時間：2022-10-08 12:33:17
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業庫存管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：供應鏈；庫存管理；模式；分析
供應鏈整體運作成本的最小化是供應鏈成本控制的最終目標。鑒于供應鏈庫存成本占供應鏈總成本的比例多達30％。有效地管理供應鏈中節點企業的庫存具有非常重要的意義。因此計劃和協調管理供應鏈中的庫存就成為最小化庫存成本的重要手段。
一、現有供應鏈中庫存管理的四種橫式
根據供應鏈中庫存管理主體及內涵的不同，主要存在以下四種模式：
(一)傳統庫存管理模式
在這種庫存管理模式下，供應鏈上各節點企業的庫存管理是割裂的、各自為政的。供應鏈上的每一個節點，企業都擁有自己的庫存并各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略和庫存管理模式，而且相互封閉。供應鏈中傳統庫存管理模式是基于交易層次之上的由訂單驅動的靜態單級管理庫存的方式。各個節點企業確定庫存持有量的依據僅僅是其下游企業的訂貨單，各個企業之間并無溝通協調機制，僅根據訂單來決策庫存的持有量，信息的獲取渠道狹小且不充分。各個節點企業都為實現本企業庫存管理最優而努力，因此很容易產生牛鞭效應，使需求變異擴大，造成企業成本的增加。
(二)供應商管理庫存模式
供應商管理庫存模式是一種供應商和其下游節點企業之間在充分溝通協調的基礎上具有合作性的庫存管理策略。首先供應鏈上各節點企業要達成一個共同的協議框架，這個協議框架對合作雙方來說庫存管理成本都是最低的，在這個協議下將庫存的管理權和控制權交給供應商。這個共同協議是雙方合作的基礎，而變化的內外部環境會導致共同協議出現這樣或那樣的不足和問題，因此這個共同協議要被經常監督和修正，以使它不斷適應新的變化的環境。共同協議的執行要被嚴格的監督，再完善科學的協議沒有認真的執行，雙方的合作都將無法進行下去。供應商管理庫存模式是一種決策模式，其基礎是整條供應鏈協商合作，最終目標是合作雙方都獲得最低庫存管理成本。供應商管理庫存模式是一種戰略貿易伙伴之間的合作性策略，是一種庫存決策模式。
(三)聯合庫存管理模式
聯合庫存管理模式是一種在供應商管理庫存模式的基礎上發展而來的新型庫存管理模式，它改變了供應商庫存管瑾模式下供應商握有庫存管理權的情況，平衡了上游企業和下游企業的權利責任，共擔了風險。聯合庫存管理模式體現了戰略供應商聯盟的新型企業合作關系，強調了供應鏈企業之間雙方的互利合作關系。
聯合庫存管理強調的是供應鏈中各個節點企業同時參與，共同制定庫存計劃和策略，使供應鏈中的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈各個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致。從而消除需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果。庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協調中心。
(四)協同式供應鏈庫存管理模式
協同式供應鏈庫存管理模式是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，建立在聯合庫存管理模式和供應商管理庫存模式的最佳分級實踐基礎之上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術模型，覆蓋整個供應鏈合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。協同式供應鏈庫存管理模式的最大優勢是能及、時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使分銷商和供應商都做好充分的準備，贏得主動。協同式供應鏈庫存管理模式采取了多贏的原則，始終從全局的觀點出發，制定統一的管理目標以及實施方案，以庫存管理為核心。兼顧供應鏈上其它方面的管理。因此，協同式供應鏈庫存管理模式更有利于實現伙伴間更廣泛深入的合作，幫助制定面向客戶的合作框架，基于銷售報告的生產計劃。進而消除供應鏈過程約束等。
二、四種庫存管理模式的比較分析
供應鏈下的企業庫存管理完全不同于傳統的庫存管理，它不是簡單的預測需求與補給需求，而是要通過庫存管理使用戶獲得優質的服務，使企業的利潤優化，庫存管理的目標發生了巨大的改變。企業通過供應鏈庫存管理所要實現的目標主要包括采用多種指標評價庫存策略、不同變化所產生的準確效果；決定庫存量時對供應鏈上不同節點企業各方面的影響：在充分了解庫存狀態的前提下確定適當的服務水平。通過對客戶、生產、運輸等資源的平衡利用，企業對供應鏈中不確定性產生的缺貨、延遲等風險進行有效的識別、緩解與控制。
根據供應鏈中各節點企業合作程度的高低，可以看出供應鏈庫存管理模式的演進過程，從最初單純的交易處理到企業的協同計劃決策，進而逐漸地轉移到整體的供應鏈庫存管理上來。整個供應鏈的庫存不再隸屬于供應鏈中的某一企業或核心企業，其管理控制權由供應鏈整體協同計劃決定。這種控制權的轉移表明供應鏈中庫存所有權與控制權的分離。從而保證供應鏈中各庫存主體從系統協作的思想出發，進而保證整體庫存的成本削減、風險的降低和供應鏈的穩定性。進一步對供應鏈庫存管理模式的比較分析將會更清楚地發掘供應鏈整體庫存的管理內涵以及更優的管理模式。
【關鍵詞】服裝企業;庫存管理;庫存成本
一、我國服裝企業庫存管理發展現狀
服裝是受季節性影響較大的產品，服裝企業要想維持其正常的銷售活動必須擁有一定量的庫存。但是由于現階段生活水平的提高，人們不斷地追求潮流，再加上地域差異、季節變化、服裝款式同質化嚴重等，這些問題直接導致老款衣服積壓現象日益嚴重。庫存積壓增多必然會占用企業大量日常流動資金，這將會影響到服裝企業日常的資金周轉和企業的持續健康發展。大多數服裝企業為了降低庫存量，會采取換季打折、清倉大甩賣、反季銷售等促銷方式來釋放庫存量。但是，仍然有很多處理不完的衣服一直積壓在倉庫里，造成了資源的極大浪費。因此本文研究服裝企業庫存管理問題具有重要的意義，希望本文的研究成果能夠為服裝企業降低生產成本、提高庫存管理水平提供有參考價值的對策建議。
二、我國服裝企業庫存管理存在的問題
(一)市場需求預測不準確
服裝生產都具有一定的提前期，服裝產品的生命周期短，換新速度較快，這使得生產商對服裝產品的市場需求難以準確的進行預測，一些新潮流的時尚服裝表現得尤為突出。再加上消費者在購買服裝產品時往往都是根據自己的興趣愛好來選購的，而且還容易受到周圍群體的影響，這使得服裝銷售企業只能根據自己的銷售經驗來確定訂貨量。正是由于顧客服裝需求的不確定性，所以預測服裝產品未來的市場需求是一件比較難把握的事情。
(二)不同企業內同質化競爭嚴重
由于服裝企業在對服裝流行趨勢上不能夠很好地作出預測，進而不能夠準確把握當下新的消費形態。市場和消費者需求在同步變化，導致現在的服裝設計上同質化現象嚴重。對于消費者而言，在購買服裝時，他們更加注重購物體驗的滿足和個性化設計需求，而目前各類服裝的設計大同小異，缺乏創新性和個性化。缺乏創新性主要表現在服裝款式陳舊，服裝設計上只是簡單的變換了一下顏色以及簡單的設計，這樣的一種狀態導致顧客的購買率低下，庫存積壓嚴重，致使許多企業在降價銷售、買一贈一的情況下仍然庫存積壓嚴重。另外，服裝設計以百搭款為主，缺乏個性化，滿足不了顧客的個性化需求，嚴重降低了顧客的滿意度，導致庫存積壓嚴重。在庫存積壓嚴重的同時，企業并未減少生產，而是繼續在制品的生產，致使庫存積壓越來越嚴重。由于服裝企業沒有自己獨特的設計理念，因此無法滿足消費者的個性化與市場的需求。
(三)庫存管理方法落后
我國大多數服裝企業的庫存管理仍然采用的是傳統的庫存管理方法。倉庫貨架隨意擺放，貨品位置隨意存放，給倉庫管理帶來很多困難，經常會出現找不到貨品或者很長時間才找到貨品的情況，甚至有的倉庫管理員無法確定庫存的數量，浪費倉庫管理人員大量時間，降低工作效率。當貨品運到倉庫的時候，整個收貨過程中需要核對的東西非常多，浪費倉庫人員大量時間，收貨入庫后倉庫人員還需要根據收貨單據到電腦中登記入庫信息，數據繁多，容易出現登記錯誤。
(四)管理者缺乏庫存管理意識
由于我國服裝企業受傳統思想模式的束縛，因此管理層對庫存管理不夠重視，具體表現在以下幾個方面。一是有的服裝企業管理者只關心服裝產品的生產銷售，重視的是企業的經營業績，而不重視企業的庫存管理，甚至把服裝產品生產和服裝產品庫存管理混為一談。二是有的管理者庫存管理基礎知識薄弱，缺乏倉庫貨品進出貨流程的管理技能、貨品出入庫的電腦開單技能、錄入記賬工作的能力，認為企業庫存管理就是對企業的簡單盤點，只要達到庫存物品沒有丟失的目標就行。三是部分管理者甚至對庫存管理具體情況很少過問，他們沒有認識到庫存管理對整個企業的運營管理作用，對庫存管理的重視不夠將會制約企業未來的良好發展。
三、解決我國服裝企業庫存管理問題的對策建議
(一)做好市場需求預測
服裝企業應該通過對市場進行測試來解決預測不準的問題，也就是小批量投放測試市場需求。當發現需求增加的時候馬上追加生產，但這種方式需要企業擁有強大的供應鏈管理能力，能夠在短時間內生產出旺銷產品。在小批量投放測試的同時展開市場調查，調查不同階層、不同年齡段、不同氣質的顧客需求。通過市場測試與市場調研結果分析不同類型顧客對服裝的需求，進而對市場進行準確的預測。服裝企業還可以通過對前期數據的分析，找出規律，例如消費群體地區分布，消費習慣類型等，根據不同類型消費者的需求來生產，即抓住當下及未來流行趨勢，引領消費時尚潮流。
(二)提高服裝品牌意識
我國服裝企業大多沒有自己獨特的品牌，很多服裝企業產品的設計都是盲目借鑒國外知名品牌，并沒有重視自己服裝產品的原創性和品牌意識，服裝產品款式嚴重同質化。服裝企業忽略品牌的作用和產品缺乏創新性，導致產品的需求減少，最終使企業庫存大量積壓。所以，企業要想解決這些存貨問題，改善庫存積壓狀況，必須開始重視服裝品牌的獨特性與創新。通過創新設計和品牌宣傳，將品牌文化和品牌內涵通過服裝產品傳達給市場，通過獨特的創新思維與形式，滿足顧客的個性化需求，進而提高本企業服裝品牌的市場知名度。
(三)采用先進的庫存管理理念
服裝企業庫存管理離不開技術的指導，目前可供企業采用的現代化庫存管理方法眾多，例如:EOQ庫存管理、JIT庫存管理、多品種聯合采購法、供應商管理庫存策略等。每一種方法都有自己的特點和優勢，企業在選擇庫存方法時，要根據企業自身現時的發展情況以及未來將要發展的方向，結合市場狀況進行選擇。服裝企業在進行庫存管理的時候，還需要借助一些常用的管理軟件，如ERP系統軟件。通過建立完善ERP系統來管理企業的庫存，這是提高庫存管理水平最有效的途徑。通過ERP系統整合企業生產銷售的具體情況，并以信息的形式，快速地在企業各部門之間進行傳遞。采購部門可以根據ERP系統反映的生產信息，進行采購活動。生產部門根據ERP系統反映的市場情況，安排生產計劃。在這個系統中，與庫存管理相關的人員，還可以隨時了解企業庫存的種類、數量等具體信息和企業庫存在不同階段的運作狀態。所以，在我國服裝企業中，要實現信息化下集中有效的庫存管理活動，建立與完善企業的ERP系統是不可或缺的。
(四)增強企業庫存管理意識
服裝企業在日常生產經營管理中，應逐漸摒棄只重視企業的生產，資金等方面的管理，而忽視企業庫存的管理這種過時落后的思想觀念。首先，經營管理層要重視庫存管理這一重要的環節，要克服形式主義上的重視，將對庫存管理的重視程度通過企業經濟考核指標、工作順利開展、經費節約的形式來體現出來。其次，從主管領導到管理人員都要提高加強庫存管理的觀念，將庫存管理納入企業經營管理層的議程安排中去。最后，企業應該重視庫存的控制、分析和管理，使管理人員樹立庫存管理的觀念，讓企業的采購、倉庫、財務、生產和銷售等各個部門均參與到庫存的管理中，做到庫存管理信息同步分享化，緊密聯系企業運行的每一環節，通過內部各環節的整合來提高庫存的效率。庫存作為企業的一項重要的流動性資產，對它進行科學有效的管理，可以有效地減少企業的生產成本，提高企業的生產經濟效益，提供決策分析等巨大作用同時對企業庫存管理產生的數據進行分析能夠為企業的生產管理提供依據，從而促進服裝企業的健康發展。
四、總結
在競爭越來越激烈的當下，服裝企業通過節約成本來提高利潤，已成為企業的最大目標。為了實現這個目標，企業必須通過加強庫存管理來節約成本，因為服裝行業是一個追求時尚、追求潮流、講究時效的行業，庫存較高將不利于企業的長遠發展。服裝企業應該加強服裝行業的庫存管理，降低庫存對流動資金的占用率，提高企業庫存的利用率，讓企業抽出更多的資金去研究設計新的產品，從而給企業注入新的活力，使企業健康長遠發展。
【參考文獻】
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［2］肖艷紅．淺談中國服裝行業的存貨管理問題及對策［J］．企業技術開發，2016(14)
關鍵詞：煤炭企業；庫存管理；庫存點檢；三色卡管理
1煤炭企業庫存管理現狀
1.1儲量不合理
為防止缺貨影響生產，有些部門在申報采購計劃時，申報量遠高于實際需求量，造成庫存積壓現象嚴重，流動資金占用額過高，給企業流動資金周轉帶來困難。
1.2忽視庫存管理
大多數煤炭企業庫存管理的技術手段滯后，企業管理人員知識結構不合理，專業素質缺乏，造成企業庫存損毀報廢、超儲積壓等問題嚴重，忽視了業務流程優化和制度化建設。
2煤炭企業創新庫存管理模式的意義
庫存管理是供應鏈一體化的重要組成部分，是每個企業都會遇到的管理問題，它對企業生產的連續性及企業的利潤產生極大的影響，尤其是在當前煤炭經濟市場低迷，煤炭價格一再降低，企業利潤不斷壓縮的情況下，煤炭企業必須適應市場變化，對物資的采購和庫存采用靈活的管理方式，創新庫存管理方式方法，以求達到降低庫存成本和提高運作效率的目的。
3煤炭企業庫存管理模式創新機制研究
3.1實施“聯合庫存管理”
實施“聯合庫存管理”，即身處供應鏈中的供應商、物資供應分公司和使用單位三方對庫存進行聯合管理，它強調三方同時參與，共同制訂庫存計劃，同時明確三方各自的管理責任。在實施“聯合庫存管理”時，需從以下3方面入手：①物資分公司綜合利用供應商提供的市場信息及使用單位的消耗規律，建立科學、合理的物資儲備定額管理體系，確定哪些物資需要每個礦都儲存、哪些物資在某一礦集中存放、哪些物資由供應商代為存儲。②物資供應分公司按定額和生產需求計劃，安排供應商備貨、送貨，并定期開展庫存結構分析，分別按定額、庫齡分析庫存結構，形成分析數據。如果有必要，供應商需負責對超儲物資進行調劑，對缺貨品種補充庫存。③為供應商管理庫存提供支持平臺，即通過冀中能源物資采購網，物資供應分公司定期將庫存信息、采購信息、交貨信息及物資調劑信息及時，供應商可以遠程獲取相關信息，及時控制庫存。聯合管理庫存充分發揮了各自的信息優勢和管理優勢，提升了保供水平，減少了儲備資金占用，避免了積壓報廢損失，降低了供應商運營成本，真正實現互利共贏。
3.2進行“庫存點檢”
庫存點檢就是根據訂貨周期及經濟訂貨批量制訂合理的儲備定額，保管員通過庫存點檢隨時掌握庫存變化，定期進行庫存結構分析，出現問題及時上報相關責任人，由責任人負責解決。其目的是保證常用物資及關鍵物資保持合理庫存，不能因缺貨而影響生產或因儲存時間過長而造成積壓，同時避免因頻繁進貨而增加采購成本。庫存點檢制度的實行，實現了庫存管理檢查、反饋、處理、復查的閉合循環，有效防止了缺貨或積壓現象的發生。
3.3開展“三色卡管理”
“三色卡管理”就是結合以往各類物資的消耗規律，逐項制訂合理的物資儲備定額，庫存物資對照已制訂的儲備定額，用紅、黃、白三色分為表示3個關注和控制等級，在材料卡片逐一標注，從而能實時了解庫存物資結構及超儲、積壓情況。
3.3.1物資白色卡的應用
倉儲數量不超儲備定額的物資掛白卡，白卡屬正常流轉物資，但采購批量也要加以控制。同時關注該類物資庫齡，庫齡超過6個月以上的物資（保險儲備除外），如果到貨后一次也未消耗，就要提高關注度，下調儲備定額，改掛黃卡。積極采取外部調劑、置換、返廠等措施及早著手處理，加速物資流轉，避免形成積壓物資。
3.3.2物資黃色卡的應用
倉儲數量超過儲備定額的物資稱為超儲物資，此類物資掛黃卡。這類物資一般是因使用單位提報需求計劃的數量較大，但物資購入后又因生產條件的變化等因素，實際使用量減少或暫不使用，也有因儲備定額制訂不合理造成的。黃卡物資原則上不允許再采購，如確需采購，要有理由、有審批。同時關注該類物資的庫齡，庫齡超過3個月要積極采取內部替代利用、外部調劑、返廠等措施及早著手處理，避免形成積壓物資。
3.3.3物資紅色卡的應用
由于技術進步、工程竣工或主機淘汰等而不再使用的物資要掛紅卡。此類物資屬長期存放的積壓物資，一律禁止再次采購。要作為倉儲管理的重點工作來抓，積極采取外部調劑、返廠、置換等措施，避免給公司帶來經濟損失。
3.4建立“預警機制”，防止小倉庫反彈
長期以來，煤礦生產單位都設有材料工房來儲存在用工具和臨時使用材料。然而，有的單位卻將工房變成小倉庫，儲備大量材料和配件，造成庫外有庫的不合理現象，從而造成物資重復備貨和物資積壓，材料流失，并存在安全隱患。預警機制針對以上可能出現的不良情況，采取重點物資、控制發放，交舊領新、限制發放，多余物資、及時退庫，制度制約、獎罰分明等有力措施，有效杜絕小倉庫現象的存在，減少資金的占用，消除安全隱患。
3.5狠抓“物資調劑”
物資調劑是倉儲管理不可忽視的一個環節，物資供應分公司要求計劃員做好以下3方面的工作：了解需調劑物資的性能及用途，熟悉需調劑物資的庫存和代用情況。②擴大調劑范圍，優先內部調劑。計劃員在日常處理計劃時，首先關注每月所報計劃是否包含庫存積壓物資，是否有可代用物資計劃，并及時與使用單位及積壓物資所在單位溝通進行內部調劑，實現各礦廠互通有無。③積壓物資在公司內部調劑困難的情況下，需積極與供應商聯系，做好返廠和退換貨處理。針對因機型淘汰或因井下條件變化等原因所形成的永久性積壓物資，物資供應分公司與供應商進行多方協調進行返廠處理，主要包括以銷售名義退貨和等值換貨。對于等值換貨，需讓供應商將本站永久性積壓物資等值換成常用物資，實現有效處理。
參考文獻
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［3］王冬冬，杜敏.論煤炭企業的物資供應管理［J］.現代經濟信息，2011（16）.
1系統需求分析
1.1入庫管理
系統的入庫管理主要包括：1）還貨入庫。指車間歸還刀具和原材料。涉及到的倉庫為原材料庫。流程為生產人員根據退還原材料的實際情況錄入還貨入庫單。還貨入庫單由生產部門錄入，入庫時可以只由在產員輸入而不經過車間主任審核，但是車間主任有權查看。審核通過后倉管員驗收貨品時增加庫存相應產品的數量。如發生貨數不一致的情況倉管員要拒絕驗收入庫。2）換刀入庫。換刀入庫指生產人員更換刀具時憑廢舊刀具到刀具庫領取新刀具。涉及到的倉庫為刀具庫和刀具廢品庫。換刀入庫流程為：車間在產員錄入換刀單。換刀單須分解為換刀領料單和換刀還刀單。換刀領料單和換刀還刀單上要標明換刀單的單號以供查明。換刀領料單相當于領料單，換刀還刀單相當于還貨入庫單。車間主任審核換刀單時還須審核換刀領料單和換刀還刀單，領料人員憑廢舊刀具到倉管員處申請換刀。倉管員需要首先查看庫存中是否有備用刀具，沒有備用刀具換刀單無效。領料員回車間后需立即通知車間主任換刀失敗，車間主任須將換刀單棄審以防止倉管員私自審批換刀單，并且由相關人員填寫相應的采購申請單。3）刀具回用入庫。刀具回用庫存放從車間中淘汰下來但是仍可以再使用的廢舊刀具。刀具回用入庫流程為：技術小組錄入刀具回用單，刀具回用單須分解為刀具回用入庫單和刀具回用出庫單并在這兩張單據上標明刀具回用單號以供查明。刀具回用單由技術小組審核。審核通過以后倉管員須將可回用刀具轉存于刀具回用庫。倉管員驗收刀具回用單同時驗收刀具回用入庫單和刀具回用出庫單。4）成品入庫。指生產部門將生產好的成品入庫等待銷售。成品入庫的流程為：生產部門錄入產品入庫單及每一臺產品的流水號。倉管員驗收產品入庫單時需根據流水號按臺驗收產品。5）產品退貨入庫。指銷售部門授理產品退貨服務后經檢驗將產品退回成品庫。具體流程為：銷售人員錄入退貨產品入庫單，檢驗部門檢驗產品并在每一臺產品后注明產品是否合格后審核。倉管員驗收產品入庫單。6）采購入庫。指由采購業務員采購原材料、外協件、配套件以及外委加工后的材料或刀具入原材料庫或成品庫。
1.2出庫管理
1）領料出庫。指生產部門根據加工或者裝配需要領取原材料或者刀具。具體流程為：生產部門錄入領料單（領料單是指除裝配車間以外的車間在產員根據生產需要錄入領料需要，包括領料零件圖號、數量等）。領料單錄入后車間主任審核后由倉管員審批出庫。如果領料員領料時庫存中沒有相應的原材料，領料員需回車間立即告知車間主任棄審領料單以防止倉管員私自審批領料單。領料單審批后庫存相應產品的數量減少。2）產品出庫。指銷售部門銷售成品從成品庫領貨出庫。倉管員根據銷售部門填寫的產品出庫單審批出庫產品。倉管員需要錄入出庫產品的流水號然后審批產品出庫單，同時系統將自動審批產品發貨單并且自動減少庫存數量。3）退貨出庫。指銷售部門退回成品庫的不合格產品退回車間拆解。具體流程為：技術部門檢驗產品時，倉管員按產品流水號整理得出退貨產品退車間單。退貨產品退車間單有技術部門審核，審核后方可由倉管員審批出庫。退車間時領料人根據退貨產品退車間單上的產品流水號將不合格產品領走供技術部門檢驗。檢驗部門根據檢驗結果填寫返修計劃后又生產部長審核可以生成采購申請單，采購返修所需物料。4）平庫。平庫指財務盤點時盤點數量與計算庫存數量不一致時對庫存進行整理。流程為：財務部門填寫平庫單，由財務主管和總經理審批。平庫單生成以后自動影響庫存，不經倉管員審批。5）外委加工出庫。將原材料庫中部分產品出庫以委托外廠加工。6）退貨出庫。指原材料采購入庫后因質量或其他原因要求退貨出原材料庫。7）換刀出庫。換刀出庫流程參見前面換刀入庫。
2庫存管理模塊設計及數據流圖
本系統的庫存管理包括原材料庫、成品庫倉庫管理員的驗收入庫、審批出庫，在倉庫管理員驗收入庫單據的時候可以修改物料的庫位情況，也包括財務人員的盤點、平庫業務。原材料庫的基本業務主要是來自于采購部門和車間，所以原材料庫的主要數據流也來自采購業務和生產業務，采購業務員和車間在產員將相應的數據和單據提供到庫存中，倉庫管理員就可以根據實際情況判斷驗收、審批是否可以進行。原材料庫庫存管理數據流圖如圖2所示。原材料庫采購相關的庫存管理主要表現在采購入庫，但是多方面的出庫也在體現，包括退貨出庫、外委加工出庫等等。原材料庫采購相關庫存管理數據流圖如圖3所示。成品庫的基本業務主要是來自于銷售部門和車間，所以成品庫的主要數據流也來自銷售業務和生產業務，銷售業務員和車間在產員將相應的較穩定的因素，企業領導也比較信任財務部門人員，而財務人員也不直接與倉庫日常業務發生關系，所以盤點和平庫工作由財務人員來實現。庫存盤點平庫管理數據流圖如圖6所示。
3系統運行結果
系統主要開發工具為和SQLServer2000[4~6]，采用了技術，是一個C/S架構的應用程序，可以穩定高效的運行在各種平臺上。庫存管理系統運行結果如圖7所示。點擊“庫存信息查詢”，下拉菜單中包括了庫存信息查詢的全部內容，如圖8所示。圖9所示的入庫單查詢結果顯現的就是在2005年8月2日的全部入庫單據，操作區中的查看按鈕可以用來查看單據的詳細內容，系統提供打印、刷新等輔助操作，以方便庫存管理的日常業務。企業在生產產品的同時應在每一個數據和單據提供到庫存中，倉庫管理員就可以根據實際情況判斷驗收、審批是否可以進行，這里的驗收要比原材料庫的驗收要注意的就是流水號的準確性，因為準確的流水號是企業跟蹤產品的基礎，是企業確保三包服務、銷售服務更有效率的基礎。成品庫庫存管理數據流圖如圖4所示。成品庫的庫存管理主要涉及到的是銷售部分，銷售部分有銷售出庫、三包出庫、退回入庫這些種，而成品庫管理最重要的就是要記錄下來入庫物料的流水號，然后根據物料流水號判斷物料去向，這是企業跟蹤服務的基礎，也是企業掌握自己銷售信息準確內容的基礎。成品庫銷售相關庫存管理數據流圖如圖5所示。盤點是對企業庫存數據進行確認、調整的過程，也是企業進行物料管理，對倉庫管理員進行監督的關鍵方案措施。，鑒于財務人員是中小制造企業中相對比產品上打上流水號。本系統提供了流水號所有入庫出庫記錄的查詢，如圖10所示。這種查詢的意義在于讓企業從生產產品到銷售到有可能的退貨、返修，跟蹤整個產品可能發生的流程，這樣也提供給了企業一個計算產品質量合格比率的方式。流水號產品有四種狀態，生產入庫是全新在庫狀態，銷售出庫是銷售在外，退貨入庫是退貨或者三包入庫的產品，可能是合格的，就可以再次銷售，不合格的就需要等待返修，系統會記錄產品的返修時間。除了產品，企業的其他物料也需要跟蹤查詢，即物料的所有入庫出庫記錄，這一種查詢記錄的是按照物料查詢進行的，查詢某一種物料在一段時間內的所有入庫出庫記錄，并且根據所有記錄匯總計算出結果。所研發系統的另外一項重要業務就是盤點。在盤點前，系統可以根據選定的盤點倉庫打印空白盤點單，空白盤點單上記錄有該倉庫所有的物料編碼、名稱，財務人員進行盤點錄入。
4結束語
有效的庫存管理是中小企業了解自身庫存狀況，實施企業信息化管理的前提和基礎，本文結合遼寧某制造企業，通過軟件和管理相結合的方式解決了中小制造企業庫存管理混亂的問題，開發了一種面向中小制造企業的庫存管理系統。該系統能及時反映企業庫存情況，保證了庫存信息傳遞的準確、快捷，可有效提高企業的工作效率和管理水平，為中小制造企業庫存管理提出了一套可行的參考方案。
劉 闊
（首都經濟貿易大學，北京 100091）
摘 要：當今，社會供應商管理庫存模式已經引起了各大企業的廣泛關注，企業間的競爭已發展成了供應鏈間的競爭。供應鏈管理中，庫存管理模式的優化已成為提高供應鏈性能的關鍵環節。因此，對供應商管理庫存的理論、實施條件進行了探討，內容包括供應商管理庫存的理論基礎和供應商管理庫存的實施。
關鍵詞：供應鏈管理；供應商管理庫存；庫存成本
中圖分類號：F253.4 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）35-0039-02
緒言
（一）選題背景與意義
隨著信息技術的迅猛發展，企業間的競爭逐步發展成供應鏈間的競爭。庫存成本已經直接影響到供應鏈成本的高低。
（二）研究現狀
1.主要研究范圍：VMI與運輸協調，VMI信息共享，VMI收益及其協調等方面。
2.VMI實施在管理思想、決策方式、預測體系、補貨模式、延遲策略方面的優點研究較多，VMI實施的缺點研究較少。
（三）研究目的、內容
研究目的：根據已有研究理論，論述相關理論對VMI的形成與發展的支持作業和促進作用，為企業奠定VMI理念。
研究內容：論述VMI的產生和發展與供應鏈管理、準時生產制和零庫存、信息技術等理論的關系，并與傳統庫存管理進行比較，闡述VMI的實施。
一、供應商管理庫存的理論基礎
供應商管理用戶庫存，簡稱VMI（Vendor Managed Inventory），是一種被企業和學術界廣泛關注的協調策略。該策略目的是為用戶和供應商雙方獲得最低成本，在用戶和供應商協議下，由供應商管理庫存，并對協議的執行情況和修改協議內容進行不斷監督，為庫存管理得到持續改進的合作性策略。
（一）VMI產生和發展的相關理論
VMI的產生和發展與供應鏈管理理論、準時制和零庫存、信息技術等理論的產生和發展緊密相連。
l.供應鏈管理與VMI
供應鏈管理的發展為VMI創造了發展的環境。VMI應用供應鏈的能力管理庫存，集成供應與需求，規劃整個供應鏈的庫存配置過程，實現供應鏈的有效運作和管理，從整體上優化供應鏈。
2.準時制和零庫存與VMI
準時制支持VMI，具體表現在生產、物流配送、銷售環節上。準時制生產將生產環節中的在制品和半成品降到最低，減少在制品和半成品庫存占用資金。準時制配送在物流和運輸中做到一體化協同運作，減少中間倉儲和搬運等環節，將物流成本控制在最低水平。準時制銷售按“真實的”訂單生產，“消滅”成品庫存，或銷售預測準確，降低成品因市場變化和產品升級換代產生的降價風險，降低庫存管理成本。
VMI所謂的零庫存，是指原材料、半成品和產成品等在采購、生產、銷售、配送等環節中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處于周轉的狀態。VMI是供應鏈環境下實現“零庫存”的一種手段，在某種意義上VMI確實實現了“零庫存”，VMI的需求方實現了“零庫存”。
3.信息技術與VMI
信息技術（Information Technology，IT）指各種以計算機為基礎的工具，用來加工信息，并支持組織對信息的需求和信息處理的任務。VMI中零售商的店鋪空間安排、商品貨架布置等決策由零售商主導，而商品庫存決策主導權由供應商把握，供應商基于零售商銷售庫存等信息，判斷零售商庫存是否需要補充。
（二）供應商管理庫存與傳統庫存管理的比較
傳統庫存管理（Retailer Management Inventory，RMI）是指零售商依據顧客需求預測和庫存管理需要，使用獨立需求庫存控制訂貨點技術向供應商發出采購訂單，供應商根據訂單將產品配送到零售商倉庫中，并依據零售商歷史訂單制定需求計劃和生產計劃。而VMI是供應商管理零售商庫存，依據客戶信息、銷售信息、庫存信息進行庫存補充，傳統庫存管理中各節點企業對庫存管理各自為政，易引起高庫存。VMI與傳統庫存管理除了在工作原理、供應鏈簡單模型、信息流與物流有不同之外，在庫存管理思想、庫存決策權、需求預測信息來源、補貨驅動模式、庫存風險承擔、延遲策略等方面也存在差異。
二、供應商管理庫存的實施
企業成功實施供應商管理庫存必須滿足信息技術平臺的支撐、雙方相互合作、相互信任等基本條件。企業有積極性實施供應商管理庫存，其實質是企業實施供應商管理庫存比未實施供應商管理庫存花費的成本小或獲得的收益大。
（一）資產專用性與供應商管理庫存實施的關系
資產專用性是指投資專門化的一種特有交易關系的程度。VMI模式是一種具有階梯層次性的公司間的管理監控結構，在一定的資產專用范圍（AL至AH）內，VMI模式與短期的純市場交易模式和企業內部交易模式相比，提供了較低的治理成本，如圖1所示。
（二）交易頻率與供應商管理庫存實施的關系
交易頻率是指在既定交易安排程序上的交易量。VMI的實施需要技術與人力的投資，當交易不頻繁時，機會主義的損失可能比實施VMI的損失更小，采用純市場交易模式為宜；當交易更頻繁時，企業內部交易的成本可能比實施VMI的成本更小，采用企業內部交易模式為宜；當交易較頻繁時，不合作導致的潛在損失可能超過VMI運作的間接成本，VMI模式成為較佳的選擇。如圖2所示，在一定的交易頻率范圍（FL至FH）內，VMI模式與純市場交易模式和企業內部交易模式相比，提供了較低的治理成本。
（三）不確定性與供應商管理庫存實施的關系
不確定性是指不可能預測到的相關意外事件發生的狀況，包括行為不確定性和環境不確定性。組織流、信息流、物流的不暢導致VMI不確定性增加，不確定性主要表現為企業之間銜接的不確定性和運作過程的不確定性；供應商供貨不及時、生產系統的不可靠、機器的故障、計劃的執行偏差、資金周轉不靈、預測的不準確、購買力的波動等不確定性導致VMI不確定性增加；訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質量、生產過程的時間、運輸時間、需求的變化等不確定性導致VMI不確定性增加；供應商與零售商之間的緊密聯系和長期承諾，潛在地增加了意外事件下運作的僵化與成本，導致VMI不確定性增加。如圖3所示，在一定的不確定范圍（UL至UH）內，VMI模式與純市場交易模式和企業內部交易模式相比，提供較低的治理成本。
三、結論與展望
本文通過供應商管理庫存和相關理論的聯系分析可知，供應商管理庫存模式不同于純市場交易模式和企業內部交易模式。運用交易成本理論分析了供應商管理庫存實施的關鍵經濟決定因素，指出供應商管理庫存的實施與資產的專用性、交易頻率、不確定性等因素是正相關關系。對供應鏈庫存成本控制研究具有重要的現實意義。
本文雖然探討了VMI產生和發展的相關理論，但還存在諸多問題值得進一步深入研究，主要包括以下兩個方面：
（1）供應商管理庫存實施的信息技術平臺、信任機制、戰略等研究，供應商管理庫存的成功實施依賴于全方位的支持；
（2）供應商管理庫存的協調機制有待進一步拓展，協調機制的實證研究有待進一步充實。
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關鍵詞：供應鏈；施工企業；庫存管理
社會經濟快速發展及人們生活品質的改善，促進了我國建筑行業的穩定發展，并且成為當前促進國民經濟發展的重要產業。但是因為建筑行業自身具有一定的局限性，實際施工總成本不斷提高，施工材料的市場價格隨之增長，導致施工企業在資金周轉上比較緩慢。而將供應鏈管理理念引入其中，讓施工企業管理水平逐漸提升，但在某種程度上也影響整體管理效果。所以，要求施工企業應結合實際需求，選擇適宜的供應鏈管理模式，以促進施工企業庫存管理水平的提升。
1供應鏈環境下庫存管理模式概述
在供應鏈管理理念下，加強庫存管理，不但可以及時補充由于使用而減少的材料數量，保證庫存安全，同時也能通過庫存管理，實現給用戶提供專業服務，讓庫存量得到優化處理，提升整體收益。基于供應鏈環境下的庫存管理模式中，包含供應商庫存管理模式、聯合庫存管理及第三方物流庫存管理模式等。
2施工企業庫存管理存在的問題
2.1施工計劃與控制活動的庫存管理問題
因為當前部分施工企業沒有及時協調好與供應商之間的關系，使得在制定施工計劃過程中，缺少對供應商與項目不確定因素的分析，影響庫存管理。部分施工企業庫存管理人員通常會按照已有庫存消耗量和實際工程消耗量情況確定庫存需求量，以確定庫存水平。在庫存水平初始值基本確定后，再與供應商交流，確定最終庫存量，給后續庫存管理工作開展提供支持。但是這種方式主要以人工操作數據為主，人為因素占比比較高，無法對整個庫存系統進行控制，容易造成庫存需求短缺或者需求量增多而影響庫存水平。對于制造類企業而言，預測和計劃一般會放大庫存量，以便防止發生庫存短缺問題，而施工企業也是如此，這也是導致庫存量偏高的重要因素。施工企業庫存偏高體現出企業計劃存在問題。所以，施工企業應加強庫存管理，擺脫之前以內部庫存需求為依據的局限，而應該結合工程實際情況，科學制定施工計劃，并與供應商及時溝通，保證信息如實反饋，結合實際需求，引導供應商制定生產計劃。
2.2采購過程的庫存管理問題
采購管理作為整個供應鏈管理中重要因素，更是保證后續施工建設工作順利落實的依據，因此，為了實現供應鏈各個環節充分連接，做好采購管理工作是非常必要的。施工企業在物料采購過程中，通常會采取批量訂購與折扣融合的方式控制采購庫存成本。近幾年，供應商對施工企業經營發展沒有起到應有效果，主要原因在于企業的采購和庫存管理模式缺少合理性，為了實現與供應商中的各個企業充分合作，應優化供應鏈所有成本，并非優化某個成本。
2.3物料倉庫環節庫存管理問題
倉庫作為各個企業物料存放的緩沖區，需要滿足企業經營周轉需求，因此在庫存管理上通常把庫存空間設置比較大，也就是庫存管理中庫存空間不足，或者活動周轉時，需要采取合理的方式降低庫存，供應鏈環境下展現出供應鏈緊密合作以減少庫存量。施工企業當前處于傳統庫存管理狀態，倉庫供應通常被動接受物料，大部分倉庫不但不能形成新的價值，同時也會由于儲存時間偏長而發生材料變質等問題。主要原因就是供應鏈中各企業之間配合度不高，各部門存在各自為政的狀況，只有采取供應鏈管理模式，該問題才能得到有效處理。
3供應鏈環境下的施工企業庫存管理措施
3.1做好施工前物料準備管理工作
施工企業在承接工程項目以后，開始正式進入項目籌備階段。在開展施工工作之前，通常會設定施工圖紙，但是并非全部出具，建設項目施工方案應經過細化處理，工程項目具體管理和實施方法有待確定。所以，此階段的庫存管理，主要是給后續施工建設活動開展做準備。對于該環節，可以結合項目形成施工供應鏈的初始階段，根據相同項目的施工部門、監理部門、設計部門工作要求，確定施工方案，每個部門都有獨立的材料供應商和設備租賃商，這種比較復雜的建設關系要求各部門充分配合，以減少施工成本。在設計過程中，要求材料供應商參與其中，讓其對材料性能、規格、替代品等信息有一定了解，并且向供應商了解最新的施工材料，盡可能將問題在設計環節中得到處理。通過這種方式，能夠縮短供應鏈響應時間。與此同時，各個階段的施工企業之間應該相互配合，結成聯盟，相同物料可以由同一個材料供應商供應，這樣不但能夠減少運輸成本，也能節約交易成本，供需雙方都能從中獲利，供應商總體成本下降，施工企業也能享受到價格優勢。
3.2加強施工過程物料管理
在施工準備環節，工程項目施工生產已經開始，但是并沒有實施所有工程材料供應活動。隨著施工進程的加快，施工現場材料供應和管理成為該環節的重要內容。在施工環節中，庫存管理的重點具體體現在以下幾個方面。首先，保證滿足工程物料要求。結合施工預算方案和進度計劃，對各個環節中用料情況進行分析，編制詳細的用料計劃，分析施工環節中各種不確定因素給物料需求量帶來的影響，收集相關信息，并在供應鏈中與各個企業信息交流，如果因為供應商原因造成的物料延遲，應該由供應商承擔相應責任。其次，在施工現場，做好物料存放和場容管理工作。對于安排進入施工現場的物料，應該嚴格按照施工圖紙要求進行存放，盡可能做到一次到位，減少場內運輸，防止隨意堆放而引發的安全隱患，保證施工現場施工秩序的穩定性。對于包工包料的分包工程項目，應對物料嚴格管理，保證分包工程質量，防止和施工現場內自行采購的物料混淆存放。最后，加強施工現場物料質量驗收。驗收入庫是把控物料質量的重要環節，因此，項目部門的物料設備部收料人員應對物料質量進行嚴格檢查，將采購和運輸過程中存在質量問題的物料，應在驗收環節中進行處理。在驗收過程中，要求向供應商索要相關憑證，如出廠合格證、生產許可證等，并對包裝袋的信息進行核對，保證一致。對于已經建立供應契約的戰略合作供應商，應定期對其提供的物料質量進行檢查，保證對該供應商做出正確的評價。對于一些保持優良記錄的供應商，應該及時上報給企業，在今后合作中，可以提供相應的優惠，與其建立長期的合作關系。
3.3選擇適宜的供應鏈庫存管理模式
首先，供應商庫存管理。供應商庫存管理通常是以系統性、集成化等管理思路為主，讓供應鏈系統可以同步運行。在這種管理理念下，允許上游企業對下游企業庫存量情況進行規劃和控制，在相同框架結構協議下以雙方都能獲得最低成本為重點，由供應商負責庫存管理。這種管理模式要求由供應商取代分銷商或者批發商來行使庫存管理權限，在該結構下，對庫存量進行管理和調整。其次，聯合庫存管理。對于聯合庫存管理來說，作為一種風險分擔的庫存管理模式，比較強調用戶與供應商之間相互協調配合。雙方一同制定庫存管理方案，并保持和供應鏈相鄰節點需求的統一性，展現出供應鏈中節點企業之間的合作關系，有效處理供應鏈中產生的牛鞭效應，提高供應鏈管理效率和水平。在該管理模式下，任何相鄰節點需求確定都要在雙方一同協商后確定，庫存管理不可出現各自為政的狀況，而是供需的鏈接紐帶。最后，第三方物流庫存管理模式。在第三方物流庫存管理模式中，其管理思想也就是將庫存管理的不同功能交由第三方物流系統，讓企業有更多的時間和精力用于自身核心業務管理，第三方物流庫存管理模式可以在供應商和客戶之間起到協調效果，第三方物流庫存作為一種實現物流供應鏈集成管理的有效方式，其利用自身行業特點和服務水平，讓企業之間物流活動更加高效和便捷。
3.4建立信息共享平臺
在供應鏈各個節點企業中，通過建立信息交流系統或者平臺，保證需求信息在供應鏈中順利傳遞，提高供應鏈需求信息的統一性和穩定性，讓各個供應鏈中企業步調一致。通過采取相同對策，實現庫存量化管理。在施工企業中，通過建立信息共享平臺，把企業及承擔項目的各項物料信息融入物料管理系統中，允許項目中的物料管理人員登錄該系統，查看相關信息，便于項目可以指定合理的物料采購計劃，完善庫存管理方案。在工程結束后，剩余和閑置物料則可以在信息共享平臺作用下直接運用其他項目，無須調度到企業中心庫存，這樣不但節約運輸和庫存成本，也能幫助企業節省時間，提高企業效益。
關鍵詞：筆記本電腦制造業；庫存管理；優化方案
第一部分：緒論
伴隨著經濟全球化的發展，筆記本電腦市場的競爭也從一國或一個地區內的競爭轉向全球內的競爭。從筆記本電腦的研究開發活動、核心零部件的生產、整機的組裝、物流運輸、渠道終端以及售后服務等產業鏈節點不再局限于封閉的區域內，而是實現了全球范圍內資源的優化配置。因此筆記本電腦行業的發展呈現出以下態勢：
一是筆記本電腦品牌出現高度整合的趨勢。如惠普公司收購了康柏公司，此舉一度使惠普實現了筆記本電腦市場份額第一的地位。中國的聯想則通過收購IBM的個人電腦事業部。
二是筆記本電腦產業鏈不斷整合。一部分以富士康為代表的企業從上游筆記本電腦零部件的生產開始，逐步延伸到下游的組裝生產，而以和碩為代表的企業則從下游的筆記本電腦整機組裝向上游延伸至零部件的制生產，呈現出組裝企業整合零部件的制造的態勢，以此提升自身的產業鏈條整合能力。另一部分基本實現了對電子零部件制造業務的控制。
三是筆記本電腦開啟大規模定制時代。各筆記本電腦品牌商除了推出標準化的筆記本計算機外，還提供了定制化服務，消費者可以參與筆記本電腦的外觀、配置、電腦外包裝的款式等方面的決策。
2012年的經濟探底使得企業幾乎將所有的問題都暴露出來：創新能力不強帶來的活力衰退，企業庫存壓力太大導致的資金安全風險，企業售后帶來的危機等。其中，企業資金安全風險是所有問題中最核心和最具決定意義的因素，企業只有資金安全才能組織生產銷售，才能在經濟危機過后迅速擴充產能、投入研發并拓展市場。而其中庫存的管理是對企業資金安全、企業活力和生命力的關鍵影響因素。為此，對企業的庫存進行有效的規劃和管理是一項重要并且十分緊迫的任務。這次研究的庫存管理正好為企業的短期，中期，長期戰略發展帶來了新的思路和契機，為企業保持優勢競爭力帶來啟發。
第二部分：文獻理論綜述
庫存指處于儲存狀態的物品，具體來說就是企業生產經營過程中為了銷售或耗用而儲存在倉庫中的材料物資和商品。從廣義上講，庫存還包括正處于制造加工和運輸狀態的物品。倉庫里儲存的貨物和物料是庫存，生產線上的半成品是庫存，運輸途中的商品也是庫存，產品做出來質量不達標而堆放在不良品倉庫的也是庫存?，F代化的生產和經營都離不開庫存，為了使生產活動可持續，一般企業都會需要一定數量的庫存來支持，因此庫存是一個企業在生產經營過程中不可或缺的重要環節。
庫存的作用主要體現在以下方面：
（1）預防帶有不確定性的顧客需求。（2）鎖定價格避免價格上漲帶來的成本損失。（3）有效縮短訂貨周期。（4）滿足生產各個環節的生產作業。（5）經濟批量的訂貨能依托規模經濟來取得更好的價格，從而降低成本。（6）調節供需平衡。（7）減化運輸的復雜性，降低運輸成本。總之，庫存問題是一個比較復雜的問題，但也是關系到整個公司運營是否順暢的關鍵問題之一，庫存的控制是一門學問，多了少了都會產生不良影響。所以，庫存管理對企業來說是一項非常重要的工作。
庫存管理理論包括：（1）EOQ 庫存管理（經濟訂貨批量）；（2）ABC分類庫存管理方法；（3）VMI（供應商管理庫存）；（4）MRP（物料需求計劃）；（5）MRPⅡ（制造資源計劃）；（6）JIT（準時制生產方式）
國內外在庫存管理與優化這方面的研究已經比較成熟，在庫存管理研究現狀這個問題，通過對需求預測下的庫存管理研究，供應鏈下的庫存管理研究，控制績效視角下的庫存管理研究，基于ABC、VMI等多視角下的庫存管理研究等多種不同角度進行分析。近年來，由于物流成本的不斷上升，庫存控制已成為制約企業運營管理、影響企業經營績效的重要因素之一，因此，國內也涌現出大量學者研究企業庫存管理問題，并取得了豐富的成果。但國內外關于庫存管理與優化問題的研究對象比較寬泛，主要是針對整個制造業，而關于某一行業如電腦制造業的庫存管理問題的研究文獻相對較少。通過綜述可知，當今社會科學技術突飛猛進，庫存管理已成為各行各業競爭的一個重要手段，從電腦制造業的實際出發，針對這一特定行業的庫存控制問題進行研究，有助于該行業的企業提高自身的庫存控制水平，降低庫存成本，同時，也豐富了庫存管理理論研究內容。
第三部分：研究方法與設計
上海X筆記本電腦制造有限公司是全球最大的筆記本電腦制造商臺灣某公司在2000年投資1.7億美元成立的全資子公司，成立以來公司發展迅速。2002年，公司以9.8億美金的業績名列上海外商投資企業出口創匯第一名，2009年營業額已突破259億美金，在全國名列前茅。隨著公司的不斷發展，一個世界最先進的IT制造業重鎮，X公司上海制造城正在上海松江出口加工區崛起。 為追求成長，2006年，X公司又在江蘇常熟投資，成立X公司常熟制造城，共同構建X華東制造基地。2010年4月，X于重慶西永微電子產業園區投資，成立X（重慶）電腦有限公司。
X公司引入臺灣總部先進的運營模式，主要以生產筆記本電腦為主，兼顧服務器、手機、液晶顯示器、液晶電視等IT產品的生產。公司廣攬業界精英，生產、研發團隊實力雄厚。不僅致力于產品的研發創新，更積極拓展行銷網絡。因品質卓越、技術領先，深受歐洲、美國、日本等國家市場青睞。制造技術精進，享譽業界，已經成為全球筆記本電腦生產研發的領導者。
針對研究對象的特點以及本文的研究目標，主要使用以下幾種研究方法
（1）案例分析法。本文以X筆記本電腦制造公司為研究對象，X公司作為筆記本電腦制造企業的代表，通過對X公司的現狀以及存在的問題的剖析，針對性的提出相應的解決對策，并通過構建有效的模型來對X公司的庫存優化情況進行分析，以期得到適合與X公司的優化對策。對策對于其他相關企業也有一定的參考價值。本文第三章對X公司的背景資料進行了簡單介紹，分析筆記本行業的市場現狀以及本文選取X公司作為研究樣本的理由。
（2）調研法。本文對X公司的資料分析來自于各種書面報告以及相關研究報告資料，對X公司采用相關的調研材料進行分析其存在的諸多問題并提出針對性的解決策略。調研發可以全面把握當前的狀況，也可以揭示存在的問題，弄清前因后果，為本文進一步的研究或決策提供觀點和論據。在本文第四章的內容里，通過調研的手段獲得X公司在庫存管理上存在的諸多問題并分析問題產生的原因，以期能夠得到針對性的解決方案。
（3）模型構建法。本文通過構建以X公司為核心的一個采購-生產-銷售模型，通過這個庫存管理的實證模型來對本文的有關庫存管理方面的相關問題進行佐證說明，并為庫存優化方面相關對策建議的提出一定的依據，通過這種簡單的模型能夠得到一般性的結論，這樣的結論可以擴大到更寬泛的研究對象當中，能夠有一定的合理性。
X筆記本電腦制造公司庫存管理存在的問題包括：（1）市場需求預測準確率較低，現記本電腦制造企業的激烈競爭，使筆記本電腦制造企業已由原來的“以產定銷”轉變為面向需求的“拉式生產”。作為拉式生產的原動力，客戶需求是以市場與預測的形式反映到企業的各個領域。當市場發生驟然變化或由于信息不全而造成預測高估時，庫存問題就很容易暴露出來。（2）傳統流水線管理不完善，特別是因為流水線中某一個步驟出現問題導致的整個產線停滯最終導致大量半成品不能被及時組裝形成巨大的產線庫存，不僅占用資金而且大大拉低了整體制造效率帶來巨大的影響。另外，流水線出現的不良品維修也成為問題，常常導致大量不良品得不到及時的維修最終直接拉到報廢倉拆機之后用作配件維修，加大呆滯庫存的情況下還無形中拉高了產品的成本。（3）庫存管理模式亟需完善，倉庫對于倉庫管理人員的考核只限于賬目同倉庫的實際庫存相符。同時倉庫對于易耗品采購計劃的影響非常小。所有的物料消耗，生產計劃，由生產單位直接進行申報。這樣的流程使得采購計劃和庫存產品在一定程序上造成了脫節。
第四部分：研究結果分析
由于生產、庫存、采購三者之間相互關聯，因此將生產庫存與采購環節結合起來進行研究。從物流優化角度，對生產、庫存、采購的關系進行了初步嘗試。在此，假設生產商既要采購原料又需組織生產，在原料采購環節，既產生采購原料的固定費用，也產生原料的庫存費用。在生產銷售環節，既產生生產啟動費用，還產生產品的庫存費用。這些費用之間相互影響。本模型由于克服了傳統的經濟批量模型僅考慮生產銷售環節的問題，進一步考慮了來自原料供給方面的影響，與生產實際情況更為接近。因此，所出的模型具有較強的現實基礎，對相關企業的生產庫存與采購等現實問題具有一定的指導與借鑒意義。
1、模型假設與參數
模型用到下列假設：
（1）生產批量大于等于采購批量。（若生產批量小于采購批量，可以采用與“生產批量大于等于采購批量”相似的分析方法獲得相應的最優生產與采購批量。）
（2）不允許缺貨（因為缺貨成本無窮大）；
（3）生產庫存周期將永久持續；
（4）生產商進行批量采購，需要采購活動經費（與采購批量大小無關），且每次采購活動經費相同；
（5）倉儲費用與平均庫存量、存儲時間成正比；
（6）生產商生產某產品須且僅需一種原料；
（7）生產單位某產品須且僅需單位原料。事實上，如果生產單位產品需要的不是單位原料，可以進行處理，使之符合這一假設；
（8）產品缺貨到一定程度時開始生產，生產啟動時間為零。但是存在生產啟動費用，該費用己知且固定；
（9）需求率、生產率、單位原料成本、單位產品生產成本均固定；
（10）生產過程中，原料不允許短缺。原料一旦降低為零，生產將馬上停頓，并將產生新的生產啟動費用。
（11）每一生產庫存周期中，生產商向供應商采購至少一次原料，且生產過程結束時原料庫存為零。
模型中用到下列符號：
，： 為需求市場的年需求量，為生產商的年生產能力；
，：為每次的采購活動經費，為每次的生產啟動費用；
，： 為單位原料的年庫存費用，為單位產品的年庫存費用；
：為采購批量；
，： 單位原料的價格為，單位產品的生產成本（不包括原料成本即原料價格）為；
，： 為生產庫存周期，即連續兩次生產啟動之間的時間間隔，為一個生產庫存周期內用于生產的時間，（-）為非生產時間；
，， ： 為僅考慮采購時的最優采購批量，為僅考慮生產時的最優生產批量，為綜合考慮采購與生產時，生產商的生產批量；
，，：僅考慮采購時的最優生產周期為，僅考慮生產時的最優生產周期為，生產過程持續進行的時間為；
，，：為僅考慮采購環節時，采購環節單位時間的采購成本，為僅考慮生產環節時，生產環節單位時間的生產成本，為生產商在一個生產庫存周期中，綜合考慮采購與生產時，單位時間的總成本。
：為在一個生產庫存周期中的采購次數。
2、模型基礎
采購批量優化模型：
僅考慮采購、不考慮生產時，采購部分模型的己知條件與要求可表述如下：每次采購的活動經費為；單位時間單位原料的庫存費用為；需求率（生產環節的生產率）為；需求持續時間為。試采取適當庫存策略，使采購環節成本最少。顯然，若不考慮需求的持續時間限制（即，假設需求是永久持續的），則單位時間內的采購費用可表示如下：
即
令=0，則
在考慮需求持續時間有限的條件下，可令采購次數為。顯然，這次采購的采購量均相同時，在內，單位時間的采購成本最低。而采購量通常并非。此問題的求解步驟應為：
（1）求解得=
（2）求出初步的采購次數，其值為/
（3）令=/。通過對，進行舍或入可獲得相應的成本數據。通過比較成本數據，即可求得最優的采購策略。
生產批量優化模型
僅考慮生產、不考慮采購時，在生產庫存系統中，若需求市場的需求率為，生產啟動成本為，單位產品的生產成本為，單位產品單位時間內的庫存成本為，則在一個生產庫存周期內單位時間的總成本可表示為：
即
令=0，則
3、生產商批量采購原料的生產批量優化模型
由于要同時考慮采購與生產兩方面要求，使生產商的總費用最少。顯然，這個問題包含兩個相互影響的方面：采購與生產。由于要同時考慮生產與采購，因此，它們之間會存在相互影響的問題。令（取不大于與之比的最大整數，即下整數）。
對采購環節而言，每一個采購循環內（一個或多個采購周期，一個生產庫存周期內用于生產的時間），需求存在的時間長度為 （生產時間為，采購總量為）。
若=，則最優解已得到：采購批量為，采購周期為，一個生產庫存周期采購次時，采購總費用最少。
若>，則使采購總費用最少的采購批量與采購次數需根據具體情況進行分析計算。
在考慮采購的生產庫存模型中，要考慮采購與生產的相互影響。值得注意的是，采購次數只能是或+1次。
設采購次數為次（= 或+1）。可以證明，各次采購批量相同時，費用最少。顯然，=。 因此，這次采購的采購批量為。
顯然，各次采購的采購批量相同，且生產量與采購總量相同.但采購循環時間為。如果將生產與采購綜合起來考慮，則
其中與生產物流成本相關的成本為：
對的偏導等于0，則：
由于的取值只有兩種可能性，因此，因此很容易求的值。
值得注意的是，由于原料價格、生產成本固定，在采購環節成本與生產環節成本中可以略去這些成本組成部分。因為Q的取值與采購價格和生產成本無關。
以X公司生產D產品（GC89EF機型）為例，此機型的市場需求率d為10000件/年，單位產品年庫存費用（hm）4元/年。
根據現有條件，分別求出，只考慮采購的生產批量、只考慮生產的生產批量以及生產商同時考慮采購和生產的生產批量。為了求解方便，本文以料件AHL03003013作為分析對象，其他料件可以依此方法進行類推。（此次分析中不考慮原料費用與生產費用，僅考慮采購活動經費、原材料庫存費用、生產準備費用、產品庫存費用四項）。
第一種情況：生產批量優化模型
經計算得：
最優生產批量=3163
采購成本=20870
生產成本=6325
總成本=+=27195
第二種情況：采購批量優化模型
經計算得：
最優采購批量=1000
采購成本：=12000
生產成本：=11000
總成本：=+=23000
第三種情況：生產商批量采購原料的生產批量優化模型
=3因此，一個生產周期內的采購次數是3次或4次。當=3時，生產批量Q1=3082單位；=4時，生產批量Q2=3546單位。將和值分別代入式（5-8）中得：=12329元，=12410元。因此，最優生產批量為3082單位。最優采購策略為：采購次數為3次，采購批量為1027單位。此時，總成本=12329。
經過實證分析可以得出，運用生產商批量采購原料的生產批量優化模型，得到的總成本為12329，而運用批量生產優化模型得到的成本時費用為27195，運用采購批量優化模型得到的費用為23000，明顯，12329均小于單獨考慮生產或單獨考慮采購時的總成本。所以，生產商批量采購原料的生產批量優化模型在原有的生產批量優化模型和采購批量優化模型的基礎上，進一步減少了成本費用，優化了公司的庫存管理。
4、本電腦制造公司庫存優化方案
（1） 提高需求預測的準確性
庫存控制最重要的是對產品需求的預測，目前X公司對于產品需求的預測準確率較低，這導致公司不能制定一個合理的生產作業計劃和庫存數量，在一定程度上大大提高了企業的庫存成本。因此為提高X公司的庫存效率，首先應該提高需求預測的準確性。
（2） 構建供應商管理庫存（VMI）模式
現代信息技術的飛速發展以及不斷走向成熟為供應商管理庫存（VMI）這一新的庫存管理方式的產生奠定了基礎。供應商管理庫存（VMI）是基于供應鏈管理的一種庫存控制模式，是為了實現對于供應商和制造商而言都具有成本最小特征的供給和采購，而通過供應商和制造商之間的戰略合作，在雙方一致達成的協議下，由供應商負責對庫存進行管理的一種庫存控制模式。這一協議是在雙發共同監督、控制以及修訂下，不斷發生變化，以應對瞬息萬變的外部環境。供應商管理庫存的實質是制造商將本屬于自己的庫存管理活動移交給上游的供應商，通過庫存管理控制權的轉移，實現制造商和供應商之間的信息互通有無，并組成收益共享、風險共擔的戰略聯盟，有助于改善供應鏈整體的市場反應速度，提高雙方的服務質量，同時減少原材料供應商和產品制造商的庫存成本。
摘要:庫存管理是企業管理的一個必不可少的部分，企業的庫存管理模式也不盡相同，有的企業仍采用傳統的倉儲管理辦法，有的企業采用了先進的現代化的倉儲管理方法。企業要求發展，獲得更大的經濟效益，就要在吸取傳統的庫存管理經驗的基礎上，不斷改進創新，充分利用現代科學管理方法和先進的技術，改進庫存管理模式，發揮其在企業管理工作舉足輕重的作用。
關鍵詞:企業;庫存管理模式;改進方法
企業的庫存管理是企業管理工作的一個重要方面，企業對庫存管理的模式要不斷改進、創新，不能因循守舊，只是按照傳統的觀念，簡單地把庫存管理當作管庫房。庫存管理工作不斷改進，一方面可提升企業的管理水平，另一方面也會促進企業提高經濟效益。企業改進庫存管理模式，改進以往粗放的管理模式，逐漸步入精細化管理模式，可以從以下幾個方面的工作入手。
一是實現庫存管理的標準化、精細化。企業嚴格按照ISO9000族管理體系要求的標準，制定相關的管理制度和工作程序，做好物資質量管理和控制。物資的出入庫和庫存管理嚴格執行相關標準的工作程序，做好物資的標識和防護程序管理，制定物資質量管理目標并且進行考核。特別是做好物資標識可追溯性以及業內資料管理，物資管理部門可定期開展合格供方優選評審。按照質量管理體系要求，對參與物資供應的所有廠家的產品以及售后服務進行詳細調查，根據收集來的信息進行綜合性的評審，對供應商質量管理體系進行考核和評價，對其提供的產品和和服務質量進行檢查和驗證，擇優汰劣，從物資質量的源頭上把好關。物資的庫存管理按照質量管理體系要求，做好物資的信息管理記錄，進行使用跟蹤記錄，保證物資質量的可追溯性。企業還可以建立物資使用反饋機制，對物資出現的質量問題有及時的處理和應對機制。做好物資管理的標準化工作的同時，還要實現庫存管理的精細化。即最大限度減少占用資源，降低管理和經營成本，按照規范化的要求，以節約成本、提高效率、增加效益為做為管理的最終目標。建立健全物資的各項規章管理制度，保障物資管理體系高效精準運行，運用科學的管理辦法，對庫存管理的各個環節實施精細、準確的規范和控制，優化庫存管理作業流程，細化庫存管理制度和規范化標準，量化管理標準，確保物資儲存的質量和安全。庫存管理精細化工作，可以細化到庫區管理、出入庫管理、質量管理、設備管理、員工業務培訓等各項工作細節中，每項工作都有詳盡的管理規范，各項工作中既要相互配合，又相互制約。倉儲管理實現庫區規劃合理、布局規范，庫房管理人員職責細化，庫存物資質量完整數量準確，建立完整的倉庫管理報表、賬表等。倉儲標準化和精細化工作不能只是做些表面工作，只是制度和工作程序的標準化、精細化，要及時糾正物資管理工作程序中不規范，及時彌補缺陷，要更多地考慮在實際工作中如何更好地實踐，每個工作細節、程序都能夠真正實現標準化和精細化。
二是成本控制。改進庫存管理模式的一個重要方面，就是成本控制，降低庫存量。企業“庫存”是以支持生產、銷售和檢修為目的而存儲的各種物料和產品，庫存管理不僅應該確保信息準確，滿足生產、銷售和檢修的需求，還有一項重要任務是控制庫存量，加速庫存周轉，降低庫存資金占用，從而降低庫存成本，提高企業的經濟效益。許多企業已經把降低庫存，做為成本控制的一個重要手段，有的企業甚至把零庫存作為庫存管理的目標。做好庫存成本控制管理，可以實行物資消耗定額管理。企業可根據生產技術指標，確定物資的消耗量，編制物資的供應計劃，計算各類生產材料的需要量。材料消耗量的核算是企業進行成本控制、經濟核算的基礎工作。有效地進行庫存定額管理，可以降低物資的庫存占有量，加速物資的流轉，加快企業流動資金的周轉。加強倉儲成本控制的另一個方面，做好倉儲管理工作，減少保管中非正常損耗，確保存儲物資的質量完好和數量準確。為了避免或降低貨物耗損，嚴格驗收入庫物品，做到不合格的材料、成品不進庫，從物資質量源頭把關。物資出庫手續不全時決不發料，質量有問題的產品決不出廠。采用有效的“先進先出法”方式，保證每個被儲存物品的儲存期不過長?？梢赃\用現代化的存儲保養技術，改進物資存儲的條件，改善倉儲空間、溫度、濕度等，從而達到保持物資的質量和數量穩定，減少材料的損耗。特殊的材料還可以采取特殊貯存辦法。利用現代化的倉儲設備叉車等，提高勞動生產率。對原料成品分類分區存放，科學進行堆碼苫墊，控制好倉庫溫濕度。做好存儲物資實物管理的同時，也要做好物資的賬務管理，定期進行盤點，確保賬單相符、賬賬相符、賬實相符。同時要充分發揮庫場使用效能，這也是降低倉儲成本的前提。加速企業原料、成品周轉，提高倉容利用率。存貨周轉速度加快，能使企業的資金循環周轉快、資本增值快、貨損貨差小、倉庫吞吐能力增強、成本下降。倉庫還可以采取高垛的方法，縮小庫內通道寬度等以增加儲存有效面積，可以提高物資的儲存量，降低了倉庫的存儲成本。
三是信息化管理。它是倉儲管理一種有效的方式，也是儲存實現現代化管理的準則之一。倉儲物資的種類、規格和出入庫、存儲、金額的信息量非常大，因此利用科技信息技術進行物資管理，各工作環節實現無紙化作業，確保了作業的準確性和時效性，降低了工作成本，對于提高倉儲工作的效率是一種有效的手段。倉儲管理實現有效的“先進先出”，采用的方式主要有計算機存取系統。采用計算機管理系統，建立倉儲物資信息管理中心，可以對倉儲物資的信息及時收集、儲存、更新和交換。倉儲管理人員可以根據物品入庫時的時間，依靠按時間排序的軟件，可以自動排列出貨的順序，從而實現“先進先出”。這種計算機存取系統還能將先進先出和快進快出結合起來，加快周轉，減少勞動消耗。倉儲管理工作中利用信息化技術，在倉庫還可以利用先進倉儲設備。在倉儲中采用技術流程系統的辦法保證“先進先出”，最有效的方法是倉庫中的技術流程采用貫通式貨架系統，既可提高倉庫利用率，又能使倉庫管理實現機械化、自動化，是現代倉庫的重要技術措施。倉儲管理要實現降低庫存，減少庫存成本，倉儲的信息化管理至關重要。企業建立倉儲電子信息平臺，提供準確、有效的信息。倉儲管理和業務的信息要全面，可以反映出生產成本的相關信息，為管理者和相關生產單位提供有用的信息，可以進行充分的數據分析，做出正確的決策。廣泛應用倉庫管理系統，提高倉儲管理效率，應用信息技術加快倉儲的信息化進程，不斷優化倉儲管理的流程。努力使物流、信息流、資金流保持一致，增強管理的有效性。充分利用電子商務下倉儲管理信息化、網絡化、智能化的優勢，有效地控制進、銷、存系統，使物流、資金流、信息流保持一致。運用物流、資金流、信息流的動態資料輔助決策，能有效降低庫存的成本費用，提高倉儲服務的效率。
四是倉儲管理人員培訓。物資管理是一門逐步發展的新的現代學科。企業是在不斷學習的過程中，不斷改進物資管理工作。要實現科學的倉儲管理，物資管理的專業化，這是需要靠物資管理人員實現的。因此，企業必須不斷加強物資管理隊伍建設，加強物資管理人員業務和思想道德學習，具備更加豐富的專業知識和專業技能，增強服務意識、了解市場動態。要特別加強對物資管理人員責任意識的培養，要有強烈的責任意識，正如有的企業提倡員工要有管家婆的精神去對待自己的工作。企業通過培訓提升物資管理人員業務水平，學習先進企業的倉儲管理流程，實現物資管理的規范化、精細化、流程化，大大提升物資管理的效率。
作者：王晚茹 單位：陜西金泰氯堿化工有限公司
關鍵詞 電子商務 庫存管理 問題 措施
0引言
電子商務的蓬勃發展，給市場經濟增添了不少的商機。同時，也對企業的服務水平提出了更高的要求。企業得以運行發展的關鍵在于企業的庫存管理。然而，大多數企業不能適應電子商務對于庫存管理的要求，因庫存管理存在嚴重問題，內部流程管控不當，導致了電子商務企業庫存產品數量差異的產生和倉儲運作的效率低等問題，給企業帶來了較大的損失和不良影響。因此，企業有必要改善庫存管理，設計合理的管控流程，尋求更合理的提升管理效率的庫存管理方案。
1電子商務企業庫存管理存在問題分析
電子商務企業因訂單流量的不確定因素，導致出入庫作業量不均衡，作業能力跟不上，普遍面臨庫位混亂、庫存數據不準確，發貨困難等一系列問題。源于電商企業經營管理基礎薄弱、起點較低，其管理僅停留在傳統粗放型的管理層次上，無健全的、完善的內部管理制度，更沒有認識或重視到企業存貨控制和管理是生產經營過程中的重要環節。電商企業庫存管理存在的問題主要有以下幾點：
1.1對供應商管理薄弱，庫存準確性得不到控制
大部分電商企業的貨源都是來源于多個供應商，供應商的管理水平和工作效率參差不齊，是導致庫存異常問題的源頭因素。目前一些電商企業的供應商普遍存在以下的問題：
（1）供應商不能按照約定時間發貨，嚴重影響倉庫的收貨及時性以及預先制定的銷售計劃。特別是在一些電商企業大促銷期間，如果供應商不能按期發貨將直接影響電商企業的庫存數量，造成商品缺貨，從而影響消費者滿意度。能否規范入倉要看商家對供應商的約束能力和倉庫對入倉異常的及時反饋。
（2）供應商提供的商品包裝不規范，包裝上缺少條碼或條碼錯誤。有些供應商提供的商品會出現外包裝破損或變形，貨物包裝材料不合格，包裝不統一等情況，這對商品入庫后的倉儲和庫存管理帶來很大的難度。有的還會出現商標貼錯、條碼貼錯等問題，會直接導致在盤點過程中出現不明原因的差異，如果這些情況在入庫時并未被發現，在商品出庫時極易發生錯發貨的情況。
1.2庫存儲量不合理，庫存過剩、閑置、積壓嚴重
庫存過高對企業來說，是及其不利的，庫存過高使大量的資本被凍結在庫存上，周轉資金減少，加劇庫存損耗，增加管理費用。造成這種現象的主要原因有：儲存計劃不合理、生產計劃改變、銷售預算失誤、低效率的信息傳遞系統、庫存管控策略的簡單化及其他不確定因素等。在供應鏈中，各個供應鏈節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈管理的重要數據，需要實時傳遞數據信息才能有效、快速的響應用戶需求。由于電商企業的物流信息系統和供應鏈上其他參與者的物流信息系統并未有效的集成和共享，得到的信息往往是滯后和不正確信息，從而造成生產庫存和倉庫庫存量的不合理。
1.3在庫庫存管理不規范，庫存數據不準確
由于我國物流行業的服務水平不高，信息化、智能化程度較低，倉儲現場管理普遍存在庫位管理不合理，旺季收發貨差錯率較高，賬實不符，信息失真等問題。庫位管理不精細，不能準確掌握貨物的庫齡，未能做到“先進先出”，從而導致部分產品呆滯、積壓問題。在庫庫存的盤點及對賬管理不及時，未能及時發現收發貨等異常問題，從而錯過最佳處理時間。特殊庫存管理，流程不規范、不清晰，造成異常問題突出，差異長期無法鎖定或解決。
2流程管控視角下提升庫存管理的措施
2.1建立庫存模型，降低庫存成本
根據品種分類、預測值、服務率（或缺貨率）、費用項目、供應商間隔期、訂貨周期與訂貨方式等流程建立合理化的庫存數據模型。利用庫存ABC管理法和CVA管理法的綜合合理運用，對A類商品進行重點管理，嚴格控制商品庫存，根據貨物的流量和貨物的價值合理補貨，達到庫存成本的最低化，庫存結構的最優化。應用“先進先出”的流程管理原則，根據商品進貨的生產日期、保質期和有效期對不同批次進貨的商品進行系統與實物批次管理，在相同商品發貨時優先發生產日期最早到貨的商品。
2.2規范供應商入倉流程，從源頭上確保庫存準確
供應商管理體系的搭建對企業銷售與物流的影響和作用顯而易見。為了促進供應商能夠更好的服務企業，滿足企業生產和銷售，應對供應商的管理制定相關的KPI考核。對供應商KPI考核主要包括質量指標、成本指標和供應指標等方面。質量指標主要是考核供應商供貨來料的質量，主要有來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、來料免檢率等指標。成本指標主要有價格水平、報價的及時性和客觀性等指標。供應指標主要有交貨及時性或交貨周期、訂單完成率、服務水平等指標。將KPI考核指標考核結果作為選擇和管理供應商的重要標準，實現供應商管理最優化。
2.3建立快速響應的信息化、智能化系統流程
庫存分類，訂貨方式的確定，都要基于完善的數據庫，沒有對數據庫精細的分析，且無法達到預期的效果。如何建立一個合適的信息化系統，是很多企業面臨的問題。信息準確可以使庫存合理的流動，可指示出最適宜的庫存量，系統的信息化、賬務處理的簡潔化和清晰化對運作效率的提升及庫存數據的準確起到關鍵作用。建立一套統一的庫存管控系統，從工廠源頭庫存―在途庫存―分倉庫存―銷售庫存，實行一體化管理及監控，完善內部調撥及銷售出庫等不同類別的收發類型流程及~務處理區別標識對現代化庫存管理的意義重大。
2.4科學規劃倉庫區域，合理安排商品儲存流程
對倉庫進行合理規劃，實現對倉庫的分區及庫位管理，有效控制庫存管理的準確性和發貨及時性。倉庫存儲區域劃分為待檢區、待處理區、合格區存儲區和不合格品隔離區，以放置不同狀態的貨物，將貨物進行分區管理，并采取不同的管理手段。倉庫的每一個庫位都要進行編碼，每件貨物都必須有明確的存放位置。倉庫根據同一性原則、先進先出與周轉率原則、相關性及重貨原則、大類原則、單元化與標準化原則、作業平臺與貨物擺放方向一致原則，結合產品的重要性、銷量、淡旺季優勢互補等原則進行布局；庫位大小的設置應考慮貨物型號及周期數量來具體決策。
2.5制定及執行合理有效的盤點策略及流程，及時反映庫存差異
盤點流程的制定依次分四個步E，制定盤點計劃、實物盤點與記錄、盤點結果核對以及差異原因分析及處理。在執行盤點時必須以實物為依據清點實物的數量和狀態，盤點計劃除周盤、月度盤點外，可根據業務實際情況，設置不同的系統盤點策略。電子商務企業的盤點流程應推廣利用RF手持終端，通過系統生成的盤點計劃進行盤點和記錄。盤點結果核對中如存在庫存差異，應及時在系統中記錄庫存差異的情況及庫存差異產生的原因。
2.6加強特殊庫存及流程管控，規范退換貨流程、非正品管理
無論傳統企業還是電商企業，都要面臨退換貨和在庫非正品管理的問題，這個在倉庫庫存管理當中，都存在著一定的風險和損失。而這部分的質量損失在企業的凈損失中，并非占據一小部分，同時，頻繁的退換貨及過多的非正品庫存對倉儲的管理是很不利的。退換貨流程的規范、簡單化，非正品的出入庫管理、在庫保管、返廠、二次出庫都對倉儲和系統的管理，提出了更高的要求。應對各環節進行流程分支管理，如退換貨管理、非正品管理等，每個環節都制定出適合的標準流程體系，分模塊運作，分流程管理，提高物流效率。
2.7加強員工技能培訓，健全管理制度流程
電子商務企業目前的庫存管理仍然是以人工管理為主，員工的自身專業素質和管理水平會直接影響庫存管理的效率和成本。建立健全庫存管理各項制度及流程，標準化管理和操作，需要經常對員工進行庫存管理知識和方法的培訓，定期進行考核，使員工認識到科學的管理有利于企業降低庫存成本，降低貨損率，降低庫存差異，提高經濟效益。
3結語
綜上所述，企業庫存管理的優化和合理的庫存對企業有著重要意義。電子商務企業通過對庫存管理的流程進行有效的管控，有助于降低倉儲綜合成本，提升倉儲作業效率，以滿足銷售和資產的高效利用，實現利益的最大化，進而提升企業的核心競爭力。企業在庫存管理方面需要重點關注關鍵流程，及時找出并有效的處理關鍵流程，有效的減小庫存差異，有助于流程管控的順利進行，從而提高電子商務企業物流庫存管理的效率。
作者簡介：陳玲（1986年11月），性別：女；籍貫：廣東河源；民族：漢族；職稱：物流管理講師；畢業于：北京師范大學珠海分校；學歷：本科；廣西師范大學在職研究生在讀；研究方向：物流管理、職業教育。
參考文獻
[1] 蘇彩.供應鏈視角下企業物流庫存管理的優化[J].物流技術，2014.
1.對備件進行分類與管理不細。
廠控設備及一、二級設備（設備備件凸顯不明），導致著急需要時庫存量小。
2.存在“有備無患”心態。
相關技術單位出發點不一致，車間技術人員承擔設備檢修所申報計劃責任，在申報計劃中會全方位考慮或過多、過全申報備件計劃。出庫量跟申報計劃量出現偏差，長時間下來將造成庫存積壓越來越多。
3.企業每年的設備技改、大修中沒有充分考慮將庫存原有備件消耗，改造和改進的隨意性較強。
容易造成備件不斷購入、不斷淘汰，最終造成備件大量積壓。
4.企業對備件的計劃、申報、審批和入庫缺少科學手段與常識。
所統計1套36.52尿素工程，跟著設備使用的年限，備件就會有成千上萬種。需要的備件種類越多、越龐雜。
5.缺少多種措施、方法來降低企業的備件庫存量。
未對每年備件庫存積壓進行認真分析，制定有效處理辦法處理積壓的備件。
二、備件庫存控制的有效措施與辦法
1.加強備件的分類與管理
備件有成千上萬種，價格差異大，對設備影響程度不一，采購周期有長有短，進行備件A、B、C分類，有利于在備件管理工作中抓住重點，利用好有限的備件儲備資金，保證設備正常有序運行，并在設備管理工作中有針對性地開展狀態檢測、預知性維修。
2.ERP備件管理
ERP管理在每個企業管理都有應用，ERP能提供企業信息化集成的解決方案。不斷新增、完善的功能為統計、查詢、改進、創新提供有力的支持，節省了大量時間，有限提高了工作效率。
3.加強技改、大修計劃的備件管控
設備改造、大修是企業進步的途徑。但由于多種原因，有一些改造的隨意性強，要解決問題，首先應從技改項目的立項、技術經濟分析抓起，在技改項目申報文件中應增加對原有設備、備件庫存情況。
4.備件庫存管理
對備件庫存進行分解，落實到各車間執行，充分發揮各級設備管理人員作用，利用好備件資金，合理儲備，保障設備維修需要，保證生產。由于備品備件的復雜性，在ERP上較難實現完全將備件庫存金額指標分解到各車間，為便于每月備件庫存考評，以此嚴格控制企業總備件庫存。各單位所需備件均應按計劃申報，并且做到誰申報誰使用，用多少申報多少；所有申報的計劃備件均應及時采購到貨。
5.平衡檢修費與申報計劃量的矛盾
制訂相應的物資領用制度，將檢修費用與計劃申報量結合起來，做到用多少、報多少、領多少，減少盲目申報計劃的現象，控制采購量。
6.引入“零庫存”的倉儲方式
化工企業的備件品種多、規格多、通用性差，我們可以將單一設備的備件如壓縮機、造氣爐、油壓備件等、通用備件如纏繞墊、機封等備件進行“零庫存”方式存儲，即代儲方式，企業與供應商簽訂協議，由供應商將企業所需物資存儲在企業倉庫，企業以實際使用量與供應商結算貨款，這樣即不占用資金又保證了生產物資需求。代儲方式實施的注意事項：
（1）盡可能選擇單一的、大型設備的備件，這類設備備件品種多、通用性差、資金占量大、生產需求量大、供貨商單一，如壓縮機備件、氣化爐備件等。
（2）建立代儲方式的物資管理模式，先出庫、再入庫，由保管員、采購員配合辦理相關出入庫結帳手序，建立手工帳與ERP雙帳并行。
（3）保管員應按月與供應商核對帳目、盤點庫存物資，防止代儲雙方出現帳目偏差，引起糾紛。
（4）代儲物資原則仍屬于供應商所有，企業不經供應商同意不得轉借、調用。
（5）代儲物資存儲品種需經專業技術人員審核，設立庫存定額，確定代儲物資存儲上限和下限，應以易損件為主，長周期、高價值備件為輔的原則進行備庫，防止代儲物資多而無用、積壓庫存、占用供應商資金、占用庫房、貨架的情況發生。
（6）在按月盤點的基礎上，計劃員、保管員應密切關注代儲庫存量，對不足定額數量的物資、備件，及時通知供應商補庫。
（7）應保持代儲物資貨款結算通道的暢通。
7.對備件的計劃申報、審批的控制管理
隨著企業的發展，設備使用的越長久，需要的備件種類越多、越龐雜，而相對的技術人員、計劃管理、審核人員的素質參差不齊，勢必造成計劃的準確性差、盲目申報計劃的情況發生，審核、審批計劃人員對現場情況掌握不充分，不能準確控制計劃采購量，最終仍會造成庫存積壓，應建立嚴格的計劃審批程序，才能有效的做好計劃申報、審批的控制管理。
三、結語
關鍵詞：庫存 管理 方法
前言：就當前的現狀來看，庫存管理工作的展開受機構設置不合理、物資需求預測不準確等眾多因素的影響，表現出庫存管理效率低下的問題。為此，為了更好的迎合當代企業的可持續發展，應做好庫存管理的創新工作。即引入ERP物資管理系統等，對企業庫存進行智能化管理，由此提升整體庫存管理效率，滿足企業物資使用需求。以下就是對企業運營中庫存管理難點等相關問題的詳細闡述，望其能為當前庫存管理方法的不斷革新提供有利參考。
一、庫存管理重要性
庫存管理，是指在保證施工和生產正常進行的前提下，對一定數量的工程物資、材料儲備、備品備件實施管理的工作事項。其工作的開展是建立在犧牲現金代價基礎上進行的，因而，若庫存結構不合理或者儲備量大，占用流動資金較多，那么將引起資金占用成本增加的問題，甚至會增加無效的倉儲面積[1]。為此，在企業運營期間，應深刻意識到庫存管理工作的重要性。
二、庫存管理中存在的問題
就當前的現狀來看，庫存管理工作存在的問題主要體現在以下幾個方面：
第一，生產計劃頻繁更換。例如，一些電子制造企業在庫存管理中，原本依據生產計劃制定了JIT、CRP、VMI等供貨內容，但因生產計劃變更，且未及時通知采購員計劃變更內容，造成采購員仍然按照原有計劃將送貨計劃發送給供應商，最終引起庫存多余、庫存缺失現象。即生產計劃與采購計劃是相互制約的，所以，若生產計劃頻繁變更，將在一定程度上影響庫存管理效果；
第二，機構設置不合理。即在部分企業庫存管理工作實施期間，受機構設置不合理因素的影響，促就生產部門和采購部門各自獨立存在，繼而在“各做各的”工作氛圍中，沒有辦法判斷是采購計劃未依據生產計劃，還是生產計劃未依據采購計劃，且一旦發生問題，生產部門和采購部門間會相互指責，最終影響供貨商出貨效率；
第三，物資需求預測不準確。即SMI和CRP訂貨流程中明確規定，制造企業在物資采購期間，必須提前給供應商發送物資需求預測信息，讓供應商備貨。但若市場環境發生變化，客戶訂單量減少，那么將造成物資需求預測錯誤，引起多余庫存管理問題[2]。
從以上的分析中即可看出，生產計劃頻繁變更、機構設置不合理、物資需求預測不準確是庫存管理存在的主要問題，而導致此問題發生的原因主要歸咎于傳統庫存管理方法滯后，所以，應創新庫存管理模式。
三、庫存管理模式創新
基于傳統庫存管理方法機構設置不合理等的基礎上，為了打造良好的庫存管理管理環境，高效性管理企業工程物資、材料儲備、備品備件等等，應創新企業庫存管理方法。
首先，在企業庫存管理工作中，可充分利用信息技術手段，創建企業資源計劃庫存管理模式。即ERP庫存管理。同時，在庫存管理期間，借助MRP和MRPⅡ，完善ERP系統，并以供應鏈管理思想為導向，將物流、資金流、信息流等融入到庫存管理系統中，且系統化整理企業生產和供應商的相關資料，最終實現對企業供應鏈上采購、庫存、生產制造、客戶服務等業務流程的科學管理。此外，基于ERP物資管理系統構建的基礎上，應注重結合企業發展需求，將ERP分為收貨、采購、質量檢驗、發貨、庫位管理、庫存盤點等若干個功能模塊。同時，建立所有物資庫存，就此實時反饋客戶需求信息、采購訂單信息，并自動生成物資采購計劃，讓采購員可將物資采購數據準確傳達給供應商，由供應商為企業生產提供所需物資，滿足企業正常生產需求[3]。即ERP環境下的庫存管理，具備資本占用少、物資計劃準確、信息共享實時性等特點，所以，可改善傳統庫存管理工作中呈現出的問題，達到最佳的庫存管理效果。
其次，在庫存管理創新過程中，也應注重采取供應鏈環境下的庫存管理方法。即實現供應鏈上企業的無縫連接，而后，展開庫存管理行為，避免供應鏈間高庫存問題的凸顯。但在供應鏈下庫存管理模式應用過程中，應科學選擇JIT、供應商管理庫存、聯合管理庫存等庫存管理方法。其中，JIT下的庫存管理模式，需借助集成化技術手段，整合SCM、ERP、CRM、供應鏈管理、企業資源計劃等等，并讓他們無縫對接，組成一個動態的供應鏈網絡，以信息共享形式，實現對企業庫存管理中各種資源的優化調整，避免多余庫存或者庫存缺失等問題的凸顯，且在一定程度上降低庫存管理成本，滿足企業庫存管理工作實施要求[4]。
即庫存管理方法的創新，有利于克服傳統庫存管理缺陷，加快庫存周轉，減少庫存采購成本，提高企業競爭力。因此，應強化對其的落實。
結論：綜上可知，在生產企業快速發展背景下，庫存管理問題逐漸引起了人們關注。而由于傳統的庫存管理方法逐漸呈現出不合理現象，因此，為了改善庫存管理中多余庫存或者庫存缺貨的問題，應創新當前庫存管理模式。即在ERPh境下進行庫存管理。同時，在庫存管理工作開展過程中，充分發揮MRP和MRPⅡ的作用，對物流、信息流、資金流等進行集中管理，就此達到最佳的庫存管理效果，且降低多余庫存和庫存缺貨發生概率。
參考文獻：
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關鍵詞：服裝企業 庫存管理 問題 對策
1 服裝企業庫存管理的現狀
我國既是服裝生產大國，也是服裝消費大國。截至2012年，我國服裝鞋帽、針紡織品類商品零售額達9978億元，同比增長18%。中國紡織服裝制造行業規模以上企業數量達14849家，有1290萬從業人員，每年生產500多億件服裝。研究服裝企業管理問題具有重要的現實意義，因為服裝企業管理的核心內容之一就是庫存管理，這也是始終困擾服裝制造商和零售商的一個難題。
無論是大型的服裝企業，還是小型的服裝企業，都會有不同程度的庫存。為了降低庫存率，一些企業就會采取一些措施，如換季打折、反季銷售等都是避免庫存、清理庫存的有效措施。庫存的危害就是導致一些服裝企業面臨倒閉；因為庫存造成大量的資金積壓；其次是服裝是潮流性產品，它的需求跟著季節的變化而變化，自身的價值卻與時間呈現反比狀態。
為了降低庫存，服裝企業采取各種辦法來解決，比如先將少量的新成品投放到市場，試探銷售情況，但是這樣就會造成供與求的脫節，嚴重影響企業的信譽。有的企業甚至提前季節銷售，這樣能將服裝定價高于成本的倍數，一定程度上傷害了服裝消費者的利益。此外，服裝企業經常會采用季末打折銷售的手段，用季節前的銷售盈利來彌補季節后的銷售虧損，即保本或虧本銷售。由于季節前與季節后的價格差太大，造成消費者“被欺騙”持“等待、觀望”的消費心理的居多。有的將陳年庫存低價拋出，這也是另一種轉嫁服飾成品庫存的發放，反季的服裝成品的面料具有鮮明時尚的特點，消費者就會沖動購買陳年庫存品，這些服飾往往會成為消費者衣櫥里的垃圾。最后，企業在無法處理庫存時，就會把產品積壓到倉庫里，造成社會資源的極大浪費。隨著管理模式的演進，當今以顧客需求為驅動的生產計劃與控制活動為中心展開的服裝企業的經營活動，將直接被有效的優化庫存影響。
2 服裝企業庫存管理中存在的問題
2.1 服裝企業缺乏整體供應鏈管理思想 供應鏈管理思想以核心企業為中心、用戶需求為導向，一般通過控制前的物料流和反饋的信息流及資金流，把供應商、制造商和分銷商直到最后的消費者連成一個整體功能鏈。當供應鏈運作到最佳效果時，每個行業中各節點企業就會形成一個相互關聯的整體來進行活動。這樣既能滿足消費者的需求，而協調的最終目的也就達到了。然而，服裝企業通常會忽略其它供應鏈節點企業效益的好壞對自身的影響，只考慮企業自身的發展，因而，一個整體的供應鏈管理思想并未在從面輔料供應商、服裝制造商、服裝零售商到最終消費者之間形成。對于供應鏈上的各節點的庫存管理而言則更是如此，傳統的庫存管理流程和方法多以經驗為準，缺乏整體供應鏈的優化，這樣整條供應鏈的各個節點都獨立持有自己的庫存，形成大量積壓，造成企業資金減少。目前國內大多數服裝企業均缺乏整體的供應鏈管理思想，即使有也相當薄弱，并未完善。然而，如若供應鏈上的面輔料供應商、成衣制造商和零售商一同進行產品需求量預測并有共同控制庫存的整體供應鏈管理思想則將會有效的做出相應的庫存管理決策。
2.2 服裝企業與面輔料供應商之間缺乏協同合作 為了降低制造成本，作為制造商的服裝企業就需要和面料供應商之間加強聯系合作。因為面料供應商在設計面料的時候僅根據面料的顏色等就能自行預測出市場的流行趨勢，所以設計師可以多加強和面料供應商的聯系、商討等。通常在設計的時候都是為了滿足市場需求而特定而設計某一款，然后再挑選相類似風格的面料，其滿足市場需求的能力受到了很大的限制又繼而影響了服裝成品的銷售，易形成積壓品。一些中小品牌也常常因為面輔料要求的起訂量較大而被迫取消原有設計，而生產一些可能并不能符合市場需求的產品，成為積壓品。而有的服裝制造公司為了滿足市場和設計的需要去采購進口面輔料，被迫增長采購的提前期，增加不確定因素，導致生產的波動；同時服裝成品的速度減慢，對市場需求的響應弱，也極易形成成品的積壓。
2.3 服裝企業對市場需求預測的不確定性 這種情況下，一般零售商都會根據自己對顧客的了解，預測下就提前向批發商訂貨，這個訂貨量包含了一定的安全庫存，則此時零售商定單的變動性就會大于顧客需求的變動性。批發商接到零售商的訂單后則轉向制造商訂貨，因為批發商的預測顧客需求量都是未知的，所以在平均訂貨量的基礎上就會增加相應的庫存風險。而且，由于零售商訂單量的變動明顯大于顧客需求量的變動，批發商為了滿足零售商的服務水平，就需要持有比零售商更多的安全庫存，這樣能及時供貨。以此類推，就會出現訂單波動幅度越來越大的情況，然而顧客最終的產品需求量是保持穩定的，這樣就出現了庫存過多的情況。
3 優化服裝企業庫存管理的對策
3.1 建立以整體供應鏈管理思想為導向的庫存管理系統 為了克服傳統庫存管理中的不足，服裝企業應站在整體供應鏈的角度來考慮和優化庫存，建立以整體供應鏈管理思想為導向的庫存管理系統。在整體供應鏈管理模式下，庫存管理方法由傳統的關注自身、追求自身利益最大化的方法，轉變為站立在整體供應鏈角度、優化庫存管理的一種新方法。簡單地說，是一種讓處于服裝企業供應鏈上的各類企業間平衡權利與責任、共擔風險的庫存管理模式。這強調了供應鏈上企業之間雙方的互利合作，體現了供應鏈上企業間聯盟的新型合作關系。整體供應鏈管理模式通過對整個供應鏈的庫存控制和優化來強調企業間的協作與共享，并最終達到控制的目的。供應鏈上的供需雙方，例如面輔料供應商與成衣制造商之間，應從供應鏈整體的觀念出發，共同對產品需求量進行預測，同時參與、共同制定庫存計劃，實現供同步化運作，從而部分消除了由于需求信息扭曲和供應鏈環節之間的不確定性導致的供應鏈的庫存波動，對庫存做出相應的管理決策。
3.2 加強與面輔料供應商之間的協同合作 在與面輔料供應商之間建立協同合作關系的基礎上，服裝制造商還可以邀請供應鏈上的所有企業一起發揮想象參與款式設計和預想，讓供應鏈上各個節點的企業一起考慮有關款式、面料、數量和企業間有關成本、交貨等各個方面庫存管理的問題。期間，面輔料供應商可根據需要的款式來設計生產相應需求的面輔料，給予服裝制造商面輔料供應上的最大支持，這樣能夠打破以往制造商在設計款式時候面料選擇的局限性，為最大程度滿足市場需求進行的款式設計就會得到最有效的支持。所以，對于服裝企業來講，這相當于將部分的庫存管理工作轉移給了面輔料供應商。加強與其之間的協同合作，服裝企業減少了自有庫存的占用面積和擴建成本；為了借助供應商對市場的分析和預測能力和結果，這樣能夠降低采購風險，減少采購的支出。從更深的一個層次來講，服裝企業的綜合管理成本以及工作人員等費用都相應降低。因此，服裝企業應該和面輔料供應商之間的協同合作，讓他們參與到相關的設計和庫存管理中來，同時將庫存管理相應納入企業的庫存管理中。
3.3 提升預測市場需求的準確性 準確的市場分析和預測能力是決定企業成敗的重要因素，也是解決庫存的最有效的方法之一。企業可以根據相關的流行趨勢預測、市場調研和顧客反饋信息對市場進行認真的分析和總結。在新產品企劃階段，除了要多注意時尚雜志的有關報道，對流行信息進行深入的分析外，廣泛征求目標顧客的意見也十分重要，特別是來自銷售終端的銷售信息、顧客意見和建議，服裝企業應給予充分重視。更為關鍵的是，服裝企業要善于在銷售終端客戶中，發現具有收入高、學歷高、喜歡交際、對流行時尚敏感、并樂于率先采用新的時裝樣式的時尚潮流的領導者。通常他們會將喜歡的樣式（包括面料、色彩等），向其他目標顧客傳遞，易于形成流行。設計人員通過與這類顧客接觸，廣泛征求他們的意見，對啟發思路、設計出適銷對路的新產品會有很大的幫助。另一方面，目前在我國，服裝企業還處于消費引導生產的階段，更應該盡可能全面地收集消費信息。服裝企業可以通過應用條形碼及其他一些自動數據采集系統進行采集并借助一定的信息管理系統，不斷突破傳統庫存管理系統的技術瓶頸，從而避免零售終端的POS系統可以收集一部分信息卻難以收集物流、配送環節的信息的缺陷，使供應鏈上各個節點都能及時地掌握到市場的需求信息和整個供應鏈的運行情況，每個環節的信息都能透明地與其他環節進行交流與共享，從而避免需求信息的失真現象，消除需求信息的扭曲放大效應，大大提高服裝企業的決策能力。服裝企業通過決策系統獲取智能決策的有效依據，保證信息的快速傳遞，制定出下一年度的服裝顏色、款式、面料及相關配飾的決策，最終實現服裝區域高速、精準的決策，提升庫存管理的效用，為服裝企業管理者提供全方位的庫存數據，利于進行長期的庫存戰略決策。
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