據(jù)或政策
①國家相關(guān)規(guī)定。國家或者地方政府對于薪酬管理狀況，提出了一些基本規(guī)定，對實現(xiàn)績效與薪酬具有一定參考價值。在工程項目中，必須充分了解相關(guān)法律法規(guī)以及行業(yè)工資管理規(guī)定，同時注意設(shè)計的薪酬制度及績效考核原則，不得違反國家相關(guān)規(guī)定。
②參考同類型的工程項目的經(jīng)驗。與類型相同、規(guī)模相近的工程項目勞動生產(chǎn)率、人工成本以及工資利率等相適應(yīng)，更利于新工程項目的薪酬設(shè)計公平性、合理性、客觀性。但是在實際操作中，考慮到商業(yè)競爭問題，可能其他企業(yè)或者相應(yīng)項目的數(shù)據(jù)難以獲得。
③行業(yè)勞動力價值。企業(yè)或者工程項目的薪酬水平如何，將對能否留住高水平的專業(yè)技術(shù)人員具有重要意義。對于安裝工程項目來說，其行業(yè)勞動力狀況將對企業(yè)產(chǎn)生直接影響。企業(yè)獲得市場勞動力的價格信息，可主要通過以下途徑：參考政府信息、企業(yè)間的交流、專業(yè)管理公司以及離職人員的反饋等。
④員工期望值。不同企業(yè)或者不同的項目，其涉及的環(huán)境、規(guī)模、文化以及前景等有所不同，不同崗位員工對企業(yè)或者項目的期望值也有所不同。在安裝工程項目中，由于工程進度與工程質(zhì)量的特殊要求，應(yīng)加強與員工的溝通，在制定薪酬制度時，既要考慮員工期望，也要注重控制成本，實現(xiàn)二者平衡。只有這樣，才能發(fā)貨績效薪酬的重要作用，激勵員工進步，實現(xiàn)效益最大化。
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[關(guān)鍵詞]國有企業(yè)；薪酬；績效考核；綜合運用
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.31.077
1薪酬管理和績效考核的綜合運用
1.1薪酬管理和績效考核的關(guān)系
薪酬管理是績效考核管理的重要組成部分，績效考核管理發(fā)展到比較深的層次是薪酬管理，企業(yè)的基本分配受到了薪酬管理的好壞的影響，可以說績效考核管理是綜合性管理。為了提高績效考核管理的水平，只有做好薪酬管理工作，這樣才能夠保障績效考核工作的順利進行。企業(yè)建立競爭性和公平性的薪酬管理體系，是績效考核管理深入推廣的保障。
1.2績效基礎(chǔ)上的薪酬制度特征
首先，薪酬制度是以市場競爭為動力。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國有企業(yè)在建立薪酬體系的時候就不能夠固步自封，建立的時候要注意外部人力資源市場與本企業(yè)內(nèi)部人力資源市場的對接，逐步實現(xiàn)與市場機制接軌。
其次，薪酬制度的根本目的是實現(xiàn)企業(yè)目標。國有企業(yè)戰(zhàn)略目標是國有企業(yè)進行薪酬改革的出發(fā)點，其根本目的在于實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。
最后，薪酬制度的中心是績效，通過績效的方式可以改變原來國有企業(yè)以資歷為中心的薪酬制度，圍繞績效為中心建立薪酬制度。
2國有企業(yè)薪酬與績效考核的現(xiàn)狀
2.1經(jīng)營者缺乏約束機制
當前我國國有企業(yè)薪酬與績效考核的瓶頸是經(jīng)營者缺乏約束機制。國有企業(yè)經(jīng)營者缺乏約束機制，主要表現(xiàn)在內(nèi)部約束機制的缺乏，從國有企業(yè)內(nèi)部約束機制來看，在企業(yè)的內(nèi)部并沒有建立有效的經(jīng)營者約束機制。其中信息不對稱是導(dǎo)致約束經(jīng)營者能力下降的主要原因，也直接可能導(dǎo)致國有企業(yè)內(nèi)部控制的問題。
2.2績效考核形式化嚴重
雖然在國有企業(yè)當中有短期和長期的績效考核，但是在方法上還采用的是傳統(tǒng)的方式，考核手段還是憑借經(jīng)驗，在一定程度上存在著平均主義，直接導(dǎo)致了考核內(nèi)容形式化嚴重。同時，大多數(shù)的國有企業(yè)一般的績效考核都是一個年度進行一次，但是由于缺乏有效的考評組織，很多時候都是由財務(wù)人員進行自我行為的認定，在缺乏量化標準的情況下，員工只能通過印象、直覺對被考評者的工作情況進行認定，這樣就很容易導(dǎo)致考核的結(jié)果缺乏公正性和形式化嚴重。在年度考核中缺乏量化考核的指標，對職工的考核只是通過德、能、勤、績、廉五方面來進行，而不是通過職工的技術(shù)水平、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、成本控制等方面來正確、客觀地評價職工。有的縣級公立醫(yī)院績效工資分配方案只是在對內(nèi)部獎金測評分配方案的基礎(chǔ)上進行的再次分配，仍然存在著吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，甚至有的醫(yī)院還存在“權(quán)利分配”的問題，對醫(yī)院員工的利益考慮得較少，難以體現(xiàn)績效工資制度的公平性和科學(xué)性。因此在我國很多國有企業(yè)當中獎金并沒有起到激勵員工的作用，很多員工都認為獎金是自己應(yīng)得的，績效考核的形式化起不到很大的激勵作用。
2.3工資結(jié)構(gòu)設(shè)計的缺陷
國有企業(yè)薪酬與績效考核綜合應(yīng)用中陷入困境的主要原因在于工資結(jié)構(gòu)設(shè)計上的缺陷。國有企業(yè)中的技術(shù)人員、職能部門人員、工人、管理人員之間的工資差距在設(shè)計上存在不合理的問題，因此不能夠?qū)崿F(xiàn)以工資為績效度量的基礎(chǔ)，不能更好地發(fā)揮出績效考核的功效，尤其是對于一些承載企業(yè)發(fā)展核心的技術(shù)人員和優(yōu)秀員工，自身的勞動成果并沒有得到應(yīng)得的報酬，這都表明國有企業(yè)設(shè)計科學(xué)工資結(jié)構(gòu)勢在必行。
2.4缺乏科學(xué)的績效考核評價體系
在我國國有企業(yè)之間存在著較大的區(qū)別，有充分參與市場競爭的國有企業(yè)，有處于壟斷地位的國有企業(yè)，由于兩種國有企業(yè)所處的競爭環(huán)境不同，因此不能適用統(tǒng)一的評價體系，一般的國有企業(yè)的做法是以企業(yè)往年的業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，確定一個模糊的評價標準，并與職業(yè)經(jīng)理人進行洽談，一些經(jīng)理人會從選擇一個更好實現(xiàn)的評價標準出發(fā)，導(dǎo)致了評價標準隨意性較大。同時，有的國有企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的考核指標也過于簡單，只注重眼前利益，忽視了長遠利益，無法全面地反映出職業(yè)經(jīng)理人的全部表現(xiàn)，直接導(dǎo)致了國有企業(yè)經(jīng)理人短視的行為。
3完善國有企業(yè)薪酬與績效考核的對策
3.1建立經(jīng)營者約束機制
加強國有企業(yè)薪酬與績效考核的有效途徑是建立經(jīng)營者約束機制，薪酬包括了內(nèi)部薪酬和外部薪酬兩種，國有企業(yè)建立經(jīng)營者約束機制要將內(nèi)部薪酬和外部薪酬相結(jié)合，內(nèi)部薪酬包括了員工的精神上的滿足和上升空間，外部薪酬主要是指員工的獎金、福利、工資、分紅、股票等。從實際情況來看，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，在國有企業(yè)當中內(nèi)部薪酬的作用越來越重要，它可以起到從精神上鼓勵員工的作用，可以起到激勵國有企業(yè)員工工作積極性和創(chuàng)造性的作用。
3.2加大績效考核的力度
國有企業(yè)要從自身的特點出發(fā)制定出規(guī)范化、科學(xué)化、定量化的績效考核體系，明確考核程度和考核指標、健全考核組織，要將薪酬和考核結(jié)果直接掛鉤，這樣可以有效地消除在國有企業(yè)考核體系中的形式化和平均主義，這樣才有利于在分配上拉開一般崗位和關(guān)鍵崗位的分配差距，留住一般人才和關(guān)鍵性人才。國有企業(yè)建立以績效為導(dǎo)向的激勵機制，必須建立公平、公正、便于操作、易于良好的績效考核體系，國有企業(yè)員工可以依據(jù)考核的結(jié)果來獲得培訓(xùn)、升遷的機會。同時國有企業(yè)要做好崗位分析和崗位評價的工作，要有計劃地引入養(yǎng)老計劃和股權(quán)等激勵方式，這將有利于國有企業(yè)加大績效考核的力度。
3.3建立新的薪酬體系
薪酬與績效考核的結(jié)合打破了國有企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬制度，因此要建立以薪酬為重點、以職位為依托的新的薪酬體系。首先，國有企業(yè)要將薪酬制定的管理權(quán)限下放到具體的部門當中，制定薪酬策略要由部門經(jīng)理分析各個崗位的職位和本身的工作目標來制定，這樣制定出的薪酬策略更加科學(xué)；其次，國有企業(yè)要建立績效薪酬的考評體系，一般來說指標可以包括以下四個方面：其一是評估員工的工作態(tài)度和遵紀守法的情況；其二是通過杠桿管理和目標管理的方法，對員工完成既定工作目標的情況進行評估；其三是考查改進工作的能力，主要包括工作經(jīng)驗、專業(yè)技術(shù)水平、學(xué)歷條件和接受的培訓(xùn)等；其四是評估員工的人際溝通能力和管理技巧，主要包括了員工與其他部門之間的關(guān)系和完成工作的能力。
3.4做好薪酬管理的基礎(chǔ)性工作
完善國有企業(yè)薪酬與績效考核的基礎(chǔ)是做好薪酬管理的基礎(chǔ)性工作。首先，國有企業(yè)要給予管理者適當?shù)男匠戟剟睿缈梢詫嵤┕善逼跈?quán)制、年薪制，對骨干可以實施結(jié)構(gòu)工資制的薪酬方式，結(jié)構(gòu)內(nèi)容的選擇和分等定級可以影響到結(jié)構(gòu)工資的科學(xué)性和合理性；其次，要建立工作評價制度，通過崗位評測、職位分析，調(diào)整精簡機構(gòu)，根據(jù)實際情況確定勞動差別，這樣就可以為做好薪酬收入的差別提供良好的量化基礎(chǔ)，需要說明的是工作評價制度應(yīng)該是持續(xù)運作的，要隨著外部經(jīng)濟環(huán)境的變化不斷調(diào)整崗位，并對勞動差別進行重新的確定；最后，建立崗上競爭、內(nèi)部競爭上崗的機制，不斷形成國有企業(yè)人員能進能出、崗位能上能下的局面，國有企業(yè)在進行薪酬制度改革的過程中，要提高人力資源的系統(tǒng)性水平，為國有企業(yè)薪酬與績效考核的綜合運用提供保障。
4結(jié)論
綜上所述，國有企業(yè)在我國市場經(jīng)濟的發(fā)展過程中可以起到中流砥柱的作用，可以促進我國社會的發(fā)展進步。在國有企業(yè)的日常運行中，要建立完善、科學(xué)的薪酬和績效考核體系，這樣既能夠保證國有企業(yè)正常運行，也能夠提升國有企業(yè)的經(jīng)濟效益。
參考文獻：
一、公立醫(yī)院改革前薪酬管理體系存在的問題
（一）領(lǐng)導(dǎo)對薪酬管理重視不足
醫(yī)院部分領(lǐng)導(dǎo)對薪酬管理者的能力水平不能做出充分的考量與調(diào)整，這直接導(dǎo)致薪酬管理優(yōu)化的滯后。在其決策層，一些領(lǐng)導(dǎo)的年齡較大，思想開放程度不夠，他們并不認為薪酬管理者的水平對薪酬管理價值的影響很大，個別人甚至存在任人唯親、任人惟近的問題。另一方面，從醫(yī)院的薪酬管理實際來看，薪酬管理重視程度不足，致使薪酬管理行為缺乏動態(tài)支持。在某一個職位的職能范圍發(fā)生變更后，并沒有動態(tài)評估該職能職位的指標性評價，致使薪酬調(diào)整成為一句空話，薪酬管理難以形成動態(tài)性跟蹤與發(fā)展。
（二）薪酬激勵機制不成熟
醫(yī)院在當前建立的薪酬管理制度中，基本是以績效為導(dǎo)向，以工作年限、工作經(jīng)驗等為隱性指標，激勵效果顯然不足。在醫(yī)院工作中，薪酬體系的完善建立，是對員工或團隊價值的直接體現(xiàn)。雖然醫(yī)院在薪酬管理方面不斷成熟化，但是績效考評與市場的鏈接度、與員工的流動性結(jié)合顯然不夠。在市場發(fā)生變化、員工發(fā)生流失或新聘等情況時，薪酬管理不能緊跟著進行調(diào)查、分析、調(diào)整，這使得薪酬激勵僅停留在傳統(tǒng)階段，無法緊隨政策、緊跟形勢，適應(yīng)新常態(tài)，適應(yīng)新問題。
（三）薪酬體系缺乏公平性
缺乏內(nèi)部流動機制，城鄉(xiāng)醫(yī)院薪酬福利待遇差距較大。鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院的客戶群體大多集中在農(nóng)村和城鄉(xiāng)結(jié)合部，農(nóng)村地區(qū)的經(jīng)濟環(huán)境差異較大，因此，職工付出了同樣的勞動，所得的報酬差異較大，有些條件好的地區(qū)付出的勞動較少，但所得報酬較多；有些經(jīng)濟環(huán)境較差的農(nóng)村地區(qū)，勞動強度很高，但所獲經(jīng)濟報酬卻很少。造成了內(nèi)部的不公平，薪酬區(qū)域上的兩極分化影響了員工工作的積極性。
二、公立醫(yī)院改革后薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計
（一）薪酬體系設(shè)計的原則
薪酬體系的設(shè)計遵循兩大基本原則：一是競爭性：二是公平性。本文的薪酬體系優(yōu)化是針對上文提出的問題進行的，特別是如何構(gòu)建一套既充滿公平性，又充滿競爭性的薪酬體系。薪酬體系的設(shè)計要體現(xiàn)出公平性、要構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)、要設(shè)定好績效考核標準。
（二）薪酬激勵體系設(shè)計的基本思路
公立醫(yī)院改后后，應(yīng)該更加重視薪酬福利及績效管理，為此，本文主要從這兩方面進行體系優(yōu)化。
1.薪酬福利管理體系
薪酬總額劃分為基本工資、崗位工資、績效工資、獎金四個部分，并按照平行導(dǎo)向的理念進行薪酬管理，即依據(jù)生活導(dǎo)向確定基本工資，依據(jù)管理導(dǎo)向確定崗位工資，依據(jù)業(yè)績導(dǎo)向確定績效工資，依據(jù)榮譽導(dǎo)向確定機動獎金額度。根據(jù)崗位性質(zhì)不同，對不同崗位劃分不同的薪酬比例結(jié)構(gòu)。
2.績效管理體系
成立專門的績效考核機構(gòu)
績效考核委員會，負責對全轄員工的考核與評價，績效管理體系還應(yīng)包括績效溝通與反饋、考核結(jié)果的確認與申訴等環(huán)節(jié)，做到了績效考核的公平公正，調(diào)動了廣大員工工作的積極性。
（三）薪酬激勵體系優(yōu)化方法
1.加強領(lǐng)導(dǎo)對薪酬管理的關(guān)注
要想提升領(lǐng)導(dǎo)重視度，薪酬管理者必須將薪酬管理制度革新的價值與看點陳述清楚。在領(lǐng)導(dǎo)的首肯下，積極爭取在員工中形成廣泛認同。要從資金支持上下功夫，爭取多重渠道對薪酬管理體制進行推介、宣傳，將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視度提上去，醫(yī)院的發(fā)展才更加有動力。此外，在薪酬管理體系中，建議提出讓領(lǐng)導(dǎo)掛帥，分屬分擔某一個部門的薪酬管理工作。在工作中找問題，從問題中提經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)的參與，將讓薪酬管理更加游刃有余，符合實際。
2.優(yōu)化動態(tài)薪酬激勵機制
醫(yī)院在薪酬體系的建立中，秉持了激勵為本的原則，通過對薪酬類別的具體化分類，對應(yīng)建立考評指標。當然，在薪酬體系中，績效鼓勵的比重太小，影響了薪酬的鼓勵性價值發(fā)揮。故而，要健全薪酬體系中的激勵機制，首先要提升績效性工資的比重。在原有比例值基礎(chǔ)上整體上調(diào)10%，作為績效管理部分。這不僅可以增強績效考核的驅(qū)動力，更能提升員工工作意愿，形成良好的工作積極氛圍。其次，要適應(yīng)新形勢、新常態(tài)、新問題，不斷適應(yīng)性地調(diào)整動態(tài)薪酬體系，改善不合時宜的內(nèi)容，擴大考評面向著利于企業(yè)發(fā)展的方向。動態(tài)化薪酬激勵機制的建立，將使得薪酬管理行為更加科學(xué)化、理性化、人性化。
關(guān)鍵詞：人力資源薪酬管理存在問題創(chuàng)新措施
1分析企業(yè)薪酬管理理念發(fā)展
薪酬管理需要利用各類制度實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理目標，且必須有創(chuàng)新性理念。傳統(tǒng)企業(yè)薪酬管理理念非常重視物質(zhì)獎勵，按照古典經(jīng)濟學(xué)概念，薪酬是一種施工費用，僅僅會被當作一種生產(chǎn)成本。對于員工來講，薪資報酬成為員工努力工作的唯一標準。隨著人力資源理念學(xué)說的發(fā)展，員工對薪酬要求也在形式上不斷發(fā)生變化，出現(xiàn)了間接性經(jīng)濟報酬及非經(jīng)濟報酬等，薪酬作為員工工作的動力及價值點，其作用也越來越重要。企業(yè)薪酬理念的不斷發(fā)展使得價值可比性理論逐漸出現(xiàn)，并成為企業(yè)薪酬管理中的重要論點內(nèi)容。價值可比性是一種公平性理論，能夠在薪酬管理中較好地體現(xiàn)公平性，如何提高員工的工作積極性、安全感、幸福感，如何緩解員工與薪酬管理的矛盾，是目前薪酬管理的重要內(nèi)容。在薪酬管理工作中必須保證最大程度公平性、公正性，將薪酬管理制度進行優(yōu)化、改進，保證企業(yè)薪酬管理具備一定的靈活性及彈性，保證員工不滿情緒能夠得到緩解。隨著信息技術(shù)的建設(shè)發(fā)展，員工對于薪酬的關(guān)注度、參與度及理解程度不斷提升，因此，企業(yè)對員工薪酬進行管理的過程中，必須將薪酬組成、份額、評估等進行充分考慮，對員工業(yè)績及技能標準進行正確判定。
2分析企業(yè)薪酬管理特點
2.1敏感性特點
對于企業(yè)工作中的每一位員工來講，大部分員工在尋找工作過程中，首先考慮的要素是薪酬，薪酬對員工本身利益產(chǎn)生直接影響，因此，人力資源管理中的薪酬問題也成為員工最為重點關(guān)注的內(nèi)容之一，所以薪酬管理存在較強敏感性。
2.2特權(quán)性特點
雖然薪酬是企業(yè)員工的重點關(guān)注對象，但是實際工作中，企業(yè)大部分工作人員對企業(yè)薪酬管理的標準及運行模式不夠深入了解，這就使得企業(yè)薪酬在實際管理中存在特權(quán)性。
2.3特殊性特點
因為企業(yè)薪酬管理工作具備一定的敏感性及特權(quán)性，這就會使得不同企業(yè)薪酬管理方式存在較大區(qū)別，這和企業(yè)性質(zhì)及員工本身工作價值有著直接關(guān)系。不同類型行業(yè)中的薪酬管理，有著不同形態(tài)，因此薪酬管理存在一定特殊性。
3分析企業(yè)薪酬管理目前存在的問題
3.1薪酬體系設(shè)置不具備較強科學(xué)性
目前薪酬激勵上，收入分配確定的依據(jù)不完全合理。薪酬大都與管理級別、職稱、資歷掛鉤較多，與崗位承擔的責任、崗位重要性關(guān)聯(lián)少。績效獎金雖然基本實現(xiàn)多勞多得，但大多只和產(chǎn)值掛鉤，不能完全體現(xiàn)員工的技術(shù)能力、工作質(zhì)量和綜合貢獻。缺乏多角度和中長期激勵機制，企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才難度大。仍然存在企業(yè)與員工通過雙方協(xié)商方式，對薪酬進行確定，這其中存在非常大的隨意性、不科學(xué)性。因而不能保證薪酬管理的有效性，薪酬管理做不好，會嚴重降低員工工作積極性。
3.2企業(yè)缺乏完善性績效考核評價體系
崗位價值在實際考核評價過程中，量化標準設(shè)定不具備科學(xué)性，行業(yè)復(fù)雜程度及崗位復(fù)雜程度缺乏企業(yè)公認的評測標準依據(jù)，使得考核體系缺少公平性，這會對員工在企業(yè)發(fā)展中的創(chuàng)造力及積極性產(chǎn)生不良影響。在薪酬管理過程中，大多績效考核只重視經(jīng)營指標，未能充分重視管理、客戶、成長類指標，獎勵制度也只是在少數(shù)員工中執(zhí)行。在傳統(tǒng)的管理過程中，往往會建立一些具備挑戰(zhàn)性的績效目標，而挑戰(zhàn)性的績效目標需要部門合力完成，這只會全面體現(xiàn)管理人員的績效考核情況，未能充分體現(xiàn)基層工作人員績效達成情況，更是缺乏相關(guān)配套的績效考核制度。
3.3薪酬管理未能充分進行市場調(diào)查
目前企業(yè)人力資源管理中，很多企業(yè)未能對市場薪酬管理進行充分詳細的調(diào)查，使得薪酬管理水平缺乏一定市場定位標準。很多崗位薪酬嚴重超過行業(yè)標準，還有很多行業(yè)薪酬過度低于行業(yè)標準，這些問題的出現(xiàn)，使得薪酬管理中的競爭性原則及經(jīng)濟性原則能被有效遵循，這嚴重影響了企業(yè)薪酬管理功能的有效發(fā)揮。因為薪酬缺乏有效的市場調(diào)查工作，使得薪酬管理過程中的福利政策也存在單一化及不健全問題，長此以往，即使福利費再增加，工也對福利沒有感覺，這影響優(yōu)秀人才的招納。
4分析企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新措施
4.1合理評估崗位價值，優(yōu)化薪酬體系結(jié)構(gòu)
組織開展崗位價值評估，對每個崗位工作進行科學(xué)定量、定性測評，評估過程中，充分考慮崗位對知識技能的要求、對解決問題能力的要求、崗位所承擔的責任等，使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的高低，崗位價值評估為建立公平合理的薪酬體系提供科學(xué)的依據(jù)。根據(jù)企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計及崗位工作特征，將員工進行適當分類，形成不同的薪酬序列。可將薪酬分為固定薪酬和浮動績效薪酬，固定薪酬可與工齡、職務(wù)、崗位評估得分等掛鉤，浮動績效薪酬需要根據(jù)員工實際工作量、工作質(zhì)量及企業(yè)效益、員工個人考核等綜合確定。根據(jù)崗位性質(zhì)確定各類型崗位的固定薪酬和浮動績效薪酬的比例，確定好各系列主要的薪酬分配模式，同崗位但工作特點不同，應(yīng)采取不同的薪酬模式，確定不同的固定薪酬、浮動績效薪酬比例關(guān)系，如經(jīng)營類企業(yè)中，技術(shù)骨干的工作量和工作貢獻與經(jīng)營產(chǎn)值強相關(guān)，其浮動部分比例應(yīng)高于與經(jīng)營產(chǎn)值弱相關(guān)的一般行政人員及辦事人員。根據(jù)薪酬結(jié)構(gòu)、系列和比例關(guān)系，測算崗位固定薪酬部分，劃分薪酬等級，并與企業(yè)效益、產(chǎn)值等結(jié)合。此外，還要不斷完善薪酬普調(diào)機制、薪酬個調(diào)機制，充分考慮企業(yè)員工發(fā)展的需要，對不同薪酬系列進行細化，鼓勵員工能力發(fā)展，優(yōu)化薪酬體系。
4.2完善績效考核管理體系，推動分配公平
要保證企業(yè)人力資源管理的薪酬管理工作能夠具備創(chuàng)新發(fā)展要求，就需要建立完善的績效考核管理體系及對應(yīng)的績效考核制度，保證績效考核結(jié)果能夠與薪酬分配進行全面結(jié)合，建設(shè)評估及分配系統(tǒng)互動制度。將績效考評結(jié)果與員工本身薪酬及績效相聯(lián)系，確保績效考核公正性及公平性，保證薪酬體系符合科學(xué)性及合理性要求，并為員工提供對應(yīng)的反饋信息及數(shù)據(jù)，讓員工能夠更加清楚地掌握自身特點及缺點，推動其自身發(fā)展。除此之外，還能夠讓企業(yè)全面甄別出高效及低效員工，保證企業(yè)員工培訓(xùn)工作針對性，同時還能夠?qū)⑵渥鳛閱T工晉升及轉(zhuǎn)崗的有效依據(jù)。
4.3確保薪酬水平滿意度提升
薪酬設(shè)計目標，是為同行業(yè)同規(guī)模但不同企業(yè)類型的員工建立薪酬標準，這就要求企業(yè)開展充分有效的市場薪酬水平調(diào)查，考查本企業(yè)薪酬費用率，制定合理的薪酬政策，既要保證行業(yè)標準基本相同，又要確保員工崗位與薪酬獲得能夠形成正比，提升員工對薪酬水平的滿意度，更好地推動企業(yè)發(fā)展。薪酬體系設(shè)計的基本原則要結(jié)合外部環(huán)境、市場水平、公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化，要體現(xiàn)合法性、合理性、公平性、透明性、競爭性、經(jīng)濟性、激勵性，打破傳統(tǒng)薪酬設(shè)計理念上按行政級別、職稱高低定薪酬的慣例，依據(jù)市場“價格”為相應(yīng)的技能、知識及經(jīng)驗付酬，依據(jù)崗位對組織的價值與影響付酬，依據(jù)員工的績效高低付酬，依據(jù)員工素質(zhì)與價值觀付酬，真正實現(xiàn)“以崗定薪”。在總成本不變的情況下，要增加福利的種類和提高福利的多樣性，更好地滿足員工的不同需求。可結(jié)合企業(yè)效益及實際情況，設(shè)置長期激勵機制，增加薪酬待遇、福利計劃的吸引力和滿意度，提升留才效果。同時，企業(yè)還必須將薪酬管理透明度加強，利用這種方式，讓員工都能充分了解薪酬評定基本依據(jù)，清楚自身薪資構(gòu)成，明白他人加薪原因及自身加薪原因等。薪酬管理的公平性及公正性，能夠?qū)⑿匠旯芾碇械臎_突性問題及誤解問題全面減少，并能夠?qū)T工形成一定的鼓勵作用及引導(dǎo)作用。
4.4建立完善的薪酬溝通途徑
薪酬管理在創(chuàng)新的過程中，還需要保證薪酬溝通途徑的有效建設(shè)，增加薪酬申訴通道，對員工反饋建議進行及時關(guān)注，這樣才能保證企業(yè)薪酬管理基本作用的有效發(fā)揮。特別是新時期建設(shè)過程中，薪酬溝通是薪酬管理中不可或缺的重要內(nèi)容，只有將薪酬溝通及薪酬管理進行結(jié)合并實施，才能保證薪酬管理制度的合理性及科學(xué)性。企業(yè)在薪酬管理方案開始實施之前，需要對員工進行備忘錄發(fā)放，備忘錄中必須能夠?qū)π匠攴桨高M行解釋，并能夠?qū)π匠陮嵤┎襟E進行詳細說明、分析、公示。同時，薪酬管理方案的實施需要各個部門負責人進行交流及溝通，針對已經(jīng)建設(shè)好的薪酬方案進行分析，確定薪酬方案能夠被企業(yè)各個部門及工作人員全面支持及配合，且需要與企業(yè)工作人員進行持續(xù)性溝通、調(diào)整，提升員工對薪酬管理的參與度，將薪酬管理方案進行全面優(yōu)化。
5結(jié)語
上文已經(jīng)對薪酬管理問題及措施進行了全面詳細的分析，綜上所述，薪酬管理的科學(xué)性及合理性能夠在很大程度上提高企業(yè)的凝聚力及核心競爭力，讓企業(yè)人本管理能夠進一步實現(xiàn)，保證企業(yè)管理更具備人性化特點。對于現(xiàn)代化企業(yè)來講，若薪酬管理不夠完善，人力資源管理工作則不能有效進行，反之，人力資源管理過程中的很多問題則能夠利用對應(yīng)措施進行有效解決。隨著我國知識經(jīng)濟的高效發(fā)展，人才在企業(yè)發(fā)展中受到的重視度越來越高。企業(yè)發(fā)展中建設(shè)完善的薪酬制度，能夠有效提升人才在企業(yè)中的地位，同時還能保證員工充分發(fā)揮其積極主觀能動性，進一步激發(fā)員工工作潛力。
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關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 薪酬管理 改革實踐
作為人力資源管理重要組成部分的薪酬管理，需要管理理論和實踐的有機結(jié)合。但縱觀目前研究文獻，大多都是薪酬管理的定性理論研究，能夠結(jié)合實際工作情況進行研究的文獻不多，定量研究的文獻更是少之又少。因此，本文嘗試將薪酬管理的有關(guān)理論與單位實際情況相結(jié)合，從定量研究的角度嘗試對薪酬管理做一些探討，希望能夠為從事人力資源管理特別是薪酬管理工作的同仁提供一些參考。
一、單位及薪酬制度改革背景介紹
薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分，在吸引、激勵和保留優(yōu)秀人才，提高企業(yè)核心競爭力方面具有重要意義。該研究所主要承擔航天工業(yè)所需的新材料、新工藝的科研及生產(chǎn)，現(xiàn)有職工1000余人。研究所原有的收入分配制度是2002年建立的，職工薪酬由職務(wù)工資+津貼+獎金組成。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立與完善，特別是2006年事業(yè)單位收入分配制度改革后，新的“崗位工資+薪級工資+津貼補貼+績效工資”崗位績效工資結(jié)構(gòu)取代了傳統(tǒng)的“職務(wù)工資+津貼”的工資結(jié)構(gòu)，原有的薪酬管理機制的弊端越來越明顯，“對外競爭性、對內(nèi)公平性”的薪酬優(yōu)勢正在逐步喪失，薪酬分配的激勵和導(dǎo)向作用難以得到充分體現(xiàn)。主要表現(xiàn)為：職工工資缺乏正常增長的依據(jù)，同時職工職務(wù)、職稱發(fā)生變化時，也無法進行相應(yīng)的調(diào)整；在獎金分配方面，傳統(tǒng)的課題結(jié)算式的獎金分配政策多年未變，其不合理性已經(jīng)日趨凸顯。因此，如何快速建立起與國家關(guān)于事業(yè)單位收入分配制度改革要求相銜接的薪酬分配制度已經(jīng)刻不容緩。
為充分發(fā)揮薪酬分配的激勵與導(dǎo)向作用，提高研究所核心競爭力，同時積極響應(yīng)國家事業(yè)單位收入分配制度改革的要求，我單位人力資源部門在單位改革領(lǐng)導(dǎo)小組的指導(dǎo)下，對單位原有的薪酬系統(tǒng)構(gòu)架和薪酬分配形式進行了全面剖析，完成了數(shù)據(jù)收集整理、核心問題分析、上級和國家現(xiàn)行政策研究等基礎(chǔ)工作，歷時一年多，制定了新的薪酬分配制度，并于2010年起全面實施。
二、新的薪酬分配制度介紹
新的薪酬分配制度充分考慮了基層職工和中層管理人員工作性質(zhì)、考核重點、職務(wù)內(nèi)涵等方面的差別性，針對其工作的不同特點，結(jié)合各自的考核重點，設(shè)定了兩套既有聯(lián)系又有差別的考核方案，確保新的薪酬分配制度既能體現(xiàn)對外競爭性，又能體現(xiàn)對內(nèi)公平性。
1.基層職工的薪酬分配制度
圖1基層職工的薪酬結(jié)構(gòu)圖
新的收入分配制度實施崗位績效工資體系，其由基礎(chǔ)工資、職位工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。其中，基礎(chǔ)工資與國家2006年事業(yè)單位工資收入分配改革方案進行接軌，由該方案中的崗位工資和薪級工資構(gòu)成，不同崗位、不同職稱、職務(wù)對應(yīng)不同的崗位工資標準，不同的工作年限、任職年限和所聘崗位對應(yīng)不同的薪級工資，實現(xiàn)了現(xiàn)行工資與檔案工資的有機結(jié)合。
職位工資，是根據(jù)國家的相關(guān)政策法規(guī)，結(jié)合研究所的實際情況增設(shè)的。在設(shè)計中，充分借鑒了原有工資改革時職位評價辦法中的可操作部分，同時考慮到新舊工資體系的平穩(wěn)銜接過渡，職位工資仍按照原有的工資分配辦法。另外，根據(jù)崗位工作內(nèi)容及崗位工作勝任情況，每年年底進行梳理和微調(diào)，每兩年進行重新評價一次，體現(xiàn)了崗變薪變的動態(tài)管理理念。
績效工資方面，充分考慮與績效考核的關(guān)聯(lián)，依據(jù)工作崗位和任務(wù)性質(zhì)的不同而實施不同的績效工資核定辦法，突出績效考核因崗而異、以人為本的科學(xué)管理理念。其具體細則為：對機關(guān)部門職工績效工資的確定辦法是：依據(jù)整體經(jīng)濟狀況、部門年度績效目標及結(jié)論等因素，確定各部門的年度績效工資總額，結(jié)合個人績效考核表現(xiàn)來確定績效工資，充分發(fā)揮績效工資分配的杠桿作用；對本級基層單位職工績效工資的確定：依據(jù)單位相關(guān)獎勵政策規(guī)定，結(jié)合單位績效考核結(jié)論確定該單位年度績效工資總額，重點強調(diào)以業(yè)績貢獻為尺度的績效工資核定政策。
在津貼補貼上，明確規(guī)定了發(fā)放項目和發(fā)放要求，同時，細化薪酬的發(fā)放流程和特殊情況下的薪酬實施要求，確保全面覆蓋各類人員，體現(xiàn)了與國家和上級政策的一致性。
2.中層管理人員的薪酬分配制度
為落實中層管理人員的崗位目標責任，確保單位戰(zhàn)略目標及各項科研生產(chǎn)任務(wù)的分解和落實，確保國有資產(chǎn)的保值增值，擴大單位規(guī)模，提高經(jīng)營業(yè)績及職工收入水平，激勵管理人員提高管理水平，最終不斷強化企業(yè)核心競爭力，本著堅持責任、風險、報酬相統(tǒng)一的原則，對中層管理人員實行年薪制，包括基本年薪和績效年薪兩部分。
（1）基本年薪
主要依據(jù)所整體經(jīng)濟狀況、年度工資總額預(yù)算、單位經(jīng)營規(guī)模、管理難度、管理幅度等因素綜合確定，基本年薪每年核定一次。基本年薪是管理人員年度的基本收入，主要關(guān)注管理規(guī)模，與績效考核結(jié)論略有關(guān)聯(lián)。
管理責任人（中層正職）基本年薪的計算公式：
W1＝W0×L×H0
其他管理人員（中層副職）基本年薪的計算公式：
W2＝W0×L×M×H0
式中：
W0＝ ×工資調(diào)節(jié)系數(shù)
其中，工資調(diào)節(jié)系數(shù)依據(jù)所上一年度經(jīng)營狀況及本年度工資總額預(yù)算等因素，在每年年初綜合考慮各因素后確定。
L為綜合評價系數(shù)：
L＝Q1×30％＋Q2×30％＋Q3×20％＋Q4×20％
其中Q1為固定資產(chǎn)系數(shù)，根據(jù)單位上年度固定資產(chǎn)總值確定，固定資產(chǎn)總值在1億元及以下的取值為1，每增加5000萬元取值增加0.1，最高值為1.4。Q2為總產(chǎn)值系數(shù)，根據(jù)單位上年度年總產(chǎn)值確定，年總產(chǎn)值在1000萬元及以下的取值為1，每增加1000萬元取值增加0.1，最高值為1.4。Q3為科研工作量系數(shù)，根據(jù)單位上年度科研工作量占全所總科研工作量比例確定，比值為10%及以下的取值為1，每增加10%取值增加0.1，最高值為1.4；Q4為人員規(guī)模系數(shù)，根據(jù)單位上年度年均從業(yè)人員人數(shù)確定。100人以下取值為1，100人以上的人員數(shù)量每增加50人取值增加0.1，最高值為1.4。M為其他管理人員基本年薪占管理責任人基本年薪的比例系數(shù)，按75%-85%的標準，由所在單位管理責任人根據(jù)其績效表現(xiàn)，確定比例系數(shù)。H0為中層管理人員年度績效考核系數(shù)，考核稱職及以上等次的取值為1，基本稱職的取值為0.9，不稱職的取值為0.5。
（2）績效年薪
參考以往文獻，引入經(jīng)濟增加值（EVA）理念，嘗試從定量角度直接與其經(jīng)營業(yè)績掛鉤，綜合考慮經(jīng)營成果、本單位在編在崗職工績效工資水平、本人績效考核結(jié)論等因素后確定其績效年薪，績效年薪是管理人員年度的效益工資。
管理責任人（中層正職）績效年薪的計算公式：
其他管理人員（中層副職）績效年薪的計算公式：
式中W1為所在單位本年度在編在崗職工人均績效工資；K1為調(diào)節(jié)系數(shù)，依據(jù)所整體績效工資水平，取值一般為1.2～2.0之間，綜合考慮各因素后確定；H為管理人員年度績效考核系數(shù)= ；F1為縱向科研任務(wù)計劃按時完成率；D為本年度橫向課題來款額；D0為上一年度橫向課題來款額； 為橫向課題來款額增長率，上年度來款額在2000萬元及以下的， 值高于1的按1計算，上年度來款額高于2000萬元的， 按實際計算結(jié)果計算；P為本年度利潤；P0為年度基期利潤；C為年末占用資本的成本=凈資本×4.1%；C0為年初占用資本的成本=凈資本×4.1%；M為其他管理人員績效年薪占管理責任人績效年薪的比例系數(shù)，按75%-85%的標準，由所在單位管理責任人根據(jù)其績效表現(xiàn)，確定比例系數(shù)。
三、新的薪酬分配制度主要創(chuàng)新點
1.薪酬分配既實現(xiàn)了與事業(yè)單位收入分配制度改革的有機銜接，又能夠及時動態(tài)調(diào)整
新的薪酬分配制度規(guī)定，實行職工現(xiàn)行工資與檔案工資有機結(jié)合，實現(xiàn)了職工相對固定工資與職工檔案記載工資的一致性，解決了職工職務(wù)、職稱變化只能調(diào)整檔案工資而無法與現(xiàn)行工資聯(lián)動調(diào)整的問題；形成了職工薪酬的正常增長機制；新體系中沿用原有職位評價辦法的同時又明確了動態(tài)調(diào)整的要求，確保了新舊工資體系的合理銜接和平穩(wěn)過渡。
2.革新了傳統(tǒng)的獎金分配模式，建立了基于績效考核的工資分配制度
按照分層分類的原則，針對不同層次、不同崗位類型的職工分別設(shè)計了不同績效工資分配辦法，改變了過去基層按課題提獎分配、機關(guān)按獎金系數(shù)分配的過于簡單、粗獷的獎金分配制度，充分體現(xiàn)直接考核者在績效工資分配過程中的主導(dǎo)作用，有利于調(diào)動其發(fā)揮工作積極性。同時績效工資的發(fā)放由傳統(tǒng)的現(xiàn)金分配改為上報分配標準由院人力資源部門發(fā)放，既充分放權(quán)又不失監(jiān)督，解決了過去以現(xiàn)金形式分配獎金缺乏有效監(jiān)控的問題。
3.分別設(shè)計了針對一般職工和中層管理人員的薪酬分配制度，引入經(jīng)濟增加值理念并嘗試進行量化
新的薪酬分配方案確定了中層管理人員實行年薪制管理并大膽嘗試，在基薪和績效薪金計算公式的設(shè)計過程中，先后采用了文獻閱讀、專家咨詢、德爾菲法、數(shù)理模型法等多種方法選取指標，同時結(jié)合基層單位的經(jīng)營特點和目標考核要求，將部門的成長與發(fā)展作為考核重點，并且與個人績效考核結(jié)論、橫向課題來款情況有機結(jié)合起來，引入經(jīng)濟增加值EVA考核指標，以不同權(quán)重比例落實相關(guān)考核要求，初步建立了適應(yīng)改革發(fā)展要求的中層管理人員的激勵和約束機制。
四、實施應(yīng)用效果
經(jīng)過一年多的實施，新的薪酬分配制度達到了預(yù)期的效果，進一步發(fā)揮了薪酬分配的激勵和導(dǎo)向作用，有效調(diào)動了職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。主要表現(xiàn)有：一是滿足了國家關(guān)于事業(yè)單位實施崗位績效工資制的要求，形成了職工薪酬的正常增長機制；二是薪酬分配制度與全員績效考核工作同步實施，建立了有效的激勵考核機制，執(zhí)行兼顧效率與公平的薪酬分配理念，對調(diào)動全所職工、特別是中層管理人員的積極性、激發(fā)工作和創(chuàng)新活力起到了積極作用；三是職工對新的薪酬分配方案的滿意度不斷提升，初步建立起了與研究所市場化轉(zhuǎn)型相適應(yīng)的薪酬體系，為未來組織戰(zhàn)略目標的達成提供了有力的支撐和保障。
五、后續(xù)完善工作的思考
1.將職工能力納入薪酬分配要素，逐漸樹立“能本管理”理念
能本管理是人本管理理論的進一步延伸和發(fā)展，是以人的能力為本的管理，強調(diào)能力至上的觀念，提倡企業(yè)采取各種有效手段，為有能力的人創(chuàng)造便利條件，使有能力的職工最大限度激發(fā)其能力。因此，在下階段薪酬分配政策完善過程中，應(yīng)進一步強調(diào)有能力的人在單位中的重要作用，建立以能力為導(dǎo)向的員工職業(yè)發(fā)展通道，將職工能力納入薪酬分配要素并附以重要權(quán)重，進一步完善基于崗位、績效要素的收入分配制度。
2.進一步完善管理人員薪酬制定方法與動態(tài)調(diào)整機制
密切關(guān)注不同發(fā)展階段各項考核指標關(guān)注重點的變化情況，同時結(jié)合現(xiàn)行中層管理人員薪酬管理辦法實施過程中積累的大量原始數(shù)據(jù)，采用經(jīng)濟學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等數(shù)理模型，通過數(shù)學(xué)建模等方法，進行合理性趨勢分析與績效考核指標的篩選工作，同時結(jié)合單位實際情況，及時相應(yīng)調(diào)整年薪計算公式中的指標和相應(yīng)的權(quán)重分配，使其更加完善和科學(xué)。
3.薪酬內(nèi)涵廣義化，多角度滿足職工薪酬需求
本研究所職工大部分為知識性職工，員工的需要處于馬斯洛需要層次理論中的較高層次，不僅僅關(guān)注生存和安全的需要，更為重視社交、歸屬感、自我實現(xiàn)的需要。因此，要采用內(nèi)在薪酬和外在薪酬相結(jié)合的薪酬管理策略，實現(xiàn)報酬形式多樣化，不只強調(diào)物質(zhì)報酬，更重視對職工的非經(jīng)濟報酬。通過采取在職培訓(xùn)、職業(yè)生涯輔導(dǎo)、榮譽表彰等形式，實施具有針對性的個性化薪酬管理策略，從多角度滿足職工的薪酬需求。
4.嘗試引入寬帶薪酬管理體制，完善薪酬分配機制
由于本研究所職工大部分為研發(fā)型職工，在企業(yè)的核心競爭力競爭中起著舉重輕重的作用，但是由于稀缺性、知識性等特點，其流動性也比較高，一旦流失率過高，會對研究所造成不可估量的損失。寬帶薪酬管理體制的引入，可以針對處于不同層次的職工，結(jié)合職工需求特點及薪酬梯隊的層次，采用不同的薪酬管理模式，較為有效地解決員工流失率過高的問題。因此，要在新的薪酬分配制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合職工不同層次的劃分，針對性地采用不同的薪酬管理機制，最終激發(fā)全體職工的積極性與主動性。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 人力資源管理體系 崗位
人力資源管理是以崗位管理和人員管理為核心而展開的一系列管理活動的總稱。現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理六大模塊。[1]這六大模塊是一個有機整體，相互銜接，密不可分。事業(yè)單位在運用這些模塊構(gòu)建人力資源管理體系時要結(jié)合自身特點――公益性和社會服務(wù)性，科學(xué)靈活的加以創(chuàng)新。
1.依職能設(shè)崗
事業(yè)單位是我國特有的機構(gòu)概念。與企業(yè)相比，事業(yè)單位不是以獲利為目的,具有公益性和較高的服務(wù)性特點。其人力資源體系構(gòu)建必須要結(jié)合事業(yè)單位的不同特點和功能。崗位的設(shè)置應(yīng)依各部室的職能而確定，其落腳點在于工作分析。工作分析以“崗位”為中心，是明確崗位職責、崗位任職資格、崗位從屬關(guān)系等一系列要素的過程。它是對崗位基本價值定位以及崗位對任職者素質(zhì)要求的一種分析，最終的成果文件是職位說明書。[2]
針對事業(yè)單位的特點，在進行工作分析時，不同部門、同一部門崗位分析要注意職責重疊、責任交叉、責任推諉、職能缺位等情況，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)應(yīng)盡早協(xié)調(diào)解決，理順崗位間權(quán)責關(guān)系。這對于事業(yè)單位精簡機構(gòu)、明確責任、提升效率有著重要的意義。
工作分析的實施主體應(yīng)是在崗員工，因為他們最熟悉本崗工作；各部門主管人員應(yīng)站在部門的角度上，與在崗員工溝通交流，對崗位說明書進行審核、調(diào)整。只有這樣，制定的成果文件――職位說明書才更具操作性，更實用。同時，人力資源部門應(yīng)從總體統(tǒng)籌協(xié)調(diào)不同部門間、同一部門內(nèi)部崗位聯(lián)系，提供專業(yè)化技術(shù)指導(dǎo)，對崗位不僅細分還要進行整合，制定出完整的工作方案，確定較科學(xué)的工作流程，提高工作效率。
2.據(jù)崗位招人――事業(yè)單位實行“崗位聘用制度”
在“依職能設(shè)崗”中得出工作分析的成果文件――職位說明書，它對不同職位應(yīng)具備的知識、技能、個性品質(zhì)等方面都做了明確規(guī)定，為人員甄選提供了依據(jù)。甄選以空缺職位所要求的任職資格為依據(jù)進行，來判斷應(yīng)聘者在學(xué)歷、專業(yè)、性格等方面是否符合要求，對他們進行全方位的考察。
隨著人力資源管理先進理念、技術(shù)的推廣，事業(yè)單位無論在外部公開招聘還是內(nèi)部競聘上崗過程中也采用多種測評方法，如情景面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、文件筐作業(yè)等。這樣能夠?qū)?yīng)聘者進行綜合評價，區(qū)分他們的人格特點、知識技能水平等，預(yù)測未來績效，從而達到“為事?lián)袢耍碌闷淙恕钡哪康摹?/p>
3.按績效考核
要衡量在特定崗位工作的人員完成工作結(jié)果和在工作過程中的行為表現(xiàn)如何，這就需要有一個監(jiān)督考核體系。事業(yè)單位同樣要進行績效考核，才能檢驗崗位和人員配置是否匹配。一套行之有效的績效考核制度要求有以下三點：第一，客觀、準確，即績效考核指標要和組織目標及崗位要求相一致；第二，可量化――可以在考核時加以測量；第三，要得到廣大職工的認可和支持，管理者要和員工就績效考核方法、考核指標的選取、所占比重等問題達成基本共識。只有在此基礎(chǔ)上制定的績效考核方案執(zhí)行度才高，約束力才強，激勵作用才更顯著。
在事業(yè)單位中，往往以處（科）室的直線領(lǐng)導(dǎo)（如處（科）長）對本處（科）室工作人員在工作中的表現(xiàn)、職責履行情況進行監(jiān)督、考核予以評價，或以領(lǐng)導(dǎo)層、中層組成的領(lǐng)導(dǎo)班子形成考核小組對員工工作業(yè)績進行評價，忽視了部門間接觸較多的普通員工間的評價。工作中每個職能部門在組織中都承擔著特有的職責，彼此間密切聯(lián)系，如后勤服務(wù)部門像辦公室、人事部門等的考核就要由它們所服務(wù)的其他部門一定比例職工也參與其中，這樣考核出的結(jié)果更有綜合參考價值。
4.績效考核結(jié)果的應(yīng)用――薪酬激勵
績效考核可以評價職工的實際工作效果并對其進行針對性的獎懲，主要體現(xiàn)在薪酬方面。薪酬包括基本工資、獎金、福利，職工通過對薪酬的感知進而影響他們的工作態(tài)度、行為及績效結(jié)果，即薪酬具有激勵作用。
事業(yè)單位崗位績效工資中的基本工資（包括崗位工資和薪級工資）和津貼補貼項目執(zhí)行的是國家、地方統(tǒng)一規(guī)定的標準，相對比較穩(wěn)定，屬于保障因子；績效工資是事業(yè)單位收入分配中活的部分，主要體現(xiàn)工作人員工作業(yè)績和實際貢獻。它與員工的績效掛鉤，按績效考核結(jié)果來計發(fā)。[3]
在基本工資外設(shè)置績效工資，有利于進一步加大事業(yè)單位搞活內(nèi)部分配的力度，增強薪酬的激勵功能。國家對績效工資進行總量調(diào)控，事業(yè)單位在核定的績效工資總量內(nèi)享有分配自，使績效工資與工作人員表現(xiàn)、業(yè)績相聯(lián)系，合理拉開差距，調(diào)動大家的積極性。[4]同時，將績效工資總量與單位完成社會公益目標任務(wù)及考核情況相聯(lián)系，促進事業(yè)單位不斷提高公益服務(wù)的能力和水平，避免片面追求經(jīng)濟效益，忽視社會效益。
5.促績效優(yōu)化，事業(yè)單位和員工共同發(fā)展
績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，后者的概念更為豐富，是從績效計劃（績效目標的確定）到考核標準的制定，從具體考核、評價的實施，乃至信息反饋、總結(jié)和改進工作等活動的一個系統(tǒng)、完整的管理過程，它目的在于績效的提高和優(yōu)化。人力資源部門應(yīng)牽頭組織考核，明確每個環(huán)節(jié)的實施辦法，取得領(lǐng)導(dǎo)支持，調(diào)動各職能部門參與，達共識，找不足，促改進，注重培訓(xùn)與開發(fā)，不斷提高職工能力，改進職工工作績效，提高事業(yè)單位公共服務(wù)水平。
6.結(jié)語
人力資源管理體系框架中的這五個環(huán)節(jié)是一個有機整體，密不可分，環(huán)環(huán)相扣，互相滲透。如依職能設(shè)崗中工作分析的過程指導(dǎo)績效考核指標的制定，工作分析通過支持工作評價來間接地支持薪酬體系的設(shè)計；績效考核可以評價據(jù)崗招人的效率，為薪酬分配提供依據(jù)，同時為員工晉升、調(diào)崗、培訓(xùn)與開發(fā)提供決策支持。它們最終落腳點在于績效優(yōu)化，不僅要提高事業(yè)單位公共服務(wù)水平，還要重視個人職業(yè)生涯管理，使組織與員工共同發(fā)展。理清人力資源管理體系這幾個環(huán)節(jié)的脈絡(luò)關(guān)系，應(yīng)用到事業(yè)單位改革進程中，必將使改革的步伐更穩(wěn)健、有力。
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一、實際操作中遇到的困難
（一）績效考核制度偏離醫(yī)院宗旨
由于政府加大治理醫(yī)療行業(yè)不正之風，加之看病難、看病貴呼聲高漲，醫(yī)院的績效工資分配受到了極大的挑戰(zhàn)。作為一個經(jīng)濟體的醫(yī)院要正常運營，財政撥款有限，只有靠醫(yī)院自我增收解決。醫(yī)院為了生存和發(fā)展，只有靠醫(yī)療服務(wù)收費增加收益。因此，在制定考核指標時，還是采取了以經(jīng)濟質(zhì)量為導(dǎo)向的辦法，關(guān)注收入、成本、收支結(jié)余等財務(wù)指標，出現(xiàn)了趨利行為明顯的現(xiàn)象，忽視了公立醫(yī)院的公益性質(zhì)，不能與社會環(huán)境和諧發(fā)展的狀況。
（二）公立醫(yī)院現(xiàn)有的分配制度基本上是能上不能下，實際上形成了終身待遇
盡管在工資以外有獎金，但實際上平均主義、吃大鍋飯的現(xiàn)象仍占主導(dǎo)，嚴重遏制了職工的積極性和創(chuàng)造性。隨著外資、民營資本不斷進入醫(yī)療行業(yè)，公立醫(yī)院的薪酬分配制度必然造成工作效率低下和優(yōu)秀人才的流失。
（三）缺乏有效的績效考核機制
職工的薪酬不能簡單地由崗位決定，而應(yīng)該是由“崗位、責任、貢獻”決定，這就是績效考核。但目前的狀況是沒有完善的績效考核機制，沒有定崗定編，沒有準確的崗位描述，導(dǎo)致評估的標準不夠科學(xué)客觀。而就算制定了較為科學(xué)的績效評估標準，在實際操作中因為評估人員素質(zhì)水平或評估角度、方法等原因，使評估的過程出現(xiàn)偏差，使得之前制定的標準不能準確落實和實施，這就導(dǎo)致了薪酬和績效考核的脫節(jié)，分配的依據(jù)不夠充分。
二、建立績效考核與收入分配的新模式
建立新的績效考核制度，充分發(fā)揮績效收入分配制度的激勵作用，必須強化全面績效考核，強化收入分配激勵與約束功能，以績效考核為核心、質(zhì)量持續(xù)改進為重心，以病人滿意度提高為目標導(dǎo)向，建立科學(xué)合理量化的評價標準，合理拉開檔次，更好地發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)造性，增強醫(yī)院活力，提升醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益。
（一）績效管理流程再造
根據(jù)衛(wèi)生部2004年12月《關(guān)于加強醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)部門管理職能、規(guī)范經(jīng)濟核算與分配管理的規(guī)定》，醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)部門的主要職能及工作范圍第2條規(guī)定：負責經(jīng)濟核算和獎金分配核算工作。醫(yī)院財務(wù)部門在醫(yī)院改革過程中一直承擔了醫(yī)院績效管理工作，導(dǎo)致醫(yī)院人力資源工作嚴重滯后。財務(wù)管理職能與人力資源管理職能絕對不能混淆，必須進行績效管理組織流程再造，加強人力資源管理工作，培養(yǎng)造就一批醫(yī)療界人力資源管理隊伍。醫(yī)院人力資源部門作為績效工資獎金分配、考核的主管部門，在合理定員定編的前提下，財務(wù)部門作為核算執(zhí)行發(fā)放的配合部門，其他職能部門配合人力資源部門做好績效管理工作。
（二）建立科學(xué)的績效管理體系
根據(jù)公立醫(yī)院績效工資改革思路，對醫(yī)院所有崗位體系進行梳理，減少合并行政管理層級，重新定崗定編，明確崗位職責，編制崗位說明書，設(shè)計科學(xué)合理的績效指標體系，建立分類別、不同層級的關(guān)鍵績效考核指標，科學(xué)、公平、公開考核，健全和完善績效管理制度，建立公開透明的績效評價體系，在堅持以公益性為前提下，建立以素質(zhì)能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效管理體系。
（三）核定量化績效工資比例
根據(jù)崗位特性和所處的管理層級合理調(diào)整固定工資與績效工資比例，逐步增加績效工資比重，績效工資比例越大，激勵作用也越明顯，但并不是越高越好，固定工資太低，人們的危機感太強，也容易造成不穩(wěn)定。根據(jù)國家規(guī)定標準和地區(qū)薪酬水平及行業(yè)平均水平確定，按照當?shù)卣吧霞壷鞴懿块T政策的規(guī)定，合理預(yù)測全年工資總額，每月根據(jù)實際情況完成當月工作量指標、工作效益指標和效率指標進行量化測算，按照80%標準月考核后發(fā)放。一般情況下，人員薪酬工資總額，控制在總收入或總支出的比例在20%，保障性工資部分應(yīng)占薪酬總額的40%，績效工資部分應(yīng)占薪酬工資總額的60%，根據(jù)績效工資的總額，設(shè)定出在醫(yī)院各崗位類別之間的分配額度或比例，并且根據(jù)各崗位的關(guān)鍵考核指標標準，計算科室或個人的績效工資數(shù)，以保證績效工資分配制度達到預(yù)期的激勵效果。
（四）績效考核的主要內(nèi)容。績效考核應(yīng)該包括社會效益和經(jīng)濟效益等多個方面的內(nèi)容
第一，醫(yī)療業(yè)務(wù)方面的考核。包括門診人次、出院人次、檢驗檢查人次。
第二，醫(yī)療質(zhì)量方面的考核。包括治愈率、好轉(zhuǎn)率、診斷正確率、檢查正確率等等。
第三，醫(yī)療服務(wù)方面的考核。包括病人滿意率、病人投訴率、門診人均費用、出院病人平均住院日等。
第四，經(jīng)濟效益方面的考核。包括收支結(jié)余、人均醫(yī)療成本率、固定資產(chǎn)產(chǎn)出率。
第五，工作難度和醫(yī)療技術(shù)成果方面的考核。包括危重疑難病人率、高難度手術(shù)開展情況等。在實際制定考核指標過程中，應(yīng)結(jié)合各類科室的特點，制定相應(yīng)的適合科室發(fā)展的考核方案。
綜上所述，建立新的績效考核與收入分配制度，使職工個人收入與貢獻相關(guān)聯(lián)，使醫(yī)院內(nèi)部分配趨向于按勞動成果分配，績效工資取決于其實際從事的工作崗位和在崗位上所付出的努力、取得的業(yè)績，使收入分配制度更加公平。只有通過這種綜合的績效考核與收入分配制度，才能推動醫(yī)院各項工作的開展，促進醫(yī)院全面發(fā)展。
