時間：2022-04-01 04:49:11
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇高管培訓(xùn)方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
企業(yè)文化：部門主管內(nèi)動力的根本
資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。梵迪珠寶對于公司管理者的定義是“教練型經(jīng)理”，指奮斗型員工經(jīng)過為自己負責(zé)、為事情負責(zé)、為他人負責(zé)的成長過程，完成了從“業(yè)務(wù)能手”到“管理者”再到“領(lǐng)導(dǎo)者”的轉(zhuǎn)型。部門主管長期受這種文化的熏陶和鞭策，能夠發(fā)自內(nèi)心地支持項目，愿意點燃自己，照亮別人。
管培生項目具有既“為事情負責(zé)”又“為他人負責(zé)”的特點。教練型領(lǐng)導(dǎo)通過不斷交流與反饋，一方面使管培生意識到自己的責(zé)任，選擇主動承擔(dān)；另一方面，充分知曉管培生的具體想法和行動方案，讓他們產(chǎn)生被支持、被尊重的感覺。這樣，部門負責(zé)人獲得了實實在在的控制權(quán)，管培生也獲得了實實在在的責(zé)任感。
榜樣：人才培養(yǎng)的催化劑
《人才管理大師》七項工作法則的第一項就是“CEO高度重視和親自參與，創(chuàng)建一種適合人才成長的環(huán)境” 。梵迪珠寶的總經(jīng)理及各業(yè)務(wù)負責(zé)人給予了項目全面的支持，親自參與管培生的培養(yǎng)，充分發(fā)揮榜樣的力量。中高管作為“高管導(dǎo)師”，負責(zé)管培生的精神引領(lǐng)，著重關(guān)注他們的思想發(fā)展，既培養(yǎng)項目組所分配的具體管培生對象，也參與項目的全體活動“高管面對面”。部門負責(zé)人作為職業(yè)教練，負責(zé)制訂管培生的輪崗計劃、考核指標，進行職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)等工作。
權(quán)責(zé)：分權(quán)制衡
如何推動項目有效地開展？應(yīng)當(dāng)依托“三大組織共存，分權(quán)制衡”原則（見圖表2），實現(xiàn)權(quán)責(zé)分明，指導(dǎo)流程進行。
管培生項目不是某一個人的事，而是團隊或組織的事。HRD是整個項目的發(fā)起人和組織者，在識別和選拔人才的過程中起到了關(guān)鍵作用。HRD指派一人擔(dān)任項目小組組長（見圖表3），組長主要協(xié)助HRD組織和推動項目的開展，包括召開周例會、月例會，企業(yè)文化宣貫和培訓(xùn)實施等。生活導(dǎo)師由上一屆管培生擔(dān)任，一對一匹配，負責(zé)對新管培生的身心狀態(tài)進行關(guān)注與引導(dǎo)，幫助其適應(yīng)與融入集體。自組織是管培生自發(fā)形成的小組織，不定期開展文體娛樂活動，進行非正式交流。
機制：項目落地的保險環(huán)
項目中的機制由兩部分組成，嚴肅認真、獎懲分明的“考核機制”和完善具體、靈活個性的“培訓(xùn)方案”。
培訓(xùn)方案以時間軸為基礎(chǔ)，從崗前培訓(xùn)、部門與門店實習(xí)、項目實踐、部門輪崗與學(xué)習(xí)等方面對管培生進行交叉培訓(xùn)。同時，以“崗位要求與需求”和“培訓(xùn)目的與目標”為導(dǎo)向進行培訓(xùn)效果評估。
很久以前聽過一個“心靈雞湯”式的故事，講的是一個中國商人在一家豪華酒店招待國外的客戶，可能是因為服務(wù)員的服務(wù)不夠熱情周到，惹怒了這名好面子的中國商人，商人叫來服務(wù)員大聲的訓(xùn)斥，直至經(jīng)理承諾開除這名服務(wù)員才算完事。外國客人在一旁看的目瞪口呆，事后問這個商人：“如果這個服務(wù)員是你的女兒，你也是這么對她么？”商人回答：“在中國，顧客是真正的上帝。”
寫到這里我又想起了另外一個關(guān)于“顧客是上帝”的故事。同事A君嗜好抽煙，在國內(nèi)出差，除了高鐵飛機上不抽煙以外，其他公共場合基本上是煙不離手。有一次跟他出國參加培訓(xùn)，此君立刻就收斂很多，即便是在華人開的餐館吃飯，也嚴格遵守公共場合禁言的規(guī)定。我問他：“為何在國內(nèi)的酒店賓館你就視這項規(guī)定如無物，而一到國外就成了‘優(yōu)秀公民’呢？”此君想了一下說：“在國內(nèi)‘顧客是上帝’，不讓我抽煙，我就去找能抽煙的地方去消費，還怕這些商家有錢不賺么？在國外，所謂‘消費者是上帝’實際上是有許多約束條件的：比如你如果想要享受一些特殊的服務(wù)，你就必須掏更多的錢；消費者不想遵守商家提供的消費規(guī)則，商家可以拒絕為你服務(wù)……”而國內(nèi)顯然沒有形成這樣的正確的消費觀念。
在信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，把自己當(dāng)“上帝”、不遵守基本的客觀規(guī)律的CIO也大有人在。
前兩個月，某企業(yè)CIO給我們打電話，要求2天之內(nèi)安排人去現(xiàn)場調(diào)研，調(diào)研完畢3天內(nèi)提交詳細方案，最后還不忘“威脅”一下：“你們?nèi)绻辉敢飧桑伊⒓凑覄e的公司。”
每次接到這樣的任務(wù)，我總是百感交集：其一，作為一個業(yè)務(wù)開展正常的公司，我們不可能隨時隨地備著幾個“閑人”去滿足這樣的要求；其二，即便安排了資源去調(diào)研，按照信息系統(tǒng)的建設(shè)規(guī)律，也很難在三天之內(nèi)拿出個什么“詳細方案”，最多就是稍有點個性化的標準方案。這種基本的客觀規(guī)律都不遵守的CIO，在信息系統(tǒng)的建設(shè)過程中，也很難取得什么實際效果。
上個月某民營企業(yè)進行PLM的選型，客戶方負責(zé)技術(shù)的工程師結(jié)合之前調(diào)研的6家PLM軟件的功能特點，寫了一個招標技術(shù)要求要各家響應(yīng)，我看了以后專程去與他進行了溝通：各個軟件都有自己的長處和不足，想集各家之所長、打造一個自己理想中的PLM的心情能夠理解，但是實際情況卻是非常困難，軟件商可能會將大量的時間和精力放在應(yīng)對功能需求上，而將真正重要的培訓(xùn)、分析、規(guī)劃以及落地的工作放在一個次要位置。客戶的技術(shù)負責(zé)人聽完不為所動：“反正我就是要這些功能，做不做到我不關(guān)心。”我回答：“既然如此，那么我只好告訴你，這不可能，我們不會參與這個項目的投標工作了。”
上周我的顧問去和某企業(yè)高管溝通，高管直截了當(dāng)?shù)靥岢鲆M行為期三個月的“試用”，我告訴該客戶的高管：首先試用對于我們公司來講，要投入大量的人力物力，這部分的成本支出“師出無名”；其次，對我們來說，所謂試用只是培訓(xùn)工作量和錄入數(shù)據(jù)量較小而已，但是軟件本身的客戶化開發(fā)和配置的工作量一點都不少于一個正常的項目，而我們一個正常的PLM項目實施周期至少要8個月。通過我們細致解釋其中的工作難度，客戶高管總算是放棄了“試用”的想法。
不過有著這種想法的企業(yè)CIO不在少數(shù)，某大型企業(yè)的CIO甚至提出“不提供試用的信息系統(tǒng)都不在采購考慮范疇之內(nèi)”。與之對應(yīng)的是，這家企業(yè)的ERP、DNC等系統(tǒng)的應(yīng)用都不算成功，我們私下分析，就是因為“試用”的次數(shù)太多，每“試用”一次，供應(yīng)商都要對業(yè)務(wù)部門進行調(diào)研、培訓(xùn)，業(yè)務(wù)部門要錄入數(shù)據(jù)，提出意見，搞得業(yè)務(wù)部門不勝其煩，最后真正選擇了一個供應(yīng)商的時候，業(yè)務(wù)部門已經(jīng)被折騰得疲憊不堪。
信息系統(tǒng)的建設(shè)，是在遵守基本的實施規(guī)律和價值準則的前提下，雙方相互妥協(xié)的過程、相互磨合的過程，換句話說，企業(yè)就算是作為消費信息系統(tǒng)的“上帝”，也必須遵循一定的消費規(guī)則。缺乏這種規(guī)則作為雙方合作的底限，無論是軟件提供方還是系統(tǒng)的消費方，實際上最后都很難達到自己預(yù)期的商業(yè)目的。
深挖客戶高端需求,提升高端顧問專業(yè)服務(wù)價值,客戶高端需求主要集中在三個方面:投資理財、企業(yè)運營、特殊需求。幫助解決客戶的切身利益問題,是體現(xiàn)私人銀行價值的核心。一是從短期到長期。要深入挖掘客戶深層次理財需求,對接高收益的長期理財產(chǎn)品,既可提高客戶收益率,長時間綁定客戶資金,又能提高我行中間業(yè)務(wù)收入,并節(jié)省客戶頻繁周轉(zhuǎn)投資占用的時間與精力。對于客戶短期投資理財需求,主要通過營銷網(wǎng)上銀行和銀行卡業(yè)務(wù),實現(xiàn)自助交易來解決。二是從高管到企業(yè)。對于身為企業(yè)高管的貴賓客戶,要深入挖掘其企業(yè)金融需求,實現(xiàn)公私聯(lián)動營銷,零售業(yè)務(wù)批發(fā)做。要繼續(xù)推進上市公司限售股股東群體拓展,將此類目標客戶盡快納入農(nóng)行服務(wù)渠道,是搶占未來潛在客戶市場、實現(xiàn)高管服務(wù)與公司業(yè)務(wù)聯(lián)動的戰(zhàn)略舉措,全行對此務(wù)必高度重視。上市公司限售股股東高管提前消費的信貸需求、股票減持過程中的稅務(wù)籌劃需求,可對接省行已推出的綜合服務(wù)方案。企業(yè)高管分紅的投資理財需求,可制作高端投資理財產(chǎn)品及服務(wù)方案,積極向企業(yè)宣講。上市公司股票增發(fā),可聯(lián)系第三方機構(gòu)進行產(chǎn)品定制,參與增發(fā)項目,實現(xiàn)法人部門需求與私人銀行供給的有效聯(lián)接。三是從個人到家族。要深入挖掘客戶家族金融與非金融需求,努力提供家族“管家式”服務(wù)。對于高端客戶投資移民、子女出國留學(xué)等需求,可提供私人銀行跨境金融服務(wù)“、留學(xué)寶”產(chǎn)品套餐服務(wù)等;家族財富的分割、傳承,可提供私人銀行法律事務(wù)咨詢服務(wù),以及財富保全顧問服務(wù)。
做好產(chǎn)品多元化的宣傳工作,聯(lián)系市電視臺、市廣播電臺和棗莊報社等媒體優(yōu)勢,投放流動字幕、語音廣告和圖片等形式的宣傳物料提高產(chǎn)品知名度;印制宣傳品,擺放、張貼海報與宣傳折頁,通過門楣LED、視頻播放等多種形式開展理財產(chǎn)品宣傳;通過戶外廣告、流動媒體及宣傳橫幅全方位營造銷售氛圍;通過產(chǎn)品宣講、網(wǎng)站理財專欄、產(chǎn)品知識和營銷技能培訓(xùn)以及內(nèi)網(wǎng)理財咨詢做好內(nèi)部員工產(chǎn)品的宣傳營銷工作。
開展公私聯(lián)動式營銷,進一步完善公私部門間的橫向聯(lián)動機制,充分發(fā)揮部門間協(xié)同作戰(zhàn)能力。經(jīng)營行零售部門與對公部門加強溝通協(xié)調(diào),共同梳理并建立具有公私聯(lián)動潛力的對公客戶、高端個人客戶名單,逐戶制定公私聯(lián)動營銷方案,加強考核,對成功實現(xiàn)公私聯(lián)動營銷的個人、對公客戶經(jīng)理分別給予獎勵;探索建立公私聯(lián)動營銷聯(lián)席會議制度,定期對照名單分析營銷情況,解決營銷中遇到的難點問題,研究落實下一階段營銷目標和措施;充分發(fā)揮電子商務(wù)在營銷對公客戶中的促進作用,實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)與對公業(yè)務(wù)的良性互動;在簽訂對公客戶合作協(xié)議時配套簽訂零售業(yè)務(wù)服務(wù)協(xié)議,對高速公路、石油、通訊、電力等集團性、系統(tǒng)性單位的個人客戶,制定批量營銷與服務(wù)方案,實現(xiàn)抓住一個系統(tǒng)、網(wǎng)羅一批客戶。聯(lián)合公司和機構(gòu)部門,開展工資、第三方存管等專項營銷活動,盤活存款源頭;與保險、基金、證券、移動、高校等高端客戶資源豐富的機構(gòu)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,互利、互惠、強化合作,擴大個人存款客戶基礎(chǔ)。
開展“集群”式客戶的整體營銷。以電子產(chǎn)品和理財產(chǎn)品為支撐,以“產(chǎn)品包”的形式,實施對“集群”式客戶的整體營銷。同時將電子銀行服務(wù)區(qū)建設(shè)與貴賓理財中心改造緊密結(jié)合,把電子銀行渠道建設(shè)為集交易、服務(wù)于一體的綜合性金融服務(wù)平臺,充分發(fā)揮渠道間的協(xié)同效應(yīng)。實施系列聯(lián)動營銷,持續(xù)提升網(wǎng)點綜合營銷能力。認真分析個人貸款、儲蓄存款、基金、信用卡、電子銀行等產(chǎn)品的不同功能及相互間的關(guān)聯(lián)性,積極向客戶實施交叉營銷,以促進網(wǎng)點零售業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。
此外,還須積極開展個人與公司業(yè)務(wù)聯(lián)動營銷,篩選對公目標客戶,上門舉辦理財沙龍和產(chǎn)品講座,跟進營銷網(wǎng)銀、銀行卡以及基金、理財、黃金等產(chǎn)品,提高產(chǎn)品滲透率和營銷效果。(1).提升存量客戶。仔細研究行業(yè)類客戶的特征,加大對我行現(xiàn)有資產(chǎn)類客戶的挖掘力度,以我行“個人貸款存貸通”產(chǎn)品為抓手,從存量資產(chǎn)業(yè)務(wù)客戶中拓展負債業(yè)務(wù)。(2).抓源頭業(yè)務(wù)拓展。加大對財政類、市直單位、集團客戶、壟斷行業(yè)、優(yōu)質(zhì)企業(yè)等工資業(yè)務(wù)營銷力度,研究制訂行政企事業(yè)單位及優(yōu)質(zhì)行業(yè)工資考核辦法,搶抓存款源頭,拓寬個人存款增長基礎(chǔ)。(3).實施產(chǎn)品營銷。以理財產(chǎn)品作為爭奪存款的工具,達到吸引客戶、鞏固客戶的目的;通過引導(dǎo)客戶在季末等特定日期贖回理財產(chǎn)品,拉動考核關(guān)鍵時點存款的快速增加。
為了提高管道安全，城市燃氣企業(yè)全面推進管道完整性管理模式，堅持事后控制與事前預(yù)防管控相結(jié)合，不斷豐富完善信息軟件管理，努力把風(fēng)險控制在萌芽狀態(tài)，降低事故發(fā)生的概率，提高管道的安全管理水平．城市燃氣管網(wǎng)風(fēng)險評價是完整性管理的核心內(nèi)容［5］．如圖1(昆侖燃氣管網(wǎng)系統(tǒng)完整性管理流程)所示，燃氣管網(wǎng)的風(fēng)險評價是昆侖燃氣管網(wǎng)系統(tǒng)閉環(huán)管理的核心，是完整性管理的前提與保障，是公司各職能崗位發(fā)揮作用的監(jiān)督中心，更是確定及驗證風(fēng)險評價指標運行合規(guī)性操作的依據(jù)．由圖不難看出，城市燃氣管網(wǎng)風(fēng)險評價是管網(wǎng)完整性線路設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)．
2運用KENT評分法，辨識管網(wǎng)風(fēng)險評價因素
結(jié)合燃氣管網(wǎng)的實際情況，運用KENT評分法，根據(jù)管道泄漏的歷史記錄、腐蝕、環(huán)境風(fēng)險、設(shè)計原因、第三方破壞的損失點、人為誤差操作及員工承載負荷壓力等建立的風(fēng)險評價的“KENT打分”指標因素，進行城市燃氣管網(wǎng)的風(fēng)險因素的辨識．由技術(shù)專家、管理及操作人員組成的評分組，把每項風(fēng)險評價因素的最高分限定為100分，將昆侖燃氣管道按街區(qū)路段劃分成各單元，分別對每一單元引起失效的主要因素逐項參評打分．評分值與其風(fēng)險權(quán)重系數(shù)相乘的指數(shù)值之和為對應(yīng)單元的失效總分［6］．各單元都對應(yīng)著管道泄漏影響系數(shù)(用來衡量管輸介質(zhì)的反應(yīng)性、管道事故及泄漏對沿線生態(tài)環(huán)境的影響作用)，失效總分與泄漏影響系數(shù)相除得到相對風(fēng)險數(shù)．相對風(fēng)險數(shù)越大，單元的風(fēng)險越小，管道越安全．譬如，南京街管道相對風(fēng)險評價數(shù)高于其他管道的評價數(shù)，表明南京街的管道安全性高于其它街區(qū)，而風(fēng)險卻低于其它街區(qū)．通過評分組意見得出燃氣管網(wǎng)風(fēng)險等級，篩選出高風(fēng)險管段，為管網(wǎng)完整性檢測和評價提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)．同時有助于我們更好地根據(jù)企業(yè)當(dāng)今所處的環(huán)境因素，正確辨識影響管網(wǎng)風(fēng)險評價的因素;有助于企業(yè)根據(jù)評價結(jié)果制訂管網(wǎng)風(fēng)險防范響應(yīng)措施;還可以根據(jù)關(guān)鍵風(fēng)險點，建立管道風(fēng)險防范應(yīng)急預(yù)案，明確相關(guān)人員的職責(zé)，做好應(yīng)急預(yù)案的日常演練，提高應(yīng)急反應(yīng)能力，確保城市燃氣管網(wǎng)安全運行．
3基于完整性的城市燃氣管網(wǎng)線路設(shè)計
通過實施燃氣管網(wǎng)的風(fēng)險評價，將城市管網(wǎng)線路根據(jù)效能劃分風(fēng)險級別，以此作為城市燃氣管網(wǎng)風(fēng)險管理進行管網(wǎng)線路規(guī)劃的理論基點．基于風(fēng)險評價的管網(wǎng)完整性管理系統(tǒng)不僅能夠適時檢測與評估管道風(fēng)險因素，監(jiān)控影響管道安全的重大事故隱患和危險源，還能夠根據(jù)監(jiān)控到的管道風(fēng)險級別，及時為管網(wǎng)線路進行事后救援提供決策分析數(shù)據(jù)，而且還可以為管道設(shè)計與規(guī)劃提供虛擬平臺．因此具備一個強有力的軟件支持環(huán)境，建立一個管網(wǎng)線路管理信息軟件系統(tǒng)，收集、整理和儲備城市燃氣管網(wǎng)線路的資料信息，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的動態(tài)化管理，是管道系統(tǒng)安全可靠的重要保障．管道完整性技術(shù)與管理理念超前、方法準確，為管道公司保證管網(wǎng)安全的首選．昆侖燃氣公司建立和運行管網(wǎng)完整性信息管理系統(tǒng)［7］，實施運行城市燃氣管網(wǎng)線路設(shè)計，如圖2所示:(1)完善管網(wǎng)完整性設(shè)計與開發(fā)的計劃、流程等規(guī)范性文件;(2)員工培訓(xùn);(3)城市管網(wǎng)線路例行專業(yè)化安全維護與檢查;(4)管網(wǎng)線路采集數(shù)據(jù);(5)建立管網(wǎng)風(fēng)險評價機制;(6)識別評價管網(wǎng)線路高后果區(qū)，提出管網(wǎng)線路風(fēng)險的應(yīng)對方案;(7)歸檔．昆侖燃氣公司探討并建立基于風(fēng)險評價的管道完整性管理系統(tǒng)平臺，可以為公司管道運行、管道剩余強度評價、管道剩余壽命估計等提供數(shù)據(jù)分析，有助于公司進行管網(wǎng)線路設(shè)計與開發(fā)進行風(fēng)險評價、信息反饋與績效測評．誠然，在管道設(shè)計中，管道輸送量的不確定性影響，可能使管網(wǎng)線路設(shè)計的最優(yōu)方案成為偏離現(xiàn)場實際的參考方案，容易導(dǎo)致管道設(shè)計方案存在一定的風(fēng)險性．
3．1昆侖燃氣公司管網(wǎng)線路設(shè)計與開發(fā)原則
(1)確定最優(yōu)線路．線路選擇應(yīng)符合城市燃氣管網(wǎng)“建維運轉(zhuǎn)”的要求，采取優(yōu)中選優(yōu)原則(2)確定最佳施工點．挑選工程量小、技術(shù)安全、施工方便的地點，力求避免穿越大型工程［3］;(3)勘探管道施工地質(zhì)環(huán)境．規(guī)避不良地質(zhì)地段及可能開采區(qū)域;(4)統(tǒng)籌兼顧，合理布局．重視管道通過地區(qū)的規(guī)劃開發(fā)與相關(guān)后續(xù)工程影響;(5)規(guī)避腐蝕管道的地質(zhì);(6)遵守環(huán)境標準，維護生態(tài)平衡．
3．2建立公司管網(wǎng)線路設(shè)計與開發(fā)方案
運用管網(wǎng)完整性評價系統(tǒng)進行線路設(shè)計，采用先進成熟的設(shè)計技術(shù)和材料，能夠有助于昆侖燃氣公司優(yōu)化管道設(shè)計，提高管線輸送的效率和管道運行的彈性，降低管輸能耗，有助于延長管道使用壽命，降低生產(chǎn)成本．以此為基礎(chǔ)建立公司管網(wǎng)線路最優(yōu)化設(shè)計開發(fā)方案［1］，設(shè)立管網(wǎng)線路測評系統(tǒng)，見圖3．將管道地質(zhì)施工、運維、敷設(shè)結(jié)構(gòu)方案，道路交通、水電、供暖改造、通訊網(wǎng)絡(luò)、水文氣象情況及城市未來20年發(fā)展規(guī)劃等因素，列為最優(yōu)化準則作為考慮管線選線的依據(jù)．同時，重視培訓(xùn)管網(wǎng)專業(yè)技術(shù)人員，重視敷設(shè)管線的熱補償和管線應(yīng)力強度問題，安排組織專業(yè)施工人員按照管網(wǎng)線路設(shè)計方案，進行城市燃氣管線埋地敷設(shè)、架空敷設(shè)和沿地表面敷設(shè)，規(guī)避管道的外防腐層防腐等人為操作風(fēng)險．為了確保公司燃氣管網(wǎng)安全運行，系統(tǒng)推進事后控制管理與事前預(yù)防管理相結(jié)合的完整性管理，從管網(wǎng)線路與站場的選線原則、控制管網(wǎng)與周圍建筑物間距［2］、及管網(wǎng)線路截斷閥與管道防腐層的選用等方面，不斷從生產(chǎn)現(xiàn)場獲取數(shù)據(jù)信息，完善管網(wǎng)線路檢測系統(tǒng)數(shù)據(jù)資源，進一步充實管網(wǎng)線路設(shè)計意見和建議，努力降低風(fēng)險的發(fā)生頻率，提高管網(wǎng)的安全管理水平．
4結(jié)論
在近年的金融危機中，我國的小微企業(yè)往往首當(dāng)其沖受到重創(chuàng)。其中重要原因除了資金問題便是人才問題。本文從員工管理的角度，提出管理和激勵各類員工的可操作性方法，以便吸引和留住優(yōu)秀人才，提升小微企業(yè)核心競爭力
關(guān)鍵詞：
小微企業(yè)；員工管理；分工；激勵
近兩年全球性經(jīng)濟恐慌帶來了去泡沫危機，隨之而來的以南美國家為代表貨幣急劇貶值，給全球經(jīng)濟蒙上了令人窒息的陰影，眾多企業(yè)在金融危機中搖搖欲墜甚至被淘汰。筆者身邊所熟悉的企業(yè)里，有不少于十家在2015年進行了重組、破產(chǎn)甚至用非正當(dāng)手段關(guān)門走人。而其中基本上全為小微企業(yè)，產(chǎn)值少于五億，或員工規(guī)模百人以內(nèi)。為何每次金融危機首當(dāng)其沖撼動的是小微企業(yè)，小微企業(yè)如何更好地提升競爭力，這是一個非常具有現(xiàn)實價值的研究課題。日前，筆者對順德區(qū)部分小微企業(yè)進行了調(diào)研活動，了解到絕大部分小微企業(yè)目前發(fā)展的最大障礙除了資金問題，便是人才問題；在小微企業(yè)的生存與發(fā)展過程中,人才起關(guān)鍵作用。如何吸引并留住優(yōu)秀人才成為小微企業(yè)經(jīng)營者十分關(guān)注的問題。一般來講，小微企業(yè)的員工可分為三大類：高層管理人員、普通管理人員、一線工人。其組織架構(gòu)簡單，遠沒有大企業(yè)或國企背景的架構(gòu)龐雜。
一、對高級管理人員的管理
小微企業(yè)講究快速高效執(zhí)行，所以高管人員不宜過多，以家電制造業(yè)為例，高管可劃分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理。管理的精髓是在規(guī)則明確的基礎(chǔ)上充分放權(quán)，給予信任。所以，公司董事會確定了組織架構(gòu)之后，要做的就是分工和激勵兩項工作了。
1.分工。
一般副總直接向總經(jīng)理匯報，分管技術(shù)開發(fā)，品質(zhì)，生產(chǎn)制造，采購，倉庫等不同部門。分工之后，由副總直接管理各部門長。
2.激勵。
小微企業(yè)需要在信任、放權(quán)上給予高管足夠的空間。同時，董事會與高管的關(guān)系要上升為共同鑄造持續(xù)發(fā)展平臺的合作關(guān)系，而不是單純的雇傭關(guān)系。釋放干股是目前小微企業(yè)較普遍的激勵辦法，簡單務(wù)實有效，值得真實使用。在此，需要強調(diào)“真實”的意思：目前，眾多小微企業(yè)釋放了干股，但每到年底實際核算經(jīng)營數(shù)據(jù)、提取利潤的時候，大股東普遍會加入個人感情判斷或者在利潤數(shù)據(jù)上做點手腳，直接導(dǎo)致干股激勵失去原有的意義。使用干股激勵，一定需要企業(yè)家的大格局眼光和胸懷。
二、對普通管理人員的管理
現(xiàn)實中，在定崗定責(zé)的前提下，普通管理人員普遍追求三個目標，一是工作的快樂感，二是業(yè)績，三是收入。
1.工作的快樂感。
小微企業(yè)需要明確的定崗定責(zé)，雖然大部分崗位職責(zé)因人手限制顯得繁雜，但也應(yīng)提前在工作職責(zé)中予以明確。適當(dāng)組織各部門間的交流和外出拓展。除了規(guī)則，小微企業(yè)更需要有足夠的人情味來凝聚團隊，這有助于員工釋放工作過程中因遭遇各種“不規(guī)范（不及大企業(yè)規(guī)范）”操作產(chǎn)生的怨氣、增進理解，也有助于各種制度的落地執(zhí)行。
2.業(yè)績。
不單是銷售部門，每個部門都有業(yè)績可以進行考核評估。例如，技術(shù)部有項目開發(fā)進度，開發(fā)效果評估；采購部有成本評估，交貨及時率評估，來料品質(zhì)合格率評估；生產(chǎn)系統(tǒng)有下線率評估，直通率評估，生產(chǎn)事故評估等等。所以，針對業(yè)績的管理，高管人員要重點思考三個問題。第一，協(xié)助部門負責(zé)人制定崗位職責(zé)；第二，與相關(guān)部門定期溝通，直接參與到相關(guān)部門的工作進度查詢。查詢不是目的，是為了發(fā)現(xiàn)部門員工所遇到的難題，高管和部門負責(zé)人要做的是幫助員工排除困難，向公司爭取資源，讓大家感受到在一個平臺上同舟共濟的氛圍，有了這種感覺，不但容易出業(yè)績，還有助于增加工作的快樂感。第三，建設(shè)發(fā)展平臺，促進員工成長。高管要有一定的胸襟，給有能力、有執(zhí)行力的核心員工更多空間，必要的時候，通過補貼等方式直接進行激勵（因為小微企業(yè)組織架構(gòu)比較扁平，不會有太多升職空間，補貼是一種很好的認可并激勵核心員工的方式）。
3.收入。
普通管理人員的激勵最好與企業(yè)的營業(yè)額與凈利潤掛鉤，不宜在基本工資上給予太高的投入，重點應(yīng)該放在年終獎勵。小微企業(yè)對人員的考核往往是非系統(tǒng)化的、不全面的，因為小微企業(yè)把主要的資源放在產(chǎn)品開發(fā)和市場管理上，不會在考核上投入太多資源和精力。所以，對普通管理人員最有效的收入激勵是：基本工資加年終獎金。比較有效、使用廣泛的激勵方法是，明確在完成總營業(yè)額指標的前提下年終獎總額為凈利潤的一定比例（視企業(yè)的實際利潤率而定），這樣可以產(chǎn)生三個直接效果：一是員工積極性更加高漲；二是增加凝聚力，因為年終獎會由高管直接給予確定，從而間接地提升了高管的權(quán)威；三是直接增加了核心員工的收入，可以留住對企業(yè)有價值的核心人才。
三、對一線工人的管理
企業(yè)經(jīng)營者一定要有明確的經(jīng)營思路，產(chǎn)品是企業(yè)的生命線，而產(chǎn)品品質(zhì)是做出來的，不是檢出來的。簡而言之，一線工人肩負著企業(yè)生命線的制造重任，其重要性不言而喻。所以，針對一線工人的管理，有以下幾個重要的問題一定要落實。
1.制定合理的計件工資方案。
計件工資是對一線工人較有效的考核和激勵方式。由于計件工資方案的前期制定需要大量繁瑣細致的調(diào)研工作，小微企業(yè)一定要舍得投入成本，嚴格測試，推廣前認真開展宣傳、培訓(xùn)工作。任何不合理的工資方案，在員工間以及社會上都會造成不良的企業(yè)形象，對內(nèi)可引起產(chǎn)品產(chǎn)量下降、品質(zhì)降低乃至引發(fā)辭工潮，對外可引起員工招聘困難。
2.為一線工人提供標準的作業(yè)流程。
越詳細、越標準、越簡單的操作辦法和作業(yè)流程，越能指導(dǎo)員工提升工作效率和工作準確率。尤其是制造型小微企業(yè)，一定要更加詳盡的制定標準作業(yè)流程，做到圖文并茂，清晰明了，盡量杜絕過多的配置差異化和非標準制造的現(xiàn)象。
3.建立開放的溝通機制。
小微企業(yè)分管一線制造的高管，需要與一線工人建立開放的、直接的溝通機制，這樣可以有效降低生產(chǎn)制造中出現(xiàn)的各種事故，同時對工人來說感受到更平等的人文關(guān)懷，有利于留住員工，提升忠誠率。
4.車間要建立一批核心工人隊伍。
核心工人隊伍由三部分組成：班組長，熟練老工人以及關(guān)鍵崗位的工人。針對這批核心工人，要定期給予人文關(guān)懷以及季度性的激勵或者補貼。只要核心工人隊伍在，企業(yè)出現(xiàn)批量性質(zhì)量事故的幾率就會大大降低。
在過去15年中，卡普蘭和諾頓研究了一些績效大幅增長的公司，這些公司除了采用平衡計分卡系統(tǒng)外，還在公司總部建立了一個全新的機構(gòu)，即戰(zhàn)略管理辦公室，負責(zé)監(jiān)督所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動。這聽起來似乎與我們熟悉的戰(zhàn)略規(guī)劃部門沒有什么兩樣，只不過換了個名稱而已，但實際上兩者差別很大。典型的戰(zhàn)略規(guī)劃部門致力于推動公司每年的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，而在確保戰(zhàn)略實施方面卻很少或根本沒有起到領(lǐng)導(dǎo)作用。
傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理流程
圖1以一家典型的大公司為例，描述了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理所遵循的流程。從中我們可以看到，戰(zhàn)略管理流程一般從公司財年中期開始，此時CEO和管理團隊聚在一起開會，明確闡明公司的戰(zhàn)略愿景，并修改戰(zhàn)略規(guī)劃。過了一段時間之后，各個業(yè)務(wù)單元和職能部門在主管和其他高管的領(lǐng)導(dǎo)下，也分別制定各自的戰(zhàn)略計劃。到第三季度末，財務(wù)部門將接過指揮棒，最終確定全公司及各部門的預(yù)算。而到了年末，人力資源部門對員工進行年度績效評估，并協(xié)調(diào)制定職業(yè)目標和發(fā)展計劃。與此同時，各個團隊和部門在整個一年時間里都進行著績效評估、交流溝通和知識共享等活動。
圖1：傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理流程
傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理方式的問題在于，各項活動的實施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)。這種職責(zé)方面的分割導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略與流程、制度和人員脫節(jié)。卡普蘭和諾頓對人力資源經(jīng)理和IT經(jīng)理進行的調(diào)查表明：有67%的人力資源和IT部門的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元及整個公司的戰(zhàn)略不相一致，這些部門的計劃中也沒有為整個公司或業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略行動提供支持的內(nèi)容；同樣，預(yù)算也與戰(zhàn)略脫鉤，70%的中層經(jīng)理和超過90%的一線員工的薪酬沒有與戰(zhàn)略實施的成敗聯(lián)系起來，也就是說，激勵機制未能與戰(zhàn)略目標保持一致；公司定期召開的管理會議、信息溝通和知識管理活動也同樣沒有把戰(zhàn)略實施放在核心位置。
戰(zhàn)略管理辦公室的源起
然而，卡普蘭和諾頓所研究的這些公司十分清楚：要想有效地實施戰(zhàn)略，就必須向員工清晰地傳達公司戰(zhàn)略，確保將公司層面的總體方案轉(zhuǎn)化為各業(yè)務(wù)單元和職能部門的具體計劃，并根據(jù)宏偉計劃實施具體的戰(zhàn)略舉措，將員工的技能發(fā)展計劃、個人目標和激勵手段與公司的戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)一致。此外，它們還認識到，公司必須及時根據(jù)競爭狀況的變化，對既定戰(zhàn)略加以檢驗并作出相應(yīng)調(diào)整。在這種情形下，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)運而生，成為協(xié)調(diào)所有這些任務(wù)的核心。戰(zhàn)略管理辦公室并不包攬所有工作，但它有力地推動各項流程，使得戰(zhàn)略能夠在全公司范圍內(nèi)以協(xié)調(diào)整合的方式得到實施。
下面我們來看一下克萊斯勒集團（Chrysler Group）的成功經(jīng)驗。該集團將所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動歸入一個職能部門。20世紀90年代初，克萊斯勒集團憑借一系列創(chuàng)新舉措獲得了巨大的成功，但之后則陷入了低迷期，再加上經(jīng)濟衰退、成本上升和進口汽車對市場份額的蠶食，該汽車巨頭的績效每況愈下。到2000年，它預(yù)計下一年度將虧損51億美元。就在這個時候，其母公司――戴姆勒克萊斯勒公司（Daimler Chrysler）任命迪特爾?蔡澈（Dieter Zetsche）擔(dān)任新的CEO，后者實施了包括采用平衡計分卡系統(tǒng)在內(nèi)的重大戰(zhàn)略變革。該項目由企業(yè)戰(zhàn)略副總裁比爾?拉索（Bill Russo）負責(zé)實施，他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略部門與高層管理團隊合作，依照公司的新戰(zhàn)略建立平衡計分卡系統(tǒng)。該戰(zhàn)略部門還充當(dāng)培訓(xùn)師和咨詢顧問，幫助各業(yè)務(wù)單元和職能部門根據(jù)當(dāng)?shù)氐倪\營情況，建立與公司目標協(xié)調(diào)一致的本地計分卡系統(tǒng)。設(shè)計階段結(jié)束之后，整個公司都一步一步推行了計分卡系統(tǒng)，該戰(zhàn)略部門仍然負責(zé)為該系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)和匯報流程。到這一階段為止，克萊斯勒公司的平衡計分卡仍然遵循著傳統(tǒng)模式，有所創(chuàng)新的地方是企業(yè)戰(zhàn)略部門的新角色：該部門牽頭準備與平衡計分卡有關(guān)的資料，以向9萬多名員工宣傳公司的戰(zhàn)略。拉索則在每次召開管理層會議之前，向蔡澈簡要介紹通過平衡計分卡的報告流程所發(fā)現(xiàn)的問題，這些問題需要管理層投以關(guān)注和采取行動。作為高層管理團隊的一員，拉索在每次會議后都要做好后續(xù)工作，確保行動計劃得到傳達和實施。由于積極主動地參與戰(zhàn)略管理流程的制定和后續(xù)行動，企業(yè)戰(zhàn)略部門的職責(zé)范圍得到了擴展，新納入了許多全公司范圍內(nèi)的戰(zhàn)略實施流程。于是克萊斯勒公司的戰(zhàn)略管理辦公室便應(yīng)運而生――該部門目前大約有13名全職員工，他們不僅負責(zé)管理整個公司的戰(zhàn)略，而且還協(xié)助各個業(yè)務(wù)單元開發(fā)新的產(chǎn)品。這種全新的戰(zhàn)略實施方法似乎令克萊斯勒公司受益匪淺。2004年，盡管國內(nèi)汽車市場疲軟，克萊斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心動的新車型，實現(xiàn)利潤12億美元。
從表面上看，公司專門成立一個辦公室，對戰(zhàn)略實施集中管理，似乎可能強化自上而下的決策模式并抑制下屬部門的主觀能動性，但事實恰恰相反。成立一個負責(zé)戰(zhàn)略實施的部門更便于集中來自方方面面的創(chuàng)意，并將這些創(chuàng)意納入季度和年度戰(zhàn)略討論議程，其中最好的創(chuàng)意被采納到公司戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略之中。戰(zhàn)略管理辦公室是一個推動戰(zhàn)略實施的部門，而非發(fā)號施令的部門。
戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)當(dāng)做些什么？
對于戰(zhàn)略管理辦公室這一機構(gòu)的設(shè)計者而言，他們應(yīng)該關(guān)注哪些事項？通過對平衡計分卡最佳實踐的研究，卡普蘭和諾頓發(fā)現(xiàn)有些活動應(yīng)該由戰(zhàn)略管理辦公室來直接管理或協(xié)調(diào)。其中的一些活動――尤其是創(chuàng)建和管理平衡計分卡系統(tǒng)、協(xié)調(diào)組織，以及確定每月戰(zhàn)略評估會議的日程――可以說是戰(zhàn)略管理辦公室分內(nèi)的工作。由于這些活動是在引入平衡計分卡系統(tǒng)之后才出現(xiàn)的，因此，可以交給一個新成立的部門來處理，而無須擔(dān)心侵犯其他部門的權(quán)限，但其他許多活動，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算監(jiān)督或人力資源培訓(xùn)等，早已納入了其他部門的職責(zé)范圍。在這類情況下，公司需要明確劃分戰(zhàn)略管理辦公室和其他職能部門之間的職責(zé)權(quán)限。卡普蘭和諾頓認為，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該履行以下基本任務(wù)：
創(chuàng)建與管理平衡計分卡系統(tǒng)
作為平衡計分卡流程的管理部門，一旦公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃會議上對戰(zhàn)略做出調(diào)整，戰(zhàn)略管理辦公室必須確保這些變化及時反映在公司的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡系統(tǒng)中。一旦公司下一年度的戰(zhàn)略目標和考核標準獲得管理團隊的批準，戰(zhàn)略管理辦公室就需要幫助高管團隊，使后者能夠基于平衡計分卡衡量指標來選定業(yè)績目標，并確定實現(xiàn)這些目標所要采取的戰(zhàn)略舉措。作為平衡計分卡系統(tǒng)的“監(jiān)管人”，戰(zhàn)略管理辦公室還需要在整個組織中規(guī)范相關(guān)術(shù)語和衡量標準，選擇并管理平衡計分卡的匯報系統(tǒng)，以確保數(shù)據(jù)的完整可靠性。盡管戰(zhàn)略管理辦公室并不是平衡計分卡數(shù)據(jù)的主要收集者，但它應(yīng)該負責(zé)監(jiān)督數(shù)據(jù)的收集、匯報和檢驗的整個流程。最后，作為建立和管理平衡計分卡系統(tǒng)的中央部門，它還要向各業(yè)務(wù)單元提供關(guān)于平衡計分卡開發(fā)項目的咨詢建議，并進行培訓(xùn)和教育。
協(xié)調(diào)組織
只有當(dāng)各個業(yè)務(wù)單元、職能部門和外部合作伙伴的戰(zhàn)略與公司的整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致時，公司才能夠確保戰(zhàn)略的順利實施，即使是在組織結(jié)構(gòu)最復(fù)雜的公司里，戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致也能使人們明確戰(zhàn)略重點、相互協(xié)作，從而更易于發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。令人遺憾的是，目前幾乎沒有什么企業(yè)對戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致進行積極主動的管理，在許多公司，各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略之間的聯(lián)系僅僅是虛有其表。而在卡普蘭和諾頓研究的那些公司里，戰(zhàn)略管理辦公室?guī)椭麄€公司統(tǒng)一戰(zhàn)略認識，系統(tǒng)地管理和協(xié)調(diào)組織；負責(zé)監(jiān)督平衡計分卡系統(tǒng)的設(shè)計流程，并向組織的各個層級推廣；此外，還要定義在組織較低層面通過跨業(yè)務(wù)協(xié)作所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，并確保各個業(yè)務(wù)單元和職能部門的戰(zhàn)略與平衡計分卡系統(tǒng)相互聯(lián)系，并與公司的總體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。
盡管許多高級管理人員都聲稱重視戰(zhàn)略，但他們很少花時間來評估公司的戰(zhàn)略。卡普蘭和諾頓的研究表明：85%的高級經(jīng)理人每個月花在戰(zhàn)略討論上的時間不到一小時，其中50%則根本不花時間討論戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略管理卓有成效的公司則完全不同：高層人員每個月通常會召開4到8個小時的會議，對公司的業(yè)績進行評估，并根據(jù)實際情況對戰(zhàn)略計劃及其實施做出調(diào)整。如此一來，公司在制定戰(zhàn)略時所依據(jù)的理論假設(shè)就能得到檢驗，新的戰(zhàn)略舉措也會由此產(chǎn)生。召開此類會議是戰(zhàn)略管理辦公室的一項核心職能。它需要提前向CEO匯報從平衡計分卡系統(tǒng)中新近發(fā)現(xiàn)的戰(zhàn)略問題，幫助與會人員將重點放在戰(zhàn)略評估和學(xué)習(xí)方面，而不僅僅是危機管理和評估公司的短期財務(wù)業(yè)績。然后，它還要密切關(guān)注會議進程，確定行動方案，并通過后續(xù)跟蹤確保方案得以實施。另外，由于董事會在評估和指導(dǎo)公司戰(zhàn)略方面也發(fā)揮著重要作用，因此，戰(zhàn)略管理辦公室還要幫助首席財務(wù)官準備董事會材料、制訂董事會議程。
制定戰(zhàn)略
一般來說，制定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略規(guī)劃部門的職責(zé)。該部門進行外部和內(nèi)部的競爭分析，展開各種情況模擬，組織和召開年度戰(zhàn)略會議，并協(xié)助高管團隊做出戰(zhàn)略選擇。但制定戰(zhàn)略不應(yīng)只是一年一次的工作。畢竟，許多績效評估指標，比如平衡計分卡系統(tǒng)中的評估數(shù)據(jù)，能夠使公司不斷地對戰(zhàn)略背后的理論假設(shè)做出有效驗證。高管團隊可以定期討論這些假設(shè)條件，并適時調(diào)整戰(zhàn)略。同時，戰(zhàn)略制定也不應(yīng)完全依靠高管人員來進行。戰(zhàn)略管理辦公室或者戰(zhàn)略規(guī)劃部門可以作為過濾網(wǎng)對來自組織內(nèi)部的創(chuàng)意進行篩選。
卡普蘭和諾頓發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門都能很快適應(yīng)平衡計分卡系統(tǒng)所要求的持續(xù)戰(zhàn)略制定流程。對于它們來說，那些額外的流程只是傳統(tǒng)工作內(nèi)容的自然延伸和補充。但是，如果平衡計分卡項目不是由規(guī)劃部來管理，而是由其他部門――例如人力資源部、質(zhì)量部門或某個臨時成立的部門――來管理，問題就會出現(xiàn)。隨著平衡計分卡系統(tǒng)在組織中確立了重要的戰(zhàn)略地位，戰(zhàn)略規(guī)劃部門與平衡計分卡項目實施小組就可能會在制定戰(zhàn)略方面發(fā)生沖突。如果出現(xiàn)這種情況，公司的最高管理層應(yīng)該迅速合并這兩個部門。
傳達戰(zhàn)略
假如公司希望員工在戰(zhàn)略實施過程中發(fā)揮作用，那么向員工有效地傳達公司的戰(zhàn)略、目標和行動舉措就至關(guān)重要。例如，采用平衡計分卡系統(tǒng)的佳能美國公司（Canon U.S.A.）將自己內(nèi)部的戰(zhàn)略傳達描述為“戰(zhàn)略民主化”的過程，它積極推進各業(yè)務(wù)單元和職能部門對公司戰(zhàn)略和平衡計分卡系統(tǒng)進行深入了解。因此，戰(zhàn)略的對內(nèi)傳達也是戰(zhàn)略管理辦公室天然的職責(zé)。但是，與戰(zhàn)略規(guī)劃一樣，戰(zhàn)略的內(nèi)部傳達有時也可能屬于另外一個部門的既定職責(zé)。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該承擔(dān)編輯的角色，審查各種信息以確保公司戰(zhàn)略得到正確的傳達。假如負責(zé)戰(zhàn)略傳達的部門對于戰(zhàn)略缺乏了解，或者對戰(zhàn)略不夠重視，就像我們在克萊斯勒公司中所看到的情況一樣，戰(zhàn)略管理辦公室就需要肩負起讓員工了解平衡計分卡系統(tǒng)和公司戰(zhàn)略的主要職責(zé)。不論在哪種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室都應(yīng)該精心編寫由CEO所的戰(zhàn)略信息，因為最有效的溝通途徑就是讓每個員工直接從CEO口中聽到對戰(zhàn)略的闡述。最后，作為溝通職責(zé)的一部分，戰(zhàn)略管理辦公室還必須與人力資源部門合作，確保將平衡計分卡系統(tǒng)的內(nèi)容納入員工的培訓(xùn)計劃。
管理戰(zhàn)略行動方案
許多戰(zhàn)略行動方案，例如全面質(zhì)量管理（TQM）計劃或客戶關(guān)系管理（CRM）軟件的應(yīng)用等，都是公司為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而制定的計劃。盡管在隨后的時間里還可能涌現(xiàn)出許多新行動方案，但公司的高管團隊一般都將這些戰(zhàn)略行動方案作為年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程的一部分。理想的情況是，公司應(yīng)該每年數(shù)次對所有的戰(zhàn)略行動方案進行評估，并重新調(diào)整戰(zhàn)略重點。對戰(zhàn)略行動方案的篩選和管理，是促使公司進行變革和取得成效的動力。根據(jù)卡普蘭和諾頓的經(jīng)驗，對戰(zhàn)略行動方案的管理應(yīng)該與日常經(jīng)營管理分開。這些行動方案一般應(yīng)該由公司中與之聯(lián)系最密切的部門負責(zé)管理（例如，CRM項目最好交由客戶服務(wù)部門管理），或者從相關(guān)的職能部門或業(yè)務(wù)單元中抽調(diào)出一個專門的工作小組進行管理。如果某個戰(zhàn)略行動方案有天然的主管部門，就應(yīng)該讓給部門來管理。只有當(dāng)某個行動方案未能按計劃完成、超出了預(yù)算或者未交出預(yù)期成果時，戰(zhàn)略管理辦公室才應(yīng)當(dāng)介入。但是，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)當(dāng)管理那些跨越多個業(yè)務(wù)單元或跨部門的戰(zhàn)略行動方案，以確保它們得到必要的資源和關(guān)注。不論在哪種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室都應(yīng)當(dāng)始終監(jiān)督戰(zhàn)略行動方案的進展情況，并及時向最高管理層匯報。
將戰(zhàn)略重點與其他職能部門整合
為了使戰(zhàn)略得以成功實施，傳統(tǒng)職能部門仍然要擔(dān)負起三個關(guān)鍵流程：規(guī)劃與預(yù)算編制、人力資源協(xié)調(diào)、知識管理。它們對于公司能否有效實施戰(zhàn)略至關(guān)重要。戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該與相關(guān)的職能部門密切合作并提供咨詢建議。
規(guī)劃與預(yù)算。在大多數(shù)公司中，預(yù)算規(guī)劃通常會涉及各個職能部門。財務(wù)部門負責(zé)監(jiān)督預(yù)算制定，并負責(zé)把現(xiàn)金分配給各個業(yè)務(wù)單元和跨職能部門的戰(zhàn)略項目；IT部門提出對數(shù)據(jù)庫、信息基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用軟件的投資建議；人力資源部門負責(zé)制定人員招聘、培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃。為了使戰(zhàn)略有效，所有職能部門的計劃必須與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。例如，財務(wù)部門在編制預(yù)算時，應(yīng)當(dāng)考慮到戰(zhàn)略規(guī)劃流程中已經(jīng)確定的問題，還應(yīng)當(dāng)考慮到跨部門戰(zhàn)略舉措項目所需要的資金和人員。為了確保這種協(xié)調(diào)一致，戰(zhàn)略管理辦公室必須與所有這些職能部門密切合作。
人力資源管理。戰(zhàn)略要想獲得成功，戰(zhàn)略的實施者就必須獲得足夠的激勵和培訓(xùn)。當(dāng)然，激勵和培訓(xùn)自然都屬于人力資源部門的職責(zé)范圍。一般來說，人力資源部門主要負責(zé)年度績效評估、個人目標設(shè)定、激勵和能力發(fā)展計劃等工作。戰(zhàn)略管理辦公室需要確保這些活動與業(yè)務(wù)單元和公司的戰(zhàn)略目標一致。戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)成為每個人息息相關(guān)的工作。
知識管理。最后，戰(zhàn)略管理辦公室需要確保知識管理活動圍繞著那些對于戰(zhàn)略最為重要的最佳實踐來進行。假如經(jīng)理人選用了錯誤的標桿，戰(zhàn)略就將無法發(fā)揮最大效力。有些公司設(shè)有專門的首席知識官或?qū)W習(xí)官，負責(zé)整個公司的學(xué)習(xí)和知識共享事宜。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室需要與他們協(xié)調(diào)工作。但如果公司尚未設(shè)立這樣的部門，戰(zhàn)略管理辦公室就必須在整個組織中擔(dān)負起推廣創(chuàng)意和最佳實踐的工作。
圖2中列舉了一個典型的戰(zhàn)略管理辦公室在一年中參與的所有活動。我們可以看到，戰(zhàn)略周期始于第二個季度的開頭，戰(zhàn)略管理辦公室開始規(guī)劃和修改平衡計分卡系統(tǒng)。在召開戰(zhàn)略會議之后，戰(zhàn)略管理辦公室開始著手使組織與戰(zhàn)略目標達到協(xié)調(diào)一致。到第三季度結(jié)束之前，它會與財務(wù)部門協(xié)調(diào)，確保各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算與整個公司的戰(zhàn)略相一致。到了第四季度初，它會與人力資源部門合作，確保員工的能力發(fā)展和激勵方案與平衡計分卡目標協(xié)調(diào)一致。伴隨著這些流程的不斷展開，各業(yè)務(wù)單元同時也在不斷控制和學(xué)習(xí)之中：評估和溝通戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略行動方案、分享最佳實踐。
圖2：新的戰(zhàn)略管理流程
戰(zhàn)略管理辦公室的定位與人員配備
戰(zhàn)略實施意味著進行變革，而這些變革通常必須獲得CEO的授權(quán)才能進行，因此，如果戰(zhàn)略管理辦公室能夠直接向CEO匯報，工作成效就會大大提高。假如戰(zhàn)略管理辦公室只是隸屬于財務(wù)或者戰(zhàn)略規(guī)劃部下的一個無足輕重的辦公室，那它就很難要求高管人員對一些重要的戰(zhàn)略管理事項給予關(guān)注和重視。
因此，要解決這一問題，最簡單的方法就是讓戰(zhàn)略管理辦公室與財務(wù)、營銷等其他主要職能部門平起平坐，直接向首席執(zhí)行官匯報工作，事實上，戰(zhàn)略管理辦公室就好比是CEO的參謀長。假如戰(zhàn)略管理辦公室是從某個強勢職能部門衍生出來的，事情就不太妙了。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室通常向該職能部門的負責(zé)人，比如首席財務(wù)官或戰(zhàn)略規(guī)劃副總裁匯報工作，只是偶爾直接向CEO匯報工作。例如，在墨西哥保險公司中，戰(zhàn)略管理辦公室就同時向CEO和首席財務(wù)官匯報工作。每周，他要為與CEO和首席財務(wù)官召開的一次會議，以及與其他六位高管人員舉行的一次會議分別設(shè)定議程。此外，它還與兩大業(yè)務(wù)單元和九個職能部門的20位平衡計分卡管理人員，以及一些重大戰(zhàn)略舉措的負責(zé)人建立了矩陣式聯(lián)系。這樣廣泛的聯(lián)系使他能夠協(xié)調(diào)這些業(yè)務(wù)單元和職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。
雖然戰(zhàn)略管理辦公室可能是個十分重要的職能部門，但它不一定需要有龐大的規(guī)模，大家當(dāng)然也不希望公司成立一個新的官僚機構(gòu)。盡管克萊斯勒公司的戰(zhàn)略管理辦公室有13名全職員工，但這是因為該部門還參與了新產(chǎn)品的開發(fā)工作。根據(jù)卡普蘭和諾頓的經(jīng)驗，銷售收入在5億美元至50億美元，員工人數(shù)在1千至1萬人的公司，戰(zhàn)略管理辦公室的員工不到10人也就足夠了。如表所示，不超過6到8個全職人員就足以完成戰(zhàn)略管理辦公室的全部任務(wù)。
各位尊敬的公司領(lǐng)導(dǎo)、同事們，大家好：
今天我又一次站在競聘的舞臺上，和幾位同事一起競爭工程管理高管的崗位，心理是激動和緊張的。充分理解了公司領(lǐng)導(dǎo)為了公司發(fā)展，不得不“相馬”、“賽馬”的良苦用心。
一、競聘原因
目前從事管道管理的我，希望通過參加競聘，在新的、更高的管理層面進一步提高自己管理能力、職業(yè)素質(zhì)，發(fā)掘更多的潛力。并通過競聘，將自己的所學(xué)報效公司，為公司的發(fā)展盡自己綿薄之力。
二、崗位認識
工程管理高管在部門要作好經(jīng)理的助手，工作的重要性不言而予，在日常的工作中必須配合經(jīng)理做好如下工作：
1.負責(zé)線路、管道工程的施工、監(jiān)理組織與管理工作；
2.負責(zé)施工計劃的制定和主持監(jiān)理規(guī)劃的編寫并指導(dǎo)實施；
3.審查和處理承包單位提交的涉及本專業(yè)的計劃、方案、申請、變更；
4.定期向部門經(jīng)理報告工作實施情況；
5.督促檢查工程施工的安全；
6.落實工程預(yù)、驗收工作；
7.負責(zé)決算工程量的統(tǒng)計與審核工作；
8.負責(zé)本專業(yè)的工程計量工作，審核工程計量的數(shù)據(jù)和原始憑證;
9.對下屬管理人員及施工單位提供技術(shù)指導(dǎo)與技術(shù)培訓(xùn)。
可以看出在這個崗位的競聘者，必須對通信工程施工全方位的掌握，并且有豐富的通信工程工作經(jīng)驗，能熟練運用通信工程概、預(yù)算軟件；熟悉通信管道工程的監(jiān)理流程。
三、崗位的自我適應(yīng)性分析
通過對工程管理高管崗位的認識，我認為我具備在這個崗位工作的能力：
1、通信工程專業(yè)理論
我是通信工程專業(yè)畢業(yè)，在從97年至今的9年工作時間里，在公司領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)和自身的努力下取得了《通信工程概、預(yù)算編制證書》、《綜合布線設(shè)計及施工（中級）》、《通信工
程監(jiān)理工程師》及通信工程傳輸專業(yè)工程師證書，加之參加過很多通信公司舉辦的光纜等多方面的講座（如：中興、華為、UT斯達康等通信廠家），通過這些專業(yè)證書和培訓(xùn)經(jīng)歷
，使我的理論知識更加豐富；做好了理論聯(lián)系實踐的準備。
2、豐富的工作經(jīng)驗
在9年的通信光纜、管道施工管理中，我參與了許多大型工程的建設(shè)。特別是到會聯(lián)公司工作的3年時間里，從剛開始的目標網(wǎng)萬州片區(qū)質(zhì)檢員到現(xiàn)在的管道工程主管，使我的經(jīng)驗
提升了到了一個新的臺階，已能熟練掌握運用公司制定的施工管理規(guī)范及辦法、熟悉基本建設(shè)、管理、驗收程序和結(jié)算方法。能及時有效地處理工程中遇到的各種問題。
四、工作目標和思路
如果我能在這次激烈的競爭中僥幸勝出，我將不辜負公司領(lǐng)導(dǎo)和同事們的期望，發(fā)揮自身優(yōu)勢，加強自身學(xué)習(xí)，積極配合部門經(jīng)理，爭取在將工程二部這個集體打造成以光纜施工
、管道施工及監(jiān)理工程為主的拳頭部門，在通信施工和監(jiān)理隊伍中具備優(yōu)勢競爭力的隊伍。為此，我將按以下的工作思路進行：
1、提高管理隊伍的專業(yè)水平
部門是以光纜及管道工程的管理工作為根本，這就要求光纜及管道工程主管的專業(yè)知識水平要和其工作匹配，在這方面，需要利用工作之余加強專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，特別是概、預(yù)算
編制的培訓(xùn)，必須對專業(yè)人員加強概、預(yù)算培訓(xùn)。使各個業(yè)務(wù)板快的主管能熟練編制。
2、加強管道工程監(jiān)理隊伍建設(shè)
管道工程監(jiān)理工作是部門今年開展的新的業(yè)務(wù)板塊，在監(jiān)理工作中，要做好帶頭模范作用，杜絕施工單位的不正常現(xiàn)象；嚴格按照監(jiān)理流程辦事，按照管道施工規(guī)范進行管理，堅
定公正立場，維護建設(shè)單位和施工單位的利益。監(jiān)理隊伍的壯大，為公司監(jiān)理業(yè)務(wù)的向外拓展在人員上做好第一手準備。
3、加強光纜、管道工程的過程管理
在提高光纜、管道工程主管專業(yè)理論的同時，不能放松對工程的過程管理，通過對工程的事前、事中、事后控制；發(fā)現(xiàn)存在安全隱患、質(zhì)量隱患的工程，及時整改并解決問題，杜
絕驗收不合格工程，使工程的驗收合格率達到公司要求。
4、依托聯(lián)通、向外宣傳、發(fā)現(xiàn)商機
部門的主要工程來自聯(lián)通公司的光纜、管道工程和以聯(lián)通牽頭組建的聯(lián)建管道項目，這就要求我在日常的工作中，搞好和聯(lián)通各業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，加強和其他通信運營商的聯(lián)系，
爭取在較短的時間內(nèi)將傲偉公司宣傳出去；并且在聯(lián)系的過程要用敏銳的眼光發(fā)現(xiàn)商機，找到公司向外拓展的方法和思路。
五、團隊建議
IEG作為創(chuàng)新管理咨詢領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，致力于幫助全球企業(yè)提升創(chuàng)新能力。憑借在各行業(yè)領(lǐng)域積累的豐富管理咨詢經(jīng)驗，以及對國際創(chuàng)新方法的深入研究，IEG與全球客戶攜手，幫助其成為創(chuàng)新型企業(yè)。歷經(jīng)10年風(fēng)雨，IEG在創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃、管理創(chuàng)新與技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新方面均獲得了突破性的提升。
IEG擁有亞太地區(qū)最資深、完整的持續(xù)改善與創(chuàng)新咨詢輔導(dǎo)團隊，擁有全球85%以上的創(chuàng)新技術(shù)領(lǐng)域?qū)＜壹绊敿獾娜氼檰枅F隊。顧問皆為各行業(yè)內(nèi)平均擁有10年以上企業(yè)創(chuàng)新管理實施經(jīng)驗的管理人員，多為全球500強企業(yè)的TRIZ專家、精益大師、黑帶大師和創(chuàng)新管理高管。
IEG潛心研究全球企業(yè)最佳創(chuàng)新管理實踐，以及國際領(lǐng)先的創(chuàng)新理論方法在企業(yè)中的應(yīng)用，形成獨特的創(chuàng)新管理路徑與方法。根據(jù)客戶的需求，IEG提供多種創(chuàng)新能力提升解決方案的咨詢與培訓(xùn)服務(wù)，擁有多種強大的創(chuàng)新技術(shù)方法，例如：企業(yè)績效診斷、DFSS、TRIZ、Design Thinking、DFA等。
IEG=lnnovation+Excellence+Growth
意思是“創(chuàng)新，卓越，成長”，寓意IEG為企業(yè)客戶提供創(chuàng)新成就，憑借卓越的咨詢培訓(xùn)服務(wù)，幫助客戶更快、更好地成長。IEG的愿景是成為大中華區(qū)內(nèi)最杰出的為客戶提供創(chuàng)新管理服務(wù)的咨詢顧問公司，并以為員工提供福祉與高速學(xué)習(xí)成長的工作環(huán)境、提供令客戶感動的服務(wù)為公司的使命。IEG堅定以誠信、創(chuàng)新、熱情、成長為企業(yè)價值觀，幫助客戶實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
時代光華
時代光華從2000年創(chuàng)辦以來，就一直致力于培訓(xùn)學(xué)習(xí)的產(chǎn)品化、產(chǎn)業(yè)化和產(chǎn)業(yè)鏈化。經(jīng)過十余年的積累、發(fā)展與轉(zhuǎn)型，時代光華已逐步從學(xué)習(xí)資源供應(yīng)商升級為基于網(wǎng)絡(luò)的組織學(xué)習(xí)方案服務(wù)商，并向著產(chǎn)業(yè)鏈平臺運營商邁進。目前，時代光華以網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)服務(wù)為主業(yè)，業(yè)務(wù)涵蓋內(nèi)容、平臺、課件軟件定制、移動學(xué)習(xí)、多媒體產(chǎn)品、教材、公開課、內(nèi)訓(xùn)、組織學(xué)習(xí)咨詢服務(wù)等領(lǐng)域。
時代光華以持續(xù)創(chuàng)造客戶價值為導(dǎo)向，為組織學(xué)習(xí)提供專業(yè)解決方案。通過學(xué)習(xí)打造組織能力與組織績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。時代光華堅持“內(nèi)容為魂，平臺為用，服務(wù)為本，運營為王”，在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化學(xué)習(xí)領(lǐng)域已成為中國公認的領(lǐng)跑者。
時代光華，持續(xù)創(chuàng)造價值并與用戶、員工、股東、合作伙伴和社會共享共贏！
優(yōu)識營銷學(xué)院
優(yōu)識營銷學(xué)院（以下簡稱“優(yōu)識”）成立于2000年12月，14年來一直專注于營銷管理領(lǐng)域，處于國內(nèi)資深領(lǐng)先地位。優(yōu)識在北京、天津、上海、廣州、武漢分別設(shè)立直營公司，在浙江、山東設(shè)有辦事處。
為生意咨詢，為生意培訓(xùn)！優(yōu)識專注于為消費品行業(yè)提供營銷咨詢和培訓(xùn)，由高層管理課程和面向營銷專業(yè)崗位的系列課程組成，是中國營銷專業(yè)咨詢培訓(xùn)NO.1品牌。優(yōu)識主要圍繞營銷決策、管理、操作三大層次的十個營銷主題建立系列的職業(yè)培訓(xùn)產(chǎn)品，包括線下公開課和企業(yè)內(nèi)訓(xùn)服務(wù)。
截至2013年11月1日，優(yōu)識已經(jīng)為42個行業(yè)中的392家企業(yè)，提供了各種營銷調(diào)研、咨詢、培訓(xùn)、推廣等專業(yè)服務(wù)。在這392家企業(yè)中，包括45家全球500強企業(yè)以及84家跨國品牌企業(yè)。
臻達商學(xué)院
2011年，陳德良與重慶市品牌學(xué)會合作，創(chuàng)辦了國內(nèi)第一家精裝修行業(yè)商學(xué)院――臻達商學(xué)院，致力于培養(yǎng)精裝修行業(yè)管理人才，同時也為集團精裝修戰(zhàn)略提供堅實的人力資源和管理支撐。
師資隊伍的專業(yè)性：臻達商學(xué)院以本公司管理團隊、專業(yè)技術(shù)人員、專職內(nèi)訓(xùn)講師、外請知名高校教授等組成師資團隊。
課程體系的系統(tǒng)性：臻達商學(xué)院以企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略和人才開發(fā)為核心，課程體系分為職業(yè)素養(yǎng)類、管理知識類、專業(yè)技能類培訓(xùn)三大類。并根據(jù)主要崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計個性化的學(xué)習(xí)計劃，開設(shè)各類專門的特訓(xùn)營。
培訓(xùn)內(nèi)容的實用性：臻達商學(xué)院培訓(xùn)內(nèi)容注重訓(xùn)前的需求分析和訓(xùn)后的行為實施，對學(xué)習(xí)成果有具體的考核辦法。更以實操演練、實地考察為學(xué)習(xí)方式，保證學(xué)有所用。
學(xué)員的全面性：臻達商學(xué)院自成立以來，每年組織的培訓(xùn)有近百場，培訓(xùn)覆蓋面從公司高管團隊到各部門的一線普通員工，全面提升了集團員工的整體素質(zhì)，推動了集團學(xué)習(xí)型組織建設(shè)。
大威智庫
上海大成企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新研究中心（注冊品牌：大成智庫），根植于中國的金融中心――上海。在中國企業(yè)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型過程中，大成智庫致力于為其提供人才隊伍建設(shè)與培養(yǎng)的整體解決方案及研究性智力平臺。
智庫下設(shè)宏觀經(jīng)濟與政策、中國智慧與領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略與組織變革、生產(chǎn)運營管理、人力資源、市場營銷、金融法務(wù)、項目管理等研究室。著眼于探尋中國企業(yè)的成長與發(fā)展軌跡，深入產(chǎn)業(yè)與行業(yè)領(lǐng)域進行前瞻性研究；針對企業(yè)存在的具體的經(jīng)營管理問題，定制組織與人才發(fā)展獨立且具有建設(shè)性的系統(tǒng)解決方案，致力成為值得信賴的人力資本增值服務(wù)平臺。
迄今為止，大成智庫的專家顧問團隊已成功地服務(wù)了數(shù)百家大中型企業(yè)、各級政府，在人才發(fā)展系統(tǒng)解決方案設(shè)計、策劃及協(xié)調(diào)落地實施等方面積累了豐富的經(jīng)驗。專業(yè)的能力、用心的服務(wù)，使智庫得到了客戶的一致認可和廣泛好評。
大成智庫秉承穩(wěn)步實戰(zhàn)的精神和嚴謹務(wù)實的作風(fēng)，致力于打造中國企業(yè)智庫第一品牌！
微創(chuàng)新勸業(yè)智工場
由資深職業(yè)策劃人普方發(fā)起創(chuàng)立。它系統(tǒng)地整合了國內(nèi)中小微企業(yè)戰(zhàn)略咨詢、管理診斷、品牌策劃、產(chǎn)品設(shè)計、營銷實戰(zhàn)、團隊建設(shè)、人力培訓(xùn)等一線實戰(zhàn)派精英，匯聚了職業(yè)投資人、學(xué)術(shù)群體、專業(yè)媒體等社會資源，創(chuàng)建了適用于現(xiàn)階段中小微企業(yè)“實時實戰(zhàn)”的“MBD0微創(chuàng)新商業(yè)創(chuàng)意思維系統(tǒng)”。
MBDO微創(chuàng)新商業(yè)創(chuàng)意思維系統(tǒng)在改變企業(yè)決策層的商業(yè)格局與審美視角的同時，不僅為中小微企業(yè)提供了四大支持，還推動中小微企業(yè)實施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、瓶頸突破、品牌優(yōu)化升級、營銷推廣、市場拓展、產(chǎn)業(yè)延伸等一系列精準、有效的轉(zhuǎn)折性變革。
MBDO為合作企業(yè)提供以下四大支持：
智力支持：戰(zhàn)略診斷、管理咨詢、品牌定位、營銷策劃、形象設(shè)計、培訓(xùn)指導(dǎo)；
人力支持：協(xié)助企業(yè)團隊建設(shè)、獵頭、招聘、人才評估、人才培養(yǎng)、全員內(nèi)訓(xùn)；
[案例背景]
HYS集團是一家知名的大型海洋漁業(yè)集團。近年來，通過遠洋捕撈、近海水產(chǎn)養(yǎng)殖、水產(chǎn)品粗加工等積累資金，逐步向海洋生物產(chǎn)品精深加工轉(zhuǎn)軌。2000年，通過巨資引進西方先進生產(chǎn)設(shè)備與清華大學(xué)的核心技術(shù)，建成國內(nèi)一流的魚油保健品生產(chǎn)基地，滿負荷生產(chǎn)年產(chǎn)值可達兩億。其主打產(chǎn)品HYS魚油膠囊有效成份DHA、EPA（ω-3族系不飽和脂肪酸，人體不能自然合成，具有健腦益智、治療和預(yù)防心腦血管疾病等功能）含量達到70%以上，經(jīng)專家及相關(guān)部門鑒定，產(chǎn)品達到國際領(lǐng)先水平。
然而，投產(chǎn)伊始，魚油膠囊的銷售就產(chǎn)生很大問題。由于銷售制約，實際產(chǎn)量只達產(chǎn)能的十分之一。雖然在國內(nèi)設(shè)立了幾個大區(qū)銷售，然而在投入400多萬的廣告費用后，總銷售不足2000萬，且形成600多萬的應(yīng)收帳款。由于銷售乏力，資金缺血，保健品公司面臨停轉(zhuǎn)的危險。HYS集團求助于管理咨詢公司，希望專家提供全方位解決方案（主要在營銷與人力資源方面）。
筆者以咨詢公司外聘專家的身份參與了營銷咨詢，而人力資源則是由一位有美國最為著名咨詢公司工作與培訓(xùn)背景的國內(nèi)大學(xué)教授負責(zé)。由于咨詢公司人為割裂了營銷與人力資源的聯(lián)系，所以咨詢師不是以項目組的形式整體進駐企業(yè)，而是分頭開展自己的工作。在自己完成了前期的企業(yè)調(diào)研后，出于對企業(yè)負責(zé)的整體考慮，我要求通報人力資源方案的進展情況。當(dāng)?shù)弥A(yù)案內(nèi)容時，毫不夸張地說，當(dāng)時我大驚失色。
人力資源方案預(yù)案主要內(nèi)容如下：
1．在全國知名媒體及招聘網(wǎng)站公開高薪招聘保健品公司總經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理以及相關(guān)經(jīng)營管理人員；并借機制造轟動效應(yīng)，達到宣傳企業(yè)及產(chǎn)品的效果；
2．設(shè)立專職人力資源部門，建立新的薪酬及績效考核體系；招各大區(qū)銷售經(jīng)理回總部述職，進行考核，對達不到標準要求者，予以免職；
3．集團公司改制（股份制改造），實行員工持股及經(jīng)理層股票期權(quán)方案，爭取二板上市；
4．組織相應(yīng)的員工培訓(xùn)，制訂培訓(xùn)計劃與預(yù)算
預(yù)案的制訂基于以下一些基本認識（教授的調(diào)研結(jié)果）：
1．集團高層對聘任的現(xiàn)保健品公司總經(jīng)理的經(jīng)營管理水平已提出質(zhì)疑，對經(jīng)營效果明顯不滿；保健品公司骨干銷售力量主要來自三株舊部，其經(jīng)營管理不可避免的帶有某種程度上三株的影子：現(xiàn)實經(jīng)營情況已產(chǎn)生對保健品公司換班的要求。
2．HYS集團由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)逐漸發(fā)展而來，其薪酬標準沿用國營大鍋飯體系，已不能滿足現(xiàn)代經(jīng)營管理的需要。合理薪酬體系建立的前提是企業(yè)設(shè)立績效考核體系。
3．為解決保健品公司與集團之間資產(chǎn)關(guān)系不清、經(jīng)營管理職責(zé)不明、部門設(shè)置與人員任命無序的問題，通過改制以建立現(xiàn)代企業(yè)制度；改制后通過員工持股可解決企業(yè)部分急需的流動資金，股票期權(quán)可有效提高高管人員收入及對企業(yè)的認同感。
4．創(chuàng)業(yè)板（二板）成為當(dāng)時經(jīng)濟界的熱點問題。
5．企業(yè)員工普遍文化程度不高，基本職業(yè)素質(zhì)、技能水平偏低。
從表面看來方案似乎沒有什么問題，它基本是按照傳統(tǒng)人力資源管理的要求，涵蓋了人力資源管理的幾個主要方面。然而，以自己多年企業(yè)實際經(jīng)營管理的經(jīng)驗，我認為，這個方案如果實施，其后果對企業(yè)而言將是災(zāi)難性的。
[分析]
首先，在尚未解除現(xiàn)任總經(jīng)理職務(wù)的情況下，公開高薪招聘總經(jīng)理及企業(yè)高管人員將會嚴重擾亂企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。不管企業(yè)出于炒做或者其他什么目的，不管怎樣對員工加以解釋，這一舉措不僅會嚴重打擊在職高管人員的自信及工作積極性，由于顧忌自身職位的安危導(dǎo)致不安情緒的蔓延，極易造成保守觀望的工作態(tài)度以及現(xiàn)時工作無法正常延續(xù)；并且容易招致對集團的不滿及抵觸情緒，甚至產(chǎn)生惡意敵對行為；由于事實上的管理層權(quán)威消失，進而破壞現(xiàn)存的管理層次，從而極易導(dǎo)致公司內(nèi)部局面的全面失控。
惡意敵對行為決不是危言聳聽，最為危險也是極為現(xiàn)實的直接后果就是600多萬應(yīng)收帳款難以收回，企業(yè)缺血，難以為繼。這是因為主要的渠道與終端掌握在各區(qū)域經(jīng)理手里，而這些應(yīng)收帳款主要是由于商賒銷以及在終端的鋪貨產(chǎn)生。由于對區(qū)域經(jīng)理無有效的控制手段，區(qū)域經(jīng)理極易與商與銷售終端聯(lián)手，以回款作為要挾總部保證自身利益的手段，或惡意拖欠甚至卷款而去；另一嚴重后果就是可能的大規(guī)模竄貨，將企業(yè)誠信破壞殆盡。對于區(qū)域經(jīng)理而言，由于難以預(yù)見未來走勢，在管理失控的情況下難能保證其不以眼前利益為重：或竄貨套現(xiàn)，拿巨額提成走人，或假竄貨銷售收入作為業(yè)績考核資本，而竄貨又會加大應(yīng)收帳款的回款難度。
由上面分析可見，這個預(yù)案忽略了企業(yè)正常運營最為基本的兩個要素：秩序以及現(xiàn)金，因而駕御這兩個基本因素的人力資源方案就失去了其科學(xué)性、合理性的基礎(chǔ)，仍限于點子的范疇。沒有企業(yè)實際經(jīng)營管理經(jīng)驗的人很難體會到現(xiàn)金（流量）以及秩序?qū)τ谄髽I(yè)的重要，因而就很難正確理解它所對應(yīng)的兩個部門（財務(wù)以及行政）在企業(yè)中的重要作用，實際上對于許多企業(yè)管理人員來講，對這兩個部門也存在著眾多錯誤認識。所以中國的很多企業(yè)，財務(wù)充其量是記帳會計，行政只是提供后勤服務(wù)，這與財務(wù)是企業(yè)的利潤與理財中心以及行政是企業(yè)正常運營秩序保障的現(xiàn)代企業(yè)理念相距甚遠。人力資源方案（在這里主要是組織設(shè)計與人員聘任）應(yīng)服從于企業(yè)的整體戰(zhàn)略安排，如果方案的制訂不是從企業(yè)核心戰(zhàn)略及現(xiàn)實問題分析入手，就不可避免走向歧途。
讓我們再來看一下方案中的員工持股。不知何時，員工持股在中國演變成了一種純激勵手段，而很少提及這種源自美國的方式方法一個重要的作用是為了分散投資風(fēng)險這一事實。在企業(yè)處于平穩(wěn)或迅猛發(fā)展階段，員工持股無可非議；而在企業(yè)處于崩潰危機邊緣，員工持股往往似一把雙刃劍，先傷員工，進而傷害自己。股票期權(quán)要成為一種有效的激勵手段，在中國其前提是股票能夠上市，且不說創(chuàng)業(yè)板遙遙無期，即使開市，幾萬家資格企業(yè)爭奪幾百席位，很難說得上有多大機會。實際上，許多咨詢公司以及形形的專家借改制、員工持股、期權(quán)等熱門話題（現(xiàn)在是電子商務(wù)、CRM、ERP等）玩弄純技術(shù)概念，較易從企業(yè)取得穩(wěn)定的項目收入。這里筆者不得不痛心的指出，由于許多企業(yè)自身缺乏對咨詢方案專業(yè)的分辨能力，這種用似乎放之四海而皆準的普遍性真理解決企業(yè)存在的現(xiàn)實問題的做法，無視企業(yè)運行的內(nèi)在規(guī)律，不知坑毀了多少企業(yè)；對咨詢產(chǎn)業(yè)而言，也無異于自毀長城。
[方案思路]
當(dāng)時，筆者提出了自己的問題解決思路。我的步驟是，先補血救命，再動手術(shù)療傷，后保健補養(yǎng)，再圖發(fā)展。
在當(dāng)時的情況下，企業(yè)的融資能力已非常低下。所以必須首先解決600萬應(yīng)收帳款的回款問題，并且杜絕新的逾期欠款出現(xiàn)。基于前面的分析，先從財務(wù)入手而非銷售部門動刀，這成為解決問題的關(guān)鍵（要點見后）。
筆者在企業(yè)的實地調(diào)查過程中，注意到了幾個被別人忽視的細節(jié)：
1．有江浙保健品企業(yè)聯(lián)系HYS集團，希望能從HYS保健品公司獲得長期穩(wěn)定的散裝精練魚油供應(yīng)。而HYS出于對原料及終極產(chǎn)品壟斷保護考慮，予以拒絕。
2．有外商及外貿(mào)出口部門來廠聯(lián)系散裝精練魚油出口事宜，由于缺乏出口操作經(jīng)驗與相關(guān)專業(yè)人員，被擱置起來。
而筆者正是希望從此處獲得突破。表面看，魚油膠囊借助于精細加工與包裝似乎有著很高的利潤率，然而實際結(jié)果利潤的大部主要為通路與終端獲得，企業(yè)往往還要承擔(dān)廣告宣傳以及貨款回收等諸多風(fēng)險。而散裝精練魚油的大宗銷售不僅可獲得大筆的預(yù)付款項，回款相對也有保障，并且由于其自身較高的技術(shù)含量，仍能保證相當(dāng)?shù)睦麧櫬省τ诔隹诙裕孕庞米C抵押貸款亦不失為一種有效的融資手段。這樣就解決了對于企業(yè)來講生死攸關(guān)的資金血液問題。
更為重要的是，它突破了由于膠囊銷售不暢造成的限產(chǎn)瓶頸，將企業(yè)產(chǎn)能極大地釋放出來，達到經(jīng)濟規(guī)模生產(chǎn)。在這里，壟斷保護原料的想法只能是一廂情愿，而原料傾銷可以從一定程度上抑制在此領(lǐng)域的投資，提高競爭者的進入門檻。另外，這里面還有更深層次的考慮，魚油作為一種新型的保健品，市場認可尚需時日。HYS作為傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)，其長處在于技術(shù)與生產(chǎn)，就營銷而言，并不具備人力資源方面的配置與經(jīng)驗優(yōu)勢。而銷售領(lǐng)域一直就是江浙企業(yè)所長，所以不如假江浙企業(yè)之手以及財力培育前期市場。爭取到的這一段寶貴時間正好用來療傷補養(yǎng)，暗渡陳倉。
據(jù)此，在營銷戰(zhàn)略上作出調(diào)整，散裝精練魚油銷售與膠囊銷售并重，在近期向散裝銷售偏移。原來由于銷售不利抽調(diào)一線生產(chǎn)人員加強銷售隊伍，由于生產(chǎn)規(guī)模的擴大而抽回（包括另外一些不適合從事銷售的人員），龐大的銷售隊伍自然消腫，為后續(xù)整改奠定了良好基礎(chǔ)。公開高薪招聘的是進出口專業(yè)人員，無疑向社會了明確的企業(yè)信息；另外，秘密與專業(yè)獵頭公司接觸，委托其代為搜尋高級經(jīng)營管理人員。加強總部財務(wù)管理力度，設(shè)立清欠專職機構(gòu)，逐步削減收回大區(qū)經(jīng)理不應(yīng)具有的權(quán)力，以提高銷售返利、福利待遇、提供高水準職業(yè)培訓(xùn)作為補償，充分調(diào)動其積極性，以防抵觸情緒的產(chǎn)生，保證企業(yè)的穩(wěn)定秩序。
[方案要點]
由于方案涉及多個方面，這里只通過財務(wù)方面要點分析以說明問題。
1．銷售大區(qū)財管部提級，與大區(qū)銷售公司平行設(shè)置，歸總公司財管部直線領(lǐng)導(dǎo)（這樣，總部有充分理由下派各財管部財務(wù)經(jīng)理及調(diào)整人員）；大區(qū)經(jīng)理只有對駐地財管部的行政管轄權(quán)限而無業(yè)務(wù)管轄權(quán)限（不動聲色地削減大區(qū)經(jīng)理不應(yīng)有的權(quán)限）；
2．清理大區(qū)銀行帳戶，由公司本部統(tǒng)一監(jiān)督設(shè)立。駐地機構(gòu)只有受托簽約銷售權(quán)，而無銀行帳戶資金的獨立支配權(quán)，資金由總部統(tǒng)一調(diào)配使用；
3．駐地機構(gòu)的費用開支實行報帳制，機構(gòu)經(jīng)理按月營銷計劃對預(yù)支費用測算基數(shù)，由財管部審核后上報，本部批準后加與一定的準許透支額度；
4．在辦理出庫手續(xù)時，對于營銷公司擅自降低信用標準，放寬信用期限的銷售行為，財管部有否決權(quán)，不予在出庫發(fā)票上蓋章；
5．由財管部編制帳齡分析表，定期提示大區(qū)經(jīng)理；對到期未收貨款，營銷經(jīng)理有責(zé)任向財管部陳述原因并提出回款計劃，當(dāng)逾期未收回貨款超過銷售額的規(guī)定百分比時，財管部有權(quán)否決營銷經(jīng)理的全部銷售行為，及時匯報總部待批；
6．對于壞帳損失在財務(wù)處理上不宜直接核銷，而應(yīng)按銷售額比例計提；
7．大區(qū)財管部經(jīng)理的定期輪任制；
8．部設(shè)立監(jiān)督部門，定期檢查審計駐地機構(gòu)帳目等管理情況，駐地對檢查人員及監(jiān)督機構(gòu)有反訴權(quán)；
9．總部以年度對駐地機構(gòu)財務(wù)全面考核并獎罰。
……
【關(guān)鍵詞】 民營企業(yè);高管人員;職業(yè)發(fā)展
一、民營企業(yè)高管人員職業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵
職業(yè)發(fā)展是指個體逐漸實現(xiàn)其職業(yè)生涯目標,并不斷制定和實施新的目標的過程,員工的職業(yè)發(fā)展可以分為職務(wù)變動發(fā)展和非職務(wù)變動的發(fā)展兩種類型,職務(wù)變動發(fā)展是指員工在企業(yè)內(nèi)部工作職位的晉升或平行調(diào)動。很多企業(yè)員工和人員都把晉升當(dāng)作成功的標志,非職務(wù)變動是指除了工作職位變動外的其他形式發(fā)展,主要是指經(jīng)濟狀況的變化發(fā)展。組織結(jié)果扁平化發(fā)展成為一種趨勢,導(dǎo)致管理層人員減少,晉升的空間變小。在這種情況下,企業(yè)為了留住人才,就開始更多的采用非職務(wù)發(fā)展的方式滿足員工的職業(yè)發(fā)展需要。
在員工的職業(yè)發(fā)展過程中,企業(yè)所擔(dān)任的角色十分重要。企業(yè)要對員工的職業(yè)發(fā)展進行管理,企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展目標和發(fā)展要求,通過咨詢和指導(dǎo)等手段,強化組織員工對個人能力、潛質(zhì)和個人終生職業(yè)規(guī)劃的認知,加強對組織目標與個人發(fā)展之間聯(lián)系的認識,以鼓勵雇員在達成組織目標的同時實現(xiàn)自己個人的職業(yè)發(fā)展目標。在整個職業(yè)發(fā)展管理過程中,組織通過有計劃的培訓(xùn)、工作設(shè)計、選拔晉升和交流調(diào)配等政策和活動,解決員工職業(yè)發(fā)展過程中面對的多種問題,為企業(yè)員工提供必要的職業(yè)發(fā)展機會與途徑,促使員工個人的才能得到充分發(fā)揮。具體來說,民營企業(yè)在高管人員職業(yè)發(fā)展管理過程中所承擔(dān)的角色主要包括:為員工的發(fā)展提供職業(yè)發(fā)展原則與方向、提供信息完善制度、注重績效的提升和創(chuàng)造良好的高管人員職業(yè)發(fā)展環(huán)境。
員工個人在職業(yè)發(fā)展過程中,首先要明白自己想走什么樣的職業(yè)道路,即形成自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在確定了自我規(guī)劃后,進行自我檢查,尋找要自己與規(guī)劃和現(xiàn)有組織目標之間的差距,并通過不斷自我學(xué)習(xí)來實現(xiàn)自己的職業(yè)規(guī)劃。
圖1形象地反映了在民營企業(yè)高管人員職業(yè)發(fā)展中個人與組織承擔(dān)的不同角色。
二、民營企業(yè)高管人員職業(yè)發(fā)展的影響因素
在民營企業(yè)內(nèi)部,影響職業(yè)發(fā)展的因素主要包括民營企業(yè)基本狀況、人力資源管理現(xiàn)狀、管理人員的支持程度和企業(yè)文化。
1.民營企業(yè)基本狀況因素。在民營企業(yè)基本狀況因素中,主要包括組織規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、組織特征和組織戰(zhàn)略目標。民營企業(yè)規(guī)模不同,對企業(yè)的職業(yè)發(fā)展管理影響也不同,組織規(guī)模大的企業(yè),高管人員職業(yè)發(fā)展上升的空間相對大一些,對高管人員進行職業(yè)發(fā)展管理相對有利。規(guī)模小的民營企業(yè),職業(yè)發(fā)展管理難度較大。組織結(jié)構(gòu)的不同也會影響民營企業(yè)對于員工的職業(yè)發(fā)展管理,不同的組織結(jié)構(gòu),崗位分布不同,管理層次也不同,在職業(yè)發(fā)展管理上也存在差異。對于組織結(jié)構(gòu)比較嚴密的金字塔型結(jié)構(gòu),管理層次較多,員工在向高管人員晉升的過程中存在著嚴密的晉升制度,在職業(yè)發(fā)展管理中相對簡單。
組織特征因素主要是指民營企業(yè)所從事的行業(yè)、產(chǎn)品的組合結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)的自動化程度等,這些都會影響企業(yè)內(nèi)部員工的發(fā)展空間。民營企業(yè)的戰(zhàn)略目標不同,則其在人員安排上就存在著差異,如民營企業(yè)發(fā)展目標定位為新產(chǎn)品行業(yè),這個民營企業(yè)對熟悉新行業(yè)員工的需求增加,此時,適應(yīng)新行業(yè)的員工其發(fā)展機會與晉升成為高管的機會就更好。民營企業(yè)在進行高管人員職業(yè)發(fā)展機制構(gòu)建的過程中,要緊扣自己的戰(zhàn)略來制定相應(yīng)的高管人員職業(yè)發(fā)展機制。
2.人力資源管理現(xiàn)狀。在民營企業(yè)進行高管人員職業(yè)發(fā)展機制建設(shè)的過程中,民營企業(yè)自身的人力資源管理現(xiàn)狀是其建立職業(yè)發(fā)展機制的重要參考。高管人員的職業(yè)發(fā)展,歸根到底要依靠企業(yè)的人力資源管理的政策來保障,這些政策包括合理的培訓(xùn)制度、晉升制度、考核制度、獎懲制度等。這些人力資源管理政策必須切實執(zhí)行,職業(yè)發(fā)展機制才能更好的建立,如果沒有好的人力資源管理政策或者制度執(zhí)行不到位,制度制定不合理,民營企業(yè)建立的職業(yè)發(fā)展機制就很難發(fā)揮作用。
3.管理人員態(tài)度因素。民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)著素質(zhì)和價值觀有直接關(guān)系,如果民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)著不重視高管人員的職業(yè)發(fā)展,不關(guān)心員工的生活,民營企業(yè)高管人員的職業(yè)發(fā)展機制就很難建立起來。管理人員的態(tài)度決定著職業(yè)發(fā)展機制的發(fā)展。
4.企業(yè)文化因素。企業(yè)文化決定了一個企業(yè)如何看待它的員工, 高管人員的職業(yè)發(fā)展,很大程度上是被企業(yè)文化所左右的。企業(yè)文化是個人和民營企業(yè)在制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃時應(yīng)當(dāng)考慮的一個因素。盡量避免與組織的文化沖突,是民營企業(yè)在制定職業(yè)發(fā)展機制過程中應(yīng)遵循的原則。
三、民營企業(yè)高管人員職業(yè)發(fā)展機制的內(nèi)容
民營企業(yè)高管人員職業(yè)發(fā)展機制的主要內(nèi)容包括民營企業(yè)對處于不同職業(yè)生涯期的高管人員的職業(yè)管理、民營企業(yè)對于高管人員的職業(yè)規(guī)劃的定期檢查機制、民營企業(yè)對于高管人員的信息傳遞機制、民營企業(yè)對高管人員的指導(dǎo)與本企業(yè)的職業(yè)階梯設(shè)置等內(nèi)容。
1.民營企業(yè)對處于不同職業(yè)生涯期的高管人員的職業(yè)管理。民營企業(yè)高管人員職業(yè)生涯分為不同的時期,主要分為尋求職業(yè)階段、就業(yè)從業(yè)階段、職業(yè)轉(zhuǎn)換階段、逐步晉升階段,最后是退出職業(yè)階段。簡單來說就是職業(yè)生涯的早期、中期、末期。對于民營企業(yè)來說,應(yīng)該對處于不同職業(yè)生涯階段的高管人員給予不同的管理。
在尋求職業(yè)階段,民營企業(yè)應(yīng)該做好招聘、挑選和配置工作,做好上崗前的培訓(xùn);在職業(yè)生涯早期階段,民營企業(yè)應(yīng)該幫助員工發(fā)現(xiàn)才能,確定高管人員的長期貢獻趨勢;在職業(yè)生涯中期,民營企業(yè)員工的事業(yè)發(fā)展方向基本已定,這一階段是員工感情復(fù)雜期,很容易引起員工的職業(yè)生涯中期危機。這一時期民營企業(yè)要加強職業(yè)生涯管理,幫助員工解決實際問題,激勵他們繼續(xù)奮進,開通他們職業(yè)生涯發(fā)展的職業(yè)通道;在職業(yè)生涯后期階段,員工的職業(yè)生涯就將結(jié)束,在這一時期,民營企業(yè)應(yīng)該讓員工繼續(xù)發(fā)揮自身才能和經(jīng)驗,適時的做好人員更替計劃與人事調(diào)整計劃。
2.民營企業(yè)對高管人員的職業(yè)生涯的定期檢查。職業(yè)生涯的定期檢查是指民營企業(yè)通過各種手段或方法使企業(yè)預(yù)計的職業(yè)生涯整體管理與高管人員的潛力與愿望確定的職業(yè)生涯前景相聯(lián)系。職業(yè)生涯的定期檢查可以使民營企業(yè)高管人員發(fā)現(xiàn)自己的缺點,并使企業(yè)制定合適的培訓(xùn)計劃,了解員工對待工作的愿望,尤其是對直接上級和對企業(yè)工作環(huán)境的看法,及時的消除誤解,改善工作環(huán)境。
3.民營企業(yè)對高管人員的職業(yè)發(fā)展的信息傳遞機制。民營企業(yè)對待員工的職業(yè)態(tài)度是員工進行職業(yè)規(guī)劃的重要參考,也是企業(yè)對高管人員建立職業(yè)發(fā)展機制的重要保證。這就要求企業(yè)內(nèi)部必須建立職業(yè)信息傳遞機制,讓員工了解企業(yè)在為能使他們成為高管人員作職業(yè)發(fā)展方面的考慮。整個信息傳遞機制以職業(yè)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ),這個職業(yè)信息系統(tǒng)要包括高管人員進行職業(yè)規(guī)劃所要了解的企業(yè)各方面信息,如企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、人力資源管理現(xiàn)狀、職業(yè)發(fā)展方向、職業(yè)發(fā)展道路,職位的空缺與升遷情況等。
民營企業(yè)還要做出未來可能存在和需要的高管職位,并對每一工作崗位進行分析,公布崗位分析結(jié)果。企業(yè)還應(yīng)該在信息傳遞系統(tǒng)中,建立職工的電子檔案資料庫,充分了解他們的個人興趣、性格、特長、潛能及價值觀,這就要求企業(yè)對員工進行比較準確的測評與調(diào)查。整個信息傳遞機制要不斷的完善更新,時時刻刻能被高管人員所接觸到,這樣才能保證整個信息系統(tǒng)的有效性。
4.民營企業(yè)對高管人員的職業(yè)指導(dǎo)與職業(yè)階梯建設(shè)。職業(yè)指導(dǎo)是指協(xié)助個人選擇職業(yè)、制定適宜的職業(yè)發(fā)展目標,以及選擇為實現(xiàn)目標的職業(yè)發(fā)展道路,并協(xié)助員工在職業(yè)上獲得成功的過程。民營企業(yè)在建設(shè)高管人員職業(yè)發(fā)展機制的過程中也要建設(shè)相應(yīng)的職業(yè)指導(dǎo)系統(tǒng),整個系統(tǒng)的組織者是民營企業(yè),參與者是高管人員,職業(yè)指導(dǎo)系統(tǒng)要幫助高管人員獲得合適的滿意的工作崗位和更好的職業(yè)發(fā)展,整個系統(tǒng)要組織和高管人員合作展開。
在職業(yè)指導(dǎo)系統(tǒng)的構(gòu)建中,首先,要制定組織的人力資源管理政策使職業(yè)指導(dǎo)制度化和組織化;其次,要建立專業(yè)的培訓(xùn)職業(yè)指導(dǎo)隊伍,實現(xiàn)指導(dǎo)的專業(yè)化;最后,要科學(xué)設(shè)計職業(yè)指導(dǎo)的內(nèi)容,實現(xiàn)職業(yè)指導(dǎo)的科學(xué)化。整個職業(yè)指導(dǎo)系統(tǒng)的建立,可以有效的幫助高管人員進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
職業(yè)階梯是指企業(yè)為內(nèi)部員工設(shè)計的自我認知、成長和晉升的管理方案,是決定企業(yè)員工晉升條件、方式與程序的不同組合。現(xiàn)有的職業(yè)發(fā)展階梯可以分為三類:單階梯模式、雙階梯模式和多階梯模式。
單階梯模式是指從行政管理職位出發(fā),員工的職業(yè)階梯如從科員、副科長、科長、副部長、部長等管理職位的一步一步提升。
雙階梯模式是指管理生涯階梯和專業(yè)技術(shù)人員生涯階梯,一個是以達到高級的管理職位為目標,一個是以達到高級技術(shù)職位為目標。兩者雖然發(fā)展方向不一樣,在同一階層的管理者和技術(shù)人員地位相同,待遇相同。
多階梯模式是指將雙階梯模式的分類方法進行細化。如將企業(yè)中所涉及的部門分為不同的軌道,研究軌道、技術(shù)服務(wù)軌道、開發(fā)軌道等。這樣針對每一個軌道制定不同的等級,員工按照等級要求逐級提升。鑒于民營企業(yè)的自身特點,民營企業(yè)在對高管人員進行職業(yè)階梯設(shè)計時,應(yīng)采用多階梯模式,民營企業(yè)內(nèi)部需要一個長期的內(nèi)部提升人才的機制,組織要建立培訓(xùn)發(fā)展方案,企業(yè)有必要建立多階梯模式。在階梯模式設(shè)計與實施過程中,應(yīng)該與民營企業(yè)的考評、晉升機制緊密結(jié)合起來。
參考文獻
這樣的溝通過程大多并不愉悅，除了定期的電話會議與繁復(fù)的郵件往來，中國區(qū)員工與那些頂級高管一年或許只能有一兩次見面機會，單獨的電話溝通大多也需要經(jīng)過“性格難以琢磨”的秘書來預(yù)約排隊。你離自己的大老板有多遠？老板們離自己的中國客戶有多遠？這些幾乎充斥在每一個跨國公司中的問題，讓一些公司開始了全新的全球化管理實驗：讓原本設(shè)置在總部的頂級高管直接在中國辦公。
拜耳聚碳酸酯亞太區(qū)高級副總裁周彬彬現(xiàn)在已經(jīng)告別原有的距離感，她坐在自己全透明的辦公室里指著隔壁拐角處的一間辦公室對《環(huán)企企業(yè)家》說：“現(xiàn)在老板就坐在那邊。”她的老板就是拜耳聚碳酸酯（CP）業(yè)務(wù)的全球負責(zé)人柯尼希（Michael Koenig） ，他們所在的上海辦公室就是CP業(yè)務(wù)單元的全球總部。“我有事直接出門找他就好了，如果他沒空，我就站在那里等，他外出的話從辦公室走到電梯口都可以回復(fù)我的一些問 題。”
不僅周彬彬感覺到近了，中國的客戶也獲得了更多見到“大老板”的機會，這大大增強了彼此的親近感和信心。周彬彬說，原本全球業(yè)務(wù)負責(zé)人大部分時間在德國：“一年就算來個四次，每次一周，那能跑幾個地區(qū)、見幾個客人？但是去年一整年柯尼希在中國已經(jīng)不知道見了多少客戶。”
新思維
親近的背后絕不是形式主義的應(yīng)酬，而是頂級高管獲取理解當(dāng)?shù)厥袌鐾硇牡某恋怼３霾钊奶旌兔刻毂犻_眼睛都在這個城市能感受的東西有質(zhì)的區(qū)別。喜達屋酒店的全球 CEO Frits van Paasschen的判斷是，如果你要獲得當(dāng)?shù)叵M者看待這個市場的視角，那你必須先試試在當(dāng)?shù)氐碾s貨店里買東西。他的實驗是臨時性地強制所有高管集體到某個區(qū)域工作一段時間—他們到哪里，哪里就相當(dāng)于全球總部。他馬上就要帶上自己的核心領(lǐng)導(dǎo)團隊一起出發(fā)去迪拜工作整一個月。他第一次這樣做的目的地則是中國上海，如今Frits回憶起來都堅信：“一次臨時的遷移卻已經(jīng)永久地改變了很多管理層的思維方式，讓團隊變得更敏捷”。如果還不只是一個月的臨時搬遷，能帶來多大的思維轉(zhuǎn)變可想而知。
遷移總部的根本在于，頂級決策者人的遷移。拜耳聚碳酸酯核心決策層的五六個德國人都搬來中國后，拜耳對客戶和市場的決策質(zhì)量和響應(yīng)速度都有明顯可感的提高。數(shù)個項目企業(yè)客戶都要求提供更快速的送貨時間，周彬彬再也不需要像以前那樣先花一天時間飛去德國總部，然后等待決策層其他成員的時間。德國人也不會固執(zhí)地堅持100%精益求精，而忽視中國市場要求迅速把握商機的時間性，因為這些客戶需求他們都親自接觸過。客戶很容易就能覺察到自己提過來的要求很快得到了處理，這就是亞洲、中國客戶群獲得全球總部和頂級高管轉(zhuǎn)移帶來的實實在在的受益。
埃森哲大中華區(qū)主席李綱對《環(huán)球企業(yè)家》說，如果一家跨國公司真的把中國市場作為首要考慮，那么第一個要問自己的問題就是：要把多少資深管理層放到中國？而不僅僅是投資、研發(fā)等所謂戰(zhàn)略上的重視。
既然中國市場如此復(fù)雜、充滿挑戰(zhàn)，不能全盤復(fù)制原有的成熟模式，適應(yīng)如此至關(guān)重要，那么當(dāng)然需要最好的員工、能做決策的人、能創(chuàng)造出新方案新模式的人真的在現(xiàn)場。現(xiàn)在，一些總部CXO級別的高管來到中國，就是直接將家安在這里，而不再是短期旅行。
通用電氣的副董事長John Rice在2011年時遷居香港，他表示定居中國的兩年時間里比自己過去20多年來的頻繁出訪了解多得多。同一年，通用電氣X光業(yè)務(wù)的全球總部從有著115年歷史美國威斯康辛總部遷到北京，一大批高管也隨之搬來北京。X光業(yè)務(wù)總經(jīng)理Anne LeGrand表示，這個業(yè)務(wù)未來20%的新產(chǎn)品都會在中國開發(fā)，重點是適合中國農(nóng)村市場的醫(yī)療器械。
英菲尼迪更是在去年5月將全球總部、全球總裁統(tǒng)統(tǒng)落戶香港。這個過去一直以北美為中心，屬于日產(chǎn)汽車的豪華車品牌，如今則以“我們是唯一以香港為家的汽車制造商”而感到自豪，這就是放眼全球的胸懷。日產(chǎn)汽車執(zhí)行副總裁巴默（Andy Palmer）希望此舉能提升英菲尼迪在亞洲客群的認可度，而目前已經(jīng)是英菲尼迪全球第二大市場的中國更是未來的重中之重。香港的獨特地理優(yōu)勢長久以來被認為能擔(dān)負連接?xùn)|、西方的樞紐，一方面是中國大陸市場展的關(guān)口，另一方面又能承接全球的戰(zhàn)略。
總部的所在地在改變，但是英菲尼迪總裁約翰·德·尼琛（Johan de Nysschen）認為英菲尼迪汽車是一個無國界的獨立實體，他對《環(huán)球企業(yè)家》說，“我們是一個總部設(shè)在亞洲的全球豪華車品牌，并不屬于任何一個國家。”
實際上，這正是跨國公司全球化浪潮下需要進行的管理架構(gòu)變革：打破原有的中國區(qū)、亞洲區(qū)這樣的區(qū)域界限，以全球化的運營中心來應(yīng)對全球化市場。
哪里有增長，這些跨國公司就會去往哪里。這是頂級高管遷移路線圖的基本邏輯。
地利
2012年，孫小群回到中國—她在1997年加入SAP，被認為是這家德國軟件公司的頂尖科學(xué)家。她被任命為SAP中國研究院總裁，肩負著要讓SAP中國成為創(chuàng)新發(fā)源地的使命，但她繼續(xù)擔(dān)任著公司全球企業(yè)官一職。SAP認為要真正贏得中國市場，首先要創(chuàng)新，能拿出符合中國企業(yè)需求的產(chǎn)品。這是一個“7比3”大對調(diào)的蛻變。“以前可能70%的研發(fā)資源做全球的需求，30%做中國的。將來要反過來，70%做中國需求，30%做全球需求。”孫小群向《環(huán)球企業(yè)家》解 釋。
要實現(xiàn)這個向創(chuàng)新主導(dǎo)者的蛻變，無法一蹴而就，首先要切實挖掘出中國客戶的特殊需求并研發(fā)出行之有效的產(chǎn)品，其次平衡好傳統(tǒng)模式的總部任務(wù)分配和組織溝通方式，把中國研發(fā)被分配的任務(wù)合理地轉(zhuǎn)移到其他地區(qū)完成。
孫小群是周旋其中的關(guān)鍵角色，這位說話溫潤平和、土生土長的中國女性的探索之旅值得看好。SAP在全球范圍內(nèi)共任命了11位全球企業(yè)官，這是一個僅次于公司7名董事會成員的管理層梯隊，并且每位董事會成員接納1至2位“全球企業(yè)官”成為其“徒弟”。孫小群的董事會“導(dǎo)師”是現(xiàn)任SAP的首席技術(shù)官史維學(xué)博士（Dr Vishal Sikka）。全球企業(yè)官不僅要跟整個SAP董事會一起來承擔(dān)企業(yè)的責(zé)任，代表公司跟客戶、合作伙伴乃至整個生態(tài)系統(tǒng)更深入地接觸，更被作為企業(yè)的下一代高級管理團隊進行重點培養(yǎng)。
這樣一位頂級高管被派駐中國，首先拉近了中國和總部的距離，孫小群是直接向德國總部匯報，這與SAP中國區(qū)CEO與總部還隔著一層亞太負責(zé)人相比，關(guān)系更近。其次，她先后在 SAP 全球多地任職，包括組建印度研發(fā)團隊、為美國客戶進行現(xiàn)場支持，以及各個不同部門進行一系列的項目合作，這些積累使得她能驕傲地說“我跟總部的各個部門，尤其是開發(fā)部門的負責(zé)人都走得很近”，這能大大減緩協(xié)調(diào)項目過程中的摩擦系數(shù)。這樣的資源優(yōu)勢之上，SAP還在不斷加碼。SAP全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)（SAP Labs）總裁柯曼（Clas Neumann）去年也離開了定居了12年的印度班加羅爾，把妻兒都接到了上海新家。柯曼的職責(zé)就是統(tǒng)籌SAP全球共15所研究院的資源，而他現(xiàn)在就和孫小群在同一棟樓辦公。這都是為了實現(xiàn)“要在中國做創(chuàng)新”的戰(zhàn)略。孫小群告訴《環(huán)球企業(yè)家》，她的愿望是：“借助中國的天時地利，加上我從總部帶來的經(jīng)驗和資源，能夠把中國研究院變成SAP總部整體創(chuàng)新走在最前面的先驅(qū) 者。”
瓶頸：人
“理性上明白這是不可避免的，但感情上是艱難的。” 周彬彬回憶起3年前這個“突破性”決定的誕生過程時說。相信這也是每一家公司遷移背后的故事。
當(dāng)拜耳聚碳酸酯業(yè)務(wù)單元的決策層向集團總部提出搬離德國勒沃庫森時，對于拜耳集團總部來講，是一個“蠻不尋常的要求”。這是第一個提出此要求的業(yè)務(wù)單元。理性上，總部是可以支持的，因為中國是最大的市場，彼時已有近60%的業(yè)務(wù)位于亞洲，且影響力還在擴大，很多創(chuàng)新也會從亞洲出來……為什么不搬？中長期來看，這是一個戰(zhàn)略性的新篇章。周彬彬向《環(huán)球企業(yè)家》透露了他們內(nèi)部另一個更大膽的概念：把中國當(dāng)做自己的一個本土市場。“德國根源是我們的驕傲，但我們也希望下兩代人聽到拜耳會覺得這是一家中國企業(yè)。”這都說明拜耳對更進一步和客戶增強親密度的意愿。
敢大膽想，但不是人人都敢大膽去行動的。總部的正式遷移不單是工作的遷移，也是一個個人的遷移，那么多在職的人都要面臨情緒上的坎，這是最艱難的挑戰(zhàn)。甚至對共同提出這個建議的老外來說，也是一個艱難的決定，他們自己的生活也要受到很大的影響。所以這個方案計劃首先要決定的就是哪些職位要搬。擁有運營全球生意經(jīng)驗的資深管理者是必須優(yōu)先考慮的，他們珍貴的經(jīng)驗需要傳承和保留。最終，在工會制度復(fù)雜的德國，這個“對的決定”從提出到拍板也就是半年時間。但決策完成之后的執(zhí)行就快得多了，拜耳聚碳酸酯業(yè)務(wù)總部的第一批人遷居上海，到陸陸續(xù)續(xù)最后一個人來，前后只花了3個月時間。
促成這個“相當(dāng)之快”的搬遷的不僅有德國人的效率和果決，更是中國已經(jīng)為此做好準備了。對于充滿事業(yè)心的專業(yè)人士來說，中國市場意味著誘人蛋糕；同時，他們要求享受生活、照顧家庭的另一面，也對上海、北京等城市作為宜居之地提出了挑戰(zhàn)。英孚教育的中國區(qū)CEO費比然（Bill Fisher）早在2002年就力主推動了全球研發(fā)中心從美國波士頓轉(zhuǎn)移到中國上海。他本人與數(shù)名核心管理層也厭倦了頻繁的飛往跨洋飛行，想要搬來中國，但是2002年時最終選擇了香港，直到2007年費比然才為自己在上海租下了第一間公寓，并最終定居下來。他說這得要感謝上海浦東機場的建設(shè)。一個四通八達便利的機場看上去是一個很小的因素，但是對于這些頂級高管們卻舉足輕重。國際化公司的高管們不可避免要成為“空中飛人”，費比然一年有180天的時間是在出差過程中，并且已經(jīng)持續(xù)10年了。這個量級的出行對一個好機場交通的需求可想而知。
現(xiàn)在他幾乎成了上海的城市大使。一直為如何說服世界各地的資深人士搬家到中國而犯愁的他對《環(huán)球企業(yè)家》說，“雖然對我說‘No’的人還是不少，但是明顯感受到在奧運和世博之后這項工作更輕松了。”奧運是通過電視讓世界看到令人為之一振的中國，世博則是需要實地走訪，坐一坐上海的地鐵、看一看上海的普通一天。他現(xiàn)在會首先安排外國員工飛來上海，親臨這里的生活和工作環(huán)境，并帶他們參觀上海的好地方以及其他外籍員工在這里的美好生活，他認為這是最直接能打消他們顧慮的方式。在費比然的努力下，英孚教育的亞太總部、青少兒英語培訓(xùn)的全球總部、Englishtown在線英語培訓(xùn)的全球總部都被吸引到了上海。
1園林施工及園林管理存在的主要問題
1.1規(guī)劃與實際施工相矛盾
園林建設(shè)是現(xiàn)代化城市建設(shè)的重點內(nèi)容，但我國部分園林施工單位缺乏對園林施工重要性的認識，園林設(shè)計不合理、規(guī)劃不科學(xué)等問題層出不窮。設(shè)計規(guī)劃方案偏離實際施工要求，嚴重影響園林整體質(zhì)量。其次，部分園林設(shè)計工程未充分考慮城市發(fā)展趨勢，重復(fù)性施工問題嚴重。具體園林建設(shè)中，綠化施工、通信施工、電力施工等會經(jīng)常出現(xiàn)沖突，重復(fù)開挖問題嚴重。
1.2園林施工管理混亂
與西方發(fā)達國家相比，我國現(xiàn)代園林建設(shè)比較落后，古代優(yōu)秀的園林建設(shè)理論應(yīng)用不廣且不成體系。從整體上來說，我國當(dāng)前的園林施工管理比較混亂，屬于粗放式管理，管理理念落后，缺乏專業(yè)指導(dǎo)與風(fēng)險應(yīng)對機制。施工現(xiàn)場管理不到位，管理方法、策略均比較落后，嚴重影響園林工程整體質(zhì)量。
1.3管理與施工人員技術(shù)水平有待進一步提高
隨著我國城市化進程的加快，園林施工企業(yè)越來越多，但不同城市、不同施工企業(yè)的整體資質(zhì)均不相同，真正具備園林建設(shè)資質(zhì)的管理人員、施工人員少之又少，造成了施工管理科學(xué)性和施工水平的差異。還有一些管理人員專業(yè)知識水平低，施工人員缺乏專業(yè)施工技能，嚴重影響園林工程的健康發(fā)展。
2提高園林施工及園林管理水平的策略
2.1全面提升園林設(shè)計、施工的預(yù)見性
園林單位必須全面提高自身服務(wù)理念，爭取贏得經(jīng)濟利益、社會效益等綜合效益，完善項目負責(zé)制、競爭上崗制，全面提高自身信譽度。與此同時，全面提升園林設(shè)計、園林施工的預(yù)見性、前瞻性。在具體施工之前，園林施工單位必須積極組織業(yè)主進行全面的技術(shù)交底，詳細介紹工程方案，及時反映園林規(guī)劃中存在的問題。其次，嚴格按照設(shè)計方案全面勘察施工現(xiàn)場，比較園林設(shè)計與施工現(xiàn)場之間的差異，并針對性地修改、完善，以全面降低因設(shè)計問題給園林建設(shè)帶來的影響。再次，在具體施工過程中，施工單位必須嚴格按照設(shè)計方案進行施工，并制定完善的施工管理對策。此外，園林施工單位必須調(diào)查城市未來發(fā)展狀況，在園林建設(shè)中統(tǒng)籌城市未來發(fā)展規(guī)劃，促進兩者協(xié)調(diào)發(fā)展，全面提高園林建設(shè)的前瞻性。最后，施工單位還應(yīng)加強與市政部門、環(huán)衛(wèi)部門等聯(lián)系，有效避免重復(fù)施工問題。
2.2強化園林施工現(xiàn)場管控
加強施工現(xiàn)場管理是全面提高園林質(zhì)量的關(guān)鍵因素。施工企業(yè)必須結(jié)合園林自身特點、城市發(fā)展規(guī)劃、自身施工經(jīng)驗等制定完善的現(xiàn)場管理體系，加強施工工序管理，將每一施工環(huán)節(jié)均納入園林現(xiàn)場管理體系中。
2.2.1嚴把施工材料質(zhì)量關(guān)
施工材料直接影響園林質(zhì)量，因此在做好建設(shè)成本控制的同時，必須強化質(zhì)量管理。采購原材料過程中，應(yīng)嚴格按照施工計劃要求，貨比三家，綜合考慮經(jīng)濟因素、運輸因素等，保障材料質(zhì)量。同時，積極引入新技術(shù)、新生產(chǎn)工藝，最大限度發(fā)揮資源優(yōu)勢，提高資源有效利用率，全面提高工程收益。
2.2.2強化施工現(xiàn)場工序管理
加強園林施工管理是為了保障項目按計劃、高質(zhì)量完成，加強工序管理，及時掌控施工工序，可及時發(fā)現(xiàn)、解決施工中存在的具體問題。具體施工管理中，應(yīng)嚴格按照施工規(guī)律進行有效管理。加強園林土壤前期處理，做好土壤含水量處理，保障植物正常生長。對于園林植物的選擇，應(yīng)盡可能選擇長勢良好、質(zhì)量優(yōu)的鄉(xiāng)土植物。植物栽種前應(yīng)進行常規(guī)除蟲與修剪，并嚴格按照設(shè)計規(guī)劃科學(xué)栽種。每完成一道工序，管理人員必須進行全面檢查，檢查合格后方可進入下一工序。施工單位必須制定完善的施工方案，編制施工方案。站在材料驗收、項目管理等角度，強化監(jiān)督管理工作。同時，將園林安全施工落到實處，加大安全生產(chǎn)力度，及時排查各種安全隱患，促進園林施工及管理的順利開展。
2.3全面提高管理、施工人員綜合水平
人才是社會發(fā)展的根本動力，人才建設(shè)是全面提高園林工程質(zhì)量的重要途徑。園林就是一件“藝術(shù)品”，真正的園林施工管理是一門“大學(xué)問”，其涉及的知識體系非常繁多。因此，為了全面提高城市園林工程質(zhì)量，必須加強人才培養(yǎng)，全面提高管理、施工人員綜合水平。普通高校應(yīng)積極開設(shè)園林課程，加強園林人才培養(yǎng)機制。企業(yè)應(yīng)積極提供多種鍛煉、實習(xí)機會。社會相關(guān)部門需加強園林建設(shè)崗前培訓(xùn)工作，對園林建設(shè)施工中存在的問題進行針對性培訓(xùn)。需注意，在具體培訓(xùn)學(xué)習(xí)過程中，應(yīng)針對管理人員、施工人員進行差異培訓(xùn)，注重理論知識與實踐技能的結(jié)合。同時，加強園林建設(shè)管理人員的定期考核，全面提高管理人員綜合素質(zhì)；加強園林工程施工人員的技術(shù)培訓(xùn)，及時普及先進施工理念、施工技巧，全面提高其專業(yè)施工水平；加強施工人員植物養(yǎng)護、植物綠化等技術(shù)培訓(xùn)，組織員工學(xué)習(xí)移栽成活率、植物成活率、觀山性等知識。此外，安排專門人員負責(zé)植物養(yǎng)護工作，進一步提高園林工程一次性完工率。
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