時間：2022-03-23 10:54:55
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應(yīng)管理論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
1.1一般資料
收集2012-2013年筆者所在醫(yī)院使用新建消毒供應(yīng)中心實施護(hù)理管理規(guī)范管理后的資料，為規(guī)范化管理后組；以2011-2012年舊消毒供應(yīng)室護(hù)理管理規(guī)范管理前的資料，作為對照組。
1.2護(hù)理管理規(guī)范管理實施方法
1.2.1建筑布局
舊消毒供應(yīng)室是180平方米，周圍環(huán)境條件差。潔污通道未分開，各區(qū)域密閉性差。2010年在護(hù)理部的支持下，新建消毒供應(yīng)室建在醫(yī)技綜合樓二層，面積700平方米，接近手術(shù)室，周圍環(huán)鏡清潔，無污染源。三個通道。三區(qū)劃分明確，有實際屏障、緩沖間。各區(qū)氣流從潔到污，物流從污到潔，不交叉，不逆行。
1.2.2設(shè)施設(shè)備
舊消毒供應(yīng)室較簡陋，所有的器械、器具，均是超聲+手工清洗。在新建消毒供應(yīng)中心時，按照規(guī)范配置了污物回收器具、分類臺、手工清洗池、壓力水槍氣槍、清洗消毒設(shè)備及配套、純水機設(shè)備、干燥設(shè)備及相應(yīng)清洗用品；帶光源放大鏡的器械檢查臺、包裝臺、器械柜、包裝材料切割機、醫(yī)用封口機、及非手觸式洗手設(shè)備等，設(shè)施齊全。
1.2.3工作開展
舊消毒供應(yīng)室回收處理再生的滅菌物品種類20種，特殊及專科的物品勻由科室處理，消毒供應(yīng)室滅菌。新建消毒供應(yīng)中心后，在護(hù)理部的協(xié)調(diào)下，實施集中管理模式，接收處理全院所有重復(fù)使用的器械及物品，尤其是手術(shù)室，婦產(chǎn)科，口腔科所有器械的清洗、包裝、滅菌工作；接收了全院臨床科室使用的濕化瓶、止血帶、呼吸管路的清洗消毒工作。發(fā)揮最大專業(yè)優(yōu)勢，保護(hù)環(huán)境和職業(yè)安全。
1.2.4人員培訓(xùn)
由于傳統(tǒng)的原因，在筆者供應(yīng)室工作的護(hù)士大多為年齡較大，身體較差或各種原因不能勝任臨床工作的人員，素質(zhì)參差不齊，缺乏專業(yè)學(xué)習(xí)、進(jìn)修，造成了供應(yīng)室管理工作上的一些困難和缺陷，影響了安全措施的有效執(zhí)行。護(hù)理管理規(guī)范化管理后，建立消毒供應(yīng)室人員的繼續(xù)教育制度，根據(jù)專業(yè)進(jìn)展，開展培訓(xùn)，更新知識，先后選派技術(shù)骨干參加專業(yè)學(xué)術(shù)培訓(xùn)。全科70%人員外出參加省級、市級消毒供應(yīng)室專業(yè)培訓(xùn)班學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)變了護(hù)理理念和工作態(tài)度。定期組織供應(yīng)室護(hù)理人員學(xué)習(xí)《消毒供應(yīng)中心管理3項強制性行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》、《醫(yī)院感染管理辦法》、《醫(yī)療機構(gòu)消毒技術(shù)規(guī)范》和《手衛(wèi)生》等法律法規(guī)，進(jìn)一步加強護(hù)士職業(yè)道德教育，增強安全意識，規(guī)范操作。同時科室堅持每個月進(jìn)行2次業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，每月1次安全知識培訓(xùn)考核，讓大家掌握供應(yīng)室專科知識，汲取掌握新知識、新技術(shù)，與時俱進(jìn)，不斷提高綜合素質(zhì)和防范護(hù)理缺陷的能力。每月進(jìn)行1次理論、操作考試，不斷提升工作人員操作技能和理論知識水平。從根本上提高供應(yīng)室全體專業(yè)素質(zhì)。
1.2.5工作質(zhì)量
根據(jù)以往院護(hù)理質(zhì)控組、科質(zhì)控組檢查存在的問題，以及對照《消毒供應(yīng)中心管理3項強制性行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》和《醫(yī)療機構(gòu)消毒技術(shù)規(guī)范》查找工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)，影響工作質(zhì)量和效率的問題。筆者總結(jié)后發(fā)現(xiàn)各工作環(huán)節(jié)主要存在：各項規(guī)章制度或操作規(guī)程不健全，安全管理制度，措施不健全，安全教育薄弱，護(hù)士不認(rèn)真執(zhí)行各項技術(shù)操作規(guī)程，職業(yè)防護(hù)不到位，防止交叉感染的措施不力，清洗器械不合格，除銹不徹底，包裝質(zhì)量不合格，各種效果監(jiān)測記錄不及時等安全隱患。規(guī)范化管理后把消毒供應(yīng)室質(zhì)量納入全院醫(yī)療質(zhì)量：(1)實行分級管理，針對查出的缺陷和問題，召開科務(wù)會，討論原因、整改措施，并書面進(jìn)行整改反饋上報，護(hù)理部追蹤評價，不能馬上解決的問題進(jìn)入下一個PDCA循環(huán)質(zhì)控點。(2)嚴(yán)格落實職業(yè)安全防護(hù)措施，建立職業(yè)安全手冊。配備完善的防護(hù)用具，加強手衛(wèi)生管理，提高手衛(wèi)生的自覺性，依從性。(3)嚴(yán)格執(zhí)行清洗消毒及滅菌技術(shù)操作規(guī)范。加強下收下送管理，按回收流程進(jìn)行污染器械密閉回收。做到專人，專車。選擇正確的清洗方法及操作步驟，保證清洗效果，嚴(yán)格清洗過程中每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量檢查；無菌間由專人管理，滅菌物品檢測合格后方可進(jìn)入無菌間，無菌物品應(yīng)分類，分架按時間順序存放，做到位置固定，標(biāo)識清楚。(4)每日對浸泡的消毒劑濃度進(jìn)行隨機抽樣監(jiān)測，每月對無菌物品、室內(nèi)空氣，物體表面、工作人員手等進(jìn)行細(xì)菌學(xué)監(jiān)測，形成CSSD特有的質(zhì)量控制體系，以保證滅菌質(zhì)量。
1.2.6臨床溝通和滿意度調(diào)查
每月發(fā)放臨床對消毒供應(yīng)室滿意度調(diào)查表，建立與臨床科室有效的溝通，每季度護(hù)士長下科室征求意見和建議。規(guī)范化管理后，服務(wù)態(tài)度不佳，解釋不到位，下收下送不及時，滅菌物品數(shù)量不夠，器械性能不良等現(xiàn)象明顯改善。
1.3統(tǒng)計學(xué)處理
采用SPSS13.0軟件對所得數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，計量資料用均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差(x-±s)表示，比較采用t檢驗；計數(shù)資料以率(%)表示，比較采用字2檢驗。P<0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。
2結(jié)果
2.1臨床滿意度
護(hù)理管理規(guī)范管理后，下收下送從以前的當(dāng)面清點改成不在臨床清點，密閉箱式運送回供應(yīng)室清點反饋。這需要消毒供應(yīng)中心與科室之間建立配合和信任，護(hù)理部的協(xié)調(diào)和供應(yīng)室護(hù)士長的溝通發(fā)揮了作用。臨床滿意度2012-2013年較2011-2012年明顯上升，差異有統(tǒng)計學(xué)意義(P<0.05)。
2.2工作質(zhì)量、管理質(zhì)量分
護(hù)理管理規(guī)范化管理后，消毒供應(yīng)中心的工作質(zhì)量、管理質(zhì)量得分明顯提高，差異有統(tǒng)計學(xué)意義(P<0.05)。
2.3人員培訓(xùn)考核
護(hù)理管理規(guī)范管理后，消毒供應(yīng)中心人員培訓(xùn)技能操和理論知識考核得分顯著提高，差異有統(tǒng)計學(xué)意義(P<0.01)。
2.4執(zhí)行合格率
護(hù)理管理規(guī)范化管理后，手衛(wèi)生、職業(yè)防護(hù)、消毒液濃度檢測、呼吸管路濕化瓶清洗消毒、器械清洗消毒除銹，滅菌物品合格率，均比對照組明顯提高，差異均有統(tǒng)計學(xué)意義。
3討論
（一）跨組織成本管理
跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實踐首先在20世紀(jì)60年代的日本產(chǎn)生并逐漸發(fā)展起來，后來才有相關(guān)的理論。日本豐田公司主導(dǎo)的IOCM實踐應(yīng)用已經(jīng)達(dá)到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內(nèi)部成本管理、信息系統(tǒng)整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗證了資源共享對跨組織成本管理的促進(jìn)作用。
（二）企業(yè)核心能力
Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業(yè)核心能力（CoreCapability）的概念，他們的結(jié)論是，企業(yè)核心能力是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是企業(yè)知識長期累積的結(jié)果，是企業(yè)不同的生產(chǎn)技能和技術(shù)的綜合表現(xiàn)。方統(tǒng)法（2001）從核心能力的內(nèi)部識別和外部識別兩大方面討論了核心能力的識別問題。
（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟
Gill&Butler（2003）認(rèn)為，如果聯(lián)盟的企業(yè)不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會彼此依賴，而且這種聯(lián)盟可以得到進(jìn)一步強化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業(yè)為樣本，從資源互補和機會主義的角度分析了合作與競爭對聯(lián)盟績效的影響，得出如下結(jié)論：適度的資源互補是有效遏制機會主義的手段，過高或過低的資源互補都會使聯(lián)盟企業(yè)處于機會主義的風(fēng)險之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎(chǔ)。從目前已有的研究來看，供應(yīng)鏈成本管理主要關(guān)注交易及物流成本，跨組織的制造成本協(xié)同問題研究甚少。對企業(yè)核心能力的研究還沒有考慮供應(yīng)鏈核心能力協(xié)同問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟的資源依賴和成本保障的實施協(xié)同還有待進(jìn)一步研究。鑒于關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術(shù)的角度、設(shè)計制造的角度等多學(xué)科融合來研究產(chǎn)品成本的協(xié)同管理，以解決供應(yīng)鏈成本管理中的主要矛盾。
二、供應(yīng)商成本管理機理解析
供應(yīng)商成本管理的機理可以從以下幾個方面來理解，其內(nèi)在關(guān)系如圖1所示。
（一）供應(yīng)商成本管理———供應(yīng)商關(guān)系管理的一個具體化方向
從供應(yīng)商關(guān)系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業(yè)與供應(yīng)商的成本關(guān)系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業(yè)永恒的話題，是企業(yè)管理中重要的內(nèi)容，作為供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)，應(yīng)該將它的關(guān)鍵供應(yīng)商的交易物品成本管理納入SRM，即關(guān)鍵供應(yīng)商的交易物品成本應(yīng)該符合供應(yīng)鏈成本的戰(zhàn)略管理要求，通過聯(lián)盟的組織形式，使它的關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯(lián)盟體的要求。
（二）供應(yīng)商成本管理———產(chǎn)品成本組成的必然要求
隨著供應(yīng)鏈的發(fā)展，人們逐漸認(rèn)識到，單靠企業(yè)自身的努力已不足以應(yīng)對競爭的需要。從產(chǎn)品成本的形成過程來看，成本降低要從企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部兩個方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應(yīng)商交易物品的成本在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中占有很大比例。從這個意義上講，要實現(xiàn)制造企業(yè)產(chǎn)品成本目標(biāo)，需要關(guān)注的不僅僅是本企業(yè)，而且需要協(xié)調(diào)好供應(yīng)商的產(chǎn)品成本，從供應(yīng)鏈產(chǎn)品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對供應(yīng)商交易物品進(jìn)行有效的成本管理。
（三）供應(yīng)商成本管理———供應(yīng)鏈目標(biāo)成本傳導(dǎo)機制的結(jié)果
在市場競爭激烈的今天，通過產(chǎn)品市場定價和目標(biāo)利潤確定供應(yīng)鏈內(nèi)部的目標(biāo)成本，通過市場機制和協(xié)調(diào)機制將供應(yīng)鏈目標(biāo)成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標(biāo)成本在制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商的分解與分配，將制造企業(yè)產(chǎn)品的關(guān)鍵模塊的采購成本轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商產(chǎn)品的售價，再將其落實為供應(yīng)商產(chǎn)品的目標(biāo)成本。以此類推，這種傳導(dǎo)機制將供應(yīng)鏈目標(biāo)成本的約束，沿著供應(yīng)鏈逆向傳導(dǎo)至原材料的供應(yīng)商，形成一條自供應(yīng)鏈末端到源頭的成本管理鏈。可以看出，這種成本管理只能通過協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中各個企業(yè)的成本管理才能實現(xiàn)。
（四）供應(yīng)商成本管理———核心能力協(xié)同的需要
核心能力是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，什么是本企業(yè)的核心能力，是各個企業(yè)應(yīng)該搞清楚的重要問題。對于制造企業(yè)來說，認(rèn)清企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，通過互補型的關(guān)鍵供應(yīng)商來彌補自己的劣勢，確定戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，實現(xiàn)互利共贏，各自擴大核心能力在聯(lián)盟體的應(yīng)用范圍，有利于進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈整體的核心能力，這樣既能揚長避短避免各自為戰(zhàn)，又能在短期內(nèi)迅速增強供應(yīng)鏈整體競爭優(yōu)勢。
（五）供應(yīng)商成本管理———概念辨析
供應(yīng)商成本管理，從概念上講，指的是處于供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)對關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品進(jìn)行的成本協(xié)同管理。在概念的理解上，供應(yīng)商成本管理不同于縱向一體化，因為核心的制造企業(yè)和關(guān)鍵供應(yīng)商都是各自獨立的企業(yè)；供應(yīng)商成本管理也有別于企業(yè)內(nèi)部成本管理，它需要雙方的協(xié)同；當(dāng)然，供應(yīng)商成本管理和外包也不同，發(fā)包方不干預(yù)承包方的具體事務(wù)。供應(yīng)商成本管理要求制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，實現(xiàn)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的聯(lián)盟體戰(zhàn)略目標(biāo)，有利于實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體目標(biāo)成本。可以看出，供應(yīng)商成本管理的本質(zhì)在于供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)與它的關(guān)鍵供應(yīng)商對產(chǎn)品的某個部件或模塊進(jìn)行成本的協(xié)同管理，需要雙方結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟、成立共管機構(gòu)、協(xié)同完成成本控制目標(biāo)，實現(xiàn)聯(lián)盟體利益的最大化。
三、供應(yīng)商成本管理的路徑選擇
本文從成本形成的角度，將供應(yīng)商成本管理的實現(xiàn)路徑確定為：投產(chǎn)前的成本源頭協(xié)同控制、制造過程中的協(xié)同實時控制、流通過程中的同步協(xié)同控制。
（一）供應(yīng)商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同———源頭控制
供應(yīng)商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同如圖2所示。1.聯(lián)盟體內(nèi)外調(diào)研一方面，聯(lián)盟體外部市場調(diào)研，初步擬定產(chǎn)品目標(biāo)成本。通過市場調(diào)研，搞清市場對產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品應(yīng)該具有的主要功能、產(chǎn)品的市場售價以及市場細(xì)分，根據(jù)聯(lián)盟體利潤規(guī)劃，擬定聯(lián)盟體產(chǎn)品目標(biāo)成本。另一方面，聯(lián)盟體內(nèi)部成本分析，摸清自身成本現(xiàn)狀。在相互開放賬簿（openbook）的基礎(chǔ)上，通過對聯(lián)盟體雙方歷史成本資料的分析，結(jié)合實際情況，對聯(lián)盟體產(chǎn)品各工藝流程、產(chǎn)品形成的料工費等成本要素進(jìn)行統(tǒng)計和分析，明確聯(lián)盟體目前的成本水平。2.根據(jù)價值工程確定供應(yīng)商交易物品目標(biāo)成本根據(jù)調(diào)研，明確產(chǎn)品功能并將其模塊化，鑒于功能與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系，確定產(chǎn)品模塊結(jié)構(gòu)，再運用價值工程對模塊的功能評價系數(shù)fi與成本評價系數(shù)ci進(jìn)行平衡，使ci等于fi，根據(jù)產(chǎn)品目標(biāo)成本c和ci確定各模塊的目標(biāo)成本。根據(jù)制造企業(yè)的核心能力狀況和產(chǎn)品的模塊劃分，確定由關(guān)鍵供應(yīng)商負(fù)責(zé)的產(chǎn)品模塊，并落實由關(guān)鍵供應(yīng)商承擔(dān)的目標(biāo)成本，再根據(jù)關(guān)鍵供應(yīng)商產(chǎn)品成本及利潤的實際狀況，將制造企業(yè)產(chǎn)品模塊的目標(biāo)成本轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵供應(yīng)商產(chǎn)品的目標(biāo)成本，只有這樣，才能有效地實現(xiàn)對關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個重要特征之一。3.協(xié)同設(shè)計中目標(biāo)成本控制的落實產(chǎn)品成本的源頭控制很重要，一旦產(chǎn)品設(shè)計完成，其成本構(gòu)成基本定局，在后續(xù)的制造維護(hù)階段降低成本的空間很小，因此需要企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應(yīng)商交易物品的設(shè)計階段，為使雙方統(tǒng)一明確對交易物品的要求，需要關(guān)鍵供應(yīng)商和制造企業(yè)通力合作，雙方的設(shè)計團隊借助于協(xié)同設(shè)計平臺，共同完成設(shè)計階段成本控制的任務(wù)。市場上已有比較成熟的協(xié)同設(shè)計平臺，如：緯衡協(xié)同設(shè)計、希達(dá)協(xié)同設(shè)計、言鼎CDMS協(xié)同設(shè)計等等。設(shè)計階段的協(xié)同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務(wù)，并熟悉彼此的業(yè)務(wù)流程，通過開放賬簿，統(tǒng)一成本歸集口徑，協(xié)調(diào)交易物品的研制，達(dá)成產(chǎn)品及各模塊的目標(biāo)成本共識。通過對聯(lián)盟體工藝及作業(yè)流程再造和供應(yīng)商交易物品的優(yōu)化設(shè)計，如此反復(fù)，確認(rèn)并落實供應(yīng)商交易物品在設(shè)計階段的目標(biāo)成本，實現(xiàn)產(chǎn)品及供應(yīng)商交易物品成本的源頭控制。
（二）供應(yīng)商交易物品制造過程中的成本協(xié)同———實時控制
借助ERPⅡ、標(biāo)準(zhǔn)成本法的架構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)供應(yīng)商交易物品制造過程中的成本協(xié)同。制造過程成本協(xié)同實時控制如圖3所示。1.事前：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確定將上一步得到的可執(zhí)行的供應(yīng)商交易物品目標(biāo)成本落實到作業(yè)層次，并將其設(shè)定為供應(yīng)商交易物品的作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)，明確各作業(yè)承擔(dān)的責(zé)任。2.事中：ERP系統(tǒng)實時控制ERP系統(tǒng)側(cè)重于具體實施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)嵌入供應(yīng)商交易物品生產(chǎn)的各作業(yè)流程中，作業(yè)發(fā)生時，通過數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)將各作業(yè)發(fā)生的實際成本數(shù)據(jù)與ERP數(shù)據(jù)庫中的作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實時比對，如果實際成本與成本標(biāo)準(zhǔn)相符，則作業(yè)流程可以自動繼續(xù)進(jìn)行；如果不符合成本標(biāo)準(zhǔn)，停止該作業(yè)，相關(guān)責(zé)任人對差異作出判斷，并作相應(yīng)的處置。實現(xiàn)ERP系統(tǒng)對作業(yè)流程成本管理的事中實時控制，ERP系統(tǒng)的實時數(shù)據(jù)自動采集也為事后的聯(lián)盟體成本分析提供數(shù)據(jù)支持。借助于網(wǎng)絡(luò)的支持，根據(jù)事先的約定，關(guān)鍵供應(yīng)商與核心制造企業(yè)可以共享制造成本數(shù)據(jù)，以利于雙方強化對成本的認(rèn)識和理解。同時為管理會計和財務(wù)會計提供支持，實現(xiàn)“數(shù)出一門，數(shù)據(jù)共享”。3.事后：責(zé)任分析差異的責(zé)任分析分為兩個方面：（1）設(shè)計上的問題。在生產(chǎn)中還可能發(fā)現(xiàn)或發(fā)生新的非增值作業(yè)，需要作業(yè)設(shè)計師再回到作業(yè)流程再造和產(chǎn)品設(shè)計師的再設(shè)計，見圖2。（2）執(zhí)行上的問題。作業(yè)執(zhí)行上的問題由作業(yè)的具體實施者負(fù)責(zé)。通過合理的獎懲制度執(zhí)行，確保成本管理效果。
（三）供應(yīng)商交易物品流通過程中的成本協(xié)同工具———IOIS
ERPⅡ系統(tǒng)更強調(diào)協(xié)同商務(wù)，突破了傳統(tǒng)意義上的企業(yè)時空的限制，能為供應(yīng)商成本管理提供強有力的技術(shù)支持。1.跨組織信息系統(tǒng)通過“標(biāo)準(zhǔn)化”技術(shù)，利用電子數(shù)據(jù)交換、網(wǎng)絡(luò)、ERP和電子交易標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)供應(yīng)商成本管理聯(lián)盟體的信息共享，共同的標(biāo)準(zhǔn)制定極大地方便了聯(lián)盟體各方的溝通與聯(lián)系，實現(xiàn)了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個集成的跨組織信息系統(tǒng)（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯(lián)盟體的響應(yīng)速度，實現(xiàn)聯(lián)盟體數(shù)據(jù)庫的一體化，實現(xiàn)制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商信息共享、決策和動作的協(xié)同，最終實現(xiàn)核心制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商共同的成本控制戰(zhàn)略目標(biāo)。2.跨組織信息系統(tǒng)對物品流通的支持IOIS為供應(yīng)商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實現(xiàn)對關(guān)鍵供應(yīng)商的在線銷售管理和突發(fā)事件的協(xié)調(diào)。例如，如果市場向好，聯(lián)盟體需要擴大生產(chǎn)，核心的制造企業(yè)和關(guān)鍵供應(yīng)商就能在第一時間作出反應(yīng)，進(jìn)而對生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，核心的制造企業(yè)更新收貨的相關(guān)計劃，相關(guān)訂單的再確認(rèn)及處理流程也能通過網(wǎng)絡(luò)和ERP實時得以實現(xiàn)；同時，制造企業(yè)的財務(wù)模塊會自動對供應(yīng)商交易活動進(jìn)行相應(yīng)的會計處理。如：SAP供應(yīng)鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協(xié)調(diào)要求。此外，IOIS還可以通過關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyper-formanceindex，KPI）對關(guān)鍵供應(yīng)商進(jìn)行評價和考核，并根據(jù)評估結(jié)果落實獎懲措施。
四、結(jié)語
V公司是一家汽車零部件供應(yīng)商，全球汽車制造商的合作伙伴。V集團總部位于法國，現(xiàn)已成為全球最成功、最具創(chuàng)新能力的汽車零部件制造商之一，并于2013年慶祝了90周年慶典。2013年集團的銷售達(dá)121億歐元，其主機廠配套市場銷售的10%用于研發(fā)。集團在全球29個國家擁有124家工廠，16個研究中心，35個開發(fā)中心，及12個分銷平臺，擁有74800名員工。1994年，V集團首次進(jìn)入中國，在溫嶺和沙市分別建立了兩家合資企業(yè)。此后，V公司開啟了在中國持續(xù)發(fā)展和不斷增長的序幕。目前，在中國擁有26家生產(chǎn)基地、10個開發(fā)中心和3個研究中心，在職員工達(dá)13000人。公司由四大事業(yè)部（動力總成系統(tǒng)、熱系統(tǒng)、舒適及駕駛輔助系統(tǒng)和視覺系統(tǒng)）及售后市場業(yè)務(wù)部組成。自從進(jìn)入中國后，公司利用中國逐漸開放的政策迅速擴張。營運資金的管理需要不斷滿足公司擴張發(fā)展的要求。在此情況下，公司實行緊縮的營運資金投資政策。流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例較低，企業(yè)將更多資金投資到獲利水平較高的長期資產(chǎn)上，從而提高了企業(yè)的盈利水平。同時公司推行適中的營運資金籌資政策，是指流動負(fù)債與長期負(fù)債占總資產(chǎn)比例相當(dāng)，既節(jié)約了籌資成本，也保證了一定的流動性。使公司在保證政策經(jīng)營的同時，也保持了一定的盈利能力。
二、V公司營運資金分析
基于公司的營運資金管理政策，公司希望使經(jīng)營性營運資金保持在適中偏緊的水平。作為汽車零部件公司，下游整車制造廠商相對集中并且強勢，上游供應(yīng)商相對分散，要想通過營運資金管理來為公司創(chuàng)造更多的效益，就需要盡可能縮短應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期，增加應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。
三、V公司供應(yīng)鏈融資介紹
供應(yīng)鏈融資是把供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)及其相關(guān)的上下游配套企業(yè)作為一個整體，根據(jù)供應(yīng)鏈中企業(yè)的交易關(guān)系和行業(yè)特點制定基于貨權(quán)及現(xiàn)金流控制的整體金融解決方案的一種融資模式。供應(yīng)鏈融資解決了上下游企業(yè)融資難、擔(dān)保難的問題，而且通過打通上下游融資瓶頸，還可以降低供應(yīng)鏈條融資成本，提高核心企業(yè)及配套企業(yè)的競爭力。在供應(yīng)鏈中找出一個大的核心企業(yè)，以核心企業(yè)為出發(fā)點，為供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)提供金融支持。一方面，將資金有效注入處于相對弱勢的上、下游配套中小企業(yè)，解決配套企業(yè)融資難和供應(yīng)鏈?zhǔn)Ш獾膯栴}；另一方面，將銀行或金融機構(gòu)信用融入上、下游配套企業(yè)的購銷行為，增強其商業(yè)信用，促進(jìn)配套企業(yè)與核心企業(yè)建立起長期戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，從而提升整個供應(yīng)鏈的競爭能力。
（一）供應(yīng)鏈融資可能帶來的好處
1.從V公司的角度來看，供應(yīng)鏈融資是重新確認(rèn)供應(yīng)商應(yīng)付賬期的機會。公司選擇合適的供應(yīng)商參與到供應(yīng)鏈融資，可以獲得更長的應(yīng)付賬期。同時優(yōu)化了公司內(nèi)部的應(yīng)付賬款流程。應(yīng)付賬款完成發(fā)票等付款條件審核后便可以通過系統(tǒng)對接將發(fā)票信息發(fā)送給銀行。大大減少了處理應(yīng)付賬款的人力和時間。而且供應(yīng)鏈融資對比開據(jù)銀行承兌匯票減少了準(zhǔn)備合同的環(huán)節(jié)，減少了人工成本和票據(jù)傳遞的風(fēng)險。
2.從供應(yīng)商的角度來看，供應(yīng)鏈融資為供應(yīng)商提供了靈活的短期融資額度。供應(yīng)商可以根據(jù)自己的需求選擇合適的提款期。鑒于核心公司的信用，供應(yīng)商可以獲得更合理的融資條件。對于中小型供應(yīng)商不僅盤活了應(yīng)收賬款而且保證了供應(yīng)商的收款期。
3.從銀行的角度看，銀行利用信用良好的公司的擔(dān)保，開拓了中小企業(yè)的融資業(yè)務(wù)，獲得貼現(xiàn)收益的同時風(fēng)險可控。供應(yīng)鏈融資也可能帶來潛在的結(jié)算等其他銀行業(yè)務(wù)。
（二）供應(yīng)鏈融資的要求
1.從V公司角度來看，公司的采購部門需要分析目前的采購條款，選擇合適供應(yīng)商進(jìn)行談判，增加應(yīng)付賬期同時吸引供應(yīng)商進(jìn)入供應(yīng)鏈融資的項目。供應(yīng)鏈融資將原本和供應(yīng)商之間的應(yīng)付賬款轉(zhuǎn)移給銀行，發(fā)票到期后公司必須按時支付給銀行，不能以任何理由拖延。
2.從供應(yīng)商角度來看，供應(yīng)商提前得到應(yīng)收賬款需要支付相應(yīng)的貼現(xiàn)成本。因為供應(yīng)商的應(yīng)收賬期延長，相應(yīng)的貼現(xiàn)成本會增加。供應(yīng)商需要提升自身的應(yīng)收賬款流程，才能保證按時獲得賬款，例如需要及時準(zhǔn)確開具發(fā)票給V公司，才能保證發(fā)票信息盡快通過審核發(fā)送給銀行。
3.從銀行角度來看，需要提供給V公司及其供應(yīng)商穩(wěn)定安全的信息平臺，從發(fā)票的上傳到放款再到發(fā)票到期日收款整個過程都在電子信息平臺上完成，既要保證及時性也要保證安全性。銀行提供的服務(wù)是否完善關(guān)系到是否有更多的供應(yīng)商愿意加入到供應(yīng)鏈融資的項目中。
四、總結(jié)
［關(guān)鍵詞］全球化；供應(yīng)鏈管理；核心競爭力
近幾年，經(jīng)濟全球化對我國企業(yè)產(chǎn)生的影響越來越大，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境越來越復(fù)雜，面臨的國內(nèi)外的競爭也日趨激烈。與此同時，供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)管理的重點領(lǐng)域。通過供應(yīng)鏈創(chuàng)新來降低成本創(chuàng)造價值，已成為許多企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢的主要途徑。但是我國企業(yè)相對缺乏合作精神，對供應(yīng)鏈管理沒有給予足夠的重視。對此，有必要研究供應(yīng)鏈全球化環(huán)境下我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的問題和應(yīng)對的措施。
一、實施全球化供應(yīng)鏈管理的意義
全球化供應(yīng)鏈能適應(yīng)全球市場快速反應(yīng)的要求，實現(xiàn)在供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)上即時出售、即時生產(chǎn)和即時供應(yīng)。也就是在需求信息獲取和隨后所做出的反應(yīng)盡量實時地接近最終消費者，將消費者需求的消費前置時間降到最低限度，從而贏得消費者的青睞，為企業(yè)在國際市場中占有更大的份額創(chuàng)造條件。
供應(yīng)鏈通過整體合作和協(xié)調(diào)，在加快物流速度的同時，也減少了供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本的消耗。另外，全球化供應(yīng)鏈的形成消除了非供應(yīng)鏈合作關(guān)系上下游之間的成本轉(zhuǎn)嫁，從整體意義上降低了各自的成本，使得企業(yè)將更多的周轉(zhuǎn)資金用于產(chǎn)品的研制和市場開發(fā)等，以保證企業(yè)獲得長期發(fā)展。
市場研究機構(gòu)AMRResearch的“2005年供應(yīng)鏈25強(SupplyChainTop25)”中，包括戴爾、IBM、諾基亞、三星電子和英特爾等公司，涉及制造業(yè)和零售業(yè)。這些在供應(yīng)鏈管理方面領(lǐng)先的廠商，可以識別需求，立即對市場變化作出反應(yīng)，并擊敗他們的競爭者。根據(jù)AMRResearch的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)廠商在庫存方面低于基準(zhǔn)數(shù)據(jù)15%，產(chǎn)品進(jìn)入市場要快60%，完成訂單方面領(lǐng)先17%。
二、全球化供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略下我國企業(yè)面臨的主要問題
全球化供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略實施的組織基礎(chǔ)是企業(yè)成員與上游供應(yīng)商、下游客戶、第三方物流企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟式的新型合作伙伴關(guān)系，各成員在整個聯(lián)盟利益全球化的前提下制訂長期規(guī)劃，從而保證整個聯(lián)盟產(chǎn)、供、銷等物流運作的同步化、一體化。國內(nèi)企業(yè)的傳統(tǒng)物流管理適應(yīng)不了全球化供應(yīng)鏈的發(fā)展要求。
（1）難以實現(xiàn)快速準(zhǔn)確交貨。快速準(zhǔn)確交貨體現(xiàn)了全球化供應(yīng)鏈管理中物流管理的價值。在供應(yīng)鏈管理中，要求整個物流運作實現(xiàn)同步化，以保證系統(tǒng)的快速準(zhǔn)確交貨能力。傳統(tǒng)物流管理反應(yīng)慢，各物流職能部門配合不力，信息傳輸緩慢且利用率低，嚴(yán)重影響整個物流系統(tǒng)的快速準(zhǔn)確交貨。
（2）無法保證物資采購供應(yīng)的低成本和準(zhǔn)時性。全球化供應(yīng)鏈管理，通過物流運作方式的轉(zhuǎn)變，一體化運營的順利實施，將會保證在總成本最低的情況下，實現(xiàn)準(zhǔn)時供應(yīng)和準(zhǔn)時采購。這是生產(chǎn)制造型企業(yè)供應(yīng)鏈管理中十分重要的問題，是保證企業(yè)生產(chǎn)所需物資最低庫存準(zhǔn)備的必要條件，也是上游供應(yīng)商企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)之間實現(xiàn)緊密聯(lián)系的保證。對于大多數(shù)的企業(yè)來說，這個問題非常難以解決，是困擾企業(yè)生產(chǎn)正常進(jìn)行的重要問題。
（3）物流信息的準(zhǔn)確輸送、信息反饋與共享比較困難。信息共享是保證全球化供應(yīng)鏈物流運作準(zhǔn)時、精確的關(guān)鍵，物流管理中應(yīng)當(dāng)充分利用計算機數(shù)據(jù)庫技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)來解決這一問題。而傳統(tǒng)物流管理中，物流信息逐級傳遞，企業(yè)之間物流信息相互保密，信息共享、準(zhǔn)確傳輸和反饋是非常困難的。
（4）物流系統(tǒng)的敏捷性和靈活性不足。提高物流系統(tǒng)的敏捷性和靈活性是在全球化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流管理的重要職能。市場競爭日趨激烈，用戶需求多樣化、瞬時化和個性化，這些都要求企業(yè)的物流系統(tǒng)能夠快速響應(yīng)市場變化，提供個性化的物流服務(wù)。國內(nèi)企業(yè)的物流響應(yīng)支持條件還未成熟，比如原材料的供應(yīng)出現(xiàn)質(zhì)量或者數(shù)量問題，生產(chǎn)組織不和諧，經(jīng)常導(dǎo)致延期交貨。
（5）供需協(xié)調(diào)實現(xiàn)無縫供應(yīng)鏈連接問題。全球化供應(yīng)鏈要求上下游成員企業(yè)具有強烈的協(xié)作意識和整體利益觀，其競爭力的表現(xiàn)之一——快速響應(yīng)需求，需要上下游成員的物流要素具有較高的集成度，以實現(xiàn)物流管理的整體目標(biāo)，這與上下游供需實現(xiàn)無縫銜接分不開。然而，傳統(tǒng)企業(yè)物流管理的理念是企業(yè)個體利益最大化，是一種競爭利潤的敵對關(guān)系，無法實現(xiàn)無縫供應(yīng)鏈。
三、我國企業(yè)構(gòu)建全球化供應(yīng)鏈管理的思路
1.選擇合適的供應(yīng)鏈管理模式
根據(jù)節(jié)點企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處的位置的不同，供應(yīng)鏈管理模式可以分為4種：包括以分銷商/制造商作為核心企業(yè)的模式、以產(chǎn)品/服務(wù)供應(yīng)者作為核心企業(yè)的模式、以制造企業(yè)作為核心企業(yè)的模式和以建立一個協(xié)調(diào)中心為主體的模式。構(gòu)建全球化供應(yīng)鏈的過程，是企業(yè)群體的共同意識和共同價值觀再造的過程，成員企業(yè)相互適應(yīng)、相互認(rèn)同后形成一種和諧的文化體系。管理全球化供應(yīng)鏈的目標(biāo)就是創(chuàng)造條件使所有成員企業(yè)都能從合作中受益。
因此，不同的企業(yè)，在組建或者加入全球化供應(yīng)鏈的時候，應(yīng)該根據(jù)自己的特點，選擇合適的供應(yīng)鏈管理模式。
2.全球化供應(yīng)鏈的合作準(zhǔn)則
全球化供應(yīng)鏈的合作準(zhǔn)則應(yīng)該體現(xiàn)客戶至上、核心專注、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)、信任溝通和整體運作的理念。
以顧客為中心，以市場需求為原動力——顧客需求是產(chǎn)品真正價值的體現(xiàn)。以需求拉動供應(yīng)滿足消費需求，不僅可以減少因產(chǎn)品過時而降價促銷的風(fēng)險，而且有利于減少庫存，加速企業(yè)資金流動，增加企業(yè)盈利，增加客戶滿意度，真正做到產(chǎn)品物有所用，價有所值。
成員企業(yè)應(yīng)專注于核心業(yè)務(wù)——企業(yè)必須在全球化供應(yīng)鏈上明確定位，將非核心業(yè)務(wù)外包，企業(yè)應(yīng)有效地集中利用資源，強化主業(yè)，突顯核心競爭力。通過企業(yè)間的真誠合作，增加業(yè)務(wù)彈性，最終提升全球化供應(yīng)鏈的整體競爭力。
加強成員企業(yè)之間的協(xié)同與合作，共擔(dān)風(fēng)險，共享利益——企業(yè)優(yōu)勢互補產(chǎn)生共贏的協(xié)同效應(yīng)是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的靈魂。全球化供應(yīng)鏈上的企業(yè)除了追求自身的利益外，還應(yīng)該一同去追求改善全球化供應(yīng)鏈整體的競爭力和盈利能力，通過合作減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，有效提升供應(yīng)鏈的長期而有效的競爭力。
3.全球化供應(yīng)鏈的構(gòu)建步驟
（1）分析內(nèi)部和外部的環(huán)境。建立信任、合作、開放流的全球化供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境，目的在于找尋哪些產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)鏈合作關(guān)系才有效；必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確認(rèn)用戶的需求，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。
（2）尋找準(zhǔn)目標(biāo)企業(yè)。全球化供應(yīng)鏈的目標(biāo)企業(yè)一般而言是行業(yè)前三名或者年增長快速的優(yōu)秀企業(yè)。這樣可以避免一些無謂的時間和費用成本的浪費，加強目標(biāo)性和集中性。
（3）企業(yè)核心能力的識別。識別核心能力可以由外向內(nèi)進(jìn)行：首先，要看企業(yè)是否有明確的主營領(lǐng)域；其次，要對企業(yè)在該領(lǐng)域中的核心產(chǎn)品進(jìn)行分析；再次，進(jìn)行企業(yè)能力的分析，一般而言，大多數(shù)企業(yè)核心能力主要表現(xiàn)在以下幾個方面：技術(shù)方面、市場營銷方面、生產(chǎn)制造方面和管理方面；最后，對核心能力的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行分析（如圖2所示）。
（4）建立組織成員評價標(biāo)準(zhǔn)。建立合適的評價標(biāo)準(zhǔn)（如表1所示），選擇合適的評價方法，對將要構(gòu)建的全球化供應(yīng)鏈組織成員進(jìn)行評價，選擇具有綜合優(yōu)勢的成員，有利于快速有效地提高全球化供應(yīng)鏈的運作效率和競爭力。
（5）成立全球化供應(yīng)鏈委員會。組建協(xié)調(diào)中心，對各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，組織和實施對各成員企業(yè)的評價考核，控制各成員企業(yè)的在全球化供應(yīng)鏈中的商業(yè)行為。
（6）選定目標(biāo)企業(yè)。全球化供應(yīng)鏈作為一個網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型，要求每個層級中的節(jié)點企業(yè)至少有兩個以上，即使某一個節(jié)點出現(xiàn)失誤，另外的節(jié)點也可以有效彌補，減少了失敗的風(fēng)險。這種模型的典型性案例就是Dell計算機公司，其相同的零部件的供應(yīng)商有幾家，同時，Dell也允許其供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)為供應(yīng)鏈以外的客戶供應(yīng)零部件，以保證靈活性和成員利益最大化。
（7）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，最終形成一個為共同目標(biāo)努力的全球化供應(yīng)鏈組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)基于全球化供應(yīng)鏈的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效實施戰(zhàn)略計劃和作業(yè)規(guī)劃，應(yīng)用各種先進(jìn)技術(shù)和方法手段，不斷優(yōu)化全球化供應(yīng)鏈運作，加強無縫協(xié)作，減少內(nèi)耗，增進(jìn)合作的強度和進(jìn)度，使全球化供應(yīng)鏈在合理成本基礎(chǔ)上快速、高效和精準(zhǔn)地滿足客戶的需求。
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完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯尚畔⒘鳌⑽锪髋c資金流三大要素構(gòu)成，且三大要素之間有著密切的聯(lián)系，其中信息流伴隨著物流與資金流雙向流通于供應(yīng)鏈的各節(jié)點之間，而資金流與物流呈現(xiàn)出相反的流動方向，三大要素的動態(tài)流通是供應(yīng)鏈維系的基礎(chǔ)。盡管三大要素的流通有一定的規(guī)律，但是在供應(yīng)鏈各要素的管理過程中卻表現(xiàn)出不同步性，典型的便是供應(yīng)鏈中的資金管理要么獨立于物流管理和信息管理之外，要么在管理時間上落后于其他兩大要素。
二、供應(yīng)鏈資金管理評價財務(wù)體系的構(gòu)建
(一)構(gòu)建原則、目標(biāo)及預(yù)期作用
筆者認(rèn)為，構(gòu)建供應(yīng)鏈資金管理評價財務(wù)體系要遵循科學(xué)性、合理性與數(shù)據(jù)可得性三個原則，科學(xué)性是指在構(gòu)建過程中，指標(biāo)的選取、評價方法的運用等方面要科學(xué)，合理性是指所構(gòu)建的評價體系要符合經(jīng)濟業(yè)務(wù)往來的實際情況，數(shù)據(jù)可得性是指評價體系中的各指標(biāo)要能夠準(zhǔn)確地獲取。而構(gòu)建供應(yīng)鏈資金管理評價財務(wù)體系的目標(biāo)在于解決好當(dāng)前資金管理中存在的三大問題，科學(xué)準(zhǔn)確地評價供應(yīng)鏈資金管理的成果，發(fā)現(xiàn)問題，以便提出解決方案。而構(gòu)建資金管理評價財務(wù)體系的作用有三點，第一點是對整個供應(yīng)鏈的資金運行效果做出評價，第二點在于對供應(yīng)鏈節(jié)點上的各成員資金管理效果做出評價，第三點是對各企業(yè)之間的協(xié)調(diào)合作效果作出評價。
(二)資金管理評價體系的指標(biāo)選取
資金流與信息流、物流之間存在密切聯(lián)系，所以在分析資金管理時不能機械地只將經(jīng)濟指標(biāo)包含在內(nèi)，同時需要包括一些其他指標(biāo)。基于供應(yīng)鏈資金管理評價體系的預(yù)期作用，所以指標(biāo)選取方面需要包含三個方面的內(nèi)容，一是企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程評價，二是供應(yīng)鏈上下節(jié)點間關(guān)系，三是供應(yīng)鏈經(jīng)濟效益評價，企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程是指以供應(yīng)鏈所包含的業(yè)務(wù)為視角，分析資金在業(yè)務(wù)流程中的管理效果，一般包括產(chǎn)銷率指標(biāo)、產(chǎn)需率指標(biāo)、產(chǎn)品生產(chǎn)周期指標(biāo)、供應(yīng)鏈總運營成本指標(biāo)4個方面。二是供應(yīng)鏈上下節(jié)點間關(guān)系評價，主要考察供應(yīng)鏈各節(jié)點之間的合作情況及協(xié)調(diào)能力，包括準(zhǔn)時交貨率指標(biāo)、成本利潤率指標(biāo)、售后服務(wù)滿意率、質(zhì)量合格率指標(biāo)等4個方面。三是供應(yīng)鏈整體經(jīng)濟效益評價，是指對資金在整條供應(yīng)鏈中運行所產(chǎn)生的整體收益進(jìn)行評價，這也是對整個供應(yīng)鏈資金管理效果的最直觀的評價，包括銷售利潤率指標(biāo)、可比產(chǎn)品成本降低率指標(biāo)、存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率指標(biāo)、總產(chǎn)值增長率指標(biāo)、利潤增長率指標(biāo)6個方面。
(三)資金管理評價體系的最終構(gòu)建
根據(jù)以上分析，可以構(gòu)建借助1個一級指標(biāo)、3個二級指標(biāo)、14個三級指標(biāo)構(gòu)建出供應(yīng)鏈資金管理評價財務(wù)體系模型。
三、總結(jié)
供應(yīng)鏈源自企業(yè)“擴大的生產(chǎn)”這一概念，是對企業(yè)生產(chǎn)活動的內(nèi)涵與外延的引申。實踐中，人們將企業(yè)進(jìn)行采購、加工、銷售這一過程視為相互銜接的鏈條，并把這個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動與過程稱作供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理具有系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、競爭性、合作性的特點，能夠幫助企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中實現(xiàn)降低庫存、提高競爭力、創(chuàng)新企業(yè)間的相互關(guān)系、強化戰(zhàn)略合作，因此該理論得到了現(xiàn)代企業(yè)的青睞。
2供應(yīng)鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式分析
美國著名管理學(xué)家邁克爾波特指出，供應(yīng)商的價格談判與企業(yè)盈利之間存在重要關(guān)聯(lián)。傳統(tǒng)的采購管理正是建立在談價基礎(chǔ)上的，其立足于企業(yè)的采購需求，注重對供應(yīng)商與資源市場的管理，以期實現(xiàn)以最優(yōu)價格獲得最好物資的采購目標(biāo)。在供應(yīng)鏈背景下的現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式與之相比存在很大差異。實踐證明，基于供應(yīng)鏈理論進(jìn)行采購管理的企業(yè)在同類企業(yè)中更具有競爭力，能夠獲得更多的盈利。供應(yīng)鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)的采購管理模式與傳統(tǒng)模式相比具有以下特征。首先，企業(yè)的采購目的轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵尾少彛c傳統(tǒng)的為補充庫存而采購的目的不同，供應(yīng)鏈管理背景下，采購活動的目的是為了訂單并圍繞訂單展開的。“這種準(zhǔn)時化的訂單驅(qū)動模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。”其次，傳統(tǒng)的采購管理中，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系緊張甚至對立，相互之間缺乏有效合作。在供應(yīng)鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)與供應(yīng)商之間開始交換信息、溝通聯(lián)動，構(gòu)建了一種友好的、互惠互利的戰(zhàn)略合作供需模式。這些優(yōu)勢特征促使現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變思路，嘗試建立供應(yīng)鏈管理理論基礎(chǔ)上的采購管理新策略。
3供應(yīng)鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)采購管理策略的創(chuàng)新途徑
3．1從物料采購管理角度
在供應(yīng)鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)在制定物料采購策略時，應(yīng)充分衡量物料的重要性，準(zhǔn)確評估物料供應(yīng)市場的具體情況，并與誠實守信、質(zhì)優(yōu)價美的供應(yīng)商建立良好的合作，以期節(jié)省開支，降低采購成本。同時，現(xiàn)代企業(yè)還應(yīng)通過物料分類的方式，針對不同類型物料的特點，尋求合適的供應(yīng)商，實現(xiàn)物料庫存的精細(xì)化管理，從而優(yōu)化物料采購管理策略。
3．2從采購方式管理角度
首先，實行準(zhǔn)時制采購模式，即“在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰保瑥牟少忂@一事后控制的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠抠Y源管理式的事中控制，實施外部資源管理也是企業(yè)實行精細(xì)化、現(xiàn)代化生產(chǎn)的必然要求。其次，以客戶的需求作為企業(yè)采購管理的“指揮棒”，嚴(yán)格挑選并審核現(xiàn)代企業(yè)的物料供應(yīng)商，并與其達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)定，雙方在合作條款、采購流程、應(yīng)急措施、物料質(zhì)量等方面展開深度合作，以此創(chuàng)新采購方式，簡化采購流程，提高現(xiàn)代企業(yè)的競爭力。最后，成立現(xiàn)代企業(yè)的采購管理信息部門，強化企業(yè)采購管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，革新現(xiàn)有采購方式，在供應(yīng)鏈理論背景下，統(tǒng)籌現(xiàn)代企業(yè)與供應(yīng)商、批發(fā)商、經(jīng)銷商乃至物流單位、消費者之間的多方關(guān)系，將關(guān)鍵數(shù)據(jù)及時有效地反饋給企業(yè)的信息部門工作人員進(jìn)行處理，以此降低物料庫存與交易成本，提高工作效率，實現(xiàn)績效管理。
3．3從供應(yīng)商管理角度
在供應(yīng)鏈理論背景下，選擇恰當(dāng)合適的供應(yīng)商已成為現(xiàn)代企業(yè)采購管理的關(guān)鍵所在。為提高競爭力，現(xiàn)代企業(yè)往往強化自身的核心能力，對物料等必需的生產(chǎn)資源則通過供應(yīng)鏈，從供應(yīng)商手中購買。傳統(tǒng)的企業(yè)在物料采購方面更傾向于選擇多個供應(yīng)商，以應(yīng)對物料供應(yīng)不足等突發(fā)事件。而供應(yīng)鏈下的現(xiàn)代企業(yè)采購管理傾向于減少供應(yīng)商的數(shù)量，精簡采購流程，完善運輸管理，通過批量采購以期獲取優(yōu)惠的供貨價格，從而降低了生產(chǎn)成本。基于此，現(xiàn)代企業(yè)在采購管理中，應(yīng)謹(jǐn)慎選擇供應(yīng)商，對其注重應(yīng)從物料質(zhì)量、價格、服務(wù)水平及供應(yīng)商生產(chǎn)經(jīng)營的具體情況等多方面綜合考量，選擇其中的少數(shù)優(yōu)質(zhì)供貨商建立互惠互利的長期合作關(guān)系，只有這樣才能充分發(fā)揮整體供應(yīng)鏈的優(yōu)勢。具體而言，現(xiàn)代企業(yè)在采購管理中，應(yīng)從供應(yīng)鏈采購的實際出發(fā)，采取多種措施優(yōu)化供應(yīng)商管理。例如，打造企業(yè)與供應(yīng)商共享的物料信息系統(tǒng)，搭建雙方能夠順利溝通協(xié)作的平臺；關(guān)注供應(yīng)商的未來發(fā)展，適當(dāng)時候可以為其提供包括技術(shù)、資金以及管理在內(nèi)的關(guān)鍵性的幫助；樹立企業(yè)與供應(yīng)商共同發(fā)展的中長期計劃，形成具有一體價值觀的企業(yè)文化、團隊文化，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，通過共同愿景激勵供應(yīng)商、企業(yè)協(xié)同發(fā)展，合作共贏，從而實現(xiàn)與供應(yīng)商共享成功的最終目標(biāo)。
3．4從采購人員管理角度
采購員是現(xiàn)代企業(yè)采購管理中的實際操作者，再好的采購管理模式如果缺乏采購員的有效配合也只能變成擺設(shè)。在供應(yīng)鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際，規(guī)范采購員的管理，強化其采購技能，確保其能圓滿完成采購任務(wù)。具體來講，首先，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)結(jié)合采購員的素質(zhì)要求，選擇優(yōu)秀采購員；其次，企業(yè)應(yīng)對采購員進(jìn)行定時定期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)是企業(yè)員工能夠緊跟時展、通過繼續(xù)教育的方式進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程。現(xiàn)代企業(yè)非常重視人力資源管理與培訓(xùn)工作，對采購員的培訓(xùn)應(yīng)主要圍繞采購崗位需求、溝通技巧、業(yè)務(wù)知識、職業(yè)素質(zhì)等方面進(jìn)行。再次，企業(yè)應(yīng)完善對采購員的激勵約束機制。通過構(gòu)建合理的采購員績效考核體系來激發(fā)其工作熱情與工作動力，提高其薪資報酬與福利待遇，注重對其的思想引導(dǎo)與精神激勵。另外，還需要加強對采購員的約束機制建設(shè)，使其明確采購員采購過程中的法律責(zé)任與權(quán)利義務(wù)，建立規(guī)范的采購管理規(guī)定，杜絕違法亂紀(jì)的情況發(fā)生。
3．5充分利用電商便利，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的網(wǎng)上采購平臺
供應(yīng)鏈?zhǔn)侵敢粋€企業(yè)與其供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商，以此向前直到最初的供應(yīng)商，以及與其銷售商、銷售商的銷售商，按此向后直到最終用戶之間的關(guān)系網(wǎng)鏈。供應(yīng)鏈包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶，它不僅是一條物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條價值增值鏈，能給相關(guān)企業(yè)都帶來收益，因此，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式。
供應(yīng)鏈管理是市場渠道各層之間的一個聯(lián)接，是控制供應(yīng)鏈中從原材料通過各制造和分銷層，直到最終用戶的一種管理思想和技術(shù)。供應(yīng)鏈管理也是一種新的管理策略，它強調(diào)供應(yīng)鏈上各參與成員及其活動的整體集成。它把不同企業(yè)的目標(biāo)集成起來，以增加整個供應(yīng)鏈的效率。有效的供應(yīng)鏈管理不僅可以降低成本，還可以提高整個生產(chǎn)和銷售過程的有效性，同時還可以給客戶增值。
供應(yīng)鏈管理的目的在于追求效率和整個系統(tǒng)的費用有效性，使系統(tǒng)總成本達(dá)到最小，供應(yīng)鏈管理的重點在于采用系統(tǒng)方法來進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理關(guān)心的并不僅僅是物料實體在供應(yīng)鏈中的流動，除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外，還包括以下問題：供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃；戰(zhàn)略供應(yīng)商和用戶伙伴關(guān)系管理；企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料管理、產(chǎn)品設(shè)計與制造管理、基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)、企業(yè)間資金管理、內(nèi)部與交互信息流管理等。
2基于供應(yīng)鏈的財務(wù)管理重點
供應(yīng)鏈中的財務(wù)問題，應(yīng)該說是以物流為載體的資金流問題。財務(wù)供應(yīng)鏈與物流供應(yīng)鏈?zhǔn)峭瑫r發(fā)生的，不過前者表現(xiàn)為資金流，后者表現(xiàn)為物料流動。財務(wù)應(yīng)該涉及在公司控制下的有關(guān)資本投資、借款、利潤等方面的決策。人們研究了公司財務(wù)計劃優(yōu)化模型、資產(chǎn)負(fù)債優(yōu)化模型、跨國公司財務(wù)規(guī)劃模型、金融流量模型等等。基于供應(yīng)鏈的競爭財務(wù)管理是一種與環(huán)境變遷相適應(yīng)的、動態(tài)的、戰(zhàn)略的財務(wù)管理，它要求企業(yè)結(jié)合網(wǎng)絡(luò)信息經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)狀，以IT為基礎(chǔ)選擇適合本企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的財務(wù)競爭戰(zhàn)略，從供應(yīng)鏈發(fā)展的趨勢中把握方向，確立其持久的競爭優(yōu)勢。
由于財務(wù)管理的綜合性、全面性和連續(xù)性特征，規(guī)定了它在各種供應(yīng)鏈中扮演極其重要的角色，如果基于供應(yīng)鏈思想的企業(yè)管理仍沿用傳統(tǒng)的財務(wù)管理方法，它將呈現(xiàn)出諸多方面的缺陷和不適，集中體現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）成本形成的重心前移，如制造企業(yè)產(chǎn)品的75%的成本因素已在產(chǎn)品研發(fā)階段確定，這樣，以事后管理為主的現(xiàn)行財務(wù)管理系統(tǒng)就難以達(dá)到優(yōu)化控制整體供應(yīng)鏈系統(tǒng)的目的。
（2）現(xiàn)行財務(wù)管理系統(tǒng)難以滿足多目標(biāo)要求，從而使得企業(yè)再造（BPR）、增值管理、企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）以及現(xiàn)金流量管理（CashflowManagement）等不能真正落到實處。
（3）現(xiàn)行財務(wù)管理系統(tǒng)建立的基準(zhǔn)點是“短期的”（1~12個月）。它反映的是企業(yè)短期的收益、成本，這種將固定成本簡單作短期化處理，淹沒了大量企業(yè)長期性和戰(zhàn)略性的重要信息，使企業(yè)各項管理活動績效難以真正體現(xiàn)。
（4）現(xiàn)行財務(wù)管理系統(tǒng)與現(xiàn)代管理觀念相抵觸，比如與“零缺陷”的管理潮流相抵觸等。
（5）供應(yīng)鏈各節(jié)點的財務(wù)信息不準(zhǔn)確。
（6）供應(yīng)鏈診斷和改進(jìn)缺乏有效的財務(wù)管理方法的支持。
供應(yīng)鏈管理所提出的要求使現(xiàn)行財務(wù)管理系統(tǒng)面臨挑戰(zhàn)和機遇，迫切需要重構(gòu)財務(wù)管理體系，即借助于信息技術(shù)（IT）、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換（PDI）、Internet、Intranet的應(yīng)用發(fā)展，創(chuàng)建以培育和發(fā)展企業(yè)核心競爭力，獲取競爭優(yōu)勢的財務(wù)管理體系。
3基于供應(yīng)鏈管理的財務(wù)管理系統(tǒng)
物流、資金流和信息流循環(huán)雖然是各自獨立的循環(huán)系統(tǒng)，但它們又是密不可分的。物流循環(huán)和資金流循環(huán)相互配比，信息流的前期形成基礎(chǔ)來源于物流和資金流，這“三流”保持者互動促進(jìn)和互動修正的關(guān)系。基于供應(yīng)鏈的財務(wù)管理系統(tǒng)在開發(fā)設(shè)計階段就應(yīng)該充分考慮這“三流”循環(huán)的成分，以增強企業(yè)的市場適應(yīng)能力和競爭能力。
企業(yè)要把這樣復(fù)雜的信息流、物流、資金流及時準(zhǔn)確地集成起來，光靠使用傳統(tǒng)的管理手段是很難做到的。資金占用不明，成本構(gòu)成不清，消耗定額不準(zhǔn)，考核、決策無依據(jù)等問題，使原有的財務(wù)管理系統(tǒng)無法滿足企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的要求。面向供應(yīng)鏈的財務(wù)管理系統(tǒng)，應(yīng)以基于Web平臺的文本信息處理手段為依托，從企業(yè)的日常業(yè)務(wù)入手，面向未來，面向控制，從而實現(xiàn)基于價值的管理。
供應(yīng)鏈架構(gòu)下的財務(wù)管理系統(tǒng)，主要包括財務(wù)會計系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、企業(yè)控制系統(tǒng)和信息決策系統(tǒng)。
3.1財務(wù)會計系統(tǒng)
企業(yè)財務(wù)會計系統(tǒng)借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理理念，嚴(yán)格遵循會計制度的規(guī)定，采用科學(xué)、快捷的處理技術(shù)和手段，在企業(yè)信息化過程中，強調(diào)面向業(yè)務(wù)流程的財務(wù)信息的收集、分析和控制。使財務(wù)會計系統(tǒng)能支持重組后的業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)內(nèi)部的各模塊充分集成，并與供應(yīng)鏈和生產(chǎn)制造等系統(tǒng)形成無縫集成。從而使企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的財務(wù)信息能及時準(zhǔn)確地得到反饋，加強對資金流的全局管理和控制。企業(yè)財務(wù)會計系統(tǒng)包括總賬系統(tǒng)、現(xiàn)金管理系統(tǒng)、工資管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、應(yīng)收款管理系統(tǒng)、應(yīng)付款管理系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、財務(wù)分析系統(tǒng)等。其中，現(xiàn)金管理系統(tǒng)、工資管理系統(tǒng)和資產(chǎn)管理系統(tǒng)分別用以處理企業(yè)的現(xiàn)金、存款、票據(jù)管理、薪資管理、固定資產(chǎn)的核算與折舊等業(yè)務(wù)，并生成憑證，這些憑證與總賬管理系統(tǒng)相集成，可以直接在總賬中進(jìn)行查詢。應(yīng)付/收款管理系統(tǒng)對業(yè)務(wù)、結(jié)算、壞賬、合同、分析等業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。
報表系統(tǒng)對總賬管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行分類調(diào)整、匯總，按照一定的表格形式編制會計報表，集中、概括地反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，為有關(guān)方面進(jìn)行管理和決策提供所需的會計信息。財務(wù)分析系統(tǒng)對會計報表所提供的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、比較、評價和解釋，揭示報表數(shù)字與數(shù)字之間的關(guān)系，并指出它們的變動趨勢與金額，從而提高報表信息的決策相關(guān)性。
管理會計系統(tǒng)是企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)信息化解決方案的重要組成部分，它針對企業(yè)性質(zhì)運用管理會計的方法，對企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部管理與控制，它主要有決策和控制兩部分組成，其中決策包括銷售預(yù)測、銷售定價、產(chǎn)品生產(chǎn)、成本和投資決策，控制包括全面預(yù)算、存貨控制和成本控制。管理會計系統(tǒng)通過責(zé)任中心的定義，根據(jù)財務(wù)會計系統(tǒng)提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，確立預(yù)算方案，制訂預(yù)算審批流程，明確責(zé)任預(yù)算編制內(nèi)容，進(jìn)行責(zé)任預(yù)算的編制、審核、審批。實現(xiàn)對責(zé)任中心的控制、分析和績效考核。此系統(tǒng)以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點以銷售預(yù)算為主導(dǎo)，進(jìn)而延伸到生產(chǎn)成本和現(xiàn)金收支等其他方面的預(yù)算，最后編制預(yù)計財務(wù)報表。在此系統(tǒng)中，預(yù)算的每一部分都緊密圍繞企業(yè)的目標(biāo)利潤來制定，從而保證目標(biāo)利潤得以實現(xiàn)，同時提高企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營的經(jīng)濟效益。企業(yè)管理會計系統(tǒng)中的銷售預(yù)算在整個系統(tǒng)中起著決定性的作用，它直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和各種財務(wù)預(yù)計報表中的有關(guān)數(shù)據(jù)。生產(chǎn)預(yù)算則為材料供應(yīng)、人力支出、制造費用和現(xiàn)金收支預(yù)算及各種財務(wù)預(yù)計報表提供依據(jù)。最后，各項預(yù)算的數(shù)據(jù)經(jīng)過處理編制成各種財務(wù)預(yù)計報表，為企業(yè)決策和控制提供強有力的依據(jù)。
3.2企業(yè)控制系統(tǒng)
企業(yè)控制系統(tǒng)是指采取人工和自動化相結(jié)合的措施，保護(hù)財務(wù)管理系統(tǒng)，確保資料的準(zhǔn)確可靠和系統(tǒng)的正常運行。此系統(tǒng)把管理軟件和Internet有機地連接起來，充分利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)異地數(shù)據(jù)實時快速傳遞，是企業(yè)總部和分支機構(gòu)及分支機構(gòu)之間信息交換的橋梁，為企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化管理提供有力的工具。同時，它采取網(wǎng)絡(luò)安全保護(hù)性措施，防止傳輸數(shù)據(jù)外漏。控制系統(tǒng)中傳輸?shù)臄?shù)據(jù)可以是整個數(shù)據(jù)庫，也可以明細(xì)到具體的業(yè)務(wù)憑證，這樣，總部可以很方便地對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，保證數(shù)據(jù)的一致性，并實現(xiàn)各部門往來業(yè)務(wù)的自動抵消和分類管理。
3.3企業(yè)信息決策系統(tǒng)
供應(yīng)鏈中信息的作用和價值，直接對于供應(yīng)鏈績效產(chǎn)生作用。信息作用和價值主要問題是成本和效益優(yōu)化分析。信息決策系統(tǒng)是一種建立在集成了先進(jìn)的計算機技術(shù)、信息處理技術(shù)和信息管理技術(shù)之上的信息處理和決策系統(tǒng)，它以管理科學(xué)、運籌學(xué)、控制論和行為科學(xué)為基礎(chǔ)；以計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、仿真技術(shù)和信息技術(shù)為手段，面對復(fù)雜的決策問題，輔助中高層決策者決定活動的，具有一定智能行為的人機交互系統(tǒng)。近年來，微機的普及和應(yīng)用使我們的工作和生活發(fā)生了巨大的變化，特別是在信息存儲、查詢、數(shù)據(jù)處理等領(lǐng)域發(fā)揮著不可替代的作用。網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展更是以極低的消耗，完成了以往需要付出成倍的代價才能完成的工作。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層在做出短期計劃和長遠(yuǎn)規(guī)劃時，必須對現(xiàn)有的及以往的企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r做一番全面的了解。企業(yè)信息決策系統(tǒng)的作用就是對各種報表和那些看似整齊但卻不能及時反映實際狀況的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、加工，使其成為對決策起決定性作用的重要依據(jù)。同時，信息決策系統(tǒng)還要滿足領(lǐng)導(dǎo)階層無論何時何地都能了解企業(yè)的發(fā)展動態(tài)的需求。
為達(dá)到上述目的，現(xiàn)階段企業(yè)的信息決策系統(tǒng)大多分為兩個層次：一是內(nèi)層的核心信息系統(tǒng)，一是圍繞在其外部的數(shù)據(jù)庫。內(nèi)層信息系統(tǒng)是整個系統(tǒng)的核心，它主要記錄企業(yè)中所有與資源流動有關(guān)的信息資料，提供企業(yè)管理中必不可少的基本會計信息資料。外層數(shù)據(jù)庫的主要服務(wù)對象是企業(yè)中各層管理人員，它可以由這些管理者根據(jù)需求自行安排信息種類，其范圍可以隨著各層管理人員的不同需求而擴大或縮小，使其能夠更好的適應(yīng)企業(yè)管理者的要求。
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供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€系統(tǒng)和整體，只有各個環(huán)節(jié)的資源得到充分利用才能維持整個供應(yīng)鏈的正常運行。缺少合作和協(xié)調(diào)會造成各個環(huán)節(jié)的重要信息資源傳遞渠道不暢，供應(yīng)鏈適應(yīng)不斷變化的客戶需求的能力會遭到極大的削弱，基于供應(yīng)鏈的供需關(guān)系也就難以滿足不斷變化的市場環(huán)境。另外，物資供應(yīng)部門與生產(chǎn)部門缺少溝通容易造成物資供應(yīng)部門采購活動缺少目的性；與技術(shù)部門缺少溝通，如果出現(xiàn)技術(shù)升級或產(chǎn)品更新，采購的物資技術(shù)含量可能滿足不了實際需求，造成材料浪費。最后，如果物資供應(yīng)部門和市場部門的溝通不暢，物資供應(yīng)部門則不能根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計劃和市場形勢及時調(diào)整物資供應(yīng)計劃，容易造成巨大的損失。
二、石油企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理的對策
（一）加強物資計劃管理
首先，加強物資供應(yīng)部門和物資需求部門的合作和協(xié)調(diào)，物資供應(yīng)部門的工作人員每個季度都需要在生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行辦公，依據(jù)現(xiàn)場辦公所得的數(shù)據(jù)和信息，準(zhǔn)確掌握需求部門的物資需求計劃以及需求變動情況。其次，加強物資需求信息的管理，建立和完善物資消耗數(shù)據(jù)庫，逐漸形成一個由需求計劃引導(dǎo)采購和物資供應(yīng)的庫存管理機制。第三，讓物資供應(yīng)部門參與工程項目的計劃管理中，通過參與工程項目的前期論證和設(shè)計兩個階段，不斷優(yōu)化和完善需求建議，提高對采購風(fēng)險的預(yù)見性，以規(guī)避和降低風(fēng)險，減少采購成本。最后，物資供應(yīng)部門要加強重點工程項目的管理。編制科學(xué)的統(tǒng)籌采購計劃，并以此作為項目采購的依據(jù)。
（二）加強物資儲備定額研究
物資儲備定額可以根據(jù)以下幾個步驟進(jìn)行。首先，以金額和品種為依據(jù)將物資進(jìn)行分類，并根據(jù)物資的特定進(jìn)行專用和通分類。如果某種物資屬于通用型物資，則可將該物資作為物資儲備定額的物質(zhì)。其次，總結(jié)物資消耗的情況。建立儲備定額物資的消耗規(guī)律模型或消耗定額，統(tǒng)計通用性物質(zhì)在不同年份或月份的實際消耗量，并選取訂貨模型。
（三）提高積壓物資處理力度
積壓物質(zhì)是石油企業(yè)發(fā)展的重要制約因素，提高積壓物資處理能力，緩解庫存物資積壓問題是絕大所數(shù)石油企業(yè)必須面臨的問題。首先，石油企業(yè)可以利用政策手段緩解庫存積壓。例如企業(yè)可以指定相關(guān)的激勵政策，鼓勵設(shè)計、施工和勘探等物資需求部門在選擇物質(zhì)時首選庫存物資，尤其是積壓時間較長的物資。同時企業(yè)還要積極利用各種信息網(wǎng)絡(luò)，加強其它企業(yè)的聯(lián)系，將積壓的物資調(diào)劑給其它單位，實現(xiàn)物資互通有無。如果物資由于技術(shù)更新或產(chǎn)品換代造成積壓，企業(yè)可以加大技術(shù)研究力度，積極改造再利用積壓物資，保證積壓的物資能夠得到合理、有效的處理和利用。
三、結(jié)語
隨著國內(nèi)管道建設(shè)近10多年的高速發(fā)展，管道建設(shè)管理模式也發(fā)生多次變化。目前在建管道工程中，運營單位、建設(shè)單位、建設(shè)單位駐現(xiàn)場管理代表、監(jiān)理單位、EPC單位、分包單位等管理層級多，職責(zé)范圍交叉。該公司一般作為其母公司承攬EPC項目的采辦物流分包單位，執(zhí)行物資代購服務(wù)和中轉(zhuǎn)站建設(shè)管理工作。在實際采辦工作中，EPC項目部的設(shè)備材料進(jìn)度款撥付節(jié)點各異，有的按照工程施工綜合進(jìn)度支付，有的按照業(yè)主實際支付的綜合進(jìn)度款比例支付，還有的按照管理節(jié)點支付，都不以該公司與供應(yīng)商買賣合同約定的付款節(jié)點為撥付依據(jù)，導(dǎo)致公司無法按時履行付款約定，由此將可能造成以下后果：一是有的供應(yīng)商對該公司提起商業(yè)仲裁或訴訟，對公司甚至其母公司信譽帶來較大的負(fù)面影響；二是有的供應(yīng)商停止繼續(xù)履約，不再供貨或提供技術(shù)服務(wù)；三是有的供應(yīng)商在以后的項目報價中提高風(fēng)險金，造成采購成本上升；四是有的供應(yīng)商在以后項目交貨進(jìn)度或產(chǎn)品質(zhì)量方面大打折扣，影響了工程進(jìn)度，增加了安全風(fēng)險；五是該公司逐漸失去履約良好的供應(yīng)商，對其他供應(yīng)商逐漸失去控制力，造成市場詢價成本、簽約風(fēng)險進(jìn)一步加大；六是某公司在開展國際貿(mào)易業(yè)務(wù)時，既無法利用以往業(yè)務(wù)積累的信譽，又可能因信譽問題面臨國際法律糾紛。
二、公司現(xiàn)階段的供應(yīng)商管理策略
目前，該公司在國內(nèi)管道工程物資采辦實施過程中，主要以公開招標(biāo)、談判采購和詢價采購等幾種方式進(jìn)行選商，對供應(yīng)商的管理主要按照以下兩部分進(jìn)行。
1.一級集中采購物資方面
根據(jù)中國石油集團公司專業(yè)劃分，負(fù)責(zé)集團公司授權(quán)一級采購物資供應(yīng)商的推薦、準(zhǔn)入與考核評價；按授權(quán)組建業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的一級采購物資供應(yīng)商準(zhǔn)入、考評專業(yè)工作組；參與集團公司戰(zhàn)略供應(yīng)商的推薦和考評。采用日常管理和年度考評相結(jié)合的方式，對一級物資供應(yīng)商進(jìn)行考核評價。年度考評中，對供應(yīng)商實行分等級管理，考評合格的分A、B、C3級管理。A、B級供應(yīng)商為主要采購供應(yīng)商，其中，A級供應(yīng)商數(shù)量控制在總量的5%以內(nèi)，B級供應(yīng)商數(shù)量控制在總量的15%以內(nèi)；考評不合格的給予中止交易，取消準(zhǔn)入資格的處理。
2.二級采購物資方面
負(fù)責(zé)地區(qū)公司所屬二級物資供應(yīng)商的準(zhǔn)入管理和考核管理，然后在集團公司備案。對于二級物資供應(yīng)商的準(zhǔn)入，按照申請推薦、資格預(yù)審、準(zhǔn)入評審、準(zhǔn)入核準(zhǔn)、信息錄入和準(zhǔn)入證發(fā)放的程序辦理。對于二級物資供應(yīng)商考核評價，采用日常管理和年度考評相結(jié)合的方式。年度考評中，對供應(yīng)商實行分等級管理，考評合格的分A、B、C3級管理。其中，A、B級供應(yīng)商為主要采購供應(yīng)商，A級供應(yīng)商數(shù)量控制在總量的5%以內(nèi)，B級供應(yīng)商數(shù)量控制在總量的15%以內(nèi)，考評不合格的給予中止交易，取消準(zhǔn)入資格的處理。綜上所述，該公司在具體采購業(yè)務(wù)中，對一級物資和二級物資不同供應(yīng)商的準(zhǔn)入、考評都是一致的。根據(jù)以往項目采購數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，二級物資供應(yīng)商貨值只占采辦預(yù)算的30%左右，但二級供應(yīng)商數(shù)量卻占項目供應(yīng)商總數(shù)量的70%左右，這就意味著如果對待每種物資供應(yīng)商都采取同樣的考核辦法和同樣工作精力，投入產(chǎn)出是不成比例的，并且效率也不高，這將造成一定的成本浪費。
三、供應(yīng)商管理策略問題及解決建議
對于該公司現(xiàn)階段的供應(yīng)商管理策略，建議針對不同種類的供應(yīng)商采取差異化準(zhǔn)入和考核管理策略，加大對一級物資供應(yīng)商考核的話語權(quán)。對二級物資供應(yīng)商準(zhǔn)入和考評做管理分類，做到重點突出，優(yōu)化緊密與核心供應(yīng)商的關(guān)系。
1.對一級物資供應(yīng)商的管理
立足中國石油集團公司授權(quán)范圍內(nèi)通信設(shè)備、專用電視機供應(yīng)商的準(zhǔn)入、考評管理，加大供應(yīng)商尋源，拓展供應(yīng)商渠道。通過引入對企業(yè)忠誠度高和有競爭力的供應(yīng)商，促進(jìn)供應(yīng)商之間產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)的競爭，提升供應(yīng)商與該公司的業(yè)務(wù)和管理融合，共擔(dān)風(fēng)險、共享收益。供應(yīng)商的日常管理和年度考評要結(jié)合產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)和使用效果等進(jìn)行綜合評價，重點培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
2.對二級物資供應(yīng)商的管理
以各項物資預(yù)計采購金額占采辦預(yù)算總額的比例按權(quán)重法進(jìn)行分類，劃分為關(guān)鍵、重要和一般3類供應(yīng)商，其中，關(guān)鍵類供應(yīng)商預(yù)算占比為50%，重要類供應(yīng)商預(yù)算占比為30%，一般類供應(yīng)商預(yù)算占比為20%。對關(guān)鍵類、重要類供應(yīng)商，建立穩(wěn)定且優(yōu)先的關(guān)系，為穩(wěn)定市場份額，可優(yōu)先考慮預(yù)付款、合同進(jìn)度付款等，做到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。對于一般通用類的技術(shù)含量低、競爭充分的物資，定期更新供應(yīng)商，保持市場充分競爭，做到合理低價。
3.制定具體評價指標(biāo)體系層次
1.1Petri網(wǎng)建模基本理論Petri網(wǎng)是1962年由聯(lián)邦德國的CarlAdamPetri在其博士論文《用自動機通信》中首先提出來的。經(jīng)過40多年的發(fā)展，不僅Petri網(wǎng)理論本身已形成一門系統(tǒng)的、獨立的學(xué)科分支，而且Petri網(wǎng)在計算機科學(xué)技術(shù)、自動化技術(shù)、機械設(shè)計與制造以及其他科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域都到廣泛的應(yīng)用。Petri網(wǎng)不僅可以刻畫系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，而且可以描述系統(tǒng)的動態(tài)行為與系統(tǒng)中可能發(fā)生的各種狀態(tài)變化以及變化，之間的關(guān)系。Petri網(wǎng)用4個元素對系統(tǒng)進(jìn)行建模，分別是庫所（Place）、變遷（Transition）、弧（Arc）、標(biāo)識（Token）。它利用庫所、變遷和弧的鏈接表示系統(tǒng)的靜態(tài)功能和結(jié)構(gòu)，通過標(biāo)識的移動描述系統(tǒng)的動態(tài)行為。
1.2基本Petri網(wǎng)模型
1.2.1順序。如果任務(wù)一個接一個地執(zhí)行，稱之為順序執(zhí)行。如圖1所示，S1、S2、S3按照在圖中出現(xiàn)的順序執(zhí)行，用順序執(zhí)行可以模擬一個線性執(zhí)行過程。
1.2.2并行。如果多個任務(wù)可以同時執(zhí)行或以任意次序執(zhí)行，稱之為并行執(zhí)行。如圖2所示，T1是一個AND-spilt任務(wù)，它使得多個任務(wù)能被同時處理；T4是一個AND-join任務(wù)，它能夠同時兩個或多個并行流，并行執(zhí)行可以大大的節(jié)省時間。
1.2.3選擇。必須在兩個或者多個任務(wù)中選擇一個執(zhí)行，稱之為選擇執(zhí)行。如圖所示，變遷T11、T12和庫所S2、S3構(gòu)成的網(wǎng)稱作為一個OR-spilt，它在兩個任務(wù)之間選擇一個；變遷T21、T22和庫所S4、S5構(gòu)成的網(wǎng)稱作為一個OR-join。選擇反映了系統(tǒng)資源的競爭狀況。
1.2.4循環(huán)。模型中某個任務(wù)反復(fù)執(zhí)行，稱之為循環(huán)執(zhí)行。如圖4所示，變遷T決定T4是否需要執(zhí)行，以及執(zhí)行的次數(shù)，直到滿足T3執(zhí)行的條件。
1.3Petri網(wǎng)建模方法及步驟。①建模方法Petri網(wǎng)中有兩類元素：庫所和變遷（Transition），用庫所表示狀態(tài)（S），如事件發(fā)生的條件、地點、資源、等待隊列等；用變遷表示活動（T），如事件的執(zhí)行、動作、消息的發(fā)送與接收等。其中，庫所中的資源個數(shù)用標(biāo)識（token）來表示。Petri能較好地描述系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，用順序關(guān)系、并行關(guān)系、選擇關(guān)系、循環(huán)關(guān)系等特征來表達(dá)生產(chǎn)過程中每一步生產(chǎn)環(huán)節(jié)和加工序列。②建模步驟。明確流程的輸入和輸出，也即流程的目標(biāo)；明確流程為達(dá)到目標(biāo)所經(jīng)過的步驟，畫出結(jié)構(gòu)層模型（即任務(wù)執(zhí)行的偏序關(guān)系）；根據(jù)需要畫出某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)的詳細(xì)流程圖；確定模型中的標(biāo)識屬性，初始標(biāo)識；如果是高級Petri網(wǎng)還要確定顏色輸入輸出函數(shù)；如果可能和參考模型作對比，修正該子模型。
1.4Arena仿真方法仿真起源于20世紀(jì)60年代。仿真是根據(jù)研究的系統(tǒng)的模型，利用計算機進(jìn)行實驗研究的一種方法，一般定義為：“為了分析與研究已經(jīng)存在的或尚未建成的系統(tǒng)，首先建立模型并安放到計算機上進(jìn)行實驗的過程就稱為仿真”。Arena是美國SystemModeling公司于1993年開始基于仿真語言SIMAN及可視化環(huán)境CINEMA研制開發(fā)的可視化交互集成式商業(yè)化仿真軟件，為不同需求的用戶開發(fā)了多種產(chǎn)品類型。作為通用的可視化仿真環(huán)境，Arena的應(yīng)用范圍十分廣泛，幾乎覆蓋可視化仿真的所有領(lǐng)域。在物流領(lǐng)域，Arena的應(yīng)用涉及從供應(yīng)商到客戶的整個供應(yīng)鏈，包括供應(yīng)商管理、庫存管理、制造過程、分銷物流、商務(wù)過程以及客戶服務(wù)等。Arena是美國SystemModeling公司于1993年開始研制開發(fā)的新一代可視化通用交互集成仿真環(huán)境。基于SIMAN/CINEMA發(fā)展起來的Arena，很好地解決了計算機仿真與可視化技術(shù)的有機集成，兼?zhèn)涓呒壏抡嫫?simulators)易用性和專用仿真語言柔性(flexibility)的優(yōu)點。并且還可以與通用過程語言，如：VisualBasic，F(xiàn)ORTRAN和C/C++等編寫的程序連接運行。目前，SystemModeling公司推出的Arena10.0版代表了現(xiàn)代計算機仿真軟件的最新水平。
2基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程再造
在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，由于企業(yè)面臨的外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)只有將再造的范圍由企業(yè)內(nèi)部擴展到供應(yīng)鏈上企業(yè)與企業(yè)之間，才能在激烈的競爭中贏得優(yōu)勢。基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程再造把再造放在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，因此，只有聯(lián)合其他企業(yè)才能更好地完成再造，企業(yè)在認(rèn)清自己核心業(yè)務(wù)流程的同時，將非核心業(yè)務(wù)流程外包給鏈上的其他企業(yè)。具體實施步驟如圖5所示。
2.1識別現(xiàn)有流程基于供應(yīng)鏈上的業(yè)務(wù)流程再造由供應(yīng)鏈上的核心或主導(dǎo)企業(yè)發(fā)起和倡導(dǎo)，聯(lián)合其他企業(yè)，成立流程再造小組，對鏈上現(xiàn)有流程進(jìn)行分析，識別出哪些流程是核心業(yè)務(wù)流程，哪些流程是非核心業(yè)務(wù)流程，從而確定企業(yè)流程再造合適的切入點，以便設(shè)定具體的再造目標(biāo)。實施BPR時，應(yīng)選擇對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的核心業(yè)務(wù)流程作為再造對象。選定的這些的業(yè)務(wù)流程應(yīng)具有如下特點：①流程本身舉足輕重，對顧客影響巨大。②實施流程再造能取得顯著進(jìn)步。③對此流程再造切實可行。
2.2分析、診斷現(xiàn)有流程進(jìn)一步分析需要再造流程的薄弱環(huán)節(jié)以及潛在的病癥，為后續(xù)的再造工作做好準(zhǔn)備。首先，要找出流程的主要問題是什么，企業(yè)需要針對具體問題分析病因。其次，要針對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策方式、控制手段以及評價標(biāo)準(zhǔn)等等，這些對流程會產(chǎn)生重大影響，因此企業(yè)在再造流程時，需要相應(yīng)改造管理上的流程。再次，找出問題是出在流程內(nèi)部還是流程的銜接上，企業(yè)之間的流程相互影響、相互制約，因此，進(jìn)行流程再造時，不僅要對單項流程進(jìn)行合理的整合，更應(yīng)加強供應(yīng)鏈上流程的總體規(guī)劃，使流程之間彼此協(xié)調(diào)，減少摩擦和阻力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗。
2.3現(xiàn)有流程Petri網(wǎng)建模和Arena仿真利用Petri網(wǎng)對現(xiàn)有流程進(jìn)行建模，再利用Arena仿真軟件進(jìn)行仿真，找出現(xiàn)有流程的瓶頸，即找出影響整個流程效率的瓶頸環(huán)節(jié)關(guān)鍵因素（如時間、費用等），針對現(xiàn)有流程的瓶頸環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題實施優(yōu)化再造。
2.4選擇再造伙伴由于再造的范圍已經(jīng)擴展到供應(yīng)鏈，因此，選擇一個好的再造伙伴可以使再造的過程變得相對容易，再造的效果更加明顯。基于供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程再造需要再造各方互相配合、密切合作，因此，合作伙伴之間要相互信任、長期合作以及有效的信息共享。
2.5實施再造在分析和診斷出現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，針對現(xiàn)有流程的不足之處，利用業(yè)務(wù)流程再造兩種方法中的一種方法或結(jié)合兩種方法對現(xiàn)有流程進(jìn)行重新設(shè)計。
2.6再造后流程Petri網(wǎng)建模和Arena仿真利用Petri網(wǎng)對再造后流程再次進(jìn)行建模，再利用Arena仿真軟件進(jìn)行仿真，從仿真結(jié)果與再造前的流程進(jìn)行對比，確認(rèn)效率是否提高，瓶頸環(huán)節(jié)是否去除，再造效果是否得到體現(xiàn)。
2.7組織結(jié)構(gòu)調(diào)整在企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造之后還應(yīng)對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目的是要給業(yè)務(wù)流程再造提供制度上的維護(hù)和保障，并追求不斷的改進(jìn)。根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造理論的基本要求，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時，要垂直壓縮管理體制中的管理層次，盡可能地使企業(yè)扁平化，即組織結(jié)構(gòu)以流程為中心、面向顧客以及扁平化。在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時，企業(yè)不僅要考慮自身的運轉(zhuǎn)效率，還要考慮鏈上的其他企業(yè)，便于相互之間的協(xié)調(diào)合作。
3結(jié)論
供應(yīng)鏈上商業(yè)銀行的風(fēng)險是指企業(yè)在融資的過程中，因為各種不確定的、不可預(yù)測的因素，而導(dǎo)致預(yù)期收益和實際收益出現(xiàn)了偏差，不可避免的出現(xiàn)了損失。在商業(yè)銀行的發(fā)展過程中，供應(yīng)鏈金融的發(fā)展為其提供了新的市場機會，將新的融資渠道提供給中小企業(yè)。
1.供應(yīng)鏈金融是基于上下游真實交易及流動資產(chǎn)擔(dān)保下背景下的業(yè)務(wù)。
為了更好的與之相適應(yīng)，必須建立一套完整的風(fēng)險管理體系。而我國目前的銀行還處于原始的經(jīng)營階段，由固定資產(chǎn)抵押發(fā)放貸款，還沒有深入的投入和研究供應(yīng)鏈金融，這樣對該業(yè)務(wù)的進(jìn)一步完善和發(fā)展起到了一定的阻礙。
2.存在著“先圈地，后發(fā)展”的思維定勢。
盡管我們早就步入了WTO時代，但卻不能真正實現(xiàn)由主營業(yè)務(wù)向零售銀行的轉(zhuǎn)型。國內(nèi)商業(yè)銀行中，具備可操作的業(yè)務(wù)規(guī)范，并建立完善的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的確是寥寥無幾。
二、基于供應(yīng)鏈下商業(yè)銀行風(fēng)險管理措施
1.市場風(fēng)險和法律風(fēng)險的控制措施。
分析成熟的金融市場，只有實現(xiàn)利率市場化，才能真正的控制利率風(fēng)險。商業(yè)銀行在通過改革進(jìn)入利率市場化前，對利率風(fēng)險的控制，應(yīng)主要采取缺口管理的方法。而在一般情況下，即期利率的敏感性缺口管理即銀行的缺口管理，它通過對敏感性缺口的消除或縮小。而降低銀行利率。通過利率波動的降低，而規(guī)避銀行風(fēng)險的發(fā)生。而作為的新興金融業(yè)務(wù)，供應(yīng)鏈金融有著較多的參與主體，在交易過程中，由于不斷流轉(zhuǎn)的抵押物所有權(quán)，而出現(xiàn)所有權(quán)歸屬的法律糾紛。由于各種不確定因素的出現(xiàn)，而修訂和調(diào)整現(xiàn)行的法律法規(guī)的過程是需要逐漸完善的。作為一個客觀存在的因素，法律漏洞對供應(yīng)鏈金融的發(fā)展形成了一定的制約。特別是在供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的一些領(lǐng)域，還有法律的空白存在。制定詳細(xì)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款和協(xié)議，并對各項流程中的職責(zé)歸屬和借貸雙方的業(yè)務(wù)和權(quán)力進(jìn)行明確，可對供應(yīng)鏈金融法律風(fēng)險進(jìn)行有效的彌補。同時，依據(jù)法律法規(guī)程序?qū)Ω黝愂掷m(xù)進(jìn)行辦理，能將銀行的法律風(fēng)險有效降低。
2.信用風(fēng)險的控制措施。
由于供應(yīng)鏈上下游的中小企業(yè)，多為供應(yīng)鏈金融中的受信企業(yè)，整個供應(yīng)鏈信用大小，是由其營運狀況所決定的。銀行首先應(yīng)對受信企業(yè)的整體信用狀況進(jìn)行考慮，并分析和度量融資企業(yè)的發(fā)展前景、經(jīng)營狀況和整體實力。首先，企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險對抗的直接保障，就是企業(yè)整體經(jīng)營規(guī)模的大小，企業(yè)如果在市場上處于主動經(jīng)營的狀態(tài)，會積極參與競爭，進(jìn)而將自己的整體信用水平提升。反正，則不會獲得銀行的信用認(rèn)可；其次，企業(yè)的運營狀態(tài)的良好與否，在一定程度上是由企業(yè)的內(nèi)部管理水平和管理者的素質(zhì)所決定。高素質(zhì)的人才隊伍，可使決策風(fēng)險降低，同時可使企業(yè)決策的有效性提高，進(jìn)而能夠控制企業(yè)的整體發(fā)展。企業(yè)信用狀況是由企業(yè)的經(jīng)營狀況所決定的，企業(yè)經(jīng)營狀況的三大關(guān)鍵因素，包括營運能力、盈利能力和償債能力。銀行對企業(yè)考察的標(biāo)準(zhǔn)，是看企業(yè)能否維持一定的短期償債能力。而對企業(yè)償債能力進(jìn)行分析的關(guān)鍵指標(biāo)，包括資產(chǎn)負(fù)債率等。企業(yè)償還債務(wù)和可持續(xù)發(fā)展的前提保障，就是企業(yè)的盈利能力。企業(yè)的經(jīng)營運營能力簡稱為應(yīng)運能力，營業(yè)周期及存貨周轉(zhuǎn)率是企業(yè)應(yīng)運能力的財務(wù)指標(biāo)，對企業(yè)資金的運用效率及經(jīng)濟資源管理起到了一定的揭示作用。企業(yè)的資金有著越高的流動性，則就會有越強的償債能力，隨之會有越快的獲取利潤的速度。除此之外，近幾年有許多專家學(xué)者也都先后提出了基于VAR值的信用風(fēng)險考量，作為銀行方抵御信用風(fēng)險的一種措施。銀行方可將融資方式、產(chǎn)品還款方式以及其他多種影響因素綜合考量建立風(fēng)險模型，利用足夠的歷史數(shù)據(jù)，采用多種方式進(jìn)行風(fēng)險考量測試。又因為供應(yīng)鏈金融的業(yè)務(wù)模式會將風(fēng)險以乘數(shù)形式放大，因此加強對信用風(fēng)險顯得尤為重要。
3.加強對動產(chǎn)的管理。
供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的主要風(fēng)險之一就是操作風(fēng)險，面向多個主體，組合多種金融產(chǎn)品，是供應(yīng)鏈金融主要開展的業(yè)務(wù)。銀行首先要評價授信企業(yè)，進(jìn)而對供應(yīng)鏈的生產(chǎn)運作情況進(jìn)行評估和分析，由于有眾多的人力因素出現(xiàn)在整個服務(wù)過程中，會不可避免的出現(xiàn)操作風(fēng)險。所以，銀行必須大力培養(yǎng)一批有著豐富經(jīng)驗和過硬專業(yè)知識的專職人員來控制和評估風(fēng)險。并制定一套行之有效的流程規(guī)范和規(guī)則制度，對每一個業(yè)務(wù)流程嚴(yán)格控制，嚴(yán)格執(zhí)行和設(shè)計各種契約。
4.加強對資金的管理。
由于供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)都是用未來變現(xiàn)的資金來完成支付，因此特別需要關(guān)注資金是否能夠按期按量回收，如果資金不能按時償還相應(yīng)債務(wù)，此違約造成的影響會因乘數(shù)效應(yīng)而被放大。為了保證資金能夠按期按量回收，需要實時關(guān)注授信企業(yè)的資金流動情況，需要關(guān)注是否有相關(guān)保證、擔(dān)保等額外的代償。另外，針對作為保證金留存銀行的這部分資金，銀行要切實做好封閉式管理。
5.建立內(nèi)部資本充足評估程序。
根據(jù)商業(yè)銀行資本管理辦法的有關(guān)規(guī)定，商業(yè)銀行也需要建立穩(wěn)健的內(nèi)部資本充足評估程序。該程序是基于銀行風(fēng)險暴露對銀行整體資本充足性進(jìn)行預(yù)估的行內(nèi)流程。該程序需要有效精準(zhǔn)識別、衡量和管理各種風(fēng)險，需要衡量足夠抵補風(fēng)險所需的經(jīng)濟資本，并且能夠產(chǎn)生向金融監(jiān)管機構(gòu)要求的相關(guān)報表附件等信息。
6.建設(shè)一支高素質(zhì)的供應(yīng)鏈金融操作隊伍。
作為一種新興的融資模式，供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)的信貸的全新理念有所不同，進(jìn)而在風(fēng)險的控制上也非常多變和復(fù)雜，要求商業(yè)銀行所組建的供應(yīng)鏈操作隊伍必須具備高水平和高素質(zhì)。供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)因為和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有所不同，因此，要求操作供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的銀行人員具備以下幾個方面的素質(zhì)：一是職業(yè)道德必須良好，二是具有高超的控制風(fēng)險的能力，業(yè)務(wù)技能必須專業(yè)，同時工作經(jīng)驗必須豐富；三是具有對關(guān)鍵崗位健全的補償措施和忠誠度。由于銀行工作人員比較熟悉供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的運作模式，所以對于融資行為的風(fēng)險所在，他們往往更清楚，這樣就很難防范銀行工作人員內(nèi)部作案。銀行工作人員在一般情況下，包括以下兩種情形的違法操作，既內(nèi)外串謀和內(nèi)部作案。而銀行工作人員在經(jīng)濟利益的驅(qū)使下，同時處于供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的運行模式中，往往會更多出現(xiàn)與企業(yè)勾結(jié)的情況。所以對操作風(fēng)險進(jìn)行控制的必要措施，除了要對專門的規(guī)則進(jìn)行制定外，還應(yīng)提高供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)從業(yè)人員的職業(yè)道德素質(zhì)。
三、結(jié)語
采購對賬流程如下
采購對賬操作指引
1. 目的
規(guī)范對賬工作流程，提高工作效率。
2. 涉及部門
財務(wù)部、采購部、物控部、倉庫、生產(chǎn)外協(xié)組、整單外發(fā)組、品質(zhì)部
3. 定義
采購對賬是指特創(chuàng)財務(wù)對賬人員與按期間對賬的各類供應(yīng)商(物料供應(yīng)商，外協(xié)供應(yīng)商，設(shè)備配件輔料供應(yīng)商)核對月度往來應(yīng)付款項的工作。
4. 對賬期間
特創(chuàng)公司對賬期間為上月26日至本月25日，對賬日期計算以特創(chuàng)ERP系統(tǒng)入庫日期為準(zhǔn)。如：供應(yīng)商25日發(fā)貨，特創(chuàng)ERP系統(tǒng)25日以后入庫的物料，將納入后一個對賬期間。
5. 對賬單收集時間
供應(yīng)商發(fā)送對賬單的時間：所有按期間對賬的供應(yīng)商應(yīng)在每月的26日至30日將對賬單(excel格式電子檔和打印并蓋章的對賬單)通過郵件和傳真發(fā)送給特創(chuàng)財務(wù)部對應(yīng)的財務(wù)對賬人員。如供應(yīng)商不能在對賬單收集期間將對賬單發(fā)給特創(chuàng)財務(wù)對賬人員，則該對賬期間內(nèi)應(yīng)核對往來明細(xì)合并到后一對賬期間并將該供應(yīng)商應(yīng)付款項在正常的付款期間內(nèi)順延。
6. 特創(chuàng)財務(wù)對賬時間
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