時(shí)間：2022-01-31 12:39:16
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
案例
S公司是一家從事植物藥品及保健品投資、研發(fā)、生產(chǎn)及銷售的專業(yè)公司，現(xiàn)有員工158人。公司成立初期由于規(guī)模小沒有實(shí)施績效管理，后來公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，為了進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性，增進(jìn)員工與公司績效，2004年公司成立了人力資源部，2005年底對(duì)員工進(jìn)行了第一次績效考核。績效考核從上級(jí)考評(píng)、自我考評(píng)與同事考評(píng)三個(gè)層面進(jìn)行，考核內(nèi)容主要涉及員工的態(tài)度、表現(xiàn)與業(yè)績。由于年初沒有制定統(tǒng)一的績效目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)一年中員工行為、態(tài)度與表現(xiàn)等方面又缺乏詳細(xì)記錄，因此在上級(jí)考評(píng)環(huán)節(jié)，各部門經(jīng)理或主管只是憑印象對(duì)員工進(jìn)行了評(píng)價(jià)，而員工自我評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)部分也都是憑感覺填寫了表格。考核結(jié)束后公司給每個(gè)員工發(fā)放了當(dāng)年工資總額5%的年終獎(jiǎng)金。之后公司員工按部就班地工作，工作效率與業(yè)績并沒有明顯改善，到2006年底，公司業(yè)績?nèi)员３衷谠兴健榱思訌?qiáng)績效管理工作，公司召開了由公司高層、人力資源部門主管與管理咨詢公司專家組成的績效管理工作專題會(huì)議，重新制訂了績效考核方案。根據(jù)該方案，公司在績效考核結(jié)果獎(jiǎng)懲環(huán)節(jié)上加大了力度。具體做法是將考核結(jié)果按照10%優(yōu)秀、70%良好、15%合格、5%不合格進(jìn)行強(qiáng)制分級(jí)，對(duì)考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工獎(jiǎng)勵(lì)額度由原年工資總額的5%提高到10%；考核結(jié)果為良好的員工按其年工資總額5%的比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；考核結(jié)果為合格的員工月工資下調(diào)5%；對(duì)考核結(jié)果處于最后5%的不合格員工則實(shí)行辭退。方案的公布調(diào)動(dòng)了員工工作積極性、主動(dòng)性，工作效率也明顯提高，員工績效與公司業(yè)績均有明顯進(jìn)步。2007年底，公司按照360度考評(píng)方法，從德、能、勤、績等方面對(duì)員工進(jìn)行了全方位考核并按照上述方案進(jìn)行了處理，其中有7名員工被辭退。考核結(jié)束后員工反響強(qiáng)烈，尤其是按比例淘汰員工的做法使大部分員工不解甚至惴惴不安，還有一部分員工則為個(gè)別被淘汰的員工憤憤不平。同時(shí)，公司內(nèi)部關(guān)系也開始發(fā)生變化：?jiǎn)T工之間關(guān)系開始緊張，互相攻訐、彼此不合作甚至拆臺(tái)，刻意經(jīng)營人際關(guān)系、惡性競(jìng)爭(zhēng)等現(xiàn)象日益嚴(yán)重，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入、企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司穩(wěn)定與發(fā)展也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
解析
作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，績效管理的運(yùn)用無疑產(chǎn)生了積極作用，但在實(shí)踐過程中，一些企業(yè)績效管理定位模糊、績效管理制度體系不健全、缺乏以績效導(dǎo)向的企業(yè)文化支撐以及績效考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)?shù)葐栴}突出，扭曲了績效管理的目的，削弱了績效管理的功能，甚至在一定程度上影響了企業(yè)的發(fā)展。本文以S公司績效管理實(shí)踐為例對(duì)企業(yè)績效管理實(shí)施過程中應(yīng)把握的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行剖析。
準(zhǔn)確定位績效管理
首先，S公司沒有準(zhǔn)確定位績效管理與組織發(fā)展之間“目的與手段”的關(guān)系。績效管理的落腳點(diǎn)與歸宿是要不斷提高員工與組織績效，增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率與組織競(jìng)爭(zhēng)力，最終推動(dòng)組織持續(xù)發(fā)展。績效管理并不是最終目的，而只是組織管理與組織發(fā)展的手段。S公司雖然認(rèn)識(shí)到了績效管理的重要性并明確了績效管理的目的，但在具體操作過程中并沒有加以落實(shí)，第一輪績效考核之后既沒有實(shí)現(xiàn)增進(jìn)員工績效也沒有推動(dòng)組織發(fā)展。第二輪績效考核中雖然員工的主動(dòng)性與積極性有所調(diào)動(dòng)，但純粹是迫于不被淘汰的壓力，員工績效與公司業(yè)績雖有改善但員工之間的關(guān)系卻開始轉(zhuǎn)變，直接影響組織的發(fā)展。
其次，S公司沒有準(zhǔn)確定位績效管理與績效考核的關(guān)系。把績效管理定位為績效考核，單純地為了年終獎(jiǎng)金分配而進(jìn)行績效管理，績效管理制度基本上等同于獎(jiǎng)金分配制度，這種定位的不準(zhǔn)確不但不能發(fā)揮績效管理的功能，而且還有可能嚴(yán)重影響其它人力資源管理職能的發(fā)揮。事實(shí)上，績效管理是一個(gè)由績效計(jì)劃、績效實(shí)施與監(jiān)控、績效評(píng)估、評(píng)估結(jié)果運(yùn)用、績效改進(jìn)計(jì)劃等諸環(huán)節(jié)構(gòu)成的完整體系，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)在績效管理過程中不能只實(shí)施或注重實(shí)施績效考核環(huán)節(jié)而忽略績效計(jì)劃、績效監(jiān)控等其它環(huán)節(jié)。S公司的做法恰恰是把績效考核等同于績效管理，其解決辦法是在績效考核實(shí)施環(huán)節(jié)之外，加大績效計(jì)劃力度，加強(qiáng)對(duì)績效實(shí)施的監(jiān)控以及根據(jù)考核結(jié)果著力做好績效改進(jìn)工作。
健全績效管理系統(tǒng)
從S公司績效管理實(shí)際運(yùn)行情況來看，其績效管理系統(tǒng)存在幾個(gè)方面的不足，應(yīng)特別引起重視：首先是缺少績效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系。公司應(yīng)在員工品質(zhì)、行為與業(yè)績等方面科學(xué)確定績效考評(píng)項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，根據(jù)績效考評(píng)的對(duì)象、目的與性質(zhì)，合理設(shè)計(jì)績效考評(píng)指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容，并制定出與績效考評(píng)指標(biāo)體系完全對(duì)應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。這樣上級(jí)評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)與自我評(píng)價(jià)才有客觀統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。其次是缺乏健全的績效管理信息系統(tǒng)。績效考核有效性是建立在績效信息能夠真實(shí)準(zhǔn)確地反映被考核者能力、技能、表現(xiàn)與績效基礎(chǔ)之上的。績效管理過程中信息的不對(duì)稱、績效記錄的缺損、績效溝通的不到位等因素都有可能造成績效考核信息的失真并最終影響績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。S公司如果有健全的信息系統(tǒng)對(duì)績效考核過程中所需要的各類信息進(jìn)行完整的記錄與備案，那么考核過程中就可以避免各部門經(jīng)理和主管憑印象打分、員工憑感覺填寫表格的現(xiàn)象。第三是績效考核申訴制度缺失。我國企業(yè)管理實(shí)踐中，績效管理尚不成熟，一些企業(yè)并沒有建立一種允許員工對(duì)他們以為不公正的評(píng)價(jià)結(jié)果提出申訴的系統(tǒng)。企業(yè)或資方在績效考核過程中完全處于主導(dǎo)或控制地位，員工只能被動(dòng)地服從組織的考核結(jié)果，即便是考核過程存在方法選擇不當(dāng)、有失公平等問題導(dǎo)致員工對(duì)考核結(jié)果不滿，他們也無法表達(dá)自己的不滿或者對(duì)結(jié)果不滿的表達(dá)也無法改變考核結(jié)果。其后果是績效管理系統(tǒng)不但沒有發(fā)揮其激勵(lì)員工的作用，反而在某種程度上影響了員工的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。S公司在實(shí)施“比例淘汰制”之后，一部分員工為個(gè)別被淘汰的員工憤憤不平說明按比例淘汰的結(jié)果并不一定是公平的，而缺少申訴制度的保障也是產(chǎn)生績效考核結(jié)果不公平的主要原因之一。因此，S公司應(yīng)加強(qiáng)績效考核申訴系統(tǒng)建設(shè)，由公司高層管理者會(huì)同人力資源部門、員工代表對(duì)績效考核結(jié)果進(jìn)行審查，給被考核員工一個(gè)申訴的機(jī)會(huì)并聽取和仔細(xì)核實(shí)其反應(yīng)的情況，以保證考核結(jié)果盡量準(zhǔn)確無誤。
建設(shè)以績效導(dǎo)向的企業(yè)文化
近年來，國內(nèi)企業(yè)管理界雖然開始學(xué)習(xí)并逐步接受文化管理理論并著手進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，但整體上看目前國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)相對(duì)滯后，很多企業(yè)并沒有真正建立起適合自己的獨(dú)特的企業(yè)文化特別是與績效管理相匹配的績效文化。一些企業(yè)在績效管理過程中既缺乏績效管理理念，又缺少對(duì)績效管理價(jià)值的普遍認(rèn)同。
對(duì)于S公司而言，績效管理工作起步較晚，公司績效文化也沒有真正建立起來，所以在績效管理過程中缺乏員工之間坦率、公開的績效文化氛圍的支撐。“比例淘汰制”實(shí)施以后所出現(xiàn)的員工之間關(guān)系緊張、互相攻訐、彼此不合作甚至拆臺(tái)等現(xiàn)象表明績效管理受到了更多來自傳統(tǒng)的狹隘的文化因素與人際關(guān)系因素的干擾，而缺少坦率、公開的績效文化基礎(chǔ)。
【關(guān)鍵詞】預(yù)算績效管理；績效目標(biāo)；績效評(píng)價(jià)；財(cái)政資源配置
一、預(yù)算績效管理的含義、內(nèi)容與特征
1.預(yù)算績效管理的含義。預(yù)算績效是指以項(xiàng)目或部門的績效為目的，以成本效益分析確定的支出費(fèi)用為基礎(chǔ)而編制和管理的預(yù)算，重視對(duì)預(yù)算支出績效的考察。
2.績效管理的內(nèi)容與分類。績效管理包括績效計(jì)劃、績效溝通、績效審核論證、績效運(yùn)行監(jiān)控、績效考核與評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用等。按照評(píng)價(jià)對(duì)象的不同，績效評(píng)價(jià)分為綜合績效評(píng)價(jià)、部門績效評(píng)價(jià)和項(xiàng)目績效評(píng)價(jià)。按照評(píng)價(jià)類型的不同，績效評(píng)價(jià)分為階段評(píng)價(jià)和結(jié)束評(píng)價(jià)。對(duì)項(xiàng)目效果暫不能體現(xiàn)或不能充分體現(xiàn)的預(yù)算項(xiàng)目，要在項(xiàng)目執(zhí)行完畢后進(jìn)行適時(shí)跟蹤評(píng)價(jià)。
3.績效管理的特征與實(shí)質(zhì)。預(yù)算績效管理是一種以支出結(jié)果為導(dǎo)向的現(xiàn)代預(yù)算管理模式，堅(jiān)持績效原理，以績效目標(biāo)、績效監(jiān)控、績效評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用為基本特征。預(yù)算績效管理其實(shí)質(zhì)是將績效理念融入預(yù)算編制、執(zhí)行和監(jiān)督全過程的持續(xù)循環(huán)過程。
二、預(yù)算績效管理對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用
1.財(cái)政部門和預(yù)算部門要將績效評(píng)價(jià)結(jié)果作為以后年度編制部門預(yù)算和安排資金的重要依據(jù)，優(yōu)先考慮和重點(diǎn)支持績效評(píng)價(jià)結(jié)果好的部門項(xiàng)目，相應(yīng)減少績效評(píng)價(jià)結(jié)果差的部門項(xiàng)目和資金安排，取消無績效和低績效項(xiàng)目。
2.預(yù)算部門要根據(jù)績效評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化本部門以后年度預(yù)算支出的方向和結(jié)構(gòu)，合理配置資源，提高財(cái)政資金的使用效益。對(duì)績效評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)的問題及提出的整改措施，要報(bào)本級(jí)財(cái)政部門備案。同時(shí)，財(cái)政部門要及時(shí)提出改進(jìn)和加強(qiáng)部門預(yù)算支出管理的意見，督促部門落實(shí)。
3.績效評(píng)價(jià)結(jié)果需報(bào)經(jīng)本級(jí)人民政府同意，向人大常委會(huì)報(bào)告并在一定范圍內(nèi)公布，以加強(qiáng)社會(huì)公眾對(duì)財(cái)政資金使用效益的監(jiān)督。
4.建立財(cái)政支出績效獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)績效優(yōu)的下級(jí)政府和本級(jí)預(yù)算部門給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)導(dǎo)致預(yù)算績效管理未達(dá)到相關(guān)要求，以致財(cái)政資金配置和執(zhí)行績效未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的下級(jí)政府、本級(jí)預(yù)算部門及其責(zé)任人，要依照有關(guān)規(guī)定進(jìn)行績效問責(zé)。
三、政府預(yù)算績效管理過程中應(yīng)注意的問題
1.要把政府預(yù)算績效評(píng)價(jià)作為關(guān)鍵環(huán)節(jié)抓緊抓好。建立起科學(xué)的評(píng)價(jià)體系除了要加強(qiáng)相關(guān)行政管理理論研究，還要借鑒歐美等一些發(fā)達(dá)國家行政預(yù)算改革的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，要能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要。
2.要依法推進(jìn)政府預(yù)算績效管理。重視相關(guān)績效管理的法規(guī)建設(shè)，真正的使政府的財(cái)政績效管理有法可依，有序進(jìn)行。對(duì)政府財(cái)政預(yù)算進(jìn)行績效評(píng)價(jià)是一項(xiàng)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，若只依賴財(cái)政部門一些規(guī)范性文件很難保證這項(xiàng)工作可以順利的開展，所以，需要更權(quán)威的法律予以保障。
3.要發(fā)揮群眾的公眾監(jiān)督作用。相對(duì)透明的預(yù)算體制可以強(qiáng)化責(zé)任的落實(shí)。若讓預(yù)算績效管理公開、公正的進(jìn)行，需通過信息公開、程序公開、群眾參與等方式，賦予廣大群眾行使監(jiān)督權(quán)利，使績效的管理體現(xiàn)群眾意愿。
4.完善相關(guān)的責(zé)任追究制度。要讓問題溯源成為可能，首先就要明確責(zé)任。責(zé)任到人，監(jiān)督才能發(fā)揮最大的效力。在這種機(jī)制下，我國的政府才可能實(shí)現(xiàn)由管制型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。因此，需推進(jìn)財(cái)政預(yù)算績效管理過程中建立的預(yù)算責(zé)任制度，當(dāng)執(zhí)行的結(jié)果出現(xiàn)較大偏差時(shí)，就需要其責(zé)任人為此負(fù)擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，必要時(shí)要進(jìn)行嚴(yán)肅的處理。
四、預(yù)算績效管理的重要性及意義
1.在我國政府管理中引入績效理念、建立預(yù)算績效管理體系，是完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本要求，也是深化我國行政管理體制改革的重要內(nèi)容。通過建立科學(xué)合理的政府績效評(píng)估指標(biāo)體系和評(píng)估機(jī)制，完善預(yù)算制度，推進(jìn)預(yù)算績效管理，切實(shí)提高財(cái)政資金使用效益和政府工作效率，對(duì)促進(jìn)社會(huì)科學(xué)發(fā)展具有重要現(xiàn)實(shí)意義。
2.加強(qiáng)預(yù)算績效管理是實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀的必然要求。加強(qiáng)預(yù)算績效管理的根本目的就是改進(jìn)預(yù)算管理、提高財(cái)政資金配置和使用效益，使公共財(cái)政資金更加有效地服務(wù)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展。政府預(yù)算管理只有充分注重績效，預(yù)算支出只有產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效果，才能更好地發(fā)揮公共財(cái)政職能、改善民生，促進(jìn)和諧社會(huì)建設(shè)。同時(shí)，加強(qiáng)預(yù)算績效管理，通過對(duì)政府行為實(shí)施績效問責(zé)，促進(jìn)政府合理使用財(cái)政資金，提高預(yù)算管理水平，從而推進(jìn)政府科學(xué)化管理。
3.加強(qiáng)預(yù)算績效管理是建設(shè)高效政府、責(zé)任政府的重要內(nèi)容。首先，加強(qiáng)預(yù)算績效管理有利于轉(zhuǎn)變政府職能，提高管理效率。預(yù)算績效管理強(qiáng)調(diào)政府提供公共服務(wù)的質(zhì)量與成本，關(guān)注財(cái)政資金使用的最終成效，其內(nèi)容實(shí)際上已經(jīng)超出公共支出管理本身。其次，加強(qiáng)預(yù)算績效管理有利于增強(qiáng)政府的責(zé)任意識(shí)，提升公共服務(wù)的質(zhì)量。在以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理中，貫徹“誰支出誰負(fù)責(zé)”的基本原則，使預(yù)算部門申請(qǐng)財(cái)政資金時(shí)變得更加謹(jǐn)慎，從而增強(qiáng)了政府部門的責(zé)任意識(shí)。同時(shí)，加強(qiáng)預(yù)算績效管理，可以強(qiáng)化政府為公眾服務(wù)的觀念，強(qiáng)化政府對(duì)公共資金使用結(jié)果的關(guān)注，使政府行得更加務(wù)實(shí)、高效。
4.加強(qiáng)預(yù)算績效管理是完善公共財(cái)政體制的需要。首先，加強(qiáng)預(yù)算績效管理有利于進(jìn)一步完善部門預(yù)算編制，有利于更科學(xué)更精細(xì)地分配公共資源。其次，加強(qiáng)預(yù)算績效管理有利于構(gòu)建較為規(guī)范的公共支出管理體系。只有切實(shí)加強(qiáng)預(yù)算績效管理，通過建立指標(biāo)體系，設(shè)立績效目標(biāo)，客觀評(píng)估資金使用效果，建立反饋機(jī)制，從根本上促進(jìn)現(xiàn)代公共財(cái)政體系建設(shè)，不斷提高財(cái)政管理的科學(xué)化和精細(xì)化水平。
5.加強(qiáng)預(yù)算績效管理是提高財(cái)政透明度的需要。隨著民主政治的發(fā)展，社會(huì)各界對(duì)預(yù)算信息公開的呼聲也越來越高，在要求了解財(cái)政資金具體使用方向和內(nèi)容的同時(shí)，也期望能夠知曉財(cái)政資金的實(shí)際產(chǎn)出和使用效益情況。這就迫切要求我們?nèi)婕訌?qiáng)預(yù)算績效管理，優(yōu)化財(cái)政資源配置、提高公共產(chǎn)品和公共服務(wù)的質(zhì)量、提高財(cái)政資金使用效益，采用科學(xué)方法合理評(píng)價(jià)和度量資金使用績效，并逐步實(shí)現(xiàn)績效公開。
【關(guān)鍵詞】 公立醫(yī)院 績效管理
醫(yī)院績效管理是對(duì)醫(yī)院績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，它是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)。績效管理是通過對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，將績效管理的成績應(yīng)用于醫(yī)院日常管理活動(dòng)中，以引導(dǎo)和激勵(lì)科主任業(yè)績實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院管理層通過對(duì)醫(yī)院的績效管理，達(dá)到績效考核、績效改進(jìn)和績效提升的目的，其最終結(jié)果實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院績效的持續(xù)發(fā)展，也促使科主任工作能力不斷提升。績效管理不同于績效評(píng)估，它是對(duì)績效產(chǎn)生的全過程進(jìn)行管理的方法，對(duì)提高醫(yī)院的工作效率和服務(wù)質(zhì)量有著重要的作用，成為醫(yī)院管理工作的重要內(nèi)容，能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷改進(jìn)自身行為。
一、加強(qiáng)醫(yī)院績效管理的意義
1、有利于客觀反映醫(yī)院的經(jīng)營管理狀況及其存在的問題。醫(yī)院的經(jīng)營宗旨是不斷滿足公眾對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比較低廉的價(jià)格提供比較優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。對(duì)醫(yī)院進(jìn)行績效管理，可考評(píng)醫(yī)院的各項(xiàng)業(yè)績，判斷其提供醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)中所存在的問題，從而準(zhǔn)確反映醫(yī)院的整體運(yùn)用狀況，為我國的醫(yī)療改革提供必要的借鑒。
2、有利于加強(qiáng)醫(yī)院績效與挖掘員工潛力。著名心理學(xué)家德魯克認(rèn)為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通過將員工的個(gè)人目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略結(jié)合，提升醫(yī)院?jiǎn)T工工作的積極性和創(chuàng)造性。醫(yī)院績效管理意在加強(qiáng)醫(yī)院績效與強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的干預(yù)的結(jié)合，進(jìn)一步挖掘員工的工作潛力，努力提高員工的工作績效。同時(shí)，把績效管理與激勵(lì)機(jī)制有機(jī)地結(jié)合起來，建立一個(gè)多維交叉的人員激勵(lì)體系來實(shí)現(xiàn)各種激勵(lì)手段的結(jié)合，以滿足不同員工的需要，如物質(zhì)激勵(lì)手段，包括工資、獎(jiǎng)金和各種津貼福利；另一種是精神激勵(lì)手段，如有計(jì)劃的工作輪換，激發(fā)工作熱情等，鼓勵(lì)員工積極參與并大膽實(shí)施。
3、有利于改革和創(chuàng)新醫(yī)院的管理水平。通過對(duì)醫(yī)院績效管理進(jìn)行研究，進(jìn)一步拓寬現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的管理思路；豐富與發(fā)展現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要方法與和科學(xué)的管理工具；進(jìn)一步推動(dòng)現(xiàn)代醫(yī)院管理水平。隨著醫(yī)改的進(jìn)行與不斷深入，對(duì)公立績效管理的需求也逐步規(guī)范。科學(xué)合理的績效管理考核評(píng)價(jià)的建立，一方面有利于加強(qiáng)醫(yī)院管理，為醫(yī)院選擇醫(yī)院經(jīng)營管理者提供決策依據(jù)，同時(shí)可為政府的醫(yī)院管理決策提供真實(shí)、全面、可靠的信息，使公立醫(yī)院管理更加規(guī)范、合理，進(jìn)一步提高公立醫(yī)院績效，使醫(yī)院走上快速發(fā)展之路。
4、有利于改善員工和管理者關(guān)系。公立醫(yī)院績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，其各個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相輔相成，缺一不可，而串聯(lián)起整個(gè)系統(tǒng)的工具就是貫穿始終的持續(xù)不斷的溝通。溝通的成敗決定績效管理的成敗，其作用在于使與績效管理有關(guān)的每個(gè)醫(yī)院?jiǎn)T工包括管理者都獲得自己必須的信息，信息在醫(yī)院管理者與員工間充分共享，自由互通，使醫(yī)院管理者獲知員工信息，及時(shí)了解其工作狀態(tài)和進(jìn)展，及時(shí)調(diào)整、解決問題；同時(shí)，為員工通過所需信息，了解管理者思想，及時(shí)調(diào)整自我，使兩者步調(diào)一致。
二、醫(yī)院績效考核指標(biāo)原則
1、重點(diǎn)突出，正確導(dǎo)向原則。醫(yī)院績效評(píng)價(jià)體系要以國家的衛(wèi)生政策、法律、法規(guī)為依據(jù)，體現(xiàn)國家醫(yī)療衛(wèi)生方針政策和人民群眾對(duì)醫(yī)療服務(wù)的需求，突出公立醫(yī)院的社會(huì)效益。
2、客觀、通用、易于獲取原則。盡量選取衛(wèi)生界通用的指標(biāo)。醫(yī)院績效評(píng)價(jià)成為日常性管理工作的內(nèi)容，就必須考慮數(shù)據(jù)收集的成本。
3、代表性、可行性原則。績效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建立的目的主要是在醫(yī)院監(jiān)管工作中得到應(yīng)用，這就要求所建立的指標(biāo)體系及其考核方法具有可行性和可操作性。
4、科學(xué)性原則。每一項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)立都應(yīng)該建立在充分論證和調(diào)研的基礎(chǔ)上，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行周密、細(xì)致的統(tǒng)計(jì)分析。
5、靈敏性原則。靈敏性原則是指指標(biāo)能夠快速反映醫(yī)院的績效狀況，指標(biāo)數(shù)據(jù)的微小變化都能夠反映總體績效狀況的變化。指標(biāo)的靈敏性能夠保障不同醫(yī)院的績效考核結(jié)果有區(qū)分度。
三、當(dāng)前醫(yī)院績效管理存在的問題
1、與醫(yī)院的社會(huì)功能定位不協(xié)調(diào)。現(xiàn)行的績效評(píng)價(jià)體系與醫(yī)院的社會(huì)發(fā)展目標(biāo)不符合，現(xiàn)有的醫(yī)院評(píng)價(jià)體系欠缺反映醫(yī)院的社會(huì)功能方面的指標(biāo)，績效評(píng)價(jià)作為現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要管理工具，引導(dǎo)醫(yī)院的發(fā)展方向。目前，我國社會(huì)各方對(duì)于醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)的評(píng)價(jià)比較低，老百姓的就醫(yī)問題，已成為社會(huì)廣泛關(guān)注的熱點(diǎn)、焦點(diǎn)問題，醫(yī)院的公益性問題已備受懷疑。因此，在對(duì)醫(yī)院進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)該更加注重有關(guān)社會(huì)效益的評(píng)價(jià)，可以一定程度上糾正醫(yī)院的過度趨利。醫(yī)院的績效評(píng)價(jià)體系應(yīng)該更加側(cè)重公平性指標(biāo)，弱勢(shì)群體醫(yī)療需求的滿足、病人的醫(yī)療費(fèi)用、各層次需求的滿足情況等、基本醫(yī)療服務(wù)量的比重、社會(huì)和患者的滿意度指標(biāo)等。
2、缺乏不同類型醫(yī)院的管理要求。醫(yī)院的績效評(píng)價(jià)體系的建立應(yīng)該具有醫(yī)院的特殊性，不同于營利性醫(yī)院。事實(shí)上，醫(yī)院的績效評(píng)價(jià)，多數(shù)只注重評(píng)價(jià)收支結(jié)余，或者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)選擇容易操作的幾個(gè)指標(biāo)進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。在科室層次上，以收支結(jié)余為依據(jù)，核算科室獎(jiǎng)金，勢(shì)必造成科室片面追求收入的增加，在一定程度上造成了病人醫(yī)療費(fèi)用的上漲。績效評(píng)價(jià)體系中，比較多地反映了科室或個(gè)人的目標(biāo)取向，沒有將科室或個(gè)人的目標(biāo)取向與醫(yī)療機(jī)構(gòu)的組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。不同類型的醫(yī)療機(jī)構(gòu)要具有相應(yīng)績效評(píng)價(jià)體系，醫(yī)院的績效評(píng)價(jià)體系要與其醫(yī)院的功能定位相適應(yīng)。它是我國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的主要載體，要體現(xiàn)其作為醫(yī)院的社會(huì)地位和社會(huì)功能，不應(yīng)該與營利性醫(yī)院一樣，追逐自身機(jī)構(gòu)利益，過度重視經(jīng)濟(jì)效益而忽視社會(huì)效益。醫(yī)院更應(yīng)該把自身的組織目標(biāo)與社會(huì)目標(biāo)統(tǒng)一起來。
3、沒有運(yùn)用好考核結(jié)果。醫(yī)院績效考核的主要目的是根據(jù)績效考核結(jié)果評(píng)價(jià)員工的工作能力，并把它作為員工任用、晉升、培訓(xùn)及職工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)。有的醫(yī)院在進(jìn)行員工任用、晉升、培訓(xùn)等實(shí)際工作中也很少考慮員工平時(shí)績效考核結(jié)果，因而就形成了考核流于形式的現(xiàn)象，長此以往，績效考核就形同虛設(shè)了。
4、尚未建立醫(yī)療機(jī)構(gòu)外部的公眾評(píng)價(jià)機(jī)制。我國尚未建立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的外部公眾評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)于外部評(píng)價(jià)機(jī)制的可操作性還存在很多爭(zhēng)議。由于醫(yī)療服務(wù)的特殊性，客觀存在醫(yī)患雙方信息不對(duì)稱，因此，設(shè)計(jì)一些有利于患者的信息披露指標(biāo)是可能的也是必要的。此外，評(píng)價(jià)主體單一化，缺乏對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的充分有效的利用，評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋?zhàn)饔糜写M(jìn)一步發(fā)揮。隨著我國醫(yī)療體制的改革，廣大人民群的看病難、看病貴的問題一直沒有得到有效的解決，醫(yī)療費(fèi)用的上漲遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于大多數(shù)家庭收入的增長速度。醫(yī)院的改革已經(jīng)勢(shì)在必行，對(duì)其內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制和內(nèi)部管理提出了新的挑戰(zhàn)。我國要提高醫(yī)院的管理水平，使之盡快與國際接軌，必須建立具有中國特色的醫(yī)院績效評(píng)價(jià)體系，從而加強(qiáng)公立醫(yī)院的內(nèi)部管理，并有助于上級(jí)部門的宏觀管理。
5、績效計(jì)劃制定欠缺溝通。績效計(jì)劃是根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略和總體目標(biāo)制定具體的績效目標(biāo)，并由管理者與員工共同制定實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃的過程，員工可以了解本績效周期的工作安排和目標(biāo)，并了解將如何達(dá)到所設(shè)定的目標(biāo)。但許多醫(yī)院在制定績效計(jì)劃時(shí)缺乏員工參與，一般都是由職能部門根據(jù)上級(jí)有關(guān)文件以及醫(yī)院管理層的意見去制定績效計(jì)劃，然后以院內(nèi)文件的形式下發(fā)科室。在具體制定績效計(jì)劃中，往往由上至下布置任務(wù)，通過考核評(píng)出業(yè)績結(jié)果。
6、績效指標(biāo)缺乏科學(xué)導(dǎo)向。醫(yī)院大都屬于事業(yè)單位，因而需執(zhí)行國家有關(guān)的人事考核制度，但是不分職能不根據(jù)實(shí)際工作職責(zé)只是從德能勤績四個(gè)方面考核缺乏科學(xué)導(dǎo)向，勢(shì)必造成考核工作流于形式，不能起到應(yīng)有的作用。
7、反饋不及時(shí)以及不反饋。反饋是績效管理的重要環(huán)節(jié)，讓員工知道自己的工作水平和以后需要努力的方向，以及上級(jí)對(duì)自己期望是什么，從而根據(jù)要求不斷提高。但有很多醫(yī)院管理者不及時(shí)反饋績效考核的結(jié)果，使員工對(duì)自己的績效表現(xiàn)和考核結(jié)果不了解，甚至有的管理者對(duì)進(jìn)行過的考核不反饋，這對(duì)以后開展人力資源工作相當(dāng)不利。
四、國外醫(yī)院績效管理指標(biāo)體系借鑒
在美國，衡量一家醫(yī)院管理績效如何，不單純看經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而看綜合指標(biāo)，一般包括財(cái)務(wù)指標(biāo)（人均病人出院費(fèi)用、流動(dòng)資金利潤率、總資產(chǎn)與產(chǎn)出比），運(yùn)作指標(biāo)（病人平均住院天數(shù)、門診病人收入占醫(yī)院總收入比例），臨床指標(biāo)（死亡率、并發(fā)癥率）。
在英國，國家衛(wèi)生部制定的醫(yī)院績效管理評(píng)價(jià)方法則是采用KPI法，KPI指標(biāo)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。英國采用預(yù)約等待住院病人的數(shù)量多少、門診等待的時(shí)間長短、無預(yù)約等待住院18個(gè)月以上的病人數(shù)、理想的收支狀況、在推車上候診12小時(shí)以上的病人數(shù)、當(dāng)天取消手術(shù)的數(shù)量等9項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)。
五、醫(yī)院績效管理對(duì)策
1、醫(yī)護(hù)人員參與管理。參與管理在企業(yè)界應(yīng)用廣泛，也是近年來熱門的話題，醫(yī)院中也可以引入醫(yī)護(hù)人員的參與式管理，讓醫(yī)護(hù)人員參與制定自己的績效計(jì)劃。各個(gè)醫(yī)院在普遍實(shí)行科室核算過程中，醫(yī)院考核部門的反饋主要集中于考核結(jié)果。對(duì)于醫(yī)護(hù)人員的個(gè)人工作及發(fā)展計(jì)劃、需要醫(yī)院或科室予以的支持等缺乏經(jīng)常性的溝通更談不上達(dá)成共識(shí)。而溝通技巧的缺乏本應(yīng)是雙向的溝通變成領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的單向指令。績效管理是醫(yī)院管理者、各部門和員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)形成承諾的過程，也是管理者與醫(yī)護(hù)人員不斷交流、溝通的過程，因此績效管理中溝通是最重要的環(huán)節(jié)。在整個(gè)溝通環(huán)節(jié)要員工參與。
2、制定科學(xué)的績效指標(biāo)。根據(jù)績效計(jì)劃制定績效指標(biāo)，最主要的是設(shè)定所在醫(yī)院的關(guān)鍵績效指標(biāo)，要體現(xiàn)所在醫(yī)院的總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，要堅(jiān)持客觀、公正、公開的原則，要能夠保證對(duì)員工評(píng)價(jià)的科學(xué)性；區(qū)分類別，區(qū)分層次地績效標(biāo)準(zhǔn)；將考核的關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，變成可操作性目標(biāo)；同時(shí)要通過職務(wù)分析，明確高層領(lǐng)導(dǎo)、科室部門和職能部門指標(biāo)，指標(biāo)是可衡量的。
3、360度的績效評(píng)估。績效的評(píng)估在進(jìn)行了科學(xué)合理的績效規(guī)劃的基礎(chǔ)上，采用已有的明確的考評(píng)指標(biāo)對(duì)醫(yī)護(hù)人員及部門進(jìn)行績效評(píng)估是整個(gè)績效管理工作的關(guān)鍵內(nèi)容，通過評(píng)估醫(yī)院能及時(shí)地了解醫(yī)護(hù)人員和部門的工作狀態(tài)情況，醫(yī)護(hù)人員可以了解到自己的工作不足和努力的方向，績效的評(píng)估一般根據(jù)具體情況的需要可以采取月評(píng)、季評(píng)、半年評(píng)和年度評(píng)估的辦法，評(píng)估的頻率主要以使醫(yī)院和醫(yī)護(hù)人員能及時(shí)了解情況進(jìn)展，得到有效反饋為原則。在理論上這種反饋，越及時(shí)越好。建議醫(yī)院經(jīng)采用360度評(píng)估方法。具體包括：上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估，病人及家屬對(duì)醫(yī)護(hù)人員的評(píng)估，同事間的評(píng)估等等，讓他們參與醫(yī)院的績效評(píng)估工作，對(duì)提高醫(yī)院整體的服務(wù)效能是非常有效的。
4、將平衡計(jì)分卡引入醫(yī)院績效管理。平衡計(jì)分卡應(yīng)用績效管理在很長時(shí)間以來一直被認(rèn)為是企業(yè)管理的重要工具。然而平衡計(jì)分卡作為一種先進(jìn)的策略管理工具引起了醫(yī)院管理專家及實(shí)踐者的關(guān)注。并且也在嘗試引入。平衡計(jì)分卡可以給出決策框架，迫使醫(yī)院用好的決策方式來梳理工作中的混亂；平衡計(jì)分卡還激發(fā)了更大的責(zé)任感并使組織不斷學(xué)習(xí)及發(fā)展，應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略管理挑戰(zhàn)，并且提高了多方面的績效。但是由于平衡計(jì)分卡的理論及實(shí)踐比較困難，在醫(yī)療結(jié)構(gòu)還未有很深入的研究和實(shí)踐，所以可以嘗試引入，將平衡計(jì)分卡的一一般原理和操作方法與醫(yī)院管理的特殊要求緊密結(jié)合。
5、積極建立績效管理的反饋機(jī)制。發(fā)現(xiàn)問題、解決問題是管理核心目的。實(shí)施績效管理重要的是通過對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析和反饋，提升和改進(jìn)醫(yī)護(hù)人員的工作能力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體業(yè)績的提升。針對(duì)很多醫(yī)院沒有專門的制度和組織對(duì)績效狀況進(jìn)行有針對(duì)性的分析和溝通，也沒有對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果制定相應(yīng)的改進(jìn)方案。實(shí)際上，全面的績效評(píng)價(jià)結(jié)果不僅要反映工作的數(shù)量，同時(shí)也要反映出工作的質(zhì)量是否符合醫(yī)院管理的需要。隨著醫(yī)院管理要求的全面性，多維度的指標(biāo)能夠反映出醫(yī)院經(jīng)營管理中存在的各種問題，也會(huì)形成很好的預(yù)警機(jī)制，所以績效管理的反饋機(jī)制一定要建立起來，不僅要反饋，而且要做到及時(shí)反饋。
醫(yī)院績效管理作為一種科學(xué)的管理體系，必將隨著我國現(xiàn)代醫(yī)院人事制度改革的不斷深化，在新時(shí)期醫(yī)院管理發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。只有科學(xué)地運(yùn)用，醫(yī)院績效管理才能真正使醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展和提高醫(yī)務(wù)人員隊(duì)伍素質(zhì)，從而促進(jìn)醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展和滿足人民群眾對(duì)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求。
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摘 要：本文針對(duì)供電企業(yè)績效管理存在的問題，進(jìn)行問題表現(xiàn)歸類，問題原因分析。提出從整合優(yōu)化指標(biāo)體系、開展績效考核診斷分析、提高績效管理培訓(xùn)針對(duì)性以及完善績效看板制度等方面入手，構(gòu)建績效管理閉環(huán)機(jī)制，有效發(fā)揮績效管理效用，提高企業(yè)管理水平。
關(guān)鍵詞：績效管理;問題;原因;改進(jìn)
翻開新華詞典，管理的釋義是“指一定組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使別人與自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過程。”由此可推斷企業(yè)管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的根本是績效管理，績效管理是一種非常重要的企業(yè)管理方式。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略正確前提下，績效管理具有突出的管理作用，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)履行職責(zé)、達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工努力工作、快速成長，促進(jìn)企業(yè)提升效率效益、持續(xù)健康發(fā)展……績效管理的作用如此突出，卻不能得到員工的廣泛認(rèn)可，考核者和被考核者都會(huì)有或多或少的抵觸情緒，問題癥結(jié)究竟在哪里呢？
2012年，“三集五大”體系建設(shè)全面推進(jìn)后，國家電網(wǎng)公司下發(fā)了“全員績效管理制度”，統(tǒng)一規(guī)范全員績效管理工作，健全激勵(lì)約束機(jī)制。按照寧夏電力公司《全員績效管理實(shí)施細(xì)則》要求，銀川公司在深化機(jī)關(guān)本部目標(biāo)任務(wù)制考核和推進(jìn)一線員工積分制考核方面做了大量的工作，也取得了一定的成效。但在制度執(zhí)行、指標(biāo)設(shè)定、機(jī)制建設(shè)、氛圍營造和管理效果等方面仍然存在一些問題，突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
績效管理不深入，管理僅停留在考核環(huán)節(jié)。一是管理者有“老好人”思想，顧慮重重，放不開手腳、抹不開面子，被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)、心里抵觸。二是管理者有“特權(quán)”意識(shí)，在團(tuán)隊(duì)管理中憑借經(jīng)驗(yàn)和權(quán)威開展管理工作，管理者獨(dú)自完成團(tuán)隊(duì)績效考核流程，一人“說了算”，績效考核失去了應(yīng)有的公平公正及合理性。三是績效管理的過程不是為員工打出一個(gè)績效考評(píng)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理人員要與員工進(jìn)行績效面談，完成反饋與溝通，促進(jìn)績效的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)員工能力的不斷提高。績效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，考核未落到實(shí)處。一是績效考核指標(biāo)分解不徹底。二是指標(biāo)考核可量化性差。三是績效指標(biāo)和同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)重復(fù)率高。體制機(jī)制不健全、制度執(zhí)行不到位。一是跟蹤分析機(jī)制不完善。二是班組積分不實(shí)用。三是基礎(chǔ)性工作不扎實(shí)。考核效果不明顯、激勵(lì)作用不突出。一是全員績效考核落實(shí)不到位。二是不能打破班組界限在工區(qū)界面開展績效考核，考核兌現(xiàn)局限在班組內(nèi)平衡，影響關(guān)鍵性生產(chǎn)班組工作積極性。三是獎(jiǎng)金分配注重平衡，員工薪酬沒有拉開差距，未充分體現(xiàn)多勞多得的分配原則。
認(rèn)真分析上述問題的產(chǎn)生原因，根源在于績效管理未形成閉環(huán)管理機(jī)制，“以考核代管理”，績效管理未充分發(fā)揮激勵(lì)約束作用，員工沒有深刻體會(huì)到績效管理的優(yōu)勢(shì)和重要作用，績效管理理念未深入人心，各級(jí)人員對(duì)績效管理意義和作用認(rèn)識(shí)不夠，仍停留在扣罰獎(jiǎng)金層面。針對(duì)存在問題和不足，建議從以下方面進(jìn)行改進(jìn)。一是整合優(yōu)化指標(biāo)體系。借助“五位一體”體系建設(shè)，建立健全崗位職責(zé)，逐級(jí)完善績效考核指標(biāo)體系。改變傳統(tǒng)崗位價(jià)值評(píng)估思路，創(chuàng)新評(píng)估方法和評(píng)估手段，探索基于崗位承擔(dān)工作多少和重要程度對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，優(yōu)化崗位職責(zé)指標(biāo)。認(rèn)真探索流程績效監(jiān)控方法，通過衡量端到端流程在時(shí)間、質(zhì)量、成本等方面的“產(chǎn)出”情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)流程執(zhí)行過程的監(jiān)控和對(duì)問題的追溯解決，通過流程績效考核促進(jìn)崗位責(zé)任落實(shí)，將流程績效監(jiān)控結(jié)果納入全員績效評(píng)價(jià)體系，科學(xué)評(píng)價(jià)部門、崗位績效，管理責(zé)任更清晰，目標(biāo)支撐更具體，量化考核更精準(zhǔn)。二是開展績效考核診斷分析。三是提高績效管理培訓(xùn)針對(duì)性。定期開展績效管理業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，重點(diǎn)宣貫績效管理理念，著力提升績效經(jīng)理人的履職能力和協(xié)調(diào)溝通水平。四是完善績效看板制度。利用考核看板，動(dòng)態(tài)展示各單位、部門月度績效考核得分、排名等情況。單位內(nèi)部通過部門、班組看板，按月展示管理機(jī)關(guān)員工目標(biāo)任務(wù)完成情況，實(shí)時(shí)展示一線班組員工工作積分，實(shí)現(xiàn)考核公開化。
績效管理的過程是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的閉環(huán)過程，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效過程監(jiān)控、績效評(píng)估、結(jié)果反饋、制定績效計(jì)劃等。為使績效管理發(fā)揮最大效用，必須做好每個(gè)環(huán)節(jié)的工作，保證各級(jí)績效經(jīng)理、被考核者理念認(rèn)同，執(zhí)行規(guī)范，考核結(jié)果與薪酬分配緊密掛鉤，同時(shí)兼顧靈活性。總之，績效管理是一項(xiàng)“用心”工程，用心做了，就一定會(huì)有收獲，有回報(bào)。
參考文獻(xiàn)：
[1] 《企業(yè)人力資源管理師》（國家職業(yè)資格培訓(xùn)教材）
古人云：“不患寡，而患不均”。目前，我們企業(yè)現(xiàn)有的政策、機(jī)制整體體現(xiàn)了公平和正義，但員工仍感覺不公，根本原因不是在“平等”上沒做好，而是在“均等”上沒下夠功夫。平等是有條件的，只有具備條件的人才能享受到；而均等是不需要條件的，只有沒有附加限制條件的政策或機(jī)制才會(huì)讓所有人都感覺到公平。如果在制定政策或機(jī)制時(shí)只注重“平等”，而忽視“均等”，這無疑人為地給員工貼上了無形的價(jià)值標(biāo)簽，結(jié)果總會(huì)使一部分人不滿意，這也許就是不公平的根源所在。因此“均等”比“平等”更重要，而推行全員績效管理的目的，就是要建立機(jī)會(huì)面前人人“均等”的機(jī)制，為員工提供一個(gè)公平公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。例如，企業(yè)在招聘員工時(shí)，往往將對(duì)年齡、學(xué)歷的要求作為基本條件，這本身無可厚非，但這一條件就會(huì)讓很多人止步于門檻之外，讓他們感覺到不僅僅是機(jī)會(huì)的失去，而是希望的破滅。如果轉(zhuǎn)換一種方式，將學(xué)歷、年齡等不作為基本條件，而是納入能力量化考評(píng)系列，雖然結(jié)果一樣，但效果卻不一樣，讓不同層級(jí)、不同年齡的人都認(rèn)為，只要努力工作就會(huì)有機(jī)會(huì)。機(jī)制一變天地寬，這正是要?jiǎng)?chuàng)新績效管理的根本原因。
2大港油田第五采油廠實(shí)施全員績效管理的具體舉措
績效管理具備兩大功能：一是激勵(lì)，二是約束。談到激勵(lì)，往往陷入兩難：一種是過軟，小部分人不滿意。多付出了卻跟別人拿的一樣多，這是平均主義帶來的結(jié)果，長此以往就會(huì)形成逆淘汰，優(yōu)者不優(yōu)，劣者更劣，先進(jìn)被“和諧”了。另一種是過硬，大部分人不服氣。自己參與了為什么比別人拿得少，長此以往就會(huì)造成“木秀于林，風(fēng)必摧之”的結(jié)果。約束的本質(zhì)就是“管”和“理”。說到“管”，大家都有氣：下級(jí)說這也要管我，那也要管我，還要我活不活？上級(jí)說這我說了不算，那我說了也不算，讓我怎么管？說到“理”，“剪不斷理還亂”：?jiǎn)挝坏闹贫取⒁?guī)定、標(biāo)準(zhǔn)不可謂不多，但我們能記住的有多少？我們能用到的有多少？匯報(bào)時(shí)一套一套，干活時(shí)一套都沒有，往往是員工犯錯(cuò)了，領(lǐng)導(dǎo)犯難了，不可否認(rèn)許多事還真是理不清。必須看到，激勵(lì)同金錢有關(guān)系，約束同權(quán)力有關(guān)系，如何才能把錢花在刀刃上？如何才能把權(quán)用在正點(diǎn)上？我們必須要有一套優(yōu)秀的績效管理制度。什么是優(yōu)秀的績效管理制度？優(yōu)秀的績效管理制度應(yīng)當(dāng)能實(shí)現(xiàn)“獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀，激勵(lì)中間，幫助后進(jìn)”。最終目的就是不用你管，依然能撬動(dòng)員工的積極性和執(zhí)行力。根本途徑就是改變！就是將以前分配上的“不清不楚”、用人時(shí)的“憑感覺”、決策時(shí)的“領(lǐng)導(dǎo)說了算”變?yōu)?ldquo;多勞多得”、“用事實(shí)說話”、“數(shù)據(jù)說了算”。大港油田第五采油廠的具體做法包括以下幾個(gè)方面。
2.1績效打包——做好加法
績效管理的涵義，以往被人們狹義地理解為績效考核，績效管理的功能被人為地弱化。針對(duì)此種現(xiàn)象，大港油田第五采油廠更新管理理念，建立了完整的績效管理體系，打破績效考核僅是疲于應(yīng)付獎(jiǎng)金發(fā)放的單一功能，將績效考核結(jié)果應(yīng)用于員工獎(jiǎng)金、推先評(píng)優(yōu)、崗位變動(dòng)、職級(jí)晉升、培訓(xùn)發(fā)展和身份轉(zhuǎn)換等各項(xiàng)具體的人力資源決策中，同時(shí)還要為員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)提供建議等，形成長期的、有效的績效激勵(lì)體系，達(dá)到激發(fā)員工熱情和提升企業(yè)效益的雙重目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共贏。
2.2化繁為簡(jiǎn)——做好減法
面對(duì)各個(gè)崗位一籮筐的職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)，難以逐項(xiàng)考評(píng)到位的實(shí)際情況，大港油田第五采油廠從安全、產(chǎn)量和效益出發(fā)，去除各崗位的繁枝冗節(jié)，化繁為簡(jiǎn)，只對(duì)員工的出勤、安全環(huán)保、業(yè)績、能力和道德五個(gè)方面進(jìn)行考評(píng)，將1.5尺厚的規(guī)定變成一頁A4紙的說明，真正使員工對(duì)本崗位各項(xiàng)要求“看得見、摸得著、感覺得到”，真正知道該干什么，不該干什么，干了什么我會(huì)得到什么。
2.3注重引導(dǎo)——做好乘法
一位好的駕馭者是不需要鞭子的，僅靠韁繩就可以策馬奔騰。全員績效管理就好比是管理者手中的韁繩，做好梳理引導(dǎo)工作尤為重要。大港油田第五采油廠的全員績效管理不僅僅停留在簡(jiǎn)單的員工績效考評(píng)上，還將與社會(huì)責(zé)任相關(guān)的安全、環(huán)保、道德也納入評(píng)價(jià)細(xì)則，同時(shí)在日常的細(xì)節(jié)管理中有意識(shí)、有針對(duì)性地予以體現(xiàn)，從思想上進(jìn)行引導(dǎo)，從行為上進(jìn)行評(píng)價(jià)，傳播社會(huì)正能量，逐步構(gòu)建愛護(hù)環(huán)境、誠實(shí)守信、和諧共處的團(tuán)隊(duì)氛圍。例如，利用考核平臺(tái)，及時(shí)為好人好事加分點(diǎn)贊等，在點(diǎn)滴生活中去影響和引導(dǎo)員工行為，幫助員工樹立正確的世界觀、人生觀和價(jià)值觀。在正確思想的引領(lǐng)下，讓員工想正確的事，干大家認(rèn)可的事，成眾人理想的事，絕對(duì)不做損害企業(yè)形象和他人利益的事，保證個(gè)人不出事，逐漸培養(yǎng)員工把遵守紀(jì)律變成個(gè)人的一種習(xí)慣，變他律為自律，把紀(jì)律約束化作內(nèi)在自覺性。
2.4創(chuàng)新機(jī)制——做好除法
大港油田第五采油廠的全員績效管理沒有停留在對(duì)原有模式的取舍、完善層面上，而是實(shí)施了“破除”性的制度重塑，對(duì)原有的評(píng)價(jià)方式、方法、內(nèi)容進(jìn)行了全方位的梳理和創(chuàng)新。一是改混合測(cè)評(píng)為直線測(cè)評(píng)。以往為求全而讓不同階層的人參與測(cè)評(píng)，其實(shí)是不科學(xué)的，因?yàn)橛性S多參與測(cè)評(píng)的人員根本就不了解被測(cè)評(píng)人，只能隨意打分，新的全員績效管理去除了非相關(guān)人員的評(píng)價(jià)，僅本單位相關(guān)同級(jí)員工、直接下屬、直接上級(jí)參與測(cè)評(píng)，提高了測(cè)評(píng)結(jié)果的科學(xué)性和約束性。二是改總結(jié)性測(cè)評(píng)為直觀再現(xiàn)測(cè)評(píng)。新的全員績效管理摒棄以往評(píng)價(jià)中常用的通過述職或答辯再加上評(píng)判者的感覺來判斷一個(gè)人能力高低的做法，而是一切讓事實(shí)說話，通過每天完整記錄員工日常工作中的表現(xiàn)，量化打分，提高了測(cè)評(píng)的客觀性和公正性。三是改單一視角為360度全景視角。從內(nèi)容來看，以往我們?cè)谠u(píng)價(jià)某個(gè)人時(shí)往往只從業(yè)績或?qū)I(yè)角度去評(píng)判，視線受到局限。新的全員績效管理是從業(yè)績、才能、環(huán)保意識(shí)、社會(huì)道德、企業(yè)道德、法制意識(shí)等角度去評(píng)價(jià)。從時(shí)間段來看，也不是僅一年或多年，而是從其工作開始終身記錄、終身反映。讓員工感受到今天干不好，不只是影響一時(shí)，而是影響一世，體會(huì)到“抓住今天才能成就明天”。
2.5任人唯賢——做好綜合運(yùn)算
寸有所長，尺有所短，只有不合理的配置，沒有無用的人才。大港油田第五采油廠全員績效管理系統(tǒng)在設(shè)計(jì)員工考評(píng)項(xiàng)目時(shí)，以“充分發(fā)揮每一名員工的特長”為原則，顯現(xiàn)每名員工的優(yōu)點(diǎn)和特長，讓全能的人得高分，有特長的人也能得高分，路設(shè)多條，各展所能，各行其道。全員績效管理平臺(tái)可以完整、真實(shí)、及時(shí)地記錄員工在日常工作中的表現(xiàn)，當(dāng)組織上選人用人時(shí)，通過不同層級(jí)員工之間的橫向和縱向比較，混合評(píng)價(jià)結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)每名員工的特長和不足，不論工種，不論身份，不論學(xué)歷，不論資歷，一視同仁，標(biāo)準(zhǔn)完全一致，避免了憑印象取人，為企業(yè)用對(duì)人、用好人提供了科學(xué)依據(jù)。
3大港油田第五采油廠實(shí)施全員績效管理的效果
3.1激發(fā)員工熱情，員工主觀能動(dòng)性進(jìn)一步提升
通過實(shí)施全員績效管理政策，大港油田第五采油廠將每一名員工的所作所為進(jìn)行量化，或加分或減分，人人可評(píng)價(jià)，時(shí)時(shí)可監(jiān)督，處處可查看。在這個(gè)“透明”的平臺(tái)上，讓員工在觀察別人的同時(shí)，也看清了自己，真正做到全員參與，不走過場(chǎng)，極大地激發(fā)了員工的工作熱情，工作的主動(dòng)性逐步增強(qiáng)，從“要”向“我要干”轉(zhuǎn)變，主動(dòng)學(xué)習(xí)新知識(shí)新技能，申請(qǐng)參加相關(guān)培訓(xùn)，例如電力管理站上半年的安全事項(xiàng)檢查，由以前每月40多個(gè)安全問題減少為現(xiàn)在的每月7個(gè)左右。同時(shí)遇到問題主動(dòng)思考解決方法，例如西一聯(lián)合站員工結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，提出了多項(xiàng)合理化建議，并針對(duì)生產(chǎn)難題進(jìn)行小改革，發(fā)明一些小工具服務(wù)于生產(chǎn)，提高了工作效率，降低了安全風(fēng)險(xiǎn)。員工的奉獻(xiàn)意識(shí)也得到加強(qiáng)，例如自動(dòng)化計(jì)量隊(duì)配置有1輛皮卡車，以前發(fā)勞保由皮卡車負(fù)責(zé)往返裝運(yùn)發(fā)送，現(xiàn)在測(cè)試車司機(jī)主動(dòng)順道捎帶發(fā)送，皮卡車司機(jī)給測(cè)試車司機(jī)加分點(diǎn)贊，大家心里都很滿意，采油廠也節(jié)約了油料和修理費(fèi)。
3.2倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，集體凝聚力進(jìn)一步增強(qiáng)
大港油田第五采油廠在全員績效管理考評(píng)體系中，增加了對(duì)所在單位績效掛鉤比例的設(shè)置，提升了員工集體榮譽(yù)感，形成“心往一處想、勁往一處使”的團(tuán)隊(duì)局面。例如，交接油隊(duì)的員工以往在面對(duì)含水超標(biāo)、工作量加大時(shí)，相互之間斤斤計(jì)較現(xiàn)象較為突出，實(shí)施績效管理以來，員工工作態(tài)度從被動(dòng)向主動(dòng)轉(zhuǎn)變，班組成員之間不等不靠，團(tuán)結(jié)協(xié)作，共同應(yīng)對(duì)超負(fù)荷的工作量，極少發(fā)生因責(zé)任心不強(qiáng)，錯(cuò)過加密檢測(cè)的現(xiàn)象。同時(shí)，通過設(shè)置績效系統(tǒng)中的直接上下級(jí)、員工之間的互評(píng)體系，使上下級(jí)之間、員工與員工之間在相互真實(shí)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上建立零距離溝通機(jī)制，彼此真誠相待，有意見及時(shí)溝通，工作中相互幫助，有經(jīng)驗(yàn)及時(shí)分享，在相互監(jiān)督促進(jìn)、團(tuán)結(jié)協(xié)作的基礎(chǔ)上，形成了“比、學(xué)、趕、幫、超”的良好氛圍。
3.3轉(zhuǎn)變思想觀念，管理效率和效益進(jìn)一步顯現(xiàn)
近年來，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念的發(fā)展，多種績效管理體系紛繁呈現(xiàn)，諸如360度評(píng)價(jià)體系、KPI指標(biāo)體系和平衡記分卡等。然而，分析各種理論體系在國內(nèi)的發(fā)展與實(shí)踐過程，我們不難發(fā)現(xiàn)，成果是有的，而其局限也同樣不容忽視，常見的情況是: 績效管理體系成文容易執(zhí)行難，且效果達(dá)不到預(yù)想的要求。
難點(diǎn)1: 績效評(píng)估的主觀性強(qiáng)，難量化;
難點(diǎn)2: 員工所提交的績效過程數(shù)據(jù)無法反映其工作成績。
以上難點(diǎn)最終導(dǎo)致績效管理體系的推行與員工的日常工作發(fā)生脫節(jié)，使得績效管理體系流于形式。經(jīng)過多年探索，筆者所在企業(yè)在企業(yè)信息化的實(shí)施項(xiàng)目中，推行了一套融績效管理與項(xiàng)目管理于一身的績效管理體系，較好地克服了以上難點(diǎn)。該體系通過科學(xué)地組合績效管理體系的要素和項(xiàng)目管理的要點(diǎn)，把績效管理理論應(yīng)用于實(shí)際的項(xiàng)目管理過程，對(duì)于企業(yè)信息化項(xiàng)目的進(jìn)度管理和項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成，均取得了良好的效果。在此把我們的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)?zāi)贸鰜砼c大家分享！
項(xiàng)目績效管理框架分為四部分: 績效目標(biāo)的制定、績效階段劃分及計(jì)劃制定、階段績效總結(jié)和評(píng)估的提交、項(xiàng)目總體績效目標(biāo)總結(jié)。
績效目標(biāo)制定: 依據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)制定;
績效階段劃分及計(jì)劃制定: 績效階段劃分是績效計(jì)劃制定的基礎(chǔ)，通常依據(jù)項(xiàng)目規(guī)模以月或以周作為績效管理的基本單位;
階段績效總結(jié)和評(píng)估: 在每個(gè)績效階段結(jié)束后提交績效總結(jié);
項(xiàng)目總體績效目標(biāo)總結(jié): 每個(gè)績效階段的總結(jié)累積成項(xiàng)目總體績效目標(biāo)。
下面分別介紹每個(gè)步驟的具體內(nèi)容。
第一步:
績效目標(biāo)的制定
企業(yè)信息化項(xiàng)目的實(shí)施需要首先明確項(xiàng)目目標(biāo)，而項(xiàng)目的目標(biāo)也就是該項(xiàng)目組最終的績效目標(biāo)。眾所周知，項(xiàng)目的目標(biāo)無非就是圍繞著三要素展開: 即質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交付時(shí)間（Delivery），對(duì)于某一個(gè)具體的項(xiàng)目而言，項(xiàng)目的QCD就是項(xiàng)目的績效目標(biāo)！
盡管從表面上看，確立績效目標(biāo)很簡(jiǎn)單，那就是企業(yè)管理者在明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)的前提下，將需要項(xiàng)目經(jīng)理、員工做什么、改進(jìn)什么、朝哪個(gè)方向努力等要求歸納出來，歸納的結(jié)果就是工程項(xiàng)目績效管理的目標(biāo)。但是，需要注意，在歸納績效管理指標(biāo)時(shí)，應(yīng)能體現(xiàn)該項(xiàng)目對(duì)企業(yè)總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)。另外，特別需要說明的是，績效目標(biāo)一定是企業(yè)管理者、項(xiàng)目經(jīng)理和下屬員工共同制定的，人力資源部代替不了。也就是說，績效管理目標(biāo)的制定，必須多溝通，由上而下。只有這樣，完成目標(biāo)才能做到由下而上，相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人才會(huì)有積極性。
第二步:
以績效階段劃分為基礎(chǔ)提交績效計(jì)劃
為了保障最終績效目標(biāo)的達(dá)成，需要結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)施過程先把最終目標(biāo)分解成階段績效目標(biāo)，然后再把階段績效目標(biāo)分解成個(gè)人績效目標(biāo)，最后把最終績效目標(biāo)分解為固定時(shí)長的階段績效目標(biāo)。原則上我們推薦以周為一個(gè)績效考核階段，由于階段績效目標(biāo)的達(dá)成是最終項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的有利保障，因此，要做好績效管理工作必須首先從階段績效目標(biāo)的確定開始。
項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，通過召集項(xiàng)目工作會(huì)議，確定項(xiàng)目的階段目標(biāo)，以周為單位分割，則可確定項(xiàng)目組的周工作計(jì)劃。周工作計(jì)劃確定后，各項(xiàng)目組成員根據(jù)周工作計(jì)劃的安排，制定自己的績效計(jì)劃。每人需要明確自己本周的具體工作，并明確自己所需執(zhí)行的公共工作以及公共制度的執(zhí)行。這樣，一方面項(xiàng)目工作可以在每周落實(shí)到人; 另一方面，公共性的工作或者制度要求也可在每周落實(shí)到人。具體來說就是，每人的績效計(jì)劃包含工作計(jì)劃和公共要求兩部分。每周個(gè)人績效計(jì)劃中體現(xiàn)個(gè)人周績效目標(biāo)，將每周項(xiàng)目組各成員的個(gè)人績效目標(biāo)的累加，就成為項(xiàng)目組每周的績效目標(biāo)。
在項(xiàng)目實(shí)施過程中，可通過對(duì)實(shí)際周階段績效總結(jié)數(shù)據(jù)與周目標(biāo)績效進(jìn)行比對(duì)來監(jiān)控項(xiàng)目的完成情況，一旦發(fā)現(xiàn)周階段績效目標(biāo)沒有達(dá)成，則需進(jìn)行原因分析并及時(shí)采取項(xiàng)目管理措施，盡早干預(yù)和調(diào)整。如通過加班、增加人手等多種辦法調(diào)整項(xiàng)目實(shí)施過程中的偏差，以期將項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)消除在萌芽狀態(tài)。
在個(gè)人的績效計(jì)劃中，除了說明本周自己要執(zhí)行的具體工作外，還需要同時(shí)說明執(zhí)行該任務(wù)的資源需求或其他工作條件，并同時(shí)明確執(zhí)行該任務(wù)的驗(yàn)收準(zhǔn)則。例如，張三在本周要實(shí)施一個(gè)壓力測(cè)試，則工作任務(wù)是壓力測(cè)試，驗(yàn)收準(zhǔn)則是提交壓力測(cè)試報(bào)告，所需資源是具備壓力測(cè)試環(huán)境。一般而言，技術(shù)開發(fā)工作以提交代碼并通過測(cè)試為驗(yàn)收準(zhǔn)則，方案書寫工作以技術(shù)方案文件通過項(xiàng)目組評(píng)審為驗(yàn)收準(zhǔn)則，項(xiàng)目活動(dòng)以該活動(dòng)成功完成為驗(yàn)收準(zhǔn)則，公共制度的遵守以項(xiàng)目組沒有收到投訴為驗(yàn)收準(zhǔn)則。在個(gè)人績效計(jì)劃中，本周有多項(xiàng)工作的，需要注明每項(xiàng)工作的權(quán)重，權(quán)重代表該項(xiàng)任務(wù)的工作量。
當(dāng)項(xiàng)目組成員在每周一完成自己的績效計(jì)劃之后，提交給項(xiàng)目經(jīng)理，如項(xiàng)目組分為多個(gè)小組，則每個(gè)組員提交自己的績效計(jì)劃給組長，組長提交自己的績效計(jì)劃給項(xiàng)目經(jīng)理。 收到下屬提交的績效計(jì)劃后，直接上級(jí)首先需要判斷該成員的計(jì)劃是否符合周計(jì)劃，是否有遺漏或者理解上的偏差，是否需要給下屬提供工作條件或者資源，一旦直接上級(jí)發(fā)現(xiàn)有不清晰之處，則直接上級(jí)需要找到該成員進(jìn)行工作溝通以達(dá)成共識(shí)。當(dāng)直接上級(jí)審批通過，則該成員的績效計(jì)劃開始生效，并存檔。
在每周的周一，項(xiàng)目組所有人的績效計(jì)劃自下而上提交，并經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理同意存檔，然后在每周的周五，進(jìn)行下面將要談及的績效總結(jié)工作。
第三步:
階段績效總結(jié)與評(píng)估
在每周的周五，按照績效計(jì)劃提交的同樣過程，下屬先對(duì)自己本周績效計(jì)劃的完成情況進(jìn)行總結(jié)。對(duì)每項(xiàng)任務(wù)都需要明確標(biāo)注是完成、部分完成、還是未完成，對(duì)于部分完成或者未完成的工作，需要說明原因和理由，并列出可能的補(bǔ)救措施和建議，如申請(qǐng)加班或申請(qǐng)直接上級(jí)列入下周的績效計(jì)劃。每個(gè)人根據(jù)績效計(jì)劃的完成情況，再根據(jù)任務(wù)權(quán)重，采用百分制給自己打分，提出自己本周的績效考核成績。
直接上司收到下屬的績效總結(jié)后，如果發(fā)現(xiàn)是未完成或者部分完成，則屬異常，就需要找該成員了解詳細(xì)原因，對(duì)于因客觀原因造成未完成的，需要確定補(bǔ)救措施; 對(duì)于下屬因工作能力而未能完成的，可以考慮調(diào)整該成員的崗位，或者補(bǔ)充其他人員協(xié)助完成。對(duì)于未完成的異常，直接上司需要規(guī)劃在余后的幾周內(nèi)趕上，并在后續(xù)的績效計(jì)劃中進(jìn)行落實(shí)。當(dāng)直接上司對(duì)下屬的工作總結(jié)進(jìn)行分析之后，就可以確定該下屬的本周工作績效，根據(jù)其自評(píng)得分，給出一個(gè)直接上司確定的分?jǐn)?shù)，并與該成員達(dá)成一致。
當(dāng)全體項(xiàng)目組成員的績效總結(jié)完成后，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)已經(jīng)確定的成員的分?jǐn)?shù)，列出本周項(xiàng)目組成員的分?jǐn)?shù)匯總清單，向項(xiàng)目組公布本周分?jǐn)?shù)排行榜，這種通過在項(xiàng)目實(shí)施過程中形成的實(shí)際分?jǐn)?shù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目組成員的過程績效評(píng)估，具有客觀性，是一種可實(shí)現(xiàn)量化考核的有效辦法。
第四步:
績效總體總結(jié)和評(píng)估
當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)行里程碑評(píng)審，或者項(xiàng)目完成時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)各個(gè)成員每周的績效分?jǐn)?shù)，進(jìn)行累加，形成該成員的績效總分。同樣，對(duì)小組成員的績效總分的匯總就形成了該小組的績效總分。這樣，項(xiàng)目經(jīng)理能夠客觀地評(píng)價(jià)多個(gè)小組、評(píng)價(jià)每個(gè)成員，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目績效的總體總結(jié)和評(píng)估。
每個(gè)績效階段成績的累積就形成了項(xiàng)目總體績效目標(biāo)。不過，到此還不算大功告成，這一階段還有一件重要的事情要做: 即根據(jù)階段績效成績和績效總分，從整體上總結(jié)績效數(shù)據(jù)和過程中的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行宏觀的分析，總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)及失敗的教訓(xùn)，這樣我們才有機(jī)會(huì)在下一次做得更好，所謂行百里者半九十也，最后一步，重中之重！（本文作者工作單位為福建龍巖卷煙廠計(jì)算機(jī)中心）
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項(xiàng)目績效管理的幾點(diǎn)體會(huì)
通過上述的項(xiàng)目績效管理過程，我們可以清楚地看到，在企業(yè)信息化項(xiàng)目中，這種績效管理方式是簡(jiǎn)單易行的，在未增加管理成本的前提下，操作性強(qiáng)，目標(biāo)明確。其中，績效總結(jié)是以績效計(jì)劃為依據(jù)，不存在隨意性或印象分; 績效計(jì)劃中的任務(wù)是以項(xiàng)目工作為內(nèi)容，使得績效計(jì)劃與項(xiàng)目日常工作充分地結(jié)合在一起。我們?cè)趯?shí)際項(xiàng)目的運(yùn)作中采用了這種方式，極大地保障了項(xiàng)目的成功實(shí)施。總結(jié)該績效管理方式的各個(gè)參與人的體會(huì)，我們得出以來結(jié)論:
1. 評(píng)估是量化的。杜絕了感性化的評(píng)估，項(xiàng)目組成員容易接受這種方式，促進(jìn)了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的共同進(jìn)步。
2. 工作是量化的。績效總結(jié)以績效計(jì)劃為依據(jù)客觀地評(píng)估，杜絕了隨意性的評(píng)估，由于對(duì)公共要求部分也實(shí)施了評(píng)估，避免了只注重工作而忽視公共要求。使得項(xiàng)目工作能夠以團(tuán)隊(duì)方式有序地推進(jìn)。
3. 實(shí)現(xiàn)不同崗位排名。通常在考核過程中，因員工技能要求不同，往往很難進(jìn)行統(tǒng)一的排名，通過正文所述的方式，不同崗位的人有不同的績效計(jì)劃，視計(jì)劃完成情況進(jìn)行績效總結(jié)和打分，從而可以提供一個(gè)統(tǒng)一的分?jǐn)?shù)排名，對(duì)項(xiàng)目組全體成員提供了一種綜合排名的方試。
1在煙草工業(yè)企業(yè)文化建設(shè)中運(yùn)用卓越績效管理的裨益
在進(jìn)行了大量的推廣實(shí)驗(yàn)以后，進(jìn)一步確實(shí)了卓越績效管理的可行性，在煙草工業(yè)企業(yè)文化建設(shè)中推廣的有必要實(shí)施這樣先進(jìn)的管理理念，以幫助企業(yè)的文化建設(shè)。先將在煙草工業(yè)企業(yè)文化建設(shè)中運(yùn)用卓越績效管理模式的優(yōu)越性總結(jié)如下：1.1戰(zhàn)略明確，有效提高企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)力卓越績效管理追求卓越的經(jīng)營績效，要求管理者從全局入手，不錯(cuò)過有利于提高績效的任何細(xì)節(jié)。因此，在管理過程中，管理者將會(huì)從煙草企業(yè)文化建設(shè)中的各個(gè)環(huán)節(jié)尋找突破口，制定出一系列對(duì)口的管理措施來有效地提高企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)力。品牌的推廣需要得到顧客的信任，還需要使產(chǎn)品特色在顧客的腦海中有深刻的印象，更重要的是要突出企業(yè)自身的文化品牌特色。只有追求創(chuàng)新的管理模式，才能在龐大的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)漩渦中異軍突起。加之卓越績效管理模式提倡以人為本，顧客是上帝的原則，在品牌文化建設(shè)過程中將會(huì)照顧顧客的方方面面，使顧客對(duì)企業(yè)的印象滿意。1.2有利于創(chuàng)新企業(yè)文化理念，提升企業(yè)的創(chuàng)造力陳舊的思想終會(huì)被時(shí)代淘汰，只有與時(shí)俱進(jìn)的文化理念才能在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的工業(yè)之林中保持持久的活力，穩(wěn)步前進(jìn)。卓越績效管理模式追求創(chuàng)新，將保持企業(yè)品牌文化保持長久的新鮮。追求創(chuàng)新的理念將影響員工的工作，能夠有效激活企業(yè)內(nèi)部員工的思想，維持企業(yè)血液的新鮮度。1.3有效提高企業(yè)的適應(yīng)力和持久力如果把一個(gè)企業(yè)的文化看作是一座巍然屹立的高樓大廈，那么它必然是一磚一瓦、一層一級(jí)建造起來的，是一代代企業(yè)員工永續(xù)傳承、接力推進(jìn)的過程。卓越績效管理模式的有效運(yùn)用，則是在這座文化大廈建造過程中注入新鮮的理念、工具和模式，讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中煥發(fā)生機(jī)活力，更能適應(yīng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，推進(jìn)企業(yè)基業(yè)長青的持久性，與顧客持續(xù)進(jìn)行良好的互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)多方共贏。
2卓越績效管理模式在煙草工業(yè)企業(yè)文化建設(shè)中的運(yùn)用
2.1轉(zhuǎn)變觀念，樹立以人為本的理念基石企業(yè)文化建設(shè)改革的第一步首先要轉(zhuǎn)變企業(yè)的文化理念，以人為本無疑是企業(yè)首要確立的管理理念。企業(yè)的發(fā)展離不開人才的培養(yǎng)，企業(yè)的經(jīng)營離不開與內(nèi)外部客戶的溝通，高素質(zhì)的員工能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造高品質(zhì)的產(chǎn)品，而唯有高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營，因而以人為本的理念是企業(yè)的文化基石。2.2完善人事制度，健全人才機(jī)制煙草企業(yè)的文化建設(shè)要以人為核心，首先要重視人才的培養(yǎng)，建立健全人才培養(yǎng)機(jī)制，要求管理者打造“唯才是舉，任人唯賢”的人才培養(yǎng)模式和“人盡其材，材盡其用”的人才使用機(jī)制；在企業(yè)內(nèi)部營造“敬業(yè)專業(yè)，創(chuàng)新創(chuàng)造”的人才理念，激勵(lì)員工以高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，以踏石留印、抓鐵有痕的務(wù)實(shí)精神刻苦鉆研業(yè)務(wù)，擁有一技之長，成為行家里手。同時(shí)，要有相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制來監(jiān)督員工和管理者的行為，以期避免，的行為。2.3加強(qiáng)細(xì)節(jié)管理，采取柔性政策管理是一項(xiàng)復(fù)雜而講求實(shí)效的工作，提高員工的工作積極性是提高管理效率的一大要點(diǎn)，因此“柔性模式”是管理者需要注重的管理方法，適當(dāng)?shù)募?lì)可以有效提高員工的積極性，要關(guān)注員工的心理健康，對(duì)于員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕逃团嘤?xùn)，可以提高員工對(duì)本職工作的適應(yīng)性和延展性，提高管理效率。同時(shí)，要注重細(xì)化管理流程，注重細(xì)節(jié)管理，從細(xì)微處體現(xiàn)企業(yè)文化素養(yǎng)，提高顧客對(duì)企業(yè)的滿意度。2.4強(qiáng)化創(chuàng)新管理關(guān)注時(shí)政熱點(diǎn)，把握時(shí)代脈搏是企業(yè)發(fā)展不變的真理。煙草企業(yè)要打造自己的文化品牌，就要在推出特色品牌的時(shí)候把握時(shí)代動(dòng)態(tài)，提高企業(yè)的創(chuàng)新才能，爭(zhēng)取一馬當(dāng)先。企業(yè)的創(chuàng)新管理需要得到全面貫徹落實(shí)，從思想上鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，從行動(dòng)上大膽創(chuàng)新，爭(zhēng)取把企業(yè)文化品牌做大做好。管理層首先要起帶頭作用，適時(shí)適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)的方法，讓企業(yè)的管理理念煥發(fā)新的生機(jī)。2.5提高管理效率，注重調(diào)查分析在卓越績效的閉環(huán)管理模式中，調(diào)查分析、整改提升是實(shí)現(xiàn)循環(huán)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。充分的調(diào)查研究可以把握文化發(fā)展的現(xiàn)狀和動(dòng)向，在翔實(shí)的數(shù)據(jù)和案例分析指導(dǎo)下，有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)癥下藥，適時(shí)調(diào)整方向。在文化建設(shè)過程中，管理者要秉持耐心、細(xì)心的原則，認(rèn)真分析企業(yè)文建設(shè)中遇到的問題，逐例分析逐個(gè)擊破，有效提高管理效率，使企業(yè)文化真正成為企業(yè)發(fā)展的軟實(shí)力。
3結(jié)束語
在煙草工業(yè)企業(yè)文化建設(shè)中推行卓越績效管理模式是一次大膽而創(chuàng)新的嘗試，雖然這套管理理念已經(jīng)被大量使用，但在煙草工業(yè)企業(yè)文化建設(shè)中的運(yùn)用還屬于首次嘗試，需要管理者進(jìn)行長期的努力，真正使這套管理模式在企業(yè)文化建設(shè)中得到合理的運(yùn)用。
作者：劉涵 單位：福建省龍巖煙草工業(yè)有限責(zé)任公司
隨著社會(huì)、環(huán)境與政策對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的影響越來越大，西方主流企業(yè)中已逐漸引入可持續(xù)發(fā)展績效管理（SPM）體系。可持續(xù)發(fā)展績效管理與以往KPI主要不同在于：1 識(shí)別出社會(huì)、環(huán)境與經(jīng)濟(jì)等影響企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力；2 加入了相應(yīng)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，并配有相應(yīng)的流程管理；3 將這套可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)與其他商業(yè)指標(biāo)有機(jī)相連。
可持續(xù)發(fā)展績效管理體系目前得到眾多領(lǐng)先企業(yè)的一致認(rèn)可，并得到大力推行。它的投資為企業(yè)長期運(yùn)營主要帶來了以下益處：（見圖2）
增加品牌價(jià)值，有利于行業(yè)形象、招聘人才等諸多方面。例如沃爾瑪在采購上制定的道德化標(biāo)準(zhǔn)已成為業(yè)界標(biāo)阡。通用電氣在采用Ecomagiation這一綠色創(chuàng)想的投資戰(zhàn)略后品牌價(jià)值估值已增加17%；增加消費(fèi)者滿意度并減少流失率，尤其對(duì)于食品、能源等與日常生活貼近的行業(yè)；更強(qiáng)的成本控制，例如DHL新加坡啟用GoGreen綠色項(xiàng)目后燃油效率提升5%，機(jī)車空置率下降8%；宜家之前在英國所有門店消除塑料袋使用在30個(gè)月內(nèi)就為公司節(jié)省了100萬英鎊；銷售額增加，雖然綠色產(chǎn)品的創(chuàng)收額往往需要―段時(shí)間后才能體現(xiàn)；環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)管理加強(qiáng)，這對(duì)于企業(yè)長期運(yùn)營的好處不言而喻，也規(guī)避了長期存在各種風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目執(zhí)行。
CFO是最佳人選？
隨著可持續(xù)發(fā)展績效管理體系的推行，CFO的職責(zé)正在日益擴(kuò)大。過去企業(yè)中關(guān)于環(huán)境、社會(huì)及政府關(guān)系（ESG）的事務(wù)通常由社會(huì)責(zé)任部門或由投資者關(guān)系部門主導(dǎo)，CFO或財(cái)務(wù)部門介入不多或只是扮演一種支持角色。（見圖3）
目前，這種觀念正在大大改變。多項(xiàng)機(jī)構(gòu)調(diào)研表明，CFO因其財(cái)務(wù)技能和跨部門統(tǒng)管能力是企業(yè)中推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展的最佳人選。原因如下：
CFO可以監(jiān)管企業(yè)許多部門，其帶領(lǐng)的財(cái)務(wù)部門也對(duì)各單元表現(xiàn)有所了解，這樣的全局觀可推動(dòng)企業(yè)的規(guī)劃支持所要達(dá)成的目標(biāo)，包括一系列可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)；CFO能更好地主導(dǎo)數(shù)據(jù)收集、分析、匯報(bào)等工作，使可持續(xù)發(fā)展的進(jìn)程在企業(yè)中更透明化、可視化，并可以使執(zhí)行更有效、測(cè)量更精準(zhǔn)、匯報(bào)更可信；CFO有權(quán)讓可持續(xù)發(fā)展體系與商業(yè)發(fā)展指標(biāo)相掛鉤，從而使企業(yè)執(zhí)行更好的決定，創(chuàng)造更多的價(jià)值；CFO能通過監(jiān)管環(huán)境指標(biāo)的報(bào)告，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理。通常CFO也是董事會(huì)成員，也需要直接監(jiān)管成本與風(fēng)險(xiǎn)控制。
如今CFO們的新挑戰(zhàn)在于需要一方面利用慣常嚴(yán)格執(zhí)行的測(cè)量與匯報(bào)體系，―方面結(jié)合對(duì)可持續(xù)發(fā)展舉措的深入理解，使企業(yè)能夠長期實(shí)現(xiàn)更多的股東價(jià)值。
采用的量化方法與框架
據(jù)調(diào)研顯示，目前困擾大多數(shù)CFO的仍是對(duì)于可持續(xù)發(fā)展有效衡量方法與手段的缺失。由于每個(gè)企業(yè)行業(yè)不同，所面臨的可持續(xù)化發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)也不盡相同，業(yè)界較少有放之四海皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)模型和統(tǒng)一匯報(bào)需求。因此，每個(gè)CFO需要根據(jù)企業(yè)特色來找到一種平衡，既不能因衡量要求過細(xì)過嚴(yán)而難于執(zhí)行，也不能過于寬泛失去意義。同時(shí)，他們也需要為下屬列出一系列必要的指示，以及其他理想指標(biāo)。
國際領(lǐng)先機(jī)構(gòu)已對(duì)此命題做出許多研究，形成了一些業(yè)界框架。對(duì)于中國相對(duì)起步較晚的企業(yè)，也值得在管理中借鑒。
世界銀行各下屬的國際金融公司（IFC）于2012年更新了關(guān)于環(huán)境與社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)，列出了8項(xiàng)指標(biāo)需要維護(hù)，供全球企業(yè)參考。
環(huán)境與社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)：針對(duì)企業(yè)面臨的相關(guān)政策合規(guī)、管理系統(tǒng)、應(yīng)急預(yù)案、監(jiān)管審查制度等；雇工工作條件；能耗和污染防治：針對(duì)所采用能源、排放標(biāo)準(zhǔn)和環(huán)境影響等；社區(qū)健康和治安；土地征用：針對(duì)某些項(xiàng)目對(duì)土地使用上的對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的危害管理；保護(hù)生物多樣性與自然資源管理；士著人群保護(hù)；文化遺產(chǎn)保護(hù)。
高盛投資銀行也根據(jù)聯(lián)合國的要求，針對(duì)企業(yè)，結(jié)合環(huán)境指標(biāo)、行業(yè)特性與收益增長提出了領(lǐng)先的GS Sustain框架工具，用以衡量企業(yè)的管理品質(zhì)。這套框架的衡量指標(biāo)包括企業(yè)監(jiān)管、雇員、股東、環(huán)境、行業(yè)特性等給企業(yè)進(jìn)行評(píng)選，對(duì)標(biāo)跟蹤全球眾多企業(yè)，決出醫(yī)藥、食品、能源、礦業(yè)、媒體等大行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)、中游企業(yè)和落后企業(yè)。
另外，從企業(yè)投資決策上看，西方大多數(shù)企業(yè)仍采用EVA方法來衡量，因?yàn)镋VA相對(duì)而言是一個(gè)考慮了運(yùn)營與財(cái)務(wù)資產(chǎn)的利用率的全面指標(biāo)。如令耶魯大學(xué)正在進(jìn)行最新的研究，推出TKUE EVA指標(biāo)，更好地結(jié)合環(huán)境因素對(duì)于投資的考慮。中國許多企業(yè)也正逐漸向新型的績效管理和財(cái)務(wù)衡量體系轉(zhuǎn)型，這需要CFO們?cè)谕顿Y與管理中加入越來越多對(duì)于可持續(xù)因素的考量。
雖然對(duì)于具體采用何種指標(biāo)與體系，各企業(yè)見仁見智，但越來越多的500強(qiáng)企業(yè)已開始將以下指標(biāo)納入年度報(bào)告，給予披露，對(duì)于中國公司來說，這些也是未來發(fā)展的大方向：針對(duì)未來大氣改變或重大技術(shù)升級(jí)的投資預(yù)算；生命成本計(jì)算：即考慮資產(chǎn)的有限使用年限；可持續(xù)發(fā)展報(bào)告；對(duì)于政策的合規(guī)報(bào)告；關(guān)于碳的預(yù)算及會(huì)計(jì)處理；碳排放計(jì)算；關(guān)于環(huán)境與社會(huì)指標(biāo)KPI的考量；關(guān)于可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的計(jì)算關(guān)系與系統(tǒng)相關(guān)度。
2005年，陶氏化學(xué)就不再單獨(dú)環(huán)境指標(biāo)的報(bào)告，而是將其納入正式的公司年報(bào)，涵蓋了財(cái)務(wù)、環(huán)境及社會(huì)三重指際，提出所謂的‘三重底線’。
需要進(jìn)一步關(guān)注的舉措
除了在企業(yè)管理中納入可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)外，如今企業(yè)在戰(zhàn)略性的并購?fù)顿Y上也對(duì)ESG方面加大了關(guān)注，尤其是所收購資產(chǎn)在環(huán)境方面的長期影響往往會(huì)改變交易結(jié)構(gòu)與投資回報(bào)預(yù)算。
對(duì)于收購方來說，需要進(jìn)行環(huán)境盡職調(diào)查，將股東、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商、顧客、合作伙伴、雇員及公眾等方面都納入研究對(duì)象。采用這樣的全局觀及對(duì)于資產(chǎn)做整體生命周期的考察是非常必要的。特別是未來關(guān)于環(huán)境的政策要求將越來越嚴(yán)格，從而為此付出的合規(guī)成本也勢(shì)必越來越高。對(duì)于科技含量較高的行業(yè)更是如此，為了避免日后諸如產(chǎn)品召回或行業(yè)技術(shù)更新?lián)Q代所招致的巨額成本與口碑代價(jià)，應(yīng)盡早在資本預(yù)算規(guī)劃時(shí)加入可持續(xù)指標(biāo)。
常州行政事業(yè)國有資產(chǎn)管理情況
印發(fā)《常州市市級(jí)行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)處置管理暫行辦法》，從處置范圍、處置方式、處置審批、處置收入管理等全方位、多角度嚴(yán)控國有資產(chǎn)處置行為，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)處置“四統(tǒng)一”，即統(tǒng)一的國有資產(chǎn)處置審批表式，所有資產(chǎn)處置均需填報(bào)《常州市市級(jí)行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)處置審批表》；統(tǒng)一的資產(chǎn)處置流程，形成了單位申報(bào)、主管部門審核、財(cái)政業(yè)務(wù)處室復(fù)核、資產(chǎn)管理處審批的處置程序；統(tǒng)一的報(bào)廢資產(chǎn)交易平臺(tái)，報(bào)廢資產(chǎn)均委托常州市產(chǎn)權(quán)交易所掛牌交易；統(tǒng)一的處置收入收繳方式，資產(chǎn)處置收入納入政府非稅收入，實(shí)行“收支兩條線管理”。出臺(tái)《關(guān)于明確常州市市級(jí)行政事業(yè)單位固定資產(chǎn)使用年限的通知》，嚴(yán)格控制資產(chǎn)報(bào)廢報(bào)損行為，充分發(fā)揮資產(chǎn)效益，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)績效最大化。2011年度累計(jì)審批處置各類固定資產(chǎn)賬面原值14103.29萬元。
按照“統(tǒng)一平臺(tái)、縱橫聯(lián)網(wǎng)”的目標(biāo)，構(gòu)建“江蘇省常州市行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)”，除涉及國家安全和機(jī)密的資產(chǎn)外，所有市級(jí)行政事業(yè)單位資產(chǎn)均納入系統(tǒng)管理，實(shí)行數(shù)據(jù)庫實(shí)時(shí)更新，資產(chǎn)購置及時(shí)登入系統(tǒng)，資產(chǎn)處置紙質(zhì)表、信息系統(tǒng)“雙軌制”運(yùn)行，形成日常監(jiān)控、定時(shí)檢查、年底對(duì)賬機(jī)制，實(shí)行國有資產(chǎn)動(dòng)態(tài)、規(guī)范、有序管理。
制定《常州市市級(jí)行政事業(yè)單位電子廢物處置管理暫行辦法》，按照“統(tǒng)一回收、專業(yè)處置”的原則處置電子廢物。經(jīng)批準(zhǔn)同意處置的計(jì)算機(jī)、打印機(jī)、傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)、投影儀等電子廢物，依據(jù)保密要求先行拆除存儲(chǔ)載體交保密局，后按季統(tǒng)一由市產(chǎn)權(quán)交易所回收，再委托列入環(huán)境保護(hù)行政主管部門名錄的定點(diǎn)電子廢物拆解利用單位專業(yè)處置利用，防止電子廢物對(duì)環(huán)境造成污染，維護(hù)生態(tài)安全。2011年度共計(jì)處置電子廢物4888件，賬面原值3539.83萬元。
市財(cái)政聯(lián)合市公安、房管、國土、工商等部門出臺(tái)了《關(guān)于加強(qiáng)市級(jí)行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動(dòng)管理的通知》，明確市財(cái)政部門負(fù)責(zé)市級(jí)行政事業(yè)單位房屋、車輛等固定資產(chǎn)的監(jiān)督管理，公安、房管、國土、工商等部門配合做好國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動(dòng)管理工作，形成國有產(chǎn)權(quán)變動(dòng)分工明確，齊抓共管良好局面，從根本上杜絕了單位未經(jīng)財(cái)政審批自行處置不動(dòng)產(chǎn)、機(jī)動(dòng)車輛的行為，保證了國有資產(chǎn)的安全完整。2011年度共計(jì)處置土地房屋7件次，面積10.01萬平方米，車輛67輛，賬面原值1471.06萬元。
市財(cái)政聯(lián)合市監(jiān)察部門于2009年印發(fā)了《常州市市級(jí)行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)出租出借管理暫行辦法》，形成“明確管理范圍、合理設(shè)計(jì)流程、規(guī)范操作交易、按季申報(bào)審批、強(qiáng)化收益監(jiān)管”的操作模式，扭轉(zhuǎn)了一貫以來的單位自行出租造成的隨意性大，管理混亂，合同不規(guī)范，租期過長的局面，邁上規(guī)范行政事業(yè)單位經(jīng)營性國有資產(chǎn)管理的新臺(tái)階，確保國有資產(chǎn)管理公開透明，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)最大收益。2010、2011兩年累計(jì)成功招租692項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)年租金成交總額4169.88萬元，與原租金收入相比凈增1070.18萬元，增長率高達(dá)34.53%，效果明顯，成績顯著。
以政府規(guī)范性文件形式《常州市市級(jí)事業(yè)單位對(duì)外投資管理暫行辦法》，嚴(yán)格控制和規(guī)范市級(jí)事業(yè)單位對(duì)外投資行為，建立科學(xué)的對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制，做到資金來源不符合規(guī)定的不予審批，申報(bào)資料不符合要求的不予審批，原有投資項(xiàng)目無收益的不予審批。2011年度累計(jì)批復(fù)同意事業(yè)單位對(duì)外投資8項(xiàng)，投資總額11692萬元。
針對(duì)陳列品類國有資產(chǎn)普遍存在價(jià)值難以估量，管理無序的現(xiàn)狀，出臺(tái)《關(guān)于加強(qiáng)常州市市級(jí)行政事業(yè)單位陳列品管理的通知》，從職責(zé)分工、入賬價(jià)值、日常管理要求、出租出借、處置審批等五個(gè)方面規(guī)范陳列品類國有資產(chǎn)管理，逐步形成分工明確、全程監(jiān)控、有序管理的機(jī)制，確保陳列品類國有資產(chǎn)的安全完整。
資產(chǎn)管理亟需完善的方向
雖然我市制定了資產(chǎn)使用管理、資產(chǎn)處置管理等有關(guān)制度，但在資產(chǎn)配置、產(chǎn)權(quán)登記、產(chǎn)權(quán)界定、收益管理、資產(chǎn)統(tǒng)計(jì)報(bào)告等方面還存在空白。
目前行政事業(yè)單位在資產(chǎn)配置環(huán)節(jié)一定程度上存在隨意配置、重復(fù)配置、盲目配置的現(xiàn)象為充分提高資產(chǎn)使用績效，規(guī)范國有資產(chǎn)配置行為，需建立多層次、廣覆蓋的資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)體系。
行政、事業(yè)單位國有資產(chǎn)實(shí)行國家統(tǒng)一所有，政府分級(jí)監(jiān)管，單位占有、使用的管理體制，財(cái)政代表政府負(fù)責(zé)各行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)的綜合管理。目前在使用監(jiān)管方面尚需加強(qiáng)。一是針對(duì)歷史原因形成的部分行政事業(yè)單位超標(biāo)配置、低效運(yùn)轉(zhuǎn)或者長期閑置的國有資產(chǎn)未建立調(diào)劑、處置制度；二是對(duì)事業(yè)單位對(duì)外投資設(shè)立企業(yè)的國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記、資產(chǎn)處置、收益等管理需要進(jìn)一步強(qiáng)化。
資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)雖已初步建立，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)管理手段的更新，但是與資產(chǎn)管理最新要求尚有差距，需進(jìn)一步完善。一是資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)與預(yù)算管理信息系統(tǒng)、政府采購信息系統(tǒng)暫未有效銜接。二是資產(chǎn)管理購置、使用、處置分析預(yù)警功能未得到有效落實(shí)。三是資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)分類匯總統(tǒng)計(jì)功能尚不健全。四是系統(tǒng)數(shù)據(jù)完整性有待加強(qiáng)，信息不詳、價(jià)值出入、類別歸屬不準(zhǔn)等問題尚有存在。五是需進(jìn)一步開發(fā)資產(chǎn)配置預(yù)算等相關(guān)功能。
針對(duì)國有資產(chǎn)面廣量大的情況，資產(chǎn)管理的難度十分巨大。要提高資產(chǎn)使用效益，實(shí)現(xiàn)最大限度的保值增值，引入先進(jìn)手段、開展績效評(píng)價(jià)必不可少。而目前該手段的缺失，難以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)各單位占有、使用資產(chǎn)的效益，難以明確區(qū)分各單位資產(chǎn)存量過多或者不足，難以確定個(gè)別單位特殊性資產(chǎn)是否真正需要配備。
資產(chǎn)使用的績效管理有關(guān)建議
1.資產(chǎn)購置定目標(biāo)，嚴(yán)把資產(chǎn)管理“入口關(guān)”。加強(qiáng)資產(chǎn)管理與預(yù)算管理的結(jié)合是資產(chǎn)管理后續(xù)的發(fā)展方向，是實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理由事中、事后向事前移動(dòng)的基礎(chǔ)和保證。要依托績效管理與預(yù)算管理結(jié)合的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理與預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合，形成目標(biāo)導(dǎo)向、績效優(yōu)先的資產(chǎn)配置新機(jī)制。
（1）構(gòu)建科學(xué)合理的資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)體系。以滿足單位運(yùn)行和發(fā)展需要為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)單位人員編制、性質(zhì)和財(cái)力情況，分行業(yè)、分類別確定各類資產(chǎn)配置的數(shù)量、價(jià)值、使用年限、性能參數(shù)等指標(biāo)，優(yōu)化資源配置，解決各單位資產(chǎn)配置苦樂不均的現(xiàn)象，提高資產(chǎn)配置績效。在實(shí)現(xiàn)路徑上，按照“先易后難、有點(diǎn)及面、由通用到專用”的原則，在部分行業(yè)、個(gè)別單位先行試點(diǎn)，積累經(jīng)驗(yàn)，逐步推開，最終實(shí)現(xiàn)配置標(biāo)準(zhǔn)全覆蓋。
（2）形成目標(biāo)導(dǎo)向的資產(chǎn)預(yù)算編制制度。各預(yù)算單位編制資產(chǎn)購置預(yù)算時(shí)，需以單位資產(chǎn)存量為基礎(chǔ)，以資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)為約束，結(jié)合單位運(yùn)行、發(fā)展需求，擬定年度各類資產(chǎn)處置、更新、配置計(jì)劃，編制資產(chǎn)分配、使用管理報(bào)告，明確資產(chǎn)年度使用目標(biāo)，確保單位資產(chǎn)既不投入過多導(dǎo)致閑置，也不投入過少影響正常工作開展，提高資產(chǎn)使用績效。
（3）建立規(guī)范高效的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控體系。在預(yù)算執(zhí)行、資產(chǎn)采購中，嚴(yán)格按照編制的預(yù)算執(zhí)行，對(duì)于超標(biāo)準(zhǔn)、超預(yù)算的資產(chǎn)購置，一律不予滿足；若由于工作任務(wù)等的變化，確實(shí)有需要的，由單位提出申請(qǐng)，財(cái)政部門審核審批后準(zhǔn)予采購，杜絕超編、超標(biāo)準(zhǔn)配置資產(chǎn)的現(xiàn)象發(fā)生。
2.資產(chǎn)使用重績效，形成資產(chǎn)管理“使用關(guān)”。資產(chǎn)使用管理是資產(chǎn)管理的中心環(huán)節(jié)，是提高資產(chǎn)管理整體績效的關(guān)鍵要素。首先，注重調(diào)查摸底。資產(chǎn)管理部門依托資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，對(duì)各單位占有、使用的資產(chǎn)進(jìn)行清查，充分掌握行政事業(yè)單位資產(chǎn)存量及使用情況。其次，打造調(diào)劑共用平臺(tái)。對(duì)于各單位閑置或較少使用資產(chǎn)，先行調(diào)劑或與其他單位共用，后考慮出租出借、對(duì)外投資或者處置，確保物盡其用。再次，加強(qiáng)經(jīng)營性資產(chǎn)管理。一是強(qiáng)化出租出借管理，進(jìn)一步完善財(cái)政部門、產(chǎn)權(quán)交易所公開招租操作流程，加強(qiáng)宣傳、通報(bào)結(jié)果，實(shí)現(xiàn)閑置國有資產(chǎn)能租盡租，資產(chǎn)效益最大化。二是加強(qiáng)事業(yè)單位對(duì)外投資管理，繼續(xù)嚴(yán)格投資審批，不斷強(qiáng)化產(chǎn)權(quán)登記、資產(chǎn)處置管理、投資收益管理，確保國有資產(chǎn)安全完整和保值增值。最后，做好監(jiān)督檢查工作。一是運(yùn)用資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)對(duì)各單位資產(chǎn)實(shí)時(shí)監(jiān)控；二是形成資產(chǎn)定期統(tǒng)計(jì)報(bào)告制度；三是實(shí)行單位內(nèi)部總結(jié)，主管部門監(jiān)督、財(cái)政監(jiān)督檢查相結(jié)合，日常監(jiān)督與突擊性監(jiān)督相結(jié)合的監(jiān)督檢查機(jī)制，結(jié)合單位預(yù)算制定目標(biāo)，及時(shí)收集信息，糾正購置、使用中的偏差，確保使用績效。
3.資產(chǎn)處置要監(jiān)控，緊守資產(chǎn)管理“出口關(guān)”。行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)的處置，是指行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移及核銷，包括各類國有資產(chǎn)的無償轉(zhuǎn)讓、出售、置換、報(bào)損、報(bào)廢等。加強(qiáng)資產(chǎn)處置管理，需要：（1）以現(xiàn)有資產(chǎn)處置制度為基礎(chǔ)，不斷優(yōu)化處置流程，嚴(yán)格審批手續(xù)，暢通處置渠道，強(qiáng)化公開競(jìng)價(jià)制度，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)處置“有規(guī)范、全透明、高效率、好效益”運(yùn)行。（2）針對(duì)各單位歷史原因形成報(bào)損資產(chǎn)較多的情況，研究制定報(bào)損資產(chǎn)審批程序，聯(lián)合監(jiān)察等部門開展報(bào)損資產(chǎn)專項(xiàng)清理，確保各單位賬實(shí)相符，做到資產(chǎn)有實(shí)物，績效可評(píng)價(jià)。
關(guān)鍵詞：績效管理；工作效率；人力資源管理
中圖分類號(hào)：F426 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1674-8646（2016）09-0146-02
1制藥企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及其發(fā)展問題
1.1績效管理制度的不完善
我國制藥企業(yè)管理人員整體素質(zhì)偏低，這就造成了制藥企業(yè)管理不正規(guī)、人員管理意識(shí)低下、管理人員能力不強(qiáng)，很少有企業(yè)愿意花費(fèi)大量的資金和時(shí)間去建立完善的績效管理制度。比如，有的企業(yè)將其他企業(yè)的績效管理制度完全復(fù)制過來而不考慮自身情況，也有企業(yè)是因?yàn)橹懈邔庸芾砣藛T不支持，這也引發(fā)了績效考核問題。這就造成了執(zhí)行人員工作的盲目性，最終由領(lǐng)導(dǎo)拍板決定，增加了績效考核隨意性。
1.2績效管理主觀性強(qiáng)，實(shí)質(zhì)流于形式
雖然部分企業(yè)想方設(shè)法制定績效管理制度，但因其績效管理能力有限，且受企業(yè)人員數(shù)量和素質(zhì)等方面的限制，績效管理制度得不到有效的執(zhí)行。員工認(rèn)為企業(yè)績效考核僅是形式主義，完全感受不到績效管理與自身之間的關(guān)系，認(rèn)為只要不扣工資就可以。而企業(yè)中層管理人員又將績效管理作為工作任務(wù)，完全當(dāng)成工作內(nèi)容填制表格就草草了事，考核數(shù)據(jù)難以反映企業(yè)實(shí)際情況。可以說，績效管理隨意性較大，績效與員工能力完全不相關(guān)。這樣得出的績效考核結(jié)果根本不能作為評(píng)判員工優(yōu)秀與否的依據(jù)，也完全違背了企業(yè)開展績效考核的初衷。這從一定程度上打消了優(yōu)秀員工工作積極性和主動(dòng)性，于企業(yè)長期發(fā)展十分不利。
1.3績效管理認(rèn)知不足
我國部分制藥企業(yè)管理層尚未認(rèn)識(shí)到績效管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，人力資源部門同其他部門之間尚未建立有效的溝通和培訓(xùn)，其他部門員工對(duì)績效管理缺乏有效的認(rèn)識(shí)和了解，甚至有的員工將績效管理看作是領(lǐng)導(dǎo)者的約束和壓迫。正是受這種抵觸情緒的影響，嚴(yán)重阻礙了績效管理工作的開展。另外，人力資源管理工作人員素質(zhì)低下、管理層錯(cuò)誤認(rèn)知致使績效管理由實(shí)質(zhì)流于形式，他們不知道如何開展科學(xué)合理的績效考核，更談不上績效考核結(jié)果評(píng)價(jià)。
1.4考核結(jié)果反饋不及時(shí)、不完善
完善的績效管理包括績效計(jì)劃制定、實(shí)施、結(jié)果反饋及應(yīng)用等幾大方面，而在企業(yè)實(shí)際工作中，受企業(yè)管理水平和經(jīng)營管理等因素的限制，致使我國大部分制藥企業(yè)至今仍未建立一套完善的績效管理體系，績效管理工作毫無頭緒，尤其是績效結(jié)果反饋工作，很多企業(yè)都未認(rèn)識(shí)到其重要性。只有讓員工看到考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處，才能及時(shí)的加以更正。管理者擔(dān)心員工對(duì)考核結(jié)果不滿，而刻意回避績效考核結(jié)果反饋的情況也較為常見，而這樣小范圍的結(jié)果公布，完全違背了考核的初衷。還有部分制藥企業(yè)在績效管理制度設(shè)計(jì)上存在缺陷，績效考核受主觀因素影響，不能夠準(zhǔn)確地反映員工工作情況，得不到正確的考核信息反饋，難以從中找到自己的不足。
2改善制藥企業(yè)績效管理問題的相應(yīng)措施
2.1從企業(yè)自身情況出發(fā)，完善績效管理制度
我國大部分制藥企業(yè)起步晚，中層管理人員缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，管理水平也不高。根據(jù)這一情況，制藥企業(yè)要不斷加強(qiáng)管理人員知識(shí)培訓(xùn)，豐富管理工作經(jīng)驗(yàn)，提高管理水平。同時(shí)，人力資源管理部門工作人員還應(yīng)積極掌握專業(yè)理論知識(shí)，提升自身素養(yǎng)，推動(dòng)企業(yè)人力資源工作的順利開展。根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，制定合理的崗位說明書，建立規(guī)范、合理的績效管理體系。制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，充分發(fā)揮各部門崗位作用，激發(fā)員工積極性和主動(dòng)性，加強(qiáng)企業(yè)績效管理體系建設(shè)。
2.2客觀評(píng)價(jià)考核過程，制定合理的考核指標(biāo)
針對(duì)績效考核中的主觀性強(qiáng)這一問題，制藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)從考核指標(biāo)制定方面入手，嚴(yán)格遵循績效考核制度開展工作。對(duì)于不同崗位，制定考核指標(biāo)時(shí)要充分考慮到工作性質(zhì)和內(nèi)容差異，采用定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法，設(shè)計(jì)出相適應(yīng)的崗位考核指標(biāo)。為了保證績效考核能夠全面反映員工的工作能力，建議考核指標(biāo)還應(yīng)將員工品德、工作態(tài)度和團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面能力納入考核范疇，力求各崗位員工“德才兼?zhèn)洹保瑘?jiān)決不用無德無才之人，真正發(fā)揮績效管理工作作用，盡可能減少主觀因素的影響，考核指標(biāo)要對(duì)員工的優(yōu)秀、良好、及格或不及格有一個(gè)明確的規(guī)定。
2.3加強(qiáng)績效管理知識(shí)宣傳，提高員工的認(rèn)識(shí)
績效管理是當(dāng)前企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段和重要工具，它與每個(gè)部門、每個(gè)員工都息息相關(guān)，因此，整個(gè)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)投入到績效管理工作中。在不斷完善制藥企業(yè)績效管理制度的基礎(chǔ)上，應(yīng)不斷加大員工宣傳和培訓(xùn)力度，讓企業(yè)中的每個(gè)人都能夠了解績效管理的重要性、必要性。第一，制藥企業(yè)管理人員應(yīng)努力學(xué)習(xí)績效管理知識(shí)，充分了解績效管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用，并通過績效管理工作的開展，對(duì)企業(yè)、部門及員工工作效率的促進(jìn)作用，建立有效的工作交流溝通渠道，快速有效地解決企業(yè)工作問題，快速達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，將績效管理工作落到實(shí)處，有效利用企業(yè)資源，提高績效管理的有效性。第二，人力資源管理部門應(yīng)通過培訓(xùn)等方式，讓員工正確認(rèn)識(shí)績效管理，確保績效計(jì)劃的順利執(zhí)行，發(fā)揮督促員工工作的作用，使其能夠真正接受績效考核，快速提升員工能力。
2.4加強(qiáng)考核結(jié)果反饋，重視反饋環(huán)節(jié)
無論是績效考核還是知識(shí)培訓(xùn)，都是為了績效結(jié)果反饋?zhàn)鲣亯|，是為了讓員工通過反饋了解到自身工作中的不足。因此，企業(yè)績效管理制度在設(shè)計(jì)時(shí)要進(jìn)行考核周期設(shè)置，并在一個(gè)周期結(jié)束后向員工反饋考核結(jié)果，幫助員工及時(shí)了解掌握自身工作問題，提高工作成績，增強(qiáng)員工的成就感和認(rèn)可度。人力資源管理部門還應(yīng)做好績效管理相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、分析、整理，提高數(shù)據(jù)信息的利用率和使用價(jià)值，幫助員工掌握工作中的癥結(jié)，及時(shí)將結(jié)果反饋給企業(yè)管理層，建立有效的企業(yè)內(nèi)部溝通渠道，提升企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力，提高制藥企業(yè)管理水平。績效管理工作不是一朝一夕、一蹴而就的，它需要各部門上下一致、齊心協(xié)力、積極配合，只有建立了有效的上下級(jí)溝通，才能夠推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
3結(jié)語
如今是一個(gè)人才競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)期，只有將個(gè)人價(jià)值最大化，才能夠使企業(yè)取得有利的發(fā)展優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而績效管理就是要充分發(fā)掘每名員工的能力，使企業(yè)人員能夠齊心協(xié)力、實(shí)現(xiàn)群策群力。因此，制藥企業(yè)必須要落實(shí)績效管理工作，維持企業(yè)長期發(fā)展動(dòng)力，加快自身管理工作建設(shè)，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢(shì)。
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前索尼研發(fā)體系高級(jí)管理人員負(fù)責(zé)的研發(fā)項(xiàng)目因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)調(diào)整被砍掉，離職后寫作了《績效主義毀了索尼》一文，激烈抨擊索尼的績效制度。而微軟取消實(shí)施了多年的“堆棧排序”（Stack Ranking，即強(qiáng)制分布的績效評(píng)級(jí)）也引發(fā)了熱議。一時(shí)間，很多管理者認(rèn)為美國企業(yè)失去了將員工進(jìn)行績效強(qiáng)制分布的信心，有些人認(rèn)為少部分人是企業(yè)的超級(jí)明星，大多數(shù)人實(shí)際是略低于平均水平的；另一些人認(rèn)為將員工按好中差進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，持續(xù)的心理壓力會(huì)挫傷士氣。實(shí)際上，很多美國企業(yè)近期取消或計(jì)劃取消強(qiáng)制分布的績效管理，例如Expedia，Adobe，星巴克等。
管理之神杰克?韋爾奇從上世紀(jì)80年代開始在GE推行強(qiáng)制分布方法，隨著GE經(jīng)營業(yè)績上升，這種方法被很多公司采用。2012年，超過60%的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)使用了這個(gè)“管理神器”。為什么這種被廣泛使用的管理手段到今天突然受到這么多反對(duì)意見？除了前述創(chuàng)新、士氣的因素外，更強(qiáng)調(diào)個(gè)人生活追求的85后進(jìn)入職場(chǎng)所引起的代際替換，對(duì)職場(chǎng)文化的影響可能也是一個(gè)因素。此外，復(fù)雜的績效流程對(duì)經(jīng)理人和員工是一項(xiàng)身心俱疲的工作，很多一線經(jīng)理覺得績效管理容易引發(fā)上下級(jí)矛盾，擔(dān)心處理不好趕跑了得力員工。
不過績效管理真的失效了嗎？研究顯示，良好的績效管理是促進(jìn)員工敬業(yè)的第二位因素。員工向企業(yè)管理層發(fā)出一個(gè)明確的信號(hào)，他們并不是不需要績效管理，而是需要正確的績效管理。企業(yè)需要從三個(gè)角度進(jìn)行根本性的思考：
角度一：是否需要對(duì)員工進(jìn)行區(qū)別對(duì)待？反對(duì)績效管理的人士援引心理學(xué)研究，認(rèn)為績效管理會(huì)打擊員工心理，影響組織行為要素，一是身份認(rèn)知（Status），人被區(qū)別對(duì)待會(huì)削弱企業(yè)內(nèi)的自我身份認(rèn)知；二是不確定性（Uncertainty），由于最終績效高分的名額有限，員工在工作過程中會(huì)失去控制感；三是自（Autonomy），績效是對(duì)過去階段工作的評(píng)價(jià)，但是導(dǎo)致工作成果的相關(guān)因素并不為員工所控；四是關(guān)聯(lián)性（Relatedness），高績效有高回報(bào)，員工就會(huì)去排擠、打壓同事而不是協(xié)作；五是公平性（Fairness），很多人力資源調(diào)研顯示員工大多數(shù)認(rèn)為績效結(jié)果不公平，尤其是出于強(qiáng)制分布的結(jié)果。可是對(duì)于企業(yè)管理者來說，目前還很難找到更好的評(píng)價(jià)和識(shí)別員工差異的方法。有研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中極少數(shù)精英貢獻(xiàn)了大部分價(jià)值，前1%的員工產(chǎn)出了10%的組織成果，前5%的員工產(chǎn)出了26%的組織成果，大多數(shù)工作者的貢獻(xiàn)實(shí)際是低于平均水平，多數(shù)人拉低了平均值，所以，企業(yè)管理者與其花時(shí)間進(jìn)行撒胡椒面式的績效分布評(píng)估，不如把主要精力花在挖掘真正的高績效精英。
角度二：薪酬是否需要與績效評(píng)級(jí)關(guān)聯(lián)？員工因?yàn)槟芰驊B(tài)度差異導(dǎo)致績效結(jié)果差異，相應(yīng)的薪酬水平也有所差異，這種“按績效付酬”（Pay for Performance）的付薪理念過去被廣為接受，隨著績效管理被質(zhì)疑，這種做法也在悄悄發(fā)生改變。2013年美國的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)顯示，近年來美國公司調(diào)薪向高績效員工傾斜的比例正在下降，越來越多的公司對(duì)所有績效水平的員工都給以調(diào)薪，甚至有7%的公司實(shí)行無差別的調(diào)薪計(jì)劃。傳統(tǒng)的日本公司并不采取“按績效付酬做法”，薪酬更大程度上與在企業(yè)內(nèi)工作的年資相關(guān)，例如稻盛和夫“阿米巴”方法，就是只做小團(tuán)隊(duì)業(yè)績的排名，相當(dāng)于是績效評(píng)級(jí)，但是排名并不與薪酬掛鉤。
角度三：績效評(píng)級(jí)是否需要進(jìn)行強(qiáng)制分布。以IBM實(shí)踐為例，團(tuán)隊(duì)中大約10%～20%的員工是第一級(jí)績效（杰出貢獻(xiàn)者），5%～15%為第四級(jí)績效（需要提升），65～80%落在第二和第三級(jí)。實(shí)際操作方式是職能相近的部門先進(jìn)行分類排名，決定部門的員工績效分布，排名高的部門，獲得高等級(jí)績效的名額會(huì)多些，低等級(jí)績效的名額會(huì)少些；然后，部門內(nèi)先由包括二線經(jīng)理以上的管理團(tuán)隊(duì)集體決定第一級(jí)和第四級(jí)的人選，剩下的名額交給一線經(jīng)理評(píng)定直接下屬；最后，在部門內(nèi)平衡決定全部人員的最終結(jié)果。這樣做法的好處是強(qiáng)制分布適用群體較大，避免了不同層級(jí)、不同職能的經(jīng)理打分時(shí)“手松”、“手緊”程度不一樣，造成全公司層面上評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不一致的問題。前述精英績效管理思想在實(shí)施上則采取了與強(qiáng)制分布不同的方法：人力資源專家提出了基于這種模式的“雙薪酬策略”，對(duì)識(shí)別出的極少數(shù)超級(jí)明星，給以大幅的薪資提升，對(duì)標(biāo)市場(chǎng)薪酬高分位值，采用多種認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)形式，施以更加頻繁的薪資評(píng)估周期；而對(duì)大多數(shù)非精英員工給以長期雇傭方式，對(duì)標(biāo)市場(chǎng)薪酬中低分位值，拉長薪資評(píng)估周期，實(shí)施非現(xiàn)金報(bào)酬。
隨著社會(huì)對(duì)績效管理爭(zhēng)議的增多，績效管理方式在發(fā)生改變。做好績效管理，需要準(zhǔn)確把握三個(gè)策略：一是明確績效管理的目標(biāo)：公平評(píng)價(jià)員工，正向引導(dǎo)行為，培養(yǎng)發(fā)展人才；二是要有斷然選擇，大多數(shù)抱怨雜音都是來自于中低績效者，不要讓這些聲音干擾管理者向精英傾斜的決心；三是簡(jiǎn)化績效流程，績效目標(biāo)應(yīng)該盡量簡(jiǎn)單，評(píng)估方式盡量簡(jiǎn)化，強(qiáng)制分布盡量應(yīng)用于更大的群體。
1. 目前國內(nèi)企業(yè)績效管理系統(tǒng)普遍存在的問題
1.1“組織基礎(chǔ)”上存在的問題
1.1.1沒有構(gòu)建基于戰(zhàn)略的組織架構(gòu)、沒有清晰定位部門職責(zé)、崗位職責(zé)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。
組織結(jié)構(gòu)服從于企業(yè)戰(zhàn)略，即組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置需要服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的要求；而績效管理，需要通過組織績效、部門績效、員工績效三個(gè)層面，提高組織的運(yùn)作效率，最終為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。因此，績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)之一就是構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，清晰定位部門職責(zé)、崗位職責(zé)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。
1.1.2對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)上的不足。
管理者對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)不足，誤認(rèn)為績效考核就是績效管理，而沒有認(rèn)識(shí)到績效管理是一個(gè)“制定績效目標(biāo)與計(jì)劃、執(zhí)行績效計(jì)劃、績效跟蹤與輔導(dǎo)、績效考評(píng)、績效溝通與反饋、績效結(jié)果應(yīng)用”等一系列過程組成的系統(tǒng)。這就會(huì)造成績效管理重“考核”這一結(jié)果動(dòng)作，而忽略了“過程”管理，無法全面發(fā)揮績效管理系統(tǒng)對(duì)組織績效的推動(dòng)作用。因此，要做好績效管理，就要走出認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，踏踏實(shí)實(shí)的做好過程管理，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)部門的績效意識(shí)。
1.1.3對(duì)績效管理專業(yè)人才的重視度不夠。
企業(yè)的掌門人不了解推行績效管理的一個(gè)條件是企業(yè)要有一定的人力資源管理基礎(chǔ)，或者有經(jīng)驗(yàn)豐富的績效管理專業(yè)人員來推廣才行。因此，很多企業(yè)往往就責(zé)令人力資源部的相關(guān)人員制定相關(guān)制度、推行績效管理等。殊不知，在人力資源管理基礎(chǔ)薄弱或者在沒有豐富專業(yè)背景的績效管理人員主導(dǎo)的前提下，去推行企業(yè)的績效管理，往往會(huì)流于形式、收效甚微；甚至事與愿違，不但不能提高企業(yè)的績效，反而引起員工的反感與抵觸，降低企業(yè)的效率。因此，企業(yè)只認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性，而認(rèn)識(shí)不到績效管理專業(yè)性及專業(yè)人才的重要性，績效管理系統(tǒng)的推行，就缺少了必要的人才基礎(chǔ)。
1.2“績效管理指標(biāo)體系設(shè)計(jì)”中存在的問題
1.2.1急功近利，照抄照搬績效指標(biāo)。
企業(yè)人力資源部門在企業(yè)高層管理者的壓力下，受到時(shí)間、精力、專業(yè)背景等條件的限制，在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系前，沒有進(jìn)行充分而科學(xué)的工作分析，就從網(wǎng)絡(luò)、書籍或其它參考資料里摘抄似是而非的各類指標(biāo)，運(yùn)用到企業(yè)的績效管理中來。顯然，不同的企業(yè)有不同的運(yùn)行背景，沒有經(jīng)過充分的工作分析，不能很好的運(yùn)用專業(yè)的指標(biāo)設(shè)計(jì)方法，照抄照搬而來的指標(biāo)在企業(yè)里的適用性很低，最終必然造成走過場(chǎng)的形式方義，效果肯定不理想。
1.2.2績效管理指標(biāo)體系缺乏層次性、系統(tǒng)性，或者重點(diǎn)不突出。
（1）沒有形成企業(yè)指標(biāo)、部門（或班組）指標(biāo)、崗位指標(biāo)三級(jí)績效管理指標(biāo)體系；
績效指標(biāo)從企業(yè)管理層級(jí)角度可分成企業(yè)指標(biāo)、部門（或班組）指標(biāo)、崗位指標(biāo)。許多企業(yè)在制定績效指標(biāo)時(shí)，沒有基于企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)用科學(xué)的方法進(jìn)行逐級(jí)分解提取各層級(jí)的指標(biāo)，而僅僅從崗位職責(zé)出發(fā)，引導(dǎo)各部門建立了各崗位的指標(biāo)，無法形成從企業(yè)到部門（班組）、再到崗位的指標(biāo)逐級(jí)分解體系。
（2）沒有從不同的維度及指標(biāo)的重要性角度，系統(tǒng)的建立各類指標(biāo)體系。
從不同的維度及指標(biāo)的重要性角度，績效指標(biāo)又可分為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）、工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）、崗位勝任特征指標(biāo)（PCI）、否決指標(biāo)（NNI）等。同樣的，由于我國人力資源管理基礎(chǔ)較弱，不同的企業(yè)在制定績效管理指標(biāo)體系時(shí)，不能從不同的維度及指標(biāo)的重要性角度，系統(tǒng)的建立各類指標(biāo)體系。
（3）績效指標(biāo)設(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存。
績效指標(biāo)對(duì)組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人而言，都是價(jià)值觀的傳遞和工作方向的引導(dǎo)，清晰明確、重點(diǎn)突出非常重要。許多企業(yè)在力求指標(biāo)體系的全面和完整，可謂是做到了面面俱到。事實(shí)上，指標(biāo)之間是相關(guān)的，作為績效管理完全可以通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，從而綱舉目張。與之相反的是，企業(yè)中員工可能多達(dá)幾十個(gè)職種、上百個(gè)崗位，每個(gè)職種、崗位的工作性質(zhì)各有特色，而人力資源部門卻試圖建立能夠適應(yīng)公司所有員工的一套指標(biāo)體系。結(jié)果是績效指標(biāo)一再修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應(yīng)該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括績效指標(biāo)，這樣才可能真正適應(yīng)企業(yè)績效管理的要求。
1.3“績效管理過程控制”中存在的問題
績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行由一系列“子過程”的管理構(gòu)成，主要包括績效評(píng)估組織的建立、績效考評(píng)方法的選擇、績效目標(biāo)的制定與分解、績效計(jì)劃的制定及執(zhí)行過程的跟蹤與輔導(dǎo)、績效考評(píng)信息與數(shù)據(jù)的收集與管理、績效評(píng)估、績效面談與績效改進(jìn)計(jì)劃等。在上述績效“子過程”的管理中主要存在的問題有：
1.3.1沒有針對(duì)性的建立績效評(píng)估組織，例如績效管理委員會(huì)、績效日常管理小組等來保障績效管理體系的運(yùn)行。
由于我國企業(yè)整體的人力資源管理基礎(chǔ)較弱、各職能支持部門與業(yè)務(wù)部門及員工的績效管理意識(shí)較弱或知識(shí)、技能不足，需要有較強(qiáng)勢(shì)和專業(yè)的的臨時(shí)組織來推行績效管理，才能取得較好的效果。因此，設(shè)立類似績效管理委員會(huì)等的績效管理最高權(quán)力機(jī)構(gòu)來推行績效管理，同時(shí)下設(shè)績效日常管理小組等來指導(dǎo)各部門的日常績效管理工作，績效管理的推行才可能取得較好的效果。
1.3.2考評(píng)方法的選擇沒有針對(duì)性。
不同的考評(píng)對(duì)象例如銷售人員與職能支持部門的人員，需要有不同的考評(píng)方法；同樣的，不同的考評(píng)目的例如晉升考評(píng)與培訓(xùn)需求分析的考評(píng)，也需要有不同的考評(píng)方法。但是，許多企業(yè)卻沒有根據(jù)不同的考評(píng)對(duì)象或考評(píng)目的，選擇不同的考評(píng)方法。這也是我國許多企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)薄弱的表現(xiàn)。
1.3.3企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。
很多企業(yè)存在一種現(xiàn)象：各個(gè)部門的績效目標(biāo)完成情況不錯(cuò)，但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是，年末由各部門提出下一年度的目標(biāo)，報(bào)公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責(zé)任書，各部門更多考慮的是本部門的設(shè)想、能力甚至利益，很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體經(jīng)營績效以及公司發(fā)展對(duì)部門提出的要求。公司審核時(shí)也只是就部門的工作討論部門的目標(biāo)。部門努力工作的結(jié)果可能對(duì)于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值不大甚至沒有價(jià)值。
1.3.4上級(jí)主管人員對(duì)下屬員工績效計(jì)劃執(zhí)行的過程沒有進(jìn)行跟蹤與輔導(dǎo)，不能在過程中收集與整理下屬員工的績效信息。
企業(yè)管理人員在確定了下屬員工的績效指標(biāo)以后，對(duì)下屬員工采取了“放羊式”的管理，到期末時(shí)才想起去了解下屬員工績效指標(biāo)的完成情況。實(shí)際上，管理人員的重要職責(zé)之一就是跟蹤與輔導(dǎo)下屬員工績效計(jì)劃的執(zhí)行，同時(shí)有針對(duì)性的收集績效信息與數(shù)據(jù)，這是提高員工績效的有效保障。
1.3.5績效評(píng)估面談與績效改進(jìn)計(jì)劃不能很好的結(jié)合起來。
企業(yè)管理人員在對(duì)下屬員工進(jìn)行了期末績效評(píng)估以后，沒有將評(píng)估結(jié)果進(jìn)行有效反饋，或者不能很好的進(jìn)行績效面談。有的管理人員盡管在形式上做了反饋與面談，卻不能通過反饋與評(píng)估面談，促成下屬建立績效改進(jìn)計(jì)劃。這都會(huì)造成績效管理最終的效果不理想。實(shí)際上，通過績效評(píng)估反饋與面談、促成員工制定下一周期績效改進(jìn)計(jì)劃，是績效管理整體效果的有效保障之一。
1.4“績效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用”中存在的問題
績效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用中存在的主要問題是“考評(píng)結(jié)果應(yīng)用單一，不能全面發(fā)揮績效考評(píng)結(jié)果對(duì)其它人力資源子系統(tǒng)的支持作用”。我國許多企業(yè)在績效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用上，僅僅將它作為薪酬變動(dòng)如獎(jiǎng)金分配等的依據(jù)，顯然，這不能全面發(fā)揮績效考評(píng)結(jié)果對(duì)人力資源管理其它子系統(tǒng)的支持效用。具體來說，績效考評(píng)的結(jié)果可以作為培訓(xùn)、人動(dòng)、薪酬變動(dòng)的依據(jù)，這種廣泛的應(yīng)用，體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的互動(dòng)關(guān)系。
1.5“績效管理診斷系統(tǒng)”存在的問題
“績效管理診斷系統(tǒng)”存在的問題主要是“沒有有效建立績效管理診斷系統(tǒng)，不能保證績效管理系統(tǒng)動(dòng)態(tài)的完善與適應(yīng)組織不斷發(fā)展的要求”。企業(yè)通過人力資源部建立了整套的人力資源管理體系包括績效管理制度，卻沒有建立動(dòng)態(tài)的績效管理診斷系統(tǒng)，不能保證績效管理系統(tǒng)動(dòng)態(tài)的完善與適應(yīng)組織不斷發(fā)展的要求。只有建立有效的績效管理診斷系統(tǒng)，對(duì)績效管理中各個(gè)環(huán)節(jié)和要求進(jìn)行全面監(jiān)測(cè)分析，才能保證績效管理系統(tǒng)動(dòng)態(tài)的適應(yīng)組織發(fā)展的要求。
2. 完善企業(yè)績效管理系統(tǒng)的對(duì)策
2.1加強(qiáng)組織基礎(chǔ)建設(shè)。
2.1.1樹立科學(xué)的績效管理觀念，引進(jìn)高層次的專業(yè)人才，強(qiáng)化人力資源管理基礎(chǔ)，才能逐步構(gòu)建適合企業(yè)實(shí)際的績效管理體系。
2.1.2通過科學(xué)、認(rèn)真的工作分析，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，明晰部門與崗位職責(zé)、清晰定位關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，從而為績效管理提供有效的組織保障；
2.1.3通過不斷的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高全員對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)、提高績效管理技能，才能為績效管理提供組織能力保障。
2.2完善績效指標(biāo)體系的建設(shè)。
有了堅(jiān)強(qiáng)的組織基礎(chǔ)作為保障，就可以通過內(nèi)部專業(yè)人才或外聘專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，建立與健全基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)、適合企業(yè)需要的績效指標(biāo)體系。不僅從企業(yè)層級(jí)的角度分別建立企業(yè)級(jí)、部門或班組級(jí)、崗位級(jí)指標(biāo)；同時(shí)從不同的管理維度精準(zhǔn)地建立KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、PRI（崗位職責(zé)指標(biāo)）、WAI（工作態(tài)度指標(biāo)）、PCI（崗位勝任特征指標(biāo)）、NNI（否決指標(biāo)）等指標(biāo)體系，保證從縱向、橫向、短期績效、長期績效等不同的角度對(duì)企業(yè)績效進(jìn)行全面的管理。只有建立與健全基于戰(zhàn)略的績效指標(biāo)體系，才能保障整個(gè)績效系統(tǒng)運(yùn)行的有效性，引導(dǎo)績效管理支持到組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.3通過不斷溝通，加強(qiáng)績效過程管理。
通過各級(jí)管理人員與下屬的不斷溝通，加強(qiáng)績效管理各個(gè)子過程的控制，不斷加強(qiáng)對(duì)各層級(jí)員工在執(zhí)行績效計(jì)劃過程中的跟蹤與輔導(dǎo)，動(dòng)態(tài)的收集績效信息與數(shù)據(jù)，有效的進(jìn)行績效考評(píng)結(jié)果反饋與面談，及時(shí)有效的制定績效改善計(jì)劃，從而保證整個(gè)績效管理過程的有效性，實(shí)現(xiàn)績效管理的真正目的。
2.4將績效考評(píng)的結(jié)果及時(shí)有效的應(yīng)用到員工培訓(xùn)、人動(dòng)、薪酬變動(dòng)等各個(gè)方面，有效促進(jìn)績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的互動(dòng)，從而提高組織整體的人力資源管理水平。
