時間：2022-06-12 08:16:02
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇電商運營年度總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、一、2020年上半年電商扶貧工作情況
1、電商服務網點規范化建設和運營情況
在去年電商扶貧整改的基礎上，今年，我區繼續對貧困村電商網點進行提質增效。截止6月底，已對我區67個貧困村電商網點開展了“回頭看”工作，受疫情影響，今年第一季度67個貧困村電商網點“6有2能”職能發揮不理想，經過新一輪實地查看及提質增效，4月中旬開始已恢復正常運營。
2、農產品上行情況
1-6月，全區網上零售額11.09億元，同比增長26.67%，其中農村產品網銷額6.8億元，同比增長34.88%。受疫情影響，今年1-4月份網絡銷售額增幅較緩，5月份開始有所回暖。
3、益聯結機制建設情況
2019年，我區建立“鎮村、村、村電商網點/鎮食品有限公司/有機食品有限公司/鎮電商網點+合作社/基地+貧困戶”等利益聯結機制6個，帶動貧困戶67人，戶均增收1300元。
2020年，我區新培育4個利益聯結機制，帶動貧困戶63人，戶均增收1500元左右。分別是：村電商服務網點(拼多多)+皖裕民合作社+貧困戶（帶動貧困戶2戶，戶均增收0.8萬元/年），生物科技有限公司+村電商服務網點(淘寶)+合作社+貧困戶（帶動貧困戶20人，戶均增收1.1萬元/年），鄉黃墩村電商網點（淘寶）+柳抱絲合作社+貧困戶（帶動貧困戶27人，戶均增收1.5萬元/年），鎮蓮花村電商網點+基地+貧困戶（帶動貧困戶14戶，年均增收100-60000元不等）。
4、培訓情況
今年，我區計劃對電商服務網點經營者、駐村扶貧工作隊、大學生村官、村“兩委”、產業發展指導員、農村創業致富帶頭人等開展電商培訓工作。截止目前，已開展有條件、有意愿參與電商經營的貧困群眾42人，網點經營者55人，駐村扶貧工作隊等367人,培訓工作正在有序推進。
5、消費扶貧情況
在電商消費扶貧方面，我區與西商、綠籃子等大型商超深度合作，累計促進農產品進商超40萬元左右，通過網絡直播等線上平臺，累計銷售500萬元左右。如東河口鎮天地精華有限公司開展2次網絡直播帶貨活動，累計銷售12萬桶+196萬瓶礦泉水，累計銷售金額400余萬元。鄉開展五一電商直播帶貨活動，銷售跑山雞、茶葉、蜂蜜、大米等農產品0.7噸銷售額達4萬余元，直接受益貧困戶5戶。孫崗鎮村網絡直播銷售脆桃，線上線下累計銷售8000余件，累計金額40余萬元。先生店鄉陳大莊村徐郁通過快手直播銷售脆桃5000斤，累計金額5萬元左右。另外，我區與市郵政公司聯合倡議加強農產品線上銷售工作，已幫助銷售貧困戶農產品5萬余元。區電商公共服務中心運營商與馬頭鎮、椿樹鎮、鎮等鄉鎮積極對接，收購并幫銷部分滯銷農產品3萬余元。目前，在市郵政公司協作下，全力配合淠東鄉做好毛豆銷售工作，預計網銷10萬元。
二、農村電商面臨的困難
一是起步晚。我區農村電商從2017年真正開始發展，起步時間較晚。二是農產品標準化程度低。我區特色農產品主要是“四桃兩莓”、龍蝦等，季節性強，銷售時間短，缺乏商品化，不適宜長途物流運輸及網絡銷售。三是電商企業集聚化程度低。我區農村電商交易額基數大，但電商企業分散，不成規模，缺少龍頭電商企業。四是缺少政策資金支持。受區不是國家級貧困縣限制，導致不能申報國家級示范創建項目，缺少政策資金支持。
三、下一步工作打算
1、力爭全區網絡銷售額達到年度預期。上半年，受疫情影響，大部分企業網銷額增速放慢，婚紗企業影響較大。下半年，一是把經省廳統計，經營地在，注冊地在外地的電商企業納入區，引導其將注冊地變更到。二是對生產基地在，電商網店在外省的電商企業，充分用好省、市相關政策，引導電商企業注冊地遷回。三是下半年是電商企業的機遇期，鼓勵電商企業進一步做大做強，力爭全年網絡銷售額達到年度預期。
【關鍵詞】工商管理；應用型本科；沙盤模擬教學
一、引言
應用型本科的基本特征是“以學科為基礎”，“注重應用性”，即在學習基本理論知識的基礎上，側重培養應用專業理論知識指導實踐工作的能力。沙盤模擬課程集理論與實踐于一體，把管理學、會計學、戰略管理、運營管理、財務管理、人力資源管理、市場營銷、管理信息系統等多門學科的基礎理論整合于一個運營中的企業，學生通過模擬演練，在一系列的動態活動中體驗完整的企業經營過程，既鞏固了理論知識，又提升了認識問題、分析問題和解決問題的能力。鑒于沙盤教學在應用型本科工商管理專業教學體系中的重要作用，該課程的教學實踐與經驗值得大家交流，好的教學方法值得推廣。
二、ERP沙盤模擬課程概述
沙盤模擬實訓起源于美國哈佛大學的MBA教學，是集知識性、趣味性、對抗性于一體的企業管理技能訓練課程。在上個世紀90年代，沙盤模擬實訓開始在歐洲、日本和其他發達國家的企業界和教育界風行。進入二十一世紀，沙盤實訓逐漸進入了中國，并為廣大的中國企業界精英人士所熟知，成為國內大中型企業內訓和高校教學的最先進工具。它通過游戲教學的方式讓學生在模擬企業經營決策的過程中，體驗得失、總結成敗，對企業的運作有一個感性認識。
在沙盤模擬實訓中，學生被分成6-8個團隊，每個團隊代表一個公司。每個團隊4-6人，各代表著CEO、財務總監、市場經理、生產經理和采購經理等管理角色。每個團隊經營一個擁有銷售良好、資金充裕的虛擬公司，連續從事數個會計年度的經營活動。通過直觀的企業沙盤，模擬企業實際運行狀況，內容涉及企業整體戰略、產品研發、生產、市場、銷售、財務管理、團隊協作、績效考核等多個方面，讓學生在游戲般的訓練中體驗完整的企業經營過程，感悟正確的經營思路和管理理念。
三、ERP沙盤模擬課程價值
（一）拓展知識體系，提升管理技能
沙盤模擬是對企業經營管理的全方位展現，每個同學在團隊中扮演著不同的管理角色，通過沙盤操作，可以使學生學會如何制定企業發展戰略規劃、預測市場并制定銷售計劃，如何在維持生產成本的前提下制定實施生產計劃、編制并實施采購供應計劃，如何籌集和管理資金等各項專業管理技能，并培養信息管理的思維方式。
（二）全面提高學生的綜合素質
沙盤模擬作為企業經營管理仿真教學系統可以用于綜合素質訓練，使學生能夠樹立共贏理念，系統思考問題，在團隊中如何與他人合作，明確自己的個性與職業定位的關系。
（三）實現從感性到理性的飛躍
在沙盤模擬課程中，學生經歷了一個從理論到實踐再到理論的上升過程，把自己親身經歷的寶貴實踐經驗轉化為全面的理論模型。參與者借助沙盤推演自己的企業經營管理思路，每一次基于現場的案例分析和基于數據分析的企業診斷，都會使參與者恍然大悟，達到磨練其商業決策敏感度，提升決策能力及長期規劃能力的目的。
四、教學實踐的過程
（一）企業背景介紹與分組
對學生將要接手的虛擬企業進行介紹，以企業起始年的兩張主要財務報表（資產負債表和利潤表）為點，逐項描述企業目前的財務狀祝和經營成果，并對股東期望、市場占有、產品、生產設施等方面進行說明。并對學生進行分組，每組4-6人，分成8-10組，分別擔任CEO、營銷總監、運營總監、采購總監、財務總監等管理職務。
（二）運營規則介紹與物理沙盤的推演
企業運營的內外部環境可提煉為一系列明確的規則：市場劃分與市場準入；銷售會議與訂單爭取；廠房購買、出售與租賃；生產線購買、轉產與維修、出售；產品生產；原材料采購；產品研發與1S0認證；融資貸款與貼現。學生在了解規則的基礎上先進行物理沙盤的推演，根據經營起始年的企業運營基本信息將教具擺放在物理盤面上，由教師擔任銀行、原材料供應商和商品需求者等外部職能，并對學生操作進行指導，規范操作步驟，提出建議，在每一年度經營之末指導學生作出利潤表和資產負債表并總結各組經營概況，分析原因，指出不足。在本階段必須使得每個小組權責分明，服從指揮，保持良好的團隊精神，并鼓勵學生親歷親為，從錯誤中發現問題。
（三）電子沙盤的推演
在ERP物理沙盤模擬經營相當熟練的情況下，引入ERP電子沙盤，根據實際情況進行6-8年的運營。
可總結如下：
第一年：重點揭示企業的本質是“賺錢”。企業的利潤只有一個來源，那就是銷售。提出通過“開源節流”來增加利潤。“開源”就是擴大銷售額，即擴大經營市場、增加產品品種和提高生產產能。
第二年：除通過廣告成本效益分析，提倡理性投入外，對內要了解產能，強調各部門間配合、協作，對外摸透市場需求及趨勢，進行市場細分。
第三年：原材料以產定購，避免采購盲目性；產品以銷定產，杜絕貨物積壓；科學排產，靈活交單，及時回收貨款；合理使用各種融資方式，提前做好現金預算，由簡單的財務核算上升為財務管理層次。
第四年：透過現象深入分析企業的經營，用數字說話。借助全成本核算和產品贏利分析，找到薄弱環節和癥結所在，改進和解決。
第五年：引導學生建立企業戰略思想，進行長遠規劃，整體把握企業發展。深入理解“戰略就是在企業的各項運作活動之間建立一種配稱”。應用SWOT分析制定戰略目標，借助平衡記分卡的管理思想，分解目標，將戰略轉化為行動。
第六年：引導學生感知團隊的合作、成員的相互信任、溝通與協作的重要性，深刻認識作為一名管理人員應具備的綜合素質。反省自身，找到不足，在實踐中鍛煉、感悟和提升。
（四）學生的自我點評與教師的點評與總結
每輪結束后先讓同學們進行自我點評，就自己的經營心得、體會進行分享。再由教師就每組進行具體的點評與總結，通過師生互動交流，總結沙盤實訓中如何作出正確而有效的決策、怎樣保證業務與戰略的一致、如何構建好自己的管理系統、怎樣全面提升組織的競爭力問題的答案，為同學將來的創業奠定好的基礎。
五、ERP沙盤模擬課程教學的思考
要提高ERP沙盤模擬課程教學的效果，須注意以下幾點：
（一）ERP沙盤模擬實驗室建設
模擬實驗室是實踐教學的最重要載體，建設規范標準的ERP模擬實驗室是搞好ERP沙盤模擬實訓教學的前提保證。實驗室硬件應包括60--80平方米的實驗室場地、7-11組擺放物理沙盤的桌面、沙盤教具、10-12網電腦、投影設備。軟件包括學生訓練平臺、教師指導平臺、管理員控制平臺。
（二）有一支優秀的實訓指導教師隊伍
優秀的實訓指導教師是ERP沙盤模擬課程教學（下轉封三）（上接第308頁）取得良好效果重要保證。ERP沙盤模擬課程涉及戰略管理、市場營銷、運營管理、財務管理等方面的知識，要求指導教師要具有較全面的綜合素質和能力；其次要求指導老師更新觀念，轉變角色。與傳統的教學方式相比，ERP實訓指導教師的角色轉換應由“講授者”向“引導者”轉變，由“教學者”向“探索者”轉變。因此，應用型本科院校必須制定具體的實訓教師培養方案，組建能適應信息時代高校實踐教學要求的專業的實訓教師隊伍。
（三）創新實踐教學模式，探索ERP沙盤模擬課程教學新方法
1.集中安排該課程的學習時間
因為沙盤模擬課程需要較完整的操作來體會企業運營的本質，一輪經營需持續6-8個會計年度，因此要使得本課程的教學取得良好的教學效果，可安排24-36學時集中在2-3周進行實訓。
2.改變傳統的考核模式，提高同學的學習積極性
傳統的考核模式由平時考勤和各組經營后的最終權益大小排名決定的成績兩部分組成。由于該課程由團隊配合完成，因此，現有考核方法無法反映每個學生的具體學習效果，混淆了學生個體間的差異，在一定程度上也造成了部分學生不作為的現象。因此，應建立科學考核方式，從以下四個方面進行該課程最終成績的考核：一是考勤和實際操作過程中學生的投入程度，占30%；二是每個經營年度每個組的經營情況記錄及報表的核算情況，占20%；三是實驗報告，即每位學生撰寫自己所承擔的崗位的工作計劃與總結，占20%；四是實際操作結束后小組的經營權益、負債和發展潛力，占30%。通過對四個部分適當分配權重，得出學生的最終成績。實踐證明，通過考核方式的轉變，學生的積極性提高了，更關注自己的崗位職責，也增強了自己的團隊合作意識。
3.以學生為中心，注重學生主動性、能動性的發揮
鼓勵學生“在快樂中學習”，體驗本身就是一種價值；“在參與中學習”，由轉變認知模式到轉變態度，再到改善行為；“在錯誤中學習”，發現優勢和不足，及時調整方向和速度；“練中學，學后用”，保持培訓后“長期保存效果”。通過設置一系列問題，使學生在沙盤實訓中需要全身心地投入才能真正找到解決問題的答案，從而改變傳統教學中有個別同學不作為的現象。這些問題如資產與負債和權益的關系？銷售與贏利的關系、盈虧平衡點、企業盈利的定量分析“ROA、ROE”？VMI、產供銷平衡（產銷平衡、VMI銷售計劃-生產計劃-訂購計劃-采購計劃）？產銷排程理論、產能管理、JIT準時生產理論（看板）、設備投資與運行管理？在實訓中，每年度經營完畢后，先讓學生自己點評自己的盤面，再讓其他小組點評，最后老師進行點評，這樣，可以發現自己和他人的不足，快速地提升認識問題和解決問題的能力。
（四）鼓勵同學積極參加各級沙盤大賽，建立開放實驗室，組建沙盤協會
當前，全國沙盤大賽正如火如荼的進行著，通過參加沙盤大賽，走出去與更強的競爭對手競賽，與他人進行經驗交流和學習，提高了學生的競爭意識、抗壓能力和拼搏精神，因此，應鼓勵同學積極參加各級沙盤大賽，并建立相應的激勵措施。借助比賽的推動力，目前各高校都非常重視沙盤模擬課程的開設與教學，學生參與沙盤學習的熱情度大幅升高。為了能取得更好的教學效果，建議在開設該課程的同時，各高校能同時建立開放實驗室和組建沙盤協會，增加同學學習沙盤的機會。工商管理專業的同學大一可先接受沙盤認知教育，認識到學好各專業理論對企業運營的重要性，端正學習理論課的態度；隨著認知的加深或本課程正式開設后，同學還可參加沙盤協會繼續練習，課余時間進行練習，使學生們能發現自己知識結構的缺陷，在學習中有的放矢，增強自身的素質和競爭力。
參考文獻
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[3]熊偉.《ERP沙盤模擬》教學的反思[J].經營管理者，2009（23）.
工作重點：
1、認真研究好公司下發商務政策，做好訂貨、進銷存管理;
2、密切跟進廠方及公司市場推廣;
3、通過實施品牌營銷方案快速打開市場;
4、通過銷售管理系列培訓計劃提升團隊業務技能;
5、健全部門各項管理制度，規范部門運營平臺。
工作思路:
1、展廳現場5S管理
A、展廳布置溫馨化----以顧客為中心營造溫馨舒適的銷售環境;
B、銷售工具表格化----統一印制合同、銷售文件和DMS系統使工作標準化、規范化;
C、銷售看板實時化----動態實時管理銷售團隊目標達成和進度，激勵銷售人員開展銷售競賽。
2、展廳人員標準化管理
A、儀容儀表職業化----著裝規范、微笑服務;
B、接待服務標準化----電話接待流程、來店接待流程、表卡登記流程、表卡管理流程、交車流程;
C、檢查工作常態化----對展廳人員的儀容儀表、接待流程等標準化檢查做到每日檢查，每周抽查，長期堅持不懈才能督促人員的自覺意識，形成習慣。
3、銷售人員管理
A、例會總結制度化----晨夕會、周會、月銷售總結分析會、活動總結會;
B、培訓考核細致化----車型介紹個個過、業務知識培訓考試、談判技巧培訓、競爭對手知識考核、銷售話術演練等;
C、業務辦理規范化----報價簽約流程、訂單及變更流程、價格優惠申請流程、車輛交付流程、保險貸款上牌流程等標準化。
4、業務管理重點
A、數據分析科學化----來店(電)量、試駕率、展廳成交率、戶外展示成交比、銷售顧問個體生產力等;
B、銷售模式差異化----從顧客感受出發創新服務模式，做到人無我有，人有我細;
C、銷售任務指標化----從年度計劃細分至季度、月度、每周指標，在部門內從上至下對任務指標要時刻關注準確掌握;
D、銷售隊伍競賽化----通過不定期分組銷售競賽、促銷、看板管理、以老帶新、月度考核、末位淘汰，使銷售隊伍競賽常態化;
E、銷售培訓系統化----從業務流程培訓到銷售技巧培訓、從現場管理培訓到活動組織培訓、從崗位資格培訓到能力提升培訓等貫穿全員;
F、活動組織嚴謹化----嚴謹細致的制定店頭(戶外)活動計劃，充分與各部門溝通落實協調分工，制定應急方案，確保顧客邀約數量達標、現場氣氛活躍、促銷資料發放有序、危機事件得到妥善處理;
二、培養打造優秀銷售管理團隊
工作重點：
1、總結前期管理不足，分析提出改進方案，不斷提升管理能力;
2、以市場為中心，不斷探索銷售創新與服務差異化;
3、時刻關注公司總體運營KPI指標并持續改進;
4、完善各項管理制度和流程，推行銷售部全員績效考核體系;
5、建設高素質、高專業化銷售團隊。
工作思路：
1、關注KPI運營指標，降低部門運營成本;
2、精細化進銷存管理，根據月度銷售量及滯銷量，結合庫存車型數量和在途訂購車輛及日期，在充分研究內外部環境后，做好月度訂貨分析計劃，提高資金周轉率;
3、銷售創新，協同市場部、售后服務部等部門積極開拓客戶、二級網點，積極推廣品牌活動，緊密關注社會熱點和行業發展，結合車型特點策劃銷售方案，適時開展二手車置換業務，汽車消費信貸業務，精品銷售業務等;
4、做好客戶資源管理，不斷提升客戶滿意度，定期舉辦客戶維系活動，研究分析客戶投訴并處理，客戶問卷，客戶轉介紹等;
5、業務技能持續提升計劃，推行維系微笑服務之星，推行工作高效率之星，開展崗位技能提升培訓計劃，崗位比武，形成員工內部熱愛本職、鉆研業務、自我學習的良好氛圍;
6、不斷優化改進業務流程，創造管理效益，在實踐中不斷改進制定清晰嚴謹的規章制度和業務流程;
7、完善獎勵機制和考核，獎勤罰懶，表彰先進，提倡團隊協作精神;
8、團隊長期建設，發現人才，培養人才，對員工職業生涯進行引導和規劃，設置高難度工作計劃鼓勵員工挑戰高峰，關心員工生活注重思想交流;
三、分銷網絡建立
1、對合作商進行考察、評估
以合資的方式建立2-4個股份制地區分銷中心，使合作商與公司的利益緊密相連，簡化繁瑣的工作流程和可能出現的矛盾，達成一致的目標。
2、建立地區分銷中心
各分銷中心具有整車銷售、儲運分流、配件配送、資金結算、信息反饋、服務支持、培訓評估、以及市場管理與規范功能，通過各分銷中心直接滲透到各轄區市場，從而更直接、準確、及時的了解市場的變化情況。
分銷中心統一向轄區內的商供貨，商直接面向當地最終用戶，不實施批發銷售，商每月向所屬分銷中心預報下月的產品需求，分銷中心向4S店銷售部預報下月產品需求量，這種做法有利于促進商和分銷中心對市場的分析和預測，對市場的變化能迅速的做出反應，也有利于價格的統一和運作的規范化管理，不易造成各商業務的重疊。
分銷特點
1、直銷
由4S店直接向最終用戶銷售。
2、總式
4S店大區總片區終端商顧客
3、特許式
4S店分銷中心片區顧客
跟著品牌的戰略是核心
盡管進入家電行業的時間不長，但我始終都在給志遠公司的團隊成員，尤其是操盤手灌輸一個理念，那就是跟著品牌的戰略思路走。如果品牌今年的推廣重點是電壓力鍋，那么，店鋪就要對這個類目做深入的研究，打造單品，做好策劃，而不是自己找自己的思路，去研究其它的產品。
作為品牌官方旗艦店的運營商，每個員工都要樹立品牌意識，自覺維護品牌形象。例如，蘇泊爾電器的旗艦店有一套規范客服回答消費者提問的標準用語。在一些新聞事件發生的時候，官方旗艦店的問詢量增加很多，這時候，就會增加一些客服人員，及時把準確的信息及時傳遞給消費者。旗艦店還有一個重要職責就是準確地向品牌反饋消費者的建議。如產品功能的問題，品質的問題等。
小家電行業是一個發展了三十年的成熟行業。近年來，隨著行業的整合，品牌的集中度進一步提高。蘇泊爾公司在2010年成立電子商務部之后，在電商運營管理方面是非常穩健的。蘇泊爾電子商務部對于線上各平臺的綜合管理能力和運營監督中的執行能力都非常強。作為旗艦店，我們更會在政策的執行上給與總部更多支持和緊密的配合。經過近三年的配合，雙方系統在高速運轉的過程中，志遠公司力爭實現團隊的各環節負責人與蘇泊爾總部相關人員的無縫對接，既提高了運營的效率，也降低了在工作的細節上出現差錯的比例。
2013年，淘寶的雙十一的目標銷售額是300億元，志遠也在緊鑼密鼓地準備雙十一的促銷，備貨、流量、方案、資源等等。在雙十一之前，志遠公司8000平方米的新倉庫要投入使用。
全力打造有標桿作用的旗艦店
雖然行業內也把天貓當做平臺，但是與京東等B2C平臺不同，天貓是一個需要店鋪在不斷變化的規則中自己施展聰明才智的平臺。因此，經銷商與京東等平臺的合作基本上是簡單的購銷，運營層面的內容相對較少。而天貓的店鋪運營商要時刻緊跟天貓的變化，熟悉并掌握這些規則。
例如，志遠公司在一次聚劃算前將產品送入到了物流寶的物流倉，統計時發現，最快的訂單一個半小時之后消費者就收到了商品。所以，店鋪在運營上能準確地熟悉和掌握上下游資源非常重要。
與傳統賣場的熱鬧不同，電商公司內經常是很安靜的，大家都趴在電腦前，緊盯著屏幕。傳統賣場的運作過程中，有幾個營銷的關鍵點，且每一個規則的變化都有一個較長的過程。而在天貓上運營的關鍵點很多，每個點隨時都在變化，每個變化都會對銷售產生影響。
對于旗艦店標桿作用的打造，各個品牌的做法是不同的。有的品牌會比較激進，把所有資源都集中在旗艦店一個店鋪中，甚至提供大量的專品。這樣做確實可以讓旗艦店的銷售量迅速提升，但也會使得天貓其他店鋪的增長乏力，更會讓線下的業績迅速下滑。有的品牌的做法可能比較溫和一些，各個數據的變化都是可控的。蘇泊爾電器旗艦店在做大型促銷活動的時候，更加注重人性化的細節，力爭將工作做在前端。如活動結束后，給每個購買者發出貨確認短信，而不是等著出現問題做售后的處理。
作為官方旗艦店，雖然品牌更愿意給一些資源上的支持，但廠家的支持可以當做錦上添花，旗艦店打造自己的標桿作用，一定要通過向好的店鋪學習，通過團隊對運營細節的掌控上來提高店鋪運營的質量，從而提高規模和盈利能力。同時，團隊還要加強與淘寶方面的各種溝通，更加深刻地理解淘寶的政策。
蘇泊爾電器的天貓官方旗艦店開業以來，每年都實現了業績翻番的增長。天貓電器城的林夕（花名）在2012年的總結會上評價說，雖然蘇泊爾電器旗艦店的進步是有目共睹的，但是距離起到在淘寶的標桿引領的作用還有差距。我認為，要實現真正的標桿，他們今后還要從規模、占比、對品牌的維護、售后服務等各方面的綜合的提升。
前幾年，志遠公司一直在跟隨品牌的思路走，2013年起，我們開始嘗試做一個年度的運營規劃。從品類、從卡位段等理出一個主線，用店鋪自己的想法和規劃配合蘇泊爾總部的戰略規劃做好運營。
電商公司要加強專業的積累
中國經濟發展的大勢中，出現過幾次大的商業機會。如股票市場，國有企業改制，出口經濟，這些機會都是一帶而過的，很多人都沒有機會經歷和把握。而2010年以來電子商務的發展，又是一個大的商業機會。
目前各品牌運營較好的旗艦店大多是既有家電行業從業背景，又有電商運營基礎的公司。例如，某品牌的天貓旗艦店因為對產品的理解力強，熟悉行業，所以他們能夠大致預測出哪個產品能夠有銷量，就敢于拿資金囤貨，不擔心賣不出去。志遠公司入行的時間比較短，對于產品、品牌的了解都是這幾年積累的，因此，公司上下最需要提高的就是對于行業和產品的理解。
所以，志遠公司就利用一切機會，與蘇泊爾總部的人做溝通，聽他們講產品，講品牌，講技術，講競品。每次這樣的溝通之后，團隊的成員對于產品的理解就提高了一些，工作中被改善的細節也就多一些。
家電產品的網絡銷售最大的問題就是退換貨問題和由此產生的逆物流等。為了降低破損率，志遠公司為二次包裝制定了五層厚的瓦楞紙箱。志遠公司還獲得了蘇泊爾電器的售前服務資格，所有出售的產品出現問題之后，都可以通過再包裝、維修等方式做后期的處理，從而降低產品的破損率。而蘇泊爾總部對于這個問題同樣有一定的政策支持，如屬于產品質量問題的，可以退貨；對于逆物流的破損，給與一定的補貼等。
比線上運營變化更快的是團隊
志遠公司內部組織架構和運營模式都是以項目制為核心。其中，蘇泊爾電器旗艦店的運營占了三分之一的份額。
公司穩定，需要的是人才，公司發展，需要的還是人才。人，才是公司真正的資產。了解每個人的家庭情況，了解每個人的訴求，如何幫助他們，是我日常最關注的工作內容。
與大多數電商公司的年輕化一樣，志遠公司團隊的平均年齡只有23歲，大多數員工是90后。很多90后的獨生子女，自我意識強，缺少與人和社會溝通的能力。讓這些小伙伴快樂地工作，激發他們的樂趣，跟他們做平等的交流，是非常關鍵的。有的年輕人比較叛逆，他即使認可了你的觀點，也不會表達，而是會默默地按照你說的去做。志遠公司在開員工表彰會的時候，會把員工的家長請到公司里，讓家長與孩子分享成功，也讓家長了解孩子的工作狀態，更加放心。
雖然公司有一個整體的發展規劃，但是很多人對于年度的業績缺乏耐心。為此，志遠公司嘗試了很多方式，如用猜業績的方式，來激勵大家的工作積極性。早晨上班提出一個當天的業績目標額，大家就全天都為這個數字充滿激情地工作。有的人甚至主動加班，就是為了這個趣味。
電商公司的離職率很高。志遠公司的人力資源部對于離職的員工不是走就走了，而是要持續跟蹤，所以，離職人員的復職率也很高。有的甚至離職兩年之后還會回來。這也是志遠公司企業文化的一部分。
一個公司對于員工的吸引力，還在于能夠引導他們去提升和發展。而提升和發展最需要的就是借助培訓的手段。
奉賢鎮工商在冊的電商公司有一千多家，其中運營較好的36家組織了一個聯盟。提高各自的運營能力，相互之間的交流和學習是最直接的方式之一。2012年，聯盟組織了四期各店鋪老板和操盤手的交流分享會，第一天主要是老板和操盤手探討遇到的問題和困惑，并請淘寶的人員予以解答。后兩天，是針對基層運營人員的培訓，如打造爆款，做好雙十一等。
電商行業的變化迅速，更要通過培訓來引導員工跟上變化，這不僅僅是志遠一個公司的問題，而是整個行業的問題。奉賢區地處上海的郊區，交通不便，對人才的吸引力度不大。為了提高整個園區的吸引力，奉賢鎮政府除了在園區內修建了員工公寓等硬件，提高園區內年輕人的生活品質，人保部門還組織針對電商方面的培訓。但初期的培訓因為內容與實際脫節，很多培訓都流于形式，也沒有人去聽。
既然有政策的支持，就要利用好這些資源達到切實地提高電商公司的運營水平的目的。于是，志遠公司根據行業和公司的實際運營情況，組建了自己的培訓學院。學院在做培訓的時候，先提交課程并到人保部門做備案，然后協調好淘寶大學的講師或者運營好的店鋪小二給各公司的學員培訓，人保部門根據培訓的人員給與一定的費用補貼。因為內容切合實際需求，這種模式受到了大家的歡迎，也讓園區內店鋪的經營質量得到了有效的提升。
隨著短信、語音、視頻等多網融合的應用、電子商務的日益火爆以及企業內部應用外包業務的日益發展，業內對IDC服務的需求有了明顯增加，2006年中國的IDC業務將有望突破20億元，并將以30%的增長率高速發展。
隨著企業信息化需求的不斷發展，企業漸漸對IDC提出了更高的要求，國家有關部門也加大了對IDC產業的管理力度。對于企業而言，選擇能為自己提供更完備的IT應用服務解決方案的服務運營商成為企業信息化進程中的新的命題。 增值電信運營商―上海有孚計算機網絡有限公司(以下簡稱有孚網絡，)成立于2001年，注冊資本1100萬元，致力于推動中小企業信息化建設及IDC市場發展，是中國頂級的基于互聯網提供各類網絡服務解決方案的供應商。擁有多項領先的自主及專有技術，使企業可在成本、效率、穩定的前提下應用網絡服務。客戶遍及全國29個省、市、自治區(包括港、澳、臺地區)。
作為上海電信的金牌合作伙伴，有孚網絡在上海六大IDC機房擁有大量的服務器集群，同時擁有強大的技術開發團隊和先進的管理平臺，能確保為客戶提供專業網絡服務。2005年，有孚網絡通過了ISO9001：2000質量體系認證。
樹“陽光互聯”品牌
調查顯示，我國中小企業數量達1000萬家左右，創造了60%的GDP。但在眾多中小企業中，信息化不足導致企業決策失誤、市場反應速度緩慢等，已經成為制約其進一步發展的重要因素。據統計，我國沒有建立局域網的中小企業比例達到42.4%；建立了內部局域網的企業中，內部局域網聯網終端數在5~20個的占31.8%。
有孚網絡及早地洞察了這一市場動向，經過半年多準備，著力推出“陽光互聯”()這一專業虛擬主機品牌，并迅速在市場上站穩了腳跟，華東市場于是有了一個新的強有力的互聯網服務品牌。同時，陽光互聯強調電子商務的發展方向，價廉物美的產品定位非常符合中、小企業的基本服務需求。通過一年半時間培育，陽光互聯已經贏得眾多用戶的擁護和喜愛，業務篷勃迅猛地發展，在不到一年的時間里，陽光互聯已躋身中國虛擬主機運營商前列，成為國內虛擬主機市場里進步最快的品牌。在國際第三方主機排名機構WebHosting.info 1月10日公布的數據中，陽光互聯排名中國第17位，華東地區第一位。
在日前召開的“2006中國IDC產業發展調查暨中國IDC年度大典”活動中，陽光互聯品牌()更是獲得了“優質服務”和“虛擬主機綜合優勝”兩項大獎，成為IDC行業新的標桿品牌。
堅實的基礎是成功的后盾
放眼國內的虛擬主機接入品牌，從IDC基礎業務發展而來的并不多見，而陽光互聯就是憑借有孚多年的網絡及硬件運營經驗，注定一上來就擁有較高的起點，有孚網絡將最好的機房、最充裕的帶寬資源和最先進的網絡設備和技術、以及最強有力的技術團隊投入陽光互聯的運營，力爭產品的最高品質。
在陽光互聯的專屬機房――上海電信國家A級的復華機房(復華科技大樓7樓)內，大量配置了Intel 64位雙路或四路至強高端品牌服務器產品(HP、DELL等)組成的服務器集群，構成了虛擬主機及其他應用產品的堅實硬件平臺，頂級的Cisco網絡設備、Netscreen千兆級防火墻等世界知名廠商的網絡設備構成了數據安全、穩定傳輸的命脈，特別設計了包括RAID/磁盤陣列/磁帶庫/異地存儲在內的多級冗余備份系統，確保數據萬無一失，是陽光互聯客戶數據安全的保證。
陽光互聯擁有一批資深的硬件工程師和多位資深系統工程師，JAVA/C++等高級程序人員、Cisco認證專家、網絡安全專家、MCDBA和Oracle DBA，機房工程師24*365值班服務,確保出現故障時第一時間排除，確保網絡連通率在99.9%以上。
在管理方面，自主開發的CRM系統功能非常強大，是迄今業內功能最完備的業務處理、客戶服務和客戶關系管理系統，結合虛擬主機管理系統、分布式集群技術，為客戶奉獻快速、穩定、優質虛擬主機產品及其他應用服務，保證了服務的快捷，反應迅速。
合作伙伴是發展的源泉
大力發展渠道建設，通過渠道樹立陽光互聯在IDC市場的品牌形象是陽光互聯既定發展戰略。目前陽光互聯的渠道拓展主要有四種模式：常規模式、VP(虛擬運營商)模式、Cooper(站點推廣)模式和B.O.Y(Based On Yovole)模式，每種模式都有其特點和優勢：
常規模式進入方式靈活，門檻低，有合理的利潤空間，適合小規模的伙伴；
VP模式主要面對那些希望擁有自己品牌的小型服務商，他們可以在保留自己的品牌的基礎上組建服務團隊，合理利用自身的品牌和客戶忠實度為自身客戶服務。Cooper模式廣泛針對那些對陽光互聯服務感興趣的網絡商，可以通過一個特別的系統為自己網站的會員用戶提供陽光互聯的產品和服務，無須組建服務團隊，輕松獲利。
B.O.Y模式主要針對那些頗具一定規模的運營商，可以將自己的IDC業務通過陽光互聯特別方案的幫助下實現平臺無縫移植，將現有的業務托管給更有經驗的陽光互聯，既免去了技術維護的煩瑣，又可專注于開發新業務。
四種渠道模式既相互獨立又相互補充，使陽光互聯的渠道體系更加完善。合作伙伴可以根據自身的規模、資金、人力資源等條件選擇相匹配的模式，從而享受與陽光互聯分享成功體驗的樂趣。
創新贏得更大市場
剛來臨的2007年將又是一個發展年，也是陽光互聯奠定全國發展戰略的重要一年，通過對過去經驗和教訓的總結， 提出了“四個創新”的發展策略。
首先是“產品創新”――陽光互聯每月都將有一款新產品推出，陽光互聯的產品線也將隨著新產品推出而不斷豐富，從簡單的網絡接入服務產品向提供應用性、增值服務型產品發展。如在一月份，就和微軟(Microsoft)合作推出了的基于Exchange技術部署的“企業G郵”產品。
其次是“服務創新”――在2007年度更會通過流程的優化和新的服務手段的推出，使得客戶更方便、快捷地享受到陽光互聯的貼心服務。陽光互聯啟動了內部重組計劃，服務內容和手段將再一次得到“提速”。
再次是“技術創新”――利用有力的研發團隊對現有的技術手段進行優化，并研發出新技術，同時與行業知名軟件企業達成戰略合作，提高技術服務智能化水平，領跑行業龍頭。
馬道杰如此賣力，是因為這三款手機雖然型號不同，卻有一個共同點———都是中國電信大力打造的“3G互聯網四通道手機”明星產品。
“四通道手機”被中國電信視為“奪取高端智能手機主動權”的重要砝碼，更夸張的說法是，四通道手機將成為電信未來3G手機核心。
“四通道手機”單款推廣投入過億
“所謂3G互聯網四通道手機，就是語音雙通道加數據雙通道，而語音雙通道即CDMA+GSM雙模雙待，一部手機同時使用兩張網絡。數據雙通道即EVDO+WAPI/WiFi，蜂窩網絡和WAPI/WiFi網絡互為補充。”馬道杰說，這種手機的好處是，既可以滿足中高端用戶的語音通話及雙網雙待固有的保護私密性，又可滿足用戶高速3G上網需求。
“四通道手機”可以通過EVDO+1X +WAPI+WIFI四種方式上網，在有WAPI網絡時用WAPI，在有WiFi網絡時用WiFi上網，兩者都沒有的時候用3G上網。其中的重要賣點是可使用中國電信的近10萬個WiFi熱點，用戶可以很輕松地在城市中找到熱點，選擇用WiFi方式實現高速上網。
從2009年底宇龍酷派的N900+，到2010年1月摩托羅拉的XT800，再到飛利浦的D908以及多普達的T5399，兩個月內的四款3G互聯網四通道手機組成了中國電信2009至2010年度明星3G手機的主要陣容。
據透露，宇龍酷派N900將采取終端廠商與中國電信聯合推廣的策略，雙方預計投入推廣費用總共高達上億元，包括市場推廣費用、話費補貼、終端促銷等。
宇龍酷派副總裁李旺透露，為了在手機銷售旺季中獲得好成績，宇龍酷派將為N 900+渠道商提供很高的渠道利潤，以刺激全國各經銷商的銷售熱情；而在電信營業廳中，宇龍酷派將召開電信全國縣一級的營業廳人員電視會議，對相關知識進行培訓，以輔助N900+的銷售。
在摩托羅拉XT800會上，馬道杰表示，中國電信將和摩托羅拉共同為該產品進行全面的營銷推廣，包括大規模的電視、網絡、平面廣告宣傳，與此同時，中國電信還將為該手機提供專項的促銷激勵政策，即一定比例的話費補貼政策等。
“今年，中國電信將重點推廣四通道手機，接下來中國電信還將聯合終端廠商推出更多的3G互聯網四通道手機。”
明星手機缺失，為電信“心頭痛”
去年，中國電信急于擴大其移動用戶規模，CDMA網絡發展了大批中低端用戶。消息人士透露，在日前召開的中國電信集團公司2010年度工作會議上，中國電信掌門人王曉初強調，“要進一步聚焦中高端用戶，既要拓展用戶，更要提高發展的質量和效益。”
據透露，王曉初用“三大成效和三大問題”總結2009年電信業績，三大問題均是對移動業務的不滿，其中包括，對移動業務認識不夠，對移動業務發展的困難預計和準備時間估計不足；對用戶需求的手機上網應用滿足不夠；天翼3G網覆蓋最廣的優勢未轉化為差異化賣點等。
缺乏明星手機一直是中國電信的“心頭痛”。王曉初曾向手機廠商發信，“期待在中國研發、設計制造、受消費者青睞的‘中國iPhone(手機上網)’產品早日問世。”
“中國電信尤其看好EVDO+WAPI/WiFi的發展模式，因為它不但可以解決無線頻率緊張的問題，同時還可以把有線網絡的資源充分調動起來，徹底解決用戶用手機高速上網所面臨的帶寬不足的問題，發揮中國電信的固網優勢。”
馬道杰介紹說，“值得慶幸的是，目前中國電信在WLAN建設方面有一定的優勢，截至目前中國電信已經鋪設了近10萬熱點，300多萬家庭網關。所以推廣四通道手機也恰可以讓中國電信在這方面揚長避短。另外，中國電信仍在加大WiFi/WAPI熱點的建設力度。”后續，中國電信WiFi熱點還將增加到13萬-15萬個。
而在用戶層面，“大家對高端手機搭載WAPI/WiFi的需求已經越來越高，尤其是iPhone、Gphone等3G明星手機的影響下，WAPI/WiFi已經成為高端手機的標配，多普達在后續推出的高端手機中也基本都會加入WAPI/WiFi模塊。”多普達COO許偉德表示，“因為對于用戶來說，WAPI/WiFi的優勢非常明顯，包括真正的高速上網，并能在一定情況下實現免費。而對于運營商而言，WAPI/WiFi顯然也能降低其運營互聯網手機的成本、提高3G運營能力。”
而且四通道相對此前單純的“C+W”(CDMA+WAPI/WiFi)戰略的另一個最大提升在于，中國電信更加明顯地強調雙模雙待功能，“這既是對此前中國聯通運營C網時得到的經驗的總結，更是對當前多種網絡共存的環境的迎合，也是間接實現攜號轉網的有效手段。”德瑞電信咨詢顧問曹秀玲稱。
視點
中國電信5地建6大內容基地
除打造“四通道手機”、強化終端化外，中國電信已計劃成立產品中心，在全國5個地方設立6個內容基地，以便打造3G內容應用。
中國電信計劃在全國5個地方建設6大內容基地，由各省公司承建具體的運營。在廣東建立愛音樂基地，在江蘇建立手機游戲、物聯網基地，在上海建立天翼視訊基地，在浙江建立手機閱讀基地，在四川建立軟件超市基地等。
隨著近年來不斷降低的網絡費用、持續增加的帶寬以及越來越安全的因特網交易，SaaS（軟件作為服務）模式的發展前途更加明朗。市場上接連不斷地出現了新的基于Web的產品或服務，許多知名IT企業都紛紛介入SaaS陣營。目前SaaS參與者主要有以下幾類:獨立的軟件公司，如PeopleSoft、Great Plains、Oracle等；平臺供應商，如Sun和微軟；硬件供應商，如戴爾和惠普；ISP等其他網絡供應商，如AT&T、Qwest和Concentric，還有國內電信、網通等。
面對流金淌銀的SaaS市場，廣大中小IT渠道商怎能置身事外？而一旦介入，傳統渠道商的角色又將因SaaS而發生怎樣的變化？IT渠道商如何參與其中，建立自己專業服務模式與體系，從中分得一份羹？
租用模式是全新商機
某省電信商務領航SaaS協同OA項目曾制定了這樣一個招商創富計劃:某IT經銷商發展一個客戶（應用單位），可獲得該客戶使用費30%的長期分成，例如：該經銷商發展了一家30用戶數的企業客戶，此家客戶每月向電信支付的使用費為：30用戶×35元/用戶/月=1050元/月，該經銷商每個月的分成金額為：1050×30%=315元，該經銷商每年的分成總收入為：315元×12=0.378萬。如果該經銷商該年度總共發展了100家企業客戶，那么該經銷商每年的分成總收入就為37.8萬元。如果這100家企業連續使用SaaS上的OA業務10年，那么其10年總收入是378萬元。最為可觀的是，這些收入是“一勞永逸”，用不著經銷商去進行軟件購置、維護、升級工作，所有這些大部分工作全由軟件商、運營商去包攬，經銷商只須把客戶領進門就行了。
IT廠商核心經濟效益比不是靠日復一日年復一年去不斷開發一個個新用戶、新客戶，而是不斷開發、利用、維護同樣一個客戶最大的剩余價值，而這個客戶最大的剩余價值就體現在其長期不間斷、不斷升級的IT服務要求。而匯集各種軟件技術、網上支撐各種IT服務的SaaS平臺就是渠道商大顯身手、獲取不間斷的利益的一個源泉。
SaaS軟件租用模式會使得渠道商和各種軟件開發商、供應商、平臺商結合得更加緊密，并對傳統的渠道模式發起強力沖擊，傳統IT渠道商將會從軟件分銷轉向服務分銷和服務提供，IT應用服務商將有可能逐步取代傳統產品經銷商和系統集成商，引起IT產業未來發展模式革命性變化。
今后單純依靠銷售IT產品所獲利潤空間將越來越小，應用服務收入必將超過單純的產品銷售收入。傳統IT渠道商應把眼光放在強化自己的服務能力和健全自己的服務體系上來，讓服務成為企業主要利潤的來源與競爭力，同時樹立全新的服務品牌，向增值經銷商和服務提供商轉型，通過租用模式提高自競爭能力及贏利能力。
問題與挑戰
盡管SaaS展現出它的良好前景，廣闊的商機，然而目前國內SaaS市場發展還相對滯后，對IT渠道商而言，尚存在一些問題與挑戰。
其一，目前國內SaaS市場面臨軟件應用服務的四大軟肋――安全性、可控性、個性化和穩定性――軟件托管，可能存在著信息外泄和數據安全的風險；依賴太強，企業擔憂將來可能存在失去對IT系統的控制而受制于人的可能;如何解決標準化與客戶業務個性化多樣化的矛盾；如果網絡運營出問題，用戶企業不間斷關鍵業務該如何進行和索賠。能否克服這些問題，決定了SaaS能走多遠，也決定了SaaS渠道商未來的成長空間。
因此，對于傳統軟件開發商、運營商乃至渠道商來說，SaaS在國內時下尚沒有大規模流行的土壤，并不具備很強的生命力，充滿風險和挑戰，需要SaaS渠道商注意把控。這是其一。
其二，對渠道服務商而言，SaaS分期收款模式、資金回籠相對緩慢是一個重要挑戰。SaaS不是一種標準化產品軟件，而是廠商交付服務方式的一種改變，它一般是按季、年，甚至按月來收取服務費，比客戶一次性購買軟件產品支付貨款要慢，這與以往渠道商大量賺取價格差、返點、馬上兌現的傳統收款模式相比，吸引力小，呆壞賬風險也增加。這是資金規模較小、又有些急功近利的渠道商所不愿樂見的。因此渠道商首要之務，就是要大規模拓展用戶群，讓用戶群達到一定規模來分攤成本增加利潤。
其三，在國內時下尚沒有大規模流行的土壤，缺乏有能力整合各種軟件資源的IT廠商，硬件商還不積極，中國SaaS最大的運營商電信、網通投入還不大。這對廣大有志于SaaS的中小渠道商而言，利弊相生，利好是電信、網通尚未大規模參與，給廣大中小渠道商留下市場空間，弊之處是如果電信、網通完全投入，可能形成SaaS市場的大規模壟斷，留給中小渠道商的市場空間與利潤將越來越小，難于作為。
轉眼又到寫年度總結的時候，時光如梭，仿佛昨天還在2014年的春天深處采寫稿子，一晃，12期就過了，再一晃，我已是環球人文地理班6年級的同學了。
今年的總結有些沉重，因為在2014年，我們賴以生存的媒體行業變得有些越來越低靡。有同行將紙媒比作一個行將崩壞的王朝，在2014年的斜陽中沿著任意的方向潰散和離亂：發行量銳減，廣告商銳減……而新浪門戶的老總編陳彤先生離職了，盡管下一站還不確定，但總之是不太可能再在“傳統門戶”這股“渾水”里趟了――是的，在門戶網站已被看作“上一代媒體業態”的今天，紙媒、電視、廣播是否需要轉型的問題早就已經討論得如火如荼了。
實際上，在2014年，絕大多數紙媒都在混沌之中慌忙展開了改革。
據我所了解，至少有十家以上的國內一線紙媒，不約而同地從經營、行政體系下手，拔擢了高級管理人員來主導自身的全局性改革，但遺憾的是，他們的改革不是從新聞采編體系開始的。這說明，在一部分紙媒開創者和決策者短視的眼里，紙媒本身仿佛不重要了，內容也不重要了。
行業內流傳著一個偏悲觀的預測：大約只要10年左右，媒體就不再需要太多的專職記者編輯，這意味著大規模的裁員。為什么會這樣呢？原因是人人都能當記者――比如，微信里面新加入的“小視頻”功能，6億微信用戶，人人都是電視記者，隨時……
在即將到來的2015年，我想我們一定會見到這樣三種媒體人：第一種人在苦吟紙媒衰亡的凄楚挽歌;第二種人在做著重回紙媒的腐朽舊夢;第三種人要為了新的傳媒秩序吶喊與啟蒙。這一圖景下的歷史線索格外清晰：第一種人是可憐的，第二種人是可恨的，但無論第三種人在現時是多么卑微與弱小，但他們所啟蒙的方向，往往就是一場變革要去的地方――今日之吶喊，實則明日之先見。
作為全國一線地理類雜志，我與我的同仁們堅定地認為，進入2015年，亟待統一改革共識的重點之一應該是“內容為王”，急需樹立的市場意識是將自己定位為內容供應商。而改革實操的頭號抓手，是將人、財、物快速集中于編輯部，即刻組建、擴建、調整、優化、強化原創內容團隊――是的，在哀鴻遍地的傳媒界，盡管我們的發行和經營一直保持著上漲的勢頭，但我們沒有驕傲的理由，我們最想說的一句話其實是：無論讀者還是廣告商，都請期待我們明年的內容。
前途是光明的，道路是曲折的。親愛的讀者，未來的2015年，必須感謝你們一如既往的支持，實際上，你們也是我們團隊的一員，隨著我們堅守中國精英紙媒的陣地。事實就是這樣，沒有真正意義上的“自媒體”，大家都需要團隊作戰，無非是組織大小而已――就連運營一個最簡單的微信公眾號，想要運營得好，也需要有團隊，也得有美編、技術、市場的分工。其實無論是在過去的日子里，還是未來的2015年，我們所做的努力，都是滿懷誠信的和充滿創造力的。是的，我們所奉獻的內容，無論是從選題的角度、文字的抒寫、圖片的優美，都是不可復制的。因為我們知道，在這個急躁的時代，不朽的是人文和發現精神。
“Do not go gentle into that good night”――2015年，應該也是個并不溫柔的良夜，可我們還是出發了。是的，媒體永遠不會消亡;而如果我們消亡了，那就是因為我們落伍了。
一、競品分析
二、產品定位
三、推廣方案
四、推廣預算
五、推廣目標
六、團隊架構
七、績效考核
八、團隊管理
一、競品分析
1.選擇競品，做好定位(選擇兩個產品最好，最多三個)
如何獲取競品?
A、百度搜索類似產品關鍵詞，假設你的產品是一款三國主題的卡牌游戲，你可以輸入主要關鍵詞“三國”，一般排在自然排名前面，百度競價推廣前面的產品都是競品。
B、各大移動應用市場上用關鍵詞查找，如36091應用市場，應用寶，豌豆莢等。
C、行業網站上查找最新信息.。
D、咨詢類網站如艾瑞、DCCI、Alexa等是相對靠譜渠道。
還有其他的方法，如通過參加行業展會，同行交流等渠道獲取競爭對手信息，這里不一一介紹了。競品分析選擇兩個產品最好，最多三個。
2.競品分析，得出結論(選擇恰當的分析方法來分析，根據分析得出結論)
一般來說，比較全面的競品分析要從用戶，市場趨勢，功能設計，運營推廣策略等方面來展開。這里我們把它細化成以下幾個維度:
1、市場趨勢、業界現狀;
2、競爭對手的企業愿景、產品定位及發展策略;
3、目標用戶;
4、市場數據;
5、核心功能;
6、交互設計;
7、產品優缺點;
8、運營及推廣策略;
9、總結&行動點。
對于移動互聯網部門市場推廣總監來講，可以只關心市場部分，功能及設計這塊可以忽略，如從1，2，3，4，7，8這幾部分對競品進行分析，重點關注市場數據及運營推廣策略。
這里拿一款移動旅游APP來說，運營數據可從下載量、用戶數、留存率、轉化率、活躍用戶數、活躍時長等來進行競品分析。運營及推廣策略可從競品的渠道管理來分析，如應用市場投放，移動論壇，市場活動，軟文投放，社交化媒體表現等。
3.根據結論，得出建議
通過對上述競品分析，可以大致得出一個比較有市場商業價值的結論。
二、產品定位
將產品定位單獨一個篇幅來討論可見其重要性.清晰的產品定位，目標用戶群定位是運營推廣的基石。目標用戶群分析的越透徹，越清晰，對于后期產品推廣起關鍵性助推作用。
1、產品定位：
一句話清晰描述你的產品，用什么樣的產品滿足用戶或者用戶市場。
如：陌陌：一款基于地理位置的移動社交工具。
QQ空間：一個異步信息分享和交流的平臺，是QQ即時通訊工具的補充。
91運營網：分享互聯網產品，電子商務運營干貨
2、產品核心目標：
產品目標往往表現為解決目標用戶市場一個什么問題。這個問題分析的越透徹，產品核心目標越準確。如：
360安全衛士解決用戶使用電腦的安全問題。
微信為用戶提供流暢語音溝通的移動應用。
3、目標用戶定位：
一般按照年齡段，收入，學歷，地區幾個維度來定位目標用戶群體。
4、目標用戶特征:
常用用戶特征：年齡，性別，出生日期，收入，職業，居住地，興趣愛好，性格特征等
用戶技能：熟練電腦辦公，外語能力強
與產品相關特征：a電子商務類：購物習慣，年度消費預算等
b交友類：是否單身，擇偶標準
c游戲類：是否喜歡3D游戲，是否有同類型游戲經驗
5、用戶角色卡片：
根據目標用戶群體圍繞目標用戶特征建立用戶角色卡片。
6、用戶使用場景
2014年8月，宏泰產業市鎮發展有限公司登陸港交所以后，這家一貫低調的企業，終于向公眾揭開了神秘面紗。作為“產業地產第一股”的掌舵人，王建軍很介意外界稱自己為開發商，當下王建軍在努力運營產業地產的同時，另一件讓他很費神的事情就是向合作方和資本市場解釋他為何不同于一般的開發商。
產業市鎮的商業模式
2005年，宏泰發展從傳統的房地產開發商轉型為產業市鎮開發商，開始了廊坊龍河高新區的十年開發建設征程。
王建軍將自己的商業模式稱為產業市鎮模式，宏泰在產業市鎮建設上已經形成自己的核心能力：產業定位、規劃設計能力，基礎建設投資能力，產業形成、招商引資能力，產業市鎮運營管理能力。在招商引資上，宏泰發展通過經驗豐富的招商團隊，為園區甄選重點產業和目標企業，最終通過對商業、公共事業、公共服務的社會化運營，實現一個完整的閉環。這一過程中，宏泰著眼長遠，與地方政府開展長期合作，以其精準的產業定位、先期墊資完成基礎設施硬件、專業的招商引資，成功開發并運作產業園區。
產業市鎮顯著區別于傳統經濟技術開發區或工業園區，這種模式通過引入民間資本，以市場化和專業化的手段，建立產城一體化的工作及生活社區，實現地方政府與運營商雙贏的合作。
王建軍在總結宏泰發展的角色時說，產業市鎮很好地詮釋了產業、人口、城市、資源和環境可以通過產業市鎮這一平臺實現很好的融合。在承接產業轉移、推動區域發展這個過程中，對入駐企業，宏泰發展是產業服務商；對地方政府，宏泰發展是區域經濟發展者；對社會大眾，宏泰發展是綜合性城鎮構建者。
在產業市鎮的建設過程中，運營商做出了大量貢獻，尤其是在地方政府財力短缺的情況下墊資開發，該模式深受地方政府歡迎。而作為投資回報，政府也將以土地出讓凈收益為基礎計算的等值金額支付給運營商。
在招商服務收入方面，以宏泰開發的龍河高新區項目為例，廊坊安次區政府（龍河高新區的主管機構）需要支付的費用大約為：高新區企業每一年度所繳納的稅款（由安次區政府所保留的部分）減去當年高新區管委會營運成本等值的金額。
這樣的機制極大地激發了宏泰的積極性，通過不斷地高質量招商，園區稅收穩步增長，園區運營商的收入也水漲船高。公司先后引進了富士康、中國建筑、普洛斯、中航工業等世界500強企業以及一大批國內外知名品牌項目，截至2015年3月，僅龍河園區招商引資總額達550億元，引進外資14.4億美元。產業地產很辛苦，但回報也很豐厚。2012、2013和2014年，宏泰的整體毛利率分別為27.9%、67.5%、47.1%。
王建軍認為，宏泰發展作為產業市鎮的先行者，是中國真正搞區域發展的企業，是先有產業后有配套，因此不管什么時候都有市場，都有發展機會。
十年龍河樣本
目前，王建軍已在河北、安徽、湖北等地運營了5座產業市鎮，但河北廊坊的龍河高新區是其產業市鎮模式集大成者，從2005年至今，王建軍傾注了十年心血。觀察龍河高新區，才能窺得王建軍的經營邏輯。
2005年宏泰發展與廊坊安次區政府簽署了“龍河協議”，并獲得開發龍河項目的獨家權。在這份協議上，宏泰有權參與龍河高新區有關主要項目決策的政府咨詢，準備項目開發計劃和土地使用年度計劃，吸引企業在龍河高新區建立業務，準備土地計劃等，實際上就是在代行政府職能。
宏泰發展運作龍河高新區，脫離了從政府拿地建廠房出售的模式，而是將主要精力放在區域運營和招商引資方面。在運營龍河高新技術產業區一年之后，富士康廊坊電子信息產業制造基地項目即正式落戶，目前已帶動十余萬人就業。2010年，宏泰發展迎來了入駐項目的豐收年，繼富士康、凱發、高迪、中建二局等知名企業落戶后，世界最大的工業及物流設施地產商普洛斯投資的京津唐網絡商品配送中心項目正式簽約龍河高新區。
這個項目的引進展現了王建軍的前瞻，作為物流項目，普洛斯的利稅收入遠不及富士康等項目，但越來越多的電商項目開始落戶園區，正是看中了普洛斯的物流配套。
隨著產業市鎮模式的逐漸成熟，投資者更希望看到該模式的可復制性，而不只是偏安一隅。2013年7月，宏泰發展與安徽省滁州市協議開發滁州示范園區；2014年11月，宏泰發展與張家口簽訂了產業園合作協議，發展張家口市新區宏泰產業園。這兩次動作向市場證明了其模式不僅能夠持續盈利，未來還可通過對外模式輸出，不斷發展。
與張家口的合作協議中，張家口市政府給予宏泰發展獨家、排他及不可撤銷的權利，對張家口產業園進行獨家開發工作，委托公司規劃及設計、土地開發整理、基礎設施建設以及招商引資，以吸引企業在張家口產業園內開展業務。這種條件與宏泰在龍河高新區得到的條件十分類似，有利于宏泰最大限度對其產業市鎮的成熟模式展開復制。
在王建軍看來，龍河的成功是一場“市場化的勝利”，在產業市鎮的發展中，行政命令、長官意志是沒有用的，唯有靠市場化的機制和平臺才能更有效率地實現發展。唯有發揮市場化的力量，才能改變過往城鎮化的一些弊端，行政力量和市場力量各取所長，各補其短，才能實現可持續的區域發展。
王建軍的經營哲學
王建軍認為，宏泰這些年的成就，除了受益于大勢的東風外，也得益于自身逐漸總結的一些比較務實的經驗。宏泰在公司運營上的原則就是“不求大，只求實”，算總賬，算長帳。
從公司運營角度看，宏泰最大的優勢在于安全和穩健，這是王建軍的一條根深蒂固的原則。業績固然重要，隨著龍河高新區的不斷成熟以及對外拓展的開花結果，宏泰發展的收入會不斷水漲船高。但是，王建軍認為，不會因為業績的要求就盲目對外復制，宏泰有一套自己的判斷與審核體系，絕不會隨波逐流。王建軍的計劃是，在深耕廊坊及京津冀的基礎上，對外一年只拓展一個園區。
不輕易對外擴張，是因為公司的治理水平和管理半徑短期內達不到，地方文化的差異也會對宏泰產業市鎮的實際運作造成困難。但同時王建軍說自己又必須對外擴張，否則宏泰的故事講不完美，他要讓投資者和市場看到，產業市鎮模式在不一樣的土壤上一樣可以茁壯成長。
隨著越來越多的傳統房地產開發商進軍產業地產，以及產業地產新秀的奮起直追，王建軍開始更加注重鍛造自身的核心競爭力――產業構建，而非基礎設施建設，這是未來宏泰在市場展現與提升自己價值的重要一環。宏泰發展也在不斷推出更多的園區產品形態，比如與中國華融合作的金融產業園，華融有很多的金融資源和人脈資源，但是對產業園區的運作不是他們的優勢，而這恰恰是宏泰發展所擅長的。
在產業板塊積累的多年經驗，讓王建軍很有底氣。與華融的這種合作模式，堅定了王建軍用“輕資產”的“代工模式”來運作園區，未來，宏泰發展將由重資產逐漸轉向輕資產，成為一個產業服務的平臺提供商，建立一個商機活躍的有機生態圈，而這些正是王建軍給宏泰發展定位的“社會功能”。
“我們對國內那些關鍵崗位上的人一直都有跟蹤，因為我們是投入的。”
“做時間長了，對產業發展會有感覺，我們感覺有些業務形態沒到時候，有些到了時候。”
記者將之歸納為：在恰當的時機投資恰當的人。
選擇恰當的人
觀察章蘇陽介紹的幾個投資項目可以看出，它們的核心團隊都具有很強的技術背景，所開發的產品擁有領先的技術優勢，同時他們有多年的行業經驗，取得過有記錄的、出色的業績，并對產業的現狀和未來趨勢有很清晰的認識和準確的把握能力。
另外一個不可忽視的因素，這些人都與IDGVC有著長達數年的交往，彼此之間可說是知根知底。章蘇陽總結起來就是一句話：“我們覺得這幾個人都不錯”。這讓記者想起有人總結過，風險投資是一個很注重人際關系的“圈子”。
一個多月前，基于Epon技術的互聯網設備提供商潤欣科技剛剛收到了來自IDGVC的首輪風險投資200萬美元，而IDGVC對該公司管理層的跟蹤已經有了幾年。
根據IDGVC的美國同事提供的信息，2004年，原供職于美國盛立亞公司(Salira Opitical NetworksSystems lnc．)的幾名核心技術人員回國創業，成立了潤欣科技。盛立亞公司在Epon領域居于全球領先地位，加之臺灣怡合創投的原中國區總經理鄧捷出任CEO，潤欣科技的發展動態自然落入了IDGVC的跟蹤視野。
在技術方面，潤欣與國外先進水平相近，但從中國市場實際需求出發，潤欣設計的芯片功能更加豐富，比如可以直接打電話。
潤欣以Epon產品價值鏈中增值最高的研發和市場兩個部分作為主要業務方向，而中間階段制造業務則采取外包方式，在此方面，擁有眾多電子加工企業的另一投資商蘇丹I工業園區投資有限公司可以提供豐富資源。
投資于“外腦”
2004年2月剛剛成立的騰武數碼科技有限公司是IDGVC今年投資的第二個項目。
“我們和IDGVC屬于一見鐘情。”騰武數碼總裁楊震談到不久前剛剛完成的首輪融資時認為，IDGVC對于騰武數碼的投資決斷“相當快”，不過楊震和IDGVC的“婚姻”卻是經過了四五年時間的培育。
楊震在中國游戲行業可以算是元老。從初期的單機版游戲開始，歷任網游運營商育碧中國公司副總經理、網易副總裁及新浪樂谷副總裁，長期負責大型網絡游戲的運營。
2000年時，IDGVC也在關注網游行業，那時楊震正擔任網易副總裁，主管游戲事業部，并主持運營《精靈》和《大話西游II》兩款熱銷游戲。因為豐富的行業經驗，以及在業內“小有名氣”，楊震成為IDGVC在網絡游戲領域的“外腦”，按照章蘇陽的表述是“他們的人我們一直在跟蹤”。
2004年2月，楊震開始了自己的創業生涯，與一個天使投資人共同出資1500萬元人民幣創建了騰武數碼。以韓國游戲《墨香》起步，使這款在韓國并不是很有名氣的游戲，在中國市場卻贏得了很好的知名度。自《墨香》今年1月開始收費運營以來，騰武數碼在短短的兩個月里，已經實現了120萬元人民幣的銷售收入，基本實現了當月現金流的平衡。
談及為何會投資騰武數碼，章蘇陽強調的是楊震在游戲行業的11年經驗。
對于運營游戲的公司，騰武數碼的投資額偏小，而騰武今天所取得的業績，別人可能需要花費兩倍的資金才能取得。這得益于楊震豐富的行業經驗，知道如何有效地控制成本。
楊震介紹，網游公司的成本主要是三大塊：產品成本、人力成本和市場推廣成本。
在產品成本方面，對于運營游戲的公司而言，就是產品授權費。目前中國本土的游戲開發技術比較落后，市場中運營的游戲多數由韓國公司開發。網游運營公司需要向韓國游戲開發商支付高額授權費，至少需要100萬美元，一些知名的游戲則高達七八百萬美元。
楊震選擇的《墨香》這款游戲非常有特色，適合中國人的口味，但是在韓國不是很有名氣，這樣支付授權費方面就節省很多。
在人力成本方面，楊震避免了很多公司在擴張階段“亂用人”的弊病，根據企業的實際發展需要逐步增加人力。
在市場推廣方面，很多網游公司拼命砸錢，廣告投放好像地毯式的轟炸，楊震認為，并非砸錢越多效果越好。對于媒體的了解，騰武數碼比一般新創公司要深刻得多。“我們對所有媒體要了解清楚再投放，先有效果評估，整體的媒體考慮，根據評估進行投放。這樣效率高。”
選擇《墨香》，很大程度上歸因于楊震的一個重要經驗。“游戲是技術與文化相結合的產品。過去我做單機游戲的時候發現，每年銷售排行榜，前十名中至少一半是我們本土開發的。其實他們從制作質量、技術水平方面，都比國外低一個檔次。”從這一經驗出發，楊震在尋找產品時要求其一定要以中國為背景。
目前中國在運營中的武俠類游戲只占10％，楊震認為市場的需求應該達到30％。武俠游戲因為源于中國文化背景，一般是中國公司開發，由于技術因素中國開發的游戲多是2D。而韓國、日本早在2002年就開始普及3D游戲，在中國3D游戲也必將成為主流。作為一家新創公司，楊震認為應當從領先的方向切人，而不該跟在后面追趕。
以中國為背景、武俠題材、3D畫面，一條條篩選下來，《墨香》進入了楊震的視野。
《墨香》是韓國人寫的武俠小說，在韓國很熱銷。小說的歷史、地理背景完全是中國的，從西部蘭州開始，發展到60多個地區，游歷中國。以同名小說為藍本開發的游戲，具有濃郁的地方文化氛圍，《墨香》在甘肅非常火爆，而在此之前，不曾有過一款游戲在甘肅這么熱銷。
除了《墨香》以外，騰武數碼還自主研發一款武俠題材的3D游戲《功夫》。這款游戲的開發工作是在公司創建的時候就開始進行，預計將于今年10月份正式運營。一款韓國游戲，同時自己開發一款，這也是章蘇陽看好的一點“在時間上配合比較好。”
楊震認為，在網游行業，如果只有開發的產品將很難維持企業運轉，長期處于負現金流，而通過運營《墨香》能帶來一定收益使公司正常運轉。另一方面，《墨香》的運營使得公司內部各個崗位、部門之間得到很好的磨合，培養了一支成熟的團隊，為將來運營《功夫》奠定了很好的基礎，并使得公司的長遠發展有了一個穩定的運營環境。
重逢老朋友
成立于2004年11月的慧洋信息，今年4月剛剛獲得了IGDGVC的首輪
風險投資。據慧洋信息總經理朱益介紹，這次融資異乎尋常的順利：“只談了三四次，前后1個月，商業計劃書也沒有寫。”
但是據章蘇陽介紹，IDGVC對朱益的跟蹤是從五年前開始的。那時朱益做的公司叫做易聯網絡，是由畢業于上海交大的四名校友合伙創建的，致力于打造中國的Napster――一款曾經風靡全球的P2P文件交換軟件。
2000年9月，易聯網絡成立一個月之后，就成功了國內的首款P2P產品Jelawat音樂風暴，該軟件被Chinabyte和Pconline評為2000年國產十大共享軟件。
2001年，易聯開發的iLink互動游戲平臺，連續獲得上海市及中國科技部的中小企業創新基金扶持。iLink互動游戲平臺是一種新概念的對戰游戲網絡支撐系統，為用戶提供一個多人聯機游戲對戰的平臺，使得過去只能在局域網上進行的多人聯機對戰游戲，可以直接在互聯網上運行。同時還為所有電信網絡用戶提供點對點連接。
至今，iLink平臺已為全國各地40家電信運營商(其中省級電信運營商7家)提供互動游戲平臺的技術支撐，曾被中國電信在全國推廣。其中為江蘇電信開發的游戲平臺中國互動游戲中心，注冊用戶達到1000萬，累計并發用戶2．5萬。
2000年底，易聯網絡曾經與IDGVC就融資事宜進行過談判，由于互聯網泡沫的突然破滅，以及當時公司盈利模式不夠清晰，這次融資無果而終。但是易聯網絡的專業團隊從此進入了IDGVC的視野。
2005年3月，IDGVC再次找到朱益時，他的名下又多了一家從事手機游戲開發的公司慧洋信息――由易聯網絡的四位創始股東共同投資，它承繼了由易聯網絡啟動的基于CDMA 1X網絡的手機游戲開發業務，因而在成立伊始就實現了盈利。
“IDG的鼻子挺靈的，他們動作確實快”。
IDGVC對慧洋的關注，源于聯通公司公布的2004年度收入最高的10家內容服務商排名中，慧洋信息名列第一。接觸之后又發現，原來慧洋科技與已經很熟悉的易聯網絡出自同一個管理團隊。
談判中，朱益向IDGVC出示了一些電信專業媒體的報道，和由運營商中國聯通公司公布的統計數據：2004年收入排名第一的SP(慧洋)；2002年～2003年，Brew下載排名第五(易聯)，2004年5月公布的近期收入排名第二的SP(易聯)。
“IDG為什么談了三次就投了?我們就把行業報紙和聯通的官方雜志這些資料給他看，都是行業的原始數據，實打實的業績，不是炒作的。”“排名中前幾名的公司中我們規模最小。成績擺在這里。”
根據艾瑞咨詢的調查，手機游戲產品的生命周期通常在1個月左右。44％的網民玩一款手機游戲的平均時間在1周以內，一個月以上的網民僅占13．3％。
與上述調查結果相一致，朱益對手機游戲行業的定義是“類似于快速消費品”。因而在收到IDGVC的投資后做的第一件事，就是聘請一家專為快速消費品行業做咨詢顧問的公司來為慧洋進行員工績效測評和培訓。
出于手機游戲行業的“快速消費品”特性，朱益認為，手機游戲企業的核心能力在于建設嚴密的產品研發系統，保證能夠穩定有序地、保質保量的推出符合市場需求的新產品，并且跟上時尚元素。“你能保證每個月都能推出產品，天熱時候產量能放大，冷了能縮小，一切都有序，品牌推廣等等能跟得上，這背后都有一整套系統在支撐，這是我們現在要著重力量做的事情。”
把握恰當的時機
章蘇陽說：“做時間長了，對產業發展會有感覺。我們感覺有些業務形態沒到時候，有些到了時候。這種感覺有時也會錯，那么就是虧損一二百萬的投入，如果感覺對，盈利就是幾倍、幾十倍。”
領先一步是先驅，領先兩步則是先烈。在技術先進性和市場需求的有效支撐之間，要找到一個很好的平衡點，投資專家的高妙之處，就在這只可意會，不可言傳，卻又往往屢試不爽的商業感覺之中。
談到對潤欣科技的投資，章蘇陽說：“我們這次也是賭一把，因為Epon技術會否成為中國未來互聯網發展的主導技術，現在還難以定論。”
Epon技術是以太網和PON(無源光網絡)技術的結合。它在現有的網絡資源基礎上，采用經濟而高效的寬帶接人技術，將末端用戶接人到高速、大容量的骨干網上，解決信息高速公路“最后一公里”的問題，并可實現語音、數據及多媒體信息三網合一。
從運營商和服務提供商的角度來看，Epon主要的優勢在于降低建設、管理和運營成本，以及易于擴展帶寬。而在用戶的角度，最直觀的感受就是可以在同一條信號線上打電話、看電視和上網。
作為新興的光接人技術，Epon正日益受到電信運營商和服務提供商的重視。在歐美、日本等發達國家，Epon的應用已經開始普及。而在我國，它還只是在個別地區有小范圍的試驗，據專家預測，總體來看2005年中國的光接人市場還將處在試驗和市場啟動階段。
據章蘇陽介紹，目前影響Epon迅速普及的主要因素在于，該技術是否能夠迅速得到中國的電信運營商(包括企業級的運營商)的認可。此外，其他當前仍很流行的技術方案是否會擠壓Epon的生存空間?潤欣科技的未來前景多少具有一些不確定性。
看好3G增值服務
2000年底，朱益與IDGVC就融資事項進行的談判以失敗告終。有當時互聯網行業整體低迷的宏觀環境因素。另一方面，對于當時易聯網絡的業務方向，IDGVC的感覺也予以了否定。“朱益原來是做P2P的軟件，當時就感覺它可能時機不到，現在做手機游戲就感覺可能是一個時機。”
“我們當時是國內第一個做的，對實際情況不太了解，看到美國Napster火了我們就做，但是現在看不符合當時實際情況，網速不夠，寬帶沒有起來。”回憶當年易聯網絡開發P2P的軟件“音樂風暴”，朱益總結說。而由于卷入版權糾紛等多種原因，Napster的發展確實一直跌宕起伏。
慧洋信息目前的主要業務是開發基于CDMAlX網絡的手機游戲。據統計，中國目前手機用戶達到4億，但是其中CDMA手機的用戶僅占5％。記者曾經疑惑慧洋信息在業務擴張中能否獲得足夠的市場支撐?
對此朱益認為，“CDMA市場是不大，但我們公司規模也不大，現在的CDMA市場規模以及未來的發展所提供的市場空間足以支撐我們。”而章蘇陽則強調，公司現在已經實現盈利。“有3G更好，多出來一個市場，沒有也不妨礙發展。”
本文作者從運營、業務、盈利模式及內容建設等角度，對CMMB的業務發展進行了深入探討。
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[摘要]本文就移動多媒體廣播的運營模式、產業鏈、盈利模式、內容建設及亟待解決的問題進行了探討。
[關鍵詞]CMMB合作運營 業務
由于移動多媒體廣播(CMMB)涉及廣電、移動兩大運營商及多種網絡結構，運營復雜，因此其運作模式需要進行深入探索。
1 合作運營：利大于弊
雖然合作運營有一定難度，但從廣播電視的發展及三網融合的大趨勢來看，合作運營利大于弊。
1．廣電獨立運營模式
該模式是指廣電運營商利用數字廣播電視網，向手機等小型接收終端提供單向廣播電視業務的運營手段。優勢為業務質量及接收效果較好，且非常適合傳輸長時段的實時電視節目，但存在如下缺點：
(1)互動能力弱，商業模式單一。由于其獨立利用廣播網絡提供多媒體業務，因此無法提供節目定制及互動等個性化服務，只能沿用傳統電視的商業模式，即盈利來源為按頻道收取月租及廣告費。
(2)室內接收存在一定問題。由于手機等移動接收終端的接收靈敏度低于傳統電視機，故其對網絡覆蓋的要求較高，特別是室內接收。
(3)用戶認證問題無法解決。由于沒有上行網絡的支持，用戶的身份信息不能傳遞給前端，因此系統無法對用戶進行身份認證。
(5)計費和收費問題。由于不能對用戶進行身份識別，因而也就不能按用戶進行計費。
2．合作運營模式
合作運營即利用廣電的衛星及地面傳輸網絡傳送廣播式電視節目，利用移動的蜂窩網絡進行用戶互動。其中廣電網絡實現內容管理、加密、廣播等功能；移動網絡實現用戶認證、業務訂購、計費、互動等功能。
該模式的優勢為：管理精確、成本效率高，同時可通過與用戶的互動，提高節目內容的收視率。但這種模式的實現難度較大：首先，共同參與使得產業鏈鏈主不明確，合作及協商的成本均較高；其次，網絡管理難度大，且容易出現利益分配不平衡等問題。
2 如何推進CMMB產業鏈發展?
尚處于市場培育期的CMMB業務，面臨終端、網絡、內容、商業模式等諸多瓶頸，如何推進相關產業鏈共同發展是廣電必須思考的一個問題。
CMMB的完整產業鏈包括手機生產商、廣電運營商(包括中央和地方)、移動運營商、增值服務提供商及終端用戶等環節。產業鏈的健康發展與完善，需要產業各環節的共同參與和合作，并建立切實可行的商業模式。筆者認為，作為CMMB業務的主導者，廣電促進CMMB相關產業鏈發展可采用以下幾種模式(見表1)。
3 業務及盈利模式思考
個性及互動是CMMB業務與傳統電視業務最本質的區別，如何針對這些特性推出更有吸引力的業務及商業盈利模式，是廣電運營商面臨的一個全新課題。
1．CMMB業務預測
由于CMMB既具有數字電視業務的共性又具有小型移動終端的個性，因此筆者預測未來的CMMB業務將主要體現為以下幾種形式：
實時新聞、大型活動直播；
體育競賽(如足球射門)的精彩點播；
交通導航服務(直接告知駕車人前方路況)；
互動教學(如使用戶利用坐車時間學習英語等)；
“量身定做”MTV；
實時股票行情提供；
手機電視短信服務(短信內容含文字、清晰的活動圖像及悅耳的聲音等)。
2．盈利模式
與傳統電視業務相比，CMMB業務將有更多的盈利模式。根據國內外手機電視運營的情況及對市場的調查分析，筆者總結出如下幾種盈利模式
(1)用戶訂閱模式(包括包月及計次兩種模式)
包月制：包月制主要針對大眾型用戶，內容以新聞及娛樂、影視類節目為主。包月制能夠長期有效地吸引用戶使用，在資費上也可以為高、中、低檔用戶提供不同費用、不同內容的套餐服務。筆者認為，在業務開展初期，應保留一些免費節目，以圈住CMMB終端用戶群，不要急于加密。
計次制：即按點播下載次數進行計費，為用戶提供一次性或有限次數的視頻資訊服務。其用戶群為對該部分內容有特定需求的用戶。內容以特定的資訊及影視服務為主，如影視大片，如可在終端上提供與院線同步的播放服務。
(2)廣告盈利模式
CMMB的商業廣告可與電視節目捆綁推廣，也可開辟專門的分類廣告頻道，還可以部分借鑒互聯網廣告的模式。如個性化是CMMB終端(尤其是手機)的優勢，運營商對用戶的消費行為進行挖掘，積累一定的數據后，可把廣告與用戶的個性需求結合起來。當CMMB終端用戶發展到一定階段后，就可以嘗試開發更多新的增值服務，如利用廣告插播系統及用戶管理系統，根據用戶喜好向目標客戶播放不同類型的廣告，收入來源即可是用戶對分類廣告的有償收視費，也可作為用戶獲得其它服務的附加條件。如收看一定時間量的廣告可獲得相應積分，以此支付隨容費用。具體的收入模式見表2。
(3)增值服務模式
購物頻道模式：根據國內外電視購物頻道及互聯網購物交易平臺的運營實踐來看，購物頻道將成為CMMB重要的增值業務模式。如用戶在CMMB終端收看音樂節目時，可通過相關介紹購買節目錄像、歌曲或類似于手機鈴聲的片段，還可通過訂閱或在線點播獲得音像制品的數字媒體產品，運營商可通過與音像制作公司進行銷售分成，分享用戶的訂閱費、點播費。
數據廣播模式：數據廣播作為廣電特有業務，有線數字電視運營商對其寄予了較高期望值，結果卻不盡人意，其最重要的一個原因就是數據廣播不太適合客廳中集體瀏覽。但對于CMMB個人用戶來說，其顯然更有用武之地：如可為用戶提供衣食住行和教育、醫療、法律等方面的服務；通過建立數字化、個性化的綜合信息服務平臺，為用戶提供有償的信息和聯絡，同時與這些服務的提供者分享利潤；通過用戶數據庫，幫助相關在線銷售型企業鎖定目標客戶群，從而獲得增值服務費。
4 內容建設：CMMB生存基點
內容是媒體生存發展的核心，如何為用戶提供有吸引力的內容，對CMMB這樣的新型媒體來說尤為重要。
筆者認為，CMMB的內容建設應滿足多樣性、調整性、差異性和翻新性要求。
多樣性：CMMB平臺應該是一個開放的平臺，可吸收和集成各種優勢內容資源，用一流的內容來帶動平臺的成長，以形成競爭優勢。這方面，上海文廣基于移動通信網的手機電視運營帶給我們一些啟示：首先，聯合國際一流的傳媒機構(如與新聞集團、探索頻道、環球唱片等)開展合作。其次，購買重大體育賽事版權。第三，在終端平臺上提供多個精彩頻道。如與環球音樂及SONY-BMG合作的“音樂專題頻道”，與東方衛視合作的“東方流行風頻道”及與TVB合作的“TVB明星頻道”等。第四，上精品欄目。如策劃制作手機電視賀歲劇《新年星事》及互動情景劇《白骨精外傳》，推出“加油好男兒”、“2005上海大師杯”、“我型我秀”等有影響力的欄目。
調整性：內容建設的重要一環為內容調整，每日調整投入太大，且不易鎖定目標用戶群，比較可行的辦法是，在一定時間段內，對用戶選擇的內容進行統一分析，根據情況以日為單位進行個別節目調整，以月為單位進行欄目調整，以年度為單位進行電子業務指南頁面調整。
差異性：即針對目標人群推出差異化的套餐組合。對運營商而言，套餐的最大優勢是可維持相對穩定的ARPU值；對用戶而言，套餐選擇可享受更專業化的服務，且費用更優惠。
翻新性：在節目資源豐富的情況下，使各節目都能獲得用戶的關注，較有效的做法為：
a．節目的“物理性”翻新。即在欄目菜單、界面風格相對固化的情況下，不斷變換節目的排列次序，同時將互動點播率高的節目保持在相對優先、第一時間到達的位置，使之易于查找。
b．節目的“化學性”翻新。即從看似零散的節目中提煉主題，加以精心組合后以專題形式推薦給用戶。如將奧斯卡最新獲獎影片與往屆奧斯卡的經典影片組合為一個專題，并重新命名。
5 有待解決的問題
對于廣電來說，要順利實施CMMB業務運營，還有很多道坎需要跨越。
未來，CMMB業務的順利開展將面臨以下幾類問題：
管理問題：中央和地方在廣播及通信領域一般均有不同的要求，由不同的政府部門來管理，并對相應領域的企業有嚴格的限制，這增加了管理CMMB業務的難度。
資源問題：模擬電視完全關閉后，如何分配空閑出的數百兆頻率資源(VHF、UHF)?
漫游問題：由于電信為全國一張網，管理服務體系統一；而廣電網絡為地方各自獨立經營，單獨由廣電系統發展CMMB業務在漫游中不可避免將帶來收費定價等一系列問題。
