時間：2023-09-21 17:35:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇戰略人力資源管理定義，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
戰略性人力資源管理即用戰略性的原則組織和管理企業的人力資源過程，始終強調人力資源管理與企業的核心競爭力的提高的協調性和一致性。
(二)戰略性人力資源的管理的顯著特征
相對于傳統的人力資源管理方式，采用戰略性的眼光對人力資源進行管理是一種新型理念。不但擁有新型的管理內容，還具有很多新的顯著特征。正是因為戰略性人力資源管理方式有著新的內容和內涵，對其的理解也有不同的觀點，國內著名學者顏士梅從傳統的人力資源管理方式和新型的戰略性的人力資源管理方式的對比過程中，提出了戰略性人力資源管理的職能、戰略性人力資源管理的重要性、戰略性人力資源實踐、戰略性人力資源管理與戰略的關系、戰略性人力資源績效關注的焦點等幾個方面總結了戰略性人力資源管理管理的實踐特征。總的來說，戰略性的人力資源管理有以下幾個方面的特征:
1、重視對職工培養戰略的作用
人力資源是提升企業核心競爭力的關鍵因素。戰略性的人力資源管理方式首先是強調了人力資源在企業中的關鍵戰略作用，進而在實踐中提出了一系列的進行戰略性人力資源管理的實施方法和策略。
2、強調人力資源管理的匹配性
戰略性人力資源管理在組織中的運作強調其實踐過程之間的匹配性。匹配性分為兩個方面:即縱向匹配和橫向匹配。縱向匹配指的是人力資源管理必須與企業自身的發展戰略相匹配，包括人力資源的整體整合計劃和戰略匹配;其組織結構及組織文化與戰略性的人力資源管理的匹配;人力資源實踐活動和人力資源整合計劃之間的匹配;職工的個體目標與企業的組織目標之間的匹配。橫向匹配即整個人力資源管理系統各個組成部分或要素相互之間的匹配。
(三)樹立新型人力資源管理概念
樹立新型的管理理念:傳統的人力資源管理過程中，員工的招聘和配備主要是看當前企業生產需要而進行的，員工的主要任務和人力資源的核心目標位完成當前的企業工作，對于企業方面，成本是最主要的因素，其員工主要是完成具體的事情。在新型的人力資源管理方式過程中，企業員工不僅僅是完成企業任務的工具，而是一種企業資源，管理部門通過科學的組織分配資源，更能夠發揮員工的積極性和主觀能動性，這樣一來就可以實現人力資源的充分利用和可持續發展，為企業提升自身核心競爭力提供源泉。
二、國內戰略性的企業人力資源發展對策
企業對人力資源的管理的最終目標是為了實現組織戰略和人力資源戰略保持統一，為企業不斷的提供可持續發展的員工，這樣一來，就必須為戰略性的人力資源管理提供良好的環境和相關的配合。在國內相關企業中，大多數企業還是采用以完成某項工作而招聘相應的人員，沒有關注職工的可持續發展和提升，沒有用戰略性眼光來為企業發展提供人員保障，這離本文的思想還有一定的偏差。正因為如此，我國的企業人力資源發展還有很大空間，應立即改變原有的以員工考勤作為衡量員工的主要目標，改為員工綜合能力提升、員工真實績效為考核的關鍵因素，增加員工進修的激勵措施，提高企業員工的積極性和歸屬感，進而最終實現提升企業的核心競爭力的根本目標。
三、總結
關鍵詞：戰略型；人力資源管理；策略分析
現代企業注重提升經濟效益的同時開始對企業內部人才管理進行系統化培訓。人力資源管理的成敗直接關系到企業經濟效益。注重人才的培養以及合理使用是現代企業發展之根本。
1.人力資源管理問題綜述
1.1人力資源管理定義
人力資源管理是經濟管理學的重要內容，從廣義上講，人力資源是指單位領導對思維正常的員工們，通過組織員工們進行工作溝通互動，以發揮員工們總體能力為企業創造最優最大的經濟效益的一種實踐活動。人力資源管理強調以人為本的核心理念，充分發揮人的主觀能動性，結合企業發展自身實際情況，調動企業員工的工作積極性，進行有系統有目的的組織培訓，加強員工們的工作合作意識，培養有利于企業發展的人才目標，對員工進行合理的人力資源配置，達到擴大企業空間利潤的最終目的。
1.2戰略型人力資源管理理念及意義
戰略型人力資源管理強調企業對傳統人力資源的利用與企業定制發展戰略目標的有機結合，將從企業長遠戰略目標角度，充分發揮人力資源的作用，通過實施一系列有組織有系統的培訓技術課程，結合企業自身結構特點進行人力資源的戰略性部署。此種管理模式適應企業自身戰略部署，主要吸收戰略型管理帶來的益處進行長遠發展。企業注重管理結構的均衡，體現相關設計方案的人性化，將企業經營戰略滲入到人力資源管理中，將人力資源中優勢因素與企業管理戰略有機結合，提升市場競爭力兼顧提高市場占有率。
實施戰略型人力資源管理對于企業來說意義重大，有效解決管理中存在的弊端，將技術問題不斷完善，將不利因素通過合理的方式轉化為有利因素，促進企業有序穩定發展。從長遠戰略目標角度發展適合自身的人力資源結構，競爭優勢體現在企業將企業戰略目標與人力資源無間隙連接。此種競爭優勢抗挫抗壓性較強，具有獨特性唯一性，不易被不法分子模仿利用，進而有助于企業最大化實現目標。
2.企業人力資源管理存在的問題分析
2.1書本中人力資源管理知識不適應企業需要
書本中規定的知識內容，只是按照作者意圖設計，缺少相應實踐的支持。也就是說管理理論不適應企業實際發展需求。只適合企業對外招聘、晉級升級管理與薪資待遇福利制度，根本沒有考慮企業發展碰觸到的敏感核心話題，嚴格意義上講，也解決不了企業所面臨的各種復雜問題。嚴重缺乏專業化管理體系水平，專業化管理人才意識淡薄，缺少專業人資人士進行企業合理指導，相應管理制度措施與改善體制在諸多方面，還不成熟還不完善，不能適應現代企業高速發展的步伐。
2.2缺乏戰略人力資源管理理念
企業重視的只是經濟效益的好壞，似乎只有經濟效益才是企業唯一存活的基本動力。嚴重脫離了現代企業的根本宗旨，企業雖然表面上響應國家政策的頒布實施，但是實際生產過程中，沒有足夠重視戰略型人力資源管理的地位，缺乏專業管理理念，只在乎員工對企業的效益貢獻，沒有將員工的專業培訓、業績考核、專業素養以及獎懲制度納入企業考慮的問題范圍內。缺少培養專業高端技術人才的意識，不注重人才儲備工作，沒有嚴格健全的人才培訓課程。總之，企業只是對于戰略型人力資源管理進行表面膚淺的理解運用，根本沒有涉及碰觸實質性的戰略規劃。
2.3員工獎懲與業績考核制度不健全
企業習慣性沿用傳統的員工薪資制度，員工只是拿死工資，對于工作效率高工作積極性高的員工沒有完善的獎勵制度，因此員工出現不平衡心態，出現工作中怠工的現象。員工只是做自己分內的工作，沒有積極開拓進去的想法。企業為了縮減綜合成本的投入，員工福利待遇程度弱甚至不作為。員工工作過程中缺少歸屬感、責任感、不能有效積極工作。一系列原因導致企業人才大量流失，人員流動性非常大，不利于企業長久穩定發展，給企業運轉帶來不利影響。
3.基于企業戰略視角的人力資源管理策略
3.1制定合理的人才發展規劃
中小企業的發展必須順應形勢發展需求和市場經濟發展規律，以超前意識預見未來企業發展風險，未雨綢繆、周密部署，制定符合企業自身實際和發展需要的人才培養發展戰略。企業管理者應以市場需求為導向，以企業發展為目標，研究制定培養各類高精尖專門人才的戰略措施。
3.2構建科學的人力資源管理體制
人力資源管理是一項長期的、復雜的系統工程，人才管理、人才培訓教育、人才使用、人才留用等工作都需要精心規劃和設計，以滿足發展變化中的企業對人力資源的需求，最大限度地開發員工的潛質，使企業和員工雙惠雙利，因此必須建立健全科學規范的企業人力資源管理體系，通過分析企業人力資源的需求目標和員工實際要求與愿望，為員工進行職業生涯設計，促進員工不斷發展。
3.3提高人力資源管理者的整體素質
要求從事人力資源管理人員要有較強的專業素質。企業一方面要選擇人力資源管理專業、專科人員從事此項工作，從外面引進人才，同時對企業內部的從業人員要經常開展培訓工作，不斷提高企業人力資源管理隊伍的知識水平，拓寬知識結構，使他們在人力資源管理工作中為企業培養、留住和招聘更多的人才，推動企業的發展和進步。
小結
本文對戰略型人力資源理念進行概述，指出戰略型人力資源在企業發展中的關鍵性地位作用，現代企業人力資源管理過程中存在的相關問題，在一定程度上有助于企業進行自身的解讀剖析，尋找最優運用戰略目標提升企業的經濟效益。最后，從戰略性角度提出促進企業人力資源管理的具體措施。
參考文獻：
內容摘要:由于對勝任力模型的定位不當、認識不清,許多企業勝任力模型的實踐應用陷入了“過度現代化”的誤區。本文通過深入分析勝任力模型在實際應用中的過度擴大化、過度精確化、過度制度化等問題,提出相應的建議,從而對勝任力模型的實踐應用起到積極推動作用。
關鍵詞:勝任力模型 過度現代化 合理定位 適當量化 基于戰略
關于勝任力模型
始于20世紀60年代后期的勝任力模型(competency model)研究發展至今,已成為人力資源理論研究的一個重要內容(由于對competency model的不同中文譯法,又稱勝任模型、勝任力模型)。1993年,美國心理學家斯班瑟首次針對勝任力模型給出了一個較完整的定義,即勝任力模型是指和參照效標(優秀的績效或合格的績效)有因果關系的個體深層次特征。
著名社會學家韋伯認為現代化(Modernization )是把所謂的“工具的理性”用之于人類生活的各個領域,是一種“合理化”過程。“過度現代化”(excessive modernization)指的是失去理性的現代化,不考慮整個宏觀環境的現代化。具體表現在過度的制度化、擴大化、專業化、精確化和管理化。
勝任力模型在我國近幾年發展迅猛,企業界掀起了一場勝任力模型運動,幾乎所有的咨詢公司都將開發勝任力模型作為公司的一個重要咨詢項目,有7成以上的效益良好的大中型企業都已經建立或準備建立自己的勝任力模型。然而,實踐的效果卻令人失望,真正能將勝任力模型應用到人力資源管理實踐,提高企業管理效能的企業還不到1%。究其原因,首先應審視勝任力模型熱潮本身。
過度現代化的表現
(一)過度擴大化
勝任力模型僅是人力資源管理的一種工具和方法,運用勝任力模型只是用來評價人、認識人、了解人是不是勝任某項工作,不可能包羅萬象,解決人力資源管理中的所有問題。根據勝任力模型研究中的水下冰山模型從浮在水面上的知識、技能,依次到水面的價值觀、自我認識、特質,直到最底層的動機,都綜合在勝任力里面,而且越是底層的東西對績效起的作用越大。但是對于越是深層的勝任力越是難以認識,這也成為制約勝任力模型這一工具有效使用的“瓶頸”。
近幾年,我國企業界掀起一場勝任力模型的運動,許多企業通過咨詢公司或聘請相關經驗的人力資源高層管理者建立本企業的勝任力模型。并將其迅速地“擴大”到人力資源管理的各個方面,對各個職位都建立了相應的勝任力模型,甚至將勝任力模型作為許多人力資源管理模塊的唯一標準。對勝任力模型的過度擴大化的應用,在管理實踐中產生了許多問題,由此,又有人得出勝任力模型不夠有效的結論。其實根本問題是對勝任力模型認識不清、應用不當。
對勝任力模型這一工具的合理應用,要以對其的清楚認識為出發點。目前,建立勝任力模型的方法有行為事例訪談法(BEI,behavioral event interview)、專家小組法、問卷調查法、面試、情景測驗等,其中以行為事例訪談法效果最佳、應用最廣。熟悉勝任力模型的人都知道,典型行為源自行為事例訪談,但即便訪談信息充分,要想在每一個特質每一個水平上列舉出恰當的典型行為依舊較難。因為行為可以舉例,但永遠不可能窮盡。由于怕定義得不夠清楚,模型研究者往往費力琢磨,最后仍不免流于文字游戲。而且行為事例訪談法是一種專業性很強的訪談分析方法,其核心技術在于對訪談資料的編碼分析,通過對編碼數據庫的比較統計分析,挖掘有關信息。對訪談人員、編碼人員與數據分析人員要求較高,一般的人力資源管理人員難以勝任。由此可見,要建立一個高質量的勝任力模型需要解決很多困難,要受諸多因素的制約,而且勝任力模型本身有許多難以解決的問題。
當對勝任力模型的局限性有了清楚認識,也就認識到把勝任力模型作為解決人力資源管理所有問題的管理工具,是對勝任力模型的濫用,是對其應用范圍的過度擴大化。
(二)過度精確化
要用好勝任力模型,首先應認識勝任力。什么是勝任力?勝任力是指個體完成一定活動與任務所具備的基本條件和基本特點,是行為的基礎和根本因素。勝任力雖然是任何個體身上的一種客觀實在,但卻是看不見、摸不著、說不清的東西,具有隱蔽性和抽象性。可見,勝任力本身是模糊不清的,不能精確量化的。
有些企業由于對勝任力認識不清,在建立勝任力模型時,為了便于其應用,一味追求量化結果,陷入了過度精確化的誤區。
大部分勝任力模型中都會包括特質、特質定義和典型行為描述三個內容。這些內容都是難以量化的,如其中典型行為是為了讓使用者更好地理解模型中各個勝任特質的含義,如果過分精益求精,強求一定要區分清楚3分的行為和 4分的行為到底差在那里,差到多少,就會陷入無窮無盡的細節,越要分得精細,就越容易陷入一種偏執、荒謬的境地,而使用模型的人就越容易糊涂。所謂凡事過猶不及。如果說“書不盡言,言不盡意”是“不及”,那么上面這種情況就是“過”了,結果是“言以害意”。
禪宗講究“不立文字,直指人心”,意思是:越是說得多,越是過分執著于文字,便離大道越遠。同樣道理,用行為描述定義特質水平當適可而止。說得越多,看的人就越不容易明白,聽的人就越容易引起歧義,用的人就越糊涂。事實上,從使用的角度來看,定義、說明之類越簡單、越容易理解,用起來也就越方便。對難以清楚的深層次特征的精確量化,就是失真,就是過度的精確化。
(三)過度制度化
在勝任力模型的應用中,許多企業一旦勝任力模型建立,就以其作為許多人力資源管理模塊的唯一標準,以制度的形式加以固化。
現在,許多企業在建立勝任力模型后,就將其作為一個衡量標準,應用在招聘選拔、績效管理、培訓開發、職業生涯規劃等其他人力資源管理領域。沒有認識到勝任力模型是不同于績效標準或任職資格。勝任力模型關注的是深層次特征。績效標準關注的是業績、能力、態度。任職資格關注的是知識、技能、經驗、學歷等。這兩者關注的是員工應具備的淺層次特征,可測性、可比性比較好。三者只能相互補充,不可能相互替代。
企業在應用勝任力模型的過程時,應該明白需要的是員工出色的業績,探究勝任力是為了追求績效。如果沒有出色的績效,員工有多好的勝任力對企業來說都是沒有意義的。勝任力模型是人力資源管理中的一項輔工具,其本身不可能獨立地發揮作用只有融入到績效管理、招聘選拔、培訓開發、職業生涯規劃等工作中,其價值才能得到體現。
由此可見,把勝任力模型作為許多人力資源管理模塊的標準和根本制度難免有“過度制度化”之嫌。
恰當運用勝任力模型的建議
(一)合理定位
應該認識到勝任力模型僅僅是人力資源管理的一種工具,不可能解決所有問題。首先應明確勝任力模型不是適用于所有人力資源管理模塊。雖然勝任力模型已經很好的運用到招聘、培訓和績效管理中,但不適合用于薪酬管理。因為這對使用者要求太高了:一是要對勝任力的標準吃的很透,二是要鐵面無私。用的不好,適得其反。要用好勝任力模型,就應該認識到勝任力模型是人力資源管理中的一項輔工具,其本身不可能獨立的發揮作用,只有融入到人員招聘、培訓、績效管理等工作中,其價值才能得到體現。其次應認識到不是所有職位需要建立勝任力模型。聯合利華建立勝任力模型時,就把研發人員去掉了。因為對研發人員的考察項目主要是智商和專業技能,比較容易直接測量,勝任力主要測量的對象情商所占的比重較小。
(二)適當量化
勝任力模型的建立和應用既是主觀的又是客觀的。建立的過程需要專業人員從訪談中提煉出某個職位應具備的勝任力,雖然提煉的依據于收集到的客觀信息,但是提煉的過程又是一種主觀能動性的體現與發揮,不是對現有行為或特征信息的簡單綜合。應用的過程中也要依據行為來判斷勝任力,類似于建立的過程。其主觀性的特征決定了如果對勝任力過度的精確量化,就會影響主觀能動性的發揮,不符合勝任力模型的特征。適當量化,在一定的客觀基礎留有主觀發揮的余地,是對勝任力模型最恰當的應用。
(三)基于戰略
實踐中很多企業從個體的角度出發,按“冰山模型”將勝任力分為行為、知識、技能、個性特征等要素來建立勝任力模型。這種傳統的勝任力分類方法符合人們的常識和理解,但卻容易造成對勝任力概念的曲解,甚至使勝任力模型的建立在方向上出現偏差。對單個職位進行分析容易使對組織整體概貌的把握出現偏差,難免會“只見樹木,不見森林”。組織戰略是組織行為的出發點和歸宿,勝任力模型的建立也應當從組織戰略出發。分析戰略達成所需的組織能力,繼而形成公司級通用勝任力。而針對不同的職務和不同的崗位,則要基于對達成戰略所需組織能力的分解,對應而形成的。
總的來說,勝任力模型在理論上具有相當的優越性,在西方國家企業的實踐中也取得了良好的效果。但由于文化適應性、人員勝任力以及基礎管理的限制,現階段勝利力模型還無法在我國大多數企業真正運行,而只能作為一種觀念的引入,影響傳統人力資源管理體系。如果在勝任力模型的應用上不但要趕上西方,而且要更尤有過之,比西方更現代化,那就陷入“過度現代化”的誤區。
參考文獻:
1.托尼特和里查茲.勝任員工勝任能力模型應用手冊.北京大學出版社,2004
[關鍵詞]出版業；人力資源；存在現狀；對策研究
[中圖分類號]F2[文獻標識碼]A
[文章編號]1007-4309（2012）02-0089-1.5
一、人力資源與人力資源管理
人力資源一詞從上世紀70年代初開始作為一個管理術語出現至今，隨著認識的深化，在概念上已有非常豐富的含義。我們在此所探討的人力資源，僅是狹義概念上的人力資源，是指全部人口中能以合法勞動創造財富，推動社會向前發展的那部分人口的總稱。
人力資源管理就是現代人事勞動管理。它是在人力資源的取得、開發、保持和使用等方面所進行的計劃、組織、激勵和控制的活動。它是研究組織中人與人關系的調整，人與事的配合，以充分開發人力資源，挖掘人的潛力，調動人的積極性，提高工作效率，實現組織目標的理論、思路、方法和技術。在廣義上，可將人力資源管理定義為：是組織中所有有關對人力資源的決策。在狹義上，可定義為：只要涉及對組織中的人力資源的招聘、選拔、錄用、開發、使用、報酬及潛能的發揮等方面的規劃和實施的活動，都稱為人力資源管理。
二、我國出版業的現狀
中國原有的出版組織是在50年代學習前蘇聯的基礎上組建起來的。在相當長的一段時間內，中國出版社的結構是相當單一的，同時又是高度同一的，按照國際標準看，大都屬于不大不小的中小型企業。那就是，一般在二三百人以下，四五十人以上；年出新書400種以下，100種以上：年銷售額2億元以下，2000萬元以上；年利潤在1000多萬元以下。經過多年的發展，尤其是最近幾年的努力，中國出版業涌現出少量相對規模較大的企業。但是與海外出版集團相比，這些出版企業仍屬于中小企業。
目前我國多數省份已經組建了出版集團。出版集團化有優勢，也有不足。集團化的優勢，主要來自對關鍵資源（如編輯權、出版權、圖書知識產權等）的壟斷，以及在重要出版項目（如中小學教材、教參、教輔讀物的出版發行、黨和政府的政、經、法讀本的編輯出版，租型造貨等）的壟斷性經營，還有嚴格限制業外資本進入出版集團的國家政策支持，造成競爭對手的進入壁壘。集團化的不足，主要是由于集團的組建大多是通過政府行政手段，而非市場有效競爭的自然形成。因此我國出版的商業性發展還不充分，市場集中度不夠，成立集團，突出表現為單一的組織規模擴大，人員機構疊加，管理成本加大，沒有形成獨特的競爭能力。
三、我國出版業人力資源方面存在的問題
人員整體專業素質不高，結構不合理，流失嚴重。高素質的管理人員、熟悉資本運作、懂國際規則的高級金融型人員緊缺；專業技術型人員緊缺；既懂經營又懂出版、能夠進行跨媒體經營的復合型人員緊缺；既善于掌握市場又了解國際慣例的外向型人員緊缺，已經無法適應集團的快速發展。因此，必須按照“十二五”戰略規劃要求，加大引進高素質的各類型人員。
人力資本投資不足，缺少規范的培訓體系。在培訓人才上，由于資金的限制和意識的缺乏等原因，造成培訓無計劃、投入低效益等問題，挫傷了企業培訓人員的積極性。因此必須建立規范健全的培訓體系提高員工的專業素質。加大人力資本的投入力度，建立健全規范的培訓體系，在培訓人員方面要多向國際領先企業學習先進的培訓理念和培養方式，可以與之建立長期合作關系，送后備人才干部去出國深造學習；此外還應跟國內出版業的領先企業加大交流力度，參觀學習先進的人力培養機制，提高行業內部人員的積極性和創造性。
缺乏有效的激勵機制。沒有能建立科學的薪酬體系，考核機制不夠完善，缺乏嚴格、系統、科學的評定手段，不能按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施，激勵措施單一，缺乏文化精神激勵機制，不科學、激勵措施不到位、缺乏適應個體需求，使員工特別是技術人員和管理人員的個性需求很難被滿足，從而造成人員的流失。21世紀，人力是最稀缺的資源，可以毫不夸張的說，誰擁有人才，誰就擁有一切。在現階段內部人才匱乏的前提下，加大力度引進吸引人員是外部補給，而留住現有人員，防止人員流失是內部發展，否則，就算加大投入力度，吸引外來人員加入，時間不長也會一點點流失掉，前功盡棄。
人力資源存量現狀不合理。企業的高素質管理人員和高水平技術人員存在較大缺口，一般人員卻過剩。由于企業人力資源管理部門的部分人員缺乏人力資源管理專業的背景，不具備履行人力資源管理職能所需的知識和技能，沒有掌握現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務。往往將人力資源管理定位為人事管理的權力部門，在選人用人方面，一定程度上存在長官意志、人情關系、因人設崗、論資排輩，在封閉的環境中，由少數人在少數人中選人的情況；在人員考核和業績評價方面缺乏科學化、規范化、標準化的績效評價，往往發生缺乏客觀性、中心傾向性和個人偏見等問題，導致效率和公平的失衡。
對人力資源管理不夠重視。許多領導仍然將人力資源管理工作看成是單純的人事管理活動，只進行簡單的勞動組織、檔案管理、工資分配、考核升級等低層次的管理活動，沒有認識到人力資源是一種能動的，具有巨大開發潛力的資源，沒有把它提升到企業的戰略發展的高度進行規劃、配置、開發和利用。在當今社會，人力資源是企業組織生存發展的命脈，集團發展離不開優秀的人力資源和人力資源的有效管理。雖然集團應市場發展設置了人力資源部，但其職能依然停留在一些檔案管理、工資勞保管理等工作上，以傳統的人事管理模式進行操作。由于對人力資源管理不夠重視，導致了集團沒有健全的人力資源管理制度，對于員工的培訓開發和人才選拔等都產生很大的影響，人員的培養、引進制度遠遠落后于集團的發展速度，嚴重影響和制約了集團的長遠發展。
四、我國出版業人力資源問題的對策研究
制定集團人力資源發展戰略。把員工培訓作為解決人力需求不足的辦法。良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。集團可以充分利用國家義務教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時集團也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。
創造新型的人力資源管理模式。人力資源管理的新模式在一定程度上降低集團運作成本從而增加了集團的收益；二是管理部門可以通過在集團內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。提高福利給與員工的福利與待遇、為員工提供優良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會。制定真正有效的激勵機制。激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開集團人力資源管理體統框架的建立以及機制的完善。
完善考核體系，建立良性競爭機制。完善績效考核機制，為人員脫穎而出創造良好的企業環境。建立和完善以業績為導向，以品德、知識、能力等主要要素為內容的各類人力資源評價考核體系，通過績效考核工作，調動員工的積極性與創造性，形成能者上、平者讓、庸者下、人員能進能出的良好企業文化氛圍。大力推行各級管理人員競爭上崗制度。進一步推廣公開選拔高管人員，努力創造公開、平等、競爭、擇優的良好用人環境。各單位的高管職位，原則上都要實行競爭上崗，通過述職、民測、考核、組織決定等程序擇優聘用，從而優化高管人員隊伍。
建立健全人力資源激勵機制。改革和完善現行分配制度，堅持把按勞分配與按生產要素分配相結合，靈活配合年薪制和股權、期權、企業年金等多種分配方式，鼓勵知識、技術、管理和資本等生產要素參與收益分配，建立符合市場經濟法則的人力資源分配激勵機制，實現一流人才以一流業績贏得一流報酬。逐步完善重實績、重貢獻、向優秀人才和關鍵崗位傾斜的分配機制，鼓勵各單位對做出突出貢獻的專業技術人才、經營管理人才和技能人才予以重獎，設立集團公司重大貢獻獎，于年底給予一次性獎勵。實行目標責任制，將各單位高管人員的收入與經濟效益掛起鉤來，對扭虧增盈有突出貢獻的經營管理人員進行獎勵；對未實現任期目標或給單位造成直接經濟損失的則視情況給予相應處罰。
[參考文獻]
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［2］孫健．海爾的人力資源管理［M］．北京：企業管理出版社，2001．12：139-148．
【關鍵字】人力資源管理；理論研究；現狀；
一、研究意義
近年來，隨著經濟全球化的到來，國際市場的競爭力逐漸增大，而有效地人力資源管理是企業能夠飛快發展的關鍵。一個領域內的學術研究理論反應了這個領域的實踐情況，人力資源管理水平的研究反應了我國企業在人力資源管理上的實踐情況。因此本文將通過對人力資源管理文獻的研究對我國人力資源管理的現狀做一些分析。
二、研究方法
在對人力資源管理理論研究進行搜索時，主要采取了以下方法：
（一）網絡
在網上搜索相關資料，檢索的關鍵詞是人力資源管理，根據搜索到的文獻，我們可以發現2000年以后的論文和文獻非常多。這也表明了自那以后，學術界開始重視人力資源管理理論的研究。因此，我們進行分析時也都是選取的2000年后的理論作為分析對象。
（二）圖書館
到本學校的圖書館查找相關的期刊并且選取其中有關管理方面的文章，例如有《管理科學有工程》、《中國人才》、《管理世界》等。對這些相關期刊進行分析和探討。
三、人力資源管理理論研究的主要內容
（一）國際型人力資源管理
隨著經濟全球化的到來，各國之間的聯系更加緊密，人力資源管理也從地區和國內的人力資源管理逐漸擴大到了國際型人力資源管理。近年來，我國對國際型人力資源管理的理論分析以及實踐已經有了很大的發展，并拉近了與國際的距離。根據專家們的研究可以發現，國際型人力資源管理與實踐存在兩種管理模式的爭論――集中型和分散型。持集中型管理的學者認為，在美國開發并得到成功應用的觀念在國際范圍內也得到應用與推廣。而持有分散型觀點的學者認為，國際人力資源管理應該根據各個地區文化的不同采用不同的管理方式，瑞克斯、托勒以及馬丁內思便支持這種觀點。在國際人力資源管理中，必須考慮與國內管理的差異，在管理的過程中需要注意不同文化觀點和社會價值觀的不同，關注兩種文化的過渡是否適應，以及因為法律、社會文化的差異導致的管理方法的不同。由于這些差異的存在，所以在管理中要學習不同的管理風格。另外，進行國際化人力資源管理，存在著跨國管理的復雜性，并且在雇傭員工時要考慮雇傭不同國籍的人。
（二）戰略型人力資源管理
在二十世紀末期，人們將人力資源管理稱為組織的戰略貢獻者。通過不斷地實踐，人們發現人力資源管理就是一種戰略管理。一些學者認為，戰略型人力資源管理可以看做是一種“關系”，即人力資源管理實踐與系統和組織績效之間的關系。還有一些學者認為戰略型人力資源管理也可以看做是一種“適應性”，即人力資源管理實踐與系統和組織競爭戰略之間的適應性。查德威克和凱佩利在他們的理論中將人力資源管理定義為“人力資源管理實踐與政策和組織輸出之間的關系”，而Derely與Doty在他們的理論中提到戰略人力資源管理實踐包括“內部職業機會、正規培訓體系、業績測評、利潤分享、就業安全、員工意見投訴機制和工作設計”七個方面。
之所以稱為戰略型人力資源管理，就是因為在對人力資源管理分析時是站在戰略的角度進行探討的。然而在這個角度上，不同的人有不同的看法。舒勒在他的人力資源戰略管理中提到：不同的的競爭對策以及競爭對象需要采取不同的戰略方式。倫格尼克霍爾則是重點強調了戰略與企業管理之間的關系，而得利瑞則認為人力資源管理是具有戰略性質的。由于各位學者對戰略型人力資源管理的理解不同，所以在對戰略型人力資源管理理論的探討中也是各抒己見。
（三）規范型人力資源管理
規范型人力資源管理最主要的特點就是規范性，這種規范性的管理方法是根據其分析管理內容，統計其數據并進行實地考察。規范性管理方法的主要包括其管理目標、實踐與結果三個方面。在這方面的研究專家有林澤嚴和外國專家阿瑟，他們的管理理念便是規范型人力資源管理。林澤嚴在對國內的管理理念進行分析時提出，目前我國有兩種管理理念：一種是家族式的管理理念，另一種則是團隊式的管理理念，這兩種方法一種表現為專制，一種表現為民主。專制也就是集權性，沒有獎罰制度，壓制了員工的熱情，打擊了員工的工作積極性，不利于公司長期穩定的發展；而民主的管理理念則是充分的調動了員工的積極性，有利于公司的發展。阿瑟的論證則是從另一個角度分析闡述的，他認為規范型人力資源管理分為承諾和控制的管理理念，它主要是通過對美國幾十家企業的分權化制度決策，技術員工的人員比例、公平的制度和程序、管理人員的數目、工資福利待遇、培訓、贊助來進行對比、調查與分析，通過這種方式我們可以得出兩種方式。控制主要是指通過控制成本、規定員工每天必須完成指定的工作和工作流程，以壓迫強制的方式來發揮公司最大的效益。而承諾是指要把企業與員工緊密的聯系起來，將員工的目標與企業的利益相結合。
四、人力資源管理存在的問題
（一）管理體系不完全
由于不同的人對管理體系的理解不同，因此人力資源管理方法的種類也有所不同，他們各具特色，有著自己的優缺點和適用范圍。隨著經濟的發展和企業的不斷擴大，新員工的數目也在不斷增多，對人力資源進行合理管理也成為了一大難題。由于地區文化的不同也給企業管理帶來較大影響，企業在管理方面主要采用集中式和分散式兩種方式，企業員工不斷地增加，人力資源管理的難度也就跟著加大，管理過程中遇到各種大大小小的麻煩，沒有一個與之配套的完整的體系作為有效的保障，人力資源的管理難度將會越來越大。如果有一套與我國國情相適應的管理體系，將會大大提高企業人力資源管理的水平。
（二）人力資源管理理論沒有得到充分利用
國內也有一系列的人力資源管理理論，但是相關企業在具體實施的過程中并沒有將這一理論體系作為指導思想，而是根據自己的經驗與想法進行管理。缺乏科學的依據，因此國內的人力資源管理水平一直停留不前。還有一些中小型企業對人力資源管理體系認識不足，在實際工作中沒有以人力資源管理理論作為有效的指導方法，造成管理部門對人力資源管理缺乏認識，再加上市場環境的復雜多變，加大了企業對人力資源管理的難度，并且每個公司都有自己的情況，即使是按照國內的人力資源管理體系也會遇到各種問題，使得企業管理者不得不向現實低頭，因此我國人力資源管理水平也一直沒能得到提高。
五、人力資源管理的意見
（一）加強研究人員的自身素質
對人力資源管理進行理論研究的人員也要具有較高的素質，沒有深厚的理論功底是不能對我國的人力資源管理現狀做出一定的思考與見解的，研究人員要有較高的工作熱情，全身心的投入到人力資源管理理論體系的完善中。我國人力資源管理理論體系的研究情況不盡如人意，在接下來的工作中，研究人員需要加強自身素質修養，真正的將人力資源管理理論重視起來，結合各企業的實際情況，將人力資源管理與我國的市場經濟相結合，研究出適合我國企業管理的管理體系。
（二）人力資源管理理論的貫徹落實
我國企業在進行人力資源管理時，一種是按著自己的想法進行管理，另一種是按照國外的先進管理模式進行管理，這些盲目的套用讓企業的人力資源管理出現混亂。在以后的工作中，應該將我國的人力資源管理與市場情況相結合，將人力資源管理理論放在首位，我國的人力資源管理工作在復雜的市場環境下還面臨著很多的挑戰，要想知道管理理論是否與實際情況相符就要經過實踐的考驗，在實踐中我們才能發現理論的不足與缺點，而企業在實際的應用中并沒有得到充分的落實，人力資源管理理論可以先在中小企業進行落實，在實際應用中發現問題，找出理論中存在的不足并加以改進，以此來完善理論體系。另外由于每個企業所處的市場環境不同，面臨的問題也不同，企業要根據自己的情況選擇適合自己的理論體系并且靈活運用到自己的公司中去，使公司能獲得更大的利益。
總結
人力資源管理關系到一個企業的經濟發展水平，但由于市場的復雜性和多變性導致我國的人力資源管理存在很多的問題，學術界應該加強這方面的研究，提高我國的人力資源管理水平，本文主要針對人力資源管理現狀進行了簡要的分析，由于個人能力有限可能存在不足，希望通過本文起到拋磚引玉的作用。
【參考文獻】
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隨著人力資源管理地位的不斷提升，人力資源管理越來越受到企業的重視。更多的企業為了提升競爭能力、管理能力。將戰略人力資源管理引進企業實現了又一次跨越。我國國營企業也已經將戰略人才管理納入營運環節中的一個重要組成部分并且正在積極學習借鑒外國比較成功的戰略人力資源管理案例，但是在實際操作中我國國營企業仍然缺乏如何具體對企業戰略進行匹配的模式，在戰略人力資源管理中理論遠遠大于實際，缺乏系統，管理更是流于形式，。因此在這樣的背景下，有了撰寫關于國營企業戰略人力資源管理模式探究這篇論文的構想。研究國營企業戰略人力資源管理模式，可以從四個有利于說明它的研究意義。一、有利于國有企業提高組織績效，可以從根本上解決國有企業的績效問題多的難題;二、有利于企業通過績效激發鼓勵員工，提高人力資源優勢;三、有利于國營企業在戰略人力資源管理的基礎上，提高國營企業的競爭優勢;四、通過有效的戰略人力資源系統的根本轉變，有利于激發潛在的國營企業人力資本的存量，從而提高經營績效。這四個有利于對于國營企業來說具有十分重要的研究意義。
二、戰略人力資源管理概述
(一)戰略人力資源管理定義
相對于傳統人力資源管理，戰略人力資源管理(StrategicHumanResourcesManagement，SHRM)定位于在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業戰略管理的高度，實現了管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續發展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統性和可行性的現代企業人力資源管理體系。
(二)戰略人力資源管理特征
戰略人力資源管理相對于傳統的人力資源來說，它具有戰略性、系統性、人本性、價值導向性、知識性等特征。具體的來說戰略人力資源的戰略性是指人力資源戰略與企業組織戰略相匹配，系統性表現在將人力資源管理構建成一個系統，從整體出發，著重注重人力資源管理者的整體思想，以便更好的組織服務，人本性，注重以人為本，主要表現在對員工的態度的轉變，注重與員工的溝通。價值導向性突出人力資源管理對組織的價值貢獻，人力資源管理是組織價值創造的重要途徑。戰略人力資源管理的知識性是指知識成為人力資源管理最重要的一個核心要素，知識型員工成為人力資源管理的重要對象，知識性管理成為人力資源管理重要組成部分。
三、國有企業戰略人力資源管理現狀
(一)國有企業績效管理現狀
隨著近些年來市場經濟的飛速發展，在我國的各個國有企業中都陸續地拉開了有關績效管理的序幕。一般來說，各實施情況和考評結果基本可以達到預期目的，但經過調查不難發現，一些企業目前在績效管理方面由于種種原因，還存在著很多問題，致使績效考核結果不理想。如多數績效管理體系尚不完整，沒有形成健全體系;有關績效考評方面尚不完善，績效考評在績效管理中占有很重要的作用;有關執行的力度不夠，其監督方面的機制相對非常薄弱。
(二)國有企業現行激勵機制
我國國有企業實行的激勵機制主要有三種，即精神激勵、物質激勵和精神激勵與物質激勵相結合。而現行的激勵機制則是在精神激勵和物質激勵相結合情況下，根據具體情況，分為工資激勵機制，即將工資與企業經營者的行政級別聯系在一起，行政級別高者工資就高;獎金激勵機制，獎金為企業給職工支付的勞動報酬之外的獎勵，即額外報酬;經營者持股激勵機制，適用于上市公司，可以激發職工的主人翁意識和其工作的積極性;年薪制激勵機制，是以年為單位確定勞動報酬的分配方式。
(三)國有企業員工培訓現狀
我國國有企業員工培訓目前存在很多問題，其現狀如下:1、培訓沒有整體的安排，各地方各企業都各自為政;2、培訓的課程與實際需求落差較大，其內容不緊貼實際;3、其管理機制不健全，造成培訓時的到課率低;4、硬件建設達不到培訓需求;5、培訓教師不穩定。(四)國有企業人員管理概述有效的人員管理是保證公司內部凝聚力的重要方法，國有企業的人員管理制度從公司的生產制度、企業制度、財務制度和員工制度上體現。一般方法有目標管理、例外管理、系統管理、參與管理、分權管理和漫步管理等。
(五)國有企業戰略人力理念
由于全球競爭的商業環境、日趨多元化的個人需求與價值觀的改變和信息技術的飛速發展，都給國有企業的發展帶來了巨大的挑戰，以發展的眼光來說，人力戰略理念將是一個國有企業能否繼續成功發展的重中之重。因此，國有企業必須將人力資源管理提升至戰略高度，在實施人本管理，建立科學的人才選用機制的同時，還要加強員工培訓力度，緊扣企業需求培養人力資源。
(六)國有企業文化管理
企業文化管理應當重視精神內容，輕視物質形式，不該重成本而輕人本，重技術管理而輕員工培訓。更不能使得文化建設變得庸俗化、教條化，而應該重視形象塑造，是積極向上的，充滿正能量的。在我國的國有企業文化管理建設中，絕大多數單位是積極且有效的，他們都是在不斷創新發展的，并建立了一些符合時代精神的社會主義市場經濟文化。
(七)國有企業價值管理
由于全球激烈競爭的外部環境，造成企業價值管理受到的重視程度越來越高，并且企業價值管理也成為了全球競爭力評價的重要指標。國有企業的價值管理體現在必須克服企業在現行的經營管理中存在的業績考核缺陷，要把全面的價值管理作為重點，將資本價值最大化作為最終的導向，使之與國際化和市場化完全接軌，實現企業價值管理達到最優化。
四、國有企業戰略人力資源管理問題分析
(一)國有企業戰略人力機制
人力資源是具有能動性的資源，同時也是企業發展的關鍵資源。所以，如何有利的對員工采取激勵措施，就成為當今國企發展所必須要考慮的問題。首先，人力資源的激勵機制在提高員工的素質方面起到很重要的作用，員工通過企業對其的激勵，可以在工作過程中更加有效的了解自身所存在的不足，并不斷的加強學習;其次，激勵機制能夠有效的激發員工的潛質，當今社會，競爭日益激烈，企業唯有不斷的提高人力資源的素質才能更好的生存并發展，所以企業就必須通過大力的激勵員工，以此來調動員工的積極性，從而使組織能夠得到順利的發展。
(二)國有企業戰略人力制度
首先，要將國有企業的目標進行量化和具體化，并且要將企業的實際狀況作為依據來進行目標的有效分解，各個部門還要根據情況擬定自己的具體目標;其次，要根據企業內部的具體情況來制定具體的工作規章和績效評估標準;最后，還要進行有效的反饋。將績效實施情況作為評判的基礎，根據不同的評判標準以及不同的層面展開分析和評價，加強各部門間的溝通，促進企業的良好發展。
(三)國有企業戰略人力流程
首先，人力資源部要編制相關的入職培訓大綱以及人事管理制度，并上報至管理中心審批。其次，確定各個崗位的任職要求:第一，人力資源部要根據企業要求，組織各部門負責人的《崗位職責及要求》，經審核和復核后由總經理批準;第二，各部門確定該部門的《崗位職責及要求》，經審核批準后備案，并歸檔;第三，人力資源部將審批后的《崗位職責及要求》作為招聘的主要依據;第四，要根據需要不斷的更新《崗位職責及要求》。然后，進行人員招聘，各部門填寫“招聘需求申請表”，通過審批后進行實施，并由人力資源部的招聘組負責人員的招聘工作。再次，進行人員的使用，根據《試用人員管理規定》對試用人員進行考核和試用。最后，決定錄用人員。
(四)國有企業戰略人力技術
當人力資源在20年前左右首次與技術接觸時，它的用途是非常基礎的，并且不具備很充足的戰略意義。但此后，隨著人力資源管理部門引入了資源信息系統的概念之后，人們就嘗試著將一些績效信息通過計算機來處理。人力資源技術的三個重要的趨勢是:第一，通過互聯網訪問主機。第二，社交網絡的使用，這種社會化的媒體使員工參與工作的機會增加了不少，并且比傳統的方式交流起來更加舒適。第三，使人力資源數據的可分析性比起以前增加了不少，越來越多的企業之外的人要求人力資源來判斷費用以及成本，并與外包分析比較，但人力資源系統往往不能掌握足夠的復雜性，因此不能很好的幫助他們做決策，更好的分析軟件將會使該任務易于管理。
五、國有企業戰略人力資源管理提升策略
由于國有企業人力資源管理具有系統性，所以對其進行管理是一個系統化的工作，在制定國有企業戰略人力資源管理提升策略時，首先要實施人力資源戰略管理，保證戰略制度性執行力度;接著要對企業文化進行塑造，時刻秉著“以人為本”的人力資源管理觀念，對企業戰略遠觀進行很好的規劃，一方面要探索和建立完善的激勵機制，另一方面要建立完善的激勵機制和績效評估機制;最后，要加強企業人員素質的培養與塑造，做好員工的培訓工作。
(一)人力資源戰略管理
為了更好的對人力資源戰略進行管理，完成自己的人力資源管理戰略目的，對企業現在和將來的各類人力資源的需求進行科學的預測和規劃就是必不可少的。對企業人力資源以及搞好人力資源管理的工作進行科學地規劃，不僅能夠有效的加強企業管理，同時可以起到極大的調動員工工作積極性的作用，更大程度的提高企業管理水平，因此，對企業人力資源進行規劃不僅是國有企業人力資源管理的一項重要內容，同時也是國有企業人力資源管理的一個重要基礎。為了突出表現人力資源管理的價值，所以國有企業一定要按照企業自身的戰略目標，積極發現人力資源管理現狀，規劃人力資源管理方向，制定相應的策略，建立多樣的組織機構，對崗位進行編制，對人員進行合理的安排，使人力資源管理措施能夠很好地進行實施。
(二)戰略制度性執行力度
為了讓人力資源管理策略更加有效，就要加強戰略制度性執行力度。從這一方面來說，對于制定的相關制度一定要嚴格的實施，不論是管理人員還是普通員工，都要一視同仁。在執行制度煩人同時，國企不僅要改變平常憑個人印象來評價員工的業績、員工的工作能力以及工作態度的想法，而且要避免在績效管理中認知方面所帶來的各種認知誤差，和員工進行及時、真誠的交流;在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，為其他員工樹立榜樣，起到激勵其他員工的效應;在員工沒有突出的業績，或者沒有完成人物的時候，在進行批評指出的同時，要調查清楚情況，并且提醒、鼓勵員工積極的改進正。
(三)企業文化塑造
在企業文化的塑造方面，人力資源的管理必須要樹立“以人為本”的思想。“以人為本”的管理思想的中心就是以人為中心，在企業中主要的內容就是將人視為企業最重要的資源，在工作中充分體現和考慮員工的成長和個人價值，充分尊重知識，尊重人才，讓員工獲得最大的利益。如果企業以這種文化作為基礎，就能夠很好的利用科學管理方法，進行更好的人力資源管理與開發。
(四)企業戰略遠景規劃
企業戰略遠景規劃首先要建立激勵體系。人力資源管理的目標就是要充分調動人的積極性、主動性和創造性，企業想要留住人才、吸引人才，就必須改變以往的按勞分配的制度，用各種有效的激勵方式充分調動企業員工的積極性和創造性，開發出員工的潛力，以更快的完成企業目標和個人目標。在運用各種激勵方式的同時，國有企業應該按照實際情況，秉著公平、實事求是、物質激勵與精神激勵并重、激勵與約束相結合等原則，多種激勵機制綜合應用，讓適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系的建立與應用成為事實。出克要建立激勵體系以外，還要建立完善的薪酬管理制度。第一，建立以市場為導向的薪酬管理機制，與市場和行情相互照應;第二，加強對績效的考核，讓員工自己的工作業績決定工資分配;第三，建立以崗位工資為主的工資體系，在堅持多勞多得的原則的同時，也要考慮到職工以前對企業做出的貢獻。
(五)企業人員素質培養與塑造
為了培養與塑造企業人員的素質，就要加大職工培訓力度。對國有企業來說，為了更加科學的對企業人力資源進行管理，就要對人力資源工作者進行培訓。在培訓時，要有完整的計劃和系統的安排;為了提高員工參與培訓的積極性，可以將員工的素質培訓與其自身的考核、提升以及晉級等統一起來，尤其對于有發展潛力的員工，讓他們擔負起更重要的工作就是他們進行培訓的目的;更重要的是讓培訓的內容可以在工作中體現出來，更大的增加企業的效益，達到培訓的真正目的。
戰略人力人力資源管理理論起源于上世紀80年代，最早由美國管理學界提出，早期研究側重于人力資源理論與組織行為學理論領域，后來逐漸轉變到轉為宏觀的戰略導向，著重研究人力資源管理與組織績效的整體關系。90年代，Wright和Mcmanhan把戰略人力資源管理定義為為了實現企業戰略目標而進行的具有戰略意義的人力資源規劃和部署工作；而Snell則提出人力資源管理與組織戰略系統整合理論，他指出戰略人力資源管理通過組織內各類人員自我提升和自我控制來達到協同企業戰略發展的目的；Delery和Doty進一步明確了戰略人力資源管理實踐的組成內容，即內部職業機會、正規培訓體系、業績評測體系、利潤分享、就業安全、員工意見反饋及工作規劃等內容。
根據上述理論，現代企業的戰略人力資源管理通常會側重于三個方面：人才選拔、人才培養和績效管理。人才選拔方面，目前有很多企業有著嚴格而富有特色的人才選拔機制，通過不同的戰略發展需求制定不同的富有側重點的人才招聘策略，確保迅速有效得從人才市場中找到迅速滿足當前企業運營需求的人才；人才培養方面，通過建設企業文化和完善員工培訓制度，激發員工潛能，營造差別化和競爭氛圍，促使員工不斷提升和超越自我；績效管理方面，企業通常會采用股權激勵的方式吸引人才為其貢獻聰明才智，使得員工與企業成為命運共同體，互相投資，權責一致。
通過上述分析，我們可以看到現代企業戰略管理中，人力資源管理的重要性已經提升到前所未有的高度，人力資源管理不再作為一個孤立的、微觀層面的部門，而是作為企業管理工作中的核心工作，要求充分發揮其引導和推動作用，從各個方面影響企業可持續發展的系統框架。
二、當前我國的建筑設計企業人力資源管理普遍存在的問題
建筑設計行業作為一種知識密集型服務業，對其人力資源管理水平有著更高的要求。因為設計行業本身從業人員是在從事一項需要有高度的創造性和統籌性的工作，需要在從業環境和工作條件上獲得較高的自主性。另外，由于我國長期以來的計劃經濟和市場經濟雙軌體制下，許多具有較大影響力的大型設計院一時間都難以轉變計劃經濟體制下的人事管理思想，對現代人力資源管理的理念接受和運用程度還有待進一步提高，而多數市場經濟體制下的建筑設計企業由于社會資源的積累處于起步階段，無心、無力更無勇氣去部署戰略人力資源管理的各項建設內容。具體而言，筆者主要歸納了以下幾方面問題：
1.人才招聘和儲備缺乏戰略層面規劃，結構失衡
當前設計院的人力資源儲備普遍存在結構性問題，由于各大建筑院校對于建筑設計專業的培養普遍采取精英式教育，對于建筑設計一些基礎性教育普遍缺乏，所以院校培養并提供的應屆畢業生普遍存在與設計院實際工作需求脫節的問題，簡而言之就是大量在設計院所需要的工作技能在學校并沒有得到培養和鍛煉。在這樣的背景下，設計院應該在人力資源儲備工作中做好充分準備，，并采取針對性措施，優化人力資源儲備結構，否則就會出現招收的人才不能滿足實際需求；另一方面，當前院校培養出的方案設計能力固然是建筑師職業素養的重要組成部分，但是由于設計企業人員組成結構決定了方案設計工作只能由少數人來完成，大多數人從事的是方案細化工作，對于這兩方面人員配比、人員儲備和人員轉換等工作缺乏戰略層面統籌和規劃。
2.人力資源管理理念還有待加強
建筑設計企業的人力資源是該企業乃至該行業最寶貴的核心資源，但是由于長期的體制慣性，很多建筑設計院以及完成改制的建筑設計企業仍然或多或少存在計劃經濟的人事管理意識。一方面表現在沒有在領導層樹立現代人力資源管理理念，有的設計企業甚至沒有專門的人力資源開發和管理部門。
3.績效管理手段單一
設計企業普遍采取的是薪資激勵的績效管理手段，簡而言之就是產值提成。對于已經具有職業資格和豐富設計經驗的小有成就的設計師而言，薪資激勵使得其大部分的工作和精力放在無休止的重復性勞動上，難以抽出時間進行創新，從而影響企業品牌和創新驅動戰略的實施；對于新入職的年輕設計師而言，由于職業經驗的缺乏導致產值產出較低，在整個設計公司內難以獲得認同感，需要通過隱形福利及培訓制度予以彌補。
三、建筑設計企業人才管理體系的戰略構建
基于戰略人力人力資源管理理論，并結合建筑設計企業的人力資源管理特點，筆者建議從人才選拔儲備、內部成長機會、績效管理創新、組織文化創新等四個方面進行人才體系構建：
1.人才選拔儲備方面
從企業發展的戰略高度去重視人力資源規劃的核心地位，將人力資源規劃納入企業發展戰略，根據企業內外部發展環境和戰略目標，及時調整人力資源規劃，并構建靈活而不拘一格的人才招聘和選拔機制，與高校建立良好的合作關系，與高校進行雙向評估，選定人才輸送穩定和適應性更高的高校作為戰略人才儲備基地，建立長期的實習培訓關系，延長培訓實習期，做到應屆畢業生和企業工作需求的無縫對接。
2.內部成長機會方面
設計企業應當給員工構建多層次系統性的培訓體系，特別是職業資格培訓體系，幫助員工提升業務素養和創造能力；為員工提供多方面的成長機會和職業發展方案，設立員工培訓專項費用，通過多種渠道使得員工獲得成長，需要注意的是，這種成長絕不專指職務或者薪資的提升，而是員工全方位的晉升通道，為員工提供多元的價值取向，比如推行合伙人晉升制度等。
3.績效管理創新方面
首先是創新績效評價體系，打破以“唯產值論英雄”的管理思路，根據企業戰略發展定位，不斷提升員工創新環境，大力推進創新驅動，打造核心競爭力。同時要建立和加強股權激勵制度，實施企業剩余價值分享，使得個人的薪酬激勵同企業發展和利潤增長同步，不斷增強企業對員工的吸引力、領導力。
4.組織文化創新方面
基于知識型員工和創新型工作的特點，創造新型的組織結構和企業文化，賦予各個項目團隊較為充分的決策權和自我管理權，加強團隊協作精神塑造，實施以效率和成果為考核關鍵指標的彈性工作制度，加強創新在企業文化建設中的核心地位，通過組織化的各項文化建設和后勤保障制度，不斷豐富和強化員工和企業之間的契約，使得員工在組織中獲得較強的心理認同感，感受到企業對員工的關心和承諾。
【參考文獻】
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關鍵詞：人力資源管理；人本管理；途徑
引言
經濟全球化的迅猛發展，使得人才短缺已經成為一種世界性現象。近年來，我國人才大量流向國外和"三資"企業，造成我國國有企業和民營企業高科技人才短缺更為嚴重，在國際競爭中也處于相對不利地位。國有企業和民營企業在人力資源管理方面面臨著非常嚴峻的挑戰。為了應對經濟全球化條件下我國企業人力資源管理所面臨的這種挑戰，我國企業必須以人本管理為導向構建新型人力資源管理體系，使員工在特定的環境下能夠發揮工作的積極性、能動性，為企業的發展做出更大的貢獻。本文提出了多種途徑來闡述如何在人力資源中實踐人本管理。
1.人力資源管理與人本管理
1.1人力資源管理概念
人力資源管理就是對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源的預測與規劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發、教育培訓、調動人的工作積極性、提高人的科學文化素質和思想道德覺悟，等等。
1.2人本管理定義
人本管理(management of regarding people as the center)，是把員工作為企業最重要的資源，以員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學地安排最合適的工作，并在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發揮工作積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。
1.3 人本管理的內涵
人本管理在本質上是以促進人自身自由、全面發展為根本日的的管理理念,要求管理者尊重員工的獨立性和創造力,平等待人、量才用人。具體來說,主要包括如下幾層涵義:1、尊重和依靠人--"人本管理"的精髓。2、凝聚人和開發人--"人本管理"的主要任務。3、激勵人和發展人--"人本管理"的終極日標。
2. 現階段人力資源管理中人本管理的主要問題
2.1 人本管理的理念沒有形成
長期以來,人力資源管理還停留在依靠行政手段、規章制度去指揮和領導員工,而不是充分發揮員工的聰明才智和創造才能,這無形中抹殺了人的積極性和勞動熱情,喪失主動去解決問題的意識。同樣,過分依賴物質激勵進行管理,只能換來人們一時的勞動熱情,缺乏反效性和持久性,而且物質刺激長期下去只能誘導員工產生金錢至上思想,以至偏離人本管理所提倡的情感投資、人文關懷,無法實現權力平等、民主管理。
2.2人本管理缺乏有效的激勵機制
長期以來,在調動員工積極性的方式上,多數組織局限于依靠工資、獎金、福利、住房和提升等外在激勵手段為主,尤其突出薪酬貨幣激勵的作用,激勵手段過于單一和僵化,這樣只能使少數人從中獲益,而大多數員工不可能在自身的利益需求力面得到有效激勵。
2.3 企業文化缺失
從整體來看，我國企業文化建設仍存在以下幾個問題：一是相當數量的企業主管對企業文化缺乏了解，對企業文化對企業發展的重要性認識不足；二是相當一部分企業領導者只注重企業制度文化和物質文化建設，而忽視了企業價值觀和企業精神的培育；三是企業文化與企業目標不一致，企業文化和職工思想政治工作不能有效地結合起來，從而導致企業文化建設不能很好地融入企業人本管理中去。
2.4人力資源開發利用不充分
當前，我國企業人力資源開發和利用工作存在著許多不盡人意的地方。一是人力資源素質低下，教育培訓工作缺乏長遠目標。二是許多企業勞動者主人翁意識淡薄，參與企業管理和決策的程度很低。三是技術人才流失嚴重。
2.5忽視情感管理
一般認為，積極情緒會提高工作效率，消極情緒會降低工作效率，因此，運用情緒管理是非常必要的。當前，我國企業在情感管理方面還存在著以權代情、以法代情、以理代情的情況，這樣的管理直接導致管理者與被管理者感情關系淡薄，有些甚至比較緊張。
3. 人力資源管理中實踐人本管理的途徑
3.1 管理理念上的人本化
"以人為本"作為正在形成一種嶄新的管理思想和管理思路，具體來講就是以人的知識、專業、智力、技能和實踐創新能力、操作運用能力為核心內容的"科學管理"。"人本管理"的理念本質就是從尊重人性的特征和規律出發，科學管理、開發人力、調配資源，從而盡可能發揮員工的能力，激發員工潛能，使員工找到企業的歸屬感。最終實現個人利益、企業收益和社會效益和諧統一。
3.2 組建優秀的人力資源團隊
組建優秀的人力團隊就需要從幾方面著手：
一、選擇適合企業發展的員工，就是要求企業員工不論背景、身份、才能或專業能力，因崗設人，只要能勝任擔任的工作，且能滿足他追求發展的動機，能在團隊運作下與他人合作，即可定為合格的企業員工。
關鍵詞:中小企業;人才;招聘;人力資源
0 前言
隨著我國市場經濟的發展,中小型企業業已發展成為我國經濟結構的重要組成部分,對經濟繁榮和社會穩定具有一定的影響力。據國家經貿委提供的資料表明,目前我國中小企業已超過800萬家,占全國企業總數的99%;中小企業工業總產值及實現利潤分別占全國企業總數的60%和40%;在我國1500億美元左右的出口總額中,約60%來自于中小企業。
人才作為企業的核心資源在企業參與市場競爭過程中所起到巨大的作用日益得到重視。卡耐基曾說過:“即使將我所有工廠、設備、市場和資金全部奪去,但只要保留我的技術人員和組織人員,四年之后,我將仍然是鋼鐵大王”。可見,如何招聘到合適的人才便成為企業管理者必須思考的的嚴峻課題。
1 我國中小企業人才招聘的現狀
1.1 人力資源管理機構和人員的設置不到位
我國目前大部分中小企業在部門設置的時候并沒有單獨設置人力資源部,而是由辦公室或行政部等部門兼任。企業對人力資源管理與開發工作的重視性不夠,忽略了人力資源部是現代企業架構中不可或缺的重要組成部分,為企業正常、有序的發展提供了必要的支持。
沒有配備專門的人力資源管理人員,即使有,其日常工作也僅僅局限于管管檔案、工資和勞保等,按照“靜態”的、以“事”為中心的傳統人事管理模式進行工作,沒有行使到人力資源管理應盡的職責。
1.2 對招聘工作不夠重視
相當多的中小企業對人員的招聘較為隨意,更多時候是在人手緊缺或者員工大規模流失的情況下倉促進行招聘,缺乏人力資源計劃做指導,在一定程度上對招聘結果產生了不良影響。對他們而言,招聘更多的時候是一種應急措施,而不是企業人力資源管理與開發工作的需要。
另一方面,近幾年來高校連續擴招,民辦高校的陸續出現致使應往屆畢業生人數急劇上升,導致人力資源市場上出現供過于求的現象。所以不少中小企業錯誤認為招到一個合適的人非常容易,反映在招聘工作中,思想上不重視,準備不充分,缺乏科學性、系統性,結果往往導致招聘工作以失敗告終。
1.3 招聘渠道相對單一
人才招聘的渠道有很多種:現場招聘會、勞動力市場、網絡招聘、獵頭公司、校園招聘、平面廣告招聘、內部選拔、熟人推薦等等,每種招聘方式都有其特定的優缺點以及人才儲備的傾向性。例如,技術工人和一般辦事人員可以到勞動力市場進行招聘,專業技術人員可以進行校園招聘相關專業的畢業生,中高級專業人才則可委托獵頭公司進行物色。據調查,大多數中小企業仍多采用參加現場招聘會、到勞動力市場招聘、熟人推薦等傳統的招聘方式,沒有充分利用不同的招聘渠道,無形中減少了人才選擇的范圍,造成了一定的局限性。
1.4 對崗位需要的人員缺乏正確的定位
松下電器公司創始人松下幸之助曾經說過:“‘適當’這兩個字很要緊,適當的公司,適當的商店,招募適當的人才,70分的人才有時候反而會更好。”松下幸之助認為人才的聘用應以合適企業為基準,并非越高級的人才就越好用。企業如果迷信100分的人才,可能就會忽略70分的人才。但是有時候,70分的人才更重視工作,更能以感恩的心全心全意地對待工作,能把工作完成得更好。對中小企業而言, 70分的人才更容易獲得,花費的成本更低,利用的效率更高,70分的人才更能和企業共同成長。
但是,目前有相當一部分的企業偏好招聘名牌院校畢業的學生,認為好學校培養出來的學生素質也高,這是無可厚非的。但畢業于名校學生是否都適合于本企業需要的,則沒有加以考量。一旦雙方發現并不合適,企業將會浪費本次招聘的成本,同時還要為下次招聘支付費用。調查結果表明,僅有不到40%的企業計算了每招聘一名員工所花費的成本。
1.5 中小企業對應聘者吸引力較弱
中小企業往往處于市場的弱勢,競爭力不強。大型企業在市場占有率、資產擁有量、品牌效應、薪資水平、工作條件和員工職業生涯規劃等方面占有很大優勢,中小企業無法與之匹敵。同時,中小企業發展目標不明確,管理制度不健全,企業文化缺失,也是造成企業比較難以招聘到合適的人才的原因。
2 改進中小企業人才招聘對策建議
2.1 樹立正確的人力資源管理觀念
企業人力資源管理為企業發展的戰略目標服務,負責為其優化配備所需的人力,以提高企業經營效益。人力資源管理的主要工作包括職務分析、人員招聘、人員配置、人員培訓、獎酬制度、績效考核等。我們可以將人力資源管理定義為,通過對企業人力需求的分析,制定人力需求計劃;通過選人、用人、育人、留人,把人力資源優化配置到組織中;通過考評和確定報酬;激勵員工的工作積極性和能動性,控制工作績效;通過培訓,開發員工的潛能,進而支持組織戰略目標的實現。
要正確認識人力資源管理,首先應明確其與傳統的人事管理的區別。傳統的人事管理更側重于事務性的活動,比如招聘、選拔、委派、工資、檔案管理和人事規章制度的制定等。傳統的的人事管理將人作為單純的被管理、處置和安排的對象,而以解決“事”為重心,最關心的是用最少的人做最多的事。而人力資源管理以“人”為本,強調的是人是企業最寶貴的資源,通過合理的開發和管理,激發人的潛能,創造出意想不到的價值,達到企業和人才的雙贏。
2.2 招聘前做好充分準備
(1)企業在明確了發展目標,制定了戰略計劃后,應統計出所需要的人員的類別及數量。在現有的人員儲備的基礎上,編制出人力資源需求計劃,有的放矢的組織招聘工作。
(2)編制適合于崗位需要的職務說明。明確該職務是完成何種工作;應聘者為了勝任此項工作,必須具備的何種能力;企業將如何對此進行考核等。職務說明應該盡量描述清楚,避免由于不具體的信息帶來的無效招聘者,降低企業的招聘成本,減少不必要的浪費。
(3)準備企業簡介及招聘簡章。招聘的過程一方面是企業尋找合適員工的過程,另一方面是企業進行自我宣傳,展示企業形象,擴大企業影響力的過程。企業簡介、招聘簡章等資料都是企業進行對外宣傳的窗口,都代表了整個企業的整體素質。因此,在準備時必須凸顯企業特點,以其優勢來吸引應聘者。
2.3 科學、合理的組織招聘工作
(1)組織招聘小組。招聘錄用的人員必須滿足相關部門的需要,因此僅僅由人力資源部單獨完成招聘工作是不現實的。應由人力資源部牽頭,聯合各部門相關人員組建招聘小組,將招聘工作各環節進行細分,小組成員各司其職,共同完成此項任務。
(2)應聘人員的選拔。應聘人員的選拔是招聘工作的關鍵環節之一,主要有面試法、筆試法、情境模擬法等方式。在選拔過程中,招聘人員應該客觀、公平的進行工作,確保在應聘者中篩選出最適合的人員。
2.4 對招聘工作進行總結
(1)招聘效果的總結。在招聘工作結束后,企業應對招聘工作進行盤點:招聘工作是否按計劃實施,招聘預算是否超支,招聘采用的渠道是否有效,面試方法是否合適,選擇應聘者的標準是否能滿足崗位要求等等。通過事后的總結和歸納,能夠使企業在下次招聘工作進行中揚長避短,進而總結出一套符合本企業特點的招聘策略,更有效更快捷的尋找到合適的目標員工。
(2)建立人才儲備庫。在招聘過程中,企業有時會有遺珠之恨,有些條件符合企業需求的人才,但因為人力資源計劃的限制,企業無法都加以錄用,但是在今后的企業規劃發展過程中又可能需要此類人員的加盟。作為人力資源部,應將這類人員資料建檔保存,以備不時之需,這樣既提高了招聘速度,又降低了招聘成本,對人力資源規劃管理起到了促進作用。
關鍵詞 ：價值 基于價值的管理 人力資源管理 企業價值 員工價值
在21世紀這個飛速發展的時代，管理的著眼點已經從對“物”的管理轉向對“人”的管理。企業價值形式體現于產品，實質卻體現于企業組織、員工和社會價值的增加，從而，彼此之間形成相互依存、共同發展的價值體系。因此，人力資源管理就應是基于價值的管理。
基于價值的人力資源管理的提出
價值工程（Value Engineering，簡稱VE）的發明者邁爾斯提出，價值公式（見式①）中的功能指價值管理的對象（產品）能滿足某種需求的屬性。價值工程中的成本不是指企業日常財務核算的成本，而是指對象（產品）的壽命周期成本。首先，價值需要解決功能問題，即某種物品是否應該生產的問題，這是由消費者或用戶對之是否因其可靠的功用、形象和服務而產生購買動機和需求所決定的，只有在是否應該生產或經營的問題解決之后，才談得上價值交換的問題，否則這種生產勞動對社會就沒有任何貢獻，這種勞動本身也就沒有價值。其次，要解決的問題是保證必要的功能應付出最低的必須成本。按馬克思的勞動價值理論，價值工程或價值分析公式中的價值，同樣應是社會關系的一種表現，是一般抽象勞動的凝結；即一個組織、一個管理者乃至一個員工，對生產的貢獻乃至對社會的貢獻或價值，在于他自身的花費即勞動的花費。在市場中交換，是企業組織中人與人之間的勞動交換。在此價值公式中，物本身的作用已被撇開，對事或物發生作用的人與人之間的貢獻關系被產品的功能與成本相對一致性的內在關系揭示出來。價值工程不是單純地強調高功能或片面地追求低成本，而是致力于用最低的壽命周期成本實現必要的功能，正如恩格斯所揭示的那樣：“價值是費用對效用的關系”。費用對效用的關系怎樣，是由企業組織中的管理者、勞動者的勞動所創造、決定的。價值工程的目標是提高價值，即管理者或勞動者力求以最低必要成本保證必要功能或實現更高功能。基于價值工程的基本原理,后來又產生了價值分析(Value Analysis)。價值工程著力于處理和對待以自然科學為主的問題和機會，而價值分析則著力于處理和對待與管理、行政系統分析及過程為主（與人有關）的問題和機會。價值工程和價值分析的公式都描述了提高價值的使用方式（參見式①）。
價值管理（Value Management ，簡稱VM）是在價值工程（或價值分析）理論與技術的基礎上形成和發展起來的。價值管理繼承了價值工程“以功能為中心，以提高價值為目的”的核心管理思想，實現了以提高產品或系統的價值為中心到以提高企業的價值為中心的轉移，發展了價值工程，是以提高價值為目的的一種現代化管理思想、管理理論與管理方法。
價值管理強調企業價值，要求企業以價值最大化為目標安排組織生產經營活動，從企業價值角度提出了一種全新的管理思路。價值管理的主導思想是，企業價值的增加，源于管理者制定的每一項正確的投資決策和經營決策，企業價值形式上體現于產品，實質上體現于股東、員工和社會價值的增加，從而，由企業產品、員工、消費者、社會財富及社會之間形成了相互依存、共同發展的價值體系。
基于價值的管理（Value-based Management，簡稱VBM），是管理特別是人力資源管理的核心理論和基礎理論。管理者的價值觀是形成企業管理理念或管理哲學的基礎，人力資源管理就是將組織的價值觀轉換成個人價值觀的過程，即建立共享價值觀的過程，由建立共同的價值觀走向建立共享的遠景過程。
企業管理的發展經歷了經驗管理、科學管理、現代管理和文化管理等階段，大致經歷了從“人治”到“法制”再到“以人為本的過程”。人本管理是20世紀80年代以來風靡全球的一種新型管理模式，它是管理學與倫理學的融合趨勢。人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心和重要的資源，把組織內全體成員作為管理主體，圍繞如何充分利用和開發人力資源，服務于組織內外的利益相關者，從而實現組織目標和組織成員個人目標的管理理論和管理實踐活動的總稱。人本管理的理念標志現代企業管理的著眼點已經從對“物”的管理轉向對“人”的管理。以人為本的理念盡管在國內外企業中盛行，但企業組織對人的管理上一般顯現出以下三大問題：一是難以形成個人層面和組織層相一致的價值觀，以至難以制定與組織戰略相一致的個人成功戰略；二是難以形成業績考核及激勵體系并有效地發揮激勵的作用；三是無科學標準決定對人員的甄選、調配和流動，無法保證人才隊伍符合實現組織目標的要求。顯然，人的價值管理是核心問題，只有以符合企業價值要求的人為本，才是以人為本的真正意義所在，由此可以作出這樣的結論：即人本管理就是以人的價值為本的管理。只有以人的價值為本的管理才能真正適應新的環境要求并真正有效地推動企業的發展，實現企業所追求的價值最大化目標。“財富的創造者比財富更有價值”，人力資源管理作為對財富創造者的管理，理所當然地成為企業管理鏈上最重要的環節。顯然，在以價值為本的理念下，企業中個人的能力才能得到最大的發揮，個人的價值才能得以實現，從而實現企業價值的最大化。因此，基于價值的人力資源管理的提出，就成為歷史的必然。
實施基于價值的人力資源管理的必要性與意義
創造企業價值的方法論
美國的考夫曼在《價值管理》一書中將價值管理定義為“一項有組織的行動，通過分析貨物和服務的功能，用最有利的方式實現那些必需的功能和主要的特性”。其目標就是“采取精心的行動以提高成本效率”。他指明，作為一種方法論，公司將價值管理用于新產品開發、項目和企業策劃、企業系統重組、技術及管理過程開發等一系列項目。并指明，邁爾斯所提出的價值公式（見式①）就是價值管理的奠基石。在此，考夫曼特別強調價值管理作為一種方法論在實現提升企業價值為目標，不斷地創造價值，持久地實現企業價值增值中的作用。
美國管理學者肯?布蘭佳在《基于價值的管理》一書中指出，唯有公司的大多數股票、員工和消費者都能成功，公司才有成功的前提；為達到此組織目標，組織必須逐步建立成員廣泛接受的“核心信念”，并且在部工作與外部服務上付諸實施，成為組織的標準行為典范，才能獲得真實的與全面的顧客滿意。基于價值的人力資源管理使企業擺脫了以產品成本為中心的研究，轉向以員工為中心的研究，注重人力成本和職位功能的相對一致性，以提高職位功能為中心的研究，是以提高員工價值和企業價值為目的的一種現代化管理思想、理論與方法。
形成對個人層面和組織層面的統一價值觀
在各國企業的管理實踐中，價值已被視為溝通組織內外，達到組織、員工、市場客戶及社會四個方面統一協調平衡的紐帶，價值不僅能夠傳承落實公司的遠景，更能設定企業員工守則、工作信條的理念，而且能在組織內部進行各層面的溝通，融合組織、群體、團隊與個人的目標成為共同信念，形成組織的持續競爭力和獲得久遠的事業成功思想和價值觀念。肯?布蘭佳基于價值管理的核心就是建立以創造價值為核心的管理理念或管理哲學和決策意識，這是管理的根本，管理的源頭。在此，可以看出，基于價值管理是管理特別是人力資源管理的核心理論和基礎理論。管理者的價值觀是形成企業管理理念或管理哲學的基礎，人力資源管理就是將組織的價值觀轉換成個人價值觀的過程，是建立共享價值觀的過程，由建立共同的價值觀走向建立共享的遠景過程。
那么，基于價值的人力資源管理怎樣使得個人層面和組織層面形成統一的價值觀呢？在此，需要建立一個價值關系式（見式②），其含義是組織價值是員工價值和職位價值的一致性關系。
從式②不難看到，要提高組織價值仍要保持組織績效和員工總報酬的比值即價值系數為1的平衡，這是必然的，但這種平衡不應是靜止不變的，而應是一種積極的平衡，也就是以提高職位價值為核心的平衡。企業要提升價值，職位功能與績效和員工報酬的任何一方提高，則另一方必須提高。那么，從價值管理提高的途徑來看，也應選擇第5個途徑，即增加人力資本的投資，使所有職位功能有更大程度的提高，則企業價值提高。而具體某一職位的價值提高如途徑5所表示的F/C那樣，這里主要取決于職位價值這個核心因素，在于使任職者處在一個徹底釋放價值效能的環境或崗位上且任職者價值效能能夠更有效地發揮。同時，員工價值也必須相應地提升。提升員工自身價值的基本前提有兩個：一是企業組織增加對員工的投資，二是員工自身持續、有效地提高自身知識、技能、經驗的豐富程度，增加含金量以提升自身價值，職業生涯才能是一條穩步向上的直線。只有這樣，才能適應和提升職位的功能價值，從而提升企業值。
真正實現人的全面發展
基于價值的人力資源管理能形成業績考核及激勵體系，有效地發揮激勵作用，真正實現人的全面發展。
價值工程在開發產品、改善管理流程中應用的一個重要目的是尋求以最低的成本實現必要的功能，基于價值的人力資源管理中，對象完全不同，可以清楚地看到，所謂“人力成本”，比式①中的產品（或功能）成本具有深刻和復雜得多的含義：“人力”一方面構成組織所要付出“人力成本”即薪酬，另一方面又是組織的資產，作為“資本投資”。為研究問題起見，在此提出“員工價值”這一概念。所謂員工價值，是一個相對數，指“人員績效素質功能”即任職者實現績效目標所具備的知識、技能、能力、資歷、經驗、態度等，與人力成本即按任職者在特定環境、特定條件下實際體現出來的價值所付出的報酬比值，見式③。
在此，價值工程所揭示的規律同樣發生作用：當價值系數V值較低時，說明任職者的價值未能有效發揮和實現，薪酬支付過高而造成浪費；當價值系數V值較高時，說明任職者的功能有較大的發揮和實現，而薪酬支付過低，這容易產生人才流失或影響員工士氣，挫傷人的積極性；當價值系數為1時，任職者所付出的努力與其所得相當。此時，任職者最有可能在該崗位上保持發揮最佳工作效能，效率達到最優，又得到理想的回報，處于一個理想的平衡狀態。管理的終極目的是人的發展，提升人的價值。人性化管理的一個重要方面，就是將合適的人放到合適的環境和崗位上，最大限度實現其價值，使其工作效率最大化，這也是管理者的重要職能和存在依據。發現并開發員工的潛力，提高員工價值，是組織內人力資源管理重中之重的頭等大事，是工作的重點。式③可以看出，組織進行員工發展管理，要以提高任職者績效素質價值核心，加強員工的培訓與人力開發；相應提高人力成本，包括職位績效薪酬、培訓經費、改善工作環境條件。基于價值的人力資源管理所顯現出新的生命力在于，對“人力”這個不同于產品和工作流程的管理對象，只能是以追加投資而提升其價值，因此只能采取上述價值管理提高價值的途徑5所表示的F/C，即提高人力成本，而使員工績效素質功能有更大程度的提高，從而使員工價值提高。
實施基于價值的人力資源管理的幾個主要問題
基于價值的“工作分析”作為保證人力資源管理與組織戰略對接的首要環節
工作分析是人力資源管理的基礎和前提性的管理工作內容，工作分析指根據企業組織的目標，設置實現企業目標所需的崗位，及對各崗位（職位）特定工作的性質、內容、任務和責任進行分析研究并做出明確規定，對承擔該類工作的人員所應具備的素質與能力予以分析研究并做出明確規定的系統過程。
工作分析最終必須形成職位說明書，包括兩個部分：一是工作說明書（職務描述書），規定組織中各崗位（職位）特定工作的性質、內容、任務、責任及環境等；二是工作規范（工作者說明書），對崗位任職者必須具備的素質能力作出規定。
從工作分析的含義和最終形成的結果來看，工作分析實質上是為保證實現組織的總體經營目標而確定職位的必要功能，明確各職位功能的性質、地位及其相互關系，確定組織合理的功能結構，對組織的功能系統作定位設計，這就確立了組織所有職位與組織目標的一致性關系。
同時，工作分析還明確規定對任職者的功能要求，對所有實現組織目標所必須的崗位和任職者進行功能定義和定位，即確立了所有職位的任職者與組織所有職位的一致性關系。工作分析應基于價值管理思想的體現和提升，是價值工程技術和方法的創新。同功能分析是價值工程活動的核心和關鍵環節一樣，工作分析也是人力資源管理的核心和關鍵環節，是實現企業戰略目標的前提和保證。
績效管理作為基于價值的人力資源管理的核心內容
績效是一個所有組織都關注的話題，Bates和Holton（1995）指出，績效是一個多維建構，觀察和測量的角度不同，其結果也會不同。從不同的學科領域出發來認識績效，所得到的結果也會有所差異。從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，包括個人績效和組織績效兩個方面；從經濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所作出的承諾；從社會學的角度上看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。德魯克在《有效的管理者》一書中指出：“工商企業的實質、決定其性質的根本原理就是經濟績效。企業為經濟績效而存在。這是企業與公共部門或公共組織的根本區別。”價值是任何經濟組織和個人所追求的目標，績效是任何經濟組織和員工所追求的目標，價值置換到不同的學科領域對績效的認定是一樣的貼切，那么筆者在此作一大膽假設，即績效等同于價值。
贊同對績效管理的界定,即一個對目標及如何去實現目標形成共識的過程，一種通過對人的管理去提高成功的概率的思路、程序或方法。這里強調的是以對人的管理提高績效，績效管理與基于價值的人力資源管理顯得幾乎一致。
彼得?德魯克在《有效的管理者》一書中提出，管理的三大任務：實現組織的特定目的和使命；使工作富有成效，員工具有成就感；處理對社會的影響與承擔社會責任。這里德魯克所提出的管理的三大任務可簡化為一句話，即最大程度地實現企業組織的社會價值和員工價值，簡單地說，管理就是基于價值的管理。那么，從這個意義上來說，基于價值的管理，就是以績效為目標的管理，基于價值的績效管理是人力資源管理的核心內容。
功能分析作為開發和利用人力資源的基本手段
功能分析是價值工程也是價值管理的核心和關鍵環節，為了保證組織的人才隊伍符合實現組織目標的要求，應將功能分析作為開發和利用人力資源的基本手段。
功能分析為職位評價和職位分類的量化管理提供了可能 職位評價，實質上是對職位的功能評價，指以工作分析的結果為依據，在對所有職位進行科學分析之后，按一定的客觀標準、采用科學的評價手段，對崗位的功能進行系統評比與估價的過程。職位評價的目的是要對組織內各個職位相對價值大小做出科學的評定。在此必須明確的是：工作分析是從企業組織整體目標出發，以整體“事”為中心，也就是以“戰略”為中心對所有個別“事”和“任職人”的功能條件做出規定，是落實企業戰略的過程；而職位評價也是以“事”為中心的評價，是對以單個的“事”與整體“事”相比的相對價值做出評價，衡量個別“事”的功能對總體“事”的目標實現的保證程度和職位價值狀態，為職位的科學合理設置與管理提供了依據。
職位分類是在職位評價基礎上進行的，職位分類具體是指將組織中所有的職位，從橫向上按其工作(業務)性質也就是按職位的功能差異劃分為若干職組和職系；從縱向上按其工作責任大小、工作難易程度、任職者應具有的教育程度和技能水平高低等劃分為若干職級和職等的工作過程，職位分類的結果則是將所有的職位劃分為若干職組、職系、職級和職等。
從職位分類的含義及其產生的四個結果的概念來看，明顯地職位分類可看成價值工程的核心步驟功能分析中的功能分類，價值管理技術得到創造性發展，職位的功能不僅從橫向被分類、分系、分組，而且從縱向被分級分等。而推動價值管理技術發展的真正原因是：人力資源管理的對象即人力資源的功能與價值管理起源時的研究對象即產品、作業的功能相比，具有獨特性、復雜性和個性差異性。
功能分析可為組織的各項管理提供科學的依據 從員工所處從不同職類、職系、職群和職等及其績效，可衡量出員工的不同價值，可為組織的各項管理提供科學依據：一是有利于制定更為精確的人事預算；二是有利于進行合理的薪酬設計、建立合理的薪酬制度提供了更加科學的依據，使員工薪酬與其職位切實掛鉤，真正做到同工同酬、薪酬與職位相宜；三是便于掌握企業內員工職位和職務升降的幅度與橫向調轉的可能性，使企業對員工任用及調配時，在職位和職務的縱向升降及橫向調轉上，做到有序、適度和合理；四是有利于企業調整編制定員，使組織富于彈性，尤其是規模較大的組織，其職位數目眾多，實行職位分類可為其動態地合理調整組織結構和職位配置提供便利條件；五是職位的功能分類還對系統工程、行為科學、電子計算機在企業組織的人力資源管理中的應用，提供了可能性與必要條件；六是有利于幫助員工對自己的職業生涯進行設計，促進員工發展。企業組織可根據員工的功能價值分析評價，幫助員工根據自身的優勢和潛能設計不同的職業生涯，根據發展要求，不斷調整自己的職業。
從上述研究中可以看出，盡管價值本身是個泛泛的概念，很難做精確的量化和評估，但本文提出的企業價值、職位價值、員工價值概念，把產品或活動價值的一些特性和理論運用到人力資源開發和管理工作中，展示了價值應作為貫穿人力資源管理始終的主線，為基于價值的人力資源管理打開了嶄新思路，也預示了基于價值的管理原理、技術和方法在人力資源管理領域將有一個廣闊的發展前景。
同時可以推斷，諸如企業對培訓需求評價，組織氣氛的需求評價，對職位對知識、技能的需求評價，對勝任特征(competency)的需求評價，對于改進培訓需求評價的內容結構設計等等一系列的人力資源管理的內容，都有待于以基于價值管理的思想、原理和方法進行探討解決。可以斷言，人力資源管理正邁進基于價值管理的新時代。
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【關鍵詞】 人力資源 關鍵績效指示 重要作用 完善途徑 KPI應用
一、基于關鍵業績指標的績效管理的界定
1.關鍵業績指標的概念彭劍鋒在《人力資源管理概論》一書中提出"關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。關鍵業績指標（KPI）是促進并檢測企業宏觀戰略決策執行效果的一種績效考評工具，它通過分解企業戰略目標為戰術目標，依據"帕累托定律"原理轉化而來。一般，關鍵業績指標包含以下五方面的基本要素：績效目標、指標名稱及定義、指標標準、指標層面與指標權重。
2.績效管理體系的概念理查德。威廉姆斯在《組織績效管理》一書中指出：績效管理是把對組織的績效管理和對員工的績效管理結合在一起的一種體系。由此可見，績效管理本質上是一種體系。綜合對績效管理內涵及外延的研究，現將績效管理定義為：績效管理是一個完整的系統，組織及企業所有員工均參與進來，考評者與被考評者通過溝通的方式，將企業戰略、績效目標等內容確定下來，在持續不斷溝通的基礎上，企業員工共同完成績效目標，實現企業戰略目標。
3.基于關鍵業績指標的績效管理體系的概念由以上分析可見，基于關鍵業績指標的績效管理體系是通過這20%的關鍵業績指標來描述企業實現戰略目標的績效過程與結果相結合的系統。因此，認為基于關鍵業績指標的績效管理體系是在對工作流程進行分析的基礎上，把企業愿景和使命轉化為戰術目標，再將戰術目標分解至各崗位，形成績效目標，在此基礎上設定實現這些目標的關鍵業績指標，并以此為考評工具對員工進行績效考評及為實現績效目標而進行的一系列有關溝通、反饋、改進的過程。
二、關鍵績效指標對企業成功具有重要作用
1.關鍵績效指標是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標。這包括兩方面的含義：一方面，關鍵績效指標是戰略導向的，它由企業戰略目標層層分解產生；另一方面，關鍵績效指標強調關鍵，即對企業成功具有重要影響的方面。
2.關鍵績效指標反映的是最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。關鍵績效指標制定的主要目的是明確引導經營管理者將精神集中在能對績效產生最大驅動力的經營行為上，及時了解、判斷企業營運過程中產生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。
3.關鍵績效指標體現的是對組織戰略目標有增值作用的績效指標。基于關鍵績效進行績效考核是連接個人績效與企業戰略目標的橋梁，它可以保證真正對企業有貢獻的行為受到鼓勵，從而實現企業業績的提高。
4.關鍵績效指標是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。關鍵績效指標是對工作效果和工作行為的最直接的衡量方法，因此它必須是可量化或可行為化的。在企業的經營過程中，隨著市場環境和企業內部狀況的變化，經營者、管理者在不同時期會設定不同的戰略目標，管理者在不同時期關注重點也會有所區別。這種變化必須通過績效指標的變化和調整來引導，通過引導使員工將注意力集中于企業當期的經營重點。由于企業環境變化導致企業戰略隨之調整，KPI指標也將隨之不斷進行調整以適應戰略的發展。所以，企業必須建立動態的KPI指標庫，通過不斷完善和積累形成企業的管理數據庫，最終可以根據戰略的調整從指標庫直接選取合適的KPI指標進行考核和評價。
三、KPI是促進企業和員工績效的提升
1.建立戰略導向的企業KPI指標體系，使KPI指標體系不僅成為企業員工行為的約束機制，同時也發揮戰略導向的牽引作用。
2.可以通過員工的個人行為、目標與企業的戰略相契合，使KPI指標體系有效地闡釋與傳播企業的戰略，成為企業的質量實施工具。
3.對傳統績效管理理念（以控制為中心）的創新。戰略導向的KPI指標體系在評價、監督員工行為的同時，強調戰略在績效管理過程中的核心作用。
4.有效幫助員工成功實現目標。關鍵績效指標將企業目標層層分解，步步落實到每個員工身上，清楚地讓員工明白企業對他的要求是什么，以及如何開展工作和改進工作，他的工作報酬有多少。管理者和員工在目標及如何實現目標之上達成共識，就能有效地幫助員工成功達成目標。
5.使員工感到公平公正。KPI指標體系強調由工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態下穩定的工作表現證明其實際能力，采用取證的方式，從具體的工作結果中收集員工達到業績標準的證據，或者找出與業績標準的差距，這是一種非常客觀、
公正、有效的辦法。
6.可以達到共同進步的效果。KPI使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關系，大家共同學習，共同進步，目的都是為了使被考核者盡快提高能力，達到業績標準要求，它改變了在以往的考核過程中，考評者與被考評者對立的關系，在制定考評計劃方面，關鍵績效指標強調任何一個考評計劃必須是經過雙方共同討論達成一致后的結果。并且在考評結束之后，能及時將相關信息反饋給員工，反饋方式很符合人性，能使被考核者樂于接受和真正受益。
四、加強KPI指標及系統設計的具體應用
1.考核結果運用于工資和獎金分配
考核結果運用主要表現在兩個方面：一是理論縱橫，考核用于年度工資額的調整，即考核結果為較低等級的，可以扣減其下半年度工資額的5%或8%等；二是工資的定期調資，即依據年度的考核結果，決定工資是否調級以及調級的幅度。獎金應與超額完成工作業績的狀況掛鉤。比如：每半年工作業績的考核結果，為年終獎金的確定提供很好的依據，但不是充分依據，還必須綜合企業各自全年度工作業績的總體水平。而獎金的發放形式和水平，不同類別的企業應有所不同。
2.考核結果運用于員工晉升
連續的考核結果記錄為職務晉升和干部選拔提供依據。工作表現一直在任職資格標準線以上，且呈上升趨勢的員工，說明其既有很強的現實能力又有一定的潛力，正是可用之材；同樣對于工作表現不穩定的員工暫不宜大用；對于工作表現呈下降走勢的員工，應分析原因促其改進，暫不宜晉升職務；對于表現平平或績效不佳的員工，自然不能晉升選拔。
3.考核結果運用于職位置換
通過分析累積考核結果的記錄，發現員工工作表現與其職位的不適應性問題，查找原因并及時進行職位置換。如能級較高的員工，由于個人愛好或其它原因不能適應現有職位，能力沒有充分發揮；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現有職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個人選擇，有組織、有計劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。此外，職位置換還包括公司有計劃地將一批優秀人才在各種職位間輪換、交流，以培 養其全面的才干。
4.考核結果運用于激活沉淀
考核結果累積不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活，終將被淘汰出局。對這部分員工，公司首先要加大競爭壓力，促其警醒；再給以機會，準其參加態度或能力方面的專項培訓，培訓合格者可以在內部尋找工作職位，但必須通過嚴格的考核；仍不能適應工作的員工，只能被置換到外部勞動力市場。公司考核結果墊底的極少數員工，只有依靠能力的提高，不斷改進工作水平，拼命追趕走在前面的員工隊伍，才可在競爭中反敗為勝。
5.考核結果運用于個人發展
考核結果反饋給個人，考核者同時還指出其工作的優、缺點，使員工改進工作有了依據和目標。在組織目標的前提下，員工不斷提高工作能力，開發自身潛能，不斷改進和優化工作，這同時也有助于個人職業目標的實現，有助于個人職業生涯的發展。
【參考文獻】
關鍵詞：國有企業；績效管理；績效考核
中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：16723198（2007）11015502
1績效管理
多年來，在大量的研究文獻中，績效總是作為一個沒有任何說明的概念被使用著，直到近十幾年來，學術界才開始重視對績效的內涵加以明確界定。本文認同Campbell等人的定義，即績效不是活動的結果，而是活動本身，是人們實際做的、與組織目標有關的并且可以觀察到的行動或行為，而且這些行為完全能由個體自身控制。對組織進行績效管理的目的是為了實現組織目標。因此對雇員的績效管理總是發生在一定的組織背景中，離不開特定的組織戰略和組織的目標；而對組織的績效進行管理，也離不開對員工的管理，因為組織的目標是通過員工來實現的。
從心理學角度看，我們更多關注的是個體績效。而從組織角度進行績效管理的目的看，是為了提高組織績效，達到組織的總體目標。所以我們可以把績效管理定義為在特定的組織環境中，與特定的組織戰略、目標相聯系的對雇員的績效進行管理，以期實現組織目標的過程。
2國有企業績效管理現狀及存在問題
通過調查研究發現，國有企業的人事考核制度仍處于20世紀80年代到20世紀90年代初的水平。在這段時間里，我國推行改革開放的政策，原有的經濟環境發生了實質性的變化，出現了企業承包經營責任制，而大部分國企的人事考核正是以經營責任制為基礎進行的。對承包人的考核以經濟指標為主，以是否完成經營合同為準則，在選擇經營者時，采用招標競爭、風險抵押的方式。承包人對企業員工考核按照崗位責任制，對職工的工作結果，包括工作和任務的完成情況、責任和義務的承擔情況進行考核，為工資和獎金的發放提供依據。它有利于從物質利益上調動職工發展生產的積極性，提高企業的活力。然而像這樣來考核員工，只會產生重結果輕能力、重現在輕將來的影響，而不利于后備人才的培養和發展，給企業帶來隱患。
基于以上的分析和思考，我們認為當前國企在員工績效考核方面主要存在以下幾方面的問題：
2.1考核者缺乏考核技術與正確的態度
對于新型的人力資源考核工作，國有企業考核者普遍缺乏相應的考核技術和正確的態度，從而導致考核的主觀色彩過濃而喪失公平性與公正性。一方面，考核者未能掌握足夠的新型考核技術，從而造成考核的偏差較大；另一方面，考核者由于人情方面與不負責任的問題，以至不能公平合理的進行考核工作。
2.2考核內容不全面，標準不明確
國有企業人事考核的內容不夠全面，存在著明顯的以偏概全傾向，僅僅以履行任期和崗位工作目標的情況為考核的主要內容，以崗位責任制和任期責任制為基本依據，注重實績，而忽略了其他方面的考核。并且考核缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多，往往受考核者價值觀的影響，隨意性大，尤其易受領導者意志的左右，很難保證考核的公正性。
2.3缺乏績效反饋制度
企業中被考核者無從申辯說明或進行補充，也無從了解自身表現與組織期望之間的吻合程度。結果，員工并不知道自己的哪些行為是企業所期望的，哪些行為是不符合組織目標的，更不用說如何改變自己的工作。這樣，在企業人事考核工作就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用。
2.4績效考核結果的運用形式單一
績效考核結果的運用，可以分為外在獎勵和內在獎勵。前者包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質的獎勵，后者包括員工對自己的獎勵（如成就感）、福利、授予榮譽稱號、賦予挑戰性的職責、重要而有意義的工作、在設定目標和制定決策時的影響力等。但目前國企績效結果的運用多數只是與工資和獎金相掛鉤，形式過于單一。
3國外企業績效管理的現行趨勢
3.1注重個體行為的歐美績效管理
受主流文化和一些其他因素影響，歐美地區企業績效管理側重于員工行為，并把績效看作是一個個體能力和動力的函數。歐美國家大部分人認為組織是由個體構成，個體是形成企業績效的關鍵，組織績效實質是個體績效的綜合體，因而績效管理應以個體為中心進行。
具有代表性的是Compoll的觀點，他將績效歸納為：具體工作任務熟練程度、非具體工作任務熟練程度、書面和口頭交流任務的能力、所表現出的努力、維護個人紀律、促進他人和團隊績效、監督管理或領導、管理或行政管理8個主要個體因素或組成部分的框架，顯然，它們都是從個體出發，以個體為中心闡述，并涉及到個體差異為前提的個人智力、個性和能力。
3.2注重團體行為的日本績效管理
日本企業績效管理的根本目的是實現對組織宗旨、預期戰略的貫徹和組織績效的最優化，為達到目的日本人采用了與歐美人不大一樣的做法。日本績效管理的主體觀念有：（1）權限的委讓。主管應給員工實際行動的機會，委以相應工作的同時應該賦予相應的權限，使之能自由裁量，獨立處理；（2）參與計劃與溝通。讓員工參與到計劃制定中并發表意見，對其工作分配建立雙向溝通；（3）信賴。主管人員應對員工采取充分信任的態度；（4）團隊是和諧的團體。每一個成員在接受主管的任務分配或工作指示時都能產生“我在做值得做的重要的工作，為了圓滿完成任務，我要下功夫認真地去做”的想法。
這是一種不同于歐美績效管理的觀念，以“收買人心”的方式增加了員工的積極性與主動性。權限的委讓和信賴是出于一種對員工無條件信賴的考慮，雖然容易使無能者鉆空子，但也擴大了能者的機會。團隊的協作性強調整體感并從道德和意識形態來約束員工。
4關于我國國有企業績效管理改進的建議
4.1企業上下要摒棄計劃經濟下形成的固有管理套路，充分認識績效考核在現代人力資源管理中的戰略意義
績效考核只不過是人力資源管理的一個環節。從更深遠的意義來說，我們與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學，一種“基于績效而管理、基于績效而發展”的管理哲學。量化和科學的評價并不是績效管理的終極意義所在，它更大的價值在于幫助管理者養成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業戰略的實現。為此，要效仿一些成功企業的做法，從績效出發，再回歸績效，把績效管理從輔、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面，人力資源的管理都圍繞著績效管理而開展。
4.2選擇適合企業自身的考核方法
績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業里，由于已經形成良好的績效考評文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是，在一個剛開始導入績效管理體系的企業，機械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產生矛盾，影響員工的工作熱情。因此，績效考核辦法的設計，應根據企業的文化、管理者的素質等因素慎重考慮。正確的做法是考核辦法的選擇應保證員工的充分參與，并納入到績效溝通過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協力提高工作業績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經明確其績效目標，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。
4.3確定考核內容
確定考核內容要與企業文化和管理理念相一致，并且符合崗位特點和要求。考評內容實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。考評內容是企業組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內容中必須明確：企業在鼓勵什么，又在反對什么，員工所處的崗位需要哪些技能和能力，給員工以正確的指引。同時，內容要有側重，考評內容不可能涵蓋其崗位上的所有工作內容，為了提高考評的效率，降低考評成本，并且讓員工清楚工作的關鍵點，考評內容應該選擇崗位工作的主要內容，設計考評指標時要善于運用關鍵績效指標（KPI）進行考評，不要面面俱到。這些主要內容實際上已經占據了員工80%的工作精力和時間。另外，對難于考核的內容也要謹慎處理，認真地分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。為了使績效考評更具有可靠性和可操作性，應該在崗位分析基礎上，根據企業的管理特點和實際情況，對考評內容進行分類。比如將考評內容劃分為 “重要任務”考評、“日常工作”考評和“工作態度”考評三個方面。在設計具體考評項目時，要注意以下幾個問題：首先內容要客觀明確，每個項目的考評重點，使考評人和被考評人一看即懂，不會產生歧異。其次，項目不可過多，一般“日常工作”和“工作態度”分別為 5-8項即可。最后，考評的尺度盡可能細化，如制作成 “優秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“很差”等比較抽象，考評人容易主觀判斷產生誤差，我們將每個尺度都進行細化，往往情況會好得多。
4.4善于運用績效考核結果，做好績效溝通工作
進行考核的目的就是最大限度的激發員工的工作積極性，這就要求我們把考核結果進行實質性的落實，不要流于形式。不僅要將考核結果與工資和獎金掛鉤，還應該從多方面對員工進行激勵，包括職務升降、崗位調動和調配、員工培訓和特別獎勵，以期從全方位調動員工的工作熱情，讓更多的人由“要我工作”轉變為“我要工作”。
另外，要做好績效溝通工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結束后，主管人員需要與員工進行績效面談，讓員工知道自己現階段的工作在哪些方面存在缺陷，應該向什么方向改進，并且共同制定今后工作改進的方案。
參考文獻
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