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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇對項目管理方面的建議，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】建筑工程；項目決策；管理
中圖分類號：TU20 文獻標識碼：A 文章編號：1006-0278（2013）01-084-01
所有的決策程序都有決策提出、輔助決策、落實決策三個方面。這也是前一部分所說的動議權、建議權、決議權具體實施的三個環節。在“項目決策模式”中，本人把它進一步細化為建筑項目決策項目構思、提出項目建議書、立項審批、建筑項目決策系統輔助決策、落實決策方案五個環節。
一、建筑項目決策項目構思
建筑項目決策項目構思就是指決策項目的思考和提出，也就是決策的動議問題。這樣做的好處是人人都有動議權，任何人發現問題都可以提出動議，能較好的防止管理過程中“不決策行為”的發生。參與決策的每個成員都要有正確的指導思想、認真負責的態度和對環境和形勢的敏銳判斷。建筑項目決策需要考慮以下幾個方面的條件：
1.環境及形勢變化。必須考慮此項決策是否適應當前經濟環境以及組織發展目標。
2.可能的經費水平。經費是進行項目建設的重要條件之一。應當將本級本部門可能的經費水平和上級的撥款范圍作為約束條件，立足于在可能的經費水平范圍內設計和安排項目。
3.當前的科技能力。從提出項目需求和建議的單位來說，以高新技術建筑項目總是具有較強的吸引力，但是，在進行項目構思時，一方面要著眼科學技術的進展及其在項目中的應用，著眼于提高項目的技術含量，使之與未來該項目使用和發展相適應。同時，也要理性分析可能利用的科學技術能力，充分考慮技術可行性。而且，一般來講，高技術總是和高成本聯系在一起的，即使技術可行，也必須考慮經濟上的可承受性。所以在項目構思時必須理智地分析當前科技能力以及經濟可承受性。
二、提出項目建議書
當決策項目動議通過后，就要以文字形式即建筑項目建議書，向項目管理委員會提出項目建議。編制建筑項目建議書的目的，是提出擬建項目的輪廓設想，分析項目建設的必要性，說明技術上、經濟上的可能性，向項目管理委員會提出項目需求和建議，供其選擇。
其建議書的主要內容應該包括：項目名稱、可行性分析報告（包括技術可行性意見、政策可行性意見、財務可行性分析）、項目決策者人選名單及相關資料等。
三、立項審批
這一部分工作主要由項目管理委員會完成。假設項目建議書是下屬單位提出的，則需報送上級項目管理委員會，由項目管理委員會派出評估小組根據有關文件及部門審查意見等，檢查項目建議書及其相關材料是否齊備、合法、有效，是否需要補辦，然后有針對性地組織專家，開展調查研究，進行分析論證，最后編寫該項目建議書的評估報告。評估報告要介紹項目評估概況，并給出評估意見，包括按項目建議書的主要內容分專題進行的專題評估意見，以及項目的綜合結論意見。批準通過則立即采用綜合評價的方式選出項目決策者、確定任務，并上報上級項目管理委員會存檔。不批則可在規定的期限內（可15天）行使否決權。
四、建筑項目決策制定系統輔助決策
這一環節是建筑項目決策實施的核心部分，它由建筑項目決策者和建筑項目決策研究人員組成一個輔助決策機構，行使建議權。項目管理是一項極其復雜的管理活動，其過程本身包括大量的現代管理方法，但并非每個管理方法都能應用到建筑項目決策制定系統中，而且根據項目的不同，其具體方法和運作過程也不盡相同。但是大致可以包括：項目計劃、方案策劃、可行性研究與評估、選擇方案等過程。
五、落實決策方案
最終決策方案的拍板還是需要集體決策。但需要指出的是，按照現代決策理論，本人將這里的決議權進一步分離為方案選擇權與決議否決權。方案選擇權主要集中在建筑項目決策制定系統中的項目決策者的手中，而集體決策只行使決議否決權。具有否決權的參與決策成員如果對所選方案不甚滿意，可以行使否決權，要求建筑項目決策制定系統重新選擇方案，直到放棄否決權為止（當然為了提高制衡的有效性，可以對否決權的行使次數作出限定）。一旦主動或被動放棄否決權，具有否決權的個人就對決策結果承擔明確的個人責任。
建筑項目決策的五個環節相互獨立而又層層關聯，有選擇地將決策的動議權、建議權、決議權適當分離。
參考文獻：
一、績效評估的目標
1.全面評估送電設計項目管理成效：送電項目經理制實行一年以來已完成各階段設計項目110余項，尚在進行中的各階段工程設計項目55項。因此目前有必要根據我院設計項目管理規定（試行）中的有關績效評估要求，對已完成項目及相關項目組成員進行評價，并以此對項目經理制試行的效果及各項目經理業績作出一個比較客觀和全面的描述，為下一步工作提供決策基礎；版權所有
2.修訂及完善相關項目管理規定：一年的項目經理制試行在設計業績和項目管理方面取得了比較大的成績，送電室員工的積極性得到充分發揮。根據統計數據預計2004年的項目完成數將比去年同期凈增20％左右，按期完成率達到78％，超過全院平均水平；同時項目經理制的實施為我院項目管理方式改變開創了新河，積累了經驗。當然在試行的過程種也暴露出了一些諸如人力資源不能合理分配、技術質量標準不統一、獎金分配過程欠規范等不足之處。這次績效評估的過程就是一次項目管理各層次間溝通、意見收集和分析的過程，生產管理部門將通過掌握的信息，在充分肯定成績和揭示不足的基礎上進一步修訂和完善已有的項目管理規定；
3.初步建立起一套可操作、較合理的項目評估機制。
二、績效評估的主要步驟
1.界定項目經理在設計產值、進度管理、質量控制、技術工藝改進及業主評價方面的工作標準；
2.通過自我評價、項目組成員評價及公司評估小組評價將項目經理的實際業績與工作標準進行對比評價。同時對項目經理獎金分配情況進行檢查；
3.通過召開項目經理座談會、送電室員工座談會和領導面談等形式將評估結果反饋給項目經理；
4.修訂公司項目管理辦法、重新定義項目經理職責及上崗條件、調整項目經理薪酬結構、選聘新項目經理（如原項目經理評估結果不合格）。
三、項目評估小組的組成
項目評估小組主要由總工室、人力資源部、工程技術部、市場部、送電室主任工程師組成。
四、評估內容及規則
1.項目總體評估內容及規則
考核因素（參考合同或設計計劃大綱）
因素
評分（共計50分）
a（9以上）
b（8～9）
c（6～8）
d（6以下）
進度管理（工程技術部提供數據材料）
50％項目提前進度完成
20％項目提前完成
按進度完成
未按進度完成
質量控制（職能室提供數據材料）
質量超過合同或公司要求，幾乎沒有返工現象
質量超過合同或公司要求，很少項目有返工現象
大部分項目質量達到合同或公司要求
大部分項目質量未達到合同或公司要求
技術工藝改進（總工室提供意見）
設計內容或設計方法中有突破性技術革新
設計內容中含較大技術革新，電算化設計應用普遍
設計內容局部有創新，能應用電算化設計方法
常規設計內容，套用設計為主
業主評價（市場部提供材料）
業主評價優秀
業主評價良好
業主評價一般
業主評價差
產值完成情況（市場部提供材料）
超過平均水平40％
超過平均水平20％
平均水平
低于平均水平
合計
項目總體考核分數超過45分為優秀，40～45分為良好，30分以下不合格。
2.項目經理個人評估內容及規則
評估內容
序號
考核項目
基準分
考核分
項目管理能力（45分）
1
項目經理提交設計計劃的可實施程度
15
1.1
項目進度計劃符合實際情況
5
1.2
設計原則指導清晰
3
1.3
有詳細的項目質量計劃
5
1.4
在多項目操作中人員調配計劃合理
2
2
項目進度控制情況
10
2.1
項目進度按要求及時向生產管理部門匯報
4
2.2
定期檢查項目組進度實施情況
4
2.3
項目進度信息完整正確
2
3
設計質量控制情況
12
3.1
申請修改復議的情況符合設計事實
3
3.2
項目嚴格按照工作流程執行，質保過程文件完備
4
3.3
提交的工程資料合乎要求
3
4
團隊建設情況
8
4.1
項目團隊交流溝通非常流暢，項目組成員非常信任項目經理
3
4.2
協調項目組成員之間關系非常恰當
2
4.3
項目經理樂意授權下級，培養新人
3
學習創新能力（20分）
5
優化實施方案
10
5.1
項目實施過程中,采用了新設計方法或新工藝
5
5.2
項目實施中啟用新的優化方案
5
6
自我學習
5
6.1
技術理論學習(積極參與科標信工作，發表文章,講座等)
2
6.2
項目管理知識的學習(管理過程中運用了一定的項目管理技術)
3
7
可行性建議提交
5
7.1
給公司提供管理建議(3條以上)
3
7.2
提供技術建議(2條以上)
2
項目管理業績（25分）
8
項目實施情況
15
8.1
項目實際進度與設計計劃一致
6
8.2
項目質量達到公司或合同要求，較少發生設計返工
6
8.3
獎金分配公平合理
3
9
項目總體評價
10
9.1
項目總體評價優秀
8
9.2
項目數量（5個以上）
2
工作態度（10分）
10
工作態度方面
10
10.1
及時響應客戶需求，履行我院服務承諾
4
10.2
客戶對設計進度、質量、服務非常滿意
4
10.3
自覺遵守公司各項規章制度
2
這是一個百分制的考核，如果項目經理考核達到60分即合格，達到80分良好，90分優秀。
五、評估工作的具體事項與流程
1.組建項目經理評估小組并討論評估流程和方案；
2.評估小組召集項目經理討論并界定項目經理工作標準；
3.根據考核內容制定評分細則及設計調查問卷表；
4.發放客戶滿意度調查問卷、項目組成員調查問卷、項目經理調查問卷；收集項目經理獎金分配記錄；同時工程技術部、送電室、市場部開始統計各項目經理版權所有項目完成情況（進度統計，質量統計，產值統計）；項目經理撰寫自我工作評價；
5.召集項目組成員座談會，回收匯總調查問卷；統計評估各項目經理項目總體情況分數及個人考核分數；
6.編寫項目經理考核報告；
7.以座談會方式和領導面談方式公布考核結果，提出改進方式、做出獎懲措施；
8.修訂項目管理辦法、項目經理考核辦法、項目評估流程并公布。
六、對項目經理績效評價工作的建議
1.該評估方案由于調研過程比較繁復冗長，如不考慮評估效果客觀性的降低，可執行簡化操作；
2.對項目經理的工作界定要明確清晰有可比性；
3.評估過程中為避免居中效應，建議每位打分者必須對項目經理進行強制交替排序；
關鍵詞：教學研究；項目管理；模型設計
中圖分類號：G726 文獻標識碼：A
一、引言
教學研究項目管理是為了保證教學研究項目的有效開展、提高研究效率的重要手段之一，主要通過管理部門協調好與教學研究項目相關的各種活動，利于項目高效運行并最大限度發揮人、財、物等資源，促進教學研究項目的預期研究目標得以實現。因此，繼續教育機構做好教學研究項目的管理工作尤為重要，其管理科學與否、高效與否直接關系到教學研究工作的整體質量，影響到繼續教育機構教育培訓工作的持續健康發展和科技創新工作的有力推動。
二、現代項目管理理論
項目管理是在全球經濟活動日益頻繁、競爭日益激烈、大型及特大型項目數量逐漸增多的背景下誕生的。現代項目管理理論體系的形成也經歷了從實踐到理論及從理論到實踐反復認證的過程，經多次實踐檢驗，逐漸成熟。所謂項目管理，“就是以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率計劃、組織、指導和控制，得以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。”作為一種以項目為對象的科學、先進的管理方式，項目管理能按照客觀規律的要求，在一個確定的時間范圍內和有限的資源條件下，通過特殊形式的臨時組織運行機制，運用系統工程的觀點、理論和方法，對項目涉及的全部工作進行全過程的綜合、動態管理，有效地完成項目總目標，并使得資源利用達到最大化。
三、教學研究項目管理模型設計
本文在分析目前繼續教育機構教學研究項目管理的實況基礎上，引入先進的現代項目管理模式，根據項目生命周期理論，將教學研究項目管理按實施進程不同分為需求建議、申報立項、實施控制、結題驗收、成果應用五個管理階段，建立了教學研究項目管理的整體模型和各個階段的具體管理模型（如圖1）。
（一）項目需求建議階段
項目需求建議階段是教學研究項目管理中的最初階段，其管理模型如圖2所示。現代項目管理理論強調在項目的申請過程中要盡可能多地了解客戶的需求、問題和決策過程。而一份標書最終能否贏得客戶的青睞取決于該申報者能讓客戶確信有能力在期限內完成項目， 并為其提供最大的價值。因此，首先教學研究人員應根據各自教學部門或工作需要開展可行性初步研究，深入了解所在繼續教育機構的事業發展規劃和發展戰略，收集整理項目需求的相關資料、調查結果、統計數據和國內外技術文獻資料等，結合自身的事業發展需要、研究能力和條件，對完成項目所需具備的人才、技術和資源等要求開展論證和分析預測，盡量形成創造性和前瞻性的想法。其次，開展對項目所涉及的行業具體業務、學術領域的調查研究，進一步分析項目研究需求的緊迫性和技術方案的可行性、實現項目所需的環境、資源和成果轉化應用前景等。在調研過程中，可采用會議、座談、走訪和問卷采集等方式，讓教學研究人員比較系統地了解擬申報的項目所處的發展狀態、前沿信息等，為后續的項目選題、立項和發展方向等做出正確判斷、評價和優化調整打下良好的基礎。最后，通過組織專家評議等方法，評估項目建議書。
（二）項目申報立項階段
申請立項階段是教學研究項目是否能夠開展的關鍵階段，其管理模型如圖3所示。現代項目管理理論認為幾乎所有的不良計劃都是由于沒有很好地理解項目目標的約束條件造成的。項目負責人應高度重視項目研發的前期策劃和時間、費用控制。在需求建議階段的需求建議書、需求評估報告的基礎上，項目負責人應組織項目組成員繼續查閱和收集項目有關的文獻資料、統計數據進行分類研究，對項目的技術研究路線可行性和項目所需師資、資源、環境作進一步深入調研，明確項目的研究目標、研究范圍、解決問題的技術方案和研究方法，以及項目的預期目標、最終成果形式和驗收考核指標，同時確定研究團隊的構成、不同成員的分工，項目進度安排和前期策劃、項目費用預算編制，最終將這些研究編制成項目申報書。經項目評估人員對項目可行性進行評估、教學管理部門審核后上報本機構。
若經本機構批準同意立項，項目申請部門則根據項目申報書和立項意見，形成項目任務書，這是立項程序的最后一個環節，既是項目建議書、申報書評審和項目可行性論證結果的總結，又是為項目實施執行過程管理和驗收管理提供依據。項目任務書應簽訂項目涉及的國內外研究現狀及簡要說明，項目摘要、主要解決的教育培訓問題；主要研究任務、培訓需求調研、關鍵技術及研究和試驗方法；項目預期目標、最終成果形式和驗收考核指標；年、季度、月進度安排；項目參加部門及分工、研究小組成員；經費預算說明、分年度撥款計劃等等。
（三）項目實施控制階段
實施控制階段是指教學研究項目立項后組織實施直至教學研究成果收這一階段，該階段是項目控制的核心，其管理模型如圖4所示。教學研究項目實施控制階段管理是以實施過程為基礎進行質量管理和控制，可把質量控制從事后監測轉變為事前預防；進行成本管理，節省項目費用；縮短項目周期。教學研究項目實施控制階段管理主要包括編制項目計劃、項目跟蹤管理、項目中期評估等三個方面。
項目立項后，項目負責人應依據項目合同書的實施初步計劃，對項目任務進行深入分解和細化，主要包括項目目標、資源、進度、成本及風險等五大方面的計劃分解和落實，編制項目計劃，確立各分解計劃實施指標和控制標準。現代項目管理理論認為項目計劃只是根據預測而對未來做出的安排。由于編制計劃時事先難以預見的問題很多， 在計劃執行過程中往往會發生或大或小的偏差， 這就要求項目經理及其它管理人員對計劃做出調整， 使預定目標按時實現。因此，教學研究項目管理更強調一種動態管理，強調柔性管理和適度控制。在項目實施執行過程中，教學主管部門和專家小組要定期檢查，建立相適應的年檢、中期檢查等制度，通過項目小組的定期總結匯報和全方位的溝通，及時掌握項目最新情況和進展，分析出現的問題及產生原因，迅速準確提出改進意見，及時整改，規避研究風險的產生和擴大，確保項目研發目標全面實現。
（四）項目結題驗收階段
結題驗收階段主要是依據項目任務書的內容做最終的結題檢查，它是對整個教學研究工作的一次全面考核，其管理模型如圖5所示。教學研究項目的成果產出是項目征集方、項目承擔者、項目管理者共同關心的問題，因此項目結題驗收階段中，如何科學合理地衡量項目的產出和績效分配是驗收管理的重點。項目結題驗收階段主要是做好項目相關的全方面的總結、整理及驗收評估、績效評估等工作，項目組成員整理項目資料、撰寫項目驗收書、成果總結報告及歸檔等提交項目評估人員進行驗收評估和績效評估，最后由教學管理部門出具驗收意見提交項目征集方。其中，驗收評估主要是檢查項目任務考核指標達標情況，評估項目的組織與管理、確認和評價項目的研究成果。績效評估主要是對通過驗收評估，達到結題條件的項目的研究成果的學術水平、創新性、人才培養、應用效益、獲獎情況以及投入產出率等內容進行逐項考核和綜合評定。
（五）項目成果應用階段
成果應用階段主要是將通過結題驗收的項目進行成果中試和追蹤評估，制定推廣方案，完成成果的轉化應用。其管理模型如圖6所示。現代項目管理的理念強調，項目的完成并不代表項目生命周期的完結，也就是說教學研究項目在完成結題后并不代表著整個項目的結束，而是另一個嶄新的開始，即怎樣促進教學研究成果的進一步轉化，從而真正體現教學研究項目的真正價值。為做好教學研究成果管理工作，教學管理部門還應進行成果中試考察，成果鑒定和成果推廣應用培訓等后續工作。
參考文獻
[1]R臻.論現代項目管理在科技項目中的應用[J].科技與管理， 2015（27）.
[2]白思俊.現代項目管理（升級版）[M].北京：機械工業出版社，2010.
關鍵詞：工程咨詢企業工程項目管理模式
建設項目是一個系統工程，涉及到項目的目的、功能定位、項目報批、設計、施工、監理、造價控制等一系列內容，由于工程建設具有較強的專業性，有其內在的規律，需要通過與這相適應的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術去實現，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務，才能提高管理水平、減少工程建設的損失和浪費。
項目管理是管理領域的一門新興學科。原來項目管理主要是應用于發達國家的國防工程建設和工民建工程建設方面。其采用的傳統項目管理方法被認為主要是致力于項目預算、規劃和為達到特定目標而借用的一些運營管理的方法，在相對較小的范圍內所開展的一種管理活動。為推動項目管理的發展，項目管理也已經逐漸成熟，形成了較完整的、跨行業的知識體系，從而構成管理科學的重要分支。
項目管理的世界性發展趨勢在中國也有所反映，并且隨著中國改革開放以后，我國首先是在工程項目上引進了項目管理的概念。國務院辦公廳[1999)101號文件提出，要盡快形成我國的咨詢設計服務體系，要“積極開展可行性研究、規劃選址、招標、造價咨詢、施工監理、項目管理和工程總承包等業務”，把工程項目管理問題提到比較重要的地位，受到工程咨詢服務行業的重視。
工程項目管理是按客觀經濟規律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協調的系統管理活動。從性質上看，項目管理是固定資產投資管理的微觀基礎，其性質屬投資管理范疇；從內容上看，它是工程項目建設全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產全過程的管理，任何一個項目的建設都需要這個過程，它是分階段進行的。
工程項目管理根據管理主體的不同可分為建設方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢方的項目管理等，本文只討論建筑工程咨詢方的項目管理模式問題。
一、工程項目管理模式內涵
工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統，通過一定的組織和管理方式，使系統能夠正常運行，并確保其目標的實現。我國的工程項目管理模式的選用應符合我國市場經濟的規律和國際慣例，并能促進基本建設事業的發展。工程項目參與方都有自己的項目管理方式，但影響工程項目進展和效益的主要是業主方的項目管理方式。
工程項目管理模式與項目建設目標能否實現、與項目建成后的運行能否取得既定的社會效益和經濟效益直接相關。
1.初步接洽。這是工程咨詢公司與客戶間的初次接觸，雙方應當本著誠懇的態度進行最初的交流。敏感的咨詢者通過初次接洽，就會對客戶以及客戶存在的問題有了一個初步的判斷。同時介紹咨詢工作、樹立自身形象、衡量受理能力、判斷受理條件。注意，正式的接洽最好要與客戶的主要決策人進行。
為了作出正確判斷，咨詢顧問除了與客戶直接接觸外，還要作適當的間接調查。了解客戶基本情況，估計接受該客戶的風險有多在，考慮其是否適于作公司的客戶。比如，有的工程咨詢公司強調客戶法人意志統一原則，如果客戶決策者意見總是不統一，那么咨詢工作會很難開展。研究后，無論是否有合作意向，工程咨詢公司都要給客戶以正式答復。有合作意向時，要向客戶提出雙方合作的初步方案，供客戶考慮。
2.探討客戶的問題。探討客戶問題是咨詢過程中很重要的一個步驟。在對客戶做了一定調查之后，咨詢人員應對客戶問題的實質以及解決問題的困難程度形成自己的觀點，對問題的提法也許與客戶的不同；客戶也許處于當局者迷的境地，只看到了問題的癥狀，而不了解癥結所在；也許尚未認識到問題的嚴重性和深度；也許根本不愿意承認存在著的或潛伏著的某些問題。此時，咨詢顧問與客戶可在討論中比較各自對問題的看法，把問題理清，并使之具體化。這里要注意的是咨詢顧問的交談和啟發、說服技巧，咨詢顧問既要使客戶接受自己對問題的看法而不感到尷尬，又要做好修正自己提法的準備，最后與客戶對問題的實質達到共識。
3.確定項目，組建項目小組。經過對問題的初步分析，咨詢企業會把項目確定下來，提出工作設想與客戶商定課題的范圍、研究時間、以及可能的結果。同時還要著手建立項目小組。
項目小組的建立要考慮項目的特點和咨詢專家知識結構、經驗、業績、年齡及性格特點，進行合理安排。如果咨詢企業是按照矩陣結構或多維結構組織的，那么項目小組就很容易簡便合理地組建起來，因為咨詢人員是按專業、功能、地區分類，按項目結合的，既靈活又具有最強的針對性。確定小組成員后，要明確規定組長(或稱項目經理)的權力和職責，每個組員的任務、責任，以及上下級關系。如與其它單位有協作，還應明確彼此的關系和責任。
4.制訂工作計劃。在問題和工作設想的基礎上制訂一個詳細的工作計劃。明確各階段的時間、任務、工作方法和手段，分配具體的工作，定義各階段應有的成果以及所需數據和信息源。計劃要寫得清晰、具體。計劃的制訂既要考慮工程咨詢公司方面的工作情況，又要考慮客戶方面的安排。
5.收集數據、進行分析。項目小組要盡量利用本企業和外部的信息資源，同時盡量爭取客戶的幫助，廣泛收集數據信息和文獻資料。收集數據的手段多種多樣，大體可分為兩種，一種是間接收集，比如利用圖書館、信息中心、Intemet、有關的政府機構等；另一種是直接收集，即項目組成員直接對客戶、競爭者、供給者、管理者、內部人員、及有關單位，人人進行采訪，整理出書面記錄，建立數據庫。 有了大量的資料，要對它們進行處理和分析。
6.提供階段性結果。有時完成一個項目要花費很長時間，咨詢顧問可以不斷地把自己工作的階段性結果提供給客戶。這種做法可能是有益的，客戶可以隨時作一些必要的調整，有時項目結束時，客戶已經取得了明顯的效果。這種做法需要兩個保障：一是咨詢方要保證提供的階段性結果的質量；二是咨詢方要與客戶保持良好的關系，得到客戶密切的配合。這里又會出現一個危險：由于咨詢方與客戶關系過于緊密，客戶往往不自覺地把他自己的決策責任部分地給了咨詢顧問。在這種情況下，咨詢顧問應當清醒地決定自己該做什么，客戶該做什么，以便貫徹所有的建議。咨詢顧問應避免這種危險。咨詢顧問的職責不僅是完成咨詢任務，還要培養客戶的造血功能，提高其處理問題的能力，使其在沒有咨詢顧問的情況下工作。問題的最終解決者是客戶自己。
7.綜合分析，提出咨詢報告。分析之后要進行綜合，綜合考慮對每個問題的分析結果。必要時，還可以聘請多個外部專家進行集體交流、討論。交流技法也有很多。項目組經過對問題的分析與綜合，編寫咨詢報告，提出建議方案，向客戶項目組和管理人員匯報。
8.協助實施。當一項建議被采納，項目小組將協助客戶準備一個實施計劃，并組織一個項目計劃實施小組，協助客戶實施建議方案。實施小組的工作包括：編寫實施手冊；對客戶進行講解和培訓；監督方案實施；定期或不定期地回訪指導，并實測改善效果。
9.工作總結及總結報告。工作總結指咨詢專家對課題組接受任務以來所有工作的概括總結，主要包括三部分內容： (1)對接受課題以來所作的工作及客戶對課題組的配合工作進行概括性回顧，并實事求是地評價整個(2)咨詢效果的評價和預測。課題組撤離時，決策方案剛剛實施完畢，其效果剛剛體現出來。課題組應在總結報告中實事求是地總結方案的效果，并對未來可能產生的效果進行恰如其分的預測。(3)對客戶的建議，包括兩個內容：一是如何鞏固和發展方案實施效果；二是方案完全實施后，客戶還會遇到哪些問題，以及怎樣解決等。
二、工程咨詢業和工程項目管理的發展
我國建設項目管理體制由于長期受計劃經濟體制影響，項目管理、設計、采購、施工是分離的，能協助業主從建設工程的前期工作到項目的報批、設計、施工監理、造價審核、采購等全功能的工程公司和項目管理咨詢公司還為數不多。我國現有的工程咨詢公司主要業務是項目建議書、項目可行性研究報告的編制或評估；現有的設計院不負責采購和施工管理，現有的監理公司主要任務實際上是項目施工階段的現場施工質量監督，因此，對于項目的全過程進行管理還缺乏研究、總結和提高。發達國家的某些業主和承包商甚至認為中國的工程公司和承包商目前還不具備獨立管理和控制大型工程項目的能力，主要是指我國項目管理技術水平還比較低，提高項目管理技術水平是我國工程建設行業的當務之急。
項目管理公司的主要任務是自始至終對一個項目負責，這可能包括項目任務書的編制、預算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設計者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當的時候引入指定分包商的合同和任何專業建造商的單獨合同，以使業主委托的活動順利進行。
目前，我國能為業主提供全過程項目管理服務工作的工程咨詢公司還不多，絕大部分還不具備單獨進行全過程項目管理的能力。造成這種現狀的原因，一是政府及業主單位對全過程項目管理能為項目和業主創造可觀效益這一點認識不足。二是對項目管理要求具備較高的知識和技能，也就是項目管理需要專業化這一點認識不足。國內有相當多的業主認為項目管理很簡單，誰都可以管理，因而不愿意委托專業化的工程咨詢公司實施工程項目管理，結果在工程建設領域內造成普遍的外行領導內行的現象，業主單位的代表作為工程建設項目的總的負責人，不了解工程建設的程序，不具備工程建設的專業知識，無法有效擔負整個工程建設各部門、各工種協調配合工作，項目進度也就無法得到有效保證。為迅速扭轉這種局面，必須在我國大力培育全功能的工程公司或項目管理公司。
三、結語
工程項目管理涉及的面很廣，內容很多，也很龐雜。隨著社會經濟和技術的發展，工程項目的規模越來越大，工程越來越復雜，牽涉的面也越來越廣。就工程公司對一個具體項目的管理而言，包括組織、人員、資金、財務、計劃、進度、設備、材料、質量、成本、安全、信息、環境、設計、采購、施工、開車、考試和驗收等內容。這些內容雖然錯綜復雜，但它們之間是相互聯系、相互制約并具有內在規律的，把這些內容的要素合理地進行組織和管理，就能有效地達到工程項目管理和控制的整體目的。
為了確保項目按質、按量、按時完成，目前，現代的工程項目管理已朝著“全面詳細計劃、嚴格按計劃實施、及時反饋更新、嚴密跟蹤對比”這種模式進行。人們利用各種項目管理軟件，力圖從實用的角度分析在工程項目管理過程中，從進度計劃的編制、進度、費用控制、實用進度分析等方面完善項目管理，項目管理的專業化和現代化，也就要求要有專業化的項目管理公司和管理人才。
關鍵詞：國有軌道交通裝備企業 項目管理 國際化
項目管理的方法是相對現代的，目的是為了更好地控制和利用現有資源。我國軌道交通裝備企業可以通過項目管理的模式解決海外拓展中絕大部分問題，建議國有軌道交通裝備企業內部優化組織結構、成立項目管理辦公室、加強合同管理、推進信息化、制定人力資源管理計劃、變更管理流程、風險管理流程，加強海外布點建設和企業文化管理等。
1.背景
目前，中國軌道交通裝備行業的競爭日趨白熱化。 中國鐵路經歷快速發展后轉入平穩增長。一方面，GE、龐巴迪、SIEMENS、阿爾斯通等行業巨頭涌入我國，憑借品牌、資金和技術優勢，采取合資和技術轉讓等方式開拓市場；另一方面，國內軌道交通裝備企業多年同業競爭，導致國內鐵路市場競爭進一步加劇。面對市場新增容量有限，技術換代升級，新競爭主體的加入，國內軌道交通裝備企業面臨的壓力將越來越大。邁向國際化，是國有軌道交通裝備企業獲取競爭優勢做大做強的必然之舉。
“走出去”是一個明智的選擇， 這是一片藍色的海洋，為客戶提供優質的鐵路產品與服務，可以拓展市場做大規模；在國際層面主動競爭，可以不斷提升技術水平和管理能力，做強企業。
2.國有軌道交通裝備企業在國際化進程中存在問題的分析
國有軌道交通裝備企業實施國際化戰略也得到了國家的支持，在是否走出去的問題上沒有爭議，如何更好地走出去，站穩腳跟，規避風險，實現企業整體利益的最大化，是目前面臨的難題。
2.1合同
合同層面的風險是各類風險的源頭，也是最大的隱患。項目的復雜和環境的多變，一系列不確定因素孕育的風險都會落地合同上面。
海外市場面臨拿單的巨大壓力，競爭的激烈導致價格的失控，為了拿單而拿單的情況在大多數海外項目中都存在，存在一開始就可能違約或者虧損的風險。用戶至上導致很多不合理的條款一再增加，由于對重大長周期部件供應商的控制力不足，價格和供貨周期面臨失控，并且生態環境的影響甚至會讓合同前期的工作推倒重來。
2.2技術及標準
國內軌道交通企業現有的技術標準與國外或多或少存在差異，如氣候、電網、軌距等。激烈競爭導致對技術要求的不斷提升，加劇了技術的不可預測性帶來的風險和調整。技術的不可預測性必須由技術本身來解決，國有軌道交通裝備企業現有的技術人才儲備在一定程度上可以緩解，但不足以支撐海外項目，特別是新的技術規范要求，跨部門甚至跨國界之間的技術標準統一是一種必然選擇，還需通過大量的實驗研究來提升產品的質量和適應性。
2.3溝通
國有軌道交通裝備企業已加大了人力資源、信息化和企業文化整合的力度，效果卓著。但海外市場方面整體合力還不足，存在同屬同一企業旗下的幾家子公司相互爭斗的現象，表現為：同一個訂單項目，可能旗下的多家公司參與投標；各子公司分工不明確，影響了效率同時又影響了企業的整體形象。
此外，由于國有軌道交通裝備企業在海外市場的布點建設尚處于初級階段，大多數海外項目都是通過進行溝通，從而導致遠距離響應客戶要求反應緩慢，不能在第一時間了解第一手資料，從而無法實現有效的溝通，以至于難以理解客戶的真正需求。
2.4駐外人員
目前企業駐外項目經理存在責任大、壓力大而又有些無助的局面。部分原因在于職責不清晰，既要拿單，又要負責與客戶溝通和催款，還要負責項目現場實施以及售后服務工作等，同時還有不定期的接待任務。由于服務周期長，工作時間不固定，對家庭照顧不到，導致壓力累計，從而影響健康。人員的激勵制度不完善，職業發展不清晰，容易產生焦慮的情緒。此外，駐外人員的儲備方面嚴重不足，影響了業務的開展。
3.推進國有軌道交通裝備企業國際化項目的建議
國有軌道交通裝備企業實施國際化戰略多年，在海外采購、產品輸出、技術轉讓、全壽命周期服務等方面成效顯著，在大面積推廣和應用方面不足。為了更深入推進產品國際化，提出以下建議：
3.1優化組織模式，推進項目管理中心的建設
建議國有軌道交通裝備企業設立項目管理中心，集中協調管理所轄的各項目，管理共享資源，協調項目溝通，開發管理流程程序和方法，并進行指導和監督，識別開發方法實踐的標準，并審計、監督項目模板的執行。
3.2加強合同管理，切實降低風險
建議國有軌道交通裝備企業進一步重視海外項目的合同。投入足夠的資源進行情報收集、風險評估、風險定性和定量分析，進行產品需求的前期識別、整體交貨進度、長周期大部件采購等評估。形成符合企業特點的項目管理九大知識領域的程序文件，使之規范化，并在后期的實施中不斷完善，形成推進項目管理的方法論，全面提升項目管理的水平。
3.3加強信息規范化推進
建議國有軌道交通裝備企業全面加強企業信息化建設，結合自身實際制定工作規劃，以信息化為載體開展各項業務工作，規范員工行為。應花大力氣轉變員工的行為，將所有工作納入到項目管理系統規定的流程，不要因為效率低、流程復雜、員工的抵觸情緒而另辟新徑，必須通過完善的管理制度流程和配臺措施來滿足系統要求，逐步體現信息化的價值，得到員工的理解和支持，并形成一種自覺的行為，通過信息化全面釋放企業發展的潛力和活力。
3.4優化人力資源管理
建議國有軌道交通裝備企業結合企業發展需要，加大外派人員的選拔和培訓力度，建立團結高效的海外項目團隊。駐外人員面臨的挑戰不僅僅工作本身，而是文化差異帶來的溝通障礙。外派人員的選拔，除要求具有良好的專業技能外，還要有比較出色的語言能力、人際關系能力、適應能力以及去海外工作的自身意愿。培訓應側重于提升外派人員在海外項目中的文化理解能力和適應能力。通過跨文化培訓，員工提高了對不同文化的適應性，就能夠迅速地進入工作角色，融入海外項目團隊。
3.5加強海外布點平臺建設，打造屬地化管理體系
建議國有軌道交通裝備企業將屬地化管理作為海外項目管理中心管理的核心。海外項目屬地化管理概括起來主要包括四方面的內容：經營屬地化、管理屬地化、人員屬地化和待遇屬地化，這四方面相輔相成、密切聯系。經營屬地化是出發點，管理屬地化是保障和基礎，人員屬地化是經營和管理屬地化的要求，也是達到屬地化的重要措施，經營、管理和人員屬地化的實現則是待遇屬地化的前提。
4.結論
項目管理的方法是相對現代的，通過重組管理及采用特殊的管理技術等方法，達到更好地控制和利用現有資源的目的。推進項目管理，關鍵在內部而不是外部。為在充滿風險的國際舞臺上競爭，國有軌道交通裝備企業必須努力提升自己的核心競爭力。一個清晰的戰略定位在海外擴張中是至關重要的。在中國市場行得通的粗放式增長方式可能在海外市場遭遇失敗。能夠審時度勢，預見產業未來的發展方向，采用合適的組織形式，整合資源，才能培養新的競爭能力，獲得新的競爭優勢。
為此，國有軌道交通裝備企業應合理構想未來的產業格局，在資源整合、知識和信息共享、規范化運作等方面，通過項目化的運作，克服文化差異，降低運營風險，培養新的核心競爭力，并且設法持續保持這種能力，在競爭中不斷發展，成熟壯大。
參考資料：
[1]項目管理知識體系指南（PMBOK指南）第4版，電子工業出版社，2011
關鍵詞：工程項目；管理模式決策；研究綜述；
作者簡介：王學通(1971-)，男，教授，博士，研究方向：工程項目管理，建筑企業組織管理，工程項目信息化等
工程項目管理模式在國際上有多種不同的說法，如ProjectDeliverySystem、ProjectDeliveryMethods、ProjectProcurementSystem和ProjectPaymentSystem等，在我國主要稱其為工程項目管理模式[1]或工程項目交易模式[2]，本文統稱為項目管理模式(PDMs)。項目管理模式通常定義了項目各參與單位的角色和責任，設立了項目設計、采購、施工各階段的執行框架。學術界對于項目管理模式的研究，一方面是嘗試提出新的項目管理模式以適合發展的需求，如提出DB模式、CM@risk等；另一方面，探究各種項目管理模式的特征及如何選擇恰當的項目管理模式。
從工程項目的實施績效來看，PDMs的選擇將與其他因素一起共同影響工程項目的實施效果。有研究指出，選擇一個合適的項目管理模式能夠使基礎設施建設成本降低5%[3]。然而，我國目前在項目管理模式的決策上仍很大程度依賴于經驗和直覺，如何根據工程項目的技術特征、業主與承包商的要求選擇合適的項目管理模式，是一個非常值得研究的問題。本文將從管理模式績效、決策指標研究及項目管理模式的決策方法等對工程項目管理模式決策的研究進行回顧和總結，將當前的研究成果進行評述，總結其對我國工程項目建設管理的啟示。
1項目管理模式的績效
目前，在項目管理模式的績效方面，許多學者認為DB、DBM等總承包項目管理模式在費用、工期和質量等方面均明顯優于傳統的DBB模式，但也有少量學者提出了不同見解。
Konchar等[4]收集了351個美國建設項目的數據進行統計分析，進而對CM@Risk、DB、DBB3種不同的項目管理模式在費用、工期和質量方面的效果進行比較，結果顯示DB模式在成本和進度方面有顯著的優勢，在質量方面通常更令人滿意。James等[5]收集和分析了1996~2006年的825個項目的數據，結果表明，與DBB模式相比，DB模式在項目成本控制和設計變更方面具有明顯優勢。Koppinendd等[6]通過調查和文獻研究，對比DBB、CM、DB、DBM模式的運行原理和績效，指出對于道路項目而言，CM、DB、DBM等總承包模式通常能帶來更高的績效，且更能滿足業主的要求；DB、DBM模式在費用方面優于DBB模式。Darren等[7]針對兩個類似的軍用建設項目，對比研究DB與DBB模式的優越性程度，分析得出DB模式在平均每床工期、成本增加百分率、項目工期、工期增長百分率等各項指標都更具優越性。
針對總承包項目管理模式績效優于傳統項目管理模式的觀點，有學者提出了不同的看法。Love[8]收集和分析了161個澳大利亞建設項目的返工費用，結果顯示傳統總承包、DB、Turnkey和BOOT等PDMs在返工費用方面沒有顯著性差異且結果顯著。Ibbs等[9]在全球范圍內收集了67個工程項目數據并進行綜合分析，得出采用DB模式并不能給項目各方面的績效帶來優勢，節省工期是DB模式最大的優點，而在費用以及生產率方面影響不明顯。Pramen等[10]通過收集德克薩斯州的130個金額超過5000萬美元的高速公路項目的數據，對比了DB與DBB模式在成本、工期與工程變更方面的差異，研究發現DB模式在建造速度與移交速度方面與DBB模式相比有顯著優勢，但在成本與工程變更引起的成本變化方面則無顯著差異。Rojas等[11]收集了297個已完工的學校項目，比較了CM@Risk和DBB模式在費用增長方面的區別，發現DBB模式在投標階段的成本低于預算的3.09%，在項目實施階段則超過預算的3.25%，而CM@Risk則分別超過預算10.5%和19.4%，明顯高于DBB模式。
2項目管理模式決策指標
2.1項目管理模式選擇指標
項目管理模式選擇指標的確定是項目管理模式決策的重要基礎，是能否選擇合適項目管理模式的試金石，因而引起了人們的廣泛關注。當前許多國內外學者分別運用文獻研究、案例分析、問卷調查、統計分析等方法進行選擇指標的構建，就研究成果來看，可以分為業主特征及目標、項目屬性、外部環境、項目管理模式績效和承包商的經驗能力5個類別，詳見表1。
另外，也有學者針對選擇指標的適用情況，提出由于中國所處的政治經濟環境與西方國家存在差異，國外的項目管理模式選擇指標并不一定適用于中國；在廣東進行問卷調查，探索適應于廣東省建筑企業項目管理模式選擇的標準，指出工程質量、風險、糾紛與仲裁、成本是項目管理模式選擇的重要指標，而工程質量為其中最重要的因素[12]。西方國家非常注重工程項目采購的效率和公平性，相關政府部門或機構頒布了工程項目交易的指導性文件，項目管理模式的選擇指標為其中的一項重要內容[13]。
2.2項目管理模式成功實施的評價指標
識別PDMs成功實施的評價指標對提高項目的實施績效有重要影響。Songer等[22]通過文獻研究、訪談、業主調研及統計分析，得出DB模式成功實施的5個評價指標。Adnan等[23]的研究也得到了相似的結果；他們共同認為，參與方對項目有準確的定義、能清晰界定工作范圍、按預算完成項目是DB模式成功實施的重要評價指標。
Chan等[24]指出目前對于項目成功的評價沒有統一標準且不夠全面，特別是針對特定項目管理模式(如DB)的成功標準的研究則更缺乏；對53個公共部門DB項目參與者進行了問卷調查，利用因子分析得出DB項目成功實施的6個評價指標，分別為項目團隊承諾、業主的能力、承包商能力、風險和責任評估、使用者的要求、使用者的限制，通過多元回歸分析顯示前三者是項目成功最重要的指標。Lam等[25]構建了評價DB項目成功實施的績效指數，利用多元回歸分析得出了項目本質、有效的管理以及采取創新的管理方法是DB項目成功的重要指標。識別項目成功實施的評價指標能使項目參與者有針對性地對項目進行管理，以便取得項目的成功。
3項目管理模式決策方法
3.1決策建議
有些學者對某些特定PDMs特征進行分析，構建PDMs選擇框架、決策矩陣等，嘗試給出PDMs決策的一般性規律。2008年CRCforConstructionInnovation發表了一項研究報告，將澳大利亞最常用項目管理模式決策框架分為六個步驟，為項目管理模式的決策提供參考和借鑒[26]。部分學者對公共部門如何選擇項目管理模式進行了探討，并給出了指導性建議。Songer等[27]分析了公共部門選擇DB模式的態度，對于特定的項目，可能驅使業主采用DB模式的原因有確定的費用、節約成本、施工創新、確定的工期、減少索賠。Love等[28]通過昆士蘭、西澳大利亞公共部門高層管理人員的調研，認為傳統的施工總承包模式是最適宜的方法，實踐當中，僅有少數的承包商具有非傳統管理模式的經驗和資源，盡管其它項目管理模式可能更適合，公共管理部門更愿意選擇傳統的模式。Touran等[29]通過現場采訪一些交通項目的主管，探索交通部門選擇項目管理模式的因素及其基本原理，認為對于交通部門來說，更好地實現工期壓縮是項目管理模式選擇的一大重要因素，在實施過程中進行風險分析能促使項目達到按期、按預算完工的目標。
3.2多屬性分析方法
項目管理模式決策過程涉及多方面的屬性，部分學者從這一角度出發，利用多屬性效用、價值理論、層次分析方法和模糊邏輯等多屬性分析方法對PDMs的決策進行探究。
Mafakheri等[17]構建了基于粗糙近似理念的決策輔助模型來幫助業主選擇合適的項目管理模式，能在綜合考慮基準測試和業主意見的情況下對不同項目管理模式進行排序。Mostafavi等[15]和BoXia[18]利用模糊多屬性決策方法來幫助決策者選擇最適合的PDMs，其主要思想是確定PDMs的類別、決策指標，建立PDMs與決策標準之間的隸屬度函數，通過模糊集理論來定量分析各種項目管理模式的績效，從而為管理者提供決策依據；Mostafavi則在此基礎上綜合考慮了決策者的風險態度。王學通[2，13]運用不確定多屬性理論分析了工程總承包管理模式決策的不確定性并建立決策指標體系，構建了基于可能度矩陣排序向量的決策支持模型，考慮了決策過程的模糊性，使決策結果更接近于實際。
3.3基于知識積累的決策方法
PDMs決策過程存在著不確定性和模糊性，難以用普遍規則來描述，以往的項目經驗、專家知識具有豐富的借鑒意義，能很好地指導實踐。然而在現實當中，沒有系統地對這些信息進行收集。因此，學術界在利用知識、經驗促進項目管理模式決策方面展開了研究。基于案例推理的方法(CBR)提供從歷史經驗中收集、描述和管理知識的技術，能為后續工程項目管理者的決策提供借鑒，近幾年這種方法頗受學者們的關注。Luu等[16]構建了項目管理模式選擇決策模型，通過實證研究表明，基于案例推理的方法適用于PDMs的決策過程，能使管理者了解各種可替代PDMs的潛在結果。Kumaraswamy等[14]提出以知識為基礎的決策支持系統，在大量基礎研究的基礎上，構建了核心模塊，通過統計分析和人工神經網絡模型證實了所提出系統的價值。Luu等[30]指出PDMs決策主要受PDMs決策指標的公式化及PDMs選擇系統的影響，這都依賴于過去類似工程項目的經驗，提出建立可記錄和存儲管理模式選擇的經驗知識系統——CaPS，為確保該系統能被行業接受，尋找專家進行測試，表明模型中的案例是正確的、適宜的，且產生的結果是準確的。
3.4多方法結合
在實踐當中，鑒于每種決策方法都存在某些方面的缺陷，有些學者試圖采用多種方法結合運用，以期取得更好的決策效果。Cheung等[19]提出了客觀—主觀的項目管理模式選擇方法，通過多屬性效用方法對各種項目管理模式進行客觀分析，利用AHP確定選擇標準的權重，同時允許決策者指定選擇標準的重要程度、容納個人偏好及項目的特殊情況，體現了主觀性。Moon等[20]利用邏輯回歸、因子分析等統計方法對實際工程數據進行分析，建立DB和DBB模式的選擇模型，并在復雜房建項目中對模型進行驗證，得出模型預測的精確度達到了95%，預期能幫助業主根據項目的特點、外部環境等選擇恰當的項目管理模式。
4工程項目管理模式研究的評述及啟示
4.1對當前研究的評述
在項目管理模式的績效方面，盡管少量研究存在異議，但大多數學者認為選擇合適的項目管理模式將對項目產生重要影響；大量理論、實證研究表明，采用總包式的項目管理模式將使項目的工期、進度和質量等指標績效得到不同程度的提高。當前對決策指標的研究主要可分為業主的特征及目標、項目屬性、外部環境、項目管理模式績效和承包商的經驗能力4個維度，再者決策指標選擇還受項目所在地、政策環境等的影響，導致研究者有不同的見解，但學者們普遍關注的指標有工期、費用、質量、業主對風險的偏好、業主參與項目的意愿等；然而，各個國家有不同的政治經濟環境，這些指標是否適用于我國建筑行業尚有待于考證。盡管選擇合適的項目管理模式是項目能否成功實施的關鍵因素，但實施過程中有效的管理、充足的人力資源保障和清晰的工作范圍界定等因素將進一步影響項目的績效，在特定的項目管理模式下，探索項目成功實施的影響因素，能為實踐者提供借鑒作用，提高社會整體效益。對于項目管理模式決策方法的研究，從單純運用統計方法對實證數據進行分析，到利用多屬性理論、基于知識積累的方法、多方法結合進行決策，研究方法日趨豐富，呈現出數學化、模型化和計算機化的趨向，這與決策技術的發展緊密相關。
雖然國內外學者對項目管理模式決策進行了廣泛的研究，取得了許多成果，但其中仍存在著一些不足：
(1)項目管理模式績效方面。主要采用統計方法對比不同管理模式的績效，實際上項目績效還受到外部環境、技術特征、承包商能力等多方面的影響；再者，所選擇的樣本不可能完全相同，如何對原始數據進行修正也將對結果產生影響。
(2)決策指標方面。缺乏完善的項目管理模式決策指標分析框架，當前研究主要是在文獻回顧的基礎上，結合項目的技術特征、所在地等情況選擇決策指標，指標體系普適性不強。
(3)項目管理模式成功實施的影響因素方面。目前對項目管理模式成功實施因素評判沒有統一標準、不夠全面，且研究主要分析集中在DB模式，對其他模式的研究較為少見。
(4)決策方法方面，決策建議的內容往往局限于某些特定類型的項目或性能績效，不夠詳細，不能清楚地指導決策者選擇合適的項目管理模式；基于知識積累的方法能夠減少對項目數據的依賴性，但需要建立一個有效的、儲存大量項目信息的數據庫，且項目具有唯一性，需要對相似項目進行修正，修正系數的確定是研究的一個難點。
4.2工程項目管理模式研究的趨勢
綜合分析國內外學者對工程項目管理模式的研究成果，以下幾個方面有待于進一步的研究：
(1)建立更為完善的項目管理模式決策屬性的分析框架，研究歸納影響項目管理模式決策的屬性集，并提煉決策指標體系，也可將范圍限定在特定的地區或項目類型。
關鍵詞：政府投資管理模式問題建議
一、概述
近年來，隨著經濟的快速發展，政府投資力度進一步加大，保證了重點項目順利建設，對加快城市基礎設施建設，推動區域經濟發展起到了非常重要的作用，近年來，全國各地均已開始推行政府投資建設工程管理模式的探索和試點工作，并取得顯著成效，主要管理模式有“代建制”模式和“工務局”模式。但由于基層政府投資管理受多重因素影響，管理難度大，針對政府投資項目管理中存在這樣或那樣的問題，如何順應政府體制改革，加強政府投資管理，提高投資效益等進行研究并找出對策，具有非常重要的意義。
二、當前政府投資項目管理存在的一些問題
雖然在項目建設管理上，我國結合國內實際，并參照國際慣例，實行了項目審批制、法人責任制、招投標制、監理制及重大項目稽查制等等，取得了一定的成績和經驗。但是，許多建設項目從立項審批到實施中的工程質量、資金使用和概算控制等方面還存在不少問題。重點表現在以下幾方面：
（一）項目前期準備工作不到位，不重視可行性研究。相當一些項目建設違反基本建設程序，存在有的項目已經開工，而初步設計甚至可行性報告還未審批或有的項目邊設計、邊報批、邊施工，甚至有“三無”工程（即無立項、無報批、無圖紙）出現。如2008年5月1日《楚天都市報》登載的黃石大冶湖一號老橋改造工程就是典型的“三邊”工程（邊設計、邊報批、邊施工）。
（二）項目的質量、進度、成本管理效率較低。質量、進度、成本是項目管理的金三角，是項目管理的基本目標。許多項目由本地的設計院或建筑公司承建，建設單位完全依靠經驗，而非用科學管理方法進行項目管理，使這三方面的控制失調，從而導致工程質量較低。
（三）項目法人責任制、招投標制、工程監理制及合同制未真正落實。項目法人責任制不落實，項目法人無法獨立履行職責；招投標還存在有的地方或部門、行業利用各種手段，排斥潛在投標人，搞地方和行業保護或不依法招標、招標不規范、串通招標投標，謀取不正當利益等問題；工程監理制貫徹不到位。
（四）合同執行不嚴格、合同文本不統一，許多條款欠缺，或主要條款不夠詳細。
三、我市在政府投資項目管理方面的做法
2003年10月在對上海、深圳、珠海進行考察的基礎上，荊門市成立了政府投資工程管理公司，其主要職責是代表政府行使業主在建設期間的管理職能，負責政府投資工程的建設組織實施。推行政府投資工程建設管理改革，其核心就是對政府投資工程建設組織實施方式進行改革，按照“投資、建設、監督、使用”四分離的原則，建立責權明確、制約有效、科學規范和專業化管理、社會化運作的管理體制及運行機制。按照這一要求，主要做了以下工作：
（一）著力規范政府投資工程運作程序，對建設單位、投資單位、使用單位、管理單位進行明確的職責劃分。具體為：建設單位或投資單位主要履行資金籌措、項目委托及監管等業主的職責；政府投資工程管理公司代表業主負責項目全過程的管理，實行“交鑰匙工程”；建設行政主管部門負責對政府投資工程依法進行監督；使用單位負責參與項目的設計審定和工程的竣工驗收。
（二）具體實施中，堅持“先易后難，分步實施，穩步推進”的辦法，從范圍上講，目前只是在城區范圍內推進；從項目上講，我們先將政府投資的市政基礎設施工程和城市公共設施工程以及政府各部門投資建設的房屋納入了政府投資工程管理公司集中統一管理。
（三）從三個方面著力加強項目實施的管理。其一以合同為基礎，明確各方責權利。我們在組織實施項目管理的過程中，堅持以合同為基礎，重點處理好政府投資工程管理公司與項目業主的關系、處理好政府投資工程管理公司與中介組織的關系、處理好政府投資工程管理公司與行業主管部門的關系、處理好政府投資工程管理公司與項目使用單位的關系。其二以法規為依據，規范工程管理行為。主要通過優化設計方案、把好工程投資關；嚴格招投標制，把好工程發包關；推行風險包干，把好工程簽證關；實行聯審直達項目，把好資金撥付關等措施著力規范工程管理行為。其三以制度為保障，完善內部運行機制。在實踐中，我們逐步完善了從工作人員職責，一直到與業主、施工企業、中介組織關系，內部運作模式及施工管理過程的一系列規章制度。重點推行了項目負責人制度、招投標審查制度、投資控制制度及有效監督制度。四、建議
（一）改革政府投資項目的管理模式。結合各地實際情況，摸索適合各地的工程項目管理體制和運行機制，向社會開放建設工程項目管理市場，吸引眾多專業項目管理企業通過公平競爭的方式參與政府投資工程項目管理。
（二）各級政府及部門要認真貫徹執行基本建設程序，履行各項報批手續，加強政府對投資項目的監管，切實落實項目法人責任制、招投標制、工程監理制。
（三）設計對工程投資影響很大，設計人員要多深入現場，熟悉現場情況，認真地考慮設計方案，做好經濟評價分析，做到經濟、合理、安全、可靠，又要高于施工、便于施工。一個好的設計方案往往投資少、施工快、效果好，而且可以節省大量的人力物力去拆遷協調；施工圖設計也要達到設計深度要求，對路基處理、土石方比例、排水出口等要詳盡明確，避免工程造價增加。
（四）選擇素質高的施工隊伍。目前有的招投標項目限制了一些優秀的施工隊伍參與投標。招標方案中投標報價的比例占得很大，實際上到最后比的是預算編制人員的預算水平，而且擬派現場施工管理人員也未參與進來，為以后的工程施工帶來很大變數。中標的有些并不是綜合素質很高的隊伍，管理起來費心費力，效果并不好。
（五）監理要切實發揮作用，要對施工內容、設計圖紙等相當熟悉，要有預見性、前瞻性，對工程施工要有很好地控制能力，既不能放任不管，也不能事后頻頻返工，影響工程的正常進行。好的監理要多走、多問、多匯報，便于管理人員及時了解現場情況。
（六）管理人員要深入現場、及時發現問題、解決問題，要有很好的溝通協調能力、解決問題的能力和專業能力，既要保障施工的正常進行，又要保障工程質量，還要學會運用各種管理軟件或計算機管理網絡來很好地控制工程進度，也便于領導及時掌握工程最新進展情況。
（七）做好資料歸檔。每年管理項目多且雜，涉及到很多施工圖紙、招標答疑、圖紙會審、領導指示、會議紀要、工程聯系單、設計變更等，要安排專人及時收集整理歸檔。
參考文獻：
關鍵詞:建設項目 項目管理 河道管理
隨著我國社會經濟的不斷發展,其建設項目管理上的內容也越來越多,尤其是隨著我國水運交通事業的日益發展,河道管理管理中的建設項目管理的重要性也日益突出。在實現對我國水行業利益保護的同時,做好對涉河建設項目審查和審批功罪,實現對河道管理中的高水平項目管理,具有十分重要的現實意義。
一、河道管理范圍內建筑項目管理概述
所謂河道管理范圍內的建設項目,就是指在河道管理范圍內的改建、擴建、新建的建筑項目,具體包括河道整治、水利(水電)開發、臨河的橋梁、管道、碼頭、穿河、跨河、渡口、道路、穿堤、纜線、排污口、取水口、相關的民用建筑和工業建筑以及其他的公共設施。河道管理的實際范圍在我國(防洪法)中有明確的規定,其中包括有堤防的湖泊和河流兩岸堤防上的灘地、沙洲、行洪區、堤防、護堤以及相關水域;而針對沒有堤防的湖泊和河流而言,其管理的范圍為歷史最高水位或者設計水位之間的灘地、沙洲、行洪區以及相關水域。
二、我國目前在建設項目管理上所存在的問題
(一)建設項目管理中的法律規范有待加強
首先,對于河道管理范圍內的建設項目審批行為而言,屬于行政行為,應該屬于《行政許可法》的管理范疇,因此在審批審查的過程中,一定要嚴格的按照法律的相關規定來予以規范,但是由于(行政許可法)所涉及到的內容極為廣泛,同時也不是針對河道管理行為而專門制定的法律,因此在具體的審判審查過程中很難實現條文和現實的一一對應。針對這一問題,雖然同時還可以參照(中華人民共和國水法)和(中華人民共和國消防法)的有關規定,但是其具體操作的規定依舊不十分明確,這就意味著我國在河道管理范圍內的建設項目管理上的法律規范還有待加強。
(二)洪水影響評價行為的不規范性
1 需要進行洪水影響評價項目的范圍不明確
根據我國(防洪法)上的相關規定,在蓄滯洪區和洪泛區所建設出來了的非防洪建設項目,必須要就建設項目對防洪有可能產生的影響以及洪水對建設項目有可能產生的影響做出相關評價,在對洪水影響評價報告進行編制的同時,提出相關的防御措施,這里針對蓄滯洪區的概念是比較明確的,但是應該如何定義“洪泛區”呢,如果單純的依照字面的意思解釋成為洪水泛濫的地區,那么河道以及河灘都會被定義為泛洪區。
2 需要編制洪水影響評價報告的項目上的界定
由于河道管理范圍內建設項目的種類較多,按照其規模可以分為小型、中型、和大型工程;而依照過程項目對防洪工作的影響方面可以分為較小影響、較大影響以及重大影響的工程。因此在具體的相關管理過程中不能一概而論,而應該對其項目的規模大小以及對洪水的影響程度予以充分的考慮,對編制洪水影響評價報告的項目進行界定。
三、針對項目管理所提出的幾點建議
(一)盡快立法界定河道管理范圍內建設項目管理的程序和內容
一般情況下,工程施工建設前,建設項目基本建設程序可分為項目建議書、預可行性研究、可行性研究、初步設計和施工圖設計五個階段。為利于建設項目的審查審批,建議其管理程序應與基本建設程序對應并同步。但從高效、便民服務、手續簡化而又利于行業管理的角度。審查審批程序可分為可行性研究報告、初步設計、施工圖設計三個階段。每個階段審查的內容分別對應為:],可行性研究報告申請,可行性研究報告,通過水利部門專家評審的洪水影響評價報告‘大中型重點工程項目還應附有流域機構審查同意的流域綜合規劃部門的意見;涉及排污口的項目應附有環保部門審查同意的環境影響報告書。:2,初步設計申請,初步設計文件(包括防洪影響處理工程設計);3。開工申請,施工圖(包括防洪影響處理工程),施工組織設計和防洪影響處理工程質量監督協議。跨汛期破堤施工的項目還應有防汛指揮機構審查同意的應急度汛方案。在堤防上修建工程的項目,其相關堤段的維護、管理、防汛責任應由建設單位(或業主)承擔,并簽訂協議。
(二)進一步規范行政行為
為使河道管理范圍內建設項目的管理進一步做到公開、公平和公正,水行政主管部門必須在進行項目行政許可或行政審查審批時,進一步規范其行政行為,行政行為規范化應包括:申報程序化,要求標準化。文本格式化,個項綱要化,信息公開化。所謂“個項綱要化”,是指對于各個不同的申報項目,應就《行政許可法》有關條款、行政許可公開范圍、行政許可有效期限、需要編制洪水影響評價報告的范圍和條件以及報告編制單位的資質等內容,以指導綱要的形式逐一細化和明確。特別要明確洪水影響評價報告編制單位應具有相應的工程設計范圍和相應防洪工程等級的設計資質。
【關鍵詞】礦井建設，項目管理，組織模式，“管家”責任
1聘用建設項目管理團隊的優點
隨著時代的發展，項目管理逐漸發展到包括建設工程相關各方（建設單位、設計單位、監理單位、施工單位乃至供貨商等）為保證項目實施而進行的管理活動。本文所說的礦井建設工程項目管理指的是狹義方面的，指建設單位聘用專業的項目管理團隊，實現礦井建設工程目標的管理模式。建設單位聘用專業的項目管理團隊實施建設項目管理工作具有以下幾方面的優點：
（1）專業的項目管理團隊代表建設單位、服務建設單位，配合建設單位做好各種協調工作。
對于建設單位來說，專業項目管理團隊是乙方，服務于建設單位，對于設計單位、施工承包商乃至監理單位而言，項目管理團隊代表建設單位行使權利，發揮建設單位的職能，承擔建設單位“管家”職責。
（2）專業的項目管理團隊擁有更為專業的技術隊伍，使建設項目管理更加專業。
對于礦山企業來說，建設期需要的人才專業廣，人數相對較多，而礦建技術人員在礦山投入生產后需求量大幅減少，礦建人才具有短期特性；在礦建期采用項目管理時，可以借助項目管理團隊強大的技術優勢，解決可能發生的技術難題，確保工程質量。
2礦井建設項目管理的基本內容
建設項目管理內容包括“三控”（即質量、投資、進度）、“三管”（安全、信息、合同）、“一協調”等工作，以及建設單位委托的與項目建設相關的其他工作。針對礦井建設工程的特點，礦井建設項目管理工作中安全管理和質量管理控制至關重要。礦井建設項目管理團隊服務于建設單位，代表建設單位行使管理權限，其主要工作包括以下9個方面：
（1）做好礦井建設項目質量控制。
礦井建設項目投資巨大，是百年基業的開始，建設質量直接影響著礦井生產運營期的安全和效益。
（2）控制礦井建設總投資。
礦井建設工程項目投資巨大，對投資目標進行預控起到至關重要的作用。專業項目管理團隊的介入，可充分發揮專業技術人員的知識和經驗，合理優化設計，綜合規劃礦、土、安三類工程的施工順序和關系，在確保項目建設工程安全、質量和進度的前提下，合理進行合同管理和招投標管理，強調資金的時間價值，合理安排投資強度，保證礦井建設項目總投資在合理和可控范圍之內。
（3）控制建設進度，確保按期竣工投產。
時問就是效益，對礦建工程來說，早一天投產就標志著早一天產生效益，建設工期對建設單位至關重要。
（4）加強安全管理，保障安全生產。
項目管理團隊要監督相關方面安全投資執行情況、安全措施能否到位、安全制度能否落實等。
（5）做好礦井建設的信息管理。
礦井建設是一項復雜的系統工程，建設前期手續多而復雜，牽扯面廣，實施階段資料量大，信息管理就顯得異常重要。
（6）協助建設單位做好項目關聯方、設備材料采購等招投標工作、合同商簽及合同管理等工作。
（7）協調項目各關聯方同建設單位的關系。
（8）做好設備采購、進廠驗收和安裝管理等工作。
根據礦建工程的進度情況，編制合理的設備采購供貨計劃；做好設備的招標、進廠驗收及安裝等工作。此外，結合工程的建設投產計劃，適時培訓作業人員。
（9）專業項目管理團隊可以完成的其他工作。
3礦井建設項目管理團隊的“管家”責任項目
管理團隊以服務于建設項目為己任，承擔建設單位的“管家”責任。“管家”是對建設單位聘請的專業項目管理團隊的形象稱謂。
3.1“管家”的責任
（1）在合同約定范圍內，做好建設項目各關聯方的“協調”工作。“協調”是項目管理工作的“重心”，是“管家”的責任，可以說“成也協調，敗也協調”。
（2）做好“三控”管理。項目建設“質量、投資、進度”三目標控制是項目管理的根本，也是項目“管家”最主要的責任。
（3）做好“三管”工作。項目建設“合同、信息、安全”三方面管理工作，體現了項目管理工作的依法辦事、現代管理技術的應用及以人為本的現代管理理念，也是項目管理水平的全面提升與項目管理技術的發展、項目管理理念升華的客觀要求。
3.2“管家”的權利
為了便于開展項目管理工作，項目“管家”在項目建沒管理過程中應擁有“二控”管理處罰權、工作量驗收簽字認可權、工作量竣工驗收簽字認可權等基本權利。為充分發揮“管家”在項目建設過程中的專業技能和專家智慧，還應擁有重大技術問題建議權和否決權，設計優化建議權等。
3.3“管家”的工作宗旨
（1）忠誠于建設單位。忠誠于建設單位是項目“管家”工作的最高準則。在項目“管家”心目中，項目建設單位投資效益最大化是根本工作宗旨，時時、事事、處處，都要充分考慮建設單位對項目進行投資的綜合效益，為項目建設單位著想。
關鍵詞：計劃 管理 模塊設計
針對專項資金的使用管理的“粗、難、慢”問題，對煤炭企業專項資金的使用管理模式開展研究，以新的計劃管理模式為指導，以實現專項資金計劃和項目管理一體化的信息化管理目標，對專項資金計劃管理系統功能模塊進行設計，不但可提高專項資金使用管理效率，減少管理成本，同時，通過有效的控制管理可減少不必要投資浪費，把有限的資金用在刀刃上。不但可解決淮北礦業集團公司的專項資金使用管理問題，也適用于其它大型煤炭企業集團，因而有巨大的經濟和社會效益。
1.計劃統計報表編制系統設計
1.1基礎信息設置
計劃統計基礎信息包括資金計劃信息維護、安全投入、節能投入分類、計劃統計角色管理及單位年度資金計劃創建等。基礎信息的改變對系統存在的數據產生重大影響，基礎信息初始化完成后，應禁止隨意性的變動。當需要變動時，應綜合考慮對現有數據的影響。
計劃統計報表的管理權限
計劃統計報表的管理權限分為報批和自批兩種模式。報批模式下基層單位編制完成報表需集團公司計劃建設部審批后，由計劃建設部生成正式調整計劃；自批模式下，用戶在完成報表后，直接生成正式報表。默認計劃報表采用報批，統計報表默認自批。但在編制年報階段，所有報表模式均改為報批。計劃統計報表的編制及審批權限由集團公司管理員維護。
1.2報表編制及審批管理
計劃統計報表編制系統包括：計劃報表編制系統及報表備份及歷史報表查詢系統，三者關系見下圖。
計劃統計報表的基礎內容
概算包括截止到上年全部概算和本年概算，在計劃統計報表，概算項目的數據不作匯總，僅用來表示整個項目的概算情況。在匯總報表中，僅一級條目的參與匯總。概算不進行工程分類匯總。
至上年累計完成，由上一年度的累計完成量和當年累計完成量合計生成。在匯總報表中，累計完成量僅匯總一級項目的累計完成量。和概算一樣，累計完成量也不進行按工程分類匯總。
建議計劃量包括建議工程量和建議工作量，由基層單位填報，在生成正式計劃時更新計劃量。
年度計劃量包括年度計劃工程量和年度計劃工作量。代表年度當前計劃的調整情況，由建議計劃生成。
完成量建議包括年度工程量建議和年度工作理建議，均代表本年到當前累計完成的建議值，由基層單位填報，生成正式報表時更新正式統計完成量。
年度統計完成量，包括年度完成工程量和年度完成工作量。
計劃統計報表的格式
每個報表均包括兩個區，即匯總區和明細區，匯總按工程分類匯總出當前報表全部項目的按工程分類的匯總值；明細區明細列出所有計劃條目的具體工程量及工作量。當編輯明細區中的工程量及工作量數據時，匯總區中對應量也隨之變化。
計劃統計報表的計劃條目管理
計劃統計報表的項目信息共分為6級，用于表達項目所帶有的隸屬關系，父級的工程量及工作量由子級項目匯總生成。
編制建議計劃
建議計劃是整個報表編制及審批系統的基礎，建議計劃項目內容是統計報表、匯總查詢表的基礎，對項目內容的調整及項目分類匯總的調整均需要從建議計劃開始。
建議計劃一般由基層用戶編制，完成后提交計劃建設部審批，計劃建設部有將報表發回重做或生正式計劃。當生成正式計劃時，審批值同時會更新到下一次的建議列表，作為下一次建議報表的基礎。
統計報表的編制
統計報表編制分編制月度報表階段和編制年度報表階段，月度階段一般指在1～11月份期間，由基層用戶編制建議報表，自行生成正式月度報表。12月份進入年報階段，用戶不能自行生成正式月報。經報批后才能成為正式月報，同時也作為年度報表數據。
報批并不依賴于月份，當集團計劃管理員將統計報表編制過程設置為報批后，基層用戶編制建議報表即便是在1～11月份期間也不能自行生成正式月度報表。需報批后經集團公司計劃建設部審批后才能生成正式統計報表。
2.匯總查詢系統設計
匯總查詢系統的數據由計劃統計報表編制過程生成，無論計劃報表更新還是統計報表更新，只要數據一經變化，匯總查詢數據也隨之改變，無需人工干預。
針對基層單位匯總查詢報表包括：
①資金計劃匯總表
匯總本單位所有資金計劃的計劃工程量、計劃工作量，以及本月計劃完成工程量及工作量。
②單位項目匯總表
可以定制性的匯總本單位重安措項目的月度計劃工程量及工作量、月度統計完成工程量及工作量。如重安措項目環保技改方面的匯總、科研匯總
③按安全投入分類匯總表
按安全投入分類匯總各類資金計劃在某個具體的安全投入分類中的項目投入情況。
④按節能投入分類匯總
按節能投入分類匯總所有資金計劃中的各個項目在具體節能分類的投入情況。
集團公司匯總分析報表
按資金分類匯總計劃調整量及統計完成量，其結構如下表所示：
通過對專項資金計劃系統功能模塊設計，運用于日常的專項資金和項目計劃管理中，有效地解決了以往專項資金和項目管理的“粗、難、慢”問題，對煤炭企業專項資金的使用管理模式開展研究和實踐，以新的計劃管理模式為指導，以實現專項資金計劃和項目管理一體化的信息化管理目標。
關鍵詞：房地產開發;項目管理;難點與對策
中圖分類號：F293 文獻標識碼：A
房地產是我國的支柱性產業，因而實現其資源配置的最大化能夠帶動經濟的增長以及促進社會的穩定，至于如何實現最優配置就成為了房地產行業發展的研究熱點，房地產開發是一個龐大的復雜工程，通過項目管理能夠把不同的環節和項目的整體開發連系到一起，通過每個環節之間的協調發展、密切聯系能夠實現房地產行業在生態效益、經濟效益以及社會效益的統一，有利于其持續健康的發展。
1房地產開發項目中存在的難點
1.1工程承包合同不完善，缺乏有關收尾工作的具體細節
目前很多企業簽訂的工程承包合同中的內容制定的不夠嚴密，例如，項目收尾階段中常常會存在一些交叉的施工內容，但是在發包時缺乏對內容以及接口的明確界定，增加了工程收尾工作的困難。隨著高層項目以及較大型小區的逐漸出現，在施工中需要眾多的施工單位參與進來，就會出現諸如：交叉作業、如何安排進場以及退場的時間等問題。甲方不僅要和選中的來完成單位工程的施工企業共同簽訂總承包合同，而且還需要和許多的配套工程以及專業工程的施工單位訂立工程的施工合同。在工程的前期由于主要是由總承包單位的土建施工工作，因此項目管理工作難度不大，對于施工企業內部進行的分包也都由總的施工單位進行自己管理。其中的難點就在于和甲方獨立簽訂的施工合同中沒有說明有關工程的接口、配合等具體的要求。由于在招標時沒有完善的要求，在簽訂工程的施工合同時又沒有保證其嚴密性，特別是缺乏與工程配合、半成品的保護以及交接口處理有關的具體細節問題。有些施工單位與房地產開發單位的合作意識不強，往往會對甲方分包的工程在配合的過程中過于斤斤計較，過度認真，導致了工程項目在管理時困難重重，往往會在腳手架、費用分攤、臨時水電的使用、垂直運輸、垃圾處理、材料擺放、成品保護、配合費用、安全文明施工、交接驗收、工程資料的銜接以及資料的整合管理等方面容易產生糾纏不清的狀況，上述狀況的發生會造成工期的拖延。
1.2所建立的管理體制不完善
對項目管理的理解不夠深入一直伴隨著我國的房地產開發，我國的項目管理一直都是照搬國外，雖然在使用時都是嚴格按照程序，但是由于缺少對實際情況的分析以及對知識的深入理解，導致事前、事中和事后出現了脫節的情況，所以也總是無法很好地掌控成本和進度，與此同時預期目標也出現了很大的偏離。超出預期的方面主要有管理費用居高不下，房價難以控制，開發成本過高，延遲交房等等。
1.3甲方供料不當容易影響項目管理的效果
開發商為了為了實現集中整合利用社會資源的目標，通常情況下，會選擇集中采購的方案，這樣一來便于節約投資、控制成本，同時也可以保障項目所需的主要材料和設備的及時供貨和質量，所以通常會在施工合同中約定工程所需的材料由甲方提供。甲方供料也就是開發商供應施工所需的水泥、木材、鋼材、商品混凝土、電梯、變配電、空調以及水泵等主要材料和設備。然而一些開發商供貨的內容不僅多而且還很細，甚至有的還存在甲方在供料時有關交接、驗收以及保存等方面的環節，這在很大程度上加大了開發商的工作量，并且承包方還容易養成依賴性，一旦發生工程事故，承包方就會很容易把工期拖延以及工程質量的責任推給甲方。與此同時，甲方供料的質量問題以及由供應滯后會給施工造成的工期拖延和質量問題找到一個很好的理由，甚至也給承包商進行索賠留下了機會，間接的就增加了項目的成本也給項目管理帶來了挑戰。因此在甲方供料的方式以及供料的范圍上如果選擇不當會大大的降低實施的效果，增加了開發商進行項目管理的難度。[1]
2改善和加強房地產開發項目管理的優化措施
2.1完善合同文件，注重細節
要想做好合同管理工作，必須有一個全面的、扎實的基礎，也就是要對國家的政策、行業規定、項目的工程量、原材料的價格以及所需的設備有一個清楚的了解，要深入的進行市場調研、掌握行業發展的技術，并且要對掌握的情況進行及時的更新。從項目的建議書階段開始就要做好扎實的基礎工作，最大程度的保障投資估算是建立在可靠和科學的基礎之上的，其次就要在合同中重視工程的收尾工作。開發商都非常重視在項目的整體運作上收尾階段的項目管理工作，開發商的主管工程領導在項目收尾階段會建立一個整合工程管理、物業管理、材料、開發、技術、銷售等內部人員的臨時工程收尾機構，這個機構將與現場的管理者協調工作，一起完成項目交付、移交工作和項目管理等收尾工作。
2.2加強項目質量管理與控制
在人們的各項投資中房地產投資一直以來都占據著很大的比例，房價的性價比和房屋質量是人們在購房時所要考慮的主要因素，因此，房屋的質量是房地產商對購房者的最低保證，一般房屋質量的好換在開始的一個月里看不出來，但是，很多質量問題會隨著時間的飛逝而逐漸顯示出來，因此，開發商要做到保質保量，做到量化要求，就應該在房屋修建中對施工、機械、材料、人員等方面做到嚴格管理和控制。對開發商而言其商品房的其他基礎設施也要做到讓顧客滿意，尤其是排水、暖通方面的順暢，與此同時，商品房的售后管理和控制也需要提高，及時組建售后項目管理隊伍，讓顧客的要求和建議能夠得到及時有效的回復，及時處理房屋的維修和物業工作，深入討論顧客提出的意見和建議，這樣利于為一個項目的規劃和決策工作提出可行性的建議。[2]
2.3要盡量減少甲方進行分包的項目、合理確定甲方的責任
在整個項目中由甲方分包出去的項目的所有內容不僅要細化更要深化有關合同中的條件，進行系統化、的全面的合同建設管理。在編制招投標文件以及制定工程建設的承包合同時，能讓總承包單位去施工的就要盡最大可能的讓總包單位去組織工作，開發商可以有選擇的同意總包單位的分包，總包單位在選擇分包單位時一定要保障分包單位在技術層面上的專業性，對于那些由開發商進行主持分包招投標各項事宜，并最終確認的分包單位，如果開發商同意的話，可以允許分包單位和總承包單位對分包工程的各項內容簽訂合同。這樣就會給甲方以及監理方的協調和管理提供了方便，這樣可以有效的規避質量、安全、保修責任以及工期等風險。對于那些總承包單位不能組織分包的內容，就必須對發包工程的招標合同條件進行深化和細化，減少甲方必須在現場進行協調的工作量，讓合同在實際的操作中體現業主的主動性以及主導性。[3]
3結束語
簡而言之，開發商在嚴格的房地產開發流程下進行規范的操作，其次，建立與項目管理任務相配套的科學的、嚴密的制度和組織，使每個流程階段中所要完成的工作的嚴肅性和計劃性都得到所有增加，很好的實現項目管理的預控，只有這樣就會降低項目管理在實際操作中的難度，有效的提高項目管理的效率。
參考文獻
[1] 劉季鵬.淺談房地產開發管理中若干難點及措施研究[J].城市建設理論研究（電子版）,2013,(15).
[關鍵字] 項目管理 有效溝通 作用
項目管理是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望。從表面上看，項目管理是對具體的工作項目進行管理，但是實際上對項目相關人員進行管理。項目管理者也不完人，有不足之處，需要與項目相關人員進行溝通，吸取多方建議，明確項目責任，合理分工，協調前進，營造和諧人際關系，力求將項目做到最好。
北宋大詩人蘇軾在《題西林壁》描寫廬山時寫道：“橫看成嶺側成峰”，表明針對不同的事物，仁者見仁，智者見智，不同的人有其不同的文化背景、工作背景和技術背景，針對同一事情看問題的角度不同，肯定有不同的見解，但是這些見解只是比較片面，不夠全面，若能通過有效溝通，將其有效地組織起來，從不同的側面來研究問題，盡可能全面地去解決問題；反之，就如一盤散沙，其發揮的效用是有限的，甚至導致走向歧途。因此，項目管理者在進行項目管理的過程中，必須向上與領導進行溝通，聽取領導的指導，向下與下屬進行溝通，采納項目具體操作者的一線建議，并且需要與其他項目管理者進行溝通，取其精華，去其糟粕，博取眾家之所長，去管理運作項目。
1、有效溝通概述
溝通是信息憑借一定符號載體，在個人或群體間從發送者到接受者進行傳遞，并獲取理解的過程。有效溝通是指經過傳遞后被接受者感知到的信息與發送者發出的信息完全一致，而不是雙方達成協議，如果信息接受者對信息類型理解與發送者不一致，有可能導致溝通障礙或信息失真。在項目管理中，溝通有很多種方式，無論多復雜，都可以簡化成一對一的溝通形式，一個是信息發出者，一個是信息接受者。簡而言之，溝通就是人際(或組織)之間信息傳遞和交流的過程。有效溝通對工程項目管理的成功極為重要，常能使工作事半功倍。
按照表達方式來分，溝通大致可以分為兩類，即語言溝通和非語言溝通；其中語言溝通包括口頭、書面和身體語言溝通；非語言溝通包括副語言溝通和物體的操控；身體語言溝通包括身體動作姿態、服飾儀態和空間位置；副語言溝通包括情緒和基調。
按照場合來分，溝通可以分為正式溝通和非正式溝通；正式溝通指在組織中依據規章制度明文規定的原則進行的溝通。非正式溝通的溝通對象、時間、內容等都未經計劃或難以辨別，由組織成員的感情和動機上的需要形成的
按照溝通交流中是否有反饋交流來分，溝通可以分為雙向溝通和單向溝通。雙向溝通指溝通過程中有反饋的交流（包括言語反饋和非言語反饋）；單向溝通是指溝通過程中沒有反饋的交流。
2.有效溝通組織
項目管理是公司高層與基層之間相互聯系的橋梁，促使項目參與的各階層彼此互相信賴與配合，同心協力，在激烈競爭的市場上脫穎而出，當然在項目管理中進行溝通最重要的一點就是要用心溝通。
2.1向上溝通
所謂向上溝通就是指項目管理者與上層領導進行溝通。因為，上層領導管理的項目比較多，也比較類似，往往更加關注項目的質量、成本以及是否能夠按時完工等等大的問題。作為項目管理者需要注意很多細節，首先要克服下屬常有的“不安全感”，尊重你的上司，定位出上司的個性風格，學習從你的上司的角度去思考和處理問題，知道領導想要什么，同時也讓領導明白你的目標是什么，而不要給你的領導制造“驚奇”，尤其是將可能會延期、將增加項目成本、會產生質量問題的苗頭等等提早匯報，使上層管理者能及時并適時調整工作計劃，在人力、物力、財力等方面給予支持，保證項目的順利進行，使自己和領導都變得很有效率。
2.2平行溝通
所謂平行溝通就是指項目管理者之間、部門之間要在互相尊重的基礎上，彼此之間交流項目管理的經驗，工程進度以及所取得的成績和所面對的困難，彼此之間互相提出合理的建議，互相吸取好的管理經驗，保證項目各個方面協調進行，順利完成項目，避免出現”水桶現象”,因某一方面的失誤而導致項目不能順利進行。
2.3向下溝通
所謂向下溝通就是指項目管理者與下屬進行交流溝通。首先，在尊重下屬的基礎上，項目管理者要讓下屬明白單位、部門以及團隊的目標，并向下屬提供單位真實的政策或信息。其次，在維護單位、部門以及團隊利益的同時，項目管理者要能夠代表和呼吁下屬的“聲音”，盡量給下屬創造一個寬松舒適的工作生活環境；再次，認真聆聽下屬關于項目的建議，凡是正確或有探索價值的，要支持下屬；最后，項目管理者需要通過交互式傾聽、互動式交流，了解每一位下屬的個性風格的特點，宣揚主旋律，注重引導下屬，以保證項目能夠高質量順利地完成。
3.有效溝通在項目管理中的作用
有效溝通是在項目管理中起十分重要的作用，良好的溝通有如下突出作用：
3.1有效溝通有助于提高決策的質量
由于工程項目是復雜性的，工程項目管理也是相當復雜的。項目管理者在進行項目管理的過程中會遇到很多難以解決的問題，需要與領導、下屬以及其他項目管理者進行溝通，從領導那里獲取指導，從其他項目管理者那里獲取先進的管理經驗，從下屬那里獲取合理的建議，綜合判定，做出正確的決策，以便于迅速解決問題。因此，有效溝通能夠幫助項目管理者獲取較為全面的信息，有助于做出正確的決策，提高決策的質量。
3.2有效溝通能夠提高工作效率
項目是一個系統工程，需要許多人共同完成，其工作效率受到每個成員的影響。有效溝通，有助于專家領導能夠及時掌握項目的進度，及時調整工作安排；有助于保證項目組成員之間信息傳遞更加迅速，討論解決問題更加有效；有助于企業中各個部門和各個職務之間相互協調發展。總之，有效溝通能夠促使項目管理者充分了解下屬的優勢，下屬能夠正確領會領導的任務和意圖，項目組成員能夠相互配合，提高工作效率，使項目能夠正確圓滿地完成。
3.3有效溝通有助于提高員工的士氣
有效溝通能夠使項目組成員之間相互信任和支持，領導激勵下屬，下屬支持領導，可以很好的緩解工作壓力，改善人際關系，營造出“大家心往一處想，勁往一處使”的和諧融洽工作氛圍。總之，有效溝通能夠及時排除障礙，最大限度提高員工的士氣，使項目組更具凝聚力和戰斗力。
4.結論
在項目管理中，項目管理者通過多種多樣的有效溝通形式，與領導、下屬以及其他管理者之間進行溝通，能夠較大地提高決策的質量，提高工作效率和提高企業員工的士氣，給項目管理者對項目進行管理帶來巨大的便捷，有助于項目更好、更快地完成。
參考文獻：
[1]高莉.淺談溝通在企業項目管理中的重要作用[J].經管天地，2009：56-57.
