時間：2022-11-12 12:38:35
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效工資分配方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、指導思想
立足我鎮實際，認真貫徹有關部門關于事業單位工資分配制度改革的方針和原則，適應事業單位聘任制和崗位管理制的要求，在進一步完善事業單位工資總額調控管理辦法的基礎上，圍繞搞活內部分配，努力建立起以制度管理為基礎，以工作業績考核為依據，以民主考核為手段的自主靈活的分配獎勵機制，促進各項工作規范有序運行。
二、分配原則
加大崗位考核兌現力度的分配制度。
2、在崗位目標考核上，實現量化考核，確保公平、合理、透明。
3、在獎勵性績效工資分配兌現上，重工作制度，重工作實績，兼顧公平，合理拉開分配檔次，保證收入分配客觀公正、科學合理。
三、獎勵性績效工資分配的范圍和對象
本單位全體事業在編工作人員
四、獎勵性績效工資分配的考核方法
1、工作制度(占績效工資50%，滿分100分)
違反本單位制定的規章制度及上級有關規定的發現一例扣除2分，造成重大影響的扣除5分;遲到或早退一次扣除0.5分；開會缺席一次扣除2分；集體勞動少參加一次扣除5分。請假不予扣分。
2、工作實績(占績效工資50%，滿分100分)
保質保量按時完成本職工作的記滿分；沒有按時完成工作的扣除10分；因，造成重大影響的扣除20分；平時不做任何工作的記O分。
3、獎勵辦法(1分10元)
沒有一次遲到早退、會議缺席、不參加勞動的獎勵10分;工作積極，做事認真，圓滿完成工作任務得到領導好評者獎勵10分；年終考核優秀者獎勵20分；個人工作受到縣市省國家表彰的分別按照5分、10分、15分、20分給予獎勵。個人加分不得超過25分。
4、不論工作制度還是工作業績，考核不夠20分者，獎勵性績效工資不予發放。
五、組織領導
關鍵詞：醫院；全成本核算管理；績效工資分配
中圖分類號：F234.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）06-0099-03
一、醫院面臨的形勢
鹽城市第三人民醫院是一所有著66年建院歷史的三級綜合性醫院，隨著南院于2010年9月29日全面開業并正式投入運營，我院“一院兩址，一體兩翼”的醫院布局已經形成。由此，醫院生存與發展所面臨的形勢及所具備的硬件條件和軟件環境發生了前所未有的巨大變化。一是醫院的整體規模成倍擴大，服務設施不斷增加，服務功能持續增強，醫院已初步具備了做大做強的硬件基礎，這是機遇。二是醫療市場份額未發生明顯變化，尤其是同地區、同級別醫院之間的競爭更加激烈，導致醫院的服務范圍和服務人群并未顯著增加；醫院的服務能力和管理水平也并未顯著提高；醫院的運行成本卻大幅增加；醫療人才特別是醫療一線骨干人才十分短缺，上述諸因素嚴重制約了醫院的發展，醫院面臨著生存的壓力，這是挑戰。如何抓住機遇、戰勝挑戰是每一位醫院職工特別是醫院管理層必須面對的嚴峻課題。“講學習、講政治、講正氣”，宣傳發動固然十分重要；但“民以食為天”，經濟是基礎，堅持以醫院管理為抓手，加強經濟管理，實行全成本核算，增收節支，并充分發揮績效工資分配機制的經濟杠桿調節作用，理順并調整好醫院、科室、職工三者之間的利益關系，充分調動全院職工工作的積極性，凝心聚力，才是解決問題的根本途徑，也是增強醫院核心競爭力的關鍵所在。
二、醫院全成本核算管理辦法
（一）醫院實行全成本核算的前期準備工作
（1）制定醫院全成本核算管理辦法和工作計劃，并在全院廣泛宣傳發動。（2）對醫院固定資產進行清產核資，完善管理制度，健全計算機賬冊管理。（3）對醫院藥品、衛生材料、庫存物資等流動資產完善計算機入庫和領用制度，加強采購、領用等環節的管理。（4）計算并分析醫院每一個醫療業務項目的成本、利潤和貢獻程度，進而落實各個醫療業務收入項目的準確歸集和分成比例。（5）落實醫院變動成本的計量和準確歸集工作，對各個變動成本項目進行收集、分類和編碼。（6）制定醫院內部服務價格，實行內部有償服務。如供應室消毒物品的價格，被服中心的洗滌價格，后勤維修各個項目的服務價格，醫療器械、通訊工具和計算機設備維修的服務價格等。（7）制訂醫院間接成本的分攤和轉移辦法。（8）按醫院全成本核算工作的要求，醫院成本管理部門有核算辦、財務科、后勤服務中心、供應室、被服中心、信息中心、藥庫、醫療器械庫、采供中心物資庫等。這些部門計算機管理工作已正常運行，為醫院將成本數據準確歸集到各核算單元提供了技術保證。（9）醫院信息中心根據全成本核算管理辦法的要求，編制醫院全成本核算計算機管理軟件，以便實現各科室收入和成本的自動歸集，進而全面實行全成本核算和績效工資分配工作的計算機管理。
（二）醫院全成本核算的主要內容
1.科室收入：包括直接收入和間接收入兩部分。（1）病區直接收入：全額計入科室收入，包括床位費、護理費、材料費、氧氣費、本科室儀器檢查費、治療費、空調費等。（2）病區間接收入：按一定比例計入科室收入，包括化驗費35%、超聲檢查費35%、CT費35%、MRI費35%、放射費35%、病理費35%、手術費50%、胃鏡費35%等。（3）門診直接收入：全額計入科室收入，包括本科室治療費、本科室檢查費、氧氣費、材料費等。（4）門診間接收入：按一定比例計入科室收入，包括化驗費35%、放射費35%、CT費35%、MRI費35%、超聲檢查費35%、病理費35%、手術費50%、胃鏡費35%等。（5）醫技科室收入是科室總收入減去臨床科室相關間接收入之后的余額。（6）重癥監護包括lCU、NlCU等科室，按上述病區收入分成方法計算后的凈收入為基數，70%作為重癥監護科室收入、30%歸入相應的病區收入。（7）病區收入以實際結算額計入，病人欠費按收費項目分類上報核算部門，不作為病區和醫技科室的收入，待欠費收回后再作為相關科室的收入。（8）實行內部服務價格的供應室、被服中心、服務托管或外包的后勤水、電、汽、木工、消防、中央空調等維修部門的內部服務收入以實際服務量全額計入。（9）部分輔助部門的收入計算。藥品、衛生材料以及其他材料等物資的倉儲發放部門，以出庫金額的一定比例計入科室收入。藥品等物資的采購供應部門以進銷差價金額的一定比例計入科室收入。衛生材料以及其他材料等物資的采購供應部門以優惠差價金額的一定比例計入科室收入。門診收費處、住院收費處以實際結賬金額的一定比例計入科室收入。（10）科室總收入=直接收入+間接收入。
2.科室的直接成本，包括固定成本和變動成本兩部分。（1）固定成本，包括：1）人員經費成本，包括工資、津貼、福利等。2）醫療儀器設備和其他設備折舊：科室設備總額乘以月折舊率0.83%（使用期限為十 年）計算折舊，其中下列情況不計算折舊：2000年以前購置的設備、外單位無償贈送的設備；科研課題經費購買的設備、純用于教學的設備等。3）房屋折舊：根據房屋的資產價值和使用年限分別確定。（2）變動成本，包括：1）衛生材料、低值易耗品等醫用消耗品。2）辦公、日用、印刷、五金等非醫用消耗品。3）消毒物品、敷料加工等加工性消耗品。4）維修費用：指水、電、木瓦、管道、設備、電話、計算機等項目維修，由各維修中心和服務托管或外包的維修單位按實際發生額提供，包括維修服務費及部分維修材料費。5）洗滌費用由被服中心按各科室實際洗滌額提供，服務價格根據市場行情確定。6）藥品及試劑費用：指在藥庫領用的藥品及試劑。7）電訊費、電話費、郵資等。8）加班、夜班、誤餐費等。9）復印費用。10）臨時工的各項費用。11）進修學習、差旅等報銷費用，由財務科按實際發生額計入。
3.科室的間接成本，包括分攤成本和轉移成本兩部分。（1）分攤成本：包括水、電、汽、電話費、污水處理、保安、綠化、物業等待攤費用，成本分攤方法：科室應分攤費用=全院人均消耗額×科室總人數。（2）轉移成本：1）管理費用和離退休人員費用的50%轉移進入各科室成本。2）后勤人員工資性費用的50%轉移進入各科室成本。3）手術室成本轉移：將手術室設備折舊的5%按各科室手術費收入所占比例計入手術科室成本。4）藥品管理人員的各種費用按各科室藥品費收入所占比例計入科室成本。5）醫技科室成本轉移：將醫技科室固定資產折舊額的15%按各科室相應的醫技收入所占比例計入各臨床科室。（3）成本轉移方法。1）行政后勤管理費用轉移：a.平均成本=行政和后勤應轉移的總費用/（全院總人數-行政、后勤人數）；b.科室應轉移成本=平均成本×科室人數。2）手術室成本轉移：a.手術室應轉移折舊成本=手術固定資產總額×折舊率×5%；b.平均每百元手術收入應轉移折舊費用=手術室應轉移折舊費用/ 同期手術總收入；c.科室應轉移手術室折舊費用=平均每百元手術收入應轉移折舊費用×科室同期手術總收入。3）藥品管理費成本轉移：a.藥品管理成本=藥學科直接成本+間接成本；b.每百元藥品管理費用=藥品管理成本/同期藥品總收入；c.科室應轉移藥品管理費用=每百元藥品管理成本×科室同期藥品總收入。4）醫技科室成本轉移：a.醫技科室折舊應轉移成本=醫技科室固定資產總額×折舊率×15%；b.平均每百元醫技收入應轉移折舊費用=醫技科室折舊應轉移成本/同期醫技總收入；c.科室應轉移醫技折舊費用=平均每百元醫技收入應轉移折舊費用×科室同期醫技總收入。
科室總成本=直接成本+間接成本；科室損益=科室總收入一科室總成本
4.核算單元的劃分：（1）醫院南北兩院有82個核算科室，共劃分為205個核算單元，具體劃分標準需結合醫院績效工資分配方案一并考慮。（2）項目科室（即醫院績效工資分配方案中收益單元內的全部科室）：指直接為病人提供醫療服務項目的成本核算單元，包括門診各科室、病區各科室、醫技科室、手術室、藥品科室、門診收費處、住院收費處、被服中心、供應室、各維修中心等，項目科室成本含有直接成本、間接分攤成本和間接轉移成本。（3）非項目科室（即醫院績效工資分配方案中成本單元內的全部科室）：指間接提供服務的成本核算單元，包括行政各科室、后勤各科室、圖書室、監控室、駕駛班、高壓配電房、便捷服務總臺等，非項目科室成本只有直接成本。（4）核算科室與核算單元的對應關系舉例：如核算科室消化內科對應的核算單元有：消化內科門診、消化內科病區、胃鏡室等。
三、醫院績效工資分配方案
（一）醫院績效工資分配的原則
（1）遵循以醫療一線為中心，以按勞分配為主體、多種分配方式并存的原則。（2）堅持效率優先、兼顧公平，把勞動、效益、技術、管理作為分配要素，實行總量控制，合理拉開分配檔次的原則。（3）體現國有資產保值、增值的原則。（4）體現兼顧醫院、科室、職工三者利益的原則。（5）堅持社會效益第一，體現增加業務收入而不加重病人經濟負擔的原則。
（二）醫院績效工資分配的總體思路
以醫院全成本核算工作為基礎，結合醫院考核評價系統的建立，采用“以收益定支出，在科室業績考核的基礎上，實行院科兩級分配、并由醫院統一發放到個人”的績效工資分配形式，即在職工收入與醫院收入同步增長的前提下，確定醫院和科室兩級分配制度；同時將全院科室分為收益單元和成本單元兩部分，先通過收益單元的收益和收益單元各項工作指標的達標情況來計算收益單元月績效工資額，再在此基礎上計算出成本單元的績效工資基數和考核后的績效工資額。績效工資考核中引入權重概念，不同的考核內容根據其重要程度設置不同的權重，權重可以根據醫院發展和管理的需要定期改變。
（三）醫院績效工資分配的方法
1.收益單元劃分：收益單元分為第一收益單元和第二收益單元。第一收益單元包括：各病區、各門診、急診中心、醫技科室、手術室等。第二收益單元包括：藥品倉儲及供應部門、門診收費處、住院收費處、被服中心、供應室、各維修中心、食堂等。
2.成本單元劃分：成本單元分為第一成本單元、第二成本單元和第三成本單元。第一成本單元包括：院部、辦公室、醫務科、科教科、預防保健科、護理部、門診部、總務科、基建辦、保衛科、財務科、審計科、信息中心、設備科、藥學科、院感科、采供中心、醫保辦等。第二成本單元包括：高壓配電房、駕駛班、便捷服務總臺等。第三成本單元包括：監控室、圖書室等。
3.績效工資分配流程。（1）確定各科績效工資基數：1）收益單元績效工資基數的確定辦法（以病區為例）。a.總獎金基數：按上年同期獎金和業務收入增幅，測算出全院獎金基數，病區為全院獎金基數的1.2倍。 b.經濟效益獎金基數：總獎金基數的50%，其中結余指標占75%，四項收入（指化驗、放射、檢查、治療）比指標占25%。c.工作效率、工作質量獎金基數：總獎金基數的25%，其中工作效率指標占50%，工作質量指標占50%。d.管理文明獎金基數：總獎金基數的15%。e.崗位系數獎金基數：總獎金基數的10%。2）三個成本單元績效工資基數的確定方法。a.第一成本單元：基數為收益單元平均績效工資的90%。b.第二成本單元：基數為收益單元平均績效工資的90%。c.第三成本單元：基數為收益單元平均績效工資的80%。（2）確定各科室單項績效工資基數：將各科室績效工資基數劃分為四個單項獎基數。1）成本控制績效工資基數：分別為月績效工資基數的60% （第一、第三成本單元）；40% （第二成本單元）。2）工作數量及質量指標績效工資基數：分別為月績效工資基數的20% （第一、第三成本單元）；30% （第二成本單元）。3）管理指標及精神文明考核績效工資基數：分別為月績效工資基數的10% （第一、第三成本單元）；20% （第二成本單元）。4）崗位系數績效工資基數：分別為月績效工資基數的10%。有關崗位系數的確定原則大致如下：a.一般崗位系數K=1；b.工作環境系數：根據是否接觸放射線及有毒有害藥品、工作的臟或累的程度確定；c.風險系數：風險較大的崗位系數相應較大；d.重點學（專）科系數：按評審部門的級別（國家、省、市）排序，對外影響較大的學科系數較大；e.技術性系數：技術含量較高的崗位系數較大；f.科室管理難度系數：按科室管理人員占科室總人數的比例確定，比例越低，科室管理難度系數越大。上述6個系數乘積即為科室崗位系數。崗位系數在全院沒有可比性，一般根據同一單元層次間的比較來確定。如第一收益單元的科室之間互相比較來確定各自系數，同樣，第二收益單元和三個成本單元中的科室也在各自單元間互相比較來確定各自系數。（3）進行績效工資分配考核：各職能科室根據醫院的目標管理要求和管理需要，按自己主管職能范圍內的工作內容和有關要求制定考核指標及達標標準，經院長辦公會討論通過后定期或不定期對全院相關科室進行考核，現舉例如下：1）經濟效益的考核指標：主要分為平均每月結余、科室人均結余，平均每月四項收入（化驗、放射、檢查、治療）比值、床日成本（可控）、科室人均成本等等（經濟效益及成本控制績效工資考核）。2）醫療技術質量的考核：主要分為服務質量、醫療制度管理、醫療安全、病案管理質量（病歷質量、處方規范）、護理質量、醫院感染管理質量等等。其中醫療安全中醫療事故、嚴重差錯等是最重要的質量考核標準（工作數量及質量指標績效工資考核）。3）工作量指標與其他工作質量指標的考核：包括門診工作量、住院工作量、成本科室工作質量等等。門診工作量含平均每日入院人數、平均每日門診人次數等；住院工作量包含平均病床工作日、病床周轉次數、治愈率、床位使用率等（工作數量及質量指標績效工資考核）。4）精神文明建設考核：如服務達標、職業道德、遵紀守法等方面，包括漏收費、亂收費、收紅包、私自介紹病員到院外檢查（治療、會診、開刀等）、因服務態度差或因工作不負責任而引發的醫患糾紛，病人滿意度指標等等（管理指標及精神文明績效工資考核）。5）國家政策執行情況的考核：指執行各類管理規定所要求內容的執行情況。主要包括藥品使用的管理（藥占比指標）、消防安全、平均每門診人次收費水平、出院者平均醫藥費用等等（管理指標及精神文明績效工資考核）。這些考核指標一經確定，即與績效工資分配直接掛鉤，建議由相關職能科室每月對照考核。考核結果若達標，科室績效工資就等于其基數；考核結果若超標，科室績效工資就大于其基數；考核結果若不達標，科室獎金就小于其基數。（4）確定各科室當月績效工資：將各科室上述五項內容的考核得分分別乘以各科室四個單項績效工資的基數，實際得到的考核后的四個單項績效工資之和即為各科室當月可分配績效工資數額。（5）績效工資分配統一發放到人。將各科室當月可分配績效工資額按照科室各個人員的職稱、職務、夜班等系數、個人獎懲以及其他事項等增減項目分別發放到人。1）職稱、職務系數的權重設置。包括管理干部、學科帶頭人、職工的崗位系數。2）夜班系數的權重設置。3）個人獎懲的權重設置。4）其他事項的權重設置：指專家掛號提成等。
實施事業單位績效工資的幾點思考
7月,國家第四次機關事業單位工資制度改革后，公務員實行了國家統一的職務與級別相結合的工資制度，事業單位建立符合事業單位特點、體現崗位績效和分級分類管理的收入分配制度。隨后，機關公務員津補貼進行了規范并兌現，反映強烈的事業單位績效工資問題被提上議事日程。當前，國家正在抓緊制定事業單位績效工資相關政策，義務教育階段中小學校教師績效工資即將兌現。但事業單位績效工資實施緩慢、步調不一致的矛盾仍然顯得十分突出。下面就事業單位績效工資問題談一點個人的看法。
一、目前事業單位收入分配中存在的主要問題
按照現行工資制度政策規定，事業單位的工資收入由崗位工資、薪級工資和績效工資三部分構成。其中崗位工資和薪級工資已經執行。績效工資主要體現工作人員的實績和貢獻。事業單位在核定的績效工資總額內，按照規范的程序和要求，自主分配。但因分配辦法尚未出臺，還沒有執行，而機關公務員津補貼已經進行了規范并兌現，這就造成了事業單位人員同機關公務員收入上存在較大差距，形成了新的不平衡。同時，由于種種原因，機關、事業單位之間混崗的現象也不同程度地存在，形成了同工不同酬的問題，也造成了很大矛盾。據統計，我區事業單位共有216個（參照實行公務員管理制度的事業單位除外），在職人員8384人，主要涉及教育、衛生、農林水利、建設、交通、市政和文化體育等行業。由于績效工資政策尚未出臺，事業單位在收入分配上仍然存在“吃大鍋飯”的現象，工資制度改革預期的激勵作用還沒有得以實現，事業單位工作人員的積極性和創造性也還沒有充分發揮出來。
二、實施事業單位績效工資形勢所迫
實行績效工資制度改革是事業單位工資制度改革的重要內容，推行績效工資制度具有十分重要的意義：一是有利于進一步推進事業單位人事制度改革，加大內部管理力度，促進完善崗位設置、崗位聘任制等制度。二是有利于強化事業單位的服務意識，提高社會效益、經濟效益和人民群眾的滿意度。三是有利于扼制年度考核走過場的現象，倡導講服務質量、重實際貢獻的新風尚，建立公正、科學、規范的競爭機制和激勵機制。四是有利于充分調動職工的工作積極性和主動性，形成以崗定薪、崗變薪變的新機制，更好地發揮工資的杠桿作用，革除事業單位干多干少一個樣、吃“大鍋飯”的頑疾，充分體現多勞多得、獎優罰劣、獎勤罰懶的分配激勵原則。
三、實施事業單位績效工資需要把握的幾個環節
一是要實行總量控制。事業單位的績效工資總量應結合本地區經濟社會發展實際，按照上級有關政策要求，由同級政府人事部門和財政部門核定后下達到單位，各單位只能在核定的總量內，按規范的分配程序和要求進行分配。為了保持本地區績效工資的平衡,各單位績效工資總量的核定應盡量大體一致。
二是要完善分配程序。在本地區統一實施意見的指導下，各單位要結合實際完善分配程序。一是制定分配方案。分配方案涉及到每位干部職工的切身利益，必須廣泛征求工作人員意見，盡量做到公平合理。在制定方案時，要將工作目標、考核辦法及各崗位職責等進行細化和量化，并經過反復討論、修訂，確保方案的科學性和可操作性；要突出“責、權、利”相結合的原則，制定完善的考核細則；要層層簽訂責任書，將責任落實到人。此外，方案的制定必須考慮退休人員的利益，退休人員應參照相應的標準執行。二是嚴格考核。方案順利實施的關鍵是加強內部考核，抓好責任追究，公平兌現獎懲；要成立考核領導小組進行嚴格考核；要及時公開考核制度、考核辦法、考核結果、運作程序等。要認真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及時討論修正。另外，還要做好工作人員的思想工作和解釋工作，從思想上進行疏導，化解局部矛盾，保證績效考核的正常運行。
三是要強化監督檢查。一是規范審批程序。各單位實施績效工資，方案必須經職代會通過后，由行業主管部門審批，報人事、財政部門備案。人事、財政部門要對各單位的分配方案進行總體把關。二是紀檢監察、組織、人事、財政、審計部門要通力合作，加大檢查、審核、監督力度，對違紀違規現象要及時糾正。三是通過公開舉報電話、設立意見箱等形式接受社會監督。要充分聽取各單位的意見和建議，以便及時修改方案中不合理成份的地方，保證事業單位績效工資分配的公平合理。
四、實施事業單位績效工資過程中需要注意的幾個問題
一是干部職工思想認識不到位的問題。長期計劃經濟體制形成的分配觀念在部分職工思想中根深蒂固，有的人認為自己是單位人，端的是鐵飯碗，按檔案工資發工資天經地義；有的職工認為績效工資就是變相的發福利，績效工資只能比檔案工資高不能低；有的認為自己資格老就應該多得些；還有的職工擔心考核方案不合理，競爭不公平，領導從中循私舞弊等。二是量化評價標準把握難的問題。規模大、崗位多的事業單位（如學校、醫院），要對每個崗位建立科學公正的績效評價標準難度十分大。推行績效工資制度不僅工作量大，而且很容易由于內部溝通不暢或各崗位間平衡難度大無法做到公平合理，導致績效工資方案難以實施。三是可能會造成單位人才分布不合理的問題。三是可能會造成單位人才分布不合理的問題。收入高的崗位競爭激烈，收入低的崗位無人問津，導致崗位結構變化，影響整個單位事業發展。
五、對實施事業單位績效工資的幾點建議
一、組織機構
組長：（校長）
（支部書記）
副組長：（副校長）
成員：（語文輔導員）
（數學輔導員）
（教務處主任）
（教務副主任）
各村校負責人（校長）
領導小組下設辦公室，辦公室設在教務處，辦公室主任：（兼），工作人員：。
二、教師全員培訓方式：集中培訓、自主學習與個人自學相結合。
三、培訓內容
學校全員培訓主要是圍繞師德、師能兩大方面內容進行。各村校所選專題應結合本校教育教學改革的實際，組織教師展開討論交流。
（一）校級自主培訓
7月12日上午，組織觀看視頻講座《讓法律的陽光照亮每個孩子的成長之路》和《守護行動》
（二）績效工資分配方案討論
7月12日下午，績效工資分配方案討論。各學校利用半天時間組織本校教職員工開展績效工資分配方案討論活動，向教師征求獎勵性績效工資分配意見。
（三）訂單式培訓
7月13日上午，邀請縣實驗小學校長到學校講座《自我調整、快樂工作》
（四）師德教育
7月13日下午，組織教師學習中小學教師職業道德規范，組織閱讀2011年教育系統全員讀書活動必讀書籍《做最好的教師》《新時期中小學教師職業道德教程》，舉行校級讀書交流會（要求學校做橫幅，照相存檔），開展師德大討論，樹立本校師德學習榜樣，宣傳優秀教師先進事跡。
（五）組織教師參加縣級集中培訓
1、小學心理輔導教師培訓班（參加人員：）
2、小學音樂教師轉崗培訓班（參加人員：）
3、小學美術教師轉崗培訓班（參加人員：）
（六）讀書征文比賽活動
繼續開展“暑期，我最喜歡的一本教育教學書籍”讀書征文比賽活動，每位教師都要參加比賽活動，鄉級進行評比，設一二三等獎，于9月1日前選送2—3篇優秀征文到人事師培股參加評獎。
（七）組織教師參加市級培訓
績效工資（performancepay）對于中國來說是一個新話題，但對于美國來說卻是老調重彈。在2006年國家在事業單位推行的崗位績效工資制度中，績效工資是重要的、活的組成部分。當前，各高校關于是否建立績效工資制度的爭論已塵埃落定。但是，其分配的原則和具體辦法卻五花八門，是一個急待研究的新課題。
一、什么是績效工資
在2006年開始的事業單位收入分配制度改革中，國家規定，事業單位實行崗位績效工資制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。其中，績效工資可以理解為：
1.績效工資的本來含義：從本義上說，績效工資應是根據對員工的工作成績、勞動效率等方面的綜合考核評估來分配的獎勵性工資，主要體現員工的實績和貢獻。其基本特征是將員工的薪酬收入與個人業績掛鉤。
2.績效工資的理論界定：根據馬克思的勞動價值論，績效工資主要是根據工作人員的凝固勞動來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實際的、最終的勞動成果確定工作人員薪酬的工資制度。從成本理論來說，績效工資主要屬于維持成本的范疇。
3.績效工資的主要構成：根據人事部、教育部有關領導的講話精神，績效工資包括取消年終一次性獎金后一個月基本工資的額度以及地區附加津貼等，一般由基礎性績效工資和獎勵性績效工資構成。前者以崗位聘任為基礎，包括崗位性津貼、生活性補貼等項目；后者以工作業績為基礎，可包括超工作量獎勵、業績獎勵和特殊貢獻獎勵等項目。各單位還可根據實際情況和需要，設立團隊績效工資。
4.績效工資的分配政策：績效工資分配必須以科學的績效考核制度為基礎。當前，國家對績效工資分配的指導性規定是：“事業單位在核定的績效工資總量內，按照規范的程序和要求，自主分配”；“根據單位類型實行不同的管理辦法”；堅持正確的分配導向，向關鍵崗位和優秀拔尖人才傾斜。
二、當前高校績效工資分配中存在的主要問題
1.吃“大鍋飯”，搞平均主義的習慣問題。近幾年來，高校的人事管理模式紛紛從身份管理轉向崗位管理，取得了一定的成效。但是，高校的以崗定薪、崗變薪變的制度與現代企業相比尚有較大差距，身份管理的影子揮之不去，收入分配中仍然存在“鐵飯碗”（職務只上不下，在其位不謀其政照樣享受待遇）、“大鍋飯”（干好干壞差別不大）等問題。這些問題直接影響到教職工的積極性、主動性和創造性。
2.績效考核與績效工資分配的掛鉤問題。績效工資尤其是獎勵性的績效工資應該建立在科學的績效考核的基礎上。但是，當前各高校的考核制度五花八門，有些高校即使試行了績效考核制度，最后也因各種原因而鬧得領導不滿意，干部不服氣，群眾有非議。正所謂“基礎不牢，地動山搖”，由于績效考核這一基礎不扎實，必然導致績效工資分配倍受責備。
3.績效工資分配的科學性與可行性的匹配問題。從目前高校的情況看，績效工資分配與考核評價制度一樣，既遭受著科學性與合理性的質疑，又存在科學性、合理性與現實可行性之間的匹配問題。有的分配方案雖然簡單易行，但過于粗糙或明顯不合理，難以服眾和維持下去；而有的分配方案因為片面追求科學性和公平合理性，其操作性往往不強。以上兩種極端都不利于績效工資分配目標的實現，必然會影響到高校的健康發展與和諧建設，二者的匹配度值得深入研究。
三、高校績效工資分配的初步探索
1.績效工資分配的基本原則。高校的績效工資分配應包含以下基本原則：
（1）為學校的主要任務和重大發展目標服務的原則；
（2）以按勞分配為主，多勞多得，優績優酬的原則；
（3）效率優先，兼顧公平的原則；
（4）向關鍵崗位、一線崗位和優秀拔尖人才傾斜的原則。
2.績效工資分配的主要辦法。績效工資分配的具體辦法有很多，但在設計方案的時候至少應注意以下幾點：
（1）要合理確定基礎性績效工資與獎勵性績效工資之間的比例。確定二者比例的主要依據是公平與效率的關系、當前高校的發展需要、績效考核辦法的可操作性以及教職工的可接受程度等。其中，基礎性績效工資注重公平，關系到校園的和諧穩定，應惠及各崗位、各職務人員；獎勵性績效工資注重效率，關系到學校發展的速度與質量，在績效考核制度尚不夠健全、不夠科學的情況下，應以不超過績效工資總額的50%為宜。
（2）要把握好教學科研崗、管理保障崗與工勤技能崗之間的比例關系。本次定編定崗文件設置了三類崗位，在設計績效工資分配方案時，應根據需要與可能，確定三者適當的比例關系。同時，要切實向教學、科研第一線和優秀拔尖人才傾斜（如通過提高獎勵性績效工資的比重與標準，采取更為靈活和有效的分配辦法等）。這是合理利用本校的優質資源，引導和激勵高層次、高水平專業技術人才擯棄“學而優則仕”的舊觀念，主動到教學、科研崗位服務的重要手段。
（3）要以引導和激勵為主，賞罰分明。激勵和賞罰的力度，直接關系到績效管理的成效和高校的發展速度。對超額或出色完成工作任務的人員，應該給予適當的績效獎勵；對沒有完成工作任務或完成效果不夠好的人員，也要采取遞減績效工資等懲罰措施。處理賞罰關系時，應以激勵為主，兼顧處罰。涉及處罰人員較多時，可采取導向不變、逐步到位的辦法。
（4）要正確處理一人多崗的分配辦法。考慮到高校“雙肩挑”人員較多的歷史和現實，實行績效工資時應采取以本職崗位為主，兼職崗位為輔的計量方法。為了對各類崗位進行規范化管理，實現人盡其才，可通過逐步降低兼職崗位的績效工資標準等方法來達到目的。
（5）要重視對突出貢獻和團隊建設等的獎勵。對于為人才培養、科研開發、學校發展等做出突出貢獻的人員，對于打造高水平的學術研究團隊、科研攻關團隊、創新創作團隊等體現核心競爭力的平臺或載體的人員，高校應根據學校財力和其貢獻大小，給予特殊貢獻獎。
（6）要視情況實行二級管理的辦法。隨著高校辦學規模的急劇擴大，不同高校對人員、財務等工作實行不同程度的校、院（系）二級管理。在績效工資分配中，二級管理的辦法有很多：比較保守（或學校規模不大）的做法是，績效工資由校級機關統一執行；比較急進（或學校規模特別大）的做法是，績效工資全部交由院（系）、機關部門（或黨總支）等二級機關執行；比較穩健或過渡的辦法是，基礎性的績效工資由校級機關統一發放，獎勵性的績效工資由二級機關執行，或教輔與工勤等人員的績效工資先行下放給二級機關執行，教學、科研、管理等人員的績效工資暫時由校級機關掌控等。
3.績效工資分配的主要依據。績效工資分配的主要依據當然是工作人員的實際業績和工作效果。但是在實踐中，如何科學分配和分析崗位，如何正確衡量各類崗位人員的工作情況，很值得商榷。例如，定性分析與定量分析究竟哪種方法更為科學；怎樣評價顯績與潛績；如何區分個人業績與集體業績；教師除了能計量的教學、科研工作量外，育人等工作要不要考慮等？
權變理論告訴我們，世界上的管理方案沒有最好只有更好。所以，高校管理者只能基于自身發展目標，遴選出當時條件下的較佳方案并使它得到不斷完善。我們認為，考評高校教職工的工作沒有最好的模子和統一的標準，只能區別對待，“對癥下藥”：對于教學科研人員和技術工人，建議以量化考核為主，定性分析為輔；對于管理保障、政治輔導、一般工勤等崗位人員，建議以定性分析為主，定量分析為輔。當然，對于能標準化或量化的指標，應該盡可能標準化或量化。
4.績效工資分配的配套建設。人事分配制度改革是高校新一輪制度改革的重點，但若孤軍深入效果有限，需要機構、干部、財務、物資、教學、科研、管理、服務等方面整體推進，還需要評價機制、激勵機制、監控機制、現代手段等方面的配套支持。比如，很多高校存在的高水平人才難進來、“富余人員”難出去的“兩難”問題。其實，二者共同的經濟學根源很簡單，即高校勞動力價格脫離供求關系、違背了市場經濟規律。高水平人才特別是緊缺專業人才供不應求，其價格當然相對高一些；一般工勤人員以簡單勞動為主，供過于求，收入水平卻遠高于當地同類人員的收入標準，人員當然“難出去”。要解決這個“兩難”問題，必須適當拉大收入檔次差距。可見，績效工資制度改革是新一輪高校管理體制改革的核心部分，它只有與定編定崗、干部制度改革等工作配套進行才能取得預期的效果。
四、高校績效工資分配中應注意把握的幾組關系
1.要正確處理效率與公平之間的宏觀關系。效率優先、兼顧公平，是社會主義初級階段個人收入分配的指導思想。績效工資分配中效率與公平的關系，直接影響到高校改革、發展與穩定的關系。為適應高校質量內涵建設和現代管理需要，建議高校酌情借鑒先進企業的某些現代管理方法，適當加大績效比重，進一步打破平均主義，注重產出與投入的比例，節約行政成本，提高行政效能。同時，高校要充分考慮到自身培養高素質人才的歷史使命和高校文化、人群的特殊性，較好地把握效率與公平的應用領域和傾斜力度，使計量化、功利性的績效分配與高校特殊文化共生融合。
2.要正確處理整體利益與局部利益、長遠利益與眼前利益之間的協調關系。在分配制度改革中，要始終堅持學校的整體利益和長遠利益優先，同時要以人為本，盡可能兼顧教職工的個人利益和當前利益。凡事皆有度，欲速則不達。當改革可能損害較多人的切實利益，并可能嚴重影響和諧校園建設和改革順利進行時，應盡量采取折中方案，分步實施，使高校的收入分配制度從保障型逐步向激勵型發展。
績效工資不是搞平均分配,其基本特點就是要將教師的工資與教師工作的“績效”掛鉤,根據“績效”的大小、好壞來確定每位教師工資的多少。如何評估教師績效的大小好壞呢?在制定績效評估方案的過程中出現了一些問題與矛盾。這些問題與矛盾說到底就是缺少一個科學的、行之有效的績效評估辦法。問題與矛盾其實早已存在,并非由績效工資而引起,只是此次績效工資分配方案的制定成了導火線,使得這些被掩蓋起來的問題再次被激化而已。于是,“量化考核”作為一種“科學管理”的手段被順理成章地引入,希望通過“量化考核”能真實地評定出每位教師的績效,從而真正使績效工資能起到激勵先進的作用。所謂量化考核就是把考核指標進行分解,確定權重后,分別給予不同的分值,考核評定時,就是把實際得到的分值相加,最后的總分就是考核成績。
“量化考核”真的能解決這些問題與矛盾嗎?“量化考核”真的是科學的、行之有效的績效評估辦法嗎?在具體的操作過程中我們發現,“量化考核”也并非“萬能藥”,在績效考評中存在著不少“難以量化”的問題。
一、 師德難以量化
師德是本次績效工資分配方案制定的重要依據之一,很多地方對師德實行一票否決,凡師德不合格,績效考核當然也不合格。要對師德進行量化考核,首先應弄清楚師德到底是什么,否則量化就無從談起。
師德是教師的職業道德的簡稱,是教師從業的底線。教師的師德并不是指外在的那些師德規范、準則本身,而是指教師把這些規范、準則內化于自身生命之中,并成為教師從事教育事業的行動準則。因此,師德是蘊含了豐富生命色彩的內在自律規范,是精神層面的東西;是來源于個人知識與修養長期的積累,不源自學校的考核。對于精神層面的道德我們能量化打分嗎?
師德也應該具有廣泛意義上的道德的一些基本特點。英國的功利主義哲學家杰里米?邊沁認為:只要你的行為能夠產生有利的效果、而且不違反公共道德準則,就是道德的。而康德的道德標準比邊沁的要高很多,他不但要求外在行為是合乎道德規范,而且內在的想法也必須符合,否則只能稱為合法而不能稱為道德。也就是說,道德的行為不僅要在客觀上符合道德律,而且還要在主觀上遵循道德法則。可見,康德更看重道德的內在因素。外在行為我們能夠看到,內在想法我們能覺察到嗎?或許有人會說,我們能夠通過外在行為理性分析出內在的想法,但我們能保證理性分析必定準確無誤嗎?對于內心的想法,不能太倚重于理性的邏輯分析。我們可以說某人有高尚道德的品質,但請勿以分數來衡量一個人的內在道德水準。請問誰的道德是90分,誰的道德又是80分呢?
在進行績效考核時,應該對教師提出師德要求,讓教師了解什么樣的行為是不符合師德規范的,但請勿對內心精神層面的師德進行量化。如果對師德進行了量化,其實是對師德的一種簡單化處理,忽視了師德內涵的豐富性、復雜性。再則,我們可以對教師的行為作出要求,但千萬不要動輒帶上師德的高帽,教師的很多行為并非和師德有關。
二、 工作量難以量化
工作量是30%獎勵性績效工資分配的重要依據。從理論上來講,工作量是最容易量化的,因為每位教師做了多少工作似乎是很明顯的。然而在此次績效工資分配方案的制定過程中,工作量的難以量化也引起了較大的爭論。這些爭論包括教師與后勤人員之間的、教師與中層領導之間的、語數外教師與音體美等教師之間的等等。更有一些爭論認為,名校班額大學生人數多,而一般學校班額小人數少,也有工作量不同之爭論。于是爭多爭少不亦樂乎。
每位教師對自己所做的工作都有著深刻的體會,非常清楚自己工作中的酸甜苦辣,因此,往往對自己的工作會作出一個較高的評價。而對其他教師的工作,特別是其他陌生學科教師的工作則只看到一些表面的即時行動,不清楚這些教師在過去的不同情境下的行動,因此,往往會對其他教師的工作作出較自己稍低的評價。這樣的“自我知覺中的偏見”在本次績效工資考評方案的制定中顯得較為突出。
為科學地量化出教師的工作量,常常先確定一位教師每周應該有多少課時作為滿工作量,然后科學公平地核定每個崗位的課時數,以此來計算每位教師的工作量。但即便如此,有時還是會出現較難量化的情況。如有一所較小的學校,該校的會計如果認真完成了學校的財務工作,那是否也應該算作滿工作量?當然可能在勞動強度上不及一線教師。再如,學校網站管理人員,若網站正常,可能較為空閑,若出現問題,有時晚上也得加班,這樣往往難以精確進行量化。
再則,教師的投入有顯性和隱性兩種。以備課為例,若看誰寫的教案頁碼多,誰的工作量大,這往往不準確。一些教師認真鉆研,參考多種資料寫出教案,而有些教師可能從網上下載教案。不同教案水平參差不齊,不能一概而論。如何區分兩者的工作量呢?批改作業也一樣,工作量其實大不相同。工人生產產品,通過計件就可以進行量化,但教師工作不是計件工作,不易量化。即便我們能精確確定“量”的多少,但在教育中只要“量”就可以了嗎?“質”的問題可能更加重要!
不同的崗位工作量確實有所不同,每位教師都應對自己和他人的工作量作出一個客觀公正的評價。一所學校要正常運行,每個崗位都不能少,每位教職員工都有自己獨特的作用。作為教師請勿斤斤計較于些許“量”的差異,希望更多地能提升“質”。
三、 工作績效難以量化
如果說工作量還可以通過細致分析、詳盡核定,盡可能把各項工作“課時化”,由此來量化計算每位教師的工作量,但教師工作的績效則更難量化了。在我看來,教師工作的“績效”其實就是教育教學中的“質”的問題。
要對教師進行績效考評,首先應該在學校中進行績效管理。就學校而言,績效管理就是教師和學校領導進行雙向溝通,讓教師清楚其所任工作的發展目標是什么?朝著這個目標應該在哪些方面作努力?有哪些可以改進的地方?在此基礎上,作為一段時間績效的總結,學校通過科學的考評,確定教師在這個過程取得了哪些績效成績。以此為依據,確定教師的績效等級,并幫助教師制定相應計劃,進行改進。績效考核只是績效管理的一個中間環節,絕對不是全部。
什么是績效呢?單純從語言學的角度來看,績效包含有成績和效益的意思。教師的工作籠統而言就是教書、育人,因此,教師的績效也可從這兩方面進行考查。“育人”是個包攝性很大的概念,在日常的教育語境下,更多地體現在引導學生尋找自己生命的意義,實現人生應有的價值追求,塑造自身完美的人格等方面。學生在這些方面提高不可能在短時間內體現出來,具有滯后性,有的甚至需要一輩子的時間才能顯現。“育人”是不能“量化”的。如何來量化“教書”方面的績效呢?作為教師教書方面的績效可能可以從教學成績、教科研成果等方面來體現。教科研成果可以從發表幾篇論文,獲得多少獎來量化,可教學成績呢?教學成績是最容易量化的也是最難量化的。說其容易因為平均分、優秀率、合格率等等各項指標非常容易算出;說其難因為學生成績的取得是多種因素綜合作用的結果,并非教師一人影響的結果。而且《績效工資指導意見》中明確提出不應以成績作為考核的主要依據。量化“教書”也非易事。要科學公平地考核教師的績效,何其難!
教育是個需要團隊共同努力的工作,學生思想的進步、成績的取得往往是團隊共同努力的結果,而績效考評更多考慮的是個人的績效,因此,績效考評不利于教師之間的信任和團隊精神的加強。
實施績效工資后,使得教師認為,做什么工作都必須與錢掛鉤,連教師每領做一次早操也必須計算工作量。這種量化的可行性如何?這是個值得思考的問題。
實行績效工資是個好辦法,它至少使得我們的荷包鼓了不少,但國人向來就有“不患寡而患不均”的心理。要讓好事辦好,還需要我們多動腦筋、多調研,制定出公平、合理的分配方案。績效工資的分配方案已經出臺,績效工資也已經兌現了,但這個分配方案需要在施行后進行進一步修改與完善。唯其如此,才能使績效工資真正起到調動廣大教師的工作積極性,最大限度地發揮教師的職能,提升教育教學質量的功效。把好事做好,既體現黨和國家對教師的關懷,又能使教師滿意,這是個大學問,需要全體教師獻計獻策。
[關鍵詞] 醫院績效工資；分配制度；人事管理
[中圖分類號] R197.322[文獻標識碼] C[文章編號] 1673-7210（2012）03（c）-00150-02
Reform practice and thinking of hospital performance payment distribution system
ZHOU Chao1 ZHANG Yujie1 CAI Xiaoman1 SUN Zhonghe2
1.Anhui Tumor Hospital, Anhui Province, Hefei 230031, China; 2.Nanjing First Hospital Affiliated to Nanjing Medical University, Jiangsu Province, Nanjing 210006, China
[Abstract] Hospital performance payment distribution system concerns the vital interests of hospital staffs, so it has great significance to establish and improve a performance distribution and payment system that accords with the features of the hospital and the characteristics of the industry. Through reform of the personnel system and practice of a new performance payment distribution system, a performance distribution and payment system that possesses the features of the hospital and accords with the characteristics of the time has been explored in our hospital.
[Key words] Hospital performance payment; Distribution system; Personnel management
醫院績效工資管理既是現代醫院人力資源管理系統和運營改革中的關鍵內容，也是實現科學化管理醫院的必然要求。通過用人制度的改革、崗位設置以及競聘上崗等措施，逐步導入新的績效分配觀念、建立新的現代醫院績效管理和薪酬管理模式、提高醫院整體績效水平和員工的工作積極性，是醫院管理者面臨的時代命題。我院就如何建立符合自身特點的績效工資與薪酬制度及相應的崗位績效考核評估體系，進行了大量實踐探索和研究。
1 醫院績效工資分配制度現狀
1.1 績效分配與薪酬制度實施現狀
目前，安徽省醫院職工的工資收入總體上分為基本工資、超勞務獎金兩部分，其中，基本工資按照國家及省市規定，根據工作人員職務與級別不同，執行國家統一的政策與標準；超勞務獎金作為醫院內部分配的績效薪酬，其考核與分配方案由各家醫院自行制訂。盡管在獎金分配方案上提倡拉開檔次多勞多得，但實際上多數醫院的獎金分配基本上還是“大鍋飯”形式。各科室由于效益不同，超勞務獎金不同，而同一科室人員，多是按人頭平均分配，缺乏對關鍵崗位（臨床一線）和業績突出醫務工作者的薪酬分配傾斜，起不到激勵作用。另外，醫院效益與醫療服務收入密切相關，各家醫院由于效益收入不同，職工工資收入差距較大。加之缺乏相應的激勵機制和完善的分配制度，容易導致部分醫院技術骨干工作不安心、積極性不高、服務效率低、患者滿意度下降等問題。
1.2 我院績效工資改革及實施現狀
我院是省級專科腫瘤醫院，在崗職工470名，編制人數202名，實際開放床位400張。自2010年7月起針對正式編制職工實施預發職工生活性（績效）工資補貼，人均達2 830元/月。對于院內聘用人員的預發績效，經討論，實施院聘用人員管理規定，自行確定采用一部分聘用人員參照正式職工管理、另一部分聘用人員按照職務與浮動工資相結合的發放形式，適度增加待遇，實行浮動工資與業績相掛鉤，有效調動了職工積極性。2011年7月，全院聘用職工按資歷增加預發績效生活補貼，取得專業技術職務并聘任相應崗位的聘用人員按院內規定統一調整預發績效工資。臨床醫技科室績效工資實行二次分配，由各科室根據業務收入進行成本核算后計發。全院職工收入大幅提高，收入差距拉開，績效工資分配制度成效初顯。
2 績效分配制度現存問題
盡管績效工資制度在醫院管理中發揮著促進作用，但也存在局限性和缺陷。
2.1 部分職工利益可能受損
由于醫院傳統文化和習慣的存在，績效工資制度的推行可能會影響以前的工作方式，有些員工的利益會受到影響，導致部分績效優秀的職工不滿，甚至促使其離開科室或醫院。不同醫院、同一醫院不同科室的職工可能在業務水平相當的情形下，由于諸多客觀因素（如醫院規模、患者住院率等）的影響，易導致較大的績效收入差異。
2.2 職工對績效工資制度缺乏理解和認識
醫院實施績效工資制度是一項長期而繁重的工程，由于職工之間相互溝通以及信息交流不暢，導致無法建立統一的績效分配制度，甚至可能誤導職工行為，為增加眼前績效收入而忽視責任風險，形成惡性競爭：如診療人員為增加業績而對患者開具一些與疾病診治無關但昂貴的藥品等有違職業道德的不良行為。在實行績效工資制度時，醫院管理者為強調醫院經營活動的安全和順利運營，缺乏對實施績效工資重要性的認識，或者由于醫院職工的收入相對較高，對績效工資實施缺乏必要的認知，并對績效工資存在著排斥現象。
2.3 亟待建立績效考核與評估體系
醫院因其特殊性，各崗位所承擔的醫療責任和風險不盡相同，要建立醫護人員績效考核與評估體系難度很大，實施績效考核與評估的成本高昂。
3 醫院績效工資分配制度的設計
實施績效工資，不是簡單的漲工資，而是要同醫療衛生單位規范津貼補貼相結合，同建立醫療衛生單位工作人員的考核機制相結合，其是建立一種新的分配機制。各類人員的績效工資水平到底如何確定，需要根據醫院自身條件因地制宜地制訂績效工資制度。
3.1 績效工資的確定
績效工資計發主要根據職工“表現”和“貢獻”來綜合量化評定。績效工資多少取決于其實際競聘到的崗位和在崗位上所付出的努力、取得的業績，但這一分配方式需要在實踐中不斷完善和修正。具體來說，績效工資應按以下幾類來綜合確定：
3.1.1 服務質量服務質量的確定應該考慮幾個問題：首診負責制情況；診斷及報告符合率；有無差錯、事故、糾紛及投訴；醫療文書（病歷書寫）規范；藥品使用情況；患者滿意度等。這些是客觀衡量職工工作績效的重要依據，能為職工晉升、降級提供依據。
3.1.2 工作數量績效工資要綜合考慮工作量、能力和貢獻大小，以調動醫護人員積極性。工作量的負荷情況考察包括病床數、床位使用率和周轉率、加床量等。
3.1.3 成本控制主要以降低成本、控制不合理消耗、降低醫療費用及減輕患者負擔程度為指標。成本控制的考核以規章制度、標準成本為依據，檢查醫院各成本指標的完成情況。一方面可以此為依據，評價成本控制的績效并按規定的辦法計算額度，達到激勵的作用；另一方面通過考核發現成本控制管理中存在的問題，采取改進措施，提高成本控制水平，實現用比較合理的費用提供更為優質的醫療服務的目的。
3.2 績效工資的分配
3.2.1 績效工資的構成績效工資是活工資和超勞務獎金的新分配形式。績效工資＝基數×績效比率±獎懲數額。績效工資基數由醫院按業務收入總量中一定比例確定績效工資總量，再除以在崗職工總數得出平均基數；醫院依據科室成本核算、學科發展程度、風險責任大小核定不同科室績效工資總量和基數。績效工資比率通過績效考核確定，反映職工個體的工作能力、質量、效率及完成工作任務指標情況。獎懲是正、負激勵所得收入。
3.2.2 按“績”分配職工工資總額=崗位工資+薪級工資+津補貼+績效工資。崗位工資主要以職稱（按國家工改政策）統一確定；薪級工資主要由工齡和任職年限套改確定；績效工資是醫院最具有活力的部分，每月根據臨床工作業績及效率由財務科核算后確定，數量一般具有不等性，其體現了職工的業績及醫院業務量變化的關系。績效分配制度的實行能提高醫務人員的工作積極性和醫療服務質量。
3.3 績效工資的考核體系的建立
3.3.1 績效考核標準績效考核標準對醫院實施績效工資分配至關重要。醫院人事部門通過對職工工作完成情況進行分析，按照德、能、勤、績等方面進行量化考核。醫護人員、醫技人員、行政后勤人員要分三類考核，并建立與各崗位相對應績效考核標準，不同科室的考核標準應有所差異。績效工資分配要對臨床一線、重點學科有所傾斜，將職工的工作表現與建立的標準相對照，客觀公正的對職工進行定期（可按照1年2~3次）績效考核，減少主觀因素對績效工資發放的影響。績效考核標準要保持相對穩定，在實施過程中適時修訂，從而使績效管理考核更加科學規范[1]。
3.3.2 績效信息的溝通與反饋及時的績效信息溝通與反饋是醫院績效工資順利實施的保障。醫院管理者將績效分配信息及時反饋給職工，并通過有效的溝通，促使醫務人員深刻領悟績效考核目的，如果績效考核不能提高醫務人員的工作積極性和創造性，醫院績效考核最終只能以失敗告終。考核的目標是激發醫務人員的工作積極性，消除對績效工資分配差距的錯誤理解。通過有效的溝通，管理者將工作目標及工作完成情況（即績效工資分配的結果）傳遞給被考核者，使其認識到工作中的不足，從而達到激勵目的。通過相互溝通與及時的信息反饋，幫助醫務人員建立合理的績效目標，使其對績效工資分配充滿信心。在實施績效考核時，醫院管理者應與職工一起制訂績效目標和實施計劃。當實際績效工資收入明顯低于預期標準時，醫院管理者應與職工一起分析原因并采取必要措施。只有在溝通與反饋中不斷汲取職工的意見與建議，才能使考核更趨完善。
4 績效工資分配制度的實踐體會
4.1 要堅持利益兼顧、全員受益、和諧共進的原則[2]
醫院績效工資分配制度的實施必須堅持合理公正、兼顧全員的原則，堅持以人為本的理念，充分調動全院職工的積極性和創造熱情，促進醫院和諧發展。我院從實踐到理論，然后又回到實踐，經過幾年探索，績效工資分配制度改革現已取得初步成效，實施過程中多次組織召開全院績效分配工作方案會議，著重強調要完善醫院績效綜合考評分配制度，認真落實科室二級分配，增收節支，重點向臨床一線傾斜，向重要科室傾斜，使院科兩級分配更科學、合理，促進了科室管理質量和醫療服務水平的提高。
4.2 應讓職工意識到績效工資分配的差異性
醫院各個崗位所承擔的責任和風險有所不同，在實行績效工資的同時，要充分體現績效分配的差異性，使醫院能夠留住高端技術人才。管理者要充分考慮職工的心理承受能力，針對個別職工不能正確對待績效分配差異而產生的消極負面情緒，積極與之交流，對其所作出的努力給予肯定，在保證績效工資激勵作用的前提下兼顧全體職工利益。
4.3 績效工資分配制度尚需在實踐中不斷完善
由于醫院績效工資評價指標體系設計時所處的醫療環境在不斷變化和發展[3-4]，績效分配體系的內容、評價方法、考核權重等方面必須隨之適時進行系統地調整和改進，這樣才能保證績效工資分配真正合理。隨著我國新醫改方案的逐步實施，醫院實施績效分配工資制度將逐步走向科學化、規范化。實行績效工資分配制度是今后醫院全面可持續發展的必經之路。
[參考文獻]
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關鍵詞：績效工資 分配 公平性 考核指標 工作量
績效工資分配公平性是每個單位重視和關注的問題。做好該項工作能激發員工熱情，促進單位發展。具體分配過程中，一些工作人員責任心不強，相關制度沒有嚴格落實，不利于激發員工熱情，制約單位運行和發展，需要采取措施完善。
一、績效工資分配公平性的意義
采取相應措施，確保績效工資分配公平性是單位不可忽視的工作，對單位運行和發展具有積極作用。
（一）確保分配公平合理
采取措施保證績效分配公平，科學合理安排員工薪酬，能讓績效工資分配變得科學與合理。進而讓每個員工根據自己的勞動獲取報酬，有利于保證分配的公平與合理。
（二）激發員工工作熱情
績效工資作為一種激勵性工資，其出發點就是為了激發員工的工作熱情。而采取有效方法保證績效工資分配的公平性，有利于調動員工主動性，在員工內部形成競爭，讓每位員工充分發揮潛能，有效提升員工的工作熱情。
（三）提高單位工作效率
嚴格執行分配制度措施，落實公平、合理的分配方案，有利于激發員工熱情。進而讓他們全心全意的投入工作當中，促進工作效率不斷提升，為單位運營和發展貢獻更大的力量。
二、績效工資分配公平性存在的不足
目前，單位工資分配基本采用“基本工資+績效工資”的方式，對激發員工熱情，促進單位發展具有積極作用。但由于相關制度不完善，績效分配過程中仍然存在不公平現象，存在的問題表現在以下方面。
（一）自我感覺不公平
一些工作人員沒有深入理解績效工資分配的內涵，對各項指標和績效分配的要求了解不全面。由此導致的結果是，盲目認為績效工資分配不公平，將自己的付出和回報，與類似崗位和員工的工作業績相對比，產生一種不公平感。此外，單位發展和崗位設置存在較大差異，崗位不同，績效工資也不同。長此以往，工作人員會形成攀比現象，一些員工會認為績效工資分配不公平。
（二）核算方式不公平
一些單位績效工資分配采用“收入減支出結余提成”模式，收支結余多少從根本上決定績效工資的高低。但這種方式會導致成本核算中成本分攤不科學，績效工資不確切，難以真正實現多勞多得，使得績效工資存在不公平現象。
（三）績效考核不公平
目前績效工資基本上是金額的分配，但一些單位考核評價體系不健全，一些部門采用平均分配方式，導致績效工資與個人工作業績沒有多大關聯。此外，績效與工資的聯系不夠緊密，難以真正體現績效考核的重要性，也不利于效工資激勵作用的發揮。
三、績效工資分配公平性的方法
為彌補工作中存在的不足，確保績效工資分配公平性，可以采取以下改進方法。
（一）合理設定考核指標
考慮單位運行情況和員工的工作內容，合理設定績效考核指標體系，提高指標的科學性與合理性。建立完善的績效工資體系，包括崗位分層分類、崗位價值測評、績效考核標準制度等。將定性和定量考核結合起來，讓績效工資與績效考核緊密結合，為績效考核評價和工資的確定提供參考。
（二）考慮工作量和效率
要對員工的工作量進行測試，根據員工的工作量評估績效，確保績效工資分配的公平性。績效評估前要對不同部門工作量進行換算，制定標準化工作量，制定容易統計的方法，根據崗位工作難易程度對工作量進行折算。同時還要采集員工的有效工作時間，折算成統一的標準工作量，從而對各部門工作量有全面了解，客觀評價績效工資分配問題，確保績效評價的科學性與合理性。
（三）考慮服務對象滿意度
對單位服務對象的人員進行訪談和測評，績效工資考評時要考慮服務對象的滿意度。將服務對象滿意度與績效工資評價結合起來，滿意度包括對工作人員的評價，分為優、良、一般、差四個等級，同時還要考慮投訴率。將這些指標納入績效考核和績效工資分配，有利于增強工作人員積極性，提高服務滿意度和工作效率。
（四）考慮工作取得的效益
從單位運行和發展來看，績效工資分配要考慮員工日常工作對單位發展的貢獻，考慮單位所取得的效益。因此，評價時也不能忽視該項指標，要考察員工對單位所做的貢獻，有利于充分調動工作人員熱情。
四、結束語
總之，采取有效方法，確保績效工資分配公平性，不僅有利于推動單位各項工作順利進行，還能有效激發員工積極性，對單位發展也具有巨大推動作用。但由于相關制度不完善，工作人員主動性不足等因素影響，績效工資分配存在不公平現象，可能影響單位的發展與進步。此外，隨著社會進步和單位發展，原來的績效分配方式難以有效滿足實際情況需要，甚至有可能導致績效工資分配中的矛盾加劇。為轉變這種情況，積極推進績效工資分配改革是不可忽視的工作。本文結合績效分配實際情況，就如何實現分配公平提出相應對策，可為實際工作的有效開展提供借鑒。
參考文獻：
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一、總體要求
突出重點，堅持績效優先、按勞取酬的原則，建立起按崗位職責考核與工作實績直接掛鉤的分配機制，從經濟上打破干與不干、干多干少、干好干壞一個樣的局面，收入向勤政務實干部傾斜，促進干部職工綜合素質和工作效能的提高，促進街道全面發展。
二、考核對象
按績效分配的適應范圍為社區全體干部。
三、考核管理
街道成立績效工資考核工作領導小組，由街道黨工委書記張朝富任組長，街道黨工委副書記、辦事處主任代大勇任副組長，朱述熊、冷皓、馮國慶、李貽芳、沈芳、賴苑苑、李俊銘、胡昌盛為小組成員。考核工作領導小組負責做好以下幾項工作：
1、將街道考核領導小組對各社區年終考核分數進行統計、核準，并折算出各社區考核得分的百分數。
2、根據社區干部個人年度考核測評得分情況，計算出社區干部民主測評實際得分的百分數。
四、考核原則
（一）客觀、公正、合理、量化的原則；
（二）全面考核與重點檢查相結合的原則；
（三）獎勵與懲處相結合的原則
五、考核辦法
（一）考核程序
1、各社區根據《街道社區干部績效考核實施方案》進行自查，并將自查結果上報街道考核領導小組辦公室。
2、街道考核領導小組組織力量對各社區進行年終考核，考核結果上報街道黨工委。
（二）考核方法
1、現場檢查。采取聽取匯報、查看相關資料、現場考察、檢查等方式進行。
2、計算績效值。對績效考核情況進行定量和定性分析，按照統一的評分方法計算績效值，并將考核結果排名公布。
六、績效工資分配方案
按照責權利相統一的原則，社區干部按主任、副主任兩檔進行區分，具體績效工資的區分如下：
1、績效工資的組成：街道每月將直接從個人工資中扣發50元，街道為個人撥付50元，全年共計1200元，作為社區干部個人績效工資進行考核發放。
2、將街道年終實際撥付績效工資的50%作為保底績效工資人均分配，50%作為浮動績效工資，拉開檔次進行分配。
3、績效工資分配對象浮動績效工資基數及計算方法。
浮動基數：社區主任浮動績效工資基數在基數上上浮10%，社區副主任浮動績效工資基數在基數上下浮10%。
計算方法：社區主任應得浮動績效工資﹦上浮后的浮動績效工資基數×社區年終考核實際得分的百分數×社區干部民主測評實際得分的百分數。
一、績效工資分配原則
（一）公平公正原則：學校對教職工進行全面考核，力求客觀、公正、準確。
（二）公開透明原則：績效考核過程要公開透明，接受職代會和全體教職工的監督。
（三）績效優先原則：獎優罰劣，突出獎勵工作認真負責、工作量大、教學效果好的教職工，逐步建立重實績、重貢獻、講實效、優勞優酬的激勵分配機制。
（四）適當傾斜原則：統籌農村和城區，適當向教學一線教師和條件艱苦的邊遠山區學校教師傾斜。
二、績效工資的分配標準
績效工資分為基礎性和獎勵性兩部分，我縣義務教育學校教職工納入績效工資考核的總量為人平3000元/年。其中基礎性績效工資總量人平2100元/年，專業技術崗位的教職工按職稱高低進行分配，管理九級崗位及工人按每人每月統一標準分配（具體分配標準見附件一）；獎勵性績效工資總量人平900元/年，按教職工所在學校類別進行分配（具體分配標準見附件二）。
三、績效工資的分配辦法
（一）基礎性績效工資由縣人力資源和社會保障局審批后，由縣財政局按月打入個人工資卡中；獎勵性績效工資實行考核考評制度，由縣教育局制定考核細則，各學校根據考核細則考核后，按照學校類別（全縣分四類）及分配方案造好花名冊，上報縣教育局審核，經縣人力資源和社會保障局、縣財政局審定后，再由縣財政局每學期發放一次。
獎勵性績效工資計算辦法：以49元/月為基數，一類學校以基數為準；二類學校在基數的基礎上增加0.5倍，即73.5元/月（49+24.5=73.5）；三類學校在基數的基礎上增加1倍即98元/月（49+49=98）；四類學校在基數的基礎上增加1.5倍，即122.5元/月(49+73.5=122.5)。
（二）義務教育學校校長獎勵性績效工資按人平總量的1.5倍確定。
（三）義務教育學校離退休人員津補貼發放標準，參照第二步規范后公務員離退休人員津補貼發放標準相對應的行政級別執行。
關鍵詞：公立醫院；薪酬管理；管理現狀；發展趨勢
中圖分類號：F24 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2014）15-0092-02
醫院薪酬管理是指醫院管理者對本院工作人員報酬的支付水準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。醫院薪酬有狹義與廣義的區分，狹義的是指個人獲得的工資、獎金及實物支付的勞動回報；廣義的是指員工因完成工作而獲得的所有獎勵，包括經濟獎勵和非經濟獎勵兩部分。本文涉及的研究對象是公立醫院內有編制人員的狹義薪酬管理情況，就其現狀及未來發展趨勢進行分析與論述。
1 當前公立醫院薪酬管理的現狀
當前公立醫院在薪酬管理模式上常見的有以下三種類型：
1.1 工資、獎金和福利結構
我國公立醫院屬于衛生類差額補助事業單位，當前公立醫院普遍采用的薪酬管理模式是在1993年機關事業單位工資制度改革后建立的，其構成主要包括工資、獎金和福利三個部分。
1.1.1 工資確定方法
（1）國家事業單位崗位績效工資制度。
公立醫院員工工資執行的是國家事業單位的工資、津貼標準，目前工資分配制度主要是參考自2006年起第四次工資制度改革實施的事業單位崗位績效工資制度。根據《事業單位工作人員收入分配制度改革實施辦法》，工資構成上主要由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。
崗位工資主要體現工作人員所聘崗位的職責和要求。事業單位崗位分為專業技術崗位、管理崗位和工勤技能崗位，不同等級的崗位對應不同的工資標準，員工按所聘崗位執行相應的崗位工資標準。薪級工資同工作資歷存在著直接的關聯，在每個薪級的工資標準上，國家都有對應的規定，同時依據年限進行相關的套入。績效工資主要體現工作人員的實績和貢獻。國家對事業單位績效工資分配實行總量調控和政策指導。事業單位在核定的績效工資總量內，按照規范的程序和要求，自主分配。目前絕大部分公立醫院在崗位工資和薪級工資部分均參考國家的工資分配制度執行，績效工資的施行主要集中在基層衛生機構和鄉鎮衛生院，其他公立醫院還未執行。因此，在績效工資未全面施行時公立醫院員工的工資執行部分與員工的實際業績和醫院的經濟效益無關。津貼上主要包括醫療衛生津貼等按照國家的有關規定，基本沒有差別。
（2）其他工資確定方法。
工資確定方式除按照國家事業單位的工資、津貼標準外，部分醫院采用基于崗位的工資制度，如浙江大學醫學院附屬邵逸夫醫院根據院內所有崗位設置崗位工資，并參照國家事業單位工資分配制度中的薪級工資，根據崗位任職年限設置梯度工資。這種分配方式較好地體現了同工同酬原則，工資分配上同員工的職稱、身份無關。基于崗位的工資分配方式要求醫院能較好地完成崗位設置及崗位重要性排序，且要求醫院管理者能科學合理地設置完整的崗位工資體系，同時需要全院員工的共同參與和修正。
1.1.2 獎金分配方式
與工資相比，公立醫院在員工獎金分配方面具有較強的自主性，目前我國公立醫院普遍實行的是院科兩級分配，即醫院對各科室進行分配，各科室內部再進行分配。在具體的分配核算辦法上，不同的醫院在操作細節上各有不同，但大體上均采用“（收入-支出）*提成比例”為基礎的框架搭建獎金分配方案。目前醫院獎金占醫務人員薪酬比重的50%-70%左右。
在院科兩級分配中，當前公立醫院中比較成熟的運算基礎是（收入-支出）形式的成本核算，通過實行成本核算，將醫院所有成本全部分攤至醫院內每個員工，以提高全體員工的成本意識，減少浪費，進而提高醫院的社會效益，增加醫院在市場經濟條件下的競爭能力，國內做得較好的如四川大學附屬華西醫院的全成本運營。但單純利用成本核算會導致各科室把主要精力全部集中在科室收入上，一方面對病人進行不必要的檢查和治療，增加患者負擔，另一方面又會在降低成本上下功夫，重復使用衛材，不肯接收新員工等導致醫療服務質量下降，人才梯隊斷層等不良現象。
為解決成本核算存在的系列問題，公立醫院在獎金分配方式中加入績效考核工資，通過行之有效的績效薪酬制度最大限度地發揮薪酬激勵作用。但就目前公立醫院的現狀看，大部分醫院尚缺乏科學有效的績效考核制度，績效考核結果未能與績效薪酬充分掛鉤，在績效薪酬的差異上更多的是體現在夜班費、節假日加班費等簡單的“多勞多得”的支付形式，無法真正發揮績效考核在醫院人力資源管理上的作用。
1.1.3 福利分配
職工福利部分，醫院的自主設置權很大，包含交通費、書報費、移動通訊費等，不同的醫院分配方式也差距很大，但主要根據員工職務進行分配。
1.2 年薪制
2002年衛生部《關于衛生事業單位內部分配制度改革的指導意見（試行）》和《醫療事業單位年薪制暫行辦法（試行）》后，結合生產要素分配，實行年薪制改革成為醫療單位的熱點。年薪制是以年度為期間確定經營者的基本報酬，并根據勞動成果發放風險收入的一種工資分配制度，主要針對高層管理者和核心員工，按崗位定薪為基礎，按照每一崗位責任大小、風險程度和技術高低等崗位價值確定薪酬。年薪制是一種動態薪酬，根據醫院運行、員工自身績效綜合確定，另外，它是一種多元薪酬，包括了年薪人員的責任、權利、技術能力、承擔風險等多種要素。年薪制主要用于醫院領導、技術骨干和中層干部的薪酬發放上，不適用于醫院所有員工的薪酬管理。目前，包括上海、深圳、福建等地的公立醫院在試行院長責任目標年薪制。
1.3 寬帶薪酬
寬帶薪酬，也稱為寬波段型薪酬結構體系，是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之擁有相對較少的薪酬等級和相對較寬的薪酬變動范圍。在這種薪酬模式下，打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于崗位交流和職位輪換，使得員工在較低的職稱級別里也有可能獲得相當于高職稱級別里的工資。但是，寬帶薪酬也會使短期內人力成本大幅上升及員工晉升變得困難，同時要特別避免員工因不能很快晉升而阻礙工資提升。寬帶薪酬在醫院薪酬管理模式的施行上多停留在理論層面，較少有醫院真正施行。
2 未來公立醫院在薪酬管理上的發展趨勢
2.1 從“人力成本”向“人力資本”概念轉化
傳統醫院在進行成本核算時，支付給每個員工的薪酬被看作一項人力成本計入醫院成本核算中，隨著人力資源管理理念的不斷深入，人力資源作為醫院戰略化管理和可持續發展的基礎力量，在現代薪酬管理體系中，薪酬不僅是一種成本支出，也是一種投資，薪酬在醫院決策支持分析時不僅要考量成本還需要考量作為人力資本的投入資本回報率。
2.2 從“以物質報酬為主”向“全面薪酬”理念轉變
傳統醫院更多的將薪酬理解為物質報酬，隨著醫院薪酬管理模式的不斷拓展，薪酬不僅包括以物質報酬為主的形式，也應重視拓展精神方面的激勵，引入全面薪酬的理念，注重利用工資、獎金等物質報酬的同時，更注重利用崗位的多樣性、工作的挑戰性、獲取新技巧和事業發展機會等精神報酬的激勵，如重視良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等精神報酬的設計。
2.3 從“平均主義”向“薪酬與績效掛鉤”理念轉變
公立醫院作為政府事業單位，在薪酬管理上存在平均主義的現象，隨著績效概念的深入，如何將薪酬同績效合理掛鉤是目前醫院工資分配制度上的重點難點問題，績效薪酬成為醫院可持續發展的必然選擇。
2.4 從薪酬的“個人基礎”向“團隊基礎”理念轉變
強調團隊合作的項目組薪酬在企業上已不是什么新鮮話題，在醫院薪酬管理模式的設計上，不僅要以個人為基礎，更要拓寬到團隊基礎，以科室、小組等合作團隊為單位考量團隊績效，個人績效薪酬同團隊績效掛鉤。
基于以上理念的轉變，醫院薪酬管理模式在現代信息化工具的支持下，未來將趨向于引入更多量化、直觀、全過程的薪酬考量方案，以基于團隊合作為本，在保證公立醫院公益性的原則不變的基礎上，通過薪酬差異最大化地激勵員工朝醫院所預設的目標和方向發展。
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關鍵詞：新醫改；醫院；工資績效管理
新醫改背景下，醫療體制改革不斷深入，醫療事業發展規模不斷壯大，國務院也推出了《關于公立醫院改革試點的指導意見》，要求建立以公益性為核心的公立醫院績效考核的管理制度，因此，構建新型的績效工資考核制度，推進醫院向人性化、技術化和科學化的方向發展，勢在必行。所以，不斷優化和完善績效工資制度，加強成本管理，構建戰略績效考核評價體系，才能使醫院回歸公益，促進醫院科學、可持續發展。
一、當前公立醫院工資分配現狀
現階段公立醫院通過按級別進行工資分配，即基本工資和獎金，其中副高職稱以上的醫療人員還可對掛號費提成。基本工資是執行我國統一標準和政策，根據相應的級別與職務來執行，獎金則是醫院內部分配的薪酬，其分配方案由各公立醫院自行制定分配標準和差異性考核。雖然在獎金分配上公立醫院提倡多勞多得，拉開檔次，但很多醫院還是采取“大鍋飯”的均分方式，即雖然各科室資金標準不同，但同一科室內往往按照人頭平均分配。對于業務骨干、成績突出人員以及關鍵崗位人員雖有一定的傾斜，但總體傾斜力度較小，所起到的激勵作用不明顯。此外，多數醫院在實際工作中因資金短缺、投入不足，且政府對公立醫院給予的財政支持有限，導致獎金分配仍會過多的考慮科室的經濟效益，造成一些重要科室由于經濟效益等方面的原因沒有得到應有的重視。正因為缺乏科學有效的分配和激勵機制，才會引發公立醫院資源利用效率低下，人才流失嚴重、工作積極性不高等諸多問題，因此，制定科學有效的績效工資管理等制度，是當前公立醫院急需解決的重要問題之一。[1]
二、公立醫院工資績效管理的作用
公立醫院屬于事業單位，實行的是包含崗位基本工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼等四部分的崗位績效工資制度，其中績效工資是按醫療人員的成績與貢獻進行發放，所謂的績效管理是為實現醫療人員績效的持續性提升，而采取的一種全員參與的績效考核、績效計劃、績效目標提升等方面的規章制度。在公立醫院實行績效管理的主要作用在于一是有利于提升工資分配的科學性，體現多勞多得，按醫療人員自身的實際績效考核成績作為工資評定的依據，激發員工工作熱情。二是有利于最大效度的激發員工潛能，促進醫院創新工作的推進與開展，全面考核實行績效工資評定標準后的成效，發現日常工作中的問題和漏洞，不斷創新醫院工作模式。三是有利于促進醫院經營活動中的相互配合和協調，激勵各科室和各部門之間的團結合作，以爭取獲得最好的績效考評成績。
三、公立醫院工資績效管理的創新方法和策略
(一)績效考核指標設計精練化
績效指標的制定既要明確考核內容，對各個部分的考核指標精練化，又要科學合理便于操作。績效指標要由上到下，層層分解和落實，并進行定期考核和互相監督，將整個績效管理體系有機結合醫院各科室、各崗位的績效管理目標和特點，公開、公正、客觀，盡可能量化以便于考核，對于部門效益、病人滿意度、服務質量、醫療質量等較難量化的指標，可用人均貢獻率來替代。可先量化基醫療服務，醫院的運行效率可通過計算人均工作量來考核，以此來確定人均貢獻率。量化考核指標，為績效考核評定提供依據，細化考核指標，可使績效考核更全面。以充分發揮員工的潛力，實現醫院戰略目標。
(二)績效工資分配要突出重點，兼顧一般
由于醫院各崗位、各科室的服務重點、性質、要求、工作量和專業都不相同，所以，回報也有低有高，差別較大，但在醫院總戰略目標的實現中他們都做出了相應的貢獻。因此，在績效考核過程中，績效工資分配要以工作負荷強弱、風險程度大小、管理責任輕重、技術含量高低和實際貢獻多少為向導，依據工作實際、績效管理目標和考核結果，向重點崗位和重點科室傾斜，同時兼顧一般，使醫療工作員在考核中實現自我價值，得到組織認可。在實施過程中，相關職能部門應隨著環境和條件的變化，及時完善、優化和補充績效考核指標和內容，使績效管理更加科學規范，讓績效工資分配真正起到激人進取、獎勤罰懶的效果。
(三)優化和完善績效考核體系
公立醫院要依據自身的情況制定科學的適用于新醫改要求的績效考核機制和體系，建立以患者滿意度、增強員工激勵作用和醫院綜合競爭實為基礎的績效考核評價體系，針對醫療服務質量進行評估，關注患者的治療過程、效果和滿意度，并關注崗位之間的差異性，進行充分的崗位分析，對定崗定編進行針對性的合理設計，以崗位定薪酬為主，技能定薪酬為輔，合理分配績效，構建完善的薪酬考核機制，實現績效考核的激勵性、競爭性和公平性。
四、小結
總之，科學、合理、完善的績效管理可有效挖掘醫院人才潛力、增強醫院凝聚力。隨著新醫改的成熟和不斷深入實施，公立醫院要強化其公益性的特點，制定科學合理的績效管理和評價方案，全方位促進成本管理和信息化建設，為績效考核提供基礎和改進的依據，更好的實現醫院發展戰略目標，不斷推進醫療衛生事業的健康發展。
參考文獻：
[1]方仁明.公立醫院績效工資與績效管理之探討[J].港澳經濟，2013(23).
