時間：2023-09-19 16:27:35
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目工程總承包管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：工業設備安裝 總承包 管理
中圖分類號：[F287.2] 文獻標識碼：A 文章編號：
改革開放以后,在政府主管部門政策推動之下,我國建筑業在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐,越來越多的企業在不斷地創新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。下面筆者就EPC總承包模式下的工程項目管理進行簡單闡述。
1 EPC總承包工程項目管理模式的內涵、特征、優勢
EPC總承包工程項目管理模式是指業主將設計與施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式,其中還包括設備和材料的選擇和采購。采用這種模式的時候,業主在招標和訂立合同時以總價合同為基礎,選擇EPC的總承包商,EPC總承包商對整個項目的總成本負責,它可以自行設計或選擇一家設計公司進行技術設計,然后采取招標的形式選擇分包商和設備材料供應商,亦可以充分利用自己的設計和施工能力完成大部分的設計和施工工作。此模式的特征:(1)EPC總承包商在項目實施過程中始終處于核心位置。EPC模式給承包商的主動經營帶來機會的同時也使其面臨更嚴峻的挑戰,因為承包商需承擔更多的風險責任。(2)業力會受到更多的限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由,而業主只對承包商的工作進行有限的控制,一般情況下不應進行干預。
EPC模式的優勢在于,業主只需要進行一次招標,選擇一個EPC總承包商,不需要對設計和施工分別招標,這樣既減少了招標的費用,又可以使業主方管理和協調的工作大大的減少,而且由于設計和施工是一家單位,就可以進行有條件的邊設計邊施工,工程變更也會相應減少許多,工期較短。而且對業主來說,另一個優勢就是風險主要由EPC承包商來承擔。眼下EPC模式的應用非常廣泛,對于那些工期緊,技術復雜,而又不想增加協調管理和其它工作量的工程項目比較適用。另外,EPC總承包工程項目管理模式順應了“小業主,大監理”的發展趨勢。承包商可以充分發揮自己的技術和管理優勢,追求最大經濟效益;業主為了提高項目管理的效率并減少參與力度,必然要追求項目的最終價格并要求工期具有更大程度的確定性,對工程造價進行合理確定和有效控制有利于合理使用建設資金,提高投資效益,維護有關各方的經濟利益。
2 EPC總承包工程項目管理模式面臨的現實問題
2.1 理念上的誤解
大部分人對總承包管理的概念認識尚不清楚,甚至走向了誤區。主要原因是計劃體制之下各系統都有自己的基建隊伍,在行業壟斷、部門分隔的情況下,實施總承包阻力比較大。甚至有人認為,實施總承包管理是施工費用再加上管理費,是一種加大了管理費用的總承包,而總承包管理型公司是皮包公司。另外,在我國目前國情下,業主類型比較多,而且業主的建設目的各不相同,對建筑法、投招標法的運用理解也有所不同,有些業主為了避開有關法規的限制,把大工程解肢,進行分塊,分段招標,這種情況很不利于開展工程總承包管理。
2.2 機制方面的不完善
目前我國大部分勘察設計、施工企業尚沒有建立與工程總承包相對應的組織機構,開展工程總承包的組織機構不健全。很多企業在開展EPC總承包時,依然沿用的是以前的施工模式。而且項目管理體系也不完善,在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業指導文件、工作手冊和計算機應用系統等方面都不夠健全,多數還是運用傳統手段和方法進行項目管理,缺乏先進的工程項目計算機管理系統。在進度、質量、造價、信息、合同等管理目標管理方面同先進企業仍存在較大的差距。另外,相關人才匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。
2.3 相關法律法規不健全
雖然EPC總承包工程項目管理模式已推行多年,但由于觀念上的分歧,目前除了1984年國家計委、建設部頒發的《工程承包公司暫行辦法》以后,就再也沒有制定工程總承包的有關法律法規和部門規章。《建筑法》、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規只對勘察、設計、施工、監理、招標等有規定,而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式,在我國的法律法規中沒有相應的規定。在招投標管理上,國家有關部門已出臺了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》和《工程建設項目施工招標投標辦法》,沒有工程總承包招標投標辦法。由于對工程總承包沒有相應管理法規、部門規章、實施細則和標準合同文本等,導致了地方政府部門和行業主管部門對工程總承包不知道如何規范管理,這些都制約了工程總承包的發展。
3 如何完善EPC總承包工程項目管理模式
3.1 加強EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度,使人們正確認識此模式的本質內涵。工程總承包之所以推行難度比較大,是因為政府管理部門、行業主管部門、業主對工程總承包的認識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行工程總承包的宣傳力度,一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例,使工程總承包逐步得到社會的認可;二是與有關部門以及企業管理協會等單位,開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班,對業主進行培訓。
3.2 完善EPC總承包工程項目管理模式內部機制。對于企業自身來說,應當重整組織結構,建立適合EPC管理的組織機構和管理體系,并多多學習國外經驗,大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才,積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經理的培訓,以適應國內外工程建設市場的需要。此外還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才。企業內部還應該建立起七大控制體系,通過規范項目管理運作,提高工程總承包管理水平,形成標準化管理。
3.3 建立、健全項目管理方面的法律、法規。目前我國建筑市場比較混亂,項目管理極不規范,“無法可依,有法不依,執法不嚴”的現象極為普遍。為此必須貫徹國家有關的方針政策,建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全,互相配套,避免交叉重疊,遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段,培養和發展我國的建筑市場體系,確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。在《建筑法》修改時,明確工程總承包的法律地位,增加相關內容;抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及細則,規范對工程總承包的市場管理,這是當前亟須要做的一件事情。與有關部門一起應抓緊研究、制定有關工程總承包招標投標的管理辦法,積極培育工程總承包招投標市場;參照FIDIC條件,制定適合我國社會主義市場經濟要求的總承包合同條件范本。
總而言之,EPC總承包工程項目管理模式雖然存在一些現實性的問題,但其前景是非常廣闊的,它多集中在石油化工、制造業、交通運輸和電力工業等領域。這些領域的工程項目具有以設計為主導、投資額巨大、技術復雜、管理難度大等特點。我們必須清楚地意識到EPC工程總承包市場將是一個規模大、具有很強吸引力的市場,EPC總承包工程項目管理模式是我國建筑業積極參與國際競爭的必然選擇。
參考文獻
關鍵詞：施工總承包；管理；
中圖分類號：TE42 文獻標識碼：A
引言
工程施工總承包是目前建筑施工行業向前發展的一個大趨勢，做為總承包企業，只有充分研究施工過程中可能發生的各種問題，加大對總包和分包單位監控與協調管理，建立、健全各項管理制度，才能使施工總承包管理真正行之有效。
1、施工總承包項目管理機構設置和職責
項目經理部是施工項目管理的機構，它是由項目經理在企業法定代表人授權和職能部門的支持下按照企業的相關規定組建的、進行項目管理的一次性的現場組織機構，承擔項目實施的管理任務和目標實現的全面責任。
項目經理部應由項目經理領導，接受組織職能部門的指導、監督、檢查、服務和考核，并負責對項目資源的合理使用和動態管理，項目經理部應在項目啟動前建立，并在項目竣工驗收，審計完成后按合同約定解體，建立項目經理部應遵循下列步驟。
根據項目管理規劃大綱確定項目經理部的管理任務和組織結構。
根據項目管理目標責任書進行目標分解與責任劃分。
確定項目經理部組織結構設置。
確定人員職責、分工和權限。
確定工作制度、考核制度和獎懲制度。
項目經理部組織結構應根據項目的規模、結構、復雜程度、專業特點、人員素質和地域范圍確定。
項目經理部所制訂的規章制度，應報上一級組織管理層批準。
項目經理部的人員配置應滿足現場的經營、計劃、合同、調度、工程、技術、質量、安全、成本、勞務、物資、機具、生活及文明施工等需要，并在此基礎上動態的設置、優化部門，通常一個項目經理部應包括經營核算、工程技術、物資設備、監控管理和測試計量部門。
2、如何做好施工總承包管理
2.1、建立完善的合同管理制度
明確合同管理程序，合同執行中對分包合同進行動態管理、對其缺陷不斷進行完善，使分包合同在履行中更加趨于合理。真正做到人訂合同、合同管人、人再完善合同的過程。
2.1.1、 合同交底制度
合同簽訂后，合同管理人員必須向項目管理人員進行合同交底，讓項目管理人員深入了解各項合同條款，讓大家知道合同中的主要內容、管理程序、各種規定。了解承包單位的責任及工作范圍。
2.1.2、責任分解制度
負責合同管理的人員，應當將合同事件的責任分解到項目小組或承包商，使他們對各自的工作范圍及責任有詳細的了解。通過合同責任分解，層層落實到人，就能很好地完成施工總承包工作。
2.1.3、月報或周報制度
建立月報或周報制度，各工程項目小組及承包商，必須向所屬上級部門報告一個月(周)工作情況，同時報告下一月(周)詳細工作計劃。使其及時掌握工程信息，從而能及時對已發生或即將發生的問題做出正確決定。
2.1.4、重視合同變更管理
合同變更在工程施工過程中頻繁發生，變更就意味索賠發生，在實際工作中變更與索賠必須同步進行，待雙方達成一致意見后，再進行合同變更，很多承包商往往不重視合同變更管理，對業主的變更無條件接受，導致做了大量工作卻得不到賠償。所以在工程實施中必須加強合同變更管理，合同管理人員必須記錄、整理、收集所涉及到的各類文件，并對變更內容進行評審分析，只有這樣才能使利益最大化。
2.1.5、加強分包合同管理
明確雙方各自的權利與義務，合同管理人員應建立分包合同檔案，對分包的范圍進行動態跟蹤管理。
2.2、做好工程項目施工總承包管理的頂層設計
依據與業主簽定的施工總承包管理合同內容要求。《施工總承包管理辦法》，《建設工程項目管理規范》等要求，建立一個符合施工現場實際的總承包管理架構。據以往本人參與的幾個實施施工總承包管理項目的實踐效果來看，通常會根據工程項目的體量大小。復雜程度或施工階段的不同特點會設置項目管理架構，并會適時作了微調。總承包管理架構宜構建成扁平式的項目管理架構，通常以項目經理為總體項目負責人，下設工程部、技術部、質量部、安全部、物資設備保障部、計財部、后勤部、資料室，組成的七部一室的管理團隊較為常見。職能部門的設置及整體運作能力主要應是決策層根據工程的特點及自身的人力資源情況作出綜合考慮后進行配置，過程中亦會與業主、監理溝通后確定，這是做好項目施工總承包礎條件之一。
2.3、加快建立一支適應工程總承包管理需要的優秀人才隊伍
2.3.1、加大“人才引進”工作的力度
一是加強職工隊伍新鮮血液的注入，要繼續做好以大學本科生為主的應屆生的招聘引進工作，使工程總承包項目管理人員在年齡和學歷結構上進一步優化；二是加大“社會成熟人才”的引進力度，要繼續引進具有較高學歷和職稱以及具有豐富管理經驗的管理人才和具有較豐富現場施工總承包管理經驗的項目管理人員；三是配合公司經營方向的轉變，積極做好高端技術人才的引進，特別是建筑設計、結構設計、建筑裝飾設計等專業人才的引進，為公司的轉型發展提供人才支撐。同時要在引進人才的同時，一要優化人才流動環境，二要優化人才政策環境，三要優化人才成才環境，四要優化人才培養環境，使企業不僅能引進人，而且能留住人。
2.3.2、加大人才隊伍培養、開發的力度
絕大多數先進企業的優秀管理人才是靠自己培養起來的。施工企業在市場中競爭，從某種角度看，是項目管理團隊的競爭。我們除了要重視培養和開發一大批優秀的施工總承包項目管理人才，特別是優秀項目經理隊伍以外，還要加強項目管理團隊中“項目五師”隊伍的建設，力爭形成以100名左右優秀項目經理為領頭羊的具有工程總承包管理能力的項目核心團隊。另外，我們要加強對青年項目管理人員的培養，建立帶教機制，通過“傳、幫、帶”傳承經驗，同時對年輕員工，要敢于壓擔子、使優秀的青年管理人員能盡快脫穎而出，為青年人員創造更多的機會和舞臺，為公司持續、健康發展儲備后備人才。
2.4、適度的權利控放
作為總承包單位都希望對項目有絕對的控制權，而作為承包方，出于自身利益的考慮，總希望總承包方能給予更多的自，集中表現在資金的收取及對材料采購方面。顯然，這是一對難以調和的矛盾，光控不放，容易管死，分包單位無利可圖，會失去工作的熱情和積極性；放權不當，會導致總承包單位損失應有的利益，甚至會導致總承包單位對項目的失控。因此，適度的控放，會起到雙贏效果。
2.5、合同風險控制
總承包施工管理過程中存在諸多風險，如:設計風險、施工風險、意外風險、物價風險、資金風險、工程變更風險等，特別是施工風險和變更風險，建設單位和施工單位往往分歧較大。如何恰當的分擔以上風險，加強對施工單位進度管理，有效地進行工期、質量和費用控制，充分發揮總包方的管理和技術優勢，是總承包管理模式成功的關鍵所在。
結語
施工總承包管理是一個團隊的運作，如何有效發揮團隊的協同能力，是管理力度到位的有力保證，隨著不斷發展的科學技術，新工藝技術層出不窮，不斷在工程中應用。不斷創新推廣的新技術、新工藝，對施工總承包管理亦是提出了更高的要求，及時在施工總承包管理中不斷吸收創新管理方法，總結以往成功經驗，是不斷提高項目團隊管理水平的有效途徑。
參考文獻：
【關鍵詞】 施工總承包 總集成管理 信息 技術
隨著建筑行業的快速發展，施工總承包企業需要不斷進行技術、工藝的革新，才能適應行業發展需求，生存下來。企業具有的各類資源和設施總是有限的，要想最大限度地發揮它們的作用，履行與業主簽訂的總承包合同，就需要企業具備總集成的管理思路。總集成管理能夠發揮自身長處，規避自身短處，合理利用其他公司的資源設施，進行最有效的組合，為客戶提供滿意的服務或產品。
1. 總集成管理含義
總集成方設置管理標準，將期望的技術性能、標準、參數等指標進行整合，然后采取合約等方式管理被集成者，再按照集成方的各項管理要求將被集成對象的產品進行整合，使其成為自身的一部分產品，其中被集成對象產品指的是資源、要素經被集成方加工管理后的產出品。
總集成具有一定成熟度后，即可以轉換為總承包管理內容，可以說，總承包管理是總集成的延伸，或者說總集成是總承包管理的一種形態。總集成可以包含在總承包管理中，也可以與總承包平行存在。企業作為總承包商，只有依靠自身力量提供全套的產品和服務時，總集成內容才能成為總承包管理內容。
2. 總集成管理的特點
2.1綜合性。總集成管理需要涵蓋所有的硬件、軟件資源要素，尤其是智力、知識要素，管理范圍非常廣泛，需要將人、財、物、信息、技術等資源都納入管理范圍；此外，總集成管理需要在集成管理技術本身的基礎上，將管理技術、信息技術、制造技術進行有機融合。
2.2復雜性。總集成管理的復雜性主要體現在以下方面：（1）總集成管理的要素既包括組織內部要素，也包括可供選擇的組織外部的資源，因此要素之間的聯系是復雜而廣泛的；（2）總集成管理系統的結構功能多樣化、層次多重化，每一層次都是上一層次的構筑基礎；（3）對總集成管理系統進行完善時，需要根據新的應用要求重組其結構；（4）總集成管理系統不是一成不變的，環境變化，它也會隨之變化；（5）集成者的智能作用在總集成管理中發揮著重要作用。
2.3創新性。總集成管理中，人作為管理者，其主體行為相當重要，管理者如果能夠應用創新性的管理辦法，對內外資源進行科學合理的重組，優化資源配置，則很有可能達到進行總集成管理前所沒有的效果。可見，管理主體行為的創新性在總集成管理中的作用相當重要。
2.4協同性。總集成管理的目標就是要通過集成管理實現資源優勢互補，實現進行總集成管理前所無法達到的目標。因此，各集成管理要素只有按照一定的集成方法保持協同性，增加有序度，才能發揮更為強大的整體功能。并且，客觀上，總集成管理具備相當的綜合性、復雜性，這更要求集成要素之間的協同一致。
3. 總集成管理的類型
根據建筑工程項目的特點，文章認為總集成管理行為主要包括項目利益相關者集成、全壽命期集成、技術集成、管理要素集成等。
項目利益相關者集成：建筑工程項目施工全過程中的利益相關者有業主、設計單位、咨詢專家、承包單位、監理單位、分包單位、原材料供應商、設備供應商、政府機構等。各利益相關者結成了關系網絡，互相影響、互相作用。建筑工程項目涉及到各利益相關者的利益訴求，由于訴求方比較多，并且具備獨立性，因此，必然存在利益訴求的沖突矛盾。這樣，如果不能處理好各方的利益訴求，工程項目很難取得成功，為此必須對利益相關者進行總集成管理。總集成管理的目的是界定各方的權利義務、任務目標，以降低成本，保證工程進度和質量，最終達到互利共贏的目的。
全壽命期集成：建筑工程項目的全壽命期包括從項目策劃開始到項目廢止的整個過程，具體來說，就是建筑項目的前期策劃階段、設計階段、工程施工階段、運營階段。全壽命期集成的目標就是將傳統管理模式中被打散的建設過程進行集成，包括組織、思想、方法、手段的集成，也就是運用全壽命期的思想對建筑工程項目的生產運營方式進行改造，從而達成各種全壽命期目標。
技術集成：工程項目實施過程中，管理者通過現代化信息技術手段和知識集成技術手段，將項目工程每個建設階段可能應用的技術知識進行有機整合，建立以信息和知識為基礎的技術知識服務平臺。這樣，工程技術人員就能夠通過這個平臺共享工程技術信息，提高業務能力，并且平臺也能夠整合工程項目建設過程中積累的技術知識，方便工程技術人員將其應用到今后類似的項目中，從而使得技術知識得意繼承創新，有助于不斷提高服務水平。
管理要素集成：建筑工程項目的管理要素復雜而多變，具體有成本、工期、質量、人力資源、范圍、風險、協調等，且這些要素之間不是互相孤立的，而是相互制約影響的，一個要素發生變化，就會影響到其他方面。針對項目要素之間這種相互關聯影響的關系，管理者只有采取總集成管理的方法，才能較好地處理項目要素間的復雜關系。對項目要素的總集成管理要求管理者在項目實施過程中全盤協調規劃項目要素和目標，從而實現資源的優化配置。
4. 總集成管理的具體方法
如何有效地實施總集成管理，可以按照以下要點進行：
4.1成立專門負責總集成管理的工作組。總集成管理是一個系統的復雜工作，只有成立專門工作小組負責相應工作，才能確保總集成管理的順利實施，具體來說，工作小組的職責有了解客戶需求、跟蹤市場信息、分析產品應用潛力、研究被集成方產品的價位和性能、總集成實施的渠道、總集成管控的實施方法以及收集客戶的反饋意見等。
4.2跟蹤市場信息。工作組應該收集應用潛力大、與本產品互補作用強、有助于滿足客戶需求的信息，并進行分類整理和分析。施工總承包企業務必高度重視這類信息的集成與管理，因為這也是集成方綜合能力與實力的一個重要體現。工作小組不僅要關注企業總承包范圍之內的業務，還要密切跟蹤市場上最新應用的各類新技術、新材料、管理方法，進行收集和分析，不斷提高企業的服務能力。
4.3分析市場潛力。總集成方務必通過總集成管理的方法提升自身的管理水平，從而不斷提高自身產品的使用性能，使其具有市場前瞻性，同時集成方也要跟蹤國家的政策鼓勵導向、市場產品、技術走勢，并分析客戶的個性化需求，不斷調整總集成管理方法。
4.4與被集成方的溝通。總集成方應該加強與被集成方的溝通，充分了解被集成管理方提品的各項性能、價格等，更好地與本單位產品進行互補。
4.5完善總集成管理計劃。總集成管理實施后，總集成方應該按照客戶需求制定集成時間節點，拿出總集成管理實施的總計劃和分計劃，方便后續總集成管控。
4.6實施階段。總集成管理計劃制定好后，即可以按照該計劃開展具體工作，這一階段務必做好對被集成方的管理，與其一道完成符合客戶需求和技術要求的集成產品。
4.7收集反饋意見。總集成管理工作完成后，總集成方要及時收集客戶、市場對產品的反饋意見，不斷提高總集成管理的水平。
結語
總集成管理是施工總承包企業實現新形勢下企業發展壯大的有效方法，幫助企業做強做大。
參考文獻：
[1] 季生平 施工總承包企業總集成管理的內涵分析 建筑施工2011.
一、二次專業分包工程及招標的法律概念
二次專業分包是指施工總承包企業將其所承包工程中的專業工程分包給具有相應資質的其他建筑業企業完成的活動。其發包的性質即合同的授予主體是施工總承包單位，而非建設單位。對于正常的二次分包和肢解發包的區分，在《建筑法》第24條中有明確的定義，相應的《招標投標法》第49條也明確了肢解分包及分包再次分包活動為違法行為。法律上明確了專業分包單位的合同履行的內容包括履約擔保、質量、工期、違約責任是對總承包單位負責，分包和總包對建設單位承擔連帶責任。目前對二次專業分包工程的實施強制性的招標問題，在2004年的建設部令第124號《房屋建筑和市政基礎設施工程分包管理辦法》中明確分包活動提倡進入有形建筑市場公開交易，即所有分包工程的二次招標在目前法律上是非強制性的，總承包單位可通過協議或招標將合同授予某分包單位。根據2005年的《工程建設項目貨物招標投標辦法》（國家發改委、建設部等七部委27號令）第5條規定：“以暫估價形式包括在總承包范圍內的貨物達到國家規定標準的，應當由總承包中標人和工程建設項目招標人共同依法組織招標。”上述共同招標的“貨物”同樣適用于以暫估價形式出現的專業分包工程，而公開透明地合理確定這類暫估價的實際開支金額的最佳途徑就是通過建設項目招標人與施工總承包人共同組織的招標。此條款明確了以暫估價形式出現的專業分包工程的招標強制性問題。
二、建筑市場專業分包市場的現狀
專業分包市場的發包方式一般有兩類：直接發包和招標發包。對于政府財力投入的項目即財政性基本建設項目，不少地區施行標投標過程的許多明確規定，如凡實行招投標的政府投資項目，招標人應采用預算報價和工程量清單報價的方式，即工程的投標報價和合同價應為調整的固定價格。這一規定為控制基建項目投資，加強審計力度，防止工程造價高估冒算，國有資產流失的現象發生起相當大的作用。但這僅限于完成房屋及市政建設工程總承包可施工的圖紙范圍，直接發包項目一般發生于列入固定總價的分包工程，如樁基、安裝工程等。大量的二次專業分包如智能化、二次裝修、景觀、幕墻設計分包價格處于暫定狀態。設計一般與總承包施工同步進行，需由專業設計單位進行深度設計。這類專業分包按《建筑法》和《建筑業企業資質管理規定》規定一并應納入總承包范圍，施工總承包企業可以對所承接的施工總承包工程內各專業工程全部自行施工，也可以將專業工程依法分包給具有相應資質的專業承包企業。因此在房屋建筑總承包招標及總承包合同內中一般以暫定價形式列入或不列入招標范圍的報價中。由此產生一個問題，分包商如何確定和合同價如何產生？目前存在著業主授意指定分包人，合同價嚴重偏離市場價；無資質跨資質承包；分包工程的再次分包；決算、預算綜合單價奇高。這些現象都是工程承發包管理和造價控制中的盲點。因此急需引入招標投標競爭機制，遏制虛假報價，凈化社會風氣。因此將財政集體性項目二次專業分包納入公開招標范圍統一進場是客觀現實的需要。
三、專業分包工程計價特點和目前實施的招標方式
根據《建設工程工程量清單計價規范》對暫股價的定義，建設項目招標人必須在總承包招標文件中約定用于支付必然要發生，但暫時不能確定價格的材料及需要另行發包的專業工程金額。一般出于可建造性考慮，由專業承包人負責設計，已納入其專業技能和專業施工經驗是當前工程領域的慣例。出于此點，專業分包的計價應包含設計費用。而工程造價類別根據專業不同和業主要求預算口徑不同分3類：一是采用工料單價法，這類基本上與土建預算定額計價方式類同；二是工程量清單報價，綜合單價或全費用單價形式；三是市場約定的報價方式。集中于智能化及通訊項目。
二次分包的專業性強，新型材料、產品、半成品和新施工技術層出不窮，大部分的材料產品價在政府的的造價信息中無指導價，因施工方案的日新月異造成的組價過程的合理性也無法輕易鑒定，因此報價差異大。另外專業分包單位來自全國各地，有的甚至在施工地區尚無分公司，只在項目部掛塊辦事處的牌子導致竣工培訓和后期保修費用差距大。
專業分包目前招標方式主要兩種：一是綜合評審法，分技術標評分和商務標評分。由于此類工程專業施工技術參差不齊，施工方案和班子的配備又關系到施工能力水平及工程造價合理性，所以相當多業主傾向于邀請專家進行總體打分以幫助自己進行正確的判斷。二是合理低價法。在招標文件及施工圖中產品型號、價位、檔次等明確前提下，實行合理低價中標。具體成本價的界定依據相關規定，對于報價偏低的投標人，由評標委員會根據投標人做出確保安全、質量、進度的書面說明，界定其投標報價是否低于其企業成本價。
四、二次專業發包管理模式、招標模式探討
管理模式：一是政府對于采用總承包費率招標及未明確分包價的分包工程如納入公開交易范圍的，應強制實行公開招標，并在施工總承包招標時與總承包的投標人在招標文件中約定哪類的二次專業發包工程應予以二次招標。為防止對二次專業發包項目總承包服務費的支付糾紛，總承包招標文件中也應予明確費率和支付來源，且明確總承包服務費的費用內容是要求總承包人提供對施工現場進行協調和統一管理、對竣工資料進行統一匯總整理的費用。若招標人僅要求對分包的專業工程進行總承包管理和協調，則服務費用減半處理。二是防止肢解發包。業主不得直接發包給分包單位，合同必須由總包方和分包方簽訂，業主可作為第三方形式鑒證合同。分包單位應按規定向總包單位提交履約擔保；分包工程款一般直接由總包方根據工程進度報表和完成工程量清單予以支付。分包方就合同協議條款對總承包負責，分包合同一簽訂即報招投標管理部門備案。
發包、招標主體：實踐中，如何進行共同招標，一直缺少統一的認識。共同招標很容易被理解為雙方共同作為招標人，最后共同與投標人簽訂合同。盡管這種做法很受一些工程建設項目招標人的歡迎，且也不是完全沒有可操作性，但是，卻于現行法規所提倡的責任主體一元化的施工總承包理念不相吻合，合同關系的線條也不清晰，不便于合同履行。恰當的做法應當是仍由總承包中標人作為招標人。專業分包合同應當由總承包人簽訂。其原因有以下方面：一是屬于總承包范圍內的材料設備，采購主體是總承包人；二是總承包范圍內的工程的質量、安全和工期的責任主體是一元化的，均歸于總承包人；三是根據合同法規定的要約承諾機理，如果招標人作為招標主體一方發出要約邀請，勢必要作為合同的主體與中標人簽約。因此，為了避免出現雙方作為共同招標人、一方作為合同主體的法律難題，招標主體仍應是施工總承包人，建設項目招標人參與的所謂共同招標可以通過恰當的途徑體現建設項目招標人對這類招標組織的參與、決策和控制，實踐中能夠約束總承包人的最佳途徑就是通過合同約定相關的程序。具體約定應體現下列原則：由總承包人作為招標項目的招標人；建設項目招標人參與主要體現在對相關項目招標文件、評標標準和辦法等能夠體現招標目的和招標要求的文件進行審批，未經審批不得發出招標文件，甚至可以在招標文件中明確約定，相關招標項目的招標文件只有經過建設項目招標人審批并加蓋公章才能生效；評標時建設項目招標人可以依照國家發改委、建設部等七部委27號令規定，作為共同的招標組織者，可以派代表進入評標委員會參與評標，否則，中標結果對建設項目招標人沒有約束力，并且建設項目招標人有權拒絕對相應項目撥付工程款，對相關工程拒絕驗收。
【關鍵詞】EPC；市政道路；應用
【Abstract】The development of EPC general contracting model is a policy that is being vigorously pursued in China. This paper discusses several key tasks of implementing EPC model in municipal road project， and analyzes the key work of EPC model， and analyzes the characteristics of EPC model， which is based on EPC model. Kind of problem， and put forward the corresponding countermeasures.
【Key words】EPC；Municipal road；Application
1. 我國EPC總承包模式政策解讀
1.1EPC即設計（Engineering）-采購（Procurement）-施工（Construction）合同，是一種包括設計、設備采購、施工、安裝和調試，直至竣工移交的總承包模式，是近年來國家大力推進的一種工程建設模式，在市政道路領域應用前景廣闊。自2016年2月，中央、國務院印發《關于進一步加強城市規劃建設管理工作的若干意見》，要求嚴格實施建筑市場準入和清出，推廣工程總承包模式之后，5月，建部《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》，要求“大力推進工程總承包”，建設單位在選擇建設項目組織實施方式時，優先采用工程總承包模式。8月，部印發《住房城鄉建設事業“十三五”規劃綱要》，提出：大力推行工程總承包，促進設計、采購、施工等各階段的深度融合。地方住建廳也紛紛出臺文件，努力推進工程總承包模式。
1.2根據分析，政府推進工程總承包，主要有幾個方面的考慮：
（1）促進設計、施工的深度融合，推進大型設計、施工企業的結構調整和資源整合。
（2）充分發揮市場對資源配置的決定作用。
（3）與國際接軌，加快建筑業“走出去”。
1.3EPC工程總承包是國際通行的建設項目組織實施方式。推進工程總承包，有利于實力強的建筑企業提高綜合實力和核心競爭力，更方便承接國外業務。
2. 市政道路項目采用EPC模式的優勢
市政道路是市民出行的必經通道，對市民出行和企業生產經營影響非常大，涉及面廣、社會關注度也非常高，這就決定了市政道路新建和改擴建工程具有“短、平、快”需求，這與EPC模式的特點完全契合。
2.1項目實施效率更高，縮短工期。EPC工程總承包商，統一負責設計和施工工作。在招投標階段，只需要進行項目初步設計即可。進入施工階段后，設計、施工同步作業，工期一定是縮短的。
2.2降低管理成本，有利于優化資源配置。
（1）建設單位只需闡明項目的投資意圖和要求，工程完工后需要達到的運行標準以及整體的工期，其余涉及工程竣工交驗、運行所需實施的所有工作均可交總承包單位來完成。合同關系大大簡化，責任主體更加明確，將建設單位從其不熟悉的工程建設過程中解放出來，有利于充分發揮建設單位政府協調和監督職能。
（2）可充分發揮工程總承包商在工程建設領域的豐富經驗，設計、采購、施工一體化，充分發揮設計在工程建設過程中的主導作用，結合施工單位豐富的施工經驗，減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使管理各個環節銜接更加緊密，工程建設既合理又經濟。
（3）促使社會分工專業化程度提高，促使分包單位把專業工程做成精品，從而做到了人盡其才、物盡其用。
2.3便于控制項目成本，利于項目融資，能提高總承包商積極性。 在EPC總承包合同中，通常使用總價合同模式，特別是固定總價合同，這就保證業主能夠知道整個項目的最終成本、支付時間和金額。固定總價合同，總承包商承擔的風險大，利潤率也一般較高，對項目實施過程中優化所節約的部分也因為固定總價的原則歸總承包單位所有，這一點也是調動總承包單位工作積極性，使設計和施工嚴密結合的重要因素。另一方面，在總價合同模式中，業主易于融資，而貸款銀行也可確定項目的最終成本，預先知道承包商的提款時間。
2.4通過優化設計，精細施工，降低工程造價。在現行模式下，因為設計方案的經濟性與設計單位沒有直接利益關系，因此設計單位出于安全、風險等因素的考慮，所給出的設計方案往往偏于保守，造成一定的浪費。EPC總承包模式下，因為合同總價是固定的，總承包商必須優化設計，降低造價，才有更大的利潤空間。這種制度驅動總承包商優化設計，精細組織施工，降低工程造價。
2.5設計方案的可建造性強，設計變更少。在EPC 模式下，設計單位在制定設計方案時，施工單位是已經確定的，設計單位可根據施工單位的施工經驗、自有設備情況等進行有針對性的設計優化，提高設計方案的可建造性，減少設計變更。
3. EPC模式在市政道路項目實施過程中的關鍵工作
3.1總承包商選擇。總承包商應選擇信譽度高、抗風險能力強、施工經驗豐富的大型施工類總承包企業或以此類施工企業為牽頭人的聯合體。設計類總承包企業往往不具備足夠施工能力，抗風險能力也較低，將會增加項目實施風險。
3.2項目部管理模式選擇。 傳統的直線職能型項目組織機構已不能適應EPC模式下總承包的項目管理。總承包商應選擇一名技術過硬，通曉設計施工，經驗豐富的項目總負責人，建立矩陣型項目管理組織和目標管理w系，協調處理好總包與業主及地方相關方、設計與施工、總包與分包關系。總承包商應大力推廣應用現代信息化管理技術，促進組織內信息共享與互聯互通。
3.3設計與施工深度融合。 總承包商應促進設計與施工的深度融合。施工人員應全程參與設計方案的研討，設計人員應對施工方案提出建設性建議；設計方案應綜合考慮施工環境及施工方施工能力確定，力爭在確保技術指標的前提下盡量降低施工難度，便于施工；部分工程施工先行，邊施工邊設計，確定最優設計方案；設計方案應組織各方面專家進行優化論證，確定價值最優方案；施工過程中細微變更應及時溝通，快速完善手續，實現設計與施工無縫對接。
3.4項目進度組織管理。 建立統籌進度計劃管理體系，實施征遷、設計、采購、施工四線穿插并行機制。總承包招標結束后，設計及施工準備工作同時啟動，待路線設計確定后立即啟動征遷工作，特別是線內三桿遷移工作。應用BIM技術，采取模塊化、階段性設計步驟，如橋梁工程將基礎、墩臺、上部結構分模塊設計審圖、道路工程先完成雨污水設計，方案敲定后及可組織雨相應工程施工，通過設計與施工的交互穿插，縮短項目施工周期。
3.5突出風險管控。總承包項目部成立風險管理委員會，制定風險管理辦法及風險管理計劃，進行風險識別和評估，對重大風險制定了應急預案，確保有效控制項目風險。
4. 市政道路項目推行EPC模式面臨的問題及對策
4.1法律、規范缺失問題。
（1）我國關于EPC總承包的法律條例少，建設規范少，工程總承包在我國法律中的地位不明確。《中華人民共和國建筑法》等法律法規雖然提倡對建筑工程進行總承包，但無具體規定，也未明確總承包的法律地位，難以解決EPC在運行中的糾紛。
（2）我國沒有專門的工程總承包招投標管理辦法和具體的規定，未制定EPC總承包合同范本，政府部門缺乏管理的政策指導，承包商在編制文件、工程造價、計費等方面缺少政策依據。
4.2與現行建設程序、政策沖突問題。
4.2.1施工許可證辦理問題。 施工許可證辦理要求各項手續齊全，而EPC項目往往存在邊設計邊施工現象，普遍存在無證施工現象。
4.2.2分包問題。我國《建筑法》規定：具有總承包能力的企業在取得總承包任務之后，主體部分工程要獨立完成。而事實上設計院類總承包商一般也不具有自己的施工隊伍，如果想中標就只能選擇聯合體形式。
4.2.3審計問題。在目前我國政府投資項目的管理體制下，審計部門會對使用國有資金的工程建設項目進行全面審計，而總承包商優化后所節約的部分如何使用？如果每個項目都因為審計將該部分收回，那么EPC總承包企業是否還會有積極性參與該種模式的運作是很值得商榷的。如何合理地確定EPC總承包合同的固定包干價格的問題，使該價格既能被EPC總承包企業接受，又能在今后的審計過程中符合國家相關政策要求，這是必須面對的課題。國家相關部門應該針對EPG總管理模式的推廣而更進一步地深化相應優化節約的獎勵模式來激勵帶動EPC總承包企業的發展。
4.3建設方與總承包方認知分歧問題。
4.3.1建設方參照以往模式管理，事事介入，處處掣肘，干擾總承包商正常管理，容易導致責任不清，互相推諉，影響總承包商的積極性。對此建設方應明確定位，理清EPC模式各方責任，對外全權負責，對內適度介入，對外即全面負責工程環境和外部條件的協調；對內介入把重點放在協調總承包商與監理的關系、對質量、進度、安全進行監督檢查上。
4.3.2未約定項目要求的實質性變更，容易產生合同糾紛。 EPC總承包項目中，業主對未來的項目的理解可能還只是一些概念、技術要求和標準等原則性的內容，沒有相應的設計圖紙，對項目的設計、采購、施工的具體環節并不明確，業主往往會對總承包商設計文件的一些修改意見。業主認為這些設計變更是符合工程預期目的的設計優化而不是設計內容的變更，且合同價格已包死不予調整。而總承包商往往會把這種設計變更視同合同變更，要求索賠，而忽視了對項目要求的非實質性設計變更不能視同合同變更這個事實。這就容易引起業主和總承包商在項目進行過程中的沖突與矛盾。因此，在EPC總承包項目中，為避免糾紛，合同雙方應當具體定義業主的項目要求并以此作為調整合同價款的依據。業主的項目要求應該采用具體與概括相y一的辦法，明確竣工工程在功能方面的特定要求，包括范圍、質量以及要求承包人供應的材料、設備等。
4.3.3業主審批設計文件效力不明，其法律后果難以確定。 FIDIC1999年EPC合同條件規定“無論雇主代表是否給予了批準或同意，承包商應對全部現場作業、所有施工方法以及全部工程的完備性、穩定性和安全性承擔全部責任”闡述了一個基本原則，即業主批準設計文件不解除總承包商的設計責任。而需要明確的是，如果業主在項目實施過程中的批準影響到合同中業主項目要求的實質性變化，也可能引起合同條款內容的變更。因此，為避免合同履行過程中產生不必要的分歧和異議，在EPC 總承包項目中，業主與總承包商應當事前明確約定業主批準對承包商的具體影響，包括對承包范圍的影響，對施工質量的影響，對工期、對工程價款的影響等。
4.3.4交付標準不明，其違約責任難以判定。 “最低性能標準”條款是FIDIC的交鑰匙工程合同的特色條款，與其相對應的是竣工后檢驗條款。而項目竣工驗收過程中，往往會出現業主以不符合規范標準為由要求總承包方整改。為避免類似糾紛，在EPC總承包項目中，除了詳細約定業主要求外，還應該詳細約定最低性能標準、相應的檢驗程序以及未達到標準的處理措施及竣工后檢驗條款。。
4.4總承包商能力不足問題。 目前，我國大部分總承包企業都是從事單一的設計或施工業務，設計業務和施工業務未充分融合。而聯合體形式來自不同背景企業的技術人員在溝通和合作方面往往存在問題，管理上僅僅做了簡單的加法，總承包優化功能不能得到充分發揮。另外EPC模式需求的綜合性管理人才缺口非常大，同時具備設計和施工管理經驗的人才更是稀缺。在新的形勢下，只有通過行業大整合，促使越來越多的設計和施工企業合并，才能真正實現跨專業人才的培養，不斷提高總承包企業的行業管理水平。
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關鍵詞：總承包模式；業主；工程質量；措施
中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A 文章編號：
總承包模式是業主將項目的設計、采購、施工等全部或部分工作委托給一家承包商負責，該模式下業主對工程質量管理的側重點與常規模式下的質量管理有很大區別。工程質量的最終水平，直接關系到工程建成之后能否安全穩定地長期運行，也直接影響到業主經濟效益的取得。實踐中，業主、總承包商、監理單位、施工單位等參建單位由于所處位置不同，對工程質量關注的重點也不同。業主在項目管理中處于主導地位，其質量管理方法和控制措施對整個項目的質量管理工作起著統領全局的作用，決定了工程項目能否達到預定的質量目標。本文根據筆者的多年的實際管理經驗，對總承包模式下的質量管理控制的幾個要點進行探討。
1 業主對項目質量管理的定位
國際上很多項目咨詢組織或者協會都曾提出項目范圍、時間和成本三重制約的觀點，項目質量受這三個因素權衡的影響。在項目實際運作過程中，范圍、安全、質量、成本、進度等多種因素之間有其內在統一性，互相制約、互相影響。如果其中一個因素發生變化，其他因素中至少有一個會受到影響，片面地強調某一個目標必將以損害其他目標為代價，將會造成項目管理的失敗。只有正確處理好各種項目要素之間的關系并力爭做到最優化，才能確保項目順利實施，并最終得到高質量、低成本、短工期的工程項目。處理好各要素的關系并分清各因素的主次位置，是業主在管理定位方面首先要考慮的問題。總體上講，業主關注的是投資項目的整體效益最優，一般會站在整個項目的高度，組織協調項目各責任主體的活動，實現項目進度、質量和成本的協同控制，但也必定會把某一要素作為整個項目管理的核心。雖然任何項目的領導層或者業主都不會放棄對工程質量方面的要求，但在實踐中卻往往把進度或者投資作為關鍵因素，而把質量放到次要位置上。國內的很多工程項目，經常不顧客觀條件和技術要求等約束條件，少或改變正常的施工工序，過分壓縮工期或過分強調進度，從而影響到工程的建設質量，導致投入運行后不斷出現質量問題。
在總承包模式下，業主必須明確質量管理的首要位置，建立質量驅動型的管理思路，通過質量目標來牽頭，用體系制度來保證。需在項目的總體統籌部署和總承包合同中提出了明確的工程建設質量目標，并制定相應的工程質量管理規定、工程質量管理手冊等程序性文件，進一步細化各項質量目標，從業主的角度出發統一和理順質量管理的思路和程序。項目實施中，通過體系來保證質量過程受控和質量目標的實現。業主、總承包商及分包商都建立質量保證體系，包括質量責任制、設計審查制度、技術交底制度、檢查驗收制度及質量獎懲制度等，全面保證質量目標的實現。根據項目實際特點，劃分合理的質量控制點，對工程質量進行階段性檢查驗收，做好階段性的控制工作，保證質量保證體系的有效運作。
2.業主在在招標階段的管理
業主在在招標階段，只能給出項目的預期目標、功能要求及設計標準，業主要對這些內容的準確性負責。如果這些地方存在錯誤、遺漏和不合理，在工程建設過程中業主指令變更，如提高功能要求、增加關鍵設備等，由此引起的投資額增加和工期延長要由業主來承擔責任。通常情況下，業主不能完整、清晰、準確的對項目進行描述，導致業主風險加大。為了盡可能準確、完整、詳細的描述項目的預期目標、功能要求和設計標準，盡可能做到全面和準確，避免出現錯誤和遺漏，業主在招標時可引進專業的項目管理咨詢機構，通過咨詢機構提供專業的服務，達到明確業主要求的目的。這樣才能夠使承包商充分理解業主的要求，盡量避免或減少在工程建設過程中發生不必要的合同變更。同時，專業咨詢機構還可為業主提供設計、招標、造價、施工技術和管理等方面的專業咨詢服務，為項目整體運作提出方案。
3.業主在選擇承包商階段的管理
鑒于總承包項目投資額高、專業技術復雜、管理難度大的特點，加上業主要求的合同總價和建設工期固定，潛在的投標人可能采取非常謹慎的態度，進而導致參與投標的人大大減少，很可能使業主無法選擇到最合適的承包商。同時，如果沒有綜合考慮承包商類似工程的業績和經驗、設計采購施工能力、投標報價這些因素，很可能導致業主錯誤地選擇了承包商。如果選擇的承包商不能很好地完成工程項目，業主不得不在工程建設過程中更換承包商，蒙受重大的損失。對此，選擇合適的承包商非常重要。承包商必須有足夠的能力完成整個項目的設計、采購、施工任務，其投標報價和承諾工期必須滿足業主的要求，同時還要承擔工程建設過程中可能發生的絕大部分的風險。為了選擇合適的承包商，業主應給投標人提供足夠的時間和資料，讓投標人仔細研究業主的要求，進行初步方案設計，全面評估項目風險，使投標人確認是否有能力來承擔項目的工程建設任務。業主選擇承包商時，可以從幾個方面對投標人進行評價：對業主要求的理解；以往似工程的業績和經驗；財務狀況；現有的工程負荷；設計能力；設備材料的采購渠道和采購能力；項目管理能力和相關經驗；投標報價和工期；其他相關資源。
4 業主在設計階段的質量管理
4.1 決定工程質量的關鍵第一步是設計，設計工作是工程建設的基礎，準確的設計圖紙、工程重大技術問題的及時處理，對保證工程質量具有重要意義。設計中必須考慮工藝技術要求和業主的操作要求等，避免由此造成設計返工。特別是業主在某些項目上引進國外的專利技術或工藝等，總承包商或者國內的設計單位在理解和轉化上存在較大難度。在這種情況下，業主要牽頭組織專利商、總承包商等召開協調會，增進對專利技術、工藝的理解，使設計符合工藝要求。
在設計過程中，業主的設計負責人應定期到設計單位檢查設計質量，與總承包商的設計人員進行交流，使其充分理解業主意圖和要求。在工藝設計、基礎設計和詳細設計完成后，業主應分別組織召開設計審查會，確保干凈利落地轉移到下一階段，為后續工程建設奠定基礎。
4.2 重視設計接口與界面管理
總承包項目在實施過程中，設計、采購、施工三者之間深度交叉，往往在基礎設計完后，即開始進行采購、施工等各項招標工作，以大大縮短工程建設周期。這也是總承包模式的突出優勢之一。業主要對總承包商提出不同設計專業之間的接口與界面管理方面的要求，同時強調總承包商與外部專利商、供貨商之間的接口協調，使總承包商更好地發揮其優勢，加強內部各專業的綜合協調力度，在設計階段就充分考慮到后續的采購和施工因素。
此外，業主應派出設計經理，與總承包商的設計經理一起協調好設計專業之間、設計與外部供貨商之間、設計與業主之間的銜接，盡量減少設計變更。通過對設計變更的嚴格管理與考核，減少由于變更帶來的設計質量問題。
4.3 提高設計質量水平
先進的設計管理軟件有利于項目設計質量水平的提高。業主可以在總承包商的招標文件中明確提出，項目設計必須采用先進的設計軟件，并給出參考標準。如果總承包商在配管等專業中推廣應用PDS、PDMS等設計軟件，將會對節省材料、降低成本、提高產量起到積極作用。
5 業主在采購環節的質量管理措施
5.1 供貨商選擇過程的質量控制
應實行供貨商資格預審制和長短名單審批制，嚴格把住供貨源頭質量關。由總承包商組織技術人員對雙方確定的長名單上的供貨商進行資格預審，合格后再按程序報業主審批確定最終的供貨商短名單，可以從采購入口上杜絕不合格供貨商的參與。必要時，應實地考察關鍵設備的潛在供貨商。為確保采購到性價比高的產品，必須嚴格執行“貨比三家”的原則。一般要有三家以上的合格供貨商參加投標才能生效，通過競爭有效地保證采購質量。開標前業主要與總承包商共同制定科學合理的評標原則，開評標過程則由總承包商組織各方技術人員、采購人員等參加，經過對質量、價格、業績等方面進行綜合評價后才能確定中標者。
5.2 制造過程的監造管理
通常在采購合同中可以注明該設備或材料是否需要監造，一般由專業技術人員根據設備材料的重要性等因素提前確定。業主必須大力支持總承包商對設備的監造力度，除了對重要設備進行監造外，對一些關鍵的管配件和閥門也應實行駐廠監造。要確保監造單位具有相應的資質、能力和經驗，一般可通過招標的形式來選擇。監造單位要定期書面報告監造情況，總承包商和業主代表可以不定期到工廠實際檢查其工作，確保監造工作處于受控狀態。監造過程中，首先是規范制造商的原材料進貨渠道，從源頭上控制產品質量，同時更要對產品的制造過程進行實時監控。一旦發現質量問題，可以在制造廠及時得到解決。
5.3 產品出廠及進場質量控制
首先，要嚴格控制產品出廠質量，最大限度地把不合格產品擋在項目外面。所有實施監造的產品必須由監造單位出具“監造合格同意出廠證明”后，總承包商才能接收。對于關鍵設備，總承包商的質檢人員要組織業主、監理等單位，在出廠前進行聯合檢驗，把可能存在的質量問題解決在制造廠。設備材料進入施工現場前，應委托第三方復驗，確保進入現場的設備全部合格，用于工程的材料全部符合相應的標準規范。如對特殊材質的螺栓到貨后進行外觀檢查和尺寸復核，按批次進行性能復驗，確認其外觀完好、幾何尺寸符合圖紙要求、力學性能合格后才能交付施工單位使用。
6業主在施工階段的質量控制措施
6.1 從制度和方案上提供質量保證
即使采用了總承包模式，業主也應對關鍵的質量控制點進行把關審核。應根據工程的特點，有針對性地制訂施工組織設計、施工質量管理辦法以及施工質量管理細則等。在工程實施過程中，按照管理辦法和管理細則進行質量管理。按照施工部位的重要性、技術難度和風險程度等，制定施工技術方案審批制度，關鍵的、影響較大的施工技術方案必須經過監理單位、總承包商和業主審批，確保施工技術方案的科學合理，并在實施過程中落實監督、跟蹤檢查。要按照我國對工程建設項目方面的管理規定，嚴格執行工程監理制度。在總承包模式下，監理單位也應由業主聘請、對業主負責，監控整個施工過程，發揮其旁站監督等作用，避免由于質量問題造成返工。
6.2 強化各施工環節的質量控制措施
施工開始前，總承包商必須組織專業人員、監理、質檢站、施工分包商等參加設計交底會、圖紙會審會，業主代表也應參加，使施工單位充分理解設計意圖，保證圖紙審查質量。雖然總承包商在設備材料進入現場前進行了檢驗或者委托第三方進行了復驗，但是施工單位仍要嚴格按照工藝標準、施工圖紙和施工規范的規定，對接收的設備和材料進行檢驗、驗收，確保項目所用的設備材料達到質量要求。對于焊工等特殊工種，總承包商要在入廠前組織考試，合格后方可進入現場作業。
在項目實施過程中，要嚴格按照先地下后地上的施工原則，突出對“無土化安裝”的要求。在安裝施工開始前，土建、道路及地下工程要全部結束，施工場地已經硬覆蓋，以給安裝工程提供一個良好的作業環境，從而有利于閥門和預制管件半成品及成品的保護，有利于現場的安全施工和文明施工，保證施工質量。在施工過程中，參與項目的所有組織都對質量負有責任，但不同的崗位、層次所承擔的責任不同，必須明確各自在質量管理過程中的定位。
在總承包模式下，業主應該定位于檢查監督和關鍵點把關上，以充分發揮總承包商的作用和能力，并保證由其承擔質量責任。特別是監理單位要與業主簽訂合同，對業主負責，在做好工程監理工作的同時，還負責與總承包商的協調。
7.業主階段性檢查驗收的重要性
按照現代的質量管理理念，質量是規劃和設計出來的，不是檢查出來的，這一點是毫無疑問的。但是，現代的項目管理方法也強調階段放行口的驗證工作，即必須對質量管理工作進行跟蹤檢查，確保質量保證體系有效運轉。竣工驗收是對工程建設質量的最終考核，要嚴格按照國家標準及行業標準組織預驗收和驗收。應嚴格控制工序交接質量，在施工單位自
檢合格的基礎上，報總承包商和監理單位進行質量檢驗，業主要參與關鍵工序交接質量的檢驗，合格后檢驗方要聯合簽認，方可進行下道工序施工。同時，要堅持隱蔽工程質量檢查驗收制度和技術復核制度，施工分包商必須按照質量控制點的要求，上報隱蔽材料，經各方檢查確認合格后，方可隱蔽。土建基礎等交接過程中要進行復測復量，經各方簽字確認后才能正式移交。
8 結語
總承包模式具有資源配置優化、業主管理傾向以及綜合效益集成等多方面的優勢，它將發展成工程承包的主流模式，在總承包模式下，業主對項目質量的管理和控制是必要的。業主要明確質量管理在項目管理過程中的核心地位，選好承包商，抓好設計、采購和施工等環節的主要控制點，確保項目質量目標的順利實現。
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1、2003年經濟指標
1.1 指標劃分為：主指標、升級指標、掛鉤指標。
1.1.1 主指標：上交院管理費130萬，歷年工程應收款回收率達到65%以上，當年工程款回收率達到80%以上。
1.1.2 升級指標：工程質量合格率100%，安全無傷亡事故，工程項目盈利率達到85%。
1.1.3 掛鉤指標：經營產值1000萬。
2、風險抵押金
依據總院之規定，公司核心層成員在受聘到崗的同時，向總院財務處交納承包風險抵押金，交納標準為：第一責任人為10000元，公司核心層其它成員為6000元。
3、組織機構、職責及薪酬
3.1 公司核心層。公司依據總院要求，組建以內部骨干為主的核心層，核心層人員規模控制在7人，實行核心層聘用員工的用工制度。
3.1.1 核心層為公司的經營管理決策層，對公司的經濟發展、經營質量、工程質量、生產安全、隊伍穩定、綜合治理、思想建設等負全責。
3.1.2 公司核心層按照總院的要求：一是對核心層成員實行經營風險抵押（抵押標準詳見本辦法第2第）；二是工資實行月度限額借貸；三是模擬量化持股權，在完成本辦法第一條經濟指標的前提下，實行凈利提取薪酬的分配制度。
3.1.2.1 薪酬。公司核心層實行凈利提取薪酬的分配制度，凈利系指稅后凈營業利潤減去上交院管理費后的余額。以當年6月30日、9月30日、12月31日為基準點由總院對公司經營情況進行審計和考核，審計前實行工資月度限額借貸，有凈利則按60%計提薪酬，余額與升級指標掛鉤，無凈利則不提，并與應收款掛鉤，達到指標的全發，達不到則欠發掛帳。
3.1.2.2 工資月度限額借貸標準（見3.1.2.3條表列示）
月度限額借貸的時限為6月30日，之前實行標準限額借貸，之后按凈利提酬分配。
3.1.2.3 模擬量化股權。總院以注冊資本為總量，以主專業為基礎，以2003年度經營計劃中上交管理費為基數，給公司核心層模擬量化的服權為195萬股。據此公司核心層成員間股權配置比例依據分工不同，權責差異，對第一責任人、主要經營者、主要骨干依據下表比例標準量化持股。
核心層成員
股權配置比例
模擬量化持股量
在總量化股權中的占比
工資月度限借標準
楊衛新
1.5
48.75萬
25%
2500.00
張湘東
1.2
39萬
20%
2300.00
樂有福
1.2
39萬
20%
2300.00
冉兆軍
1.1
35.75萬
18.3%
2200.00
生產技術骨干(3人)
1.0
32.50萬
16.7%
/
說明：
⑴股權分配比例與凈利提取薪酬比例相掛鉤。
⑵公司核心層人員的組成為：班子成員+生產技術骨干。對生產技術骨干進入核心層采取年終績效考評確定的方式，考評之前設定為公司虛擬核心層成員，參與公司重大經營事項的決策。
⑶績效考評依據：實現經營產值、實現經營利潤、上交院管費貢獻率。屬公司聯系任務交由項目承擔的貢獻系數為1.0，自行聯系任務貢獻系數為1.5。同時考慮個人能力專長因素（營銷專業、技術專長、項目承包運作管理專長）綜合測評確定。
⑷績效考評指標：年自行聯系任務80萬以上或作為項目負責人個人完成經營產值100萬以上且項目運作管理成效顯著或在公司急難險重、技術含量高的工程中擔任負責人有突出業績的。
⑸公司從模擬量化總股權中分出16.7%的股權量化給年終經績效綜合考評后（列前三名者）進入公司核心層的生產技術骨干，并按績效情況，貢獻率大小確定量化持股比例，據此參與凈利提酬分配（二次分配）。
3.2 業務管理層
3.2.1 公司業務管理人員依照各自分工，崗位職責對所分管的業務工作負全責。
3.2.2 對業務管理層員工實行工資+補貼，一崗一薪的薪酬分配制度，工資逐月按標準發放，補貼按60%隨工資發放，40%部分以崗位工作質量考核后確定發放或減免，每季度考核一次。
3.2.3 工資、補貼標準
崗位
月工資標準
月補貼標準
業務主辦
1100.00元
1100.00元
業務人員
900.00元
900.00元
3.2.4 對缺勤、脫崗、療養等不在崗人員不執行補貼。
3.3 項目技術層
3.3.1 公司項目技術人員實行項目承包和工資月度限額借貸相結合的薪酬分配制度。
3.3.2 工資月度限額借貸標準
崗位
月度工資限額借貸標準
項目經理
1500.00
項目骨干
1400.00
項目一般成員
1200.00
說明：項目骨干系指具有中級技術職稱或持有項目經理、施工員、質檢員、安全員培訓上崗證資格人員。
3.3.3 工資月度借貸額從項目單項工程承包費中切扣，月度限額借貸的時限為6月30日，之前全額預借，之后若項目承包費中工資切足的足額發放，不足的欠發或只借發基本生活費，待切足后補發。
3.4 勞務層
3.4.1 公司勞務層實行勞務承包和工資月度限額借貸的薪酬分配制度。
3.4.2 工資月度限額借貸標準
崗位
月度借貸標準
吊車操作人員
1000.00元
輔助服務人員
900.00元
3.4.3 工資月度限借額從所承擔的工程勞務承包費中切扣，月度限額借貸的時限為6月30日，之前足額預借，之后，若勞務承包費中工資切足的全發，不足的不發待切足后補發。
4、項目承包管理
4.1 項目承包管理的主旨：以項目承包為主線，以成本控制為紐帶，以經濟效益為中心，以技術質量為鏈條，以過程控制為基礎。
4.2 項目承包的原則、內容
4.2.1 項目承包原則：核定費率、風險抵押、節余歸已、超支抵賠、跟蹤監控、審計兌現。
4.2.2 項目承包內容：質量、安全、工期、成本、收款、后期服務。其它內容以院管理目標為準，對因上述內容所造成的損失，由承包項目部全額承擔。
4.3 項目承包切塊及核算辦法
4.3.1 對巖土工程勘察類項目實行成本+差費的承包切塊方式。
4.3.1.1 差費為切夠工資和應計提的三金、三險后的剩余部分，超計劃成本又無原因的，超支部分須從差費中抵扣。
4.3.1.2 承包差費比例：依據工程規模大小，難易程度劃分確定，詳見下表：
A、依據工程規模確定如下差費計提比例
工程規模(萬元)
≤2
＞2
≤5
＞5
≤10
＞10
≤20
＞20
≤50
＞50
≤80
＞80
≤100
＞100
差費
比例
15%
14%
13%
12%
11%
10%
9%
公司指導價
以上為烏市差費比例，如為外區項目，比例可適當上調0.5～1.0%。
B、依據工程難易程度確定差費比例調整系數如下：
難易程度
簡單
一般
復雜
調整系數
0.6～0.8
0.8～1.0
1.0～1.4
工程難易程度按工程的技術難度、工期要求、自然情況、工藝要求等由總工程師綜合確定。
4.3.2 對以使用機械為主的巖土施工類項目采取單項工程承包價或競標價的承包方式。
4.3.3 項目成本內容：人工費（勞務費）、材料費、機械費、現場管理費、調遣費、修理費、設備占用費、工資附加費、租憑費、業務招待費、收款費、中介費、外區住宿費、車馬費、資料審核費、打印費、總承包工程屬項目承包產值部分的總承包管理費等除上交管理費之外的所有支出。
4.3.4 項目核算兌現計提順序為：⑴費用、⑵人員工資、⑶差費。
4.4 項目承包風險抵押金
依據總院承包管理辦法之規定，對於工程承包須建立風險抵押金制度，項目部在與公司簽定項目承包合同的同時，應按合同標的額的一定比例向公司一次性足額交納風險押金，具體比例為：50萬以內的工程按工程中標額的3%交納，50萬以上的工程按2%交納。風險抵押金由承包工程的項目部人員共同承擔。不得以任何理由拒交，否則不得承擔項目的施工。風險抵押金實行專款專存，待工程結束，無質量安全問題，項目報帳完畢，后期服務結束后，一次性連本帶息返還。
4.5 項目承包方式
4.5.1 凡由公司承攬的工程，采取內部競標或公司指定委托相結合的方式，以確定工程承包項目部的歸屬。
4.5.2 項目內部競標的具體流程為：公司招標信息項目部編制投標報價書投標議標確定中標項目部簽定項目承包責任書項目實施運作。
4.5.3 公司內部工程均采取保護市場不保護價格的原則，一律遵循市場價，實行中標基礎上節余歸已，超支自負原則。
4.6 項目的成本管理
4.6.1 項目的成本管理是成本預測，成本計劃實施的系統管理活動。項目部應建立以項目經理為中心的成本控制體系，以確定項目部成員的成本責任、權限及相互關系，形成全面、全過程的成本控制。
4.6.2 工程實施前，承包項目部必須根據工程方案向公司編制上報工程“成本計劃”、“勞務用工計劃”、“資金使用（用款）計劃”，經公司審定后方可進行施工。
4.6.3 公司實行以審批的成本計劃控制成本支出，控制人力資源和物資材料的消耗，以審批的用款計劃控制成本費用支出的項目成本全程控制。
4.6.4 項目部在工程施工運作中，由於發生設計變更而導致成本增加，如因項目部自身運作導致的，超計劃成本部分由項目部自行承擔，如甲方認可追加費用的，可酌情考慮，成本減少的，節余部分歸項目部。
4.7 項目質量、安全管理
項目部在工程施工運作中，因自身管理原因而造成質量、安全等方面的事故及問題，依照院《經營責任承包管理辦法》相關條款及公司質量安全管理辦法對比處罰。對工程質量公司總工有否決權，質量否決的項目，公司不予核算兌現。
4.8 項目工期管理
各項目部應對工期予以充分的重視，凡因項目工期造成的一切損失均由承包工程的項目部承擔，對因項目部自身原因未能在合同工期內交付成果的項目部將處以不低於1000元的罰金，從項目風限抵押金或兌現中扣除。
4.9 項目勞務用工管理
4.9.1 勞務用工實行公司統管，凡因工程所發生的勞務分包均在統管之列，項目部有提供勞務承包方的建議權，無決定使用權。
4.9.2 勞務隊伍的選擇提供，公司針對具體項目，采取勞務競標比價的方式，確定工程的勞務隊伍，簽定勞務合同，確保以最優的價格提供給項目部。
4.9.3 各項目部在所承包項目實施前，必須向公司提交“勞務用工計劃”，經公司簽審后報交總院勞務主管部門審批備案，凡勞務費超支又無原由或勞務用工與公司及總院備案不符的或無勞務用工計劃的，勞務費用一律不簽批，責任由項目部承擔。
4.10 物資材料采購管理
公司對工程大宗物料的采購實行專控（包括鋼材、水泥、油料等），項目部有權對1000元以內的材料自行采購，但必須報公司審批，單項物資材料在2000元以上的，必須報經公司比價采購。
4.11 工程款回收管理
4.11.1 對於工程款的回收遵循：誰負責的工程誰負責收款，誰負責清欠，收款與兌現掛鉤的原則。對於收款難度大，關系不易協調的工程，項目部可請求公司出面協助清欠收款，費用由項目部承擔。
4.11.2 對於項目清欠不積極主動或不去清欠的，公司將從該項目承包費中提取相應比例的清欠收款準備金清欠，欠款回收后，從項目兌現中抵扣，引發訴訟的，費用由項目部承擔。
4.11.3 項目兌現以收款為第一要件，項目工程款回收率達到85%以上的，可按50%兌現差費，余額差費等工程款全額回籠后，審計兌現。
4.12 項目后期服務管理
4.12.1 項目后期服務主要系指：驗槽、檢測、交樁、會簽、后期回訪及相關甲方要求的技術服務等，服務費用由項目部承擔。
4.12.2 對於后期服務：原則上誰的項目誰負責提供服務，如遇特殊原因，不能辦理，可委托其他技術人員代為服務辦理，如自己不能辦理而又未委托其他人員，而由公司辦理的，責任人除應承擔相關服務費用，而且要承擔相應的經濟處罰。
4.13 財務報帳管理
4.13.1 項目部在切塊范圍內，向財務所提供一切帳費，必須憑正規、合法的統一稅務發票報帳，白條、收據的上稅費用由項目部自理。
4.13.2 嚴格控制備用金。項目所承包工程除現場管理支出所必須的備用金外，其余支出均應以支票方式轉帳支付。
4.13.3 項目的報帳時限。對於項目所發生的成本，須由經手人簽字，項目經理初審，公司經理簽批后方可入帳報銷，對於項目所提支票的報帳期限為：市區3個工作日。對於項目的報帳時限，以提交資料為基準，10個工作日內必須向公司財務清理完畢，否則每延遲一天，按報帳額的2%扣罰兌現。
4.14 項目分配及紀律管理
4.14.1 項目部成員間的分配應體現效率優先、兼顧公平的分配原則，允許項目成員間按照崗位不同、責任大小、績效情況在分配上拉開一定比例的差距，但須公平、公正、合理。
4.14.2 項目在兌現前，應向公司提交經項目部成員議定、簽字認可的兌現分配方案，經公司批準備案后方可承兌。
4.14.3 所屬項目部應規范強化內部工作和勞動紀律，項目成員如在項目運作過程中無故不服從工作管理、調配，所分管范圍內的工作，因自身原因造成重大失誤，影響了工程順利實施和開展的，項目經理在報經公司批準后，有權對其解聘，解聘后按院及公司勞動紀律相關規定處理，造成損失的還應承擔賠償責任。
4.14.4 未經公司同意，任何員工不得私自掛靠、轉包外單位施工，否則，一經發現查實，將給予嚴肅的行政和經濟處罰。
4.15 內部聯系任務的管理
4.15.1 公司鼓勵員工自行聯系任務，聯系任務實行單項工程按比例切塊獎勵給聯系任務人的方法。
4.15.2 聯系任務切塊內容包括聯系任務人員的工資、六金、獎金、差旅費、中介費及與聯系任務有關的其它花費。
4.15.3 聯系任務的切塊比例，比例大小、多寡與參與程度、工程規模、工程類別、效益等情況綜合考慮確定，巖土施工類工程封頂10%，巖土勘察類工程封頂為15%。
4.15.4 員工自行聯系的任務，既可由聯系任務人所在項目部自行承擔施工，也可交由公司選擇項目部承擔，如自行承擔的，除按規定比例上交院管費、稅金等費用外，留於公司的費用以不超過10%控制。
4.15.5 公司管理人員聯系任務按10%封頂包干，其中中介費控制在8～8.5%，聯系任務費按1.5～2.0%考慮計提。
5、公司勞務層的承包管理
公司勞務層依據現有人力和設備資源，實行人員優化組合，單機承包的運作管理辦法。
6、本辦法未涉及內容依照總院及公司相關制度、規定、辦法執行。
7、本辦法自二00三年元月一日起執行。
中圖分類號：TU723.2 文獻標識碼：B 文章編號：1674-3954（2013）21-0232-02
1 項目總承包模式的背景和意義
1.1 項目總承包模式的背景
傳統的承發包模式已有百年歷史，至今仍然是一種通用的模式，而且在我國是一種主要的承發包模式。但是，隨著工程類型的復雜化、業主要求的變化以及承包商管理水平的提高，許多新型先進的承發包模式不斷涌現，而每種管理模式都有其優勢和相應的生存空間，不可能也不應該采用一種模式來代替所有模式。
目前，在世界建設行業中，實行工程項目總承包是一種趨勢。世界上著名的225家大型工程建設企業中，大都具有總承包的資質和能力，而且國際上不少建設項目的業主開始采用總承包模式招標。近年來，總承包模式是在國外建設市場增長最快的一種承發包模式。30多年來，總承包模式的應用領域已經涉及到高速公路、橋梁、公共交通設施、高技術建筑、辦公樓、機場及污水處理、住宅建設等建設項目。
1.2 項目總承包模式的意義
項目總承包模式是將工程項目的設計和施工合并招標，由中標人對工程的設計和施工實行總承包的一種管理模式。采用該管理模式，能夠促進設計企業和施工企業的緊密結合，充分挖掘設計、施工協作潛力，有效解決設計和施工的脫節問題，有效控制工程造價，更好地保證工程質量。同時，對推動工程勘察設計企業和施工企業間的戰略改造和重組，培養具有國際競爭力的大型建設企業具有重要意義。
2 項目總承包模式的優點
我國自20世紀80年代開始，借鑒西發達國家經驗，在工程建設領域推行總承包模式，但采用最多的是施工總承包，即總承包的范圍是工程項目中的全部或主要施工任務，不包括設計任務。項目總承包則是另外一個概念，即總承包的范圍除了全部的工程施工任務以外，還包括設計任務。國外叫做Turnkey，即交鑰匙工程，在民用建設項目中又叫做D-B總承包，即設計和施工（Design-Build）總承包，我們可以把這種模式叫做項目總承包（或交鑰匙工程承包）。在以大型裝置或工藝過程為主要核心技術的工業建設領域，如大型石化、化工、制藥、冶金、橡膠、能源等項目，工藝設備的采購與安裝成為投資建設最重要、最關鍵的過程，而工藝設備的采購與安裝與工藝的設計密切聯系，因此，這些領域內，項目總承包模式又稱為EPC總承包，即設計、采購、施工總承包（EPC-EnffineeringProcurement Construction）。盡管D-B和EPC都稱為項目總承包（或工程總承包），但是，EPC總承包模式與民用建筑中的D-B總承包模式在操作方式還是有很大的不同。在國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）新出版的合同文本中，對EPC總承包和D-B總承包分別推薦了不同的合同條件，分別為：“FIDIC設計采購施工（EPC），交鑰匙工程合同條件（銀皮書）”和“FIDIC工程設備和設計一建造（D-B）合同條件（新黃皮書）”。
項目總承包模式起源于歐洲，對傳統的承發包模式進行了改革，是為解決設計和施工分離的弊端而產生的一種新承包模式。設計和施工分離容易產生的問題有以下幾個方面：
（1）設計是項目經濟性的決定性因素，但是設計者往往較少考慮設計的經濟性，而且設計酬金按照投資額的百分比計算，投資越高對設計者越有利；
（2）設計者對施工了解較少，也較少考慮施工，有時會影響施工的有效進行；
（3）在設計時還不知道施工單位，因而不能結合施工單位的特點和能力進行設計，在確定了施工單位之后，可能會引起設計修改；
（4）施工者“按圖施工”，地位比較被動，影響其積極性的發揮；
（5）若施工圖完成以后再發包施工，會延長項目建設周期；
（6）建設單位項目的目標控制變得困難，主要是不利于投資控制和進度控制；
（7）建設單位的組織、協調工作量巨大，操作困難；
（8）建筑主體工程與市政配套工程的施工也往往分離，導致主體工程結束后至配套工程施工啟動的間隔時間長。
3 項目總承包模式的招標方式
目前總承包模式采用的招標方式：公開招標、邀請招標。公開招標，又叫競爭性招標，即由招標人在報刊、網絡等媒體上刊登招標公告，吸引眾多潛在投標人參見投標從中擇優錄取中標人的招標方式。
公開招標分為國內競爭性招標和國際競爭性招標。國際競爭性招標在國際上各種媒介刊登招標公告，在世界范圍內進行招標，國內外合格的投標人都可以投標。國內競爭性招標是指在國內進行招標。公開招標具有促進競爭、提高經濟效益的優點；但也存在一些缺點如加劇低價搶標、增大交易成本、增加資格預審和評標工作量。
4 項目總承包模式的評審
4.1 項目中承包模式的類型
項目總承包模式的評標管理可以大致分為以下四種類型：
第一種：采用符合技術標準的最低價中標；
第二種：A+B評標方法，這種方法是考慮工期的時間價值。在滿足技術標準的條件下，投標價和其投標工期的時間價值之和最低者為中標人；
第三種：首先對技術標進行綜合打分，在滿足技術標準的條件下，投標價與技術評分之比最低者中標，其計算公式為：綜合得分=投標價/技術標得分；
第四種：綜合評價方法，這種方法是對每一個評價因素賦予權重，然后再對每一個評價因素打分，綜合得分最高者中標。
以上這四種評標方法大都采用兩階段評標，通過邀請招標或公開招標的方式，首先對每個總承包商進行資格預審，然后對通過資格預審的總承包商進行技術標和商務標評價，選出讓業主滿意的總承包商。但同時可以看出，第一種評標和第二種評標往往很難選出技術實力最強的總承包商；第三種評標和第四種評標考慮的因素雖很全面，但是業主參與的程度大大降低，不利于業主投資決策。
4.2 項目總承包模式的評標程序
項目總承包模式要求總承包商具有豐富的經驗、相當高的設計和施工管理水平，通過分析研究國內外的評標管理辦法，兩階段評標己被大多數業主所采用。由于總承包模式的評標工作量非常大，所以往往采用邀請招標的方式，通過資格預審的總承包也往往限制在3～7個。
4.3 項目總承包模式的資格預審
項目總承包模式的資格預審主要是對總承包商的經濟實力、信譽、擬對本工程安排的人員、機械設備、分包商情況做綜合的評價。通過構建資格預審評價指標體系，運用層次分析法確定各評價各級指標的權重。然后采用模糊綜合評判法進行綜合評價
4.4 項目總承包模式的評標指標
項目總承包模式的評標指標的選取與具體總承包模式有關，并且直接關系到評標的結果。因此，科學合理的設置評標指標體系是科學評價承包商的前提。總承包模式評標指標體系建立的原則如下：
（1）全面性：全面性是指建立的評標指標體系能夠全面地反映備選方案各方面的特征。
（2）代表性：代表性是指建立的評標指標體系中各指標能夠評價建設項目的各個側面。
（3）客觀性：客觀性是指建立的評標指標體系中各指標篩選過程盡量不受主觀因素影響。
（4）規范性：規范性是指建立的評標指標體系中各指標通用性較強，為收集數據資料帶來方便。
（5）簡明性：簡明性是指建立的評標指標體系中各指標盡量簡單明了，即滿足全面性原則前提下，所選指標數目盡可能少。
（6）可測性：可測性是指建立的評標指標體系中各指標能夠量化。
（7）針對性：客觀性是指建立的評標指標體系中各指標必須針對總承包模式相關的特征。
項目總承包模式的投標文件主要包括兩大部分，商務標和技術標。商務標通常包括投標報價和工期方面的內容，技術標通常包括技術（設計、施工、人員與設備）、管理（計劃、組織、控制）方面的內容。業主通過對投標者的商務標評審，可以看出要為工程項目支付的金額和耗費的工期。通過對投標者的技術標進行評審，可以看出總承包商是否能夠高質量的完成工程，是否能夠順利的完成工程。因此，以下的評標指標分析分別從商務、技術、管理三個方面進行。
①商務指標
商務標的評審是以控制工程造價為目的。因此，業主評判投標書的一個重要因素就是投標報價和工期。對于總承包模式而言，在滿足業主招標要求的條件下，投標者的報價可能基于不同的設計方案。因此，不但需要考慮投標者的工程報價，還應考慮投標者投標報價組成的合理性，防止部分投標者采用不平衡報價，導致業主支付不合理的費用。
②技術指標
總承包模式的招標文件一般要求投標者根據對“業主規定”的理解，提出自己的設計施工方案以及擬投入的人員與設備情況，因此總承包模式的業主規定必須明確工程范圍、目的、設計和施工技術標準。本論文第二章已經根據FIDIC出版的《生產設備和設計一施工合同條件》的內容、結合我國工程建設的具體設計與施工環境總結出了業主規定表。
③管理指標
在技術方案可行的條件下，總承包商是否能按期、保質、環保的方式順利完成整個工程項目，主要取決于總承包商的管理水平。管理水平體現在總承包商的項目管理計劃、組織、控制方式是否科學合理，它包括分包計劃的實施、組織體系的協調情況、進度安排及保障措施等。
5 結論
根據以上所述承包商要想中標，必須報價合理、投標工期短、技術先進才可中標，否則很難中標。尤其是我國加入WTO以來，建筑業市場面臨著國內和國際的激烈競爭，這就使得承包商要全面提高自身素質、增強競爭力。
建設部文件《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》中指出要積極推行工程總承包，總承包模式是主要的一種方式，而招標與評標是這種承發包模式的關鍵技術。先進的承發包管理模式是提高建設項目投資效益的前提，合理的招標方法是建立競爭有序的市場的保證，科學的評標方法是選取對業主最有價值的承包商的關鍵。學習西方發達國家和地區的管理水平，采用先進的承發包管理模式，是我國建設企業發展的必經之路。
參考文獻
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[2]郝紅心，設計-施工總承包是建造業發展的必由之路，山西科技，2004（3）
【關鍵詞】工程建設；分包管理；存在問題；對策分析
引言
在大型建筑工程建設的過程中，總承包單位將專業性施工工程分包于專業施工隊伍，對于提升整個建筑工程的質量是較為重要的。不僅有利于自身將有限的精力投入主體工程的建設，同時在很大程度上提升了建筑工程的整體效率。
1、工程分包的原因及重要性
1.1工程分包的原因
產生工程分包的原因主要有一下幾個方面。首先，隨著建筑工程的不斷發展，建筑工程建設的復雜程度越來越高，對施工的專業性要求越來越高，這在很大程度上導致建筑工程的工程分包成為一種必然產生的結果。其次，在建筑工程建設過程中，采用工程分包的方式在很大程度上能夠獲取更多的建筑資源，能夠在合理的范圍之內降低建設單位、建筑總承包單位的壓力，轉移建設風險。第三，市場內工程分包隊伍的實力逐漸增強，能夠滿足大型建筑工程建設的施工的需求。
1.2工程分包的重要性
隨著建筑市場的不斷發展，建筑企業面對的競爭越來越嚴峻，很多大型的建筑施工企業長期與工程分包單位保持有較好的合作關系，在很多方面實現了互利共贏，提升了大型建筑施工企業的核心競爭能力，這對于大型施工企業進一步占據建筑市場份額是較為重要的。工程分包出現是經濟市場持續發展的需求。建筑總承包單位和建筑分包單位構建出長期穩定的施工合作的關系，在施工過程中能夠獲得成本及施工專業性的優勢，能夠實現各自特長的充分發揮，降低了建筑工程施工成本，提升了建筑工程建設的勞動生產效率。
2、工程分包管理中存在的相關問題
2.1分包工程量不合理
分包工程量不合理是現階段我國建筑工程建設分包過程中存在的普遍問題之一，部分建筑工程總承包單位在進行分部分項工程分包的過程中，沒有嚴格的按照建筑工程建設管理的規定進行，工程分包量超過了規程規定的百分之二十，甚至存在截肢分包的情況，嚴重的擾亂了建筑工程市場，提升了建筑工程建筑的風險，給建筑工程的總體質量帶來較為直接的威脅。
2.2工程分包承包隊伍選擇不夠規范
現階段我國工程分包工作雖然取得了一定的進步，但是在其具體的實行過程中，仍舊存在較大的人為因素，導致大量的分包工程，非法的承包于一些資質較低的施工隊伍，給建筑工程埋下了較大的隱患。此外，在對工程分包隊伍管理的過程中，存在較為嚴重的以包代管的情況，建筑工程總承包單位并沒有充分認識到自身在責任所在，沒意識到自身與分包工程的連帶責任，導致建筑工程建設過程中頻發的發生安全事故，導致建筑企業形象下降，損失了建筑市場。
2.3工程分包合同管理不夠完善
工程分包合同是整個工程分包工程的關鍵，但是在實際的運行過程中，工程分包的管理工作并沒有得到應有的重視，管理人員在具體的管理工作中缺乏基本風險管理意識，較為容易的導致分包合同的破損，甚至丟失。從事工程分包合同管理的人員往往素質較低，對于合同管理所需的審查也不夠嚴格。合同管理工作所需的與其他部門的溝通也不夠充分，給整個分包工程的順利實施帶來較大的隱患。
2.4工程分包結算程序不夠嚴格
現階段我國建筑分包工程在進行結算的時較長采用由項目部包辦，而不是分包方上報后由項目部組織有關業務人員審核，這就導致在進行分包工程款項結算時，對于結算資料的完整性敏感度較差，在進行工程量的簽證時存在較大的隨意性，容易產生的情況，增大了建筑工程整體的成本。
3、提升工程分包管理工作質量的策略分析
3.1增強對工程分包的規范性管理
在進行建筑工程分包時，建設單位或者建筑總承包單位應當全面的堅持合理有效、以為為主、考核業績及為我使用的工程分包原則，其次，在進行工程分包單位資質審查的過程中，應嚴格的遵照評審分包的程序，對于分包單位的資質進行嚴格的審查，主要包好分包單位的技術審查、設備審查、資金審查及業績審查等。第三，必須與工程分包單位簽訂規范的經濟合同，嚴格的杜絕在工程分包過程中出現層層轉包的情況。第四，增強對分包工程的動態化管理，全面的堅持使用、教育及管理并舉的方針。第五，抓好現場代表、技術監督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監管有效。
3.2增強對工程分包合同的管理工作，加強對工程分包合同的監督
控制工程造價的關鍵手段是增強合同管理，因此，在工程分包過程中，應簽訂出縝密的合同條款，任何的合同每一款工程分包合同條款，防止出現理解方面的誤差，防止索賠事件的發生，杜絕在進行工程分包合同結算時出現扯皮的情況，更好的降低工程分包的成本。在進行工程分包合同的管理時，首先應注意對合同完整性的管理工作，其次對增強對合同條款嚴密性的審查。第三，對甲供材料的領用是否實行限額領料制度。第四，全面的明確出工程分包中工期、質量及造價等方面的具體條款，保證工程分包合同結算方式的透明。
3.3嚴格執行建筑工程分包招標管理機制
嚴格的執行建筑工程分包招標管理機制，是提升工程分包管理的關鍵性措施之一。在具體實行過程中，應當首先增強對分包單位投標人的資質的審查，同時將競爭機制引入到分包項目的招標工作中，通過競爭的方式選擇出管理能力強，資質較高及報價最為合理的工程分包單位，這不僅能夠提升建筑工程建設的質量，同時也能夠使建筑工程建設投資更加合理化，更好的實現建筑工程建設的經濟效益。
4、結束語
隨著我國市場經濟的進一步發展，國家對于建設工程的投資將會更大，建設工程建設的規模將會更大，周期將會更長，建設過程中需要分包的工程將會更多。這就要求，建設工程分包的管理人員，從建設工程的實際出發，嚴格的按照我國相關工程分包的相關規定，制定出較為完善的工程分包管理制度，更好的提升我國建筑工程的總體質量。
參考文獻：
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[文摘]本文闡述了BT工程項目的概念，采用BT方式的意義，并以具體工程項目為例，重點介紹了BT工程項目的資金管理。
[關鍵詞]工程項目 BT 資金管理
一、工程項目承包模式簡述
傳統的設計——招標——建造模式是我國建筑工程領域基本的承包模式，這種模式最突出的特點就是按部就班地實施建筑工程項目，只有一個階段結束后，下一階段才開始。隨著工程管理發展，這種模式的缺點越來越明顯。基于承發包模式演變和發展，原建設部頒發了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》和《建設工程總承包管理規范》，闡述了推行工程總承包的重要性和必要性，并參照國際慣例新版FIDIC合同的文本，明確了工程總承包管理的具體意見。這表明建設主管部門，也在促進建筑工程項目承包由不同主體的施工總承包向以工程總承包模式的方向發展，工程總承包模式優越性就在于：能夠把生產要素和資源最佳的配置在工程項目上；減少管理環節；真正體現了風險與效益、責任與權力、過程與結果的統一。
建筑工程總承包將傳統上彼此獨立的設計、采購、施工、試運行等環節有機地組織在一起，進行整體統籌管理，提高工程建設水平，縮短建設總工期，降低工程投資。目前在我國，有許多承包企業在這方面已進行了有效的探索，在建筑領域運用比較成熟的總承包模式的主要有兩種：即設計—建造模式（Design-Build，DB模式）和設計—采購—建造模式（Engineering Procurement Construction，EPC模式）。
二、BT工程項目模式的概念及意義
1、BT的概念
BT（Build-Transfer）即建設-轉讓，是由業主通過公開招標的方式確定建設方，由建設方負責項目資金籌措和工程建設，項目建成竣工驗收合格后由業主回購，并由業主向建設方支付回購價款的一種融資建設方式。
2、采用BT方式的意義
和傳統的投資建設方式相比，采用BT方式具有一定的優勢：
（1）采用BT方式可為項目業主籌措建設資金，緩解建設期間的資金壓力
（2）采用BT方式可以降低工程實施難度，提高投資建設效率。BT項目由建設方負責工程全過程，包括工程前期準備、設計、施工及監理等建設環節，因而可以有效實現設計、施工的緊密銜接，減少建設管理和協調環節，實現工程建設的一體化優勢和規模效益。
（3）BT方式一般采用固定價格合同，通過鎖定工程造價和工期，可有效的降低工程造價，轉移業主的投資建設風險。
（4）BT項目回購資金有保證，投資風險小。BT方式通過設置回購承諾和回購擔保的方式，可降低投資回收風險，其投資回收期限較短。對大型建筑企業而言，BT項目是一種良好的投資渠道，通過BT方式參與工程項目的投資建設，既有利于避免與中小建筑企業的惡性競爭，又能發揮企業自身技術和資金的綜合優勢。
隨著城市建設的發展，在城市基礎設施建設方面，越來越多的地方政府，采用BT方式投資建設城市基礎設施。如廣東省湛江市政府投資建設的廣東省第十四屆省運會場館建設項目（約40億元）及海濱大道改造項目（約6億元），取得了良好的效果。
三、某展覽中心工程（BT項目）資金管理實例
（一）項目概況
展覽中心項目是某公司總承包的一個BT工程。業主是C市人民政府，建筑總面積約6.6萬㎡，結構類型為框架鋼結構，工程合同總造價5.1億元。該工程于2008年10月14日開工，2010年10月竣工。
（二）項目資金管理模式
展覽中心項目采取BT模式建設，即：由該公司總承包投資修建，發包人（C市市政府）分階段連本帶息對工程進行回購。項目投資利息以中國人民銀行的同期貸款基準利率上浮2.5個百分點計算，利息自資金投入之日起計算，按季支付。
按照甲乙雙方BT協議規定，對乙方投入的工程款，從工程竣工之日起分四次還本付息。截止2010年11月甲方已按合同約定支付了二次工程款，合計收回工程款28100萬元及相應利息1800萬元。剩余工程款收款日期分別為2011年10月和2012年10月。
（三）項目資金管理措施
1.科學設定分包合同中的資金條款
緊緊圍繞總包合同收款日期，簽訂分包合同的工程款付款日期，確保先有收入來源，后有資金支出，形成一個可循環的資金鏈。由于承接的是BT項目，資金是由公司自行籌集，那么簽訂分包合同時，在“工程款支付方式”這一條款中，對不同的分包項目簽訂不同的付款方式。如勞務合同的付款方式是按照每月實際完成工程進度部位并驗收合格支付不低于80%的勞務費，確保勞務費不拖欠；專業分包合同的付款方式是先支付20%～30%工程預付款，根據總包合同的收款日期確定后幾筆付款日期，從而減少公司墊資的資金壓力。
2.實施嚴格的資金計劃管理
每季度編制一次資金計劃，每月再按照實際完成情況編制月度資金計劃，在編制資金計劃時由預算部、工程部、財務等幾個部門共同制定，具體編制資金計劃流程是；首先，由工程部按照生產計劃提供季度或月度各分包單位預計完成情況，然后由預算部門按照工程部提出的計劃，估算出各分包項目完成產值情況，最后由財務部門根據預算部門提供的資料和分包合同相關付款條件，編制季度或月度資金計劃，上報公司財務處。當資金下撥后，不是盲目的按照資金計劃全額支付，而是要看各分包單位是否保質、保量按照生產計劃完成各自的工作量，按照實際完成情況予以付款。
3.充分利用有限資金，實現資金在各工程項目之間統一管理，從而達到降低成本的目的
充分利用現有資金，組織、計劃、協調資金的合理使用。展覽中心項目工程投入資金來源較為復雜，既有公司內部借款、還有銀行專項借款，再加上按BT合同約定到期應收回的工程款，對這些資金來源實行集中管理，即由公司財務部門統一管理資金，根據項目編制的資金計劃，按照時間順序或可能存在財務風險程度安排支付日期，使資金流出得到有效控制，即降低了財務風險程度。又達到了降低成本的目的，確保了資金使用的良性循環。例如：對于勞務分包，我們嚴格執行合同約定，想盡一切辦法籌措資金，按期足額支付農民工工資，絕不拖欠，營造出一個和諧穩定的施工環境。而對于專業分包項目，我們要考察分包單位，在貨比三家后，選擇資金實力強、信譽好的廠家，這樣在簽訂合同同時采用債務法延長付款期限，使銀行貸款額度和公司墊款的資金減少到最低，利用資金收與支的時間差，發揮資金的最大效用，這在BT工程項目中得到了充分體現。而對于向銀行貸款的資金，由于資金管理到位，資金計劃編制合理，資金管理得到有效控制，8000萬元的銀行貸款提前一個月還款，節約貸款利息36萬多元。
通過項目資金集中管理與有效控制，保證施工生產順利進行，既緩解資金壓力，又降低了財務風險，達到了降低成本的目的，確保工程有較高的利潤點。
4.加強監控力，健全內部約束機制
嚴格執行總承包資金管理制度及施工項目資金管理辦法，定期編制年度、季度、月度資金收支計劃及年度預算費用計劃。在此基礎上健全內容資金管理審批程序，項目資金管理由項目部領導班子共同參與，制定資金分配方案和資金收支計劃，最終由財務部門審核并實施。
（四）項目資金管理成效
通過對項目資金進行有效的管理，已完工的展覽中心BT工程項目中取得了良好的成效，將近6個億的工程，通過合理有效的資金管理措施，最終只占用企業內部資金1.8億元的資金，該工程就順利竣工，且在整個施工過程中沒有出現過任何經濟糾紛事件。工程款回收率達到100%。工程利潤率預計在5.1%左右（最終結算未完成），投資利潤率預計占工程總造價的4%左右。
（五）經驗與建議
在我國現有的體制環境下，加強項目資金管理，是企業和項目兩個層面的領導者都必須高度重視的管理內容。
1.實行資金集中管理。資金是企業和項目的血液，要加快血液的流動性，減少資金的分散占用和在局部的沉淀。
2.財務管理要以資金管理為核心，資金管理要以資金流管理為中心，資金流管理要以工程款回收管理為中心。
3.要將項目資金管理形成制度化，始終貫穿于整個施工過程中，要做到收入有來源，支出有計劃，嚴格實行收支兩條線管理。
4.預算管理是資金管理的基礎，有效的資金預算管理能提高企業和項目經理部的資金使用效率。
5.充分發揮財務管理監督職能，杜絕一支筆現象發生，堅持集體決策原則，確保資金流向與控制不脫節，從而降低財務風險。
6.在BT模式或其他相關的模式中，緊緊圍繞資金管理創利潤，這是提高企業和項目管理水平的方向。
【關鍵詞】 大型城市綜合體質量管理 管理模式
中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A 文章編號：
“城市綜合體”建筑有特大型群體工程的特點，也有綜合體建筑的獨特方面，其工程體量大、資源的投入量大、建筑功能多樣化、涉及工種、工序多、立體交叉推進，十幾家分包單位的立體空間交叉作業等特點，要求管理方必須實施科學、專業、規范的管理，確保工程的有序施工，同時也對工程的質量管理提出了更高的要求。本文以中冶置業（營口）萬隆廣場“城市綜合體”項目為例，就如何有效的進行“城市綜合體”的質量管理進行初步探索和總結。
一、工程概況
萬隆廣場廣場位于營口經濟技術開發區主干道昆侖大街與丁屯路交叉口，該工程地下三層，地上裙樓五層，在裙樓四角有四座塔樓，地上建筑29層，建筑總高度99.5m，總建筑面積32萬平m，是以商業、辦公、住宅為主的城市綜合體，其商場、超市、住宅以及商業店鋪群同時建設、同時結束。
二、質量管理特點和難點
超大型群體性工程，工程規模大，工期緊，人員素質參差不齊，質量管理難度大；不同專業參建單位多，需平面立體交叉作業，施工點多面廣，各專業配合作業，質量關鍵點需綜合考慮控制；基坑超大、超深，地下水位高，基坑支護及降水工作難度大；大堂、影院、長廊等部位高支模施工、高空鋼結構安裝和超長預應力施工作業量大，與地面距離大；各專業的預留洞口和孔洞繁多，且商場內的大型設備進場前需預留出設備安裝通道，質量控制難度加大。
三、建立質量體系，明確管理責任，加強質量策劃
3.1 設立質量組織機構、建立體系制度、明確各級責任
總承包單位進場后，根據萬隆廣場項目特點，成立工程總承包項目部，并在總承包項目部的統一領導下，將工程按建筑功能劃分為5個區域，每個區域成立單獨的區域經理部進行分區管理。
總承包單位以中國華冶集團公司《質量管理辦法》為基礎，結合業主合同對質量管理的要求，建立質量領導機構，以項目經理為第一責任人，并在總承包項目部設置專門的技術質量部，區域內配備質量主管，分區負責，并建立以分包單位專職質量管理人員、班組兼職質檢員員為網絡的垂直質量監管體系，質量管理人員集中辦公，形成專職的質量管理核心。制定質量管理工作流程及有關責任制度，以“三檢兩令”(三檢：施工班組自檢、各操作班組互檢、專職質檢員終檢；兩令：砼澆筑令、拆模令)為核心，明確項目經理、區域經理、總工、質量主管及施工員、班組長的質量責任，形成全員參與、質量與生產緊密結合的體系管理；
3.2 質量管理策劃
根據質量管理目標，分解至各區域質量管理責任人，并根據各建筑功能區域如商場、住宅、影院、商業街等的不同施工特點，編制項目質量管理處罰制度，編制各功能分區的主要施工階段及主要工序可能產生的質量通病、可能導致的缺陷及控制措施清單；明確“誰管控、管控什么、怎么管控”用表單和流程體現管控內容，編制各類專項方案(基坑支護及降水、大體積砼、后澆帶鋼筋防護等專項方案)，方案經項目經理審批后，以文件的形式確認執行，提高質量管理的針對性、預見性及制度化。
四、施工質量管理措施
4.1 質量管理體系的建立
根據項目質量創優計劃編制詳細的質量保證保證體系和崗位責任制，嚴格執行技術管理制度。質量控制體系由項目經理部、政府質量監督站、工程監理三方共同完成對工程質量的控制，其中項目經理對工程和質量起主導負責作用，政府主要職能部門是質量監督站，而質量監督站通過質檢員對工序監控和計量檢測站對材質監控實行質量控制的實施行為，在項目經理部、質量監督站、工程監理三方控制下確保施工工序一次成優。
4.2 現場質量管理及保證措施
施工過程是項目部進行質量控制的中心環節，過程是否規范將直接影響工程的施工質量。也就是說，工程的施工質量主要取決于施工過程是否受控。因此，為了確保工程的施工質量，施工過程必須始終處于受控狀態。為了便于有效的控制施工過程質量，根據工程自身施工的性質和特點，將施工過程劃分為：一般過程、關鍵過程、特殊過程。
4.3 針對性工程質量保證措施
根據我公司大量的工程實踐以及工程中容易出現的問題，結合本工程具體情況制定了不同階段的針對性的質量保證措施：測量定位放線質量保證措施；鋼筋工程質量保證措施；模版工程質量保證措施；混凝土工程質量保證措施；砌筑工程質量保證措施；門窗工程質量保證措施；水暖電安裝工程質量保證措施；裝飾工程質量保證措施；季節性施工質量保證措施。
4.4 質量管理過程中的關鍵工序控制
質量管理過程中的關鍵工序控制主要有：鋼筋工程質量檢測方法；模板工程質量檢測方法；混凝土工程質量檢測方法；砌筑工程質量檢測方法；裝飾抹灰工程質量檢測方法；水暖電安裝工程質量檢測方法。
4.5 工程質量獎罰制度
現場施工質量過程中實行獎罰分明制度，主要獎罰措施有：①工程管理遵循“誰施工，誰負責”的原則，對施工班組進行全面質量管理和追蹤管理；②凡各施工班組違反施工過程中的操作規程，不按圖施工、屢教不改或發生了質量問題，項目部應及時對其進行處罰，處罰形式為：停工整改、罰款直至清退出場；③凡各施工班組在施工過程中按圖紙施工，質量達到優良或優質的項目部應及時給于獎勵，獎勵形式為表揚和獎金；④項目部在實施獎罰過程中，以平常檢查、抽查、每月兩次大檢查，或由質監站檢查、評定的質量依據，或根據監理平時監管的反映情況作為依據；⑤為便于落實“誰施工，誰負責”的原則，施工時實行掛牌制度，在誰施工的部位掛上標有施工人姓名、班組、施工日期的牌子便于檢查評定時記錄，作為針對性獎罰的依據。
五、加強質量檢查、落實整改措施
根據不同的施工階段、季節特點，并結合工程實際情況，制定各項質量控制措施，抓好質量先行和落實優質生產責任制，對封閉管理、材料堆放、用電安全、臨邊防護等方面加強日常巡查，對重點部位進行重點檢查、反復檢查，對發現的問題落實整改責任人、整改時間和整改措施，并根據整改期限列表進行逐一消項檢查；每月定期組織各分包單位主要負責人召開專題質量研討會，將每月的質量控制情況以圖片的形式進行展示講解，出現的問題可能對相關方造成的結構質量影響進行評估、研討，提高創優意識，將“檢查驗收我”轉變至“我檢查驗收”，將質量管理落實到實處。
1施工組織管理
1.1建設方的管理（1）重視建筑方案設計。如何確保高端城市綜合體的品質？對于建筑方案設計而言，主創建筑師的選擇尤為重要。而且一個項目工程建筑的建筑師是否為大師級，也是購買或租賃高端寫字樓世界500強企業的關注焦點。因此，邀請建筑大師和國際一流設計公司是本項目的正確選擇。邀請建筑設計大師如何做到好而不貴！很多建筑設計大師從頂級設計公司出來，創立自己的設計公司，他們均是親自操刀設計，而設計費確只有頂級設計公司的一半。因此，邀請知名設計大師，通過方案競賽，得到了很好的效果，又節約不少的費用。（2）聘請專業顧問公司。所謂“隔行如隔山”，城市綜合體項目涉及專業多而復雜，如何既快又好的完成項目，聘請專業顧問公司是非常重要。項目公司管理部門設置齊全，同時聘請景觀、商業設計、室內設計、幕墻、交通、機電、智能化等各專業顧問公司，全面參與工程的設計和施工管理。以“做精品、創標桿”的理念，團結合作，精心設計、施工、選材，精益求精，最求高品質精品工程。（3）項目管理策劃書。項目初始就要制定項目管理策劃書，主要內容包含項目目標管理方案、項目難點、重點控制辦法、總進度計劃、成本管理、分承包管理、設計管理、工程質量控制、項目材料和設備采購計劃、文件管理、項目竣工驗收管理等。（4）盡早確定分包商及主要材料。為了降低成本以及掌控項目，國內項目管理一般采取土建總承包+甲級分包的管理辦法。盡早確定分包商對項目成本和工期，非常關鍵。分包商可以盡早參與到項目施工管理過程中。從圖紙深化指導土建預埋檢驗預埋成果各分包工程開始施工。整個過程下來，可以提早發現設計缺陷，施工缺陷，降低成本，贏得工期。（5）樣板先行。針對超高層辦公樓和酒店客房，精裝修設置樣板房。通過提前樣板房的施工，觀摩建筑布局、幕墻型式、機電設計的缺陷或需要優化改進之處，研判確定精裝修方案，能減少設計缺陷、減少設計變更、降低成本、贏得工期。（6）強化工程合同管理的核心地位，以合同為主線、為核心，實施工程項目管理。（7）重視監理工作，強化總包管理，團結合作，步調一致。各施工隊伍的施工協調，主要由施工總承包方承擔，業主方、監理單位協助與支持總包方的管理。1.2監理方管理（1）制定工程監理機構工作考核辦法。對監理工作提出基本要求，并設立一些獎勵制度，通過獎勵機制提高監理人員的業務素質和服務質量。（2）施行監理例會、擴大監理例會制度和專題會議制度。監理例會每周召開一次，會議內容主要為回顧并檢查上周工作，確認下周工作計劃，溝通信息，協調解決施工中遇到的問題；每個月第一次監理例會定位為監理擴大例會，要求各參建單位項目分管領導參加。會議主要目的是讓各參建單位領導掌握項目進展信息，更有力度協調資源，解決施工中遇到的問題；專題會議根據需要由各方組織發起，對工程進程中的專門問題進行研究、作出決議。（3）建立臺賬與報表制度。建立文檔管理、材料設備進場、隱蔽工程驗收、工程量審核等各類臺賬。做好監理日記、監理安全周報、監理月報，對施工進程中的各種信息進行匯總整理。做到有據可查，確實做好工程咨詢管理工作。1.3總承包方管理（1）建立適應總包的組織機構和管理架構。總包項目管理部下設6個子部門。該部門分別為：工程部、物資部、技術部、質量部、商務部、安全部。每個部門分別配置幾名專職人員管理，施工過程中聘請專業性強的顧問，做好指導工作。例如鋼結構、幕墻、超高層施工、機電安裝、精裝修等方面。項目經理必須具備較強溝通能力、協調能力和領導能力；必須熟悉工程設計、施工、成本管理。（2）做好總承包管理規劃和管理制度建設。制定各項工作管理制度、程序、辦法；編制內容詳細、安排合理的總體施工進度計劃；將所有分包單位納入總包管理范疇。做好項目事務的總體調控、工作的統籌安排和協調，合理組織各專業施工隊伍的有序施工作業，做好工程質量、進度、安全文明、成品保護等總體協調管理工作，并制定相應的管理細則。（3）采用各類辦公軟件，進行進度計劃管理、數據庫管理、商務管理等。項目建立辦公局域網管理，應用公司工作平臺，實現辦公自動化、標準化、規范化，體現了綠色施工中綠色環保的辦公條件。通過該平臺，提高工作效率和業務處理流程能力、降低運營成本，促使整個施工技術和管理水平的提高。
2工程施工技術管理及施工難點統一明確
工程的施工難點，是底板大體積混凝土施工、超高層鋼結構精確安裝、框筒結構的外框鋼管混凝土施工、框筒結構的鋼筋混凝土核心筒爬模施工、高支模施工、建筑節能和環保應用技術、新型建筑防水材料施工等。2.1土建工程2.1.1底板大體積混凝土施工大體積混凝土施工前，宜對施工階段混凝土澆筑體的溫度、溫度應力及收縮應力進行計算。確定工程施工階段混凝土澆筑體的溫升峰值，里表溫差及降溫速率的控制指標，制定相應的溫控的技術措施。結構或構件混凝土的里表溫差大于25℃、混凝土表面與大氣溫差大于20℃時不宜拆模。大風或氣溫急劇變化時不宜拆模。在炎熱和大風干燥季節，應采取逐段拆模、邊拆邊蓋的拆模工藝。2.1.2超高層鋼結構精確安裝超高層辦公樓為鋼骨混凝土核心筒+筒外鋼管混凝土柱及鋼梁框架結構。其中，鋼管柱截面為φ1500×24mm～φ1000×20mm,由底到頂共4次變截面。本工程鋼結構總用量為18000t。鋼結構的安裝：采用現場塔吊對鋼構件進行施工安裝，鋼管柱按照二層一節進行深化及制作分節。外框鋼結構鋼柱與鋼梁同步安裝，落后豎向混凝土核心筒2～3層，不等高同步攀升組織流水施工。塔樓樓層平面內豎向投影點控制網閉合內控法鋼柱柱頂標高測量，定相對標高控制值超偏處理超平結果與下節柱預檢數據綜合處理安裝鋼柱，確定錯位值進行比較分許測量數據鋼柱垂直度校正會審安裝測量記錄，指定對稱焊接順序，確定特殊部位處理方案施焊，測量跟蹤觀測柱焊接檢驗驗收標準豎向投點控制的閉合提供下節鋼柱預控數據圖。2.1.3鋼管混凝土柱混凝土施工工程超高層寫字樓全高采用鋼管混凝土。鋼管混凝土應用減少了豎向結構件截面尺寸，增加了建筑使用面積，減輕了結構自重。（1）鋼管混凝土柱內混凝土為高拋防離析混凝土。澆筑采用高位拋落法，并用12m長振動棒全部振搗。當振動泵在鋼管柱內進行逐層振搗，每層振搗至混凝土表面平齊不再明顯下降，不再出現氣泡，表面泛出灰漿為止。振搗棒需垂直插入混凝土內，快插慢拔，振搗棒應插入下一層混凝土中5～10cm。振搗棒插點按梅花形布置，逐點移動，按順序進行，不得漏振。管外配合人工木槌敲擊，根據聲音判斷混凝土是否密實。（2）除最后一節鋼柱外，每節鋼管柱澆筑完，應清掉上面的浮漿，待混凝土初凝后澆水養護，用塑料布將管口封住，并防止異物掉入。安裝上一節鋼柱前，應將管內的積水、浮漿、松動的石子及雜物清除干凈。（3）當最后一節澆注完畢后，噴涂混凝土養護液。采用塑料布將管口封住，待管內混凝土強度達到要求后，用與混凝土強度等級相同砂漿進行抹平，蓋上端板并焊好。（4）澆注過程中，派專人對混凝土質量進行監控。及時做好坍落度檢測，對有和易性，坍落度不達標等現象混凝土堅決不準施工。（5）澆筑時留置同條件試塊及標養護試塊，按相關規定留置。2.1.4整體提升鋼爬模的應用本工程超高層辦公樓是單元式玻璃幕墻。超高層寫字樓塔樓地上共41層，標準層高為4.2m，核心筒高度達到192.6m。核心筒模板工程采用電動整體提升鋼模板工程技術，在保證防護安全的情況下節省大量鋼管和安全網。既提高了超高層塔樓核心筒剪力墻施工質量，又提升了塔樓的施工速度。2.1.5高支模施工保證模板支撐架搭設的強度、剛度、穩定性是本工程模板支撐系統的重點。施工過程中高支模模板支撐體系的搭設嚴格按照《建筑施工扣件式鋼管腳手架安全技術規范》（JGJ130-2001）和《混凝土結構工程施工質量驗收規范》（GB50204-2002）的要求，編制專項施工方案和技術交底，采用PKPM軟件進行支撐系統的計算，施工過程中認真落實了模板支撐體系的搭設、驗收工作，系統可靠。在模板安裝及拆除過程中，對各部位實施全面檢查驗收，在混凝土澆筑前，組織相關人員進行聯合檢查驗收，認真填寫模板檢查驗收記錄，各項均驗收合格進入下道工序。2.1.6建筑節能和環保應用技術本工程屋面保溫采用新型聚苯乙烯隔熱板，是以聚苯乙烯為原料。采用擠塑式壓出成型，規格厚度50～60mm，具有獨立的密閉式氣泡結構。因此，有良好的隔熱保溫性能和防水性能，無毒、無味不變質，具有防水、隔熱、保溫等多種功能，是當今國內外最先進的保溫材料。適用于建筑物的隔熱、防潮工程。同時，它切割容易，固定簡單，雙面膠、鐵片、鐵網與專業塑膠接著劑皆可粘著固定。可減少原有屋面施工工藝中的保溫層、找平層和隔熱磚的施工，具有明顯的經濟效益。2.1.7建筑防水新技術工程地下室底板、外墻和屋面采用4mm厚高分子防水卷材施工技術。高分子防水卷材屬于硫化橡膠型合成高分子卷材，其強度高、延伸性大、耐低溫好、耐老化等特點。同時，它改變了過去多疊層（如三氈四油等）和熱施工的傳統瀝青油氈防水作法，既簡化了施工工序，提高了施工效率，也減少了環境污染，改善了勞動條件。2.2項目機電工程管理機電工程詳實考慮系統多且復雜的特點。機電工程分為以下幾大系統：供熱通風系統，采暖系統、防排煙系統、給排水系統、消防報警系統、強電系統、智能弱電系統等。本項目采用系統單獨招標模式，從而造成機電工程施工單位眾多的現象。因此，在施工前期若不進行系統周密的施工準備，勢必在以后的施工過程中“各自為政”及大量拆改的現象。施工中期若不進行細化的有效管理，則必然對施工進度、生產成本、質量控制、安全控制等產生較大的影響。（1）施工圖紙深化。本項目采用先進的BIM系統軟件。各專業圖紙深化后，再通過BIM系統轉化成三維圖形進行核對，最后形成綜合管線施工圖。有了高質量的專業施工圖和綜合管線圖，可以對施工進度、機電施工質量進行控制。為整個項目的成本控制、進度控制奠定了基礎。（2）施工材料的管理、垂直運輸。由于超高層建筑具有樓層高、施工場地小、工程量大、機電施工周期短等特點，從而導致材料的堆放及垂直運輸成了施工過程中的一個比較突出的難點。由總包單位主導，各家施工單位的材料采用“分區、分樓層堆放”。建立嚴格的運輸管理制度，采取分段分時使用、晚上不間斷使用、常用的設備或大件材料提前運至施工樓層。（3）施工質量的預控及過程管理。由于機電工程施工周期比較短，“搶工期”的現象比比皆是，如何實現質量的控制是一個難點。施工單位應建立一套完整的質量管理體系，同時使整個質量體系在施工過程中要積極的發揮相應的作用。具體來說，由于超高層建筑的樓層多、施工人員參差不齊及分散的特點，采取分區設立樣板房工程的管理辦法。根據樓層的不同特點，在大面積施工之前先進行分區樣板房的施工，而后在分區設立質量監督人員，并使質量管理、質量監督落實責任，對質量的優劣采取適當的獎懲措施，使質量創優意識深入人心。2.3裝修工程2.3.1高層建筑裝飾的施工程序對于超高層綜合體建筑裝飾工程，由于工期緊，面積大，宜根據工程進度情況分單體、分部位、分樓層安排幾個施工單位和足夠的施工隊伍同時進場施工。例如，地下室公共空間、設備用房、酒店后勤、各單體裙房和主體可以單獨部署、根據進度及早跟進裝修作業，主體部分分棟、分2～3樓段同時施工。同時，應防止空間立體交叉流水作業過程中，互相干擾和污染。2.3.2高層建筑的裝修施工的管理措施（1）編制一份完整的、各方面都認同，并遵照執行的裝修施工計劃是達到“有序”的前提。關鍵的問題是施工交叉配合，明確在某個階段以哪個工種為主。在幾項工程中，裝修施工常常以安裝工程為主，以其為先導。（2）要互相了解有關專業的設計和技術要求。實踐證明，圖紙不清、圖紙矛盾是影響后期施工的主要因素。因此，必須花大力氣，把問題解決在施工之前。（3）為使裝修施工處于“有序”、“受控”狀態，需施工管理各方重視下述工作：總包提供統一的標高、軸線；控制好施工隊伍工作面；做好成品保護和設備保管；結構開洞、開槽要有審批；合理安排垂直運輸機械的使用；文明施工管理為重點難點需要有具體措施。消防、保衛均須統籌安排；設小便桶，工完料凈場地清；材料堆放規整等，設專人動態管理。（4）樣板開路。高層建筑標準層多，房間數量多，特別是內裝飾標準高的房間，應組織有經驗的工程技術人員和熟練工人，在現場樓層上仍需由各選定的進場施工隊伍，根據前述樣板房，確定裝修方案和圖紙施工樣板間，驗收合格后，方可大面積展開施工。
3結束語
中航紫金廣場工程建設，運用科學管理與工程專業理論知識，提出中航紫金廣場項目不同實施階段的重點管理內容與方法。其工程管理措施井然有序，具有較強的可操作性，工程項目建設最終獲得較好的完成。該工程實現了施工項目的全過程動態控制與管理，在中航紫金廣場的項目施工管理過程中，取得了良好的效果和成績，是一項值得借鑒與推廣的建筑工程施工生產管理經驗。
作者：陳英儀 單位：廈門紫金中航置業有限公司
