時間：2023-09-20 16:57:46
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇如何規范工程項目管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：總承包工程組織結構項目管理
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A文章編號：
一、前言
系統的目標決定系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素。在《建設項目工程總承包管理規范》（GB/T50358 -2005）中明確規定工程總承包項目管理的主要內容如下：
1.任命項目經理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃；
2.實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理；
3.進行項目范圍管理，進度管理費用管理，設備材料管理，資金管理，質量管理，安全、職業健康和環境管理，人力資源管理，風險管理，溝通和信息管理，合同管理，現場管理，項目收尾等。
根據規范的要求，就總承包工程項目管理中如下幾個方面進行探討。
二、組織機構
項目的結構模式完善與否是項目管理成功的關鍵，建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標、和質量目標得以實現。其主要任務不外乎以下七個方面內容，既進度控制、質量控制、費用控制、合同管理、信息（文控資料）管理、健康安全控制管理和相關方的組織協調。在EPC項目管理模式下增加了設計和采購管理。其項目管理組織結構如圖：
圖1項目組織結構圖
從項目組織結構圖中可以看到，建設項目工程總承包合同框架一經確定，作為工程項目的具體指揮者就應根據合同約定的工期、任務內容和合同范圍制定出整個工程項目的施工組織總設計。并按施工組織總設計中的總進度計劃來組織各階段分計劃的實施，而不應該由具體施工部門來組織總計劃的完成。實際上單純的施工部門在現代化大型工程建設項目管理中是不存在的，一個建設工程項目的施工管理和該項目施工方的項目管理是兩個相互有關聯，但內涵并不相同的概念。既包含項目管理方面專業性的工作（專業人士的工作），也包含一般的行政管理工作。施工管理部原本是早期工程項目管理中針對施工現場的“五大員”而設置的，主要的管理對象是施工隊的質檢員、材料員、安全員、施工員、資料員。所以一旦由施工部組織實施進度計劃就造成了其它部門根據施工部門要求來組織生產、完成設計出圖任務和材料設備采購供應的被動局面，而不是按照施工總進度計劃中的工程進度節點，或里程碑標志的要求來完成施工任務。這也是造成“三邊工程”的主要原因，既工程項目建設邊設計、邊施工、邊變更。如果再沒有一個項目技術總負責人的統一指揮控制和總協調，就更顯得各部門之間配合的渙散無力了。所以工程項目建設有一個以工程總進度控制為主的施工控制部和對施工工藝、施工工序、施工計劃了如指掌的技術總負責人是非常關鍵的。
三、項目管理
非常值得注意的是以往工程總承包的部分工程建設項目都是中石油集團的內部項目，項目的配置計劃并不是固定不變的，所簽的工程建設項目合同都是開口的變動總價合同，最后合同總價都是以工程項目變更，或工程量清單計價來作為依據進行工程最終結算的。如果以目前各總承包管理模式走向社會、進入市場化無限競爭機制的環境里，采用國際上通用的FIDIC工程總承包合同條款模式，現有的總承包工程項目管理后果是不可想象的。要認識到市場經濟機遇和挑戰同在，效益和風險并存。這就要求總承包工程項目管理要有一定的項目管理水平，要有高素質管理人才團隊。
1.#管理團隊建設
如何從設計人才轉變成工程項目管理人才，首先需要從思想上要有一個突破，要擺脫原有的設計代表的思維模式，要經歷一個蛻變的過成。總承包工程項目規模的不斷擴大，就如同人類社會的發展規律一樣，社會生產力的高速發展，必須要有新的生產關系與其相適應，如何培養高素質的工程項目管理人才，打造高水平的管理團隊是總承包工程項目管理的當務之急，培訓教育工作就顯得尤為重要了。如何組織項目部人員定期的專業培訓學習是整個工程項目管理不可缺少的重要工作，尤其是施工安全項目管理的強化學習是一個項目管理者必須掌握的起碼入門條件。只有快速掌握施工項目管理的程序文件、作業文件以及工程項目管理的基本法律規范，才能使每個新加入項目管理的設計人員快速適應新崗位，進入新角色。
2.#管理意志的推動力
組織結構模式反映了一個組織系統中各子系統之間或各工作部門之間的指令關系，沒有規矩不成方圓。在項目管理過程中經常會聽到這樣的話：“項目管理太難了，不論怎樣要求就是不聽，就是管不了”。其實項目管理的執行力不在管理者的地位，而是在其所指令的公信力，其執行力是建立在英明決策和正確領導的基礎上，這就要求管理者要有較高的管理水平，具備工程項目管理的專業知識，要有一定的工程項目管理資質。在大連項目的諸多分包隊伍中，有大慶建設集團、吉化建設集團，中國石油第七建設工程公司等多家國內知名的工程建設單位。其中項目經理和HSE經理不乏國家一級建造師和國家注冊安全工程師，如果每次項目例會的組織者不能確實解決施工中出現的問題，久而久之自然會形成你說你的我的、各自為戰的被動管理局面，同樣對于其他素質較差的分包隊伍來講，其管理成效也就更不言而喻了。
3.#工作流程制度的合理性、規范性、統一性
工程建設項目管理各部門之間、甲乙方之間是否真正做到了按項目管理規定程序執行操作，是整個工程項目目標得以實現的根本保證。實際上我們現在工程項目管理采用的是線性組織結構和矩陣組織結構的混合模式。從組織結構圖來看整個工程管理是一個有機的整體，而實際上各個職能部門并沒有有效的配合協作，例如施工和安全，若HSE管理人員不參加施工例會，HSE部就不知道下一步施工安排，也就無法針對下步施工方案中的安全隱患采取控制防范措施。相反HSE部也就沒有理由要求施工部門人員參加HSE部的例會，HSE工作自然得不到施工部的有力支持，HSE部的安全指令自然軟弱無力。其關鍵就是執行程序的約束力不夠，沒有上下道工序的制約機制，或者制約機制不夠完善，在這里要尤其強調信息控制部在整個工程項目管理程序的控制作用，成功的信息控制管理會把設計、采購、質量、施工進度、安全管理等方面有機的聯系起來，使項目系統中各子系統之間或各工作部門之間按項目組織流程來完成各項工作，按程序要求配合協作成為一個整體。
4.#整個工程項目工作結構的分解（WBS）合理性
如何把整個工程項目的工作任務科學合理的界定劃分,把一個單位工程建設任務進行合理的分解，不僅有利工程的按時交工，同時也是合理組織施工，明確質量責任，保證工程質量的必要條件，所以在分包合同范圍劃分時，不僅要考慮工程量權重配比，還要考慮工程進度要求，尤其是如何保證工程質量的控制。好的分部分項工程劃分，不僅能實現等節拍交叉作業，還可以保證作業資源的流水性銜接。不至于出現同一位置埋地的水管線、消防管線、油管線以及采暖管線分別開挖、分別填埋的重復作業現象，不僅造成人力物力乃至工期的浪費，甚至一旦出現質量事故各方的責任也難以劃分。所以說分包工程的劃分不僅僅是工程量的簡單劃分，它要求設計、采購、合同部，質量部，施工控制部以及HSE部的有機結合，全面綜合考慮才能制定出更為合理的分包方案。從而實現各部門責權利的統一，有利于項目的各部門監管。
四、建設單位（PMC）、第三方監督、施工監理、施工安全管理的協調配合
建設單位往往即甲方，第三方監督代表政府行使職能，監理代表業主實施質量監督，各有各的權利和優勢，也各有各的管理方法。但保證工程項目建設如期竣工的總體目標是一致的。如何利用好以上資源，化解其間的矛盾，為整個工程項目目標的實現服務是整個工程項目協調配合工作的中心。任何事物總是一分為二的，任何一種項目管理的模式都各有利弊，更不能說沒有哪一方的管理該工程就不能完成。這就要求總承包工程項目管理要遵守原則性和靈活性統一的原則。一方面要充分利用各相關方的優勢來推動項目計劃的實施，另一方面不能因為相關方不合理的要求、乃至不切合實際的想法來干涉生產。所以總承包工程項目管理必須做到：一首先要保證不能出現任何質量安全事故；二要保證不能違反各項法律法規和工程建設標準規范；三要力所能及的滿足相關方的合理要求。唯有這樣各相關方經過一段的磨合適應才能保證在管理模式上的認同一制，才能充分發揮各個層面對項目建設推動作用的優勢，為項目建設目標的實現保駕護航。
五、小結
1.工程項目管理的關鍵是管理人才，鼓勵和任用具有專業資質的管理人才，才能形成一個有素質有能力的項目管理團隊；
2.要擁有一個科學合理的項目組織架構，由施工控制部取代施工部，使施工計劃的編制者和施工進度的組織者成為一體。進而形成進度和計劃統一的項目管理模式；
3.要加強項目管理者的培訓學習，積極聘請該領域專家進行講學指導，使整個項目管理團隊的整體水平得以提高。
參考文獻
【關鍵詞】建筑工程項目管理；項目；協調管理
1、項目與建筑工程項目管理
根據PMBOK中的定義，所謂項目，就是為創造某種獨特產品或服務所做的一次性的努力。ISO10006定義項目為：具有獨特的過程，有開始和結束時日期，由一系列相互協調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規定的目標，包括滿足時間、費用和資源等約束條件。從以上定義可以看出，項目具有獨特性和一次性的特點。
建筑工程項目管理就是建筑工程項目管理者與項目組織在既定的資源約束下，運用系統理論和方法對項目所涉及的全部工作實施有效的管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，旨在實現項目特定目標的管理方法體系。
建筑工程項目管理信息系統如圖1所示
圖1 建筑工程項目管理信息系統
2、建筑工程項目管理的發展現狀
2.1建筑工程項目管理在國外的產生和發展
現代社會的工程項目從開發到建造的過程非常復雜，隨著科學技術的進步，人們開始探討建筑工程項目管理過程中如何使用高新科技手段多、快、好、省地完成既定目標，如何通過系統的工作達到一個建筑工程項目管理新的高度等更多的問題。于是對新的管理方法與管理技術的需求使得建筑工程項目管理得以產生，并很快應用到實踐中去。美國在20世紀20年代起就有人開始研究建筑工程項目管理，在當時科學管理和經濟學領域成就的基礎上，項目計劃管理方法和經濟分析方法有了一定的進展。1936年，美國在控制洪水的水利工程中提出了建筑工程項目管理學中“效益與費用比的基本準則在20世紀50年代，由于現代科學技術的發展，各學科的科學家從不同角度開發了許多理論方法，產生了系統論、信息論、控制論、計算機技術、運籌學、預測技術、決策技術，并日臻完善，給建筑工程項目管理理論和方法的發展提供了可能性。其中“計劃評審技術（PERT）”的出現被認為是現代建筑工程項目管理的起點。
2.2我國建筑工程項目管理的發展
我國建筑工程項目管理的歷史可以追溯到兩千多年以前，保存至今的長城、故宮、都江堰、趙洲橋等古代工程都是我國人民在建筑工程項目管理方面的智慧結晶。只是當時由于科學技術水平和人們認識能力的限制，建筑工程項目管理只能稱之為一種管理實踐活動，沒有系統的建筑工程項目管理理論做支撐，也不會形成科學的建筑工程項目管理模式。這個過程共經歷了三個階段：
第一階段，是從1984年我國工程建設實行招投標制到1986年國務院領導提出學習“魯布革經驗”，這一階段為學習研究階段。
第二階段，是從1987年五部委聯合發文學習推廣魯布革工程管理經驗開始，到1997年全國企業學習優秀項目經理范玉恕事跡，為試點實施和全面推廣階段。
第三階段，從1998年建設部提出全面運用建筑工程項目管理現代化管理方法創建優質工程的先進經驗至今，為建筑工程項目管理理論全面提升和規范運作階段。在這期間，國有大中型企業在學習魯布革建筑工程項目管理經驗的過程中，不斷加快企業經營機制轉換，以建筑工程項目管理進行施工生產方式變革和內部配套改革，形成了一套具有中國特色并與國際慣例接軌、適應市場經濟、操作性強、比較系統的建筑工程項目管理理論和方法。這一階段企業運用建筑工程項目管理模式和方法取得了豐碩的成果，最具代表性的工程有：小浪底水利樞紐工程、大亞灣核電站工程、三峽水利工程、天津體育中心萬人體育館、上海浦東88層的金茂大廈等。
3、建筑工程項目管理中存在的問題
1）建筑工程項目管理中業主存在的主要問題
建筑工程項目管理中，業主存在的主要問題有：①建筑工程項目管理班子結構松散、人員素質參差不齊、執行規范規定的法律意識不強，缺少民主性和科學管理態度，內部各部門配合協調差，權責不明，解決問題遲緩；②不按程序辦事，長官意志嚴重，行政指揮較多，而且隨意性較大；③根據自己意愿決定工期、壓低工程造價、不考慮是否科學，為節約成本而扣減項目；④資金不能按規定及時到位，工程款結算、支付不及時，或拖欠工程款；⑤甲方供材料不能按時進場，質量不高；⑥變更隨意性大，履行合同條件意識較差，不能嚴格執行合同有關條款；⑦工程招投標過程中壓價多，且有不規范行為；⑧片面追求降低工程造價，造成企業利潤空間變小而失去發展能力，影響建筑市場的正常運作。
2）建筑工程項目管理中施工單位存在的主要問題
建筑工程項目管理中，施工單位存在的主要問題有：①在施工管理方面，采用新技術、新方法的力度不足，施工單位資質掛靠現象嚴重，難以管理；②施工現場管理措施不力，管理意識不強，管理體系不健全，制度無法落實；③項目部管理人員配備專業不全，管理水平有限，管理人員責任心不強，對建筑工程項目管理人員技術業務培訓較少；④施工單位人員素質偏低，施工缺乏基本隊伍，隊伍成員流動性大，人員變動頻繁；⑤施工單位行為不規范，無序競爭嚴重，投標時故意壓低工程造價，低價中標，投標階段有舞弊現象發生；⑥施工單位自身綜合素質較差，技術力量與設備更新跟不上市場需要，缺乏長遠建設規劃及管理辦法，重視開工、重視主體建設、輕視收尾階段；⑦質量意識較差，質量自檢體系形同虛設，安全意識淡薄，存在一定的隱患；⑧文明工地建設流于形式，投標時的承諾中標后不按承諾執行，履行合同能力較差，對計劃和合同的嚴肅性認識不足。
3）建筑工程項目管理中監理單位存在的主要問題
建筑工程項目管理中，監理單位存在的主要問題有：①監理人員業務素質低，人員配備不齊，而且人員不固定、身兼多職；②監理從業人員責任心不足，不能根據自己所賦予的權力客觀、公正地處理問題；③監理的配套設施不到位，監理從業人員屈從于建設方駐地代表；④監理與其他各方關系缺乏協調；⑤由于監理費用低，致使監理人員結構不合理、素質低；⑥對監理公司的資質審查不嚴格；⑦監理單位對項目的管理不夠全面，監理應對項目進行全壽命監理。
4、建立工程項目建設各方的協調關系
建筑工程項目管理系統是由相互關聯、相互作用、相互滲透的各子系統構成的具有明確結構與功能的、統一的、開放的、理性的、動態的大系統。各子系統之間關聯度高，關系復雜，且共同作用，構成了建筑工程項目管理系統的高效運行。項目實施階段是一個動態的非決定性時變系統，項目目標系統、計劃系統、組織系統、指揮決策系統等都發揮著重要的作用，信息反饋、團隊作用、技術系統、實施環境、文化氛圍等等，都是影響建筑工程項目管理動態不確定性的內部和外部因素。保證項目進度、成本和質量三大核心系統正常運行的控制與協調系統，即控制與協調兩大功能是通過各個子系統的整體運轉得以實現的。項目的系統控制和全面協調功能是通過對各子系統進行協調管理，使各個組成子系統之間的和諧共存，在發揮系統的整體效應過程中而達到協調狀態的一種動態控制過程。
統計分析結果顯示：在建筑工程項目管理中，項目參與各方的關系都不宜太好但也不宜太差，保持一般關系對項目目標的實現是十分有利的。只有這樣，在權力和利益關系上才能形成有效的牽制，才能更有效地發揮建筑工程項目管理者的協調作用，進而更有效地推動項目目標的實現。
參考文獻：
[1]梁世連，工程項目管理，中國建筑工業出版社，2004.
1．1工程項目管理的相關內容
改革開放以來，建筑行業迅猛發展，在國民經濟建設過程中扮演著日益重要的角色。為了更好實現建筑行業順利發展目標，我國在21世紀初頒布了《建筑工程項目管理規范》，這標志著我國對現代化建筑行業的關注，同時也為我國現代化工程項目管理奠定了制度保障的基礎。《建筑工程項目管理規范》中明確規定了項目管理的主要內容，要求從項目質量、工程進度、建造成本、施工現場管理、施工安全管理五個方面，實現工程項目管理目標，促進工程項目保質保量完工。
1．2工程項目管理效果的相關內容
工程項目管理效果是基于工程項目管理主要內容的管理程度而言，通過對項目質量、工程進度、建造成本、施工現場管理、施工安全管理五個方面進行評定，從而分析工程項目管理效果的好壞。一般來說，工程項目管理效果的好壞，主要從經濟性和質量性兩個方面進行評估。工程項目管理效果的經濟性理解，主要是指工程項目在投產后，是否獲得了預期的經濟效益，這是工程項目進行管理的主要目標。工程項目投入資金巨大，如何發揮這些資金在項目建設過程中的作用，確保資金能夠發揮有效配置，以最小投入獲取最大經濟效益，這是工程項目管理研究的主要問題。一般來說，工程項目管理通過對施工現場進行有效管理，合理利用人力資源，對工期、成本進行科學有效控制，避免資源浪費，最終實現利益最大化目標。工程項目管理效果評價，則是針對這一內容而言，通過分析工程項目管理最終產出效益，對可能存在的問題進行有效分析，找出沒有實現預期效果的原因，以此對施工手段以及相關管理手段進行制度優化，總結經驗，從而實現工程項目管理的進步和發展目標。工程項目管理效果的質量性理解，則是針對于項目安全角度，通過分析最終建成工程在使用壽命以及安全性、舒適性方面的效果，綜合評價施工過程中的項目管理效果。工程項目管理在進行質量性效果分析時，會對項目的規劃、設計、可行性方面進行研究和分析，就施工過程中可能出現的質量問題進行論證和調查，對施工過程進行全程監控，確保工程項目高質高效完工。
2工程項目管理效果評價的原則
2．1全面性原則
全面性原則是針對于工程項目管理的各個環節，從整體著眼，考慮到影響工程項目管理各方面的要素。全面性原則主要表現在兩個方面:(1)立足整體，考慮主要矛盾的同時，兼顧次要矛盾;(2)考慮到工程項目管理經濟性效果的同時，也要考慮到質量性效果，兼顧效益和質量。
2．2客觀性原則
客觀性原則遵循事物發展的客觀規律，一切以規律為出發點。工程項目管理過程中，存在著客觀性規律，在進行實際評估過程中，堅持客觀性原則，一切從客觀實際出發，對評估因素進行具體問題具體分析，從評估要素的根本出發，保證評估的客觀性和可信性。
2．3現實性原則
現實性原則是對投產后實際施工過程中出現的相應問題進行的項目管理評估，是從項目管理的實際情況為出發點。現實性原則要求工程項目評估過程中，評估數據是現實發生的真實情況，具有一定的時效性。
3工程項目管理效果的綜合評價方法研究
3．1模糊綜合評價方法
模糊綜合評級方法通過對質量控制指標、成本控制指標、進度控制指標、安全管理指標、現場管理指標進行分析，建立工程建設項目管理效果評價目標集，通過層次分析法原理，進行層次分析，并根據搜集的相關數據，計算出權重向量，通過數據對比，分析工程項目管理效果。模糊綜合評價方法具有全面性、綜合性、定量性的優點，可以從多個方面對工程項目管理效果進行評價和分析。其具體方法如下:(1)選擇相應指標，將質量控制指標、成本控制指標、進度控制指標、安全管理指標、現場管理指標依次設置為目標集向量A、B、C、D、E;(2)確立目標集內各個指標計算數據，A=總監理工程師分值的70%，B=項目目標成本與實際發生成本的比值，C=合同工期與實際工期的比值，D=安全管理部門分值的70%，E=管理部門評價標準的80%;(3)建立目標集U={A，B，C，D，E}，進行層次分析，求出工程項目管理效果指標的權重向量。
3．2專家評價法
專家評價法進行工程項目管理效果綜合評價時，注重多目標決策中各個指標權重數值，這種評價方法取決于對象專家的經驗以及知識儲備，最終的評價結果是由對象專家做出的主觀評斷。相比于模糊綜合評價方法而言，專家評價法更加簡易，其具體的評價方法如下:(1)設置對象評價指標，建立目標集U={u1，u2，…，un}，其中u1，u2代表工程項目管理效果影響因素;(2)對U中的元素進行相關評價分析，選取m個專家，并將專家意見進行匯總;(3)對各個元素分析數值進行評價，并根據相關經驗選取u因素作為評價結果。
3．3動態評價方法
動態評價方法是一個信息動態提取和反饋的過程，在工程項目管理效果評價中，應用較為廣泛。在利用動態評價法進行工程項目管理效果評價時，對施工過程中出現的偏差進行系統評價，及時發現施工過程中出現的問題。動態評價方法的步驟如下:(1)明確工程項目管理過程中存在的問題，設置n個系統sj(i=1，2，3，…，n)，其中i=1，2，3，…n為項目管理中的問題;(2)根據sj進行對應時刻設置，sj中的i與某時刻tk(k=1，2，3，…，n)中的k相對應，其中k為i發展的對應時刻，i作為k的特定時段的運行情況;(3)對比i和k的整體發展和運行狀態，構建動態平衡的評價方程，以此來進行工程項目管理效果的動態評價。
4結束語
關鍵詞 建筑工程項目管理；重要性；特點；存在的問題；策略
中圖分類號TU7 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2012）65-0046-02
1 建筑工程項目管理的重要性
隨著社會的不斷進步，建筑事業的發展取得了飛躍性的發展，建筑行業對我國的經濟發展所起到的作用越來越顯著，已經成為推動我國國民經濟增長的重要因素。工程項目管理是一門綜合性很強的管理類學科，它體現了對于建筑工程項目管理的具體要求和規律，其目的就是為了保證建筑工程能夠按照規定的目標任務，通過全方位的組織、設計、控制、協調，使得整個工程能夠在有條不紊的情況下，順利的開展各項工程建設工作，并實現工程質量、安全、進度、成本等方面得到最優的配置，從而使企業的經濟效益達到最大化。由此可見建筑工程項目管理是工程建筑中的核心，在建筑工程的開展中占據著十分重要的地位，工程項目管理是否得當，直接影響到整個建筑工程建設的成與敗。
2建筑工程項目管理的主要特點
1）目標任務的確定性。建筑工程項目的開展，首先需要根據項目工程的內容和特點，制定出明確的目標和任務。有了明確的目標，才能為整個工程施工的開展指明方向，為有效的管理提供了前提保障；
2）項目管理的廣泛性。建筑工程項目管理是一個全方位、全過程的管理工作，其中包括整個建筑工程的各個部門、每一道工序以及每一名施工人員，制定完善的管理制度和嚴格的工作流程，保證每個工作環節不出現漏洞，做到無縫隙管理；
3）管理內容的復雜性。建筑工程項目管理是一個較為復雜的綜合性管理工作，它所涉及的內容很多，包括對工程的質量、安全、成本、風險、進度等多個方面的工作，還需要相關設計、施工、監理、物流等方面的相互協調與合作，才能確保工程項目的順利完成；
4）因素影響的多變性。我們知道建筑工程項目很容易受到政府政策、經濟狀況以及天氣情況的影響，發生較大的變化，因此建筑工程項目管理也要根據有關形勢的改變，隨時要進行相應的調整，以保證工程項目的繼續開展。
3 建筑項目管理中存在的問題
隨著我國改革開放的進程不斷加快，人們的生活水平進一步提高，從而給我國的建筑行業開創了一個前所未有的發展時機，目前，我國的建筑業發展速度十分迅猛，并且在某個領域已經取得了巨大的成績，某些建筑設計成果已達到了國際先進的水平，但是在成績背后，我們也要清楚的看到在工程建設的技術與管理方面仍與國外先進國家有著很大的差距，尤其在管理方面仍存在著許多問題，有待我們去解決。歸納起來主要表現在以下幾個方面：
3.1管理結構的不合理
我國建筑企業對工程的項目管理結構設置存在不合理的情況比較嚴重，有的建筑企業在大型工程項目管理中設置的管理層次過于簡單，會對工程的質量、進度、成本、監管等方面管理難以到位，很容易出現管理上的漏洞。而有的建筑企業卻在中小型工程項目管理中設置的管理層次過于繁瑣，嚴重影響到了工程的進度和效率。
3.2難以做到合理的資源優化配置
在工程項目管理中，某些建筑企業缺乏先進的管理理念作為支撐，對整個工程項目進行科學化、規范化、合理化的管理。出現了只注重進度，而忽視質量，只注重質量，而影響到工程的成本等等矛盾的產生，難以做到各個環節的資源合理化配置，從而導致工程項目管理的混亂，嚴重影響到建筑企業的經濟利益和社會形象。
3.3建筑工程項目管理人員整體素質不高
目前，在我國建筑行業中十分缺少具有高素質、高能力的現代化建筑工程管理型人才，在建筑企業中承擔項目管理的人員整體水平較低，難以承擔大型的建筑工程項目的管理工作，給建筑工程事業的發展造成了巨大的瓶頸。
4 開展建筑工程項目管理的策略
4.1完善建筑企業項目管理的結構
建筑企業要想有效的開展建筑工程項目管理工作，首先要對企業內部的管理結構做到合理化的配置，利用先進的管理理念，按照工程項目的具體要求，設置相應的管理職能，在保證工程質量、成本、投資、安全以及進度的基礎上，適當合理的簡化管理層次，保障整個工程的效率。
4.2做好工程各方面的協調工作
在建筑工程項目管理中的如何協調解決質量、進度、成本、安全等方面的矛盾，使其之間能夠達到合理化配置是關鍵性的問題。我認為在工程成本管理方面，企業要在按照工程質量控制管理的有關要求，做好成本的預算、計劃、實施工作，在保證質量和進度的基礎上，最大限度的為企業節省不必要的開支。在質量控制管理方面，企業要制定明確的質量目標、責任、跟蹤控制以及嚴格的監查機制，最大程度上保證企業工程項目的質量達到國家工程項目的要求和標準。在工程的安全管理中，通過制定有效的工程項目安全管理措施，從而保證整個工程的安全性生產，保障建筑企業能夠在既定的工期內順利完成任務。在工程項目管理中只有實現質量、進度、成本、安全等方面資源的合理化配置，才能為企業創造更多的經濟效益。
參考文獻
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[關鍵詞] 城市建設， 裝飾工程；項目管理；創新研究
[abstract] with city construction technique and management advances, innovation management has become a necessity of project management, below the main person in charge of the talk about decoration project, how to do best decoration engineering project management innovation.
[key words] urban construction, decoration engineering; Project management; Innovation research
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
在建筑裝飾行業中，企業的生存與發展與工程質量息息相關，作為企業，要在激烈的在市場競爭中立于不敗之地，必須充分認識到搞好項目管理的重大意義，規范施工，規范管理，創新管理從而使企業，謀求更大發展。
一、裝飾工程項目管理創新的必然性
1.1裝飾工程項目管理創新是現代企業制度建設的需要
現有的裝飾工程項目管理模式，必須通過創新才能使裝飾工程項目適應現代企業制度建設的要求。
1.2裝飾工程項目管理創新是裝飾市場發展的需要
裝飾市場是整個市場經濟的一個重要組成部分，裝飾市場的逐步完善和國際化，必然要求我們的裝飾工程項目管理不斷創新，來適應市場經濟運行的需要。
1.3裝飾工程項目管理創新是落實科學發展觀的需要
當今世界，科學技術日新月異，如何將其及時有效地運用于企業的管理和生產實踐當中，對于裝飾工程項目管理企業而言，關鍵是結合工程項目管理的實際情況，應用科學發展觀的理念，對裝飾工程項目管理進行創新。
二、裝飾工程項目管理創新的原則
2.1要有利于裝飾企業競爭力的提高
生產力發展的水平不同，對管理模式的要求也不同，兩者是相互促進、相互制約的。使生產力三要素即勞動者、勞動對象、勞動工具有效的協調組合，充分發揮裝飾企業競爭優勢，是裝飾工程項目管理創新應遵循的重要原則。
2.2要有利于適應裝飾業市場的需要
市場是動態的、變化的，裝飾工程項目管理只有適應市場才能有所作為，才能獲得效益。從市場的角度來考慮，我們應把項目延伸到市場，即從市場中得到項目。在市場中執行項目，在項目的執行中增強競爭力，然后參與新一輪的市場競爭。裝飾工程項目管理的創新，使項目的內涵前后延伸，對建設好項目，處理好企業與項目的關系，增強適應市場的競爭能力有重大意義。
三、裝飾工程項目管理創新的思考
3.1更新觀念，轉換機制
機構設置和職能界定，是實現預期的目標的關鍵，管理體制及其運行機制實現轉換，才能顯示出強大的生機與活力。通過向工程項目管理人員進行教育，促進管理人員樹立市場、競爭、效益觀念，清除計劃經濟影響。從機構上，設立市場合同部、施工管理部、工程技術部。市場合同部集合同管理、計劃管理、財物管理、成本管理和結算管理于一體，有利于突出合同管理的中心地位，強化合同管理的控制功能，克服合同管理與資金管理、成本控制相脫離的弊端。施工管理部被賦予在合同約束下對現場施工進度、技術、質量、安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實施與協調管理職能，有利于形成現場施工管理與合同管理、成本管理協調一致的管理機制，解決現場調度長期存在的重進度、輕管理，重投入、輕核算的問題，改變“管干的不管算、管算的不管干”的局面，從而提高文明施工水平和企業經濟效益。工程技術部以適應工程技術新、設備新、材料新、工藝新的需要為出發點，加強對重大施工技術問題的超前研究和攻關，為建設一流工程和創造最佳效益提供有力的技術支持。
3.2推行項目管理責任制
通常而言，裝飾工程項目規模大小不一，分項工程或單項工程多，施工管理和合同管理難度大，其中，項目管理責任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心，它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。項目經理在授權范圍內處理和協調甲乙方、總包與分包方、監理方、設計方以及當地政府有關部門等各方面的關系，保證工程項目的有序實施。裝飾工程項目管理必須逐步建立健全一套項目管理的責任體系與規章制度，其內容包括：明確項目管理責任人及建設承包公司與各施工生產單位的管理責任，規范項目管理行為，制定項目管理考核辦法及獎懲制度等，促進項目管理責任制的落實。
3.3建立和完善競爭、激勵、約束、監督機制
要致力于建立和完善一套有效的競爭、激勵、約束和監督機制，在建設一流工程的同時，努力造就一支一流的施工隊伍。第一要建立競爭機制，實行競爭上崗制度，按照
“公平、公開、公正”的原則，在競爭淘汰的同時，不斷引進優秀人才，補充新鮮血液，使機構保持旺盛活力；第二要建立激勵機制，建立各項獎懲制度，嚴格兌現獎懲，促使人們嚴格按照技術標準和規范規程施工，促進工程質量和文明施工水平的提高；第三要建立約束機制，沒有強有力的約束機制，項目管理將會失去控制而難以為繼，在施工生產、經營管理、后勤保障等各個方面，都需要制訂各項規章制度，使各項管理工作有章可循、有法可依；第四要建立監督機制，圍繞提高工程質量和企業經濟效益這一中心，切實建立有效的項目管理監督機制，建立全方位的質量監督與責任追究系統，實現目標管理責任到人。
3.4加強成本質量管理
項目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的責任體系與運行機制，把公司作為項目成本管理的中心，負責合同成本目標的總控制。為確保工程施工質量，要對職工進行質量教育，強化全員質量意識，開展質量宣誓活動，切實做到警鐘長鳴。建立質量管理的重獎重罰制度，用鐵的手腕、鐵面精神和鐵的紀律來確保施工質量。在對質量事故責任者進行嚴厲處罰的同時，設立高額獎金，用以獎勵工程質量好的單位和個人。更好地發揮質檢部門和質檢人員的監察作用，提高質檢員的責任心和榮譽感，建立施工質量檔案管理系統，落實質量終身負責制。
3．5 加強施工人員的控制
施工人員主要包括項目經理、實施人員和操作人員。項目經理在按照各自崗位標準進行工作分配之后，工程部會隨時對各個崗位人員的工作狀態進行考察，并如實記錄考察結果。各崗位根據其職能劃分，量化為若干小考評項。考評結果將最終作為對各個崗位人員評定的客觀依據，評定結果和獎罰掛鉤。相對穩定的施工隊伍是企業發展的基本要求，每個操作人員的業務能力需要在經歷學習、磨合和熟練等幾個階段的提升后變為公司的骨干成員，這樣更便于工程質量的提升。現場施工人員依據施工進度計劃，更合理的安排人力、物力，力爭做到人員流水化作業，降低窩工損耗。流水作業一方面便于保證人員更加熟練快速地適應工作內容，同時也更便于項目主管把控項目進度及工程質量。對于客戶而言，更容易看到建筑裝飾企業的專業化程度，實現項目流程化和可視、可控、可追溯。
3.6強化安全文明施工
落后的安全技術水平和安全管理水平已成為阻礙企業發展的重要因素之一，應當始終把“安全第一”作為裝飾工程項目管理的基本經營方針，樹立“一切事故都是可以預防并避免”的指導思想，全面開展“零事故目標”推進活動。
四、結 語
裝飾工程項目管理的創新，對裝飾工程項目管理企業的生存與發展起著越來越重要的作用，項目部作為裝飾工程項目企業的派出機構，是裝飾工程項目企業的分公司，是裝飾工程項目管理企業的縮影，代表著裝飾工程項目管理企業的形象，體現著裝飾工程項目管理企業的實力，是裝飾工程項目管理企業在市場的觸點，是裝飾工程項目管理企業獲得經濟效益和社會效益的源泉。因此，裝飾工程項目管理的有效運作，是裝飾工程項目管理企業的生命，惟有創新才能使這棵生命之樹常青。
[參考文獻]
[1] 張寅，彭曉燕，葉霏.裝飾工程施工組織與管理[M].北京:中國水利水電出版社，2005.
關鍵詞：工程監理；工程項目管理；研究
Abstract: Based on the author's many years of working experience on the relationship between engineering supervision and project management are explained.
Keywords: project management; project management; research
中圖分類號： U416 文獻標識碼： A 文章編號：
由于我國監理起步較遲、定位較低,管理水平低,缺乏國際監理經驗,缺少健全有效的體制和先進的管理技術,且對這種新興業務還缺乏比較深刻的認識,同時我國工程建設市場仍然有著諸多不規范的地方。目前,監理行業尚可維持,入世之后,外資企業的進入和勘察、設計、施工企業的改制,都會對我們監理企業造成極大的沖擊。如果沒有危機感,不提前思考我們的業務轉型、發展戰略和項目管理模式的創新,監理企業的發展前途不可想象。
1.工程監理及工程項目管理的概念
1.1工程監理
工程監理就是指具有相應資質的工程監理單位，接受工程項目法人的委托和授權，承擔對工程建設實施的監督管理工作。由此可知，工程監理必須根據國家審批的工程項目建設文件及有關的工程建設的法規、法律、工程建設監理合同,對工程建設進行監督管理。
1.2工程項目管理
工程項目管理就是指從事工程項目管理的企業,針對工程項目建設的要求,接受業主的委托,按照雙方合約的規定,將各種技術手段和知識綜合運用到工程項目之中，在質量、投資、工期之間達到最佳的平衡點，以使業主單位能夠獲取最佳的效益。工程項目管理貫徹于整個項目過程，其主要包括三項基本業務模塊：1、計劃：制訂項目進度表及所需的資源表；2、組織：明確各部門及人員的工作職責；3、管理：對于施工過程所采取的監督行為，對遇到的各種問題進行及時的處理。因此工程項目管理就是代表業主對工程項目的組織實施進行全過程的管理和服務工作。
2.當前監理工作存在的主要問題
2.1工程監理就是質量監理
監理企業的職責原本應當概括為“三控、二管、一協調”. 但是在目前整個工程建設過程中,由于種種原因,特別是體制原因、機制不配套原因,使原本監理單位的職責多被拆解,該做的沒做夠,該給的沒給到,不該的卻擔著. 監理的三控“即投資、進度、質量管理”職能多被大大弱化,絕大多數監理單位僅僅是以“質量監理為主”. 工程建設中的監理工程師也就是質量檢驗員. 面對于工程建設中的前期咨詢、勘察設計、指標、設備采購與建造等內容服務卻基本不涉及. 正因為如此,工程監理變成了業主單位聘請的工程質量監督旁站人員,有些業主單位甚至認為聘請工程監理純粹是為了滿足國家法規的要求,是應付上級政策的對策. 正是由于對前期階段監理的缺失,使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全,直接導致施工階段設計變更較多,工期失去控制,成本預算超出范圍,工程質量得不到保障,嚴重的時候大大影響了整個工程的建設。
2.2工程監理對業主行為無規范
業主行為規范與否,直接關系到工程建設項目能否順利進行,建設目標能否如期完成. 業主方往往是出資方,因而相當一部分業主對監理工作干預較多,有的不通過監理工程師直接給承包商下達指令,造成不必要的糾紛和誤解. 對于大型的項目,有時業主還要自行組織一套人馬來控制工程進度和投資,從而形成惡性循環,造成極為不良的后果. 從理論上講,監理工程師應該是工程建設項目現場的唯一管理人員,業主委托了監理,就應由工程師去實施對工程建設項目的監理與管理,業主的意見和一些決策也應通過監理工程師去實施,而業主真正要做的是如何做好對監理的管理,而非直接對工程建設項目進行管理. 這似乎是一個很容易處理和解決的問題,但是在實際工程建設項目中,由于對業主缺少規范,往往由此出現了許多問題。
2.3工程監理缺少高智能人才
自從工程監理制度實施以來,對監理費的收取逐年呈下降趨勢,低價競標更加壓低了工程監理費的收取,有的項目工程監理費還未達到標準取費的三分之一. 過低的監理費對工程監理行業的發展和監理人員素質的提高造成了極為不良的影響. 具有高學歷、高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監理行業來. 有些高智能人才即使愿意從事這個行業,也由于監理企業無力常年聘用,他們多為臨時工,有項目需要時被招聘過來,項目完成后即解除聘用。
由于工程監理基本上是屬于施工隊伍的“三控、二管、一協調”,與真正意義上的項目管理有很大差距,它們并未進入前期的科研和采購范圍. 因此它們也缺乏適合項目管理的人才,尤其是經濟、管理、商務和法律等方面的人才,而目前工程監理企業所有的人才則對這些方面的知識和能力嚴重不足.基于以上原因,導致了專業監理人員的數量和質量不能滿足監理工作的需要. 另一方面由于工程建設任務的急劇增加,而合格的監理人員又嚴重不足,使各監理企業和單位只有大量聘用非工程專業人員來充當監理人員. 因此使得監理人員的結構不合理,職責寬泛,素質不高,加之監理單位考核激勵機制不健全,培訓費用少,人員調動困難等,使得整個監理行業很難形成具有核心競爭力的企業。
3.工程監理向工程項目管理轉變的措施
隨著建筑行業專業化程度越來越高，分工日益精細化，建筑市場的規范化也將得到非常大的提升。而一個只是以質量監督為主要職能的工程監理企業，必然會向工程項目管理方向發展和轉型。所以工程項目管理是建筑市場發展的必然結果。而各企業在實現工程監理向工程項目管理的轉變過程中須特別著重以下幾個方面的工作。
3.1建立工作標準和工作規范
各個企業都有自己的項目管理標準和工作規范。項目管理不同于工程監理。它除了自身完成相應的專業服務外,還要擔當起項目策劃及在工程建設全過程中負起組織協調等主導作用。因此項目管理企業應建立具有自己特色并且更為嚴謹的業務標準和工作規范.這些標準和規范應該和企業自身的內部基本管理制度結合起來,體現自己企業的文化和精神,這些標準和工作規范應該成為企業員工的業務手冊,成為保證企業正常運作的另一重要資源。
3.2加強人才隊伍的建設
人才是工程項目管理的基礎。工程項目管理從項目建議書階段就已經開始介入,經歷了項目的可行性研究、項目設計、項目招標、施工招標、項目實施、竣工驗收、試運行及項目后評估等過程。因此作為一個工程項目管理的企業，其涉及的業務范圍比建設監理企業要廣，這就要求企業在人才的引進和培養上多下功夫，以適應工程建設市場的需要。企業需制定人才的引進及培養計劃：一方面，采取積極的措施,引進國外具有教豐富經驗的海歸人才，去實現專業功能配套，另一方面，企業自身采用不同類型的培訓方法，著重培養在工程項目管理能力和協調能力方面的綜合人才。通過以上方式,讓企業在較短的時間內建立一支既懂管理又懂設計的復合型人才隊伍。
3.3引進先進的科技技術，進行科學的系統管理
公司應該積極主動地推廣和運用先進的工程項目管理軟件，提高項目管理軟件的集成化水平，使公司的工程項目管理水平能夠邁向一個新的臺階。為打造具有國際競爭力的工程項目管理企業，為實現與國際管理模式相接軌創造條件。
3.4主動開拓市場
目前我國的一些建設單位，仍然不明白工程項目管理的作用。因此擺在工程項目管理企業面前的一項重要工作就是主動開拓市場、加大宣傳力度、主動向業主方介紹項目管理的作用、管理的過程和意義。
4.結語
雖然工程建設監理在目前還有一定的市場,但是隨著建筑市場的不斷擴大和發展,建設監理勢必要向項目管理企業轉型. 除此之外為了滿足業主方獲得最大效益,工程監理趨向項目管理也是必然趨勢,只有這樣才能使建設監理更上一個新的臺階。
參考文獻
[1]謝堅勛. 淺談工程監理與項目管理接軌[J ] .建設監理,2004 (2).
一、傳統電力工程項目管理中存在的問題
（一）工程監督體制不健全
電力工程項目管理有效性的一個重要保證是進行工程的監督，但是相關的政府部門并沒有制定強制性的監督體制，導致在重大工程項目執行的過程中，容易出現職責的缺失，以及質量問題難以落實責任。另外，因為監督體制的不完善，電力工程項目管理的過程中，容易出現偷工減料的現象，對工程管理及施工質量、安全的控制產生的不利的影響。
（二）電價機制上存在的問題
電力工程項目管理有電機機制有著而密不可分的關系，決定著工程項目的運營成本，在傳統的電力工程項目管理中電價的制定機制上存在著一些問題，例如，電價形成機制、管理機制和電價結構都存在不科學、不合理的現象。“一廠一價，一機一價”的電價形式很難形成高效的控制機制，間接地造成了電力工程項目管理上的問題。
（三）業主自建模式的弊端
業主自建模式是一種傳統的工程項目管理模式，也就是業主自行組織工程項目的管理機構展開項目的管理，但是這種管理模式的管理人員都是臨時組建的，這些人員的管理經驗和管理技術都不到位，會在工程管理的過程中造成嚴重的資源浪費，甚至導致施工成本和工期失控。
二、電力工程項目管理模式改進策略
為了提高電力工程項目管理效率，降低電廠的建設成本，優化產業結構，需要及時對傳統的電力工程項目管理模式進行改革，現階段在電力工程項目管理中常用的改進策略主要表現在以下幾個方面：
（一）推進管理格式化和程序化
格式化管理的依據是參與工程的各方主體的具體業務組成以及管理內容，應用表格形式的管理方式，實現各個工程子項目的管理目標、管理業務標準化、格式化。格式化管理的最大特點是各工作單元的合理銜接，并且形成具體的管理表格，降低了重大工程技術管理的難度和風險。其次，程序化管理是工程管理技術應用的核心，需要按照程序化的管理結構將管理事務落實到具體的部門和人員身上，形成工程建設的管理流程和工作標準。程序化管理的主體實施工程項目的建設、監理機構，參與建設的各方是程序化管理的實施主體，并且程序化管理需要保證管理流程的靈活性，及時的總結新工藝和新技術，將現代化科技成果應用到，重大工程的管理當中，提高重大工程規范化管理效率。
（二）使用國際通行的PM項目管理模式
傳統分包委托是將電力工程項目分成諸多子項目，委托到多個承包商手中，由承包商對其承包的項目展開一體化的管理。所以在這種模式下，對各個子項目的承包商也提出了較高對的管理要求。使用國際通行的PM項目管理模式將項目劃分成為兩個階段，即前期階段和實施階段，可以實現對電力工程項目的全過程管理，以及對電力工程項目的全周期、全要素管理。
（三）使用滾動開發模式，采取建管分離的管理方式
傳統總承包商管理模式是電力工程項目中涉及到的設備、服務等管理的費用全部交給一家工程公司進行管理，這家公司也成為電力工程項目的總承包商，并且對工程項目的全部環節行使管理責任，并承擔工程管理的風險，工程全部竣工之后將管理責任移交給業主，管理權利的過于集中會導致工程管理中腐敗現象的出現。現階段采用的地域滾動開發模式，將多個地區的電力項目開發權的企業共同對整個地域的多個電力工程項目進行開發，實現地域范圍內的工程建設資源的綜合利用，并且形成良好的監督制約效果，對提高工程項目的管理水平發揮著積極的作用。
（四）大力發展EPC、CM項目管理模式
EPC項目管理模式是工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等眾多管理環節進全面的質量、安全等責任。這種管理模式最大的優點是其能夠完善工程項目中的各項程序、機構、功能和技術，將資源、人才、經驗等融合在管理服務體系中，為業主創造效益。其次，CM模式是業主委托專業的項目管理者，通過“邊設計，邊施工”的生產組織方式來展開的電力工程項目管理方式，CM企業一般情況下會與業主簽訂利潤提成合同，其可以高效的協調設計與施工之間的利益矛盾。最為突出的優點是施工管理企業可以提前介入項目管理，保證施工的工期進度。
（五）加大工程項目管理信息化建設
電力工程項目的管理應該及時的注入現代信息技術，例如，建立信息處理軟件與項目管理信息平臺，將項目管理的復雜性過程智能化，提升項目管理水平，加強項目執行控制力度。及時的納入信息化管理系統，充分結合項目管理需要，以管理表格與管理流程為依據，有效集成信息化管理，不斷提高信息化管理系統的實效性。
三、結語
控制電力施工的質量和安全，是轉變我國經濟發展方式，調整經濟結構的重要途徑，所以電力工程項目管理的模式要及時改進和創新，推進管理格式化和程序化，使用國際通行的PM項目管理模式、滾動開發模式，并且用建管分離的管理方式，大力發展EPC、CM項目管理模式，加大工程項目管理信息化建設，加快工程管理模式的創新。
（作者單位為國網棗陽市供電公司）
參考文獻
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摘要：工程項目管理過程，包括工程進度管理、工程質量管理以及投資控制管理等。工程項目管理涉及到從工程項目設計到驗收的每個環節，PDCA循環法能夠提高工程項目管理水平，并且推動整個項目管理過程程序化、規范化、科學化。下面重點分析PDCA循環法在工程項目管理中的適應性和應用實踐方案。
關鍵詞：PDCA循環管理 建筑工程管理 應用
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：B
1 PDCA循環法在工程項目管理中的應用概述
工程項目管理包括工程進度管理、工程質量管理以及投資控制管理等核心內容，這也是國際上常用的工程建設過程中項目管理組織模式。從最初的魯布革實施工程項目管理以來，在近30年的時間里，工程項目管理其實效性也越來越明顯，也取得了比較顯著的經濟收益。在金融危機以后，工程項目管理受到了全新的挑戰，所以，進一步深化投資收益，獲得更多的經濟效益顯得非常重要。PDCA循環法的根本目的是提高質量，并且貫穿于項目開展的整個過程，應用于工程項目管理活動中，能夠實現整個項目管理過程程序化、規范化、科學化。
2 PDCA循環法在工程項目管理中應用的適應性
PDCA循環法可以稱為是“戴明環”，是周而復始的質量檢查和管理過程,是一個往復的過程，進行不斷分析、不斷總結并不斷發現問題和解決問題，從而不斷提升工程項目的質量。
對整個工程項目管理過程，應該實施事前控制、動態控制以及主動控制。管理計劃對于整個項目的管理過程是否起到作用，目標計劃是否具有動態性和針對性，保障質量達到預期的要求和效果，這些都需要通過相關的質量管理過程來實現。同時，工程實踐過程中的質量管理，也可以分為幾個子過程來達成目標。包括計劃、執行、檢查以及總結。計劃過程是工程項目管理的第一步，是對整個項目管理目標和合同進行認真審視以后，制定的目標管理計劃，在制定的管理計劃中，工程質量目標與管理目標需要具有一致性，這其中包括質量、費用、進度以及安全等等方面的控制等。執行過程是工程項目管理的第二步，在項目的實施過程中，按照項目管理制定的管理計劃，具體執行管理過程的實施以及管理過程的目標控制。檢查過程是工程項目管理的第三步，檢查過程也是提升工程質量的關鍵過程，需要根據施工現象進行抽檢、檢驗以及調查分析，并分析監理單位、勞務隊以及建設單位的對項目開展過程的反饋信息，檢查管理計劃和方案的執行情況以及執行效果等。總結過程是工程質量管理的第四步，對檢查的過程進行總結分析，獲得經驗，制定相應的措施彌補管理方案的不足，并將這次存在的問題以及改進意見寫入下一個循環中。
3 PDCA訓練法在工程項目管理中的應用實踐
PDCA循環法在工程項目管理過程中，可以分為4個階段，主要包括制定計劃、執行計劃、檢查過程、處理過程這四個部分。
（1）P階段即制定計劃階段。項目制定計劃階段，是項目開展的第一步，也是比較關鍵的階段。在施工項目管理過程中，施工投資、質量、進度控制為施工的三個關鍵控制目標。P階段包括四個步驟，第一、選取項目、分析現狀并找出問題。第二、設定出管理目標，并找出產生問題的相關原因。第三、提出最適合的最佳管理方案，并區分主要原因和次要原因；找出影響工程質量的原因，并根據重要性和實踐特點，制定針對性的解決方案。第四、制定計劃和方案。有了好的方案，也不能忽略其他細節，如何有效的完成工作內容，就需要將方案和步驟具體化，從而逐一完成。
（2）D階段即執行計劃階段 。項目執行階段也就是項目實踐階段，是項目完成過程的核心部分，也是最關鍵的部分，是將項目制定的工作計劃運用到實踐工作中的一個過程。設計出具體的實踐方案和方法，并采取合理有效的措施進行實踐。之后，就是按照計劃和方案進行實施，并且在實施過程中，對實施過程進行測量，保證進度按照計劃完成。執行計劃的過程中，施工項目部一般分為決策、監督以及業務實施層，業務實施層是執行計劃的關鍵層次，需要對該層進行嚴格的監管與考核，并且通過相關檢查工作、評比手段進行監督和管理，從而保障項目能順利執行。
（3）C階段即檢查過程階段。根據已經制定的計劃和管理方案，執行檢查，觀察是否達到了實際的管理效果。比如進度的檢查問題、進度提前或者是推后所處于的地方等。檢查過程包括效果的檢查、驗證性檢查與效果評估等。檢查過程包括方案對于項目實施是否有效、目標是否達成等進行檢查，這些都需要在檢查過程完成后才能得出總結。將采取的對策和產生的效果進行總結分析，并將已經完成的情況與計劃管理的目標情況進行比較分析，分析是否達到了預期目標。
（4）A階段即處理過程階段。A階段是上一個循環的最末階段，也引導著下一個循環的開端，具有承上啟下的轉接作用。預示著上一個階段的結束和下一階段的開始。在這個階段的完成質量，直接決定了下一個階段是否能夠順利循環運行。沒有A這個分析總結的過程，也就沒有問題的反思和總結過程，也就沒有提升的過程。如果不能對成功的經驗和失敗的原因進行及時分析，或許就會導致下一個循環過程重蹈覆轍。A處理階段，需要把握住以下幾點，第一、對檢查的結果進行全面綜合的分析，通過總結經驗，對相關有偏差的工作內容進行修正，并按照相關規范和要求，制定出下一步的執行計劃和方案。第二、將本次循環分析總結的經驗和問題，融入到下一個PDCA循環過程中。
結語
PDCA循環法分為四個階段，這四個階段連接緊密，并且每個循環都需要解決一些問題，以便下一個循環能達到更高的質量層次。通過這樣循環往復的過程，從而逐步提升工程質量，使得管理逐漸接近最佳值。在企業進行工程項目管理過程中，需要融入PDCA循環法的管理經驗和要義，將計劃、執行、檢查、總結、改進等過程融入到質量管理的每個環節中去。
參考文獻
[1] 張亮.論建筑工程施工項目管理措施及意義[J]. 黑龍江科技信息. 2009(15)
【關鍵詞】 工程；項目管理；文化建設
從20世紀末開始，以工程項目管理為核心的新型企業管理體制在我國逐步發展建立，為企業建立社會主義現代管理制度并進一步走向市場奠定了堅實基礎。它是企業經營管理機制和項目生產方式的巨大轉型和變革，同時也是管理體制上的一次重大突破。這次轉型、變革與突破必然要和長期以來形成的舊的習慣做法、計劃經濟觀念和尚未完全轉型的宏觀社會環境相互碰撞。因此，工程項目管理也面臨著一系列的問題亟待解決。本文從工程項目管理中的文化建O層面進行全面分析思考，試圖在工程項目管理中建立并開展項目文化建設，以此來促進工程項目管理的轉型升級，并使之日臻完善。
一、工程項目管理中的文化建設價值
在工程項目管理中，文化建設有著巨大的價值和深遠的意義。一方面文化建設可以高度統一人們的認知和思想，這種認知和思想的統一是文化建設的巨大價值所在，也是文化建設的實際內涵體現；另一方面文化建設還可以打造工程項目管理中的團隊精神，進而通過這種團隊精神來塑造團隊共識的價值觀念。因此，在工程項目管理中，文化建設作為組織團隊內部全體成員共同認可的價值觀念和道德準則，可以對員工的精神追求和行為規范產生深刻影響，同時也是整個工程項目管理團隊精神的外在表現形式。
文化建設不僅為工程項目管理指明了發展方向，而且有效地把團隊成員凝聚到自身所確定的目標中來。與此同時，優秀的文化理念也可提高團隊的整體形象和品牌聲譽，進而不斷提升團隊品牌的內涵及其附加值。文化建設對于工程項目管理者而言如同一面旗幟，它可以使團隊成員自覺簇擁在其周圍，并不斷吸引更多的人跟進，同時也能對服務對象和團隊合作伙伴產生巨大的吸引力。這種工程管理文化會產生一種巨大的推力，讓團隊成員有目標、有信心、有奔頭。另外，這種工程管理文化存在著一種強大的同化力量，它可以對一些消極的理念產生積極的反作用，通過不斷改造與削弱，使正確理念“一統天下”，使工程項目管理實現平穩有序運行。
二、工程項目管理中的文化建設內涵
1、文化建設的導向功能
工程項目管理中的文化建設有著積極的導向功能。文化建設反映著項目管理整體的共同追求、共同利益和共同價值觀，這種強有力的文化建設，能夠為工程項目主體和團隊每個成員的價值取向和行為取向起到一定的導向作用。工程項目管理中的文化建設一旦形成，就為工程項目的管理和實施建立起了屬于自身系統的目標價值和規范標準。文化建設的導向功能，主要是通過企業管理文化的塑造來引導企業成員的心理行為，使人們在潛移默化中不斷接受共同的價值理念，進而自愿自覺地把工程項目的目標作為自己的目標追求來實現。因此，強有力的文化建設是工程項目管理中的有力工具。
2、文化建設的凝聚功能
文化建設可以通過溝通來影響員工的思想，使之形成對工程項目管理目標、準則、觀念的高度認同，產生對本職工作的自豪感、成就感和歸屬感，從而使員工個體的集體意識不斷增強，使自己的思想情感和行為模式同工程項目的整體聯系起來，進而實現文化建設的凝聚功能。良好的文化建設使員工與項目管理形成穩定的相互依存關系，進而可以產生一種合力，實現工程項目管理內部組織一體化，確保團隊始終朝著一個共同的目標發展前行。
3、文化建設的激勵功能
文化建設在工程項目管理中的激勵功能集中體現在信任鼓勵和關心鼓勵兩個層面。激勵功能是指通過文化建設，形成一種人人受重視、人人受尊重的良好文化氛圍，以此來激勵員工士氣，使員工自覺地為工程項目的目標而奮斗。這種方式可以塑造一種無形的精神驅動力，使員工為工程項目管理者對他們的鼓勵和要求感到自豪。
4、文化建設的約束功能
工程項目管理中文化建設的約束功能是通過制度文化和道德規范發生作用的。一方面，對于項目管理中的倫理包括社會公德和職業道德，員工務必嚴格遵守，這是一種無形的、理性的韌性約束；另一方面，工程項目管理中企業的相關規章制度約束作用較為明顯，而且是硬性的、人人平等的，員工都必須遵守。因此，文化建設的約束功能就為工程項目管理提供了便利和保障。
5、文化建設的輻射功能
文化建設不僅在工程項目管理中發揮著巨大作用，而且還會對整個社會輻射和擴散。文化建設會對社會產生一種感應能力，進而影響社會、服務社會。在工程項目管理中通過文化建設，可以實現價值觀念和倫理道德向社會的輻射擴散，通過員工的思想行為體現出來的企業精神和價值觀念實現社會改良。
三、加強工程項目管理中文化建設發展的對策
1、通過管理創新，努力打造獨具特色的團隊文化
文化建設與項目管理有著密不可分的關系。文化建設是在工程項目管理內部創新的過程中不斷提煉發展、概括總結而形成的必然結果，它是團隊文化建設的基礎，同時也是工程項目建設得以成功的關鍵環節。因此，在工程建設項目的管理實施過程中，不能拋開工程管理談文化建設，更不能拋開文化建設談工程管理。工程項目管理中的文化建設，必須要以加強團隊創新和團隊管理作為載體，以客戶需求作為目標，以市場發展作為引擎，以經濟效益作為核心，以文化管理作為手段，著力打造獨具特色的團隊文化，提高團隊管理中的文化內涵，把團隊管理與文化建設密切結合起來，在整個團隊中營造出良好的文化氛圍。
2、做好項目管理與文化建設的高度結合
工程項目管理人員是企業發展的核心和舵手，代表著企業發展的前進方向。作為一名優秀的工程項目管理人員，不僅需要自身具備勤奮熱情、博學聰慧、品格高尚、誠信可靠等條件和素質，同時在其管理過程之中，還需做好項目管理與文化建設的高度結合。即團隊價值觀要與人力資源管理工作高度結合，以充分調動員工的主觀能動性；服務管理工作要與團隊服務理念相互結合，以誠待人，真正做到“用戶至上”的服務宗旨；團隊經營理念要與市場競爭不斷結合，要大力倡導爭創一流的團隊理念和精神；團隊管理理念要與團隊管理目標相結合，力求做到管理高效規范；團隊文化建設要與員工思想認知相結合，一定要在團隊中樹立學習創新的理念。
四、結語
隨著我國市場經濟的快速發展，工程項目的建設管理將不斷得到發展和變革。企業如何做好工程項目的文化建設，是做好工程項目管理的關鍵，也是決定未來市場價值和發展潛力的重要環節。因此，當前工程項目管理必須要與時俱進，不斷通過管理創新來促進團隊文化建設水平的整體發展提升，同時通過團隊文化建設不斷推進工程項目管理轉型升級，以文化建設作為發展契機確保工程項目管理健康長遠發展。
【參考文獻】
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【關鍵詞】工程項目管理部隊軍事化
改革開放30年以來，我國大型投資項目迅猛增加，對不斷提高的工程項目管理水平提出了更高的要求，采用規范化、科學化的方法對工程項目的建設過程進行管理，才能保障良好的投資不斷增益，中國經濟的持續增長和繁榮同樣帶動了我國的國防事業的飛速發展，大型的軍工項目建設：如核電設施、軍事基地進入到了一個高速建設周期。而這些大型軍事工程，由于其“軍事隱秘、要求”等其中大部分施工則由部隊工程專院、專員進行一線施工。從測繪到竣收的整個工程的周期，相較于傳統的基建和民生工程而言，這些大型的軍事設施和項目施工進度之快和竣收周期之捷；體現出了有別于傳統民生基礎施工工程的差別，“軍事化”高效率和部隊對于工程項目進度中的管理優勢逐一顯現。值得我國建設部門和行業借鑒和參考。
一、部隊工程項目管理的優勢
在建設優質工程中實現由勞動密集型向科技創新型的轉變。本著“靠機制規范工程管理，抓監督保證工程質量，堅持走科學道路”的原則，部隊的工程項目管理最終實現“優質、規范、廉潔”的工程建設目標。總結起來，部隊的工程項目管理具備以下特點：
1. 機制健全。首先要通過制度來規范工作秩序，逐步形成有效的管理機制，消除易出違紀問題的隱患和薄弱環節；健全法規體系，狠抓制度落實。把依法治軍的原則貫穿于工程建設經費管理實踐之中，使其沿著法制化、規范化的軌道運行，首先要解決執行中的偏寬、偏軟問題，真正做到有法可依。
2.監督力度到位。比如拿工程勘察來說，工程勘察工作是設計和施工的基礎。通過工程地質和水文地質的勘察能夠了解工程地質情況，及早發現不良工程地質問題，使工程基礎和上部構造的設計科學合理，有助于編制科學合理的施工方案。許多工程，由于工程勘察不準確，導致施工過程中塌方，工程設計方案和施工方案的變更，建成后建筑物開裂，甚至倒塌，工程不能正常使用等。還要通過對工程建設關鍵環節的有力監管，督促工程管理人員遵紀守法，按章辦事，才能較好地把控工程建設關口，有效防止管理漏洞。
3. 管理規范，規劃合理。工程規劃是在總目標和工程總方案基礎上確定工程的空間范圍，并對工程的系統范圍、工程的功能區結構和它們的空間布置進行描述，確定各個單體建筑的位置。它是對設計任務書提出的總體功能要求的細化。工程規劃最終結果主要是規劃圖和功能分析表。由于規劃對工程全生命期有重大影響，要十分重視工程規劃方案的科學性。通過對工程建設全面、規范有力的管理，促使整個工程建設按規程、按要求、按步驟有條不紊地進行，扎實有效地做好各項經常性、基礎性工作，確保工程建設保質按時交付使用。
4. 實行招標投標制，實行責任管理。實行招標投標．有利于落后工程建設程序．有利于加強工程造價管理，通過編審標底，把握工程造價管理的龍頭，扭轉造價管理的被動局面，有效地控制工程造價提高投資效益。其次實行招標投標制，有利于優勝劣汰，擇優選定承包單位，為保證工程質量和工期打下良好基礎。最關鍵是有利于從源頭防范和治理建設領域腐敗現象。
5.軍隊建設項目全過程跟蹤審計是一項集咨詢、監督、評價、管理于一體的新型審計方式，改變了過去竣工決算審計單純追求審減額的做法，其核心是正確處理工程審計與工程建設、工程管理的關系，規范工程審計與工程建設、工程管理行為，使軍隊建設項目在保證質量與進度的前提下，最大限度地提高經費使用效益，實現軍事經濟效益最大化。
二、部隊工程“軍事化”項目管理經驗帶給我們的啟示
1.首先是規范市場主體行為。當前，我國出現的工程事故、質量問題，市場行為主體行為不規范占到很大的比重。如綦江虹橋跨塌事件[ 重慶市綦江縣虹橋坍塌事故被美國《時代》周刊2007年8月3日評為百年世界十大最惡劣塌橋事故，為我國建國以來橋梁坍塌事故之最。
]，就是建設單位將工程違法發包給不具備施工資質的企業承擔所致。因此，規范市場主體行為應當是工程項目管理中的首要問題。對于招標單位，主要是防止違規招標或假招標、肢解招標，對工期提出不合理要求等；對投標單位主要是防止不合格主體參加投標，如無資質、低資質，違法分包低于成本承包等問題。
2.部隊應急機制和保障能力值得借鑒。部隊的在實行工程項目管理過程中始終堅持練謀劃、練指揮、練作風、練保障，使部隊和平時期經受近似實戰的鍛煉，提高應變和綜合保障能力。因此我們可以借助相關平臺，向部隊官兵學習，借鑒和吸納先進理念和有益經驗，推進體制機制創新，謀求科學發展，對傳統的工程管理方式進行大膽改革，而且出臺相關配套措施和管理規范，更好地適應了市場經濟和現代化施工作業的要求。
堅信科學技術是第一生產力，效仿部隊管理模式，積極的把一些創新成果應用到工程建設中，對于確保工程質量、提高工作效益、節省施工成本都起到積極作用，取得了良好的經濟效益和社會效益。同時注重在急難險重任務中鍛煉人才，實現人才隊伍建設與建設任務接軌，與市場競爭相適應。
關鍵詞 工程監理;項目管理;管理接軌
1 工程監理與項目管理的差距分析
隨著項目法人制的不斷完善以及民營企業和私人投資項目的大量增加,建設單位對工程投資效益愈加重視,業主對建設項目全過程管理服務的需求也越來越強烈,雖然目前已有部分監理企業承擔了一些工程項目管理業務,但無法滿足業主的需求。大多數監理企業仍和工程項目管理相距很遠,分析其原因有以下幾點[1]:
1.1 監理制度建立的初衷和現實:
因我國在加強工程質量管理時過分強調監理的作用,造成我國工程監理企業業務職能過于單一的局面,其大部分工作范圍僅限于施工質量管理,對項目決策策劃、設計階段、投資控制、合同管理、工期控制、項目運營涉及很少,沒有進入推行之初要求的全過程、全方位控制工作。這無疑限制了監理企業向項目管理企業發展的進程。
1.2 資質限定難以全面涉足真正的項目管理:
政府管理部門存在職能交叉,致使工程項目管理分割成塊。根據我國相關法律、法規的規定,對從事工程建設的單位實行資質管理,一定資質的企業只能從事與其資質相對應的工程建設。與工程建設直接相關的資質主要包括:監理資質、施工圖審查資質、造價咨詢資質、招標資質,每一資質又進行分類和分級。 此外,還必須得到金融、法律等方面的從業認可。資質管理規定使監理企業無所適從,幾年時間內也未必能獲得所有相應的資質認證,所以很難全面涉足真正的項目管理。
2 工程監理和項目管理的接軌
面對嚴峻的國際競爭形勢,國內的監理企業應在國內市場尚未完全放開的3~5年內向工程項目管理公司方向發展,與國際接軌[2~7].
2.1 加快投資體制的轉變:
伴隨著工程建設管理體制向國際接軌,我國工程監理從無到有,并從工程監理向項目管理發展;與此同時,我國的投資體制也進一步與國際接軌,不僅項目籌資由政府撥款改為“撥改貸”再改為多元化融資,而且投資管理體制也由政府部門成立的項目指揮部形式轉變為項目法人責任制。因此,加快投資體制改革,建立投資責任激勵約束機制,真正使項目業主對資金的使用效果、投資風險重視起來是推動工程監理向項目管理接軌的首要因素。
2.2 加強行業規范建設:
目前我國建筑市場仍不完善,項目管理尚不完全規范。為此,必須貫徹國家有關的方針政策,建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度,進一步加速清理和廢除與世貿組織規則和國際慣例不適應的法律、法規,做到門類齊全、互相配套,避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。
2.3 培育市場需求:
市場需求是監理發展的根本,因此,對項目管理服務和健康發展的持續需求是監理公司向項目管理公司過渡的關鍵。應當盡快轉變和完善政府職能,建立市場準入機制,加大項目管理的宣傳力度并加強對項目管理行業的扶植力度,以便培育工程監理和項目管理接軌的外部環境。監理行業應當發揮其在市場培育方面的力度,如加強行業誠信體系建設,創優質服務實績等以激發業主的服務需求意愿。
2.4 接軌轉型形式:
中等規模的監理企業:可以考慮與設計咨詢企業、造價咨詢企業、招標企業等工程咨詢中介機構合并,通過資金參股、控股等方式,建立股份制的工程項目管理公司,使合并的各企業成為緊密的利益結合體,進行優勢互補、資源共享,提高綜合咨詢水平和管理能力,將業務拓展到項目全過程的工程監理咨詢市場,提高企業的規模實力。
較小規模的監理企業:由于企業的競爭力較弱,可通過與其它企業合并或融入到其它企業的方式來維持自身的生存。或者朝專業性監理企業發展,就項目某一階段或某一方面為業主提供非常專業的項目管理服務。
3 結語
工程項目管理是一門復雜的綜合性學科,它對確保建設項目順利實施、提高投資效益有十分重要的作用。因此,我們應加快建設項目管理的改革步伐,使其不斷規范化、科學化,同時加快監理公司與工程項目管理公司的接軌,以便適應國際市場的競爭環境,有實力去抗衡國外的工程咨詢公司,保證我國建筑行業在入世后能夠穩定、健康的發展。
參考文獻
[1] 黃秋玲。工程項目管理體制的主要內容,經濟論壇[J].湖北社會科學,2004,13(6):89.
關鍵詞：電力工程；管理模式；項目管理；有效控制
中圖分類號：F426.6 文獻標識碼：A 文章編號：1000－8136（2012）14－0119－02
電力工程領域應用項目管理近年來獲得了長足的發展，并且已形成多種成熟的管理模式。然而由于電力工程項目的長期性以及復雜性，從實踐經驗來看，管理的效果并不理想。一方面，由于我國電力體制在近年來處于不斷調整過程中；另一方面，主要在于電力工程項目建設自身的特殊性。因此，如何從電力工程項目管理的特征出發，建立相應的管理模式，進而對工程項目實施有效控制與管理，是近年來廣大電力工作者與管理層不斷探索的課題。筆者結合工作實踐經驗，進行探討與分析：
1 電力工程項目管理的特點
1.1 管理的復雜性
電力工程項目管理是一項復雜的工作。由多個部分組成，工作跨越多個組織，執行中有許多不確定的未知因素，需要運用多種學科的知識來解決問題，諸多因素決定了項目管理是一項很復雜的工作，且復雜性與一般的生產管理有很大不同。
1.2 管理的創造性
電力工程項目管理具有創造性。項目的創造性依賴于科技的發展和支持，在項目管理的前期構思中，要十分重視科技信息工作和信息的組織管理，這是產生新構思和解決問題的首要途徑。
1.3 管理的預見性
電力工程項目具有一種可預知的壽命周期。項目在其壽命周期中，通常有一個較明確的階段順序。根據項目內容的不同，階段的劃分和定義也有所區別。一般認為項目的每個階段應涉
及管理上的不同特點并提出需完成的不同任務。無論如何劃分，對每個階段開始和完成的條件與時間要有明確的定義，以便于審查其完成程度。
1.4 管理的專業性
電力工程項目管理需要專業化的管理組織機構，需要集權領導和建立專門的項目組織。項目進行過程中可能出現的各種問題多半是貫穿于各組織部門的，它們要求這些不同的部門作出迅速而且相互關聯、相互依存的反應。
2 當前電力工程項目管理模式
自電力企業管理體制改革以來，就面臨著市場的競爭與挑戰，電力工程管理模式需要不斷改進，勇于探索創新，力求突破，尋求一種更加科學合理的管理模式來促進電力工程的建設發展。從近年來應用較為成熟的管理模式來看，主要有3種：
2.1 采用滾動開發模式
滾動開發模式是針對流域水電開發建立的管理模式，即建立專業化的隊伍，分別負責流域水電開發管理不同階段的工作，有的負責前期建設，有的負責后期管理，呈梯級式管理。這樣做既可以加快工作效率，降低生產成本，保證工作進度，提高管理水平，而且可以充分利用人力和物力，使項目管理分工明確，更加專業化。
2.2 引入PM模式
傳統的管理模式不能做到全過程、全要素的管理，而PM模式可以實現對電力工程全過程、全要素的管理，最大化地利
用人力和物力，做到管理科學化、專業化和更具組織性，提高電力工程管理水平，適應實際需求。
2.3 運用EPC管理模式
EPC模式是當今最有效的管理模式之一，相比傳統的管理模式，EPC模式提供更加科學人性化的服務，提高建設效率，縮短工期，創造更大的效率。
以上3點建議都是在吸收國外先進經驗的基礎上采取的管理模式，在吸收的基礎上，結合了自身實際實現一些突破創新，并將這些創新理念運用到實際中。
3 電力工程項目管理的有效控制分析
針對電力工程的特點，工程項目管理模式的創新應從設計階段即開始對造價、管理等工作進行控制，有效提高電力工程管理工作效果，保障投資主體與施工單位的經濟利益。對此，筆者認為，可以從控制對象、控制方法和具體的措施3個方面進行有效控制與管理。
3.1 控制的對象
在電力工程管理創優過程中，能夠預先確定管理和控制的對象，這不論是對提高電力工程項目管理水平還是電力工程創優水平以及及時消除電力工程中存在的問題都具有重要作用。如果從宏觀方面來進行總結，這些因素可以歸結為5大類。即人、機、物、法、環，5大類因素就是電力創優工程中主要的管理和控制對象。
3.2 控制的方法
在電力工程創優的過程中，影響項目的各種因素給項目創優帶來的影響將表現為一種偶然的隨機性的影響，有時，也可能表現為一種系統的影響。這些方法被分為事前控制、事中控制和事后控制3種。
3.2.1 事前控制
事前控制是指在詐式電力施工前對影響因素進行的控制，其控制重點是做好施工準備工作。且施工準備工作要貫穿于施工全過程中。施工現場準備是指包括控制網、水準點、坐標樁的引測，三通一平的準備，現場臨時設施的準備，預防季節性氣候給施工帶來不利影響的準備等。
3.2.2 事中控制
事中控制是指在電力施工過程中進行的管理和控制，是一種動態控制，這種控制貫穿于整個項目過程。
3.2.3 事后控制
事后控制是指在完成施工內容后，要對形成的結果進行及時的檢查和驗收，如若存在問題，即可進行處理，不能給下一步電力工程創優的實施帶來影響。控制的措施常有組織自檢和初步驗收，按規定的質量評定標準和辦法對完成的分項分部工程和單位工程進行質量評定檢查，組織通電試水并確保設備運轉正常，檢查技術檔案資料是否齊全等。
3.3 控制的若干具體措施
對電力創優工程進行管理和控制的目的就是在施工過程中
及時消除影響工程創優目標實現的各種因素，使各項工作始終處于正常狀態。從而保證創優目標的最終實現。大量的創優工程實踐已證明，這些措施在確保電力工程創優目標實現方面具有一定的有效性。
3.3.1 加大對施工各參與方的管理和協調力度
通過建立健全創優管理體系、嚴格執行規章制度、定期召開生產協調會、規范各方的工作行為、及時對創優的有益行為進行表彰等方式來加強管理。
3.3.2 實行樣板引路，積極促進內部學習和交流
為使作業人員更加明確創優質量的具體標準，應實行樣板引路的方法。將每一分項工程、每一工序都先做樣板，經有關各方確認符合要求后，再要求相關實施者照此標準組織實施。與此同時還要不定期地組織有關人員進行交流活動，總結經驗，相互學習、相互促進。
3.3.3 隨時督查各分包單位技術資料編制情況
電力創優工程對技術資料的要求很高，從工程一開始就要把各分包單位技術資料編制的工作納入統一的技術管理范圍內，統一資料要求，并經常進行核查。重點檢查資料的標準性、統一性、規范性和有效性。
3.3.4 強化技術管理，依靠科技改進工程質量，為創優目標的實現提供保障
進行電力工程施工時，要結合工程實際，積極采用先進工藝、先進技術和新型材料，通過持續的過程改進和調整，不斷提高工程質量，創造精品工程。
3.3.5 堅持全面質量管理，注重過程控制，嚴格執行高標準工程驗收規范
在電力項目的實施過程中，要緊密結合工程實際情況。堅持全面質量管理，加強全方位管理工作，注重過程控制和關鍵工序控制，嚴格執行高標準工程驗收規范。
3.3.6 精心組織，將宏觀管理與微觀管理有效結合
促進協調發展在電力工程施工中，要注意合理安排施工工序與所需資源，對工程既要進行宏觀調控，也要注重微觀處理，使工程項目的宏觀與微觀相互配合，協調發展。
4 結束語
綜上所述，針對當前市場化的競爭，電力工程項目管理需要積極采取先進的管理模式與方法，來提高工程管理的效益。本文針對電力工程項目的特點就當前采用較多的幾種管理模式進行了闡述與分析，并提出了相應的控制對策。在具體實踐中，需要我們結合實踐，不斷創新電力工程項目管理模式，從而為實現管理效益最大化而努力。
參考文獻：
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Electrical Engineering Project Management Model and the Effective Control
Zhong Jiahua
