時(shí)間：2022-04-01 04:49:11
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇高管培訓(xùn)方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
企業(yè)文化：部門(mén)主管內(nèi)動(dòng)力的根本
資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息。梵迪珠寶對(duì)于公司管理者的定義是“教練型經(jīng)理”，指奮斗型員工經(jīng)過(guò)為自己負(fù)責(zé)、為事情負(fù)責(zé)、為他人負(fù)責(zé)的成長(zhǎng)過(guò)程，完成了從“業(yè)務(wù)能手”到“管理者”再到“領(lǐng)導(dǎo)者”的轉(zhuǎn)型。部門(mén)主管長(zhǎng)期受這種文化的熏陶和鞭策，能夠發(fā)自內(nèi)心地支持項(xiàng)目，愿意點(diǎn)燃自己，照亮別人。
管培生項(xiàng)目具有既“為事情負(fù)責(zé)”又“為他人負(fù)責(zé)”的特點(diǎn)。教練型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)不斷交流與反饋，一方面使管培生意識(shí)到自己的責(zé)任，選擇主動(dòng)承擔(dān)；另一方面，充分知曉管培生的具體想法和行動(dòng)方案，讓他們產(chǎn)生被支持、被尊重的感覺(jué)。這樣，部門(mén)負(fù)責(zé)人獲得了實(shí)實(shí)在在的控制權(quán)，管培生也獲得了實(shí)實(shí)在在的責(zé)任感。
榜樣：人才培養(yǎng)的催化劑
《人才管理大師》七項(xiàng)工作法則的第一項(xiàng)就是“CEO高度重視和親自參與，創(chuàng)建一種適合人才成長(zhǎng)的環(huán)境” 。梵迪珠寶的總經(jīng)理及各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人給予了項(xiàng)目全面的支持，親自參與管培生的培養(yǎng)，充分發(fā)揮榜樣的力量。中高管作為“高管導(dǎo)師”，負(fù)責(zé)管培生的精神引領(lǐng)，著重關(guān)注他們的思想發(fā)展，既培養(yǎng)項(xiàng)目組所分配的具體管培生對(duì)象，也參與項(xiàng)目的全體活動(dòng)“高管面對(duì)面”。部門(mén)負(fù)責(zé)人作為職業(yè)教練，負(fù)責(zé)制訂管培生的輪崗計(jì)劃、考核指標(biāo)，進(jìn)行職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)等工作。
權(quán)責(zé)：分權(quán)制衡
如何推動(dòng)項(xiàng)目有效地開(kāi)展？應(yīng)當(dāng)依托“三大組織共存，分權(quán)制衡”原則（見(jiàn)圖表2），實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)分明，指導(dǎo)流程進(jìn)行。
管培生項(xiàng)目不是某一個(gè)人的事，而是團(tuán)隊(duì)或組織的事。HRD是整個(gè)項(xiàng)目的發(fā)起人和組織者，在識(shí)別和選拔人才的過(guò)程中起到了關(guān)鍵作用。HRD指派一人擔(dān)任項(xiàng)目小組組長(zhǎng)（見(jiàn)圖表3），組長(zhǎng)主要協(xié)助HRD組織和推動(dòng)項(xiàng)目的開(kāi)展，包括召開(kāi)周例會(huì)、月例會(huì)，企業(yè)文化宣貫和培訓(xùn)實(shí)施等。生活導(dǎo)師由上一屆管培生擔(dān)任，一對(duì)一匹配，負(fù)責(zé)對(duì)新管培生的身心狀態(tài)進(jìn)行關(guān)注與引導(dǎo)，幫助其適應(yīng)與融入集體。自組織是管培生自發(fā)形成的小組織，不定期開(kāi)展文體娛樂(lè)活動(dòng)，進(jìn)行非正式交流。
機(jī)制：項(xiàng)目落地的保險(xiǎn)環(huán)
項(xiàng)目中的機(jī)制由兩部分組成，嚴(yán)肅認(rèn)真、獎(jiǎng)懲分明的“考核機(jī)制”和完善具體、靈活個(gè)性的“培訓(xùn)方案”。
培訓(xùn)方案以時(shí)間軸為基礎(chǔ)，從崗前培訓(xùn)、部門(mén)與門(mén)店實(shí)習(xí)、項(xiàng)目實(shí)踐、部門(mén)輪崗與學(xué)習(xí)等方面對(duì)管培生進(jìn)行交叉培訓(xùn)。同時(shí)，以“崗位要求與需求”和“培訓(xùn)目的與目標(biāo)”為導(dǎo)向進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估。
很久以前聽(tīng)過(guò)一個(gè)“心靈雞湯”式的故事，講的是一個(gè)中國(guó)商人在一家豪華酒店招待國(guó)外的客戶，可能是因?yàn)榉?wù)員的服務(wù)不夠熱情周到，惹怒了這名好面子的中國(guó)商人，商人叫來(lái)服務(wù)員大聲的訓(xùn)斥，直至經(jīng)理承諾開(kāi)除這名服務(wù)員才算完事。外國(guó)客人在一旁看的目瞪口呆，事后問(wèn)這個(gè)商人：“如果這個(gè)服務(wù)員是你的女兒，你也是這么對(duì)她么？”商人回答：“在中國(guó)，顧客是真正的上帝。”
寫(xiě)到這里我又想起了另外一個(gè)關(guān)于“顧客是上帝”的故事。同事A君嗜好抽煙，在國(guó)內(nèi)出差，除了高鐵飛機(jī)上不抽煙以外，其他公共場(chǎng)合基本上是煙不離手。有一次跟他出國(guó)參加培訓(xùn)，此君立刻就收斂很多，即便是在華人開(kāi)的餐館吃飯，也嚴(yán)格遵守公共場(chǎng)合禁言的規(guī)定。我問(wèn)他：“為何在國(guó)內(nèi)的酒店賓館你就視這項(xiàng)規(guī)定如無(wú)物，而一到國(guó)外就成了‘優(yōu)秀公民’呢？”此君想了一下說(shuō)：“在國(guó)內(nèi)‘顧客是上帝’，不讓我抽煙，我就去找能抽煙的地方去消費(fèi)，還怕這些商家有錢(qián)不賺么？在國(guó)外，所謂‘消費(fèi)者是上帝’實(shí)際上是有許多約束條件的：比如你如果想要享受一些特殊的服務(wù)，你就必須掏更多的錢(qián)；消費(fèi)者不想遵守商家提供的消費(fèi)規(guī)則，商家可以拒絕為你服務(wù)……”而國(guó)內(nèi)顯然沒(méi)有形成這樣的正確的消費(fèi)觀念。
在信息系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中，把自己當(dāng)“上帝”、不遵守基本的客觀規(guī)律的CIO也大有人在。
前兩個(gè)月，某企業(yè)CIO給我們打電話，要求2天之內(nèi)安排人去現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，調(diào)研完畢3天內(nèi)提交詳細(xì)方案，最后還不忘“威脅”一下：“你們?nèi)绻辉敢飧桑伊⒓凑覄e的公司。”
每次接到這樣的任務(wù)，我總是百感交集：其一，作為一個(gè)業(yè)務(wù)開(kāi)展正常的公司，我們不可能隨時(shí)隨地備著幾個(gè)“閑人”去滿足這樣的要求；其二，即便安排了資源去調(diào)研，按照信息系統(tǒng)的建設(shè)規(guī)律，也很難在三天之內(nèi)拿出個(gè)什么“詳細(xì)方案”，最多就是稍有點(diǎn)個(gè)性化的標(biāo)準(zhǔn)方案。這種基本的客觀規(guī)律都不遵守的CIO，在信息系統(tǒng)的建設(shè)過(guò)程中，也很難取得什么實(shí)際效果。
上個(gè)月某民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行PLM的選型，客戶方負(fù)責(zé)技術(shù)的工程師結(jié)合之前調(diào)研的6家PLM軟件的功能特點(diǎn)，寫(xiě)了一個(gè)招標(biāo)技術(shù)要求要各家響應(yīng)，我看了以后專程去與他進(jìn)行了溝通：各個(gè)軟件都有自己的長(zhǎng)處和不足，想集各家之所長(zhǎng)、打造一個(gè)自己理想中的PLM的心情能夠理解，但是實(shí)際情況卻是非常困難，軟件商可能會(huì)將大量的時(shí)間和精力放在應(yīng)對(duì)功能需求上，而將真正重要的培訓(xùn)、分析、規(guī)劃以及落地的工作放在一個(gè)次要位置。客戶的技術(shù)負(fù)責(zé)人聽(tīng)完不為所動(dòng)：“反正我就是要這些功能，做不做到我不關(guān)心。”我回答：“既然如此，那么我只好告訴你，這不可能，我們不會(huì)參與這個(gè)項(xiàng)目的投標(biāo)工作了。”
上周我的顧問(wèn)去和某企業(yè)高管溝通，高管直截了當(dāng)?shù)靥岢鲆M(jìn)行為期三個(gè)月的“試用”，我告訴該客戶的高管：首先試用對(duì)于我們公司來(lái)講，要投入大量的人力物力，這部分的成本支出“師出無(wú)名”；其次，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，所謂試用只是培訓(xùn)工作量和錄入數(shù)據(jù)量較小而已，但是軟件本身的客戶化開(kāi)發(fā)和配置的工作量一點(diǎn)都不少于一個(gè)正常的項(xiàng)目，而我們一個(gè)正常的PLM項(xiàng)目實(shí)施周期至少要8個(gè)月。通過(guò)我們細(xì)致解釋其中的工作難度，客戶高管總算是放棄了“試用”的想法。
不過(guò)有著這種想法的企業(yè)CIO不在少數(shù)，某大型企業(yè)的CIO甚至提出“不提供試用的信息系統(tǒng)都不在采購(gòu)考慮范疇之內(nèi)”。與之對(duì)應(yīng)的是，這家企業(yè)的ERP、DNC等系統(tǒng)的應(yīng)用都不算成功，我們私下分析，就是因?yàn)椤霸囉谩钡拇螖?shù)太多，每“試用”一次，供應(yīng)商都要對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行調(diào)研、培訓(xùn)，業(yè)務(wù)部門(mén)要錄入數(shù)據(jù)，提出意見(jiàn)，搞得業(yè)務(wù)部門(mén)不勝其煩，最后真正選擇了一個(gè)供應(yīng)商的時(shí)候，業(yè)務(wù)部門(mén)已經(jīng)被折騰得疲憊不堪。
信息系統(tǒng)的建設(shè)，是在遵守基本的實(shí)施規(guī)律和價(jià)值準(zhǔn)則的前提下，雙方相互妥協(xié)的過(guò)程、相互磨合的過(guò)程，換句話說(shuō)，企業(yè)就算是作為消費(fèi)信息系統(tǒng)的“上帝”，也必須遵循一定的消費(fèi)規(guī)則。缺乏這種規(guī)則作為雙方合作的底限，無(wú)論是軟件提供方還是系統(tǒng)的消費(fèi)方，實(shí)際上最后都很難達(dá)到自己預(yù)期的商業(yè)目的。
深挖客戶高端需求,提升高端顧問(wèn)專業(yè)服務(wù)價(jià)值,客戶高端需求主要集中在三個(gè)方面:投資理財(cái)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)、特殊需求。幫助解決客戶的切身利益問(wèn)題,是體現(xiàn)私人銀行價(jià)值的核心。一是從短期到長(zhǎng)期。要深入挖掘客戶深層次理財(cái)需求,對(duì)接高收益的長(zhǎng)期理財(cái)產(chǎn)品,既可提高客戶收益率,長(zhǎng)時(shí)間綁定客戶資金,又能提高我行中間業(yè)務(wù)收入,并節(jié)省客戶頻繁周轉(zhuǎn)投資占用的時(shí)間與精力。對(duì)于客戶短期投資理財(cái)需求,主要通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)上銀行和銀行卡業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)自助交易來(lái)解決。二是從高管到企業(yè)。對(duì)于身為企業(yè)高管的貴賓客戶,要深入挖掘其企業(yè)金融需求,實(shí)現(xiàn)公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo),零售業(yè)務(wù)批發(fā)做。要繼續(xù)推進(jìn)上市公司限售股股東群體拓展,將此類(lèi)目標(biāo)客戶盡快納入農(nóng)行服務(wù)渠道,是搶占未來(lái)潛在客戶市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)高管服務(wù)與公司業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)的戰(zhàn)略舉措,全行對(duì)此務(wù)必高度重視。上市公司限售股股東高管提前消費(fèi)的信貸需求、股票減持過(guò)程中的稅務(wù)籌劃需求,可對(duì)接省行已推出的綜合服務(wù)方案。企業(yè)高管分紅的投資理財(cái)需求,可制作高端投資理財(cái)產(chǎn)品及服務(wù)方案,積極向企業(yè)宣講。上市公司股票增發(fā),可聯(lián)系第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品定制,參與增發(fā)項(xiàng)目,實(shí)現(xiàn)法人部門(mén)需求與私人銀行供給的有效聯(lián)接。三是從個(gè)人到家族。要深入挖掘客戶家族金融與非金融需求,努力提供家族“管家式”服務(wù)。對(duì)于高端客戶投資移民、子女出國(guó)留學(xué)等需求,可提供私人銀行跨境金融服務(wù)“、留學(xué)寶”產(chǎn)品套餐服務(wù)等;家族財(cái)富的分割、傳承,可提供私人銀行法律事務(wù)咨詢服務(wù),以及財(cái)富保全顧問(wèn)服務(wù)。
做好產(chǎn)品多元化的宣傳工作,聯(lián)系市電視臺(tái)、市廣播電臺(tái)和棗莊報(bào)社等媒體優(yōu)勢(shì),投放流動(dòng)字幕、語(yǔ)音廣告和圖片等形式的宣傳物料提高產(chǎn)品知名度;印制宣傳品,擺放、張貼海報(bào)與宣傳折頁(yè),通過(guò)門(mén)楣LED、視頻播放等多種形式開(kāi)展理財(cái)產(chǎn)品宣傳;通過(guò)戶外廣告、流動(dòng)媒體及宣傳橫幅全方位營(yíng)造銷(xiāo)售氛圍;通過(guò)產(chǎn)品宣講、網(wǎng)站理財(cái)專欄、產(chǎn)品知識(shí)和營(yíng)銷(xiāo)技能培訓(xùn)以及內(nèi)網(wǎng)理財(cái)咨詢做好內(nèi)部員工產(chǎn)品的宣傳營(yíng)銷(xiāo)工作。
開(kāi)展公私聯(lián)動(dòng)式營(yíng)銷(xiāo),進(jìn)一步完善公私部門(mén)間的橫向聯(lián)動(dòng)機(jī)制,充分發(fā)揮部門(mén)間協(xié)同作戰(zhàn)能力。經(jīng)營(yíng)行零售部門(mén)與對(duì)公部門(mén)加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào),共同梳理并建立具有公私聯(lián)動(dòng)潛力的對(duì)公客戶、高端個(gè)人客戶名單,逐戶制定公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)方案,加強(qiáng)考核,對(duì)成功實(shí)現(xiàn)公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的個(gè)人、對(duì)公客戶經(jīng)理分別給予獎(jiǎng)勵(lì);探索建立公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)席會(huì)議制度,定期對(duì)照名單分析營(yíng)銷(xiāo)情況,解決營(yíng)銷(xiāo)中遇到的難點(diǎn)問(wèn)題,研究落實(shí)下一階段營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)和措施;充分發(fā)揮電子商務(wù)在營(yíng)銷(xiāo)對(duì)公客戶中的促進(jìn)作用,實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)與對(duì)公業(yè)務(wù)的良性互動(dòng);在簽訂對(duì)公客戶合作協(xié)議時(shí)配套簽訂零售業(yè)務(wù)服務(wù)協(xié)議,對(duì)高速公路、石油、通訊、電力等集團(tuán)性、系統(tǒng)性單位的個(gè)人客戶,制定批量營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)方案,實(shí)現(xiàn)抓住一個(gè)系統(tǒng)、網(wǎng)羅一批客戶。聯(lián)合公司和機(jī)構(gòu)部門(mén),開(kāi)展工資、第三方存管等專項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng),盤(pán)活存款源頭;與保險(xiǎn)、基金、證券、移動(dòng)、高校等高端客戶資源豐富的機(jī)構(gòu)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,互利、互惠、強(qiáng)化合作,擴(kuò)大個(gè)人存款客戶基礎(chǔ)。
開(kāi)展“集群”式客戶的整體營(yíng)銷(xiāo)。以電子產(chǎn)品和理財(cái)產(chǎn)品為支撐,以“產(chǎn)品包”的形式,實(shí)施對(duì)“集群”式客戶的整體營(yíng)銷(xiāo)。同時(shí)將電子銀行服務(wù)區(qū)建設(shè)與貴賓理財(cái)中心改造緊密結(jié)合,把電子銀行渠道建設(shè)為集交易、服務(wù)于一體的綜合性金融服務(wù)平臺(tái),充分發(fā)揮渠道間的協(xié)同效應(yīng)。實(shí)施系列聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo),持續(xù)提升網(wǎng)點(diǎn)綜合營(yíng)銷(xiāo)能力。認(rèn)真分析個(gè)人貸款、儲(chǔ)蓄存款、基金、信用卡、電子銀行等產(chǎn)品的不同功能及相互間的關(guān)聯(lián)性,積極向客戶實(shí)施交叉營(yíng)銷(xiāo),以促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。
此外,還須積極開(kāi)展個(gè)人與公司業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo),篩選對(duì)公目標(biāo)客戶,上門(mén)舉辦理財(cái)沙龍和產(chǎn)品講座,跟進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)銀、銀行卡以及基金、理財(cái)、黃金等產(chǎn)品,提高產(chǎn)品滲透率和營(yíng)銷(xiāo)效果。(1).提升存量客戶。仔細(xì)研究行業(yè)類(lèi)客戶的特征,加大對(duì)我行現(xiàn)有資產(chǎn)類(lèi)客戶的挖掘力度,以我行“個(gè)人貸款存貸通”產(chǎn)品為抓手,從存量資產(chǎn)業(yè)務(wù)客戶中拓展負(fù)債業(yè)務(wù)。(2).抓源頭業(yè)務(wù)拓展。加大對(duì)財(cái)政類(lèi)、市直單位、集團(tuán)客戶、壟斷行業(yè)、優(yōu)質(zhì)企業(yè)等工資業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)力度,研究制訂行政企事業(yè)單位及優(yōu)質(zhì)行業(yè)工資考核辦法,搶抓存款源頭,拓寬個(gè)人存款增長(zhǎng)基礎(chǔ)。(3).實(shí)施產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)。以理財(cái)產(chǎn)品作為爭(zhēng)奪存款的工具,達(dá)到吸引客戶、鞏固客戶的目的;通過(guò)引導(dǎo)客戶在季末等特定日期贖回理財(cái)產(chǎn)品,拉動(dòng)考核關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)存款的快速增加。
為了提高管道安全，城市燃?xì)馄髽I(yè)全面推進(jìn)管道完整性管理模式，堅(jiān)持事后控制與事前預(yù)防管控相結(jié)合，不斷豐富完善信息軟件管理，努力把風(fēng)險(xiǎn)控制在萌芽狀態(tài)，降低事故發(fā)生的概率，提高管道的安全管理水平．城市燃?xì)夤芫W(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)是完整性管理的核心內(nèi)容［5］．如圖1(昆侖燃?xì)夤芫W(wǎng)系統(tǒng)完整性管理流程)所示，燃?xì)夤芫W(wǎng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)是昆侖燃?xì)夤芫W(wǎng)系統(tǒng)閉環(huán)管理的核心，是完整性管理的前提與保障，是公司各職能崗位發(fā)揮作用的監(jiān)督中心，更是確定及驗(yàn)證風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)運(yùn)行合規(guī)性操作的依據(jù)．由圖不難看出，城市燃?xì)夤芫W(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)是管網(wǎng)完整性線路設(shè)計(jì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)．
2運(yùn)用KENT評(píng)分法，辨識(shí)管網(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)因素
結(jié)合燃?xì)夤芫W(wǎng)的實(shí)際情況，運(yùn)用KENT評(píng)分法，根據(jù)管道泄漏的歷史記錄、腐蝕、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)計(jì)原因、第三方破壞的損失點(diǎn)、人為誤差操作及員工承載負(fù)荷壓力等建立的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的“KENT打分”指標(biāo)因素，進(jìn)行城市燃?xì)夤芫W(wǎng)的風(fēng)險(xiǎn)因素的辨識(shí)．由技術(shù)專家、管理及操作人員組成的評(píng)分組，把每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)因素的最高分限定為100分，將昆侖燃?xì)夤艿腊唇謪^(qū)路段劃分成各單元，分別對(duì)每一單元引起失效的主要因素逐項(xiàng)參評(píng)打分．評(píng)分值與其風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重系數(shù)相乘的指數(shù)值之和為對(duì)應(yīng)單元的失效總分［6］．各單元都對(duì)應(yīng)著管道泄漏影響系數(shù)(用來(lái)衡量管輸介質(zhì)的反應(yīng)性、管道事故及泄漏對(duì)沿線生態(tài)環(huán)境的影響作用)，失效總分與泄漏影響系數(shù)相除得到相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)．相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)越大，單元的風(fēng)險(xiǎn)越小，管道越安全．譬如，南京街管道相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)數(shù)高于其他管道的評(píng)價(jià)數(shù)，表明南京街的管道安全性高于其它街區(qū)，而風(fēng)險(xiǎn)卻低于其它街區(qū)．通過(guò)評(píng)分組意見(jiàn)得出燃?xì)夤芫W(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，篩選出高風(fēng)險(xiǎn)管段，為管網(wǎng)完整性檢測(cè)和評(píng)價(jià)提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)．同時(shí)有助于我們更好地根據(jù)企業(yè)當(dāng)今所處的環(huán)境因素，正確辨識(shí)影響管網(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的因素;有助于企業(yè)根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果制訂管網(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)防范響應(yīng)措施;還可以根據(jù)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，建立管道風(fēng)險(xiǎn)防范應(yīng)急預(yù)案，明確相關(guān)人員的職責(zé)，做好應(yīng)急預(yù)案的日常演練，提高應(yīng)急反應(yīng)能力，確保城市燃?xì)夤芫W(wǎng)安全運(yùn)行．
3基于完整性的城市燃?xì)夤芫W(wǎng)線路設(shè)計(jì)
通過(guò)實(shí)施燃?xì)夤芫W(wǎng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，將城市管網(wǎng)線路根據(jù)效能劃分風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別，以此作為城市燃?xì)夤芫W(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行管網(wǎng)線路規(guī)劃的理論基點(diǎn)．基于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的管網(wǎng)完整性管理系統(tǒng)不僅能夠適時(shí)檢測(cè)與評(píng)估管道風(fēng)險(xiǎn)因素，監(jiān)控影響管道安全的重大事故隱患和危險(xiǎn)源，還能夠根據(jù)監(jiān)控到的管道風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別，及時(shí)為管網(wǎng)線路進(jìn)行事后救援提供決策分析數(shù)據(jù)，而且還可以為管道設(shè)計(jì)與規(guī)劃提供虛擬平臺(tái)．因此具備一個(gè)強(qiáng)有力的軟件支持環(huán)境，建立一個(gè)管網(wǎng)線路管理信息軟件系統(tǒng)，收集、整理和儲(chǔ)備城市燃?xì)夤芫W(wǎng)線路的資料信息，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)化管理，是管道系統(tǒng)安全可靠的重要保障．管道完整性技術(shù)與管理理念超前、方法準(zhǔn)確，為管道公司保證管網(wǎng)安全的首選．昆侖燃?xì)夤窘⒑瓦\(yùn)行管網(wǎng)完整性信息管理系統(tǒng)［7］，實(shí)施運(yùn)行城市燃?xì)夤芫W(wǎng)線路設(shè)計(jì)，如圖2所示:(1)完善管網(wǎng)完整性設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)的計(jì)劃、流程等規(guī)范性文件;(2)員工培訓(xùn);(3)城市管網(wǎng)線路例行專業(yè)化安全維護(hù)與檢查;(4)管網(wǎng)線路采集數(shù)據(jù);(5)建立管網(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)機(jī)制;(6)識(shí)別評(píng)價(jià)管網(wǎng)線路高后果區(qū)，提出管網(wǎng)線路風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)方案;(7)歸檔．昆侖燃?xì)夤咎接懖⒔⒒陲L(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的管道完整性管理系統(tǒng)平臺(tái)，可以為公司管道運(yùn)行、管道剩余強(qiáng)度評(píng)價(jià)、管道剩余壽命估計(jì)等提供數(shù)據(jù)分析，有助于公司進(jìn)行管網(wǎng)線路設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、信息反饋與績(jī)效測(cè)評(píng)．誠(chéng)然，在管道設(shè)計(jì)中，管道輸送量的不確定性影響，可能使管網(wǎng)線路設(shè)計(jì)的最優(yōu)方案成為偏離現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的參考方案，容易導(dǎo)致管道設(shè)計(jì)方案存在一定的風(fēng)險(xiǎn)性．
3．1昆侖燃?xì)夤竟芫W(wǎng)線路設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)原則
(1)確定最優(yōu)線路．線路選擇應(yīng)符合城市燃?xì)夤芫W(wǎng)“建維運(yùn)轉(zhuǎn)”的要求，采取優(yōu)中選優(yōu)原則(2)確定最佳施工點(diǎn)．挑選工程量小、技術(shù)安全、施工方便的地點(diǎn)，力求避免穿越大型工程［3］;(3)勘探管道施工地質(zhì)環(huán)境．規(guī)避不良地質(zhì)地段及可能開(kāi)采區(qū)域;(4)統(tǒng)籌兼顧，合理布局．重視管道通過(guò)地區(qū)的規(guī)劃開(kāi)發(fā)與相關(guān)后續(xù)工程影響;(5)規(guī)避腐蝕管道的地質(zhì);(6)遵守環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)，維護(hù)生態(tài)平衡．
3．2建立公司管網(wǎng)線路設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)方案
運(yùn)用管網(wǎng)完整性評(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行線路設(shè)計(jì)，采用先進(jìn)成熟的設(shè)計(jì)技術(shù)和材料，能夠有助于昆侖燃?xì)夤緝?yōu)化管道設(shè)計(jì)，提高管線輸送的效率和管道運(yùn)行的彈性，降低管輸能耗，有助于延長(zhǎng)管道使用壽命，降低生產(chǎn)成本．以此為基礎(chǔ)建立公司管網(wǎng)線路最優(yōu)化設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)方案［1］，設(shè)立管網(wǎng)線路測(cè)評(píng)系統(tǒng)，見(jiàn)圖3．將管道地質(zhì)施工、運(yùn)維、敷設(shè)結(jié)構(gòu)方案，道路交通、水電、供暖改造、通訊網(wǎng)絡(luò)、水文氣象情況及城市未來(lái)20年發(fā)展規(guī)劃等因素，列為最優(yōu)化準(zhǔn)則作為考慮管線選線的依據(jù)．同時(shí)，重視培訓(xùn)管網(wǎng)專業(yè)技術(shù)人員，重視敷設(shè)管線的熱補(bǔ)償和管線應(yīng)力強(qiáng)度問(wèn)題，安排組織專業(yè)施工人員按照管網(wǎng)線路設(shè)計(jì)方案，進(jìn)行城市燃?xì)夤芫€埋地敷設(shè)、架空敷設(shè)和沿地表面敷設(shè)，規(guī)避管道的外防腐層防腐等人為操作風(fēng)險(xiǎn)．為了確保公司燃?xì)夤芫W(wǎng)安全運(yùn)行，系統(tǒng)推進(jìn)事后控制管理與事前預(yù)防管理相結(jié)合的完整性管理，從管網(wǎng)線路與站場(chǎng)的選線原則、控制管網(wǎng)與周?chē)ㄖ镩g距［2］、及管網(wǎng)線路截?cái)嚅y與管道防腐層的選用等方面，不斷從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)獲取數(shù)據(jù)信息，完善管網(wǎng)線路檢測(cè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)資源，進(jìn)一步充實(shí)管網(wǎng)線路設(shè)計(jì)意見(jiàn)和建議，努力降低風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生頻率，提高管網(wǎng)的安全管理水平．
4結(jié)論
在近年的金融危機(jī)中，我國(guó)的小微企業(yè)往往首當(dāng)其沖受到重創(chuàng)。其中重要原因除了資金問(wèn)題便是人才問(wèn)題。本文從員工管理的角度，提出管理和激勵(lì)各類(lèi)員工的可操作性方法，以便吸引和留住優(yōu)秀人才，提升小微企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
關(guān)鍵詞：
小微企業(yè)；員工管理；分工；激勵(lì)
近兩年全球性經(jīng)濟(jì)恐慌帶來(lái)了去泡沫危機(jī)，隨之而來(lái)的以南美國(guó)家為代表貨幣急劇貶值，給全球經(jīng)濟(jì)蒙上了令人窒息的陰影，眾多企業(yè)在金融危機(jī)中搖搖欲墜甚至被淘汰。筆者身邊所熟悉的企業(yè)里，有不少于十家在2015年進(jìn)行了重組、破產(chǎn)甚至用非正當(dāng)手段關(guān)門(mén)走人。而其中基本上全為小微企業(yè)，產(chǎn)值少于五億，或員工規(guī)模百人以內(nèi)。為何每次金融危機(jī)首當(dāng)其沖撼動(dòng)的是小微企業(yè)，小微企業(yè)如何更好地提升競(jìng)爭(zhēng)力，這是一個(gè)非常具有現(xiàn)實(shí)價(jià)值的研究課題。日前，筆者對(duì)順德區(qū)部分小微企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研活動(dòng)，了解到絕大部分小微企業(yè)目前發(fā)展的最大障礙除了資金問(wèn)題，便是人才問(wèn)題；在小微企業(yè)的生存與發(fā)展過(guò)程中,人才起關(guān)鍵作用。如何吸引并留住優(yōu)秀人才成為小微企業(yè)經(jīng)營(yíng)者十分關(guān)注的問(wèn)題。一般來(lái)講，小微企業(yè)的員工可分為三大類(lèi)：高層管理人員、普通管理人員、一線工人。其組織架構(gòu)簡(jiǎn)單，遠(yuǎn)沒(méi)有大企業(yè)或國(guó)企背景的架構(gòu)龐雜。
一、對(duì)高級(jí)管理人員的管理
小微企業(yè)講究快速高效執(zhí)行，所以高管人員不宜過(guò)多，以家電制造業(yè)為例，高管可劃分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理。管理的精髓是在規(guī)則明確的基礎(chǔ)上充分放權(quán)，給予信任。所以，公司董事會(huì)確定了組織架構(gòu)之后，要做的就是分工和激勵(lì)兩項(xiàng)工作了。
1.分工。
一般副總直接向總經(jīng)理匯報(bào)，分管技術(shù)開(kāi)發(fā)，品質(zhì)，生產(chǎn)制造，采購(gòu)，倉(cāng)庫(kù)等不同部門(mén)。分工之后，由副總直接管理各部門(mén)長(zhǎng)。
2.激勵(lì)。
小微企業(yè)需要在信任、放權(quán)上給予高管足夠的空間。同時(shí)，董事會(huì)與高管的關(guān)系要上升為共同鑄造持續(xù)發(fā)展平臺(tái)的合作關(guān)系，而不是單純的雇傭關(guān)系。釋放干股是目前小微企業(yè)較普遍的激勵(lì)辦法，簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)有效，值得真實(shí)使用。在此，需要強(qiáng)調(diào)“真實(shí)”的意思：目前，眾多小微企業(yè)釋放了干股，但每到年底實(shí)際核算經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、提取利潤(rùn)的時(shí)候，大股東普遍會(huì)加入個(gè)人感情判斷或者在利潤(rùn)數(shù)據(jù)上做點(diǎn)手腳，直接導(dǎo)致干股激勵(lì)失去原有的意義。使用干股激勵(lì)，一定需要企業(yè)家的大格局眼光和胸懷。
二、對(duì)普通管理人員的管理
現(xiàn)實(shí)中，在定崗定責(zé)的前提下，普通管理人員普遍追求三個(gè)目標(biāo)，一是工作的快樂(lè)感，二是業(yè)績(jī)，三是收入。
1.工作的快樂(lè)感。
小微企業(yè)需要明確的定崗定責(zé)，雖然大部分崗位職責(zé)因人手限制顯得繁雜，但也應(yīng)提前在工作職責(zé)中予以明確。適當(dāng)組織各部門(mén)間的交流和外出拓展。除了規(guī)則，小微企業(yè)更需要有足夠的人情味來(lái)凝聚團(tuán)隊(duì)，這有助于員工釋放工作過(guò)程中因遭遇各種“不規(guī)范（不及大企業(yè)規(guī)范）”操作產(chǎn)生的怨氣、增進(jìn)理解，也有助于各種制度的落地執(zhí)行。
2.業(yè)績(jī)。
不單是銷(xiāo)售部門(mén)，每個(gè)部門(mén)都有業(yè)績(jī)可以進(jìn)行考核評(píng)估。例如，技術(shù)部有項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度，開(kāi)發(fā)效果評(píng)估；采購(gòu)部有成本評(píng)估，交貨及時(shí)率評(píng)估，來(lái)料品質(zhì)合格率評(píng)估；生產(chǎn)系統(tǒng)有下線率評(píng)估，直通率評(píng)估，生產(chǎn)事故評(píng)估等等。所以，針對(duì)業(yè)績(jī)的管理，高管人員要重點(diǎn)思考三個(gè)問(wèn)題。第一，協(xié)助部門(mén)負(fù)責(zé)人制定崗位職責(zé)；第二，與相關(guān)部門(mén)定期溝通，直接參與到相關(guān)部門(mén)的工作進(jìn)度查詢。查詢不是目的，是為了發(fā)現(xiàn)部門(mén)員工所遇到的難題，高管和部門(mén)負(fù)責(zé)人要做的是幫助員工排除困難，向公司爭(zhēng)取資源，讓大家感受到在一個(gè)平臺(tái)上同舟共濟(jì)的氛圍，有了這種感覺(jué)，不但容易出業(yè)績(jī)，還有助于增加工作的快樂(lè)感。第三，建設(shè)發(fā)展平臺(tái)，促進(jìn)員工成長(zhǎng)。高管要有一定的胸襟，給有能力、有執(zhí)行力的核心員工更多空間，必要的時(shí)候，通過(guò)補(bǔ)貼等方式直接進(jìn)行激勵(lì)（因?yàn)樾∥⑵髽I(yè)組織架構(gòu)比較扁平，不會(huì)有太多升職空間，補(bǔ)貼是一種很好的認(rèn)可并激勵(lì)核心員工的方式）。
3.收入。
普通管理人員的激勵(lì)最好與企業(yè)的營(yíng)業(yè)額與凈利潤(rùn)掛鉤，不宜在基本工資上給予太高的投入，重點(diǎn)應(yīng)該放在年終獎(jiǎng)勵(lì)。小微企業(yè)對(duì)人員的考核往往是非系統(tǒng)化的、不全面的，因?yàn)樾∥⑵髽I(yè)把主要的資源放在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)管理上，不會(huì)在考核上投入太多資源和精力。所以，對(duì)普通管理人員最有效的收入激勵(lì)是：基本工資加年終獎(jiǎng)金。比較有效、使用廣泛的激勵(lì)方法是，明確在完成總營(yíng)業(yè)額指標(biāo)的前提下年終獎(jiǎng)總額為凈利潤(rùn)的一定比例（視企業(yè)的實(shí)際利潤(rùn)率而定），這樣可以產(chǎn)生三個(gè)直接效果：一是員工積極性更加高漲；二是增加凝聚力，因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)會(huì)由高管直接給予確定，從而間接地提升了高管的權(quán)威；三是直接增加了核心員工的收入，可以留住對(duì)企業(yè)有價(jià)值的核心人才。
三、對(duì)一線工人的管理
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定要有明確的經(jīng)營(yíng)思路，產(chǎn)品是企業(yè)的生命線，而產(chǎn)品品質(zhì)是做出來(lái)的，不是檢出來(lái)的。簡(jiǎn)而言之，一線工人肩負(fù)著企業(yè)生命線的制造重任，其重要性不言而喻。所以，針對(duì)一線工人的管理，有以下幾個(gè)重要的問(wèn)題一定要落實(shí)。
1.制定合理的計(jì)件工資方案。
計(jì)件工資是對(duì)一線工人較有效的考核和激勵(lì)方式。由于計(jì)件工資方案的前期制定需要大量繁瑣細(xì)致的調(diào)研工作，小微企業(yè)一定要舍得投入成本，嚴(yán)格測(cè)試，推廣前認(rèn)真開(kāi)展宣傳、培訓(xùn)工作。任何不合理的工資方案，在員工間以及社會(huì)上都會(huì)造成不良的企業(yè)形象，對(duì)內(nèi)可引起產(chǎn)品產(chǎn)量下降、品質(zhì)降低乃至引發(fā)辭工潮，對(duì)外可引起員工招聘困難。
2.為一線工人提供標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程。
越詳細(xì)、越標(biāo)準(zhǔn)、越簡(jiǎn)單的操作辦法和作業(yè)流程，越能指導(dǎo)員工提升工作效率和工作準(zhǔn)確率。尤其是制造型小微企業(yè)，一定要更加詳盡的制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，做到圖文并茂，清晰明了，盡量杜絕過(guò)多的配置差異化和非標(biāo)準(zhǔn)制造的現(xiàn)象。
3.建立開(kāi)放的溝通機(jī)制。
小微企業(yè)分管一線制造的高管，需要與一線工人建立開(kāi)放的、直接的溝通機(jī)制，這樣可以有效降低生產(chǎn)制造中出現(xiàn)的各種事故，同時(shí)對(duì)工人來(lái)說(shuō)感受到更平等的人文關(guān)懷，有利于留住員工，提升忠誠(chéng)率。
4.車(chē)間要建立一批核心工人隊(duì)伍。
核心工人隊(duì)伍由三部分組成：班組長(zhǎng)，熟練老工人以及關(guān)鍵崗位的工人。針對(duì)這批核心工人，要定期給予人文關(guān)懷以及季度性的激勵(lì)或者補(bǔ)貼。只要核心工人隊(duì)伍在，企業(yè)出現(xiàn)批量性質(zhì)量事故的幾率就會(huì)大大降低。
在過(guò)去15年中，卡普蘭和諾頓研究了一些績(jī)效大幅增長(zhǎng)的公司，這些公司除了采用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)外，還在公司總部建立了一個(gè)全新的機(jī)構(gòu)，即戰(zhàn)略管理辦公室，負(fù)責(zé)監(jiān)督所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)。這聽(tīng)起來(lái)似乎與我們熟悉的戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)沒(méi)有什么兩樣，只不過(guò)換了個(gè)名稱而已，但實(shí)際上兩者差別很大。典型的戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)致力于推動(dòng)公司每年的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，而在確保戰(zhàn)略實(shí)施方面卻很少或根本沒(méi)有起到領(lǐng)導(dǎo)作用。
傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理流程
圖1以一家典型的大公司為例，描述了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理所遵循的流程。從中我們可以看到，戰(zhàn)略管理流程一般從公司財(cái)年中期開(kāi)始，此時(shí)CEO和管理團(tuán)隊(duì)聚在一起開(kāi)會(huì)，明確闡明公司的戰(zhàn)略愿景，并修改戰(zhàn)略規(guī)劃。過(guò)了一段時(shí)間之后，各個(gè)業(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)在主管和其他高管的領(lǐng)導(dǎo)下，也分別制定各自的戰(zhàn)略計(jì)劃。到第三季度末，財(cái)務(wù)部門(mén)將接過(guò)指揮棒，最終確定全公司及各部門(mén)的預(yù)算。而到了年末，人力資源部門(mén)對(duì)員工進(jìn)行年度績(jī)效評(píng)估，并協(xié)調(diào)制定職業(yè)目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃。與此同時(shí)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)和部門(mén)在整個(gè)一年時(shí)間里都進(jìn)行著績(jī)效評(píng)估、交流溝通和知識(shí)共享等活動(dòng)。
圖1：傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理流程
傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理方式的問(wèn)題在于，各項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)。這種職責(zé)方面的分割導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略與流程、制度和人員脫節(jié)。卡普蘭和諾頓對(duì)人力資源經(jīng)理和IT經(jīng)理進(jìn)行的調(diào)查表明：有67%的人力資源和IT部門(mén)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元及整個(gè)公司的戰(zhàn)略不相一致，這些部門(mén)的計(jì)劃中也沒(méi)有為整個(gè)公司或業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略行動(dòng)提供支持的內(nèi)容；同樣，預(yù)算也與戰(zhàn)略脫鉤，70%的中層經(jīng)理和超過(guò)90%的一線員工的薪酬沒(méi)有與戰(zhàn)略實(shí)施的成敗聯(lián)系起來(lái)，也就是說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制未能與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；公司定期召開(kāi)的管理會(huì)議、信息溝通和知識(shí)管理活動(dòng)也同樣沒(méi)有把戰(zhàn)略實(shí)施放在核心位置。
戰(zhàn)略管理辦公室的源起
然而，卡普蘭和諾頓所研究的這些公司十分清楚：要想有效地實(shí)施戰(zhàn)略，就必須向員工清晰地傳達(dá)公司戰(zhàn)略，確保將公司層面的總體方案轉(zhuǎn)化為各業(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)的具體計(jì)劃，并根據(jù)宏偉計(jì)劃實(shí)施具體的戰(zhàn)略舉措，將員工的技能發(fā)展計(jì)劃、個(gè)人目標(biāo)和激勵(lì)手段與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。此外，它們還認(rèn)識(shí)到，公司必須及時(shí)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)狀況的變化，對(duì)既定戰(zhàn)略加以檢驗(yàn)并作出相應(yīng)調(diào)整。在這種情形下，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)運(yùn)而生，成為協(xié)調(diào)所有這些任務(wù)的核心。戰(zhàn)略管理辦公室并不包攬所有工作，但它有力地推動(dòng)各項(xiàng)流程，使得戰(zhàn)略能夠在全公司范圍內(nèi)以協(xié)調(diào)整合的方式得到實(shí)施。
下面我們來(lái)看一下克萊斯勒集團(tuán)（Chrysler Group）的成功經(jīng)驗(yàn)。該集團(tuán)將所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)歸入一個(gè)職能部門(mén)。20世紀(jì)90年代初，克萊斯勒集團(tuán)憑借一系列創(chuàng)新舉措獲得了巨大的成功，但之后則陷入了低迷期，再加上經(jīng)濟(jì)衰退、成本上升和進(jìn)口汽車(chē)對(duì)市場(chǎng)份額的蠶食，該汽車(chē)巨頭的績(jī)效每況愈下。到2000年，它預(yù)計(jì)下一年度將虧損51億美元。就在這個(gè)時(shí)候，其母公司――戴姆勒克萊斯勒公司（Daimler Chrysler）任命迪特爾?蔡澈（Dieter Zetsche）擔(dān)任新的CEO，后者實(shí)施了包括采用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)在內(nèi)的重大戰(zhàn)略變革。該項(xiàng)目由企業(yè)戰(zhàn)略副總裁比爾?拉索（Bill Russo）負(fù)責(zé)實(shí)施，他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略部門(mén)與高層管理團(tuán)隊(duì)合作，依照公司的新戰(zhàn)略建立平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。該戰(zhàn)略部門(mén)還充當(dāng)培訓(xùn)師和咨詢顧問(wèn)，幫助各業(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)根據(jù)當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營(yíng)情況，建立與公司目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的本地計(jì)分卡系統(tǒng)。設(shè)計(jì)階段結(jié)束之后，整個(gè)公司都一步一步推行了計(jì)分卡系統(tǒng)，該戰(zhàn)略部門(mén)仍然負(fù)責(zé)為該系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)和匯報(bào)流程。到這一階段為止，克萊斯勒公司的平衡計(jì)分卡仍然遵循著傳統(tǒng)模式，有所創(chuàng)新的地方是企業(yè)戰(zhàn)略部門(mén)的新角色：該部門(mén)牽頭準(zhǔn)備與平衡計(jì)分卡有關(guān)的資料，以向9萬(wàn)多名員工宣傳公司的戰(zhàn)略。拉索則在每次召開(kāi)管理層會(huì)議之前，向蔡澈簡(jiǎn)要介紹通過(guò)平衡計(jì)分卡的報(bào)告流程所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，這些問(wèn)題需要管理層投以關(guān)注和采取行動(dòng)。作為高層管理團(tuán)隊(duì)的一員，拉索在每次會(huì)議后都要做好后續(xù)工作，確保行動(dòng)計(jì)劃得到傳達(dá)和實(shí)施。由于積極主動(dòng)地參與戰(zhàn)略管理流程的制定和后續(xù)行動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略部門(mén)的職責(zé)范圍得到了擴(kuò)展，新納入了許多全公司范圍內(nèi)的戰(zhàn)略實(shí)施流程。于是克萊斯勒公司的戰(zhàn)略管理辦公室便應(yīng)運(yùn)而生――該部門(mén)目前大約有13名全職員工，他們不僅負(fù)責(zé)管理整個(gè)公司的戰(zhàn)略，而且還協(xié)助各個(gè)業(yè)務(wù)單元開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品。這種全新的戰(zhàn)略實(shí)施方法似乎令克萊斯勒公司受益匪淺。2004年，盡管?chē)?guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)疲軟，克萊斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心動(dòng)的新車(chē)型，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)12億美元。
從表面上看，公司專門(mén)成立一個(gè)辦公室，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施集中管理，似乎可能強(qiáng)化自上而下的決策模式并抑制下屬部門(mén)的主觀能動(dòng)性，但事實(shí)恰恰相反。成立一個(gè)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施的部門(mén)更便于集中來(lái)自方方面面的創(chuàng)意，并將這些創(chuàng)意納入季度和年度戰(zhàn)略討論議程，其中最好的創(chuàng)意被采納到公司戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略之中。戰(zhàn)略管理辦公室是一個(gè)推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施的部門(mén)，而非發(fā)號(hào)施令的部門(mén)。
戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)當(dāng)做些什么？
對(duì)于戰(zhàn)略管理辦公室這一機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)者而言，他們應(yīng)該關(guān)注哪些事項(xiàng)？通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡最佳實(shí)踐的研究，卡普蘭和諾頓發(fā)現(xiàn)有些活動(dòng)應(yīng)該由戰(zhàn)略管理辦公室來(lái)直接管理或協(xié)調(diào)。其中的一些活動(dòng)――尤其是創(chuàng)建和管理平衡計(jì)分卡系統(tǒng)、協(xié)調(diào)組織，以及確定每月戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)議的日程――可以說(shuō)是戰(zhàn)略管理辦公室分內(nèi)的工作。由于這些活動(dòng)是在引入平衡計(jì)分卡系統(tǒng)之后才出現(xiàn)的，因此，可以交給一個(gè)新成立的部門(mén)來(lái)處理，而無(wú)須擔(dān)心侵犯其他部門(mén)的權(quán)限，但其他許多活動(dòng)，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算監(jiān)督或人力資源培訓(xùn)等，早已納入了其他部門(mén)的職責(zé)范圍。在這類(lèi)情況下，公司需要明確劃分戰(zhàn)略管理辦公室和其他職能部門(mén)之間的職責(zé)權(quán)限。卡普蘭和諾頓認(rèn)為，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該履行以下基本任務(wù)：
創(chuàng)建與管理平衡計(jì)分卡系統(tǒng)
作為平衡計(jì)分卡流程的管理部門(mén)，一旦公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議上對(duì)戰(zhàn)略做出調(diào)整，戰(zhàn)略管理辦公室必須確保這些變化及時(shí)反映在公司的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中。一旦公司下一年度的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)獲得管理團(tuán)隊(duì)的批準(zhǔn)，戰(zhàn)略管理辦公室就需要幫助高管團(tuán)隊(duì)，使后者能夠基于平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)來(lái)選定業(yè)績(jī)目標(biāo)，并確定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所要采取的戰(zhàn)略舉措。作為平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的“監(jiān)管人”，戰(zhàn)略管理辦公室還需要在整個(gè)組織中規(guī)范相關(guān)術(shù)語(yǔ)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，選擇并管理平衡計(jì)分卡的匯報(bào)系統(tǒng)，以確保數(shù)據(jù)的完整可靠性。盡管戰(zhàn)略管理辦公室并不是平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)的主要收集者，但它應(yīng)該負(fù)責(zé)監(jiān)督數(shù)據(jù)的收集、匯報(bào)和檢驗(yàn)的整個(gè)流程。最后，作為建立和管理平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的中央部門(mén)，它還要向各業(yè)務(wù)單元提供關(guān)于平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的咨詢建議，并進(jìn)行培訓(xùn)和教育。
協(xié)調(diào)組織
只有當(dāng)各個(gè)業(yè)務(wù)單元、職能部門(mén)和外部合作伙伴的戰(zhàn)略與公司的整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致時(shí)，公司才能夠確保戰(zhàn)略的順利實(shí)施，即使是在組織結(jié)構(gòu)最復(fù)雜的公司里，戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致也能使人們明確戰(zhàn)略重點(diǎn)、相互協(xié)作，從而更易于發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。令人遺憾的是，目前幾乎沒(méi)有什么企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致進(jìn)行積極主動(dòng)的管理，在許多公司，各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略之間的聯(lián)系僅僅是虛有其表。而在卡普蘭和諾頓研究的那些公司里，戰(zhàn)略管理辦公室?guī)椭麄€(gè)公司統(tǒng)一戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)，系統(tǒng)地管理和協(xié)調(diào)組織；負(fù)責(zé)監(jiān)督平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的設(shè)計(jì)流程，并向組織的各個(gè)層級(jí)推廣；此外，還要定義在組織較低層面通過(guò)跨業(yè)務(wù)協(xié)作所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，并確保各個(gè)業(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)的戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡系統(tǒng)相互聯(lián)系，并與公司的總體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。
盡管許多高級(jí)管理人員都聲稱重視戰(zhàn)略，但他們很少花時(shí)間來(lái)評(píng)估公司的戰(zhàn)略。卡普蘭和諾頓的研究表明：85%的高級(jí)經(jīng)理人每個(gè)月花在戰(zhàn)略討論上的時(shí)間不到一小時(shí)，其中50%則根本不花時(shí)間討論戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略管理卓有成效的公司則完全不同：高層人員每個(gè)月通常會(huì)召開(kāi)4到8個(gè)小時(shí)的會(huì)議，對(duì)公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃及其實(shí)施做出調(diào)整。如此一來(lái)，公司在制定戰(zhàn)略時(shí)所依據(jù)的理論假設(shè)就能得到檢驗(yàn)，新的戰(zhàn)略舉措也會(huì)由此產(chǎn)生。召開(kāi)此類(lèi)會(huì)議是戰(zhàn)略管理辦公室的一項(xiàng)核心職能。它需要提前向CEO匯報(bào)從平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中新近發(fā)現(xiàn)的戰(zhàn)略問(wèn)題，幫助與會(huì)人員將重點(diǎn)放在戰(zhàn)略評(píng)估和學(xué)習(xí)方面，而不僅僅是危機(jī)管理和評(píng)估公司的短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。然后，它還要密切關(guān)注會(huì)議進(jìn)程，確定行動(dòng)方案，并通過(guò)后續(xù)跟蹤確保方案得以實(shí)施。另外，由于董事會(huì)在評(píng)估和指導(dǎo)公司戰(zhàn)略方面也發(fā)揮著重要作用，因此，戰(zhàn)略管理辦公室還要幫助首席財(cái)務(wù)官準(zhǔn)備董事會(huì)材料、制訂董事會(huì)議程。
制定戰(zhàn)略
一般來(lái)說(shuō)，制定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)的職責(zé)。該部門(mén)進(jìn)行外部和內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)分析，展開(kāi)各種情況模擬，組織和召開(kāi)年度戰(zhàn)略會(huì)議，并協(xié)助高管團(tuán)隊(duì)做出戰(zhàn)略選擇。但制定戰(zhàn)略不應(yīng)只是一年一次的工作。畢竟，許多績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，比如平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中的評(píng)估數(shù)據(jù)，能夠使公司不斷地對(duì)戰(zhàn)略背后的理論假設(shè)做出有效驗(yàn)證。高管團(tuán)隊(duì)可以定期討論這些假設(shè)條件，并適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。同時(shí)，戰(zhàn)略制定也不應(yīng)完全依靠高管人員來(lái)進(jìn)行。戰(zhàn)略管理辦公室或者戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)可以作為過(guò)濾網(wǎng)對(duì)來(lái)自組織內(nèi)部的創(chuàng)意進(jìn)行篩選。
卡普蘭和諾頓發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)都能很快適應(yīng)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)所要求的持續(xù)戰(zhàn)略制定流程。對(duì)于它們來(lái)說(shuō)，那些額外的流程只是傳統(tǒng)工作內(nèi)容的自然延伸和補(bǔ)充。但是，如果平衡計(jì)分卡項(xiàng)目不是由規(guī)劃部來(lái)管理，而是由其他部門(mén)――例如人力資源部、質(zhì)量部門(mén)或某個(gè)臨時(shí)成立的部門(mén)――來(lái)管理，問(wèn)題就會(huì)出現(xiàn)。隨著平衡計(jì)分卡系統(tǒng)在組織中確立了重要的戰(zhàn)略地位，戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)與平衡計(jì)分卡項(xiàng)目實(shí)施小組就可能會(huì)在制定戰(zhàn)略方面發(fā)生沖突。如果出現(xiàn)這種情況，公司的最高管理層應(yīng)該迅速合并這兩個(gè)部門(mén)。
傳達(dá)戰(zhàn)略
假如公司希望員工在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中發(fā)揮作用，那么向員工有效地傳達(dá)公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)和行動(dòng)舉措就至關(guān)重要。例如，采用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的佳能美國(guó)公司（Canon U.S.A.）將自己內(nèi)部的戰(zhàn)略傳達(dá)描述為“戰(zhàn)略民主化”的過(guò)程，它積極推進(jìn)各業(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)對(duì)公司戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡系統(tǒng)進(jìn)行深入了解。因此，戰(zhàn)略的對(duì)內(nèi)傳達(dá)也是戰(zhàn)略管理辦公室天然的職責(zé)。但是，與戰(zhàn)略規(guī)劃一樣，戰(zhàn)略的內(nèi)部傳達(dá)有時(shí)也可能屬于另外一個(gè)部門(mén)的既定職責(zé)。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該承擔(dān)編輯的角色，審查各種信息以確保公司戰(zhàn)略得到正確的傳達(dá)。假如負(fù)責(zé)戰(zhàn)略傳達(dá)的部門(mén)對(duì)于戰(zhàn)略缺乏了解，或者對(duì)戰(zhàn)略不夠重視，就像我們?cè)诳巳R斯勒公司中所看到的情況一樣，戰(zhàn)略管理辦公室就需要肩負(fù)起讓員工了解平衡計(jì)分卡系統(tǒng)和公司戰(zhàn)略的主要職責(zé)。不論在哪種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室都應(yīng)該精心編寫(xiě)由CEO所的戰(zhàn)略信息，因?yàn)樽钣行У臏贤ㄍ緩骄褪亲屆總€(gè)員工直接從CEO口中聽(tīng)到對(duì)戰(zhàn)略的闡述。最后，作為溝通職責(zé)的一部分，戰(zhàn)略管理辦公室還必須與人力資源部門(mén)合作，確保將平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的內(nèi)容納入員工的培訓(xùn)計(jì)劃。
管理戰(zhàn)略行動(dòng)方案
許多戰(zhàn)略行動(dòng)方案，例如全面質(zhì)量管理（TQM）計(jì)劃或客戶關(guān)系管理（CRM）軟件的應(yīng)用等，都是公司為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的計(jì)劃。盡管在隨后的時(shí)間里還可能涌現(xiàn)出許多新行動(dòng)方案，但公司的高管團(tuán)隊(duì)一般都將這些戰(zhàn)略行動(dòng)方案作為年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程的一部分。理想的情況是，公司應(yīng)該每年數(shù)次對(duì)所有的戰(zhàn)略行動(dòng)方案進(jìn)行評(píng)估，并重新調(diào)整戰(zhàn)略重點(diǎn)。對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)方案的篩選和管理，是促使公司進(jìn)行變革和取得成效的動(dòng)力。根據(jù)卡普蘭和諾頓的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)方案的管理應(yīng)該與日常經(jīng)營(yíng)管理分開(kāi)。這些行動(dòng)方案一般應(yīng)該由公司中與之聯(lián)系最密切的部門(mén)負(fù)責(zé)管理（例如，CRM項(xiàng)目最好交由客戶服務(wù)部門(mén)管理），或者從相關(guān)的職能部門(mén)或業(yè)務(wù)單元中抽調(diào)出一個(gè)專門(mén)的工作小組進(jìn)行管理。如果某個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)方案有天然的主管部門(mén)，就應(yīng)該讓給部門(mén)來(lái)管理。只有當(dāng)某個(gè)行動(dòng)方案未能按計(jì)劃完成、超出了預(yù)算或者未交出預(yù)期成果時(shí)，戰(zhàn)略管理辦公室才應(yīng)當(dāng)介入。但是，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)當(dāng)管理那些跨越多個(gè)業(yè)務(wù)單元或跨部門(mén)的戰(zhàn)略行動(dòng)方案，以確保它們得到必要的資源和關(guān)注。不論在哪種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室都應(yīng)當(dāng)始終監(jiān)督戰(zhàn)略行動(dòng)方案的進(jìn)展情況，并及時(shí)向最高管理層匯報(bào)。
將戰(zhàn)略重點(diǎn)與其他職能部門(mén)整合
為了使戰(zhàn)略得以成功實(shí)施，傳統(tǒng)職能部門(mén)仍然要擔(dān)負(fù)起三個(gè)關(guān)鍵流程：規(guī)劃與預(yù)算編制、人力資源協(xié)調(diào)、知識(shí)管理。它們對(duì)于公司能否有效實(shí)施戰(zhàn)略至關(guān)重要。戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該與相關(guān)的職能部門(mén)密切合作并提供咨詢建議。
規(guī)劃與預(yù)算。在大多數(shù)公司中，預(yù)算規(guī)劃通常會(huì)涉及各個(gè)職能部門(mén)。財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)監(jiān)督預(yù)算制定，并負(fù)責(zé)把現(xiàn)金分配給各個(gè)業(yè)務(wù)單元和跨職能部門(mén)的戰(zhàn)略項(xiàng)目；IT部門(mén)提出對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)、信息基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用軟件的投資建議；人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)制定人員招聘、培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃。為了使戰(zhàn)略有效，所有職能部門(mén)的計(jì)劃必須與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。例如，財(cái)務(wù)部門(mén)在編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮到戰(zhàn)略規(guī)劃流程中已經(jīng)確定的問(wèn)題，還應(yīng)當(dāng)考慮到跨部門(mén)戰(zhàn)略舉措項(xiàng)目所需要的資金和人員。為了確保這種協(xié)調(diào)一致，戰(zhàn)略管理辦公室必須與所有這些職能部門(mén)密切合作。
人力資源管理。戰(zhàn)略要想獲得成功，戰(zhàn)略的實(shí)施者就必須獲得足夠的激勵(lì)和培訓(xùn)。當(dāng)然，激勵(lì)和培訓(xùn)自然都屬于人力資源部門(mén)的職責(zé)范圍。一般來(lái)說(shuō)，人力資源部門(mén)主要負(fù)責(zé)年度績(jī)效評(píng)估、個(gè)人目標(biāo)設(shè)定、激勵(lì)和能力發(fā)展計(jì)劃等工作。戰(zhàn)略管理辦公室需要確保這些活動(dòng)與業(yè)務(wù)單元和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)成為每個(gè)人息息相關(guān)的工作。
知識(shí)管理。最后，戰(zhàn)略管理辦公室需要確保知識(shí)管理活動(dòng)圍繞著那些對(duì)于戰(zhàn)略最為重要的最佳實(shí)踐來(lái)進(jìn)行。假如經(jīng)理人選用了錯(cuò)誤的標(biāo)桿，戰(zhàn)略就將無(wú)法發(fā)揮最大效力。有些公司設(shè)有專門(mén)的首席知識(shí)官或?qū)W習(xí)官，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的學(xué)習(xí)和知識(shí)共享事宜。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室需要與他們協(xié)調(diào)工作。但如果公司尚未設(shè)立這樣的部門(mén)，戰(zhàn)略管理辦公室就必須在整個(gè)組織中擔(dān)負(fù)起推廣創(chuàng)意和最佳實(shí)踐的工作。
圖2中列舉了一個(gè)典型的戰(zhàn)略管理辦公室在一年中參與的所有活動(dòng)。我們可以看到，戰(zhàn)略周期始于第二個(gè)季度的開(kāi)頭，戰(zhàn)略管理辦公室開(kāi)始規(guī)劃和修改平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在召開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)議之后，戰(zhàn)略管理辦公室開(kāi)始著手使組織與戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到協(xié)調(diào)一致。到第三季度結(jié)束之前，它會(huì)與財(cái)務(wù)部門(mén)協(xié)調(diào)，確保各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算與整個(gè)公司的戰(zhàn)略相一致。到了第四季度初，它會(huì)與人力資源部門(mén)合作，確保員工的能力發(fā)展和激勵(lì)方案與平衡計(jì)分卡目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。伴隨著這些流程的不斷展開(kāi)，各業(yè)務(wù)單元同時(shí)也在不斷控制和學(xué)習(xí)之中：評(píng)估和溝通戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略行動(dòng)方案、分享最佳實(shí)踐。
圖2：新的戰(zhàn)略管理流程
戰(zhàn)略管理辦公室的定位與人員配備
戰(zhàn)略實(shí)施意味著進(jìn)行變革，而這些變革通常必須獲得CEO的授權(quán)才能進(jìn)行，因此，如果戰(zhàn)略管理辦公室能夠直接向CEO匯報(bào)，工作成效就會(huì)大大提高。假如戰(zhàn)略管理辦公室只是隸屬于財(cái)務(wù)或者戰(zhàn)略規(guī)劃部下的一個(gè)無(wú)足輕重的辦公室，那它就很難要求高管人員對(duì)一些重要的戰(zhàn)略管理事項(xiàng)給予關(guān)注和重視。
因此，要解決這一問(wèn)題，最簡(jiǎn)單的方法就是讓?xiě)?zhàn)略管理辦公室與財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等其他主要職能部門(mén)平起平坐，直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)工作，事實(shí)上，戰(zhàn)略管理辦公室就好比是CEO的參謀長(zhǎng)。假如戰(zhàn)略管理辦公室是從某個(gè)強(qiáng)勢(shì)職能部門(mén)衍生出來(lái)的，事情就不太妙了。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室通常向該職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人，比如首席財(cái)務(wù)官或戰(zhàn)略規(guī)劃副總裁匯報(bào)工作，只是偶爾直接向CEO匯報(bào)工作。例如，在墨西哥保險(xiǎn)公司中，戰(zhàn)略管理辦公室就同時(shí)向CEO和首席財(cái)務(wù)官匯報(bào)工作。每周，他要為與CEO和首席財(cái)務(wù)官召開(kāi)的一次會(huì)議，以及與其他六位高管人員舉行的一次會(huì)議分別設(shè)定議程。此外，它還與兩大業(yè)務(wù)單元和九個(gè)職能部門(mén)的20位平衡計(jì)分卡管理人員，以及一些重大戰(zhàn)略舉措的負(fù)責(zé)人建立了矩陣式聯(lián)系。這樣廣泛的聯(lián)系使他能夠協(xié)調(diào)這些業(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。
雖然戰(zhàn)略管理辦公室可能是個(gè)十分重要的職能部門(mén)，但它不一定需要有龐大的規(guī)模，大家當(dāng)然也不希望公司成立一個(gè)新的官僚機(jī)構(gòu)。盡管克萊斯勒公司的戰(zhàn)略管理辦公室有13名全職員工，但這是因?yàn)樵摬块T(mén)還參與了新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作。根據(jù)卡普蘭和諾頓的經(jīng)驗(yàn)，銷(xiāo)售收入在5億美元至50億美元，員工人數(shù)在1千至1萬(wàn)人的公司，戰(zhàn)略管理辦公室的員工不到10人也就足夠了。如表所示，不超過(guò)6到8個(gè)全職人員就足以完成戰(zhàn)略管理辦公室的全部任務(wù)。
各位尊敬的公司領(lǐng)導(dǎo)、同事們，大家好：
今天我又一次站在競(jìng)聘的舞臺(tái)上，和幾位同事一起競(jìng)爭(zhēng)工程管理高管的崗位，心理是激動(dòng)和緊張的。充分理解了公司領(lǐng)導(dǎo)為了公司發(fā)展，不得不“相馬”、“賽馬”的良苦用心。
一、競(jìng)聘原因
目前從事管道管理的我，希望通過(guò)參加競(jìng)聘，在新的、更高的管理層面進(jìn)一步提高自己管理能力、職業(yè)素質(zhì)，發(fā)掘更多的潛力。并通過(guò)競(jìng)聘，將自己的所學(xué)報(bào)效公司，為公司的發(fā)展盡自己綿薄之力。
二、崗位認(rèn)識(shí)
工程管理高管在部門(mén)要作好經(jīng)理的助手，工作的重要性不言而予，在日常的工作中必須配合經(jīng)理做好如下工作：
1.負(fù)責(zé)線路、管道工程的施工、監(jiān)理組織與管理工作；
2.負(fù)責(zé)施工計(jì)劃的制定和主持監(jiān)理規(guī)劃的編寫(xiě)并指導(dǎo)實(shí)施；
3.審查和處理承包單位提交的涉及本專業(yè)的計(jì)劃、方案、申請(qǐng)、變更；
4.定期向部門(mén)經(jīng)理報(bào)告工作實(shí)施情況；
5.督促檢查工程施工的安全；
6.落實(shí)工程預(yù)、驗(yàn)收工作；
7.負(fù)責(zé)決算工程量的統(tǒng)計(jì)與審核工作；
8.負(fù)責(zé)本專業(yè)的工程計(jì)量工作，審核工程計(jì)量的數(shù)據(jù)和原始憑證;
9.對(duì)下屬管理人員及施工單位提供技術(shù)指導(dǎo)與技術(shù)培訓(xùn)。
可以看出在這個(gè)崗位的競(jìng)聘者，必須對(duì)通信工程施工全方位的掌握，并且有豐富的通信工程工作經(jīng)驗(yàn)，能熟練運(yùn)用通信工程概、預(yù)算軟件；熟悉通信管道工程的監(jiān)理流程。
三、崗位的自我適應(yīng)性分析
通過(guò)對(duì)工程管理高管崗位的認(rèn)識(shí)，我認(rèn)為我具備在這個(gè)崗位工作的能力：
1、通信工程專業(yè)理論
我是通信工程專業(yè)畢業(yè)，在從97年至今的9年工作時(shí)間里，在公司領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)和自身的努力下取得了《通信工程概、預(yù)算編制證書(shū)》、《綜合布線設(shè)計(jì)及施工（中級(jí)）》、《通信工
程監(jiān)理工程師》及通信工程傳輸專業(yè)工程師證書(shū)，加之參加過(guò)很多通信公司舉辦的光纜等多方面的講座（如：中興、華為、UT斯達(dá)康等通信廠家），通過(guò)這些專業(yè)證書(shū)和培訓(xùn)經(jīng)歷
，使我的理論知識(shí)更加豐富；做好了理論聯(lián)系實(shí)踐的準(zhǔn)備。
2、豐富的工作經(jīng)驗(yàn)
在9年的通信光纜、管道施工管理中，我參與了許多大型工程的建設(shè)。特別是到會(huì)聯(lián)公司工作的3年時(shí)間里，從剛開(kāi)始的目標(biāo)網(wǎng)萬(wàn)州片區(qū)質(zhì)檢員到現(xiàn)在的管道工程主管，使我的經(jīng)驗(yàn)
提升了到了一個(gè)新的臺(tái)階，已能熟練掌握運(yùn)用公司制定的施工管理規(guī)范及辦法、熟悉基本建設(shè)、管理、驗(yàn)收程序和結(jié)算方法。能及時(shí)有效地處理工程中遇到的各種問(wèn)題。
四、工作目標(biāo)和思路
如果我能在這次激烈的競(jìng)爭(zhēng)中僥幸勝出，我將不辜負(fù)公司領(lǐng)導(dǎo)和同事們的期望，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，積極配合部門(mén)經(jīng)理，爭(zhēng)取在將工程二部這個(gè)集體打造成以光纜施工
、管道施工及監(jiān)理工程為主的拳頭部門(mén)，在通信施工和監(jiān)理隊(duì)伍中具備優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力的隊(duì)伍。為此，我將按以下的工作思路進(jìn)行：
1、提高管理隊(duì)伍的專業(yè)水平
部門(mén)是以光纜及管道工程的管理工作為根本，這就要求光纜及管道工程主管的專業(yè)知識(shí)水平要和其工作匹配，在這方面，需要利用工作之余加強(qiáng)專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)，特別是概、預(yù)算
編制的培訓(xùn)，必須對(duì)專業(yè)人員加強(qiáng)概、預(yù)算培訓(xùn)。使各個(gè)業(yè)務(wù)板快的主管能熟練編制。
2、加強(qiáng)管道工程監(jiān)理隊(duì)伍建設(shè)
管道工程監(jiān)理工作是部門(mén)今年開(kāi)展的新的業(yè)務(wù)板塊，在監(jiān)理工作中，要做好帶頭模范作用，杜絕施工單位的不正常現(xiàn)象；嚴(yán)格按照監(jiān)理流程辦事，按照管道施工規(guī)范進(jìn)行管理，堅(jiān)
定公正立場(chǎng)，維護(hù)建設(shè)單位和施工單位的利益。監(jiān)理隊(duì)伍的壯大，為公司監(jiān)理業(yè)務(wù)的向外拓展在人員上做好第一手準(zhǔn)備。
3、加強(qiáng)光纜、管道工程的過(guò)程管理
在提高光纜、管道工程主管專業(yè)理論的同時(shí)，不能放松對(duì)工程的過(guò)程管理，通過(guò)對(duì)工程的事前、事中、事后控制；發(fā)現(xiàn)存在安全隱患、質(zhì)量隱患的工程，及時(shí)整改并解決問(wèn)題，杜
絕驗(yàn)收不合格工程，使工程的驗(yàn)收合格率達(dá)到公司要求。
4、依托聯(lián)通、向外宣傳、發(fā)現(xiàn)商機(jī)
部門(mén)的主要工程來(lái)自聯(lián)通公司的光纜、管道工程和以聯(lián)通牽頭組建的聯(lián)建管道項(xiàng)目，這就要求我在日常的工作中，搞好和聯(lián)通各業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系，加強(qiáng)和其他通信運(yùn)營(yíng)商的聯(lián)系，
爭(zhēng)取在較短的時(shí)間內(nèi)將傲偉公司宣傳出去；并且在聯(lián)系的過(guò)程要用敏銳的眼光發(fā)現(xiàn)商機(jī)，找到公司向外拓展的方法和思路。
五、團(tuán)隊(duì)建議
IEG作為創(chuàng)新管理咨詢領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，致力于幫助全球企業(yè)提升創(chuàng)新能力。憑借在各行業(yè)領(lǐng)域積累的豐富管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)國(guó)際創(chuàng)新方法的深入研究，IEG與全球客戶攜手，幫助其成為創(chuàng)新型企業(yè)。歷經(jīng)10年風(fēng)雨，IEG在創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃、管理創(chuàng)新與技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新方面均獲得了突破性的提升。
IEG擁有亞太地區(qū)最資深、完整的持續(xù)改善與創(chuàng)新咨詢輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，擁有全球85%以上的創(chuàng)新技術(shù)領(lǐng)域?qū)＜壹绊敿獾娜氼檰?wèn)團(tuán)隊(duì)。顧問(wèn)皆為各行業(yè)內(nèi)平均擁有10年以上企業(yè)創(chuàng)新管理實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的管理人員，多為全球500強(qiáng)企業(yè)的TRIZ專家、精益大師、黑帶大師和創(chuàng)新管理高管。
IEG潛心研究全球企業(yè)最佳創(chuàng)新管理實(shí)踐，以及國(guó)際領(lǐng)先的創(chuàng)新理論方法在企業(yè)中的應(yīng)用，形成獨(dú)特的創(chuàng)新管理路徑與方法。根據(jù)客戶的需求，IEG提供多種創(chuàng)新能力提升解決方案的咨詢與培訓(xùn)服務(wù)，擁有多種強(qiáng)大的創(chuàng)新技術(shù)方法，例如：企業(yè)績(jī)效診斷、DFSS、TRIZ、Design Thinking、DFA等。
IEG=lnnovation+Excellence+Growth
意思是“創(chuàng)新，卓越，成長(zhǎng)”，寓意IEG為企業(yè)客戶提供創(chuàng)新成就，憑借卓越的咨詢培訓(xùn)服務(wù)，幫助客戶更快、更好地成長(zhǎng)。IEG的愿景是成為大中華區(qū)內(nèi)最杰出的為客戶提供創(chuàng)新管理服務(wù)的咨詢顧問(wèn)公司，并以為員工提供福祉與高速學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的工作環(huán)境、提供令客戶感動(dòng)的服務(wù)為公司的使命。IEG堅(jiān)定以誠(chéng)信、創(chuàng)新、熱情、成長(zhǎng)為企業(yè)價(jià)值觀，幫助客戶實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。
時(shí)代光華
時(shí)代光華從2000年創(chuàng)辦以來(lái)，就一直致力于培訓(xùn)學(xué)習(xí)的產(chǎn)品化、產(chǎn)業(yè)化和產(chǎn)業(yè)鏈化。經(jīng)過(guò)十余年的積累、發(fā)展與轉(zhuǎn)型，時(shí)代光華已逐步從學(xué)習(xí)資源供應(yīng)商升級(jí)為基于網(wǎng)絡(luò)的組織學(xué)習(xí)方案服務(wù)商，并向著產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商邁進(jìn)。目前，時(shí)代光華以網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)服務(wù)為主業(yè)，業(yè)務(wù)涵蓋內(nèi)容、平臺(tái)、課件軟件定制、移動(dòng)學(xué)習(xí)、多媒體產(chǎn)品、教材、公開(kāi)課、內(nèi)訓(xùn)、組織學(xué)習(xí)咨詢服務(wù)等領(lǐng)域。
時(shí)代光華以持續(xù)創(chuàng)造客戶價(jià)值為導(dǎo)向，為組織學(xué)習(xí)提供專業(yè)解決方案。通過(guò)學(xué)習(xí)打造組織能力與組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。時(shí)代光華堅(jiān)持“內(nèi)容為魂，平臺(tái)為用，服務(wù)為本，運(yùn)營(yíng)為王”，在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化學(xué)習(xí)領(lǐng)域已成為中國(guó)公認(rèn)的領(lǐng)跑者。
時(shí)代光華，持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值并與用戶、員工、股東、合作伙伴和社會(huì)共享共贏！
優(yōu)識(shí)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)院
優(yōu)識(shí)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)院（以下簡(jiǎn)稱“優(yōu)識(shí)”）成立于2000年12月，14年來(lái)一直專注于營(yíng)銷(xiāo)管理領(lǐng)域，處于國(guó)內(nèi)資深領(lǐng)先地位。優(yōu)識(shí)在北京、天津、上海、廣州、武漢分別設(shè)立直營(yíng)公司，在浙江、山東設(shè)有辦事處。
為生意咨詢，為生意培訓(xùn)！優(yōu)識(shí)專注于為消費(fèi)品行業(yè)提供營(yíng)銷(xiāo)咨詢和培訓(xùn)，由高層管理課程和面向營(yíng)銷(xiāo)專業(yè)崗位的系列課程組成，是中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)專業(yè)咨詢培訓(xùn)NO.1品牌。優(yōu)識(shí)主要圍繞營(yíng)銷(xiāo)決策、管理、操作三大層次的十個(gè)營(yíng)銷(xiāo)主題建立系列的職業(yè)培訓(xùn)產(chǎn)品，包括線下公開(kāi)課和企業(yè)內(nèi)訓(xùn)服務(wù)。
截至2013年11月1日，優(yōu)識(shí)已經(jīng)為42個(gè)行業(yè)中的392家企業(yè)，提供了各種營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研、咨詢、培訓(xùn)、推廣等專業(yè)服務(wù)。在這392家企業(yè)中，包括45家全球500強(qiáng)企業(yè)以及84家跨國(guó)品牌企業(yè)。
臻達(dá)商學(xué)院
2011年，陳德良與重慶市品牌學(xué)會(huì)合作，創(chuàng)辦了國(guó)內(nèi)第一家精裝修行業(yè)商學(xué)院――臻達(dá)商學(xué)院，致力于培養(yǎng)精裝修行業(yè)管理人才，同時(shí)也為集團(tuán)精裝修戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)的人力資源和管理支撐。
師資隊(duì)伍的專業(yè)性：臻達(dá)商學(xué)院以本公司管理團(tuán)隊(duì)、專業(yè)技術(shù)人員、專職內(nèi)訓(xùn)講師、外請(qǐng)知名高校教授等組成師資團(tuán)隊(duì)。
課程體系的系統(tǒng)性：臻達(dá)商學(xué)院以企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略和人才開(kāi)發(fā)為核心，課程體系分為職業(yè)素養(yǎng)類(lèi)、管理知識(shí)類(lèi)、專業(yè)技能類(lèi)培訓(xùn)三大類(lèi)。并根據(jù)主要崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)個(gè)性化的學(xué)習(xí)計(jì)劃，開(kāi)設(shè)各類(lèi)專門(mén)的特訓(xùn)營(yíng)。
培訓(xùn)內(nèi)容的實(shí)用性：臻達(dá)商學(xué)院培訓(xùn)內(nèi)容注重訓(xùn)前的需求分析和訓(xùn)后的行為實(shí)施，對(duì)學(xué)習(xí)成果有具體的考核辦法。更以實(shí)操演練、實(shí)地考察為學(xué)習(xí)方式，保證學(xué)有所用。
學(xué)員的全面性：臻達(dá)商學(xué)院自成立以來(lái)，每年組織的培訓(xùn)有近百場(chǎng)，培訓(xùn)覆蓋面從公司高管團(tuán)隊(duì)到各部門(mén)的一線普通員工，全面提升了集團(tuán)員工的整體素質(zhì)，推動(dòng)了集團(tuán)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)。
大威智庫(kù)
上海大成企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新研究中心（注冊(cè)品牌：大成智庫(kù)），根植于中國(guó)的金融中心――上海。在中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型過(guò)程中，大成智庫(kù)致力于為其提供人才隊(duì)伍建設(shè)與培養(yǎng)的整體解決方案及研究性智力平臺(tái)。
智庫(kù)下設(shè)宏觀經(jīng)濟(jì)與政策、中國(guó)智慧與領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略與組織變革、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、金融法務(wù)、項(xiàng)目管理等研究室。著眼于探尋中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展軌跡，深入產(chǎn)業(yè)與行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行前瞻性研究；針對(duì)企業(yè)存在的具體的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，定制組織與人才發(fā)展獨(dú)立且具有建設(shè)性的系統(tǒng)解決方案，致力成為值得信賴的人力資本增值服務(wù)平臺(tái)。
迄今為止，大成智庫(kù)的專家顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)已成功地服務(wù)了數(shù)百家大中型企業(yè)、各級(jí)政府，在人才發(fā)展系統(tǒng)解決方案設(shè)計(jì)、策劃及協(xié)調(diào)落地實(shí)施等方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。專業(yè)的能力、用心的服務(wù)，使智庫(kù)得到了客戶的一致認(rèn)可和廣泛好評(píng)。
大成智庫(kù)秉承穩(wěn)步實(shí)戰(zhàn)的精神和嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的作風(fēng)，致力于打造中國(guó)企業(yè)智庫(kù)第一品牌！
微創(chuàng)新勸業(yè)智工場(chǎng)
由資深職業(yè)策劃人普方發(fā)起創(chuàng)立。它系統(tǒng)地整合了國(guó)內(nèi)中小微企業(yè)戰(zhàn)略咨詢、管理診斷、品牌策劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰(zhàn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人力培訓(xùn)等一線實(shí)戰(zhàn)派精英，匯聚了職業(yè)投資人、學(xué)術(shù)群體、專業(yè)媒體等社會(huì)資源，創(chuàng)建了適用于現(xiàn)階段中小微企業(yè)“實(shí)時(shí)實(shí)戰(zhàn)”的“MBD0微創(chuàng)新商業(yè)創(chuàng)意思維系統(tǒng)”。
MBDO微創(chuàng)新商業(yè)創(chuàng)意思維系統(tǒng)在改變企業(yè)決策層的商業(yè)格局與審美視角的同時(shí)，不僅為中小微企業(yè)提供了四大支持，還推動(dòng)中小微企業(yè)實(shí)施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、瓶頸突破、品牌優(yōu)化升級(jí)、營(yíng)銷(xiāo)推廣、市場(chǎng)拓展、產(chǎn)業(yè)延伸等一系列精準(zhǔn)、有效的轉(zhuǎn)折性變革。
MBDO為合作企業(yè)提供以下四大支持：
智力支持：戰(zhàn)略診斷、管理咨詢、品牌定位、營(yíng)銷(xiāo)策劃、形象設(shè)計(jì)、培訓(xùn)指導(dǎo)；
人力支持：協(xié)助企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、獵頭、招聘、人才評(píng)估、人才培養(yǎng)、全員內(nèi)訓(xùn)；
[案例背景]
HYS集團(tuán)是一家知名的大型海洋漁業(yè)集團(tuán)。近年來(lái)，通過(guò)遠(yuǎn)洋捕撈、近海水產(chǎn)養(yǎng)殖、水產(chǎn)品粗加工等積累資金，逐步向海洋生物產(chǎn)品精深加工轉(zhuǎn)軌。2000年，通過(guò)巨資引進(jìn)西方先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備與清華大學(xué)的核心技術(shù)，建成國(guó)內(nèi)一流的魚(yú)油保健品生產(chǎn)基地，滿負(fù)荷生產(chǎn)年產(chǎn)值可達(dá)兩億。其主打產(chǎn)品HYS魚(yú)油膠囊有效成份DHA、EPA（ω-3族系不飽和脂肪酸，人體不能自然合成，具有健腦益智、治療和預(yù)防心腦血管疾病等功能）含量達(dá)到70%以上，經(jīng)專家及相關(guān)部門(mén)鑒定，產(chǎn)品達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平。
然而，投產(chǎn)伊始，魚(yú)油膠囊的銷(xiāo)售就產(chǎn)生很大問(wèn)題。由于銷(xiāo)售制約，實(shí)際產(chǎn)量只達(dá)產(chǎn)能的十分之一。雖然在國(guó)內(nèi)設(shè)立了幾個(gè)大區(qū)銷(xiāo)售，然而在投入400多萬(wàn)的廣告費(fèi)用后，總銷(xiāo)售不足2000萬(wàn)，且形成600多萬(wàn)的應(yīng)收帳款。由于銷(xiāo)售乏力，資金缺血，保健品公司面臨停轉(zhuǎn)的危險(xiǎn)。HYS集團(tuán)求助于管理咨詢公司，希望專家提供全方位解決方案（主要在營(yíng)銷(xiāo)與人力資源方面）。
筆者以咨詢公司外聘專家的身份參與了營(yíng)銷(xiāo)咨詢，而人力資源則是由一位有美國(guó)最為著名咨詢公司工作與培訓(xùn)背景的國(guó)內(nèi)大學(xué)教授負(fù)責(zé)。由于咨詢公司人為割裂了營(yíng)銷(xiāo)與人力資源的聯(lián)系，所以咨詢師不是以項(xiàng)目組的形式整體進(jìn)駐企業(yè)，而是分頭開(kāi)展自己的工作。在自己完成了前期的企業(yè)調(diào)研后，出于對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的整體考慮，我要求通報(bào)人力資源方案的進(jìn)展情況。當(dāng)?shù)弥A(yù)案內(nèi)容時(shí)，毫不夸張地說(shuō)，當(dāng)時(shí)我大驚失色。
人力資源方案預(yù)案主要內(nèi)容如下：
1．在全國(guó)知名媒體及招聘網(wǎng)站公開(kāi)高薪招聘保健品公司總經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理以及相關(guān)經(jīng)營(yíng)管理人員；并借機(jī)制造轟動(dòng)效應(yīng)，達(dá)到宣傳企業(yè)及產(chǎn)品的效果；
2．設(shè)立專職人力資源部門(mén)，建立新的薪酬及績(jī)效考核體系；招各大區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理回總部述職，進(jìn)行考核，對(duì)達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)要求者，予以免職；
3．集團(tuán)公司改制（股份制改造），實(shí)行員工持股及經(jīng)理層股票期權(quán)方案，爭(zhēng)取二板上市；
4．組織相應(yīng)的員工培訓(xùn)，制訂培訓(xùn)計(jì)劃與預(yù)算
預(yù)案的制訂基于以下一些基本認(rèn)識(shí)（教授的調(diào)研結(jié)果）：
1．集團(tuán)高層對(duì)聘任的現(xiàn)保健品公司總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)管理水平已提出質(zhì)疑，對(duì)經(jīng)營(yíng)效果明顯不滿；保健品公司骨干銷(xiāo)售力量主要來(lái)自三株舊部，其經(jīng)營(yíng)管理不可避免的帶有某種程度上三株的影子：現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)情況已產(chǎn)生對(duì)保健品公司換班的要求。
2．HYS集團(tuán)由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)逐漸發(fā)展而來(lái)，其薪酬標(biāo)準(zhǔn)沿用國(guó)營(yíng)大鍋飯?bào)w系，已不能滿足現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理的需要。合理薪酬體系建立的前提是企業(yè)設(shè)立績(jī)效考核體系。
3．為解決保健品公司與集團(tuán)之間資產(chǎn)關(guān)系不清、經(jīng)營(yíng)管理職責(zé)不明、部門(mén)設(shè)置與人員任命無(wú)序的問(wèn)題，通過(guò)改制以建立現(xiàn)代企業(yè)制度；改制后通過(guò)員工持股可解決企業(yè)部分急需的流動(dòng)資金，股票期權(quán)可有效提高高管人員收入及對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。
4．創(chuàng)業(yè)板（二板）成為當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)界的熱點(diǎn)問(wèn)題。
5．企業(yè)員工普遍文化程度不高，基本職業(yè)素質(zhì)、技能水平偏低。
從表面看來(lái)方案似乎沒(méi)有什么問(wèn)題，它基本是按照傳統(tǒng)人力資源管理的要求，涵蓋了人力資源管理的幾個(gè)主要方面。然而，以自己多年企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為，這個(gè)方案如果實(shí)施，其后果對(duì)企業(yè)而言將是災(zāi)難性的。
[分析]
首先，在尚未解除現(xiàn)任總經(jīng)理職務(wù)的情況下，公開(kāi)高薪招聘總經(jīng)理及企業(yè)高管人員將會(huì)嚴(yán)重?cái)_亂企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序。不管企業(yè)出于炒做或者其他什么目的，不管怎樣對(duì)員工加以解釋，這一舉措不僅會(huì)嚴(yán)重打擊在職高管人員的自信及工作積極性，由于顧忌自身職位的安危導(dǎo)致不安情緒的蔓延，極易造成保守觀望的工作態(tài)度以及現(xiàn)時(shí)工作無(wú)法正常延續(xù)；并且容易招致對(duì)集團(tuán)的不滿及抵觸情緒，甚至產(chǎn)生惡意敵對(duì)行為；由于事實(shí)上的管理層權(quán)威消失，進(jìn)而破壞現(xiàn)存的管理層次，從而極易導(dǎo)致公司內(nèi)部局面的全面失控。
惡意敵對(duì)行為決不是危言聳聽(tīng)，最為危險(xiǎn)也是極為現(xiàn)實(shí)的直接后果就是600多萬(wàn)應(yīng)收帳款難以收回，企業(yè)缺血，難以為繼。這是因?yàn)橹饕那琅c終端掌握在各區(qū)域經(jīng)理手里，而這些應(yīng)收帳款主要是由于商賒銷(xiāo)以及在終端的鋪貨產(chǎn)生。由于對(duì)區(qū)域經(jīng)理無(wú)有效的控制手段，區(qū)域經(jīng)理極易與商與銷(xiāo)售終端聯(lián)手，以回款作為要挾總部保證自身利益的手段，或惡意拖欠甚至卷款而去；另一嚴(yán)重后果就是可能的大規(guī)模竄貨，將企業(yè)誠(chéng)信破壞殆盡。對(duì)于區(qū)域經(jīng)理而言，由于難以預(yù)見(jiàn)未來(lái)走勢(shì)，在管理失控的情況下難能保證其不以眼前利益為重：或竄貨套現(xiàn)，拿巨額提成走人，或假竄貨銷(xiāo)售收入作為業(yè)績(jī)考核資本，而竄貨又會(huì)加大應(yīng)收帳款的回款難度。
由上面分析可見(jiàn)，這個(gè)預(yù)案忽略了企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)最為基本的兩個(gè)要素：秩序以及現(xiàn)金，因而駕御這兩個(gè)基本因素的人力資源方案就失去了其科學(xué)性、合理性的基礎(chǔ)，仍限于點(diǎn)子的范疇。沒(méi)有企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的人很難體會(huì)到現(xiàn)金（流量）以及秩序?qū)τ谄髽I(yè)的重要，因而就很難正確理解它所對(duì)應(yīng)的兩個(gè)部門(mén)（財(cái)務(wù)以及行政）在企業(yè)中的重要作用，實(shí)際上對(duì)于許多企業(yè)管理人員來(lái)講，對(duì)這兩個(gè)部門(mén)也存在著眾多錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。所以中國(guó)的很多企業(yè)，財(cái)務(wù)充其量是記帳會(huì)計(jì)，行政只是提供后勤服務(wù)，這與財(cái)務(wù)是企業(yè)的利潤(rùn)與理財(cái)中心以及行政是企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)秩序保障的現(xiàn)代企業(yè)理念相距甚遠(yuǎn)。人力資源方案（在這里主要是組織設(shè)計(jì)與人員聘任）應(yīng)服從于企業(yè)的整體戰(zhàn)略安排，如果方案的制訂不是從企業(yè)核心戰(zhàn)略及現(xiàn)實(shí)問(wèn)題分析入手，就不可避免走向歧途。
讓我們?cè)賮?lái)看一下方案中的員工持股。不知何時(shí)，員工持股在中國(guó)演變成了一種純激勵(lì)手段，而很少提及這種源自美國(guó)的方式方法一個(gè)重要的作用是為了分散投資風(fēng)險(xiǎn)這一事實(shí)。在企業(yè)處于平穩(wěn)或迅猛發(fā)展階段，員工持股無(wú)可非議；而在企業(yè)處于崩潰危機(jī)邊緣，員工持股往往似一把雙刃劍，先傷員工，進(jìn)而傷害自己。股票期權(quán)要成為一種有效的激勵(lì)手段，在中國(guó)其前提是股票能夠上市，且不說(shuō)創(chuàng)業(yè)板遙遙無(wú)期，即使開(kāi)市，幾萬(wàn)家資格企業(yè)爭(zhēng)奪幾百席位，很難說(shuō)得上有多大機(jī)會(huì)。實(shí)際上，許多咨詢公司以及形形的專家借改制、員工持股、期權(quán)等熱門(mén)話題（現(xiàn)在是電子商務(wù)、CRM、ERP等）玩弄純技術(shù)概念，較易從企業(yè)取得穩(wěn)定的項(xiàng)目收入。這里筆者不得不痛心的指出，由于許多企業(yè)自身缺乏對(duì)咨詢方案專業(yè)的分辨能力，這種用似乎放之四海而皆準(zhǔn)的普遍性真理解決企業(yè)存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的做法，無(wú)視企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)在規(guī)律，不知坑毀了多少企業(yè)；對(duì)咨詢產(chǎn)業(yè)而言，也無(wú)異于自毀長(zhǎng)城。
[方案思路]
當(dāng)時(shí)，筆者提出了自己的問(wèn)題解決思路。我的步驟是，先補(bǔ)血救命，再動(dòng)手術(shù)療傷，后保健補(bǔ)養(yǎng)，再圖發(fā)展。
在當(dāng)時(shí)的情況下，企業(yè)的融資能力已非常低下。所以必須首先解決600萬(wàn)應(yīng)收帳款的回款問(wèn)題，并且杜絕新的逾期欠款出現(xiàn)。基于前面的分析，先從財(cái)務(wù)入手而非銷(xiāo)售部門(mén)動(dòng)刀，這成為解決問(wèn)題的關(guān)鍵（要點(diǎn)見(jiàn)后）。
筆者在企業(yè)的實(shí)地調(diào)查過(guò)程中，注意到了幾個(gè)被別人忽視的細(xì)節(jié)：
1．有江浙保健品企業(yè)聯(lián)系HYS集團(tuán)，希望能從HYS保健品公司獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的散裝精練魚(yú)油供應(yīng)。而HYS出于對(duì)原料及終極產(chǎn)品壟斷保護(hù)考慮，予以拒絕。
2．有外商及外貿(mào)出口部門(mén)來(lái)廠聯(lián)系散裝精練魚(yú)油出口事宜，由于缺乏出口操作經(jīng)驗(yàn)與相關(guān)專業(yè)人員，被擱置起來(lái)。
而筆者正是希望從此處獲得突破。表面看，魚(yú)油膠囊借助于精細(xì)加工與包裝似乎有著很高的利潤(rùn)率，然而實(shí)際結(jié)果利潤(rùn)的大部主要為通路與終端獲得，企業(yè)往往還要承擔(dān)廣告宣傳以及貨款回收等諸多風(fēng)險(xiǎn)。而散裝精練魚(yú)油的大宗銷(xiāo)售不僅可獲得大筆的預(yù)付款項(xiàng)，回款相對(duì)也有保障，并且由于其自身較高的技術(shù)含量，仍能保證相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)率。對(duì)于出口而言，以信用證抵押貸款亦不失為一種有效的融資手段。這樣就解決了對(duì)于企業(yè)來(lái)講生死攸關(guān)的資金血液?jiǎn)栴}。
更為重要的是，它突破了由于膠囊銷(xiāo)售不暢造成的限產(chǎn)瓶頸，將企業(yè)產(chǎn)能極大地釋放出來(lái)，達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模生產(chǎn)。在這里，壟斷保護(hù)原料的想法只能是一廂情愿，而原料傾銷(xiāo)可以從一定程度上抑制在此領(lǐng)域的投資，提高競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入門(mén)檻。另外，這里面還有更深層次的考慮，魚(yú)油作為一種新型的保健品，市場(chǎng)認(rèn)可尚需時(shí)日。HYS作為傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)，其長(zhǎng)處在于技術(shù)與生產(chǎn)，就營(yíng)銷(xiāo)而言，并不具備人力資源方面的配置與經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。而銷(xiāo)售領(lǐng)域一直就是江浙企業(yè)所長(zhǎng)，所以不如假江浙企業(yè)之手以及財(cái)力培育前期市場(chǎng)。爭(zhēng)取到的這一段寶貴時(shí)間正好用來(lái)療傷補(bǔ)養(yǎng)，暗渡陳倉(cāng)。
據(jù)此，在營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略上作出調(diào)整，散裝精練魚(yú)油銷(xiāo)售與膠囊銷(xiāo)售并重，在近期向散裝銷(xiāo)售偏移。原來(lái)由于銷(xiāo)售不利抽調(diào)一線生產(chǎn)人員加強(qiáng)銷(xiāo)售隊(duì)伍，由于生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大而抽回（包括另外一些不適合從事銷(xiāo)售的人員），龐大的銷(xiāo)售隊(duì)伍自然消腫，為后續(xù)整改奠定了良好基礎(chǔ)。公開(kāi)高薪招聘的是進(jìn)出口專業(yè)人員，無(wú)疑向社會(huì)了明確的企業(yè)信息；另外，秘密與專業(yè)獵頭公司接觸，委托其代為搜尋高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員。加強(qiáng)總部財(cái)務(wù)管理力度，設(shè)立清欠專職機(jī)構(gòu)，逐步削減收回大區(qū)經(jīng)理不應(yīng)具有的權(quán)力，以提高銷(xiāo)售返利、福利待遇、提供高水準(zhǔn)職業(yè)培訓(xùn)作為補(bǔ)償，充分調(diào)動(dòng)其積極性，以防抵觸情緒的產(chǎn)生，保證企業(yè)的穩(wěn)定秩序。
[方案要點(diǎn)]
由于方案涉及多個(gè)方面，這里只通過(guò)財(cái)務(wù)方面要點(diǎn)分析以說(shuō)明問(wèn)題。
1．銷(xiāo)售大區(qū)財(cái)管部提級(jí)，與大區(qū)銷(xiāo)售公司平行設(shè)置，歸總公司財(cái)管部直線領(lǐng)導(dǎo)（這樣，總部有充分理由下派各財(cái)管部財(cái)務(wù)經(jīng)理及調(diào)整人員）；大區(qū)經(jīng)理只有對(duì)駐地財(cái)管部的行政管轄權(quán)限而無(wú)業(yè)務(wù)管轄權(quán)限（不動(dòng)聲色地削減大區(qū)經(jīng)理不應(yīng)有的權(quán)限）；
2．清理大區(qū)銀行帳戶，由公司本部統(tǒng)一監(jiān)督設(shè)立。駐地機(jī)構(gòu)只有受托簽約銷(xiāo)售權(quán)，而無(wú)銀行帳戶資金的獨(dú)立支配權(quán)，資金由總部統(tǒng)一調(diào)配使用；
3．駐地機(jī)構(gòu)的費(fèi)用開(kāi)支實(shí)行報(bào)帳制，機(jī)構(gòu)經(jīng)理按月?tīng)I(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃對(duì)預(yù)支費(fèi)用測(cè)算基數(shù)，由財(cái)管部審核后上報(bào)，本部批準(zhǔn)后加與一定的準(zhǔn)許透支額度；
4．在辦理出庫(kù)手續(xù)時(shí)，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)公司擅自降低信用標(biāo)準(zhǔn)，放寬信用期限的銷(xiāo)售行為，財(cái)管部有否決權(quán)，不予在出庫(kù)發(fā)票上蓋章；
5．由財(cái)管部編制帳齡分析表，定期提示大區(qū)經(jīng)理；對(duì)到期未收貨款，營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理有責(zé)任向財(cái)管部陳述原因并提出回款計(jì)劃，當(dāng)逾期未收回貨款超過(guò)銷(xiāo)售額的規(guī)定百分比時(shí)，財(cái)管部有權(quán)否決營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的全部銷(xiāo)售行為，及時(shí)匯報(bào)總部待批；
6．對(duì)于壞帳損失在財(cái)務(wù)處理上不宜直接核銷(xiāo)，而應(yīng)按銷(xiāo)售額比例計(jì)提；
7．大區(qū)財(cái)管部經(jīng)理的定期輪任制；
8．部設(shè)立監(jiān)督部門(mén)，定期檢查審計(jì)駐地機(jī)構(gòu)帳目等管理情況，駐地對(duì)檢查人員及監(jiān)督機(jī)構(gòu)有反訴權(quán)；
9．總部以年度對(duì)駐地機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)全面考核并獎(jiǎng)罰。
……
【關(guān)鍵詞】 民營(yíng)企業(yè);高管人員;職業(yè)發(fā)展
一、民營(yíng)企業(yè)高管人員職業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵
職業(yè)發(fā)展是指?jìng)€(gè)體逐漸實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯目標(biāo),并不斷制定和實(shí)施新的目標(biāo)的過(guò)程,員工的職業(yè)發(fā)展可以分為職務(wù)變動(dòng)發(fā)展和非職務(wù)變動(dòng)的發(fā)展兩種類(lèi)型,職務(wù)變動(dòng)發(fā)展是指員工在企業(yè)內(nèi)部工作職位的晉升或平行調(diào)動(dòng)。很多企業(yè)員工和人員都把晉升當(dāng)作成功的標(biāo)志,非職務(wù)變動(dòng)是指除了工作職位變動(dòng)外的其他形式發(fā)展,主要是指經(jīng)濟(jì)狀況的變化發(fā)展。組織結(jié)果扁平化發(fā)展成為一種趨勢(shì),導(dǎo)致管理層人員減少,晉升的空間變小。在這種情況下,企業(yè)為了留住人才,就開(kāi)始更多的采用非職務(wù)發(fā)展的方式滿足員工的職業(yè)發(fā)展需要。
在員工的職業(yè)發(fā)展過(guò)程中,企業(yè)所擔(dān)任的角色十分重要。企業(yè)要對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理,企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展要求,通過(guò)咨詢和指導(dǎo)等手段,強(qiáng)化組織員工對(duì)個(gè)人能力、潛質(zhì)和個(gè)人終生職業(yè)規(guī)劃的認(rèn)知,加強(qiáng)對(duì)組織目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展之間聯(lián)系的認(rèn)識(shí),以鼓勵(lì)雇員在達(dá)成組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己個(gè)人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。在整個(gè)職業(yè)發(fā)展管理過(guò)程中,組織通過(guò)有計(jì)劃的培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、選拔晉升和交流調(diào)配等政策和活動(dòng),解決員工職業(yè)發(fā)展過(guò)程中面對(duì)的多種問(wèn)題,為企業(yè)員工提供必要的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)與途徑,促使員工個(gè)人的才能得到充分發(fā)揮。具體來(lái)說(shuō),民營(yíng)企業(yè)在高管人員職業(yè)發(fā)展管理過(guò)程中所承擔(dān)的角色主要包括:為員工的發(fā)展提供職業(yè)發(fā)展原則與方向、提供信息完善制度、注重績(jī)效的提升和創(chuàng)造良好的高管人員職業(yè)發(fā)展環(huán)境。
員工個(gè)人在職業(yè)發(fā)展過(guò)程中,首先要明白自己想走什么樣的職業(yè)道路,即形成自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在確定了自我規(guī)劃后,進(jìn)行自我檢查,尋找要自己與規(guī)劃和現(xiàn)有組織目標(biāo)之間的差距,并通過(guò)不斷自我學(xué)習(xí)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)規(guī)劃。
圖1形象地反映了在民營(yíng)企業(yè)高管人員職業(yè)發(fā)展中個(gè)人與組織承擔(dān)的不同角色。
二、民營(yíng)企業(yè)高管人員職業(yè)發(fā)展的影響因素
在民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部,影響職業(yè)發(fā)展的因素主要包括民營(yíng)企業(yè)基本狀況、人力資源管理現(xiàn)狀、管理人員的支持程度和企業(yè)文化。
1.民營(yíng)企業(yè)基本狀況因素。在民營(yíng)企業(yè)基本狀況因素中,主要包括組織規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、組織特征和組織戰(zhàn)略目標(biāo)。民營(yíng)企業(yè)規(guī)模不同,對(duì)企業(yè)的職業(yè)發(fā)展管理影響也不同,組織規(guī)模大的企業(yè),高管人員職業(yè)發(fā)展上升的空間相對(duì)大一些,對(duì)高管人員進(jìn)行職業(yè)發(fā)展管理相對(duì)有利。規(guī)模小的民營(yíng)企業(yè),職業(yè)發(fā)展管理難度較大。組織結(jié)構(gòu)的不同也會(huì)影響民營(yíng)企業(yè)對(duì)于員工的職業(yè)發(fā)展管理,不同的組織結(jié)構(gòu),崗位分布不同,管理層次也不同,在職業(yè)發(fā)展管理上也存在差異。對(duì)于組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)密的金字塔型結(jié)構(gòu),管理層次較多,員工在向高管人員晉升的過(guò)程中存在著嚴(yán)密的晉升制度,在職業(yè)發(fā)展管理中相對(duì)簡(jiǎn)單。
組織特征因素主要是指民營(yíng)企業(yè)所從事的行業(yè)、產(chǎn)品的組合結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)的自動(dòng)化程度等,這些都會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部員工的發(fā)展空間。民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不同,則其在人員安排上就存在著差異,如民營(yíng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)定位為新產(chǎn)品行業(yè),這個(gè)民營(yíng)企業(yè)對(duì)熟悉新行業(yè)員工的需求增加,此時(shí),適應(yīng)新行業(yè)的員工其發(fā)展機(jī)會(huì)與晉升成為高管的機(jī)會(huì)就更好。民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行高管人員職業(yè)發(fā)展機(jī)制構(gòu)建的過(guò)程中,要緊扣自己的戰(zhàn)略來(lái)制定相應(yīng)的高管人員職業(yè)發(fā)展機(jī)制。
2.人力資源管理現(xiàn)狀。在民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行高管人員職業(yè)發(fā)展機(jī)制建設(shè)的過(guò)程中,民營(yíng)企業(yè)自身的人力資源管理現(xiàn)狀是其建立職業(yè)發(fā)展機(jī)制的重要參考。高管人員的職業(yè)發(fā)展,歸根到底要依靠企業(yè)的人力資源管理的政策來(lái)保障,這些政策包括合理的培訓(xùn)制度、晉升制度、考核制度、獎(jiǎng)懲制度等。這些人力資源管理政策必須切實(shí)執(zhí)行,職業(yè)發(fā)展機(jī)制才能更好的建立,如果沒(méi)有好的人力資源管理政策或者制度執(zhí)行不到位,制度制定不合理,民營(yíng)企業(yè)建立的職業(yè)發(fā)展機(jī)制就很難發(fā)揮作用。
3.管理人員態(tài)度因素。民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)著素質(zhì)和價(jià)值觀有直接關(guān)系,如果民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)著不重視高管人員的職業(yè)發(fā)展,不關(guān)心員工的生活,民營(yíng)企業(yè)高管人員的職業(yè)發(fā)展機(jī)制就很難建立起來(lái)。管理人員的態(tài)度決定著職業(yè)發(fā)展機(jī)制的發(fā)展。
4.企業(yè)文化因素。企業(yè)文化決定了一個(gè)企業(yè)如何看待它的員工, 高管人員的職業(yè)發(fā)展,很大程度上是被企業(yè)文化所左右的。企業(yè)文化是個(gè)人和民營(yíng)企業(yè)在制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的一個(gè)因素。盡量避免與組織的文化沖突,是民營(yíng)企業(yè)在制定職業(yè)發(fā)展機(jī)制過(guò)程中應(yīng)遵循的原則。
三、民營(yíng)企業(yè)高管人員職業(yè)發(fā)展機(jī)制的內(nèi)容
民營(yíng)企業(yè)高管人員職業(yè)發(fā)展機(jī)制的主要內(nèi)容包括民營(yíng)企業(yè)對(duì)處于不同職業(yè)生涯期的高管人員的職業(yè)管理、民營(yíng)企業(yè)對(duì)于高管人員的職業(yè)規(guī)劃的定期檢查機(jī)制、民營(yíng)企業(yè)對(duì)于高管人員的信息傳遞機(jī)制、民營(yíng)企業(yè)對(duì)高管人員的指導(dǎo)與本企業(yè)的職業(yè)階梯設(shè)置等內(nèi)容。
1.民營(yíng)企業(yè)對(duì)處于不同職業(yè)生涯期的高管人員的職業(yè)管理。民營(yíng)企業(yè)高管人員職業(yè)生涯分為不同的時(shí)期,主要分為尋求職業(yè)階段、就業(yè)從業(yè)階段、職業(yè)轉(zhuǎn)換階段、逐步晉升階段,最后是退出職業(yè)階段。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是職業(yè)生涯的早期、中期、末期。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō),應(yīng)該對(duì)處于不同職業(yè)生涯階段的高管人員給予不同的管理。
在尋求職業(yè)階段,民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該做好招聘、挑選和配置工作,做好上崗前的培訓(xùn);在職業(yè)生涯早期階段,民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該幫助員工發(fā)現(xiàn)才能,確定高管人員的長(zhǎng)期貢獻(xiàn)趨勢(shì);在職業(yè)生涯中期,民營(yíng)企業(yè)員工的事業(yè)發(fā)展方向基本已定,這一階段是員工感情復(fù)雜期,很容易引起員工的職業(yè)生涯中期危機(jī)。這一時(shí)期民營(yíng)企業(yè)要加強(qiáng)職業(yè)生涯管理,幫助員工解決實(shí)際問(wèn)題,激勵(lì)他們繼續(xù)奮進(jìn),開(kāi)通他們職業(yè)生涯發(fā)展的職業(yè)通道;在職業(yè)生涯后期階段,員工的職業(yè)生涯就將結(jié)束,在這一時(shí)期,民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該讓員工繼續(xù)發(fā)揮自身才能和經(jīng)驗(yàn),適時(shí)的做好人員更替計(jì)劃與人事調(diào)整計(jì)劃。
2.民營(yíng)企業(yè)對(duì)高管人員的職業(yè)生涯的定期檢查。職業(yè)生涯的定期檢查是指民營(yíng)企業(yè)通過(guò)各種手段或方法使企業(yè)預(yù)計(jì)的職業(yè)生涯整體管理與高管人員的潛力與愿望確定的職業(yè)生涯前景相聯(lián)系。職業(yè)生涯的定期檢查可以使民營(yíng)企業(yè)高管人員發(fā)現(xiàn)自己的缺點(diǎn),并使企業(yè)制定合適的培訓(xùn)計(jì)劃,了解員工對(duì)待工作的愿望,尤其是對(duì)直接上級(jí)和對(duì)企業(yè)工作環(huán)境的看法,及時(shí)的消除誤解,改善工作環(huán)境。
3.民營(yíng)企業(yè)對(duì)高管人員的職業(yè)發(fā)展的信息傳遞機(jī)制。民營(yíng)企業(yè)對(duì)待員工的職業(yè)態(tài)度是員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃的重要參考,也是企業(yè)對(duì)高管人員建立職業(yè)發(fā)展機(jī)制的重要保證。這就要求企業(yè)內(nèi)部必須建立職業(yè)信息傳遞機(jī)制,讓員工了解企業(yè)在為能使他們成為高管人員作職業(yè)發(fā)展方面的考慮。整個(gè)信息傳遞機(jī)制以職業(yè)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ),這個(gè)職業(yè)信息系統(tǒng)要包括高管人員進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃所要了解的企業(yè)各方面信息,如企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)理念、人力資源管理現(xiàn)狀、職業(yè)發(fā)展方向、職業(yè)發(fā)展道路,職位的空缺與升遷情況等。
民營(yíng)企業(yè)還要做出未來(lái)可能存在和需要的高管職位,并對(duì)每一工作崗位進(jìn)行分析,公布崗位分析結(jié)果。企業(yè)還應(yīng)該在信息傳遞系統(tǒng)中,建立職工的電子檔案資料庫(kù),充分了解他們的個(gè)人興趣、性格、特長(zhǎng)、潛能及價(jià)值觀,這就要求企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行比較準(zhǔn)確的測(cè)評(píng)與調(diào)查。整個(gè)信息傳遞機(jī)制要不斷的完善更新,時(shí)時(shí)刻刻能被高管人員所接觸到,這樣才能保證整個(gè)信息系統(tǒng)的有效性。
4.民營(yíng)企業(yè)對(duì)高管人員的職業(yè)指導(dǎo)與職業(yè)階梯建設(shè)。職業(yè)指導(dǎo)是指協(xié)助個(gè)人選擇職業(yè)、制定適宜的職業(yè)發(fā)展目標(biāo),以及選擇為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的職業(yè)發(fā)展道路,并協(xié)助員工在職業(yè)上獲得成功的過(guò)程。民營(yíng)企業(yè)在建設(shè)高管人員職業(yè)發(fā)展機(jī)制的過(guò)程中也要建設(shè)相應(yīng)的職業(yè)指導(dǎo)系統(tǒng),整個(gè)系統(tǒng)的組織者是民營(yíng)企業(yè),參與者是高管人員,職業(yè)指導(dǎo)系統(tǒng)要幫助高管人員獲得合適的滿意的工作崗位和更好的職業(yè)發(fā)展,整個(gè)系統(tǒng)要組織和高管人員合作展開(kāi)。
在職業(yè)指導(dǎo)系統(tǒng)的構(gòu)建中,首先,要制定組織的人力資源管理政策使職業(yè)指導(dǎo)制度化和組織化;其次,要建立專業(yè)的培訓(xùn)職業(yè)指導(dǎo)隊(duì)伍,實(shí)現(xiàn)指導(dǎo)的專業(yè)化;最后,要科學(xué)設(shè)計(jì)職業(yè)指導(dǎo)的內(nèi)容,實(shí)現(xiàn)職業(yè)指導(dǎo)的科學(xué)化。整個(gè)職業(yè)指導(dǎo)系統(tǒng)的建立,可以有效的幫助高管人員進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
職業(yè)階梯是指企業(yè)為內(nèi)部員工設(shè)計(jì)的自我認(rèn)知、成長(zhǎng)和晉升的管理方案,是決定企業(yè)員工晉升條件、方式與程序的不同組合。現(xiàn)有的職業(yè)發(fā)展階梯可以分為三類(lèi):單階梯模式、雙階梯模式和多階梯模式。
單階梯模式是指從行政管理職位出發(fā),員工的職業(yè)階梯如從科員、副科長(zhǎng)、科長(zhǎng)、副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)等管理職位的一步一步提升。
雙階梯模式是指管理生涯階梯和專業(yè)技術(shù)人員生涯階梯,一個(gè)是以達(dá)到高級(jí)的管理職位為目標(biāo),一個(gè)是以達(dá)到高級(jí)技術(shù)職位為目標(biāo)。兩者雖然發(fā)展方向不一樣,在同一階層的管理者和技術(shù)人員地位相同,待遇相同。
多階梯模式是指將雙階梯模式的分類(lèi)方法進(jìn)行細(xì)化。如將企業(yè)中所涉及的部門(mén)分為不同的軌道,研究軌道、技術(shù)服務(wù)軌道、開(kāi)發(fā)軌道等。這樣針對(duì)每一個(gè)軌道制定不同的等級(jí),員工按照等級(jí)要求逐級(jí)提升。鑒于民營(yíng)企業(yè)的自身特點(diǎn),民營(yíng)企業(yè)在對(duì)高管人員進(jìn)行職業(yè)階梯設(shè)計(jì)時(shí),應(yīng)采用多階梯模式,民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部需要一個(gè)長(zhǎng)期的內(nèi)部提升人才的機(jī)制,組織要建立培訓(xùn)發(fā)展方案,企業(yè)有必要建立多階梯模式。在階梯模式設(shè)計(jì)與實(shí)施過(guò)程中,應(yīng)該與民營(yíng)企業(yè)的考評(píng)、晉升機(jī)制緊密結(jié)合起來(lái)。
參考文獻(xiàn)
這樣的溝通過(guò)程大多并不愉悅，除了定期的電話會(huì)議與繁復(fù)的郵件往來(lái)，中國(guó)區(qū)員工與那些頂級(jí)高管一年或許只能有一兩次見(jiàn)面機(jī)會(huì)，單獨(dú)的電話溝通大多也需要經(jīng)過(guò)“性格難以琢磨”的秘書(shū)來(lái)預(yù)約排隊(duì)。你離自己的大老板有多遠(yuǎn)？老板們離自己的中國(guó)客戶有多遠(yuǎn)？這些幾乎充斥在每一個(gè)跨國(guó)公司中的問(wèn)題，讓一些公司開(kāi)始了全新的全球化管理實(shí)驗(yàn)：讓原本設(shè)置在總部的頂級(jí)高管直接在中國(guó)辦公。
拜耳聚碳酸酯亞太區(qū)高級(jí)副總裁周彬彬現(xiàn)在已經(jīng)告別原有的距離感，她坐在自己全透明的辦公室里指著隔壁拐角處的一間辦公室對(duì)《環(huán)企企業(yè)家》說(shuō)：“現(xiàn)在老板就坐在那邊。”她的老板就是拜耳聚碳酸酯（CP）業(yè)務(wù)的全球負(fù)責(zé)人柯尼希（Michael Koenig） ，他們所在的上海辦公室就是CP業(yè)務(wù)單元的全球總部。“我有事直接出門(mén)找他就好了，如果他沒(méi)空，我就站在那里等，他外出的話從辦公室走到電梯口都可以回復(fù)我的一些問(wèn) 題。”
不僅周彬彬感覺(jué)到近了，中國(guó)的客戶也獲得了更多見(jiàn)到“大老板”的機(jī)會(huì)，這大大增強(qiáng)了彼此的親近感和信心。周彬彬說(shuō)，原本全球業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人大部分時(shí)間在德國(guó)：“一年就算來(lái)個(gè)四次，每次一周，那能跑幾個(gè)地區(qū)、見(jiàn)幾個(gè)客人？但是去年一整年柯尼希在中國(guó)已經(jīng)不知道見(jiàn)了多少客戶。”
新思維
親近的背后絕不是形式主義的應(yīng)酬，而是頂級(jí)高管獲取理解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)同理心的沉淀。出差三四天和每天睜開(kāi)眼睛都在這個(gè)城市能感受的東西有質(zhì)的區(qū)別。喜達(dá)屋酒店的全球 CEO Frits van Paasschen的判斷是，如果你要獲得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者看待這個(gè)市場(chǎng)的視角，那你必須先試試在當(dāng)?shù)氐碾s貨店里買(mǎi)東西。他的實(shí)驗(yàn)是臨時(shí)性地強(qiáng)制所有高管集體到某個(gè)區(qū)域工作一段時(shí)間—他們到哪里，哪里就相當(dāng)于全球總部。他馬上就要帶上自己的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一起出發(fā)去迪拜工作整一個(gè)月。他第一次這樣做的目的地則是中國(guó)上海，如今Frits回憶起來(lái)都堅(jiān)信：“一次臨時(shí)的遷移卻已經(jīng)永久地改變了很多管理層的思維方式，讓團(tuán)隊(duì)變得更敏捷”。如果還不只是一個(gè)月的臨時(shí)搬遷，能帶來(lái)多大的思維轉(zhuǎn)變可想而知。
遷移總部的根本在于，頂級(jí)決策者人的遷移。拜耳聚碳酸酯核心決策層的五六個(gè)德國(guó)人都搬來(lái)中國(guó)后，拜耳對(duì)客戶和市場(chǎng)的決策質(zhì)量和響應(yīng)速度都有明顯可感的提高。數(shù)個(gè)項(xiàng)目企業(yè)客戶都要求提供更快速的送貨時(shí)間，周彬彬再也不需要像以前那樣先花一天時(shí)間飛去德國(guó)總部，然后等待決策層其他成員的時(shí)間。德國(guó)人也不會(huì)固執(zhí)地堅(jiān)持100%精益求精，而忽視中國(guó)市場(chǎng)要求迅速把握商機(jī)的時(shí)間性，因?yàn)檫@些客戶需求他們都親自接觸過(guò)。客戶很容易就能覺(jué)察到自己提過(guò)來(lái)的要求很快得到了處理，這就是亞洲、中國(guó)客戶群獲得全球總部和頂級(jí)高管轉(zhuǎn)移帶來(lái)的實(shí)實(shí)在在的受益。
埃森哲大中華區(qū)主席李綱對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，如果一家跨國(guó)公司真的把中國(guó)市場(chǎng)作為首要考慮，那么第一個(gè)要問(wèn)自己的問(wèn)題就是：要把多少資深管理層放到中國(guó)？而不僅僅是投資、研發(fā)等所謂戰(zhàn)略上的重視。
既然中國(guó)市場(chǎng)如此復(fù)雜、充滿挑戰(zhàn)，不能全盤(pán)復(fù)制原有的成熟模式，適應(yīng)如此至關(guān)重要，那么當(dāng)然需要最好的員工、能做決策的人、能創(chuàng)造出新方案新模式的人真的在現(xiàn)場(chǎng)。現(xiàn)在，一些總部CXO級(jí)別的高管來(lái)到中國(guó)，就是直接將家安在這里，而不再是短期旅行。
通用電氣的副董事長(zhǎng)John Rice在2011年時(shí)遷居香港，他表示定居中國(guó)的兩年時(shí)間里比自己過(guò)去20多年來(lái)的頻繁出訪了解多得多。同一年，通用電氣X光業(yè)務(wù)的全球總部從有著115年歷史美國(guó)威斯康辛總部遷到北京，一大批高管也隨之搬來(lái)北京。X光業(yè)務(wù)總經(jīng)理Anne LeGrand表示，這個(gè)業(yè)務(wù)未來(lái)20%的新產(chǎn)品都會(huì)在中國(guó)開(kāi)發(fā)，重點(diǎn)是適合中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)的醫(yī)療器械。
英菲尼迪更是在去年5月將全球總部、全球總裁統(tǒng)統(tǒng)落戶香港。這個(gè)過(guò)去一直以北美為中心，屬于日產(chǎn)汽車(chē)的豪華車(chē)品牌，如今則以“我們是唯一以香港為家的汽車(chē)制造商”而感到自豪，這就是放眼全球的胸懷。日產(chǎn)汽車(chē)執(zhí)行副總裁巴默（Andy Palmer）希望此舉能提升英菲尼迪在亞洲客群的認(rèn)可度，而目前已經(jīng)是英菲尼迪全球第二大市場(chǎng)的中國(guó)更是未來(lái)的重中之重。香港的獨(dú)特地理優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)久以來(lái)被認(rèn)為能擔(dān)負(fù)連接?xùn)|、西方的樞紐，一方面是中國(guó)大陸市場(chǎng)展的關(guān)口，另一方面又能承接全球的戰(zhàn)略。
總部的所在地在改變，但是英菲尼迪總裁約翰·德·尼琛（Johan de Nysschen）認(rèn)為英菲尼迪汽車(chē)是一個(gè)無(wú)國(guó)界的獨(dú)立實(shí)體，他對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，“我們是一個(gè)總部設(shè)在亞洲的全球豪華車(chē)品牌，并不屬于任何一個(gè)國(guó)家。”
實(shí)際上，這正是跨國(guó)公司全球化浪潮下需要進(jìn)行的管理架構(gòu)變革：打破原有的中國(guó)區(qū)、亞洲區(qū)這樣的區(qū)域界限，以全球化的運(yùn)營(yíng)中心來(lái)應(yīng)對(duì)全球化市場(chǎng)。
哪里有增長(zhǎng)，這些跨國(guó)公司就會(huì)去往哪里。這是頂級(jí)高管遷移路線圖的基本邏輯。
地利
2012年，孫小群回到中國(guó)—她在1997年加入SAP，被認(rèn)為是這家德國(guó)軟件公司的頂尖科學(xué)家。她被任命為SAP中國(guó)研究院總裁，肩負(fù)著要讓SAP中國(guó)成為創(chuàng)新發(fā)源地的使命，但她繼續(xù)擔(dān)任著公司全球企業(yè)官一職。SAP認(rèn)為要真正贏得中國(guó)市場(chǎng)，首先要?jiǎng)?chuàng)新，能拿出符合中國(guó)企業(yè)需求的產(chǎn)品。這是一個(gè)“7比3”大對(duì)調(diào)的蛻變。“以前可能70%的研發(fā)資源做全球的需求，30%做中國(guó)的。將來(lái)要反過(guò)來(lái)，70%做中國(guó)需求，30%做全球需求。”孫小群向《環(huán)球企業(yè)家》解 釋。
要實(shí)現(xiàn)這個(gè)向創(chuàng)新主導(dǎo)者的蛻變，無(wú)法一蹴而就，首先要切實(shí)挖掘出中國(guó)客戶的特殊需求并研發(fā)出行之有效的產(chǎn)品，其次平衡好傳統(tǒng)模式的總部任務(wù)分配和組織溝通方式，把中國(guó)研發(fā)被分配的任務(wù)合理地轉(zhuǎn)移到其他地區(qū)完成。
孫小群是周旋其中的關(guān)鍵角色，這位說(shuō)話溫潤(rùn)平和、土生土長(zhǎng)的中國(guó)女性的探索之旅值得看好。SAP在全球范圍內(nèi)共任命了11位全球企業(yè)官，這是一個(gè)僅次于公司7名董事會(huì)成員的管理層梯隊(duì)，并且每位董事會(huì)成員接納1至2位“全球企業(yè)官”成為其“徒弟”。孫小群的董事會(huì)“導(dǎo)師”是現(xiàn)任SAP的首席技術(shù)官史維學(xué)博士（Dr Vishal Sikka）。全球企業(yè)官不僅要跟整個(gè)SAP董事會(huì)一起來(lái)承擔(dān)企業(yè)的責(zé)任，代表公司跟客戶、合作伙伴乃至整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)更深入地接觸，更被作為企業(yè)的下一代高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。
這樣一位頂級(jí)高管被派駐中國(guó)，首先拉近了中國(guó)和總部的距離，孫小群是直接向德國(guó)總部匯報(bào)，這與SAP中國(guó)區(qū)CEO與總部還隔著一層亞太負(fù)責(zé)人相比，關(guān)系更近。其次，她先后在 SAP 全球多地任職，包括組建印度研發(fā)團(tuán)隊(duì)、為美國(guó)客戶進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)支持，以及各個(gè)不同部門(mén)進(jìn)行一系列的項(xiàng)目合作，這些積累使得她能驕傲地說(shuō)“我跟總部的各個(gè)部門(mén)，尤其是開(kāi)發(fā)部門(mén)的負(fù)責(zé)人都走得很近”，這能大大減緩協(xié)調(diào)項(xiàng)目過(guò)程中的摩擦系數(shù)。這樣的資源優(yōu)勢(shì)之上，SAP還在不斷加碼。SAP全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)（SAP Labs）總裁柯曼（Clas Neumann）去年也離開(kāi)了定居了12年的印度班加羅爾，把妻兒都接到了上海新家。柯曼的職責(zé)就是統(tǒng)籌SAP全球共15所研究院的資源，而他現(xiàn)在就和孫小群在同一棟樓辦公。這都是為了實(shí)現(xiàn)“要在中國(guó)做創(chuàng)新”的戰(zhàn)略。孫小群告訴《環(huán)球企業(yè)家》，她的愿望是：“借助中國(guó)的天時(shí)地利，加上我從總部帶來(lái)的經(jīng)驗(yàn)和資源，能夠把中國(guó)研究院變成SAP總部整體創(chuàng)新走在最前面的先驅(qū) 者。”
瓶頸：人
“理性上明白這是不可避免的，但感情上是艱難的。” 周彬彬回憶起3年前這個(gè)“突破性”決定的誕生過(guò)程時(shí)說(shuō)。相信這也是每一家公司遷移背后的故事。
當(dāng)拜耳聚碳酸酯業(yè)務(wù)單元的決策層向集團(tuán)總部提出搬離德國(guó)勒沃庫(kù)森時(shí)，對(duì)于拜耳集團(tuán)總部來(lái)講，是一個(gè)“蠻不尋常的要求”。這是第一個(gè)提出此要求的業(yè)務(wù)單元。理性上，總部是可以支持的，因?yàn)橹袊?guó)是最大的市場(chǎng)，彼時(shí)已有近60%的業(yè)務(wù)位于亞洲，且影響力還在擴(kuò)大，很多創(chuàng)新也會(huì)從亞洲出來(lái)……為什么不搬？中長(zhǎng)期來(lái)看，這是一個(gè)戰(zhàn)略性的新篇章。周彬彬向《環(huán)球企業(yè)家》透露了他們內(nèi)部另一個(gè)更大膽的概念：把中國(guó)當(dāng)做自己的一個(gè)本土市場(chǎng)。“德國(guó)根源是我們的驕傲，但我們也希望下兩代人聽(tīng)到拜耳會(huì)覺(jué)得這是一家中國(guó)企業(yè)。”這都說(shuō)明拜耳對(duì)更進(jìn)一步和客戶增強(qiáng)親密度的意愿。
敢大膽想，但不是人人都敢大膽去行動(dòng)的。總部的正式遷移不單是工作的遷移，也是一個(gè)個(gè)人的遷移，那么多在職的人都要面臨情緒上的坎，這是最艱難的挑戰(zhàn)。甚至對(duì)共同提出這個(gè)建議的老外來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)艱難的決定，他們自己的生活也要受到很大的影響。所以這個(gè)方案計(jì)劃首先要決定的就是哪些職位要搬。擁有運(yùn)營(yíng)全球生意經(jīng)驗(yàn)的資深管理者是必須優(yōu)先考慮的，他們珍貴的經(jīng)驗(yàn)需要傳承和保留。最終，在工會(huì)制度復(fù)雜的德國(guó)，這個(gè)“對(duì)的決定”從提出到拍板也就是半年時(shí)間。但決策完成之后的執(zhí)行就快得多了，拜耳聚碳酸酯業(yè)務(wù)總部的第一批人遷居上海，到陸陸續(xù)續(xù)最后一個(gè)人來(lái)，前后只花了3個(gè)月時(shí)間。
促成這個(gè)“相當(dāng)之快”的搬遷的不僅有德國(guó)人的效率和果決，更是中國(guó)已經(jīng)為此做好準(zhǔn)備了。對(duì)于充滿事業(yè)心的專業(yè)人士來(lái)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)意味著誘人蛋糕；同時(shí)，他們要求享受生活、照顧家庭的另一面，也對(duì)上海、北京等城市作為宜居之地提出了挑戰(zhàn)。英孚教育的中國(guó)區(qū)CEO費(fèi)比然（Bill Fisher）早在2002年就力主推動(dòng)了全球研發(fā)中心從美國(guó)波士頓轉(zhuǎn)移到中國(guó)上海。他本人與數(shù)名核心管理層也厭倦了頻繁的飛往跨洋飛行，想要搬來(lái)中國(guó)，但是2002年時(shí)最終選擇了香港，直到2007年費(fèi)比然才為自己在上海租下了第一間公寓，并最終定居下來(lái)。他說(shuō)這得要感謝上海浦東機(jī)場(chǎng)的建設(shè)。一個(gè)四通八達(dá)便利的機(jī)場(chǎng)看上去是一個(gè)很小的因素，但是對(duì)于這些頂級(jí)高管們卻舉足輕重。國(guó)際化公司的高管們不可避免要成為“空中飛人”，費(fèi)比然一年有180天的時(shí)間是在出差過(guò)程中，并且已經(jīng)持續(xù)10年了。這個(gè)量級(jí)的出行對(duì)一個(gè)好機(jī)場(chǎng)交通的需求可想而知。
現(xiàn)在他幾乎成了上海的城市大使。一直為如何說(shuō)服世界各地的資深人士搬家到中國(guó)而犯愁的他對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，“雖然對(duì)我說(shuō)‘No’的人還是不少，但是明顯感受到在奧運(yùn)和世博之后這項(xiàng)工作更輕松了。”奧運(yùn)是通過(guò)電視讓世界看到令人為之一振的中國(guó)，世博則是需要實(shí)地走訪，坐一坐上海的地鐵、看一看上海的普通一天。他現(xiàn)在會(huì)首先安排外國(guó)員工飛來(lái)上海，親臨這里的生活和工作環(huán)境，并帶他們參觀上海的好地方以及其他外籍員工在這里的美好生活，他認(rèn)為這是最直接能打消他們顧慮的方式。在費(fèi)比然的努力下，英孚教育的亞太總部、青少兒英語(yǔ)培訓(xùn)的全球總部、Englishtown在線英語(yǔ)培訓(xùn)的全球總部都被吸引到了上海。
1園林施工及園林管理存在的主要問(wèn)題
1.1規(guī)劃與實(shí)際施工相矛盾
園林建設(shè)是現(xiàn)代化城市建設(shè)的重點(diǎn)內(nèi)容，但我國(guó)部分園林施工單位缺乏對(duì)園林施工重要性的認(rèn)識(shí)，園林設(shè)計(jì)不合理、規(guī)劃不科學(xué)等問(wèn)題層出不窮。設(shè)計(jì)規(guī)劃方案偏離實(shí)際施工要求，嚴(yán)重影響園林整體質(zhì)量。其次，部分園林設(shè)計(jì)工程未充分考慮城市發(fā)展趨勢(shì)，重復(fù)性施工問(wèn)題嚴(yán)重。具體園林建設(shè)中，綠化施工、通信施工、電力施工等會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)沖突，重復(fù)開(kāi)挖問(wèn)題嚴(yán)重。
1.2園林施工管理混亂
與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)現(xiàn)代園林建設(shè)比較落后，古代優(yōu)秀的園林建設(shè)理論應(yīng)用不廣且不成體系。從整體上來(lái)說(shuō)，我國(guó)當(dāng)前的園林施工管理比較混亂，屬于粗放式管理，管理理念落后，缺乏專業(yè)指導(dǎo)與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制。施工現(xiàn)場(chǎng)管理不到位，管理方法、策略均比較落后，嚴(yán)重影響園林工程整體質(zhì)量。
1.3管理與施工人員技術(shù)水平有待進(jìn)一步提高
隨著我國(guó)城市化進(jìn)程的加快，園林施工企業(yè)越來(lái)越多，但不同城市、不同施工企業(yè)的整體資質(zhì)均不相同，真正具備園林建設(shè)資質(zhì)的管理人員、施工人員少之又少，造成了施工管理科學(xué)性和施工水平的差異。還有一些管理人員專業(yè)知識(shí)水平低，施工人員缺乏專業(yè)施工技能，嚴(yán)重影響園林工程的健康發(fā)展。
2提高園林施工及園林管理水平的策略
2.1全面提升園林設(shè)計(jì)、施工的預(yù)見(jiàn)性
園林單位必須全面提高自身服務(wù)理念，爭(zhēng)取贏得經(jīng)濟(jì)利益、社會(huì)效益等綜合效益，完善項(xiàng)目負(fù)責(zé)制、競(jìng)爭(zhēng)上崗制，全面提高自身信譽(yù)度。與此同時(shí)，全面提升園林設(shè)計(jì)、園林施工的預(yù)見(jiàn)性、前瞻性。在具體施工之前，園林施工單位必須積極組織業(yè)主進(jìn)行全面的技術(shù)交底，詳細(xì)介紹工程方案，及時(shí)反映園林規(guī)劃中存在的問(wèn)題。其次，嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)方案全面勘察施工現(xiàn)場(chǎng)，比較園林設(shè)計(jì)與施工現(xiàn)場(chǎng)之間的差異，并針對(duì)性地修改、完善，以全面降低因設(shè)計(jì)問(wèn)題給園林建設(shè)帶來(lái)的影響。再次，在具體施工過(guò)程中，施工單位必須嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)方案進(jìn)行施工，并制定完善的施工管理對(duì)策。此外，園林施工單位必須調(diào)查城市未來(lái)發(fā)展?fàn)顩r，在園林建設(shè)中統(tǒng)籌城市未來(lái)發(fā)展規(guī)劃，促進(jìn)兩者協(xié)調(diào)發(fā)展，全面提高園林建設(shè)的前瞻性。最后，施工單位還應(yīng)加強(qiáng)與市政部門(mén)、環(huán)衛(wèi)部門(mén)等聯(lián)系，有效避免重復(fù)施工問(wèn)題。
2.2強(qiáng)化園林施工現(xiàn)場(chǎng)管控
加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)管理是全面提高園林質(zhì)量的關(guān)鍵因素。施工企業(yè)必須結(jié)合園林自身特點(diǎn)、城市發(fā)展規(guī)劃、自身施工經(jīng)驗(yàn)等制定完善的現(xiàn)場(chǎng)管理體系，加強(qiáng)施工工序管理，將每一施工環(huán)節(jié)均納入園林現(xiàn)場(chǎng)管理體系中。
2.2.1嚴(yán)把施工材料質(zhì)量關(guān)
施工材料直接影響園林質(zhì)量，因此在做好建設(shè)成本控制的同時(shí)，必須強(qiáng)化質(zhì)量管理。采購(gòu)原材料過(guò)程中，應(yīng)嚴(yán)格按照施工計(jì)劃要求，貨比三家，綜合考慮經(jīng)濟(jì)因素、運(yùn)輸因素等，保障材料質(zhì)量。同時(shí)，積極引入新技術(shù)、新生產(chǎn)工藝，最大限度發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，提高資源有效利用率，全面提高工程收益。
2.2.2強(qiáng)化施工現(xiàn)場(chǎng)工序管理
加強(qiáng)園林施工管理是為了保障項(xiàng)目按計(jì)劃、高質(zhì)量完成，加強(qiáng)工序管理，及時(shí)掌控施工工序，可及時(shí)發(fā)現(xiàn)、解決施工中存在的具體問(wèn)題。具體施工管理中，應(yīng)嚴(yán)格按照施工規(guī)律進(jìn)行有效管理。加強(qiáng)園林土壤前期處理，做好土壤含水量處理，保障植物正常生長(zhǎng)。對(duì)于園林植物的選擇，應(yīng)盡可能選擇長(zhǎng)勢(shì)良好、質(zhì)量?jī)?yōu)的鄉(xiāng)土植物。植物栽種前應(yīng)進(jìn)行常規(guī)除蟲(chóng)與修剪，并嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)規(guī)劃科學(xué)栽種。每完成一道工序，管理人員必須進(jìn)行全面檢查，檢查合格后方可進(jìn)入下一工序。施工單位必須制定完善的施工方案，編制施工方案。站在材料驗(yàn)收、項(xiàng)目管理等角度，強(qiáng)化監(jiān)督管理工作。同時(shí)，將園林安全施工落到實(shí)處，加大安全生產(chǎn)力度，及時(shí)排查各種安全隱患，促進(jìn)園林施工及管理的順利開(kāi)展。
2.3全面提高管理、施工人員綜合水平
人才是社會(huì)發(fā)展的根本動(dòng)力，人才建設(shè)是全面提高園林工程質(zhì)量的重要途徑。園林就是一件“藝術(shù)品”，真正的園林施工管理是一門(mén)“大學(xué)問(wèn)”，其涉及的知識(shí)體系非常繁多。因此，為了全面提高城市園林工程質(zhì)量，必須加強(qiáng)人才培養(yǎng)，全面提高管理、施工人員綜合水平。普通高校應(yīng)積極開(kāi)設(shè)園林課程，加強(qiáng)園林人才培養(yǎng)機(jī)制。企業(yè)應(yīng)積極提供多種鍛煉、實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)。社會(huì)相關(guān)部門(mén)需加強(qiáng)園林建設(shè)崗前培訓(xùn)工作，對(duì)園林建設(shè)施工中存在的問(wèn)題進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)。需注意，在具體培訓(xùn)學(xué)習(xí)過(guò)程中，應(yīng)針對(duì)管理人員、施工人員進(jìn)行差異培訓(xùn)，注重理論知識(shí)與實(shí)踐技能的結(jié)合。同時(shí)，加強(qiáng)園林建設(shè)管理人員的定期考核，全面提高管理人員綜合素質(zhì)；加強(qiáng)園林工程施工人員的技術(shù)培訓(xùn)，及時(shí)普及先進(jìn)施工理念、施工技巧，全面提高其專業(yè)施工水平；加強(qiáng)施工人員植物養(yǎng)護(hù)、植物綠化等技術(shù)培訓(xùn)，組織員工學(xué)習(xí)移栽成活率、植物成活率、觀山性等知識(shí)。此外，安排專門(mén)人員負(fù)責(zé)植物養(yǎng)護(hù)工作，進(jìn)一步提高園林工程一次性完工率。
3結(jié)語(yǔ)
