時間：2023-10-05 15:56:43
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銀行績效考核管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
國有商業銀行作為我國銀行業的核心支柱，其績效考核一直受到深刻重視，本文以工商銀行、中國建設銀行為調查對象，總結這兩家商業銀行績效考核的特點，從中窺探出我國商業銀行績效考核的現狀。
（一）工商銀行 工商銀行績效考核辦法突出分類指導、資源整合，強化績效考核與內部等級管理、政策資源配置相結合。其特點有：（1）實行統一考核。包括統一指標、統一標準值、統一指標權重，分類差別考核相結合的考核方式，加大了分類指導力度。（2）建立了效益管理、資產管理、業務發展、案件控制4大類14項指標體系，突出利潤價值量和風險價值量考核。2006年，工商銀行推出了《2006年經濟資本配置計劃實施方案》，但其利潤價值指標僅按模擬撥備缺口而非全部風險資產計算資本成本，因此尚未完全達到現代商業銀行的資本約束要求。
（二）建設銀行 在四大國有商業銀行中，建行最早引入經濟資本理念。該行于2004年制定并推行了《經濟資本預算管理辦法》，通過編制經濟資本預算及分配經濟資本強化對風險資產總量的約束，以經濟資本作為資產業務計劃編制的先行指標和核心指標，并指導信貸資源有效配置，取得了一定的成效。其績效考核特點：（1）采用經濟增加值指標考核分行經營績效，并從貸款、存款、中間業務、成本效率、風險控制、資本成本等多個方面分析、評價各項業務對經濟增加值的貢獻狀況。（2）按照“鎖定存量、考核增量”的思路，重點考核各分行經濟增加值增長情況，增量考核結果與增量績效工資分配掛鉤。
總體來看，我國國有商業銀行業績管理的發展模式為從規模約束到盈利約束，再到資本約束的三個階段。隨著國有商業銀行興起的國內各大商業銀行績效考核的特點有：從單一、分散的規模考核轉向綜合、系統的經營考核。考核內容從過去單純的存貸規模、利潤增長率等單一的時點指標，發展到以利潤考核為核心、以資產質量為保障指標，兼顧業務發展目標的綜合經營考核；由定性考核轉向定量考核轉變。由目標管理法導向，將銀行經營戰略目標最終量化、細化到員工個人績效考核中；重視資產質量和風險防范的績效考核。我國商業銀行相繼引入EVA績效考核與資本約束考核辦法，保障效益指標的同時防范銀行經營風險。
二、國有商業銀行績效考核存在的問題
我國商業銀行的績效考核主要存在重財務指標，輕非財務指標、考核指標統一，考核方式呆板、以及缺乏員工參與，上下級溝通不暢等問題。這些問題之間存在一定的內部邏輯關系，最終導致商業銀行的經營行為與戰略目標不統一（見圖1）。
（一）重財務指標，輕非財務指標 由于我國商業銀行績效考核指標從定性考核轉向定量考核，財務指標相較于非財務指標自然便于量化，同時，運用財務指標分析又有操作方便、數據易得的好處，因此，我國商業銀行績效考核指標呈現重財務指標，輕非財務指標特征。根據最近出臺的《金融企業績效評價辦法》，銀監會對商業銀行的考核指標建立在財務指標體系的基礎上，包括盈利能力、經營增長、資產質量、償付能力4大類21項指標。但財務指標始終是靜態時點指標，它反映的是商業銀行過去的經營業績，是結果性指標，存在滯后性。非財務指標包含大量動態指標，對商業銀行的過程考核和長期發展考核具有重要作用，目前在大量的財務指標績效考核過程中被忽視。因而，重財務指標輕非財務指標將會通過重結果考核輕驅動考核與重短期效益輕長期發展最終傳導致使商業銀行的經營行為與戰略目標不統一。
（二）考核指標統一，考核方式呆板 雖然我國商業銀行績效考核中財務指標和產品種類繁多，但對下級行的考核指標相對統一，考核方式缺乏變通。在實際工作中，商業銀行主要通過統一銀行產品的績效考核來實現統一的財務指標。當總行對支行進行績效考核時，由于各支行所處的地理位置不一而造成級差地租現象。為了取得更多的績效，資源少的支行員工想要調到資源多的支行，會向擁有人事權利的管理人員進行尋租，導致員工的凝聚力不強。
（三）缺乏員工參與，上下級溝通不暢 目前，我國各商業銀行績效考核指標制定過程缺乏員工參與，造成大部分基層員工對現行的考核辦法的目的和作用只知其然，不知其所以然，誤解考核指標的目的性，為獲得績效獎勵而不顧質量和風險。另外，由于考核指標重結果輕過程，在考核過程中，缺乏上下級之間的溝通，員工遇到的問題不能得到及時解決，管理層也沒有對員工績效考核結果給予反饋。最終使得員工僅看到了眼前的經濟利益，忽視銀行的長期發展，難以提高員工的工作水平和技能，挫傷部分員工的積極性和歸屬感。兩方面都將導致員工的經營行為與銀行的戰略目標不統一。
三、國有商業銀行績效考核方法
現階段商業銀行績效考核方法有很多種，主要包括：
（一）目標管理法 目標管理法是指在每個經營年度開始，管理層根據年度經營目標，在下級員工的共同參與下商定如何實現目標，由此決定各自的責任和分目標。目標管理法強調了員工的參與，提高了團隊間的溝通能力，量化任務充分調動員工的積極性。
（二）KPI考核 KPI考核（關鍵業績指標）是指通過對商業銀行的戰略目標進行層層分解，找出對于商業銀行業績產生關鍵影響力的那部分指標。它能夠使員工目標明確，引導員工進行有效工作，不偏離戰略目標的總體方向。
（三）BSC績效考核 平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系體現組織的戰略目標，實施績效考核并實現戰略目標。平衡計分卡的優點是實現了財務指標與非財務指標的平衡、結果指標與驅動因素的平衡、短期目標與長期發展的平衡、兼顧了內部相關人和外部利益相關人之間的平衡。如圖2所示：
（四）EVA績效考核 EVA（經濟增加值）是指商業銀行稅后營業凈利潤與投入的資本成本之間的差額。它強調資本的使用價值，若EVA>0，資本創造了價值。反之則反。EVA指標考慮了資本的盈利性和風險性，有利于商業銀行自身進行縱向比較。
（五）經濟資本考核 經濟資本是基于銀行全部風險之上的資本。經濟資本考核的關鍵指標是RAROC指標，它的概念來源于資本回報率，相當于EVA/風險資本。更加具體地分解出商業銀行的哪部分資本產生了效益，哪部分發生損失。有利于商業銀行進行橫向比較。
四、國有商業銀行績效考核指標體系構建
解決我國商業銀行績效考核體系中存在的問題，關鍵在于運用上述績效考核辦法的優勢構建一套合理的績效考核指標體系來引導商業銀行的戰略目標與其經營行為相統一。
（一）構建思路 我國商業銀行的戰略目標是實現盈利性、安全性、流動性和可持續發展。基于上述各績效考核辦法的運用優點和所能夠解決的問題，圍繞該戰略目標構建績效考核指標體系，以平衡計分卡考核方法為主，EVA指標和經濟資本考核為輔，從而構建全方位的商業銀行績效考核框架體系（見圖3）。
平衡計分卡的四大類綜合指標需要先通過KPI考核辦法確定關鍵性指標，避免商業銀行產生過多無效行為，再通過目標管理辦法確定具體的考核辦法，充分重視員工參與績效考核指標制定及上下級溝通，最終通過三大績效考核辦法的結合實現員工的具體考核指標與銀行總體戰略目標相統一（見圖4）。
（二）建立指標體系 構建全面的績效考核指標體系，對平衡積分卡的四大類指標進行分解，具體如表1所示。
目前，我國商業銀行的經營環境不成熟，而該體系需要良好的銀行經營環境和土壤才能凸顯其作用，因此，可先在我國內部經營環境良好的商業銀行試行。同時，一套良好的績效考核體系的運用不僅可以促進銀行的可持續發展，實現其經營目標，也將反過來促進其改善其內部和外部的經營環境，形成良性循環。筆者相信，隨著我國經濟的發展，金融環境的日趨成熟，技術的進步、人才的成長，該體系將有廣泛的運用前景。
摘 要： 完善的薪酬管理體系對商業銀行公司治理和風險管控具有重要的導向作用，也是其推動業務發展、提升經營業績的重要手段。我國商業銀行薪酬管理包括薪酬管理體制、薪酬結構體系、績效考核管理三個方面的基本內容。近年來，我國商業銀行切實加強薪酬管理工作，有效發揮了薪酬管理機制的激勵約束功能，但個別銀行機構對薪酬制度改革還存在一定的認識誤區，需要進一步完善激勵約束機制，加強薪酬資源配置，推進崗位價值為基礎的薪酬體系改革；進一步完善績效考核標準和考核方法，科學設置績效考核指標，實現銀行可持續發展。
關鍵詞： 商業銀行； 薪酬管理； 績效考核
中圖分類號： F830.33 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-9973(2012)03-0120-03
The Pay Management Status, Problems and Reform of China’s Commercial Banks
WANG Rong
(People’s Bank of China, Xi’an Branch, Xi’an 710075, China)
Abstract: Sound pay management plays an important role in guiding corporate governance and risk management of commercial banks, which is also one of the most important means in promoting business development and improving operating performance of commercial banks. The pay management of China’s commercial banks mainly contain three aspects, remuneration management system, remuneration structure system and performance appraisal management. In recent years, the commercial banks of china have earnestly strengthened the remuneration management and the function of incentive and restraint mechanisms have been exerted effectively. However, it still exists some misunderstanding on the reform of remuneration system in some banks. Therefore, some measures should be taken in order to achieve the sustainable development of commercial banks, such as further improving the incentive and restraint mechanisms, strengthening the compensation allocation, promoting the reform of post value-based compensation system, improving the performance appraisal standards and assessment methods, setting performance assessment indicators scientifically.
Key words: commercial banks; salary management; performance evaluation
一、引言
完善的薪酬管理體系對商業銀行公司治理和風險管控具有重要的導向作用，也是其推動業務發展、提升經營業績的重要手段。但薪酬管理執行不力，也可能導致激勵扭曲，助長過度承擔風險行為，對金融穩定帶來不利影響。從2008年國際金融危機來看，薪酬機制存在嚴重缺陷是造成高管過度冒進，導致金融危機爆發的原因之一。因此，在金融危機發生后，國際性組織以及各國監管部門紛紛出臺措施改革金融機構薪酬機制。2009年4月，金融穩定理事會了《穩健薪酬實踐的原則》，并隨后出臺了《穩健薪酬原則的執行標準》，力求提升金融機構薪酬激勵機制的合理性與科學性。2009年8月，英國金融服務管理局公布《薪酬準則》，要求金融機構薪酬制度必須與有效的風險管理制度相結合，監管當局對金融機構的薪酬政策進行評估，對違反規定的金融機構采取必要的懲罰措施。2010年7月，美國通過了《多德—弗蘭克華爾街改革和消費者保護法案》（簡稱“《多德—弗蘭克法案”），明確美聯儲對企業高管薪酬進行監督，并可強行中止金融機構不恰當、不謹慎的薪酬方案，以確保高管薪酬制度不會導致對風險的過度追求。
我國也不斷加強金融機構薪酬管理制度改革，財政部于2009年4月下發了《關于國有金融機構2008年度高管人員薪酬分配有關問題的通知》，對國有金融機構高管的薪酬進行了初步規范。2009年9月，人力資源和社會保障部等六部委聯合了《關于進一步規范中央企業負責人薪酬管理的指導意見》，明確國有金融企業負責人的薪酬結構和水平，并要求與業績考核掛鉤。2010年2月，財政部頒布了《中央金融企業負責人薪酬審核管理辦法》。作為銀行機構的監管部門，銀監會也于2010年2月《商業銀行穩健薪酬監管指引》，要求各商業銀行自上而下建立薪酬水平與經營業績、風險水平相匹配的薪酬制度。從目前現實情況來看，我國商業銀行薪酬管理制度改革取得了一定的成效，但也存在著薪酬結構不合理、薪酬激勵與風險掛鉤不足、偏重短期激勵等一些突出問題，會給銀行長期可持續發展留下風險隱患。
關鍵詞：巴塞爾協議Ⅲ 商業銀行 資本 影響 應對策略
針對2007-2008年國際金融危機暴露出的銀行資本約束機制的一系列缺陷，巴塞爾委員會于2010年正式了《巴塞爾協議Ⅲ》（以下簡稱“巴Ⅲ”），確立了銀行資本監管標桿和新高度；中國銀監會積極跟進巴Ⅲ的研究，并結合中國銀行業的實際情況，出臺了中國版巴塞爾協議Ⅲ（以下簡稱為“中國巴Ⅲ”），了解其主要變化，分析其對商業銀行的影響，并提出有效的應對措施，對商業銀行健康可持續發展具有重要意義。
一、巴塞爾協議Ⅲ簡介
（一）國際巴塞爾協議Ⅲ
2007 年全球金融危機爆發，給國際金融業帶來了嚴重損失，充分暴露出金融監管體系中的不足和缺陷，加強金融監管改革迫在眉睫。巴塞爾委員會自2009年起著手研究新一輪資本監管改革方案，2010年12月正式了巴Ⅲ。其重大創新：一是引入流動性監管，建立流動性覆蓋率和凈穩定資金比例，將資本監管由資產方擴展到資產負債表的所有要素。二是對系統性風險較大的業務以及機構提出更高的資本和流動性要求，從單家銀行的穩健性擴展到整個金融體系的穩定性。三是將逆周期因子引入資本和流動性監管框架，建立起金融體系與實體經濟之間的內在聯系。四是資本數量與質量并重，嚴格合格資本要求和提高資本充足標準。
巴Ⅲ大幅度甚至成倍提升了監管要求，超越了傳統的資本監管框架，從更加寬廣的視角理解風險，代表了全球銀行業監管強化的新趨向，被認為是最近 30 年來全球銀行業在監管方面進行的最大規模改革。
（二）中國版巴塞爾協議Ⅲ
1、出臺背景及意義
2004年，銀監會了《商業銀行資本充足率管理辦法》（以下簡稱“舊辦法”），沿用了巴塞爾協議I的基本要求，并以此為核心，陸續了巴塞爾協議Ⅱ配套的一系列風險計量和管理指引，此后一直作為銀監會對商業銀行實行審慎監管的主要依據。為實現國內資本監管制度與國際標準在更高水平上接軌，并助推我國商業銀行全面提升經營管理水平，2010年以來，銀監會全面吸收巴塞爾協議Ⅱ和Ⅲ，并結合中國銀行業的實際情況，陸續出臺了《中國銀監會關于中國銀行業實施新監管標準的指導意見》（銀監發[2011]44號）、《商業銀行杠桿率管理辦法》（中國銀監會令[2011]第3號）和《商業銀行貸款損失準備管理辦法》（中國銀監會令[2011]第4號） 、《商業銀行資本管理辦法（試行）》（中國銀監會令[2012]第1號，以下簡稱“新資本辦法”）、《中國銀監會關于實施過渡期安排相關事項的通知》（銀監發〔2012〕57號）和《商業銀行流動性風險管理辦法（試行）》（中國銀監會令[2014]第2號）等新的監管法規，被稱之為中國巴Ⅲ。
2、主要變化
與我國以往監管法規相比，中國巴Ⅲ主要變化如下：一是嚴格資本定義，提高資本充足率監管要求，除明確了最低資本要求外，還提出了儲備資本要求和逆周期資本要求、系統重要性銀行附加資本要求以及針對特殊資產組合的特別資本要求和針對單家銀行的特定資本要求。二是建立杠桿率監管標準，防止單家銀行乃至銀行系統的過度杠桿化。三是擴大了資本覆蓋風險范圍， 不僅要求對信用、市場、操作等風險計提資本，也要求銀行評估集中度風險、流動性風險、聲譽風險等剩余風險大小，并根據評估情況確定是否計提資本。四是調整信用風險權重法下各類資產的風險權重，提高風險敏感性。五是引入流動性風險資本監管，將資本監管由資產方擴展到資產負債表的所有要素。六是引入了巴Ⅲ中沒有的貸款撥備率指標，強化貸款損失準備監管。七是對商業銀行內部資本充足評估程序從嚴規定；八是針對不合格資本工具的退出等規定了單獨過渡期；并對新監管指標明確了過渡期內分年度資本充足率達標要求（如表1-1所示），但是對于某些指標的要求高于巴Ⅲ的標準，如表1-2所示。
表1-1 我國商業銀行過渡期內分年度資本充足率要求
[銀行
類別＼&項目＼&2013年底＼&2014年底＼&2015年底＼&2016年底＼&2017年底＼&2018年底＼&系統重要性銀行＼&核心一級資本充足率＼&6.5%＼&6.9%＼&7.3%＼&7.7%＼&8.1%＼&8.5%＼&一級資本充足率＼&7.5%＼&7.9%＼&8.3%＼&8.7%＼&9.1%＼&9.5%＼&資本充足率＼&9.5%＼&9.9%＼&10.3%＼&10.7%＼&11.1%＼&11.5%＼&其他
銀行＼&核心一級資本充足率＼&5.5%＼&5.9%＼&6.3%＼&6.7%＼&7.1%＼&7.5%＼&一級資本充足率＼&6.5%＼&6.9%＼&7.3%＼&7.7%＼&8.1%＼&8.5%＼&資本充足率＼&8.5%＼&8.9%＼&9.3%＼&9.7%＼&10.1%＼&10.5%＼&]
數據來源：中國銀監會關于實施《商業銀行資本管理辦法（試行）》過渡期安排相關事項的通知（銀監發〔2012〕57號）
（表1-2所示）
中國巴Ⅲ的實施給我國銀行業帶來了機遇與挑戰，深入分析其對商業銀行的影響，并提出應對措施，具有重要的現實意義。
二、北京農商銀行資本管理概況
北京農商銀行成立于2005年，目前注冊資本95.52億元，是國務院首家批準組建的省級股份制農村商業銀行，擁有694家覆蓋首都城鄉的營業機構，是首都銀行業中網點最多、分布最廣的金融機構。
（一）資本充足率穩步提升，但資本補充渠道有限
一是2005年到2012年，舊辦法下北京農商銀行資本凈額由44.65億元增加到306.37億元，年均復合增長率為27.22%，其中核心資本凈額由64.13億元增加到188.16億元；資本充足率由8.1%提升至15.12%，呈穩步提升態勢，如表2-1所示。二是作為非上市銀行，北京農商銀行除依靠內源性資本積累外，新資本辦法實施前，外源性資本補充渠道主要有增資擴股、發行次級債和混合資本債等；新資本辦法實施后，目前外源性資本補充渠道有增資擴股和發行合格的二級資本工具，而后者難度較大，資本補充渠道整體較窄。三是自2005年成立以來，北京農商銀行依靠未分配利潤留存和計提的超額貸款損失準備，共積累資本約160億元；在外源資本補充方面，分別通過發行次級債和實施增資擴股補充附屬資本51億元和核心資本44.77億元。
表2-1 2005年到2012年北京農商銀行資本充足率情況表 單位：億元
[項 目＼&2012年＼&2011年＼&2010年＼&2009年＼&2008年＼&2007年＼&2006年＼&2005年＼&資本凈額＼&306.37＼&253.31 ＼&198.87 ＼&117.11 ＼&111.57＼&70.39＼&56.67＼&44.65＼&其中：核心資本凈額＼&188.16＼&162.09＼&127.62＼&78.42＼&74.33＼&70.29＼&67.66＼&64.13＼&附屬資本＼&125.22＼&91.93 ＼&71.97 ＼&39.42 ＼&37.66＼&0.21＼&0＼&0＼&加權風險資產＼&2026.43＼&1703.45 ＼&1415.14 ＼&1056.9 ＼&1062.47＼&845.76＼&655.85＼&549.84＼&資本充足率＼&15.12%＼&14.87%＼&14.05%＼&11.08%＼&10.5%＼&8.32%＼&8.64%＼&8.1%＼&核心資本充足率＼&9.29%＼&9.52%＼&9.02%＼&7.42%＼&6.99%＼&8.3%＼&8.67%＼&8.1%＼&]
（二）初步搭建全面風險管理體系
2009年，北京農商銀行參照國際通行準則，借鑒國內先進銀行的風險管理理念、體制架構及運行模式，初步搭建起全面風險管理組織體系；近幾年，繼續完善其框架建設，截至2012年末，形成了由董事會下風險管理委員會、高級管理層下全面風險管理委員會（全面風險管理委員會下信用風險管理委員會、市場風險管理委員會和操作風險管理委員會等專業委員會）、總行風險管理部、管轄支行全面風險管理委員會以及管轄支行風險管理部組成的風險管理組織體系；構建了前臺經營、風控、后臺審計稽核監督相配合的“三道防線”。
（三）新資本協議實施取得階段性進展
2011 年初，北京農商銀行正式啟動新資本協議實施準備工作，以滿足監管要求及實現自身全面風險管理能力的逐步提升。一是成立新資本協議實施準備規劃小組，聘請普華永道咨詢公司就新資本協議實施進行差異性診斷的基礎上，制定了《北京農商銀行新資本協議實施準備規劃》，規劃內容全面涵蓋新資本協議三大支柱。二是深入研究論證規劃建議，并將其進一步整合和歸類。三是2011年完成數據倉庫規劃并啟動對公信貸管理系統（二期）、資產負債管理系統建設。四是截至2012年末，搭建了項目管理組織架構，明確了三大支柱建設的牽頭部門；順利投產對公信貸管理系統（二期）和資產負債管理系統；完善押品管理框架，穩步推進數據管控體系建設；著手啟動信用風險內部評級體系建設；積極參與農村銀行合作實施新資本協議。
（四）經濟資本管理理念初步滲透到績效考核體系中
從2010年起，北京農商銀行對總行部門實行分類考核，改進支行績效考評辦法，建立“以利潤貢獻為基礎”的分配體系，并將進一步建立健全績效考核體系，提高資本使用績效。
三、中國巴Ⅲ實施對北京農商銀行的影響及應對策略
（一）中國巴Ⅲ實施對北京農商銀行的影響
1、資本充足水平下降明顯，未來幾年存在較大缺口
一是受貸款損失準備計入條件變更、次級債合格認定標準變更以及風險覆蓋范圍擴大等影響，新資本辦法下2012年末北京農商銀行核心一級和一級資本充足率均降至8%左右，較舊辦法下下降約1.2個百分點；資本充足率降至11%左右，較舊辦法下下降約4個百分點，下降顯著。二是根據北京農商行2005年到2012年核心資本增長情況、風險加權資產及信貸資產增長情況，并考慮利率市場化以及國家宏觀經濟環境對內源資本積累能力以及信貸規模的影響，按照10.5%的監管達標要求測算，在不考慮達標過渡期內北京農商銀行進行外源資本補充情況下，預計未來幾年其資本需求缺口約為60-70億元，缺口較大。
2、資本補充壓力顯著上升
一是資本充足率的提高和杠桿率指標的實施將制約北京農商銀行表內外資產的過快增長，從而影響利息和非利息收入；流動性風險監管指標的實施，迫使北京農商銀行持有更多收益低、流動性強的資產；監管新規中的撥備率指標將使北京農商銀行計提更多的一般風險準備；此外，隨著利率市場化進程加快，銀行業息差呈收窄趨勢， 同業之間競爭日益加劇，北京農商銀行地處北京，面對的競爭對手都是國內競爭力最強的商業銀行及其優秀營銷團隊，北京農商銀行明顯處于劣勢，這些必將削弱其內源性資本積累能力。二是新資本辦法實施后，在銀監會牽頭下，陸續推出了二級資本債券、資本性公司債和優先股，前兩者均為二級資本工具，后者為一級資本工具。其中，二級資本債券要求必須具有減記或轉股條款、資本性公司債僅面向正在申請上市或已上市的企業、優先股要求非上市企業必須為公眾公司且只能非公開定向發行，對于未上市的北京農商銀行來說，合格資本限定條件大幅降低了其資本融資操作空間。總體看，北京農商銀行資本補充壓力較大。
3、服務實體經濟能力將被削弱
北京農商銀行作為肩負北京地區金融服務全覆蓋且網點最多的一家本地銀行，在肩負政策性使命的同時，應是市屬重點項目的主要支持力量，中國巴Ⅲ的實施對其資本規模增長所產生的沖擊將進一步影響其集中度指標，最終影響其服務本地實體經濟的能力。以2012年6月末為例，因新舊制度轉換，北京農商銀行資本凈額下降約51億元，導致單一集團客戶授信集中度和單一客戶貸款集中度分別上升約3.22和2.14個百分點，分別高出監管標準約1.79和1.16個百分點。在資本增長受限的情況下，僅有通過壓降授信規模使集中度指標達標，而授信規模的壓降實際上相當于削弱了北京農商銀行服務實體經濟的能力。
4、助推全面風險管理建設進程
一是新資本辦法規定信用風險、市場風險和操作風險均計提資本占用，體現了資本約束機制的理念，這將進一步增強北京農商銀行的全面風險管理意識。二是由于北京農商行風險管理基礎比較薄弱、風險計量技術水平不高、業務數據積累不足等，雖然搭建了全面風險管理體系，且新資本協議實施也取得了階段性進展，但是距離中國巴Ⅲ要求還有很大差距，全面風險管理建設尤顯迫切。
5、促進深化經濟資本管理理念，助推改進績效考評體系
北京農商銀行已經在績效考核體系中初步融入了經濟資本管理理念，隨著中國巴Ⅲ對資本有限性和高成本性的強調以及監管部門對資本充足率監管力度的加強和股東對資本回報率的不斷提高，北京農商銀行在經營過程中不但要考慮資產擴張的速度、業務發展的規模和預期能帶來的收益，而且要充分考慮到由此而帶來的風險和資本占用情況，因此，中國巴Ⅲ的實施將促使北京農商銀行進一步深化經濟資本管理理念，并將其更好的應用到績效考評體系中。
（二）應對策略
面對中國巴Ⅲ實施所帶來的影響及挑戰，北京農商銀行應該高度重視，并積極采取相關措施，以增強資本集約化管理能力，盡早達到新規要求，為自身可持續發展夯實基礎。具體應對策略建議如下：
1、從思想理念入手，提升全員風險管控和資本節約意識
一是中國巴Ⅲ的貫徹執行需要全體員工的積極參與，作為風險管理比較薄弱的農商行，需要大力宣傳監管新規，不斷提高全體員工的風險管控理念，推動全員風險管理文化形成，確保監管新規的全面執行。二是商業銀行要想走出一條資本節約型的發展新路，應堅持“全員、全面、全過程”的原則，做到理念先行，從被動的風險規避向積極主動的風險經營轉變。因此，北京農商銀行應該先在銀行內部樹立起全員追求風險調整后的收益最大化的經營目標，為實現經濟資本管理鋪平道路。
2、調整經營戰略，增強內源性資本積累能力
一是積極調整信貸結構，注重發展具有較強議價能力的涉農、小微企業貸和個貸等低資本消耗、高收益業務；在穩步推進傳統業務的同時，提高中間業務的戰略地位，提升中間業務的利潤貢獻度，推進盈利模式轉型。二是積極優化財務結構，提升貸款損失準備可計入二級資本規模。三是通過控制成本支出、股東分紅等措施，提高內源資本留存率。
3、拓寬外源性資本補充渠道，提升資本實力
隨著利率市場化改革加速推進，銀行業監管將逐步向混業監管轉變，其間將為銀行業經營轉型提供多種機遇，特別是對中小商業銀行而言，資本實力越強，機遇越多。作為非上市銀行，為解決北京農商銀行目前資本補充壓力問題，一是應積極推動股權融資，不僅可以解決其資本缺口問題、提升資本質量，而且還可以滿足業務發展需要。二是積極關注銀監會推出的二級資本工具，并結合自身實際和市場情況，在滿足監管要求的情況下，考慮適時發行。三是從長遠看，北京農商銀行應全面提升經營質態，強化內控建設，爭取盡早上市，以獲得資本性公司債和優先股發行資格，進一步拓寬資本補充路徑。通過多渠道補充資本，在資本實力得到增強的同時，也提升了其服務實體經濟的能力，并為自身獲得更多發展機會和潛力需要夯實基礎。
4、建立全方位多層次全面風險管理，提升風險管理及計量水平
全面風險管理是一種可以有效整合各種風險管理的綜合性風險管理方法，隨著金融市場開放程度日益提高，建立以“資本管理”為核心的全面風險管理模式己成為我國商業銀行風險管理改革的新標準。雖然北京農商銀行在全面風險管理上取得了初步進展，但是與監管新規要求相距甚遠，為了更好地實施中國巴Ⅲ，提升自身風險管理和計量水平，應該建立多層次全方位的全面風險管理。一是完善全面風險管理體系， 加強對信用風險、市場風險與操作風險、聲譽風險等各類風險管理，并高度關注各類風險之間的聯動性和相關性，以實現對所有實質性風險的有效管理，確保所面臨的風險類型實現全部范圍的覆蓋。二是建立涵蓋風險識別、計量、監測、處置及補償等在內的一整套全面的風險管理流程體系， 實現對所有機構、所有人員、所有業務、所有過程、所有種類風險的管理。三是加快推進風險計量模型建設，實現對主要風險的準確計量，不僅可以更合理的估計自身風險狀況、計提更合理的資本，還是實施資本精細化管理的基礎。四是充分執行審計委員會及其下設內部審計部門的審職能，建立真正有效的風險管理監督機制。五是引進精通風險理論和風險計量技術的專業人才， 以滿足自身構建全面風險管理體系運作機制的要求。
5、加強數據信息系統建設，為風險計量夯實基礎
信用風險內部評級法，市場風險內部模型法以及操作風險高級計量法運用的一個重要前提就是數據的準確性與完整性。缺乏完備的數據庫以及信息系統的落后嚴重阻礙了中國銀行業對先進風險計量方法與技術的運用，北京農商銀行當然也不例外。雖然近幾年北京農商行在數據庫建設和系統建設上取得了較大進步，但是仍遠遠不夠，因此，為了盡早實現風險計量精細化，北京農商銀行應該全面加強數據管理工作，提升數據質量，并加大對信息技術的投入，開發更有效的管理系統。
6、拓寬經濟資本應用領域，提高資本使用績效
北京農商銀行目前僅在績效考核體系中引入了經濟資本的理念，且比較初級，這還遠遠不夠。隨著風險計量技術的提升，北京農商銀行應建立健全“自上而下”的資本預算機制，加強資本統籌管理，拓寬經濟資本應用領域，提高資本使用效率。除更深層次的建立以風險調整資本回報率、經濟附加值為核心的資本考核體系外，還應嘗試將經濟資本指標逐步應用于經營費用分配、人力費用分配等方面，控制全年營業費用列支額度；并將產品和客戶的經濟增加值、經濟資本回報率作為信貸評估、授信、審批的重要指標和決策依據，加強對信貸業務風險及回報的平衡分析；還可以將資本回報率引入定價管理，根據實際承擔的風險和資本占用情況合理定價產品，以確保合理的收益和資本回報。
參考文獻：
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[7]北京農村商業銀行股份有限公司2005-2012年各年年報。
[8]中國債券信息網.北京農商銀行發行2012年次級債公告相關材料，2012
一、補助資金管理辦法
(一)預算管理
本辦法所指的“機構”是指提供基本公共衛生服務的基層醫療衛生機構(包括社會力量舉辦的基層醫療衛生機構)。
基層醫療衛生機構應根據“核定任務、核定收支、績效考核補助”的財務管理辦法,健全財務管理制度,加強會計基礎工作,嚴格將基本公共衛生服務收入與支出統一納入本單位預算管理,準確進行財務會計核算,確保資金安全、完整。
(二)使用范圍
基層醫療衛生機構要按規定使用補助資金,根據基本公共衛生服務補償參考標準,將補助資金用于相關的人員支出以及開展基本公共衛生服務所必需的耗材等公用經費支出。
補助資金可以列支的項目有:開展基本公共衛生服務所需的人員技術服務、技術指導、講座、咨詢、隨訪等費用,以及查體材料、宣教材料、通訊、交通補貼、印刷、郵寄、宣傳、場地租賃等物耗成本費用。
不得將補助資金用于基層醫療衛生機構的基本設施建設、設備配備和人員培訓等其他支出。不得用于各種罰款、償還債務、捐贈贊助、投資等支出。
(三)分配原則
機構間的分配原則:誰承擔任務誰獲得補償的原則。
城市社區基本公共衛生服務項目經費:城市社區衛生服務站承擔任務的,補助資金分配給城市社區衛生服務站。社區衛生服務中心代社區衛生服務站開展的項目,該項目經費分配給社區衛生服務中心。
農村基本公共衛生服務項目經費:由鄉鎮衛生院與村衛生室共同承擔的任務,經費按比例分配。經費由鄉鎮衛生院統一管理。
對鄉村醫生提供的基本公共衛生服務,根據鄉村醫生的職責、服務能力及服務人口數量,明確應當由鄉村醫生提供的基本公共衛生服務具體內容,并合理核定其任務量,確保與其功能定位和服務能力相適應。根據實際工作量,從人均基本公共衛生服務經費中按一定比例統籌安排村衛生室承擔基本公共衛生服務任務所需經費,并按照績效考核、以考定補的原則予以核撥。
服務項目間的分配原則:參照服務項目、補助標準,合理分配各項目所占資金比例,并據以分配項目補助資金。
(四)監督檢查
根據資金的撥付進度,不定期地對基本公共衛生服務工作實施情況進行檢查監督,并將檢查結果作為年終專項補助資金結算的依據。將公共衛生專項資金的落實、管理、使用情況作為對鄉鎮衛生院全年工作考核評價的重要內容。
充分利用相關媒體或鄉村公共場所對基本公共衛生服務項目內容、實施情況和專項資金使用等情況定期進行公示,提高項目實施的公開性和透明度,發揮社會大眾的監督作用[5]。
補助資金用于基層醫療衛生機構為城鄉居民提供政府統一規定的基本公共衛生服務項目范圍內的各項服務,任何單位和個人不得以任何形式截留、擠占和挪用。對截留、擠占和挪用補助資金的,要按照《財政違法行為處罰處分條例》等有關法律法規嚴肅處理;對虛報、瞞報有關情況騙取上級補助資金的,除責令其立即糾正外,要相應核減上級補助資金,并按規定追究有關單位和人員責任。
二、會計實務處理方法
根據《基層醫療衛生機構會計制度》及時列支費用,避免補助資金結余過大;明確補助資金使用范圍及列支標準,確保支出合理;建立補助資金專賬或備查簿進行核算,做到核算清晰;規范補助資金賬務科目處理,正確核算帳務。
(一)收到財政撥入的基本公共衛生補助資金的主要賬務處理如下:
(1)財政直接支付方式的,憑“財政直接支付入賬通知書”及原始憑單
借:醫療支出或待攤支出
貸:財政補助收入—公共衛生補助收入—基本公共衛生服務補助收入
(2)財政授權支付方式的,憑“授權支付額度到賬通知書”等原始憑證
借:零余額帳戶用款額度
貸:財政補助收入—公共衛生補助收入—基本公共衛生服務補助收入
(3)其他方式的,憑銀行進賬單等原始憑證
借:銀行存款
貸:財政補助收入—公共衛生補助收入—基本公共衛生服務補助收入
(二)支出經費時,憑合法有效的原始憑證
借:醫療支出—公共衛生支出—(按經濟科目到類、款、項)人員或公用經費—(可以按服務項目下設明細科目)
貸:財政補助收入(財政直接支付方式)
零余額賬戶用款額度(財政授權支付方式)
銀行存款或現金等科目(其他方式)
設置財政項目支出備查簿(或輔助帳),詳細登記“財政補助收入—公共衛生服務補助收入—基本公共衛生服務補助收入”經費的支出情況,包括支出的日期、事由、金額等資料,并在期末分析計算本期支出補助結轉(余)。期末結轉后,“財政補助收入—公共衛生服務補助收入—基本公共衛生服務補助收入”科目無余額。
(三)原始票據的歸集審核
基本公共衛生項目經費支出的原始票據歸集、審核工作,是強化基本公共衛生服務資金使用、監管的重要環節,是各級財政、審計、主管部門對資金監管的重要依據。
(1)開展基本公共衛生服務發生的各項支出原始票據要規范。購買服務、耗材等要有正規發票,杜絕白條入帳。耗材、宣傳材料等需附購買清單。發放勞務補助要有統一規格的表格,附有出勤考核記錄等,領款人必須簽字。健康講座需附通知、簽到冊。
(2)對服務人群開展的服務項目如體檢等,要根據工作量,分時間段填制正規表格,服務對象要簽字認可,要如實反應檢查人數。
(3)應收檢查、化驗等費用,應有服務單位的門診收費票據。
(4)原始票據要具有經辦人、科室負責人、單位領導的簽字,經會計人員認真審核后方可入賬。
三、正確處理資金管理和會計核算的關系
“補助資金管理”依據的是資金管理辦法及績效考核指標,對于禁止用補助資金列支的內容要嚴格禁止列支。財務人員要了解服務內容,加強與業務部門的溝通。各單位對提供的各項服務要保存好工作記錄與考核記錄。
基層醫療衛生機構要嚴格執行基層財務制度、會計制度,對于單位發生的公共衛生支出要按照相關規定進行賬務處理,即:“公共衛生支出”明細科目下核算的內容并不僅限于“補助資金”允許列支的內容,凡與公共衛生工作相關的支出都要在此明細科目下核算。
項目資金管理辦法與財務會計制度是兩條線的問題,單位對于項目補助資金方面的核算,通過設置備查簿或輔助帳來體現。
關鍵詞:后危機時代;經濟資本;數據積累
中圖分類號:F83文獻標識碼:A
目前,我國各商業銀行正在借銀監會實施新資本協議的時機,推動自身經濟資本管理水平的提高,試圖通過資本約束業務發展的職能,推動經營理念、管理模式、發展模式等方面的改變。但是,建立完善經濟資本管理體系不是一蹴而就的,它在宏觀層面需要監管部門的支持與引導,在微觀領域需要各商業銀行逐步完善風險管理機制,加快經濟資本管理體系建設。
一、我國商業銀行經濟資本管理的歷史沿革
從我國金融體制改革歷程看,1978年以前中國人民銀行集中央銀行、政策性銀行和商業銀行職能于一身,實行“統收統支”的信貸管理制度,銀行基本不需要經營,更談不上資本和資本管理了;1979～1992年工農中建四大國有專業銀行先后建立或恢復,交通銀行、招商銀行等一批股份制商業銀行相繼成立,這一時期商業銀行逐漸開始樹立起存貸款立行的經營理念,強化了對資產業務的風險管理和績效考核,但在資本管理方面才剛剛起步;1992年中國人民銀行開始逐步實行限額下的資產負債比例管理和風險管理;1995年頒布的《商業銀行法》規定了商業銀行資本充足率必須達到8%;1996年實行以資產負債比例管理為基礎的貸款規模管理和風險管理;1998年取消信貸規模,商業銀行全面實行資產負債比例管理和風險管理。但是,我國商業銀行長期以來有國有信用的隱性支撐,普遍存在資本概念的缺失,主要重視資產負債管理,并不重視資本管理。
2001年12月11日我國正式加入WTO,我國金融企業也開始了同國外優秀金融企業的同臺競爭。2002年中國建設銀行作為國內最早推行經濟資本管理的大型商業銀行,初步建立起了經濟資本分配辦法應用于預算管理領域;2004年2月中國銀監會推出了《股份制商業銀行風險評級體系》,實現了對銀行資本充足狀況、資產安全狀況、管理狀況、盈利狀況、流動性狀況和市場風險敏感性狀況等經營要素的綜合評價;2004年3月中國銀監會正式實施《商業銀行資本充足率管理辦法》,通過綜合巴塞爾委員會的相關文件精神,對原有的中國商業銀行資本充足率管理辦法進行了極大改良,強化了銀行資本約束水平。商業銀行開始建立風險資產擴張的資本約束機制、以資本為基礎的績效考核機制等,有效地促進了商業銀行經營理念和增長方式的轉變;同年6月23日巴塞爾委員會了《新資本協議》。實際上,資本充足率管理辦法是根據中國商業銀行實際情況,以1988年資本協議的資本計量為基礎,借鑒新資本協議的思想制定的。資本充足率管理辦法從監管的角度提出了商業銀行必須對資本進行規劃和管理,商業銀行開始重視資本的管理,并開始借鑒國外商業銀行風險管理的體系和方法。期間,國家也對國有商業銀行注資或者發行次級債補充資本金。
2005年10月中國建設銀行上市,開始了國有銀行上市的安排,也標志著國有商業銀行法人治理結構的改善,中國商業銀行真正開始以企業法人的身份承擔和經營風險并取得收益。中國銀監會也明確提出到2010年有條件的銀行要基本實施新資本協議。目前,我國商業銀行基本建立起了經濟資本管理體系,雖然體系不夠完善,但說明我國商業銀行已經意識到經濟資本管理的重要性,已經從內部開始優化業務流程和產品結構,開始積累數據和不斷完善信息系統,風險管理水平不斷提高。
二、我國商業銀行經濟資本管理總體情況
目前,我國商業銀行經濟資本管理的框架為:主要以自上而下的方式輔之以自下而上的方式來評價銀行總體的風險承受能力。主要通過系數法或資產波動法計量不同風險資產所需的經濟資本,以增量配置法分配經濟資本,以RAROC為核心構建商業銀行績效考評體系,實現銀行價值最大化的目標。雖然我國商業銀行經濟資本管理進步較大,但仍處于起步階段,還沒有建立起一套完整成熟的經濟資本管理體系。
1、經濟資本管理理念與現實商業銀行文化不匹配。經濟資本的應用聯系著商業銀行企業文化與管理文化的重塑,涉及各個部門、各項業務、各種產品的全方位管理理念。雖然經過近幾年商業銀行改革,特別是股份制改革后,我國商業銀行的文化理念有所提升,但受傳統慣性思維的影響,脫胎于計劃經濟的我國銀行業習慣于以規模控制進行信貸管理,習慣于依靠行政命令方式、使用層層分解指標的方式控制風險敞口;資本約束業務發展的理念是商業銀行、特別是基層行業務經營管理的軟肋,加之公司治理結構的缺陷以及人事激勵約束機制不完善,商業銀行普遍存在“速度情結”與“規模沖動”,對于國際先進銀行應用的風險評級、風險預警、資產組合分析和各種風險緩釋技術缺乏深入的了解和研究應用。金融風險的滯后性也在一定程度上驅使基層行在風險管理上鋌而走險,放松了警惕性。同時,各層級對經濟資本配置管理工作的認知和掌握程度不均衡,一般僅停留在管理層和牽頭部門,而且傳導貫徹呈逐級弱化的趨勢。從縱向角度看,經濟資本管理傳導路徑是自一級分行向下級傳導,分行人員認知和掌握要優于基層機構人員;從橫向角度看,傳導路徑是自分行計劃財務部門或風險管理部門向部門傳導,牽頭綜合部門人員掌握相對比較全面,其他業務部門人員僅能掌握涉及本部門業務的方法,而非業務部門人員了解得比較有限,兩個方向傳導均將導致逐級逐層弱化的現象,加上影響經濟資本指標變動的因素較多,造成基層分支機構負責人對開展某項業務究竟可以創造多少經濟增加值、承擔多大的風險心中無數。
2、模型所需的基礎數據有待完善。經濟資本是以充分的歷史數據為基礎的模型來推斷新的經濟條件下風險的變動趨勢。新巴塞爾資本協議要求實施內部評級法的銀行至少要有連續5年的違約概率數據和連續7年的違約損失率數據。而我國商業銀行由于起步較晚,股改時間不長,加上應用現代風險管理技術的時間不長,還沒有積累充分的歷史數據,不能適應各種復雜金融產品的創新,不能直接使用各種計量模型來進行參數估計。一是我國目前尚無被國際社會認可的評級機構,并且外部評級機構通常難以獲得企業的詳細資料,所獲的財務數據和基本面信息也相對滯后,所以計算違約率只能依靠商業銀行內部的評級數據。而我國商業銀行內部評級在評級方法、數據采集與加工、對評級結果的檢驗、評級工作的組織以及評級體系的適用性等方面都存在很大的差距,限制了內部評級在揭示和控制信用風險方面的作用。由于我國社會信用文化的欠缺,企業財務數據的真實性較低,同時我國商業銀行的信貸管理系統、會計結算系統、客戶管理系統等沒有做到高效共享,加上信用評級在貸款決策、貸款定價中起到核心作用,信貸人員對評級體系的重要性認識不足,沒有積極核準和及時補充企業財務數據,使得評級體系中的財務數據不準確、不全面,風險得不到真實反映,導致信用評級結果與企業實際風險等級不匹配,不能真正反映企業的真實經營狀況,經濟資本計算基礎不扎實;二是我國商業銀行經濟資本管理尚處于初級階段,經濟資本計量和分配大多采用系數法,但由于沒有充分的統計資料和專家經驗,且大多數銀行內部評級系統尚在建設之中,會計核算和風險預警評級系統產品分類不細,我國商業銀行制定的經濟資本分配系數還談不上準確、科學,為使系統適用于本行自身風險管理實際,還有一個經營數據積累、系統參數調整的過程;三是我國商業銀行的大部分貸款和其他資產都是非交易性的,缺乏相關的市場數據,難以從時間序列數據中得到有效的估計,而這些數據是計算經濟資本的重要條件。因此我國銀行大多數采用的計量方法相對是粗線條的、平均意義下的系數法,經濟資本的計量針對性和有效性不強,不能充分反映非預期損失和集中度風險。
3、經濟資本管理配置與業務營銷不夠協調。實行經濟資本管理,強調資本對風險的約束,強化資本回報對經營管理的約束,將促使銀行注重風險和效益的統一,對貸款的審批更趨審慎,條件更為嚴格,在產品定價上提出了更高要求。但是,商業銀行的業務營銷機制并未隨之調整完善到位,一些經濟資本需求較高的信貸項目,如基礎設施項目、房地產開發企業仍被列為高端客戶;對小企業的營銷和業務拓展偏好不強,信貸支持積極性不高。此外,未實行經濟資本管理的銀行機構不計成本、風險的營銷方式,給率先實行經濟資本管理的銀行業機構在業務營銷上也帶來較大的競爭壓力。
4、績效考核機制不夠完善。目前,由于我國商業銀行信息技術運用還處于初步探索階段,數據儲備和數據質量還遠未達到要求,現有的系統還不能完全實現對各級機構和個人的收益、成本等核心數據的精確歸集和分配,經濟資本管理數據主要依靠手工計算,由于數據處理量大,重復勞動多,商業銀行難以準確反映區域、行業、客戶、產品等的差別,缺少客戶服務質量、員工發展、內部管理和控制等前瞻性指標,從而不能準確地衡量和評估不同考核單元對銀行的價值貢獻,致使考核的結果不夠精確和細化。經濟資本考核理念和考核模式引入我國商業銀行的時間不長,其相對復雜的核算辦法使指標的直觀性要弱于傳統規模指標,弱化了經濟資本對風險資產總量的約束作用,實踐中容易回歸“規模情結”,形成新指標體系與舊經營模式的“兩張皮”現象。
5、經濟資本計量和配置模型建設處于初級階段。一是現階段我國只有少數銀行在探索使用內部評級法,絕大部分還是采用簡單的“系數法”,具有很大的主觀性,還處于標準法的思想體系時期,并不能建立高級計量評級模型計量PD、LGD、EAD,進而得到非預期損失和經濟資本,因此在精確度方面也不符合真正的內部評級法要求;二是現代資產組合理論需要假定收益呈正態分布,然而對于一般信用資產來說,其分布往往呈現嚴重的偏態和厚尾特征,有時候還不具有連續性,所以需要對基于正態分布得出的模型進行修正,而我國商業銀行還沒有做出這方面的努力;三是我國大部分商業銀行近年來逐步建立內部信用評級系統,主要用于對借款企業的信用評級、授信額度核定以及貸款質量分類管理等,但內部評級主要依賴專家式主觀經驗,評級方法缺乏客觀數據支持,內部評級制度不夠全面和科學。
三、我國商業銀行完善經濟資本管理體系的措施
商業銀行應當創造條件加強經濟資本管理,防止分支機構的過度投機行為。
1、在銀行內部強化經濟資本管理理念,樹立經濟資本管理文化。國外先進的經濟資本管理經驗給我國商業銀行帶來的不僅僅是管理技術、管理體制等方面的挑戰,更主要是管理理念的提升。商業銀行要想走出一條資本節約型的發展新路,應堅持“全員、全面、全過程”的原則,做到理念先行,提高各個層面對新理念的認同,掃除思想上的障礙,在銀行內樹立追求價值最大化的經營目標,為實現經濟資本管理鋪平道路。通過廣泛、深入的培訓和理念傳播,讓上至管理層,下至一線營銷人員深刻理解經濟資本的內涵和重要意義,并熟練掌握考核指標的內容和具體操作,在全行樹立以經濟資本為核心的現代商業銀行風險管理文化和效益觀,逐步提高績效考核管理的質量和執行效果。同時,要讓全體員工認識到商業銀行經濟資本管理的目的不單是規避風險,而是要依靠先進的風險度量和配置技術,承擔那些能夠管理好、并能夠對其給予充分補償的風險,從而提高銀行股本價值,讓股東獲得高額的資本回報,在激烈的競爭中實現持續快速健康地發展。
2、積極構建高素質的現代銀行運營管理團隊。經濟資本管理是一項龐大的系統工程,需要強大的人力資本做后盾,包括宏觀經濟專家、產業經濟專家、金融工程師、財務分析師、計量分析師、計算機開發工程師等。我國商業銀行要順利進行戰略調整,就應吸收和培養一大批業務精湛、經驗豐富、素質過硬并精通現代銀行運營規律的高素質人才,由他們組成商業銀行運營管理團隊。同時,還應加大資本和風險管理方面專業人才的培養和選拔力度,采用多種方式吸引風險資本管理方面的人才,提高資本管理、風險管理崗位人員的素質,使一批真正理解風險管理意義,熟悉經濟資本計量、配置的專家能在經濟資本管理戰略框架內加快推進商業銀行實施經濟資本管理。
3、建立科學的經濟資本考核體系。隨著發行次級債、引進戰略投資者和上市,我國商業銀行資本充足率達到了一個較高的水平。但是,隨著業務的發展,商業銀行如果依然單純追求總量而忽略結構優化,不從根本上改變單純依靠規模特別是信用規模擴張的增長方式,就必然會導致資本金的急劇消耗,陷入資本金不足的困境。因此,能否建立符合監管規定和本行發展戰略的經濟資本考核體系,是商業銀行走出一條資本節約型發展道路的關鍵所在。商業銀行應以經濟資本回報率和經濟增加值作為績效考核的核心指標,建立風險調整后的資本收益率評價體系及內部激勵約束機制,激勵全行員工參與價值創造的積極主動性。
4、進行銀行組織架構和業務流程再造。業務流程再造是商業銀行為了獲取在成本、質量、反應速度等方面顯著性的改變,以流程為核心進行的根本性的再思考和徹底的再設計,包括組織架構和業務流程再造等內容。其中,業務流程再造是商業銀行再造的核心,商業銀行要從客戶需求出發,建立以市場為導向,以客戶為中心的配套業務流程。鑒于我國銀行目前仍普遍實行以總分行制為主要模式的經營管理體制,商業銀行應當運用制度經濟學的契約理論推進銀行組織架構的再造,處理好“集權”與“分權”的關系,形成更好地面對市場、面對客戶并擁有強大后臺支撐的矩陣式結構。總行應當根據自身的風險偏好和風險承受能力,明確發展戰略,制定與之相匹配的經濟資本約束和配置的戰略目標,在制度上落實整個經濟資本配置和管理的方法和流程,從經濟資本的預算、配置、監控以及績效考核機制等各方面對不同部門和崗位的職責做出相應的具體要求,使得實際工作有章可循,把銀行的經濟資本配置政策體現在實際業務過程中,即對回報率和價值創造較高的部門和業務,應給予更多的扶持政策,而對回報率很低的則應采取限制和收縮政策以避免進一步的價值損失,逐步建立與經濟資本管理相配套的管理制度體系。
5、完善基礎數據建設,加快內部評級模型開發。目前我國銀行業正處于實施巴塞爾新資本協議的準備階段,關于經濟資本的建模估算和應用推廣才剛剛起步。經濟資本管理模型設計的數據量大、來源渠道不一、運算程序復雜、模型的效力在很大程度上依賴信息系統的穩定性和高效運行,所以高效準確的數據處理信息系統是進行經濟資本管理的重要基礎,沒有強大的信息系統的支持,再強大、再先進的風險管理手段都將成為無緣之水、無本之木。《巴塞爾新資本協議》規定,對于使用初級IRB法的銀行,要求具備5年以上的歷史數據來估計并驗證違約概率(PD);對于使用高級IRB法的銀行,必須有7年以上的歷史數據來估計違約損失率(LGD)。要從根本上改變經濟資本分配和經濟增加值的運作效力,必須實現信息基礎質的提升。根據國外先進銀行的經驗,其經濟資本管理一般都有先進的管理信息系統作支撐,如資產負債管理系統、資金轉移定價系統、財務集中管理系統、內部評級系統等。這些管理信息系統不僅可以處理銀行內部的資本配置問題,還可以對賬面收益水平進行調整,得到風險調整后的收益狀況,從而得出經濟資本占用及回報情況。而目前我國商業銀行普遍存在歷史數據過短,數據不規范、質量不高等問題,甚至有的商業銀行基礎數據如抵押物價值、回收成本等數據也不夠準確,同時由于國內商業銀行處在經濟轉軌時期,整個經濟體制和法律制度都在發生著巨大變化,歷史數據的可用性也不強,所以說我國商業銀行尚不具備建立高級計量模型所需的數據基礎。因此,我國商業銀行應盡快組織專門的人力、財力結合本行的實際情況,研究各層業務數據和管理信息的集中,積累信用風險和市場風險損失數據,建立風險損失數據庫,逐步建立起全面綜合的數據系統;同時,應不斷熟悉和掌握各種先進的風險管理模型,找到國際先進理論和方法與我國銀行實際情況的結合點,選擇并形成適合我國商業銀行現狀的經濟資本計量和配置的方法,盡早進行經營管理信息的有效積累,改變目前信息散亂、整合困難、利用低效的狀況。
6、不斷對經濟資本管理體系進行動態調整。隨著銀行自身業務的不斷發展,風險的范圍和特點也在發生變化,所以商業銀行應當借鑒國際先進的經驗和教訓對內部評級系統進行經常地檢查和更新,并進行標準化程序的后評價,以保證系統的實時性和準確性,以適應日益提高的風險管理要求。
(作者單位:東北財經大學)
主要參考文獻:
[1]武劍.內部評級理論、方法與實務.中國金融出版社,2006.3.
一、改革績效考評制度是建立現代企業文化的需要
經營績效考評制度反映一個組織或團隊的經營理念和管理文化，是一個企業員工的一種共同價值觀念，是企業人力資源管理制度的核心組成部分，是現代化企業管理文化的重要組成部分。它關系到企業的經濟效益的提高，關系到一個企業員工的工作導向，涉及到員工的切身經濟與非經濟利益，關系到企業員工的職業成功感、工作的積極性與創造性的激發。可以說：企業績效考評制度的任何改變與調整，都將意味著企業整體文化的一次震蕩，都將對企業產生積極或者消極的影響。建設銀行績效考評與績效工資掛鉤分配制度已搞了十多年，特別是資產重組上市以后，以經濟增加值為核心的績效考評機制初步形成，朝陽分行現行的動態激勵考核辦法經過近兩年的在持續改進中運行，激勵效果明顯，各經營單位業績穩步提升，員工收入穩步增長，績效工資分配關系基本和諧，從一定程度上講：現行的績效考評制度已經融入到了企業的文化中，對企業的發展做出了很大的貢獻。但在績效考核與績效工資分配及各單位信息反饋過程中，我們發現仍存在一些不完善的地方，績效管理思想還沒有根植到每位員工心中，績效考核方案的執行沒有完全達到方案設計的初期目標，考核結果與實際存在一定偏差，個別員工對指標設計、收入差異存在不同認識。如：管理人員與經辦崗位人員績效工資不成正相關，經營單位負責人現買績效工資不應參與本單位分配而應由市行統一發放，現買單績效工資在績效工資中占比過大結構失衡等問題。因此，要建設一個對企業發展更加有利的文化管理制度，必須對原有方案進行進一步的調整完善，對績效管理的目的，意義，性質和特點，以及組織實施績效管理的程序，步驟，方法，原則和要求進行進一步明確，對制度的執行力度與標準進行進一步統一，使得績效管理制度融入到建設銀行員工的共同價值觀當中。
二、新的經營導向要求對績效考評政策進行改革
二級分行經營績效考評制度是傳承總省行業務發展導向的載體，是二級分行所轄員工收入的杠桿和量具。當前，省市行的經營目標、市場環境和資源狀況在變化，這要求我們二級分行必須對績效考核方案作出相應的調整。2009年，省行為加速發展，進一步提高市場份額，員工費用配置辦法討論稿較08年有了較大改變，雖然基調仍是以價值創造為核心，但分解了經濟增加值構成要素；仍然實行資金全額計價管理，但加大了利差考核力度；朝陽分行各經營單位之間經營環境、客戶資源、業務功能、地理位置、資源配置、人員素質等方面盡管已有很大改變，但仍存在很大差異；現實狀態下，朝陽分行績優客戶資源有限，資金成本率逐步升高，貸款收益率下降趨勢明顯，財務資源特別是能夠用于營銷激勵的財務資源本就有限，受金融危機影響，2009年全行費用預計零增長，甚至負增長。針對這種現狀，朝陽分行黨委確定了必須實現規模快速擴張、超常發展的方針，必須加大增量考核力度，對績效考評原理進行闡明與完善，對原有考核指標進行調整改進。
三、應對行業日趨激烈的競爭形勢的需要
目前，本地區原有四家國有商業銀行都已股改完畢，治理結構趨同，商業銀行、郵政儲蓄銀行已掛牌營業，市場競爭更加激烈。所有上述要素都對績效考評方案設計、考核方法、考核技術、考核指標設計等增加了難度、提出了更高要求。在此背景下，如何建立、健全相對科學有效的績效考評體系，利用有限的財務資源通過績效考評的手段帶動整個隊伍的積極性，激勵各經營單位、員工的價值創造力，提升員工動力和組織活力，平抑各經營單位之間存在的差異，使考核結果能夠真實反映各經營單位現有經營管理水平成為一個重要的課題。為此，有必要建立一個動態的績效考核辦法，讓其成為朝陽分行發展的基本動力。目前，當務之急是總結現有績效考核方案的特點、優點和不足，尋求解決問題的正確方法，出臺相對科學合理的績效考評辦法，使績效考評管理化、制度化，以達到通過績效考評正確的引導員工行為，加強各經營單位、員工的自我管理，從而提高工作績效，發掘團隊及員工的潛能，建立良好的員工與上級之間溝通關系，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，達到推動我行各項業務長久快速發展的目的。
第二部分二級分行經營績效考評制度體系設計目的與原則
讓所有的員工了解經營績效考評制度的基本目的，是讓員工理解接受考評方案的基本要求，只有明確了目的，才能知道行動的意義。而方案設計的原則，則是體現了方案本身對企業管理方向了引導，是一個企業文化優劣的基本表現。
一、基本目的
1、朝陽分行進行績效考評制度、管理辦法的研究，意在通過對績效考核的相關信息、調研信息和績效考評管理方法的研究，更確切的了解各經營單位、員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據，從而研究形成一套完善的績效考評管理體系，并使之持續改進制度化。同時，通過績效考評的開展，改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。
2、通過研究，找到一種具有相對科學性、連續性、可操作性的績效考評工具、技術、方法和標準。尤其在現代的信息社會，績效考評制度的建立要充分利用信息技術，建立以信息技術為基礎的現代化考評制度與工作體系。
3、打造一支以先進的價值管理理念武裝頭腦的能打硬仗、善打硬仗、敢于拼搏的優秀隊伍角度出發，建立健全績效考評管理機構，改變績效管理工作方法，改善績效管理工作流程，完善動態績效考評技術、方法和標準，促進盡快實現黨委“532”任期工作目標，最終實現員工收入與企業發展共同增長的目的。
4、通過對建設銀行二級分行經營績效考評制度的研究，為建設銀行二級分行提供一個需要建立的經營績效考評制度架構及其核心的經營績效考評制度模式，形成科學有效的薪酬激勵與約束機制，以解決經營績效考評實踐中在考評主體效率化、經辦崗位與管理崗位差別化、績效工資總量控制目標化、考評對象功能差異可比化、考評內容導向化等方面存在的矛盾和問題，充分調動廣大員工的工作積極性和創造性，營造“為員工搭建廣闊的發展平臺”使命氛圍，真正體現“以人為本”的科學發展觀核心理念。
二、基本原則
我們從不同的角度來看待經營績效的考評制度，就要從不同的角度去把握制度建立完善的各種原則，才能把握企業考評制度的基本導向，把握企業發展的基本方向，把企業的員工的命運、精神與企業的文化與前途緊緊地捆綁在一起，最大限度的激發職工的積極性與創造熱情，最大限度地提高企業的經濟效益，形成企業長期發展的基本動力機制。
1、以人為本的原則。西方現代管理學認為：現代企業的管理實際上就是對人的管理，企業文化就是人的文化。今天，我們的企業要學習西方先進的管理經驗，不是從西方企業身上照搬某種僵化的模式來進行嫁接，而是要認真反省我們自己，從根本上理解人的基本權利，人的基本的尊嚴。績效管理的核心是對人的管理，績效方案的科學性與合理性的前提是對人的尊重，讓企業員工有幸福感，讓員工的利益與企業的利益統一，讓員工的前途與企業的前途一致，充分激發職工的積極性與創造性，也就是說：“人”才是經營績效考評制度分析與研究的對象。所以，績效考評制度建立的第一個原則就是：不能僅僅從企業的效益角度去理解績效考評制度，這樣一旦偏差就會在企業與員工之間形成基本方向上的偏差，影響職工的積極性，甚至產生抵觸情緒。我們要從企業與員工根本利益一致的基礎上，尋找企業與員工之間的利益最佳結合點，眼前利益與長遠利益的最佳結合點，制定建立在共同價值觀基礎上的企業績效考評制度與文化。
2、相對穩定性原則。員工的績效考評制度是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。動態考核可以隨時反映經營業績，克服年初等待計劃的弊端，推動業務連續自動成長。考評的結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。所以，要維護制度本身的系統性與穩定性，維護制度的權威性，就要在在一段連續的時間之內，績效考評制度的內容和標準不能有大的變化，至少應保持1年之內考評的方法具有一致性。一個經常變化的考評制度，一定只有三種原因：一個是剛剛實施，很不完善；二是制度不科學，執行不下去；三是領導的意志決定一切，屬于人治階段，這樣的績效考評制度一定是名存實亡。
3、靈活性原則。穩定是相對的，必須與靈活性結合起來，在考核力度、考核范圍、二次分配方面體現考核與激勵政策的靈活性，可以根據市場的變化適時調整和完善，規定考核內容變化比例和直接考核到個人的分配占比。考核辦法相對固定，根據工作實際需要，動態調整指標的種類、分值、權重，適時評價各單位業務工作執行力、貢獻度、管理能力、經營業績。
4、公平競爭原則：要體現公平競爭，給所有被考核單位與員工提供一個平等的競爭平臺。同時在考核指標體系設置時將剔除一些特殊或偶然因素。標準無論是在內容上還是在執行上都必須是公平的，對于同一崗位的員工必須使用相同的考評標準；在執行的過程中還要堅持公開性原則，員工要知道自己的詳細考評結果，吃得住員工的推敲。
5、可行性原則。從內容上講，考評制度必須是客觀的，要符合單位的基本情況，客觀地反映員工的實際情況，避免由于光環效應、新近性、偏見等帶來的各種誤差；從執行力來講，績效考評制度必須是簡單而且易操作的，執行的環節必須是明確而且不繁瑣，
6、激勵性原則。經營績效的考評制度應該本著以激勵為主，約束為輔，有付出就有績效的指導思想。圍繞分行黨委提出的“532”工程目標、省行工資性費用分配掛鉤政策，預測分配總量，控制在省行下達的年度計劃額度之內。構建全方位考核體系，使績效工資在基本保障、激勵競爭、綜合管理考核等構成方面保持和諧、平衡配置。在績效考核內容方面，結合朝陽分行實際，成分激勵職工的積極性。
第三部分當前二級分行經營績效考評現狀
近幾年來，朝陽分行實施的經營管理業績目標考核和評價，有力地促進了業務活動的健康發展和經營效益的穩步提高。然而，從現行支行經營績效考評機制的形式合理性與實踐有效性看，卻還存在著一些亟待深入探討解決的至關重要的問題
一、經營績效考核“導向性”不突出。績效考核的精髓在于它是對績效目標實現過程的一種控制，是通過了解和檢驗支行的績效，并通過結果的反饋實現支行績效的改進和提升，促進支行績效發展。在績效考核體系的設計過程中，考核指標的設定是整個績效考核體系的參照系。可是，近幾年來的支行經營績效考核辦法卻表現出“導向性”下降，過分追求考核指標的“統一性”和標準值的“同一性”，考核指標的“統一性”難以有效地引導各個支行緊扣當地金融資源特色結構努力做好特色優勢業務；標準值的“同一性”使得一些落后目標較大的支行缺乏努力完成目標的勇氣，而另一些優于目標較大的支行缺失最大限度地超額完成目標的壓力，從而在一定程度上制約著全市經營績效的更好提升。
二、經營績效考核的“經營性”下降。
經營績效考核，顧名思義，應當考核業務經營的規模、速度、質量和效益。然而，近幾年來的支行經營績效考核辦法卻表現出“經營性”下降，把內部控制、案件防范、貸后管理、文明服務等一系列非“經營性”項目列入經營績效考核范圍，并且其所占的基準分權重越來越大。
三、考評分配“預見性”不強。
近幾年來的支行經營績效考核辦法，支行無法預先測算獲知能夠得到多少分，也不知道達到多少分可以得到多少費用資源。支行在無法預先測算獲知能夠得到多少分和達到多少分可以得到多少費用資源的情況下，只能做到那里算那里。不利于績效考核對引導支行經營行為作用的充分發揮。
四、混淆集體與個人績效考核的關系。
我國國有商業銀行業務經營的特殊性法規規定，其分支行不能跨區域從事金融業務擴張經營，只能在劃定的地盤內開展經營活動。由這一特殊性決定，各經營單位間地理位置、客戶資源、資本性投入、所處環境及發展空間等方面存在差異，現有績效考評辦法未對此進行平抑。在各區域間經濟金融環境存在明顯差異的條件下，各支行之間的經營績效水平差異，并不能表明支行行長本身的經營管理能力、經營管理工作努力程度的正向差異。對各支行行長的經營績效考核采用統一的指標和同一的標準值，顯然缺乏可比性和公平性。
五、考核掛鉤費用陷入兩難困境。
一是考核激勵力度偏小，經營績效考核掛鉤費用占全部考核掛鉤費用的比例偏低，未能充分起到經營績效考核分配的統領激勵作用。二是在費用資源總量嚴重緊張的背景下，若把考核掛鉤費用比例提高到應有的高度，則落后支行的經營管理正常運轉將面臨困難；如果維護落后支行的經營管理正常運轉，那么考核掛鉤費用比例將較低，經營績效考核激勵力度不大。
六、全面性不夠。
績效考評體系不僅是對業務經營指標的考核，而且應對經營單位進行全方位的考核。目前，我行動態績效考核只針對財務指標進行考核，未包含非財務指標（積分、服務質量、業務量、備付率、差錯率等），不能完全體現經營機構實際工作內涵，造成考評體系失衡。
七、分配比例不合理。
考評方案分別考核管理崗位、經辦崗位，造成部分經營單位管理崗位、經辦崗位收入不成正相關，存在偏離。現買單績效占比過大，沖擊了以經濟增加值為核心的績效分配體制，導致網點、員工之間實際收入差距過大。考核指標設計上未直觀體現人均效率。經營單位負責人參與包括現買單在內的所有的績效工資分配，導致不公平現象。
第四部分建立健全二級分行經營績效考評制度的基本思路及建議
朝陽行新一屆黨委成立以來，為落實全行經營發展戰略，引導各行轉變經營模式和增長方式，加快培育和提升核心競爭力，分行以提高經營績效和核心競爭力為導向，本著以激勵為主，約束為輔，動態管理的指導思想，堅持“總量控制、適度平衡、激勵規模擴張、彈性操作”的原則，對經營績效和業務發展考評體系進行了相應的改革，進一步完善以提升核心競爭力為導向的考評激勵機制，創新了績效考評體系及考評方式方法，充分發揮考評體系的政策傳導、業績評價、經營導向作用，對帶動全行員工隊伍的積極性、促進全行各項業務的快速發展起到了積極作用。
一、健全二級分行經營績效考評制度的基本思路
1、經營績效考評制度是一個完整的體系，要有統一的財務資源管理制度為支撐。過去我們的績效考核制度由于缺少統一的財務管理制度作為保證，雖然有了一個較為完善的考評制度，但是在具體的執行中出現或者存在著標準不統一、執行不統一、比例不合理、收入不公平等現象，嚴重制約了考評制度的執行，導致了一些員工對考評制度在認識上存在著很多的看法，難以達成共識，影響了職工的積極性。
2、經營績效考評制度反映一個組織或團隊的經營理念和管理文化，是企業人力資源管理制度的核心組成部分。所以我們要把績效的考評制度的建立與完善、執行當成銀行管理的核心工作來抓，實行精致化、精細化的執行模式，融入到日常的經營行為中，形成企業核心文化價值觀。
3、經營績效考評制度的靈魂是動態激勵，是二級分行業務發展的引擎。動態的績效考評方案，有利于形成長期的、務實的企業發展以及員工激勵機制，成為企業發展的長期動力，保證企業發展的可持續性。
4、二級分行經營績效考評制度是傳承總省行業務發展導向的載體，是二級分行所轄員工收入的杠桿和量具。所以在建立完善二級分行的績效考評制度過程中，要認真貫徹省行的發展方針與要求，與本行的實際情況相結合，把普遍性與特殊性充分結合起來。同時，對于下一級支行，也要堅持差異化的原則，根據各個支行不同的區域、業務及人員特點，制定確實可行的考評方案與指標。
二、建立健全二級分行經營績效考評制度的具體建議
1、考評制度體系化
考評制度體系化，使其在效應上形成互補。績效考核與績效工資、營銷費用、人力資源管理、積分管理相結合，配套執行，將更好的整體推動全行經營管理水平的提高。形成績效管理網絡化的制度管理文化。
2、建立外延型經營績效考評組織
朝陽分行的績效考評實行分行黨委領導下的績效考評委員會負責制，績效考評委員會專門負責績效考評政策的擬定、協調、政策落實等。市分行績效考核委員會之下設立由相關業務單元骨干組成的績效考評中心,負責完成日常績效考評工作。績效考評中心成員按業務特長、信息對稱優勢進行績效考核管理工作原則分工，承擔績效考評相關工作：計財部負責績效考評制度牽頭擬定，績效考核方案實施中的協調、匯總、數據公布、績效工資配置工作；人力資源部負責按職位、責任中心完成落實到個人的工資表編制；績效考評中心其他成員主要完成本條線職責范圍內的績效考核數據采集，考核指標設置、內容修訂、權重設置的修改與完善建議，政策研擬、政策宣導等任務。
3、以競爭思想統領經營績效考評制度設計
經過幾年的運行，朝陽分行建立了較為完善的績效考評體系，具體包括了以激勵經辦崗位員工為主的績效考核動態激勵辦法，以激勵經營單位負責人為對象的綜合經營管理考評辦法，以全行員工為對象的現買單績效考評體系，以人力資源管理為主的經營單位負責人業績評價約束方案，以營銷費用配置為主要目的的單元競賽考核辦法和以風險管理為主要內容的積分管理實施辦法等。朝陽分行的績效考評按作用不同分別出臺績效工資分配激勵辦法和費用掛鉤競賽辦法兩套制度。經辦崗位人員和管理崗位人員的績效工資分別進行考核。經辦崗位人員績效工資分配以絕對指標占比、相對指標排名賦分配置，管理崗位人員績效工資以關鍵指標排名賦分進行配置，費用掛鉤配置則采用標桿超越法。在具體考核上，引入內部競爭機制，激發經營單位動態博弈，加大考核頻點和考核結果透明度，按旬通報各經營單位各項業務考核數據水平（占比位次），按月考核預發放和年末一次性清算；每月分配績效工資額度固定（分子），通過激勵各單位競爭，改變各自在分母中占比份額位次，實現業務發展。改變了績效工資以往的分配方式，由傳統的“分工資”轉變為能夠激勵員工工作積極性的“掙工資”的分配模式。使績效考核在價值創造過程中的“誘導性”作用發揮較為明顯，體現了收益與風險平衡的導向。
4、合理劃分上級行不同部門專項激勵管理邊界
績效考評由各相關業務單元骨干組成的績效考評中心團隊分工負責，管理人員績效考核各業務單元、經營單位負責人在綜合計劃、條線KPI完成和綜合營銷等方面的貢獻大小，進行競賽排名，并按綜合排名賦分配置工資及費用。各業務單元根據自身業務發展情況以及應該發展的重點確定考核內容，市行統一規定考核技術方法、確定各競賽單元在綜合排名中的權重。績效考核指標設計上綜合考慮人員、產品、絕對量占比、相對增長、抵減因素和基本考核目標、單元條線考核目標等多個維度。考慮到各經營單位基數規模差異，增量業務考核設“絕對”和“相對”兩個分項指標，分別占績效工資額度的一定比重，占比可根據實際需要進行動態調整。
武漢經濟發展投資（集團）有限公司于2005年8月8日注冊成立，注冊資本40億元。旗下全資、控股企業30家，集團直接管理的公司共10家。金融服務是集團的主業。集團將為中小企業、高新技術產業提供融資服務作為服務武漢市“工業倍增計劃”的重要舉措。旗下已擁有銀行、擔保、信托、金融資產交易所、基金、小貸、典當、資產管理等金融機構，正在籌建科技銀行、融資租賃、保險公司，目前集團金融資產占總資產的比重已過半。
1．1武漢市經發司員工情況目前集團公司現有在職人員747人，碩士及以上占14％，本科占29％，其他站57％。集團本部人員共計94人，管理人員72人，其中，博碩士47人，占比64％（占管理人員，后同）；高級會計師、高級經濟師及具有注冊會計師人員29人，占比40％。
1．2公司戰略發展需要匹配優秀員工能力素質經發司從城市建設過渡到目前以金融服務業（區別于銀行如小額貸款業務，數據管理業務）為主，投資方向和中心轉移，要求企業員工能力素質與企業轉型升級匹配。就目前該公司的組織結構看，從組織上實現了這種轉型。“集團公司將為中小企業、高新技術產業提供融資服務作為服務武漢市“工業倍增計劃”的重要舉措。目前急需解決的是公司員工能力素質與公司戰略發展匹配問題。集團公司現有的中高端人才的專業和經驗背景主要集中于經濟和管理兩大類，要加強熟悉投資管理、投資銀行和金融業務、擅長資本運作和資本運營的專業人才隊伍的建設。
2武漢市經發司員工能力素質體系構建
結合武漢市經發司員工能力素質分析，構建該企業員工能力素質體系，凸顯企業核心優勢應包括以下內容。
2．1建立企業員工檔案數據庫通過建立完善的企業員工檔案數據庫，為甄選員工能力素質信息，區分績優員工和一般員工提供信息支持，為進一步明晰企業員工個人總和能力和關鍵崗位知識、技能績效標準提供支撐，為改善個人條件和行為特征提供樣本觀察數據庫。實時更新員工能力素質檔案。
2．2明確員工崗位序列，確定績效標準確定崗位績效標準是企業員工能力素質體系構建最為關鍵的一步。根據企業戰略目標、現有資源，確定不同類別不同層次的崗位績效標準，遴選出優秀員工和一般員工，為崗位匹配素質體系構建研究提供基礎。從縱向層面將集團公司的全部員工崗位按性質劃分為管理職務和專業職務兩大序列，兩大序列并行，每名員工在兩大序列中都有角色定位。以職能部門為例（見圖1、表1、表2）。
2．3運用能力素質體系進行績效管理與崗位匹配的員工能力素質是區分優秀員工和普通員工的標準，能力素質體系構建的一個重要意義是引入了對標標準，通過動態對標過程，從績優員工具備的個人條件和行為特征中歸納出關鍵位的能力素質和成長途徑。如武漢市經發司員工實行崗位與績效相結合的“崗位薪酬體系”，即基本收入、績效工資、年度獎金。績效管理主要從以下方面進行。
2.3.1績效與工資掛鉤，形成能力素質自我提升的內在驅動力崗位與績效相結合的“崗位薪酬體系”，即：年收入＝基本收入（基礎工資＋職務工資＋級別工資＋工齡工資＋津補貼）＋績效工資＋年度獎金。員工聘任時，根據員工任前職務和年限、工作年限、學歷學位、和專業技術職稱等對標考核，綜合評定相應崗位級別，獲取崗位級別工資。企業員工在崗位級別工資方面的差異，有助于一般員工與績優員工，形成自我提升的內在動機，有助于企業員工能力素質的整體上升。
2.3.2對標考核與職位晉升掛鉤，打通員工職業發展的通道武漢市經發司在《本部員工管理辦法》中規定“考核分為定期考核和不定期考核。定期考核主要指年度考核；不定期考核主要指平時考核和晉升前考核。年度考核的主要辦法是：公司考核領導小組對部門負責人進行考核；各部門負責人對所屬員工進行考核，根據考核結果，由分管領導和部門負責人分別確定考核等次。年度考核結果分為優秀、合格、基本合格、不合格四個等次。”在對標考核中表現優異的員工，應獲得破格或越級晉升的機會，形成示范效應，通過對標考核，對員工職業生涯進行管理。
2.3．3績效考核規范化和常態化，形成結構合理的人才隊伍后備干部梯隊針對武漢市經發司人力資源特點中存在的問題，如公司本部學歷層次較高，但從全集團公司員工總體看，高學歷員工所占比重不高；員工年齡結構看，兩頭小中間大；主管及以上崗位年齡結構不平衡以及專業技術人員比重過大等問題，集團公司應做好人才建設，一靠引進高學歷、專業化人才，二靠增加人力資本投入，做好員工的繼續教育和培訓工作，形成結構合理的人才隊伍和后備干部梯隊。
2.3.4績效考核程序化，形成內部市場競爭機制通過績效考核標準化程序，對優秀員工給予績效獎勵和晉升機會，對一般合格員工繼續聘任，對基本合格員工進行崗位調整或繼續聘任，對不合格員工分別作出誡勉談話、扣發績效獎、降低工資、調整崗位或待崗等處理，形成內部市場競爭機制，優勝劣汰。
重視資本管理不僅是“收益覆蓋風險”理念的題中之義，也是從簡單的追求“規模、速度”的擴張轉變為“規模、速度、效益”的統一，追求過濾掉風險的利潤的主要抓手。資本節約也是發展能力建設的內在要求，實現可持續發展，必須要在業務結構調整，信貸資源的高效利用上下功夫。以“資本”為中心的經營發展模式是銀行可持續發展的重要支撐。全面風險管理與以資本管理為中心的資產負債管理是有機統一的。全面風險管理為資產負債管理提供了管理平臺和管理框架。全面風險管理體系更加突出了商業銀行資產負債管理的資本約束，要求商業銀行更加重視風險因素，要求商業銀行必須在可接受的風險限額內對其資產負債組合進行計劃、協調和控制，對業務策略做出前瞻性選擇，以實現既定經營目標。全面風險管理還要求商業銀行對其資本的配置效率、配置方向作出合適的選擇。
二、資本管理在分行的演進
“資本”的稀缺不能簡單的靠內部積累②或外部積累③來解決，最重要的是建立一套科學的資本管理體系。從資本獲取、資本消耗、資本節約、資本計量、績效考核等全過程進行謀劃。以中信銀行為例：首先，在工作機構的建設上，總行整合了資產負債、利率定價、中間業務、研究規劃等職能，組建成立了資產負債管理部。同時，完善出臺了資產負債委員會及相應工作制度，將以EVA④、RAROC⑤為中心的資本管理工作統籌協調起來。其次，從管理體系的搭建上，總行借助各種管理工具（如：FTP、管理會計等）的使用，搭建了以“經濟利潤，風險資本回報率”為中心的效益考核模式，初步具備了資本全流程管控的基礎。
（一）以FTP為手段，建立了評價資本成本后利潤的基礎1、FTP就是資金轉移定價，它是商業銀行內部資金中心按照一定規則與業務單位進行全額的資金轉移定價，從而達到核算資金收益或成本的目的。FTP解決了資金如何定價的問題，這成為識別經濟利潤的關鍵。2、FTP有效剝離了利率風險（主要是期限錯配即重定價風險），統一了全行的資金價格，并在利差中分離出了相對應的風險成本。例：目前的FTP分析報告已經對風險成本（即總行指定的10％的資本成本率乘以10．5％的資本充足率）進行了計量。3、FTP通過采用不同的定價方法，對不同的產品進行了準確定價，為各種風險定價技術的應用奠定了基礎。例如：目前使用“權重法”對所有產品進行信用風險資產計量。
（二）建立了資本配置的基礎性機制1、確定分行的風險資產總量目標。具體而言，總行每年初對分行下達風險資產基數，同時下達風險資產指導增量，運用限額管理手段，用以調控分行風險資產實際的使用總量及增速，督促分行重視資本節約。2、通過經濟利潤測算系統、風險資產管理系統等信息系統的建設，準確的在事前、事后對分行各項業務、各項產品資本的使用情況進行了科學的測算與計量。前者主要是指導客戶經理在營銷過程中“算好賬”，后者是事后評價、考核、管理會計中成本分攤的基礎。同時，通過對具體產品的風險轉化系數的設定，明確鼓勵和限制的業務品種，實現經營向資本節約型業務轉變。3、通過FTP的通道，連接了資本計劃與資金來源運用的計劃。通過FTP，合理的實現了各項業務資本消耗的劃分⑥，準確評估了各業務條線，各產品各自創造的經濟利潤。為資本的使用，資金的來源與運用渠道指明了方向：發展低耗資本、高收益的資產業務，吸收低成本、低流動性資金。
（三）將經濟利潤、風險資產回報率等納入績效考核體系總行在綜合績效考核體系的指標設置中，涵蓋了經濟利潤指標和風險資本回報率指標，同時將中間業務、定價管理等相關指標與之銜接，有效地將追求“資本節約、產出高效”的經營理念傳導給分行。立足于分行，資本管理就是在控制風險資產增量及增速的前提下，合理控制經濟資本總量增長，大力提升非息收入，提高風險資本回報率，尋求資產的最優組合，達到“資本投入－產出”的帕累托最優。最后，從完善資本管理體系的機制上，進行了提前部署。一是提出了強化表外業務管理，重視資產表內、表外的全面風險控制；二是提出了評級工作的科學化進程，因為評級技術的先進與否，直接影響資本計量的可靠性，從技術手段提高資本儲備；三是強化了績效考核對資本約束的引導作用，通過逐年優化的考核方案，逐步深化增量EVA的考核，提高分行考核的積極性和區分度；四是更加強調風險定價，強化貸款投向管理和貸款審核量化管理。
三、資本管理在分行經營中的具體作用
在總行初步搭建起資本管理的框架后，從經營戰略、客戶選擇、結構調整、績效考核等方面，對分行的資本管理工作提出了重大的挑戰。
（一）促進分行經營戰略的調整分行經營戰略的重心由單純追求規模、片面強調利差收益向“低資本消耗，高技術含量，高資產收益”的業務調整，強調濾掉風險的利潤，追求“規模、效益、質量”的協調發展；創新管理體制，強化資本約束的指導作用，強調長期發展能力建設，深化全面資產負債管理體制建設；深化資本成本意識，倡導“資本節約”的企業經營發展文化。
（二）促使分行在基礎客戶的篩選、客戶維護、關系營銷上更加注重風險資本回報率的比較通過經濟利潤測算系統、管理會計系統等一系列信息系統的應用，在基礎客戶的營銷選擇上，更加注重評價客戶的綜合回報，促使分行在客戶拓展、服務中進行高效、優質的資源配置。關系營銷上，更注重對客戶整個上下游、產品的全方位覆蓋，用有限的資本耗用，爭取到最大的資本回報，豐富單個客戶的回報。
（三）引導分行進行客戶結構、盈利結構、業務結構、產品結構的調整結構調整是分行經營轉型的主線，資本約束下的結構調整圍繞EVA、RAROC的最大化為著力點。首先是對客戶結構進行合理分類，在客觀分析自身信貸規模、定價能力等資源基礎上，調整對大客戶極度依賴的發展模式，逐步轉向以中小型客戶數量為重，深耕主要大客戶，進而帶動客戶經營結構的轉型。其次，促使分行大力發展國際業務、投行業務、零售業務等資本占用較少的業務，促進業務結構轉型；提高中間業務收入占比，強化定價管理，從而達到提升資本回報水平、優化盈利結構的目的。第三，是促進分行發展從資源依賴型向產品依賴型轉變，改變分行過去“有困難，找總行”，向總行要資源、要政策的發展模式，轉為向總行要產品設計、要產品規模，通過低資本消耗產品的設計與創新，促進分行長期發展能力建設。
（四）規范分行對基層行的績效考核、發揮好績效考核的指揮棒作用，貫徹強化資本管理的思路從績效考核體系的傳導上，分行準確對總行的績效考核思路進行識別，傳導，以考核的指揮棒推進資本管理工作的落地，以總行的績效考核為依據，科學設計對基層行的考核內容、考核方式，以考核促發展，促資本管理理念的全員貫徹。
四、分行資本管理工作的啟示
具體到分行，資本管理除了完整傳導總行的相關理念與資本管理方式外，基于分行自身特色與不同發展階段，需要對資本管理體系進行進一步細化和創新。
（一）資本管理理念傳導不夠有力，全面風險管理與全面資產負債管理的有機統一認識尚不深入要強化FTP理念，樹立FTP的權威性，準確把握總行每次FTP價格調整的目的，完整的將總行的調整目的傳導給全行，使得資本的使用與資金的來源運用通道及時順暢。同時，規范FTP收益率曲線的使用，尤其是重點加強對FTP市場收益率曲線的使用，避免資金套利，FTP套利等不規范的行為的發生。要細化新資本管理辦法的解讀，同時以總行設置的內部調節系數為依據，為全行指明本年度總行的戰略意圖及業務的發展方向。提高全員資本成本意識。要改變資本管理文化浮飄的作風，將資本管理理念滲透到員工行為之中。
（二）業務轉型、盈利模式轉型推進進程仍需加快，結構轉型刻不容緩降低對貸款規模高度依賴的敏感度，大力發展國際業務、投行業務、擔保、零售業務等低資本消耗，高資產收益類業務，積極參與信貸資產證券化，提高低資本消耗業務占比。大力發展不耗用資本的綠色中間業務收入，提高凈息差。資本使用效率是否高效與資產收益率的高低緊密相關。提高資產收益率的重要舉措之一就是大力提高非息收入占比，強化中間業務收入尤其是托管、等不占用資本的綠色中間業務收入的增長。降低信貸成本，營業成本來提高凈息差水平。
（三）完善考核機制建設，增加科技投入，支撐考核的過程化、規范化目前，對基層支行的考核主要存在三個問題：一是無法對虛擬網點進行考核；二是無法準確區分客戶與基層支行的一一對應關系；三是沒有建立有效的資本預算制度。一方面需要分行對現有的科技系統進行優化；另一方面，分行應更準備建立增量EVA、增量RAROC的考核體系建設，通過不斷完善的考核體系，激勵全員重視資本約束，提升分行競爭力；此外還可以采取模擬記賬、模擬分配資本額度、模擬計算經濟利潤的形式，使各類業務均可以進行資本計量。樹立以“考核”為主線，以“資本”為中心的業績文化。
為貫徹酒店經營管理思路，完善薪酬福利體系，特制定本管理辦法。
本辦法中所指的“薪酬”包括工資與福利。其中“工資”是員工每月根據崗位標準、部門內部管理和員工行為準則、部門經營效益所得的勞動報酬的稅前總額;“福利”是為充分調動員工積極性、解決員工后顧之憂所提供的除工資以外的相關待遇。
薪酬管理的基本原則是：以崗位要求制訂工資標準，以工作績效實行差別管理。
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第二章工資結構
一、基本組成
員工的工資總額由以下部分組成：崗位工資、技能工資、質量獎、效益工資和相關補貼。崗位工資是根據酒店各崗位的標準與責任設置的一項固定工資;技能工資是根據各個員工的能力與貢獻大小設置的一項激勵性工資，體現員工的技能差別與提升程度;質量獎是根據員工的日常工作表現和行為準則所設置的一項績效工資，與月度考核、日常獎懲掛鉤;效益工資是根據酒店經營業績和部門業績所確定的工資，與大廈整體效益、部門業績掛鉤。
二、技能工資
技能工資體現各崗位員工的技術差別與熟練程度，與員工的加薪晉級掛鉤，員工技能等級的評定將結合技術等級考核、比武大賽情況而確定，它著重體現員工的技能。具體見員工技能等級考核制度。
三、質量獎
根據員工崗位責任、內部管理狀況、工作標準、月度工作業績、綜合表現等設置質量獎，它著重體現員工的工作態度與責任心，與月度績效考核、日常獎懲掛鉤。
部門經理以上人員每月開展一次管理評審;主管以下人員每月考核一次，外聘人員、試用期員工的考核辦法按同等級的內聘人員的標準執行,實習生的考核標準按員工級標準執行。具體見績效考核管理制度。
四、效益工資
根據整體經營效益和部門業績設置效益工資，效益工資與各部門的經營管理責任書緊密掛鉤。根據各部門的業務劃分以及對經營指標的貢獻大小，效益工資基數分一線和二線分層次、按級別設置(見附件)，其分配辦法是以總額的形式撥到各部門，由各部門根據員工的貢獻大小來確定，具體如下：
1、確定月度效益工資應發總額
將編制內的所有人員的效益工資相加，其和為效益工資應發總額。
2、確定部門效益工資實發總額
根據經營指標考核辦法，對應發總額作出相應的增減。部門缺編時，將缺編人員的工資總額撥發給部門;部門超編時，將超編人員的工資總額從應發總額中扣除。
為避免因主觀原因造成計劃的過度失控，合理協調各部門的效益工資總額，當部門業績在因無法預料的客觀情況和個人主觀過度失控造成業績變化過大時，可根據實際情況調整效益工資總額，具體由部門提出調整方案，經總經理批準后執行。
3、部門內員工效益工資的分配
由各部門根據崗位責任和部門分工制定效益工資分配制度，經人力資源部、財務部審核，總經理審批后執行。
五、相關補貼
設以下兩種補貼：
夜班津貼：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的員工(含季節工和實習生)，享受每天2元的夜班津貼。
店齡補貼:以時間為單位，每滿一年補貼10元。
第三章工資確定與調整
根據不同崗位、工種、對個人能力的要求和發揮因素，實行等級工資制，各崗位的工資級別標準見工資等級表。
新員工入職前，根據工資等級表，用人部門與其共同商討對轉正工資
達成初步意向，其中試用發轉正工資的80%，報人力資源部審核、相關領導審批。雙方對轉正工資所達成的初步意向不作為轉正工資的依據，只作為參考。試用期三個月，試用期滿，用人部門應根據試用情況在給定的級別范圍內確定其定級工資，如定級工資與轉正工資所達成的初步意向一致，報人力資源部審核備案后執行，如因特殊情況確需突破給定工資范圍的，需事先報人力資源部審核，并經相關領導批準后方可執行。
根據獎優罰劣，貢獻為主，效率優先的原則隨時對員工工資進行調整，員工工資上浮或下調，原則上一年不超過三次，一次不超過兩級。如因特殊情況確需超過范圍的，需經總經理批準后執行。員工因職務變動或內部調動引起的工資調整，由用人部門填寫《人動表》，并會同人力資源部提出工資級別調整建議，報相關領導審批。
第四章工資結算
于每月10日前將上月稅后的崗位工資和技能工資總額存入個人銀行帳戶，遇節假日順延;效益工資和質量獎以現金的形式發放。員工可在三日內查詢，如有疑問，請及時與人力資源部聯系。
根據酒店的行業性質，實行輪休制，員工可在季度內跨月調休，但不能跨季度調休，各部門必須根據經營管理情況作好每月排班表并認真審核，季度內可調休的，一律調休。如經部門經理審核確因工作需要不能調休的，以加班工資的形式支付加班工資。人力資源部每月審核、檢查部門加班匯總情況，于季度末累計計算本季度加班費，于下季度第一個月隨工資一次性發放，特殊情況除外。
員工遲到早退的扣款辦法按《獎懲細則》執行。
員工缺勤按以下方式計算：
假種:法定假年休假產假計劃生育假慰唁假病假曠工
曠工1天=事假3天，以此類推。一月連續或累計曠工3天(含)以上，視為員工個人自動解除勞動關系，大廈不支付任何費用。
離職結算：離職工資自批準員工離職之日起開始凍結，待員工辦好工作交接和離職手續后方可發放。離職的員工需在規定日期內辦理離店清退的手續，逾期未辦理且未事先聲明原因者，一律按曠工處理，如因未辦理離店清退手續造成經濟損失的，由員工本人承擔，從工資中扣除。凡被開除的員工，除接受相關罰款等處分外，只結算其崗位工資和技能工資，不發放質量獎、效益工資及其他獎項。
第五章福利
為充分調動員工的積極性和創造性，方便員工的工作和生活，解除員工的后顧之憂，設置以下福利：社會保險、全員勞動合同、全員免費午餐、帶薪年假及其他假期、員工宿舍、生日賀禮、免費工服、提供保護用品等福利政策，具體見相關的管理制度。
除特殊說明外，本管理辦法不適用季節工、試用期員工、兼職、實習和外聘員工。
薪酬體系體現了大廈的經營發展思路，是大廈企業文化的重要組成部分。隨著酒店發展壯大，薪酬體系也將不斷調整，日趨完善。
本管理辦法由人力資源部負責解釋，如有相關規定中與本管理辦法相沖突的，按本管理辦法執行。
附件：工資等級表、部門經理以上人員月度管理評審制度、
關鍵詞：擔保圈；銀行經濟資本；EVA；RAROC
中圖分類號：F830 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2013）03-0100-02
一、擔保圈問題的現狀
近年來，不規范的擔保行為已成為困擾銀行業的一大障礙，隨著資本市場上區域擔保圈的頻頻出現，溫州民營企業資金鏈斷裂，企業主逃逸甚至自殺事件的暴露，隱藏在擔保圈內的互保與連環擔保問題逐漸顯露出來，被企業、銀行乃至政府所關注。當連環擔保鏈條上某一家企業陷入財務困境，將會使擔保鏈條上的其他企業面臨著銀行追討債務的窘境，進而引起巨大的連鎖反應。同時，作為提供互保與連環擔保貸款的商業銀行，也面臨著款項無法追全，不良貸款突增，非預期損失加大的風險，這使得經濟資本考核在銀行風險管理中的角色顯得越發重要。
二、擔保圈的概念及產生原因
（一）擔保圈的概念
“互保”是指互相擔保，即企業之間對等為對方保證貸款，當其中一方無法按期償還貸款時，另一方則需承擔連帶還款責任，替對方償還貸款。而連環擔保是指涉及兩家以上企業的相互提供擔保的行為，情況更加復雜。多家企業通過互保或連環擔保形成的以擔保關系為鏈條的利益群體被稱為擔保圈。由于擔保圈范圍的不斷發生變化，擔保鏈條上涉及的債權債務及或有債權債務關系也更加隱蔽和復雜，因此當商業銀行所發放信貸業務（包括表內表外業務）涉及到保證方式，則都應該歸入擔保圈貸款管理范圍。
（二）擔保圈的成因分析
擔保圈形成包括法律的不健全、市場的不規范、信息技術的原因以及商業銀行自身的問題。而本文主要從企業和商業銀行兩個角度來分析：融資困境是擔保圈形成的首要原因，大多數企業面臨著融資需求，而商業銀行向企業發放貸款需要滿足一定的條件，如抵押質押貸款和保證貸款。然而多數企業尤其是中小民企由于資產規模小、融資成本高，缺乏有效的抵押物和質押物，很難從銀行貸到資金。為了解決這種窘境，企業便采用互保或者連環擔保的方式，相互利用相互取暖，以便成功向銀行獲取貸款。事實上，當初之所以會產生這種互保方式，也存在銀行主動為之的因素，面對一群中小企業無法貸款的情況，為了緩解放貸的壓力，銀行就主動將他們打包到一起，互相擔保，從中獲利。另外，商業銀行信貸審核制度與方法不健全，也是形成擔保圈的重要原因。
三、擔保圈的風險分析
（一）擔保圈的風險
在經濟形勢穩定時期，商業銀行給企業發放擔保圈貸款，銀行和企業雙方都獲益了，既提高了銀行的利潤率也解決了企業的融資困境，換句話說，這是一個高收益、低成本而風險卻被掩蓋的銀企商業合作的模式。這種模式也一度成為商業銀行津津樂道的創新和經驗并進行推廣。然而當經濟低迷時，被掩蓋的風險一旦暴露，則雙方都會失去收益，一旦某個企業經營不善，資金鏈斷裂，無法清償到期債務，則很有可能影響到擔保鏈上的其他公司，甚至導致其他公司蒙受巨大損失，產生巨大的蝴蝶效應，這將會給整個證券市場造成很大的風險。除此之外，企業擔保圈貸款給商業銀行帶來的潛在風險同樣不容忽視。所謂的企業擔保圈貸款名為擔保貸款，實為沒有擔保的信用貸款。從單獨一筆貸款來看，連環擔保方式似乎是分散了貸款風險，但是就整個擔保鏈來看，反而是加大了貸款風險。尤其存在互保的時候，當某家企業無法按期償還貸款時，則擔保鏈中其他企業就會受到波及，遭到商業銀行追債，互保圈覆蓋面會變得更大，最后無法追回的款項就變成了商業銀行的不良資產。而一家企業往往不只是向一家銀行申請貸款，則這種風險就會被膨脹。
（二）擔保圈風險的屬性
由前文敘述的擔保圈形成的原因可以看出，擔保圈的風險主要發生在企業的融資環節，故應將其歸為金融風險。所謂金融風險是指任何有可能導致企業或機構財務損失的風險。一般可以分為市場風險、流動性風險和信用風險等。其中信用風險是金融風險的主要類型，是指交易對手未能履行約定契約中的義務而造成經濟損失的風險，即受信人不能履行還本付息的責任而使授信人的預期收益與實際收益發生偏離的可能性。
發放貸款作為商業銀行的一種主要職能，如果審核管理不當容易造成銀行信貸風險。銀行信貸風險是指由于借款人財務商務狀況的重大不利變化等不確定性因素的影響，不能如期履行還本付息的義務，從而造成銀行信貸資產遭受損失的可能性結果。而擔保圈風險是指由于過度擔保或者違規擔保所引起的信用膨脹風險，理應劃入商業銀行信貸風險的范圍。
四、銀行經濟資本考核擔保圈貸款
由上述可知，擔保圈貸款的形成膨脹了商業銀行的信用風險，實質上擔保圈風險屬于一種預料之外的風險，即信用風險的非預期損失，這加大了商業銀行風險管理的難度。隨著商業銀行的不斷發展和創新，銀行經濟資本考核已成為商業銀行風險管理的重要手段。
（一）經濟資本的內涵和指標
經濟資本又稱為風險資本，是指商業銀行管理層內部評估的在一定的置信水平下，用來緩沖資產或業務非預期損失的資本。一般來說，經濟資本等于信用風險的非預期損失、市場風險的非預期損失、操作風險的非預期損失之和。而經濟資本考核是指經濟資本引入到商業銀行的績效考核中，即以風險調整后的收益作為商業銀行績效考核的核心指標，以單元經濟資本回報水平作為輔助指標。具體而言，經濟資本績效考核的核心指標有：經濟增加值（EVA）和經濟資本回報率（RAROC）。經濟增加值就是風險調整后的剩余收入，等于單筆業務的凈收入減去風險成本，是一個絕對指標。具體計算公式為：EVA=（經濟資本回報率-資本期望回報率）×經濟資本。經濟資本回報率指風險調整后的收益率，它將風險與收益結合起來考慮，是一個相對指標，具體計算公式為：RAROC=（收益-資金成本-營運成本-預期損失）/經濟資本。和其它指標不同的地方在于兩者都將經濟資本概念納入到績效考核中。
（二）實施經濟資本考核銀行擔保圈貸款的必要性
由經濟資本的內涵可知，經濟資本對風險資產增長和對經濟資本回報有明確要求，商業銀行資產的質量、結構、規模發生變化，非預期損失也將隨著變化。而擔保圈貸款的質量無時無刻不在變化，同時商業銀行時常有意無意地向企業發放擔保圈貸款，擔保圈貸款的規模也處于不斷變化之中，故經濟資本的值也會相應變化。通過經濟資本的限制，銀行不再單純發放擔保圈貸款，追求利潤，而是想法設法地在有限的經濟資本額度內盡量創造更多的利潤，平衡成本、收益和風險的關系。商業銀行為企業提供擔保圈貸款，往往只看到擔保圈貸款給銀行帶來的利潤，卻忽視了被掩蓋的潛在信用風險，所以采用經濟資本管理模式來平衡擔保圈貸款的收益與風險變得更加迫切。
（三）經濟資本考核在擔保圈貸款中的具體運用
長期以來企業擔保圈貸款因其融資成本低，手續簡單及辦理周期較快而被國內企業廣泛使用，成為普遍的擔保手段。但企業和銀行只看到擔保圈這一創新融資模式的優點，卻忽視了它背后隱藏的巨大風險。近年來“擔保圈事件”頻頻發生，銀行作為最重要的利益方之一，承受了巨大的損失。對于類似擔保圈貸款這樣的風險資產所產生的信用風險，商業銀行一直缺少有效的技術手段去考核和計量。而經濟資本管理憑借它的可操作性等都多種優勢，逐步成為商業銀行風險管理技術的核心。銀行運用經濟資本管理方法管理企業擔保圈貸款，主要包括如下三個方面：
1.按照商業銀行經濟資本管理的要求計量擔保圈貸款的信用風險、市場風險和操作風險。在計量方法上，借鑒銀監會《資本充足率管理辦法》和《巴塞爾新資本協議》的標準法，通過“內部系數法”計量信用風險經濟資本；通過銀監會標準法計量市場風險經濟資本；通過《巴塞爾新資本協議》的基本指標法計量操作風險經濟資本。內部系數法是基于商業銀行的會計科目，參照計劃管理的資產分類口徑，對具有相同風險屬性的擔保圈貸款進行分類，確定各擔保圈貸款的經濟資本分配系數，并根據分類擔保圈貸款的時點余額和平均余額，確定相應的經濟資本占用額。其中，時點余額主要用于計劃控制，平均余額主要用于財務預算和績效考評。
2.運用經濟資本管理擔保圈貸款的風險。按擔保圈貸款的信用風險、市場風險和操作風險這三類風險。將經濟資本“從下到上”從分支機構的擔保圈貸款層層累加，扣除了重復計算的部分后，得出整個銀行的擔保圈貸款的經濟資本總量，再根據這個總量并參照銀行監管部門的監管資本要求，形成該行的擔保圈貸款的經濟資本總量控制目標。進而確定擔保圈貸款風險資產總量目標及其擔保圈貸款資產業務的增長計劃。使擔保圈貸款風險資產增長受資本約束，業務計劃服從于經濟資本計劃。確保年度擔保圈貸款的經濟資本總量控制在計劃目標內。引導各分支行進行擔保圈貸款結構的調整。按照資產回報要求，各部門和各分支行擔保圈貸款占用的經濟資本納入經濟增加值考核，業務及財務計劃要根據實現目標資本回報的需要進行安排。還有按照擔保圈貸款與信貸部門的歸屬關系，擔保圈貸款的經濟資本實行以信貸部門專門管理的管理方式。
3.以經濟資本管理為商業銀行風險管理核心，考察申請擔保圈貸款企業的信用等級，建立起完善的企業信用評級體系，給評級等級高的企業提供擔保圈貸款服務，同時減少經濟資本的占用，從而達到縮小擔保鏈的覆蓋范圍的目的。當商業銀行在發放擔保圈貸款時，一旦發現擔保鏈中包含了信用等級較低的企業，則銀行應該對此作出進一步的經濟資本管理考核，以防止擔保鏈中某一家企業的債務危機蔓延到其他企業身上，最終使銀行遭到損失。因為信用等級低的企業往往發生財務危機的幾率更高，即這些企業無法到期償還貸款的可能性也更大，這使得商業銀行遭受信用風險損失也變得更大。反之，商業銀行給信用等級高的企業發放信用貸款，不僅降低了企業融資成本，同時既提高了商業銀行的經營效率又降低了經濟成本的占用。另一方面，商業銀行應警惕擔保鏈的覆蓋面無限擴大，最后引火上身，加大了銀行的非預期損失。
五、結語
銀行利用經濟資本管理辦法考核企業擔保圈貸款就是以收益和風險相平衡的角度來考察自身績效的。然而在銀行在實際發放擔保圈貸款過程中，擔保圈貸款的收益是比較容易計算的，而擔保圈貸款的風險卻很難找到一個準確的指標來加以衡量，尤其是擔保圈貸款的損失時刻都有可能發生，更加大了商業銀行準確估計擔保圈貸款風險的難度。因此，商業銀行應致力于準確計算信用風險的非預期損失，同時運用經濟資本管理的方法建立起擔保圈風險化解指標，一旦實際風險發生，可以將風險降到最低額并最終化解。再者，通過貸前深入企業調查、授信信用評級、貸后嚴密監控，全方位地保證銀行擔保圈貸款萬無一失。
參考文獻
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一、轉型發展中存在的主要問題
（一）全面風險管理理念還未樹立。
講規模、重數量、輕風險的觀念仍然存在。規模至上、忽視風險成本約束的經營行為仍是經營的主要方式，重營銷輕管理、重放款輕監控、重外延輕內涵、重事后處置輕事前防范、重個案查處輕全面分析的現象還不同程度的存在。一是風險管理工具缺乏。風險管理仍以定性分析為主，風險管理工具不多，缺乏科學的計量分析，對客戶風險評價的準確性不高，從總體上測量和把握風險狀況仍有欠缺。二是事前辨別操作風險的能力不強，風險關口前移措施不明確，落實不到位。三是信用風險還不能夠做到動態監測，貸后檢查的頻率達不到動態監測管理的要求，從風險產生到發現風險有一定的時滯。四是對宏觀、微觀經濟形勢的把握不夠準確，制度的覆蓋面和風險控制的措施不全面。
（二）業務結構和盈利模式比較單一。
目前我行仍未根本改變以凈利差為主的盈利模式，發展主要還是靠信貸增長的收益，貸款業務依舊占壓倒優勢，收入結構還有待進一步優化。在客戶對象選擇上仍存在“壘大戶”的現狀，在看似做“大”的同時，并未做“強”。同時，在業務結構上，多樣化的市場需求與相對單一的產品結構之間的矛盾直接導致了產品競爭力和盈利能力的缺乏。一是業務品種相對較少。近年來，其他商業銀行的短期理財產品對我行組織資金工作的沖擊較大，造成部分存款客戶資金流失。理財業務是我們的短腿。二是中間業務發展緩慢。因為高科技人才的缺乏，導致研發各類代收代付業務發展較慢，其他銀行有的已開辦多年的業務我們還未開發。三是產品規劃不夠。信貸產品缺乏創新，沒有針對常規客戶、高端客戶、個性客戶等各種不同客戶開發有針對性的產品，更沒有制定科學有效的市場滲透和拓展戰略。
（三）績效考核機制還不健全。
雖然建立了以績取酬為分配導向的績效考核制度，但未引入經濟資本的考核，績效分配與風險考核的掛鉤程度仍需進一步加大，業績分配、內部定價尚未落實，同時績效考核的精細化程度及技術支撐水平仍有待于進一步提高。大部分現行的考核指標體系不完善，網點內部考核機制尚不健全，沒有體現獎勤罰懶的激勵原則，全員的工作積極性和主動性還未得到充分調動；機關部門考核因大多為定性指標，績效考核往往流于形式，存在“大鍋飯”的現狀。
（四）資本積聚方式渠道單一。
沒有結合自身實際、風險狀況及監管要求，把建設資本節約型銀行作為長期發展的戰 略方向；未對資本補充渠道、方式進行整體安排，研究制定中長期資本補充規劃和動態資本補充機制，增強內生性資本補充能力，實現業務發展與資本支撐的統一協調。
（五）從業人員素質和結構有待優化。
除了傳統業務，各條線上從業人員的專業知識、綜合素質和履職能力不高，尤其在新業務拓展、風險管理和科技支撐方面，專業人才匱乏。同時，員工結構不夠合理，中層干部隊伍年齡偏大，履職能力和創新意識不夠，能上能下、能進能出的機制還不夠完善。人才的培養、選拔還需加大力度，人力資源配置水平需要不斷提升。
（六）信息科技支撐作用比較滯后。
一些科技系統仍停留在框架階段，未能對信貸等業務風險進行有效的識別、量化分析、預警等發揮作用，亟需形成一套較為成熟、并適合自身經營特點的信息管理系統，把制度流程嵌入其中，提升應用水平。
二、對農商行轉型發展的思考
（一）健全公司治理結構，促進風險防范轉型升級。
1、發揮各治理主體的最大效能。
良好的公司治理結構是推動銀行自身經營結構和模式轉型的必要條件。一是理順公司治理內部運行關系。按照“職責明確、協調運行”的基本要求，進一步完善“三會一層”的組織架構，明晰相互之間的權益、層次、法律和對接關系，合理把握激勵與約束、風險與效率、成本與收益、資源管理與應用、成果分享與風險分擔的關系，建立股東大會、董事會、經營層、監事會三位一體、三馬拉一車、三點連一線的管理體制和工作機制。二是搭建董、監事會工作平臺。堅持按章程辦事，按議事規則行事，忠實履行董、監事工作職責，切實發揮各專門委員會的作用，力促決策、執行、監督信息對接機制到位。三是提高經營班子執行力。加強決策執行機制建設，保證執行環節暢通無阻；進一步完善授權管理體系，做好授權授信后的管理配套工作，前移董事會對經營層執行決策的監督關口，避免風險報告斷檔和滯后現象，及時有效控制重大風險，保證經營管理工作高效有序運行。
2、加快推進全面風險管理體系建設。
在轉型升級的過程中，應始終堅持強化風險管理，建立包括信用風險、市場風險和操作風險在內的，全程、量化和立體的全面風險管理體系，打造高效的風險戰略傳導機制，形成統一的風險管理戰略、制度和文化，有效地增強風險管控和風險抵御能力。董事會制定風險偏好以及承擔和控制風險的責任分配；從制度設計上保證監事會和獨立董事發揮監督作用的獨立性；高管層將風險管理作為日常管理事項，并在風險管理中前后一致的指令和原則，使之得到有效貫徹和執行。明確風險管理部門作為全面風險管理的牽頭部門，負責組織對風險管理的政策、制度和流程的執行效果進行檢查評估，并研究確定風險識別、評估、計量、監控和緩解方法。
文章介紹了郵政儲蓄銀行票據業務現狀，分析了郵政儲蓄銀行票據業務發展中存在的主要風險，從完善組織架構、健全業務制度、提升人員素質等方面提出了加強郵政儲蓄銀行票據業務風險管理工作的對策。
關鍵詞：
票據業務；風險；管理體系；績效考核；人才培養
票據業務具有期限短、靈活性強、融資成本較低等特性，不僅是企業短期融通資金的重要手段，也是中國郵政儲蓄銀行（以下簡稱“郵儲銀行”）增強金融服務功能、優化資產結構、增強盈利能力的重要手段。因此，近年來郵儲銀行票據業務發展勢頭迅猛，業務量逐年遞增。然而，在近年社會資金整體趨緊、經濟增速放緩的背景下，商業銀行經營票據業務的風險日益加大，給票據業務從業年限較短的郵儲銀行提出了一個新課題。
1當前郵儲銀行票據業務發展中存在的主要風險分析
1.1信用風險
為了完成業務發展指標，爭奪更多的票據業務，在實際經營過程中，郵儲銀行基層機構的票據業務經辦人員對企業的信用情況調查不細致，使征信有瑕疵的票據業務申請人有空子可鉆，從而產生信用風險。主要體現在：在實際辦理票據業務時，注重對企業相關資料的收集，但對企業提供資料的真實性、企業信用度的考核不足，未深入考查客戶的資產債務情況及生產經營狀況；對票據業務的貸后資金監控較為薄弱，導致貼現客戶實際需求與供給不符，套用資金用于其他項目投資等，一旦項目出現推進困難等風險時，貸款企業無法按時兌付銀行承兌匯票，導致郵儲銀行出現墊付的風險。
1.2市場風險
票據業務對資金市場反應靈敏，而目前郵儲銀行在票據業務利率研究方面缺乏較為完備的組織架構，利率決策職能缺位，尚未設置專門的利率管理崗，人員多為兼職，導致對市場利率變化反應不及時、缺乏長遠規劃等，以致未能在市場利率變化時及時做出反應，錯失盈利機會，也增加票據業務交易的風險。
1.3操作風險
在票據業務實際辦理過程中，操作風險主要體現在：從業人員只注重銀行承兌匯票真偽的審核，未認真核對增值稅發票、合同原件，忽略對貿易背景真實性的審查；忽略對票據貼現申請人和出票人財務狀況的審查；基礎資料不全，缺少征信授權書、業務委托書、征信報告、財務報表、公司章程等；一些基層員工素質不高，在存在大量疑點的情況下仍照常辦理業務等。
1.4政策風險
由于票據業務隸屬于貨幣市場，因此極易受到國家宏觀經濟政策、貨幣政策調整等因素的影響。政策性風險主要是違反我國相關法律法規的要求，擾亂國家正常金融秩序的風險。例如，從業人員對辦理商業匯票貼現或轉貼現的企業業務真實性未開展詳盡調查，擅自放寬條件并辦理相關業務。一般來說，票據業務政策風險主要在票據買入階段比較突出，這是因為票據買入過程涉及的風險因素最多、過程最復雜、涉及部門最多、與外界接觸最多，這些因素都使得在票據買入階段存在較大的政策風險。在此階段，如果銀行一線員工放松警惕，就會給犯罪分子可乘之機。從風險控制的角度來說，對買入過程的風險控制最為重要，屬于事前控制。如果控制住了買入階段的風險，就等于控制了票據業務風險的一大半。
1.5利率風險
利率風險主要是對市場利率估計不準確導致，如果預判市場利率將上升，銀行便會大量買入票據，而過多的票據存量會導致票據貶值。相反，如果預判市場利率將下跌，銀行便會拋售庫存票據，票據庫存量不足會使郵儲銀行錯失更好的獲利機會。另外，郵儲銀行的票據資產、負債和表外業務中的期限與利率調整的時間差不對稱，都會造成票據業務的波動。例如，買入時票據利率偏高，賣出時利率偏低，票據流動性不足，轉售困難等因素都會給郵儲銀行的票據業務帶來一定風險。
2郵儲銀行加強票據業務風險管理的對策
2.1強化從業人員風險意識，堅持合規經營理念
郵儲銀行應深入分析票據業務風險的成因，加強對經營機構及員工的正向引導，樹立正確、健康的票據經營和風險觀，避免因完成業務指標而降低票據業務準入門檻，甚至違規經營的不良傾向。要堅持合規經營理念，促進業務發展與風險防控的和諧統一，防止承兌、貼現融資性票據以及滾動開票等行為，防止表外票據業務過分膨脹，形成系統風險。另外，郵儲銀行還應加強對承兌匯票業務人員的風險意識教育，讓每一位經辦人員認清當前銀行柜面管理面臨的形勢，真正意識到票據業務操作風險之大、危害之嚴重以及防范之重要，牢固樹立制度為先、合規第一的理念，辦理業務應克服麻痹大意的思想，要認識到業務發展是第一要務，風險防范也是第一責任，絕不能只顧加快業務發展而忽視對風險的防范，要切實做到防范在先，促進業務發展與風險控制相統一。
2.2完善業務組織架構
目前，郵儲銀行票據業務僅設立在公司業務部的某個內設團隊下，對票據業務風險管理具有一定局限性。郵儲銀行要做大、做強票據業務，提高票據業務風險管理水平，必須調整票據業務運作模式，在堅持專業化、市場化經營模式的前提下，成立專業的票據受理中心，全面實現集中審批。通過票據中心的專業化運作，加快資金流動和活躍票據交易，提高票據業務資源的配置層次與時效性；同時，票據中心的專業性有助于郵儲銀行更加全面、理性地認識票據業務風險，通過規范的管理來防范風險。
2.3健全票據業務風險管理體系
構建一個高效、完整的風險管理體系，是對票據業務風險實施有效管理的前提和基礎，可以為票據業務風險管理戰略的制定和實施提供可靠的保障。按照前中后臺分離的原則建立健全風險管理組織機構，前臺負責統一調查營銷，部門集中操作，后臺專門負責風險管理，并按照“一個崗位一套制度，一個業務一套流程”的原則，細化管理職能，使各部門、各崗位各司其責。第一，由公司業務前臺部門負責票據業務營銷工作，維護老客戶、吸引新客戶，直接為銀行創造利潤。第二，操作部門采取中心式集中處理，由賬務處理中心、資金清算中心等為營銷部門提供流水線操作。第三，由管理部門集中進行業務控制，由票據中心、授信管理部門、財務部門、風險管理部門等票據業務風險管理部門完成票據業務規章制度管理辦法制定、業務培訓、風險監控、風險檢查等綜合性、全局性的管理和控制工作。第四，由信息技術部門、法律合規部門在符合上級行政管理制度的基礎上，提供技術和法律保障。
2.4依托科技手段，完善管理技術體系
當前，票據業務風險日益凸顯，郵儲銀行要依托科技手段，完善管理技術體系，提升風險管理水平。第一，切實防范系統性風險，要建立健全技術體系管理制度，制定和完善生產系統運行預案，進一步增強安全預警、應急處理和災難恢復能力。第二，通過管理手段的信息技術化，推進票據業務全流程風險識別與防范的計算機控制，加強操作流程的剛性控制，完善郵儲銀行管理技術體系，提升風險管理水平：聯動公司信貸業務部門開發黑名單系統，作為票據業務準入關口；開發臺賬系統，細化監測內容，提升非現場監測層次；開發統一的客戶信用評級體系，作為項目審批的依據；重視搜集和整理各種數據，盡早建立自己的數據庫，建立完善的風險管理系統，通過詳盡的數據進行風險預測，提高風險管理能力。
2.5完善績效考核體系，提升風險管理成效
一是合理制定績效目標。郵儲銀行在制定票據業務經營任務指標時，要充分考慮當前經濟形勢、全行信貸規模等情況，結合成本、效益和風險等因素，制定合理績效目標，消除體制性的經營風險。在突出業績導向的基礎上，更好地發揮個人潛能，避免因急于完成績效目標而造成的經營風險。二是建立科學規范的績效考核體系，既有激勵機制的支配，也有約束機制的制約。一方面，實行“統管統貼、分賬核算、利益下劃”的管理模式，確保各分支機構在辦理票據業務中獲得收益，同時將票據業務指標、風險占用指標和收益占比納入對每個票據業務人員的績效考核，綜合評價員工的崗位價值。另一方面，完善約束機制，加大對票據業務人員風險責任追究。對于虛假貿易背景貼現、內外勾結辦理票據業務的人員，要組織專人進行調查，發現問題給予嚴懲，情節嚴重、觸犯法律的，追究刑事責任；同時，追究其所在團隊及管理人員連帶責任，迫使相關職能部門在部門內部互相制約，互相監督，通過績效考核體系，提升風險管理效能。
2.6加強專業化人才培養
目前，郵儲銀行票據業務風險管理專業化人員偏少，應建立人才培養項目，加強專業化人才培養。一是培訓內容要緊密結合最新的關于銀行承兌匯票的法律、法規和政策開展學習，應包括承兌貼現業務規章制度與風險防范、業務操作實務與創新、業務市場開發與拓展、票據業務定價、案例分析與風險警示教育等方面，尤其要加強票據防偽鑒別能力的培訓，從而有效識別真假承兌匯票和各類詐騙手法。二是培訓方式要做到基礎知識培訓與票據業務專項培訓相結合。三是通過定期開展久期分析、Var模型、限額管理、風險調整收益率、缺口分析和動態模擬分析等風險管理模型、方法的培訓，提高票據業務風險管理人員的票據融資市場走勢預測及風險管控能力。四是培訓結束后，還應采取測試、后續跟蹤等方法評價培訓成效。
參考文獻
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