時間：2022-08-30 03:11:24
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效管理制度論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
基于科研項目而形成科研團隊，通常成員是跨學科、跨學歷、跨職稱級別、跨單位、跨年齡等具有明顯梯隊結構特點而組成，是以完成項目為中心和目標的群體組織結構。基于科研項目而形成科研團隊，普遍有兩種組建模式，22一是隨項目立項而形成團隊，團隊持續伴隨項目研究過程，項目結束也是團隊解散；一是先成立科研團隊，團隊的績效考核指標通過項目的完成。科研項目團隊具有一定的優勢，也難免存在一些問題。
（一）團隊在項目研究過程中能發揮積極作用
團隊結構具有為實現同一目標的高協作性。在整個過程中，團隊人員為實現同一目標經統籌安排同心協力完成研究計劃。每個成員都需要為研究任務的完成承擔一份責任，貢獻一份力量。每個成員都具有各自擅長的研究領域或獨有的優勢，共同組成的團隊，實現資源共享、優勢互補，因而會比單打獨斗更適合項目研究。團隊組織具有項目研究所需的多學科集成性。科研項目的研究是一個具有一定時期、復雜的研究任務，不同的研究方向或點都可做大，所涉及的學科領域也不可能完全一致。因而組織科研項目研究團隊時也需要首先考慮成員擅長的研究學科領域，以便應對不同的研究內容。團隊具有項目研究結果的創造性。項目研究是一個在以往基礎上有所突破、創新、創作的過程。有些項目研究成果顯著，對整個學科乃至生活產生里程碑式的意義。但多數項目都是大量的積淀過程，為項目取得突破性進展開展的前期研究。也有些項目，成果難以量化，比如文科類高職院校，其大量項目都是基礎研究，成效難以評價，但不能說成果毫無價值。成果類型普遍有論文、著作、教材、作品、軟件、專利等等。不同類型的成果，其創作性程度也不一致，成果評價機制也應有所區分。
（二）項目研究中團隊存在的不足
項目研究結果的不可確切估量，使團隊投入產生不可預知的風險。任何科研項目的完成都需要花費一定的人力、財力、物力，但能否達到項目研究的預期成效，項目研究能否產生預期的學術成果，這是難以保證的。項目研究內容通常有多個不同側重方向，在團隊成員研究專長與研究內容上不相符的現象普遍，即團隊結構合理性欠缺。理想狀態的科研項目團隊，應該由能夠引導研究方向的學術領頭人、能夠協調管理分工與合作的管理者、能夠從事一線研究活動的執行人員等構成。他們在研究活動過程中切實發揮其作用，履行其本職，只有這樣，團隊才能稱之為實質意義上的項目團隊。然而，目前，盡管各項目組按照需求組建了一些科研團隊，但普遍存在以下通病：成員結構失衡，未能真正滿足項目研究需要；或成員組織到位，但成員未能盡其職責，項目負責人包攬所有活，成員空掛名。團隊文化欠缺。各高職院校以科研項目為依托的科研團隊，是建立在科研利益的基礎上，圍繞科研項目而開展分工與合作。這種因項目需要而組建、因項目結束而散伙的團隊比比皆是，其成員多數出于晉升職稱或職務需要而參加團隊。這種“臨時性”團隊，通常缺乏團隊文化，成員積極性比較欠缺，相互間溝通互動較少，對項目研究的貢獻也是零碎的、拼湊的，影響研究力量的凝聚，進而影響整體研究實力。缺乏和諧、積極的團隊文化氛圍，對項目的研究創新、成員的個人提高都會產生不利影響。
二、科研項目團隊績效管理的影響因素
科研項目的開展，團隊的運行，會涉及到許多方面，因而，影響團隊績效管理的因素是多方面的，有來自項目團隊本身的，也有外部因素的影響。
（一）團隊結構的合理性
如上所述，團隊結構是否合理、能否滿足項目不同內容的研究需要，成員技能是否能互補，優勢能否凝聚，團隊文化是否和諧積極等，會影響整個研究項目的質量、也會影響團隊的健康發展以及個人學術能力的創新提高。
（二）績效管理方法的科學性
科學有效的管理辦法，是科研項目團隊績效管理的有效約束及制度保障。只有制度完善，團隊績效管理才能有據可依，有理可循。根據項目不同類型與層次，適用的績效管理方法也不盡相同。因而針對不同類型、層次項目的團隊，需要采用不同的績效管理方法和制定不同的考評體系和標準，將績效管理與項目特點、團隊特征相結合，是切實提高績效的有效途徑。
（三）團隊管理的有效性
通常項目負責人統籌安排整個項目的分工與合作，調配項目經費與資源使用，掌握和控制整個項目的研究進度。因而，是否有效的管理與調度，直接影響整個項目研究。
（四）成員的科研激勵程度
科研激勵能否到位，既關于成員的科研利益，也影響到成員的積極性。總體而言，科研激勵主要包括以下方面：首先是利益獲取，成員參與項目研究、追求“績效”的根本目的是為了獲得一定的報酬，包括物質性或經濟性報酬，如科研獎勵、項目經費分配等，也包括精神性報酬，如成就感、自我實現感、聲譽等；其次是能力提升，科研人員參與研究是能力提升的需要，提升能力從而獲得更多的機會與更高的利益；再次是產權，科研成果的最終產出凝聚著科研人員連續性的前期投入，是科研人員的勞動成果與智慧果實，成果產權是科研人員的重要激勵因素，“而一項科技產品往往凝結著科研人員前期投入的所有人力資本，因此，科研人員對其科技產出的產權要求更加強烈。‘產權’也就成為對科研人員的一種強而有力的激勵因素。”另外，成員的激勵因素也還包括其他方面，比如個人興趣愛好，工作自覺自律性等。
三、以科研項目為依托的科研團隊績效管理探討
（一）合理組織項目團隊，優化人才組織模式
從高職院校戰略長遠發展的角度，高職院校要主動與各級行政主管單位、其他院校、企行業等力量開展深度合作，融合多學科領域，共享優質資源，形成充滿活力的團隊結構。在掌握項目研究特點與方向的基礎上，根據研究的切實需要，在樹立學術權威、智力整合、優勢互補的原則下，構成項目研究團隊，團隊研究目標與學校長遠發展戰略一致，達到學術發展與學校發展相融合。團隊之所以為團隊，在于凝心聚力，從而優化了整體實力。只有團隊協作，才能為個人創新提高提供有利環境。因而團隊文化不可忽略。團隊不是成員任務的簡單組合。和諧、積極的團隊文化有利于形成凝聚力、有利于創新研究，利于成員自身學術水平的提升。“團隊文化是科研團隊賴以生存和發展的土壤，只有在一定范圍和程度上形成了團隊文化，科研團隊才會有傳承、發展的根基。團隊文化有利于形成內聚力，創設科研氛圍，使整個團隊成員朝統一目標努力。團隊文化建設要以人為本，提倡共享與開放、競爭與合作，崇尚科學的批判精神，形成民主、平等、合作、自由探索的學術氛圍。”
（二）定性與定量相結合，創新團隊績效考評
科研團隊的績效評價，要定性分析與定量考評相結合，堅持以質量為導向，兼顧科研成果的數量和質量兩個方面。從科研數量來看，的數量，出版著作的數量，成果獲獎等數量，舉辦過多少次學術活動都是評價指標。從質量來看，核心期刊或被收錄、引用、轉載的論文占論文總量的比例，論文、著作被引用的人次，成果獲獎的級別，團隊學術活動對所在單位、學校、社會產生的影響或貢獻等可以作為質量評價標準。盡管科研活動大體上能從這兩個方面來評價，但項目研究過程是一個長期的、復雜的、持續的思維活動過程。其間有些成員可能沒有在學術期刊上，出版著作，但可能對項目研究提出了正確的或重要的、關鍵性意見，對項目整個研究過程具有不可量化的貢獻。這也是團隊成員績效管理過程中不可忽視的評價。
（三）完善績效管理制度，約束、規范績效管理過程
機制的科學性、完善性對團隊績效管理起著導向、約束、規范作用，通過制定科學、合理的科研管理制度引導科研項目團隊建設。隨外界環境的變化、趨勢的改變，管理制度也應及時調整。隨著科研項目立項數量的增多、項目層次與級別的提升，高職院校對科研項目研究團隊的管理也愈發重視，越來越多高職院校逐步摸索出項目管理制度，將基于科研項目的團隊管理納入制度的規范管理中，逐步形成了各有自身特色的管理模式。目前團隊績效管理機制主要包括團隊激勵機制、團隊的經費使用績效管理制度、項目團隊成果獎勵機制、項目過程管理制度、團隊績效評價制度等等。
（四）構建績效管理指標體系，使績效考評具有可操作性
對于科研團隊的考核，指標體系的制定有的從項目成果數量與質量著手的，也有的是從項目的類型進行分類制定的，也有多考評主體的考評方法等。科研項目類型和研究成果的千差萬別,加之許多評價指標難以全面量化，對科研項目團隊的績效管理，需要制定績效管理指標體系，實施全面的考評方法。一是建立詳細的具有操作性的績效指標，使團隊績效管理的開展具有可行性。以科研項目為依托的科研團隊，其績效管理根據不同級別和層次的項目制定不同的指標體系，以項目產出的質量和數量為目標，在要求團隊完成項目成果如論文、著作等數量的同時，也要注重成果質量，論文引用率、轉載情況，或者所產生的學術價值與經濟效益、社會反響，同時還要注意潛在的影響，比如團隊的學術道德、學術影響、學術貢獻、團隊文化、成員水平能力的提高等。綜合多方面要素而構成的科研團隊績效考評體系，才能有效、正確地達到評價作用，才能對團隊運行形成積極影響，引導、督促項目研究的順利進行，提高項目研究成效。這種考評是在區分對待不同級別項目的基礎上，進一步使定性分析與定量考評相結合，有利于各級各類項目研究的順利進行，也有利于引導團隊加強研究力度。二是針對不同項目類型的科研團隊實施不同的績效評價指標。根據不同項目類型的特點和研究規律，各項績效評價指標體系的權重有所側重。比如，對于偏向基礎研究項目的科研團隊，應以學術成果創新為主要評價指標；對于偏重應用研究項目的科研團隊，應以學術成果創新與經濟價值相結合；對于偏重于技術開發類項目的科研團隊，應以經濟效益為主，學術成果創新為次。根據項目研究類別而制定不同的、有針對性的績效評價指標，便于科研團隊的研究創新，也使評價結果具有可操作行。三是科研團隊設立梯度，分為多個層級。在規定的團隊建設期內，不同層級的團隊在項目完成上有不同的考評任務。團隊成員爭取到的不同級別的項目數量、項目完成質量、項目的社會影響力、項目成果的學術貢獻度、項目成果的應用轉化推廣等等，這些集中在項目上的考核都可以以團隊為單位進行。四是采用多主體的全面評價方法，體現績效考評的公平公正。考評人員有評估人員、學術專家、教務工作者等，都有各自獨特的立場，以不同的視角評價科研項目團隊的績效。將更多的不同主體參與到績效考評中來，更能體現出績效考評的全面、合理，從而保證績效管理的公平公正性。
四、結語
論文摘要:近年來，全球經濟一體化的迅猛發展，對公司、員工都產生了深刻的影響。對一個公司來講，公司的結構發生了根本性的變化，管理者擁有了更大的自主權，同時也承擔了更重的責任和義務。供電企業的績效管理與薪酬管理是企業對它的員工給企業所做的貢獻。公司可持續發展的一個核心問題是如何實現公司目標和員工個人發展的平衡。解決這一問題的關健就是要有一套完善有效的管理體制和管理方法。
電力行業的市場化改革，使電力企業逐漸由壟斷企業向一個真正的市場經營主體轉變，供電企業要想在新的市場環境中形成自己的核心競爭力，關鍵是要擁有一批具有一定素質和專業技能的各級各類人才。現代企業所有的資源中，最重要、最關鍵的資源即是人力資源。而企業能否實現“人盡其才，才盡其用”，取決于企業的人力資源管理。績效管理和薪酬管理作為人力資源管理中的重要模塊在企業人力資源管理中具有非常重要的作用。目前，許多供電企業都已開始引人這兩種管理方法，但在實踐中，還存在一些誤區，使這兩種管理方法的效果大打折扣，如何正確理解和運用績效管理及薪酬管理，是擺在企業面前的一個重要課題。
一、當前企業在人力資源管理方面存在的問題
(一)績效管理方面
績效管理理念存在偏差。企業制定績效考核的理念存在一定的偏差，導致很多員工認為績效考核無非是找出員工的錯誤和不足加以懲罰，員工對此非常反感，不理解不接納績效考核，最終導致績效考核不了了之。可見，這種將績效管理的重點集中在犯錯的員工身上，管理者大部分時間花在治病救人上的方式，很難達到提高企業績效的目的。
績效管理過程不完整。企業的績效管理主要關注績效評估這一環節，由于主管人員與員工之間缺乏就指標標準的溝通，員工不知道該達到什么樣的水平;缺乏對過程的輔導，員工對自己績效狀況處于被動狀態;由于缺少必要的績效面談與反饋，員工對績效考評結果的認可程度大大降低;由于缺少對問題的深人分析，員工不知道自己業績不佳的原因，不能及時總結不足，不利于形成持續改善的機制。
考評結果運用不合理。企業進行績效評估最主要目的只是用于薪酬方面的決策，即主要作為獎金發放多少的依據。實際上，考評結果的運用是多方面的，比如對業績優秀的員工作為晉升和職業生涯規劃的參考;對業績不佳的員工，探明原因，是技能不足還是專業知識欠缺，根據實際需要進行相應的培訓，以期達到提升和改善績效的目的等。
(二)薪酬管理方面
薪酬激勵功能缺失。企業的工資結構主要由基本工資、技能工資、崗位工資、月獎及各類專項獎構成。技能工資主要按學歷確定，一般不做調整;基本工資包括工齡工資、工齡補貼及其他補貼，這也是基本固定的;崗位工資則按照崗位系數發放，一旦崗位確定，不再做調整，同崗同酬，崗變薪變;月獎也是直接與崗位系數相關，安全獎則根據承擔安全風險確定，另外各類社會保險是根據往年的收人按一定比例決定。因此，就企業的薪酬制度來看，可以說其激勵作用幾乎不存在。
公平性較差。目前很多企業都是根據崗位價值系數發放工資。企業的各種工資、獎金也主要是按崗級發放，這本身并沒有問題，但是目前的部分崗位的崗位價值系數已經不能真實反映崗位之間的相對價值大小，以崗位價值系數為發放依據的工資自然也就不能真實反映崗位的相對重要程度，導致員工抱怨薪酬不合理，薪酬內部公平性較差。
二、如何正確進行績效管理和薪酬管理
針對以上的管理問題，企業必須轉變觀念。首先，要建立一套高效率績效管理體系，通過這一體系傳遞企業戰略目標、明確影響企業戰略目標的關鍵驅動因素、明確戰略執行過程中的關鍵業績指標、明確支持企業戰略的流程、明確部門和員工的職責;同時，改革完善薪酬體系，將員工的薪酬與績效結合起來，實行個性化的激勵策略，以達到激勵員工、提高績效的目的。
企業應遵循簡單實用、可操作性強、優化資源配置、切實提高和改進企業績效管理水平這幾個原則。首先，梳理組織結構，明確各部門崗位職責，進而明確各崗位任職資格，讓合適的人到合適的崗位工作;其次，建立公平、公正的績效管理體系，讓優秀員工脫穎而出;再次，完善薪酬管理制度，將績效與獎勵掛鉤，通過對業績優秀的員工予以獎勵，從而強化企業所期望的行為、態度，鼓勵員工共同朝企業發展目標奮斗。體現薪酬的公平性和激勵性。具體實施步驟如下:
(一)建立部門及班組崗位職責說明書，定崗定責
在對企業組織結構、業務流程進行研究的基礎上，企業各部門人員按照規范的格式對部門及班組、崗位的職位說明書進行了設計，對各崗位進行精確細致的崗位描述，幫助員工進一步明確本崗位工作職責，并對部分崗位工作職責進行調整，確保各項流程更加順暢，這樣有利于提高組織效率、加強部門班組、崗位之間的協作。 (二)設計績效管理制度
建立和完善績效管理制度的主要指導思想包括兩方面內容:一方面是將績效管理與薪酬掛鉤。在基本木改變企業人工成本的基礎上，通過公平、公正的績效評估系統科學反映員工績效水平，并將績效評估結果與薪酬掛鉤，增強企業績效工資的激勵作用;另一方面是完善企業績效管理制度。建立完整的績效管理體系，強化績效計劃、輔導、反饋環節，重視主管人員與員工的溝通，強調上下級溝通在績效管理實施過程中的重要性;重改進、.輕考核，強調績效改進在績效管理中的重要性。構建持續改進機制;要求主管人員多指導、少指責，及時提供反饋和必要的幫助，協助員工提升績效;同時，加強對績效評估結果的運用，通過對績效評估結果進行分析，找出問題，將評估結果與工資調整、獎金發放、人力資源開發、組織結構調整、流程再造、人員配置方面相結合，發揮績效評估的多方面作用。
(三)編寫績效考核合約
企業在設計績效合約框架時，應根據各部門的具體情況選取不同指標類型，比如營銷及生產部門主要從關鍵業績指標和關鍵工作任務方面進行評估，而班組和員工則在此基礎上增加日常重要工作，以期真實、客觀、全面反映各部門班組、崗位對企業的價值。在指標選取過程中，運用科學方法對供電局年度業績指標進行分解，確保各部門班組、崗位的目標與企業目標相一致。同時考慮到局機關科室和各基層單位人員素質、管理基礎有所不同，績效合約推廣速度也應各有不同，其中局機關科室可以第一步就推到普通員工這一層級，而供電所和變電站等部門可以實行逐步推進的方式，第一步只在所班組這一層級推行，然后逐步推廣到員工。另外，結合局機關科室及各基層單位工作性質，考核周期也不同，局機關科室可采取季度考核的方式，而基層單位可采取月度考核的方式。
《四)對崗位價值進行科學和系統的評估
企業應對單位各崗位開展崗位價值評估。評估主要采取要素評價法進行評估。根據工作性質，從關鍵的幾個方面進行評價，并依據評估人打分結果確定各崗位的崗位價值系數及分布。為確保崗位評估結果的準確性，提高評價結果的公平勝和合理性，在評價要素的選擇、要素分值的確定、評估人選擇、評分統計環節都要進行精心策劃，并與相關人員進行探討，通過崗位評價，對各崗位之間相對價值進行了重新排序，為后續的薪酬改革奠定了基礎。
《五)設計薪酬管理制度
企業目前實行的崗位工資制度保障性功能基本具備，但激勵功能欠缺。因此，當前急需解決的是如何將薪酬與績效掛鉤，企業應主要從兩方面著手改革，一方面對績效工資發放進行改革，要求嚴格按照績效完成情況以及對組織的貢獻程度來發放績效工資，提倡多勞多得、優秀員工多得，通過這種手段強化企業提倡的行為、態度，激勵員工朝企業希望的方向發展;另一方面對基礎工資晉升制度進行改革。由于許多企業不能自主對崗級進行全面調整。因此要制定基礎工資晉升制度，對一貫表現非常優秀的員工，除通過發放績效工資予以獎勵外，還適當增加其基礎工資，增強薪酬的激勵作用。
三、績效管理及薪酬管理的實施和完善
企業在績效管理一與薪酬管理項目實施前，人力資源部門應通過制度講解、角色演練等方式開展實施前的系統培訓，并編制雄責效管理操作手冊》、雄責效改進會議操作手珊等實戰手冊，使供電局各級員工對本單位的績效管理體系和薪酬管理制度有全方位的了解和認識，促使各級員工熟悉績效管理的流程，并明確自己的角色和在績效管理實施中的職責。在績效管理與薪酬管理實施中，要遵循“公開、公正、公平”的原則，對已制定的制度要保證嚴格執行;針對實施中出現的問題，應通過制度化的方式，嚴肅而不失靈活性地加以改進完善，構建以持續改進績效為目標的績效管理體系，增強企業薪酬體系的公平性、激勵性。
【關鍵詞】績效管理；企業；經營管理
1引言
對于企業來說，其經營與發展的目的就是為了獲得更大的經濟效益，為此企業就必須加強經營管理，并深入挖掘企業內部工作人員的潛力與價值，以此促使其更好的為企業服務。績效管理是企業經營管理中不可或缺的一部分，企業管理基層一定要認識到績效管理對企業經營管理的影響，并對績效管理工作的實施引起足夠的重視，同時將績效管理工作落到實處。
2績效管理對企業經營管理的影響
2.1有助于企業明確戰略發展目標
對于一個企業來說，在競爭激烈的市場環境中，其若想更加長遠的生存與發展下去，就必須明確自身的戰略發展方向，只有這樣才能夠在做各種決策時不至于偏離企業的發展方向。而績效管理工作的有效實施恰好可以將企業的戰略發展目標由上到下逐層的分解，各個部門、各個崗位、各個工作人員都有明確的發展目標，這樣每一名工作人員都會積極地去完成自己的目標任務，最終實現企業的戰略發展目標。由此可見，績效管理的有效實施，有助于企業明確戰略發展目標。
2.2有助于優化企業經營管理流程
企業在經營與發展的過程中，很多項目通常都需要多個部門一同配合來完成，像財務部門、人力資源管理部門和后勤部門等。績效管理工作的有效開展，可以使企業內部每一名工作人員的工作任務被量化，各個工作人員都清楚該如何的完成自身的本職工作，所以企業內部的整個經營管理流程得到了很好的優化，工作效率也就得到了大幅提高，這對企業的進一步發展非常的有利。
2.3有助于企業內部的交流與溝通
在企業經營與發展的過程中，信息的共享非常的重要，只有保證各項信息可以在第一時間得到溝通和分享，才能夠保證各個部門都可以及時的做出相應的反應。而績效管理的有效實施，可以促使各個部門在具體展開項目前就做好充分的洽談和協商，在企業內部可以自上向下形成一股有力的力量。由此可見，績效管理的有效實施，有助于企業內部的交流與溝通，十分有助于企業的經營管理。
2.4有助于促進人力資源管理的發展
人力資源管理是企業內部管理中非常重要的一部分，人力資源管理工作的有效實施，不單單可以對整體工作人員進行明確的分工，同時還可以提高工作人員的工作積極性[1]。績效管理工作所反映出來的則是工作人員的績效考核成績，其可以為人力資源管理部門的招聘工作、崗位分配工作、培訓工作等的開展提供重要的參考，對人力資源管理的發展非常有利。
3在企業經營管理中加強績效管理的有效策略
3.1科學構建完整的績效管理指標體系
企業在科學的構建完整的績效管理指標體系的過程中，必須滿足以下幾點要求：第一，具體明確，不可以含糊其辭。第二，所制定的指標既要具有可測量性，又要將其量化。第三，所制定的指標符合企業內部工作人員的實際情況，不可以過高，也不可以過低。第四，所制定的指標需要與工作人員自身的崗位職責密切相關。第五，當工作人員的崗位職責發生變化時應該及時對指標作出相應的調整。在具體構建的過程中，指標的內容一定要豐富、具體，不可以過于簡單，流于形式。例如：上級在對下級進行績效考核的過程中，必須始終秉承客觀、公正的基本原則，上級需要針對下級平時工作中所表現出來的工作態度、責任心、敬業程度、服從性、執行性、專業能力、技術水平等做出綜合評價。除此之外，在構建績效管理指標體系時，還需要與基層工作人員進行溝通，給予其發表自己看法的機會，并了解所制定的指標將會給其帶來的影響。如果在具體構建的過程中，忽視了基層工作人員的參與，很可能會導致其對績效管理工作產生抵觸或者不滿，這將影響到績效管理工作的效果，所以在具體構建的過程中，必須與基層工作人員進行雙向溝通。
3.2加強對績效管理工作的監督
為了保證績效管理工作的公平性和真實性，防止考核人員作出一些不夠公正的評價，就必須加強對績效管理工作的監督[2]。在具體實施績效考核的過程中，考核人員需要與被考核人員不斷的交流與溝通，以此更加全面的了解被考核人員的真實情況。監督小組則需要針對考核人員的行為進行密切的觀察與監督。在這一過程中，被考核人員不單單需要對自身的實際情況做出自我考核，同時其直接領導也會對其展開綜合評估，另外，被考核人還需要受到監督小組的審核與監督。績效管理的過程中實質上就是考核人與被考核人之間相互溝通的過程，雙方在溝通中交換意見。但是一旦發現考核人所得出的評估結果有失公平性，或者與實際情況不相符，監督小組就需要在監督與審核的同時，對其進行相應的調整。
3.3利用企業文化支撐績效管理工作
若想確保績效管理工作的有效實施，給企業經營管理帶來積極的影響，不單單依賴于一套完善的績效考核體系，同時還需要有良好的企業文化作為支撐。據相關研究表明，一個擁有良好企業文化的企業，其不單單可以讓企業內部工作人員自覺的遵守各項規章制度，同時還可以調整工作人員的價值觀和信仰，促使其對企業產生認同感，并不斷的改進和優化績效。因此，企業在開展績效管理工作時，應該充分的利用企業文化[3]。一方面，企業在制定任何決策時，都應該鼓勵員工積極的參與進來，提高決策的透明性，保護每一名工作人員的發言權。除此之外，上下級之間還需要做到坦誠、互助，只有這樣才能夠形成一個良好的企業文化氛圍，對績效管理工作的高效開展十分有利。
3.4合理設計績效管理制度
合理的績效管理制度不單單可以規范績效管理工作行為，同時還可以促使績效管理工作的價值得以最大限度的發揮，促進企業的經營管理。企業在設計績效管理制度時，應該加強對企業人力資源管理的了解，根據自身的行業特點、經營特點來設計[4]。另外，在具體設計的過程中還需要充分考慮企業的人力、財力和物力。無論采取何種方法展開績效管理工作，都必須以此為主要依據，保證績效評估結果的客觀性、合理性。所設計的制度還需要可以調動工作人員的積極性，促使其可以積極的參與進來，當整體工作人員的績效都有所提高后，企業的經濟效益自然可以得到相應的提高。除此之外，在設計績效管理制度時，還需要保障該制度切實可行，否則，不僅很難調動工作人員的積極性，還很容易達到相反的效果，致使企業內部工作人員對待自身工作更加的懈怠，這將嚴重影響企業的進一步發展。所以，在具體設計該制度時，還必須保證其可執行性，要符合工作人員的實際情況，只有這樣才能夠充分發揮其自身的價值。
4結語
關鍵詞:商業銀行;績效考評;績效管理
一、商業銀行績效管理的內涵
在經營管理活動中,績效是指一定時間內員工以某種方式實現某種結果的過程,它包括個人績效和組織績效兩個方面。對組織而言,績效就是企業目標在數量、質量、效率等方面完成的情況;對員工個人而言,績效是指個人完成工作任務的情況以及上級和同事對自己完成任務狀況的評價。組織績效與個人績效有著緊密的聯系,但實現了個人績效并不一定保證實現了組織績效。只有在組織正確地制定了戰略計劃,并且將計劃目標按一定關系層層分解到個人的時候,如果每個人都能達到組織要求,組織績效也就實現了。但如果組織制定的戰略存在重大失誤,即使每個人都成功實現了個人績效,組織績效仍是失敗的。
以系統和發展的眼光看,績效包括“績”和“效”兩層含義,“績”是業績,是效果,是能夠在企業賬面上顯示的各項指標,業績的背后反映出企業是否有效地實施了經營管理。“效”是效率,是對企業運營效率等方面的評價,可以反映出企業的資源是否得到有效利用,投入產出比是否合理,工作流程是否科學等賬面上看不到的內容。
由于績效主要體現為“效率”和“效果”,即“用正確的方法做正確的事情”。從商業銀行的特點來看,處于不同發展階段和經營環境的銀行在經營中追求的具體目標有所不同,但根本的出發點是一致的,即滿足“安全性、流動性、盈利性”的資金“三性”原則,實現股東財富最大化或價值最大化,績效管理必須服從銀行經營的總目標。
二、商業銀行績效管理的內容
商業銀行的績效管理與其經營戰略、價值取向及銀行一定時期的經營目標緊密相連,并對經營目標的實現起推動和支持作用。因此,構建基于商業銀行發展戰略的績效管理框架,明確績效管理的內容,對商業銀行績效管理體系的建立至關重要。
(一)績效管理目標體系
制定合理的績效管理目標體系是績效管理系統中最為重要的組成部分。合理的績效管理目標體系有一個分層次展示的過程:組織目標,分支機構目標,部門目標,崗位目標等等。根據商業銀行的特點,筆者認為科學合理的績效管理目標體系應從銀行的戰略目標開始,確定整個銀行的發展方向、業務重點和策略目標,縱向上建立對分支機構的關鍵績效指標,橫向上定位對部門的關鍵績效指標,最后層層落實到崗位。
商業銀行績效管理的目標體系必須符合商業銀行的經營屬性,符合“效益性、安全性、流動性”的內在需要,協調平衡長期目標和短期目標。注重長期目標,有利于商業銀行的長遠發展和增強核心競爭能力;注重短期目標,有利于解決商業銀行一定時期內存在的問題,使目標更加具有針對性和現實性。
(二)績效管理制度
績效管理制度是績效管理制度化、規范化的體現,是保證績效管理有效落實的制度安排。
制定統一完整的績效管理制度,一定要結合商業銀行自身的特點,考慮金融競爭外部環境和員工的理解能力,確保績效管理制度能夠起到引導和約束廣大員工績效行為的導向作用,能夠成為績效管理工作健康順利推進的堅強后盾,能夠對商業銀行和廣大員工的績效改進與提高起到積極的促進作用。
(三)績效管理組織
績效管理是一個動態的管理過程,因此,必須建立一個強有力的組織管理系統來保證目標的落實。績效管理組織主要包括:
首先,成立由銀行高層領導、各部門領導參與的績效管理委員會。其次,以各部門、機構為單位成立績效管理推進小組,組織推進績效管理工作。再次,成立以人力資源部為主導的績效管理支持和咨詢小組,培訓各部門各單位人員績效管理的思想、方法和注意事項等內容,并向全體員工宣傳。最后,績效管理推進小組和支持、咨詢小組對績效考評實施全過程進行跟蹤,了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況,及時總結經驗、吸取教訓,及時對績效管理系統進行優化和改進。
(四)績效管理程序
績效管理過程重點解決商業銀行管理者如何承接商業銀行戰略和組織目標的問題。通過績效管理程序,使商業銀行的績效目標有效地落實到每一個管理者和員工身上,從而使績效管理和商業銀行的日常管理有機結合起來,使商業銀行的經營管理戰略真正落到實處,從而實現銀行價值最大化的目標。
商業銀行的績效管理程序,包括以下管理環節:績效計劃、績效輔導、績效考評、績效反饋、結果運用。
(五)商業銀行績效管理的方法
結合商業銀行確定的績效目標,筆者認為以下方法具有實踐性和可操作性。
1.平衡計分卡是由哈佛商學院教授卡普蘭(RobertS.Kaplan)和諾頓(DavidP.Norton)共同開發的績效評估方法。該方法從四個角度關注企業績效:財務角度、客戶角度、內部流程角度和學習與成長角度。作為一種評估企業經營績效的有效工具,平衡計分卡采用了衡量企業未來績效啟動因素的方法,具有戰略管理的功能。
與傳統的以財務指標為主的考核方法相比,平衡計分卡的優勢主要體現在:一是注重企業的長遠發展,強調了企業的全方位管理,揭示了財務、客戶、流程、學習與成長的內在聯系和重要性,避免了單一財務指標體系導致的機會主義、短期行為和對財務指標的過度依賴。二是能夠幫助企業進行充分的市場分析,由于平衡計分卡中的指標具有高度的關聯性,因而可以分析預測當某些指標變化時對其他指標的影響。三是有利于上下級之間的信息溝通和團隊建設,促進企業文化的形成和發展。對于競爭激烈且充滿市場變數的銀行業,平衡計分卡不失為一個極佳的績效管理工具。
2.經濟增加值(簡稱EVA,英文全稱EconomicValueAdded),是指稅后凈營業利潤扣除資本成本后的經營利潤。經濟增加值的概念出自于諾貝爾獎經濟學家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼1958年至1961年關于公司價值的經濟模型的一系列論文,其核心思想是:一個公司只有在其資本收益超過為獲得該收益所投入的資本的全部成本時才能為股東帶來價值。將EVA價值與業績考核掛鉤,就構成了EVA管理模式。
與傳統的績效考評體系相比,以EVA為核心的績效考評體系具有不可比擬的特點和優勢,由于EVA可以反映和測度由于經營行為導致銀行價值的真正增減變化,從而推動實現銀行價值最大化,因此是縱向衡量銀行經營單位持續業績改善的最佳標準。
3.價值樹分析法是以價值管理為核心的管理工具。它全面覆蓋和展示公司價值創造的全過程,是業務流程的價值范疇中的數字化映像,通過價值樹的建立,能夠反映公司價值創造的內在關系,可以直觀地展現出“由誰?在什么時間?通過什么驅動因素?創造了什么價值產出。”運用價值樹分析法,首先需要確定企業戰略,運用價值分析找出關鍵績效領域,然后設計并確定對企業戰略具有重大影響的關鍵業績指標,最后將關鍵績效指標分解到各個崗位,使績效考評建立在量化的KPI基礎上。
4.目標管理法(簡稱MBO,ManagementByObjectives),是由美國著名企業管理專家彼得.德魯克(PeterDrucker)1954年在《管理的世界》一書中提出來的一種管理制度。目標管理就是管理組織的上下層人員一起制定他們的共同目標,根據每個管理人員對自己成果的預想來規定每一個人的職責范圍和分目標,在規定的考評周期末由雙方對照原定目標來考評實際績效,找出成績和不足,然后再制定下一個周期的績效目標。
當前目標管理法廣泛應用于銀行對分支機構分解年度經營計劃的過程中,筆者認為,目標管理法還可以作為績效管理的一種方法,在銀行部門及崗位KPI的分解、設置中發揮作用。
5.360度反饋(360-degreefeedback),又稱為多評估者評價或多角度反饋系統。它是由被評價者的上級、同事、下級或客戶以及被評價者本人擔任評價者,從多個角度對被評價者進行全方位的評價,通過反饋評價結果,從而達到改變被評價者行為,提高工作績效,促進其職業發展的目的。360度反饋可以用來為組織的選拔、考核、發展、培訓以及組織變革服務。在當前銀行的績效考評中,360度反饋主要配合其他考評方式運用。
三、商業銀行績效管理的設計
(一)健全績效管理組織,完善績效管理制度
通過建立績效管理組織,形成較完備的組織責任體系,可以動態監控績效管理工作,加強協調,及時反饋溝通,推動組織績效及員工個人績效的持續提高。績效管理組織可以包括績效管理推進委員會辦公室和績效管理工作小組,分別負責績效管理推進工作的統一規劃、協調、指導和實施。要順利實施績效管理,還必須建立一整套完善的績效管理制度,其包括如下要素:績效管理的宗旨和目的、原則、績效管理的對象范圍、績效管理的組織和領導、考評周期、考評內容、考評手段和方法、考評程序與步驟流程、考評結果的要求、考評結果運用與反饋等內容。
(二)采用MBO模式,以平衡計分卡為基礎,制定并分解績效計劃
績效計劃是根據戰略目標確定年度工作目標,再將年度工作目標分解到各機構、部門、崗位的過程,即明確員工在考核期內應該完成什么工作和達到什么樣的績效的過程。為了使銀行的短期經營目標與長期戰略目標結合在一起,可以分別對分支機構、部門及崗位建立包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四種類型的KPI指標,使全行的戰略發展目標與各機構、各部門及具體崗位的績效目標緊密結合在一起。
以縱向分支機構為例,在財務指標設計上,可以選擇:經濟增加值、經濟資本回報率、資產損失率、中間業務收入、收入成本率等指標,指標的權重可以根據銀行戰略適時調整。
客戶衡量指標可以選擇:市場占有率、新增對公存款賬戶數、新增個人VIP客戶數、客戶滿意度、百萬元以上對公客戶流失數等。
內部流程指標可選擇:單筆業務辦理時間、各種營銷渠道的交易比例、服務差錯率、客戶經理與潛在客戶接觸次數等。
學習與成長方面的指標可以選擇:員工滿意度、員工接受培訓時間、員工收入水平增長率等。
(三)加強績效輔導,改善溝通方式,增強溝通效果,增進不同對象在績效管理過程中的相互理解,消除誤解和抵觸情緒,使員工與主管人員共同參與,員工與主管人員之間形成績效伙伴關系,共同完成績效目標。
績效輔導階段在整個績效管理過程中處于中間環節,也是體現管理者和員工共同完成績效目標的關鍵環節。在設定績效考核指標時,必須要與員工有足夠的溝通。績效標準應該是考核者與被考核者雙方經過充分交流,共同商定的。考核辦法的選擇應當保證員工的充分參與。這樣做的好處是,員工在溝通中可以感受到績效管理不是與自己作對,而是為了齊心協力提高工作業績。同時,員工在溝通中也可以明確其績效目標,并真正認可考核辦法,使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。
績效溝通的形式有很多種,正式的、非正式的都可以采用,但有效的績效溝通都必須經過認真計劃,要有明確的目的性,并且應該以制度形式固化下來。主要溝通形式包括會議溝通、書面報告、電話溝通等。
(四)改進現有的績效信息收集方式,實現對各層各類人員工作績效的客觀衡量和及時監督,幫助員工提高工作績效。
績效信息的收集和分析需要大量的時間、人力和財力,因此并非所有的數據都需要收集和分析,也不是收集的信息越多越好。究竟何種信息具有收集和分析的價值?
從流程上看,只要與績效有關的信息都需要收集,具體包括:目標和標準達到(未達到)的情況;員工因工作或其他行為受到的表揚和批評情況;證明績效突出或低下所需要的具體證據;有關績效談話的記錄等。
從績效信息的收集方法看,主要采取工作記錄法、定期抽查法、項目評定法、關鍵事件記錄法等方法。
以分支機構和部門績效信息的搜集為例:
分支機構和部門績效信息可由該行現有信息系統產生,由相關部門生成信息并向績效管理推進委員會辦公室提供。現有信息系統不能提取的,由各部門指定專人負責記錄并向績效管理推進委員會辦公室提供。同時為確保績效信息的質量,部門績效信息由指定的檢查人定期或不定期進行檢查績效信息記錄的真實性和準確性,并做好檢查記錄。
對于崗位的績效信息,主要由各部門指定的專人負責記錄,并向部門績效管理工作小組提供,同時記錄人要定期將信息記錄向員工通報,出現不一致時,要認真核查原始記錄,核實后,記錄人及時更改記錄。
四、幾點建議
從實現現代商業銀行戰略目標的角度考慮,績效管理不失為一種先進的管理方法,但它不是靈丹妙藥,不能解決管理中遇到的所有問題。無論再好的管理工具,都要符合企業的實際情況,商業銀行推行績效管理,不僅要有健全的績效管理制度,同時還要有相關的配套措施來確保績效管理的科學實施。
一是全面開展崗位評估,建立分類分層的崗位體系和薪酬體系。在績效管理實施前,商業銀行應制定科學的崗位診斷體系,明確每個崗位的職能、職責、權利、工作流程、風險控制、準入條件等,有效地將人力資源配置到不同崗位上。同時按各類人員對銀行經營發展的作用、貢獻不同,為不同類型的崗位和人員設計不同的薪酬分配模式和激勵約束機制,從而建立分類分層的薪酬體系。
二是加大績效管理理論的培訓力度,增進各層級員工對績效管理的了解。商業銀行應對所有員工進行績效管理理論的系統培訓,讓所有員工對績效管理有一個正確的認識。員工能否正確、全面、深刻地認識和理解績效管理的目的和作用,將直接決定著他們對待績效管理的態度,也是績效管理能否成功推行的關鍵。
關鍵詞：高校教師;績效;績效管理
近年來，我國高等教育發展為經濟社會發展輸送了大量高素質高水平人才。但我國產業結構的調整和經濟發展方式的轉變，對高等教育的人才培養模式提出了新的要求，高校教師發展水平是影響高等教育質量的重要因素之一，而高校教師績效管理是實現教師與學校發展的重要途徑。績效管理是對績效的各要素與各個環節進行系統管理的一個體系，一個完善的績效管理體系是由績效目標與標準、績效實施與管理、績效考核與評價、績效反饋與改進等幾個環節組成的。高校教師工作內容包括：教學工作、科研工作、社會服務、學科專業建設和管理等。工作過程基本上可概況為工作計劃、工作實施、工作成果三個階段[1]。如今越來越多的高校都很重視教師的績效管理，將其作為提高教師素質的一種重要手段。經過多年的改革實踐，績效管理在取得不少的成績同時，也出現很多問題。一個組織要想實現既定的戰略目標，離不開其員工績效的提高，而績效的提高又離不開科學有效的績效管理。因此，對我國高校教師績效管理問題的研究具有重要的意義。
一、高校教師績效管理困境
1.過于重視績效考核環節
著名管理學教授羅伯特•巴克沃先生曾這樣描述過:“績效管理是一個持續的交流過程，此過程由其員工和直接管理者共同達成協議并完成，包含未來工作任務的明確目標，并融入可能受益的組織、部門和員工個人。”［2］可見，績效管理是一個完整的系統。而在當前高校對教師的績效管理過程中，往往重結果，輕過程，簡單地將績效考核等同于績效管理，忽略了績效管理中的其他環節，如績效計劃制定、績效結果的反饋與交流等。學校往往只重視績效考核，考核結果也只是簡單地作為薪酬分配、職位晉升的主要依據，導致教師在長期科研和教學中的創造性和自主性被限制，過于追求在考核中取得良好的成績，而忽略通過考核得到自身能力和素質的全面提升。
2.忽視教師個人發展目標
學校與教師應是密切聯系的有機整體，教師個人發展目標與學校發展目標應和諧統一。而許多高校往往在績效管理過程中，過于注重教師的科研成果數量以及發表期刊等級，并以此為考核標準，忽略教師職業的特殊性。教師的績效往往具有創造性、滯后性的特點，需要大量時間成本等完成高質量的成果，而僵硬的績效管理體制使得許多教師過于追求數量，在對自身能力與素質的提高方面產生惰性。許多高校重視社會地位、學校排名等目標，忽略了教師的長足發展是提升學校教育質量的關鍵因素。如果能夠充分對教師的個人發展目標進行了解與規劃，有效地將教師個人目標與學校的戰略目標有機結合起來，一定會使學校的教育質量得到穩步提升。
3.績效評價指標體系不夠全面合理
許多高校在制定績效評價指標時，往往過于簡單。為了操作性更高，學校往往更關注可量化因素，這使得對于無法量化的因素得不到有效的考核與評價。另一方面，可量化的因素也往往評價方式過于簡單，例如對于教師課堂教學質量的評價，許多學校采取的都是學生評教系統，使得評價主體過于單一，容易造成教師甚至為了在學生評教中取得好成績而“討好學生”，無法真正對學科建設和學生培養進行思考與實踐。而除了這些可量化因素，很多無法量化的因素也同樣重要，如教師的品德素養、學科建設、學生培養等，對于全面評價教師的績效也十分重要。
二、高校績效管理對策思考
1.加強高校教師績效管理制度建設
加強高校教師績效管理制度的建設，首先要積極貫徹績效管理理念，重視績效管理過程中的各個環節，協調好各個環節的協調合作。其次要尊重教師的主體地位，將由上而下的僵化的管理體制轉變為靈活的共同參與的體制，績效管理部門要有為廣大教師提供服務的意識，為教師創造一個富有創造性和自主性的發展環境，充分調動教師的積極參與意識，讓高校教師多一些自主探索的機會。再者，在績效考核方面，要以科學性為原則，合理充分地利用考核結果，加強反饋與交流，使教師充分了解自身不足并得到輔導和發展，使績效管理真正到達目標，而非流于形式。
2.實現教師與學校的共同發展
高校的發展需要全體教職工的全面協作，績效管理應是一個能夠共同發展的合作過程。學校在對教師績效進行管理的過程中，應重視教師的主體需求，而非單單只為校方創造績效，只有這樣，才能夠充分調動教師的積極性與創造性，教師個人能力與素養的提升對于學校而言就是提升學校教育教學質量的關鍵因素。學校應充分了解教師發展需求，為教師發展營造一個自由的良好的環境，建立起教師與學校間的信任與合作。只有充分重視教師的發展需求，才能夠構建起教師與學校之間相互合作、和諧發展的新局面，也是實現績效管理目標的重要途徑。
3.完善績效評價體系
完善的績效評價體系是科學客觀地評價教師績效的重要保障。高校應根據不同學科專業、不同崗位制定不同的績效評價標準，統籌兼顧教師的共性與個性、可量化性與非量化性等因素，全面考核教師績效。同時，高校要注重各個指標的權重，一定要根據學校發展目標、不同學科、不同崗位的特點進行全面合理的制定，能夠反映出各個指標的重要程度，這也對教師績效的發展方向提供了參考依據。其次，要適時跟蹤反饋績效評價體系的適用性，進行定期調研與靈活調整，使績效評價體系能夠科學客觀地對教師進行評價。
參考文獻
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[關鍵詞] 企業 績效管理 人性化
一、績效管理
績效是指對應職位的工作職責所達到的階段性結果及其過程中可評價的行為表現。所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標上達成共識的基礎上,通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法。績效管理的目的在于通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質,以達到改善公司績效的效果。績效管理是通過管理者與員工之間持續不斷地進行的業務管理循環過程,實現業績的改進,所采用的手段為PDCA循環,如圖所示。
1.績效計劃
績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程,并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表,它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。績效計劃是績效管理的第一個關鍵步驟,也是實施績效管理的主要平臺和關鍵手段。績效計劃作為績效管理的一種有力工具,它體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性,使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上,確保公司總體戰略的逐步實施和年度工作目標的實現,有利于在公司內部創造一種突出績效的企業文化。
2.績效實施與管理
制定了績效計劃之后,被評估者就開始按照計劃開展工作。在工作過程中,管理者要對被評估者的工作進行指導和監督,對發現的問題及時予以解決,并對績效計劃進行調整。績效計劃并不是在制定了之后就一成不變,隨著工作的開展會根據實際情況不斷調整。在整個績效期間,都需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋。
3.績效考評
在績效期結束的時候,依據預先制定好的計劃,主管人員對下屬的績效目標完成情況進行評估。績效考評的依據就是在績效期間開始時雙方達成一致意見的關鍵績效指標。同時,在績效實施與管理過程中,所收集到的能夠說明被評估者績效表現的數據和事實,可以作為判斷被評估者是否達到關鍵績效指標要求的證據。
從傳統上來說,績效考評一直被看成是對員工績效進行管理的主要手段,績效考評是主管所承擔的一項管理職責,并且由企業的人力資源職能部門負主要責任。績效考評是一件容易讓人引起焦慮的事情,因為當一個人知道自己將要被別人評價時,或者當一個人要去評價別人時,往往會感到有些焦慮,而績效考評是一個評價與被評價的過程,所以由此產生的焦慮不可避免,這種焦慮有時會引起對評估的回避,甚至抵觸。產生這些問題的主要根源在于:管理者對績效考評與管理本質間的關系缺乏準確理解和有效實踐。
需要強調的是,績效考評并不等價于績效管理,績效考評僅僅是完整的績效管理過程的一個環節。成功的績效考評不僅取決于評估本身,在很大程度上取決于與評估相關聯的整個績效管理的過程。傳統績效考評與績效管理的區別見下表。
成功的績效管理關注的是計劃而不僅僅是評價;更重視對話而非語言的單向流動;工作的重點放在解決問題上,而不是放在責備上;不是把績效管理簡單地當作讓員工更好或更努力工作的棍棒,而是利用其來賦予員工必要的知識以幫助員工取得較好的績效;管理者更應該關注將來,而不是現在,更不是過去。
4.績效反饋面談
績效管理的過程并不是到績效考評打一個分數就結束了,主管人員還需要與下屬進行一次面對面的交談。通過績效反饋面談,使下屬了解主管對自己的期望,了解自己的績效,認識自己有待改進的方面。除此之外,下屬可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難,請求上司的指導。
二、人性化管理
所謂人性化管理,就是一種在整個企業管理過程中充分注意人性要素,以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。至于其具體內容,可以包含很多要素,如對人的尊重,充分的物質激勵和精神激勵,給人提供各種成長與發展機會,注重企業與個人的雙贏戰略,制訂員工的生涯規劃,等等。
人性化管理是將人性學理論應用于管理,按照人性基本屬性進行管理的管理哲學。因此,必須對人性有所了解。
三、績效管理人性化缺失的成因
1.制度至上,忽視人的主觀能動性
目前很多企業都采用西方的管理模式,建立晚上的績效管理制度,利用這些完善的管理制度來杜絕所有的管理漏洞,在執行時非常嚴厲甚至苛刻,導致制度至上這種后果。在實際實施過程中,無論你的制度有多么的完善,肯定有其空白的一面,此時則需要員工的主觀能動性的發揮。而企業應該通過溝通和激勵來開發員工的主觀能動性,最終實現員工和企業共同發展的目標。
2.激勵不夠科學,未能充分激發員工的工作熱情
在絕大多數的企業中,一想到激勵就是用物質對員工進行激勵,其實在社會競爭激烈的今天,現在的員工不只是需要物質方面的激勵,更需要精神方面的激勵,因此,只是物質激勵是不科學的。現代企業應該隨著員工的知識和技能的提高激勵從物質轉向非物質來激發員工的工作熱情,進而增加企業的競爭力。
3.溝通不夠,未能關注員工的個性要求
績效管理是員工和管理者就績效問題進行雙向溝通的一個過程。在溝通的基礎上,幫助員工訂立績效發展目標,通過過程的持續溝通,對員工進行輔導,幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上,作為一段時間績效的總結對員工的績效進行考核,確立員工的績效等級,找出員工績效的問題并制定相應的改進計劃,幫助員工改進績效,使員工朝更高的績效目標邁進。績效管理的內涵旨在在企業內營造一個公平、公正、公開、積極向上的工作環境,長期持續而不間斷地關注員工,即對員工的工作業績進行持續的管理。根據作者的調研情況,省內多數企業有必要通過有效的溝通,關注員工的個性要求,使員工的個人目標與組織目標達到和諧統一,這樣企業的績效管理才真正發揮了應有的作用,必將大大促進企業的發展,個人目標與組織目標之間的鴻溝,天塹變通途,無往不利。
4.績效管理目標設計不合理,指標過于單一
傳統的績效管理目標往往僅關注單一的生產目標或財務指標。而單一的生產目標或財務指標很難讓員工認同和理解。容易讓員工產生“我僅僅是一個被利用工具”的消極思想。而且單一的生產目標或財務指標有引發員工急功近利行為的可能,甚至導致人性的扭曲。這樣的目標設計完全沒有人性化可言。
5.忽略員工在實現績效過程中需要的支持和幫助
很多企業把績效的評估錯誤的理解為就是績效管理。其實對績效的評估及分析本身并不是改善績效的關鍵所在。因為已有績效已經成為既定事實而不可更改,而且下一期的績效是否能提高也只是未知數。真正能改善績效的管理就是對員工的工作過程關心,從不斷提高員工技能的角度去給予員工幫助和支持。人具有學習和不斷提高的能力,企業應把員工看成一個完整健全的人去給予關心和支持,讓員工的技能不斷提升,企業的績效才一能真正改善。
6.績效考評建立在評估者主觀評價的基礎上,缺乏客觀量化的考評依據
大多數的組織對員工的績效考評是建立在評估者主觀印象的基礎之上。除了員工在績效中明確可以量化的部分,如營業額,員工的其他方面表現都沒有詳細的日常記載。有些員工的日常工作難以量化(如前臺秘書),那他們的評估則完全是憑借評估者的主觀感覺。例如上司可能礙于情面,不愿意給下屬打太低的分數,而講面子和不愿意得罪人正是中國人的特點;相反上司也可能因為對某些員工存在負面情感,從而評估較低。正因為考評不能建立在工作的真實過程和結果的基礎之上,就使評估者可以憑借自己的好惡來進行評價,出現主觀偏差,也使部分平時工作不錯但不會討好領導的員工得不到好的評價成為可能。這種不公正不公平且方法極不完善的考評,實際上造成了對員工的極不尊重,不但起不到績效考核的積極作用,反而會內耗嚴重,向心力弱化。
7.考核結果沒有很好的運用,無法促進員工的全面發展
當僅有績效考評而沒有績效管理時,績效考評結果沒有很好地和工資、晉升、培訓及職業生涯管理掛鉤,員工通常會認為績效考評是管理者和我過不去,績效考評是浪費時間,認為績效考評不公正、不能真實反映員工實際的工作績效狀況,對績效考評抱著不認可的態度,抵觸情緒較大。在此情況下,可以想像績效管理在實施中將會遇到多大的障礙,其效果也是可想而知的。績效考評的結果至少應該有兩方面的運用。一是為薪酬、晉升和崗位工作安排提供依據。二是為組織開展培訓和員工發展計劃提供依據。我們的調查發現,越來越多的員工對獲得培訓機會和對自身發展需要的關注大大超越了對薪酬的關注。
四、績效管理人性化的價值分析
1.績效管理人性化能夠提高企業競爭力。
首先,傳統的績效管理只是強調個人努力,提倡有差別的工資制度,這種績效管理在員工之間將會產生較大的經濟利益矛盾,不利于企業人文環境的建設。如果處理這些矛盾將肯定會分散管理者和員工的精力,進而使企業增加了不必要的成本,必然影響了企業的競爭力。而新的績效管理――人性化管理肯定了人的價值,提高了員工自發工作的積極性,使得員工感受到主人翁的責任感。同時,員工之間的人際關系也得以優化,增強了企業的競爭力。
其次,績效管理人性化有助于留住人才,從而保證了企業的競爭優勢。企業人才是企業真正的競爭力。企業中的名牌產品以及專利技術在市場中是占有一定的優勢,但是終歸都是由人來完成的。
2.績效管理人性化能促進人力資源的開發和利用
科學管理與人性化管理結合產生了一種新的模式――績效管理人性化。科學管理模式以工作為中心,強調建立合理的組織機構、制定嚴格的規章制度和組織紀律、明確員工的分工,能約束員工的行為,能在一定程度上調動員工的工作積極性,能保證管理工作有章可循。人本管理是以人為中心,管理內容分為情感管理、民主管理、自主管理、人才一管理、文化管理,提倡“企業即人”“企業靠人”“企業為人”,它把全體員工看成生產經營活動的主體,視員工的智慧和才能為企業生存和發展的力量源泉,要求充分地理解人和尊重人,能滿足員工在社會和情感方面的需要,能培養組織的凝聚力和向心力,能充分調動員工的工作積極性,能使員工最大限度地發揮其工作潛能‘鬧。管理者只有從員工的需求出發開展績效管理土作,才能調動員工的積極性,激發其潛能。
科學管理和人本管理兩種模式一剛一柔,只有把他們完美地組合起來,才是最適合當前中國企業的管理模式。它既可以滿足企業的需要,也可以滿足員工的需要,它把企業利益和員工利益溶為一體。
3.績效管理人性化是知識經濟的必然要求
在知識經濟的今天,企業管理中人本管理已經替代了傳統的生產管理。傳統的生產管理主要集中于生產環節,對人、技術、知識、信息的管理都將依附于實物管理。而當今的人本管理是以智力、知識、信息、技術程為企業運行及發展的決定性資源。在競爭如此激烈的今天,企業面向未來的競爭優勢將由智力和知識的擁有量決定。
重視人、調動員工積極性以及發展人、為人謀福利都是績效管理人性化的思想表現。在知識經濟的現今,績效管理將進一步向人性化轉變。傳統的績效管理中,是把人作為成本來對待的,此時事將是核心;而績效管理人性化則是把人作為一種資源來對待的,此時是以人為核心,強調事和人的統一發展,重點開發人的潛力。
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關鍵詞：物流企業；績效管理；戰略導向
一、我國物流企業績效管理的現狀
近些年來我國的物流企業呈發展趨勢，在整個市場經濟的發展進程中有著舉足輕重的地位。之所以取得大的發展，不僅有來自市場經濟本身的原因，還有一部分原因來自于優良的環境與政策。然而，即便我國物流企業近幾年有了飛速的發展，但企業在績效管理方面仍然存在許多問題：
1.我國物流企業績效管理普遍存在滯后性
我國大多數物流企業的績效管理都存在滯后性，依舊停留在事后考核、“秋后算賬”的階段上。當員工完成工作之后未能及時對員工的工作業績給予衡量與評價，然后根據考核結果給予相應的精神或物質上的獎懲。此種管理模式將十分不利于發現員工在績效上的距離，所存在的問題也就不能及時得到處理，未能進行具有針對性的績效輔導和計劃改進將無法使員工對績效管理給予充分的支持與贊同。
2.績效考核指標太過廣泛以致空洞
大多數物流企業所采取的考核指標提取方式都太過空泛，僅僅只是根據現有的模板或是指標庫進行生硬的改造甚至是完全照搬，并沒有依據企業的具體戰略規劃以及員工的特性進行具有針對性的深入分析，最終導致考核指標過于空泛，企業特征不明顯且考核結果必然缺乏準確性。
3.對考核工具進行選取時過于隨意
企業的績效考核管理中，可供選擇的考核工具有很多種，但是必須更具企業的特性進行合理的，具有針對性的選擇同衡量。不同的職位、不同的工作要求，所選取的考核工具都應該不同。
4.績效考核的角度太過單一
我國大部分物流企業在進行績效考核的時候，通常只是對單個員工的業績進行考核而忽略了對團隊工作的考核。在現階段的企業績效考核發展中，此種考核方法欠缺合理性，且從管理的角度來看單一的績效考核角度將會帶來嚴重的后果。首先會助漲員工“孤狼”意識，不僅不利于企業中的團隊合作，還導致企業員工自私自利，為求上位不惜犧牲同事利益，這樣一來將嚴重破壞了組織內部的協調關系。
二、建立以戰略為導向的績效管理系統
1.加強以戰略為導向的績效管理系統的必要性
我國的物流企業若要在國際同行中具有競爭力，就務必要加強企業內部的改革，以促進明確責權、清晰產權的現代企業管理制度的建立。若要在市場競爭中立于不敗之地，就離不開系統的戰略規劃、合理的管理運作、科學的市場分析、優秀的員工隊伍、無微不至的客戶服務以及先進的經營管理理念同方法等綜合能力的提高。
2.傳統績效管理方式與以戰略為導向的績效管理
以戰略為導向的績效管理主要是從員工的要求及態度來獲取員工對企業的想法同建議，然后依此來制定出有效的工作計劃并促進目標的改進。這樣一來不僅有利于促進企業管理者同員工之間的理解與溝通，與此同時還使員工的自信心得以滿足，有效地加強企業的凝聚力，最終將提高組織效率，促進企業的目標能夠順利實現。簡述了以戰略為導向的績效管理主要優勢，接下來闡述傳統績效管理與其區別。
2.1.考核方法方面的區別
傳統的考核方式所采取的是主觀描述、單項評定，企業管理者對考核過程進行掌控。而參與考核的員工并不了解考核的結果，也沒有得到相應的反饋同溝通。相反，以戰略為導向的績效管理所采取的考核方式不再是進行主觀的描述而采取雙向溝通的形式，其有制定相關標準，并對員工的成績進行記錄。員工能夠參與評估的全過程，且會得到及時的結果反饋以促進員工的工作積極性得以提高。
2.2.考核目的方面的區別
傳統的績效考核過于注重形式，方便人事工作的完成并為了能夠對上級有所支持，經常對過去的工作經驗進行總結，而不去放眼未來。而以戰略為導向的績效管理所重視的是內容，將考核重點放在方法同思路改進的提出，并關注員工滿意度的提高。
2.3.考核結果方面的區別
在傳統的績效考核中，員工被動接受組織的任務分配與考核的結果，忽略了員工的思想與需求，一場考核下來沒有什么實際性的收獲，甚至還會使員工的工作積極性受到一定程度上的挫傷，是組織沒有實質上的改進。然而，以戰略為導線的績效管理則重視對員工的思想、態度以及要求的考核，從而得知員工對企業的想法與建議，方便企業管理者制定出民主的工作目標。
三、戰略導向績效管理體系模塊的設計思路分析
1.戰略導向體系的設計思路
首先要進行分析的是企業的內部與外部環境，可以采用大環境分析法（PESTEL）以及五力模型等工具，PESTEL是以宏觀環境分析模型（PEST）為基礎而發展起來的。此種分析方法主要從來自六個方面的宏觀環境來分析企業所處的生存環境與發展空間是否科學，時候會促進企業可持續發展。這六個方面即使P、E、S、T、E、L，P（political）指的是影響企業的政治因素；E（economic）指的是影響企業的經濟因素；S（society）指的是社會因素；T（technology）指的是科學技術因素；第二個E（environment）指的是環保或生態方面的因素；L（legal）指的是法律因素。要充分發揮企業的優勢來考慮如何盡可能的獎勵外部環境對企業造成的負面影響，然后及時對企業的局限性進行有效的處理，進而避免企業的劣勢進一步受到外部環境的沖撞。
2.績效指標體系的設計思路
確立平衡記分卡中每一個維度的戰略目標，然后通過QQTC模型從質量、數量、時間以及成本這四個方面使目標指標化。Q（quality）具體是指遵守一定的條件來達到工作所要求的質量，質量的維度指標通常以評估結果、周轉次數、采用比率、達成情況、滿意度、合格率、完成率、準確性、及時性等進行表示；Q（quantity）具體是指遵守一定條件達到工作所要求的數量，數量的緯度指標通常以時數、項數、個數、人數、次數以及額度等進行表示；T（time）具體是指遵守一定的條件在規定時間內完成工作，時間緯度的指標通常以批準時間、結束時間、最早時間、完成時間、最晚時間等進行表示；C（cost）具體是指遵守一定條件在規定的消耗成本中完成工作，成本的緯度指標通常以預算控制、費用各進行表示。
3.績效管理過程體系的設計思路
績效考核主要分為以下幾個步驟：首先，以分值對績效指標的權重進行表示；其次，使衡量之與實際完成值的比為百分系數；再次，將所得百分系數同換算后所得出的分值相乘以計算出員工的考核得分；最后，判定員工的評估等級。
4.組織責任體系的設計思路
對組織責任體系這一模塊進行有效的設計，首先就要使企業的高級管理能夠支持績效管理工作，只有企業的高級管理層才是績效管理的原動力；其次要促進人力資源部經理價值的提高，是其從高級辦事員提升到戰略伙伴這一較高的層次；再次是要促進同直線經理之間的團結，原因在于直線經理是績效管理的直接責任人。
總之，績效管理作為物流企業戰略管理的重要內容之一尚未被給予充分的重視，當今的物流企業的績效管理普遍存在考核目標定位低、角度定位單一、工具選取隨意等問題，從而使績效管理難以順利展開。所以物流企業要加強戰略導向的構建，制定科學合理的績效管理系統，以促進企業戰略目標的有效實施以及績效的不斷提高。以戰略為導向的績效管理系統有助于實現戰略目標的具體化，且戰略成功與否的決定因素也充分體現在績效評定指標體系之中，從而使績效管理同戰略能夠進一步結合。（作者單位：中外運空運發展股份有限公司河南分公司）
參考文獻
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［3］ 楊建宏、趙琳，現代物流企業員工隱性知識績效評價研究［期刊論文］-中國商貿2011（21）
論文摘要：我國高等學校人事管理的改革應借鑒現代企業管理的新理念和新機制，樹立人本管理的思想，體現高校對教師和學生的尊重；完善績效考評機制，促進高校與教師之間的有效交流；應用和完善薪酬管理機制，激勵教師工作的熱情，以增強學校的辦學活力。
隨著我國高等學校內部體制的改革，高校人事管理也被賦予了新的內涵，人力資源逐漸成為現代高校最根本最核心的資源。高校人事管理應借鑒現代企業人力資源管理的新理念和新機制，以增強高等學校的辦學活力:
一、樹立人本管理的新理念，體現學校對教師和學生的尊重
人本管理是指以人為核心和以人為根本的管理，它是人力資源管理的指導思想和管理意識。所謂“以人為本”，應包括以下內涵:第一，要在高校的各項工作中重視人的因素，正確認識人的價值，發揮人的主觀能動作用;第二，學校教育的本質是一個人文過程，是一個以人(教師和學生)為中心的過程;第三，在所有資源中，人才是最重要的資源;第四，不但在學術上要發揮專家教授的積極作用，在管理上也要發揮專家教授的積極作用，確立教師在辦學治校過程中的核心地位。
在我國，由于受計劃經濟體制的影響，大學被看作事業單位，它與政府的關系是行政隸屬關系，由政府集中管理并控制人事管理制度，教師的個人身份較為固定。這樣，在客觀上使得教師形成了僵化的生活方式，教師的主體地位難以實現，其主觀能動性無法得到充分發揮。要改變這種現狀，高校人力資源管理必須強化人本意識，管理者要通過與教職工的密切交往與聯系，了解教職工的心理及工作狀況，注重他們的內心世界，激發每個員工的主動性和創造精神，形成和諧的人際環境和校園文化氛圍。西方發達國家已經明確提出要在高等教育領域內強調和借鑒人本管理的理念，并將它作為推動高等教育發展的動力。我國高校可以借鑒這些基本理論，尋找適合自身的方法。
1、借鑒教授治校的管理模式，將人本管理的理念落到實處教授治校的核心就是在大學的管理事物中充分發揚民主，讓教師參與決策和管理，即依靠教師力量辦學。以美國為例，美國大學的教師充分享有身份保障和社會地位，實行教師終身制。這一制度的初衷是為了保護學術自由，防止各種政治因素對學校行政的干擾。所以在學術領域，教師有很大的發言權。此外，在美國大學的人事管理機構中，有專門負責處理教師事務的“學術人員辦公室”和管理普通職員的“人力資源辦公室”，教師管理的模式和普通職員管理的模式也不一樣，教師也因此擁有更多的地位和尊嚴，充分體現出“以教師為本”的管理思想。
2、借鑒管理學中“顧客意識”這一理念，體現人本管理的意識20世紀80年代以后，“顧客意識”逐漸在高等教育領域中推行。對高校來講，顧客主要有兩種:外部顧客和內部顧客。內部顧客主要指的是高校教師，外部顧客主要是學生和家長。借鑒這一理念不僅有利于高校人事管理中人本管理理念的順利推行，而且會迫使高校關注學生、教師及家長的需要，使高校的決策緊緊圍繞教師和學生的需要展開，并以學生、家長和教師的滿意度作為高校管理的標準之一。
二、借鑒人力資源管理的績效考評機制，促進學校與教師之間的有效交流
績效考核的概念，從內涵上說就是對人與事進行評價，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上說.就是有目的地對日常工作進行觀察、記錄、分析和評價。績效考核一方面為組織的戰略目標的實現提供了巨大的支持，另一方面使員工加深對自身職責和目標的深人了解。對于學校而言，組織的戰略目標被分解在教職工身上，他們的工作成績會影響學校的整體業績，而學校的管理水平又直接對教師的工作業績產生影響。所以，高校績效考核的目的是把考核雙方作為利益和責任的共同體，推動雙方共同發展和進步，并最終達到共贏。目前，國內高校采取的績效考核方式有兩種:一種是學校直接考核個人;另一種是學校考核院系，院系考核學術小組，學術小組考核個人。前一種方式難以針對不同的崗位制定不同的崗位職責和考核指標體系，實際操作的難度較大;后一種方式的缺點是易受人為因素的影響，難以充分保證考核的客觀公正性。有鑒于此，筆者認為我國高校的績效考核可借鑒人力資源管理的機制，分五個階段進行，即準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用階段。
1、在準備階段，高校須明確四個問題，即考評的參與者、考評方法、如何衡量和評價績效、怎樣組織實施績效管理的全過程。
2、在實施階段應當注意以下兩個問題，一是掌握收集信息和資料的要求，即考評者應定期和不定期地采集和存貯相關信息，以便為下一階段的考評工作提供準確可靠的資料。二是保證有效的績效管理的實施，要把好目標、計劃、監督和指導四關。
3、考評階段是績效管理的重心和核心。這一階段須明確影響考評準確性的原因，建立教職工績效評審系統和申述系統，進行績效反饋并對績效考核表格進行檢驗。績效反饋是考評階段比較重要的一環，不可丟棄，反饋時常采用面談的方法，但面談時應注意有理有利有節的策略。
4、總結階段是績效管理循環期將結束的一個重要階段，績效管理的全面診斷是這一階段的重要環節。全面診斷的主要內容有:對學校績效管理制度的診斷;對學校績效管理體系的診斷;對學校績效考評指標和標準體系的診斷;對被考評者的診斷;對考評者全面全過程的診斷等。
5、應用開發階段是績效管理的重點，又是一個新的績效管理工作循環的起始點。這一階段應從考評者績效能力的開發以及被考評者學術技能的開發、績效管理的系統開發以及高校的績效開發等方面人手。
績效考核的最終結果是建立合理的人才激勵制度。我國高校應依據國家的有關政策，研究并制定出具有高校特色的人才獎勵政策，并使獎勵與其績效掛鉤，由此增強激勵導向作用。同時，高校應注意僅依賴物質利益留住教師和激勵教師是不能適應社會的發展的。要在注重教師物質利益實現的同時，積極重視他們精神方面的滿足。
三、借鑒人力資源管理的薪酬管理機制，激勵教師工作的熱情和活力
薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分發揮員工的能力，實現企業戰略發展所需的核心競爭力。目前，我國高校教師的薪酬制度受政府主導，其薪酬結構采取的是職務等級制度，由固定的國家基本工資與可變津貼組成。職務等級工資為工資中的固定部分，根據教師的工作能力、貢獻、工作年齡等，將職務等級劃分為教授、副教授、講師和助教四個級別。可變津貼由政府特殊津貼、崗位津貼、教學勞務工資等構成，教師的崗位津貼和教學勞務工資為可變津貼的重要組成部分。這種制度存在著按身份分配的不合理做法，對教師并不能起到激勵作用。在這方面，美國高校薪酬制度可作借鑒。美國高校實行年薪制，高校根據每個人不同的背景設置不同的年薪，不存在各種補貼。美國各院校都規定了各類教師的最高工資和最低工資，教師的職位、學位、教學水平、學術成果的數量和質量、任職年限是確定其實際工資的主要依據，教師的職位隨職業的晉升而升高。同時，教師的工資每年隨物價的上漲而調整，這部分工資稱為自動增加工資。對于在教學、科研、社會服務等方面取得成績的教師，院校也會增加其工資，這部分工資稱為激勵工資或獎勵工資。
借鑒美國高校的經驗，我國高校的薪酬應包括:
1、崗位評價與薪酬等級。崗位評價是對崗位價值的判斷，以崗位為對象，評價擔任該崗位的人員，進而確定薪酬等級，同時要保證崗位等級低的薪酬增長的速度低于崗位等級高的。高校要在合理設置和理順崗位職務序列的基礎上，根據崗位的差異，合理調節各層次崗位的收人水平，各崗位薪酬上下限交叉重疊，形成凝聚核心、激勵骨干、帶動全體的激勵機制。
2、薪酬調查。包括薪酬市場調查和教職工滿意度調查。高校確定教職工的薪酬水平時要保持一個合理的度，既不能因多付而造成成本增加，也不能少付，致使高校難以保持發展所需的人力資源。要做到這一點，高校理應進行薪酬調查。
3、薪酬計劃。薪酬是企業人工成本的重要組成部分，而人工成本的開支不能是永無止境和不斷上升的，所以制定合理的薪酬計劃是關鍵，這一點同樣也適用于我國高校。
4、人工成本測算。高校可以在科學界定崗位職責和科學考核業績的基礎上進行成本測算，進而制定新的薪酬方案。
簡而言之，現今我國高校在薪酬福利管理方面要改變傳統的按身份分配的做法，轉向以崗定薪、崗變薪變的按崗位分配的原則，合理確定崗位工資，從而達到一流人才、一流業績、一流薪酬的分配制度改革的目標。昌總結高校學籍管理工作改革的指導思想時認為，高校學籍制度的改革“有利于維護學校良好的教學秩序，有利于提高學校的教育質量，有利于教育體制的改革，有利于促進社會的安定團結。”
【關鍵詞】 供電企業； 供電成本； 預算管理
一、引言
供電成本是供電企業的運營管理成本，很多供電企業在遵循全面預算管理一般范式的基礎上，已探索了較為有效的供電成本預算管理方法。本文認為，國內地市供電企業在加強供電成本預算標準化、規范化、精細化、精益化管理方面，在實現供電成本的有效控制進而實現核心指標“單位供電成本”、“可控供電單位成本”的優化提升及企業核心競爭力――“成本領先”提升方面，還有較大的提升空間。本文將圍繞供電成本（或簡稱“成本”）預算閉環管理的全過程及其保障支持要素，重點對供電企業供電成本預算具體管控策略展開討論。
二、供電企業成本管理存在的問題
根據有關文獻信息的披露以及筆者的工作體會，國內供電企業供電成本管理存在的問題主要表現在以下方面：1.成本管理缺乏目標控制，突出表現在企業的核心成本指標應該達到什么水平及如何優化提升沒有明確的規劃，通過成本目標的規劃實現對成本預算的控制環節明顯缺失；2.成本管控方法總體上比較落后，雖然引入了一些成本精細化管理理念及較先進的成本管控策略，但很多供電企業的成本管控現狀還較為落后，缺乏改進創新，缺乏對先進成本管控理念、方法的引入和吸收；3.成本管理對象和主體比較粗放，成本對象粗放主要表現在供電企業對供電成本對象的核算和管理還停留在傳統的成本會計核算科目一級，成本控制主體粗放表現在成本控制主要依賴于成本控制主體“金字塔”的上層和中層完成，而底層介入比較少或者根本沒有介入；4.成本控制介入滯后，成本控制偏重事后控制，體現為事后分析、反饋和監督，缺乏事前和事中有效控制；5.成本管理績效考核機制不健全，成本管理水平和成本核心指標難以有效提升；6.成本管控支持系統相對落后，各單位成本管控系統的應用水平參差不齊； 7.全員成本控制意識淡薄，基層單位往往重“爭奪”成本資源，而員工經常只關注成本花費，成本超標準、超預算現象經常發生，造成資源浪費，全員成本控制意識亟待提升。
三、現代成本管理理論綜述
成本預算管理離不開現代成本管理理論的支撐，根據研究人員岑玢、董曉宏（2009）的綜合提煉分析，現代成本管理主要有五大理論：作業成本管理、戰略成本管理、產品生命周期成本理論、成本規劃和全面成本管理，不過本文認為典型的成本管理理論還有目標成本管理理論，各理論在此不再贅述。根據高立法等（2008）的研究，現代成本管理理論主要呈現出以下特點：1.成本控制的空間范圍由制造成本延伸到社會產品生命周期成本；2.成本控制視野由日常經營管理提升到戰略成本管理；3.成本控制環節從下游管理延伸至中上游管理；4.成本控制導向由“生產導向型”向“市場導向型”轉變； 5.成本降低形態由成本節省轉向成本避免。由于成本管理理論一般都是以制造業為核心，加上供電企業產品和生產的特殊性，上述理論中對供電企業有實際借鑒意義的主要是作業成本管理、戰略成本管理、全面成本管理、目標成本管理理論等，現代成本管理理論給我們的啟示主要有以下幾點：及時更新成本管理理念，拓寬成本管理視野；提高企業成本管理人員素質，先進成本管理理念、工具的運行環境要求較高；因存在國情、企情差異，需結合實際應用，忌生搬硬套。
四、供電成本預算管理體系構建及核心管控一般策略
（一）供電成本預算管理一般體系構建
2009年廣東電網公司依托國際咨詢公司引入國際先進的管理理念，形成了具有廣東電網公司特色的全面預算管理體系，其核心是構建“責任網絡、標準流程、預算制度、評價考核、信息平臺”五大預算保障體系，實現“財務規劃、目標設定、預算編制、監控調整”四大環節的預算全過程管理。本文認為，供電成本預算管理隸屬于全面預算管理體系，可參照上述體系進行供電成本預算管理體系的承接構建。同時，本文認為企業文化氛圍對成本控制的影響非常大，也應是成本控制的有效保障體系之一。由此，“五大”保障體系演化成“六大”保障體系。本文對供電成本預算管理體系具體框架設計如下：體系頂層為“成本預算管理戰略目標”，其下量化表述為“成本預算管理關鍵績效指標”，具體支持的是“四大”成本預算管理過程和“六大”成本預算保障體系。
（二）供電成本預算管理體系核心管控一般策略探討
1.供電成本預算管理戰略指標及關鍵績效指標設計
廣東電網公司非常重視公司戰略，地市供電企業則承接執行省公司戰略目標。為了有效衡量戰略目標的達成情況，一般設立關鍵戰略指標進行監控和衡量。廣東電網公司設立了12個戰略指標，其中核心財務指標有4個，與成本有關的指標有3個：即經濟增加值、總資產內部報酬率和可控供電單位成本。可見成本管理對電網企業戰略目標的實現非常重要。為了全面反映地市供電企業的成本管理狀況，可以從戰略管理需要和績效管理需要設計關鍵成本指標。
（1）成本預算管理戰略指標設置。供電企業成本預算管理戰略指標可設置為以下3個：單位供電成本（供電成本/售電量）、可控單位供電成本（可控供電成本/售電量）、可控單位供電成本節約率［（1-本年可控單位供電成本/上年可控單位供電成本）×100%］，分別反映企業單位產出平均消耗的總成本、企業單位產出平均消耗的可控成本、企業單位產出平均消耗的可控成本同比是否降低。
（2）成本預算管理績效指標設置。戰略指標落地有賴于績效管理，供電企業的績效管理應當采用年度績效管理和日常績效管理綜合應用模式。年度績效指標可采用以上戰略指標；日常績效指標可設置為“可控供電成本預算完成率”（可控供電成本完成額/年度預算×100%，或可控供電成本完成額/年度內可控供電成本階段性周期預算目標×100%），衡量的是可控供電成本的過程控制情況，避免預算消極完成或過于集中完成或突擊完成。另外，實施了月（季度）分期預算管理的單位也可以基于相關預算周期考核“可控供電成本預算節約率”。
2.成本財務規劃
財務規劃是全面預算管理體現戰略導向的切入點，也是企業全面預算管理的起點。供電企業應結合戰略目標對本單位的成本控制目標進行合理規劃，提出未來幾年的成本改進目標，并定期保持規劃滾動修編，以保證規劃的有效性。在目前形勢下，供電企業成本預算業務歸口管理部門非常有必要加強成本規劃管理，由于財務部門對成本管理具有全局性視野的獨特優勢，建議在財務部門的統籌下，開展各業務條線的成本控制規劃和成本戰略指標的提升目標設計。
3.成本年度目標設定
成本年度目標設定的主要內容是，圍繞企業中長期財務（成本）規劃，結合國家政策、外部經營形勢和上級單位的管理要求，合理設定年度預算管控目標，并將年度預算目標分解至各預算歸口管理部門及基層單位，形成各歸口管理部門乃至各基層單位的年度預算目標。通過成本年度預算目標設定，變成本預算“按需申報”管理為“目標控制”式管理。在成本年度目標設定管理方面，有必要建立以下工作機制：一是上下聯動機制；二是上級單位建立成本目標分解模型；三是供電企業建立自我目標管理機制。
4.成本預算編制
成本預算編制包括兩個階段：一是如何形成成本預算；二是上級下達的預算如何進行內部分配。管控要點包括以下幾點：
（1）成本預算編制報表及項目體系。成本預算報表體系按照成本業務精細化管控要求進行設立，并基于成本動因、按照便于管控原則對成本“顆粒度”分解，建立“成本元”一級的成本項目管理體系，并適度控制成本“顆粒度”分解的深度。
（2）成本預算準入管理。預算準入包括業務準入和業務優選兩個層面。業務準入方面，需要通過針對每個成本項目建立相關核算條件和核算范圍，最終形成“辭典式”的管理手冊。成本項目業務優選一般可以從“必要性、緊急性、經濟性”三個維度進行內部綜合評價，如有特殊情況則需優先考慮。
（3）標準成本管理體系。標準成本管理主要有傳統標準成本管理模式和標準作業成本管理模式。前者與企業傳統成本核算管理密切相關，由成本歸口管理部門主導，各生產、管理部門員工共同參與，梳理各成本項目的成本驅動因素和業務標準建立各成本項目的精細化管理標準；后者則要求基于作業成本管理進行實施，總的思路是通過逐步推行作業成本管理來實現基于作業成本的標準成本控制。
（4）成本預算精細化分解，形成預算執行方案。成本預算精細化分解可以從成本項目（基于成本預算編制報表及項目精細化管理體系）、成本責任主體（建立“單位部門基層班組”的三級成本責任主體體系）、成本分配方法（建立基于成本驅動因素的成本分配數量模型）和時間（基于季度或月度實施短周期預算管理）等維度予以考慮實施。
（5）部門預算管理。部門成本預算管理是一種常見的企業內部預算管理授權方式，如何對基層預算責任部門下達合適的成本預算額度，長期以來一直是企業內部預算管理的難題。傳統的部門成本預算下達方式大致如下：根據基層部門預算申報額度及歷史預算完成情況，考慮部門特殊情況變動，由預算主管部門核定成本預算額度。本文提出兩種改進方式：一是通過建立成本標準化管理體系，借助該體系下達標準化預算，不過也會存在“信息不對稱”問題；二是通過建立某種激勵規則約束基層部門主動申報一個最合適的成本預算目標，解決信息不對稱的問題，即采用著名的“聯合基數法”理論（又稱“HU理論”）提出的方法，下文另專題分析。
5.成本監控與調整
預算監控方面需要構建“三維”的監控網絡：成本責任主體、成本對象和時間。成本責任主體應該自上而下逐級承接，監控信息由下而上逐級有效反饋；成本對象的監控應該實現全面覆蓋，逐項進行預算完成偏差度的分析；監控頻率應該采用定期和實時結合的方式。應根據預算執行與預算目標偏離情況以及必要性，實施季度滾動預測、年中預算調整。成本預算調整屬于上級重點管控的項目，單位內部各成本責任主體的預算調整應該從嚴控制，堅持“預算剛性”原則，除非確有特殊情況。
6.成本管理責任網絡
一個完整的地市供電企業預算責任鏈包括以下預算責任主體：地市供電企業預委會預算管理工作組（職能部門）縣區局、二級生產機構縣區局的基層部門部門基層班組關鍵責任崗位。通過健全分級成本管理責任網絡，責任層層傳遞，職責明確分配，并最終落實到基層部門、班組及員工身上，充分體現了“全員”預算管理特點。
7.成本預算管理制度
成本預算管理制度主要包括建立綜合管理制度和建立專項管理制度。前者包括建立基本管理制度、成本準入管理制度、成本標準化管理制度、成本報賬或資金支付管理制度等；后者則主要是針對每一項具體的成本項目出臺“一對一”的成本控制手冊（或規范），為各級成本責任主體開展成本管控提供“工具箱式”或“作業指導書式”的指南。
8.成本預算管理標準流程
流程是企業管理理念的重要載體，一般與制度進行聯系、“捆綁”。標準化的流程增強了上下級不同層面、業務及財務部門間的有效溝通，確保預算業務準確開展。標準化流程的設計重點要關注流程的可操作性，流程關鍵節點有無統一的表單支持，制度、流程和表單是否融合統一以及信息系統固化工作等問題。特別地，地市供電企業內部的成本預算管理流程（包括表單）還需在承接上級流程規范的基礎上，結合內部實際情況予以細化。
9.成本管理評價考核
通過建立預算考評指標體系和規則，保障預算有效執行，提升預算管理績效，主要包括兩個方面內容：即成本考核指標和成本考核規則。成本考核指標包括絕對指標和相對考核指標。絕對指標考核是考核年度成本預算節約情況及年度各季度預算完成均衡性，主要是成本（費用）預算總額。絕對指標包括可控供電成本預算節約率、可控供電成本預算完成率等。相對指標主要考核指標的優化程度，包括對比年度預算目標優化或完成情況和對比上年指標改善情況，相對指標主要包括單位供電成本、可控單位供電成本，衍生指標是可控單位供電成本節約率等。
10.成本管理信息平臺
基于現有財務系統的成本信息化管理是一種常見的方式，但是核算系統的弊端是系統使用者限制在財務部門，無法向各成本責任主體延伸。借助網絡化運作的預算管理信息系統，能實現成本預算全過程管理，也能覆蓋全部成本責任主體。另外，通過建立預算系統與財務核算系統的數據接口，可以實現以業務管理驅動支持成本核算。基于ERP系統或集成系統的成本信息化管理當屬目前最為先進的管理方式。
11.建立全員參與成本控制的內部企業文化
成本控制應該實實在在地滲透成為企業文化的一部分，成為員工自覺的行為理念，自覺執行上級及單位內部相關要求，自覺在費用發生過程中厲行節約和控制標準，形成企業內部成本控制的良好氛圍，有效控制成本增長，促進成本挖潛增效。
（三）專項研究：“HU理論”對成本預算管理的應用研究
1.“HU理論”綜述
胡祖光教授提出了一種全新的確定預算目標基數的方法：“聯合確定基數法”。該方法主要涉及三個要點：（1）人的考核預算基數是聯合確定的。在實際應用中為了簡化，可以直接以人的自報數打一個折扣后的值作為人的考核預算基數。（2）實行超額獎勵機制。對考核指標年終完成值超出考核預算基數的人實施超額獎勵，超額獎勵值 ＝（實際完成值-考核預算基數）×超額獎勵系數。（3）實行少報懲罰機制。對考核指標年終實際完成值大于當初自報預算數的人進行懲罰，“罰款”＝（實際完成值-人自報預算基數）×少報受罰系數。該方法行之有效的關鍵是人預算基數確定權數（W）、超額獎勵系數（P）和少報受罰系數（Q）三者之間必須滿足如下關系：“P>Q>WP”，此時人會自覺報出一個自己通過努力可以達到的最大預算基數，并且確保最準確地完成。
2.“HU理論”在成本預算管理領域的應用案例
“HU理論”在成本預算考核方面的應用案例可以從兩個角度進行詮釋。
案例背景：總部是成本費用預算主管單位，下屬部門是成本預算申報單位，為了按照“HU理論”實施考核，總部規定了以下考核條件：下屬部門成本預算節約可以按照節約額的20%實施獎勵（即獎勵系數P=0.2）、下屬部門成本如果當初申報預算多報（即預算申報數大于成本完成數）將按照多報部分的16%實施經濟懲罰（即懲罰系數Q=0.16），部門成本預算的最終預算下達額度按總部確定數（比如按過去三年平均數）和下屬部門自報數各占50%的權重確定（即自報數權重W=0.5）。
角度一：將成本預算直接理解為“負利潤”，則可直接套用HU理論應用模型。按照HU理論，基本規則是“各報基數，加權平均；少報受罰，多報不獎；超額獎，不足補”。具體應用案例見表1。
角度二：直接以成本預算為詮釋對象，HU理論應用模型需做一定變通，陳斌（2004）進行了有關研究，其基本規則相應修訂為“各報基數，加權平均；高報受罰，低報不獎；節約獎，超過補”，案例情況同上，具體應用情況見表2。
無論是利潤角度還是成本角度，應用結論都是一樣的：即下屬部門只有最真實地申報成本預算目標，綜合獎勵才最大。
“HU理論”以一種經濟上的激勵約束機制確保下級預算責任單位按照成本最優管控原則進行自我管控，可謂是一種最理想化的管控方法。在供電企業內部實施“HU理論”，首要問題是解決觀念問題，預算管理部門和單位領導班子能否接受“HU理論”這種先進的考核管理模式；其次便是要解決好核心的獎懲機制問題（即“P”、“Q”值），具體以何種形式來體現“HU理論”的激勵約束原理，從而激發下級預算責任單位的成本控制原動力，實際推行“HU理論”考核模式時，具體還需結合供電企業自身的薪酬績效管理實際情況，合理地設計“HU理論”激勵“落地”的操作方案，將“HU理論”有效引入到供電企業績效管理體系。
五、結語
本論文通過分析供電企業當前存在的典型問題，結合全面預算管理核心管理體系，針對性地分析、提出了頗具特色和實際應用價值的供電企業供電成本預算管理策略體系，并首次從兩個角度系統分析“HU理論”（“聯合基數法”理論）對成本管理考核的應用策略。系統地分析、構建供電成本全面預算管理策略體系及其具體應用策略也是本文的主要創新點。
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【關鍵詞】 實驗室；管理
文章編號：1004-7484（2013）-10-6003-02
實驗室作為各級疾病預防控制機構開展傳染病預防控制、處置各種突公共衛生事件的重要技術支撐，其檢驗能力和管理水平高低，直接影響疾病預防控制機構開展公共衛生服務的能力和效率。實驗室管理和建設工作既是校準實驗室管理中一項最系統、最基礎、最專業的工作，也是各級疾病預防控制機構日常業務和行政管理工作的重要組成部分。筆者依據《計量法》CNAS-CL01：2006《檢測和校準實驗室能力認可準則》和《疾病預防控制機構實驗室等級評審準則》的相關要求，結合我單位的實際工作情況，談談實驗室管理經驗。
1 組織與機構建設是前提
實驗室的高效運轉和效能的充分發揮，離不開一套強有力的組織機構保障體系。首先疾控機構的實驗室必須依法設立，并取得獨立的法人資格。實驗室必須經過國家計量認證部門認可，并取得合法的計量認證證書，才能向社會出據公正的實驗室檢測數據與報告，這是實驗室開展檢測工作的最基本前提。其次，疾控機構的法人必須是實驗室的負責人。第三、實驗室應成立部門齊全的管理組織，如質量管理部門、安全管理部門、文件控制管理部門、環境條件保障部門、質量控制管理部門、檢測報告管理部門、內審和管理性評審部門等等，并明確各部門的職責和人員，各部門和人員必須認真履行職責，只有這樣，才能保障實驗室日常檢測工作的有序開展和發揮實驗室的最佳效能。
2 制度建設是保證
疾病預防控制機構實驗室承擔多項技術支撐職能，它一方面為疾病預防控制機構開展各種傳染病預防控制工作和處置突發公共衛生事件服務，另一方面，又為衛生監督機構開展各種衛生執法服務提供技術支撐，所以，實驗室的各種硬軟件要求很高。因此實驗室必須建立規范的、涵蓋齊全的各項管理制度，具體包括：①實驗室質量管理制度。②崗位責任制度。③考勤制度。④獎懲制度。⑤科研教學管理制度。⑤專業技術人員管理制度。⑦實驗室安全管理制度。⑧事故分析報告制度。⑨信息管理制度。實驗室在健全上述九個最基本的制度同時，還必須加強制度的有效監督執行工作，各項管理制度應有詳細的執行記錄。只有全體實驗室工作人員養成一種以制度管人、以制度管事、以制度做事的良好工作習慣，才能保證實驗室的各項日常檢測工作有法可依、有彰可循。
3 儀器設備管理是關鍵
實驗室儀器設備配備的種類和標準，是反映一個實驗室檢測技術手段和日常實際檢測能力的重要評判指標。根據國家《省、地、縣疾病預防控制機構實驗室建設指導意見》的要求，各級疾病預防控制機構都按標準配備有A類（完成常規工作所需儀器設備）、B類（按照基本功能必須裝備的基本儀器設備）、C類（根據地域特點和工作需求應裝備的基本儀器設備）儀器，三類儀器設備數量眾多，檢測技術標準和檢測參數各異。筆者認為，儀器設備配置到位，只能反映實驗室儀器硬件要求到位，要想使配置的儀器設備真正發揮效益，儀器設備的管理和維護工作才是最關鍵的。實驗室儀器設備管理工作復雜而瑣碎，根據本單位長期以來的工作經驗，要想做好該項工作，一、實驗室必須建立規范的、種類齊全的檢測儀器設備固定資產臺帳。二、實驗室必須建立詳盡的儀器設備技術檔案資料，并按不同的種類和數量分類建檔，一臺一檔，便于查閱。三、根據GB/T27025-2008《檢測和校準實驗室能力的通用要求》，對屬于計量強制檢定的儀器設備，應及時送有資質的計量檢定機構進行檢定，取得合格的計量檢定證書，保證量值準確合法：對于實驗室內非強制性檢定的和校準證書沒有有效期規定的儀器設備，儀器設備管理員可結合實際檢測的要求、使用頻率、使用環境、檢測的參數和實驗室質量體系文件的要求，采用標準的校準方式，對校準結果給予確認。四、各類儀器設備必須建立詳盡的計量檢定和實驗室校準記錄資料檔案。五、儀器設備在有效檢定周期和實驗室校準期內，必須按標準的方法，對實驗室開展各類檢測工作的儀器設備進行期間核查工作，并對實驗室所有投入正常使用的儀器設備的期間核查、儀器維護和維修保養工作情況進行詳盡的文字資料記錄。六、對實驗室內所有的儀器設備一一建立詳細的身份標識卡，并按儀器的性能和技術標準，進行有效的狀態標識。
4 質量管理是核心
質量是疾控機構實驗室生存的基礎，實驗室質量控制管理工作，是疾病預防控制機構實驗室建設和管理工作的核心。加強實驗室質量控制管理是保證實驗室檢測數據結果準確、真實、有效和合法的最根本的保障性措施。如何做好實驗室質量控制管理工作，筆者認為，可從以下幾個方面進行，一、實驗室必須制定切實可行的質量方針和質量目標。二、實驗室必須建立完善的質量管理組織體系和有效的組織機構框圖，并以規范性文件形式明確關鍵崗位人員和及其職責。三、實驗室應建立包括其所有開展檢測工作涉及領域的具體質量管理體系，并使管理體系文件化，該項工作具體為：編制運行有效的實驗室《質量管理手冊》、《程序文件》、《儀器設備作業指導書》和質量記錄。并對上述體系文件進行有效控制。四、根據實驗室每年制定的管理性評審計劃，切實加強實驗室質量管理體系的管理性評審工作，對管理性評審中發現的問題及時進行有效的改進和跟蹤驗證，并對整個管理性評審工作形成規范的文字記錄，出據書面形式的管理性評審報告。五、根據實驗室每年制定的質量管理體系內審計劃，實驗室每年必須進行二次以上的質量管理體系內審工作，對質量體系內審中發現的不符合項，及時有效地明確相關部門和具體的人員認真落實整改，并做好詳盡的內審工作記錄，以書面的形式形成標準的實驗室內審工作報告。六、聘請實驗室質量技術監督員對實驗室日常檢測工作進行監督，并詳盡記錄日常檢測工作監督工作情況。七、制訂詳盡的實驗室室內和室間質量控制計劃與方案，認真開展實驗室室內和室間質量控制工作，并做好詳盡的實驗室室內和室間質量控制記錄。八、實驗室必須選用國家規定的標準的方法和技術標準進行具體參數的檢測。九、制訂實驗室樣品采集、運輸、接收、保存、處理的規范性管理程序文件，保證樣品檢測工作質量。十、規范建立實驗室檢驗報告編制、發放、審核、簽發、保存和各種實驗室檢測原始記錄的程序文件，保證實驗室所出據檢測結果與報告的科學性、準確性和公正性。
5 安全管理是要點
疾病預防控制機構實驗室由于其特殊的功能，很多常規檢測項目為傳染性很強的高致病性病原微生物和化學毒理學指標，這些病原學和化學毒物因子都會對人的生命健康構成潛在的威脅。依據國務院《病原微生物實驗室生物安全管理條理》和《實驗室生物安全通用要求》GB19489-2008等法律法規，疾病預防控制機構實驗室必須加強安全管理。要想做好實驗室安全管理工作，可從以下幾個方面進行。一、疾病預防控制機構必須以文件的形式成立實驗室安全管理委員會，并明確實驗室安全管理責任人和職責。二、制訂詳細的實驗室安全管理制度，并以程序文件的形式規定到實驗室質量管理體系中。三、按標準，加強實驗室生物安全設施的設計、建設和管理，加強生物安全實驗室工作人員的準入、上崗和生物安全知識培訓工作。四、切實加強實驗室病原微生物樣本、參考菌株、毒株和劇毒化學品的管理，防止實驗室安全事故的發生。五、嚴格按《實驗室生物安全通用要求》，加強實驗室生物廢棄物和化學廢棄物的安全處理工作，并詳細記錄規范處理過程。六、制訂嚴格的實驗室職業暴露管理制度、工作程序和處理程序，保護實驗室工作人員的身體健康。七、實驗室配備專門的安全管理人員，安全管理人員必須掌握實驗室生物安全、防火、防盜和計算機安全知識，并對實驗室日常安全情況進行規范的檢查，對安全檢查情況予以詳盡的文字記錄。
6 績效管理是目標
疾病預防控制機構實驗室檢測能力、科研能力、客戶服務水平，是實驗室履行其職能的具體體現。實驗室的工作績效可以從工作量、檢驗項目數量、服務客戶水平、實驗室科研能力、實驗室工作人員發表著作和論文情況、實驗室科研教學情況具體來評判。疾病預防控制機構必須加強實驗室績效管理和評估工作，不斷優化實驗室專業人才隊伍建設。實驗室應該不斷拓展檢測服務領域，增加檢驗項目數量，積極從事疾病預防控制實驗檢測科學研究，最大限度地滿足客戶需求。鼓勵實驗室工作人員多發表科研專著和科研論文，實驗室多出科研成果，只有這樣，才能最佳發揮實驗室的重要技術支撐實力，才能更好的為疾病預防控制機構開展對各種傳染病監測預警、處置突發疫情和處置各種突發公共衛生事件工作服務。
疾病預防控制機構實驗室管理工作是一門專業性、知識性、綜合性和藝術性很強的具體工作，涉及到疾病預防控制工作的方方面面，只有不斷研究它的特殊性、科學性、系統性和專業性，才能更好地開展疾病預防控制機構實驗室管理工作。
參考文獻
[1] CNAS-CL01：2006《檢測和校準實驗室能力認可準則》.
關鍵詞：激勵管理；同工同酬；勞務派遣工
一、同工同酬制度的實施現狀
對于同工同酬的概念我們可以定義為用人單位對于從事相同工作崗位和付出相同勞動并且取得相同工作業績的勞動者，支付的大體相同的勞動報酬。同工同酬的定義中并不是要求勞務派遣工、臨時工與正式員工的工資數額一樣，而是允許在同一工資區間內進行浮動，這一點是我們了解同工同酬的關鍵因素。對于勞務派遣這種勞務租賃形式，它是指勞務派遣機構與勞動者之間訂立相關的勞動合同，并把勞動者分派到向其他用工單位，再由其支付派遣機構一筆服務費用。在勞務派遣這種勞務租賃形勢下產生的勞務派遣工即被派遣的勞動者。勞務派遣工的出現無疑為我國企業的發展帶來了眾多好處，例如大部分國有企業與機關事業單位在人力資源管理中突破了用工編制的種種限制，進而為其帶來豐富的人力資源。二是在成本管理中勞務派遣工在勞動合同管理與社會保險辦理等方面提供專業化服務，使得用人單位降低管理成本，進一步促進本企業的經濟發展與管理制度的革新。但在我們得到勞務派遣帶來一系列好處的同時也伴隨產生了同工同酬不含福利的問題。就目前來看，同工不同酬現象在企業中的具體表現主要有以下幾個方面：
（一）工資待遇方面存在差距
大多數用人單位在招聘人才及制定人力資源編制程序時，是不將勞務派遣制員工納入正式員工編制的，基于這一情況，在工資標準的設置上勞務派遣制員工較正式員工存在一定差距。在工資增長機制的建立與完善上，對于企業中正式員工，國家及相關部門制定并不斷完善員工的工資增長機制，機制中規定只要正式員工在考核期間內順利完成規定的工作任務，便可以通過考核，其以后的工資及績效薪酬都會隨著工齡及工作經驗的增長而增加。實踐中，正式員工薪酬在一套完整的工資增長體系下在時間和空間兩個維度中不斷增長，薪酬的增長不僅體現在工資上，還體現在日常福利中。同正式員工進行比較，派遣制員工在薪酬機制及福利條件方面存在著一定差距，首先在國家及相關部門沒有為勞務派遣工的薪酬體系作出明確的規定，致使勞務派遣制員工工資的增長在法律法規上得不到的有利保障，工資增長的滯后性與隨意性的可能性也隨著增加；其次就是在福利待遇方面派遣員工與正式員工也有天壤之別，例如每月計提的五險一金，日常的交通補貼交通補貼，住房補貼，取暖費補貼等。下表為河北省某國企正式員工與派遣制員工薪酬的比較：
（二）社會保障制度完備性存在問題
目前，我國大部分企業中大部分員工在國家設設置的相對完備的社會保障制度下都能夠享受到社會保險的福利待遇，但是在繳納主體上正式員工同勞務派遣制員工存在不同，派遣制員工的社會保險并不是由用人單位繳納的，而是由勞務派遣公司繳納，這樣就會衍生出其他方面的差距，例如在保險類型和參保范圍與繳納基數方面都存在一定差距。由此可見，同工同酬不含福利實質為同工不同酬，這樣的觀點從道德管理理論中可以被定義為一種狹義的公平觀。
（三）工會會員權利的實現存在一定障礙
在日常工作中，勞務派遣制員工受用人單位監管，但其勞動關系從屬于派遣公司，而一般情況下勞務派遣單位不會開展與用人單位相應的工會活動，同時有些企業是不將勞務派遣工納入到本企業的公會體系中的，因此，便產生派遣制員工的工會會員的權利得不到有效實現的問題。
（四）職務晉升和職稱評審困難重重
在多數情況下，勞務派遣工在用人單位工作具有暫時性，工作時間比較短，這樣就使得用人單位和勞務派遣工之間缺乏深入的了解。在選用領導型人才時，派遣制員工與正式員工之間就會產生機會不對等的現象，同等條件下，派遣員工無法獲得晉升的機會，其工作積極性被挫傷，導致派遣制員工對于自身價值及職業生涯前景產生質疑。目前，我國對于勞務派遣工職稱評審的標準有待完善，在沒有統一評審標準的企業職稱評審中，勞務派遣工缺乏技術與管理上的認可，這同時也需要企業的用人標準及人事管理制度方面進一步完善。
二、從激勵管理機制對“同工，同酬，不包含福利”的評價
激勵在管理活動中起著至關重要的作用，其具體表現有：激發員工的工作熱情，提高員工的創造力，開發員工潛能，保持企業員工工作的高效和持續性。從激勵管理的視角分析同工，同酬，不包含福利這一現象產生的人文效應及經濟效應，對于更好地解決這一現象具有重要的指導意義。
（一）公平觀下“同工，同酬，不包含福利”的三種體現
1、自我不公。
美國心理學家亞當斯最早提出激勵的公平理論，他指出在日常工作中，每一位員工都依據一定的評價標準對自己的工作表現進行評價。一般情況下，評價的標準通過企業的各種考核指標、任務完成情況和自身對于工作任務的價值衡量等指標進行設定。對于績效的考核是雙向的，企業也會對員工的工作表現作出一個評價，并將這一評價結果作為支付員工薪酬的主要依據。我們用簡單的公式就可以描述出員工自身不公的現象即：Q1代表自己對自己所獲報仇的感受，I1表示自己對付出的感受，Q2表示自己對他人（包括對企業現存的各項制度）所獲報酬的感受，I2表示自己對他人付出的感受，顯然當Q1/I1
2、企業內部不公。
目前，我國大部分企業對在相同的企業工作崗位要求、工作責任、考核標準下工作的員工進行同等要求下考核，然后結合考核結果及數量發放薪酬。但是，從員工價值與工作難度匹配情況看，相同的職位，不同的員工會產生不同的價值，這要求企業要將發放薪酬的標準多元化，具體化，這樣加重了用人單位對于人力資源規劃及績效管理的負擔，使得用人單位內部員工在進行橫向比較時缺乏比較依據，進而容易激發其不滿情緒。
3、外部不公。
在當前各種資源日益市場化的條件下，人力資源的供需也基本實現了市場化，同一行業不同公司的員工都會將自己的薪酬與其他人進行對比。倘若在比較中發現，同樣的工作自己在本企業中取得的價值要低于在其他企業中取得的價值，橫向比較產生的不公平感就會加劇。在企業管理過程中，我們經常會看到一些實例，例如近些年，越來越多的的員工頻繁跳槽事件，其中主要原因就是員工在進行橫向和縱向比較后發覺在獲取價值方面目前的工作存在不公平性。這一事件進一步說明了薪酬外部公平的重要性。
（二）企業薪酬不公引發的問題
企業中由于同工同酬不同福利這一現象引起員工不公平心理的產生，從員工自身及企業管理制度出發會產生如下幾種問題：
1、員工積極性不高。
影響員工工作積極性的原因有多種，例如對工作環境的滿意程度、競爭性薪酬、職業生涯規劃通道、職業滿足感、員工之間和諧的人際關系等等。眾多因素中，對員工工作績效的直接激勵手段是競爭性的薪酬制度。在領導過程中，領導層為使員工取得更好的績效，往往將薪酬作為首要激勵手段，有時競爭性心薪酬還會激發員工潛能，為企業和個人帶來豐厚的效益。相反，若用人單位在對勞務派遣制員工的日常管理過程中沒有將薪酬管理放在重要位置，那么員工的積極性就較低。
2、對工作“挑肥揀瘦”。
在研究現代管理理論的發展時，我們可以引進經濟學的基本假設，“理性人”假設，基于這樣的假設，我認為企業管理者在企業經營與管理實踐中，應該將員工當做“完全理性人”，其將為了完成工作付出的勞動視為“工作成本”，獲取的薪酬看做“工作收益”。低成本投入，高回報的崗位，絕大部分人愿意去做；高成本投入低回報的工作崗位，人人都避而遠之。可見，員工對于自身價值與勞動剩余價值的衡量致使其對不同的工作產生不同的偏好。
3、績效管理形同虛設。
績效薪酬是企業薪酬制度的重要組成部分，受績效管理制度的制約，同時又將薪酬作為體現激勵作用的主要手段。針于兩類員工同工，同酬，不含福利這一問題，從績效管理機制出發應在保證薪酬基本相同的基礎上，有一定的浮動空間。如果企業的薪酬沒有和績效掛鉤，就不能發揮績效管理的激勵性，不能體現經營成果在分配上的公平性。
三、解決“同工同酬不包含福利”問題的建議及措施
第一，對于“同工同酬”內涵的界定，立法機關應在相關法律條文中進行明確界定并將其在同一薪酬體系中進行比較。第二，在薪酬的發放上縮小正式職工與勞務派遣員工之間的差距，使兩類員工在相同條件下獲得盡可能相同數量的福利待遇。例如住房補貼、特殊崗位津貼、防暑降溫費、暖氣費補貼等，進而提升派遣制員工的歸屬感及工作積極性。第三，因為不同勞動者在同一崗位工作，創造的價值是不一樣的，因此對于“同工”的認定依據上應該做相應調整。不能單純的以是否在同一崗位中工作作為唯一的界定標準，試圖從從勞動者個人智力、工作經驗、體力、溝通能力、工作技能及個人的價值評判標準等因素多方面考慮并允許相同工作崗位的勞動者在勞動報酬方面有所差異。第四，在保障派遣員工在職位升遷和培訓、獲取證書方面的權利，縮小派遣員工同正式員工間的權利與機會的不對等性。第五積極發展和完善競爭性的績效薪酬體系設計，是兩類員工積極融入該體系的建設中來，使企業得到最大的激勵效果，使員工持有積極向上的工作態度。第六要加強執法。我國同工同酬問題的解決，在立法環節存在缺陷，但在完善立法的同時，我們也應該重視執法的作用，完善立法，嚴格執法，才能使同工不同酬問題的解決有充分的法律依據和程序。（作者單位：河北經貿大學行政管理學研究生）
參考文獻：
[摘要]隨著我國高等教育進入大眾化發展階段，高校規模的不斷擴大與財政經費相對緊張的矛盾更加突出，以提高財政資金使用效率和效益為目的的高等教育預算管理制度的改革與創新被提上日程。本文分析了廣東省高等教育財政支出預算管理的現狀，揭示了當前存在的一些問題，探討了廣東省高等教育財政支出預算管理制度的改革思路。
[關鍵詞]高等教育財政支出；預算管理；績效評價
長期以來，我國政府對高等教育的經費投入一般以規模大小和增長速度為價值取向，忽視了投入資金的效率和效益，導致部分高校盲目擴大辦學規模而忽視了辦學質量和效益，導致資源配置不合理，損失浪費現象嚴重。隨著我國高等教育規模不斷擴大，高等教育進入大眾化發展階段，經費供求矛盾更加突出，以提高財政資金使用效率和效益為主題的高等教育投入機制改革勢在必行。本文以此為契機，結合實際情況，對廣東省高校經費預算管理模式改革的路徑選擇和創新進行了探討。
一、廣東省高等教育財政支出預算管理的現狀
(一)《廣東省省屬高校經費預算管理暫行辦法》(下文簡稱《辦法》)的實施情況及存在的問題
2004年，為調動高校擴招的積極性、擴大高校辦學自、促進高等教育的發展，廣東省改革現行高校經費基數加增長的撥款方式，實行學生綜合定額加少量專項資金的新的預算管理辦法。廣東省實施高校經費預算管理的主要內容如下：
1一是按學生不同層次和專業折算的學生當量，以學校不同類型的生均定額標準核定高校正常經費：二是根據2002年高校經費生均支出水平，并考慮省級財政的承受能力，核定2004年新增的正常經費生均基準定額為6300元／生，省屬普通高校執行生均基準定額，專科學校下浮10％；三是清理歸并現有各項專款，重新設立少量專項資金，包括按中央和省有關規定設立的專項資金以及廣東省建設創新強校工程設立的學科與專業建設專項資金；四是實施范圍包括20所省直屬普通本專科學校、3所部委屬學校和5所省市共建學校。
2《辦法》實施以來，加大了高等教育的投入，為廣東高等教育事業的發展、高校辦學規模和辦學質量的提升作出了巨大貢獻，但是同時也存在以下問題：一是以辦學規模為導向，忽視辦學質量，造成資源的配置和使用效率不高，績效不好。這種模式下的撥款依據是在校學生數量，生均成本實際是往年的決算數而非合理的成本。由于撥款的標準無法體現高校之間的資源利用效率與社會效益方面的差別，在校生數量多的學校獲得更多的撥款，導致高校在數量和層次結構上盲目擴張和升級，并因缺乏績效評價導致了教育質量的下滑和教育經費的浪費。二是以爭取更多撥款為導向，忽視學科和專業設置。部分高校不是以自身優勢為主，而是設法增加所謂的低成本專業。無法引導高校實現教育數量與教育質量的統一，也無法引導高校提高辦學效益。三是盲目擴大建設，資金使用效益不高。四是生均基準定額四年保持不變，忽略了通貨膨脹和辦學成本上升等因素，使得高等教育投入增長有所下降。《辦法》明確規定：“在編制下一年度預算前，學校按要求準確填列有關數據，報廣東省教育廳、廣東省財政廳審核，廣東省財政廳結合財力可能并考慮學校當年的增支因素，與廣東省教育廳商量、確定下一年度的生均定額”。
(二)廣東省高等教育財政支出績效評價存在的問題
1專門的高等教育財政支出績效評價體系尚未建立。2004年，廣東省出臺了《廣東省財政支出績效評價試行方案》，并選擇“高校基本建設財政貼息貸款”項目和學科專項等進行試點。雖然財政教育支出績效評價體系已經建立，但需要在實務工作中不斷完善。而專門的高等教育財政支出績效評價體系還只處于理論探討中，尚未形成一套完整、科學、規范和合理的評價體系。
廣東省高等教育財政支出績效評價體系建設主要存在以下幾個問題：一是如何對高等教育財政支出進行科學分類，不同學科、不同專業和學生層次的開支具有不同的特點；二是評價指標的通用性，由于高等教育財政支出的公共性與復雜性，找到合適的指標來反映所有的項目難度較大；三是評價標準如何制定，即使同屬一省，但由于各類學校的具體情況不同，使得評價標準的合理性和可比性值得深究。
2未建立對應的績效考核和追蹤問效制度。績效考核和追蹤問效制度的缺失，使得高等教育財政支出預算的編制、執行和績效評價沒有形成一個系統的整體。
目前，部分高校在預算管理上只重視爭取更多的經費和把錢花出去，而忽視了預算資金的有效性和效率性，沒有從源頭上控制沒有績效和低績效的教育投八項目。在教育投資責任上也沒有形成績效考核和追蹤問效制度，導致已經實施的高等財政教育支出績效評價流于形式。
3未形成有效的高等教育財政支出的績效監控機制。目前，對高等教育財政支出監督制度的改革雖然取得了一定進展，如實行國庫集中支付制度、政府采購制度以及經濟責任審計等，但仍然存在著一些問題。如對高等教育財政支出審計或檢查的內容仍只注重于合法性和合規性審核，未轉向經濟性、效率性和有效性的評價；監督工具以事后審計為主，沒有引入以事前定目標、事中監督和事后評價的效益審計。
二、廣東省高等教育財政支出預算管理模式的改革思路
(一)建立績效預算理念，引入績效撥款機制
績效預算的核心思想是：“績效與結果相掛鉤，預算以績效為依據”，具體包括三方面：1以結果為導向。這種結果是一種社會效益，是產出的進一步延伸。例如，政府修建了一條高速公路，這條路就是產出，而這條路帶來的效益——社會綜合效益(如公眾的交通便利、企業的運輸成本減少、地方經濟的帶動等)才是結果。2以績效為依據。資源的配置必須以產生的績效即社會綜合效益為依據，績效越大，獲得的資源越多，反之則越少。而傳統預算模式下僅以產出即這條路本身為依據作為獲取財政支出甚至申報政績的籌碼。3以評價為核心。績效的確定最終依靠評價指標來衡量，如高速公路績效的衡量可以通過車流量、人流量來計量。因此，績效評價指標體系的設計成為績效預算實施成功與否的關鍵。
績效預算在高等教育財政支出預算管理的應用過程應當包括以下三個基本步驟：1績效目標設定。給每個支出項目設定若干績效目標指標，并評價指標的合理性，為確定項目撥款額以及事后評價提供依據。2績效撥款。根據確定的績效目標和成本，計算預定撥款額度，將實施環節委托給有關行政部門。3績效評價。評價績效目標達成情況，為結算提供依據，根據目標的完成程度，以增減財政支出的方式進行獎勵或懲罰。同時，分析單位未達到目標指標的原因。提出意見和建議。
從高等教育目前的情況看，對高校實
行完全的預算經費與績效指標掛鉤的績效預算制度是不現實的，原因在于：一方面。高等教育的大部分開支相對比較穩定，而績效預算相對波動性較大，立即實行完全的績效撥款機制在實際運作中阻力較大：另一方面，對高等教育財政支出績效的度量存在難度。例如經濟效益、人口素質、綜合國力等等。作為績效指標在客觀性、代表性和可操作性等方面很難兼顧，有待于在實踐中不斷檢驗和求證。
因此，從可行性的角度來說，可以先實行部分績效撥款制度。即將總預算資金分為普通撥款和績效撥款，比例大致可以按7：3或8：2確定；普通撥款按照生均定額與學生規模的乘積獲得，績效撥款通過關鍵指標的績效評價來確定。績效好的予以獎勵，績效差的適當核減下一年度的預算經費。
(二)預算管理模式改革的路徑選擇
績效預算是世界性的財政改革潮流，是廣東省財政支出預算管理制度改革的方向，也是廣東省高等教育財政支出預算管理模式的發展方向。從國外推行績效撥款或績效預算的過程來看，都經歷了較長時間的探討和研究，而且實踐中也正在不斷的接受檢驗。因此，廣東省高等教育財政支出預算模式改革也不可能一蹴而就，必須循序漸進。廣東省應在實施高等教育財政支出績效評價和績效撥款積累一定經驗的基礎上，實施績效預算模式。借鑒國外績效預算的經驗和教訓，結合目前的實際情況，廣東高等教育財政支出預算模式改革的路徑選擇應遵循以下幾個步驟。
1完善現有的高等教育經費投入機制。目前，廣東省政府財政對高校投入實行“綜合定額+專項”的機制，一定程度上體現了“政府花錢買效果”的績效觀，但是尚存在以下問題需要解決：
(1)要根據上年度生均成本和本年度在校學生規模、類型核定當年“綜合定額”，改變四年以來未變的現狀；(2)加強高校會計核算制度方面的改革，增強統計“生均培養成本”的可行性和操作性，提高其真實性和可靠性；(3)根據通貨膨脹以及廣東省財政承受能力等因素對“綜合定額”進行調整；(4)加強對“專項”績效評價的追蹤問效和責任意識，避免績效評價流于形式。
2建立健全高等教育財政支出績效評價體系。政府對高等教育投人實行績效評價起源于20世紀90年代的西方國家。瑞典、加拿大、英國等國家通過建立規范的績效評價制度，推行權責發生制的會計制度，全面、完整地反映預算信息和支出成本，基本形成了一套比較完善的績效管理體系。高等教育財政支出實行績效評價制度是政府財政部門按某種規則和績效目標指標，對高等教育財政資金的撥付進行管理，從而實現資源的優化配置。因此，績效指標體系成為績效評價制度建設的核心問題。
上海財經大學馬國賢教授認為：“績效管理”是根據財政效率原則及其方法論，形成以績效目的為主的公共支出管理制度。他將政府績效管理的基本理論體系歸結為“一觀三論”，即“‘花錢買服務、花錢買效果’的預算觀”、“公共委托理論”、“目標結果導向理論”和“為顧客服務理論”。該理論對于高等教育績效評價的理論和實踐研究具有重大的指導意義，成為高等教育績效評價指標體系設計的理論基石。
3合理設計評價指標。績效指標指專門用于評價產出和成果的數值或特征的指標，是績效評價制度建設的核心問題。它基于公共支出的價值判斷，是用于指導政府支出所“購買”的效果或結果。現有的廣東省財政教育支出評價指標體系包括四大塊：投入資金分析、財政資金利用效率、財政資金產出效益和發展潛力。這種指標體系重點是關注資金的投入，以及事后的效益分析，盡管對于財政支出效益的提高起到了一定的作用，但是對于績效預算的目標來說還是不夠的，應該進行修正和完善。具體來說可以將指標體系分為投入、過程、產出和發展四部分：
(1)投入指標包括經費來源結構(財政性資金占總經費收入的比例)。
(2)過程指標包括經費使用結構(具體包括生均事業支出、人員經費占總支出的比例、教學業務費與公務費比率等)、設備與設施利用率，包括圖書資料借閱率、電子文獻下載率、實驗室開出率、儀器設備使用率等。
(3)產出指標包括教學成果產出(畢業率、獲得學位率、就業率、每百名師／生獲教學獎人數)、科研成果產出(教師平均科研成果、學生平均科研成果和應用科技成果的經濟效益)、，社會效果評價(學生對高校的滿意度、教師和行政人員對高校的滿意度、每百名學生獲獎人數)。
(4)發展指標包括基礎條件狀況(生均占地面積、生均教學用房面積、生均占有圖書資料和教學實驗設備量、專任教師數量及結構(專任教師占全體教職工比例、高級職稱占教師總人數比例、生師比))、專業教育能力(學科學位點數量、規劃課程開設率、學分完成率)及財務支持能力(發展性支出占總支出比例、資產負債率、速動比率)等。
