時間：2022-03-11 17:14:39
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇開發項目總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
本項目從前期與業務人員的多次信息溝通和業務交流，明確了碼頭的業務需求，之后經過深度需求分析設計，參考已有的軟件系統功能組織項目人員快速開發，系統原型很快確立并實現，及時的給業務人員安裝了原型系統，期間項目組每周定期前往碼頭收集用戶試用意見，在上次改進功能得到肯定的同時，認真記錄業務人員針對當前系統相應模塊提出的改進意見，并且重視用戶的操作習慣，組織研究已有系統和分析用戶業務需求，提出最優的解決方法，功能修改后盡快給碼頭現場更新系統進行試用，經過一段時間的功能補充、細化和修改，截至目前功能上已基本覆蓋碼頭業務需求，在滿足系統功能的同時，通過增加批量錄入，自定義功能，圖形化展示等使系統操作更加方便、快捷，界面友好性和軟件性能都有較大提高，消除了軟件開發者與用戶的距離，降低了業務人員的抵觸情緒，用戶比較滿意。
但項目實施階段也存在著一些問題和一定的困難，調度計劃、值班調度、運務崗位人員工作忙，時間緊張，試用系統較少，而堆場理貨系統錄入人員配備存在困難，目前尚無專門的人員安排系統的工班票錄入和火車日志錄入，對系統的數據采集造成影響，這些都需要局里統一協調安排。碼頭財務接口已確定不需要，而磅房系統暫時不考慮更換，系統數據庫服務器都在磅房內，并且磅房和辦公樓之間沒有網絡連接，故此系統暫時不提取磅房數據，根據紙質單據錄入工班票裝卸情況進行數據記錄。
局調度系統和局貨運系統接口寫入功能已開發，在給業務人員使用此模塊時，業務人員提出上報操作繁瑣，比如動態申請通過本地系統導入中間庫再導入到局調度系統后，假如動態申請尚未審核而需要對數據進行變更修改，則需要在本地系統和局調度系統同時修改，造成工作量增加，業務人員建議采取局系統錄入后更新至本地系統的方法，目前系統已根據此需求做部分改動提供給客戶試用。
本項目至今已歷時3個多月，前期調研和中期開發相對比較順利，后期實施相對滯后主要是業務人員安排緊張，系統試用時間較少，一些潛在的功能需求不能及時的提供，勢必會給項目的后期整體運行以及維護遺留較多的工作，加上港務局其他散貨碼頭整體項目計劃時間安排緊張，希望局里能協助推動系統的上線運行。
【關鍵詞】房地產；開發項目；成本控制；對策
當前，中國的房地產市場已經進入了穩定的成長期，房地產行業的競爭也呈現出了規范化的發展趨勢。在國家對房地產行業實施嚴格的宏觀調控政策的背景下，開發商要想獲得原有的豐厚利潤，就必須從項目開發本身出發，對開發項目實施科學的成本控制與管理，這不僅對于項目本身的競爭力具有重要的影響，同時，對于提高房地產開發企業的品牌也具有重要的意義。
1 房地產開發項目成本控制對象
房地產開發項目成本控制是一個全過程、全方位的控制過程，企業只有對開發項目實施嚴格的控制，才能最大限度地降低項目的開發費用，提高企業的利潤水平。房地產開發項目成本控制應該主要圍繞土地成本費用控制、開發決策階段控制、項目設計階段成本控制、招投標階段成本控制、施工竣工階段成本控制以及營銷階段成本控制等幾個環節展開，采取具有針對性的措施，降低項目開發的成本，以最大限度地提高項目的獲利水平。
2 房地產開發項目成本控制與管理存在的問題
隨著我國房地產市場競爭的日趨規范化，房地產開發項目的成本控制也逐漸趨于合理。但是，與西方發達國家的項目開發相比，我國的房地產開發項目的成本控制還存在著諸多問題，成為制約企業獲利能力、行業發展的重要因素。我國的房地產開發項目成本控制與管理主要存在以下幾個方面的問題：
2.1 缺乏對開發項目實施全過程控制與管理
從我國房地產開發項目的成本控制現狀來看，大多都比較注重項目施工階段的成本控制，而對其它幾個環節則缺乏足夠的重視，導致開發項目成本的額外增加。房地產開發項目是一個產業鏈，任何一個環節的成本控制對于降低整個項目的開發成本都具有重要的影響。當前，企業都比較重視開發項目的“顯性成本”，而對“隱性成本”的控制重視程度不夠。事實上，決策、招標、設計等各個階段的成本控制對于提高項目的獲利水平都具有積極地意義。
2.2 房地產開發項目成本控制計劃缺失
當前，房地產開發項目的成本控制更多地是停留在以“人”為主的管理階段，缺少詳細地、科學地管理計劃。從歐美等發達國家房地產開發項目的成本控制的實踐來看，項目成本控制計劃是典型的事前管理，在整個項目開發過程中具有指導性的作用。事實上，房地產開發項目成本控制計劃是整個項目成本分析、成本考核的標準，通過制定詳細地成本控制計劃，可以將成本控制“化整為零”，從各個環節降低項目的開發成本。而我國大多數的房地產開發商為了趕工期，不愿意花費時間去制定成本控制計劃，基本上實行的是“走一步看一步”的控制措施，導致開發項目的成本居高不下。
2.3 房地產開發項目成本控制方法落后
房地產開發項目成本控制方法比較落后，大多數的企業是在工程完工后，根據財務部門提供的數據、決算報告進行核算，這種方法不利于企業收集、處理、儲存在項目開發過程中遇到的各種支出成本，企業不能準確地、及時地發現開發項目成本控制方面存在的問題，從而企業失去了對癥下藥、采取針對性控制措施的良機，損害了企業的經濟利益。實施這種控制方法，企業的成本已經成為一種既定的事實，額外支出的成本已經無法挽回。
2.4 企業不重視對開發項目成本控制進行總結
在我國，一些中小型的房地產開發企業，在項目結束后，往往會立刻轉向下一個項目，甚至于就地解散現有的項目開發“機構”，項目開發組織架構不夠穩定，沒有對已經開發完畢的項目進行總結、分析。在這種情形下，開發項目的成本績效考核、獎懲也就很難落到實處。缺乏“有獎有懲”的成本控制機制約束，開發項目的成本控制和管理也就失去了其應有的意義。
3 優化房地產開發項目成本控制與管理的對策
綜上分析，我國房地產企業在進行項目開發時，確實存在著一些問題，筆者認為可以從以下幾個方面制定具有針對性的措施，對房地產開發項目進行嚴格的成本控制和管理，確保房地產開發企業的利益實現最大化。
3.1 進行全過程成本控制與管理
在對房地產開發項目實施成本控制與管理時，應該按照全面控制與重點控制相結合的原則，在注重施工階段控制的同時，加強對決策、設計、驗收、銷售等各個環節的控制，以實現全壽命周期成本最小的目標。決策階段影響開發項目成本的程度最大，是整個房地產開發項目成本控制的基礎階段，對開發項目的成本控制具有指導作用。設計階段是房地產開發項目的關鍵，從支出成本來看，設計費用一般不足整個工程成本的1%，但是，其對整個工程造價的影響卻達75%，企業可以通過設計招標、階段設計成果審批制度、實施設計質量獎懲以及推行設計監理制度等措施，提高設計的質量。招投標階段的成本控制應該首先制定科學的、公正的評標方法，加強對評標的管理力度，仔細分析各個投標單位的文件，嚴禁低價中標、不平衡報價行為出現。
3.2 制定房地產開發項目成本控制計劃
依據基本建設工程的預算，按照相關的規定，制定出房地產開發項目的總體和階段性成本控制計劃。房地產開發項目成本計劃與管理主要包括概算和預算兩個方面的內容，在進行項目概算和預算時，可以采取因素測算法和直接計算法兩種計算方法。制定成本控制計劃時，應該重點考慮兩個方面的內容：（1）項目初期成本計劃質量必須高，項目建設初期由于只是對整個項目成本進行估算，難以得到詳細地成本數據，而且項目建設和開發過程中還面臨著一些外在因素的影響，這些因素都會影響到開發項目成本計劃制定的過程和質量；（2）開發項目成本計劃的制定要考慮到人為因素的影響，由于計劃是以專業人員對未來數據、市場行情進行預測的基礎上制定的，成本的大小不可避免地會受到人為因素的影響。因此，企業在制定開發項目成本控制計劃時，應該從項目決策的高度出發，依據科學性的原則，并考慮客觀因素的影響，才能實現對各種資源的優化配置，降低項目的開發成本。
3.3 運用先進的項目管理方法，對項目實施成本控制
對于大型的房地產開發項目可以運用工作分解結構（WBS）、增值管理技術（EVM）等方法對開發項目進行事中控制。兩種控制方法對控制技術水平的要求較高，需要企業建立于WBS、EVM相配套的成本控制基礎管理體系。控制體系的建設要綜合考慮項目管理組織結構、經濟責任制、網絡信息管理技術、成本控制績效考核制度、管理費用定額包干使用制度等幾個方面的內容，對項目開發的全過程進行控制，對開發項目進行科學地成本控制及管理。
4 結論
在房地產市場日益規范、競爭近乎近于白熱化的條件下，如何降低房地產開發項目的成本是影響企業發展的重要因素。房地產開發企業在積極進行營銷策劃的同時，應該對決策、設計、招標及施工等各個階段實施全過程項目開發成本控制，促進項目競爭力的提高。
參考文獻
[1]唐軼，代文字.淺議房地產開發項目的成本控制[J]．山西建筑，2008，34(17).
關鍵詞： 房地產項目開發； 成本控制； 決策；效益
Abstract: the project cost control to real estate development projects enterprise is key to eventually return the entire project location. Along with the gradual increase of real estate development project management, cost control work has played a central role in the management of the whole project, so cost management is scientific and reasonable is very important.
Keywords: real estate project; cost control; decision; benefit
中圖分類號： F406.72 文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2013）
伴隨著房地產項目工程的發展越來越快，成本管理工作逐漸被越來越多的企業所重視， 對于房地產開發項目而言，成本管理是一個系統性、全面性的工作，成本控制需要落實到項目的每一個環節，尤其在一些較大型或大型項目上，全面加大了成本控制的力度甚為重要。作為房地產開發的項目部應該在成本的降低，精品項目的奉獻，以及市場的拓展等方面多投入些精力；與此同時，也該在生產經營中的各方面精打細算，這樣才能杜絕浪費和減少不必要的開支，從而做到用最少的投入取得最大的產出。除此之外，需要把握的是規范標準化原則。實踐證明，只有確保整體上各個環節的成本管理工作能做到科學控制，才能真正實現節約成本、提高利潤的目的。
一、房地產開發項目的成本控制措施
要切實為房地產企業節約成本，提高企業的經營效益， 必須要將成本管理工作貫穿于開發項目中的各個部分，嚴格落實成本控制中的各項規定。在一些較大型項目上，如果項目成本管理工作得到全面加強，最終就可以取得良好的成效。要探討項目工程的成本控制管理，本文就從項目開發的兩大階段———決策階段與實施階段中各個環節中進行討論。
⑴決策階段
首先，決策設計階段是房地產開發項目的統籌階段，尤其是在做投資估算時，必須要全面的了解市場動向，進而根據市場中的實際信息來分析費用和成本，這樣才能確保投資估算結果的準確性。舉例如下：
例1 在項目的決策階段，首先充分做好了項目可行性研究工作，通過認真的分析之后，擬定一個較深入的可行性研究報告。為了避免可行性研究工作出現“形式化”的現象，在制定項目的可行性研究報告時，要充分明確了投資估算結果、經濟效益評價結果等指標，并嚴格核查相關指標的準確性，為后續工作提供了有力的依據。
例2在項目做投資估算之前，先派出了多方面專業人員進行深入市場調研，充分掌握了一手材料價格等相關信息，最后將各方面調查的結果進行匯總，從而做到結合市場實際情況來做出投資估算，為后續的工作提供了依據。
除了一些有形的成本，房地產開發項目還存在各種各樣的隱形風險，這些風險隨時都可能為企業帶來經濟損失，一旦出現意外風險，成本控制工作的所有成果很可能會付之一炬， 因此企業必須要對這些潛在的風險進行預控。
在項目的決策設計階段，充分進行風險識別，預測可能為企業帶來經濟損失的各種風險因素，通過專業管理人員與各部門主管進行探討，制訂了一系列的風險規避措施，對于一些難以規避的風險，積極的采取了轉移措施，大大降低了企業的隱形成本，最終減低項目因突發風險所造成經濟損失。
設計方案是項目中各項活動的基礎，很多房地產開發項目的成本控制工作效果不佳，其中主要原因之一就是因為設計方案不合理，造成浪費；若要防止這種現象的產生，就要確保項目的設計方案具有科學性和合理性。
在項目設計準備階段，在選擇設計單位前，先擬定設計招標文件和委托任務書時，要嚴格按照投資估算的結果來確定造價管理的目標；在最終確定設計方案前，要同時擬定了多種設計方案，然后將各個方案進行對比分析，以安全性、經濟性、科學性為基礎，選擇最佳的設計方案，并且在分析設計概算時，將設計概算與投資估算進行對照，發現設計概算超出投資估算時，及時找出原因加以調整。
除此之外，在設計階段材料和設備的選型也是房地產開發項目成本控制工作中的重點環節，想要做好成本管理工作，必須了解材料市場動向，避免價格波動造成的損失和浪費。工程項目在施工圖設計完成之后，派專人再次進行市場調查，掌握各種材料、設備的價格動向等信息， 確定后對一些較大型的設備或大批量的材料， 及時擬定出了材料設備的采購計劃，為防止材料價格波動造成的影響。
在房地產開發項目的發包階段，各承包商、供應商之間存在著多方面競爭，價格和實力的比拼都非常激烈，很容產生一些“虛假”、“違規”的現象，進而影響到項目的成本管理， 可見發包階段的成本管理工作不容忽視。
工程項目在發包階段，要嚴格將預算控制在概算的范圍之內，并且在擬定招標文件時， 充分考慮到了包括現場情況、投資情況、項目要求、投標要求、合同條款、評標原則、承包方式、承保范圍、開工時間、竣工時間、材料設備的結算方法、投標報價的計取方法、工程款的支出方式、工程量的計算方式及最終竣工結算準則等各個方面進行明確的文字規定。
在施工階段的成本管理工作更具有廣泛性、系統性和長期性，想要提高成本控制工作的實際效果，施工階段的成本控制是重中之重。
⑵實施階段
在實施階段中，工程項目在開工之前充分落實資金撥付計劃，在工程項目施工過程中， 需根據各環節的實際工程進度進行監督，嚴格遵守合同的支付條款，及時撥付工程進度款項。同時將工程量、工程進度與資金撥付情況定時進行核對。成本管理人員嚴格按照成本明細表中的指標來控制施工成本，定期進行計劃進度和實際進度比較，計劃成本指標與實際成本進行比較，當發現超指標現象時，及時分析原因并采取措施加以應對，而且相關的單據和簽證都由專人負責統計整理以及定期上報。加強項目管理，項目部人員的管理是管理工作自上而下有效進行的關鍵，具體管理中應做到以下幾點：① 項目經理明確自身在施工中的責任， 確定在不盡到責任的情形下的相關懲罰措施。如果在具體的管理工作中，出現成本超支的情況， 應按比例扣除項目經理的獎金。② 項目部內部應該把責任層層劃分，具體到個人， 執行誰主管，誰負責的原則，施工過程中一旦出現人為的成本超支，應扣除相關人員的獎金，相反若節約了成本，可將一定比例的成本作為獎金激勵負責人員，使得項目部人員漸漸具備節約成本的意識。
項目結算是工程項目把關的最后環節，如果結算階段的成本管理工作出現偏差，很可能會導致前面各階段的工作都成為“徒勞”，使項目的成本控制前功盡棄，因此在結算階段， 要嚴格認真地進行審查和整理結算資料，制定嚴格合理的結算流程，力求必須要做好收尾工作，對成本控制工作做出準確的總結。
在工程項目竣工后，工作人員要及時對工程資料進行匯總分析。在項目結算時，要以設計圖紙、簽證文件、合同協議、變更聯系單等文件作為依據，全面分析各項成本費用，并且在工程項目中還要建立明確的結算責任機制、結算復審機制、尾款會簽機制，結算結果要由專業機構實施審核，在結算工作完成后，工作人員對工程項目成本控制的實際效果進行總結，積累成本管理經驗，為以后的項目開發提供依據和參考。
二、 總結：
通過在項目全過程的成本控制工作，使項目取得了良好的效益，可以避免了很多不必要的成本支出，并且通過對該項目的分析，總結出了很多成本控制的管理經驗，為以后繼續開發工作提供了基礎。房地產項目的開發是促進社會發展的重要途徑，同時也有利于提高人們的生活水平。工程項目的開發要將質量與效益并重，在保證工程質量的基礎上如何節約成本費用，需要我們共同去探索。相信在未來的發展中，房地產開發項目的成本控制措施會更加健全，工程項目將會向著“質量更高、效益更高、規模更高”的方向前進，尤其是房地產項目，勢必會更好的服務于社會，將人們的生活水平推向新的高度。
參考文獻
[ 1] 黃楊，羅林. 淺談房地產開發項目的成本控制管理[ J ] . 四川建筑, 2009( 05) .
[ 2] 張永剛, 王雪梅. 淺談房地產開發項目的成本控制[ J ] . 商情,2009( 20) .
[ 3] 李長新. 淺談房地產開發項目會計成本核算的控制[ J ] . 經濟技術協作信息, 2010( 16) .
[ 4] 韓玉嶺. 淺談房地產開發企業的成本管理與控制[ J ] . 財務與會計, 2012( 03) .
12月11日，市__屆人大常委會第__次會議聽取了市人大常委會農經工委葉和康主任代表人大常委會農業基礎設施建設工作視察小組所作的《關于農業基礎設施建設工作視察報告》。視察小組針對我市農業綜合開發項目實施情況開展了視察，視察報告認真總結分析了全市十一五期間前三年已落實的農業綜合開展項目實施情況，指出了存在的問題，提出了建議。常委會組成人員就報告闡述的內容進行了認真的審議。
會議認為，視察報告充分地肯定了我市實施農業綜合項目所取得的成效，農業綜合開發項目實施改善和提高了我市農業基礎設施為農業高產穩定打下了堅實的基礎，增強了項目區農業的復種指數，促進了農業結構的調整，提高了土地的經營水平和產出能力，農業產業化項目的實施，延伸了農業產業鏈和農業社會化服務領域，有效地促進了我市農業發展和農民增收。同時視察報告客觀地指出了目前我市農業綜合開發項目在實施過程中存在的問題。主要有部分項目規劃不夠合理，工程工藝水平比較粗糙，工程質量不高；項目區調整和新增農業工程項目用地調整困難，影響項目施工；按農業綜合開發項目要求，組織鄉村投工投勞和地方配套不夠到位；建后工程管護責任制不夠落實等四個方面的問題。
會議強調，實施農業綜合開發項目是我市農業投入的重要形式，抓好項目實施，對提升我市農業基礎設施水平和農業綜合生產能力，促進農業發展，增加農民收入，都具有積極的現實意義和深遠的歷史意義。我市農業綜合開發項目實施過程中存在的問題，務必引起項目主管部門和項目區鄉鎮的重視。市政府要切實加(）強項目實施工作的領導，市農業綜合開發辦公室、農業局、財政局、項目區鄉鎮村，要密切配合，抓好項目的規劃落實，保質保量完成項目施工任務，使項目運作進入良性循環，贏得國家項目的持續支持。
會議建議：
1、切實加強項目規劃設計工作，提高項目實施的科學性。
項目建設主管部門，要把好規劃設計和項目篩選工作關，提高項目規劃的科學性和可行性。要深入田間地頭調查研究，全面掌握分析擬建項目區的地形地貌，摸清影響農業穩產高產高效的原因，找準問題對癥采取措施，擬建方案。要廣泛征求當地干部群眾的意見，使項目規劃更具針對性，提高項目實施的可操作性，項目設計要選好措施，把有限的資金用在刀刃上，提高資金使用效率，因地制宜選準國家農業綜合開發政策與我市項目區的最佳結合點。
2、加強工程質量監管，提高工程的優質率。
加強項目主管部門與鄉鎮村之間的配合，加強工程設計人員與施工人員、工程質量監理人員的溝通，使質量監理人員明確施工設計意圖和工程質量要求，把質量監管責任落實到項目責任人，及時糾正施工不規范問題，嚴格把好施工質量關，著力提高工程施工質量，提高工程的優質率。
3、加強項目資金的管理，確保財政支農資金專款專用。
各項目主管部門要認真執行農業綜合開發項目資金管理縣級報賬制，認真落實專戶儲蓄、專人管理、專款專用、專賬核算制度；嚴格按照國家批復的項目計劃用好資金，杜絕擠占挪用財政專項基金情況的出現，提高項目透明度、接受項目區干部群眾監督，確保財政投入資金落到實處。
【關鍵字】房地產開放；全過程；成本控制；分析
房地產開發項目的全成本控制是一個全面、全員、全過程的控制流程。首先應制定項目方面的成本規劃，然后在各種制度中得以體現，同時各種指標的實現還需要各個部門進行通力配合。其中，預算和結算工作是全成本控制的基本功，并始終貫穿了開發項目的整個過程，而發包階段則是成本控制“虛實的轉換點”，起到承上啟下的作用。本文結合工作實際，針對當前房地產開發項目成本控制方面的問題和要點，著重對其全過程成本控制的內容進行了分析和闡述。
一、傳統房地產開發項目成本控制的誤區
1、成本控制的宗旨和原則不明確
主要體現在舊有的控制管理的思想只是簡單的將成本控制、成本管理和成本核算劃上等號，沒有進行細分和深入研究探討。而在控制管理的目的方面，其核心只是抱著節約、省錢、不被騙的目的去進行成本控制，這明顯與現代化成本控制理念不相適宜，導致了在定額模式下，只強調個人經驗，追求算得快、算量準、定額數、套件正確，而忽視了管理知識和經驗的沉淀積累，導致了成本控制不利或不當的局面。
2、成本控制沒有“全面組織”保障
傳統的房地產開發項目的成本控制往往走向了兩個方面的極端：一方面追求強勢地位，認為通過權威部門以及官僚機構，能達到降低造價，進而控制成本的目的；另一方面卻沒有成本意識，項目的成本控制部門卻等同于核算部門，成本的控制管理也只是處于核算的水準。
二、房地產開發項目全員控制的要點
1、轉變舊有思想觀念
首先，房地產開發項目的管理者應對目前的成本控制有一個全新的認識，并將其作為長期性的戰略目標，進行貫徹落實；其次，應在企業中樹立全員成本控制的理念，使所有員工能在核心理念上形成內部的共識。
2、體現員工的主體地位
在管理過程中，應體現員工的主體地位，以充分調動所有員工的主動性和積極性。一方面，通過為員工創造渠道和平臺，讓員工提出自己的建議和想法，并讓他們共同參與到管理環節中來，以充分認識到成本控制對企業生存的重要性；另一方面，讓員工能參與到成本標準的制定，傾聽員工的建議，使所有員工能夠真正享有在企業的主體地位，并意識到自身的價值。
3、制定完善的激勵機制
房地產開放項目的全過程中，應制定完善的激勵機制，以激發全員成本控制的積極性。一是要肯定員工的勞動成果，滿足員工在物質上和精神上的需求，使員工能感受到自身在企業中存在的價值，提高自身的工作熱情；二是冷靜的處理成本控制過程中的過失和超支，應對成本控制不利的根本原因進行分析和研究，并尋求對策，而不是僅僅進行處罰；三是原諒員工偶爾出現的失誤，并對其指出錯誤并進行正確的指導，以體現企業人性化管理的原則。
三、房地產開發項目全過程成本控制的內容
房地產開發項目全過程成本控制的內容主要包括了成本控制和合約采購控制這兩個方面。
1、成本控制內容
（1）項目立項階段成本控制
這一階段的成本控制內容主要為成本測算和項目經濟性評價。房地產開發商的工作應注意將有可能發生的成本進行有效結合，將對以后項目的總體成本控制能起到積極的影響作用。具體的成本控制應做到以下幾方面：由開發管理中心提供項目的基本情況及土地、配套費用測算數據；由設計中心提供擬建項目的規劃指標值（總建筑面積、層數、道路及綠化面積）；由營銷中心提供開發周期、市場定位、售價等指標；做出作出房地產開發項目可行性估算。
（2）項目策劃階段成本控制
這一階段成本控制的要點是選擇性價比最好的產品，制定產品的目標與發展計劃。具體的成本控制應做到以下幾方面：應堅持以目標成本為導向，對項目進行成本分解和合約規劃；對主要材料設備進行初步的選型定板；建立專項的成本調研和材料設備專題研究；目標成本的制定以及與運營、財務、營銷的協調。
（3）項目設計階段成本控制
這一階段的成本控制要點是制定最經濟合理的方案、材料設備的合理選型和保證施工圖紙的質量和進度，并做出成本的概算。開發商應通過招投標方式對設計單位進行選擇，從而有效的進行成本的控制。具體的成本控制應做到以下幾方面：
由財務管理中心根據項目公司定編情況，下達項目公司的經營管理費，并根據可行性研究報告的開發周期，估算貸款利息；主要材料設備進行選型并嚴格進行價格控制；預定目標成本和工程量的清單應相對應；進行前瞻性、跨專業的綜合成本管理；負責做出成本的概算。
（4）項目發包階段成本控制
這一階段的成本控制要點是通過市場競爭找到合適的價格和單位以及建立完備的合同。發包階段的成本控制也是全過程成本控制的重要環節，它主要包括了項目總發包和設備材料采購發包兩種。具體的成本控制應做到以下幾方面：
通過采購方式和其他相應配套方案，制定招標模式、招標進度計劃，并嚴格控制成本；對圖紙進行研究，了解合同的范圍和技術商務的要求，若工程量的清單是委托咨詢公司進行完成的，則要對咨詢公司進行清單編制前的交底，保證招標文件和清單成為一個整體，避免管理上出現脫節；文件編制工作應注意以下相關的要點：合同范圍及發包人要求的約定、技術和材料的標準、合同之間的邊界責任約定、工期的約定、保修時限及要求、變更簽證的約定和支付與結算的約定等等；設計和工程口應及時的提供完整的技術標準和規范，據工程需要提出相應的施工方法和工藝的要求。
（5）項目施工階段成本控制
這一階段的成本控制的要點就是合約的管理，主要為變更、簽證和支付的管理。具體的成本控制應做到以下幾方面：使用信息化系統和臺帳月報對工程項目動態進行成本監控；做好現場簽證和設計變更的管理；做好材料以及設備的核價；成本管理人員應定期進入現場檢查監督，及時做好記錄；做好工程預結算方面的管理；階段性總結近期的成本管理工作；合理使用外部造價咨詢單位；良好處理工程糾紛、索賠和反索賠；建立完善的資料管理。
（6）項目竣工階段成本控制
這一階段的成本控制的要點是結算和索賠處理。具體的成本控制包括：負責工程項目的結算審查；對項目的成本控制進行經驗和教訓的總結（與設計階段、施工階段所定目標成本進行對比分析，找出實際成本與目標成本的偏差并分析找出原因）；對資金進行有效的索賠處理。
2、合約采購控制
（1）合同控制管理
合同管理作為工程項目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、質量標準的綜合體現。合同文件的三大要素是：法律與商務方面用合同條件制約，經濟方面用工程量清單和計量支付制約，技術方面用規范和設計文件及圖紙制約。
（2）采購控制管理
項目的采購不同于一般概念中的商品購買，它包含了以不同方式通過努力從企業外部獲得貨物、土建工程和服務的整個采辦過程。因此，采購不僅包括了采購建筑材料設備，還包括了雇用承包商來實施工程建設和聘用咨詢專家來從事咨詢服務。
房地產行業的工程、材料和設備采購方式主要有戰略采購、招標采購、議標采購和直接委托等方式，也有的企業還采用集中各項目采購產品，統一向供應商進行集中采購，以增大的采購量，爭取獲得優惠的價格。同時，采購部門應收集供應商信息，建立供應商信息庫，積累供應商相關信息及產品信息，為選擇和確定采購產品提供充分和準確的信息。
總結：
房地產開發項目成本控制是一個復雜而且系統的過程，需要項目工程中各個部門進行通力合作，實現全面、全員、全過程的控制管理。在中國加入WTO，以及市場競爭環境日益激烈的今天，企業之間不僅比拼的是質量與價格，更需要注重在項目全過程進行成本控制和管理，以切實降低工程的成本，有效提高產品競爭力，并為企業帶來良好的經濟效益，使房地產企業能真正走上良性的、可持續發展的道路。
參考文獻
[1]李建中.房地產開發項目全過程成本控制[J].建材與裝飾，2011（11）.
[2]袁文來.淺析工程項目全過程成本控制[J].新建設，2011（11）.
[3]劉磊.房地產開發項目全過程的成本控制[D].西安建筑科技大學，2009.
【關鍵詞】房地產開發；項目；風險管理
一、房地產開發項目管理的意義
1. 促進房地產開發項目的計劃管理
在房地產開發項目中實施計劃管理，可以促進工程項目有計劃、按順序、有條不紊地展開開發建設。簡而言之就是，通過制定并且使用一個動態計劃管理，將工程項目的全部開發活動歸到計劃管理中，并且實行全過程管理，使工程項目能夠有條不紊地達到預期目標。
2.房地產開發項目的協調管理
協調管理可以為開發項目提供和諧的公共環境，保證項目開發建設順利進行。協調管理的主要任務是對開發項目與外部環境、項目各子系統之間，以及項目不同階段、不同部門、不同層次之間的關系進行良好的溝通與協調。這種溝通與協調將更有利于各組織之間的關系，廣攬優秀設計、施工隊伍，獲得更大的市場競爭優勢，促進產品的良好銷售。
3.減小項目風險
房地產的項目方案開發階段對項目風險能產生相應的影響。房地產的開發項目階段開發過程中由于設計公司的選擇存在著一定的風險選擇適當或是嚴格考核相應的設計公司則能充分保證房地產項目的設計和實施的質量保證建筑工程的使用壽命和使用的安全性從而更深層次地保障居住者的安全。在設計開發房地產項目之時加強對開發項目的管理則能加強相應的風險意識減小房地產項目的風險實際上對工程項目的實施和管理都打下了良好的基礎。
二、房地產開發項目的風險
房地產開發項目的風險，實際上是開發商實施開發過程中固有的風險，在現在的經濟大環境中，主要表現在以下幾個方面：
1.項目的定位風險
房地產開發項目的市場定位包括項目的產品定位、建筑產品的質量定位、建設環境的品質定位，都是根據市場調查、項目的經濟技術分析、項目可行性研究報告做出的，是指導項目決策、項目設計、項目營銷策劃方案等前期工作的依據。
2.項目的投資支持能力風險
《項目可行性研究報告》出臺前后，由于對市場定位的認識模糊或者自相矛盾；或者是對企業資金籌措（自有資金）和融資能力過高地估計，或者項目成本分析存在著嚴重的失誤；或者沒有吃透國家和地方政府的行業政策，對大的經濟環境把握的不準；或者是成本過程控制嚴重失控（突發性事件）、意外因素過多等等原因，導致的項目資金支付能力達不到計劃要求，給項目建設造成的風險（可控制風險和決策風險）。
3.項目的質量風險
包括：在項目決策階段由于經濟技術分析失誤，出現品質與價格矛盾導致的質量問題；在設計階段，向設計提出違反設計規范、標準，特別是強制性標準的要求，又通過“關系”關照通過造成的“投機性”質量問題；施工階段，從業人員對設計知識認識有重大錯誤，擅自改變設計造成的質量風險；施工管理過程中，不重視關鍵部位和關鍵過程的跟蹤檢查處理，對一些容易出現影響結構安全，特別是一些雖不影響結構安全，但對正常使用功能有嚴重影響的問題，處理不及時，沒有做到“事前”控制的“永久性缺陷”或者給售出交房后造成的質量“隱患”。
4.項目的合約履行能力風險
在項目運作和建設過程中，涉及土地轉讓、融資、設計、監理、工程地質勘察、設計與勘察設計成果審核、招標、施工、材料設備供應、質量檢測、銷售委托、購房等合同或協議簽約、履約過程，由于項目的一次性特點，建設周期又比較長，涉及的方方面面又比較多，如果在關鍵的過程出現控制失誤，那將給項目造成相當大的麻煩。
三、房地產開發項目風險的應對策略
1. 風險回避
風險回避是根據風險預測評價，經過權衡利弊得失，采取放棄、中止開發項目，或改變開發項目條件，以避開風險源地，從根本上消除風險隱患的措施。通常潛在威脅發生可能性太大，或可能損失后果太嚴重，又無其他風險管理措施可用時，常采用風險回避。采用風險回避時需要注意以下問題：一種是放棄或終止某項可能引起風險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法。在選取風險應對措施時最好慎用風險回避這種防范手段。
2. 風險損失控制
風險控制是指在風險事件發生前、發生時及發生后，采取的降低風險損失發生概率，縮小風險損失程度的措施。根據風險控制目的，風險控制可以分為風險預防和風險抑制。前者以降低風險損失發生概率為目的；后者以縮小風險的損失程度為目的。風險損失控制從主動采取預防措施入手，消除和減少風險隱患，降低損失發生頻率和損失程度。因而，它是一種積極的風險管理措施。由于風險控制措施成本低、效益好，不會產生不良后遺癥。因此對于房地產開發過程中的種種風險，應優先采用風險控制措施。
3. 風險轉移
風險轉移是指開發商在開發過程中，有意識地將自己不能承擔或不愿承擔的風險轉嫁給其他經濟單位承擔所采取的措施。風險轉移與風險回避不同，它不是放棄或中止項目開發，而是將開發活動中風險可能所致損失的法律責任轉嫁給他人承擔。風險轉移也不同于風險控制，它不像風險控制那樣是直接調節風險因素達到降低風險損失概率和程度，而是將風臉轉移出去而間接達到降低自身的損失程度。
風險轉移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險。合同形式有固定總價合同、成本報酬合同、單價合同等；保險有財產保險、責任保險和人身險。各種合同的對開發商和承包商的風險影響程度不同，開發商可以根據項目的情況，采取適當的合同形式，合理轉移風險。
4. 風險自留
風險自留是房地產開發者將風險留給自己承擔，是從企業內部財務的角度應對風險。在房地產開發中，對一些無法回避，難以控制和轉移的風險，或因冒該風險可能獲得較大利益時，在不影響開發者根本利益、大局利益的前提下，常采取風險自留措施。風險自留可分成兩大類：計劃性風險自留和非計劃性風險自留。計劃性風險自留是主動風險自留，其具體措施有：（l）自己保險；（2）專屬保險；（3）損失攤銷；（4）借款補償；（5）自負額保險。非計劃自留是被動自留，通過風險應急準備金來應對。風險自留對策應與風險控制對策結合使用，實行風險自留對策時，應盡可能地保證重大項目風險己經保險或實施了風險控制計劃。風險自留對策也應與保險對策相比較，以便做出更利于節約風險管理成本的決定。
5.風險利用
風險利用是指開發商利用人們懼怕風險、追求安全的心理，通過參與確實存在風險的開發活動，依靠自身扎實的風險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風險利用是風險管理的較高層次，對風險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經驗，嫻熟的技巧和高度的應變能力，才能對風險的可利用性和可利用價值進行分析，有效利用。
四、結束語
房地產開發的項目會面臨很多風險，只有不斷的總結經驗，不斷的尋找最佳對策，才能從根本上提高房地產業。對于的風險的應對，項目管理人員可以因材施教，可以結合使用，也可以單獨使用。
參考文獻：
【關鍵詞】油氣田開發項目；經濟評價；跟蹤評價；可行性研究；效益優化
一、前言
經濟評價貫穿于油氣田開發項目優化的全過程，分別為項目決策的前期評價、項目建設期的跟蹤評價以及項目建成后的后評價（見圖1）。國內石油公司投資項目的管理往往側重于前期評價和后評價，而且依據各自的管理體制均建立有配套且相對成熟的評價標準，如前期評價有油氣田開發項目經濟評價方法與參數，后評價有后評價準則和規范。
而前期評價階段，由于高油價的影響，經濟評價側重于財務評價，而沒有貫穿于技術方案的優化過程中；后評價利用項目實施后的結果與可研設計采用前后對比的辦法，總結項目的經驗教訓，為同類項目的可行性研究及決策提供借鑒，而對于項目本體的效益優化借鑒作用甚少；再加上油氣行業自身的特殊性，即建設過程中的投入高、建設期長、不確定因素多等風險因素，需要根據建設情況不斷地進行投資和開發方向與進度的調整。因此，油氣田項目的建設期跟蹤評價是項目能否達到期望目標、實現效益優化承上啟下的一個關鍵階段。
二、跟蹤評價簡述
跟蹤評價是指對公司油氣田開發項目進行經濟效益分析和預測，并和基礎經濟評價結果進行對比，及時跟蹤、分析和反饋開發項目的經濟效益變化狀況，指導油氣田開發項目投資決策和生產經營活動，提高項目經濟效益，有利于公司資產管理和價值管理。
跟蹤評價具有以下五個方面的特點：
1.監測性。跟蹤評價使用項目計劃和設計數據、投入運營的實際數據、后續預測數據，具有很強的監測性和預測性。
2.階段性。跟蹤評價不是一觸而就的，項目運營狀態在不斷發展變化，每一階段的評價結果只是反映那個階段的情況，因而在跟蹤評價的過程中要進行遞進的評價。
3.及時性。跟蹤評價的過程需要適時分析項目實施現狀、發現問題并提出解決方案，因而對項目跟蹤評價人員要求具有較高的專業素質和靈活的應變能力，能夠把握項目運行中的重要影響因素，及時提出切實可行的改進意見。
4.動態性。由于跟蹤評價是在整個項目生產經營過程中反復進行的一種跟蹤和評價工作，所以它具有很強的動態性。
5.反饋性。跟蹤評價的目的在于為項目管理者提供反饋信息，為項目生產經營中的管理控制服務，為下步項目管理提供依據和指明方向；因而反饋性也是跟蹤評價的最主要特征。
三、跟蹤評價分析思路
國內油氣企業在對油氣田開發項目的決策階段，既有按照產能控制投資規模的百萬噸產能建設投資指標（10億方產能建設投資），也有按照項目的單位經濟可采儲量所需開發投資的開發成本指標，更有以企業期望的最低超額收益所設定基準收益要求。在油氣田開發項目的建設期階段，投資管理部門要對開發部門反饋的項目實施過程中的變化情況及時掌握，并從投資效益的角度分析由于這種變化所帶來的對項目生命周期效益的影響，以決策項目是否需要調整或終止。為此，筆者建議，為確保建設期階段投資決策的科學性，可從下述變化情況進行評價分析：
一是投資規模。油氣田開發項目在前期決策納入投資計劃管理之后，當開發項目的動用儲量發生變化帶來工作量的調整，進而影響到項目投資的變化調整時，對于這種變化調整，不能簡單地由開發部門直接決策，而是應根據可行性研究規范管理的要求，在調整的投資額超出可研設計的建設投資額的一定比例k時（如±15%），投資管理部門就需要與開發部門協調，重新組織利用經濟評價的方法對項目可行性研究的再次論證，履行報批程序。開發項目的建設投資是由鉆井工程投資、采油氣工程投資和地面工程投資組成，考慮到采油氣工程和地面工程都是為新井配套（大型地面配套如聯合站等可賦予一定的系數），為不影響產能建設的運行節奏；是否再次論證的依據，可按新井工作量的變化比例替資比例進行簡化計算。
二是投資效益。對于油氣田開發項目來講，在動用儲量變化較小時，一般不會影響到工作量的調整，但一旦先期新完鉆井投產的產量與預期的值相差較大時，對項目的投資效益影響就會很大。根據考核要求，當儲量的變化導致工作量調整，需重新上報可研；由于建設期效益指標不易測算，且當項目投資已經發生數額一定時，影響項目效益的關鍵因素就是生產井產量。為實現項目效益快速預警判斷，是否再次論證的依據，可按照可研經濟評價報告中敏感性分析的臨界產量值，當實際的初產數據接近于產量預警值時，項目須重新論證決策，并重新履行可研批復手續。
考慮到油氣田開發項目的綜合性，一旦效益達不到相關行業基準，投資管理部門必須及時按照相關規定對項目可行性研究的重新再論證，充分發揮好經濟評價的作用。
重新論證的評價結果存在以下兩種情況：一種是項目效益達不到可研評價預期但仍能夠達到規定的基準收益，這種情況下應對影響項目效益的因素進行分析評價，結合項目敏感性分析，找出變化原因，優化調整后繼續后續建設。其主要做法是通過對目前項目建設階段的工程投資、成本費用、已實施井鉆遇油氣層厚度、已投產井初期產量等實際指標情況，對比可研預期有無偏差，分析預測儲量、產能落實程度，研判各風險變化趨勢；有增產措施的，需要對增產配套工藝措施適應性、產能提供技術保障效果進行簡單評價；從技術、經濟等層面找出變化原因，使決策部門能及時反應，給出合理的解決方案，為項目下步優化調整提供依據。另一種是項目效益達不到規定的基準收益，此時就應對項目進行終止。
根據建設期跟蹤評價工作需要明確得出項目是否可持續建設或終止或重新優化調整后繼續后續建設。并提出制定項目可持續建設對策及建議，下步開發技術及管理對策。
四、跟蹤評價流程
完善的跟蹤評價流程是油氣田開發項目跟蹤評價的保障；項目跟蹤評價的基本流程為計劃、實施、審查、評價和反饋：（1）計劃，就是要求在項目評估和執行過程中超前制定項目評估計劃，以便項目管理者和執行者在項目實施過程中注意收集資料；同時及時成立跟蹤評價小組，制定評價管理制度。（2）實施，跟蹤評價的實施階段主要工作是閱讀文件、收集資料、開展調查、分析問題等。（3）審查和評價，由領導和專家進一步考察項目的建設和運行是否正常，技術的先進性是否保持，經濟分析是否準確，目前存在的問題和下一步發展方向等。（4）反饋，跟蹤評價結果完成后，應盡快形成跟蹤評價成果及時推廣到項目實施、管理、計劃、監督等機構和部門，指導項目下一步正常運行。
可見，油氣田開發項目跟蹤評價是一項全局性、宏觀性的重要工作；它不應該是某一個部門的單獨事務，應該由分公司相關部門相互配合，協同完成。這樣才能保證油氣田開發項目跟蹤評價數據的科學準確、方法的科學和指標的可信賴。一般說來，油氣田開發項目跟蹤評價工作牽涉的部門應起碼包括如下幾個部門：
1.計劃財務部門：是跟蹤評價的管理部門，負責跟蹤評價的組織、協調和分析工作。主要職責為：制定和完善油氣田跟蹤評價有關管理制度；收集、整理各部門各單位提交的基礎數據；組織、協調各部門單位進行分析工作；編報油氣田跟蹤評價報告；負責向管理層匯報跟蹤評價結果。
2.勘探開發部門：該部門作為產能建設前開發研究的主管部門應向計劃財務部門核實評價油氣田的最新數據資料，就每年度油氣田跟蹤評價范圍的確定和油氣田狀態的界定提出意見和建議；并提供跟蹤評價范圍內各油氣田的產量預測數據，并就以上數據與總體開發方案油氣產量數據進行差異對比分析，提出意見和建議。
3.生產部門：向計劃財務部門提供跟蹤評價范圍內各油氣田的產量、操作成本變化的原因，并就以上數據的差異對比分析提出意見和建議。
4.工程建設部門：負責向計劃財務部門提供跟蹤評價范圍內各油氣田的工程投資變化的原因，并就以上數據的差異對比分析提出意見和建議。
為了及時準確的跟蹤評價油氣田開發項目效益狀況，除特殊情況外，分公司各相關部門的一般流程如下（見圖2）：首先勘探開發部門配合計劃財務部門確定當年度跟蹤評價的范圍，同時向計劃財務部門提供各油氣田的最新產量預測及差異原因分析，生產部門和工程建設部門應向計劃財務部門提供生產操作費和開發建設投資以及以上數據差異分析和建議說明；然后由計劃財務部門進行評價范圍內各油氣田跟蹤評價和數據分析，同時完成總體報告、分油氣田文字報告及相關附表，并向管理層相關領導匯報；最后若評價結果仍達到規定基準收益，則項目仍可行，計劃財務部門將根據管理層審查意見優化完善本年度油氣田跟蹤評價報告，并最終定稿指導下步項目生產建設；若評價結果達不到規定基準收益，則項目不可行，項目終止。
五、結論建議
油氣田開發項目跟蹤評價不同于項目前期評價和項目后評價，跟蹤評價貫穿于項目建設期的全過程，可以及時跟蹤、分析和反饋開發項目的經濟效益變化狀況，指導油氣田開發項目投資決策和生產經營活動；可以真正發揮經濟評價的服務作用、監測作用、反饋作用和導向作用，對提高項目經濟效益具有重要的指導意義。
為確保油氣田開發項目的投資效果，無論是投資管理部門還是技術負責部門，都應該對加強建設期階段的適時跟蹤評價給予重視，尤其是需建立不同層面的約束性指標，以提高建設期階段的工作質量，提高項目經濟效益。
參考文獻：
[1]羅凌瑞、陳春燕、王徑、肖君.油氣田開發建設項目生命周期跟蹤評價研究[J].天然氣技術與經濟，2013.7：51-53.
[2]夏新生.石油企業油氣田項目跟蹤經濟評價體系研究[J].科技向導，2014.20：204-206.
[3]王海濤.中國海洋石油有限公司油氣田跟蹤經濟評價研究[D]長沙：中南大學工商管理學院，2012.5：22-24.
[4]劉清志、許學娜、劉戰鵬.項目跟蹤經濟評價及案例分析[J].石油化工技術經濟，2007，23：8-11.
關鍵詞：全壽命周期 房地產項目 成本控制
一直以來，房地產開發企業的成本管理方式多是沿用工業、施工企業的成本管理方法，通過對目標成本各個構成要素的預算，進而實現對成本費用控制的目標，最終尋找實際費用與預算成本的差額進行成本分析和改進，從而提供成本降低的參考。但是房地產項目開發中涉及到多重交疊的繁復程序，若沒有一種有效的成本監管控制體系，將很難避免項目開發中的成本損失。從筆者多年房地產項目成本管理的工作經驗來看，房地產開發項目全過程的成本監控管理是必要的和重要的，通過全過程的監控實施與運營成本，降低房地產開發項目的總成本，才能切實地提高企業的經濟效益。
1 房地產項目成本控制結構與全壽命周期成本控制
1.1 房地產開發項目成本控制結構體系
房地產開發項目的成本構成往往包含了從項目決策、征地拆遷、規劃設計、施工組織、竣工驗收、產品銷售以及物業配套等全部過程[1]。這個多階段的過程的內容就構成了房地產開發成本和費用的組成，相對應的是土地征用及拆遷補償費、前期工程費、建筑安裝工程費、市政公用設施費、管理費用、銷售費用、財務費用、物業維護費用等八部分內容[2]。
1.2 房地產開發項目全壽命周期成本控制理論
全壽命周期成本（Life Cycle Costing-LCC）也稱全壽命周期費用，20世紀60年代末美國國防部最早提出并將其應用于項目開發中。John Kelly就建設項目對LCC作了如下定義，“建設項目全壽命周期費用，一是要在全部項目投資周期內；二是要在這個周期范圍內考慮貨幣的時間價值，據此來評估使命周期中所有費用，包括投資、能源、非能源運營、維護和廢除或拆遷等費用”[3]。
對于房地產開發項目而言，其全壽命周期宏觀上指的是工程項目從設想、決策、設計、建造、使用、直至報廢所經歷的全部時段，而在實際項目中具體分為項目的決策階段、實施階段和使用階段三個階段[4]。項目的決策階段具體包括項目建議書的編制和可行性研究報告；項目實施階段具體包括征地拆遷階段、設計前準備階段、設計階段、施工階段、投入使用前的準備階段和建成后的保修期；項目的使用階段是指從項目投入使用開始直到項目報廢的階段[5]。因此，總體來說房地產開發項目的全壽命周期主要組成部分就從工程項目開始設想直到項目報廢的整個生命周期。如圖1為項目全壽命周期的各個組成階段的劃分。
2 房地產項目各階段的全壽命成本控制要點
2.1 決策階段的成本控制要點 房地產開發項目投資決策階段，其主要目的是對擬建工程項目進行決策，通過可行性的分析以及技術和經濟指標分析和論證，據此對擬建項目的投資與否做出科學合理的決策。項目成本來源于投資決策，決策的正確性是項目成本合理的前提，決策的深度也影響著這個項目投資估算的精度。所有的外部因素相同的條件下，最低的壽命周期成本是決策的關鍵。
決策階段中，要充分對項目建設規模、執行標準進行論證，確定投資經營、技術方案，控制建設期的資金的投入與融入的方案、分析周邊環境因素影響等具體問題加以充分考慮[6]。總之，此階段最重要的成本控制要點在于綜合考慮資金的時間價值，將時間價值、通貨膨脹和風險價值考慮到開發項目的成本中區。另外，在投資決策中采用壽命周期成本最小化的原則中，應多采用合理的決策分析方法，實現項目人、材、機和資金等的投資分配，以求最高利潤。
2.2 實施階段的成本控制要點 房地產開發項目實施階段具體包括設計前準備階段、設計階段、施工階段、銷售階段、投入使用前的準備階段和建成后的保修期等階段，是項目從構想到完成的主要階段。為此，實施階段的每一個過程的成本控制都顯得尤為重要。
首先，在項目設計前的準備階段，其成本控制包括土地征用及拆遷補償費、前期工程費。這個階段成本的控制要點主要是控制征地費用見面和繳款時間；對不同拆遷安置方式和費用進行全方位綜合比較并優先采用；有關立項協議要明確界定與土地方或協作方的權利義務，細致考慮立項條款與有關稅收以及政府其他收費的關系；有效利用項目紅線外的市政公用設施、分享合作條件和收益；降低項目報批報建的風險，爭取與地價款的支付直接聯系；合理提高容積率，降低無收益物業的比例，在規劃條件中控制重點。
其次，項目設計作為成本管理的依據。在設計階段要實現基礎設施費、建筑安裝工程費、公共配套設施費的合理分配。據統計，房地產開發項目的設計費用雖然僅占項目總成本的2%左右，卻足以影響到整個項目75%以上的工程造價[7]。為此，我們在可行性規劃設計中要充分考慮市政狀況的信息變化；對可變動的設計方案進行深入的成本分析；項目設計報批是準備充分，避免反復報批；在擴初設計中注重成本核算、明確項目的限額指標，同時避免設計的“錯、漏、碰、缺”現象；在市政、環境設計中還要綜合考慮施工成本的降低，并充分利用公共環境降低施工成本。
再次，施工階段的成本控制涵蓋了基礎設施費、建筑安裝工程費、公共配套設施費、管理費等。此階段是產生變更和索賠提高清單外成本的易發時期，以及不可預見的風險支出都是管理的難點。因而，在投標單位的選擇上要充分考慮競爭因素；工程量清單編制準確、保證招標的公平公正；在施工前要對圖紙中存在缺陷之處進行修補，施工中盡量避免過程中的設計調整，事先對有可能發生變更之處采取相應的準備和預計；在材料的供應和付款中做到有計劃、有原則的材料計劃，避免窩工；此外，預結算的審核中也要做到準確、合理，與預結算編制依據和費用發生原因相對應[8]。
另外，銷售階段對成本的影響是雙向的效益，一是直接控制成本，二是提高效益的成本控制。要建立“全國賣房、賣全國房”的大營銷理念，合理規劃控制此階段的管理費用、銷售費用、財務費用、銷售稅金等。
最后，竣工驗收是在項目的投入使用前的準備階段和建成后的保修期等階段的關鍵環節，作為項目終期建設成本和效益評估、項目資產轉移接收的處置、每個階段造價分析與對比和資料整理匯總的重要階段，同時也是全面檢驗決策、設計、施工質量的重要有效環節。在這一點上，必須把重點放在項目成本的確定，工程質量的評估，為項目的運營維護打下良好的基礎。
2.3 使用階段的成本控制要點 房地產開發項目的使用階段的主要任務是運營和維護。成本管理的關鍵是建立一支高效的物業管理團隊，降低經營成本的同時注重提高物業管理的操作效率。此外，制定出合理的操作和維護方案是操作和維護階段的有效保證。一般操作和維護方案有長期和短期兩種方案，運行和維護階段的項目成本控制，它的前提是必須要保證建筑物質量目標和安全目標，重點考慮壽命周期成本，優先選擇生命周期成本最低，以此來制定合理的操作和維護方案。與此同時，對項目的運營和維護需要根據具體的標準，對工程項目中設備的運營情況進行實時監測，及時采取措施應對，過程中除了要考慮項目運營本身還要綜合考慮項目對周邊環境的影響、能源的消耗情況、廢棄物的排放、處理，以及建筑垃圾的循環利用等。
3 結論
項目全壽命成本控制的理念在房地產項目的成本管理中，是更全面、更完整、同時也是更復雜的項目成本控制方式，本文從房地產開發項目的全壽命周期角度研究了房地產開發項目成本費用的構成情況，并對房地產開發項目每一階段時期的成本控制要點進行分析。隨著房地產行業逐漸步入成熟期，房地產企業只有做到了成本領先才能在競爭日趨激烈的市場中占得一席之地，通過房地產開發項目全壽命周期的成本控制來達到企業經濟效益的提升。
參考文獻：
[1]楊東.房地產開發項目全過程成本控制[J].建筑經濟，2006（8）.
[2]韓玉嶺.淺談房地產開發企業的成本管理與控制[J].財務與會計，2012（3）.
[3]Gupta Y P. Life Cycle Cost Models and Associated Uncertainties.Electronics Systems Effectiveness and Life Cycle Costing[C]. Berlin：Springer，1993.535-549.
[4]譚術魁主編.房地產開發與經營[M].上海：復旦大學出版社，2007.
[5]戚安邦.項目成本管理[M].天津：南開大學出版社，2006.
[6]Sieglinde K.Fuller，Stephen R.Petersen. Handbook135：Life Cyele Costing Manual for the Federal Energy Management Program [M]. Washington，U.S.A. Government Printing Offiee，1996.
[7]楊維.淺談房地產開發項目的全壽命成本控制[J].中國房地產，2009（9）.
對企業的產品開發過程進行進度管理時，如果只是單方面地考慮進度因素，必將對項目的其他方面因素如成本、資源、質量等造成影響，使得產品開發項目不能在預算成本內按質按量完成，故對產品開發項目的管理應將進度管理、成本管理、質量管理、人員管理和約束管理集成在一起，實行多坐標管理體系。具體如圖2所示。
1進度控制
進度控制安排產品開發過程中的各項任務的執行時間，保證其按照預定計劃完成，還需要協調解決任務之間因占用資源、信息溝通不暢等造成的各種矛盾。產品開發項目如要有計劃、協調有序地完成，離不開有效的進度控制。
2進度管理與成本管理集成
產品開發過程中的成本控制包含控制產品開發項目的成本和控制項目完成后產品的生產成本。產品開發成本雖然在總成本中所占的比例不大，但是有效的成本控制確是衡量產品開發項目是否成功的一個關鍵因素，故在開發過程中，應將成本管理與進度管理有效集成、協調管理。
3進度管理與質量管理集成
在產品開發過程中，不可避免地會出現產品開發前一階段花費時間過長，為保證產品開發項目在預定時間內完成，需要加快后面階段各任務的執行速度。現代產品開發質量管理體系主要包含質量保證體系與QFD，根據這兩方面的要求，將產品開發過程中的質量管理分為兩個層次:日常質量管理和重點質量控制，通過對這兩方面的綜合控制，實現產品的質量保證。
4人員管理與進度管理的集成
在產品開發過程中，產品開發項目組成員所發揮的作用對項目的成敗有決定性作用。項目組成員是否能團結協作、是否會出現項目組成員中途退出等情況，對產品開發項目各個方面的影響是不容小視的。故從選擇項目組成員到將其分配到各個任務組，都要考慮到管理學、行為學、心理學等多方面因素，盡可能保證項目組成員團結一致，充分發揮其主觀能動性，保證產品開發項目成功完成。
5約束管理與進度管理的集成
上下游任務之間信息持續快速的交流是并行產品開發的一個主要特征，多數反饋信息也要求對產品開發項目各方面進行約束。產品開發項目借助并行產品開發過程中各任務相互交叉協作的開發模式達到項目的TQCSE目標，對于這種開發模式所帶來的因各種復雜的時序關系、信息依賴關系而產生的約束，必須進行妥善有效的管理，否則會造成產品開發過程無法進行或者效率降低。綜上分析可知，在產品開發過程中，只考慮進度因素是遠遠不夠的，要綜合考慮產品開發項目中的各種因素，才能保證項目在規定的時間內按要求完成。
產品開發進度延遲原因分析
進度管理關系到產品開發項目能否按時完成，但是在多數的企業中，產品開發項目常常被延期。新產品開發項目不能按時完成的原因是多方面的，下面我們對其具體加以分析:(1)影響產品開發進度的因素具有不確定性。(2)任務組內部成員之間或不同任務組之間的沖突導致產品開發項目時間延長。產品開發過程中產生沖突的現象非常普遍，研究如何避免及解決沖突問題也是進度管理中的一大熱點。(3)“里程碑”式的進度管理方法無法實現對產品開發進度的實時監督，它不利于進度管理人員迅速發現產品開發實際進度與計劃安排之間存在的偏差。(4)產品開發團隊建設存在缺陷，影響整個項目開發計劃和產品開發項目無法如期完成。(5)項目管理人員對項目的動態性認識不足以及現有的傳統進度管理工具在管理復雜項目時存在缺陷。造成企業產品開發進度延遲的原因是多方面的，如要對其進行正確分類是很困難的，本文從上述幾個方面簡單闡述了一般企業產品開發項目進度延遲的原因，但是在實際的產品開發項目中，項目延遲一般是多個原因交叉影響的結果，故應用系統的觀點去看待延期問題，并尋求解決辦法。
產品開發進度計劃的動態控制
若想讓新產品開發項目按照計劃完成，就必須保證進度計劃的有效實施。為實現這一目標，必須做好產品開發進度計劃的公布、監督及調整等各項工作。
1產品開發計劃的公布
產品開發項目的執行者是項目組成員，故應使其了解相關的產品開發計劃，才能使其合理安排工作，保證項目按預期目標完成。對項目計劃的有很多種方式，最常用的是召開項目動員大會或各級生產會議。項目計劃有多個級別，一般按時間長短分為總控計劃、月度計劃、周計劃和日計劃，各個級別的計劃應該有不同的人員來負責，并不需要將各級計劃都向全部項目參與人員公布出來。
2產品開發計劃的監督
在產品開發過程中，對進度控制主要需進行如下工作:跟蹤產品開發項目，獲得各方面進度數據;將由數據反映出來的實際進度情況和進度計劃做比較，分析項目進展情況;若如實際進度與計劃有偏差，采取適當的措施進行糾正或調整進度計劃;將進度計劃的變更及調整措施通知項目組相關成員;監督檢查相關措施的落實情況。
3進度偏差類型研究
在產品開發項目的執行過程中，實際進度會與原計劃之間存在著偏差，分析產生的偏差是調整產品開發進度首先應采取的措施。在產品開發過程中，若非關鍵任務，是允許產生偏差的，但是所產生的偏差必須在一定范圍內，若該任務產生的偏差大于其總時差，是會對整個項目工期造成影響的;若該任務產生的偏差小于其總時差，但是大于其自由時差，雖然不會對總的項目工期造成影響，但是可能會對其后續任務產生影響。故我們應針對其不同特點采取不同的措施。通過上述分析，項目進度管理人員就可對任務偏差進行相應的歸類，清楚哪些偏差對項目進展影響較大、哪些影響較小、哪些可以忽略不計，從而針對不同的偏差進行相應的原因分析，并制定出相應的措施來進行調節。影響項目進度與原計劃產生偏差的因素是各方面的，常常錯綜復雜地交疊在一起，未能清晰地反映出在產品開發過程中影響項目進度的各方面因素。雖然影響項目進度的原因是多方面的，但是具體歸納起來，這些原因之間只存在平行關系和因果關系。本文采用因果分析圖來對其具體原因進行整理和分析。利用因果關系可以將影響項目進度的原因逐層分解，由粗到細、由大到小地一一反映出來。具體如圖3所示。在繪制因果分析圖的時候，要注意以下各方面的問題:目的要明確，有針對性，盡可能用數據表示出來;進行因果分析時要盡可能集思廣益，吸收各方面的意見，在條件允許的范圍內使相關人員都參與進來，一同分析整理因果圖;對于一些沒有把握確定的因素要進行現場核實;繪制因果分析圖的直接目的是找出影響產品開發進度的主要因素，為找出關鍵因素，可以應用各種定量化統計分析方法，若難以進行定量分析，則可以輔助以主觀判斷法。
4產品開發進度計劃的調整
如果產品開發項目中前期某些任務沒有按照原進度計劃進行，與之存在著偏差，若確定該偏差可能會影響后續產品開發進度，那么在對其進行原因分析之后就要采取相應的措施或者調整進度計劃。為保證產品開發項目在規定的時間內完成，當前期任務與原計劃出現偏差時，必須調整后續任務的開發計劃以保證項目按時完成，具體措施包含如下幾個方面:(1)組織措施。所謂組織措施是對產品開發項目小組成員結構做調整，為保證某些任務的快速執行，可能會對其提供人員方面的支持。(2)技術措施。為加快某些任務的執行進度，可采用先進的技術或者管理系統來加快其執行速度，如用計算機系統的自動操作來代替某些手工操作。(3)經濟措施。制定某些激勵措施用來鼓勵項目組成員，使其充分發揮主觀能動性，保證項目如期完成。(4)信息管理措施。利用計算機系統加快項目信息的傳遞、搜集、整理和分析等工作，使得項目管理人員能夠及時獲得項目進度信息，迅速做出反應。
進度控制系統研究
1進度控制系統原理
在一般企業的產品開發過程中，產品開發人員利用各自的開發工具執行自己的任務，之后將所得成果輸入到系統中或者反映到實物上。這種傳統的做法使得進度信息流通線路變長并且導致進度管理人員獲得的信息滯后。這種控制方法在控制論里叫做事后控制，是最低級的控制方式。隨著現代企業網絡的日漸完善和信息技術的發展，產品開發人員除了能將自己的設計成果保存到系統中，同時還能將所執行任務的進度信息輸入到相關模塊中，這就消除了進度信息在人員之間傳遞所造成的失真情況;同時也能夠在進度信息儲存模塊和企業進度管理模塊之間設置接口，使得進度管理模塊可以從中直接提取所需數據，保證信息的及時性。圖4為其框架原理圖。產品進度控制的原理如下:根據企業所處的外部環境和企業本身的條件，確定產品開發進度函數，將其存入系統中。在產品開發過程中，系統的進度測定模塊收集產品開發成員反饋的實際進度信息，并與計劃進度比較得出產品設計的是推遲或者提前或者正常進行的進度偏差值，項目管理人員以進度偏差值為依據，另外參考其它干擾信息做出具體的進度調整措施并發出調整指令給各具體相關人員。我們將進度控制模塊的工作機理用控制圖的形式表示出來如圖5所示。
2構建企業進度管理系統
在傳統的產品開發模式中，產品開發進度管理采取的是一種靜態模式，這種模式無法快速響應項目進展過程中的某些要求，故本文提出一種動態進度管理系統，項目管理人員可利用此系統依據項目進展情況來調節進度計劃，對項目開發資源重新分配，并控制項目執行進度，保證產品開發項目順利完成。
2.1進度管理系統框架
若企業已經使用了PDM系統，則本文所研究的進度管理系統可以和PDM系統建立接口，共用一個數據庫，以方便從其中獲得產品開發的進度信息;若企業中并未使用PDM系統，則進度管理系統可以采用標準的關系型數據庫及.Net平臺作為其運行環境。本文所研究的進度管理系統由四部分組成:用戶端，Web服務，進度管理應用模塊，數據庫。其基本結構如圖6所示。本文所研究的進度管理系統的數據庫是采用Or-acle9i數據庫服務器，基于.NET運行平臺而建立起來的，但是若企業有產品開發項目管理系統，則可建立相應的接口使得進度管理系統與其共享數據庫。
2.2進度管理系統的業務流程及功能模塊介紹
當任意項目組成員登錄進度管理系統時，不同的權限對應于不同的進度管理模塊，其基本工作流程如圖7所示。進度管理系統中主要有四個功能模塊，即進度計劃模塊、進度反饋模塊、進度分析模塊和進度調整模塊。進度計劃模塊中存儲著企業預期的進度和安排，產品開發人員通過進度反饋模塊錄入產品開發的實際進度信息;進度分析模塊基于原來的進度計劃，結合產品開發過程中的實際進度信息，采用各種分析方法對產品開發進度情況進行合理的分析，其分析結果能指導下一步的任務調整;進度調整模塊根據進度分析的結果，對存在的進度問題進行適當的調整。
總結
［關鍵詞］房地產 開發企業 供應鏈管理 流程再造
一、房地產企業應用供應鏈管理的研究現狀和問題
供應鏈是指“圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。”
從供應鏈的角度來研究整個房地產產業運營模式，其主要思路就是以開發企業為核心企業，通過與其他供應鏈合作伙伴之間加強溝通交流，有效整合內外部資源合作開發，以達到提高開發質量，加快開發進度，降低開發成本，同時提升開發企業自身管理水平的目的。但目前國內關于這方面的相關研究多數還是僅僅將制造企業供應鏈管理的理論和案例進行一些修改，然后直接套用在開發企業身上。由于制造企業運作模式、生產流程等許多方面和房地產開發企業存在著明顯的差異，這種生搬硬套就造成了理論在推廣實踐的過程中會因為遇到各種各樣的阻礙而無法順利推行。
房地產開發行業與傳統制造產業最大的不同在于合作伙伴關系和生產方式上的區別，制造產業適用的一系列供應鏈管理模型，房地產開發企業都不適宜直接套用。因此，作者認為，想要在房地產業內切實有效地運用供應鏈管理的理論和方法，必須先深入分析兩個行業在運作模式上的差異，再根據房地產開發企業的特點進行歸納總結，提出切實可行的操作方法，才能真正地完成成功的流程再造。
二、開發企業采用供應鏈管理方法與制造企業的差異分析
房地產開發企業與制造企業的不同主要體現在經營對象、供應鏈伙伴關系和生產方式這三個方面：
1.經營對象的差異
制造企業的經營對象通常是特定的商品，盡管產品性質可能有不同，但一般都可以通過大批量生產達到降低成本的目的，同時還要考慮原材料，半成品和產成品的物流和庫存問題。而房地產開發企業的經營對象是一個個開發項目，它具有單件性、一次性、區位固定性和周期長等特點。這些特點造成了房地產項目在經營過程中與制造企業產生了很大的差異。首先，開發項目對于資金的需求巨大，開發項目依據規模的不同需要少則上百萬多則上千億元的投資才能得以運轉，大量的資金在固定的生產地點聚集，并且在一個相當長的周期內無法周轉變現；其次，由于上述的原因，開發項目的風險巨大，一旦項目受到政策、行業、市場或者企業內部不利因素的影響，最后可能對整個項目造成致命性的打擊；最后，房地產開發項目的收益也十分可觀，因此即使房地產行業一直是高門檻高風險的行業，但仍不斷的有企業積極地加入進來。
2．供應鏈伙伴選擇與管理上的差異
供應鏈合作伙伴關系是指供應鏈內部兩個或兩個以上成員之間的一種協調關系，即供應商――生產企業或者賣主――買主之間，在一定時期內信息互通風險共擔、利益共享的信任合作關系，以保證實現某個特定的目標和利益。
房地產開發項目則是一個資源整合的過程，因此，對于供應鏈伙伴的有效管理是項目成功的關鍵。從工作內容來看，房地產開發企業的合作伙伴包括規劃設計、施工圖、景觀設計、工程總承包、造價咨詢、招標、施工監理、營銷策劃、提供建筑材料、建筑設備、銷售等眾多單位。無論是合作伙伴的數量還是關系的復雜性，都遠遠超過一般制造企業，因此在供應鏈合作伙伴的選擇和管理時就存在較大的差異。
此外，由于提供服務的不同，開發企業對每種合作伙伴所采取的選擇方式和合作原則也有不同。例如對于總承包單位等合作伙伴來說，考察重點主要在于三大控制（質量、成本、進度）的執行能力，合同的履行情況以及安全施工等因素，而對于建筑材料和設備提供商來說，考察的重點則應該放在產品的質量、價格、時間等因素上。這些不同都應通過擬定不同的評價標準體現出來。如果采用層次分析法來進行供應鏈伙伴的評價，單純地修改影響因素的權重還遠遠不夠，而是兩者的評價矩陣在建立時就應該有根本性的不同。
3.生產方式上的差異
兩者的不同還體現在生產流程上。制造企業的標準生產流程為“采購生產銷售”，標準的房地產開發過程則可以分為“前期設計施工銷售”這四個階段，如果進一步細化還可以分為“市調可研買地策劃規劃設計施工營銷物管”等眾多環節。不僅如此，開發流程的復雜性還體現在這些階段往往不是依序進行，出于對開發進度的嚴格要求，所有開發環節常常是互相交錯開展的，而且不同的流程之間還存在著重要的搭接關系，不能顛倒次序。例如如果開工所需的手續未完成，就無法進行施工；主體未能封頂就不能開始預售等。因此整個開發流程變得無比復雜。這與傳統制造企業的鏈式供應鏈也有很大的區別。所以目前也未能總結出面向房地產開發全過程的供應鏈管理模型來。這時，就有必要轉換思路，采用并行工程的思路來進行開發流程設計。
開發流程的并行工程思路是將整個開發流程分為設計、施工和前期配套等幾條主線，互相獨立推進，只在關鍵結點，例如拿到開工許可證、基礎完成出正負零、主體封頂等重要節點進行必要的搭接。這樣做的好處是，各個獨立線程上工作團隊只需要專心于自己的工作范圍，節省無謂的等待時間，并且減少職責相互推諉的現象。
三、基于供應鏈的房地產開發流程特點分析
要采用供應鏈管理達到提高開發企業能力的目的，流程再造是必須的，而在流程再造的操作上，也應該針對開發企業的特點而進行設計，與相對已經比較成熟的制造企業流程再造相比，開發企業還應特別注意以下幾個特點：
1.成本控制的重點
從項目管理的角度來看，一旦開發項目開始施工，成本控制的作用就十分有限。因為建筑開發項目中間所牽涉到的原材料和勞動力成本由市場決定，財務成本由銀行決定，稅費由政府決定，工程量在合同文件上也已經給出，也就是說價和量都已經在開工之前確定好了，只要不超過預算就算成功，這與制造企業想方設法地降低制造成本有很大不同。因此對于整個項目來說成本控制重點應放在設計階段，盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但對工程造價的影響可達75%以上，所以應該積極采取設計招投標、限額設計等方法予以控制。一旦項目開始建設，成本控制的重點就變為計劃外成本和管理費用的控制，則應該采用項目管理的管理方法。
站在流程改造的角度上來看，開發企業管理者最重視的是現金流，由于房地產開發是資本密集型的產業，一個項目不管是地價還是合同價款常常都要上億元，而開發商往往還要用有限的資金在幾個項目之間周轉，順暢的現金流才是開發最重要的保證。因此，在流程改造的時候就要重視對現金流的控制，具體可以從前期資金計劃的制訂，合同執行情況跟蹤，變更洽商的嚴格控制等方面入手，并配合嚴密的財務制度才能確保不出差錯。
2.進度控制的重點
進度計劃其實就是現金流在開發過程中的體現：報批報建手續辦理的進度關系著施工進度，施工進度關系著預售款的回收，除此之外還關系著銀行利息的變動，合同價款的支付與索賠，樓價的漲跌等。進度控制管理的重點是對信息流的控制：事前要編制嚴密的總的開發計劃，包括資金計劃，施工計劃，合同支付計劃，銷售計劃等；事中要嚴格按照各類計劃進行施工，保持各種信息的有效傳達和接收以及對各種突發事件的協調處理，必要時還要建立風險預警機制對風險展開預控；事后要采用評價系統對實際的開發流程進行分析，總結經驗教訓，提高開發水平。所有這些特點在流程改造時都應該考慮到。
3.組織架構和運營制度的重要性
房地產開發企業由于工程地點比較分散，一般都采用矩陣制管理模式，以項目部為單位由項目經理負責，而各個部門還要同時受到公司的監管，因此容易產生多頭管理的弊端。此外，由于開發過程中牽涉到眾多的決策過程，各級管理人員要根據自己的權限范圍進行審批，如果超越自己權限還必須向上級報送審批，這一套復雜的審批程序又常常與進度上的迫切要求相沖突。因此，開發企業流程再造的重點還應該體現在如何通過價值鏈分析，建立一套完善、周密且高效的部門組織架構及運營制度。只有組織架構、崗位職責、運營制度都明確建立并順利運作起來，才能將工作落實到人，達到提升管理能力的效果。
除了以上幾點外，還有一些需要注意的地方。比如制造企業普遍比較重視的物流就并非開發企業關注的重點。因為房地產開發項目從生產到銷售的位置都固定，原材料半成品的運輸往往由供應商負責，其物流成本也包含在采購成本之中。而場內運輸的距離相對較短，對總成本的影響較小。另外開發企業信息化建設也不應盲目追求大而全，因為開發流程錯綜復雜，應在仔細分析后采用多種專業軟件配合二次開發進行架構。
四、結語
通過以上的分析我們可以看出，房地產開發企業要應用供應鏈管理思想進行流程再造，應該先從房地產業的內外部分析開始，只有詳細透徹地總結了開發企業的特點，才能做到對癥下藥，真正地將制造產業先進管理理論方法有效引入，增強房地產開發企業的核心競爭力，以此提高整個房地產產業的整體管理水平。
參考文獻:
[1]馬士華林勇:供應鏈管理[M].機械工業出版社,2000
[2]大衛?辛奇利維等:供應鏈設計與管理――概念、戰略與案例研究[M].上海遠東出版社,2000
[3]王學發等:房地產開發企業的供應鏈管理模式[J].河南城建高等專科學校學報,2001（12）
[4]余建等:基于供應鏈管理的房地產開發企業合伙模式研究[J].建筑管理現代化,2004（4）
關鍵詞：房地產；開發項目；成本控制；措施
中圖分類號： F293.33 文獻標識碼： A 文章編號：
房地產開發項目的成本控制就是對項目的投資決策、設計、工程承發包、工程施工以及竣工等階段的成本實施控制，保證項目成本控制目標的實現。這是一個系統、復雜和長期的動態管理過程，工作內容特別多，所涉及的知識面非常廣，需要全員參與，并綜合集體智慧，才能取得較好效果，真正實現項目成本控制的目的。
一、房地產開發項目成本構成
1、前期項目費用。項目開發是一個過程，從工程勘察到項目建設一段時間發生的費用都屬于前期項目費用。特別需要注意的是因項目開發而征用土地所發生的費用，如征用土地費、拆遷安置費和補償費等，這一部分費用一般各地政府都有較為明確的標準。
2、建筑施工過程中的費用。這又可以劃分為直接成本和間接成本。直接成本包括直接材料費用、直接人工費用以及其他直接費用。間接成本包括管理人員的職工薪酬、固定資產折舊費用、固定資產修理費用、辦公費、基礎設施費用等。基礎設施費用主要指土地、房屋開發過程中所發生的水電費、通訊費、環衛設施費用等因利用基礎設施而發生的費用。
3、安裝費用。在開發項目達到可使用狀態之前可能會發生建筑安裝工程費和設備費用等。企業可以自行安裝，也可以將這部分業務承包出去。如果企業自行安裝，那么發生的費用和建筑施工過程中發生的費用基本相同。
4、完工后的清理費用，如使環境恢復原貌的費用。在很多情況下，很難分清楚清理費用和間接費用的區別。在這種情況下，往往以是否設立現場管理機構為依據進行劃分，如果不設現場管理機構，那么不計入開發成本項目，直接計入當期損益。
5、配套設施費用。在開發項目中發生的，可計入成本的不能有償轉讓的公共配套設施費用，如公廁、鍋爐房等設施支出。
二、房地產開發項目成本控制的關鍵階段
1、設計階段的成本控制
（1） 設計方案優化
設計方案的優化是設計階段的首要任務，它對工程建設成本有著舉足輕重的作用。設計方案不但要考慮技術上的可行性，還要考慮經濟上的合理性。比如在寫字樓的建筑方案設計時，通過優化建筑造型、裝修方案、標準層面積、公共區域的布置等方案，可以最大限度地提高建筑使用率；再設備選型方面，再保證技術可行的基礎上，如在電梯空調弱電系統等方案設計時，通過合理的方案優化，可以節省大量投資，對降低工程成本起到了事半功倍的效果。（2） 實行限額設計， 有效控制造價限額設計就是按批準的設計任務書和投資估算，控制初步設計，按照批準的初步設計的總概算，去控制施工圖的設計。實施限額設計，強化設計經濟責任制，是控制設計“鍍金”的有效方法。一旦設計獲得批準，應嚴格控制變更程序，不輕易變更設計， 以保證投資限額不輕易突破。房地產開發企業的工程造價管理人員應與
設計部門積極配合，及時提供可靠的工程基礎資料。設計不精、深度不夠是當前房地產開發項目中的一大通病。這也是直接導致工程造價增加的一大不確定因素。頻繁的設計變更帶來工程造價的失控， 因此，必須對各項指標確定設計限額，并建立獎懲考核激勵機制。一種可以類比的方法是，利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較，優化設計，為降低工程造價奠定基礎。
（3） 前期造價分析
通常設計階段成本控制的具體程序是：專題調研―設計任務書―方案設計―圖紙會審。由于關注點的不同，設計單位往往對工程成本控制的重視程度不如開發單位，因此這一階段的成本控制應該由開發單位牽頭，由設計單位來實現。開發單位在委托設計前，要組織力量對成本可控敏感的部分進行專題調研，通過考察相關項目、收集最新技術資料，組織專題專家會等方式，與設計單位共同完成。在確定項目技術方案的同時， 確定成本控制目標。還可采用定額設計的方式，在設計任務書中， 把包含成本控制內容的意圖系統、明確地告知設計單位。及時組織圖紙會審，從設計、工程，銷售等多角度對設計方案進行可行性分析。據統計，設計費一般只相當于建筑工程總費用的1 % 左右，但正是這1 % 的設計費用決定了幾乎全部后期的工程建設費用，由此可見，設計階段的成本控制在整個項目投資中的重要性。在設計階段，造價人員的工作重點是通過造價分析，協助技術人員按技術經濟分析方法和價值工程原理選擇最佳設計方案。
2、房地產開發項目實施階段成本控制
（1） 抓好施工圖審核與細化
在項目建設過程中，施工圖紙設計質量的好壞以及審核的水平高低，對成本控制有著直接的關系，它們對建設施工過程中，減少可變因素和不確定因素起著至關重要的作用。特別是，對施工圖紙的審核與細化質量越高，在建設準備工作中針對性就越強，成本控制著力點就越準確，成本管理和控制工作就越有成效。所以，要控制好建設成本，就必須抓好房地產項目建設過程中的施工圖審核與細化工作。
（2）強化工程施工招標、材料采購招標和合同管理工作
房地產企業要優選合適的施工單位和材料供應商，保證工程建設成本控制工作順利進行。在房地產項目的建設過程中，應盡量選擇公開招標方式，讓符合要求的企業能充分獲知工程招標信息，從而保證投標單位能最大限度響應招標書的要求，合同條款能在滿足其他要求同時，最大限度地有利于建設成本控制工作。同時，在簽訂合同過程中，應注意合同形式的正確選擇，能在合同中明確的事項一定要記入合同中，以減少可能發生的索賠，避免在工程決策和建設過程中發生爭執，增加不確定因素，影響成本控制工作，突破投資預算。
（3）加強工程建設的現場管理
在項目建設施工階段還要做的工作就是必須派合格的現場代表進駐工地，并委托一家實力較強的監理公司，加強對工程質量、工期和成本管理。只有這樣，房產企業才可以及時掌握工程進度情況，協調監理、設計、施工單位的工作，強化現場監督管理，及時發現問題，協調解決，以便減少變更，并對施工過程中確實發生的變更和簽證以及隱蔽工程進行認定，切實抓好現場的成本控制，保證預算計劃在施工中的貫徹執行，并為結算工作打好基礎。
（4）深化預算管理，嚴格預算制度，杜絕人為因素造成的成本上升
為切實發揮預算管理對成本控制的作用，在項目建設管理過程中，必須加強預算與施工現場檢查的聯系，及時發現可能發生的成本變動因素，通過管理措施，控制不必要的成本上升，提高預算的真實性和準確性，最大限度地發揮預算工作對成本控制的預警作用、輔助作用，完善項目成本控制的體系。
3、房地產開發項目竣工結算階段
工程建設完成階段要對項目進行竣工驗收。在這個階段，開發商應組織各相關部門、單位依據合同、圖紙對工程進行詳盡細致的檢查，并對各項使用功能進行全面試用，對遺漏工作量或需要修補的質量缺陷及時督促承包商進行修復，以防止工程交付使用后再發生扯皮現象和產生不必要的費用。對于房地產企業負責銷售的房地產項目，企業要嚴密關注房地產市場的變化，制定相應的銷售方案，在提高銷售增長率和市場占有率的同時，增強項目的回款能力，及時回籠資金。此外，對于竣工結算的項目，要對該項目產生的所有數據進行總結和分析，用這些數據來檢驗整個項目的盈利情況，對項目實行客觀、公平的評估、評價，對照目標(計劃)以及開發各環節的實際控制水平，總結經驗和教訓，做到獎罰分明，即按照市場的慣例，完善對相關人員激勵機制。
總體說來，房地產開發項目的成本控制過程是技術和經濟相結合的動態管理過程，且有較強的系統性、綜合性、科學性，需要項目成本管理參與者共同努力，群策群力，充分發揮集體智慧，調動大家積極性和創造性，才能成功的進行項目成本控制，實現成本控制目標。
參考文獻：
[1] 周川. 設計階段的房地產開發項目成本控制[J]. 合作經濟與科技. 2010(14)
[關鍵詞]投資決策；實物期權；凈現值
[中圖分類號]F270.7 [文獻標識碼]A [文章編號]1006-5024(2008)05-0015-03
[基金項目]國家自然科學基金項目“用多功能開放型企業供需網理念推進我國企業實施大批量定制生產的研究”(批準號：70472075)；上海市重點學科資助項目“多功能開放型企業供需網中企業的核心能力與合作機制構建研究”(批準號：T0502)
[作者簡介]徐 瑩，浙江萬里學院商學院講師，博士，研究方向為企業信息化、投資決策；(浙江 寧波 315100)
徐福緣，上海理工大學管理學院教授，博士生導師，研究方向為系統工程；(上海 200093)
張頌煥，浙江萬里學院商學院本科生，研究方向為電子商務。(浙江 寧波 315100)
一、引言
在不確定條件下的項目投資決策分析中，實物期權理論正替代傳統的凈現值法(NPV)而得到廣泛的運用。許多學者也將該方法引入了IT項目的投資決策分析之中，如：Benarch和Kauffman運用Black-Scholes模型，近似地估算一電子銀行網絡項目中所包括的實物期權價值，他們將項目投資機會看成一個仿真的美國式買入期權(Pseudo-America Call Option)，并考慮分紅的情況，將項目現金流現值和看成是期權的基礎資產；Taudes運用Black-Scholes期權定價模型分析軟件升級項目的經濟效益；Panagi和Trigeorgis運用實物期權理論分析了某通信項目的經濟價值；Schwartz運用動態規劃法(Dynamic Program-ming)討論了兩種IT項目的期權定價。
上述文獻中存在著兩個缺陷：一是雖然在軟件開發項目經濟分析時考慮了項目內含的實物期權價值，但在項目投資決策分析中卻仍然遵循NPV方法的思路，而沒有考慮實物期權的執行問題以及何時執行問題；二是缺乏對軟件開發項目在生命周期的各個階段所包含的實物期權作全面、系統的研究，大多只是考慮到項目中的等待期權。本文則對上述問題作了詳盡的研究和分析。
二、軟件項目的生命周期
從項目管理與項目經濟分析的角度看，軟件項目的生命周期可歸納為圖1所示的一般過程：
在圖1中，橫坐標是時間，縱坐標是收益或投資成本，t0=0是項目的決策點。在決策時，I是項目可行性研究費用(成本)，相對于項目的整個壽命期，一般來說項目的可行性研究階段的時間很短，所以假設項目的可行性研究是在瞬間完成。t1是項目開發的起始點，t2-t1是項目前期開發階段，在這一階段，項目有一現金流C1支出，C1可能是常量，也可能是隨時間的變量C1(t)。從t2時刻起，項目的首期開發完成，項目開始有收益，即現金流B1，B1也可能是常量，更一般的是隨時間的變量B1(t)，這一收入可能是企業出售軟件或軟件相關服務效益的收入。同時，對于大多數成功的軟件項目來說，從t2時刻起，該軟件項目又開始了進一步的開發，如增加軟件的新功能，或將軟件移植擴展到其他的計算機操作系統等。從t3-t2階段是軟件項目的第二次開發階段，在這一過程中所發生的開發費用為C2，C2的特點也與C1相似。從t3到tn，其中可能包括多個與t3-t2階段相似的軟件項目的擴展(二次開發)階段。T是該軟件項目結束的時間。由于技術進步與消費者需求的變化，一般來說一個軟件不可能永遠繼續下去，它可能在某一時刻被完全淘汰。綜上分析，t0是項目的決策點，t1是項目的開發起始點，他們可能是同一時間，但大多數情況下可能是不同點。t1-tn是項目的開發階段，其中t1-t2是項目的純開發階段，在這一階段上，項目無收益。t2-T是項目的收益階段，在這個時段上項目有現金流入，他們通常大于本階段上的開發費用。值得指出的是，軟件項目在t2-T階段，企業可以中止并出售該項目，并一次性收取轉讓費。
三、軟件開發項目內含實物期權分析
從圖1的分析可以看出，一個軟件開發項目包含了多個階段。把軟件項目看作是由一系列序貫開發的小項目所組成，這一觀點在軟件開發項目管理中已被廣泛接受。在軟件項目中，前一階段的決策，決定了后續階段的開發投資。所以，在前一階段的經濟評價中，應考慮本階段的決策所帶來的后續階段投資機會的價值。從這一觀點出發，可以分析在軟件開發項目的不同階段中項目可能包含的實物期權。
在t0點，即項目投資決策時，項目內含一個等待(wait)或推遲(defer)開始的實物期權，這相當于一個美國式的買方期權(Call Option)。該期權的執行條件是：推遲項目可以使得管理人員獲得更多(額外)的有關項目的信息，在此基礎上，有利于管理人員采取管理行動，而且，一般來說計算機硬件，軟件的價格隨時間迅速下降，推遲項目會有利于降低開發成本。但同時也應看到，推遲項目也可能導致項目收入的損失和企業競爭優勢的喪失，即推遲項目具有機會成本。在項目決策時，應綜合全面考慮這兩方面因素。因而，在項目決策時，除了篩選項目外，還應考慮這一實物期權的價值，在時間許可的范圍內，決定最佳項目開始時間。
在t0時，除等待期權外，項目還包含有第二階段投資機會的實物期權。
在t1至tn時項目的開發階段。在開發階段上項目具有更大的管理柔性，項目可能包含的實物期權有：1.推遲或中止下一階段的開發。2.若不期望的情況出現，并且繼續下去，則可完全放棄該項目。3.根據新掌握的信息，擴展或縮減項目。4.發現新派生軟件(項目)的投資機會。
最后，項目的經營階段，項目還可能包括中止(出售)的期權，或由于條件的變化，進一步升級軟件的機會。
雖然軟件項目中所包含的期權不同，但一般情況下，影響他們價值的因素主要包括：1.執行項目中實物期權所產生的收益。對軟件開發項目來說，這可能是項目在某一階段的收益，一般來說，其他條件不變，收益越高，期權的價值也就越大。2.執行實物期權所需要的成本。對于軟件開發項目而言，是投資于項目下一階段的成本，一般來說，其他條件不變，成本越小，期權的價值也就越大。3.收益與成本的不確定性的程度。對于金融期權來說，其價值是建立在市場風險之上的，這個風險反映在證券資產的價格變化上。然而，其中之一變為不確定了，則項目所包含的實物期權價值會相應增加。4.實物期權的截止時間。對于軟件項目來說，這一時間就是下一階段項目管理決策的可能時間。在實踐中，它經常是企業因素所決定的。實物期權的截止時間越長，則期權的價值也就越高。5.項目包含的實物期權執行的機會成本。若這一機會成本越高，則期權的價值也就越低。6.無風險折現率。無風險折現率越低，則期權的價值也就越高。
四、軟件開發項目經濟分析的目標與內容
Trigeorgis等學者提出，在考慮內含實物期權時，投資項目的價值包括兩部分：一是傳統的、被動的、靜態的(static)項目直接現金流的凈現值(NPV)。二是管理柔性或靈活性所產生的項目內含實物期權價值。這一思想可歸納為下式：
F=NPV+V (1)
(1)式中，F是擴展(Expand)的NPV，也是整個項目投資機會的價值；NPV是按凈現值法計算出的項目凈現值；V是項目內含期權的價值。
根據項目投資決策的NPV法則，內含實物期權的IT項目，其投資機會的價值大于零時，項目可行；篩選IT項目的多個獨立方案時，選擇投資機會最大的投資方案。在大多數投資項目的實物期權理論研究以及實證研究的文獻中，都遵循這一準則。然而，這類投資項目的決策思路卻值得重新審視。
傳統的投資項目經濟評價中，沒有考慮項目中可能包含的實物期權，其經濟評價是為其投資決策服務的。而投資決策的特點是在決策時只有投資或不投資兩種選擇，若項目選擇投資，其經濟評價的使命便告結束。若選擇不投資，項目就放棄了。傳統的投資項目決策的內容可歸納為下面三個基本內容：1.決定投資項目是否經濟可行；2.若可行的投資項目存在多個相互排斥的投資方案，篩選最佳的投資方案；3.在企業資源(預算)約束的條件下，篩選多個項目的投資組合。然而，若投資項目中包含實物期權，項目經濟評價中也考慮了項目內含實物期權的價值，那么投資項目不僅在經濟評價的內容與方式上與傳統項目的經濟評價不同，而且項目的決策內容和方式也與傳統項目的決策不同，具體體現在下面三個方面：第一，項目的決策不僅在項目最初的決策階段(點)進行，而且還應延伸進項目的整個過程之中。第二，在項目最初的決策階段(點)，管理者不僅要決定項目是否可行，篩選最佳方案和選擇投資組合，而且還要依據項目經濟評價的結果，決定項目內含期權是否應該執行和何時執行。第三，投資項目內含期權的經濟分析，不僅在項目決策階段進行，而且還應延伸至項目開發的全過程。在項目開發的每一個階段，根據項目經濟分析的結果，決定當時項目所含實物期權是否實施、何時實施。
五、軟件開發項目決策框架與準則
從上述分析可以看出，在軟件開發項目經濟評價中引入實物期權的概念和實物期權定價方法，是軟件開發項目經濟分析與決策管理的革命，它必然給原有的軟件開發項目的管理帶來深刻變革。本文構建了軟件開發項目的經濟分析與管理決策過程的框架，其主要內容是：1.確定本階段軟件開發的范圍及下一階段開發的可能范圍，決定是否可引出相關的開發項目。2.構造確定本階段開發項目包含的實物期權，如推遲開發、進一步擴展開發等。3.預估開發項目成本、收益、時間和無風險折現率，特別應分析確定成本與收益的不確定性特征，如變化方差等。4.根據開發項目的不確定源的特征，選擇合理、恰當的市區期權定價模型，確定開發項目內含期權的價值。對于相似于美國式期權的實物期權，還應確定最佳執行時間。一般來說，實物期權定價模型主要包括：已有的期權定價模型、偏微分方程法和動態規劃方法等。5.根據項目的經濟分析結果作出管理決策。應該指出的是，在軟件開發項目的不同階段，管理決策的內容有所不同，下面詳細分析不同開發階段管理決策的內容與規則。
在軟件開發項目的最初決策階段，決策內容包括兩個部分：一是傳統項目投資決策內容相同；二是針對項目內含期權的決策。具體可歸納為圖2所示：
具體的決策準則如下：
1.篩選可行項目。若軟件開發項目的投資機會價值(擴展NPV)大于或等于零，則項目可行。
F≥0 (2)
2.在可行項目中，選擇最佳方案。投資機會價值最大方案：
F*=max{Fi} (3)
i =1，…，N
3.投資方案的期權決策。最佳投資方案選定后，具體的管理決策選擇可歸納為下表。
在軟件項目開發過程中的開發階段，管理決策的內容為：根據項目經濟分析的結果，決定是否執行期權，何時執行。若項目包含的期權價值大于零，對于相似于美國式期權的實物期權，則選擇最佳時間來執行；而對于相似于歐洲式期權的實物期權，則到期執行。在執行美國式期權時，涉及到最佳執行時間的確定。正如實物期權的定價沒有統一的模型一樣，這一時間的確定是沒有統一的模型，而應根據項目不確定因素的特征來靈活掌握。
參考文獻：
[1]Benaroch，M.，R. J. Kauffman.Justifying electronic banking network expansion using real options analysis [J].MIS Quart.2000，24(2) 197-225.
[2]Taudes，A.，M.Feurstein，A. Mild. 2000. Option analysis of software platform decisions：A case study[J].MIS Quart.24(2)：227-243.
