時間：2022-04-16 02:12:13
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司考核制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】企業經營；對標管理
同業對標管理，顧名思義，是指企業以行業內一流企業作為標桿，以指標為媒介，從各個方面與標桿企業進行比較分析，通過學習標桿企業的先進經驗來改善不足，實現自我趕超的一種管理方法。國家電網公司開展對標管理已近十年，已經初步構建了一套科學的對標體系，本文以武漢供電公司為例，對基層電網企業開展對標管理的意義及取得的效果進行簡要的探討分析。
1 對標管理的內容及體系構建
武漢供電公司著力開展對標管理的創新與實踐，將對標作為抓管理、強基礎、上水平的重要載體，形成“四級”（國網、省公司、二級單位、班組）對標考核模式，作為評價業績成果和管理水平的重要手段，對提升公司業績、加快公司發展起到了積極的促進作用。
1.1指標體系分為四個層級：一是國家電網公司考核大型供電企業的37項指標；二是湖北省電力公司考核武漢公司的業績類指標57項，管理類指標76項（共133項），三是武漢公司考核二級單位的100項指標，四是公司考核基層班組的127項指標。下一層指標均是根據上一層級指標，結合工作實際，關聯分解而成。
1.2考核制度。一是對上級對標完成情況的考核。根據對標結果，對專業排名、段位得分、指標權重進行全方位的績效加扣分考核根據公司的年度對標排名情況對相關部室和單位給予獎懲。二是對二級單位和班組的考核。公司所屬單位均參與二級單位的對標考核，按照指標的共性和可比性原則，開展二級單位和基層班組的分類對標考核。根據不同分類，評選出標桿單位和班組并進行獎勵，對對標成績落后的單位和班組進行處罰。
2 開展對標管理的意義
2.1為深化對標管理探索了有效途徑。作為特大型供電公司而言，對標這一科學管理手段，必須運用得當，符合實際才能發揮出應有的作用，武漢供電公司通過“四級”對標結果考核、狠抓對標工作全過程管控，細化對標專業基礎評價，初步建立起“指標逐層支撐、結果多維評價、管理逐級推進、成績多層考核”的對標管理模式，為國網公司對標延伸管理、細化管理、落地化管理探索了有效途徑。
2.2為實現對標提升發揮了重要作用。開展對標工作的重要目標就是“持續改進，爭當標桿”，武漢供電公司確立了爭當標桿的總體目標，通過深化對標分析、強化對標成果應用、診斷公司的管理狀況，尋找管理短板，持續改進提升，通過3年的全方位對標，在全省達到地市公司先進水平，為全省其他13家地市供電公司做出榜樣。
三是為評價公司運營質效提供科學方法。將對標作為發現問題、改進管理、創新變革的有效工具，充分發揮對標的學習、參照和檢測作用，運用先進指標體系，對“三集五大”體系及其配套支撐體系進行不間斷的檢驗，提高對標數據質量，健全對標運行機制，針對差距查找問題，全面制定改進措施，推動各專業管理逐步由定性管理向定量管理轉變，用數據挖掘管理問題，用指標評價企業質效，客觀上促進了公司整體閉環管理機制的落實。
四是為重點工作、核心指標的全面落實探索了新措施。隨著班組對標體系的建立與完善，班組對標考核細則的出臺與落實，公司的核心業務、績效指標、重點任務通過班組對標的形式，分解到不同性質、不同類別的各類班組，在班組中形成了濃厚的對標氛圍和“比、學、趕、幫”的對標意識，使各項工作能真正扎根到一線、深入到班組，對標重擔人人挑，人人肩上有指標。班組一旦開展了真實的對標活動后，作為企業管理的細胞，就會產生巨大的生命力和活力。
3 開展對標管理的效果
持續開展同業對標工作，在建立健全科學的指標體系、評價體系和考核制度方面狠下功夫，在完善管理體系、推動電網建設、提高服務質量、培育對標文化等方面取得了良好的效果。
3.1完善管理體系
通過管理指標比對，可以清楚看到不同專業指標段位的動態變化，映射出相關專業管理的薄弱環節；通過綜合分析和自我診斷，提升了企業的常態管控能力，通過對標考核獎懲，公司形成了責任落實到位、壓力傳遞到位的良好局面。對標工作的開展，還強化了各專業間的橫向溝通，促使管理體系建設向縱深推進。
3.2助推堅強電網建設
通過提升規劃管理對標，公司全力推動各層級電網建設，全面加強配電網的標準化建設和精益化管理，整體提高武漢地區配電網運營效率和效益，全面打造一流配電網。2015年年底，武漢公司城市、農村供電可靠率分別達到99.976%、99.905%。
3.3提升服務水平
通過搶修報修、客戶投訴、窗口服務、業擴報裝等系列的優質服務指標對標，促使公司成立優質服務調度指揮中心，建立快速響應的優質服務平臺，出臺新的業擴報裝辦法、開展有的放矢的優質服務管理，優質服務水平大幅提升，搶修平均時間同比縮短11.5%；業擴報裝時速同比提升69%，服務投訴率同比分別下降63%，連續兩年在武漢市民主評議行風中名列前茅。
3.4加強基層班組建設
通過制定班組對標指標體系及考核辦法，逐級落實指標提升責任，真正將指標量化到班組，落實到一線，強化了對標“三基”管理；利用對標平臺，量化評價班組核心業務，了解各班組的短板和優勢，為二級單位開展班組管理和建設指明了方向，筑牢了基礎，圍繞班組指標提升開展工作，從而有效激發員工的競爭意識，顯著提高基層單位班組的核心業務能力。
3.5培育對標企業文化
通過多種形式的培育和潛移默化的影響，廣大員工在認同和實踐國家電網公司核心價值理念的基礎上，崇尚外對標桿，內對標準，公司上下逐步形成學對標、講對標、用對標的良好習慣，公司的對標文化豐富了企業文化的內涵，增強了企業文化的影響力與親和力。
參考文獻：
一、市場部根本準則：
1、市場部人員應牢固樹立公司、部門與個人之間利益相一致的觀念。堅持以質量求生存，以信譽作保證，向市場要效益，充分發揮個人能力，群策群力，在公司領導下開展工作。
2、將“客戶第一”、“信譽第一”、“服務第一”為宗旨，維護公司聲譽，注重經濟效益作為我部門運營管理的方針。
二、日常管理要求：
1、上班時必須穿職業裝，穿著整潔，佩戴廠牌。
2、用語禮貌、得體，打電話時要使用普通話。不得因私事撥打長途電話，不得撥打信息臺等無聊電話。
3、A、銷售員每日外出必須先到部門報到，經主管人員批準同意后方可外出，如有特殊情況不能趕到公司，須打電話征得經理的同意。
B、日工作需出訪客戶的，需做出勤筆錄。
C、每日上班后一個小時內未到公司報到并沒有打電話告知者，則當日按曠工處理。
三、銷售工作要求：
銷售人員必須做到忠誠于公司，盡職盡責，以良好的精神面貌和極高的熱情面對本職工作，吃苦耐勞！有團隊先鋒作用，具一定凝聚力！團結同事，配合各部門工作，始終保持微笑面對客戶，為客戶提供最優質的服務！
1、實行公司統一報價：樣品經工程部評估后，交由市場部核算成本并提供書面報價，銷售人員不得擅自對客戶進行報價。
2、所有合同的制定和簽署必須符合公司對合同的要求，做到規范統一；經公司同意簽字確認后，方可回傳客戶，并下生產指令單進行生產。
3、合同簽訂后將原件交公司存檔，市場部人員應嚴格遵守合同法，嚴肅公司的的合同使用。未經公司許可，市場部人員嚴禁私自借用合同使用，嚴禁利用公司合同或公司名譽開展與公司無關的業務，否則將追究其經濟及法律責任。
4、合同簽訂后，市場部有關人員應及時將訂單內容如實反饋至其他相關部門，以便相關部門及時安排生產。
5、市場部人員當月進行一次書面總結及下月銷售計劃，將該月業務進展情況、客戶反饋及合理化建議上報公司，每月8號之前交市場部主管人員，便于市場部進行分析與改善。
6、A、市場部銷售人員必須對公司負責，嚴守公司機密，嚴禁泄露公司一切有關的商業機密或利用職權獲取并泄露公司的商業機密，貪污受賄行賄，或以公司名義招搖撞騙。如違反規定，以發現屬實，公司將進行嚴肅處理，造成公司直接或間接經濟損失的，視情節嚴重移交司法部門處理。
B、未經公司批準，銷售人員禁止炒單，禁止委外加工和私自在它廠打樣做貨，或兼任其它廠商一切職務。
四、業務跟蹤要求：
1、業務員個人需逐步建立和完善客戶檔案，詳細掌握客戶市場活動，以便更好的為客戶服務。
2、業務員需了解同行業市場發展走勢，了解同類產品國內、國外全年銷售總量和同行業全年的生產總量，分析飽和程度。了解競爭對手在我公司重點發展和推廣區域的市場點有率，分析競爭對手的市場營銷措施和動態，分析飽和尋求開拓市場的新途徑。
3、加強對現有客戶的了解和溝通，了解客戶對產品質量的反映及技術要求，如實向公司反饋并分析提高產品質量，滿足客戶要求的可行性。
4、銷售員每月必須對客戶進行走訪，了解客戶的滿意度，對客戶進行書面的《滿意度調表》，及時上交市場部，進行分析預防和改善。
五、回款要求：
按照客戶合同的回款時間及時追繳貨款，隨時跟蹤銷售回款情況，并及時向公司匯報狀態，必要時按追款程序做好追款工作。
六、離職：
業務人員因故離職，需提前一個月向公司提交辭職報告，經公司批準后殷實規定程序嚴格進行相關業務工作的整理和明確交接后，辦理相關手續，經財務確認無誤后，公司審核批準后方可離開。
七、業績考核：
嚴格按照公司考核制度，對銷售人員進行業績考核：
1、連續3個月未達到業績水平線的，公司將辭退銷售人員。（辭退時不予加補工資）
關鍵詞：企業 績效考核 特色做法
1. 績效考核管理特色做法
山西焦化集團有限公司是一家對煤進行深加工，集洗煤、煉焦、精細化工、化肥、甲醇、對外參股等為一體的煤炭綜合利用企業，為國務院確定的 520戶國家重點企業、全國82家循環經濟試點企業和山西省重點發展的優勢企業之一，是山西焦煤集團的子公司。甲醇廠作為股份有限公司下設的10個二級單位之一，現有員工449人，目前擁有一套年產20萬噸焦爐氣配水煤氣、弛放氣提氫生產甲醇裝置，主要生產裝置10余套，工藝路線屬國內首創，主要產品精甲醇質量符合GB338-2004和美國標準（O-M-232E）AA級品。
甲醇廠現有的生產裝置有幾項顯著特點：一是連續性強，一個局部處理問題可能導致全線停車；二是無備機設備多，要求有更高的管理水平；三是危險因素多，有兩個重大危險源；四是工藝復雜，反應有物理的，也有化學的，一個轉化氣體的換熱穿插轉化系統、凈化氣脫硫系統、精餾系統；五是新裝置要探討與研究的課題多。甲醇廠把全廠和公司的利益緊密聯系在一起，將績效考核管理與安全生產相結合，兩促進兩相宜，近幾年均在績效考核管理下勝利完成每年各項工作目標。
1.1 工作數量化、指標化。對生產、安全、設備及管理工作數量化、指標化，全部納入甲醇廠績效考核，各項工作均有工作要求、檢查標準、考核結果，廠級、車間級、班組級嚴格執行績效考核制度，通過客觀、公正的考核、評價，真正達到以績促效、績效結合的管理目標；健全目標責任體系，全面實施成本核算管理。以“實現經濟運行”為主線，依據公司考核的各項經濟指標，明確建立廠級、車間級、班組級“三級”目標責任體系，分解可控費用指標，實行嚴格細致的考核管理辦法，將目標管理、考核排名與績效問責有機結合，有效實現“三級”成本核算與控制。
1.2 管理制度全面化、過程化。制定《甲醇廠績效考核辦法》，完善基礎管理考核制度，橫向到邊，縱向到底。為了提高設備管理水平，強化車間的主體責任意識，改善設備的安全運行狀況，制定了《關鍵、主要傳動設備考核及現場備機、倒車檢修、設備漏點和缺陷處理情況的管理辦法》、《甲醇廠傳動設備運行周期考核辦法》，建立關鍵、主要傳動設備檢修周期臺賬，記錄運行時間和停機倒車原因，每月根據設備實際運轉周期嚴格考核，設備運轉周期明顯提高。
1.3 隱患排查全方位、日常化。認真貫徹“安全第一，生產第二”的指導思想，緊緊圍繞“安全生產零事故、生產時間零影響、停車檢修有計劃”的目標要求，開展多種形式的績效考核檢查，夯實安全生產管理基礎。第一，堅持執行“領導跟班制”，確保現場時時有領導、事事有人管。第二，強化安全質量責任制考核，確保實施到位。修訂全廠安全生產責任制，細化崗位職責，實現“沒有一個沒有責任的人，沒有一件沒有責任者的事”；逐級簽訂《安全目標責任書》，明確責任與分工；強化各單位的安全質量考核，使各項工作指標化、數量化。第三，嚴格專項績效考核檢查，尤其對現場檢修、開停車作業的監管、監護，實現安全檢修、安全作業。第四，加強日常績考核檢查，由廠領導帶隊，每周組織現場績效檢查、組織節前安全綜合大檢查、開展防洪防汛專項檢查等，實行“整改通知單”制度，嚴格回執。
1.4 考核內容深層次、專業化。甲醇廠把績效考核管理建設與專業管理結合起來全面推進，積極提升專業管理水平。
強化指標的考核與管理。以廠控工藝指標為重點，密切關注工藝運行。對23項廠控指標（包括公司控指標10項），以指標值為對照標準，嚴格控制各項工藝指標，調整操作，指導生產，提升管理。
加強設備維護與保養。重點強化設備維護保養工作，提高主要生產裝置的安全連續運行能力，穩定生產，降低成本。強化五級巡檢，重點加強操作工和保全工的巡檢，所有巡檢查出的缺陷列入缺陷臺帳，并適時組織處理，保障了設備安全穩定運行；積極探索設備運行特點，針對不同的設備特點確定不同的包機維修模式，確保了全廠主要、關鍵設備的無故障運行。
2. 績效考核管理辦法新舉措
為實現“優化系統運行、提高產品質量、降低生產成本、確保安全穩定、創造經濟效益”的目的，進一步強化生產管理，加大內部挖潛，甲醇廠在原有的績效考核管理辦法與實施細則上，制定新辦法，實行新舉措：
增加了考核力度，強化了考核指標。最主要是突出關鍵業績指標考核，主要包括“內部利潤、產量、噸甲醇加工費”三項考核。
嚴格事故與違紀違法事件的處理。凡當月發生一般及一般以上安全、質量、環保事故以及違紀違法事件，否決該單位當月全部績效工資，并按公司、甲醇廠相關規定予以處理。
考核辦法。關鍵業績考核根據專業分工，分別由專業科室負責考核，其他科室配合，每月末報績效考核辦公室。
關鍵詞：電力建設公司；員工績效考核；電力安裝隊伍；績效管理體系；薪酬管理
M電力建設公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運維及檢修項目）以及市行政區域內35千伏電力工程（含基建、運維及檢修項目）中標后的施工組織。公司下設綜合管理部、財務資產部、安全監察質量部等職能部門以及市場經營部、工程技術部等業務部門和生產班組。M電力建設公司是一支技術密集、具有雄厚實力的專業化電力安裝隊伍，現有在冊員工351人，員工都具有豐富的從業經驗和敬業精神。公司定期對職工進行專業和安全培訓考核，確保從事質量管理、安全監督以及特種作業人員均持證上崗。公司擁有一流的施工技術和先進的施工配套設備，多年來，一直從事大中型電力線路、電力設備安裝工程，多項工程被評為“優良工程”。面對電力多經體制改革和建設智能電網等一系列重大戰略部署，一方面要求公司進一步增強大局意識和責任意識，加快“公轉”、杜絕“自轉”。在貫徹落實上級和公司各項工作部署上不能模糊，堅決消除本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過全員績效管理將上級一系列重大戰略部署和公司發展戰略目標轉化為單位、部門和員工考核指標和工作任務，提升執行力，確保實現公司經營目標的過程可控、在控。
1M電力建設公司員工績效考核現狀分析
隨著電力建設企業的發展規模不斷壯大，加上公司內部業務結構的變動改革，使得公司原有的員工績效考核已經不能滿足當前發展需求。公司員工的績效考核問題日益突出，造成這些問題的主要原因就是目前的員工績效考核體系缺失內容太多，目前使用的績效考核體系并不是一個科學規范的考核體系，再加上考核評價指標模糊，所以不能起到應有的考核激勵作用。目前該電力建設公司考核辦法如下：在建立系統的績效考核制度之前，為了能更好地管理員工規范化，M電力建設公司了《薪酬體系管理規定》，該規定也是公司最早的績效管理文件。該規定主要對員工薪酬進行了詳細規定，而且對不同崗位的薪酬也進行了詳細劃分。M電力建設公司將員工的崗位工資分為管理類、技術類和職員類三大工資體系，并根據員工職位、學歷、工齡不同進一步細分。但是從目前的這套薪酬管理體制來看，并沒有真正實現績效管理的作用。該方案只是對員工薪酬進行了詳細規定，但是在實際工作中，績效管理的內容不僅局限于薪酬，其關鍵在于通過和績效掛鉤并以此激勵員工，促進公司制度的不斷完善，才能達到實現企業發展目標的效果。目前的方案只是簡單地把員工進行分類，并對其工資進行考核。此考核方案并不適合所有員工，例如技術類員工里面包括了技術人員和生產人員，這兩種工種的工作性質是完成不同的，但是目前的考核辦法卻是統一的，這不能實現有效公平的考核與評價。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學也不完善，缺乏細致科學的實施流程和標準，雖然側面反映出公司領導對于績效管理的重視程度，但是在改進方面仍然存在許多不足。該《績效考核激勵辦法》規定了公司績效管理具體的操作流程，指出了公司各個部門和層級的職責權限，制定了管理層負責全員績效考核資金審核和批準規定；各部門的績效考核匯報及制作由人力資源部門負責，各部門負責自己部門員工的績效考核結果和匯總金額匯報，該方案的績效考核層次設定為兩級，一級為公司部門的考核，二級為部門員工的考核，考核周期設為季度形式，而且該方案還對一、二級考核的相關制度做了詳細規定。一級考核方式是由公司組織季度工作會議，參評部門進行報告，考核評為無記名評分，按照分值高低排名，對部門進行考核；考核評委為公司高管、研發老師及相關人員；規定了相應的績效獎金的發放規則及獎懲制度，績效獎金依據計劃完成情況確定，獎金系數由上級部門領導直接確定，按照平均原則進行分配。二級考核在一級考核的基礎上由部門對員工進行考核，將一級考核中的部門獎金按照二級考核結果發放給員工。
2績效考核存在的問題
2.1對于員工績效考核缺乏完善的績效計劃
績效計劃是整個績效考核流程的依據，M電力公司目前的績效考核制度和規定中，對于員工考核設置缺少科學的績效計劃。
2.2對于員工績效考核缺乏有效的績效溝通
有效的溝通是為了促進雙方了解對方相關進展和情況，從中總結影響績效的原因，并獲取雙方所需求的相關信息。溝通在績效考核中有著非常關鍵的激勵作用，所以應遵循人性化的溝通管理。在溝通的過程中，不區分員工的等級和資歷等因素，應該對所有員工一視同仁，這也是一種服務與支持的關系，所以任何管理都是從溝通開始的，要和員工建立起平等友愛的關系，在此過程中明確員工日常所需和存在的問題，并幫助其有效解決。但是從目前的績效考核方案來看，明顯缺乏員工溝通這個環節。
2.3員工績效考核結果未與薪酬管理掛鉤
任何一套完善的考核體系都應該具備激勵性，目前公司員工固定工資比重過高，而與績效考核相關的指標比重偏低，這就造成員工在一定程度上缺少積極性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒有太大區別，這樣就使得績效考核失去其作用，關鍵是由于績效考核結果沒有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應的懲罰措施，但是這些相關規定并不能有效地和目前的績效考核結合起來，使得目前的績效考核不能起到有效的激勵和約束作用。所以，員工薪酬應與其考核結果密切相關起來，項目經理可以利用這套體制激勵員工提升自己的業績，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設公司現行的績效考核體系對于電力員工考核結果未與薪酬管理掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。
2.4員工績效考核結果未與人事決策掛鉤
從目前電力公司績效考核方案和相關規定來看，該公司的績效考核與人事決策嚴重脫節，要知道績效考核的作用就是為了激勵員工積極性，獎勵表現好的員工，懲罰表現不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點應該改進、哪些優點應該發揚，但是目前缺少對績效考核結果的分析和總結，M電力建設公司現行的績效考核體系對于員工考核結果未與人事決策掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。
3員工績效考核問題的完善建議
為了保證M電力建設員工的績效考核體系能夠有效地運行實施，建立一個完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對員工的獎罰方法制度方面下手。建立一個完整、全面的管理制度需要從以下四個方面入手：
3.1完善的績效考核流程
3.1.1績效計劃。績效計劃是績效考核的開始環節，在這個過程中，應首先確定考核對象的績效目標。績效目標是企業整體目標層層分解的結果，所以確定各級、各部門、各員工的績效目標，應做好以下兩點：（1）分析企業戰略目標，圍繞企業目標及各部門責任確定部門目績效目標，再將部門目標下放到員工，根據員工崗位職責確定員工績效目標；（2）需要做好績效考核的各項準備。為保證員工考核過程的公正與科學，應進行考核人員的選擇，組建績效考核小組。同時將具體的事項進行安排，確定考核周期長、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準備的考核材料等。考核前還應跟員工進行充分的溝通，溝通方式包括小組會議和一對一溝通。溝通時達到如下目標：（1）使團隊成員了解要實現的項目目標及個人目標；（2）對制定的考核過程、考核標準進行必要的解釋說明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項目完成時間、完成的質量要求及個人工作范圍、工作進度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應該努力的方向。在電力建設公司員工中，技術人員的績效目標以建設項目為基礎，而建設項目的實施又由企業的發展戰略決定。績效管理前，必須先對企業戰略做詳盡的分析，了解電力建設公司員工在戰略中的地位和作用，進而確定建設項目目標，這是技術人員績效考核的基礎。在確定電力建設公司員工目標后，才能進一步確定技術人員的績效目標，進而確定技術人員績效考核評價指標體系，制定技術人員的崗位職責、工作內容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進行溝通時也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協調，應根據電力建設公司員工的工作范圍確定績效考核范圍。當技術人員面臨多維績效管理時，應結合職責大小確定績效權重。
3.1.2績效實施。績效實施的過程是一個持續的過程，該過程是項目實施的過程，也是管理者進行監督與指導，與團隊人員進行溝通的過程。在項目進行過程中，通過考核小組對技術人員進行正式的（如面談、去工作現場查看等）或者非正式的（如聯歡會過程中、私下聊天等）溝通方式收集信息，應盡可能以主觀公正的態度進行，做到去偽存真。該過程能夠幫助員工及時了解自己在考核期是否達到標準，及時發現不足并加以改進，而且有效的溝通能夠幫助團隊成員及時了解項目進展，公平開放的管理環境使團隊成員更有工作熱情，提高積極性；在這個過程中還能向管理者及時反映個人需求，管理者及時提供指導和幫助，從而更有效地保證項目目標的實現。矩陣式組織中，尤其要做好技術人員和施工人員的橫縱向溝通與績效反饋，給予必要的指導和幫助，使員工的績效表現朝著預先設計的目標前進。持續的溝通能夠保證整個電力建設員工共同努力，促進個人與團隊共同成長，形成公正、公開、協調、互動的管理過程。
3.1.3績效考核。績效考核是在績效期即將結束時，依據實際制定好的計劃，考核人員對員工績效目標完成情況進行評估的過程。績效考核完后，應對結果進行公布，公布時也應選擇員工較易接受的形式進行，主要的方式有在企業內部進行公告或者與技術人員進行單獨面談，兩者都有各自優缺點：前者比較直接簡單，但是這種方式過于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對員工隱私給予適當保護，但是費時費力。有的組織將兩種方法進行結合，如將考核結果進行模糊式公布，將考核結果分類，僅公告績效考核的類別，不包含個人具體分值，然后有針對性地選擇考核人員進行面談。通過面談，可以使員工了解自身肩負的責任，也能提出自身遇到的困難，請求上級給予指導或幫助。當然，當被考核人員對考核結果有異議時，可向考核小組提出，甚至向上級相關部門提出申訴。在電力建設員工人員組織中，評估依據就是在績效計劃時期指定的項目績效目標和關鍵績效指標。在績效實施過程中收集到的能表明被評估者績效標的信息，能夠作為判斷技術人員是否達到本人績效目標要求的證據。
3.1.4績效結果使用。績效考核結果評出后應進行充分運用，如將績效結果與預期目標進行比較分析，制定下一步績效管理措施，如績效改進、適當獎勵、確定相關培訓內容等。應將績效結果與績效目標進行對比，找出績效差距產生的原因，針對不同的原因制定績效改進方案，管理者給予指導和幫助或員工自我調整。對于績效突出的技術人員給予相應的獎勵，也能激勵其他員工繼續努力。當然獎勵可根據員工需求不同、層級不同制定不同的獎勵方案，例如對于管理者、高級技術人員、部門、團隊等，應側重對其成果的獎勵，而對于一般技術人員，應側重對其技能的提升，以鼓勵其不斷學習與創新。除此之外，績效結果還可作為招聘新員工的參考標準，也能據此制定員工的培訓內容，根據員工的績效結果還能作為其晉升的依據，為其制定長遠的職業發展規劃。
3.2績效公開展示和員工反饋制度
績效考核制度實施的核心是績效公開展示與員工反饋，只有把績效制度進行公開展示使其考核達到透明化，才不會出現績效考核時出現績效指標過高和考核評估分數不合理的現象，此時必須結合員工反饋才能及時督促考核方改進當前考核制度中存在的問題和不合理現象，這樣才能使員工有反饋意見的渠道和方式，也促進考核者在考核過程中收集和整理相關信息，同時公司的其他部門也能參與績效考核全程的指導與監控，通過不斷完善績效考核制度，使得當前實施的績效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發展。為了能更好地得到電力公司員工對當前績效考核體系的認可與支持度，必須將績效考核體系公開，通過對績效指標考核方法的加強和適度的宣傳，將績效考核反饋工作做到位，通過對員工不定期地進行績效考核制度的相關培訓，使績效考核制度做到透明和標準的最大化程度，及時公布績效考核結果，并在考核過程中對每個員工提出的建議或是不合理現象進行收集整理，這一過程需要參與績效考核的每位員工都能參與進來，才能有效提高員工對績效考核體系的認可程度，達到提升員工執行力和凝聚力的目的，最終促進公司健康發展。同時，對于員工績效考核結果一定要進行反饋。在績效考核過程中員工避免不了會對自己的績效考核結果產生疑問，所以對于考核后的結果反饋是非常有必要的，只有接受員工反饋并及時改進和完善考核中存在的問題，完善績效考核制度中存在的不足才能不斷提升績效考核體系的合理性，而且通過績效反饋也能讓員工發現自己的不足，并且有針對性地進行改進，還能讓考核者也及時發現相關問題并改進，考核不是目的，績效考核的真正目的在于提高整體團隊的績效。
3.3重視后期審計，考慮評價影響
電力建設公司員工的績效考核，要加強對項目的后期審計的重視。項目后期的審計工作也尤為重要，要加強對審計的工作的重視，項目審計報告是一項保證電力建設員工健康有效發展的促進劑，只有通過對項目后期的審計的才能了解到股東對項目管理的期望值，是否達到了預期的效果，還能了解到客戶的滿意程度。項目審計能有效地發現項目管理中出現的問題，對未來的項目管理的進行提供經驗。員工績效的考核要考慮對組織的影響評價。電力建設公司員工對整個公司組織的評價，在考慮對員工的評價的同時還應注意對組織的影響評價，這兩種評價有一定的差異，項目團體對組織的評價主要包括整個公司組織在公司發展運營和管理中的表現，電力建設公司員工給組織帶來的貢獻有多大，員工的文化對企業組織文化的影響，員工對新進員工的關注度和培養的影響。
3.4薪酬、培訓都要與績效考核制度結合
只有實行員工的薪酬與績效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實的利益出發，才能提高員工對績效考核的重視。培訓與績效考核結合制度，通過培訓的方式來提高員工自身素質和競爭力，在培訓老員工的同時加強對新進員工和基礎素質相對比較差的員工的培訓會對績效考核的實施效果起到一個很大的推動作用。通過以上論述可得，績效考核是一個體系，需要一個完整規范的制度來制約和支持，從而促進績效考核體系能夠有效地實施運行。
作者:李亮 單位:上海理工大學管理學院
參考文獻:
[1]徐芳．團隊績效測評技術與實踐[M]．北京：中國人民大學出版社，2013.
[2]閻劍平．團隊管理[M]．北京：中國紡織出版社，2005.
一、節能評價體系構建的做法
1.節能評價體系構建與管理目標。油氣生產企業開發的區域屬于典型的“三低”油氣田，地面條件復雜，集輸管線長，加熱點多，自用油耗量大，耗電量大。由于特殊的地理環境和地質條件，生產基礎的限制，單位產品耗能相對較高，節能降耗的空間相對較小。國家“十二五”節能規劃的順利實施為油氣生產企業提供了有力的支撐，研究在“兩型社會”建設的大背景下，從油氣生產企業的視角出發，從節能評價管理體系的構建及管理為著手點，為企業加強節能管理，實施節能技術改造，評價能源利用狀況的重要依據，從而使石油生產企業實現能源結構優化，能源生產利用效率提高，建設成為資源節約型、環境友好型的典范。
2.節能評價體系構建與管理的關鍵問題。一是由于油氣生產企業之間的環境、特點極為不同，能耗差距較大，如何解決節能評價指標體系的通用性、公平性、客觀性。二是各油氣生產企業在節能減排的管理水平、員工意識上存在較大差異，數字化管理的普及和操作水平上也有很大差異，如何在不同的生產組織管理狀態下，切實做到節能路徑的統一。三是油氣生產企業在節能評價體系的研究上起步較晚，可以借鑒的案例很少，研究過程中需要克服很多具體困難及測試過程中誤差的控制。如何以最小的投入獲得最大的收益，以全面改善取代局面的改善，以持久的改善取代臨時的改善，形成良好的行為模式與習慣，繼而形成持久的企業文化。單純開發節能技術和裝備僅僅是節能工作的一個方面，研究采用低成本、無成本的方法，用系統的管理手段降低能源消耗、提高能源利用效率也成為能源管理的必然發展趨勢。
3.節能評價體系構建與管理的方法。比較分析法，將上一年度的企業綜合能耗進行整合分析，得出一個比較全面的數據，將這個數據在考慮現實技術進步等因素的條件下對于同類能耗指標進行預測。可以用同比分析、定比分析、環比分析等方法，形成項目柱型圖、折線圖形成趨勢變化來分析節能管理工作需要的各項指標。移動平均法，是用一組最近的實際數據值來預測未來一期或幾期內公司產品的需求量、公司產能等的一種常用方法。移動平均法適用于即期預測。在油氣生產企業中，水、電、天然氣、原油的消耗情況是有每月分析的，通過這些實際數據來分析預測油田生產中短期能耗。因果分析法，是把影響能耗需求的各種相關因素進行歸類、整理和分析，找出其因果關系，并通過一定的數量關系和數學模型來分析能耗。這類方法包括部門分類法、技術分析法和投入產出法等。想定法，根據以往數據整理分析，對未來油氣生產企業能源消耗情況提出若干不同估計和要求，然后對各種不同設想方案進行內部能源消耗需求的計算機仿真，以獲得相應的能源消耗需求估計值。
4.建立科學合理的節能指標體系。指標體系的建立要充分考慮指標的可比性、可操作性、可獲得性。指標的對比既要看能效水平，又要看成本和效益，以確保在節能方案的挖掘中獲得最佳投入效果比。要使能效對標活動中提出的改進方案既能夠與國際接軌、體現企業的一流水平，又符合公司戰略發展規劃要求。
①節能評價指標體系的構成。根據油氣生產地面工藝服從地下，在不同的地質條件和開采階段的用能單位之間開展能效對標缺乏可比性的特點，企業應立足于以過程指標管理為主，以終端指標管理為輔的原則。過程指標，即根據各工藝、工序、工段的情況，設計出產品能效對標指標體系和設備指標體系框架。油田生產企業的能效對標指標體系可直接針對采油井站、油田水回注站、聯合站等用能單元；天然氣生產企業的能效對標指標體系可直接針對采氣站、脫水站、集輸氣站、增壓站、配氣站、氣田水回注、CNG站、天然氣凈化廠等用能單元。且指標體系內容可包括人均綜合能耗、產品綜合能耗、產品各能種單耗、工序能源利用效率、設備效率等指標。終端指標 考慮產值與能耗的關聯度、產量與能耗的關聯度、產量與主要能耗（電耗）的關聯度，由萬元工業總產值綜合能耗、單位油氣綜合能耗、單位油（氣）綜合電耗三個指標構成。萬元工業總產值綜合能耗：指企業的生產經營活動在統計報告期內每產生一萬元的產值所消耗能源數量。它是評價企業生產經營活動在一定時期內的耗能水平指標，是計算企業節能量的基礎。計量單位統一使用“噸標煤/萬元”。單位油氣綜合能耗：指油田企業在統計報告期內，每生產一千克油氣當量消耗各種能源能量總和的平均水平。計量單位統一使用“千克標煤/噸”。單位油（氣）綜合電耗：指油田企業生產一噸油氣當量消耗的電量。計量單位：千瓦時/噸。
②能耗結構。從系統學的角度建立一套能源使用的評估指標體系，根據每個指標的分析、計算，獲得整個能源系統的評估結果，以此制定能源發展戰略。同時，根據國內外的指標對比，可以發現一些指標的不足，尋找解決的對策。能源的可持續利用是一個系統工程，這需要利用系統理論進行研究。構造節能的可持續利用系統結構模型，包括對能耗進行分類，然后在分類的基礎上，構建節能的評價指標體系。
③節能評價指標體系的建立。生產系統能耗指標，油氣生產企業能源消耗主要集中在幾種設備與系統中。主要能耗設備是泵類（離心泵、混流泵、軸流泵、旋渦泵）和鍋爐（工業鍋爐），主要的能耗系統有通風機系統、集輸系統、注水系統和采油系統。節能技術指標，節能技術分為兩個方面：一是擁有技術本身，二是節能技術已取得的效果及收益。可以從資源利用水平、節能技術應用兩方面構建節能技術指標。
5.節能評價體系的管理。①內容：節能管理評價制度應嚴格執行國家、行業法律法規要求和公司相關管理制度，積極應用節能先進技術，推動技術進步，促進企業在節能對標方面的更好發展。節能管理評價主要圍繞以下三方面開展：管理評價，是對運行管理、設備管理、燃料管理和計量管理制度建設和執行情況的評價；設備評價，是對油氣田生產過程中涉及到的主要能耗設備進行裝備水平和性能的評價；指標評價，是對企業生產綜合能耗指標和生產系統主要耗能設備能耗指標完成情況的評價。
②評價方式。可以采用企業自查和專家查評相結合的方式，定期評價與日常工作相結合，按照查評、整改、復查、提高的方式開展工作。企業自查工作應成立企業自查小組，根據查評標準定期進行。自查完成后編寫企業自查報告，明確企業目前存在的問題并提出改進建議。復查是對初查存在問題整改進度及結果的查評。復查由基層企業自行組織開展。
③績效考核管理原則：實行節能對標績效考核制度與日常考核制度相銜接的原則，將節能對標績效考核制度納入公司考核體系，其考核指標、考核周期、掛鉤獎金等與考核體系相銜接；實行分層分類原則，按照考核對象的不同將節能對標績效考核制度分為不同層次，即集團公司、廠礦、井站等；按照考核的內容不同，每個層次的考核又可以分為工作考核和結果考核兩類。
二、建立節能評價體系的作用
1.在確保安全生產的同時，加強節能減排。在安全生產方面，企業應持續深入開展安全環保活動，保證沒有發生較大及以上安全生產事故、交通安全事故、環境污染事件和生態破壞事故，減少事故總起數和死亡人數，改善能耗和環境控制指標，達到安全環保形勢良好的局面。提高了總體清潔生產水平。實現安全文化的理念、工具和方法的普及運用，在設計、施工和管理方面嚴格貫徹本質安全理念。企業推進屬地管理層，逐步落實安全生產責任制，例如從原油的輸入、加工直至產品的輸出，所有可燃物料始終密閉在各類設備和管道中，提高各個連接處采用可靠的密封措施，保證設備和管道的安全，推動節能減排工作實現質的飛躍。
2.助推企業的可持續發展。企業的可持續發展既是社會發展的需要，也是企業自身發展的需要。由于石油屬于不可再生資源、石油開發投資大、石油事故影響大等特點，石油開采企業的可持續發展直接影響石油資源的保護、環境的保護，也直接影響企業的經濟效益。質量、安全、環境和職工健康是石油石化企業可持續發展的前提，持續發展應該是石油企業質量安全管理的基本原則。節能評價體系構建與管理和質量、環境等管理體系高度兼容。建立起完善的能源計量、統計、評價、分析和管理系統，為組織節能管理提供保障。
3.在安全、節能的雙重前提下，保質保量。
一、指導思想
以公司基層建設經驗交流與推進會精神為指針，以《××采氣廠2009年基層建設實施方案》為指導，以油田公司持續重組為契機，以我廠“281”、建設“五型”企業發展目標為引領，以“三高”、“五求”為準則，堅持科學發展觀，堅持“12345”工作思路，堅持“精細量化”的經營理念，通過開展全范圍的“六好站隊”創建活動，充分調動發揮專業管理部門、基層站隊和基層班組的積極作用，團結一心，扎實工作，全面推進我廠基層站隊基層建設、基礎管理工作水平的不斷提高，為廠全面實現2009年度各項經營業績指標和“又好又快”發展奠定堅實基礎。
二、工作目標
通過廠專業部門、各基層站隊的團結協作、積極配合，實現我廠基層建設水平的進一步提高。
1、確保實現公司級“六好”站隊80%，力爭100%達標；
2、爭創兩個公司級“示范（標桿）站隊”，力爭三個。
三、創建工作的具體安排
1、要抓好宣傳發動工作。
各基層站隊、機關各專業部門要通過多種有效形式，組織好學習宣貫公司《基層管理手冊》和《基層建設實施細則》活動，使各層次管理人員、操作人員熟知崗位工作標準和具體要求，明確本崗位、本班組、本站隊、本專業部門的工作目標和工作職責，以保證基層“六好”站隊達標工作真正落實到相關崗位人員的日常具體工作中。
2、專業部門及基層單位要制定具體的實施方案。
一是各專業部門要制定本專業基層“六好”達標工作實施方案。要在認真研究考核細則、分析各基層站隊基礎工作現狀的基礎上，有針對性地細化本專業基層“六好”達標工作實施細則，力求目標明確、措施具體、指導性強，便于開展工作。
二是各基層站隊要根據本《方案》要求，制定“六好”達標工作實施方案。在此基礎上，要認真分析研究公司“六好”達標的具體標準和各項考核細則要求，結合本單位實際特點，抓住管理重點和薄弱環節，制定針對性強、內容具體的工作措施和工作規劃，各項內容要落實到具體時間和人員，特別是要明確班子成員、班組長的具體分工和工作目標。同時，要落實考核制度，將工作完成情況與責任人的業績（績效）考核掛鉤。
3、要抓好方案落實及階段性檢查評比。
一是各基層站隊要按本單位“六好”達標工作方案和各專業部門下發的實施細則，認真組織開展好“六好站隊”、“示范（標桿）”站隊創建工作。要重點抓好具體工作的組織和自檢自查自整改的落實。要求各基層站隊班子成員每周至少兩次深入到班組、崗位解決各種實際問題，每月組織本單位“六好”達標領導小組成員，深入到各班組、崗位全面檢查一至兩次，同時，組織好每月一次的“六好站隊”、“示范（標桿）”站隊創建月度分析會，吸收班組長和骨干參加，專門總結本站隊當月創建工作開展情況，針對當月存在的問題，研究分析和制定整改措施，對不能整改的，要及時上報相關部門，并對自檢自查自整改的情況向廠企管法規科上報。
二是各專業部門實行月度考核制度。即各部門要指定專人負責本系統基層站隊“六好站隊”、“示范（標桿）”站隊創建的檢查、指導工作，要求每月至少深入基層站隊全面檢查、指導一次，對發現的問題及時組織整改，對檢查出的問題要對照細則分類實行考核，并把當月考核情況于次月3日前匯總給企管法規科，由企管法規科匯總形成月度考核通報后下發，再由人事科考核兌現；在下月度到基層檢查時，要復查上月度各類問題的整改落實情況；承包基層站隊的廠、科級領導和專職人員必須按時參加各基層站隊組織的“六好”達標月度分析會，認真聽取基層站隊工作開展情況，靠前指導，幫助解決具體問題，對重點、難點問題要跟蹤幫助整改。
三是廠集中組織階段性檢查評比。每季度結束后，廠企管法規科要及時組織各專業部門相關人員，深入到各基層站隊進行“六好”達標工作的階段性檢查評比。要根據細則條款要求，逐條、逐項對照檢查，對發現的問題要在整改人簽字確認的同時，拿出整改意見，幫助組織整改，做好跟蹤落實工作。在全面檢查的同時，對各站隊的工作開展情況進行量化打分，及時上報企管法規科。企管法規科要根據各站隊總體得分情況進行綜合排序，使各基層站隊對自身的管理水平有一個正確的認識，知不足、促整改，推進本站隊“六好”達標工作的健康發展。
4、抓好全面總結評比、考核驗收和申報工作。
在7月上旬和10月下旬，廠要分別組織各專業部門對基層單位創“六好”站隊創建活動進行全面檢查驗收，綜合日常管理情況、季度檢查情況和驗收情況，對基層單位打分排序，對單項得分、總分均在達標以上的站隊進行擬推薦.公司“六好”站隊達標分為90分、示范站隊分為95分，標桿站隊在“示范”站隊中產生。
四、申報評比
“六好（標桿）站隊”創建工作是油田公司“十一五”期間強化基層建設的一個主要載體和手段，活動貫穿全年。按照公司部署，年度內對“六好（標桿）站隊”驗收工作分兩批進行，第一批為7月份，第二批為11月份。為此，這期間，要重點開展以下幾方面工作：
（一）各基層單位要在規定的時間內對本單位“六好（標桿）站隊”創建工作進行全面的自檢自查，結合每月、季廠專業部門檢查情況和本單位自查發現的問題，取得的成果，經驗進行全面系統的總結分析，根據自檢情況進行打分并形成自檢自查報告，達到標準的單位撰寫總結和“六好（標桿）”達標驗收申請。自檢自查結果不達標或超過規定期限視為不達標。
（二）基層站隊提交驗收申請后，廠集中組織各專業部門對申報單位進行全面檢查驗收工作，經驗收不達標的，責令限期整改并進行考核，專業部門按專業分工逐項跟蹤整改直至達標；驗收達標的單位，廠及時向公司推薦并申請驗收。驗收和評比結果納入年度業績考核。
（三）申報條件：
1、無否決項：
①未完成本單位的生產建設任務和各項業績指標。
②出現重大安全責任事故。
③出現環境污染事故。
④出現員工違規違紀行為的。
⑤有重大經濟案件和重大盜公案件發生。
⑥發生群體違規上訪事件。
2、在我廠自行驗收評比中，總得分要在90分以上。
（四）檢查崗位：所有基層站隊的隊部及下屬班組。
（五）檢查方式：檢查主要采取查看資料，檢查現場和考核實際操作，對員工崗位職責、操作規程以及必知必會相關知識的掌握情況進行提問或組織考試，開展民主測評、個別訪談等方式進行。“六好站隊”創建標準見附件1和附件3。具體檢查項目見附件4“六好站隊檢查考核細則”。
五、保障措施
（一）成立組織機構
廠成立“六好（標桿）站隊”領導小組
組長：
副組長：
成員：各專業管理部門及各基層站隊主要領導
（二）強化考核制度，實現專業部門及基層站隊創建工作和績效考核相掛鉤.
1、廠企管部門要對各專業部門及基層站隊不能按要求開展每月一次的專業檢查和站隊檢查的，不能及時上報檢查、復查結果及文字材料的，嚴格納入經濟責任制考核。
2、要求基層站隊將各班組每周一次的自檢自查工作開展情況納入本單位的績效考核。
3、在月、季、年經濟責任制兌現工作中，將各專業部門承包的基層站隊能否達到“六好（標桿）站隊”標準與部門業績掛鉤。同時，要求各基層站隊將本單位班子成員承包的專業達標工作情況納入本站隊經濟責任制考核。
六、考核
具體考核政策見“2009年基層建設推進組方案”。
七、幾點要求
1、“六好（標桿）站隊”創建活動是公司“十一五”期間持續開展的重要工作內容，是促進基層建設整體水平的有效形式，要求各專業部門、各基層站隊要高度重視，各部門要嚴格按照公司新下發的“各專業部門檢查考核細則”要求，按照公司考核細則嚴細認真組織開展工作，嚴格按本《方案》要求抓好具體工作落實。
2、各專業部門的月度檢查工作要自行組織開展，季度檢查原則上廠統一組織。在各層次檢查、指導工作中，要堅決杜絕以往不重視、隨便安排人員參加檢查的現象，原則上，月、季檢查，要求科室長必須親自參加，同時要安排業務精通、責任心強、認真負責的人員參加檢查、指導。
【關鍵詞】國有企業 員工滿意度
1.員工滿意度及研究背景
1.1員工滿意度
員工滿意度是指個體作為職業人的滿意程度，也就是個體對他所從事的工作的一般態度。是組織成員對其工作特征的認知評價，是員工通過比較實際獲得的價值與期望獲得的價值之間的差距后，對工作各方面滿足與否的態度和情緒反映。
1.2研究背景
本文研究以公司員工滿意度調查為依據，目的在于了解員工滿意度影響因素，提高員工工作效率，增強員工歸屬感，改善人力資源管理工作。
根據公司管理經驗，問卷設計指標涉及到員工比較關注的四個方面，分別為戰略發展與高層領導、工作崗位與工作職責、績效考核與薪酬福利、培訓開發與職業發展。
本次調查根據部門、崗位選取調查對象，共收集126份問卷，經過篩選，將89份問卷作為有效問卷進行分析。
樣本基本情況：樣本年齡主要為30歲以下年輕職工，占到66%，44%的樣本進公司工作年限在4-9年。樣本60%為本科以上學歷，主要從事崗位為科研、生產服務類。
1.3分析方式
問卷為“非常滿意”“滿意”“一般（基本滿意）”“不滿意”“非常不滿意”五級李克特量表。采用平均計算法計算員工滿意度。
經過分析，員工對公司總體情況滿意度為81.9%，其中非常滿意度為17.3%。基本滿意度為18.%，未出現不滿意情況。
2.問卷分析
下面從戰略發展與高層領導、工作崗位與工作職責、績效考核與薪酬福利、培訓開發與職業發展幾個方面分別分析滿意度。
2.1戰略發展與高層領導
本指標設有9個問題，其中8個封閉式問題，1個開發式問題。71%-79%的員工對公司戰略發展與高層領導滿意，尤其是認同公司領導在工作中能夠以身作則；19-28%的員工表示滿意度一般。
2.2工作崗位與工作職責
本指標設有9個問題，其中8個封閉式問題，1個開發式問題。在對崗位職責與崗位任職資格調查中，84-93%的員工表示清楚了解本人崗位職責與任職資格。80-86%的員工愿意接受部門分配的工作任務，且部門內有積極溝通合作的氛圍，公司提供了有效的勞動保護；78-79%的員工對目前工作崗位感到滿意，上級為其設立了清晰的工作目標。但在工作中員工個人建議和意見受到重視程度上， 63%的員工滿意，30%的員工表示滿意度一般，7%的員工對比表示不滿意。在與相關部門配合上，66%的員工滿意，33%的員工滿意度一般，1%的員工表示不滿意。
2.3 績效考核與薪酬福利
本指標設有9個問題，其中8個封閉式問題，1個開發式問題。員工了解公司及個人績效考核體系的程度較低，57-58%的員工表示了解或非常了解。58%的員工表示上級會及時對個人提出績效改進建議。
2.4 培訓開發與職業發展
培訓方面，只有47%的員工表示制定培訓計劃時會征求員工個人培訓需求，48%的員工表示培訓計劃能體現個人培訓需求。因而，公司培訓工作需了解員工個體培訓需求，將公司戰略、部門業務及員工個體三方面需求相匹配。
在職業發展方面，半數的員工認為公司提供了通暢的職業發展渠道，認為公司的晉升機會是公平的。半數的員工對此表示一般態度。
3.建議
3.1加強企業文化和核心價值觀建設
塑造企業文化需要選擇合適的組織價值觀標準。首先，強化員工認同感，利用一切宣傳媒體，宣傳組織文化內容和精要，創造濃厚的環境氛圍；培養和樹立典型，為員工提供可以仿效的榜樣；有目的的培訓與教育，使員工系統接受組織的價值觀并強化員工認同感。其次，提煉定格，經過分析、歸納，將企業文化條理化、完善化、格式化，用精煉的語言表述出來。最后，鞏固落實，建立必要的制度保障企業文化的實施，公司領導在文化塑造過程中起著決定性作用。
3.2重視員工建議，開拓溝通渠道
公司應該為員工提供更多、更便利的溝通渠道，以更有效的征集員工建議。比如：開辟高層管理人員至基層管理人員的非正式的溝通渠道，可由所在部門、公司人力資源部定期組織員工座談會，并對員工建議進行反饋；由管理人員和生產人員組成特別委員會，定期相互討論各種問題，加強上下級的溝通；公司發生重
大問題時，公司可以受命成立非管理工作組，由部分管理人員和一般員工自愿參加，調查公司問題；另外，公司垂直溝通較多，部門間橫向交流較少，而平行溝通卻能加強橫向的合作，所以公司要注重橫向溝通交流。
3.3 完善績效考核體系
公司考核制度應該透明化，讓員工了解考核流程、考核內容、考核方式等，使員工充分的參與到考核過程中。績效管理是一個不斷循環的過程，包括準備階段、制定績效計劃、績效計劃的實施與輔導、績效考核、績效考核結果的運用五大環節。尤其注意的是考核結果的反饋與運用。
3.4 建立員工職業生涯發展
公司應將尊重員工選擇的發展發現，協助員工發展，為員工設計行政級別晉升通道，還要設計崗位職級上升通道，讓員工在生產、市場、研發等專業領域有發展空間，提高員工滿意度。
參考文獻：
[1]張鶴.精神薪酬：提升員工滿意度的管理策略[j]，機械工業出版社，2005-02-01
關鍵詞：機械加工；質量管理；改進
機械行業是我國國民經濟的重要組成部分，機械加工行業是衡量地區工業化程度的標志之一。隨著全球范圍內機械加工的競爭力不斷增強，我國對機械加工質量管理也越來越重視，如何滿足日益嚴格的質量要求也成為機械加工企業的主要問題。2015年7月17日，在吉林東北工業集團長春一東離合器股份有限公司考察時強調“質量是企業的立身之本，管理是企業的生存之基”，由此可見質量管理已經成為企業面臨的重要問題之一。
1現狀及主要問題
機械加工的質量管理是一項全面性的綜合工作，既要考慮生產過程中的機床、材料等硬件設備和人員，還需要考慮機械加工的方法和環境，以及最后產品的質量測定，可以說，機械加工的質量管理貫穿在機械生產的全過程。因此，對機械加工質量管理的進一步改進可以從機械生產條件、機械加工關鍵工序、人員監督等方面開展，提升企業在市場中的競爭力，保證企業的經濟效益。機械加工產品質量特性的六大影響因素是“人、機、料、法、環、測”，其中加工方法和加工環境可以歸類為工藝，因此，機械加工質量管理可以從人員、設備、原材料、工藝、檢測五方面進行控制。
1.1人員的控制
人員是機械加工的直接參與者，任何設備和技術都需要人員進行操作和管理，機械加工人員的技能和質量意識是影響質量特性的主要原因。人員的控制體現在操作人員質量意識薄弱，例如機械加工過程中的數控刀補調整失誤會造成質量問題的出現。面對加工過程中的重難點工序，還會考驗人員的專業技能。因而人員的控制主要包含提高人員的質量意識素質和專業技能，避免因非必要質量問題的返工耗費更多的人力。
1.2設備的控制
設備是保證機械加工的重要條件，機器設備的精確性、穩定性和性能都會直接影響加工產品的質量波動幅度及物質消耗。設備的控制主要體現在設備管理和精度校準方面。設備管理要遵循嚴格的管理手續，避免出現因為設備隨意變更出現的質量問題，機械加工的設備基礎是機床，機床的精度校準直接影響產品的精度，造成零件幾何誤差。
1.3原材料的控制
原材料均由企業采購而來，包含零件、鋼材等，對企業采購活動進行管理和控制可以提升成品的質量。在企業的原材料需求基礎上，采購人員對各種原材料清晰標識、及時巡檢。為保證原材料的質量控制，還可以經常與企業供應商進行溝通，提高雙方對產品質量的重視度，同時監管所有的原材料及其加工，若有問題及時投訴。
1.4工藝的控制
在機械加工方面，工藝對質量的影響首先體現為制定的加工方法是否正確合理，例如切削速度、切削深度和走刀量等工藝參數的選擇，對工藝流程的安排等；其次是加工環境是否符合要求，例如特殊過程加工對溫度和濕度的要求等。工藝文件是指導機械加工的過程技術文件，內容詳盡、指導性強的工藝文件能使產品質量事半功倍。
1.5檢測的控制
通過設備對產品進行測量和試驗得出質量數據，由此判斷機械加工后的產品是否滿足規定要求。質檢需要專業質檢人員按照嚴格標準使用儀器進行質量檢測，由此分析對檢測的控制主要是在質檢人員對質量標準和圖紙的熟悉程度、質檢儀器的規范程度。
2改進方法
改進質量管理能有效提高企業的競爭力，保證企業的可持續發展。信息化時代對企業的發展提出了新的要求，若是不改進，難以適應新環境和新需求。針對機械加工在人員、設備、原材料、工藝、檢測五方面質量管理的控制現狀與問題，可從以下三方面實現改進：
2.1完善人員培養及考核制度
人員素質對產品質量的好壞有巨大影響，不管是設備還是工藝，都需要人員進行操作。首先需要培養員工的質量意識，把好入門關，做好新舊員工的意識和專業技術培訓，培訓后的理論考核與實際操作也可確保人員具備質量控制的相應技能。培養員工素養后，可以落實質量責任制，明確績效評估與考核規定，充分發揮人員的主觀能動性和工作責任心。QC攻關小組是企業質量管理改進的常用方法，通過人員的智慧聚集共同攻關創新。將QC攻關小組納入常態化管理，不僅能凝聚人心，還能有效改進企業的質量管理。
2.2加強過程監測管理
機械加工過程可以看作是一個整體，又可以細分為車、刨、磨、鉗等過程，這些過程又可以再次細分。正由于過程的可細分性，使過程的監測存在可變性，要充分考慮過程監測的可行性。例如機械加工的產品切削參數、走刀方式等可以定量監測，機械加工的工藝文件控制適宜定性監測。過程監測首先明確監測對象，其次是確定監測方法，最后分析監測的結果能否達到策劃的能力。過程監測的策劃工作主要有職責確定、制定過程控制目標、規定監測頻次和準則三部分組成。在機械加工過程中，盡可能由生產部門、技術部門、質量管理部門共同實施，并明確各部門的監測職責，通過機加產品合格率等指標進行監測。
2.3運用現代化網絡技術
傳統的質量管理改進模式是發現問題、分析問題出現的原因、提出改進措施，這種方式能解決時出現的問題，但不能提前預測問題的出現。網絡時代，人們解決問題時所運用的方法和手段在不斷發展與完善，互聯網思維也改變著人們的行為方式，簡單來說就是利用信息化技術、以用戶為中心，深入挖掘并滿足用戶需求。目前大數據、云計算、物聯網等網絡技術已經較為成熟，可以為質量管理體系的解決提供新的方案。通過大數據技術，可以建立質量管理分析平臺，根據不同企業的供應商、市場、設備、產品等數據建立分析模型，綜合分析并預測可能出現的質量問題。
3結束語
質量管理體系的改進與完善是企業質量管理有序運行的保證，企業管理者提高質量管理的重視度，積極培養人員的專業技能，落實職責并執行，機械加工的質量管理會實現可持續的良性循環。
作者:王藝澎 張亞南 單位:1.晉西工業集團有限責任公司 2、晉西車軸股份有限公司
參考文獻
[1]人民網.三年足跡遍布東三省看如何指點東北振興[EB/OL].，2017-1-20.
[2]龔益鳴.質量管理學第一版[M].上海：復旦大學出版社，2000：154-160.
[3]王國民.機械加工過程中的質量管理分析[J].科技創新與應用，2016（15）：123.
（一）管理體制方面的挑戰與先進的外資公司相比，中資公司的內部管理體制還比較落后，還不能較好地適應高度競爭性市場環境的變化。這一點已從國有獨資保險公司經營成本方面比較明顯地表現出來，要使中資保險公司在5年過渡期結束時達到外資公司現在的成本水平，5年內，國有獨資保險公司的成本費用率平均每年要下降3%左右，這是一個相當嚴峻的挑戰，需要國有獨資保險公司對現行的管理體制作出艱苦的改革工作才能達到。
（二）經營機制方面的挑戰分業經營以來，國有獨資保險公司的經營機制進行了多次重大改革，為國有獨資保險公司經營狀況的根本好轉發揮了重要作用。但是，著眼于中國加入WTO后的國際性、競爭性的保險市場，國有獨資保險公司現行的經營機制尚需進一步完善，特別是在公司考核指標體系、成本管理、資金運用等方面，還需要做大量工作。
（三）人才培養和使用方面的挑戰中國保險市場開放后，在不長的一段時期內，外資公司在數量上將會超過中資公司，保險專業人才的競爭將會非常激烈。中資公司在險種設計、精算技術、經營管理手段方面，與先進的外資公司相比還有相當大的差距，還缺少大量的專業人才。國有獨資保險公司也面臨著吸引人才、使用人才、穩住人才、培養人才的新課題。為了迎接加入WTO帶來的挑戰，國有獨資保險公司必須制定能夠適應未來保險市場發展要求的人才戰略，這是一項非常重要的工作。
（四）保險技術方面的挑戰20世紀的最后10年，全球經濟發生的一個革命性變化就是網絡經濟的興起。近幾年，西方各大跨國保險公司把電子網絡技術的應用作為保險經營技術升級的主要途徑，并且取得了重大進展。中國保險市場開放后，保險網絡化經營有可能成為外資公司競爭優勢的重要方面，國有獨資保險公司在使用網絡技術改造傳統的經營方式過程中，將面臨著長期的挑戰。
二、國有獨資保險公司改革和發展的幾個問題
（一）改革現行管理體制，實現國有獨資保險公司管理體制的轉變
1，黨的十五屆四中全會指出，“股權多元化有利于形成規范的公司法人治理結構，除少數必須由國家壟斷經營的企業外，要積極發展多元化投資主體的公司”。國有獨資保險公司必須以十五屆四中全會精神為指導，大膽探索公司組織形式和管理體制改革的新途徑，通過增資、擴股、企業并購、股份制改造等多種形式推進國有獨資保險公司基礎性的制度創新。多元化、網絡式持股結構是國有獨資保險公司現階段管理體制改革的較好選擇。多元化、網絡式持股，一方面是指國有獨資保險公司和那些在國民經濟體系中起支柱性作用的大型企業（集團）之間相互持股，激勵這些企業為國有獨資保險公司創造保源，同時也可以增強公司資本實力，提高承保能力和償付能力；另一方面是指國有獨資保險公司和那些在國民經濟體系中發揮主導作用的大型金融機構之間的相互持股，以此探索“銀保合一”的新型經營模式，充分運用和依托金融機構的優勢挖掘保源。
2，公司制是現代企業制度的一種有效的組織形式，公司法人治理結構是公司制的核心。但是，國有獨資保險公司尚未按照《公司法》的要求建立規范、有效的法人治理結構。這種組織制度上的缺陷是國有獨資保險公司內控系統、決策系統、執行系統、信息系統長期低效率運行的主要制度根源。擺脫這種困境的根本出路在于切實貫徹十五屆四中全會精神，盡快建立并完善董事會、監事會、經理層各負其責、協調運轉、有效制衡的法人治理結構，并按照總、分公司授權經營模式，對現行的管理構架結構進行戰略性改組。
3，全面改革各級公司的部門設置，打破以險種劃分部門的陳舊格局，按照以功能設立部門的原則，形成與新的承保人制度和核保核賠制度相適應的公司組織管理形式，促進保險管理的專業化和保險服務的規范化。
（二）改革經營機制，實現國有獨資保險公司經營機制的轉變
1，在經營指導思想上，必須堅持以效益為中心，強化效益為先的經營原則，加強成本意識，向管理要效益。當前，從國際保險市場的情況看，許多外資公司的承保利潤率趨于零，甚至是負值，但仍然存在經營利潤，而中資保險公司盡管維持著相當高的承保利潤率，但經營利潤微薄，甚至虧損。入世后，在統一的國際保險市場中，在統一的保險經營規則制約下，隨著市場競爭的加劇，中外資保險公司直接承保利潤的量差將會越來越小。只有通過加強管理，降低經營成本，加大資本經營力度，才有可能降低開放市場條件下承保利潤下降的趨勢。
2，加大資本經營力度，拓寬資金運用渠道，提高保險資金的投資收益，逐步實現由單純的業務經營轉向業務經營和資本經營并重的經營方式轉變。隨著外資保險公司的大量進入，保險資金準入資本市場將是大勢所趨。我國現行的《保險法》也有必要加以修改，逐步放寬對保險資金運用的限制。從保險資金加入同業拆借市場到保險資金以證券投資基金的方式進入股市，直到允許保險資金直接進入證券市場。
3，改革國有獨資保險公司現行考核指標體系，建立新的考核指標體系，促進業務結構調整。目前，國有獨資保險公司的基層單位重保費、輕服務，重展業、輕管理，重速度、輕效益的現象相當普遍，這一現象的產生與沿襲過去的帶有計劃色彩的考核指標體系休戚相關。入世后，必須徹底改革這種不合理的考核指標體系，取而代之的是能夠準確評價經營管理勞動的質和量的科學的考核指標體系。同時，引進并建立公司等級考評制度，對各級分公司的信用等級進行評定。
（三）改革人事制度，實現人力資源科學化管理
1.建立科學的人事考核和人才選用機制，將真正的德才兼備的人才選拔到重要崗位上來。人事考核不僅是人事管理工作的基礎，也是整個企業管理的基礎。在實際工作中，考核結果不僅與工資晉級、分配系數掛鉤，而且成為員工職務晉升和崗位調整的重要依據。而現實的問題在于，現行人事考核制度的某些不足和局限性，使考核工作難當大任。表現在：（1）傳統國有企業常用的“評比式”的考核辦法，在本質上與計劃經濟有著千絲萬縷的聯系，很難適應現代商業性保險公司人事考評工作；（2）國有獨資保險公司基本上是采用了國家公務員的考核辦法，主要從“德”、“能”、“勤”、“績”四個方面對員工進行考核，不盡符合公司的實際情況；（3）目前，國有獨資保險公司通常采用的是定量型考核方法，在一定程度上有失公正性、客觀性。為使人事考核工作更具有公正性、客觀性，更好地發揮其功能，人事考核應導入一些新的理念，引進一些新的方法。
2.建立競爭、激勵和淘汰機制，調動經營管理者和廣大員工的積極性。對現代企業來說，建立利益激勵機制實屬必要，但引進淘汰機制也不可或缺。但是，從某種意義上講，引進淘汰機制更有必要。現階段，要進一步深化三項制度改革，促進公司內部經營機制轉換；深化用工制度改革，推行競聘制、試聘制和聘任制；開展雙向選擇，優化勞動組合，實行試崗、待崗和下崗制度；加大減員增效的改革力度，積極推行勞動合同制，探索有償辭退等行之有效的新辦法。用工制度改革過程中應把人員精減與機構精減并重。此外，還要深化分配制度改革，徹底破除現行的司員等級工資制，引進并建立能評價員工勞動質和量的分配考核指標體系，真正建立起員工收入與個人工作業績掛鉤的分配機制。在公司經營管理層引進“分類考核、經理年工資、末位淘汰”的績效考核體系。在這些事關全局的重大問題上，可以先搞試點，逐步推開。
3.加強人員培訓和基礎性的制度研究，培養出一大批高素質的復合型人才隊伍。目前，國有獨資保險公司解決人才需求的途徑主要有兩個：一是企業內部培養；二是從社會上招聘。通過這兩個途徑獲得的人才都需要經過系統的培訓，不僅要培訓保險專業知識，而且要進行外語、法律、計算機等基礎知識的培訓，但是，國有獨資保險公司在這一方面的工作還比較薄弱。人事管理應以人力資源開發為重點，通過不斷培訓，挖掘員工的潛能，培養出一大批適應國有獨資保險公司近期和未來發展需要的復合型人才。基礎性的制度研究對一個企業來說非常重要。而國有獨資保險公司基礎性的制度研究工作，還有待于更進一步的深入開展。
關鍵詞:戰略性薪酬管理 薪酬體系 績效管理
一、我國企業傳統薪酬管理存在的問題
薪酬管理作為人力資源的重要組成部分，無論是在國企還是私企，越來越受到管理者的重視。由于長期以來計劃經濟體制的原因，目前我國企業薪酬制度還存在許多問題，主要有以下幾點:
（一)缺乏戰略性和整體性思維。企業要想在日益多變的環境中求得生存和發展，就必須選擇和確定自身的發展方向，并通過各種管理活動加以實現，薪酬管理也是實現這個目標的重要組成部分。目前國有企業的管理者在進行企業薪酬制度設計時往往只是單從一個方面或者角度出發，而沒有從戰略上和整體上去設計企業的薪酬制度，這對于一個企業的發展是致命性的。
(二)考核和分配缺乏依據。一方面是沒有把例行性考核結果與薪酬分配掛鉤，而是完全由管理者來決定。另一方面是表面上由公司考核，而且規定了考核如何與分配配掛鉤，但是實際上該考核缺乏可操作性或無效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成為突破傳統薪酬管理制度瓶頸的關鍵。
(三)傳統薪酬制度不健全。傳統的薪酬制度主要是按品位分類，而不是按職位分類，人們的工資是身份工資而非職位工資。這就造成了傳統企業管理中薪酬分配以資歷和年齡為導向，而不是以能力和績效為導向，結果就是嚴重制約了員工工作積極性和創造性的發揮。
(四)分配形式不夠合理。分配形式一般分為經濟形式與非經濟形式。改革開放前，企業偏重非經濟形式忽視濟形式。現在許多企業往往更注重經濟形式而忽視了非經濟形式，這就造成員工只關心其個人利益，缺乏對企業的忠誠度。在經濟分配形式中，工資、獎金、津貼、股權、福利等諸多形式只成了員工應得的報酬和謀生的手段，缺少了應有的激勵。
二、戰略性薪酬管理的內涵及其體系設計
(一)戰略性薪酬管理的內涵。美國著名薪酬管理專家米爾科維奇認為戰略薪酬即將薪酬上升到企業的戰略層面，來思考企業通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來支撐企業的競爭策略，并幫助企業獲得競爭優勢。根據以上定義我們可以這樣理解:戰略性薪酬管理是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內外部情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系并實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的活動。
(二)戰略性薪酬管理的設計體系。戰略性薪酬體系的構建并不是一墩而就的，具體來說，戰略性薪酬體系設計大概包括以下幾個方面:
1.對薪酬的意義和目的作出初步預測和評估。任何行動，在我們做出決策之前都要對它的意義和目的進行初步試驗以減少其盲目性，合理的薪酬體系的設計也不例外，這要求對企業所在的行業情況以及企業計劃怎樣在此行業中競爭做出了解，對員工的價值觀、社會、經濟、政治和文化環境同樣做出分析。因此，在進行薪酬體系設計時應首先考慮員工不同的薪酬需求，為合理的薪酬體系的建立做出良好的鋪墊。
2.要使設計出來的戰略性薪酬體系同企業經營戰略和環境相匹配。利用SWOT分析策略，對企業所處的內外環境和經營戰略進行充分的分析，開發支持企業經營戰略、提升企業競爭優勢的戰略性薪酬。這就要求企業的管理者在設計薪酬體系時高瞻遠矚，站在總體性和戰略性的角度來設計合理的薪酬體系。
3.將戰略性薪酬付諸實踐中。通過設計薪酬體系來實施戰略性薪酬，薪酬體系是將薪酬轉變成薪酬管理的實踐。這個過程比較漫長也比較復雜，在具體實施過程中肯定會遇到一些意外的情況發生，管理者必須用動態的方法去解決實際中的問題，任何一項理論的建立必須經過實踐去檢驗，只有經得起檢驗的理論體系才算是合理的。
4，對戰略性薪酬和經營戰略匹配進行再檢驗。企業所處的環境是瞬息萬變的，企業的經營戰略也在隨之發生相應變化。因而，企業要想在變化的環境中求得生存，其戰略性薪酬就必須隨之而變。為此，對管理者來說定期對戰略性薪酬和經營戰略是否匹配進行再檢驗就成為必需。
三、戰略性薪酬管理在當今企業管理中的意義及其作用
(一)戰略性薪酬管理在當今企業管理中的意義。
1.戰略性薪酬管理是企業增強外部競爭力的需要。市場需求的變化、競爭對手的變化、資源供給的變化以及政府宏觀政策的調整等，都將引起企業生產經營管理的變化，企業要想在這些變化中求得生存與發展就必須實施靈活的薪酬措施來適應外部的挑戰，增強其竟爭力。
2.戰略性薪酬管理是適應市場經濟的需要。隨著市場經濟的進一步發展，我國企業尤其是國有企業的改革是適應市場經濟發展的必然趨勢。企業的改革是多層次、全方位的，這其中就涉及到薪酬體系的改革，薪酬的改革也就是利益關系的重組，而這往往是員工最為重視的。
3.戰略性薪酬管理是順應科學管理的需要。企業的戰略性管理需要科學的管理制度作為支撐，這些制度主要包括:戰略決策管理制度、生產運行管理制度、市場營銷管理制度、技術研發管理制度、戰略性薪酬管理制度等。在這些制度建設的基礎上形成科學的管理體制。其中，戰略性薪酬管理是科學管理制度的有機組成部分。
(二)戰略性薪酬管理在當今企業管理中的作用。
2005年，對于吳曉濱和他的管理團隊而言是值得彈冠相慶的――自從2004年底吳曉濱接過惠氏中國及香港地區總裁兼董事總經理的帥印之后，僅僅用了一年多的時間就使得惠氏在中國市場擺脫了連續幾年徘徊不前局面，營養品和處方藥業務雙雙飄紅――全年業績比2004年增長近80%! 如此高速的增長速度不僅在惠氏亞太區遙遙領先，也執了惠氏全球市場的牛耳。吳曉濱本人也在由搜狐網主辦的2005年醫藥行業風云榜的評選活動中被評為“2005年中國醫藥行業風云人物”。記者曾多次在惠氏公司舉辦的活動中見到吳曉濱，每次與他交談都給記者留下了深刻的印象，他詼諧幽默的語言，及從神態和肢體語言中透露的平易近人，都和他的傳奇經歷形成了鮮明的對比。
30歲“就”當上了醫藥代表
惠氏中國的員工往往喜歡開玩笑說：“我們吳博士30歲就當上了醫藥代表。”其實這和吳曉濱帶有一些傳奇色彩的經歷有關。1982年吳曉濱公派前往德國留學。1991年他在Konstanz大學以最高分獲得了藥學博士學位。他的論文在美國《科學》雜志上獲得發表。當時美國方面已經給他發來了博士后的邀請。他未來發展道路似乎已經順理成章――去美國讀博士后，然后在德國做個大學教授，搞研究做學問，享受豐厚的待遇，太太平平地渡過一生。
然而，此時吳曉濱卻做出了一個讓周圍人難以置信的決定――去德國拜耳公司做了一名普通的醫藥代表。多年后回憶起當初的決定，吳曉濱仍堅信自己的抉擇是正確的。他說，“我自認為沒有做科學家的天分。當年在學術上所取得的成就完全是靠付出比別人更多的勤奮和汗水獲得的。我希望去走一條更有挑戰性的路，一條不是一眼就能望到頭的路。”
德國是個相對比較保守的社會，而醫藥代表又是一個對人際溝通和交往要求很高的職業。進入拜耳后，吳曉濱充分發揮自己原來的醫藥專業背景和靈活的溝通技巧，一年之后就在拜耳德國1500多名醫藥代表中脫穎而出，銷售業績進入前十名。
吳曉濱的出色表現引起了拜耳高層的注意。很快他被調進了國際部負責總部與亞太區的溝通。不久為了擴大拜耳在華的業務，吳曉濱又被派回中國，在拜耳醫藥保健（中國）公司任職，先后擔任過市場經理、生物產品部經理、副總經理，最后擔任總經理。在他任職的8年中，拜耳在華處方藥業務從他剛去時的幾百萬美元，上升并超過1億美元，成為外資藥廠在中國市場上的佼佼者。
迎接挑戰 領軍惠氏
2004年8月，就在拜耳醫藥保健公司在華業務蒸蒸日上、一帆風順之際，吳曉濱又做出了一個出人意料的決定――離開服務了13的拜耳公司，加盟惠氏擔任中國和香港地區總裁兼董事總經理，這也是世界十大藥廠中第一由本土籍人士擔任中國區總裁的。
當被問及為什么作出這一決定時，吳曉濱說，“通過幾年的努力，拜耳醫藥保健公司在華的業務已經走上正規，各種規章程序有條不紊，整個公司完全可以依靠成熟的體制運作。我本人希望能有一份更有挑戰性的工作。”
的確，由于進入中國市場較早，經過多年的市場培育，惠氏的嬰幼兒奶粉在中國已經具有了很高的知名度。然而作為惠氏在全球的主營業務，其處方藥在中國不僅知名度較低，業務規模也遠落后于營養品。惠氏總部希望在華的處方藥業務能有快速的增長，與營養品業務齊頭并進。對于吳曉濱而言，這正是他想尋找的充滿挑戰性的工作。“惠氏處方藥業務目前在中國市場的排名與其全球十大藥廠的地位相去甚遠，這里有巨大的成長空間。我意識到，自己又遇到了一個絕好的機會。”
沒有人能搭順風車
上任伊始，吳曉濱就給惠氏中國定下了營養品業務力爭高端嬰幼兒奶粉市場第一，處方藥業務進入外資在華藥廠前十位的目標。作為所采取的一系列措施的第一步，吳曉濱開始在惠氏中國內部倡導一種公平、公開、公正和高績效的企業文化。“大家不怕工作累，就怕不公平。”吳曉濱認為必須要建立起一套透明的、基于績效而不是人際關系的內部考核機制。讓每一位員工都清楚地了解公司考核的標準和流程，杜絕黑箱操作，使高績效的員工能夠脫穎而出，而同時那些達不到公司要求的員工也會被自然淘汰。“沒有人能搭順風車！”這是吳曉濱經常掛在口頭的一句話。
通過對原有的考核制度和獎金制度大刀闊斧的改革和清理，很快公司內部全體員工都看到了公司管理層建立高績效企業文化的決心。員工的積極性被充分調動了起來。為了能給高績效的員工以足夠的激勵，吳曉濱通過與惠氏美國總部的積極溝通，在有關獎勵制度上打破了以往的慣例，有些新的改革措施甚至開了惠氏全球的先河。
人才的培養也是吳曉濱十分重視的一個方面。“為什么中國的市場這么大，在國際市場舉足輕重，而中國的員工在國際人才市場上卻微不足道？”這是吳曉濱經常問的一個問題。他希望能夠通過系統的培訓和職業發展計劃，能讓惠氏中國的員工在各方面的能力得到提升，最終在惠氏全球的管理系統中扮演重要角色。
來到惠氏后，吳曉濱著手大力充實了公司的培訓部門，在人員和培訓內容和系統上比以往都有了質的飛躍。所有新員工進入惠氏后，不僅要經過長達14天的新員工訓練營的系統培訓，而且，在此后日常的工作中會不斷有各種及時更新的培訓內容，讓他們在產品知識和技能方面能不斷充實完善。
加快新藥在華上市
近年來惠氏每年都在新藥的研發方面投入20多億美元，新的創新性藥物不斷問世，其藥品研發產品線在全球制藥產業中處于領先地位。近年來惠氏新上市的治療類風濕關節炎和強直性脊柱炎的生物制劑Enbral、首個用于嬰幼兒的預防由肺炎鏈球菌引起的肺炎和腦膜炎的疫苗Prevenar、被成為抗生素中的“老虎素”的替加環素等產品在全球其他國家上市后都大獲成功，銷量急速上升。而惠氏目前在華已經上市的藥品的品種和種類都略顯不足。
（一）周家排村豐周組“積分兌商品”試點。人居環境整治工作，是一項系統的工程，需要動員全民參與，光靠鎮村干部的努力是遠遠不夠的，如何調動廣大群眾參與整治的積極性，提高群眾的參與度，“積分兌商品”是其中一種有益的探索。豐周組共有村民43戶170人，是周家排村委會所在地，我鎮選取該自然村作為試點，開展村民人居環境積分兌換商品活動。由村兩委班子、理事會成員組成的評分組，每月對村民的環境整治和衛生情況進行星級評定和現場評分，評出3戶五星級的“最清潔戶”，給予積分加50分的獎勵，并頒發“環境衛生戶”流動紅旗。每戶村民戶上都印有《村民積分手冊》，由民兵連長登記在冊，并在村委會顯眼位置公示，村民獲得的積分可以到商店兌換相應的物品。50分以下不予兌換，50分以上的獎品按價格形成梯度，最高可獲得食用油一瓶。通過評比和積分兌換商品，該村的人居環境大為改善，成效非常明顯。鎮政府鼓勵其他村可以參照這種模式，也可以創新其他方式方法，引導群眾自覺參與。
（二）不塘口村六石組人居環境整治樣板行動。工作開展伊始，發現存在標準不高的問題，很多群眾不理解，總覺得農村就是這個樣子，不能跟城里比，很多群眾也動手整了，但標準太低，效果不佳。鑒于此，6月20日，我鎮組織鎮政府全體干部和不塘口村兩委班子到不塘口村六石組開展人居環境整治樣板行動，將六石打造成全鎮人居環境整治的標準和樣板，組織其余各村到六石參觀學習，以高標準帶動全鎮人居環境整治大提升。
（三）開展人居環境整治流動現場評分。在評比中找差距，在評比中促整改。7月4日至5日，我鎮組織黨政班子成員和各村支部書記，到各村開展人居環境整治現場觀摩評比，細化評分標準，并實名打分，按照班子成員占70%，各村支部書記占30%得出最后的總分。此項活動定期或不定期的開展，對第一次評分后三名的村給予通報批評，第二次評分后三名的村在全鎮大會上進行表態發言，第三次評分后三名的村給予組織處理。
（四）嚴格暗訪督查，嚴厲獎懲機制。一是成立鎮人居環境整治暗訪組，每周深入到各自然村，對存在的問題進行拍照和影像，在鎮村干部大會前播放，并限期整改，對第一次發現的問題，第二次暗訪仍然沒有整改到位的給予通報批評，通報與年終績效考核掛鉤。二是從今年起每年各村評選5戶“環境衛生戶”，評選1名“最佳保潔員”，全鎮評出2個“整潔村委會”，并給予一定的物質獎勵。三是把工作進展快、農村人居環境整治效果突出的村點作為今年年底鎮里“三看”示范點，年終考評作為重點工作進行加分。
二、存在的問題
1、長效機制的建立和完善有待進一步探索和創新。部分干部、群眾認識還不到位，參與人居環境整治的積極性不高，主人翁意思不強。
2、部分村民衛生文明意識不強，素質尚有待提高。
3、人員、經費不足。
三、下一步工作打算
針對存在的問題，我鎮堅決貫徹落實縣委、縣政府工作部署，強化干部責任擔當，按時序穩步推進。
1、思想上再動員。進一步攪動全鎮干部群眾思想，動員全員參與到人居環境整治工作中來，積極做好政策解釋宣傳，做好輿情穩控。
