時間：2022-03-22 16:01:38
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇國企采購工作計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：企業；物資管理
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
1企業物資管理的主要內容
1.1對企業物資進行有效規劃
企業物資管理首要內容就是對企業物資展開有效的規劃，這是現階段企業內部物資管理人員進行采購與生成的主要依據,很多企業的物資部門都會對企業各個不同分管部門所需要的物資等進行整理、統計，然后根據需要的情況進行采購，不同的部門要對企業內部的物資進行全面的有效的規劃。例如，企業內部市場部就需要及時的了解市場信息。物資生成部門要了解各個部門所需要的物資情況，并給予全面有效的規劃，財務部門則需要對企業購買物資所需要的資金進行規劃、控制，保證其資金在最低的范圍內流動。所以，對一個企業來講，展開行之有效的規劃非常重要。
1.2企業內部物資的采購
采購部門在采購物資時一定要將貨比三家，爭取在最低的價位內采購到最好的產品，更好的進行成本管理進而控制。
2物資管理中存在的問題
一是物資采購作為一個非常重要的環節未得到足夠的重視，影響了物資批量采購的效能作用。二是主觀意識不強，對物資管理的重要性了解不夠。物資管理規章制度不健全，企業本位主義思想嚴重，對各項制度執行不力，管理手段落后。管理人員意識淡薄，甚至存在暗箱操作、幕后交易等腐敗現象，管理人員的素質有待提高。三是物資供應和采購計劃不到位。有些單位沒有根據生產任務編制物資供應計劃，盲目采購，物資或積壓或短缺。四是管理意識不到位，事后算賬。有些領導則認為，成本管理完全是財務部門的職能。企業成本管理意識的不到位直接導致成本控制職責不清。五是物資儲備過大，占用資金過多，資金利用率較低。六是庫存管理工作薄弱，清倉利庫工作滯后，致使庫存物資積壓和浪費嚴重。
3加強物資管理的主要措施
3.1加強物資計劃管理，思想上高度重視
領導是物資管理的組織者、指揮者。領導對物資管理工作重視，才能讓員工對物資管理工作重視，上下才能協調起來，共同做好物資管理。應根據企業的生產能力和市場需要，對企業所需各種物資做好預算，在計劃、采購、管理、技術等部門專業審查后，編制出物資采購計劃。
3.2在預算管理上實行事前控制
制定物資采購預算就是要在具體實施物資采購行為之前對采購成本進行事前控制，解決花錢的人和算賬的人之間的矛盾，變事后控制為事前控制。預算管理不僅可以安排工作計劃，還可以制定經濟合理的采購計劃。在采購實施過程中隨時進行預算調整和控制，確保預算指標在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高采購資金的使用效率，優化采購管理中資源的調配，有效控制采購資金的流向和流量，從而達到控制物資采購成本的目的。
3.3提升企業內部員工的整體素質，規范物資管理
企業內部員工的整體素質較低就會直接的影響物資的管理，讓一些損害企業利益的現象發生，在企業內部通過宣傳教育的方式為員工講述物資管理的重要性，落實好物資管理不僅關系到企業在市場上的生存力，還關系到企業在市場上的競爭力，管理好企業物資需要全企業內部員工共同努力，共同參與，樹立起勤儉節約的意識，企業上級領導干部要學習更多的物資管理知識，定期對存貨進行檢查，設立專門的物資管理機構，進行企業物資的管理、保存、統計、數量清查等，物資管理部門還需要依照物資類型的差異性展開不同形式的存放，統一規劃，統一管理。
3.4要將采購工作落實到位
企業內部還應該嚴格落實好采購工作，實現批量采購，企業內部與某一個固定的通過質量管理體系標志認證的公司簽訂采購合同，統一定價，企業內部上級領導要對詳細了解這些產品價位，采購部在一個統一的機構內采購就能夠有效的減少一些講人情、托關系采購的現象，采購部門的人員分工要到位，明確職責，落到人頭，并制定出科學詳細的采購方案，對于需要采購的物資詳細列入清單，并根據需要恰到好處的采購，盡量減少庫存，對于采購部人員還可以實施獎懲制，例如，在低于市場價格上采購到相關物資的，企業內部在年底均統一給予相應的獎勵，以此來促進采購工作的開展。
3.5嚴把物資使用管理關
在企業內部嚴把物資使用管理關，能夠監督企業員工在生產過程中的物資消耗定額，還能夠推進企業內各個項目工作的完成力度，嚴把物資使用管理關在推進企業穩步發展中非常重要，不僅能夠讓企業的成本控制在最低范圍，還能夠避免企業內部工作人員隨意的揮霍浪費，對企業內的工作人員進行物資把關，能夠確保物資合理使用，增強企業在市場上的競爭力。
3.6加強物資儲備管理，保證生產有序進行
物資儲備管理是保證生產正常進行的必要手段。物資儲備管理走向條理化、規范化要做到：一是在物資驗收入庫時必須嚴格按采購計劃，物資的品種、規格、數量都要嚴格檢查，對質量不合格的物資堅決予以退貨。二是在物資儲存過程中要采取良好的保養手段，以科學的方法做好物資保養工作。對倉庫中的物資要根據物理性能、化學成分、體積大小等進行分類，分別加以妥善保管，還必須配備相應的保管養護手段，確保在庫物資的價值和使用價值。三是嚴格執行財務制度，完善物資進出庫手續，并定期進行盤點，保證倉庫中的物資種類與數量和賬目上的相符。四是確定物資儲備定額，保持合理的物資儲備量。應確定合理的儲存時間、合理的儲存空間。合理的物資儲備不僅要求總量合理，還要求結構合理。要合理選擇物資儲存地點，通過合理擺放，有效地利用倉儲空間。同時，還要根據時間條件的變化，不斷完善、修訂物資消耗定額。調整庫存結構，降低庫存儲備，加快資金周轉，減少對儲備資金的占用。
3.7利用信息化手段，實現物資科學管理
由于物資管理系統本身的復雜性和繁瑣性，所包含的物資種類眾多，要使物資管理工作提高到一定的層次，做到系統化、規范化和網絡化，必須采用信息化手段，把物資計劃、采購、倉儲、配送、供應商等管理納入網絡管理中，有效地利用共享信息資源，改善企業管理環節，實施有效控制與全程管理。通過采用先進的科學管理手段，快速疏通企業內部管理信息渠道。還應建立起與外部市場相通的信息網絡，使內部物資信息網絡與外部市場信息有機銜接，及時獲取市場信息，提高市場競爭力。
結束語
總之，只有加強物資管理，從物資計劃管理、物資采購管理、物資倉儲和使用管理等各環節入手使物資管理工作更加科學、合理、規范、健全，才能降低物資采購與使用成本，有效保證企業正常的安全生產，從而更進一步提高企業經濟效益。
參考文獻
[l]李宇.物資管理與企業經濟效益的關系[]J.企業研究.2011(10)
【關鍵詞】：ERP 企業資源計劃
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
ERP是企業資源計劃（Enterprise Resource Planning,ERP）的英文縮寫。其概念是由 Gartner Group(加特納集團公司)于20世紀90年代初首先提出。ERP是在MRPⅡ（制造資源計劃）的基礎上，融入了最新的管理理論和信息技術，擴展了管理的功能與范圍，基于“優化企業供應鏈”的管理思想，將企業的物質資源、資金資源和信息資源進行高度集成的一體化管理的企業管理軟件系統。
公司開發ERP的背景
當前國內鐵塔制造企業普遍缺乏一個較為明確的企業創新戰略，進步緩慢并且很盲目。隨著WTO的加入，我國企業不斷與國際接軌，一些有較強技術實力的企業開始越來越多的承攬一些較大的國際項目。國內鐵塔制造企業應該樹立一種危機意識，應該不斷增加企業實力，大力開展創新工作，不單從放樣技術著手，還要從企業業務流程入手。國內現有鐵塔制造企業間技術水平參差不齊，差別很大。絕大部分企業的生產、物流、銷售、人力資源等工作并沒有很好的聯系在一起，形成一個協同工作的集成化系統。企業內部運行體制雖有完善的管理體制，但各部門間絕大部分是靠人來協調的。部門與部門間的信息傳遞也幾乎全部依靠人工進行處理后進行的。
目前，國內并沒有針對鐵塔制造行業開發的ERP軟件，由于鐵塔產品的特殊性，流程管理的復雜性，使得只有自行參與流程再造和系統構架，才能開發出符合企業自身實際需求的ERP軟件。基于上述原因，公司提出自行開發企業資源管理系統的構想。
ERP的目標與內容
2.1 ERP的目標
對于一家機械制造企業來說，ERP系統能解決多個現實問題：
解決多變的市場和均衡生產之間的矛盾。
解決有關庫存管理的難題。
保證對客戶的供貨承諾。
改變企業的本位觀。
2.2 ERP的內容
開發的ERP系統涵蓋了鐵塔企業運營的各個層面：
合同管理、項目管理、技術管理、任務管理、計劃管理、采購管理、倉庫管理、生產管理、應收應付、資金管理、總賬管理、質量管理、設備管理、人力資源管理、決策支持、協同辦公。
ERP的開發過程和技術路線
3.1 ERP的開發過程
(1)實施準備
進行充分的項目前期培訓和功能討論，使企業所有參與人員理解項目實施能給企業和個人帶來的收益和好處，從而獲得公司全范圍內的支持。
進行詳盡的企業調研和業務需求分析，詳細描述企業當前運作流程，與企業管理人員進行充分討論，確定管理流程重組方案和軟件修改調整方案。
成立項目實施領導小組和實施小組，領導小組由分管總經理任組長，項目主管副總任副組長，所有部門經理任組員。所有基層管理人員及系統使用人員為實施小組成員，由所屬部門經理直接領導。選定系統管理員。
確定項目實施的范圍、階段目標和實施方法，制定項目實施工作計劃，確定項目實施所需的各項資源的配備安排。準備項目實施所需硬件，進行網絡建設和系統集成。
進行基礎工作規范，對工作過程中使用各項原始單證、表格進行規范整理，保證企業基礎管理工作的規范性及數據采集的準確性。制定相關的基礎編碼規范文件，指定專人進行基礎編碼管理和檢查。
(2)實施過程
根據系統初始化數據準備表要求的內容及時限，指定相關人員準備標準編碼和起始數據，對起始數據進行導入（錄入）和核對。
對各崗位操作人員進行一對一操作培訓，數據錄入人員重點在單證的錄入操作上，補入系統建立后的所有原始單證。管理人員重點在管理查詢上，要了解管理工作所需資料和狀況在什么位置查詢、如何查詢。倉庫賬目人機并存一個月。
啟動各工作流程關聯跟蹤關系，進行工作切換，實現系統上線運轉。規范各環節工作流程和內容，強調各環節配合關系。檢查系統運轉過程中數據的及時性和準確性，新工作規范和流程的執行力度。
根據操作使用人員及管理人員再次提出的適應性修改建議，經過雙方項目實施小組討論和確認，進行軟件調整修改及二次開發。定期舉行雙方項目小組協調討論會，針對實施中出現的問題進行協調和溝通，排定后續工作計劃。
反復進行第三、四步，經過兩到三個月磨合，使企業運轉工作逐步從手工模式轉移到計算機網絡平臺上，使各崗位工作從日常的繁瑣、忙亂狀態過度到簡單、流暢，從而達到項目實施目的。
3.2 技術路線
系統網絡技術方案
（1）系統配置方案
ERP的研發成果
4.1 成果內容
申請并獲得了國家版權局頒發的計算機軟件著作權。
4.2 成果應用
目前盛達鐵塔制造ERP已經在盛達鐵塔、盛達江東鐵塔、欣達電力鋼管三個廠正常使用， ERP項目的實施是根據公司的企業結構和需求規格，實現采購、供銷、生產、質量、人力資源等各項管理的數據集中和實時管理的系統模式，達到整體運作管理的實時和流暢。提高生產能力及工作效率，降低制造成本；達到了預期的效果：庫存從原來的3萬噸減少到目前的2.4萬噸，下降了20%；采購提前期由原來的60天減少到現在的45天，縮短25%；由原來的年產量8萬噸提高至9萬噸，生產能力提高了12.5%。
總結過去，展望未來，法務部在公司領導的帶領下根據今年公司的發展規劃和工作要求展開2018年上半年工作，以資金安全、疑難賬款的強力收回為工作核心；以應收賬款的催收，公司重大事務的協助配合，新簽合同、補充協議、法務催款函的起草、審核把關等幾大方向為工作重點；對內協助支持公司客戶管理部、財務部、采購部、辦公室、綜合管理部等部門的工作，對外以催款，商業談判等為法務部的工作拓展，下面將對法務部上半年具體工作進行總結并對下半年工作展開計劃。
2018年工作總結
一、合同管理
（一）審查、起草新簽合同數量
截止2018年6月31日，法務部共審查、修改合同260份，其中銷售合同86份，原材料采購合同55份；車輛配件、車輛維修、車輛輔助用油、機械設備、基建類合同53份；設備租賃合同（泵車、罐車、鏟車租賃合同）35份；其他合同（辦公用品采購、軟件維護、清理外包、皮帶外包等）31份。（合同臺賬見附件1）
（二）重大合同（標的額100萬以上）履行情況分析
1、2018年新簽重大銷售合同履行情況分下（詳見附件2）
2、原材料采購合同履行情況分析
為緩解中心資金緊張，并降低采購成本，2018年上半年中心以商承方式采購水泥，商承到期如未進行付款屆時將面臨巨大資金壓力與訴訟風險。為防范風險，法務部一方面將配合銷售部門加大應收賬款的催收，另一方面配合采購部與水泥廠家進行洽談，必要時達成還款協議延長付款期限。
3、順義攪拌站機組改造合同履行情況分析
（1）合同履行階段：
順義攪拌站機組改造目前正在進行基建工程，因地質原因導致基建施工中增加打樁降水工程量，加之一帶一路、降水天氣等不可抗因素的影響，機組改造工程工期延誤較長時間。
（2）合同履行中存在的問題：
一是合同中約定違約金數額較低，逾期一天按照合同金額的1‰支付違約金，最高不超過3%。對方違約成本較低，對其約束力不強，導致工期一再延誤；
二是總承包方對基建分包方監督力度小，致使分包方施工進度慢，時工期延誤的重要因素。
（3）應對工期延誤采取的措施：一是發工作聯系函、律師函要求總承包方嚴格履行合同義務，否則追究其違約責任；二是要求總承包方派駐工程監理人員，加強對分包隊伍的監督管理；三是要求總承包方更換基建隊伍，搶抓工期。
（三）合同審查簽訂、履行中存在的風險
1、合同審查中的不足
（1）合同審批部門將擬簽訂合同報法務部審核時，因合同相對方提供材料不齊全的原因，相關部門大多數情況下無法按照合同管理辦法的要求提交證明對方合同履行能力情況的文件和人的授權委托書。因此，在合同審查中，法務部僅通過網上查詢合同主體資質等情況對主體的合法性做初步判斷，對相關情況的真實性、對方資信等無法確信，有可能因為相對方不具有主體資格、人為無權、越權、缺乏履行能力等情形，從而影響合同的效力和履行。
（2）審查合同時遇格式合同文本、或權利義務內容簡單、風險較小的合同，僅是口頭告知合同經辦人需修改的地方或在擬簽訂的合同中直接修改，而未出具書面的法律意見書，使合同審核階段出現漏洞。
（3）審核新類型的合同或涉及專業領域合同如建筑工程施工合同等，存在一些專業條款理解不到位、合同雙方權利義務、違約條款不明確，缺乏可操作性，導致合同履行中難以限定對方違約行為，無法追究對方違約責任。
2、合同簽訂時的問題
合同訂立因存在一方先簽字蓋章，另一方再簽字蓋章的情況，此種情況下往往對方通過郵寄的方式將蓋章合同送達合同主管部門，合同上缺少對方的簽字及日期。合同中往往約定雙方簽字蓋章之日起生效，或因越缺少簽字而使合同未生效，或因缺少簽字蓋章日期，而無法確定合同生效日期。因合同未生效，無合同履行及違約的限定，可能給守約方造成損失而無法彌補。
3、合同履行中的問題
（1）合同相對方未按照合同約定履行付款義務，經催告，對方同意及時付款或出具還款協議，但常借故拖延付款或簽訂還款協議，最終因無書面付款協議而成功拖延付款。
（2）商品混凝土買賣合同中付款條款常與結構封頂、辦理完畢結算有關，如工程結構封頂，辦理完畢最終結算后三個月內付清余款。合同中因未約定結構封頂時間、結構封頂后辦理完結算時間，對方常因此而拖延辦理結算，從而拖延付款。
（四）合同管理中的工作改進
1、合同審查時要求各部門嚴格按照合同管理辦法的規定，提交相關審查資料；仔細審查每一份合同，并出具法律意見書。
2、遇新領域合同有疑問時，一方面要自學，查找相關資料，另一方面向上級法務、顧問律師請教，切不可閉門造車。
3、合同蓋章時，要求經辦人簽字、寫明日期；如對方未簽字的，告知經辦人員通知對方補齊簽字、合同簽訂日期。
4、還款承諾、協議嚴格落實到書面上；對合同條款仔細斟酌、約定辦理結算、付清尾款的期限，保障條款具有現實可操作性。
二、訴訟案件
（一）2018年訴訟案件情況（詳見附件3）
截止到2018年6月31日，法務部接收債權共計23167047.93元，已通過訴訟和非訴相結合方式回收債權18571184.5元，其中訴訟案件為建工“潤世中心二期工程”、建工“動力增容工程”、通利達“百子灣公租房一標工程”，共回收債權18151022元；非訴案件中鐵遂“地鐵7號線3標”工程通過多次與對方洽商，結清債權420162.5元。
未結涉訴案件金額為5421995.93元，分別為：中建六局“奧林匹克花園二期（A）地塊工程”、大洋“A區地下車庫”、城建四“第五廣場”、總參四部“益泰恒生”。
（二）訴訟過程中存在的風險及應對措施
1、訴訟過程中的存在的問題
（1）立案時因對訴的合并情況理解不到位，而被裁定不予立案，造成時間耽擱。將合同相對方一致的兩個獨立的買賣合同作為一個訴訟案件申請立案，被告知兩個案件應分別立案。上述情況屬于訴的客體合并的情形，應當分別立案，法官視情況可以合并審理、分別判決。
（2）訴訟程序戰，時間長，效率低。開庭前，被告為拖延開庭，于答辯期最后一天向法院提出管轄權異議，法院作出駁回裁定后，對方又提起上訴至二審法院作出裁定之日一般為3個月時間，此段時間不計入審限，此種情況下簡易案件審結完畢至少半年以上。一審判決后，對方亦可能提起上訴，自立案至判決生效至少3個月至6個月。一個案件從一審到二審可能要經歷一年時間，這就體現出以訴訟方式收回債權效率之低。
（3）證據保全意識低。接收以及發出函件沒有保留快遞單號，無法查詢郵寄、送達時間，難以證明訴訟中對方或是法院程序上是否違法。
（4）獲得勝訴判決后，執行難。一般情況下，如對方有履行能力，僅為拖延付款的，立案后開庭前或開庭時雙方便能達成和解或調解協議，對方亦能按照和解、調解協議履行付款義務。如對方確實無履行能力，即便獲得生效的勝訴判決，向法院申請強制執行，因對方無可供執行的財產，也無法執行回欠款。
2、應對措施
（1）加強理論知識的學習和理解，將理論應用于實踐。立案前，做好充分的論證，對案件事實和適用法律進行詳盡分析，對從立案到案件審結可能出現的情況進行預演并制定出應對措施。做到知己知彼，百戰不殆。
（2）如對方準備程序戰，一是盡可能通過己方訴訟行為在程序上縮短時間，比如收到對方管轄權異議申請書后立即向法院提交答辯狀可以節省5天時間；收到對方上訴狀立即向法院提交答辯狀可以節省15天。雖然這些時間微不足道，但應盡最大的努力爭取早日獲得勝訴判決。二是加強與書記員、法官溝通，盡快安排開庭審理。三是加強與對方溝通，盡可能達成和解，在一定期限內支付欠款，申請撤訴。
（3）提高證據保全意識，將合同履行過程中、訴訟過程中來往函件掛號、郵寄、電報、電話記錄和郵寄憑證等單據都要整理入檔。
（4）為保障債權的實現，及時采取訴訟保障措施，如訴前保全（采取訴前保全后30天內向法院起訴）、訴訟中保全及判決生效后進入執行前的訴訟后保全（應當在生效判決確定的履行期屆滿后5天內申請強制執行）。
三、其他工作
1、業務風險評估與規避、往來函件解讀與回復。
截止6月31日，法務部共協助客戶管理部、綜合管理部出具律師函5份，工作聯系函10余份。發函后對方積極還款或簽訂還款協議，通知回函的期限內未回函的法務人員則采取訴訟手段維護中心合法權益。
2、加強制度建設，并嚴格落實。
（1）為加強法治國企建設，促進企業風險管控水平的提升，法務部依據集團“七五”普法工作實施方案及實業公司的“七五普法”工作實施細則，制定了商混中心的“七五”普法實施細則并嚴格貫徹落實細則要求。
（2）制定合同管理制度及銷售、采購、債權轉移等不同類型合同的具體實施細則，有效的規范了合同管理工作，健全了合同管理和風險防范機制。
（3）加大法治宣傳教育，將法律培訓納入企業培訓內容，提升廣大干部職工的法律意識和法律水平。2018年3月9日，通過組織法律知識考試的方式對中心各系統合同簽訂及管理人員40余人進行培訓，2018年5月9日，商混中心邀請實業法律合約部經理張憶南對中心領導職工進行合同法律風險防范的培訓，兩次培訓不僅調動了各崗位人員學法的積極性，提高了相關人員合同管理方面的專業知識，更有利于加強合同法律風險防范。
2018年法務部工作雖然較2016年有所提升，但仍存在較大的不足，為解決這些問題，法務人員在完成基本工作的基礎上，要不斷加強學習。強化理論知識的同時，要學會運用到企業治理中，踐行依法治企。
2019年工作計劃
一、提質增效把好合同關
1、鞏固和完善合同及法律文件的審核機制，不斷完善完善中心合同管理辦法及授權制度，嚴格依照制度進行評審，加強合同審核的有效性。
2、深入調研，根據商混行業的行業規范和商業習慣以及業務部門的要求，進一步完善合同范本的修改和制作，使其更符合實際操作和公司利益。
3、保證合同及其他法律文件的審批速度，并提出相應的書面法律意見和相應的修改。
4、加強合同履行中的全方位管控，對合同履行中存在的風險進行提示并制定可行的解決辦法，為領導決策提供法律依據。
二、攻堅克難降低應收賬款
1、協助業務部門對中心債權進行清理和催收，對存在風險的工程進行跟蹤。落實中心“三色預警”制度，對債權進行直觀分類并提出建議。
2、建立健全的訴訟管理制度。一是做好已發生的案件統計工作，建立大案臺賬、分析研究機制；二是在面臨可能發生的糾紛時，應采取及時有效措施應對；三是建立糾紛化解機制，做好訴訟前與對方當事人的協調談判工作，爭取雙贏；四是堅持訴前案件盡職調查、法律糾紛案件訴前、訴中法律論證、訴訟調解機制等訴訟管理機制；五是定期對已發生案件進行總結，把握案件發生規律和訴訟技巧。
3、對中心老債權（北京城建四集團第五廣場項目、總參四部、天津濱海新區案）進行持續跟蹤，探究可行性解決方案尋找新的突破點。加強與法院溝通協調，采取多種途徑推進歷史積案解決。
三、宣貫落實“七五”普法工作，推進法治國企建設
1、強化依法合規，完善制度建設。結合中心發展需要，不斷完善中心的制度體系，使企業在生產經營中有法可依，有章可循，真正做到依法治企。
2、主動適應發展，提升法律管理水平。做好法律風險防范機制建設，切實將法律風險管理 “關口前移、重心下移”，全面全程深入參與企業改制改革、業務談判、重大經營事項決策、投資融資、合同審核、糾紛案件、知識產權保護、法治宣傳和企業文化建設等方面工作，充分發揮法務人員在企業經營管理中“事前預防、事中控制、事后解決”的重要作用。
3、豐富普法載體，加大普法力度。深入學習宣傳法治國企建設系列文件和要求，推進企業完善法人治理；豐富普法載體，創新普法形式，充分利用互聯網、微博、微信、客戶端等傳播作用，充分調動全體員工參與普法工作的熱情，調動全體員工學法用法守法的積極性；把法治教育納入職工教育培訓總體規劃，將法律法規與職業技能、安全生產等培訓相結合，促進各項工作依法合規進行。
四、提高自身素質
[關鍵詞]創新 成本管理 經濟效益
成本管理是每個企業必須考慮的問題,是企業在激烈的競爭中取勝的法寶。成本的高低直接決定著企業的生存與發展,特別是在當前世界金融危機爆發并波及到中國企業的特殊時期,成本控制工作顯得尤為重要。但是傳統的成本控制方法在許多方面都存在著不足,例如對成本的計劃、分析、核算沒有從生產過程拓展到技術領域和流通領域;側重了事后管理,而忽視了事前的預測和決策,沒有充分發揮成本管理的預防性作用;沒有形成一套責任預算、核算、分析的管理體系等等。這些傳統的成本控制方法存在的不足嚴重影響了企業的長遠發展,因此,企業急需要有一套行之有效的成本管理方法。本文主要從以下幾個方面分析如何在新形勢下進行成本管理的創新。
一、樹立成本管理戰略觀
企業的成本管理應打破傳統的以企業自身角度為出發的管理理念,必須適應戰略管理的需要,實現觀念上的根本轉變。企業應做到以下幾點:成本管理要以企業全局為對象,從企業所處的競爭環境出發,綜合分析包括企業內部、競爭對手及行業在內的整個價值鏈;要注重于長遠的降低成本,取得長期持久的競爭優勢,不要追求短期效益;著眼于外部環境,涉及到產品開發、設計、生產、銷售及售后服務各個環節;要將成本管理的重點放在發展企業可持續競爭優勢上,幫助企業主動適應市場,實現低成本領先戰略。
二、建立全面預算管理體系
全面預算管理是企業內部管理控制的一種主要方法,是對現代企業成熟與發展起著重大推動作用的管理系統。在當前風云變幻的市場中,能否及時把握信息、抓住機遇,是企業能否駕馭市場的關鍵。通過全面預算管理,可以提升企業戰略管理能力,有效地實現對集團企業和子公司的業績考核、有效規避與化解經營風險、提升收入及節約成本。建立以成本控制為核心的全面預算管理體系一般包含以下幾個方面,例如成立成本控制工作小組以制定成本控制工作總體規劃;匯總各部門成本控制工作計劃,確認各部門成本控制人員;制定成本管理員工作職責及工作流程,對各部門成本控制員進行業務指導;制定年度成本管理各項費用考核指標及考核辦法;定期舉行成本控制工作會議,協調各項成本控制工作等。
三、尋找能夠降低成本的成本項目
控制成本必須要考慮成本效益原則,不能盲目地控制產品的全部成本。假如某制造業企業,材料費用、刀具消耗和機物料消耗在產品成本中比重較高,占有較高的份額的話,那么最好先從高比例成本項目入手加強控制,這樣才能使公司成本控制目標順利實現。以材料采購環節為例,企業可以采取以下措施來降低成本,如建立完善的采購制度、供應商檔案及準入制度、價格檔案及價格評價體系;開展集中采購或批量采購,增強議價能力,降低采購成本;開展招標采購,可以有效地選取對企業最為適用并且物美價廉的材料;采取實時監控,對主要材料的價格變動能夠以最快的速度進行預警并做出反映。
四、實行全員成本管理和全過程成本控制
由于成本是一個綜合性指標,它涉及到企業的所有人員和全部生產過程,因此,應形成一個完整的成本管理體系。這一成本管理體系應包括企業的全體員工和生產的全過程,能夠將成本指標分解到每個部門、車間、班組和員工,形成成本管理網絡。通過實行全員和全過程的成本管理,形成人人關心成本、處處關注成本的局面。將費用量化到每一個責任部門,責任部門再層層分解到個人,使每個人都有考核指標,并與其個人績效掛鉤,實行獎懲機制,調動全員節約成本的積極性,使職工體會到為企業創效益就是為自己創收入,讓每一個參與者學會算賬,建立“成本”、“效益”意識。因此,實行全員成本管理和全過程成本控制,是企業降低成本的保障。
五、全方位創新成本管理意識
降低產品成本需要有創新意識,企業只有從創新入手才能有效的降低成本。從技術創新上來降低原料用量或尋找新型替代材料;從工藝創新上來提高工藝水平和設備利用率;從工作流程和管理方式創新上來進行全過程優化,減少各類浪費;從營銷方式創新上來提高市場占有率和用戶滿意率;從存貨管理創新上來降低存貨占有量,減少資金占用;從應收賬款管理創新上來加快資金周轉速度,降低資金占用成本;從薪酬制度上創新以激活每個崗位的工作熱情、形成全員創新的局面。企業只有不斷創新,不斷用有效的激勵方式激勵創新,才能實現企業健康、快速發展。
六、正確處理產品質量與成本的關系
企業要盡量避免或減少因為產品質量不好造成的成本增加,因此要樹立提高質量即是降低成本的觀念。通過生產設備技術改造使產品的質量提高, 降低廢品率和返修的費用,從而降低產品成本。通過加強質量管理,全力推進精益生產,提高員工操作水平,降低廢品率,提高質量改善意識,把員工培訓與崗位練兵和技術比武有機結合,提高操作者的技能水平;全力推進精益生產,嚴格工作流程和標準,嚴控各項費用支出,堅決杜絕浪費。
七、加強人力資源管理
科學技術是第一生產力,而在生產力這一系統中,人是最革命、最活躍的決定性因素。一是企業可通過教育、學習、訓練的途徑提高勞動者的科學文化素養,開發勞動者的智慧,為技術革新獻計獻策。據日本研究,工人教育水平每提高一個年級,技術革新者的比例平均增加6%;工人提出技術革新建議一般能降低成本5%,而科技人員的建議一般能降低成本10～15%,特別是受良好教育的管理人員推廣現代管理科學方法和技術,可降低成本高達30%以上。二是加大經營者激勵約束力度。通過股票期權等激勵措施,鼓勵經營者注重長期的降本增效,通過加大外部審計力度,確保報表內成本費用數據真實準確。
參考文獻:
[1]王炳榮.加強成本管理,降低成本費用[J].經濟師,2006,(3).
[2]陳新.淺談企業成本費用控制[J].經濟師,2007,(1).
（一）責任成本會計的含義
責任成本是指由特定的責任中心所發生的耗費。它是現代管理會計的一個重要部門。主要采取分權管理的模式。
（二）責任成本會計的內容
責任成本會計的內容主要是：于企業內部管理中賦予相應部門比較獨立的經濟權利。將這些相應部門作為責任中心，獨立的去完成他們的工作目標。而這些部門作為責任中心所制定的工作計劃和責任目標需經過企業財務部門和高管的審核與批準方可執行。并在期末的時候對其完成狀況進行相應考核、評估及其對應的獎懲。
（三）責任成本會計在企業管理中的作用
由于市場經濟的高速發展，傳統的會計方式已經不能夠適應目前狀態下企業管理的要求。而其所具有的明確的責權劃分制度更使企業各部門工作人員的責任感大大增強。在為員工提供自主工作空間的同時提高了他們的能動性與創造力。另一方面，由于其考核制度嚴謹，使責任中心責任目標的完成一目了然，不僅有利于責任目標的完成，對企業其他經濟決策、企業發展與預測具有更加深層的影響。
二、責任成本會計在企業中的應用
（一）責任成本會計在企業中的應用現狀
自責任成本會計引入我國以來，經過長期的摸索與探究，終在實踐中積累了一定的經驗。就以格力集團責任成本會計在國內的應用發展為例說明。本世紀初，格力集團提出了對SUB系統建設的概念。并將這一系統損益表的操作程序也一并提了出來。這套會計系統的目標精確地定位了集團內部每人每一天所用的費用、投入和其產品的信息。這樣一來，集團的每個具體責任中心或者個人都會以這樣的方式知曉集團的整體經營目標，進而達到帶動整個集團工作積極性的目的。
根據格力集團的例子不難看出，在此之前，格力集團分為傳統的采購、銷售和財務部門。而在實施了這一系統之后，使得這些部門打破了傳統的分散格局合并而成為獨立的責任單位，實行集團內部統一管理。提高了采購、營銷和結算方式的效率。優化了市場與管理資源的配置。這種使成本核算計劃變得更加細化、具體的做法，就成功的優化了績效考核，提高了企業效率。
在調動企業員工工作積極性方面，責任成本會計也起到了其獨有的重要促進作用。它通過將其責任成本精準到每一名企業員工的個人身上，利用明確責任劃分，在提高企業員工的主觀能動性同時，更因為其員工提供相對自主的工作空間而激發了企業員工的創造性。促進了員工整體觀念的更新。舉個簡單的例子來說明，傳統企業中負責采購的采購員，在責任成本會計中一躍而成為一個責任中心，必須承擔作為責任中心的責任。不僅是采購工作，也對其經營成績負有責任。這就使得員工不得不改變原有的單純負責采購進價的思維模式與觀念，更要考慮到很多綜合成本的問題。比如運費、損耗費和涉及到的相關管理費用等等。因此應用責任成本會計可以使我們節約更多的成本，并使企業中每一個分子都著眼于整體利益的促進，更加有利于長期企業的發展，為企業在市場中的發展贏得優勢。
以格力集團為例不難看出，公司的高層管理部門對責任成本會計在本企業中的實施還是很看好的。并有意利用此核算方式來管理公司的經營成本。在此同時，企業內部管理者也根據企業自身的特點進行完善，改變觀念，優化企業文化。這無疑是我國在應用責任成本會計系統進行企業管理中的一個成功典型。
（二）責任成本會計在企業應用中的經驗總結
1.完善理論基礎建設，提升成本會計水平。摸索出一套適應我國企業發展現狀的責任成本會計理論體系，必須結合具體實踐，突破以往傳統管理觀念，解放思想。并在實際工作中發現問題，開拓思路。秉持嚴謹工作態度，調動主觀能動性，盡快地將理論與實踐結合的成果轉變為生產力。提高責任成本會計應用水平。
2.充分發揮責任成本會計的職能。優化完善自身的企業文化。更新責任成本會計人員的觀念，及時樹立他們關于成本效益和成本回避的思想。責任成本會計體系未引入之前，企業內部財務會計人員將問題著眼于關注單純的產品成本的多少上，而經過長期的實踐，我們發現，企業需要更加全面和整體的考慮才能反映出真實的成本數據。在企業內部普及這一理念有利于綜合、全面的把握企業成本，便于各責任中心對成本在具體細節上進行充分、準確的分析。進而科學有效地調控整個企業成本。
3.責任成本會計的技術支持。責任成本會計電算化實施。信息化時代的發展，利用計算機技術為企業提供信息和服務已是大勢所趨。成本會計電算化的應用可以有效地提供辦理業務的能力，精確核算數據，加快信息反饋速度。對于提高決策成功率有積極作用。
4.參考和借鑒其他國家責任成本會計的先進經驗。西方成本會計學科歷史悠久，運用領域廣，技術方法先進，有很多值得我們學習和借鑒的方面。將我國國情與借鑒國外經驗相結合，對發展我國責任成本會計大有裨益。
一、企業內部審計的建立宗旨
內部審計作為會計體系之外的獨立稽核系統，與財務管理體系相輔相成，是內部控制體系的重要組成部分。盡管財務管理體制是內部控制體制的核心，但不是內部控制的全部，內部控制體制的完善，還需要其他非財務評價體系的補充。筆者認為，企業內部審計的建立宗旨在于發揮以下幾方面的作用：
(一)健全公司治理結構，完善自我修復功能一個健康的公司，應有適應公司發展目標的良好的企業文化作為思想保證，合理的分權與有效的監督相結合的管理體系作為制度保證，從而一方面從思想上使員工將自身利益與公司利益結合起來，努力為公司目標奮斗；另一方面從制度上保證員工的個人利益的實現并通過授權充分調動其積極性，同時加強監督。國資委頒布并實施了《中央企業內部審計管理暫行辦法》，要求國有控股公司和國有獨資公司應在董事會下設立獨立的審計委員會，要求國有企業逐步建立相對獨立的內部審計機構，并配備相應的專職工作人員，對本企業及子企業(單位)財務收支、財務預決算、資產質量、經營績效，以及建設項目或者有關經濟活動的真實性、合法性和效益性進行監督和評價。
完善自我修復功能，主要是通過審計發現問題并提出整改措施，然后通過整改措施糾正各種差錯、完善公司的管理制度，起到防止、發現和糾正問題的作用，從而實現公司治理結構的自我完善和修復。一個體制或制度，只有具備良好的自我修復能力，才能從根本上避免極具變化的局面，這也是內部審計存在的根本內因。集團建立跨國型金融控股集團的戰略目標已經確立，這對于集團的體制建設將是一個巨大的挑戰。金融行業的一個特點就是資金量大、風險大，任何一個細小的問題如果不加以重視并及時解決，都有可能導致無法承受的損失，而且僅用流程控制和人員管理，無法解決金融行業的風險控制問題，必須建立獨立專業的風險管理和外部監督體系。
(二)發揮內部審計對錯誤與舞弊行為的威懾作用，避免損失的發生由于內部審計的存在，被審計對象不得不盡量減少差錯以期在審計中表現良好，而且定期、嚴格的內部審計對企圖舞弊者是一種有效的攔阻?，F階段，查處錯誤及舞弊已經得到集團的高度重視，但相關的預防機制還沒有得到應有的關注。實際上，查處是一種反饋控制與補救措施，要逐步將當前以查處錯誤及舞弊為重點的反饋控制提升到以定期的、嚴格的內部控制制度審計為重點的有效阻攔式的事前反饋控制，并通過對內部控制制度的糾偏做到防微杜漸，力爭防患于未然。查處錯誤及舞弊固然重要，但損失已經出現，集團已經受到損失，有效阻攔可盡量避免損失，對內部控制制度的糾偏可從根本上鏟除。因此，抓好事前反饋控制應逐漸成為以后審計工作的側重點，即通過定期的、嚴格的內部審計防止錯誤及舞弊發生。
(三)建立合適的財務評價與非財務評價，確保評價的科學性與客觀性財務數據必須經過審計才能采用，這在西方已經成為一個根深蒂固的觀念，甚至可以說是一種習慣，已經成為進行任何財務評價的基礎，而在國內，這種觀念還遠未深入人心，這也是當前造假者往往能夠通過造假得以獲利的原因之一。結合自身實際，要真正做到準確考評，并通過績效考核體系充分調動員工積極性，就要未雨綢繆，樹立“只有經過審計后的財務數據才能作為評價的基礎”的觀念，從源頭上防止虛報、瞞報現象發生。
(四)做好財務管理體系的外部稽核，充分發揮其在內部控制體系中的核心作用預算作為財務管理的重要手段，在日常管理中有著重要的作用。內部審計通過關注以下幾點來實現對預算的監督：一是預算的編制、考核必須與工作計劃相結合，如果不與工作計劃相結合，單純從數量差異來分析，很容易得出費用節約的結論，只有與工作計劃相結合，才能發現真正的費用超支；二是預算的編制和考核應具有可核查性，編制時，各部門的費用預算應有費用支出明細清單，生產部門的成本預算和采購現金預算必須附有產品生產備料清單、生產進度預測、產品采購清單和招標采購制度，以保證預算編制以及考核的真實性和可控性；三是預算的定期檢查和分析應當立足于為業務的發展服務，既要有嚴肅性又要有科學性，例外事件的分析和預算的調整應當立足于為業務的發展服務，而不能犧牲發展來滿足原有預算的執行。通過審計的外部監督，一方面，預算的編制和調整將會更加貼近實際，另一方面，預算的執行和考核將會更加嚴肅、科學，這將有利于預算在內部控制體系中發揮更大的作用，反過來，它也將推動審計工作的進一步發展。
二、企業內部審計部門的設置及作用
內部審計部門的設置往往會隨著公司內部控制制度成熟程度的差異而有所不同，在剛導入的預算管理階段，內部審計部門可以對財務經理負責，協助其完善預算編制流程的監督；在比較成熟階段，內部審計部門可以對預算委員會(財務總監)負責，負責監督預算的編制與考核流程；在成熟階段，內部審計部門可以對總經理負責，負責監督預算委員會的工作流程并對流程的合理性作出評價，在整個公司治理結構比較完善以后，在董事會設立專門的審計委員會，由其領導內部審計部門，通過內部審計部門來監督整個管理層。內部審計作為最有效的內部監督手段之一，已經在西方200多年的市場經濟發展歷程中發揮了巨大的作用，為內部控制制度的最終成型、公司治理結構的不斷完善做出了無可替代的貢獻。在完善的法人治理結構中，董事會必須設立審計委員會以監督整個管理層，以及公司架構中審計部門必須自成體系以保持相對獨立，這已經成為管理界和企業界的廣泛共識。
三、企業內部審計的制度建設
有效地發揮企業內部審計的作用，離不開重要的制度保障。主要包括以下兩方面：
【關鍵詞】零庫存；物資；準時制；啟示
一、零庫存概述
（一）零庫存的涵義
庫存是指企業組織中存儲的各種物品與資源的總和，是企業在生產和物流渠道中各倉庫點堆積的原材料、零部件、半成品和成品等的總稱。庫存指的是存放在倉庫中的物品，其是為了解決供應與需求之間不協調的一種措施。零庫存指物料在采購、生產、銷售、配送等一個或幾個經營環節中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處于周轉的狀態。零庫存管理是指在生產與流通領域按照準時制組織物資供應，使整個過程庫存最小化的管理方式的總稱。
零庫存最初出現在日本豐田公司。此后零庫存逐漸超出生產企業的范圍，擴展到供應鏈中各個環節，在涉及生產情況下，延伸到例如原材料的供應與配送、半成品與成品的銷售。同時范圍的擴展使計算機技術與網絡技術得到了極大使用與推廣，使庫存管理演變為對庫存信息的管理?！靶畔⑻娲芾怼钡扔诹銕齑娴牡母拍畋惶岢觯瑫r被眾多企業進行著實踐。
二、零庫存的兩個成功案例
（一）豐田公司的JIT生產方式
二十世紀后半期，全球汽車市場進入了需求多樣化的階段，對產品質量的要求愈發嚴格，以往的批量生產很可能導致人財物的浪費，汽車制造商面臨如何有效組織多品種小批量的新課題。鑒于此，豐田公司于1953年提出了適合多品種小批量的混合生產條件的生產方式，該方式結合了單件生產與批量生產特點，即準時制（Just in Time，簡稱JIT）生產方式，又被翻譯成“恰好來得及”管理方式。豐田公司能平安度過第一次能源危機，則歸功于這種生產方式，因此引來其他國家生產企業競相效仿，使這種方式逐步推行。如今，JIT己不單是一種生產方式，而被視為一種物流模式在世界物流領域得到推廣。
JIT是“將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產線，并且將所需要的零件、以所需要的數量、在正好需要的時間送到生產”。其基本思想是生產的計劃與控制以及對庫存的控制管理，目的在于消除生產過程中一切無效勞動，實現企業資源優化配置，全面提高經濟效益。JIT不是單一的，而是一個系統的工程，只有在各方面合理配合下才能實現。它以準時生產為起點，以此可發現生產過程中生產過量及其他方面的浪費，然后對設備人員調整及淘汰，以簡化計劃、降低成本、加強控制。
豐田式零庫存管理的基本框架流程如下：（1）流程工程，盡量減少物料的停滯，讓物料無凝地流轉下去；（2）平準化，使生產的品種及數量完全一致。（3）標準作業化，有效的組合機械、人、物，以快速安全的方式進行工作，保持生產流程暢通，使工作計劃能夠如期實現；（4）自動化，這里的自動化指的是設備的機械自動化以及員工的工作主動化，不是單純指設備的自動化，而是包括了員工的主觀能動性激發的自動化，員工包括企業全部員工之總和；（5）目視管理，告示板及警示燈就是目視管理的工具，為將工作場所發生的異常情況徹底解決，每個員工都必須時刻關注告示板及警示燈上反應的問題所在，并及時予以解決。
豐田公司通過采取JIT生產方式，以訂單計劃為驅動，通過看板管理，采用拉動生產方式將供、產、銷緊密地連接起來，使廢品量達到最低、準備時間、生產提前期縮短、減少了零部件的搬運量，使庫存量實現最低，提高了生產效率，提高了產品競爭力，為豐田公司及日本汽車工業騰飛做出了貢獻。
（二）戴爾直銷模式與供應商管理庫存
美國戴爾公司在電子商務領域成功地實現了直銷模式，其“零庫存”與“低價格”的優勢讓惠普、宏基和聯想等電腦生產商競相模仿。該公司的競爭優勢主要來自于直銷計算機的獨特經營方式——戴爾直銷。這種模式通常有兩種訂購方法，一是網上訂購，二是電話訂購。顧客可通過電話或網站訂購，選擇自己喜歡機型，按戴爾訂單流程提交并確認，支付費用后，會收到戴爾公司郵寄的電腦。它的理念是按照客戶要求去制造計算機，最有效明確地了解客戶需求，然后迅速做出回應向客戶直接發貨。由于Dell只有在接到一批訂貨時才要求供應商及時提供計算機零部件，使零部件的庫存降到了最低水平，從而使公司最大限度地減少成品庫存。
戴爾公司曾經歷過1989年第一個重大挫折。當時戴爾公司是買進市場上所有可能買得到的存儲器，在市場達到最高峰時，買進的存儲器遠超過實際需求量，然而卻遇到了存儲器價格大幅下跌的情況，加上存儲器容量幾乎在一夜之間從256K提升到1MB，這使得他們購買的存儲器被套牢。這次存貨危機，直接引導戴爾確立“摒棄存貨”原則理念，一方面充分利用供應商庫存，降低自身的庫存風險；另一方面通過強化與供應商合作關系，利用充分的信息溝通降低存貨風險。
通過信息平臺的聯通，戴爾和供應商構成了虛擬的企業。這樣部分供應商的供應商也會進入系統，由此使整個供應鏈實現全局溝通，最大地實現集約化。基于此系統，戴爾在中國的幾十位采購員通過信息平臺，完成從訂單、生產、運輸甚至進入第三方公共倉庫的對供應商的整體業務。戴爾的供應商管理要求其余供應商互相忠誠，系統信息的共享會使雙方同時達到成本最低的目的，業務監督方面會使戴爾派出駐廠工程師進駐供應商工廠，并且戴爾設置專門團隊進行所有供應商的質量監督，并形成報告；為了公平，戴爾新產品研發會讓供應商介入，參與其研發，互相監督，形成機制。戴爾的供應商管理原則主要體現在維持供應商數目的少量，同時密切配合幫助供應商，實現鏈式互助發展，主要表現是將供應商數目維持在少量水平，考慮風險分擔情況下，實現成本最低化，并且在商品質量和工藝水平上提供供應商培訓服務，幫助供應商對自身內部流程進行優化和改善，同時提供管理工具給供應商，使供應商實現自我管理和提高。另外，戴爾對供應商定期考核，實現優勝劣汰，通過適當競爭提高供應商提升水平，實現戴爾為核心的整體供應鏈的水平提高。
三、啟示
首先，零庫存不是指庫存數絕對數為零，而是一種非常特殊的庫存概念，它實際上是指在確保生產經營活動順利開展的前提下，通過采取各種科學有效的管理方法，對庫存進行合理地計算以及高效的控制，使庫存量實現最小化。其意義就是在工程項目物資管理的過程中能夠系統的將現代物流管理的技術滲透進去，最終實現的合理庫存。
其次，將JIT應用于物流領域，能夠實現按需剛好送貨、減少在制品庫存的目的。將JIT進一步借鑒引用到建筑企業物流領域中，如辦公用品、零配件、其他材料等物資可以通過采取這種方式，在需要的時候再采購，由供應商即時配送，材料進場后就可直接使用，從而達到減少庫存，甚至實現零庫存的目的。
關鍵詞：機電設備安裝工程；項目管理；建筑
建筑機電安裝工程所涉及的設備很多，幾乎將工業、民用以及公用工程中所有設備都囊括了進來，而機電設備安裝工程主要是就電氣、采暖、通風、給排水、消防、通信以及自動化控制系統等進行安裝。
一、建筑機電安裝工程項目的主要特點
1、施工的周期相對較長，通常包括設備采購、安裝、調試、試運行和竣工驗收以及后來的正常運行等所用的時間。
2、牽涉面相當廣，通常包括機械設備、電氣、電子、自動化、消防、管道、儀表、環保等工程。
3、對安裝技術及其精度的要求相當高，現代建筑機電安裝工程進行施工時，通常會進行多種新興技術的使用，無論是安裝技術的規模還是精度以及檢測所需的技術等方面的要求都在不斷提高。
4、由于現代建筑機電安裝工程的涉及面相當廣，因此，勢必需要不同專業間進行相互的協調以及配合工作，因而對協調管理等工作的要求也就提高了，只有這樣，才能確保項目的實施更加順利，從而保證工程的質量。
二、機電安裝工程項目管理的要點
1、機電安裝工程項目的進度管理
為了更好的實現對項目施工的管理以及進度目標的控制，應當對機電安裝工程項目的進度控制的總目標進行科學地分解。大型建筑的機電安裝項目中，項目施工的管理過程相當復雜，進行施工管理時，不僅需要和土建主體以及裝飾裝修等的施工相互配合，還要保證機電安裝自身的施工進度。因此，有必要建立一個項目經理作為責任主體，生產副經理、專業工長、預算部負責人、分包負責人以及作業班組長等共同參于的機電安裝工程項目的進度控制體系，以確保實現項目的進度目標。
2、機電安裝工程項目的質量管理
由于工程的最終質量是由項目的工序以及分部工程等的質量所決定，且其最終質量為一次性，無法進行更改。所以，機電安裝項目進行質量管理時，應當建立一個完善健全的質量管理體系，對安裝工程的實體形成階段、施工流程、工藝、方法及其人員的素質、施工的設備及環境等環節，進行質量控制的全面的策劃以及控制。所以，質量控制管理體系應以項目經理為主，生產的副經理、各職能部門相關的負責人、項目的總工程師、工長及分包的各個負責人等參與組成。
3、機電安裝工程項目的成本管理
工程項目的成本節超不僅是項目管理各方面因素的綜合體現，更是各項項目管理工作的一個相當重要的檢驗標準。工程項目的成本控制目標通常是“項目管理承包合同”所要求的責任成本，為確保此目標的實現，應當建立一套項目成本的控制體系，同時，成立一個合同預算部門，專門進行成本控制以及索賠管理等相關工作的實施。為實現項目成本的控制目標，項目部應當重點進行如下工作：①將制定的成本計劃根據工程部位以及成本項目等進行分解，同時尋找各種降低成本的措施，進行計劃目標成本的明細表及其控制措施表的詳細編制，然后將此計劃落實到各個崗位的責任人身上，并不斷檢驗和完善相關的成本控制措施和方法；②根據工程部位以及成本項目等進行各成本費用等的收支明細表的制定，進行施工時各項成本費用的逐項記錄，然后每月進行一次結算并同制定的計劃目標成本作對比及分析，然后進行評價；③針對所制定的目標成本的控制計劃，確保提前7-30天將所需人員、材料以及設備等進行計劃和安排，項目部需統一進行各生產要素的調度和策劃，務必盡量做到各要素的最佳的配置、使用以及管理，防止出現計劃不周所導致的停工、積壓、浪費或是效率不高等的問題發生。
4、機電安裝工程項目的安全管理
為了加強工程項目的安全控制工作，不僅需要確保日常安全管理工作的順利進行，還應從如下方面著手進行控制：①組織機構的建設。項目部應當建立全方位、全過程以及全員參加的一個項目安全管理體系，以項目經理為總負責人，生產副經理、總工程師作為直接負責人，橫向涵蓋各個職能部門，而縱向又包括從項目經理至操作工人的各個人員，確保做到人人有責及人人負責的一個安全機構。②安全管理的策劃。項目部應當對相關的技術人員進行組織并進行項目的安全施工組織總設計、專項或分部工程等的安全施工組織的設計以及較關鍵冷凍機房、冷卻塔室、水泵房、發電機房及高低壓配電室等相關安全技術的方案以及措施的編制，以制度、人員、設備、技術、材料、資金以及施工環境等相關方面進行策劃及安排，保證施工的安全進行。
5、機電安裝工程項目的財務管理
通常都是在竣工驗收時，通過建設單位進行竣工結算報告的編制，并將實物數量以及貨幣指標作為結算的計量單位，對項目自籌建至竣工為止所有的建設費及其成果與財務等的情況進行總結性文件的編制，同時，對相關資料進行整理和分析，并進行竣工結算報表的填寫。項目實施時，還需進行工程的材料、設備、作業、技術檔案資料及回訪保修等方面的管理。作為一個動態的管理過程，項目管理需要對大量數據及信息進行處理，因此，勢必需要進行計算機系統以及數據庫的建立，以實現管理水平的不斷進步。
6、機電安裝工程項目的技術管理
鑒于現代建筑機電安裝工程施工時新型安裝工藝及技術的應用以及施工人員新型創新工法等的實施，因而需建立一個以項目經理為主，總工程師、技術負責人以及安裝技術員等參與的項目技術管理體系，不斷進行新技術的研究和論證，并進行其使用效果所創造的效益等的評價，進一步推動項目的順利進行，實現提高效益及降低成本的目的。
三、我國企業項目管理存在的問題及若干建議
我國企業的項目管理方面主要存在的問題如下：①規范項目管理作為企業從粗放經營轉變為集約經營的一個關鍵的環節，但是我國企業此方面的觀念相對落后，有些企業僅做足表面功夫，因此，使得企業的項目管理相當無序，而管理問題則日益增多；②企業核算項目成本時不夠科學合理，不少企業甚至沒有科學的方法，常根據經驗進行成本的估算，因此，無法有效地控制項目的成本。
針對以上問題，提出如下解決措施：
1、做好施工準備階段各個環節的工作
做好施工準備階段的各項工作對于整個項目管理水平的提高起著十分關鍵的作用。此階段應針對項目的特點進行施工準備各項工作計劃的編制，對其進行有組織、有計劃和有步驟的實施。此外，應注意對責任制進行嚴格的執行，保證各個環節的工作責任能夠落實到人或部門。
2、選拔優秀的項目管理人才
項目經理需以德才兼備作為原則進行選拔，還應對其進行職業化管理。另外，應建立一支一崗多責、一專多能的高效的領導班子，確保項目的高效運轉。
關鍵詞:國際；EPC；項目;設計管理;市場開發階段;互利共贏
EPC為Engineering－Procurement－Construction的縮寫，在這種合同承包模式下，承包商不但要承擔項目的施工工作，還要承擔設計、采購、試運營等工作。這種模式起源于20世紀70年代末美國的石油化工行業，后來逐漸在全世界范圍內推廣，并在電力、礦業、水處理設施等工業項目和公用設施領域得到了廣泛應用。［1］20世紀我國由于經濟管理體制、思想觀念等方面的諸多原因，EPC總承包模式在水利水電建筑行業發展推廣較慢。近些年由于經濟飛速發展，工程日益增多。建設部先后頒布了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》及《建設工程項目管理試行辦法》，自此，我國工程總承包和項目管理進入一個新的發展階段。以設計為依托的總承包模式被大家所認同，EPC總承包成為我國目前倡導的承包管理模式，是今后的發展方向。［2］近些年國內水電施工企業推行“走出去”戰略，積極參與國際市場競爭，EPC總承包是國際工程通行的工程建設管理模式之一。由于我國EPC承包模式起步相對較晚，我國企業與國際承包商相比項目管理經驗較少，目前，處于探索發展積累經驗階段。在項目前期市場開發階段，設計在EPC總承包中起到龍頭的作用，設計管理起到關鍵作用。筆者通過本文剖析，旨在分析EPC總承包單位在EPC項目市場開發階段，對前期設計工作及設計合作方的管理，以提高EPC項目承包方的設計管理能力，進而實現市場開發階段EPC項目的中標率，達到各方合作的互利共贏。設計是EPC項目的關鍵環節，是整個工程建設的前提和基礎。設計管理在整個項目管理中居于重要地位。在項目決策階段，設計占主導地位。而設計成果又是指導建設工程項目實施的依據，因此，設計管理在整個工程項目管理中起關鍵作用。目前國際EPC項目，設計方案大都由承包方在投標時提供。據統計，在初步方案設計階段，設計對工程總體造價的影響程度約為75%～95%;在施工圖設計階段，設計對工程總造價的影響程度約為35%～75%;而到施工階段，通過有效的管理，能夠節約工程造價的可能性僅為總造價的5%～10%。由此可見，投標前期階段設計方案的選定，直接影響項目后期的運作實施。本文以市場開發階段設計管理為切入點，闡述設計管理的具體措施。
1市場開發階段設計管理現狀
1.1合作模式松散，驅動力不足
目前，以施工方為主體的EPC合作模式，設計方參與市場開發需自費配合承總包方進行現場考察、調查當地經濟社會狀況和法律法規、熟悉相關技術標準、確定項目設計方案、配合編制商務報價和項目建議書。同時，由于市場開發階段項目的不確定性，設計方需要同時跟蹤多個項目，與國內項目相比國際EPC項目的前期設計更復雜，且沒有合適的激勵目標，致使設計方積極投入精力配合前期投標工作的動力不足。
1.2基礎資料及數據不足，初設方案確定難度大
國際項目一般在欠發達的國家和地區。這些國家政局動蕩，政府部門更迭頻繁，收集資料難度大，各種資料零碎分散，可用資料少。其次，國際工程慣用歐美技術標準和歐美工程師，造成設計標準及設計習慣的差異。再次，市場開發階段出于成本及投標進度考慮，地質勘察深度不夠，難以獲取詳盡資料。以上基礎資料數據對整個設計方案的影響重大，造成投標設計方案精度降低，甚至會存在漏洞及缺陷，影響投標效果，造成詳細設計階段項目計劃成本超標，需要臨時更改設計方案或重新進行勘測，對工程項目進度及經濟效益都造成較大影響。
1.3EPC+F模式下，對設計要求更高
常規的工程總承包(EPC)項目，業主委托專業的咨詢公司和管理公司進行項目的可行性研究，業主根據可行性研究成果選擇工程項目總承包商，將工程項目的勘察設計、采購及施工等工作全部委托一家承包商進行總包，目的是方便將項目的勘察設計、采購及施工進行有機結合，避免出現設計與施工脫節。目前越來越多的項目，已由單純的EPC模式演變為EPC+F模式(即融資模式)?？偝邪痰墓ぷ鞒M行設計、采購和施工外，還包括項目前期策劃和可行性研究，總承包方的市場開發工作，不斷的向項目開發鏈條上游延伸。這種模式下，設計方的任務就不僅是根據業主提供的項目資料，細化地質勘查資料，然后編制初步設計方案，更多的是要根據業主要求，配合總承包方的市場開發策略，進行技術方面配合。某些需要總承包方參與前期策劃及可行性研究的項目，總承包方目的是為了在業主缺乏技術支持的情況下，盡快促成項目實施，達到獲取項目總承包的目標，設計方的工作就從單純的進行設計，變為配合總承包方進行項目策劃，進行可行性研究，促成項目盡早實施。
2投標階段設計管理的具體措施
同一個項目，不同的設計單位、在不同的時期、針對不同的國家和地區，可能會設計出不同的方案。因為設計受到各種因素影響，使得總包方既對設計方案和技術要求難以掌控，又對設計的進度無法有效控制。如何能在投標階段有限的時間內，得到最合理的設計方案，從而最終促成中標簽約，從以下六個方面進行闡述。
2.1選擇合適的設計團隊
我國長期以來形成的設計與施工分離的模式，使得國內企業在進入國際EPC項目市場時較為被動。在市場開發階段，設計院易忽略同行業發展趨勢、最新專利技術、特定市場需求特點等的調研和系統了解各地區設計理念的不同，設計方案缺乏新穎性、創新性、針對性。有時甚至背離國際同類項目造價水平，使得方案設計難以被工程師和業主接受。此情況，引入優秀設計合作方顯得更為重要。首先，應選擇綜合實力強的設計院，同時關注設計院在這一行業的優勢，特別是近些年來同類項目業績及是否參與過項目所在地相關項目的建設及經驗，還需了解設計院對該行業最新技術的運用情況。其次，對設計院的選擇過程中，還應對其在本項目投入的設計力量有所要求。選擇有實力、有業績的設計團隊。應要求設計院提供委派人員相應履歷，考察其專業能力及設計經驗是否滿足本項目在市場開發階段的設計要求，對不符合要求人員應不予錄用。
2.2加強日常數據收集，建庫分類管理
日常工作中，公司需建立合作單位資源庫，并對合作單位按不同業務進行分類管理，一般可分為4類:項目管理咨詢公司、專業設計單位、具備相應資質施工單位、運行維護單位。在EPC項目前期，結合項目工作內容、所在國家和地區的技術標準、項目類型、國別環境等，由公司項目管理部門組織市場部門按照程序在資源庫中初選設計咨詢合作單位，報公司審批。
2.3建立長效合作機制
在與設計院合作良好的前提下，建立了彼此的信任，本著互利共贏的原則，可考慮與合作單位進行長期合作計劃，簽訂長期戰略合作協議，旨在優勢互補、資源共享、共同發展。通過展開全面合作，達到雙方合作的延續和深化，實現互利雙贏。在得到項目信息后，優先將對方作為合作對象，亦可在各行業項目的EPC總承包承攬項目時雙方成立聯合承攬投標小組，共同開發市場。對于這種合作模式，將加快公司轉型發展，向高端市場挺進，為雙方的合作拓寬生存發展空間。
2.4與設計院建立適當的激勵約束機制
本著“公平、誠信、共贏”的原則與設計院簽訂合作協議。合作協議中對邊界條件和技術規范標準、合同履約、職責劃分、利益分配等明確，以此對設計院進行約束。同時制定詳細的設計工作計劃，并在執行中不斷強化與設計方“風險共擔、利益共享”的理念，通過適度轉嫁風險和分配利益來制衡和管理合作單位，并保證風險與利益對等，使合作單位始終與總包商在認識和行動上保持高度一致。在協議中要科學制定設計節點，以設計成果提交時間節點，設計質量和相關過程資料為標準，擬定激勵措施，并以獎金的形式予以兌現。在協議中約定，項目中標后，優先選用該配合設計單位。若更換設計單位，總承包方可根據市場開發過程設計方的配合情況給予相應的補償。
2.5加強對設計咨詢單位的考核評價
在合作過程中，引用專家評審機制，以合同時間節點、提交物質量等對設計單位進行考核，設立考核打分制度，并將結果記錄在案，作為設計單位考核表現檔案，供以后選擇設計單位時參考。［3］對合作過程中多次出現違反協議及違規，不能正常履約的單位，記錄在案，報公司相關部門列入黑名單，后期不與合作。
2.6注重過程控制，建立有效的溝通機制
設計單位在市場開發階段配合公司現場考察、負責編制項目建議書、編制項目技術方案、配合商務報價過程中，規定設計各階段的接口關系、分工和溝通方式，并按照工程設計進度要求，及時溝通。設計進度符合項目市場開發進度要求，充分考慮與可行性研究報告、工程勘察、環境評價、經濟評價的進度協調。制定設計進度月報表制度。市場開發負責人定期組織檢查項目設計與開發計劃的執行情況，分析進度偏差，制定改進措施。項目設計實施計劃應滿足招標文件約定的質量規定和標準，同時配合總承包方的投標策略。
3結語
設計階段是工程建設中最關鍵的階段，而市場開發階段的設計方案選取，對整個工程的成本、進度、質量、安全環保控制有重大影響。對于國際EPC項目，市場開發階段的設計管理，是項目設計管理中的重要環節，更是整個項目管理的重心所在。
參考文獻:
［1］張水波，陳勇強．國際工程總承包EPC交鑰匙合同與管理［M］．北京:中國電力出版社，2009:前言．
［2］陳楹泓．EPC工程總承包模式下的設計控制及工程管理研究［J］．工程技術，2016(19):61．
關鍵詞：財務 ERP 定位 作用
ERP（企業資源計劃）是由美國Gartner Group咨詢公司在1993年首先提出的，作為當今國際上最先進的企業管理模式，它在體現當今世界最先進的企業管理理論的同時，也提供了企業信息化集成的最佳解決方案。筆者所在的德國蒂森克虜伯電梯（TKE）是世界500強企業，在中國有近50家分公司，業務范圍包括電梯銷售、安裝、售后服務，目前使用的是產于德國的SAP business one系統，隨著中國區電梯業務的蓬勃發展，B1系統已不能滿足需要，董事會決定實施新的ERP方案。考慮到數據的延續性和SAP企業文化的相似，ERP上線選擇了SAP R3系統。在ERP準備階段的頭腦風暴中，高層管理者尤其是CEO和CFO均表示了對變革的決心和信心，與小企業財務人員發揮主導作用不同，TKE選擇與各部門聯系緊密的商務部牽頭，銷售部、安裝部、售后服務部、質量部、安全部、財務部、人力資源部配合的架構，而財務部是與各部門均有關聯的重要部門，上線過程中發揮著串聯和支持的作用。 公司對財務人員的職責要求為：核算、監督、咨詢、內部控制、為決策者提供信息等 ，財務人員應在ERP上線的組織和實施過程中發揮如上功能，發揮財務人員的專長。
一、在組織階段尤為重要的業務流程重組和變革管理中，財務人員應尋找合理的定位和發揮專業作用
（一）業務流程重組階段
在ERP上線前，業務流程的執行不力在到達財務部之前，多數是被忽略和容忍的。實際工作中，業務部門對流程執行力度的關注，多數是在合同條款約定不清晰影響了發票開具，付款資料交到財務部因不合規被退回，AR已經計提壞賬影響了EBT等，而業務流程標準化是會計核算標準化的基礎，原始信息的缺失和滯后難以為決策者提供有效的會計信息。
ERP上線的目的之一是使流程更加通暢以達到資源合理配置，業務流程重組非常重要，身為成立時間超過15年的一級分公司的財務經理，在此階段應將財務人員定位為：按會計準則和稅法規定協助業務部門梳理業務流程，擬定各部門標準化的崗位職責，按合規要求對流程進行財務范圍內的內部控制，對新業務的特殊情況進行咨詢并尋求最佳解決方案。例如：
安裝部需要備件，采購標準流程中提交采購訂單、簽訂合同、確認收貨、支付貨款、領用備件必須由不同的部門完成。采購申請單由安裝部經理簽字后提交商務部；商務部按采購申請單擬定合同，財務部按按會計準則、稅法規定和公司規定，超過1000元的備件需提供增值稅專用發票；商務部按《合同授權簽署政策》的簽字權限簽署合同；售后部按采購申請簽收備件并入庫，保證品種和數量一致；財務按商務提交的按《支付權限》簽署的用款申請，附件包括采購申請單、合同、售后部的簽收記錄和入庫單，發票等支付貨款；入庫后安裝部到售后部填寫領用申請經安裝部經理、售后部經理簽字后領用備件。
按流程設計先后進程，不能跨越性執行；基于最小化授權原則，用戶在ERP中的操作權限將不超過業務職權范疇，同時也滿足了職責分離要求。一些財務人員認為，財務就是見申請付款，流程跟財務沒有關系，那就只體現了財務的核算功能，而監督、咨詢和內部控制功能，財務在ERP中Key user的價值得不到體現。
（二）變革管理階段
ERP上線意味著工作方式、崗位職責、甚至整個組織都會發生一定的變化。而這些變化會帶來什么樣的影響，不僅取決于方案與技術實施的質量，更取決于人們對改變的接受程度。有業務部門認為：ERP是把財務的工作分到了業務部門，增加了我們的工作量，讓財務去操作ERP就可以了。沒有人希望被輕易改變，但沒有人會拒絕改變帶來的好處。
在公司召集的公司高層、分公司業務和財務、咨詢公司參加的變革研討會上，公司高層開展變革動員，以達成公司各層面對ERP的廣泛理解和充分支持。財務部應在會上引導受到這個項目影響最深的部門積極思考ERP對于公司與自身的益處和拓展，ERP上線不是要業務分攤財務的工作，而是將原來只能由財務在財務軟件上查詢的信息共享，減少業務在業務系統中手工錄入工作量，以及為管理者提供與財務系統一致的信息，而不是提供業務系統的信息，又去對比兩個系統的差異。例如：
業務按合同付款比率申請設備發票，現采用紙制申請單（注明電梯號和比率），開票后業務將發票復印存檔并登記發票明細；收款后業務通過EXCLE表格確認款項內容；財務核銷后AR后在下月初將AR余額明細交給業務。如果出現業務人員更換、檔案管理不齊的情況，所有的信息都需從財務處查詢，影響業務執行進度。ERP上線后，從發票申請、發票掃描件、收款確認、AR余額明細都從ERP 系統可以查詢，只需錄入項目名稱就可查詢到此項目的所有信息，節約了人力物力。而對AR的管理功能也將增加，收款后可及時查詢AR的明細和賬齡，為下月的工作計劃提供支持，而目前只能在財務結賬后提供報表才能查詢信息。業務在此流程中的變化僅在于：開票申請從紙制變為系統錄入；收款確認從EXCEL變為系統錄入；減少了掃描發票、歸檔和登記的工作。而財務的支持將轉移為預開發票管理，AR資金息的計算，公司現金流的掌控，這也體現在ERP系統標準化進程中財務從核算的主要功能過渡到以核算為基礎，監督和控制為主線的功能，而歸檔管理這類內部控制工作也實現了共享。
二、在實施階段的數據整理遷移階段和項目管理階段，財務人員要發揮專業特長為業務流程與系統流程的無縫連接，提供專業支持
（一）數據整理遷移階段
對于理念不同的兩個系統，加上需整合業務現有的系統，除了財務上常規的清理和調整外，還包括產品、零部件、客戶、供應商等按ERP的標準進行收集和整理，以舊系統的數據去適應新系統上線后的管理，追溯整理數據將是很大的工程。比如：
SAP B1系統AR的管理是以項目為主數據的，項目的信息只有合同約定的項目名稱；應收模塊與收款模塊獨立，僅將發生額整合在總賬明細賬中，即在應收模塊能看見有AR收回，看不見哪筆AR已收回；在收款模塊能看見收回和未收的AR是多少，而收款模塊的核銷也是手工編制的分錄。發票裝訂在憑證中，如需查詢，只有去開票系統中查詢發票，業務也只能用發票復印件歸檔。SAP R3系統AR的管理是以客戶為主數據的，客戶的信息不僅包括該客戶名下所有合同約定的項目名稱，還包括該客戶的組織機構代碼、營業執照號碼和客戶名稱，上述新增資料由業務提供。而SAP系統的財務模塊將改進為應收模塊和收款模塊無縫連接，開票系統與AR模塊的無縫連接，在AR模塊中發票信息與收款信息按梯臺列示，可生成發票和收款明細報表；開票系統的發票信息在AR模塊以PDF形式存檔。B1系統AR不為0的項目需進行整理遷移，這就需要財務利用專業知識整理應收與收款模塊的明細，將手工生成新系統能完成的發票和收款明細報表。數據整理的成功與否同時也向業務部門展示了ERP上線財務人員為業務執行的支持力度。
（二）項目管理階段
B1系統對項目財務管理主要表現在發票和收款，AR賬齡分析及提示壞賬計提，也有財務人員認為項目管理是業務部門的事情。SAP系統標準流程化后，這一系列工作只是財務人員的基礎工作，利用系統生成的報表進行分析，實現監督和控制職能才是ERP系統賦予財務人員的新使命。在實施階段，要發揮key user的作用，進行事前預測、事中控制、事后核算、分析。比如：
超過100臺電梯的軌道交通銷售和安裝合同，執行期超過3年，財務在其中要發揮監督職能，了解項目執行情況。將每臺梯的AR報表導出，包括開票明細、收款明細和AR余額的組成：梯號、比率、金額和賬齡。將報表交給業務核對，并請業務寫出項目情況和未來1-3月、3-6月收款計劃。財務人員不應只關注AR余額，因為業務申請的發票可能有遺漏，未開票不會形成AR，這是財務管理容易疏忽的地方。將開票與項目情況和合同約定結合分析，可以比對出應開未開發票。應開未開發票應提交業務部門備忘，及時申請發票，過期可能造成不可挽回的損失。
ERP上線對于企業來說是一場全新的技術和思想上的變革，財務人員應抓住機遇體現自己的價值，提升自己在公司管理中的管理職能，有變革才會有發展。
參考文獻：
（一）特色亮點
一是全力完成收入任務，力爭實現收支平衡。截至11月底，全縣一般公共預算收入完成45547萬元，同比增長23.8%；預計全年能完成人代會批準的目標任務49230萬元。到11月，全縣一般公共預算實現支出180350萬元，同比增長1.9%；預計全年完成支出189000萬元，較上年增加15260萬元。通過盤活存量、調整結構，努力實現全年收支平衡。
全縣基金預算支出完成18329萬元，同比增加9522萬元，增長108.1%。
二是優化結構，推動平穩運轉。堅持“過緊日子、過好日子”，預計全年壓減一般性支出10%以上，民生支出占比超過一般公共預算的70%；我縣“六?！薄傲€”工作有序推進，財政運行良好。
三是全力保障，確保扶貧成效。緊緊圍繞脫貧攻堅規劃和目標任務，聚集“兩不愁、三保障”，科學規劃安排扶貧項目資金。截至11月底，2020年財政專項扶貧資金總投入6891萬元，比2019年增加3884萬元，增長130.9%，其中，縣級配套資金3181萬元，比2019年增加1166萬元，增長57.62%，形成財政扶貧資投入穩定增長機制，確保扶貧投入同脫貧攻堅目標任務相適應，有效保障脫貧攻堅資金需求。
四是主動作為，抓好重點工作。圍繞縣委縣政府中心工作，全力保障重點工作投入，投入肺炎疫情防控資金3344.1萬元；森林草原防滅火專項整治資金3989.96萬元；鄉村振興12532.44萬元；脫貧攻堅縣級配套資金3281萬元；助力企業發展3463.17萬元；入股四川銀行5005萬元；解決金糖司等企業安置資金1954.5萬元；四好公路建設和鄉村公路建設資金4199萬元；污水處理廠建設資金875萬元；鄉村文化旅游節（冬季）活動經費和西瑤鎮布衣三寨國家AAA級風景區建設資金487.1萬元；教育均衡發展基礎設施項目資金5271.71萬元；安排體育廣場、法治廣場、公租房一期歷史遺留問題資金4764.43萬元；機關幼兒園等三個幼兒園建設資金4415萬元，衛計婦幼中心建設1102萬元，扎實推進全縣各項重點工作順利開展。
五是優化程序，嚴格投資評審。堅決做到從政府項目預算資料的審查接收、評審人員的安排、評審過程、結論復核，全部通過評審管理程序規范運行，確保整個評審環節的合法合規。截至11月底，共評審項目200個，送審140121.4萬元，審定133434.8萬元，審減6686.6萬元，審減率4.8%。
六是形成合力，常態化資金監管。對我縣直達資金分配下達及管理使用情況進行動態監控，全面掌握我縣直達資金分配下達及使用情況，做到底數清、情況明。截至11月底，我縣財政直達資金及特別抗疫國債共分配資金26628.25萬元，實際支付24049.5萬元，支出進度為90.32%。
七是大力清理，盤活閑置資產。對全縣139戶行政事業單位經營性及閑置資產進行清查，共計清查出經營性及閑置資產203處，總價值1.49億元。并將其中產權明晰、價值1414.58萬元的22宗資產，移交農文旅司和國資公司進行經營管理。
（二）各項工作推進情況
一是大力推進脫貧攻堅補短補差工作。共規劃實施脫貧攻堅補短補差項目137個，其中安全住房及住房功能改造項目12個，解決建卡戶242戶615人居住條件，改善生產生活條件；實施安全飲水等項目55個，受益人口1374戶6052人（其中貧困戶636戶2801人）；實施基礎設施項目50個，計劃完成通組路、產業路、入戶路164.9公里，解決3580戶17900余人（其中貧困戶1124戶5704人）產業發展、交通運輸行路難問題；開展公共服務設施、雨露計劃、扶貧小額信貸貼息、“巾幗行動計劃”、“扶貧?！?、貧困戶公益崗位等項目20個，受益貧困戶3544戶15748人，扶貧成效顯著。
二是持續有序開展鄉村振興。積極配合農業農村、林草等部門爭取上級投入，有序開展鄉村振興、現代農（林）業園區建設，安排資金2569萬元支持產業發展。
三是切實加強民生保障。截至目前，代繳1.618萬建檔立卡貧困人口城鄉居民基本醫療保險，金額404萬元；代繳1.7326萬困難群眾參加城鄉居民基本養老保險，金額173.26萬元；安排困難群眾價格臨時補貼1696.06萬元。
四是建章立制，加大盤活力度。在存量資金季報制度的基礎上，進一步完善存量資金管理，實行動態清理和盤活機制。截至11月底，收回存量資金11156.47萬元，按原用途保留3034.49萬元，統籌使用8121.98萬元。
五是扎實有效開展財政支出績效評價工作，進一步提升評價廣度、深度和質量，充分挖掘資金使用的最佳效益、最大潛能。2020年選取支出績效評價項目77個，項目支出績效評價資金總額5.258億元。
六是全力推動PPP項目。繼續實施教育均衡發展基礎設施建設PPP項目（第一期）項目。同時，推動黑水河流域生態綜合治理及鄉村振興（PPP）項目（第一期）規劃，爭取今年進入財政部PPP項目庫，全力爭取明年動工實施。
七是及時兌付惠民惠農補貼。2020年1-11月通過“一卡通”發放監管系統，發放惠民惠農財政補貼共41項，發放金額12915.90萬元，占到位資金的92.45%。
八是圓滿完成國有企業退休人員社會化管理工作。按照省州關于開展國有企業退休人員社會化管理工作要求，由財政局牽頭，協調組織部、檔案館和城南城北社區等部門，于10月底圓滿完成15戶國有企業560名退休人員（其中：82名退休黨員）的總體移交和接收任務。
九是持續深化國資國企改革。組織對縣屬國有企業進行全面清理，分類制定我縣國有企業深化改革總體規劃，提出理順國有企業監管體制，深化國有企業專項發展具體方案；整合重組農文旅司、南絲路集團和銀鴻絲業，改革工作有序推進；投資設立金沙建設投資公司，公司運行良好，已實現利潤總額721萬元；投資設立寧興人力資源公司和眾誠保安公司，深挖行業發展潛力。
十是嚴格執行公務卡強制結算目錄，截至2020年11月，我縣公務卡刷卡消費達到1955萬元，同比增加526萬元，增長36.81%。增長額及增長率均屬全州前列。
（三）存在的問題及短板
一是財政支出規模小，財政保障水平低。我縣財政一般預算支出規模2016-2018年均為15億元左右，2019年提高到17億元；但仍是全州倒數第一，且是全州唯一一個低于20億元的縣。由于支出規模小，縣級可用財力非常有限，2020年預計全縣可用財力11.94億元，其中“三?！敝С稣紦?0.51億元，可用于發展的資金非常少。
二是財政增收乏力。我縣的蠶桑、烤煙發展等支柱產業已到達極限，新的穩定的財源未建立，亟需補充。
三是國有企業規模小，融資還本付息壓力大，資產分布零散，經營業務單一，參與市場競爭能力差。1-9月增虧企業6戶，盈轉虧企業2戶；減少盈利企業6戶；銀鴻絲業全年累計借款35615萬元，支付利息1544萬元難度大。
四是國庫對外借款20630萬元，全部借給國資公司用于發展縣域經濟或基礎設施建設，短期內無法消化。
五是自2019年四季度以來，400萬以下工程納入政府采購致使我縣政府采購工作量劇增，同時采購機構業務水平參差不齊，更是加大政府采購監管工作的難度。
六是上級部門安排工作和下達資金時要求地方財政安排或配套資金，導致地方財政壓力過大。
二、2021年工作計劃
積極貫徹落實國家“減稅降費”各項政策，緊緊圍繞收入目標任務，采取有效措施，加強稅收征管，努力挖掘增收潛力，嚴格依法征收；進一步加強非稅收入管理，確保非稅收入及時收繳入庫，努力實現財政收入穩定增長，預計2021年地方一般公共預算收入比2020年增長6%。嚴格實行收支兩條線，加快支出進度，在確保項目質量的前提下，切實加快項目開工建設和在建項目實施進度，形成更多實物工程量和資金支出量；嚴格實行直接支付制度，推動財政資金直接惠企利民，保證財政支出穩步推進，確保全年財政工作目標任務圓滿完成。
（一）具體舉措
一是完善推動高質量發展的財政政策體系，圍繞縣委縣政府各項決策部署，聚焦重點區域和重大項目，優化財政支出結構。同時，指導、督促各預算單位提高項目預算執行率，對前期規劃不實、資金對接不精準、實施有困難的扶貧項目，縣財政將調劑閑置項目資金用于其他建設進度快、資金需求急的項目。
二是繼續推進脫貧攻堅鞏固提升，搶抓貧困縣2020年全面脫貧摘帽契機，協助扶貧、民宗等扶貧主管部門，積極爭取上級加大扶貧投入，創新扶貧機制，扶持優勢特色產業，加大產業扶貧力度。
三是認真分析研判鄉村振興各項工作，以盤活農村集體土地為基礎，圍繞現代農（林）業園區建設，支持創建省級、國家級園區，積極爭取上級投入，助推鄉村振興。
四是加大政府性資產清查評估力度，做大做強國資公司，力爭新增資產20億以上，增強國資擔保能力，為社會發展奠定投融資基礎。
五是加大投融資力度，加強與金融機構溝通協調，促進中學分校區等重點項目建設，加快城市建設和康養旅游基礎設施建設。
六是加快推進黑水河流域生態綜合治理及鄉村振興（PPP）項目（第一期）實施，力爭年內進入財政部PPP項目庫，2021年3月前掛網招標。
七是精研政策爭取項目。重視政策分析研究，細化完善項目儲備，加強中央、省、州政策的收集研究，找準新出臺的政策對號入座，抓住與我縣經濟、社會發展的契合點，圍繞基礎設施建設、產業引導等領域包裝一批有規模、上檔次、后勁足的上報項目，力爭更多項目列入上級扶持范圍。
八是積極對接爭取資金。最大力度爭取脫貧攻堅、鄉村振興、社會保障、醫療衛生、教育事業、“三農”、農村環境綜合整治和垃圾處理體系建設、城市建設、農田水利建設等專項資金支持，保障建設項目順利實施。
九是積極支持烤煙、蠶桑主要支柱產業發展，穩步轉變財政支持發展方式，大力提效積極的財政政策，認真落實國家、省州更大規模減稅、更明顯降費政策，抓好財政支持供給側結構性改革、實體經濟、民營經濟發展等各項政策落實落地，促進經濟持續健康發展。
十是牢固樹立“過緊日子、過好日子”思想，嚴格遵照“六?！薄傲€”的保障序列安排預算支出，足額預算各項民生和政策性支出，增加對脫貧攻堅、民生、“三農”、科技創新、生態環保等領域的投入，堅決壓減一般性支出，嚴控“三公”經費增長。
（二）工作建議
隨著我國市場經濟的不斷深入發展，企業之間的競爭越來越激烈，而要讓企業在市場競爭中取得一定的優勢，就必須要對企業的經營成本進行嚴格控制，所以責任成本會計在企業中發揮著越來越重要的作用。通過企業對經營成本的管理，能夠讓有效降低產品的成本，從而為企業的發展創造更好的條件。而企業對成本的控制主要是通過對各個部門業績的考核來完成，利用責任成本會計知識來對企業的成本進行管理，從而為企業的整體發展提供必要的資金基礎。本文將在責任成本會計相關概念界定的基礎上，對責任成本會計在企業中的應用現狀及發展進行探討。
關鍵詞：
責任成本會計；企業；應用
一、前言
在我國社會經濟不斷發展的過程中，企業的發展為其提供了強勁的動力。而在我國市場經濟體制不斷完善的過程中，企業之間的競爭越來越激烈，這樣不僅將一些企業從市場經濟中淘汰，也讓一些企業的發展取得了更大的優勢，對我國整體經濟的發展有很大的促進作用。而隨著市場經濟的不斷深入發展，企業要想在市場競爭中繼續生存，就必須要對企業的生產成本進行嚴格控制，以此來獲得更多的發展機會。而在企業不斷改善自身經營結構的過程中，成本的控制有多方面的內容，所以其必須要是用責任成本會計方法來完成對經營成本的整體控制，這樣才能保證其成本控制工作的有效性。所以，加強對責任成本會計在企業中應用的探討顯得尤為重要。
二、責任成本會計概述
1.責任成本會計的概念
所謂的責任成本，就是特定責任中心產生的耗費。產品成本和責任成本存在很多的差異，但是兩者之間卻存在緊密的聯系。首先，對產品成本和責任成本進行核算的原始成本信息具有一致性，但是加工整理的主體存在差異；其次，責任成本控制的效果會直接影響企業產品成本的消耗水平，在兩者的控制角度存在差異的情況下，其最終的目標是一樣的；最后，在企業運行過程中沒有不可控成本的情況下，在一定時間內產品的成本和責任成本的總額是相同的。責任成本具有較強的指向性，其指向的主體是特定的責任中心，其主要目的就是對特定責任中心的耗費進行核算，并根據企業的具體經營責任將其落實到每個責任中心。其中還需要對責任中心的耗費進行計算和分析，并且將分析結果與其責任相對應，完成對責任中心的業績評價。換言之，責任成本會計就是在核算各級責任成本的基礎上，明確各個責任中心的任務，其與傳統的成本會計核算方式存在一定的差異。
2.責任成本會計的內容
對于責任成本會計而言，其主要是將企業內部相對獨立的經濟權利賦予相應部門，并將這些部門作為責任中心，讓其在企業運行的過程中獨立完成各自的任務。而作為責任中心的這些部門在制定工作計劃和目標的時候，必須要經過企業管理者以及財務部門的審核和批準，之后才能按照預定計劃完成相關工作。在責任中心制定的工作計劃期限末端，要對各個責任中心的任務完成情況進行檢查，并且對其進行評價，予以相應的獎懲。
3.責任成本會計與傳統會計的區別
相對于傳統的核算方法，責任成本會計在核算目的、原則和經濟原則及歸集對象上都存在一定的差異。其中對責任中心的業績進行正確核算是責任成本會計的目的，而傳統成本會計的目的則是對產品的成本進行正確計算；責任成本會計將可控性作為原則，而傳統成本會計則以合理合法性為原則；對于經濟原則，傳統成本會計使用的是受益者即承擔者的原則，而責任成本會計則是負責人及時責任承擔人的原則；傳統成本會計將產品或成本核算作為歸集對象，而責任成本會計的對象是責任中心。
三、責任成本會計在企業中的應用及存在問題
1.責任成本會計在企業中的應用
根據責任成本會計在我國企業的應用情況來看，其在被引入我國之后經過長期的摸索和探究，取得了一定的進展，并且積累了一定的實踐經驗。以海爾集團為例，其在上世紀就提出了建設SUB系統的概念，并提出這種系統的損益表操作程序。在使用這一系統的情況下，其將集團內部的每個人每天消耗的成本價格都確定下來。這樣就能讓集團內部所有的責任中心或個人對整體運營目標有明確的認識，從而促進整個集團的工作積極性。而根據海爾集團之前的情況來看，其主要是使用傳統的成本會計方法，在集團內部設有傳統的采購、銷售和財務部門。而在引進新的系統后，其有效地將這些分開運營的部門結合在一起，構成了一個獨立的責任單位。而在集團內部的統一管理下，能夠有效提升企業運營的效率，并讓市場和管理資源得到優化配置。這樣的方式不僅能提升企業運行的效率，促進員工工作積極性，還能讓員工的創造性得到提升以及思想觀念的更新。而通過責任成本會計的應用，讓企業中各個部門的責任得到明確，能夠有效控制企業運行過程中的所有成本，從而提升企業整體的經營效益。
2.責任成本會計在企業的應用存在的問題
(1)存在不合理的內部轉移價格。內部轉移價格主要是指企業內部的責任中心在進行中間產品轉移是所需的幾家結算依據，其實責任會計核算的基礎數據。而對于企業內部的責任中心而言，內部轉移價格的合理性直接影響到其經濟利益，從而影響其工作積極性。在轉移價格不合理的情況下，不僅會導致交易費用上升，還會提升責任中心之間的交易難度，使其積極性受到打擊。而在我國實施責任成本會計的企業中，一般是采用企業總部制定的內部價格作為內部轉移價格，但是這樣的價格與外部市場的價格差異較大，不能讓責任中心的經營成果得到如實反映，并且不能讓責任中心的實際支出水平得到體現，導致一些應該承擔的費用被忽視，從而影響責任中心積極性的發揮。影響企業的產品成本控制，從而最終導致企業經營效益不能得到提升。
(2)沒有健全的考評體系。根據責任會計在我國企業中的應用來看，責任會計的可控性原則很難落實，如很多企業的員工數量超過其實際需要，存在典型的隱性失業，這樣在一定程度上導致企業的生產成本難以控制，而企業經營過程中一些機械設備的使用量較小，生產也不能達到企業設計的能力。這樣就導致企業的導致企業的固有成本消耗較大，對企業生產效率的提升極為不利，從而對責任中心的經營目標造成嚴重影響，導致責任會計不能發揮其應有的作用。而單一的成本評價指標，生產部門在降低成本的情況下不能保證產品質量等問題普遍存在，而這些問題都會對企業的經營管理造成不同程度的影響，導致企業的經營效益難以得到有效控制。
(3)權責未得到統一。對于責任會計而言，其發揮應有作用的基礎是責任、權力和利益得到有機統一。但我國很多企業的實際經濟活動責權利中的權利沒有得到充分的落實，其中尤其是在國有企業中比較明顯。在我國實施改革開放政策以來，企業之間以及企業中各個員工之間的收入分配逐漸拉開距離，這樣的現象對責任成本會計的實施有很大的幫助。但根據我國的實際情況來看，收入的差距還不夠大，其中主要是企業中的管理人員承擔的責任與其得到的報酬存在嚴重的不匹配現象，這樣會影響企業中各層管理人員的工作積極性，也會對以責權利統一為基礎的責任會計的實施造成不良影響。
(4)沒有系統性的責任成本會計理論。責任成本會計被我國企業引進之后，其實際應用取得了一定的成就，但是要讓責任成本會計在我國得到長遠的發展，就必須要不斷完善責任成本會計相關理論，通過對理論的深入研究來不斷提升成本會計的水平。而在對理論進行優化的過程中，還需要解決一些問題，其中首先是要沖破傳統會計凡是的思想，從而做到創新和拓展。而要達到這樣的目的，就需要不斷進行深入的實踐，對實踐案例總結并吸取其中的經驗，從而不斷完善責任成本會計的理論知識。
(5)沒有完全實現電算化的責任成本會計。隨著計算機技術和網絡技術的快速發展，越來越多的企業利用先進的計算機技術和網絡技術取得了很大的發展，并且對其進行了及時的更新。而計算機技術在企業中的應用是企業發展過程中的必然趨勢，因為計算機技術的應用能夠讓會計的計算時間得到有效控制，并且對數據的計算會更加準確，還能在預測和企業決策制定上提供一定的支持。但是根據我國應用責任成本會計的企業來看其中有很多企業都沒有對計算機技術進行充分利用，導致企業的運行效率實際上十分低下，并不能有效提升企業的經營效益。
四、責任成本會計的發展
1.內部轉移價格的制定逐漸趨于合理在制定內部轉移價格的過程中，需要遵循兩個原則，其中首先是成本中心之間的產品或勞務提供以及成本轉賬，都要按成本作為內部轉移價格，其次是要在涉及到成本中心利潤的情況下都要以市場價格作為內部價格制定的基礎，其中市場價格的依據是市場中產品供求關系的供應價格。在市場經濟不斷深入發展的過程中，企業以市場價格進行內部價格制定創造了更好的條件，由于市場價格能夠真實反映責任中心產品或勞務獲取利益的能力和市場競爭力，并且很容易及時獲取，所以能夠對責任中心的經營管理改善起到促進作用，從而在降低成本的基礎上提升利潤空間。同時，在采用市場價格作為內部轉移價格的時候，能夠讓企業更好地適應市場，在市場競爭中獲得更大的優勢。
2.考評制度趨于科學合理對責任中心的業績進行考核和評價是責任會計的主要目的之一，也是責任會計實施獎勵的重要環節。所以在進行績效考核的過程中，企業必須要綜合各種因素，采用科學合理的方式完成考核和評價，并且要針對不同的考核對象采取不同的考核方式。其中在進行考核的過程中，也有相應的原則。其中首先是不能講責任中心短期內的經營成果作為評價標準，而要考慮其成果對企業長遠發展的影響；其次，要將相對指標和絕對指標結合在一起，避免考核結果存在片面性；另外，要將非價值指標和價值指標結合在一起開展考核，公平對待所有的責任中心；最后，要以可控性原則為基礎開展考核，將責任中心不能控制的因素排除開來，只對其可以控制的因素進行考核。
3.激勵機制趨于完善對于責任成本會計而言，在沒有科學合理的激勵機制的情況下，其并不能發揮應有的作用。即使企業制定了完善的計劃，并通過嚴密的控制和精確的核算來保證其有效性，也不能達到預期的效果。所以在責任成本會計的應用不斷加深的過程中，企業勢必會根據自身的實際情況制定完善的激勵機制，并且在企業內部采用統一對待的方式將其落實。其中主要是將責任中心的任務與其獎勵掛鉤，在責任中心完成經營目標的情況下就能得到相應的獎勵。這樣不僅能讓責任中心的積極性得到激發，還能讓責任中心更加主動地尋求與其他責任中心的合作，從而不斷提升企業的經營效益。
五、結語
責任成本會計的實施能夠讓企業的內部管理更加高效地開展，并且能夠通過有效的管理讓企業的經營效益得到提升。根據我國企業對責任成本會計的應用來看，其中有很多企業還沒有完全掌握其要點，并且一些企業的實際情況與責任成本會計應用的條件還存在較大差異。另外，我國的市場經濟正處在不斷發展的過程中，所以責任成本會計的應用還需要更多的實踐經驗。
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