時間：2023-09-05 16:59:06
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程勞務分包管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：管理；建筑施工；勞務分包
我國建筑業作為國民經濟支柱產業，又是勞動密集型產業，就業容量巨大。建筑勞務分包市場是建筑生產要素市場體系的重要組成部門，也是建筑業吸納農民工的主要市場。2001年建設部出臺的《建筑業企業資質管理規定》明確建筑業設置施工總承包、專業承包、勞務分包三個層次的結構體系。2004年以來建設部相繼出臺《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》等文件，鼓勵發展勞務分包企業發展，各地也相繼出臺了一系列規范勞務分包市場、促進勞務分包企業發展的政策措施，有效促進勞務分包市場發展。然而，由于市場監管機制缺乏，建筑生產流動大，以及行業從業人員整體素質較低、穩定性差、專業化水平不高等因素影響，建筑施工勞務分包管理依然存在較多問題。
一、勞務分包的基本概念
“勞務分包”最先由《建筑業企業資質管理規定》中提出，2001年頒布的《建筑業企業資質管理規定》及相關文件，設置了施工總承包、專業分包、勞務分包企業三個層次，從行業法規角度提出建筑勞務分包的概念，為勞務分包的合法性提供了法律依據，確認了勞務分包的法律地位。2004年10月25日最高院《工程案件司法解釋》）第七條明確規定:“具有勞務作業法定資質的承包人與總承包人、分包人簽訂的勞務分包合同，當事人以轉包建設工程違反法律規定為由請求確認無效的，不予支持”，進一步明確了勞務分包合同不屬違法轉包的法律性質。自2004年開始,建設部將完善勞務分包制度作為建筑業市場管理的重點之一，相繼制定出臺了《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》等文件，對于勞務分包概念，不同的文章對該定義雖其意思大同小異但仍存在某種差異，筆者比較認同最高人民法院民一庭編著的《建設工程施工合同司法解釋的理解與適用》中的勞務分包概念的詮釋：“勞務分包是指施工總承包企業或者專業承包企業即勞務作業發包人將其承包工程中的勞務作業發包給具有相應資質的勞務承包企業即勞務作業承包人完成的活動”。建設部《建筑業勞務分包企業資質標準》明確了勞務分包包括木工作業、砌筑作業、抹灰作業、石制作業、油漆作業、鋼筋作業、混凝土作業、腳手架搭設、模板作業、焊接作業工程作業等13種類別勞務作業范圍。
二、建筑施工勞務分包存在的問題
由于我國推行建筑施工勞務分包的時間較短，勞務分包市場尚處于培育和建立之中，業內各方認識不到位，仍存在著：一是市場監管機制不健全，“重總包、輕勞務”的觀念，忽視了對建筑勞務分包的政策宣傳、引導和研究，缺乏良好的發展環境。部分地區有形建筑市場服務范圍僅涵蓋建設工程承發包，尚未將勞務分包真正納入監管和服務范圍。加之，國家對勞務分包僅停留在企業資質管理層面，缺乏明確強制性的法規政策依據，缺乏足夠的市場監管制度，造成勞務分包市場的發展滯后；二是勞務分包活動偏失，建筑施工企業長期對“包工頭”隊伍存在較強的依附性，習慣讓不具備相應資質的“包工頭”隊伍或零散勞務班組承擔施工作業任務，擠占了大量的勞務分包資源和市場空間，制約勞務分包行業的發展。一些勞務分包公司為維持企業的發展，違規轉讓、出借資質證書或是以收取管理費的名義允許他人以本單位名義承攬工程，幫助總承包企業及“包工頭”逃避政府監管，使勞務分包活動嚴重偏失；三是勞務分包隊伍參差不齊，目前，組建勞務分包公司主要有兩種類型。第一種類型，是由原來大中型或國有施工企業投資組建的，這種類型公司的管理較為規范，管理制度健全，施工隊伍及人員穩定，施工能力和管理水平較高。第二種類型是依托“包工頭”等零散勞務隊伍組建而成的勞務公司，此類企業大多還保留“包工頭”式的管理模式，管理比較混亂，人員流動頻繁，從業人員專業素質較低。加上勞務分包企業抗風險能力差，勞務分包企業一旦出現經營虧損或在建筑施工中出現安全事故，法定代表人很容易逃匿，不利于維護施工企業、農民工的合法權益。
三、加強建筑施工勞務分包管理的重要性
加強建筑施工勞務分包管理是貫徹落實國務院 “要健全和規范建筑勞務分包市場，加快發展成建制的勞務企業，加強對企業用工行為的監督檢查”指示精神的有力舉措。加強勞務分包管理，有利于培育并形成一批合理流動、專業化運作、企業化管理的勞務分包企業，從而遏制轉包、掛靠、違法分包、“包工頭”式用工和零散用工的混亂現象，進一步提高建筑業整體素質，促進建筑業持續健康有序發展；加強建筑施工勞務分包管理也是提高工程質量和安全生產與維護農民工權益，維護社會穩定的需要。
四、強化建筑施工勞務分包管理的建議
（一）、加強勞務分包制度建設
制度建設是促進勞務分包市場發展的基礎。一是加強建筑勞務分包管理法規建設，準確界定建筑施工勞務分包與工程轉包、違法分包的區分，細化違法勞務分包、轉包的法律責任。二是研究出臺建筑施工勞務分包管理導則，明晰工程承包人和施工作業分包人的質量管理、安全生產、分包價款支付等方面權利和義務，指導規范勞務分包活動。三是完善勞務分包合同管理，在注重施工分包合同履約過程管理的同時，細化質量管理、安全生產、作業人員權益保障等相關內容。
（二）加強勞務分包市場監管
市場監管是促進勞務分包市場發展的有效手段。一是加強對勞務分包交易行為的監管，積極拓展現有建設工程交易中心的功能，把對勞務分包活動的監管和建設工程招投標活動的管理有機結合起來，形成包括勞務市場在內的融指導、監督、管理為一體的建筑業市場化管理體系。二是加強對勞務分包市場行為的監管，規范勞務分包行為，禁止“包工頭”承攬分包工程業務，提高勞務分包企業在建筑勞務分包市場中所占的比例。三是加強對勞務分包市場的監督檢查，經常性開展執法檢查，對總承包、專業承包企業直接雇用農民工、使用零散施工隊伍等違法違規行為予以查處。
（三）扶持勞務分包企業發展
改變當前勞務分包企業發展狀況，必須依靠政府、行業協會等從不同層面予以指導和扶持。一是將勞務分包情況與工程項目評優評獎工作掛鉤，對參與優質工程建設的勞務分包企業予以表彰獎勵；通過開展勞務用工規范化工地及勞務企業評比活動，形成示范帶動作用，推動企業爭優創先，推進勞務分包行業發展。二是改善勞務分包企業的發展環境，勞動部門將勞務分包企業納入創業帶動就業的政策保障體系，使企業享受到用工補貼、職業培訓補貼、工傷養老保險補貼等優惠政策；建設、工商、稅務等部門在企業申辦、年檢等工作予以大力支持，簡化辦事程序，減輕企業負擔。三是地方建筑業協會在搭建勞務企業溝通交流平臺的同時，積極向企業提供政策咨詢、法律維權、勞務信息等方面的服務，切實解決好企業生產經營中的困難和問題。
關鍵詞：總承包企業；分包管理；策略
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
引言：
目前，伴隨國家建設日新月異的發展，工程建設規模也在不斷的擴大，建筑市場競爭異常激烈，這就造成建筑業市場普遍存在不規范行為，如：建設單位為降低造價和運營成本普遍采用墊資、壓低造價和拖欠工程款等行為，使得施工總承包企業的利潤空間越來越低。分包企業作為施工總承包企業的重要組成部分，如何對其進行行之有效的管理來降低工程成本和規避風險成為分包管理體系的重要組成部分。我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構形式。隨著工程項目建設規模的不斷擴大，市場競爭持續加劇，這種理想的組織結構形式由于受建設方、房地產開發商墊資、壓價、拖欠工程款等不規范市場行為的影響，束縛了專業施工企業的發展，使這種理想的組織結構形式未能起到預期的理想效果。項目施工總承包企業選用大量的外部勞務隊伍是不可避免的，而且會越來越多，如何有效地控制項目成本，提高企業經濟效益，增強企業持續發展能力，已成為眾多施工企業面臨的一項共同課題，尤其在工程勞務分包管理上，如何建立科學有效的運行機制，降低分包成本，是當前施工企業亟待解決的一項難題，我們必須在如何建立外部勞務隊伍管理機制上進行探索，并在實踐中形成一些管理制度。
一、如何優選施工隊伍
1.施工隊伍的選擇上明確標準。
規定選用分包隊伍必須符合建設部頒布的《建設工程項目管理規范》、《施工企業資質管理辦法》，必須滿足公司與業主簽訂的合同要求，從事建筑活動的建筑施工企業應具備相應的資質，在其資質等級許可的范圍內從事建筑活動，禁止建筑施工企業超越本企業的資質等級許可的業務范圍承攬工程，不具有相應專業承包資質或勞務分包資質的建筑施工企業，不得參加公司組織的競標活動，不得以任何方式承接公司的工程項目分包任務。
2.實行競標制度。
建立工程分包評標小組，以確保評標過程“公開、公平、公正”的原則和評標結果的真實有效，對新上的項目通過公開招標的方式選定施工隊伍，根據中標工程特點及總包單位與業主簽訂的合同要求編制招標文件，在總包單位所掌握的合格分包商中進行篩選，選出3～5家分包隊伍對其發出邀請，要求其在指定時間內按招標文件要求上報標書，通過評標小組人員的綜合評定，最終確定中標的分包隊伍。
3.堅持標準，不受干擾，集體審定。
總包單位評標小組成員應認真對投標企業資質、施工業績和標書進行評定，按照“擇優選用”的原則。首先看他們的業績、信譽、能力，綜合素質是第一位的，從好中再選優，報價并不是最主要的標準。參加評標的人員背靠背地對分包隊伍進行打分，最后集體評議確定。實踐中，分包隊伍招標會受到一些來自內部或是外部的干擾并不奇怪，但只要堅持標準，控制質量，對不合格的隊伍，關系再好也不招用。只有這樣才能更有好的履行合同，避免合同糾紛的產生。
二、加強法律風險防范意識。
由于工程承包市場競爭激烈，業主處于主動地位，我們承包方很難得到公平、公正，更不奢望對我們明顯有利的合同。這就要求我們將項目管理的重點放在分包合同的管理上，通過加強合同法律風險防范意識，從而減少合同糾紛的產生。分包人由于急于簽定合同從而放松了法律風險防范意識，對合同條款未作詳細推敲，如合同雙方的權利、義務和責任，工程量的計算方式及工程款的支付，工期和安全的規定，各種驗收和保修責任、違約責任及違約后的索賠費用等等，特別是違約責任及索賠依據，這樣直接導致了合同糾紛的產生。因此在簽訂合同過程中，應要求分包人就合同的合法性、嚴密性進行認真審查，減少合同糾紛產生因素，將其控制在最低范圍內，以保證合同的全面履行。總包單位應加強對經濟索賠的條款的研究和其使用技巧等措施來“揚長避短”取得我們應得的利潤。
三、建立完善的合同實施保證體系。
合同確定了工程施工的總體和詳細的目標，而工程施工是在履行合同，實現合同中所承諾的目標，因此應建立相應的管理辦法來保證合同的實施。
1. 實行專人專管制度。
項目部設專職合同管理人員，并加強合同管理人才的培養，逐步建立起一支高素質的合同管理隊伍。
2.強化制度管理。
要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務隊的行為，做到有法可依，有章可循。
3.健全勞務分包合同內容。
總包單位與分包隊簽訂分包合同，要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的分包內容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對分包隊的要求要實事求是，便于操作。明確分包內容及其承包范圍，特別要注明現場內不發生其它用工，各種迎檢用工及文明施工均包含在其價格內，只有這樣才能更有效的降低人工費的支出。
4.提高分包隊伍管理能力。
分包隊應培育適應市場競爭力的專業技術人員，提高專業化施工能力是分包企業逐步進化為專業施工企業的必由之路，但是，就目前建筑市場分包隊伍的管理能力、技術水平、職工素質還遠遠不適應市場競爭力的要求，差距甚遠。總包企業必須花大力氣加強對分包隊伍實行全方位管理，督促幫助分包隊提高施工能力和管理水平，為實現總包方項目管理目標提供保證。
5.加強施工現場跟蹤管理。
總包項目部要配備強有力的管理班子，對口管理，對分包隊的施工過程要跟蹤檢查、監督。
6.加強施工現場動態管理。
總包項目部要每天檢查掌握分包隊人員進場情況、施工進度、流程安排、質量控制、安全防護措施的落實情況。防止工期拖延，杜絕質量、安全事故的發生。
7.加強分包企業用工管理。
分包企業必須向總包項目部報送進場人員實名制花名冊，每一進場人員必須與分包企業簽訂勞動合同書并經過三級教育且持證上崗，持證率必須達65％，特殊工種持證率必須達100％。在日常工作中，要不定期開展用工檢查，監督分包企業實行 “月清月結”制度，嚴格按規定發放工人工資，杜絕勞資糾紛上訪事件的發生。
8.加強分包結算管理，杜絕現場清工的發生。
分包人為了承接工程往往壓低報價，但在結算時要求項目為其出具清工明細來增加分包人利潤。這就要求總包單位項目部應提高意識，認真閱讀合同文本及相關施工協議，在合同簽訂之前綜合考慮各種可能發生的用工，將其融入合同或協議中。如確有合同以外用工，項目應派專人記錄分包人每天的出勤人數計出勤時間，以便結算時做到“有理有據”。
四、施工過程中分包管理常見的問題及解決辦法。
1.施工質量不符合技術規程、規范、設計文件要求。
在合同中已明確工程質量標準和創優目標，施工前總包方已作技術交底，但分包隊質量意識淡薄，操作人員工作責任心不強。對策：加強動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，下達整改通知單，對照合同要求和質量管理制度，給予經濟處罰，實施和監督勞務隊限期整改，整改不符合質量要求不得進入下步施工。
2.施工現場勞動力影響。
勞動力不足，各工種配合施工方法不當，造成工期滯后。對策：及時與分包隊溝通，限期增加勞動力，并督促實施，協助分包隊調整施工進度計劃，合理組織施工流程，并作出彌補工期承諾和措施。總包方加強現場進度檢查監控，實施獎罰措施，確保工期。
3.分包方無安全意識。
分包隊安全意識淡薄，盲目施工，違規操作，特殊作業人員無證上崗，一線施工人員不戴安全帽、不系安全帶等等，造成諸多安全隱患。對策：加強安全教育，提高安全意識，落實安全防范措施。對腳手架搭設拆除、塔吊安裝拆卸、現場安全防護等重點項目施工要有專項施工方案，報上級主管部門批準，在施工前要向作業人員作安全技術交底，在施工過程中現場專職安全員要跟蹤檢查、監督，對特殊工種無證上崗人員要督促分包隊加大培訓投入或調整作業人員，對不戴安全帽和不系安全帶的工人要采取教育與處罰相結合的管理手段，強制督促執行安全管理制度，確保安全生產。
4.施工交點處扯皮現象。
分包隊逃避自身義務，主體施工與裝修施工未完工作量交點扯皮。對策：對照合同，分清責任，對應完成施工的一方不愿承擔責任，總包方有權將未完工作量另派員施工，其費用在未完工作量方工程結算款中扣除。
5.分包隊大局觀念淡薄。
分包隊大局觀念淡薄，只顧強調自身管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：對照合同中要求分包隊承擔并服從配合總包工作義務條款，現場管理采取獎罰措施，以強制性手段強化勞務隊主動配合，服從總包管理的行為，弱化分包隊內斂行為，以文件和教育形式提高分包隊樹立項目整體的系統觀念。
6.分包隊管理能力不足。
分包隊內部管理不力，造成施工現場材料浪費，丟失現象嚴重。對策：工程分包合同中有明確條款，工程所用材料由總包方供應至現場，分包隊實行限額領料，超耗自負，節約有獎，工程竣工盤點后，對分包隊因管理不善造成損失的部分在工程結算款中扣除。總包方在施工過程中也不可忽視材料的管理，一是加強教育，制止工人操作過程中的材料浪費現象，二是加強值班保衛人員教育，協助分包隊加強管理，最大限度地減少材料損失。
五、對未來建筑工程項目分包管理的展望。
隨著市場開放性程度的提高，國外投資商和承包商的進入，建筑行業的政策、法律、法規逐漸國際化。進一步規范和完善建筑業專業分包體系，優化分包結構，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。以顧客為中心的市場需要，將會逐步促進專業化管理和專業化分包企業的發展。不善管理，不求發展，單憑有人就能承接工程分包任務低劣素質的勞務分包隊伍將會逐步被市場淘汰。
隨著市場專業化程度不斷提高，總承包企業將走專業管理的道路，總包對專業分包的依賴度進一步增加，更多的施工任務要尋找專業化分包商來完成，分包商將專注其專業核心競爭力和利潤率
關鍵詞：工程項目 分包招標 問題探討 有效實踐 制度設想
1、引言
以招投標方式選擇施工承包商是“公平、公開、公正”的市場交易行為。近年來，建設工程項目的招投標已逐步走向規范，但廣泛實施于總承包、專業承包的招標。由于法律賦予業主對分包活動的監管地位不明確，大量的分包基本上由總承包、專業承包單位直接對外發包，即使通過內部招標比選，也常常“明招暗定”，違規分包、層層轉包屢禁不止，商業賄賂、“豆腐渣”工程不斷發生。因此，全面推行建設工程項目的分包招標機制，明確業主在分包招標中的監管地位，完善工程項目的施工招標體系，已成為當務之急。
2、建設工程項目分包招標的法律依據
招投標是招標方有組織地通過技術經濟評價，在多個投標單位中擇優選擇中標單位的方式，是招投標雙方要約與承諾的法律過程。招投標作為社會經濟活動中一種成熟的交易行為，具有明顯的“公開、公平、公正”的特點。其交易程序的法定性，投標報價的一次性，交易決策的組織性在經濟學上具有特殊的意義。
《招標投標法》調整的對象是中華人民共和國境內發生的招投標活動，既包括強制性招標，也包括自愿招標。國家和地方政府頒發的《強制性招標范圍和規模標準》，是依法必須招標的內容，既包括總承包、專業承包的招標，也包括專業、勞務分包的招標。況且，自愿招標的選擇余地更為靈活。
然而，從目前建設工程項目分包招標的情況看，由于《招標投標法》著眼于建設工程項目全過程的招標，招投標管理部門對限上工程的分包招標不再重視，對限下工程的分包招標更是無暇顧及，造成總承包、專業承包后的分包招標處于管理的“真空地帶”。
《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》“提倡分包活動進入有形建筑市場，完善有形建筑市場的分包工程交易功能”，是推行總承包、專業承包后分包招標的綱領性文件。北京、天津、武漢、青島、石家莊等市出臺的《建設工程施工分包招投標管理辦法》，是對國家《招標投標法》的深化和完善。因此，如何將總承包、專業承包后的分包招標納入規范化管理，合法有效地開展分包招標工作，將是本文探討的重點。
3、建設工程項目分包招標中幾個重要問題的探析
3.1 建設工程項目分包招標中的招標人
所謂建設工程項目的分包招標，是指建設工程項目總承包后對專業工程或者勞務作業分包的招標，以及專業工程承包后對勞務作業分包的招標。
按照合同主體，總承包和專業承包招標的招標人是建設單位，即通常說的業主。而總承包后的專業分包、勞務分包招標的招標人是總承包單位；專業承包后勞務分包招標的招標人是專業承包單位。但分包招標的招標人并非全部可以自行辦理分包招標事宜。
3.2 業主在建設工程項目分包招標中的法律地位
《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》第七條“建設單位不得直接指定分包工程的承包人。任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預”。這條規定讓人們產生了一個誤區，從而“業主對總承包、專業承包后的分包活動是否有權監管”也成為長期爭議的話題。
其實，業主直接指定分包承包人是唯一的，與業主要求總承包、專業承包單位在業主資信評估合格分包商中選擇分包人是不可同日而語兩個概念。而業主協助總承包、專業承包單位在業主資信評估合格的分包商中，通過招投標方式選擇分包人更加不能算作干預分包的行為。
《建筑法》第二十九條“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。
特別指出的是，總承包、專業承包單位往往利用建設工程分包項目的發包權，或因收受好處后高價分包，甚至高價分包給不具備資質的企業；或因片面追求“效益最大化”而壓低分包價。這是造成工程領域腐敗，以及違規分包、層層轉包而引發的“豆腐渣”工程、商業賄賂案件的直接原因。因而，業主要實現對建設工程項目全過程的控制，對總承包、專業承包后的分包活動，除依法必須進行分包招標外，業主也對限下項目的分包招標，應確定具體的范圍和規模標準，并要求總承包、專業承包單位進行分包招標。
3.3 建設工程項目分包招標的組織形式和交易平臺的選擇
建設工程項目分包招標的組織形式有兩種，一是委托招標，二是自主招標。建設工程項目分包招標的交易平臺有三種，一是政府的招投標交易平臺，二是業主的招投標交易平臺，三是總承包單位的招投標交易平臺。
總承包、專業承包后的分包招標不同于業主的總承包、專業承包招標。《招標投標法》第十二條基于建設單位作為招標人時，規定“招標人具有編制招標文件和組織評標能力的，可以自行辦理招標事宜”。但由于總承包、專業承包單位不是建設工程項目的出資人，因而以總承包、專業承包單位作為招標人而自行辦理分包招標事宜的條件比建設單位作為招標人而自行辦理招標事宜的條件更為嚴格。
筆者認為：以總承包單位作為招標人的分包招標，達到規定資質并具有編制招標文件和組織評標能力的可以自行辦理分包招標事宜，達不到的實行委托分包招標；以專業承包單位作為招標人的分包招標一律實行委托招標。在招投標交易平臺選擇上，對國家強制性的分包招標進入政府建立的招投標交易平臺進行交易；根據業主要求進行的限下項目的分包招標，除總承包單位符合自行辦理分包招標事宜條件而進入總承包單位建立的招投標交易平臺進行交易外，其他分包招標一律進入業主建立的招投標交易平臺上進行交易。
乙方：xxx
為了全面履行施工合同，加強對工程項目的管理，提高企業經濟效益，雙方本著公開、公平、平等、自愿、誠實信用的原則，達成如下協議：
一、甲方的職責和權限
1、甲方的職責
(1)負責組織施工合同“交底”和施工組織方案的審定以及建設單位、地方社會環境資源的聯系銜接;
(2)負責項目運轉所需資金的籌措及其他風險控制;
(3)協助乙方組織竣工驗收、竣工決算和評優申報;
(4)負責組織項目管理期間和終結時的考核審計;兌現項目承包人經濟收益(包括薪金)或實施經濟賠償處罰;
(5)協助乙方選聘項目管理人員，組建項目經理部，配置其他生產要素;
(6)根據項目需求及乙方請求對外簽訂勞務分包合同、材料設備購置合同、機械材料租賃合同等。
2、甲方的權限
(1)有權對乙方的施工管理工作進行指導、檢查、監督、協調;
(2)除建設單位指定外，有權將項目的安裝和裝飾裝修工程分包給集團公司所屬專業公司;
(3)乙方違法、不執行國家標準不按規范進行管理施工、違反集團承包管理辦法的情況下，甲方有權進行糾正，責令停工整改、予以經濟處罰、終止承包合同、調整承包人。
二、乙方的職責和權限
1、乙方的職責
(1)代表企業實施項目管理，遵守國家法律法規，執行強制性標準，執行企業相關管理制度，積極維護企業合法權益;對所施工的項目自開工準備至竣工驗收，實施全過程、全面管理;
(2)根據國家規范組織編制項目管理實施計劃;
(3)組織實施施工現場的生產要素的配置和管理;
(4)組織制定和實施項目經理部各項管理制度;
(5)在企業授權范圍內負責與建設單位、監理單位、地方政府相關部門、企業管理層的工作聯系和協調，負責勞務分包、協作單位的管理;
(6)解決施工現場和項目經理部出現的問題，發現和處理突發事件;
(7)負責竣工驗收和竣工結算，提供和準備相關技術經濟資料;
(8)協助企業進行項目的檢查、鑒定和評優、評獎申報;
(9)負責員工的管理教育、企業文化和精神文明建設;
(10)接受上級和地方建設行政主管部門的檢查監督，認真落實整改意見，提高管理水平;接受本企業的檢查監督和考核審計;
(11)處理項目經理部善后工作和工程質量保修服務，完成清收工程款等債權債務的清理和移交;
(12)按照甲方的要求報送完成各種指標的情況;
(13)按分公司規定及時足額交納職工的各種保險及住房公積金等費用。
2、乙方的權限
(1)代表甲方實施項目管理，全面履約施工合同，遵守國家法律法規，執行強制性標準、規范和甲方相關管理制度;
(2)根據甲方的授權，組建項目經理部，主持項目經理部全面工作;
(3)確定項目經理部組織架構，選擇聘用管理人員和生產工人，少數關鍵崗位的管理人員按規定程序可外聘;確定管理人員職責、權限，并組織考核獎懲;
(4)有權在甲方確定的合格分承包方名單中選擇勞務隊伍，但必須報發包方備案;
(5)甲方授權的范圍內自行組織物資采購;
(6)按照集團公司資金管理辦法，決定其項目資金的使用;
(7)按照以收定支、效率優先的原則決定項目經理部人員薪酬分配(參照局對項目薪酬分配管理辦法)
(8)根據企業授權，協調處理與項目有關的內外部事項，重點跟蹤后續工程項目和參與其他項目的經營活動。
三、合同糾紛的解決方式
1、雙方在履行承包合同產生糾紛時，首先應協商解決;
2、雙方協商解決不成時，依據集團公司工程項目責任承包管理辦法，進行調解;
四、合同的成立與生效
1、本合同自甲乙雙方簽章之日起成立、生效;
五、其他
1、本合同的附件是合同的組成部分，與本合同具有同等效力;
2、本合同未盡事宜，雙方另行協商，所訂協議與本合同具有同等效力;
3、本合同一式四份，雙方各執二份。
甲方： 乙方：
【關鍵詞】施工企業；勞務分包；合同；管理
引言
勞務分包在建筑市場中已是一種普遍現象，不少施工企業因對勞務分包合同管理不到位，加之勞務隊伍不誠實守信，造成工程質量不合格、勞務糾紛等多種問題，甚至出現許多，給社會安定及施工企業造成諸多不良影響。
1 施工企業勞務分包合同管理主要存在的問題
1.1 勞務分包方資質審查不嚴，合同主體不符合法定要求。
目前建筑市場上的勞務分包企業實際上只是一個應付國家制度的的擺設，僅是被掛靠的一個皮包公司。在現場實際施工的作業隊仍是由“包工頭”組織和管理的，且這些班組人員與勞務公司之間根本沒有正規有效的用工合同。且這些班組人員與勞務公司之間根本沒有正規有效的用工合同。很多“包工頭”直接與施工企業項目部簽訂了合同，還存在“包工頭”簽了合同后再轉手分包給其他包工頭的現象，也就是再分包或轉包。
在這種情況下，有些施工企業在接觸這些勞務隊伍時，既沒有按照規定的程序去控制和選擇勞務隊伍，又沒有按規定去審查其資質情況。由于勞務隊伍數量眾多，施工企業利用買方的強勢，直接與“包工頭”簽訂很不利于勞務分包方的合同，甚至存在大量的未簽合同先干活兒的現象。另一方面因為建設部、各地方政府頒步了相關性法律法規保護民農工的權益，勞務分包方同樣具有強勢，工人們往往在“包工頭”的授意下停工鬧事，利用合同漏洞講各種條件抬高合同價格。比如：勞務隊伍入場選擇控制不夠，致使錄用了一批低素質、無技術、無法人的皮包勞務施工隊，這樣的施工隊伍太多是臨時拼湊起來的，根本談不上承攬工程的能力，也就更無法談其履約能力了，他們承攬到部分單項工程或分部工程后，違反合同或協議，或耽誤工期，或對工程質量造成一定的損害，結果是“要錢沒有，要命一條”，造成不良影響，最終由施工企業承擔各項損失。
1.2 勞務分包合同簽訂不規范，合同主要條款約定不明，對履約保證金、質量保證金、農民工工資支付保證金未作約定或約定不全，雙方責任與義務界定不清，工程量計量規則不清、不細，尤其是對方違約責任界定不清，影響合同的執行力。
大多數分包合同中的價格條款中沒有單價分析表。例如：在橋梁工程懸澆連續箱梁施工中有很多道工序或工作內容，勞務分包方工作包括：托架的安折，掛籃的移位，鋼筋的制安，砼施工、腳手架及扶梯制安拆，波紋管、鐵皮管安裝、鋼絞線的制安拆除。而在很多分包合同中都是以砼方量為計量單位約定一個綜合單價，而沒有詳細的諸如托架的安折、掛籃移位、模板安拆、鋼筋制安等怎么計價。因為沒有詳細的單價分析表，在工程施工過程按已完工程量付款則無法計量工程進度款，如果這些工作內容中的一項施工工藝變更，則也沒有相關依據調整合同價格。大多合同中的工作內容和范圍同樣不夠明確，一些工作究竟應該誰來做在合同中找不到明確的依據。合同條款中關于進度、質量、安全及現場管理制度的要求不夠細，或不夠明確。工人工資支付和完工結算的條款不合理、不明確，進度款支付不及時，完工時尾款遲遲不付，導致工人不能按時領到工資而恐慌或鬧事。在合同中，項目部對勞務分包管理者確保支付農民工工資的保障缺少規定，對進度款的計量約定不明確，有的施工企業項目部在發放工程款時直接發到了“包工頭”的手中，而“包工頭”并沒有足額的發放到工人手中，甚至有的“包工頭”卷款私逃，最后工人不得不向施工企業討要工資，而施工企業為了避免事態擴大，則必須再支付給這批工人應得的工資。
上述幾個問題在目前的施工企業項目勞務分包管理中均比較常見，歸根結底還是勞務分包合同的簽訂的不規范，法律意識不強，合同管理工作不夠細致和重視，在施工過程中往往造成參建各方的經濟利益受損，影響企業形象，嚴重影響施工企業的發展。
2 加強勞務分包合同管理的措施
為了減少上述問題的發生，施工企業應切實做好合同簽訂工作中對勞務分包方的資質審查工作，杜絕直接與“包工頭”簽訂合同的現象；及時與勞務隊簽訂勞務分包合同，要做到“全、細、實”， 實施合同動態化管理；強化制度管理，要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務分包方的行為，做到有法可依，有章可循。
2.1 在選擇勞務分包方時，嚴把勞務分包方資質審核關
施工企業應根據工程量、結構狀況、質量標準、工期、安全、文明施工要求等因素，選擇數家勞務分包企業參加投標，重點把好資質審核關，堅持勞務隊伍資質不符合要求的不用，資質未經年檢的不用，資質借用、掛靠的不用，保證勞務資質符合要求，防止低素質隊伍進入，施工中給企業造成不良后果。有些合作多年的“包工頭”不具備勞務資質，可以要求他們與他們的每一個工人與具有勞務資質的勞務分包企業簽訂勞務合同，審查勞務企業派遣到施工現場的每一個工人是否都有合同，是否“包工頭”都為這些工人繳納了勞動保險及參加了社會保險。并要求勞務企業具有滿足施工要求的安全管理人員、相關專業的技術人員和支付工人工資的保證金。
2.2 施工企業與勞務分包方應當依法簽訂勞務分包合同，并確保合同的效力
施工企業與勞務分包方由雙方企業法定代表人或授權委托人簽字并加蓋企業公章，不得使用分公司、項目經理部印章。合同應當明確雙方單位全稱，工程概況，勞務作業承包范圍及內容、質量標準、勞務分包合同價款，合同工期以及調整的要求，勞務分包合同價款、人工費、勞務工資結算和支付的方式、時限以及保證按期支付的相應措施，勞務分包合同價款調整標準、調整依據及程序，作業內容變更、洽商的形式和要求，施工現場及勞務作業人員的管理要求，臨時性用工、停工、窩工的確認方式及補償，根據雙方施工現場管理約定進行罰款的標準和確認程序，材料保管責任，勞務作業驗收的條件及程序，違約責任，爭議的解決方式，發包人、承包人聯系方式，以及發包人的項目經理，承包人的項目負責人的相關信息及約定雙方的勞務管理責任。此外，勞務分包合同價款包括工人工資、管理費、勞動保護費、各項保險費、低值易耗材料費、工器具使用費、文明施工及環保費中的人工費、利潤、稅金等。
勞務分包合同在履行中受施工環境、市場價格、地理氣候、資金運作、施工業主等諸多因素影響，容易出現合同條件變化。解決這一問題的關鍵是從施工企業層面抓合同，細化合同條款，加強合同評審，規范合同管理，將合同中的相關條款盡量細化到每道工序、每項成本控制、每個風險的分擔以及合同時效的控制等，一有偏差，及時解決，避免秋后算賬出現糾紛。
施工企業的合同管理人員需建立分包合同檔案，對分包范圍和部位進行動態跟蹤管理，要切實把握好合同范圍的界定，對由于工程施工情況的變化，使勞務分包方發生合同范圍以外的勞務付出，意味著勞務成本的增加，施工企業應及時與勞務方進行協商，定期進行結算，支付所增加部分的勞務報酬。
合同雙方要從法人層面建立履約保證金、農民工工資支付保證金、安全質量保證金等制度，對可能會發生的變動事項事先約定解決辦法及責任追究措施，監督雙方認真履行合同義務，強化合同的執行力。在勞務隊伍退場時督促項目及時進行清算，結算完成后要及時簽認并辦理終止合同手續。
2.3 加強合同外管理
一、剛柔并濟、整治規范，深化反違章工作
氛圍對人的行為影響潛在而巨大，營造良好的安全生產大氛圍，直接影響到員工的心理狀態，對員工安全理念的樹立、安全意識的強化和遵章意識的鞏固至關重要，有利于反違章工作的深入推進。一是正面熏陶。公司通過隨處可見的安全標識、警示牌、祝福語，讓員工頓生親切，踏實和被關心的幸福感。開展“安全家庭互保”活動，以親人的叮嚀、家庭的責任感共建反違章防線；二是反面警示告知，結合近年來現場違章頻發程度、危害程度等，列舉出重點整治的十類典型違章，編制十類典型違章整治手冊，加強宣傳教育，明確對十類典型違章的責任人加重考核，對相關責任人連帶責任考核，建立違章人員培訓學習制度，積極營造“違章必究”和“安全生產，人人有責”的良好氛圍；三是嚴格標準，大力推進安全標準化建設。針對近期省公司剛出臺的作業安全十條禁令，公司采取集中組織宣貫和班組集中學習及個人學習相結合，印制了宣傳圖板到班組駐地（包括勞務單位）張貼，印制了作業安全十條禁令宣傳小冊子發放到所有施工人員手中，便于日常學習，溫故知新，強化了施工人員安全風險意識，增強了人員安全責任心。
二、注重細節、嚴格監督、加強現場安全管控
公司進一步強化基礎管理，注重細節控制，嚴格現場監督，把安全管理重心放在基層一線，重點落實風險管控措施。一是加強3G移動視頻監控系統的應用管理，公司現有現場視頻監控設備25套，其中5套為車載便攜式，20套為單兵設備，5月份還計劃新購20套單兵設備，從而做到公司所有施工現場均能視頻監控全覆蓋，做到三個確保：確保公司施工現場視頻監控系統應用100%全覆蓋，確保公司施工現場視頻100%全監控，確保公司施工現場視頻發現違章100%全糾正。并編制印發了《現場施工視頻監控管理辦法》，明確相關使用和管理要求，派專人監控管理，進一步促進了現場施工安全工作；二是推行生產現場領導干部和管理人員到崗到位制度，強化領導干部和管理人員安全生產責任，把領導監督與生產現場管理緊密結合，統籌、合理安排到崗到位計劃，提高生產現場的安全監督管理，有效的保障了安全生產工作的順利進行。
三、“三個一”活動、推進駐地建設、規范勞務分包管理
開展勞務分包隊伍“三個一（一證、一校、一賽）”活動。以“三徐建平王峻個一”活動著力提升勞務分包隊伍人員安全意識和技能水平，打造素質良好、技術過硬的勞務分包隊伍。“一證”即嚴把勞務分包隊伍準入關，嚴格審查勞務施工隊伍及技工資質證書。“一校”，即建立“流動技工學校”。以“流動技工學校”為載體，狠抓安全質量培訓。相繼組織編制了《配電施工典型違章圖冊》、《十類典型違章考核和防范措施圖例》和《工程質量通病防治手冊》等作為主教材，深入勞務施工隊伍駐地開展動態安全、技能教育培訓。“一賽”，即每季開展一次“勞務分包安全質量勞動競賽”。公司出臺了《勞務分包單位勞動競賽實施辦法》，每季度進行一次競賽，實施施工項目部、業主項目部、市公司安監部“三位一體”評價考核，通過對競賽優勝進行表揚和工程量傾斜，對落后單位負責人進行誡勉談話等措施，促進了勞務分包單位強化自身安全質量管理的內在需求。推進勞務單位駐地“三化、二點、一室”規范化建設。“三化”：基礎管理規范化；設備材料規范化；生產、生活設施和勞保用品統一化。“二點”：建立常用配電施工工藝質量示范點（窗）；設置固定的施工項目危險點預控措施交底點。一室”：建立專門的安全教育室。以實施勞務單位駐地規范化建設為抓手，進一步統一、規范勞務單位的日常管理，實現常態化、規范化管理，確保勞務分包隊伍的穩定。在前期試點的基礎上，今年已經通過了常州龍源電力建設有限公司標準化駐地建設工作的驗收，計劃在明年逐步推廣實施。四、強化關鍵、細化要求，開展“六打六治”專項行動重點抓現場勘查、三措方案編寫和計劃管理統籌等關鍵環節。開展安全預控提示工作。編制工作負責人、當值安全員、班組成員安全預控提示卡，進一步明確“三種人”各崗位職責、安全責任、工作任務要點等內容。著重開展“三種人”（工作負責人、現場監管人員、當值安全員）現場管控能力培訓和施工質量控制能力培訓，提升其現場管控意識和管控能力，充分發揮三類人員的現場把關作用。根據要求，制訂安全年活動計劃，結合24節氣，細化了每月活動要求和進度要求，按照“二十四”節氣表安排，結合集中開展“六打六治”打非治違專項行動，結合安全工作實際，啟動各項活動，全力確保安全工作持續穩定的良好局面。配網工程安全管理是一項艱巨的任務，是一個點多面廣的動態管控過程，只有讓我們的安全管理人員、施工作業人員樹立了牢固的安全生產意識、并結合多種行之有效的安全管控措施，才能保證配電網工程順利進行，為社會與人民群眾提供安全可靠的電能。
作者:徐建平 王峻 單位:國網衢州供電公司
【關鍵詞】工程建設；分包招標；管理
目前，在國家政策的指導下，各施工企業都有不同的分包管理辦法，并且在不停地改進。但是，目前，在工程施工過程中存在管理漏洞，各分包商的內部管理基本屬個人管理，甚至談不上管理，并且各分包商以最大利潤為其唯一目的，不可避免地部分承包商在施工質量、進度、成本上大打折扣，并造成了大量安全隱患。因此加強工程項目招投標管理有著十分重要的意義。
一、工程分包的內涵
工程分包是指承包人經發包人同意，將自己承包的部分或全部施工內容發包給其它承包人施工，并與分包人之間簽訂工程分包合同。但承包人應對分包人的工程繼續承擔與業主簽訂的一切責任及義務。
二、工程分包的幾種形式
有關法律對分包的有關規定是為確保工程質量而禁止濫包、亂包、以包代管等違法分包行為。對合法的分包，法律還是支持的，而且以下原因的存在也使分包變得必要。
1.施工企業資源不足。在市場競爭日益加劇的情況下，企業為了保證工程任務的連續性而大量投標，有時可能會發生中標工程過多，企業自有資源（人員、設備等）不能滿足工程施工需要。在企業自有資源的施工能力不能滿足施工需要時，選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍協助完成施工任將是一種較好的選擇。
2.中標工程中存在部分專業性較強的工程。在新技術日益發展的今天，高新技術在工程建筑中廣泛采用，當中標工程中存在部分專業性較強或需要某些特殊技術時，選擇合適的專業隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且更能保證工程質量和合同的各項指標符合合同要求。
3.業主指定分包商負責某一項工程建設。當業主指定工程的分包時，施工企業如無正當理由反對時，要按業主的要求將工程分包給指定的分包隊伍。企業承包這些工程項目，業主可能指定分包方，在企業無正當理由時，應將工程分包給業主指定的隊伍。
三、加強工程建設分包招標管理的措施
1.分包招標前準備工作
①確定分包招標組織機構。分包工程發包單位須成立招投標工作領導小組，由招標單位相關各部門人員組成，負責編制招標文件、招標信息、預審投標人資格、確定投標人、組織發標、開標、評標和確定中標人。②確定分包招標條件。分包工程發包單位須取得建設單位或開發商的中標通知書、施工許可證和施工圖紙，方可進行專業和勞務作業分包招標工作。③確定招標形式。根據招標工程的規模、現場施工條件、工程投資、施工技術操作工藝要求、施工工期和施工質量標準等，確定招標形式為公開招標或邀請招標。實行公開招標的，應到相應的建設工程承發包交易中心辦理招標公告事宜，對報名企業進行資格預審，確定投標企業。實行邀請招標的，招標人應向三家以上具備承擔施工招標項目能力、資信良好的分包企業發出投標邀請書。④對投標人進行資格預審。投標人應具有獨立簽訂合同的權利，具有履行合同的能力，專業技術資格、施工管理能力、施工經驗、企業信譽和投標項目的管理人員以及施工人員須符合投標工程的條件。⑤招標文件的編制。分包項目招標文件的內容應包括：工程綜合說明、工程名稱、地址、建筑面積（地上、地下）、層高、檐高、結構類型、施工現場臨時設施情況等。有關部門應制定標準的分包工程招標文件示范文本，以規范分包招投標活動。⑥開標、評標和確定中標人。開標應按規定程序進行，查驗投標人到會情況，投標文件是否密封完整，評委是否到齊，會議記錄人員應核對開標簽到。評委應依據投標人的報價、施工方案、投標人業績及實力、質量目標和工期等內容現場評分和評定，評分匯總后確定中標人。
2.規范分包工程投標人的行為
①確定投標人應具備的條件。投標人是具備獨立參加投標競爭的法人，必須是資質等級等符合投標工程要求的專業分包和勞務分包企業。②投標文件的編制。投標文件應當對招標文件提出的實質性要求和條件作出響應，投標文件一般包括投標企業相關資料、投標報價書和企業擔保函、施工組織設計、主要工程簡歷和各種榮譽證書復印件。③提交投標文件。投標人應當在招標文件規定的提交投標文件截止時間前，將投標文件密封送達投標地點。④投標人禁止的行為。投標人不得以掛靠其它施工單位，或從其它施工單位通過轉讓或租借的方式獲取資格或資質證書，或者由其他單位及其法定代表人在自己編制的投標文件上加蓋印章和簽字等行為。
3.招投標流程。公開招標是指招標人在指定的報刊、電子網絡或其他媒體上招標公告，吸引眾多的投標人參加投標競爭，招標人從中擇優選擇中標單位的招標方式。有助于打破壟斷，實行公平競爭。邀請招標也稱選擇性招標，是指招標人以投標邀請書的方式邀請特定的法人或者其他組織投標，選擇一定數目的法人或其他組織參加投標的方式。
參考文獻：
【關鍵詞】建筑企業；營改增；影響；應對策略
經濟轉型升級催化了稅制改革，從2012年1月1日起，我國率先在上海交通運輸業和部分現代服務業試點開展從征收營業稅改為征收增值稅（以下簡稱“營改增”）。隨后，北京等10個省（直轄市、計劃單列市）陸續加入“營改增”試點隊伍。2013年8月，“營改增”進一步擴大試點地區，并選擇部分行業在全國范圍試點。國家稅務總局原副局長許善達在博源基金會成立五周年論壇上透露，建筑安裝業"營改增"試點因為過于復雜，今年未能成功實施，需要待到明年啟動。由于配套改革尚未啟動、配套政策尚未明確、增值稅抵扣鏈條還不完整、建筑業管理模式還很粗放等因素，“營改增”必將對建筑企業帶來深遠的影響和巨大的沖擊，“營改增”是一項復雜的系統性變革，對建筑行業的影響較大，增值稅業務處理涉及到企業管理、工程經營、計劃成本、人力資源、設備物資、財務會計、法律事務和信息技術等各個部門，進項稅發票的取得涉及公司所有人員，將會對公司方方面面帶來一系列影響，建筑企業必須積極籌劃、冷靜應對，才能將“營改增”帶來的沖擊降到最低。
一、對企業管理部門的影響及應對策略
目前，項目都是以集團公司名義承攬，中標后設立集團指揮部作為臨時管理機構，各子（分）公司作為施工主體，物資公司成立材料采購調配中心，通過招投標形式統一購買材料并通過集團指發往各工區。另外，各子公司之間互借資質承攬路外項目的情況也較為普遍，個別單位甚至存在出借資質，掛靠經營。這樣的管理模式違背了增值稅“三流”統一的原理，會給企業帶來稅務風險。企業管理部門要轉變管理理念，優化組織結構，調整管理模式，完善績效考核機制，充分發揮工程公司管理、施工能力，提高子公司資質等級或逐步弱化子公司，設立分公司、專業化公司、區域公司，積極推行法人管項目，實現扁平化、專業化、精細化管理。
二、對工程經營部門的影響及應對策略
“營改增”后，在目前建設方占主導地位的市場環境中，給施工企業的經營工作會帶來更大壓力。一方面流轉稅由價內稅改為價外稅，營業收入減少，企業規模萎縮，工程經營部門投標時要充分考慮“營改增”影響，認真仔細測算企業實際成本與稅負，精心籌劃，科學計算，將稅費成本納入投標報價；另一方面，要積極和業主磋商，修改調整投標條件，取消甲供材料管理模式，保證企業材料采購進項稅額足額抵扣。
三、對計劃成本部門的影響及應對策略
“營改增”后對于計劃成本部門的工作，必須考慮以下方面：第一，營業稅取費從概算定額中的退出將直接導致企業收入減少，建筑行業實行11%的增值稅率，企業稅負明顯增加，企業利潤空間將被侵蝕。建筑工程基礎定額與預算需及時修訂，企業的內部預算定額也必須相應調整，重新編制。第二，除總承包、專業分包能取得增值稅專用發票據實抵扣外，其他經營模式由于合同簽訂方與實際承包方分離，名稱不一致都無法進行正常抵扣。計劃部門需認真研究相關政策，嚴格按照《建筑法》《合同法》規定，依法安排分包業務，科學選擇分包模式，千方百計降低企業稅負。第三，要及時梳理未完合同，積極與業主溝通協調，辦理變更調差工作時充分考慮稅改影響。第四，適時修訂責任成本管理辦法，對責任成本預算的編制、分解、考核等環節要進行相應的調整，尤其考慮對增值稅稅負的考核。第五，在對上、對下計價時要充分考慮價格變動的影響，同時要協調業主和分包單位增值稅專用發票的開具時間，避免造成資金的提前支付。
四、對人力資源部門的影響及應對策略
“營改增”后，勞務分包管理的好壞對企業影響很大。目前很多項目使用沒有合格資質的勞務隊伍，不簽合同先上場，施工過程中超計價超撥款現象嚴重，被勞務隊牽著鼻子走，有些信譽差的勞務隊動輒煽動民工鬧事，擅自退場索要賠款，給企業造成很大的經濟損失，而且計價結算時不能提供有效發票，項目只能通過計價結算單或自制勞務工資表的形式計列成本。“營改增”后，這部分成本因為沒有合法票據，均不可抵扣進項稅額，勢必會增加企業稅負。人力資源部門應重新修訂勞務隊伍使用管理制度，規范勞務分包管理，可以考慮成立專業的勞務公司或擇優選擇外部有資質的大型勞務公司，取得正規的勞務發票，待全國各行業“營改增”后，順利實現增值稅抵扣鏈條的連續性。
五、對設備物資部門的影響及應對策略
“營改增”后，對施工企業的設備物資部門也提出了更高要求。首先，物資采購人員要學習、了解并掌握增值稅的相關規定及征稅原理，便于下一步的設備物資采購工作。其次，要對公司現有供應商進行梳理，確認其納稅人資格，在公開招投標過程中應擇優選擇具有增值稅一般納稅人資格的供應商，如果為小規模納稅人應予以淘汰或調整交易價格。第三，要積極探索適合的物資集中采購模式。由集團公司統一與供應商進行洽談后，集團公司和成員企業分別與供貨商簽訂合同，各自取得的增值稅進項稅票分別進行抵扣。第四，合理安排設備采購計劃，“營改增”之前要在短期經營租賃和購買間充分權衡，盡可能安排在“營改增”之后采購，以便設備進項稅額能充分抵扣。第五，清理企業現有周轉材料和設備，制定切實可行的方案，為“營改增”后存量資產不可抵扣尋找解決途徑。
六、對財務會計部門的影響及應對策略
“營改增”后，企業的稅務管理和會計核算更加復雜，業務量倍增，對稅管人員專業知識要求更高，責任心要求更強財務管理與稅務管理難度更大，目前的機構和人員已經不能滿足工作的需要，因而企業需要設立專門的稅務管理部門，配備專業的稅務管理人員，才能更好地適應稅制變革的要求。
另外，財務會計部門要積極關注“營改增”進程，加大宣傳培訓力度，組織力量進行研討，建立完善與增值稅管理配套的規章制度，針對增值稅發票管理、會計核算，全面預算管理、資金管理、資產管理、收入確認、收付款管理等制定符合企業實際的管理辦法。
七、對法律事務部門的影響及應對策略
“營改增”后，法律事務部工作人員不僅要加強對增值稅相關法律法規知識的學習，還要及時修訂、完善集團公司的合同管理辦法，規范合同范本，加大對重大合同評審和跟蹤管理力度。要求各部門在合同約定中，注意約定明確的稅費憑證開具和款項結算時點。特別是在分包合同、設備物資采購等合同中要明確約定由對方開具合法、有效的增值稅專用發票。還要約定在對方提供相應的請款申請、購銷憑證、增值稅專用發票后再行付款。對于結算條款要盡量延緩納稅期限，緩解企業資金壓力，杜絕簽訂模棱兩可的合同，導致在履行過程中雙方糾紛不斷。
八、對信息管理部門的影響及應對策略
關鍵詞：成本管理 優點 不足
成本管理是企業增加盈利的根本途徑，也是企業抵抗內外壓力，求得生存的主要保障，同時成本管理還是企業發展的基礎。成本管理的根本目的在于通過成本管理的各種手段，在保證安全質量的前期下，以盡可能低的成本贏取最大的利潤。在目前公路工程招投標實施合理低價中標的環境下，成本管理工作實施的力度直接關系到施工企業效益的好壞。施工企業只有不斷的加強項目成本管理，充分挖掘自身現有的潛力，才能有效地降低工程成本，提高經濟效益。
1、某公司公路工程項目成本管理現行的管理模式
目前某公司公路工程的項目成本管理分五大步驟進行，即：投標報價時的成本估算、工程開工前的成本預算、工程實施過程中的成本控制、工程完工后的成本審核、工程竣工清算后的成本考核與總結評價。
1.1 投標報價時的成本估算
投標報價時的成本估算主要由經營開發部和合同部完成。先由經營開發部取得工程項目的詳細資料，然后根據各標段的情況結合企業自身的特點確定投標范圍，最后下來分別由經營開發部完成預算文件和由合同部依據企業內部定額完成標前成本測算文件。經過對工程項目預算文件和成本測算文件的比較，克服了投標報價的盲目性，提高的工程項目成本管理的預見性，為投標報價時的不平衡調價以及標后二次經營提供依據。
1.2 工程開工前的成本預算
工程項目中標以后，由公司各個相關職能部門和項目部主要人員進行工地施工調查。工程技術部門編制臨時工程施工方案、機械使用計劃為工程項目測算提供相關依據，物資部經過工程項目所在地的詳細調查確定工程項目單價測算采用的材料單價，最后由合同部認真研究施工方案、施工圖、招標文件、合同條款及當地的相關文件，匯總其他部門提供的材料單價、勞務單價、臨時工程施工方案和機械使用計劃等依據企業內部定額和相關文件進行單價測算。測算完成后，向分管領導匯報，承包費用經領導確認后向項目部進行交底，雙方意見達成一致后，由項目經理和總經理簽定承包合同，同時將全部的測算資料及合同管理中存在的問題書面向項目部交底。
新中標工程單價測算與內部承包合同簽訂是指導項目部成本管理的一個指令性指標，是項目部建立目標成本的依據，公司要求項目部在工程實施過程中發生的各項費用均應控制在成本預算范圍之內，對于超出預算范圍的費用須經公司審批。
1.3 工程實施過程中的成本管理
工程實施過程中的成本管理是指在工程施工過程中，對影響項目成本的各種因素加強管理，預防可能發生的各種風險，并采取各種有效措施，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本預算范圍之內，工程實施過程中的成本管理因該圍繞“以效益為中心、以安全和質量為基本點”來進行開展。某公司過程中實施的成本管理主要從以下四個方面進行。
1.3.1 從施工組織技術方案上進行成本管理
開工伊始，就需要做好工程的工期安排，總觀全局、統籌計劃，分配資源。通過網絡技術確定關鍵工序、找出節點工期，科學合理的上隊伍、配設備、供材料、定方案，通過調查研究，明確哪里的工程先干，哪里的后干，事先謀劃，成竹在胸。在滿足工程設計質量和安全的前提下，合理的減少工程造價，是挖掘成本管理效益的關鍵。如石吉高速公路B11標針對軟基特點，向業主引進沿海地區預應力砼預制管樁處理方案，比橋梁設計方案節約投資400萬元，節約工期3個月，還解決了18萬方的棄土問題。既節約投資縮短工期，也合理規避了橋梁工程單價低給企業帶來的虧損風險，實現了雙贏。
1.3.2 從對人機料的管理出發，制定相關的管理辦法進行成本管理
(1)實行勞務隊伍分包管理辦法 項目部根據公司確定的管理模式，依據公司勞務隊伍管理辦法進行資質審查、信譽評價及資格注冊管理，在公司建立的勞務隊伍管理總臺帳中選擇合適的勞務隊伍進行施工。在公司測算單價的指導下和勞務隊伍簽訂合同，達到保障公司合法權益，確保建設工程施工的質量、安全、進度及環保的要求，充分、合理、合法的利用社會勞務資源實現合作共益的目的，保證工程有序施工，減少勞務糾紛。(2)實行責任成本管理辦法 以項目部為責任成本的實施主體與管理中心，明確責任成本管理的責任單元。在項目經理的主持下按月召開責任成本管理分析會，對各職能部門提出的計劃成本與實際成本的差異進行月度盈虧分析，并根據盈虧分析對項目工程管理提出整改措施。(3)實行經濟活動分析管理辦法 通過項目經濟活動分析，及時發現效益管理和成本管理中存在的問題，分析并解決問題，不斷提高企業的管理水平。項目部根據各自的成本分析數據和經濟活動分析數據，對成本和管理中存在的問題，提出改進措施，并指定專門部門限期改正落實。(4)實行二次經營管理辦法 二次經營管理主要從變更設計、清算索賠、保險索賠、調整概算、調整材料價差、風險包干及其他預留費用出發，在確保安全、質量的前提下達到企業效益最大化。
1.3.3 從對工程間接費的控制上進行成本管理
工程項目間接費主要指現場管理費，為組織和管理工程施工所需的費用，包括管服人員工資及附加費、固資折舊、使用費、管理用低值易耗品、辦公費、差旅交通費、勞動保護費、稅金（印花稅、車船使用稅等小稅）、項目業務招待費、其他費用。
目前某公司的公路工程項目間接費主要是根據合同工期、管理模式、人員配置、公司有關文件規定進行測算。項目部根據測算費用總額和實際情況編制按月編制間接費用使用計劃，財務部門按月統計各職能部門、各作業隊發生的間接費與計劃進行對比分析，發現問題，反映情況，分析原因，制定糾正措施，達到控制工程項目間接費用的目的。
由于建筑施工生產社會化、專業化的不斷發展，各種專業化的施工隊伍越來越多，分工越來越細，搞好項目的分包是總承包合同順利履行的關鍵。我國《合同法》、《建筑法》及《建設工程質量管理條例》等相關法律法規都對專業工程分包作了詳細規定，對推動專業工程分包的發展，起到了積極的作用。承包人將專業性較強的施工任務分包給施工企業完成，如安裝工程、機械化施工工程（大型土石方、結構吊裝等）、基礎和打樁工程、高級裝飾工程等，促進了市場資源的合理配置。承包人通過專業工程分包的方式，承擔自己不能獨立完成的工程，擴大了經營范圍；同時借助于專業分包人的投入，彌補自身人力、技術、設備等方面的不足，從而有利于降低工程的成本，保證工程質量和安全，提高工程項目建設的效率。因此，加強專業工程分包管理，完善工程分包體系，規范專業工程分包行為，對我國建筑市場的健康發展具有極其重要的意義。
2我國建筑專業工程分包的現狀
早在世紀之交，中國政府建設主管部門就經過反復醞釀、修改和征求意見，推出了建筑施工企業“金字塔”結構的方案：組建一批少而精的特級資質總承包企業，發展一批專業承包企業，培育量大面廣的勞務分包企業。《建筑法》中第29條規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。”這說明在法律上對工程合法分包是承認和支持的，但分包單位需要得到總包單位和建設單位的認可。我國的建筑施工企業進入國際建筑市場較晚，工程分包體系尚不完善，與國外先進的管理體系相比尚有一定差距，在實際運行中，也暴露出一些問題，違章掛靠、非法轉包及違法分包等現象依然普遍存在，嚴重擾亂了建筑市場秩序，主要表現在以下幾個方面：1）有形建筑市場的分包工程交易功能尚不完善，分包活動大多游離市場監管之外，弄虛作假，規避招標，或分包人不具備相應資質，借用其他施工單位名義，承接或分包工程；2）專業工程分包合同尚不完善，合同條款苛刻，總承包人利用分包合同向分包人轉嫁風險，分包人的合法權益受到侵害；3）對分包的管理不嚴，缺乏有效監管，形成“以包代管”的局面。上述不規范的分包行為不可避免地會給工程的質量和安全帶來隱患，嚴重阻礙了建筑市場的健康發展。
3分包生存的環境
3.1總包無力獨立完成整個工程在日益擴大的建筑市場中，建筑工程的投資及規模越來越大，為了在市場競爭中生存和發展，很多企業四處投標，造成某段時間可能同時在建幾個工地，造成自有施工資源不能滿足工程施工需要。為保證施工質量、進度以及成本要求，中標企業只能通過選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍分擔部分施工任務來緩解施工強度。
3.2高科技含量的項目逐步增多隨著自動化水平日益提高，工程中會出現部分科技含量較高、需采用新技術新工藝的項目，以中標企業目前的技術水平不足以完成該項目。此刻選擇合適的專業隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且能保證工程質量和各項指標符合合同相關要求。
3.3主流市場競爭中的出局者在建筑市場中存在大量的施工企業，為了生存進行著殘酷的競爭。許多資質較低、資源缺乏、競爭力較差的施工企業逐步被主流市場淘汰，難以在市場中獨立承攬工程，只能依附大型企業承接部分專業分包工程謀求生存。
4專業工程分包存在缺陷的原因
1）當前工程建設行政主管部門已制定了相應的施工分包管理辦法，對工程專業如何進行實施管理都作了明確規定，但現行的某些政策文件忽略了專業工程分包客觀存在的價值，在中小型項目合同文件中對工程分包的限制性條款過于苛刻，加上目前監管機制尚不完善，給違章掛靠、不法分包以可乘之機。2）建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化，建筑市場已成為賣方市場，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小，承包商受利益驅動，往往提出條款苛刻的分包合同要求分包人接受，如采用盲目壓價，向分包人轉嫁風險、拖延支付等手段來獲取自己的利益，分包人處于被動地位，分包工程質量得不到保證。3）工程總承包及專業分包沒有得到很好地發展，目前的建筑企業為降低成本，除部分專業程度較高的分項工程由專業分包人完成外，其他施工任務由企業投入自有的機械設備和勞務隊伍負責施工，企業為這些付出資源低效使用的時間成本，同時需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，得不到提高；而當前的一些專業分包隊伍，由于技術水平不高，機械化程度低，缺乏競爭力。
5分包隊伍選擇
分包單位管理是項目管理中一個重要組成部分，在施工過程中，分包單位施工質量直接影響了總體工程的評定。沒有一定的施工經驗和基礎是做不好的。所以我們在對分包單位的選擇時使用以下幾個步驟：
5.1對有意向的分包單位實行資格審查對分包單位的資格審查是合理分配勞動力資源，工程順利高效實施的關鍵步驟。一個合格的分包單位不單單能夠順利完成工程實施，更重要的是能夠幫助總承包單位消除各種隱患，協調各方關系，將自身的利益與總承包單位的利益緊密的聯系在一起。嚴格審查分包方的專業承包管理體系、營業執照、資質證書、安全資格證書、法人證書、法人委托書和相關工種人員上崗證等證件，確定分包方可分包工程的類別；嚴格審查分包方的組織機構、技術水平、施工能力、人員素質、機械設備、資產負債狀況等。通過這些審查，了解分包方施工實力，判斷分包方是否具有履約能力；調查分包方以前的業績，現場考察分包方從事過的類似工程，了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況，以判斷分包方是否可以在本企業分包工程，以及能夠分包哪些工程。通過以上的調查收集到資料后，應由管理人員整理好，交由分包工程專項管理評審。將那些評審合格的分包單位，列入合格分包方名單內，供以后選擇使用。
5.2實行招標制度，優中擇優為了更好地為工程管理服務，總包單位可以參照市場上的招投標辦法選擇合格的分包單位。首先按照工程項目策劃內容確定，根據總包合同、企業及工程現場實際情況編寫分包項目招標書；每個分包單元通知3家以上的分包購買項目招標書，分包方按招標書的要求編寫包括工程價款、施工組織、現場布置、擬投入的人員、施工設備以及質量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等內容的合格投標書；按招投標工作的有關規定進行評標，按性價比選擇該工程的分包單位。整個招投標過程要透明，要公開、公平、公正。
5.3制定事后考核機制在分包工程實施過程中，要實行過程跟蹤，事后總結評價機制。對分包單位主要從施工質量、工程進度、成本控制、安全生產、文明施工、工作協調、農民工工資支付等方面進行考核評價。根據其表現分出四個等級，即優、良、合格、不合格。將考核結果及評價等級在企業內部進行公示，對那些不合格的分包單位堅決予以淘汰。而那些長期保持優良等級的分包單位可以采取加大合作力度的方式與其合作，讓其可以更深入的參與到工程建設中來，在某些特殊工程分包單位選擇中進行優先選用，簡化選拔程序，并在以后的工程量計算、價格談判、工程款支付、工程結算等方面優先優惠對待。
6完善專業工程分包體系的幾點建議
6.1完善有形建筑市場，加強分包招投標管理完善有形建筑市場的分包工程交易功能，發揮有形建筑市場的作用，引導專業工程實施招投標，選擇資源資質滿足要求的分包單位。同時加強對分包招投標活動的監管，充分運用市場機制，實現市場交易的公開、公平、公平，保證專業工程招標活動規范、有序地進行，真正做到讓信譽良好、報價合理、專業和技術力量雄厚的施工隊伍承擔分包工程。
6.2加強合同管理，規范分包行為在分包合同訂立過程中，依據專業分包示范文本，做到公平、公正、平等互利，簽訂規范合理的分包合同，保護承包人和分包人的合法利益；在合同執行過程中加強合同管理，規范承包人和分包人的行為，充分發揮承包人對分包人的管理功能，借鑒FIDIC合同條件的成功經驗，實現工程分包合同管理與國際接軌，保證工程分包合同目標的順利。
6.3完善分包備案制度，加大治理力度對分包實行專項治理，完善專業工程分包備案制度，對承包人所分包的工程，除接受業主和監理的監督外，還應及時上報工程建設主管部門備案。工程建設主管部門根據掌握分包市場的情況，引導市場規范運作，有效地進行市場日常監督，防止各類不法分包行為的發生。對不法分包不能以罰代管，對違法違規的企業及相關人員，應加大治理力度，從嚴懲處。
6.4建立責任機制，加強分包監督管理加強業主對分包的監督、批準和管理，建立相應的責任機制，并承擔相應的過錯責任，以防止低水平、虛資質的分包人進場施工。完善承包人對分包人的管理機制，杜絕“以包代管”現象。在施工現場設立項目管理機構，并派駐相應監督管理人員，按分包合同的要求，對分包工程的質量、進度、安全和成本等進行控制，做好項目生產要素管理和現場管理的協作關系，保證分包合同的履行，確保分包工程的質量和安全。對分包人的管理應貫穿施工項目管理的全過程，分包人的任何違約或疏忽，均視為承包人的違約或疏忽。
6.5學習借鑒國外先進經驗，促進工程總承包及專業分包的發展借鑒國外的先進經驗，鼓勵高層次的企業向管理型的建筑總承包商發展，低層次的企業向專業的分承包企業發展，總承包企業與分承包企業建立長期穩定的使用關系。大型建筑企業逐步甩掉低端生產資源，由“大而全”向“精而強”轉型，專注于項目管理、提升核心競爭力，在承擔工程項目時，更多地采用分包形式完成工程項目施工，同時加強分包的管理工作，提高工程項目的建設效率。政府應制訂配套法規，對小型企業以政策性扶持，推動專業分包。專業分包企業必須提高管理能力，培育高素質的專業技術人員，提高專業化施工能力，走專業化道路，加強企業的競爭力。
7結束語
關鍵詞:誠信文化;企業;企業形象
中圖分類號:F27文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)28-0048-02
攀鋼集團冶金工程技術有限公司(下簡稱攀冶公司)是具有國家建筑業總承包一級資質的大型建筑施工企業,近年來,公司在全體干部職工中深入扎實開展誠信文化建設活動,著力轉變不適應、不符合科學發展觀要求的思想觀念,著力解決影響和制約公司持續健康發展的突出問題,樹立了信得過、靠得住、值得交的企業形象。公司連續第九年獲四川省“守合同重信用企業”稱號,今年4月又獲得了四川省“守法誠信示范單位”稱號,并榮獲“全國優秀施工企業”稱號。2009年,公司全力克服金融危機沖擊等各種不利因素,創造了優異的業績,完成總產值31.79億元,實現利潤7 032萬元,全面完成了全年指標和三年經營承包目標,同時還一舉摘取了“魯班獎”和“國家優質工程”獎,向著企業良性發展的軌道邁出了堅實步伐。
一、深入開展“講誠信、塑形象”教育活動,為公司生產經營順利進行奠定基礎
攀冶公司自2008年底開始,以“講誠信、塑形象”教育活動為載體,深入開展誠信文化建設。為了確保“講誠信、塑形象”活動的順利開展,公司按照學習教育和宣傳動員、查找問題和落實整改、總結評估和建立機制等三個階段狠抓落實,結合實際,精心組織,扎實推進,形成了一系列富有特色、卓有成效的做法,促進了公司的持續健康發展。
1.加強組織領導,營造良好氛圍,保證了“講塑”活動開展得有聲有色。公司建立并落實了三項制度,加強了對“講塑”活動的組織領導。一是建立領導負責制度,加強了對活動的組織領導。二是實行領導干部聯系點制度,兩級領導班子成員堅持對聯系點單位的“講塑”活動給予經常性指導。三是建立督促檢查制度,公司“講塑”活動領導小組分階段深入到各分公司,發現問題及時糾正,認真總結基層好的做法。
運用多種宣傳教育形式,使“講塑”活動到一線。公司上下組織開展了“誠信做事、誠實做人”大討論,各級領導干部深入到項目部和班組,通過討論聽取職工的意見和建議,引導他們樹立“以誠信樹立形象、以形象贏得市場”的觀念,正確處理“市場開發、企業形象與管理進步”三者之間的關系。組織干部職工學習“講塑”活動宣傳提綱、《攀冶公司誠信事例》等資料,舉辦了“講塑”活動知識競賽和演講賽,開展了“講塑”活動問卷調查,收集職工意見和建議50余條,提高了干部職工對“講塑”活動重要性的認識。
堅持以輿論為引導,公司上下充分利用各級報臺、內部刊物、簡報、局域網、廠務公開欄等,大力宣傳開展“講塑”活動的目的和意義,及時推廣“講塑”活動好的做法和典型經驗。加強信息溝通,建立了教育活動信息網絡平臺,編發簡報16期、動態70余條,學習交流材料160余篇。各分公司結合施工現場實際,組建演講團到項目部及施工一線巡回演講,在職工中開展“誠信格言、誠信故事”征集活動,在黨員中開展誠信主題實踐活動等,在全公司營造出了深入開展“講塑”活動的濃厚氛圍。
2.找準問題,積極整改,努力塑造“信得過、靠得住、值得交”的企業形象。找準問題,制定對策,抓好整改,是“講塑”教育活動的關鍵所在。公司從班組到項目部(科室),從各分公司到公司本部,分層次召開領導班子成員、經營管理人員專題研討會和職工座談討論會90余次,對照規章制度自查、自檢和自糾,不怕揭短、不怕暴露問題,層層反思在經營管理和對外業務交往中有違誠信的現象和問題。公司兩級領導班子成員帶隊組成用戶回訪小組,通過座談會、調查問卷等形式,分別對15家業主、用戶單位進行了走訪,虛心聽取業主、總承包方、小甲方的意見,基本找準了公司在市場觀念、安全質量管理、外協隊伍管理、現場文明施工等方面存在的問題和不足。本著實事求是找差距、自我剖析抓整改的原則,公司領導班子先后兩次召開查擺問題和剖析原因專題會,將甲方、業主提出的意見和建議,歸納為八個方面的問題,下發至各分公司,自下而上、逐級逐層地開展討論,找準了公司在誠信方面存在的突出問題,為制定整改措施提出了諸多建議。公司通過多次專題研究,從市場意識、總承包管理、分包管理、制度執行力、隊伍建設等九個方面明確了進一步深化“講塑”活動、提升公司形象的對策措施,要求各分公司認真貫徹執行,同時反饋到所有走訪單位。
堅持邊查邊改、邊整邊改,公司堅持“以誠信闖市場、以誠信促發展”,結合實際扎實開展“保質量、保安全、保進度、塑形象”活動,基層黨支部認真探索在“提升項目部形象、搞好優質服務、確保施工質量”等工作中發揮黨員作用的有效途徑和方法,優質、安全、高效地推進了重點工程建設,在西昌項目、攀鋼釩方圓坯連鑄機、攀研院中試線、選鈦擴能改造等重點工程建設中,向業主、甲方展示了公司“信得過、靠得住、值得交”的企業形象。
3.著眼企業長遠發展,積極探索和構建誠信文化建設長效機制。公司結合實際,認真研究、積極探索和建立誠信文化建設的長效機制,建立和完善了職工誠信機制、職工信用管理機制、誠信評估機制、信息溝通機制,確保了誠信文化建設順利推進、不斷深化。
堅持邊改邊建立相關制度,不斷修訂和完善各項工作制度。加強了監督考核,針對反映比較集中的問題,公司專門組織了經營管理的專項檢查,對存在的問題及時進行了整改,對相關的責任單位和責任人進行了考核和處罰,使企業經營管理和職工個人行為做到了“有制可依、有制必依、違制必究、執法必嚴”。下屬修建分公司制定完善了五年發展規劃和安全管理、質量管理等二十余項制度,在打造品牌、提升特色上下功夫,使誠信文化建設更加規范化、科學化;設計院制定了《設計院總承包工程管理體系》,建立健全了做強做精設計、延伸設計服務職能、確保工程優質安全高效的長效機制,展示了工程總承包的良好形象;建筑分公司建立了分包隊伍綜合履約能力信譽等級評價機制,實現了對分包隊伍的有效管控。各具特色的長效機制,將誠信文化建設不斷推向深入,干部職工的誠信意識進一步增強,公司的市場形象進一步提升,生產經營效果進一步顯現。
二、緊緊圍繞公司發展大局,誠信文化建設取得了明顯成效
1.加強學習教育,職工的誠信意識普遍增強。通過“講塑”教育活動,各級領導干部和經營管理人員深刻領悟到了在市場經濟條件下,尤其在全球金融危機的深刻背景下,“講誠信、塑形象”對公司生存發展的極端重要性。廣大干部職工深刻地體會到,自己的誠信理念、誠信行為還不能完全適應公司發展的需要,還需不斷轉變經營觀念,樹立正確的市場觀、競爭觀、效益觀,用科學規范、求真務實的態度對待工程報價、合同履行、現場簽證等工作;信譽是企業的“敲門磚”、形象是企業的一面鏡子,信譽好、形象佳就能贏得市場,就能擴大生存和發展空間,就能鑄就企業發展的常青基業;“適應市場、依法治企、合法經營、規范管理”等誠信理念在各級干部和經營管理人員中逐步鞏固,并成為干部職工的自覺行動。
2.建立健全規章制度,企業管理水平進一步提升。在“講塑”活動中,公司兩級管理部門結合實際對原有的規章制度進行了清查梳理,修訂完善了與誠信建設相適應的專項管理制度、規定和辦法,相繼制定了《工程項目綜合信息系統管理辦法》、《工程分包管理辦法》、《分包及零星勞務安全管理辦法》等制度,進一步理順了管理流程。不斷強化各級各層次的執行力,尤其在總包項目管理、指揮部管理、外協隊伍管理、現場文明施工、投標報價等工作中,嚴格執行公司的管理制度,加大監督考核力度,使經營管理處于受控狀態,提升了公司的核心競爭力。
3.強化過程監控,生產經營保持了健康進行。公司圍繞全年目標,結合生產經營實際,加強過程控制,特別是公司組織的經營管理專項檢查,深挖根源,從嚴進行考核處理,在堵塞漏洞、強化管理、降本增效等方面都取得了一定成效。各級管理人員的合同意識、成本意識、風險意識有所增強,以精細化管理為重點的生產經營管理得到進一步規范和提高。各分公司在受金融危機影響嚴重、工程任務不足且不均衡、經營壓力加大的情況下,挖潛降耗,圍繞設計優化、技術優化、施工優化等大做文章,提高了工程項目的盈利能力;在分包管理和招投標管理上,建立完善了外協隊伍的資信檔案,嚴格招投標程序,規范了外協隊伍管理。在攀鋼熱軋酸洗線整體搬遷、方圓坯連鑄機等重點項目施工中,參戰單位堅持“恪守標準、持續改進”的質量方針,抓好質量控制,確保不生產、不轉交不合格工程及產品,密切配合小甲方做好后續服務,保證了這兩項重點工程一次性試車成功。
【關鍵詞】EPC；總承包；風險管理；項目管理；協調管理
中圖分類號：U412.36+6 文獻標識碼：A 文章編號：
引 言
EPC又稱為“交鑰匙承包”，是指工程總承包商受業主委托，按照工程總承包合同約定對工程的設計、采購、施工、試車實行全過程的承包。工程總承包商在合同范圍內對工程的質量、工期、造價、安全負責。EPC總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當前國內建筑市場中被我國政府積極倡導、推廣的一種承包模式。
一、工程概況簡述
咸寧至通山高速公路位于湖北咸寧境內，聯接京港澳高速公路與杭瑞高速公路，公路主線全長49公里，全線共有橋梁37座，隧道1座；全線設6處立體交叉式互通；項目批復設計概算31.54億元。湖北咸通高速公路是湖北省政府首例引進的BOT+EPC投資建設模式，在項目實施過程中先對項目進行策劃，在整個項目實施過程中從設計源頭抓管理，全過程風險控制，實現設計、采購、施工一體化的協調管理，有效地解決了本項目實施過程中的諸多難題，實現了投資、質量、進度、安全以及協調管理的目標.
二、EPC 建設模式過程管理
1、工程設計及設計管理是EPC建設模式重中之重
工程設計是整個工程建設的前提與基礎，在工程建設中處于主導地位。一個工程的質量、進度、成本及工程建成投產后的經濟效益是否能達到業主的要求，其社會效益是否滿足相關的標準和需要，在很大程度上取決于工程設計的優劣。
在咸通高速公路設計管理中，從初步設計方案開始就開始著手進行設計方案的優化工作，提出各種優化方案。例如：⑴在咸通高速公路“工可”設計中，主線分別上跨京港澳高速、杭瑞高速、張雙一級公路、武廣高鐵、京廣鐵路及武廣聯絡線，在滿足主線縱斷面指標和排水滿足等設計標準的前提下，提出咸通高速主線下穿的設計方案，并經過了專家組評審，將主線上跨改為下穿方案，減小上跨施工協調難度和安全風險，縮短了橋梁長度，有效控制投資。(2)咸通高速在設計時要求做好全線土石方開挖回填基本平衡，幾經對路線縱斷面調整，設計有利于保護環境、減少水土流失、占地面積，同時還會節省相關費用。（3）在施設計中，把全線6400米長橋梁上部結構為20米預制空心板、25米、30米的預制T梁改為預制小箱梁，這一優化方案能縮短橋梁上部結構施工時間3個多月，小箱梁結構受力相對較好，橋梁更美觀，該方案獲得省交通運輸廳批準。
上述優化方案的實施，節省的資金可充抵“工可”設計中漏項、工程數量估計不足、材料價格上漲等，使概算控制在“工可”估算允許范圍內。有效控制投資，帶來較好經濟效益。
2、做好項目風險管理，是順利實現目標的有效保證
項目風險管理的目標是控制和處理項目風險，防止和減少損失，減輕或消除風險的不利影響，以最低成本保障項目的順利進行。
做好風險評價、風險規避、風險轉移、合同簽訂等基礎工作至關重要。因此，選擇并使用好勞務分包方，激勵、用活使其發揮最大效益是保證工程順利進行的前提。征地拆遷工作能否如期完成是項目順利推進的關鍵因素。咸通高速公路成立專門征拆管理部門，加強公關，協調利用地方關系，有效開展征地拆遷工作，同時在協調過程中盡量為沿線群眾辦實事、辦好事，溝通感情，化解矛盾，減少阻力。通過和地方政府合作選擇可保證拆遷工作的最低補償標準，控制縮減征拆范圍，切實保證項目后續工作的順利實施。
風險管理貫穿這個工程管理的全過程，規范化的管理標準是保障。其制訂了項目管理總部行政管理辦法，對費用會議場所等做了明確規定，實行科學管理，減少施工及質量問題，保證工程進度。以控制工期的關鍵線路為主線編制總體計劃，以強化管理為保證，以創造優良的工程質量進度為目的安排施工。根據工程實際施工進度和變更情況編制年度和整體網絡計劃并及時調整，根據關鍵線路，提出不同的中期目標作為重點進行控制，合理安排勞力、資源、費用等，保證各分部分項工作按計劃進行施工。
3、以項目控制為項目管理的核心，加強設計、采購、施工的溝通與協調
EPC總承包管理模式下對總承包協調管理能力要求較為嚴格，且面臨著大量的項目溝通與協調工作。這些直接或間接地影響到項目的控制效果，因此，項目協調工作不僅僅是總承包商項目管理的內容，還是提高項目管理水平、實現項目目標的保證。就一般工程項目來說，總承包商的項目溝通協調工作主要包括：與地方、監理、分包商、供應商、設計及與第三方咨詢的協調。因此，作為總承包商內部協調溝通工作相對順暢，各施工單位通常具有豐富類似工程經驗，可以更好將現場具體施工情況和可預見突發狀況與總承包商、設計單位、監理單位溝通反饋，最終根據實際情況進行方案比選和設計優化選取最佳方案，最大化的達到資源整合。
三、EPC建設模式項目目標實現手段
1、平衡控制，擇優選取分包商
選擇分包商是項目管理的重要環節。合格的分包商應該具有良好的安全、質量業績、經驗豐富的技術人員隊伍、良好的裝備設施，能夠按業主要求的標準完成所承擔的工程。咸通高速公路項目采用內部招標的方法，在集團內各工程局中進行內部招標與競爭性談判，綜合分包商能力和投標報價擇優選取，既保證實現集團最大化管理利益的實現，又可使管理效用更有效的發揮。
2、設計與施工深度交叉，發揮施工現場優勢，全過程精細管理 , 在保證各階段合理周期的前提下, 縮短總建設周期, 為業主創造最大的效益。要能權衡和把握進度交叉的風險和機會, 采取合理措施,最大限度地實施進度的深度交叉。
咸通項目在施工生產過程中，組織開展“五個”標準化的建設。同時，積極開展各種勞動競賽活動，制定了詳細的安全、質量、進度和文明施工等考核管理辦法，并提高了獎勵基金，加大了獎罰力度，通過連續開展勞動競賽活動，并認真考核評比兌現，充分調動了各參建單位的施工生產積極性，提高了各參建單位全面管理的主動性，有效的推動了項目進展。
3、組建精干高效管理班子，提高管理人員的素質，實施強有力組織領導
注重管理團隊建設是提高項目管理水平的基礎建設，團隊建設是完成EPC總承包任務的精神支柱。EPC總承包管理模式需要善經營、懂技術、精管理、通商務、熟法律的經驗豐富的專業性復合型人才，對管理人員素質要求較高，專業的機構管理，專業的管理人員使項目運作事半功倍。
咸通高速公路總承包項目部通過內部選拔確定組建管理班子成員，尤其注重施工管理和專業采購方面人才選用，利用施工管理人員的豐富經驗發揮現場施工的優勢，保證工程有效管理。
四、結論
從施工總承包管理的實踐可以看出，EPC總承包管理模式正是符合了這樣的發展趨勢，通過咸通高速公路EPC總成管理模式，總承包管理理念已滲透入當地政府管理層，得到了認同，并在全省大力推廣。當然其中還存在一些問題，有待在實踐中摸索完善。
【參考文獻】
1 韓宇；工程項目管理中的EPC模式及其應用問題研究[D];天津大學2004年
2 顧朝暉；工程項目管理模式的優化西安建筑科技大學[D]；2001年
