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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇社群營銷的商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：F713.50 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2017）05-55 -03
繼《奇葩說》之后，馬東攜團隊又推出了新品《好好說話》，一款以日更形式推出的6-8分鐘音頻課程的產品。《好好說話》于2016年6月6日正式在喜馬拉雅FM上線，該節目上線一天銷售額就突破了500萬，旨在將思維、溝通、演說、表述中所涉及問題輸送給收聽者，從而教人們在生活和職場上如何好好說話。2016年11月，《好好說話》專輯播放量逾2200萬次。由此可見，《好好說話》一上線伴隨而來的粉絲效應，形成了移動社群模式之下又一成功的案例。由此可見，如何認識當前知識型移動社群的商業模式，分析其發展現狀和評價其運營效果，探索該模式的發展趨勢，具有重要的現實價值。
一、知識型移動社群的產業鏈格局
移動社群是一種以信息共享、文化與價值傳播為目的，以微信、微博、互聯網平臺等移動載體為工具，通過聚集擁有相同的興趣愛好和價值追求的用戶群體，從而實現產品和服務變現的商業模式。知識型移動社群更是移動社群模式之下蓬勃發展的一種社群類型，以有態度的內容為營銷點，從而為社群經濟的發展帶來持續不斷的動力。目前該模式已成為推動互聯網經濟發展的又一增長點。
（一）以內容為基礎奠定粉絲基礎
如何使社群在互聯網這個虛擬平臺的運行達到經濟規模，關鍵在于社群的粉絲基數以及粉絲群對品牌的黏度，也在于社群文化是否能讓粉絲產生認同感和歸屬感。當前知識型移動社群運營之下用戶的聚集更多出于社群品牌價值的影響以及社群成員之間興趣和價值觀的傳遞。與已經有所發展的各種社群商業模式不同，知識型移動社群更多依靠“內容”取勝。
在越來越以“內容至上”為口號的移動社群模式的發展之下，以價值觀和文化為核心材料打造的內容成為一切情感認同的出發點。當前，為知識付費的市場往往伴隨著持續不斷的粉絲經濟效益，這樣的現實案例已經不在少數。
知乎于2016年5月上線了一款產品――“知乎Live”。在過去以專欄、文字、圖片等方式進行有價值的信息交換的基礎之上，設置了實時社區問答互動體驗的功能。語音直播式的問答使有價值的知識傳遞成為一種變現的方式。互動內容涉及藝術，職業發展，生活方式，科學，金融等領域。另外，平臺還開設了有關語言學習，創造力培養等付費精品課程。“分享者”在平臺分享針對性話題內容，收聽者可以自行決定是否為該內容付費。隨著為“知識付費”的消費意愿的增加，內容輸送成為知識型移動社群變現的方式。
又如已擁有千萬粉絲的《羅輯思維》脫口秀節目，涉及話題廣泛，選題新穎，分享的正是那些用戶在自身的教育背景之下以及生活圈子中極少有機會接觸到或者是嘗試思考的話題。其中包括了對歷史、時事熱點、經濟、政治、互聯網、情感等多個領域的見解。從《羅輯思維》核心人物羅振宇分享的內容來看，話題別出心裁，以“有種、有趣、有料”的內容輸送以及原創觀點附帶案例分析的方式吸引粉絲的眼球，分享內容適應了互聯網經濟發展之下用戶消費快節奏的特征。
現代人普遍處于一種“知識焦慮”的狀態，通過有一定知識儲量的人分享相關知識省去了用戶因時間不夠，渠道不暢通等各種原因帶來的不便，并且與一群有見地的知識群體互動相處，滿足了用戶對產品或服務的期待。
（二）多渠道推廣社群品牌
多渠道打造社群的內容產品是該商業模式能夠不斷享受經濟效益的原因之一。從對有價值的內容輸送發展到銷售從內容衍生或與內容無關的產品，從而延伸了產業鏈，鞏固了以特定知識為訴求的用戶群體。就拿“吳曉波頻道”這個微信公眾號為例，它不僅僅單靠公眾號的模式經營社群，而是在多渠道內容輸送方面下足了功夫。目前該移動社群活躍范圍已形成了一個以吳曉波的個人IP為核心，傳播渠道伸至微信、微博、視頻網站、音頻網站等多個媒體渠道的市場互聯網絡。
又如《羅輯思維》，其本身不僅在喜馬拉雅FM平臺上線脫口秀音頻節目，而且在微信公眾號上以日更形式的60秒語音分享等多種形式培育社群文化，力求將互聯網思維做到極致。此外，《羅輯思維》還投放優酷等視頻網站，并取得超高的播放量。目前該檔節目在優酷上的播放量已經達到4.7億左右，頻道粉絲數已經達到176萬左右。多渠道推廣旨在多渠道打造用戶情感歸屬體驗，從而收獲穩定上升的用戶流量，而內容的多樣化、產業化使社群經營能夠得到廣闊的變現空間。
（三）社群模式下的特定用戶群體
相關數據顯示，90后的年輕一代，白領以及中產階層正成為這類知識型移動社群的核心用戶，其中大部分學歷層次較高。這類用戶群體已趨于將更多的精力放在尋找和追求能夠給自身帶來情感寄托的精神產品上。他們注重品牌調性與自身個性是否相符，注重產品類型之下所貼的用戶標簽。他們當中大多數對個人IP價值非常看重，甚至專門粘附于基于某一個人IP品牌之下的所有產品上，無論是《羅輯思維》的羅振宇還是“好好說話”的馬東，社群經營中個人IP價值的影響對于用戶對品牌的選擇有重大的影響。
由于知識型移動社群營銷的內容滿足了這類因知識信息匱乏而產生焦慮感的消費群體的需求，給予了他們強烈的身份認同感，于是他們更愿意為知識付費。對于這類特定群體應M量在社群經營過程中追求用戶沉淀的效果，用戶沉淀有利于用戶組織化，從而會帶來社群組織化。而由用戶沉淀形成的用戶組織，有利于實現社群內部的商業變現。
二、商業模式特征
（一）平臺戰略
隨著自媒體時代的崛起，移動社群經營的平臺戰略為獲得持續不斷的社群經濟效益將更多的精力放在了內容打造的層面上。獲取穩定用戶流量的唯一方法就是將內容做好然后獲取訂戶。平臺戰略發展初期利用免費、優惠、重消費體驗的產品來吸引用戶，后期通過建立并完善平臺互動交流機制，及時響應用戶的問題，營造互動的氛圍，增強用戶的情感體驗，場景體驗，以期將用戶變為忠實的粉絲，從而積累自身的用戶數量，擴大平臺生態圈的發展規模。由于平臺之下關系網絡的不斷完善，用戶之間，用戶與內容創建者之間可以自由對話，從而使得該商業模式能夠實現不斷增值。
（二）去中心化
社群運行模式打破了傳統的以被關注者為核心的狀態，其內容生產更強調共同創造，即由移動社群這個開放組織中的成員交互影響從而進行內容創造。這樣一來，解決了備受粉絲關注的內容生產的針對性和連續性的問題。
社群成員間的互動協作，群內的話題內容排行榜，提升用戶活躍度的方法共同構成了一個基于關系網絡的穩定的社群運營環境。這樣的社群生態環境有利于為用戶打造線上的歸屬感，從而達到用戶沉淀的效果，一旦社群成員對于社群組織產生了高忠誠度，借助他們的口碑傳播所帶來的用戶流量能夠帶來比廣告營銷更持久、更明顯的效果。
（三）打造核心粉絲群體
打造核心粉絲群的最普遍形式就是會員的招募。在這一點上，典型的有《羅輯思維》的例子。《羅輯思維》第一期的會員售賣時是5000個普通會員，售價200元，另外還有500個鐵桿會員，售價是1200元。而這第一期5500個會員名額只是用了半天就售罄了。而且，《羅輯思維》在會員定制營銷方面采取了各種措施，通過向會員定制策劃，發售圖書禮包等，不斷收獲社群經濟效益。打造核心粉絲群對于社群自身品牌的鞏固以及形成品牌文化是非常重要的一個環節。由于核心用戶對于品牌以及所在社群擁有強烈的歸屬感，群體之間還具有強烈的協同效應，從而能夠使社群組織化，提高用戶的品牌黏性。
（四）免費與付費專區相結合的定價策略
互聯網的發展有利于全民免費共享資源，但由于網上各種信息知識的質量參差不齊，對于用戶而言，篩選有用的知識就成了一大難題。知識型移動社群在發展初期也以免費的視頻，語音、廣播收聽的形式吸引用戶。而出于內容創新成本增加，逐漸分化出付費專區和免費的紅利專區，一方面用以沉淀核心用戶，另一方面也在持續吸引一般用戶。
社群推出收費頻道其實是可以想見的。付費激勵優質內容生產，也有利于用戶進行高效的信息選擇。《羅輯思維》從2013年就已經招募付費會員。2015年年底，羅振宇推出“得到”App，倡導付費閱讀，邀請了各行業大家專門生產優質內容。最新數據顯示“得到” App總用戶數超過558萬人，日均活躍用戶數超過45萬人，專欄累計銷售144萬份。在正常的商業邏輯之下，“付費”模式是為了鎖定一些品牌核心粉絲。對于優質的內容，“付費”成為一種合理化的現象。對于社群經營者而言，這部分的收費是往往合理正向的，有利于社群持續生產，從而創造出更加出眾的內容。
根據騰訊科技旗下的“企鵝智庫”近期的《為知識付費經濟報告》的數據顯示，有55.3%的網友有過知識付費的行為。其中在有過知識付費行為的人中，訂閱付費資訊和付費下載資料的人達到50.3%；對于已經有過知識付費體驗的消費者，有近四成的人表示體驗滿意。未來，消費者會逐漸接受對于非標準的知識產品的定價。
另外從易觀《2016年中國知識付費行業發展白皮書》來看，隨著支付寶，微信等移動支付工具的發展，以“知識型移動社群”所在的知識付費行業以“內容打造”為關注焦點從而獲得迅速發展，喜馬拉雅FM音頻分享平臺強調付費收聽，“得到”App強調付費訂閱，《知乎Live》強調付費問答等。這些付費專區大多以優質的音頻內容，精品課程內容或者個人IP與用戶的互動問答的形式為主。對于權威課程或者經驗，用戶付費意愿較強，所以說這種定價策略符合商業發展規律。
三、效果評價
（一）優勢
第一，知識型移動社群的變現速度快，變現能力持久。隨著中產階級以及年輕一代的消費觀念的變化，用戶已趨于用付費方式來獲取有質量保證的信息知識。馬東的《好好說話》音頻課程在喜馬拉雅FM上線后，第一天銷售突破500萬，10天之后達到1000萬。這檔音頻課程預計一年共更新268期，年訂閱價為198元，推出10天訂閱用戶已破5萬大關。所以，只要話題、內容不斷，就有持續上升的動力。而由于內容本身具有可創作性，社群所分享的內容也與當前的互聯網經濟發展背景聯系緊密，因此知識型移動社群能夠帶來較高的用戶黏性，而重精神體驗的用戶群體對于商品的口碑傳播也能為社群經營帶來持續增長的用戶流量。
第二，\營成本低。相對于其他形式的社群模式而言，知識型移動社群模式在運營成本上具有一定的優勢，由于主要依靠知識內容變現，省去了許多營銷宣傳方面的成本。另外由于社群內部用戶之間交互緊密，用戶也能夠表明自身的需求，加入到創建內容的隊列，從而省去了社群運營商進行內容構思和創造的過程。
第三，具有自組織傳播效應。自組織相對于他組織而言，自組織傳播主要通過個體之間的非線互，自發地組織和協調，從而產生協同效應，由社群成員共同參與到社群內部內容的組織與建設過程。知識型移動社群之下，個體學習者的知識往往是碎片化的，但是個體的分享的內容之間通過非線性的相互作用，交互傳播，互相提出建議，提升了所分享內容的品質，這也有利于提高組織內部各成員之間聯系的緊密性，增強社群凝聚力。
（二）存在問題
第一，在利益驅動之下，運營商也存在一味追求變現，忽視內容質量的做法。由于內容變現的方式迅速且具有持久性，運營商可能會越來越關注內容變現所帶來的經濟效益而忽視用戶的真正需求。由于互聯網時代下信息質量參差不齊，對本來已經在篩選知識方面存在問題的用戶造成了一定的困擾。可見，移動社群運營在達到用戶規模，取得經濟效益之后也會產生內容創新上的懈怠。
第二，知識型移動社群過度標簽化。一方面對于潛在用戶的認知程度而言，他們是否會選擇進入這樣一個層次較高的社群有待考慮；另一方面，對于已經在社群內部的成員而言，也會存在用戶知識層級之間差距較大的現象，甚至可能導致社群成員之間溝通的不順暢。那么如何使得社群內部各成員之間能夠平等地進行對話，如何培育和諧的社群文化，如何打造良好的社群互動環境，這些都是運營商需要思考的問題。
四、知識型移動社群發展的趨勢預測
知識付費時代已經打開大門，以傳播知識為口號，以內容變現為商業模式的移動社群模式是未來擁有廣闊前景的一個領域，那么如何使得該商業模式在未來健康持續地發展，\營商可以從以下幾個方面進行探索實踐：
（一）打造移動社群品牌，使品牌人格化
在互聯網時代之下的品牌打造，重要的一點就是讓用戶參與到產品內容創新和品牌傳播環節。對于有知識盈余并樂于分享的消費者群體而言，他們更希望標榜自己的才能，更追求參與到產品內容的創新與設計環節中的體驗。知識型移動社群運營商應該注意到這一消費動機和消費行為的變化，只有做到這一點，才能獲得社群經濟帶來的長尾效應，提高并維持用戶對品牌的忠誠度。
（二）善于利用大數據，挖掘用戶需求
挖掘移動社群之下用戶對于不同類型內容的關注程度、點評數、提問數等反映用戶之間互動情況的相關數據，從而明確用戶需求。在內容泛濫的時代，由于消費者有限的注意力和碎片化的信息消費方式，對于內容消費往往缺乏黏性。因此，運營商應該通過大數據采樣，將用戶進行精細劃分，精確定位用戶集中的社群互動偏好，挖掘并歸納用戶的需求，從而創造出適于傳播卻又不失新穎的內容，增強用戶的品牌黏性。
（三）創新營銷方式，追求內容衍生
社群通過不斷豐富內容產品，提煉新話題，打破不同知識類型間界限的方式，增強了社群影響力，使用戶流量能夠持續增加。借助這種不斷擴大的影響力和用戶的特征，可以吸引品牌贊助，拓展營銷渠道；利用社群內部群體之間的協同性，促進群體智慧的產生，并設置一定的激勵體制激勵內容分享者，針對專項話題探索更多內容，定期衍生產品，同時發展線上線下用戶交流活動，增強社群凝聚力；打造優質的新穎的差異化的內容，引導成員付費消費，切忌在內容創作上用速度換深度。
五、總結
內容生產與傳播、用戶沉淀、商業變現等等新的商業邏輯蘊含在移動社群的運營模式之下，并為其提供源源不斷的發展動力。隨著知識經濟時代的到來，用戶越來越重視共享的消費情懷，利用一部分人的認知盈余為他人創造出情感體驗上的歸屬感是知識型移動社群的價值所在。在“共生、共享”的互聯網經濟發展的背景之下，社群經濟無疑是一種可行的發展趨勢，而當中的知識型移動社群利用優質的內容資源為用戶創造了有價值的消費體驗，提升社群成員的參與度以及對品牌的認同感，同時實現了社群運營商與用戶雙方共贏的局面，其發展前景值得期待。
參考文獻：
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1、經濟特征：規模經濟到范圍經濟
百年工業史背后隱藏的是同樣的產業邏輯：“標準化”、“規模化”和“流水線”。而今天，隨著互聯網特別是社交網絡的發展，傳統工業時代似乎正在離我們遠去。未來經濟與社會組織將不再是凝固僵化的“矩陣式”形態，而呈現為互聯網社群支持下、個性張揚的“網狀”模式。這種轉變是革命性的。
在規模經濟時代，規模越大越經濟，品種越少越好(標準化和流水線的需要)；未來這個規律很可能將是倒過來的——誰能盡可能地滿足長尾末端的需求，誰在未來的盈利能力就越強，互聯網經濟是一種長尾經濟、范圍經濟。所以社群、粉絲自限規模，這是未來商業的自覺。工業時代過去了，規模邏輯結束了，社群邏輯就重啟了，而所謂的跨社群營銷也將顯得沒有意義，因為你不需要別人懂你，就像蘋果粉絲不用解釋，需要解釋就不是蘋果粉絲一樣。企業如果不自限范圍，形成品種開發的多樣可能，就沒有自己的核心粉絲社群。有人說，互聯網時代的品牌玩的就是一種“榴蓮精神”——喜歡的會愛到骨髓，不喜歡的會完全無感。人們根據品牌偏好會形成不同的小的圈子，不同的社群。
2、商業邏輯：產品售賣到用戶運營
互聯網出現之前的商業形態，人們購物就必須到線下的門店中去，人需要圍繞著門店、圍繞著物開展活動；而互聯網出現之后，人們不再需要到線下門店就可以完成購物，電商平臺、廠商和物流商都在圍繞著用戶需求進行活動。我們的商業由“物圍繞著人轉”進化到“人圍繞著物轉”，這有力地佐證了我們經常提到的觀點：未來的商業基于人，而非基于產品。
索尼公司的創始人出井伸之解釋索尼衰落的根本原因時，說了一段發人深省的話。“新一代基于互聯網DNA企業的核心能力在于利用新模式和新技術更加貼近消費者、深刻理解需求、高效分析信息并做出預判。所有傳統的產品公司都只能淪為這種新型”用戶平臺級公司“的附庸，其衰落不是管理能扭轉的。互聯網的魅力就是‘the power of low end’”。
為什么小米公司是一個互聯網公司？它和傳統的手機廠商有什么區別？互聯網公司很典型的一個商業模式叫做“羊毛出在狗身上”，往往不直接通過銷售產品賺錢，而把產品當作聚合用戶的一個入口，在與用戶不斷的交互中為用戶創造持續的價值，從而獲得收益。對小米公司而言，手機只是一個聚合用戶的入口而已，它并不是單純地銷售產品，而是在運營用戶。這就是粉絲經濟背后的一個本質區別。
3、消費行為：被動接受到主動參與
社群經濟，就是一種用戶主導的C2B商業形態。品牌與消費者的關系逐漸由單向的價值傳遞過渡到雙向的價值協同，互動即傳播。雷軍為什么強調小米成功的秘密在于“兜售參與感”？為什么“兜售參與感”就能夠獲得成功？社群經濟之下的品牌，是用戶主導的口碑品牌，而不是廠商主導的廣告品牌，互聯網時代的品牌，就是一個個用戶評價的產物，是一次次互動中完成的體驗。
這個時代的品牌打造方式，一定是讓用戶參與到產品創新和品牌傳播的環節，“消費者即生產者”。尤其是80后、90后的年輕消費群體，他們更加希望參與到產品的研發和設計環節，希望產品能夠體現自己的獨特性。作為品牌廠商，就必須要注意到這種消費行為的變遷。
二、社群商業：內容+社群+商業
內容是媒體屬性，用來做流量的入口；社群是關系屬性，用來沉淀流量；商業是交易屬性，用來變現流量價值。用戶因為好的產品/內容/工具而聚合，然后通過社群來沉淀，因為參與式的互動，共同的價值觀和興趣形成社群而留存，最后有了深度聯結的用戶，用定制化C2B，用交易來滿足需求，水到渠成。
1、內容：一切產業皆媒體
移動互聯網的出現，使得人與人之間的協作效率大大提高，同時也使得信息的生產和傳播效率大大提高。在人人都是媒體的一種社會化關系網絡中，內容即廣告，優質的內容是非常容易產生傳播效應的。
一切產業皆媒體，“目光所及之處，金錢必然追隨”。企業所有經營行為本身就是符號和媒體，從產品的研發、設計環節開始，再到生產、包裝、物流運輸，到渠道終端的陳列和銷售環節，每一個環節都在跟消費者和潛在消費者進行接觸并傳播著品牌信息，包括產品本身，都是流量的入口，一切都是媒體。對小米來講，小米的所有產品都是媒體，對可口可樂來講，每一瓶的包裝也是媒體(個性昵稱瓶案例)。企業媒體化已經成為必然趨勢，企業需要的是培養自己的媒體屬性。
很多企業為此開始進駐各個碎片化的社會化媒介渠道，管理者也紛紛上陣經營起自媒體。這是好事，但很多人誤解培養媒介屬性，把媒介作為簡單的信息渠道，卻未深思“媒體也要產品化”——冰冷的類廣告灌輸、自我夸夸其談已不再有效。媒體即產品，將媒介傳播本身視為一個需耐心打磨的產品，激發參與感，構建社群才是獲得口碑引爆的關鍵。再簡單點說，新媒體格局與傳統媒體的根本不同在于認同。在新媒體格局下，唯有認同才能產生價值。沒有認同，用傳統媒體的方式，飽和轟炸、喊破嗓門，都白搭。
2、社群：一切關系皆渠道
互聯網出現之前，品牌廠商或者零售商需要通過不斷地擴展門店來盡可能地接觸目標消費人群，互聯網的出現，打破了空間限制，使得人們可以足不出戶就能夠買到各種各樣的商品。這樣的商業現象就意味著一種商業邏輯的更迭——由搶占“空間資源”轉換為搶占“時間資源”。
時間資源即用戶的關注度，當用戶大規模向移動互聯網、社交網絡遷移的時候，品牌商和零售商也要逐漸轉移自己的陣地。傳統的實體渠道逐漸失效，取而代之的是線上的關系網絡，這種關系網絡更多地體現微博、微信、論壇這樣的可以互相影響的社會化網絡。小米手機通過小米社區和線上線下的活動，聚合了大量的手機發燒友群體，這些米粉通過這個社會化網絡源源不斷地給小米手機的產品迭代提供建議，同時又在不斷地幫助小米做口碑傳播，這群人就是小米的粉絲社群。今天講社群，特指互聯網社群。是一群被商業產品滿足需求的消費者，以興趣和相同價值觀集結起來的固定群組。它的組成是“臭味相投”的消費者，它的特質是：去中心化、興趣化，并且具有中心固定邊緣分散的特性。前面說到的羅輯思維就是一個鮮活的社群樣本。
《羅輯思維》之所以能夠講一個遠遠超越自媒體的大故事，是因為他產生的“連接”價值更大。互聯網對人的價值，是自由人和自由人的連接。作為連接的樞紐，接口的可能性越多，越有價值。“羅輯思維”每期視頻(媒體)的點擊量超過100萬，微信粉絲達到了108萬。想一想這100多萬微信活躍分子的社交鏈吧，以去掉重復好友后保守估算，按每個人通訊錄有100個好友(頓巴數是150)，“羅輯思維”能覆蓋1億人。而且大部分是微信上非常活躍的、鐵桿粉絲的、代表未來的年輕人！如果能夠真正從自媒體切入，然后發展為擁有上百萬會員的超級社群，以C2B方式反打電商，這蘊藏著極大的商業價值，未來不可限量。
3、商業：一切環節皆體驗
社群的背后不單是粉絲和興趣，還承載了非常復雜的商業生態。究其根本的原因，就是人的社會化的必然性。只是說現在我們關注的社群生態是基于商業和產品的，以互聯網為載體跨時間和地域擴散。商業社群生態的根本價值，是實現社群中的消費者最不同層次的價值滿足。
舉一個比較容易懂得例子，我們以前居住只要有個房子就行了，但是競爭凸顯開發商想了一個妙招，賣房子之外還送你讀小學，家里的院子里還有各類的商鋪，有會所供你平時休閑娛樂，出遠門還帶個保姆幫你看房，通過這些來增加你買房和住房的附加值。慢慢的這樣形成了一種生態系統，形成了一個生活和商業業態的閉環。
這樣的生態模式逐漸發展完善，為消費者提供多維度的服務，就變成了一個完善的商業體系。當下十分熱門的“智慧社區”，就是基于這樣的商業邏輯。萬科、龍湖、遠洋等地產商和物業管理公司，都在利用互聯網的玩法去改造傳統物業，建立以住宅區居民為核心的商業生態，從而顛覆傳統的物業管理商業模式，其本質，也是一種社群商業模式。社群商業是一個具有增量思維的“微生態”，生態系統天然多贏。
《創業家》雜志，正在從一個媒體平臺轉型為創業服務平臺，形成“一本雜志+黑馬營+黑馬大賽+i黑馬網站”四位一體的完整循環體系。其盈利模式再清晰不過：通過雜志和網站的媒體(網站目前實行免費，未來會向會員收費的方向發展)；聚合創業者和相關群體，建立黑馬營的社群組織，再通過舉辦黑馬大賽收取門票；黑馬營的學員出一定的學費。同時，辦黑馬大賽向投資人收取中介費等方式進行商業轉化營收。
一、互聯網發展概述
自1969年互聯網發明以來，互聯網的發展日新月異。其發展可大致劃分為三個階段：
第一個階段（20世紀90年代）是以門戶為特征的Yahoo！和Google時代，整合全球的信息，消費者在這個階段扮演的是信息接收者的角色，是單向的人找信息的階段。
第二個階段（21世紀00年代）是以社交為特征的YouTube、Facebook、Twitter、新浪微博、人人網時代，連接人與人，消費者在這個階段扮演的是信息生產者的角色，可以進行雙向的分享和互動。
第三個階段（始于2011年）是以SoLoMo（社交+本地化+移動）為特征的時代，這個時代正在開啟。
進入3G時代以后，wifi開始普及，絕大多數手機用戶，愿意的話隨時可以永遠在線。移動互聯網便是“任何人、任何物、任何時間、任何地點，永遠在線、隨時互動”。而2011年隨著手機硬件成本全面降低，千元Android智能機開始普及，智能手機用戶大規模增長。據 eMarketer 調研數據顯示，2014 年我國智能手機用戶達5.19 億，未來中國智能手機用戶數將繼續增長，預計到 2018 年我國智能手機用戶數將超過 7 億（見圖1）。中國智能手機用戶的巨大規模為移動互聯時代的到來提供了基礎。
二、“互聯網+”時代消費形態的變化特征
移動浪潮來襲，當每臺設備都能連接網絡，人和設備之間，設備和設備之間的通信全部連接在一起，“互聯網+”有了更廣闊的空間。移動技術和社交網絡的合力將最終改變商業、工業及整個世界的經濟。在移動互聯的新時代，消費形態發生了根本的變化，主要表現為：
在線化。從使用時間的長短來看，現在的人除了睡覺，幾乎16個小時跟移動端在一起，比PC端多出數倍的使用時間。據Edison Research調研數據顯示，87.1%的18～24歲年輕人手機從未離開他們身邊，八成的年輕人每天醒來之后第一件事就是拿起手機，有六成年輕人認為接下來的5年里，任何事都可以在手機上完成（見圖2）。
高頻率的在線加快了消費者得到各種信息的速度，時效性更強，信息量更大。在線化對傳統企業產生天翻地覆的影響，包括工作的在線化、傳統的層級信息傳遞轉化為網絡狀;營銷的在線化，沖擊了實體銷售渠道，社會化營銷成為重要的營銷方式;技術開發的在線化，眾籌、眾包等新興技術開發方式取代實驗室開發方式……
碎片化。由于消費者接收信息非常方便，時間被移動互聯網碎片化;完整的閱讀、系統的傳播等方式也被移動互聯網碎片化;用戶也會因為微信群里或網站上別人對某產品的評價而改變購買決策，以往完整的清單式購買也被拆解得七零八落。碎片化也無時無刻影響著傳統企業和PC互聯網的新興企業，源自需求、互聯網流量以及消費者的時間被移動互聯網分解得支離破碎，社群營銷悄然興起，小而美的品牌也有足夠的生存空間，更為細分的市場出現，新的品牌定位法取代傳統品牌定位法……
個性化。在互聯網時代，消費者不僅能夠提出自己的想法，而且會召集一批朋友一起影響到企業的需求決策。移動互聯網推動所謂的“長尾經濟”出現，即需求和銷量不高的產品也會占據相當高的市場份額，甚至可以和主流產品的市場份額相抗衡。由于個性化產品的出現，精準管理和柔性生產顯得特別重要。由于個性化的需求，針對細分群體開展的創客實驗、社群共同研發等也得到蓬勃發展。有了“互聯網+”，企業能從線上獲得消費者快速變化的需求，能快速探索、研究、發現消費者的改變，能與消費者互動并讓消費者參與產品研發。
去中心化。當移動互聯網的屬性映射到企業內部時，每一個工作群體都能夠自我管理、自我成長，每一個創客團隊都能夠根據市場直接開發，直接對接外部資源時，企業將不存在“中心”。當企業客戶或消費者三五成群地成為一個個碎片化的社群，品牌的口碑在社群之間流動，節點和節點之間的傳播速度加快，影響力趨強，品牌也將不存在中心。去中心化導致節點比中心更重要，去中心化重新構建產品和消費者的關系，重新構建傳統的商業模式、產品戰略、傳播策略以及企業的組織結構，改變現實的商業規則，驅動商業形態和社會經濟的變化。
去中介化。在移動互聯網和社交網絡時代，信息的獲取不再依賴于廣告、宣傳、軟文或者平臺，直接通過社交網絡的“推薦”就能完成許多事情。去中介化的趨勢和力量深刻地改變了傳統的交易模式，當用戶和企業之間的溝通愈加便捷、直接和低成本時，營銷傳播的方式必然發生劇變，企業的生產組織模式也將不再一樣。
三、“互聯網+”時代企業管理的變化特征
在移動互聯時代，當消費者呈現在線化、碎片化、個性化、去中心化、去中介化等特征時，企業的商業模式、盈利方式也會隨之發生改變，同時也會影響企業管理的進化和轉型。總的來說，在“互聯網+”時代，企業管理發生了如下的變化：
層級與扁平。傳統管理組織采用“正三角”金字塔式的管理模式，員工在最下邊，逐層往上，頂層是最高管理者，在這種模式下，信息決策和傳達的速度都很慢。但在移動互聯時代，“正三角”金字塔式的組織結構已經不能適應用戶的個性需求。如果還是采用一層層上報，一層層下達的模式，要第一時間了解用戶的需求，第一時間滿足和創造消費者需求，結果只能是：黃花菜都涼了。在移動互聯時代，我們要采用新的“正三角”金字塔式的管理模式，將以前最底層的包括營銷、研發、制造等人員直接和用戶聯系，直接了解用戶需求，馬上為用戶做出判斷。這時，企業在“互聯網+”進化之后，更加科學、節點閉環的網狀結構應運而生，即高度扁平化、點與點之間相連，與消費個性化的需求達到融合。蘋果、Facebook等世界頂尖企業正是采用了這種扁平化管理模式，才通過不斷創新獲得巨大成功。
控制與自主。傳統管理采用嚴格的工作時間，采用層級化、KPI考核等管理制度，但是在移動互聯網時代，當信息不是壁壘，當一線比上層更能洞察需求，當一線更能敏銳察覺市場變化，當一線已經能夠吸納用戶參與全流程，傳統的分工、流程、科層、考核將束縛人才的手腳，人才需要更多的平臺和機會。正在轉型的領先企業也一直用新的管理體系來提高對互聯網的適用性，比如由于市場變化太快沒有辦法設定KPI，新興的互聯網企業取消KPI考核，而將不斷變化的客戶體驗作為重要的考核指標。移動互聯網造就了個人能力的崛起，與客戶連接的順暢，在“互聯網+”進程中的企業應倡行“自由與責任”的文化，給人才以自主，給員工廣闊的空間。
雇員與合伙。移動互聯時代，不確定性需要人才去感悟，新模式需要人才去試錯，信息導致人才更大賦權，于是傳統企業的生死存亡問題已經落腳在創新和轉型之上，而創新和轉型歸根到底變成人才的問題――年薪制、聘用職業經理人是否能夠攏住人才，是否事業合伙制才能凝聚人才？傳統的戰略決定組織，組織跟隨戰略，人力資源適配組織，現在是否需要組織來適應人才――雇員或許在未來僅僅是一小部分，更多的是平臺上的股東制、合伙人制，才能讓組織更適于移動互聯網時代的人才。 圖 世界頂尖企業的扁平化管理模式
體系與歸零。因為互聯網的開放、平等、協作、共享、去中心，讓每個人的欲望、激情、活力、創造性得到最大程度發揮，組織才會快速形成想法，把想法變成產品，把產品變成商業模式，然后快速長大。互 聯網思維帶來了小人物不斷戰勝大人物的現象，這一過程充滿了顛覆與被顛覆。但這一切都與傳統的管理格格不入，新的管理需要企業在分工、職能、流程和體系上進行新調整。推動“互聯網+”，如果一切不歸零重來，或許轉型之路僅僅是一場打著革命旗幟的改良活動而已。
共享與保護。傳統的企業通過專利、版權、商標來控制和保護專有資源，鼓勵和保護創新，而互聯網卻產生了一種新的知識產權經濟學。正是因為有了安卓操作系統的知識產權共享，才會有那么多的小米粉絲沒日沒夜地共同開發新的MIUI;正因為有了知識共享，知乎上才有那么多的知識創造者。知乎在眾包書籍的項目中，在保護產權和共享中尋找到一個共同點――讓所有人貢獻內容，這些內容可以共享;集結成書之后，生產者都具有知識產權。這才是“互聯網+”所要認真對待的。新的商業模式和傳統商業模式最大的區別在于：傳統商業模式將顧客鎖定在某處，禁止移動;而新的商業模式允許顧客產生內容，成為商業的救世主，然后反過來去管理好他們。
結構與裂變。移動互聯網變革并非簡單地改變營銷渠道或者品牌建構方式，因為移動互聯網的信息機制變化，所以首先要改變的應該是人的分工和協作方式，即組織結構方式。如果轉型僅僅是基于營銷方式、品牌方式、促銷方式等一些表層的變化，而沒有整個結構的裂變，那么任何企業轉型、產業轉型都是鏡花水月。但是，傳統企業要改造成一個適應互聯網的機制非常困難，誰都不愿意放棄已經很舒服的模式，去自宮、去自殺重生。
伊美爾控股集團總裁助理張巖的十一黃金周過得異常忙碌。
一年一度的“中國網球公開賽”于10月1日晚正式開幕，比賽現場的觀眾會發現，在國家網球中心的看臺上，活躍著一群身穿黃色露臍裝和超短裙的網紅主播，她們每人都有5、6個手機，同時在不同的平臺上進行直播、與粉絲互動，并在比賽間隙插入和球員、公益機構、比賽解說員的互動。作為伊美爾主播天團背后的男人，張巖是這一事件的策劃者和執行者，從網紅們的線下挑選、簽約、策劃、宣傳……到舞美編排，甚至服裝設計都需要他全程參與。
加入伊美爾之前，張巖曾是中糧置地的CIO。在央企做數據分析十分得心應手的他，現在常常要為網紅們跳舞跳得不整齊而苦惱。
而之所以做得這么辛苦，是因為醫美行業的傳統營銷基礎塌了。
消失的“商業漏斗”
作為國內最大的民營醫療美容連鎖企業，伊美爾過去最主要的營銷手段就是大量購買百度關鍵詞，每年在這上面的投入都過億。
隨著智能手機與社交媒體的日益普及，以及對第三方搜索結果的信任下降，人們不再將搜索結果視為獲取信息的最主要渠道，而是轉向朋友圈或者熟人介紹作為更為可靠的信息來源。因此，傳統的通過展現、點擊、訪問、咨詢，最終形成訂單的漏斗式商業模式正在逐漸消失，與之對應的點擊率、轉化率、咨詢轉化率、成交率等PC時代關鍵性評價體系也日漸坍塌。目前基于搜索關鍵詞的投入產出比只有1.1～1.3，也就是說費用投入一億元人民幣，實現的利潤只有1000萬，但是企業每年的營業成本卻增長10～20%。”
是不是關鍵詞投放的領域和技術出了問題？張巖發現，伊美爾圍繞搜索關鍵詞興建了一系列系統――基于Hadoop的大數據搜索平臺、熱詞管理平臺、出價管理平臺等，但也無法逆轉大的商業邏輯的變化。“并不是我們的投放能力下降了，而是由于營銷模式和商業模式發生了變化。
“目前所有基于營銷的投放，傳統的投放渠道的效果都很差，包括微信上的投放效果也在下降。”張巖說，關鍵詞搜索效果越來越差，傳統的CPC（Cost Per Click，按點擊收費）、CPM（Cost Per Mille，按千人成本收費）模式正在向CPA（Cost Per Action，按效果收費）模式轉變；營銷方式也在向社群網狀營銷模式轉變。
新型的網狀社群營銷要打通六度空間（任何兩個陌生人之間最多通過6個人就能聯系在一起），就必須以“內容”作為傳播手段，再以大數據系統作為“內容”建設的支撐。
目前效果最好的內容營銷方式是視頻營銷，而視頻營銷主要靠明星、網紅以及KOL。“過去醫美行業喜歡請大牌明星做代言人，但明星在與粉絲互動方面的局限是明顯的，不符合我們的要求，最后我們確定以網紅為中心進行內容營銷。”確認形式后，選擇什么樣的網紅成為首要的問題。
因為在公司主管輿情監測系統，張巖發現這套系統可以很容易地抓取除微博、微信外所有公共媒體上某個網紅的所有事件情況。“我們為此開發了網紅大數據平臺，將這名網紅的所有事件按照輿情體系進行分類，可以判斷出她是屬于傳播型還是事件型？適合什么樣的業態？將網紅的性格劃分得十分的詳盡。判斷出哪個網紅最契合我們的定位，和我們公司的業務最相匹配。”
在網紅主戰場的直播平臺，由于大量數據是視頻數據，并不適合抓取，但通過與直播平臺的合作，伊美爾可以得到某位網紅的粉絲數據與傳播效率數據，再與百度大數據進行交叉對比，勾勒出這名網紅在直播平臺上的主要粉絲畫像。“最后會形成兩套標簽體系――網紅粉絲的標簽體系與網紅標簽體系，兩套標簽體系進行匹配，得出最終結論――這名網紅影響了什么樣的人群？這個人群有什么樣的消費需求？這些消費需求與公司業務的匹配度關系。”
數據的價值
中網現場的60名網紅全部來自于中戲、北影、北服這三所藝術院校，之前已經有過主播或網紅經驗。
“因為是第一次做這種項目，所以沒有給她們進行個性化包裝，而是采取統一調性、每天不同主題的‘網紅天團’形式。”5人一組，60名網紅分成12個直播房間，每天為不同的主題進行內部PK。比如今天的主題是“公益愛心眾籌”，每名網紅的衣服上都有一個打賞用的二維碼，看誰今天的掃碼率最高；另一組的今天的主題則可能是“尋找中網最美的面孔”。
移動營銷做得好不好，在于內容選擇是否合適。伊美爾用了很多系統的方式，來確定選題的準確性，再和不同網紅的評價相匹配，從而用適合的內容匹配適合的網紅，保證六度空間的傳播迭代。
在張巖看來，大數據關聯關系分析系統，是一種將技術體系、業務邏輯、移動商業模式相結合的“完美”方式。以Hadoop大數據分析平臺為基礎、建設以“內容”為核心的業務平臺，包括知識營銷系統、客戶標簽系統、客戶畫像系統、網紅管理系統、內容制作、內容產出系統等。
建立客戶屬性+消費行為+群組特征的標簽體系，精準識別傳播對象。大數據經營分析系統是標簽體系的基礎，伊美爾客戶標簽系統按不同維度可以對客戶進行近萬種標簽組合；由標簽體系完成客戶畫像，結合知識營銷體系開展精準營銷。
CMS知識管理平臺把所有業務環節、銷售模式、傳播渠道打通，實現統一的知識營銷管理；利用大數據挖掘，精準的選擇網紅、KOL，創造營銷亮點。根據KOL自身數據，包括粉絲數、日常互動數等，評定出KOL的影響力和粉絲質量；根據KOL與品牌的歷史合作數據，從“傳播擴散能力”、“互動能力”、“鏈接轉化能力”為KOL進行評分；整合其他用戶對KOL的使用評價及建議，從感性層面評定KOL。最終形成科學有效的KOL評分模型。
如果說，工業化時代的產品是“以我為主”，那么互聯網時代的產品則是“以別人為主”。
馬云在一次演講中揭示了當今商業模式正在發生的巨變：“世界從IT正在走向DT（數據技術）時代……絕大部分的人今天站在IT的角度看待世界，以我為主，方便我管理。DT是以別人為主，支持別人，只有別人成功，你才會成功。”
那么，到哪里去找“別人”？又怎樣讓“別人”感覺是“主人”，這些問題恰是需要探討的重點。為此，本刊記者采訪了多位商界知名人士，共同求解互聯網時代的商業秘密。
是產品，還是工具
《支點》：有人將過去200多年稱為工業化時代，將現在及未來稱為互聯網時代，因為互聯網特別是移動互聯網改變了傳統商業模式。您認為這兩個時代的產品有什么區別？
余丹：移動互聯網是傳統行業的一個工具，并不具備產業屬性。如果說傳統行業是一艘船，那么移動互聯網就是一根船槳。以前大家用手劃，力氣大的、肯吃苦的、或者風向對的，就劃得比別人快。移動互聯網出現了，突然多了一根槳，會玩的人劃一下就比別人有優勢。有船槳確實比沒有槳的要劃得快。但是，工具始終是工具，船槳再快也取代不了船，你也不可能因為有槳就丟了船，抱著槳在海里裸奔。這就是移動互聯網的本質，僅此而已，別無其他。
馬耀光：互聯網產品的一個特征是輸入，很多產品都是從輸入開始的，不管是鍵盤、鼠標還是觸屏，或是語音，輸入后才有新的互動出現。互聯網產品與工業化產品是可以相互影響的。如今，在一般情況下，新技術產生后，往往先在互聯網領域得到應用，并產生互聯網產品。在互聯網產品的帶動下，工業化產品也會想辦法轉型升級，而傳統產業的轉型升級又反過來刺激技術創新。
葉茂中：移動互聯時代是一個技術門檻意義不斷模糊的時代，也是一個浮躁的時代，不論是對于開發者，還是投資者都是如此，這造就了更為激烈和開放的競爭節奏，以及更追求速度的傾向，但不管如何，有一點始終沒變：好產品依舊是最強的武器，產品真正的價值依然會在是否能持續解決消費者沖突的層面上體現出來，時間依然會沉淀、表現出價值。畢竟一個只有熱度卻不能產生利潤的產品，終究不能說是一個好產品。
《支點》：移動互聯時代的產品有一個明顯特征是“快節拍”，小米的成功有借助互聯網快的勢頭，但有的產品推出后很快就消亡，如開心農場，如何把握產品的“快節拍”？
余丹：移動互聯網“快節拍”的核心在于，其生產的產品被復制的概率非常大，競爭門檻不高。當前，移動互聯網領域更多的是文化創意產業，其創意產品在沒有面世前最值錢。一旦產品投放市場，小企業不得不以快節奏來形成市場規模，用規模形成核心競爭力，否則大公司通過復制很快就會超越小公司。但同時，如果小公司在管理、營銷把握不好“快節拍”的話，自然就會過快死。
企業生產的小型化、個人化存在的前提，是移動互聯帶來的流量變現，產品不能變現將什么都不是。從歷史的長河來看，移動互聯帶來的產品是皮毛，傳統實體產業仍然是骨肉， 一個企業如果將核心競爭力放在這些時髦的“皮毛”身上，將走不了多遠，小而碎很難承載一個產業。
葉茂中：移動互聯時代的快，更多的是更新和優化上的快。好創意不值錢，誰能把好創意執行到位，才有更大的價值。另外，從營銷角度看，快并不是戰略目標，而是在確定目標之下成為領導品牌的要素條件，這一點無論是傳統產品還是互聯網產品其實都一樣。
是“高大上”，還是“小而美”
《支點》：在互聯網的沖擊下，市場呈現碎片化特征。以滿足個性化的精準產品，越來越受市場青睞。未來的公司是會像以前那樣“高大上”還是會更加“小而美”？
葉茂中：“高大上”和“小而美”其實并不沖突。小公司的確在速度和先發上有優勢，但大公司在人力、財力等方面的資源優勢則是小公司無法企及的。
與其說未來公司在體量上有變化，還不如說是社會分工化更為明顯。這帶來的結果是無數的產品以各種方式覆蓋各個領域。在此背景下，細分市場將日趨明顯，小型化和個人化也是因為小規模的團隊在速度上更有優勢而已。
從市場規律的角度去研究，小型化、個人化確實是刺激創新的動力，但其是否具備足夠的經濟性和效率，值得考量。而真正偉大的產品或品牌是能夠在各個碎片之間找到共通點，進而形成市場的線與面，以尋求更大的市場。
馬耀光：誰讓用戶的體驗更好，誰把握用戶的需求更準，誰就有可能發展出更大的公司。未來，可能每個行業都會出現1-2家大公司。當然，在各垂直領域細分的小公司會更多。
互聯網時代產品更新速度快，每個產品的生命周期也會比較短，這就要求公司不斷創新。如何創新？一是要了解消費者。這個時代消費者的需求變化很快，無論是生活、學習還是工作，人們想得到的服務是既便利，又時尚，最好還便宜，公司能否做滿足呢？二是要了解科技進步。如果能把最新科技成果與消費者的需求相匹配，就能做出好的產品。
《支點》：互聯網時代，人們的需求是否跟以前有所區別？現在很多人都在談“用戶”而不再談“客戶”，怎么理解這兩者的區別？
葉茂中：實際上這兩個詞沒什么區別，非要說有什么不一樣，只能說互聯網時代的免費精神，使得供需雙方的角色屬性發生了一些變化，不再以售賣和購買組成雙方的聯系。用戶帶有更多體驗和平等的意味，客戶則是買賣交易關系更濃烈些。以前說“客戶是上帝”，但“上帝”很可能只關注你一次。現在可以理解用戶就是“財神”，雖然可能不直接給你錢，但卻會幫助企業持續創造財富和利潤。
馬耀光：客戶與用戶，有時是同一個人，有時不是，因為客戶未必是用戶。比如廠家把產品賣給批發商，批發商就不一定是用戶。在互聯網時代，強調用戶的概念，是為了說明產品與用戶之間要產生互動關系，用戶在使用產品的過程中，不斷將體驗反饋給廠家，廠家根據用戶反饋信息對產品再加以改進。相比以前，互聯網產品呈現出“去中介化”的特征，是廠家與用戶直接“點對點”的新模式。一旦客戶成為了用戶，用戶樂于將產品進行二次傳播。互聯網產品的數字化特征明顯，且融入社交、GPS定位等各種功能，參與性和互動性更強。
《支點》：問題是，該怎樣讓客戶成為用戶呢？
余丹：移動互聯網所做的很多產品，都是基于延伸客戶的感知能力。但在傳統的經營模式下無法實現這一點。比如嘀嘀打車，幫助打車的乘客延伸了打車的能力，并且幫助司機延伸了挑選長單的能力。
馬耀光：要讓客戶成為用戶，就要找準用戶的需求。需求也就是痛點，凡是存在令用戶頭疼的地方、不方便的操作、不舒服的事，就存在需求。當用戶的痛點大到愿意付費通過市場化操作來解決時，盈利模式也就出現了。
是種樹，還是種莊稼
《支點》：在互聯網時代，新的商業模式不斷涌現，比如說免費模式、粉絲模式等，這些商業模式跟工業化時代相比有什么不同？
葉茂中：工業時代的商業模式，其實是基于資源配置的絕對不平等帶來的供需不平衡，和資源相對匱乏帶來的基本需求得不到滿足。而互聯網時代的特征是選擇的多樣性和產品的低門檻，因此免費就成了基本屬性。在基本需求已得到滿足的情況下，人們追求更深層次的社交、自我滿足等需求，此類需求更傾向于情感性和非必要性。
未來的商業，也許會從錢與物的轉換、消費者與商家之間的買賣，逐漸轉變成社會性的資源共享與重新配置。即整個社會，不光是傳統商家，包括每一個人都是此模式中的一份子。
余丹：移動互聯網的商業模式至少有三類：一是打獵型，不僅要發現獵物，還要打下獵物；二是種樹型，背靠一個行業，好好守住，可以在樹下等著蘋果掉下來；三是種莊稼型，守著辛苦耕耘的幾畝地，春播夏耘秋收冬藏，過著滋潤的小日子。
移動互聯網對于商業模式而言，在于可以不用去打獵或者種樹，當面對海量用戶，不用考慮區域、行業的時候，實質上就是種莊稼模式，這種模式能帶來大量創富效益。
《支點》：移動互聯給社會化營銷帶來新的啟示，比如微信朋友圈就在嘗試做營銷。未來，類似朋友圈之類的小社群是否會成為未來渠道的主流？也就是說，傳統機構或企業創建的渠道優勢是否將不復存在？
葉茂中：不管在哪個時代，營銷的本質都不會變化，線下有所謂的強勢渠道，線上有APP等渠道，未來只能說競爭更加激烈。小社群再如何傳播迅速，依舊是“小”社群，至少從現在來看，小的社交群體模式在品牌傳播效率上，還無法和高空傳播的規模相比。產品的技術創新速度是不可逆的過程，但并不意味著前浪就一定會死在沙灘上。新渠道的出現并不意味著原有渠道的終結，隨勢而變，調整形態，迎合需求，是渠道的立命法則。
(微商領域的實戰之作)
作者簡介
楊趙進，90后微商作者，微營銷實戰導師，進友會微商學院創始人。從事微營銷多年，撰寫過多篇微營銷相關文章，深受企業家及微商關注！給多家企業做過微營銷培訓深受企業家好評，擁有好口碑。擔任過多家微商品牌微營銷總顧問，幫助品牌實現業績倍增，擁有豐富的實戰操盤經驗。
內容簡介
楊趙進編著的《微商之道》是關于微商領域的實戰之作，從微商運營的現狀、誤區、商業模式、吸粉、成交、營銷、自媒體以及社群等方面，全面地講解了微商的實戰經驗。具有系統性和實操性，從理論與實踐的不同角度充分地闡述了微商的全新玩法。全書共7個章節，從微商現狀、機遇、不成功的原因、*新玩法、產品、成交和成功案例，全面講解了微商必須具備的知識。從而讓微商在成長過程中少走彎路，盡快掌握微商運營的精華所在。
目錄
第1章微商發展史
1.1 2013年微商基本狀況
1.2 2014年微商發展趨勢
1.3 2015年微商發展方向
1.4微商隨著時代的變遷
第2章微商帶來的機遇
2.1草根創業
2.2微商服務
2.3個人品牌
第3章微商不成功十宗罪
3.1微商不成功的第一宗罪太懶惰
3.2微商不成功的第二宗罪沒方法
3.3微商不成功的第三宗罪沒粉絲
3.4微商不成功的第四宗罪沒團隊
3.5微商不成功的第五宗罪沒定位
3.6微商不成功的第六宗罪沒客戶
3.7微商不成功的第七宗罪沒產品
3.8微商不成功的第八宗罪沒品牌
3.9微商不成功的第九宗罪沒互動
3.1 0微商不成功的第十宗罪沒堅持
第4章微商全新玩法
4.1微商之路
4.2回歸微商本質
4.3微商必備的思維
4.4微商如何快速從0到1
4.5常規加粉實用37招
4.6微商如何玩轉社群
4.7微商如何招募
4.8微商團隊如何打造
4.9微商如何打造個人品牌
4.1 0微商自明星
第5章微商如何選擇產品.
5.1選擇產品的原則
5.2打造爆品的十大核心
5.3微商如何挖掘產品賣點
第6章微商成交篇
6.1打造無敵銷售文案
6.2微商“戀愛”式成交四部曲
6.3微商絕對成交六部曲
6.4微商活動營銷四部曲
第7章成功案例展示
案例1：歌麗詩O2O眾籌實體店成長之路
案例2：小C顛覆傳統微商模式
案例3：O2O模式助喜爾康智能家居線上線下齊發展
案例4：“加倍美麗”不同尋常的微商之路
案例5：微水開啟社交營銷之路
案例6：13365酵素第一品牌，締造保健美容新傳奇
案例7：赫斯佩兒教你玩轉社群經濟
案例8：瑞豐堂顛覆傳統微商模式
案例9：一米兒童守護星的微商之路
附錄《微商之道》眾籌參與者夢想榜
后記：
海瀾之家市值突破600億，超越Coach、Prada、Burberry等世界著名品牌！在服裝企業業績紛紛遇冷的大環境下，在A股上市公司的海瀾之家成為“另類”。標準普爾公布的“全球市值最高服裝配飾奢侈品公司25強名單”中顯示，來自中國的海瀾之家排名第14位，市值為94.98億美元。榜單排名第一的為奢侈品巨頭LVMH，其市值為807億美元，海瀾之家市值相當于LVMH的1/8。
隨著網購成為―種潮流，服裝業實體店的生意越來越難做，近幾年實體店倒閉潮越來越猛烈。許多線下零售企業深深地感受到了壓力，往往做起了線上銷售，或是發展O2O模式。在關店潮中，海瀾之家卻逆勢瘋狂開店，2016年前三季度新增門店972家，相當于平均每月開店100家以上，同時在這三個季度里營收過百億，位列2016年前三季度全國服裝零售業上市公司總營收榜首。毫無疑問，在行業面臨寒冬的情況下，海瀾之家逆勢交出了一張華麗的成績單！除了輝煌的銷售業績，在品牌傳播上，連續三季贊助冠名《奔跑吧兄弟》、獨家冠名《吉尼斯中國之夜》、贊助《最強大腦》等一系列國內極具影響力的節目，使海闌之家品牌影響力獲得有效提升，“男裝國民品牌”深入人心，“男人的衣柜”更加耳熟能詳。
有人問安踏創始人丁志忠在互聯網的巨大沖擊下，零售業誰能活下來。丁志忠說除了自己，還說了一個品牌海瀾之家。海瀾之家創始人周建平說我們不是―家服裝企業，因為我們不賺差價。那么，海瀾之家賣的不是服裝，究竟是什么呢？
二、零售模式分析――海瀾之家的商業模式畫布
經營業績背后必有恒定的盈利邏輯作為支撐，相比其他同行，海闌之家的商業模式有何優勢呢？商業模式描述了企業如何創造價值，傳遞價值和獲取價值的基本原理。筆者用瑞士商業模式專家Alex Osterwalder的“商業模式畫布（Business Model Canvas）”來描述和分析海瀾之家的零售模式。商業模式畫布九個模塊回答了企業提供什么、為什么提供、怎么提供、收益如何以及成本如何5個問題。
1.清晰的價值主張：男士著裝整體解決方案。
男士的購物習慣與女士有較大區別，其消費行為目的性更強，希望通過一種快捷的方式完成既定的目標。海瀾之家提供了男士著裝的整體解決方案，幫助客戶在穿衣選擇上做減法、節省時間。已有的服飾品類包括套裝西服、休閑西服、茄克、大衣、羽絨服、毛衫、針織衫、襯衫、T恤、西褲、休閑褲、牛仔褲、內衣內褲等，配件還有皮帶、領帶、圍巾、襪子、皮鞋等，成年男性所需的服裝這里應有盡有。產品涵蓋了成年男性需要的從頭到腳、從內到外、從冬到夏、從正裝到休閑裝的所有產品。每―家門店陳列展示的男裝產品品類豐富，入店消費者可以買到全套的服飾，充分的迎合了中國男士的消費習慣，節省時間的同時簡化決策。
2.準確的客戶細分：都市白領男士。
對于一個服裝企業，一般而言，不可能占領全部市場份額，而只能在市場細分的基礎上，選擇若干個市場作為自己的目標市場。海瀾之家的目標客戶是25-45周歲、年收入范圍在5-10萬元之間的男士，這是品牌男裝市場中競爭相對較小，但是市場份額足夠大的“藍海”市場。合理制定產品價格，要堅持以獲得正常利潤為定價目標。它的每套西服的價格只在480―1680元之間，比同檔次類似品牌西服的價格低很多，完美實現了“高品位，中價位”的品牌理想。基于客戶細分的“高檔中價法”可以精確地定位品牌的目標市場，以積極的姿態去開拓中、高端市場，努力擴大自己所在市場層面上的市場份額，塑造企業長盛不衰的標志形象。
3.親和的客戶關系：“無干擾，自選式”男人的衣柜。
男人購物是需要才買，看中就買，并且不喜歡有人在旁邊跟著、盯著，不停地和他說這件好、那件合適，讓人感覺不自在。海瀾之家摒棄了傳統的“人盯人”的導購模式，而是給消費者提供了一個無干擾的、自由自在的購衣環境。服飾產品按品種、號型、規格分類出樣陳列，消費者可以根據自己身高、體型輕松自選購衣。正是這種輕松、方便的購衣體驗，使更多的男性消費者愿意來海瀾之家，選了西服選襯衫，選了襯衫選領帶，選了領帶選皮帶，避免了多店購物的繁瑣，成為時尚便捷的全程“一站式”消費。同時，抓住男性購物直接、不愛過多講價的特點，對于所有商品都是一口價，按照標簽價格銷售。此外，還堅持一年四季不打折、不降價，以維持品牌形象。
4.規范的渠道通路：托管式加盟，標準化經營。
加盟商不參與門店管理，其商品投放、門店管理、經營方式等所有工作全部由海瀾之家進行標準化管理，甚至連門店選址都由其確定。具體操作上，統一形象、統一價格、統一管理、統一采購、統一配送、統一裝修、統一招聘、統一培訓、統一結算，實行全國統一連鎖經營管理，真正做到了既“連”又“鎖”，“連”住了品牌，“連”住了形象，“連”住了產品，“連”住了服務，也“鎖”住了管理，使每一家門店都能按照公司的標準化模式經營，公司的每一個部門也能按照標準化的業務流程為門店服務。
海瀾之家門店室內購物環境是產品的展示環境，室內空間界面設計由繁雜轉向簡單，把顧客視線轉移到展示品本身。在空間功能分區的組合設計中，注重銷售環境的舒適和安逸，給購物疲勞的消費者創造緩沖、靜心之所。試衣間的設計創造出家的感覺，墻面上不起眼的日用品是輔助試衣的工具，掛衣鉤滿足了隨身帶來的包袋和衣服的懸掛，一雙拖鞋、一個保護發型和妝容的頭套給消費者試穿帶來方便的同時，也體現出商家的細致關懷。在光h境設計上，燈光聚集在某款主打服裝上，以引導消費者目光的停留和關注，減少過于強烈、變幻的光線，避免消費者產生緊張、厭惡情緒。服裝專賣店是銷售環節的最直接的外觀表現，在商鋪林立的商業大環境中，海瀾之家的設計減少平淡無奇的相似與雷同，突出差異與刺激，在消費者視覺疲勞時產生耳目一新的視覺沖擊力，彰顯服裝品牌的風格和個性。
門店標準化的管理和人性化的設計，給消費者打造了一個舒適的環境，讓整個體驗式購物環節愉悅和輕松。海瀾之家總裁周建平曾說過兩個小故事：“有個加盟商想在柜臺上擺個發財貓，我們說不行，因為這和海瀾之家的形象不符。還有個加盟商對營業員的能力不放心，天天搬個小板凳在店里督陣，結果坐了不到一個星期就放心地走了。”
5.高黏性的關鍵合作：“線下小米”的聯營模式。
供應鏈管理模式有點像小米，在上游自己沒有工廠，是請代工廠代工，所有的服裝設計、樣式，都是由供應商的設計師提供的，自己并不直接參與設計。但是，供應商的設計完成之后，要拿到海瀾之家的總部，由總部的設計師審核挑選，總部的設計師會根據當下流行的服裝趨勢，評估哪些款式設計可能暢銷，再下訂單。支撐海瀾之家與供應商之間緊密合作的背后是利益分享機制，通過銷售后付款、滯銷貨品退貨及二次采購相結合的模式，將供應商、品牌方的利益緊緊捆綁在一起。公司與供應商之間是“可退貨的聯營”關系，兩個適銷季后仍然滯銷的產品可進行退貨。這樣以來，供應商不再是簡單的貼牌加工生產商，為提高動銷率和利潤率，必須了解市場流行趨勢，與品牌方海瀾之家無縫對接，生產適銷對路的產品。當然，海瀾之家也不當“甩手掌柜”，需要幫供應商提高動銷率，提高B艫甑鈉盒АMü建立利益共享、風險共擔機制，把供應商、加盟商和品牌方打造成利益共同體，實現產業鏈各環節各司其職、各獲其利、共同發展。
6.高效的關鍵業務：供應鏈整合。
在供應鏈管理上，海瀾之家是典型的SPA（自有商標服飾專賣店）企業，即擁有自己的原創品牌，并實現自產自銷。從生產到銷售，整個流程都統一管理，以減少中間環節、降低成本。首次提出服裝生產新概念即服裝開發從原始的羊毛開始，在國內服裝界率先形成了從羊毛進來到服裝成品出去的完整產業鏈。從牧場到工場直接進入賣場，全部利用自身資源，沒有任何中間商參與，有效控制成本和品質，直接讓利給消費者。同時，無論從版型設計、面料選擇，質量管理都嚴格執行國際服裝行業生產標準，在這個過程中，經歷了最純凈的流通環節。海瀾之家在整個供應鏈環節中，就是一個高度扁平化的平臺，就像一個接口一樣，把各種資源組織起來，最終形成一個獨特的產品和品牌；自己不占有太多資源，但是各種資源在他這里，都發揮了最大的作用。
與此同時，海瀾之家不斷拓展線上流量，整合線上資源，與線下不打折、不降價的定價策略相匹配，嚴格保證線上線下的同款同價。并與天貓、唯品會等平臺合作，自主創新策劃符合品牌調性的店鋪活動，提升品牌線上的影響力。通過精準化的購物體驗和服務，提升消費者購物體驗。2016年上半年，線上實現主營業務收入41690.17萬元，較上年同期增長99.11%。
7.核心資源：男裝國民品牌的無形資產和高變現的線下流量。
在做好產品的同時，著力打造品牌形象。通過選擇熱門綜藝節目如《奔跑吧，兄弟》、《了不起的挑戰》、《最強大腦》等欄目合作，提升品牌知名度。增加具有網紅特質的明星林更新等作為品牌代言人，消費者互動提高粘性和再購率。抓住“父親節”、“春節”等節日進行情感營銷，引起消費者的情感共鳴。與東方夢工廠戰略合作，為產品與品牌注入更多的主題性與文化內涵。投巨資在央視新聞聯播、天氣預報、晚間新聞、對話等黃金檔節目中播出。“海瀾之家，男人的衣柜”這句廣告詞，可謂家喻戶曉、深入人心，也奠定了“男裝國民品牌”的地位。
海瀾之家線下3000多家加盟店都位于人流量大的核心商圈，帶來了巨大的流量入口；而且門店消費者入店購買率都較高，流量變現率高。為什么服裝店能夠成為流通入口？服裝消費頻次高，季節性強，是直接和人日常的消費相關的生意。為什么購物中心都愿意把好位置給有名的服裝企業，就因為能帶來線下的流量，有了流量以后，其他事情都好辦了。所以周成建說海瀾之家“賣的不是衣服，是線下流量”。
8.輕資產的成本結構：低比例預付貨款。
海瀾之家是典型的“輕資產”模式，將生產環節和部分銷售渠道大部分外包或完全外包，自己經營的重點就放在品牌運營、終端渠道和供應鏈管理等環節上。搶占產業鏈、價值鏈制高點，進而編織起一條微笑曲線。具體操作上，將產品生產環節以包工包料方式外包給生產商，下游則通過加盟店、商場店和直營店銷售產品。在貨品最初入庫的時候，支付給供貨商的貨款不超過30%，后續資金隨著貨品的實際銷售情況，逐月結算。
9.低風險的收入來源：加盟費和利潤分成。
加盟商進入海瀾之家分銷體系，大約需要準備200萬元左右的資金，其中100萬用來承擔店鋪租金、水電物業、裝修、工商稅費、人員薪金和物流運輸等費用，另外100萬是交付給海瀾之家的貨品押金，可在5年之后歸還。此外，每年固定交納6萬左右的管理費。海瀾之家與加盟門店依據一定比例分配營業收入，每日都會結算。據公開數據顯示，海瀾之家加盟商每年的投資收益率大概能達到20%，按照業內的說法，它是“以做通路的方法，做服裝品牌”，過去幾年其關店率只有2%左右，遠低于同行業其他服裝企業。
三、冰山下的隱患：商業模式的“七傷拳”
在華麗的成績單和優勢的商業模式背后，也透著巨大的隱患。財務數據顯示，在營收和凈利潤都繼續保持高速增長之際，庫存數據卻透露出公司的隱憂。公司存貨高達95.8億元，同比增加了57.4%，占總資產的比例超過40%。2016年前三季度存貨周轉率1.05，低于歷史平均水平2.81，存貨運營效率持續不斷下降；同時，遠低于行業平均水平3.21，存貨運營效率處于行業下游。海瀾之家不打折、不降價的銷售策略是一把雙刀劍，雖然維護了品牌形象，但是也造成了高庫存，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。
1.過季商品的動銷效率低、庫存大。
換季打折幾乎是每一家服裝企業的通用促銷方式，很大―部分消費者甚至總是盯著換季的時候，能以很低的折扣買到心儀的服裝，同時，這也是商家處理尾貨的高效手段。海瀾之家為維持品牌形象一年四季不打折不降價，甚至在唯品會這樣專門處理尾貨的網絡渠道，也不允許降價。假如因為需求預測不準確或某些款式銷售不暢，又缺乏消化庫存的有效手段，這必然導致高企的庫存。曾經首次沖擊IPO落敗，也就是因為38億庫存占至總資產56%，成上市的攔路虎。
2.缺乏消費者數據和粉絲社群。
雖然每個門店終端都通過POS掃碼獲取一維的銷售數據，卻沒有把數據收集延伸到消費者，建立二維的數據庫。海瀾之家擁有大量的忠誠消費者，卻沒有建立與之直接連接的渠道，沒有像微信一樣與消費者持續不斷“嬉戲”。這樣以來，導致對消費者缺乏準確的認知，無法真正洞察消費趨勢，供應鏈的“牛鞭效應”凸顯，需求預測吻合率低，庫存壓力大。更重要的是，沒有建立忠實的粉絲社群，缺乏與消費者互動的渠道，消費者意見難以傳達，導致忠實部分忠實消費者流失，再購率降低。
3.輕資產導致缺乏核心競爭力。
我國服裝行業競爭非常激烈，是充分的紅海市場，且行業準入門檻不高，魚龍混雜，缺乏業績持續增長的后勁。海瀾之家這種“輕資產”的模式目前很奏效，但就像很多人詬病小米一樣，并不具有行業的核心競爭力，很容易被對手模仿復制。目前市場上眾多企業也開始采用這種商業模式，有報喜鳥、七匹狼、美邦服飾等眾多服裝企業，同行競爭者在不斷復制這種模式時，也不斷吞噬可拓展的市場空間，未來的持續贏利能力也遭受質疑。一旦開店速度放慢，勢必影響企業現金流量，同時線下流量增長也會減速，直接影響銷售額，進而導致整個商業模式運作受挫。
四、未雨綢繆：補齊短板重構商業模式
零售商業模式必須適應銷售環境和消費趨勢的變化，才能鞏固恒定的盈利邏輯。隨著增長速度回落、社會庫存增加、同業競爭變大、電子商務蠶食的行業四大難題凸顯，未來會帶來哪些嚴重的沖擊，高增長是否能持續？新零售時代到來、互聯網尤其是移動互聯網的發展，會帶來哪些機遇，商業模式會如何演變？傳統的零售商業模式，將如何重構才能適應發展的訴求？筆者認為，海瀾之家重構零售商業模式，可以從以下四方面入手，為未來做好準備：
1.發展數據挖掘的關鍵業務，深耕流量的核心資源。
利用二維碼等手段，建立消費者的大數據庫，一方面實時采集消費者尺碼、購買頻次、單次購買金額等消費數據。另一方面努力搜集消費者職業、年齡等身份信息。通過多維度的數據分析和挖掘，持續進行消費者畫像，精確描繪消費偏好，并預測消費行為，為企業生產、設計、庫存管理、營銷等環節的決策提供數據支持，削減供應鏈管理的“牛鞭效應”。更重要的是，門店相當于充當了臥底的“余則成”，通過終端導入用戶數據，獲得了最重要的情報，進而發現商機，更多地撮合交易，深耕流量價值。大數據時代，信息資源將成為企業的核心資產，海闌之家的終端便捷地與消費者連接，是合適的數據入口。
2.建立社群改善客戶關系，持續深化價值主張。
利用微信公眾號、微博、論壇等方式，建立與消費者直接連接的信息渠道。通過加入會員等方式，努力發展消費者社群，并與消費者充分互動，建立更加親密的客戶關系，發展忠實的粉絲群體，就像小米公司的“米粉”一樣，通過自組織的方式，口碑相傳傳播品牌理念和產品特色。甚至可以讓粉絲參與到產品設計、研發以及迭代中來，不斷增強消費者忠誠度、提升再購率。羅振宇在《時間的朋友》跨年演講中提到“搶認知將變成下一個戰場，最稀缺的資源是治愈破碎達成的共識，誰能提出新認知，并達成共識，誰就將占領未來。”商家要在別人的認知當中像一根釘子一樣扎進去，擠出自己的空間，在用戶的腦袋里植入一個你來定義的概念。“男人的衣柜”就是海瀾之家已經植入消費者頭腦的認知，在此基礎上，通過社群發展粉絲，可以持續深化和強化這樣的認知。
3.拓寬線上的渠道通路。實現全渠道的整合。
無論是帶來線下流量的門店，還是帶來的線上流量網絡平臺，都是可以捕獲消費者的渠道通路。目前來看，線下終端渠道的體量已經夠大，線上網絡渠道可以進一步拓展。更重要的是，要實現線下門店與線上平臺的融合。以實體門店、電子商務、大數據云平臺、移動互聯網為核心，通過融合線上線下，實現商品、會員、交易、營銷等數據的共融互通，向顧客提供跨渠道、無縫化體驗。消費者可以在線下門店試穿體驗時，同步在線上下單，直接配送到家，實現D2D（Door to Door）門對門的服務，渠道就變成線上線下的O2O運營整體，共同高效便捷地服務于消費者。這樣以來，線上還可以作為處理尾貨的渠道，也無需打折降價，只需要在支付環節策劃一些返紅包或者“滿減”等活動，既不會影響品牌形象，又找到了處理過季商品的有效促銷方式，一舉兩得。
4.推進柔性生產，重塑聯營的關鍵合作。
海瀾之家的產品策略決定它更適合多品種、小批量的柔性生產方式。柔性生a是為適應市場需求多變和市場競爭激烈而產生的市場導向型的按需生產的先進生產方式，其優點是增強制造企業的靈活性和應變能力，縮短產品生產周期，提高設備利用率和員工勞動生產率，改善產品質量。基于終端的消費者數據庫，柔性生產可以得到更多的數據支持。
同時，在對終端具有強大控制力，對消費者有充分熟悉了解的基礎上，通過投資或并購等方式進行“后向一體化”，切入產品設計和原材料研發環節，占領微笑曲線的另―個制高點，鍛造新的核心競爭力，更有效地掌控供應鏈。
關鍵詞：互聯網；商貿企業；電子商務；經營模式
引言
互聯網的迅速崛起開啟了一個經濟、社會、技術的大變革時代，推動著商業規則、模式和思維的顛覆性創新，改變著整個市場的消費趨勢，對傳統商貿企業形成了巨大沖擊。隨著大數據技術的革新，互聯網經濟進一步向商業民主化、運營數據化、組織社群化方向演進，加速了整個商貿零售業的業態迭新。在互聯網經濟的浪潮中很多傳統商貿企業步履維艱，面臨著巨大的挑戰，轉型升級迫在眉睫。怎樣在互聯網大數據時代突破產銷邊界、適應新的競爭格局、打破桎梏重獲新生是每一個傳統商貿企業都應該思考的問題。
傳統商貿企業的發展現狀
（一）行業整體增速下滑
2015年上半年我國社會消費品零售總額同比增長11.95%，增速較上年同期下降1.15%。同時2015年全國百大零售企業零售額累計同比下降0.6%，零售業整體增速下滑明顯。傳統零售企業由于租金成本上漲、市場消費趨勢的改變以及電商的沖擊等多方面因素，在未來面臨的挑戰愈發嚴峻。如表1所示，與實體零售業形成鮮明對比的是，7家以網絡銷售為主的企業銷售額達到17233.7億元，同比增速56.2%；6家“實體+電商型”企業也實現了同比15.8%的增速，而87家實體銷售企業同比增速僅為3.2%。從圖1可以看出實體零售業的月度增速均超過10%，但在2015年11月份卻明顯低于平均值。以百貨行業為例，2005年以來百貨行業急劇擴張，到2013年為止全國七大城市的購物中心新增占地面積達到2034萬平方米，但是二、三線城市購物中心的空置率高達近10%，造成了資源的極大浪費。
（二）渠道下沉
隨著一、二線零售市場趨于飽和，眾多零售企業開始向三、四線城市擴張，希望通過延伸渠道的方式來獲得新的市場份額。三、四線城市雖然在短期內消費需求有所增加，但隨著租賃成本、人工成本的上漲和城市消費力的下降，很多三、四線門店出現經營不善甚至倒閉的情況。從2012年以來連鎖百強企業在一、二線城市的門店數量增幅平均在2%左右，在三、四線增幅達到17%左右。但從2014年開始三、四線門店數量銳減，逐步喪失了渠道優勢。
傳統商貿企業面臨的挑戰
（一）互聯網時代的行業變革
趨勢之變。一是消費行為的個性化特征。隨著互聯網技術的不斷革新尤其是移動互聯網技術的發展，新興消費群體更加具有獨立意識。消費者更加關注產品所提供的個性化服務和體驗，對于產品的功能需求逐步弱化。二是消費者賦權與信息對稱。過去傳統商貿零售業具有價格和渠道優勢，可以在一定程度上進行區域價格的壟斷。但隨著互聯網信息的發展，消費者獲取商品信息的成本大大降低，消費群體可以通過搜索即時獲得產品的價格區間和質量信息，打破了傳統渠道的價格壁壘，促進了區域市場一體化。同時電子商務UGC模式的推廣進一步強化了用戶體驗，用戶原創評論內容成為了構建電商信用機制的核心。消費者可以通過關鍵詞搜索了解產品的服務體驗，在整個消費過程中消費者都占據著主導權。市場之變。一是溝通方式的改變。隨著移動互聯網的迅猛發展，各種APP和即時通訊工具創造了更加靈活廣泛的溝通形式。在傳統零售模式下消費者與商家的溝通存在時間和空間限制，成本較高。但是移動客戶端和即時通信工具的出現極大的降低了溝通成本，將產品的售前、售中和售后服務壓縮為一個整體，隨時隨地為消費者提品服務咨詢，極大提升了消費者體驗。二是支付環節的改變。互聯網第三方支付平臺的成熟與發展在提高零售支付效率的同時極大拓展了網絡零售的渠道和靈活度。隨著動態密碼、身份校驗、網銀同步等技術的成熟，進一步提升了互聯網支付的安全性。三是分享模式的改變。新媒體的興起實現了碎片化的傳播方式，高效率低成本的即時溝通形式將具有共同興趣的群體聚集在一起，形成了社群化的分享模式。這種模式強化了消費群體的個性化、差異化的消費選擇，直接導致傳統零售企業規模化、品牌化經營模式優勢的喪失。格局之變。從2013年開始電商企業開始在整個零售市場中異軍突起，逐步開始與傳統零售企業平分秋色。由于移動互聯網技術先天的低成本與高效率，品牌、成本、營銷等資源開始向電商企業傾斜，為電商企業以低成本向消費群體提供標準化產品提供了可能。2015年天貓、京東、唯品會三家大型電商占據B2C市場份額前三位。根據圖2數據顯示，手機淘寶+天貓、手機京東、手機唯品會的移動市場份額也對應位居前三，網上零售市場的格局基本維持穩定。路徑之變。一是企業的組織邊界正在消失，互聯網的去中心化驅使企業向高度扁平、節點相連的方向發展。在傳統商貿零售企業的組織體系中以層級管理為主要形式，但互聯網時代高效率、低成本的戰略導向并不適用于金字塔狀的層級結構。企業所需的是能夠直接和市場對接并隨時做出反應的高度敏捷的組織結構。二是運營的數據化。大數據技術為企業的運營管理提供了支持，極大的提高了企業的運營效率、降低了企業管理成本。
（二）傳統商貿零售企業存在的問題
經營模式的同質化。隨著傳統零售企業的經營渠道日趨成熟，品牌化、規模化的經營模式雖幫助傳統零售企業降低了成本，但也直接影響到經營模式的差異化發展。比如，目前大部分的百貨行業缺少專業買手等增值服務，仍舊以柜臺租賃和聯營反點為主要經營形式。連鎖經營所帶來的規模效應在價格競爭上有一定的優勢，但隨著市場細分和消費升級，這種單一復制的規模化經營模式逐漸失去了原有優勢，電商扁平化的供應鏈體系也進一步壓縮了實體連鎖企業的利潤空間。經營成本不斷攀升。對于傳統商貿企業而言，不斷攀升的經營成本也是傳統零售企業衰落的重要原因。隨著房地產經濟的發展和人口紅利的消失，房租和人力成本不斷上漲。包括蘇寧在內的大型零售連鎖經營企業均感到了房租上漲的壓力，不得不壓縮實體店鋪面積。數據顯示，2012年中國商超行業的平均租金已經占到了經營成本的57%，與之相對應的是電商企業因為沒有租金等因素的影響，在價格競爭中優勢更大。消費者體驗滯后。個性化的市場需求打破了傳統以企業為主導的消費模式，以用戶為中心的互聯網經濟可以為消費者提供更加良好的消費體驗。一方面，消費者不但可以在電商平臺和移動客戶端上隨時隨地的完成產品的選擇和購買，而且還可以參與品牌的設計；另一方面，電商平臺利用大數據技術打造個性化推薦系統，打破了信息不對稱的格局，這將進一步提升消費體驗。傳統零售企業在購物流程中不僅存在時間和空間的限制，同時也存在不了解客戶個性化需求和不能獲得即時反饋的問題，營銷方式較為單一也導致消費者體驗滯后。
互聯網時代傳統商貿企業的“重生之路”
互聯網時代傳統商貿企業必須明確自身的戰略定位，在保持自身優勢的同時切斷傳統的路徑依賴、卸載傳統理念、主動融合互聯網生態、重構商業模式，從管理、技術營銷、渠道等多個層面以大數據技術為支持整合現有資源，真正實現各個節點與互聯網生態的深度融合，推進傳統企業向商業民主化、運營數據化、組織社群化演進，打造互聯網創新驅動新形態。
（一）模式轉型
傳統企業要明確在整個零售市場中的戰略定位，運用互聯網思維在整個價值鏈中以全新視角審視企業的整個業務流程、重構商業模式。在“互聯網+”背景下O2O已經成為傳統商貿企業轉型的最佳模式，與其他模式相比O2O具有整合線上線下資源、優化渠道、提升體驗的優勢。O2O理論核心就是利用互聯網技術將線上資源與線下資源進行整合，并進一步促進渠道創新，“引流-轉化-消費-反饋-存留”是其閉環消費體系。首先，通過線上平臺開拓流量入口，利用線上平臺的營銷和數據優勢降低數據統計成本。其次，消費者根據線上營銷活動和產品數據選擇產品。再次，消費者通過線下平成消費，并將服務和產品的體驗通過在線分享建立互聯網信用機制。最后，商家通過CRM系統進行客戶關系管理，進一步建立穩定的客戶關系。其閉環體系理論基礎如圖3所示。傳統商貿企業O2O平臺構建策略分為三個步驟：一是線上營銷引流；二是整合銷售渠道；三是全方位聯動。線上線下全方位聯動的基礎是信息化系統建設及CRM系統的完善，因此企業要加強信息化系統建設的技術支持。其中O2O營銷和渠道是該模式的核心，傳統企業在本身缺乏互聯網基因的情況下要注重自身的優勢拓展，進行O2O新營銷—O2O新渠道—O2O新模式的三級推進。
（二）渠道轉型
傳統企業在渠道轉型方面應注重協調線上網絡渠道與線下傳統渠道的目的性差異。目前線下傳統渠道仍以利潤為主體，而線上渠道更加注重流量的引入，因此做到二者的互補協調、功能配合是企業轉型的關鍵。首先企業應嘗試構建專業化的開放式平臺，一則可以吸納良好的供應商資源強化企業的品牌效應；二則可以有效解決企業的盈利困局，豐富產品品類，進一步盤活現有的實體資源。其次倉儲物流作為零售業的重要環節直接影響客戶體驗提升，因此是企業的關鍵競爭點。最后要注重現有門店的改造。實體門店是傳統零售企業的優勢所在，在全面進行線上線下一體化的升級轉型后，線下門店不僅擔負著產品服務展示的功能，也起到了鞏固線上消費流量、加固品牌影響力的功能。
（三）品類轉型
傳統企業應根據自身特點進行品類選擇。對于傳統大型企業而言，全品類經營一是可以帶動主營品類的銷售；二是有助于平臺化發展，降低引流成本和客戶粘性。對于中小型零售企業全品類經營成本較高，更加適用于垂直品類發展。無論是全品類經營還是垂直品類經營，企業都應把握以用戶體驗為中心的原則。互聯網經濟是交互性的社群經濟，以用戶為中心的社群化品類選擇才是根本。企業要貼合消費群體充分把握以興趣為導向的社群消費需求，注重產品與品牌的融合促進品牌價值的延伸，保證品牌在傳播過程中的完整性和一致性。
（四）技術轉型
對于傳統企業而言大數據技術的應用是企業技術轉型的關鍵點，未來互聯網經濟的發展與大數據技術緊密相連。數據化管理、運營和營銷對企業升級轉型至關重要。大數據時代數據共享打破了企業之間的內循環模式，由于市場細分和行業異質化趨勢發展，使消費者對于同一品牌的忠誠度不斷降低，關聯度較高的品牌之間的深度合作可以為消費者提供全方位體驗式服務和多元化產品。例如，阿里旗下的速賣通構建了數據與服務一體化平臺與各個媒體終端和社交平臺形成數據共享機制，構建了資源共享的內循環和外循環兩套體系。當客戶進入某一個網站并進行相關搜索時，該客戶的信息就被存檔到后臺數據庫，借助云營銷共享技術，該客戶在一段時期內在其他網站所搜索瀏覽的數據會成為企業為該客戶進行精準推廣的重要依據。
（五）組織架構轉型
互聯網時代交易成本的大幅降低和交易效率的不斷提升都要求企業不斷減少領導層級，使企業在面向市場時能夠以最快的速度做出反應。一是高度扁平化企業結構，企業的管理中心逐步弱化，組織邊界逐漸消失。以網絡節點相連不斷擴大組織邊界，甚至引導消費者參與到企業組織中成為組織網絡上的重要一環。二是開放性的創新體系。在整個管理組織中要注重消費者賦權，僅僅依靠內部創新無法適應日益高速發展的市場需求。只有緊密貼合消費者需求，利用互動系統做到信息對稱，將消費者評價引入創新體系，有針對性的進行社群化創新，真正把握市場的實時動態，才能將品牌和消費者緊密聯系在一起，有效的增強消費者對于品牌的歸屬感和聯系度。
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一夜爆紅
日前，創新工場董事長李開復在知乎live就創業話題進行了答疑分享，該分享得到了眾多知乎網友的追捧，定價499元的200張門票剛開放便一售而空，當日收益10萬元。而果殼網在行推出的“分答”也開啟刷爆朋友圈的模式，擁有多重身份的王思聰也為“分答”站臺，并且只憑回答幾個簡單問題就大賺十幾萬元。
知乎live與分答分別以兩種形式再次讓知識分享大火。知乎live通過一對多的互動交流社群，圍繞內容主題做長時間討論，通過門票和資格審核制度設立用戶門檻，立足于知乎平臺；分答是單對單的問答形式，圍繞答題人提問與回答，回答時長限制在1分鐘內，主要是通過微信端的H5界面參與。
易觀分析師馬世聰認為，知乎live與果殼并不完全相同。比較而言，知乎live每期拋出一個中心主題，內容集中于各行業知識，分答相對去中心化，由于目前大量名人、網紅入駐，內容豐富度提升，趣味性內容增多，時間長度也限制了內容深度。
“網紅”契機
知乎live與分答的出現也讓企業家、明星、大V們找到一條知識變現的方式，他們通過滿足人們的獵奇與好奇心實現變現。付費問答也成為了他們與受眾加強互動自我營銷的新手段。同時，知識分享平臺在借助公知人物力量帶來市場關注度和用戶流量，擴充了內容資源。
馬世聰認為，基于明星紅人大V，公眾的好奇心，移動支付環境的成熟，用戶對于付費內容共享的接受度，語音、直播等技術基礎，付費知識分享分答才適時出現。分答作為代表也是采取了對提問者、回答者、偷聽者三方共同激勵的商業模式。
“內容共享經濟商業模式中的稀缺資源在于分享者，他們是內容的提供者和受眾的吸引因素”，馬世聰解釋。出于對分答付費分成模式的認可和新社交互動方式的好奇，大量名人涌入分答平臺，用他們的影響力和號召力支撐起了分答目前的火爆。
不過，在談及知乎live是否借勢如今大熱的“網紅經濟”時，一名接近知乎的人士表示，知乎live的推出其實是延續知乎最開始的設想，為增加知識分享的場景順勢而為。孫亞飛“農業廢棄物的大作為”、董可人“量化交易大起底”這些平臺話題是專業的，并不涉及網紅和公知。
離不開變現
知乎和果殼作為國內知識內容分享社區代表，在商業化創新方面近來都表現比較積極，原生廣告和電子書出版等方面均有嘗試，這次似乎又不約同做起了付費問答。
不滿足已有的小本買賣，想把產品更大規模地銷售出去，從而賺取更大的利潤，卻不承想，一旦如此就會又一次陷入傳統電商大規模、標準化的產銷競爭邏輯當中，跟社群電商的個性化、服務化是大大背離的。
微商，原本一個大勢所趨的商業形態，為什么會身陷道德排斥的泥潭？除了營銷模式上的“洗腦”宣傳，還有商業模式上的層級，其深層次原因究竟是什么？作為一個新生商業形態，為什么說微商的結局會是自生自滅？
門口總有野蠻人
要搞清楚這個問題，得厘清微商究竟是如何產生的。
最初的微商生態是高度契合社群生態的。某畫家，業余時間畫了不少畫作，通過朋友圈的展示，吸引了一部分微友的注意力，非要進行購買；某IT男回鄉，發現家鄉的山核桃熟了，在朋友圈分享，很多朋友要求購買；某美女，經常在朋友圈分享自己的美容心得，有不少人會注意到她所使用的面膜和護膚品。
最初的微商應該是這樣的：基于某個對稀缺產品有生產能力或深刻認知能力的達人，借助自己的魅力人格所制造的信任和情感基礎，和一群有穩固生活圈關系的熟人之間產生的商品交易行為。
這種微商生態是健康的、有序的、可以長期良性運轉的，也為未來社群電商生態的普及，拉開了一個完美的序幕，并描繪了一個美好的未來。
然而，好景不長，一群野蠻人帶著貪婪的生意經闖進來了。
他們不滿足已有社交平臺的關系圈，用大批量加好友的方式，擴大自己的潛在影響受眾，卻無奈沖破了熟人關系圈的范圍，也自然稀釋了社交平臺固有的信任和情感關系。
他們不滿足已有的小本買賣，想把產品更大規模地銷售出去，從而賺取更大的利潤，卻不承想，一旦如此就會又一次陷入傳統電商大規模、標準化的產銷競爭邏輯當中，跟社群電商的個性化、服務化是大大背離的。
他們不滿足已有靠生活圈場景刺激、靠口碑分享潛移默化影響的小而慢的生意模式，而在賺快錢的利欲熏心下，采用金字塔式的層級，倉庫轉移，下線壓貨，全然不顧產品有沒有銷售到客戶手中。這就把產品和消費者的關系轉變成商人和商人的關系，本質上已經出離社群電商本身了，是一種病態的生意經。
所以，現在的微商生態才會和社群電商大大背離，一些傳統電商生態中才會有的虛假產品、惡性競爭、透支誠信的腫瘤也就長出來了，把社群電商的好基因完全給異化了。
從這個角度來看，現在的微商還只是走傳統電商的老路，只不過是抓住了社交平臺提供的一個新渠道而已，離未來的社群電商生態還相去甚遠。
網上有人呼吁，千萬別讓微商倒在“春天里”，那些純粹為發財夢而趕來做微商的人，自然不會顧及社群電商的生態特性，一味地滿足利益，放大矛盾，遲早要走上一條自生自滅的不歸路。
微商小則強
社群生態是以人為中心而產生的局域輻射影響。之所以定義微商是小則強，是因為：首先以“小人物”為中心。這里的小人物并非一個一股腦兒想賺錢的大學生，而是能充分認識到微商本質，有一定專業技能、富有魅力人格的群體。比如：KOL，在某個專業領域有專業特長和認知的一批人，能夠影響到一批粉絲的消費決策。那些以為微商是零門檻，社會底層人員只要刷屏就可以賺大錢的人，洗洗睡吧。
其次，以“稀缺產品”為核心。一定要明白，并不是每款產品都適合做微商，而只有那些和人關系密切，可產生附加值，同時可以有溢價的產品才適合。比如：面膜，如果一個人在朋友圈貼面膜、曬皮膚，能直接刺激其他人進行消費，人給了產品附加值，以至于可以忽略去關心面膜到底成本價是多少，而用比較高的溢價去消費。所以要糾正一個錯誤觀點，客單價高、利潤率高、使用頻次強，并非是適合微商的產品特性，而是因為這些產品和人的關系產生了附加值，有了溢價和持續信任。
最后，以“體驗過程”為關鍵。微商本質上賣的不是產品而是一個服務體驗過程，我在朋友圈買了你的面膜，其實是買了我對你的信任和你的消費習慣。這就意味著，買只是一個開始，后續的觀察、互動、反饋都是微商必須具備的個性化體驗。
之所以說微商是小則強，就是要認識到，微商是個性化、服務化體驗式產品，有一定邊界和系統，不可能做太大。社群生態正是由一個個分散的興趣組構成的，小而精，小而成系統，小而自我供養。
微商大則亡
因為個性所以會產生情感，因為情感所以會產生供養，社群電商生態其實是一個個小的密閉的關系圈。如果一味貪大的話，會產生以下兩個誤區，潛伏著危機。
微商非大眾創業。因為基于社交軟件，每個人都可以無障礙使用，好像微商就是大眾的創業趨勢，這其實是錯的。微商是低成本的創業沒錯，但并不一定適用于每個人，很多社會底層做微商的人會比較盲目，容易被洗腦，容易誤入歧途，就說明了這點。
微商不是做生意。很多人以為微商是做生意，其實不然，傳統的生意是求出貨量，求利潤率，求低成本的，而微商本質上是在做關系，只求關系穩定，有黏性，能良性運轉即可。這就決定了微商不求大富大貴，餓不死即可，是一種新型的穩定的持續性的生意形態。如果你抱著賺大錢的目的，以為微商就是一門生意經，然后刷量、壓貨，不走入歧途才怪。
從數量增長到價值提升，從滿足需要，到提升消費體驗，從抓住大眾，到切割族群，從制造短周期的噱頭到打動人心的共鳴，2015年，有10個新的商業趨勢值得大家去關注、思考和應用。
2015商業趨勢之1：重構邊界
雕爺不僅做了牛腩，還做了烤串、下午茶、煎餅，還進軍了美甲;小米做了手機，做了電視，做了農業，還要做汽車、智能家居。在這新經濟時代，行業邊界正在被不斷打破，盡管現在這些案例還沒有證明100%的成功，但是跨界的大潮已然不可阻擋，思考行業的本質，要更寬的眼界，并且要跳出本行業的視角。
過去，企業用行業做競爭壁壘，但是，互聯網與傳統行業的深度滲透，重新構造了企業的邊界，軟件與硬件的融合，娛樂和時尚元素的融入，移動互聯網的應用等等，都在重新劃分新的行業勢力范圍。
這一切改變的核心都是人的需求，人群在細分之后的重新聚合，在信息經濟下的基于時間和空間、基于興趣、基于內容的聚合，正在改變過去單一的年齡層次、收入劃分、職業地位的分層模式。因此，重構商業邊界的核心是基于人的族群聚合為視角，而不是產品和行業的視角，2015年，每個行業中的商業創新的變革，都源自于對于同質性的消費族群的痛點挖掘，以及在此基礎上構建的產品與服務要素的重新組合。
2015“重構邊界”趨勢思考題：
1.您的行業如何嫁接互聯網和移動互聯網，換個角度提品和服務?
2.在不同的入口、擁有不同生活方式和價值觀的消費者，有什么痛點?是否可以中心組合產品和服務要素?
2015商業趨勢之2：共享經濟
我們的物理空間越來越有限，住房越來越下，車位越來越少。很多產品，你并不一定需要再100%的擁有，你只需要考慮如何更好地使用，如果能便捷的使用，“擁有權”其實不再重要。
通過手機應用租車，通過短租網將空余的房屋臨時租給旅行者，在網上分享自己創作的歌曲或者小說，將孩子不需要的玩具放在網上與人交換……越來越多的經濟活動在共享中完成，個體間直接交換的系統，在任何時間均可實現將世界各地成千上萬的人們連接起來，消費者通過上網進行消費或者交換，享用更加便利、舒適、快捷和實惠的商品與服務。易到用車、嘀嘀專車、PP租車……率先在租車行業掀起創新浪潮，下一個行業是什么呢?共享經濟的本質是：消費者希望以不同于以往的、更為實惠的方式進行消費——便利性需求是核心，物品的擁有權漸漸正在被消解，更便利的使用權和可分享性成為消費者關注的對象。
2015“共享經濟”趨勢思考題：
1.在您的行業中，消費者擁有的東西是否可以共享?
2.您如何建立一個便利的入口和平臺，讓消費者可以結合新的技術和大數據等平臺，共享人們愿意分享的東西?
2015商業趨勢之3：小城市的微創新
2014年11月19日-21日，“首屆世界互聯網大會”在中國浙江烏鎮召開，來自近100個國家
和地區的政府、國際組織、企業、科技社群和民間社群的互聯網領軍人物等近1000余人出席了此次互聯網大會，這個大會讓古鎮與互聯網的統一融合，讓烏鎮有了新的定義。——“不管你是哪種身份，來自何方，都可以在烏鎮找到合適的地方。”
過去中國的城市都在追求大而全，造就大城市的運動讓城市越來越趨于同質化，現在，微小的差異和獨特性將讓很多中小城市散發魅力，微小的創新和定位，往往讓城市更有故事和魅力，城市形象要尋找小而美的故事。旅游資源不再是人們向往城市的核心理由——體驗、情感、故事才是核心。
2015“小城市微創新”趨勢思考題：
1.您的城市還在貪圖大而全的形象定位和傳播嗎?如果有，請改變。
2.您的城市有什么比較有意思的故事?這些故事如何形成一個打動人們或者讓所有的旅游人群都向往的點?
2015商業趨勢之4：亞文化×微社群
大眾市場，讓商業創新的競爭激烈。大眾族群偏好的多樣化，讓人口學和社會學分類不再準確，反而是那些存在于大族群下的亞文化和小社群，才是未來創新商業的立足點。
移動互聯網讓更小的篇幅、更簡單的露出，更細分的興趣，更及時的分享、更高效的鏈接的微化內容迅速產生，這種內容和行為模式，讓消費文化以內容、興趣、社交為中心，分解出更多的亞文化。
亞文化群體的價值將成為支撐長尾市場的核心，不同的亞文化群體的個體認同的表達和需求，成為微社群商業的基礎。關注亞文化的小需求和生活中的微需求，組建基于垂直化、強關系的社群，用專業化產品和服務進行切割，將塑造消費的大市場。
例如，抓住二次元文化的“嗶哩嗶哩”這樣的彈幕視頻分享網站在90后中走紅，以及類似“節操精選”這樣完全基于一種互聯網時代的自黑、吐槽、互黑、惡搞的娛樂精神而創建的新媒體，都吸引了大量的90后微社群群體。
2015“亞文化×微社群”趨勢思考題：
1.您思考過80后、90后的分類嗎?
2.您能隨口說出3個以上90后經常停留的互聯網社區或者APP嗎?
3.您想過如何觀察在不同時間空間中的年輕人的生活形態嗎?
2015商業趨勢之5：精品質消費
消費者要的不是更多，而是更簡，消費者要的不是看得見的符號，而是摸得到的精致。
隨著消費者獲得信息的多元化，消費者開始對符號消費進行重新的認識和反思，他們在追求產品價格的同時，更加注重產品的實用性、安全性和產品質量;在消費“品牌”的同時，開始注重對消費體驗、品牌文化和內涵的多元化追求;在追求物質生活豐富的同時，開始注重精神生活的充實;在解決實際需求的同時，開始注重在各方面對生活品質的提升。
販賣具有標榜意義的符號將不再能打動消費者，消費者的自我世界與品牌的鏈接越來越重要，而生活方式的精雕細琢的需求在不斷涌現，精致化的細分生活族群正在崛起，例如美食家、美麗專家、文藝人士、健康專家、旅游愛好者等等。在未來消費行為上人們也將會更加崇尚達人經濟，例如在衣服的選擇上消費者會更偏向時裝達人同款或其所推薦的款式，“買手”也將成為一個熱詞。
2015“精品質消費”趨勢思考題：
1.您知道您的產品服務消費領域的品質需求是什么嗎?
2.您的公司有爆款產品嗎?
3.您想過如何發動更多的人來推薦您的產品嗎?
2015商業趨勢之6：個人生活的智慧互聯
新技術讓生活方式移動化、可視化、智能化，在可佩戴市場正在如火如荼的發展的時候，下一個階段則是考慮萬物互聯化以及個人生活的互聯化。
萬物互聯化。例如，蘋果進入可穿戴設備，特斯拉用車聯網改造新能源汽車，互聯網電視對于傳統電視價值的提升，每一個生活中的硬件都不再是孤立的，而是思考“物與物的相互鏈接”，這將讓硬件擁有互聯網生命，消費者與設備之間的交互也將變得更加簡單。
個人生活智能化和互聯化。每個消費者都在尋求個人的智能化生態系統，而移動的可穿戴
設備及技術將融入更多的消費者生活方式和產品，大到家電、家居產品，小到指甲油、食品包裝、可分析心理狀態的可穿戴設備，移動健康管理，以及分析數據來提供個性化服務的公司等等，對企業來說，開發出與這些獨特生活需求和生態系統匹配的產品成為值得關注的領域。
2015“個人生活的智慧互聯”趨勢思考題：
1.您還認為可佩戴市場只是個時尚?您知道如何將其實用化?
2.您思考過移動健康、移動智能家居等新興領域的商機嗎?
2015商業趨勢之7：時點經濟
消費者總在找理由消費，以前的消費理由是傳統生活文化賦予的，今天，互聯網卻可以創造更多的消費文化。甚至，365天，消費者希望每天都是星期天，過一種大家都認同的節，成為中國消費者的自我放松的重要理由。
消費節點正在被消費時點所替代，一個品牌要想形成消費的群體擴散，就需要結合消費者需求，打造出消費“時點”，引發行動。例如，阿里巴巴把雙11打造成了“網絡購物節”，本來生活把“717”變成了“回家吃飯節”，《南都娛樂周刊》與萬和熱水器把2014年的雙12變成了“回家陪伴日”……忙碌的社會，消費者需要理由放松，也需要理由消費，365天的時點，都可以引發消費者的集體行為，猶如“地球關燈一小時”一樣，如果一個品牌希望占領行業的高地，打造一個屬于自己的“時點經濟”具有巨大的商業價值。
2015“時點經濟”趨勢思考題：
1.您想過讓您的消費群在同一天做同一件事情嗎?
2.您知道如何策劃一個消費文化主題日嗎?
2015商業趨勢之8：新體驗場
影響人們選擇消費場所的原因不再是目的性消費，而是新的場域和文化空間。電子商務減少了人們去線下很多零售場所的頻次，而傳統的消費場所應對互聯網的沖擊，體驗和娛樂成為核心。所有的渠道都需要打破僅僅是純粹的交易和消費渠道的概念，而是要打造新的生活方式體驗場，即便是一個餐廳、或者是一個快餐店，企業要思考如何從交易經濟到體驗經濟的全方位轉型。
引進新的多媒體技術，以及形成文化主題等等，消費場所和消費空間要改變人們對于傳統消費模式的想象，娛樂和享受型需求成為制造新體驗場的核心，新體驗場也讓很多空間都可以有機會成為生活方式的標志性場所。
例如，上海K11購物中心將自己定位為“藝術·人文·自然”，經常舉辦各種主題性的藝術畫展等活動的藝術空間，把購物中心變成了文化和藝術潮流的聚集地，2014年，成功引進克勞德·莫奈的首次中國特展“印象派大師·莫奈特展”，觀展人數達到40萬，營業額增長20%，讓購物場所變成了體驗場。
2015“新體驗場”趨勢思考題：
1.如何將渠道變成不再是簡單的交易場所，而是生活方式的場所?
2.渠道如何從流量經濟到體驗經濟和娛樂經濟?
2015商業趨勢之9：流動的品牌
今天的品牌要流行，需要的是信息流動。流動的品牌不僅僅是單方面的提高其品牌的聲量，而是要讓品牌信息可以被更多的人主動去傳遞，因此，承載有意義的有趣味性的品牌內容成為品牌打造的重要工作，讓品牌內容在不同的媒體平臺和消費族群中都能得以流動和傳播，成為所有的品牌都要去思考的。
流動的品牌就如同水和空氣一樣，而創造一切好的內容是讓品牌流動的核心，“存在感”和“流動性”兩個維度都成為考量品牌建設的重要維度，“存在感”是樹立品牌認知度，“流動性”則是讓品牌更有活力。
例如，擁有141年歷史的牛仔褲品牌Levi's，一直以性感魅惑吸引很多消費者，但是年輕人群的不斷更迭，突然這個品牌已經不在大多數年輕人的購物單上了，50歲以上的消費者已經成為其最大的購買人群，消費人群的老化，對品牌無疑是個危險的信號，于是，Levi's在全球
發起了“Live in Levi's(R)”#活出趣#的網絡營銷活動，讓所有人用視頻等方式來曬出自己穿牛仔褲的狀態，旨在鼓勵消費者在網上講述他們自己的Levi’s(R)故事：“穿上它，挑戰它，折磨它，分享它”，想告訴消費者的是，穿上Levi's(R)，你可以去做任何事，只要別無所事事。這不僅是一種存在感的傳播，也在說明品牌應該如何流動于消費者的生活。
2015“流動的品牌”趨勢思考題：
1.您的品牌傳播如何實現線上線下整合協同的?
2.您的品牌有自己的內容平臺嗎?您知道內容營銷如何做嗎?
2015商業趨勢之10：泛娛樂營銷
所有行業都將是娛樂業，嚴肅冰冷不再受到年輕消費者的喜歡，因此，企業的產品和服務要賦予消費者心理的愉悅和滿足感。
而隨著80、90后已經成為中國消費主力，他們對于參與感的要求加劇，商業要融入娛樂的元素，才能打動年輕人，營銷同時也是“秀場”。
影視、音樂、文學、游戲等文化資源和平臺，都可以成為娛樂互動營銷結合的資源，對于娛樂資源的開發，將明星資源和娛樂資源內容化和整合化，將一個短期的娛樂事件放大、深化、拉長，才能讓娛樂效應放大和影響深遠。
在互聯網時代，品牌已經不再是那個冰冷的、高高在上的，僅僅是搭乘娛樂媒體平臺出現的形象，而是有親和力，有內容的，有能夠讓更多的消費者關注的人格化的載體。例如，藍翔技校的走紅正是因為：“挖掘機技術哪家強?中國山東找藍翔”這句話在網絡中病毒式的傳播，而仔細分析會發現，他們的營銷手法多樣，從電視到微博，從電影到段子，關于藍翔的段子帶些自黑、惡搞，又不失幽默，總之娛樂性十足，讓網民自愿提供傳播渠道。
2015“泛娛樂營銷”趨勢思考題：
1.您的品牌如何和消費者玩起來?
在城市消費領域，隨著“社群消費”愈發主流且垂直、深層，單純“選題走心”、“內容契合”，早已貶值為淺層營銷。著眼發掘目標社群“野心”的新商業模式，以及由此而生的營銷戰，為“價值信息”注入了新的產品思考。
一、刷屏的“新民說牌迪倫薯片”
在中國當下的出版界，廣西師大出版社可謂是不容小覷的存在。其旗下的人文社科類圖書品牌“新民說”，近來從看似“高冷”的詩歌入手，貢獻了新的營銷案例。
2016年開春以來，一方面是鮑勃?迪倫首度以民謠歌手的身份獲得諾貝爾文學獎，幾乎顛覆了一些人對“文學獎”的狹義理解；一方面是“詩歌”在社會文化中漸有復興趨勢――鳳凰網文化頻道《春天讀詩4》微紀錄上線，被孫紅雷、梅婷等演藝界明星紛紛轉載；“黑馬詩人”微軟小冰“接棒”而起，為詩歌進入智能時代開啟遐想。
恰逢其時的《鮑勃?迪倫詩歌集》，未止步于單純的書籍出版，而是激活了“目標社群”在主題文創上的消費欲――在內容容積上，這套八冊裝的《鮑勃?迪倫詩歌集（1961―2012）》不僅收錄了作者31張經典專輯共369首歌詞作品，更有15位來自詩歌界、音樂界的大咖或KOL聯手參與翻譯，為本身就具有“文化符號”價值的鮑勃?迪倫詩歌集，注入了“在地化”的活力。進而，“薯片裝”、“販詩機”的設計，進一步豐富了受眾對于這一文化產品的體驗空間。
5月24日，新民說特別設計了“線下（便利店）首撕日”活動，并由鳳凰網文化頻道全程獨家報道，讓年內兩大“詩歌話題擔當”（鳳凰網、廣西師大出版社）形成了合力，甚至帶動了《春天讀詩：胡德夫致敬鮑勃迪倫》的二度熱播。
由此來看，伴隨新圖書營銷模式而逐漸成長的圖書文創，進一步滿足了目標社群對“主題消費”的野心――外在表現力+內在精神力。就像“故宮淘寶”的成功，不僅源于“故宮”一詞厚重的歷史聯想與文化負載，更在于美學設計所呈現的“文化想象力”。
二、駛過朋友圈的網易云音樂
一直以來，選擇知名代言人、創作有感染力的文案，都是營銷人言必談及的策略。然而，娛樂經濟所量產的名人、日趨炫技的“精致文案”，讓這兩大策略越來成為一種心照不宣的套路。所謂“物極必反”――2017年3月20日，新的改變終于產生。
那一天，杭州市地鐵一號線，隨著滿屏“我想做一個能在你的葬禮上描述你一生的人”、“我聽過一萬首歌，看過一千部電影，讀過一百本書，卻從未俘獲一個人的心”、“十年前你說生如夏花般絢爛，十年后你說平凡才是唯一的答案”的娓娓傾訴，駛遍我們的朋友圈。
這就是網易云音樂發起的“看見音樂的力量”活動。除去國內營銷大環境的反襯，網易云音樂這場品牌營銷攻勢，同樣在著眼目標群體的內心獨白。常年以來，這種獨白會被主流社會賦予脆弱、敏感，甚至多愁善感等負面標簽。因此，隨著社群消費的到來，目標群體也并不滿足“自我感受”――就像豆瓣小組當年的興起，“目標群體”近乎宣言的表達欲、尋求同類的分享欲與社交欲，成為網易云音樂瞄準的“野心”。
據36氪報道，網易云音樂副總裁李茵和她的團隊首先從4億條評論中選出了點贊數最高的5000條，隨后再進行人工篩選。選擇的標準包括三條：簡單，一語中的，脫離了歌曲環境仍然能被看懂和有共鳴――最終精選85條評論，從線下地鐵火到了線上。
三、創造千萬瀏覽量的歷史題材H5
長期以來，選題價值、流量效應及響應用戶的媒體內容呈現形態，都是媒體品牌所關注的重點。而隨著六月高考報道季的到來，“恢復高考四十年”也成為媒體界的“高考”。
6月2日，鳳凰網相關專題即將上線的消息，相繼被多家網站報道，甚至一度位居“恢復高考”、“恢復高考四十年”等百度搜索的首條。6日上午，鳳凰網歷史頻道“不負凌云萬丈才――恢復高考四十年紀念”專題上線，并繼續在相關熱詞方面“守擂成功”――這無疑是媒體品牌最好的營銷推廣。而這一成功的背后，仍然在于對目標群體（不僅僅是選題中當年那一代人）的內在野心的把握。
“高考”這個詞，對多數人而言，往往是青蔥歲月里一段充滿焦慮的代詞。但在1977年，高考成為百萬國人破除年齡、婚否、出身限制，逆轉命運的唯一機會――他們，也成為改變中國所不可或缺的主力。而鳳凰網歷史頻道在恢復高考四十周年之際，更邀請到10位親歷者以“第一視角口述”這場改變中國的風云變遷。這一構想，滿足了網絡受眾對于“故事化”、“獨家記憶”、“時代感”等方面的訴求。
例如，知名史學家雷頤則對夜以繼日的“孤獨”備考歷歷在目：“吃完飯，別人在打牌，我就在復習，都是復習到半夜，中午整個車間機床轟鳴，一點沒把我打醒，太累了！”而華東師范大學教授許紀霖則回憶道：“我們大學有一小新華書店，每天下午進新書的時候，要去搶，大概10分鐘就賣沒了，所以差不多下課，也就十分鐘時間，趕緊飛跑到書店，看看今天有什么新書，有的話趕緊搶。”
與此同時，鳳凰網歷史頻道更考慮到青年群體移動收視的習慣。在此系列口述的基礎上，剪輯推出“不負凌云萬丈”H5視頻，上線三天內瀏覽量已突破三百萬。同期在社交媒體推出的“小游戲：來做一下77年的高考試題吧”達到千萬瀏覽量、“77、78高考名人榜”達到三百萬瀏覽量，成為“高考報道季”不可或缺的看點。
四、大陸人制作的“寶島手信”
談及“寶島手信”，往往會聯想到金門高粱酒、臺北鳳梨酥、阿里山茶葉。但2017年初上線的系列短視頻《太平洋的風》，不僅在鳳凰網、秒拍等網站上頗受關注，更得到臺灣《旺報》等媒體跟進報道，頗有成為“新寶島手信”的勢頭。
這一紀錄片的推出，與臺旅會北京辦事處有著莫大關聯。曾見證該系列策劃、拍攝全過程的臺旅會北京辦事處主任楊瑞宗認為：“這12期的臺灣短視頻，相當細膩而生動，實屬難得。況且，能在5分鐘內呈現一個精彩、耐看的故事，值得分享給更多的民眾看到。”
從內容主題及呈現亮點來看，在兼具摩登、懷舊的臺北線――《樂蕩心丘》中展示了華山1914文創園，《戲夢人生》中的淡水老街，《糜肉之巔》中的陽明山騎行，《追》展現了文藝青年迷戀的臺灣老車站；原生態氛圍濃郁的臺東線――《與浪共舞》展現了太平洋沖浪，《馭風者》展示了亞洲熱氣球勝地，《嬉游漫記》展示了臺灣騎行勝地“鹿野”，《音為有你》展示了能歌善舞的“都蘭”原住民文化；曾為寶島首府的臺南線――《你好，舊時光》堪稱傳統文史見證的臺南老屋，《山芙蓉》里遍布山芙蓉的苗栗山區，《功夫小月》中傳承百年、味冠當地的度小月，《人偶情未了》折射出“云林”當地非遺文化。
