開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銀行統計員工作總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

企業員工個人年度工作總結一 20XX年是公司實行基礎管理，打造品牌的一年，是公司發展戰略的關鍵一年。20XX年也是我在公司參加工作的第二年。在過去的一年里，在部門領導、同事的幫助和指導下，我的工作能力，業務水平有了很大的提高。通過一年的工作學習，我現在已經能夠獨立的完成本職工作，并且也能夠做好領導安排的各項臨時工作。2014年我主要負責的工作是：統計報表的編制、上報;公積金的核算匯總繳納;技術中心的出納工作。現在針對20XX年我主要負責的工作，及下一年的計劃做如下匯報

一、統計報表工作方面

20XX年我的主要工作之一就是上報統計報表。我們公司的統計工作就目前的情況來看，在基層數據收集環節還是很薄弱的，主要是由于基層各單位的主管領導對統計工作沒有充分的認識，這樣就給我們的統計工作帶來了很大的不便。20XX年我們主要開展的工作是

1、統計工作要做到按時準確地上報

統計工作是一項非常重要的工作，隨著公司的不斷發展狀大，公司領導對統計工作也逐漸的重視起來。這就要求我們的報表工作將要更加的精益求精，同時也將激勵我們更好的做好統計工作。

20XX年我們的統計報表工作每個月都能夠按時準確的上報。從每月的20號開始到次月的16號之間是上報報表的時間，昌吉市統計局、經貿委、自治區統計局等各單位的報表加總起來每個月大概要報20張報表。到了季度或半年、年底就要增加到25張左右。因此，今年我們對基層報表的時間進行了調整。每個月我們都要求各單位的統計員在18號至19號開始將報表上報表，有時統計員因其他工作而忘記上報，我們都要及時的電話提醒。我們堅持做到不遲報一張表。在準確性方面，我們實行的是三級復核制度。因為我們都是提前一天開始收集資料的，所以我是第一級匯總核對，在匯總完成后我都要與往年的數據進行比較核對，與上月的數據進行比較，核對與以往的數據是否有大的異常，如果沒大的出入，我就將報表交給張嶺做二級核對，張嶺在核對無誤錯誤后，再交由部長做最后一級的三級核對，因而在準確方面我認為是沒有問題的。

2、加大力度對各廠的統計報表的審核指導

因為我們的統計工作是根據兩廠的報表匯總形成合并報表上報到統計局等相關單位的。我們不直接參與數據的統計收集工作，不直接與各單位的生產部門接口，這就使得報表的準確性受到下級單位統計員工作的影響，針對這種情況我們就每個月與企管部門的統計數據進行核對，加大復查的力度，力征數據達到準確，不出現少報、多報、錯報的現象。在年初我們還準備對基層單位的統計工作進行檢查核對每個月的數據的真實性，因此，我們將聯合企管部將對各單位的統計報表數據進行突擊性的檢查，看各單位的報表數據是否有不真實的性況。但由于工作上的一些原因，此項工作至今還沒有進行，我想接下來的一段時間里我們將進行檢查、落實。

3、在統計方面與企管部做到信息共享不做重復工作，加強溝通協調一致

企管是全公司做為生產經營的管理部門，已經是在對全公司的產值等各項指標進行統計了，而財務部又在做統計后對外上報報表工作，在統計工作上說是在做重復的工作，為了不做重復的工作我們就必須加強與企管部的信息資源的共享，盡可能的減少重復勞動，減少信息資源的浪費。因此在每個月上報報表時我們都會到企管部收集數據，這樣就做到了：我們有的就與企管部進行核對，我們沒有的就做到在企管部收集，減少了重復工作，增加了工作效率，增加了數據的準確性。

二、住房公積金的核算、匯總繳納工作方面

住房公積金是員工的一項福利金，在年初的工作安排中要求及時交納、核對公積金賬務。由于歷年來我們交納公積金都是實行的補交制，就是我們把每月要交納員工的明細都要一個不少的全都打印出來交給公積金中心和銀行，銀行再一個人一個人的往機子里輸，不管人員的狀態(封存、正常)，由此帶來了很多人員少交、漏交的問題。為此我們用了近一個半月的時間與銀行、公積金中心對賬，把每一個員工的信息都核對了一遍，實現了三方賬目的統一，現在交納只需要打印變更清冊就可以了，接下來我們又把員工的繳納的基數進行了調整。但是隨著公司不斷的壯大，子公司、關聯企業的日益增多，截止至今年2月份共為8個子公司、5個分公司、7個關聯企業以及總公司等23個獨立核算單位，兩個賬戶共1600多人(明細附后)都由公司財務部統一代繳，問題也就頻繁出現。鑒于統一代繳制度的問題頻繁出現，我們建議公司領導將公積金與養老統籌一樣下放到各單位自行交納，這項工作得到了公司領導的同意，現在在公司繳納的單位還有四個核算單位，核算、匯總起來也簡單多了，也能及時、準確的繳納了，并且賬目也都能對得清了。

三、技術中心出納工作方面

我們公司的技術中心是國家級技術中心。因此，按國家的規定，技術的資金要實行專款專用的。技術中心的日常業務主要是公司的專利申請、為各項科技活動而出差人員的差費支出，每月的工資發放等工作。每個月的業務量不大，但很零散，且業務的跨月份的比較多處理起來不方便。這就要求我每個月要仔細的計好每一筆資金的流出與流入，盡可能的不要跨月份，防止賬實不復的現象出現。

從五月份開始科技管理部的預算也由我來核算。由于年初的預算制定時沒事有些問題沒能考慮進來：俞總工的預算，技術中心的預算以及有些費用的分攤等問題都沒能做明確的規定，導致了現在科技部的一些費用超支且有些費用沒有地方列支的現象。這就使得預算的科學性、合理性大大折扣了。為此我建議科技部下一年的預算時盡可能的科技部與技術中心分開，科技部按公司的預算走，技術中心則以項目核算列支，沒有項目的就不列預算，不允許列支。

四、下一年度的工作思路

20XX年的工作中取得了一些收獲，但是同時也出現了許多問題，針對20XX年出現的一些問題，現在談一談下一年的工作思路

1、在統計報表方面，明年要嚴格規范報表的格式，上報的時間，上報報表的質量，如果有可能的話，最好能夠對基層的統計員進行考核，以確保報表的真實性。與此同時要加大統計報表重要性的宣傳，主要是對基層領導的宣傳，提高認識，使得領導能夠支持我們的工作。每年各基層統計員的上報數據無法確定真實性的情況下，建議2015年增加去基層檢查工作，核實數據的次數，多采取突擊性的，不定期的檢查。同時針對各單位的統計工作人員的素質不一的情況，建議明年的增加對各單位的人員培訓以提高各單位工作人員上報數據的質量;

2、在住房公積金上，明年還是要求仔細、認真核算，做到不漏交一個人。且抓緊時間，將以前年度的住房公積金核對清楚，且盡可能的制定出一制度來，嚴格要求各單位的公積金，以確保員工的利益;

3、技術中心的出納工作，雖然工作量不是很大，但是，也不能放松，要盡可能的保證每一筆匯款準確無誤。同時針對今年的預算中出現的大量問題，在明年的預算工作中，要提出合理的建議，以盡可能合理科學的設計好科技部、技術中心20xx年的預算，以避免像今年這種漏掉或者沒有設置的現象發生。

企業員工個人年度工作總結二 不知庭霰今朝落，疑是林花昨夜開，時間飛逝，彈指一揮間20XX年接近尾聲。過去的一年里，在領導的悉心關懷下，同事的熱情幫助下，自身的不斷努力下，工作上取得了一定成績，得到了領導和同事們的肯定。回顧過去的一年，現將個人工作總結如下：

一、工作取得成績

1、參與并組織了全局范圍內的風險問題梳理工作。20XX年集團公司提出了全面風險管理的要求，這對我們來說既是機遇也是挑戰，機遇就是能更好的規避企業生產經營中各種風險，減少企業不必要的損失。挑戰就是這項工作是一個新課題過去沒有接觸過，需要在實踐中不斷摸索，邊學邊做。同時我們感到工作量特別大，需要有耐心才能完成好這項工作。根據總部要求，局、分公司下發了《關于開展內控風險梳理工作的通知》，并于6至7月對所屬單位及相關部門進行了一次全面的風險問題梳理，局共發現了244個風險點，并于8月召開了局、分公司內控風險梳理審查會，就如何解決這些問題提出具體措施。這對我局今后各項工作提供了寶貴的經驗，起到了很好的借鑒作用。

2、堅持辦好半月一期的《企業經營管理簡報》。此項工作是我自20XX年正式接手。簡報是體現企業文化的一部分，是對外宣傳內控的一個窗口。通過辦簡報既宣傳了內控知識，反映最新企業管理動態，增強各級管理人員的內控意識與管理意識。同時也提高了我的寫作能力與表達能力。通過這個平臺談談關于企業管理的看法，對我來說是一個很好的鍛煉與提高。

3、積極配合集團公司審計局南京審計分局內控獨立評價組檢評工作。此次審計局對華東局的內控環境，業務流程控制點做了全面細致的審查，對華東局適用的18個業務流程中的16個進行了檢查，檢查中發現有22個問題需要進一步整改落實。針對存在的問題，于2014年6月20號下發了《關于做好審計組內控檢查問題整改的通知》。各單位針對存在的問題高度重視，積極整改，及時上報整改結果，我把各家整改結果進行統一匯總，并向審計局提交了《華東石油局2014年審計內控獨立檢查評價整改報告》。通過此次審計局檢查以及我們整改，解決了許多已經發生或者可能發生的問題，更加有利于華東局的生產經營正常運行。

4、參與內控制度的梳理工作。制度貫徹落實的好壞決定內控管理水平的高低。為了進一步確保內控工作高效、有序進行，狠抓制度建設，提高制度的執行力，5月下發了關于填報《局、分公司2014、2014年度制度情況調查表》的通知。各單位、各部門積極反饋，我結合內控風險梳理工作，查明現有制度建設與內控要求的差距，將企業內控制度與企業各專業管理制度有機結合起來，為今后更加科學合理的進行內控制度的制定與內控實施細則的細化提供了依據。

5、參加九項費用開支標準及項目補助辦法的檢查工作。局、分公司成立了由計財、人勞、審計、企改四個部門人員共同組成的開支標準執行情況檢查組，我主要負責九項費用開支標準部分的檢查。通過此次檢查，使我對全局各單位的情況有了一個更加深刻的了解，大部分單位的開支范圍、開支標準、報銷方式、財務核算均能按照華東石字[2014]26號文規定執行，總體情況執行較好。但同時也存在一些問題，已向有關領導作了專題匯報。

6、參與20XX版三基實施細則全面考核驗收和調研工作，積極配合三基辦進行20XX版三基工作實施細則的編制。為了加強各項專業管理制度與三基管理的配套與銜接，我參與并完成了三基工作框架圖，它對各單位在各類基礎資料和臺帳的歸集中起到了規范統一作用，并分類理清了各項制度，各個文件，在一定程度上提高了工作效率，也減輕了迎檢負擔。

7、參與并組織全局范圍內的內控培訓工作。根據總部及審計局的要求，進一步加強內控培訓力度，增強全局人員內控意識。我局于10月份進行了各業務流程骨干培訓班，并將此次培訓的對象由財務管理人員拓展到各類管理及業務操作人員;對內控培訓的內容由單純的流程解讀拓展到案例分析;對內控的培訓方式由單一的灌輸式轉變為互動交流式，起來了很好的培訓效果。

8、參加20XX版分公司《內部控制實施細則》修訂升級工作。根據總部20XX年版《內控手冊》，同時參照分公司2014版《內控實施細則》，針對現階段管理體制及各項業務工作特點，組織力量集中編寫。編寫組按照明確部門責任，明確工作規范，明確考評要求的思路，對34個適用業務流程進行了細化，全面更新了2014年版實施細則。

9、參與朱橋鹽礦及鹽穴油庫礦場試驗項目的協調工作。20XX年由于新舊股東交替、鹽礦改制、兩證到期以及一系列歷史遺留問題的出現，使朱橋鹽礦難以生產，項目試驗難以進行。但是項目問題事關重大，領導帶著我去鹽礦多次，與當地政府、行業主管部門、當地百姓進行協調。這期間困難重重，但通過不懈的努力，目前試驗項目正常進行。

10、積極參加各項活動。擔任機關乒羽協會委員，代表華東局參加省級機關第二屆萬人學法知識競賽。

二、工作中存在的不足

1、工作經驗尚顯不足。在今后工作中要做到多學、多看、多聽，通過不斷學習、不斷工作、不斷與人交流來提高自己的工作經驗。同時每件事情都要力爭做到精益求精，不留瑕疵，一次完成。

2、繼續加強業務知識學習。進一步學習有關先進的管理經驗，充分發揮自己的主觀能動性，發揮自己的專長，不斷學習新知識，堅持用科學的方法和先進的理念，去總結、去思考、去提高。

3、進一步加強積極主動的工作意識。在工作中要積極主動的完成各項工作，在完成好領導交待工作的同時還要完成好領導尚未想到的事情。把事情提前做好、做細，當好領導的參謀與幫手。

第2篇

關鍵詞：發展戰略；關鍵績效指標；績效考核

一、企業簡介

京能集團財務有限公司（以下簡稱京能財務）是經中國銀監會批準成立的一家非銀行金融機構，注冊資本金人民幣15億元，注冊地北京。京能財務前身是東北制藥集團財務公司，成立于1992年。2006年北京能源投資（集團）有限公司收購東藥集團所持有的東藥財務100%股權，完成更名、遷址、營業范圍和增資等變更事項，2006年5月19日開業。京能財務是北京市國資委系統第一家財務公司，也是中國投資協會地方電力委員會第一家財務公司。

公司宗旨：依托集團服務集團；核心價值觀：以人為本，追求卓越；戰略定位：立足于集團的資金歸集、融資服務、金融服務和財務調控四大職能，并努力提升公司戰略定位。公司通過產業資本和金融資本的互動，為集團發展提供強有力的資金和信息保障；發展目標：創建“一流的金融服務、一流的風險管理、一流的經營業績、一流的業務發展、一流的專業團；機構設置；公司設風險管理部、稽核部、綜合管理部、資金計劃部、結算部、業務發展部和投資部；人員隊伍：公司在職員工30人，平均年齡30歲，碩士研究生學歷占員工總人數的55%。

二、研究背景

本文旨在從京能財務的總體戰略出發，結合公司實際經營環境，運用關鍵績效指標法（KPI），根據80/20原則找到公司戰略實施成功的關鍵成功因素，并根據關鍵成功因素確定需要對戰略實施過程進行考核的關鍵績效指標，科學設計績效考核模型，運用PDCA循環改進的方法不斷修訂完善，目標是實現企業核心競爭力的不斷增強。

（一）財務公司行業從業人員的基本特點

根據中國財務公司協會提供數據（2010年底），截止2010年12月31日，財務公司全行業機構總數為108家，從業人員5244人。行業特點：一是人員專業化：公司員工需要具備金融行業需要的專業背景和教育經歷。需要上崗需要的銀行業從業資格；二是人員年輕化：平均從業人員年齡集中在30-40歲；三是人員知識化：員工普遍學歷高，能力強。本科及以上學歷人員占比超過80%；四是用工形式多樣化：行業普遍實行了多種用工形式，合同制，派遣制等用工形式成為常態。

（二）京能財務的發展戰略定位

京能財務發展定位是：立足于集團“能源為主、適度多元、產融結合、協同發展”的業務組合戰略和“立足北京、依托華北、發展全國、走向世界”的空間布局戰略，實施“增值服務”戰略，深化集團資金集中管理、融資服務、財務調控和金融服務職能，完善和發揮資金平臺和金融平臺作用，打造集團高級財務管理人才和金融政策研究基地，鞏固在集團產融結合戰略中的重要地位，充分發揮在集團價值鏈中的重要作用，進一步推進集團金融產業與實體產業的深度融合。

（三）京能財務價值管理思想

貫徹“卓越的公司源于卓越的服務，卓越的服務源于卓越的團隊”的公司價值理念，全面實施人才興起戰略和文化興起戰略，努力提升公司發展能力、管理能力和影響力，實現“學習型、創新型、健康型、外向型”的組織目標。樹立人力資源是第一資源的觀念，充分認識人力資源管理在提高企業整體績效方面的積極作用。加大人力資源開發和人才隊伍建設方面的投入力度，通過對人力資源的培訓發展、階段規劃、有效配置和激勵約束等一系列管理手段，不斷提升員工素質，提高員工對企業的認同感和責任感，增強企業的向心力和凝聚力。

（四）績效考核與發展戰略的關系定位

企業績效考核是對企業戰略的執行進行測評和監控以確保其戰略遠景和戰略目標的實現。戰略是企業實現目標的途徑、手段和方法。企業目標的實現要依靠組織全體成員按一定邏輯相關性職責和績效要求的導向，通過發揮創造力和努力來實現。

京能財務績效考核設計的基本原則：一是公平、公正、公開的原則；二是以發展戰略為導向，年度目標為中心；三是以業績考核為主，工作行為考核為輔，兼顧德、勤的原則；四是按照分級考核原則，考核分為部門考核和崗位考核；五是以復合型人才培養和團隊意識樹立為導向的原則。

三、研究的內涵

（一）理論框架

1.基本內涵。企業關鍵績效指標（KPI：Key　Performance　Indicator）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

2.確定關鍵指標的原則。一般使用SMART原則可以使組織更成功的訂立出合理的指標。

S（Specific）：指標要具體化，明確，不能籠統，含糊。

M（Measurable）：指標可以用數據測量、或其它方式評估得到。

A（Attainable）：通過統計，分析指標是切實能達到的。

R（Realistic）：指標與公司或部門目標是一致的，大家都認同的。

T（Time　bound）：所有指標要有時間的要求。

3.構建企業關鍵績效指標流程。一是建立評價指標體系。按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，并確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據；二是設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價。而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評價“什么”的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少”的問題；三是審核關鍵績效指標。對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合于評價操作。

4.構建績效考核模型。

5.組織實施。成立績效考核機構，制訂實施方案，設置關鍵節點，客觀公正全面實施績效管理。績效管理是由績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋這四個方面組成。

（二）京能財務KPI關鍵績效考核模型

1.考核的主體。京能財務的考核包括的主體主要有：直接上司、同事、自我評價、直接下屬、客戶和考核領導小組。依據不同崗位和測評人員的重要性進行權重和內容的設計，形成360度考核。

2.考核的內容。一是業績考核。實現對企業貢獻的衡量是業績考核的核心；二是能力考核。考核員工在工作中發揮出來的能力，能力主要體現在四方面。常識、專業知識、技能和技巧；三是態度考核。考核員工為做工作付出的努力程度，態度是能力向業績轉化的中介；四是榮譽考核。考核員工在為組織取得榮譽方面取得的成果，是企業影響力的體現；五是廉正和安全維穩。考核員工在崗位涉及的廉正和安全方面的情況。廉正和安全維穩實行一票否決的機制。

3.考核關鍵績效指標。首先，具體指標設計的方法。公司運用“均衡計分卡”的方法，從公司戰略和企業愿景出發，確認公司KPI四個關鍵成功維度：利潤增長、創新能力、優質服務、人力資源。從經營指標、創新、客戶、人員四個角度綜合、全面的衡量組織的績效；其次，指標設計。一級指標：（公司年度KPI指標）A.利潤總額，B.凈資產收益率，C.資本充足率，D.不良貸款率，E.廉正和安全指標。二級指標：（部門年度KPI指標）。A.重點指標：指經營指標的非解。確保完成預算目標是企業肩負的責任和工作的基本要求。B.創性指標：指創新工作的分解。體現提高業務產品的開發能力，建立創新體系，創新成為企業內化的一種能力。C.管理指標：日常管理工作的分解。體現管理執行力，作為企業成果的支持保障。D.服務指標：服務工作的分解。以客戶為中心是企業長期堅持的核心理念。體現強化客戶服務意識，規范為客戶服務的流程。對客戶需求的及時響應是企業客服工作的重點。三級指標：（指標分解到部門每個崗位）。按照責任人，完成時間，工作內容，考核標準將部門的各項指標分解到每個崗位。

4.指標改進完善的方法。考核利用PDCA循環改進的方法：主要流程為A.關鍵績效指標由考核工作小組設計，B.設計稿上報公司領導班子審議，C.根據公司領導班子的意見進行修訂，D.將修訂稿交各職能部門討論，E.將討論意見集中再修訂，F.上報批準下發。其中A-E項，實際工作中會有幾個來回。

5.考核權重量化評分設計。A.考核全部分數100=60%×績效測評+25%×民主測評+10％×態度考核+5%×榮譽考核+廉正和安全維穩（一票否決）。B.績效考核由直接上司、自我評價、考核領導小組打分。C.民主測評由全員打分。D.態度考核由直接上司、直接下屬、自我評價和客戶打分。E.榮譽考核由本人申報，考核領導小組確認。F.廉正和安全維穩由考核領導小組確認。

四、項目的實施

公司自成立起就開始實施目標管理制度，每年修訂完善考核的方案和指標設計。通過層層分解目標，將集團和董事會下達的經營管理指標分解到部門，部門再將指標分解到崗位和每個員工。以目標管理為基礎，通過直線考核的方式，將員工個人目標導入公司總體目標的發展軌道。項目設計目標是通過建立以KPI為核心的績效考核體系的實施，達到兩個作用，一是建立企業員工行為的約束機制；二是要發揮戰略導向的牽引作用。

（一）建立考核的組織機構

公司成立考核領導小組，小組成員為公司主要領導，負責考核結果的最終評定。下設考核工作小組，由人力資源主管領導和相關部門組成，負責考核具體工作。

（二）明確考核職責和分工

1.綜合管理部作為考核工作歸口管理部門，承擔以下職責：一是負責考核工作相關制度和方案的制定與修訂；二是負責考核工作的組織實施。

2．資金計劃部作為考核指標的控制和年終獎金的發放部門，承擔以下職責：一是負責對相關考核指標結果進行統計和明確；二是負責執行考核領導小組指令進行年終獎金的發放。

3．稽核部作為考核工作監督和評價部門，承擔以下職責：一是負責對考核工作的公平性、公正性和公開性的監控和稽核；二是負責考核評分、計分系統的修改和校驗；三是負責出具考核工作小組工作總結，對考核工作過程及其公正性進行鑒定。

（三）公開公布考核依據

1.年度目標責任書完成情況；2.領導交辦工作的完成情況；3.考勤記錄結果；4.年度民主測評結果；5.年度“健康標兵”、“學習標兵”和“文體標兵”三大標兵評選和公司“十大活動”評選結果。

（四）公開公布考核流程

1.綜合管理部組織各部門填寫部門考核表，并交公司主管領導；2.公司主管領導簽署考核意見后，交考核工作小組參加考核；3.考核工作小組確認目標責任書完成內容并在辦公協同系統中予以公示；4.召開部門述職會議，部門負責人代表部門述職；5.待考核測評結束后由考核領導小組評議確定部門考核結果。

（五）崗位考核流程

1.考核者填寫崗位工作年度鑒定表；2.考核工作小組填寫考勤記錄，員工本人確認；3.部門負責人確認崗位目標責任書完成情況并簽署意見；4.公司主管領導簽署意見；5.進行年度考核測評，包括民主測評和績效測評；6.考核工作小組統計員工測評結果；7.考核領導小組確認測評結果并填寫崗位工作年度鑒定表；8.各部門負責人與崗位員工進行考核結果的反饋與溝通。

（六）考核測評

測評采取問卷測評與會議測評相結合的方式，先進行全體員工的360度民主測評，再由考核領導小組召開考核結果評定會議。考核結果分為優秀、良好、稱職、基本稱職和不稱職五檔，結果與崗位獎金發放系數掛鉤。崗位年度考核綜合評議實行雙排名制度。首先進行全部考核人員的排名，其次進行同級別崗位人員的排名。

五、取得的成果

（一）全面超額完成“十一五”的規劃目標

“十一五”期間通過不斷完善目標考核的模型，特別是圍繞考核關鍵績效指標的設計，將公司戰略與經營管理進行了有機結合，使戰略目標分解落地，同時每年度通過考核設計引導年度工作方針的落實，從而全面保證了公司的健康平穩發展。“十一五”期間京能財務圓滿完成了“十一五”主要規劃目標，務總資產規模超過90億元（含委托資產），凈資產規模超過17億元，實現收入超過11億元，累計實現利潤總額7.29億元，全面超額完成規劃目標。

（二）有力促進了發展戰略轉化為經營動力

首先，作為公司戰略目標的分解，圍繞KPI的績效考核有力地推動公司戰略在各部門的執行；

其次，上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保全員努力方向的一致性；幫助員工集績效考核中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面；

再次，績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；

最后，通過定期計算、回顧和修訂考核模型，管理層能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。

（三）有力引導了團隊建設，提高了公司的競爭力

京能財務作為非銀行金融機構和集團“內部銀行”，一方面具有金融機構的優勢，涉及金融業務和專業管理相對較多，管理專業化要求也很高，另一方面在打造資金平臺、發揮平臺功能過程中，與集團化財務管理的關鍵環節緊密相連，通過逐步建立完善的“公平、公正、績效”的人才激勵機制，通過績效考核的引導，結合后人力資源的開發，培養了一批專業化的高級金融人才和財務管理人才。

六、結論