時間：2022-05-09 16:04:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業項目管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
論文提要：本文在介紹項目管理研究國內外現狀的基礎上，進一步分析了企業項目管理的特點，針對目前企業項目管理所面臨的問題，提出了為保證項目管理的成功實施而應注意的幾個關鍵問題。
20世紀九十年代以來，隨著全球經濟一體化進程的加快，項目及項目管理的應用與發展也進入了一個全新的時代。如果說“運作”是維持企業日常經營必不可少的活動，那么，項目活動則是讓企業充滿生機和活力并以此贏得可持續發展的動力。加強項目管理的理論研究，可為企業的管理創新提供科學的決策依據，從而增強企業的競爭力。因此，企業項目管理已成為近年來研究的一個重要方向。
一、企業項目管理理論及研究現狀
1、企業項目管理理論研究。國際項目管理協會（1999）在其能力標準中提出了按項目管理企業的概念，認為按項目管理是管理長期性組織的核心。國際項目管理協會還提出了項目集管理的概念，認為項目集是通過對一系列項目和工作的完成以獲取企業戰略下的目標。
美國項目管理協會（2004）在其《項目管理知識體系指南》第三版中把項目與企業戰略計劃的內容寫入標準，認為項目是完成組織戰略計劃的主要方法。該標準把企業項目管理細分為五個等級：戰略計劃、項目組合、項目集和子項目，根據不同的等級也會有不同的項目辦公室來配合戰略的最終實現。
2、我國項目管理研究現狀。我國項目管理實踐明顯早于項目管理研究工作，從20世紀六十年代起，隨著老一輩科學家錢學森推廣系統工程理論和方法。華羅庚推廣“統籌法”，國家有關部門開始有計劃地引進國外大型項目的項目管理理論和方法。我國項目管理研究主要體現在以下三個方面：
（1）經驗總結。項目管理的實證研究已拓展到各個領域，包括r&d項目能源開發項目、交通項目、汽車工業項目、鋼鐵工業項目以及包括高校、政府、衛生系統，等等。
（2）實證研究。朱巖等人指出，m.y.yang等人曾對我國上海浦東金橋出口加工區的項目管理工具應用情況進行調查，在所調查的72個項目中，使用最多的項目管理技術是甘特圖、掛圖、工作日歷等傳統方法，其次是包羅關鍵路徑法和計劃評審技術的現代網絡計劃技術，再次是項目管理信息系統。
（3）理論研究。主要有項目組織結構的選擇、工作分解結構和掙值分析法。任偉民對項目的3種基本組織結構的優缺點分別從方向性、效率性、溝通性、平衡性、創新性、激勵和發展等6個方面進行了分析。該研究給出了國內關于組織結構的較為全面的分析，但僅停留在定性的層面。宋寶萍等人的研究則采用了定量的方法，他們在項目組織結構的選擇中運用了模糊聚類方法，介紹了符合建立企業的項目注重結構選擇的標準和如何進行模糊決策。在工作分解結構方面，任玉瓏在工程項目的工作分解中提出了基于agent的方法，并通過工程實例探索了智能體代替手工勞動進行工程量計算的可能性。掙值分析法方面，孫賢偉應用統計學討論了“掙值”分析法的原理，并對該理論進行了拓展。
二、企業項目管理的特點
1、體現企業戰略的項目管理。項目在企業組織內部進行，必然要求項目在管理方式和方法上與企業管理的方法相協調。為了保證項目目標與企業戰略目標一致，需要使用新的組織結構和方法，作為戰略與項目之間聯系的橋梁。
2、全壽命期的項目管理。企業項目管理必然要考慮項目組織的臨時性與企業經營的長期性之間的矛盾。因此，企業項目管理需要從全壽命期的角度，不僅關注項目的決策、實施階段，還要包括項目在交付后的運營和服務階段。
3、多項目管理。大多數企業需要解決的是對多個產品或多種服務共同進行管理的問題。因此，除了應用單個項目管理的技術、方法外，還需要項目集管理、項目組合管理等多項目管理的方法。
4、對于資源的管理。企業項目管理要求把企業的資源最大化利用，以獲取更多的利益。
三、企業項目管理所面臨的問題
1、項目臨時性與企業運營長期性的矛盾。近年來，隨著面向項目的企業越來越多，項目管理在企業管理中的地位不斷提升，企業傳統的職能式組織結構已經不能適應以項目為中心的管理模式，面向項目的管理與面向職能管理的沖突也逐漸增加。如何解決這兩者之間的矛盾已成為企業項目管理的首要任務。
2、項目生命期與產品生命期存在差異的矛盾。研發項目的生命期通常在規定的工期內，以新產品研發成果的交付為結束的標志。對于該產品的生命期，則還要經歷企業的生產、銷售、維護和服務、升級換代直至退出市場等相對較長的時間。
3、企業戰略與項目選擇的問題。企業項目管理需要解決的一個問題就是如何在企業戰略和具體項目之間構建良好的渠道，使各個項目的目標與企業的戰略相一致，最終取得股東利益最大化的目標。當企業的管理者把項目管理作為實現企業戰略的重要方法時，他們所關注的問題已經由如何把項目做好轉為如何選擇好的項目。
4、多項目管理的問題。企業項目管理必然面臨多項目管理的問題。很少有企業在一定的時期內只進行一個項目。隨著企業項目管理理論和應用的不斷發展，如何對企業多項目管理進行管理也成為近年來研究的一個重要的方向。
四、項目管理成功實施的關鍵
1、項目的本質：不可套用以產品為對象的模式。產品與項目即具有生產關聯性，有具有資源關聯性，而生產活動一定是在企業內進行的，生產資源大多歸企業產權所有，因而，以產品為對象的管理活動和以項目為對象的管理活動常被實際工作者認為差不多。
項目的一次性特征決定了項目管理的兩個基本點：創新和協調。面對從未經歷過的挑戰性任務，沒有模式可套用，唯有應用新觀念、新思想、新方法才行。構成項目的眾多活動必須實施有效的計劃、組織、領導、控制才能井然有序，既確保在規定時間內完成，又不至于浪費原本就稀缺的資源。
2、項目管理模式的選擇：基于生命周期和基于職能活動。項目管理實際上是在兩個維度上展開的：時間維和活動維。基于生命周期對項目進行管理，符合項目自身的內在規律，有利于更快更好地實現項目目標，但有兩個問題：單搞一套，開始成本和結束成本很大；項目團隊成員的預期不穩定。基于智能活動對項目進行管理的優缺點與其正好相反：職能與重復性相適應，與項目的本質比不一致，因而效率受到影響；但它可有效地利用企業現成的職能組織框架和熟練的職能工作人員，首先是學習成本低、磨合時間短，其次是可同時參與多個項目，這樣在企業層面上的效率并不低；兩種模式各有利弊，應視具體情況而定。
3、項目組織設計的選擇：矩陣式結構的實質。人們在項目團隊的工作不僅是臨時的，而且是變動的，因為項目生命周期的各個階段的活動內容及其對人力資源的需求是不同的。人們一方面喜歡項目的挑戰性工作；另一方面又為工作的臨時性和變動性感到擔憂。對未來的不確定性預期嚴重影響當今的工作情緒。矩陣式結構平衡了二者，同一個人，他在項目中的工作是臨時變動的，但在職能部門中的職位卻是長期穩定的。
矩陣式組織結構運行有效的關鍵是職能部門與項目成員的聯系程度要合適。兩者聯系太弱，項目成員會過多考慮項目結束后的處境；兩者聯系太強，一方面是職能部門經理可能過多干涉項目事宜，形成多頭指揮；另一方面項目成員會影響職能部門的本職工作。
金融行業的IT項目管理，處處展現出鮮明的行業特色：對IT治理的監管、嚴格質量控制和兼具甲方乙方角色特征的IT部門等。
IT部門的地位和作用
民生證券股份有限公司的IT總監顏陽博士在證券IT行業做了20多年，對于整個金融行業的IT規劃和治理有自己獨到的見解。
去年民生證券的IT部門從組織架構上進行了改造。一般公司只有一個IT部門，而民生證券的信息技術中心下面有兩個IT部門：一個跟傳統IT部門并無分別，負責日常維護和運營；另一個則是研發部，盡量向業務靠攏，從被動跟隨轉向和業務的創新發展對接，人員配備和設計上也是按照產品劃分，比如“商業智能及應用產品”組、“渠道產品”組等等，力圖讓前瞻性的研究重點推向落地。現在的IT部門更多是向業務延伸，對業務起到一定的推動作用。
顏陽對IT部門的改造很符合PMBOK（ProjectManagementBodyOfKnowledge，即項目管理知識體系）中對“運營和項目”的描述：運營是通過開展持續的活動來生產同樣的產品或提供重復的服務的一種組織職能；項目是臨時性的工作。項目與運營相比，具有更大的不確定性。
顏陽說，雖然有的時候還是有重疊的地方，但是，“原則上，凡是涉及到創新，非常規的工作是由研發部承擔，而日常的工作由運營部門負責。”對于IT部門的定位，顏陽說：“應當兼具甲方和乙方兩個角色，在公司內部，服務于業務部門，服務于公司的客戶。同時，作為甲方，需要管理好乙方。”
甲方項目管理
民生證券的IT項目并不全是外包。即使是外包出去的項目，民生證券IT部門的參與程度和管理力度也要高出許多。
顏陽舉了一個他親自擔任項目經理的案例，他畫了一個“綜合服務平臺”項目的組織結構圖（見圖）。中間方框里的是由研發部組成的項目角色；左邊是民生證券參與該項目的業務人員；右邊是乙方。作為甲方的民生證券，成立了項目建設小組來領導和協調內部IT部門和業務部門的工作，乙方則成立了項目管理委員會，雙方對接；控制層的甲方項目經理與乙方的項目管理辦公室對接，執行層的甲方開發監管負責人對接乙方開發負責人等等。而在甲方內部，業務小組也和研發部的技術經理直接對接。顏陽認為，這樣一個清晰的角色和職責劃分非常利于項目過程的控制。
顏陽強調了在這個結構中，甲方對乙方的管理。他說：“乙方項目組織架構是甲方所要求的，尤其是項目管理委員會和項目管理辦公室的設置。甲方對乙方的項目管理有制度有規范。甲方的質量管理人員每月提交風險報告，項目經理和更高層的項目管理者（如建設小組）對風險進行評估并商議解決方案。如乙方出現問題，會要求其在項目過程中進行控制解決。甲方對乙方的軟件文檔撰寫提交有嚴格的要求，最后是在信息安全方面，當乙方人員進場時，各種檢查和記錄都很嚴格。”
要做到對乙方的管理到位，甲方自己的項目管理也必須規范。筆者了解到，民生證券的IT項目管理分成了二十三個階段，從項目籌備開始，周例會、月報告等各個階段的文檔比較齊全，正如顏陽所說“各個階段全部要留痕”。
作為在金融行業奮戰了20多年的“IT人”，顏陽對流行的項目管理，研發管理模型也有所了解。比如Prince 2和敏捷等。其中，Prince 2是英國政府針對外包部門開發的項目管理標準，在支持甲方項目管理方面有巨大優勢，顏陽和他的團隊正在積極學習消化，逐步運用到實際工作中。
IT屬性及行業要求
顏陽有篇文章，題目叫“金融企業的IT屬性”。中心思想是指信息化在整個金融企業中的地位已經到了改變金融企業生態的地步。換句話說，金融企業是依靠IT來做服務支撐的，交易平臺和服務平臺對于廣大客戶來說都是必不可少的。證券交易系統與同屬大金融圈的銀行、保險系統比起來，對系統的實時性要求更高，絲毫的延遲都意味著客戶有可能會有損失。
也許正是因為如此，證監會對證券公司的管理非常嚴格，對IT治理有很多具體的要求。顏陽介紹道，監管部門對券商的IT治理有明確的要求，不達標，可能會收到監管函，甚至會影響證券公司的評級，導致每年交納的投資者保護基金比例上調。反過來，IT做得好，也可能會有加分。顏陽曾經在上一家公司主持的“數據中心”便因評級上升為該公司“賺”了數百萬。
監管部門的檢查和評審十分嚴格，不只是審核業務和技術的規范性，而是查看實際運轉的信息系統。因此，證券公司內部對項目的管理也很嚴格，正如顏陽所說，“事前合規，事中風控，事后稽查”。
項目成功的奧秘
由于券商行業的特殊性，IT部門在交易時間內要保證交易系統不出問題，休市后要進行測試和維護。在他人休息的時間IT人員反而要付出更多時間和努力。行業IT人員大多感嘆“金融企業的IT人員壓力大啊......”。
一、項目組合管理的含義與特點
項目組合是指將各種不同的項目或者項目群聚合在一起實施管理的過程。通過項目組合管理能使它們更加有效的服務于企業的整體戰略。項目組合管理的主要任務是在可利用的資源和企業戰略計劃的指導下，企業通過深入剖析利弊而做出的對多個項目或項目群投資的支持。其主要實現形式是項目評價選擇、多項目組合優化，在這些措施上確保企業的戰略目標更加完善，最終目的是為了保證企業收益最大化。
（1）項目組合管理與傳統項目管理的區別。傳統項目管理實踐在企業發展中曾經起到過十分積極的作用，但是這些理論已經逐漸不能再適合他們在這些方面的發展愿望。傳統的項目管理僅僅強調管理的方法，采取各種行之有效的方法不斷加大項目按照進度、成本、質量要求采取各種交付手段，其中這種管理的最大特點主要是針對某一個項目或者獨立的項目群進行管理。[1]因此，與項目組合管理理論相比，傳統項目管理的實施者主要是某個項目的項目經理。自上而下的管理模式是傳統的項目管理所采取的主要方式。在管理過程中主要從底層開始收集數據，層層上報、層層匯總，最后匯聚在項目經理或者企業管理人員手中。這種方式存在一個重大弊端，那就是不能及時發現與企業的目標在實際管理中發生的偏差。
與傳統的項目管理不同，項目組合管理強調項目管理的性質和方向。在實施項目管理之前一般首先對各種項目進行科學的分析和評價，在諸多項目中首先確定一個對企業發展和戰略目標的實現最為有利的項目。然后集中精力做這些能夠產生最大價值的項目，在項目組合管理過程中始終與企業目標相結合。項目之間的平衡和組合對管理效率來說十分重要，根據各種項目重要程度的不同，確定他們的優先級別，實施項目的最優化配置，在此基礎之上企業發展與項目進展能夠保持在同一水平上。項目組合管理更多表現的是企業的一種戰略思維，主要體現的是一種組織決策過程，在這些決策當中應當能夠更加完善企業對多個項目的管理。項目組合管理與傳統項目管理的最大不同之處還在于運行模式，傳統的管理是自下而上的一種管理模式。而項目組合管理采取的是自上而下的管理方式，在管理中企業應當首先確定企業戰略，然后根據這種戰略和目標優化以及配置項目管理，選擇那些適合企業戰略實現的項目組合。
（2）項目組合管理的特點。自上而下的運行模式是項目組合管理與其他管理模式的最大不同之處，也是該管理方式的一大特點。傳統項目管理主要是一種戰術性的管理，強調的是管理方法，針對的是具體的項目和具體的事務。而項目組合管理的重點在于項目之間的組合程度，組合順序以及組合方法。在這種管理工作實施之前企業應當首先確定一個合理的項目組合。在管理過程中應當保證組織中的項目、生產和業務活動與企業發展目標的一致性。這種管理是企業整體性和整體戰略的一個集中體現。項目組合管理與企業整體發展目標存在必然的，更為緊密的聯系，是企業主動出擊，積極應對外部環境的一種表現。這種思維和管理方式對企業的生存和環境適應能力來說十分重要。
二、項目組合管理的發展現狀
早在20世紀50年代，美國學者提出了投資組合的概念，將各種投資項目組合起來進行管理。在投資組合管理中企業從風險和回報的角度來評估投資資產的價值和收益，這種理論第一次將多個項目結合在一起進行管理。這種理念和思維為項目組合管理提供了直接的借鑒。隨著這一理論的傳播，在企業界也開始紛紛借鑒這種管理模式，開始將企業內部的項目放下一起綜合考量、組合管理。1981年沃倫?麥克法蘭首次將這一理論與企業項目管理理論結合起來。在這種結合中他們能夠更加完善自己的項目管理工作。企業各項目之間也能夠更加完善自身的排列順序，同時項目與企業整體目標之間的聯系也越來越緊密。近幾年來，項目組合管理在企業中迅速普及，成為大型企業集團提升項目管理效率，增強企業內部聯系的一項重要工作。2003年，美國學者約翰?愛德華談到項目管理發展時，提到項目組合管理雖然發揮作用的時間并不長，但發揮的作用卻很大。這一理論的巨大威力使其在今后的企業項目管理中必將擔當大任。
三、項目組合管理在企業項目管理中的應用領域
經過學術界和企業界對組合項目管理理論與實踐的不斷豐富，現如今項目組合管理在企業項目管理中的應用領域主要體現在以下幾個方面：
（1）項目戰略定位。項目組合管理的第一個環節便是對項目進行戰略定位。這一階段主要是為了進行企業項目的戰略定位，企業要判斷自身的戰略目標能否在各個項目中落實下去，首先應當根據自身所處的環境，通過調整自己的行為和戰略目標來適應外在環境。因此，戰略目標的確定對于企業來說發揮著十分重要的作用。更為重要的是企業在確定好戰略目標之后還要根據企業的具體目標來制定項目組合。
（2）項目分析選擇。企業項目管理在組合理論下應當對項目進行分析選擇。本階段的主要目的是分析和選擇各個不同的項目，選出與企業戰略聯系最為緊密、最能夠實現企業戰略目標的那些項目。在這一階段當中，整個項目組合管理過程都應當發揮作用。它的核心內容是建立一個統一的評價標準，而且在這些評價過程當中應當盡量衡量出每一個不同的企業項目對企業存在的意義。
（3）項目組合優化。企業在發展過程中必然存在很多在建和正在運行的項目。但是這些項目并非都是同等重要，他們必然也存在等級上的不同。為此，在分析與選擇階段應當對這些項目進行更為深刻的認識與評價，在此基礎之上還應當加大他們對項目組合的管理過程。更為重要的是應當不斷增強這些項目的組合程度。使他們能夠按照合理的順序出現在項目組合管理的過程當中。并在企業項目組合管理過程中發揮出應有的作用。
（4）項目組合決策。項目組合決策主要是在項目優化的基礎上，進一步調整項目組合，在此基礎上再實行企業項目組合決策。企業項目決策者應當根據他們的實際經驗不斷豐富自身的經驗。根據企業當前項目的進展狀況，最終確定下哪個項目是企業優先發展的項目，哪些項目是企業還要積極籌備或者醞釀的項目等等。做出這種決策的基礎依據應當是企業的外在環境或者市場需求的現實狀況。企業重點發展的項目，應當是市場迫切需求的項目。
（5）項目實施與跟蹤管理。通過企業項目的實施跟蹤，管理者能夠更加及時地了解組合項目的發展狀況以及發展的不同程度。首先應當在項目的具體實施過程中建立企業項目組合視圖，確保管理者和決策者能更加及時和更加全面地了解到項目的進展狀況和存在的問題，并對這些問題進行及時的分析。
四、選擇和組織是項目組合管理的關鍵
【關鍵詞】企業管理；項目管理；需求管理
在對企業項目進行管理的時候，優秀企業項目的管理人員需要注意其自身對于市場需求分析的能力，與項目管理理論的知識相結合，最終形成完整、有效的項目管理方法，并且用在市場營銷中具體實踐的活動對其理論知識的科學性進行有效證明。目前在市場營銷中還沒有形成統一項目管理的模式，有很多理論方面的研究，但是卻沒有很多實際證明的例子。所以要加強對于企業項目的管理，將市場營銷理念注入在項目的管理過程中，采取專業方法對項目的管理模式進行優化。
一、企業項目管理的具體實踐
項目管理在我國的發展很晚，但是其發展的速度非常快，最近幾年以來，企業的項目管理在整個市場營銷中地位逐漸變高。在我國有很多企業對引進外國的先進項目管理的研究理論非常重視，對外國的企業在實施項目的管理模式時候得出的經驗和教訓進行總結。根據自己企業發展的實際情況，將整個市場營銷的角度作為基礎，制定出具有自己企業特點項目管理的方案。將與企業相符的可持續化的發展項目管理形式建立好，能夠提高市場營銷活動中的工作效率。同時我們要將整個項目管理過程中的控制工具和計劃工作利用好，將整個營銷活動戰略性的目標作為項目，采取專業項目的管理方法對其進行管理，給自身企業帶來經濟利潤。為此，主要從以下方面對項目管理在市場營銷活動中具體的應用進行闡述：
（一）制定好計劃的方案
市場營銷活動中正確的戰略是幫助企業在市場競爭過程中獲取成功關鍵的地方。企業需要用正確營銷的戰略作為整個企業的指導，對公司現有的資源進行組織和合理的分配，對市場與消費者的需求進行很好的把握，將市場上潛在的消費者挖掘出來，生產出適合消費者和市場上所需的產品，給整個企業帶來經濟和利潤。同時為了能夠與現在經濟市場的競爭相適應，要加強對于整個營銷活動的流程計劃和控制：第一要從自己公司的可持續發展方面看，將營銷活動目標確定好，如將具體銷售的金額確定好等，按照具體目標將具體執行的計劃方案制定好；第二在將具體市場營銷的活動方案擬定好之前，要將具體資料收集起來，例如市場上的消費者對于產品的耐用程度、質量、外觀以價格可接受的范圍，市場上經濟、政治和法律外界的環境對于產品銷售、推廣的渠道影響。
（二）制定好詳細戰略
對整個市場調查之后，可以對調研獲取的資料進行具體的分析和統計，將目標的群體確定好，對市場進行細分。按照市場的調查報告對產品生產優勢和劣勢進行一定的分析，將優秀產品的組合建立好，同時對于產品組合深度和寬度以及互相之間關聯程度進行有效規范處理。將市場的競爭現狀充分考慮好，制定出合理產品價格，并且建立高素質、優秀銷售的團隊，將產品的銷售渠道不斷拓寬，使得產品銷售額不斷增加，給企業帶來非常多經濟的利潤。分析所有市場的營銷活動里面工作的任務，尤其是針對某些工作，要對其進行科學、系統的安排，將每一個工作都落實到位。在整個銷售的過程中，企業里所有職能的部門都需要共同參與，確保每一個參與的員工都具備團隊的協作精神，保證整個工作的流程能夠正常運行。
（三）具體實施企業項目
產品的生產和研發部門需要按照市場的調研報告，重新定位和審核現有的產品，與不同產品生產的周期相結合進行適度調整。一旦現在的產品不能夠滿足消費者和市場的需求，需要其研發的部門按照企業里科學的技術水平開發新的產品，使得整個企業能夠在競爭激烈的市場上占有一席之地。同時市場的部門要按照現有產品市場的營銷策略，確定好消費者能夠接受價格的范圍，將新產品上市總成本估算好。并且相關的銷售部門也要根據新產品的不同特點以及不同消費的人群，對產品銷售的方式和銷售的渠道進行認真的選擇，盡量占取大量消費者的市場，將企業市場的占有率提高，給企業帶來非常多經濟的利益。
二、項目管理中需求的管理
（一）界定科學的需求管理范圍
確定好各個階段項目的任務目標，對整個項目的背景、實施的相關要求和目標有綜合的了解，與項目現在狀態、整體的實施安排以及未來的發展方向相結合之后，有效分析整個項目所涉及的內容，將項目的需求管理范圍規劃好。與此同時，按照各個需求的重要性以及現在企業的資源情況，將項目實施任務的清單制定好，保證與之相關的各級人員都認可該任務清單。將需求的范圍制定好之后，要充分分析項目的內容，分析的時候可以運用模型和圖表工具來描述分析的結果，方便相關的人員能夠更好地了解需求情況，分析的時候一定要注意不能夠出現遺漏、含糊或者是前后不一的情況，確保該需求分析能夠給企業提供項目實施的保障基礎，與相關人員溝通的時候需要綜合運用各種溝通的技巧和方式。
1.注重肢體運用肢體語言。在與溝通對象進行溝通的時候，要注意傾聽溝通對象的表達，觀察對方所表達出的肢體動作，正確把握對方想要表達的內容，討論到復雜內容的時候要注意雙向的溝通，表達自己的意見給對方，保證雙方對該內容的了解相一致。
2.充分了解溝通的對象。在與相關人員進行溝通之前需要對其情緒、愛好和性格等有所了解，選擇合適的溝通方案，并且將一些容易歪曲理解的信息排除，表達溝通對象比較感興趣的內容，最終使得溝通對象有注重想要溝通的意識。
（二）制定科學的規劃方案
企業在實施項目的時候提出實施的目的，其主要原因是為了將工作的效率提高、方案控制經營的風險、對管理的模式進行優化、不斷推動企業經營業務的發展以及讓監管的要求得到滿足，并且企業提出的各個任務一定會與企業未來的發展有一定關系。在企業提出的各個任務中，怎樣針對現在企業的發展情況和資源配置的情況，對企業的需求管理進行有效的規劃是非常重要的一個工作內容。為了能夠確保各個任務得到合理的規劃，首先要對各種因素進行綜合的考慮，分析和評定各項任務，并且需要與企業制定的發展戰略相結合，對企業的各個項目充分分析之后，還需要對項目進行總體統籌的規劃，最后再將各種任務的需求按照企業每年的任務需求進行有效分配，按照任務的重要程度和難易程度進行分配，再細分為月度和季度甚至是每周的任務量，使得各種任務的實施能夠得到合理的規劃，進而推動企業的項目管理進度能夠有效實施。
（三）嚴格控制需求的變更情況
在實施項目的時候，經常會遇到很多突然改變的情況，但是需求的改變會對項目進程、質量和成本產生很大的影響，所以需要項目管理人員有效控制需求的變更情況。首先企業需要制定規范的管理流程來控制需求變更情況，針對不同需求來制定不同處理的流程，保證需求變更的管理能夠有一定的章法；其次當提出需求變更的情況之后，管理需求的人員要對變更的背景進行充分的了解，例如市場的變動、監管部門的要求或者是規則的調整等，然后再分析變更的內容，主要包括變更的內容、主題、影響范圍以及可行性等相關的內容。對變更情況充分分析之后，如果只是一些比較小的變動，不會對項目的整體實施產生影響并且各個部分都認可該需求的變更，就可以不要改變方案直接按照之前的方案實施，但是假如變更的范圍和內容比較大，則需要對變更內容、范圍、可行性和利弊進行分析，將該情況向上級的領導匯報，方便領導進行最后方案的決策；最后將領導最終決策的方案與相關管理人員的意見進行溝通，形成各個部門都認可的變更方案，有效實施各種變更的程序，將變更之后的需求分析做好，保障項目實施的質量和進度。
三、結語
企業項目管理過程中需求管理是非常重要的環節，該管理會涉及規劃需求、獲取需求、分析需求、界定需求的范圍、控制需求的變更情況、評審需求、跟蹤需求的進度等相關的內容，企業項目管理過程中需求管理的好壞會對企業項目后續的實施產生直接或者是間接影響。因此，在實際管理企業需求的時候要非常重視需求任務的合理規劃、仔細分析每一個項目的需求情況、有效對需求成果進行評審、客觀管理整個需求變更的情況、不斷跟進企業項目管理的發展進度，在管理過程中結合運用管理、組織、計劃和控制等方法，保證企業的項目管理能夠有效實施。
參考文獻：
[1]樊林賦．面向IT項目的需求分析管理的方法研究及應用[D]．上海交通大學，2012．
2.1企業項目化管理新趨勢
項目管理是面向目標的，是面向客戶的，項目管理關注資源整合、強調團隊合作，每次的項目計劃都成為針對具體項目目標的流程設計。項目管理的這種特點，對于面臨內外壓力的傳統企業來說，無疑是一種突破舊有體制流程，直接面對客戶個性化需求，重新整合企業內部資源和流程的有效手段。特別是當企業在進行流程再造時，整個企業將以流程為中心重新設計，流程中各個階段工作的實現，都能夠以項目管理的方式來組織，項目的組織過程成為企業中基本的行為方式，這就是項目化管理。
我們可以看到，目前項目管理應用最多的行業——航天工業、工程建筑業和IT產業，他們都有同樣的特點，就是其中的各項產品和工作任務都是具有很強的獨特性和臨時性。那么，在其他傳統行業中，如果其產品和工作過程也具有這些項目所具有的特點，那么也就適合采用項目管理的方法。例如在傳統的制造企業中，產品生產線的生產過程好像是一個連續的、重復的運行管理過程，好像不需要項目管理。但是，在今天激烈的市場競爭中，產品個性化要求越來越高，實現訂單的時間要求越來越緊，成本壓力越來越大，這種情況下，制造企業也不得不開始引入項目管理方法，針對每個產品的個性化需求、每個訂單的具體要求，結合企業當時的具體環境情況，制定計劃、協調資源、組織生產、對生產過程進行監控，最終向客戶交付產品。這種獨特性、臨時性的要求，正是項目的特點，正是項目管理的用武之地，而傳統的連續、重復的生產管理，是難以應付這種需求的。
以手機制造業為例，近幾年手機行業可以說是飛速發展，從奢侈品已經變成普通人的消費品，融入了時尚元素后更加是個性飛揚，這些都使得手機產品的生命周期變短，單批生產量變小，手機的設計、制造周期越來越短，使得手機的生產過程越來越像項目，每一批次的生產都具有臨時性和獨特性的特點。因此，許多手機加工企業的生產過程，已經具有典型的按訂單生產的項目式管理，需要針對每個訂單組織不同資源進行生產和交付，甚至在有的企業中已經將流水線式的生產過程變成了單元式的生產組織方式，一組工人圍聚在一起，完成手機全部的加工、組裝過程。對于經常處于變動當中的生產企業來說，以較高的成本建立流水線是不合算的，這種單元式的組織方式具有更大的靈活性，這種生產單元就可以看作是制造業中的“項目組”。
另外，企業中有許多任務通常都不是作為項目來管理的，但是由于其獨特性的特點，也可以運用項目管理的方法進行管理。例如企業的售后服務部門，對于客戶的服務請求進行處理，可能要安排支持人員在現場和非現場協助解決問題，并要得到客戶的認可。這樣一個一次性的任務，其實也可以采用項目管理的方式。那么企業中對于這類具有獨特性的任務，也可以采取類似項目的方式進行管理。
因此，我們不必從形式上評價某個企業是否重視項目管理，特別是當企業內部的各種工作過程差別比較大的情況下，只要是企業中具有獨特性、臨時性的工作產品和工作過程，這部分就應該考慮采用項目管理的方法，而對于其他連續、批量重復的產品生產過程，也不一定非要當作項目來進行管理。而且，這種情況會隨著市場的變化而變化。例如當產品供不應求時，產品的生產過程就只需要按照傳統的生產過程進行管理，不用擔心訂單、庫存，但是當產品供大于求時，為了降低成本，就可能轉為按訂單組織生產，那么這時也許就需要考慮采用項目管理方法。
實行項目化管理的企業，并不意味著其組織結構就是項目化的組織結構，企業仍可以采用不同的組織方式，只是在企業的各種行為當中，完成各種任務的過程當中，隨處滲透著項目管理的方法和過程。當企業希望進一步將項目管理的方法作為企業級的一種基本管理方法時，企業就會逐漸建立起企業級的項目管理體系，提供企業內一致的項目管理流程和標準。
2.2企業管理各領域與項目管理的關系
在項目過程中，企業為項目設定目標，為項目提供資源，監控項目的過程，并獲取項目的成果。因此，項目管理始終不能脫離外部環境的影響，特別是在企業中的項目，極大的依賴于企業環境。我們在第一章中已經介紹了項目管理方法體系的主要內容，在進一步討論企業級項目管理之前，我們也有必要先回顧一下傳統的企業管理的內容。
2.2.1經典的企業管理框架
前面已經提到，在傳統的企業管理體系中，企業所需要的各項基本管理職能都必須首先是完備的：
1，企業的戰略必須是清晰的，企業要非常清楚自己的目標，包括自身在市場中的定位，自己的優勢、劣勢，知道自己想要什么。例如在一定發展階段中，有的企業主要追求市場份額，有的追求營業額，有的追求利潤率，企業的戰略將直接影響著對項目的選擇和項目目標的設定，影響著企業中的各種行為方式。
2，市場營銷、新產品開發和日常運營，這是企業的三項重要職能，都屬于企業的過程管理，所以企業中的項目也往往會貫穿這三項職能，至少與三項職能是密切相關、相互影響的。企業的存在，必然需要對外提品（或服務），這三項職能都將圍繞著企業的產品而工作，產品管理是企業的一條主線。不同產品由于其自身特點的不同，所要求的產品開發方法不同、生產工藝不同、市場策略不同，導致不同企業的產品管理體系會存在很多不同之處。例如軟件開發項目，項目的交付成果是軟件，那么針對軟件產品的軟件工程方法，就直接決定了項目需要經過需求分析、設計、開發、測試等必要的過程，不同企業還會根據自己的實際情況，在軟件過程中提出不同的管理要求。項目管理方法是一種通用的管理方法，凡是面向具體目標對過程進行管理的企業活動，都可以采用項目管理方法。
3，人力資源管理和財務管理，直接管理著企業的核心資源，為企業的各項活動提供支持。項目作為企業的一種活動方式，必然需要企業提供資源的支持，人力資源和資金，都是項目所需要的基本資源，當企業不具備項目所需要的某些資源時，就需要從外部采購。在許多企業中，將項目視為一種投資行為是非常恰當的，項目所需要的資金和人員，是開展項目的重要前提。因此，企業中的人力資源管理和財務管理，必須也是完備的，能夠有效的支持和引導企業的各項活動。
4，信息技術已經成為當今企業生產、管理的必要手段，在企業中一般都會有一定的信息技術基礎設施，提供相應的管理信息系統，這也應該是企業具備的條件之一。在項目管理當中，也需要項目管理信息系統（在后面章節會詳細介紹），借助企業的信息技術基礎環境，與企業的管理信息系統相結合，采集項目所需的生產信息、溝通項目管理信息、為企業管理提供信息，使項目的管理信息與企業的管理信息相互配合，促進項目管理與企業管理的相互協調。
2.2.2新產品開發與項目的關系
新產品開發職能，是企業的創新行為，非常適合使用項目管理方式，很多企業也正是這樣做的，新產品的研發、產品的升級換代，都是以項目的方式進行管理的。從前面圖中可以看出，新產品開發與市場營銷、運營管理和資源管理等幾項職能都有著密切的聯系，需要與市場營銷和運營管理相互配合，需要資源管理職能的支持。項目的組織方式，正好可以跨越不同職能開展工作，在不同職能之間協調資源，完成一個臨時的、獨特的創新產品，并且利用項目集成管理的思路，將項目成果與企業的其它各項管理職能有機的結合起來。項目，是新產品開發的最佳組織方式。另一方面，新產品開發中的項目，對企業的眾多職能都會產生影響，不能企圖依靠具體項目中的協調工作來代替這些職能部門之間本來應有的協作關系，企業必須首先協調好這些職能之間的基本關系，明確職責分工，項目管理方法才能夠在企業中發揮作用。
2.2.3運營管理與項目管理的關系
在企業中，一般都會包括兩種類型的工作——運營（Operation）和項目(Project)，它們之間有時存在一定的重疊，有一些共同之處，例如他們都是由人來完成的、都受到有限資源的限制、都需要按照計劃被執行并受到控制。但是運營和項目之間從本質上存在著巨大的差別。運營是一種持續的、重復的工作，而項目則具有臨時性、獨特性的特征，項目一定有明確的開始和結束，并且最終提供的產品或服務總是在某些方面與所有其他的產品或服務具有顯著的差別。由于項目具有的臨時性和獨特性，它在實現其產品或服務的過程中可以是一個不斷變化的過程，但是在運營中，由于是持續的、重復的，所以過程必須是穩定的。
由于運營和項目這兩種類型的工作之間的顯著差別，他們往往被應用于不同的目地。對于已經納入正軌的企業日常運作，一般都是采用運營管理的方式，例如流水線上的產品加工制造、常規的銷售和售后服務、信息系統的日常維護等，而項目往往被用來完成那些在常規的運營的限制下無法完成的工作，因此項目對于企業實現其戰略目標具有極其關鍵的作用，是企業創新所不可或缺的利器，例如企業中的新產品開發、企業結構的改變、實施一項新的工藝流程、開發或修改一個信息系統等等。因此，對于一個企業來說，運營和項目兩種方式往往是相互配合的，根據不同工作的特點采用不同的方法。例如在一個完整的產品生命周期中，前期的新產品開發、市場進入階段，需要創新、摸索的過程，采用項目的方式就比較適合，在產品進入成熟期后，其正常的生產、銷售、服務等過程需要建立在規范的工作秩序的基礎上，所以更具有運營方式的特點。無論是項目還是運營，他們最終都是要服務于企業的戰略目標，在實現戰略目標的過程中，正確區分項目和運營這兩種類型的工作，合理運用項目管理和運營管理的方法，并使他們緊密銜接、相互配合，才能使企業同時具有不斷創新和穩定經營的能力。如果只重項目，則容易形成“狗熊掰棒子”，如果只重運營，則企業難以適應新的變化，缺乏生存能力。
現在也有許多企業是以項目方式提供服務的，例如搬家公司、旅行社、裝修公司、系統集成企業、體育賽事組織單位、投資公司、婚慶公司，等等，這種類型的企業的收入都是通過完成項目實現的，項目已經成為企業的主要工作方式。企業不斷的承接同類項目，按照類似的過程組織項目，通過項目交付類似的產品。每個項目交付一個成果，一系列的項目交付一系列的產品，這其實就與制造業的生產線非常近似，這種企業中的不斷重復的項目管理過程，也就成了企業運營管理的基本方式，企業中的項目管理體系，包括各種制度、流程、方法、工具等，就成為了企業的生產線，企業項目管理體系的效率如何，直接決定著項目的生產效率，也就決定著企業的競爭能力。
隨著市場的不斷發展，一些原來以運營管理方式為主的企業，也開始在運營管理中引入項目管理方法。例如制造加工企業，在市場供不應求的情況下，會開足全部生產能力，這時就是運營管理的方式。但是現在許多企業為了減少庫存積壓，開始按訂單生產，為了實現一個訂單而組織的生產過程，其實就是一個項目，針對訂單的要求組織資源、安排工期、協調各方商業利益，最終保證完成訂單的生產，交付產品。以前運營管理模式下的生產調度指揮，在按訂單生產的項目中變成了項目經理。
2.2.4戰略決策職能與項目管理的關系
在一些企業的高層領導者看來，項目管理只不過是企業中的一種中層管理者使用的工具或技術，并沒有把項目管理看作是企業增加效益的一種方法，沒有看到項目管理給企業管理帶來的巨大挑戰，其原因就在于企業的高層領導者們對于項目管理的真正內涵還沒有足夠的認識。事實上，在企業的不同層次中都需要項目管理，特別是在決策層，以一種有組織的過程和方法作出正確的決策，這正是項目管理的優勢所在。項目管理中的五大管理過程、九大知識領域，其中涉及到的方法和技能，例如組織設計、資源調配、風險管理、績效考察等等，這些都是對企業決策過程和對決策執行的有力支持，是企業改革、創新所不可缺少的管理方法。今天的企業面臨著迅速變化的市場環境，需要根據外界的變化而不斷對自身進行調整，重新組織企業的資源、工作流程等，加強風險管理。因此，變革管理（Change management）已經成為企業適應變化而生存的基本出路，而項目管理正是這樣一種被實踐證明行之有效的管理方法。從前面所介紹的制定項目計劃的過程就可以看出，項目計劃類似于企業的戰略規劃，項目計劃過程中的步驟、方法，也是企業科學決策所需要的，這一過程中涉及到的各個具體分析內容，也是企業決策中所需要考慮到的。因此，企業的戰略決策過程，就可以看作是一個大項目的計劃過程，項目管理方法具有很好的指導作用。只有正確的過程，才有可能得出正確的結果。
項目管理不僅對于企業規劃、決策的過程有直接幫助，而且對于企業決策者來說，更應該看到項目管理這種方法的價值，在企業中大力推廣項目管理方法的使用，這對于提高企業整體的執行力是有巨大幫助的。
項目管理，不只是幫助企業獲得成功，而且是企業獲得成功的關鍵。
2.2.5組織結構舉例
上圖是某企業的組織結構圖，從中可以看出，企業管理所需各項職能，在該企業中都有了很好的對應。
2.3什么是企業級項目管理
在企業中的項目管理，根據其管理的重點不同，可以分成單項目管理、多項目管理、項目組合管理和企業級項目管理等不同層次的管理內容。
2.3.1單項目管理
美國項目管理學會（PMI）對項目（Project）做出了定義，即“項目是為完成某一特定的產品或服務所做的一次努力”。根據這個定義，我們可以看出，只要企業具有提品或服務的具體目標，并要努力實現這個目標，那么這個實現的過程，就可以被認為是一個項目。因此可以說，企業中的任何行動，都可以成為項目，都可以運用項目管理的方法進行管理。美國項目管理學會對項目管理（Project Management）也做出了定義，即“為了達到項目目標的需要，知識、技能、工具、技術在項目活動中的綜合運用”。由此也可以看出，項目管理是組織的執行能力的重要內容。
在單項目管理中，管理者是項目經理，管理對象是單個項目，管理的主要內容就是項目的范圍、時間、成本和質量等，管理的目標，就是努力在規定的條件下完成項目任務，從而實現預定的項目目標。
我們前面所提到的項目管理的九大知識領域和五大管理過程，都是單項目管理的重要內容。
在企業中，單項目管理是企業級項目管理體系的基本單元，企業級的管理體系的建立，最終還是為了把每一個實際的項目做好。
2.3.2多項目管理
多項目管理（Program Management）則是在單項目管理的基礎上，從更高的管理層次上，對同時運行的多個相關聯的項目進行管理，管理者主要是部門經理、大型項目的主管等類似角色，它的管理對象是同時存在的多個項目，主要的管理內容是在多個項目之間，就范圍、時間、成本、資源等方面進行協調，追求的目標是實現多個相關聯的項目相互協調配合，完成共同的目標。這種多項目管理方法，是一個企業中的管理層所不可缺少的管理工具。
如果將單項目與多項目的關系，看作是子項目和項目的關系，那么多項目管理的內容和方法，與管理單項目沒有本質的差別，只是項目的規模更大，管理的復雜度更高。
2.3.3項目組合管理
項目組合管理（Project Portfolio Management）是項目管理方法中一個較新的領域，它把所有的各個項目都看作是一項投資，同時結合項目管理擴展了投資組合的概念，形成了項目組合管理的定義，即“項目組合管理是對企業所擁有的項目組合，在企業所擁有的資源約束條件下，按照企業的戰略目標進行項目確定、評價、選擇和管理的動態決策過程”。從這一定義可以看出，項目組合管理能夠幫助企業正確的選擇項目，使企業的效益最大化。同時，由于它綜合考慮了各個項目資源的約束條件，所以這樣選擇出來的項目，比單純考慮投資回報所做出的選擇，具有更高的可行性。因此，項目組合管理不是簡單的將多個項目放在一起進行管理，而是更多的從企業戰略的角度出發，對項目進行評價和選擇，從而做出決策。項目組合管理是自上而下的，這是項目組合管理與多項目管理的最大區別。特別是當企業面臨眾多的項目機會，并且項目所需要的資源已經超出企業本身的承受能力時，這就需要企業對項目機會作出選擇，使用有限的資源為企業創造最大的價值，這就是項目組合管理的目標。企業可以根據當前運行中的項目的現狀和潛在的項目機會，基于企業資源庫信息，通過項目組合管理，排出項目的優先級，為項目定義資源需求，對項目進行多方面的分析、預測，使資源首先保證優先級高的項目，并充分挖掘資源的潛力，指導企業正確的選擇項目，合理安排資源的使用。
要實現項目組合管理，一般需要做好三項工作：戰略研究、個體項目評價、項目組合選擇。通過戰略研究，明確企業的戰略目標，為項目評價提供標準，然后使用這樣的標準對各個項目進行評價，審查其對企業戰略的符合程度，在此基礎上對項目的組合進行選擇。項目組合選擇的基本原則包括：項目組合與企業戰略的一致性，滿足企業資源條件的限制，能滿足企業各方面綜合價值的最大化（不單是財務價值）。
2.3.4企業級項目管理與“項目生產線”
企業為項目設定目標，為項目提供資源，監控項目的執行，獲取項目的成果。項目就是企業的生產過程，企業中只要存在著項目，就必定存在著如何管理項目的問題，就或簡或繁的需要企業級項目管理體系。
企業級項目管理體系的目標，就是要在企業中引入項目管理方法，補充和完善企業已有的管理制度，使企業的各項管理職能能夠更好的支持項目管理方法在企業中的運用，最終增強企業的競爭力。
企業級項目管理，是本書的重點，雖然項目組合管理，已經是從企業角度來看項目了，重點解決的是如何使企業內的項目組合的價值最大化。但企業級項目管理則不僅要考慮項目選擇的問題，更要全面的建立起企業級的項目管理體系，從規劃到執行，從管理高層到具體執行層，從一線的項目執行部門到后臺的人、財、物的支撐部門，涉及到企業的方方面面。
企業中的項目管理體系，描繪了具體項目在企業中的生態環境。如果環境好，總是能夠有效的指導、支持各個具體項目，為項目提供便利條件，那么項目就更有機會獲得成功，如果項目的外部環境不好，不僅得不到企業的有效支持，有時反而還會受到來自企業內部的各種阻礙，使項目難以高效的運行，這就給項目增添了更多的困難。
在以項目管理方式為主的企業中，企業的項目管理流程可以被視為企業的生產線，每個項目的過程可以被視為在生產線上的單件產品的生產過程，每個項目的成果則可以被視為生產線上生產出來的單件產品，本書稱為“項目生產線”。企業要設計這樣一條生產線，必須首先知曉這種產品本身的特性，明確產品生產工藝的每一個細節，才能建立一條自動化的生產線。同時，還要按照生產線的要求組織各項資源，為生產過程準備好原材料和熟練工人。當企業接到訂單的時候，就可以立即啟動生產線，生產出所要求的產品。訂單增加時，生產線的生產能力也應能夠滿足企業生產量的要求。如果企業中存在著多種不同類型的項目，不同類型的項目產出的成果存在較大差異，那么就需要多種不同的生產線來生產，也就意味著需要不同的項目管理流程。
管理制度是管理者的工具。對于以項目為主要生產方式的企業來說，項目生產線的說明書就是企業級項目管理體系，同時包括了體系建立的過程和體系運行的過程。
通過建立企業級的項目管理體系，在企業內建立起科學、規范的項目管理過程，明確項目過程中各方面的職責分工和工作流程，使企業的項目管理要求更加具體、明確，具有很好的可操作性，也使企業的項目管理過程更加穩定，從項目的外部環境方面大大降低對項目的不確定性的影響，降低項目風險，有助于企業對項目進行跟蹤、控制，便于對項目的績效管理。
在企業項目管理體系建設過程中，為了能夠設計出適合特定企業環境、滿足項目需求的項目管理體系，就必須站在企業管理的角度，首先對項目產出的產品或服務的成果進行分析，研究出產品自身的工藝特點，以此為基礎對企業中的項目過程本身的特點進行深入研究，找出他們內在的共同規律，然后就要根據企業內部的管理現狀和管理要求，主要從資源、財務等角度來考慮項目過程組織的經濟性，選擇最合理的項目過程，制定出項目管理流程，建立各種具體的規范和模版，描述在項目進入這一流程后各方面如何協調配合，包括范圍定義、提供資源、生產加工、質量控制等全部過程，直至項目結束時產出項目成果，指導項目的具體執行，減少項目發生缺陷的可能，為企業的項目管理者提供一個較高的起點。項目管理制度的可執行性，是企業項目管理體系建設過程中，必須給以高度關注的。
在建立了基本的企業項目管理制度體系的同時，還要訓練出能夠熟練操作這一生產線的各種類型的人員，項目總監、項目經理、項目中各種角色的成員等，還要為項目具體執行過程中普遍存在的問題提供指導，分析總結項目中的各種經驗教訓，并借鑒其他企業的經驗，不斷補充和完善。
企業項目管理體系的建設和完善的過程，同時也是在做企業級知識管理的過程。隨著項目的經驗教訓的不斷總結和積累，就可以對企業的項目管理體系不斷進行優化調整，使企業的項目管理體系能夠更好的指導后來的項目，盡可能降低項目經理個人因素造成的項目管理水平的差異，使企業的項目管理水平能夠保持在一個相當的基本水平上。
因此，企業級項目管理，已經不是普通意義上的項目管理，其側重點是企業管理。從企業管理的角度出發，結合項目管理方法的特點要求，對企業的各項管理職能進行優化、調整，從整體上使企業具有一個良好的項目工作環境，使項目管理方法能夠在企業中得到更好的應用。
2.4企業的項目管理能力對于企業的重要意義
2.4.1項目管理是企業流程化管理的重要方法
當企業的經營逐步走上正軌，組織結構趨于穩定，管理者的權力趨于固定，人們的日常工作開始變成例行公事后，企業很容易在每個人的惰性之中不知不覺的變成一個官僚機構，使得企業的規模變成了巨大的包袱，管理效率低下，運營成本增加。另一方面，市場空間的不斷擴大、市場中競爭的壓力和由于客戶掌握更為充分的信息導致賣方市場轉為買方市場，都對企業形成了巨大的外部壓力。這種情況下，企業流程再造就在所難免，在企業流程再造的過程中，需要將以職能為核心的傳統企業改造成以流程為核心的新型企業。目前一些企業為了加強整體競爭實力，通過重組、并購等方式，走向集約化、多樣化，是整個企業的業務鏈條更加緊密，降低內部交易成本。這種情況下，大型集團企業中的業務就更加需要內部眾多的相對獨立的企業能夠密切配合，以流程為中心，提高內部的運作效率。目前許多大型制造企業正在運用項目化管理方法，加強自身的供應鏈管理，就是這種趨勢的具體表現。
在流程再造的實施過程中有三個重要的操作原則：
圍繞目標結果而不是現有工序進行組織，現有工序不再是新流程的依據。
在新流程中，讓那些利用生產結果的人參與這些工作，使責任和利益相統一。
在真正產生信息的實際工作中收集和處理信息，從信息源一次性獲取信息。
項目管理體現的是在企業中跨越職能部門的橫向的組織方式，項目過程高度的依賴于企業的流程，充分體現了以流程為核心的特點，企業中項目效率的高低，直接反映著企業流程的效率。通過分析企業中典型的項目過程，可以促進企業對流程的認識，通過加強對項目過程的支持和控制，可以使企業流程得到優化，當企業以項目管理作為主要的管理方式，并且企業級的項目管理流程得到足夠的強化，將可能導致企業的職能按照流程的要求重新組織，在流程的不同環節中形成對應的職能部門來充當該環節所需的角色，這時的職能部門不是負責某種產品，而是負責產品生產中的某個過程環節。有時這兩種作用的職能部門在企業中并存，會形成真正的矩陣式組織結構。
在企業流程定義中，更加強調對角色的定義，強調各種角色在流程中的職責，不是直接基于現有職能部門的職責進行定義，而是根據流程中對角色的需要來定義，再將角色的職責分配到具體職能部門。這種角色定義，使得職能部門與流程角色有了清晰的對應，更加明確了職能部門在企業內各種具體流程中的職責，使企業的職能更加符合流程的需要，使得整個流程更加清晰和高效。
項目過程必須與企業的流程相結合，在企業某項任務的整個流程中，也許其中的每個階段、每個主要的步驟，都可以采用具體的項目組織形式，有時甚至可以將一個完整的流程作為單一項目來實現。因此，企業流程的實現，主要就是通過項目的組織形式，企業中定義的項目生命周期，可以對應某個完整的流程，也可以對應流程中的某一部分。項目是企業流程實現的具體方式。
特別是當企業采用項目管理方式時，由于項目組的存在是動態的，它不是企業中穩定的職能部門，所以在流程化管理中，同時要充分考慮到這種動態的組織對整個企業的影響。
在企業流程再造過程中，其面向目標、以流程為核心等一系列指導原則，都在項目管理方法中有著充分的體現，在企業管理中引入項目管理方法，將會為企業流程化管理提供強有力的支持。
2.4.2項目管理能力是企業執行力的具體體現
決策能力和執行能力，是企業發展不可或缺的兩種基本能力。以往人們普遍關注企業的決策能力，但是在加速發展、不斷變化的內部和外部壓力下，企業的執行能力越來越受到人們的重視。如果每一次機會都能把握好，每一次努力都能達到預期的目標，也就是企業具有極強的執行能力，這時企業的生存和發展，一定能夠得到有效的保障。
項目管理就是企業執行能力的具體體現。項目管理，就是為了達到特定的目標而綜合運用各種方法、技術、技巧等，對項目的范圍、時間、成本和質量進行有效的管理。項目管理在面向目標的同時更加關注過程，使項目過程能夠緊緊圍繞目標開展。企業無論是已經確定了戰略目標，還是為了生存而疲于奔命，它的每一次行動，其實都是一個項目，通過每一個具體項目的執行，達到一個個具體的目標，通過完成這些具體的目標，實現企業的生存和發展，進而實現企業的戰略目標。因此，對項目的管理能力，直接反映出企業的執行能力。
從微觀來看，項目管理的方法從本質上是面向目標的，同時也關注對項目過程的控制，以保證目標的實現。企業中每一管理層都可以面向目標進行管理，企業目標被層層分解，對于同一個管理對象，利用平衡記分卡這類方法，將多個目標進行綜合平衡。在項目管理當中，正是需要協調不同的項目干系人的需要和期望，綜合考慮到各種限制條件，所有的項目活動、項目資源都是為項目目標服務的，所形成的項目計劃，就是對項目目標的綜合反映。對項目過程的控制，也是將項目的實際進展與項目計劃不斷進行比較，目地是力求項目能夠最終達成項目的目標。同時面向目標和關注過程，是企業執行能力的核心內容。
2.4.3項目管理能力是企業創新能力的重要基礎
在快速發展的市場當中，企業需要不斷創新，制度創新、市場創新、產品創新等等，創新就意味著打破舊有的傳統習慣，就面臨著不穩定因素和風險，就可能對原有的管理體系造成沖擊，這就再次與項目的獨特性和臨時性的特點相匹配。因此，企業的創新，往往都是以項目的方式組織的，在原有的組織結構之外建立一個新的臨時組織，重新組織企業內外的資源，面對一個新的未知領域，逐步將其明確、細化和實現，并在創新過程中有效的控制風險。在這樣一個過程中，項目是最佳的組織方式，項目管理能力就直接影響到企業的創新能力。
從前面章節中對項目管理知識體系的介紹，大家可以看出項目管理所涉及到的九大知識領域，其實完全可以擴展對應到一個公司、部門的管理，也涉及組織結構、人力資源、績效、財務、溝通等各個方面。因此，在一些公司中也會看到這樣的情況，由于某個項目的成功而基于該項目組成立了新的部門，這個新部門中的組織結構、崗位設置、工作流程等，基本上都是由項目中演變而來的。這種情況下，企業中項目管理的水平，直接就對等到企業中部門管理的能力，對于企業的管理水平有直接的影響。
2.4.4項目管理能力是企業盈利能力的重要因素
無論是企業內部項目還是外部項目，都可以視為企業的一種投資行為，都是為了通過一定的成本投入獲得預期的收益。項目管理的主要內容就是項目的范圍、時間、成本、質量這四大方面，當企業的投入成本一定時，項目管理能力就直接影響到另外三個因素，影響到項目的產出，從而影響到項目的預期收益。更為常見的是，企業通過承接外部項目，在項目合同總價一定的前提下，如果項目管理效率越高，項目內部成本越低，項目風險越小，那么項目的利潤空間也就越大，項目為企業帶來的利潤也就越大。因此，項目管理能力直接影響到企業的獲利能力。
即使是在通常意義上的運營管理中，也可以使用項目管理方法。我國著名科學家華羅庚教授所倡導的統籌法，其實就是一種非常實用的項目管理方法，不僅在我國重大工程中發揮了重要的作用，在企業日常生產過程的優化改進中，也起到了非常積極的促進作用，大大降低了企業的生產成本。現在許多產業鏈中，項目管理中的許多方法都被廣泛應用，利用項目化的管理方式和方法，優化產業鏈中的各個環節，降低交易成本。例如目前在制造業中的許多企業，開始按訂單生產，降低庫存甚至達到零庫存，那么就要求整個供應鏈的各個環節都能夠密切的配合，控制得越精確，成本就會越低，現在大型零售企業的供應鏈管理也是如此。而這種管理方法本身就是項目管理的基本內容。
因此，無論是否是項目化的管理方式，在企業中都可以運用項目管理的理念和方法，優化生產組織的過程，降低成本。
通過加強項目管理來降低項目成本，提高企業生產率，這是企業加強項目管理的主要動力。
2.4.5項目管理能力是企業提供服務的保障
在如今的市場競爭中，產品分為有形產品和無形產品。對于無形產品來說，其產品和過程是密不可分的，對過程管理直接決定著能否交付合格的產品。這在服務領域中是非常明顯的，項目管理能力的高低，直接決定著服務過程的優劣，也就決定著服務成果——無形產品的優劣，決定著客戶的體驗。現在大量的服務性質的企業，都迫切需要改善項目管理能力，在企業中運用項目管理方法，有效的組織企業的服務過程，保證企業提供服務的效果。對于采購“服務”的買方來說，這一點更為重要，簽定合同只是確定了供應商，但是還沒有得到服務成果（這一點與采購產品有很大的不同），采購的風險是很大的，買方只有通過加強項目過程的管理，監督供應商提供服務的全部過程，才能保證獲得滿意的服務。
對于有形產品來說，其生產、交付過程的組織，也是一個項目過程，特別是采用了“按訂單生產”的管理方法的企業，其生產、交付過程更是一個典型的項目過程，根據訂單安排生產計劃、組織資源、跟蹤生產進度，控制產品質量，所以企業的項目管理能力，是產品生產和交付的重要保障。
2.4.6項目管理是對企業常規管理方法的補充
在傳統的企業管理理論中，已經對于企業的戰略決策、市場營銷、新產品開發、企業運營、人力資源管理、財務管理等基本職能，進行了深入、細致的研究和總結，已經形成了一套成熟的管理方法體系，近年來又在信息技術管理、知識管理等方面得到不斷的補充。應該說，從傳統企業的各個職能角度，相關的理論已經是比較成熟的，企業中的職能部門，往往也是按照專業特點設置的。但是，在市場不斷發展、變化，特別是外部競爭的不斷加劇的壓力下，這種傳統的職能式組織結構的弊端就逐步暴露了出來。為了使得企業能夠具備高效的響應能力，當出現任何新的機會時，能夠及時、有效的協調內部和外部資源，通過必要的項目過程，達成企業的具體目標。這種項目的組織，一般都需要不同的專業技能相互配合，所以往往會跨越企業的各種職能部門，跨越組織內部不同的機構。從另一方面，項目是為了完成具體目標的，當目標尚未確定，或者目標已經達成，則針對具體目標的項目也就不復存在，這也就是項目的臨時性的特點，導致企業中對項目的動態管理，與日常相對穩定的部門管理有很大不同。第三，也是更重要的一個方面，就是在具體項目中，項目經理具有很大的權力，但項目經理這個頭銜是由于項目的存在而存在的，是臨時的，不屬于傳統組織中的權力體系中，但有時卻又會超越傳統的權力體系，得到很大的授權，這就使得企業可以在已有的管理體系之外，有針對性的建立臨時性組織，解決具體問題，以彌補企業管理體系的不足。因此，在現代企業中，職能化管理和項目管理，兩者不可偏廢，需要根據各自的特點，有機的結合在一起，相得益彰，才能使企業健康的發展。
2.4.7項目管理對于企業文化的影響
項目是面向目標的，項目管理必須能夠實際解決問題，項目經理是項目全部問題的第一責任人。因此，在項目管理過程當中，必須以積極的、科學的態度，實事求是的處理問題，任何的弄虛作假，只能是自欺欺人。項目管理當中需要這種求真務實的文化，對項目有直接影響的企業環境中，也就需要具有同樣的企業文化，在對于項目的決策、資源的支持、項目中各類風險和問題的處理等，都需要企業具有同樣的求真務實的態度，否則一定會對項目產生阻力。如果企業的文化做不到實事求是，那么項目與企業就必然會存在著文化方面的直接沖突，這種沖突的結果，如果項目獲勝了，那么項目經理就很有可能在企業中無處安身，如果企業獲勝了，那么項目就很可能最后以失敗告終。
項目管理需要科學的方法來指導，只有科學的管理，才能保證項目的成功。但是項目在方方面面都會受到企業的影響，特別是企業對項目目標的決策，往往直接就決定了項目最終的成敗。因此，項目過程當中需要科學的管理，同樣也就要求企業更是必須做到科學的管理。如果企業在管理中沒有科學的態度和方法，那么企業中的項目管理過程也就難以做到科學化管理。有可能即使項目本身成功了，未必能夠支持企業達到預期的目標，這是企業管理者所要關注的。
項目當中非常強調合作，所以在項目管理當中，就必須營造一種和諧的工作氣氛，項目經理必須要能夠與人為善，積極合作，就能增強團隊的凝聚力。項目過程需要企業職能部門的配合，就更需要一種合作的文化。如果在企業文化中，主要充斥的是相互推諉，或者是爭名奪利，那么這種文化對于企業中的每個人都會產生直接的影響，在項目當中也會有所表現，直接影響到項目團隊的內部合作和項目與企業各相關方面的工作協調，直接影響到項目的工作效率。
在項目當中，項目中的各個角色之間的關系，都是分工合作的關系，大家同舟共濟，沒有高低貴賤之分。但是在企業中，往往會存在很強的等級觀念和明顯的等級差別。這兩種不同的觀念，在項目中就會產生撞擊。在項目中，項目經理是主要的負責人，項目中的其他資源都要配合項目經理的工作，聽從項目經理的指揮，但往往項目經理在企業中的職務級別并不高，特別是在那些對項目還沒有足夠重視或充分理解的企業中，項目經理往往是中、低層的管理人員，而項目中的成員，卻很有可能在企業中具有很高的職務級別，這時的項目經理都夢想得到一塊“御賜金牌”，這就會對企業的權力體系、等級觀念等方面，產生比較大的沖擊和挑戰，這在矩陣式的項目組織體系中表現得更加突出。“管理好自己的老板”，已經被列入職業教育的課程中。
不同的觀念將給項目帶來不同的影響。在企業的薪酬體系中，就有等級工資和崗位工資之分，許多的企業中都在采用等級工資的體系，但是在項目當中，實際上更需要崗位工資，報酬的多少主要取決于貢獻的大小。這方面的沖突也是非常明顯的，如果在項目當中不能做到按勞分配，將會造成項目中的不公平，直接影響項目成員的工作積極性。
傳統企業中往往是層級式的信息結構，上下級之間、橫向不同部門之間，信息是不對稱的。但是橫跨企業各個部門的項目，則需要扁平式的信息結構。只有扁平式的信息結構，才能盡量避免企業中的信息不對稱，使得項目經理有能力及時掌握項目相關各種信息，對項目中的問題迅速作出正確的決策，能及時與相應的管理層進行溝通，有時甚至需要直接與企業的決策層進行交流。在扁平式的信息結構中，要求企業中信息高度共享，使得企業中原有的各級管理者在信息不對稱中所擁有的優勢受到削弱，各個部門的工作情況將通過項目直接暴露在企業之中，“本位主義”將感受到巨大的壓力。
企業在運用項目管理方法時，通常都會遇到各種文化方面的沖突，特別是在那些傳統企業、政治色彩過于濃厚的企業、管理混亂的企業當中，這種文化的沖突更加激烈。
2.5建立企業級項目管理體系要避免矯枉過正
2.5.1要避免過度項目思維
項目管理知識的普及，項目管理者資格認證，項目管理方法被企業的普遍認知，都使得項目管理方法的應用需求迅速高漲。項目管理作為一種新型的管理方法，給傳統企業注入了新的活力，確實為幫助企業解決諸多的管理問題，提供了新的思路和手段。引入項目管理方法給企業所帶來的益處，是毋庸置疑的。
但是，我們同時也看到一種潛在的危險，就是企業在引入項目管理方法的過程當中，存在著矯枉過正的現象，有的企業中存在著“過度項目思維”。所謂項目思維，就是把所有的工作任務都視為項目，按照項目管理的思路來組織實現目標，用項目管理的方法來處理過程中的各種問題，重點關注每一個具體項目目標的實現。項目管理對于解決具體問題確實能夠起到非常有效的作用。但是，項目并不是孤立存在的，它直接受到其外部環境的影響，主要是受到其所處的企業環境的影響，如果過度項目思維，就可能會導致項目與企業之間產生沖突。這一點需要引起大家的警覺。
企業需要長期的生存和發展，不僅要考慮眼前的利益，還要兼顧長遠利益。企業作為一個整體，關注全局利益的最大化，為此可能犧牲局部的利益。企業為了降低成本，一定希望生產過程具有高度的可重復性，使企業具有穩定性。企業希望每次的生產過程都能夠為以后積累經驗和財富，使企業能夠持續成長。而項目則具有高度的動態性，項目的目標、過程、組織等都是臨時的、獨特的，項目目標的針對性很強，這方面就可能會與企業的期望產生沖突。這就需要處理好企業與項目的關系，使項目目標與企業目標取得一致。
企業中的項目，是為了實現企業的特定目標而存在的，是為企業服務的，這是企業中項目管理的基本原則。在這一前提下，企業在項目過程中，往往不僅要解決直接面臨的具體問題，并且還要為后續的生產、管理提供支持，就需要在企業與項目之間取得平衡，例如單項目利潤與長期客戶關系之間的平衡，項目中技術實現難度與長期技術轉型要求之間的平衡，項目技術方案的復雜度與產品生命周期要求的平衡，項目中文檔編寫的工作量與以后的服務支持及產品升級之間的平衡，等等。項目的臨時性的特點與企業的持續運行之間，經常存在著各種各樣的沖突，要解決這一沖突，只能站在企業的角度進行權衡，而不能站在項目的角度進行取舍。所謂的“過度項目思維”，就是當企業長期、全局的目標與項目短期、局部的目標出現沖突時，沒有從企業的角度出發，而是站在項目的角度進行思維，選擇的結果往往是滿足了項目的目標，卻給企業帶來了損失或留下了隱患。這在一些項目中表現得比較明顯，例如，有的項目為了完成特定的業務需求，希望采用最直接的技術方案來實現，但這可能不符合系統整體架構的要求，會影響將來系統長期發展和支持未來新需求的能力；有的項目為了趕工期，裁減項目過程中的步驟，結果就可能會帶來產品質量的缺陷，帶來后續更大的維護成本，有的項目由于資源支持不足，就選擇了降低文檔質量，結果給后續的維護和升級都帶來很大的困難。過度項目思維，就可能給企業造成過度強調局部、短期利益的傾向，這對于企業管理來說是非常不利的。
過度項目思維對企業的整體資源管理也會帶來危害。項目具有臨時性，項目對資源的需求也同樣具有臨時性，但是對于提供資源的企業來說，資源往往是穩定的，屬于企業的固定成本，企業當然希望提高資源的利用率，而不希望資源被閑置。因此，企業購入資源就要考慮資源的長期利用，不會為臨時性的項目購置資源，而更多的是采用租賃的方式來解決臨時的資源需求。在過度項目思維的情況下，就可能會出現企業為了具體項目而購入長期資源，當項目對該項資源的需求下降或消失后，就可能會造成資源的浪費。項目與企業在資源的需求與供給方面，多少都會存在一定的沖突，這種現象是正常的。例如新的勞動合同法，進一步推動了人力資源的穩定性，增加了企業動態利用人力資源的管理難度。
如果把項目的獨特性和臨時性，比喻成“狗熊掰棒子”，一次就拿一個，那么就需要由企業來負責收集每次得到的“棒子”。過度項目思維給企業造成的一種危害，就是企業在完成一個個項目之后，沒有形成積累，沒有實現企業自身的成長。因此，企業通常都會要求項目在完成具體目標的同時，要為企業提供積累，使項目成果為企業成長提供支持，例如企業盈利的增長、企業產品的不斷發展、企業中的管理改進、企業人力資源技能的提升等等。
為了避免過度項目思維的出現，首先要全面理解項目管理方法本身，充分認識到企業環境對項目的制約作用，這在項目管理知識體系（PMBOK）中是明確提到的。認識到企業成長的要求，把企業作為項目中的一個重要干系人（Stakeholder），把企業通過項目獲得成長的需求也作為對項目目標的要求之一，項目管理者則要關注項目中由此帶來的各項限制條件和假設前提，使項目目標與企業目標保持一致（而非沖突）。這種受到（企業）環境限制的項目管理模式，有時被稱為受控環境中的項目。
過度項目思維還會給企業造成另一種危害，就是把項目管理作為解決企業各種管理問題的靈丹妙藥。項目管理不僅受到企業環境的限制，同時也需要企業環境的支持。我們經常聽到這樣的說法，國外的一些管理理念和方法，雖然先進但不適合中國國情，到了中國就水土不服。那么問題到底出在哪里？通過仔細分析可以發現，國外先進的管理理論和方法，通常都是基于他們當時的管理水平、針對普遍存在的問題而提出的。但國內企業的管理水平與國外相比普遍存在差距，這時如果要想把國外先進的理念和方法直接嫁接過來，就必須首先使我們的企業也達到相應的管理水平，具備同樣的基礎。用軟件開發打比方，就好像要在投產新功能之前，必須先做差異分析，然后再把以前的版本升級、滿足基準版本要求之后，才能投產新功能。市場營銷、工程技術管理、產品管理、合同管理、人力資源管理、財務管理等方面的管理問題，都是屬于傳統企業管理應該解決好的問題，都是做好項目管理的基礎。因此，項目管理改進的過程，很可能會實際演變成企業管理的整體改進，而不是局限在項目管理當中。此時的過度項目思維，很可能會導致“一葉障目，不見泰山”，項目管理的改進就可能會舉步維艱。
過度項目思維的另一種潛在危害，就是可能會造成重過程輕內涵的情況。沒有內涵的工作是沒有價值的，在軟件項目中，軟件工程的技術方法是內涵，項目管理本身也有九大領域、五大過程的內涵，這都不是傳統的行政管理所能涵蓋的。在一些企業中，由于強調項目管理，非常關注項目過程的規范性。但是必須清楚，項目的管理過程是為保證工程過程的，而工程過程才是真正產品的形成過程。在工程過程中，不僅有步驟，更要有方法，不僅需要明確做什么，更需要清楚怎么做。如果過度強調項目過程，就有可能過于偏重過程、形式，相比之下輕視了工程過程中的生產工藝和方法，結果就可能出現“文檔一大摞，錯誤一大堆”的現象。在管理層當中也會存在這種危害，其表現就是過于關注事務性工作的處理，把任務布置給下屬，而對于任務本身缺少必要的分析和設計，沒有形成解決問題的思路，自然對下屬也就缺少應有的要求和指導。特別是如果過份強調管理者與領域專家的分工，那么這種情況就更容易出現，管理者有時會誤以為自己真的不需要考慮專業領域的內涵，怎么做都是專家的事情。有個別的項目經理，對項目中的技術方案就不夠清楚，以為按照企業中既定的流程就可以管理好項目。因此，項目思維中需要始終堅持目標導向，要關注項目的實質內容，通過運用項目管理方法，來保證項目目標的最終實現。當然，這并不等于可以不重視項目過程的管理，而是強調要正確、適度的運用。
舉例：人力資源需求申請表
上圖是某企業的人力資源用人需求表，經批準后可以以此為依據進行人員招聘。從中可以看到，在需求表中既有常設的部門、崗位，也有項目組，各部門都可以以項目的名義提出用人需求。這就是過度項目思維的現象，為臨時性的項目招聘人員增加了企業的固定成本。
2.5.2要避免以項目經理為主設計企業級項目管理體系
要避免在建立企業級項目管理體系中的矯枉過正，在負責此項工作的人選上也需要加以客觀評價，選擇出最適合的人選。
隨著對項目管理認識的不斷深入，目前許多企業都在努力建立和優化企業級的項目管理體系。此時，熟悉項目管理的PMP就自然而然的成為企業中項目管理體系建設的重要力量，甚至在一些企業的領導看來，依靠PMP來建立企業級的項目管理體系，算是找對人了。
隨著項目管理在國內的迅速普及，具有PMP資格的人數在迅速增長，許多企業中都或多或少有了一些PMP。這些PMP在推動項目管理水平提高方面，確實起到了非常積極的作用。但是，從實踐經驗來看，PMP本身存在著局限性，未必能夠勝任企業級項目管理體系的建設工作。
我們首先看一看獲得PMP資質的條件要求：基礎教育、項目管理基礎知識、項目管理實踐經驗、對項目管理知識體系的掌握，這四項條件中前三項體現在PMP考試報名要求中，第四項則通過考試進行檢驗。在項目管理知識體系大綱（PMBOK）中，主要有十二章內容，其中第四章至第十二章（共九章）逐一說明九大知識領域的內容，前三章則說明基本理念、組織結構、五大過程等內容。在PMP的考試題目中，也主要都是針對五大過程、九大領域中的項目管理技術的檢查，這些技術項目經理在管理具體項目中可能會用到。從這個內容來看，掌握PMBOK內容并通過PMP考試的人，可以說已經具備了管理具體項目所需的知識，有條件成為一個優秀的項目經理。
而企業級項目管理體系的建設，本人一向認為是要站在企業管理的角度看項目管理，通過引入項目管理的方法，補充和完善企業管理體系，屬于企業管理的范疇。因此要建立企業級項目管理體系，必須首先懂得企業管理，然后再加上項目管理的知識。如果只懂得項目管理，不懂得企業管理的要求，往往會在項目管理過程與企業經營管理要求的匹配方面出現問題。雖然有些優秀的PMP同時具備企業管理的能力，但這并不是PMP的資質本身所包含的。
單個項目具有獨特性和臨時性，而企業則需要重復性和持續性。因此，PMP人員在思維方式上往往也與企業管理存在著一定差異。特別是一些非常優秀的項目經理，能夠“不擇手段”的完成項目目標要求，但往往會忽視項目過程及成果對于企業成長過程中的知識和能力積累的作用。這種思維方式在PMP中大有人在，這是不適合企業級管理體系需要的，除非企業不需要長期積累，完全都是獨立的、臨時的項目。這種情況下，完全依賴PMP建立企業級項目管理體系反而可能會給企業帶來更大的風險。
關鍵詞：監理企業；建設項目實施全過程；項目管理內容
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
監理企業在項目管理過程中受業主的委托，以專業、科學的管理技術有效地對工程建設質量、進度、投資、安全進行了控制，監理工作貫穿于工程建設項目實施全過程管理中，使工程建設總目標得以實現。
1．建設前期階段的管理
作為項目建設的前期階段，監理企業的主要工作是參與項目管理的可行性研究，編制可行性研究報告、設計任務書、項目估算及審核。
2．建設準備階段的管理
根據設計任務書提出專業性的意見和建議，協助編寫設計單位招標文件、設計任務書等文件、組織設計方案的評比或評選、協助選擇合適的勘察設計單位并商談合同內容并組織實施。在設計進行中，監理企業根據業主的委托可參與主要材料、設備的選型、審核材料、設備清單，審查設計圖紙和工程概預算，有效地協助業主做好項目投資、設計質量、設計成本和設計進度的控制。
3．施工準備階段的管理
3.1施工招標階段 協助業主擬定的施工招標方案，編寫招標文件。在編制寫招標文件的過程中，結合自身經驗，在招標文件中增加重點工作的管控編制，為后期監理工作順利開展創造有利條件。同時，協助業主對投標單位的資格審查、評標和提出決標意見，并對簽訂的合同客觀提供意見和建議，協助業主選到理想的施工承包單位。
3.2物資采購供應階段
本階段主要工作是根據項目進度計劃，制定或參與材料和設備供應計劃及資金需求計劃，同時，通過材料和設備的質量、價格、供貨期限制等條件進行綜合分析，協助業主確定物資供應單位，為項目質量控制奠定基礎。
3.3施工準備階段
施工準備階段是工程項目建設的重要程序之一，主要是對工程項目建設“三控加安全控制”即投資、進度、質量、安全，建立監理工作“預控”體系，為后階段監理工作的順利實施奠定良好的基礎作用。它又包括三個方面內容：監理企業自身的準備、協助業主做好施工準備以及監督落實施工承包單位的準備工作。
（1）監理企業自身的準備。監理企業自身的準備工作又包括組建項目監理部（項目執行層）、監理部人員的學習和培訓、編制監理規劃、實施細則、監理合同交底等主要內容。
（2）協助業主做好施工準備。施工準備階段監理企業在項目管理過程中協助業主對核查施工圖紙、報建手續、報監手續以及協助業主組織好設計技術交底和圖紙會審等等。
（3）監督落實施工承包單位的準備工作。審查施工承包單位提交的控制性施工組織設計文件、審查項目組織機構以及分包隊伍的資格審查工作，為項目的順利開工做好準備。
4．施工階段的管理
施工階段的管理是項目管理的重要實施階段，其管理的重點“三控兩管一協調”和安全管理幾個方面。
4．1投資控制。目的就是將項目投資控制在已經批準的投資概算以內，隨時對發生的偏差采取糾偏措施來保證項目管理目標的實現，成分發揮項目的經濟效益和社會效益。重點是審核工程款支付申請、工程變更申請、現場簽證。
4．2質量控制。質量控制是監理項目管理工作的重點，它是一個連續的控制過程，其又分為事前、事中和事后控制三個階段。事前控制主要內容是審查施工單位資質和施工準備各項工作的質量控制環節。事中控制主要任務就是通過建立和健全質量監督工作體系來確保工程質量達到合同約定的標準和要求，對施工安裝過程中的檢驗批、分項過程、分部過程進行質量控制。事后控制主要是對竣工質量檢驗、項目竣工檢驗和竣工圖編制、其它技術資料的審核，對存在的質量問題進行實質性處理并提出處理意見或處理方案，與各施工承包單位相互配合，用以提高工程質量。
4．3進度控制。監理企業在項目施工過程中，嚴格按照施工承包合同的約定，審查施工組織設計、控制性施工總進度計劃，檢查施工周計劃、月計劃的實施情況；跟蹤落實物資供應到貨情況，隨時檢出工程進度，對偏離進度的分部分項工程，敦促施工承包單位提交進度保證措施，及時向業主報告相關情況、工程進度及存在的問題。
4．4安全管理。安全管理的重點在于控制，是一個動態的控制過程。監理企業應依據我國相關的法律法規及強制性標準要求，對承包單位安全進行監管，要求承包單位編制安全生產事故應急救援預案，審查安全管理方面的管理制度、組織機構及專職安全人員配備情況，督促其進行安全自查，對存有事故隱患的，應立即進行整改，情況嚴重的，下達工程暫停指令，避免安全事故的發生。
4．5合同管理。監理企業與建設單位之間具有委托合同的關系。監理單位接受建設單位的委托，對委托范圍進行監理，監理人自身必須嚴格按照委托監理合同的有關約定履行；監理企業與承包商、材料設備供應商之間具有監理與被監理的關系、平等的關系；監理企業與設計單位之間具有平等的業務往來關系。建設各方主體單位合同關系復雜，必須對合同實行依法、全面、協作管理，注重效益的原則來進行管理，方能將項目順利向前推進。
4．6信息管理。不定期收集國家、建設主管部門等上級部門的信息；建設單位、總承包單位、設計單位、專業分包單位和其它外來單位的信息；項目監理記錄和工地會議反饋的信息；工程竣工驗收時的信息等，建立信息的收集、檢索、傳遞與查閱程序，使信息的管理規范化、標準化和智能化。
4．7組織協調。主要采用階段協調（縱向管理）、專業協調（橫向管理）及其他協調輔助三種協調方式。階段協調與專業協調互相獨立且又相輔相成的，在項目實施的過程中需要根據項目所處的不同階段、不同專業的特點采取合適有效的協調方法、措施，發揮核心協調作用，為各建設主體單位間架起一座溝通的橋梁，為項目按計劃保質保量完成保駕護航。
5．竣工驗收及保修期內的管理
在項目竣工驗收階段監理企業要充分發揮自身優勢、經驗，當好參謀、助手，協助建設單位完成工程質量驗收、竣工驗收會議、簽署工程竣工意見和辦理審核竣工決算、上報竣工驗收備案資料。在保修階段負責檢查項目使用情況，對在使用過程中出現的質量問題，分清責任，做好記錄，屬于承包單位的敦促保修。
參考文獻：
[1] 胡文臻.柔性管理：現代企業發展的趨勢[J].學術交流，2008(8).
近年來，由于市場經濟的快速發展，市場的競爭日益激烈，項目管理的概念被各企業所熟知。傳統觀念認為項目管理主要是工程建設部門的事情，到本世紀初，項目管理已在軟件開發、電信、制藥、政府機構等部門得到了應用，工程項目管理的模式逐漸受到了各企業的重視。
1企業戰略項目管理產生的背景及特點
企業戰略項目管理產生的背景。我們可以從企業經營現狀和項目管理的狀況，目前大部分企業的業務沒有明確的責任，制度具有不確定性，而且無法及時的做出決策，管理比較混亂。第一就是專門的管理機制的缺乏，同時還缺乏系統性，規范化，統一性的項目管理體系，企業各獨立部門在實際工作中相互獨立。更重要的是，公司從員工到經理都對科學的項目管理缺乏認識，建立的項目管理模式沒有依據，更不要說實現項目管理統一化。部分企業在開展項目管理活動是通常是沒有計劃性，想到哪一步就走哪一步，企業的管理活動的隨意性和自由性比較大，應付了事的的心理比較嚴重，企業根本沒有形成定期，長期的標準化的管理模式，經營時間和項目管理活動的質量難以保證，此外，有些企業的項目管理活動結束后，并未作出及時反映，未進行有效地總結，項目實施的經驗沒有很好的得到積累。對這些問題的普遍解釋就是企業不能夠進行整體的商業實踐規劃，沒有對發展戰略進行全面的制定，企業的發展中對創新思維的重視程度不夠，我國企業目管理的發展仍處在初期階段，還存在比較多的問題。
企業戰略項目管理產生的特點。企業戰略項目管理的特點和ESPM模式則是將戰略管理、集成系統、 EPM平臺進行有效的結合，在企業管理存在較高的不確定性的情況下，企業項目管理需要進行系統分析。其主要特點表現在以下幾個方面：
在ESPM理論中將集成的概念和思想引入，在這種研究方法別要重視對抽象意義的整合，并作為企業戰略結構化的項目管理分析的基礎。
在EPM平臺中運用戰略管理思想，運用系統工程的方法對整個項目進行合理的分析和整合，建立一個系統的方法來進行組織管理，形成包括管理活動，管理目標，信息系統在內的戰略管理體系。
在企業的項目管理活動中從戰略角度出發對項目進行有效的整合，形成項目管理的企業戰略概念，對其功能和內容進行有效的分析和研究。
2企業戰略項目管理的系統模式
企業戰略項目管理主要包擴五個重要的方面，分別是戰略項目管理組織，管理信息系統，企業戰略項目管理目標，企業項目戰略文化和項目管理系統方法。企業的戰略項目管理就是爭取以企業戰略決策管理目標為依托，制定合理可行的項目發展目標，將所有的項目管理相關的業務活動與企業實際的發展目標進行結合。該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環球市場信息導報》雜志http：//總第535期2014年第03期-----轉載須注名來源所以，管理者需要以促進企業戰略目標的實現為基礎從全局出發，而不是重視單一的目標和個別項目的成功。企業戰略項目管理組織，就是既要保證全力支持企業項目管理活動的發展，吸引群眾廣泛的參與管理活動，而且還要保證企業戰略項目管理活動的正常和良好的發展，保證其管理的連續性。這就要求企業設立專門的管理組織機構，從而能夠為企業決策提供支持，使得企業的管理有序的發展，為業務的開展提供綜合性的服務。企業戰略項目管理的系統方法就是其能夠有效實施的關鍵，它的成功實施就需要遵循事物發展的將基本規律，滿足企業發展的必然要求。企業戰略項目管理信息系統能夠有效的將各方面的信息進行收集，對所有信息進行合理地優化，并將信息進行有效的整合和分配，并將其準確的傳遞到工作人員的手中。企業文化是整個企業的人文精神的展示，是提高員工的凝聚力、向心力的重要因素，將內涵建設上升到情感和道德哲學的高度，所以就應該建立一個適應企業戰略項目實現的、統一的體系，要求企業員工根據文化企業對自身行為進行改進，在企業的戰略發展中將良好的文化和科學精神進行融入。
企業戰略項目管理一般具有五個要素，也就是：企業戰略項目管理目標，信息系統，組織，企業文化和系統方法。
ESPM管理目標的主要內容就是把所有的企業項目管理活動與實現項目管理的業務目標進行有效的結合，以促進企業的發展，充分發揮企業戰略管理活動的作用，因此就需要企業制定有效的管理目標，ESPM管理目標能夠保證企業組織和管理戰略目標的實現。
項目管理活動的組織要素ESPM管理主要是對專業的管理理論和方法進行實踐和與運用，在實際執行過程中，要求企業員工積極參與項目的管理活動，從而保證企業管理的有序開展。
ESPM信息系統的元素主要是對ESPM整個系統進行優化而加入的，其主要目標就是在正確的時間發送相應的信息到工作人員手中。
ESPM系統方法的運用就是采用系統的思維方法對企業存在的問題進行解決，也就是將研究對象看成是一個有機的整體，從而進一步對其進行系統劃分，將系統元素之間的內在聯系進行分析，不斷的對系統設計進行優化。
［關鍵詞］ 項目管理 企業 戰略視角 管理模式
一、前言
項目管理作為一種新興學科以廣泛、迅速、強大的勢頭進入了企業管理者們的視野中，占據了企業經營管理的首要位置。知識經濟時代的到來使我們看到企業科學經營理念、系統管理手段、一體化管理模式、智能化管理水平的重要性，企業項目管理模式正是以一種全方位的角度、綜合化的全能管理水平體現了企業成長與發展的最根本需求。同時，現代化的企業項目管理更注重對不確定性因素的調配與控制，更注重以人性化的視角綜合考慮顧客的因素、人的因素、發展變化的因素與柔性因素等。企業項目管理的發展與創新在西方發達國家的應用較為廣泛，相比國外企業項目管理發展較為成熟的現狀，國內企業對于項目管理模式的應用卻較為淺顯，具有推行不到位、基礎建設環節薄弱，發展前景不明朗等特點。隨著市場競爭的日趨激烈，企業生存與發展的空間越來越有限，我國一些大型企業開始意識到他們迫切的需要一種全新的企業組織形態從根本上解決企業發展力、創新力、持久力不足的現狀，需要統籌規劃的理念、戰略性的視角重新審視企業的發展方向。
二、企業戰略項目管理產生的背景及依據
1. 企業戰略項目管理產生的實踐背景及依據
從企業的經營現狀、項目管理現狀我們不難看出，目前我國多數企業處于權責不清晰、制度不明朗、決策不及時、管理不到位的混亂局面。首先，沒有設立專項的管理機制，企業項目管理活動缺乏系統性、規范性、全局性、統一性的管理，往往企業的各個部門在現實工作中獨立而為之。更有甚者，企業中從管理者到生產者沒能形成一種科學的項目管理理念及意識，項目管理模式的建立都無從保證，更談不上一體化的項目管理了。還有些企業在項目管理活動中往往是被動的實施，想起什么就做什么，具有一定的隨意性與自由性，存在應付了事的心理，他們沒能形成定期、長期規范的項目管理模式，從事的項目管理活動的時間和質量更是無從保證，另外，在某項項目管理活動結束后，部分企業沒能在活動中做及時的反思，沒能有效的總結不足，其項目實施的經驗也就得不到很好的積累與提升。這些現象普遍的說明我國的多數企業沒能用發展戰略的眼界進行對企業實踐的整體規劃，沒能用創新的思維指引企業的全面發展，項目管理在我國企業的發展中還處于尚未成熟的初級階段。
2.企業戰略項目管理產生的理論背景及依據
美國“曼哈頓計劃”因有效的實施了項目管理而獲得巨大的成功，行業內開始廣泛的關注企業項目管理，并對其進行了更深層次的研究，此后，項目管理向著多元化、多領域、專業化、系統化的方向發展，成為一門獨立的企業管理學科，遍布于金融行業、服務行業及IT行業。隨著企業項目管理在西方國家的廣泛流行，其涉及的范圍越來越廣，為避免企業急功近利的運用項目管理策略實施單個項目的管理而與整個項目的管理發生違背與沖突，各大企業開始創立一種廣泛的項目管理模式。新時期的項目管理不僅僅局限于傳統的“項目型公司”，除生產運作型企業外，政府、社會機構等非企業型組織也紛紛加入了項目管理的行列中，項目管理的實施領域進一步拓寬，逐步形成了按項目進行管理、按項目進行組織的社會主導管理思想，變面向“職能”、面向“過程”的管理為面向“對象”的管理體系。目前，項目管理研究領域已運用計算機科學、模糊數學、價值工程、面向對象、控制理論、心理學、經濟學等多學科完善了項目管理計劃、進度及控制理論，并逐步展開了變孤立項目研究為集成管理研究的戰略化進程。企業戰略項目管理在充分的理論依據及背景下展開了更深層次的發展。
3. 企業戰略項目管理的確立與特點闡述
基于企業戰略項目管理目標，實施全局的決策與管理、建立基于戰略視角的企業項目管理集成模式與一體化平臺是新時期企業項目管理的任務拓展與延伸。即從企業的整體戰略角度出發識別、分析、量化、評價所有的項目并制定相適應的管理策略。經過系統的分析筆者認為企業戰略項目管理具有整體理念清晰、符合戰略化思想，企業服務目標明確，充分遵循顧客的需求，強化顧客就是上帝的以人為本理念；管理對象系統明確，充分樹立一體化整體管理的思想，而非孤立化、單獨式的管理方式；組織上力求全員的努力與配合，注意群眾基礎的樹立與參與；職能劃分清晰、注意企業項目管理職能與戰略管理職能的有機融合；能有效的將企業專利管理目標融入到獨特的企業文化中，細化項目管理的組織結構；能有效的建立來自于項目組、企業層面的統一管理模式并能促進企業戰略項目管理的可持續發展等特性。
三、企業戰略項目管理的系統模式
1.企業戰略項目管理的內涵
企業戰略項目管理模式將項目管理平臺、戰略管理思想、集成系統建設目標有效的整合，通過其多變的體現方式、豐富的內容、周密的結構、系統性、前瞻性的理念反應現實環境下具有不確定性、不可控制性、難于預測性的企業項目管理問題。(1)以聯合、發展、變化、整體的觀念、戰略化的目標促進單個項目的橫向擴展與特點研究。（2）完善建立企業戰略項目管理的理論體系、管理目標、決策方法、系統信息及企業文化，有據可依、有章可循的使之朝著系統性、規范性的方向發展。（3）企業戰略項目管理理論體系需要創新思想的強有力支持，需要抽象意義的理論分析與結構化研究，從而為企業戰略項目管理建設的誰進行指引明確的方向。
2. 企業戰略項目管理模式的系統結構
企業戰略項目管理模式的結構包含了五方面要素，它們是企業戰略項目管理目標、戰略項目管理組織、管理信息系統、管理系統方法及戰略項目企業文化。企業戰略項目管理的即是力爭在企業戰略決策的引領下制定切合實際的項目管理目標，將企業所有項目管理活動與自身的建設目標相適應。因此，企業管理者應以全局的觀念促進企業戰略目標的完成而非某個目標、單個項目的成功。企業戰略項目管理組織則是指既要保證全員支持的企業項目管理活動，促進群眾的廣泛參與，又要保證企業戰略項目管理活動的持續性、規律性、良好運轉性。因此我們應成立專門的企業項目管理組織機構為企業提供有序、專項、綜合的服務、管理及規范的理論決策支持。企業戰略項目管理系統方法即是其成功實施的實踐方式，因此遵循事物的特定發展規律、遵循企業發展的需求是必不可少的。企業戰略項目管理信息系統則是一個有效集成的信息網絡，通過整體信息流程的分析將其進行合理的優化并使之統籌分配的以高效、準確、快捷的方式傳送到有信息需求的人員手中。企業文化是貫穿于整個企業中的人文精神，是企業員工凝聚力、向心力的重要體現，是上升到情感高度、道德理念的內涵建設，我們應針對企業的整體文化建立適應其核心發展的戰略項目管理要求，形成統一化、適應性強的標準體系，使員工以自覺的行為、良好的文化科學精神投入到企業的戰略發展中。
圖 企業戰略項目管理模式圖
五種要素的結構模式如圖所示，它既向我們展示了企業戰略項目管理模式基本要素的平面構成，又很好的詮釋了各要素間的立體關系。顯而易見，圖中的核心即是企業戰略項目的管理目標，它的實現需要系統方法、信息系統及管理組織的有效支持，同時，三種要素又以管理目標作為導向及輔助，是三要素實現的最終結果。在企業戰略項目管理模式的建立中，企業文化要素屬于一種特殊的操作環境，它圍繞著企業戰略項目管理模式的整個操作過程貫穿始終。該結構圖的立體構成則是指企業戰略項目管理目標為錐頂，而其它的要素作為錐底，通過結構層次性的反應，體現了結構的支撐作用。
四、結語
市場的優勝劣汰、激烈的競爭局面在給企業帶來發展機遇的同時，更多的為其提出了新一輪的挑戰。企業如何能在市場的循環歷練中常勝常新、始終立于不敗之地成為企業管理者、決策者需要長期面對的現實問題。企業戰略項目管理模式的提出使企業管理者更新了觀念、變更了落后陳舊的決策方式。我們應在全新的戰略管理理念中強化全方位、智能化的體系建立，利用系統的思維方式、長遠的全局意識解決企業項目管理中存在的問題，有效的促進戰略項目的策略、先進的管理方法與企業文化的充分融合，促進企業項目管理的整體飛躍，從而為構建戰略化的企業項目管理模式營造廣泛的發展空間。
參考文獻：
Abstract： The enterprises consider the multi-project management，and then gradually become more of a project-oriented organization. Based on the view of strategic management， this paper establishes a special model for measuring project management office's maturity， provides the basis for the construction of enterprise's organizational project management ability.
關鍵詞： 項目管理辦公室；成熟度模型；多項目管理
Key words： Project Management Office；maturity model；multi-project management
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）07-0133-02
0 引言
項目管理在企業中的應用越來越廣泛。“按項目進行管理”的思想顛覆了傳統的作業型任務的運作模式，然而企業規模擴大的過程中，出現多項目管理情況。如何協調項目之間，項目與組織之間的資源已成為管理者首要關注的問題，由此項目管理辦公室應運而生。它的不斷發展，標志著組織級項目管理能力的日趨成熟。
1 項目管理辦公室的發展
項目管理辦公室出現于20世紀90年代初期。在歐美企業內部推行項目管理的同時也開始搭建項目管理辦公室（PMO），也稱項目辦公室（PO）或項目支持辦公室（PSO）。
項目辦、資源庫等都是傳統意義上的項目辦公室（PO），它的出現可能是由于企業臨時性任務的出現帶來管理方法及流程上的缺陷，以及參與項目成員的績效考核帶來的問題等。項目化管理的引入也對企業的組織組織結構提出更高要求，其中項目管理辦公室對于企業來說，有著不可忽視的作用，進而實施項目管理。但企業中的項目管理活動在企業項目化管理迅猛發展的背景下，尚處于孤立地位。
對若干個具體項目采取對策，缺乏對多項目的戰略思考，常導致企業執行的項目與戰略目標的不和諧。許多企業都在努力尋求一種方法，以實現其經營戰略與其執行的眾多項目的聯結[1]。
美國項目管理協會（PMI）定義：PMO就是為創造和監督整個管理系統而負責的組織元素，這個管理系統是為項目管理行為的有效實施和為最大程度的達到組織目標而存在的。PMO處于企業級別，在組織中被賦予更高的權限，負責組織級項目管理，主要職責包括：多項目協調與控制、提供專業項目管理資源與咨詢服務。
項目管理辦公室針對單個項目管理和多項目管理的作用不同。多項目管理應當注重信息共享，這樣可以使資源使用更加有效率。既要關注每個項目的獨立性，又要側重項目之間的相互影響性。將項目進行整合，從計劃開始，更好的同時管理多項目。
然而項目管理能力建設中心已不再單獨的管控項目、大型計劃或項目組合，而是從戰略角度關注組織整體項目管理能力的建設及提升，作為支持部門為項目管理提供更多的服務：包括規范、建設項目管理標準；組織文化建設；組織結構建設等。組織中同時存在項目管理辦公室、大型計劃或項目組合辦公室負責項目層管控活動。
PMO可以視為組織系統的一部分，是組織環境構造的實體[2]，為組織管理流程提供的資源。它可以成為檢驗一個組織項目管理能力成熟度的又一新標準。
2 企業PMO成熟度模型
現存項目管理辦公室有關文獻顯示，它扮演的角色為支持、合作和項目控制工作[4]。項目管理辦公室是一個規模不大，但卻是高端的核心戰略層次的工作組，它將企業所進行的項目管理工作與企業的戰略、商業目標、高層的管理思想聯結在一起[4]。PMO的建立有兩方面的驅動因素，即內部拉動和外部推動。由企業內部追求項目效益及管理水平持續提升為牽引，保持與客戶及其他第三方良好關系為推動，不斷完善和擴大PMO的規模及職能。以下是為組織建立的PMO發展成熟度模型，如下表1。
模型解釋：
單項目管控級：
PMO的初級形態，在組織中針對單個項目而設的臨時性組織。主要面向對象為各項目團隊。它作為跟蹤工具監督項目進展情況，編制項目進度報告書，便于向組織高層及時匯報，發現問題。它密切關注項目進展，卻不直接影響或者控制項目[5]。
注重專業技能，幫助項目經理解決單個項目面臨的管理流程、計劃控制等問題。注重開發建立管理方法提高項目管理技能，識別工作缺陷及風險等，并提供解決現存問題的方案。它嘗試直接參與項目經理及其團隊的活動并給予支持。該階段只關注項目管理方法論和組織，不注重操作性和實踐性[6]。同時PMO成為項目經理不斷提升技能的培訓場所，為項目團隊提供組建資源，此時組織應給予它一定的權限與地位，授予其單個項目的獨立決策權，才能保證項目經理順利展開工作，保證項目有效完成。
多項目協調級：
該階段的PMO部門規模穩定，擁有成熟的管理技術和專業管理人員，能夠管理規模不同多個項目，為項目分配資源，提高利用率。管理過程中，實行標準化，并保持標準的兼容性和持續性。
PMO還對項目實施戰略控制，以戰略為依據對項目進行匹配和篩選，負責資源分配與再分配，改善資源利用狀況，保障快速分配，保證資源供給；實施跨項目與跨部門協調，緩解項目與項目之間，項目與職能部門之間，職能部門與職能部門之間的沖突，解決權力斗爭，調解項目經理之間的沖突；為項目組合的決策建立、升級和提供信息庫，提交改進措施以支持高層管理層；保證信息收集、改進信息管理，確保提供可靠、充分、準確、及時的單項目與職能結構的信息，以促進項目與職能結構的整合；為單項目或多項目領導提供服務，例如制定計劃、準備報告、制定企業內的項目管理標準。改善項目組合管理中的項目經理及其他人的技術水平，減少項目實施中的方法錯誤，貫徹落實標準和統一的規章，保證組織在項目管理方面始終是一個學習型組織[7]。
項目管理能力建設級：
該階段的PMO已發展成為一個長期性組織，與頂層管理層直接聯系，關注企業的戰略決策。并以企業長遠發展戰略為導向，為組織的項目管理能力建設提供支持，而把對于多項目管理的具體管控工作分別交給項目管理辦公室和大型計劃/項目組合辦公室分別進行。該PMO成熟度模型主要呈現出項目管理辦公室在組織中不同階段分別扮演的不同角色，并給出其主要特征，幫助企業判斷自身處于哪個階段，后期該往哪個方向進行調整和發展。
3 展望
本文給出了項目管理辦公室的發展模式以及發展方向，定位組織項目管理能力發展階段，給組織的項目管理能力建設提供指導。
參考文獻：
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關鍵詞：項目管理；IT企業；推廣應用
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A文章編號：1007-9599(2012)03-0000-02
Promotion and Application of Project Management in IT Company
Niu Yifei
(Ucan Information Technology Co.,Ltd.,Shanghai200234,China)
Abstract:In this stage,the traditional management model,or some small and medium IT enterprises management mode.In this way lead to the development of many small and medium IT enterprises,old and new project success rate is very small.Therefore,under the current circumstances,to greatly enhance the project management involving into small and medium-sized IT companies.Thus,improve the core competitiveness of SMEs.So what IT companies,what is project management,the promotion and application of project management in IT companies,as well as between each other is an important subject of our study.
Keywords:Project management;IT enterprises;Promotion use
當前社會信息技術日新月異，從而推動了社會生產力的高速發展。所有利用IT技術的人都在向著時尚的方向邁進，提高的人類的生產效率，取得了最大的利潤。當代經濟的發展，需要理論聯系實際，把項目管理和IT技術高效地結合起來，把人類的IT產業推向一個更高的領域，達到超出人類想象的境界。
一、項目管理的背景詮釋
項目管理是起源于20世紀60年代的西方發達國家，是隨著人類社會的發展而形成的一種管理上的技術。項目就是有著明確目標的相互關聯的一系列復雜活動。所謂項目管理，就是管理這些活動。要在特定的時間內、規定的預算內、限定物資源內，有計劃、有組織、系統地完成。
項目管理與其它重復運行的工作不同，有自己的明確的目標，沒有可以復制的先例，只需要一次性的完成既定的目標，這是項目管理的第一個屬性。其二、項目管理管理的項目是獨一無二的，需要管理人員提供自己的產品或服務的特色，有創新意識。第三、項目管理有著非常明確的目標。這是第三個屬性。第四、項目管理中的項目是要求統一性的，所有參與的一切活動都必須構成一個整體。或者多一項活動，或者少一項活動都將影響整個項目的整體進程。第五，正是由于它的整體性和一次性就決定了項目管理的不可挽回性。
項目管理是運用知識、技術在項目活動中，來人對項目的期望。所以要了解管理項目的流程：
（一）了解項目的真正含義，清晰地了解項目的內容是你進行好這個項目管理的重要的一個環節，因為接下來的工作進行程度都在你的了解范圍之內，所以要對項目有個很好的細致地書面定義，讓所有參與這個項目的人可以隨時參考。
（二）作好項目的跟蹤和規劃，盡量取得全部員以及各個方面的支持，進而有效地實施計劃和推廣。
（三）要保證項目結構的質量標準，質量管理是取得客戶信認的重要條件，是決定客戶對項目要求的價值工具。
（四）在項目管理進行過程中，不可避免地要出現問題，這就要求我們在問題的管理上做到及時發現、及時解決、記錄時間、責任人、處理時間、處理方法以及結束時間。
（五）項目管理中至關重要的一點是要有決策性，決策要做到快速、準確、得當，這樣才能獲得更好的內部支持，達到更高的默契，使得項目管理的效果會更好。
（六）不管在何時，項目管理的信息是非常關鍵的資源，應用信息管理系統隨時記錄所需信息，并且及時刪除無用信息。
二、IT行業的相關知識和應用
信息技術已經深入社會的各個領域。從而使IT產業的數字化以更高速度向前發展。IT是英文Information Teachnology的縮寫。大體上來說就是電腦、打印機、相機、手機這些電子類的產品，另外，IT還包括網絡技術和軟件的研發等等一類的。所以說IT行業是內容非常廣泛的一個領域。IT技術的普遍應用，標志著人類社會進入信息社會。
IT技術已經成為各個管理活動公用技術，是企業系統必備的一個要素。我們走向世界化、信息自動化的根本途徑就是數字化，我們利用事物的存在，連接事物之間的關系，讓信息技術作用于社會的各個角落。信息技術是一種必然的社會趨勢。從信息的產生、變化、存儲、轉化都是事物的運動過程。信息技術沒有地域性、民族性，消除了人類身份和地位的不平等，任誰都不能把它據為己有，科學地為人類所用，這就是信息技術的全球性。
未來世界，人類將會利用國際的產業資源，突破制約，進而推動信息化的進程，以帶動工業化的發展，開辟一條新型產業化道路。無論是從大的方面還是小的方面，IT行業的人才在當前需求量最大的。
三、項目管理在IT行業中應用現狀與發展趨勢
據有關數據表明企業中的項目成功率在20-30%之間，所以說，項目管理在IT行業的應用還不是很成熟。如何把項目管理的優勢和特點很好地應用IT行業中，提高項目的成功率是當前我們面臨的主要問題。
發展特點和項目管理的實施有機地結合起來,提高項目管理的成功率,是我國IT行業,也是項目管理專家面臨的重要課題。目前，項目管理在IT企業中還處于磨合期，我們要把項目管理的有效實施同IT企業的項目有機地結合，使其不再是分化的單一環節。項目管理在IT企業中的發展是一個漫長而又艱苦的過程。IT企業需要把項目管理引入進來，以提高人員素質，提升管理經驗、提高項目效率。不少的IT企業不斷得加大投入力量，專門設立了項目管理機構，使之探索在本行業的項目管理之路。
最初，項目管理主要應用在建筑業、國防業、所涉及的范圍比較狹隘，而且當時對項目管理沒有足夠地重視。隨著信息技術的提高，項目管理的范圍擴大，別是某些中IT企業，沒有合格的管理人才，無法擔任相應的職責，因為他們沒有受過專門的培訓，在管理方法和技巧上，達不到企業所要求的控制協調能力。導致項目的進度緩慢，質量不達標，存在嚴重的缺陷。無論是在技術上還是經濟上，都應該給予足夠的支持。隨著人類文明的全面發展，信息技術的全面提高，人類社會數據信息化系統的管理方式，有關方面開始大力投資。漸漸地，項目管理走入IT行業，走入信息化社會，應用到了IT企業中。這就需要我大力加強項目管理的競爭水平，來提高企業的實力，實現全球化的管理模式。
四、項目管理在IT企業應用的有效性
項目管理可以通過對項目的了解和控制，有效地組織團隊，針對企業對項目的根本要求，獨立靈活地完成目標。使項目管理能夠成為IT企業快速發展的需要，同時，也是IT企業生存所必不可少的根本條件。除了對IT企業的各個項目問題有高度的認知外，還需要IT企業對項目管理上的應用做到深刻認識。因此，IT企業必須針對自己對項目的特定要求借助項目管理來探討一條適合本企業發展的一條項目管理之路。
對于項目管理，IT行業的企業通過項目管理，可以很好地融合技術和業務的整體性，得到最好的體現。IT企業中擁有一大批充滿想象力和創造力的專業人才，能夠比較精準地評估市場的動態和發展趨勢，這是IT企業的先天優勢。不過我們我可以看到，在信息化社會的背景下，人的心態是在不斷改變的，所以，追求客戶的滿意和企業的利潤價值的方向，項目管理是IT企業高出其他行業的一個重要決定因素。項目管理在IT企業中的落實企業可以高枕無憂的根本必要條件。
五、IT企業與項目管理的相互兼容性
項目管理是實現電子商務的基本力量，可以幫助企業提升效益。一方面，可以提升項目成功率，掌握大量的客戶資源，使營銷得到最大化。有效地處理和客戶之間的互動關系，穩定客戶資源，是企業實現目標的一個重要工具。
項目管理可以實現對項目的全面掌握，對客戶資源的利用以及對業務流程的全面了解。引導IT企業的發展方向，掌控企業的局勢，使得信息系統化和規范化，保證企業與客戶關系的友好發展，改善企業內部的動態效率。
就目前的經濟形勢來看，機遇和競爭是IT企業的重大壓力，企業的銷售自動化是一個企業發展的最大趨勢。面對如此的競爭力，對項目管理的要求也會更加的強烈。項目管理是這個IT行業能夠充滿活力的一個重要因素，可以為企業提供創新力、把握更多的機會，使TI行業的運作模式系統化，這也是項目管理的一個重點。
反之，IT產業為項目管理提供了一個廣闊的平臺。起初，IT企業涉及的領域只有建筑業和國營單位，所以，這些平臺限制的項目管理的空間和范圍，項目管理方面的高端人才也不能實施自己的才能，桎梏項目管理的發展。
IT企業是一個可以提供多源化客戶資源的渠道，不同的領域的各個階層，尤其是當前的電子商務是IT行業的熱門行業，它現在處于發展的萌芽階段，項目管理的專業人才可以在這個領域盡情發揮自己的優勢、發揮想象力、創造力，積累經驗，為企業的發展貢獻一份重要的力量。
IT行業是市場化、競爭激烈、差異大的適合開展項目管理的一個應用型行業；使得管理和企業之間有一個良性的互動關系；同時，也給予消費者一人滿意的答復。
IT企業的項目管理技術是企業立于不敗之地的根本價值。IT產業規模大、潛藏著巨大的商機，對項目管理人才來說，是一個富有挑戰性和開拓性的市場平臺，可以把項目管理人才的價值最大化。
六、總結
總而言之，IT企業是這個時代經濟發展的領航產業，帶動經濟的飛速發展，對人類的社會文明做出重大的貢獻，而企業的發展又需要管理項目的專業人才來實現。所以，項目管理是IT企業發展的基礎條件，而IT企業又是項目管理者的必要條件，兩者相輔相成，推動整個TI產業走向國際化的一條重要策略。整個IT行業的水平在不斷提高，利于國民經濟的跨躍騰飛。
參考文獻：
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關鍵詞：企業信息化 發展 需求 軟件項目管理 需求管理
根據調查，我們發現在軟件開發和信息科技行業，項目管理經常決定了一個產品或者企業能否成功。這樣，企業和政府部門越來越重視項目管理，隨著我國政府和企業信息化的需求越來越多，在人們日常生活的各個方面更多的應用到軟件，其中中小型軟件企業承擔了許多的軟件開發任務。因為中小型軟件企業的企業體制和專業軟件企業非常的不一樣，具體表現在人力資源、投入力度和關心程度等方面，所以我們非常有必要研究和分析中小型軟件企業的軟件項目管理，這不只是對提高其軟件項目管理水平有利，還能夠讓客戶更加的滿意。為我國中小企業信息化發展做出貢獻。
1 軟件項目管理與中小型軟件企業
眾所周知，在中小企業的信息化發展中，軟件項目管理占據非常重要的地位，它不僅具有一般項目管理的屬性，還有其特殊性，關鍵是制定和推行標準上。要想使我國軟件業具有更強的國際競爭力，需要很多的軟件企業都能夠遵守其開發過程，并且要注重質量，在軟件企業中創造一種良好的氛圍，而我們之所以要制定和推行相關的標準，就是為了更好的引導軟件企業的發展，不斷改善其工程和管理水平；而且還可以讓它們享受全方位的服務，從而更好地推動軟件產業的整體發展。關于軟件開發項目管理最重要的一點就是軟件質量，而客戶的滿意程度最終決定了質量的高低。所以我們在進行軟件開發的項目管理中，要緊緊抓住客戶的全面滿意這一關鍵要素，為了更好的實現這一點，客戶驅動的項目管理方法體系的建立對此提供了有力的支持，讓我們在理論和方法方面都有了參考和借鑒。從以上分析中我們發現，軟件質量的改善是十分重要的，當我們看到這一點時，再加上對影響軟件質量的各種因素的了解，就可以在軟件開發項目管理有的放矢，保障軟件質量。
2 軟件項目需求分析
我們知道軟件項目可以大致分為專用軟件和通用軟件兩大類。對于專用軟件，需求相對較為明確，例如給某單位開發一套該單位專用的系統，一般用戶的需求描述的是客戶對系統的期望，因此直接采用用戶需求作為開發任務安排的起點并不合適。從用戶需求導出的軟件需求則是以開發團隊能夠理解的語言和結構描述的，很適合作為安排需求實現的基礎。需求追蹤矩陣可以幫助我們找到版本目標中的那些用戶需求相關的軟件需求，項目經理則為找到的這些軟件需求的實現制定開發任務，從而形成開發任務集的主線，再輔以集成測試和缺陷追蹤，就形成了完整的開發計劃。這樣的分解方式自然而且清晰，易于上手。
在問題分析階段分析人員的主要任務是：對用戶的需求進行鑒別、綜合和建模，清除用戶需求的模糊性、歧義性和不一致性，分析系統的數據要求，為原始問題及目標軟件建立邏輯模型。分析人員要將對原始問題的理解與軟件開發經驗結合起來，以便發現哪些要求是由于用戶的片面性或短期行為所導致的不合理要求，哪些是用戶尚未提出但具有真正價值的潛在需求。
3 需求管理在軟件項目管理中的地位
需求管理在軟件開發中屬于一個先決條件，因為必須有了需求，才會根據需求制定相關的研發進度等一系列工作。根據軟件項目開發經驗，如果想讓項目獲得成功，那么軟件項目開發團隊就必須進行需求管理。在軟件項目管理中需求工程是軟件開發的第一步，是關鍵的一步，也是最難把握的一步。
因此，中小企業必須培養自己的優秀項目管理專業人員，大力提高項目管理水平。專業人才匱乏是影響中國項目管理快速發展的主要因素，中國應當把培訓和建立一支優秀項目管理專業人員隊伍作為戰略任務來抓。中國公司應該進一步加強與美國、歐洲和澳大利亞的國際項目管理機構和協會之間的合作與交流。建立自己的項目管理體系，引進和開發先進的項目管理軟件系統，提高項目管理水平，為工程公司、項目管理公司和工程咨詢公司的發展提供更好的環境。
4 結束語
進入21世紀，市場競爭越來越激烈，軟件項目管理也越來越復雜，軟件產業是新興的重要產業，既是知識型經濟行業的典型代表，又是中小企業眾多的行業。軟件行業的中小企業，一方面面臨著中國軟件行業發展迅速的歷史機遇，另一方面，中小型軟件企業受到人才、資金、技術等方面的制約，受到外資、國內大型軟件企業對其生存空間的擠壓，使中小型軟件企業面臨發展的困境。但是只要中小企業成功突破發展的瓶頸，尋找到了適合自己中小型軟件企業的發展戰略。就一定能夠發展一片屬于自己的市場空間。
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［關鍵詞］ 項目管理;企業文化建設;策略
［中圖分類號］F272-05 ［文獻標識碼］A ［文章編號］ 1673-5595(2012)04-0086-04
如今,項目管理已經廣泛滲透到社會生活的各個方面,并在各行業內以其獨特的管理特色和功能發揮著作用。在項目管理中企業文化對項目相關人員具有深遠而重要的影響,項目的成功離不開項目管理中企業文化的推動和保障。然而,企業文化建設在項目管理中開展得并不普遍,多數企業項目管理中的文化建設也只是一個形式并沒有實質的內容。因此,必須努力改變這種現狀以保證項目管理的進一步完善。
一、企業文化對項目管理的影響
項目管理中的“項目”并不局限于企業的某個特定項目,而是指企業經營范圍內的所有項目。企業文化作為企業信奉并付諸于實踐的整體價值理念,必然會對項目管理機制產生促進作用。這種作用主要體現在以下幾個方面:一是經營理念的一致性可有效地應對項目管理中存在的風險和各種問題;二是共同的價值體系有利于增強凝聚力、充分調動員工的積極性,從而使其形成強烈的使命感和持久的驅動力;三是優秀的企業文化有利于企業樹立良好的形象、較高的社會知名度和品牌知名度,從而使項目得到公眾的廣泛支持。
值得注意的是, 作為企業員工共同認同的價值觀念、行為習慣、行為準則和行為方式的企業文化,其特定的人員結構和成長環境使其具備了難以改變的剛性特征。這些剛性特征對于項目管理中的企業文化建設會產生一定的抵制作用。主要表現在以下幾個方面:一是建立項目型組織會引發企業組織機構的重組,其內部也可能出現與組織制度、標準規范相異的執行標準;二是項目管理中的人員一般來自于組織的各個職能部門,在職能部門中團隊成員可能是平級關系。而項目的一次性與臨時性的特點決定了項目結束后其團隊成員要回到各自以前的部門,這就導致了在項目實施過程中項目管理人員難以通過傳統權威對項目成員產生轄制影響。因此,項目管理中的企業文化建設要對企業原有機制加以變革,轉變組織結構與決策方式。三是項目管理中企業文化建設的目的就是保證項目的順利完成,提升企業核心競爭力。為了在項目生命周期內最大限度地提高企業的競爭優勢,項目管理要積極更新經營理念,勇于變革和創新,這有時可能需要從根本上觸動企業的價值觀念。［1］
二、項目管理中企業文化建設存在的問題
（一）團隊成員難以形成共同的價值體系
項目的良好運行是全體項目成員共同努力的結果,項目的成功不僅需要高素質的項目經理,也對其他項目成員的素質提出了很高的要求。項目管理中企業文化建設是通過提升全體項目成員的素質,繼而形成全體成員共同的價值觀來實現的。然而,項目臨時性與一次性的特點決定了有些項目的部分團隊成員是臨時招募的臨時工和農民工,文化水平的差異使得他們對企業文化在貫徹和理解上遇到困難。一方面,項目經理不愿過多地去和那些臨時工和農民工強調企業文化;另一方面,那些臨時工和農民工也不愿意接受企業文化,他們更關注的是自己的收益。這種文化水平的差異導致很多時候項目管理中企業文化建設成了上層的事情,下層則對此漠不關心,團隊成員難以形成共同的價值觀。［2］
（二）制度貫徹不徹底
項目管理中的制度文化以項目規章制度為載體。在項目管理中進行文化建設時,不能忽視制度因素在其中的重大影響作用。良好的規章制度及其徹底的貫徹落實,既有利于強化每個項目成員的責任意識、促進團隊內部競爭及加強彼此間團隊協作,又有利于項目團隊成員認同企業價值理念，從而
形成正確的經營觀念和價值觀念;同時,正確的經營觀念和價值觀念的形成又會反作用于項目,對于項目團隊成員優秀習慣的養成以及制度的徹底貫徹落實起到進一步的積極促進作用。然而,多數項目在建設的過程中很難把制度落到實處,原因主要有以下幾個方面:一是制度一般冗長且繁雜,而項目有其時間制約性,項目成員更愿意關注一些重要的制度,而忽視那些細小的規章;二是項目是臨時性的,項目團隊成員不易形成歸屬感,更多地是為了一些物質利益;三是員工的培訓與制度的宣傳需要時間,短時間內員工很難形成共同的價值體系;四是監管力度較小,懲罰性措施較輕。
（三）形式大于內容,缺乏考核體系
由于項目具有一次性的特征,一些項目經理把項目管理中的企業文化建設當作點綴的擺設,把搞形式的意義看得比取得實質內容還重要,偏重于造聲勢,忽視了成效的鞏固,一段時間過后,取得的成果便不復存在;另外,一些項目部提出的理念缺乏個性色彩,在內部得不到項目成員的認同,在外部又缺乏視覺沖擊力,例如,鐵路建設項目的口號幾乎都一樣,令人很難從那些條幅上看出鐵道文化建設的特色。不僅如此,一些項目考核評價體系的缺失以及監管力度的不足往往使得很多工作難以落到實處。這些問題的存在在一定程度上影響了項目管理中的企業文化建設,導致一些項目沒能很好地將理念、文化體現到項目管理工作和具體的制度中,這不利于企業整合內外部資源和發揮自身優勢,對實現持續、有效、較快、協調發展的目標具有一定制約性。［3］
