時間：2022-12-02 07:39:02
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業績效考核論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：企業績效組織資本
組織資本代表了企業將各種要素投入轉化為最終價值的能力，這種能力是企業所擁有的，即使組織成員離開，仍然留存在組織中的知識資產，其價值在于把企業資源凝聚起來，使企業的資源在實現企業戰略目標的過程中得到有效利用，是企業存在和發展的基礎。從長遠來看，只有企業的人力資本順利轉化為組織資本，才能保證企業的可持續發展。
組織資本的定義和本質
一些學者在研究組織行為、人力資本及管理模式時，提出了組織具有資本的某種特征，組織的這些特征正是人力資本發揮效用的組織保證。Marshall(1961)認為“資本在相當程度上存在于知識和組織之中”，并把組織歸入非物質的財富。最早從信息角度定義組織資本是Prescott和Visscher(1980)，他們認為廠商擁有的員工個人信息、群體信息和其特有的人力資本就是組織資本。其中，廠商特有人力資本是指員工所具有的某種一定要在該企業才能發揮出來的技能。對組織資本理論進行系統闡述的是Tomer(1987)，他在其論著《組織資本：提高生產力和福利的途徑》中，將組織資本定義為：組織資本是一種體現在組織關系、組織成員以及組織信息的匯集上，具有改善組織功能屬性的人力資本，組織資本具有加快經濟增長、增強企業內部合作、最終提高生產力的作用。
筆者認為，組織資本在本質上應當是讓組織成員能夠把其所擁有的知識、技能發揮出來的組織環境或機制，并在此基礎上實現的知識、技能等的傳遞和共享，組織資本是所有人力資本的共享知識，為企業組織所有。一方面，組織資本的增長依賴于人力資本的增長和社會網絡的構建；另一方面，組織資本對人力資本的增長同樣具有促進作用，相同的個體在不同的組織下發揮出來的作用是不同的，人力資本與組織資本之間存在著互動關系。從嚴格意義上講，知識和技能是個人創造的，它起始于個體，沒有個體，組織無法創造知識，但組織可以為個人創造知識提供環境和各種支持，最大限度地利用其知識和專長。
企業績效差異成因理論的主要研究成果
（一）企業績效差異外生論
在新古典經濟學的完全競爭市場的假定下，市場達到短期均衡時，個別企業會獲得超額利潤。然而，短期均衡是不穩定的。本行業中由于超額利潤的存在，吸引了行業之外的企業進入該市場，增加了市場供給，使該市場上的超額利潤逐漸趨近于零，從而達到市場的長期均衡狀態。也就是說，在完全競爭的假定下，市場中的企業終究都是同質的，無所謂績效優劣之分。
但是，現實中的企業之間存在著明顯的績效差異。要對此做出解釋，必須突破完全競爭市場的假定。因此，新古典經濟學修正了假定前提，在不完全競爭市場假定下重新分析了產業市場，認為個別企業獲得超額利潤主要是由不同的市場結構所導致的。1980年，戰略管理專家邁克爾•波特在《競爭戰略》一書中指出，競爭是企業成敗的核心所在，競爭戰略就是在某一產業里尋求一個有利的競爭地位。波特關于競爭戰略的分析基本上就是市場結構分析，企業戰略的制定過程實質上就是市場定位過程。
但是企業績效差異外生論無法解釋企業在面臨相同的外部因素（市場結構、市場機會等）條件下，其經營績效為什么依然存在差別。根據波特理論所推導出的邏輯結果只能是該產業內所有企業的績效基本是一致的。然而，事實并非如此。
（二）企業績效差異契約論
20世紀30年代，科斯開創的契約理論，把企業視為一系列“契約關系的連結”，著眼于從企業內部的經濟利益關系與激勵約束機制來探討企業績效差異的成因，主張通過合理的制度安排，防范人的“道德風險”與“逆向選擇”，以此提高企業績效。契約理論可以具體分為產權歸屬論、產權結構論與超產權論。產權歸屬論認為產權歸屬是企業績效的決定因素。企業績效的改善必須通過優化企業產權結構，把由所有權與控制權分離所帶來的成本降低到最低水平。但是私有化的實踐表明，產權變動并不必然帶來企業績效的改善，為此，泰騰郎、馬丁和帕克等學者以競爭理論為基礎，提出了超產權論，認為充分競爭是決定企業績效的關鍵因素。
由企業績效差異契約論可以看到，契約理論從所有者與經營者之間的經濟利益關系入手，深入研究了產權歸屬、產權結構、治理機制、市場競爭與企業績效之間的關系，主張通過產權的明晰界定、產權結構的優化配置、治理機制的完善與市場競爭環境的培育來改善企業績效。但該理論只強調企業中所有者與經營者之間的經濟利益關系，而完全忽略了企業中人力資本的交互性和群體性，而恰恰這些特性對于組織而言具有一定的價值性。
（三）企業績效差異能力論
20世紀80年代以來，管理學家也開始深入企業內部尋找企業績效差異的成因，這是以1984年沃納菲特的“企業資源基礎論”為標志。企業資源基礎論的核心觀點是：企業的競爭優勢來源于其擁有或支配的資源，不同企業占有不同規模、不同組合的資源，就產生了不同的經營效益。
然而，并非所有資源都可以成為企業競爭優勢的源泉，因為在競爭較充分的市場上，資源是可以通過市場交易獲得的。因此，競爭優勢與對大多數企業都具有通用性意義的資源間不可能存在因果關系。于是一些學者開始透過資源這個表面現象進一步探求，認識到企業配置、開發和利用資源的能力才是企業績效差異的深層來源。這樣，企業的資源這一層又被剝離了，認識又向前推進了一步。
能力理論則以能力為分析工具，強調核心能力對企業績效的決定作用，主張通過核心能力的培育來創造競爭優勢，改善企業績效。能力理論可以說是從矛盾的主要方面來尋找問題的答案，因而研究思路是正確的。但問題在于，這種理論“只見能力不見關系”，完全忽略了企業的人力資本的社會屬性，沒有探討企業文化、企業戰略及制度安排對核心能力的作用機理。組織資本對企業績效差異的成因分析
眾所周知，知識為企業提供了競爭優勢的來源，但是如果企業僅僅擁有靜態的知識存量還不能等同于現實的競爭優勢，它只是提供了企業競爭制勝的某種可能性，從可能性到現實性尚有一個關鍵的過程，即企業對組織知識進行開發，將靜態的資源變為動態的可帶來財富的增值的資本。企業應當被視作生產性知識和能力積累的載體，企業對未來的把握取決于特定企業的知識積累狀況，特定知識積累的方式和過程是企業提高效率的根本途徑。這就需要通過打開企業這一“黑匣子”，在企業內，組織資本的形成機制是企業順利實現競爭優勢的關鍵。組織中的各類知識經過產生，在個人和組織之間的轉移、擴散而產生價值，在這個過程中實現了組織資本的形成。組織資本的形成機制可以解釋為一個由知識的產生開始，經歷在組織內部，從個人、團隊、組織和組織之間的轉移達到知識融合、共享和增值，最后轉化為企業競爭優勢基礎的過程。
傳統觀點認為，影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環境與機會，其中前兩項屬于員工自身的主觀性影響因素，后兩項則是客觀性影響因素。可用公式表示如下：
P=f(SOME)
式中P為績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環境。此式說明，績效是技能、激勵、機會與環境四變量的函數。但是，此模型顯然只考慮了員工自身所擁有的人力資本存量，而沒有考慮到人力資本的組織依賴性。企業的本質在于它是一種團隊生產或長期契約的集合，而企業的團隊本質又表現為人力資本與人力資本之間以及人力資本與非人力資本之間的相互依賴性。在企業中，一些資源的價值依賴于其他相關的資源，正是由于企業組織內資源的相互依賴性才導致了人力資本對組織的依賴性。這種依賴性本質上表現為知識在團隊及組織內部的轉移，擴散和共享并最終表現為一種群體價值。總之，組織內部的知識是組織資本的基礎，但企業績效的差異并不限于企業所擁有的知識及技能存量。
知識的隱性和動態的特點又進一步決定了企業組織資本的形成。組織知識產生價值需要通過外顯化等方式將隱性知識發揮，在個人、團隊、組織之間傳遞，同時顯性知識和隱性知識又是相互作用，并不斷超越而產生新的知識。這就是說組織知識的資本化過程實質上是組織內部知識的產生和轉移的過程。企業由此而獲得持續的競爭優勢。同時，知識的傳遞和轉移需要企業員工之間的協作，人力資本的組織依賴性體現了人力資本與特定組織的相互依賴關系。因此，企業績效關鍵在于一種讓組織成員能夠把其所擁有的知識、技能發揮出來的組織環境、氛圍或機制即組織資本存量。因此，本文在以上分析的基礎上，拓展出一個基于組織資本的企業績效差異分析模型，如圖1所示。在組織資本的形成過程中，邸強等人（2005）也提出了知識是經由個人、團體、組織及組織之間創造并傳遞擴散的。他們認為，組織內部知識創造可分為四種形態；分別是共同化、結合、外化和內化。知識在組織內部不斷地在顯性和隱性之間變換，例如，通過員工本身多年工作經驗積累的隱性知識，發展出一套創新的解決問題的方法或程序，這種程序是無法言傳的知識或技能；組織成員還將相關經驗轉化為個人內隱知識基礎之中，進而成為組織文化的一部分。
總之，筆者認為，個體的人力資本在組織內部，在個人、團隊、組織之間不斷地進行知識的傳遞，在傳遞和交流的過程中經歷了顯性和隱性之間的不斷反復的轉換，進而在個體人力資本的基礎之上又會形成新的知識，這種知識是一種共享知識，并歸組織所有所用，組織一旦變化或者解散，這種資本將受到極大的貶值甚至消失，企業的績效之所以存在差異，歸根到底是這種特殊資本的差異。
參考文獻：
一個企業要在市場中能占有自己的份額且持續發展下去，就需要企業能夠制定合理的發展戰略目標，包括近期、中期以及長期目標的制定。企業在自身制定的戰略目標的基礎上依據市場的環境以及企業自身的生產條件等確定出年度的投資及經營計劃，這樣就能確定出企業的具體實施方案。企業的經營目標是企業戰略目標的具體細化及落實。需要注意的是，企業經營目標的依據是企業的戰略目標，并且企業還要根據自己的生產過程以及員工實施時存在的一些問題隨時進行調整對其進行改進。企業的年度經營目標向每個部門進行細化分解就成為了部門年度的業績目標，然后每個部門在向具體負責的崗位進行分解，形成了崗位關鍵業績指標。這樣，企業的經營目標達成情況就對企業的績效考核依賴程度相當高，企業績效考核成績越高，那么企業的年度經營目標達成情況就會比較好，企業的戰略目標也就能夠實現。同時，人力資源管理部門需要注意的是，績效考核在具體實施時，需要注意對各個部門及每個崗位負責的員工，要能夠進行公正且客觀地評價，對每個部門及個人所作出的貢獻能正確評價，這樣就能夠對優秀部門及優秀個人能產生激勵作用，鼓勵其繼續提升績效，對績效較低的部門及個人也能夠使其找到自身差距，找到辦法改善自身。電力企業必須要結合單位自身的生產經營情況以及業務開展方式，建立起以業績及個人能力為基礎的一個評價體系，實施績效考核工作，然后將電力企業的年度經營目標進行逐層分解，落實至每個部門、崗位上，將個人的工作目標也能納入到單位的目標中。通過責任落實到個人，調動起員工的工作積極性，努力完成單位制定的工作任務及目標，使得電力企業的戰略目標能切實的實施。
二、人力資源通過績效考核的開展得到改善
企業的戰略目標是依據市場的情況以及未來的機會來進行制定的，人力資源則是針對企業的戰略目標來進行人力配置，這也使得人力資源的配置狀況與企業的戰略目標總是存在一定的差異。企業一般都是通過改善人力資源的狀況來對企業的績效進行改進，通過提高員工任職的能力來調動員工的工作積極性，這樣就能提高企業的生產效率，實現了企業的經營目標。績效考核在具體實施時必須要對每項工作進行具體分析，這樣在實施時才能具備基礎的說服力以及實施意義。企業需要對重點崗位工作人員的專業知識、技能、身體情況以及其他相關情況進行熟悉，針對上述特點制定績效指標，使得員工能發現自身的不足，然后有針對性的提高自己，努力達到績效考核的指標要求，進而就能有效的改善人力資源的現狀。對于電力企業來說，比如供電公司的運行維護，該工作崗位的工作內容較為固定，且生產的周期長，工作時要求態度嚴謹，具體的工作內容為日常電力維護及檢修。這種崗位實施考核評價較為復雜，但是這個崗位的安全責任非常大。我們針對這種特點，可以實施“安全生產指標落實到人”的措施進行評價，這樣就能提高員工的安全意識以及責任意識。績效考核的實施使得員工能夠認識到本崗位工作的重要性，使得員工能夠明確自己的工作任務及目標，有效的改善了員工的工作態度，改善了員工的工作業績。
三、績效考核必須能切實落實到人力資源管理的每個環節
員工的績效考核管理工作實施程度直接影響到績效管理工作實施的情況。績效管理工作一方面能對員工給予正確的評價，合理的按勞付酬；另一方面，績效考核的結果也能使員工發現自己的不足之處，方便其對自身進行完善。績效考核必須能落實到實處，其結果也要能與員工薪資、職務調整等人力資源管理的每個環節相掛鉤。
(一)員工薪資及獎金
績效考核的結果真實的體現了員工對企業的具體貢獻，這也使得企業在薪酬的具體分配上有了明確的依據，根據員工的貢獻制定合理的績效工資，使得績效結果的不同也能對應不同的薪資。這樣就能實現企業薪資體系的公正與客觀。
(二)合理規劃員工的職業生涯
績效考核的結果包含著員工的職業技能信息，它能明確員工的職業發展方向，對員工分析自身優勢有了明確的東西，員工也能依據績效考核的結果對自身的職業規劃進行及時的調整，發現自身的長處，提升自我的上升空間。
(三)調整員工的職務
員工職務的調整能提高員工的工作積極性，是一種激勵的手段，它直接關系到員工的薪資以及工作的環境。因此，在績效考核結果中業績優秀的員工要適當的給予獎勵，對于那些成績出眾并且具有潛力的員工可以給予其晉升職務的獎勵，這也能給其提供施展才能的機會；對于那些績效成績不理想的員工，則要根據其具體的情況，對職務進行重新的調整或工作調動，使得其能在其他崗位上充分發揮自己的才能，達到事得其人的效果。
四、結束語
關鍵詞 建筑企業 績效考核 問題及對策
一、建筑企業績效考核的特點
（一）考核對象層次較多，目標與方法差異較大
企業只有根據不同的崗位要求設置不同的考核方法，才能發揮績效考核的最大效果。而一個建筑企業需要考核的對象層次較多，例如企業經營者、項目經理、市場人員、一般管理人員等，都需要不同的考核標準，企業要針對不同的標準，制定不同的考核目標與方法。
（二）對工程項目管理人員考核時間跨度較長
對于體量較大的工程，由于施工跨度較長，不能在短時間內完成交付使用，針對這類工程項目的管理人員，企業實施績效考核就需要依據實際情況劃分時間段，針對性地對其進行績效考核。
（三）績效考核管理部門任務較重
一方面，建筑產品的技術經濟特點不同于其他工農業產品，這使得它在企業經營結構和方式上存在一定的特殊性，也造成了企業在生產、分配以及交換等過程中的差異；另一方面，在建筑企業經營的過程中，各種可變因素都能導致績效考核難度的增大，例如企業的流動性較大、管理幅度較寬、復雜的人員組成以及參差不齊的員工綜合素質等。因此，企業在自身特點的基礎上對績效考核管理部門增加重視，加大人力、物力和財力的投入等都能提高和保障績效考核的準確性與有效性。
（四）對于冗余人員的工作分析與職位評價難以開展
建筑行業由于其自身特點，使得許多不方便在一線工作的人員留在了企業機關，造成了機關人員過多，難以實現較好的定編、定崗；而職位評價是績效考核的基礎工作，企業中冗余人員過多，在很大程度上對企業績效考核工作會產生不利影響。
二、建筑企業績效考核存在的問題
（一）績效考核目標與企業發展目標不一致
企業的發展目標是與企業各部門之間的工作緊密結合的，企業績效考核的充分發揮可以引導員工積極配合企業政策，全力支持企業發展目標。然而，多數建筑企業的績效考核過于形式化，不能較好地落實到實際工作中；企業的管理水平也會受到實際部門與員工考核結果的影響，若是考核結果不符合實際，與企業發展目標不符，則會對企業的管理水平造成不利影響。
（二）企業對績效考核存在認知偏差
目前，大多數建筑企業的績效考核都趨于形式化與流程化，無論領導還是員工都只把績效考核當作是一份任務，無法準確認識到他人在工作中的優勢以及自身的不足，對自身工作的改進不積極，達不到績效考核目的。企業方面，其在績效考核的過程中對績效考核的重要性意識不強，認識存在片面性，無法系統、完整地完成績效考核，使得績效考核在企業管理中的作用得不到有效發揮。
（三）績效考核存在片面性與主觀性
在績效考核過程中，考核結果會受到各種因素的影響，妨礙員工真實水平的體現。同時，人為因素也會使被考核者的考核結果與實際不符，對績效考核根本目的的實現帶來不利影響；使考核出現片面性與主觀性，造成績效考核可信度降低等。
三、針對企業績效考核中存在問題的解決對策
（一）將企業發展戰略與績效考核目的相結合
在績效考核標準設計的過程中，企業需要明確發展目標，再層層細分到部門目標，同時還要以各部門的發展目標為基礎，整合其考核設計，設計出一個適合本部門發展的績效考核體系，使其在企業運行中發揮有效的作用。
（二）提高人們對績效考核的正確認識
員工對績效考核的正確認識，有利于員工對自身不足進行認識與反思，有利于其肯定自身優勢、提高工作積極性，從而合理規劃下一步的工作，為企業運行作出更好的貢獻。另一方面，企業對績效考核的正確認識也能夠促進企業人才資源的流動，調動整體能動性。
（三）績效考核指標的合理化以及考核實施的公正性
不同層次的員工需要制定符合其崗位特點的考核標準，指標若是不明確就不能發揮績效考核的作用，同時還會對企業的發展造成不利影響。企業要想穩定、長期發展，績效考核體系就必須具備合理性、針對性、明確性。同時，績效考核制度的實施，必須公平公正，不能受到考核者的主觀影響，否則會阻礙企業的發展；績效考核的標準與規則的公開，可以促進員工對自身優勢與不足的認識，在公平的環境下競爭。這樣才能得出準確的績效考核結果。
四、結語
隨著經濟的全球化，建筑行業的發展也越來越迅速，面對各種各樣的新的挑戰與競爭，一個高效、完善的績效考核體系能夠對企業管理起到重要作用，提高企業的競爭優勢。
（作者單位為中鐵十六局集團城市建設發展有限公司）
參考文獻
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論文摘要：績效管理的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用，也成為中小企業人力資源管理工作中充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的重要手段和開發工具，對中小企業實現可持續發展起著顯著的支持作用。但在具體實踐中，存在的各種問題，嚴重地阻礙和削弱了績效管理應起的作用。根據中小企業績效管理現狀，對績效管理存在的問題、產生的原因以及解決途徑進行了探討。
1中小企業績效管理現狀分析
1.1績效管理目的不夠明確
強大的思維定勢使多數管理者對績效管理的認識失之偏頗，往往把績效管理的重心不是放在改進員工工作能力、激發人力資源潛能上，而是放在監督、控制、約束員工的工作行為上，不是放在完善企業溝通機制、提高經營管理水平上，而是局限在人力資源管理中對員工業績結果目標的評價上，從而帶來了“重過去輕未來、重評價輕開發、重約束輕激勵、重考核輕獎懲”的弊端。
1.2績效管理操作不夠規范
首先是績效考核標準不具體，績效標準應是以企業遠景為藍圖，以崗位說明書為基礎，輔以目標管理確定的，而很多企業只是在“德、能、勤、績”幾個方面制定一些寬泛、通用的評價標準，沒有做到對具體崗位進行具體分析，影響了績效考核的科學性。其次是績效考核方式不靈活，企業中崗位種類繁多，情形千變萬化，如果只是拘泥于一種定式，業績考核當然得不出客觀、公允的結論。第三是績效考核結果不落實，根據馬斯洛的需求理論，不同的人有不同的需求欲望，績效管理正是了解員工的需求并使之得到滿足的有效手段，如果績效考核結果得不到及時反饋和應用，不僅使考核失去意義，也容易造成員工需求愿望與需求狀況之間的差異，影響人力資源優勢的發揮。
1.3績效考評不夠客觀、透明
有些企業各個部門自定考核項目和考核標準，每個部門自己實施評估，考核結果也是各部門自己定，考核體系缺乏客觀性。企業各部門既是運動員，又是裁判員，更是規則的制定者，致使績效管理“走形式”、“做做秀”，在操作過程中敷衍了事，應付交差。同時，績效考核缺乏透明度。其一，目前多數企業的績效考核標準過于模糊，或難以準確量化。其二，考核的項目和標準缺乏公開化和明確化，員工根本不清楚自己的目標和努力方向，更不知道自己在績效管理中所扮演的角色以及組織對他們的期望。
1.4團隊績效和個人績效脫節
績效管理不僅僅是對員工個人的績效進行管理，而且要對員工所處的工作團隊的績效進行考核。從目前許多企業的績效管理實踐來看，員工績效和團隊績效之間沒有形成有效的銜接或銜接得不夠恰當。
2中小企業績效管理存在問題原因分析
2.1把績效考核等同績效管理
目前，許多中小企業管理的觀念還比較落后，他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理，將考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據，而沒有認識到績效管理的重要性。其實，績效管理和績效考核有著明顯差異：首先是概念不同。績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。
2.2績效指標設置不科學
設置什么樣的績效指標是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題，在實踐中，由于缺乏科學的績效指標的分解工具，中小企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。很多中小企業沒有從戰略的角度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差。最常見的問題是指標的設立過于簡單，評估指標沒有量化，缺乏對評估結果進行適當的比例控制。而績效管理過程中，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織戰略的目標方向。
2.3績效管理操作過程中存在誤區
第一、績效管理與戰略目標脫節。
現實中企業在年底考核時，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好，最主要的是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。
第二、績效管理形式化。
中小企業，每年都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司、欺騙員工，結果給中小企業帶來大量的問題和麻煩，最終導致績效考評流于形式。
3改善中小企業績效管理的對策
3.1更新績效管理觀念
績效管理沒有得到有效實施的一個很大的原因就是管理者對績效管理理念的認識不夠清楚，理解不夠透徹。落實績效管理必須先解決管理層的認識問題，將管理層的認識統一到績效管理的層面。必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環管理過程，其最根本目的是為了持續不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。
3.2進一步明確企業績效管理的目的
績效的評估和反饋溝通是績效管理中最難以直面處理的環節，工作計劃和績效目標的確定不難，績效過程的管理也不難，難的是如何對每位員工做出客觀、公正、準確、科學的評價，難的是如何把績效考核的結果如實反饋給員工，難的是績效反饋和溝通能夠起到實實在在的激勵作用，使經理和員工最后都能夠心情愉悅地投入到下一步的工作中去。
3.3完善績效管理體系
論文摘要：隨著現代企業的改革與社會經濟的發展，人力資源管理在企業發展的過程中發揮著重要作用。人是企業的主體，在管理中居于主導地位。績效考核作為一種有效的管理手段，在企業經營中的地位與作用日益凸現，但大多數企業管理者對績效考核仍缺乏足夠的重視。因此，進一步增進對績效考核工作的整體了解，客觀分析并總結企業績效考核工作中存在的問題，已成為企業經營管理工作中的當務之急。
一、績效考核的重要性
績效考核也稱績效評價。對組織成員現任職務狀況的工作績效，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能的客觀評價，是組織績效管理循環中的一個重要環節，最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用，推動組織成員為企業創造更大的價值。一是促進分配制度的改革。本著對企業發展負責的態度，廣泛征求被考核者的意見，避免在分配制度改革中走彎路，減少不合理因素帶來的失誤。二是提高企業管理水平。績效考核是以業績、成就評價為主，被考核者實際完成工作的數量、質量及對企業的貢獻，成為唯一可以界定的憑據，其評價結果直接與企業、部門及員工的薪酬利益掛鉤，是企業管理的重要方面。三是改善內部勞動關系。可以調節被考核者與考核者利益的關系，衡量被考核者的業績取決于管理層決策的正確與否，衡量管理層的業績往往是以被考核者的業績、成果為基點。最公平的利益分配原則，就是被考核者與管理者站在同一起跑線上，努力實現工作目標、實現雙贏。
二、企業績效考核中存在的問題
很多企業已經建立績效考核制度，但是真正能夠將績效考核工作的作用完全發揮出來的企業卻比較少。目前企業中較為典型的績效考核模式通常包括：工作分析、目標、標準設定與管理、績效考核過程管理和績效反饋等幾個步驟。通過對部分企業的調查表明，在績效考核的操作過程中的主要問題表現在：
(一)績效考核目的不明確
績效考核的目的直接影響到考核的實施，目的不同必然帶來實施方法上的差異。很多企業把績效考核與組織成員薪酬聯系作為唯一目的，其實“薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段。績效考核最終的目的是用來幫助職工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。
（二）考核的主觀性太強
原有的考核評價主觀性太強，考評結果只在評審部門待審。被考核者不知道自己業績的好壞，考核不僅起不到應有的作用，還使被考核者產生了抵觸情緒，績效考評也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。有些企業把考核結果簡單地分為“優秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準確地使用這些等級，大部分企業還沒有制定出準確的計算考核標準，考核者往往是根據自己的印象，主觀判斷進行評分，難免受到個人喜好因素的影響。
（三）被考核者對考核工作的不理解
績效考核前，企業的上下級溝通不及時。管理者不夠重視，被考核者也不會理解和配合，認為考核只會影響到收入，或是搞下崗政策。所以在實施考核前，要宣傳到位，使被考核者了解考核的真正用意，明確考核目的，讓被考核者明白考核只是一種管理手段而已。
(四) 可量化指標所占比重較低
績效考核的重點是“績”和“效”，但是不少企業往往過分強調德、勤，而對可量化的“績與效”簡略帶過。還有的僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性。如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。
(五)考核周期的設置不合理
一般地企業每年進行一次考核，這與考核的目的有關系。考核的目的主要是為了分年終獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。事實上，從所要考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，一般需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論。
(六)績效考核結果與獎懲脫節
對于不少企業來說，績效考核主要是為了完成上級提出的任務和要求。從總體上看，績效考核結果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符，對于績效顯著的被考核者不能給予相應的物質和精神上的獎勵，而對績效差的被考核者懲罰力度不夠，這樣必然導致被考核者工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。
轉貼于
三、完善績效考核的對策
（一）建立科學的績效考核目標
要建立科學的績效考核目標，因為考核目標是全年考核的基礎。考核目標必須符合5個標準，即：一要目標具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標準，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車。比如目標計劃的制定必須與企業、部門的目標一致，制定目標計劃必須與被考核者反復溝通推敲，不同類型的部門配以不同的評價內容。如對業務部門應側重于任務指標的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標準，側重工作效率、完成結果等方面的考核。
（二）使考核雙方保持相對獨立
要想使考核結果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：1.要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕雙方存在隸屬關系。2.要防止暈輪效應。在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被考核者進行評定，然后再進行下一級的評定。3.控制或消除評定中的寬松和嚴厲傾向，可以控制評定結果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優秀”或“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；也可以降低評定量表的含糊性。4.擺脫對比效應，采用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被評價者在較長時期內的行為表現和工作業績。
（三）提高被考核者對績效考核的支持度
根據心理學的相關理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態，大多數人都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者的積極性就顯得至關重要了。傳統的考核辦法存在一定的問題，過多地強調人與人之間的比較，而由于優秀指標有限，因此考核難以調動多數人的積極性，反而會產生抵觸情緒。這就需要把考核的目的從強調人與人之間的比較更多地轉向對每個人的個人發展的診斷。而注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。
（四）提高可量化指標比重
工作分析是績效考核的重要內容，也是確定可量化指標的前提。它可以確定績效標準，然后把被考核者實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行考核。在設計考核表之前，要對所有的被考核者有一定的了解。只有這樣，管理者才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力，工作量及工作態度如何等等。有了這些可量化指標就可以減少主觀因素對業績考核的影響，在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。
（五）及時進行績效反饋
考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始。績效反饋與面談所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上，挖掘更深層次的原因，提出綜合改進意見。這樣不僅能使考核者切實了解實現目標的進展情況，更能探究績效考核中問題的原因所在，從而幫助被考核者客觀地、有針對性地制定績效改進計劃，共同確定下一績效管理周期績效目標。
（六）建立績效考核與薪酬有效聯系機制
企業管理者應當充分發揮企業自身的優勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關方式，在短時間內消除企業中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業的管理者更加清楚了解被考核者的知識、技能及不足，對其進行相應的培訓、晉升、調動等職業發展規劃，幫助被考核者發揮潛能，改進現有工作績效。
客觀地分析并把握當前企業改革進程中在績效考核領域中出現的種種問題，并做出合理的解釋與規劃，是提高企業管理平臺的必備條件。同時也應看到，績效考核本身就是現代企業管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業可以采取循序漸進的方式，不斷完善考核體系謀求對問題的逐步解決。企業要根據自身的實際情況有針對性地、及時準確地采用適當的方法和技術把績效考核做好，從而充分發揮績效考核在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業不斷發展。
參考文獻:
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論文關鍵詞：
績效考核，是指通過系統的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行為和效果。其的結果可以影響到員工薪酬調整、獎金發放及職務升降、職業生涯設計等諸多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業發展帶來消極影響。下面結合自己十來年的工作經歷，淺要談一談目前企業員工績效考核的現狀和存在的問題，以及進行有效績效考核的建議。
一、現行企業績效考核存在的問題
1、考核指標主次不分，設計不夠合理
績效考核是運用各種技術手段和方法對員工的工作績效進行科學的測量與評定，以滿足組織內部人員選擇、配置與培養以及組織變革與發展的需要。毋庸置疑，績效考核是一項工作，而且是一項技術性很強的工作。因此，對績效考核的方案設計與制定提出了很高的要求。通常情況下，我們習慣于從完成組織使命、組織發展的角度出發，來設計和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，結果是將一些非量化指標人為地進行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標導致考核者和被考核者均無所適從。
2、組織執行力度不夠
企業的戰略和計劃固然重要，但是只有執行才能使其發揮出潛在的效用。一個缺乏執行力的企業必將使其制定出的戰略最終成為一紙空文，績效考核也是如此。再好的考核制度不能很好地執行也是白費精力。將企業的戰略目標變成現實要有一個過程，這個具體的過程就是執行，而執行力是將戰略設想變成現實的能力。企業的執行力的強弱由三個關鍵因素決定，即戰略、人員和運營流程。績效考核的有效執行也需要有人員的配合及對執行方法的選擇和過程的控制。
通過調查實踐發現，越來越多的員工甚至一些主管都認為績效考核只是一種形式，起不到其應有的作用，可有可無；在情面面前，績效考核顯得那么蒼白無力。造成這種執行力下降的情況的主要原因可能有：
（1）績效考核相關培訓不充分；
（2）績效考核沒有得到高層實際的支持；
（3）績效考核指標本身設置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發生；
（4）各部門、上下級缺乏有效的溝通機制；
（5）“對事先對人”的慣性與文化。
二、各類員工績效考核方法在我國企業中失效的原因分析
1、結果類考評方法失效原因分析
結果類考評方法在我國企業中應用很普遍，但出現的問題也很多。總結來看，問題出在要么是目標太高，結果根本無法實現；要么是公司不具備相關的條件，目標實現的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經常出現偏差，主要的原因是員工努力的結果與主管期望的結果有一定的差距，甚至出現員工多次返工仍達不到主管要求的情況。除此之外，結果導向是一種事后控制，對于已經發生的事情無法進行改進，因此無助于企業管理水平的提高。
2、行為類考評方法失效原因分析
行為類考評方法因其實施困難，在我國的企業中應用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應的存在，容易出現“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現象，也容易因人際關系問題而使得考評結果不夠公平。總體而言，這類方法因公平性而受到了很大的質疑。
3、個人特質類的考評方法失效原因分析
個人特質類考評方法，因指標開發容易，為我國的許多企業所采用，幾乎是耳熟能詳的基于“德、能、勤、績、體”的考評方法，從本質上來講就是屬于這一類。該方法經常流于形式的原因，就在于這類考核指標無法量化，主觀性太強。
在某企業中關于“能”的考核指標，其中一個分指標是“綜合分析能力”，其判斷標準是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標準為甲乙兩員工評了不同的分數，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應當作為考核的標準。
三、適合我國企業員工績效考核方法的建設途徑
通過分析我國企業與外企在管理基礎方面的差別，可知本土企業可行的辦法就是必須從基礎做起。我國企業可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設。
1、完善企業操作性的業務流程
這是企業管理走向科學化、規范化的必經之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是企業知識積累的過程，通過操作性的業務流程體系建設，可使企業花費了大量的人力、物力與財力獲得的經驗與知識得以固化，能夠在企業未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環節的工作嚴謹性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環節”顯現出來，實現管理的“無縫”連接。
2、制訂明確的工作標準
操作性的業務流程為員工的工作提供了指導，但業務流程中每一個環節的標準及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標準、標準含糊或不具有可操作性，經常使得員工無所適從，這是現今我國企業管理中的一大軟肋。
3、考核內容主要定位在操作性業務流程的執行上
通過對流程與標準的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按企業的要求去表現，按企業要求的目標去完成。此階段不必要求上層主管時時關注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負責的業務流程的記錄和結果即可。通過與業務流程的標準對比，就可以看出員工對公司業務流程的執行情況，這在本質上就是對過程與結果的考核。
4、人格特質的考核
通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎上，將人格特質的考核納入到考評系統中來的時機就已經成熟，此時公司就不必關注員工的行為，因為按公司的要求行事已經成為個人的習慣。通過人格特質類的考核，促使員工在親和力、團隊意識、創新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進一步提高。當然，人格特質類的考核指標仍應是針對與業務流程有關的人格特征，而與工作無關的人格特征類指標最好不要采用。
四、結語
綜上，建立科學合理的企業績效考核制度，不僅能夠激發員工的勞動積極性、創造力，而且有利于增強企業的市場競爭力。建立適合企業自身的員工績效考核制度，除文中論述之措施之外，實踐中還有其它一些問題亟待不斷的去探討研究，鑒于作者水平有限，文中論述不到之處望行業同仁多多指正，今后亦會加強相關理論知識的學習，為建立健全企業績效考核制度建言獻策。
參考文獻
[1]魏鈞;績效考核中的目標管理誤區[J].中國人力資源開發. 2002年02期.
論文摘要：對于國有企業人力資源的現狀，首先應該轉變觀念，建立健全科學的績效考核機制，通過加快產權制度改革、完善社會保障制度、建立人力資本投資制度，營造績效考核的社會環境，為國有企業績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。
一、前言
我國經濟向市場經濟轉換的過程中，特別是當前完善社會主義市場經濟體制的過程中，國有企業改革中原有人事行政管理模式的影響仍然存在，而要從這種模式過渡到完全意義上的人力資源管理，還有一定的差距。當代企業管理中，如何制定人力資源管理政策、實施績效考核系統使之與企業效益、長期發展達到協調關系，還需要我們結合目前國有企業改革的狀況進一步探討。
二、績效考核在人力資源管理中的地位和作用
有效的人力資源管理已經成為組織發展與成功的戰略性選擇，人力資源管理過程中，績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，為人力資源管理的各項主要環節提供確切的基礎信息，可以說，沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。具體來說，績效考核具有以下作用:
（一）績效考核是人員任用的依據
通過績效考核，能夠對每個人的情況進行綜合評價，了解每個人的能力、專長、態度和工作，從而將其安置在合適的崗位，達到人職的匹配。
（二）績效考核是員工工作調動和職務升降的依據
用人應揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息，如工作成就、工作態度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據，對個人來講既用人所長，對組織來講也有利于人力資源的優化配置。
（三）績效考核是確定薪酬和獎勵的依據
現代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據，進行薪資分配、調整時，應依據員工的績效和工資表現。
三、國有企業績效考核的現狀分析
績效管理作為現代企業人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰略實現、人才開發以及員工管理等反面發揮著重要的的作用，這一點已經逐漸成為我國企業的一種共識。
（一）國有企業績效考核存在的問題
從經濟學角度來看管理變革的內因來自于利益的不同利益分配的變革必然要引起制度上的變化人力資源優勢增長的緩慢相當大程度上要歸根于績效考核制度的滯后。而追根溯源，我們從內外因上來看國有企業中存在的弊病。
1.考核環境方面的問題：（1）長期的計劃經濟使得國有企業在人員負擔、分配機制上都遠遠滯后于后來居上的非國有企業，造成了不平等競爭；（2）人才市場發育滯后，人才積壓和人才短缺的雙重矛盾難以得到有效化解，嚴重影響到國有企業人力資源的整體開發和戰略發展的實施；（3）政府職能轉變過慢，相關配套的社會保障制度不健全，導致國有企業在外部環境惡劣的環境下首先失去發展的外因支持。
2.考核管理方面的問題：（1）由于國有企業不景氣、收入低、用人機制不活和考核激勵手段乏力，致使企業里人才流失，而這部分人又正是企業發展所需要的管理人才、技術骨干或技術工人；另一方面，企業所需的外部人才又不愿進入國有企業；（2）由于計劃經濟體制遺留下來的分配體制的問題，績效考核得不到有效實施，又不能通過競爭消化而造成人才既“富余又奇缺”的兩難狀況；（3）在國有企業中，即便是認識到績效、考核對于企業發展的意義而采取了一些措施，但由于受分配體制缺乏效率及政府干預過多的制約往往不能根據市場和效益來真正做到績效考核，使得員工往往對于績效考核的意義及作用感到沮喪或喪失信心。
（二）績效考核與評價不夠科學
1．指標設置不當。對于績效考核指標設置存在三種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。
2．主體不明確。許多企業在開展績效考核時搞的聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價員工的業績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但不能對員工提出改進意見，并進一步開發員工的潛能，對員工的工作績效進行總體評價。
四、完善國有企業人力資源績效考核的舉措探討
近年來，隨著全球經濟一體化，人才的單鍵日趨激烈，企業績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業整體效率，創造更大效益，留住優秀人才。反之，則會打擊員工士氣，影響企業競爭力。（一）提升績效管理理念
目前，在國有企業中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認識，第一種是認為績效管理只是企業用來管理員工的工具，其目的是為了進行薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念，因此：
1．高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應付，甚至是抵制的心態來看待績效管理。
2．企業要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定，即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。
（二）建立有效的績效管理系統
企業應根據發展狀況和戰略目標，確定績效管理戰略體系。同時，要善于充分動用人力資源管理系統中的其他手段，增強績效管理的動力機制和傳導機制，完善績效管理系統，加強溝通與輔導，克服績效管理中容易出現的問題，最大限度地發揮績效管理的作用。
1．績效管理是一個封閉的系統，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采取項目管理的方式來推動它的實施。各部門負責人是績效管理實施的主體和中堅力量，上對單位的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責，各部門負責人確立了績效管理的目標任務就可以開發員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業績效。
2．在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態鏈。（1）管理者要承擔起在績效管理中的責任，應該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結合的評價；（2）績效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認識到，工作就是要按標準執行，要把任務具體化，并在工作中做好記錄，做到科學規范，有據可查，要使管理者充分地認識到，對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經常不斷地與員工溝通，使得員工之間相互支持，相互鼓勵，達到通過共同的參與和承諾的方式，實現企業戰略目標。
五、結語
鑒此，結合現代經濟管理的特點著重研究企業績效考核體系的發展、以及在國有企業不斷改革中的方向。從研究人力資源管理的演變過程入手探討績效考核在人力資源體系中的地位和作用舉例分析國有企業人力資源績效考核的現狀提出國有企業人力資源管理改革必須重視績效考核系統的構建。
要完善國有企業人力資源管理中的績效考核體系筆者認為一是要轉變觀念，提高對人力資源重要性的認識；二是要建立有效的績效管理系統；三是要加強對職能部門的績效管理的研究，探索適合職能部門工作特點的管理模式；四是要通過從外到內的環境營造為國有企業績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。
參考文獻
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Abstract： The optimization of enterprise performance management can improve the overall management level of enterprises so as to enhance their core competitiveness. The author hopes this paper and the related research can provide some reference for the performance management of human resources of state-owned hydropower enterprises.
關鍵詞：績效管理；國有水電企業；優化
Key words： performance management；state-owned hydropower enterprises；optimization
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）01-0025-03
0 引言
目前來看，很多國有水電企業已逐步意識到了人才的重要性，并且很多的企業已經針對人力資源績效管理的不足之處采取了針對性的應對策略，但是總體的實施效果卻不是很理想，這是國有水電企業需要迫切解決的難題。
1 國有水電企業人力資源管理存在的不足
1.1 績效考核缺乏科學性
國有水電企業的決策者在制定績效管理的目標和計劃的時候，由于績效標準制定較為模糊，對于不同背景和層次的員工沒有設定針對性的考核標準，導致考核的方式和標準沒有差異化，缺乏針對性和合理性。比如在績效考核表中，主要是突出員工的任務完成情況，過于重視結果。除外，考核的內容中對于突出的貢獻等項比重過低，無法激發員工的積極性，導致員工創新意識無法被提起，對于企業的發展不利，這些都不利于績效管理工作的開展。
1.2 企業績效管理體系不完善
通過對國有水電企業現在所實施的績效管理進行分析，可以看出企業在績效管理方面存在一定的問題，雖然考核的基本方式上符合現代企業績效管理的原則，但是由于國有水電企業前期所采用的是粗放式的管理模式，在近兩年實施新的績效管理體系以后得到了一定的改善，但是也存在諸多不足之處，還有很多需要改善的地方。首先是所制定的績效管理方案員工的參與很少，沒有廣泛的征求基層員工的意見，導致部分的計劃難以執行。其次，在績效監督管中，存在著監督效率不高、監督地位不明確等問題。在企業的發展規模發展受限制、水電市場競爭加劇的今天，如果不對現有的績效管理模式進行改善，不利于國有水電企業未來的發展。而在具體的績效考核中，考核指標權重的設置不合理、考核的結果反饋缺失等，都不利于國有水電企業績效管理水平的提高，因此，完善現有的績效管理體系十分的必要。
1.3 企業組織管理模式處于探索實踐中
雖然國有水電企業經過了很多年的快速發展，但是整體的經營模式仍然沒有太大的改變，大多數的企業還是處于績效初始的運作階段，組織機構相對簡單。一些國有水電企業隨著規模的擴大，組織管理模式有了一定的改變，運營模式也呈現越來越復雜的趨勢，目前行業的普遍問題是組織模式處于探索實踐中。
2 企業績效管理優化策略
2.1 建立績效管理文化
企業文化對于一項制度的實施有著深遠的影響，雖然企業文化的積極作用沒有體現在具體的數字上，但是良好的企業文化對于企業發展的作用是其他方面難以替代的。在保證國有水電企業的員工工作態度的時候，需要建立績效管理文化，良好的績效管理文化環境可以為績效計劃實施提供幫助，讓員工更易理解和接受績效管體系，減少績效實施中遇到的阻礙。國有水電企業可以從以下四個方面入手，來建立績效管理文化。
第一，把企業管理的重點逐步放到績效上來，無論是對企業還是對員工來說，國有水電企業企業管理的首要目標是追求績效，使得企業具有良好的經營管理能力，因此，需要在企業內部樹立追求高標準績效的理念。
第二，企業的績效文化能夠體現其價值觀，通常對升遷、薪資報酬以及獎懲等，都需要在績效管理體系下進行，因此，績效管理是調整員工價值取向的重要方式，國有水電企業需要從這方面來努力。
第三，企業的績效文化中提出對企業的要求，因此，在建立績效管理文化的時候，首先需要確定企業的整體績效目標和指標，包括企業的戰略、目標以及發展計劃等，并且用績效指標的形式表達出來，讓員工了解到企業發展整體目標，能夠讓員工清楚的知道自己的績效指標與企業績效指標之間的關聯，從而更好地為企業大指標服務。
2.2 企業高層以身作則
目前國有水電企業存在高管薪酬豐厚，而基礎員工工資偏低，員工看不到高管的工作績效，導致一些員工私下對于高層的薪酬表示不滿，工作態度不端正，如何化解這一問題需要考慮。這就要求國有水電企業高層對于自己的考核要有明確的標準，并對外公開。為了端正基層員工的工作態度，在績效管理目標、績效管理計劃的制定過程中，高層領導要積極參與其中，并且就可行性等問題，與基層的員工進行必要的溝通交流，充分的了解績效實施中可能存在的問題，并在《績效面談記錄表》中予以充分的記錄。績效計劃實施以后，定期的與員工進行溝通，讓員工反映出績效執行中遇到的困難，高層更加員工反映的主要問題，制定出有針對性的解決方案。高層的以身作則能夠樹立良好的榜樣外，提高企業的凝聚力。
除了積極的行動之外，企業的高層也要公開自己的績效考核情況，更加企業的績效管理標準來對考核，并且高層的年度獎金、福利等也與績效考核相關，做到與員工的績效考核平等對待，從而在企業內部樹立良好的作風，凸顯績效管理的公平與公正，這樣可以帶動員工的積極性。
2.3 形成公開公平考核機制
公平理論說明了企業員工不公平待遇感覺的原因以及產生的影響，在企業中員工通常會把自己與其他職位相似的員工進行比較。如果付出努力相同的情況，所獲得的報酬是相近，員工便覺得是公平的，如果同等的付出得到的報酬有較大的差異，便會覺得受到不公的對待，這將直接影響到工作上的努力程度，甚至出現消極怠工的情況，對企業的管理產生不利的影響。因此，需要遵循以下幾點進行：首選要做到分配公平，在進行薪酬分配的時候，要根據員工的實際績效情況來決定，避免“大鍋飯”的情況出現。其次，在確定薪酬的時候要公開透明，讓員工充分的了解到績效考核的結果以及相應的報酬標準，消除員工出現不公平感。通過這些措施可以有效地避免員工不公平感所產生的負面影響，提高企業績效管理的效率。在優化的績效考核指標中，減少了其他事項以及領導評分的比重，這可以提高績效考核的公平性。但是僅僅一項績效考核表是無法保證考核的公正和公開，因此，需要企業從更多的方面來保證績效考核的公平和公正。國有水電企業對于員工的績效考核需要建立以總經理領導的績效考核小組，考核小組的建立是保證績效考核的公平公正。具體來說，國有水電企業的績效考核小組的職責包括以下幾方面：
第一，由組長支出每月、每季度的績效考核會議，對上一月或者上一季度的績效考核工作進行總結，并布置下一考核周期的工作重點。第二，績效考核制度的談了與修改，并對績效考核的實施情況進行監督。第三，對各個部門的績效考核做出評價。
績效考核小組要對于考核的結果在內部進行公開，績效考核結果和考核的各項評分要讓員工了解到，這樣可以保證績效考核的公平性。除此之外，在績效考核結果公布后，五個工作日之內如果有異議，可以提交《員工申訴表》，在表中說明申訴的事項、理由等，如果經過核實，考核確實存在偏差，可以根據實際的情況予以更正。
圖1為考核機制模型圖。
對于普通的員工來說，對績效考核的公平性十分的關注，一旦出現績效考核不公平的現象，將導致績效考核失去權威性。因此，除了正常的績效考核方式和指標之外，還需要建立監督的機制，即由員工和管理人員一起參與到績效的考評中來，讓員工代表了解到績效考核的整個過程，并且代表的選取具有隨機性，不固定地從員工中進行選取，從而提高績效考核過程的公開與透明，增強績效考核的可信度。
2.4 加強薪酬績效管理
只有當員工的薪酬福利跟企業的利益結合起來，才能夠更好地調動其積極性，實現企業與員工回報的雙重提高。如果員工的薪酬福利與績效管理體系不能很好地結合時，員工的積極性難以得到很好地發揮。在國有水電企業中員工最直接關注的就是能夠獲得更多的報酬。因此，在國有水電企業開展改變員工工作態度工作的時候，需要實現績效管理與個人報酬有機結合，從而提高員工的工作積極性。薪酬與績效管理的有機結合，對于保證績效管理目標的實現有著良好的促進作用。另外，管理人員在績效管理中還要強調與薪酬的關系，這也是最直接提高員工積極性的方式，讓員工明白考核結果對于績效工資和年終獎的影響。
2.5 注重員工職業發展
除了薪酬與績效相關之外，員工的職業發展也是影響其工作態度的一部分，對員工的職業進行規劃，可以讓員工更加了解以后的發展方向，并為之付出努力。這與單純的薪酬相比，更具有長遠性，尤其是其他的骨干員工，職業生涯對于員工自身和企業來說，都是需要重視的。員工為職業發展付出努力的過程也是企業績效目標實現的過程。
國有水電企業還需要建立以能力為導向的晉升機制，不拘一格的重用人才，通過其日常的表現以及業績考核的結果，選拔能力突出，對于公司發展有貢獻的員工。通過對人才的破格錄用，提高員工工作的積極性，有效地完成績效目標任務。建立以考績+其它能力為導向的晉升機制。績效考核優良，并不代表員工就具備管理者的能力。為了克服過于看重績效考核的這個問題，還需要對員工晉升中其它能力進行審查，以確保取得能夠進一步重用的優秀員工，這樣的員工需要具備一定的管理能力。例如，某區域分公司的一位部門助理，因其表現優異，績效考核突出，而被晉升至職能部門負責人。
3 結束語
本文筆者圍繞國有水電企業的績效管理實際情況，在理論研究的基礎上，結對企業的績效管理不足之處進行分析研究，從而為優化企業的績效管理提出有針對性的策略，希望為其他的企業績效管理提供一定的借鑒。
參考文獻：
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[關鍵詞]房地產項目；績效管理；矩陣式組織；平衡計分卡；關鍵績效指標
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.075
2014年以來，中國房地產行業告別供不應求的“黃金時代”，進入平穩增長的“白銀時代”。行業競爭日趨白熱化，銷售額增速大幅放緩，企業利潤率下滑趨勢明顯。房地產公司要在激烈的市場競爭中求得生存與發展，有必要建立能夠適應房地產行業發展趨勢、符合房地產公司實際、兼顧公司發展戰略的績效管理體系。績效管理是幫助房地產企業實現發展戰略、提升核心競爭力、提高開發項目的有效工具，也是提升企業管理水平的重要引擎。
1 績效管理釋義
績效管理是為了達成組織的戰略目標，通過持續相互的溝通過程，形成組織所預期的目標產出，并最終推動團隊和個人作出有利于達成目標的行為過程。
績效管理是識別、評估和反饋員工、部門、組織目標和戰略的方法；績效管理是員工與管理者、部門與組織達成的關于完成目標、完成標準以及所需能力的一種協議，是在雙方相互協作下完成各自目標及戰略的管理過程；績效管理是績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效結果應用5個子系統組成的循環往復的管理過程。
關于績效管理的對象，學術界主要有三種觀點，即績效管理是管理組織績效的系統（“組織績效”論）、管理員工績效的系統（“員工績效”論）和管理組織和個體績效的綜合系統（“綜合績效”論）。
對于房地產公司而言，生存與發展的基礎是一個個處于某個具體地理位置的項目。項目的盈利能力、運營水平決定著公司戰略能否實現。因此，本文基于房地產公司總部的視角，研究房地產項目的組織績效管理，并提出績效管理優化建議。
2 房地產項目績效管理現狀分析
績效管理這一概念在20世紀70年代后期被西方理論學家提出，在80年代末90年代初成為人力資源管理關注的重點，并在各類型企業中得到應用。中國的房地產公司伴隨著20世紀90年代住宅商品化的進程而雨后春筍般崛起。由于存在發展的年限較短，較之已經形成固定管理模式的傳統企業，房地產公司更易接受西方管理學中的績效管理理論，平衡計分卡（BSC）、關鍵績效指標（KPI）、目標管理法等績效考核工具得到廣泛應用。在績效管理應用過程中，也出現了各種問題與難題。
2.1 項目績效管理與公司戰略關聯度存在一定差距
績效管理是企業戰略管理的重要環節，績效管理方案的制訂要能充分體現企業戰略，在執行過程中要確保公司戰略目標得以實現。
進入21世紀，隨著經濟全球化、互聯網技術的突飛猛進，中國的房地產公司也積極學習歐美先進的企業管理理念，紛紛確立了包括企業使命、愿景、價值觀在內的發展戰略，為公司未來五年、十年的發展明確了方向和奮斗目標。但將公司戰略分解為每個項目的績效計劃和考核指標卻是一個難題。一方面，公司戰略中很多定性的指標難以分解落實，定量的指標缺乏科學性、準確性；另一方面，項目績效考核因關注當期業績而忽視公司整體的長遠持續發展。因此，項目績效計劃與考核指標往往與公司戰略的關聯度存在一定差距。
2.2 績效計劃易受外部因素變動的影響
績效計劃是績效管理的第一個環節，是績效管理能否成功的首要一步，也是績效考核的前提和基礎。房地產項目績效計劃是指公司總部與項目公司就工作任務、時間節點以及有效完成的標準等問題確定目標任務，達成共識并形成契約的過程。績效計劃最終以“項目開發大綱”“年度經營責任書”等書面形式固化下來。
績效計劃的主要內容包括：績效期內清晰的工作目標、衡量工作目標完成的評價標準、各項工作目標在整體績效考核中所占的權重、每項工作目標需要的完成時間節點。由于房地產項目具有投資額大、開發周期長、牽涉專業多、開發節點多、易受政策影響等特點，其績效計劃易受宏觀政策、開發條件、資金狀況等外部因素影響而被迫調整，從而難以實現最初對公司戰略目標的承諾。
2.3 績效管理注重結果而忽略過程控制
績效管理是公司總部與項目團隊為了達到項目開發目標共同參與的制訂績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效結果應用的持續循環過程。績效管理的目的是持續提升個人、部門和項目公司的績效。績效管理的真正內涵在于其過程管理，而不是目標管理。
“績效”來源于英文單詞“performance”，在英文語境中不僅有“結果”的意思，也有“過程”的含義。但在我國房地產企業中，績效儼然成了“結果”的代名詞，績效考核變成了基于結果的考核。對于房地產項目的考核有財務類、運營類、管理類等各種指標，考核頻率為季度、半年、一年，直至項目清盤。但是，公司總部職能部門對垂直業務條線的過程指導與管控較弱，尤其忽視對項目公司部門及人員的績效溝通與指導。項目公司高管很難對績效管理過程進行全程把控，及時發現績效計劃執行中的問題，幫助員工糾正偏差，排除影響績效指標達成的障礙。
2.4 績效考核指標體系尚不完善
績效考核是績效管理最核心的環節，是在既定績效周期結束時，依據預先制定好的績效目標和完成標準，由公司總部對項目公司、項目公司高管對部門、員工進行考核和評估的過程。
在房地產項目考核指標體系中，針對項目組織績效的考核指標種類繁多，無行業公認的標準化考核指標體系。對于項目公司下屬部門、員工的考核指標體系尚不完善，不同管理層次和專業職能的員工分類指標缺乏，對工程技術類、行政類、營銷類人員以及不同管理層次員工績效目標設計不到位；考核以工作計劃為主，忽視根據部門核心職能和職位核心職責提取考核指標。
2.5 績效反饋方式有待轉變
績效反饋是考核者將考核結果及時反饋給被考核者的工作環節，是績效考核的最后一環，也是最關鍵一環。績效反饋讓被考核者了解自身的績效結果與績效水平，以便下一步采取措施改進績效，促成組織整體戰略目標的實現。
對中國房地產公司來說，目前最大的挑戰就是必須將傳統的單項、由上而下的傳達方式改變為靈活的雙向運轉。績效考核不僅僅是冷冰冰的結果，績效反饋絕不是簡單地向被考核對象傳達一個分數。當前，房地產公司缺乏績效反饋的制度支撐，績效反饋實施者的溝通技巧也有待提高。項目績效反饋的內容不夠翔實，缺乏有針對性的改進建議。項目公司高管對部門、員工的績效反饋經常流于形式，缺乏與部門負責人、員工的密切溝通與雙向互動。
2.6 績效結果應用不充分
績效考核結束，并不意味著績效管理的結束。績效管理要取得實效，關鍵在于績效結果的應用。在一個成熟、穩定的績效管理體系中，考核結果的應用有利于組織目標的實現和提高員工、部門及組織的績效水平。
目前，房地產公司對于項目績效結果的應用主要體現在項目高管、部門負責人以及員工的獎金分配、薪酬調整和職位異動，較少涉及員工技能培訓、個人職業規劃等關乎員工長遠發展的方面。這就造成了績效應用不充分，無法激勵員工在下一考核周期的績效提升。
3 項目績效管理優化策略
房地產行業進入白銀時代，房地產企業面臨新的問題與挑戰：一是行業集中度快速提升，公司并購成為新常態，馬太效應顯著；二是行業平均利潤率呈現逐年下降趨勢，上市房企凈利潤率從2010年的15%下降至2015年的9.1%；三是三四線城市庫存高企，資金占用量大，財務成本上升，“去庫存”成為諸多房企當前的首要任務。
面對白銀時代的挑戰，房地產企業只有“外擴規模，內抓管理”，提升自身核心競爭力，才能在市場上站穩腳跟，獲取長足發展；只有加強績效管理，嚴控成本費用，提升自身管理水平和員工專業素質，才能順利實現既定發展戰略，在弱肉強食的大潮中屹立不倒。
3.1 樹立“以人為本”的績效管理理念
現今企業的競爭，歸根結底是人才的競爭，是人力資源整體實力和綜合素質的競爭。房地產公司績效管理應始終貫徹“以人為本”的理念，在實現公司戰略目標的同時滿足員工個人成長的需求，實現個人價值的提升。
“以人為本”思想在績效管理中表現為對員工的尊重與重視。在績效計劃制訂時充分與員工溝通，在績效實施過程中給予悉心指導，在績效反饋時既要給予改進建議，又要聽取員工的困難與訴求。在績效結果應用方面，既注重當期的獎金分配、職位變動，還要從教育培訓、職業規劃方面長遠籌劃。
項目組織績效與員工個人績效是正相關關系。員工個人績效提升，有助于部門及整個項目任務目標的實現；項目效益提升又反作用于員工，最直接的表現即是員工薪酬增加。因此，績效管理不僅是人力資源部的事情，而是需要全員參與的企業管理實踐。只有全員參與，才能充分調動項目所有人員的積極性，真正實現績效管理制度的落地。
3.2 建立戰略導向的矩陣式組織績效管理系統
績效管理是實現公司戰略的重要工具。績效管理系統的設計要以公司戰略為導向，在績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋及結果應用環節緊扣公司戰略。組織績效管理系統就是公司戰略的執行系統。
房地產公司的項目管理存在職能條線、項目條線的交叉管理，具備矩陣式組織特征。再將績效管理的五個環節作為第三維度，便形成立體的組織績效管理系統（見下圖）。[ZW（]矩陣式立體組織績效管理系統示意圖來源于：謝樹茵.矩陣式組織績效管理系統研究[D].天津：天津大學碩士學位論文，2008：28.[ZW）]在這一系統中，任何一點都能定位到績效管理的具體某個環節，還能標明總部職能部門、某個具體項目所要考慮的因素、特點及應該采取的行動。
矩陣式立體組織績效管理系統示意
具體到房地產公司的某一項目，其績效管理系統便是立體系統的一個豎向平面，可形成下表所示矩陣。這一矩陣以公司總體戰略分解后的任務目標為基礎，將具體任務按照部門職能細分下去，最終落實到每一名員工。這種矩陣式績效管理系統有利于發揮專業部門之間的協同效應，實現資源共享、整體績效提升。
3.3 設置科學合理的績效考核指標體系
績效考核是運用特定的指標或標準，采取科學的方法，以實現企業生產經營的目的，對承擔生產經營過程和結果的各級管理人員完成指定的工作業績以及由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。因此，進行價值判斷的指標是否科學合理，關乎績效考核的成敗。根據中國房地產項目績效管理現狀，建議構建以平衡計分卡為框架、以關鍵績效指標為主體的績效考核指標體系。
平衡記分卡（BSC）不僅關注財務指標，同時也兼顧非財務指標，將二者充分結合，從財務、顧客、內部流程、創新與學習四個角度進行評估。平衡記分卡的目標是以相關人員利益最大化為導向，它以企業戰略作為導向，追求利益相關人員多元目標的整體平衡。
關鍵績效指標（KPI）是一個可量化的或者可以行為化的指標體系。房地產項目關鍵績效指標由三級構成：項目級KPI由公司戰略目標分解而來，部門級KPI是根據項目級和部門職責來確定，員工個人崗位的KPI由部門關鍵績效指標落實到工作崗位得到。KPI體系有助于公司根據其戰略規劃和目標計劃來確定項目、部門和個人的績效指標。
利用平衡計分卡的維度思想建立房地產項目績效指標體系，運用關鍵績效指標法制定項目、部門和員工三級的績效考核指標，再借助德爾菲法將績效考核指標體系中的各項指標賦予權重。這樣就能將公司戰略目標與項目、部門及員工的相關考核指標有機融合，有助于公司整體戰略目標的實現和員工個人職業技能的提升。
3.4 探索并實施靈活有效的績效管理方法
績效管理涉及環節眾多，影響因素復雜多變。作為績效管理的實施者，應立足實際，綜合判斷，注重細節，采取靈活有效的績效管理方法，確保公司戰略目標的順利實現。
一要做好計劃管理，建立績效計劃調整機制。根據公司戰略目標、房地產市場形勢、政府調控政策等外部條件的變動，及時調整項目績效計劃，防止績效計劃淪為“一紙空文”，影響績效考核的信度和效度。
二要加強過程監控。通過召開月度計劃會、季度運營分析會、營銷專題會等形式，及時了解項目計劃執行情況，給予必要的指導與技術支持。職能部門及時了解項目在各業務條線上的運營情況，撰寫月度分析報告，分析實際執行情況與年度、月度計劃的差距，并提出相應解決方案。
三要合理設置績效考核指標。房地產公司以項目為基本盈利單位，但項目公司在不同階段的重點任務迥然不同。在項目前期，重點考核土地獲取、四證辦理、產品定位、方案設計等工作完成的時間節點；在項目中后期，則重點考核工程進度、銷售簽約額、銷售回款、交房率、物業服務滿意度等指標。對于項目整體，還要考核盈利能力、成本控制、運營效率、企業管理等方面。
四要建立考核申訴機制。如被考核項目或個人對考核結果不清楚或持有異議，可以向公司總部監察部門申訴。公司要保證申訴渠道暢通、申訴處理流程規范、申訴處理結果及時反饋，同時有針對性地改進績效考核方法。
五要充分運用信息化工具。對于房地產項目較多的公司總部，采用P6項目管理軟件、BIM系統、銷售管理系統等信息化工具，能夠加強對項目績效實施的過程監控，提高工作效率。有條件的公司還可以采用專業的人力資源管理信息系統，滿足績效管理對于數據真實性和及時性的要求。
4 結 論
隨著白銀時代的來臨，房地產公司更為重視自身管理水平的提升，“向管理要效益”成為在市場競爭中制勝的重要途徑。房地產項目績效管理作為戰略管理的重要環節，被越來越多的房地產公司采納并積極加以運用。項目績效管理一方面關系著公司戰略目標的實現，另一方面涉及人力資源價值的開發與提升，在企業績效與人力資源管理之間架起了堅實的橋梁。在未來的實踐中，房地產項目績效管理將會更為科學規范，為企業增強核心競爭力發揮更大效能。
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關鍵詞：績效考核 研究分析 創新
一、績效的概述
1.績效考核的概述
績效考核是指管理者用來確保員工的工作過程和工作結果與企業目標保持一致的手段及過程，通過績效考核將員工的工作活動與企業的戰略目標聯系在一起，使員工的行為符合企業的要求，不斷改進員工的工作績效以提高企業的整體績效。完整的績效考核體系包括績效計劃、績效管理、績效評價、績效反饋。它是對企業組織與員工個體投入產出狀況定性與定量的界定，目的在于檢查工作進展、進行工作激勵、改進工作表現，它是支撐企業績效管理的一個骨架。
2.影響績效考核設計方案的因素
第一，公司管理層對績效考核重視程度，決定了績效考核工作推進與落地。
第二，員工對績效考核的認識程度，影響考核的效果。
第三，績效考核體系本身缺陷性。
第四，考核指標設置的合理性。
第五，結果導向與過程導向、品質導向的結合性。
第六，績效溝通的有效性。
3.研究的意義
第一，對企業的戰略目標實現有重要的促進作用。績效考核通過設定科學合理的組織目標、部門目標和員工個人目標，為企業員工在工作方面指明了努力的方向。管理者通過績效考核結果可以及時發現下屬在工作態度或工作方法等方面存在的問題和不足，進而針對這些不足之處給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證其個人績效目標的實現，進而推動了企業整體目標的實現。
第二，提高企業管理水平及整體績效水平，對于企業的績效管理有借鑒意義。
二、企業績效考核現狀與問題
1.績效考核現狀
企業在目標執行過程中，通常借助績效考核對目標進行有效管理，促進績效持續改善，保證目標達成，考核的主要方法有目標管理法、會議評價、定量計算分析等多種辦法來進行績效評價與考核。
2.績效考核存在的問題
第一，對員工績效考核，大部分是主管對員工的單向考核，帶有主觀性、片面性。
第二，考核周期的固定性。對于不同職位、不同的績效指標，采用相同的考核周期，一方面增加人力資源的工作任務，另一方面不利于找出績效中存在的各種問題。
第三，考績結果未進行強制分布，考核等級分布不合理，致使得各等級員工比例模糊，既缺乏激勵性，又缺乏壓力和競爭意識，不利于員工工作績效的提升。
第四，考核內容不夠全面，側重于經濟指標，對管理工作的考核沒有清晰的參考條文，只能進行模糊主觀的評估。
第五，考核主觀性比較強。各等級沒有具體的考核標準，難免會受到個人主觀偏見、近因效應等因素的影響，使得考核結果缺乏客觀性、公平性和準確性，考核結果難以被員工接受且找不出績效中存在的真實問題。
第六，員工缺乏對明確績效目標的認識，更談不上追求高的業績水平，而即使有少數員工能夠主動提高工作業績，也是一種自發和無長期性的行為。員工對于公司戰略目標的認識，始終停留在一種粗淺和感性的水平上。
三、績效考核方案設計的幾點建議
1.設計原則要明確
第一，以企業整體的戰略目標為中心，強化績效考核與公司戰略規劃和人力資源規劃的關系，整合績效考核的重要流程與機制，使績效目標上下協調一致，擁有足夠的資源實現績效目標。
第二，按分層分類的設計思路進行績效考核方案的設計。把企業績效考核層級分為企業公司整體層級、部門層級和公司員工三個層級進行績效考核體系設計。所謂分類，主要根據工作崗位的工作性質、工作內容的不同進行區分。
第三，實施定期回顧和周期考核相結合的方式。績效考核不僅僅限于期末的考核和統計結果階段，還包括期間的績效溝通、績效指導等環節，這樣形成一個封閉的周期性循環往復的完整體系，真正體現出績效考核體系的特點和對績效改善的重要作用。
第四，考核內容要突出重點。
2.設計目的要清晰
第一，增進員工的公平感，提升員工工作業績。
第二，實現合理的人崗匹配。通過對員工的考核，準確了解員工的真實工作能力、工作潛力和工作業績，從而實現對現有人員進行科學合理的配置，并做好企業的人力資源規劃。
第三，幫助員工改進工作。通過對各崗位員工績效考核指標體系、考核標準和指標權重的科學合理的設計和與員工進行雙向溝通，讓員工更加明確自身的工作目標，科學的引導員工的工作，從而提升員工的工作業績并帶動公司整體業績水平的提升。
第四，為企業員工培訓計劃的制定、企業薪酬管理和人員變動管理提供科學合理的依據。
3.績效考核方法要科學
為保證考核結果的科學合理性，企業通常采用以下幾種典型的績效考核方法。
第一，平衡記分卡―BSC。與傳統的績效考核工具相比，平衡記分卡強調實現四個平衡：財務和非財務的平衡，短期與長期的平衡，前置與滯后的平衡，內部與外部的平衡。
第二，關鍵績效指標―KPI。KPI是用于考核被評估者績效的可量化的或可行為化的標準體系，體現對組織戰略目標有增值作用的績效指標，它是個人績效和組織戰略目標的連接橋梁，源自于對公司戰略目標的分解，是對績效構成中可控部分的衡量；重點衡量企業的經營活動。
第三，目標管理法―MBO。McConkie 認為它是一個管理過程，以制定目標為起點，以目標實施的最終考核為終結。目標管理注重“統一”，不僅強調工作和人的統一，也強調個人目標和組織目標的統一；注重成果第一的方針。主要特征是員工參與管理與自我控制相結合。
第四，360度績效考核法（全方位績效考核法）。360度績效考核法是指從與被考核人員有工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，全方位、多維度地對被考核者進行績效評估的過程。通過對這些信息的了解，能夠對周圍的實際情況獲得客觀清醒的認識。由于考核角度多元化，使得考核結果更加客觀且能多角度反應被考核人的績效情況。
4.注意事項
第一，增進員工的公平感，提升員工工作業績。
第二，實現合理配置，將合適的人員匹配到最合適的崗位，并做好企業的人力資源規劃。
第三，及時反饋，幫助員工改進工作，提升企業整體績效。
第四，為企業員工培訓計劃的制定、企業薪酬管理和人員變動管理提供科學合理的依據。績效考核結果應該得到充分有效的利用。
總之，企業績效考核是一項復雜的工程系統，需要不斷地進行創新、發展和實踐。本文只是結合自身工作實際，對本行業的績效考核體系現狀進行研究與分析，找出存在問題及原因進行改進設計，論文中所提出的指標體系以及所采用評價方法還需要經過嚴格意義上的實踐檢驗，來看其實用性、可推廣性。也希望對施工企業的績效考核起到一定的借鑒作用。
參考文獻
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關鍵詞： 高校 績效考核檔案 工作思路
一、開展建立高校績效考核檔案工作研究的意義
（一）績效考核是高校實施績效工資制度的難點之一。
根據國務院和國家人社部的安排，事業單位實施績效工資分三步展開。第一步從2009年1月1日起先在義務教育學校實施；第二步配合醫藥衛生體制改革，從2009年10月1日起在基層醫療衛生事業單位實施；第三步從2010年1月1日起，包括高等院校在內的其他事業單位實施績效工資。當前，績效工資改革的第一步和第二步已基本完成，全國各地正在落實績效工資的第三步工作，其中高等院校是最主要的部分[1]。但是，第三步的推進速度并不令人滿意，高校普遍表現出積極性不高、推進遲緩的現象。截止到2012年8月底，除海南及西部由中央財政轉移支付的省份完成了績效工資工作以外，全國半數以上的省份此項工作尚未完成。究其原因，除了高校績效工資總量與水平難以平衡外，另一個重要原因就是績效考核難度大、矛盾多，觸及的范圍廣，不同利益群體的利益訴求難以均衡。
事實上，就某一所高校而言，能否成功實施績效工資制度，一要看績效工資的實施方案是否做到了程序規范、內容設計科學合理；二要看績效考核工作能否做到客觀、公正。由此可見，績效考核對于高校平穩實施績效工資制度意義重大。
（二）績效考核檔案的建立是高校績效考核的重要環節。
績效考核一般分為年度考核和聘期考核。年度考核的時間跨度為1年，聘期考核的時間跨度一般是3至5年。從績效考核的規范性、科學性出發，績效考核不僅要注重結果考核，更要注重過程考核。為了保證考核記錄的完整性、原始性，考核結果的公平、公正性，必須按照文書檔案建設的標準，對績效考核中形成的原始記錄進行收集、整理、核對、保管并提供利用——即建立績效考核檔案。由于績效工資制度對于多數高校而言是新生事物，相關工作實踐經驗積累不多，對績效考核檔案方面的研究更不多見，因此，開展高校績效考核檔案的研究探索，對相關工作的實踐指導與推動的作用是不言而喻的。
二、高校績效考核檔案建設工作的基本思路
（一）加強相關制度建設。
制度建設對于工作開展具有根本性的作用，高校應及時出臺相關制度，以保障績效考核檔案建設工作的健康、持續開展。相關制度應明確績效考核檔案建設的意義以及績效考核檔案建設的責任主體、歸檔范圍、分類辦法、檢查核對機構等內容。
（二）明確責任主體。
可以依托高校現行人事檔案的管理主體（各高校根據校情，不盡相同，可以是人事處、組織部、檔案館，也可以是校辦綜合檔案室），這樣可以充分發揮現有檔案管理隊伍專業化水平較高、對檔案管理更加專業的優勢，同時也挖掘了現有人力資源的潛力，避免“重起爐灶”造成人力資源方面的浪費。當然，在績效考核檔案的建設方面，主導考核的人員，應更多地參與其中。從已經實施了績效工資制度的部分高校實踐來看，從事績效考核的牽頭部門可以是人事部門，也可以另外組建隸屬校長直管的獨立機構。為了保證績效考核檔案的針對性和實效性，承擔績效考核的工作人員應當自動納入到高校績效考核檔案建設的責任主體之中，從而保證績效考核檔案及時歸檔，為績效考核結果確定及績效工資的發放提供依據。
（三）明確歸檔范圍。
高校績效工資實施方案中涉及的有關考勤、教學科研業績成果、社會服務業績、文化傳承工作成果、學校階段性工作完成情況、保障教學科研情況等方面考核全過程中所形成的原始記錄，都應歸入績效考核檔案之中。
（四）合理進行分類。
根據事業單位崗位設置管理的有關規定，高校工作人員的崗位可分為專業技術、管理和工勤技能等三類崗位，專業技術崗位可細分為教學、科研、教學輔助崗位等三類。由于不同崗位的崗位職責不同，所以績效考核的內容也不相同。針對不同的崗位，對照高校內部現行績效工資實施細則中規定的考核要素，將績效考核檔案進行相應分類。比如對于教學人員的考核檔案可分為四類。一是教學類：教學學時數、教學質量評價等次、參加教研活動考勤記錄、獲得的教學研究成果等；二是科研類：主持或參加科研課題情況、公開發表學術論文情況、科研獲獎情況、舉辦學術報告情況、主編教材或出版專著情況等；三是社會服務類：參與產學研項目情況、從事技術服務與推廣情況等；四是文化傳承與創新類：參與文化傳播與文化創新等方面的工作業績等。其他崗位可根據工作性質和考核要素，作相應的分類。因各校有關績效工資實施方案結合了各自校情，校際之間會存在一定差異，在制定具體分類標準時，可視需要進行調整。
高校在制定分類方案時，考慮到聘期的時間跨度和保管期限，可以使用“年度—崗位（問題）—保管期限”分類法，對績效考核檔案進行分類整理。績效考核檔案的“保管期限”問題，后文將作專門探討。
（五）明確檢查核對機構。
績效考核檔案材料的來源主要包括三個方面：一是考核組織者在實施績效考核工作中產生的，如對各單位人員到崗情況的抽查，形成的考勤記錄；二是被考核者依據考核組織的要求，提供的個人業績材料，如獲獎證書、發表的學術論文原件等；三是校外知情的單位或個人提供的被考核對象的業績及現實表現材料，如企業提供的有關教師參與產學研工作的鑒定材料，掛職單位提供的掛職者掛職期間的現實表現鑒定結論等。管檔機構收到的各類考核材料必須經過有關部門檢查核對驗證后方可作為確定考核結果的依據，即作為檔案進行保管并提供利用。根據材料性質，按照部門工作分工，由不同的職能部門予以檢查驗證：科研業績材料由科研管理部門驗證；教學類的材料由教學管理部門審核驗證；各二級單位自行開展考核所形成的考核材料，由考核的組織單位進行驗證。
（六）明確查（借）閱辦法。
建立高校績效考核檔案的根本目的是為了提供利用。高校績效考核檔案利用的主體主要包含三個層面：首先，績效考核的組織實施者，要調閱被考核對象的績效考核檔案材料，用于績效考核結果的確定及績效工資的兌現；其次，被考核對象，根據需要，可申請使用本人的績效考核檔案；再次，作為對績效考核工作行使監督權的單位或個人，可依據一定的程序，查閱相關績效考核檔案。各高校可制定績效檔案查（借）閱的具體辦法，明確績效檔案查（借）閱審批程序及相關紀律要求。
（七）明確保管期限。
1.聘期內分年度形成的過程性材料。兼顧檔案庫房容量及聘期的規定，聘期內形成的過程性材料（如個人年度考勤資料等）以聘期作為保管期限。例如，某高校規定各類崗位人員的一個聘期為3年，則其保管期限就定為3年。
2.聘期屆滿形成的結論性材料。對于被考核對象聘期考核結果等檔案材料，參照國家檔案局2006年公布的《機關文件材料歸檔范圍和文書檔案保管期限規定》中關于《文書檔案保管期限表》的規定，“人事考核、職稱評審工作文件”的保管期限可定為“永久”。
（八）加強信息化建設。
由于高校在實施績效考核過程中形成的所有原始記錄，都要歸入到績效考核檔案之中，其信息量之龐大是不言而喻的。及時開發績效考核檔案管理軟件，積極建立績效考核檔案數據庫以及電子檔案目錄等就顯得尤為重要。這樣，檔案管理人員就可充分借助績效考核數據庫和軟件系統，按要求對數據進行橫向或縱向的比較與統計，為學校領導層決策和承擔績效考核的單位公正、公平地發放績效工資提供重要依據[2]。
（九）建立保密制度。
績效考核檔案材料中也會有涉及個人隱私及參與企業帶有商業秘密性質的技術研發等方面的信息，需要加以保護。各高校有必要根據《中華人民共和國檔案法》和《中華人民共和國檔案法實施辦法》，出臺有關績效考核檔案方面的保密細則。
三、對高校績效考核檔案建設工作的展望
（一）研究與推廣。
鑒于績效考核檔案建設工作對高校實施績效工資制度的重要作用，現有相關理論較少，對實踐的指導作用有限。所以，無論是作為實踐主體的高校還是政府檔案管理部門都要重視對此項實踐的立項研究，總結提煉出帶有規律性的成果，用于指導相關實踐。同時，省級主管部門應將各高校有關績效考核檔案建設工作的成功范例進行推廣。
（二）規范與管理。
高校績效考核是一個新生事物，績效考核檔案建設同樣也是一項全新的工作，作為實踐主體的各有關高校，要提高認識，規范管理。要把績效考核檔案建設作為學校檔案事業的一部分，不斷總結實踐經驗，完善充實制度建設。行業主管部門（教育廳）、省級檔案主管部門（省檔案局）要加強指導和調研工作，逐步將高校績效考核檔案建設工作納入監管范圍，以促進相關實踐朝著健康的方向發展。
參考文獻：
【關鍵詞】科研單位 研發人員 績效管理
在以研發為主體的科研單位中，研發人員管理是單位績效管理中不可或缺的的重要組成部分，優化研發人員績效管理體系并應用于實踐，成為科研單位近年促進科研績效提升的重要方法之一。本文針對事業部初期人才匱乏、管理基礎較弱、激勵機制不足等現象，經過全面調研和診斷，在研發人員績效管理中依然存在績效管理與事業部戰略脫鉤；考核指標和標準模糊不清；缺乏明確有效的考核程序與方法；考核內容設計不全；以及不同層面員工還對績效考核存在抵觸情緒等問題進行分析和研究，優化事業部研發人員績效管理評估指標體系，為績效管理進行的科學監督與管理提供技術支撐。
1.正確區分績效考核與績效管理
1.1績效管理的定義
績效管理是以目標為導向，將企業將要達成的戰略目標層層分解，通過對員工的工作表現和工作業績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發揮員工的潛能和積極性，更好地實現企業的各項目標的程序和方法。
1.2績效考核的定義
績效考核的定義為：企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
1.3績效管理與績效考核的關系
績效考核是績效管理過程中的一種手段。
1.4績效管理的目的與績效考核的作用
績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效考核的作用是達成目標、挖掘問題、分配利益和促進成長。
2.研發人員的定位
2.1研發職責崗位定位
（1）負責完成新產品開發計劃；
（2）負責編制新產品相關的技術、工藝文件及檢驗標準；
（3）負責收集國內外技術資料，關注產品動向，為高層決策提供技術參考；
（4）負責技術工藝培訓，對生產線進行技術指導；
（5）負責新產品開發，采取新工藝、新技術、新材料以提高產品質量。
2.2研發戰略目標定位
結合事業部短、中、長期發展規劃及年度戰略技術目標，形成事業部年度研發項目計劃。利用績效管理的目標分解工具，一一分解落實到各個研發部和具體承擔的研發人員，形成相關研發人員的戰略目標。
2.3研發成果指標的定位
把握研發的首要目是研發手段和技術的領先與創新，技術核心才是保證經濟持續增長的力量源。按照技術開拓創新的理念，樹立正確的科研績效考核思想，建立符合實際的科研績效考核辦法，是實現創新科研管理的起點和根本點。以研發人員崗位職責為圓心，優化研發成果指標庫。研發成果指標由獲獎成果、科研項目、論文、著作、專利、技術交流、人才培養、技術平臺建設等構成。
圖1 績效指標分解圖
3.績效管理體系的運行保障
3.1熟練并掌握績效管理五大執行過程
績效管理五大過程包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。
3.2執行過程注意的關鍵問題
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。
3.3擴大對績效管理基礎知識的認知范圍
及時有效第開展績效管理公開應知輔導與培訓。主要包括理念、制度方面，（含績效管理與績效考核、薪酬設計等概念）以及績效數據收集方法、考核指標與方法、績效反饋等具體操作層面的培訓。
3.4做到績效管理的PDCA循環
PDCA循環實現的管理目的：
（1）實現企業的戰略發展目標，并且能隨需而變。
（2）在實現企業目標的原則下，平衡各項業務發展。
（3）對于執行業務的員工，分別給予公平合理的執行力評價（績效考核）。
（4）從《績效考核》的結果，進行績效分析，找出企業的弱點與優勢。
（5）通過《績效溝通》的手段，解決員工執行力的障礙，并加以排除。
（6）定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點、相關事項的改進。
（7）采取PDCA的循環方式，不斷完善績效管理體系運作。
3.5完善的績效管理體系內容
（1）績效管理組織及職責；
（2）績效管理系統；
（3）績效考評方法及流程；
（4）績效管理工具；
（5）績效結果應用；
（6）關注團隊績效提升；
（7）績效管理改進及保障制度。
4.研發人員績效管理體系的自我優化
研發人員績效管理主要是通過對研發類員工的的績效評價，達到合理評價員工的績效，從而一方面達成有效的根據考核結果激勵員工的作用；另一方面，通過對考核結果的分析，發現工作中的不足，從而提升員工的個人績效，達成企業績效提升的目的。隨著績效管理的完善，最終達到員工個人能力和事業部研發績效互動螺旋式上升的目的。
5.結束語
根據研發人員績效管理體系的自我優化機制，保持持續深入探索并實踐，以促使績效管理體系得到補充和完善，促進事業部研發績效穩步提升。
參考文獻：
[1]付亞和，許玉林.績效管理LM 1上海：復曰大學出版社，2003 3
[2]宙蒙德·A·諾伊，等.人力資源管理：贏得竟爭優勢隊工劉斯，譯.第五版.北京：中國人民大學出版社，2005：405
