時間：2023-09-05 16:59:06
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇現在最流行的商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
假如某國際大牌服裝正在巴黎召開最新一季的春裝會，ZARA的設計師們則必是臺下最忠實的觀眾。他們將臺上出現的最新的設計理念和時尚動向迅速反饋回總部，總部則依類別、款式和風格進行改版設計，重新組合成ZARA自己全新的產品主題系列。然后將生產時間、生產數量、面料、顏色、成本與售價等具體要求制作成數據，交付給生產部門。
布料在自動化的剪裁設備上完成剪裁，然后被送到附近的小型加工廠進行縫制。從代工廠出來的衣服，經過自動化分揀、裝車，最終通過貨車、輪船或飛機運送到各個門店。72小時后，它們就被擺在了遍布世界各地的門店里。
就這樣，原來需要3～6個月時間的成衣生產，現在半個月內便可以輕松完成。由于不必支付昂貴的設計費用，ZARA的產品相當便宜，價格只是國際大牌服裝的1/5，甚至更低！
懷揣著速度和價格這兩把利劍，ZARA的發展令人瞠目：這個成立于1985年的新銳品牌，已在全世界55個國家和地區開設了934家門店。2004年度ZARA營業收入為46億歐元，利潤4.4億歐元，利潤率9.7%，其品牌價值更是達到了驚人的37.3億美元，位列《商業周刊》評出的“2005年全球100大最具品牌價值”的頂級時尚品牌榜第77名――在這個榜上，阿瑪尼是第95名。
組織產品而不是設計產品
作為隸屬于西班牙Inditex集團的知名品牌，ZARA的市場定位是“買得起的快速時尚”。為了把這個全新的經營理念變成利潤滾滾的賺錢機器，ZARA費盡心機。而以下的幾個環節，則對它的運營模式起著支柱性的作用，奠定了它橫掃全球、無可替代的底氣。
首先在產品設計方面，ZARA很少完全依靠原創性設計或開發，基本都是模仿(或抄襲)。因此，與其說是“產品設計”或“產品開發”，不如說是“產品組織”。ZARA認為，時裝最重要的便是緊跟時尚，而時尚最大的特點就是多變，一部電影、一部連續劇、一張專輯都可能會改變人們對時尚的看法。“再精確的預測也不可能完全準確地反映處于不斷變化中的顧客的需求。”因此，ZARA要做的不是時尚的創造者而是時尚的快速跟隨者――在最短的時間內，將顧客的想法和需求轉化成流行的服裝。
根據服裝行業的傳統，高檔品牌時裝每年都會提前六個月左右在巴黎、米蘭等世界時尚中心新款服裝，而ZARA的設計師們則從中獲取了大量最新的設計理念和時尚動向。
同時，ZARA在全球各地都擁有極富時尚嗅覺的買手，他們將該地區正在流行的產品集中于指定地點，由專業的時裝設計師依類別、款式及風格進行改造，組成新的產品主題系列。這樣既保證產品符合當季時尚流行特點，又避免了因產品設計而產生的市場判斷失誤，使出現滯銷產品的可能性降到最低。于是，原本依賴于創意、靈感等不可控因素的產品設計也被裝上了工業化的輪子，也能像精密的機器一樣高效運轉。
當然，這種獨特的產品開發模式是需要付出昂貴代價的――僅賠償金一項，ZARA每年的支出就高達數千萬歐元。不過ZARA并不打算放棄這種設計模式，畢竟它從中獲得的利潤要比這高得多。
同時，這種經營方式對企業品牌形象的也有極大的損壞，但ZARA對此并不在乎，“我們認為ZARA經營的是時裝，并不是傳統賣衣服的。顧客選擇我們，是因為他們喜歡“時裝”，而不是ZARA公司。”將更多的注意力放在產品的銷量和顧客的喜好上，而不是只盯著所謂的品牌價值和號召力――這就是ZARA的生存哲學。
快速反應
“21世紀的企業要想成功，靠的不是創新，而是快速反應。”ZARA特別強調速度的重要性，“從某種程度上講，賣時裝就像賣蔬菜、賣面包，剛上市時挺能吸引消費者的眼球，不光買的人多，賣的價還高。可過上兩三天，色澤慢慢開始黯淡，顧客也開始有些挑剔了，這時商家可能通過價格優惠來促成顧客購買。要是再過上幾天，也許最好的辦法就是將它們丟到垃圾桶里。因此，我們所做的一切就是盡可能減少反應時間。”
ZARA的供應鏈將“速度”二字發揮到了極致。首先在產品設計方面，ZARA很少完全依靠自己設計和研發，更多是捕捉別人的創意。它在巴黎、米蘭、紐約等時裝時尚地建立了完備的情報站，于是全球任何一個地方最時尚的時裝款式出來，它都可以在第一時間收集到相關信息。這些最新的信息被迅速反饋回總部后，馬上會有專業的時裝設計師團隊分類別、款式及風格進行改版設計，重新組合成ZARA自己全新的產品主題系列。ZARA總部有一個260人的專業團隊，由設計專家、市場專家和采購專家組成，共同探討將來可能流行的服裝款式、花色、面料等，并計算出大致的成本和零售價格等問題，形成初步的意見。
設計師繪出服裝草樣后與其他同事進行充分交流。公司通過這個過程保持自己一貫的“ZARA風格”，避免設計師的個人特點破壞了品牌的整體風格。討論之后，設計師把修改后的設計草圖用CAD再畫出來，進一步修改調整，保證款式、材料、顏色等等搭配得更好。在進行下一步工作之前，必須先估計該設計的生產成本與銷售價格，在設計階段就要避免可能的虧損。接下來，公司會派一位熟練的工人手工試制出一件小型的樣品，并進行現場展示。同時還要進一步討論確定批量、價格等問題，決定是否投產。在這個過程中，任何人如果有意見和疑問的話都可以直接走到設計師的跟前進行討論，在現場解決問題。開放的團隊、無障礙的溝通、良好的執行力，這保證了ZARA喝到的永遠是“頭啖湯”，永遠可以引領時尚潮流。
ZARA的采購環節也非常有特色。在布匹采購方面，ZARA主要購買原坯布（一種未染色的織布），根據需要進行染色后再生產。這樣不僅可以迅速應對市場上花色變換的潮流，還可以有效降低原材料庫存成本并防止缺貨的風險。為避免對某家供應商的依賴，同時也為了追求更快的反應速度，ZARA剩余的原材料來自于公司附近的260家供應商，每家的份額不超過4%。
當服裝進入生產階段，ZARA的做法則和當今世界上流行的外包模式大相徑庭。它擁有自己的紡織廠和加工廠，而且建立了獨立的物流運輸企業。雖然生產成本比外包生產提高了15%～20%，但高效率的作業管理使得生產速度大幅度提升，并減少了存貨帶來的滯壓成本，因此除了有效消除掉這部分可見的成本外，ZARA還可以維持10%的穩定利潤。
當ZARA的門店離開歐洲時，為了解決同樣的問題，并減少固定資產的投入，他們采取了參股的方式，與一些生產能力強、并在管理及產品質量上有一定保證的生產企業建立了合作關系，而物流系統則由銷售區域內專業的運輸公司解決。這才形成了今天一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系。
接下來，配送環節至關重要。為加快物流速度，ZARA總部設有雙車道高速公路直通各配送中心。通常訂單收到后八個小時內，服裝就能直接運送到歐洲的各個專賣店。而對于歐洲以外的市場，ZARA甚至不惜成本采用了昂貴的空運方式。正是這種對速度近乎瘋狂的癡迷，使得ZARA能夠一騎絕塵，將競爭對手遠遠拋在身后。
少量多款
物以稀為貴，越是不容易得到的東西，才越能激發人的欲望，越發令人向往。ZARA顯然深諳此道，它每年要推出約12000種時裝，但每一款的數量并不大。即使是暢銷款式，一般在一家店里也只有兩件，賣完了也不補貨。“寧可幾天就換一次新貨，也不要半年還在賣同一個暢銷的款式，因為這種新鮮感可以帶來更多的顧客。”
比起其他競爭對手，ZARA能夠提供給顧客更多的選擇。它每周要為它的門店供貨兩次，每隔3周店內的商品必須全部更新。ZARA店里的服裝總是在不停地變換，總能給人一種新鮮感。這樣，即使沒有促銷活動，顧客也會經常光顧，就是為了來看一下最新的款式。據統計，ZARA顧客光顧其專賣店的頻率大約為每年17次，是光顧其競爭對手店鋪頻率的3～4倍。
“少量多款”的另一個好處是，如果一種款式賣的不是很好，在季末打折銷售的時候也沒有很多需要處理，也不會影響最終的利潤。很明顯的一個結果就是，ZARA每季降價銷售的產品僅為產品總量的15%～20%，遠低于30%～40%的行業平均水平。
ZARA的每一家門店都在幾千平方米以上，有上萬種同款式的服裝，使消費者能夠形成“一站式”購物環境。“你想要的東西這里都有，‘一站式’購齊，讓顧客感到既方便，又豐富新鮮。”
與沃爾瑪店面選址于郊區不同，ZARA總是選最好的地段開店。在紐約，它選擇第五大道；在巴黎，它選擇香榭麗舍大街，而它的鄰居全是路易?威登、香奈兒、迪奧等世界名牌。
這種與沃爾瑪不同的選址取向，是因為它們銷售不同的商品，在不同的時代起步，表面有差異，背后其實是相同的經營哲學，――一切由計算器說了算，而不是人。
沃爾瑪做大了，把超市從鄉村延伸到了城市。假如ZARA的銷售額從現在的46億歐元增長到460億歐元時，會把它的專賣店遷移到郊區，因為它已經有足夠的商業勢力聚集人流，“而不必為搭上商業中心的便車而支付一張價格昂貴的車票”。
保持低成本
山姆?沃爾頓看到工人浪費包裝紙時說：“我們出售的商品是不賺錢的，賺的只是包裝紙錢”。這是沃爾瑪的經營哲學，也是現代商業競爭的本質――成本上毫厘的差異就可能決定你的公司明天是否還活著。
在成本控制上，ZARA比起沃爾瑪也毫不遜色。ZARA沒有一個縫制工人，所有縫制工作都是外包給當地的小工廠。這些小工廠大多數員工都是非正式工人，她們的工資約500美元/月，還不到平均水平的一半。但即便如此，這大約也是印度或中國工人工資的5～6倍，然而，在歐洲生產所帶來的速度優勢是亞洲遠遠不能及的。
更重要的是，在營銷成本特別是廣告成本上，ZARA的花費要比競爭對手低得多。它的廣告成本僅占其銷售額的0～0.3%，而行業平均水平則是3.5%。在ZARA的營銷哲學中，店面是ZARA的一切。所有要與顧客溝通的信息，都呈現在店里面的櫥窗、燈光和擺設里。“我們把所有的廣告費都轉移到租最好的地段和店面裝潢里面去了。”它更多的是依靠優越的地理位置而不是通過廣告將顧客吸引至店中。另外，它在店內商品展示和櫥窗設計上十分講究，這些都為它的良好形象加分不少。優越的地理位置、頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內展示，都使得ZARA不用打廣告也非常具有吸引力。
折扣成本。除了設計的服裝款式都是當下最流行的外，ZARA每款服裝的供應量都不大，同時其不斷推陳出新的戰略，都能使其盡量以全價出售服裝。一般，在一個賣季結束后，ZARA最多還有不超過18%的服裝不太符合消費者的味口，需要打折銷售。這大約是行業平均水平35%的一半。在一年中，ZARA也只在兩個明確的時間段內進行有限的降價銷售，而不是業內普遍采用的連續性降價方法。
在歐洲，ZARA走紅的不二法門便是“一流的設計、二流的面料、三流的價格”，瞄準的是那些買不起頂級品牌卻又喜歡時尚設計的年輕人。這群人的一個最大特點就是消費的趨同性。盡管他們的國別不同，膚色不同，但是他們都同樣年輕、時尚，聽著相同的音樂、看著相同的電影。特別是互聯網的發展，使得信息流動更加快捷，這群消費者更加與世界同步。
正是這種文化和生活方式追求上的趨同，使得ZARA在進入一個新的國家時只需稍微調整一下它的商業模式就行。這也意味著無論是米蘭的風格還是紐約式的，一件款式設計完成后幾乎不用做改動就可在全球銷售了。“在中東的店中出售的時裝與巴黎、倫敦或紐約店中的服裝沒什么兩樣，唯一的區別只是南半球和北半球之間的差異。”
高速周轉
“如果說資金是企業的血液，那么信息就是企業的神經。神經反應不靈，還談什么高速周轉？尤其是隨著上游環節利潤空間的壓縮，我們已經很難從生產環節獲得較高的利潤，現在我們所賺的錢大部分都來自于比別人更少的庫存，更快的庫存周轉率。因此，我們的目標是追求最快的周轉率！”
為此，ZARA建設了強大的IT信息管理系統――國際供應商管理系統，這是ZARA為供應商提供的一個網上平臺。通過這個平臺，ZARA的西班牙總部可以監測到包括發貨、出關、通關到總部的全過程，甚至可以跟蹤物流公司的動態。
同時ZARA要求各門店每天必須將數據傳回總部，總部則設有專人專職查看各賣場的銷售情況，保證了每個賣場都隨時處于總部的監控之下，并使總部能夠對上萬種動態變化的產品隨時進行統計、分析和管理，從而使各個賣場的產品庫存量降到最低，庫存周轉率更是達到了其他企業想都不敢想的每30天一次！
“這就意味著一年內，ZARA的資金周轉將達到驚人的12次，也就是說可以賺12次錢！”而我國大多數服裝企業的庫存周轉率是0.8～1.省略
一組關于ZARA的基本數據：
從產生設計理念到衣服上架，ZARA平均只需10～15天，而大多數服裝企業卻需要2～6個月甚至更長時間；
ZARA的庫存周轉率為每年12次左右，而國際服裝行業的平均水平只有3～4次，我國大多數服裝企業僅為0.8～1.2次；
ZARA每年推出12000個新款，其它一流的服裝企業平均只能推出3000到4000款，而我國每年能推出上千款服裝的企業都寥寥無幾；
24小時內處理來自全球近千家店的訂單，72小時內保證貨品從西班牙運至全球任何一家門店；
ZARA已經擁有934家門店，并且這個數字還在以每1.5天開設1家新店的速度在增長，一周2次新品到貨，商品每3周全部更新一次！衣服永遠是當季最流行最時尚的設計和剪裁，但是價格卻是一線品牌的幾分之一。
“華”氏英飛凌中國
EEPW：請您談談怎么看待未來幾年英飛凌在中國市場策略變化？
蘇華：中國市場是每家半導體企業都極為看重的區域，對英飛凌來說，一直希望能將英飛凌中國變得更加本地化，這個本地化最突出的是本地化觀念，這也是英飛凌選擇我的一個重要原因，就是進一步推進英飛凌中國的本地化進程，對我個人而言，希望能進一步調整英飛凌中國現有的體系結構，更好地服務中國客戶，打造能夠撐起整個運營體系的英飛凌中國團隊，將英飛凌的本地化策略向前推進到這樣的階段，我就可以考慮退休后的問題了（笑）。
EEPW：您談到本地化觀念，那么您認為該如何去貫徹這個本地化觀念的變化？
蘇華：說到本地化觀念，并不是簡單的重視本地化市場，或者構建本地化服務團隊和研發團隊，而是更加深入到本地化的需求，從了解本地化需求開始去引發后續的服務。比如生活是最根本的推動力，那我們就該從了解本地化生活的需求開始，解決本地化生活問題，給我們本地的客戶提供更好的方案，借用一句話，要從Win in China向Win with China去轉變。
EEPW：您提到了中國本土半導體企業，這兩年國家對本土企業大力投入加以扶持，這對英飛凌有什么新的挑戰？
蘇華：這對整個半導體產業都是好事情，在設備商的經驗告訴我，有人肯加大投資整個產業必然會惠及整個產業。對英飛凌來說，中國市場足夠巨大，國家政策更重視半導體，給英飛凌帶來的并不都是挑戰，更多是機遇，在我們擅長的領域，我們完全可以加強和本土公司的合作，先聯手一起把新興的市場做大，市場做大了大家都會成為受益者，從這個角度，我們和本土企業不應該是對手，而是戰友。
新形勢與新挑戰
EEPW：過去的十幾年，英飛凌經歷了很多的變化，而最近的一兩年，英飛凌重新開始了自己的戰略布局。在收購IR之后，英飛凌將有哪些全新的變化？
蘇華：收購IR對英飛凌帶來的變化主要有幾個方面，首先是英飛凌原本在功率半導體上就是領導地位，收購IR之后這部分市場占有率超過了19%，領先的優勢加大的同時補強了在消費和小功率市場的技術和產品，覆蓋到整個功率半導體市場。另一方面是IR之前的銷售主要集中在分銷市場，這種商業模式對英飛凌來說值得學習和借鑒，可以借助這些分銷渠道來擴展英飛凌其他產品的銷售覆蓋群體，同時用英飛凌的經驗增加IR的產品在中國等市場的服務體系，更好地拓展其市場空間。最后，英飛凌作為德國企業，嚴謹和追求完美是典型的特點，收購IR之后引入了美國公司求新求變和思路開闊的文化氛圍，對未來適應多元化競爭非常有幫助。此外，IR的加入，也給我們帶來了氮化鎵技術。
EEPW：對英飛凌來說，怎么去看待現在具有技術優勢的幾個應用市場？又如何看待一些新興的熱門應用市場？
蘇華：英飛凌的業務還是集中在四大業務領域：汽車電子，電源管理及多元化市場，工業功率控制和智能卡安全。未來還是會集中在這幾大市場里發揮英飛凌的技術優勢。比如現在最流行的是物聯網，這無疑也是英飛凌的重點，物聯網里需要電源管理可以發揮英飛凌電源節能上的優勢，物聯網最大的問題之一是安全，英飛凌在這方面是世界領先的。再比如可穿戴市場，我們有嵌入式系統的經驗，我們還有出色的安全和高效率的功率器件，這些都會在新興市場發揮重要作用。
現在國家推行的中國制造2025，英飛凌可以把在工業4.0上的經驗更好地傳遞給中國的客戶，幫助他們實現工業的自動化和智能化，特別地，英飛凌并不僅僅提品，現在還會開放英飛凌的無錫后道工廠，讓國內的企業家們現場觀摩我們如何運作的，近距離感受工業自動化、智能化生產的現場。
跨界的挑戰
EEPW：從設備商到半導體廠，您當初為何會選擇接受英飛凌中國區總裁這樣的職位？
蘇華：當機會出現在我面前時，一方面看重的是英飛凌作為一個技術為先導的公司，與之前的職業經驗有一定的傳承，而且還是在中國這個最特別也是我最熟悉的市場。另一方面，半導體產品所面對的市場空間比設備領域要大得多，市場細分化很充分，每家的占有率都比較平均，對每一家來說未來成長的空間還很大。
EEPW：從一個半導體設備廠商到英飛凌，對您個人最大的工作挑戰有哪些？有哪些工作是需要您重新去適應和學習的？
蘇華：我本身定位自己是個職業經理人，對我而言最迫切需要面對的是如何適應英飛凌這家企業的實際情況。比起以前的公司，英飛凌規模上要大很多，學習如何去運營這樣龐大規模就是個很大的挑戰。相比于在之前公司的經歷，英飛凌的產品線非常廣，整個企業的營銷渠道架構立體化很強，這些客觀現實都是必須盡快融入的挑戰。具體到個人，在了解英飛凌的情況基礎上，如何將自己原有的商業經驗及矩陣式管理知識運用到其中，是第一步要實現的。
在許多業內人士看來，壹人壹本是一家怪公司。
一般來說，從事3C產品生產的創始人都是業內人士出身，而壹人壹本的創始人卻是做“背背佳”、“好記星”等傳統行業的產品出身，看起來似乎缺少天然的基因傳統。
眾所周知，觸摸的輸入方式已經成為平板電腦的標配，但壹人壹本的產品―― E人E本平板電腦卻劍走偏鋒，回歸最傳統的手寫輸入。
更令人不解的是，按照通常的做法，3C產品應該走IT賣場、電子商務等渠道，而E人E本卻另辟蹊徑，選擇在門戶網站常年打廣告和進駐燕莎等高端商城開店銷售的方式，業內人士甚至分析其硬件毛利率高達50％以上。
種種奇怪的現象打破了很多人的常規思維，自然也引起了很多爭議，懷疑這個依靠禮品市場，抓60后人群的產品，能否走得更遠？
當然，最怪的是這個兩年前就普遍不被看好的公司，竟然不但沒有消失，還真的成為了平板電腦市場的黑馬。易觀國際的數據指出，2011年第三季度中國平板電腦銷量為156.6萬臺，壹人壹本市場份額已經爬升至5.65%，環比上揚17.7%。
在蘋果、三星、聯想等大佬云集的平板電腦江湖中，壹人壹本這家怪公司是如何另類生存的？
專攻60后市場
與iPad等平板以炫酷的新技術吸引年輕人不同，作為草根的壹人壹本選擇了手寫輸入方式作為產品突破口，選擇了60后人群為核心用戶群。這在觸摸已經大行其道的平板江湖有點反潮流的味道。
“我們以市場需求為出發點，讓市場來決定技術。”北京壹人壹本信息科技有限公司董事長杜國楹表示。
其實，看看杜國楹的歷次創業所走過的路徑就非常明顯的能夠看出這句話的由來。24歲時，杜國楹以50萬元起家硬是將“背背佳”打造成當時最流行的產品，杜國楹在短短兩年內迅速成為了億萬富翁；其第二次創業則是著名的“好記星”，要知道，當時這個市場是文曲星、好易通、快譯通三足鼎立的局面，而杜國楹也是通過對市場的梳理和務實的技術提升，成功地實現了后來者居上，成為行業的第一名。
對杜國楹來講，無論是 “背背佳”還是“好記星”，兩者能夠取得成功的關鍵在于對市場需求的準確把握，不盲目追求最炫的技術，而是希望通過這款產品為消費者解決切實的難題，以此來滿足消費者的需求。
這自然引起很多業內人士的質疑，60后市場太小了！能否支撐起壹人壹本的發展？“這一年齡層的人接受新事物慢也是事實，但我認為小既是大，把小眾的客戶做好同樣會有大回報。E人E本有著明確的定位和目標，我們也非常清楚給產品定位也就意味著要放棄一部分客戶，此外手寫在未來的平板電腦上還會是一種剛性需求，不會泯滅，缺少的只是怎么將產品做細、做好，把體驗做到第一位。”而杜國楹指出，E人E本2011年的銷售量僅有30萬臺，估計占整個60后人群的1%都不到，還能說60后市場是一個小市場嗎？
杜國楹之所以選擇60后這部分人群，是經過充分市場調研之后決定的。一方面這部分人群大部分屬于社會的主流精英，消費能力自然不是問題；更重要的是這部分人群區別于80、90后最大的特征是，相比較鍵盤等輸入方式，更喜歡傳統的手寫輸入感覺。
事實證明，杜國楹的判斷是對的，這個曾被業界質疑的公司，不但沒有消失，還真的成為了平板電腦市場的黑馬，拿到了平板電腦市場份額第二名。
“商業模式不是越時髦就越有效。”杜國楹表示，“我們還活著并且能持續發展，說明務實是非常重要的。”
做好小事情
“蘋果在我們心中是神。”杜國楹不斷強調，“現階段要與蘋果競爭平板電腦市場，那無異于自取滅亡。”
2011年11月23日，壹人壹本了最新款E人E本T4，相比較前三款產品，T4在書寫體驗上提升了很多。為了創造更好的用戶體驗，壹人壹本的思路是不斷“做好小事情”，從別人不屑于關注的用戶需求細節入手。
比如，對于屏的大小，壹人壹本也進行了逐步的摸索。在最初E人E本T1和T2的基礎上，按照現實版的書寫紙尺寸來確定屏的大小，將屏的大小延伸到8英寸，這樣物理面積提高了45%，書寫的功能得到增強。接下來選擇了在厚薄、摩擦力、透光度等方面滿足手寫要求的貼膜，尤其是書寫起來的摩擦感覺，保證其和在紙上的感覺一致，體現出原汁原味的原筆跡。在郵件、文檔等各種應用下都能隨心所欲手寫，真正做到符合60后的使用習慣。
壹人壹本這種“單打冠軍”的例子在國內企業中并不少見，但其實這是脆弱的，其優勢必須要與市場很好地結合，并謹慎地聚焦才能凸顯價值。杜國楹坦言壹人壹本如果不是專注于一個產品品類，以及每年推出一款產品，一定會造成精力分散，利潤下滑。“要根據自身實際情況來確定企業的發展策略，不貪心才能走得遠些。”杜國楹表示。
踏實創造未來
事實上，當T3的銷量超過30萬臺，銷售額從3億元迅速增長到10億元時，壹人壹本公司內部有人提出了更加宏偉的計劃，要推出多款產品滿足不同的消費者等。顯然，單一的產品結構和快速膨脹的銷售數據已經讓壹人壹本一些員工迫不及待想實現超越。“我堅決主張做‘減法’而非 ‘加法’。”杜國楹表示。
“一定要聚焦，將60后這塊市場吃透。”杜國楹表示，“任何時候有騰空的動作都是極度危險的，必須看著一個腳印、一個腳印踩過去。”E人E本至今沒有添加攝像頭等很多稱為標配的功能；E人E本至今仍然堅持在商用手寫電腦領域，目標人群依然是60后。
杜國楹認為在平板電腦觸摸技術大行其道的今天，很多山寨平板都采用了觸摸技術，觸摸技術光環也逐漸散去，門檻變得越來越低，自己未來進入的成本并不高，但是現在進去一定沒有機會，他們首先要找到適合自己的根據地生存和發展。
當壹人壹本在60后人群中已經形成牢固的“根據地”后，開始嘗試新的機會。比如壹人壹本去年已經開始涉足教育行業，開發了“電子教室”、“數字校園”等產品，目前已進入市場檢驗階段。在2012年，這些產品將擴大到2萬名學生。
2011年9月，壹人壹本簽約馮小剛和葛優為產品代言人，之后在央視上投入了大量廣告。杜國楹稱：“產品是道，營銷是術。產品是品牌載體，只有把產品做好，公司才能發展。請馮小剛和葛優作為產品代言人，是我們對自己產品有信心，廣告投放也同時解決了公眾對于品牌及產品認知問題。”
杜國楹毫不隱晦他的方向，“手寫只是我們的一個切入點，但在未來，壹人壹本絕不是一個賣硬件的公司。”
原因很簡單，可翻拍的項目，先決條件就是題材正確。“四大名著”如此，新版《京華煙云》如此，新版《四世同堂》如此，新版《一江春水向東流》如此，去年的《亮劍》《杜拉拉升職記》和《手機》亦是如此。這些作品因原作的成功，無論是在審查還是市場上，都已經得到可靠的印證。編導需要做的就是改良原作，制片方需要做的就是堆明星找大腕，一切都是架構在半成品的工業生產流水線上操作，能將播出風險（被砍掉）降到最低，同時節省宣傳成本。最大的軟肋就是觀眾先入為主，很容易拿來和前作比較，往往會產生巨大爭議。但這對片商來說也是好事，只要能賺錢，誰管你罵他還是捧他？
于是，隨著大宗資本的介入，翻拍劇已經成為不少企業安身立命的根基，甚至是公司上市的重要砝碼。因此它的創作，也由原來的改良，迅速轉變為諂媚市場的功利產品。隨著廣電總局對題材的嚴格管控，以及片方“巧奪天工”的操作手段，目前我們能看到的翻拍劇，已經與兩年之前，有著不可同日而語的差別。
今天我們談論的翻拍劇，基本分為兩類：一是以海巖劇和瓊瑤劇為主的翻拍經典，比方說今年新版的《過把癮》，號稱“生死戀三部曲”的新《拿什么拯救你，我的愛人》、新《玉觀音》、新《永不瞑目》也將陸續登陸各大銀幕，以及越拍越雷人的新版《還珠格格》。這類作品大多在播映前，基本就能保證小賺，演員上也可以選用一些新人。宣傳上極易制造出話題，吸引眼球，所以是比較常規的翻拍類型劇，操作起來非常討巧。
另一種類型便是當下最流行的“移花接木”劇，也就是照搬歐美、仿效日韓，巧立名目，在背景環境、故事情節上作些調整。但懂行的編劇和劇迷一看，就知道這部劇是怎么一回事。說其是翻拍都是客氣，有的同行甚至實實在在地將其列入抄襲范疇，但是沒辦法，現在最火的也就是這類作品。例如，之前湖南衛視播出的《回家的誘惑》《宮鎖心玉》等，這類劇編劇往往是獨撐大局的創作核心，而演員駕馭起角色往往也是輕車熟路。因此，像前幾年“四大名著”的翻拍劇，投入巨資，罵聲如潮，對于中小規模的影視公司而言，根本不具備可操作性，已經超越了普通意義上的商業模式。
的確，翻拍劇的收益十分可觀，去年播出的《紅樓夢》從選秀開始，單是企業贊助等方面的收入就高達1億。而湖南衛視也投入1億元，獨家翻拍“瓊瑤劇”。新《三國》同樣如此，總投資同樣也是1.5億元，首輪衛視版權銷售（160萬/集）＋音像制品版權交易（每集9萬元）＋網絡版權（單集15萬元）＋韓國和日本的海外版權＋第二輪衛視和地方臺的銷售，新《三國》算是賺了一筆。如果放在一個長達4年的周期里算的話，最終，7家投資方又能獲得多少可想而知。當然，電視臺的盈利額除外。
因為翻拍劇巨大的利潤空間，許多衛視更是將影視公司甩在身后，直接參與到第一線搶錢。當年，新版《三國》將傳統的投資模式打破，在7家投資方中，除了小馬奔騰等影視機構外，安徽、江蘇、天津三家衛視無疑成為最大亮點，再加之參與首輪播出的重慶衛視，四家衛視的聯合播出平臺讓新《三國》的投資、播出、營銷融為一體。這與單純的電視劇的購買與引進相比，三家衛視實現了對電視劇本身資源的掌控，使得電視劇與各衛視頻道風格與特質相互匹配與融合。
翻拍劇在任何一個國家如此大行其道，都不是好事，這種現象的風行從側面也印證了一個事實：那就是原創力量不足，編劇人才造血梯隊的缺失。即便是在電視產業高度發達和制度化的美國，好萊塢的新片計劃也遠遠超過了原創力量對其的支撐限度。但像國內這種在既無版權也無計劃的盲目照搬別人的成品，這還真是一種水平。
自從前幾年的《丑女無敵》（翻拍自《丑女貝蒂》），《像風一樣離去》（根據韓劇《天國的階梯》翻拍）、《遠東第一監獄》（無疑仿效的是《越獄》）以及《末路天堂》（翻拍自《迷失》）等劇開始，國內的翻拍熱潮早已暗流涌動。因此，“什么是翻拍劇”這個看似偽命題的疑問，已經在不知不覺中考倒了無數媒體和業界參與者。
“四大名著”和10年前的賣座熱劇是高收視率的保障，如今重新翻修搬上熒屏，這自然是翻拍劇。那上述直接挪用國外劇本的創意，連角色設置也不作變更的直接仿效，算不算翻拍？當然算，這不僅是被眼下趨利短視的影視產業所脅迫的，而且更是劇組編導無心苦戰的結果。你會發現，由于拍攝題材受到鉗制，他們的創作思維根本不可能超越這個產業和受眾的接受范疇，而這個時候直接翻拍國外已經成功的劇集，則是再合適不過的做法了。
近些年，當海巖和瓊瑤的作品失去了往昔的造星能力，當“回鍋肉”“雷人劇”轉而成為他們的代名詞，因此，有人說：“面對浩浩蕩蕩而來的翻拍大軍，海巖劇繼瓊瑤劇之后，最終還是放棄了拒絕的架勢，與其掙扎反抗，不如享受加入。”所以，海巖在新版三劇上映之前撂下狠話：“翻拍不成功，就徹底退出江湖。”從這段我們都不忍心聽下去的話語中，已經明顯可以感受到海巖的無力、寂寥與苦苦支撐，即便是他早些年屢試不爽的創作經驗，觀眾也已了如指掌。
翻拍劇的盛行，很明顯是題材被限制、產業環境浮躁、創作者功利心強的復雜結果。長此以往，我們只會進入一種往復不斷的糾結和惡性循環之中。除了各種開拍期間的噱頭，以及新舊作品的對比之外，你很難在翻拍劇本身中發現有營養、正確的東西，觀眾的觀看體驗往往被降到最低。剎那間，無數小成本大志向的抗戰和諜戰劇，如同小蝌蚪找媽媽一樣，擁擠在廣大“愛國文藝青年”的遙控器前方。不計其數的“龍文章”和“余則成”，或血氣方剛、或老謀深算、或裝傻充愣，那架勢好像要跟誰拼命似的，誰不看誰就是漢奸。一種莫名的沖動伴隨著強烈的情緒，匯集在指尖上。這個時候看看我們手里緊握著的兵器――遙控面板，再看看眼前那是自己的電視機……算了，忍了。就是，電視屏幕砸壞了要自己掏錢換，番茄雞蛋扔臟了要老婆辛苦擦，只有換臺，是最經濟成本的泄憤和躲避。誰叫咱們觀眾好欺負呢。但是你們等著，這事兒沒完……
經典翻拍劇回顧：《紅樓夢》《三國》新舊場景全面PK
上個世紀由央視拍制的版本，經典程度不言而喻，每一部都是百看不厭的精品。而四部大作里，對原著里那些著名橋段的忠實再現更是令人拍案叫絕。名著翻拍好不好，還得經典場景里頭找，對于新版的“四大名著”而言，每部能否將那些最為家喻戶曉的橋段表現好，直接關系到整部劇的成敗。下面我們一起作個新老經典場景的對比，新版的翻拍工作能否成功全看這幾場戲了，別到時候失敗了再說那句老套的：我們都不再適合這個江湖，我們太念舊了……到時候沒人可憐你們。
《三國演義》：視覺系盛宴
《三國演義》所傳遞出的價值觀上的爭議，可能是四大名著中最大的。有人從書中讀到了“忠義仁孝”，有人則看到“奸佞棄信”，所以在民間一直流傳著“少不看水滸，老不讀三國”的忠告。1990年開拍的央視版《三國演義》不僅將東漢末年群雄逐鹿的分分合合演繹得入木三分，尤其在戰略的進程和戲劇推進上，對于原著的忠實表現，絕對令人稱道。但時至今日，最為外人所詬病的人物刻畫不夠、戰爭場面薄弱依然是其最大軟肋。雖然在當時投入了巨大的人力物力，但不可否認，老版《三國演義》的人物、武打、畫面上先天不足。劇組在演員表演功力、道具真實程度、攝影水平以及大場面的掌控上，在那個時代，其表現可以說無可指摘。但畢竟打斗場面粗糙簡單、攻城場景雷同過多、人物刻畫呆板籠統，這些問題確實明顯。一些串場人物雖然選用功底深厚的實力派，但改編劇本并未突出人物個性。而在戰爭場面中，尤其越到整部劇的后期，攻城的畫面就越簡單，對于戰爭過程的描述也極為粗略。
而新版《三國》無論是對人物的刻畫、畫面的表現，尤其是在戰爭場面和一些經典場景上，都體現出了濃烈的視覺風格，并且細節之處完善得更加天衣無縫。劇組不再片面追求表現原著的完整，整體上更加注重緊湊感和戲劇沖突，每一個人的性格、臺詞也更有改編效果。尤其是投資千萬的戰爭特效的使用，更使得新版《三國》在可看性上大大提高。下面就解析新老“三國”一些經典場景，對將要播映的作品有一個觀看上的指南。
“三英戰呂布”
老戲骨：演員氣場十足，戰爭效果強烈，可惜先天條件限制，浪費一場經典好戲。
新戲精：偶像演員造型拉風，對打畫面沖擊力十足，鏡頭角度銳不可當，打響戰爭第一炮。
