時間：2023-09-07 17:42:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業邏輯與商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】商業模式 商業模式創新 文獻綜述
一、商業模式的概念界定
商業模式一詞雖然早在1957年就出現了，但其作為一個獨立的研究領域卻是90年代以后的事了，隨著互聯網行業的興起，商業模式備受廣大研究者的關注。在理論研究中，各個研究者從自己的視角對商業模式提出定義，雖然這一詞的出現頻率極高，但到目前為止，關于它的定義仍然沒有一個普遍被接受的權威版本。
（一）國外學者對商業模式概念的界定
Timmers（1998）認為，商業模式是由產品、服務與信息流構成的一個系統流程，能對企業商業活動參與者的利益與企業的利潤來源進行描述。Stewart（2000）認為，商業模式是描述企業獲得并且保持其持續收益流的邏輯陳述。Mahadeven（2000）認為，商業模式是企業與相關利益方之間價值流、收入流和物流的唯一混合體。Hamel（2000）認為，商業模式是存在于經營者頭腦中關于如何經營、如何滿足顧客需求的并且已經付諸實踐的概念。Amit和Zott（2001）認為，商業模式是企業創新的焦點，是企業為自己和利益相關者創造價值的決定性來源。Afuah等（2001）認為，商業模式是企業獲取并利用資源，為顧客創造比競爭對手更多的價值以賺取利潤的方法。Dubosson-Torbay（2001）認為，商業模式是企業為了對價值進行創造、營銷和提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，是產生有利可圖且得以維持的收益流的客戶關系資本的描述。Applegate（2001）認為，商業模式是對復雜商業現實的簡化，通過這種簡化，商業模式可用來分析商業活動的結構、結構元素之間的關系以及商業活動響應現實世界的方式。Petrovic（2001）認為，商業模式是企業價值創造的邏輯，其目的在于為顧客創造價值，它存在于真實商業活動的背后，是企業戰略在抽象層面的一個概念化描述，在企業商業執行過程中起基礎性作用。Weill等（2001）認為，商業模式是對企業的顧客、合作伙伴與供應商等利益相關者關系與角色的描述，目的在于辨認主要產品、信息和資金的流向以及參與主體能獲得的主要利益。Magretta（2002）認為，商業模式從根本上來說就是關于企業如何運作的解釋。Morris等（2003）將商業模式的定義為一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。Osterwalder等（2005）認為，商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上、用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具。Doz&Kosonen（2010） 從兩種角度對商業模式進行定義，商業模式客觀上體現企業與客戶、供應商、互補者、合作者及其他股東之間結構性的且相互依存的業務關系，同時也反映了企業內部單元或部門之間的關系；主觀上體現企業如何理解所處環境并展示企業與環境之間的關系的機制。
（二）國內學者對商業模式概念的界定
王波和彭亞利（2002） 提出了對商業模式的兩種理解： 一是經營性商業模式，即企業的運營機制；二是戰略性商業模式，指一個企業在動態環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。翁君奕（2004）將商業模式定義為核心界面要素形態的有意義組合，即客戶界面、內部構造和伙伴界面的各環節要素的可能組合，而每一種有意義的形態組合稱為商業模式原型。羅珉等（ 2005） 認為企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。馬君（2007）認為，商業模式是一個組織在明確的外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。李振勇（2009）認為，商業模式是為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外要素整合起來，形成一個完整的、內部化的，或者利益相關的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續盈利目的的整體解決方案。魏煒和朱武祥（2010）認為，商業模式是本質上就是利益相關者的交易結構。
本文認為，商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收人的條件。
二、商業模式的要素
由于商業模式概念的多樣性及研究者對商業模式認識的側重點不同，商業模式構成要素的劃分也呈現出高度的差異性。
各個研究者由于采用不同的歸納方法，以及考察深度和廣度不同，商業模式構成要素的數量差別較大，但有些要素是被重復提到的，如價值主張、經濟模式、顧客界面/關系、伙伴網絡/角色、內部結構/關聯行為和目標市場等。本文從價值流向完整過程的角度出發，將商業模式劃分為四個板塊：價值主張、價值創造、價值傳遞和價值維護，每個版塊包括一些要素，如圖1所示。
圖1 商業模式的四大板塊
表1 商業模式構成板塊和要素
構成模塊 構成要素
價值 目標客戶定位
主張 客戶需求定位
價值 確定業務范圍
創造 設計盈利模式
價 品牌模式
值 渠道模式
傳 服務模式
遞 客戶關系管理
價值 整合產業鏈
維護 建立利潤壁壘
如果要說這是模仿，應該說是一種好的模仿，最起碼是模仿+創新。針對這個方面，本刊記者對著名企業管理專家譚小芳進行了采訪。
《現代企業文化》：怎樣理解您所說的創新能力較強的商業模式？
譚小芳：商業模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現是在上世紀50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。今天，雖然這一名詞出現的頻度極高，關于它的定義仍然沒有一個權威的版本。
目前相對比較貼切的說法是：商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現（創造、推銷和交付）這一價值并產生可持續盈利收入的要素。
商業模式的定義就是為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。商業模式是一個非常寬泛的概念，通常所說的跟商業模式有關的說法很多，包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等，不一而足。
商業模式是一種簡化的商業邏輯，依然需要用一些元素來描述這種邏輯。單單的說教似乎十分乏味，那么我們下面來看一個案例：
1987年，當羅杰和琳達?梅森決定創立公司時，他們希望能夠選擇一個有吸引力的行業。最終他們選擇了兒童保健業。在美國，兒童保健行業作為一種商品業務運作，其特點是利潤率低，沒有進入壁壘，鮮有規模經濟效應，巨大的勞動強度，無品牌效應。然而，梅森成功地創立了他們的新公司“明亮地平線”，并使之成為雇主贊助、兒童保健、早期教育、工作―生活解決方案的世界領先公司，并且在美國、加拿大和歐洲等地擁有600多個兒童保健中心，為世界頂級雇主提供服務。此外，他們獲得了平均高達50%的投資回報率。如此成功的業績，是怎樣做到的呢？
中國互聯網雖然技術創新能力稍弱，但商業模式創新能力較強。一是推出了有別于美國的許多業務，如短信業務；二是做出了基礎業務與增值業務分離的許多商業模式，如免費模式，有的還具有世界水平，如騰訊；三是做出了商業生態系統的創新，如阿里巴巴；四是探索出一條民營企業與國有企業合作競爭的模式。對比其它行業，許多外商進入的領域，民族企業都失敗了，但在中國互聯網領域，情況倒了過來。這些都不是簡單模仿來的。
成功的秘密在于，他們在這一市場領域競爭中開發了一種新的商業模式，“明亮地平線”的創始人將注意力集中在雇主身上，而不是像其他幼兒護理中心僅僅將特定的家長作為目標客戶；他們和雇主建立合作伙伴關系，通過融資建設中心，而不是自己建立中心；不搞成本競爭，而是注重服務質量差異化；為老師提供的報酬比業內平均水平高20%―30%，并附帶優厚的福利待遇，而依據業內平均工資來控制人力成本；為兒童保健中心制定不同的規劃、操作時間、年齡群組成，來滿足客戶的需求，而不是為每個中心提供相同的標準化總課程。簡而言之，“明亮地平線”在日常保健行業中建立了一個完全不同于它的競爭對手的商業模式。
《現代企業文化》：您認為什么樣的商業模式是優秀的商業模式？
譚小芳：我認為，好的商業模式設計，其秘訣就是要能創造更大的“商業模式價值”。交易價值越大、交易成本越低，商業模式的價值就越大。為達到這一目標，你一方面要改進“滿足顧客需求的方式”，為整個交易結構創造更大的價值；另一方面要考慮，是將各個利益相關者放在企業內部、還是外部，以降低“交易成本”。而最終，你能從中分享多少（盈利模式），則取決于你擁有的資源能力以及各利益相關者的實力對比。
實際上，要想設計出一個成功的商業模式，必須要回答三個基本問題：什么是商業模式？什么是好的商業模式？支撐一個商業模式背后的邏輯是什么？
但在實踐中發現，即使給成熟公司提供更多更好的建議，告訴它們如何變得更有創新力，以發現新的商業模式，對它們來說都是毫無意義的。問題的根源不在于發現，而在于組織架構。對成熟公司來說，唯一有幫助的建議是如何克服阻礙新商業模式實施的組織架構問題。這才是商業模式創新管理的真正重點――不是如何發現新的商業模式，而是如何實施新的商業模式。
《現代企業文化》：您認為創新在商業模式中起著怎樣的作用？
譚小芳：現改變自身的商業模式是危險的，有的時候甚至是致命的。所以，我認為，成熟公司不僅能夠發現新的、競賽重整的商業模式，而且可以將這種新的商業模式與現存商業模式同時加以采用。
富士康的商業模式就不是好的商業模式。富士康是一個擁有80萬員工的純代工企業。它沒有自己的產品，更沒有自己的品牌，只是用別人指定和提供的零部件，為名牌企業組裝產品。這樣的企業利潤完全來自于工人。一方面，靠提高工人的勞動生產率來提高收益，一方面靠控制工人的工資獎金來降低成本。簡而言之，它的利潤靠的是工人“多干活”和“少拿錢”，賺的是工人的“血汗錢”。
近年來，商業模式成為業界高度關注的熱點。據統計，美國企業創新成功有60%是商業模式的創新。然而，美國管理協會近期的一項研究表明：全球企業對新商業模式的開發投入，在創新總投資中所占的比例不到10%。
這是因為，人們對商業模式的了解還不甚清晰：商業模式的確切定義是什么？什么是好的商業模式？商業模式包括哪些要素？管理者和學者對此還是莫衷一是，眾說紛紜。
但我堅持認為，除非改變命運，否則，某些企業的增長不過是死得更悲壯而已。改變命運需要建立“以終為始”“根據未來規劃現在”的思維模式。
《現代企業文化》：什么是您觀點中企業命運邏輯？
譚小芳：企業命運邏輯有如下幾點：第一，企業增長只有兩個結局，不在增長中死亡，就在增長中改變命運。每個人都想改變命運，每個企業都想改變命運。不能改變命運，努力等于白費，增長終將歸零。改變命運不是夢想，只要遵循相應的邏輯，改變命運可望又可即。第二，只有在行業最終狀態找到一席之地，企業才改變了命運。第三，要想改變命運，只能以行業格局中規模最小的那一家企業為最低目標。第四，如果現在還不是行業龍頭，那么改變命運必須實現跨越式增長、顛覆式增長。第五，跨越式、顛覆式增長必須抓住改變命運的“機遇之窗”。第六，中國弱勢企業的快速崛起必須解決“以小博大”的營銷問題。第七，改變命運的增長必須找到可以復制的營銷模式，模式才是成功之母。
最近，我一直在給客戶講授商業模式創新方面的課程和講座，也在做商業模式與商業環境方面的研究，并編輯成文字與讀者共享。
商業模式是什么？一個成功的商業模式從剛開始的一個思維雛形到后來被社會廣為認可的一種商業行為，對于企業來說各種穿插其中的因素只有自己才會明了。
《現代企業文化》：怎樣才能在互聯網時代建立有競爭力的商業模式？
譚小芳：當然，如果單就商業模式而談商業模式，無所謂好壞，商業模式的優劣，要放在特定的行業特定的發展階段進行分析。那么，到底什么是好的商業模式呢？一般而言，好的商業模式適應形勢，順應需求，整合資源從而創造屬于品牌自身的競爭優勢，構筑品牌的核心競爭力。
首先，要順應形勢。好的商業模式都是適應形勢，順勢而為的產物。在國內互聯網行業，每一個崛起的互聯網品牌背后都有著自己獨特的商業模式支撐。傳統門戶背后是在線新聞，騰訊QQ背后是即時通信，盛大背后是游戲，百度背后是搜索，優酷背后是視頻，阿里巴巴、淘寶、攜程、當當背后是電子商務，前程無憂背后是招聘等等，這些知名互聯網品牌無不是某種互聯網商業模式的代表。
其次，要創造優勢。好的商業模式往往具有開創性，能構建品牌自身的競爭優勢，形成核心競爭力。
在醫藥行業，哈藥集團在醫藥行業率先采用大廣告投入，大品牌集群的發展模式，開創了醫藥行業的“哈藥模式”。這種發展模式通過品牌藥的大量廣告投放促進品牌藥銷售，同時拉升了企業品牌知名度，而隨著企業品牌知名度的上升，繼而推動普藥的銷售。哈藥集團通過這種為業界稱為“哈藥模式”的發展方式，贏得市場先機，躋身醫藥行業領軍企業陣營。
還有，成功的商業模式要能提供獨特價值。有時候這個獨特的價值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產品和服務獨特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。
另外，勝人一籌的商業模式是難以模仿的。企業通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。
關鍵詞：商業模式；分類；價值；戰略新興產業
中圖分類號：F710；F276.44 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2013）07-0018-06
1 引言
隨著互聯網和信息技術日新月異的發展，外界環境與企業內在經營管理發生了巨大變化，出現了“很多過去的經典理論都無法解決的新問題”[1]。
隨著學術界與企業界對“商業模式”這一
新的研究單元
的日益關注，新經濟時代下的企業競爭已被看成是商業模式優劣的競爭。目前，對“商業模式”基本內涵的界定，學術界和企業界還沒有一個公認的概念。
本文基于二維價值維度給出商業模式概念框架，著重提出了商業模式的分類方法，并通過戰略新興產業的樣本公司數據對這一分類方法的有效性進行了檢驗。
2 理論回顧與基礎模型
21 相關文獻綜述
國內外對于商業模式概念的界定似乎有很多提法，人們從不同的視角入手，給商業模式下了許多定義。大致歸納起來有以下幾種常見的說法：如“方法說”[2，3]、“邏輯說”[4]、“故事說”[5]、“關系說”[6]、“整合說”[7～9]、“規則說”[10]等。關于商業模式的組成要素，更是眾說紛紜，少則三個要素，多則十幾個要素，有的是單層一級要素，有的則包含二級子要素。
國外對于商業模式的分類方法可以歸納為兩大類：一種是通過若干因素和標準構建出某種邏輯推理；另一種是通過案例分析歸納出一些經典的模式。第一種分類方法，人們采取的是先定義商業模式的維度或組成要素，然后再對各維度（或組成要素）的類型或等級分類，組合后形成不同的商業模式類型[11～14]。另一種方法則是通過案例歸納，類似枚舉的方法，而且往往集中在某些行業里[2，3][15]，如互聯網行業。
國內研究商業模式的學者還不太多。在有關商業模式的分類方法上，有學者提出了基于內在構成要素的分類、基于外在環境因素的分類以及基于二者混合的分類方法[16]，還有學者提出基于價值鏈理論的分類方法[17]。
迄今為止，對商業模式分類功能的實證檢驗分析，基本與機理分析的框架相脫離，雖然模型檢驗證實了一部分理論假設，但并未對主流理論的機理分析結論提供支持。
22 研究基礎模型
在對商業模式定義的過程中，學者大都提到了“價值”、“架構”、“說明”、“描述”等字眼，尤其是對商業模式與顧客價值和企業價值之間關系的認同基本達成一致。對商業模式的識別，人們已經取得的共識是——商業模式是一種可以帶來價值創造和價值獲取的邏輯機制[1，2][5，6][10][13][18～23]。本文在前人基礎上，對商業模式提出下列定義：“商業模式是一種在特定情境功能下，企業進行價值創造和價值獲取活動及其相互關系的結構體系，它是由價值主張、價值網絡、核心資源以及收入組合四個要素構成的整合框架”。商業模式既是價值創造，同時也伴隨著價值獲取這里的價值創造主要指給顧客帶來的價值，價值獲取主要是企業方帶來的價值。，在其四個構成要素中，同時都發生著價值創造和價值獲取活動（見圖1）。
3 研究設計
31 研究思路與方法
本文的研究思路是對所選取的樣本企業進行四個板塊組成要素間、兩個維度上的具體測評，把測評結果總結在樣本分布表中，可辨識出樣本企業的形成類別情況。再用不同類別的業績指標來檢驗不同類別之間的方差，是否滿足方差分析要求，即各組間是否存在顯著性差異，拒絕零假設。
具體對樣本公司的商業模式進行分類的思路為按照“價值創造”與“價值獲取”兩個維度，采用定類量尺工具測評。為簡便操作，每種維度只分為“高”、“低”兩種類別，每一個板塊有4種情況，4個板塊共有256種組合方式，即在256種理論類別中，研究出樣本企業的類別分布，并驗證該類別的分布是否有效。 設計思路見圖2。
關鍵詞：企業戰略；商業模式；耦合
中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）34-0034-04
一、中國企業發展面臨的困境
經歷了過去三十多年井噴式的發展，中國企業現在正步入一個平緩發展時期，在這一時期，中國企業過去的低成本優勢已一去不復返而且很多企業已走到了發展的轉折點，面臨著發展瓶頸的制約，很難實現繼續的增長，再加上一些外國企業的激烈競爭，中國企業現在面對的外部商業環境非常的惡劣。面對此種困境，中國企業該何去何從，這成為關系中國企業未來發展的一重大難題。為解決這一難題，學術界展開了激烈的辯論，提出了各種各樣的解決方案，但時至今日，仍未得出一個一致的結論。經過系統性的思考和分析，我們認為要想解決這一難題，中國企業應從企業戰略（如國家層面，實現宏觀發展方向的轉變）和商業模式設計（企業層面，尋找新的價值創造邏輯）兩個方面來入手，幫助企業重新整合定位，改變原來發展模式以此來幫助中國企業走出發展困境，邁上一個嶄新的臺階。
二、企業戰略與商業模式的內涵及關系
（一）企業戰略與商業模式的含義及其構成
1.企業戰略的含義及構成。企業戰略即企業對未來發展的長遠謀劃，它為企業指明了長遠的發展方向。企業戰略包含：使命、目標體系、戰略制定、戰略實施、戰略評價與控制五部分內容。
2.商業模式含義及其構成。商業模式是指企業創造價值的內在邏輯，商業模式決定了企業的價值訴求、價值傳遞方式、利益分配方式以及企業如何保持自身正常運作的具體方式，而這些因素綜合起來共同決定了企業的發展空間、企業的利潤空間甚至企業的發展壽命。由此可見商業模式對于企業具有非凡的意義。借鑒國內外學者大量的研究成果，商業模式包含：定位、盈利模式、關鍵資源和能力、經營模式、業務系統、營銷模式、融資模式、利益分配模式和自由現金流結構九部分內容。
（二）企業戰略與商業模式的關系
通過大量的分析和研究我們發現企業戰略與商業模式這兩種理論不論在研究內容上還是在所解決問題上都即存在很多的相似之處（都是關于研究和解決如何實現企業內部協調與外部適應的）也都存在很多的不同之處（側重點不同），前者側重于通過戰略的靈活性調整實現“外部適應”從而更準確的指引企業沿著正確的路線前行，而后者更側重于通過內部的合理運作實現“內部協調”從而更好的進行價值的創造。商業模式相較于企業戰略缺乏的是對外部競爭環境信息的持續收集、分析和對企業長遠發展的謀劃；企業戰略相較于商業模式缺乏的是對具體如何創造價值、如何傳遞價值、如何分配價值的系統性思考，而恰恰這兩方面的內容對于企業而言又都是不可或缺的，所以要實現企業很好的發展就必須對企業戰略和商業模式這兩者的關系進行仔細的研究。
從涉及的內容來看。企業戰略是對企業的長遠謀劃，主要內容是為企業的發展制定方向，而商業模式則是企業創造價值的內在邏輯，主要內容是如何具體的經營企業從而實現顧客和企業價值的最大化。當然企業戰略也反映了企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務[1]，而商業模式同時也是對商業活動的一種抽象，它決定了商業活動如何為公司帶來盈利，也決定了企業是如何把組織中的投入轉變成價值增加的產出[2]。因此，從企業戰略和商業模式涉及的內容可以看出，兩者都反映了企業如何規劃并實施一系列的措施使組織獲得長遠的發展，在內容上即存在很多區別也存在很多關聯之處。
從解決的問題來看。企業發展的根本問題就是巴納德和德魯克所提出的，如何使組織同時做到“內部協調”和“外部適應”[3]。其實企業戰略和商業模式這兩種理論都同時涉及了這兩個問題，比如說商業模式中的定位就是試圖通過對產業鏈的分析和對外部環境現狀及其發展趨勢的研究來給企業尋找一個可使企業獲得長遠發展的“產業位置”，解決的是“外部適應”問題；商業模式中的其他模塊則更加側重于指導企業如何實現更好地運營，它們決定了企業如何創造、傳遞和分配價值，解決的是“內部適應”問題。與此類似企業戰略也存在這一特點。企業戰略中愿景的確定和目標體系的建立以及據此制定的戰略都是對企業未來發展的一種決策，是為了使企業獲得持續競爭優勢而做出的長遠謀劃，解決的是“外部適應”問題；企業戰略中的戰略執行和戰略分析與評價部分是企業為實現其既定戰略目標而采取的具體行動，主要關注點在企業的經營層，解決的是“內部協調”問題。
三、企業戰略與商業模式的耦合關系
根據對相關文獻的整理，我們發現現在對戰略的研究越來越多的涉及了商業模式的內容，對商業模式的研究也越來越多的涉及了戰略因素，這一研究的趨勢使企業戰略和商業模式呈現交叉融合的趨勢。許多學者也對這種交叉融合的趨勢進行了分析，但是對融合程度的看法卻存在分歧。Santos等（2009）認為商業模式回答的是戰略概念中How（如何創造價值）的問題，只是戰略的一部分[4]；與此相近張文松教授認為商業模式就是企業確立戰略定位即商業形態之后，所相應采取的競爭模式及商業流程，正確的戰略定位本身不能保證盈利，企業需要合理的商業模式支持。即一個戰略最終能否成功，取決于企業能力與所采取的商業模式是否相適應，在這里商業模式解決的是企業戰略制定后的戰略問題，它是連接客戶價值和企業價值的橋梁，是一個將各方交易活動相互連接的紐帶，對企業的戰略起到支撐作用[5]；Afuah則提出了完全相反的觀點，他提到商業模式包括了戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面，與企業戰略息息相關。所以，他們認為，戰略是商業模式的重要組成部分[6]；與此類似按照拉里·博西迪和拉姆·查蘭的說法，商業模式是“以一種系統地、嚴格地方法去考查一個企業的健康狀況和贏利能力。它是對你的當前現實情況和將來的可能—而不是希望之中的—方向的述”。另外，商業模式還是“現實世界變化所構成的威脅或者提供的機會征兆的一種早期預警系統”以及企業“采取行動的藍圖”。也就是說，商業模式已經不僅僅是一個價值創造的邏輯了，它在很大程度上已經將戰略融入其中[7]。Elliot則認為：“企業戰略詳細地說明商業模式如何應用于市場，以便使企業與競爭對手相區別。”這說明，戰略使商業模式在外部市場上實現企業間的差異化，從而表現出優異績效，戰略與商業模式是企業的兩個側面，相互之間不存在替代關系[8]；Yip也指出了相同的觀念，他認為戰略和商業模式是完全不同的兩個概念，并非一個詞的兩種語義。事實上，商業模式與戰略之間是無法替代、互補共生的[9]。Zott和Amit考察了企業的產品市場戰略與商業模式的匹配關系，他們發現商業模式與市場戰略不是相互替代的關系而是互補的匹配關系[10]。Magretta也表達了相似的觀點，她指出戰略思考始于良好的商業模式；而商業模式作為一個系統，則是完成組織特定目標的經營體系，戰略與商業模式的互補匹配會使新的商業模式產生難以復制競爭力，使企業獲得成長發展[11]。馬君從另一個角度來說明了商業模式與戰略之間的這種互補與融合的關系。戰略強調競爭并獲取企業績效，而商業模式則關注通過具體的活動形成的系統為企業謀利；戰略重視外部競爭，而商業模式則關注內部經營。因此，如果能將商業模式建立在企業戰略的基礎上，將外部競爭與內部經營進行融合互補，就會為企業獲得績效、創造價值，使企業獲得持續競爭優勢[12]。在這些觀點中雖然都提到了有關于企業戰略與商業模式融合的思想，但這些觀點都只是概念的闡述，沒深入的分析和思考關于這兩種理論如何實現“恰到好處”的融合的問題，因而時至今日學術界仍未形成一套有關這一方面的完整理論。
（一）企業戰略與商業模式耦合的意義
雖然企業戰略與商業模式這兩種理論都對企業的發展起到至關重要的作用，但就單個理論而言仍存在很多的缺陷，無法滿足現代企業管理活動對理論的要求。要走出這一困境的重要思路就是尋找現有管理理論的耦合性，讓它們在管理實踐中取長補短，相互依賴，相互支撐，相互強化?；谶@一思想，從企業管理側重的方面來看，企業戰略主要著重于企業管理活動的外部，保證企業的發展能夠緊跟環境的變化，尋求的是企業對外部環境的適應；商業模式主要關注的是企業的內部，企業運營中的價值創造邏輯和方式，探尋的是企業內部的協調。如果將這兩者能進行很好的耦合，發揮各自的長處，那么就可以保證企業同時做到“外部適應”與“內部協調”，實現長遠的發展。
另外戰略需要模式的支撐，模式需要戰略的引導，二者缺一不可。一方面商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景；另一方面戰略又為商業模式的設計提供了長期的愿景和價值主張。與此同時商業模式對戰略選擇和戰略變革有強烈的指導作用，其所包含的平衡協調思想是企業經營的本質，并且這一思想同樣適用于企業戰略并有助于克服戰略盲點；企業戰略對于模式設計和模式創新具有強烈的實踐性意義，其所包含的通權達變思想是實現企業發展的根本，并且這一思想同樣適用于模式的設計并有助于完善模式的不足。所以，兩者的動態耦合是實現企業獲得持續競爭優勢，成為“游戲規則”制定者的重要途徑，這就是這兩種理論進行耦合的真正意義所在。
（二）企業戰略與商業模式耦合的條件
1.戰略與商業模式耦合互補的條件。從環境層面來看，外部環境如社會環境、市場環境、產業環境以及外生的技術等與內部環境如企業資源、核心能力、企業運營模式等決定了企業的競爭環境及其競爭優勢，我們可以通過戰略的選擇為企業的長遠發展指明方向以適應競爭環境，可以通過商業模式的設計來獲得更多的價值以維持和獲取競爭優勢。因為戰略更加重視對企業外部競爭格局的分析與競爭策略選擇，而商業模式則側重于關注保持企業內部經營的順暢和保護利益相關者的利益；戰略強調戰勝對手獲取利潤，而商業模式強調尋求獲得在價值鏈上的獨特價值，通過這種獨特的價值使企業獲得足夠的盈利；戰略更多地以企業當前擁有的資源為基礎去尋求企業資源的進一步拓寬，而商業模式更側重于利用現有資源對盈利潛力的挖掘。
從所起作用層面來看，“戰略的作用是為組織繪制出航線”，“戰略促進了行動的協調性”，“戰略提供了一致性和有序性”；“模式的作用是保證企業這臺機器正常高效的運轉使其能很順利的沿著既定航線前行”，“模式保證行動的協調性”，“模式確保了一致性和有序性”。概括起來可以說，戰略負責引路，模式負責走好路；戰略把握宏觀方向，模式注重微觀操作；戰略保證做正確的事，模式保證正確的做事。戰略關注市場外部環境變化，從而提出對競爭環境及長期發展的對策，實現的是企業的“外部適應”；而商業模式側重于如何更好地創造、傳遞和分配價值，實現的是“內部協調”。這些功能和作用上的相互支撐、相互補充關系共同構成了戰略與商業模式耦合互補的條件。
2.戰略與商業模式“耦合強化”的條件。要真正在管理實踐中實現企業戰略與商業模式耦合，僅僅把握兩者的區別，弄清互補的必要性和可能性還不夠，還必須進一步挖掘它們的共性，把握實現中兩者融會貫通的關節點。從實施的過程看，兩者可以“耦合強化”的根本原因在于企業戰略是用“外部適應”來帶動“內部協調”，商業模式是用“內部協調”來帶動“外部適應”。雖有所區別但兩者都同時關注企業的“內部協調”和“外部適應”，出現了交叉重合的部分，這就是戰略與商業模式耦合強化的根本條件。
四、企業戰略與商業模式的耦合過程
通過對國內外知名學者們觀點的梳理、分析和對大量文獻與案例的研究，我們發現：一是單純的實施企業戰略或者商業模式雖都可以在一定程度上幫助企業實現很好的發展，但這兩種理論都存在一些自身無法克服的缺陷，不能真正的滿足現代企業對理論的要求；二是雖然這兩種理論存在很強的互補性，可以實現相互支撐、互補融合，但是關于如何實現這兩種理論的互補融合，使這兩種理論實現“無縫對接”形成一個相對“完美”的指導理論體系的問題還未能得到解決?；谏鲜霈F狀，經過長時間系統性的思考，我們一致認為可以通過耦合的方式來改變上述現狀，將兩種理論耦合為一種理論，耦合互補不足處，耦合強化共同之處，從而揚長補短，形成一個相對“完美”的指導理論體系，滿足現代企業對理論的要求。下面我們用一個圖形來說明一下基于戰略與商業模式互補性與相似性的耦合過程（兩種理論相互作用，最后形成一個整體），具體圖形（如圖1所示）：
企業戰略與商業模式就像是兩個不完整的“車輪”，單獨的運作都無法保證企業的順利前行，如果將企業戰略與商業模式進行“耦合疊加”，同時關注到這兩者之間的相同點和不同點并且深入挖掘出它們的共性，把握好現實中兩者融會貫通的關鍵節點，將不完整部分補齊進行“耦合互補”，將相同部分“耦合強化”，這樣就會形成一個很光滑的“車輪”，實現企業的順利前行。
耦合（Coupling）本身是一個物理學上的概念，按系統論觀點，系指兩個或兩個以上系統或者兩種運動方式之間，通過各種相互作用而彼此影響以至聯合起來的現象，是在各子系統間的良性互動下，相互依賴、協調、促進的動態關聯關系[13]。在這里是指企業戰略和商業模式這兩種理論構筑的系統相互影響、相互補充、相互交叉，最終融入或嵌入彼此的系統，形成一個統一整體的象限。所以在將兩種理論耦合時我們應從系統的角度出發，將這兩種系統看成為一個統一整體；確定需要“耦合互補”的部分，需要“耦合強化”的部分；重新劃分好各模塊并確定各模塊需要完成的任務；最后再以系統性的思維設計好各模塊，確定各模塊之間的內在邏輯關系，實現模塊之間的良好分工協作，使它們相互支持、共同作用，形成一個良性循環的統一整體。這種耦合在宏觀上是代表企業戰略與商業模式這兩種管理理論在指導企業長遠發展上面的協作；在微觀上，表現為使企業內部各部分保持穩定、密切的聯系，從而相互融合、同生共長，保證企業的順利運營。
通過上面的分析我們可以看出，戰略與模式這兩者不論在組織層面還是在系統層面都存在很強的互補性和融合性，不存在大的耦合的障礙，而且在個人層面這兩種理論也不存在理解、執行和倫理上的沖突，即也不存在個人層面耦合上的障礙。因此從宏觀層面來看，這兩種理論可以進行很好的耦合。
深入到耦合系統的內部企業戰略的五個模塊和商業模式的九個模塊之間，既不完全相似也不完全相異，它們可以相互強化、相互補充，共同耦合為一個統一的整體。下面我們具體探討一下這兩種理論是如何實現相互強化、相互補充的。
在商業模式中“定位”部分起到“外部適應”的作用，但這種適應不具備包容性和持續性。如果能在定位中引入企業戰略中使命的概念，那么就能很好的彌補定位局限性和短期性的不足，實現靈活、持續性定位，使模式做到更好的“外部適應”，引領企業的長遠發展。當然這一過程是相互的。使命在使定位獲得包容性和持續性的同時也會使自身得到強化，變得更具體，從而更具操作性；而且定位這一概念雖能明確企業在產業鏈中所處的位置，確定了企業發展的短期方向，但其還是達不到企業管理中對“指導方向”具體化的要求，還需進一步的細分。而企業戰略中的目標體系和戰略制定這兩大模塊恰恰能彌補定位這方面的不足，使定位進一步細分，強化定位的指導性作用。
企業戰略中“戰略執行”模塊起到了“內部協調”的作用，但這種協調太寬泛，無法進入細節，可操作性不強。而商業模式中除定位以外的模塊的內容恰恰是關于如何實現企業良好運營的具體內容，具有很強的可操作性，能彌補戰略執行這方面的不足，強化戰略執行這方面的能力，使戰略執行實現細微化和具體化，從而更好的實現“內部協調”。當然這一過程也是相互的。商業模式的模塊在使戰略執行變得具體可行之后，也會強化自身內部的聯系，使這模塊聯系更加緊密，從而更具系統性。
商業模式的九大模塊雖然細致的闡述了企業創造價值的內在邏輯，同時關注了如何實現企業的“外部適應”和“內部協調”，但卻缺乏對現行模式是否恰當，現有定位是否合適的分析，缺乏連接“外部適應”和“內部協調”的橋梁，無法使這兩者始終保持正確性，無法使這兩者協調統一，達到完美的契合。而企業戰略中的“戰略評價與控制”模塊恰恰涵蓋了這些內容，可以很好的彌補商業模式在這一方面的不足。
五、結語
作為當代最具有代表性的管理理論，商業模式和企業戰略面臨的共同課題，是一個組織在變幻莫測的外部環境中面對眾多的競爭對手，如何創造和維系自身的相對優勢，使自身立于不敗之地。實現顧客和企業價值最大化是這兩者共同的目標，強調用系統、權變、柔性的觀點觀察和思考問題是兩者共同的思維模式。在企業戰略中側重于對未來的長遠謀劃，在商業模式中更多的是強調如何保持企業健康快速發展的具體內容，只有把握住上述的區別和聯系，才可以在管理實踐中促進企業戰略與商業模式的耦合。
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柯達在市場中的黯淡，讓人不由自主想起風頭正盛的蘋果。同為企業帝國，柯達成為沒落英雄，即將滑向破產的深淵，而蘋果如日中天，在數碼電子領域攻城略地勢頭愈加兇猛。兩大企業帝國在殘酷的市場 競爭中表現出截然不同的生長態勢，其關鍵因素在于其是否進行了持續不斷的商業模式創新。
商業模式就是企業贏利的途徑和方法。一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。企業生存，有著一些必然要素：資本、品牌、人力、產品、市場、商業模式、技術、貿易等，但決定企業成敗的因素中，首推商業模式。商業模式是一個企業創造價值的核心邏輯。也就是企業在給定環境中實現既定的財務目標所需要的內部活動和能力。它是一種系統的設計，用于衡量和打造一個企業的健康狀況和贏利方法。商業模式之于企業，如同企業發展方向，方向正確，可達到事半功倍的效果。不努力的企業一定不會成功，但努力的企業也不一定成功，成千上百次的努力也需要選擇正確的商業模式。
商業模式至關重要。作為膠卷行業的“黃金巨人”，柯達從 1930 年到 2004 年連續 70 年間，為“道瓊斯三十種工業股票”成員之一，為世人留下了無數珍貴的“柯達時刻”，其制勝法寶恰恰是對商業模式的正確選擇。憑借先鋒技術與創意營銷，柯達獲得很好的口碑效應，在膠卷市場的影響力越來越大。而且，雖然膠卷價格相對低廉，但沖洗成本昂貴，這保證了柯達的盈利。迎合市場需求的商業模式，為柯達帶來了滾滾利潤，使其成為膠卷行業的老大。然而，商業模式并非一成不變的，需根據市場需求、時代要求不斷推陳出新。商業模式創新，才是企業最明顯也最有力的進攻優勢。在開放的市場環境中，競爭日趨激烈，若不能及時創新，企業最終將被市場、變化所淘汰。唯有商業模式創新，以“萬變”應萬變，企業才能在基業長青的路上越走越遠。
上世紀 90 年代，世界從膠片時代進入數字時代，很多老牌企業順勢而為迅速向數字產品轉型。柯達也進行了適當轉型，世界上第一家數碼相機就是在柯達實驗室誕生。然而，柯達的轉型并不徹底，對數碼市場大趨勢估計不足，且數碼技術單一，并沒有很好地根據客戶體驗生產出讓客戶滿意的產品。
盡管柯達注重專利和現金流，但由于商業模式創新不足這塊短板，仍然無法避免在競爭中節節敗退的慘劇。
固守舊有商業模式的柯達，與蘋果形成明顯對比。
蘋果不斷挖掘客戶需求，進行連續不斷的創新。
蘋果公司在創新上也曾遭遇滑鐵盧。到 1997 年，蘋果經歷連續虧損，幾乎瀕臨絕境。危機時刻，蘋果聯合創始人喬布斯再度加入蘋果公司并擔任 CEO，對蘋果開展大刀闊斧的改組，蘋果再次回到商業模式創新的軌道上來成功突破發展瓶頸。
喬布斯稱，“我們不要去問消費者需要什么，我們要去創造消費者需要但表達不出來的需求。即生產消費者明天需要的產品?！币詥滩妓篂橹鲗У奶O果創新，不僅是技術創新，也是將技術革新與用戶體驗、服務巧妙結合的創新。喬布斯與眾不同的創新產品，不管是在歐美市場還是中國，均受熱捧。最終把技術轉化為社會與商業價值，才是真正的商業模式創新。
2001 年，蘋果公司不但推出第一款 iPod 音樂播放器，還推出配套合法音樂下載平臺——iTunes 網上音樂點播商店，解決了消費者的煩惱——只想聽唱片中的一兩首歌曲，卻要為整張唱片付費。蘋果將硬件、軟件服務三者結合的全新商業模式，更好地迎合了市場需求，并得到市場的認同，蘋果的身份也由此從純粹的消費電子商品生產商轉變為定位終端的綜合性內容服務提供商。
隨著“iPod+iTunes”模式取得巨大成功，蘋 果 開 發 了 iPhone， 并 針 對 iPhone 推 出 了App store，通過提供個性化軟件滿足手機用戶的多樣化需求，蘋果也由此進一步拓展了自身產品線的布局與創新。
正如德魯克所言：“顧客決定了企業是什么，決定企業生產什么，企業是否能夠取 得好的業績。由于顧客的需求總是潛在的，企業的功能就是通過提品和服務，激發顧客的需求。”
全球最大的出租車公司Uber沒有一輛出租車，全球最大的住宿服務提供商Airbnb沒有一個房間和旅行項目，但他們卻無一例外地創造了舉世聞名的超級輕資產公司，這背后究竟說明了什么？美國加州大學伯克利分校中美戰略合作中心創建主任吳霽虹在其《眾創時代》一書當中，依托“C2C商業生態圈模式”解析這些企業成功的法則，并為傳統企業的轉型提供了一套全新的解決方案。
發展“人文關懷”的商業價值觀
近年，一些傳統企業通過“粉絲經濟”“病毒營銷”“微電商”“去中心化”“商業生態”等模式的探索，取得了一定成效，但放置于企業轉型的大環境，這樣的轉變顯然是不夠的。更何況，一些傳統企業對于電子商務的認知大多停留在技術形式層面，在轉型實踐中仍存在誤區。與傳統的商業模式相比，作者筆下“C2C商業生態圈模式”發展了新的商業價值理性――人文關懷。在這一理念的指導下，扁平化的企業組織、強烈的情感訴求，以及個性化特征及人文關懷下的商業模式，反而更容易被消費者所接受。難怪作者會一針見血地指出：“今天，在虛實交錯的世界，很多企業難轉型，正是因為缺乏深層次的人文關懷，難有‘與世界共情’的價值主張?！?/p>
重構“互聯網+”的商業模式
“這年頭，不談互聯網+，出門都不好意思跟別人打招呼”這句戲謔之語，似乎已成為當下傳統企業謀求改進的最佳佐證，但與之相隨的卻是“不轉型等死，轉型找死”的悖論。而這不可理解的行為背后，凸現的卻是傳統企業對于轉型方式的認識不足。那么，企業轉型、創新要如何破解呢？吳霽虹認為，要在這個偉大的巨變時代轉型崛起，必須以重構商業模式為切入點，而重塑意識空間、市場邏輯、商業邏輯的要素，是重構商業模式的前提條件。
制定“個性化定制”的產品
除此之外，作者在書中還對人類商業史的三次重要大遷移以及由此演變出的重大趨勢作出重要梳理，并由此為我們傳遞這樣一個理念：今天商業史的第三次大遷移建立在云技術和全球一體化的基礎上。而新商業社會，其實是包含了三個維度的網絡連接世界，即所謂的“E3世界”，它代表的是人與人、人與物（事）、物與物（事與事）互聯并同時連接的狀態。進而推斷，在新的商業模式下，未來的企業不是靠壟斷取勝，而是通過人人共創的方式，協同制定出具有人文關懷的個性化定制產品來獲得成功。
《眾創時代》中的議題其實很明確，即在“大眾創業、萬眾創新”這一“眾創時代”，智能商業模式如何解決傳統企業轉型升級的種種難題。無論是傳統企業還是個人創業者，想要在未來的商業市場占有一席之地，就應該緊緊抓住智能時代的新風口，否則，在下一輪的商業化革命中，將會面臨諸多不確定性因素。
一、引言
隨著互聯網經濟與高技術產業的發展，商業模式的概念在20世紀90年代中期被提出，并迅速在新興市場中發展起來。隨著經濟的發展，企業之間的競爭已經從產品競爭轉移到商業模式競爭，大量實證研究證明，選擇正確合理的商業模式能夠有效推動企業的發展。
然而，從我國新興產業的發展現狀來看，商業模式發展滯后導致新興產業重大技術創新和技術突破缺乏有效的商業模式推向市場，企業不斷做大產業生產制造規模，但卻無法為企業和消費者創造價值，甚至導致產能過剩，嚴重阻礙了產業的發展。實際上，我國目前在某些高端產業不乏一些擁有先進技術和自主知識產權的企業，在汽車鋰電池、LED、風力渦輪機、超級計算機、干細胞研究和3D打印鈦合金等領域取得了較大的技術創新與突破，甚至在局部環節已經達到甚至超過世界平均水平，位居世界前列。但由于商業模式的滯后，這些企業缺乏將新技術推向市場的渠道，技術創新無法轉化為經濟價值，直接導致科技成果的轉化率低和產學研脫節等問題。因此，如何選擇有效的創新路徑實現商業模式創新，從而推動新興產業的市場化和產業化，是破解新興產業發展困局的可行途徑。
二、網絡視角的商業模式創新理論
從商業模式的概念來看，Linder和cantrell指出，學者們盡管都采用了“商業模式”這一概念，但所研究的問題并不相同。當前關于商業模式的界定主要有盈利模式、價值創造模式和系統整合模式三種。隨著對商業模式認識的不斷深化，學者們大多傾向于支持后兩種模式的界定方式，Itami和Nishino指出，盈利模式僅僅是商業模式的一個構成要素，從盈利模式視角界定商業模式會導致企業片面追求收入和利潤，忽略了企業間價值傳遞與合作等重要因素，模糊了商業模式的本質和作用機理。而價值創造模式明確了商業模式的訴求，系統整合模式明確了商業模式系統運行的本質，雖然研究視角不同，但在內在邏輯上存在互補之處。因此，Teece、王曉明等以及張敬偉和王迎軍。在以往研究的基礎上，提出將價值模式和系統模式相結合的界定方式，將商業模式定義為以價值創造和價值獲取為目標而進行的一系列整體性、結構性和功能性的設計、安排和選擇。
商業模式創新路徑主要包括靜態和動態兩種視角。靜態視角的研究更關注商業模式的構成要素，認為商業模式創新是在其構成要素模型的基礎上，通過某個或某些構成要素的更改實現的商業模式創新。Baden-Fuller和Morgan在此基礎上提出，商業模式創新不僅僅指構成要素的創新，還應包含各要素之間的規則及作用關系。由于技術進步、市場需求變化和競爭加劇等外部環境劇烈變動，商業模式的構成要素及其關系也呈現多樣化和復雜化變化，學者們逐漸開始從動態視角關注商業模式創新，如Linder和Cantrell、Mahadevan以及Osterwalder等提出的基于核心邏輯改變程度的創新，Knecht和Bronner-Fraser等提出應根據外部環境和組織結構的變化對商業模式進行分析和設計的戰略規劃式創新，Morris等提出的在原有商業模式基礎上不斷完善和改進的遞進升級式創新等。隨著網絡理論的引入，學者們開始從網絡視角對商業模式創新進行分析，主要包括基于波特價值鏈理論擴展的價值重構式創新以及Weill和Vitale以及原磊提出的價值模塊化創新等。
1 價值重構式創新
價值網絡理論主要起源于波特提出的價值鏈理論，即將企業的價值增值過程分解成一系列的價值活動。價值鏈理論不僅揭示了價值創造的過程，同時強調了企業之間競爭的存在。隨著企業間合作行為的日益普遍化，在波特價值鏈理論的基礎上。學者們對傳統的價值鏈理論進行擴展，提出價值星系、價值矩陣、價值流和價值網絡等理論，價值結構日益復雜化，逐漸從傳統的點結構演化為線結構和面結構，最終形成價值網絡結構。價值網絡理論是以顧客需求為中心，通過媒體通訊技術，將合作成員連接在一起的價值創造模式。與傳統的價值鏈理論相比，價值網絡理論既注重客戶需求，又強調合作成員之間的優勢互補，將關注重心從企業利益轉向價值網絡的整體利益。
價值鏈理論與價值網絡理論為商業模式創新研究提供了新思路，即通過價值鏈或價值網絡的重構實現商業模式創新?；趦r值鏈重構的商業模式創新，如Timmers、Magretta以及高闖和關鑫基于價值鏈理論提出企業可通過價值鏈的分解和重構實施商業模式創新。Rappa提出商業模式明確了企業在價值鏈中的位置，企業可通過其位置和上下游伙伴的選取等方式進行商業模式創新。隨著價值網絡理論的提出，商業模式創新路徑也隨之擴充，Dieng和Corby提出商業模式創新的V3價值模型，并指出企業商業模式創新的過程就是自身價值模型重構的過程，王琴和紀慧生等從價值網絡重構視角對商業模式創新路徑進行分析。
2 價值模塊化創新
模塊化是結構設計的規則，即將復雜系統分解并整合的動態過程。Baldwin和Clark以及青木昌彥和安藤晴彥將模塊化過程概括為將復雜系統按照特點規則分解成具有獨立功能并能夠發揮整體作用的模塊，并基于新規則將各自獨立的部分通過兼容的結構連接成一個完整的系統。Baldwin和Clark進一步將模塊化操作歸類為分割、代替、去除、增加、歸納和移植。隨著模塊化理論的發展，學者們開始將模塊化思想應用于創新管理領域，主要包括產品及生產過程模塊化、企業組織模塊化和產業模塊化等。
7月，星巴克宣布關閉美國600家門店并裁員12000人的計劃，這已是今年第二次大規模關店裁員計劃。對于一個習慣了高速開店的企業來說，做出這樣的決定實屬不易，但卻也是迫不得已。
星巴克的成功，說到底緣于它獨特的商業模式。商業模式主要由三個要素組成：客戶價值主張、企業資源和能力、盈利方式。眾所周知，星巴克獨特的客戶價值主張在于，他們向客戶出售的不是咖啡本身，而是與咖啡相關的“星巴克體驗”。而支撐這種價值主張的資源與能力，顯然與那些將咖啡作為貨品化商品經營的資源能力不可同日而語。從生產、經營到服務流程，星巴克都有嚴格的標準，一切都經過精心設計，烘托出一種獨特的消費體驗，使早期的星巴克培養起一批“虔誠”的宗教信徒式消費者。因此，星巴克也就可以以相對高昂的價格賣出咖啡，構建自己與普通咖啡商不同的盈利模式。
然而，自1992年星巴克上市后，主導星巴克發展的邏輯開始發生變化。上市之前的星巴克，可以根據自己獨特的產品價值主張，在相應的資源與能力配置下自由部署企業發展的路徑，而從上市那一天起，它就面對“資本的邏輯”對自己的指揮。來自華爾街的邏輯就是，為了維持投資者的信心，星巴克在每一季財報中拿出的營收數字，只能持續地呈現上升的趨勢，而不能停滯或下降。因此，十幾年來星巴克從未停止過擴張的腳步。然而，隨著星巴克規模的膨脹，它賴以成功的商業模式也開始遭遇挑戰。
星巴克賣的是“體驗”，而非咖啡本身，這種商業模式決定了它不可能走貨品化道路，以消滅產品個性為代價實現規模效益，而星巴克在資本的壓力下所走的急速擴張之路，卻恰恰成為一條貨品化之路。這也許不是星巴克所愿意的。作為星巴克核心價值主張的“星巴克體驗”，其實是與一定的企業資源與能力相匹配的，但是當公司開始在全世界急速推廣和擴展這種“體驗”時，它很難以同樣的速度來配置相應的資源與能力。沒有配套的資源與能力，它就只能以犧牲體驗為代價，這樣企業原有商業模式就要崩潰：它沒有能力來支持客戶價值主張的實現，與之相應的盈利模式也就面臨挑戰，如果無法向客戶提供那些獨特的體驗，就不可能再希望他們為了并無特色的產品高價買單。
事實上，星巴克不是唯一面臨這種“產品的邏輯”與“資本的邏輯”之間沖突的企業。幾乎所有像星巴克這類以“體驗”為客戶價值主張的公司，在上市之后都需要克服這種矛盾：“資本的邏輯”要求你高速不斷地刷新營收數字紀錄，而“產品的邏輯”則要求你步步為營，在維護客戶價值主張的同時實現穩步成長。如何在這兩種邏輯之間小心翼翼地求取平衡，是這類公司擁有明朗未來的關鍵。
摘 要 在分析關于動態能力理論研究的基礎上，提出了一個動態能力研究的邏輯起點和新的觀察視角；本文采用質性研究方法，以英特爾公司為研究對象，并提出了新邏輯起點下動態能力的研究模型；并且從技術領先、商業模式、“新游戲規則”三個方面分析如何不斷創造新的需求，適應環境變化并在某種程度上改變經營環境，以此帶動企業自身和其它利益相關主體的新價值創造活動，實現共同進化。
關鍵詞 動態能力 邏輯起點 質性研究
一、文獻理論回顧
Teece，Pisano和Shuen（1997）提出“動態能力觀”。他們認為，信息時代的市場變化和技術進步迅速改變著整個經濟結構，環境迫使企業對能力存量不斷進行質的改變，將動態能力定義為企業為和高速變化的環境保持一致，耦合、建立和重新配置內部和外部資源的能力【1】。隨著學者對動態能力研究的深入，有的學者認為動態能力的概念離不開市場動態性的影響，市場動態是一個對企業能力發展和演化的潛在因素。
在動態的環境中，學者發現企業核心能力若不能更新最終會變成核心剛性，Teece等（1994）首先提出企業動態能力概念正是為了調和能力剛性與環境變化之間的矛盾，認為動態能力是改變企業能力以適應環境變化的能力Zollo（2002）認為，“動態能力是一種集體學習模式，通過它能系統地產生和改變其經營慣例，從而提高企業效率”。Winter（2003）把動態能力看成某種慣例或學習模式，未解決剛性問題，因為慣例和模式同樣會形成剛性。Catherine（2007）將動態能力定義為企業進行整合、重新配置和創造企業資源、能力，以此升級和重新構建企業核心能力，從而適應環境變化維持競爭優勢的持續行為指向，該文對動態能力的理解雖然完整，但是過于寬泛，很難指導實踐。David（2007）認為，具有動態能力的企業不僅能夠適應商業生態系統，而且可以通過創新和與其它企業和機構合作構建商業生態系統。（2007）認為，企業動態核心能力是由企業內部人員等行為主體和戰略能力、組織能力、市場能力、技術能力等構成組成的復雜自適應系統。多數文獻對動態能力定義和分析都隱含共同的邏輯起點：動態能力以適應環境變化從而獲取競爭優勢為目的。然而，在高速變化、不確定、復雜的經營環境下中，如果環境難以預測，那么企業只能被動瞬時對環境變化做出響應。以適應環境變化和獲取持續競爭優勢不能作為動態能力研究的主要邏輯基礎，需要從新的邏輯起點和新的觀察視角來定義和分析企業動態能力【3】。
二、概念框架
從商業生態系統和價值網的觀察和分析范圍來看，企業作為其中的一個節點，處于某個價值位和生態位，企業動態能力既嵌入在企業內部運行過程中，又嵌入在企業與外部價值網、商業生態系統及環境的互動過程中，企業不再單純地適應環境，而是可以通過創造新需求和新的游戲規則改變自身在價值網和生態網中的位勢，并一定程度影響和改變環境。因此，在競爭激烈、復雜、多變和難以預測的環境下，主動適應變化、利用變化和引導變化以培養自己的持續的競爭優勢的一種長期的行動規劃【4】?；谏鲜龇治?，本文把企業動態能力定義為：由知識、資源、過程等各種要素構成的能夠不斷創造新需求和新價值，以實現和其他利益相關主體共同進化的復雜開放能力系統。在以創造新需求和新價值以實現共同進步為目的的戰略思想指導下，企業以變化的眼光來看待環境而不完全受環境左右，把顧客、供應商、銷售商、政府、研究機構、媒體等其他所有利益相關主體納入系統作用范圍，通過技術領先、新商業模式、“新游戲規則”等手段，不斷創造新的需求，適應環境變化并在某種程度上改變經營環境，以此帶動企業自身和其它利益相關主體的新價值創造活動，實現共同進化。因此，以創造環境和共同進化為基礎的戰略邏輯，可以使企業領先一步，作為定義和分析企業動態能力的合理邏輯起點。
本文從技術領先、新商業模式、“新游戲規則”三個角度出發，這是新邏輯起點的三個要素，后面的框架為動態能力系統模型，把二者有機的連接起來，建立模型（如圖1【5】），研究如何提升動態能力，進而創造環境和共同進化的，企業更深層次的競爭應該是動態能力的競爭【6】。
三、研究方法
本研究采用質性研究方法【7】：以研究者本人作為研究工具，在自然情境下采用多種資料收集方法對社會現象進行整體性探究，使用歸納法分析資料和形成理論，通過與研究對象互動，對其行為和意義建構獲得解釋性理解的一種活動（陳向明，2001）。
Eisenhardt（1989）和 Sigvald Harryson（1998）在對企業集團進行有關技術、創新、競爭力等研究的時候，采用具有質量保證的案例研究方法是特別適用的。本文以英特爾公司為研究對象，通過公司網站、文獻研究資料，其他網站報導獲取資料，對英特爾公司如何以創造新需求和新價值提升公司動態能力的。
四、研究命題發展
1．技術領先與企業動態能力
英特爾作為商業系統中的一個節點，充分發揮價值鏈的作用，無論是從自身，還是合作者出發都創造出了價值。英特爾公司利用員工對于專業技術的掌握和公司優勢資源，充分發揮專業銷售等，再加上在技術上的不斷投入，和其供應商、銷售商方面的合作以及公司內部員工的人力資源配置，不斷整合公司內部的優勢資源，使得自身在整個商業系統中處于有利位置，并且為整個商業系統創造出更大的價值，奠定了企業動態能力提升的基礎，同時也加強了與供應商之間的相互依賴，最終促進了整體價值鏈上各節點的共同進步。技術作為英特爾公司的一種動態能力，并不是由于行業環境的改變而做出的響應，而是不斷改變和創造環境的驅動因素。
2．新商業模式與動態能力
2005年在平臺化戰略下，分為數字家庭、數字企業、數字醫療、移動、市場及營銷事業部，2009年，英特爾宣布將原各大事業部，由新成立的英特爾架構集團統轄，其次，英特爾將旗下技術與全球制造業合并，由“科技與制造集團”（TMG）統籌。
新商業模式調整提高了效率，但在一定程度上限制了英特爾變革效率的釋放，英特爾公司從一開始的應付競爭對手對自己的沖擊到主動改變自己的商業模式來掌控行業環境，使得從上游到中游甚至下游的公司都來應對環境的變化。
英特爾最大的競爭對手AMD公司引入風險投資剝離其工廠，成立新的芯片制造公司。而英特爾公司同時發表聲明“英特爾是一家集成器件制造商（IDM）”，這是其重要的競爭優勢。英特爾公司對于商業模式的調整，也是對于公司內部資源的調整，打破慣例。在公司各部門知識和資源相互作用的過程中，商業模式的改變使得價值鏈上游和下游的企業都作出了相應的變化，來適應新的環境的變化。
H1-1：企業動態能力系統的建立和發展，除了需要進行正確的戰略選擇，還需要整合內部資源和外部資源來加以過程保證，所以技術領先和新商業模式可以作為研究企業動態能力系統新邏輯起點的重要因素。
3.“新游戲規則”
在計算技術的創新開發和應用推廣方面，英特爾有著三條著名的定律，其中第一條定律就是著名的摩爾定律：計算機芯片的集成度和運算能力每18個月翻一番。按照定律使英特爾一直以所謂“每18個月推出新芯片”成為業內楷模，因此英特爾也成為信息革命中“速度”的代名詞。憑借著技術領先的優勢以及計算機技術及應用的創新，英特爾的快速增長使它成為世界第一大處理器制造商，過去是英特爾受控于生產商，而現在則是英特爾在控制生產商。
英特爾在控制整個產業鏈的道路上，繞不過比自己強大得多的IBM、惠普以及蘋果、SUN這些巨頭們。但與英特爾采取了迂回策略英特爾在這個商業價值系統中的位置發生了變化，處于了價值鏈的上游，它控制了整個產業的主導權，并輕而易舉地使一個垂直化的產業實現了到水平化的迅速過渡。
H1-2：對于“游戲規則”的改變的業規則和新商業模式可以作為研究企業動態能力系統的的環境的變化，是企業通過內部條件對對外部資源整合，打破原有慣例，是企業成為整個商業價值系統的主導，所以“新游戲規則”可以作為研究企業動態能力系統新邏輯起點的重要因素。
綜合命題H1 - 1、H1 2的分析結果，本文得出以下綜合命題：
H1：在知識經濟時代，大量技術與商業模式等知識蘊藏在企業中，企業能夠通過這種途徑來改變傳統的慣例重構商業生態系統和價值系統，所以通過新邏輯起點的研究，企業能夠創造生態鏈上的新需求和新價值，實現共同進化。
五、研究結論
本文使用質性研究方法研究了構建的新邏輯起點動態能力模型框架比較吻合的企業集團公司。新邏輯起點能夠是企業通過內部和外部知識和資源的整合，使其在作用過程中創造商業生態系統鏈上的新需求和新價值，實現共同進化。由于質性研究方法是一種從經驗性資料建構理論的方法，其并不等同于假設檢驗，而是一種與現實環境進行比較，初始檢驗真實性和一致性的理論，所以后續研究還需要拓展此領域的定量實證研究。
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首先，它是一套商業邏輯，即按照什么樣的邏輯思維為客戶創造價值，從頭到尾必須自圓其說。其次，它是基于“利他”的思維而開展商業活動的，即要么幫助客戶提高幸福指數，要么幫助客戶降低痛苦指數。再次，它是一套系統性的方法論，屬于科學的體系，一旦在某一個點上取得成功，即可以在更大的范圍內進行批量復制。這就需要系統性思考，以終為始，根據最終目標來配置各種資源，缺什么就補什么，最終搭建起一個以市場為導向的組織。
但是，商業模式創新的起點是“不走尋常路”，一定不能走抄襲、模仿的老路，必須在某一個方面或者某幾個方面做出創新（而不是全面超越），遠遠地超越現有的競爭對手，否則根本談不上什么商業模式。如果非要把抄襲、模仿算做一種商業模式的話，那只能稱為是“山寨模式”，永遠跟在別人后面揀點剩飯吃。
如何理解真正意義上的商業模式呢？我把商業模式設計的六個要素給大家介紹一下，只要按照這六個要素去做，就能設計出一套具有市場競爭力的商業模式。
要素之一：明確走向市場的模型
這個模型的最左側是企業，最右側是最終消費者，企業經過哪些環節把產品或服務交付給最終客戶，這中間可能涉及中間商、合作伙伴等，用一張圖描述出來，也有人把這張圖稱為渠道模型。當然，很多企業都不是單一渠道，而是多渠道并存，以便覆蓋不同的最終用戶群體，這就要求企業在商業模式的設計過程中把不同渠道是如何分工，如何運作，如何避免沖突等問題想清楚。時下流行的名詞B2B（商家對商家）、B2C（商家對顧客）、電子商務、服務外包等等都屬于商業模式的范疇，但是卻屬于頂層的商業模式，對于一家企業來講，真正意義上的商業模式設計是指在某一個特定的頂層商業模式之下，比如在B2B的模式下本企業如何通過商業模式設計比競爭對手做得更好。
要素之二：明確企業的贏利模式
弄清楚企業賺的是哪一份錢？憑什么能賺到這個錢？在哪些產品上可以不賺錢，甚至賠錢？通過這種搭配組合壓制對手，擠壓對手，通過犧牲局部利益來換取整體利益。另外，企業一定要清楚自己依靠什么賺錢，在哪一個方面遙遙領先？比如服務體驗、產品設計、物流配送等等。換句話說，企業賣的是什么？這個問題一定要想清楚。明確了依靠什么賺錢，就要持之以恒地加大在某一個或某幾個方面的投入，逐漸強化企業的特色，直到客戶能清晰地感知到，競爭對手能清楚地感知到。
要素之三：明確企業的價值鏈和生態系統
即把企業的所有利益相關者之間是什么關系，各自扮演什么角色，各自的價值如何體現描述清楚，把所有的上下游關系和所有的合作伙伴關系用一張圖畫出來，把各利益相關者在整個價值鏈上所創造的價值計算出來，把大家的工作關系理順。要知道，當今世界，靠自己的力量打天下已經不行了，甚至說過時了，必須整合更多的社會資源共同做一件大事，這樣才能提高企業的成功率，提高企業的安全系數。越多企業參與進來，企業的安全系數就越高，一旦搭建起一個完整的生物鏈，就相當于有了一個屏障，可以阻止競爭對手發起進攻。不夸張地說，未來的競爭，將是生物鏈的競爭，誰擁有了健康的生物鏈，誰就擁有了未來。這對于不喜歡合作，不擅長兼并，而喜歡單打獨斗的中國企業來說，無疑是一個挑戰。
要素之四：明確企業的價值主張
即給客戶帶來了什么與眾不同的獨到的價值創新，換句話說，站在客戶立場上來看比現有的解決方案有什么優勢和實實在在的意義？比如，可以是更便宜、更便捷、更安全、更有效、更穩定、更結實、更時尚等等，而在這些“更”的背后是企業的核心能力，因為要想實現這些價值創新，企業就要在資源配備上下工夫，需要很多年堅持不懈的努力，繼而成為企業的創新基因。企業有了某種核心能力才可能建立競爭優勢，才能與競爭對手拉開距離，才能讓目標客戶感受到本企業的價值所在。
要素之五：明確企業的組織架構
有了清晰的商業模式，就可以把企業的組織架構圖清晰地畫出來，這與大多數人所熟悉的那種自上而下的組織結構圖完全不同。不是明確上下級關系和隸屬關系，而是明確互相之間的合作關系和服務機制，圖的最上面是客戶。通過這個組織架構圖可以幫助企業在內部形成“握手關系”，讓每一個部門經理、每一位員工都明白自己在公司內部的角色定位，即誰是自己的“內部客戶”，誰是自己的“內部供應商”，自己的業績和表現由誰來參與評價，從而設計出跨部門的工作流程，成為標準化的規定動作。把監督約束機制固化下來，形成企業的內部管控體系，為信息化系統建設，為360度考評奠定基礎。
要素之六：明確企業經營管理的“道”
網絡企業的估值困難
網絡企業的投融資實踐關注商業模式的企業價值測評功能，是因為面對蓬勃興起的信息經濟特別是網絡企業，原有的企業價值測評方法遇到了難以解決的問題，需要有新的企業估值方法。商業模式的特點有助于解決這一問題。（一）企業價值測評的傳統方法如何從當前情況出發，測算未來某一時間點的企業經濟價值，是企業價值測評的核心問題。常用的方法大致有四種：收益評估法、實物期權法、資產基礎法和市場比較法。（1）收益評估法。這是最基本的企業估值方法，認為企業價值可以通過企業未來收益和折現率的函數加以計量，其理論基礎是關于資產性質的界定。費希爾（IrvingFisher）1906年提出資本價值是未來收入的折現值［4］（P199、364－367），并建立了現金流量折現模型，即DCF法。威廉斯（FrenchDanWilliams）把這一思想應用于資本市場，于1938年提出了股利折現模型（DDM），把企業價值看成未來全部股利的現值。［5］費爾薩姆（GeraldA．Feltham）和奧爾森（JamesA．Ohlson）以股利折現模型為基礎，于1995年提出了基于賬面價值和未來剩余收益的企業估價模型［6］，將企業價值表述為當前權益賬面價值以及預期剩余收益的貼現值總和。這一估價模型得到普遍承認。（2）實物期權法。這種企業估值方法與金融期權理論相關，強調資本市場影響下的實物資產價值變化。該方法認為，投資項目現金流所創造的利潤來自目前資產的使用和未來投資機會的選擇。1973年，布萊克（FischerBlack）和斯科爾斯（MyronScholes）提出了B－S期權定價模型。［7］1974年默頓（RobertC．Merton）將公司權益看做一個看漲期權，據此分析公司貸款的風險。［8］1977年，邁爾斯（StewartC．Myers）將投資選擇權定義為“實物期權”，即決策者擁有相機決策的權利。［9］之后，很多學者對投資決策中的各種期權特性進行分析，提出了不同的實物期權類型，用來描述不確定性條件下企業投資所蘊含的戰略機會，以及未來項目投資可調整的選擇權。［10］（P85－97）［11］（3）資產基礎法。也稱重置成本法，主要關注企業現有資產的成本價值。德沃斯特里克于1983年提出，價值是買者對標的物效用的感覺，效用以人們現在及將來占用物品所獲得的利益來度量［12］，因此，企業價值受貢獻原則和變現原則的綜合影響。在產權交易的具體操作中，采用單項資產評估加總法，以現有資產的市場價值和賬面價值為依據。這一方法的評估對象實際上是企業單項資產價值而不是企業價值，通常作為“調整賬面價值法”的方法加以介紹。［13］（P15－30）（4）市場比較法。這種方法是根據資本市場上的公司股票價格來計算企業的價值。由于不同公司的股票價格難以直接比較，因此需要進行標準化處理和差異調整。當可比公司數量較大，且乘數和基本變量之間的關系較為穩定時，該方法有明顯效用。［14］（P152－210）市場比較法的理論基礎是有效市場理論，以資本市場的有效運作為前提［15］（P23－28），在實踐中得到了廣泛應用。上述企業價值測評方法的基本思路，是以企業運營狀況為基礎，對實物資產的運營效率及其在資本市場上的表現進行測量與評價。（二）初創網絡企業的估值困難對于網絡企業特別是初創網絡企業來說，傳統的企業估值方法遇到了困難。原因不僅在于企業沒有上市，不能通過成熟的資本市場進行評價，而且在于企業沒有運營效益甚至實物資產，能夠展示給投資者的，既不是產品和服務、收入與利潤，也不是客戶與資源、設備和專利，往往只是一個商業計劃書，以及為實現商業創意而努力的創業人員。然而，正是這種既無實物載體又未實際運行的企業藍圖和工作團隊，可能蘊涵著極大的贏利發展空間，因而受到了風險投資者的青睞，需要進行價值評估。顯然，傳統的企業估值方法難以提供這種幫助。具體地看，收益評估法的使用有兩個前提：企業持續經營和主營業務不變。只有處于相對成熟期的企業，才適合使用這種方法進行價值評估。初創的網絡企業沒有這個條件。實物期權法以實物資產的目前使用和未來機會為依據，通過現有資產價值和未來機會現值計算企業的價值［16］。而網絡企業的實物資產非常少，而資源獲取與利用的可能空間非常大，不能使用這種方法。資產基礎法認為企業價值是各項資產價值的加總，對于缺乏實物資產的網絡企業顯然不適用。市場比較法通過參照企業的市場價值來確定被評估企業的價值，而網絡企業的盈利思路特殊，初創時沒有收入，因此難以使用此種方法進行企業估值。既然原有的企業估值方法都不適用，初創網絡企業的價值評估就只能另辟蹊徑，尋找新的方法。（三）初創網絡企業的價值所在初創網絡企業沒有或者只有少量實物資產和收入，測評這種企業的價值時可以忽略不計，關鍵在于考察企業的商業創意及其實現可能性，即企業找到了什么樣的市場發展新空間，有什么樣的人在以什么方式為占領市場而努力。因此，對于初創網絡企業來說，商業創意、創業團隊和協作方式是企業價值測評的重點。（1）商業創意價值。熊彼特早就指出，產品、技術、市場、原料、組織等方面的創新，有可能導致生產函數重組，使經濟形態發生本質變化。［17］商業創意的價值在于，通過提出資源配置的新思想、新辦法、新途徑，能夠促進要素資源的優化配置，獲得別人難以獲得的生產經營收益。也就是說，經濟效益提升并非一定需要加大資源投入，還可以通過改變資源配置方式加以實現，這是知識所特有的商業價值。因此，商業創意是初創網絡企業價值的第一要素。（2）創業團隊價值。商業創意要付諸實踐，就必須進行資源整合。但創意者自己的資源是有限的，需要其他資源所有者的支持與合作。在缺乏融資抵押物又難以保證預期收益的情況下，只有重視創意價值并愿意與創意者共擔風險的人，才會為此進行資源投入，創業團隊由此產生。對于商業創意的認同以及相互之間的信任與協作，是創業團隊的特征，也是商業創意賴以實現的必要條件。因此，創業團隊狀況是初創網絡企業價值的第二要素。（3）協作方式價值。商業創意與創業團隊相結合，使創業活動成為現實。在此過程中，創業目標追求、資源投入程度和分工協作方式是評價創業活動狀況的主要依據。在初創網絡企業中，具有什么樣的特殊經營思路，吸引了什么樣的人為此而努力，努力到了什么樣的程度，特別是創業團隊成員為此投入了什么樣的資源，是否形成了比較穩定的分工協作秩序和權益配置規則，直接影響著商業創意的實踐效果。因此，創業活動的協作方式和運行結構是初創網絡企業價值的第三要素。（四）初創網絡企業的定價實踐初創網絡企業的特殊價值需要相應的展示方式，才能把價值信號傳遞給投資者，獲得投資者的理解、認可和支持。經營者展示企業價值的方式和投資者測評企業價值的方式，是同一件事情的兩個方面，共同推動著企業定價實踐與定價方法的發展。從實際情況看，網絡初創企業展示價值的典型方式是“講故事”，即創業者向投資者生動地描述企業的經營前景和發展空間。由于是講故事，因此不乏想象成分和渲染技巧，通過具有感染力的表述方式來影響投資者。但作為一種經濟行為，關于企業的故事不能隨便講，要建立在理性預測的基礎上。只有這樣，才能說服和吸引投資者進行投資。在網絡企業投融資實踐的基礎上，通過創業者和投資者之間的互動與磨合，逐漸形成了一套特殊的“故事”講法，包括故事的內容和形式、資料的來源與檢驗、人物的考察與溝通等。這是“描述企業創造價值過程的語言”，能夠幫助創業者向投資者解釋企業創造利潤的方式和前景，幫助投資者理解和評估新創企業未來贏利的能力和價值。正是這套特殊的語言體系，構成了商業模式的內容結構和作用基礎。2002年，美國學者馬格里塔（JoanMagretta）發表文章，專門探討了商業模式的企業價值測評功能。他指出：對于網絡初創企業來說，傳統企業價值評估的依據如產品、服務、設備、技術、制度等都不重要；創業者在沒有實物資產和實際用戶的情況下，僅憑一個有吸引力的商業計劃書就可以獲得上千萬元的風險投資。之所以如此，是因為這個商業計劃書提供了一個有吸引力的商業模式，可以預期某個不確定未來的企業盈利狀況。［18］也就是說，在初創網絡企業的投融資活動中，商業模式作為一個專業術語，以其內容結構提供了企業價值的測評框架，為創業者和投資者之間的合作搭建了溝通平臺。
商業模式的內容結構
商業模式對于企業價值的測評框架，通過一系列價值要素的提取和刻畫體現出來，由此形成商業模式的內容結構。（一）關于商業模式內容結構的探討在1996年之前，商業模式只是作為一個約定俗成的術語被使用，直到霍羅威茨（A．S．Horowitz）把這一概念定義為商業活動的運行結構，認為這一結構由價格、產品、分銷、組織和技術五個方面的因素構成。［19］威斯喬（AlbertJ．Viscio）和帕斯特納克（BruceA．Pasternack）同樣把商業模式理解為商業活動的體系結構，但強調另外五種要素，即企業的核心觀點、經營單元、產品服務、企業治理及系統關聯。上述兩種概念界定都試圖通過分析生產經營活動的基本要素和運行結構，尋找企業經營效益和競爭優勢的來源。［20］1998年到2002年，商業模式探討的內容圍繞互聯網企業展開。這一階段的代表人物蒂墨斯（PaulTimmers）認為，商業模式包括三方面含義：（1）產品流、信息流和服務流的組合體；（2）各利益相關者的價值訴求；（3）企業的收入來源。與此相似，哈梅爾（GaryHamel）認為，商業模式包含四方面內容：核心戰略、戰略資源、客戶和價值網絡。［21］（P59－118）這些界定的特點在于，把商業模式內容由企業內部因素拓展為企業內外部因素的銜接，關注利益相關者互動對于企業效益的影響。［22］顯然，這正是網絡企業運行方式的特點。2003年之后，網絡泡沫的破滅引發了人們對于其商業模式的反思。學者們試圖通過對網絡企業與一般企業的比較，進一步尋找企業價值實現的深層機理。2005年，奧斯特沃爾德（Alex－anderOsterwalder）提出，產品服務、客戶關系、基礎設施和財務狀況是商業模式的四大模塊，分別由價值主張、目標顧客、分銷渠道、顧客關系、關鍵業務、核心能力、伙伴網絡、成本結構、收入模式九個要素構成，不同要素及要素之間的協同狀況決定企業價值。［23］2008年，中國學者原磊提出“3－4－8”模型，即把商業模式分為三個層次、四個部分、八個要素。一是價值層，二是單元層，三是要素層。單元層包括四個組成部分：價值主張、價值網絡、價值維護及價值實現。八個要素分別是：目標客戶、價值內容、網絡形態、業務定位、伙伴關系、隔絕機制、收入模式、成本管理。［24］這些觀點的相似之處在于，以企業價值主張為原點，把價值實現的不同環節與不同利益相關者的作用結合起來，說明企業價值的來源和實現機理。由此可見，關于商業模式內容結構的探討，在分析生產經營要素之間關系的基礎上，逐步深入到關注企業價值主張的實現機理，強調利益相關者之間互動方式對于企業價值實現的重要意義。（二）商業模式的企業估值功能結構在關于商業模式的探討中，奧斯特沃爾德的意見具有廣泛影響。他從2002年開始到2007年，連續發表六篇論文，對商業模式的功能結構、形成發展、設計實施進行了全面分析。以此為基礎，結合其他研究成果，對商業模式的估值功能進行分析，可以建立如下功能結構示意圖（見圖1）。圖1由五個基本模塊構成：價值主張、產品服務、目標客戶、合作伙伴和企業價值。其中價值主張是初始動力，以商業創意與核心團隊為基礎，通過產品服務的生產經營活動加以實現，最終以成本收入結構決定企業價值。在此過程中，合作伙伴以其資源投入來影響企業的經營成本，目標客戶以其市場地位影響企業的收入來源。從價值主張到價值狀況的影響路徑，體現了企業價值的實現機理。五大模塊中包含十大要素，即商業創意、核心團隊、主要資源、關鍵業務、基礎設施、業務流程、分銷渠道、客戶關系、成本結構、收入模式。十大要素以商業創意對于核心團隊的推動為原點，根據產品服務的生產經營要求，依托合作伙伴和目標客戶的支持，建立企業基礎設施和業務活動流程。在此過程中，合作伙伴和目標客戶的支持作用，并非以產品服務的生產設施和業務流程為基礎，而是以商業創意所推動的核心團隊為基礎。通過分析利益相關者如何依托創業團隊建立商業創意的實現體系，考察這一體系的實際運行狀況，能夠對初創企業的發展潛力和價值前景做出評價。由于商業創意作為資源整合方式的創新是一種特殊的知識和能力，因此，以商業創意為企業價值的最終來源，體現了知識經濟的特征。而互聯網經濟以及網絡企業的興起，是知識經濟和知識型企業的典型體現，因此，商業模式所具有的企業估值功能，在網絡企業的價值分析和測評中得到集中體現。
商業模式估值功能的發揮
商業模式的企業估值功能不僅是理論推斷，而且是商業現實。1998年到2000年，美國納斯達克指數由2000點迅速攀升至5000點，與網絡企業的集中上市密切相關。在這一過程中，商業模式的企業估值功能得到了充分發揮。關于商業模式內容結構的企業估值功能，以及這一功能結構的合理性與有效性，可以通過典型案例加以說明。（一）案例企業的基本情況為了考察商業模式的企業估值功能和內容結構，本文依照四個標準選擇案例企業：（1）企業曾經獲得過外部投資；（2）企業融資過程的資料披露較為詳細；（3）聚焦但不局限于互聯網行業；（4）以初創企業為考察重點。（二）案例企業的財務與資產狀況上述企業的成功融資很難用傳統企業價值測評方法加以解釋。因為按照傳統方法，財務狀況和實物資產是企業估值的主要依據。但案例企業獲取風險投資時，大多處于起步階段，財務狀況和實物資產結構大都不好，也就是說，如果僅從財務和實物資產角度進行考察，上述案例企業的經營狀況并不好，很難看到投資價值。（三）案例企業的價值測評依據但是利用商業模式的分析框架進行考察，案例企業的投資價值是明顯的。從上述五個方面入手，可以對案例企業的潛在價值進行分析和測算。例如，在考察商業創意特點和工作團隊狀況的基礎上，以互聯網用戶的增長率為依據，結合廣告商的訴求，能夠大致測算雅虎、搜狐、新浪在未來某一時段的成本收入；以旅游人群的分類與增長為基礎，結合旅游服務企業的訴求，能夠大致測算攜程與如家的未來贏利能力。因此，商業模式的企業估值功能，為創業者和投資者測評企業價值提供了共同依據，促成了雙方在投融資方面的合作共贏。案例企業所具有的贏利能力，對于投資者具有很大的吸引力。
結論與探討
總結上述探討，得到如下結論：（1）關于商業模式的探討與網絡企業的投融資需求密切相關，提供了企業價值評估的特殊思路和概念框架，為網絡企業創業者與投資者之間的合作建立了溝通平臺。在企業實踐中，這種溝通以商業計劃書和“講故事”的方式進行；在學術探討中，溝通中使用的這種話語體系，成為商業模式研究的資料來源和依托。（2）商業模式研究的關注重點是企業生產經營活動中各基本要素的銜接方式和運行結構，以及不同銜接方式和運行結構對于企業價值實現能力的影響。與其他企業能力研究的區別在于，商業模式研究把企業運行方式和商業創意、內外部利益相關者之間的互動結合進行起來考察，以此分析企業的發展潛力和未來價值。（3）與這一分析思路相適應，企業的價值主張、產品服務、合作伙伴、目標客戶，以及四者之間關系對于企業價值的影響方式，被界定為商業模式的基本結構。在這種結構中，企業的商業創意、核心團隊、主要資源、關鍵業務、基礎設施、流程結構、分銷渠道、客戶關系、成本結構、收入來源成為衡量企業價值的主要指標，其中，商業創意具有本源地位。（4）商業模式的企業價值分析思路體現了知識經濟條件下企業能力的特點和發展規律，即企業主要不是依靠加大資源投入規模，而是依靠改進資源配置方式來提高經濟效益。在這種情況下，關于資源配置的知識是企業發展的關鍵所在。因此，一個缺乏資金設備和流程結構的初創網絡企業，仍然可能具有很大價值。這種價值只能利用商業模式加以測評。上述結論引發了對于商業模式研究的進一步思考。從目前情況看，關于商業模式的探討主要從邏輯角度展開，圍繞企業價值實現的經濟邏輯和技術途徑進行分析和綜合，采用的方法包括文獻整理、理論推導和扎根研究。由于不同研究的視角不同，得到的結論也有很大差異。如何把理論研究與具體實踐結合起來，在恰當的理論前提基礎上進行邏輯推導，并對邏輯推導的結論進行實踐檢驗，是商業模式研究需要解決的一個根本問題。本文對商業模式的功能結構進行了探討，但探討的深度還遠遠不夠。從理論上看，關于商業模式功能結構的分析還比較粗糙，沒有闡明從商業模式角度建立企業價值評估的具體方法。從實踐上看，對于商業模式的功能結構僅用典型案例進行了框架式說明，尚未全面深入地加以展開，也缺乏成功案例與失敗案例的對比分析。對于上述問題需要收集更多材料加以進一步研究。
作者：秦志華 王永海
關鍵詞：物聯網技術；郵政物流；商業模式
1概述
物聯網是使用各種信息傳感識別設備和信息處理設備形成一個廣泛的網絡實體[1]。在物聯網和互聯網的連接下，它可以促使人和人的連接，人和物體的連接，物體和物體的連接。它有廣闊的發展前景，物聯網能夠滲透到社會生活的每個角落，改變產業結構。在它的影響下，內部產業的滲透和集成將繼續出現。然而這個行業仍處于早期開發階段、缺乏規模經濟,這將阻礙快速傳播和大規模的商業發展[2]。
2在郵政物流領域內物聯網的應用
物聯網技術可以實現在不同地方的實時跟蹤和無紙化交易。郵政物流信息系統可以在重點公路上的貨物集裝箱及航空公司等安裝電子標簽，當集裝箱及航空公司接收到電子標簽信號,再由GPS和GIS發送給物流信息系統,信息數據,實現實時跟蹤過程中貨物訂購,運輸、儲存和交付[3]。我們可以預見到,物聯網很明顯將成為一個改變郵政物流領域偉大的的操作方式,可以實現更好的跟蹤、管理和調整貨物集裝箱、行李和表達等等提高工作效率和服務水平。相比傳統的物流公司,物聯網的優勢:增加郵政物流交付中心的吞吐量,降低設備運行費用,減少浪費客戶商品和不合邏輯的費用以提高公司的利益；縮短收發轉換,和交付存儲的過程、修改檢查質量,并保存人力資源實現自動工作；實現灌裝無紙化形式,因此,它可以從提高填充效率,從人類的錯誤中減少錯誤。
3在郵政物流領域內物聯網對商業模式的建設和影響
郵政物流需要新的商業模式，此時溝通運營商將發揮關鍵作用，通信運營商有一個巨大的用戶資源和網絡基礎,他們可以提供無所不在的網絡和服務網絡支持物聯網的發展。從而先進的通信網絡和成功的運行經驗會為郵政物流領域的物聯網技術提供一個堅實的基礎。在這個新的商業模式中,通信運營商和系統集成商將發揮優勢和相互合作。系統集成商負責郵政物流的發展信息平臺硬件和軟件的支持,而通信運營商負責郵政物流信息平臺建設,網絡操作和維護、業務推廣、賬單費用。這個模型允許企業之間最大化的整體效率,實現企業的資源共享、利潤增加、成本降低、服務水平,大大增強企業的競爭力。它還為郵政物流提供高質量的服務,它是下游產業鏈的企業客戶群體,同時間接地提高了自己的行業競爭力。物聯網技術用通信運營商和系統集成商轉變成郵政物流企業業務流程以實現合理的組合和高效的生產使用因素,減少運營成本,產生巨大直接經濟效益。與此同時,物聯網技術仍處于發展階段,成本太高將阻礙一些公司的發展。因此,作為郵政物流,它可以制定合適的價格策略。郵政物流領域關于物聯網應用的工業供應鏈有兩個流向:一個是物流,從芯片商開始,以結束用戶。這是一個單向流動,追求快速度,短距離、低成本;另一種是支付流程,這是貨幣流通的流動形成。支付流動是單向流動從最終用戶到芯片商人,目標是精度,快速和無對手的[4]。物聯網技術應用有效地解決了郵政邏輯系統系統整合的問題,提高公司工作效率,對商業模式產生了深刻的影響。
4結論
作為一種新技術,物聯網目前在中國處于初始發展階段。為了達到人與人、人與對象、對象和人、對象和對象之間的互操作,,我們必須建立一個基于需求和對各方相關產業鏈都有好處的合理的業務模型。本文集中于郵政物流領域的物聯網商業模式創新是先進技術和郵政物流行業充分整合的結果。開放和合作是提升物聯網的基礎,所以我們要在政府的大力支持下在郵政物流供應鏈領域里需要物聯網技術的那部分共同促進物聯網的快速發展。并建立一個共贏的商業模式,所以這個新興產業才能在世界上處于真正的領先地位,并發揮中國信息工業建設的重要作用。
參考文獻
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