時間：2023-09-05 16:59:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應商管理體系的建設，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、制造企業供應商管理分析
經筆者研究,部分制造企業在供應商管理方面還具有許多不足之處,首先由于外部環境限制,我國制造企業對于供應商管理還未形成一定制度,各項體系的構建缺乏完善,最終限制供應鏈管理工作難以開展;其次是制造企業協同意識不足,未能與供應商建立良好的合作關系,且對供應鏈管理工作的認識不足,未能建立起有效的共享平臺,無法將供應鏈與企業之間的核心競爭力有效整合在一起。綜上,我們發現制造企業在供應商管理工作的開展上明顯力度不夠,不能對供應商供應鏈風險給予有效防范,在一定程度上阻礙企業發展,為企業今后的可持續化道路造成不少障礙。
二、制造企業供應商管理風險控制的有效措施
綜上,筆者對制造企業供應商管理現狀進行了研究分析,為了促進制造企業供應商管理工作的開展,企業必須采取一系列行之有效的措施,例如,構建合理的供應商管理績效綜合評價模、采用適當的供應鏈管理模式、加強供應鏈管理基礎建設等,為制造企業供應商管理工作的開展給予一些建議以供參考。
(一)構建供應商管
理績效綜合評價模型制造企業要想控制供應商管理風險的出現,首要任務是構建一個合理的供應商績效綜合評價模型。該模型的建立實際上是對供應商管理工作予以規范,提高供應商管理工作質量的不斷提高。值得注意的是,對于制造企業而言,要建立一個合理的供應商管理綜合評價模型,還必須制定一系列管理制度,為績效綜合評價模型的構建奠定重要條件。要控制供應商管理風險,做好供應商評價選擇工作是十分關鍵的,選擇的好壞對采購物品的質量和成本有著直接的影響,能在企業生存與發展過程中起到重要作用。此外,制造企業還必須加強與供應商之間的溝通交流,對供應商管理工作給予充分重視,確保供應商管理工作的順利開展。總的來說,供應商管理風險的出現與制造企業管理不當有直接聯系,企業要想降低供應商管理風險的出現就必須加大管理力度,做好溝通交流,建立有效,合理的供應商管理績效綜合評價模型,以此促進供應商管理工作的有序進行,充分降低管理風險,使制造企業與供應商之間形成良好的合作關系,為制造企業經濟效益的增長增添一臂之力。
(二)采用適宜的供應鏈管理模式
綜上,筆者對制造企業供應商管理現狀進行了分析,并發現供應商管理風險主要來源于供應鏈風險。據此,要想降低供應商供應鏈風險的出現,制造企業必須構建適應于企業的供應鏈管理模式,由于制造企業經營特點及發展規劃與其他企業不同,那么制造企業在建立供應鏈管理模式時必須對企業自身特點足夠了解。在這里,筆者將以某大型超市為例,該超市實行的QR供應鏈管理體系,該體系是通過EDI等信息技術來實現訂貨補貨等經營信息的交換,該超市利用該體系大大縮短了交貨送貨時間,提高了工作效率,為超市帶來了巨大的經濟效益。從這個例子不難看出,只有對企業自身特點充分了解,才能構建相適應的供應鏈管理模式。而對于制造企業而言,他們必須根據企業特點,建立核心企業供應鏈體系,制造企業供應鏈的建立必要以經濟實力與競爭力為核心,將信息技術應用其中,建立一個范圍相對較小的資源共享平臺。實際上,核心供應鏈管理體系的建立不論是對于制造企業本身還是供應商本身,都具有一定益處。對于制造企業而言,核心供應鏈體系的構建加強了企業與供應商之間的聯系,將欺詐等不良行為的出現。另外,對于供應商而言,供應鏈體系的建立能讓制造企業與其形成良好的合作關系,對其業務的拓展,規模的擴大,經濟效益的提高都具有重要作用。不過,核心供應鏈的建立對于企業信息化程度要求較高,它必要以嚴謹的科學技術為主,以防共享的資源被違法利用。事實上,制造企業在供應鏈體系的構建上完全可以選擇由第三方服務公司提供信息交流平臺的ASP模式,該模式充分應用了信息技術的優勢,充分拓展供應鏈范圍,實現資源信息共享,大大降低信息平臺日常維護開銷,同時也能根據企業實際需求及時變更供應伙伴。
(三)加快供應鏈管理基礎建設
良好的供應鏈管理基礎是供應鏈管理工作開展的重要前提,適宜的供應鏈管理模式的構建也離不開供應鏈管理基礎建設,因此,如何加快供應鏈管理基礎建設成為制造企業必須解決的問題。實際上,部分制造企業在供應鏈管理基礎的建設上已經取得了些許進展,他們將信息技術引用其中,并取得了良好的效果。例如,海爾集團,在供應鏈管理基礎建設方面加大了投入力度,選擇的mySAP供應鏈管理體系,該體系包括了物料管理、制造計劃、銷售與訂單管理、財務與成本管理等多個信息模塊,該系統實施后,海爾集團逐漸完成了信息同步的建設,極大的提高了供應鏈的反應速度與準確性。海爾集團的成功為其他制造企業也帶來了發展契機,部分制造企業開始復制海爾集團的成功之路,加強信息化建設力度,大大提高了工作效率,推進了供應鏈管理基礎建設效率,也大大縮短了工作流程。上述,筆者提到制造企業可以通過ASP模式來開展供應鏈管理工作,該模式在一定程度上能促進制造企業供應鏈管理體系的建立。制造企業要想控制供應鏈管理風險,還要對自身企業準確定位,充分挖掘自身優點,加強與供應商之間的互動交流,與此同時,制造企業應注意發展自身的企業文化,努力樹立良好的企業形象,形成品牌效應。
(四)對供應鏈管理體
制進行長遠合理的規劃 供應鏈管理風險的控制離不開供應鏈管理體制的建立,制造企業應根據自身特點構建一套有效的供應鏈管理體制,并對其進行合理規劃,為制造企業供應鏈管理工作的開展奠定重要基礎。以龍巖卷煙廠為例,改企業為了適應市場環境變化,有效構建了供應鏈管理體制,并對其實施長遠合理規劃,從而達到快速響應客戶需求的目的。供應鏈管理風險的控制不是一朝一夕的事情,它需要制造企業上下的共同參與,制造企業要要在激烈的市場競爭中獲得一席之地,就必須對供應鏈風險加強管理,與供應商之間形成了一種長期穩定的關系,大大減少采購成本,實現了制造企業的長效發展。此外,制造企業還必須大量吸納人才,并對在職人員實施相關培訓,樹立良好的風險管理意識,為供應鏈風險管理工作的開展創造良好條件。
關鍵詞：歐洲;供應鏈;管理;應用;
文章編號：1674-3520（2014）-11-00-01
一、阿爾斯通集團公司供應鏈管理
阿爾斯通采購管理的口號“共同努力，共同節省”，即通過實際行動，降低采購成本，確保采購物資的品質，使公司產品在市場上保持強有力的競爭力。其重點在于成本管理和供應商管理。
1、成本管理。成本管理包括了管理成本和價格成本兩方面。
阿爾斯通在管理成本的控制主要通過簡化采購授權程序，精簡采購的KPI指標，創建操作性更強和更強調績效的KPI來實現，如其超過7萬歐元的訂單，僅需要3個層面的審批則可完成。
在價格成本控制上，阿爾斯通通過下面幾點舉措實現：
（1）每一種主要貨物的采購都建立了包含商務團隊在內的最高級別工作組，并制定戰略規劃。（2）按照貨物原產地（或供應地）組織采購。（3）由專業的團隊對大宗原材料價格的變化進行分析，通過定期的月度預測體系以及財務保護措施來應對原材料價格的波動。（4）根據最新的市場價格分析結論對供應商重啟價格談判并重新簽署合同。
2、供應商管理。阿爾斯通建立了一整完整的供應商管理體系對供應商提供的產品實行質量控制，確保最終采購物資的品質。具體主要有以下幾點：
（1）供應商品控管理原則為全球統一的質量標準。（2）供應商準入。（3）供應商評估。（4）供應商選擇，阿爾斯通各級采購部門參考供應商的產品不合格報告的數量、頻率、故障率、響應情況等歷史表現，對通過評估的供應商進行擇優選擇。（5）供應商品控：根據項目要求，阿爾斯通通過對中標供應商提供的物資進行全過程跟蹤。（6）供應商處理：對供應商的處理分為3級：1級是供應商觀察狀態;2級是暫停新訂單狀態;3級是取消供應商資格狀態。處理措施隨供應商品控情況隨時進行升級。
二、西門子公司供應鏈管理
在西門子公司，一個公司層面的強制性的“供應商管理流程”和“質量管理體系”正有效運轉。
1、供應商管理。西門子公司的供應商管理貫穿于采購流程的每一個階段，包括供應商選擇/供應商資質評定、供應商戰略評估/制定傾向性供應商清單、采購決策、供應商評價（包括項目評定以及供應商分級）、供應商發展等五方面內容。
（1）供應商選擇/供應商資質評定。供應商資質評定結果顯示了供應商與西門子公司要求的匹配程度，供應商的狀態以及改進措施都在“click 4 suppliers easy”平臺中進行管理，并且面向全公司開放。
（2）供應商戰略評估/制定傾向性供應商清單。在供應商資質評定的基礎上，進一步開展戰略評估，關注具有戰略意義的“最佳表現和高質量的供應商”，對最優供應商戰略的界定以及對供應基地的有效管理，共同促成了傾向性供應商清單（FPL）的產生。
（3）采購決策。基于標準的供應商選擇流程篩選最佳供應商并簽訂合同。
（4）供應商評價（包括項目評定以及供應商分級）。西門子公司的供應商評價包括四個方面的內容：
A、結合項目，強制性從采購、品質、物流、技術等4個方面對供應商的歷史績效評價;
B、從戰略標準和風險標準兩方面，選擇興地對供應商進行評價。
C、根據以上三項評估結果，對供應商進行分級。
（5）供應商發展。通過供應商風險管理流程對供應商庫內的供應商進行評定，基于評定結果，采取積極發展、自我優化、降低使用率、逐步淘汰等多種風險防范措施，并持續監控供應商的風險狀態及進度，從而不斷發展和完善供應商庫。
2、質量管理。西門子公司質量管理的策略是：通過強制性質量元素的執行，實現產品/服務、流程及人員質量的管理及持續性改進。該公司的質量管理通過內部質量管理和供應商質量管理兩方面實現。
三、對公司供應鏈管理的啟示和建議
通過對比學習，本人了解到阿爾斯通公司、西門子公司在供應鏈管理上的一些基本情況和特點，他們很多成功的經驗很值得借鑒，為此，提出幾點工作設想：
1、加強物資供應鏈管理知識培訓。顯然，供應鏈管理是一種體現著整合與協調思想的管理模式，是一個復雜的系統工程。因此建議對物資管理人員，結合公司物資管理制度的宣貫工作，增加物資供應鏈、采購管理相關管理理論的培訓，提高物資人員的理論水平。
2、加強信息化建設。供應鏈管理強調的是將客戶所需的正確產品能夠在正確的時間，按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點。而要實現這6R管理的載體是信息系統的建設，對照阿爾斯通公司和西門子公司的供應鏈管理，其信息系統的有效應用正是其管理和效率提升的有效舉措。
3、加強采購與供應商管理。通過對阿爾斯通公司和西門子公司的經驗借鑒，不難發現其采購與供應商管理都有效的結合起來，通過對供應商科學有效的管理為采購提供決策依據，而采購的情況反過來也為供應商管理提供評價依據。故建議公司應盡快開展供應商考評工作，對重要設備供應商還應強化現場評估，將供應商管理成果與評標工作相銜接并在評標系統中實現有效展示和應用。
4、構建物資品控管理體系。參考阿爾斯通公司和西門子公司的質量管理經驗，進一步完善公司的品控管理體系，建立物資缺陷的信息的報送、響應、共享、分級等工作流程。加強對供應商產品質量控制的監督，每季度對物資缺陷進行總結，形成專題報告。結合公司實際情況，科學設定品控管理工作的KPI指標，開展品控工作的統計和評價工作。
參考文獻：
當前，中國移動4G網絡商用，“和”品牌已唱響神州大地。移動通信網絡質量的高低直接決定了廣大用戶體驗的好壞，關系到企業品牌整體形象的塑造和發展，影響著國有資產增值保值的效率。重視和緊抓通信產品的質量管理工作，既是對用戶、企業以及國家的高度負責，更是中國移動“正德厚生 臻于至善”的企業理念的具體體現。
中國移動通信集團公司高度重視質量管理工作，通過緊密部署，在全國各省市公司的共同協助下不斷在摸索中總結，在實踐中創新。面對近年集采招標等新的質量管理發展形勢，中國移動通信集團逐步構建了全生命周期質量管理體系架構，豐富了集團、省、市等多級質量管理的措施和手段。同時，將經過國家認證的第三方檢測機構作為協助質量管理的資源，并加強了對供應商、第三方檢測機構的管控力度，使供應商管理、集采管理、質量監督等各方面工作逐步走上科學化、制度化、信息化的良性循環軌道。為此，中國移動通信集團全體采購和質量管理條線的工作人員付出了極大的努力，展現出豐富的智慧和創新力。
鑒于此，我們在《移動通信》雜志社、凱爾實驗室的大力支持下從本期起開辦為期一年的“移動通信產品質量管理專欄”（以下簡稱專欄），以專欄為平臺，分享日常工作中總結的經驗，沉淀質量管理工作中的研究成果，反饋創新實踐中遇到的問題與建議，以期促進中國移動通信集團通信產品質量管理工作的持續進步。
專欄于《移動通信》每月上半期與讀者見面，內容將主要涵蓋全生命周期質量管理體系的架構解析與具體實踐，各省市公司質量管理工作的創新舉措和解決方案，質量管理工作中的制度探討和技術解析，各國或其他優質企業質量管理的借鑒比較，以及先進成果的和先進人物的訪談。
專欄歡迎業界專家學者和從業者的批評指正，期待更深更廣的交流與溝通。
首期欄目，我們精心遴選了3篇理論與實踐并重的文章，其中既有廣東公司就供應商供應鏈管理的流程和要點提出的極具操作性的見解，也有湖南公司結合本公司情況對質量管控中到貨檢測環節遇到的問題和解決方案的分析，還有湖北公司針對服務類產品的質量管理總結出的豐富經驗。
【摘 要】運營商采購工作正在向供應鏈管理轉型，運營商供應鏈運作體系具有自身特點，基于供應鏈的質量管理模式也面臨變革。通過對運營商供應鏈特點的分析，借鑒制造業全面質量管理模式，介紹了廣東移動供應鏈全面質量管理體系構建的思路和框架，展示了運營商供應鏈全面質量管理的實踐內容、數據和案例，對運營商在現有質量管理體系基礎上進一步提升客戶感知質量進行了探討。
【關鍵詞】運營商供應鏈 全面質量管理 管理審核 駐廠檢測 到貨檢測 客戶感知質量
中圖分類號：F621 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1010（2014）-13-0049-07
1 引言
20世紀50年代，美國GE公司的費根堡姆和質量管理專家朱蘭提出了“全面質量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，將質量管理描述為全員、全程、全面的管理活動，但質量管理仍局限于企業內部。隨著20世紀80年代哈佛大學教授邁克爾?波特提出“價值鏈模型”（Value Chain Model）以及后續發展的行業價值鏈概念，20世紀90年代形成了“供應鏈管理”（Supply Chain Management，SCM）理論。進入21世紀，質量管理融合了全面質量管理理論和供應鏈管理理論，形成了供應鏈質量管理理論，成為管理學研究的重點領域。
在供應鏈全局視角下，產品和服務的生產、銷售、售后服務涉及供應鏈全體成員企業，質量的形成和實現過程分布在整個供應鏈范圍內，質量客觀上是由供應鏈全體成員共同保證和實現的。供應鏈質量管理突破了單個企業的內部管理邊界，具有全局性、系統性、協同性。供應鏈全面質量管理也因此更加注重質量標準的制定權、合作單位的選擇權，由此構建了一個全新的、完整的新型質量管理體系，以達成持續而穩定的質量保證能力，供應鏈具有“牛鞭效應”的傳導機制能夠更有利于實現客戶感知質量的提升。
2 運營商供應鏈全面質量管理探索
2.1 供應鏈質量管理
英國著名供應鏈專家馬丁?克里斯托弗認為，“21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭，市場上將沒有企業而只有供應鏈”。供應鏈質量管理就是對分布在整個供應鏈范圍內的產品質量的產生、形成和實現過程的管理，從而實現供應鏈環境下產品質量控制與質量保證。其特點是：
（1）供應鏈質量管理立足于供應鏈全局的高度來考慮質量管理與質量保證，重點研究“供應鏈上質量活動與質量信息的集成”。
（2）核心企業是供應鏈的組織者和發起者，同時也是供應鏈質量管理的主體，核心企業構建供應鏈的過程，也是構建“供應鏈質量保證體系”的過程。
（3）成員企業本身都具有相對完整的質量保證體系，但是在供應鏈中扮演著不同的角色，承擔著不同的質量職能。
（4）為了保持持續競爭能力和質量保證能力，供應鏈需要淘汰不合格成員，吸納新成員，供應鏈質量管理與單個企業相比，具有明顯的動態性和協同性。
供應鏈質量管理更加關注下列領域：
（1）質量標準與協同改進。卓越的質量表現始于嚴格的質量標準，并為供應鏈成員企業所共同遵守。供應鏈質量管理范圍廣，動態性、多參數、多源頭現象突出，因此協同研發、協同創新活動層出不窮，越來越強調雙贏競合關系。
（2）有效選擇與管理供應商。由于產品質量的形成經過許多上下游企業和組織，供應商和外協廠家提供的零部件、半成品的質量將直接影響最終產品的質量，所以必然要求加強對供應商包括外協廠家的選擇和質量協同管理。
（3）重視客戶需求與質量感知。由于供應鏈成員企業的目的是要使整條供應鏈適應和實現客戶需求，顧客需求是供應鏈質量管理的重要輸入，是新一輪質量改進的起點，要持續提升客戶感知質量，更好地實現客戶滿意。
2.2 運營商供應鏈
根據電信運營企業業務流程框架（enhanced Telecom Operations Map，eTOM），運營商供應鏈處于“企業管理（Enterprise Management，EM）”支撐層之上，“戰略基礎設施與產品（Strategy，Infrastructure & Product，SIP）”和“運營（Operations，OPS）”層的底部，SIP和OPS 兩個模塊均明確了供應鏈開發與管理、供應商/合作伙伴關系管理的內容。因此在微觀上，運營商供應鏈管理是從設備、原材料階段，到形成通信服務能力、客戶服務能力階段的全過程端到端的物資流通和供應管理，是一個重要的基礎性管理過程。
根據eTOM模型，結合移動運營商組織架構與職能分工狀況，可以構建運營商供應鏈主體形態如圖1所示。
與國際供應鏈協會（Supply-Chain Council，SCC）開發支持的供應鏈運作參考模型（Supply-Chain Operations Reference-model，SCOR）進行對比，該模型主要是基于制造業的框架體系，與運營商供應鏈結構相比存在很大差異。詳細比較如圖2所示。
運營商供應鏈具有如下特點：
（1）主導性：在運營商供應鏈中，供應鏈成員企業的技術演進路徑、產品功能需求、工藝指標要求、供應時效和服務承諾等內容主要是由運營商決定的，運營商居于供應鏈的主導地位。
（2）復雜性：運營商供應鏈不僅涉及通信主設備、網絡配套設備與材料、市場營銷物資、辦公勞保用品等有形產品，還包括工程服務、開發集成服務、運維支撐服務等各種勞務，種類繁多，商業模式、管理方式、交付形式多樣，是一個跨專業、多層次、泛接口的復雜運作體系。
2.3 運營商供應鏈全面質量管理模型
（1）總體原則
質量基于標準。質量標準是指將組織內部或最終客戶需求轉化為一組針對實體特性的定量（包括公稱值、額定值、極限偏差和允差）或定性（明確的和隱含的傾向性）的規定要求，質量標準是衡量質量水平的依據。
質量源于選擇。供應鏈質量是由供應鏈成員企業共同實現的，供應商的選擇是質量管理的源頭，供應商的質量管理水平高低決定了實際質量表現。選擇了什么樣的供應商，就決定了什么樣的質量表現。
質量重在管控。在現階段商業倫理和商業誠信體系還不夠完善的環境下，質量管控應貫穿合同的全過程，前期重能力、中期重驗證、后期重獎懲，用契約說話、按規則辦事。
質量根在感知。多一分了解，多一分理解，暢通質量反饋的通道，及時收集質量問題的信息，透明通報質量改進的進程和結果，這樣即使某些受制于結構性矛盾的質量問題未能完全解決，仍可以有效改善客戶感知質量水平。
（2）模型構建
運營商供應鏈全面質量管理包括4個層面，它是一個雙向的閉環管理過程，整體體系如圖3所示。
提出質量要求：質量需求根源于客戶（包括個人、家庭、集團客戶）需求，經過專業需求部門（包括市場運營、網絡運維、綜合支撐部門）的轉化并提出采購需求，經過采購實施活動選擇供應商并履行合同，予以需求滿足。
建立質量標準：采購需求應當具有明確、細化的產品技術規范、服務需求說明書，質量標準應當適當（符合可實施可衡量原則、經濟效率原則、持續優化原則），重要產品納入質量檢測計劃的則需提前編制質量檢測作業指導書，服務則要制定服務考核表并與考核付款掛鉤。
實施質量管理：對新入圍的供應商實施管理審核，包括供應商整體質量管理體系和關鍵工序審核；投標階段的樣品檢測能提供承諾質量與實際質量的比對，可能存在問題的可以在定標前進行履約能力審查；交付階段的駐廠檢測、到貨檢測將不合格產品進行出廠攔截、入庫攔截；建設階段和維護階段面向內部需求部門實施信息收集與進展反饋，面向供應商進行質量通報與質量改進。
提供質量支撐：質量管理要有資源投入，需要向組織人員、制度流程、系統建設等方面提供全面支撐。
3 運營商供應鏈全面質量管理實踐
3.1 標準化的內部需求管理
當前質量問題的很大部分來源于盲目追求過高的質量目標，忽視投入產出比。沒有準確的技術標準定位，就沒有合適的質量目標。廣東移動在內部需求管理上，目標是標準化，重點做好3件事：
（1）由誰要：質量標準的把關，質量管理分工標準化。由于采購集中沒有配套的管理集中，需求管理缺乏明確的歸口部門，導致集中采購工作屢屢面臨尷尬和困境。為此，廣東移動推動建立需求歸口管理制，以“不相容職責分離”為基本原則，以各職能部門職責分工為基礎，以采購全目錄為依托，明確了所有集采產品的需求歸口部門及其管理職責。
（2）要什么：質量標準的確定，質量管理等級標準化。在集中采購過程中，經常出現集采產品的標準配置不能滿足建設需要的情況。為此，廣東移動開展了集中采購產品技術規范和配置模型標準化工作，逐步建立了集中采購產品標準化“武器庫”。同時，為合理反映不同質量缺陷等級差異，廣東移動設定了質量等級制度，根據出現CRI/MAJ/MIN缺陷的數量情況，將每個檢測批次分為“優、良、中、劣”4個質量等級，具體判斷標準如表1所示。
（3）要多少：需求數量的確定，質量表現結構標準化。在集中采購環境下，存在需求不準確、突發需求多的情況，造成質量管理被動。為此，廣東移動以“無申報不分配”為原則，明確了計劃外需求管理流程，嚴格審批計劃外需求。
3.2 閉環化的供應商選擇與退出管理
（1）供應商怎么來：探索供應商認證。探索建立既與國際通行供應商認證標準模型接軌、又有廣東移動特色的供應商認證要素體系，整體架構形成E-TDS（Evaluating評估、Technology技術、Delivery交付、Servise服務）體系，全面考查供應商持續經營能力、質量保證能力、穩定供應能力、服務支撐能力，并將供應商的認證結果與招標資格審查、綜合評分項在一定程度關聯。
（2）供應商怎么選：優化供應商選擇。調整固化技術和商務分比例，分新業務與新技術類、一般服務類和一般貨物類3類進行規范，不惟價格論。同時，商務分采用二次平均值法，低于二次平均值點均扣分，追求合理低價；技術分加大客觀化力度，設置3級功能指導性指標，防止人為調控。
（3）供應商怎么管：強化供應商淘汰。分供應商黑名單、供應商產品黑名單2類情形，加強失信供應商的淘汰。
1）存在下列情形的納入供應商黑名單：
在與廣東移動的業務合作中存在行賄或提供不正當利益等違法行為的；
參加投標采購時提供虛假業績證明材料、虛假資質證明材料、與檢測單位串通的偽造檢測結果或者其他虛假材料等；
采用串通投標等不正當手段謀取中標或者具有采取不正當手段詆毀、排擠其他供應商的行為；
放棄中標（中選）項目或者中標（中選）后不按照投標（參選）文件承諾與我方簽訂合同，或者與我方簽訂合同時附加其他額外條件的；
不履行合同義務，或延遲履行合同義務經催告后在合理期限內仍未履行，或合同履行質量不合格造成嚴重損失的。
2）存在下列情形的納入供應商產品黑名單：
供應商履約績效評價（包括質量、價格、交付、服務）成績低于60分；
3次違規發貨行為，或框架產品執行中出現2個批次到貨檢測不合格。
3.3 前置化的質量監控管理
（1）管理審核
能力決定出品，關注供應商過程保證能力，可以防患于未然。2013年度廣東移動共完成58家供應商的管理審核，其中有37家為復審。詳細情況如圖4所示。
（2）標前檢測
在批量采購前，應實施必要的質量管理以降低批量采購的質量風險。
樣品檢測。對供應商樣品進行質量檢測，如果不合格，則暫緩或取消批量采購。這適用于新產品、新供應商或質量較差的產品的采購，可以較好地控制供應商隨意更換產品的材質、工藝、外觀及結構配置，從而影響產品質量。關于樣品使用、樣品保存、借用、更新及有效期管理、樣品檢測和封樣等方案如圖5所示。
履約能力審查：在供應商投標后或樣品封存后，供應商履約能力存在問題的，依據《招標投標法實施條例》第56條規定可以展開“履約能力審查”，經查證存在虛假質量檢測指標、虛假承諾的，取消中標資格直至納入黑名單。
（3）駐廠檢測
重要的集中采購產品在產品發貨前委托第三方檢測單位在供應商現場實施檢測，檢測合格予以出貨。廣東移動完善了駐廠檢測的初次檢測、高頻檢測和飛行檢測的動態轉換機制，根據質量水平動態調整檢測頻次，在不降低質量保證能力的情況下，減少檢測成本投入，實施精細化管理。自2011年實施駐廠檢測后，一次檢測通過合格率從第1個月的16.3%提升至93.08%，具體情況如圖6所示。
（4）到貨檢測
《移動通信》2014年第11期《淺論通信運營商集中采購產品的質量監控體系建設》一文“到貨檢測”部分已經對此有詳細描述[1]，此處不再重復贅述。
（5）質量分析與反饋
①質量分析
以駐廠檢測為例，按缺陷等級分析可以掌握質量問題的嚴重程度，按缺陷類別分析可以采取針對性改進措施（詳見圖7、圖8）。
②質量反饋
1）質量改進：
供應商預防糾正措施：對于重大檢驗不合格的，向供應商發出并跟進供應商預防糾正措施報告；
同類供應商橫向推廣質量預警：對于某類重大質量問題，主動向其他供應商展開橫向預警；
質量改進專項稽核：對于某類重大質量問題，對供應商發起質量改進專項稽核活動。
2）質量處罰：
質量成本轉移。高頻檢測的質量成本由供應商承擔。
質量缺陷處罰。按照管理審核、駐廠檢測、到貨檢測、在網監測不同階段的質量缺陷情況，制訂供應商質量問題處罰條款，包括警告、供應商評價扣分、扣減份額、凍結份額、暫停合同付款、終止合同、納入黑名單等。
3.4 系統化的質量支撐管理
（1）組織建設
與制造業成熟的質量管理業務相比較，運營商在組織架構、專業人員、知識和技能儲備方面存在一定差距。廣東移動通過在省公司采購部門設立專崗、市公司指定專人的方式，使質量管理更加專業和專注。同時，建立質量管理跨部門組織，每月召開月度質量聯席會議，減少部門壁壘，增進組織協同，實現質量管理全流程一體化運作。
（2）制度建設
廣東移動高度重視質量管理制度建設，編制了公司級《集中采購產品質量管理辦法（試行版）》、《采購產品質量管控實施細則》。在制度基礎上，形成了完備的運作機制：每月市公司質量問題上報，每季度省公司質量問題匯總和分析，定期開展現網質量專項整改活動。同時，制訂了詳細的質量目標，包括整體產品檢測合格率、分類產品檢測合格率、分類產品供應商檢測合格率等。
（3）系統建設
按照3層架構，在規劃供應鏈系統的產品庫層，專門設計了產品的技術規范、檢測方法等內容，通過系統方式實現數據更新、固化流程、記錄保存。
4 結束語
單一的、局部的質量管理手段有局限性，需要從供應鏈全局進行質量規劃和管理。建立運營商供應鏈層面的全面質量管理體系，要更加重視質量標準、質量選擇、質量監控、質量反饋問題。沒有質量標準，質量問題可能只是主觀臆斷，合適的質量標準帶來最優的性價比，清晰的質量標準才能衡量實際質量表現。質量選擇決定供應鏈質量水平，因為運營商在供應鏈中居于主導地位，質量水平是由所選擇的供應商決定的，供應商選擇的公開性、公正性、有效性決定了實際質量表現。質量監控應當從源頭抓起、關口前移，從供應商質量管理能力審核出發，加強標前檢測防患于未然、加強駐廠檢測“不合格不出廠”、加強到貨檢測“不合格不收貨”、加強質量分析與反饋，實現質量水平持續提升。上述工作，均需要在組織、制度、系統上具有良好的支撐。由此構建的具有全局高度的、全面完整的運營商供應鏈全面質量管理體系，才能更好地實現客戶感知質量的有效提升。
參考文獻：
[1] 余力. 淺論通信運營商集中采購產品的質量監控體系建設[J]. 移動通信， 2014，38（11）： 14-21.
[2] 黃逸，舒華英. 電信運營商的供應鏈管理[EB/OL]. （2005.06.22）. http：///advanced_search/resultQuickSearch？type=0&judge=0&filename=電信運營商的供應鏈管理.
[3] 劉寶紅. 采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度[M]. 北京： 機械工業出版社， 2012.
[4] 鮑爾. 質量改進手冊[M]. 克勞士比中國學院，譯. 北京： 中國城市出版社， 2003.
[5] S?托馬斯?福斯特. 質量管理：集成的方法[M]. 2版. 北京： 中國人民大學出版社， 2006.
[6] 吉特洛. 質量管理[M]. 北京： 機械工業出版社， 2008.
[7] Roberta S.Russell， BernardW.Taylor. Operations Management Focusing on Quality and Competitiveness[M]. 北京： 中國人民大學出版社， 1998.
[8] 楊鋼. 零缺無陷：中國零缺陷管理首席專家楊鋼省思錄[M]. 北京： 北京大學出版社， 2006.
[9] 董成紅. 質量管理原則[M]. 廣州： 廣東經濟出版社， 2008.
作者簡介
祿杰：碩士畢業于北京大學光華管理學院EMBA，中國總會計師協會電信系統分會常務理事、廣東省內控協會副會長，現任中國移動通信集團廣東有限公司副總經理、總會計師，從事企業經營、財務、內審、采購、物流等管理工作。
陳懷達：碩士畢業于暨南大學，中國總會計師協會理事，現任中國移動通信集團廣東有限公司采購管理中心總經理，主要從事企業經營、采購、財務管理工作。
關鍵詞：汽車零部件；采購；質量管理
當前世界經濟全球化的趨勢逐漸增強，國際間的商品交流與發展也日漸激烈，要在市場中占據優勢地位就需要強化汽車企業的質量管理工作，特別是零部件采購的質量管理。社會分工的逐漸細化使得汽車生產企業也不可能生產所有的零部件，而是將零部件的生產交給其他專業化的企業。采購零部件的質量管理將對產量的整體質量產生影響，進而影響到企業在市場競爭中的優勢，因此必須做好汽車零部件采購的質量管理。
一、汽車零部件采購質量管理的必要性
汽車制造業是機械制造業的重要組成部分，主要是改變金屬原材料的物理性狀，并進行組裝，使其成為產品，具有一定的價值。機械制造業生產具有離散為主、流程為輔、裝配為重點的特點[1]，離散型就是將單獨的零部件一個一個進行組裝最終形成產品，這種產品的形成是以零部件的拼接為主要的工序，因此裝配是重點工作。汽車制造業也是離散型的工業。我國的汽車制造業中，外購以及外協件的比重還很大，大約占到60%[2]，有相當部分質量問題的出現是由于外購、外協件的質量存在問題，因此就必須要進行采購質量管理，完善采購標準，提高采購零部件的質量，保證汽車制造業的產品質量。加之近年來，我國的經濟快速發展，汽車制造業間的競爭也逐漸激烈，產品質量已經成為競爭的主要因素，汽車制造業要想在激烈的市場競爭中獲得一定的優勢，就必須要做好源頭上的質量管理工作，這也就使得汽車制造業零部件采購質量管理成為解決的主要任務。汽車制造業產品的質量在很大程度上是受到零部件采購質量的影響，因此需要提高零部件采購質量管理，做好零部件采購的基礎工作管理，對于不合格的產品需要進行嚴格的控制，強化零部件供應商的選擇與考核，完善質量管理體系建立，保證采購零部件的質量。
二、汽車零部件采購質量管理的現狀
零部件采購就是一定條件下，企業在供應市場中獲取零部件或者是服務，以此作為企業的重要資源，促進企業生產以及經營活動的順利開展。質量管理是在質量方面進行組織協調工作，主要有質量目標、計劃的制定，質量管理、質量改進等內容[3]。企業為了實現自身的長期穩定發展，生產出物美價廉的產品，就需要提高產品質量，做好零部件采購的質量管理工作，保證產品質量，使汽車能夠順利生產出來。然而目前我國的汽車制造業中，零部件采購的質量管理還不到位，存在著諸多的問題，影響到零部件采購的質量，也影響到汽車生產的質量，導致企業信譽受損。還有些企業對零部件采購的質量認識不到位，使得零部件采購質量的提高受限。零部件采購的管理主要是供應商、進貨以及采購物流過程進行質量管理與控制。汽車生產過程中，整輛汽車中有60%的部分是需要采購提供的，采購的零部件的質量將直接對汽車的生產質量造成影響。但是目前汽車制造業中零部件的采購質量管理還缺乏有效的基礎性工作，信息傳遞比較緩慢，零部件采購的質量跟蹤調查與反饋不到位[4]。并且采購人員在采購汽車零部件時存在著很大的主觀性，挑選零部件的隨意性也比較大，加之采購制度的不完善，使得零部件采購的質量管理不能得到有效地管理與控制。同時，在采購零部件時，不能對供應商的生產過程進行科學的質量管理與控制，供應商在生產過程中使用劣質材料、老化設備；工藝不穩定、檢驗把關不力等生產過程控制不嚴等，這些都會影響零部件的質量，使得質量問題無法從根本上被解決。當前，零部件檢測設備以及人員還嚴重不足，無法達到質量管理控制的目的。現階段，汽車零部件的生產技術以及專業化逐漸提升，現有的質量檢測人員以及設備無法滿足質量管理的需要，因此使得不合格的零部件也大量入庫。汽車制造企業缺乏專業的統計人員，不能對統計技術程序文件進行編制，檢驗過程中無法使用相關的統計方法，對于質量原始記錄不能運用統計技術進行科學的分析。
三、汽車零部件采購質量管理的有效措施
1、建立完善的采購質量管理體系
要強化汽車零部件采購質量管理就需要有完善的采購質量管理體系，依據市場化、簡單化、有效化以及總體化、階段化的原則進行質量管理體系的建設[5]。以市場的價格作為指導，以保證產品質量為基礎和前提，建立滿足市場經濟變化的零部件采購質量管理體系。在零部件的采購過程中，需要明確采購的目標，進一步簡化采購的過程和環節。完善零部件采購質量管理制度建設，依據相關的法律法規進行采購質量管理。在汽車零部件采購質量管理中，需要將其納入到整個管理過程中，通過企業內部外部的協調，使零部件從生產到結束都能夠全面的管理。在零部件采購過程中，需要明確采購的時間、數量等，針對不同的采購環節以及時間等完善質量檢測控制手段。零部件采購質量管理體系的建立需要經過策劃設計、采購質量管理文件編制、質量管理體系實施等階段[6]。管理人員需要對質量管理體系進行總體的設計與策劃，明確采購質量管理的目標以及需要，在進行采購質量管理體系策劃時，需要保證管理體系的完成，并以此為依據制定質量管理的方法，明確質量管理體系策劃的準確性以及合理性。編制采購質量管理文件時需要滿足標準，保證質量控制，促進管理水平的提升，形成完善的、高效、實用的采購質量管理體系文件，其中應包括質量管理手冊、供應商的相關文件以及質量管理記錄等。為了保證采購質量管理體系的順利實施，需要提高認識，做好質量管理與考核，及時進行糾正、預防等工作，充分發揮考核的作用，促進采購質量管理體系的有效運行。
2、做好零部件采購質量管理的分級以及信息管理工作
要使汽車零部件采購質量管理工作能順利開展，需要做好零部件采購質量管理的基礎工作，明確零部件采購的重要性，并做好分級管理，零部件的質量對最終的汽車質量產生影響，但是不同零部件的影響也是存在差異的，因此需要將零部件根據產品的結構、性能以及影響產品的效果等進行分級。主要可以分為3級，一是關鍵性的零部件，對汽車質量有直接性的影響，決定著汽車的性能。二是重要的零部件，對汽車質量有直接性的影響，對汽車性能有一定的影響，三是一般的零部件，也就是上述兩種之外的采購零部件[7]。通過分級管理，能夠對采購、庫存管理等進行重點處理。同時，還需要收集零部件的相關質量信息，這是采購的重要依據。搜集質量信息，質量信息主要有質量方針、政策、法律法規、質量管理標準、技術標準等，合同中的質量內容，檢驗記錄、產品的合格證書、報告單、檢驗的設備程序標準等[8]，及時發現質量問題。對質量信息進行加工處理，建立質量信息管理系統，強化信息的傳遞。在對采購質量信息的處理時，還需要強化質量信息的統計工作，了解質量清理，保證質量管理的順利進行。
3、對采購零部件的文件進行管理
市場經濟的發展與變動使得采購工作中也存在著諸多的不穩定因素，對采購零部件的內容進行管理，處理管理的漏洞。在對零部件供應商建立合作關系前，需要將采購資料以文字的形式在訂貨合同以及協議中明確表述出來，產品的名稱、型號、數量、金額、簽訂的時間、地點，供貨的時間、供貨方對質量負責的條件，損耗的計算方法，包裝的標準以及相關費用的承擔，驗收的標準、方法，結算的方法，違約責任等，采購的零部件需要經過審批才能夠生效。
4、提高采購人員的質量意識
在汽車制造企業中要使所有人員都參與到質量管理中，需要領導提高質量管理意識，領導的質量意識提升，才會更加注重采購人員的意識提升，才能夠在企業內部形成強化的動力，使零部件采購質量真正得到提高。汽車零部件采購過程中，采購人員的素質能力將起到決定性的作用，因此汽車制造業的領導需要明確采購質量管理的理念，提高質量管理意識，在生產經營過程中，需要采購人員、質量檢測人員、技術管理人員都參與到零部件采購的管理中，樹立質量第一的理念。強化學習與培訓，提高零部件采購人員的質量意識和理念，使零部件采購人員能夠提高自覺性，認真按照質量管理標準以及制度進行采購工作，明確質量對于企業生存發展的重要性。汽車零部件采購工作需要采購員具有一定技術水平和業務能力，需要對產品技術以及質量標準有正確的認識，具備強烈的責任意識，因此需要合理安排策劃采購人員的上崗條件，進行崗前、崗中培訓，提高其素質能力，能夠在采購過程中處理好質量問題，避免給汽車企業造成經濟損失。做好采購人員的獎懲工作，提高采購人員工作的積極性以及責任感。
5、明確零部件采購質量管理程序
汽車零部件采購質量管理工作的開展需要明確相關部門的質量管理責任，完善質量管理程序，使汽車零部件采購質量管理更加程序化，使采購零部件工作能夠受到嚴格的控制。采購質量的管理并不只是采購部門的工作，還需要技術部門、質量管理部門的配合。需要根據汽車企業的情況，對采購質量管理的責任進行明確的劃分，相關部門的質量管理工作需要相互配合，保證零部件采購的質量能夠在控制中。企業需要嚴格按照質量管理程度進行采購，各部門根據自己的責任開展工作，并嚴格按照程序進行，禁止跨越任一環節進行采購質量控制。通常來講，采購部門制定采購計劃，并開始實施采購質量管理程序，保證采購零部件的驗證以及供應商的評價等都在控制中。質量管理部門主要是對采購的零部件進行質量的審核，做好進貨檢驗工作，對供應商的質量水平進行核定。技術部門主要是對零部件的質量影響情況進行分類，檢驗部門對送檢樣品進行檢驗、出具相應的鑒定報告。
6、強化零部件供應商的管理
企業與零部件供應商之間的合作是零部件采購質量管理中的重要內容，很多汽車企業將注意力放在零部件的入庫檢驗上，采購零部件的質量不能做到適時控制，供應鏈上的企業也不能同步進行。因此需要強化對零部件供應商的質量管理。選擇供應商要明確供應商的技術能力水平、價格、質量、服務等，對供應商的年度業績、信譽以及供貨等進行明確。對供應商的信息進行全面的調查、訪問，了解供應商的信息，與供應商的負責人進行交流。為了保證零部件供應商能夠一直滿足企業的需要，需要加強與供應商的質量合作，保證零部件的生產過程也滿足質量要求。明確合同中的質量控制內容，并制定全面的質量管理計劃，將供應商的設計、工藝以及質量能力等進行全面控制，對供應商進行定期或不定期的監督考核，全面考察供應商的能力，對于發現的問題要求其立即整改[9]，保證零部件的質量。社會經濟的不斷發展與變化，汽車企業的內部以及外部環境也會發生變化，供應商也一樣，因此企業需要明確其變化，并要求供應商及時匯報情況，對報告進行鑒定，對供應商進行動態化管理，建立靈活的供應關系，促進零部件質量的有效控制。
結束語
社會經濟的快速發展使得交通行業也迅速進步，汽車成為人們首選的交通工具。近年來，我國的汽車產業實現了良好的發展與進步，汽車以及零部件產量已經居于世界首位。汽車零部件的采購對于汽車制造企業來講是十分重要的工作，并起到至關重要的作用，應加強零部件采購的質量管理，提高零部件的質量，保證汽車企業產品整體質量的實現，能夠在競爭中占據優勢地位。
參考文獻：
[1]王淑清.供應鏈環境下的汽車零部件采購管理探析[J].物流技術(裝備版),2012,12:67-69.
[2]畢文棟.汽車零部件采購管理的研究[J].中國科技投資,2012,24:200.
[3]畢文棟.關于汽車零部件采購管理的研究[J].中國高新技術企業,2012,26:132-133.
[4]李文麗.汽車零部件企業實施質量管理體系的思考[J].山西科技,2011,04:54-55+60.
[5]顏玲鳳.汽車零部件企業中的質量管理問題[J].中外企業家,2014,33:206.
[6]尹秀杰,周爽.汽車零部件開發過程中的供應商質量管理[J].品牌,2015,05:93.
[7]姚凱.汽車零部件質量管理多方面分析[J].科技風,2010,22:91+94.
[8]烏寶艷,唐景池.汽車零部件企業如何切實做好質量管理工作[J].中國高新技術企業,2013,15:156-157.
1評估采購績效結果分析
采購績效管理體系架構中綜合評價表是衡量食品藥品檢驗機構儀器設備采購績效指標綜合評價表，其采用平衡記分卡方法，從4個維度進行分析，組織由財務、采購、儀器使用以及審計部門，專家、供應商及采購主管等人員參加的定期采購績效評估活動，選擇并評估采購與供應關系管理中KPI在食品藥品檢驗機構儀器設備的采購管理中的實操情況，詳實記錄并寫出總體評價與改進建議[10]。食品藥品檢驗機構儀器設備采購績效指標綜合評價表中涵蓋下列諸方面內容：采購計劃完成率、成套采購完成率、采購質量合格率、采購價格差異率、采購數量相符率、采購數量入庫率、降低采購成本率、預算費用控制率、故障停概率、維修返修率、及時供應率、采購方式合規率、采購合同與招投標文件符合率、實際供貨與合同內容不符率、實際付款金額與合同簽訂符合性、新供應商開發數、用戶抱怨投訴率、性能驗證不合格率、“4Q”認證不正常率、單一來源采購成本合理性、固定資產與采購帳目符合率、信息化管理效果、檔案內容詳實率、組織結構合理性、售后服務到位率、人員培訓完成率、合同與資金使用審計、采購客戶滿意率以及廉政建設滿意率等評估或考核指標[11]。
2儀器設備運行管理督查
采購績效管理體系構件中運行檢查表是食品藥品檢驗機構儀器設備運行管理監督檢查表。依據校準和檢測實驗室能力認可準則(CNAS-CL01：2006)中5.5.1～5.6.3條款和世界衛生組織藥品質量控制實驗室管理規范(WHOGPCL)中12.1～13.2條款的設備和量值溯源有關技術要求，應建立儀器設備運行管理監督檢查工作方案，形成長效檢查制度。該方案經過在部分藥檢機構近3年的推廣使用實踐證明，方案設計先進、科學、實用及有效，但在檢查中也發現了一些問題和不足，現場提出改進建議，完善了管理程序，彌補管理中的疏漏，為通過國際認證和CNAS認可起到了積極的作用，目前經過定期的檢查，儀器設備的管理水平得到較大程度的改善和提高。食品藥品檢驗機構儀器設備運行管理監督檢查表中所列檢查內容主要包括：①內務，儀器設備的清潔和擺放的合理性；②標識，儀器設備是否有資產標識、狀態標識，標識內容是否填寫完整和規范、粘貼位置是否符合要求、狀態標識是否在有效期內等；③檔案，儀器設備檔案目錄登記是否規范，卷內目錄與盒內資料是否相符，儀器設備購置資料是否齊全，儀器設備安裝驗收資料是否齊全，儀器設備使用運行資料是否齊全，檔案資料是否按規定時間歸檔，有檔案借閱記錄、使用記錄、維修記錄、專業保養記錄、日常保養記錄、性能驗證資料及計量結果確認等資料；④計量，是否按年度計量計劃按時實施儀器設備外檢和自檢，是否有儀器自檢規程和有統一格式的自檢記錄，自檢工作使用的計量標準器是否溯源，儀器設備的期間核查是否按年度計劃實施，是否填寫全院統一格式的核查記錄，是否有期間核查SOP，期間核查所用標準物質是否為有證標準物質，無證標準物質的量值能否溯源，使用的標準物質是否在效期內，使用的標準器是否經過法定資質機構檢定和(或)校準，是否在有效期內；⑤記錄，是否按要求擺放兩本一夾，使用記錄是否按要求填寫，是否有維修維護記錄、計量記錄等。檢查監督的宗旨是檢查中發現問題，如發現經計量后的儀器軟件未依據校準結果及時修正，溫、濕度超限對檢測結果影響大的放置儀器房間無溫、濕度監測記錄，使用過期版本期間核查記錄，使用年限長，使用頻繁且出具重要的檢測報告的儀器期間核查間隔時間過長，帶來不準確檢測數據的高風險等問題，現場提出改進建議，彌補了管理中的疏漏，完善了程序，提高了管理水平[12]。
3供應商選擇與評估
采購績效管理體系架構中供應商評估表是食品藥品檢驗機構儀器設備采購績效KPI單項指標供應商選擇與評估工作量化表。依據國際、國內相關要求，選擇符合合適的價格(RP)、合適的質量(RQ)、合適的數量(RQ)、合適的地點(RP)及合適的時間(RT)“5R”的供應商使用。有效測量供應商績效至少包括：供應商的能力和績效測量、明確的標準或指標(如測量供應商質量是否達到ISO9000、ISO14000等標準要求)、建立較全面的質量管理體系、通過長時間的考核和量化指標來展示其未來發展優勢以及考核的結果與過去的績效進行比對等內容。同時，制定供應商選擇與評估工作方案也應依據供應商績效測量的7CS標準，即資格、能力、承諾、控制、現金、成本及一致性等。依據相關評估要求與標準，針對工作實際制訂供應商量化評估表[13]。供應商評估表(初審)中包括評審的內容、標準，應得分、得分等項目。評審內容涉及下述內容。(1)企業綜合實力。包括注冊資金、開戶行提供的資信證明、同類設備或服務相關業績、投訴、訴訟及法律糾紛情況等。(2)經營管理方面。包括公司經營管理理念、發展規劃及改進計劃、用戶定單管理及信息安全性、技術服務保證體系及管理措施等。(3)品質管理方面。具備公司質量保證體系，組織機構管理明確、建立質量控制管理保障體系、嚴格把關供應產品質量，應有品質驗證實施方式及系統，做到品質控制及追溯，竭力確保用戶零投訴等。(4)技術服務能力及管理。包括應建立銷售管理系統、倉儲管理及安全管理，建立售后服務管理體系等。(5)業績管理。包括制度狀況、組織程序和經營狀況，創新及用戶滿意度等。供應商跟蹤評價表(復審)中涉及供貨和安裝周期、設備或服務運營狀況、備件充足率及響應、提供的服務質量、投訴和訴訟情況等內容。依據儀器設備硬件保障質量和水平在食品藥品檢驗機構檢驗中的重要性，針對食品藥品檢驗機構儀器設備采購和管理現狀，建議應加強新供應商的篩選，包括與國際廠商、一級供應商直接交流合作，減少中間環節，必將獲得更好質量的產品和節約大量的資金。
4采購合同簽訂與實施情況評估
采購績效管理體系架構中合同評審表是食品藥品檢驗機構儀器設備采購績效KPI單項指標采購合同管理評估指標表。為了提高政府采購資金的使用效益，維護國家利益和社會公共利益，保護政府采購單位的合法權益，促進廉政建設，采購主管或合同審核人應依據相關政策法規、合同締約和相關技術標準要求，認真審查招標采購合同。合同評審表的制定依據是中華人民共和國政府采購法和中華人民共和國招標投標法，考核指標和評估內容包括下述內容。(1)招標階段。①供應商、生產廠商或招標公司是否有在儀器設備招標采購中為了追求利潤，采取制造主體合法、真實的假相，在投標時虛假應標的行為；②供應商、生產廠商或招標公司招標的儀器設備是否有滿足不了客戶技術指標要求，有圈標串標行為；③供應商、生產廠商或招標公司是否有擅自刪除和更改某些性能指標、降低技術參數以次充好；④減少儀器配置和附件數量；⑤減少質量保證時間或降低售后服務質量等行為。(2)簽訂階段。①專業人員審核技術規格偏離表，是否出現與招標文件要求不符合的條款、性能指標、技術參數、配件備件和售后服務等是否與投標文件一致；②合同是否按程序簽訂等。(3)執行階段。①驗收中生產廠商或供應商是否按合同條款儀器品名、規格型號、技術參數、性能指標、備件和配件等條款提供全新的儀器設備或配件；②生產廠商或供應商是否按合同時間和地點條款要求送達；③安裝過程是否按合同條款和安裝技術程序操作；④生產廠商是否按合同條款進行運行測試，運行結果是否達標；⑤生產廠商是否按合同條款要求測試項目完成性能驗證；⑥結果是否符合相關要求等。(4)售后服務。①生產廠商或經銷商是否按合同簽訂時間按時培訓；②生產廠商或經銷商是否按合同簽訂地點包括境外和人員數量進行培訓；③生產廠商或經銷商把產品或服務銷售給消費者之后，按合同條款為消費者提供的一系列服務，包括在質量保證期內的免費維護和保養等；④生產廠商或經銷商是否按合同要求對儀器進行包裝和運輸等。(5)維護維修。①在質量保證期后簽訂的維護維修合同的執行率；②審核維護維修項目；③記錄統計儀器的返修率等。(6)付款階段。①生產廠商或經銷商是否按合同條款金額準時交付履約保證金；②使用單位財務是否按合同金額準時付款及返履約保證金；③使用單位財務賬目與實物是否相符合等。考評人員寫出總體評價并提出改進建議。
5儀器設備驗證效果評價
采購績效管理體系架構中“4Q”結果表是食品藥品檢驗機構儀器設備采購績效KPI單項指標“4Q”效果考核表。根據國際通行規定，要對儀器設備進行“4Q”認證。“4Q”結果表中主要指標和考核內容包括下述內容。(1)采購前期。在采購目標產品時尤其單一來源采購，應對圖紙設計、儀器設備功能進行核實、確認以滿足客戶的技術需求。(2)合同階段。①核查“4Q”相關技術指標和要求是否在合同中體現；②驗收和安裝階段，安裝場地、溫濕度要求、排風、排水及電源等是否符合試驗要求，安裝過程是否按合同條款和安裝技術程序操作；③生產廠商是否按合同條款或確認的操作規范進行運行測試，運行記錄結果是否達標并滿足相關藥典的實驗要求；④生產廠商是否按合同條款要求測試項目完成性能驗證，結果是否符合相關要求等。(3)運行階段。①運行全過程是否滿足圖紙設計標準和要求，出現狀況進行維修后應滿足要求；②移機再次安裝時應完全按照首次安裝程序和要求進行；③設備運行全過程中應嚴格按照儀器操作SOP進行；④須周期進行性能測試。儀器設備移機再次安裝或主要部件維修后至少要完成主要項目的測試，性能測試結果應滿足相關要求等，考評人員寫出總體評價并提出改進建議[14]。
6儀器設備采購績效管理體系結果評價
食品藥品檢驗機構儀器設備采購績效評估體系的構件，不僅能夠優化核心業務流程，提高工作效率和質量，還能夠促進創新，使管理思想、管理方式及管理實踐達到新的高度，全面提升儀器設備采購水平，推動采購管理工作盡早達到國際化水準。構建儀器設備采購績效評估方式和先進的評估方法，要將單項評估和整體評估結合起來，把日常監測和定期評估結合起來；將采購前、采購中及采購后評估結合起來；采購部門、使用部門和有關專家的評估結合起來；將定性和定量的評估結合起來；評估指標及評估主體明確，評估方法科學實用，評估人員全面有代表性，評估程序嚴謹公正，評估結果有效。同時，儀器設備采購績效評估體系經過實踐對其完整性、可行性及創造的效益進行評估，針對儀器設備采購績效評估體系，包括績效指標體系、績效評估過程、績效評估結果應用以及制定戰略參考價值等進行全過程、全視角審視。
7結語
關鍵詞：核電工程建設、供應商、管理
中圖分類號： TL4 文獻標識碼： A 文章編號：
0引言
面對國內核電建設不斷發展的外部形勢和核電工程總承包單位自身多項目、多基地核電建設的內部管理特點，研究和實踐供應商管理理念和方法是推動核電建設不斷發展、保障核安全的必然要求。在當前核電工程建設領域，核心供應商資源短缺，供應商培養周期長、難度大，新供應商成長緩慢等問題還是比較突出，核電工程總承包單位有必要加強和完善供應商管理體系建設，摸索出一套適宜核電工程建設需要的供應商管理模式和方法。
通過對供應商評價、認證等管理規范的研究和具體實施，有助于提升供應商管理水平，增強資源掌控能力，突破采購瓶頸，全面提升核電工程總承包能力。
1供應商管理的基本理論和企業實踐
供應商管理的理論基本上全部來源于企業的管理實踐，其本身缺乏相對完整和體系化的理論架構。一般在管理學研究中，我們將供應商管理的理論放到供應鏈理論的整體框架中分析研究。對于供應鏈的定義，不同的學者有不同的意見。哈理森（Harrison）將供應鏈定義為：“供應鏈是執行采購原材料、將它們轉換為中間產品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網”。菲力浦（Phillip）和溫德爾（Wendell）認為供應鏈中戰略伙伴關系是很重要的，通過建立戰略伙伴關系，可以與重要的供應商和用戶更有效地開展工作。[ Philip W.Balsmeier and Wendel J.Voisin: Supply Chain Management: A Time-Based Strategy Industrial Management, September/October, 1996 38(5) pp24-27.]
供應商管理的概念經過眾多企業的不斷實踐，已經比較清晰和明確，一般將其定義為企業根據生產經營需求而進行的對供應商的選擇、培養、認可、評價、關系管理、淘汰等一系列管理活動的總和。廣義的供應商包括所有可能為企業提供物項或服務的組織，針對這些供應商的所有管理活動都可以納入供應商管理的范疇。
核電行業的領導企業法國AREVA公司和EDF公司在供應商管理方面建立的全面的規范和流程，其核心是供應商準入規則和合格供應商庫的維護工作。在準入制度方面，它們設計了一套相似的規則體系，主要依靠一套詳細設計的客觀調查問卷和專業化的評審人員完成供應商的評審認證工作，依據標準規范的專家評審是其準入制度的精髓和核心。合格供應商庫的維護實際上是準入制度的延伸，也是企業資源掌控和構建市場的必然要求。供應商庫的構建和數據變化實際是體現了企業供應商管理各個環節的工作結果，也是這些工作結果轉化為企業知識的和資源的工具。
2核電工程建設領域供應商管理的特點和現狀
核電工程建設投資大、周期長，項目復雜，在整個工程建設期參與方非常多，供應商隊伍非常龐大。供應商管理是整體項目管理的重要組成部分，是核電工程總承包單位核心能力的體現。
核電工程供應商與一般工業企業供應商相比，具有很多特點。首先，核電工程供應商范圍非常廣泛。其次，核電工程供應商介入工程時間長，參與度高，對工程建設的各個方面有重大影響。第三，供應商水平參差不齊，新供應商成長緩慢。第四，核心資源供給不足，市場爭奪激烈，特別是核電專有設備、核心設備、核電專業施工和安裝工程等領域，供應商資源嚴重不足，已經成為限制核電發展的瓶頸因素之一。
核電工程建設項目供應商資源的特點決定了供應商管理的重點和難點。其中最為突出的三對矛盾是：對核心重要供應商資源需求強烈和供給不足的矛盾；工程建設快速發展和供應商成長緩慢的矛盾；供應商總體數量龐大和管理資源有限的矛盾。為解決上述矛盾，核電工程供應商管理必須采取相應的措施。在內外部資源有限、核電行業高速發展的形勢條件下，必須集中優勢管理資源，解決主要矛盾，滿足核電工程對質量、進度和成本的要求。對供應商進行分類分級管理是核電工程供應商管理的核心理念。
以分級分類為核心，按照管理效率優先的原則設置管理方案和流程是解決核電工程建設重點問題和難點問題的必要途徑，在具體管理實踐中，我們也是按照這樣的思路和理念來設計供應商管理的整體體系和原則。
3中廣核工程有限公司的供應商管理實踐
3.1供應商管理的基本理念和框架
工程公司作為核電工程總承包單位，已經基本建立起供應商管理的組織機構和程序辦法，結合招投標采購和合同管理流程形成了對供應商進行信息管理、資格管理、績效管理到關系管理的全范圍、全過程的管理體系。
按照以分級分類為核心的供應商管理理念，我們對核電工程供應商按照不同的側重建立了基本的分級分類思路。首先，按照產品價值和市場狀況兩個維度分類，形成“四角模型”如下圖所示：
供應商除了具備上述分類模式形成的類別特性，還具備一定的級別特性，任何一家供應商進入一個市場都存在初步試探、逐步進入、學習提高的過程。在核電行業的不少領域，由于對供應商的綜合要求非常高、供應商參與度非常深，這個過程顯得特別重要。為反映供應商在核電行業的能力素質特點，應設置供應商級別模式，將一個供應商從進入、成長到成熟的各個階段的特性以供應商級別的方式顯現出來，比如劃分為潛在供應商、合格供應商、合同供應商和戰略供應商，并實施以有針對性的管理手段和方法。
3.2 供應商認證與準入機制
工程公司供應商認證準入的主要手段是資格審查。資格審查本來是招投標采購過程中的一個環節，在工程公司的采購實踐中，我們擴展使用了資格審查的概念，不僅適應于招標采購項目也可以用于非招標采購項目，而且資格審查結論具有有效期。這種方式實際上賦予資格審查準入認證的功能，而通過資格審查的供應商相應具備了某一類采購項目的合格供應商資格，可以在有效期內直接參與同類項目的投標。這種實踐做法有效的擴展了資格審查的功能和適用性，在目前核電項目批量化建設的形勢下，對提高采購工作和供應商管理工作效率具有積極意義。
3.3 供應商評價體系
評價體系的建立和運作對供應商管理的效果至關重要，評價體系使供應商管理的各項工作形成閉環反饋，對前期的認證準入和后期的發展培養提供了依據，可以指導認證準入和發展培養的完善和改進。
目前工程公司已經基本建立了涵蓋供應商整體表現的合同后評價體系和標準，設定了量化的評價指標，形成了程序化的工作制度。評價工作也直接與供應商合格資質的延續和中止聯系起來，經過近兩年的實踐，逐步起到了供應商評價應有的作用。
工程公司合同后評價的核心是開展績效評估工作。合格供應商經過采購項目的招評標、詢價或談判最終取得合同的，即成為合同供應商，由于核電工程項目采購執行周期長，多數設備供應和施工承包合同均需執行數年，因此，合同后供應商評價管理顯得尤為重要。供應商績效評估是對合同供應商在合同執行過程中對合同義務的履行程度和我方對其整體履約行為的滿意程度的全面評價，通過對供應商的項目組織和管理能力，過程質量控制水平及最終質量結果，協同配合能力和響應速度，到貨或完成里程碑的及時性、符合性、完整性，文件出版的進度和質量，現場服務水平等要素的量化評價，確定其整體項目承擔能力和合同履行能力，為后續采購項目的供應商資源規劃、供應商的引入培養、延續合格供應商資格提供依據。
3.4 戰略合作伙伴和供應商關系管理
核電工程建設的核心設備制造和核心施工安裝供應商必須經過多年的技術積累，多個項目的實踐才能建立成熟穩定的生產制造體系和質量保證體系及與之配套的項目管理能力，才能更深刻的認知和認同核安全文化。這些供應商是核電工程建設市場的稀缺資源，是各個核電業主和總承包單位爭奪的對象。掌控這些核心供應商資源是保持企業核心競爭力的要求，多種途徑開展供應商關系管理，建立和諧共贏的長期戰略合作伙伴關系是必然的選擇。
建立戰略聯盟的合作方需要具備業務領域或競爭優勢的互補性，在核電行業來講，全行業的參與者包括核電業主（投資者）、核電AE公司、主要技術方、核心設備及施工安裝供應商、運營商等，其中核電AE公司和核心供應商的聯盟對核電產業長遠發展，核心技術和裝備制造國產化、國內核電企業進軍國外市場都具有推動作用。各核電企業可以通過各種途徑建立和強化戰略聯盟關系，既包括交叉持股、合資等資本運作手段，也包括聯合競標、長期供銷合同等商務手段。戰略聯盟成員最終可享有優勢資源保障、長期合同、共同開拓市場等權利。
4結語
毫無疑問，供應商管理規范的建設實施是我們實現建設國際一流核電AE公司愿景的重要條件，中廣核工程有限公司在此方面一直進行著艱苦的探索和實踐，也取得了豐碩的成果。在此基礎上，我們更加需要不斷的研究和實踐，站在企業戰略的高度思考我們面臨的供應商管理問題，不斷創新、持續改善，為實現企業愿景做出相應的貢獻。這也是本文的目的和意義所在。
參考文獻
[1] 馬士華，林勇.供應鏈管理.北京：機械工業出版社.2005
[2] 王迎軍，柳茂平.戰略管理. 天津：南開大學出版社. 2003
[3] （美）巴羅.物流企業管理——供應鏈的規劃、組織控制.王曉東等譯.北京：機械工業出版社.2002
[4] 馬士華.供應鏈企業間的合作與策略.綜合運輸，2002（10）
收稿日期：2013-5-15。
近年來，國家電網公司大力推進電網發展方式和公司發展方式轉變，加快“一強三優”現代公司建設，全面推進物資集約化管理體系建設，不斷提高物資管理的規模效益、運轉效率與保障能力，快速向物資管理集約化、手段現代化、配置最優化、效益最大化方向邁進。
一、當前電網物資管理的現狀
按照國家電網公司物資集約化“六統一”的原則，各地電網企業在保證工程建設、電網運營、經營發展、科技信息、行政運行、后勤管理等需要的基礎上，緊緊圍繞統一規范的要求和變革創新的思路，推進統一物資管理體系建設，加快創新集中規模招標，不斷夯實物資管理基礎，著力優化各項業務流程，使物資管理逐步從松散到集中、從粗放到集約過渡，實現了向全過程、集約化管理模式的轉變，取得了物資集約化管理的重要突破。當前，國家電網公司提出要持續深化物資集約化管理，要求公司系統進一步樹立物資管理“一盤棋”的思想，堅持以整體價值和綜合效益最大化為導向，注重細節管理，注重經濟考量，確保公司系統物資管理的整體效益效率達到最大化。要在實現一體化、集約化實體管理的基礎上，推動新型管理手段和管理工具的研究和應用，實現物資管理整體水平的穩步、持續提升，全力加快構建物流新體系。
二、供應鏈理論對電網物資管理提出的新要求
在供應鏈管理體系下,物流管理扮演著舉足輕重的角色,盡管合作性與協調性是供應鏈管理的一個重要特點,但如果沒有物流系統的無縫連接,不加強物流網絡的規劃能力建設,不提高物流作業流程的快速重組能力,就會使供應鏈上的各環節之間、相關成員企業之間的同步化、并行化、快速適應需求變化的能力大打折扣。在供應鏈管理體系下,物流管理扮演著舉足輕重的角色：（1）現代物流管理是系統整合下的協作物流，以企業整體供應鏈最優為根本目的。從物資供應體系的角度來看,現代物流不僅僅是基建、生產、運行、物資等企業內部部門的事,而是包括供應商、運輸承運商、理貨、保險、設計、施工及監理等有關企業在內的整個統一體的共同活動,從而使物流管理成為一種供應鏈管理。（2）現代企業物流是面向最終需求服務的物流,物資需求服務是物流管理創新的原動力。現代物流不僅要對企業內部產生影響,而且要面向組織體外的單位，企業的物流活動也要向供應鏈的上下游延伸。滿足企業對物資的實際需求并努力適應其變化，是企業物流各環節相互連接的拉動力。（3）現代企業物流管理依靠高度發達的信息網絡和全面、準確的市場信息,來實現企業的經營目標和整個供應鏈的效率化。信息已成為物流管理的核心,現代物流活動必須及時了解和反映各種物流需求,并將之反饋到供應鏈的各個環節,才能保證生產經營決策的正確和再生產的順利進行，物流、信息流、資金流必須保持高度一致。
三、運用供應鏈理論對電網物流管理模式的初步探究
根據以上供應鏈理論對電網企業的新要求，電網企業物資集約化管理的根本核心是實現對生產、運行、基建、科技、信息、行政、辦公、后勤等全部物資需求的“大物資”管理，涵蓋物資需求計劃、招標、采購、合同、履約、監造、交付、運輸、保險、驗收、倉儲、投入使用、質量保證及后期服務等全過程的“大物流”管理。物流體系建設的核心目標是對物流全過程進行計劃、組織、協調與控制，用最合理的方法、最合理的路線、最合理的時間、最合理的費用滿足公司經營發展所需物資的供應，物流體系建設要覆蓋公司物資部和物流服務中心，是公司物資管理職能的進一步延伸。在物流運作模式上，結合不同種類物資特點，采用差異化的物流運作模式：（1）對電網基建、小型基建、技術改造、大修項目、科技項目、信息建設項目等項目類物資，采用“零庫存”物流運作模式，即時需要、即時采購、合同約定、現場交貨，全面全過程加強合同履約的物流服務管理；（2）對電網生產、運行、維護類物資，采用“合理儲備、按需領用”物流運作模式，加強儲備定額和倉儲配送管理；（3）對通用辦公設備及耗材，采用“專業分類、超市化采購”物流運作模式，做好集成供應商管理和配送服務工作；（4）對廢舊物資，采用批量集中處置模式，做好資產全壽命周期管理，加強報廢計劃的收集、殘值評估、拆卸集中和處置拍賣等具體的回收物流服務工作。
四、結束語
構建高效暢通的現代物流體系是電網公司今后一個時期物資集約化管理的一項重要工作，也是一項具體細致的系統工程。在新的發展形勢下，電網企業應該不斷應用供應鏈理論的革新，滿足企業發展需求，為企業的發展提供動力支撐。
作者：艾江 單位：國網四川省電力公司物資公司
【關鍵詞】現代企業；采購管理；體系建設
在我國經濟不斷發展的今天，很多企業都開始認識到物流領域存在著較大的利潤空間。現在大多數企業都需要采取有效措施對自身的采購管理工作進行進一步的優化，并且對采購成本予以嚴格的控制，這對于企業的生存和發展而言都具有重要作用。因此企業在具體的經營過程中必須要認真的思考如何能夠有效的降低采購成本，并且將現代企業采購管理體系建立起來。
一、現代企業采購管理的現狀分析
1.沒有與長期供應商建立良好的關系
一些企業在對長期供應商的問題進行處理的時候都存在著沒有與長期供應商建立良好的關系的問題。企業在采購的過程中經常是一味的談判、比價和壓價，并沒有真正的與供應商將相互之間的戰略合作伙伴關系建立起來，更加無法實現雙贏。由于這一觀念的指導，企業的采購行為在很大程度上變成了一手交錢一手交貨的交易行為，在完成交易過程之后，很少會進行其他的相關的聯系。這種行為導致的直接后果就是缺乏售后服務的保障，如果這些產品出現問題，企業就無法及時的在第一時間將相關的責任人找出來。
2.沒有從戰略高度上認識采購管理行為
在我國的很多企業中都沒有對采購管理予以充分的關注，并且沒有真正的從戰略高度上認識采購管理行為，也沒有在企業的戰略整體當中正確的評估采購管理合作伙伴的重要性。現在很多企業管理人員都認為好的采購就是花錢最少，因此在采購部門中采購工作只是一件小事，并不會對公司其他工作產生很大的影響。對于很多企業的管理工作者而言，其關心的內容始終是公司更好的發展空間以及低成本運作。
3.采購策略的零散性
當前很多企業的采購政策都存在著極大的零散性，在制定采購政策的時候常常將企業整體利益的最大化忽視了。一些大型的企業集團在最開始的時候都是由專職的采購部門對計劃進行統一執行，在企業壯大之后，一些子公司就開始進行自行采購。特別是一些大型集團公司里面采用了全面經營核算的方式，所以很多子公司對統一的采購行為非常不滿意，于是很多開始實施自行采購。很多管理者在面對這種情況的時候都認為這種相互之間的制約是一種好事，然而在實際上分散的采購這種行為將大采購量具備的售后和價格優勢大量的抵消了，使得企業整體最大化的利益受到了嚴重影響，總之這種行為除了使人力成本不斷增加之外，還使得大量的資源被浪費掉了，反而影響到了企業的長遠發展。
4.不明確的采購計劃
在具體的開展采購工作之前很多企業并沒有將明確的采購計劃形成，不僅沒有有效地培養現有的供應商，同時也沒有真正地分析自身的采購訴求。由于沒有將最基本的采購計劃制定出來，同時在采購中存在著較大的隨意性，因此在部門之間也沒有進行必要的溝通和銜接，存在著很多的無計劃性與積極性的采購。在沒有將市場調查做好的情況下采購部門就需要匆忙的開展采購工作，在嚴重的情況下管理者甚至根本就不清楚采購部門日常的工作到底是什么。
5.沒有科學的分析采購工作
很多企業沒有具備科學有效的信息平臺，因此很難有效地進行科學地分析、評估和跟蹤采購的管理工作。現在對企業管理者產生困擾的非常重要的問題就是怎樣與企業自身的利益和特點相結合，選擇什么樣的采購方式，怎樣確定合理的價格，怎樣能夠對采購工作實施有效的檢查和監督？導致這些問題存在的重要原因就是企業缺乏科學合理的工具和手段對采購工作進行跟蹤、評估和分析，因此很難將正確科學的決策做出來。
二、現代企業采購管理體系的構建
要想使企業采購工作中存在的問題從根本上得以解決，首先必須要將現代化的采購管理體系建立起來。除此之外，在構建現代采購管理體系的時候必須要將其上升到戰略層面，也就是在采購管理的范疇當中將處于供應鏈上游的供應商全面的納入進來，并且要采用戰略管理新理念的方式對其進行管理，這樣才能夠使整體的成本得以降低，將企業的整個采購過程涵蓋起來，保證采購活動的全程管理的實現。
1.對供應商進行合理的分類
大部分的大型企業都具備非常多的供應商，因此這些大型企業需要面對的非常重要的一個問題就是如何對這些供應商進行管理。企業是不是需要與所有的供應商將戰略合作伙伴的關系建立起來，并且能夠在市場中可以實現共同獲利、共享信息以及共擔風險，最終能夠保障互利共贏的實現。要想使這一問題得到有效解決，首先企業必須要利用一些資源將供應鏈建立起來，并且對其進行運作和維護；其次，由于企業建立供應鏈關系的最為主要的目的就是使企業的成本得以降低，并且提升企業的競爭力。所以企業在對供應商進行選擇的時候必須要對供應商能否起到這一作用進行認真的分析和考慮。通常只有一小部分的供應商能夠滿足企業的這些要求，因此企業在對采購體系及其構建的時候必須要以不同的供應商的具體特點為根據將不同的合作關系建立起來。以不同供應商的不同的重要性為依據，可以將供應商劃分為以下幾種：戰略性合作伙伴、良好合作伙伴、重點合作伙伴以及非關鍵合作伙伴。
2.采用差別化的方式對供應商進行管理
要想構建科學的企業采購管理體系，企業必須要采用差別化的方式對供應商進行管理。比如在對戰略性合作伙伴進行管理的時候，企業需要注意到由于其屬于可以與企業之間將戰略聯盟關系形成的供應商，這些供應商除了能夠使企業的競爭力得以提升以及成本得以降低之外，還可以與企業之間形成資源共享的目標，最終能夠達成雙贏，因此戰略性合作伙伴具有十分重要的作用。然而企業必須要防止出現對部分供應商過分依賴的情況，所以在對這一戰略關系進行保持的同時，企業還應當將部分采購量的競爭適當的引入進來，利用招標的方式實現競爭。
3.編制與執行采購計劃
集團采購中心在編制與執行采購計劃的時候主要負責以下內容：如果一部分物資材料需要由集團進行集中的統一采購，這時候就需要對子公司采購部編制的采購計劃進行科學合理的匯總，而且以此為根據將相應的需求計劃制定出來，然后遵照既定的價格、質量以及時間等原則與供應商將零部件的采購合同以及相應的材料簽訂好；如果一些關鍵零部件或者大宗物資具有很高的采購金額，這時候就需要對其實施招標采購；企業的采購部門將評標結論性意見與建議提出來之后，隨后向價格委員會進行申請裁決；對招標資料的歸檔管理工作進行負責；以既定的原則為根據對用款計劃進行合理的編排，并且將資金的效益充分的發揮出來。
子公司的采購部主要負責以下內容：以生產計劃為根據對采購計劃進行編制；執行子公司內部的物資采購指令，并且以采購合同作為依據開展采購工作。將企業的物資采購臺帳建立起來，以月度為根據對采購成分分析報告進行合理的編制。
4.監督機構的主要職責
財務部的主要職責為：以購銷合同以及采購計劃等為根據對付款條件進行審核，對采購資金進行組織作為支付貨款，并且及時的辦理與供應商之間的結算手續；定期的與供應商之間對應付款項進行認真核對；將庫存物資動態及時的掌握住，對庫存總量與采購成本予以密切監控，同時還要將相應的降低成本的意見提出來。
審計部的主要責任為：全過程的監控物資采購行為；對專項物資采購進行定期或者不定期的審計；對物資采購付款事項、物資采購價格以及物資采購計劃等內容進行嚴格的審核；嚴格地以審計的結果為根據對審計報告進行編寫，將審計意見提出來，并且匯報給公司的決策層。
三、結語
作為企業生產管理的非常關鍵的一項內容，采購管理在企業的日常經營管理中發揮著越來越重要的作用。要想在激烈的市場競爭當中真正的立于不敗之地，企業必須要充分的重視采購管理的作用，并且采取積極有效的措施，建立科學的現代企業財務管理體系，只有這樣才能夠更加科學有序地展開采購管理活動，最終能夠保證企業的持續、健康、穩定發展。
關鍵詞：源頭預防；過程控制；試驗驗證
中圖分類號：TH165+.4 文獻標識碼：A
面對日益激烈的市場競爭環境，產品的質量已經成為企業競爭的基礎性要素，相應地，企業的質量管理也從事后的檢查走向全面質量管理，而全面質量管理的推行，必須建立在以人為本的基礎上，強化全員質量意識。企業成功的法寶是引入先進的管理理念，然而，在實際生產經營中，質量管理這張答卷卻并非每個企業都能出色回答。如何提高產品質量是我們一直探索和追求的。
在企業運行生產的過程中，堅持五種能力即源頭預防能力、過程控制能力、試驗驗證能力、服務保障能力、崗位適應能力，通過5種能力的堅持，產品質量的提高有了顯著的效果。
1源頭預防能力
現代管理理論認為：組織系統與環境之間存在著相互影響和相互作用。為此組織不僅要控制質量管理體系的有效運行，還要考慮到質量管理體系的輸入和輸出環節，即供應商和顧客。選擇合適的供應商是對供應商進行質量控制最有效的手段，因此要對供應商進行質量控制首先必須科學合理地選擇供應商。
1.1 供應商管理
在生產加工過程中，原材料的質量對產品的影響很大，供應商的供貨能力是企業采購過程中的十分重要的因素，但是供應商的供貨能力是隨時變化的，這就需要對供應商的供貨能力進行管理，及時地掌握供應商的供貨能力的變化，為采購人員按照訂單的優先級進行采購提供必要的參考數據，以免發生由于供應商的供貨能力不足造成對企業生產的影響。
1.2業績評定
為了控制原材料質量，企業在對供應商管理方面應具有完善的制度，實行供應商準入制度，建立供應商基礎信息數據庫；嚴格業績考評，實施動態管理。利用材料入廠質量的數據記錄，運用質量管理工具對供應商的過程能力指數和過程性能指數進行計算分析，及時反映供應商的質量保證能力和質量改進潛力的大小，縮短供應商績效評價周期，拉動供應商提升產品質量。
2過程控制能力
過程是指"一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動"。過程由輸入、實施活動和輸出三個環節組成。過程可包括產品實現過程和產品支持過程。
2.1推行設計標準化
為了固化產品加工過程標準，企業在控制過程方面可推行設計標準化及工藝固化，首先以設計為龍頭，推行標準化設計，帶動工藝固化、專業化制造、定額標準化等工作。梳理適用標準及典型產品類型、結構，掌握現場設備的種類、規格、接口數據等，按照“通用固化、專用為輔”的原則，逐步建立標準化圖冊，優化產品設計結構。
2.2優化工藝流程
系統組織優化工藝規程，增加“風險識別”和“技術防錯”措施的應用。全面梳理、優化工藝流程，明確檢驗項目及內容，減少不必要、重復設置的檢驗環節。引導員工提升自我保證質量意識，根據產品生產特點逐步取消一般過程的檢驗工序，集中檢驗檢測能力，突出關鍵工序和成品把關，從管理方式上變“事后分析”為“事前預防”。
3試驗驗證能力
可靠性是質量的一個重要組成內容。從20實際50年代起步，60年展，70年代成熟，80年代更深更廣發展，產品的可靠性是設計出來的，生產出來的，也是管理出來的。用于預計或估計產品可靠性的模型叫可靠性模型。建立產品系統級、分系統級或設備級的可靠性模型，可用于定量分配、估計和評價產品的可靠性。提高產品可靠性的一個重要途徑是在滿足性能要求前提下盡量簡化設計，產品越簡單越可靠。
為了增強產品的使用性能，避免裝配過程中產生干涉現象，在設計過程中，對設計的二維模型進行三維造型的設計，并進行模擬仿真試驗，對設計的產品進行可信性評審，盡早發現潛在的設計缺陷，加速設計的成熟、降低決策風險。減少設計更改，縮短開發周期，降低決策風險。
4服務保障能力
以顧客為關注焦點是質量管理的基本原則，也是質量經營的核心，其關鍵就是要求組織充分地了解顧客、識別顧客和其它相關方的需求和期望，以便從顧客的角度思考如何提供滿意的產品和服務。
4.1運用SIPOC過程方法保證產品質量
SIPOC是供方、輸入、過程、輸出和顧客的第一個英文字母的縮寫。在SIPOC概要分析的基礎上，確認出關鍵的顧客，然后從顧客的觀察角度明確哪些可能是令人滿意的因素和特征，哪些可能是令人失望的因素和特征，哪些會符合顧客的優先需求、會正好符合顧客的需求和真正令顧客興奮和喜悅的因素和特征。
4.2加強與顧客的溝通交流，提升服務保障能力
把建立顧客反饋系統作為一個持續的活動，企業在此基礎上可制定顧客滿意度測評辦法，拓展顧客滿意度調查形式，在定期發放顧客滿意度調查表的基礎上將顧客反饋質量信息和顧客投訴納入測評范圍。重新劃分測評項目的權重比例，加大顧客最為關注的產品實物質量比例權重。
要使顧客關系管理富有成效，并不是一件簡單的事情，企業如何才能創建"以顧客為關注焦點的企業哲學和文化"，不是僅靠某個管理系統及其軟件包就能解決所有問題。顧客關系管理必須從企業戰略開始，通過相應的信息技術的幫助，改善組織和相應的過程。
4.3加強客戶關系管理
收集客戶信息是顧客關系管理的開始也是基礎，顧客信息的充分與否直接關系到顧客關系管理的質量。顧客識別主要是確定顧客要求，通過將顧客進行分類，以便更好地向不同的顧客提供差異化服務。進行顧客識別首先要將顧客的信息錄入到顧客關系管理數據庫中；其次通過各種統計分析方法，將顧客進行分類，了解分析顧客的期望和要求，最后需要不斷及時地更新顧客信息，以保證顧客識別的結果與市場的實際情況隨時保持一致。
5崗位適應能力
5.1人力資源的重要性
資源是將輸入轉化為輸出的前提和必要條件，是質量管理體系基于過程得以運行的前提和必要條件。其中，人力資源是應確定和提供的第一資源，人力資源能力建設又是人力資源建設的重點。質量管理體系要求所有從事影響產品質量工作的人員應有能力勝任所在崗位的工作，這種能力是基于適當的教育、培訓、技能和經驗。
5.2積極開展崗位技能培訓
組織應確定從事影響產品質量工作的人員勝任所在崗位工作應具備的必要能力，分析各崗位現有人員能力的實際狀況以及對能力的需求，確定現有的和要求的能力之間的差距，當選擇培訓作為彌補能力差距的措施后，應確定由于員工現有能力與工作所要求的能力不匹配所需要的培訓，并將規定的培訓需求形成文件。
結語
通過五種能力的提升，從五個方面采取實施方案，從原材料入廠到生產服務過程控制及客戶關系管理各方面進行控制，結合產品生產特點，以提升經濟運行質量為中心，增強員工執行力，促進企業向更高水平發展。從組織方面可降低經營資源成本，實施質量成本管理；從顧客滿意度，增強市場競爭能力，增加收入，從而使組織的經濟效益提高。
參考文獻
[1]高鳳林.《工廠產品質量管理方法》
[關鍵詞]采購供應鏈；電子商務；企業管理
[中圖分類號]C29 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-5158（2013）06-0171-01
1 企業采購供應鏈管理
1.1 企業采購供應鏈管理的定義
企業采購供應鏈管理是：以采購產品為基礎，通過規范的定點、定價和訂貨流程，建立企業產品需求方和供應商之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業的采購，從而達到降低采購產品價格、提高采購產品質量和提高供應商服務質量的目的。企業采購供應鏈是企業供應鏈系統的重要組成部分，是企業提高質量、節約成本的關鍵。建立企業采購供應鏈系統，首先需要將涉及企業采購的各個環節納入到整個系統中，保證采購過程中各個環節之間的信息暢通，提高工作效率。同時通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業帶來最大的效益。
1.2 企業采購供應鏈管理的目標
企業采購供應鏈系統通過標準和規范的業務流程，建立協配件的供應商、事業部之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，在保證公司協作產品集中采購任務順利完成的同時，達到規范采購過程、優化供應商群體、共享采購信息、監督采購過程、降低采購成本、提高采購信息化水平、任務分工與業績考核和與供應商共贏的目標。建立采購供應鏈管理系統最大的困難莫過于業務流程的改變，企業需要將自己原有的業務遷移至Internet上，這往往涉及到經營觀念、人事管理、業務處理過程和工作流的重新定義等，主要是管理理念方面的問題。
1.3 企業采購供應鏈管理的具體任務
從業務角度來看，企業采購供應鏈系統一般包括三個流程，即新產品定點流程、產品定價流程和產品訂貨流程；三個管理，即采購產品信息管理、產品需方管理和供應商管理；三個接口，即MRPII/ERP系統接口、PMD系統接口和財務系統接口；決策分析系統（包括綜合查詢）和系統維護。故企業采購供應鏈管理的具體任務為：建立采購產品信息庫；建立供應商信息庫；明確新產品定點流程；明確產品定價流程：如何通過招投標方式實現產品競價；明確產品訂貨流程：如何向供應商下訂單，并對產品的實際價格進行監督；建立P-SCM與ERP、財務，MRPII等系統的接口。
2 企業對實施采購供應鏈管理的疑慮和對策
1）企業已經有很多供應商，還有必要增加更多的供應商嗎？其實企業確實有很多供應商，但不知道現有的供應商中有多少是全國最優秀的供應商。信息網建立后，可吸收全國優秀的供應商來為本企業供貨，并通過對供應商的優化，保持每類產品有2～3個供應商。所以企業的供應商數量在信息網建立后是一個由現在的少變成很多，然后再變少的過程，這個過程一方面達到優化供應商的目的，另一方面達到了宣傳企業的目的。
2）企業采購供應鏈管理應從哪幾個方面來對供應商進行評審？在信息網中，可以從財務方面、生產設備、產品質量認證和開發能力幾個方面來對供應商進行評審，通過實際考察后，評審信息進入采購供應鏈系統。
3）在企業采購供應鏈管理中如何實現招投標？國內的大部分企業都是在第四季度完成下一年的采購供應鏈管理系統最大的困難莫過于業購招投標任務，在信息網中招投標的過程與現有的方式基本相同，只不過每個過程（標書生成、標書、投標、開標等）都是通過計算機完成的。
4）企業實施采購供應鏈管理是否可以進一步規范招投標過程？是的。特別是在投標和評標過程中，因為標書時，只對信息網中的供應商，并且只有標書范圍內的供應商才能投標；在開標后，各供應商的報價都是公開的，評標的結果保存在信息網中，便于以后核查，這樣就避免了供應商通過各種關系進入招投標。
5）要求供應商通過Intemet投標，供應商是否有這個能力？供應商必須具備這個能力，其實采購信息網對供應商的要求并不高，只需要1臺可以接入Internet的計算機，如果供應商連這個能力都不具備，就更談不上成為本企業的優秀供應商。
6）MRP/II和ERP系統中有采購系統，有必要再建企業采購供應鏈管理系統嗎？不錯，企業現有的MRP/II和ERP系統中確實有采購系統，但這個系統只是對采購的事后管理，如對供應商的管理，對價格的管理等；而不是對采購過程的管理，如對供應商的優化，對采購的監控等。而企業采購供應鏈管理是對MRP/II和ERP系統強有力的補充，是對采購過程更深層次的管理，同時又與MRP/II和ERP系統相輔相成，比如采購量、采購時間可由MRP系統根據產品的BOM和生產計劃自動觸發，為生產提供及時到位的原材料和零部件。所以企業采購信息網是對企業采購過程完整的管理。
7）現在的采購管理很好，有必要建立企業采購供應鏈管理系統嗎？建立企業采購供應鏈管理系統除了能為企業帶來利潤外，另一個目的就是加強對采購過程的管理，并提高管理水平，就像企業目前建立的ERP系統一樣，系統的信息化管理必然會給企業帶來巨大的潛在效益。
3 國內企業供應鏈管理的基本現狀和未來
對于國內的大型制造企業，尤其是民營和私營企業，在十幾年快速發展的過程中，特別是在近幾年中，都在供應鏈管理上有所推進。但是，絕大多數企業并未對整體供應鏈的管理進行全面系統的規劃和整合，具體體現在以下幾方面：
1）更多側重于營銷系統和內部制造計劃體系的建設；
2）不夠重視供應鏈后端，即供應管理體系的建設；
3）不夠重視從供應鏈全局角度和業務合作伙伴的聯盟建設；
4）較少借助先進的信息系統來整合供應鏈信息流；
5）內部供應鏈的管理和價值流（財務、資金及成本管理）松弛結合，導致無法從企業整體運作指標對供應鏈進行準確監控和改進決策。對于國內大多數中小企業，供應鏈管理僅僅局限于基本的產、供、銷，未能形成有效的管理體系；由于相關的業務合作伙伴（供應商、分銷商）較少，業務較為單純，很少考慮進一步擴大生產、銷售的規模。自我國加入WTO后，國內大型制造企業就面臨國外大企業嚴峻的競爭，這種競爭中一個最重要的體現是全球供應鏈的競爭。中國的企業在沒有大規模建立海外供應鏈網絡時，必須最大程度地聯合國內的相關業務合作伙伴，形成有效的擴展供應鏈體系，通過群體結合的優勢和跨國企業競爭。對于中小企業，需要盡快提高自身的管理水平，加入到相關的擴展供應鏈體系中，提高競爭力，更快地成長起來，不被強大的市場所淘汰。基于擴展供應鏈的協同商務運作將是未來企業供應鏈管理的重要模式，只有借助于協同商務模式，我們的企業才能在全球供應鏈的競爭中處于有利地位。
參考文獻
[1]陳安，劉魯，供應鏈管理問題的研究現狀及挑戰[J]系統工程學報，2000，15（2）：179-186
一、采購產品驗證的審核
當產品采購完成后，企業應對采購產品進行必要的檢驗和驗證，即入廠復驗，以證明所采購產品滿足規定的采購要求。GJB9001 B-2009《質量管理體系要求》7.4.3明確規定：“組織應確定并實施檢驗或其它必要的活動，以確保采購產品滿足規定的采購要求。”因此，在對采購驗證審核時，要檢查是否制定了入廠驗收程序，是否按入廠驗收程序對產品進行了檢驗或驗證，檢測指標是否齊全等。
對于關鍵原材料及外購器材，應審核企業是否按GJB9001 B-2009《質量管理體系要求》8.2.4要求，審核組織能否提供有關入廠驗收的記錄和對采購產品的判斷結論；是否編制采購產品的接受檢驗技術要求和接受檢驗目錄。是否明確規定關鍵件、重要件檢驗項目；組織編制的采購產品接受技術要求和接受檢驗目錄是否征得顧客同意；對需進行特種檢測復驗的采購產品，是否按產品型號編制特種檢測復驗目錄和復驗說明書；審查企業對顧客要求檢驗的相關內容是否進行了規定，查證顧客要求檢驗的項目是否經顧客驗收并辦理了相關手續。
二、采購產品過程的審核
在傳統的質量管理模式下，僅僅依靠進貨檢驗來保證購進的原材料及零部件的質量，沒有建立對供方質量體系審核與考核機制，是無法從根本上把好進廠檢驗關的。合格供應商的質量保證能力是保證外購器材質量的必要條件，采購產品過程的審核主要指對供應商現場的審核。
（一）供應商審核及評定的依據、時機及辦法
1.供應商審核及評定的依據。供應商質量體系審核的主要依據是合同與技術協議，合同或技術協議書中規定對供方按某一質量管理體系標準進行審核，明確對供方要求的證據，如：GJBg001B-2009、AS9100等，但內容可以有所刪減。
2.供應商審核及評定的時機。供應商審核必須具有針對性，要針對不同供應商的產品質量特點和工藝特點進行深入審核。
3.供應商審核及評定辦法。供應商審核的方法很多，一般有調查表法、現場量化打分法、績效評定法、綜合審核法等。企業應結合實際情況，選用適宜的辦法。
（1）調查表法：就是事先準備一些標準格式的調查表格，發給不同的供應商填寫，收回后進行比較的方法。
（2）現場量化打分法：就是預先準備一些問題并格式化，然后組織不同部門的專業人員到供應商現場進行檢查確認的方法。
（3）績效評定法：是指對已經供貨的現有供應商的供貨質量、價格等進行跟蹤、考評和評比的方法。
（4）綜合審核法：是針對供應商進行全面系統的審核，可以把質量體系審核和其它審核或檢查結合起來，包括產品質量、體系建設、價格、供貨期限、生產能力、工藝技術等多方面。
（二）供應商現場審核重點內容
1.質量管理方面：應重點關注供應商質量管理體系中糾正和預防措施、質量目標與方針、持續改進項目、對數據收集整理與分析的規定與實際操作的一致性，時間上是否連貫及有效性；關注平時的內審情況、是否進行管理評審與合同評審，特別關注內外部審核發現不符合項的整改情況。
2.生產過程控制方面：檢查是否對關鍵過程進行控制，對關鍵、重要特性是否100%檢驗；產品的關鍵工藝參數是否有規定，并在可控范圍內；更改是否由具有相關資格的人員進行并批準；發生重大技術質量問題時，能否追溯到相應的生產批次或資料：技術狀態管理是否符合要求。
3.檢驗測試方面：供方是否具有進行可靠性測試的能力，相關測試項目與程序是否有具體文件規定，并經過批準；產品研發階段和生產階段是否進行驗證測試及評審；用于測試的儀器儀表是否按規定進行校準，并進行有效管理；儀器測試或校準人員是否具有相關工作的能力或資格。
4.研發能力方面：是否具有研發能力，關系到供方新研產品能否順利交付，既制約著供方新研產品能否順利交付的節奏，又影響著交付產品的質量。
（四）實施供應商審核的關鍵點
1.為使供應商審核有效實施，必須根據供應商產品質量特點、工藝特點來確定審核計劃。
2.供應商產品質量審核與企業的內審以及第三方審核不同，內容不一定全面，但是關鍵內容不能省略，企業關注的重點必須事先確定，側重點應是供應商的生產過程和質量控制能力。
3.對同種原材料、零部件的供應商所采用的審核依據及評分標準必須一致，否則無法客觀公正地評價平行供方的能力高低。
4.為使考核科學、合理和有效，就必須重視不符合項的整改情況。并驗證整改的有效性，促進供應商持續改進。
然而，僅靠向生產廠家直接進貨還遠遠不夠，商家要成為“贏家”必須跳出價格的局限，站在最終消費者的角度，以顧客的需求為出發點和驅動力審視整體供應鏈。因此，專業化、高層次商業采購的過程歸根結底是對生產型供應商的管理，商業采購的業務合作對象是工業企業。供應商管理的起點是供應商選擇，供應商選擇的來源是供應市場，選擇的過程與根據則是供應商審核。 圈定入圍選手
采購既要站在顧客需求的角度結合企業的經營戰略了解商品市場的狀況，同時更要從專業化的立場完整了解供應市場。現實中，企業針對自己銷售的目標市場大多會進行比較深入的研究，但對于采購的供應市場開展系統調研的卻不多見。在供過于求的買方市場情況下，一般商業企業更是被動地“等貨上門”，完全放棄主動了解市場、優選供應商的上游控制機會。
供應市場研究是采購的前期工作，也是供應商考核與選擇的基礎。它針對所采購的商品或服務，系統地進行供應商、供應價格、供應量等相關情報數據的調研、收集、整理和歸納。它包括供應商所在國家或地區的宏觀經濟研究、供應行業及其市場的中觀經濟研究以及供應廠商的微觀經濟研究。
供應市場研究作為采購管理的一個重要工具，可以連續進行。比如說收集市場信息及價格數據，也可以針對某項商品專門實施。研究的方法有定性研究和定量研究，時間跨度可長可短，主要步驟包括：
1．確定目標：針對什么商品、現有什么問題、需要什么信息、如何獲取信息、誰負責獲取信息、如何處理信息、信息來源于哪里、市場范圍多大等。
2．成效分析：研究需要多少人力物力和財力、研究是否有附加值等。
3．可行性分析：現在已有什么信息，從可掌握的刊物、網絡、年報、統計材料等可能獲取哪些信息，是否需要利用咨詢公司，是否要外出調研等。
4．制訂研究方案及方案實施：確定市場調研的具體安排，包括目標、工作內容、時間進度、負責人、所需資源等，然后按確定的方案開展供應市場調研。
5．總結報告及評估：供應市場調研及信息收集結束，要對所獲信息和情報進行歸納、總結、分析，在此基礎上提出總結報告，并就不同的供應商初選方案進行評估比較。供應市場研究過程具體可概括如圖1所示。
開展供應市場研究時應注意：
1．它有別于日常工作，應獨立開展，并安排必要的專業技術人員參與。
2．它應同采購商品分類策略和供應商分類策略等有機銜接起來，針對不同的商品、可能確定的供應商不同類型，供應市場研究的策略及方法、要求也各不相同。
3．盡量將要了解的內容預先以標準格式的形式制成規范表格或調查問卷，并由本企業采購人員自己實施，不得已再委托第三方進行。
4．調研應盡量利用互聯網絡、電話訪問、公開出版物等工具進行，然后再考慮參加行業會議、專業展覽以及現場參觀等。 供應商“選美”
確定了“參選”對象，就要開始“選美”——供應商審核。這是了解供應商優缺點、控制供應過程、促進供應商改善的有效手段，也是降低經營風險、保障供應的重要依據。
就采購控制層次來說，供應商審核可限于商品層次和生產過程層次，也可深入到質量保證體系甚至供應商的整體經營管理體系：
1．商品層次：主要是確認、改進供應商的商品質量，包括正式供應前的商品樣品認可，以及供貨過程中的商品質量檢查與控制。
2．生產過程層次：對那些質量、安全等對生產工藝有很強依賴性的商品，要保證供貨質量等的可靠性，往往必須深入到供應商的生產現場了解其工藝過程，確認其工藝水平、質量控制體系及相應的設備設施能夠滿足商品的質量等要求。
3．質量保證體系層次：就供應商的整個質量體系和過程、參照ISO9001標準或其他質量體系標準而進行的審核。
4．公司層次：這是供應商審核的最高層次，它不僅要考察供應商的質量體系，還要審核供應商的經營管理水平、財務與成本控制、計劃制造系統、設計工程和營銷服務等主要企業管理過程。
現實情況中，管理水平一般的商家對商品要求不高，通常采取第一個層次的做法。而管理規范、技術先進的國際大公司則超越了前兩個層次，采用質量保證體系層次和公司層次的全面審核來控制供應管理體系。實際操作時，商家對所有的商品都必須實施第一個層次的供應商審核。而對于主力商品、戰略商品或者買斷購銷或經銷商品，則必須對供應商進行生產過程層次以上的審核。
供應商審核的方法有主觀法和客觀法兩類。所謂主觀法是指根據個人的印象和經驗對供應商進行評判，評判的依據十分籠統。而客觀法則是依據事先制定的標準或準則對供應商情況量化考核、審定，典型的有調查表法、現場審核法等。
調查表法是指事先準備一些標準格式的調查表提供給供應商填寫，收回后進行分析，常用于招標、詢價以及供應商情況的初步了解等。現場打分評比是指預先準備好一些問題并格式化，組織有關人員（通常包括不同部門的專業人員）到供應商現場進行核查、確認。商業企業供應商管理，對多數供應商，合理的方法還是調查表審核法，但對主力商品、戰略商品或者買斷商品，最好將調查表法與現場審核結合使用。 廠商合作流程案例
若供應商審核結果可以接受，同時供應商提交的商品樣品、報價以及相關合同條款都得到確認，那么該供應商即可列入正式采購合作對象，開始商品試供應。圖2所示為海爾公司的供應商選擇、審核與認可過程。
再看看商界巨頭沃爾瑪對供應商審核認可的做法。沃爾瑪對供應商的審核與認可主要包括以下步驟與內容：
1．了解沃爾瑪：要求供應商通過沃爾瑪網站、光顧沃爾瑪商場等了解其商品、質量、價格情況、業務及要求，以及沃爾瑪的顧客情況。
2．提供相關資料：正式打印的“供應商問卷Supplier Questionnaire”由當地沃爾瑪商場經理提供，填完后還需經其與區域經理或食品部經理簽字、打印的對“關鍵問題Key Questions”的回答、最新的財務狀況與財務報告副本、產品責任保險副本、標準條形碼情況等。
其中對產品供應商的“關鍵問題”包括：年齡、平均收入、家庭規模、地理位置、人口規模及預期增長。誰是你的顧客？你的產品未來需求來自哪里？該產品將如何幫助沃爾瑪獲益于此未來的需求？沃爾瑪如何通過你的產品贏得市場份額同時控制經營成本以使銷售最大化？該市場上誰是你的直接競爭對手？誰是間接競爭對手？你的產品有什么附加值可以傳遞給顧客？你的產品將如何影響我們商店的相關產品請給出正面的例子？同沃爾瑪現有的花色品種相比，你的產品包裝將如何強化外觀與形象即包裝怎樣推銷產品？
3．匯集相關報價、樣品等：要求供應商集齊所有的產品文獻，包括產品目錄、價格清單等，選擇好樣品提交。
4．提交審核：檢查所有相關要求滿足后，供應商即可將所有文件及產品樣品提交給沃爾瑪的供應商發展本部，其間沃爾瑪不對供應商因此而發生的費用負責，且收到的所有樣品屬于沃爾瑪。收到供應商完整的相關資料與樣品后，沃爾瑪經審核會在90天內給予答復。一旦審核通過，沃爾瑪就會給出供應商編號并簽訂正式“供應商協議”。
供應商審核問卷或標準通常依據ISO9001標準制定，參與審核的人員應了解該標準的要求并具有內審資格。主要內容有：
1．管理職責：總則、顧客需求、法規要求、質量方針、質量目標與計劃、質量管理體系、管理評審；
2．資源管理：總則、人力資源、其它資源（信息、基礎設施、工作環境）；
3．產品實現：總則、與顧客相關的過程、設計與開發、采購、生產與服務運作、不合格品（項）的控制、售后服務；
4．測量、分析與改進：總則、測量、數據分析、改進。
較完整的問卷包括表頭、供應商基本情況企業環境、財務與經營表現等、管理體系、質量控制、企劃物流、生產工藝、顧客服務、環境體系等。
1．表頭：包括供應商名稱、地址、聯系人、電話、傳真、電子郵件等；
2．基本情況：成立時間、注冊資本、公司性質、財務狀況、工廠占地、建筑面積、組織架構、員工及結構、工作時間及班次、主要產品與產量、生產周期、進出口比例、主要顧客及業務分布、主要供應商及原材料控制等；
3．質量體系：質量方針、質量管理體系架構、是否ISO9001認證、質量目標、來料檢驗標準、過程質量標準、交貨質量標準、質量控制設備設施及檢測項目、產品認證及安全認證情況CCEE、UL、CSA、DVE、BSI等；
4．生產計劃及物流管理：企劃、生產、采購、銷售部門的關系與架構以及相關人員狀況、接單、安排生產、交貨的流程、運輸方式、交貨時間、原材料采購周期、庫存、最小生產批量、可接受的訂單變化范圍、確認訂單時間、MRP或ERP系統的應用情況等；
