時間：2024-02-26 14:43:18
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業戰略實施的重要性，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：企業戰略管理；人為因素；創新途徑
一、人為因素的含義及重要性
（一）人為因素的含義企業戰略管理主要是從企業的短期和遠期發展著眼，對企業進行管理，在一定程度上是企業發展的重要環節。所謂的人為因素就是指在企業的戰略管理過程中，人的想法和行為對企業的影響。一般而言，企業戰略管理中的人為因素主要包括領導者和員工兩個方面。
（二）人為因素在企業戰略管理中的重要性
1.領導者在企業戰略管理中的重要性
在21世紀的今天，人才是最重要的因素，一個企業的成敗關鍵就在于人為因素。企業在市場環境下，面臨諸多的問題，其生存和發展的主要方向是由領導者決定的。因此，領導者作為戰略管理中人為因素的重要組成部分，決定企業能否順利發展。首先，領導者的道德素養影響企業戰略管理。企業的生殺大權主要掌握在領導者手中，領導者個人品質好壞對企業能產生深遠的影響。企業要想在社會立足，必須全心全意為消費者服務，滿足消費者的各項需求，承擔一個企業的責任，而這主要取決于領導者的個人品質。領導者個人道德素養高自然會嚴格遵守法律，遵守社會基本功德，為企業的運行指明正確的方向。個別企業領導者個人道德素養低，為了個人利益不惜犧牲消費者的健康安全，不承擔社會責任，生產消費假冒偽劣產品的案例不在少數。真正有道德、有社會責任感的企業領導者會緊守法律的底線，承擔社會責任，讓企業能在發展中得到消費者的信任。其次，領導者的文化水平影響企業戰略的制定。現如今，市場瞬息萬變，一項戰略的制定可能會將企業推向快速發展的道路，同樣也可能會毀掉一個企業，而結果掌握在領導者的手中。只有領導者文化水平高，能夠正確認識市場、經濟政策等因素，才能在關鍵時刻制定正確的發展戰略，為企業提供良好的環境，推動企業的進步。由此而言，企業領導者必須不斷完善自身的文化素養，提高戰略目光。
2.員工在企業戰略管理中的重要性
企業的正常運行涉及多個環節，而每個環節能順利進行關鍵在于員工的執行力，一方面，員工自身工作能力對企業戰略管理具有重要影響，領導者負責制定企業發展戰略，但關鍵還在于實施環節，只有企業員工工作能力強，才能正確領悟上級的要求并迅速加以執行。當前，人們的學歷越來越高，為企業培養了大量的專業人才，但是缺乏實踐，對于如何將理論與實踐相結合更好的處理問題還有待提高；另一方面，企業的快節奏、高負荷使員工承擔極大的壓力，久而久之，工作的積極性下降，產生職業倦怠，難以以良好的心態面對工作，進而對企業的發展戰略產生負面影響，在今后的企業戰略管理中必須加以重視。
二、完善企業戰略管理中人為因素的措施
如果能夠很好的利用人為因素，就能為企業的良好運營奠定堅實基礎。因此，筆者將從領導者與員工兩方面提出相應的對策，推動企業戰略管理的完善。
（一）企業領導者方面
領導者是企業宏觀政策的制定者，決定企業的前進方向，肩負制定企業戰略的重要責任。因此，企業領導者應不斷完善自身的綜合能力。首先，企業領導者應樹立終身學習的觀念。隨著科技革命的前進和知識更新的速度不斷加快，個人所能學習到的知識是有限的，領導者必須正確認識到自身的能力并虛心接受自己存在的不足，在日常的工作和生活中，不斷反省和學習，進而提高自己的知識水平和文化素養，能以更加長遠的目光看待企業中的各項問題，制定更加科學的戰略目標。其次，領導者應在企業中營造良好的文化氛圍。企業的文化氛圍是企業綜合競爭力的影響因素之一，領導者應充分發揮帶頭示范作用并采取相應的措施，在企業內部營造濃厚的文化氛圍，讓員工能產生凝聚力和團隊精神，為了企業戰略目標的制度和執行共同努力。例如，在企業內部建立文化室，定期舉辦文化活動等，讓員工充分參與進來，活躍企業的氛圍。此外，企業存在的目的是為了盈利，但企業的盈利不能以犧牲消費者的利益為前提，作為一個企業領導者，自身應具有正確的道德素養，帶領企業承擔社會責任，做一個良心企業，積極回饋社會。只有這樣，才能真正達到企業戰略管理的目的。
（二）企業員工方面
1.建立健全人才選拔和培養機制
企業的發展戰略能得到貫徹實行，關鍵在于員工的執行能力。因此，在企業的戰略管理中，員工也是重要的人為因素之一。當前，部分員工自身的工作能力確實有待提高，針對此種情況，一方面，應建立科學的人才選拔機制，在選用人才時應嚴格篩選，根據公司的需要制定不同的選聘方式，全方位確定人員的綜合能力，適當提高企業的準入門檻，從而確保選拔真正優秀的人才；另一方面，應完善員工的培養機制。當前社會并不缺乏高材生，他們在學校學習的過程中掌握了大量的專業知識，自身能力并不弱，但由于我國教育體制的影響，很多人缺乏實踐的經驗，難以實現理論和實踐的結合。針對這種情況，企業應在員工上崗之前進行培訓，給員工更多的機會來真正實戰，將自己的知識應用于工作中。此外，企業應充分調動員工的工作積極性，建立競爭上崗機制，給員工表現的機會并發現更多真正有能力的人，讓有能力的員工能真正憑借自身的能力提升并給予適當的獎勵，從而提高員工的工作積極性。只有這樣，才能選擇那些有能力的員工為企業服務，并帶領企業貫徹實施各項管理戰略，最大限度地推動企業的發展。
2.建立心理疏導機制
高強度的工作給員工的精神和心理帶來了極大的壓力，在這種情況下，企業應充分尊重和理解員工，及時發現問題并疏導員工。首先，企業可以在條件允許的情況下聘請專業的心理醫生，建立心理咨詢和疏導功能，讓員工在有問題時能及時表達出來，讓員工得到更好的關懷，針對員工的不同問題制定不同的疏導方案，從而讓員工感受到企業的人文關懷，增強自信心，積極樂觀地面對問題。其次，不定期舉辦一些活動，幫助員工放下工作，以玩樂的方式釋放壓力。如此一來，既緩解了員工的壓力，又讓員工對企業產生認同感和歸屬感，有利于企業戰略管理目標的順利實施。
三、結語
人才是21世紀最重要的因素，企業的未來離不開人才的支持，企業的戰略管理目標能否實現也取決于人才，不管是領導者還是員工，都具有至關重要的作用。所以，在今后企業運行過程中，要注意從這兩方面著手，充分發揮人才的作用，推動企業戰略管理的實施。
參考文獻：
[1]李煒杰.企業戰略管理中相關人為因素的研究與討論[J].管理研究,2015(3).
[2]詹華.企業戰略管理中的人為因素探究[J].管理觀察,2014(12).
關鍵詞：戰略管理;中小企業;戰略類型
引言
隨著競爭形勢的日益劇烈，企業戰略風險管理也正體現著其在企業成長過程中的重要性。現實表明，并非所有的中小企業都能夠持續的成長成為大型企業。導致中小企業成長困境的原因非常復雜的，在眾多因素中，企業的戰略調整的失誤是很重要的原因。
企業的戰略管理是企業在宏觀的層面上通過分析、預測、規劃、控制等手段方法來實現對企業的人力、財力、物力等資源的充分利用，以此來優化企業的管理，提高企業的經濟效益。市場競爭日趨激烈的今天，加強企業的戰略管理是提高我國企業管理體制水平及競爭力的有力工具。
一、企業戰略管理的定義
現階段對于企業戰略比較全面的看法是明茨伯格等學者提出的著名的5P模型，模型這樣來描述企業戰略的：企業戰略從企業未來的發展角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan）;從企業過去的發展歷程角度來看，其表現為一種發展模式（Pattern）;從產業層次角度分析來看，表現為一種發展的定位（Position）;從企業層次角度來看，表現為一種企業觀念（Perspective）;此外，戰略也表現為企業在其競爭中采用的一種戰略計謀（Ploy）[4]。
戰略管理是指企業對其企業戰略的管理，主要由戰略的制定與戰略實施兩個部分組成。我們這樣定義企業戰略管理：企業通過對其使命的確定并且根據組織內部、外部環境條件來設定企業戰略目標，為了保證企業目標能夠正確落實和實現而進行謀劃，并且依靠企業自身內部的力量來引導這種謀劃和決策付諸于實施，并且在實施的過程中對其進展情況進行控制的一個動態的管理過程。
戰略管理有以下的特點：企業戰略是指導企業全部活動的策略，全部管理行為的重點是戰略的制定和實施。然而戰略的制定和實施的關鍵都在于對組織外部環境的機會和威脅以及對組織的內部環境中的優勢和劣勢進行分析和審視（即SWOT分析法），通過這樣的方法來確定企業的戰略目標。戰略管理的任務，就是通過制定并實施戰略及日常的監督管理，在這種動態的環境中，實現企業的戰略目標。
第一，企業戰略管理不僅要求做到戰略的分析和制定，還要求企業能夠根據自身條件將制定好的企業戰略付諸于行動，并且時常監督實施的結果，可見戰略管理是一個全過程的管理;
第二，企業戰略管理并不是靜態的管理過程，而是一種循環往復性質的動態的管理過程。它需要企業根據外部環境和組織內部條件的變化以及戰略實施的結果進行不斷的分析和審視，直達其達到預期的效果，可見戰略管理是一種不間斷的管理。
二、我國中小企業戰略管理的主要缺陷
目前我國中小企業在全國企業總數中占據的比例非常之大，，達到98%以上。中小企業為企業技術的創新、就業機會的創造以及增加經濟活力等方面做出了巨大的貢獻。但是，即便在這樣的條件下，每年也會有大量的中小企業面臨著停業或者倒閉態勢。我們從戰略管理的角度來分析，其主要原因有以下三個方面：
首先，中小企業缺乏戰略管理的理念。中小企業現階段還是缺乏理論的指導，并且這也與中小企業產生的背景有關。
其次，中小企業戰略制定的能力有限。有一些中小企業的業主對企業戰略的策略認識不清，認為企業戰略會束縛企業的發展;有部分中小型企業在成長過程中逐步認識到戰略管理的重要性，但是限于自身條件的限制缺乏制定戰略所必須的理論知識及技能;還有小部分中小企業對戰略規劃概念不清，誤認為是計劃，從而影響了其發展。
三、中小企業戰略選擇類型
目前來看理論界對于企業戰略選擇的研究范圍比較廣，中小企業戰略選擇類型主要有業務層戰略、公司層戰略及職能型戰略。
業務層戰略也稱為競爭性戰略：從企業戰略的不同層次來看，其戰略對組織的績效發揮著不同的影響作用，其中業務層戰略對企業績效具有重要影響，因此對中小企業戰略目標達成極為重要。一些研究學者提出，中小企業競爭戰略可以選擇聚焦戰略、差異化戰略及聯盟戰略等。
公司層戰略：中小企業的企業規模不大，其組織結構設計往往也是比較簡單的，因此對中小企業戰略直接的研究不是很多。學者葉志桂和顏光華指出，影響中小企業戰略選擇競爭優勢的一個方面是戰略領域。在中小企業創立階段，組織的戰略領域比較偏向于業務層戰略，在成長的初期階段，戰略領域的重點放在企業運營計劃，成長的后期階段，企業的戰略領域比較關注的是具有長遠方向性的戰略計劃。在當今全球化的環境下，中小企業必須全球化觀念與意識樹立正確的認識，利用好國際化大舞臺，選擇國際化戰略。
職能型戰略：有學者對技術性中小企業的戰略進行了研究，研究結果表明戰略的集中程度與技術和市場變化快的領域直接相關，產品種類多的公司會取得更高的業績。中小企業要根據自身所處行業的特點進行企業核心競爭力的創新。
四、結論
亞當?斯密曾指出：“任何市場經濟的發展，只有在共享倫理道德價值觀的基礎上才能夠正常運行”。可見在企業的成長過程中企業的社會責任、倫理道德觀也是非常重要的。在當前國際化的大環境中，若我國的中小企業勵志茁成長為有競爭力的企業，必須根據我國的基本國情以及文化的差異，重視本國傳統文化的同時建立一套自己的倫理道德體系，并將其融入到企業的發展戰略中去。許多企業發展的實例表明：企業越是發展壯大，越要在戰略上重視企業的社會責任及倫理道德建設，為了一味的追求企業的經濟利益而放棄了倫理道德價值觀，那么就必將被社會淘汰，最終走向滅亡;如果能將企業社會責任和倫理道德觀融入到企業戰略中，那么企業的目標便會容易達成，企業與員工、政府、社會就能夠和諧發展，走向輝煌。
戰略管理是一種以思想性、創新性為主要特征的管理，需要依靠科學的理論知識及方法為指導。中小企業在我國國家財富的創造過程中起到了關鍵的作用。中小企業在其成長壯大的過程中，必須認識到戰略管理對于企業的重要性，充分的了解戰略管理對其成長的必要性及能夠給企業帶來的經濟效益，用科學的方法來分析制定企業戰略，并且將戰略付諸實施，明確企業的未來發展方向，開拓新的市場，保持核心競爭力，只有這樣才能夠使得中小企業的生產經營得到長期穩定發展。（作者單位：吉林財經大學會計學院）
參考文獻：
[1] 項國鵬、王進領;中小企業戰略管理：理論評述及初步分析框架[J].技術經濟;2008（7）.
[2] 周發明;論中小企業成長過程的戰略轉型[J].經濟縱橫;2006（9）.
【關鍵詞】 KPI 績效管理 企業 應用
近年來，我國企業面臨著日益激烈的市場競爭，其中人才的競爭成為企業間競爭的焦點。加強企業的人力資源管理，尤其是強化企業員工的績效管理成為企業戰略管理的重要組成部分。企業的績效管理實質上是目標管理，包括了目標的設置、過程管理以及結果評估三個部分。企業在績效管理的過程中，經常出現的一個問題就是難以確定量化的、客觀的績效指標。KPI作為企業績效管理中目標設置過程的管理工具，是確定目標或者行為標準的基礎。KPI能夠將企業組織的整體戰略部門進行層層分解進一步落實到部門、團隊以及員工個人身上，通過設定標準完成對一定周期內企業關鍵行為的完成情況。KPI作為評價企業戰略實施效果的關鍵指標，能夠促進企業戰略轉化為內部管理的活動和過程，促進企業的核心競爭力的增強，提升企業的可持續發展能力，使得企業獲得更高的經濟效益。
一、KPI的內涵與作用
KPI是英文key performance index的簡稱，即關鍵績效指標，指的是通過對組織內部的某一流程的輸入端和輸出端的關鍵數據進行設計、采樣、計算、分析，是組織用來衡量流程績效的一個可量化的目標式管理指標，是企業實施績效管理的基礎。KPI是將關鍵指標作為企業績效考評的標準，通過將員工的績效與關鍵指標做比較來考核員工的績效水平。KPI是能夠將企業的戰略發展目標層層分解并形成可操作性的策略目標的績效管理工作，能夠有效地提升組織和個人的績效水平。關鍵績效指標能夠明確企業組織和改革部門主管的職責，并作為企業部門人員的業績衡量指標。企業在實施績效管理和戰略管理的過程中，必須重視借助于關鍵績效指標，將企業的戰略目標和價值經過分解和分配，形成組織部門和個人的行動指南。
KPI在實施的過程中表現為以下幾個方面的作用。首先，KPI強調了部門和個人關鍵績效指標的設置與企業整體戰略發展目標的關系。部門和個人的績效指標是將組織的戰略目標進行層層分解而形成的，是企業整體戰略目標的體現。KPI是聯系企業戰略與員工之間的橋梁，通過實施KPI能夠讓企業員工清晰的認識自身的工作對于企業發展戰略目標的實現的重要性，從而提升員工在工作中的積極性和使命感。其次，KPI關注的是一定時期內企業組織活動中最重要、最需要解決的問題，關鍵績效指標反映的是組織運行過程中和員工工作過程中關鍵的事情。幫助企業員工集中精力處理事關企業戰略發展的關鍵方面。再次，KPI是基于企業戰略目標的分解，促使企業員工和各個部門對自身的工作職責和關鍵績效產生清晰的共識，有助于公司上下的目標的一致性和行動的一致性。最后，KPI作為績效管理的重要工具，能夠為企業的績效管理提供科學的、客觀的、可量化的數據，為企業進行科學的績效考評提供保證，通過對KPI的執行結果進行定期的計算和統計，促進企業管理者清晰的掌握企業經營管理活動的關鍵績效參數，從而及時的改進企業績效管理中存在的問題。
二、現代企業績效管理中引入KPI存在的問題
1、對KPI的權重劃分缺乏合理性
企業在實施KPI的過程中，由于對關鍵績效指標區分得過細，分解得過多，造成企業的KPI指標體系繁雜，缺乏科學性，并且難以對指標的質量進行控制。另外，企業由于對KPI的權重的設計存在不合理性，甚至忽視了權重設計對于KPI的重要性，造成KPI在實施的過程中存在設計上的主觀性、隨意性，制約了企業績效水平的提升，不利于有效的反應企業關鍵績效指標，不利于關鍵資源以及工作重點的分配。
2、KPI不能有效地反映企業戰略
許多企業在運用KPI的過程中，由于對企業的戰略意圖和戰略發展目標缺乏清晰的、準確的認識，而企業戰略目標需要在組織內部僅傳遞和分解。但是KPI在層層分解的過程中偏離了企業戰略發展目標和重點，嚴重削弱了KPI作為企業戰略目標實現手段的作用。
3、KPI評價標準背離了企業的實際需要
企業開展績效管理的過程中，由于對績效評價標準存在問題，企業的績效評價標準不能夠真實的反應企業實際情況，造成企業在關鍵績效指標的制定方面缺乏規范性和科學性，KPI評價標準的制度主觀隨意性較強，沒有充分結合企業實際以及根據相關影響因素進行綜合評價，造成KPI評價標準過低或者過高，難以有效的滿足企業績效管理的實際需求。
4、對KPI管理的缺位
企業在實施KPI的過程中，將重點集中于KPI的設定、評價以及評價結果的反應上，而缺乏對于KPI科學的有效的管理，KPI管理存在走形式的問題，嚴重制約了企業KPI的實施效果的實現，削弱了KPI作為有效的績效管理工具對企業績效水平的作用。
三、關鍵績效指標的設計與制定
1、企業級關鍵績效指標
通過對企業的內外部環境進行分析，明確企業自身的發展目標，制定出企業未來發展的科學合理的戰略發展目標和方案，作為企業可持續發展的一種手段，這是企業戰略的內涵。企業為有效的實施戰略目標，必須對戰略目標進行合理的、可操作性的分解，從而形成企業的策略目標，推動企業戰略的有效實施。平衡計分卡是企業在實施戰略分解過程中普遍采用的方法，通過層層分解戰略目標，將戰略目標轉化為可操作性的策略目標，從而形成企業的關鍵績效指標。企業戰略的戰略目標分解一般從以下四個維度進行，包括財務維度、內部維度、員工維度以及客戶維度。平衡計分卡是實施戰略分解的重要績效管理工具，能夠將企業的戰略和策略進行詳細的表述，并保持企業戰略與策略方向的一致性。
2、部門級關鍵績效指標
通過平衡計分卡將企業戰略目標轉化為企業級的關鍵績效指標之后，需要對企業的策略目標進行進一步分解，從而形成部門級的關鍵績效指標。企業可以運用矩陣劃分圖，將企業的策略目標分解到各個部門，并且對具體的績效指標及其先關心進行分析。對企業策略目標的相關性分析主要是結合企業改革部門職能以及業務流程來確定的，企業的各個部門在實施企業關鍵績效指標的過程中必須承擔組織、計劃、執行以及管理等責任，因此，根據目標的相關性的不同，企業需要對策略目標相關性進行科學分析。其次，企業的部門級的目標需要進行轉化形成部門級的KPI指標。部門在確定自身的績效可和指標之后，應該結合部門的職責和業務范圍，確定和提煉自身的關鍵性的績效指標。這樣提煉出來的部門級的關鍵績效指標，能夠使之與企業戰略保持一致。
3、個人關鍵績效指標
企業的部門級績效指標在確定和提煉之后，企業的員工應該按照部門的職責要求以及員工的崗位職責要求，按照目標管理的原則對員工崗位的關鍵績效指標進行明確，并制定科學的個人關鍵績效指標考核的標準。KPI指標的確定，需要采取量化的評估方式，量化的評價指標能夠有效反映員工個人的績效水平，另外，為了有效的評價員工的績效水平，應該進行科學的權重設置，采用定性和定量相結合的評價方法，以有效把握員工的工作的重難點。
4、設定關鍵績效指標權重
在企業KPI體系當中，權重的設置意義十分關鍵。關鍵績效指標權重設置的過高或者過低，都不利于實施績效考核，不利于提高員工工作的積極性，影響部門和個人績效水平的提升，不利于企業的績效管理的作用的發揮。因此，企業在實施KPI的過程中，應該進行上下級充分的溝通和交流，權重的設置應該征得下級的認同。另外，應該充分的結合不同崗位的行政，明確行為指標權重和結果指標權重的不同。企業的管理者的結果指標責任較重，因此，在設置企業級的績效指標權重時，應該重視結果性指標的權重，而行為指標的相應權重設置較小。企業的普通員工對于結果性指標無需承擔過多責任，企業員工的KPI指標權重的設定中，應該正視行為指標的權重，而結果指標的相關權重則較小。
四、實施KPI過程中應注意的問題
1、優化組織結構與工作流程
企業在實施KPI的過程中應該堅持戰略導向，依據企業的戰略目標制定部門和個人的KPI。而實施戰略導向的績效管理，更加需要明確企業的工作流程和組織結構。在企業KPI的設計和制定的過程中，需要加強對組織結構和工作流程的優化，從而使得KPI在實施的過程中能夠保證KPI體系的有效發揮作用，KPI體系在績效管理的過程中，能夠推動企業組織結構和工作流程的優化，并且能有效的提升企業工作效率。
2、不斷完善企業的KPI指標庫
KPI在實施的過程中，能夠清晰的反映部門和員工的關鍵績效評估指標，幫助企業衡量員工的績效貢獻與企業目標完成情況。在實施KPI的過程中，應該重視對企業的KPI指標庫進行不斷完善，企業的指標庫的調整和完善應該充分的結合企業的戰略目標及其變化，根據戰略變化及時的調整企業KPI指標庫，保證企業實施KPI考核的考核結果能夠充分反映企業的實際情況，促進企業的績效管理目標能夠與企業戰略目標的一致。
3、注重企業全員的參與性
在KPI設計和制定的過程中，為了提高KPI制定和實施的有效性，促使員工充分的理解和認識KPI與組織戰略的關系，必須加強企業員工在制定KPI過程中的參與性。企業員工只有充分參與到KPI的設計和制定過程中，才能夠保證KPI體系的完整性、科學性、具體性、可操作性。通過加強KPI制定過程中與員工的溝通與協調，保證KPI體系在企業績效管理中順利實施并發揮有效作用。
KPI是企業績效管理和戰略人力資源管理中重要方法，能夠保證企業的績效管理目標與企業戰略目標的一致性。企業應該重視KPI在企業績效管理中的作用，充分結合企業自身實際，通過科學合理的KPI設計和制定，優化企業的組織結構和工作流程，培養企業員工參與績效管理的積極性，通過完善的KPI體系的構建，推動KPI在企業績效管理中的科學性、有效性和可操作性，提升企業的戰略競爭優勢。
【參考文獻】
[1] 許曉光：論績效考核與績效管理的關系[J].商場現代化，2010（30）.
[2] 陳紅：企業KPI制定過程中問題探討[J].山西科技，2008（3）.
關鍵詞：戰略管理；作用；企業發展
一、引言
戰略管理是一種綜合性的管理思想，它是所有企業管理理論中是最高級別的。戰略管理通過全面以及整體的視角對企業現在以及將來的管理問題進行分析和決策，使企業在財務、人力、生產等環節的管理工作可以協調、有機的進行。利用戰略管理，企業往往都會收獲到所期望的管理效果。
在中國成功加入世界貿易組織后，經濟全球化在我國的普及范圍更加廣泛。由于經濟發展的需求，我國的市場將會得到向更全面的方向發展的機會。隨著市場的全面開放，我國企業不但要面對國內同行企業的競爭，還要面對來自國際企業的挑戰。雖然競爭空間范圍不斷的擴大，但是我國企業在國際舞臺展現自己的機會也會隨之增加。在機遇與挑戰并存的前提下對戰略管理在企業發展中的作用進行分析，是具有巨大的現實意義的。只有全面、系統的了解戰略管理在企業中的作用，企業才能在發展中對發展戰略進行更好的決策，才能使企業長遠的、健康的、快速的發展下去，才能在與其它企業競爭的過程中利于不敗之地。
二、企業戰略管理的概述
1.企業戰略管理的定義
企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃和控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。
2.企業戰略管理的詳細制定過程
（1）制定企業的發展目標。根據企業自身的特點和現有的實際情況，管理者要制定符合企業發展的經營戰略。企業長遠戰略目標的制定對于企業的發展是很有幫助的，因為企業在朝著既定目標努力奮斗的過程中，企業的凝聚力以及戰斗力會得到提升，企業的整體能力和素質也會有相應的提高。
（2）對企業制定的戰略進行合理的分析與評估。在企業戰略管理的戰略分析這個環節中，管理者要對企業所處市場的大環境有恰當的認識，對于自身的競爭能力以及競爭企業的情況要有充分的掌握。通過這一環節的制定與實施，企業可以對制約企業發展的當下因素以及有可能影響企業發展的未來因素給予合理的評價，為企業戰略的選擇與具體實施打好基礎。
（3）對企業戰略進行最終選擇。戰略的選擇是企業戰略管理的核心環節，它既是企業目標的制定以及戰略分析評估這兩個環節的具體體現，也是戰略實施與調整的基礎，它主要包括以下幾個步驟：
①制定企業合理的戰略，并根據戰略選擇最為合適的方案。在這個環節的實施過程中，企業要從多方面、多角度進行考慮。在企業戰略制定的過程中，無論采取上層管理人員與下層工作人員以何種方式相結合，都要以企業發展目標的實現為核心，充分調動企業所有員工的工作熱情，使企業各個部門可以得到協調、有機的共同發展。
②對企業所選擇的戰略方案進行準確的評估。企業戰略的成功以否，關鍵是要看它能否最大限度的展示企業的優勢、避開企業的劣勢；對于機會的到來能否及時的把握；對于企業外部事件的威脅能否成功的化解。企業發展戰略制定的終極目標就是為企業獲取更多的經濟利益，這一點在對所選戰略進行評估的時候一定要給予充分的關注。
③在對戰略進行細致、準確的評估以后，要對企業戰略進行最終的慎重的選擇。
（4）對企業戰略的最終實施與適時的調整。企業的發展戰略在經過評估以及比較之后得到了相對最為合理的選擇，這就意味著，企業在未來的發展過程中所有的工作和計劃都要以這個發展戰略為核心，圍繞它展開企業的建設。一切工作的開展都要為企業的發展戰略而服務，發展戰略的精神要貫穿到工作的各個環節中。當企業的發展戰略開始實施的時候，企業發展的大方向也隨之被確定。為了使企業朝著這個正確的方向不斷前進，階段性目標的制定是非常有必要的。
三、戰略管理在企業發展中的作用
1.提高企業的預見性和動性
企業戰略管理對于企業未來的發展有著非常重要的意義，因為通過企業戰略管理可以使企業管理者預見企業在未來發展過程中可能出現的各種問題與威脅。企業基于發展戰略的基本功能，可以制定和籌劃長遠的應對措施以及計劃，使企業為未來的發展做好充足的準備，才能在變化莫測的市場競爭中立于不敗之地。企業戰略管理要求企業要為長遠考慮，培養儲備人才，通過實踐不斷創新企業的技術手段，提高企業的整體素質，完善企業的管理方法。
2.為企業發展指明方向
對于一家在管理方面比較成功的企業來說，企業外部環境分析同內部環境分析一樣占據著非常重要的位置。因為外部環境分析可以使企業對超出自身控制能力范圍之外的外部事件進行有效的預防與及時的識別，當這些外部事件對企業構成威脅或者為企業提供發展機會的時候，企業就可以通過戰略管理對這些因素做出相應的反映。企業在自身發展的目標以及任務的制定過程中，一定要結合外部事件進行綜合考慮。基于企業現有的情況，管理者要對企業制定長期的戰略發展目標，在外部環境發生變化的時候，企業的戰略發展目標也要隨之改變。
3.調動員工工作的積極性
企業發展的目標就是整個企業共同的理想，這個理想的實現需要每一位員工為之努力和奮斗。企業發展的戰略為整個企業科學、健康的發展提供了一定的理論依據，使企業的員工可以看到企業的前景與發展的希望。員工受到激勵的同時，在工作過程中一定會克服各種困難，表現出更加優異的工作態度。
4.決定企業經營管理的成敗
企業通過戰略管理可以明確的掌握自身的優勢與劣勢，從容的面對機會的來臨以及威脅的挑戰，合理、公平的與競爭者進行企業實力的比拼。在企業遇到激烈的市場變化以及利益的誘惑時，戰略管理可以使企業有效的避免風險，戰略的決策能夠得到更好的優化。做好這些，企業在與同行企業的競爭中便能夠展現出更加明顯的優勢。戰略管理在提升企業競爭力的同時也能對企業保持競爭力的能力得到一定的提高，由于企業之間競爭的核心是企業競爭力持續能力的比拼，所以戰略管理對企業經營管理的成敗起著十分重要的作用。
5.使企業在競爭中占據優勢
戰略管理不僅使得企業的競爭力以及競爭力的持續能力可以得到保障，對企業在市場上特色競爭力的樹立同樣也有著幫助。企業根據自身經營的特點以及資源能力，選擇最適合自己發展的方向，結合不斷的創新和探索，使自己在市場中獨特的競爭優勢得以展現。
四、戰略管理在企業發展中的問題
我國的企業對戰略管理的概念還不是十分清晰，不能充分理解它對于企業發展的重要性。改革開放以后我國市場得到全面的發展，許多企業都制訂了企業發展戰略，但是對于企業自身能力錯誤的評估以及市場整體分析的不完善導致企業戰略不能很好的發揮它的作用。企業核心競爭力的缺乏、戰略管理目標定位不準確、員工對戰略實施不夠徹底都是我國企業戰略管理中存在的問題。
五、戰略管理在企業發展中的問題解決的相應措施
1企業的戰略管理往往都是圍繞企業單一的核心競爭力展開的，在某種意義上，會束縛企業的全面發展，所以制定多元化的企業戰略管理對于企業發展以及新業務的產生有著很大的幫助。
2中小企業在與大企業競爭的過程中，應該做到合理的利用自身經營的特點與優勢，鉆大企業沒有涉及到的市場的“空子”，合理的尋找市場發展的戰略空隙，減少與大企業正面競爭的幾率。
3企業戰略管理的實施雖然離不開管理者正確的決策，但是千千萬萬員工對決策的實施同樣有著極為重要的意義。所以建立與企業戰略管理相符的企業文化，對員工精神層面的引導、工作能力的培養、對于決策的實施程度都有著重要的指導作用。
4企業在制定未來發展戰略目標的時候，一定要結合企業自身的情況，充分了解企業所面臨的市場空間以及企業自身所具有的成長空間，避免企業在制定目標的時候過于盲目與沖動。因為企業制定的目標一旦不能被完成，會嚴重的傷害到企業的自信心。
5當企業管理者制定企業戰略的同時，應該充分聽取員工的意見，調動員工為企業發展出謀劃策的積極性。因為只有員工對于企業戰略給予充分的認可，才能使它在企業發展中的作用得到充分的施展。
五、總結
戰略管理使得管理者可以認清企業現在的狀況，著眼于企業未來的發展。企業通過戰略管理可以對內外部因素進行合理的分析，增加自身的競爭優勢，使企業得到可持續的發展。
參考文獻：
[1]劉 軍：企業可持續發展能力研究[M].北京，中國人民出版社，2012（4）：39-41.
[2]李小平：從發展戰略看企業的發展前景與發展方向[M].上海，上海財經大學出版社 2010（10）：130-131.
[3]李 建：如何分析企業所具有的發展能力[M].北京，北京大學出版社，2009. （1）：99-101.
隨著如今的企業要不斷適應市場環境的變化謀求長期健康的生存發展，企業的戰略管理出現了，這意味著企業要采取主動態勢預測未來，影響變化，而不僅僅是對外部環境的變化做出反應。而企業采取的主動態勢也包括企業的管理會計不單單是僅僅反應企業的財務狀況，同時也應該為企業的總體戰略服務，從內部的會計信息加上其他非會計信息更全面地為企業戰略管理服務。本文首先分析了企業戰略管理會計的基本概念，然后分析戰略管理會計的特點和內容，最后高度歸納了我國戰略管理會計普遍存在的問題并且提出解決意見。
關鍵詞：
戰略管理會計；企業戰略管理；對策
一、引言
企業戰略管理對企業來說至關重要，它不僅為企業指明發展方向，也是企業整合和優化資源能力的依據和動力，是企業提升企業管理效能的前提和保障。而隨著管理會計學科的不斷發展，衍生出與企業戰略管理相結合更符合現實需求的戰略管理會計，具體而言是一種服務于企業戰略分析、選擇和實施關鍵要素的學科。企業的經營活動與內部企業管理活動包括財務活動、人事管理、稽核管理等活動都應該與企業整體的戰略規劃相結合，才能發揮出各種活動的整體合作作用。企業應該根據內外部環境分析，找準所在的位置，制定合理的戰略規劃，促進會計人員提高會計信息廣度，加強企業戰略管理會計作用。
二、戰略管理會計相關概念、內容和特點
（一）相關概念
戰略管理會計（SMA）是管理會計向戰略管理的延伸和滲透，即指企業戰略管理服務的會計信息系統，即服務于戰略比較、選擇和戰略決策的一種新型會計，具體而言，它是指會計人員運用專門的方法為企業提供自身和外部市場以及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理層制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢的手段。戰略管理會計的出現是為了使企業不再是獨立的處理信息的會計個體，而是在市場競爭環境下的一份子，使企業管理會計得以延伸、豐富會計信息體系、加強管理會計適應性。
（二）戰略管理會計涉及的內容
根據企業戰略管理的整個周期和各個階段，分析戰略管理會計不同于以前的管理會計的內容，主要包括四個方面：其一，企業在一開始進行戰略分析時，包括了外部環境分析和內部環境分析，戰略管理會計在實施過程中加入了更高的反映企業競爭力和外部環境的非財務信息，更有利于企業戰略分析。這樣既能適應企業戰略管理和決策的需要，也改變了傳統會計比較單一的計量手段模式。其二，在企業接下來的戰略選擇中，戰略管理會計有助于企業制度業務單位（競爭）戰略時，覺得是選擇更看重成本還是更看重集中度，戰略管理會計有利于企業制定更適合自己的業務單位戰略。另外，在職能層戰略方面，這種管理會計會幫助企業的財務戰略的選擇，通過運用這種管理會計服務于企業制定有效的財務戰略，并且戰略管理會計的著眼點更遠制定的財務戰略更注重企業未來的發展方向。其三，在現代市場經濟中，人們對風險的認識已經提升到企業發展戰略層面，企業風險即是指那些影響企業實現其戰略目標的不確定性。戰略管理會計有時會采用一些動態的研究分析方法分析企業、顧客或者某個產品的盈利能力，有助于企業動態分析，從某種程度來說更有利于企業的風險把控。企業的風險管理在戰略管理會計的實施下顯得更有活力，當然，風險與收益總是并存的，戰略管理會計也會為企業提供更多機遇的預示。
（三）戰略管理會計具備的特點
其一，傳統的管理會計只是從企業內部會計信息出發，分析企業經營管理情況，提供的信息比較單一，并不能反映企業的競爭情況。而相比之下，企業戰略管理會計除了基本信息以外，還提供了產品需求量、產品盈利能力變化情況、顧客動態追蹤等等非財務信息，使得信息系統擴容，新形式的管理會計更能反映企業競爭能力，讓企業在更長的時間周期中獲得更多的優勢。其二，戰略管理會計的分析方法更多樣，戰略管理會計不僅聯系競爭對手進行“相對成本動態分析”、對產品和顧客盈利性的分析，還運用了如今比較流行的波特五力分析和價值鏈分析等方法，方法的選擇多樣而靈活，可以根據企業實際情況進行選擇。這些新的分析方法也是新的市場環境的產物，可以使管理會計與時俱進，使企業的各方面的分析更加科學。其三，戰略管理會計對企業的業績評價方法更靈活更有指導意義，它使用的評價指標不是只看重企業經營管理活動的結果，還注重其過程，這些評價指標也與企業總體的戰略管理相符合，強調業績評價要滿足管理者的信息需求。
三、我國戰略管理會計現有的問題及對策
（一）高素質的戰略管理會計人才庫存有待提高
據統計，截止2014年末我國傳統會計1500萬人，高級會計不足40萬人，管理會計師嚴重缺失，缺口至少300萬。隨著戰略管理會計的出現，我國相應專業人才缺乏的問題也日益突出，應該加強相關人才的培養，鼓勵會計人員職業教育和考取相關的管理會計或者注冊會計師的證書，鼓勵傳統的管理會計人才向戰略管理會計人才過渡。這種培養不僅僅是提高其業務能力，也包括培養其新的管理會計的意識，從心理學、消費學、公司研究、企業競爭力分析等多方面提高知識儲備，增加相關會計人才的庫存。應財政部關于建設有中國特色的管理會計的意見，我國應該積極培養高素質的會計人才，為企業實施戰略管理會計提高人才庫存。
（二）戰略管理會計的重要性未被重視
由于戰略管理會計涉及的信息較大，對財務工作人員對企業競爭環境、企業自身競爭力、企業顧客及產品的動態研究能力要求較高，在具體財務工作時也有很多需要自主判斷因素存在，戰略管理會計存在的重要性經常得不到企業領導的重視。企業的管理人員應該加強自身和財務工作人員對戰略管理會計實施意義的重視，培養相關的工作邏輯和思維，積極學習新的研究方法，在管理會計的工作活動中與企業總體的戰略目標相結合，更新企業的績效評價、經營活動評價等活動。另外，企業應該積極建立和完善戰略管理會計系統，為其提供良好的信息系統，深化傳統管理會計系統的更新和改革，促進會計人員增加會計信息的深度和廣度。
（三）信息來源路徑有待增加
企業要高效率成功地實施戰略管理會計，必須拓寬企業信息來源的渠道，才有利于企業制定新的發展戰略，使企業戰略能夠建立在科學合理的基礎之上。而目前，大多數企業的會計電算化僅限于記賬、算賬和報賬等工作，企業信息來源或者說企業信息搜集能力還比較弱，并不利于企業戰略管理會計的實施。因而，應該鼓勵財務工作人員拓寬會計信息及非財務信息的搜集，使戰略管理會計真正有效地提高企業信息廣告，更好地服務于企業的管理會計工作。
四、結語
本篇文章對戰略管理會計問題的研究從其基礎內容出發，到結合我國企業戰略管理會計實施中普遍存在的問題就如何解決這些問題提出建議，包括對會計人員的培訓、對戰略管理會計系統的完整等方面，希望企業的戰略管理會計能更好地服務于企業的戰略規劃，服務于企業發展的全局。戰略管理會計并不是傳統管理會計的一個分支科目，而是傳統管理會計的一次革命，象征著企業的管理會計活動不再單單關注于企業本身，也關注整個競爭環境和所處環境的動態變化，因此，戰略管理會計的重要性必須得到管理人員的重視，并且有效地實施下去。
作者：金哲 單位：黑龍江省綏化高速公路管理處
參考文獻：
[1]馮華.戰略管理會計熱點問題淺析[J].經濟研究導刊，2013，19：157-158.
企業戰略性績效評價指標體系的構建應以平衡計分卡為基礎。平衡計分卡(BSC)以公司戰略為導向，通過尋找能驅動戰略成功的關鍵成功因素(CSF)，建立與關鍵成功因素有密切聯系的關鍵績效指標體系(KPI)，以及通過對關鍵績效指標的跟蹤監測，衡量戰略實施過程的狀態并采取必要修正，以實現戰略的成功實施及績效的持續增長。BSC從財務、顧客、企業內部流程、創新與學習四個維度衡量企業的營運表現，將組織的目標與戰略連貫成一致的戰略管理系統，因此被認為是實施組織管理的成功工具，并在世界范圍內得到廣泛應用，成為將財務指標與非財務指標相結合的、革命性的、推動企業可持續發展的業績評價體系。
構建基于BSC與KPI的企業戰略性績效評價指標體系，首先要尋找能驅動戰略成功的關鍵成功因素(CSF)，其次是設計戰略關鍵績效指標(KPI)。CSF是構建企業戰略績效評價體系的前提，KPI的合理設計是構建企業戰略績效評價指標體系的核心，兩者共同構成戰略有效實施的控制指標體系，如表1所示：
第一，財務層面。財務層面主要采用財務指標評價掌握企業短期盈利狀況、償債能力狀況和營運能力狀況，這些指標顯示企業的戰略及其實施和執行是否能為最終經營結果的改善作出貢獻。
第二，顧客層面。現代企業的生產經營應以顧客的需要和滿意度為出發點，努力為顧客創造價值，才能擁有更多顧客、為企業創造更多經濟效益。該層面評價目的在于掌握顧客的滿意狀況、顧客的貢獻狀況以及企業產品取得的市場份額等情況。該層面主要定量評價指標計算如下：
顧客滿意率=1-顧客投訴率
顧客投訴率=本企業被顧客投訴次數÷同行業被顧客投訴總次數
顧客投訴增加(減少)率=本期顧客投訴率－上期顧客投訴率 新顧客獲得率=新顧客購買產品實現的銷售額÷全部銷售額
=新業務實現的銷售額÷全部業務銷售額
顧客忠誠度=老顧客購買產品所實現銷售額÷全部銷售額
新顧客增長率=考評期內新顧客增長總數÷考評期內企業顧客總數
市場份額占有率=本企業產品的銷售額÷市場上同類產品的銷售額
第三，內部流程層面。為滿足顧客需要，企業在業務流程、決策與行動上應有良好表現，并具有市場競爭能力，才能實現企業生產經營目的。該層面評價目的在于掌握企業業務流程情況，看其是否與企業戰略相匹配，并評估其為顧客提供較高戰略價值的能力。該層面的主要定量評價指標計算如下：
戰略計劃的執行程度=已實施的戰略計劃÷全部戰略計劃
產品和服務的成本=產品生產和銷售成本＋服務成本
服務成本比率：服務成本÷產品成本費用
=(產品銷售收入÷產品成本費用)×(產品銷售利潤÷產品銷售收入)×(服務成本÷產品銷售利潤)
=銷售推動率×銷售利潤率×服務能力支持率
銷售資金到位率=現銷收入÷銷售收入總額
銷售失敗率=銷售退回金額÷銷售收入總額
增加(損失)的市場份額=本期市場份額占有率－上期市場份額占有率
第四，學習與創新層面。為實現現代企業戰略經營目標、保持持久競爭力，企業管理層和員工需要不斷學習、更新知識、大膽創新；企業應重視人才培養和員工培訓，提供其學習和成長機會，并營造企業創新的環境。該層面評價目的在于反映企業是否具有繼續改進和創造未來價值的能力。評價該層面的主要定量評價指標計算如下：
員工穩定性=1-員工流動率
員工流動率=離職人數÷總人數
新產品銷售率=新產品銷售額÷全部產品銷售額
新產品研發投資率=新產品研發支出÷產品銷售收入
=(新產品銷售收入÷產品銷售收入)×(新產品銷售利潤÷新產品銷售收入)×(新產品研發支出÷新產品銷售利潤)
=新產品銷售比率×新產品銷售利潤率×新產品研發支持力
新產品創利能力=新產品創造的利潤÷利潤總額
技術投入比率=當年技術轉讓支出與研發投入÷銷售收入
研發投入比率=研發投入÷銷售收入
建議采納百分比=采納的建議÷員工提出的總建議
平均每個建議的凈節約額=建議帶來的利潤增加額÷采納建議的數目
社會貢獻率=企業社會貢獻總額÷平均資產總額
社會積累率=上交國家財政總額÷企業社會貢獻總額
按照Kaplan教授的企業綜合績效評價制度原理，在進行戰略性績效評價時需對上述指標按照重要性標準賦予一定權數(全部權數之和為1)，并按照有關標準對每個指標進行打分考核，每個指標的得分為打分分數值與其權數的乘積，最終累計計算出管理層綜合得分，以此判斷其績效。
單項指標得分=該指標打分分數值×該指標權數
∑權數=1
財務戰略管理是現代企業財務管理活動的主要內容，也是在新時期對企業財務管理活動的客觀要求。財務戰略管理在尋求平衡、合理而有效配置企業的長短期資金、對企業的長期融資規劃等方面有著重要的影響。本文將在價值視角下分析企業財務戰略管理的實施情況進行探討，以期為現代企業的發展提供更加合理的財務戰略管理模式。
關鍵詞:
企業價值；視角下；財務戰略管理；策略
財務管理活動是現代企業管理中的中樞神經，它主要是通過對現代企業運營過程中存在的資金運動、價值形態等進行科學而有效地管理，將價值的信息傳遞到企業活動的不同環節中，使企業的利益相關方通過各種財務報表數據對企業的真實運營情況、資金流動情況、業務發展情況等及時了解，并為企業的發展提供正確的決策依據。隨著現代企業財務戰略管理理論的發展與應用，企業價值的理念被引入到財務界。企業價值的大小已經成為衡量企業在資本市場上長期盈利能力、核心競爭力的主要表現。為盡快提升企業的價值，各種戰略決策應運而生。財務戰略管理作為現代企業的一項基本管理職能，對企業的發展有著至關重要的作用。因此，價值管理視角下現代企業的財務戰略管理已經成為現代企業、理論界廣泛關注和研究的熱點問題。
一、價值管理視角下企業財務戰略的實施與控制
企業在制定出財務戰略規劃后，必須將制定的戰略構想轉化為戰略的行動。企業實施財務戰略管理的主要目的是為了更好地執行企業的戰略規劃。在這一過程中，企業通過對組織結構的調整、資源的優化與配置，在企業建立的企業文化的熏陶下，在企業領導者的支持下對整個過程中的財務戰略進行有效管理與控制，使財務戰略管理真正深入到企業的日常經營管理業務活動中，為促進企業戰略目標的實現奠定基礎。
(一)企業財務戰略管理的啟動階段在這一階段中，企業的領導者主要是對企業的戰略思想轉變為企業的實際行為進行重點研究、調研。此環節中，企業的領導者應充分調動企業相關人員的工作積極性、主動性，為實現企業的財務戰略管理目標、企業的總體發展戰略奠定基礎。例如：必須對企業的財務人員、管理人員、普通員工進行培訓，讓新觀念、新思想深深根植于他們心中。為他們的工作制定新的奮斗目標、提出新的口號、摒棄一切對戰略管理實施不利的舊思想，讓大部分人逐步接受新思想的洗禮。企業新的戰略規劃的實施，在一開始必然會受到很多人的質疑，作為企業的一項職能戰略，財務戰略管理實施的效果直接影響到現代企業整體戰略目標的實現和實施。嚴重的還將影響到企業的生存與發展，如果企業員工并未充分認識到新戰略的重要性，那么企業的財務戰略管理就無法得到更好的實施與支持。因此，在啟動階段，必須從思想上對廣大員工進行動員，在企業內部創建新的企業文化環境，使員工認識到戰略管理實施的重要性、緊迫性、必要性，踏踏實實干好本職工作。
(二)財務戰略管理的計劃階段在財務戰略管理的計劃階段，企業必須充分考慮企業所處的生命周期，分階段實施財務戰略管理。在每個不同的戰略實施階段要制定出分階段目標時間表，并對各階段的目標進行全面安排、統籌規劃，并通過滾動式的計劃方式對近期目標和遠期目標進行詳細地制定，在每一階段執行完成后要進行總結和匯報，并根據完成的情況、完成的進度制定出下一階段的實施計劃。一定要保證各階段的實施密切相連、有條不紊。
(三)財務戰略管理的運作階段在企業戰略的實施與運作階段中，不僅需要前期制定的財務戰略和計劃作支撐，還必須根據實際情況對企業內部各相關方面進行調整、改變，使企業內部環境能夠配合財務戰略的實施。例如：企業戰略的領導思想、企業文化的建設、企業內部財務結構的變化與調整、企業各職能部門之間的信息溝通、企業完善的獎懲機制等。這些都是保證企業財務戰略得以順利實施的有效措施。例如：由于在實施企業財務戰略過程中，企業的投資戰略的實施很可能會打破傳統的、現有的企業組織結構、運作方式、組織規模等，因此，針對這些巨變，企業必須在第一時間快速做出反應，及時調整企業的組織結構、及時完善企業的運作方式，以此來保證企業財務戰略的順利實施。
(四)財務戰略的控制階段對企業的財務戰略管理進行控制主要是為了能夠實現企業的財務管理目標，并對財務戰略實施進行全過程控制，并及時糾正存在偏差的過程與階段。在企業財務戰略實施的過程中，需要在企業戰略管理目標的基礎上對企業的財務流程實施再造，使企業的財務流程與管理流程進行有機地契合，實現二者的無縫對接，并根據企業的實際情況設計關鍵的控制點，即：確定企業關鍵業績的變量，并以此來應對企業資金來源、去向、時間、資金的回收狀況、產生收益的點、企業的投資回報、企業在不同時期的現金流與償債能力等狀況，并對這些點進行重點控制。如果在實施中通過各種復核報告發現了偏差，那么就應該將主要的時間與精力集中在調查產生的主要原因上，并根據情況制定出糾正的措施，這樣不僅大大提升了企業的戰略實施效率，更有效降低了企業戰略控制成本的發生。
二、結束語
總之，隨著現代企業之間競爭的日益激烈，財務戰略管理的實施對提升企業價值起著至關重要的作用，但是，由于目前我國很多企業還尚未認識到這一點，僅憑借自己的經驗主義和主觀判斷來進行財務戰略的決策，不僅缺乏長遠性，更會導致我國眾多企業在激烈的競爭中縮短壽命，提前退出競爭市場。因此，企業必須正確認識財務戰略管理的思想與觀念，為提升企業的價值創造條件。
參考文獻：
[1]杜耀波.財務戰略制定及實施的應用分析—以ABC公司為例[J].財政監督,2013
摘 要 民營企業是我國國民經濟的重要組成部分，他們為我國社會經濟的發展做出了巨大貢獻。但是，民營企業的發展卻是步履維艱。導致民營企業經營困難的主要原因之一就是其人力資源管理的缺陷尤其是戰略人力資源管理的不足。本文從戰略人力資源管理的基本含義出發，從外界環境變化和民營企業自身兩方面分析了民營企業戰略人力資源管理的重要性。在此基礎上，從認識層面、人力資源規劃層面以及人力資源制度層面分析了我國民營企業戰略人力資源管理的不足，并提出了完善對策。
關鍵詞 民營企業 人力資源 戰略人力資源管理
當前，非公經濟已經成為我國國民經濟的重要組成部分，作為非公經濟重要內容的民營企業也得以飛速發展，它們在發展生產力、吸納就業、增加地方財源、滿足社會需求以及促進社會主義市場經濟體制的形成方面發揮著重要作用。但是，民營企業的發展卻是步履維艱，據全國工商聯合會公布的《中國民營企業發展報告》顯示，我國每年新生15萬家民營企業，同時每年又有10萬多家倒閉，有60%的民營企業在5年內破產，有85%的民營企業在10年內滅亡，其平均壽命只有2.9年。人力資源管理的薄弱在一定程度上是造成民營企業現存問題的關鍵因素。在已有討論如何促進民營企業健康發展的研究中，人們發現民營企業的人力資源管理存在諸多問題。為此，國內學者就民營企業的人力資源管理進行了深入研究。但從現有的研究來看，從戰略角度研究民營企業人力資源管理的嘗試還比較少。因此，本文擬就戰略人力資源管理的相關理論，對此問題進行探討。
一、戰略人力資源管理的理論概述
戰略人力資源管理理論是由比爾（Beer）于1984年在其著作《管理人力資本》中提出的 。戰略人力資源管理是指圍繞企業戰略目標和發展規劃，制定人力資源發展規劃，通過有計劃的人力資源開發、培養和使用，為企業的經營戰略目標實現配置可靠的人力資源。
相較于傳統的人力資源管理，戰略人力資源管理有如下基本特征：（1）更加凸顯以人為本。傳統人力資源管理以“事”為中心，強調人是為完成事而存在的。戰略人力資源管理的出發點是“人”，更加強調人是獲取競爭優勢資源的資本。（2）強調人力資源管理在企業戰略中的核心作用。傳統人力資源管理與企業戰略的聯系較少，往往定位在行政輔助功能上。戰略人力資源管理強調人力資源管理與企業戰略之間的動態化、一體化。戰略人力資源管理已經融入到企業戰略之中。（3）關注企業整體層次的績效。傳統人力資源管理關注的是本部門的工作績效，強調本部門工作績效對于企業發展的貢獻。戰略人力資源管理關注企業整體層次的績效，強調人力資源的價值在于幫助企業獲得競爭優勢。
二、民營企業戰略人力資源管理的重要性
戰略人力資源管理是在傳統人力資源管理的基礎上發展起來的，代表著一種先進的人力資源管理理念和模式。我國民營企業要加強戰略人力資源管理，是由民營企業內外部因素決定的。
第一，外環境激烈變化的需要。在當前經濟形勢下，民營企業機遇與挑戰并存，一方面將面臨著全球化的機遇，實施走出去戰略，占領國際市場，進一步促進企業發展。而另一方面，由于民營企業受自身規模、經濟實力、技術條件等條件的限制，使得我國民營企業面臨的挑戰也大為增強。在利用全球化經濟帶來的機遇和應對全球化經濟帶來的挑戰過程中，民營企業在軟件、硬件提升方面可以實施跨越式發展。而在人力資源的提升上是沒有近路可以走的。在當前人力資源管理的戰略性越來越凸顯的情況下，民營企業只有迎頭趕上，才能有效應對企業外部環境變化。
第二，民營企業自身發展的需要。在現代企業管理中，人力資源是企業發展的第一資源，這種觀念被越來越多的企業所認同。企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭。企業人力資源管理的根本目的是把企業所需人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，來為企業服務。因此，各個企業都紛紛采取措施加強了人力資源管理。在此背景下，民營企業要獲取人力資源管理的優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業才能提高其效益，在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。
三、民營企業人力資源管理的主要問題
根據戰略人力資源管理的基本框架和要求，反觀我國民營企業的實際情況，不難看出我國民營企業在戰略人力資源管理方面存在嚴重不足。具體問題主要表現在如下幾個方面：
第一，對人力資源管理的戰略性認識不足。目前，我國絕大多數民營企業人力資源管理很少是從企業戰略層面來考慮的。大多數民營企業沒有從企業戰略發展的需求來考慮人才的引進和配置，導致人才的引進也只是為了應急需要，無法滿足企業長遠發展的需要。由于缺乏戰略性認識，導致企業對員工的管理主要是依靠“控制”和“服從”， 而忽視人性化的管理，忽視與員工的交流，忽視對員工授權賦責，更不愿讓員工擁有對企業相關情況的知情權，使員工工作起來目的性不強，效率不高。這使得員工的創造性受到嚴重挫傷，喪失歸屬感和忠誠度，導致民營企業員工流失現象嚴重。
第二，與企業戰略相匹配的人力資源戰略規劃缺失。民營企業在發展過程中，隨著管理者素質的不斷提升，他們對人力資源資源有了更加深刻的認識，也逐步認識到了人力資源管理對企業戰略的重要意義。但是，民營企業的人力資源規劃往往與企業戰略規劃并不協調。在民營企業初期，會向市場和銷售傾斜，而到了穩定成熟期，民營企業在實施過程中往往將“人情”與“人性”混淆，導致以人為中心的說法淪為空話。另外，由于民營企業自身的特點，人才流動性太大，所以民營企業也不愿意將人力資本投資作為企業的基礎性投資，這又進一步使得人才流動性變大，形成惡性循環。另外，民營企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也沒有制定相應的人力資源戰略以支持。
第三，人力資源管理具體制度安排的戰略性凸顯不夠。戰略人力資源管理要求人力資源管理的各個環節，都必須圍繞企業發展戰略而展開，包括薪酬、績效考評以及培訓機制等。而我國民營企業在這些方面是嚴重滯后的。一是薪酬制度的戰略性激勵不夠。民營企業薪酬一般采用基薪加獎金或提成的做法，這種單一的薪酬體系是不能滿足員工多樣化的需求的。二是績效評估的戰略性凸顯不夠。民營企業對員工的績效評估主要是依據企業既定目標和任務下所完成的工作量來衡量的，缺乏完備的考評指標和方法，對員工的考核缺乏科學性，不利于調動員工的積極、主動性和創造性。三是培訓開發力度的戰略性嚴重滯后。我國大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略相匹配的系統性、持續性的培訓機制。
四、構建民營企業戰略人力資源管理的對策建議
針對我國民營企業人力資源管理中存在的不足，借鑒戰略人力資源管理的基本理論，我國民營企業戰略人力資源管理要從如下幾個方面加以完善：
第一，樹立戰略人力資源管理思想。如前所述，絕大多數民營企業對人力資源是第一資源的觀念還缺乏認識，甚至對人力資源管理的認識還停留在簡單的人事管理層面上。缺乏對人力資源的戰略性思考，導致民營企業人力資源管理中出現了諸多問題，嚴重制約著民營企業的進一步發展。為此，民營企業首要的任務是要樹立戰略人力資源管理的理念和觀念。這是民營企業實施戰略人力資源管理，吸引人才的基本前提。具體要樹立這樣的思想：人才是企業發展的重要資源，是企業一切活動成敗的根本，企業的一切都要從人出發，企業應建立一種以人為中心的組織理念，樹立以人為本的用人思想，強調把人看成一種資源，而不是成本，看作第一位的資源，充分發揮這一資源優勢，用好企業的每一位員工，使企業成為協同作戰、團結合作、高效創新的團體。
第二，做好人力資源戰略規劃。針對民營企業人力資源戰略規劃中的不足，必須要強化人力資源戰略規劃與企業發展戰略的協調。人力資源戰略規劃是民營企業對未來人才的需要、供給、培養與選拔方式進行科學、整體的預測和規劃，它是企業人力資源管理其他職能的基礎，是企業發展戰略的重要組成部分，它為企業實現經營戰略目標預先準備所需人才和提供強有力的人才保障，并為企業人力資源管理活動提供指導性的建議。具體內容包括：核查現有人力資源，關鍵在于弄清企業現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況；分析企業現有人才開發使用情況及存在的問題；預測企業未來人力資源需求，確定人員需求量；制定匹配政策，確保企業人才需求與供給的一致；確定具體行動計劃或對策措施；搞好反饋調整。
第三，完善戰略人力資源管理的具體制度。一是要建立戰略薪酬體系，民營企業要根據企業戰略制定適合本企業的薪酬戰略，在此基礎上選擇合適的薪酬策略。要針對不同類型的員工采取不同的薪酬管理模式，努力破除單一化薪酬模式帶來的弊端。二是要完善績效考核制度與方法，在實施績效考核前一定要保證績效目標的明確、客觀以及量化等。在實施考核過程中一定要公平、公正、公開，并盡可能讓更多的員工參與績效考核。考評結束后要注意考核結果的反饋，企業要幫助員工制定改進計劃。三是要加強員工培訓開發。要從企業發展戰略的角度來樹立正確的人力資源培訓理念，充分認識到培訓開發對于企業發展的長遠意義。在此基礎上，科學分析員工培訓的需求分析，做到培訓的有的放矢。另外，還要完善培訓體系，建立多樣化的、多層次的、適合不同員工的培訓開發體系。
參考文獻：
[1]孫燕.我國民營企業發展過程中的管理問題分析.科技進步與對策.2008(8).
關鍵詞：企業；戰略財務管理；財務戰略；全面預算管理；績效評價
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-0-02
伴隨著全球經濟一體化進程的不斷加快，現代企業經營環境也發生了日新月異的變化，傳統的財務管理模式已經不能夠滿足現行企業管理的需求，很大程度上制約了現代企業諸多管理的順利高效開展。為此，這就需要結合現行企業管理的發展需求與特點，在傳統企業財務管理的基礎之上，將企業戰略與財務管理有效的融合起來，構建新型的戰略財務管理，企業戰略財務管理的產生大大提高了企業管理水平，進一步推進企業戰略目標順利實現，為保障企業經濟水平的可持續提升奠定了堅實的基礎。
一、企業戰略財務管理的涵義
戰略財務管理是企業戰略管理的重要組成部分，該管理為推進企業財務管理的順利開展發揮著至關重要的作用。財務管理隸屬于企業職能管理，企業戰略財務管理是企業財務管理發展到一定程度的必然趨勢。企業戰略財務管理是以企業戰略管理為指導思想，通過綜合戰略的高度、收集、加工以及企業各方面的經濟信息，實現對企業資金等財務資源的合理配置和優化，進而，協助企業高層管理者做出有效的決策。總結來說，企業戰略管理是現代財務管理的一次創新與完善。
二、企業戰略財務管理的特征
與傳統企業財務管理相比，企業戰略財務管理具有較大的優越性，并且，還具有獨特的四點特征，即綜合性、長期性、動態性以及外向性。
首先是企業戰略財務管理的綜合性特征。綜合性又稱之為整體性或者全局性，其綜合性主要表現在財務戰略與其他企業職能戰略相結合，共同構成企業的整體戰略，通過實現企業各職能部門協調一致最大程度上發揮其應有的作用，確保實現企業的總體戰略目標。現階段，我國各企業正處于競爭日益激烈的市場之中，再加上，現行企業戰略財務管理理財環境的復雜多變，因此，企業戰略財務管理只有切實綜合性進行管理，才能夠保障充分發揮自身職能，以指導、協調和控制企業生產經營各項活動順利有序開展。
其次是企業戰略財務管理的長期性特征。長期性是企業戰略財務管理的核心特征，該特征立足于企業長遠發展的目標基礎之上，以戰略管理為導向，通過不斷強化企業財務決策者的戰略意識，力求制定出長期財務戰略的規劃和預測，確保充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，不斷推進我國企業的進一步強大與發展。
再次是企業戰略財務管理的動態性特征。伴隨著我國社會經濟的不斷發展，企業也發生著不斷發展與壯大，再加上，經濟體制環境的多變性，因此，導致傳統的財務管理戰略不能夠滿足現行企業的需求。企業戰略財務管理將能夠伴隨著企業的發展，根據企業財務管理的需求發生著不斷的調整與完善，即當企業環境發生較大變動時，企業財務戰略隨之做出有效調整；當企業環境發生較小變動時，企業財務戰略對行為起著指導性作用。
最后是企業戰略財務管理的外向性特征。隨著全球經濟一體化、市場化以及信息化進程的不斷加快，給予我國現行諸多企業帶來了極大的機遇，同時，也面臨著嚴峻的挑戰，尤其是企業外部環境、內部條件以及經營目標三者的平衡關系逐漸被打破，嚴重制約了企業的可持續發展。企業戰略財務管理將企業與外部環境有效的融為一體，并不斷加強企業對外部環境的應變性，并且，根據企業的需求與特點，及時調整企業財務戰略結構，切實不斷提高企業的市場競爭能力。
三、企業戰略財務管理的目標
企業戰略財務管理目標是企業財務管理中不可或缺的一部分，該目標的制定和實施有助于企業各項財務資本和知識資本共同創造資本收益，進而，達到財務資本和知識資本的效用最大化和企業經濟效益價值最大化。一般情況下，現行企業戰略財務管理目標應包括三個方面，即戰略財務管理應實現人力資源效益最大化、戰略財務管理應實現企業核心競爭力的創造以及戰略財務管理應實現企業社會效益最大化。
首先是戰略財務管理應實現人力資源效益最大化。人力資源是企業戰略的核心內容，人力資源使用的高效性直接關系到企業的可持續發展。現階段，我國大部分企業尚未充分的認識到企業人力資源的重要性，為此，難以充分調動企業員工的積極性與創造性，因此，這就需要我國現行企業樹立起人才資源效益觀，采用合理的設計管理報酬契約來有效監督和激勵相關人員，切實保障實現人力資源效益最大化。
其次是戰略財務管理應實現企業核心競爭力的創造。核心競爭力直接關系著企業的發展。一般情況下，現行企業將其核心競爭力劃分為兩部分，即財務核心競爭力和技術核心競爭力，一方面是財務核心競爭力，科學、合理的投資決策、資本結構決策以及營運資金決策最大程度上決定著企業的核心競爭力，而強大的財務核心競爭力有助于確保企業盈利能力可持續進行，因此，應采取有效措施不斷加強企業核心競爭力；另一方面是技術核心競爭力，正確的研發決策和技術更新決策決定著技術核心競爭力，技術核心競爭力對于不斷提升企業盈利能力也起著非常重要的作用。綜合以上兩種核心競爭力共同決定著企業的綜合競爭力。
最后是戰略財務管理應實現企業社會效益最大化。伴隨著我國社會經濟的不斷發展，其社會效益在企業中產生的重要性越來越突出，尤其是社會效應對樹立企業良好的社會形象起著不容忽視的作用，因此，企業在實現經濟效益價值最大化的同時，應切實兼顧社會效益，采取有效措施保障營造出企業經濟效益和社會效益雙贏的良好局面，進一步推進我國企業的可持續發展。
四、企業戰略財務管理內容研究
1.營運資金管理
關鍵詞：企業；戰略管理；人力資源管理
中圖分類號：F240文獻標志碼：A文章編號：1673-291X(2009)09-09－0137－02
一、人力資源管理與企業戰略管理的關系
“戰略”（Strategy）一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰爭或是戰斗背后所隱含的宏偉的構想，是一個軍事術語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上，企業必須制定并實施戰略管理來生存并進一步爭取可持續性的發展。任何一個企業在同其他企業競爭時，可以借助的競爭資源大致可以分為三類：一類是物力資源，例如，企業所擁有的廠房、設備、技術和地理位置；一類是組織資源，例如，企業的組織結構、計劃、控制、協作系統和群體關系等；最后一類是人力資源，例如：所雇用員工的考驗、技能、智能等。
二、人力資源管理如何轉變角色，參與企業戰略管理
企業的戰略管理是一個過程，包括企業戰略的形成和企業戰略的實施兩個階段。是企業賴以生存和可持續發展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯系的整體的模式或規劃。”[2]也就是企業在進行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企業的競爭處境，確定企業的戰略目標，設計企業的行動計劃，對企業的物力資源、組織資源、人力資源進行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業戰略管理的實施過程中，兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯系[3]：（1）行政事務上的聯系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色，僅僅是處理一些文件，再加上招募、培訓、考核、報酬、福利等各項制度的建立以及管理而已，單從這些工作的內容來看就已經同企業的戰略方向失去聯系了。這當然也是企業高層對人力資源管理的重要性的認識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日常活動上，以至于人力資源的高層管理人員沒有時間或沒有機會對人力資源問題進行深入分析，進行戰略展望，自然企業的戰略規劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統的人力資源管理的角色，還只是停留在人事管理的范疇內，即人力資源管理部門與企業戰略管理絕緣了。（2）單向聯系。在這種關系中，企業先制定出戰略規劃，然后告知人力資源管理部門。許多企業認為，這種聯系已經可以算是構成了戰略性人力資源管理，即認為人力資源管理部門就是設計出執行企業戰略規劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯系承認了人力資源在執行戰略規劃方面的重要性，但是它卻在戰略形成階段將人力資源問題排除在外，這種聯系往往導致企業所制定的戰略目標不可能得到成功的執行。（3）雙向聯系。這種聯系是單向聯系的進一步深化，戰略規劃制定者把企業正在考慮中的各種戰略選擇告知人力資源部門，人力資源部門對各種不同戰略的人力資源內涵進行分析，再把這些分析的結果報告告知戰略規劃制定者們，最后，在戰略決策作出之后，戰略規劃制定者們再把戰略規劃傳達給人力資源管理部門，由人力資源管理部門再設計出執行戰略規劃的方案。（4）一體化聯系。在大多數情況下，人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃制定者們中的一員，在人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們一體化的企業中，人力資源管理部門直接融入企業的戰略形成和戰略執行過程中，尋求內部人力資本能力和外部環境的匹配，拓寬企業高層的管理，確保企業戰略的成功實施。所以，一體化聯系在雙向聯系的基礎上又向前更深入一步，強調人力資源管理與企業戰略管理的融合。在這關系下，人力資源管理部門與戰略決策者們的關系不再是先后順序發生作用，而是兩者之間你中有我、我中有你的關系，人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃的制定者，即人力資源管理部門不僅參與戰略形成的過程而且還參與了企業戰略的執行過程。在一體化聯系的模式中，人力資源管理部門與企業戰略規劃的制定者們的信息交流是反復的，而不是雙向聯系中的先后順序，這樣戰略的部署在應對多變的市場變化時可以快速作出反應和進行戰略調整，并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業高層管理人員充分考慮到每一種戰略最終的執行情況會怎樣，在執行戰略規劃時，人力資源管理部門根據戰略目標開發和形成人力資源管理實踐來為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能的員工，協助企業成功達成企業戰略規劃。雖然美國的汽車制造商們為了同日本人進行競爭，已經提高了自己汽車的質量，但是它們的競爭對手這時卻已經又開發出了能夠對顧客的需要作出更快反應的極具靈活性和適應性的制造系統。表面看來，似乎只是日本汽車的技術更具有創新性，其實正是由于人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們的融合，人力資本通過準確地掌握顧客的需要和期望，由人力資源管理部門與企業戰略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應，調整企業戰略規劃，從而贏得市場份額。
三、人力資源角色轉變，人才應具備的能力
人力資源管理實踐正經歷著深刻的變革和重塑，以上四種人力資源管理部門與企業戰略管理的相互關系的四種層次，大致表述了企業人力資源管理發展歷程。現在許多企業里，人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務之中，并沒有為企業提供真正的價值和創造價值。所幸的是近些年來，許多企業已經認識到，戰略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業已經有這樣的意識，可在這些企業的管理人員眼里，人力資源管理部門仍排除在制定企業戰略目標的制定門外，因為他們認為人力資源管理部門能力不足：缺乏經營理念，不懂市場分析，當然就更談不上企業的戰略規劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統角色轉變為戰略性人力資源管理的過程中，人力資源人才也需在從傳統意義上狹窄的人力資源管理知識拓寬為具有戰略性人力資源管理的應用性管理知識。需具備以下的基本能力[4]：（1）必須具備“經營能力”。企業的經營指標包括利潤率，投資回報率，市場占有率，企業的成長速度，適應能力和創新能力等。了解企業的經營，并且知道企業的財務能力。毫無疑問，企業的戰略的首要目標追求利潤最大化，在長期內，企業必須有盈利，否則就無法生存下去，當然高級人力資源管理人員不必像財務人員具有專業的財務知識進行財務控制，但需了解的資本利潤率是多少，從而在各種可供選擇的企業戰略中進行人力資本的投入的比較，估計人力資本的現金流量，從而為企業的戰略規劃作出人力資本評估。除此之外，高級人力資源管理人員還要熟悉企業的業務，了解企業所屬的行業，有更多的時間與企業一線人員在一起，把住組織的脈搏，充分理解經營業務將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運作，弄明白企業運營問題及組織面對的問題。（2）人力資源專業人員還需具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業―技術知識”，這些管理實踐包括人力資源如何使用技巧與能力，使人員更好選拔、配置、培養及獎勵，鑒定員工，從而匹配與企業的戰略目標最合適的員工。不可否認，人力資源仍是企業競爭優勢的來源，在企業的發展中，企業人力資源管理部門面臨最大的挑戰表現在如何尋找、使用、獎勵以及留住企業所需的人才，因為只有他們才能駕馭市場變動中企業的發展。這期間人力資源專業人員必須與直線經理們形成一種伙伴關系，真正關心怎樣有效地創造一個能使企業每一個員工充分發揮其才能的環境，畢竟僅靠產品或技術并不能維持可持續的競爭優勢。（3）人力資源專業人員必須掌握“變革過程管理”的技能。市場環境是不斷變化的，企業的戰略管理必然面臨著戰略規劃的初試，組織變革的實施，再對結果進行評估的診斷循環過程，因為人力資源管理與企業戰略管理的融合，在企業戰略規劃的調整上，人力資源管理部門必然根據執行新計劃或新方案進行人力資源調整，而在這過程中可能會出現員工的不理解，感到因惑，抵制甚至發生沖突等極端事件，人力資源專業人才必須具備在企業的變革中主動進行組織開發和組織變革，對人員做好安撫，激勵等管理，以確保企業在變革中的成功過渡。事實上，一項對《財富》500公司所進行的調查的發現，87%的企業將組織開發和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。（4）人力資源專業人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用以上三個方面的能力來增加企業的價值。企業面對最大的挑戰就是在接受企業外部環境的變革中不斷適應變革，這就要求人力資源專業人員不僅要具備一個專業所必須掌握的專業知識，而且還要把一個通才所應有的遠見帶入決策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義，即人力資源專業人員必須能夠看到，人力資源領域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠有遠見認識到人力資源職能體系中任何一個領域如果發生變化，都有可能會影響到其他領域也應用于做出相應的改變。
全球化背景下企業面對的競爭更加激烈，市場更加復雜，人力資源管理部門所涉及的范圍也已經不止是簡單的歸檔，人事記錄或只會照搬人事計劃行事的行政管理工作，唯有轉變人力資源管理部門的角色，使其參與企業的戰略規劃和戰略思考，才能真正發揮人力資源管理部門的真正價值。在角色的轉變過程中，戰略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機遇，也提出了新的挑戰。
參考文獻：
[1]James N. Baron. 戰略人力資源管理[M].王壘，等，譯.北京：清華大學出版社，2005.
[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.
在項目管理，以及與企業戰略相結合兩方面的失敗，是影響整個ERP項目失敗的最主要因素
即使在信息基礎較好的發達國家，ERP的實施也是成功失敗各有案例。赫赫有名的戴爾公司，在為ERP投資超過兩億美元和兩年疲憊不堪的努力之后，也公開宣布取消它的ERP系統，認為采用這套系統得不償失，還不如去尋找更有效的能夠重新整合計算機產業的系統解決方案。
在中國，大多數企業的信息化基礎遠不如發達國家，企業尚處于建立現代企業制度的過渡時期，這些都可能阻礙ERP項目的成功實施。
6個關鍵成功因素
基于對全球和中國成敗ERP案例的分析和總結，我們發現ERP項目實施的關鍵因素在于以下6個方面：
領導和管理
企業最高管理層的支持對ERP的實施結果至關重要。高層管理者的支持表現在：項目決策的制定、明確授權、解決問題標準保持一致、引入有效的變革管理戰略、選擇企業最恰當的時機實施項目。在中國，尤其需要強調企業最高層領導的認同和參與，在項目規劃和實施各階段進行有效的領導、協調和監督。
與企業戰略相結合
ERP與企業戰略緊密相聯，它以企業的戰略重點為項目目標自上而下地展開。中國的企業應立足企業的戰略部署，確定ERP項目涉及的廣度與深度，并重視項目投資回報，建立商業案例(business case)。
項目管理
稱職的項目經理是有效項目管理的前提。他能遵守實施方法論，綜合考慮IT和業務元素，制定出符合實際的項目計劃并恪守項目進度，聽取終端用戶意見建議，重視培訓并制定項目實施后的支持和維護計劃。
組織文化與新系統保持一致
ERP項目的重點之一是跨部門共享服務和信息，以達到整個企業對市場和客戶的快速反應。只有組織文化與新的流程步調一致，才能充分實現ERP預期收益。中國企業需要相應的變革管理，落實有效的培訓教育，建立追求績效的企業文化。
技術
行業領先的技術是ERP項目成功的必要條件之一，但也要注重與本地特點相結合，使定制服務最小化，并采用精確數據。中國企業特別需要注意的3個技術問題是：ERP軟件本土化并允許客戶定制；能夠與企業原有系統整合；使用準確的數據。
外部支持
來自經驗豐富的ERP咨詢公司和軟件銷售商的外部支持，與企業最高領導、IT和業務部門給予的內部支持同樣關鍵。通過訪談和調研，我們發現中國企業實施ERP時，選擇外部咨詢公司或者軟件廠商進行合作的比例遠遠高于依賴內部自主開發的比例。
中國企業對關鍵因素的認識
IBM中國商業價值研究院于2005年對近200家零售企業的高層管理人員進行了問卷調查和深度訪談，以分析上述關鍵因素在中國企業ERP實施中的作用。
被調研企業中，92家實施過范圍不等的ERP項目。其中，63%的企業認為基本達到了目標，4%的實施完全成功，合計成功企業數為62家；10%的企業明確認為項目失敗，22%的企業無法界定成敗，合計未成功企業數為30家。被調查者為導致ERP成功的6大因素做重要性優先排序，結果是，成功和失敗的企業都認為成敗的原因不是單一的，取決于同時發生作用的一組因素。
在62個成功案例中，80%以上的被訪者認為前4個因素――管理和領導、與企業戰略相結合、項目管理、組織文化與新系統保持一致的結合是ERP項目成功實施的關鍵。高層領導支持和與企業戰略聯系同時排序最高；技術被認為是一個排序居中的關鍵成功因素；外部支持與前5個因素有很大差距。
關鍵詞：績效管理；戰略目標；管理工具
一、績效管理體系整體建設
績效管理體系是一個系統，必須從整體上把好關才能實現它的整體效應，因此，企業應該注重績效管理體系的戰略導向性和系統循環性兩方面。只有從這兩方面出發，才能從根本上改善該企業績效管理體系存在的基本問題。
（一）注重績效管理體系的戰略導向性
根據績效管理的戰略導向原則，科學的績效管理應該注重企業戰略目標與部門和員工個人目標的結合，在對企業戰略自上而下分解的基礎上制定績效計劃，將企業戰略目標層層分解到部門和員工個人，使其明確自身目標對于實現企業戰略目標的重要性，從而加強績效管理對企業戰略的保障作用，最終實現企業戰略與績效管理的聯動。
（二）注重績效管理體系的系統循環性
根據績效管理的系統循環性原則，科學的績效管理體系應該是一個循環系統，它包括績效計劃、績效實施與輔導、績效反饋和績效結果應用四個環節，缺少任一環節的績效管理都是不完整的。例如，現實中很多企業的管理者將績效考核視為績效管理，這是極不合理、不科學的，這絕不可能有效達到績效管理的最終目標。
二、績效管理體系流程建設
在以上兩項全局性改進建議的指導下，筆者進而從績效計劃、績效計劃實施與輔導、績效反饋和績效結果應用四個方面提出績效管理思路，以幫助企業更好地改善現行績效管理體系。
（一）制定科學的績效計劃
績效計劃是績效管理的第一環節，它是績效管理體系科學的關鍵，主要可以從以下幾方面做起：
1.計劃應擁有適當的彈性。在績效計劃的實施過程中，管理者應當會根據情境的需要適時地、適度地調整績效計劃，而調整的難易程度及效果取決于原績效計劃的靈活性。但是并不是說靈活性越大，越容易調整，調整效果會更好，有時靈活性太大，反而更加難以調整。
2.計劃制定應由雙方共同參與。知識經濟時代，組織結構逐步傾向于扁平化，學習型組織日益成熟，這逐步體現了“員工參與式管理”的重要性。績效計劃的制定過程應該是一個雙方共同參與的管理過程，只有讓員工參與到計劃的制定過程中來，才能讓全體員工全面認識績效管理，才能讓其明確組織管理目標和工作重點，從而提高工作積極性和工作滿意度，進而實現績效目標。
（二）構建合理的績效考核體系
績效考核是績效管理最重要的一環，合理的績效考核體系是績效管理體系科學的保證，而構建科學的指標體系是績效考核體系的重點。
（1）企業應形成清晰的企業績效指標體系架構。就指標層次而言，它包括企業級績效指標、部門級績效指標和員工級績效指標三個層級，它們至上而下層層分解，相互支撐，形成對企業戰略目標的有效分解，促進企業戰略目標的實現；就指標類型而言，它一般包含工作業績指標、工作能力指標和工作態度指標三類。它們全面衡量了員工績效的產生過程，且彼此之間相互驅動，形成了全面、有效的績效評估體系。
（2）企業應該建立明確的績效指標分解過程。第一，由上一步驟建立《企業關鍵績效指標庫》，并對企業級績效指標分解，形成部門級指標。最后，企業應該構建動態的績效指標體系管理機制。隨著企業規模及經營方向的改變，企業的績效指標體系也應適時地調整，以更好地實施績效管理。
三、構建績效反饋機制的良好基礎
績效反饋機制的構建需要良好的基礎，企業可以從以下兩個方面做起：
（一）提高管理人員的反饋面談技巧
企業可以對部門負責人進行相關的面談技巧培訓，例如，聘請相關專家對部門負責人集中講授面談技巧（表達技巧、傾聽技巧情景選擇技巧等）。
（二）改善組織中存在的“啞效應”現象
改善組織中的“啞效應”是構建有效反饋機制的有效措施，而改善組織中的“啞效應”現象必須從組織、管理者和員工三個層面著手。從組織層面來看，企業可以通過營造良好的反饋文化和建立有效的反饋系統，以此創造良好的反饋溝通氛圍；從領導者層面來看，企業可以通過強化管理者績效與下屬關系的關聯度，以此促使領導者加強對負面信息有效反饋的重視、改善自己與下屬關系的質量；從員工層面來看，企業可以通過組織員工參加相應的培訓，以此提高員工處理信息的能力、端正對待負面信息的態度。
四、加強績效結果的全面應用
