時間：2023-09-05 16:59:00
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目投資管理流程，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
目前，我國多數(shù)的大型集團企業(yè)的投資管理模式是參照政府行政審批管理模式，即，按照投資規(guī)模、投資類別為主要區(qū)分標志的分級審批管理模式。投資審批與管理流程有項目立項、可行性研究、初步設(shè)計、竣工驗收及后評價幾個環(huán)節(jié)。在這種模式下，投資項目承擔單位根據(jù)管理規(guī)定，逐級履行投資審批程序后組織實施，實施完成后再申請項目竣工驗收。如，中國南車的投資管理辦法就是按照項目投資規(guī)模、投資地點、投資性質(zhì)為界定標準的分級審批管理模式，限額以上的投資項目均須報南車總部審批。
二、集團總部投資管理職能
定位集團總部作為最終投資主體，在分級審批管理模式下，是重大投資項目最終審批機構(gòu)，是投資管理鏈條上最為重要的部分，是整個集團戰(zhàn)略投資中心。集團企業(yè)由于一般具有涉及產(chǎn)業(yè)多，地域分布廣，下屬單位層級多的特點。集團總部作為整個投資管理的樞紐，最為重要的管理職能認為主要有以下三點。其一，服務(wù)于集團戰(zhàn)略目標，打造核心競爭力。集團總部基于其擁有的投資決策權(quán)，根據(jù)集團戰(zhàn)略目標，應(yīng)通過投資活動的安排來實現(xiàn)調(diào)整集團公司產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化集團的資源配置，保障并強化集團的核心產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，從而打造和提高企業(yè)集團核心競爭力。其二，建立完善投資管理體系，調(diào)控投資活動。集團總部從集團管控模式，戰(zhàn)略實現(xiàn)需要情況下，建立一套適合集團管控需要的投資管控體系，對投資活動的領(lǐng)導(dǎo)機制、管理職責、決策權(quán)限及程序、年度投資預(yù)算、項目實施與監(jiān)控，責任監(jiān)督與考核，以及風險管理等環(huán)節(jié)予以相對詳細的規(guī)定，形成一個多層級參謀、決策、管理的投資管理體系，并從集團高度調(diào)動相應(yīng)人力、物理、財力及技術(shù)力量為投資活動創(chuàng)造更優(yōu)條件。其三，實現(xiàn)投資項目經(jīng)濟上保值、增值。投資的根本目的是為提高企業(yè)綜合經(jīng)濟實力或經(jīng)濟技術(shù)水平，集團總部作為重大投資項目的最終決策機構(gòu)，其決策結(jié)果是否合適，對企業(yè)經(jīng)營活動將產(chǎn)生重大影響。
三、當前集團企業(yè)投資管理存在的不足
盡管當前集團企業(yè)投資管理體系包含了“投資決策”、“投資實施”、“投資評價”及“投資風險控制”等內(nèi)容，但由于我國大多大型集團企業(yè)具有“行政撮合”色彩，存在企業(yè)層級多，業(yè)務(wù)分布廣特點。在這種審批制下投資風險認識不夠、存在審批流程長，決策效率不高、投資后驗收及后評價執(zhí)行不到位、實施過程監(jiān)管困難的問題。
1.投資風險認識不夠投資項目在編制項目可行性研究報告或投資決策時，往往根據(jù)自己的主觀判斷或者投資產(chǎn)品介紹等二手資料進行，沒有深入進行市場、營運、技術(shù)、法律等風險評估，風險類型分析考慮不全面，影響投資行為的其他因素卻很少涉及，增加投資風險。部分投資項目，跟隨政府發(fā)展政策或招商引資進行，有可能存在因為政府政策變更而出現(xiàn)的投資收益突變情形。
2.審批流程長，決策效率不高在審批權(quán)限的投資管理模式下，限額以上的項目決策及項目調(diào)整，均需要從項目承擔單位到集團總部，層層調(diào)研、匯報，審批流程冗長，缺乏市場敏銳性及靈動性。同時，由于集團總部的投資管理人員對下屬單位業(yè)務(wù)具體情況不清楚，存在項目審批單位與項目承擔單位信息上不對稱，需要花不少時間去溝通了解，導(dǎo)致決策效率不高。
3.驗收及后評價工作落實不到位項目的驗收是投資管理的最后一環(huán)，是檢驗投資完成，督促項目資料歸檔及權(quán)證辦理的重要手段。投資后評價更是檢驗投資是否得當、投資管理是否有效的事后總結(jié)，是集團進行戰(zhàn)略修訂的基礎(chǔ)。在目前投資管理模式下，項目承擔單位更為重視對項目前期審批，而對投資后的項目驗收和后評價缺乏積極性，導(dǎo)致部分項目驗收和后評價工作上沒有真正得到落實，投資效益也得不到保障。如，株洲所“十一五”來，實施并完工重大投資項目幾十項，而完成投資項目驗收及后評價的確不足十項。
4.項目實施過程監(jiān)管困難由于大多數(shù)項目不直接由集團總部提出、實施，項目實施過程中，集團總部投資管理部門也往往缺乏積極有效的監(jiān)管措施、信息反饋機制，使得投資管理信息易斷流、投資控制鏈易中斷，進而有導(dǎo)致風險失控的可能。如，企業(yè)投資活動一般引入預(yù)算管理，但實際情況是投資預(yù)算管理流于形式，項目安排時對投資的領(lǐng)域、方向、金額及項目運營等問題沒有深入研究測算，未建立定性與定量、剛性與彈性的預(yù)算管理體系，導(dǎo)致項目實際執(zhí)行情況與預(yù)算安排情況差異大，預(yù)算過程控制也疲于應(yīng)付，甚至“救火”狀況，沒有達到預(yù)期目標。
四、優(yōu)化集團企業(yè)投資管理的思考
在現(xiàn)有投資審批管理模式下，集團企業(yè)總部自上而下的探索建立一套適用現(xiàn)代市場經(jīng)濟需要的投資管理體系并進行完善是十分必要的。基于集團企業(yè)總部的戰(zhàn)略實現(xiàn)管理價值考慮，個人認為可從如下方面優(yōu)化集團投資管理活動。
1.制定合理的投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略要求，為實現(xiàn)總體發(fā)展戰(zhàn)略而對投資活動制定的全局性謀劃，是企業(yè)較長時間內(nèi)投資管理活動指南。合理的投資戰(zhàn)略，需要集團總部投資管理部門結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在對包括國內(nèi)外經(jīng)濟形勢、行業(yè)狀況、企業(yè)自身情況等因素進行綜合考慮基礎(chǔ)上，比較和選擇投資方案或項目，制定獲取最佳投資效果、切合企業(yè)實際的投資戰(zhàn)略。合理的投資戰(zhàn)略可以避免只考慮眼前狀況和短期利益，簡單滿足生存與積累的項目，確保投資項目的實施是符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。
2.建立內(nèi)部投資項目風險管理機制建立投資項目風險預(yù)警、識別、評估和報告機制，并根據(jù)種子期、創(chuàng)立期、成長期、擴張期和成熟期的分類方法將投資項目產(chǎn)品進行合理定位，對不同投資時期的不同投資產(chǎn)品全面進行風險控制點分析，制定有效的風險防范措施，最大限度的規(guī)避風險、轉(zhuǎn)移風險。如，針對新產(chǎn)業(yè)的投資，設(shè)立專業(yè)的新產(chǎn)業(yè)投資委員會，進行投資項目選擇，風險評估。同時，落實投資責任，建立合理的投資激勵和約束機制，將項目投資責任及投資收益落實到項目具體實施單位及項目負責人，有效強化投資風險責任意識，降低投資風險。
3.優(yōu)化投資項目審批流程針對不同業(yè)務(wù)板塊、下屬單位業(yè)務(wù)規(guī)模及投資性質(zhì)，可以制定差異化的審批額度或流程。如，對于業(yè)務(wù)規(guī)模較大，且管理能力較強的單位，可以賦予較大的決策權(quán)；對于已納入企業(yè)投資戰(zhàn)略的項目或?qū)嵤﹥?nèi)容簡單的限額以上項目，簡化項目審批流程。
4.建立合理的投資評價體系合理的投資評價系統(tǒng)應(yīng)包括投資前評估和投資后評價兩部分。投資前評估主要依靠項目可行性分析研究報告，對于投資金額大，新進入的行業(yè)，應(yīng)聘請專業(yè)的咨詢機構(gòu)進行項目可行性研究報告的編制工作。集團總部在投資前評估上，需更多注重投資項目是否符合集團發(fā)展戰(zhàn)略、集團是否有能力和資源實施該項目、如何解決項目實施中的障礙與風險，進而調(diào)配集團內(nèi)外資源支持項目。投資后評價工作要全面分析總結(jié)項目實施過程的經(jīng)驗教訓(xùn)、評價項目是否實現(xiàn)預(yù)期確定的戰(zhàn)略目標、財務(wù)效益目標等情況，為未來投資管理提供參考和投資戰(zhàn)略的修正提供支持。
5.建立投資管理信息化監(jiān)控手段由于集團總部在手管理的項目數(shù)量多，實施周期長，且大部分投資項目實施單位為下屬主體單位承擔，依靠傳統(tǒng)的簡單統(tǒng)計表格及簡報或財務(wù)會計系統(tǒng)已很難滿足投資管理需要，存在對項目信息收集難、投資數(shù)據(jù)匯總難、投資控制及分析難、資料共享難等問題，也影響投資決策效率及投資效益的提高。因此，建立投資管理信息化系統(tǒng)，對投資項目實施情況進行實時管控，將投資管理制度流程化、流程表單化、表單信息化，實現(xiàn)投資管理的流程規(guī)范及管控到位。
五、總結(jié)
關(guān)鍵詞：電網(wǎng)項目；投資管理；經(jīng)濟效益
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）09-0039-02
前言
電力行業(yè)是國民經(jīng)濟重要的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，電網(wǎng)系統(tǒng)是國家的重要基礎(chǔ)設(shè)施，電網(wǎng)項目的建設(shè)對保障整個社會經(jīng)濟的發(fā)展起著巨大的推動作用。近年來電網(wǎng)發(fā)展迅速，例如安慶地區(qū)，2011年最大負荷為1 326MW，同比增長13.33%，為緩解供電壓力，電網(wǎng)建設(shè)項目快速向前推進。2011—2012年間安慶地區(qū)有秦潭變、朝陽變、龍灣變、長寧變等一批110kV輸變電工程相繼建成并投運，新建輸電線路404.3公里，此外，山口變、晴嵐變、香鋪變等一批220kV輸變電工程也在規(guī)劃建設(shè)中。電網(wǎng)建設(shè)項目具有規(guī)模大、周期長、技術(shù)復(fù)雜等特點，投資管理工作是電網(wǎng)管理工作的重要組成部分，分析投資管理工作中出現(xiàn)的問題，針對這些問題采取必要的措施，達到加強電網(wǎng)投資管理、提高電網(wǎng)投資效益的目的。
一、投資管理概述
電網(wǎng)項目投資管理工作主要是指在電網(wǎng)輸變電工程項目的周期范圍內(nèi)，對電網(wǎng)項目規(guī)劃、設(shè)計及建設(shè)等過程中所產(chǎn)生的費用開支，進行監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的投資偏差，使工程項目費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證電網(wǎng)項目投資可控、在控。投資管理工作的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。
電網(wǎng)輸變電工程項目周期一般可以分為項目規(guī)劃階段、項目前期階段、項目初步設(shè)計階段、項目投產(chǎn)運行等幾個階段，依據(jù)電網(wǎng)輸變電工程項目的周期，可將投資管理工作大致分為以下幾個階段：項目投資可行性分析階段、投資計劃管理階段、投資建設(shè)管理階段、投資統(tǒng)計管理階段、投資后評估階段等。電網(wǎng)輸變電工程項目周期與投資管理流程的對應(yīng)關(guān)系（如圖1所示），由此可見，投資管理工作貫穿于電網(wǎng)項目建設(shè)的始終。
二、投資管理存在的主要問題
（一）項目規(guī)劃與前期階段：重電網(wǎng)網(wǎng)架規(guī)劃、輕投資可行性分析
近年來，由于經(jīng)濟迅速發(fā)展的推動和地方政府的要求，迫切需要大批電網(wǎng)輸變電工程項目投運，以緩解電力供應(yīng)緊張的局面。電力企業(yè)為了適應(yīng)當前形式，同時為了企業(yè)自身發(fā)展需要，對電網(wǎng)輸變電工程項目的規(guī)劃設(shè)計非常重視，與政府相關(guān)部門溝通協(xié)作頻繁，電網(wǎng)輸變電工程項目規(guī)劃的重點立足于服務(wù)社會經(jīng)濟發(fā)展、與政府對城市發(fā)展規(guī)劃步調(diào)相一致，而輕視對電網(wǎng)工程項目的投資可行性、投資回收效益等內(nèi)容的分析。
（二）項目設(shè)計階段：設(shè)計深度不足、影響投資計劃實施
投資計劃即合理制訂成本計劃，確定每個項目每個階段的具體投資數(shù)額，科學(xué)安排投資規(guī)模和時序，以便在施工建設(shè)過程中嚴格按照此計劃來投入資金，從而有效控制項目總體投資造價，主要分為建議計劃編報階段、新開工計劃上報階段及計劃下達執(zhí)行階段等三個部分。由于電網(wǎng)工程初步設(shè)計深度不足，如地質(zhì)勘探深度不夠等因素，此外，中間涉及環(huán)節(jié)過多，設(shè)計批復(fù)、可研批復(fù)過程中溝通協(xié)調(diào)不充分，設(shè)計出現(xiàn)變更，引起投資計劃不準確，資金超預(yù)期列支。施工圖設(shè)計階段未嚴格按照“三通一標（通用設(shè)計、通用設(shè)備、通用造價、標準工藝）”、“兩型一化（資源節(jié)約型、環(huán)境友好型、工業(yè)化）”等標準執(zhí)行，設(shè)計匆忙或不夠重視，同時，設(shè)計合同內(nèi)容過于籠統(tǒng)，缺乏具體的深度及技術(shù)經(jīng)濟指標，未能限額設(shè)計，影響電網(wǎng)工程項目的投資計劃管理控制。
（三）項目建設(shè)階段：涉及內(nèi)容繁多、不能有效控制投資
一方面是物資采購問題，省級電力公司出于集約化管理、減少環(huán)節(jié)、節(jié)約成本的需要，對于110KV及以上輸變電工程物資進行集中招標采購，但由于受委托的是具有獨立法人的物資公司，而合同簽訂卻是各分支機構(gòu)與供貨商簽訂，造成采購周期長、投資浪費；另一方面是核算主體問題，電力企業(yè)一直采用自上而下垂直的管理模式，例如220KV及以上的輸變電工程項目由省一級電力公司核算，110KV工程由市一級電力公司負責核算，但征地費、賠償費費等支出必須由當?shù)仉娏静僮?，這就會導(dǎo)致工程資料信息不對稱，投資編制不準確；第三方面是工期（進度）問題，由于政府規(guī)劃臨時調(diào)整、房屋拆遷延誤、設(shè)備購置不及時等諸多因素影響，導(dǎo)致分項工程和總工程項目不能按期完成，延誤工期造成投資額度增加。
（四）項目投運階段：重項目建設(shè)投運、輕投資統(tǒng)計管理
由于存在用電負荷的快速增長、用電供需矛盾緊張等多種客觀因素，過多地關(guān)注輸變電工程的投運結(jié)果，忽視了對管理環(huán)節(jié)的重視，并且普遍的思想都這樣認為：電網(wǎng)輸變電工程的投運就是項目的結(jié)束，不注重收集資料，造成工程完工多年，決算仍沒有編制，資產(chǎn)沒有結(jié)轉(zhuǎn)，折舊無法足額計提，導(dǎo)致賬面資產(chǎn)不真實，影響企業(yè)管理的質(zhì)量。投資統(tǒng)計管理工作是電網(wǎng)工程項目效益分析的依據(jù)，涵蓋了各類電網(wǎng)基建項目的投資完成、資金到位、新增能力、形象進度等各種指標，包含了設(shè)備費、建筑費、安裝費、管理費、財務(wù)費、其他費用等為工程投入的一切費用。投資統(tǒng)計管理工作是電網(wǎng)項目投資后評估工作的基礎(chǔ)，是電網(wǎng)工程總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的源泉，應(yīng)當重視并加強投資統(tǒng)計管理工作。
三、投資管理工作應(yīng)對措施
（一）增加投資收益預(yù)算分析，豐富可研報告內(nèi)容
為了使電網(wǎng)工程項目建設(shè)的可行性分析更為合理、更為全面，可以在可研報告中增加投資收益分析的內(nèi)容，主要是衡量并預(yù)測電網(wǎng)項目投資收益情況，豐富電網(wǎng)項目投資可行性分析。一個簡單的基本原理是：投資項目的收益率超過資本成本時，企業(yè)的價值將增加；投資項目的收益率小于資本成本時，企業(yè)的價值將減少。在進行電網(wǎng)項目可行性研究工作時，需考慮市場、負荷增加、未來經(jīng)濟發(fā)展、用戶負荷電價結(jié)構(gòu)等諸多因素，對電網(wǎng)項目投資收益進行預(yù)算，為資金收回提供理論依據(jù)，達到為電網(wǎng)企業(yè)規(guī)避投資風險的目的。
（二）規(guī)范投資主體管理，減少項目資金浪費
針對目前固定資產(chǎn)投資建設(shè)主體與使用主體脫節(jié)的現(xiàn)象，應(yīng)科學(xué)梳理工作流程，建立設(shè)計變更、概預(yù)算變更的考核制度，優(yōu)化設(shè)計方案，細化設(shè)計批復(fù)，分清責任，制定下發(fā)電網(wǎng)基建項目新開工計劃管理辦法，規(guī)范電網(wǎng)基建項目開工程序，控制投資節(jié)奏。對于上級單位核算的工程，要規(guī)范與下級的資金撥付，資料的傳遞，信息的溝通。加強對物資采購和回收環(huán)節(jié)的監(jiān)督，優(yōu)化采購流程，減少資金風險，最大程度減少項目資金的浪費。
（三）健全設(shè)計變更審批，合理控制投資波動
在電網(wǎng)項目實施階段，由于諸多客觀因素、主觀因素，常發(fā)生工程局部設(shè)計變更變等問題，主要涉及線路路徑的局部調(diào)整、建設(shè)項目附屬工程的增減、工程結(jié)構(gòu)規(guī)格及標準的變化、標高及工序的微調(diào)等方面，這些因素都會引起工程預(yù)算投資的波動，有的時候甚至超出投資計劃的范圍。
（四）研究投資評價方法，準確評估經(jīng)濟效益
電網(wǎng)項目投資經(jīng)濟性評價是對一個電網(wǎng)規(guī)劃方案的經(jīng)濟指標進行計算和分析，是對電網(wǎng)規(guī)劃方案實施后的未來經(jīng)濟效益預(yù)期。目前國內(nèi)常用的電網(wǎng)投資經(jīng)濟性評價主要使用傳統(tǒng)工程項目經(jīng)濟評價方法，即從經(jīng)濟效益和效率等方面對項目進行財務(wù)評估和國民經(jīng)濟評估，財務(wù)評價主要從現(xiàn)行財稅制度及價格體系角度出發(fā)，國民經(jīng)濟評價主要從國家整體角度出發(fā)，分析、測算、評價電網(wǎng)項目投資在財務(wù)上的可行性及宏觀經(jīng)濟合理性。
（五）重視投資后評估管理，為新建工程提供借鑒
投資后評估管理是指在電網(wǎng)項目完工并經(jīng)過一段時間運營后，對電網(wǎng)項目從立項決策、設(shè)計、施工、竣工驗收直到生產(chǎn)經(jīng)營全過程進行系統(tǒng)的投資分析和投資總結(jié)，科學(xué)評價電網(wǎng)項目產(chǎn)生的社會效益經(jīng)濟效益，提出指導(dǎo)性建議，為以后新電網(wǎng)項目的投資管理提供借鑒，是電網(wǎng)項目整個后評估管理工作的重要組成部分。投資后評估管理遵循反饋性、獨立性、實用性、透明性和科學(xué)性等一般原則，重點發(fā)揮其反饋功能，對未來電網(wǎng)建設(shè)項目投資決策和管理水平的提高、電網(wǎng)投資政策的調(diào)整和完善以及投資收益的增長等方面產(chǎn)生積極影響。
總結(jié)
電網(wǎng)建設(shè)項目通常規(guī)模大、周期長、技術(shù)復(fù)雜，其從規(guī)劃設(shè)計到建成投運，涉及的投資數(shù)額較大，加強電網(wǎng)項目投資管理，降低工程造價，努力提高電網(wǎng)投資效益，不僅有利于電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展，同樣有利于整個國民經(jīng)濟的發(fā)展，針對電網(wǎng)輸變電工程項目的特點及其投資管理工作的現(xiàn)狀，對電網(wǎng)投資管理工作進行了分析和研究，探討投資管理工作中出現(xiàn)的問題以及不足，提出加強投資管理工作的措施，使電網(wǎng)項目投資獲取更高的社會效益和經(jīng)濟效益。
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集團是以產(chǎn)權(quán)為紐帶、具有多層次組織結(jié)構(gòu)，以控股公司為核心的戰(zhàn)略聯(lián)盟體。該控股公司具有對所屬子公司強大管控能力，是整個集團的戰(zhàn)略投資中心。其管控的子公司和投資的領(lǐng)域，既有產(chǎn)業(yè)鏈上下游的一致性，從而具有規(guī)模經(jīng)濟、協(xié)同效應(yīng)的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又往往涉及跨行業(yè)、多領(lǐng)域，具有相關(guān)多元化戰(zhàn)略布局的特征?？缍嘣瘓F的控股公司，是整個集團的靈魂所在，其對整個集團的管控，突出的是戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化管理，并通過投資管理、財務(wù)控制、風險管控，實現(xiàn)整個集團規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)、優(yōu)勢互補效應(yīng)。多元化集團的投資活動，是整個集團戰(zhàn)略實施的途徑，也是集團優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)及核心競爭力形成與鞏固的過程，也往往涉及對外戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立。因此，多元化的集團在投資管理體系建設(shè)上，針對跨行業(yè)、多領(lǐng)域的特征，突出的是通過集團控股公司的投資管理，形成一個多層級的參謀、決策、管理系統(tǒng)和動態(tài)信息系統(tǒng)，確保優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)與核心競爭力的形成與強化，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。在集團的投資管理體系下，投資管理不是簡單地溝通協(xié)調(diào)工作，而應(yīng)是對集團具有價值創(chuàng)造意義的管理活動。
1. 當前多元化大型集團的投資管理模式
1.1多元化大型集團投資管理模式的現(xiàn)狀
當前我國眾多的國有大型多元化企業(yè)集團對投資項目的管理模式，是一種以投資規(guī)模為界定標準的分級審批的投資管理模式。這種投資管理模式，是一種限額分級審批的管理模式。如廣東省屬大型國有企業(yè)，即是按照廣東省國資委的《廣東省省屬企業(yè)投資監(jiān)督管理辦法》和《廣東省省屬企業(yè)重大事項審核備案暫行辦法》的有關(guān)規(guī)定，建立起來的按照投資規(guī)模、投資金額為界定標準的分層級的審批、備案管理體系。
在管理組織架構(gòu)上，集團明確承擔投資項目管理的部門，并在董事會下設(shè)投資審核委員會，其成員一般由各相關(guān)職能部門主要領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成，形成“投資主管部門——投審會——公司經(jīng)營班子/董事會”的三級管理層次。
在投資審批與管理流程上，從立項、項目審批申請、實施、驗收評價幾個環(huán)節(jié)，一般區(qū)別集團總部投資項目與下屬企業(yè)投資項目，歸口集團總部投資主管部門（如投資規(guī)劃發(fā)展部）管理。
1.2 對當前投資管理模式的反思
過去二十年里，我國國有多元化大型企業(yè)集團的產(chǎn)生，有著“政企分開”、“建立現(xiàn)代企業(yè)制度”這樣的歷史背景，其形成有一定的“行政撮合”色彩，控股集團公司在面對多元化的集團管理有上，有一定的自身條件限制。同時，在當前國有股份占絕對控制地位的背景下，該管理模式也就是現(xiàn)實的必然選擇，是對決策權(quán)限在責任與效率中找到平衡點，是一種分層級的分權(quán)制管理模型，也就有著“行政審批”色彩。
這種具有“行政審批”色彩的管理模式，使得集團總部的投資管理功能成為國資委審批管理的延伸，集團總部則扮演了一個個“小國資委”的角色。這種以“審批權(quán)限管理”代替應(yīng)該涵蓋“投資決策”、“投資評價”和“投資風險控制”的整個投資管理體系建設(shè)，缺乏市場敏銳性。而集團總部的投資管理部門，在這種管理模式中，只是起到了上傳下達，組織協(xié)調(diào)的職能，不能很好地實現(xiàn)“投資管理創(chuàng)造價值，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略投資目標”的作用。
目前的投資管理模式，距離“創(chuàng)造價值”的投資管理體系，有以下幾點不足：
1.2.1集團的投資管理，側(cè)重“審批”，而缺乏一種積極參與的態(tài)度、不利于從集團戰(zhàn)略高度，調(diào)動整個集團人力、物力、資金、技術(shù)為投資活動創(chuàng)造更優(yōu)的條件。
1.2.2從投資項目承載主體到集團總部，各決策層級往往需要反復(fù)調(diào)研、匯報，決策效率不高，審批流程冗余。
1.2.3投資項目實施過程中，集團總部缺乏積極有效的監(jiān)管措施、信息反饋機制，使得投資管理信息易斷流、控制鏈中斷，進而有導(dǎo)致風險失控的可能。
1.2.4投資項目驗收及后評價沒有真正落實，缺乏對過往投資項目事后評價，并形成一個完整的投資動態(tài)管理信息系統(tǒng)，供未來投資活動參考借鑒。
特別值得一提的是，投資的后評價，不僅是投資項目管理的需要，更是檢驗集團投資管理體系是否有效，并進行戰(zhàn)略修正的基礎(chǔ)，也是各大國有多元化集團未來建設(shè)投資管理體系應(yīng)予以重視，并可以有更多創(chuàng)新突破的工作。
2. 對多元化集團投資管理體系建設(shè)的設(shè)想
2.1投資管理體系是企業(yè)集團戰(zhàn)略實施的職能體系
投資活動是多元化集團打造核心競爭力的重要實施途徑，是為了調(diào)整集團公司的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、優(yōu)化集團的資源配置、保障并強化集團的核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品的市場競爭優(yōu)勢，同時通過多元化的投資也為集團提供了規(guī)避單個行業(yè)、單一市場波動的風險化解機制。因此它的投資管理體系，在面對涉及跨行業(yè)、多種模式的投資項目時，管理目標上具有戰(zhàn)略一致性、管理上
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有層級性、投資主體與合作形式多樣性的特點。集團對各個層級的投資活動的管理，也是以產(chǎn)權(quán)為紐帶，通過健全的法人治理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)。它在投資管理體系建設(shè)目標上，要成為一個“創(chuàng)造價值”的管理體系：
首先，它是一個信息系統(tǒng)，能為集本文由收集整理團管理決策提供充分的決策信息，通過信息流，使得管理控制鏈完整有效；
其次，它是一個顧問系統(tǒng)，能為投資活動提供參謀，充分評價、論證，保障投資的成功；
第三，它是一個管理參與系統(tǒng)，集團控股公司通過投資管理體系，扮演的是一個“積極股東”的角色，并能調(diào)動集團的管理資源、技術(shù)資源、人力資源、資金資源、市場資源，將投資活動納入到戰(zhàn)略目標的實施。
集團的投資管理體系，不以投資項目本身經(jīng)濟上的保值增值為主要目標，而是服務(wù)于資本控股型集團總部突出主業(yè)、形成核心競爭力的一個戰(zhàn)略職能體系，是保障集團健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，服務(wù)于戰(zhàn)略目標的管理系統(tǒng)，這就是投資管理體系的價值創(chuàng)造的意義所在。
2.2投資管理體系的職能板塊構(gòu)成
一個完整的投資管理體系應(yīng)包括投資決策、投資評價、投資風險控制及組織架構(gòu)設(shè)計四大管理模塊，并通過建立暢通的信息流，將各個管理模塊有機地鏈接起來。各個管理模塊功能的發(fā)揮，又是以產(chǎn)權(quán)為紐帶，以建立健全法人治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)。
在這個投資管理體系中，投資決策程序管理模塊，要涵蓋投資目標管理、投資管理授權(quán)體制、決策方法；建立涵蓋經(jīng)濟指標與非量化評價指標體系、評價方法、項目實施前、中、后跟蹤評價信息系統(tǒng)；并通過構(gòu)造投資管理體系所需相應(yīng)的的公司治理結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范和組織結(jié)構(gòu)，以全面的風險控制方法來建立投資管理鏈。
對多元化資本控股型企業(yè)集團，還需要以產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品、技術(shù)等為紐帶，區(qū)分生產(chǎn)型的子公司投資項目和涉及資本運作型的子公司投資項目有針對性地進行管理。
2.2.1投資管理組織架構(gòu)設(shè)計
多元化集團是一個多層次、以產(chǎn)權(quán)為紐帶的經(jīng)濟組織，集團公司是這個組織的核心，形成“投資項目載體企業(yè)—集團投資部門—集團投資委員會—董事會”多層次的組織支撐系統(tǒng)。
在集團公司本部，由發(fā)展部作為投資管理的核心職能部門。在具體崗位設(shè)置上，為了建立有效的溝通協(xié)調(diào)機制，減少信息不對稱和信息傳遞時滯，并保證以集團的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)集團各個層次的投資活動，建議在集團投資管理體系內(nèi)，建立項目經(jīng)理制。項目經(jīng)理制，即是在發(fā)展部內(nèi)設(shè)的投資項目經(jīng)理，代表集團投資管理主管部門，從投資項目的前期調(diào)研、立項開始，到組織實施、項目驗收，提前介入，全程參與，是集團投資管理體系對暢通信息流、聯(lián)結(jié)各個管理鏈條，積極參與管理的重要一環(huán)。
2.2.2投資決策管理模塊
投資是集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的承載體，而投資決策是投資管理的核心。多元化集團投資管理體系的投資決策管理模塊，對涉及不同行業(yè)、市場、合作者、不同投資方式的投資決策過程中，確保集團投資活動以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，以系統(tǒng)的觀點，強調(diào)對投資的整合性、協(xié)同性和約束性，強化核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。對于投資項目自身的經(jīng)濟可行性，則應(yīng)當是在投資承載企業(yè)上報到集團總部前就已論證的初級目標。
多元化集團往往涉及行業(yè)較多，投資的形式也會豐富各異。在借鑒現(xiàn)有通行的投資決策流程上，對于涉及生產(chǎn)型的，戰(zhàn)略規(guī)劃已明確的投資項目，可以給予投資承載企業(yè)各大的自主權(quán)；集團投資決策環(huán)節(jié)，更多的從戰(zhàn)略發(fā)展與擴張、結(jié)構(gòu)調(diào)整，關(guān)系整個集團核心競爭力鞏固與發(fā)展的目標層次對投資項目進行決策分析。
2.2.3建立完善的投資評價與監(jiān)管體系及信息系統(tǒng)
對投資項目的評價，當前主要是以項目可行性分析和財務(wù)評價為主，這也是項目實施前，投資決策的重要依據(jù)。而作為控股型集團總部，投資評價的管理模塊建設(shè)，更要注重項目實施中的監(jiān)管，及時做信息反饋、解決實施中的障礙與風險疑點，從而為集團調(diào)整內(nèi)部與外部資源，從戰(zhàn)略層面對投資項目給予支持。
作為多元化控股型集團總部，更需要建立一套完善的投資項目后評價制度，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并通過建立一個投資管理信息系統(tǒng)，為未來投資提供參考。這也是當前投資管理體系普遍缺失的重要管理模塊。
2.2.4投資風險管理模塊
風險管理體系的建設(shè)，同樣是一個宏大的課題。對于多元化集團來說，由于投資涉及多個行業(yè)、地區(qū)、市場，投資合作形式多樣，因此比一般企業(yè)對投資的風險管理有更高的挑戰(zhàn)。而多元化投資，本身也是集團化解單一行業(yè)/市場/產(chǎn)品風險的一種風險管理方式，這也是控股集團公司“創(chuàng)造價值”投資管理活動。
在投資管理體系中，風險管理貫穿從集團投資決策、投資評價、組織架構(gòu)制衡設(shè)計。對于控股集團公司的投資風險管理，本人以為需要從以下幾方面考慮：
（1）投資風險管理需要以集團各層級暢通的信息流為基礎(chǔ)。投資承載企業(yè)是投資實施與推動的主體，是風險的直接承擔與管理者。集團對投資項目盡職調(diào)查、財務(wù)信息、經(jīng)營管理資料、調(diào)研報告、專項信息、專家論證意見等，建立投資信息庫和暢通的信息流，成
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為風險管理的信息基礎(chǔ)。
（2）根據(jù)項目類型和集團各層級風險承受能力實行分級限額授權(quán)審批。在投資決策中，根據(jù)集團各專業(yè)子公司，實行分級授權(quán)、限額審批管理是風險控制的方法之一，能兼顧效率與風險承受能力。但無論是哪個層級權(quán)限內(nèi)的投資項目，均應(yīng)向集團發(fā)展部備案，發(fā)展部及時跟蹤評價。
（3）集團本部直接運作的投資項目，主要涉及戰(zhàn)略實施、對外建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，調(diào)整集團公司的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的多元化投資，風險管理更應(yīng)關(guān)注于戰(zhàn)略投資方向、行業(yè)與市場、選擇合作者、投資合作方式、選擇經(jīng)營管理團隊，以及各個相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)相互促進與制約。
（4）投資風險管理是集團全面風險管理的重要組成部分。發(fā)展部對投資的風險管理，需要結(jié)合集團戰(zhàn)略投資風險和投資項目微觀風險，從集團層面識別、衡量風險及可能損失程度；制定風險策略，為下屬投資承載企業(yè)提供更高層次的風險管理機制。例如，集團可以擁有更多的資金、技術(shù)、人才等資源，化解投資項目推進過程中相應(yīng)的資源不足風險。
投資是推動社會和企業(yè)發(fā)展的源動力。對石油企業(yè)來講，投資是勘探開發(fā)、煉化、銷售三大核心業(yè)務(wù)的基本要素和前提條件，具有投資規(guī)模大、建設(shè)周期長、經(jīng)濟效益突出、不確定因素多、經(jīng)營風險大等特點，給投資決策和管理帶來較大困難。因此，需要積極探索研究投資管理模式，不斷完善創(chuàng)新投資管理體制、決策機制、運作方式、風險預(yù)警、支撐體系、調(diào)控手段等。投資管理模式的選擇對企業(yè)的成敗至關(guān)重要，好的管理模式應(yīng)對環(huán)境有較強的適應(yīng)性，這樣才能真正成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障。本文從投資管理體制和機制入手，對比分析國內(nèi)外大石油公司投資管理模式的特點，以獲取對國內(nèi)石油石化企業(yè)投資管理的啟示。
二、國外大石油公司投資管理模式的主要特點
1.投資管理體制特點。目前，國外石油公司大多采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，少部分采用職能制與事業(yè)部制相結(jié)合的矩陣式結(jié)構(gòu)，而一些中小獨立石油公司主要采用職能式組織結(jié)構(gòu)。以事業(yè)部制為基礎(chǔ)的國外石油公司，其組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管理模式呈現(xiàn)出三個特點：一是形成了較為完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)。國外石油公司在長期的發(fā)展過程中逐步形成了較為完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)，股東會與董事會之間的信托關(guān)系、董事會與經(jīng)理層之間的委托關(guān)系，以及股東會、董事會和經(jīng)理層之間的制衡關(guān)系，構(gòu)成了現(xiàn)代石油公司管理體制的核心內(nèi)容。完善的公司治理結(jié)構(gòu)為國外石油公司實施有效的內(nèi)部管理模式奠定了良好的制度基礎(chǔ)。二是組織結(jié)構(gòu)簡潔、管理層次清晰。如?？松?美孚等國外石油公司將管理機構(gòu)壓縮調(diào)整為四個層次：第一層為總部，包括股東及股東大會、董事會、高級管理層和職能部門（財務(wù)、計劃、法律、審計、環(huán)保等）,為公司的投融資決策中心；第二層為業(yè)務(wù)經(jīng)營管理公司，一般按專業(yè)或地區(qū)設(shè)置，為公司的利潤中心；第三層為經(jīng)營性分（子）公司，是第二層公司管轄的子公司或分公司，一般作為第二層的利潤分中心；第四層為作業(yè)區(qū)，是直接從事生產(chǎn)作業(yè)的基層單位，具體執(zhí)行生產(chǎn)任務(wù)，一般為成本中心。三是內(nèi)部控制以責任中心為基礎(chǔ)，各管理層次責權(quán)明確。為了便于管理控制，國外石油公司將管理層次劃分為不同的責任中心。
公司總部為投融資決策中心，其主要職責是投資決策和資本經(jīng)營，基本職能是：首先，制定整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資發(fā)展計劃，進行重大投資決策，確定承擔投資項目的具體單位，進行資產(chǎn)重組（進入、退出、出售、兼并）；其次，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃，進行資金籌措、資金融通和資本運營活動；再次，對各個業(yè)務(wù)經(jīng)營管理公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、投資方向和投資回報進行管理，對其業(yè)務(wù)活動、組織和人員進行評價考核；最后，對資本收益進行管理，確定股東收益和高級職員的報酬。
經(jīng)營性子公司（業(yè)務(wù)公司）為利潤中心，其主要職責是：首先，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司規(guī)定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或地區(qū)范圍內(nèi)，負責具體業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理活動；其次，負責經(jīng)營管理具體業(yè)務(wù)所需生產(chǎn)要素（包括人、財、物等）的市場籌措，降低籌措成本；再次，負責生產(chǎn)要素的使用，即生產(chǎn)經(jīng)營過程的管理工作，降低生產(chǎn)成本；最后，負責經(jīng)營管理具體業(yè)務(wù)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的銷售工作，增加收入。
生產(chǎn)作業(yè)區(qū)是成本中心，其基本職責是用一定的成本去完成具體任務(wù)，只負責管理生產(chǎn)、安全、環(huán)保和成本核算，不負責直接面向市場的原材料采購供應(yīng)和產(chǎn)品銷售。
2.投資管理機制特點。
（1）限額分級管理機制。殼牌集團公司在投資管理中，投資決策實行限額分級管理，投資規(guī)模超過1億美元的項目、戰(zhàn)略性投資項目和跨不同業(yè)務(wù)公司的項目，由集團公司執(zhí)行委員會負責審批；其余項目經(jīng)業(yè)務(wù)公司技術(shù)中心進行技術(shù)經(jīng)濟論證后，由業(yè)務(wù)公司負責審批。
（2）嚴格的投資決策機制。BP集團公司資本投資批準委員會(CapitalApprovalCommittee簡稱為CAC)是公司最高決策機構(gòu)，負責審批上游2000萬美元或下游500萬美元以上的投資項目。為保證投資效率和效益，BP集團公司制定了嚴格的投資評價和審批程序（GIAAPs)，對投資項目審批過程進行規(guī)范。同時，利用GIAAPs制定了一套規(guī)范的項目評價方法，包括測算方法（如項目全周期的凈現(xiàn)值法）、基礎(chǔ)經(jīng)濟參數(shù)的假設(shè)（如原油的價格、各國近10年匯率和通貨膨脹率）、項目經(jīng)濟回報參數(shù)指標凈現(xiàn)值（NPV）、內(nèi)部收益率（IRR)、折現(xiàn)回收期、資本效率等，使得所有申請項目的經(jīng)濟性具有可比性。
（3）上下充分結(jié)合的投資計劃管理機制。殼牌集團公司制定投資計劃，經(jīng)過自上而下和自下而上的多次結(jié)合，確保項目論證和決策科學(xué)。如勘探開發(fā)業(yè)務(wù)投資，首先由各國家公司中的資產(chǎn)經(jīng)營管理團隊將所管轄油田的產(chǎn)量、儲量、投資和成本數(shù)據(jù)，以及區(qū)塊或項目數(shù)據(jù)上報國家公司，國家公司匯總上報地區(qū)公司；地區(qū)公司匯總各國家公司的數(shù)據(jù)，結(jié)合油田或區(qū)塊的價值，對上報區(qū)塊的投資、成本、措施工作量和鉆井工作量進行技術(shù)經(jīng)濟評價，并將結(jié)果上報勘探與生產(chǎn)公司；勘探與生產(chǎn)公司技術(shù)中心對各地區(qū)上報的油田或區(qū)塊采用統(tǒng)一的方式進行評價，并按照效益高低排隊；勘探與生產(chǎn)公司根據(jù)本板塊年度投資規(guī)模，與各地區(qū)公司反復(fù)結(jié)合之后，地區(qū)公司提出投資規(guī)模的建議報總部批準后再分解各地區(qū)公司，確定各地區(qū)公司的投資規(guī)模；各地區(qū)公司由此確定各國家公司的投資規(guī)模，各國家公司再分解到油田或區(qū)塊。
（4）以規(guī)劃為中心的投資運行機制。埃克森-美孚公司總部投資管理部門每年春季批準并下達關(guān)鍵性的規(guī)劃基數(shù)。規(guī)劃基數(shù)包括經(jīng)濟展望，通貨膨脹、利率、石油工業(yè)供求情況、原油和石油產(chǎn)品價值等預(yù)測，以及化工、油、航空燃料等具體預(yù)測。下屬分（子）公司依據(jù)規(guī)劃基數(shù)，制定投資項目和計劃，上報地區(qū)公司。地區(qū)公司和管理評估機構(gòu)對附屬機構(gòu)的建議進行深入評估和完善后上報公司總部投資管理部門審議。對于地區(qū)公司推薦的規(guī)劃，公司總部一般不做細節(jié)上的修改，由董事會年前簽署?？偛客顿Y管理部門批準未來四年的全面業(yè)務(wù)策略和主要投資規(guī)劃以及下一年度的資金支出計劃后，下達執(zhí)行。
（5）項目價值流程管理機制。BP集團公司規(guī)定，所有投資項目嚴格按照資本價值流程（簡稱CVP）管理。CVP將項目過程劃分為進入、評價、選定、定義、執(zhí)行和運營六個階段。其中，進入、評價和選擇三個階段的作用是保證選擇好的項目，定義、執(zhí)行和運行三個階段的作用則是保證實施好所選擇的項目。具體來講，進入階段是評價確定項目機會是否與業(yè)務(wù)發(fā)展方向一致；評價階段重點確定項目的可行性及與公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致性；選擇階段重點在于從多方案中選出首選方案；定義階段重點是確定項目的范圍、成本和時間表，并為項目融資；執(zhí)行階段是按照項目定義中規(guī)定的范圍、成本和時間表啟動、實施和完成項目；運行階段關(guān)鍵是對項目所形成的資產(chǎn)進行評估，確保項目實施效果與初始設(shè)計一致。根據(jù)項目的規(guī)模和復(fù)雜程度，該流程的內(nèi)容可以有所變化，具有一定的靈活性。
三、國內(nèi)大石油公司投資管理模式的主要特點
1.投資管理體制的特點。國內(nèi)大石油公司投資管理均采用“集中投資決策、分級授權(quán)管理”的三級管理體制。如中國石油天然氣股份公司（簡稱中石油，下同）的投資管理體制，實行“股份公司—專業(yè)分公司—地區(qū)分公司（包括全資子公司、直屬院所）”三級管理。中國石油化工股份公司（簡稱中石化，下同）根據(jù)一級法人體制的要求，建立了“總部-事業(yè)部-企業(yè)”三級投資管理體制。中國海油石油集團公司（簡稱中海油，下同）投資管理實行“公司總部-事業(yè)部-下屬分（子）公司”三級管理體制。
2.投資管理機制的特點。
（1）堅持先論證的投資決策機制。中石油、中石化和中海油對任何投資項目，都堅持先論證、后決策，投資要有效益、決策要符合程序、項目要落實責任人等制度。中海油明確了重點投資項目、鼓勵投資項目、一般投資項目、限制投資項目以及禁止投資項目的范圍，將項目是否符合規(guī)劃方向作為一票否決的唯一條件，將內(nèi)部收益率、財務(wù)凈現(xiàn)值、投資回收期和桶油成本作為評判項目是否可行的四項主要指標。凡按限額規(guī)定需報集團公司及總公司審批的項目，必須按程序上報集團公司和總公司審批，獲得正式批準后才能實施。凡按限額規(guī)定批準權(quán)限的項目，批準文件要明確投資項目責任人，原則上該責任人為投資單位經(jīng)理。
（2）嚴格的后評價機制。中石油、中石化要求建設(shè)項目后評價工作要在各個層次和各類項目上全面展開，并與計劃檢查、概算檢查、審計和效能監(jiān)察緊密結(jié)合。公司每年下達限上項目后評價計劃，并對后評價結(jié)果予以公報。所有改擴建項目，必須有后評價管理部門出具的對原項目的后評價報告，作為改擴建項目立項審批的重要參考。
中海油規(guī)定，凡生產(chǎn)經(jīng)營項目，在進入生產(chǎn)經(jīng)營階段后都要進行跟蹤后評估，全程監(jiān)控經(jīng)營項目的經(jīng)濟效益。計劃管理部負責建立后評估的經(jīng)濟指標體系，項目所在單位負責具體的后評估工作，定期向計劃管理部報送后評估的經(jīng)濟指標。當經(jīng)營項目符合總公司判定的退出標準時，由計劃管理部負責執(zhí)行項目的退出程序。
（3）投資效益考核機制。中石油要求所有項目投資必須落實回報，并嚴格進行考核。油氣田地區(qū)公司當年完成儲量、產(chǎn)能任務(wù)要達到100%，并按當年新增產(chǎn)能確定下一年油氣產(chǎn)量和商品量；煉油、化工、銷售、管道項目當年建成投產(chǎn)后，原則上按項目前期論證批復(fù)的回報指標進行考核，發(fā)生重大變化的由規(guī)劃計劃部會同財務(wù)部重新核定，并納入當年預(yù)算。
在投資項目完成后的兩個季度內(nèi)，中海油計劃管理部組織投資項目專項審計，提出“投資項目審計報告”。并牽頭組織投資項目的考核工作，生產(chǎn)經(jīng)營部、財務(wù)部、辦公室具體參與。
（4）投資過程控制和責任追究機制。中海油要求實施投資項目必須做到：質(zhì)量要達到設(shè)計標準、費用不超過投資預(yù)算、進度符合計劃要求、安全實現(xiàn)“五個為零”。對50萬元以上的投資項目要成立項目組，項目組對投資項目的實施進度、質(zhì)量、費用和安全負責。不管是整個投資項目還是其中的部分，凡具備招標條件的必須實施招標。項目的變更要進行報批，直至公司下達投資項目變更計劃后，方可實施變更。
中石油要求公司各單位要維護投資計劃的嚴肅性，做到令行禁止、違者必究。凡發(fā)現(xiàn)計劃外項目、年度投資規(guī)模超計劃或單項工程超概算等行為的，將予以通報批評，并納入單位行政負責人、主管領(lǐng)導(dǎo)和單位業(yè)績考核；情節(jié)嚴重的，對相關(guān)責任人按公司有關(guān)規(guī)定進行紀律處分。
3.國內(nèi)外投資管理模式的比較及其啟示。綜觀國內(nèi)外石油大公司的做法，可以看出均采用了投資分級管理體制:總部作為決策中心，主要負責投資規(guī)劃研究和重大投資決策;事業(yè)部（專業(yè)分公司）作為利潤中心，在總部投資規(guī)劃框架內(nèi)，負責本板塊業(yè)務(wù)投資決策;下屬企業(yè)作為成本中心，負責具體執(zhí)行。
從國內(nèi)外大石油公司的經(jīng)驗來看，他們普遍重視投資規(guī)劃、項目決策、過程監(jiān)控以及實施效果后評價與考核，并建立了相應(yīng)的機制。受各國管理文化和管理理念的影響，國外大石油公司更注重投資實施前的規(guī)劃研究和項目前期研究，注重從源頭控制投資；國內(nèi)大石油公司則在投資實施后的檢查、評價與考核等方面獨樹一幟。
政府投資可以說是政府職能的具體展現(xiàn)，同時也是最為主要的政府職能之一，通過政府投資來為社會公眾服務(wù)。這就決定政府投資領(lǐng)域重點面向那些市場無法進行資源合理配置的行業(yè)或者是關(guān)系到國計民生的重要項目，以及關(guān)系到群眾切身利益的公益基礎(chǔ)設(shè)施以及政務(wù)設(shè)施建設(shè)等。這也是政府投資與非政府投資之間最為顯著的不同。政府投資管理方面，并非僅僅利潤以及回報率等指標來進行投資效益的衡量，對政府投資來說，這是不全面也是不準確的，政府投資最為主要的目的是推動當?shù)亟?jīng)濟社會的協(xié)調(diào)發(fā)展，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，從而解決社會存在的突出問題，進一步緩解社會矛盾從而實現(xiàn)社會穩(wěn)定，從而達到政府投資的社會效應(yīng)。不過作為一種投資行為，政府投資在管理過處中也可以采用民間投資的管理手段進行管理，用最優(yōu)的投資結(jié)構(gòu)，通過科學(xué)合理的管理來達到投資的預(yù)定的效果。
二、目前政府投資管理中存在的問題
目前我國政府投資可謂如火如荼，但是不可否認的是，新形勢下經(jīng)濟環(huán)境的變化劇烈，我國政府投資管理方面的問題日益暴露出來。
1.投資模式單一
因為歷史因素以及經(jīng)濟制度等方面的影響，我國社會投資在很多領(lǐng)域難以發(fā)揮作用，因此很多投資項目都是由政府出面進行全額投資，導(dǎo)致社會資金難以公平進入政府投資的項目。這就導(dǎo)致一些基礎(chǔ)設(shè)施項目雖然急需動工建設(shè)，但是政府無法拿出足夠的資金進行，另一方面又有大量的社會資金閑置不用，這就導(dǎo)致基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)受到影響，從而不利于地方經(jīng)濟的迅速發(fā)展。
2.投資領(lǐng)域太大
為了刺激GDP的增長，政府往往傾向于通過投資來拉動內(nèi)需，這就導(dǎo)致政府投資的范圍進一步擴大，覆蓋到經(jīng)濟社會各個領(lǐng)域當中。此外政府官員在政績考核的過程中需要政績支撐，這就導(dǎo)致地方政府有著非常強烈的投資欲望，從而導(dǎo)致政府投資領(lǐng)域太大，甚至投入到工業(yè)、商業(yè)等市場行業(yè)當中，出現(xiàn)了政府投資與民爭利的問題。
3.投資額度超支
相關(guān)統(tǒng)計顯示，有超過一半以上的政府投資項目都會超出預(yù)算，之所以出現(xiàn)投資額度超支的問題，一方面是在政府投資管理的過程當中立項準備環(huán)節(jié)的工作存在不足，即缺乏基本的論證與評審；另一方面是投資預(yù)算過于粗糙，這就導(dǎo)致中標價跟預(yù)算價之間有著較大的偏離，并且沒有深入分析；同時由于一些管理者為獲得部分私利，默許虛增工程量或者改變設(shè)計來增加工程量等行為發(fā)生，并且預(yù)算的評審監(jiān)督工作不夠到位，缺乏一個科學(xué)嚴謹?shù)脑u審體系，導(dǎo)致項目管理部門虛報嚴重，從而不利于政府做好投資管理工作。除此之外，對新材料以及新工藝的使用也缺乏科學(xué)，容易導(dǎo)致預(yù)算超支問題的出現(xiàn)。
4.資金來源不足
不少地方政府部門受到巨大利益的驅(qū)動，有意采取壓低投資預(yù)算的方式來爭取投資，其中一些政府部門甚至用自籌資金的方式來申報立項，項目一旦得到批準并動工之后，卻出現(xiàn)資金不足的問題，這就迫使政府部門不得不臨時劃撥資金。此外還有部分地方政府為了申請到上級補助資金，開具虛假的配套證明，這就使得很多投資項目的資金難以落實到位，甚至出現(xiàn)爛尾現(xiàn)象，自然無法發(fā)揮政府投資管理的職能。
5.忽視項目驗收
很多政府在投資管理的過程重視項目立項，但是卻忽視驗收工作，在項目完工之后未能及時地組織人員進行驗收，同時也沒有對項目的投資管理進行評估總結(jié)，從而導(dǎo)致很多政府投資的項目，在施工質(zhì)量、環(huán)境保護、消防設(shè)施、安全設(shè)施以及檔案資料管理等不能達到相關(guān)的標準要求，給人民群眾造成潛在危害。
三、新形勢下政府投資管理改革對策
針對目前我國政府投資管理過程中存在的常見問題，在此提出針對性的改革對策，從而為新形勢下我國政府投資管理改革提供參考。
1.改革政府投資決策機制
要想做好政府投資管理制度的改革，首先要從投資決策機制入手，應(yīng)當引入社會力量參與，采用多方論證的科學(xué)決策手段和采用專業(yè)決策技術(shù)，輔助政府工作人員進行投資項目的決策。由于政府的投資一方面會影響到項目實施的效果，同時也會給經(jīng)濟社會乃至國計民生帶來影響，這就要求政府一定要建立一個科學(xué)的政府投資決策機制，科學(xué)靈活地設(shè)定政府投資決策的條件，從而提高政府投資決策的科學(xué)性，避免項目的盲目上馬。
2.完善政府投資監(jiān)督制度
由于政府投資決策的主體是政府，因而要想完善政府投資監(jiān)督制度，就需要對行政管理體制方面進行相應(yīng)的改革，進一步轉(zhuǎn)變政府職能，將那些不應(yīng)當屬于政府的職能盡快地交給企業(yè)、社會組織或者第三方機構(gòu)乃至于個人，這樣就能夠更進一步地發(fā)揮出市場對資源配置的基本作用。這方面的核心內(nèi)容是要對政府投資決策進行監(jiān)督以及制約，從而完善對政府權(quán)力的監(jiān)督。
3.審查政府投資項目的結(jié)算
工程項目在竣工之后都要進行項目結(jié)算，這方面的審查工作也是政府投資管理的重要內(nèi)容。政府應(yīng)當要求所投資的項目在合同履行之后的一個月之內(nèi)上交工程結(jié)算書，同時在項目竣工三個月之內(nèi)上交財務(wù)決算，同時要送到財政部門來進行審定。項目的施工單位需要憑借財政部門批復(fù)的財務(wù)決算，等待項目的主管部門完成驗收工作之后，進一步辦理后續(xù)移交手續(xù)，由項目的主管部門來對政府投資項目的概況、投資控制、建設(shè)規(guī)模、建設(shè)工期以及預(yù)期社會效益等方面的落實情況以及存在的問題等方面綜合考量來進行驗收。最終結(jié)果上報到政府部門并進一步將政府投資的項目納入到固定資產(chǎn)管理工作當中。
4.健全政府投資責任追究制
建立責任追究制是改革政府投資管理的一個關(guān)鍵步驟。政府投資管理方面的責任追究制需要貫穿與項目實施的整個過程，包括從項目的決策、管理到施工等幾個方面來健全責任追究制。除此之外，政府投資管理方面需要有一種制衡機制，也就是說政府投資部門之間要建立一種監(jiān)督以及制約的關(guān)系，從而貫穿實行到政府投資管理的決策、執(zhí)行以及監(jiān)督等各個環(huán)節(jié)當中，切實做到程序制衡、權(quán)力制衡以及監(jiān)管制衡。除此之外，健全政府投資管理的責任追究制，能夠增強政府工作人員的責任意識，從而推動配套制度的改革，改革政府投資管理模式，進一步推行代建制。
5.加強政府投資管理法制化改革
依法治國是我國政府履行職能過程中需要秉持的原則和理念。政府在投資管理的過程中要把握立法原則，通過各個環(huán)節(jié)的立法工作來建立健全政府投資管理的機制，提高政府投資管理的透明度，改革政府投資項目的審批流程。投資部門、財政部門以及審計部門要相互監(jiān)督，同時一旦出現(xiàn)問題要依法追究相關(guān)責任人員的行政乃至法律責任。
四、結(jié)語
關(guān)鍵詞：ERP；工程項目；投資管控
一、ERP系統(tǒng)對工程項目投資管控的方式
勝利油田工程項目按其生命周期一般可劃分為項目決策階段、設(shè)計階段、實施階段、投產(chǎn)及評估階段，ERP系統(tǒng)項目管理模塊從設(shè)計階段便開始進行投資管控，直到項目投產(chǎn)及評估階段結(jié)束，其管控方式主要有以下幾種：
（一）設(shè)置唯一項目編碼，實現(xiàn)工程項目統(tǒng)一管控
勝利油田ERP系統(tǒng)投資項目管理模塊將每一個工程投資項目都進行編碼，該編碼是在油田統(tǒng)一的編碼規(guī)則下設(shè)置，系統(tǒng)自動生成，附帶項目屬性、項目開始年度以及本年度項目順序號，具有唯一性，不可重復(fù)、不可修改。在此基礎(chǔ)上，油田投資管理部門與ERP支持中心共同開發(fā)了集合所有工程分類和工程項目的預(yù)算釋放及管控界面，將本年度所有實施項目統(tǒng)一展示，由油田投資管理部門根據(jù)項目效益、實施進度、年度投資總盤等情況進行綜合平衡，完成每個工程項目投資的預(yù)算釋放、投資進度管控等工作，預(yù)算釋放后系統(tǒng)自動鎖定預(yù)算，確保所有項目統(tǒng)一管控。
（二）推行標準化模板，確保項目內(nèi)子工程投資受控
按照油氣田項目特點，ERP系統(tǒng)將工程項目分解為不同層級的更易管理的單元，即WBS層級，一般劃分為4個層級：工程項目為一級層級；之下劃分為鉆井工程、采油工程、地面工程3個二級層級；二級劃下分三級層級，三級下劃分四級等級。如采油工程劃分為某一口單井三級層級，再細分為這口單井的井下作業(yè)服務(wù)、射孔服務(wù)、采油管桿泵物資供應(yīng)等四級層級。每個WBS層級均設(shè)置統(tǒng)一的序號，便于預(yù)算分配及匯總。每個WBS層級可視作子工程，在設(shè)計階段將每一個WBS層級的預(yù)算確定下來，由投資管理部門管控并鎖定，在實施階段，將實際發(fā)生投資錄入系統(tǒng)，并與該層級的控制投資進行實時對比，并設(shè)置預(yù)警（一般在達到控制投資的80%時）、報警（一般在達到控制投資的100%時）功能，原則上不允許超出控制投資，確需超出的，須在預(yù)警之前即開展相關(guān)分析工作，向投資管理部門履行審批手續(xù)。
（三）嚴格權(quán)限管理，強化項目預(yù)算多重核查
通過標準的流程設(shè)計，從項目的創(chuàng)建開始，直至項目結(jié)算、關(guān)閉的各個環(huán)節(jié)，劃分多個細分控制點，每個控制點均設(shè)置嚴格的系統(tǒng)權(quán)限管理，歸納起來有“四大控制”，一是縱向預(yù)算控制，油田投資管理部門與下屬單位投資管理部門之間的項目預(yù)算控制。二是橫向?qū)徍丝刂疲吞锵聦賳挝桓鞑块T在項目創(chuàng)建、WBS層級分解、子工程預(yù)算下達、竣工結(jié)算、項目關(guān)閉等階段，均設(shè)立審核點，所有審核點的操作都必須經(jīng)過審核批準，未經(jīng)批準的無法進行下一步操作。三是投資計劃控制，主要體現(xiàn)在系統(tǒng)審核上，如工程服務(wù)合同由合同管理部門在合同管理系統(tǒng)中進行審批，其簽訂額不得超過投資管理部門在ERP系統(tǒng)所批準下達的預(yù)算（ERP系統(tǒng)通過接口方式對合同管理系統(tǒng)進行管控），每一筆合同進度款也必須在合同規(guī)定條款下經(jīng)過投資管理部門的審核確認。四是結(jié)算過程控制，主要是財務(wù)人員在進行項目結(jié)算時要求所有結(jié)算必須歸集到相應(yīng)的WBS層級，總額不超該WBS設(shè)計預(yù)算，當結(jié)算數(shù)超預(yù)算時，系統(tǒng)報警，需履行相關(guān)預(yù)算調(diào)整審批手續(xù)。
（四）開發(fā)實時查詢功能，方便不同崗位人員查詢、復(fù)核及監(jiān)督
勝利油田ERP系統(tǒng)經(jīng)過十余年的持續(xù)深化應(yīng)用，相繼開發(fā)出了一系列完善的報表體系及其查詢界面。一是通過項目編碼查詢單個項目預(yù)算、結(jié)算、轉(zhuǎn)資、形象進度等數(shù)據(jù)，實時了解該項目運行情況。二是通過項目間、單位間穿透查詢，可定向查詢指定的工程分類、行政單位所有項目的預(yù)算、結(jié)算等匯總查詢，方便不同業(yè)務(wù)人員的查詢需求。三是定制了勝利油田特色查詢分析界面，在該界面中整合工程投資項目各階段業(yè)務(wù)所有數(shù)據(jù)，可按年度、分單位、專業(yè)及崗位、項目決策級別等分類穿透查詢和同比分析，提升了統(tǒng)計分析效率，將原來需1天時間完成的多維度統(tǒng)計工作，變?yōu)閷崟r查詢分析。四是針對合同、工程、物資、財務(wù)、審計等不同部門的工作需求也分別定制了十余套報表。這些報表在為相關(guān)人員提供快速數(shù)據(jù)查詢、匯總、分析的同時，也提供相互數(shù)據(jù)校驗、監(jiān)督的功能，進一步提高系統(tǒng)數(shù)據(jù)準確性。
二、ERP系統(tǒng)投資管控效果分析
ERP系統(tǒng)作為投資管理部門對油田投資全面管控的一種信息系統(tǒng)，在深化應(yīng)用過程中逐步將投資管理相關(guān)制度融入其中，在規(guī)范項目運行、項目投資管控、提高項目運行效率等方面都發(fā)揮了重要作用，主要體現(xiàn)在：
（一）油田投資總盤全面管控，杜絕不規(guī)范項目產(chǎn)生
所有工程項目須先由油田投資管理部門下達投資計劃，下屬單位投資管理部門在ERP系統(tǒng)創(chuàng)建項目，再由油田投資管理部門釋放項目預(yù)算，不規(guī)范項目在ERP系統(tǒng)中也得不到批準。因此，投資管理部門對油田投資總盤實現(xiàn)了實時有效管控，根據(jù)效益情況對于投資優(yōu)化調(diào)整的職能更加順暢，近幾年勝利油田的投資有效利用率均在98%以上。
（二）工程項目投資得到有效管控，項目效益進一步提升
ERP系統(tǒng)通過對項目預(yù)算以及WBS層級預(yù)算的嚴格控制，以及對于結(jié)算額的預(yù)警、報警功能，倒逼項目實施部門對項目方案進行不斷優(yōu)化，投資優(yōu)化控制觀念進一步強化。近幾年油田工程項目投資結(jié)余率均在5%左右，油田投資效益得到提升。
（三）系統(tǒng)數(shù)據(jù)實時展示，運行效率提高
通過一系列報表開發(fā)，工程項目所有運行數(shù)據(jù)均可實時展示，無論是工程形象進度、工程物資運行情況、結(jié)算情況等均方便查詢、實時共享，且不同項目間、不同單位間可進行對比分析，促使項目實施部門提高效率，投資時效性進一步提高?？傊瑒倮吞锿ㄟ^ERP系統(tǒng)投資項目管理模塊的持續(xù)深化應(yīng)用，強化對工程項目投資管控力度，提高了投資項目管理水平，降低了投資風險，投資效益得到顯著提升。
參考文獻：
[1]盧成勇.ERP系統(tǒng)PS模塊在油田企業(yè)投資管理中的作用[J].《中國電子商務(wù)》,2013(8).
[關(guān)鍵詞]信托業(yè)務(wù) 創(chuàng)新 監(jiān)管
自2007年銀監(jiān)會頒布實施的《信托公司管理辦法》和《信托公司集合資金信托計劃管理辦法》(以下簡稱“新辦法”)頒布實施后，將信托公司明確定位于專業(yè)的資產(chǎn)管理機構(gòu)和金融理財機構(gòu)。金融危機后我國經(jīng)濟迅速回暖，寬松的貨幣政策以及政府融資平臺規(guī)模迅速提升等，進一步促進信托公司管理信托財產(chǎn)規(guī)模的增加，特別是信托公司在銀信合作、證券投資信托、房地產(chǎn)信托以及信政合作業(yè)務(wù)等方面拓展迅速。本文就當前監(jiān)管政策下，我國信托公司在信托業(yè)務(wù)創(chuàng)新現(xiàn)狀進行研究，旨在揭示公司在信托業(yè)務(wù)創(chuàng)新過程中面臨的主要困難和存在的主要問題，并就信托公司業(yè)務(wù)發(fā)展提出相應(yīng)的對策等。
一、信托業(yè)務(wù)創(chuàng)新現(xiàn)狀
截至2010年9月末，全行業(yè)信托資產(chǎn)規(guī)模29570.16億元，其中集合資金信托產(chǎn)品4800億元，占16％，單一資金信托產(chǎn)品23390億元，占79％，銀信合作產(chǎn)品余額18932億元，占64％。而在銀信合作產(chǎn)品中，較為保守的估計，“通道型”產(chǎn)品的規(guī)模約占到70％，即13000億元左右。
總體來看，當前我國信托公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)開展主要呈現(xiàn)以下特點：一是新增項目的信托資金主要來自商業(yè)銀行發(fā)行的各類理財產(chǎn)品，即銀信對接產(chǎn)品。截至2010年9月末，我國信托公司銀信合作信托項目金額占全部存續(xù)信托項目的64％。二是存續(xù)項目中以新股申購及基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域投資為主，兩種投向分別占比22.82％和40.65％，合計占比63.47％。三是創(chuàng)新類產(chǎn)品研發(fā)取得實質(zhì)性進展。在監(jiān)管部門推動下，我國信托公司推出的交易型開放式指數(shù)基金證券投資信托項目、黃金投資信托項目，以及準公益性投資信托項目均為國內(nèi)信托產(chǎn)品市場首發(fā)，一定程度上反映出各公司產(chǎn)品創(chuàng)新意識及研發(fā)能力的顯著提高。
二、信托產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)勢分析
(一)政策環(huán)境明顯改善
一是新頒布實施的《信托公司管理辦法》及《集合資金信托管理辦法》取消了原有對信托計劃發(fā)行份數(shù)、發(fā)行起點金額的限制，為信托公司開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新劃出了空間。同時，新兩規(guī)通過禁止信托公司以固有資金進行實業(yè)投資等，進一步明確了信托公司“代人理財”的業(yè)務(wù)特性，指明了信托公司下一步發(fā)展方向，另外通過設(shè)置信托貸款比例等，促使信托公司必須實現(xiàn)信托業(yè)務(wù)全面轉(zhuǎn)型，不斷提升信托業(yè)務(wù)的含金量，以更加復(fù)雜、更加多樣化的信托產(chǎn)品滿足高端金融投資者的投資需求。二是頒布實施的《信托公司凈資本管理辦法》，引導(dǎo)信托公司加大主動管理類信托產(chǎn)品的開發(fā)，培育核心資產(chǎn)管理能力的監(jiān)管思路也在有步驟地實施，通過對凈資本等風險控制指標的動態(tài)監(jiān)控、定期敏感性分析和壓力測試等手段，有效控制風險。三是針對信托財產(chǎn)規(guī)模占比最大的銀信合作業(yè)務(wù)，相繼頒布《銀信業(yè)務(wù)合作管理辦法》及下發(fā)《關(guān)于進一步加強銀信業(yè)務(wù)合作管理辦法的通知》，要求信托公司從項目開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、交易結(jié)構(gòu)、風險控制、存續(xù)資產(chǎn)監(jiān)控、信托資產(chǎn)收回，全程自主操作，擁有話語權(quán)和定價權(quán)，特別是在與商業(yè)銀行合作的信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓合作中，實現(xiàn)“潔凈交易”及“風險自擔”，以此推動信托公司強化自主管理能力。
(二)市場定位更加清晰
新辦法實施后，信托公司壓縮固有業(yè)務(wù)，積極拓展信托業(yè)務(wù)，希望通過快速提升核心業(yè)務(wù)競爭力以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。為此，各公司首先意識到大力開發(fā)合格投資人資源，切實提升信托產(chǎn)品研發(fā)能力的重要性。其次通過多種渠道積極增加人才及智力儲備，包括從其他專業(yè)機構(gòu)引進專才，擴大與外部專業(yè)機構(gòu)的業(yè)務(wù)交流與合作，共同開展產(chǎn)品研發(fā)等，如當前較為流行的“陽光私募”型信托產(chǎn)品，引入外部投資管理人開發(fā)私募股權(quán)投資及QDII產(chǎn)品等。
(三)綜合業(yè)務(wù)平臺優(yōu)勢
與其他金融機構(gòu)相比，信托具有“安全性、靈活性及廣泛性”的制度優(yōu)勢，信托公司具備投資運用范圍廣、財產(chǎn)獨立性高等優(yōu)勢。此外，信托公司還可利用信托受益權(quán)制度優(yōu)勢，通過進行優(yōu)先、劣后受益等分層設(shè)計，約束外部投資管理人行為，保障受益人利益。當前，各信托公司為提高自主管理能力及創(chuàng)新能力，增強信托產(chǎn)品的流動性。借鑒“基金模式”運作管理信托產(chǎn)品，實施組合化的投資組合及策略、實行信托凈值管理、設(shè)置開放、半開放等信托資金贖回機制等，進一步凸顯了信托產(chǎn)品的綜合業(yè)務(wù)平臺的優(yōu)勢。
二、面臨的主要問題和困難
(一)信托業(yè)務(wù)創(chuàng)新機制尚未建立
目前我國公司自主管理類、創(chuàng)新型信托產(chǎn)品依然占比較低，產(chǎn)品創(chuàng)新主要采取碰客戶、趕市場(機會)、靠管理人員(投資管理人)的短期產(chǎn)品開發(fā)模式，尚未形成持續(xù)業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)機制。業(yè)務(wù)發(fā)展及創(chuàng)新戰(zhàn)略不清、產(chǎn)品研發(fā)及儲備政策不明確、正向激勵機制缺失等問題比較突出。如銀信合作產(chǎn)品技術(shù)含量不高，產(chǎn)品創(chuàng)新主要依賴外部投資管理人，現(xiàn)行的激勵機制更側(cè)重于對信托業(yè)務(wù)規(guī)模、信托報酬完成情況的考核，對業(yè)務(wù)創(chuàng)新及產(chǎn)品儲備尚無對應(yīng)的正向激勵機制等。
(二)粗放型的以規(guī)模取勝的發(fā)展方式難以為繼
仍然存在部分信托公司創(chuàng)新乏力，自主管理能力極低，信托產(chǎn)品業(yè)務(wù)以片面追求“通道型”、“平臺型”、信托報酬率極低的銀信業(yè)務(wù)合作為主要方向，作為專業(yè)理財機構(gòu)，卻難以提供高技術(shù)含量、高產(chǎn)品附加值、高業(yè)務(wù)收益率的創(chuàng)新產(chǎn)品。但此類“以量取勝”的信托業(yè)務(wù)受外部政策環(huán)境(如信貸規(guī)模調(diào)控、政府融資平臺清理等)的影響波動明顯，在這種業(yè)務(wù)模式下，信托業(yè)務(wù)發(fā)展是缺乏可持續(xù)性。
(三)研發(fā)人員、營銷服務(wù)及項目管理團隊配備不足
當前，相較于商業(yè)銀行、證券公司、基金公司等其他金融機構(gòu)相比，信托公司的研發(fā)力量最為薄弱，研發(fā)投入十分不足，有的信托公司甚至根本就沒有設(shè)置研發(fā)部門及崗位。各公司專業(yè)營銷、服務(wù)人員普遍配備不足，一般由信托經(jīng)理一人兼任，長遠來看不利于信托創(chuàng)新產(chǎn)品的專業(yè)化管理。項目管理團隊急需加強，目前各公司涉及創(chuàng)新業(yè)務(wù)的操作及管理等技術(shù)或手段方面主要依賴外部投資管理人，受托人在信托財產(chǎn)管理過程中處于非核心地位，收益分配處于劣勢，難以形成可持續(xù)性、較強盈利能力，這也能夠說明就私募股權(quán)投資信托(PE)業(yè)務(wù)，當前多數(shù)信托公司還無法獨立進行管理，必須以來于外部投資管理人。
(四)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)和完善急待極加強
盡管當前信托公司信息化管理水平有所提升，但尚未完全建立與其創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要相適應(yīng)的管理信息系統(tǒng)，如有的公司設(shè)立的證券集中交易管理系統(tǒng)，實際運行中還無法及時實現(xiàn)業(yè)務(wù)操作、風險管理及內(nèi)部稽核部門的信息共享、交流及反饋，高級管理層獲取管理信息及時性存在一定障礙。此外，在客戶需求分析及關(guān)系維護、
項目中后期管理、風險預(yù)警及報告、數(shù)據(jù)信息的集成以及風險管理模型的構(gòu)造方面，各公司尚未建立起完善的業(yè)務(wù)處理及管理系統(tǒng)。
(五)創(chuàng)新業(yè)務(wù)加大了風險管控壓力
投資類信托產(chǎn)品涉及的各類市場風險、投資管理職責外包風險等均對信托公司現(xiàn)有的風險管理流程、手段及方式等帶來較大挑戰(zhàn)。如各公司風險管理、內(nèi)部審計、合規(guī)管理等內(nèi)控制制度中，對創(chuàng)新業(yè)務(wù)隱含的特定風險尚未有明確體現(xiàn)，包括尚未形成對投資管理人的審慎選擇標準、流程，內(nèi)審部門及合規(guī)管理部門尚未明確將公司對投資管理人的監(jiān)控情況作為跟蹤評價內(nèi)容等；公司管控市場風險的手段，如進行交易止損、風險預(yù)警、市值重估、內(nèi)部審計、風險評估及壓力測試等仍比較欠缺，應(yīng)對市場逆轉(zhuǎn)及突發(fā)性事件的能力急需提高等。
四、提高信托公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力的若干對策
(一)引導(dǎo)公司建立和完善信托業(yè)務(wù)創(chuàng)新機制
監(jiān)管部門要引導(dǎo)信托公司落實銀監(jiān)會《信托公司治理指引》要求，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境因素及自身的風險管理能力制定公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略及信托業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，并在此基礎(chǔ)上制定各公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)，特別是自主創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃及政策，保證各項業(yè)務(wù)創(chuàng)新契合公司短、中、長期發(fā)展目標。引導(dǎo)公司確立基于客戶需求的產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)模式，明確公司市場定位，突出對信托產(chǎn)品的研發(fā)儲備及分類管理。引導(dǎo)公司建立職責清晰、權(quán)責明確、相互制衡、有效激勵的組織架構(gòu)及績效考核制度，加大對信托業(yè)務(wù)創(chuàng)新的正向激勵和考核。引導(dǎo)公司加大履行親自管理義務(wù)的信托產(chǎn)品創(chuàng)新力度，積極培育主動投資管理能力及管理團隊。
(二)公司應(yīng)加強研發(fā)團隊、營銷團隊及管理團隊建設(shè)
信托公司應(yīng)注重關(guān)鍵人員的引進與培養(yǎng)，強化研發(fā)團隊對信托業(yè)務(wù)創(chuàng)新的智力支持。加大營銷管理團隊建設(shè)，認真履行客戶KYC程序，通過識別和評估客戶的風險偏好及風險承受能力，掌握客戶對具體理財產(chǎn)品的需求，完成對客戶的細分及差異化管理，建立利于公司長期可持續(xù)發(fā)展的客戶關(guān)系資源，實現(xiàn)以產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新為導(dǎo)向的營銷管理模式。持續(xù)加強員工培訓(xùn)，切實提升管理團隊整體素質(zhì)。
(三)注重及加強管理信息系統(tǒng)建設(shè)
信托公司應(yīng)逐步建立與其信托業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的風險監(jiān)控及管理信息系統(tǒng)，能有效覆蓋信托業(yè)務(wù)的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、項目管理、風險控制、內(nèi)部審計等多部門的信息共享、交流及反饋，可以持續(xù)地向管理層提供風險變化情況并進行預(yù)警。積極研發(fā)適用的風險管理模型，不斷引進先進的風險管理技術(shù)。積極引入客戶關(guān)系管理(CRM)信息系統(tǒng)，利用信息技術(shù)實現(xiàn)對客戶的深度營銷管理。
(四)切實提高創(chuàng)新業(yè)務(wù)風險管控能力
信托公司應(yīng)加強對創(chuàng)新業(yè)務(wù)中各類風險的識別和管控，以流程建設(shè)和改造為基礎(chǔ)，建立和完善適應(yīng)公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展的風險控制部門及職責分工，逐步實現(xiàn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)研發(fā)、項目推介及營銷、中后期管理、清算環(huán)節(jié)的適度分離及相互制衡，重點加強部門及崗位間風險管控職責的執(zhí)行力。信托公司應(yīng)繼續(xù)加強合規(guī)管理的事前控制與稽核審計的事后監(jiān)督職能，注重創(chuàng)新業(yè)務(wù)合規(guī)風險管控。重視和加強投資管理外包風險控制，包括建立審慎的投資管理人選取標準、流程，完善相關(guān)盡職調(diào)查，加強信息披露，規(guī)范外部投資管理人行為。
參考文獻
1.技術(shù)方案和總體技術(shù)架構(gòu)
投資項目進度管理系統(tǒng)是以投資計劃管理信息系統(tǒng)中建設(shè)的《項目儲備庫》為基礎(chǔ)，以項目全過程管理與計劃管理關(guān)聯(lián)為紐帶，建立以投資計劃的編制，項目投資完成的監(jiān)控為目標的，能夠?qū)椖窟M度控制提供有效管理的一體化系統(tǒng)，以投資項目管理各項業(yè)務(wù)流程為主線，支持管理與監(jiān)控為核心的一個互通、貫穿企業(yè)上下進而對項目全過程管理提供全面的掌控。
系統(tǒng)整體建設(shè)過程主要與三大系統(tǒng)做數(shù)據(jù)交互接口，包括SIP投資計劃系統(tǒng)（投資計劃部分）、OA系統(tǒng)（單點、待辦事宜等）?？傮w架構(gòu)圖如圖1。
系統(tǒng)整體架構(gòu)包括了“投資計劃管理信息系統(tǒng)”和“投資項目進度控制管理系統(tǒng)”所建設(shè)內(nèi)容，形成對項目全生命周期管理的綜合平臺。投資項目進度控制管理系統(tǒng)建設(shè)包括“投資計劃”、“投資監(jiān)控”兩大子系統(tǒng)的建設(shè)、對投資項目在下達計劃后的實施、監(jiān)控、投用、后評價的后期工作的管理、以及提供對項目全生命周期的綜合查詢，統(tǒng)計分析等模塊；同時還包含對投資計劃系統(tǒng)內(nèi)容的升級改造，主要包括和OA系統(tǒng)的用戶同步接口、電子簽章接口。用戶涉及公司各單位部門所有相關(guān)業(yè)務(wù)，進度管理系統(tǒng)內(nèi)容增加了使用通過手機、平板電腦登陸系統(tǒng)的兼容性改造。
2.技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)
2.1 基于J2EE和DWR相結(jié)合的開發(fā)技術(shù)和跨平臺部署技術(shù)
為了保證系統(tǒng)功能、性能要求，本方案采用基于J2EE的企業(yè)級應(yīng)用和DWR技術(shù)結(jié)合的技術(shù)體系結(jié)構(gòu)，如圖2所示：
為滿足系統(tǒng)的安全性、可移植性、可擴展性等方面的要求，對技術(shù)體系結(jié)構(gòu)進行了嚴格的層次劃分和控制。從總體架構(gòu)上分為界面顯示層（Client Machine）、業(yè)務(wù)邏輯層（Java EE Server）及數(shù)據(jù)訪問層（Database Server）三層B/S模式，其中界面顯示層采用了HTML、Javascript、JSP、Ext等WEB技術(shù)界面顯示技術(shù)；業(yè)務(wù)邏輯層封裝了系統(tǒng)的業(yè)務(wù)邏輯，并提供了供外部訪問的接口，同時對界面顯示數(shù)據(jù)服務(wù)及外部系統(tǒng)數(shù)據(jù)服務(wù)，數(shù)據(jù)訪問請求采用了不同的策略；數(shù)據(jù)訪問層封裝了對各種數(shù)據(jù)源的訪問操作，提供了對底層的數(shù)據(jù)源（多種關(guān)系型數(shù)據(jù)庫以及Excel、PDF、Word及其他各種文件等）的統(tǒng)一訪問接口，屏蔽不同數(shù)據(jù)源之間的差異，并且提供O/R-Mapping層，根據(jù)不同項目、不同模塊的需要，返回給業(yè)務(wù)邏輯層的數(shù)據(jù)。
B/S客戶端通過瀏覽器對Web服務(wù)器進行訪問，目前采用HTTP協(xié)議，支持HTML、JSP、 Servlet和JavaBean，并可擴展到對XML、JSON支持。Web服務(wù)器上的JSP、Servlet主要提供頁面顯示、獲取用戶輸入和業(yè)務(wù)流程控制功能。本層對業(yè)務(wù)邏輯層的訪問需要通過對封裝了業(yè)務(wù)邏輯的EJB組件的調(diào)用來實現(xiàn)。雖然JSP、Servlet技術(shù)本身可以直接對數(shù)據(jù)層進行訪問，但是為了從架構(gòu)上保證系統(tǒng)具有較高的安全性、可擴展性、可維護性等，方案不采用這種直接訪問，而采用JSP、Servlet調(diào)用封裝有業(yè)務(wù)邏輯的EJB組件的形式予以實現(xiàn)。
應(yīng)用程序通過Java Applet提供頁面顯示、獲取用戶輸入和業(yè)務(wù)流程控制。本模式對業(yè)務(wù)邏輯層的訪問通過JavaBean通過SOAP協(xié)議或XML技術(shù)調(diào)用封裝業(yè)務(wù)邏輯的Web Service構(gòu)件來完成數(shù)據(jù)庫的訪問。運用Web Service技術(shù)可以使得該體系結(jié)構(gòu)具有更高的靈活性和可擴展性。其次對文檔對象模型的訪問也是對通過封裝了文檔對象的Web Service構(gòu)件的調(diào)用來實現(xiàn)。該Web Service構(gòu)件對文件對象的訪問通過文檔對象的唯一標識GUID進行，文件數(shù)據(jù)的傳入傳出通過封裝在XML中的文件流進行，避免了對文件系統(tǒng)的直接訪問。同時對文件對象的加解密策略在文檔對象模型內(nèi)部定義，可以靈活改變或擴展而不會影響外部對通過該模型對文件對象的訪問。
2.2 數(shù)據(jù)庫應(yīng)用技術(shù)
本系統(tǒng)牽扯數(shù)據(jù)量較大，對數(shù)據(jù)存儲、抽取、轉(zhuǎn)換、分析需求采用數(shù)據(jù)高級復(fù)制，數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)，因此選用安全可靠的關(guān)系型數(shù)據(jù)庫管理軟件ORACLE 10G。
2.3 應(yīng)用成效與經(jīng)濟效益
2.3.1 應(yīng)用成效
通過與項目立項目標進行對比，目前已實現(xiàn)：
1. 項目線上申報率100%；實現(xiàn)公司項目庫的建設(shè)工作。
2. 扎堆申報項目現(xiàn)象有所減緩；所有項目入庫申報，提高了項目屬性填寫的規(guī)范性。
通過上表分析，線上審批時長根據(jù)項目具體原因而不同，通過公司管理部門審批通過最長時間為400多天、最短時間為6天、平均60天左右，在二級單位平均審批時間為25天左右，依據(jù)分部項目管理人員的調(diào)研情況，線下審批項目平均在二級單位審批時長為2個月，由于公司審批時間與整體規(guī)劃相關(guān)，審批時間不定。綜上所述，線下審批在二級單位已提高了至少100%的效率。
2.3.2 項目投用效果、效益情況
投資項目進度控制管理系統(tǒng)作為公司投資業(yè)務(wù)整體管控的有利工具，建設(shè)過程完全遵循“整體設(shè)計、分步實施”的原則，循序漸進的完成投資項目的閉環(huán)管理。從投資項目進度控制管理系統(tǒng)在茂名分公司的運行效果來看，讓公司領(lǐng)導(dǎo)從各個方面掌握固定資產(chǎn)的投資構(gòu)成、分類、占比等，優(yōu)化資源配置和決策分析，進一步提高了公司決策層對投資項目整體把控。根據(jù)公司管理層對固定資產(chǎn)投資管理的加強和規(guī)范，實現(xiàn)科學(xué)決策，達到少投入、多產(chǎn)出，適時投入、快速產(chǎn)出，提高投資回報率，實現(xiàn)內(nèi)涵發(fā)展，起到了輔助決策、明確各崗位工作職責的作用。另一方面，鑒于中石化投資管理辦法在其他板塊、企業(yè)中的通用性，投資項目進度控制管理系統(tǒng)具有很強的復(fù)用性；因此，在石油石化行業(yè)投資管理業(yè)務(wù)具備推廣應(yīng)用性，由此產(chǎn)生的經(jīng)濟效益和社會效益是巨大的。依托中石化總部SIP投資計劃管理系統(tǒng)，以及ERP系統(tǒng)的深入應(yīng)用，油田企業(yè)、煉化企業(yè)已經(jīng)開展了投資管理信息化的建設(shè)工作。項目追溯查詢效率平均提高95%，杜絕了互相“推諉、扯皮”的現(xiàn)象；有效達到了公司“降本增效”的目的， 加強項目前期信息集中管理工作，審批過程的痕跡清晰可追溯，提升項目立項過程、設(shè)計委托過程效率30%以上；有效的節(jié)約辦公資源以及人力成本減少70%，整體溝通成本平均減少60%，減少辦公紙張成本80%，通過項目監(jiān)控手段，能夠提高工程執(zhí)行控制力度、提高項目物資采購效率、提高項目資金使用效率、提高項目投資完成率10%左右，減少資金占用和利息支出。按年項目投資預(yù)算30億元總額來算，減少資金占用30億×10%=3億；貸款利率按6%計算，當年減少建設(shè)利息3億×6%=1800萬元。
3.結(jié)束語
Abstract： Based on the actual situation of the tobacco commercial enterprise， this paper illustrates the necessity of using project investment management information system and the investment management of the whole process of engineering project in the tobacco commercial enterprise and points out the basic framework for development and design of the project investment management information system.
關(guān)鍵詞： 煙草商業(yè)企業(yè)；工程項目投資；管理信息系統(tǒng)；
Key words： tobacco commercial enterprise；project investment；management information system
中圖分類號：TP391 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）28-0179-02
0 引言
伴隨我國加入WTO而來的是國際市場對煙草商業(yè)企業(yè)的又一輪沖擊。隨著市場競爭的日益激烈，提高管理水平，實行科學(xué)化管理已成為煙草商業(yè)企業(yè)的主要課題，其中對于工程項目投資的管理更是不可忽視。我國傳統(tǒng)的項目管理注重施工過程中的成本控制，對項目全過程成本管理重視程度不高。無疑正將成為我國煙草商業(yè)企業(yè)進行項目投資管理的瓶頸。因此建立適合行業(yè)現(xiàn)狀的工程項目投資管理信息系統(tǒng)將成為我煙草商業(yè)企業(yè)今后進行項目管理發(fā)展的重點。
1 建設(shè)工程合同管理信息系統(tǒng)概述
20世紀60年代末，管理信息系統(tǒng)（Management Information System）起源于美國，1968年管理信息系統(tǒng)一詞開始流行[1]；80年代，高登·戴維斯（Gordon B. Davis）給出管理信息系統(tǒng)一個完整的定義：管理信息系統(tǒng)是一個利用計算機硬件和軟件、手工作業(yè)、分析、計劃、控制和決策模型，以及數(shù)據(jù)庫的用戶——機器系統(tǒng)。它能通過提供信息來輔助企業(yè)或組織進行運行、管理和決策等活動[2]。這個定義明確指出了管理信息系統(tǒng)在未來必將走向更成熟和更多面性發(fā)展的道路[3]。管理信息系統(tǒng)是一個以人為主導(dǎo)，以提高效益和效率為目的的人機交互系統(tǒng)[4]。它的發(fā)展依賴于計算機的硬件和軟件，規(guī)劃、分析、計算、控制和決策用模型，以及數(shù)據(jù)庫的發(fā)展[5]。人們通常把管理信息系統(tǒng)描述成金字塔型結(jié)構(gòu)，信息處理的每一層次都可能需要利用其下一層提供的數(shù)據(jù)，或是由外部汲取新的數(shù)據(jù)[6]。
我國的管理信息系統(tǒng)自90年代開始進入了成熟、創(chuàng)新階段。此目前經(jīng)過前后30年的發(fā)展，面對著更廣闊的市場，更激烈的競爭、更復(fù)雜多變的市場環(huán)境、更先進的管理理念。我國的管理信息系統(tǒng)正在向更有創(chuàng)造力，更綜合化的方向大步前進。
2 煙草商業(yè)企業(yè)工程項目投資管理信息系統(tǒng)開發(fā)總體規(guī)劃
2.1 煙草商業(yè)企業(yè)工程項目投資管理信息系統(tǒng)目標
煙草商業(yè)企業(yè)通過系統(tǒng)的開發(fā)試圖科學(xué)而有效的對房地產(chǎn)項目進行控制，并為領(lǐng)導(dǎo)層做出預(yù)測和決策提供更高效、更便捷的方式方法，從而提高工作效率。具體表現(xiàn)在：①通過管理信息系統(tǒng)的推行、實施使企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實現(xiàn)共享，提升業(yè)務(wù)處理速度，增加業(yè)務(wù)處理量。②通過管理信息系統(tǒng)的實施將零散的、孤立的業(yè)務(wù)處理過程重新整合，使之成為一個系統(tǒng)的流程，從而為管理層提供最新的動態(tài)信息，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和規(guī)劃提供決策依據(jù)。③通過管理信息系統(tǒng)的實施，從增加收益、降低成本、提升企業(yè)形象等各方面來輔助企業(yè)提升價值，從而實現(xiàn)企業(yè)高速發(fā)展。并且通過使用管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理理念與企業(yè)文化相融合。
2.2 煙草商業(yè)企業(yè)工程項目投資管理信息系統(tǒng)設(shè)計技術(shù)特性 ①穩(wěn)定性。系統(tǒng)的總體設(shè)計具有極強的穩(wěn)定
性，不但符合國家目前標準，而且依托可靠軟硬件條件可以保證系統(tǒng)7*24平穩(wěn)運行，從而最大限度減少停機時間。②強擴展性。設(shè)計保留很強的擴展能力并且采用開放式的體系結(jié)構(gòu)來為將來系統(tǒng)改造與升級提供便利。日后可以通過增加CPU、內(nèi)存、帶寬等方式對本系統(tǒng)進行系統(tǒng)的升級改造，便于系統(tǒng)二次開發(fā)；③兼容性。煙草商業(yè)企業(yè)工程項目投資管理信息系統(tǒng)具有較強的兼容性，系統(tǒng)不但可以保證本系統(tǒng)與其他系統(tǒng)對接工作良好；同時可以保證未來的可升級能力，具有較強的生命力和生命周期。④易維護性。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)上具有很強的伸縮性和開放性，并在技術(shù)上具有先進、成熟、穩(wěn)定等特點，便于管理維護、操作簡單，便于掌握。⑤安全性。本系統(tǒng)所管理的數(shù)據(jù)應(yīng)受到嚴格控制，并且對系統(tǒng)的訪問采取權(quán)限設(shè)立，從而保護數(shù)據(jù)和文件安全，不被非法讀取或更改，并且在設(shè)計時特地對重要的核心數(shù)據(jù)提供多重保護，從而提升數(shù)據(jù)的安全性。
2.3 煙草商業(yè)企業(yè)工程項目投資管理信息系統(tǒng)實施步驟 ①系統(tǒng)開發(fā)流程。通過前期的大量的調(diào)研，深入了解公司需求之后在系統(tǒng)整合的基礎(chǔ)上進行軟件的設(shè)計，并在公司內(nèi)部部分部門之間進行試用，找到系統(tǒng)存在的問題進行修正之后再進行調(diào)試，直至消滅錯誤為止。②系統(tǒng)功能設(shè)計。本系統(tǒng)具有的功能設(shè)計關(guān)系為以煙草商業(yè)企業(yè)工程項目投資管理信息系統(tǒng)為主體，包含查詢項目規(guī)模信息，提供工程概算，提供相關(guān)模板報告，對報告進行系統(tǒng)性管理，接口管理，系統(tǒng)管理等幾個子功能。③系統(tǒng)模塊設(shè)計。項目最終欲構(gòu)建3個子模塊：1）項目規(guī)模咨詢模塊：能夠上網(wǎng)的內(nèi)部用戶使用電腦終端通過互聯(lián)網(wǎng)登錄到互聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)中，輸入用戶名和密碼后，進入系統(tǒng)，錄入相關(guān)人員信息之后，系統(tǒng)通過業(yè)務(wù)操作管理系統(tǒng)進行處理后，可以為用戶提供相應(yīng)房地產(chǎn)項目的規(guī)模信息如：應(yīng)當購買或租賃的房地產(chǎn)面積，房間的配置信息等。2）工程項目概算模塊：內(nèi)部管理者通過互聯(lián)網(wǎng)登錄到系統(tǒng)上，輸入用戶名和密碼后，進入系統(tǒng)，錄入項目的基本信息，系統(tǒng)通過業(yè)務(wù)操作管理系統(tǒng)調(diào)用內(nèi)部數(shù)據(jù)庫信息處理后，返回用戶項目工程概算，為用戶提供項目的決策依據(jù)，提供決策的有力數(shù)據(jù)支持。3）各級報告生成模塊：在項目的各個階段中，用戶都可以使用電腦終端通過互聯(lián)網(wǎng)登錄到互聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)中，輸入用戶名和密碼后，進入系統(tǒng)，選擇相應(yīng)報告類型后輸入項目基本信息，系統(tǒng)通過業(yè)務(wù)操作管理系統(tǒng)調(diào)用報表模版進行整合處理后，將為使用者提供初始的項目相關(guān)報告。
3 結(jié)論
總之，將工程項目投資管理信息系統(tǒng)引入煙草商業(yè)企業(yè)并進行推廣是大勢所趨。隨著當代社會分工的不斷細化和迅猛增長的行業(yè)需求，以往粗獷的工程投資管理已經(jīng)落后于時代。工程項目投資管理信息系統(tǒng)不但可以充分發(fā)揮主動控制事先預(yù)測、預(yù)防的特點，同時兼有被動控制信息反饋、比較、調(diào)整的優(yōu)點，形成比較完整的動態(tài)控制系統(tǒng)[7]。雖然受限于目前的技術(shù)水平，工程項目投資管理信息系統(tǒng)還存在不足，也正因如此我們更應(yīng)該勇于嘗試，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，制定方案搶先一步，走在行業(yè)的尖端。以上是某煙草商業(yè)企業(yè)工程項目投資管理系統(tǒng)的一個基本框架，希望能給煙草業(yè)以及其他行業(yè)的管理信息化發(fā)展帶來一些啟發(fā)。管理信息化還是一個比較年輕的理論，它的成熟和推廣還需要更多的人努力與接受。管理信息化并非是一個企業(yè)，一個行業(yè)的行為，而應(yīng)該是整個社會的管理理念的更新和變革。
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[5]曹德成.工程管理信息系統(tǒng)[M].武漢：華中科技大學(xué)出版社，2008.
(一)建立健全投資管理體系,優(yōu)化完善投資計劃管理流程,構(gòu)建投資計劃管理閉環(huán)
建立健全企業(yè)投資管理體系,從企業(yè)、項目兩個層面建立投資決策管理標準體系。在企業(yè)層面,以企業(yè)健康經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展為目標,依據(jù)企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃設(shè)定投資規(guī)劃(一般為3—5年)、投資計劃目標,以企業(yè)財務(wù)、人力、管理等資源約束為邊界,通過投資計劃和全面預(yù)算管理對投資總量進行框定,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置,緩解投資機會與企業(yè)能力的矛盾,協(xié)調(diào)投資與發(fā)展的關(guān)系。同時,結(jié)合對中長期經(jīng)濟發(fā)展周期及產(chǎn)業(yè)發(fā)展預(yù)期的研判,形成總體投資規(guī)劃。在項目層面,以定量分析為主、定性判斷為輔,從項目經(jīng)濟性、項目風險可控性、資金保障及合法合規(guī)角度對項目投資進行分析。在投資管理閉環(huán)系統(tǒng)建設(shè)上,以投資規(guī)劃為起點,分解年度投資計劃,通過立項評審、投資決策環(huán)節(jié)對投資計劃內(nèi)項目進行篩選;進入項目投資實施環(huán)節(jié)后,以項目管理方式關(guān)注項目的進度、質(zhì)量、投資三方面風險;項目收尾后,對連續(xù)幾個運營周期進行全范圍分析評價,形成投資后評價,與項目立項目標進行對比,分析形成投資的經(jīng)驗與教訓(xùn),重視投資后評價結(jié)果在后續(xù)投資項目中的應(yīng)用。最后,強調(diào)項目投資必須有進有退,建立投資退出機制(含低效資產(chǎn)清理),六個業(yè)務(wù)流程共同構(gòu)成投資計劃閉環(huán)管理系統(tǒng)。
(二)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向,將投資計劃作為企業(yè)戰(zhàn)略實施重點與戰(zhàn)略緊耦合
所謂戰(zhàn)略,布魯森?亨德森在《戰(zhàn)略的起源》中提出,企業(yè)戰(zhàn)略是引導(dǎo)并推動一家企業(yè)獲得成功的一體化選擇。因此,將資源部署到所選擇的活動上的過程即為業(yè)務(wù)規(guī)劃、投資規(guī)劃形成過程。而規(guī)劃是主動地去尋求一種能夠發(fā)展可持續(xù)競爭優(yōu)勢并將其不斷擴大的行動計劃,投資計劃是企業(yè)經(jīng)營計劃的重要組成部分。第一,企業(yè)以戰(zhàn)略目標、資產(chǎn)布局調(diào)整目標作為投資計劃指導(dǎo)原則,保證投資計劃與戰(zhàn)略方向、規(guī)劃目標的一致性。第二,投資計劃采用“W”自上而下、自下而上相結(jié)合的制定方法,將企業(yè)戰(zhàn)略自上而下貫穿到各下屬公司,并要求下屬公司以企業(yè)戰(zhàn)略目標、規(guī)劃目標對標,及時調(diào)整本公司投資計劃,即通過集團整體規(guī)劃指引各單位發(fā)展規(guī)劃,通過上下貫通的戰(zhàn)略規(guī)劃確定投資的方向和重點,以有益于保證集團及業(yè)務(wù)部門的目標、資源配置及支持機制保持統(tǒng)一,實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃對投資計劃的指引與約束。
(三)加強投資計劃管理方法研究,建立科學(xué)的投資計劃管理方法
第一,定量、定性分析相結(jié)合。打破傳統(tǒng)投資計劃制定以定性分析為主思路,以定量、定性相結(jié)合方式展開。定性分析即對宏觀經(jīng)濟、政治環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略符合性、項目合法合規(guī)性等進行分析,定量分析即以數(shù)據(jù)分析為主,建立多種分析模型,根據(jù)企業(yè)實際情況確定模型邊界條件。建立投資項目經(jīng)濟性模型,對項目經(jīng)濟性(如IRR、NPV)進行指標分析;建立投資結(jié)構(gòu)分析模型,確定資源配置結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局;建立投資規(guī)模優(yōu)化模型,根據(jù)規(guī)模與效益的敏感性分析識別最優(yōu)投資規(guī)模;建立項目學(xué)習曲線模型,根據(jù)項目學(xué)習曲線確定項目投資計劃及資金安排。第二,推進投資計劃管理精益化。引入精益化管理理念,根據(jù)企業(yè)管理成熟度水平逐步實現(xiàn)精益化管理。年度投資計劃逐步做細,要求投資計劃逐步分解至季度、月度,提升投資計劃編制準確率。推動企業(yè)3年滾動投資計劃編制,提升長期投資預(yù)測的準確性,控制企業(yè)整體投資方向與節(jié)奏。第三,提升投資計劃管理靈活性,鼓勵企業(yè)捕捉市場機會。將企業(yè)投資總額分為計劃內(nèi)投資與備用資金兩部分,在計劃內(nèi)投資總額外預(yù)留一部分備用資金。與之對應(yīng),投資項目分為計劃內(nèi)投資項目與計劃外備選項目兩類。計劃內(nèi)投資與備用資金的比例劃分依據(jù)所在企業(yè)投資計劃管理成熟度確定,成熟度高的企業(yè)可適當放大備用資金比例,允許企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境變化及項目研況及時調(diào)整投資計劃,提升投資收益。第四,引入項目管理方法進行投資計劃管理,加強投資風險分析。企業(yè)投資計劃管理不僅是投資計劃編制環(huán)節(jié),更需遵循“PDCA”(計劃、執(zhí)行、驗證、改進行動)流程。搭建信息化平臺,建立投資項目管理信息庫,對項目實施情況進行監(jiān)控。加強投資項目風險分析,采用盈虧平衡分析和敏感性分析方法對項目的不確定性進行深入分析,根據(jù)企業(yè)財務(wù)狀況、風險承受能力選擇適應(yīng)性投資項目。
(四)結(jié)語
實踐表明,基于對投資計劃管理方法的不斷優(yōu)化與改進,能夠有效規(guī)避投資計劃管理中存在的問題,促進企業(yè)戰(zhàn)略落地,提高企業(yè)投資收益。
關(guān)鍵詞：私募股權(quán)投資；私募股權(quán)資本；商業(yè)銀行
中圖分類號：F832.1 文獻標志碼：A 文章編號：1000—8772（2012）13—0077—02
目前各大商業(yè)銀行都在發(fā)展直接投資，都在提高直接融資比重。其中私募股權(quán)融資就是最主要的直接融資方式。本文主要分析了私募股權(quán)基金的盈利模式和操作流程；提出了商業(yè)銀行開展私募股權(quán)投資業(yè)務(wù)的構(gòu)想；闡述了商業(yè)銀行私募股權(quán)投資的管理方式。
私募股權(quán)投資主要從事直接融資業(yè)務(wù)，商業(yè)銀行主要提供間接融資業(yè)務(wù)。如果私募基金發(fā)展得快，可能會對商業(yè)銀行信貸造成沖擊。但是事實卻并非如此。很多商業(yè)銀行為了拓寬業(yè)務(wù)，都在積極發(fā)展私募基金。因為商業(yè)銀行開展私募股權(quán)投資業(yè)務(wù)有很多好處。首先是合法合規(guī)的一種融資行為，商業(yè)銀行控股基金公司和證券公司，就間接持有了一些合法股權(quán)。在商業(yè)銀行和實體業(yè)務(wù)間架起了一道防火墻，有效隔斷銀行與公司的人財物與經(jīng)營，避免不正當交易。另外，使用私募股權(quán)投資使運作更加專業(yè)化，因為私募股權(quán)投資基金行業(yè)的專業(yè)人員很多，經(jīng)營可按照股權(quán)投資行業(yè)的規(guī)則。私募股權(quán)投資也是一種解決中小企業(yè)融資問題的新途徑。通過此方法不但可解決中小企業(yè)的融資問題，還可解決中小企業(yè)的企業(yè)管理、人才引進、治理結(jié)構(gòu)等問題。
一、私募股權(quán)基金的盈利模式和操作流程
（一）盈利模式
私募股權(quán)投資基金的盈利模式與證券基金沒什么分別，都是獲取長期資本增值收益。價值形成分六個階段。首先是價值發(fā)現(xiàn)，然后是設(shè)計價值、持有價值、提升價值、放大價值，最后是價值兌現(xiàn)。其中發(fā)現(xiàn)價值階段，就是要發(fā)現(xiàn)有投資潛質(zhì)的項目，并進行合作投資。價值設(shè)計主要包括實業(yè)設(shè)計也就是資本利得、運營設(shè)計、產(chǎn)權(quán)設(shè)計、資本設(shè)計也就是資本上市，以及其他設(shè)計。資本利得的設(shè)計最高占半數(shù)，運營設(shè)計占三成，其他所有設(shè)計占兩成。價值持有階段，就是當基金管理人對項目進行了調(diào)查，并完成了基金的投資，成為項目公司的股東的階段。價值提升階段就是基金托管人運用自身的優(yōu)勢，提升公司戰(zhàn)略、管理、財務(wù)與市場，從而提升企業(yè)的資本利得也就是企業(yè)的內(nèi)在價值。價值放大階段，就是投資的項目經(jīng)過幾年的股票發(fā)行與溢價出售，價值放大的階段。價值兌換階段就是基金管理人在資本市場一合理的價格拋售項目企業(yè)的股票，從而兌現(xiàn)了價值。
（二） 操作流程
私募股權(quán)基金操作起來分為籌資、投資、退出這幾個過程?；I資階段就是通過私募，向特定的人群募集資金，用募集來的資金設(shè)立資金。投資階段，通常是在基金成立后，調(diào)查、評估、競標、決策投資項目，可以新設(shè)參股這些項目，也可以跟投、增資等的后續(xù)投資行為。退出階段就是先對所投的項目進行增值然后再通過收購與兼并的方式退出資本市場，當然退出后也要收取增值的收益。
二、我國商業(yè)銀行開展私募股權(quán)投資業(yè)務(wù)的構(gòu)想
我國的商業(yè)銀行非常關(guān)注私募股權(quán)投資業(yè)務(wù)，而且多家銀行都已經(jīng)開始實施了。商業(yè)銀行的私募股權(quán)融資業(yè)務(wù)一般為資金委托。這樣一來，上下游的產(chǎn)品價值鏈被拓寬，整合了以商業(yè)銀行為中心的私募股權(quán)融資產(chǎn)業(yè)鏈，增值了金融服務(wù)的空間。目前商業(yè)銀行為私募股權(quán)基金和基金投資的中小企業(yè)提供以下服務(wù)。
首先是資金托管業(yè)務(wù)，銀行提供的服務(wù)主要是資產(chǎn)保管、會計核算、投資監(jiān)督、資產(chǎn)評估以及信息披露。但是清算服務(wù)不是對所有的對象都提供的，只有授權(quán)的私募基金管理人才能申請此項服務(wù)。為了防止資金的挪用和亂用，獨立托管機構(gòu)會為私募基金的投資人設(shè)置資產(chǎn)防火墻。其次是提供基金募集服務(wù)，商業(yè)銀行在私募股權(quán)過程中，成為中介，鏈接基金募集者和資金持有者，把限制資金依照客戶的要求變成股權(quán)基金。另外是財務(wù)顧問的服務(wù)，銀行可利用自己的專業(yè)知識，成為財務(wù)顧問，提供一些有關(guān)基金設(shè)立，運營的咨詢服務(wù)。當然，也可以提供與風險投資公司合作條款的咨詢服務(wù)，并與資金參與方進行談判。最后提供基金退出的服務(wù)，上文提到的私募基金要退出才能取得收益，銀行可以為私募資金提供退出的路徑。
三、我國商業(yè)銀行私募股權(quán)投資管理的方式
本文根據(jù)2008年的公開年報上的信息，重點關(guān)注長期股權(quán)投資和管理，所用的樣本銀行都是上市的國有控股銀行，如中國工商銀行、中國建設(shè)銀行、中國銀行等。通過這些數(shù)據(jù)來分析國有商業(yè)銀行股權(quán)投資管理的情況。
首先股權(quán)投資是一種創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，給銀行帶來很多利益。因為經(jīng)營的復(fù)雜，很多商業(yè)銀行都迫切需要私募股權(quán)投資以及它的管理方式。大體上看，商業(yè)銀行都很會選擇商業(yè)機會，紛紛建立多元化業(yè)務(wù)平臺，當然也包括股權(quán)投資在內(nèi)了。建立平臺后方便其整合資源，綜合經(jīng)營，形成杠桿效應(yīng)。
其次，商業(yè)銀行通過境內(nèi)境外全資控股子公司來實現(xiàn)多渠道投資和獲取股權(quán)。比如建銀亞洲、工商行的工銀租賃、中銀香港等這些子公司都是境內(nèi)外全資控股的，所經(jīng)營的業(yè)務(wù)大多都是金融類的，比如商業(yè)銀行、證券、信托、保險等等。設(shè)立股權(quán)投資大部分是為了投資，也有少部分直接購買。
商業(yè)銀行的監(jiān)管需要更加專業(yè)化。目前，沒有專門的管理機構(gòu)去專業(yè)化管理商業(yè)銀行的股權(quán)投資。這些管理任務(wù)都交給了子公司管理部門、資產(chǎn)負債綜合經(jīng)營管理部門等。沒有一個專門的機構(gòu)去管理會存在一定的管理風險的。基于此，所以商業(yè)銀行需要更專業(yè)化、更智能化的股權(quán)投資管理。股權(quán)投資管理一般有這樣幾個流程，首先是調(diào)查，然后進行篩選項目，對項目進行決策，再進行財務(wù)處理和風險管理，投資評價，最后退出股權(quán)投資?？梢砸赃@個流程為主線，用財務(wù)和非財務(wù)兩個視角去分析。首先是股權(quán)的投資決策分析，主要分析股權(quán)投資的動因，選擇投資機會，指定投資政策，安排決策程序。上述的一系列過程都需要統(tǒng)一企業(yè)價值和權(quán)責制，這樣才能從內(nèi)外部監(jiān)督檢查來制衡投資決策。用財務(wù)的視角分析股權(quán)投資，股權(quán)投資組要通過財務(wù)揭示，比如股權(quán)投資的計價、優(yōu)化股權(quán)投資的資本結(jié)構(gòu)管理、優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)與會計行為等。
股權(quán)投資的風險管理有很多模式?？傮w上有這樣幾種，規(guī)劃股權(quán)投資風險管理、實施部分、風險檢查和評估改進。股權(quán)投資的評估主要包括投資完了的，正在投資的以及可能會投資的效益評價。
最后是股權(quán)投資管理的退出。退出是從政治、經(jīng)濟、法律等方面考慮。如果從經(jīng)濟角度看，就要分宏觀和微觀，從宏觀上看，考慮的內(nèi)容有宏觀經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)周期等。從微觀看，考慮的內(nèi)容有糾錯失敗，正在進行中的很可能失敗的股權(quán)投資，轉(zhuǎn)移成功股權(quán)投資的高價值趨向，將喪失控制權(quán)的股權(quán)退出。
除此之外，要建立股權(quán)投資管理的信息系統(tǒng)。股權(quán)投資管理中的控股子公司越來越多，一個完備的信息系統(tǒng)有助于管理。為滿足管理規(guī)范和一些制度上的需求，要通過高效的管理，系統(tǒng)化的技術(shù)，包括對參股控股的企業(yè)的樹型管理。對全資控股的子公司和股權(quán)投資控股企業(yè)進行基本的信息管理，需要對這些信息做定期報告和動態(tài)管理。
綜上所述，中國自從進入了后危機時代，私募股權(quán)投資已經(jīng)越來越受到社會各界的關(guān)注。商業(yè)銀行作為中國金融市場的領(lǐng)頭羊，無疑也想分這杯羹，目前各大商業(yè)銀行搶奪私募股權(quán)投資市場已經(jīng)是實現(xiàn)戰(zhàn)略突圍的必經(jīng)之路。
參考文獻：
[1] 平一.商業(yè)銀行私募股權(quán)投資基金托管業(yè)務(wù)的法律風險防控[J].中國城市金融，2011，（9）.
【關(guān)鍵詞】經(jīng)營管理;金融投資管理;應(yīng)用
一、企業(yè)經(jīng)營管理中金融投資管理重要作用和影響
在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，金融活動是其各項環(huán)節(jié)實施的核心內(nèi)容。在此過程中，企業(yè)不僅僅需要對產(chǎn)品生產(chǎn)的流程優(yōu)化進行全面的思考，還需要對產(chǎn)品銷售以及產(chǎn)品售后等方面進行考慮，在降低成本的同事，保障產(chǎn)品的質(zhì)量，促進流通。企業(yè)想要在領(lǐng)域中提升知名度，就需要在前期進行合理的投資。在企業(yè)經(jīng)營管理中，金融投資管理是其中最為重要的組成部分之一，其所發(fā)揮的作用是能夠指導(dǎo)企業(yè)通過使用所投資資產(chǎn)來科學(xué)合理的劃分，其中，需要考慮的主要問題有：投資企業(yè)通過怎樣的投資方式進行投資管理、如何選擇恰當?shù)耐顿Y契機，投資流程由哪些等。與此同時，企業(yè)經(jīng)過金融投資管理對市場回報率能夠有一個合理的預(yù)估。在企業(yè)經(jīng)營管理中，金融活動是基礎(chǔ)，如果金融投資合理、科學(xué)，那么企業(yè)將會收獲相應(yīng)的市場回報，這也是企業(yè)發(fā)展中的重要保障。另外，在金融投資管理工作中，企業(yè)會面臨各種各樣的難題及挑戰(zhàn)，在市場經(jīng)濟發(fā)展的今天，企業(yè)想要提升競爭力、在市場大環(huán)境中立足，就需要不斷提升自身優(yōu)勢，盡量避免競爭為企業(yè)帶來的影響。而金融投資管理能夠為企業(yè)運營各類活動提供資金保障，企業(yè)需提升對其的重視度，了解金融投資管理的重要作用，做好各項工作，提升對保險管理的重視，保障企業(yè)能夠在內(nèi)部穩(wěn)定的環(huán)境中發(fā)展，有效提升企業(yè)的競爭力，最大程度降低對企業(yè)不利的因素，從長遠角度看待企業(yè)發(fā)展[1]。
二、在企業(yè)經(jīng)營管理中心金融投資管理的應(yīng)用
（一）完善管理體系，加強金融投資風險防范意識
在企業(yè)經(jīng)管理過程中，結(jié)合企業(yè)實際遇到的問題，需要不斷的完善管理制度。對于一些有條件的企業(yè)來講，需要成立專門的部門進行金融投資管理工作。在開展工作過程中，需要不斷的加強防范風險的意識，具體可以從以下幾個方面來開展工作：1.明確投資方案。資管理各項工作中，明確投資方案是首要工作，也是整體工作中十分重要的環(huán)節(jié)。在明確投資方案的前期，需要對市場實際發(fā)展狀況開展調(diào)查、分析和總結(jié)，與此同時，還需要科學(xué)的評估未來市場發(fā)展前景。對市場的實際發(fā)展趨勢有一個正確的認識，不僅可以更好的為企業(yè)制定合理的投資方案，并為方案提供理論方面的職稱。與此同時，在一定程度上，可以有效降低在市場競爭中企業(yè)所遇到的各類風險，保障企業(yè)在進行投資時，最大的獲取利益。如果企業(yè)的投資方案不明確，且設(shè)計的不合理，那么很可能會影響到企業(yè)的正常運營，很多工作無法順利的開展，嚴重的甚至會直接影響企業(yè)投資的失敗。由此可見，在明確投資方案時，需要對國家相關(guān)政策做以正確的解讀，掌握企業(yè)實際情況，不斷完善投資管理體系，有效防范風險。2.詳細分析投資。在企業(yè)金融投資管理中，分析投資的工作十分重要。其主要的工作就是收集市場中所體現(xiàn)出的各種信息，將這些信息進行綜合整理，對市場發(fā)展現(xiàn)狀進行了解和總結(jié)，并科學(xué)的評估市場未來發(fā)展的走向，從而制定最為科學(xué)、合理的投資策略。企業(yè)的投資分析管理工作可以在一定程度上使企業(yè)避免各類因素所導(dǎo)致的投資風險，最大程度為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。3.組件投資組合。組合投資組合可以在有效的幫助企業(yè)降低投資風險，并將這些風險分散化。由此可見，企業(yè)在明確投資方案的過程中，需要結(jié)合市場反饋和發(fā)展情況，科學(xué)的組織投資組合。當然，在投資過程中的很多風險和無法避免的，但是通過組合投資的形式進行科學(xué)的組合，就能夠有效的將風險分散，避免因企業(yè)單向投資的失敗而為企業(yè)帶來不可挽回的損失。4.評估并修訂投資組合業(yè)績。雖然組建科學(xué)、合理的組合投資能夠在一定程度上降低投資風險，但是并不意味著在企業(yè)投資時，就一定能夠使企業(yè)利益最大化。因為市場的發(fā)展形勢經(jīng)常在變化，其處于這樣的狀態(tài)中，很多問題是無法預(yù)測的。在投資的過程中，需要準確評估投資組合中每一個組成部分業(yè)績，并結(jié)合各部分組合業(yè)績對市場的走勢進行評估和分析，并以此為基礎(chǔ)，不斷的修正投資組合。保障在激烈市場競爭中，企業(yè)能夠有自己的優(yōu)勢，站穩(wěn)腳跟，有效的規(guī)避因為投資發(fā)給企業(yè)的風險，將投資利益最大化[2]。
（二）加強隊伍健身，完善投資管理工作
在市場經(jīng)濟飛速發(fā)展的背景下，各大企業(yè)之間的競爭十分激烈，其競爭不僅僅是產(chǎn)品競爭，而究其根本是人才之間的競爭。對于企業(yè)來講，人才是其發(fā)展的推動力，也是決定市場競爭力的最主要因素。在金融投資管理中，影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵同樣是人才。企業(yè)在開展各類投資活動過程中，不僅僅需要具備十分充足的資金，還需具備一定的空間，以及一大批專業(yè)能力強、綜合素質(zhì)高的金融投資管理人才。金融投資管理工作人員是否專業(yè)對企業(yè)投資工作質(zhì)量有很大的影響，人才是企業(yè)進行金融投資管理工作最為重要的保障。由此可見，企業(yè)應(yīng)當以積極地態(tài)度引進專業(yè)的金融投資管理人才，特別是需要引進分析能力強的投資分析相關(guān)人才，系統(tǒng)化的培訓(xùn)相關(guān)的人員，全面提升工作人員的職業(yè)素養(yǎng)，提升責任感。與此同時，在設(shè)定金融投資管理相關(guān)制度過程中，需要對工作人員的職責進行明確劃分，保障每一位工作人員都能夠?qū)ψ约旱墓ぷ鲀?nèi)容、責任及義務(wù)有一個清晰的認識，從而有效的提升企業(yè)金融投資管理的質(zhì)量和水平，不斷促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，并設(shè)立符合企業(yè)發(fā)展和人才發(fā)展的獎罰制度，提升人員工作積極性。
（三）加強企業(yè)資金預(yù)算
在企業(yè)發(fā)展中，資金預(yù)算工作十分重要，其關(guān)系著企業(yè)發(fā)展策略的制定，是一項重要信息依據(jù)，與此同時，其影響著金融投資管理的工作質(zhì)量。因此，想要做好編制的預(yù)算工作，需要對企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀有一個全面的掌握和了解，對企業(yè)未來發(fā)展道路進行規(guī)劃，為企業(yè)管理層提供更多的理論依據(jù)。在編制預(yù)算工作的過程中，需要從以下幾方面著手：1.在企業(yè)管理中，編制預(yù)算的工作人員需要在開展編制預(yù)算工作之前做好市場調(diào)查及取證，對市場發(fā)展情況有一個全面了解，掌握真實資料和數(shù)據(jù)，為企業(yè)編制預(yù)算工作奠定基礎(chǔ)。2.企業(yè)金融投資管理工作應(yīng)當設(shè)立全面、完善的編制預(yù)算管理體系，禁止隨便更改數(shù)據(jù)或者隨意調(diào)整預(yù)算數(shù)據(jù)。如果在必要情況下，需要對預(yù)算數(shù)據(jù)調(diào)整，那么需要提供具有說服力的資料。以此為基礎(chǔ)，結(jié)合相關(guān)規(guī)定調(diào)整預(yù)算數(shù)據(jù)。由此可見，不斷的完善編制預(yù)算體系，可以在一定程度上約束企業(yè)的資金管理，為企業(yè)資金管理相關(guān)工作提供預(yù)算依據(jù)，保障金融管理各項工作的順利開展。3.在編制預(yù)算工作中，需要公正、公平。確保編制預(yù)算工作可以不受外界相關(guān)因素的影響。加強對相關(guān)部門的管理和審核，對于部門謊報、虛報等問題需給予嚴厲的打擊和批評，保障預(yù)算公正、公平，為企業(yè)的金融投資管理工作提供準確依據(jù)，結(jié)合企業(yè)實際情況，為企業(yè)制定適合的發(fā)展策略[3]。4.詳細記錄編制預(yù)算工作中的每一個環(huán)節(jié)和數(shù)據(jù)，并進行系統(tǒng)分析。準確記錄預(yù)算的結(jié)果，為企業(yè)每個部門績效考核提供數(shù)據(jù)支撐，與此同時，還可以有效指導(dǎo)各部門之后的各項工作。利用數(shù)據(jù)可以有效約束各部門工作，提升企業(yè)的資金利用率，加強資金管理，并為企業(yè)提供安全可靠的財務(wù)基礎(chǔ)，確保企業(yè)的各項管理工作能夠順利進行。
（四）結(jié)合理論知識，加強金融投資管理，從客觀角度審視投資對象
在企業(yè)金融投資管理過程中，需要有效的將金融理論知識和實踐結(jié)合在一起。例如：ERP理論，其最早由美國公司GartnerGroup提出，該理論是一套較為完成的企業(yè)管理流程，其強調(diào)了企業(yè)流程化管理，包括：產(chǎn)品的生產(chǎn)、產(chǎn)品的采購、投資管理、運輸管理和質(zhì)量管理等，其最終目的是提升企業(yè)競爭力。通過應(yīng)用ERP系統(tǒng)，各大企業(yè)的管理層可以有效的掌握企業(yè)的生產(chǎn)活動，對資金的流向進行全面的掌握。與此同時，在企業(yè)金融投資管理中應(yīng)用ERP理論，可以將投資管理工作更加的精細化和標準化，有效降低認為因素對金融投資管理相關(guān)工作的影響。在企業(yè)管理過程中，對生產(chǎn)活動的掌握以及對資金流向的了解是各項管理措施實施的基礎(chǔ)。由此可見，企業(yè)的管理人員需要不斷的提升管理水平，提升自身管理能力和綜合素養(yǎng)。對金融相關(guān)知識充分了解。除此之外，企業(yè)在明確投資對象過程中，需要全面了解投資對象，了解對方財務(wù)狀況，在市場中的競爭力情況以及信用水平等相關(guān)問題。企業(yè)投資的最終目的是獲取利益，因此，全面考察投資對象十分重要，準確評估投資對象，了解投資對象的管理經(jīng)營狀況，了解其是否有能力償還欠款等相關(guān)問題。由此可見，全面評估投資對象，可由有效的降低企業(yè)的投資風險。企業(yè)各項活動的本質(zhì)即為金融活動，在企業(yè)擁有足夠的資金和空間時，通過有效的金融投資可以為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益，提升企業(yè)在市場的活躍性。如果企業(yè)具備一定的經(jīng)濟能力，可以在考察好各項工作之后，進行企業(yè)金融投資項目。
三、結(jié)語
綜上所述，企業(yè)的金融投資工作十分復(fù)雜，其影響著企業(yè)的生存以及未來發(fā)展。由此可見，企業(yè)需要不斷的提升對金融投資管理的重視度，有效提升企業(yè)金融投資有效性，在投資管理過程中，最大程度降低企業(yè)投資風險。企業(yè)的管理層也需提升對投資管理的重視度，合理應(yīng)用企業(yè)投資管理，提升企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)，不斷的完善企業(yè)金融投資管理體系，提升對專業(yè)人才的重視度，引進金融投資管理人才，最大程度提升企業(yè)的投資利益，提升市場競爭力，促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻
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